ČEZ Transformace v regionálního lídra a zkušenosti z projektu VIZE 2008 Prezidentský seminář SSŘIP Praha, 19.září 2006
Ing. Tomáš Pleskač, MBA člen představenstva a ředitel divize distribuce ČEZ, a. s.
AGENDA
Představení Skupiny ČEZ Vize a strategie Projekt VIZE 2008 Klíčové faktory úspěchu transformace
1
SKUPINA ČEZ JE NEJVĚTŠÍ ČESKOU SPOLEČNOSTÍ A NEJVĚTŠÍ MEZI 10 NOVÝMI ČLENSKÝMI STÁTY EU
Finanční výkonnost
Působnost zahrnuje celý hodnotový řetězec od těžby uhlí, přes výrobu elektřiny, její distribuci až po obchod
93 společností, z toho 41 je součástí konsolidovaných výsledků
29.905 zaměstnanců v rámci Skupiny ČEZ Akvizice ve 3 zemích (Bulharsko, Rumunsko a Polsko), dalších 5 obchodních kanceláří v okolních státech
Nejvýkonnější evropská akcie v oblasti utilit s růstem více jak 260% v posledních 24 měsících
125 mld. Kč
Výnosy
29,4 mld. Kč
EBIT
22,3 mld. Kč
Čistý zisk
5,0 mld. Kč 12,3 %
EVA ROE
Výroba energie (elektrárny) 2 jaderné
3.760 MW
19 tepelných1)
8.673 MW
34 vodních
1.932 MW
2 větrné
2,77 MW
1 solární
0,01 MW
Pozn.: 1) včetně elektráren v Polsku a Bulharsku Zdroj: Výroční zpráva Skupiny ČEZ 2005
2
ČEZ PATŘÍ MEZI PŘEDNÍCH 10 EVROPSKÝCH ENERGETICKÝCH UTILIT
Předních 10 Evropských energ. utilit
Předních 10 Evropských energ. utilit
Počet zákazníků v Evropě, miliony
Tržní kapitalizace (23.6.2006), mld. USD
36,7
1 EdF
1
EDF
2
E.ON
3
Enel
4
RWE
5
Electrabel
30,6
6
Iberdrola
29,8
7,0
7
UES
Skupina ČEZ
6,6
8
Centrica
18,1
9 Vattenfall
5,8
9
Skupina ČEZ
17,0
10 Electrabel
5,5
10 Vattenfall
30,0
2 Enel
26,0
3 E.ON
23,0
4 Endesa
19,7
5 RWE 6 Iberdrola 7 PPC 8
9,7
Zdroj: Výroční zprávy; Forbes; CEZ
89,7 73,2 50,7 41,0
27,5
12,5
Nejvýkonnější evropská akcie v oblasti utilit s růstem více jak 260% v posledních 24měsících
3
NA ČESKÉM TRHU JE DNES SKUPINA ČEZ SILNÝM, VERTIKÁLNĚ INTEGROVANÝM HRÁČEM
Těžba uhlí
ČEZ
ostatní
45% 22 mil. tun
55% 27 mil. tun
ČEZ vlastní největší českou uhelnou společnost (SD) Zbývající 3 uhelné společnosti jsou v soukr. vlastnictví Zdroj: CEZ, ERU
Výroba
72% 60.0 TWh
Přenos
5 z 8 distribučních společností 100% 62 TWh
Ostatní konkurence přenosová síť je
v ČR vlastněna a provozována společností ČEPS, jejímž 100% vlastníkem je český stát
Prodej
57% 32.0 TWh
62% zákazníků
38% zákazníků
28% 22.6 TWh – nezávislí výrobci energie (IPP)
Distribuce
43% 24.0 TWh Ostatní konkurence – E.ON, WE/EnBW
4
V MEZINÁRODNÍM MĚŘÍTKU PŮSOBÍ SKUPINA ČEZ NA NĚKOLIKA TRZÍCH A JEJÍ PORTFOLIO DÁLE ROSTE vlastní aktiva
Skupina ČEZ v Polsku (75% podíl ve Skawina, 89% v Elcho)
Prodej elektřiny (TWh) Tržní podíl Instalovaná kapacita (MW) Tržní podíl Počet zaměstnanců Prodej (mil. EUR)
3.6 2.4% 810 2.3% 776 194
Skupina ČEZ Group v České Republice Prodej elektřiny (TWh) 61.2 Počet zákazníků (mil.) 3.44 Tržní podíl 62% Instalovaný výkon (MW) 12,298 Tržní podíl (MWh) 72% Počet zaměstnanců 22,241 Prodej (mil. EUR) 3,815
* IFRS 2005, ** Poslední číselný údaj je pro elektrárnu Varna,2004 Pozn.: Směnný kurz CZK/EUR = 29.0, CZK/PLN = 7.5 Zdroj: CEZ, Distribuční společnosti, národní statistiky
cílové trhy obchodní kancelář Skupina ČEZ v Rumunsku (51% podíl v REAS Oltenia)
Prodej elektřiny (TWh) Počet zákazníků (mil.) Tržní podíl Instalovaná kapacita (MW) Počet zaměstnanců Prodej (mil. EUR)
4.1 1.36 17% 0 2,969 368
Skupina ČEZ v Bulharsku (67% podíl v 3 REAS, 100% v elektrárně Varna )
Prodej elektřiny (TWh)** 7.9+2.5 Tržní podíl 41%+6% Počet zákazníků (mil.) 1.9 Tržní podíl 42% Instalovaná kapacita (MW) 1,260 Počet zaměstnanců 4,693+900 Prodej (mil. EUR)** 409+73 5
AGENDA
Představení Skupiny ČEZ Vize a strategie Projekt VIZE 2008 Klíčové faktory úspěchu transformace
6
SKUPINA ČEZ SI STANOVILA JASNOU VIZI
Vize
Poslání “My, zaměstnanci společnosti ČEZ, máme za cíl:
Stát se jedničkou na trhu s elektřinou střední a jihovýchodní Evropy
maximalizovat návratnost pro naše akcionáře poskytovat kvalitní a bezpečné služby všem našim zákazníkům při respektování vlivu na životní prostředí přispívat k rozvoji společnosti na národní i místní úrovni vytvářet prostředí pro profesionální růst pro nás všechny”
7
SKUPINA ČEZ ZAJIŠŤUJE NAPLNĚNÍ STANOVENÉ VIZE UCELENÝM PROGRAMEM TRANSFORMACE VE VŠECH STRATEGICKÝCH OBLASTECH
Vize, poslání, dlouhodobé aspirace a korporátní cíle
Obnova zdrojů
Zahraniční expanze
Integrace a provozní zlepšení v ČR
Kultura zaměřená na výkon 8
TRANSFORMACE V OBLASTI VÝROBY SE ZAMĚŘUJE NA UDRŽENÍ STÁVAJÍCÍ KONKURENČNÍ VÝHODY PRODUKCE ELEKTRICKÉ ENERGIE
Zpracována strategie obnovy pro hnědé uhlí Schváleny podnikatelské záměry pro Tušimice, Ledvice a Prunéřov Obnova zdrojů
Zpracován koncepční projekt Obnovy zdrojů a zadán Škodě Praha
Severočeské doly součástí Skupiny ČEZ Plánované investice do obnovitelných zdrojů
9
BYLY DOKONČENY PLÁNY OBNOVY HNĚDOUHELNÝCH ELEKTRÁREN A V SOUČASNÉ DOBĚ SE PRACUJE NA STRATEGII V OSTATNÍCH OBLASTECH Instalovaný výkon MW
7 000
Optimistická Konzervativní
6 000
Retrofity Stávající zdroje
5 000 4 000 3 000 2 000
Stávající zdroje
1 000 0 2005
2010
2015
Nové bloky
Komplexní obnova
2020
2025
2030
2035
2040
2045
2050
2055
I při optimistické variantě se podaří zachovat stávající instalovaný výkon hnědouhelných elektráren do roku 2035, pak dojde k velkému poklesu Zdroj: CEZ
10
INVESTICE DO OBNOVY HNĚDOUHELNÝCH ELEKTRÁREN DOSÁHNOU 100 MLD. KČ A POVEDOU KE ZVÝŠENÍ ÚČINNOSTI
Očekávané výdaje – dle konzervativního scénáře (milióny Kč) 2008-15: Hlavní období obnovy zdrojů
14 000
Plánované investice
Ziskové Nízké riziko – zajištěné palivo Retrofity
12 000
Zvýšení celkové účinnosti z 36% na 41%
10 000
Nižší produkce CO2 Tušimice II 4 x 200 MW Prunéřov II 4 x 200 MW Počerady 3 x 200 MW
8 000 6 000
Nové jednotky
4 000 2 000 0 2005
2007
2009
2011
2013
2015
2017
2019
2021
Celková účinnost 45% Nižší produkce CO2 Počerady 1 x 660 MW Ledvice 1 x 660 MW 11
SOUČASNĚ PROBÍHÁ PROJEKT OPTIMALIZACE NÁKLADŮ NA OPRAVY A ÚDRŽBU ELEKTRÁREN – CÍLEM JE SNÍŽENÍ NÁKLADŮ O 25% DO ROKU 2009
Cílem Skupiny ČEZ je snížit průměrné náklady na opravy a údržbu o 1,262 mld. Kč do roku 2009 (mil. Kč, hodnoty nejsou upraveny o inflaci)
4 000
- 25%
Hlavní kroky k dosažení cílů Centralizace koncepcí O&Ú – snížení personálních nákladů o 20% Centralizace nákupů na O&Ú – snížení odpovídajících nákladů o 25%
3 000
Snížení počtu dodavatelů o 70%
2 000
Zavedení flexibilního O&Ú – snížení pracovního zatížení o 50%
1 000
Odprodej nadbytečných dceřiných společností na O&Ú
0 Průměr 2002-2004
2009*
*) Předpokládá se „normální“ zatížení O&Ú (O&Ú – Opravy a údržba) 12
ZAHRANIČNÍ AKVIZICE JSOU IHNED PO PŘEVZETÍ TRANSFORMOVÁNY A PŘIPRAVOVÁNY NA PODMÍNKY UNBUNDLINGU NA ZÁKLADĚ ZKUŠENOSTÍ Z ČR
Bulharsko – první rok správy – nová organizační struktura, splněn plán 2005, odstartována příprava unbundlingu
Rumunsko – převzato – integrace do Skupiny Zahraniční expanze
rychle postupuje
Polsko – podepsáno – probíhá příprava integrace Zřízeno zastoupení v Maďarsku, Slovensku a Srbsku
Společnost vytváří dostatečné zdroje na expanzi
13
SKUPINA ČEZ CHCE RŮST ZEJMÉNA V OBLASTECH VÝROBY A DISTRIBUCE
Záměr růstu v distribuci/prodeji Zákazníků (mil.)
Záměr růstu ve výrobě energie Instalovaná kapacita (GW) ~20.0
~10.0
6.6 Bulharsko
1.9
Rumunsko
1.3
Česká Republika
3.4
Skupina ČEZ
Pořadí
6. evropská společnost
Polsko Bulharsko
14.4 0.8 1.3
Česká Republika
12.3
Skupina ČEZ
8-9. evropská společnost
Současné
Cílové
Současné
Cílové
8.
6.
10.
8-9.
Zdroj: CEZ, Výroční zprávy
14
DŮRAZ U NOVÝCH AKVIZIC JE KLADEN NA OKAMŽITÉ NASTARTOVÁNÍ TRANSFORMACE A ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY
Bulharsko
Rumunsko
Hlavní vlivy 2005
Hlavní vlivy 2005
Tržby vzrostly o 10 % z důvodu 3% nárůstu
Transakce uzavřena 30. září 2005, konsolidován
v objemech a 5% cenového nárůstu Ztráty v síti sníženy o 11,4% (z 19,3% na 17,1%) i přes zvýšený objem přenesené elektřiny Provozní náklady se zvýšily o 12 mil. EUR z důvodu: rezerv na restrukturalizaci nárůstu osobních nákladů oprávek na špatné pohledávky
pouze 4. kvartál Restrukturalizační proces začal již s obsazenými klíčovými pozicemi Od počátku transakce dohoda s regulátorem o výši RAB Jednorázové oprávky
Hlavní změny v roce 2006
Hlavní změny v 2006
Unbundling Odstranění dotovaného (“sociálního“)
Zvýšit prodeje oprávněným zákazníkům Zahrnutí nákladů na unbundling do regulatorního
residenčního tarifu od října 2006 Další restrukturalizace a snižování ztrát Dosažení plánovaných výsledků EBITDA 71mil. EUR EBIT 38mil. EUR
rámce Pokračování v restrukturalizaci Dosažení plánovaných výsledků EBITDA 51mil. EUR EBIT 30mil. EUR 15
TRANSFORMAČNÍ TÝM VYUŽÍVÁ ZKUŠENOSTÍ A OSVĚDČENÝCH POSTUPŮ Z PROJEKTU VIZE 2008
Silný management
Výběr zaměstnanců s oborovými zkušenostmi a se zkušenostmi z transformačního projektu VIZE 2008 Přenos know-how
Metodika vedení velkých transformačních projektů
Zkušenosti z obdobných transformačních aktivit v ČR Aplikace nejlepších praxí
Aplikace jednotných korporátních procesů a řešení 16
ZAMĚSTNANCI SKUPINY ČEZ JSOU KLÍČOVÝM FAKTOREM K DOSAŽENÍ AMBICIÓZNÍCH ZÁMĚRŮ
Stanoveno 7 základních principů firemní kultury Citlivá sociální politika Členové transformačních týmů se stali klíčovými zaměstnanci nových společností Kultura zaměřená na výkon
Dostupnost vzdělávacích programů High-potential program pro rozvoj talentů
17
FIREMNÍ KULTURA SPOLEČNOSTÍ SKUPINY VYCHÁZÍ Z PODNIKATELSKÉ STRATEGIE
1
Vytváření hodnoty
2
Prosazování individuální odpovědnosti za dosahování ambiciózních výsledků
3
Budování sounáležitosti se Skupinou ČEZ
4
Rozvoj lidského potenciálu
5
Vytváření mezinárodní organizace
6
Přijímání neustálé změny
7
Princip morální integrity
18
AGENDA
Představení Skupiny ČEZ Vize a strategie Projekt VIZE 2008 Klíčové faktory úspěchu transformace
19
PROJEKT VIZE 2008 MÁ ZA CÍL INTEGROVAT DISTRIBUČNÍ SPOLEČNOSTI V ČR A VYTVOŘIT TAK DALŠÍ ZDROJE PRO NAPLNĚNÍ VIZE
Integrace a provozní zlepšení v ČR
2003 Skupina ČEZ ČEZ REAS SČE SME STE ZČE VČE
2008
Projekt VIZE 2008
Začlenit REAS do Skupiny ČEZ a vytvořit tak
Skupina ČEZ Centrála ČEZ
integrovanou, procesně orientovanou organizaci
Realizovat úspory využitelné pro mezinárodní expanzi a zvyšování hodnoty společnosti (2 mld Kč ročně)
Hlavní činnosti Podpůrné činnosti
Naplnit požadavky unbundlingu oddělením distribuce a prodeje EE
Zvýšit efektivitu zavedením nejlepších praxí
Vedlejší činnosti
20
NA POČÁTKU PROJEKTU VIZE 2008 BYLO 5 SAMOSTATNÝCH REGIONÁLNÍCH DISTRIBUČNÍCH SPOLEČNOSTÍ
Stav REAS před transformací k 31.12.2002
STE
SČE
ZČE
VČE
SME
Stálá aktiva (mil.Kč)
10.065
7.199
6.460
8.558
10.210
Zaměstnanci (počet)
1.569
1.459
1.386
1.643
1.781
660.591
589.569
381.305
648.775
931.004
Rozsah území (km2)
11.068
7.902
10.943
11.242
11.067
Délka vedení (km)
36.782
24.748
21.001
31.823
34.195
Opatřená energie (GWh)
10.472
7.201
4.301
5.830
9.315
Zákazníci (mil.)
Zdroj: Výroční zprávy REAS 2002
21
CELÝ TRANSFORMAČNÍ PROJEKT JE ŘÍZEN A KOORDINOVÁN INTEGRAČNÍ KANCELÁŘÍ
Sponzor projektu VIZE 2008 Generální ředitel Řídicí výbor projektu VIZE 2008 Odborná oblast Obchod
Odborná oblast Finance a ICT
Odborná oblast Distribuce
Odborná oblast Správa
Odborná oblast Integrace
Prodejní společnost
Finance + ERP
Distribuce + TIS
Nákup a logistika
Lidské zdroje
CIS + Zákaznické služby
ICT + CCC
Distribuční služby
Správa majetku
Komunikace
Zákazník
Řízení rizik
Měření
Bezpečnost
Controlling Skupiny ČEZ
Trading
Regulace
Domácí majetkové účasti
Pravidla trhu
Dispečink a ASDŘ
Obnovitelné zdroje
Podpora správy aktiv
Procesní model Skupiny
Týmy, které již ukončily svou činnost a přešly do liniového řízení
22
ROK 2005 BYL ROKEM TRANSFORMACE
Původní stav ČEZ
Postup projektu VIZE 2008 REAS1
3
2004 Velký třesk
business model první společnosti koncepce IS/IT dílčí zlepšení
2005 Transformace
2006 Zvyšování výkonnosti
hlavní část transformace klíčové společnosti unbundling implementace IS/IT
dokončení transformace nejlepší praxe optimalizace realizace plánovaných přínosů
VIZE 2008 2007 Dokončení projektu plná výkonnost konsolidace ukončení činnosti REAS
23
V PRŮBĚHU ROKU 2005 DOŠLO K VYČLENĚNÍ VĚTŠINY ČINNOSTÍ A ODDĚLENÍ DISTRIBUCE ELEKTŘINY OD JEJÍHO PRODEJE IT Telekomunikace HR
REAS 2004
= vklad části podniku = outsourcing
Finance Měření ZS
REAS 1.1.05
REAS 1.7.05
Prodej Distribuce Logistika Účetnictví
REAS 1.1.06
OZE DSL Správa majetku
Transformovaný REAS 5.6.2004
Vymezení nové organizace Skupiny
1.1.2005
Urychlení transformace
1.7.2005
1.1.2006
Naplněn právní unbundling 24
VÝSLEDKEM DOKONČENÉ TRANSFORMAČNÍ ČÁSTI JSOU NOVÉ PROCESNĚ-ORIENTOVANÉ SPOLEČNOSTI ZODPOVĚDNÉ ZA PŘÍSLUŠNÉ ČINNOSTI ČEZ Distribuce rozvoj a výstavba soustavy poskytování sítě dispečerské řízení sítí
ČEZ Měření elektroměrové služby odečty opravy a cejchování
ČEZ Správa majetku správa neenergetického majetku správa autoparku doplňkové podpůrné služby
ČEZ Obnovitelné zdroje provoz, údržba a obnova
stávajících obnovitelných zdrojů
rozvoj nových kapacit
SČE VČE STE
SME
ZČE ČEZ Zákaznické služby obsluha zákazníků fakturace marketingové kampaně
ČEZ Prodej prodej elektřiny zákazníkům dodavatel poslední instance marketing
ČEZ Distribuční služby poruchová služba provoz sítě údržba sítě
ČEZData provoz, správa IT systémů realizace IS/IT projektů podpora uživatelů
ČEZnet telekomunikační služby
ČEZ Logistika nákup distribučních materiálů řízení skladových zásob
25
ZMĚNY ORGANIZACE SKUPINY ČEZ JSOU PODPOROVÁNY VÝSTAVBOU CENTRALIZOVANÝCH INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ
ERP 2006
Cíl: jednotná podpora finančních procesů Přínos: možnost hromadného zpracování v Shared services centru
TIS
Cíl: jednotný technický systém pro podporu Distribuce
Přínos: možnost sjednocení procesů a postupů vedoucí k dosažení operativních úspor
CIS
Cíl: jednotná obsluha zákazníků Skupiny Přínos: možnost hromadného zpracování zákaznických kontaktů přes celou Skupinu
ASDŘ
Cíl: jednotný systém pro podporu dispečinku Distribuce
Přínos: možnost sjednocení procesů a postupů vedoucí k dosažení operativních úspor
Centralizované IT systémy umožní realizaci synergií ve Skupině ČEZ a přispějí ke zvýšení efektivity business procesů 26
PROJEKT VIZE 2008 JIŽ DOSÁHL VÝZNAMNÝCH KVALITATIVNÍCH I KVANTITATIVNÍCH VÝSLEDKŮ
Kvalitativní výsledky projektu
Transformace urychlena, ukončena její hlavní část
Všech deset nových společností plně funkčních
Naplněn právní unbundling Nastaveny vazby mezi společnostmi
Zachován sociální smír
Kvantitativní výsledky projektu
Doposud byly dosaženy kumulované úspory nákladů za ve výši 3 mld. Kč
Uskutečněno cca. 70 transakcí typu outsourcing, vklad částí podniků a fúze
6330 zam. pracuje v procesních společnostech (snížení o 13%)
Převeden majetek ve výši 76 mld. Kč (v přeceněné hodnotě) 27
HLAVNÍM ÚKOLEM ROKU 2006 JE DOKONČENÍ TRANSFORMACE A ZVYŠOVÁNÍ VÝKONNOSTI
Původní stav ČEZ
Postup projektu VIZE 2008 REAS1
2004 Velký třesk
3
business model první společnosti koncepce IS/IT dílčí zlepšení
3
2005 Transformace hlavní část transformace klíčové společnosti unbundling implementace IS/IT
2006 Zvyšování výkonnosti dokončení transformace nejlepší praxe optimalizace realizace plánovaných přínosů
VIZE 2008 2007 Dokončení projektu plná výkonnost konsolidace ukončení činnosti REAS
28
V ROCE 2006 BYLY VYČLENĚNY ZBÝVAJÍCÍ TŘI SKUPINY ČINNOSTÍ Z REAS A ZAHÁJENO ŘEŠENÍ KONCOVKY REAS
Vyčlenění zbývajících činností z REAS
REAS 1.1.06
všechny REAS k 1.7.2006
ČEZ Distribuční služby
SČE všechny REAS
SME k 1.7.2006
ČEZ Správa majetku
STE VČE
SČE, ZČE, VČE k 1.7.2006
Do nových společností ČEZ Distribuční služby, ČEZ Správa majetku a ČEZ Obnovitelné zdroje byly vyčleněny zbývající činnosti z REAS
ČEZ Obnovitelné zdroje
ZČE
Transformovaný REAS – řešení koncovky 29
OD POLOVINY ROKU 2006 SE TÝMY VIZE 2008 ORIENTUJÍ NA ZVYŠOVÁNÍ VÝKONNOSTI A OPTIMALIZACI ČINNOSTÍ POMOCÍ „NEJLEPŠÍCH PRAXÍ (NP)“ Cíl nejlepších praxí Skupiny ČEZ
Zajištění nástroje a
procesu kontinuálního zlepšování výkonnosti Skupiny
Cílený rozvoj existujícího
a vývoj nového know-how ve všech klíčových oblastech podnikání
Postup při tvorbě a implementaci Výběr oblastí vhodných pro NP Posouzení efektivnosti Stages of Excellence
Příprava znalostní báze
Detailní analýza současné situace
Realizace přínosů v
Definice nejlepších praxí
replikovatelné do nových (zahraničních) akvizic oblasti úspor nákladů, zvýšení marží a zlepšení kvality služeb
První výsledky a další postup
Ucelený soubor hlavních aktivit Zúžení výčtu na oblasti vhodné pro nejlepší praxe
Příprava Stages of Excellence Identifikace současných a
Připraven a na pilotu otestován Tým Distribuce – Start z domova
cílových vývojových stupňů dané oblasti
Analýza organizace a činností Benchmarking Identifikace oblastí s největším potenciálem
Popis nejlepší praxe (vč.
business case) Stanovení cílové výkonnosti
Pilotní implementace vybraných Realizace a NP (pokud je nutná) kontinuální Roll-out do všech rozvoj regionů/jednotek Identifikace potenciálu pro kontinuální rozvoj
nový způsob organizace a řízení poruchové služby a údržby sítí Vytvořeny materiály pro podporu plošného zavedení Probíhá implementace v jednotlivých regionech
Provedena kvalitativní analýza Tým Nákup
stavu procesů a činností Nákupu (Výroba, Integrovaný nákup, ČEZ Logistika) Navržena cílová úroveň Vybrány oblasti pro tvorbu nejlepších praxí
V současné době jsou připravovány další vlny pro zavádění nejlepších praxí
30
AGENDA
Představení Skupiny ČEZ Vize a strategie Projekt VIZE 2008 Klíčové faktory úspěchu transformace
31
ÚSPĚCH TRANSFORMACE A INTEGRACE ZÁVISÍ NA NĚKOLIKA HLAVNÍCH FAKTORECH ÚSPĚCHU
Mít jasnou počáteční vizi a strategii Stanovit integrační cíle, komunikovat je napříč
projektem i společností a průběžně sledovat jejich plnění
Zajistit podporu nejvyššího vedení společnosti – generálního ředitele nebo člena představenstva
Obnova zdrojů
Zahraniční expanze
Integrace a provozní zlepšení v ČR
Kultura zaměřená na výkon
Závazně stanovit zadání a cíle pro všechny
projektové týmy, zohlednit vzájemné závislosti mezi týmy a tyto podchytit v souhrnném harmonogramu
Definovat v rámci projektu jasné zodpovědnosti a kompetence a nastavit projektový reporting
Zajistit kvalitní projektové manažery s
odpovídajícími znalostmi a schopnostmi
Nastavit rychlé komunikační kanály pro komunikaci, eskalaci a ošetřování rizik
32
KONKRÉTNÍ APLIKACE OBECNÝCH PRINCIPŮ ÚSPĚŠNÉ TRANSFORMACE SE PROJEVUJE V KAŽDODENNÍM ŽIVOTĚ PROJEKTU VIZE 2008
Nastavení odpovídajícího ekonomicko-organizačního modelu již od počátku projektu (procesní společnosti, SLA)
Zachování rovnoměrného regionální uspořádání (neexistují „vítězné“ či „poražené“ regiony a je zachován sociální smír)
Projekt je sponzorován CEO (osobní účast) a každá oblast má svého vedoucího na úrovni Představenstva
Včasný výběr nejlepších zaměstnanců pro projekt
Účast na projektu je pro všechny atraktivní (bonusy, postup v kariéře, stavění „vlastních“ společností)
První výsledky byly velmi konkrétní a viditelné nejen pro přímé účastníky projektu, ale pro celou organizaci
Ověřená infrastruktura a metody pro podporu řízení projektu
Zavádění nových procesů a technologických nástrojů (IT/IS) 33
ROLE A KOMPETENCE JEDNOTLIVÝCH ÚROVNÍ V PROJEKTOVÉ STRUKTUŘE MUSÍ BÝT JASNĚ DEFINOVÁNY Ukázka vymezení rolí a kompetencí v projektové struktuře Řídicí výbor: Schvaluje základní strategii, cíle, harmonogram a zdroje projektu, schvaluje výsledky projektu, schvaluje motivační systém a rozpočet projektu Odborná oblast: Řídí podřízené týmy po stránce odborné. Garantuje dosažení cílů za odbornou oblast v plánovaných termínech a požadované kvalitě Projektová kancelář: Výkonně řídí a koordinuje projekt, stanovuje priority a termíny, řídí vedoucí odborných oblastí a vedoucí týmů, zadává úkoly, kontroluje harmonogramy týmů a připravuje souhrnný harmonogram projektu, schvaluje zadání, kontroluje plnění cílů a dosahování výsledků, reportuje řídicímu výboru, informuje a komunikuje o projektu Tým: Definuje cíle týmu a předkládá je ke schválení, připravuje zadání a harmonogram týmu, navrhuje výši přínosů za tým a způsob jejich dosažení, zodpovídá za plnění cílů a úkolů týmu 34
PROJEKT MUSÍ MÍT DEFINOVÁNU SADU NÁSTROJŮ ŘÍZENÍ PROJEKTU A TYTO AKTIVNĚ POUŽÍVAT Sada nástrojů a postupů Řídicí výbor Projekt Vize 2008
Rozhodnutí Řídicího výboru
DRAFT
Rozhodnutí ŘV
Titul Odborná oblast
Schůze Řídicího výboru
XXX
<číslo schůze>
Platnost od:
Měsíční zpráva pro ŘV
Datum konání Evidenční číslo
Vedoucí projektu
Tomáš Pleskač
Datum, podpis
Předseda Řídicího výboru
Alan Svoboda
Datum, podpis
3. Schůze Řídicího výboru
1
Měsíční prezentace pro ŘV
Projektová kancelář Základní sada nástrojů řízení projektu Zadání týmů
Souhrnný harmonogram
Infrastruktura řízení projektu
Schůzky
Reporting
Oblasti a týmy
35
PO CELOU DOBU BĚHU PROJEKTU JE TŘEBA OŠETŘOVAT KONFLIKTY MEZI PROJEKTOVÝM A LINIOVÝM ŘÍZENÍM
Získat nejlepší dostupné lidské zdroje Získat další pracovní kapacity Splnit projektové cíle v odpovídající
kvalitě a stanoveném čase Optimalizovat procesy za účelem snížení nákladů nebo zvýšení tržeb Najít a zavést nová řešení pro liniovou organizaci
Liniové zájmy
KONFLIKT
Zájmy projektu
Podržet si nejlepší lidské zdroje pro
řešení liniových problémů Udržet kritické množství kapacit k zajištění liniové operativy Připustit pouze takové změny, které neohrozí kontinuitu a kvalitu liniové operativy Udržet organizaci ve stávajícím stavu
Hlavní kroky k řešení konfliktu mezi liniovým a projektovým řízením 1
2 Stanovit priority projektu
Naplánovat a odsouhlasit projektové kapacity
3
Odsouhlasit pravidla pro zajištění kontinuity liniové operativy
4
Motivovat pracovníky projektových týmů 36
KLÍČOVÁ JE INTENZIVNÍ KOMUNIKACE TRANSFORMAČNÍCH ZMĚN SMĚREM K ZAMĚSTNANCŮM Roadshow – setkání se zaměstnanci Cíle roadshow
Charakter roadshow
Informovat o průběhu transformačních změn v regionu a ve Skupině ČEZ
Pro všechny zaměstnance Skupiny ČEZ v daném regionu
Zasadit tyto změny do strategického rámce Skupiny ČEZ
Vystoupení vedení Skupiny následované otevřenou diskusí
Posílit optimismus, pocit sounáležitosti a hrdosti zaměstnanců Skupiny ČEZ
Pracovní charakter, oživený krátkými filmy o aktivitách Skupiny
Roadshow VIZE 2008 podzim 2005
Roadshow Elektrárny jaro/léto 2006
Roadshow VIZE 2008 květen 2006
5 roadshow
5 roadshow
5 roadshow
2.000 zaměst. REAS
2.500 zaměst.
2.500 zaměst. REAS
Při přechodu do ČEZ
Distribuce a ČEZ Prodej
elektráren
Pro osvětlení změn v
obnově zdrojů a údržbě
Při přechodu do ČEZ Distribuční služby a ČEZ Správa majetku 37
SKUPINA ČEZ
DĚKUJI ZA POZORNOST
