Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra financí a účetnictví
Finanční řízení a marketingové strategie Diplomová práce
Autor:
Tereza Češková finance, finanční obchody
Vedoucí práce:
Praha
Ing. Tomáš Marek
červen, 2011
Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictví interní databáze elektronických vysokoškolských prací.
V Praze dne 1. června 2011
Bc. Tereza Češková
Touto cestou bych ráda poděkovala panu Ing. Tomáši Markovi za pomoc při zpracování diplomové práce.
Anotace Diplomová práce se zabývá problematikou finančního řízení podniku a tvorby marketingové strategie. A to nejprve z pohledu dvou oddělených celků, které mají samostatně na fungování podniku velký význam. Následně jsou uvedeny v provázanosti obou kategorií. A to jak teoretické, tak demonstrované na fungování v konkrétním podniku. Práce obsahuje teoretická východiska pro efektivní finanční řízení podniku a tvorbu marketingové strategie firmy tak, aby bylo dosaţeno dobrého uplatnění podniku v náročném konkurenčním prostředí. Na příkladu skutečného podniku je uvedeno praktické vyuţití získaných poznatků.
Annotation The thesis deals with the issue of company financial management and formation of marketing strategies. The issue is first approached from the perspective of two separeted units both of them having individual substantial impact on the company operation. Subsequently, they are illustrated in cohesion of both categories in theory and then they are demonstrated as practically functioning in a particular enterprise. The thesis contains theoretical points of departure as a basis for effective financial company managament and formation of a company marketing strategy aimed at reaching the best possible assertion of the given company within a challenging competitive environment. A pracitical use of acquired know ledge is demonstrated by mans of example representing an existing enterprice.
Obsah Úvod ...................................................................................................................................... 7 1.
Teoretická východiska pro efektivní finanční řízení a tvorbu marketingové strategie . 8 1.1 Finanční management podniku.................................................................................... 8 1.1.1
Organizační struktura podniku ...................................................................... 10
1.1.2
Podnikové účetnictví ..................................................................................... 13
1.1.3
Finanční plán ................................................................................................. 16
1.1.4
Majetková a kapitálová výstavba podniku .................................................... 16
1.2
2.
3.
Tvorba marketingové strategie firmy.................................................................... 18
1.2.1
Marketing sluţeb ........................................................................................... 19
1.2.2
Strategický řídící a marketingový proces firmy ............................................ 21
1.2.3
Příprava marketingové strategie .................................................................... 26
1.2.4
Marketingový mix ......................................................................................... 28
Objasnění základních principů provázanosti obou kategorií ....................................... 31 2.1
Strategické řízení a plánování ............................................................................... 32
2.2
Vliv marketingového prostředí na finanční řízení společnosti ............................. 34
2.3
Marketingový mix a finanční kondice společnosti ............................................... 38
Aplikace zkoumané problematiky do rozboru konkrétního podniku .......................... 40 3.1
Představení společnosti a základní obecné informace .......................................... 40
3.2
Finanční management konkrétní společnosti ........................................................ 44
3.3
Marketing .............................................................................................................. 52
3.3.1
Marketingová analýza společnosti................................................................. 54
3.3.2
SWOT analýza............................................................................................... 63
3.3.3
Segmentace trhu ............................................................................................ 64
4.
Analýza získaných poznatků v kontextu teoretických východisek ............................. 71
5.
Výsledná hodnocení a závěry ...................................................................................... 76
5.1
Hodnocení a návrhy v oblasti finančního managementu ...................................... 77
5.2
Hodnocení a návrhy v oblasti marketingu ............................................................ 81
Závěr .................................................................................................................................... 85 Pouţitá literatura .................................................................................................................. 87 Seznam grafů, obrázků, tabulek a příloh ............................................................................. 90
Úvod Snahou kaţdého podniku, ať malého nebo velké organizace, je vybudování finančně stabilní a prosperující společnosti, které má za následek maximalizaci trţní hodnoty vlastního majetku firmy a dosahování zisku. Tento cíl společnost zajišťuje s pomocí efektivního plánování, rozhodování a kontroly, které patří mezi hlavní činnosti finančního řízení a významně závisí na výstupech z provedených analýz. K naplnění výše uvedených cílů je nutné, aby se management firmy orientoval na trhu, ve kterém společnost podniká. K tomu vyuţívá různě zaměřené analytické metody na prozkoumání vnějšího i vnitřního prostředí. Na základě provedených analýz je úkolem managementu, sestavit takový marketingový mix, který firmě dopomůţe k získání a uchování její stabilní pozice na trhu. Z výše uvedeného je zřejmý zásadní význam obou oborů na fungování prosperující společnosti. Bez znalosti trhu a poptávky, kterou se zabývá marketing, nelze dosahovat zisku, ani maximalizovat hodnotu společnosti, na kterou se zaměřuje finanční řízení. Problematika marketingu a finančního řízení je v práci řešena nejprve pomocí teoretických východisek. Aby mohla být prokázána provázanost mezi těmito oddíly, bylo nejprve zapotřebí, věnovat se finančnímu řízení a marketingu, jako jednotlivým celkům a zaměřit se na správný postup jejich vyuţití ve firmě. Následná aplikace zkoumané problematiky do rozboru konkrétního podniku ukazuje praktické vyuţití obou celků i jejich propojenost ve fungující společnosti. Cílem práce je prokázat a objasnit míru potřebné provázanosti metodiky finančního řízení a tvorby marketingových strategií při manaţerské práci v zájmu dobrého uplatnění v konkurenčním prostředí.
7
1. Teoretická východiska pro efektivní finanční řízení a tvorbu marketingové strategie 1.1 Finanční management podniku Finanční řízení je jednou z nejdůleţitějších oblastí podnikové činnosti. Ta ovlivňuje celkové hospodářské výsledky a finanční situaci podniku. Úkolem finančního řízení je vybrat optimální varianty pro získání zdrojů financování a jejich uţití z hlediska základních finančních cílů podnikání. V závislosti na časovém horizontu potom můžeme rozlišovat strategický finanční management, který je uskutečňován v časovém horizontu pět a více let, taktický finanční management zpravidla v horizontu jeden rok až pět let a krátkodobý finanční management, který je chápán jako součást krátkodobého operativního řízení podniku zpravidla v časovém horizontu do jednoho roku.1 Nezbytnou součástí finančního managementu je rovněţ finanční plánování, měření a hodnocení finanční výkonnosti prostřednictvím finanční analýzy a oceňování. Základní úkoly finančního řízení vycházejí z jeho stanoveného cíle, který se můţe podnik od podniku lišit a nemusí být omezen pouze na jeden. Hlavní cíl většiny společností je maximalizace zisku. Mezi vedlejší můţeme uvést maximalizaci trţní hodnoty firmy, zajištění likvidity nebo ostatní finančně obtíţně vyjádřitelné cíle. Jednotná definice pojmu finanční řízení neexistuje. Lze ho chápat jako uvědomělou, cílevědomou činnost, spočívající v ovládání finančně vyjádřitelných parametrů, které souvisí s podnikatelskou činností. Z tohoto pohledu ho dělíme do určitých etap. Na finanční plánování, rozhodování a analýzu. Stručně lze obsah finančního řízení formulovat takto:2
Získávání kapitálu (zdrojů) pro běžné i budoucí potřeby podniku a rozhodování o jeho struktuře
Rozhodování o alokaci finančních zdrojů (financování běžné činnosti podniku, výzkumu a vývoje nových výrobků a technologií, investice do pozemků, budov, strojů, zásob a finančních aktiv).
Rozhodování a rozdělování zisku (k posílení vlastního kapitálu nebo k výplatě dividend)
1 2
NÝVLTOVÁ, R. MARINIČ, P. Finanční řízení podniku – moderní metody a trendy. Praha 2010, s. 12 LANDA, M. Finanční plánování a likvidita. Praha 2007, s. 6
8
Řízení, evidence, analýza a kontrola hospodářské stránky činnosti podniku.
Základem finančního řízení je finanční strategie. Ta vychází z vize vlastníků společnosti a stanovených cílů. Zahrnuje veškeré činnosti spojené s efektivním financováním podnikání a vyplývá z celkové firemní strategie. Finanční strategie představuje relativně ucelený a navzájem propojený soubor strategických finančních cílů, rozhodovacích kritérií a pravidel, která tvoří základ strategického (případně taktického a operativního) finančního plánování.3 Jejím cílem je získat vyšší výnosy a celkově dosáhnout lepšího vyuţití podnikových financí. Řízení podniku zahrnuje řadu oblastí od vnímání trhu přes organizaci a kontrolu, výrobní aspekty a samozřejmě též problematiku personální. Rovněž nezanedbatelným způsobem ohraničuje podnik vůči okolí a upravuje ekonomické vztahy a to jak tržní, tak mimotržní.4 Ţádný podnik neexistuje ve společnosti sám, je obklopen vnějším světem. Finanční řízení a rozhodování o podniku není uskutečňováno izolovaně od okolního prostředí. Je ovlivňováno odlišnými zájmy zainteresovaných subjektů a působením vnějších faktorů na řízení podniku. Vliv okolí na podnik je zpravidla velmi silný. Ale moţnost podniku ovlivňovat okolí je omezená. Vnější svět můţe fungování podniku ovlivnit v pozitivním směru, nabídnout nové příleţitosti. Nebo negativně, představovat určité hrozby. Okolí podniku můžeme rozlišovat například podle těchto hledisek:5
geografické
sociální
politické a právní
ekonomické
technologické
kulturně historické
Na podnik také působí faktory jeho přímého okolí. Mezi nejvýznamnější patří konkurence, která nutí podnik neustále se zdokonalovat. Věřitelé, banky a jiné peněţní ústavy. Dodavatelé, ovlivňující nabídku podniku a jeho schopnost pruţně reagovat. A zákazníci, bez kterých by společnost nemohla fungovat. Při všech aspektech řízení velmi záleţí na organizační struktuře podniku, přenosu příkazů, pokynů a informací. Řízení financí uskutečňuje tyto přenosy pomocí vyjádření 3
LANDA, M. Finanční plánování a likvidita. Brno 2007, s. 99 MAREK, T. BIVŠ Finanční řízení – studijní příručka. Praha 2009, s. 7 5 SYNEK, Podniková ekonomika. Praha 2002, s. 13 4
9
v měnových jednotkách a důrazem na dodrţení zpětné vazby – vedením řádné účetní evidence s co nejmenším zpoţděním.
1.1.1 Organizační struktura podniku Je zřejmé, ţe jeden člověk nedokáţe zastat veškeré činnosti související s chodem podniku. Důleţitá je organizace jednotlivých pracovníků. Proto k dalším důleţitým částím řízení podniku patří, sestavení organizačního schématu firmy, které se liší podle velikosti firmy, jejího zaměření nebo stanovených cílů. Jedním ze základních prvků organizační struktury je rozsah řízení. Ten určuje, kolik osob je přímo podřízeno jednomu nadřízenému. Celkový tvar organizačního schématu je také určen počtem úrovní v organizaci. Na nejniţším se nacházejí pracovníci, kteří jiţ pod sebou nemají ţádné podřízené. Zjednodušeně můžeme uvést, že podnik má mít vrcholovou řídící část, útvary přenášející rozhodnutí, pokyny, pobídky a přijatá pravidla do sféry výkonu, výkonnou část, část zabezpečovací (vnitřní službu – logistiku) a část zajišťující kontrolu a zpětnou informační vazbu.6 Organizování v podniku chápeme jako jednu ze základních manaţerských činností. Jeho cílem je nastavit fungování podniku tak, aby byly naplněny stanovené plány a dosaţeno co nejlepšího moţného výsledku. Pan Dědina ve své knize uvádí, ţe organizovat je nutno z následujících důvodů:7
rozsah práce (objem práce nemůže být zvládnut jedním pracovníkem)
různorodost práce (provedení práce vyžaduje různé vědomosti a dovednosti, kterými nedisponuje jeden člověk)
efektivnost (rozdělení nebo seskupení činností tak, aby bylo dosaženo co nejlepšího poměru mezi vstupy a výstupy)
Rozlišujeme dva základní typy organizační struktury: plochou a strmou 8. 1) Plochá organizační struktura: Charakteristickým rysem je nízký počet stupňů řízení a široký rozsah. Výhodou je zkrácení komunikačních cest a sníţení nákladů na velký počet vedoucích pracovníků. Naopak problém spočívá ve vyţadování vysoké kvality řídících pracovníků. A to z důvodu, ţe mají mnoho podřízených a hrozí nebezpečí ztráty potřebného přehledu a následné přetíţení.
6
MAREK, T. BIVŠ Finanční řízení – studijní příručka. Praha 2009, s. 5 DĚDINA, J. Podnikové organizační struktury: teorie a praxe. Praha 1996, s. 9 8 SYNEK, M. Podniková ekonomika. Praha 2002 , s. 138 7
10
Obrázek 1 Plochá organizační struktura
Zdroj: SYNEK, M. Podniková ekonomika, s. 138. Upraveno autorkou. 2) Strmá organizační struktura: Vyznačuje se vysokým počtem stupňů řízení a malým rozsahem. Vedoucím pracovníkům umoţňuje dobrý přehled o svých podřízených. Jednotliví pracovníci mají jednodušší komunikaci a uţší spolupráci s nadřízeným. Jelikoţ je vyţadován vyšší počet řídících pracovníků, nevýhodou jsou vysoké náklady. Vyšší počet stupňů řízení také prodluţuje komunikační cesty mezi vedením a výkonnými pracovníky. To má za následek nepruţné řízení. Obrázek 2 Vysoká organizační struktura
Zdroj: SYNEK M. Podniková ekonomika, s. 139. Upraveno autorkou. Realizace procesů firmy, které povedou k vytyčenému cíli, se od plánu mohou lišit různými nedokonalostmi. Ty jsou způsobeny právě lidským faktorem, zejména nedostatečnou informovaností. Nezbytné je proto věnovat pozornost vytváření vnitropodnikových komunikačních cest, které budou v takto vytvořeném schématu
11
spolehlivě probíhat a to všemi třemi směry (shora dolů, směrem nahoru a horizontálně) a obsadit ho správnými pracovníky, s odpovídajícím zaměřením, vzděláním a zkušenostmi. Obrázek 3 Základní schéma vztahů v podniku Vrcholová
Přenosový útvar
řídící část
1
Útvar výkonný 1 Útvar výkonný 2
Přenosový útvar Útvary zabezpečení
Útvar
2 a
výkonný
3…
logistika Útvar kontroly, zpětná vazba
výstupy Zdroj: MAREK, T., BIVŠ Finanční řízení – studijní příručka, str. 6 Finanční řízení je hlavní sloţkou řízení podniku. Své cíle zajišťuje pomocí získávání finančních zdrojů (kapitálu), jeho následnému pouţití k obstarávání potřebných statků a k úhradě výdajů nutných pro jeho činnost, tedy k jeho alokaci. Tento proces nazýváme obecně financováním. To podnik zajišťuje několika způsoby. Podle původu kapitálu rozlišujeme: 1) vnitřní (interní) financování, ve kterém je zdrojem kapitálu podniková hospodářská činnost, jejímž výsledkem je zisk, resp. odpisy a dlouhodobé rezervní fondy, prostředky uvolněné rychlejším obratem kapitálu aj. 2) vnější (externí) financování, při kterém kapitál přichází z vnějšku, mimo podnik. Hlavními zdroji jsou vklady a podíly zakladatelů, vlastníků a spoluvlastníků, tj. financování z vlastních zdrojů. Dále financování z cizích zdrojů, jako jsou obligace všech druhů, půjčky všeho druhu.9
9
SYNEK, M. Podniková ekonomika. Praha 2002, s. 235
12
1.1.2 Podnikové účetnictví Politika v oblasti podnikového účetnictví především vychází z chápání účetnictví na úrovni konkrétního podnikatelského subjektu jako informačního systému, jehož funkcí je poskytovat ekonomické informace vnitřním a vnějším uživatelům.10 Východiska má z výkazů podnikatelského subjektu a stanoví zásady vedení v oblasti manaţerského účetnictví a aplikace poţadavků v oblasti finančního účetnictví. Základní obraz o finančních operacích a dalších aktech majících finanční dopad, podává účetní evidence.11 Informace z účetnictví slouţí jako podklad pro finanční řízení. Zobrazuje minulost, která nám můţe pomoci v rozhodování o budoucnosti společnosti. Obrázek 4 Struktura podnikového účetnictví Podnikové účetnictví
Finanční účetnictví
Manaţerské účetnictví
Vnitropodnikové
Účetnictví pro
účetnictví
rozhodování
Zdroj: LANDA, M. Finanční plánování a likvidita, s. 107 Základem podnikového účetnictví je finanční účetnictví, které poskytuje souhrnné informace o podniku jako celku. Obchodní společnosti ho musí ze zákona vést ode dne svého vzniku do dne svého zániku a jeho sestavení se řídí obecně závaznými účetními zásady a standardy. Je zaměřeno na poskytování ekonomických informací, které poţadují vnější uţivatelé. Externím uţivatelům poskytují informace zejména finanční účetní výkazy. Dávají nám přehled o stavu a struktuře majetku, zdrojích krytí, výsledku hospodaření nebo peněţních tocích. Jde o veřejně dostupné informace, které je firma povinna zveřejňovat a slouţí jako základ pro finanční analýzu. Roční účetní závěrka 10 11
LANDA, M. Finanční plánování a likvidita. Brno 2007, s. 106 MAREK, T. BIVŠ Finanční řízení – studijní příručka. Praha 2009, s. 9
13
obsahuje velmi zajímavé tabulkové přehledy a to rozvahu a výkaz zisků a ztrát. Dalším výkazem je tzv. cash-flow jež povinnou součástí závěrky není, ale rozhodně se jedná o přehled velice užitečný.12 Naproti tomu hlavním cílem manažerského účetnictví je podat informace o průběhu, výsledcích a perspektivách ekonomické činnosti podniku, a to v členění podle podnikových výkonů, podnikových organizačních útvarů, případně i podle jiných hledisek.13 Toto účetnictví vychází z vnitřních potřeb konkrétní firmy a nemá závaznou právní úpravu. Poskytuje informace pro finanční účetnictví, pomáhá předvídat vývoj a slouţí k hodnocení správnosti dříve přijatých rozhodnutí. Obsahuje soubor informací potřebných k řízení v daném podniku, které jsou určeny pro vnitřní prostředí společnosti. Zahrnuje operativní evidenci, vnitropodnikové účetnictví a další. Rozvaha Bilanční formou zachycuje stav majetku podniku a zdrojů jeho finančního krytí vţdy k určitému datu.
Podává věrný obraz v základních oblastech ve statické podobě.
Majetkové situaci podniku a zdrojích jeho financování.
12 13
MAREK, T. BIVŠ Finanční řízení – studijní příručka. Praha 2009, s. 9 LANDA, M. Finanční plánování a likvidita. Brno 2007, s. 107
14
Tabulka 1 Rozvaha Rozvaha (zjednodušená) Aktiva
Pasiva
1. Dlouhodobý majetek
1. Vlastní zdroje (vlastní kapitál)
Dlouhodobý nehmotný majetek
Základní kapitál
Dlouhodobý hmotný majetek
Fondy
Dlouhodobý finanční majetek
Hospodářský výsledek
2. Oběţný majetek
2. Cizí zdroje
Peněţní prostředky
Rezervy
Pohledávky
Závazky
Zásoby
Bankovní úvěry
3. Přechodná aktiva
3. Přechodná pasiva
Náklady příštích období
Výdaje příštích období
Příjmy příštích období
Výnosy příštích období
Kurzové rozdíly aktivní
Kurzové rozdíly aktivní
Kurzové rozdíly pasivní
Kurzové rozdíly pasivní
Zdroj: SYNEK, M. Podniková ekonomika, s. 118 Obecně platí, že celkový objem aktiv se rovná celkovému objemu pasiv. V ročních závěrkách je to vždy. U průběžných výkazů může nastat okamžitá nerovnováha, pokud některé dění není dosud zpracováno.14 Výkaz zisku a ztráty Výkaz zisku a ztráty neboli výsledovka představuje účetní výkaz, který podává informace o finanční výkonnosti, tj. o výnosech, nákladech a tvorbě výsledku hospodaření za určité období.15 Dle vyhlášky Ministerstva financí ho dělíme do šesti kategorií:
provozní výsledek hospodaření – tento údaj nám vlastně říká, kolik firma vydělala svou běţnou činností, tj. tím, co obvykle dělá.
finanční výsledek hospodaření
výsledek hospodaření za běţnou činnost – získáme ho sečtením provozního a finančního výsledku hospodaření.
14 15
MAREK, T. BIVŠ Finanční řízení – studijní příručka. Praha 2009 , s. 9 MAREK, P. Studijní průvodce financemi podniku, Praha 2009, s. 45
15
mimořádný výsledek hospodaření
výsledek hospodaření za účetní období
výsledek hospodaření před zdaněním
1.1.3 Finanční plán Hlavním nástrojem řízení firmy je podnikový plán, který definuje dílčí cíle, způsob a časový harmonogram realizace. Časový horizont je základním kritériem pro jeho dělení. Rozlišujeme plán strategický, který je realizován na období delší neţ pět let. Dlouhodobý, pro časový horizont do pěti let a krátkodobý plán do jednoho roku. Konstrukce plánu respektuje celkovou strategii firmy, podporuje její dlouhodobý rozvoj a odráží logický sled podnikatelského záměru. Základem podnikového plánu jsou přesně definované cíle, jejichž splnění je nezbytné pro řádné a efektivní fungování firmy.16 Existuje určitá provázanost hlavních finančních cílů s nefinančními záměry. Ostatní cíle jsou tedy vůči hlavnímu záměru i mezi sebou navzájem konzistentní. Základním charakteristickým rysem operativního finančního plánování je skutečnost, že se jedná o krátkodobé plánování založené na stávající produkční kapacitě, ale současně toto plánování bere v úvahu i strategické záměry podniku. Tato skutečnost v praxi znamená, že celá řada vstupních údajů pro sestavení finančního plánu je relativně přesně dána stávající situací podniku a existujícími strategickými záměry v oblasti investic, forem financování, vývoje tržeb, struktury nákladů, dividendové politiky atd.17 Krátkodobý finanční plán zahrnuje plánovanou výsledovku, rozvahu a rozpočty peněţních příjmů a výdajů. Po stanovení základních cílů a úkolů finančního managementu, následuje implementace vymezených úkolů do praxe. Jejich správné realizování, s cílem chránit a zvyšovat potenciál firmy, je základ rozhodovacího procesu napříč společností. Následná revize, v návaznosti na dosaţené výsledky společnosti, představuje důleţité kritérium pro hodnocení.
1.1.4 Majetková a kapitálová výstavba podniku Majetkem označujeme souhrn majetkových hodnot, tedy věcí, peněz, pohledávek a práv, které slouţí firmě k jejímu podnikání. Jednotlivé sloţky majetku se označují jako aktiva. Podle doby, jak dlouho ho firma má v uţívání, ho dělíme na dvě základní skupiny. Na 16 17
MARINIČ, P. Plánování a tvorba hodnoty firmy. Praha 2008, s. 162 LANDA, M. Finanční plánování a likvidita. Brno 2007, s. 152
16
dlouhodobý a oběţný. Majetková struktura podniku se liší odvětvím, ve kterém podnik funguje i jeho typem. Dlouhodobý majetek má firma v drţení déle neţ jeden rok. Podnik ho nespotřebovává, pouze opotřebovává a postupně tak sniţuje jeho hodnotu. Výjimku tvoří pozemky, které svou hodnotu postupem času nesniţují. Opotřebení dlouhodobého majetku vyjadřuje firma v účetnictví formou odpisů. Dlouhodobý majetek podle povahy dělíme na hmotný, nehmotný a finanční. Oběţný majetek je svou povahou krátkodobým majetkem firmy. Rychle mění svoji formu a obecně se předpokládá, ţe ho firma bude pouţívat dobu kratší neţ jeden rok. Oběţný majetek má věcnou nebo peněţní formu. Hmotné činitele oběţného majetku se v zásadě jednorázově spotřebovávají, vcházejí plně do nákladů vyráběných výrobků a poskytovaných sluţeb. Řadíme sem krátkodobý finanční majetek, zásoby a pohledávky. Kapitálovou strukturou podniku rozumíme strukturu zdrojů, ze kterých byl majetek pořízen. Rozlišujeme kapitál vlastní a cizí. Celková velikost kapitálu záleţí na mnoha okolnostech. Zásadní vliv má velikost podniku, rychlost obratu kapitálu nebo organizace odbytu. Podíl vlastního kapitálu na celkovém kapitálu společnosti je ukazatelem finanční nezávislosti podniku. Proto bývá jedním z důleţitých kritérií při finanční analýze podniku. Vlastní kapitál patří podniku. Je tvořen sloţkami, které do podniku vloţili jeho společníci a sloţkami, které při činnosti podniku vznikly. Vloţil-li kapitál do podniku sám podnikatel nebo skupina podnikatelů, hovoříme o základním kapitálu. Vlastní kapitál podnik také vydělává vlastní podnikatelskou činností (nerozdělený hospodářský výsledek minulých let a hospodářský výsledek běţného účetního období). Dalším důleţitým zdrojem financování podniku je cizí kapitál. Především jím nazýváme závazky podniku, které musí v určité době splatit. Podle doby splatnosti ho rozdělujeme na krátkodobý a dlouhodobý. Krátkodobé závazky jsou splatné během jednoho roku a patří mezi ně krátkodobé bankovní úvěry, dodavatelské úvěru, přijaté zálohy od odběratelů nebo dosud nevyplacené mzdy zaměstnancům. Dlouhodobý cizí kapitál, který je poskytován na dobu delší neţ jeden rok, tvoří dlouhodobé bankovní úvěry a další dlouhodobé závazky. Pasivem podniku, vykazovaným v rozvaze, jsou také rezervy a časové rozlišení. Rezervy se tvoří pro platby, které budou pravděpodobně poskytnuty v budoucnosti, ale jejich přesná výše není ještě známá. Kromě jiného je lze vytvářet také na jiţ obdrţená, ale prozatím nevyfakturovaná plnění, moţné kurzové ztráty, opravy budov a zařízení. Časové rozlišení 17
vyplývá ze zásady nezávislosti účetních období. To vyţaduje, aby v kaţdém účetním období byly jen ty náklady a výnosy, které s ním časově a věcně souvisejí. Poměr mezi vlastním a cizím kapitálem se liší v závislosti na odvětví, struktuře majetku, subjektivnímu postoji manažerů, úrokové míře bank, výnosnosti podniku a stabilitě jeho tržeb a zisku..18 Management podniku by měl proto usilovat o takovou strukturu majetku, která je pro daný podnik optimální. Tedy takové sloţení, kterého je dosaţeno s nejniţšími náklady a zároveň maximalizuje trţní hodnotu firmy.
1.2 Tvorba marketingové strategie firmy Marketing definujeme jako společenský a manažerský proces, jehož prostřednictvím uspokojují jednotlivci i skupiny své potřeby a přání v procesu výroby a směny výrobků či jiných hodnot.19 Více neţ kterákoliv jiná oblast v podnikání je zaloţen na vztazích se zákazníky. Jeho cílem je uspokojit jejich potřeby a zároveň vytvořit zisk společnosti. Marketing představuje integrovaný komplex činností od provádění výzkumu trhu, analýzy prostředí, průzkumu potřeb zákazníků a studia nákupního rozhodovacího procesu spotřebitelů přes koncepční činnosti, plánování, tvorbu produktu, volbu distribučních cest, cenovou a kontrakční politiku až k promotion, marketingovému managementu a dalším činnostem.20 Lidé uspokojují své potřeby, touhy a přání prostřednictvím produktů, tedy výrobků nebo sluţeb. Úkolem marketingu je těmto potřebám a touhám porozumět a vytvořit tak adekvátní nabídku, kterou osloví stávající i potencionální klientelu. Kromě vývoje nových produktů, patří k jeho aktivitám také výzkum trhu, komunikace s klienty, cenová politika a další sluţby zákazníkům. Marketingová strategie je základní strategie, ze které vychází jednotlivé podnikatelské jednotky při plnění vlastních marketingových cílů.21 V ní určíme základní směr, jakým způsobem bychom chtěli našich cílů dosáhnout. Je to ucelený způsob jednání organizace vůči zákazníkům. Zahrnuje orientaci na určité segmenty, výběr marketingových nástrojů, marketingového mixu a způsob marketingové komunikace. Při jejím zpracování pracujeme se závěry různých analýz, například konkurence, okolí, zákaznických segmentů, silných a
18
SYNEK, M. Podniková ekomomika. Praha 2002, s. 126 KOTLER, P. ARMSTRONG, G. Marketing. Praha 2004, s. 30 20 JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. Praha 2008, s. 41 21 KOTLER, P. ARMSTRONG, G. Marketing. Praha 2004, s. 110 19
18
slabých stránek firmy a ze závěrů marketingových výzkumů. Je částí celkové podnikové strategie, ale soustředí se pouze na potřeby zákazníků a jejich uspokojení.
1.2.1 Marketing služeb Významným současným celosvětovým hospodářským trendem je nárůst objemu sluţeb. To je způsobeno rostoucím blahobytem, narůstající náročností a volným časem populace. Zvyšující se úloha sluţeb ve společnosti se promítá na zvýšení zaměstnanosti a jejich podíl na celkovém mezinárodním obchodu stoupá. Služby můžeme mimo jiné rozdělit podle jejich poskytovatele. Státní orgány poskytují služby ve veřejném zájmu (zdravotnictví, soudnictví, policie, školství). Další služby pak nabízejí komerční firmy (dopravní společnosti, banky, hotely).22 Z pohledu marketingu mají sluţby čtyři charakteristické rysy, a to nehmotnou povahu, nedělitelnost, rozmanitost kvality a pomíjivost. Obrázek 5 Hlavní charakteristické vlastnosti sluţeb Nehmotná povaha
Nedělitelnost
sluţby si není moţné před
sluţby jsou přímo spojeny
nákupem prohlédnout,
s jejich poskytovateli
nemůţeme je ochutnat, slyšet, ani cítit
Rozmanitost kvality
SLUŽBY
Pomíjivost služeb
kvalita sluţeb závisí na tom,
sluţby nelze skladovat pro
kdo, kdy, kde a jakým
následný prodej či uţití
způsobem sluţbu poskytuje
Zdroj: KOTLER, P. ARMSTRONG,G. Marketing,str. 421 Nejistotu plynoucí z nehmotné povahy sluţeb chtějí zákazníci omezit, a tak sledují dostupné faktory. Závěry vyvozují především na základě místa, ve kterém je sluţba nabízena, hledají informace o společnosti, vybavení a podobně. S nehmotností sluţby souvisí její nemoţnost vlastnění. Zákazník si kupuje pouze právo na její poskytnutí.
22
KOTLER, P. ARMSTRONG, G. Marketing. Praha 2004, s. 421
19
Sluţby jsou vytvářeny a spotřebovány současně s přímou vazbou na jejich poskytovatele, jsou tedy nedělitelné. Tato neoddělitelnost má vliv na vyuţívání marketingových nástrojů nejen při prodeji, ale i při vývoji sluţeb. Zatímco zboží je nejprve vyrobeno, potom nabídnuto k prodeji, prodáno a spotřebováno, neoddělitelnost působí často tak, že služba je nejprve prodána a pak teprve produkována a ve stejný čas spotřebována.23 Variabilita sluţeb souvisí především se standardem kvality. V procesu poskytování sluţby jsou přítomni poskytovatelé i klienti a jejich chování nelze předvídat. Variabilita výstupů procesů poskytování služeb, tedy jejich výsledného efektu, zvyšuje význam vytváření postavení služby ve vztahu ke konkurenci a má také vliv na zdůrazňování obchodního jména a značky.24 Nehmotná povaha sluţeb vede k tomu, ţe je nelze skladovat pro následný prodej nebo pouţití. Pomíjivost sluţeb je pro poskytovatele snadněji zvládnutelná, pokud poptávka vykazuje určitou stálost. Její změna v čase, můţe znamenat váţný problém. Poskytovatelé se snaží tuto nerovnováhu mezi nabídkou a poptávkou vyrovnat. Hotely nebo rekreační zařízení poskytují mimo hlavní sezonu slevy, aby přilákaly zákazníky, restaurace naopak najímají další zaměstnance na částečný úvazek na dobu, kdy mají nejvíce zákazníků.25 Stejně jako u výrobních firem, je pro poskytovatele sluţeb hlavním marketingovým nástrojem, jak zajistit své firmě pozici na trhu, odlišení od konkurence. Tu společnosti vytvářejí a zajišťují pomocí standardních nástrojů marketingového mixu a dalších marketingových postupů. V sektoru sluţeb je navíc potřebná efektivní interakce mezi zákazníkem a zaměstnancem. Efektivnost interakce závisí na kvalifikaci a dovednostech zaměstnanců, kteří službu přímo poskytují zákazníkům, těch, kteří je vytvářejí, i celého firemního systému, který poskytování služeb poskytuje.26 Snahou kaţdé společnosti je uspokojit přání zákazníka. To realizuje prostřednictvím činností marketingu. S jistotou tedy můţeme tvrdit, ţe marketingu se nevěnují pouze velké společnosti. Zabývají se jím i podniky malého a středního rozsahu. A to v míře, která je adekvátní k velikosti a potřebná pro jejich činnost. Marketing by měl být pomocníkem a součástí podniku. Není výsadou a pracovní náplní jen specializovaných firem nebo oddělení. Měly by ho provozovat všichni, kteří se zabývají obchodem.
23
VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing sluţeb. Praha 2008, s. 21 VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing sluţeb. Praha 2008, s. 23 25 KOTLER, P. ARMSTRONG, G. Marketing. Praha 2004, s. 422 26 KOTLER, P. ARMSTRONG, G. Marketing. Praha 2004, s. 423 24
20
Co se týče hotelového marketingu, je vázán vazbou klient – sluţba. Pokud je přijíţdějící klient správně a včas informován o všech nabízených sluţbách, cílem marketingu je, tyto sluţby mu prodat. K tomu vyuţívá různé marketingové nástroje od tištěných, internetových aţ po ústní jednání. Je-li hotelový personál správně veden k vyuţívání marketingu, jsou všechny hotelové sluţby komplexně vyuţívány a marketing je věcí všech zúčastněných. Cílem marketingu je vhodně všechny sluţby prezentovat a zpětně ohodnotit reakce klientů. Nejúčinnější výsledek je pak přizpůsobení, zjišťování, uspokojování, nebo hledání nových moţných zájmů a potřeb klientů tak, aby vţdy docílil spokojenosti hosta. Základem úspěchu kaţdého hotelu je orientace na hosta. To znamená plně mu poruzumět, předvídat a uspokojovat jeho poţadavky a v co nejvyšší míře mu vyjít vstříc. Začíná jiţ při prvním kontaktu a je v zájmu podniku, aby po odjezdu nezanikla.
1.2.2 Strategický řídící a marketingový proces firmy Strategický řídící proces je soubor činností a rozhodnutí, která vedou k formulování plánu, stanovení cílů a postupů k jeho realizaci. Umoţňuje nám dlouhodobě směrovat firmu tak, aby bylo naplněno její poslání a zajištěny cíle. Strategický marketingový proces respektuje cíle a omezení vyplývající ze strategického řídícího procesu a vychází ze zásadních rozhodnutí, která byla v rámci procesu na úrovni vrcholového řízení provedena.27 Strategický marketingový proces dělíme do tří etap, které se uskutečňují v návaznostech a propojení. Jsou to plánování, realizace a kontrola. V rámci marketingového procesu, jsou chápány jako celek a jejich sled nelze měnit. Kaţdé plánování je zaměřeno do budoucnosti a určuje, čeho a jakým způsobem toho má firma dosáhnout. Je to systematické a racionální prosazování tržních a podnikových úkolů, odvozené od základních podnikových a marketingových cílů a představuje podstatnou část podnikového plánování.28 Plánovací etapa zahrnuje několik kroků:
27 28
marketingovou situační analýzu
stanovení marketingových cílů
formulování marketingových strategií
sestavení marketingového plánu
HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. Praha 2003, s. 33 JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. Praha 2008, s. 62
21
Vhodný výběr strategie vedoucí k úspěchu by měl být podloţen vypracováním marketingové situační analýzy. Ta směřuje firmu ke správné volbě cílových trhů, zkoumá prostředí firmy a moţnou konkurenci. Vypracovaný výsledek nám umoţní porovnat podnik s konkurencí a identifikovat moţné příleţitosti a hrozby. Podrobnost analýzy závisí na velikosti podniku a jeho finančních moţnostech. Prostředí firmy lze analyzovat různým způsobem. Nejznámější je členění dle P. Kotlera a G. Armstronga na vnější a vnitřní prostředí. Obrázek 6 Faktory ovlivňující vnější prostředí firmy přírodní
technologické
prostředí
prostředí
ekonomické
politické
prostředí
prostředí
demografické
FIRMA
prostředí
kulturní prostředí
Zdroj: KOTLER, P. ARMSTRONG, G. Marketing Cílem analýzy je porozumět schopnosti firmy produkty vyvíjet, vyrábět, prodávat, poskytovat služby a posoudit zdroje firmy.29 Na jejím základě jsou identifikovány silné a slabé stránky firmy. Důleţitou analýzou je analýza zákazníků. Kaţdá společnost potřebuje porozumět tomu, kdo jsou její zákazníci a co poţadují. Neboť pak mohou nabízet výrobky, které pro ně mají poţadovanou hodnotu, uspokojí jejich potřeby a pomůţou získat výhodu nad konkurenty. Ve většině případů zákazníci představují přímý vliv, který na organizaci působí. Jejich rozhodnutí ovlivňují příjmy a prosperitu dané společnosti. Proto se snaţí firma reagovat na změnu v preferencích a vynakládá značné úsilí k uspokojení jejich potřeb. Analýza konkurence je zacílena na identifikaci firem a organizací, se kterými společnost soupeří o zákazníky a potřebné zdroje. Respektive zjistit jejich strategie, taktiky, výhody nebo slabé stránky. K tomu nám poslouţí například Porterův model pěti sil, který popsal 29
JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. Praha 2008, s. 89.
22
Harvardský profesor Michael Porter. Identifikoval a znázornil v něm pět hlavních sil, které určují chování konkurentů na trhu. Porterův model určuje konkurenční tlaky a rivalitu na trhu, která závisí na působení interakci základních sil a výsledkem jejich společného působení je ziskový potenciál odvětví.30 Obrázek 7 Porterův model konkurenčních sil potenciální konkurenti
Oborová konkurence dodavatelé
zákazníci Rivalita mezi existujícími firmami
substituty
Zdroj: www.jirikoukal.com. Upraveno autorkou. Tento model určuje stav konkurence v odvětví, které znázorňuje pět následujících sil:31
hrozba
intenzivního
odvětvového
soupeření
(vysoká
koncentrace
silných
konkurentů, stagnující, resp. klesající tempo růstu prodeje)
30 31
hrozba nových uchazečů (velikost vstupních a výstupních bariér)
hrozba substitučních produktů (limitují ceny a zisk)
http://www.vlastnicesta.cz/akademie/marketing/marketing-metody/porteruv-model-konkurencnich-sil/ KIRÁĜOVÁ, A. Marketing hotelových sluţeb. Praha 2006, s. 33.
23
hrozba rostoucí kompetence zákazníků (organizovanost a koncentrace zákazníků, kteří se snaží stlačit ceny a požadují stále kvalitnější služby)
hrozba rostoucí kompetence dodavatelů (možnost zvyšování cen a redukce dodávek)
SWOT analýza je klíčová při sestavování situační analýzy podniku. Je kombinací externí a interní analýzy a při jejím zpracování vyuţíváme jiţ získaných výstupů. Její název je tvořen počátečními písmeny čtyř anglických výrazů. Strenghts a Weaknesses, Oportunities a Threats. Tyto termíny se do češtiny překládají jako silné a slabé stránky, příleţitosti a hrozby. Obrázek 8 SWOT analýza
Zdroj: www.vlastnicesta.cz Analýza silných a slabých stránek je zaměřena především na vnitřní prostředí firmy, jako jsou motivace pracovníků, efektivita procesů a logistické systémy. Jsou to faktory, které vytvářejí nebo naopak sniţují vnitřní hodnotu firmy. Silné stránky přispívají k úspěchům v podnikatelské činnosti a kladně ovlivňují jeho prosperitu. Řadíme sem veškeré schopnosti, dovednosti a zdroje, které podnik zvýhodňují oproti konkurenci. Omezení nebo nedostatky, která brání efektivní činnosti podniku, jsou jeho slabé stránky. V zájmu společnosti je, co nejdříve je identifikovat a eliminovat.
24
Tabulka 2 Silné a slabé stránky Silné stránky
Slabé stránky
Kvalitní výrobky
Nekvalitní výrobky
Tradice značky
Konzervativní přístup k inovacím
Vysoká úroveň vývoje a výzkumu
Nedostatečná úroveň informačního systému
Kvalitní pracovní síla
Zastaralé výrobní zázemí
Nízké výrobní náklady
Vysoká zadluţenost společnosti
Zdroj: vlastní Na vnější prostředí firmy se zaměřuje hodnocení příleţitostí a hrozeb. Tyto faktory nelze ovlivňovat, ale podnik je můţe s pomocí výše jmenovaných analýz identifikovat. Do této skupiny lze zařadit změnu úrokových sazeb, fáze hospodářského cyklu a další. Příleţitosti pocházejí z externího prostředí a znamenají určité moţnosti nebo vylepšení tam, kde zákazníkova potřeba nebyla zcela uspokojena. Naopak mohou existovat nepříznivé situace, znamenající pro podnik překáţky a hrozby. V souběhu představují značné riziko neúspěchu nebo moţný úpadek. Silné stránky a příleţitosti se podnik snaţí maximalizovat. Naopak slabé stránky a hrozby je nutné minimalizovat Tabulka 3 Příleţitosti a hrozby Příležitosti
Hrozby
Nízká konkurence
Silné postavení klíčových konkurentů
Snadný vstup na nové trhy
Volný vstup konkurence na domácí trhy
Nízká ochranářská opatření
Cenová válka
Zdroj: vlastní SWOT analýzu je moţné vyuţít jako nástroj pro stanovení, nebo optimalizaci strategie společnosti, projektu či zlepšování stávajícího stavu procesu.
25
Existují čtyři moţné strategie:32
MAX-MAX: maximalizace silných stránek a maximalizace příležitostí
MIN-MAX: minimalizace slabých stránek a maximalizace příležitostí
MAX-MIN: maximalizace silných stránek a minimalizace hrozeb
MIN-MIN: minimalizace slabých stránek a minimalizace hrozeb
1.2.3 Příprava marketingové strategie Firma si je vědoma, ţe nemůţe získat všechny zákazníky na trhu, proto se soustředí na identifikaci určitého segmentu, ve kterém se snaţí vyniknout a vymezit si příleţitosti. Segmentace trhu je první částí při tvorbě marketingové strategie. Musíme při ní brát v úvahu, mimo jiné, velikost firmy. Pro malé firmy je vhodnější zaměřit se pouze na určitý vybraný trţní segment. Velké společnosti se mohou soustředit na prosazování tzv. nákladové strategie. Ta se soustředí na hromadnou produkci, ve které je dosaţeno nízkých nákladů a následně i cen.
Firmy se musejí rozhodnout mezi výhodami hromadného
marketingu, kdy všem svým stávajícím i potenciálním zákazníkům nabízejí stejné zboží a účinností diferencované nabídky, kterou přizpůsobují podle potřeb a přání zákazníků.33 Segmentace je tedy rozčlenění trhu do homogenních skupin, které se vzájemně liší svými potřebami, charakteristikami a nákupním chováním.34 Ţádný jednoznačný způsob, jak segmentovat trh, neexistuje. Je třeba vyzkoušet různé metody, které zajistí nejlepší úhel pohledu na strukturu trhu. Nejběţnější je pouţití segmentovaného marketingu. Firmy, které využívají tohoto marketingu, vyčleňují široké spektrum segmentů tvořících trh a přizpůsobují své nabídky uzavřenější skupině jednotlivých segmentů a každé této skupině podle jejích potřeb nabízejí určitý rozsah služeb.35 Jelikoţ tento typ marketingu nabízí mnoho výhod, je v dnešní době velice rozšířený. Firma lépe definuje potřeby daného segmentu zákazníků a je pro ni jednodušší vyladění svých výrobků nebo cen. K rozčlenění trhu nám slouţí několik metod. Společnost si můţe vybrat tu, která nejlépe vyhovuje jejím potřebám, nebo zvolit kombinaci více moţností. Podle Kotlera a Armstronga
můţeme
provádět
segmentaci:
geografickou,
psychografickou, behaviorální atd.
32
http://www.vlastnicesta.cz/akademie/marketing/marketing-metody/swot-analyza/ JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. Praha 2008, s. 130 34 KOTLER, P. ARMSTRONG, G. Marketing. Praha 2004, s. 325 35 KOTLER, P. ARMSTRONG, G. Marketing. Praha 2004, s. 328 33
26
demografickou,
Geografická segmentace: rozděluje trh dle různých geografických kritérií, jako jsou státy, regiony, kraje nebo města. Společnost se sama rozhodne, kam své úsilí zaměří a soustředí se tak na geografické rozdíly v potřebách a poţadavcích zákazníků.
Demografická segmentace: trh členíme podle věku, pohlaví, příjmů, vzdělání nebo náboţenství. Tyto faktory jsou v rozdělení zákaznických skupin nejpopulárnější.
Psychografická segmentace: rozděluje kupující podle společenských tříd, ţivotního stylu nebo osobních charakteristik.
Jako další následuje targeting, který znamená analýzu a výběr cílových segmentů trhu. Volbu cílového segmentu ovlivňují zejména čtyři faktory. Jsou to velikost segmentu, růstový potenciál, atraktivnost segmentu, zdroje a cíle firmy. Zvolený cílový trh musí být dostatečně velký, aby bylo pro podnik rentabilní na něj působit vybranými marketingovými nástroji.36 Atraktivnost segmentu z dlouhodobého hlediska ovlivňuje také míra konkurence a výrobky substitučního charakteru. Firma si zde také analyzuje data o moţné konkurenci. Nakonec se firma musí rozhodnout, na které segmenty trhu hodlá vstoupit a jakou pozici v nich chce zaujmout. Stanovení pozice výrobku na trhu představuje způsob, jak jsou u konečných zákazníků definovány důležité atributy výrobků – místo, které produkt zaujímá ve srovnání s konkurenčními výrobky. Znamená uložení informace o výhodách značky a o její odlišnosti v mysli zákazníků.37 Jak vyplývá z definice, děje se v mysli zákazníka, snahou marketingových pracovníků je tento proces ovlivnit. Aby si společnost získala nové zákazníky a udrţela ty stávající, je v jejím zájmu, porozumět potřebám a zvyklostem svých klientů. Konkurenční výhodu získávají takové firmy, které jsou schopny nabídnout svým klientům více výhod neţ konkurence. Nejčastěji se jedná o: a) niţší cenu b) vyšší uţitek ( tím můţe být například vyšší bezpečnost, kvalita, výbava atd.) Diferencovat nemusíme jen samotný výrobek, ale také sluţby s ním spojené, nebo zaměstnance, kteří ve firmě pracují.
36
http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/manual-exportera/segmentace-mezinarodnich-trhu-vybercil/1001370/41007/ 37 KOTLER, P. ARMSTRONG, G. Marketing. Praha 2004, s. 359
27
Marketéři se zde snaţí profilovat významné rysy svých produktů, které je odlišují od konkurence. Rozhodují se mezi pěti základními hodnotovými pozicemi:
větší uţitek za vyšší cenu
větší uţitek za stejnou cenu
stejný uţitek za niţší cenu
stejný uţitek za vyšší cenu
menší uţitek za mnohem niţší cenu
větší uţitek za niţší cenu
Všechny prvky marketingového mixu musejí působit tak, aby strategie podporovaly a dále rozvíjely. To však vyţaduje nejen rychlá sdělení, ale zejména účinné kroky.
1.2.4 Marketingový mix Marketingový mix je jedna z metod, která vytváří marketingovou strategii. Definice tohoto pojmu se od různých autorů mírně odlišuje. Podstata je však vţdy stejná. Marketingový mix je soubor taktických marketingových nástrojů – výrobkové, cenové, distribuční a komunikační politiky, které firmě umožňují upravit nabídku podle přání zákazníků na cílovém trhu.38 Je téţ označován zkratkou 4P, která vznikla z počátečních písmen anglických názvů jeho nástrojů. Jsou to Product (produkt), Price (cena), Place (místo) a Promotion (propagace). První zmínka o marketingovém mixu je z konce 40. let 20. století, tehdy se o ní hovořilo jako o mixu jednotlivých ingrediencí. Jelikoţ je marketing dynamický obor, stejně jako se vyvíjel název, zvyšuje se také počet proměnných. Dnes se jiţ můţeme setkat s termínem 7P, který včetně stávajících nástrojů obsahuje také People (lidé), Politics (politiku) a Public opinion (veřejné mínění). Philip Kotler také uvádí, ţe k tomu, aby byl marketingový mix pouţíván správně, mělo by se na něj nahlíţet z pohledu kupujícího, nikoli prodávajícího. V tom případě se nám 4P změní v 4C:
38
z produktu se stane zákaznická hodnota (Customer Value)
cena se přemění na náklady pro zákazníka (Cost to the Customer)
KOTLER, P. ARMSTRONG G. Marketing. Praha 2004, s. 105
28
z místa je pohodlí zákazníka (Convenience)
propagace se změní v komunikaci se zákazníkem (Communication)
Obrázek 9 Marketingový mix
Zdroj: www.robertnemec.com Pod pojmem „produkt“ si představíme výrobky i návazné sluţby, které společnost nabízí zákazníkům. Označuje nejen samotný výrobek nebo sluţbu, ale také, kvalitu, design, obal, značku a další sluţby, které z pohledu spotřebitele rozhodují o tom, jak produkt uspokojí jeho očekávání. Cena je suma peněz, kterou zákazník zaplatí, aby daný výrobek získal. Zahrnuje také slevy, podmínky placení nebo moţnosti úvěru. Distribuce (místo) zahrnuje aktivity, které prodávající vynaloţí, aby se výrobek stal fyzicky dostupným pro zákazníky. Uvádí, kde a jak se bude produkt prodávat, včetně distribučních cest, dostupnosti, zásobování a dopravy. Propagace má za úkol seznámit klienta s výrobkem a podpořit tak jeho rozhodnutí v koupi. Říká, jak se spotřebitel o produktu dozví. Zda přes přímý prodej, reklamu nebo jinou podporu prodeje. Účinný marketingový mix vhodně kombinuje všechny proměnné tak, aby byla zákazníkovi poskytnuta maximální hodnota a splněny firemní marketingové cíle.
29
Je to soubor osvědčených nástrojů k realizaci firemní strategie. Představuje a konkretizuje všechny kroky, které organizace realizuje, aby povzbudila poptávku po produktu či sluţbě. Marketingový mix je souborem taktických marketingových nástrojů (výrobkové, cenové, distribuční a komunikační politiky), které firmě umožňují upravit nabídku podle přání zákazníka na cílovém trhu.39
39
KOTLER, P. ARMSTRONG G. Marketing. Praha 2004, s. 105
30
2. Objasnění základních principů provázanosti obou kategorií Podnikáním rozumíme soustavnou činnost, kterou provádí podnikatel samostatně a za účelem dosaţení zisku. Ten získá pomocí uspokojování potřeb svých zákazníků. V centru pozornosti podnikatele by tedy měl být zákazník se svými zájmy, požadavky, potřebami, preferencemi atd.40 Tyto potřeby, přání a touhy zákazníků uspokojuje podnikatel prostřednictvím trhu, kde čelí moţnému riziku. Jeho snahou je toto riziko minimalizovat a zhodnotit vloţený kapitál. Cesta vedoucí k dnešní koncepci řízení podniku, která je zaloţena na systematickém přístupu k zákazníkovi, nebyla jednoduchá. Předcházely jí tři jiné, a to výrobní, výrobková a prodejní. Současná, marketingová koncepce, vychází z předpokladu, že firma může dosáhnout stanovených cílů, pokud správně odhadne přání a potřeby zákazníka na cílovém trhu a dokáže je uspokojit efektivněji než konkurence. 41 Nejprve bylo hlavním cílem marketingu dosáhnout zisku co nejrychleji a to především získáním co nejvíce nových klientů. Tradiční pojetí marketingu bylo postaveno na tom, ţe jde více o získání klienta, neţ o jeho péči. Následně si společnosti začaly uvědomovat nutnost v uspokojení potřeb a přání klientů i z dlouhodobého hlediska a začaly se soustředit na získání a především udrţení takových klientů, kteří jim přinášejí zisk. V 21. století došlo v trţním prostředí k významným změnám, které způsobily technologické novinky, rychlá globalizace a neustálé ekonomické výkyvy. V dnešní době, více neţ kdykoliv předtím, jsou lidé vzájemně propojeni a působí na ně také vlivy, které se neodehrávají přímo v jejich blízkosti. Změny, především v informační technologii, nám umoţňují nové a lepší propojení s trhem, zákazníky i vzdálenými obchodními partnery. Prudký rozvoj v této oblasti přinesl nové metody, jak identifikovat či vyhledat zákazníky, vyrábět či vytvářet produkty, které jsou přesně přizpůsobeny jeho potřebám, jak je distribuovat efektivněji i účinněji a jak komunikovat se zákazníky ve velkých skupinách i osobně pouze s jedním klientem.42 Novou technologií, která významným způsobem ovlivnila především komunikaci, je internet. Ten spojuje jednotlivé osoby nebo podnikatelské subjekty a zpřístupňuje důleţité informace z celého světa. Společnosti ho 40
JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. Praha 2009, s. 14 KOTLER, P. ARMSTRONG, G. Marketing. Praha 2004, s. 50 42 KOTLER, P. ARMSTRONG, G. Marketing. Praha 2004, s. 55 41
31
vyuţívají k vybudování pevnějších vztahů se svými zákazníky, obchodními partnery, nebo k efektivnějšímu prodeji a distribuci svých produktů. Dalo by se říci, ţe v dnešní době se na internetu snaţí nalézt zákazníka téměř všechny společnosti. Internet je revoluční technologií, která poskytuje zákazníkům moţnost vysokého stupně propojení. S jeho pomocí sdílí klienti a firmy nebývalé mnoţství informací během několika počítačových operací. Aby firmy zůstaly konkurenceschopné, musejí se tomuto novému fenoménu přizpůsobit. Tato relativně nová forma obchodování přináší mnoho výhod pro kupující i prodávající. Internetové obchody nemají nikdy zavřeno a umoţňují klientům tzv. komparativní nakupování, tedy porovnání nabídek s konkurencí. Internet pro svou interaktivní povahu je také účinným marketingovým nástrojem pro prodávající. Umoţňuje kontaktovat zákazníky, dozvědět se více o jejich přáních a touhách a zvýšit tak spokojenost svých klientů neustálým zdokonalováním výrobků a sluţeb. V praxi jsou vyuţívány čtyři hlavní oblasti elektronického obchodování:
B2C (business to consumer) – prodej konečným spotřebitelům
B2B (business to business) – obchod mezi firmami
C2C (consumer to consumer) – obchod mezi spotřebiteli
C2B (consumer to business) – obchod iniciovaný zákazníky
Tabulka 4 Vyuţití e-marketingu v praxi Cílovou skupinou jsou
Cílovou skupinou jsou
spotřebitelé
firmy
Iniciativa vychází od
B2C
B2B
firmy
(business to consumer)
(business to business)
Iniciativa vychází od
C2C
C2B
spotřebitele
(consumer to consumer)
(consumer to business)
Zdroj: KOTLER, P. ARMSTRONG. G, Marketing str. 135
2.1 Strategické řízení a plánování Strategické řízení firmy jako dynamický proces tvorby a implementace rozvojových záměrů, má zásadní význam pro rozvoj firmy. Zahrnuje aktivity zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním firmy, jejími dlouhodobými cíli a disponibilními
32
zdroji a rovněž mezi firmou a prostředím, v němž firma existuje, a to prostřednictvím vymezení vize, mise, firemních cílů, růstových strategií a portfolia pro celou firmu.43 Strategické řízení společnosti je funkcí vrcholového managementu. Ten činí závaţná rozhodnutí, která mají vliv na marketingovou činnost i celkovou funkci podniku. Rozhoduje o volbě směru podnikání (velikosti společnosti, typ jejího vlastnictví, volba produktů a území, na kterém se bude obchodovat). V jeho kompetenci je také stanovení cílů, kterých chce společnost dosáhnout. Mezi ně patří určení očekávaného procenta meziročního růstu, dosaţení určitého zisku i získaný podíl na trhu. Rozhoduje o alokaci zdrojů a stanoví důleţitost postavení marketingu ve firmě. Toto strategické řízení vytváří podmínky a určuje směry pro řízení operativní. Ve strategickém plánu společnosti je uvedeno, v jakých oborech bude firma podnikat. Celková firemní strategie a marketingová strategie mají mnoho styčných bodů. Marketingová strategie se soustřeďuje především na potřeby zákazníků a na jejich uspokojení jako na součást poslání firmy a jejích cílů.44 Marketing řídí poptávku, ovlivňuje její úroveň a sloţení tak, aby firma dosahovala svých cílů. Dále zpracovává informace o trzích a konkurenci a směřuje podnik k naplnění jeho poslání. Na úrovni celkové společnosti je třeba nejprve definovat celkový podnikatelský záměr, tedy smysl její existence a poslání. Následně se zaměří na produkty, které bude vyrábět a jakou podporu jim poskytne. Základem úspěchu podniku je jasně formulovaná a realistická vize, která představuje soubor ideálů a priorit firmy. Vychází ze základní filosofie společnosti a měla by odpovídat reálné situaci a moţnostem firmy. Poslání podniku, neboli mise, vysvětluje smysl podnikání, tedy čeho by si firma přála dosáhnout. Obvykle to bývá uspokojování potřeb zákazníků prostřednictvím svých produktů a z následných výnosů naplnit potřeby těch, kteří jsou se společností úzce spjati. Konkrétní cíle společnosti musejí být jasně vymezené a vycházet z reálného posouzení jejích schopností a moţností. Vliv má také situace na trhu, konkurence a měnící se potřeby. Na základě poslání firmy a šířeji koncipovaných cílů musí vedení firmy naplánovat konkrétní podnikatelské aktivity – své podnikatalské (business) portfolio, tj. soubor
43 44
JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. Praha 2009, s. 18 KOTLER, P. ARMSTRONG, G. Marketing. Praha 2004, s. 98
33
výrobků či dalších aktivit, které firma produkuje.45 Prvním krokem, který musí firma v rámci strategického řízení učinit, je analýza stávajícího podnikatelského portfolia. Následně se můţe více zaměřit na prostředky a aktivity, které jí přinášejí zisk a omezit či zastavit ty, které příslušný zisk nepřinášejí. Analýza hlavních faktorů, které ovlivňují podnikatelské prostředí, popis poslání firmy a jejích charakteristických rysů nebo vysvětlení vnitřních a vnějších vlivů, působících na společnost, by měl být základní plánovací proces kaţdé firmy, bez ohledu na její velikost. Cílem marketingu je vytvořit si pevné spojení se zákazníkem, které by společnosti přineslo zisk. Aby firmy uspěly na současném náročném konkurenčním trhu, musejí se orientovat na zákazníky, přesvědčit je, že jsou lepší než konkurence, musejí si je udržet, usilovat o to, aby jich měly co nejvíce, a to tak, že jim budou poskytovat větší hodnotu.46 Předtím však musejí zjistit jejich potřeby a přání. To provedou pomocí pečlivé analýzy spotřebitelů a jejich chování.
2.2 Vliv marketingového prostředí na finanční řízení společnosti Pro správné řízení aktivit společnosti, je potřeba provést celkovou analýzu situace, ve které se společnost nachází. Při ní je třeba zaměřit se na:
makroprostředí (s cílem objevit atraktivní obchodní příleţitosti)
mikroprostředí (zjistit silné stránky podniku, které firma vyuţije ve svůj prospěch)
Firma vyvíjí své aktivity v prostředí, ve kterém působí různé faktory. Toto prostředí zahrnuje všechny faktory, které ovlivňují schopnost firmy uspokojovat potřeby a přání svých zákazníků. Cílem marketingu je vytvářet a nadále udrţovat vztahy se zákazníky. Dosažení tohoto cíle však není v silách marketingu samotného, úspěch závisí i na interakci s ostatními faktory, které hrají roli v mikroprostředí firmy – s ostatními zaměstnanci a odděleními firmy, s dodavateli, s poskytovateli služeb, se
zákazníky,
s konkurencí i
s veřejností.47
Vnitrofiremní prostředí je třeba zohlednit při přípravě marketingových i jiných plánů. Skládá se z mnoha skupin (vrcholový management a různá oddělení jako například 45
KOTLER, P. ARMSTRONG, G. Marketing. Praha 2004, s. 88 KOTLER, P. ARMSTRONG, G. Marketing. Praha 2004, s. 103 47 KOTELR, P. ARMSTRONG, G. Marketing. Praha 2004, s. 175 46
34
finanční, nákupní nebo účetní atd.). Všechna tato oddělení by měla při přípravě plánu úzce spolupracovat a kooperovat tak, aby byl vytvořen takový marketingový mix, který uspokojí potřeby zákazníků a cíle firmy. Úkolem vrcholového managementu je stanovit globální cíle a politiku společnosti. Finanční oddělení poskytuje zdroje k realizaci marketingových aktivit, účetní oddělení naopak sleduje výnosy a náklady a tím pomáhá marketingovému oddělení analyzovat, jak dobře plní své stanovené cíle z finančního hlediska. Důleţitou roli v celkovém systému firmy hrají dodavatelsko-odběratelské vztahy. Ty umoţňují firmě produkovat její výrobky k zajištění uspokojení potřeb a přání zákazníka. Problémy s dodavateli mohou firmu váţně ohrozit a to z marketingového i finančního hlediska. Stávky, zpoţdění dodávek a jiné problémy mají za následek sníţení objemu prodeje, které má vliv na spokojenost zákazníka a firma ho pocítí ve svém sniţujícím se zisku. Do sektoru dodavatelko-odběratelských vztahů můţeme zahrnout také poskytovatele sluţeb, kteří firmě usnadňují realizaci obchodních operací. Tyto obchodní mezičlánky pomáhají firmě hledat nové zákazníky a prodávat jim jejich produkty. Své sluţby ale samozřejmě neposkytují zdarma a je na rozhodnutí managementu společnosti, zda je pro ni výhodnější svěřit tuto problematiku do rukou tohoto profesionálního partnera. Marketingové mikroprostředí zahrnuje také vztahy s veřejností, tedy zájmovými skupinami, které ovlivňují aktivitu dané společnosti. Podle Kotlera a Armstronga, ho dělíme do následujících skupin:48
finanční instituce
média
vládní instituce občanské iniciativy
místní samospráva a občané
široká veřejnost
zaměstnanci firmy
Faktory, které mohou firmě nabídnout nové příleţitosti nebo ji naopak ohrozit, značíme vnější prostředí. Ty výrazně ovlivňují chod společnosti i její cíle.
48
KOTLER, P. ARMSTRONG, G. Marketing. Praha 2004, s. 178
35
Okolí podniku je dále rozděleno na dvě části: a) mikrookolí (vychází z Porterova modelu pěti sil) b) makrookolí (jde především o faktory, které podnik nemůţe ovlivnit) Makrookolí podniku zahrnuje faktory, které jsou externí ve vztahu k danému mikrookolí. Ovlivňují poptávku a působí na zisk společnosti. Pro všechny podniky jsou stejné. Vzhledem k rozdílné citlivosti na určité podněty, působí ale na kaţdý podnik odlišně. Cílem analýzy makrookolí je vybrat takové faktory, které mají na chod daného podniku největší vliv. Zahrnujeme sem například:
politické a legislativní faktory
ekonomické faktory
technologické faktory
Jelikoţ se v práci zabývám odvětvím cestovního ruchu, je vhodné, zaměřit se na tyto faktory nejen v zemi, kde analyzovaný podnik sídlí, ale také na země, z nichţ klienti přijíţdějí. Všechny uvedené faktory ovlivňují jak finanční situaci podniku, tak zasahují do marketingu a tvorby marketingové strategie. Podnikatelské aktivity společnosti výrazně ovlivňuje také vývoj politického prostředí. To je tvořeno legislativou, orgány státní správy a nátlakovými skupinami. Rostoucí legislativní omezení mají velký vliv na chod i zisk společnosti. Z pohledu cestovního ruchu se jedná především o mezinárodní vztahy. Příleţitost tomuto odvětví můţe nabídnout rozšiřování Evropské unie. Naopak hrozbou by mohlo být zpřísnění podmínek pro cestování, nebo připravovaná legislativní změna v sazbě daně z přidané hodnoty. Pro společnosti pro není výhodné zaměřovat svůj marketing se na trhy (země), kde politické a legislativní podmínky nejsou konstruovány k podpoře cestování do naší země. K úspěšnému prodeji je třeba, aby lidé měli kromě zájmu nakupovat i potřebné peníze. Ekonomické prostředí se skládá z faktorů ovlivňujících kupní sílu a složení výdajů domácností.49 Podniky jsou ovlivňovány změnami jak v národním, tak i mezinárodním měřítku. Ekonomické faktory odráţejí stav a vývoj ekonomiky, která má následný dopad na fungování a celkový chod podniku. Na oblast cestovního ruchu má vliv například hospodářský růst, sníţení nezaměstnanosti nebo kurz měny.
49
KOTLER, P. ARMSTRONG, G. Marketing. Praha 2004, s. 192
36
Technologické novinky a jejich aplikace v sektoru sluţeb je velmi významná. Inovace v oblasti komunikace umoţňuje přímé spojení klienta s podnikem a sniţuje mu tak náklady, které by musel zaplatit zprostředkujícím společnostem za realizaci obchodu. Výrazně se také zlepšila technika propagace. Opouští se od tištěných materiálů a propagace směřuje k elektronickým médiím, které jsou snadno a rychle přístupné. Pojetí mikrookolí vychází z Porterova modelu pěti sil. Jedná se o moţné substituty, konkurenci podniku, dodavatele a zákazníky. Podle Portera závisí ziskovost firmy především na dvou faktorech:
struktuře odvětví, která stanoví ziskovost průměrné firmy
udrţitelné konkurenční výhodě (ta jí dovolí překonat průměrné konkurenty v odvětví)
Při slabé intenzitě konkurence v odvětví si podniky mohou dovolit zvyšovat ceny s předpokladem realizace rostoucího zisku. Tuto strategii si však při vysoké koncentraci konkurence dovolit nemohou. Na přesyceném trhu se jednotlivé firmy snaţí obvykle prosadit sniţováním cen a doufají tak v přilákání nových klientů a realizaci vyššího zisku. Hrozba substitutů, podobných produktů, které slouţí stejnému účelu, je pro fungování podniku a následné tvorbě ceny velmi významná. Mnoho vztyčných bodů má s výše jmenovanou konkurencí. Při existenci velkého mnoţství substitutů pro ni bude komplikovanější najít dostatečnou klientelu. Tak, jako se můţe odlišit společnost od konkurence, můţe i svůj výrobek odlišit od substitutů. Vyjednávací síla zákazníků můţe vést k tlaku na pokles ceny produktů, nebo silnější důraz na zvyšování jejich kvality. Vyjednávací síla dodavatelů můţe pro firmu znamenat tlak na růst cen vstupů, popřípadě sníţení kvality výrobků. Mikroprostředí firmy tedy velmi výrazně ovlivňuje především tvorbu ceny. Nejen marketingoví odborníci povaţují získané informace o výše uvedených faktorech za nezbytný podklad pro správná rozhodnutí, ale také za důleţitý strategický nástroj, který se můţe ukázat jako významná konkurenční výhoda. Mnoho společností si buduje vlastní interní databáze informací, získaných z vnitřních zdrojů firmy. Jedná se o podklady účetního oddělení, které připravuje finanční zprávy, vykazuje podrobné výsledky o dosažených tržbách, nákladech a toku finančních prostředků. Výrobní oddělení poskytuje 37
informace o plánech, dodávkách a stavu zásob. Obchodní oddělení podává zprávy o odezvách prodejců a o aktivitách konkurence. Marketingové oddělení sestavuje informace o zákaznících z hlediska demografie a tržního chování. Analytické studie, vydané pro jedno oddělení, mohou obsahovat hodnotné informace i pro další oddělení firmy.50 Některé zdroje, získané z interních databází, mohou vyţadovat hlubší význam. Manaţeři takto získané informace porovnávají s veřejně dostupnými statistickými údaji a analýzami a získávají si tak přehled o konkurenci i celkovém trhu.
2.3 Marketingový mix a finanční kondice společnosti Jedním ze základních prvků marketingu, který pomáhá firmě dosahovat zisk, je soubor taktických marketingových nástrojů – tedy správně zvolený marketingový mix. Tento nástroj umoţňuje upravit nabídku podle přání zákazníků. Skládá se ze všech aktivit, které firma vyvíjí, aby vzbudila poptávku po svých výrobcích. Usiluje o navrţení takové kombinace, jehoţ prostřednictvím nejlépe dosáhne splnění svých cílů. Koncepce 4P bere v úvahu pohled prodávajícího. Z hlediska spotřebitele by se tedy na marketingový mix mělo pohlíţet z pohledu kupující, tedy koncepce 4C.
Výrobková politika (product) = Řešení potřeb zákazníka (customer solutiton)
Produktem je označován samotný výrobek či sluţba, kvalita, obal, sluţby a další. Pro firmu je výhodné, soustředit se na takové produkty, které upokojí potřeby jejích zákazníků a zároveň přinášejí firmě zisk. Při tvorbě nabídky produktů zohledňuje firma výsledky z provedených analýz trhu i své finanční moţnosti.
Cenová politika (price) = náklady, které zákazníkovi vznikají (costomer cost)
Cenová politika je ovlivněna faktory, které lze rozdělit do dvou hlavních skupin, externí a interní. Při tvorbě a stanovení ceny, musí firma současně hledat a sledovat své cíle. Mezi nejběžnější patří uchování jejího postavení na trhu, maximalizace zisku, získání největšího podílu na trhu, nebo získání vedoucí pozice v kvalitě výrobků.51 Cenu lze pouţít také jako nástroj pro specifické cíle firmy. Velmi nízká cena můţe pro svou neatraktivnost zabránit vstupu konkurence do odvětví. Dále ji můţeme pouţít jako
50 51
KOTLER, P. ARMSTRONG, G. Marketing. Praha 2004, s. 225 KOTLER, P. ARMSTRONG, G. Marketing. Praha 2004, s. 488
38
nástroj pro odměnu zákaznické věrnosti, nebo ji jednoduše můţeme dočasně sníţit a doufat tak v přilákání nových zákazníků. Obrázek 10 Faktory, které ovlivňují rozhodování o cenové politice Interní faktory marketingové cíle marketingový mix náklady firemní politika
Externí faktory
CENOVÁ POLITIKA
povaha trhu a poptávky náklady, ceny a nabídka konkurence ostatní vnější faktory (ekonomické podmínky, …)
Zdroj: KOTLER, P. ARMSTRON, G. Marketing, str. 488
Distribuční politika (place) = Dostupnost řešení (convenience)
Zabývá se distribučními cestami, zásobováním a dopravou. Zahrnuje veškeré aktivity, směřující k fyzické dostupnosti výrobků. Distribuční politika je odlišná v rámci odvětví, ve kterém firma podniká, nabízenými produkty i finančními moţnostmi společnosti.
Komunikační politika (promotion) = Komunikace (communation)
Cílem komunikační politiky je, aby zákazníci získali co nejvíce informací o samotné firmě i nabízených výrobcích. Zahrnuje veškerou komunikace od přímého prodeje přes public relation, veškeré druhy reklam a jiné podpory prodeje. Účinný marketingový program propojuje všechny prvky marketingového mixu v jeden koordinovaný program, který je navržen tak, aby byla zákazníkovi poskytnuta co nejvyšší hodnota a aby byly splněny firemní marketingové cíle.52 Na kaţdý prvkem marketingového mixu má vliv mnoho vnějších i vnitřních faktorů. Cílem firmy je sestavit takový program, který uspokojí potřeby klientů i cíle samotné firmy.
52
KOTLER, P. ARMSTRONG, G. Marketing. Praha 2004, s. 107
39
3. Aplikace zkoumané problematiky do rozboru konkrétního podniku Pro vypracování praktické části své diplomové práce jsem si vybrala podnik – hotel se sídlem v centru Prahy, jehoţ název jsem z důvodu citlivosti dat změnila na Hotel Hašek, s. r. o.
3.1 Představení společnosti a základní obecné informace Hotel Hašek je kapitálová společnost s ručením omezeným a základním kapitálem v hodnotě Kč 120 000,-. Svými sluţbami se tento rodinný hotel, nacházející se v centru Prahy, řadí mezi čtyřhvězdičkové. Vznik této společnosti se datuje od května roku 1992, kdy byla budova hotelu po restituci vrácena rodině původních majitelů. Nyní ji vlastní pět společníků se stejným obchodním podílem. Kaţdý ze společníků vloţil do společnosti základní kapitál v hodnotě Kč 24.000,Jménem společnosti jedná a podepisuje za ni jednatel, který byl zvolen na zahajovací valné hromadě a je jím jeden ze společníků. Předmětem podnikání společnosti jsou:53
směnárenská činnost
hostinská činnost
výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 – 3 živnostenského zákona
Hlavní činností podniku je provoz hotelu. Krátkodobé ubytování firma realizuje v 67 čtyřhvězdičkových kuřáckých i nekuřáckých pokojích, rozdělených do několika kategorií a lišících se mimo jiné velikostí a cenou:
53
9 jednolůţkových pokojů
41 dvoulůţkových pokojů
9 třílůţkových pokojů
6 dvoulůţkových pokojů deluxe
2 apartmany
Výpis z obchodního rejstříku
40
Stravování zajišťuje hotelová restaurace, která je v současné době, včetně baru, pronajata. Měsíční nájemné je fixní a činí Kč 33.000,- za měsíc. Z dalších sluţeb je klientům poskytován pokojový servis, sauna, fitness, konferenční místnost pro obchodní a společenské události, parkování v krytých garáţích, hotelové taxi a další. Hotel Hašek se nachází v centru Prahy na Novém Městě. Je umístěn v historické sedmipodlaţní neorenesanční budově, která byla postavena v roce 1890. Pro svou výhodnou polohu je vyhledávaným místem především turisty, touţícími po poznání Prahy. Luxus čtyřhvězdičkového hotelu také nabízí cestujícím s určitým pracovním posláním. Společnost není součástí hotelového řetězce, ani nevlastní ţádnou dceřinou společnost. Cílem společnosti je poskytovat kvalitní ubytování a doplňkové sluţby tak, aby host odjíţděl spokojen a rád se do podniku vracel. Hotelový management usiluje o dodrţování pevného vztahu se zákazníky a jeho snahou je dále tyto řady rozšiřovat. Vedení podniku se snaţí zúročit své dlouholeté zkušenosti v cestovním ruchu a přenést je do provozu hotelu. Část svých zakázek realizuje prostřednictvím cestovních kanceláří, většina je ale zásluhou on-line rezervací a to buď realizovaných na vlastních stránkách společnosti, nebo jiných doménách cestovního ruchu a ubytovacích sluţeb. Provize cestovních kanceláří se běţně pohybují v rozmezí 10-15%. Internetové systémy cestovního ruchu, umoţňující rezervaci přes jejich portál poţadují buď procentní plnění a poplatek z kaţdé provedené operace, nebo nabízejí moţnost platby měsíčního paušálu bez ohledu na počet realizovaných operací. Pro typ relativně malého rodinného hotelu je tento způsob absolutně nevhodný a mohl by podnik přivést do finančních problémů, proto upřednostňuje platbu provize za skutečně provedené operace. Ta se systém od systému liší. Vliv na jeho konečnou částku má také umístění nabídky v rámci veškerých nabízených hotelů. Mezi největší „on-line dodavatele hostů“ patří společnosti:
internetový systém Expedia a Booking.com
Pro podnik jsou velmi ţádoucí hosté, kteří si své ubytování vyjednávali bez prostředníků. Tedy přímo s hotelem a to buď rezervací na vlastních stránkách podniku, telefonicky či jiným komunikačním způsobem. Takto realizované obchody tvořily téměř 1/3 celkového příjmu z ubytování a pro podnik jsou velkým přínosem, jelikoţ jej nezatěţují poplatky či provizí zprostředkujícím společnostem. Svým rozsahem i počtem zaměstnanců jde o středně velký podnik, organizační struktura je zde poměrně jednoduchá. Celý management podniku má na starosti jednatel, který dbá na 41
jeho hladký chod. Je přímým nadřízeným téměř všem pracovníkům, výjimku tvoří jen sektor, pečující o úklid v podniku. Jednatel spolupracuje s nájemcem restaurace, která poskytuje stravu hotelovým hostům. A to převáţně z důvodu, ţe všechny uvedené ceny ubytování jsou včetně snídaní v hotelové restauraci a podnik dále poskytuje moţnost přikoupení obědů či večeří. Zúčtování probíhá jednou měsíčně a to formou přijaté faktury od managementu restaurace. Za poskytnutí snídaně je účtována částka Kč 120,- na osobu a den, v případě dokoupení obědů nebo večeří je připočteno Kč 350,-. Obrázek 11 Organizační struktura podniku
Jednatel účetní
recepce
restaurace
společnosti
technická
administrativa
hospodyně
údrţba hotelu recepční
administrativní
údrţbáři
a
pracovnice pokojské
portýři
uklízečka pradlena švadlena Zdroj: vlastní Strategické řízení je uplatňováno v omezené míře. Neexistuje ţádný dokument, který by byl rozpracován do dílčích taktických a operativních cílů. V minulosti byly zpracovány pouze krátkodobé plány. Podle slov jednatele se nyní, vzhledem ke kritické situaci hotelového průmyslu v České republice, plány v tomto podniku neprovádějí. Jednatel zpracovává pouze předběţné plány týkající se rezervace a to na období přibliţně půl roku. Ty je však nutné brát s rezervou, jelikoţ existuje určitá lhůta moţnosti stornování bez penalizace. Dalším faktem, který je nutné zohlednit je, ţe podnik neprodává hmotné výrobky, ale poskytuje sluţby a to formou ubytování obvykle osobám ze vzdálených míst. Velkým rizikem, které můţe ovlivnit chod společnosti jsou proto vnější faktory. A to nejen ty, které se dějí na území podniku, ale také z ostatních oblastí, dalo by se říci téměř 42
z celého světa. Aby naše sluţba mohla být poskytnuta, je vhodné, aby nepříznivé vlivy nenastaly ani v zemi klienta, území, přes které k nám bude cestovat a ani v místě pobytu. Negativní vliv také mohou mít katastrofy, které se týkají celé nebo většiny planety. A to z důvodu, ţe cestování obvykle není naší nutnou potřebou, ale dopřáváme si ho tzv. nadstandardně a v případě nepřízně většině lidí nečiní problém, vzdát se ho. Nejvyšší příjem má podnik z ubytování. V loňském roce převyšoval 14 milionů Kč. Ostatní příjmy jsou mimo jiné z poskytnutého placeného parkování, prodeji v recepci a pronájmu restaurace, fitness nebo sauny. Analyzovaný podnik je členem Asociace hotelů a restaurací ČR. Jejím cílem je podpora podnikatelů v oboru hotelnictví a gastronomie, provozující své sluţby na území naší republiky. Zaměřuje se na zlepšení kvality sluţeb pro zákazníky a jejich lepší orientaci na trhu. Jelikoţ je tato asociace členem evropské konfederace asociací hotelů a restaurací, zastupuje zároveň zájmy svých členů i na evropské úrovni. Členství v této asociaci přináší pro hotel mnoho výhod, které by jako samostatný podnik nedokázal získat a mnoho rozhodnutí ovlivnit. Jedná se o:54
zastupování zájmů sdružených podniků se státní správou
propagace členských zařízení
poskytovní pravidelných informací z oboru a poradenské činnosti
vyjádření se k připravovaným legislativám s vazbou na obor hotelnictví, gastronomie a cestovní ruch
nabízí školení a pořádá kurzy
poskytování pravidelných informací o dění v oboru a připravované legislativě na evropské úrovni
Přestoţe se jedná o neziskovou organizaci, členství je zpoplatněno. Příspěvky se platí jednou ročně a jejich výše je odlišena typem zařízení.
54
http://www.ahrcr.cz/clenstvi/vyhody
43
Tabulka 5 Výše členských příspěvků pro rok 2011 Kategorie členství
suma v Kč
gastronomická zařízení
2070
cestovní kanceláře a
6250
agentury kempy a chatové oblasti
2070
ubytovací zařízení 1* a 2*
4680 - 37350
ubytovací zařízení 3* a 4* 9380 - 75100 hotelové řetězce
75100-187500
Zdroj: www.ahrcr.cz
3.2 Finanční management konkrétní společnosti Finanční řízení v doporučovaném sledu plánování, realizace a kontrola, management analyzovaného podnik neprovádí. Neexistují ţádné dokumenty, ve kterých by byly zpracované strategické a následně taktické či operativní finanční plány. Jednatel zpracovává pouze orientační finanční tabulky, odvozené od provedených rezervací. Ty se týkají pouze předpokládaného příjmu za ubytovací sluţby. Finanční analýza je v podniku prováděna pouze u určitých poloţek. Podnik má tabulkově zpracované průměrné měsíční náklady nutné pro udrţení chodu podniku. Za rok 2010 se jednalo o následující částky:
Energie: Kč 136.000,-
Telefon, ADSL: Kč 10.000,-
Snídaně: Kč175.000,-
Drogerie: Kč 20.000,-
Údrţba: Kč 35.000,-
Mzdy: Kč 430.000,-
Drobný nákup: Kč 20.000,-
Revize: Kč 10.000,-
44
Celkové průměrné měsíční náklady na udrţení chodu podniku jsou Kč 876.000,- za měsíc. Tj. Kč 29.200,- za den. Při hotelové kapacitě 67 pokojů a loňské průměrné ceně Kč 1.405,- za pokoj a noc by hotel musel být obsazen nejméně z 32%, k pokrytí minimálních nutných nákladů na udrţení jeho chodu. Nákladovost na klienta není analyticky zpracovaná, podnik zjišťuje pouze průměrnou nákladovost na pokoj a den, která byla v loňském roce Kč 435,-. Dokumentem, zobrazujícím finanční řízení podniku, je podnikové účetnictví, které v číselné podobě zobrazuje minulost a můţe nám pomoci v rozhodování o budoucnosti společnosti. Firma pouţívá jak finanční účetnictví, které si nechává zpracovávat externě najatou pracovnicí, tak manaţerské účetnictví, vypracované jednatelem pro interní potřebu podniku. Ke své práci vyuţívám údaje veřejně přístupné, které jsou součástí účetní závěrky, tedy rozvahu a výkaz zisku a ztráty. Odvolávám se také na interně zpracované účetní výkazy a statistiky. Tabulka 6 Struktura majetku podniku od roku 2004 do roku 2010 (vţdy k 31.12 v tis. Kč)
AKTIVA
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
25827
29075
35045
40114
45323
50000
47612
16943
17893
24201
27871
31582
37231
33089
8841
9590
10798
12138
13628
12675
14453
43
1592
46
105
113
94
70
CELKEM Oběžná aktiva Dlouhodobý majetek Časové rozlišení
Zdroj: rozvaha společnosti Z výše uvedené tabulky, jejíţ data jsou převzata z rozvahy, vytvořené vţdy k poslednímu dni kalendářního roku, je zřejmé, ţe ve zkoumaném podniku převyšují v daném období oběţná aktiva nad dlouhodobým majetkem a to přibliţně dvojnásobně. Co se týče struktury dlouhodobého majetku, v tomto podniku je tvořen pouze hmotným dlouhodobým.
45
Struktura oběţného majetku je jiţ rozmanitější. Za celé znázorněné období podnik neměl v době sestavení rozvahy nikdy ţádné dlouhodobé pohledávky. Naopak nejvyšší poloţkou byl vţdy krátkodobý finanční majetek, především peníze na účtu. Část oběţného majetku patří také zásobám. Jelikoţ jde o podnik poskytující sluţby, zásoby jsou zde zastoupeny pouze v omezené míře. Vzhledem k zaměření podniku, jehoţ hlavní činností je poskytování krátkodobého ubytování – tedy sluţeb, je logická a vyhovující. Tabulka 7 Struktura oběţného majetku od roku 2004 do roku 2010 (vţdy k 31.12. v tis. Kč) 2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
16943
17893
24201
27871
31582
37231
33089
Zásoby
31
37
34
20
39
25
32
Dl. pohledávky
0
0
0
0
0
0
0
Kr. pohledávky
938
0
1841
1425
1606
1614
2001
Kr. fin. maj.
15974
17856
22326
26426
29937
35592
31056
Časové rozlišení
43
1592
46
105
113
94
70
OBĚŽNÁ AKTIVA
Zdroj: rozvaha společnosti Kapitálovou strukturu podniku tvoří jeho vlastní i cizí zdroje. Poměr mezi vlastním a cizím kapitálem se liší mimo jiné také odvětvím, ve kterém firma podniká, výnosností nebo stabilitě trţeb. Jeho rozdělení je demonstrováno v uvedené tabulce. Zde vidíme, ţe od roku 2004 se suma cizího kapitálu neustále sniţovala a vedení podniku upřednostňovalo financování z vlastních zdrojů.
46
Tabulka 8 Sloţení pasiv společnosti od roku 2004 aţ 2010
PASIVA
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
25827
29075
35045
40114
45323
50000
47612
16023
17380
18801
18853
16887
14752
12040
9380
11433
16043
21103
28296
35125
35233
424
262
201
158
140
123
339
CELKEM Vlastní kapitál Cizí zdroje Časové rozlišení Zdroj: rozvaha společnosti Co se týče vlastních zdrojů, ve zkoumaném podniku jsou tvořeny základním kapitálem v hodnotě Kč 120.000,-, dále rezervním fondem, který ze zisku povinně vytváří společnosti s ručením omezeným a jeho povinná minimální výše je 10% ze základního kapitálu. V této společnosti tak činí Kč 12.000,-. A dále rozdílem mezi výnosy a náklady podniku výsledkem hospodaření za běţné období a minulá léta, který bude podrobněji vysvětlen ve výkazu zisku a ztráty. Tabulka 9 Sloţení vlastního kapitálu (vţdy k 31.12. v tis. Kč) 2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
16023
17380
18801
18853
16887
14752
12040
Základní kapitál
120
120
120
120
120
120
120
Rezervní fond
12
12
12
12
12
12
6
VH z minulých
17248
18669
18721
16755
14620
11908
10501
-1357
-1421
-52
1966
2135
2712
1413
VLASTNÍ KAPITÁL
let VH běžného obd. Zdroj: rozvaha společnosti
47
Dalším důleţitým zdrojem financování je cizí kapitál, který zahrnuje veškeré závazky, které má podniků vůči svým věřitelům a v určité době ho musí splatit. Právě podle doby splatnosti ho rozdělujeme na krátkodobý nebo dlouhodobý. Dále sem řadíme rezervy, které si podnik dobrovolně vytváří, pokud má důvod předpokládat, ţe nastanou nějaké budoucí výdaje. Náš podnik si je vytvářel průběţně aţ do roku 2008 a mimo jiné je pouţil také na nákladné plánované rekonstrukce, například výměnu oken v celém objektu, instalování klimatizace a další. Patrný rozdíl je také v sumě krátkodobých a dlouhodobých závazků, které jsou podstatně niţší. Důvodem značně převyšujících krátkodobých závazků je mimo jiné fakt, ţe společnost přijímá od svých klientů některé platby, nebo zálohy za ubytování před jejich příjezdem. Tabulka 10 Struktura cizích zdrojů (vţdy k 31.12., v tis. Kč) 2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
CIZÍ ZDROJE
9380
11433
16043
21103
28296
35125
35233
Rezervy
0
0
3410
9210
17037
23015
23962
Dlouhodobé
2455
2280
2280
2280
2280
2280
2280
6925
9135
10353
9613
8979
9830
8991
závazky Krátkodobé závazky Zdroj: rozvaha společnosti Další povinně zveřejňovaným účetním výkazem, patřícím do finančního účetnictví, je výkaz zisků a ztrát, neboli výsledovka. Ten podává informace o finanční výkonnosti podniku. S jeho pomocí zjistíme, zda podnik vykazuje zisk nebo ztrátu. Zde je vypracován za kalendářní rok, vţdy k poslednímu dni.
48
Tabulka 11 Výňatek z výkazu zisků a ztráty od roku 2004 – 2010 ( vţdy k 31.12., v tis. Kč)
Provozní výsledek
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
-678
-1479
-598
2317
3068
3616
2968
-679
58
555
270
-254
49
-102
-1357
-1421
-52
1966
2135
2712
1413
0
0
0
0
0
0
0
-1357
-1421
-52
1966
2135
2712
1413
-1357
-1421
-43
2587
2814
3665
1966
hospodaření Finanční výsledek hospodaření VH za běžnou činnost Mimořádný výsledek hospodaření VH za účetní období VH před zdaněním Zdroj: výkaz zisku a ztráty společnosti Z výše uvedené tabulky, která obsahuje vybraná data převzatá z výsledovek za posledních sedm let vidíme, ţe přelomovými roky byl rok 2007 a 2008. Zde je patrný přechod z vytvořeného zisku z provozní činnosti v hodnotě Kč 2.317.000,- ke ztrátě Kč 598.000,-. Nejvyššími výnosovými poloţkami byly v obou letech výkony, trţby za prodej zboţí byly zastoupeny pouze malou částkou. Nákladovými poloţkami byly výkonová spotřeba, osobní náklady a odpisy dlouhodobého majetku. Finanční výsledek hospodaření byl v těchto dvou letech stále kladný a to díky výnosům z úroků a ostatních finančních výnosů - především z pronájmu hotelové restaurace. Do záporných hodnot se opět dostal aţ v roce 2010. Provozní výsledek hospodaření výrazně ovlivňuje výsledek hospodaření za běţnou činnost. Ten měl za zkoumané období nejlepší kladnou hodnotu v roce 2005 a to Kč 2.712.000,-. Z následujícího grafu č. 2 „Trţby“ je patrné, ţe podnik měl v roce 2004 trţby Kč 43.087.933,- a následující rok 2005 klesly o více neţ pět milionů. Zvýšení hospodářského výsledku za běţnou a také provozní činnost bylo způsobeno změnou stavu rezerv a 49
opravných poloţek, které měly v roce 2004 zápornou hodnotu a v roce 2005 hodnotu kladnou. Naopak nejvyšší ztráta byla v roce 2009, kdy záporná hodnota dosahovala Kč 1.421.000 Kč. Rok 2009 byl rokem nejslabším na obsazenost a tím pádem i na trţby. To výrazně ovlivnilo hospodářský výsledek firmy v negativním směru. Graf 1 Znázornění poklesu hospodářských výsledků za období 2004 aţ 2010 (vţdy k 31.12., v tis. Kč) 4000 3000 2000 provozní VH 1000
finanční VH VH běžná čin.
0 2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
-1000 -2000
Zdroj: výkaz zisku a ztráty společnosti Podle průzkumu Asociace hotelů a restaurací České republiky patřila turistická sezóna roku 2009 za nejslabší za posledních deset let, výjimkou není ani analyzovaný hotel. Na této situaci se podepsalo několik faktorů. Kapacita ubytovacích zařízení v České republice a zejména v Praze výrazně převyšovala poptávku. Nárůst hotelů stejné kategorie byl v roce 2009 nejvyšší. Nabídka vzrostla o 65 zařízení, 3178 pokojů a 5890 lůţek. Coţ se projevilo poklesem obsazenosti hotelu a následným poklesem trţby o více neţ 3,3 miliony Kč od předešlého roku. Na poklesu poptávky se jiţ od začátku roku projevovala také ekonomická krize, nutné úspory firem i domácností a nepříznivé počasí. S poklesem obsazenosti pokojů se sníţila také průměrná cena pokoje zhruba o 25%, díky které se sice podařilo v následujícím roce přilákat přibliţně více turistů, ale trţby se zvýšily jen nepatrně.
50
Graf 2 Roční trţby konkrétního podniku
Tržby 45,000,000 40,000,000 35,000,000 30,000,000 25,000,000 20,000,000 15,000,000 10,000,000 5,000,000 0
Tržby
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Zdroj: Manaţerské účetnictví společnosti Podnik tuto postupnou finanční krizi neřešil hromadným propouštěním svých zaměstnanců, ale jeho snahou bylo zachovat si ověřený a kvalifikovaný personál. Mírná redukce zaměstnanců nastala aţ v pozdější době, a to z důvodu dobrovolného odchodu a následného nenahrazení uvolněného místa novým zaměstnancem. Ze statistických údajů vypracovaných od roku 2000, uvedených v příloze č. 1 zjistíme, ţe měsícem s největšími trţbami byl květen, a to konkrétně sedmkrát za posledních deset let. Jako další lze uvést srpen, září a říjen. Naopak měsíc s nejniţšími trţbami jiţ tak konkrétní není, negativní prvenství si vydobyl leden (pětkrát), následuje únor (třikrát) a zbytek patří červnu, červenci a září. Zde je vidět, ţe výše obsazenosti a následných předpokládaných trţeb se dlouhodobě opravdu předpokládat nedá, jelikoţ vývoj ovlivňuje mnoho nepředvídatelných faktorů. Jako tomu bylo například i zde, kdy v srpnu roku 2002 došlo k povodním, které výrazně zasáhly do chodu hotelu a negativně se podepsaly na návštěvnosti několik dalších měsíců. Srpen a září se tak staly vlivem nepředvídatelných faktorů měsíci s nejniţšími trţbami a také nejmenší obsazeností. V tabulce č. 12 „Nerozdělený zisk“ vytvořené dle účetních výkazů je patrné, ţe podnik disponuje určitým obnosem finančních prostředků z nerozděleného zisku minulých let. Ten v posledních letech slouţí k financování provozu podniku a dalo by se říci, ţe jeho zásluhou můţe hotel nadále fungovat a snad také přečkat krizi, která výrazně postihla oblast cestovního ruchu a hotelnictví. 51
Tabulka 12 Nerozdělený zisk (v tis. Kč, vţdy k 31.12) Rok
2010
2009
2008
2007
2006
2005
Částka
17.248,-
18.669,-
18.721,-
16.775,-
14.620,-
11.908,-
Zdroj: Rozvaha společnosti
3.3 Marketing Jelikoţ zákazníci chtějí omezit nejistotu plynoucí z nehmotné povahy sluţby, v našem případě konkrétně ubytování, sledují všechny moţné dostupné faktory, ze kterých vyvozují své závěry. Svojí pozornost upínají především na lokalitu, kde je hotel umístěn, dále je zajímá vybavení, dopravní dostupnost a v neposlední řada cena. Ubytovací zařízení se oficiálně dělí do kategorie a tříd, přičemţ kategorie hotel můţe mít maximálně pět hvězdiček. Pro zavedení transparentnosti a řádu byla počátkem roku 2004 vytvořena Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky, která je podporována ministerstvem pro místní rozvoj a agenturou Czech Tourism. Tento systém je v České republice dlouhodobě provozován Asociací hotelů a restaurací ČR. Na přelomu roku 2010 a 2011 byla spuštěna nová klasifikace, jejíţ systém je podporován Evropskou konfederací asociací hotelů a restaurací členských států EU. Tato mezinárodní klasifikace je provozována pod názvem Hotelstars Union. Její vliv spočívá především ve zvyšování kvality sluţeb a jejich transparentnosti, která má velký význam pro ochranu zákazníků a také pro české hoteliéry. Náš hotel získal unikátní moţnost, zařadit se mezi dvacet tisíc ubytovacích zařízení, certifikovaných podle stejného systému a garantující stejnou kvalitu. Ubytovací zařízení, které je certifikováno Asociací v naší zemi, nyní poskytuje sluţby na stejné úrovni jako hotely v dalších státech EU. Zákazník se proto rozhoduje jednak podle referencí ostatních hostů a jednak podle toho, kdo mu zajistí garanci kvality za přiměřenou cenu. Jelikoţ náš hotel prošel certifikací, garantuje zákazníkovi evropský standard. Díky tomu získal velmi zajímavou podporu především ze strany agentury Czech Tourism. Ta náš hotel a ostatní certifikované podniky preferenčně propaguje na všech svých akcích a aktivitách, včetně domácích a zahraničních veletrhů. Pro kaţdého hosta je důleţité vědět, ţe za své peníze dostane předem dohodnutou sluţbu v dané kvalitě, tento systém mu přináší pevnou garanci. Naše ubytovací zařízení úspěšně prošlo nezávislou kontrolou. A v případě stíţností by byly problémy řešeny přímo s Asociací, na kterou se klient můţe kdykoliv obrátit. 52
Analyzovanému hotelu přináší tento nový systém moţnost, jak se odlišit od konkurence a získat známku vysoké kvality s bonusem zajímavé marketingové podpory na národní i mezinárodní úrovni. Důleţité a potřebné informace o hotelu poskytuje klientům také internet, který lze v dnešní době povaţovat za nejdůleţitější komunikační nástroj. Na osobních stránkách hotelu najde zákazník veškeré potřebné podklady, které mu ulehčí jeho rozhodnutí. Webová prezentace obsahuje základní informace o hotelu, jeho poloze a cenách ubytování. Pro lepší představu je doplněna o aktuální fotogalerii a nabízí moţnost virtuální prohlídky nabízených pokojů, recepce a restaurace. Většina potenciálních klientů ale vyhledává vhodné zařízení pomocí internetových portálů, které nabízejí ubytování. Ty za určitý poplatek na svých stránkách sdruţují mnoţství hotelů, ze kterých si následně klient vybere ten, který mu nejvíce vyhovuje. Náš hotel spolupracuje zejména s celosvětovými systémy Booking.com a Expedia.com. Tabulka 13 Počty lůţek / pokojodnů, které hosté strávili v hotelu díky rezervaci na internetových portálech Booking a Expedia. Rok
Booking. com
Expedia.com
2008
349/211
2524/1374
2009
931/580
7072/3888
2010
1737/1173
7231/4169
Zdroj: statistika společnosti Z uvedené tabulky vidíme, jak se oblíbenost rezervace přes internetové portály neustále zvyšuje. A i přes vysoké poplatky, které si toto stránky účtují za prezentaci hotelu, se podniku vyplatí s nimi dále spolupracovat. Jelikoţ přibliţně polovina příjmů z ubytování je uskutečňována právě díky nim. Další výhodou, pro kterou se staly tyto internetové portály velmi vyhledávaným pomocníkem při hledání ubytování, je kromě relativně jednoduchého vyhledávání a následné uţší nabídce dle zadaných kritérií, také bodové hodnocení a moţnost vloţení písemného příspěvku, kterým hotel můţeme kladně nebo záporně ohodnotit a sdělit tak ostatním návštěvníkům stránek, co nám zde vyhovovalo nebo naopak chybělo. Toto
53
hodnocení mohou však na konkrétní portál vkládat pouze osoby, které si přes něj ubytování rezervovali. Zabrání se tak neoprávněnému pošpinění dobrého jména podniku. Na portálu Expedia.com je analyzovaný hotel hodnocen 4,4 body z celkových moţných pěti. Hlasovalo zde 88% osob, které si zde své ubytování rezervovali a následně hotel skutečně navštívili. Celkové hodnocení se skládá ze šesti jednotlivých kritérií, která jsou hodnocena samostatně. Jedná se o:
hotelový servis (4,2 bodů)
stav ubytovacího zařízení (4,5 bodů)
čistota pokojů (4,6 bodů)
komfort pokojů (4,3 bodů)
umístění hotelu (4,4 bodů)
okolí (4,3 bodů)
V písemných příspěvcích o hodnocení najdeme převáţně zmínku o dobré lokalitě, ve které je hotel umístěn a jeho historickém vzhledu, který je pro klienty velice zajímavý. Je tedy zřejmé, ţe hostům vyhovuje umístění v blízkosti historického centra Prahy a v budově, která jim bohatou historii našeho hlavního města připomíná. Naopak negativní reakce je zaměřena na připojení k internetu. Ten hotel poskytuje na kaţdém pokoji, připojení je však zpoplatněno.
3.3.1 Marketingová analýza společnosti Aby mohla být marketingová strategie správně vypracována a vedla k úspěchu, musí být nejprve vypracována analýza, ze které následně zjistíme, v jaké situaci se podnik momentálně nachází a budeme tak moci identifikovat moţné příleţitosti nebo naopak hrozby. Její podrobnost závisí především na velikosti podniku a jeho moţnostech. Naše společnost je relativně malá a bylo by pro ni velmi finančně nákladné, najímat si specializované firmy, zabývající se marketingem. Pro svou činnost vyuţívá především získaných poznatků ze sekundárních zdrojů a sama si vytváří statistiky, týkající se jejích hostů nebo konkurence. Cestovní ruch je významným společenským i ekonomickým fenoménem, který kaţdoročně představuje největší pohyb lidské populace za rekreací. Zahrnuje mnoho odvětví, zejména dopravu, turistická zařízení, stravování a další. Po politických a ekonomických změnách v roce 1989 zaznamenal cestovní ruch v naší zemi progresivní vývoj, který měl také 54
pozitivní hospodářský přínos. Výnos z turistiky přináší do státního rozpočtu 100 miliard ročně a nabízí kaţdý rok více neţ 372 tisíc plných pracovních míst. Z analýz provedených ministerstvem pro místní rozvoj vyplývá, ţe mezi sledovaným obdobím 2006 – 2008 tvořily příjmy z turistiky necelých sedm procent celkových příjmů státního rozpočtu. Analýza ukázala, ţe cestovní ruch svým daňovým přínosem i zaměstnaností, kterou poskytuje v rámci české ekonomiky, určitě nepatří k outsiderům. Z celkového výnosu pro státní rozpočet plyne 38% z daně přidané hodnoty a necelých 30% z odvodů na sociální pojištění. Celkově však toto odvětví zaznamenalo pokles v průměrném počtu přenocování na osobu. Cestovní boom, který v naší zemi začal v devadesátých letech, postihl také její hlavní město a Praha se díky své bohaté historii stala jedním z neoblíbenějších cílů městské turistiky. Tabulka 14 Počet hostů a přenocování v Praze ROK
POČET HOSTŮ
NEREZIDENTI
REZIDENTI
POČET PŘENOCOVÁNÍ
2000
2 619 395
2 319 272
300 123
7 333 182
2001
3 008 277
2 670 798
337 479
8 323 494
2002
2 534 126
2 231 683
302 443
7 024 756
2003
3 024 575
2 648 896
375 679
8 424 332
2004
3 863 894
3 470 211
393 683
10 666 404
2005
4 108 565
3 725 180
383 385
11 204 950
2006
4 142 538
3 702 116
440 422
11 277 671
2007
4 485 372
4 009 463
475 909
12 200 291
2008
4 587 483
4 051 137
536 346
12 174 591
2009
4 346 839
3 808 959
537 880
11 218 200
2010
4 733 701
4 106 514
627 187
12 090 367
Zdroj: Český statistický úřad Z výše uvedené tabulky vyplývá postupný nárůst turistů, přijíţdějících do našeho hlavního města. Výjimku tvoří rok 2002, tento pokles by se dal přičíst nečekaným vnějším faktorům – povodním, které v tomto roce zasáhly naši republiku včetně Prahy a negativně tak ovlivnily nejen oblast cestovního ruchu. Výsledky odráţely také ekonomickou stagnaci Německa a celkový vývoj v mezinárodním turistickém ruchu byl ovlivněn teroristickými útoky a válečnými konflikty v Iráku. Následující roky opět návštěvnost postupně vzrůstala. 55
Vstupem Česká republiky do Evropské unie byl zaznamenán narůstající příliv zahraničních turistů. Mírný pokles je viditelný aţ v roce 2009 u zahraničních turistů. Zde vidíme mírně kolísavou tendenci v několika posledních letech. Ta můţe být způsobena především finanční krizí, která zasáhla celý svět, včetně naší republiky a neustále posilující koruně, díky které se návštěva pro zahraniční turisty stává draţší. Z finančního pohledu nám ale dává lepší přehled odstavec „počet přenocování“, tedy kolik turisté strávili v Praze nocí, bez ohledu na počet přicestovalých osob. Z následujícího grafu vyplývá, ţe jsou to právě zahraniční turisté, kteří zaujímají v návštěvnosti Prahy první místo, zatímco počet tuzemců je oproti nim minimální. Graf 3 Počet přenocování Praha 12,000,000 10,000,000 8,000,000 6,000,000
počet přenocování nerezidenti počet přenocování rezidenti
4,000,000 2,000,000 0
Zdroj: Český statistický úřad Pokud se podíváme blíţe na sloţení zahraničních turistů, zjistíme, ţe svým podílem dominují hosté pocházející z některé členské země EU. Několik let se na přední příčce drţí turisté z Německa, následují Britové, jejichţ návštěvnost ale posledních několik let klesá. Mezi další významné země, které se jiţ několik let umisťují v první desítce návštěvnosti patří dále Itálie, USA, Francie nebo Španělsko. Analýza konkurence Obliba Prahy vyvolala nebývalý nárůst počtu ubytovacích zařízení. Od roku 2000 se počet zvýšil o celých 151 zařízení. Praha svým návštěvníkům nabízí celkem 38 646 pokojů
56
a 83 132 lůţek v různých ubytovacích zařízení s rozdílnou kvalitou a doprovodnými sluţbami. Tabulka 15 Nárůst hotelů v Praze od roku 2000 – 2009 ROK 5* 4* 3* 2*
1*
2000
10
43
132
27
11
2001
12
54
133
30
8
2002
15
69
146
22
4
2003
17
77
149
22
5
2004
24
90
157
19
3
2005
26
89
147
17
2
2006
27
101
153
16
2
2007
31
127
180
15
2
2008
33
142
193
13
2
2009
37
163
193
12
2
rozdíl
27
120
61
-15
-9
Zdroj: Český statistický úřad Co se týče praţských hotelů, rozdělených do pěti kategorií, nejvyšší nárůst konkurence je sledován u čtyřhvězdičkových hotelů (+120). Naopak počet hotelů v kategorii jedné a dvou hvězd ve sledovaném období poklesl. Stejně tak poklesl i počet penzionů, kempů nebo turistických ubytoven. Z výše uvedeného vyplývá, ţe v našem hlavním městě se mění struktura ubytovacích kapacit. Soustředíme se spíše na poskytování kvalitních a luxusnějších ubytovacích sluţeb, určených pro střední a vyšší vrstvu návštěvníků, zatímco méně okázalé ubytování je nabízeno jiţ jen okrajově. Konkurence je v oblasti hotelnictví opravdu veliká. V Praze 1, kde hotel sídlí, se nyní nachází 71 hotelů se stejnou kvalitou poskytovaných sluţeb. Z toho jen v části Nové Město je nyní 26 čtyřhvězdičkových hotelů. Centrum Prahy je místem s nejvyšším počtem ubytovacích zařízení a tedy i nejvyšší konkurencí. Dalo by se říci, ţe hotel zde najdeme opravdu na kaţdém rohu.
57
K analýze konkurence nám můţe poslouţit jiţ výše jmenovaný Porterův model pěti sil, který je teoreticky zpracován v první kapitole. Ten se zabývá několika konkrétními oblastmi:
ohroţení podniku vstupem nových firem do odvětví
tlak ze strany substitutů
vliv odběratelů
vliv dodavatelů
soupeření v rámci současných konkurentů
1) Ohroţení podniku vstupem nových firem do odvětví Co se týče ohroţení podniku vstupem konkurence do odvětví, ta se jiţ pomalu od loňského roku zmenšuje. Hotelový trh je zejména v Praze výrazně přeplněn a nabídka zde o mnoho převyšuje poptávku. Ještě do roku 2009 byl nárůst ubytovacích zařízení v Praze evidentní, následující rok však začal nejdříve stagnovat a později dochází i k mírnému úbytku. Několik praţských hotelů je nyní na prodej a některé se začínají přeorientovávat z krátkodobého ubytování na dlouhodobé a své budovy předělávají na bytové jednotky k pronájmu. Negativní vliv na vstup nových firem do odvětví má také nově připravované zvyšování DPH, které se výrazně dotkne podniků poskytující sluţby v oboru hotelnictví a gastronomie. 2) Tlak ze strany substitutů Pokud potenciální klient potřebuje krátkodobé ubytování, volí převáţně hotel. Pronájem bytových prostor je výhodný aţ na delší dobu pobytu a z předešlých analýz vyplývá, ţe hosté zde tráví přibliţně 3 dny. Toto řešení je pro ně tudíţ nereálné. Za zvláštní substitut by se dala povaţovat volba ubytování mimo Prahu s následným dojíţděním. Toto bylo z finančního hlediska pro hosty výhodné před několika lety. Nyní, vzhledem k velmi nízkým cenám ubytování v Praze a nabízenému luxusu, toto řešení jiţ není pro potencionální klienty výhodné a tudíţ ho téměř nerealizují. Za reálný substitut můţeme povaţovat hotel jiné kategorie nebo penzion s dobrou pověstí. V dnešní době, vlivem nízké poptávky a vysoké nabídky, se ceny hotelů pohybují na nízké úrovni. Klient má tedy moţnost vyuţít sluţeb luxusnějších hotelů za přijatelné ceny. 3) Vliv odběratelů Vliv odběratelů, tedy kompletních koncových zákazníků, kteří se v hotelu ubytují, má na podnik velmi významný dopad. Tyto odběratele můţeme rozdělit do dvou skupin. Na 58
tuzemce a zahraniční klientelu. Ta v hotelu výrazně převyšuje. A je nejdůleţitějším zdrojem příjmů. Tuzemci zde v celkové návštěvnosti zaujímají pouze omezený podíl. Stále se ale řadí mezi pět národností, které obsazují hotel nejčastěji. Rozhodnutí koncových zákazníků ovlivňuje mnoho faktorů. Od nepředvídatelných, jako jsou různé přírodní katastrofy, přes ekonomické (jejich finanční situace nebo zhodnocení či znehodnocení měny země) a mnoho dalších, které můţou ovlivnit jejich koncové rozhodnutí jak negativně tak pozitivně. 4) Vliv dodavatelů Za nestandardní dodavatele by se v tomto odvětví daly povaţovat cestovní kanceláře a internetové portály, které sdruţují hotely a nabízejí moţnost on-line rezervace přes jejich webové stránky. Dříve měly na obsazenosti velkou zásluhu cestovní kanceláře a agentury, které s hotelem uzavíraly smlouvu a dlouhá léty byly hlavním dodavatel hostů. V posledních letech jejich význam upadá a pozornost se zaměřuje na internetové portály, přes které si ubytování rezervuje velké procento návštěvníků. Ani jeden z uvedených dodavatelů však neposkytuje své sluţby zdarma, ale účtuje si určité provize za zprostředkovaný obchod. Stále je však pro hotel výhodné s nimi spolupracovat. Náš podnik spolupracuje s několika cestovními kancelářemi a internetovými portály. Jako příklad lze uvést tyto cestovní kanceláře a internetové portály, se kterými podnik spolupracuje. Tabulka 16 Náhodně vybrané spolupracující internetové portály a cestovní kanceláře. Včetně obsazených lůţek, strávených dnů a útraty v Kč za rok 2010. Název
Lůžko / pokojodny
Útrata v Kč
ACC Nifos
160/123
178.048
Bookassist
604/398
709.117
Booking.com
1737/1173
1.630.754
Expedia
7231/4169
5.667.413
Čedok
171/124
188.735
Ostatní cestovní kanceláře
2148/1490
1.479.103
Zdroj: Statistika společnosti
59
5) Soupeření v rámci současných konkurentů Momentální největší hrozbou je v oboru hotelnictví soupeření v rámci současných konkurentů. Jak jiţ bylo zmíněno výše, konkurence je zde opravdu veliká a nabídka stále výrazně převyšuje poptávku. Mnoho hotelů mezi sebou soupeří tak, ţe sniţují ceny a to aţ pod úroveň nákladů, nebo svým hostů nabízí zdarma nadstandardní sluţby, které byly dříve zpoplatněny. Analyzovaný hotel není výjimkou. Ceny ubytování sníţil za několik let aţ o více neţ 40%. Podnik hostům také nabízí výhody v podobě slev při pobytu dvou a více nocí. Na období od 1.7.2011 do 31.8.2011 si pro své klienty připravil tuto speciální nabídku, která platí pro pokoj a noc:
Při pobytu 2 nocí sleva 10%
Při pobytu 3 nocí sleva 20%
Při pobytu 4 a více nocí sleva 30%
Jako další speciální nabídku, která není zaměřena pouze na určitý časový úsek, ale platí celoročně, se vztahuje na jedno a dvoulůţkový pokoj. Při splnění určitých podmínek:
rezervace musí být provedena minimálně 42 dní před příjezdem
minimální délka pobytu jsou 2 noci
platba při provedení rezervace
rezervaci není moţno stornovat ani měnit
získá host slevu na ubytování, která je pro porovnání s běţnou cenou uvedena v následující tabulce.
60
Tabulka 17 Ceny jedno a dvoulůţkového pokoje uvedeny jako běţné a ve speciální nabídce (v Kč včetně 15% DPH) Mimo sezónu
Sezóna 1
Sezóna 2
Top Termíny
1530
1990
2290
3070
1070
1390
1610
2780
1950
2430
2800
3870
1510
1900
2190
3680
Jednolůžkový (běžná cena) Jednolůžkový (speciál) Dvoulůžkový (bežná cena) Dvoulůžkový (speciál) Zdroj: ceník společnosti
Pro podnik je také výhodné, zpracovávat si přehledy o měsíční obsazenosti a zemi, z níţ přicestovalo nejvíce hostů a další podrobnější statistiky. Tabulka 18 Obsazenost pokojů dle měsíce za období od roku 2007 do 2010 v % měsíc
2007
2008
2009
2010
leden
19,3
21,2
28,3
31,1
únor
17,2
26,7
25,8
33,9
březen
29,6
29,7
42,1
39,7
duben
35,7
31
40,7
42,1
květen
32,9
46,8
34,1
60,8
červen
24,5
25,5
37,8
44,2
červenec 21,7
15,9
53,5
38,3
srpen
19,4
28,4
75
62,6
září
47,6
30,1
41
68,8
říjen
46,2
40,2
43,5
71,9
listopad
32,8
23
28,4
22,6
prosinec
31,5
35,4
52,1
36,3
Zdroj: statistika společnosti
61
Z vypracovaných statistických údajů vyplývá, ţe za poslední 4 roky nelze určit shodný měsíc s nejvyšší obsazeností. Naopak měsícem s nejniţší obsazeností se stal dvakrát únor. Z toho vyplývá, ţe obsazenost pokojů se do budoucna plánovat nedá. Lze odvodit silnější měsíce na obsazenost, kterými bývají květen, září a říjen. Naopak mezi slabší měsíce patří dle statistiky leden, únor a listopad. Tabulka 19 Země, z nichţ přicestovalo nejvíce hostů (počet hostů/strávených dnů) Země
2008
2009
2010
Česká republika
453/1026
342/1067
297/835
Francie
307/954
271/831
387/1213
Itálie
533/1634
416/1353
463/1498
SRN
428/938
489/1228
690/1695
Velká Británie
328/940
366/1203
570/1577
Zdroj: statistika společnosti Prvenství v návštěvnosti si jiţ několik let drţí pět výše uvedených zemí. Jsou to Česká republika, Francie, Itálie, Německo a Velká Británie. V rámci uvedeného období můţeme pozorovat změnu v návštěvnosti. Hostů z ČR neustále ubývá, naopak návštěvníků z Německa a Velké Británie přibývá. Pouhý počet návštěvníků není ale jediným a dostačujícím měřítkem. Zohlednit by se měl také jejich počet strávených nocí. Tabulka 20 Průměrný počet strávených nocí hostů v ubytovacím zařízení (ukázka na nejnavštěvovanějších národnostech) země
2008
2009
2010
Česká republika
2,3
3,1
2,8
Francie
3,1
3,1
3,1
Itálie
3,1
3,3
3,2
SRN
2,2
2,5
2,5
Velká Británie
2,9
3,3
2,8
celkový průměr
2,49
2,73
2,77
Zdroj: statistika společnosti
62
Zde vidíme, ţe nárůst a pokles počtu strávených nocí v tamním hotelu se mění podle země, z níţ návštěvníci přicestovali. Co se týče průměru ze všech návštěv, počet zde strávených dnů za poslední tři roky narůstá. Dalo by se to také přičíst pobídkám a slevám, které hotel nabízí svým klientům, pokud v něm stráví více dní. Jedná se především o zvýhodněnou cenu pokoje, nebo moţnosti zdarma vyuţít některých doplňujících sluţeb, jako je fitness nebo sauna.
3.3.2 SWOT analýza Praktické provedení SWOT analýzy spočívá v sestavení příleţitostí a hrozeb. Ty vyplývají z provedené analýzy Porterova modelu pěti sil a přicházejí z vnějšího prostředí. A následném stanovení silných a slabých stránek podniku, vyplývajících z vnitřního prostředí. Ačkoli bere tato analýza v úvahu pouze výše uvedené čtyři faktory, můţe dobře poslouţit jako vodítko při dalším rozhodování. S = silné stránky (strengths)
K významné silné stránce hotelu patří jeho vhodné umístění, které se nachází na Novém Městě.
Z něj se odvíjí vynikající dostupnost do historického centra Prahy.
Za silnou stránku lze povaţovat také jeho specifický historický vzhled, který ho odlišuje od ostatních ubytovacích zařízení
Působí na trhu cestovního ruchu jiţ více neţ deset let a za tu dobu si vybudoval dobré jméno a získal stálou klientelu zejména z řad obchodníků, kteří vyuţívají hotel jako ubytovací zařízení v době svých obchodních jednání v Praze
Objekt, ve kterém je hotel umístěn, je ve vlastnictví společnosti, odpadají tedy vysoké náklady na pronájem.
Hotel je také v blízkosti zastávek MHD, coţ umoţňuje návštěvníkům rychlou přepravu po Praze
Kvalitní restaurace umístěná v přízemí budovy
W = slabé stránky (weaknesses)
Hotel nevlastní konferenční místnost pro velký počet účastníků
Není bezbariérový vstup
Nedostatečný management (zejména nezpracované plány na budoucí období, nesystematické finanční řízení) 63
Nízká úroveň reklamy a propagace hotelu
Hotel neposkytuje relaxační sluţby v podobě wellness, masáţí, atd.
O = příleţitosti (opportunities)
Jako nejdůleţitější příleţitost povaţuje podnik vnímání Prahy, jako místo atraktivní turistické a obchodní destinace
Rozvoj nízkonákladových leteckých společností, přepravujících turisty a rozvoj a zvyšování přepravních společností obecně
Podnik je členem Asociace hotelů a restaurací ČR
Hotel je zařazen do programu Hotelstars Union
T = hrozby (threats)
Vysoká konkurence v odvětví
Dopady ekonomické krize na potenciální klientelu
Plánované zvýšení sazby DPH v oblasti hotelnictví a gastronomie
Neovlivnitelné vnější vlivy (přírodní katastrofy a jiné)
Vázanost na zahraniční klientelu
Silný kurz koruny
Na základě provedené SWOT analýzy se podnik snaţí vyuţívat své silné stránky. Jeho největší předností je umístění v historické budově v centru Prahy. Z něj vyplývají další přednosti. Především dobrá dostupnost k historickým památkám. Jelikoţ největší klientelu tvoří právě turisté, management hotelu zdůrazňuje ve svých prezentacích především tyto přednosti. Slabou stránku v podobě velké konferenční místnosti, která v podniku chybí, měl management v úmyslu řešit koupí částí budovy, ve které podnik sídlí. Úmyslem bylo celkově hotel rozšířit. Nabídnout tak klientům větší počet dostupných pokojů i více doplňkových sluţeb včetně několika konferenčních místností. Tento plán se však vzhledem k postupnému sniţování zájmu o turistický ruch a následnému sniţování zisku neuskutečnil. Podnik se tak nadále soustředí především na turisty, kteří mu přinášejí největší zisky.
3.3.3 Segmentace trhu Pro úspěšnost a prosperitu na trhu, musí hotel neustále sledovat chování a poţadavky hostů. Podstatou segmentace trhu je nabízet kvalitnější sluţby menšímu počtu zákazníků. 64
Identifikovat určitý segment, pro koho budou jeho sluţby určeny. V cestovním ruchu existují tři typy trhu: a) primární trh: z nich přichází velký počet hostů. Na tento typ trhu je vhodné se koncentrovat, není ale dobré spoléhat se pouze na něj. b) sekundární trh: hosté ze sekundárního trhu přicházejí do hotelu v dostatečném mnoţství. Navštěvují ale také alternativní hotely. V tomto typu trhu je dobré provést analýzu a následně odvodit, jak přilákat nejvíce hostů z této skupiny. c) terciální: typ hostů z této skupiny nenavštěvuje hotel pravidelně, ale tvoří potenciální poptávku. Jelikoţ náš analyzovaný hotel nepatří do skupiny gigantických zařízení, které poskytují velmi různorodé sluţby, uspokojí jen určité cílové skupiny. 1. Geografická segmentace Segmentace je zaměřena jak na účastníky domácího, tak i zahraničního cestovního ruchu. Z výše vypracovaných analýz vyplývá, ţe hostů z ČR ubývá, ale stále patří do pětice s nejvyšší návštěvností. Co se týče zahraničního trhu, nejvíce návštěvníků přichází ze sousedního Německa, dále Velké Británie, Itálie nebo Francie a jejich počet se od roku 2008 navýšil. Toto byl výčet národností, které hotel nejvíce obsazují. Neznamená to však, ţe podnik je vhodný pouze pro ně. Příjemnou dovolenou nebo pracovní cestu zde mohou strávit lidé z různých koutů světa, kteří hledají ubytování v historickém městě a upřednostní poklid rodinného hotelu před velkými komplexem. Hotel je vhodný také pro hosty z Asijských zemí, zejména pro Japonce, kteří vyţadují jako součást zařízení pokoje sprchový kout a nikoliv vanu. 1. Demografická segmentace Ubytování a další poskytované sluţby jsou rovnoměrně zacíleny na muţe i ţeny různých věkových skupin. Díky poloze je hotel předurčen především pro turisty, cestujícími za památkami Prahy a to různých věkových kategorií. Jelikoţ se podnik nachází v klidné části centra města je vhodný téţ pro seniory, kteří upřednostňují poklidný rodinný hotel s moţností návštěv blízkých památek. Mladí lidé ocení jeho dobrou dopravní dostupnost. Díky které se rychle dostanou do rušného centra Prahy, která pro ně nabízí spoustu zábavy.
65
2. Psychografická segmentace: Psychologické zaměření se týká účastníků cestovního ruchu, vyhledávající klidnější ubytování v rodinném hotelu, avšak s velkou moţností kulturního vyţití v nedalekém okolí. Pro své dobré umístění, které je v centru historického města, je vhodný především pro osoby, cestujícími za kulturním poznáním a dějinami. Díky své dobré dopravní dostupnosti vyhovuje i osobám s určitým pracovním posláním. Ti vyţadují klidné prostředí s moţností pořádání meetingů pro menší počet účastníků. Co se týče definování cílových skupin, analyzovaný hotel by se neměl přestat zaměřovat na střední a vyšší vrstvu návštěvníků. Nejvíce příchozích návštěvníků patří do skupiny produktivního obyvatelstva, vyhledávající poznávací dovolenou ve městě s bohatou historií. Tato cílová skupina splňuje všechny faktory moţného úspěšného zaměření. Je dostatečně velká, atraktivní a má potřebné zdroje.
3.3.4 Marketingový mix sestavený dle předlohy 4P Jedna z pomůcek, která vytváří marketingovou strategii je marketingový mix, tedy soubor taktických marketingových nástrojů, které podnik vyuţívá ve svůj prospěch. Z pohledu prodávajícího nabízí podnik následující marketingový mix: 1P = Produkt (product) Hlavním produktem je v našem případě poskytování sluţby, tedy krátkodobého ubytování. To podnik poskytuje v 67 kuřáckých i nekuřáckých pokojích, rozdělených do následujících kategorií:
Jednolůţkový pokoj: Zahrnuje jedno lůţko a standardní vybavení pokoje.
Dvoulůţkový pokoj: V provedení jedno dvoulůţko nebo dvě jednolůţka.
Třílůţkový pokoj: Jedno dvojlůţko a jedno jednolůţko nebo tři jednolůţka.
Dvoulůţkový pokoj deluxe: Hotel nabízí šest pokojů v tomto provedení. Obsahuje jedno dvoulůţko. Pokoj je s balkonem a výhledem na město. Cena za tento pokoj zahrnuje bezplatné vyuţívání fitness a vířivé vany.
Suite: Podnik vlastní dva tyto apartmany. Zahrnují loţnici s jedním dvoulůţkem a obývací místnost. Koupelna je vybavena sprchovým koutem i vanou. Klient má moţnost bezplatně vyuţívat fitness, vířivou vanu a vysokorychlostní připojení internetu.
66
Všechny pokoje jsou barevně sladěny s tmavým dřevěným nábytkem. Mezi jejich standardní výbavu patří klimatizace, televizor se satelitními programy, minibar, trezor, telefon s přímou volbou a připojení na internet. Mezi standardní výbavu koupelen patří fén, ţupan a kosmetické doplňky. Stravování hostů je zajišťováno v hotelové restauraci, která je umístěna v přízemí budovy. V ceně ubytování je zahrnuta snídaně, která se podává formou bufetu kaţdý den v době od 7 do 10 hodin. Host má moţnost přikoupit si oběd a večeři, které si lze vybrat z aktuálního nabízeného menu. Podávají se zde tradiční česká jídla i speciality mezinárodní kuchyně. Kromě restaurace mohou hosté v samostatném baru ochutnat světově známé české pivo a další místní nápoje. Z doplňkových sluţeb je hostům nabízen pokojový servis. Mezi nejvíce vyuţívané patří prádelna a ţehlírna oblečení. Dále vyuţívání sauny, fitness a vířivky. Hosté téţ často vyuţívají drobný prodej na recepci a směnárnu. Velký zájem je také o zpoplatněné parkování v krytých garáţích nebo vyuţívání hotelového taxi. 2P = Cena (price) Jelikoţ provoz hotelu probíhá celoročně bez přestávek, cena ubytování je upravena dle sezonnosti a vţdy zahrnuje snídani v hotelové restauraci. Tabulka 21 Ceny pokojů v Kč (platí pro pokoj a noc, zahrnuta snídaně a DPH) Mimo sezónu
V sezóně
TOP termíny
jednolůžkový
1530
1990
2450
Dvoulůžkový
2170
2720
3450
Dvoulůžkový typu 2700
3330
4370
DELUXE Třílůžkový
2920
3640
4740
Suite
3460
4350
5510
Zdroj: ceník společnosti
67
Hotel poskytuje svým klientům slevu při rezervaci minimálně 42 dní před příjezdem, pokud jejich délka pobytu bude 2 nebo více nocí. Další podmínkou, která musí být splněna, je provedená předplatba v době rezervace s nemoţností storna. Při strategii stanovení cen společnost vychází z více cílů. Jedním z nich je stanovení určitého zisku. Zároveň dává přednost dlouhodobé prosperitě před krátkodobým finančním efektem. Při stanovení cen ubytování firma vyuţívá kombinaci náladově orientované a konkurenčně orientované metody tvorby cen. Ty jsou stanoveny v několika krocích:
stanovení nákladů (nákladovost na klienta za den)
povinné poplatky (DPH, poplatky za turisty, …)
porovnání s konkurencí
konečná úprava ceny
Cena byla téţ upravována s ohledem na klesající zájem o turistický ruch a ubytování v analyzovaném hotelu. Tabulka 22 Porovnání cen určitých pokojů za vybrané období v roce 2005 a 2011 (v Kč) Sezona
Sezona
Rozdíl
2005
2011
ceně
jednolůžkový 3.650
1.990
dvoulůžkový
4.200
deluxe suite
v Mimo
Mimo
Rozdíl
sezonu 05
sezonu 11
ceně
- 1.660
2.600
1.530
- 1.070
2.720
- 1.480
3.200
2.170
- 1.030
4.990
3.330
- 1.660
3.900
2.700
- 1.200
6.600
4.350
- 2.250
5.600
3.460
-2.140
Zdroj: ceníky společnosti za rok 2005 a 2011 3P = Místo (place) Hotel je umístěn pro turisty na zajímavém místě v centru Prahy ve čtvrti Nové Město. Je typickým svým historickým vzhledem. Sídlí v neorenesanční budově z roku 1890, která prošla dvěma významnými rekonstrukcemi. Její růţová fasáda ji odlišuje od ostatních budov a zároveň není rušivým prvkem historické části města.
68
v
Prostor podniku je rozvrţen do sedmi podlaţí. Ve sklepních prostorách, které jsou pod celou částí budovy, se nachází prádelna, ţehlírna, údrţbářská dílna, šatna pro zaměstnance a skladové prostory. V přízemí hotelu najdeme recepci, umístěnou u hlavního vchodu budovy, bar, restauraci a konferenční místnost. Toto rozvrţení se zdá být ideální a to z důvodu, ţe moţný hluk z baru nebo restaurace neruší ubytované klienty. V prvním patře najdeme kromě pokojů pro hosty také tělocvičnu, vířivku a saunu. Druhé aţ čtvrté patro slouţí výhradně pro ubytování klientů. Do posledního patra, které je situované jako podkrovní, jsou z jedné čtvrti umístěny kanceláře personálu, včetně jednatele. Zbylá část slouţí k ubytování hostů. Nachází se zde mimo jiné luxusní pokoje DELUXE s výhledem na Prahu. 4P = Propagace (promotion) Podnik si především zakládá na dobré pověsti a referencích od zákazníků. Propagace probíhá především na jeho vlastních webových stránkách, kde klient získá všechny důleţité a potřebné informace pro své rozhodnutí. Dále spolupracuje s několika celosvětově známými a rozšířenými doménami cestovního ruchu, jak jsou Expedia.com a booking.com, které za poplatek sdruţují hotely po celém světě a dle zadaných kritérií ve vyhledávači vybere zařízení, které nejlépe vyhovuje poţadavkům klienta. Na těchto doménách je také poskytnuta sluţba týkající se hodnocení konkrétního hotelu. Klienti, kteří si zarezervovali ubytování v našem hotelu přes daný portál, mají moţnost ohodnotit bodově kvalitu sluţeb a přidat písemný komentář. K tomuto hodnocení mají ve formě náhledu následně přístup všichni uţivatelé stránek. Dále úzce spolupracuje s několika cestovními kancelářemi, které podnik prezentují na svých webových stránkách a umisťují do tištěných katalogů. Hotel je také členem Asociace hotelů a restaurací České republiky, která pro své členy zajišťuje pravidelný servis, poradenství a propagaci. Zastupuje zájmy svých členů na evropské úrovni a propaguje je na různých veletrzích cestovního ruchu. Díky členství v této asociaci se náš podnik stal jedním z hotelů v ČR, které mají tu čest vyuţívat jednotnou evropskou klasifikaci hotelových hvězdiček nazvanou Hotelstars Union. Tištěná reklama probíhá pouze formou prezenčních letáčků se základními informacemi a fotografiemi podniku. Ty jsou však dostupné pouze v budově hotelu včetně restaurace. Pro
69
klienty jsou dále na pokojích umístěny reklamní předměty s logem podniku. Jedná se zejména o propisky, toaletní potřeby, sladidla a další drobnosti. Podnik nevyuţívá reklamu v tisku, rádiu ani televizi.
70
4. Analýza
získaných
poznatků
v kontextu
teoretických východisek Jak bylo objasněno v teoretické části, zásadní propojení provázanosti marketingu a finančního řízení najdeme ve finanční kondici společnosti, v konečném případě zejména v zisku. Zisk je jedním z hlavních účelů podnikání a marketing má firmě k jeho získání dopomoci. Velmi záleţí na velikosti a odvětví, ve kterém firma podniká. S jistotou lze ale říci, ţe finanční management i marketing najdeme v kaţdé dobře fungující společnosti. Ve velkých podnicích jsou oba systémy realizovány jednotlivými odděleními s vlastními manaţery a na obě odvětví je firma schopna uvolnit mnohem více prostředků. Pořádají se finančně náročné velké marketingové a reklamní kampaně, jejichţ rozpočet je schvalován finančním oddělením. Vidinou těchto kampaní je opět realizace zisku, který finanční management vyuţije k prospěchu společnosti. Malé firmy, jako je náš analyzovaný podnik, si takovéto rozsáhlé marketingové procedury dovolit nemůţe. V jeho vedení stojí jednatel, který řídí celý chod podniku včetně jeho finančního a marketingového zaměření a je omezen finančními prostředky. Co se týče odvětví, ve kterém firma podniká, hotelnictví a turismus je zvláštní trh, jelikoţ neprodává hmotné statky, ale svým klientům poskytuje sluţby. Ubytovací zařízení, která jsou součástí celosvětových hotelových řetězců, mají podle mého názoru v marketingu jistou výhodu. Tato firma, jako velká korporace, si můţe dovolit vlastní marketingovou kampaň, nebo reklamovat své sluţby na dobře viditelných místech, coţ je pro malé hotely z finančního důvodu nemyslitelné. Proto se menší podniky, včetně našeho, sdruţují do organizací s cílem zvýši tak svoji viditelnost a následné zisky. Hotel Hašek je členem jiţ výše popsané neziskové organizace s názvem Asociace hotelů a restaurací ČR. Patří do kategorie ubytovacích zařízení 4* typu s počtem 67 nabízených pokojů. Jeho členský příspěvek pro tento rok činil tedy Kč 18.700,- coţ je dle mého názoru zanedbatelná finanční částka oproti výhodám, které členství přináší. Díky členství v této asociaci je náš hotel zařazen v programu Hotelstars Union. Tuto novou oficiální jednotnou klasifikaci ubytovacích zařízení zavedla asociace od ledna 2010 ve spolupráci s evropskou konfederací. Naše republika se tak stala jednou ze sedmi zakládajících členů této aliance. Podstatou společné klasifikace hotelů je aplikace 71
jednotných kritérií ve všech zúčastněných evropských zemí. Důraz je kladem především na zvyšování kvality sluţeb a jejich transparentnost, která má velký význam pro ochranu zákazníků. Hotelstars Union zlepšuje renomé a kvalitu hotelového odvětví a účastnických zemí tím, ţe hostům přináší větší průhlednost a bezpečnost, a tím napomáhá k lepšímu marketingu hotelů.55 Aby mohl náš podnik vstoupit do uvedeného programu, musel nejprve splnit předepsaný počet povinných kritérií. Jejich počet je pro 4* hotely je stanoven na 104 a zároveň získat minimální počet bodů, tedy 380. Výňatek z katalogu kritérií****:56
recepce otevřená 18 hodin, dostupná telefonicky 24 hodin (v analyzovaném podniku je recepce otevřená nepřetrţitě 24 hodin denně)
hotelová hala s místy k sezení a nápojovým servisem (v hotelové hale se nachází několik pohodlných křesel a pohovek, pitná voda je umístěna v čepovací nádobě, ostatní nápoje lze objednat v restauraci nebo baru, který sídlí vedle haly)
snídaňový bufet nebo snídaňový jídelní lístek prostřednictvím Room Service (snídaně jsou podávány formou bufetu, jejich cena je zahrnuta v ceně ubytování)
minibar nebo nápoje 24 hodin denně prostřednictvím Room Service (na kaţdém pokoji je umístěn minibar s alkoholickými i nealkoholickými nápoji a občerstvením. Nápoje, které nejsou v nabídce minibaru, je moţné si objednat prostřednictvím Room Service)
čalouněné křeslo/pohovka se stolkem (v kaţdém pokoji se nachází čalouněné křeslo nebo pohovka se stolkem v imitaci renesančního stylu dle velikosti pokoje či apartmánu)
osušky, pantofle na požádání (osušky, pantofle a ţupan jsou běţným vybavením koupelny hotelu, na poţádání jsou hostům dodány ve větší počtu)
kosmetické produkty
přístup na Internet a internetový terminál (internetová přípojka je umístěna v kaţdém pokoji, v hotelové hale je moţnost Wifi připojení)
55 56
http://www.hotelstars.eu/cz/index.php?open=About http://www.hotelstars.eu/cz/index.php?open=Criteria
72
restaurant s „À la carte“ nabídkou (v hotelové restauraci je moţno objednat si z typických českých jídel i specialit zahraniční kuchyně. Jídelní lístek obsahuje stálou nabídku i denní menu)
V roce 2010, tedy stejný rok, kdy byl náš hotel zařazen do projektu Hotelstars Union se zvýšily trţby od předešlého roku o téměř 2 miliony Kč. Netvrdím, ţe růst byl zásluhou pouze tohoto programu, zajisté na ně měl ale také velký vliv. Graf 4 Vzrůst trţby v Kč: rok 2009 a 2010
16,500,000 16,000,000 tržba 2009
15,500,000
tržba 2010
15,000,000 14,500,000 14,000,000 13,500,000
Zdroj: manaţerské účetnictví podniku Velkým a z marketingového i finančního hlediska důleţitým trendem, který se v oblasti hotelnictví dostává neustále do popředí zájmu, je propagace na webových doménách, sdruţujících ubytovací zařízení. Mezi nejznámější, se kterými náš podnik spolupracuje či dříve spolupracoval, jsou celosvětové porátly Booking, Expedia, Hotel Connect a Bookassist. Hosté ze sousedního Německa mají také moţnost vyuţít k rezervaci ubytování portál Hotel.de.
73
Tabulka 23 Počet lůţek rezervovaných pomocí vybraných internetových portálů 2008
2009
2010
Booking
249
931
1737
Hotel.de
25
114
135
Expedia
2524
7072
7231
Hotel Connect
269
46
xxx
HRS
287
108
646
Bookassist
xxx
xxx
604
Zdroj: statistika společnosti Z uvedené tabulky vidíme neustálý nárůst rezervací prostřednictvím internetových portálů. Výjimku tvoří jen portál Hotel Connect, který měl v roce 2008 a 2009 výrazně klesající tendenci, proto s ním také náš hotel ukončil spolupráci a novou navázal s jiným, celosvětově známým Bookassist. Tabulka 24 Výčet všech spolupracujících internetových portálů z roku 2010 včetně trţby v Kč Název portálu
Tržba
ACC Nifos
178.048
Bookassist
709.117
Booking
1.630.754
Hotel.de
131.998
Expedia
5.667.413
Hotel reservation system
575.816
Laterooms
409.70
Zdroj: manaţerské účetnictví společnosti Z celkové trţby v roce 2010, která byla Kč 16.313.040,- dosáhl podnik díky rezervaci na internetových portálech Kč 9.302.847,-. V celkovém počtu to činilo 57% celkových trţeb. Zbylých 43% bylo získáno díky cestovním kancelářím, rezervacím přes webové stránky hotelu, telefonicky atd.
74
Graf 5 Podíl trţby z rezervace přes internetové portály na celkové trţbě podniku v roce 2010
Tržby 2010 tržby ostatní
tržby portály
43% 57%
Zdroj: vlastní Tato spolupráce s internetovými portály sdruţujícími ubytovací zařízení různých kategorií z celého světa, není prováděna zdarma. Kaţdý portál si účtuje konkrétní poplatky nebo provize z kaţdé provedené rezervace a je dále na rozhodnutí managementu hotelu, zda se mu vyplatí investovat do tohoto moderního systému on-line rezervací. Obvykle je moţné vybrat si ze dvou moţností. Velké hotelové řetězce upřednostňují roční poplatek bez ohledu na počet skutečně provedených rezervací. Naopak menší podniky, jako je ten náš, volí provizi z počtu uskutečněných rezervací. Například společnost Booking si v loňském roce účtovala 26% z třby provedených rezervací přes jejich portál a Expedia volí kombinovaný způsob, tedy 6% z trţby a dalších 5,5 EUR za kaţdou provedenou operaci.
75
5. Výsledná hodnocení a závěry Hlavní nefinanční cíl, který si podnik určil, je nabídka kvalitních ubytovacích a doplňkových sluţeb. Jeho záměrem je spokojený host, který se bude do podniku rád vracet. Jak vyplývá z hodnocení a diskuzí, vedených na portálech sdruţujících ubytovací zařízení, tento cíl společnost plní. Ve své kategorii na nich podnik získává vysoké bodové ohodnocení a písemná diskuze je téměř vţdy kladná. Tento fakt dokazuje i skutečnost, ţe podnik působí na trhu cestovního ruchu téměř dvacet let. Co se týče organizační struktury je zde poměrně jednoduchá. Celý management podniku má na starosti jeho jednatel. Jelikoţ se jedná o podnik s poměrně nízkým počtem zaměstnanců, jinou strukturu neţ plochou bych ani nedoporučovala. Z důvodu niţší návštěvnosti a horší finanční situaci podniku, došlo za posledních několik let k jistému sníţení počtu pracovníků. A to především v sektoru úklidu. Původní počet pokojských se sníţil na polovinu. Těmto pracovnicím nebyla podána výpověď, v podniku pracovaly na ţivnostenské oprávnění, proto byla spolupráce pouze zredukována. Do podniku jsou najímány jiţ pouze v době zvýšené návštěvnosti. Stálým pracovníkem na ţivnostenské oprávnění je pouze jeden ze dvou údrţbářů, který pracuje na osmihodinovou pracovní dobu. Po nahlédnutí do fakturace jsem dospěla k názoru, ţe je pro podnik finančně velmi nákladné, udrţovat s ním tímto způsobem spolupráci. Navrhovala bych, aby se stal běţným zaměstnancem podniku. V případě zachování spolupráce na ţivnostenské oprávnění bych jeho úkonů vyuţívala jen v případě potřeby. Struktura zaměstnanců v oddělení recepce se jiţ několik let nezměnila. Podnik stále zaměstnává 6 recepčních a 4 portýry na plný pracovní úvazek. Všichni tito zaměstnanci pracují na dvanáctihodinové pracovní směny. Z finančních důvodů bych jednateli navrhovala, v případě odchodu některého ze zaměstnanců, najmout na tuto pozici brigádníka, čímţ by se ušetřily náklady. Toto opatření bych však realizovala pouze v případě, ţe by zaměstnanec opouštěl firmu dobrovolně a z vlastního rozhodnutí (odchod na mateřskou dovolenou, odchod do důchodu, atd.). A to z důvodu, ţe v recepci podniku jiţ několik let pracují stejní osvědčení zaměstnanci, na které se jednatel můţe spolehnout. Byla by tedy velká chyba, takových zaměstnanců se zbavovat a nahrazovat je sice levnější, ale neověřenou pracovní sílou. Prostory, ve kterých sídlí restaurace, jsou ve vlastnictví analyzovaného hotelu. Od roku 1995 jsou však pronajímány a to stále stejné osobě. K tomuto rozhodnutí dospěli majitelé 76
podniku po vzájemné dohodě. Jelikoţ nikdo ze společníků ani jejich rodinných příslušníků nemá zájem v tomto oboru podnikat, nájemní smlouva se opět prodlouţila a podnik v tomto ohledu neplánuje změny. Finanční obnos z pronájmu restaurace se tak stane na několik dalších let jistou poloţkou v příjmech podniku a jednateli tak odpadají starosti o tento sektor. Finanční výhodnost tohoto kroku neexistuje. Při porovnání s dostupnými informacemi o pronájmu jiných restaurací v centru Prahy je uvedený nájem (Kč 33.000,za měsíc) nízký. Při vlastním provozování bych předpokládala příjem pro podnik vyšší.
5.1 Hodnocení
a
návrhy
v oblasti
finančního
managementu Za slabou stránku podniku bych označila jeho finanční řízení, které je prováděno velmi nesystematicky. Neexistují zde ţádné dokumenty, zpracované do dlouhodobého ani krátkodobého finančního plánu. Za svůj hlavní finanční cíl povaţuje společnost realizaci zisku. Tento cíl se jí však od roku 2008 nedaří plnit. Hospodářský výsledek za účetní období je od tohoto roku záporný, firma tedy realizuje ztrátu v následující výši:
rok 2008: ztráta Kč 52.000,-
rok 2009: ztráta Kč 1.421.000,-
rok 2010: ztráta Kč 1.357.000,-
Ačkoli společnost ročně hospodaří stále se ztrátou, její finanční situace se v roce 2010 začala mírně zlepšovat. Tento pozitivní vývoj nastal především díky zvyšujícímu se turistickému zájmu o naše hlavní město a tím pádem také o narůstající zájem o ubytování v analyzovaném hotelu.
77
Tabulka 25 Návštěvnost hotelu
Průměrná cena za
2008
2009
2010
2.215
1.511
1.405
4.033
4.507
5.349
10.141
12.531
14.796
pokoj v Kč Počet příchozích hostů Strávené osobodny v podniku Zdroj: statistika společnosti Za poslední dva roky hostů přibývá, ale výše ztráty se sníţila jen minimálně. To je způsobeno především cenou za pokoj, která byla v roce 2010 niţší neţ v roce 2009. Stejný byl i důvod velmi vysoké ztráty roku 2009 oproti roku 2008, kdy se průměrná cena za pokoj a noc sníţila téměř o 32%. K finanční situaci podniku určitou měrou přispěl fakt, ţe v předešlých letech nabídka ubytovacích zařízení v Praze výrazně převyšovala poptávku. Hotely a penziony byly nuceny sniţovat ceny. Některé podniky toto náročné období finančně neustály a musely ukončit svoji činnost. Tím se hotelový trh opět začíná stabilizovat. A rozdíl mezi nabídkou a poptávkou se sniţuje. Podnik nemá zpracovaný ţádný plán na sníţení ztráty v následujícím roce (2011). S ohledem na předpokládaný růst zájmu o cestovní ruch, ubytování a selekci podniků v oboru hotelnictví, která v minulých letech nastala, lze předpokládat pozitivní vývoj celého odvětví. Je očekáván nárůst příchozích hostů, který by mohl v roce 2011 převýšit 6.000 strávených osobodnů, doporučila bych, sníţit ztrátu minimálně na Kč 1.000.000,-. Výrazně by k tomu přispělo zvýšení ceny, které by jiţ v roce 2011 mohlo nastat.
78
Tabulka 26 Vlastní návrh cen pokojů v Kč (platí pro pokoj a noc, zahrnuta snídaně a DPH) Mimo sezónu
V sezóně
TOP termíny
jednolůžkový
1530
2290
3070
Dvoulůžkový
2170
3140
4330
Dvoulůžkový typu
2700
3850
5480
Třílůžkový
2920
3860
5340
Suite
3460
4830
6410
DELUXE
Zdroj: vlastní Finanční účetnictví podniku je zpracováno najatou účetní. Podnik má zpracované povinné účetní výkazy, tj. rozvahu a výkaz zisku a ztráty. Struktura aktiv a pasiv v podniku je následující. Dlouhodobý majetek podniku je tvořen pouze hmotným dlouhodobým majetkem. Ten se vlivem odpisů stálé sniţuje. Výjimkou v analyzovaném období (2004 – 2010) je rok 2006, kdy došlo k druhé etapě rekonstrukce koupelen, které byly v tomto roce kompletně nově vybaveny veškerým zařízením. Vzhledem k nejisté finanční situaci podniku, se za poslední čtyři roky, ţádné výrazné investice do dlouhodobého majetku nekonaly. Dle účetních výkazů firma nevlastní ţádný nehmotný ani finanční dlouhodobý majetek. Oběţná aktiva tohoto podniku zahrnují zásoby, krátkodobé pohledávky a krátkodobý finanční majetek. Největší peněţní částku tvoří krátkodobý finanční majetek, který se od roku 2005 neustále sniţuje, ale jeho obnos je stále vysoký. Od roku 2004 byl následující. Tabulka 27 Krátkodobý finanční majetek podniku (2004 – 2010 v tisících Kč) Rok
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Částka
31.056
35.592
29.937
26.426
22.326
17.856
15.974
Zdroj: rozvaha společnosti Důvodem drţení vysokého obnosu ve formě krátkodobého finančního majetku podniku byl původní záměr, zakoupit sousední část nemovitosti a hotel rozšířit. Z důvodu vysoké kupní 79
ceny nemovitosti společníci nedospěli ke shodě a k realizaci nedošlo. V průběhu let byly tyto peněţní prostředky vyuţívány k financování podniku. Po povodních se vyuţily ke kompletní rekonstrukci zatopeného nultého patra hotelu. A to z důvodu nutnosti platit veškeré rekonstrukce ze svých prostředků. Tento obnos byl následně vrácen pojišťovnou, ale s téměř ročním zpoţděním. Déle byly vyuţívány k financování oprav a modernizaci podniku (finančně náročná instalace klimatizace v celé budově, výměna oken, modernizace části pokojů atd.). Nyní, vzhledem k nestabilní finanční situaci podniku, jsou tyto volné finanční prostředky určené k financování provozu podniku v případě potřeby. Management nemá v úmyslu tyto peníze nijak investovat a hodlá je nadále drţet jako krátkodobý finanční majetek. A to především z důvodu nestabilního vývoje cestovního ruchu a hotelnictví. Pasiva podniku tvoří jeho vlastní i cizí zdroje. Jejich podíl na celkových pasivech se měnil. Základní kapitál činí Kč 120.000,- a od vzniku společnosti nebyl změněn. Další poloţkou je rezervní fond, který má podnik v minimální moţné výši Kč 12.000,- a výsledek hospodaření minulých let a běţného účetního období, který je kaţdoročně odlišný. Cizí zdroje jsou z největší části zastoupeny poloţkou krátkodobé závazky. Ty převáţně tvoří přijaté zálohy od klientů. Podle rozvahy společnosti podnik nemá ţádné bankovní úvěry a výpomoci. Podíl vlastních a cizích zdrojů na celkovém kapitálu firmy byl kaţdoročně odlišný. A to převáţně z důvodu tvorby rezerv, které se od roku 2004 sniţovaly a poloţce výsledek hospodaření minulých let a současného období. Tabulka 28 Rezervy podniku Rok
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Částka
23.962
23.015
17.037
9.210
3.410
0
0
Zdroj: rozvaha společnosti Trţby hotelu jsou úměrné jeho velikosti a obecnému zájmu o cestovní ruch v Praze. Tak jako pro ostatní hotely, byl pro analyzovaný podnik rok 2009 z finančního pohledu kritický. Jeho zhoršující se finanční situace byla způsobena nepříznivým vývojem cestovního ruchu. Ze strany konkurence byl na podnik vyvinut nátlak na sníţení cen, které se jiţ letošní rok začínají postupně navyšovat. Podnik se také stal členem Asociace hotelů a 80
restaurací ČR a úspěšně se zapojil do programu Hotelstars Union. Toto rozhodnutí stále výrazně pozitivně ovlivňuje vývoj podniku. Trţby hotelu se začaly v roce 2010 navyšovat a obsazenost stoupat. Vzhledem k očekávanému kladnému vývoji cestovního ruchu v roce 2011, vyšší návštěvnosti a růstu cenám, lze předpokládat trţbu přibliţně Kč 18 milionů korun.
5.2 Hodnocení a návrhy v oblasti marketingu Marketing v podniku je jiţ propracovanějším odvětvím. Hotel vyuţívá svých příleţitostí a silných stránek pro získání klientely a udrţení si svého postavení na trhu cestovního ruchu. Nespornou výhodou je jeho historický vzhled a umístění v centru Prahy. Díky tomu se stává ţádaným místem turistů, na které se zaměřuje především. Jeho marketingový mix je aţ na výjimky nastaven správným směrem. Hlavním produktem podniku je poskytování krátkodobého ubytování. To realizuje v 67 klimatizovaných pokojích, které jsou rozděleny na kuřácké a nekuřácké. Luxusem odpovídají podmínkám 4* hotelu. Jejich podrobné rozdělení je jiţ uvedeno v jedné z předchozích kapitol. Největší zájem je o ubytování v jedno a dvoulůţkových pokojích. Dvoulůţkové pokoje jsou v podniku zastoupeny nejvyšším počtem (47). V případě jejich nedostatku jsou hosté ubytováni v třílůţkových pokojích, samozřejmě za aktuální cenu pokoje dvoulůţkového. Naopak v případě nedostatku pokojů jednolůţkových, jsou vyuţívány jako single rooms. Dále nabízí stravování v hotelové restauraci, pokojový servis, vyuţívání sauny, tělocvičny a další doplňkové sluţby. Obecně lze konstatovat, ţe podnik poskytuje takové produkty, o které klientela projevuje zájem, a pro společnost jsou ziskové. Cena za poskytované sluţby je srovnatelná s konkurencí. Podnik byl v posledních letech, vlivem vnějších okolností, nucen sniţovat cenu. Na rok 2011 plánuje její zvýšení. Vlastní návrh je uveden v tabulce 26. Umístění hotelu v historické části města, je výhodné z hlediska dobré dopravní dostupnosti i blízkosti památek. Rozvrţení interiéru je také propracované. Ve sklepních prostorách se nachází sklady, prádelna a technická dílna. V přízemí najdeme recepci, restauraci a bar. Moţný hluk tak neruší klienty, kteří jsou ubytovaní aţ od prvního patra. Luxusní dvoulůţkové pokoje DELUXE a apartmány jsou umístěny v podkroví budovy, kde je příjemný výhled na Prahu. 81
Propagace podniku je vzhledem k jeho velikosti malá. Vlastní prezentace společnosti probíhá na jeho webových stránkách. Podnik dále spolupracuje s několika doménami cestovního ruchu, které ho nabízí ve svém elektronickém katalogu a dále s několika cestovními kancelářemi. Většina prezentace je však prováděna prostřednictvím Asociace hotelů a restaurací, jíţ je členem. Toto členství je z marketingového i finančního hlediska pro podnik výhodné. Za roční členský poplatek ve výši Kč 18.700,- získal podnik mnoho marketingových výhod. Asociace ho především prezentuje na výstavách a veletrzích cestovního ruchu na Evropské úrovni. Na kterých by se podnik této velikosti z finančních důvodů samostatně nemohl angaţovat. Podnik by se měl však snaţit více také o vlastní propagaci. Jako pozitivní akt bych hodnotila celkovou modernizaci jeho webových stránek, které byly nepřehledné a jejich vzhled zastaralý. Současné stránky jsou jiţ přehlednější, modernější a poskytují potenciálním zákazníkům veškeré potřebné informace, včetně virtuální prohlídky pokojů, restaurace a recepce. Jejich návštěvnost podnik nesleduje. A to z důvodu, ţe při připojení na internet v budově hotelu, se automaticky jako úvodní stránka zobrazí webová stránka analyzovaného podniku. Podnik spolupracuje s několika celosvětovými doménami cestovního ruchu. Jejich počet se postupně zvyšuje. Vzhledem k provedené analýze a následnému zjištění, ţe trţby podniku byly v loňském roce z 57% díky těmto portálům, se dá do příštích let očekávat další navýšení spolupráce. Kvůli stále rostoucí oblibě rezervace přes internet bych doporučovala v tomto ohledu spolupráci i nadále rozšiřovat. Opakem jsou cestovní kanceláře a agentury. Jejich obliba u klientů postupně klesá a pro podnik jiţ nejsou tak významným finančním zdrojem, jako tomu bylo dříve. Navíc formulace uzavřených smluv bývá pro podnik často méně výhodná. Hotel musí udrţovat určitý počet volných pokojů pro potenciální klienty daných cestovních kanceláří. V případě nezájmu však cestovní kanceláře těchto pokojů nemusí vyuţít. Dalo by se říci, ţe se jedná o tzv. storno bez penalizace ohlášené relativně krátkou dobu před určeným datem. Proto bych spolupráci udrţovala jen s těmi největšími, co jiţ mají na trhu cestovního ruchu vybudovanou svou stálou pozici.
82
Propagace podniku je stále nedostačující. Z provedených analýz vyplývá, ţe struktura zemí, z níţ přicestuje nejvíce návštěvníků, se jiţ několik let nemění:
Německo
Velká Británie
Itálie
USA
Francie
Španělsko
Propagaci formou tištěné inzerce bych tedy zaměřila na tyto země. Spolupráci bych také uzavřela s doménami cestovního ruchu daných zemí, popřípadě bych dle výhodnosti uvaţovala o smlouvách s cestovními kancelářemi. Hotel také často navštěvují hosté z ČR. Účelem jejich návštěvy je většinou pracovní cesta, popřípadě návštěva památek. Podnik spolupracuje s několika společnostmi, které ubytovávají své zaměstnance právě v uvedeném hotelu. Jelikoţ tyto podniky jsou stálými hosty, cena ubytování jim byla upravena a poskytnuty další výhody. Podle moţností a zájmu bych doporučovala spolupráci rozšířit i na další podniky. Podle analýzy provedené Asociací hotelů a restaurací ČR vyplývá, ţe Česká republika se stále častěji stává cílem pro turisty ze vzdálených zemí. Čína, Brazílie a Indie, to jsou v současné době trhy, které mají v oblasti cestovního ruchu pro Českou republiku velký potenciál. Tyto rychle rostoucí ekonomiky mohou být do budoucna pro Česko významnými zdrojovými zeměmi. I tyto státy jsou v současnosti dobývány internetem a sociálními médii, přesto se ukazuje, že klasický prodej v kamenných obchodech cestovních kanceláří zásadně převládá.57 Propagaci České republiky a členských hotelů v těchto zemích prozatím zajišťuje Asociace. Hotel Hašek by se však mohl pokusit angaţovat také samostatně a zahájit spolupráci s vybranými cestovními kancelářemi daných zemí. Co se týče segmentace, hotel je zaměřen na účastníky cestovního ruchu, kteří vyhledávají klidné prostředí rodinného hotelu. Komfortní ubytování je schopen nabídnou jak tuzemským návštěvníkům, tak zahraniční klientele a to různých věkových skupin. Díky svému umístění v centru Prahy je vhodný především pro turisty, kteří cestují do našeho hlavního města za poznáním památek. Ti tvoří největší skupinu návštěvníků. Proto se současná prezentace hotelu ubírá především tímto směrem. Hotel však není výhradně 57
http://www.ahrcr.cz/cz/tiskove-zpravy/ceska-republika-cili-na-turisty-ze-vzdalenych-trhu
83
zaměřen na výše uvedenou skupinu. Potřebný komfort je schopen nabídnout i ostatním návštěvníkům, kteří vyhledávají luxusní ubytování v klidném prostředí 4* hotelu. Vzhledem k ceně je však vhodný spíše pro střední a vyšší třídu. Nevýhodou podniku je, ţe nevlastní konferenční místnost pro větší počet účastníků. Není zde proto moţné pořádat meeting většího rozsahu. Tato slabá stránka hotelu z finančních důvodů nebude v blízké době odstraněna. Ubytování cestujících s určitým pracovním posláním se z tohoto důvodu stává pro podnik, v porovnání s ubytováním turistů, pouze okrajovou záleţitostí.
84
Závěr Finanční management i marketingové oddělení jsou bezesporu velmi důleţité součásti dobře fungujícího podniku, které mají na jeho hladký chod a prosperitu velký význam. Důleţitou činností finančních manaţerů je práce s kapitálem. Aby docházelo k jeho zhodnocování a byl naplněn finanční cíl podniku, kterým je realizace zisku, je pro firmu výhodné, vytvořit si plán, zobrazující postup, jak a kdy chceme dílčích cílů dosáhnout. Aby byly určené podnikové cíle reálné, je třeba nejprve provést důkladnou analýzu společnosti i jejího okolí. Podklady k analýze finanční stránky podniku podávají povinně vypracované účetní výkazy, tedy výsledovka a rozvaha. Nápomocné je také manaţerské účetnictví, které je nepovinné a firma ho vytváří pouze k určitým událostem, zejména při potřebě podrobněji zobrazit jejich finanční průběh. Aby mohla firma na trhu působit a nabízet zákazníkům produkty, které uspokojí jejich potřeby, musí důvěrně znát prostředí, ve kterém funguje. Marketing se zabývá firmou a jejím vztahem k celému trhu. Zkoumá veškeré vnější i vnitřní vlivy, které mají na její chod pozitivní či negativní význam. Snahou je, nabídnout svým klientům takové produkty, které uspokojí jejich potřeby. Cílem práce bylo prokázat a objasnit míru potřebné provázanosti metodiky finančního řízení a tvorby marketingových strategií při manaţerské práci v zájmu dobrého uplatnění v konkurenčním prostředí. Ke zjištění provázanosti bylo nejprve třeba, v teoretických východiscích definovat obě kategorie, jako samostatné celky a zaměřit se na jejich správné vyuţití ve firmě. Následně byla prokazována jejich provázanost. Ta je patrná jiţ při provádění analýz. Finanční management se zaměřuje na fungování podniku v číselné podobě, naopak marketing ho zkoumá obecně ve vztahu k trhu. Cíl společnosti je však jednotný. Prodej produktů, které uspokojí potřeby zákazníků a zároveň zlepší finanční situaci podniku. K tomu je třeba správně nastavený plán marketingového mixu, který vychází jak z průzkumu trhu, tak analýzy účetnictví firmy a obě tyto potřeby splňuje. Při jeho sestavování je proto nutná určitá kooperace mezi těmito odděleními.
85
Při aplikaci zkoumané problematiky do rozboru konkrétního podniku, byly v průběhu provádění analýz, zjištěny nedostatky v managementu analyzovaného hotelu. Zejména v oblasti finančního řízení, které je ve firmě prováděno velmi nesystematicky a neodpovídá doporučovanému sledu z teoretických východisek. Jeho podrobnější kritika je uvedena v poslední kapitole práce. Marketing společnosti je prováděn jiţ na vyšší úrovni. Kromě nízké propagace je vytvořený marketingový mix nastaven správným směrem. Jak je patrné z provedených analýz, na fungování podniku a jeho finanční situaci má velký vliv právě trh. Ten byl v posledních letech velmi přesycen nabídkou a mnoho podniků se tak dostalo do finančních potíţí. Nyní se hotelový průmysl začíná opět stabilizovat a nabídka s poptávkou pomalu vyrovnávat. Na finanční situaci podniku měla negativní vliv konkurence, která tlačila ceny aţ pod úroveň nákladů, podnik se této skutečnosti snaţil přizpůsobit. To mělo za následek sníţení trţeb i přes zvyšující se zájem turistů. Kritický byl pro podnik především rok 2009, následující rok se situace začala zlepšovat a pozitivní vývoj lze očekávat i do dalších let.
86
Použitá literatura 1. DĚDINA, Jiří. Podnikové organizační struktury: teorie a praxe. 1. vyd. Praha: Vicroria publishing, a. s., 1996. 117 s. ISBN 80-7187-029-3. 2. GRASSEOVÁ, Monika a kol., Analýza podniku v rukou manažera. 1. vyd. Brno: Computer Press, a. s., 2010. 325 s. ISBN 978-80-251-2621-9. 3. HORÁKOVÁ, Helena. Strategický marketing 2. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2003. 200 s. ISBN 80-247-0447-1. 4. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar, Strategický marketing. 1 vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2008. 267 s. ISBN 978-80-247-2690-8. 5. KIRÁĽOVÁ, Alţběta, Marketing hotelových služeb. 2. vyd. Praha: Ekopress s. r. o., 2006. 158 s. ISBN 80-86929-05-1. 6. KOTLER, Philip, Marketing podle Kotlera. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006. 258 s. ISBN 80-7261-010-4. 7. KOTLER, P ARMSTRONG G, Marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2004. 864 s. ISBN 80-247-0513-3. 8. LANDA, Martin, Finanční plánování a likvidita. 1. vyd. Brno: Computer Press, a. s., 2007. 180 s. ISBN 978-80-251-1492-6. 9. MAREK, Petr, Studijní průvodce financemi podniku. 2. vyd. Praha: Ekopres, a. s., 2009. ISBN 978-80-86929-49-1. 10. MARINIČ, Pavel, Plánování a tvorba hodnoty firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2008. 240 s. ISBN 978-80-247-2432-4. 11. NÝVLTOVÁ, R. MARINIČ, P, Finanční řízení podniku – moderní metody a trendy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2010. 208 s. ISBN 978-80-247-31582. 12. RŮČKOVÁ, Petra, Finanční analýza. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2008. 120 s. ISBN 978-80-247-2481-2. 13. SYNEK, Miloslav, Manažerská ekonomika. 4. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2007. 453s. ISBN 978-80-247-1992-4 14. SYNEK, Miloslav, Podniková ekonomika. 3. vyd. Praha: C.H. Beck, 2002. 479 s. ISBN 80-7179-736-7. 15. VAŠTÍKOVÁ, Miroslava, Marketing služeb – efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2008. 232 s. ISBN 978-80-247-2721-9
87
16. MAREK, Tomáš, BIVŠ Finanční řízení – studijní příručka. Praha 2009. 30 s. ISBN není. Firemní materiály: 17. Výkaz zisků a ztráty (rok 2004 aţ 2010) 18. Rozvaha společnosti (rok 2004 aţ 2010) 19. Manaţerské účetnictví společnosti 20. Statistiky společnosti Internetové zdroje: 21. Česká republika cílí na turisty ze vzdálených trhů [online]. Ahrc.cz, c 2010-2011. [cit.
2011-05-25].
Dostupný
z WWW.
zpravy/ceska-republika-cili-na-turisty-ze-vzdalenych-trhu> 22. Český statistický úřad [online]. Czso.cz. [cit. 2011-05-20].
Dostupný z WWW.
23. Hotelstars Union [online]. Hotelstars.eu. [cit. 2011-05-25]. Dostupný z WWW. 24. Porterův model konkurenčních sil [online]. Jirikoukal.com, c 2010. [cit. 2010-1208]. Dostupný z WWW. 25. Marketingový mix [online]. Robertnemec.com, c 2001-2011. [cit. 2011-02-09]. Dostupný
z WWW.
rozbor/> 26. Porterův model konkurenčních sil [online]. Vlastnicesta.cz, c 2006-2009. [cit. 2010-12-08].
Dostupný
z WWW.
27. Segmentace mezinárodních trhů, výběr cílových trhů a positioning [online]. Businessinfo.cz, c 1997-2011. 1. června 2006. [cit. 2011-01-12]. Dostupný z WWW:
mezinarodnich-trhu-vyber-cil/1001370/41007/>
88
28. SWOT analýza [online]. Vlastnicesta.cz, c 2006-2009. [cit. 2010-12-08]. Dostupný z WWW:
metody/swot-analyza/> 29. Techniky a metody finanční analýzy [online]. Businessinfo.cz, c 1997-2011. 11. června
2009.
[cit.
2011-01-12].
Dostupný
z WWW:
30. Výpis z obchodního rejstříku [online]. Justice.cz. [cit. 2011-05-21]. Dostupný z WWW: 31. Výhody členství v Asociaci hotelů a restaurací ČR [online]. Ahrcr.cz, c 2010-2011. [cit. 2011-01-15]. Dostupný z WWW:
89
Seznam grafů, obrázků, tabulek a příloh Seznam grafů: Graf 1 Znázornění poklesu hospodářských výsledků za období 2004 – 2010 Graf 2 Roční trţby konkrétního podniku Graf 3 Počet přenocování Praha Graf 4 Vzrůst trţby v Kč: rok 2009 a 2010 Graf 5 Podíl trţby z rezervace přes internetové portály na celkové trţbě v roce 2010 Seznam obrázků: Obrázek 1 Plochá organizační struktura Obrázek 2 Vysoká organizační struktura Obrázek 3 Základní schéma vztahů v podniku Obrázek 4 Struktura podnikového účetnictví Obrázek 5 Hlavní charakteristické vlastnosti sluţeb Obrázek 6 Faktory ovlivňující vnější prostředí firmy Obrázek 7 Porterův model konkurenčních sil Obrázek 8 SWOT analýza Obrázek 9 Marketingový mix Obrázek 10 Faktory, které ovlivňují rozhodování o cenové politice Obrázek 11 Organizační struktura podniku Seznam tabulek: Tabulka 1 Rozvaha Tabulka 2 Silné a slabé stránky Tabulka 3 Příleţitosti a hrozby Tabulka 4 Vyuţití e-marketingu v praxi Tabulka 5 Výše členských příspěvků pro rok 2011 Tabulka 6 Struktura majetku podniku od roku 2004 do roku 2010 Tabulka 7 Struktura oběţného majetku od roku 2004 do roku 2010 Tabulka 8 Sloţení pasiv společnosti od roku 2004 do roku 2010 Tabulka 9 Sloţení vlastního kapitálu Tabulka 10 Struktura cizích zdrojů Tabulka 11 Výňatek z výkazu zisků a ztráty od roku 2004 – 2010 90
Tabulka 12 Nerozdělený zisk Tabulka 13 Počty lůţek / pokojodnů, které hosté strávili v hotelu díky rezervaci na internetových portálech Booking a Expedia Tabulka 14 Počet hostů a přenocování v Praze Tabulka 15 Nárůst hotelů v Praze od roku 2000 – 2009 Tabulka 16 Náhodně vybrané spolupracující internetové portály a cestovní kanceláře Tabulka 17 Ceny jedno a dvoulůţkového pokoje uvedeny jako běţné a ve speciální nabídce Tabulka 18 Obsazenost pokojů sledovaného hotelu dle měsíce za období od roku 2007 do 2010 v % Tabulka 19 Země, z nichţ přicestovalo nejvíce hostů Tabulka 20 Průměrný počet strávených nocí hostů v ubytovacím zařízení Tabulka 21 Ceny pokojů v Kč Tabulka 22 Porovnání cen určitých pokojů za vybrané období v roce 2005 a 2011 Tabulka 23 Počet lůţek rezervovaných pomocí vybraných internetových portálů Tabulka 24 Výčet všech spolupracujících internetových portálů z roku 2010 včetně trţby v Kč Tabulka 25 Návštěvnost hotelu Tabulka 26 Vlastní návrh ceny pokojů Tabulka 27 Krátkodobý finanční majetek podniku Tabulka 28 Rezervy podniku Seznam příloh: Příloha 1 Trţby společnosti od roku 2000 do 2010
91
