FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV EKONOMIKY FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF ECONOMICS

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV EKONOMIKY

FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF ECONOMICS

ANALÝZA VÝSLEDKŮ PODNIKÁNÍ A NÁVRHY NA ZAJIŠTĚNÍ DLOUHODOBÉ PERSPEKTIVY THE ENTERPREUNERSHIP ANALYSIS AND THE SUGGESTION OF LONG-TERM FIRMS PROSPERIT

DIPLOMOVÁ PRÁCE MASTER’S THESIS

AUTOR PRÁCE

Bc. MARTINA STRUŢKOVÁ

AUTHOR

VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR

BRNO 2008

Ing. VÁCLAV MELUZÍN

Anotace Diplomová práce analyzuje dosaţené výsledky podnikatelského subjektu. Obsahuje fundamentální a strategickou analýzu, na základě kterých byla navrhnuta opatření vedoucí k zajištění stability a perspektivy podnikatelských aktivit.

Annotation This Master's thesis analyses business results of the entrepreneurial subject. The Master's thesis includes the fundamental analysis and the strategical analysis. On the basis of these analyses I propose the suggestions leading to the stability and perspective entrepreneurial activities.

Klíčová slova : Analýza, dosaţené výsledky, konkurence, zabezpečení stability.

Klíčová slova - anglicky: Analysis, achieved results, competition, secure stability.

Bibliografická citace mé práce: STRUŢKOVÁ, M. Analýza výsledků podnikání a návrhy na zajištění dlouhodobé perspektivy. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2008. 102 s. Vedoucí diplomové práce Ing. Václav Meluzín.

Čestné prohlášení

Prohlašuji, ţe předloţená diplomová práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně s odbornou pomocí Ing. Václava Meluzína. Prohlašuji, ţe citace pouţitých parametrů je úplná, ţe jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000, Sb. O právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským) a řídila se zásadami vědecké etiky.

V Brně, dne 18. května 2008

.................................................... Podpis

Chtěla bych zde poděkovat Ing. Václavu Meluzínovi za jeho připomínky a rady při vypracování diplomové práce. Dále děkuji Zdeňkovi Daňkovi, majiteli společnosti Chlazení – Zdeněk Daněk , který mi poskytl všechny potřebné firemní materiály a dovolil mi uskutečnit průzkum v jeho podniku. Také chci poděkovat všem zaměstnancům společnosti, kteří se mnou spolupracovali a účastnili se dotazníkového průzkumu.

V Brně dne 18. května 2008

..............................................

OBSAH ÚVOD

7

1

CÍL DIPLOMOVÉ PRÁCE

8

2

ANANLÝZA SOUČASTNÉHO STAVU SPOLEČNOSTI

9

Charakteristika společnosti

2.1

9

2.1.1

Organizační struktura

2.1.2

Vize společnosti

10

2.1.3

Ekonomická situace společnosti

11

9

2.1.3.1

Aktiva

11

2.1.3.2

Pasiva

12

2.1.3.3

Výkaz zisků a ztát

13

Strategická analýza

2.2

15

2.2.1

Analýza obecného okolí

16

2.2.2

Analýza oborového okolí

19

2.2.2.1

Konkurence

20

2.2.2.2

Dodavatelé

25

2.2.2.3

Odběratelé – zákazníci

27

2.2.2.4

Substituty

30

2.2.2.5

Potencionální nově vstupující firmy na trh

30

2.2.3

Zhodnocení obecného a oborového okolí

31

2.2.4

Analýza interních faktorů

32

2.2.4.1

Analýza marketingu a distribuce

32

2.2.4.2

Analýza personálu a organizační struktury

37

2.2.4.3

Finanční analýza

41

2.2.4.4

INFA pro rok 2006

45

2.2.5 2.3

3 3.1

Zhodnocení interních faktorů SWOT analýza

TEORETICKÁ VÝCHODISKA Organizace

50 51

54 54

3.2

Dodavatelé

55

3.3

Podnikový marketing

56

3.4

Finanční řízení podniku

59

NÁVRH ŘEŠENÍ

4

65

4.1

Personální oblast

65

4.2

Změna dodavatele

68

4.3

Marketingová a distribuční oblast

70

4.4

Finanční oblast

73

4.5

Implementace návrhů

78

4.5.1

Kalkulace vybraných navrhovaných řešení

80

ZÁVĚR

81

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY

83

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK

87

SEZNAM GRAFŮ

89

SEZNAM TABULEK

89

SEZNAM OBRÁZKŮ

90

SEZNAM SCHÉMAT

90

SEZNAM PŘÍLOH

91

Úvod V devadesátých letech minulého století v České republice nastal převratný zlom, kdy lidé znovu dostali svobodu a mohli rozhodovat o své budoucnosti. V této době začalo mnoho lidí přemýšlet o podnikání. Vznikala spousta „garáţových firmiček“, kde na počátku byla vize uţivení, která se časem proměnila na prosperující společnost s desítkami zaměstnanců. Právě jednu z těchto „firmiček“ je Chlazení Zdeněk Daněk. Tato společnost bude právě ta ve které budu analyzovat výsledky podnikání a navrhovat řešení pro udrţení její dlouhodobé perspektivy. Jak uţ bylo výše napsáno společnost vznikla krátce po revoluci a to v roce 1991, kdy majitel společnosti Zdeněk Daněk si v garáţi otevřel malou opravnu kompresorů. V této činnosti byl opravdu schopný a díky výborné pověsti mohl začít rozesílat nabídky svých sluţeb. Kdyţ uţ bylo práce příliš rozhodl se vzít si půjčku a zaměstnat pár lidí a začít opravdu podnikat. Díky kvalitnímu personálu a výborným sluţbám, které společnost poskytovala (dodávky chladícího a mrazícího nábytku pro vybavení potravinářských provozů a prodejen, dodávky izolací chladírenských a mrazírenských prostor a skladů, dodávky a montáţ technologie pro provoz chladících a mrazících kapacit, servis a dodávky náhradních dílů pro TN a BT1 zařízení) se stala známou a uznávanou na trhu. V roce 1997 vyhrála svůj první velký tender se společností Ahold a. s., která jí přinesla moţnost stále se rozvíjet a prosperovat. V roce 1998 odkoupila od Stavebního podniku a. s. provoz TRUHLÁŘSTVÍ ve Ţďáru nad Sázavou a rozšířila sluţby i o toto odvětví. V období 2001 - 2005 díky rozšiřujícím se nabídkám i ze sousední země začala spolupracovat se společností S+K Kontakt a od roku 2005 zaloţila vlastní dceřinou společnosti DANĚK SLOVAKIA s. r. o. se sídlem v Bratislavě. A v tomto roce rozšířila své obchodní aktivity o nerezové zařízení. V diplomové práci budu podrobně zkoumat jen jednou část podniku a to středisko zabývající se chladírenstvím a to jen na území České republiky. Důvodem je, ţe 80 % trţeb tvoří toto středisko.

1

TN … normální teplot (nad 0ºC)

BT …mrazící teplota (pod 0ºC)

7

1 CÍL DIPLOMOVÉ PRÁCE Cílem mé diplomové práce je navrhnout společnosti strategii, která by měla zajistit dlouhodobou prosperitu podniku. Této strategii bude předcházet celková analýza společnosti a určení kritických bodů, které se budu snaţit eliminovat a tím určit novu strategii. V diplomové práci bude pouţita řada metod a to převáţně analyzujících. Stěţejní částí diplomové práce bude analýza součastného stavu společnosti, interních externích faktorů podniku jejichţ součástí je analýza obecného a oborového okolí. Tato analýza bude podpořena analýzou marketingových a distribučních faktorů, podnikových a pracovních zdrojů a neopomenu ani na finanční. Tyto analýzy budu hodnotit, zjišťovat kritické body a definovat největší nedostatky.

8

2 ANANLÝZA SOUČASTNÉHO STAVU SPOLEČNOSTI 2.1 Charakteristika společnosti Podnikatel:

Zdeněk Daněk

Právní forma:

Fyzická osoba zapsána do obchodního rejstříku

Sídlo:

Bočkova 255, 593 01 Bystřice nad Pernštejnem

Místo podnikání :

Soškova 1353, 592 13 Nové Město na Moravě

Předmět podnikání:

Výroba, instalace a opravy elektrických strojů a přístrojů ( montáţ chladících zařízení) Truhlářství Myslivost

Vznik společnosti:

7. března 1991

2.1.1 Organizační struktura Podnikatel Zdeněk Daněk je fyzickou osobou, zapsanou v obchodním rejstříku. Jediným majitelem je pan Zdeněk Daněk, který společnost sám řídí. Společnost má 2 střediska. První středisko se nachází v Novém Městě na Moravě a je specializováno na prodej, montáţ a servis chladícího zařízení, kde se nacházejí kancelář i sklady. Druhé středisko má sídlo v Ţďáře nad Sázavou a zabývá se truhlářstvím. Účetní jednotka nemá ţádné řídící a statutární orgány. (Podrobnější analýza organizační struktury se nachází v kapitole 2.2.4.2)

9

2.1.2 Vize společnosti První vize majitele bylo si po revoluci udělat malou „garáţovou“ firmičku, která by spravovala kompresory. Časem bylo práce víc a víc a společnost se rozrůstala o zaměstnance. Zaměstnanci společnosti se staly dobrým týmem, různých profesí a podnik se začal formovat do nynější podoby. Dnešní vize majitele podniku je zvýšit kvalitu a spokojenost zákazníků. Být stále na vrcholu s technologií chlazení, a nestagnovat. Neustále zdokonalovat znalosti svých zaměstnanců, aby byli schopni pracovat s nejmodernějšími pracovními prostředky, znali vše po stránce digitalizace a nejnovějších počítačových programů, které se uplatňují v chlazení.

Součastná strategie společnosti Pro další období bude činnost společnosti směřována následovně:  udrţení a posílení pozice dodavatele chladící a mrazící techniky pro společnost AHOLD ČR,  udrţení a posílení pozice dodavatele a mrazící techniky, nerezových zařízení a drobného vybavení pro společnost TESCO ČR A TESCO SR,  postupný nárůst počtů realizací, udrţení a posílení největšího odběratelů a zařízení ARNEG v ČR a SR,  postupné zlepšování kvality sluţeb zejména v oblasti poskytování servisu TN a BT zařízení,  postupně zvyšovat produktivitu provozu TRUHLÁŘSTVÍ a rozšířit sortimentní skladbu nabízených produktů,  udrţet a zvýšit úroveň špičkové kvality, kterou provází veškeré nabízené dodávky a sluţby poskytované na trzích v ČR a SR.

10

2.1.3 Ekonomická situace společnosti „ Firma, která chce trvale vítězit, musí mít alespoň dvojnásobnou výkonnost, než je průměr daného okolí“ Z. Souček Ekonomickou situaci podniku jsem se rozhodla analyzovat pomocí fundamentální analýzy. Tento rozbor jsem provedla z Rozvahy (Příloha 2) a Výkazu zisků a ztrát z let 2005 a 2006 (Příloha 3).

2.1.3.1 Aktiva Poměr stálých (SA) a Oběţných aktiv (OA) dokazuje, ţe společnost je kapitálově lehká. 

U DLOUHODOBÉHO HMOTNÉHO MAJETKU, který tvoří 100 % SA došlo

k meziročnímu sníţení. 

Největší část tvoří stavby (70,15 %) a meziročně poklesly o 8,3 % (coţ

je způsobeno odpisy), jsou uţ odepsány minimálně ze 45 % a dá se soudit, ţe jsou starší neţ 10 let. 

Pozemky tvoří 25,67 % hodnot SA. Jejich hodnota je stále stejná,

z čehoţ lze usuzovat, ţe ţádný pozemek nekoupili ani neprodali. Pozemek nemá vysokou hodnotu tudíţ se bude jednat o menší společnost pozemkově nenáročnou. 

Nejmenší část tvoří samostatné movité věci a soubory movitých věcí

4,18 %, které meziročně poklesly a jsou uţ odepsány z 98 %. Dá se předpokládat, ţe to budou to staré stroje které nepotřebují obměnu (to uţ vyplývá i z pořizovací ceny) nebo se bude jednat o automobily . 

OBĚŢNÁ AKTIVA meziročně stoupla o 10,8 %.

11



Zásoby meziročně vzrostly, ale v poměru k OA tvoří pouze 0,5 % a to

je zanedbatelná částka , dá se předpokládat, ţe je společnost nepotřebuje k hlavní činnosti nebo nízký stav zásob na konci roku je cílený.  Materiál meziročně vzrostl a tvoří většinu zásob. Materiál mají na 4,5 dne, dá se předpokládat ţe ho nepotřebují k hl. činnosti nebo ho rychle obrací. Mohu soudit, ţe podnik poskytuje sluţby.  V posledních dvou letech společnost neposkytovala dlouhodobé úvěry odběratelům, podnikům ve skupině– to potvrzuje, ţe podnik není matkou a ani nejde o a. s. nebo s. r. o. 

Pohledávky

z obchodních

vztahů

tvoří

většinu

z pohledávek

a meziročně poklesly. V porovnání s trţbami za prodej vlastních výrobků a sluţeb z VZaZ jsou tyto pohledávky splaceny za 4,3 měsíce. Tato délka je neobvykle vysoká, dá se předpokládat , ţe obchoduje s super-hypermarkety. 

KFM je největší poloţkou OA a meziročně vzrostl, největší poloţkou jsou účty

v bankách (99,8 %) dále pak peníze (0,02 %).

2.1.3.2 Pasiva 

CELKOVÁ PASIVA meziročně vzrostla, coţ odpovídá nárůstu celkových aktiv.  Největší podíl tvoří vlastní kapitál 96,9 %,  dále pak cizí zdroje 2,9 %.  Koeficient samofinancování je 96,9 % a celková zadluţenost 2,9 % .  Společnost v posledních dvou letech netvořila zákonný RF.  CIZÍ ZDROJE meziročně poklesly o 42,8 %.

12

 Společnost nemá ţádné dl. závazky. Dá se předpokládat, ţe společnost nemá silné postavení na trhu nebo tyto závazky nepotřebuje.  Krátkodobé závazky tvoří 100 % z CZ a meziročně poklesly.  Největší poloţku tvoří stát – daňové závazky a dotace (64,99 %), dále pak závazky z obchodních vztahů (21,78 % ).  Závazky z obchodních vztahů meziročně vzrostly, ale v porovnání s tempem růstu výkonů závazky rostou rychleji, dá se předpokládat, ţe dodavatel platí pomaleji. Ve srovnání s výkonovou spotřebou z VZaZ jsou závazky spláceny průměrně za 0,19 měsíce. Společnost splácí závazky na naše poměry velice rychle asi v 5-ti dnech , dalo by se tedy říci, ţe tato skutečnost je zkreslená. Společnost asi platí hotově proto je tato doba tak krátká.  V posledních dvou letech společnost nevyuţila moţnosti bankovního úvěru.

2.1.3.3 Výkaz zisků a ztát  Společnost obchoduje se zbožím, dá se předpokládat, ţe se jedná je o doplňkový prodej (nebo účtuje rovnou do spotřeby). Meziročně trţby za prodej zboţí poklesly o 31,1 % a hodnota zboţí vzrostla ( o 11,2 %) , to znamená ţe společnost sníţila marţi. Obchodní marţe poklesla , to naznačuje, ţe odběratelé nutí společnost sníţit ceny nebo na trh přišla nová konkurence.  Výkony vzrostly a jsou tvořeny ze 100 % trţbami za prodej vlastních výrobků a sluţeb. Trţby za prodej vlastních výrobků a sluţeb tvoří 93,84 % z celkových trţeb a meziročně poklesly .  Výkonová spotřeba meziročně vzrostla o největší poloţkou tvoří spotřeba materiálu a energie (85,81 %), dále pak sluţby (14,19 %). Došlo ke sníţení přidané

13

hodnoty o 3,7 %, společnost asi byla tlačená ke sníţení cen dá se předpokládat, ţe na trh přišla nová konkurence.  Osobní náklady meziročně vzrostly, tento nárůst můţe být způsobený zvýšením mzdy nebo přijetím nových zaměstnanců. Největší poloţku tvoří mzdové náklady (72,45 %), dále pak náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění (26,89 %).  Tržby za prodej DM a materiálu se meziročně zvýšily o 122 %. Podnik prodává materiál se ziskem 22,82 %.  Výsledek hospodaření za účetní období meziročně poklesl o 6,6 %, coţ je spojeno s poklesem trţeb a přidané hodnoty. I přes tento pokles je výsledek vysoký v poměru s velikostí společnosti, druhu podnikání a ţe se jedná o FO. Společnost mohu hodnotit jako dlouhodobě stabilní a výborně prosperující. Vývoj trţeb Graf 1 Vývoj trţeb

v tis.

Tržby

151 000 101 000 51 000 1 000 2003

2004

2005

2006

roky za prodej zboţí

za prodej sluţeb

za prodej materiálu

Největší část trţeb a to 94 % tvoří trţby za prodej vlastních výrobků a sluţeb, necelých 5 % tvoří trţby za prodej materiálu. Trţby za prodej zboţí tvoří jen půl procenta ze celkových trţeb, díky tomu, ţe společnost zboţí účtuje přímo do spotřeby. Trţby za prodej vlastních výrobků a sluţeb v letech 2003 – 2005 měly tendenci růst v roce 2006 poklesly, díky zvětšující se konkurenci a tlačením odběratelů k niţším cenám.

14

Vývoj hospodářského výsledku před zdaněním Graf 2 Vývoj HV před zdaněním HV před zdaněním 60 000

v tis.

50 000 40 000 30 000 20 000 2003

2004

2005

2006

Hospodářský výsledek se prudce zvedl v roce 2004 díky novým zakázkám a v následujících letech měl mírnou tendenci klesat a kopíruje vývoj trţeb.

2.2 Strategická analýza K zjištění zda společnost potřebuje změnit svoji strategii nebo zda její strategie je bezchybná musím společnost analyzovat ze všech moţných stránek. Vyuţiji strategickou analýzu okolí, jejichţ součástí je analýza externích a interních faktorů. K těmto analýzám budu vyuţívat SLEPT analýzu, PORTERŮV model, finanční analýzu a mnoho dalších. Dílčí výsledky shrnu prostřednictvím SWOT analýzy. Výsledkem mého analyzování bude rozhodnutí, zda je součastný stav vyhovující, upokojující nebo nevyhovující. Obrázek 1 Strategická analýza [18.]

15

2.2.1 Analýza obecného okolí K analyzování obecného okolí jsme si vybrala SLEPT analýzu. Tato analýza je jednou z mnoha, která zkoumá obecné faktory prostředí, v němţ se společnost nachází. Obrázek 2 SLEPT analýza

Sociální faktory  Z hlediska populační demografie v roce 2006 opustilo kraj Vysočina 762 lidí z toho 419 muţů. [36.]  Vzdělání obyvatelstva v kraji Vysočina je ve stejných oborových průměrech jako v celé České republice. Malá rozlišnost je ve vzdělání středního bez maturity, které je zde početnější naopak tomu niţší je ve vzdělání středním s maturitou a vysokoškolském. [38.]  Z hlediska Lidských zdrojů je v České republice jen velmi málo kvalifikovaných odborníků v chladírenství, kteří by byli ještě schopni migrovat do kraje Vysočina za prací. Ale je tu moţnost vyuţití středoškolských studentů v oboru mechanik elektronických zařízení. Tento obor se vyučuje na několika níţe uvedených školách. Průzkum potencionálních zaměstnanců ukázal následující. V ČR je 7 středních škol, které vyučují výše uvedený obor. Z informací, které školy poskytují mohu stanovit, ţe kaţdá škola nabírá ročně asi 24 studentů, coţ je celkem 168 studentů na celou republiku. Musím počítat s tím, ţe 10 % ţáků nedostuduje nebo není nabrán plný stav do ročníku. 5 škol ze sedmi je v okruhu 100 km (dále nemůţeme předpokládat dojíţdění). Tudíţ ročně mohu předpokládat výběr ze stovky studentů. Tento výběr by byl uspokojivý ale realita je opakem, poněvadţ kaţdý student nedosahuje poţadavků společnosti či nemá zájem o praxi.

16

Potencionální zaměstnanci ve formě studentů se nacházení na těchto místech: Obrázek 3 Technické školy

Legislativa  Chladírenský sektor je omezován velkým mnoţstvím zákonů a nařízení (viz. Příloha 8).  Česká republika má desítky zákonů, nařízení a vyhlášek o životním prostředí, všechny tyto zákony a vyhlášky jsou zveřejněné na internetových stránkách Ministerstva ţivotního prostředí [40.] (viz. Příloha 9)  Obor pro ţivotní prostředí se chystá od roku 2009 zakázat pouţívaní chladírenského plynu R22, který je asi v ½ všech marketů ČR. Tato zpráva zneklidnila všechny, kterých se to dotýká. Poněvadţ výměna bude nákladná, jak na finance, tak i na čas. Ale na druhou stranu bude přinášet nové zakázky a pokud toho společnost vyuţije s předstihem, můţe to být její konkurenční výhoda před méně přizpůsobivými společnostmi.

Ekonomika  Česká ekonomika se řadí mezi nejrychleji rostoucí ekonomiky EU. Ekonomická úroveň ČR vyjádřená pomocí ukazatele HDP na obyvatele (při přepočtu na standard

17

kupní síly2) dosáhla podle posledního odhadu EUROSTATu v roce 2006 zhruba 76 % průměru EU. ČR se tak spolu s Maltou a Portugalskem řadí do skupiny zemí, která svou úrovní zaostává za průměrem EU cca o čtvrtinu. Mezi novými členskými zeměmi dosahují vyšší úrovně pouze Kypr a Slovinsko. Rychlost reálné konvergence měřené pomocí HDP na obyvatele se v posledních letech zvýšila. Od roku 2000 se ČR přiblíţila průměrné úrovni EU. [57.]  Průměrný hodinový výdělek v Kraji Vysočina pro skupiny „Řemeslníci, výrobci a zpracovatelé“ a „Obsluha strojů a zařízení“ dosahuje v průměru 100 Kč/h to znamená vyšší mzdové náklady.

Politické faktory  V naší zemi jsou politické faktory velmi nejisté, sice se pohybují na hladině demokracie, ale to je tak jediné na co se můţeme spoléhat. Jedna vláda podporuje sociální obyvatelstvo druhá podnikatelské. V dnešní době vládne síla pro podnikatele. Je na váţkách jestli je to pro ně lepší či ne. Kladné faktory jsou např. sníţení daní z příjmů, zjednodušení daňových zákonů , ale na druhé straně zvýšení niţší sazby DPH, sociální a zdravotní pojištění uţ není daňovým výdajem, atd. Je tu spousta faktorů pro a proti a na kaţdý podnikatelský subjekt působí jinak. Nesmíme také opomenout otevření Shenghenského prostoru a tím otevření hranic.

Technické faktory  Státní rozpočet počítá s investicemi do výzkumu a vývoje. Investice jsou upravovány Zákonem č. 130/2002 Sb., o podpoře výzkumu a vývoje z veřejných prostředků a o změně některých souvisejících zákonů a zákon č. 341/2005 Sb., o veřejných výzkumných institucích, a zákon č. 342/2005 Sb., o změnách některých zákonů v souvislosti s přijetím zákona o veřejných výzkumných institucích . [66.]

2

Standard kupní síly (PPS) je umělá peněţní jednotka pouţívaná v rámci EU k přepočtu ekonomických agregátů pro účely mezinárodních srovnání.

18

 Chladírenské odvětví je stále v rozvoji, vývojáři se snaţí o vyvinutí technologie, která by byl úspornější na energii a ţivotní prostředí. Jednou z takových nejnovějších technologií je „zařízení s CO2 s kompresorem s měnitelnými otáčkami“ [20.]. Toto zařízení je účinnější ve výkonu a „CO2 nemá ţádný potencionál k poškozování ozonu a při pouţití jako chladící medium v uzavřených okruzích má zanedbatelný přímý skleníkový potencionál.“ [19.]

2.2.2 Analýza oborového okolí Pro analýzu oborového okolí jsme zvolila Porterův pětifaktorový model. V tomto oddílu budu analyzovat konkurenci na trhu, zákazníky, dodavatele. Výsledkem této analýzy bude podrobnější informovanost o situaci na trhu ve kterém se společnost pohybuje. [67.] Obrázek 4 Hybné síly konkurence v odvětví [12.]

19

2.2.2.1 Konkurence „ V globální megakonkurenci zvítězí velké, bohaté, vzdělané, informované, vlivné, rychlé firmy“ Z. Souček Podle svazu chladicí a klimatizační techniky [27.], je na českém trhu 282 společností zabývajících se chlazením a klimatizacemi. V uţší okruh výběru společností, které poskytují opravy, servis a montáţ chladicího zařízení je jich 219. Po vstupu do Evropské Unie se konkurenční prostředí rozšířilo i o společnosti z tohoto území a ani zde hranice konkurence nekončí. Mezi ně totiţ mohu zařadit i konkurenci z USA s pobočkami po celé Evropě. Společnost Chlazení Daněk se nachází v konkurenčním prostředí, kde působí i podniky s nadnárodní působností. Níţe jsem uvedla ty největší, které konkurují při stejných zakázkách. Obrázek 5 Konkurence společnosti Chlazení Daněk

 CARRIER TRANSICOLD ČESKÁ REPUBLIKA spol. s r. o. (dále jen Carrier) se sídlem v Českých Budějovicích a společnost LINDE chladicí technika s.r.o. (dále jen Linde) se sídlem v Praze. V neprospěch společnosti chlazení Daněk se tyto dvě společnosti v roce 2007 spojily a od 1.1.2008 vystupují pod společným jménem CARRIER CHLADICÍ TECHNIKA CZ S. R. O. [32.]

20

 HAUSER spol. s r. o. je rakouská společnost s pobočkami po celé Evropě i v ČR v Českých Budějovicích. Její historie se datuje uţ od roku 1946 a v ČR vystavila svůj výrobní závod uţ v roce 1990. Společnost se zabývá výrobou a montáţemi chladícího nábytku. Poskytuje sluţby na klíč „od plánování, péče o zákazníka, přes výrobu, dodávku a montáţ aţ po poprodejní servis. Zkrátka řízení celého projektu ve všech zemích Evropy.“ [45.] 

EPTA S. p. a. Italská společnost, která se věnuje výrobě a vývoji chladícího nábytku, se sídlem v Itálii. [41.]

 Johnson Controls, Inc. globální světová společnost, která se zabývá dodávkami pro automobilový průmysl, energetickou účinností budov a automobilovými bateriemi. Jednou z těchto částí podnikání je i komerční chlazení. Česká pobočka JOHNSON CONTROLS INTERNATIONAL, spol. s r.o. má sídlo v Praze 4. Společnost Johnson Controls se v roce 2007 sloučila s dalším konkurentem a to s York International, spol. s r. o. [52.] 

HUSSMANN je světový vůdce ve výrobě, prodeji, instalaci a servisu. Je to americká společnost, která má dlouholetou tradicí, která se datuje k roku 1906 kdy byla touto společností poprvé patentovaná chladící skříň na maso. Svoje sluţby po Evropě poskytuje díky rozsáhlé servisní organizaci. Svoje pobočky má po celém světě, v Evropě je zastoupena v Belgii, Anglii, Francii, Německu, Maďarsku, Polsku, Skotsku a Španělsku. [48.][47.]

Srovnání s nadnárodní konkurencí Porovnání s nadnárodními společnostmi je sloţité díky malé dostupnosti firemních materiálů a nesourodými podmínkami podnikání. Z dostupných informací mohu, alespoň obecně konstatovat silné a slabé stránky společností. Silné stránky

Slabé stránky

 Dlouhodobá historie,

 Kapitálová náročnost,

 výroba vlastního chladícího nábytku,

 jazyková bariéra (v ČR),

 oddělení pro vývoj a výzkum,

 velký počet zaměstnanců.

 mnohostrannost podnikání,  velikost (pobočky po EU),  zvětšování trţního podílu díky fúzím.

21

Finanční analýza konkurence „Firmy, které jsou několik let po sobě vysoce úspěšné, začínají být přesvědčené o své neomylnosti. Začínají trpět Ikarovou nemocí, která končí pádem.“ Z. Souček K lepšímu porovnání konkurence jsem provedla finanční analýzu vybraných ukazatelů a srovnání trţeb, hospodářských výsledků a přidané hodnoty. Tyto výsledky jsem porovnala s největšími konkurenty a to společnost Carrier a Linde. Jednotlivé subjekty analyzuji ještě před proběhlou fúzí. Graf 3 Konkurence- rentabilita 2005 a 2006 Rentabilita 2006

Rentabilita 2005 35%

30%

30%

25%

25%

20% 15% 10%

DANĚK

20%

DANĚK

CARRIER

15%

CARRIER

Linde

10%

Linde

5%

5%

0%

0% ROI

ROA

ROE

ROI

ROS

ROA

ROE

ROS

Rentabilita všech srovnávaných podniků je na vysoké úrovni snad jen v roce 2005 rentabilita trţeb (ROS) u obou konkurenčních společností je slabá z tohoto lze předpokládat, ţe společnosti v tomto roce byly málo efektivní i kdyţ na druhou stranu tento ukazatel musíme porovnávat v časové řadě a ne jako roční ukazatel. U sledovaného podniku Chlazení Daněk jsou všechny rentability na vyrovnané pozici, nejslabší je Daněk v rentabilitě aktiv a vlastního kapitálu, oproti tomu nejsilnější pozici má v rentabilitě investovaného kapitálu a trţeb.

AKTIVITA - aktivita obrat celkových aktiv obrat stálých aktiv obrat zásob doba obratu závazků doba obratu pohledávek

Tabulka 1 Konkurence – aktivita 2005 a 2006 DANĚK CARRIER Linde 2005 2006 2005 2006 2005 2006 0,80 0,70 2,51 2,85 1,62 1,19 81,52 90,62 153,14 264,53 10,75 4,17 343,03 141,52 18,21 19,21 19,15 7,74 2,90 3,23 37,66 27,18 25,89 58,04 144,12 121,87 2,16 0,53 66,44 126,94

22

Nejlepší aktivitu má společnost CARRIER, naopak Daněk má tento ukazatel nejslabší. Je to způsobeno tím, ţe oba podniky mají srovnatelná aktiva, ovšem CARRIER má téměř čtyřnásobné trţby. Obrat zásob je u Daňka velmi dobrý, oba konkurenti mají vzájemně tento ukazatel velmi podobný. U ukazatelů doby obratu závazků a doby obratu pohledávek má nejlepší postavení společnost CARRIER, která jako jediná čerpá od svých dodavatelů obchodní úvěr. Zbylé dvě společnosti tento úvěr poskytují svým odběratelům. Graf 4 Konkurence – likvidita 2005 a 2006 Likvidita 2005

Likvidita 2006

20

40

15

30 DANĚK

10

DANĚK

20

CARRIER Linde

5 0 likvidita okamţitá

likvidita pohotová

CARRIER Linde

10 0

likvidita běţná

likvidita okamţitá

likvidita pohotová

likvidita běţná

Likvidita společnosti Daněk je mnohokrát vyšší neţ konkurence. I kdyţ z grafu 4 to tak nevypadá, tak i konkurenční společnosti dosahují doporučených hodnot a dokonce se i pohybují nad touto hranicí.

Zadluţenost celková zadluţenost zadluţenost vlastního kapitálu koeficient samofinancování doba splácení dluhu koeficient úrok. krytí

Tabulka 2 Konkurence – zadluţenost 2005 a 2006 DANĚK CARRIER Linde 2005 2006 2005 2006 2005 2006 5,62 % 2,90 % 37,12 % 35,57 % 21,94 % 29,21 % 5,97 % 3,00 % 60,09 % 57,36 % 28,30 % 41,52 % 0,94 0,97 0,62 0,62 0,78 0,70 -8,65 -1,90 0,89 -6,81 2,97 0,81 0,00 0,00 376,96 0,00 5236,73 2172,12

Celková zadluţenost konkurenčních podniků je v průměru 5.5x vyšší neţ u společnosti Daněk. Konkurenční podniky zcela vyuţívají finanční páku. Koeficient úrokového krytí je zkreslený, poněvadţ Chlazení Daněk v letech 2005 a 2006 a společnost Carrier v roce 2006 neměla ţádné nákladové úroky, tudíţ tento koeficient je vyjádřený nulou a ne skutečností, tedy kolikrát zisk přesahuje nákladové úroky.

23

Tabulka 3 Konkurence – produktivita a nákladovost 2005 a 2006 DANĚK CARRIER Linde 2005 2006 2005 2006 2005 2006 produktivita z přidané hodnoty produktivita z výkonů

2 488 370 5 603 889

2 230 448 1 169 713 1 441 593 5 609 966 1 563 125 1 426 395

1 932 741 2 082 855 845 852 2 598 727

Konkurenční společnosti mají produktivitu z přidané hodnoty asi poloviční neţ Chlazení Daněk a produktivitu z výkonů asi 5x menší. Dá se předpokládat, ţe je to díky polovičnímu počtu zaměstnanců. Graf 5 Konkurence – poměrové ukazatele 2005 a 2006 Altmanův index

Index IN 01

14

20

12

15

10

DANĚK

8

DANĚK 10

CARRIER

6

CARRIER

Linde

4

Linde 5

2 0 2005

0

2006

2005

2006

Podle těchto poměrových ukazatelů jsou všechny společnosti ekonomicky silné a stabilní. Podle al. indexu je společnost Daněk na tom nejlépe a to o několik hodnot, na druhé straně podle indexu IN 01 je na tom společnost hůře oproti konkurentům, ale jen díky tomu, ţe nemá ţádné nákladové úroky, které v indexu 2 (EBIT/ nákladové úroky), zvedá hodnotu Indexu IN 01. Graf 6 Konkurence – srovnání trţeb, HV a přidané hodnoty 2005 a 2006 HV po zdanění

Tržby celkem 80 000

800 000

60 000

400 000

v tis.

DANĚK CARRIER Linde

200 000

DANĚK 40 000

CARRIER Linde

20 000 0

0 2005

2005

2006

Přidaná hodnota 120 000 100 000 v tis.

v tis.

600 000

80 000 60 000

DANĚK

40 000

CARRIER

20 000

Linde

0 2005

2006

24

2006

Z grafu 6 vidíme, ţe konkurenční společnosti dosahují aţ trojnásobné trţby, ale kdyţ se podíváme na graf s HV po zdanění, vidíme, ţe zde uţ takové rozdíly nejsou. Je to díky nízké přidané hodnotě a celkovým niţším nákladům společnosti Daněk.

2.2.2.2 Dodavatelé Společnost Chlazení Daněk má spoustu dodavatelů, zařadila jsem sem ty nevýznamnější, zahraniční a problémové. Při výběru dodavatelů dává společnost největší důraz na cenu a kvalitu dodávaného zboţí. Chlazení Daněk je velice přizpůsobivá společnost a nedělá ji problémy měnit dodavatele. Vţdy vybírají podle došlých nabídek jednotlivých společností. I kdyţ majitel preferuje dlouhodobé vztahy. Chlazení Daněk spolupracuje s zahraniční společností, která je dodavatelem chladícího nábytku jako jsou vitríny, boxy, přístěnky atd. Její název je Arneg S. p. A. nachází se v Campo San Martino (PADOVA) v Itálii a má dlouhou historii. Vznikla uţ v roce 1960 v regionu Vento. Její hlavní činnost je výroba chladících skříní, chladících systémů, modulární chladící místnosti a izotermických dveří, nábytek a kontrolní moduly. [31.] Podmínky obchodování - tato společnost byla vybrána spíše určena společností Ahold, která je největším odběratelem společnosti Daněk. Ahold si s Arnegem nasmlouvala ceny a Daněk jako hlavní dodavatel se těmto cenám podřídil a tento chladící nábytek dodává do nových prodejen Aholdu. Spolupráce je velmi profesionální a kvalitní, proto Chlazení Daněk odebírá chladící nábytek i pro jiné prodejny neţ Ahold. Podmínkou obchodování je předloţení rozpočtu odebrání chladících boxů na rok dopředu, aby nemohlo dojít ani u jedné strany k nedodrţení podmínek. Např. Arneg by nebyl schopný vyrobit takové mnoţství nábytku nebo Daněk by málo odebíral a ceny by se musely upravit.

25

Poněvadţ je kaţdý supermarket specifických tvarů a rozměry boxů jsou od společnosti Arneg jsou pevně dané, společnost Daněk odebírá i výrobky společnosti BRATŘI HORÁKOVÉ s. r. o., která vyrábí boxy specifické a na míru. Tento podnik je tradiční český výrobce chladicích a potravinářských zařízení. Vznikla v roce 1992 pod názvem Závod Luţec, má 100 zaměstnanců. Má vlastní továrnu s rozlohou 27 800 m2 a sídlo firmy v Luţci nad Vltavou. Společnost vyrábí stavebnicové chladicí a mrazicí boxy a dodává je ve dvou základních modelových řadách. K chladírenské práci samozřejmě patří chladivo, měděné trubky, měřící přístroje, atd. na tyto komponenty má společnost dva hlavní dodavatele a to KaS, s. r. o. a KOVOSLUŢBA OTS, a. s. KaS, s. r. o. vznikla v roce 1991 jako malá rodinná společnost v Pardubicích. V součastné době dodává široký sortiment kompletních chladicích a klimatizačních zařízení, komponentů chladicích okruhů, montáţního a spotřebního materiálu, příslušenství a náhradních dílů pouţívaných v domácím, komerčním a průmyslovém chlazení. [55.] Kovoslužba OTS, a. s. vznikla v roce 1997 jako akciová společnost se sídlem v Praze. Hlavní obchodní aktivity jsou dodávky zboţí a sluţeb v sortimentech: chladící zařízení, velkokuchyňská zařízení, čistírenská a prádelenská zařízení, skladování a logistika, a servisní a montáţní práce pro čistírenská a prádelenská zařízení. V obchodní aktivitě chladírenského zařízení se zajímá především o chladiva a nadouvadla, kompresory a kondenzační jednotky, součásti pro chlazení, klimatizaci a autoklimatizaci, řídicí a regulační technika, nářadí a přípravky, chladicí vitríny, skříně a pulty, zařízení a stavby chladicích boxů, projekce a technická podpora. [56.] Nezbytnou současí pro chladírenskou práci jsou kompresory, centrální jednotky, měřící přístroje, tlakové nádoby a bojlery. Největším dodavatelem těchto komponentů (vyjma bojlerů) je společnost JDK, s. r. o. [51.]. Tato společnost má dlouhodobou tradici, vţdy byla spolehlivá a její výrobky byly kvalitní. Ale po výměně vedení společnosti ( z otce na syna) se stala tato společnost problémová a její výrobky často poruchové. Díky těmto poruchám se jejich servis stal nákladný a časově náročný. Z tohoto důvodu společnost Chlazení Daněk přemýšlí o výměně tohoto dodavatele.

26

Dodavatel bojlerů je brněnská společnost s dlouholetou tradicí DRUKOV družstvo. [39.] Aby všechna tato technika mohla fungovat je potřeba velké mnoţství kabelů, společnost odebírá elektro-kabely od brněnské společnosti s elektroinstalačním materiálem ELVO a. s. [62.] a nehořlavé kabely od brněnské společnosti s elektrotechnickým a elektroinstalačním materiálem DDA spol. s r. o. [54.]

2.2.2.3 Odběratelé – zákazníci Potencionální odběratelé mohou být všechny nově postavené markety, kde je potřeba chladících a mrazících boxů. Nebo také starší markety, kde nejsou spokojeni se stávajícími dodavateli a potřebují servis či remodeling. Z třídy zákazníků by se dal tento segment zařadit do průmyslu a institucí a z geografického hlediska na sektor tuzemský.

Klíčoví zákazníci Největšími odběrateli společnosti Chlazení Daněk je společnost AHOLD CZECH REPUBLIK, A. S.,

která odebírá chladící nábytek a vyuţívá i servisu.

Ahold Czech Republik, a. s. (dále jen Ahold) vznikla v roce 1991, má 14 500 zaměstnanců. Skládá se z prodejen Hypernova

a Albert

,

kterými za rok projde 172 900 000 zákazníků. [30.] Strategické záměry společnosti citace z Výroční zprávy 2006 1. Zajistit vedoucí postavení na trhu České republiky promyšlenou expanzí, dokončit zvyšování úrovně prodejen převzatých od společnosti Julius Meinl, a. s. , tak, aby všechny prodejny splňovaly vysoká kritéria kladená na provozovny typu Albert. 2. Dále prohlubovat spolupráci mezi jednotlivými společnostmi v rámci skupiny Ahold v západní a střední Evropě

27

3. Důsledně naplňovat priority formátu Albert s cílem co nejlépe uspokojovat potřeby zákazníka:  pohodlný nákup,  férové ceny,  nejlepší pečivo,  nejlepší ovoce a zelenina. 4. Důsledně naplňovat následující priority formátu Hypernov s cílem, co nejlépe uspokojovat potřeby zákazníka:  skvělé nakupování,  nízké ceny,  nejlepší sezónní nabídky,  nejlepší ovoce a zelenina. 5. Celkové sniţování nákladovosti. 6. Být uznávaným, spolehlivým a vyhledávaným obchodním partnerem atraktivním zaměstnavatelem. 7. Výnosnost vloţeného kapitálu a růst trţní hodnoty společnosti. [53.] Ze strategie Aholdu vyplývá, ţe se nebude snaţit o větší rozšiřování prodejen Albert či Hypernova, ale jen přetransformování straších prodejen Meinl. Pokud prodejna bude chtít poskytovat kvalitní a čerstvou zeleninu a ovoce, bude muset zlepšit nebo udrţovat stávající kvalitu svých chladících boxů. Tyto dvě skutečnosti jsou pro společnost Daněk více méně příznivé. Bude potřeba poskytovat lepší servis a nabízet inovativní řešení pro obnovu staršího zařízení. Získávání odběratelů v tomto odvětví je poměrně sloţité, zdlouhavé a nejisté. Pro lepší představu níţe popíši, jak probíhá získávání zakázek od největšího odběratele Ahold. Společnost Ahold vypíše tendr, který se koná jednou za rok či dva. Určí místo a čas konání a samozřejmě pozve společnosti, které se tohoto výběrového řízení mají účastnit (viz. konkurence). Kaţdá společnost si připraví své projekty a jejich kalkulace. Podle

28

úspěšnosti společnosti postupují do dalších kol, obyčejně jsou to 2 aţ 3 kola Společnost s nejlepším projektem získává tuto zakázku. Obrázek 6 Společnosti vstupující do tendru

Také můţe jít o remodelingy (tzn. ţe se přestavují staré markety nebo se dává nový nábytek či se opravují rozvody jak chladící,tak mrazící). Zde záleţí na investorovi co si všechno objedná.

Dalšími větším odběratelem od roku 2005 je společnost TESCO STORES ČR A. S. (dále jen Tesco). Tato společnost „ je součástí skupiny Tesco Plc., která patří k největším maloobchodním řetězcům na světě, a do České republiky vstoupila v roce 1996. V součastné době provozuje čtyřicet šest hypermarketů, třicet dva supermarketů, šest obchodních domů a jedenáct čerpacích stanic. Filozofie společnosti vychází ze standardů britské mateřské společnosti Tesco Plc. Jejím základem je snaha poskytnout zákazníků nejvyšší hodnoty a získat tak jejich dlouholetou loajalitu.“3 Od roku 2000 odebrala společnost Ahold do více neţ 43 % Albertů a 76 % Hypernov kompletní dodávku mrazící a chladící technologie, chladících a mrazících boxů a chladícího a mrazícího nábytku od společnosti Chlazení Daněk a od roku 2005 odebralo Tesco asi do 12 % prodejen tuto kompletní dodávku. 3

Zdroj: Výroční zpráva Tesco Stores ČR a. s. 2007

29

Obrázek 7 Počet největších prodejen obsluhovaných Chlazením Daněk dle krajů

2.2.2.4 Substituty Společnost Chlazení Daněk není výrobním podnikem, tudíţ hrozba substitutů není tak velká. S konkurencí se maximálně předhánějí v nových a úspornějších technologiích. Největší hrozba můţe být z přesycení trhu substituty chlazení, která je moţná, ale ne moc pravděpodobná. Trh je velký a stále se rozvíjí a pokud začne stagnovat, začnou se stroje obnovovat a tím vznikne nová poptávka.

2.2.2.5 Potencionální nově vstupující firmy na trh Z dostupných materiálů je konkurenční prostředí velmi široké a nové společnosti stále vstupují. Mohu hodnotit, ţe tyto nové společnosti nejsou velkou hrozbou, poněvadţ získat kus trţního podílu v tomto odvětví je velmi sloţité. Maximálně by mohla hrozit společnost s novou velice úspornou a inovativní technologií, která by marketům nabídla

30

něco opravdu odlišného. Prozatím, ale taková to společnost není v dohledu, tudíţ z této strany riziko nehrozí. Největším problémem jsou společnosti, které se spojují a tím posilují svůj trţní podíl a na trh vstupují jako nová společnost s velkou trţní silou.

2.2.3 Zhodnocení obecného a oborového okolí V tabulce ETOP zhodnotím nejdůleţitější vlivy, které působí na externí okolí společnosti. Tabulka 4 Zhodnocení v tabulce ETOP Sektor okolí

SOCIOEKONOMICKÝ

Vliv Zaměstnanost a nezaměstnanost v kraji není omezena regionem

+

Průměrný výdělek pracovníků je 100 Kč/h

-

Migrace obyvatel do velkých měst

-

Vzdělání obyvatelstva v regionu je jako po celé ČR

+

Stabilní míra inflace

TECHNOLOGICKÝ

VLÁDNÍ

ZÁKAZNÍCI

DODAVATELÉ

KONKURENTI

MEZINÁRODNÍ

+/-

Moţnost zaměstnávat učně z oboru

+

Technické novinky s úsporou technologií

+

Vliv na ţivotní prostředí

-

Omezování ze strany svazu chladící a klimatizační techniky

-

Speciální legislativa pro obor



Sníţení daní a jejich zjednodušení



Vstup do Shengenu



Politické faktory



Dlouhodobá spolupráce se zákazníkem se silným postavením na trhu Tlačí cenu dolů Sloţitost získání nového zákazníka

+ -

Moţnost odebírat zboţí přímo od výrobce

+

Kvalitní dodavatelé

+

Dodavatelská rozmanitost (moţnost rychlé změny) Velká konkurence Spojení největších konkurentů Vyrovnané HV při niţších trţbách Vyrovnané ukazatelé z fin. analýzy s největšími konkurenty Jazyková bariéra s dodavateli Minimální omezení v mezinárodním obchodě

+ + + +

31

VLIV Pozitivní (+) Negativní (-)

Celkem 15 10

U externích faktorů převaţují pozitivní vlivy k negativním a to 15:10. Toto je příznivá situace a podniku i kdyţ si musí dát pozor, aby se tyto vlivy neobrátily.

2.2.4 Analýza interních faktorů 2.2.4.1 Analýza marketingu a distribuce a) Konkurenční struktura trhu Trţní podíl Výpočet trţního podílu je zkreslený, poněvadţ jsem vstupují jen společnosti, ke kterým byly dostupné informace o trţbách z roku 2006. Některé společnosti se věnují i jiným oblastem neţ Chlazení Daněk, ale pro účely diplomové práce je tato skutečnost dostačující. Trţní podíl společnosti Daněk tvoří necelá 3 %. V globálním hledisku je tato hodnota zanedbatelná. Ale v porovnání velikosti trţního podílu největšího konkurenta (asi 10 %) uţ tato hodnota není tak malá a její výši mohu hodnotit jako pozitivní. Graf 7 Trţní podíl

Trţní podíl 8,13%

9,92%

Chalzení Daněk 3% 10,07%

10,09% LINDE chladicí technika s.r.o. BREMA, spol. s r.o. GOEDHART BOHEMIA s.r.o. T EMEX, spol. s r.o. T HERMOT ECHNIKA BOHEMIA sp ostatní >1<1,5 %

HAUSER spol. s r.o. FRIGOMONT a.s. SINOP CB a.s. Pastorkalt a.s. Nové Zámky ACARE, s.r.o.

32

CARRIER T RANSICOLD Česká T RANE ČR, s.r.o. YORK INT ERNAT IONAL spol. s r.o. Chalzení Daněk ostatní < 1 %

Relevantní trţní podíl je 24,5 % vůči konkurentovi Linde chladící technika s. r. o. a 25,9 % vůči Carrier Trascold ČR.

b) Pozice společnosti na trhu Dle kvalifikovaného odhadu (majitele společnosti) byly odhadnuty síly v určitých polích důleţitosti. Dle výpočtu matice Metrix určující trţní pozici na trhu byla vypočtena pozice v kvadrantu pozice firmy - PRŮMĚRNÁ a v trţní atraktivitě pozice PRŮMĚRNÁ (viz. graf 7). Tento kvadrant je hodnocen jako RŮST se strategií vylepšování trţního podílu a zkvalitňování poskytovaných sluţeb. Tato pozice společnosti je dobrá, jsou tu určité mezery pro vylepšování polohy na trhu. Z hodnocených kritérií má největší slabosti společnost v získávání nových zákazníků a také v informačním systému. Pozice společnosti je také negativně zkreslena tím, ţe společnost výrobky které prodává nevyrábí oproti své konkurenci. Hodnoceno je to 0, poněvadţ nemohu říct, ţe nevyrábět výrobky je slabá stránka. Tabulka 5 GE matice- trţní podíl

Trţní atraktivita Velikost trhu Konkurence Potenciální zákazníci Růst trhu Nasycení trhu Výnosnost trhu Inovace trhu Politická situace Bariery vstupu Inflace Celkové skóre Maximální moţné skóre Procentní skóre

Důleţitost Síla Skóre 5 2 10 3 2 6 2 2 4 2 1 2 3 -1 -3 3 2 6 1 1 1 1 3 3 2 3 6 1 2 2 37 275 14,91 %

33

Tabulka 6 GE matice – pozice firmy

Pozice firmy Trţní podíl Relevantní podíl Kapitál Portfolio výrobků Management firmy Jméno společnosti Známosti Sluţby, které firma poskytuje Hodnota na zákazníka Objem produkce Podíl nových výrobků na celkových trţbách Akvizice nových zákazníků Produktivita prodejců Prodej na m2 prodejní plochy Vybavenost IS Celkové skóre Maximální moţné skóre Procentní skóre

Důleţitost Síla Skóre 5 3 15 5 3 15 2 5 10 2 0 0 5 5 25 5 5 25 4 2 8 4 5 20 5 3 15 2 0 0 1 1 2 3 1

0 2 4 5 -2

0 2 8 15 -2 91 400 24,00 % Graf 8 GE matice Chlazení Daněk

GE matice Pozice firmy 100% 100%

33%

-33%

Trţní atraktivita

33%

-100%

-33%

-100%

34

c) Vztahy s klíčovými zákazníky Jak uţ je výše napsáno, tak klíčovými zákazníky Chlazení Daněk je společnost Ahold a Tesco. Vztah se společností Ahold trvá uţ 14 let a začal se rýsovat uţ v roce 1993, kdy se společnost Ahold vybudovala první řetězec supermarketů ještě pod jménem MANA [29.]. Společnost Ahold při vypsání kaţdého tendru, pozve do výběrového řízení společnost Chlazení Daněk a tím prohlubuje tento vztah. Se společností Tesco spolupracuje pouze 3 roky. Tuto spojitost se snaţí společnost rozšiřovat, díky kvalitním dodávkám chladících boxů a bezkonkurenčnímu servisu.

d) Komplexnost sortimentu a služeb Společnost Chlazení Daněk poskytuje komplexní sortiment chladících a mrazících centrálních jednotek vyrobených z kompresorů firem COPELAND, BITZER, MANEUROP, DANFOSS, L´UNITE HERMETIQUE, ELECTROLUX, chladící a mrazící boxy od různých dodavatelů (LEONE, INCOLD a jiné), také nabízí velký výběr chladících a mrazících vitrín (přístěnné, obsluţné, samoobsluţné, chladící a mrazící ostrůvky, mrazící skříně) a v neposlední řadě klimatizační jednotky FUJITSU. Společnost Chlazení Daněk poskytuje prvotřídní sluţby, které zahrnují montáţ chladící techniky i servis chlazení (záruční, pozáruční). Tento servis je zajištěn vlastními pracovníky po celé České a Slovenské republice. [50.]

e) Marketingová podpora Společnost Chlazení Daněk nevyuţívá celé portfolio marketingové podpory. Vyuţívá jen to, co povaţuje za důleţité. Prezentuje se veřejnosti svými internetovými stránkami, které je moţno vyhledat na velkém mnoţství portálů. Provedla jsem průzkum všech internetových adres kde společnost vystupuje. Pomocí fuzzy logiky jsem určila kritéria, kterým jsem přidělila důleţitost a z toho vyplynulo toto :

Zvolené kritéria byla: zobrazí se v pořadí na portálu atlas

centrum

google

seznam

úplnost údajů pořadí na stránce

35

adresa

tel. číslo

aktivní odkaz

A hodnocení bylo následující: 0 - 30 %

ZRUŠIT

30- 70 %

PONECHAT

70 - 100 %

URČITĚ PONECHAT

Výsledky hodnocení: Tabulka 7 Internetové odkazy http://www.chlazeni-danek.cz/

95 URČITĚ PONECHAT

http://search.centrum.cz/

85 URČITĚ PONECHAT

http://www.zlatestranky.cz/

82,5 URČITĚ PONECHAT

http://www.databaze.cz/

71,3 URČITĚ PONECHAT

http://www.bezvaportal.cz/

68,8 PONECHAT

http://stavby-reality.adresarfirem.cz/

65 PONECHAT

http://firmy.hyperbydleni.cz/

62,5 PONECHAT

http://chlazeni-zdenek-danek.takeit.cz/

62,5 PONECHAT

http://stroje.adresarfirem.cz/

62,5 PONECHAT

http://www.firmy.cz/

62,5 PONECHAT

http://firmy.atlas.cz/

60 PONECHAT

http://axis4.komora.cz/

58,8 PONECHAT

http://vyhledavani.adresarfirem.cz/

57,5 PONECHAT

http://www.svetpodnikani.cz/

56,3 PONECHAT

http://www.citysearch.cz/

53,8 PONECHAT

http://www.brnocity.cz/

52,5 PONECHAT

http://aaainternet.cz/

42,5 PONECHAT

http://www.czdomeny.cz/

42,5 PONECHAT

http://katalog.atlas.cz/

41,3 PONECHAT

http://www.e-vysocina.cz/

41,3 PONECHAT

http://www.odskok.cz/

41,3 PONECHAT

http://www.oa.inform.zlatestranky.cz/ http://www.1000webu.com/

40 PONECHAT 36,3 PONECHAT

http://www.czprima.cz/

35 PONECHAT

http://www.edb.cz/

35 PONECHAT

http://www.internetoveobchody.cz/

33,8 PONECHAT

http://www.podripsko.cz/

33,8 PONECHAT

http://www.bystricko.cz/firmy/

22,5 ZRUŠIT

http://www.porovnejcenu.cz/ http://www.abc.cz/Firmy/

20 ZRUŠIT 12,5 ZRUŠIT

Z průzkumu internetových odkazů lze říci, ţe s posledními třemi portály by měla společnost rozvázat smlouvou a uspořené investice vloţit do prvních čtyřech, které se jeví jako nejúspěšnější.

36

Internetové stránky společnosti (viz. příloha 6) jsou zastaralé a neoslovující. Při prvním pohledu je nešťastně zvolené malé písmo, které sniţuje pozornost a odlákává od důsledného přečtení jejich obsahu. Všechny texty na stránce jsou velmi strohé, chybí zde detailní popis produktů, některé odkazy ani nefungují (např. u odráţky Chladící a mrazící nábytek, regály, vitríny nefunguje popis jednotlivých výrobků). Zde bych doporučila některé změny (viz. kapitola 4.3).

g ) Distribuční kanály a geografické pokrytí  K prodeji je vyuţíván přímý prodej, společnost nabízí své produkty a sluţby prostřednictvím obchodního ředitele (zástupce). Tento způsob nabízení se jeví společnosti jako nejefektivnější z důvodu silné vyjednávací síly tohoto pracovníka.

2.2.4.2 Analýza personálu a organizační struktury „Základem úspěchu firmy 21. století jsou nadšení, kvantifikovaní, výkonní a loajální pracovníci“

Z. Souček

a) Analýza personálu „Pro úspěšné podnikání nestačí investovat pouze do strojů a zařízení. Chce-li společnost v dnešním světě něčím dlouhodobě vynikat a konkurovat, mohou to být pouze její lidé zaměstnanci, kteří vědí, proč ve společnosti jsou, kteří jsou loajální, motivovaní a vzdělaní.“ [34.] Dotazníkový průzkum Pro zjištění spokojenosti zaměstnanců jsem zvolila dotazníkovou metodu (viz. příloha 5). V dotazníku jsem pouţila 14 nadefinovaných otázek z toho na 3 bylo moţno odpovědět i otevřeně. Návratnost dotazníků byla téměř 70-ti %-tní a respondenti byli v tomto sloţení: 61 % techniků, 14 % truhlářů, 10 % pracovníků v administrativě, 10 % účetních a 5 % obchodních zástupců.

37

Z grafu 9 vidíme četnost odpovědí „zcela souhlasím“ na kladené otázky v dotazníku. 57,14 % respondentů hodnotí, ţe mají zcela zajímavou práci a 28,57 % si myslí ţe jsou za ni zcela dostatečně platově ohodnoceni. Třetina respondentů tvrdí, ţe mají zcela příjemné pracovní prostředí a 23,81 % zcela souhlasí, ţe kolegové jsou vesměs přátelští. 47,62 % zaměstnanců hodnotí své nadřízené jako zcela náročné a vţdy spravedlivé a jen 23,81 % si myslí, ţe jim nadřízení poskytují dostatek informací. Pouze 4,76 % zcela souhlasí, ţe jim práce umoţňuje se stále rozvíjet svou kvalifikaci a třetině zaměstnanců zcela vyhovuje pracovní doba. Graf 9 Výsledky dotazníku – zcela souhlasím

zcela souhlasím

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1. mám zajímavou práci

2. jsem dostatečně platově ohodnocen/a

3. mám příjemné pracovní prostředí

4. kolegové jsou vesměs přátelští

5. mí nadřízení jsou nároční, ale vţdy spravedliví

6. nadřízení mi poskytují dostatek informací

7. má práce mi umoţňuje neustále rozvíjet svou kavlifikaci

8. pracovní doba mi vyhovuje

Graf 10 nám nabízí četnosti odpovědi „souhlasím“ . 42,86 % zaměstnanců říká, ţe mají zajímavou práci a 66,65 % souhlasí s tím, ţe jsou dostatečně platově ohodnoceni. 57,14 % souhlasí s tím, ţe mají příjemné pracovní prostředí a 76,19 % potvrzuje, ţe kolegové jsou vesměs přátelští. 52,38 % zaměstnanců hodnotí své nadřízené jako náročné, ale vţdy spravedlivé a 71,43 % souhlasí s tím, ţe jim nadřízení poskytují dostatek informací. 95,24 % souhlasí, ţe jim práce umoţňuje stále rozvíjet svou kvalifikaci a 42,67 % zaměstnanců povaţuje svou pracovní dobu za vyhovující. Graf 10 Výsledky dotazníku – souhlasím

38

souhlasím

0%

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %

1. mám zajímavou práci

2. jsem dostatečně platově ohodnocen/a

3. mám příjemné pracovní prostředí

4. kolegové jsou vesměs přátelští

5. mí nadřízení jsou nároční, ale vţdy spravedliví

6. nadřízení mi poskytují dostatek informací

7. má práce mi umoţňuje neustále rozvíjet svou kavlifikaci 8. pracovní doba mi vyhovuje

Odpověď „nesouhlasím“ se v dotaznících vyskytla pouze ve čtyřech případech, které vidíme v grafu 11, ţe 4,76 % zaměstnanců nesouhlasí se svým platovým ohodnocením a 9,52 % si nemyslí, ţe pracuje v příjemném prostředí. 4,76 % nesouhlasí s tím, ţe mu nadřízený poskytuje dostatek informací a 14,29 % zaměstnanců nevyhovuje pracovní doba. Graf 11 Výsledky dotazníku – nesouhlasím nesouhlasím

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

2. jsem dostatečně platově ohodnocen/a

3. mám příjemné pracovní prostředí

6. nadřízení mi poskytují dostatek informací

8. pracovní doba mi vyhovuje

Z grafu 12 můţeme vidět, ţe zaměstnavatel je ke svým zaměstnancům v poskytování benefit štědrý. 61,90 % zaměstnancům majitel poskytuje firemní automobil a 66,67 % umoţňuje pouţívat firemní mobilní telefon. Z průzkumu vyplynulo, ţe téměř všem zaměstnancům umoţňuje zvyšovat svoji kvalifikaci a vzdělávat se, coţ je chvályhodné.

39

Graf 12 Dotazník – benefity 10. Jaké benef ity Vám poskytuje zaměstnavatel

jiné vzdělání stravenky notebook mobilní telef on automobil 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Graf 13 znázorňuje odpovědi na zjišťovací otázky s moţnou odpovědí ANO/NE, které bylo moţno rozvést.. V grafu jsem uvedla pouze odpovědi ANO, které poskytují dostatek informací pro vyhodnocení otázek. Na otázku jestli zaměstnanci znají firemní strategii odpovědělo 71,43 %, ţe ano. Toto procento je ovšem zavádějící, poněvadţ ne všichni, kteří odpověděli „ano“ vystihli tu správnou strategii. 60 % si myslelo, ţe je to být nejlepší na trhu, 13,33 % ţe je to rozšiřovat klientelu, 20 % šířit dobré jméno společnosti a 20 % zvyšovat zisk. Změnu ve firmě by uvítalo 38,10 % zaměstnanců a to převáţně v těchto oblastech – 47,62 % by chtěli lepší rozvrţení a styl práce, 9,52 % by chtělo zlepšit komunikaci mezi nadřízenými a podřízenými a 4,76 % by chtělo kratší pracovní dobu. Na poslední otázku „ Kdyby Vám dnes někdo nabídl lepší pracovní příleţitost, zvaţoval/a byste ji? „ odpovědělo pouze 14,29 % ţe ano, coţ pro zaměstnavatele můţe být potěšující. Graf 13 Dotazník – ANO

ANO

0%

20%

40%

60%

80%

11. Znáte firemní strategii a vizi 12. Chtěl/a by jste ve firmě něco změnit 14. Kdyby Vám dnes někdo nabídl lepší prácovní příleţitost, zvaţoval/a byste ji?

40

b) Analýza organizační struktury K dnešnímu dni má společnost 31 zaměstnanců z toho 21 pracuje ve středisku chlazení. Majitel společnosti není zaměstnancem. Ve společnosti se vyuţívá liniově štábní organizační struktura díky její provázanosti mezi jednotlivými liniemi podniku také pro svou jednoduchost řízení, odpovědnost a rychlost rozhodování. Kaţdý útvar má své úkoly, ale také je kaţdý odpovědný svému nadřízenému ( viz. příloha 1). Problém ve společnosti se vyskytuje v komunikaci mezi jednotlivými liniemi díky tomu, ţe ve společnosti není interní informační systém. Tím vznikají nedorozumění a zbytečné náklady na řešení těchto nedorozumění (řešení v kapitole 4.1) Z bliţšího prozkoumání mohu soudit, ţe zaměstnanci jsou na správných místech a jsou dostatečně platově ohodnoceni. Síly techniků v chlazení jsou trochu přeceňovány, ne v jejich kompetenci, ale v čase. Jsou maximálně vytíţeni, tudíţ zde by bylo moţno ještě techniky přijmout. Problém je v nedostatku těchto kvalifikovaných pracovníků. (více v kapitole 4.1).

2.2.4.3 Finanční analýza „ Zisk se musí zvyšovat každé čtvrtletí. Produktivita se musí zvyšovat o 9 % každý rok …. Zvítězí nejproduktivnější firma. Ty,které nedokáží prodat produkt špičkové kvality za nejnižší cenu…zmizí“.

J. Welch

a) Rentabilita RENTABILITA - ziskovost rentabilita vloţeného kapitálu (ROI) rentabilita celkových aktiv (ROA) rentabilita vlastního kapitálu (ROE) rentabilita trţeb (ROS)

2004 29,32 % 18,16 % 20,81 % 21,87 %

Tabulka 8 Výpočet rentability 2006 2005 26,16 % 21,35 % 17,33 % 14,64 % 18,41 % 15,10 % 21,64 % 20,76 %

Obecně lze rentabilitu chápat jako výnosnost, u které platí, ţe „čím více, tím lépe“. Pokud podnik dosahuje rentability vyšší neţ 15 %, dá se soudit, ţe jeho hospodaření je velmi dobré.

41

Z tabulky 9 vyplývá, ţe ROI je nad stanovenou úrovní 15 % a tedy velmi dobré. Tendence tohoto ukazatele je sestupná, ovšem i tak má dostatečně velký polštář. Pro rok 2006 se dá říct, ţe z 1 investované koruny podnik dosáhne 21,35 haléře provozního zisku. Rentabilita celkových aktiv je pouţívána k hodnocení výkonnosti podniku. Od 10 % můţeme tvrdit, ţe podnik je výkonný. Podnik dosahuje ve všech letech více neţ 10 %, ale i tady je tendence klesající. Příčina této tendence je klesající HV běţného roku (rostoucí náklady). Rentabilita vlastního kapitálu je ukazatel, který vypovídá o hospodaření s vlastním kapitálem podniku. Hodnota by měla být vyšší neţ průměrná úroková míra, coţ podnik s přehledem splňuje. Pokud by byl podnik otevřený pro investice, dal by se hodnotit jako vhodný. Rentabilita trţeb, udává, ţe jedna utrţená koruna vytvoří v roce 2006 necelých 21 haléřů zisku. Mohu soudit, ţe hodnoty v časové řadě jsou přiměřené i kdyţ jako i ostatní rentability mají tendenci klesat. a) Aktivita Tabulka 9 Výpočet aktivita AKTIVITA - aktivita obrat celkových aktiv obrat stálých aktiv obrat zásob doba obratu závazků

2004 0,8304 71,2792 8,3446 23,7430

2005 0,8005 81,5179 343,0347 2,8956

2006 0,7050 90,6247 141,5224 3,2290

doba obratu pohledávek

161,1106

144,1173

121,8682

Obrat celkových aktiv ukazuje kolikrát se hodnota celkových aktiv promítne do sledovaného období. Podnik má tento obrat velmi nízký z toho se dá soudit, ţe podnik nevyuţívá efektivně svoje aktiva. Má aktiv více neţ je účelné a díky tomu mohou vznikat nadbytečné náklady a klesat zisk. V průběhu sledovaných let se tato hodnota nijak významně neměnila. Obrat stálých aktiv měří, jak podnik vyuţívá, budov, strojů, zařízení a jiných stálých aktiv. Udává kolikrát se stálá aktiva obrátí za rok. Obecně platí, ţe čím niţší hodnota,

42

tím efektivnější hospodaření se stálými aktivy. Obrovské hodnoty uvedené v tabulce jsou zapříčiněny velmi nízkými hodnotami stálých aktiv. Obrat zásob - tento ukazatel udává, kolik obrátek zásob podnik vyprodukuje za rok. Z tabulky lze vyčíst vysokou kolísavost těchto údajů. Je to způsobeno zkreslenými údaji z rozvahy, protoţe se zde udává výše zásob na konci roku a ne průměrný stav během účetního období. V roce 2006 je hodnota velmi vysoká, coţ je pozitivní, protoţe podnik nedrţí nadbytečné mnoţství v zásobách. Doba obratu závazků je u společnosti pod obvyklým splácením inkasa u českých podniků. Odporuje to podmínkám řízení likvidity, kdy se doporučuje platit závazky co nejpozději. Doba obratu pohledávek je velmi vysoká, je to díky obchodování se supera hypermarkety, kde doba splatnosti je normální 3-4 měsíce, coţ odpovídá i výšce tohoto ukazatele. Pozitivní je, ţe se tato doba zkracuje, během 3 let se tato doba zkrátila o 40 dní. Při srovnání těchto dvou ukazatelů je jasné, ţe podnik poskytuje svým odběratelům obchodní úvěr a to relativně dost dlouhý. b) Likvidita Tabulka 10 Výpočet likvidity LIKVIDITA

2004

2005

2006

likvidita okamţitá

4,0667

11,8397

25,5082

likvidita pohotová

7,0121

17,5832

33,9910

likvidita běţná

7,7974

17,6247

34,1626

Pro likviditu 1. stupně (okamţitá) jsou doporučené hodnoty 0,2 - 0,5  podnik se nachází ve všech sledovaných letech vysoko nad těmito doporučenými hodnotami. Je to díky vysokým pohotovými peněţním prostředků, které podnik má. Mohu soudit, ţe podnik je zcela likvidní a nemá problém s okamţitým placením. Likvidita 2. stupně (pohotová) by neměla poklesnout pod 1. V podniku pohotová likvidita má ve všech letech daleko vyšší hodnoty a stále se zvyšuje z tohoto mohu

43

soudit, ţe podnik je schopen se vyrovnat se svými závazky, aniţ by musel prodávat své zásoby. U likvidity 3. stupně (běţná) jsou doporučené hodnoty 1,5 – 2,5 i zde se podnik nachází vysoko nad doporučenými hodnotami. Z roku 2006 mohu usuzovat, ţe podnik je 34-krát schopen uspokojit své věřitele, kdyby oběţná aktiva v daném okamţiku proměnil na hotovost. Niţší hodnoty likvidity jsou pro podnik efektivnější. Ale společnost Chlazení Daněk přednost minimalizaci rizika i kdyţ tím doplácí na svou efektivnost. c) Zadluženost Tabulka 11 Výpočet zadluţenost Zadluţenost celková zadluţenost

2004 12,67 %

2005 5,62 %

2006 2,90 %

koeficient samofinancování

0,87

0,94

0,97

doba splácení dluhu

-5,2

-8,7

-1,9

Pro celkovou zadluţenost je doporučená hodnota tohoto indexu niţší neţ 60 %, světový průměr se pohybuje v intervalu 30 – 60 %. Tento index je v daleko niţším intervalu, to značí, ţe věřitelé podniku jsou dobře chráněni před platební neschopností podniku. A také charakterizuje vysokou finanční úroveň podniku. Z tohoto se dá soudit, ţe kdyby podnik pomýšlel nad úvěrem, neměl by minimální problém s jeho získáním. Na druhé straně podnik nevyuţívá finanční páky, která by zefektivnila celé podnikání. A vlastní kapitál by se mohl investovat do výhodnějších alternativ, neţ ho nechat bohulibě na bankovním účtu. Koeficient samofinancování ukazuje do jaké míry jsou aktiva podniku financovány z vlastního kapitálu. Z výše uvedených koeficientů je zřejmé, ţe podnik většinu všech aktiv financuje z vlastního kapitálu a nevyuţívá finanční páky. Doba splácení dluhu udává časový interval, za který by podnik všechny své dluhy splatil. Hodnoty v tabulce jsou záporné, protoţe cizí kapitál je tak malý, ţe jej pohotové finanční prostředky s přehledem převyšují, proto záporné znaménko. Z toho je také zřejmé, ţe své dluhy by podnik splatil okamţitě.

44

e) Altmanův index Tabulka 12 Výpočet Altmanův index 2004 2005 2006 0,861 0,934 0,963 0,000 0,000 0,000 0,293 0,262 0,214 5,455 13,672 28,337 0,830 0,801 0,705 4,648 8,023 13,959

ALTMANŮV INDEX index 1 index 2 index 3 index 4 index 5 Z- score

Altmanův index, neboli index finančního zdraví, ukazuje, ţe podnik je ve velmi dobré kondici a z pohledu financování nemá ţádnou slabinu. Hodnoty indexu jsou vysoké, v posledním roce vzrostl o úctyhodných 75 %. f) Index IN 01 Tabulka 13 Výpočet Index IN 01 INDEX IN 01

2004

2005

2006

index 1

7,892

17,804

34,438

index 2

0,000

0,000

0,000

index 3

0,293

0,262

0,214

index 4

0,942

0,720

0,716

index 5

7,797

17,625

34,163

Index IN

3,075

5,077

8,539

Podobně jako u Altmanova indexu i u indexu IN 01 je zřejmé, ţe podnik je po finanční stránce zcela zdravý a silný. Hodnoty jsou opět velmi vysoké.

2.2.4.4 INFA pro rok 2006 Analýza byla provedena v benchmarkingovém diagnostickém systému finančních indikátorů INFA dostupného na internetových stránkách ministerstva průmyslu a obchodu. Pro porovnání byla vybrána OKEČ 29 tj. výroba a opravy strojů a zařízení j. n. INFA nabízí 6 podrobnějších analýz, kaţdý výsledek je okomentován smajlíkem, hodnocením, schématem a grafem. Pro toto srovnání jsem pouţila všechny analýzy .

45

a) Hodnocení úrovně podnikové výkonnosti Řeší otázky : Je podniková výkonnost dostatečná? Jaká je skutečná výnosnost (ROE) oproti alternativní (re)?  Hodnota Spreadu podniku je dobrá, neboť se nachází mezi

Spread (ROE - re)

hodnotou u nejlepších podniků v odvětví a charakteristickou hodnotou za odvětví. Tabulka 14: Hodnocení úrovně podnikové výkonnosti

Spread (ROE - re) [ %] * podnik (porovnávaný podnik)

Podnik*

Odvětví*

TH*

RF*

ZI*

ZT*

4,29

- 2,43

10,78

- 5,51

- 10,71

- 50,44

* Odvětví (odvětví celkem)

* TH (nejlepší podniky v odvětví) * RF

(velmi dobré podniky v odvětví) * ZI (ziskové podniky v odvětví)

* ZT (ztrátové podniky v odvětví)

Schéma vlivu rozdílu na Spread( Příloha 4) ukazuje, ţe EVA  1a to v hodnotě 1,02E+4 a z toho vyplývá, ţe podnik zhodnocuje investice. Srovnání s nastaveným benchmarkem:  podnik má lepší Spread neţ benchmark. Je dobrý díky síle v podnikových ukazatelích a to PH / V, ON / V, CZ / Zisk, Odpisy / V, Likvidita L3,  naopak má problémy v : UZ / A, Jiné vlivy na re, VK / A, V / A, Ostatní V - N) / V,  síla podniku je v oblasti tvorby EBIT a stability,  naopak problémy má v oblasti dělení EBIT a jiných vlivů.

b) Hodnocení úrovně rentability vlastního kapitálu (ROE) Řeší otázku : Je velikost ROE dostatečná? Hodnota ROE podniku je dobrá, protoţe se nachází mezi hodnotou u nejlepších podniků v odvětví a charakteristickou hodnotou za odvětví. Tabulka 15 Hodnocení úrovně rentability vlastního kapitálu Podnik* ROE [ %]

15,10

* podnik (porovnávaný podnik)

Odvětví*

TH*

RF*

ZI*

ZT*

10,80

21,74

7,94

1,96

- 26,94

* Odvětví (odvětví celkem)

(velmi dobré podniky v odvětví) * ZI (ziskové podniky v odvětví)

46

* TH (nejlepší podniky v odvětví) * RF * ZT (ztrátové podniky v odvětví)

Srovnání s nastaveným benchmarkem:  Podnik má lepší ROE neţ nastavený benchmark.  dobrý je díky síle v ukazatelích: PH / V, ON / V, UZ / A, CZ / Zisk, Odpisy / V,  naopak problémy má: V / A, (Ostatní V - N) / V, VK / A.

c) Hodnocení úrovně rizika (odhad re) Řeší otázku : Jaká výnosnost odpovídá podstoupenému riziku? Tabulka 16 Hodnocení úrovně rizika

re [ %]

Podnik*

Odvětví*

TH*

RF*

ZI*

ZT*

10,61

13,23

10,96

13,45

12,66

21,51

* podnik (porovnávaný podnik)

* Odvětví (odvětví celkem)

v odvětví) * RF (velmi dobré podniky v odvětví)

* TH (nejlepší podniky

* ZI (ziskové podniky v odvětví)

* ZT (ztrátové

podniky v odvětví)

Srovnání s nastaveným benchmarkem:  dolů ho táhne: V / A, (Ostatní V - N) / V,  jiné vlivy na re,UZ / A,  ovšem je dobrý v: VK / A, PH / V, ON / V, Likvidita L3, Odpisy / V. Struktura re je graficky znázorněna v příloze 10.

d) Hodnocení úrovně provozní oblasti Řeší otázky: Je provozní výkonnost podniku v pořádku? Tvoří podnik dostatečný výstup? Tabulka 17 Hodnocení úrovně provozní oblasti PROVOZNÍ OBLAST 1.

Produkční síla (EBIT / A) [ %]

Podnik*

Odvětví*

TH*

RF*

ZI*

ZT*

14,64

7,45

13,60

5,65

2,20

-5,35

47

2. 3. 4. 5.

Obrat aktiv (V / A)

0,72

1,41

1,5

1,39

1,18

1,36

Marţe (EBIT / V) [ %]

20,45

5,27

9,06

4,08

1,86

-3,94

PH / V[ %]

36,75

23,04

23,99

25,00

23,36

17,07

ON / V[ %]

7,80

15,01

13,69

15,99

19,72

15,24

* podnik (porovnávaný podnik)

* Odvětví (odvětví celkem)

* TH (nejlepší podniky v odvětví)

* RF (velmi dobré podniky v odvětví)

* ZI (ziskové podniky v odvětví)

* ZT (ztrátové podniky v odvětví)

Add 1. Provozní výkonnost je vynikající. Hodnota produkční síly podniku je vyšší neţ hodnota u nejlepších podniků v odvětví. Add 2. Hodnota obratu aktiv podniku je slabší a je niţší neţ charakteristická hodnota za odvětví. Add 3. Hodnota marţe podniku je vynikající a také vyšší neţ hodnota u nejlepších podniků odvětví. Add 4. Podíl přidané hodnoty na výnosech podniku je velmi příznivý, protoţe je vyšší neţ hodnota u nejlepších podniků odvětví. Add 5. Podíl osobních nákladů na výnosech podniku je niţší neţ hodnota u nejlepších podniků odvětví a u odvětví celkem.

d) Hodnocení finanční politiky (politiky kapitálové struktury) Řeší otázky: Je finanční páka nastavena vhodně? Jak je výstup podniku dělen? Tabulka 18 Hodnocení finanční politiky

Úplatné zdroje / A [ %] VK / A [ %] Úroková míra [ %] * podnik (porovnávaný podnik)

Podnik

Odvětví

TH

RF

ZI

ZT

96,92

62,55

61,99

63,96

72,00

54,51

96,92

43,21

44,95

45,22

57,45

24,49

0

4,79

4,37

4,94

4,91

5,46

* Odvětví (odvětví celkem)

(velmi dobré podniky v odvětví) * ZI (ziskové podniky v odvětví)

48

* TH (nejlepší podniky v odvětví) * RF * ZT (ztrátové podniky v odvětví)

 Podíl UZ/Aktiva podniku je příliš vysoký, protoţe je vyšší neţ charakteristická hodnota za odvětví a u nejlepších podniků.  je výrazně vyšší podíl vlastního kapitálu,  hodnota úrokové míry podniku je příznivá, jelikoţ je niţší neţ hodnota u nejlepších podniků odvětví i u odvětví celkem,  kapitálová struktura je vzhledem k provozní výkonnosti vhodná.

f) Hodnocení úrovně likvidity Řeší otázky: Je likvidita podniku v pořádku? Je zachována finanční stabilita podniku? Jste důvěryhodným partnerem? Tabulka 19 Hodnocení úrovně likvidity Podnik

Odvětví

TH

RF

ZI

ZT

Likvidita L3 (běţná)

34,16

1,71

1,91

1,55

2,16

1,16

Likvidita L2 (pohotová)

33,99

1,04

1,20

0,91

1,12

0,73

0,26

0,32

0,22

0,26

0,14

Likvidita L1 25,51 (okamţitá) * podnik (porovnávaný podnik)

* Odvětví (odvětví celkem)

podniky v odvětví) * RF (velmi dobré podniky v odvětví)

* ZI (ziskové podniky v odvětví)

* TH (nejlepší * ZT (ztrátové

podniky v odvětví)

Likvidita L3, L2 i L1 podniku je vyšší neţ hodnota u nejlepších podniků odvětví.

49

2.2.5 Zhodnocení interních faktorů K zhodnocení interních faktorů jsem zvolila dle mého názoru nejpřehlednější metodu SAP. Tabulka 20 tabulka SAP

Interní faktor

Konkurenční síla nebo slabost - nevyuţívání celého marketingového portfolia + dobré jméno společnosti + jednoduchá org. struktura + komplexnost sortimentu a sluţeb

MARKETING

+ dobré vztahy s klíčovými zákazníky + dlouhodobá tradice (zaloţení 1991) - malý trţní podíl  průměrná pozice společnosti na trhu - zastaralé a neatraktivní internetové stránky

TECHNICKÝ ROZVOJ

VÝROBA (SLUŢBY)

 společnost nic nevyvíjí ani nezkoumá - často poruchové zařízení (díky lidskému zásahu) + jen na zakázku - sezónní + menší potřeba zaměstnanců + vysoká kvalifikovanost zaměstnanců

ZDROJE

+ zaměstnanci jsou spokojeni se svou prací + kontrola zaměstnanců - náročné rozhodování pro majitele společnosti + vyuţívání ţivnostníků + vysoká likvidita podniku - doba obratu pohledávek je vysoká + nízká zadluţenost - nevyuţívání finanční páky + dle INFY je společnost nad nejlepšími podniky

FINANCE

v oboru + stabilní výše trţeb - slabé postavení na trhu + kapitálově lehká společnost + EVA  1

50

VLIV Síla (+) Neutrální vliv () Slabost (-)

Celkem 17 2 8

Z analýzy interních faktorů vyplynul poměr síly ku slabosti 17 : 8. Toto jsou příznivé výsledky a pokud vedení společnosti bude zdokonalovat svoje síly a minimalizovat slabosti, zůstane stále tak prosperujícím podnikem s posilující silou na trhu.

2.3 SWOT analýza Pro shrnutí interních a externích faktorů jsem zvolila metodu uţívanou v marketingu a to SWOT analýzu. Díky ní dokáţi komplexně vyhodnotit fungování firmy, nalézt problémy nebo nové moţnosti růstu. Silné stránky (Strenghts)  kvalifikovaní pracovníci

 dobré jméno společnosti

 kontrola nad chodem podniku

 menší potřeba personálu

 řádně vyškolený personál

 vyuţívání ţivnostníků

 dobře zajištěný a fungující servis

 nízká zadluţenost

 pozice růstu na trhu

 vysoká likvidita

 EVA  1

 dle INFY prosperující podnik

 komplexnost sortimentu a sluţeb

 vystupuje na více neţ 30-ti portálech

Slabé stránky (Weaknesses)  nevyuţívání všech moţností

 slabší postavení na trhu

marketingu

 zastaralé, neatraktivní a jednojazyčné

 poruchové zařízení (díky lidskému

internetové stránky

faktoru)

 nevyuţívání finanční páky

 doba obratu pohledávek je vysoká

51

Příležitosti (Oportunities)  moţnost pronikání na zahraniční trhy

 dlouhodobá spolupráce s dodavateli

 moderní trendy v technologiích

 přeorientování na jiného dodavatele

 otevření Shenghenského prostoru

 odebírání zboţí přímo od výrobce

 sníţení a zjednodušení daní

 kvalitní dodavatelé

 nové technologie

Hrozby (Threats)  volný příchod zahraniční konkurence  zvyšující se mzdové náklady na domácí trhy

 odběratelé tlačí ceny dolů

 nepříznivé legislativní normy

 větší konkurence

 vstupem do EU přísnější kontroly

 spojení největších konkurentů

dodrţování zákona o ochraně

 dodavatelé zdraţují

ţivotního prostředí  cenové války mezi konkurenty

Pro vyvození výsledků pouţiji metodu kříţových vlivů SWOT analýzy, budu pokládat 4 otázky a to 1. SO - Jak vyuţiji silné stránky na získání výhody ? 2. WO – Jak překonám slabiny vyuţitím příleţitostí ? 3. ST – Jak vyuţiji silných stránek, abych čelila hrozbám? 4. WT – Jak minimalizuji slabé stránky, abych čelila hrozbám? Po vyhodnocení analýzy (viz. příloha 7) jsem získala číslo +10. Tato hodnota je příznivá pro společnost, ale má i mnoţství skulinek, které by se měly zaplnit.

52

Obrázek 8 SWOT analýza

Nejsilnější stránky

Největší slabiny

 Kvalifikovaní pracovníci

 Nevyuţití všech moţností marketingu

 Přidaná hodnota pro majitele

 Poruchovost zařízení díky

 Dobré jméno společnosti

lidskému faktoru

Vyuţití příleţitostí

Hrozby

 Dl. spolupráce s dodavateli

 Zvyšující se mzdové náklady

 Proniknutí na zahraniční trh

 Přísnější kontroly ţivotního prostředí

 Moderní trendy v technologiích

 Odběratelé tlačí ceny dolů

53

3 TEORETICKÁ VÝCHODISKA 3.1 Organizace Organizační změny Přenesení odpovědnosti na podřízeného není jednoduchá věc. Nadřízený musí naleznout takového pracovníka, aby mu důvěřoval a mohl mu svěřit pravomoci rozhodování. Také, ţe od okamţiku, kdy svěří své pravomoci i někomu jinému se začnou úkoly plnit jinak neţ podle představ nadřízeného. Ten můţe jen určit cíl jaký má být dosaţen, ale způsob jak toho bude dosaţeno je uţ na podřízeném. Pracovník si musí uvědomovat, ţe pravomoci nejsou jen rozhodování a rozkazování, ale především odpovědnost ke svým podřízeným a samozřejmě i nadřízeným. „ Přenesením zodpovědnosti na podřízené musí umoţnit. 

zvýšení jejich sebedůvěry;



překonání pocitu bezmoci a bezvýznamnosti pracovníka;



podnícení kaţdého pracovníka k tvůrčímu zaujetí při řešení všech problémů;



zvýšení potěšení z vlastní práce. “ [11.]

Změna v org. struktuře jako konkurenční výhoda „ Organizační změna, která přispívá ke zvýšení konkurenceschopnosti firmy, integruje v jednom komplexním pojetí úsilí o : 

zvýšení účinnosti strategického rozhodování a plánování ve firmě;



rozvoj podnikatelských kompetencí firmy;



změnu stávajícího pojetí firemní kultury;



rozšíření týmové spolupráce uvnitř firmy. „ [11.]

54

Interpersonální komunikace „Procesy komunikace uvnitř organizace, způsoby sdělování poţadavků na pracovní činnosti (nejen co má být provedeno, ale také jak a proč) jsou ovlivňovány: 

Rozsahem a velikostí komunikačního systému ve firmě;



Velikostí skupiny adresátů jednotlivých zpráv;



Pravidly, vymezující způsoby a formy předávání zpráv uvnitř firmy;



Kapacitou komunikačních kanálů a kvalitou jejich technického zajištění (provedení).“ [11.]

3.2 Dodavatelé Obrázek 9 Hybné síly konkurence v odvětví - dodavatelé

[12.] Vyjednávací vliv dodavatelů „ Dodavatelé mohou uplatnit převahu při vyjednávání nad ostatními účastníky odvětví hrozbou, ţe zvýší ceny nebo sníţí kvalitu nakupovaných statků a sluţeb. Vlivní dodavatelé tak mohou z odvětví neschopného kompenzovat růst nákladů zvýšením vlastních cen vytlačit ziskovost. „ [12.] Porter ve své knize [12.] uvedl následující podmínky, kdy má skupina dodavatelů převahu:  Nabídka je ovládána několika málo společnostmi a je koncentrovanější neţ odvětví, jemuţ dodává.

55

 Nemusí čelit jiným substitučním produktům při dodávkách danému odvětví.  Odvětví není důleţitým zákazníkem dodavatelské skupiny.  Dodavatelův produkt je důleţitým vstupem pro odběratelovo podnikání.  Skupina dodavatelů má diferencovanou produkci nebo vytvořila přechodové náklady.  Skupina dodavatelů představuje výrazné nebezpečí perspektivní integrace do odvětví odběratelů.

3.3 Podnikový marketing Slogan Firemní slogan je jen pár slov, které by o společnosti měly říct vše, co ji vystihuje. Těchto pár slov musí být jedinečných, nezaměnitelných, prostě ušitý na míru pro konkrétní subjekt. Slogan provádí společnost spoustu let, není to jen reklama, která se párkrát ukáţe a zmizí v nedohlednu. Podle knihy „Jak psát reklamní text“ [9.] by měl dobrý slogan by měl mít -

konkrétní obsah,

-

zajímavost, poutavost vyjádření,

-

lapidárnost 4,

-

srozumitelnost,

-

syntaktickou figuru5,

-

příznakové výrazy 6,

-

tropy7.

4

ve sloganu se nevyskytují prázdná, lichá, nic neříkající slova Vztahování ke skladbě (aliterace, anafora, epifora,…. ) 6 Vyjadřují afektivní vztah mluvčího k předmětu výpovědi ( poetismy, slangové výrazy,…) 7 Přenášení významu (metaforika, metonymie,….) 5

56

Slogan se také můţe: -

rýmovat se,

-

šokovat,

-

být dvojmyslný,

-

opírat se o cizí autoritu.

Pokud slogan bude pouţit i v zahraničí je důleţité nedělat doslovný překlad. Český jazyk je bohatý a pro spoustu slov se nenajde ta pravá interpretace. Proto zadavatel by si měl rozmyslet, zda neudělat nový slogan v podobném znění a s kulturními zvyklostmi dané země. [9.]

Internetová reklama V dnešní době se málo kdo z nás obejde bez internetu. Kdyţ cokoliv potřebujeme, hledáme či nás zajímá, tak se koukneme na internet. Zde většinou najdeme to, co hledáme. Dle mého názoru bych řekla, ţe společnost bez internetové prezentace, jako by neexistovala. Internetové stránky jsou důleţité, pro kontakt s potencionálními zákazníky a pro komunikaci s veřejností. Nebudu zde řešit funkčnost a tvorbu těchto stánek, ale jejich reklamní účel. „ Úvodní tzv. domovská stránka (home page) je asi nejdůleţitějším virtuálním kontaktem zákazníka s firmou. Měla by návštěvníkovi podat základní informaci o subjektu a rychle seznámit s moţnostmi navigace do dalších sekcí. Nemělo by tu chybět logo, základní kontaktní údaje, grafický symbol, slogan ,tedy součásti corporate designu.“ [9.] Je významné, aby stránka obsahovala vše potřebné a přesto nebyla přesycená zbytečnostmi. Také aby neodváděla pozornost od důleţitého, byla zcela funkční a vkusná. Zajisté nestačí, aby si společnost vytvořila krásnou webovou stránku a nechala ji leţet někde ladem na serveru, kam ani ţiváček nezabloudí. Je důleţité se zaregistrovat na, co nejvíce portálech, aby vţdy na někoho vykoukla a tím vyuţila svůj potencionál. [9.]

57

Prodejní cesty Distribuci chápeme jako veškerou činnost, související s pohybem zboţí od výrobce ke konečnému spotřebiteli či odběrateli. Základ spočívá v zajištění přesunu zboţí od výrobce tak, aby zboţí či sluţby mohl zákazník nakoupit na správném místě, ve správném mnoţství, stavu a čase, které danému spotřebiteli optimálním způsobem vyhovuje. Horáková [3.] říká, ţe: ,, distribuční systém poskytuje spotřebiteli zejména dvě výhody, a to prostorovou a časovou, neboť umoţňuje ţádaný produkt zakoupit v místech a v době pro zákazníka příhodných“ . Pohyb zboţí nebo sluţeb je zprostředkováván různými články, které nazýváme distribuční kanály. Ty můţeme rozdělit na:  přímé – zboţí je spotřebiteli doručeno přímo,  nepřímé – mezi výrobcem a zákazníkem stojí mezičlánek. Dále můţeme distribuci rozdělit na :  intenzivní - co nejhustší sítˇ prodejen, většinou u výrobků kaţdodenní spotřeby,  selektivní - zboţí nabízeno pouze do vybraných obchodních sítí,  exkluzivní - luxusní zboţí, jen málo vybraných prodejen. Při výběru konkrétní distribuční strategie musíme samozřejmě opět brát v úvahu: charakteristiku zákazníka, charakteristiku trhu, charakter výrobku, charakteristiku konkurence… Jednou z moţných variant distribuce je osobní prodej. Toto je forma osobní komunikace s jedním nebo několika moţnými zákazníky, jejímţ cílem je dosaţení prodeje. Od ostatních forem trţní komunikace se liší především tím, ţe původce sdělení a příjemce spolu přímo komunikují, a tak obsah i forma sdělení můţe být přímo přizpůsobena konkrétnímu zákazníkovi a situaci. Osobní prodej je sice nákladný, ale vysoce efektivní způsob komunikace. Prodávající se navíc můţe lépe a bezprostředně seznámit s reakcemi (názory, potřebami) zákazníků a velice operativně na ně reagovat. Horáková [3.] uvádí, ţe „ osobní prodej vyţaduje interakci mezi zúčastněnými subjekty, a proto agenti musejí být nadáni uměním jednat s lidmi“.

58

3.4 Finanční řízení podniku „Všeobecná pravidla pro finanční rozhodování 1. Větší výnos se preferuje před výnosem menším. 2. Menší riziko se vţdy preferuje před rizikem větším. 3. Za větší riziko se povaţuje větší výnos. 4. Riziko ztráty vynaloţených prostředků se sniţuje jejich rozloţením do více akcí, tj. vytvořením tzv. portfolia, diverzifikací výrobního programu (neúspěch určitého výrobku je vyrovnán úspěchem jiných výrobku) atd. 5. Preferují se peníze obdrţené dříve před stejnou částkou peněz obdrţenou později (předpokladem je, ţe peníze, které se obdrţí dnes mohou být investovány tak, aby přinesly kladný výnos). 6. Motivací investování do určitého aktiva je očekávání většího výnosu neţ by přineslo investování do jiného aktiva, ovšem s přihlédnutím k míře rizika. 7. Motivací investování je zvětšení majetku. Toto kritérium však není operabilní a proto všeobecným kritériem finančního rozhodování je růst Cash-flow, resp. růst riziku“ [6.] Vyuţití aktiv Doba obratu pohledávek je ukazatel, který vyjadřuje dobu na kterou čeká podnik neţ mu zaplatí jeho zákazníci. Poskytování tohoto úvěru je nákladné a rizikové, poněvadţ podnik poskytuje peníze někomu jinému zadarmo a podstupuje riziko, ţe o tyto peníze přijde naprosto. Společnost si tento ukazatel nesmí nechat procházet mezi prsty a pozorně ho sledovat a snaţit se o jeho sniţování. Růst obratu pohledávek má za důsledek úbytek vázaných prostředků a tím i niţší nároky na cizí finanční zdroje. Naproti tomu klesání tohoto ukazatele můţe být způsobeno zhoršením konkurenčních podmínek např. při prodlouţení lhůt splatnosti. [6.]

Finanční páka „ Finanční páka je poměr ziskovosti vlastního kapitálu k ziskovosti celkového kapitálu.

59

Ziskovost vlastního kapitálu má být vyšší neţ ziskovost celkového kapitálu. Je právě tehdy, kdyţ je účinek finanční páky větší neţ 1. Tento ukazatel vypovídá o tom, ţe mezi ziskovostí vlastního kapitálu a ziskovostí celkového kapitálu působí tzv. “vliv páky“. Pojem “páka“ je třeba chápat jako moţnost zvýšení ziskovosti vlastního kapitálu připojením cizích zdrojů k vlastnímu kapitálu. Pokud je úroková míra úplatných cizích zdrojů (náklady na cizí kapitál) niţší neţ ziskovost celkového úplatného kapitálu, roste ziskovost vlastního kapitálu při přílivu cizích zdrojů financování (jsou levnější) pozitivní Leverage-efekt. Jeli pak naopak ziskovost celkového úplatného kapitálu niţší neţ úroková míra úplatných cizích zdrojů financování, klesá s rostoucím zadluţováním ziskovosti vlastního kapitálu negativní Leverage-efekt.“ [6.]

Investování „Stojí-li potencionální investor před rozhodnutím, zda bude své peněţní prostředky investovat, musí v první řadě zváţit, jakými prostředky disponuje. To znamená, ţe musí posoudit velikost svého “bohatství,“ neboli veškeré zdroje, které má k dispozici. Teprve potom, a to pouze v případě kladného rozhodnutí, bude brát v úvahu další investiční kritéria, na jejichţ základě by měl rozhodnout, kterému investičnímu nástroji by měl dát přednost před jinými alternativními instrumenty.„ [14.] Aby investor získal maximum a riskoval minimum, musí svoje investice efektivně rozloţit. Moţnosti rozloţení uvádí ve skriptu O. Rejnuš [14.].

60

Schéma 1 Základní rozdělení investic

„Finanční investice jsou charakteristické především tím, ţe se u nich prakticky vţdy jedná o kombinaci vlastností peněz, majetkových aktiv a dluhových (dluţných) instrumentů. „[14.] „ Reálné investice jsou oproti investicím finančním vţdy vázány na určité konkrétní činnosti nebo předměty, mající charakter hmotných aktiv. Za nejdůleţitější reálné investice jsou obecně povaţovány především investice do podnikání v oblasti výroby nebo sluţeb“ [14.] Dnešní finanční trh nabízí velké moţnosti, kam investor můţe uloţit své peníze. Jde o produkty lišící se strukturou, vlastnostmi, výnosností a rizikem. Jsou to především  běţné účty,  termínované účty,  stavební spoření,  penzijní spoření,  ţivotní pojištění,  fondy peněţního trhu,  dluhopisové fondy,  dluhopisy,

61

 hypoteční zástavní listy,  akciové fondy,  ostatní fondy,  nemovitosti,  akcie. Portfolia Rozlišuje se 5 druhů teorií portfolia, podle potřeby peněz, které investor vkládá. „Jinak bude investovat člověk, který potřebuje v blízké době peníze na stavbu domu, jinak ten, kdo chce mít zajištěn stabilní příjem a jinak ten, kdo není nijak limitován časem a je ochoten podstoupit určité riziko pro budoucí zisky.“ [59.]

1. Výnosové portfolio je určeno pro  investory s finančními potřebami většinou v období do 2 let,  investory s velmi nízkou tolerancí trţního rizika a volatility8. Profil investora:  nejdůleţitější je stabilita současného příjmu,  druhotné je růst a zhodnocení kapitálu.

Akciové cenné papíry

20 %

Úvěrové cenné papíry

60 %

Peníze

20 %

Blue-chips9 Akcie malých a středních firem Mezinárodní akcie Střednědobé dluhopisy Dlouhodobé dluhopisy

20 % 0% 0% 30 % 30 %

2. Konzervativní výnosové portfolio je určeno pro investory kteří,

8

nestálosti trhu Blue chip (česky „modré lupínky“) je termín, kterým se označují akcie největších a nejziskovějších společností, které jsou obchodovány na burze. V České republice to jsou zejména tituly společností obchodované na hlavním trhu Burzy cenných papírů Praha tvořící Index PX. 9

62

 upřednostňují plynulý výnosový příjem,  jsou ochotni nést mírné riziko po dobu od 2 do 4 let. Profil investora  investor s krátkodobým výhledem,  má vyšší toleranci k riziku. Akciové cenné papíry

40 %

Úvěrové cenné papíry

45 %

Peníze

15 %

Blue-chips Akcie malých a středních firem Mezinárodní akcie Střednědobé dluhopisy Dlouhodobé dluhopisy

30 % 10 % 0% 30 % 15 %

3. Růstové a výnosové portfolio je určeno pro investory kteří,  kteří očekávají zhodnocení svého vloţeného kapitálu,  nepotřebují okamţitý výnos. Profil investora:  tolerance rizika je poměrně malá,  střednědobý časový horizont od 4 do 7 let,  jsou ochotni snášet krátkodobější výkyvy trhu při dodrţení mírného, ale spolehlivého růstu a kapitálového zhodnocení. Akciové cenné papíry

60 %

Úvěrové cenné papíry

30 %

Peníze

10 %

Blue-chips Akcie malých a středních firem Mezinárodní akcie Střednědobé dluhopisy Dlouhodobé dluhopisy

40 % 20 % 0% 15 % 15 %

4. Ţivotní portfolio je určeno pro dlouhodobější investory kteří,  vyhledávající rychlý růst a zhodnocení svých peněţních prostředků,  časový horizont je nejméně deset let. Profil investora:

63

 vyšší tolerance k riziku,  ochotni investovat vyšší procento svých akcií do agresivních růstových akcií, akcií malých a středních podniků, sektorových a globálních akcií.

Akciové cenné papíry

75 %

Úvěrové cenné papíry

45 %

Peníze

5%

Blue-chips Akcie malých a středních firem Mezinárodní akcie Střednědobé dluhopisy Dlouhodobé dluhopisy

50 % 15 % 10 % 0% 20 %

5. Agresivní růstové portfolio, pro investory s dlouhodobějším horizontem a vysokou tolerancí rizika. A součastný výnos není podstatný. Akciové cenné papíry

90 %

Úvěrové cenné papíry

5%

Peníze

5%

Blue-chips Akcie malých a středních firem Mezinárodní akcie Střednědobé dluhopisy Dlouhodobé dluhopisy

60 % 20 % 10 % 0% 5%

[59.]

64

4 NÁVRH ŘEŠENÍ „Jsou jen dva druhy firem. Ty, které se změní a ty které zmizí“. P.Kotter Ze všech analýz, které jsem provedla v diplomové práci vyplynulo několik skulinek, které by při vyplnění mohly společnosti dopomoci k dlouhodobé perspektivě a posílení pozice na trhu. Níţe budu navrhovat řešení z oblastí personální, marketingové a finanční.

4.1 Personální oblast Aby si společnost chlazení Daněk udrţela kvalifikované pracovníky, je potřeba je neustále vzdělávat a dostatečně je motivovat, aby byli hrdí, ţe pracují pro tuto společnost a neodešli ke konkurenci. Vyškolený personál s praxí zajišťuje zákazníkům moţnost se poradit se specialisty, kteří jim navrhnou nejlepší moţné kroky k uspokojení jejich potřeb a tím zvýšit i spokojenost zákazníků. Je všeobecně známo, ţe udrţení stávajícího zákazníka, je daleko jednoduší neţ získat nového.

a) Potencionální zaměstnanci Jak uţ bylo výše napsáno, společnost se uţ dlouhodobě potýká s problémem nedostatku kvalifikovaného personálu. Je to zapříčiněno krajem kde se společnost nachází a také pro obecnou známost je chlazení méně atraktivním oborem. Tohoto by společnost se mohla vyvarovat, kdyby kontaktovala potencionální zaměstnance uţ na škole. Společnosti bych doporučovala se soustředit na studenty 2. ročníku, které navštěvují jednu z škol které byly odhaleny v průzkumu v kapitole 2.2.4.2. Z 168 studentů si společnost můţe vytipovat několik, kterým by nabídla moţnost praxe v posledním ročníku a po studiu zaměstnání. Dle mého názoru studenti tuto nabídku rádi uvítají a budou za ni vděční.

65

Tento způsob získávání zaměstnanců, bude časově náročnější, ale určitě finančně úspornější. Mzdové náklady na studenty nebudou vysoké, mohou pracovat na dohodu a zaměstnavatel za ně nebude nucen platit sociální a zdravotní pojištění.

b) Změny v organizační struktuře Organizační strukturu a pracovní tým by mohli obohatit noví pracovníci a to terénní pracovník a nákupčí. Schéma 2 Změna v organizační struktuře Majitel společnosti Asistentka majitele Terénní pracovník

Obchodní ředitel

Technici

Nákupčí

Terénní pracovník Z analýzy personálu vyplynulo, ţe aţ 48 % zaměstnanců (kteří chtějí něco změnit), by chtělo lepší rozloţení a styl práce. K tomu by mohl slouţit zaměstnanec, který by měl kompetence k rozhodování v terénu. Efektivně by rozděloval práci, motivoval techniky a pracovníky v terénu, případně by vyhledával spolupracující společnosti, které by dělaly práci na kterou uţ společnost nestačí. K této práci by měl veškerou odpovědnost a byl by přímým podřízeným majitele společnosti, kterému by jednou za týden (či měsíc) předkládat reporty o práci v terénu. Majitel by měl lepší přehled a méně starostí a více času na projekty a zlepšování PR společnosti. Náplň práce terénního pracovníka by mohla vypadat např. tak to:  Informování vedení o práci v terénu,  vyhodnocování a kontrola pracovníků,  rozdělování a plánování práce,  motivování podřízených pracovníků,

66

 řešení problémů a krizových situací v terénu,  servisní a montáţní práce (moţný i jako zástup techniků).

Nákupčí Společnost by měla zauvaţovat také o pracovníkovi, který by se zabýval nakupováním chladících komponentů a boxů. Vyhledával by nabídky s nejniţšími ceny a pokud by nebyly nejniţší tyto ceny by vyjednával. Tento pracovník by měl být velice komunikativní, zásadový a měl by mít i znalost italského či anglického jazyka, aby mohl být vyuţit i při vyjednávání zakázek s hlavním dodavatelem Arneg a také by se snadněji orientoval na italské burze s kovem. Dobré by bylo, kdyby tento pracovník měl známosti z dodavatelského prostředí a vynikající vyjednávací schopnost. Náplň práce nákupčího by mohla vypadat např. tak to:  projednávání veškerého nákupu s vedením projektu,  vyhodnocování poptávek zboţí a sluţeb,  zadání pro cenovou nabídku a projednávání zadání se subdodavateli,  nákup chladícího zařízení ,  zjišťování přehledu na trhu a vyhodnocení analýzy,  příprava obchodních kontraktů a rámcových smluv,  udrţování dodavatelů, firem a cen,  kontrola nákupu,  aktualizaci materiálů, výrobků a technologií.

c) Interpersonální komunikace Jak uţ bylo výše napsáno, ve společnosti vznikají problémy s komunikací mezi jednotlivými liniemi pracovníků. Jelikoţ 80 % pracovníků pracuje mimo sídlo společnosti, tak nové informace se dovídají pouze z telefonů. Vţdy se zapomene někoho o něčem informovat a tím vznikají zbytečné náklady na řešení těchto situací. Proto bych společnosti navrhla investovat do jednoho z softwarů, které umoţňují interpersonální

67

komunikaci (a nejen tu). Kaţdý pracovník by tak věděl o všem, co se ve společnosti děje. Společnosti bych doporučila jeden z níţe uvedených softwarů. Obě společnosti nabízí demoverzi těchto programů, kde si vedení společnosti můţe vyzkoušet, který bude vhodnější právě pro ni. Altus VARIO® - ekonomický software kategorie ERP / CRM 10 nabízí:  Kompletní řešení pro řízení firem.  Vysoký výkon (100 uţivatelů souběţně).  Spolehlivost, certifikace ISO 9001.  Pravidelné aktualizace, legislativa ČR/EU.  Kompatibilní s Microsoft Office.  Nadstavby a oborová řešení .

QI První elastický informační systém nabízí: „QI je informační systém s integrovaným vývojovým prostředím pro rychlý vývoj a implementaci aplikací. Díky tomu není oborově orientován a můţe být s úspěchem pouţit v oblasti obchodu, sluţeb, ekonomiky, výroby a státní správy. Uţivatel můţe vyuţívat veškeré funkce aplikace i prostřednictvím Internetu a to v jakémkoli světovém jazyce. Systém je schopen se dynamicky za provozu přizpůsobovat změnám okolí a potřebám zákazníka. Pro tyto a další své ojedinělé vlastnosti je nazýván elastickým.“11

4.2 Změna dodavatele Majitel společnosti preferuje dlouhodobé vztahy s stávajícími dodavateli, ale tím si zaslepuje moţnost získání nového dodavatele s niţšími cenami a novými technologiemi. Po průzkumu dodavatelů jsem vybrala jednoho nového, který nabízí nové moţnosti technologií a doplňků potřebných pro chladírenské odvětví. Tento dodavatel by měl 10 11

http://www.vario.cz/ http://www.pchelp.cz/qi.htm

68

nahradit dodávky od problémové společnosti JDK, s. r. o. a do společnosti KaS, s. r. o. (2.2.2.2

Dodavatelé).

Alternativním

dodavatelem

by

byla

společnost

FRIGOPARTNER, s. r .o., která je velkoobchodem s technickým chladírenským zboţím a klimatizačními přístroji se sedmi pobočkami v Evropě. Tato společnost nabízí zboţí stejné i lepší kvality za niţší ceny. Také pro své zákazníky nabízí celoroční bonus program a slevy při velkých odběrech. 12 Společnost Frigopartner, s. r. o. nabízí :  Sdruţené jednotky od společnosti TEKO nabízí výhodnější v průměru o 2 % neţ společnost JDK.  Kulové ventily společnost nabízí v průměru o 10 % levnější.  Chladivo, které Chlazení Daněk odebírá v desítkách tun ročně, nabízí Frigopartner v průměru o 5 % levněji. Pokud by společnost Frigopartner se stala výhradním dodavatelem chladiva byla by poskytována mnoţstevní sleva aţ 8 %, která by se stala jednou nejniţší na trhu.  Společnost Frigopartner na českém trhu nabízí jako jediná novinku na chladírenském trhu a to program pro výpočet energetické náročnosti chladícího zařízení. Tento databázový program nabídne po zadání údajů do systému energetickou náročnost chladícího systému. Díky tomuto programu můţe společnost nabízet svým zákazníkům ty nejúspornější řešení pro jejich projekt.  Ceny měděných trubek, potrubí a tvarovek jsou nestálé a určují se podle cen na burze s kovem v Miláně. I v tomto společnost Frigoparner dokáţe vyjít vstříc a nabídnou niţší ceny neţ konkurence.

Pokud by společnost chtěla získat silnou konkurenční výhodu, tak by měla chladící komponenty nakupovat přímo od výrobců, kteří nabízí ceny daleko pod cenou zprostředkovatelů. K získání tohoto zboţí bude potřeba dobře jazykově vybaveného pracovníka jako uţ výše doporučováno (viz. nákupčí).

12

Informace byly poskytnuté vedoucím pracovníkem této společnosti.

69

Pokud by společnost chtěla vyměnit zahraničního dodavatele chladícího nábytku za dodavatele tuzemského, tak v ČR a SR tento nábytek vyrábí mimo jiné i Pastorkalt a. s. [60.] a UNIS COOL, s. r. o. [65.].

4.3 Marketingová a distribuční oblast a) Internetové stránky (viz. Příloha 6) Design pro stránky bych zvolila poutavější a pohyblivější design, který by měl vyuţívat celé zobrazované pole. Dnes se nabízí velká škála doplňků, které je moţno do stránek vloţit. Také zvolené písmo je malé a špatně rozpoznatelné, některé je i ve špatně zvolené barvě a to sv. modré, která na modrém podkladu splývá. Zde bych doporučila písmo zvětšit a vybrat poutavější font. Obsahová stránka

Úvod je to první, co potencionální zákazník uvidí, kdyţ otevře internetové stránky. Společnosti bych doporučila tento úvod rozšířit a doplnit např. o dvě interaktivní pole, které by stránky rozdělovaly na chlazení a truhlářství. Informace o firmě společnost Chlazení Daněk má za sebou dlouholetou historii, kterou se můţe honosit a uvádět na stránkách. Potencionální zákazníci raději budou spolupracovat se společností, která má za sebou dlouhou tradici s dobře odvedenou prací. Reference jsou velmi obsáhlé a méně přehledné. Zde bych to vyřešila záloţkami po letech, která při kliknutí by se otevřely a nabídly by reference přidělené k tomuto roku. Snad by bylo i zajímavé pouţít mapu (např. jako obrázek 7), při kliknutí na region a určitý druh obchodu by se otevřela fotodokumentace určitého marketu. U Kontaktu bych přiřadila ke kaţdému číslu, místo kam zákazní volá (např. obchodí oddělení, asistenta, servisní oddělení,atd.). Mapu bych vylepšila o přímé určení místa, kde se společnost nachází a volila bych i fotografii sídla.

70

Záloţka - výrobní program Záloţky z výrobního programu rozevírají moţnosti, které jsou málo popsané a tím nepřehledné. Stránky mají i jeden funkční problém a to, ţe nefungují odkazy přehledu chladícího a mrazícího nábytku. Toto bych doporučila společnosti, co nejrychleji odstranit.

Rozšíření Záloţky bych doporučila ještě rozšířit o poloţky  Kariéra – zde by společnost nabízela volná místa a brigády.  Servis – popis sluţeb, které společnost poskytuje i fotografie pracovníků, které tyto sluţby provádí. Zákazník rád uvidí, s kým hovoří přes telefon nebo koho můţe očekávat.  Na stránkách bych dala na výběr i anglický jazyk, který by byl pro zahraniční klientelu.

b) Slogan Většina prosperující společností má svůj slogan, který vystihuje společnost v pár slovech. Společnost Daněk toto motto ještě nemá, proto zde navrhnu pár inspirativních, ze kterých se majitel společnosti můţe vybrat. Toto motto bych psala např. okolo loga společnosti. 1. „Dokonalá řešení pro Váš projekt.“ 2. „Nejlepší cesta k opravdovému zchlazení.“ 3. „Fresh and cool? Are you? We are…“ 4. „Perfektní servis pro Váš obchod.“

71

5. „Přesně tak, jak to má být.“ Obrázek 10 Moţné návrhy motta s logem

c) reklama na firemních automobilech Společnost nevyuţívá nejednoduší a celkem levné propagace a to polepení firemních automobilů. Servisní technici se pohybují po celé české i slovenské republice, projedou desítky tisíc kilometrů a potkají na tisíce lidí. Nikdy nevíte kdy koho můţete potkat a tak jednoduchá věc jako polepený firemní vozový park je lákavá moţnost. Tato propagace by měla být decentní a výstiţná. Měla by obsahovat logo se sloganem, telefonní číslo a internetové stránky. 13

d) konferenční místnost Společnosti chybí reprezentační místnost, kde by uzavírala smlouvy či konala konference a školení. Tato místnost by mohla být ve 3.-tím patře budovy sídla společnosti, kde jsou nevyuţité prostory. Možný návrh konferenční místnosti

13

http://www.als-euro.cz/stranka-reklama-na-auto-8

72

e) distribuční kanály V této oblasti bych doporučila rozšíření okruhu prodejců. Problémem je znalost celého sortimentu sluţeb a produktů které jsou nabízeny. V dnešní době tuto práci vykonává, jak bylo uvedeno výše, jen obchodní ředitel, který má výbornou znalost celé problematiky a trhu. Vzdělání nového pracovníka by si jistě vyţádalo čas i finanční prostředky, ovšem z dlouhodobého hlediska by se jistě vyplatilo. V této oblasti podnikáni, stejně jako ve většině ostatních, je kladen důraz na dobré obchodní kontakty, které zaručují dostatek informací a prodej. Úkolem prodejce by bylo nejen získávat nové kontakty a rozšiřovat okruh potenciálních zákazníků, ale také péče o stávající klienty. Tato péče by utuţovala dobré vztahy se zákazníky a tím zvyšovala jejich spokojenost. Pro distribuční činnost v zahraniční si společnost nemusí na Slovensku zřizovat organizační útvar. Rozhodnutí o zřízení nebo nezřízení organizační sloţky závisí nejen na ekonomických faktorech, ale především na tom, v jakém rozsahu hodlá zahraniční firma na území Slovenska prodávat své výrobky a jakými distribučními kanály. V případě, ţe jde pouze o krátkodobou zkoušku, nemusí zde firma zřizovat organizační sloţku. Jestliţe však firma plánuje rozšiřovat své aktivity na území Slovenska, dříve nebo později se nevyhne tomu, aby si zde zaregistrovala organizační sloţku zahraniční osoby, případně zaloţila dceřinou společnost - nejčastěji v právní formě společnosti s ručením omezeným. Tuto podmínku společnost Chlazení Daněk splňuje a to existencí dceřiné společnosti na Slovensku. Tato strategie se jeví jako velice příznivá a nejpravděpodobněji se obchod bude vyvíjet velmi dobře.

4.4 Finanční oblast a) Snížení doby obratu pohledávek Doba obratu pohledávek se pohybuje asi v intervalu 40 dní. Tato doba je poměrně dlouhá a společnost tak poskytuje na 40 dní bezhotovostní úvěr a tím přichází o úrok, který by měla, kdyby ty to peníze investovala. Vedení společnosti by mělo určit pracovníka (nejlépe někoho z účetního oddělení či asistentku), aby tento ukazatel

73

pravidelně sledoval. Při prodluţování této doby by měl ihned vedení informovat a to by měla rázně zakročit. Tohoto sníţení můţe dosáhnou technikami, jako obvolávání neplatičů, posílání upomínek a při nedobytných pohledávkách vyuţívat faktoring či jiné podobné metody. Jednou z neúčinnějších a v praxi ověřených je, ţe společnost zmrazí obchody se společností, která neplatí a dokud jí není faktura splacena, nejsou poskytnuté sluţby ani zboţí.

b) Snížení likvidity Společnost Chlazení Daněk se vyznačuje vysokou likviditou a to díky pohotovým penězům, které drţí na bankovním účtu. Tato likvidita je vysoko nad doporučovanými hodnotami, tím sice sniţuje riziko, ale připravuje se tím o efektivnost podnikání a moţnosti tyto finance pouţít na výnosnější investice. Jak pouţít výhodněji tyto finance doporučuji níţe.

c) Přeměna technologie Jak uţ bylo napsáno výše, obor pro ţivotní prostředí se chystá od roku 2009 zakázat pouţívaní chladírenského plynu R22, který je asi v ½ všech marketů ČR. Společnosti tudíţ doporučuji, aby vyuţila času, který má a připravila se na změnu technologie. Prvotní investice určitě nebudou příjemné ani po stránce finanční či časové, ale tato připravenost se stane konkurenční výhodou, která společnost zase povede kupředu.

d) Obnova samostatných movitých věcí a souborů movitých věcí Z fundamentální analýzy podniku vyplynulo, ţe samostatné movité věci jsou uţ v podstatě celé vyoprávkované. Je zde velká pravděpodobnost, ţe tyto věci jsou zastaralé a zaslouţí si inovaci. Proto by společnost mohla investovat do těchto statků a tím si zefektivnit podnikání.

74

e) Finanční doporučení Ve finanční sféře bych společnosti vytkla dvě skutečnosti a to, ţe společnost drţí velké mnoţství peněţ na bankovním účtu a to ţe nevyuţívá finanční páky. Drţení vysoké finanční hotovosti na bankovním účtu sice společnost dělá vysoce likvidní,ale na druhé straně vysoce rizikovou. Zaprvé na bankovním účtu se peníze spíše znehodnocují neţ zhodnocují a zadruhé poskytují jisté riziko, ţe nebudou. Proto bych společnosti doporučila investovat.

1. Pokud by majitel společnosti přemýšlel investici, taky bych mu doporučila kontaktovat Conseq Investment Management, a. s. Tato společnost se specializuje na české investory, kteří jsou specifický svou konzervativní povahou. Dle investičního dotazníku bych společnosti bych doporučila konzervativní výnosové portfolio s malou procentní úpravou. Graf 14 Konzervativní výnosové portfolio Blue-chips 20%

Peníze 25%

Střednědobé dluhopisy 30%

Dlouhodobé dluhopisy 25%

Pokud bych měla zvolit produkt od výše jmenované společnosti, volila bych Private Invest. Je pro investory, kteří chtějí investovat částku vyšší neţ 3 milióny Kč a nevyhovuje jim ţádný standardní produkt. Private Incest nabízí obhospodařování individuálního portfolia podílových fondů s investiční politikou sestavenou podle individuálních potřeb a přání klienta.

75

2. Druhou moţností jak dobře investovat finance je produkt od České spořitelny a to Správa aktiv. Tento produkt je určen pro „firmy, finanční instituce, města a obce, státní organizace, neziskové organizace, druţstva a další právnické osoby“. Sluţba je specifická tím, ţe je poskytována pouze na individuální bázi. Kaţdému klientovi je sluţba ušita na míru, klient řekne svoje poţadavky (např. výši výnosu, měnovou preferenci,..), časový horizont, potřebnou likviditu a míru rizika, kterou je schopen podstoupit. „Správu aktiv provádí investiční specialisté , kteří na základě dohodnuté investiční strategie aktivně rozhodují o pořízení konkrétních cenných papírů podle aktuální situace na finančních trzích. Při správě aktiv jsou klientovy peníze investovány do různých investičních nástrojů, jako jsou dluhopisy, akcie, podílové fondy , nástroje peněţního trhu případně alternativní investice. Po celou dobu správy jsou klientovy podávány pravidelné informace o stavu jeho majetku.“ [33.]

3. Třetí moţností jak zúročit volné prostředky na účtu, je akvizice nějakého konkurenčního podniku a tím zvýšit svůj podíl na trhu. Nebo vyuţit vertikální integrace a skoupit nějakého svého dodavatele a tím zmenšit náklady na dodávky. Můţe například vyuţít nabídek společnosti Business Brokerage Partners, s.r.o., která na svých internetových stránkách poskytuje seznam společností na prodej i se zde můţe zadat akviziční pobídka a společnost vyhledá to, co klient hledá. Společnost by mohla např. zapřemýšlet o nabízené společnosti, která se zabývá strojírenskou výrobou a to převáţně zpracováním kovu nebo rozšířit působení o společnost zabývající se výrobou vzduchotechniky a klimatizací. Tuto společnost by vyuţila k rozšíření obchodních aktivit s nerezovým zařízením. Výpis z nabídky na internetových stránkách http://www.trhfirem.cz/firmy-na-prodej .

76

Nebo společnost zabývající se výrobou klimatizační techniky.

Tuto sluţbu poskytují například také společnosti CHAMR & PARTNERS s. r. o., Obchodní sdruţení ProFirm.cz, Společnosti Online s. r. o., atd.

77

4.5 Implementace návrhů 1. Potencionální zaměstnanci: a) poslání nabídek na střední školy s nabídkou praxe a poptávkou po učních, b) vybrání studentů z nabídek středních škol, c) nastoupení učňů na praxi. 2. Změny v organizační struktuře: a) vystavení inzerátu na nové pracovníky (nákupčí, terénní pracovník, obchodní manager), b) výběrové řízení (nákupčí, terénní pracovník, obchodní manager), c) zaměstnání nových pracovníků (nákupčí, terénní pracovník, obchodní manager), d) zhodnocení přínosů od nových zaměstnanců (prodlouţit či ukončit smlouvu). 3. Interpersonální komunikace: a) zaţádání o demoverzí programů interpersonální komunikace, b) testování demoverzí programů, c) nákup programu pro interpersonální komunikaci, d) skolení personálu na nový program (v konferenční místnosti), e) instalace softwaru do všech podnikových PC. 4. Změna dodavatele: a) navázání kontaktu s novým dodavatelem (poslání poptávky k nacenění), b) akceptace nové nabídky dodavatele – přijmutí/odmítnutí. 5. Internetové stránky: a) grafické zpracování nových internetových stránek, b) spuštění nových internetových stránek.

78

6. Slogan: a) vymyšlení sloganu či zadání marketingové agentuře . 7. Reklama na firemních automobilech: b) poslání poptávek do společností nabízející polep automobilů, c) výběr společnosti a zadání poţadavků na grafické zpracování reklamy, d) polepení firemního vozového parku. 8. Konferenční místnost: a) návrh konferenční místnosti, b) nákup nábytku a elektroniky do konferenční místnosti a uvedení do provozu. 9. Investice/akvizice: a) výběr společnosti pro akvizici/ kontaktování Conseq Investment Management, a. s., b) akvizice/investování, c) seznámení s novou společností- personální úpravy (z moţné akvizice). Schéma 3 Časová implementace návrhů

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

červenec a) a) a) a)

srpen b) b) b) b)

září c) c)

říjen

a) a) a)

listopad

prosinec

d) c) d)

e)

b)

b)

c) b)

a) a)

b)

79

c)

4.5.1 Kalkulace vybraných navrhovaných řešení Měsíc

Jednotky

Učni (2)

Terénní pracovník

Nákupčí

Obchodní manager

Konferenční místnost

Reklama na automobily (16)

50 Kč/hod; 80h/ měsíc

8 000,- Kč

180 Kč/h ; 160/ měsíc

28 800,- Kč

Mobilní telefon

3 000,- Kč

Automobil

5 000,- Kč

150 Kč/h ; 160/ měsíc

24 000,- Kč

Mobilní telefon

5 000,- Kč

Automobil

3 000,- Kč

150 Kč/h ; 160/ měsíc

24 000,- Kč

Mobilní telefon

5 000,- Kč

Automobil

5 000,- Kč

Nábytek

30 000,- Kč

Projektor

8 000,- Kč

Plátno

2 000,- Kč

Tabule

2 000,- Kč

Návrh

1 900,- Kč

Polep

3 000,- Kč

Inovace internetových

Celkem

56 000,- Kč

441 600,- Kč

384 000,- Kč

408 000,- Kč

42 000,- Kč

49 900,- Kč

5 000.- Kč

stránek

100 000,- Kč

Software

NÁKLADY CELKEM

80

1 486 500,- Kč

Závěr Cílem diplomové práce bylo navrhnout společnosti strategii, která má zajistit dlouhodobou prosperitu podniku. Návrhy obsaţené v této diplomové práci vychází z provedených analýz a teoretických poznatků z odborné literatury. Tyto návrhy jsou uvedeny ve čtvrté kapitole této práce, kde jsem také uvedla jejich implementování v časové řadě a samozřejmě i jejich nákladovou náročnost. V případě ţe společnost tyto návrhy uskuteční měly by poskytnout tyto přínosy. Aby společnost předcházela nedostatku technických pracovníků začne vyuţívat síly mladých studentů ve formě učňů. Prvním přínosem samozřejmě budou ušetřené mzdové náklady a tím druhým, ţe si vychová plnohodnotné pracovníky, které nebude muset zaučovat při příchodu do zaměstnání, ale hned po škole z nich můţe vyuţít vše, co o do něj po dobu praxe vkládala. Terénní pracovník, bude efektivně vyuţívat potencionál všech zaměstnanců a rozdělovat práci. Tím se práce zefektivní na výkonu, zákazníci budou spokojenější díky kvalitnímu a rychlému servisu (či montáţi) a zaměstnanci budou spokojenější poněvadţ jejich práce bude efektivně řízena a plánována. Samozřejmě nejspokojenější bude majiteli společnosti, který doposud tu to práci dělá. Díky předání kompetencí na terénního pracovníka mu vznikne větší mnoţství času na důleţitější činnosti a na vedení společnosti. Svůj přínos budou mít i reporty, které bude tento pracovník bude psát, neboť majitel tak bude mít

větší přehled o tom, co se děje na zakázkách

a o výkonu svých zaměstnanců. Nákupčí bude pro společnost přínosem na ušetřených nákladech, díky jeho efektivnímu vyhledávání a porovnání cen mezi konkurenčními nabídkami. Zboţí, materiál a vše potřebné pro práci bude efektivně obhospodařováno. Díky jazykové vybavenosti tohoto pracovníka, budou i zahraniční dodávky lépe organizovány a vyjednávány. Po zaměstnání nákupčího, musí majitel zhodnotit, jestli ušetřené náklady z nákupu dosahují výše mzdových nákladů tohoto zaměstnance a jestli je efektivní ho zaměstnávat. Pokud společnost bude mít štěstí na nadaného obchodního managera, který bude dosahovat alespoň výkonů dosavadního obchodního ředitele, povede to k většímu mnoţství zakázek a společnost tak bude dosahovat větších zisků a posilovat svoji pozici v konkurenčním prostředí.

81

Konferenční místnost přímo v sídle společnosti zvedne reprezentativní stránku a také ušetří náklady na pronajímání místností, které jsou potřeba při školení zaměstnanců, pořádání meetingů a podobných akcí. Corporate identity podniku se zvedne, kdyţ si nechá zhotovit grafickou reklamu na firemní vozidla a podpoří ji pouţíváním nového sloganu. Také inovace internetových stránek je bezpochybně potřebná, za malou investici podnik získá mnoho. Pokud budou stránky i v anglickém jazyce otevře se i světový trh mnoha jazyků. Společnost si tak zvedne svoji image a na veřejnost bude působit jako moderní, stále rozvíjející se podnik. Nový interpersonální software přinese efektivní jednání a komunikaci uvnitř společnosti. Všichni zaměstnanci budou vědět o všem, co se děje a budou působit jako kompatibilní team. Jestliţe se společnosti podaří sníţit dobu obratu pohledávek, bude to pro ni jen přínosné. Nebude poskytovat peníze bez úroku svým odběratelům a bude je moci pouţít na výhodnější investice. Toto dosáhne jen díky preventivnímu sledování a důslednosti vymáhání pohledávek. Rozloţení hotovosti, kterou podnik drţí na účtu je potřebné k eliminování rizika a znehodnocování financí. Uţ je jen na majiteli jestli se rozhodne pro rozšíření podnikání pomocí akvizice či vertikální integrace nebo jen svěří svoje finance specialistům v oboru nebo investuje do obnovy společnosti.

Společnost Chlazení Zdeněk Daněk je jednou ze společností ve které se nenachází mnoho kritických bodů, které by se měly odstranit. Podnik si vede výborně díky kvalitnímu vedení Zdeňka Daňka. Je to muž na pravém místě, který přesně ví, co chce a kam se jeho podnik má zaobírat. Cíl diplomové práce byl splněn a já doufám, že návrhy, které zde doporučuji mu dopomohou ke zkvalitnění podnikání a úspoře jeho času, který chce věnovat činnostem, které má nejraději…

82

Seznam pouţité literatury [1.] DRLA, M., RAIS, K. Řízení změn ve firmě.Computer Press.2001. 145 s. ISBN 80-7226-411-7 [2.] FILIPOVÁ, A. Umění prodávat. Grada. Parha.2006. 180 s. ISBN 80-247-1699-2 [3.] HORÁKOVÁ, I. Marketing v součastné světové praxi.Grada.Praha. 1992. 364 s. ISBN 80-85424-83-5 [4.] CHARVÁT, J. Firemní strategie pro praxi. Grada Publishing. Praha. 2004. 204 s. ISBN 80-247-1389-6 [5.] KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL,O. Strategické řízení.Ing. Zdeněk Novotný CSc. Brno. 2001 4.vyd. 157 s. ISBN 80-214-1901-6 [6.] KONEČNÝ, M. Finanční analýza a plánování. Brno. 2004. 102 s. ISBN 80-214-2564-4 [7.] KOTTER, J. P. Vedení procesu změny.Management press. Praha.2004. 190 s. ISBN80-7261-015-5 [8.] KORÁB, V., MIHALISKO, M. Založení a řízení podniků: studijní text pro obor Podnikové finance a obchod. Zdeněk Novotný. Brno. 2003. 128 s. ISBN 80-214-2513-X [9.] KŘÍŢ, Z. , CRHA, I. Jak psát reklamní text . Grada Publishing. Praha. 2003.190 s. ISBN 80-247-0556-7 [10.] LUKEŠ, M., NOVÝ, I. Psychologie podnikání: osobnost podnikatele a rozvoj podnikatelských dovedností. Management Press. Praha. 2005. 261 s. ISBN 80-7261-125-9 [11.] PITRA, Z. Příprava a provádění organizačních změn..Grada Publishing, spol. s r. o. Praha. 1998.206 s. ISBN 80-7169-623-4 [12.] PORTR,E. Konkurenční strategie. Victoria publishing, a. s. 1994. 403 s. ISBN – 80-85605-11-2

83

[13.] RAIS,K., DOSKOČIL, R. Risk management. Studijní text pro kombinovanou formu studia. VUT v Brně. Akademické nakladatelství cerm. 2007. 152 s. ISBN 978-80-214-3510-0 [14.] REJNUŠ, O.Peněžní ekonomie, Finanční trhy. Akademické nakladatelství cerm. 2005. 254 s. ISBN 80-214-2979-8 [15.] SOUČEK, Z. Firma 21. století (Předstihněme nejlepší !!!). Professional publishing. 2005. Praha. 258 s. 2005. ISBN 80-86419-88-6 [16.] TIDD, J. Řízení inovací: zavádění technologických, tržních a organizačních změn. Computer Press. Brno 2007. 549 s. ISBN 978-80-251-1466-7 [17.] TROUT, J., RIVKIN, S. Odliš se nebo zemři: jak si zajistit úspěch na trhu jedinečností své nabídky. Grada. Praha. 197 s. ISBN 80-247-1301-2 [18.] VYKYPĚL, O.Přednáška 12.2. 2008 Strategické řízení

Časopisy [19.] Zpravodaj Svazu chladící a klimatizační techniky 2. únor 2007. článek: Chladící technika s přírodními chladivy – tradice i budoucnost. Str.41 [20.] Zpravodaj Svazu chladící a klimatizační techniky 11. listopad 2007. článek:Práce z oblasti chladicích zařízení jako celků. Prof. Ing. Zdeněk Dvořák. Str. 13.

Internetové zdroje [21.] http://business.center.cz/business/pravo/zakony/dan_z_nemovitosti/ [22.] http://business.center.cz/business/pravo/zakony/dph/ [23.] http://business.center.cz/business/pravo/zakony/dprij/ [24.] http://business.center.cz/business/pravo/zakony/spotrebnidan/ [25.] http://business.center.cz/business/pravo/zakony/zamestnanost/cast1.aspx [26.] http://schkt.tradecentrum.cz/index.php?menuID=147

84

[27.] http://schkt.tradecentrum.cz/index.php?menuID=157&webSID=ecb5fbf6f49c066b 2393bb35007bd2fd&search %5Blimit %5D=1&search %5Bobchodni_nazev %5D=&search %5Bpsc %5D=&search %5Bico %5D=&search %5Badresa_sidla_mesto %5D=&search %5Bzastupujeme_zahranicni_firmy %5D=&search %5Bsubmit %5D=Vyhledat [28.] http://www.ahold.cz/jnp/cz/ahold/spolecnost_ahold/financni_ukazatele/index.html [29.] http://www.ahold.cz/jnp/cz/ahold/spolecnost_ahold/historie_spolecnosti/index.ht ml [30.] http://www.ahold.cz/jnp/cz/ahold/spolecnost_ahold/zakladni_fakta/index.html [31.] http://www.arneg.it/ [32.] http://www.carrier-cht.cz/o-firme [33.] http://www.csas.cz/banka/menu/cs/firmy/nav00000_firmy_nds_191_prod_164 [34.] http://www.czechinvest.org/iip [35.] http://www.czso.cz/csu/2001edicniplan.nsf/t/1300329EE3/$File/7009011.xls [36.] http://www.czso.cz/csu/2007edicniplan.nsf/p/4019-07 [37.] http://www.czso.cz/csu/2007edicniplan.nsf/t/B800338DAA/$File/70090703.xls [38.] http://www.czso.cz/csu/2007edicniplan.nsf/t/BF00300E74/$File/31150702.xls [39.] http://www.drukov.cz/ [40.] http://www.env.cz/__c1256e7000424ac6.nsf/Categories?OpenView&Start=2.2.11 &CollapseView [41.] http://www.epta-group.com/mission.pag [42.] http://www.finance-podniku.cz/index.php?zobrazit=financni-analyza-index-in-01 [43.] http://www.finance.cz/dane-a-mzda/informace/mzda/minimalni-mzda/ [44.] http://www.finance.cz/ekonomika/ceny/cpi/ [45.] http://www.hauser.at/index.php?id=12&L=4 [46.] http://www.horak-bros.com/Czech/index.htm

85

[47.] http://www.hussmann.com/index.htm [48.] http://www.hussmann.com/location/wwloc.htm [49.] http://www.chlazeni-danek.cz/ [50.] http://www.chlazeni-danek.cz/chladici-a-mrazici-technologie.htm [51.] http://www.jdk.cz/ [52.] http://www.johnsoncontrols.com/publish/cz/cs.html [53.] http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/getFile?listina.@slCis=700230956listina. @rozliseni=pdflistina.@klic=938e2ae55b766d5b42b50c60c9728380 [54.] http://www.kabelyvodice.cz/ [55.] http://www.kas.cz/O_nas.html [56.] http://www.kovosluzbaots.cz/index.html [57.] http://www.mfcr.cz/cps/rde/xchg/mfcr/hs.xsl/polol_poklpln_34933.html [58.] http://www.mfcr.cz/cps/rde/xbcr/mfcr/PO3_doc.doc [59.] http://www.miras.cz/akcie/teorie-portfolia.php [60.] http://www.pastorkalt.sk/sk/index.htm, [61.] http://www.pwc.com/cz/cze/ins-ol/publ/hrbulletin/PwC_HRBulletin2_2005cz.pdf [62.] http://www.rexel.cz/index.ph [63.] http://www.sou-jilova.cz/index.php?co=sou/obory#mechanik [64.] http://www.sou-jilova.cz/index.php?co=vs/vzdelavani [65.] http://www.uniscool.cz/_cz/i_profil.asp [66.] http://www.vyzkum.cz/Default.aspx?idsekce=625 24.4.2008 [67.] http://www2.zf.jcu.cz/~michap00/z

%E1kl.

prednaska4.doc

86

%20

%F8

%EDzen

%ED/zr-

Seznam pouţitých zkratek o A – aktiva o BT - mrazící teplota (pod 0ºC) o CZ – cizí zdroje o ČR – Česká republika o DM – dlouhodobý majetek o DPH – daň z přidané hodnoty o EBIT – hospodářský výsledek před zdaněním o ETOP - Environmental Thread and Oportunity Profile o EU – Evropská Unie o EVA – Economic Value Added o FO – fyzická osoba o HDP – hrubý domácí produkt o HV – hospodářský výsledek o ISS – integrovaná střední škola o KFM – krátkodobý finanční majetek o N – náklady o OA – oběţná aktiva o ON – osobní náklady o PH - přidaná hodnota o re – odhad alternativního nákladu na vlastní kapitál o rf – bezriziková výnosová míra o RF – rezervní fond o rFINTAB – riziková přiráţkaza schopnost palatit včas (za finanční stabilitu) o rFISTRU – riziková přiráţka za dělení EBIT (za finanční strukturu)

87

o rLA – riziková přiráţka za velikost podniku o ROA – rentabilita aktiv o ROE – rentabilita vlastního kapitálu o ROI – rentabilita investovaného kapitálu o ROS – rentabilita trţeb o RP – riziková přiráţka o rPOD – riziková přiráţka za volbu EBIT (podnikové riziko) o SA – stálá aktiva o SAP - Strategic Advance Profile o Sb. – sbírka o SOŠ – střední odborná škola o SOU – střední odborné učiliště o SR – Slovenská republika o SŠ – střední škola o TN - normální teplot (nad 0ºC) o UZ – úplatné zdroje o V – výdaje o VK – vlastní kapitál o VOŠ – vyšší odborná škola o VZaZ – výkaz zisků a ztrát

88

Seznam grafů Graf 1 Vývoj trţeb .......................................................................................................... 14 Graf 2 Vývoj HV před zdaněním .................................................................................... 15 Graf 3 Konkurence- rentabilita 2005 a 2006 .................................................................. 22 Graf 4 Konkurence – likvidita 2005 a 2006 ................................................................... 23 Graf 5 Konkurence – poměrové ukazatele 2005 a 2006 ................................................. 24 Graf 6 Konkurence – srovnání trţeb, HV a přidané hodnoty 2005 a 2006 .................... 24 Graf 7 Trţní podíl ........................................................................................................... 32 Graf 8 GE matice Chlazení Daněk ................................................................................. 34 Graf 9 Výsledky dotazníku – zcela souhlasím................................................................ 38 Graf 10 Výsledky dotazníku – souhlasím ....................................................................... 38 Graf 11 Výsledky dotazníku – nesouhlasím ................................................................... 39 Graf 12 Dotazník – benefity ........................................................................................... 40 Graf 13 Dotazník – ANO ................................................................................................ 40 Graf 14 Konzervativní výnosové portfolio ..................................................................... 75

Seznam tabulek Tabulka 1 Konkurence – aktivita 2005 a 2006 .............................................................. 22 Tabulka 2 Konkurence – zadluţenost 2005 a 2006 ........................................................ 23 Tabulka 3 Konkurence – produktivita a nákladovost 2005 a 2006 ................................ 24 Tabulka 4 Zhodnocení v tabulce ETOP .......................................................................... 31 Tabulka 5 GE matice- trţní podíl .................................................................................. 33 Tabulka 6 GE matice – pozice firmy ............................................................................ 34 Tabulka 7 Internetové odkazy......................................................................................... 36 Tabulka 8 Výpočet rentability ........................................................................................ 41 Tabulka 9 Výpočet aktivita ............................................................................................. 42 Tabulka 10 Výpočet likvidity ......................................................................................... 43 Tabulka 11 Výpočet zadluţenost .................................................................................... 44 Tabulka 12 Výpočet Altmanův index ............................................................................. 45 Tabulka 13 Výpočet Index IN 01 ................................................................................... 45

89

Tabulka 14: Hodnocení úrovně podnikové výkonnosti .................................................. 46 Tabulka 15 Hodnocení úrovně rentability vlastního kapitálu ......................................... 46 Tabulka 16 Hodnocení úrovně rizika.............................................................................. 47 Tabulka 17 Hodnocení úrovně provozní oblasti ............................................................. 47 Tabulka 18 Hodnocení finanční politiky ........................................................................ 48 Tabulka 19 Hodnocení úrovně likvidity ......................................................................... 49 Tabulka 20 tabulka SAP ................................................................................................ 50

Seznam obrázků Obrázek 1 Strategická analýza [18.] ............................................................................... 15 Obrázek 2 SLEPT analýza .............................................................................................. 16 Obrázek 3 Technické školy............................................................................................. 17 Obrázek 4 Hybné síly konkurence v odvětví [12.] ......................................................... 19 Obrázek 5 Konkurence společnosti Chlazení Daněk ...................................................... 20 Obrázek 6 Společnosti vstupující do tendru ................................................................... 29 Obrázek 7 Počet největších prodejen obsluhovaných Chlazením Daněk dle krajů ........ 30 Obrázek 8 SWOT analýza .............................................................................................. 53 Obrázek 9 Hybné síly konkurence v odvětví - dodavatelé ............................................. 55 Obrázek 10 Moţné návrhy motta s logem ...................................................................... 72

Seznam schémat Schéma 1 Základní rozdělení investic ........................................................................... 61 Schéma 2 Změna v organizační struktuře ...................................................................... 66 Schéma 4 Časová implementace návrhů ....................................................................... 79

90

Seznam příloh Příloha 1: Organizační struktura ..................................................................................... 92 Příloha 2: Rozvaha .......................................................................................................... 93 Příloha 3: Výkaz zisků a ztát .......................................................................................... 95 Příloha 4: Vliv na rozdíl Spread ..................................................................................... 96 Příloha 5 Dotazník - spokojenost zaměstnanců .............................................................. 97 Příloha 6 Internetové stránky .......................................................................................... 99 Příloha 7 Kříţové vlivy SWOT analýzy ....................................................................... 100 Příloha 8 Nařízení v chladírenském oboru ................................................................... 101 Příloha 9 Zákony o ţivotním prostředí ......................................................................... 101 Příloha 10 Struktura re .................................................................................................. 102

91

Příloha 1: Organizační struktura MAJITEL SPOLEČNOSTI

Asistentka majitele

CHLAZENÍ

TRUHLÁŘSTVÍ

Obchodní ředitel

Projektant

Účetní oddělení

Technické oddělení

Projektant

IT technik

Dílna

Vedoucí technického oddělení

Chladící technikové

Elektrikáři

Servisní technikové

92

Truhláři

Příloha 2: Rozvaha

94

Příloha 3: Výkaz zisků a ztát

95

Příloha 4: Vliv na rozdíl Spread

96

Příloha 5 Dotazník - spokojenost zaměstnanců

Do jaké míry souhlasíte s následujícími tvrzeními: 1. mám zajímavou práci zcela souhlasím souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím 2. jsem dostatečně platově ohodnocen/a zcela souhlasím souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím 3. mám příjemné pracovní prostředí zcela souhlasím souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím 4. kolegové jsou vesměs přátelští zcela souhlasím souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím

pozn.

pozn.

pozn.

pozn.

5. mí nadřízení jsou nároční, ale vţdy spravedliví zcela souhlasím pozn. souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím 6. nadřízení mi poskytují dostatek informací zcela souhlasím pozn. souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím 7. má práce mi umoţňuje neustále rozvíjet svou kvalifikaci zcela souhlasím pozn. souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím 8. pracovní doba mi vyhovuje zcela souhlasím souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím

pozn.

1. Na jakém postu pracujete administrativa obchodní zástupce technik účetní jiné 2. Jaké benefity Vám poskytuje zaměstnavatel automobil mobilní telefon notebook příspěvky na důchodové připojištění stravenky vzdělání (rekvalifikace, jazyk. kurs) dovolená nad míru zákona jiné 3. Znáte firemní strategii a vizi ANO pokud ano, stručně charakterizujte * NE 4. Chtěl/a by jste ve firmě něco změnit ANO pokud ano, stručně charakterizujte * NE 5. Jste dostatečně motivován/a k práci ANO NE pokud ne, co by Vás motivovalo * 6. Kdyby Vám dnes někdo nabídl lepší pracovní příleţitost, zvaţoval/a byste ji? ANO NE

Příloha 6 Internetové stránky

Příloha 7 Kříţové vlivy SWOT analýzy

PŘÍLEŢITOSTI (O) moţnost pronikání na zahraniční trhy

moderní trendy v technologiích

odebírání zboţí přímo od výrobce

Dl. spolupráce s dodavateli

volný příchod zahr. konkurence

legislativní normy

zvyšující se mzdové náklady

spojení největší konkurence

cenové války mezi konkurencí

odběratelé tlačí ceny dolů

přísnější kontroly ţ.p. z EU

+

+

*

*

+

+

-

+

+

*

*

EVA>1 komplexnost sortimentu a sluţeb dobré jméno společnosti vysoká likvidita

+

*

+

+

+

*

-

+

+

-

-

DIFER. 5 3

+

+

+

+

*

-

*

*

-

-

-

0

+

*

*

+

*

*

-

+

+

+

-

3

+

*

+

+

+

*

-

+

-

-

-

kvalitní servis

+

-

*

*

+

*

-

+

-

-

-

růst na trhu nízká zadluţenost internetová reklama nevyuţívání všech moţností marketingu poruchové zařízení doba obratu pohledávek je vysoká slabé postavení na trhu internetové stránky nevyuţívání finanční páky

+

*

+

+

+

-

-

*

+

+

-

+

+

+

+

*

*

-

-

+

-

*

1 -2 3 2

+

*

*

+

*

*

*

*

*

*

*

2

-

*

*

*

-

*

*

-

-

*

*

-4

-

+

+

+

-

*

-

*

-

-

-

-3

+

*

-

+

*

*

*

*

*

-

*

0

+

+

+

+

-

-

*

-

-

*

*

0

*

+

*

*

*

*

*

*

-

*

*

0

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

DIFER.

9

5

6

10

2

-2

-8

2

-2

-5

-7

0 10

SILNÉ STRÁNKY (S)

kvalifikovaní pracovníci

SLABÉ STRÁNKY (W)

HROZBY (T)

100

Příloha 8 Nařízení v chladírenském oboru

 NAŘÍZENÍ EVROPSKÉHO PARLAMENTU A RADY (ES) č. 842/2006  Regulation (EC) No2037/2000  Zákon č. 325/1999 Sb. - , kterým se mění zákon č. 157/1998 Sb., o chemických látkách a chemických přípravcích a o změně některých dalších zákonů, a některé další zákony  Zákon o obalech - a o změně některých zákonů č. 477/2001 Sb. (zákon o obalech)  Vyhláška č. 381/2001 Sb. MŢP ČR - , kterou se stanoví Katalog odpadů, Seznam nebezpečných odpadů a seznamy odpadů a států pro účely vývozu, dovozu a tranzitu odpadů a postup při udělování souhlasu k vývozu, dovozu a tranzitu odpadů  Zákon č. 254/2001 Sb. o vodách a o změně některých zákonů (vodní zákon) [26.] Příloha 9 Zákony o ţivotním prostředí 01 Ţivotní prostředí - všeobecně

09 Posuzování vlivů na ţivotní prostředí

02 Vodní hospodářství

10 Nakládání s chemickými látkami

03 Odpadové hospodářství

11 Prevence závaţných havárií

04 Ochrana ovzduší

12 Geneticky modifikované organismy

05 Ochrana přírody

13 Integrovaná prevence znečišťování

06 Ochrana původního fondu a lesní hospodářství

14 Energetika

07 Geologie a hornictví

15 Hluk

08 Územní plánování a stavební řád

16 Ochrana klimatu

Příloha 10 Struktura re