Esettanulmány WESTEL 900 GSM. Áttekintés

Esettanulmány WESTEL 900 GSM Áttekintés A Westel 900 GSM Mobil Távközlési Részvénytársaság (Westel 900) a magyarországi vezeték nélküli távközlés egyik szolgáltatója. Új, világszínvonalú technológiát alkalmazva kiváló minõségû, bel- és külföldön is elérhetõséget biztosit személyes kommunikációs rendszert üzemeltet, s ennek az új szolgáltatásnak piacot épített. Történet A Westel 900-nak négy tulajdonosa van: a MATÁV Rt. (43,6%), a US WEST International (41,9%), a Westel Rádiótelefon Kft. (9,5%) és az International Finance Corporation (5%). (A tulajdonosok köréhez tartozik a MATÁV Rt.-ben többségi tulajdonosként érdekelt Ameritech és Deutsche Telekom AG alkotta konzorcium). A tulajdonosok 15 évre szóló koncessziós szerzõdést írtak alá a Közlekedési, Hírközlési és Vízügyi Minisztériummal. A vállalat központjában és a kapcsolóközpontokban, valamint az országos kereskedelmi- és szervizhálózatban 734-en dolgoznak (1996. szeptemberében). A Westel 900 kapcsolóközpontjai közül kettõt Budapesten, további kettõt pedig Székesfehévárott illetve Szolnokon helyezett üzembe. A szolgáltatásokat és a mobiltelefonokat kilenc saját mintaboltban értékesítik (Budapest, V., Petõfi Sándor u., és XI., Kaposvár u., Kecskemét, Eger, Sopron, Szekszárd, Nyíregyháza, Zalaegerszeg és Veszprém), ezek mellett egy - kamionból átalakított - országjáró mobil mintabolt is a kereskedelmi tevékenységet támogatja. 1996 õszén a vállalat két budapesti üzletközpontban nyitott ügyfélszolgálati, értékesítési- és szervizirodát. A részvénytársaság vezérigazgatója, aki három évvel ezelõtt egy alig 20 fõs csapat élén látott hozzá a vállalat felépítéséhez. A vezetése alatt álló cég létszáma szerint a középnagyságú cégek közé tartozik, eredményeit mérlegelve viszont Magyarország egyik legdinamikusabban fejlõdõ vegyes vállalatának számit. 1995. évi nettó árbevétele szerint az 52. helyet foglalja el. Az egy esztendõ leforgása alatt a legtöbb pozíciót nyert vállalatok listáján viszont az elõkelõ 5. helyet szerezte meg, a hozzáadott érték nagysága alapján készült rangsorban az elsõ helyet érdemelte ki. Csúcstechnológia és csúcsminõség A GSM mobiltelefon-rendszer, amelynek elnevezése az angol "Global System for Mobile Communications" rövidítése, gyors ütemben halad afelé, hogy a világ legáltalánosabban elfogadott mobiltelefon-hálózatává váljon. A koncessziós szerzõdésben foglaltak szigorú követelményeket támasztanak a vállalattal szemben. A csúcstechnológiát alkalmazó Westel 900 eddigi sikereit saját megítélése szerint elsõsorban annak köszönheti, hogy szolgáltatásának elsõ pillanatától kezdve a totális minõség mércéjének kíván megfelelni.

Stratégiai menedzsment esettanulmányok II.

2

A Westel 900 kereskedelmi szolgáltatásának tizedik hónapjában a háromszereplõs mobiltelefon piac vezetõ szolgáltatója lett, s ezt a pozícióját azóta is õrzi. Részesedésük a GSM szolgáltatók piacán jelenleg 62 százalék, ami 200 ezernél több ügyfél bizalmának elnyerését jelenti. Elõfizetõik száma 1996 õszén körülbelül annyi volt, mint ahány ügyfelet a másik két szolgáltató együtt számolhatott. Versenytársak, fontosabb együttmûködõ partnerek A Westel 900 piaci vetélytársa az ugyancsak 900 Mhz-es hálózatot üzemeltetõ Pannon GSM, a mobiltelefon piac harmadik szereplõje pedig a 450 Mhz-en szolgáltató Westel Rádiótelefon Kft. Az elõbbi az 1993-ban meghirdetett GSM-tender másik nyertese - a Westel 900-zal együtt lépett ki a szolgáltatók színpadára -, az utóbbi 1990-ben kezdte meg kereskedelmi szolgáltatását, kategóriájában az elsõk között Közép-kelet Európában. Legfontosabb stratégiai partnereik: rendszerszállítóként az Ericsson, kereskedelmi tevékenységükben a Fotex-csoport vállalatai és a Westel Rádiótelefon Kft., szoftverszállítóként az Oracle Hungary, pénzügyi-számviteli területen pedig a CODA. A minõségi elvárásaiknak megfelelõ további beszállítók között együttmûködnek a Nokia, a Motorola, illetve a Dec, a Compaq, a HP, a Cisco és a Xerox cégekkel. A Westel 900 fõ tevékenysége az állandó és biztos kapcsolatot nyújtó mobiltelefonszolgáltatás, amelyet - a választékot állandóan bõvítve - világszínvonalú értéknövelt szolgáltatások (Hangposta, Roaming, Faxpostás, GSM távirat, Hívószám kijelzés, Konferencia beszélgetés, Datafax, Hírmondó, Céginfo, Internet stb.) egészítenek ki. A szolgáltatások mellett jó minõségû mobiltelefonokat is értékesítenek. Eladási tevékenységükhöz szervesen kapcsolódik az országos szervizhálózat, amely biztosíték arra, hogy ügyfeleik soha nem maradnak a személyes eszközükké vált mobiltelefon nélkül. Ugyancsak országossá fejlesztették a kihangosító berendezéseket a gépkocsiba beszerelõ hálózatukat. Részeként annak a kezdeményezésnek, amely a kulturált és biztonságos gépjármûvezetést hivatott elõsegíteni. A vállalat idõrõl-idõre önvizsgálaton és a felügyeleti szervek ellenõrzésén ad számot felkészültségérõl, a minõségi szolgáltatásban megnyilvánuló tevékenységérõl. A Westel 900 Rt. 1995-ben sikerrel vizsgázott a Nemzetközi Szabványügyi Szervezet, az ISO elõírása szerinti auditáláson, s a magyarországi távközlési szolgáltatók közül elsõként, de az európai mobiltelefon szolgáltatók sorában is az elsõk között érdemelte ki a legszigorúbb követelményeket támasztó ISO 9001 minõségbiztosítási tanúsítványt. Vezetés A Westel 900 gyorsan változó piaci és technológiai verseny környezetben mûködik, ahol a minõség iránti elkötelezettség, mint prioritás versenyelõnyt jelent. A vállalat vezetése olyan üzleti kultúrát alakított ki, amely a minõségbiztosítás és fejlesztés teljes összhangjának megteremtésére irányul az elõfizetõk elégedettségének elérése érdekében. A cég tevékenységének minden területén követi a minõségbiztosítási elõírásokat (ISO 9000), és egyre nagyobb mértékben veszi figyelembe az ismert minõségrányitási alapelveket (például: Malcolm Baldrige).


3

A vezetés látható részvétele a Teljeskörû Minõség irányításában A vállalatnál az elsõ TQ felmérést és elemzést a MACRO-TQI Kft. szakemberei végezték el a Malcolm Baldrige kritériumrendszer szerint 1994-ben, amely a vezetést, a kommunikációt, a stratégiai minõségtervezést, emberi erõforrás fejlesztését, folyamatminõség rányitást, vevõi elégedettséget vizsgálta a Westel 900 alapítását követõ fél esztendõ elteltével. A felmérés elkészíttetésével a vállalat vezetése megtette az elsõ lépést, hogy az addig kialakított folyamatait felülvizsgálja, meghatározza azokat a területeket, ahol fejlesztésre van szükség, és megteremtse a felülvizsgálati folyamatok végrehajtásához szükséges erõforrást. Célul tûzték ki, hogy 1995 végére megszerzik az ISO 9001 tanúsítványt. Ennek érdekében a vezérigazgató a kitûzött éves szakmai feladatok között elõírta a meghirdetett TQM program következetes végrehajtását. Tette ezt annak felismerésébõl, hogy a TQ vezetési módszer a folyamatfejlesztés, valamint a szükségszerû önellenõrzés, a belsõ és külsõ vevõ koncepciójának teljes szervezeten belüli elterjesztése olyan komparatív elõnyökhöz juttathatja a Westel 900-at, mely hosszabb távon biztosíthatja elsõségét a GSM szolgáltatás piacán. A vállalat alapításakor önálló szakterületi igazgatóságként jött létre a TQM igazgatóság, és ezen belül szervezõdött az önálló Oktatási Osztály, amelynek a feladata a minõségpolitika vállalati szintû elterjesztése továbbképzéseken és tanfolyamokon. E fórumokon a vezetõk - a munkakörnyezeten kívül - együtt felülvizsgálják a mûködõ folyamatokat a következõ módszerrel: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

a folyamat átvilágítása, külsõ szakértõ meghallgatása, javaslattétel a fejlesztés lehetséges irányainak meghatározására, az elhangzottak összegzése és a szükséges döntés meghozatala, a felelõsök kijelölése, a dolgozók tájékoztatása.

Gyakorlattá vált, hogy kétnapos vállalatvezetõi konferenciákat rendeznek évente két alkalommal. A vezetés részére tartott képzések: 1994 - 165 nap 1995 - 377 nap 1996 - 500 nap (várható) A vállalatvezetõi konferenciákon összesen 16 felsõ- és középvezetõ tartott elõadást 14 témában. Például: Az üzleti folyamatok tervezése és mûködtetése, A vállalatszervezés alapelvei, Vállalaton belüli koordinációs együttmûködés. Ez a fórum döntött pl. az INTERNET project elindításáról. A TQM Igazgatóság évente elkészíti és a vezetõség hagyja jóvá a Minõségügyi Oktatási Tervet, amely magában foglalja a felsõ- és középvezetõk, a folyamatgazdák, a minõségügyi megbízottak, belsõ auditorok és az új belépõk képzését. A Minõségi Oktatási Terv keretében elõadások hangzottak el a nemzetközi hírû távközlési konzulens KPMGtõl, motivációs és kommunikációs témakörben a Stratego Kft-tõl. Egy napos konferen-


4

ciát tartottak a vendégelõadó Dr. Dietrich Legattal, a Hewlett Packard Quality Menedzserével "Minõség: a vállalatvezetés erõpróbája" címmel. A vezetõk közvetlenül is szerepet vállalnak a dolgozók továbbképzésében. 1994-ben 15 felsõ- illetve középvezetõ tartott ilyen továbbképzést különbözõ témában. Például: Az ügyfelek mûszaki jellegû panaszainak feltárása és megoldása, - A minõség, út a sikerhez, - Elõfizetõi érdekvédelem a GSM rendszerben. A konzultációk és továbbképzések eredménye, hogy a vállalati szervezet képessé vált a közös gondolkodásra, az aktív tevékenységre a minõségi stratégia megvalósításában. Kialakult az az üzleti modell és funkciórendszer, amely ezt a tevékenységet hosszabb távon támogatni képes. A Westel 900 vezetésének részvétele a Teljeskörû Minõség irányításban a következõ: ♦ Ügyfél a középpontban. A legapróbb részletek is számítanak, ha ügyfélrõl van szó. ♦ Nyitott ajtó - nyílt és direkt kommunikáció politikája. A belsõ kommunikáció folyamatos fejlesztése már 1994 tavaszán a vezetõség célkitûzései között volt. Ennek keretében a vezetõk és valamennyi dolgozó közvetlenül elérhetõ mobiltelefonon. (A belsõ kommunikáció mûködésének felülvizsgálatára a MACRO TQI Kft. 1994 júliusában végzett felmérése alapján került sor. Ennek eredményeképpen 1995 elején bevezették az elektronikus levelezõ rendszert (E-mail), és jelenleg tesztelés alatt van ennek továbbfejlesztéseként az INTRANET). ♦ A vállalat vezetése széles körben támogatja a dolgozók továbbképzését. Orientációs és szakmai továbbképzésre átlagosan dolgozónként 150 ezer Ft összeget fordítanak. ♦ Az 1996-ban kialakított oktatási politika szerint jelentõs kedvezményt adnak továbbképzésre (pl. tanulmányi költségek egy részének átvállalása). Következetes Teljeskörû Minõség kultúra A Westel 900 hároméves mûködése alatt egymást követték azok a következetes lépések, amelyek biztosítják a teljeskörû minõségi irányítás hatékony mûködését. A vezetés alapvetõ célja, hogy elsõbbséget biztosítson az emberközpontú és alkotó gondolkodásnak. Elsõ lépésként az 1994 szeptemberében tartott vállaltvezetõi konferencián küldetésüket fogalmazták meg. Ennek elérése érdekében és idõben visszatekintve az alábbi mérföldkövek határozták meg az 1993 októbere óta eltelt idõszakot. A Malcolm Baldrige minõségügyi kritériumok közül a Westel 900 folyamatait négy szempont fedte le. Ezeknek a folyamatoknak a következetes megvalósításával általánossá vált a TQ kultúra elterjedése a vállalaton belül, amelyet a következõ tevékenységek jellemeznek: ♦ Olyan fórumok szervezése, ahol a vezetõk megértik, üzletpolitikai értékként kezelik és a vállalati stratégia szintjére emelik a minõségtudatot (például: vállalatvezetési konferenciák). ♦ Statisztikákkal, tendenciák elemzésével a vezetés nyomon követi, kiigazítja a folyamatokat. Havi illetve napi statisztikák készülnek az üzleti- és vállalatvezetési


5

döntések elõkészítéséhez (például: /1/ a Gazdasági igazgatóság havi jelentése az üzleti terv teljesítésérõl, /2/ az Ügyfélszolgálat heti statisztikai jelentései, /3/ a Marketing napi eladási és forgalmi statisztikája, /4/ a rendszer mûszaki paramétereinek statisztikái, /5/ napi üzemviteli jelentés a GSM hálózat mûködésérõl és az esetlegesen felmerülõ mûszaki problémákról). ♦ A dolgozók éves írásos teljesítményértékelésénél a vezetõség következetesen számon kéri a minõség fejlesztéséért teendõ feladatok végrehajtását és egyben figyelembe veszi a TQ-ban elért eredményeket. ♦ Vállalaton belül Minõségügyi Bizottságot alakítottak. Tagjait ügyfelekkel közvetlen kapcsolatban lévõ területek vezetõi alkották. Feladatai a minõségi rendszer folyamatos felülvizsgálata és mûködésének ellenõrzése havi rendszerességgel. Annak érdekében, hogy a vezetõség elkötelezettségét a vállalat dolgozói érzékeljék, mûködését 1995-ben felülvizsgálták és feladatait a vállalat vezetése vette át. Azóta hetente tárgyalják a minõségi fejlesztések kérdéseit. A vállalat mûködésének új feladata a TQM alapelvek szerinti folyamatos felülvizsgálat és fejlesztés. Egyéni és csoportos törekvések és sikerek idõben való fel- és elismerése A vállalatnál a munkasikereket legtöbbször azonnal értékelik és változatos formában elismerik. A vállalat egészét vagy több szervezeti egységét érintõ döntésekben a vezérigazgató és illetékes igazgatók mellett a közvetlen vezetõk is részt vesznek. Az egyéni elismerés terén alapvetõ egyetértés alakult ki a vezetésben arról, hogy a minõségi munkában való elkötelezettséget, eredményeket szóban vagy írásban el kell ismerni (például: 1996 májusi értékesítõ akció utolsó napján a vezérigazgató személyes levelet irt a vállalat összes dolgozójának, amelyben köszönetét fejezte ki a kimagasló csapatmunkáért, és a sikerre tekintettel egy-egy üveg pezsgõvel ajándékozta meg a dolgozókat). A cég vezetése a következõ szempontok szerint ismeri el a kiemelkedõ sikereket: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

az elõfizetõi elégedettség jelentõs növelése, a minõség javítása, az elvárható eredmény túlszárnyalása, a munka hatékonyságának javítása, kiváló munkafolyamat vagy project kialakítása.

Az eredmények értékelését teljesítményértékelés keretében végzik (pl. TOP TEN és TOP MANAGER kitüntetések). Legfontosabb partnereikkel (ERICSSON, Westel Rádiótelefon Kft., FOTEX-csoport, NOKIA) a teljesítményeket rendszeresen írásos formában (például: üzemviteli jelentés, eladási statisztikák stb.) értékelik, vagy konferenciák keretében megvitatják. A Teljeskörû Minõség (TQ) segítése megfelelõ erõforrások és támogatás biztosításával A Westel 900 változatos formában biztosit forrásokat a TQ programok megvalósításához:


6

♦ Minden szakmai területen minõségügyi megbízottakat jelölnek, valamint belsõ auditorokat képeznek ki. ♦ Külsõ TQM tanácsadó cégeket alkalmaznak ♦ A kapcsolat minõségének javítása érdekében több, a minõséget támogató mûszaki fejlesztést valósítottak meg (például: ügyfelek visszajelzésének eredményeképpen 1995 elején egy teljesen új rendszerû Hangposta szolgáltatást vezettek be). ♦ Továbbképzések Az elõfizetõk visszajelzései és a piaci elemzések alapján határozzák meg, hogy milyen fejlesztések élveznek prioritást (például: 1994. alapkoncepció - a rövid szöveges üzenet /SMS/ szolgáltatás bevezetése, 1995. felülvizsgálat - adat-fax szolgáltatás bevezetése, 1996. fejlesztés - média jellegû szolgáltatások bevezetése /GSM TeleHirek/). Együttmûködés a vevõkkel és beszállítókkal A Westel 900 szolgáltatásai minõségének folyamatos fejlesztése érdekében megalakulásától kezdve hangsúlyt fektet a vevõkkel és a beszállítókkal való minél szorosabb és pontosabb együttmûködésre (például: proaktív üzletfejlesztés szellemében a Westel 900 minden új szolgáltatás bevezetése elõtt a marketing vezetésével felmérést végez az ügyfelek körében, reprezentatív minta alapján / kb. 300-400 ügyfél / , melyben teszteli az új bevezetendõ szolgáltatás fogadtatását, illetve felméri az ügyfelek igényeit aszerint, hogy õk milyen új szolgáltatások bevezetését javasolják a Westel 900-nak). Ezen együttmûködésen belül kiemelt szerepet kap az elõfizetõk folyamatos tájékoztatása, és ezen keresztül a GSM mobiltávközléssel történõ megismertetése. Fontosnak tartják, hogy vevõik naprakész információval rendelkezzenek újdonságaikról, fejlesztéseikrõl. Havi rendszerességgel kapják a Mobil Info címû tájékoztatót, valamint negyedévente a Hírlevelet. A Westel 900 negyedévenként vidéki városokban tart rendezvényt, ahová meghívja a régióban lévõ kiemelt (ún. major account) ügyfeleket (például: 1995. augusztus Tihany, december Eger, 1996. május Veszprém). A vállalat vezetõi rendszeresen tartanak kapcsolatot a kiemelt ügyfelekkel, üzleti megbeszélések, illetve rendezvények keretében. A kapcsolattartásnál elsõdleges, hogy az ügyfelek közvetlen kapcsolatba kerülhessenek a szakterületek vezetõivel. A vállalat a beszállítókkal is napi kapcsolatot épített ki. A rádióállomások telepítése, a központok építése, valamint a távközlési hálózatok közötti együttmûködés összehangolt fejlesztéseket követel.

A beszállítókkal való együttmûködés formái: ♦ Az Ericsson-nal folyamatos a kapcsolat (working group) a marketing, a mûszaki, illetve az üzemeltetés területén. A vezetõk és a TQM igazgató havi megbeszéléseket tartanak. ♦ Részt vesznek a NOKIA cég konferenciáin. (1995 marketing igazgató, 1996 vezérigazgató). ♦ Stratégiai partnereik minden fontosabb rendezvényükön részt vesznek (például: 1995 Tihany - Ericsson, NOKIA).


7

♦ Az ORACLE cég 1996-ban bemutatót tartott a Westel 900 számítástechnikai rendszerérõl, mint mintaprojectrõl. ♦ A US West Information Services Ltd. a GSM hálózat felügyelõ rendszerét (NOC) szállította, közös fejlesztésbe vonta be szakembereiket. A Teljeskörû Minõségirányítás (TQ) aktív támogatása a vállalaton kívül A Westel 900 figyelmet fordít arra, hogy aktív tagja legyen a szolgáltatási tevékenységgel összefüggõ valamennyi hazai és nemzetközi szervezetnek és munkacsoportnak. Ezért tagjai többek között a Magyar Minõség Társaságnak, valamint az ISO 9000 Fórumnak, a nemzetközi szervezetek közül a több mint száz GSM szolgáltatót tömörítõ GSM MoU Association szervezetnek és a European Organization for Quality Társaságnak. Fejlesztési eredményeik és a minõségi szolgáltatás iránti elkötelezettségük hatással van e nemzetközi szervezetek munkájára is. A vállalat vezetõinek fontos feladata többek között, hogy saját szakmai területüket képviselve részt vegyenek a minõségi távközlés megvalósításában (például: Mobiltelefon Gyártók és Forgalmazók Érdekvédelmi Szövetsége - MOBILÉSZ). A felsõoktatási intézmények speciális programjait magas szintû szakmai képzésekkel támogatják. Szakembereik elõadásokat tartanak például a Kandó Kálmán Mûszaki Fõiskolán és a Budapesti Mûszaki Egyetemen (BME). Sugár András vezérigazgató tagja a BME szenátusának, amely célul tûzte ki a minõségorientált mûszaki képzés megvalósítását. Tevékenyen közremûködnek hazai és nemzetközi konferenciákon, például: ♦ ♦ ♦ ♦

Elõadás a madridi GSM Világkonferencián, Mobile Service Provider User Forum, Magyar Menedzsment Intézet Fórumán az üzleti kultúrák rejtett dimenzióiról, European Organization for Quality Magyar Nemzeti Bizottságában.

Rendszeresen publikálnak cikkeket, interjúkat adnak, illetve tájékoztatják ügyfeleiket a médiákon keresztül, így például: ♦ Hitlevél 1994. március: TQM igazgató - Elõfizetõ és minõség. ♦ 1995. december - Sajtókonferencián bejelentik a Westel 900 sikeres ISO 9001 auditot. ♦ Hitlevél 1996. október - TQM igazgató: Mobiltelefóniában elsõként. ISO 9001. ♦ Népszabadság, Magyar Nemzet, Figyelõ, Magyar Hírlap, Népszava, HVG, Magyar Rádió, Új Gazdaság Magazin, Modern Idõk, Tantusz stb. Sugár András vezérigazgató a Joint Venture Szövetség és a Business Leaders Forum elnökeként biztosítja a magyar és nemzetközi üzleti tapasztalatok harmonizációját és az üzleti és vezetési gyakorlatok vállalaton belüli alkalmazását.

Üzletpolitika és stratégia Teljeskörû Minõség (TQ) a vállalat üzletpolitikájában és stratégiájában


8

"A Westel 900 GSM Rt. a minõséggel egybeforrott vállalat! A Westel 900 GSM Rt. célja, hogy világszínvonalú szolgáltatással elégítse ki ügyfelei igényeit. E tevékenységében elsõsorban ügyfeleire tekint és ügyfelei teljeskörû kiszolgálását tartja üzletpolitikája meghatározójának." (Idézet a Westel 900 Minõségpolitikájából) Ennek szellemében fogalmazta meg küldetését, figyelembe véve: ♦ a felhasználók igényeit, ♦ a tulajdonosok elvárásait, ♦ a versenytársakat és ♦ az üzletág piaci helyzetét. A Westel 900 küldetése és jövõképe KÜLDETÉSE Üzleti és magán-elõfizetõknek kiváló minõségû, vezetéknélküli távközlési szolgáltatásokat nyújtva megõrizni a vállalat piacvezetõ helyzetét és maximalizálni a részvényeseknek nyújtott értékeket. JÖVÕKÉP Stabil piacvezetõ szerep a liberalizálódó magyarországi kommunikációs piacon egyre meghatározóbb szerepet játszó mobiltávközlésben. Stratégiai célkitûzések és üzletpolitika A stratégiai célokat illetve az üzletpolitikát a Westel 900 a vállalati fejlõdés különbözõ szakaszaiban úgy határozza meg, hogy jövõképén alapuló küldetését a lehetõ legjobban teljesítse. A stratégiai célok és az üzletpolitika kialakítása során a vállalat figyelembe vesz minden fontos és meghatározó információt, céljait pedig a vállalatvezetõi konferenciákon véglegesíti, értelmezi és kommunikálja. Az elmúlt három évben a vállalat stratégiai céljai és üzletpolitikája folyamatosan változott, reagálva: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

az elõfizetõktõl érkezõ igényekre és visszajelzésekre, a versenytárs tevékenységére, a technológiai fejlõdésre, a gazdasági környezet változásaira, a nemzetközi folyamatokra.

A vállalat a stratégiai céljait mindenkor a fejlõdés adott szakaszának megfelelõen fogalmazza meg. A Westel 900-at a kitûzött stratégiai célok elérésében, illetve az üzletpolitikája sikeres megvalósításában az alábbi értékek segítik: ♦ ügyfélközpontúság, ♦ minõség iránti elkötelezettség,


♦ ♦ ♦ ♦ ♦

9

folyamatos fejlesztés, csapatszellem, hatékony vállalatvezetés, versenykultúra, rugalmasság.

Meghatározó és fontos információk érvényesülése az üzletpolitika és stratégia kialakításában ELÕFIZETÕK Az ügyfelek igényének, véleményének gyûjtése külsõ és belsõ források felhasználásával, illetve informális csatornákon keresztül valósul meg. Piackutató intézetek által végzett, valamint saját forrásból történõ kutatás alapozza meg a terv felülvizsgálatát, ill. a következõ évi tervet. Az új szolgáltatások bevezetését belsõ, proaktiv és reaktív telefonos megkérdezések elõzik meg és követik, fókuszcsoportos vizsgálatot is alkalmaznak (pl. a számlázási formátum átalakítása). A vevõi magatartás folyamatos figyelése - a hívásszokások elemzése mellett - a vállalati üzletpolitika megfelelõségének fontos ellenõrzési pontja. A formális csatornákon kívül számos informális útja is van az elõfizetõi visszajelzések megismerésének. A vállalat minden dolgozója, beleértve a vezetõket is, mint ügyfélkapcsolati pont szerepet játszik a vállalat megítélésében. A VÁLLALAT DOLGOZÓI A vállalat vezetése saját és alkalmazottai kezdeményezésére számos fórumot hozott létre a dolgozói ötletek, vélemények, tapasztalatok összegyûjtésére és megfelelõ helyre való továbbítására, hogy azok a stratégiai ill. üzleti tervbe beépüljenek. E legfontosabb fórumok: menedzseri stratégiai értekezletek (vállalatvezetõi konferenciák), a vállalat belsõ elektronikus levelezõ (E-mail) hálózata, melyhez minden dolgozó hozzáférhet. A BESZÁLLÍTÓK Legfontosabb szállítóikkal kétoldalú vezetõi és szakmai megbeszéléseken rendszeresen találkoznak. Nagyon hasznosak a szállítók (Ericsson, Nokia, Digital, Oracle stb.) által szervezett felhasználói konferenciák is, amelyeken a tervezésben felelõs szakmai vezetõk is képviselik a vállalatot. A VERSENYTÁRSAK, PIACI TENDENCIÁK A vállalati stratégia kialakításánál figyelembe veszik a versenytársak várható piaci magatartását, az üzleti tervezés folyamatában építenek a versenytársak piaci sikereibõl és kudarcaiból nyert tapasztalatokra. A külföldi GSM szolgáltatók tevékenységének tanulmányozása (meghívott elõadók, nemzetközi kiadványok, GSM MoU) során megszerzett tapasztalatokat figyelembe veszik a stratégiai döntéseikben és beépítik az üzletpolitikába, a terveikbe. NEMZETKÖZI ÁGAZATI BENCHMARKING


10

A vállalat legfontosabb mutatóinak nemzetközi összehasonlítása tevékenységük eredményességének egyik fontos mércéje. Külföldi tulajdonosaik hasonló vállalkozásinak adatait és a nemzetközi publikációkat használják fel, melyek a vállalati döntéselõkészítés részévé váltak. Ide tartoznak: a hatékonyság és megtérülés mutatók, a használati szokások elõrejelzése, de a tarifajavaslatok kidolgozása sem nélkülözheti az összehasonlító elemzéseket. TÁRSADALMI, GAZDASÁGI SZABÁLYOZÁSI KÖRNYEZET A vállalat eredményességét jelentõsen befolyásolják a fõbb gazdasági, társadalmi tendenciák. Ezekre rugalmasan reagáló üzletpolitikát és stratégiát dolgoztak ki. A Távközléspolitikai és Szabályozási Igazgatóság, a Jogi Osztály és a Sajtó és PR Igazgatóság feladata a társadalmi kérdések, a szabályozási és jogszabályi környezet figyelése. A vállalatot érintõ következtetések a stratégiai és üzleti terv külön fejezetében kerülnek összefoglalásra, részletei az üzleti terv megfelelõ részeibe beépülnek. A vállalat üzleti és stratégiai elképzelésének megvalósítása STRATÉGIAI TERVEZÉS A Westel 900 az üzleti és stratégiai elképzeléseit különbözõ idõtávú tervekben fogalmazza meg. Az üzleti tervezés alapja a vállalat életciklusának megfelelõen megfogalmazott stratégiai célok meghatározása és dokumentálása. A hosszú távú terv az üzleti környezetet jellemzõ alapfeltételezésekbõl kiindulva átfogja az üzleti tevékenység fõ területeit. A stratégiai célok kialakításánál az alábbi témaköröket kell figyelembe venni: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Ügyféligények Minõségi elvárások és célkitûzések Gazdasági környezet Távközléspolitika és szabályozás, koncessziós elõírások A piaci verseny megítélése Elõfizetõi szolgáltatások, használati jellemzõk Készülékkínálat, szolgáltatási és készülékárak Értékesítés, elõfizetõszám-növekedés Rendszerkapacitás, területi ellátottság

A Westel 900 számára a piacvezetõ szerep elérése és megtartása az évek során egyre élezõdõ piaci versenyben azt jelenti, hogy a változó fogyasztói igények és minõségi elvárások prognosztizálása és kielégítése a stratégiai tervezés legfontosabb szempontjává válik. A Westel 900 hosszú távú tervét rendszeresen, legalább évente aktualizálja. ÜZLETI TERV A vállalat stratégiai célkitûzései az éves üzleti tervben számszerûsítve válnak megvalósítandó feladatokká, megfogalmazásukra a szakmai és költséghelyi vezetõk bevonásával kerül sor.


11

Az éves üzleti terv kiindulópontja a stratégiai terv, melynek keretében elfogadott minõségi célokat tûztek ki. A marketing terv a megcélzott minõségi szintet feltételezve piackutatási eredményeken alapuló elemzésekre épít. Kezdetben a legfontosabb minõségi cél a lefedettség gyors növelése és a megfelelõ színvonalú alapszolgáltatás volt. E célok teljesítésével megszerzett piacvezetõ szerep megtartásához ma az üzleti terv az ügyfélmegszerzés új eszközeit (akciók, nagyvevõi program), piaci szegmensenként különbözõ fogyasztási szokásokat, illetve elvárásokat vesz figyelembe. A mûszaki fejlesztés feladata, hogy a Marketing és TQM Igazgatóság által konkrét célokká lebontott követelményt optimális mûszaki megoldással elégítse ki. A Pénzügyi Igazgatóság feladata annak biztosítása, hogy az üzleti terv a pénzügyi lehetõségek keretein belül hatékonyan megvalósítható legyen. A szakmai vezetõk gondoskodnak arról, hogy az elfogadott üzleti tervet végrehajtsák. Az üzleti terv az egyéni teljesítménytervekben válik a dolgozók számára konkrét feladattervvé. A vállalat motivációs rendszere ennek értékelésén alapul. AZ ÜZLETI TERV FELÜLVIZSGÁLATA ÉS AKTUALIZÁLÁSA A célok és az eredmények összehasonlításával az üzleti tervben meghatározott feladatokat rendszeresen, legalább negyedévente felülvizsgálják beleértve a tervezés módszereit is. A vállalat stratégiájának és üzletpolitikájának közzététele BELSÕ KÖZZÉTÉTEL Annak érdekében, hogy a dolgozók ismerjék a vállalati stratégiai célokat és üzletpolitikát, az alábbi kommunikációs módokat alkalmazzák: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

írásos üzletpolitikai döntések és utasítások, vállalati tájékoztatók, irányelvek és közlemények, a vállalat osztályain szervezett vezetõi és csoportértekezletek, közvetlen vezetõktõl kapott tájékoztatások és munkautasítások, munkacsoport ülések, számítógépes információközlés, vállalati képzések és továbbképzések, orientációs tréningek új dolgozók számára.

KÜLSÕ KÖZZÉTÉTEL A vállalat kommunikációs kapcsolatait önálló, a vezérigazgató közvetlen irányítása alá tartozó sajtó és PR igazgatóság végzi. Alapfeladatai: a Westel 900 emberközpontú üzleti politikájának közvetítése az alkalmazottak felé és külsõ irányokba, a cég sajtótájékoztatóinak levezetése (általában havonta), a közlemények, a vállalati Hitlevél és Mobil Info kiadványok szerkesztése, a vállalati reklám- és hirdetési tevékenység tervezése, szervezése külsõ szakértõk bevonásával. Az üzletpolitika és stratégia aktualizálása és fejlesztése


12

AZ ÜZLETPOLITIKA ÉS STRATÉGIA FELÜLVIZSGÁLATA ÉS FEJLESZTÉSE Az üzleti terv céljait havonta vetik össze a tényadatokkal. Az igazgatósági ülésekre a vállalat elkészíti aktualizált jelentését az alábbiakról: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

vállalati teljesítmény, piaci folyamatok (növekedés, igények), a versenytársak tevékenysége és eredményei, az erõforrások felhasználása, a tulajdonosi elvárások teljesülése, nemzetközi tapasztalatok.

A vállalatvezetés által elkészített jelentés és javaslatok alapján az igazgatóság értékeli a vállalat stratégiáját és üzletpolitikáját. Amennyiben szükségesnek látja, jóváhagyja a stratégia és az üzletpolitika módosításának javaslatát. (1994. augusztusában a cég néhány hónapnyi mûködés után így tért át egy gyorsabb növekedési pályára.) Fontos eszköze a stratégia és üzletpolitika vezetõi szintû értékelésének és fejlesztésének az évente kétszer megrendezésre kerülõ kétnapos vállalatvezetõi konferencia is. Az itt elhangzó beszámolók, elõadások, bemutatók, majd azok megvitatása, feldolgozása kisebb csoportokban lehetõséget ad új stratégiai fókuszpontok megtalálására, és a vállalati stratégiába történõ beépítésére.

Erõforrások Pénzügyi erõforrások A Westel 900 pénzügyi stratégiája Az átfogó stratégiai koncepciókra alapuló alternatívák közül a tulajdonosok számára a maximális cégértékeket biztosító változat részesül elõnyben. Ez úgy valósul meg, hogy a különbözõ terv-alternatívák közül a cégérték szempontjából optimális cash flow szerint választanak, majd ehhez optimális hitel/tõke arányt biztosítanak. A vállalatnál a pénzügyi stratégiai szemléletnek megfelelõ tervezési folyamat keretében a legfontosabb feladat a célok megvalósításához szükséges pénztermelés biztosítása, a stratégiai célok optimális cash flow melletti elérése, valamint az ehhez szükséges finanszírozás megteremtése. A minõségi cél eléréséhez szükséges költségek és beruházások tervezését (költséghelyi szinten) közvetlenül a minõségi feladatok határozzák meg. Az árbevétel eléréséhez szükséges költségek és beruházások tervezését a minõségi költségektõl és beruházásoktól elkülönítve végezzük. A pénzügyi tervezés alapvetõen hosszútávon, majd ezen belül éves szinten, havi bontásban (költséghely szinten), több változatban készül. Elsõ megközelítésben (stratégiai alternatívaként) különbözõ minõségi szintekhez rendelik az árbevétel-, költség- és beruházásértékeket, és így választják ki a stratégiai célként elfogadásra kerülõ optimális minõségi célt.


13

A stratégiai célokat és ezzel együtt a hosszú távú terveket évente felülvizsgálják és szükség szerint (a tényadatokat is felhasználva) aktualizálják. Az éves tervezés, illetve annak negyedéves aktualizálása során a minõségi (stratégiai) célokat nem változatják. Amennyiben a kitûzött minõségi célok eléréséhez szükséges minõségi költségek és/vagy beruházások a tervezettnél több forrást igényelnek, nem a minõségi célokat módosítják, hanem a szükséges többletforrást teremtik elõ. A finanszírozási struktúra változása a pénzügyi stratégia tükrében A mobil távközlésben általánosan elfogadott hitel/tõke arány 1:1. A sikeres mûködés és a megfelelõ pénzügyi stratégia eredményeképpen ezt az arányt az 1994-es 1,34:1 induló szinttõl 1996 végére 2,75:1-re sikerült javítani, ami azt jelenti, hogy a cég az eredeti célnál lényegesen gyorsabb növekedését pótlólagos tõkebevonás nélkül tudta finanszírozni. Az eredeti célnál lényegesen gyorsabb növekedés megfelelõ pénzügyi stratégiával párosult, és ez azt eredményezte, hogy a Westel 900 hosszú távú cash flow-ból számított cég értéke indulás óta az eredetiként kitûzött érték 462%-ára nõtt. Minõségköltségek A minõségköltségek tervezését és folyamatos figyelemmel kisérését a költséghely szintû tervezés és tényvisszacsatolás révén biztosítjuk. A minõségköltség típusok és az ehhez kapcsolódó minõségi beruházások szerint a vállalatnál az alábbi területek kapcsolódnak szervesen a minõségköltségek rendszerének mûködéséhez. A minõségi költségek éves alakulását, valamint az egy elõfizetõi hónapra jutó minõségi egységköltség csökkenését a következõ ábrák szemléltetik: Információ források Westel 900 fõ információ forrásai a következõk: - elõfizetõ, - piackutatás, -versenyelemzés, - tulajdonosok, - hálózat-felügyeleti rendszer, - pénzügyi rendszer, - társszolgáltatók, - szállítók, - hatóságok, - a vállalat dolgozói. Az információk kezelése és használata Fenti forrásokból verbálisan, írásban, kötött formában (bizonylat), kötetlen formában (levél, újságcikk), számítógépes adathordozón, adatátviteli úton érkezve jutnak információk a vállalathoz. Arra törekszenek, hogy az információk lehetõ legszélesebb körét már a keletkezés pillanatában számítógépes adathordozón rögzítsék, elektronikus úton dol-


14

gozzák fel és juttassák el a felhasználás helyére. Ennek technikai és szervezeti megoldásai: A vállalat mûködését 21 számítógépes nagy alkalmazói rendszer támogatja, szervesen beépülve az egyes szakmai területek munkafolyamataiba. Az informatikai szolgáltatások integrálódnak a vállalat szervezetébe. ♦ A központi informatikai szervezet telepíti, üzemelteti és a felhasználók rendelkezésére bocsátja, valamint továbbfejleszti a vállalat számítástechnikai infrastruktúráját A vállalat kulcsfontosságú szakterületein informatikai csoportokat mûködtetnek. Az információk ellenõrzése, védelme Az információk védelme az informatikai infrastruktúra mûködtetésének alapkérdése. Információvédelem a külvilággal szemben ♦ Bevált technikai eszközök alkalmazása (tûzfal, TCP/IP, routerek stb.) ♦ Adatok üzemviteli célú mentése több példányban, tárolása földrajzilag elkülönült tûzbiztos helyen. ♦ Élenjáró, szakmailag és pénzügyileg perspektivikus, mûködõ referenciákkal, lehetõleg hazai karbantartó szervezettel is rendelkezõ szállítóktól vásárolnak informatikai termékeket, a reálisan elérhetõ, legkorszerûbb megoldásokra helyezve a hangsúlyt. A lényeges és szükséges információk eljuttatása a felhasználókhoz A vállalat vezetõinek és dolgozóinak a munkájukhoz szükséges információkat korszerû technikai megoldásokkal juttatjuk el a megfelelõ felhasználási helyre a megfelelõ idõpontban. Az információáramlás technikai eszközei a vállalat növekedésével összhangban folyamatosan fejlõdnek. Ennek állomásai: ♦ Fennállásuk óta minden dolgozó és vezetõ rendelkezik rádiótelefonnal. Felgyorsult az információk továbbítása, nõtt a hatékonyság. ♦ Oracle Office E-mail irodaautomatizálási rendszer bevezetésével gyors és célorientált a kommunikáció. (E-mail útján jutnak el a felhasználókhoz az alkalmazói rendszerekbõl származó eredményinformációk is). ♦ Internet rendszerben teszik hozzáférhetõvé a külvilág számára a vállalatot, szolgáltatásait leró információkat. ♦ Intranet rendszerben teszik hozzáférhetõvé egyes szakterületek közösen használt háttér-információ bázisát (pl. ügyfélszolgálati tudnivalók, készülék szerviz gépkönyvek).


15

♦ SMS riasztási üzenet alkalmazása azonnali intézkedést kívánó esetekben (pl. nagyszámítógépek meghibásodása, kulcsalkalmazáshoz tartozó program, adatbázis vagy adatátvitel hibája). Hogyan használja fel a vállalat az információt az üzletpolitika és stratégia támogatására? Az üzleti terv megvalósítása érdekében a célokat végrehajtási feladatokra bontják. A feladatok végrehajtása vállalati folyamatok mûködtetését igényli, amelyeket mindig a "kívánt állapotok terében" szükséges tartani. A célok kitûzése és a célok elérése megköveteli a folyamatokról érkezõ információk folyamatos levételét, azok feldolgozását és a felhasználókhoz való eljuttatásukat. Ez a Westel 900-nál alkalmazott technikai megoldásokkal európai színvonalon valósul meg. Az információk felhasználása vállalaton belül sokrétû.

Beszállítók, anyagok, befektetett eszközök

A beszállítói kapcsolatok menedzselése A Westel 900 szállítóinak két fõ csoportja van: az egyik csoportot az eszköz- és berendezés-szállítók képezik, míg a másik csoportba a kivitelezõk tartoznak. A szállítók kiválasztási szabályait az alábbi szempontok szerint határozták meg: ♦ Versenyeztetett szállítás a kiváló minõség és a legkedvezõbb ár elérése érdekében. ♦ Minõségügyi rendszert mûködtetõ szállítók elõnyben részesítése. ♦ A szállítók rendszeres értékelése. A versenyeztetés gyakorlatilag világméretû. Elérték, hogy a beszállított termékek és szolgáltatások ára folyamatosan csökken, illetve a minõségi és mûszaki tartalom növekedése mellett versenyképesebb az ár, rövidebb a szállítási határidõ. A beszállítóktól elvárt ISO 9001 minõségbiztosítási rendszer mûködtetése a Westel 900 rendszerének megbízhatóságát növeli. A nyersanyagforrások menedzselése A Westel 900 éves üzleti tervéhez illetve a terv negyedéves aktualizálásához igazodóan ütemezi eszközbeszerzéseit. A távközlési berendezéseket a Westel 900 szakemberei és a Hírközlési Fõfelügyelet is minõsítik. Csak típusengedélyezett berendezéseket építenek a hálózatba. A berendezések biztonságtechnikai követelményeit a Magyar Szabvány sorozatai tartalmazzák, megfelelõségüket a Matáv-PKI, BM-TOP minõsítõ laboratóriumok tanúsítják. A Westel 900 GSM évente értékeli beszállítóit a következõ kritériumok szerint: ♦ minõségi teljesítés, ♦ pontos szállítás,


16

♦ hibátlan számlázás, ♦ flexibilitás a munkavégzésben, a szerzõdés teljesítésében. A beszállítókat az éves értékelés eredményérõl tájékoztatják, és munkamegbeszélés keretében egyeztetik erõsségeiket, illetve hiányosságaikat. Készletoptimalizálás A Westel 900 az üzleti terv alapján meghatározott rendszerelemeket ütemezett szállítási terv alapján szerzi be. Az egyes ütemekben szállított berendezés-mennyiség egy-három hónapra elõre biztosítja a fejlesztések tervszerû végrehajtását. Ezt a beszerzési tevékenységet számítógépes nyilvántartó rendszer (POS) támogatja, amiben a szerzõdések, azok teljesítése és a készletek alakulása folyamatosan ellenõrizhetõ. Ilyen módon teremtik meg az összhangot az üzleti terv, a készpénzigény és a készletgazdálkodás között. Hogyan történik a befektetett eszközök menedzselése, optimális felhasználása? Az üzleti tervben meghatározott célokat a hálózattervezés optimalizálásával valósítják meg. Eredményeiket tükrözi az egy telephelyre jutó cellaszám és csatornaszám alakulása. Technológia alkalmazása A hálózat országos infrastruktúrát biztosit. A megvalósításhoz szükséges technológiai erõfeszítés mértékét jellemzi: ♦ a beruházott tõke értéke, ♦ a felépített telefonközpontok száma, ♦ az egész országban kiépített telephelyek és az üzemeltetett rádiócsatornák száma, ♦ a nemzetközi roaming szerzõdések száma. A kompromisszum nélkül alkalmazott GSM szabványok lehetõvé teszik, hogy a hálózat által nyújtott versenyképes szolgáltatások folyamatosan fejlõdjenek és megújuljanak. Erre bizonyíték az összesen 28 alap- és értéknövelt szolgáltatás. A meglévõ technológia felhasználása az eredmények javítására A kereskedelmi indulás óta folyamatosan követik a gyártók által évente kifejlesztett szoftverváltozatokat. Az egyes változatok lehetõvé teszik, hogy ♦ ♦ ♦ ♦

folyamatosan kövessék a rendszeresen fejlõdõ nemzetközi ajánlásokat, új szolgáltatásokat vezessenek be, tovább növeljék a hálózat megbízhatóságát, nagyobb mûködési sebességet érjenek el.


17

A növekvõ elõfizetõi szám és a velejáró forgalmi terhelés gyors növekedése csak a legújabb technikai megoldás alkalmazásával valósítható meg. A US West softwarefejlesztõ leányvállalatával közösen kifejlesztették és üzembe helyezték az ország egyik elsõ, teljesen centralizált Hálózatirányító Központját (NOC), mely a Westel 900 által üzemeltetett összes berendezés felügyeletét ellátja. Ennek a Hálózatirányító Központnak a segítségével elérték, hogy a hibabehatárolás és elhárítás elgyorsult. A szolgáltatás visszaállítási idõ meghibásodás esetén nem több, mint két óra országosan. Az országos hálózat kialakításához nagyteljesítményû digitális tervezõszoftvereket alkalmaznak, melyek lehetõvé teszik a mindenkori optimális frekvenciatervezést és besugárzást. A mérési eredményekkel állandóan korrigálják a tervezési adatokat. Ez a viszszacsatolási folyamat teszi lehetõvé, hogy a rendszer minõsége folyamatosan javul. A számlázási rendszerhez és az egyes kiegészítõ berendezések nyitott számítástechnikai felületeihez saját, "testreszabott" és ezért nagyon hatékony alkalmazásokat készítettek. Új és alternatív technológiák alkalmazása és felismerése Az új értéknövelt szolgáltatások bevezetésének szerves részét képezi az új technológiák alkalmazása. Vállalati projektelemzés keretében, szigorúan szabályozott belsõ munkautasítás szerint kerül sor az új technológiák alkalmazhatóságának áttekintésére. Ez az elemzés kiterjed a megvalósítás ráfordításigényére és a szolgáltatás várható fogadtatására. Az eredményeket a vállalat vezetése minden esetben értékeli és dönt a megvalósításról. A jövõ szolgáltatásainak kutatása és elõkészítése fontos terület a vállalat életében. Ezt a célt segíti elõ, hogy: ♦ egy önálló tesztberendezést (pilot központ) tartanak üzemben, amelyen a hálózat egyes részeit szimulálni tudják, és az új megoldásokat bevezetés elõtt valós környezetben tesztelhetik, ♦ a Budapesti Mûszaki Egyetemen GSM mérõlaboratóriumot rendeztek be, ♦ munkatársaik aktívan részt vesznek egyes nemzetközi szakmai szervezetek (pl.: ETSI, GSM MoU) munkájában, betekintést nyerve a nemzetközi szabványosítás és fejlesztés folyamatába, ♦ aktívan részt vesznek stratégiai rendszerszállító partnerük, az Ericsson közremûködésével létrejött felhasználói munkacsoport munkájában, ezáltal széleskörû betekintést kapnak más szolgáltatók fejlesztéseibe. A technológiák kihasználása a folyamatok javítására Az alkalmazott rendszerek folyamatosan részletes adatokat szolgáltatnak a vállalatnak. Ezeket az adatokat a tervezõk és üzemeltetõk on-line módon elérik a Westel 900 egészét behálózó informatikai hálózaton keresztül. Az információ ezután már szerves részét képezi tervezési és visszacsatolási folyamataiknak. Az információt egyidõben használja a tervezés, a pénzügy valamint a vállalatvezetés. Folyamatok


18

Hogyan azonosítja az üzleti siker szempontjából kritikus folyamatokat a vállalat? Már 1993-ban, a GSM tender készítésekor a tulajdonosok célul tûzték ki, hogy a Westel 900 is - mint világszerte minden progresszív vállalkozás - a Teljeskörû Minõségrányitás alapelveire épülõ és azt támogató üzleti stratégiához igazított folyamatokat mûködtet, melyek fõbb jellemzõit az alábbiak szerint határozták meg: ♦ a szolgáltatási tevékenység folyamatos javítása az elõfizetõi igények, vélemények elemzése, megértése, valamint a folyamatos belsõ méréseinek visszacsatolása alapján, ♦ minõségbiztosításon alapuló folyamatok kialakítása, ♦ szervezeti megvalósítás, amely elõsegíti a folyamatok hatékony kidolgozását, fejlesztését és kommunikálását a szervezet minden szintjén. Stratégiai Minõségfejlesztési Tervet készítettek (1994. július 8.) a Malcolm Baldrige kritériumok alapján, melyben rögzítették a TQ irányú fejlesztési lehetõségeket. A Stratégiai Minõségfejlesztési Terv elsõ lépéseként 1994-ben megkezdték az ISO 9001 szerinti minõségbiztositási rendszer kiépítését, melynek eredményeként 1995 decemberében sikerrel zárult auditot tudhattak maguk mögött. Azóta a következõ területeken történt pozitív változás: ♦ a mûködési környezet (jogi-adminisztratív szabályozási változások, globális iparági trendek) elemzése, ♦ a versenytársak jelentõs kereskedelmi akcióinak, stratégiaváltásra irányuló jelzéseinek vizsgálata, ♦ a vállalat tulajdonosai által képviselt prioritások módosulásának, illetve stratégiaváltási igényének minél teljesebb figyelembe vétele, ♦ a fentiek alapján a vállalati belsõ folyamatok "teljesítményének" mérése visszacsatolása.


19

A dolgozók irányítása Hogyan tervezi és fejleszti a vállalat az emberi erõforrásait? A dolgozók irányításának értékelése, fejlesztése A Westel 900 számára a munkatársai jelentik az egyik legfontosabb erõforrást, ezért különös gondot fordít arra, hogy a lehetõ leghatékonyabban éjen azzal a képességgel, melyet õk képviselnek. Stratégiai céljaik megvalósításához partneri kapcsolat tartanak fent munkatársaikkal a vállalati hierarchia minden szintjén. A fentiek gyakorlati megvalósításának egyik kulcskérdése a vállalti célok lebontása az egyes munkatársak célkitûzéseivé. Ezt rendszeresen, az évente legalább egy alkalommal elvégzett személyes teljesítményértékelés során végzik el, amikor is valamennyi dolgozó a saját vezetõjével beszéli meg a korábbi idõszak feladatait, a célok teljesülését, és egyidejûleg rögzítik az elkövetkezõ idõszak feladatait. Ez az esemény képezi az alapját a fizetésemelésnek és az egyéb jutalmak, prémiumok kifizetésének, de ennek alapján kerül sor a késõbbiekben a legalkalmasabbak elõléptetésére is. A teljesítményértékelés szempontjait évente felülvizsgálják és továbbfejlesztik. A dolgozók irányításának összehangolása a vállalat stratégiájával A vezetõség legalább évente egyszer felülvizsgálja, hogy a dolgozók kiválasztásának, felvételének, képzésének és értékelésének rendszere megfelel-e a változó körülményeknek, a stratégiai céloknak, és szükség esetén korrekciót rendel el. A vállalat stratégiájának egységes értelmezését szolgálja a kommunikációs lánc is, amely biztosítja, hogy valamennyi dolgozó pontosan ismerje a vállalat stratégiáját, és kifejthesse véleményét azzal kapcsolatban. Az évente megtartott belsõ közvéleménykutatás segítségével mérik fel többek között azt, hogy mennyire jutottak el stratégiai célkitûzéseik az egyes dolgozókhoz, és hogy mely területen kell további lépéseket tenni. Az 1996. májusi akció során külsõ munkaerõt alkalmaztak a szerzõdések beviteléhez. Az akció után lezajlott értékelés eredményeképpen a következõ alkalommal már belsõ erõforrásokat alkalmaztak, ezáltal a hibásan bevitt adatok száma jelentõsen csökkent. Képzés A dolgozók képzésének tervezése összhangban áll a Westel 900 stratégiai és üzleti tervével, minõségpolitikájával és oktatáspolitikájával. A képzés hatékonyságának folyamatos növelése érdekében követik a tervezés - megvalósítás - értékelés elvét. Mindezek gyakorlati szervezéséért az erre a feladatra létrehozott oktatási csoport a felelõs.

Tervezés


20

A tervezés az aktuális állapot és az igények felmérésével kezdõdik. Ennek gyakorlati módszereit 1994 óta folyamatosan fejlesztik. A vállalat indulásakor még csak oktatásonként tartották nyilván a résztvevõket. 1995ben a munkaügyi nyilvántartó rendszert személyzeti modullal egészíttették ki, mely lehetõvé tette többek között az oktatások nyilvántartását is. Ez a rendszer hatékonyabbá tette az oktatási terv végrehajtását, mivel a naprakész információ segítségével a képzéseket a valós és indokolt igényekhez tudják igazítani. 1994-ben a vállalat gyors növekedése miatt gyakran kellett módosítaniuk az elõre eltervezett képzési programot. 1995-ben és 1996-ban az új módszerek bevezetésének következtében (igényfelmérés, teljesítmény értékelés), valamint a stratégiai és üzleti terv, a létszámterv és a pénzügyi lehetõségek ismeretében jó közelítéssel tudták a tervet megvalósítani. Megvalósítás A tervezés eredményeként folyamatosan alakítják ki azokat az egymásra épülõ képzési modulokat, amelyek mindegyikénél meghatározzák a tréning célját, a képzendõk körét, a határidõket és a költségeket. Értékelés Az egyes képzések hatékonyságát minden esetben ellenõrzik. Egyrészt tesztekkel mérik az elsajátított tudás szintjét, másrészt visszajelzést kérnek a dolgozóktól az oktatással való elégedettség mértékérõl is. Az így kapott eredmények mutatják meg, hogyan érdemes módosítani az oktatási anyagokat és a módszereket. Ezeknek a visszajelzéseknek az eredményeképpen az oktatási anyagaik számítógépes hálózatukon keresztül bármikor elérhetõek. Valamennyi dolgozó éves prémiuma az egyén és a vállalat egészének teljesítményétõl függ. A két tényezõtõl való függés aránya rögzített és különbözõ annak megfelelõen, hogy a munkatárs a vállalati hierarchia mely szintjén dolgozik, azaz milyen mértékben függ a vállalat eredményessége az õ munkájától. A vállalat teljesítményének mérésére a részvénytársaság igazgatósága által elõre meghatározott fõ gazdálkodási mutatók szolgálnak. Dolgozók részvétele a folyamatos fejlesztésben Minõségügyi rendszer 1994-tõl folyamatosan alakítják a minõségügyi rendszerüket, melyre 1995-ben megszerezték az ISO 9001 tanúsítványt. A rendszer elemeit az egyes folyamtokban a résztvevõk alakították ki. Mindenki, aki bármilyen kapcsolatba is került az adott tevékenységgel, részt vett a munkában. Ez azt jelenti, hogy a vállalat összes dolgozóját valamilyen formában bevonták a rendszer kialakításának munkába, majd a megvalósítás után a mûködtetésbe. Különösen kiemelt szerep jut a folyamatgazdáknak, akik felelõsek a jelenleg definiált 28 folyamat fejlesztéséért is.


21

A minõségügyi rendszer mûködésének biztosítására éves audit terv által meghatározott belsõ auditokat tartanak, melyeket a tíz képzett belsõ auditor munkatárs végez. A rendszer folyamatos fejlesztésére a kezdetektõl nagy hangsúlyt helyeztek. Egyik elsõ tennivaló volt a vállalat Malcolm Baldridge kritériumrendszer szerinti átvilágítása, melynek során meghatározták erõsségeiket és gyengeségeiket. Minõségügyi stratégiai célokat tûztek ki, melyeket folyamatosan megvalósítottak illetve megvalósítanak (pl. a kommunikáció fejlesztése E-mail bevezetésével, minõségügyi oktatások, Minõségügyi Bizottság létrehozása, minõségügyi megbízottak kinevezése minden területen). A folyamatos fejlesztéshez járulnak hozzá az esetenkénti feladatok megoldására indított projektek. Az ezekben résztvevõk felhatalmazást kapnak a szükséges erõforrások felhasználására, beleértve az általuk szükségesnek vélt munkatársak bevonását, kitûzését is. A legjelentõsebb eredményeket elért projektek közremûködõi a vállalati fórumokon számolnak be a munkáról, és példaként szolgálnak más területeknek. Üzleti eredmények

A vállalat sikerének pénzügyi mutatói A Westel 900 a minõség, mint stratégiai cél elõtérbe helyezésével tervezi és kontrollálja pénzügyi eredményeit. Az elsõ fejlõdési szakaszban a területi lefedettség és az alapszolgáltatás jó minõségû biztosítása volt a legfontosabb stratégiai cél. Az ezt követõ jelenlegi szakaszban az elsõ két cél elérése alapján a legfontosabb további cél a piacvezetõ szerep állandósítása. A vállalat alapításához 1993-ban készült hosszú távú tervek eredeti célként piacvezetõ szerepet tûztek ki, melynek megvalósításának elsõdleges eszköze a minõség alapú differenciáltság volt. Az eredeti célhoz kapcsolódó pénzügyi célok összességében olyan árbevételi, költség és beruházási célokat tûztek ki, melyek eredményeként a cég hoszszú távú terv cash flow-jából számított nettó jelenértéke (NPV) és belsõ megtérülési mutatója (IRR) magasabb a mobil távközlési szektorban elvárt értékeknél. A cég mûködésének elsõ három évében a piaci lehetõségek az eredeti célokhoz képest lényegesen magasabbak voltak, lehetõvé vált tehát egy magasabb minõségi szintû és gyorsabb növekedési pályára való áttérés. Ennek megfelelõen a vállalat vezetése új célokat határozott meg, melyeket 1994-96 években az éves üzleti tervek, 1997-2001 évekre vonatkozóan pedig az új hosszú távú terv tükröznek. Az eredeti és új célok különbségét legjobban az árbevétel és nyereség növekedése szemlélteti. A mûködés elsõ 3 évében a cég árbevétele és nyeresége lényegesen meghaladta az eredeti célként, hosszútávon kitûzött értékeket. Az éves üzleti tervek már új célokat tükröznek. Az új árbevételi célok 1994. évi jelentõs túlteljesítése (149%) után 1995-ben némi alulteljesítés (95%) figyelhetõ meg, majd 1996-ra ismét túlteljesítés (109%) mutatkozik. A céloktól való eltérés mértékének "normalizálódása" a tervezési folyamat pontosságának és megbízhatóságának növekedését jelzi.


22

Az új célokat tartalmazó üzleti tervek a elõzõekhez hasonlóan a hosszú távú cégérték maximalizálásának prioritásával készültek. A különbözõ minõségi alternatívák közül az eredetinél magasabb minõségi szint (pl.: gyorsabb területi lefedettség, beltéri ellátás, országos szerviz- és ügyfélszolgálat, több minõségi különszolgáltatás) mutatkozott optimálisnak. A magasabb minõségi szint mellett a következõ érvek szóltak: ♦ hosszútávon biztosija a piacvezetõ szerepet, ♦ gyorsabb és nagyobb ügyfélszámnövelést tesz lehetõvé, ♦ növeli az ügyfélmegtartás esélyeit. Az új célokat tartalmazó hosszú távú terv cash-flow-jából számított cégérték a korábban fizethetõ és magasabb osztalékterv eredményeként az eredeti célhoz képest több, mint négyszeres növekedést mutat, a belsõ megtérülési mutató értéke pedig a mobil távközlési szektorban nemzetközileg is kiemelkedõ beruházássá teszi a Westel 900-at. Az iparágban elvárható és az eredeti célként kitûzött megtérülési szinthez képest az új cél lényegesen magasabb megtérülést hoz. Ezzel eddig megvalósult a küldetésünkben megfogalmazott cél, a tulajdonosi érték állandó növelése. A magasabb szintû minõségi célok és a gyorsabb növekedés az eredeti célnál magasabb beruházást igényelt, melyet az eredetihez képest lényegesen nagyobb pénztermelés (cash-flow) kompenzál úgy, hogy a tulajdonosi értékre való pozitív hatás messze felülmúlta a többletberuházás kockázatát. A cég piacvezetõ szerepének a tulajdonosi értékre gyakorolt hatása azonban nem csak a jövõbeni pénztermelés várható alakulásának függvényében érzékelhetõ, hanem van ennél tárgyiasultabb megjelenése is. Az eddigi mûködés eredményeként (1996 végéig) a Westel 900 és a versenytárs között összesen 136M$ finanszírozási igény különbözet keletkezett. (A versenytárs ebben az anyagban az azonos technológiával és feltételekkel rendelkezõ másik GSM szolgáltató.) Ez azt jelenti, hogy a versenytárs tulajdonosai és bankjai 136 millió dollárral több pénzt kellett hogy befektessenek (és kockáztassanak) azzal együtt, hogy ez még mindig kevésnek bizonyult a piacvezetõ szerepnek akár a megközelítéséhez is. Ez természetesen hosszú távon jelentõsen rontja a versenytárs hatékonysági mutatóit. A két cég pénzfelhasználása (beruházásra, koncessziós díjra, mûködõtõkére és kamatfizetésre) összességében közel azonos volt az elsõ 3 évben. A finanszírozás oldalán azonban a Westel 900 piacvezetõ szerepének és hatékonyabb mûködésnek köszönhetõen már jelentõs pénztermeléssel járult hozzá a forrásteremtéshez, míg a versenytárs rosszabb hatékonysággal és alacsonyabb piaci részesedéssel - épphogy fedezni tudta mûködési pénzigényét, tehát saját pénztermelés helyett tulajdonosi (tõke ) és hitelforrás bevonására kényszerült.


23

Az elsõ két évben elért piacvezetõ szerepét cégünk nem csak a piaci folyamatok jobb felismerésének, hanem a versenytársénál lényegesen hatékonyabb mûködésének is köszönheti, mely hosszabb távon is megalapozza a piacvezetõ szereppel kapcsolatos stratégiánkat. A mobil iparág legfontosabb hatékonysági mutatói az alábbiak: ♦ Az ügyfélmegszerzés költsége, mely magába foglalja a belépési díjat mint bevételt, ebbõl levonva az egy eladásra jutó közvetlen marketing-, promóciós- és reklámköltségeket, valamint a disztribúció közvetlen költségeit. Minél kisebb érték ez a költség, annál hamarabb kezd az ügyfél hasznot termelni a vállalatnak. A negatív költség azt jelenti, hogy az ügyfél már belépése pillanatában hasznot termelt. ♦ Az ügyfelek "megszerzéséhez" értelemszerûen hozzátartozik a piaci tevékenység érdekében történõ beruházás, esetünkben a GSM hálózat meghatározott minõségi szinten történõ kiépítése is. Ennek kumulált költségét vetik össze az elõfizetõszámra, és a kapott egy elõfizetõre jutó beruházási költség mutatóval mérik a beruházás hatékonyságát. ♦ Az ügyfélmegtartás költsége, mely egy már megszerzett elõfizetõre vetítve mutatja a cég egészének mûködési költségeit (bérköltség, üzemeltetés, általános költségek). A mutató csökkenõ értéke a hatékonyságnövekedés mérõszáma. ♦ A fenti három hatékonysági mutató kombinálása, az un. megtérülési grafikon adja egy mobil cég hatékonyságáról a legfontosabb képet. A megtérülési grafikon azt fejezi ki, hogy egy ügyfél megszerzésével kapcsolatos összköltség (a beruházásokat is beleértve) hány hónap alatt térül meg, vagyis hány hónap után kezd az ügyfél nyereséget termelni. A Westel 900 mûködési hatékonyságának bemutatására nemzetközi összehasonlításban a létszámarányos árbevétel (sales/employee) és a tõke+hitel arányos üzleti eredmény (ROCE - Return on Capital Employed) mutatók a legmegfelelõbbek. A létszámarányos bevétel növekedése a munkaerõ-hatékonyság javulását mutatja. A hazai piaci összehasonlításban - a távközlési vállalatok átlagát tekintve - a Westel 900nál elért hatékonyságtöbblet ötszörös értékû, a versenytárshoz viszonyítva pedig 1040%-kal jobb. Az 1996-os és 1997-es várható (új cél szerinti) értékek már megközelítik az európai piacvezetõ vezetékes szolgáltató értékeit. (Megjegyzés: piacvezetõ mobil szolgáltatóról nincs adat, a vezetékes szolgáltatók pedig monopol helyzetben mûködnek, hatékonyságuk tehát csak korlátozottan hasonlítható a piaci környezetben mûködõ hazai mobil szolgáltatók hatékonyságához). Az üzleti eredmények külsõ forrása (tõke+hitel) való vetítése (ROCE) szintén elfogadott nemzetközi mérõszám a távközlésben. A ROCE mutató számítása a nemzetközi gyakorlat szerint az (adózás elõtti nyereség finanszírozási költségek)/(befizetett tõke+felvett hitel) képlettel történt. A ROCE mutató emelkedése a pénzügyi erõforrások felhasználásában elért hatékonyságnövekedést mutatja. A vállalat nem pénzügyi mutatói Az eredeti és új célok különbségét legjellemzõbben az elõfizetõszám alakulása tükrözi.


24

A Westel 900 piaci részesedése 70% 60% 50% 40%

Westel 900 Versenytárs

30%

Westel 900 cél

20% 10%

1996szeptember

1996augusztus

1996- július

1996- június

1996- május

1996- április

1996március

1996február

1996- január

1995december

0%

Az ügyfélszám növekedési ütemét azonban csak részben határozza meg a piacbõvülés, a másik tényezõ a piaci részesedés változása. A cég stratégiai céljai között szerepel a piacvezetõ szerep megvalósítása és megõrzése. A februártól áprilisig mutatkozó visszaesésé oka a versenytárs erõteljes promóciós tevékenysége, melyre a Westel 900 válasza a májusi, majd a szeptemberi akciókban valósult meg, melynek segítségével visszaállt korábbi 60% feletti piaci részarány. (A piaci részesedés számításánál 100%-nak a GSM piacot vették, melyen a Westel 900 és versenytársa a két szereplõ). Minimális régi és új célként egyaránt az 55%-os piaci részesedést jelölték meg. A nem pénzügyi mutatók másik fontos csoportja a minõséget az ügyfél oldaláról vizsgálva a mobil távközlési vállalatok mûködésének elsõ szakaszában a fõ hangsúly a használhatóságon, tehát a területi, illetve lakossági %-ban mért szolgáltatási terület nagyságán van. Területi ellátás

100% 90% 80% Westel 900

70%

Versenytárs

60% 50% 40% 1995-

1995-

1995-

1996-

1996-

december

június

december

június

december


25

A cég a korai piaci felismerését kihasználva jelentõs elõnyre tett szert a lefedettségben. Ebben az idõszakban a differenciálás központi, stratégiai elem volt. A stratégia sikerét jól szemlélteti a piaci részesedés már bemutatott aránya.

Lakossági ellátás

100%

90%

80% Westel 900

70%

Versenytárs

60%

50%

40% 1995-

1995-

1995-

1996-

1996-

december

június

december

június

december

A területi lefedettség 1996-ban történt természetszerû kiegyenlítõdése után más minõségi elemek (beltéri ellátottság, értéknövelt szolgáltatások stb.) kerültek a fókuszpontba. Emellett kiemelt fontosságú a beszéd, a hangátvitel minõsége, a sikertelen vagy megszakadt hívások száma stb. Az elõfizetõk által érzékelhetõ minõséget jól kifejezõ mutató az átlagos hibajavítási idõ, a hibás cellák számához viszonyítva. Ez az idõ kifejezi, hogy egy-egy cellahibát mennyi idõ alatt javítottak ki. A Westel 900 által célul kitûzött érték maximálisan 2 órát enged meg az átlagos hibajavítási idõ havi értékére. Az augusztusi növekedés egy viszonylag nagykapacitású áramkör kiesése miatt következett be, melyet egyik társszolgáltatótól béreltek. Az áramkört azóta további Westel 900 tulajdonú kerülõutakkal biztosították. A havi 2 óra felsõ határ megállapítását jelentõs mértékben befolyásolta az a tény, hogy legalább ennyi idõ szükséges a 100-150 km-es távolság megtételéhez, mielõtt a hibajavítást egy állomáson meg lehetne kezdeni. Jelenleg 9 üzemeltetési régió biztosija a mielõbbi hibajavítás megkezdését országszerte. Magasan képzett, tartalékeszközzel ellátott mérnökök üzemeltetik a rendszert 24 órás ügyeletben. A hálózati minõség másik fontos mutatója az átlagos cellakiesési idõ. Ez a szám magában foglalja a hibák, a hálózatátalakitás és egyéb okok miatti kieséseket a teljes hálózatban megtalálható cellák számához viszonyítva. A belsõ cél a javítási idõre 1,5 óra/cella. A kiesések döntõ részét a hálózatbõvítések miatt bekövetkezõ állomásleállítások teszik ki, melyeket kizárólag kisforgalmú éjszakai idõszakban végzik. 1994, 1995 éves beszámoló részletei


Cash Flow kimutatás Üzemi tevékenység Mérleg szerinti eredmény Értékcsökkenési leírás és amortizáció Kétes követelésekre képzett céltartalék változása Nem realizált árfolyamveszetség Vevõállomány növekedése Készletnövekedés Aktív idõbeli elhatárolá és egyéb követelések növekedése/csökkenése Szállítói állomány növekedése Elhatárolt bevétel növekedése Egyéb rövidlejáratú kötelezettségek és passzív idõbeli elhatárolások növekedése Üzemi tevékenységbõl származó pénzeszközök Befektetési tevékenységek Tárgyi eszközök beszerzése Immateriális javak beszerzése Tárgyi eszközök értékesítésébõl származó bevétel Befektetési tevékenységbõl származó pénzeszközök Pénzügyi tevékenységek Kapott kölcsönök Értékpapír beszerzés Jegyzett tõke emelése Jegyzett tõke befizetése Pénzügyi tevékenységekbõl származó pénzeszközök Nettó csökkenés a pénzeszközökben Nyitó pénzeszköz állomány Záró pénzeszköz állomány

eFt 1995 901,631 2,758,764 678,883 2,591,481 (2,049,932) (121,767) 272,239

eFt 1994 (1,463,919) 915,918 200,445 1,036,706 (1,453,368) (491,113) (777,782)

940,534 320,809 443,481

217,457 176,654 7,915,320

6,736,123

276,318

(10,127,753) (648,631) 118,434 (10,657,950)

(9,496,727) (3,428,676) 83,970 (12,841,433)

3,116,192 (65,983) 479,271 0 3,529,480 (392,347) 1,095,170 702,823

9,146,419 0 0 1,857,764 11,004,183 (1,560,932) 2,656,102 1,095,170

26


Mérleg Forgóeszközök Pénzeszközök Vevõkövetelések, nettó Készletek Aktív idõbeli elhatárolások és egyéb követelések Forgóeszközök összesen Befektetett eszközök Tárgyi eszközök Beruházások Immateriális javak Értékpapírok Befektetett eszközök összesen Eszközök összesen Rövid lejáratú kötelezettségek Szállítók Elhatárolt bevétel Egyéb rövidlejáratú kötelezettségek és passzív elhatárolások Rövidlejáratú hitelek Rövidlejáratú kötelezettségek összesen Hosszúlejáratú kötelezettségek Hosszúlejáratú hitelek Alapítókkal szembeni kötelezettségek Hosszúlejáratú kötelezettségek összesen Kötelezettségek összesen Saját tõke Jegyzett tõke Tõketartalék Eredménytartalék Saját tõke összesen Kötelezettségek és saját tõke összesen Eredménykimutatás Árbevétel összesen Mûködési költségek összesen Értékesítési, általános és igazgatási költségek Értékcsökkenési leírás és amortizáció Üzemi eredmény Pénzügyi mûveletek eredménye Kamatbevételek Kamatköltségek és díjak Árfolyamveszetség Pénzügyi mûveletek eredménye összesen Egyéb nem üzemi tevékenység eredménye Társasági adó Mérleg szerinti eredmény, nettó

eFt 1995 702,823 2,624,255 702,233 1,093,234 5,122,545

eFt 1994 1,095,170 1,253,206 549,434 1,575,775 4,473,585

19,975,702 702,682 5,433,206 65,983 26,177,573 31,300,118

8,730,171 1,078,689 5,443,902 0 15,252,762 19,726,347

4,836,432 507,673 1,949,239

1,166,225 189,864 1,947,431

234,253 7,527,597

10,239,125 13,539,645

15,712,545 492,372 16,204,917 23,732,514

0 2,264,700 2,264,700 15,804,345

8,031,000 205,525 (668,921) 7,567,604 31,300,118

5,364,700 127,854 (1,570,552) 3,992,002 19,726,347

eFt 1995 18,972,690 6,519,910 5,350,427 2,758,764 4,343,589

eFt 1994 6,485,025 2,818,401 3,138,604 916,670 (388,650)

548,543 (657,035) (3,253,392) (3,361,884) (80,074) 0 901,631

469,441 (204,514) (1,400,234) (1,135,307) 60,038 0 (1,463,919)

27

Esettanulmány WESTEL 900 GSM. Áttekintés

Recommend Documents