Grensoverschrijdend samenwerken

&

REFLECTIE

Grensoverschrijdend samenwerken PRAKTIJKERVARINGEN

VANUIT DE SYSTEMISCHE BENADERING

E s t h e r Ve l d h u i j z e n v a n Z a n t e n

Als mensen bij elkaar aan tafel schuiven om iets te bespreken, is het niet vanzelfsprekend dat zij daarover ook een goed gesprek hebben. In de praktijk van overleg in netwerken en allianties lopen betrokkenen met regelmaat aan tegen sluimerende of actieve conflicten, die tijd, energie en motivatie vreten en een goede inhoudelijke discussie fnuiken. In dit artikel wordt uiteengezet hoe dergelijke situaties vanuit een systemisch perspectief kunnen worden geanalyseerd, voorbereid en gefaciliteerd. In het artikel worden praktische invalshoeken beschreven voor iedereen die wil interveniëren in het proces, ten gunste van een optimaal inhoudelijk resultaat. ‘Wat je investeert in samenwerking, levert je iets op, ook als je (denkt dat je) er niets voor terugkrijgt!’

Inleiding ‘Dit zou toch eigenlijk niet nodig moeten zijn!’, verzuchtte de wethouder aan het einde van de miniconferentie van college, fractievoorzitters, burgermeester, gemeentesecretaris en raadsgriffier. Wat vooraf ging, was een hectische periode waarin de diverse actoren in verschillende constellaties met elkaar in conflict raakten, diskwalificaties over en weer aan de orde van de dag waren, en persoonlijke antipathieën en karakterverschillen onder de vlag van ‘politiek debat’ de samenwerking leken te belemmeren. Onderwerp van de conferentie was bezinning op de spelregels voor ‘effectief duaal besturen’; een gesprek dus over het ‘hoe’ van de samenwerking, een onderwerp dat tot dan toe vooral ‘onder de tafel’ en ‘tussen de regels door’ had plaatsgevonden. En, zoals zo vaak, leverde het gesprek híerover veel wederzijds begrip, zinvolle feedback en waardevolle werkafspraken op.

Drs. E.H. Veldhuijzen van Zanten is partner bij VIJFadvies.

281

&

NUMMER 3/4 - MEI/AUGUSTUS - 2007

R E F L E C T I E GRENSOVERSCHRIJDEND SAMENWERKEN

De eerder geciteerde uitspraak van de wethouder maakt echter duidelijk dat bij velen die werkzaam zijn in complexe samenwerkingsverbanden, de romantische gedachte leeft dat goede samenwerking een proces is dat ‘eigenlijk vanzelf’ tot stand zou moeten komen. Het is als de ouder die vindt dat zijn kind ‘eigenlijk vanzelf’ moet begrijpen wat beleefdheid is en de leidinggevende die vindt dat zijn teamleden elkaar ‘eigenlijk vanzelf’ moeten aanspreken bij onderlinge kritiek. Goede samenwerkingsrelaties vragen echter bijzondere aandacht en sturing. Vanuit het systemisch gedachtegoed is een begrippenkader ontwikkeld dat zich uitstekend leent voor het benaderen van samenwerkingsvraagstukken. Systeemdenken is een methode om zicht te krijgen op complexiteit in sociale systemen en om de oorzaken van hardnekkige problemen te achterhalen. Doordat het zich richt op zowel de relaties als de wisselwerking tussen personen, is het een hulpmiddel om een (gedeeld) beeld te krijgen van onderliggende dynamieken in de huidige situatie. Het is een kader dat concrete ingrediënten biedt voor een goed ‘ontwerp’ van de samenwerking evenals aanwijzingen voor mogelijke interventies op momenten dat er stagnatie dreigt of conflict optreedt. Indien procesbegeleiders (trekkers, voorzitters of groepsleden) bekend zijn met deze denkkaders, vergroten zij de eigen effectiviteit in het beïnvloeden van samenwerkingsprocessen. Over toepassing van deze zogenaamde ‘systemische benadering’ gaat dit artikel.

1. Systeemdenken als benadering bij begeleiden van samenwerking E s t h e r Ve l d h u i j z e n v a n Z a n t e n

Het is een keuze om samenwerkingsvraagstukken vanuit het systeemdenken te benaderen. In veel gevallen was het natuurlijk ook mogelijk geweest voor andere benaderingen te kiezen: de organisatiekundige, de bestuurskundige, de bedrijfskundige, de programma- of projectmatige, de veranderkundige, de psychologische en ga zo maar door. Maar als vraagstukken weerbarstig blijken, spanningen in de samenwerking steeds terugkeren en deze zich uiten in de wijze van omgang met elkaar, blijkt de systemische benadering van betrekkingen snel aanvullende en concrete aanknopingspunten voor interventie te bieden. Kenmerkend voor het kiezen van deze systemische benadering is dat het object van onderzoek niet langer de organisatie als geheel, de primaire werkprocessen, het veranderpotentieel of de cognitieve en emotionele ontwikkeling van betrokkenen is, maar de relaties die zij met elkaar onderhouden. Wie de ‘systeembril’ opzet, voorziet zichzelf van een relationeel uitzicht. In plaats van met een zoomlens naar de situatie te kijken, richt hij de blik met een groothoeklens op het bredere systeem; het relatienetwerk en de context waarin dit zich bevindt (Choy, 2005). Samenwerken en procesbegeleiden vanuit het systeemdenken wordt daarom ook wel relatiemanagement genoemd. De term en aanzet tot de algemene systeemtheorie zijn voorgesteld door Von Bertalanffy (bioloog) rond 1950. Deze ideeën groeiden uit tot een raamwerk van denkbeelden met inbreng van wetenschappers uit allerlei disciplines zoals natuur282

&




kunde, biologie en sociale wetenschappen. In Nederland wordt systeemdenken al decennia lang toegepast in management en organisatiekunde. Zo ontwikkelde De Leeuw begin jaren tachtig aan de hand van begrippen uit de systeemleer variabelen voor organisatieontwerp en -besturing. Hij beschouwt de conceptuele systeembenadering als ‘een bouwdoos voor modellen en theorieën waarmee organisaties op tal van manieren beschreven kunnen worden’ (De Leeuw, 1982). Sinds in 1990 The Fifth Discipline van Peter Senge verscheen, kwam systeemdenken breder onder de aandacht. Volgens Senge valt de essentie van systeemdenken uiteen in twee aspecten: het zien van onderlinge verbanden in plaats van een lineaire opeenvolging van oorzaak en gevolg, en het zien van processen van verandering in plaats van momentopnames. In een ander vakgebied, namelijk dat van de relatie- en gezinstherapie werd al sinds de jaren zeventig door therapeuten als Minuchin en Haley gewerkt met principes van systeemdenken. Watzlawick, Beavin en Jackson typeren interactiesystemen als twee of meer communicerende partijen die bezig zijn de aard van hun betrekking te omschrijven. Hun boek De pragmatische aspecten van de menselijke communicatie uit 1970 is nog steeds een aanrader voor iedereen die zich wil verdiepen in de taal van betrekkingen en patronen tussen mensen. Sindsdien is op dit vakgebied een indrukwekkend scala van systemische principes uitgewerkt en vertaald naar interventies en behandelwijzes van vastgelopen gezinnen. Het is een meer recente ontwikkeling dat de systemische principes voor de analyse van organisatievraagstukken gecombineerd worden met psychodynamische interventies die zich bewezen hebben in de relatie- en gezinstherapie. Recente publicaties als Systeemdenken. Ontdekken van onze organisatiepatronen van Bryan, Goodman en Schaveling en De vraag op het antwoord. Systemische interventies bij conflicten in organisaties van Choy et al. zijn voorbeelden hiervan. Wie bij samenwerkingsvraagstukken noch via het doel en de resultaten (‘wat’), noch via de procedures, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (‘hoe’) bevredigende aanknopingspunten vindt, kan ervoor kiezen de dynamiek van de interacties (‘wie-met-wie’) centraal te stellen. In de volgende paragrafen wordt een aantal belangrijke systeemtheoretische principes omschreven en in een casus toegepast op een samenwerkingsvraagstuk bij de lokale overheid.

2. Systeemtheoretische principes In deze paragraaf wordt een aantal belangrijke systeemtheoretische principes beschreven. Elk principe is te beschouwen als een hulpmiddel om zicht te krijgen op de werkelijkheid van het samenwerken. Het gebruik ervan is daarmee feitelijk een interventie. Elke beschrijving van een systeemtheoretische principe sluit af met ‘onderzoeksvragen’ die behulpzaam zijn bij het zicht krijgen op de werking van de principes. De toepassing van het betreffende principe op samenwerking wordt geïllustreerd aan de hand van een praktijksituatie bij de lokale overheid. Ten slotte wordt in deze paragraaf beschreven hoe de systemische observaties leiden tot hypotheses die leidend zijn voor het kiezen van verbeteracties. 283

&



H E T R E L AT I E N E T W E R K E N C I R C U L A I R E C A U S A L I T E I T

Een systeem vat ik hier op als een groep personen die door middel van een netwerk van relaties met elkaar in verbinding staan en die elkaar continu beïnvloeden. Belangrijk kenmerk van relaties tussen mensen is dat deze naast een inhoudsniveau (het-gesprek-boven-tafel) een zogenaamd betrekkingsniveau (het-gesprek-onder-tafel) kennen. Op het inhoudsniveau wordt informatie uitgewisseld en kan het gaan over alles dat communiceerbaar is, ongeacht of de informatie in kwestie waar of onwaar, juist, onjuist of onbepaalbaar is. Het betrekkingsniveau daarentegen verwijst naar de wijze waaróp het bericht moet worden opgevat en daarmee naar de relatie tussen de communicerende personen (Watzlawick, 1967). Op betrekkingsniveau wordt er bij de ander dus niet in de eerste plaats een boodschap ontvangen, maar veeleer een ordeningsproces op gang gebracht, dat betrekking heeft op hoe beiden zich tot elkaar verhouden en zich ten opzichte van elkaar (zullen) gedragen. Stagnatie in samenwerking ontstaat bijna altijd als er beslissende keuzes gemaakt moeten worden of als er tegenstrijdige belangen en gevoelige politiek-bestuurlijke kwesties spelen, maar betrokkenen tegelijkertijd toch de bedoeling hebben om tot goede afspraken te komen. Op het moment dus dat samenwerking ‘boven-tafel’ stagneert, is het verstandig de betrekking, tijdelijk, tot inhoud te verheffen, dat wil zeggen ‘boven-tafel’ te halen (Van den Hoek en Spanjersberg, 2005). Figuur 1.


Boven tafel / onder tafel2

Vanuit de systemische benadering doe je dat door het relatienetwerk, letterlijk, in beeld te brengen en de dynamiek in de samenwerking circulair causaal te onderzoeken. Een relatienetwerk bestaat uit actoren en hun onderlinge betrekkingen. Als je vervolgens systemisch naar de samenwerking tussen deze actoren kijkt, staan niet langer de lineaire verbanden tussen oorzaak (de vergaderingen duren steeds veel te lang) en oorzaak (dat komt omdat niemand zich goed voorbereidt) op de voorgrond, maar zie je dat het afhankelijk is vanuit welke positie je naar de kwestie kijkt. (De aangehaalde redenering zou kunnen komen van een non-directieve voorzitter, wiens medewerkers op hun beurt zijn opgehouden zich te preparen, omdat zij het geloof in een zinnig gesprek tijdens de wekelijkse mt’s zijn ver284

&




loren.) Watzlawick introduceerde het begrip ‘interpunctie’ om aan te geven dat het in communicatie niet is aan te geven of mijn gedrag een gevolg is van dat van jou, of omgekeerd. Choy spreekt in dit verband van ‘gelijktijdige wederkerigheid’ of circulaire causaliteit. In ons denken kunnen we onze handelingen wel achter elkaar zetten, in de feitelijke samenwerking niet; op het moment dat ik met jou samenwerk, doe jij dat tegelijkertijd met mij. En op het moment dat we ervaren dat die samenwerking stroever wordt, is het systemisch dus interessant op zoek te gaan naar de manier waarop ons gedrag een wederzijdse reactie is. Druk heeft een versterkend effect op deze interactie en maakt de circulariteit daarin zichtbaar (ben ik nu kritischer, omdat jij de vorige keer je stukken niet had gelezen, of las jij je stukken niet, omdat je op voorhand al verwachtte dat ik jouw voorbereiding onvoldoende vond). Circulaire reactiepatronen in samenwerking zijn vatbaar voor escalatie wat te doorbreken is door de inhoud van de communicatie te laten rusten en te metacommuniceren over de betrekkingen. Een ander bijzonder neveneffect van het beschrijven van problemen met behulp van circulaire causaliteit is ‘ontschuldiging’. Door het wegvallen van dé oorzaak, vervalt ook het aanwijzen van dé veroorzaker. Als problemen in de samenwerking al langere tijd spelen, bestaat bij het bespreken hiervan een reëel risico op ‘zwartepieten’. Door de kwestie vanuit circulaire causaliteit te benaderen, kunnen belemmeringen vaak gemakkelijker met betrokkenen worden besproken. Het beste hulpmiddel om een metagesprek op gang te brengen is het in beeld brengen van het relatienetwerk door er een tekening van te maken. Een tekening van een relatienetwerk bestaat uit rondjes, individuele actoren of een herkenbare groep actoren (een partij) en streepjes, de onderlinge relaties. Belangrijk is een betekenisvolle ‘schaalgrootte’ te kiezen. Als een partij bijvoorbeeld onderling verdeeld is, maak je dat visueel zichtbaar door deze op te splitsen in twee (of meer) deelpartijen; als een aantal actoren zich identiek opstelt, kun je deze samenvoeFiguur 2. Relatienetwerk2

285

&



gen tot één ‘partij’. De beste tekeningen kenmerken zich door het vinden van dát schaalgrootteniveau dat je boven het niveau van de dagelijkse beslommeringen uittilt om onderliggende patronen te kunnen ontdekken, maar dat de conclusies zo specifiek maakt dat ze in acties zijn te vertalen en toepasbaar zijn op je eigen doen en laten (Bryan, Goodman en Schaveling, 2006). Box 1.

Relatienetwerk in beeld brengen • Welke actoren maken deel uit van de samenwerking? Welke plaats heeft elke actor in het netwerk? Verschillen de actoren van mening over wie welke plaats heeft? • Welke actoren worden beschouwd als kwetsbaar, doordat zij met veel andere actoren negatieve relaties onderhouden en wat zou het betekenen als zij sterker waren? • Welke actoren kunnen veel invloed uitoefenen op grond van hun ‘relatiemacht’ (dat wil zeggen: met veel actoren in het netwerk een goede betrekking onderhouden) en wat is het effect daarvan op de andere actoren? • Welke actoren staan onder druk, omdat zij actoren die onderling ‘vijanden’ zijn, allemaal te vriend moeten zien te houden, wie onderkent die druk en wat zou er gebeuren als die druk wegviel? • Welke actoren vervullen een onduidelijke rol in het proces, doordat de lijnen die zij met belangrijke spelers onderhouden, onduidelijk of marginaal zijn? Wat zou er gebeuren als hun rol duidelijker werd? • Zit er ‘overtolligheid’ in het relatienetwerk, waardoor de aansturing van het proces onnodig complex wordt en wat zou het effect zijn als netwerk eenvoudiger werd? • Waar kan structuur aangebracht worden door verbindingen tussen actoren te bewerkstelligen?

Casus 1a.

Gemeente Netwerkstad1


De gemeente is enige tijd geleden ontstaan uit de samenvoeging van enkele kleinere gemeenten en heeft daarmee een stevige schaalsprong gemaakt. Aanleiding voor onderzoek van de samenwerking is ontstaan door spanningen tussen raad en college. Er is geen langetermijnagenda, groeiende ontevredenheid over de werkwijze van de raad, een scala van persoonlijke conflicten en een toenemend aantal incidenten over ‘duaal besturen’. In het presidium is vastgesteld dat er behoefte bestaat aan een ‘heidesessie’ over duaal samenwerken. Men wil verbeterpunten in de huidige samenwerking vaststellen, op basis van een gezamenlijke analyse van de huidige sterkten en zwakten. Resultaat zou een gericht en gefaseerd plan van aanpak moeten zijn waarin voor alle betrokkenen duidelijk is wie welke aspecten in de samenwerking ter verbetering oppakt en wanneer deze ook merkbaar moeten worden in het dagelijks (samen)werken. Raadsgriffier en gemeentesecretaris zijn opdrachtgever. Overige actoren zijn burgermeester, presidiumvoorzitter, raad en college. Met behulp van de vragen over het relatienetwerk wordt duidelijk dat alle actoren in de zogenaamde Vierhoek onder druk staan vanwege verwachtingen van en spanningen tussen hun achterban. Veel betrekkingen in het netwerk zijn onduidelijk en/of negatief, wat eraan bijdraagt dat gesprekken óver de samenwerking veelal de vorm hebben van stekelige visiediscussies of persoonlijke diskwalificaties.

T R I A D E S E N PAT R O N E N

Vanuit de systeembenadering gaan we er dus vanuit dat relaties in een netwerk elkaar onderling beïnvloeden. Niet alle relaties in een systeem zijn echter gelijk en de verschillen zijn interessant. De relatie die ik met de een onderhoud, kan namelijk een voorspeller zijn voor relaties met diverse anderen, zeker als er spanning in een systeem ontstaat. Systeemdenkers onderzoeken deze mechanismen door middel van het tekenen van triades in het relatienetwerk. Relaties moeten daartoe getypeerd worden als positief (wij zijn vrienden van elkaar), ambivalent (wij weten niet zo goed wat we aan elkaar hebben) of conflictueus (wij zijn elkaars vijanden). Indien nu een relatie tussen twee personen onder druk komt te staan, 286

&



Figuur 3. Triades2

Triade in balans en in harmonie

Triades in balans, niet in harmonie

Triade niet in balans: triangulatie


zal een deel van de spanning die dat oplevert, afgeleid worden naar een derde partij. Er ontstaat een triade. Denk aan de puber in conflict met zijn vader over het tijdstip waarop hij na een feestje thuis dient te komen, die zich bij zijn moeder komt beklagen en bij haar partijdigheid zoekt, zodat ze samen vaders onredelijkheid kunnen aantonen. Of denk aan een projectadviseur die het niet eens is met de keuzes van de projectleider, en die zich hierover in het projectoverleg bij hun beider manager beklaagt. De triade is een belangrijke bouwsteen van het relatienetwerk en een waardevolle eenheid van observatie vanwege de congruentieregels die erop toegepast kunnen worden (deze regels zijn gebaseerd op de balanstheorie van Heider (1958) en op de cognitieve-dissonantietheorie van Festinger (1957)). Als in een triade alle betrekkingen positief zijn, is er sprake van harmonie (A). Dit is een triade die langere tijd kan voortbestaan, de triade is in balans (Wij drieën vormen een projectgroep; wij werken lekker samen). Maar er zijn ook triades waarbij twee actoren een verbinding hebben, die de derde uitsluit. Deze triades kunnen het ook lang uithouden (in balans zijn), maar ze zijn niet in harmonie; er speelt conflict (B, C, D) (Wij drieën vormen een projectgroep, maar (B) een van ons ligt bij elk discussiepunt met de andere twee overhoop en zo schieten we niet op, of (C) die andere twee vormen bij 287

&



elk meningsverschil een coalitie, zodat ik steeds mijn eigen inbreng moet bevechten, of (D) ik heb een alliantie met mijn vriend en samen proberen we de inbreng van de derde te minimaliseren). Vanuit dergelijke triades kan het gebeuren dat een actor zich niet langer wil laten uitsluiten of voelt dat hij in een loyaliteitsconflict komt, waardoor een triade in onbalans ontstaat, ook wel triangulatie genoemd (E). Dit gebeurt bijvoorbeeld als moeder het eigenlijk niet eens is met haar man over het tijdstip van thuiskomst, maar probeert geen ruzie te krijgen met zowel zoon als echtgenoot. Als de kwestie hoog wordt opgespeeld, zullen de andere twee haar op een gegeven moment ‘dwingen’ partij te kiezen (waardoor de triade weer in balans is). Actoren die zich in een getrianguleerde situatie bevinden, vertonen vaak ‘symptoomgedrag’. Dit is gedrag dat voortkomt uit pogingen de onmogelijke positie waarin de relaties zich bevinden, in stand te houden. Denk hierbij aan het gedrag van een middenkadermanager in een situatie waarin er groeiend conflict is tussen de medewerkers en de directie. Het intekenen van triades kun je alleen doen en daarbij zelf inschatten hoe de relaties zijn. Nog veel interessanter wordt het als je dit met de groep van betrokkenen mag doen. Dan krijg je namelijk zicht op het systeem en de verschillende ‘waarheden’ die hierin leven.


De werking en de effecten van de triade zijn vervolgens waarneembaar in de patronen die zich in de samenwerking tussen de groepsleden voordoen. We spreken van een patroon, als er sprake is van zich herhalend gedrag tussen delen van het systeem (1x = toeval, 2x = opletten, 3x= een patroon!, Lingsma, 1999). Zicht krijgen op patronen is in feite hét alternatief voor het zoeken van de oorzaak in de mechanistische benadering. Door je te richten op het ontdekken van de patronen, ga je bijna als vanzelf spelen met de volgorde van oorzaak en gevolg, de relativiteit van probleem en oplossing en de onderlinge afhankelijkheid van ‘dwarsliggers’ en ‘meewerkers’. Door samen met de betrokkenen op zoek te gaan naar patronen in plaats van naar dé waarheid, ontstaat een nieuwe ruimte waarin nadelen ook zo hun voordelen blijken te hebben (en vice versa) en waarin men zich realiseert dat oplossingen zonder nieuwe problemen niet bestaan. Soms leer je daardoor van de systeemtheorie dat geen actie ondernemen ook een actie is. Vaak ook word je op een nieuw spoor gezet, omdat je anders gaat denken over het vraagstuk. In elk geval kun je op basis van het zicht op het netwerk én de kennis van de patronen, concrete hypotheses gaan ontwikkelen en interventies kiezen. Om zicht te krijgen op de patronen ga je circulair causale verbanden opsporen: als ‘dit’ verandert, wat gebeurt er dan met ‘dat’ en omgekeerd? Het antwoord levert vaak een beschrijving op in de vorm van ‘hoe meer ..., des te ...’. Denk bijvoorbeeld aan ‘hoe harder ik ingrijp, hoe meer neveneffecten ik veroorzaak, en hoe meer neveneffecten ik veroorzaak, hoe harder ik moet ingrijpen’ of ‘als ik nu eerst even dit brandje blus, kan ik daarna verder met het structurele probleem, maar hoe meer brandjes ik effectief heb geblust, hoe minder urgentie er is om aan het structurele probleem te werken.’ Bryan, Goodman en Schaveling beschrijven een heel scala van ‘archetypische’ circulaire patronen. Uit (intake)gesprekken met groepsleden is een deel van de samenwerkingsproblemen goed te omschrijven in termen van circulaire patronen. 288

&


Box 2.


Vragen om relationele patronen in beeld te krijgen • Hoe zijn de onderlinge betrekkingen tussen betrokken partijen te typeren? Teken de onderlinge betrekkingen in de vorm van strepen. Zijn de relaties positief of negatief – in termen van onderling ervaren gelijkheid, eensgezindheid, respect, elkaar mogen, vrienden (+) of vijanden (-)? Welke relaties moeten getypeerd worden als ‘onbekend’ of ‘ambivalent’ (?)? • Welke triades zijn in balans, welke niet en welke zijn harmonieus of conflictueus? • Welke patronen herken je in het getekende relatienetwerk? (Onderzoek vooral situaties waarin sprake was van externe druk, omdat onder spanning patronen beter zichtbaar en merkbaar worden.) • Welke belangrijke overtuigingen over elkaar zouden bij dit patroon een rol kunnen spelen?

Figuur 4. Relatienetwerk Netwerkstad2


Casus 1b.

Gemeente Netwerkstad Met behulp van de tekening en de vragen over patronen wordt duidelijk dat de triades college/organisatie/burgermeester en griffie/raad/presidium positief en in balans zijn. De triades raad/college/griffie, college/organisatie/griffie en griffie/college/presidium zijn negatief in balans. Verder hebben de meeste actoren veel ambigue betrekkingen; het college de meeste conflictueuze betrekkingen. Onder druk zien we het patroon ‘hoe sterker de triade raad/presidium/griffie zich profileert, hoe formalistischer de triade college/burgermeester/organisatie zich opstelt, en hoe geslotener de triade college/organisatie/burgermeester zich opstelt, hoe meer conflict er ontstaat in de betrekkingen met de overige actoren. Op inhoudelijk niveau zien we dat veel gesprekken, stekelige discussies worden, die óf gaan over hoe je in het duale stelsel zou moeten samenwerken (visies) óf gaan over de politieke spelletjes die door partijen gespeeld zouden worden (belangen). Actoren worden steeds voorspelbaarder in hun opstelling: het college stelt zich vooral gesloten op, de secretaris relativerend, de burgermeester afwachtend, de griffier tobbend, de presidiumvoorzitter zoekend en de raad geïrriteerd. Geen van de actoren lijkt zich verantwoordelijk te voelen voor de regie op het samenwerkingsproces tussen raad, college, presidium, griffie en ambtelijk apparaat, of voor diskwalificaties, wederzijdse inzet en fasering. Hoe langer dit proces duurt, hoe meer alle actoren het eigen perspectief als waar gaan beleven.

289

&



DE SETTING


Relaties ontstaan en vinden hun plaats in een context van dagelijkse realiteit. Het geheel van de omstandigheden waarin iets gebeurt c.q. feiten die in een bepaalde situatie gegeven zijn, noemen we de setting. Geografische locatie, etnische achtergrond en geslacht van betrokkenen, maar ook marktsituatie van de betrokken bedrijfstak et cetera zijn factoren die vanuit de systemische benadering niet te beïnvloeden, maar wel van betekenis zijn. Een deel van de setting bestaat uit onontkoombare feiten, waarheden voor iedereen die de situatie in ogenschouw zal nemen. Er zijn in de setting ook feiten, die ooit door betrokkenen te vermijden zouden zijn geweest, maar die nu beschouwd kunnen worden als gegevenheden. Denk daarbij aan de geschiedenis van een organisatie, de idealen die betrokkenen inspireren of de waarden die ze koesteren. Al deze elementen tezamen vormen de setting waarin samenwerking zich zal moeten afspelen. Het vaststellen van de setting is van groot belang, omdat we pas in deze context gedrag kunnen begrijpen. Van een ondernemer wordt het gewaardeerd als hij een ‘professioneel vriendje’ aandraagt bij een opdrachtgever. Het zelfde gedrag van een ambtenaar of bestuurder wordt gezien als belangenverstrengeling en kan hem (getuige een recent voorbeeld in een noordelijke provincie) met gemak zijn positie kosten. Gedrag op zichzelf is dus betekenisloos, in een setting krijgt het betekenis. Wie vanuit het systemisch perspectief samenwerkingsvraagstukken wil begeleiden, doet er goed aan enige minimale feitenkennis op te doen van de branche waarin hij aan de slag gaat. Dit is vooral van belang omdat je als begeleider onderscheid moet kunnen maken tussen ‘de waarheid in deze situatie’ en het verhaal dat mensen ‘voor waar nemen’ als ze de feiten interpreteren. Begeleiden in de setting van een overheidsorganisatie vraagt bijvoorbeeld bewustzijn van de specifieke (bestuurlijke) verantwoordings- en besluitvormingsprincipes. Evenzogoed als begeleiding in een commerciële omgeving enige kennis van marktwerking vergt. Wie de cultuur en het bijbehorende jargon van de betreffende setting niet kent en op passende wijze kan hanteren, loopt het risico zich schuldig te maken aan ‘contextongevoeligheid’ (Pont, 2006). Pont noemt het voorbeeld van de hulpverlener die zelf geen religieus besef heeft en als gevolg daarvan zich niet kan voorstellen hoe groot de invloed is die het geloof op iemands leven en ontwikkeling kan hebben. Ook Bryan (Bryan, Goodman en Schaveling, 2006) wijst op dit gevaar. Hij citeert Senge die een parallel trekt met de werking van het trimblad op het roer van een schip. Alleen degene die iets van hydrodynamische krachten weet, kan de hefboomwerking die een trimblad heeft op het besturen van het schip begrijpen. Op dezelfde manier kunnen we pas de hefboomwerking van bepaalde verandeBox 3.

Vragen om de setting in beeld te krijgen • In welke branche/organisatie functioneert de groep en wat speelt daar momenteel? Wat zijn daar de ‘centrale onzekerheden’? • Wat zijn breed gedragen overtuigingen, dominante waarden en collectieve werken denkstijlen? • Welke expertisegebieden heb ik nodig om te onderscheiden wat ‘waar’ is en wat hier ‘voor waar wordt gehouden’? • Wat zijn opvallende wetenswaardigheden over de groepsleden voor wat betreft leeftijd, professie, loopbaan et cetera?

290

&



ringen in menselijke systemen zien, wanneer we de capaciteit hebben iets van de krachten die in dat systeem werken, waar te nemen. Niet bekend zijn met de patronen die een verklaring zijn voor bepaalde verschijnselen, leidt vaak tot het creëren van nieuwe beperkingen. Casus 1c.

Gemeente Netwerkstad Het vraagstuk speelt zich af op bestuurlijk niveau bij de lokale overheid, waarbij gelijktijdig met de samenvoeging de dualisering is ingevoerd. Naast (normale) politieke spanningen tussen de grootste partij en de lokale partij, speelt de organisatorische schaalsprong. De effecten daarvan voor het ambtelijk apparaat zijn door betrokkenen onderschat, hetgeen betekent dat er een stevige achterstand is in planning en control. Ook spelen forse verschillen in persoonlijke en bestuurlijke stijl van de bestuurders en is er geen expliciet geformuleerde visie óp en afspraken óver de rol- en taakverdeling tussen raad, college, presidium, griffie en ambtelijk apparaat. Van bijna alle actoren wordt openlijk de competentie in twijfel getrokken (‘zij heeft geen ervaring in een politieke organisatie’, ‘hij past zich niet aan aan het feit dat we nu een grote gemeente zijn’, ‘hij heeft geen charisma’). Een achterliggende overtuiging lijkt te zijn dat ‘als we nu maar de juiste mensen zouden hebben, we veel beter zouden kunnen samenwerken’. Deze overtuiging vormt een belemmering om tot een metagesprek op betrekkingsniveau te komen. Opvallend is dat hoofdrolspelers als burgermeester, secretaris en raadsgriffier alle drie nieuw zijn, voorheen in een andere functie buiten de gemeentelijke overheid werkzaam waren en, ondanks hun brede ervaring en bewezen expertise, elk een stroeve start hebben gemaakt.

GRENZEN


In de systeembenadering zijn grenzen betekenisgevers. Een grens is een lijn die de overgang van het ene entiteit naar de andere aangeeft, en het is ook precies die lijn waar twee entiteiten contact maken. Door het in beeld brengen van het relatienetwerk worden grenzen ontdekt, getrokken of verhelderd. Grenzen zijn belangrijke verbinders. Neem een groep mensen, bijvoorbeeld een managementteam. Deel de groep willekeurig in tweeën en ga tegelijkertijd in elkaars aanwezigheid aan de slag met leren boogschieten. In no time gaan de twee groepen elkaars vooruitgang vergelijken en ontstaat er een (gemoedelijke) wij-zijsfeer (‘wij hebben nog niet één keer in de roos geschoten, zij al drie keer!). Mensen hebben een natuurlijke neiging ergens bij te willen horen en het formuleren van een onderscheid tussen wij en zij is daarbij behulpzaam. Onduidelijkheid over grenzen daarentegen heeft veel effect op de mate van binding die mensen ervaren. In systemen kan er onduidelijkheid over buitengrenzen en over binnengrenzen bestaan, waardoor samenwerking ‘los zand’ dan wel een ‘kluwen’ wordt. Denk hier bijvoorbeeld aan een projectgroep van gedreven professionals uit de diverse vestigingen die ‘onder elkaar’ een hecht team vormen, waarin weinig formele werkafspraken zijn gemaakt, maar dat door de rest van het systeem als een bolwerk wordt beleefd. In dit voorbeeld is dus sprake van weinig interne begrenzing en sterke externe begrenzing met als gevolg dat als je ruzie hebt met een van de projectgroepleden, je er op kunt rekenen dat de anderen ook moeilijk gaan doen, en het door niemand in de projectgroep gewaardeerd wordt als een groepslid naar een buitenstaander ‘uit de school klapt’. Verder is het van belang om te bepalen welke actoren wel en niet horen bij het systeem dat samenwerkt. Sparrer (2000) noemt als voorwaarde voor gezonde systeemexistentie ‘het principe van gelijkwaardigheid als groepslid’; van ieder groepslid moet duidelijk zijn dát hij erbij hoort en waaróm dat zo is. In veel samenwer291

&



Figuur 5. Grenzen2


kingsverbanden ligt hier een bron van problemen. De groepssamenstelling is de uitkomst van een onderhandelingsproces geweest of voor sommige groepsleden geldt dat niet duidelijk is (soms ook voor henzelf) wat ze in het overleg komen doen. Veel voorzitters verzuimen om dit onderwerp bij de start aan de orde te stellen. Gevolgen voor de samenwerking zijn meestal niet direct merkbaar, maar steken gaandeweg en bij toenemende druk op de groep de kop op in de vorm van traagheid in discussie en afhaakgedrag van belangrijke spelers in de groep. Om tot een goede systemische diagnose te komen, is het aan te raden altijd één grens (aggregratieniveau) hoger te kijken dan in het netwerk getekend wordt. Dus als je het team begeleidt, betrek dan in je onderzoek minstens ook (even) het afdelingsmanagement, als je de directie onderzoekt, schakel dan ook even door naar de raad van toezicht en als je de projectgroep als opdrachtgever hebt, kijk dan ook wat er zich in de stuurgroep afspeelt. Verder is het relevant te onderzoeken of er in de (recente) geschiedenis van de groep actoren betrokken zijn geweest die nu buiten beeld zijn. Soms blijkt dan dat deze actoren wel degelijk Box 4.

Vragen om de grenzen in beeld te krijgen • Is er binding in de samenwerking c.q. is het voor actoren duidelijk wie onderdeel uitmaken van het systeem en waarom dat zo is? (Wie hoort er bij en waarom is dat zo?) • Wie zou er eigenlijk niet/ook bij moeten horen en waarom? • Wat zou er gebeuren als ontbrekende spelers (weer) betrokken worden en buitengesloten spelers niet meer ‘verdrongen’ werden? • Op welke wijze heeft wat wij hier doen, effecten buiten het systeem en vice versa?

Casus 1d.

Gemeente Netwerkstad In de Vierhoek (maandelijks overleg van burgermeester, presidiumvoorzitter, secretaris en raadsgriffier) van Netwerkstad lijken de grenzen van individuele leden scherper dan die van het geheel; er is weinig binding. Effect is dat het voor andere actoren als raad en college vaak onduidelijk is wat de Vierhoek doet en wil. Het college daarentegen heeft sterke buitengrenzen, waardoor het zicht op de verschillen binnen het college beperkt is. Een ander aspect is dat in Netwerkstad velen de indruk hebben dat de burgermeester zich vooral verbindt aan het college, wat ertoe leidt dat raadsleden zich buitengesloten voelen en stelling gaan betrekken, bijvoorbeeld door zich te beroepen op hun formele rechten. Bijzonder is ten slotte dat in de collegeonderhandelingen de toen zittende presidiumvoorzitter om politieke redenen is gepasseerd en vervangen door iemand van een andere politieke kleur. Systemisch gesproken ligt hier een bron van conflict, die in Netwerkstad echter effectief voorkomen wordt. In het informele circuit wordt de gepasseerde voorzitter actief bij allerlei overleg betrokken, zodat hij in het netwerk der betrekkingen betrokken is en niet buitengesloten.

292

&



nog invloed hebben op de situatie, en dat het zinvol is ze alsnog in de tekening van het netwerk te betrekken. POSITIES


Vanuit de setting en binnen de grenzen krijgen posities vorm. Beide zijn het effect van de verwachtingen die gaan leven in het netwerk van betrekkingen. Posities worden dus maar ten dele gekozen en zijn gedeeltelijk af te leiden uit de structuur van het systeem. Een positie is een plaats in de (speel)ruimte om je te bevinden of te bewegen. Als je een netwerk in beeld brengt, geef je alle betrokken actoren een plaats in het netwerk. Dit plaatsen geeft de samenhang in een systeem weer en brengt verbanden aan het licht. Een ander effect van dit positioneren is het wekken van verwachtingen. Bij bepaalde posities hoort bepaald gedrag, en een bepaalde positie schept dus verwachtingen. Dit patroon van verwachtingen wordt vaak ‘rol’ genoemd. Vanuit de systemische gezinstherapie zijn door Boszormenyi-Nagy een aantal interessante kenmerken van posities aangedragen: de aspecten van volgorde en de balans van geven en nemen. In een samenwerkingsverband zijn er drie elementen in de volgorde die interessant zijn: de volgorde in hiërarchie, de volgorde in anciënniteit en de volgorde in competentie. In een goed samenwerkend systeem is de volgorde bij alle leden bekend en onomstreden; er is orde! Als samenwerking stroef verloopt, speelt onder de tafel vaak een volgordekwestie. Volgorde in hiërarchie is de meest bekende. Formele positie en bijbehorende verantwoordelijkheden zijn in een gezond systeem voor alle groepsleden helder en worden passend ingevuld. In netwerken en allianties is hiërarchie meestal niet zo eenduidig als in ‘gewone organisaties’ en daarom is vaak extra aandacht nodig voor de volgende twee vormen van volgorde. Volgorde in anciënniteit is subtiel. Het gaat er bij deze dimensie om dat in de groep duidelijk is wie er eerder waren; de oudste medewerker bijvoorbeeld, of het projectgroeplid dat er al vanaf het begin bij was. Maar het gaat er bij deze dimensie ook om dat degenen die het laatste aan tafel zijn geschoven (denk aan ‘de nieuwe financiële man’ of ‘de nieuwe bestuurder’), zich er rekenschap van moeten geven dat zij, vanwege deze volgorde, niet zonder meer kunnen rekenen op ruimte voor hun inhoudelijke inbreng, hoe waardevol die ook mag zijn. Ten slotte is er de volgorde in competentie. Voor goede samenwerking is het van belang dat duidelijk is wie de meeste kennis en ervaring heeft en dat dit zich ook vertaalt in de mate van inbreng van deze groepsleden. Besluitvorming verslechtert als een expert in een groep, bijvoorbeeld vanwege een gebrek aan assertiviteit, steeds overvleugeld wordt door een dominante projectleider. Het resultaat van duidelijke volgorde in een relatienetwerk is vertrouwen. Hetzelfde geldt voor het evenwicht in wat actoren ‘halen en brengen’ in de samenwerking, ook wel de balans van geven en nemen genoemd (Boszormenyi-Nagy, 2000). Systemisch onderzoek van samenwerking verkent de relationele ruilhandel van investeringen en opbrengsten waarvan alle actoren een persoonlijke boekhouding bijhouden en die vorm geeft aan de waardering van de eigen positie. Op basis van dit principe zorgt een goede voorzitter er bijvoorbeeld voor dat 293

&



een charismatische bestuurder die in de pers veel aandacht voor het project wist te mobiliseren, regelmatig getemperd wordt in zijn inbreng, zodat zijn collega, die met zijn diplomatieke stijl veel meningsverschillen voorafgaand aan de bespreking heeft weten te overbruggen, ook wordt gehoord. Vertrouwen in samenwerking is uiteindelijk meer gebaseerd op een (systemische) balans van rechten en verplichtingen, dan op de (psychologische) gevoelens van waardering of afwijzing. Box 5.

Vragen om posities in beeld te krijgen • Is er (volg)orde in de samenwerking? Worden anciënniteit, formele posities en competentieverschillen onderkend en gerespecteerd? • Wie is formeel de baas? Wie doet alsof hij de baas is of wie wordt door anderen als de baas gezien? • Wie waren er vanaf het begin bij? Wie is gaandeweg het traject afgehaakt of weggestuurd en wie is er het laatste bijgekomen? • Wie heeft het meeste verstand van de centrale kwesties en wie denkt dat hij er het meeste verstand van heeft? • Is er balans in halen en brengen? Wie scoort met de resultaten, maar heeft weinig inbreng? Wie steekt er veel energie in, terwijl hij weinig opbrengst krijgt?

Casus 1e.

Gemeente Netwerkstad


De (volg)orde is in deze casus een belangrijke bron van problemen, met name voor wat betreft het veroordelen van de competenties van diverse actoren. Actoren zijn allemaal ervaren managers en bestuurders met een duidelijk zelfbeeld, maar ook met blinde vlekken. Doordat men elkaar echter nauwelijks feedback geeft, worden deze blinde vlekken niet gecorrigeerd en ontstaat er geen echt duidelijke relationele orde. Ten slotte lijkt er in Netwerkstad onvoldoende balans in halen en brengen te bestaan. De griffier moet er, met haar kritische opdrachtgevers in de raad, erg hard aan werken om met gedragen voorstellen in de Vierhoek te komen en ondervindt daarvoor weinig erkenning, terwijl de secretaris, ondanks het matige functioneren van de organisatie, maar op basis van een stevige back-up vanuit het college, haar voorstellen er met schijnbaar groot gemak doorheen krijgt.

HYPOTHESES

Degene die vanuit het systeem wil denken en interveniëren, handelt anders dan wie mechanistisch en lineair denkt en handelt. Kennis van de processen in systemen, verbeeld in een relatienetwerk, leidt tot het ontwikkelen van ‘relationele hypotheses’. De bijdrage van een procesbegeleider is hierbij waardevol. Deze kan aan de een vragen stellen over de ander(en) en aan de ander(en) over de een, met als doel om beiden zicht te geven op (negatieve), zichzelf herhalende interactiepatronen in hun samenwerking. Opbrengst van een dergelijk gesprek is een gezamenlijk beeld (de concrete tekening) van het gedrag dat zich in de samenwerking voordoet. Vervolgens wordt besproken welk gedrag belemmerend dan wel bevorderend is voor de samenwerking en welke systeemkenmerken daarbij in het geding zijn. Gaandeweg identificeren betrokkenen zo de meer structurele verklaringen voor de problemen in de samenwerking. Wat betekent dit alles nu voor de manier waarop een procesbegeleider bij samenwerkingsvraagstukken rondloopt? Zoals bij de aanloop van deze paragraaf al is aangegeven, is het kiezen van de systemische benadering eigenlijk de interventie 294

&



zelf. De systemische procesbegeleider arrangeert formele en informele gesprekken met actoren, waarin hij weliswaar inhoudelijke onderwerpen accepteert, maar er stelselmatig vanuit systemisch perspectief op reageert. Daarbij maakt hij gebruik van zogenaamde circulaire vragen. Dit zijn vragen waarbij de vragensteller aan de een iets vraagt over de ander(en), en – om de cirkel rond te maken – aan de ander(en) over de een. Dus vragen als ‘wat denk jij, griffier, dat de secretaris hiervan vindt?’ (en vice versa), of ‘denk jij, secretaris, dat de raad last heeft van de opstelling van het college?’ (en vice versa). Deze benadering van gesprekken over de samenwerking leidt ertoe dat betrokkenen nieuwe dingen gaan zien, zoals de wederkerigheid van hun gedrag, de verschillende percepties van een ieder op het probleem, wie met wie in coalitie is en wat het effect daarvan is. Met de procesbegeleider in de rol van meervoudig partijdige gespreksleider, ontstaat een situatie waarin actoren de relationele obstakels in hun samenwerking opruimen en daardoor ruimte creëren voor de inhoudelijke kwesties. Vaak blijkt dan dat die effectief en snel besproken en afgehandeld kunnen worden; als het contact is gelegd, kan het contract snel getekend worden (maar niet andersom!). Casus 1f.

Gemeente Netwerkstad


Op basis van de systemische ‘doorlichting’ van de samenwerking ontstaan de volgende concrete hypotheses: • De betrekking tussen griffier en secretaris staat sterk onder druk en escaleert incidenteel. Als dit conflict (bijvoorbeeld met behulp van bemiddeling) wordt opgelost, ontstaat ruimte voor het aanpakken van achterliggende problematiek. • Belangrijke patronen in de samenwerking tussen raad en college doen zich ook voor in de Vierhoek. Als deze hier bespreekbaar worden (metagesprek), kunnen nieuwe oplossingsrichtingen naar voren komen, die ook voor het brede verband bruikbaar zijn. • Er zijn in de setting nogal wat inhoudelijke factoren (schaalsprong, dualisering et cetera) aan te wijzen die van invloed zijn op de samenwerkingsproblemen. Er moet in de (proces)begeleiding ruimte gemaakt worden voor zowel deze inhoud en als voor de onderliggende betrekkingen. • Actoren moeten meer zicht krijgen op de huidige grenzen en de effecten daarvan. • Als actoren elkaar goede feedback geven, verbetert de binding in de Vierhoek en daardoor de effectiviteit. • Als actoren meer zicht hebben op de inspanningen die gepleegd worden om tot goede inbreng in de Vierhoek te komen, ontstaat er meer balans in geven en nemen en verbetert de samenwerking.

3. Reflectie Vanuit een systemische benadering krijgen deelnemers aan netwerken of allianties (en hun eventuele procesbegeleiders) uitzicht op wegen om een metagesprek over hun onderlinge relaties tot stand te brengen en vervolgens in samenspraak met elkaar interventies voor verbetering van de samenwerking te kiezen. Het is afhankelijk van zowel de wens en mogelijkheden van de groep als van de rol en competentie van de procesbegeleider hoe deze vervolgens concreet worden uitgewerkt. Interventies kunnen variëren van het beleggen van allerlei vormen van werkconferenties tot individuele coaching of teamcoaching on-the-job of op-dehei. In de literatuur over teamcoaching en werkconferenties zijn hiervoor vele werkwijzen beschreven. Typisch systemische technieken als ‘circulair interviewen’ of ‘reframen van mentale modellen’ konden binnen het bestek van dit artikel niet uitgebreid besproken worden, maar zijn zeer bruikbaar. 295

&




Het benutten van principes uit de systeemtheorie bij samenwerkingsvraagstukken beschouw ik als een continu proces van induceren en deduceren, van observeren, hypotheses vormen, deze voorleggen aan betrokkenen en in samenspraak met hen aanscherpen. Grote meerwaarde is het feit dat betrokkenen meer inzicht krijgen in processen die zij weliswaar niet individueel kunnen veranderen, maar wel zelf (én samen) gericht kunnen beïnvloeden. Hierdoor ontstaat (collectief) eigenaarschap van, en betrokkenheid bij de kwaliteit van de samenwerking. Het systemisch begrippenkader blijkt ook goed toegankelijk voor niet-experts. Het nodigt uit tot metacommunicatie, zelfs (of juist) in situaties waarin spanning in de samenwerking een stevige wissel trekt op de sfeer en effectiviteit. Voor de externe begeleider ligt een uitdaging in het vinden van een goede legitimering om van de inhoud over te schakelen op het proces. Als problemen zo hardnekkig zijn gebleken dat andere benaderingen nog niet tot een verandering geleid hebben, kan hij toestemming krijgen met een vraag als ‘vindt u het goed als ik uw vragen eens vanuit een heel andere benadering bekijk?’. In situaties die verder geëscaleerd zijn, kan hij zich aanbieden als ‘(relationele) bemiddelaar’, die betrokkenen bij aanvang zal vertellen dat deelname aan een dergelijk gesprek voor iedereen vrijwillig is en de bemiddelaar ‘onpartijdig’. Bovenstaande kan de indruk wekken dat de systemische benadering een wondermiddel is voor vele ‘samenwerkingskwalen’. Ik vind het van belang je steeds bewust te zijn van de beperkingen van deze benadering. Bijvoorbeeld waar evident persoonlijk disfunctioneren in het geding is, kan deze aanpak bijdragen aan het verhullen van de echte kwestie, terwijl oordelen en besluiten in de formele ‘lijn’ nodig is. Ook situaties waarin steeds (patroonmatig) de roep om ‘cultuurverandering’ of ‘werken aan het vertrouwen’ klinkt, vragen systemische terughoudendheid en een goede verkenning van mogelijke oorzaken in de doelstellingen of organisatie van de samenwerking. Voor onervaren procesbegeleiders gaapt hier de valkuil van ‘het proces als doel op zich’. Een optimale systemische benadering blijft altijd sterk verbonden aan inhoudelijke taken en resultaten. Daarom ook werkt de systemische procesbegeleider van samenwerkingsvraagstukken wat mij betreft bij voorkeur in een team met bedrijfs- en bestuurskundige adviseurs. Wie deze valkuilen negeert, loopt het risico meer relationele schade te veroorzaken dan op te lossen. Aan het einde van dit artikel neem ik u even mee terug naar de miniconferentie van het begin, die vanuit systemische hypotheses was opgezet. Bij de afsluiting reageerde een andere wethouder uit het betreffende college op zijn collega door voor te stellen ‘vanaf nu minstens twee maal per jaar in dezelfde samenstelling van de groep de voortgang in de samenwerking te evalueren’. Waaruit mag blijken dat, paradoxaal genoeg, samenwerking, door deze systemisch te bevragen, ‘zichzelf vanzelf’ verbetert.

296

&



Noot 1. Casus Netwerkstad is samengesteld uit onderdelen van praktijksituaties die door mij zijn onderzocht en/of begeleid. Voor alle waarnemingen en interpretaties geldt dat ze van mij afkomstig zijn. 2. Illustraties: Theo Ruys, studio voor visuele communicatie, Rotterdam.

Literatuur


Bryan, B., M. Goodman, en J. Schaveling – Systeemdenken. Ontdekken van onze organisatiepatronen – Schoonhoven : Academic Service, 2006 Boszormenyi-Nagy, I. – Grondbeginselen van de contextuele benadering – De Toorts, 2000 Choy, J. (red.) – De vraag op het antwoord. Systemische interventies voor conflicten in organisaties – Nisto publicaties, 2005 Festinger, L.A. – A theory of cognitive dissonance – Stanford University Press, 1957 Heider, F. – The psychology of interpersonal relationships – Wiley, 1958 Hoek, A. van den, en M. Spanjersberg – Vrij-blijvende-betrokkenheid, sturen op context en betrekkingen. – In: De vraag op het antwoord, systemische interventies voor conflicten in organisaties – Nisto publicaties, 2005 Leeuw, A.C.J. de – Organisaties : management, analyse, ontwerp en verandering, een systeemvisie – Assen : Van Gorcum 1982 Lingsma, M. – Aan de slag met teamcoaching. – Uitgeverij H. Nelissen, 2000 Onderwater, A. – De onverbrekelijk band tussen ouders en kinderen, over de denkbeelden van Ivan Boszormenyi-Nagy en Helm Stierlin. – Swets & Zeitlinger, 1986 Pont, S. – Er zit systeem in, de introductie van een systeemtheoretisch model voor de jeugdhulpverlening – Pont, compagnon in communicatie, 2005 Sparrer, I. – Praxis der Organisationsaufstellungen, Grundlagen, Prinzipien, Anwendungsbereiche – Carl-auer-systeme Verlag, 2000 Watzlawick, P., J.H. Beavin, en D.D. Jackson – De pragmatische aspecten van de menselijke communicatie – Van Loghum Slaterus, 1974.

297

Grensoverschrijdend samenwerken

Recommend Documents