EU - Lifelong Learning Programme LEONARDO DA VINCI A TRANSFER OF INNOVATION PROJECT HOT TRAIN: PROJECT NUMBER NO1-LEO

EU - Lifelong Learning Programme LEONARDO DA VINCI A TRANSFER OF INNOVATION PROJECT HOT TRAIN: PROJECT NUMBER - 2012-1-NO1-LEO05-04863

HOT TRAIN Projekt, který je zaměřen na vývoj metodiky školení pro lidi se znevýhodněním, kteří potřebují podporu, s cílem dosáhnout nezbytné praktické kompetence ke zvýšení jejich zaměstnatelnosti v sektoru hotelnictví.


Tento manuál popisuje obsah a závěry projektu Hot Train. Poskytuje rovněž radu a závěry pro další organizace v sektoru hotelnictví týkající se toho, jak poskytovat podobný zácvik/zaškolování.

Tento projekt byl realizován za finanční podpory Evropské unie. Za obsah publikace “Manuál týkající se zácviku na pracovním místě v sektoru pohostinství pro lidi, kteří se potýkají s překážkami na pracovišti” odpovídají výlučně autoři. Publikace nereprezentuje názory Evropské unie a Evropská komise neodpovídá za použití informací, jež jsou jejím obsahem. 1


OBSAH OBSAH.......................................................................................................................................... 2 1. Projekt Hot Train: Úvod ............................................................................................................. 4 2. Partneři projektu....................................................................................................................... 5 3. Obsah projektu.......................................................................................................................... 6 3.1. Udržitelný provoz................................................................................................................ 7 3.2. Obecné .............................................................................................................................. 7 4. Slovníček pojmů ........................................................................................................................ 7 5. Učení během zaměstnání. Metodika odborného zaškolování a souhrn modelu ............................. 9 5.1

Učení založené na práci. Teoretický úvod......................................................................... 9

5.2

Vzdělávací model ..........................................................................................................10

5.3

Metodika ......................................................................................................................12

5.3.1. Vyhodnocení - Zaškolení – Dovednosti a kompetence ....................................................14 5.3.1.1. Diagnostika ..................................................................................................................14 5.3.1.2. Odborné vzdělávání / zaškolování .................................................................................17 5.3.1.3. Kompetence.................................................................................................................17 5.3.2. Dokumenty diagnostického procesu ............................................................................17 5.3.2.1. Plán dokumentace ...................................................................................................18 5.3.2.2. Diagnostický formulář ..............................................................................................19 5.4. Klienti bez reálného výhledu na běžné zaměstnání ...........................................................26 5.5. Shrnutí/závěr .................................................................................................................26 6. Udržitelnost. Replikace a udržitelný model.................................................................................28 6.1. Definování modelu.............................................................................................................28 6.2. Problémy/témata nastolené v původním modelu ................................................................28 6.3. Revidovaný model..............................................................................................................29 6.4. Zajištění udržitelnosti - kritické faktory................................................................................30 6.5. Výběr vašeho modelu poskytování služeb............................................................................31 2

EU - Lifelong Learning Programme LEONARDO DA VINCI A TRANSFER OF INNOVATION PROJECT HOT TRAIN: PROJECT NUMBER - 2012-1-NO1-LEO05-04863 6.6. Požadavky na podporu .......................................................................................................31 6.7. Odměňování za vaše služby zaměstnatelnosti a odborného vzdělávání .................................32 6.8. Zvažování sociálních a komerčních cílů ................................................................................33 6.9. Poučení a společné problémy, které partneři uváděli ...........................................................34 6.9.1. Poskytování odborného vzdělávání v sociální firmě ..........................................................34 6.9.2. Slaďování potřeb zákazníků a lidí, kteří čerpají podporu....................................................34 6.9.3. Nábor personálu a náklady na personál ...........................................................................35 6.9.4. Problémy společné lidem, kteří jsou podporováni, jako překážky v jejich možnosti zaměstnání ..............................................................................................................................36 6.10. Testování udržitelnosti .....................................................................................................37 6.11. Způsoby přechodu sociálních firem - penzionů k jejich udržitelnosti ....................................38 6.11.1 Jak využívat škálové karty ..............................................................................................41 6.12. Vytváření vašeho plánu rozvoje (zlepšení) .........................................................................42 6.13. Další kroky a identifikace prioritních oblastí .......................................................................43 6.14 Jak tento proces podpořil partnery projektu .......................................................................43 7. Hodnotící karty k hodnocení udržitelnosti ..................................................................................44 7.1. Hodnotící karta přechodu na komerční podnik ....................................................................44 7.2. Hodnotící škála přechodu k zaměstnávání ...........................................................................54 8. Shrnutí zpětné vazby od jednotlivých partner projektu, kteří testovali a hodnotili Plán dokumentace...............................................................................................................................59 8.1. Používání Plánu dokumentace ............................................................................................59 8.2. Shrnutí zpětné vazby od partnerů projektu, kteří testovali nebo hodnotili Plán dokumentace ...............................................................................................................................................60 8.2.1. PS:hotell: ........................................................................................................................60 8.2.2. U Pana Cogito: ................................................................................................................61 8.2.3. Vilnius Psychosocial Rehabilitation Center (VPSRC): ..........................................................61 8.2.4. COPE Foundation: ...........................................................................................................62 8.2.5 Fokus Praha: ....................................................................................................................62 9. Přílohy .....................................................................................................................................63 Přílohy:........................................................................................................................................63 9.1 Plán dokumentace pro pracovní pozici: Číšník.......................................................................64 3

EU - Lifelong Learning Programme LEONARDO DA VINCI A TRANSFER OF INNOVATION PROJECT HOT TRAIN: PROJECT NUMBER - 2012-1-NO1-LEO05-04863 9.2 Plán dokumentace pro pracovní pozici: Kuchař/Pomocný kuchař...........................................66 9.3 Plán dokumentace pro pracovní pozici: Recepční..................................................................68 9.4. Předloha Záznamu o zaškolení a praktickém prozkoušení .....................................................71

1. Projekt Hot Train: Úvod Myšlenka na vytvoření takového hotelu v Norsku, který bude kombinací pracovní rehabilitace, pracovních míst a zácviku za běžného provozu komerčního hotelu, byla poprvé představena Norským ředitelstvím práce a sociálních věcí v roce 2009. V lednu 2009 informovala organizace NAV (Úřad pro zaměstnanost a sociální věci) Oslo Asociaci podniků pracovní rehabilitace v Oslu, že Ředitelství práce a sociálních věcí a NAV uvažují o vytvoření nových modelů pro zácvik a pracovní rehabilitaci v sektoru hotelnictví. Myšlenka byla taková, že by praktické záležitosti v hotelu byly ve velké míře vykonávány příjemci pracovní rehabilitace. Bylo to součástí projektu iniciativy “Vilje Viser Vel” (“Vůle ukáže cestu vpřed”), která se zaměřuje na poskytování lepšího zácviku a služeb pracovní rehabilitace pro lidi s duševní nemocí. Tehdy žádný hotel tohoto druhu v Norsku neexistoval, nicméně v jiných evropských zemích již takové provozy úspěšně fungovaly. Tyto hotely byly využívány jako místa pro aktivní zácvik s tím cílem, aby ti účastníci, kteří úspěšně dokončí výcvik, mohli získat zaměstnání na běžném pracovním trhu. Takové hotely udržují těsné kontakty včetně doporučení pro absolventy výcviku s podnikateli v sektoru hotelnictví - který je tradičně považován za sektor, kde byla významná poptávka po pracovní síle. Kromě toho byly některé z těchto hotelů zařízeními, kde bylo cílem získat stálé uplatnění v samotném hotelu, zvláště pro ty lidi, pro které by vzhledem k jejich znevýhodněním bylo velmi obtížné získat a udržet si práci na běžném pracovním trhu; tyto typy hotelů byly zvláště oblíbené, pokud jde o poskytování zácviku/zaškolování a zaměstnání lidem s duševní nemocí. NAV si jako svého partnera zvolila organizaci Itas Amb AS. Bylo zvoleno místo a stavba hotelu PS:hotell ve čtvrti Vulkan v Oslu byla dokončena v listopadu 2010. Ředitelství práce a sociálních věcí bylo přesvědčeno, že už při zahájení provozu firmy Hotell PS by bylo možné využít zkušeností podobných sociálních firem ve formě penzionů v dalších evropských zemích. Poté tyto firmy odstartovaly projekt, který by toto vše umožnil. Byl vytvořen akční tým, který měl určit relevantní evropské partnery pro projekt a současně požádat o financování z evropských fondů. 4


Celkem osm partnerů ze šesti evropských zemí - Velké Británie, Irska, Polska, České republiky, Litvy a Norska, souhlasilo ucházet se u Norského Centra pro mezinárodní spolupráci ve vzdělávání (SIU) o prostředky z fondů Leonardo (LdV) k financování projektu Přenos Inovací (TOI) v rámci Evropského Programu celoživotního vzdělávání. Program Leonardo da Vinci je zaměřen na pracovní rehabilitaci vzdělávání v Evropě. Konkrétně se zaměřuje na mladé lidi s vyšším středním vzděláním. Tento program administruje v Norsku SIU. Projekt Hot Train má jeden cíl; vyhovět stanovené prioritě SIU zatraktivnit pracovní rehabilitaci a vzdělávání a zvýšit jeho kvalitu s cílem dosáhnout vyššího procenta absolventů s takto ukončeným odborným vzděláváním. Název Hot Train je zkratkou slov „Hotel Training“. SIU odsouhlasila žádost o financování v roce 2012. Hot Train je dvouletý projekt Evropské unie zaměřený na rozvoj metodiky vyškolování/zaučování lidí, pro které by bylo jinak velmi těžké nalézt pracovní uplatnění, a to tím, že jsou jim poskytnuty určité dovednosti potřebné pro práci v sektoru hotelnictví. Je rovněž zaměřen na to, co mohou sociální firmy v tomto sektoru udělat k dosažení udržitelného provozu. Projekt byl zahájen v září 2012 a dokončen byl v září 2014. 2. Partneři projektu Partnery projektu jsou: • • • • • • • •

Fokus Praha, Praha, Česká republika: www.fokus-praha.cz Itas amb AS, Oslo, Norsko: www.itasamb.no , www.pshotell.no COPE Foundation, Cork, Irsko: www.cope-foundation.ie FSD, Forth Sector Development, Edinburgh, UK / Skotsko: www.forthsector.org.uk/businesses/forth-sector-development/ U Pana Cogito, Krakow, Polsko: www.pcogito.pl , www.rodziny.info VPSRC, Vilnius Center for Psychosocial Rehabilitation, Vilnius, Litva: www.protnamis.lt Hapro AS, Jaren, Norsko: www.hapro.no/ Norská asociace podniků pracovní rehabilitace (Norwegian Association of Vocational Rehabilitation Enterprises) / Konfederace norských podniků (Confederation of Norwegian Enterprise NHO) je koordinátorem projektu. www.attforingsbedriftene.no

5


3. Obsah projektu V plánovací fázi projektu partneři rozhodli, že by měl být zaměřen na dvě zásadní oblasti: Odborné vzdělávání a zaučování v hotelích V současné době provozují v Norsku hotely v kombinaci s pracovní rehabilitací dvě společnosti zabývající se pracovní rehabilitací. ITAS amb AS otevřela hotel PS:hotell na podzim 2011, zatímco ALF v Bergenu provozovala Klosterhagen Hotel po mírně delší dobu. Firma Scandic Hotels spolupracuje s firmou PS:hotell a v projektu Hot Train jsme viděli prospěch z této spolupráce z několika důvodů: Je velmi důležité, aby odborné vzdělávání poskytované firmou PS:hotell umožnilo účastníkům dosáhnout takové úrovně kompetencí, která jim odpovídá; kde je to jen možné, požadavkům firmy Scandic. Firma Scandic přispěla jako zástupce zaměstnavatelů v tomto sektoru definováním požadavků sektoru na úrovně kompetencí a dovedností potřebných k získání práce v tomto oboru. To dává firmě PS:hotell příležitost uzpůsobit cíle zaškolování tak, aby byly v souladu s kompetencemi, které jsou od uchazečů o práci v tomto sektoru požadovány. Pro mnoho lidí je získání maturity na odborné škole až příliš ambiciózní. Proto si trénink a vyučování, které zde popisujeme, klade za cíl dosáhnout o úroveň níže než je tento doklad. Nicméně dosažené dovednosti a kompetence by měly být stejně dostačující k tomu, aby vyhověly požadavkům zaměstnavatele na tuto pracovní pozici. Zaškolení ve firmě PS:hotell je praktickým tréninkem na situace v práci, které dává školenému dostatečné kompetence v omezených oblastech práce, kde není ještě definována žádná formální úroveň dovedností, například vyšší úroveň certifikátu pracovní rehabilitace. V tomto projektu jsme se zaměřili na pracovní místa, která jsou zmíněna níže, a na schopnosti, které člověk potřebuje, aby byl uznán jako zaměstnatelný na této pozici: • • • •

Údržba a úklid prostor a potřebná úroveň schopností, která je požadována pro vykonávání této práce. Pomocník/ce v kuchyni v hotelu nebo v nějaké jiné velké kuchyni a potřebná úroveň schopností, která je požadována pro vykonávání této práce. Recepční služba v hotelu a potřebná úroveň schopností, která je požadována pro vykonávání této práce. Kongresové služby a potřebná úroveň schopností, která je požadována pro vykonávání této práce. 6


•

Restaurační služby a potřebná úroveň schopností, která je požadována pro vykonávání této práce.

3.1. Udržitelný provoz Evropští partneři projektu poukázali na problémy při dosahování udržitelnosti provozu, kdy se pokoušejí zkombinovat odborný výcvik s pracovní rehabilitací v hotelech s pozitivní zkušeností pro jeho hosty. Aby byla firma udržitelná, musí být hotel ve zdravé finanční kondici, což je výsledkem příjmů z poskytovaných služeb, jak komerčních z provozování hotelu, tak za poskytování služeb zaměstnávání a vzdělávání/zaškolování. Následkem toho bylo rozhodnuto, že jedním z cílů, bude vyhodnotit tento problém a uvážit, jak nalézt možná řešení. 3.2. Obecné Tato příručka je jedním z plánovaných výsledků projektu. Jejím cílem je sdílet specifické výsledky, nástroj a metodiku, které byly vytvořeny a zkušenosti z projektu pro každého, kdo o ně jeví zájem. Všichni z nás, kteří na projektu pracovali, doufáme, že příručka poskytne užitečný odkaz a zdroje dobrých rad pro další, kteří se rozhodnou provozovat a nastartovat své sociální podniky podobné hotelu PS: hotel, ať v sektoru hotelnictví, tak v úplně jiných oborech činnosti. 4. Slovníček pojmů

Termíny používané v manuálu projektu Hot Train

Definice

Znevýhodněné osoby

V tomto manuálu znevýhodněnými jedinci rozumíme lidi s nějakou formou postižení; ty mohou zahrnovat trvající duševní nemoci, poruchy učení nebo nějaké fyzické postižení atd. Tento termín může také označovat jedince, který je nějak znevýhodněný na pracovišti; to může znamenat nižší dosažené vzdělání, trestní minulost, nedostatečnou praxi, atd. Organizace pracující s takto znevýhodněnými lidmi je nazývají účastníky zaškolování, klienty a podporovanými zaměstnanci v závislosti na typu služeb, kterou poskytují a tyto termíny se proto v manuálu budou prolínat. 7


Penzion Sociální firma

Pracovní rehabilitace

Program celoživotního vzdělávání

Přenos inovací

SIU

Leonardo da Vinci

V tomto manuálu rozumíme pod tímto pojmem také hotel, “bed and breakfast”, hostel apod. Podnik, který byl vytvořen za účelem zaměstnávat lidi znevýhodněné lidi na pracovním trhu. Jeho komerční a výrobní aktivity jsou vedeny v kontextu sociálního poslání, a zisky firmy se vracejí zpět do společnosti, aby mohla dále plnit své dlouhodobé cíle. Proces, který umožňuje lidem s funkčním, psychologickým, vývojovým, kognitivním a emočním poškozením nebo se zdravotními problémy překonat překážky v tom, jak získat, udržet si práci nebo se vrátit zpět do práce nebo k nějaké jiné užitečné činnosti. Program celoživotního vzdělávání EU je navržen tak, aby podpořil mobilitu, mezinárodní porozumění a spolupráci v oblasti vzdělávání. Program je rozdělen do čtyř subprogramů podle příslušných cílových skupin. Granty transferu inovací financují projekty multilaterální spolupráce, které mají za cíl přenášet dobrou praxi a inovace v oblasti pracovního vzdělávání a zaškolování (VET) po celé Evropě. Norské centrum pro mezinárodní spolupráci ve vzdělávání (SIU) je norská veřejná agentura propagující mezinárodní spolupráci ve vzdělávání a výzkumu. Centrum je oficiální norskou agenturou pro mezinárodní programy a opatření týkající se vzdělávání. Leonardo da Vinci je program pro pracovní a profesní odborné vzdělávání a zaškolování a pro projektová partnerství mezi vzdělávacím sektorem a podnikáním. Program Leonardo da Vinci propojuje strategie oblasti pracovního vzdělávání a odborného vzdělávání (VET) s praxí.

8


5. Učení během zaměstnání. Metodika odborného zaškolování a souhrn modelu 5.1 Učení založené na práci. Teoretický úvod Rolí organizace Hapro v projektu HOT TRAIN bylo vytvořit metodiku a model pro systemizaci a usnadnění praktického zaškolování pro lidi se znevýhodněním v práci, a vytvořit jim pozice recepční, číšník, pomocník v kuchyni, kongresový manažer a údržbář/uklízečka v sektoru pohostinství. Hlavním cílem je aplikovat tuto metodiku pomocí poskytování nezbytného zaškolování tak, aby úroveň dovedností a schopností zaškolovaných splňovala požadavky příslušného odvětví. Metodika je založena na dobře známé výzkumné a vzdělávací teorii, která říká, že učení založené na práci nebo vzdělávání pomocí praxe je nejefektivnějším způsobem vzdělávání dospělých- nejlepším způsobem, jak se naučit být zaměstnancem je být jím, a nejlepším způsobem, jak vykonávat různé pracovní úkoly, je tyto úkoly skutečně dělat. Jejím cílem je vytvořit efektivní praktický vzdělávací přístup, který na práci připraví více lidí. Projekt HOT TRAIN zprostředkoval úzkou spolupráci mezi hotely/penziony v projektu a zaměstnavateli jako je firma Scandic Hotels 1. Poskytl také jedinečnou příležitost k testování metodiky v reálném pracovním prostředí, její vyhodnocení, a jeho opětovné otestování. Proto můžeme konstatovat, že je universální, tj. že je jako zaškolovací metodika aplikovatelná v jakémkoli průmyslovém odvětví. Lidé z Hapro vytvářeli tuto metodiku po několik let, dlouho předtím, než byli vyzváni k participaci na projektu HOT TRAIN. Metodika, představená v tomto manuálu, je založena na výzkumných poznatcích a zkušenostech z několika projektů z různých odvětví, a na základě práce s různými cílovými skupinami - v běžném životě, při pracovní rehabilitaci a vzdělávání. Tento projekt poskytl organizaci Hapro příležitost k dalšímu prohloubení a zacílení této metodiky na sektor pohostinství a hotelů. Současně však byla metodika propracovávána a uzpůsobena pro sektor úklidu, což podtrhuje její univerzální využití a je důkazem potenciálu pro rozšíření projektu HOT TRAIN. Školitelé organizace Hapro využívají tuto metodiku při přípravě kurzů, doposud pro školky, úklidové firmy a sklady, a to s velmi slibnými výsledky.

1

Sca ndic Hotels (Scandic) je jedničkou na skandinávském trhu a od a kvizice skupiny Ri ca má téměř 230 hotelů.

9


Krok 3

Krok 2

Základní dov ednosti (gramotnost, digitální kompetence a ústní komunikace)

Zdrav í, bezpečnost práce a prostředí (BOZP)

Dov ednosti pro práci v e službách

Pracov ní dov ednosti (technické úkoly , které jsou při v ý konu práce v y užívány atd.)

Základní dov ednosti (gramotnost, digitální kompetence a ústní komunikace)

Dov ednosti v stupní úrovně s (jak si organizov at živ ot, osobní hy giena, domácnost, finanční gramotnost atd.)

Bý t zaměstnancem (přijít v čas, práv a a pov innosti atd.)

Dělat informov aná rozhodnutí tý kající se kariéry a ucházení se o práci (jak napsat CV, připrav it se na pohov or, zvolit profesní dráhu atd.)

Zaměstnání

Certifikát odborného zaškolení

Krok 3

Krok 2

Krok 1

Příprava na zaměstnání

Krok 1

5.2 Vzdělávací model PIL model (Praktické individuální vzdělávání) obsahuje dvě složky – Příprava na zaměstnání a Zaměstnání, každá z nich obsahuje 4 oblasti vzdělávání – L1 až L4 a L5 až L8.

10


Příprava na zaměstnání obsahuje základní oblasti vzdělávání: –

L1 Základní dovednosti (gramotnost, digitální kompetence a ústní komunikace)

–

L2 Dovednosti vstupní úrovně s (jak si organizovat život, osobní hygiena, domácnost, finanční gramotnost atd.)

–

L3 Být zaměstnancem (přijít včas, práva a povinnosti atd.)

–

L4 Dělat informovaná rozhodnutí týkající se kariéry a ucházení se o práci (jak napsat CV, připravit se na pohovor, zvolit profesní dráhu atd.)

Ve stručnosti je to úroveň schopností/kompetencí a dovedností, které jsou požadovány pro zvládnutí pracovního života a toho, aby jedinec obstál ve společnosti. (Zejména pracovní rehabilitace/sociální podniky poskytují v této oblasti odborné zaškolování a vzdělávání ). Složka Zaměstnání odráží pracovní život a zaměstnání –

L5 Základní dovednosti, které jsou však vice zaměřeny na práci

–

L6 Zdraví, bezpečnost práce a prostředí (BOZP)

–

L7 Dovednosti pro práci ve službách

–

L8 Pracovní dovednosti (technické úkoly, které jsou při výkonu práce využívány atd.)

Šipky ilustrují víceúčelovost modelu; člověk může potřebovat odbornou přípravu - trénink v jedné ze složek, závisí to na tom, jaké oblasti vzdělávání se řeší, např. přestože jste zaměstnán, potřebujete se naučit, jak napsat životopis (oblast 4). Každá vzdělávací oblast je rozdělena do kroků -1, 2, 3 - které označují úrovně požadavků a kompetence/schopnosti. Krok 1 představuje nejnižší úroveň - málo požadavků a ne příliš přísných, nízká úroveň dovedností a málo potřebných schopností; krok 3 je nejvyšší - mnoho přísných požadavků, vysoká úroveň schopností a dovedností, které jsou třeba. Například požadavky na dovednosti ve službách jsou vyšší (krok 3) pro pozici recepční než pro uklízečku (krok 2). Na druhou stranu požadované schopnosti početní gramotnosti týkající se poměru vody a detergentních prostředků jsou vyšší (krok3) pro uklízečku než pro konferenčního manažera (krok 1). Požadavky bezpečnosti práce mohou být na stejné úrovni pro všechny pozice, přestože se oblasti BOZP budou pravděpodobně lišit individuálně. VOX (Norská agentura pro celoživotní vzdělávání, www.vox.no) využívá tabulku znalostí/dovedností uvedenou níže. Pracovní rehabilitace/sociální firmy se zaměřují na kroky

11


1-3. Krok 4 představuje expertní úroveň, nicméně není v záběru tohoto projektu a proto se nevztahuje k tomuto typu zaškolování/vzdělávání.

Krok 1 = nějaká úroveň znalostí; schopen práce a jednoduchých úkolů pod vedením Krok 2 = Dobrá znalost; může pracovat nezávisle

Krok 3 = Velmi dobrá znalost; může vést ostatní Krok 4 = Expert; má rozsáhlé znalosti, může mít profesionální odpovědnost a poskytovat vedení v oblasti rozvoje na vlastním pracovišti.

5.3 Metodika Nejlepší způsob, jak se naučit být dobrým zaměstnancem, je být zaměstnán. Aby byl člověk schopen pracovat, musí zvládnout jak dostát požadavkům kladeným na jeho pracovní místo. Nicméně mezi lidmi existují rozdíly, pokud jde o rozsah potřebného vzdělávání, které musejí absolvovat, než dosáhnou úrovně kvalifikace vyžadované pro danou práci.

Obrázek 1A Pro některé lidi se může cesta k zaměstnání zdát velmi dlouhá, kvůli rostoucímu množství požadovaných dovedností a schopností - jak jsou znázorněny na žebříčku zaměstnání v obrázku 1A. 12


Pokud nejnižší stupínek žebříčku představuje minimum schopností požadovaných k tomu, aby byl člověk zaměstnatelný, může mnoho lidí vnímat jako velmi obtížné takové úrovně kvalifikace vůbec dosáhnout. Abychom člověku s určitou potřebou podpory umožnili dosáhnout na první příčku, je třeba přidat několik nižších příček ve spodní části žebříku. Pak se bude po pomyslném žebříku snáze stoupat. Hlavním úkolem pracovní rehabilitace je pomoci klienty zaměstnat. Rozsah a typ potřebného odborného vzdělávání/přípravy se velmi liší; například někteří klienti potřebují k tomu, aby získali dostačující počítačové dovednosti jen čtrnáctidenní zaškolení, jiní naopak potřebují měsíce na trénink početních úkonů nebo osobní hygieny. A někteří nebudou nikdy s to získat práci na běžném pracovním trhu. K této skupině se dostaneme později. Jakýkoli druh zaškolování nebo vzdělávání, za předpokladu že je cílený a relevantní, pomůže rozvinout klientovy schopnosti/dovednosti a posunout ho/ji blíže k zaměstnání - každý krok může být malý, ale je to krok správným směrem. Můžeme to ilustrovat na každém novém krůčku, který přidáme na prázdné místo (obrázek 1B). Pokud klient dosáhl dostatečných schopností, je na práci kvalifikačně připravený a měl by být posuzován jako jakýkoli jiný žadatel o práci nebo zaměstnanec.

Obrázek 1B. Nové kroky přidané do žebříku Pokud je odborná průprava/trénink zásadně důležitá pro to, aby byl člověk zaměstnatelný, jak mohou organizace poskytující pracovní rehabilitaci nebo sociální firmy zajistit to, že 13


kvalita takového vzdělávání splní požadavky a očekávání klientů, partnerů a dárců? A jak dosáhnou toho, že vzdělávání bude relevantní a efektivní? Je známým faktem, že dospělí se učí rychleji pomocí praxe, tj. tam, kde jsou dovednosti a schopnosti blízké pracovním úkolům, a kde je možné procvičovat je pravidelně, na pracovišti. Říkáme tomu učení založené na práci. Na rozdíl od tradičního zaškolování a vzdělávání vyžaduje tento typ vzdělávání a jeho metodika mnohem užší zaměření na pracovní úkoly a využití pracovního místa jako hlavního školícího místa. Poskytovatel vzdělávání musí detailně znát, které dovednosti a schopnosti jsou potřebné k efektivnímu vykonávání každého pracovního úkolu. Jediný způsob, jak takové informace získat, je pečlivě zjistit a analyzovat, co skutečně zaměstnavatelé nebo odvětví vyžadují, a které úkoly budou klienti skutečně vykonávat jako zaměstnanci. Vzdělávání a zaškolování nikdy nebude autentické, pokud klient nebude ve skutečném pracovním prostředí, a pokud vzdělávání nebude založeno na skutečných pracovních situacích - klient prostě musí v práci být. 5.3.1. Vyhodnocení - Zaškolení – Dovednosti a kompetence Vzdělávací přístup si lze představit jako tři kroky. Tyto kroky jsou zásadní při aplikaci metodiky jako základu pro zaškolování v práci. 5.3.1.1. Diagnostika Pečlivá diagnostika je zásadní pro to, aby vzdělávání/školení bylo relevantní a cílené. Je to třífázový proces: 

Sbírání a analyzování požadavků zaměstnavatelů nebo podniků (úroveň kompetencí/schopností, které jsou vyžadovány pro to, aby tam člověk pracoval).



Stanovení současných schopností a dovedností klienta, než se se vzděláváním začne.



Analýza a zhodnocení rozdílů mezi požadavky na pracoviště a klientovými kompetencemi/ schopnostmi.

Diagnostika se uskuteční jednak před zaučováním, ale zčásti také během samotného procesu. Obvykle proces vyhodnocení začne analýzou požadavků na práci, protože ty určují úroveň, podle níž budou hodnoceny klientovy kompetence/schopnosti. Ačkoli je pořadí kroků dané, je možné se k nim během celého procesu na přeskáčku vracet. Abychom mohli poskytnout cílené a relevantní vzdělávání, je podstatné, aby měl dodavatel vzdělávání detailní povědomost o obecných požadavcích na soukromý denní život a pracovní život, a na totéž pro konkrétní odvětví nebo konkrétního zaměstnavatele. Agentury pracovní rehabilitace/sociální firmy již mají podrobné 14


obecné vědomosti o denním životě a pracovním životě. Na druhé straně požadavky na pracovní místo (odvětví, činnost) mohou být splněny jenom tak, že kontaktujeme zaměstnavatele – současné nebo možné partnery, nebo představitele podniků a odvětví. Během první fáze hodnotícího procesu spolupracuje poskytovatel úzce se zaměstnavatelem. Nejprve jsou nalezeny možné a vhodné pracovní pozice / místa a potom je každá z nich je rozdělena do pracovních úkolů a jim odpovídajících požadavků. Pokud je zaškolování určeno pro lidi již zaměstnané, je nutný pouze druhý krok, protože by se mělo analyzovat jejich současné nebo jemu podobné pracovní místo. Vyhodnocovací proces je podobný jak pro základní dovednosti, tak pro pracovní dovednosti. Hlavní rozdíl je ten, že místo zaměření se na dovednosti pracovní rehabilitace jsou zjišťovány úkoly pro danou pozici a základní dovednosti a schopnosti (gramotnost, početní gramotnost, počítačové dovednosti, verbální komunikace). Například recepční musí disponovat dostatečnými počítačovými dovednostmi, aby mohl pracovat s rezervačním systémem, telefonní ústřednou atd. Uklízeč/ka musí mít dostatečné početní dovednosti, aby mohl namíchat správné poměry u čisticích prostředků. Zaměstnanci v jakékoli pozici musí mít dostatečnou gramotnost a to, aby si mohli přečíst a porozumět pracovní smlouvě.

Vyhodnocení / Diagnostika

Zaškolení

Dovednosti a kompetence

Když je vyhodnocení/analýza dokončeno, jsou stanoveny úrovně požadavků (červené čáry) a kvalifikace a schopností (modré čáry) pro každou oblast vzdělávání, a vytvoří tak analýzu nedostatků nebo tabulku (ilustrována na modelu níže). Vyhodnocovací proces se provádí pro obě složky stejně.

15


Certifikát odborného zaškolení

Zdraví, bezpečnost práce a prostředí (BOZP)

Dovednosti pro práci ve službách

Základní dovednosti (gramotnost, digitální kompetence a ústní komunikace)

Dovednosti vstupní úrovně s (jak si organizovat život, osobní hygiena, domácnost, finanční gramotnost atd.)

Být zaměstnancem (přijít včas, práva a povinnosti atd.)

Pracovní dovednosti (technické úkoly, které jsou při výkonu práce využívány atd.)

Zaměstnání

Krok 2

Základní dovednosti (gramotnost, digitální kompetence a ústní komunikace)

Úrovně schopností zaměstnance

Příprava na zaměstnání

Krok 3

Úrovně schopností klienta

Krok 1

Krok 3

Krok 2

Krok 1

Dělat informovaná rozhodnutí týkající se kariéry a ucházení se o práci (jak napsat CV, připravit se na pohovor, zvolit profesní dráhu atd.)

Úrovně požadavků zaměstnavatele /odvětví na schopnosti

Úrovně požadované pro zaměstnání

Jakékoli rozdíly, tj. tam, kde požadavky jsou vyšší než úroveň schopností/kompetence, vytvářejí prostor pro vzdělávání, který je potom analyzován, jsou určeny priority, a pro každého klienta se vytvoří vzdělávací plán. Na druhé straně v oblastech vzdělávání, kde kompetence/dovednosti splňují nebo překračují požadavky, tj. není zde žádný nedostatek nebo “schovaný” požadavek, je potřeba jen otestovat a ověřit úroveň kompetencí/schopností klienta. Zaměstnanec má tedy dostatečné schopnosti, které splňují (nebo překračují) požadavky ve všech 8 oblastech vzdělávání. Nicméně přestože je tento člověk zaměstnán, bude mít obvykle prospěch z něčeho nového, co může dále rozvíjet jeho schopnosti/kompetence. Nakonec z toho bude mít prospěch i organizace, například zaměstnanci pracují efektivněji, protože se naučí, jak plně využívat IT systém společnosti nebo školení v oblasti komunikace 16


sníží počet nedorozumění na pracovišti. Naopak, i když někdo potřebuje zlepšit své schopnosti v některé z oblastí vzdělávání, samozřejmě může dále vykonávat svoji práci; pokud takový zaměstnanec splňuje nejdůležitější požadavky týkající se dané práce, je pro ni kvalifikován; jakékoli další kompetence/dovednosti mohou být získávány nebo dále rozvíjeny pomocí odborného vzdělávání nebo zaškolování. 5.3.1.2. Odborné vzdělávání / zaškolování Vyhodnocovací proces odhalí všechny nedostatky, tj. rozdíly mezi požadavky a kompetencemi/dovednostmi, tj. ve kterých oblastech potřebuje klient odborný trénink/výcvik nebo vzdělávání, aby dostál příslušným požadavkům. Poté mu musí být poskytnuto vzdělávání nejen v těchto specifických oblastech, ale také na správné úrovni. Jakou formou se vzdělávání/zaškolování provede - například jednotlivě/skupina, praxe/diskuse/internet – se rozhodne na základě dvou hlavních faktorů: které oblasti musí vzdělávání obsahovat, a také podle schopnosti klienta získat nové dovednosti/schopnosti; někteří lidé musejí nejprve provést nějaký úkol a pak se naučit, jak ho dělat správně, zatímco jiným stačí na Youtube sledovat někoho, kdo daný úkol provádí. Stejně jako další vzdělávací situace je testování efektivním způsobem vyhodnocení výsledků vzdělávání. Jaké oblasti vzdělávání je třeba vyhodnocovat, rozhoduje o tom, které testovací metody použít - demonstrace/“ukaž mi“, výběr z mnoha možností, písemné přiřazování, diskuse, atd. 5.3.1.3. Kompetence Pečlivá diagnostika a cílené vzdělávání jsou klíčovými faktory pro zajištění toho, aby klientovy schopnosti/kompetence splňovaly příslušné požadavky. Pokud klient uspěje v testu, je mu/jí uděleno osvědčení kompetence/ způsobilosti. Protože to byli zaměstnavatelé nebo příslušná odvětví, kdo původně schvalovali požadavky a testy, pak zaměstnavatelé v jakémkoli odvětví uznávají platnost takového certifikátu a tím i klientovu kvalifikaci. Tím, že dokončil vzdělávání a uspěl v příslušných testech, si klient vytvořil „vzdělávací portfolio“, které může využít, až se bude ucházet o zaměstnání. 5.3.2. Dokumenty diagnostického procesu Proces diagnostiky generuje velké množství dat, které je třeba systemizovat. Proto byly během našeho projektu HOT TRAIN vytvořeny dva formuláře - Plán dokumentace a Diagnostický formulář.

17


5.3.2.1. Plán dokumentace Organizace ITAS/PS:hotell a Hapro vytvořily plán dokumentace. Jeho nejdůležitějším záměrem je aplikovat ho v diagnostickém procesu vztahujícímu se k výukové oblasti 8 – dovednosti pracovní rehabilitace, ale je možné ho aplikovat na jakoukoli oblast odborného vzdělávání. Organizace ITAS/PS:hotell vyvinuly při jeho přípravě a zvláště během jeho testování veliké úsilí. Plán dokumentace Oblast školení: Modul školení: Týká se období od – do:

Úklid Úklid restaurace

Jméno: Datum:

Cíle Účastník by měl být schopen

Výsledky vzdělávání Účastník je schopen, protože

Metoda diagnostiky Jak se prokazuje

Odpovídá standardům Scandic

Úklid podlahy v restaur aci

- Podlaha se myje jednou za 3 dny „RENOLIT“em - Podlaha se myje 4 dny v týdnu „Indur fast“em - Podlaha se myje denně v 10:30 a ve 14:00 - Začíná se na schodech před hlavním vchodem a dále směrem ke kuchyni a zpět k toaletám - Účastník si uvědomuje, že je důležité na mop trochu přitlačit, aby se odstranila mastnota z povrchů kuchyně - Účastník si uvědomuje, že je důležité pohnout židlemi, aby se pod nimi a pod stolem mohlo umýt - Účastník je schopen spolupracovat s číšníky, aby mu přemístili židle a stoly tak, aby mohl umýt podlahu pod gaučem

Praktický úkol/ pozorování

Výsledek Prospěl/ neprospěl

Poznámky

V tomto příkladu používáme v našem modelu výukovou oblast na pozici Úklid - oblast 8 (pracovní dovednosti). Pro každou oblast učení/pozici určujeme moduly učení - zde Úklid restaurace. Úklid je souhrnná pozice a modul vzdělávání je jednou z jejích zodpovědností. Každý učební modul je pak rozdělen do Cílů – zde je to Úklid podlahy v restauraci. Nakonec je 18


každý cíl rozdělen do Výsledků nebo samostatných pracovních úkolů. Každý výsledek tvoří jeden požadavek (odrážka), podle toho, jak jsou hodnoceny zaměstnancovy/klientovy kompetence. Aby zaměstnanec mohl tento konkrétní úkol provést, musí mít nezbytnou úroveň kompetencí/dovedností. Proto, aby si dobře vedl v pozici uklízeč/údržbář, musí být schopen provést každý jednotlivý úkol dostatečně kvalitně, aby splnil požadavek na něj kladený; není nutné každý úkol splnit perfektně, ale dostatečně dobře, podle požadavků zaměstnavatele. Sloupec Metoda diagnostiky obsahuje informace o tom, jak je diagnostika prováděna, tj. jak ji testovat – to bylo diskutováno v oddíle Vzdělávání výše. Výsledky diagnostiky – prospěl/neprospěl jsou uvedeny ve sloupci Výsledek. Pokud výsledky diagnostiky, tj. Kompetence/schopnosti kandidáta splňují požadavky celého odvětví nebo jiného zaměstnavatele, je to uvedeno ve sloupci Odpovídá Standardům Scandic, což zaručuje univerzální využití kompetencí/schopností daného zaměstnance. Konečně všechny poznámky jsou uvedeny ve sloupci Poznámky. Jakmile zaměstnanec / klient uspěl ve všech testech, tj. je schopen vykonávat všechny úkoly podle požadavků v plánu dokumentace, pak každý zaměstnavatel uzná, že je tento kandidát schopen vyčistit tu danou podlahu v restauraci. Pro všechny další podlahy v restauraci, které by měl vyčistit, potřebuje zaměstnanec pouze nějakou adaptaci a pokyny. Je to jako řidičský průkaz; smíte auto řídit, ale potřebujete se jen přizpůsobit jiné značce/modelu – např. automatické/manuální převodovce, různým vypínačům, atd. 5.3.2.2. Diagnostický formulář Protože byl plán dokumentace původně vytvořen pro učení v oblasti 8, a organizace pracovní rehabilitace/sociální firmy převážně poskytují odborné vzdělávání v oblastech 1-4, byl diagnostický formulář vytvořen k zajištění vyhodnocení základních dovedností. Pro současnou chvíli je formulář ve formátu MS Excel, ale našim cílem je pro něj vytvořit webovou verzi. Učitelé organizace Hapro využívají tento formulář, když si připravují svoje kurzy. Spolu se zaměstnavateli určují a analyzují základní dovednosti, které patří ke každému z úkolů, který tvoří aktuální pracovní pozici/pracovní místo. Například jaké základní dovednosti se očekávají od recepční při zapisování nového hosta? Jsou to počítačové dovednosti? Mluvená komunikace? Písemné dovednosti? Normálně existuje jeden formulář pro každou pozici/pracovní místo, ale může být výhodné udělat jeden společný formulář pro skupinu podobných pozic.

19


Jméno Firma PS:Hotell

Základní dovednosti Čtení

Poža dova ná úroveň

2 3 2 3

2 3 2 2 2 2

Jak dobře dovedete číst a rozumíte …?

pracovní smlouvě/ pracovní dohodě? instrukcím a evakuačnímu plánu? pracovnímu zařazení pro Vaši pozici? informacím o to jak používat čisticí prostředky, čisticí pomůcky a ochranné pomůcky? symbolům pro nebezpečí / piktogramům pro nebezpečí? kontrolním seznamům pro provedenou práci? krátkým zprávám (SMS) a oznámením? pracovním výkazům a rozpisům směn? pokynům pro oznamování nemoci a platbám nemocenské? pokynům pro dovolenou a pracovní volno?

Úroveň 0 (vůbec ne)

Úroveň 1 (trochu)

Úroveň 2 (slušně)

Úroveň 3 (velmi dobře)

0 0 0 0

+ 0 0 0

0 + + +

0 0 0 0

0

0

+

0

0

0

0

+

0 0 0

0 + +

0 0 0

+ 0 0

0

0

+

0

Obrázek ukazuje část (pracovních list) “Čtení”; nicméně, formulář má několik pracovních listů, jeden pro každou základní dovednost. Každý úkol je vložen do diagnostického formuláře a předložen zaměstnavateli – úkoly vyžadující dovednosti čtení v listu Čtení; úkoly vyžadující počítačové dovednosti v listu Digitální kompetence atd. Než bude seznam připravený pro použití, zaměstnavatel (společně se zaměstnanci) provede jakékoli nezbytné úpravy, aby bylo zajištěno, že formulář odráží nejen aktuální pracovní situaci zaměstnance, ale také cíle zaměstnavatele pro organizaci. Tato intenzivní spolupráce se zaměstnavateli dává společnosti Hapro cenné poznatky o organizaci, a my současně dobře poznáváme účastníky projektu, což je obrovská výhoda pro začátek odborného vzdělávání/zaškolování. Každá základní dovednost je vložená do sloupce Jak dobře dovedete... Požadované dovednosti volí zaměstnavatel situace, které se vztahují k dané pozicím v organizaci. Irelevantní situace zůstávají mimo. Ve sloupci Úroveň zaměstnavatele na stupnici krok pro každou situaci body 1 až 3, podle tabulky uvedené výše. To značí, podle zaměstnavatele, které úrovně základních

Ve sloupci pozici nebo ohodnocuje úrovní VOX dovedností 20


zaměstnanec musí dosáhnout, aby mohl být zaměstnán a zvládl danou práci. Sloupce úrovní - úroveň 0 (vůbec ne) až úroveň 3 (velmi dobře) vyplňují zaměstnanci, nikoli zaměstnavatel. Poté, kdy zaměstnavatel vyplnil formulář, procházejí zaměstnanci, kteří se vzdělávání účastní, stejné situace a hodnotí úroveň, která představuje jejich současné znalosti/kompetence. Například u otázky Jak dobře dovedete číst a rozumíte dohodě o provedení práce/pracovní smlouvě? zvolí úroveň, která popisuje jejich současnou úroveň, například úroveň 3 (velmi dobře). To znamená, že umějí číst a porozumět smlouvě bez problémů. Pokud jsou schopni porozumět pouze některým částem smlouvy, a jsou zde slova, kterým nerozumějí, pak zvolí úroveň 1 (trochu). Poté, kdy každý z účastníků formulář dokončil, porovná učitel výběr zaměstnance se stupněm úrovní znalostí zaměstnavatele pro stejné situace. Ve výše uvedeném příkladu, pokud zaměstnavatel ohodnotil úrovní 3, a zaměstnanec zvolí pro stejnou situaci úroveň 1, je zde rozdíl dvou úrovní. To znamená, že vzdělávání by se mělo soustředit na tuto oblast. Podobně, v části digitální kompetence, pokud je odesílání a přijímání e-mailové pošty ohodnoceno úrovní 2 zaměstnavatelem a zaměstnanec mu přidělí úroveň 0 (vůbec ne), pak musí být vzdělávání zaměřeno právě na odesílání a přijímání e-mailové pošty. Poslední pracovní listy formuláře - Grafy, Nedostatky/Rozdíly a Souhrn (příklady jsou uvedeny níže) obsahují výsledky diagnostického procesu. Po provedení analýzy u každé situace základních dovedností a analýze nedostatků vytvoří školitel vzdělávací plán a diskutuje ho se zaměstnancem, a pokud je to nutné, i se zaměstnavatelem. Diagnostický formulář lze také aplikovat na měření výsledků vzdělávání. Po skončení období odborného vzdělávání/zaškolování, pokud zaměstnanci zvolí vyšší úroveň pro stejné situace, znamená to, že vzdělávání mělo výsledky, a oni projdou testem, který ověří, že došlo ke zlepšení úrovně jejich kompetencí. Další vzdělávání může být nezbytné, ale oni jsou alespoň o jeden krok blíže požadované úrovni kompetencí. Mějte prosím, na paměti, že záměrem není soustředit se na to, jak formuláře vypadají, nebo jak fungují. Jejich cílem je být inspirací a dát vám představu o tom, jak by se takové formuláře daly vytvářet a aplikovat na vašem pracovišti.

21

naslouchejte zadání…

pochopte změny…

zavolejte a…

požádejte o pomoc, abyste mohli udělat…

informujte ostatní, když…

požádejte o vysvětlení…

pochopte ústní…

komunikujte zdvořile s…

představte se a…

Souhrn

Ústní komunikace

Kompetence % Hodnocení Úroveň Počet požadavků Úroveň

Čtení Psaní Početní dovednosti Digitální kompetence Ústní komunikace Průměr / celkem

63 % 57 % 39 % 43 % 67 % 54 %

2 2 1 1 2 2

10 7 6 7 9 39 Úroveň 0 0 až 9

Úroveň 1

10 až 49

Něco vím, může vykonávat jednoduché úkoly, když…

Úroveň 2

50 až 79

Dobré znalosti, může pracovat nezávisle

Úroveň 3

80 až 100

Velmi dobré znalosti, může řídit ostatní

% Hodnocení vyplňte elektronický formulář

použijte firemní…

použijte elektronické nástroje pro…

formuláře pro absenci a absenci pro nemoc, které může zaměstnanec potvrdit sám

pracovní výkazy?

formuláře objednávek?

reporty o dodržování pokynů?

Čtení

použijte programy školení v práci s PC

Početní dovednosti podpis a…

krátké poznámky, vzkazy?

kontrolní seznamy vykonané práce

pokyny pro dovolenou…

pokyny pro hlášení…

pracovní výkazy a plán směn

krátké zprávy a…

kontrolní seznamy odvedené práce …

hazard symboly nebezpečí…

informace jak…

pracovní úkoly, které…

Organizace

odešlete a přijměte maily vč. příloh.

zaměstnání… požární instrukce a…

Jméno

přijměte a odešlete obrázky pomocí smartphone

odešlete a přijměte text pomocí smartphone

zkontrolujte, zdali váš plat…

spočítejte kolik času…

spočítejte kolik…

rozumíte stupnici pH?

změřte správné…

spočítejte co…

EU - Lifelong Learning Programme LEONARDO DA VINCI A TRANSFER OF INNOVATION PROJECT HOT TRAIN: PROJECT NUMBER - 2012-1-NO1-LEO05-04863 Hodnocení základních dovedností Psaní

Digitální kompetence

Úr oveň 3 Úr oveň 3



Úrov eň 0 Úrov eň 0

Stupnice úrovní Vox

Popis

Neumím

22


Jméno

1

x

3

2

1

x

2

2

0

3

2

1

2

2

0

3

3

0

x

2 2 2

3 1 1

-1 1 1

x

2

2

0

3

2

1

3 2 2 2 2 2

3 3 1 2 1 0

0 -1 1 0 1 2

Zlepšení

1

Rozdíl 2

2

Úroveň po výcviku

Cíle výcviku kandidáta

Psaní

Rozdíl 1

L01 dohoda o provedení práce/pracovní smlouva? L02 požární předpisy a evakuační plány? L03 pracovní úkoly, které musíte vykonat? L04 informace jak použít čisticí prostředky, čisticí pomůcky a ochranné pomůcky L05 symboly nebezpečí /piktogramy nebezpečí L06 kontrolní seznamy provedené práce? L07 krátké zprávy a oznámení? L08 pracovní výkazy a plány směn? L09 pokyny pro oznamování nemocenské a výplaty sick day? L10 pokyny pro dovolenou a pracovní volno? L11 L12 L13 L14 S01 kontrolní seznamy provedené práce? S02 krátké zprávy? S03 podpis a potvrzení na formulářích? S04 reporty o nedodržování pokynů S05 objednací formuláře? S06 pracovní výkazy? S07 formuláře pro absence a absence

Vyhodnocená úroveň

Úkoly

Čtení

Analýza nedostatků podle základních dovedností Požadavky firmy

Oblast

Organizace: PS:Hotell

x

x x 23


pro nemoc, které může potvrdit pracovník sám S08 R01 vypočítáte, jaké vybavení potřebujete pro splnění pracovního úkolu? R02 naměříte správné množství detergentů? R03 rozumíte stupnici pH? R04 vypočítáte, kolik čisticího prostředku potřebujete? R05 vypočítáte, kolik času potřebujete na pracovní úkol? R06 zkontrolujete, zdali vaše výplata je správně? Digitální D01 odešlete a přijmete textové zprávy z chytrého telefonu? D02 vyfotíte a pošlete fotky z chytrého telefonu? D03 odešlete a přijmete maily s přílohami? D04 používáte školicí programy na počítači? D05 používáte elektronické nástroje pro zaznamenávání odpracovaných hodin? D06 používáte interní firemní webové stránky (intranet)? D07 vyplňujete elektronické formuláře? D08 D09 Orální M01 představíte sebe a firmu, pro kterou pracujete? M02 komunikujete zdvořile se zákazníky/uživateli? M03 rozumíte ústním popisům pracovních úkolů? M04 požádáte o vysvětlení, když je vám něco není jasné? M05 budete informovat ostatní, když nebudete moci dokončit Početní

2

2

0

2

1

1

x

2 2

0 1

2 1

x

2

2

0

2

1

1

3

2

1

3

2

1

2

2

0

2

0

2

2

1

1

2

0

2

2

2

0

3

2

1

x

3

2

1

x

2

3

-1

x

3

1

2

x

2

2

0

x 24


M06 M07 M08 M09

dohodnutý úkol? požádáte o pomoc, abyste mohli vykonat práci? zatelefonujete a předáte zprávu? pochopíte změny v úkolech a postupech? nasloucháte připomínkám ostatních?

2

1

1

x

2 2

3 2

-1 0

x x

2

2

0

M10

Jméno: Organizace: PS:hotell

Dokončeno

Priorita

Úkol

Lekce /hodina

Individuální vzdělávací plán

L01 L02

dohoda o provedení práce / pracovní smlouva? požární předpisy a evakuační plány?

3 3

S06 R03 R02

pracovní výkazy? rozumíte stupnici pH? měříte správné dávkování čisticích prostředků?

3 2 3

M01 M02

představíte sebe a firmu, pro kterou pracujete? jedná zdvořile s klienty/zákazníky ?

3 3

M04

požádáte o vysvětlení, když něčemu nerozumíte?

2

M06

řeknete si o pomoc, abyste mohl práci vykonat?

3

L04

informace o tom, jak správně používat čistící látky, čistící a ochranná zařízení?

3

25


5.4. Klienti bez reálného výhledu na běžné zaměstnání Organizace pracovní rehabilitace/sociální podniky také mívají klienty, kteří nejsou zjevně schopni získat běžné zaměstnání, například kvůli vážnému duševnímu nebo tělesnému postižení (nemoci). Stejně jako kterýkoli běžný klient a zaměs tnanec, budou i oni mít prospěch z jakéhokoli cíleného vzdělávání, které jim umožní dosáhnout nějakého postupu v práci, přičemž pečlivý diagnostický proces je pro poskytování vhodného odborného vzdělávání zásadní. Protože tito klienti většinou v organizacích pracovní rehabilitace/sociální firmě zůstanou, jsou tato zařízení velmi vhodná pro zavádění a vytváření vzdělávacích situací upravených podle potřeb klientů, např. pokud je klient v současné době schopen doručit poštu lidem v přízemí, jedním z hlavních cílů zde bude naučit ho, jak ji doručit lidem v 1. patře. Jaké úkoly jsou obsaženy v tomto novém úkolu, a jaké jsou k tomu požadovány nové dovednost/kompetence? Například, klient se potřebuje naučit jména příjemců a také to, kde přesně mají kancelář (nebo kde mají schránku). Použít cestou do 1. patra výtah může být problém, a zahrnuje to další nové praktické dovednosti, které je třeba se nejprve naučit. 5.5. Shrnutí/závěr Hlavním cílem pro většinu klientů je zaměstnání, a je zodpovědností organizací pracovní rehabilitace/sociálních firem, zajistit cílené a vysoce kvalitní odborné vzdělávání tak, aby byli tito lidé zaměstnatelní. To vyžaduje určení a využívání toho nejlepšího vzdělávacího přístupu. Odborné vzdělávání založené na práci se vice zaměřuje na požadavky pracovního života, tj. Co je požadováno k tomu, aby byla práce vykonávána dobře, než je běžné zaškolování. Proto je tento přístup velmi vhodný právě pro vzdělávání poskytované organizacemi pracovní rehabilitace/sociálními podniky. Model PIL je vizualizací metodiky a obsahuje dvě sekce - Zaměstnání a Příprava na zaměstnání, každá je rozdělena do 4 učebních oblastí. Společně obsáhnou všechny aspekty pracovního života a přípravu na zaměstnání. Metodika vzdělávání založená na práci a model PIL jsou široce využitelné, mohou být aplikovány v jakémkoli odvětví činnosti, a to jak při vzdělávání klientů organizací pracovní rehabilitace/sociálních podniků, tak u běžných zaměstnanců. Využití metodiky lze shrnout následujícími třemi názvy: diagnostika, vzdělávání, kompetence. Proces pečlivé diagnostiky je zásadní pro vzdělávání klientů, kteří se stanou zaměstnatelnými, stejně tak jako lidí, kteří již zaměstnáni jsou. Poskytuje podrobnou 26


informaci týkající se pracovního života a požadavků rehabilitace, a kompetence a dovednosti klienta/zaměstnance jsou určovány podle těchto požadavků. Po jejich srovnání ukáží nedostatky to, ve kterých oblastech je vzdělávání potřeba, a tím je zajištěno, že vzdělávání odpovídá objednávce, je cílené, a má správnou úroveň. Diagnostika a vzdělávání vedou k vyšším dovednostem a lepším dosaženým dovednostem/kompetencím, což je třeba doložit příslušným certifikátem. Školitel nese zodpovědnost za to, a je to pro něj obtížná úloha, jak bude vzdělávání poskytováno. Metody vzdělávání se budou velmi lišit a budou se měnit v závislosti na “studentech” a tématech. Digitalizované vzdělávání nabízí nové příležitosti: nano-lekce posílané do chytrých telefonů, video-streaming, atd. Nicméně při praktikování naučených dovedností je nejspíše nejefektivnějším prostředkem hraní rolí. Učení se tomu, jak zacházet s nějakým obsahem, je praktikovat tento aktuální obsah. Pokud potřebujete porozumět klíčovým výrazům a poznámkám v pracovní smlouvě, musíte si sami tato slova projít ve vaší smlouvě. Aby bylo autentické, musí být vzdělávání založené na práci a odborné zaškolování založeno na skutečných pracovních situacích a pracovních úkolech. Proto mus ejí klienti v práci skutečně být, tj. musejí dostat příležitost stát se zaměstnanci, v autentickém pracovním prostředí. Zaměstnanci využívají svých současných pracovních úkolů a praxe v době, kdy jsou na pracovišti. To znamená, že zaměstnavatel musí být ochoten “investovat” nějakou část pracovní doby do odborného vzdělávání. Nicméně zpětné vazby potvrzují, že organizace, které tyto kompetence berou vážně, a vidí přínos v dosažení vyšší úrovně schopností u svých zaměstnanců, z něj mají prospěch: vyšší kompetence a lepší dovednosti znamenají kvalitnější práci, motivovanější pracovníky, kteří pracují efektivněji, a snížený počet fluktuací (obměny zaměstnanců). Určení i těch nejmenších pracovních úkolů je modelu vlastní. Lidé, kteří si uvědomí, že jsou příliš daleko od skutečného zaměstnání, mohou ztrácet motivaci. Malé kroky zvýrazní dosažený pokrok téměř okamžitě, a to právě může znovu navrátit motivaci u takového člověka. Tito lidé dosáhnou pokroku, jakmile se naučí něčemu novému, nehledě na to, kolik k tomu potřebují vzdělávání a přípravy. V organizacích pracovní rehabilitace a sociálních firmách je takový lidem poskytnut dostatek času, aby se zlepšovali ve svém tempu. Za předpokladu, že je vzdělávání relevantní a cílené, bude člověk vždy z učení založeného na práci mít prospěch, bude se mu dařit v jeho současné práci líp, získá kvalifikaci pro novou práci, nebo bude prostě zaměstnatelným. 27


6. Udržitelnost. Replikace a udržitelný model Aby mohl poskytovat odborné vzdělávání lidem se znevýhodněním v penzionu sociální firmy, musí být penzion komerčně udržitelný. Následující oddíl zachycuje poučení a doporučení projektu HOT TRAIN, pokud jde o zajištění udržitelnosti. 6.1. Definování modelu V počáteční fázi projektu Hot Train byly vyvinuty následující modely sociální firmy ve formě penzionu, a jejich záměrem bylo široce reprezentovat ty kategorie, do kterých by se participující partneři hodili. Tyto modely zahrnovaly: Terapeutický model - Cílem je poskytnout odborné vzdělávání/ přípravu a kvalifikaci lidem s potřebou podpory, a také vytvořit stálé zaměstnání v samotném penzionu. Práce na otevřeném pracovním trhu v pozdější fázi není cílem, ačkoli je možná. Integrující model - Cílem je dát lidem s potřebou podpory šanci získat pracovní zkušenost, poskytnout jim odborné vzdělávání a kvalifikaci a na konci tohoto vzdělávacího programu získat práci na otevřeném pracovním trhu. Stálá práce v penzionu zde není variantou. Model tržních podmínek – Cílem je organizovat odborné vzdělávání a možnost získání odborné kvalifikace prací v běžném hotelu v soukromém sektoru, kde dobročinná organizace poskytuje podporu i v následné péči ve vzdělávací fázi a může tedy poskytovat podporu i v období, kdy se jedinci podaří nějaký pracovní posun. Všichni partneři, kteří se projektu účastnili, souhlasili s tím, že ačkoli tento vstupní případ poskytuje startovní bod pro vytváření pracovního modelu, pravdou je, že žádná ze sociálních firem, které se projektu účastnily, nevnímala, že by jejich penzion nebo hotel plně odpovídaly kategoriím, které jsme zde vymezili. 



6.2. Problémy/témata nastolené v původním modelu Původní model neuznává, aby jakýkoli z participujících partnerů provozoval „penzion sám o sobě“, a má za to, že veškeré vzdělávání, které je poskytováno v rámci sociální firmy, je součástí širšího programu vzdělávání a podpory poskytovaných mateřskou zastřešující organizací. Tento program podpory může být vnímán jako intenzivnější podpora ve všech případech, kdy jsou lidé, jimž je podpora poskytována, podporováni v době než, a v některých případech i poté, kdy sociální firmu opustí, a to buď jejich mateřskou organizací, nebo jinými subjekty, které pracují v širším a koordinovaném rámci podpory. Slabé místo původního modelu je, že se zaměřuje na sociální firmu, což je ve skutečnosti mechanismus, který má usnadnit poskytování aspektu vzdělávání, a 28






nezaměřuje se tolik na člověka, kterému je podpora poskytována, nebo na “pokrok v jeho vzdělávání” a na podporu, kterou čerpá. Je to důležitá otázka ke zvážení pro každou organizaci, která o provozování sociální firmy uvažuje. Tento model nerozlišuje mezi komerčním modelem zaměstnávání používaným sociálními firmami, který je o zajišťování komerční životaschopnosti a dosažení udržitelnosti, a modelem vzdělávání a podpory, který mateřská organizace poskytuje a sociální firma pomáhá realizovat. Model předpokládá konkrétní výsledky u podpořených lidí, kteří prošli vzdělávacím modelem v sociální firmě. Ve skutečnosti všichni participující partneři uvedli, že jejich organizace považovaly vzdělávání a podporu, která je těmto lidem poskytována, za “zvýšenou intenzitu” podpory, kde lze očekávat různé možné/zamýšlené výsledky u těchto podporovaných lidí, a to v závislosti na “stádiu”, ve kterém se mohou nacházet, pokud jde o intenzitu potřeby podpory. Zatímco někteří partneři nabízejí možnost plného pracovního úvazku, a někteří jasně říkají, že to není možné, všichni partneři se shodli na tom, že preferovaným pozitivním cílem pro podpořeného člověka by bylo nakonec zaměstnání plného rozsahu na otevřeném pracovním trhu. Partneři participující na projektu rovněž berou na vědomí, že pro některé lidi, kteří mají míru potřebné podpory vyšší, nebude možná jejich pokrok lineární - pro takového člověka nemusí být reálné, aby se “posunul dopředu” k pozitivnímu cíli, dokonce ani tehdy, kdy pro něj nepřipadá v úvahu zaměstnání v sociální firmě.

6.3. Revidovaný model Alternativní přístup k vytvoření funkčního modelu penzionů, který zohledňuje jak zkušenost člověka, kterému je poskytována podpora, tak místo sociální firmy jako mechanismu poskytování vzdělávání a podpory, uvádíme níže. Posun u člověka, který čerpá profesionální podporu

Přípravná fáze Zapojení do projektu Diagnostika Léčba Učení, vzdělávání a základní pracovní dovednosti

(Terapeutické stádium) Zaměstnání, vzdělávání a podpora k udržení zaměstnání v sociální firmě

Stádium integrující podpory Vzdělávání a podpora k udržení a dalšímu pokroku na základě zaměstnání/místa v sociální firmě; cílem je zaměstnání na otevřeném pracovním trhu

Stádium podpory za tržních podmínek Umístění u komerčního partnera; vzdělávání a pracovní zkušenost skutečného světa, s další podporou podle potřeby

Fáze po „dosažení posunu“ Poskytování následné péče k udržení zaměstnání/ pozitivního pokroku

29

EU - Lifelong Learning Programme LEONARDO DA VINCI A TRANSFER OF INNOVATION PROJECT HOT TRAIN: PROJECT NUMBER - 2012-1-NO1-LEO05-04863 Cílová organizace Mateřská organizace nebo partnerská agentura











Pracovní místo v sociální firmě (‘Cílový’ Poskytovatel odborného zaměstnavatel) vzdělávání

Mateřská organizace nebo partnerská agentura

Mateřská organizace nebo partnerská agentura

Tento model řeší perspektivu člověka, kterému je poskytována podpora, a klade si za cíl umístit penzion do širšího kontextu vzdělávání a podpory, kdy rozlišuje možnost, že se tento člověk může posunout dál směrem k dalším pozitivním cílům, nebo může na své cestě za zlepšením vyžadovat další nebo alternativní podporu. Model předpokládá, že všechny zde uvedené typy sociálních firem fungují jako komerční podniky a poskytují klientům zapojeným do projektu skutečné příležitosti zaměstnání. Model je prezentován jako alternativa původního postupu. Ne všichni partneři umožňují účastníkům plný “posun”, tak jak je popsán výše, a ani by nezbytně nemělo být cílem zajistit, aby všichni zapojení jednotlivci dosáhli dalšího “postupového” stadia. Nicméně předpokládá se, že model penzion sociální firmy nebo nabízené vzdělávání a podpora budou zapadat alespoň do jednoho z těchto stádií. Ne všichni, kterým je podpora poskytována, postoupí za “terapeutickou” fázi – v případě lidí se zkušeností duševní nemoci nebo jiných vážných zdravotních problémů nebude cílem podpory jen zaměstnání, ale také zlepšení jejich zdravotního stavu. V takových případech se předpokládá, že toto “stádium” bude klíčovou součástí jejich zkušenosti. Při vytváření nové sociální firmy budete muset vymezit, nakolik spadáte do modelu “dosahování pokroku u člověka, kterému je poskytována podpora”, který byl definován výše. Stejně jako v případě procesu u tohoto projektu, je nejlepší definovat model poskytování služeb v rámci toho, v jakých bodech váš penzion zapadá do modelu “dosahování pokroku u lidí, kterým je poskytována podpora”, spíše než zaměření se na sociální firmu samotnou.

6.4. Zajištění udržitelnosti - kritické faktory V případě provozování penzionu v kombinaci se službami zaměstnávání, odborného vzdělávání a podpory pro účastníky a lidi se znevýhodněním exis tuje mnoho důležitých věcí, které je třeba zvážit. Tento projekt ukázal, že pokud chceme vytvářet a replikovat úspěšnou sociální firmu ve formě penzionu, neexistuje přístup “vhodný pro všechny”; mezi partnerskými penziony, tržními podmínkami a politickým prostředím existuje velice mnoho proměnných, v rámci kterých fungují. Během tohoto projektu se podařilo zjistit, že bude

30


třeba uvážit mnoho klíčových faktorů pro úspěch, ať už sociální firmu - penzion provozujete, zakládáte nebo zvažujete, zda je vhodné takovou firmu založit. 6.5. Výběr vašeho modelu poskytování služeb Za pomoci projektu Hot Train byl určen společný znak partnerů; každý penzion má dva klíčové zdroje příjmu; jeden je komerční, který je generován provozováním penzionu a pro něj typických aktivit jako je ubytování hostů, prodej jídel a nápojů, pronájem prostor pro jednání, konference, atd. Dalším je příjem, který penziony získávají za zaměstnávání, odborné vzdělávání a podporu, které poskytují lidem se znevýhodněním. Organizace, které působí v různých zemích, mohou mít různé metody na to, jak jsou za tyto služby “zaměstnávání” odměňovány. Může to být financování pomocí grantů nebo forma smlouvy a zdroje mohou pocházet od vlády, institucí veřejné samosprávy nebo jiného donátora. Dále v některých zemích budou organizace spíše financovány za poskytování “terapeutického” modelu” podpory, přičemž donátor nemusí stanovit žádné podmínky pro posun podporovaných osob k běžnému zaměstnání, zatímco v jiných zemích budou organizace pravděpodobně financovány za poskytování tzv. “integrálního” modelu, podle kterého podporovaní jedinci postupují k běžnému zaměstnání na otevřeném trhu, což je podmínkou financování nebo smluvních podmínek. Bez ohledu na to, jak je organizace za poskytování služeb zaměstnávání, vzdělávání a podpory financována, je třeba porozumět politickému kontextu jak na místní, tak na celostátní úrovni, a zjistit, zda jimi používaný nebo navrhovaný model poskytování služeb odpovídá veškerým změnám místní nebo národní politiky – z mnoha příčin by to mohl být kritický faktor pro volbu vašeho modelu. V některých zemích panuje trend opouštění “terapeutického” modelu a přechod k “integrujícímu” přístupu. Pokud se tento přerod děje ve vaší zemi (nebo se odehraje v budoucnu), možná bude třeba zvážit, jak váš model poskytování služeb zrevidujete. 6.6. Požadavky na podporu Všichni partneři, zapojení do projektu Hot Train, jsou v současných provozech udržitelní z provozování služeb a při současné skladbě zdrojů příjmů. Alespoň tři partneři v tomto projektu by byli komerčně životaschopní a/nebo ziskoví, pokud by byl jejich provoz provozován plně komerčním způsobem, bez poskytování sociálního cíle. Každý ze zúčastněných partnerů zjistil, že poskytování vzdělávání a podpory v penzionu představuje dodatečné náklady, dokonce i v případě, kdy jsou náklady na “formální” vzdělávání (přímé náklady plného vzdělávání) hrazeny mateřskou organizací. Například každý z partnerů uvedl vysoký počet osob, které vyžaduje firma pro podporu vzdělávání, a nedostatečnou flexibilitu modelu zaměstnávání s ohledem na sezónnost jako nákladovou zátěž pro sociální firmu. Ačkoli většina z partnerů by byla životaschopná jako komerční podnik, všichni partneři 31


projektu Hot Train dostávají podporu (nekomerční příjem) v souvislosti se zaměstnáváním, vzděláváním a službami podpory, které poskytují. Bez tohoto významného zdroje příjmů by ani jeden z modelů ve své současné podobně nebyl životaschopný. Není pravděpodobné, že nový penzion provozovaný sociální firmou bude schopen provozu pouze z příjmu generovaného komerčními aktivitami penzionu samotného. Při vytváření sociální firmy penzionu musíte nalézt příjmy za služby zaměstnávání, vzdělávání a služby podpory, které poskytujete. 6.7. Odměňování za vaše služby zaměstnatelnosti a odborného vzdělávání Zdroje nekomerčního příjmu za poskytování služeb zaměstnatelnosti, odborného vzdělávání a podpory jsou různé, ale ve všech případech jsou pro provozování penzionu nezbytné. Pravděpodobně se setkáte s jednou ze čtyř hlavních typů plateb: Grant - grantové financování buď z financí z veřejného sektoru, charitativních nadací nebo dalších financujících institucí. Smlouvy o úrovni služeb - granty zaměřené na výsledky, kde veřejný sektor poskytuje “honorář” za specifickou službu. Dary - jsou to dobročinné příspěvky poskytnuté jednotlivci nebo podniky (hotovostní nebo materiální). Smlouvy - legálně zavazující smluvní ujednání k dodávkám služeb zaměstnatelnosti nebo odborného vzdělávání dalším organizacím, firmám nebo veřejným institucím. Ve vašich komerčních příjmech bude docházet k výkyvům a podmínky na trhu budou vždy kolísat, ale je pravděpodobnější, že budou nastávat změny ve vašich nekomerčních příjmech, které mohou uvrhnout vaši organizaci do nebezpečí. I když sociální firma - penzion může mít tisíce hostů, kteří se zde ubytují během roku, může záviset na jednom nebo dvou zdrojích financování z veřejných institucí nebo od donátorů, kteří vytvářejí příjmy za služby zaměstnatelnosti, odborného vzdělávání a podpory. Ztráta financování nebo smlouvy s jedním z těchto zdrojů může významně ovlivnit finanční životaschopnost vaší organizace. Tato stálá hrozba ze ztráty nekomerčního příjmu byla všemi partnery projektu zmiňována jako hlavní problém.  

Jeden partner uvedl, že nekomerční příjem není jistý krátkodobě a státní podpora se stále zmenšuje nebo se bude i nadále zmenšovat. Jeden partner uvedl, že nekomerční příjem je z krátkodobého hlediska jistý; nicméně ve středně- a dlouho-dobém výhledu by změna politiky mohla tento příjem ohrozit a učinit tak penzion zranitelným. 32

EU - Lifelong Learning Programme LEONARDO DA VINCI A TRANSFER OF INNOVATION PROJECT HOT TRAIN: PROJECT NUMBER - 2012-1-NO1-LEO05-04863 



Jeden partner uvedl, že nekomerční příjem je velice jistý ve středně - a dlouho-dobém výhledu, ačkoli je zde obava, že dlouhodobá změna politiky by se mohla stát hrozbou pro pokračování provozu penzionu. Jeden partner uvedl, v reakci na významné změny v politice, které reagují na měnící se ekonomické prostředí a zvýšení poptávky po službách zaměstnatelnosti musejí všechny sociální firmy řízené tímto partnerem dosáhnout komerční životaschopnosti a také poskytovat podpořeným jedincům lepší příležitosti pro uplatnění.

Jedním z klíčových poznatků plynoucích z tohoto projektu je to, že každý projektový partner má jiný přístup k poskytování služeb zaměstnávání nebo odborného vzdělávání a podpory, a velmi často je jejich postoj určován podmínkami, které jsou na ně kladeny státem nebo donátorem, který podporu poskytuje. Kritickými body v této oblasti jsou:    

Všechny penziony musejí rozumět politickému kontextu, ve kterém fungují (nebo budou fungovat). Všechny penziony musejí dostávat podporu za služby zaměstnávání, odborného vzdělávání a podpory, které poskytují. Model, který je penzionem používán, bude pravděpodobně určován politickým kontextem, ve kterém funguje. Vámi navrhovaný nebo současný model může být v současné době životaschopný, ale nemusí mít dlouhodobou udržitelnost. Tím, jak se mění politika, může to mít dopad na způsob, jakým budete odměňováni za poskytované služby zaměstnávání, vzdělávání a podpory.

Závěry tohoto projektu naznačují, že jedinou největší hrozbou partnerů tohoto projektu je možná ztráta jejich podpory. 6.8. Zvažování sociálních a komerčních cílů Penziony v rámci tohoto projektu všechny usilují o maximalizaci svých komerčních příjmů. Nicméně musejí také neustále hledat rovnováhu mezi svými sociálními a komerčními cíli a maximalizovat komerční zdroje příjmů. To se musí dít vyváženým a pečlivým způsobem ve světle potřeb a požadavků lidí, kterým je v projektu poskytována podpora. Na jedné straně se plný a prosperující penzion může zdát z komerčního hlediska výhodnější a může to být posuzováno jako důležitý aspekt z pohledu poskytování realistického pracovního prostředí pro lidi, kteří jsou podporováni. Nicméně může existovat velmi tenká hranice mezi velmi rušným penzionem a dalšími omezeními a tlaky, které by tato situace mohla na podporované lidi klást, což nemusí prospívat příznivě působícímu pracovnímu prostředí.

33


Během provozování penzionu je důležité hledět na sociální aktivity a komerční aktivity jako na dva oddělené, ale stejně důležité zdroje příjmu. Udržitelnosti bude nejpravděpodobněji dosaženo pomocí kombinace komerčního a nekomerčního příjmu. 6.9. Poučení a společné problémy, které partneři uváděli Během trvání projektu zaznamenali partneři mnoho běžných problémů, když se pokoušeli poskytovat kvalitní vzdělávání a podporu při provozování rušného plně komerčního penzionu. Všechny tyto problémy mohou mít dopad na komerční provoz a udržitelnost. 6.9.1. Poskytování odborného vzdělávání v sociální firmě Sezónnost - V období vrcholící sezóny může být obtížné dostat se k zařízení a také najít čas k poskytování nějakého odborného vzdělávání lidem, kteří čerpají podporu. Kromě toho mohou tito lidé zažívat vyšší stres nebo úzkost než obvykle, a to následkem toho, že je v penzionu tak rušno. V období volnější sezóny může být zase těžké najít příležitosti, kde by tito lidé mohli absolvovat odborný trénink konkrétních pracovních úkolů. Zatímco komerční penzion může zaměstnávat mnoho sezónních pracovníků, a řešit tím tento problém, nemusí být v sociální firmě tak snadné měnit celkový počet personálu, a to kvůli požadavkům na vzdělávání a dlouhodobější práci personálu s klienty. Měnící se prostředí - Tento problém se určitým způsobem vztahuje k předchozímu bodu, komerční penzion je stále se měnícím prostředím a žádný den v něm není stejný. Stejně tak jako se s problémy setkávají lidé čerpající podporu, může to být problémem i pro jejich školitele a podpůrný personál, především v možnosti předvídat intenzitu nezbytných aktivit a naplánovat a přizpůsobovat plánované odborné vzdělávání a podporu. Například jeden z partnerů uvedl potíže s plánováním a organizací nezbytného odborného vzdělávání a přípravy pro lidi, kterým je poskytována podpora, aby mohli pomáhat s objednanými akcemi pro zákazníky - to je možné uskutečnit jen tehdy, když byly takové akce řádně rezervovány. 6.9.2. Slaďování potřeb zákazníků a lidí, kteří čerpají podporu Všichni partneři, kteří provozují sociální firmu, uvedli, že vyvažování potřeb zákazníků a lidí, kteří čerpají podporu, byl pro ně problém. Kromě toho: 



Všichni souhlasí s tím, že klíčovou složkou k vyvažování těchto navzájem si konkurujících potřeb je zaměstnávat zkušený schopný personál, který může zmírnit případné problémy s kvalitou služeb. Řešení otázek kvality služeb může časově velmi zaměstnávat personál, který poskytuje podporu, a díky tomu požadavky na personál těchto firem bývají vysoké. 34

EU - Lifelong Learning Programme LEONARDO DA VINCI A TRANSFER OF INNOVATION PROJECT HOT TRAIN: PROJECT NUMBER - 2012-1-NO1-LEO05-04863 

Sociální firmy, které přijímají dotace nebo platby za účelem zaměstnávání, odborného vzdělávání a podpory, jsou v lepší pozici, jak tyto problémy co nejlépe řešit.

6.9.3. Nábor personálu a náklady na personál Sociální firmy - penziony, které nabízejí zaměstnání na plný úvazek, mohou mít zvýšený počet pracovníků, protože mají sociální povinnost poskytovat zaměstnání plného rozsahu co největšímu počtu lidí. Personální obsazení v tomto případě nemusí být flexibilní a nemusí reagovat na sezónnost; na rozdíl od srovnatelné komerční firmy není sociální firma - penzion v takové pozici, aby mohla náhodně nabírat personál v období vrcholící sezóny a snižovat jeho počet v hlušších obdobích. To může pro celou firmu představovat značné náklady. Sociální firmy - penziony, které zaměstnávají nebo spoléhají na personál tvořený z lidí s diagnostikovaným a recidivujícím zdravotním problémem, mohou mít vysokou nemocnost; to pak může vyžadovat vyšší potřebu personálu než je běžné, aby bylo možné zvládnout situaci absence a nemoci personálu. Vysoká nemocnost a absence personálu mohou zvyšovat nápor na ty pracovníky, kteří ve firmě zůstávají, a ti pak mohou následně trpět zhoršením zdravotního stavu, které přichází v důsledku tohoto stresu. Tento problém může mít cyklický charakter a neustále se protahuje v případě zaměstnavatele, který nemá zdroje na to, aby si pořídil dodatečný, dočasný personál, který by tyto problémy pokryl. Někteří partneři, a zvláště ti, které lze definovat jako “cílové” sociální firmy, které nabízejí práci na plný úvazek lidem, které podporují, vykazují mezi těmito pracovníky vysokou nemocnost, což je zásadní problém pro personál, který podporu poskytuje, a který pak musí fungovat tak, aby nahradil výpadky a přitom byla zachována kvalita poskytovaných služeb. Lidé, kterým je poskytována podpora, budou často vzděláni a připraveni na vysokou úroveň dovedností a poté se mohou posunout na další pozici, čímž s sebou odnesou své dovednosti a zkušenosti. Budou obvykle nahrazeni někým, kdo nastupuje do penzionu na vstupní úrovni dovedností. Pak tento penzion nebude mít dlouhodobě žádný prospěch ze znalostí a zkušeností, které získali lidé, které firma podporuje, na rozdíl od prospěchu, který by mohla mít standardní komerční firma. Penziony v tomto projektu budou také vykazovat vysoké počty manažerského personálu a pomocného personálu, který věnuje čas podpoře lidí, místo toho, aby se soustředil na komerční provoz penzionu.

35


6.9.4.

Problémy společné lidem, kteří jsou podporováni, jako překážky v jejich možnosti zaměstnání Partneři projektu se shodli na tom, že problémy, které byly podporovanými lidmi uváděny, a které jim způsobují překážky v hledání vhodného pracovního uplatnění na otevřeném pracovním trhu, představují rovněž významné problémy pro partnery samotné, když zaměstnávají, vzdělávají nebo jinak podporují pracovníky v penzionu. Ve všech případech mají tyto problémy neblahý vliv na komerční provoz penzionu. Problémy zahrnují: Zdravotní problémy:  Potřeba vysoké míry podpory ad: zvládání diagnostikovaných zdravotních poruch.  Chabá docházka a fluktuace v souvislosti se zdravotními problémy.  Nedostatek odolnosti a špatná fyzická kondice.  Fyzická postižení. Sociální problémy:  Jazykové potíže.  Nedostatek komunikačních dovedností; komunikační potíže.  Nedostatek sociálních dovedností/porozumění sociálně vhodnému chování.  Nedostatek sociálního sebevědomí.  Averze ke změně/potíže vyrovnat se se změnou.  Strach ze selhání.  Potíže s péčí o sebe sama, včetně osobní hygieny, prezentace atd.

Zaměstnání:  Nedostatek základních pracovních dovedností (dochvilnost, přesnost, docházka, atd.).  Nerealistická očekávání nebo porozumění práci.  Nedostatek reálných pracovní zkušeností a nedostatek dovedností, které jsou přenosné.  Omezená schopnost nebo sebevědomí pracovat samostatně a bez dozoru/dohledu.  Malá motivace pracovat a dosahovat pokroku (postupu).  Nedostatečná základní početní dovednost, gramotnost, počítačové dovednost, nízká úroveň naučených dovedností, což může bránit procesu učení a schopnosti vykonávat pracovní úkoly.

36


6.10. Testování udržitelnosti Projekt Hot Train začal “testování udržitelnosti” v rámci ustavení sociální firmy - penzionu, nicméně myšlenka testování udržitelnosti nebo vytvoření modelu udržitelnosti nebyla možná díky odlišnostem, které existují lokálně, na národní úrovni i mezinárodně – zvláště pokud jde o to, jak organizace získávají příjmy za služby zaměstnávání, odborného vzdělávání a profesionální podpory, které poskytují. Co funguje v jedné zemi, nemusí fungovat v jiné, nebo to, co funguje v městském prostředí, nemusí fungovat na venkově. Místo toho, abychom vytvářeli jednotný univerzální model, který by odpovídal všem modelům udržitelnosti, zjišťovali jsme v projektu společné znaky mezi jednotlivými partnery, pokud jde o provozní udržitelnost. V rámci našeho projektu si všichni partneři přáli:  Maximalizovat své komerční zdroje příjmů bez ohrožení svých sociálních cílů.  Poskytovat co nejlepší služby, které by naplňovaly potřeby jimi podporovaných klientů.  Zajistit udržitelné a dlouhodobé zdroje financování/příjmů za služby zaměstnávání, které poskytují.  Sledovat aktuální trendy trhu, trendy a novinky, jak pokud jde o jejich komerční aktivity, tak aktivity poskytování služeb zaměstnání. Majíce na paměti výše uvedené, tento projekt převzal následující rámec, kdy by měly organizace provést strategickou sebe-diagnostiku, vyhodnotit svou současnou pozici a přidělit si bodové skóre, přičemž by uvedly silné stránky, slabiny a možnosti zlepšení pro spektrum obchodních operací. Tento proces diagnostiky, plánování a stálého zlepšování je zásadní pro rozvoj organizace i efektivní podnikání.

37


•Strategicky vyhodnoťte organizaci ve vztahu ke komerčním službám a funkci zaměstnávání pomocí stupnicových karet, které vyhodnocují přechod ke komerci . Diagnostika

•Vytvořte plán rozvoje organizace, který se zaměří na potřeby rozvoje organizace.

Plán

•Řešte rozvojový plán a zaměřte se na oblasti, které byly označeny jako priority organizace.

Realizace

Znovu

vyhodnoťte, znovu diagnostikujte

• Znovu vyhodnoťte dopad kroků, které jste podnikli k řešení priorit organizace. Proveďte opětovnou diagnostiku organizace, abyste vytvořili priority další úrovně .

6.11. Způsoby přechodu sociálních firem - penzionů k jejich udržitelnosti Prostřednictvím projektu Hot Train2 jsme zjistili, že sociální firmy - penziony mají dva klíčové zdroje příjmu: Jedním je příjem z komerčních činností, kterého firma dosahuje provozováním penzionu, přičemž příjem je generován pomocí typických aktivit spojených s provozem penzionu/hotelu jako je pronájem pokojů, prodej jídel a nápojů, pronájem prostor pro školení a kurzy, pořádání konferencí apod. Tím druhým jsou příjmy, které podnik získává za služby zaměstnanosti. Různé organizace působící v různých zemích mají rozdílné způsoby, jak jsou za služby zaměstnanosti odměňovány. Může to být financování prostřednictvím grantů 2

Projekt „Hot Train” definoval „terapeutický model“ jako takový, jehož cílem je poskytnout lidem proškolení a kvalifikaci, a jehož „cílem je vytvořit stabilní zaměstnání pro tyto lidi s potřebou podpory v samotné firmě. Práce na otevřeném pracovním trhu v pozdější fázi zde není cílem, i když je možná.“ Tzv. “integrující model”, jehož „cílem je dát lidem, kteří potřebují určitou míru podpory, šanci získat pracovní zkušenost, poskytnout jim proškolení a kvalifikaci a získat práci na otevřeném pracovním trhu na konci jejich výcviku. Stálé zaměstnání v této sociální firmě zde není možností volby”. V praxi je pravděpodobné, že organizace budou vykazovat znaky jak terapeutického, tak integrujícího modelu, ale nakonec dají přednost jednomu z nich. a

2

38


nebo mohou mít formu kontraktu a zdroje mohou pocházet od národních vlád, místních autorit nebo jiného poskytovatele.

V některých zemích organizace spíše získají finanční prostředky za poskytování „terapeutického modelu” podpory, v němž není od znevýhodněných zaměstnanců očekáván přechod do zaměstnání na běžný pracovní trh. V jiných zemích jsou organizace naopak spíše financovány za poskytování tzv. “integrujícího modelu”, pomocí kterého znevýhodnění zaměstnanci směřují na otevřený trh práce. Bez ohledu na způsob, jak jsou organizace financovány za poskytování služeb zaměstnanosti, je nutné, aby porozuměly politickému kontextu jak lokálně, tak na národní úrovni, a uměly určit, zda jejich současný model podpory zaměstnanosti je stále v souladu s veškerými změnami národních nebo místních politik. V některých zemích zaznamenáváme trend upouštění od financování “terapeutického modelu” směrem k financování “integrujícího modelu”. Pokud se ve vaší zemi děje právě tento přechod (nebo se může uskutečnit v budoucnu), pak je třeba uvážit, jak váš současný model zaměstnávání vyhodnotíte a uzpůsobíte těmto změnám.

Přechod ke komercionalizaci směrem k udržitelnějšímu modelu podnikání, který bude více zaměřen na:  

Komerční produkty a služby Rozvoj produktů, služeb a inovací

 

Rozvoj obchodu a marketingu Posilování a aktivní využívání informací managementu

Tento přechod ke komercionalizaci se odráží na:  Dovednostech a zkušenostech managementu a správní rady, které více čerpají z komerčních zkušeností a odbornosti  Identifikaci komerčních trhů a potřeb  Schopnost reagovat na změny poptávky na trhu   

Investování do zařízení a vybavení Vytváření životaschopné a různorodé pracovní síly Aktivním řízení za využití vysoce kvalitních informací managementu

 

Expanzi nad rámec současných trhů Penzionech - sociálních firmách, které využívají pozitivního image v kombinaci s konkurenceschopnou nabídkou zboží a služeb 39


Přechod od služeb zaměstnanosti k takovému modelu, kde bude sociální firma - penzion poskytovat reálné zaměstnání s podporou, pomůže znevýhodněným zaměstnancům získat dovednosti, sebevědomí a pracovní návyky, které jim pomohou uspět na poli běžného zaměstnání - namísto poskytování dlouhodobého zaměstnání s malou šancí posunout se dál. V závislosti na prostředí a okolnostech financování ve vaší zemi pro vás může nebo nemusí být takový přechod důležitý. Bude to obnášet více se zaměřit především na: 

Změnu od pracovního místa, kde je člověk zaměstnán dlouhodobě, směrem k místu, kde mohou být dále budovány a upevňovány dovednosti, sebevědomí a návyky tak, aby tito lidé mohli efektivně pracovat na běžném pracovním místě.

 

Vytváření dovedností a zajištění získání široké škály zkušeností. Vytváření škály kontaktů na zaměstnavatele, které povedou ke skutečnému zdroji běžných pracovních míst pro zaměstnance, na které se budou moci připravit a které budou jejich cílem. Zapojení se do vyhlášených dalších výběrových řízení na služby zaměstnanosti a využití pracovního prostředí k tomu, aby se více zaměstnanci posunuli směrem k běžnému zaměstnání.



Podpůrné prostředky, které mohou sociální firmě - penzionu pomoci k těmto přerodům a změnám a jejich praktickým důsledkům, zahrnují:

Přístup k: 

Odborným finančním službám

 

Finančním zdrojům Odbornosti v oblasti zpracování veřejných zakázek (zvláště důležitá je v případě, pokud se veřejné zakázky stanou významnými pro váš penzion)



Radám odborníků

Podporu pro:  

Rozvoj produktů a služeb Urychlení procesu řízení změny

  

Procesy plánování v podniku Prodej a marketing Zlepšování procesů, efektivnosti a konkurenceschopnosti 40


Rozvoj pomocí přechodu firmy ke službám zaměstnanosti je přinejmenším stejně důležitý jako zkvalitňování služeb firmy prostřednictvím přechodu sociální firmy k větší komercializaci.

6.11.1 Jak využívat škálové karty Škálové karty jsou navrženy k vyhodnocování benchmarkingu (měření a analýza procesů organizace), který může penzion využít k přesnému stanovení priorit rozvoje a určení jejich posunu (zlepšení) v čase. Jedná se o dva typy karet:  

Jeden je zaměřen na přechod k vyšší komercionalizaci sociální firmy. Druhý je zaměřen na to, kde se podnik nachází na cestě od poskytování služeb zaměstnanosti, kdy je znevýhodněný zaměstnáván člověk na stálém pracovním místě, k místu, kterým tento člověk jen prochází. Zde pak získává dovednosti a sebevědomí, které potřebuje k tomu, aby se posunul směrem k běžnému zaměstnání.

Hodnotící karty lze využít mnohými způsoby:    

Mohou být hodnoceny vedoucím podniku a sdíleny s ostatními zaměstnanci. Lze je využít k individuálnímu hodnocení týmem managementu. Lze je využít k hodnocení, které provede týmu managementu společně (tj. nalezení jednotného konsenzuálního hodnocení). Lze je využít k bodovému hodnocení managementem a ostatními zaměstnanci.

Vytvořená škálová hodnocení lze využít k:  



Identifikaci oblasti, kde mají všichni podobná hodnocení – a těch oblastí, kde se skóre velmi liší. Jaký je k tomu důvod? Co s tím můžeme dělat? Zdůraznění oblastí s nízkými skóre jako základu pro diskusi o tom, se kterými z nich potřebujete pracovat prioritně – a využít zde popisů oblastí s vyššími hodnoceními k označení toho, co můžete udělat pro zvýšení výkonu v této oblasti. Vytvoření plánu rozvoje (zlepšení) založeném na takto určených akcích.

41


Mějte na paměti, že nízké hodnocení nemusí nutně znamenat, že je to pro váš podnik „špatné” nebo že je to priorita pro další rozvoj. Zejména se to týká oblastí hodnocení vztahující se ke kartě „přechodu ke službám zaměstnanosti.” Bodová hodnocení pomáhají vznášet otázky o tom, čemu chcete věnovat svůj čas a pozornost. Následně můžete také kartu znovu vyhodnotit, abyste zjistili, zda jste dosáhli pokroku, kterého js te doufali, že dosáhnete - a abyste určili další soubor priorit směřujících k dalším akčním krokům.

6.12. Vytváření vašeho plánu rozvoje (zlepšení)

Pro každou z otázek na hodnotící kartě existují čtyři oblasti, které je třeba doplnit; vaše současné hodnocení, opodstatnění pro toto hodnocení, jakékoli definované kroky směřující ke zlepšení a jakékoli kroky, které již byly organizací podniknuty ke zlepšení této pozice. Každá z těchto oblastí je popsána níže. Současné hodnocení: to se jednoduše vztahuje k některému z hodnocení mezi 1 až 4, které nejlépe odpovídá vaší současné pozici. Pokud máte pocit, že jste někde mezi těmito čísly, nebojte se použít hodnoty 0,5 ke zpřesnění. Fakta podporující současné hodnocení: tvrzení, na základě kterého cítíte, že vaše současné hodnocení odpovídá vaší současné pozici. Jakékoli další definované kroky vedoucí ke zlepšení: Pokud máte pocit, že je třeba zlepšit nějakou oblast, prosíme, popište kroky, které podniknete k řešení veškerých slabých stránek, které jste identifikovali. Pokud se již věnujete řešení organizačních problémů, pak je prosím uveďte jako akční kroky - a to i tehdy, pokud je již řešíte. Jakékoli kroky, které jste již podnikli v organizaci směrem ke zlepšení této pozice: pokud hodnotíte otázku na hodnotící kartě vysokým skóre, pak prosím také popište kroky, které jste již v této oblasti podnikli, abyste odůvodnili bodové hodnocení. To má za cíl udržet oblasti dobré praxe a může to být dále sdíleno mezi partnery. Jakmile jste dokončili kartu a určili akční kroky pro vaši organizaci, přenesete je to tabulky šablony Akčního plánu pro zlepšení. Odsud pak můžete dokončit další informace, které jsou požadovány k tomu, abyste dále pokračovali ve vámi určených krocích vedoucích ke zlepšení. Ty zahrnují: 

Jmenování osob zodpovědných za akční kroky 42


  

Časové rozvrhy pro dokončení akčních kroků. Jakékoli další komentáře týkající se akčních kroků. Následné akce jako výsledek dokončení akčních kroků.



Úroveň priority vysoká/střední/nízká - u dané akce.

6.13. Další kroky a identifikace prioritních oblastí Přestože nebude možné vyřešit všechny definované akční body mezi nynější situací ihned, měly byste si určit několik akcí, které aktuálně nejvyšší prioritu a začít je řešit. Dokončení této karty a řešení těchto organizačních priorit bude představovat „zkušební“ fázi, protože se vztahuje k udržitelnosti projektu.

6.14 Jak tento proces podpořil partnery projektu Každý z penzionů a hotelů zapojených do projektu provedl vlastní zhodnocení/benchmarking za pomoci škálových karet a stanovil si ty oblasti v organizaci s nejvyšší prioritou, vytvořil si Akční plán pro zlepšení, který se zaměřoval na tyto priority. Každá z organizací tedy stanovila prioritní oblasti zlepšení, podnikla kroky, jak se na ně zaměřit a o dopadu, jaké tyto kroky měly, informovala ostatní účastníky projektu. Tento proces umožnil organizacím do budoucna strategicky plánovat napříč mnoha oblastmi jejich organizačního rozvoje a to tím, že si zhodnotily svou stávající výkonnost, budoucí trendy, silné a slabé stránky organizace a na základě toho si stanovily vlastní Akční plán zlepšení.

43


7. Hodnotící karty k hodnocení udržitelnosti 7.1. Hodnotící karta přechodu na komerční podnik

Znak: zaměření na komerční produkty a služby Komerční zaměření

1

2

3

4

Zaměření na zaměstnávání/vytv áření pracovních míst. Velmi malé zaměření na komerční aspekty penzionu.

Zaměření na zaměstnávání/ vytváření pracovních míst. Omezené zaměření na komerční aspekty penzionu, které nejsou schopné konkurence.

Zaměření na provoz komerčního penzionu, kde lze využít dovedností pracovníků s postižením a současně být konkurenceschopní.

Silné zaměření na provoz komerčního penzionu, kde jsou naplňovány jasně definované potřeby trhu. Firma vytváří zisk.

Současné hodnocení: Podklady pro současné hodnocení: Jakékoli akce pro zlepšení: 1. Jakékoli další kroky, které již organizace uskutečnila ke zlepšení situace: 1.

44

EU - Lifelong Learning Programme LEONARDO DA VINCI A TRANSFER OF INNOVATION PROJECT HOT TRAIN: PROJECT NUMBER - 2012-1-NO1-LEO05-04863 Konkurenceschopné produkty a služby

Neexistující nebo nepravidelná analýza konkurence a benchmarking vůči produktům konkurence (kvalita, cena, nabídka služeb)

Pravidelná analýza konkurence existuje, ale výsledky benchmarkingu nedosahují hodnot, s nimiž by bylo možné úspěšně konkurovat na vymezeném trhu

Pravidelná analýza konkurence schopntá úspěšně konkurovat na definovaných komerčních trzích.

Produkty a služby mohou konkurovat na definovaných komerčních trzích. Přesvědčí kvalitou, cenou, a je zde pro-aktivní přístup k jejich změnám. Pravidelné hloubkové vyhodnocování konkurence a jejich nabídky.


45

EU - Lifelong Learning Programme LEONARDO DA VINCI A TRANSFER OF INNOVATION PROJECT HOT TRAIN: PROJECT NUMBER - 2012-1-NO1-LEO05-04863 Zařízení a vybavení

Naše zařízení a jeho vybavení nejsou vhodné pro daný účel a nejsou schopny konkurovat na trhu penzionů/pohostins tví.

Naše zařízení a vybavení se zlepšují, ale máme hodně co dohánět.

Naše zařízení a vybavení jsou vhodné pro účely toho, co jako organizace děláme, ale nevyrovnají se konkurenci.

Naše zařízení a vybavení vyhovují těm nejlepším konkurentům; průběžně investujeme do modernizace.


Znak: zaměření na rozvoj podniku a marketingu Rozvoj podnikání

1

Není definovaný žádný business plán.

2

3

4

Existuje hrubý business plán firmy, který definuje alespoň náklady a příjmy a cíle na rok dopředu.

Existuje plán rozvoje firmy, který stanoví cíle a akční kroky na rok dopředu s konkrétními cíli.

Plán rozvoje firmy, který je aktuálně využíván, stanoví jasné obchodní cíle v rámci SMART; definuje cíle a potřeby investic na tříleté období.


46

EU - Lifelong Learning Programme LEONARDO DA VINCI A TRANSFER OF INNOVATION PROJECT HOT TRAIN: PROJECT NUMBER - 2012-1-NO1-LEO05-04863 Marketing

Neexistuje marketingový plán.

Existuje hrubý plán marketingu, který je založen zejména na současném trhu.

Existuje marketingový plán, který stanoví marketingové úkoly alespoň na rok dopředu.

Marketingová strategie a plán jsou využívány, definují cílové trhy, marketingové úkoly a konkrétní cíle pro každý z trhů na tříleté období.


Znak: Obchodní dovednosti/zkušen osti Komerční vedení firmy

1

2

3

4

Členové vedení/Správní rady nemají žádnou obchodní zkušenost.

Členové vedení/správní rady mají sice nějakou obchodní zkušenost, ale ta není pro rozvoj obchodní/ marketingové strategie aktivně využívána.

Členové vedení/správní rada má určitou obchodní zkušenost, a ta je aktivně využívána pro rozvoj obchodní/ marketingové strategie.

Výrazná obchodní zkušenost a dovednosti u členů vedení /správní rady, kteří aktivně přispívají k vytváření obchodní a marketingové strategie a plánu.


47

EU - Lifelong Learning Programme LEONARDO DA VINCI A TRANSFER OF INNOVATION PROJECT HOT TRAIN: PROJECT NUMBER - 2012-1-NO1-LEO05-04863 Komerční management

Management podniku nemá žádnou komerční zkušenost.

Mezi členy managementu jsou lidé s určitou zkušeností z komerční oblasti, ale tyto zkušenosti nejsou využívány organizací.

Management podniku má určité zkušenosti z komerční oblasti, které jsou posilovány prostřednictvím vzdělávání, a ze kterých aktivně čerpá vedení a správní rada pro každodenní práci.

Management disponuje významnou obchodní zkušeností a dovednostmi, ze kterých čerpá vedení a správní rada a které jsou zaváděny do každodenní práce.


Znak: Příjem a finanční stabilita Rozsah příjmů

Příjem z úzké škály veřejných zdrojů, který je ohrožen změnami v politice.

Příjmy z veřejných i soukromých zdrojů, organizace je ale ohrožena při ukončení jakéholi z nich.

Příjmy z rozmanitých zdrojů, veřejných I soukromých. Jen obtížně by bylo možné se vyrovnat s výpadkem jakéhokoli z majoritních zdrojů příjmu.

Příjmy z rozmanitých zdrojů, veřejných I soukromých, včetně zákazníků. Bylo by možné vyrovnat se s výpadkem jakéhokoli z nich.


48

EU - Lifelong Learning Programme LEONARDO DA VINCI A TRANSFER OF INNOVATION PROJECT HOT TRAIN: PROJECT NUMBER - 2012-1-NO1-LEO05-04863 Míra komerčního příjmu Současné hodnocení:

<10%

11 – 50%

51 – 80%

>80%

3

4

Podklady pro současné hodnocení: Jakékoli akce pro zlepšení: 1. Jakékoli další kroky, které již organizace uskutečnila ke zlepšení situace: 1.

Znak: produkty a služby Trh a růst

1

2

Malý nebo žádný prostor pro růst našich současných trhů.

Určitá míra růstu našeho současného trhu, není na ni však v současné době zaměřena naše pozornost.

Určitá míra růstu našich současných trhů; aktivně se na něj zaměřujeme.

Výrazný potenciál pro růst našich trhů, přičemž jsme na ně aktivně zaměřeni.


49

EU - Lifelong Learning Programme LEONARDO DA VINCI A TRANSFER OF INNOVATION PROJECT HOT TRAIN: PROJECT NUMBER - 2012-1-NO1-LEO05-04863 Produkt/služba

Úzká škála produktů a služeb, zranitelných při změnách v poptávce.

Škála produktů a služeb, z nichž některé mají pevné místo na cílovém trhu.

Je zde určité penzum produktů a služeb, z nichž většina má pevné místo na cílovém trhu.

Široká škála produktů/služeb, které jsou řízeny potřebami trhu a jsou schopny vyhovět poptávce.


Vyhodnocení a vylepšení

Není zde žádná pravidelná zpětná vazba od zákazníků týkající se cen, kvality a zlepšení.

Nepravidelná zpětná vazba od zákazníků týkající se cen, kvality a zlepšení.

Pravidelná, ale ne častá zpětná vazba od zákazníků, kterou by bylo možné využít více pro vytváření našich produktů a služeb.

Pravidelné hodnocení od zákazníků vedoucí ke zlepšení /anebo vytváření produktů/služeb.


50

EU - Lifelong Learning Programme LEONARDO DA VINCI A TRANSFER OF INNOVATION PROJECT HOT TRAIN: PROJECT NUMBER - 2012-1-NO1-LEO05-04863 Znak: Stádium a využití informací managementu Měsíční účty managementu

1 Nejsou k dispozici měsíční účty managementu

2 Měsíční účty managementu zahrnují nějakou z následujících

 

4

Měsíční účty managementu zahrnují většinu z těchto položek:

Měsíční účty managementu zahrnují všechny položky:



Příjem z prodejů



Příjem z prodejů Další příjmy

 

 

Náklady na prodeje



Další příjmy Náklady na prodeje Hrubý zisk

Příjem z prodejů Další příjmy Náklady na prodeje

 

Režijní náklady Čistý zisk



Hrubý zisk

 

Rozvaha Předpověď cash flow

  

Režijní náklady Čistý zisk Rozvaha



Předpověď cash flow

položek: 

3

 

Hrubý zisk Režijní náklady

 

Čistý zisk Rozvaha



Předpověď cash flow


51

EU - Lifelong Learning Programme LEONARDO DA VINCI A TRANSFER OF INNOVATION PROJECT HOT TRAIN: PROJECT NUMBER - 2012-1-NO1-LEO05-04863 Business plán a s ním spojený rozpočet na období delší 1 roku

Neexistuje žádný pravidelný měsíční plán, který by určoval měsíční příjmy, prodeje atd.

Existuje rámcový business plán, který popisuje SWOT analýzu, klíčové trhy a rozpočet s náklady a předpokládanými příjmy.

Existuje business plán, který definuje cíle prodejů a příjmů, obsahuje SWOT analýzu a předpověď zisků a ztráty.

Podrobný a pravidelně revidovaný business plán, který definuje trh, cíle prodeje a příjmů, obsahuje SWOT analýzu a předpovědi zisků a ztráty.


Znak: Obchodní trendy Obchodní trendy

1

2

3

4

Sestupné tendence prodeje naléhavě volají po nalezení

Nerostoucí trend prodeje naznačuje, že je potřeba hledat jiné trhy.

Pomalý, ale stálý nárůst prodejů podněcuje k založení nebo přidání dalších trhů.

Každý měsíc obsahuje: Prodeje /příjmy Předpověď zisků a ztrát Hrubý zisk/ procento převýšení příjmů nad výdaji Jednotkový provozní náklad

jiných trhů.


52

EU - Lifelong Learning Programme LEONARDO DA VINCI A TRANSFER OF INNOVATION PROJECT HOT TRAIN: PROJECT NUMBER - 2012-1-NO1-LEO05-04863 Znak: Stabilita podniku Závislost na veřejných zdrojích

Akční krok

Podnik nebude životaschopný, pokud dojde k výpadku významného veřejného zdroje. Nepodnikáme žádné kroky ke snížení závislosti na veřejném financování.

Podnik nebude životaschopný, pokud dojde k výpadku významného veřejného zdroje. Podnikáme určité kroky ke snížení závislosti na veřejném financování, ale bude jich potřeba více, abychom zajistili firmě stabilitu.

Podnik bude životaschopný i tehdy, pokud dojde k výpadku významného veřejného zdroje

Podnik již je životaschopný i bez veřejného financování.

Podnikáme kroky ke snížení veřejné podpory nebo grantového financování, ale zaměříme se na to, aby jich bylo více.

Podnikáme významné kroky ke snížení veřejných zdrojů a zajištění střednědobé udržitelnosti firmy.


53

EU - Lifelong Learning Programme LEONARDO DA VINCI A TRANSFER OF INNOVATION PROJECT HOT TRAIN: PROJECT NUMBER - 2012-1-NO1-LEO05-04863 7.2. Hodnotící škála přechodu k zaměstnávání

Znak: Profil pracovníků Podpora personálu zaměstnancům s postižením

1 Zaměstnancům je poskytována minimální podpora.

2 Probíhá proces zapracování, a s ním i pravidelné supervize.

3

4

Probíhá proces zapracování a s ním i pravidelné supervize, které revidují dosažené pokroky u pracovníků a stanoví a realizují další kroky.

Probíhá důkladné zapracování a s ním pravidelné supervize, které revidují dosažené pokroky u zaměstnanců a priority jejich rozvoje.


Procento zaměstnanců s postižením Současné hodnocení:

90 – 100%

75 – 90%

60 – 75%

50 – 60%


54

EU - Lifelong Learning Programme LEONARDO DA VINCI A TRANSFER OF INNOVATION PROJECT HOT TRAIN: PROJECT NUMBER - 2012-1-NO1-LEO05-04863 Věkový profil zaměstnanců s postižením (starší) Věkový profil zaměstnanců s postižením (mladší) Současné hodnocení:

>75% nad 50 let

51 – 75% nad 50 let

25 – 50% nad 50 let

<25% nad 50 let

<10% pod 30 let

10 – 20% pod 30 let

20 – 30% pod 30 let

>30% pod 30 let


Příležitosti

Máme pouze omezený rozsah pracovních míst a zkušeností, které můžeme pracovníkům nabídnout.

Máme pouze omezený rozsah pracovních příležitostí a zkušeností, které můžeme našim pracovníkům nabídnout, ale někdy jich využíváme k tomu, abychom pomohli rozvíjet dovednosti a sebedůvěru zaměstnanců.

Máme mnoho pracovních příležitostí a zkušeností, které můžeme nabídnout, a pokoušíme se je využívat k rozvoji našich zaměstnanců.

Máme mnoho pracovních příležitostí a zkušeností, které můžeme našim zaměstnancům nabídnout, a strukturovaným způsobem řídíme jejich růst tak, aby byly rozvíjeny jejich dovednosti a zkušenosti.


55

EU - Lifelong Learning Programme LEONARDO DA VINCI A TRANSFER OF INNOVATION PROJECT HOT TRAIN: PROJECT NUMBER - 2012-1-NO1-LEO05-04863 Znak: Síť kontaktů zaměstnavatele Kontakty a vztahy zaměstnavatele

1

2

3

4

Málo nebo žádné kontakty zaměstnavatele, které by se daly pro zaměstnance s postižením využít k získání běžného pracovního místa.

Malý počet kontaktů na zaměstnavatele. Některé pracovní vztahy nám umožňují získávat občasné příležitosti pro pracovní zkušenosti a pracovní místa.

Máme rostoucí počet zaměstnavatelů s pracovními nabídkami, které jsou pro naše klienty realistické a umožňují nám pravidelné příležitosti pro pracovní zkušenosti a místa.

Obsáhlá a rostoucí síť kontaktů zaměstnavatele, důvěryhodné pracovní vztahy, podněcující zaměstnavatele k tomu, aby nabízeli volná místa lidem s postižením.


56

EU - Lifelong Learning Programme LEONARDO DA VINCI A TRANSFER OF INNOVATION PROJECT HOT TRAIN: PROJECT NUMBER - 2012-1-NO1-LEO05-04863 Znak: Účast v soutěžích o služby zaměstnávání Neucházíme se o další kontrakty v oblasti zaměstnávání.

Občas uvažujeme o účasti ve vyhlášených zakázkách v oblasti zaměstnávání, ale necítíme se na to obstát v soupeření s konkurencí.

Pravidelně vyhledáváme možnosti na další vyhlášené zakázky v oblasti zaměstnávání a občas je i vyhrajeme.

Stále hledáme a pravidelně jsme úspěšní v dalších zakázkách, které posílí naši udržitelnost a kde plně využijeme našich zařízení, které se vztahují k požadavkům širšího pracovního trhu.


57

EU - Lifelong Learning Programme LEONARDO DA VINCI A TRANSFER OF INNOVATION PROJECT HOT TRAIN: PROJECT NUMBER - 2012-1-NO1-LEO05-04863 Znak: vzdělávání a rozvoj zaměstnanců s postižením Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců s postižením

1

2

3

4

Nezabýváme se rozvojem personálu nad rámec toho, co potřebujeme k provozování našeho podniku.

Děláme o trochu víc než je vzdělávání a rozvoj pracovníků, který potřebujeme k provozu firmy s myšlenkou, že pomáháme pracovníkům získávat dovednosti a sebedůvěru, kterou potřebují k tomu, aby se posunuli dál.

Děláme mnohem více než jen minimum, které potřebujeme k provozu firmy, ale je zde mnoho věcí, které by bylo třeba blíže zaměřit na potřeby širšího pracovního trhu.

Věnujeme značné množství času i prostředků na rozvoj dovedností a sebedůvěry zaměstnanců, které se vztahují k požadavkům širšího pracovního trhu.


58

EU - Lifelong Learning Programme LEONARDO DA VINCI A TRANSFER OF INNOVATION PROJECT HOT TRAIN: PROJECT NUMBER - 2012-1-NO1-LEO05-04863 Vzdělávání a rozvoj pracovníků bez postižení

Vzdělávání nepřesahuje rámec základního vzdělávání.

Děláme o trochu více než jen školení a rozvoj zaměstnanců, který je třeba k provozu penzionu, s výhledem pomoci zaměstnancům získávat dovednosti, které budou potřebovat, aby mohli převzít větší zodpovědnost.

Děláme o mnoho víc než to, co potřebujeme k provozu penzionu, ale je zde ještě hodně věcí navíc, jak bychom mohli pomoci našim pracovníkům podpořit své postižené kolegy.

Věnujeme značné množství času i prostředků k rozvoji dovednosti a sebevědomí našim pracovníkům tak, aby mohli být jak produktivními zaměstnanci, tak dovedli porozumět a dokázali poskytnout efektivní podporu kolegům s postižením.


8. Shrnutí zpětné vazby od jednotlivých partner projektu, kteří testovali a hodnotili Plán dokumentace 8.1. Používání Plánu dokumentace Ideou, která stála za tvorbou dokumentačních plánů, bylo vytvoření jednoduchého a mnohostranně použitelného nástroje, který může být využíván při odborné přípravě v sociální firmě typu hotel či pension v jakékoliv zemi. Je počítáno s tím, že tento nástroj může být využíván jako školicí příručka, jako hodnotící nástroj a také jako doklad o učení a dosažených výsledcích. Projekt Hot Train doporučuje tento přístup jako tréninkový nástroj v sociální firmě typu pension z následujících důvodů:

59


   

Plán dokumentace systematicky rozděluje úkoly na jejich jednotlivé části a to usnadňuje lidem s bariérami učit se novým činnostem. Vytváří referenční bod pro sociální firmu/pension pro monitorování, hodnocení a podporu účastníků tréninkového programu. Pomáhají stanovit úroveň jednotlivých kompetencí a zaznamenat je. Dosažená úroveň kompetencí může být popsána tak podrobně, aby poskytla dostatečné informace také budoucím zaměstnavatelům.

Plány dokumentace v tomto manuálu byly vytvořeny pro využití v PS:Hotell a ve výsledné podobě jsou velmi detailně členěné pro provoz toho konkrétního zařízení. Každá organizace si je musí upravit tak, aby vyhovovaly provozu dané konkrétní organizace. 8.2. Shrnutí zpětné vazby od partnerů projektu, kteří testovali nebo hodnotili Plán dokumentace Každá partnerská organizace zapojená do projektu Hot Train testovala nebo hodnotila Plány dokumentace sestavili zpětnou vazbu, která je k dispozici organizacím pro tvorbu jeji ch vlastních dokumentačních plánů. Plány dokumentace byly testovány v rámci vlastního hotelu a penzionu v:  PS:hotell  U Pana Cogito Plány dokumentace byly testovány ve spolupráci s externími partner v:  

VPSRC Cope Foundation

Možné použití Plánů dokumentace bylo diskutováno a hodnoceno ve: 

Fokus Praha

8.2.1. PS:hotell: Příklady Plánů dokumentace, které jsou zahrnuty v manuálu byly z velké části vytvořeny organizacemi Itas amb a PS:hotell. PS:hotell dokládá, že plány jsou velmi dobře použitelné pro jednotlivé pracovní úkoly a dávají dobrý přehled všech pracovních úkolů v každém oddělení hotelu. Jsou dobře využitelné také jako informativní materiál účastníci zaškolovacího programu.

60


Kromě toho poskytují možnost systematicky vylepšovat školení jednotlivých účastníků a pomáhat určit oblasti k rozvoji a stanovit nové cíle pro zaškolované. Navíc dokládají úroveň kompetencí, které zaškolovaní dosáhli a využívají se take jako základ pro vydání certifikátu kompetencí, jež může být využíván jako reference pro budoucí zaměstnavatele. Plán je dynamický a lze jej upravit na míru všem praktickým úkolům, a toto je velmi užitečné pro zaškolování právě v hotelu či penzionu. 8.2.2. U Pana Cogito: V penzionu U Pana Cogito upravili Plány dokumentace tak, aby vyhovovaly pracovním úkolům lidí, zaškolovaných v penzionu. Připravili předem některá výběrová kritéria pro stanovení, kdo ze zaměstnanců se bude účastnit testování dokumentačních plánů. Každý zaměstnanec byl v tréninku 10 týdnů a byl 2x testován. Navzdory tomu, že někteří z podporovaných zaměstnanců prožívali toto s určitým stresem, U Pana Cogito shledal, že tento způsob učení se pracovním činnostem a testování dosažených kompetencí se osvědčil, jak pro podpořené zaměstnance, tak pro jejich nadřízené. Testování každé 4 týdny umožnilo U Pana Cogito adekvátně sledovat a měřit dosažený pokrok. Jelikož podporovaní zaměstnanci v U Pana Cogito jsou převážně lidé se závažným duševním onemocněním a se sociálními a kognitivními poruchami, jedním z jejich doporučení je, aby trénink probíhal v delším časovém rozpětí, než bylo možné v rámci projektu. Dalším doporučením je, aby proškolovaní dostávali současně také trénink sociálních a kognitivních dovedností, pří padně ještě před zahájením tohoto tréninkového programu. 8.2.3. Vilnius Psychosocial Rehabilitation Center (VPSRC): VPSRC testovalo Plány dokumentace ve spolupráci s partnery, za využití modelu “prodloužené ruky” – přičemž tým VPSRC působil jako pracovní konzultanti pro 8 klientů, kteří mají zkušenost se závažným duševním onemocněním. Trénink a testování proběhlo v rozpětí 4 měsíců a proběhlo v 1 hotelu a 4 kavárnách. VPSRC využilo dokumentační plány od PS:hotell jako základ pro vytvoření vlastních, přičemž nejprve zmapovali pracovní úkoly na různých pracovních místech a poté je zakomponovali do vlastních plánů. Navíc vytvořili také vlastní plány, na které využili pouze šablonu Plánu dokumentace. Podle VPSRC pomohly dokumentační plány jejich klientům připravit se na období tréninku a získat představu o pracovních úkolech na dané pozici. Zjistili, že tento přístup snížil stres a také poskytl pracovnímu konzultantovi a zaměstnavateli základ pro monitorování pokroku. Zaměstnavatelé také uvedli, že to, že měli podrobný popis pracovní činnosti, jim ušetřilo mnoho času a zdrojů, protože pracovník měl podrobně sepsaný popis pracovní činnosti, když začal pracovat. 61


Ze zkušenosti VPSRC také vyplývá, že výsledky testování poskytly klientům náhled na úroveň jejich schopností a na jejich připravenost pracovat. VPSRC doporučuje, aby testování bylo vedeno vždy někým, s kým se klient cítí dobře a bezpečně. Všichni klienti VPSRC také sdělovali, že se jim po absolvování tréninku a testování zvýšilo sebevědomí. 8.2.4. COPE Foundation: V COPE Foundation testovali Plány dokumentace stejným způsobem jako VPSRC. Za partnery měli 2 hotely, 1 penzion typu bed & breakfast a 1 restauraci. Testování se zúčastnili 4 zaškolovaní účastníci a testování probíhalo během 10 týdnů. Během této doby byli zaškolovaní účastníci testování 2-3x. Všichni zaškolovaní měli pracovního konzultanta z COPE a mentora/nadřízeného na svém pracovním místě. Používali Plán dokumentace vytvořený PS:hotell a upravili si jej podle vlastních potřeb tak, aby zohledňoval pracovní úkoly zadané zaměstnavatelem. Na rozdíl od ostatních partnerů COPE nemá zkušenosti, že by testování bylo pro zaškolované stresující. Možná I proto, že zaškolovaní jsou zvyklí na podobný způsob hodnocení, jelikož je to využívaná praxe v jejich organizaci. COPE doporučuje používání Plánů dokumentace, protože nabízí strukturovanou tréninkovou metodu a současně nástroj pro zhodnocení dosažené kompetence. Organizace podporuje tento přístup standardizovaných tréninkových cílů a hodnocení. 8.2.5 Fokus Praha: Fokus Praha provozuje penzion Jůnův Statek blízko Prahy. Nabízejí ve svém penzionu trvalé zaměstnání lidem se závažným duševním onemocněním. Jůnův Statek se nezaměřuje na trénink svých zaměstnanců pro přípravu na otevřený trh práce, ale umožnuje jim obsadit pracovní pozici v sociální firmě. Uvedli, že Plány dokumentace mohou být užitečnou metodou pro posouzení kompetencí zaměstnanců a pro stanovení jejich pracovních cílů, stejně tak jako metodou pro posouzení pokroku a rozvoje, který činí zaškolovaný zaměstnanec během zaškolování. Kromě toho se Plány dokumentace mohou být přínosné pro stanovení standardu pro úroveň tréninku, které může být dosaženo v jejich penzionu. Fokus Praha také sdělil, že považuje dokumentační plán základních dovedností využitelný jako podklad pro hodnocení zaměstnanců před a při jejich nástupu. Jůnův statek referoval o velké resistenci v rámci organizaci vůči formálnímu hodnocení svých zaměstnanců. Proto považuje plány a záznamy v nich za užitečná vodítka či pokyny pro hodnocení dosažené kompetence a jejich vývoje. Vidí potřebu pro své vedoucí pracovníky v tom, aby byli připraveni a proškoleni v poskytování zpětné vazby zaměstnancům, kteří potřebují asistenci. Považují také za důležité, aby na fázi zhodnocení a stanovení oblastí k rozvoji navazoval rovnou trénink v těchto oblastech. 62


9. Přílohy Následující část obsahuje formuláře vytvořené sociální firmou Jůnův statek s využitím metodologie a vzorových formulářů organizace PS:hotel. Tyto formuláře jsou zde uvedeny jako příklady a pro ilustraci jejich využití. Každý sociální podnik by si měl vytvořit svou vlastní verzi těchto formulářů podle toho, jaké služby poskytuje a pro jakou cílovou skupinu. Přílohy: Plán dokumentace pro pracovní pozici: Číšník Plán dokumentace pro pracovní pozici: Kuchař/Pomocný kuchař Plán dokumentace pro pracovní pozici: Recepční Předloha Záznamu o zaškolení a praktickém prozkoušení

63

EU - Lifelong Learning Programme LEONARDO DA VINCI A TRANSFER OF INNOVATION PROJECT HOT TRAIN: PROJECT NUMBER - 2012-1-NO1-LEO05-04863 9.1 Plán dokumentace pro pracovní pozici: Číšník

Plán dokumentace Oblast zaškolení: Restaurace

Jméno:

Pro pracovní pozici: Číšník Na období (od – do):

Datum:

Jaké dovednosti jsou požadovány /Učební cíl

Výsledek zaškolení pracovníka:

Co má být zaškolovaný pracovník schopen dělat

Pracovník byl zaškolen a prošel testem v následujících tématech:

Být schopen prostřít stoly a připravit restauraci před otevřením.

1. 2. 3. 4.

Ujistit se, že je vše čisté a upravené. Prostřít stoly správným způsobem. Dát na stoly ubrusy, nádobí a příbory. Úhledně složit ubrousky a dát je na talíř.

Umět prostřít a nazdobit stoly. Být obeznámen s různými tématy a příležitostmi stolování. Být si vědom toho, že je důležité mít vše připraveno - zda mám všechno, co pro dnešek potřebuji

1. 2. 3.

Připravit a prostřít stoly pro příležitost Běžné obsluhy Svatby, dětské oslavy, pohřbu atd.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Být schopen si od personálu v kuchyni zjistit způsoby přípravy jídla - týká se změn v menu, speciálních nabídek atd. Být si vědom toho, že spolupráce usnadňuje mou vlastní práci i práci druhých.

1. 2.

Být včas v práci na svou směnu. Dostat úkoly na dnes od nadřízeného. Zjistit, co je na dnes v plánu: očekávaní hosté očekávané oslavy, akce dnešní menu Zda je vše pro dnešek na svém místě Naplánovat si dnešní směnu – kdo má co na starosti Znát menu Vědět něco o přípravě příloh atd.

1. 2. 3. 4.

Způsob hodnocení:

Výsledek prozkoušení:

Komentář:

Splňuje/ Nesplňuje

Být v práci včas. Znát dobře denní rutinu. Dělat svou práci. Zeptat se, jestli někdo nepotřebuje pomoci.

64

EU - Lifelong Learning Programme LEONARDO DA VINCI A TRANSFER OF INNOVATION PROJECT HOT TRAIN: PROJECT NUMBER - 2012-1-NO1-LEO05-04863 5. Znát, jaké různé požadavky mohou hosté mít - Požadavky na stravování související s alergiemi, náboženstvím atd. Vyznat se v podávaných nápojích Vědět, které nápoje se hodí ke kterým jídlům. Vědět, jak vykonávat profesionální služby a péči pro hosty

Prostudovat menu 1. 2. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Seznamte se se základními pravidly doplňkové nabídky/prodeje Mít znalost o podniku a podn. záměru Znát různé způsoby placení a platební systémy Vědět, co zahrnuje zodpovědnost za pokladnu a znát pokladní postupy.

Oblasti, na které se zaškolovaný pracovník v příštím období zaměří:

Ptát se (získávat informace) Domlouvat se (šéf)kuchařem

7. 1. 2. 1. 1. 2. 1. 2.

Prostudovat menu Spolupracovat s kuchyní Přivítejte hosta Vytvořte v něm pocit, že je vítaný Zeptejte se, co pro hosta ještě můžete udělat. Zastavte se u stolu a zeptejte se, zda je vše v pořádku Buďte pozorný Než odnesete talíře ze stolu, zeptejte se, zda již dojedl. Vždy buďte přátelští a s úsměvem Zeptejte se, co jiného můžete hostu nabídnout. Řekněte hostu, co dalšího mu můžete nabídnout. Poskytnout informaci, pokud jste o ni požádáni. Obsluhovat přístroj na plaby kartou Účtovat správnou částku a správně vracet peníze zpět při placení hotově Na konci vaší směny spočítat pokladnu, vyplnit formulář a předat manažerovi Pokud mate nějaké pravidlo týkající se spropitného, znát ho a dodržovat ho.

Cíle: Období (od– do):

65

EU - Lifelong Learning Programme LEONARDO DA VINCI A TRANSFER OF INNOVATION PROJECT HOT TRAIN: PROJECT NUMBER - 2012-1-NO1-LEO05-04863 9.2 Plán dokumentace pro pracovní pozici: Kuchař/Pomocný kuchař

Plán dokumentace Oblast zaškolení: Kuchyně

Jméno:

Pro pracovní pozici: Kuchař/Pomocný kuchař Na období (od – do):

Datum:





Hygiena a řízení a kontrola kvality

1.

2.

3. 4.

-

Suroviny a výroba/příprava jídla

1. 2.

3. 4.

5.

6. 7.

Způsob hodnocení:


Komentář:


Dodržovat správnou osobní hygienu a správnou hygienu týkající se surovin/zboží a pracovního místa Znalost systémů managementu jakosti pro příjem, skladování surovin, přípravu jídel, sklad a restauraci. Znalost předepsaných požadavků na čistotu a hygienu. Základní školení v oblasti prevence a kontroly hmyzu a škůdců. Posoudit kvalitu čerstvých produktů, hotových i rozpracovaných jídel. Naplánovat a připravit pokrmy s důrazem na vzhled, aroma, chuť, strukturu, výživovou hodnotu a hospodárnost. Čistit a porcovat ryby, vykosťovat a porcovat maso, zvěřinu a drůbež. Používat při vaření a skladování postupy, které uchovávají výživnou hodnotu v surovinách. Zajištění kvality, efektivity a produktivity prostřednictvím vhodných pracovních postupů. Používání zařízení, jejich čištění a údržba. Výpočet porcí na osobu, příprava jídel podle receptur.

66

EU - Lifelong Learning Programme LEONARDO DA VINCI A TRANSFER OF INNOVATION PROJECT HOT TRAIN: PROJECT NUMBER - 2012-1-NO1-LEO05-04863 8.

9.

10.

11. 12.

13.

14.

Jídelní lístek

15. 1.

2. 3. 4. 5. Obor, podnikání a prostředí

1.

2. 3. 4. 5.

6. 7.

Příprava a podávání studených a teplých pokrmů založených na základních postupech vaření. Vaření vývarů, teplých a studených omáček a polévek založených na základních postupech vaření. Příprava a podávání dezertů založených na základních postupech vaření. Příprava a podávání chleba, sušenek, koláčů a pečiva. Příprava pokrmů založených na místní, národní a mezinárodní tradici a kultuře. Příprava speciálních dietních jídel podle požadavků hostů. Umět vysvětlit nejčastější alergické reakce, které může jídlo a nápoj způsobit a mít toto vzít v úvahu při své každodenní práci. Příprava a balení potravin pro catering. Servírování a odklízení ze stolů. Sestavit a nacenit jídelní lístek pro různá roční období, příležitosti a skupiny. Sestavit menu a pokrmy podle zákazníkova požadavku. Naplánovat speciální dietu podle hostova požadavku. Představit menu hostům. Znalost terminologie používané v oboru. Být schopen vysvětlit podnikatelský záměr firmy/restaurace, požadavky na přístup k hostům, službám a organizaci. Znalost různých faktorů, které mohou mít vliv na finanční výsledky podniku. Řídí se příslušnými předpisy pro přípravu a podávání jídel a nápojů. Znalost pracovního prostředí, produktivity a kvality. Dodržuje požadavky na uniformy/pracovní oděv, úpravu z hlediska estetického, hygienického a bezpečnostního. Znalost HSE (nevím, co to je : ) Znalost spotřebitelských požadavků na značení produktů a nezávadnosti

67


8.


potravin. Znalost současné politiky týkající se této oblasti. Poskytuje hostům profesionální služby a péči.

Cíle: Období (od– do):

9.3 Plán dokumentace pro pracovní pozici: Recepční

Plán dokumentace Oblast zaškolení: Recepce

Jméno:

Pro pracovní pozici: Recepční Na období (od – do):

Datum:





O hotelu

1. 2.

3.

4.

Způsob hodnocení:


Komentář:


Znalost o hotelu, co nabízí, kdo je majitel, obecná znalost oboru Poloha a informace o lokalitě. Být schopen po telefonu hostu vysvětli cestu – jak se do hotelu dostane – česky a anglicky. Znát, jaké má hotel pokoje, výhledy, vybavení koupelny, terasy atd. Také jaké má salonky a konferenční místnost, atd. Znát restaurace, vědět o snídaních, obědech, večeři – menu

68

EU - Lifelong Learning Programme LEONARDO DA VINCI A TRANSFER OF INNOVATION PROJECT HOT TRAIN: PROJECT NUMBER - 2012-1-NO1-LEO05-04863 a la carte.

Znalost různých běžných seznamů, které využívají denní směny, odpolední směny a noční recepční/vrátný 2. Umět vést vlastní pokladnu. Provést její vyúčtování na závěr vaší služby. 3. Být schopen provést rezervaci na žádost hosta, zaznamenat požadované informace do denních plánů. 4. Být obeznámen s postupy ohledně platby za rezervaci, lhůty pro zrušení rezervace, co dělat v případě, že host nepřijede a naopak když host přijde bez rezervace. 5. Znát pokyny pro ubytování hostů (check-in). 6. Umět využívat počítač pro přístupové karty/klíče 7. Znát pokyny pro odhlašování (check-out) hostů včetně kreditních karet, hotovosti atd. 8. Umět používat rezervační systém, přihlašování/odhlašování hostů a platební operace. 9. Umět zacházet s terminálem na platební/kreditní karty. 10. Být schopen vyřídit požadavek na jednání, konference, skupinové obědy a večeře. 11. Umět projednat cenové požadavky. 1.

Postupy

1. Vstupní hala/Recepce 2.

3.

Znalost prodeje právních předpisů týkajících se prodeje alkoholu v hotelové vstupní hale (lobby). Základní znalost o pivu, vínu a lihovinách, které se prodávají v lobby baru. Znalost a schopnost míchat různé

69


4. Ochrana/Bezpečnost

1. 2.


Cíle:

nápoje, které jsou v menu hotelového lobby baru. Znát a být schopen připravit nabízené druhy kávy. Znalost hygienických předpisů Znát a být schopen předepsaně postupovat v případě požáru či jiné nehody.

Období (od– do):

70

EU - Lifelong Learning Programme LEONARDO DA VINCI A TRANSFER OF INNOVATION PROJECT HOT TRAIN: PROJECT NUMBER - 2012-1-NO1-LEO05-04863 9.4. Předloha Záznamu o zaškolení a praktickém prozkoušení

ZÁZNAM O ZAŠKOLENÍ A PRAKTICKÉM PROZKOUŠENÍ pracovník: narozený: Absolvoval zaškolení v sociální firmě Jůnův statek a prokázal v praktickém prozkoušení, že má potřebné dovednosti a schopnosti pro práci v restauraci/penzionu na pracovním pozici: …………………………………….. v následujících oblastech pracovních činností:

s výsledkem

……………………………………….

splňuje

……………………………………….

splňuje

………………………………………. ………………………………………. Uvedení, zda pracovník splňuje/nesplňuje zaškolení v jednotlivých oblastech pracovních činností znamená, že Jůnův statek posoudil, že pracovník má dovednosti, které zaměstnavatelé v penzionech v sektoru pohostinství/hotelnictví vyžadují od svých zaměstnanců. Vystaveno dne:

--------------------------------Za sociální firmu Jůnův statek/ Fokus Praha 71

EU - Lifelong Learning Programme LEONARDO DA VINCI A TRANSFER OF INNOVATION PROJECT HOT TRAIN: PROJECT NUMBER NO1-LEO

Recommend Documents