FAKTOR-FAKTOR YANG MEMENGARUHI PELAKSANAAN KNOWLEDGE SHARING DI BANK MANDIRI KANTOR PUSAT

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMENGARUHI PELAKSANAAN KNOWLEDGE SHARING DI BANK MANDIRI KANTOR PUSAT Ria Annisa Program Studi Ilmu Administrasi Negara Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik

ABSTRAK Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui faktor-faktor yang memengaruhi Knowledge Sharing di Bank Mandiri Kantor Pusat dan mengetahui kendala apa saja yang dihadapi Bank Mandiri Kantor Pusat dalam penerapan Knowledge Sharing. Penelitian ini adalah penelitian kualitatif dengan jenis penelitian eksploratif. Teknik Pengumpulan data yang digunakan adalah wawancara dan studi literatur. Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara umum Plaza Bank Mandiri Kantor Pusat sudah menerapkan Knowledge Sharing, hanya saja dalam implementasinya masih belum ideal. Selain itu, penerapan Manajemen Pengetahuan khususnya Knowledge Sharing formal di Bank Mandiri masih menghadapi beberapa kendala yang menjadikan penerapan Knowledge Sharing formal di Bank Mandiri Kantor Pusat tidak dapat berjalan sesuai dengan yang diharapkan Kata kunci: Pengetahuan; Knowledge Managemen; Knowledge Sharing ABSTRACT This research aims to know about the factors That Affect The Implementation of Knowledge Sharing in Mandiri Bank Head Office and find out what the constrainsts are faced by Mandiri Bank Head Office. This research is a qualitative research with the type of explorative research. Data collection techniques used interviews and literature studies. Results showed generally in Mandiri Bank Head Office has been properly application of knowledge sharing, only the implementation is still not ideal. In addition, knowledge management implementation especially formal knowledge sharing in Mandiri Bank Head Office is still facing several obstacles that make the formal application of Knowledge Sharing in the Bank Mandiri Bank can’t run as expected. Keyword: Knowledge; Knowledge Management; Knowledge Sharing.

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi ..., Ria Annisa, FISIP UI, 2013

PENDAHULUAN Salah satu jenis perusahaan berorientasi laba ialah Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang berorientasi pada pelayanan publik. Sampai dengan saat ini BUMN tidak henti-hentinya belajar menjdi korporasi publik dengan memiliki kinerja dan performa yang baik serta berdaya saing, termasuk Bank Mandiri sebagai salah satu perbankan terbesar di Indonesia. Bank Mandiri Kanto memiliki komitmen dalam menerapkan Manajemen Pengetahuan, khususnya Knowledge Sharing sebagai upaya untuk dapat survive ditengah banyaknya persaingan yang mengelola jasa keuangan. Salah satu Faktor utama yang sangat berperan besar dalam kesuksesan knowledge sharing adalah faktor manusia. Pada kenyataannya manusia tidak semuanya memiliki keinginan hal yang sama dalam hal berbagi pengetahuan.

Permasalahan dalam penelitian ini adalah faktor-faktor apa saja yang memengaruhi pelaksanaan knowledge sharing di Bank Mandiri Kantor Pusat. Tujuan penelitian adalah untuk menganalisis factor-faktor yang memengaruhi pelaksanaan knowledge sharing di Bank Mandiri Kantor Pusat.

TINJAUAN TEORITIS Sejak knowledge sharing penting bagi organisasi, banyak peneliti telah menyelidiki faktor-faktor yang menentukan jumlah dan kualitas knowledge sharing dalam organisasi. Di bawah ini merupakan faktor-faktor yang memengaruhi knowledge sharing menurut Szulanski (1996), yang termasuk dalam proses transfer adalah: 1. Pengetahuan yang di transfer: pengetahuan tersebut ambigu atau tidak atau pengetahuan yang ditransfer tidak dapat dipercaya. 2. Sumber pengetahuan: keinginan untuk berbagi rendah, pengetahuan yang dihasilkannya tidak dipercaya oleh pihak penerima 3. Penerima pengetahuan: keinginan untuk menerima pengetahuan dari luar, kemampuan menyerap pengetahuan dan kemampuan menyimpan pengetahuan rendah 4. Hubungan antara penerima dan sumber pengetahuan Menurut Pasaribu (2009), faktor-faktor yang memengaruhi knowledge sharing terdiri dari faktor internal dan eksternal. Faktor internal antara lain: 1. Karakteristik knowledge (yang ditransfer) yang mengandung dua komponen, yaitu tacit knowledge dan explicit knowledge. 2. Kolaborasi (dalam proses transfer) dengan dua komponen, trust dan kerjasama internal.


Sedangkan dalam faktor eksternal, adaptasi dalam knowledge sharing terdiri dari dua komponen, replikasi dan rutinitas. Replikasi dari knowledge sharing merpakan strategi perusahaan bagi pertumbuhan dan profitabilitas dan knowledge sharing dapat juga digambarkan sebagai suatu proses rutin melalui tingkat mana pada suatu organisasi, apakah pada individu, grup, departemen, dan seterusnya. METODE PENELITIAN Pendekatan penelitian yang digunakan adalah pendekatan kualitatif, dengan jenis penelitian deskriptif. Berdasarkan manfaatnya masuk ke dalam penelitian murni dengan dimensi waktu cross sectional. Teknik Pengumpulan data yang digunakan melalui studi kepustakaan dan studi lapangan PEMBAHASAN DAN HASIL PENELITIAN Faktor yang mendukung dalam pelaksanaan knowledge sharing di Bank Mandiri itu sendiri ialah dengan adanya sharing formal dan informal yang ada di Bank Mandiri Kantor Pusat. Bentuk knowledge sharing informal itu sendiri adalah morning briefing yang dilakukan dari Senin sampai Jumat berlangsung setengah jam pada pukul setengah delapan sampai pukul delapan pagi, sedangkan knowledge sharing formal di Bank Mandiri ada beberapa seperti efektifitas kelompok 1:4, program budaya unggulan, dan program inovasi ( terdiri dari Sharing ForumKamisan, Jumpstart Club, dan ketiga 4DX). Efektifitas kelompok 1:4 berisikan dalam satu anggota keompok terdapat empat orang pegawai. Fungsi dari kelompokini adalah untuk mengingatkan anggotanya untuk selalu berprilaku TIPCE (Trust, Integrity, Profesionalism, Customer Focus, dan Excellence), memastikan bahwa anggotanya paham akan informasi dari atasan, dan mendorong setiap anggtanya lebih baik dari hari ke hari. Pada Program Budaya Unggulan, Bank Mandiri Kantor Pusat membaginya menjadi dua. Petama Picture In Picture (PIP) dan kedua Initiative Continuous Improvement (ICI). PIP merupakan informasi seputar kegiatan yang ada di Credit Operations Group seluruh Indonesia. Informasi tersebut disebarkan setiap hari melalui broadcast email mailing list Credit Operations. Informasi tersebut berisi kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh pegawai Credit Operations. PIP ini bertujuan untuk saling mengenal dan membentuk suasana “feeling at home” kepada setiap pegawai. Initiative Continuous Improvement merupakan kumpulan inisiatif yang mendukung improvement secara berkelanjutan dalam hal ini adalah pencapaian key performance indicator unit kerja. Pada program inovasi, Bank Mandiri Kantor Pusat membangun dan meningkatkan semangat kepedulian social seluruh pegawai sehingga tercipta rasa saling menghargai dan empati baik terhadap internal pegawai maupun dengan masyarakat sekitar.


Aktivitas knowledge sharing di Bank Mandiri sendiri meliputi sharing formal melalui kegiatan training, program change agent sharing forum, dan sharing informal seperti morning briefing everyday Monday-Friday at 07.30-08.00 yang dilakukan setiap hari kerja. Selain untuk memberikan pengarahan untuk mencapai kinerja yang baik, morning briefing dilakukan untuk berbagi informasi mengenai halhal yang dirasa kurang. Hal ini seperti yang diungkapkan oleh Bapak Fathullah selaku mantan Pimpinan Human Capital Policy “Kalau disini kan ada yang namanya morning briefing, yang kita lakukan biasanya dari pukul 07.30-08.00 atau lebih” (wawancara mendalam dengan Pimpinan Human Capital Policy pada tanggal 24 Mei 2012 di Bank Mandiri Kantor Pusat) Knowledge sharing dilakukan oleh kelompok analis, yang mana dalam wadah tersebut seseorang yang memiliki pengetahuan dapat berbagi dan sharing ke yang lain. Hal ini di jelaskan oleh Pimpinan Human Capital Policy Bank Mandiri Kantor Pusat. “Sharing di Bank Mandiri di dalam suatu unit itu ada kelompok analis, yang mana tingkat pengetahuannya berbeda-beda. Pegawai yang memiliki knowledge yang baik (pintar) harus sharing ke yang lainnya.” (wawancara mendalam dengan Pimpinan Human Capital Policy pada tanggal 24 Mei 2012 di Bank Mandiri Kantor Pusat) Tingkat pengetahuan yang berbeda-beda mengharuskan pegawai yang memiliki knowledge yang cukup baik harus berbagi pengetahuan kepada pegawai yang belum memiliki tingkat pengetahuan yang baik. Disadari atau tidak dengan adanya sharing pengetahuan, pengalaman, maupun informasi tekstual, sangat berguna agar pegawai tidak ketinggalan informasi terbaru. Hal ini seperti yang diungkapkan oleh mantan Pimpinan Human Capital Policy, Bapak Fathullah sebagai berikut “Kita ingin mereka itu sadar sendiri. Ya kalau tidak ngikuti pasti ketinggalan. Intinya tidak ada paksaan untuk sharing. Mereka boleh ikut boleh tidak. Tetapi kalau yang tidak ikut ya ketinggalan informasi.” (wawancara mendalam dengan Pimpinan Human Capital Policy pada tanggal 24 Mei 2012 di Bank Mandiri Kantor Pusat) Hal tersebut terkait dengan adanya Sumber Daya Manusia dalam kegiatan knowledge sharing. Pegawai-pegawai yang sudah lama malang melintang di dalam bidang pekerjaan masing-masing hendaknya mentransfer sehingga ada regenerasi guna mencegah kelangkaan sumber daya manusia dengan keahlian dan pengetahuan tertentu. Hal ini seperti yang disampaikan oleh mantan Pimpinan Human Capital Policy Bank Mandiri Kantor Pusat sebagai berikut


“Kalau itu si tidak diatur, tidak ada ketentuan. Tapi secara tidak sadar gitu ya pegawai selalu sharing, sehingga ada regenerasi, dan ketika mereka keluar , sudah ada yang megang kerjaannya.” (wawancara mendalam dengan Pimpinan Human Capital Policy pada tanggal 24 Mei 2012, di Bank Mandiri Kantor Pusat Knowledge Sharing mendasari semua kegiatan manajemen pengetahuan. Dalam kegiatan knowledge sharing yang menjadi kegiatan utama adalah bagaimana membagikan pengetahuan yang dimiliki oleh seorang pegawai kepada pegawai lainnya. Semua pengetahuan baik itu berupa tacit maupun explicit diharapkan dapat dibagikan di dalam kegiatan Knowledge Sharing di Bank Mandiri sebagaimana yang disampaikan oleh Head Office Bank Mandiri Kantor Pusat sebagai berikut ini “Dalam kegiatan-kegiatan Knowledge Sharing semua pegawai dapat terus saling membagi pengetahuan secara terus-menerus.” (wawancara mendalam dengan Pimpinan Human Capital Policy pada tanggal 24 Mei 2012 di Bank Mandiri Kantor Pusat)

Gambar 5.2 Standar Operasional Prosedur Bank Mandiri Sumber: Learning Center Group Bank Mandiri Kantor Pusat Manajemen pengetahuan di Bank Mandiri Kantor Pusat merupakan program besar yang mana terdapat knowledge sharing di dalamnya sehingga


beberapa kebijakan yang di tujukan untuk manajemen pengetahuan juga diperuntukkan bagi knowledge sharing. Hal ini seperti yang diungkapkan oleh Pimpinan Human Capital Policy Bank Mandiri Kantor Pusat : “misalnya dalam suatu unit ada kelompok analis, yang mana itu tidak semuanya sama (dalam hal ini pengetahuan), yang pinter-pinter inilah yang harus melakukan sharing” (wawancara mendalam dengan Pimpinan Human Capital Policy pada tanggal 24 Mei 2012 di Bank Mandiri Kantor Pusat) Kegiatan knowledge sharing di Bank Mandiri Kantor Pusat menjadi dasar bagi kegiatan manajemen pengetahuan. Kegiatan ini tidak terlepas dari kegiatan kerja pegawai sehari-hari karena bermanfaat bagi pegawai dalam menjalankan tugasnya. Hal ini sesuai dengan yang dikemukakan oleh Pegawai D Bank Mandiri Kantor Pusat. “oiya knowledge sharing itu sesuatu yang kita lakukan untuk menyamakan persepsi antar pegawai”(wawancara mendalam dengan Pegawai D pada tanggal 23 Oktober 2012, di Bank Mandiri Kantor Pusat) Pada dasarnya, knowledge sharing mendasari semua kegiatan Manajemen Pengetahuan. Dalam kegiatan knowledge sharing dan Portal Knowledge Management System yang menjadi kegiatan utama adalah bagaimana membagikan pengetahuan yang dimiliki oleh seorang pegawai kepada pegawai yang lainnya. Semua pengetahuan baik itu berupa tacit maupun explicit diharapkan dapat dibagikan di dalam kegiatan Knowledge sharing di Bank Mandiri sebagaimana yang di sampaikan oleh Pegawai A Bank Mandiri Kantor Pusat. “dalam kegiatan knowledge sharing diharapkan semua pegawai dapat terus saling membagi pengetahuan secara terus menerus” ”(wawancara mendalam dengan Pegawai A pada tanggal 23 Oktober 2012, di Bank Mandiri Kantor Pusat) `Materi sharing hrus relevan dengan pekerjaan di unit masing-masing agar berjalan dengan efektif dan efisien. Sharing knowledge dapat memberikan pengaruh positif pada suatu organisasi meskipun dalam pelatihannya tidak langsung memberikan performa pada unit kerja. Dengan adanya sharing membuat satu sama lain jadi lebih terbuka. Praktik demi praktik Knowledge Management (KM) yang di jalankan di Bank Mandiri membuat lingkungan kerja mulai berubah. Meski demikian, pertukaran antar tacit diharapkan lebih dominan dalam kegiatan-kegiatan knowledge sharing baik di Bank Mandiri Kantor Pusat karena pengetahuan yang bersifat tacit lebih sulit dibandingkan dengan pengetahuan yang bersifat explicit. Berbeda dengan kegiatan Knowledge sharing yang di lakukan pada tingkatan manajemen tertentu, pada level pengambil kebijakan materi yang dibagikan dalam kegiatan Knowledge sharing pada level tersebut bukan hanya pengatahuan dalam


batasan know-how namun lebih kepada pengetahuan yang telah diolah lebih lanjut dengan mempertimbangkan mengenai hal-hal apa saja yang dapat terjadi di masa yang akan datang ketika suatu pengetahuan tersebut diaplikasikan dalam bentuk kebijakan perusahaan. Sebagaimana yang dikemukakan oleh Pimpinan Human Capital Bank Mandiri Kantor Pusat: "pegawai-pegawai yang sudah pada level pengambil suatu kebijakan memang mesti memiliki pengetahuan yang baik. karena jika tidak seperti itu nanti perusahaan hanya sekedar tumbuh kembang dan terjadi tumpang tindih dengan kepentingan masyarakat” (wawancara mendalam dengan Pimpinan Human Capital Policy pada tanggal 24 Mei 2012 di Bank Mandiri Kantor Pusat) Hal tersebut cukup penting karena tingkat pengambil kebijakan merupakan tonggak yang dapat mempengaruhi seluruh kegiatan perusahaan mulai dari tingkat bisnis sampai kepada customernya. Pengetahuan yang dibagikan dalam kegiatan knowledge sharing. Kebijakan yang ada dari Bank Mandiri Kantor Pusat adalah kebijakan yang berasal dari Learning Center Group. Hal ini seperti yang di kemukakan oleh Pimpinan Human Capital Policy Bank Mandiri Kantor Pusat: “Kalo kebijakan, kita pakai kebijakan learning center. Contoh misalnya di LCG, kalo orang habis training harus sharing. Kalo kita diberi surat edaran terkait dengan masalah kebijakan training. Jadi di unit kerja itu punya kebijakan masing-masing” (wawancara mendalam dengan Pimpinan Human Capital Policy pada tanggal 24 Mei 2012 di Bank Mandiri Kantor Pusat) Berkaitan dengan pembuatan keputusan ataupun kebijakan untuk menunjang aktivitas organisasi. Pada tahun 2010, suksesi pucuk pimpinan merupakan contoh dari program suksesi terbaik di perbankan saat ini. Bank mandiri melakukan pergantian CEO (chief executive officer) dengan tepat dan sangat hati-hati. Pemimpin baru diambil dari dalam organisasi. Hal ini berguna untuk menghindari management crisis dan leadership crisis.kembali lagi, program suksesi di Bank Mandiri mengartikan bahwa bank tersebut tidak mau bekerja dengan orang yang lebih rendah dari performa baik yang telah dilakukan sebelumnya, untuk menjamin bahwa kinerja tidak akan turun melainkan melaju dengan pesat.(majalah Infobank, 2010) Kecenderungan knowledge sharing yang bersifat tematik yang teragendakan seperti seminar-seminar, workshop, training-training, yang lebih bersifat teknis karena terkait juga dengan kegiatan usaha Bank Mandiri. Hal ini seperti yang dikemukkan oleh Bapak Edwin selaku Head Office di Learning Center Bank Mandiri Kantor Pusat “ya macam-macam, hal tersebut bersifat tematik. Di tiap unit namanya macam-macam. Ada yang namanya sharing knowledge, ada yang namanya morning briefing.”(wawancara mendalam dengan Head Office Learning Center Bank Mandiri pada tanggal 24 Mei 2012 di Bank Mandiri)


Faktor-faktor yang memengaruhi knowledge sharing menurut Szulanski (1996) yang termasuk dalam proses transfer pada penerima pengetahuan ialah keinginan untuk menerima pengetahuan dari luar, kemampuan menyerap pengetahuan dan kemampuan menyimpan pengetahuan rendah. Hal ini terkait erat hubungannya dengan sosialisasi yang dilakukan. Sosialisasi mengenai program budaya yang masuk kedalam knowledge sharing, dalam hal ini khususnya knowledge sharing formal, dianggap cukup sulit bagi pegawai di karenakan sistemnya yang belum jelas. Hal ini seperti yang diungkapkan oleh pegawai E Bank Mandiri Kantor Pusat. “Nah itu sebenernya yang sulit. Karena sistemnya saja yang tidak jelas, yang tidak aware terhadap itu, terutama bagi pegawai yang memang masih baru, hanya dikenalkan dengan program jumpstart seadanya saja. Jadi kurang mendetail. (wawancara mendalam dengan Pegawai E pada tanggal 23 Oktober 2012 di Bank Mandiri Kantor Pusat) Pada saat seorang pegawai membutuhkan suatu pengetahuan, pegawai tersebut harus aktif sendiri untuk mendapatkan knowledge yang dibutuhkan. Kondisi seperti ini membuat pegawai hanya berminat untuk mencari ataupun menambah pengetahuan hanya ketika saat dibutuhkan dalam pekerjaan saja. Hal ini seraya dengan yang dinyatakan kembali oleh pegawai E . “Kasarannya, apa yang kita tahu apa yang kita butuhkan. Jadi kalau kita tidak butuh kita tidak akan tahu. Jadi pas saat itu kita harus cari tau. Yah aktif sendiri lha. Jadi pas saat kita butuh knowledge apa, ya pada saat itu kita baru cari tahu. Jadi diawal kita ga di start dulu untuk kajian ini, kita harus tau apa aja…, itu enggak” (wawancara mendalam dengan Pegawai E pada tanggal 23 Oktober 2012 di Bank Mandiri Kantor Pusat) Faktor lain dalam kurangnya sosialisasi yang dilakukan terhadap berbagi pengetahuan antar pegawai itu sendiri ialah koordinasi. Koordinasi antar pegawai merupakan sesuatu yang sangat penting. Minimnya intensitas pertemuan membuat knowledge sharing yang ditekankan sedikit sulit agar berjalan dengan optimal. Pegawai yang berbenturan dengan pekerjaan menjadi penghambat untuk diajak koordinasi sehingga menimbulkan kesan ada pegawai yang peduli dan ada yang tidak, karena memang perhatian ataupun kepedulian terhadap sharing informasi merupakan sesuatu yang penting, khususnya bagi Bank Mandiri Kantor Pusat. Hal ini sebagaimana dinyatakan oleh pegawai E Bank Mandiri Kantor Pusat. “gimana ya, sebuah koordinasi antar pegawai kan itu penting yah, jadi mungkin karena minimnya intensitas pertemuan dan kordinasi yang membuat knowledge sharing yang ditekankan itu agak susah untuk dioptimalkan. Karena kita sering berkutat dengan pekerjaan sendiri. Jadi susah untuk diajak koordinasi. Ada yang aware ada yang ga aware. Istilahnya perlu ditekankan kekoordinasinya itu aja biar awarenessnya kita buat sharing informasi itu kan penting. Ya di koordinasinya.” (wawancara mendalam


dengan Pegawai E pada tanggal 23 Oktober 2012 di Bank Mandiri Kantor Pusat) Kurangnya sosialisasi terhadap knowledge sharing di Bank Mandiri Kantor Pusat menyebabkan pegawai hanya tahu sedikit mengenai knowledge sharing, yakni morning briefing. Hal ini sebagaimana dijelaskan oleh Pegawai A Bank Mandiri Kantor Pusat. “kalau yang sifatnya morning briefing, atau sosialisasi, itu iya masih berminat… karenakan masing-masing Bank Mandiri kalau yang di front liner, kalau yang di cabang itu kan terdiri dari beberapa kanwil ya, satu kanwil terdiri dari beberapa area, satu area terdiri dari beberapa cabang, nah itu rutin sering mengadakan sosialisasi, dimana kita sharing knowledge, sharing info product, yang terkait dengan service juga, setiap minggu itu pasti ada, tiap minggu misalnya antar customer service atau teller biasanya ada kuis, mungkin disitu… atau yang terkait dengan service biasanya ada role play untuk layanan, na dilayanan itu ada customer service yang terbaik” (wawancara mendalam dengan Pegawai A pada tanggal 23 Oktober 2012 di Bank Mandiri Kantor Pusat) Keterbatasan waktu luang tersebut terkait dengan sedikitnya waktu luang untuk mengikuti kegiatan Knowledge Sharing. Sedikitnya waktu luang tersebut terlebih kepada kesibukan pimpinan maupun pegawai lainnya yang selalu sibuk sehingga menyulitkan pimpinan ataupun pegawai-pegawai lainnya untuk berpartisipasi dalam kegiatan knowledge sharing, dalam hal ini knowledge sharing formal. Knowledge Sharing formal yang terdapat di Bank Mandiri itu sendiri antara lain pertama Sharing Forum-Kamisan, kedua Jumpstart Club, ketiga 4DX. Sharing Forum Kamisan diadakan setiap hari Kamis dari jam 7.30-9.00 dimana pegawai Credit Operations Group sharing forum ini di isi tidak hanya oleh internal Credit Operations, tetapi juga dari pihak internal dan eksternal Bank Mandiri. Sharing forum diawali dengan bersama-sama menyanyikan mars Credit Operations dan membacakan Perilaku Spesifik CRO untuk meningkatkan engagement tiap pegawai dan penampilan pegawai dalam bidang seni. Kedua jumpstart club. Jumpstart Club beranggotakan pegawai baru Credit Operations Group. Jumpstart Club mengadakan pertemuan setiap 2 minggu sekali, dimana pada saat pertemuan dibahas hal-hal yang dapat membantu pegawai untuk beradaptasi dengan lingkungan pekerjaannya secara cepat dan menunjang kinerja pegawai. Pertemuan Jumpstart Club dipimpin langsung oleh kepala unit kerja atau pegawai pimpinan yang secara bergantian menyampaikan materi tentang aktivitas pekerjaan di Credit Operations. Kegiatan ini tidak hanya mengenalkan pegawai baru kepada lingkungan kerjanya tetapi juga mengenalkan pegawai baru tentang Bank Mandiri secara keseluruhan. Ketiga The 4 Disciplines of Execution (4DX). Fokus dalam Eksekusi merupakan kunci dari setiap proses organisasi yang


harus dijalankan untuk mencapai Great Results. Memiliki serangkaian strategi yang hebat tanpa fokus dalam eksekusi tidak memberikan hasil yang maksimal karena hanya akan terus melakukan pekerjaan sehari-hari (day to day job) dan seringkali dihadapkan dengan pekerjaan mendesak lain yang menarik keluar dari fokus (Whirlwind). Hal-hal yang akan selalu mengganggu untuk fokus pada strategi yang ingin dicapai. 4DX menjawab tantangan tersebut. Empat disiplin yang ada dalam 4DX adalah: 1) Fokus pada Wildly Important Goal (WIG), yakni tujuan teramat penting yang ingin dicapai organisasi;2) Bertindak pada Lead Measure, yakni indikator yang mendorong tercapainya WIG; 3) Mengukur pencapaian menggunakan Scoreboard yang menggugah; dan 4) Menciptakan akuntabilitas yang berirama dan teratur. Kunci keberhasilan dalam mengimplementasikan 4DX: 1. Pursuing goal that really maters 2. Leader that fully committed 3. Credible Internal coach 4. Visibility for process adherence Dari beberapa Knowledge Sharing formal seperti yang disebutkan sebelumnya, pimpinan maupun pegawai yang notabenenya padat oleh kegiatankegiatan yang bersifat rutin di dalam pekerjaan, apabila sudah ditentukan dan disiapkan jadwal untuk melaksanakan sharing formal, pegawai maupun pimpinan sering terganggu dengan rapat yang diadakan secara tiba-tiba terkait dengan manajemen, karena memang banyak sekali pekerjaan yang harus dilaksanakan. Hal ini seperti yang di kemukakan oleh Pimpinan Human Capital Policy Bank Mandiri Kantor Pusat.

“Pimpinan maupun pegawai suka terganggu dengan kegiatankegiatan rutin. Kadang mereka sudah menyiapkan jadwal untuk saling sharing tiba-tiba terganggu dengan pertemuan mendadak atau rapat mendadak yang terkait dengan masalah-masalah manajemen. Ya sibuk kerja saja sampai dapat mengganggu, karena memang banyak sekali pekerjaan yang harus diurus. Sudah menyiapkan jadwal untuk sharing formal tiba-tiba terganggu oleh pertemuan dadakan.” (wawancara mendalam dengan Pimpinan Human Capital Policy pada tanggal 24 Mei 2012 di Bank Mandiri Kantor Pusat) Selain itu, banyaknya tuntutan pekerjaan yang memang harus segera dikerjakan dan dilaksanakan membuat sulitnya peserta yang memang terkait dan berkepentingan untuk hadir dalam kegiatan Knowledge Sharing tersebut. Hal ini kembali diungkapkan oleh Pimpinan Human Capital Policy Bank Mandiri Kantor Pusat.


“Karena memang para peserta yang tidak memungkinkan untuk datang, karena memang mereka sering bentrok dengan kegiatan lain ataupun pertemuan mendadak yang harus diikuti.” (wawancara mendalam dengan Pimpinan Human Capital Policy pada tanggal 24 Mei 2012 di Bank Mandiri Kantor Pusat) Pada penerapan Knowledge Sharing informal di Bank Mandiri Kantor Pusat, ada yang dinamakan morning briefing every day Monday-Friday at 07.30-08.30. Morning briefing adalah kegiatan Credit Operations Group yang dilakukan rutin setiap hari, pada kegiatan ini terlihat peranan pemimpin tidak hanya dari Department Head masing-masing department, bahkan Group Head terkadang hadir untuk memberikan pengarahan dan strategi dalam pencapaian kinerja terbaik. Banyak hal yang dibahas dalam kesempatan ini tidak hanya yang berhubungan dengan pekerjaan secara langsung tetapi juga hal lainnya terkait dengan informasi yang penting. Selain berbagi informasi di forum terbuka ini bawahan juga mendapatkan kesempatan secara langsung untuk melakukan konseling kepada pimpinan atas hal-hal yang kurang berkenan yang dirasakan bawahan dalam melaksanakan pekerjaannya. Tidak jauh berbeda dengan pelaksanaan knowledge sharing formal, pada knowledge sharing informal Pegawai E juga menambahkan, pelaksanaan knowledge sharing lebih terhambat karena kurangnya waktu yang memadai untuk pelaksanaan knowledge sharing itu sendiri. Pelaksanaan knowledge sharing paling tidak yang memang sudah membudaya dan menjadi kebiasaan seperti morning briefing yang diadakan dari pukul setengah delapan sampai pukul delapan pagi sebelum memulai jam pelayanan. “masalah waktu. Disini kita sibuk dengan pekerjaan mbak, kalaupun untuk sharing ya itu kita laksanakan paling tidak yang seperti morning briefing dari pukul setengah delapan sampai pukul delapan. Terlebih lagi hari Senin dan Jumat” (wawancara mendalam dengan Pegawai E pada tanggal 23 Oktober 2012 di Bank Mandiri Kantor Pusat) alah satu upaya untuk meningkatkan kualitas pengetahuan yang dimiliki pegawai adalah dengan mengembangkan minat berbagi pengetahuan (knowledge sharing) pada pegawai. Untuk itu yang diperlukan adalah motivasi. Motivasi yang berbeda dalam mengikuti knowledge sharing terkadang membuat pegawai enggan dalam menyempatkan waktu untuk mengikuti atau melaksanakan knowledge sharing baik itu secara online maupun offline. Hal tersebut seperti dikemukakan oleh Pegawai A di Bank Mandiri. “ya kalau dari pegawai berbeda-beda, tergantung minatnya untuk sharing itu ada atau tidak mbak, ada pegawai yang pingin sharing, ada yang biasabiasa aja, ya males-males gitu” (wawancara mendalam dengan Pegawai C pada tanggal 23 Oktober 2012 di Bank Mandiri Kantor Pusat) Hal tersebut juga seperti yang dikemukakan oleh salah satu Pegawai C Learning Center berikut ini:


“mengenai minat kalau itu kita berbeda-beda motivasi, kalau saya bahkan tidak pernah buka-buka portal e learning, jarang sekali…, hanya sewaktu saya kerja diberi tahu sama atasan saya, itu juga yang pentingpenting saja selanjutnya ya jarang” (wawancara mendalam dengan Pegawai C pada tanggal 23 Oktober 2012 di Bank Mandiri Kantor Pusat) Pegawai D juga menambahkan “ kalau saya kadang-kadang saja, bahkan sayapun terkadang suka lupa untuk mengisinya. Lagipula sebenarnya saya juga kurang berminat untuk mengisinya.” (wawancara mendalam dengan Pegawai D pada tanggal 23 Oktober 2012 di Bank Mandiri Kantor Pusat) Kendala lain dalam portal knowledge sharing di Bank Mandiri Kantor Pusat ialah masalah jaringan. Untuk masuk ke dalam portal, pegawai Bank Mandiri Kantor Pusat cukup kesulitan untuk masuk ke dalam akses karena loading intranet yang cukup lama. Hal ini menjadi penghambat bagi pegawai Bank Mandiri yang ingin belajar maupun membaca berita-berita terkini yang ada dari semua grup yang ada di Bank Mandiri. Hal ini sebagaimana dinyatakan oleh Pegawai D Bank Mandiri “jaringan. Karena kalau kita mau masuk kan harus ada akses tersendiri ya…, nah itu lama sekali loadingnya. Ya itu jadi kendala juga untuk temen-temen yang lainnya, nungguin loading aja lama banget.., karena kan kita disini servernya ada beberapa yang buka.. itu satu personal computer itu dia harus buka intranet. Intranet itu kan berita-berita dari semua grup yang ada di Bank Mandiri itu ada email-email terbaru, belum lagi yang lain-lainnya… jadi berat bebannya. Jadi kadang-kadang kalau mau masuk atau mau belajar gitu diportal, itu agak lama loadingnya” (wawancara mendalam dengan Pegawai D pada tanggal 23 Oktober 2012 di Bank Mandiri Kantor Pusat) Sebagai salah satu bank terbesar di Indonesia, selayaknya Bank Mandiri Kantor Pusat dapat memiliki jaringan intranet yang cepat untuk diakses. Hal ini guna memudahkan pegawai-pegawainya untuk mendapatkan informasi-informasi pengetahuan yang ada dan terbarukan pada Bank Mandiri Kantor Pusat. 5.3.5 Simpulan Setelah melakukan analisis dari hasil penelitian pada Bab 5, maka simpulan yang dapat peneliti berikan ialah terdapat hal yang mendukung pelaksanaan knowledge sharing di Bank Mandiri. Hal-hal yang mendukung tersebut ialah program-program knowledge sharing baik itu informal seperti morning briefing, maupun yang formal seperti efektifitas kelompok 1:4, program budaya unggulan, dan program inovasi. Selain itu terdapat lima kendala yang memengaruhi faktorfaktor yang mempengaruhi pelaksanaan berbagi pengetahuan (knowledge sharing) di Bank Mandiri Kantor Pusat. Lima fakor tersebut yaitu faktor kurangnya waktu luang dalam melakukan knowledge sharing, faktor rendahnya minat pegawai dalam melaksanakan knowledge sharing, faktor situs dan portal knowledge sharing belum


berjalan dengan baik, factor tidak ada reward and punishment dalam pelaksanaan program knowledge sharing di Bank Mandiri, dan terakhir faktor kurangnya sosialisasi program. Saran Berdasarkan hasil penelitian mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi pelaksanaan berbagi pengetahuan (knowledge sharing) di Bank Mandiri Kantor Pusat, berikut beberapa hal yang disarankan oleh Peneliti. 1. Perlu disediakannya waktu khusus guna mengintegrasikan program-program knowledge sharing pada pegawai Bank Mandiri Kantor Pusat. 2. Melakukan sosialisasi kembali mengenai program Knowledge sharing sehingga pegawai yang masuk di Bank Mandiri Kantor Pusat khususnya pada pegawai yang masuk 2010 keatas dapat mengetahui tentang tujuan dan tata cara dari program Knowledge sharing Acara kegiatan knowledge sharing formal perlu dijadwalkan secara rutin sehingga pegawai dapat lebih leluasa dalam mengatur waktu yang mereka miliki sehingga tidak berbenturan antara kerjaan pokok dengan program knowledge sharing yang dijalankan. Daftar Pustaka

Alavi, M. and Leidner, D.E. 2001. “Review: Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues” MIS Quarterly. (25:1).pp.107-136. Aldi, B. Elnath.2005. Menjadikan Manajemen Pengetahuan sebagai Keunggulan Kompetitif Perusahaan melalui Strategi Berbasis Pengetahuan. Jurnal Studi Manajemen dan Organisasi. Andrawina, Luciana, Govindaraju, Rajesri, Samadhi, TMA Ari, Sudirman, Iman.2008. Hubungan antara Knowledge Sharing Capability, AAbsorptive Capacity dan mekanisme formal: Studi Kasus Industri Teknologi Informasi dan Komunikasi di Indonesia. Arnett, Dennis B., and., Vishag Badrianarayanan, (2005), “Enhancing customerneeds-driven CRM strategies; core selling teams, knowledge management competence and relationships marketing competence, Journal of Personal Selling& Sales Management, Vol XXV, No 4, p 329-343 Cho, Chun Wei. The Knowing Organization. New York; Oxford University Press, 1998 Davidson, Carl dan Philip Voss.2003. Knowledge Management, An Introduction to Creating Competitive Advantage from Intellectual Capital. Vision Boo. New Delhi.


Elias M.Awad & Hasan M. Ghaziri. Knowledge Management. New Jersey; Pearson Education, Inc., 2004.3,22,33,47,372,442. Gloria Yi.2008. Beyond Sharing: Engaging Students In cooperative And Competitive Active Learning. International Journal Of Educational Technology and Society” Gold, A.H Maholtra A. Segars, A.H. 2001.”Knowledge Management: An Organizational Capabilities Perspective” Journal of Management Systems. (18.1). Pp. 185-214 Kartono, Kartini. Pengantar Metodologi Riset Sosial. Bandung: Penerbit Alumni, 1986.70. Kluge, Jurgen, Wolfram Stein and Thomas Licht. Knowledge Unplugged. New York: Palgrave, 2001. 11. McNabb, David E. Knowledge Management In The Public Sector: A Blueprint For Information In Government, New York: M.E. Sharpe, Inc., 2007.168-169 Meliono, Irmayanti, dkk. 2007. MPKT Modul 1. Jakarta: Lembaga Penerbitan FE UI. Myers, Michael D. and David Avison. Qualitative research In Information System, London; SAFE Publications, 2002 Nazir, Mohammad (1999). Metode Penelitian, Cetakan IV Jakarta: Ghalia Indonesia. Nonaka, Ikujirodan Hirotaka Takeuchi. The Knowledge Creating Company. New York: Oxford University Press, 1995. O’Dell, C. dan Grayson, C.J. (1998): If Only We Knew What We Know: Identification and Transfer of Internal Best Practices. Pasaribu, Manerep. Knowledge Sharing Meningkatkan Kinerja Layanan Perusahaan Studi Kasus: Best Practice Sharing di PLN. Jakarta: Kompas Gramedia, 2009.18, 161-162. Patton, Michael Quinn. Metode Evaluasi Kualitatif. Trans. Budi Puspo Priyadi. Yogyakarta: Pustaka Belajar. Prasetyo, Bambang dan Lina Miftahul Jannah. 2005. Metode Penelitian Kuantitatif: Teori dan Aplikasi. Jakarta: PT Rajagrafindo Persada Setiarso, Bambang. Penerapan Knowledge Management Pada Organisasi. Yogyakarta:2009. Schultze, U. and Leidner, D.E. 2002 “Studying Knowledge Management in Information Systems Research: Discourses and Theoritical Assumptions”. MIS Quarterly. (26:3).pp.213-242. Szulanski, G. (1996): Exploring internal stickness: Impediments to the transfer of best practice within the firm. Takeuchi, Hirotaka and Ikujiro Nonaka. Hitotsubashi on Knowledge Management. Singapore: John Wiley & Sons (Asia) Pte Ltd., 2004.81. Tiwana, Amrit, The Knowledge Management Toolkit. USA: Prentice Hall, 2000. Tobing, Paul L. Knowledge Management Yogyakarta; Graha Ilmu, 2007. 19, 21.


Tjakraatmadja, Jann Hudajat and Donald Crestofel Lantu. Knowledge Management dalam Konteks Organisasi Pembelajar. Bandung: SBM-ITB., 2006.143. Turban, Efraim, Ephraim McLean and James Wetherbe. Information Technology for Management: Transforming Business in The Digital Economy. USA: Jhon Wiley & Sons, Inc., 2002.478 Yusup, M Parwit. Perspektif Manajemen Pengetahuan Informasi, Komunikasi, Pendidikan, dan Perpustakaan. Jakarta, 2012. Sangkala. Knowledge Management. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2007.74, 84, 100, 235. Setiarso, Bambang. 2009. Knowledge Management and Knowledge Sharing in Indonesia Institute of Sciences (LIPI): Facing Lot of Challenges to Disseminate Scientific Knowledge for the society. Asia-Pacific Conference on Library and Information Education & Practice. Suyanto, Bagong. Metode Penelitian Sosial: Berbagi Alternatif Pendekatan. Jakarta: Kencana Prenada Media Group., 2010.172. Yuliazmi, (2005), Penerapan Knowledge Management Pada Perusahaan Reasuransi: Studi Kasus PT Reasuransi Nasional Indonesia, Tesis M. Kom, Universitas Budi Luhur, Jakarta.

Karya Akademis Myranthi, Sari. Penerapan Knowledge Management dan Peran Divisi Sumber Daya Manusia Pada PT Telekomunikasi Indonesia Divisi Regional II. Skripsi S1 Program Studi Ilmu Administrasi Negara. Program Sarjana Reguler Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, 2006. Pertiwi, S. Berlianing. Analisis Penerapan Berbagi Pengetahuan ( Knowledge Sharing) di PLN (Persero) Kantor Pusat. Skripsi S1 Program Studi Ilmu Administrasi Negara. Program Sarjana Reguler Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, 2011. Sitaresmi, S Soekanto. Knowledge sharing melalui pengadaan 5 enabler Ba Nonaka Akan Meningkatkan Kapasitas Rekrutmen Kader Partai PK Sejahtera, 2003.

“



FAKTOR-FAKTOR YANG MEMENGARUHI PELAKSANAAN KNOWLEDGE SHARING DI BANK MANDIRI KANTOR PUSAT

Recommend Documents