frfb 15.065 Format voor tekstuele toelichting op financiële begrotingsformats
Naam Faculteit / dienst:
Faculteit Bètawetenschappen
Toelichting op de ontwikkelingen in de exploitatie-rekening:
In de toelichting worden markante verschillen tussen begroting 2016 en de prognose 2015 (per post) toegelicht. Het gaat met name om grote verschillen bij de personele- en materiële lasten en werk in opdracht van derden. Bèta presenteert een begroting met de volgende exploitatieresultaten ( in k€): • 2015: 1.853 k (Q1 prognose, incl. 536 k resultaat beleidsmiddelen) • 2016: - 2.380 k (incl. -111 k resultaat beleidsmiddelen • 2017: - 5.064 k (PM: incl. sectorplanbaten: -3.090 k) • 2018: - 6.614 k (PM: incl. sectorplanbaten: -4.640 k) In 2017 en 2018 zijn verwachte sectorplanbaten (die in 2016 1.974 k bedroegen) in elk van deze jaren nog niet meegenomen omdat deze nog niet in de Kadernota 2016 zijn opgenomen vanwege het nog ontbreken van ministeriële goedkeuring ( en het bedrag is nog niet bekend). 2016: Het verschil tussen de Q1, 2015 prognose en de begroting 2016, exclusief resultaat beleidsmiddelen is -3.586 k. Hiervan wordt 2.773 k verklaard door een lagere netto Rijksbijdrage t.o.v. 2015 (i.e. na voorcalculatorisch ingehouden lasten en exclusief Zwaartekracht). Deze daling van de (netto) Rijksbijdrage was bekend. Het Bestuur heeft er voor gekozen te investeren in de faculteit. Elektronenmicroscopie, de groep Boons en het programma The Wheel of Change zijn hier voorbeelden van. De personeelslasten in de eerste geldstroom, excl. Beleidsruimte, nemen o.a. daardoor tussen 2015 en 2016 toe met 1.029 k. We stellen voor de in de vorige jaren opgebouwde reserves , die ontstaan zijn door het niet invullen van vacatures gedeeltelijk hiervoor in te zetten. De dalende netto rijksbijdrage (2.773 k) en de stijgende personeelslasten in de eerste GS, excl. beleidsruimte, (1.029 k) verklaren samen in hoofdzaak het verschil in exploitatieresultaat tussen de Q1, 2015 prognose en 2016. We verwachten dat de externe baten met ruim 2 miljoen zullen toenemen, waarvan de helft dankzij Zwaartekracht, maar daar staan dito kosten tegenover. Het voorstel van het Bestuur is om het begrote verlies in 2016 van -2.380 k te financieren uit de reeds bestemde reserves voor een bedrag van 371 k en voor 2.009 k uit de Overige Algemene Reserve van de faculteit die per 31-12-2014 de omvang heeft van 4.117 k.
Richtlijnen begroting 2016 –format voor tekstuele toelichting op financiële begrotingsformats
1
2017 en 2018: In de lange termijn begroting 2017 en 2018 zijn de personele en materiele lasten in de eerste geldstroom, excl. Beleidsruimte, gelijk genomen aan die in 2016. De netto Rijksbijdrage (d.w.z. na voorcalculatorisch ingehouden lasten en exclusief Zwaartekracht) daalt in 2017 met 2.631 k t.o.v. 2016 en in 2018 met 4.000 k t.o.v. 2016. Behoudens een paar andere kleine posten, verklaart de verdere daling van de netto Rijksbijdrage dus de verdere verslechtering van het exploitatieresultaat in 2017 en 2018 t.o.v. 2016. Hierbij dient wel aangetekend te worden dat verwachte sectorplanbaten in 2017 en 2018 nog niet meegenomen zijn, omdat deze nog niet in de Kadernota zijn opgenomen omdat daar nog geen ministerieel besluit over genomen is en de bedragen nog niet bekend zijn (in 2016 bedroegen de sectorplanbaten 1.974 k). Indien we deze sectorplanbaten van 1.974 k pro memorie in 2017 en 2018 wel meenemen wordt het exploitatieresultaat in 2017: -3.090 k en in 2018: – 4.640 k Het jaar 2016 zal gebruikt worden om de baten en lasten structuur van de faculteit te herzien. De UU-brede evaluatie van het UVM en het nieuwe strategisch plan zijn daarvan belangrijke onderdelen. Belangrijkste risico’s die van invloed zijn op de posten in de balans en exploitatierekening:
Huisvesting en daaraan gerelateerde uitgaven kunnen hoger of lager uitpakken dan nu ingeschat in de orde van enkele 100 k€. Naar het zich nu laat aanzien is dat enkele 100 k€ lager. De dekking van de elektronenmicroscopie is een aandachtspunt in de orde van enkele 100 k€. Toezeggingen van andere faculteiten zijn gedeeltelijk aanwezig. Daarnaast zijn er de normale bedrijfsrisico’s ( dubieuze debiteuren b.v.)
Toelichting op wijze hoe de KIO middelen worden ingezet en hoe er gerapporteerd zal worden:
Deze middelen zullen voornamelijk besteed worden aan intensievere stagebegeleiding.
Overige tekstuele toelichting:
Bèta heeft een compensatie ontvangen van € 787 k voor het niet ontruimen van een gedeelte van het Kruyt gebouw. Voor de bijbehorende FSC lasten is nog geen compensatie ontvangen. Onze decaan is lid van de werkgroep die het UVM evalueert en voert gesprekken met het CvB over de financiering van de Bèta faculteit.
Richtlijnen begroting 2016 –format voor tekstuele toelichting op financiële begrotingsformats
2
Exploitatierekening totaal (in €1.000) Onderdeel:
BATEN
BETA
Realisatie
Prognose (Q1)
Begroting
Prognose
Prognose
boekjaar
boekjaar
boekjaar
boekjaar
boekjaar
2014
2015
2016
2017
2018
Centrale baten excl. budget woonlasten
66.184
65.093
63.182
59.574
58.234
Budget woonlasten
20.566
22.535
22.540
22.583
22.627
1.386
736
0
0
0
-4.698
-4.849
-3.658
-2.729
-2.430
83.438
83.514
82.063
79.427
78.431
Beleidsruimte
4.116
4.487
2.910
1.621
1.148
Interne opbrengsten
3.017
1.779
1.346
1.480
1.555
0
0
0
0
0
44.128
45.625
47.808
48.008
48.208
1.813
1.718
1.647
1.568
1.374
TOTAAL BATEN
136.512
137.124
135.774
132.103
130.714
Personeelslasten
80.679
83.460
85.177
84.386
84.274
Voorcalculatorische huisvestingslasten
13.906
14.596
15.907
15.902
16.275
Voorcalculatorische servicelasten FSC
6.901
6.999
7.045
7.045
7.045
Voorcalculatorische servicelasten ICT
2.055
0
0
0
0
560
485
450
450
450
0
0
0
0
0
25.921
27.917
27.166
27.035
26.820
1.528
1.813
2.410
2.350
2.465
131.550
135.270
138.154
137.167
137.328
0
0
4.962
1.853
-2.380
-5.064
-6.614
Stelpost baten Sectorplanmiddelen conform 2016
1.974
1.974
Exploitatiesaldo inclusief stelpost Sectorplanmiddelen
-3.090
-4.640
Convenantsbijdrage Overboeking Zwaartekrachtmiddelen Centrale baten totaal
Voorcalculatorische opbrengsten Baten werk i.o.v. derden Overige baten
LASTEN
Voorcalculatorische servicelasten ASC Voorcalculatorische HR-lasten Overige materiële lasten Afschrijvingslasten TOTAAL LASTEN
Financiële baten en lasten
EXPLOITATIESALDO
EXPLOITATIESALDO PER DEPARTEMENT/ ONDERDEEL
Realisatie
Prognose (Q1)
Begroting
Prognose
Prognose
boekjaar
boekjaar
boekjaar
boekjaar
boekjaar
2014
2015
2016
2017
2018
Departement/ onderdeel: Faculteit algemeen (vanaf 1-1-2013 afgesplitst van Bedrijfsvoering)
133
619
542
Bedrijfsvoering
229
-332
0
Departement Biologie
522
-215
-310
2.009
729
-1.588
Departement Informatica
705
558
-500
Departement Natuur- & Sterrenkunde
231
787
-220
1.015
-325
-304
118
32
0
4.962
1.853
-2.380
Departement Farmacie
Departement Scheikunde Departement Wiskunde
Totaal
-5.064
-6.614
Bestuursagenda 2016 faculteit Bètawetenschappen: prioriteiten voor het begrotingsjaar 2016 Hoofddoelstellingen Strategisch Plan Universiteit Utrecht 2012 - 2016
Beoogde, SMART* geformuleerde, resultaten in 2016
1. Prestatieafspraken Universiteit Utrecht
2. De positie van de Universiteit Utrecht en de veranderende omgeving Er is verder ingezet op multidisciplinaire samenwerking in actuele en maatschappelijk relevante onderzoeksthema’s: stimulans van de initiatieven rondom nieuwe onderzoeksthema’s zoals antibioticaresistentie en de toepassingen van schimmelonderzoek. • Het facultaire profiel is in balans gebracht met de facultaire ambities en de beschikbare financiële middelen. 3. Missie, kernwaarden en profiel Universiteit Utrecht •
In aanvulling op de eerdere acties rondom wetenschappelijke integriteit worden onderzoekers gestimuleerd om zorgvuldig om te gaan met hun onderzoeksdata door het beschikbaar stellen van een passende ict-infrastructuur. • De verbinding met de maatschappij wordt verder versterkt vanuit de focusgebieden en onderzoeksthema’s; het maatschappelijk debat wordt aangegaan en er wordt meer gebruikt gemaakt van advies van maatschappelijke partners. 4. Onderzoek: scherpe keuzes en samenwerking •
Doelstelling 1
Doelstelling 2
De uitbouw van de vier strategische thema's Life Sciences, Institutions: Dynamics of Society, Sustainability, Youth & Identity met een fundament in 11 focusgebieden. De Universiteit Utrecht realiseert een positie als wereldspeler op ten minste één gebied binnen elk van de vier strategische thema’s. • De nadruk van de focusgebieden en strategische thema’s ligt op de externe verbindingen en hierbij wordt gebruik gemaakt van de communities die in deze onderzoeksthema’s zijn gevormd. De Universiteit Utrecht brengt de strategische samenwerking binnen de strategische thema’s met andere nationale en internationale instellingen in kaart en verzilvert die.
• Een groter gedeelte van onze wetenschappers is actief in het maatschappelijke speelveld zoals adviescommissies. • Het netwerk met de partners uit de regio is verder uitgebreid, onder andere via de Economic Board Utrecht. Doelstelling 3 De Universiteit Utrecht realiseert voor elk van de strategische thema’s een internationaal toptalentprogramma voor onderzoekers. • Door samenwerking met externe werving- en selectiebureaus is meer inzicht verkregen in het aantrekken van (internationaal) toptalent. • Het tenure track beleid is verbeterd. 5. Onderwijs: naar een Utrechts onderwijsmodel 3.0
Richtlijnen begroting 2016 – Bijlage 2 format bestuursagenda 2016
1
Doelstelling 1
Verder uitbouwen en bestendigen van het Utrechtse onderwijsmodel. • Er is inzicht in de punten waarop de kleine kwaliteit van het onderwijs (studiefaciliteiten, informatievoorziening, studiebegeleiding, serviceverlening, etc) verbeterd moet worden. Met dit inzicht wordt een start gemaakt met verbetering van de NSE-scores. • De masterfaseherziening is geïmplementeerd: de hercertificering is afgerond en het ATI-proces is verbeterd. Verder is er een visie op de invulling van de facultaire career services ontwikkeld en de career services worden in aansluiting hierop in gezamenlijkheid aangeboden. Doelstelling 2 Verdere differentiatie realiseren in het onderwijs en waarderen van studenten die extra uitdaging zoeken. • Alle bachelorvakken op niveau 3 zijn ook te volgen door internationale studenten. • Er is een start gemaakt met de digitalisering van het onderwijs. • De inrichting van de Science Honours Academy sluit aan bij het groeiend aantal studenten dat op zoek is naar een extra uitdaging. Doelstelling 3 De universiteit realiseert een aantrekkelijk onderwijsaanbod dat bovendien doelmatig is. • Er is scherp inzicht in de kosten van de masterprogramma’s. • De kwaliteit van de PhD-opleiding van de GSNS wordt verder geborgd in de organisatie. • Het curriculum van de School of Pharmacy is vernieuwd. • Er is inzicht in de kwaliteit van de toetsing en de nieuw ingerichte toetscommissie borgt deze kwaliteit. Doelstelling 4 De universiteit investeert in carrièreperspectieven en professionele ontwikkeling van docenten. • Er is een start gemaakt met de verbetering van de digitalisering van onderwijsprocessen (zoals digitalisering studentprojecten en OSIRIS-docent). • Het Freudenthal Instituut draagt bij aan de didactische bijscholing van onze docenten. • Het Onderwijscarrièrebeleid is geïmplementeerd. 6. Valorisatie: succesvol in de kennisketen Doelstelling 1
Behouden van het post initiële onderwijs en versterken van de outreachactiviteiten en de rol van de universiteit in de samenleving. • Het U-Talent programma heeft een groter bereik en zichtbaarheid. VWO-scholieren die het programma gevolgd hebben stromen vaker in bij Utrechtse bètaopleidingen. Doelstelling 2 De Universiteit Utrecht heeft een regierol in kennisketens in Nederlandse en Europese programma's. • De onderzoekscommunities initiëren samen met partners aanvragen voor grote EU-subsidies en in het zwaartekrachtprogramma; het RSO prioriteert de ondersteuning van deze aanvragen. Doelstelling 3 Krachtige ontwikkeling van het Utrecht Science Park en het Utrechtse Valorisatieprogramma naar een innovatief klimaat voor open science en waardecreatie. • Er zijn businessplannen ontwikkeld voor de verschillende technologieplatforms. Doelstelling 4 De Universiteit Utrecht biedt onderzoekers en studenten optimale ondersteuning bij valorisatie. • Realisatie van een aantal spin-offs door het gericht betrekken van het UtrechtVC. Doelstelling 5 Een groter aandeel studenten volgt ondernemerschaponderwijs. • Er wordt een start gemaakt met een breder facultair aanbod van ondernemerschapscursussen. 7. Ondersteuning: innovatief en duurzaam Doelstelling 1
De verhouding overhead/omzet blijft gelijk, met hierbinnen een verschuiving van generieke overheadkosten naar kosten
Richtlijnen begroting 2016 – Bijlage 2 format bestuursagenda 2016
2
O&O-ondersteuning. • De personele managementinformatie is beschikbaar via het Dashboard HR en geeft inzicht in de personele inzet. Doelstelling 2 De universiteit legt de focus op primaire taken. • De personeelsscan is in alle onderdelen van de faculteit ingevoerd als onderdeel van de HR-cyclus. Hierdoor is een betere regie mogelijk over de personele inzet en ontwikkeling van individuele medewerkers. • Er is inzicht in de verdeling van de WP-fte over onderwijs en onderzoek. • Er is een start gemaakt met een contractendatabase, waardoor inzicht wordt verkregen in de projectportefeuille en in de inzet van project-fte. • De Graduate- en de Undergraduate Schools zijn beter ingebed in de facultaire bestuursstructuur. Doelstelling 3 De universiteit realiseert een duurzame bedrijfsvoering. • De functionele en mentale flexibiliteit van medewerkers is verbeterd door het stimuleren en mogelijk maken van roulatie en doorstroming. Onder andere het ontwikkelprogramma Wheel of Change draagt hier aan bij. * SMART geformuleerde resultaten zijn Specifiek, Meetbaar, worden geAccepteerd, zijn Realistisch en Tijdgebonden.
Richtlijnen begroting 2016 – Bijlage 2 format bestuursagenda 2016
3
