Eletpalya TARTALOMJEGYZÉK BEVEZETÉS................................................................................................................................................5 1. HOGYAN INDULJ EL A SIKERED FELÉ?.......................................................................................6 1.1. ISMERD MEG ÖNMAGADAT! .......................................................................................................................6 1.2. VÁLASZD MEG, MIT AKARSZ......................................................................................................................7 1.3. HOGYAN ÉRD EL?....................................................................................................................................8 1.4. A BELSŐ HAJTÓERŐ, KOMMUNIKÁCIÓ, SZAKMAI TUDÁS ÉS MUNKA SZEREPE.....................................................10 1.5. A SIKER ÉS A FÉLELEM KÖREI..................................................................................................................12 1.6. AZ OSZTÁLYZATOK ÉS AZ ÉLETPÁLYA.......................................................................................................14 1.6.1. A jó tanulásban rejlő önellentmondás.......................................................................................14 1.6.2. A mesterjelölt → mester határ átlépésének minőségi változása[14-16]....................................15 1.6.3. Mit tegyen az az egyetemista, aki a diplomáig a mester szintre akar eljutni?..........................16 1.7. AZ ÖNISMERET NÉHÁNY GYAKORLATI VONATKOZÁSA...................................................................................17 1.7.1. Hogyan dolgozom?....................................................................................................................17 1.7.2. Döntéshozó vagyok, vagy tanácsadó?.......................................................................................17 1.7.3. Mik az erősségeim, és miben vagyok gyenge?...........................................................................19 AJÁNLOTT IRODALOM....................................................................................................................................20 2. AZ IDŐGAZDÁLKODÁS....................................................................................................................22 2.1. AZ IDŐGAZDÁLKODÁS ALAPJAI.................................................................................................................22 2.2 AZ IDŐGAZDÁLKODÁS MÓDSZEREI.............................................................................................................22 2.3. AZ IDŐGAZDÁLKODÁS NÉGY-NEGYEDES MÓDSZERE ÉS TANULSÁGAI...............................................................23 2.4 AZ ÍRÁSOS MUNKA EREDMÉNYESSÉGÉNEK JAVÍTÁSA.....................................................................................26 2.5. AZ IDŐ-TOLVAJOK.................................................................................................................................28 2.6. MIKOR KELL PAZAROLNI AZ IDŐT?...........................................................................................................29 2.7. MÉGIS LEHET AZ IDŐT RAKTÁROZNI?[19]..................................................................................................30 2.7.1. Hogyan vehetünk magunknak időt?...........................................................................................31 2.7.2. Hogyan raktározhatjuk az időt?................................................................................................31 AJÁNLOTT IRODALOM....................................................................................................................................32 3. A KOMMUNIKÁCIÓ...........................................................................................................................34 3.1. A KOMMUNIKÁCIÓ LÉNYEGE, FELADATA....................................................................................................34 A kommunikációt inkább a következő ábrával lehet szemléltetni:..................................................................34
3.2. AZ EREDMÉNYES ÉS JÓ KOMMUNIKÁCIÓ FELTÉTELEI....................................................................................35 3.3. A KOMMUNIKÁLÓ FELEK VISZONYA EGYMÁSHOZ.........................................................................................36 3.4. A NEM SZÓBELI KOMMUNIKÁCIÓ..............................................................................................................40 3.4.1. Saját területek és zónák[67,70]..................................................................................................40 3.4.2. A zónatávolságot befolyásoló kulturális tényezők[70,72]..........................................................42 3.4.3. A tekintet üzenetei[68-70]..........................................................................................................42 3.4.4. Néhány jellemző testbeszéd-mondat[70-72]..............................................................................44 3.5. A VISZONYSZINT MEGHATÁROZÁSÁNAK METAKOMMUNIKÁCIÓS ESZKÖZEI........................................................52 3.5.1. Mi a metakommunikáció?.........................................................................................................52 3.5.2. A viszonyszint metakommunikációs kifejezése..........................................................................53 3.6. A SZÓBELI KOMMUNIKÁCIÓ.....................................................................................................................56 3.6.1. A szóbeli kommunikáció fajtái...................................................................................................56 3.6.2. A szóbeli kommunikáció néhány jellemző hibája:.....................................................................57 3.7. A KOMMUNIKÁCIÓ TERÜLETEI ASZERINT, HOGY AZ ADÓ ÉS VEVŐ MIRŐL TUD...................................................59 3.8. A KOMMUNIKÁCIÓS SOROMPÓK................................................................................................................60 3.9. HOGYAN KÓDOLJUNK, HOGY A KOMMUNIKÁCIÓ VEVŐJE AZ IGAZAT HALLJA?...................................................62 3.10. A SZOKÁSOS, DE HIÁNYZÓ, VAGY NEM VÁRT, SZOKATLAN INFORMÁCIÓ ÉRTELMEZÉSE.....................................63 3.11. A VITA ÉS A TÁRGYALÁS ÖSSZEHASONLÍTÁSA KOMMUNIKÁCIÓS SZEMPONTBÓL...............................................63
3.12. CÉLUNK AZ EREDMÉNYES KOMMUNIKÁCIÓ...............................................................................................64 AJÁNLOTT IRODALOM....................................................................................................................................65 4. KOCKÁZATVÁLLALÁS....................................................................................................................68 4.1. A BIZONYTALANSÁG ÉS A KOCKÁZAT KAPCSOLATA.....................................................................................68 4.1.1. A bizonytalanság........................................................................................................................68 4.1.2. A kockázat..................................................................................................................................69 4.1.3. Szimmetrikus és aszimmetrikus kockázat...................................................................................71 4.2. A KOCKÁZAT SZEMLÉLTETÉSE..................................................................................................................72 4.3. A KOCKÁZAT KEZELÉSE..........................................................................................................................76 4.3.1. Kockázatkezelés nyerő játékban: térnyerés, illetve az ellenfél felőrlése...................................76 4.3.2. Nyerési esély nélküli játék optimális taktikája: időnyerő védekezés.........................................77 4.3.3. Kockázatkezelés vesztő játékban: időnyerő védekezés, vagy támadás......................................77 4.3.4. Vesztő játékban a korlátozott eredményre törekvő támadás szemléltetése...............................78 4.3.5. A vesztő játék hibás kezelésének bemutatása[92-95].................................................................83 4.4. ÖSSZEFOGLALÁS....................................................................................................................................84 AJÁNLOTT IRODALOM....................................................................................................................................84 5. VÁLSÁGKEZELÉS..............................................................................................................................86 5.1. A VÁLSÁGOK CSOPORTOSÍTÁSA[96]..........................................................................................................86 5.1.1. A veszteség keletkezésének ideje szerint....................................................................................86 5.1.2. Jellegük szerint..........................................................................................................................87 5.1.2.1. Nem emberi tényező következménye (vis maior)..............................................................................87 5.1.2.2. Nem szándékos emberi tényező következménye (gondatlanság).......................................................87 5.1.2.3. Szándékosan előidézett válsághelyzet (támadás)...............................................................................87
5.1.3. Súlyosságuk szerint....................................................................................................................87 5.1.4. Gyakoriságuk szerint.................................................................................................................88 5.2. VÁLSÁGHELYZET MEGELŐZÉSE ÉS A FELKÉSZÜLÉS RÁ..................................................................................88 5.2.1. Megelőzés és felkészülés egyén, család esetében......................................................................90 5.2.1.1. Emberi tényezők okozta válsághelyzetek megelőzése és a felkészülés..............................................91 5.2.1.2. Nem emberi tényezők okozta válsághelyzetek megelőzése és a felkészülés......................................92
5.2.2. Vállalkozás, szervezet megelőző és felkészülési intézkedései....................................................94 5.3. TEENDŐK VÁLSÁGHELYZETBEN................................................................................................................97 5.3.1. Egyén, család feladatai..............................................................................................................97 5.3.2. Vállalkozás, szervezet feladatai.................................................................................................98 5.4. A VÁLSÁG PEREMVIDÉKÉN......................................................................................................................98 5.4.1. Befejezett tények (fait accompli)[98]..........................................................................................98 5.4.2. Idegeskedés, aggódás................................................................................................................99 AJÁNLOTT IRODALOM..................................................................................................................................100 6. TÁRGYALÁS-MÓDSZERTAN........................................................................................................101 6.1. A TÁRGYALÁS FOGALMA.......................................................................................................................101 6.2. AZ EREDMÉNYES TÁRGYALÁS ALAPFELTÉTELEI.........................................................................................102 6.3. A TÁRGYALÁS TAKTIKÁJA, STRATÉGIÁJA, MÓDSZERE, STÍLUSA....................................................................104 ...................................................................................................................................................................104 (TÁRGYALÁSI)............................................................................................................................................104 6.3.1. A tárgyalás taktikája................................................................................................................105 6.3.2. A tárgyalás stratégiája............................................................................................................106 6.3.3. A tárgyalás módszerei.............................................................................................................107 6.3.4. A tárgyalás stílusa...................................................................................................................110 6.4. A HÁROM LEGFONTOSABB TÁRGYALÁSI MÓDSZER......................................................................................110 6.4.1. Nyerő tárgyalási játszma.........................................................................................................110 6.4.1.1. A megnyitás.....................................................................................................................................111 6.4.1.2. A középjáték legfontosabb taktikái..................................................................................................116 6.4.1.3. A végjáték legfontosabb taktikái......................................................................................................119
6.4.2. Elvi egyeztető nyerek-nyersz tárgyalási módszer[42,106].......................................................123
6.4.2.1. Mi ennek a módszernek a lényege?..................................................................................................123 6.4.2.2. A módszer alapelvei.........................................................................................................................124 6.4.2.3. Néhány taktika kezelése elvkövető módszerrel................................................................................128
2
6.4.3. A Nyerek-veszítesz játékosok játszmája: nyerés megfélemlítéssel[12]....................................129 6.5. ESETTANULMÁNYOK.............................................................................................................................131 6.5.1. Hagyományos alku, nyerő tárgyalási módszer........................................................................131 6.5.2. Az elvi egyeztetésen alapuló nyerek/nyersz módszer...............................................................133 6.5.3. A kérdések haszna és az igazmondás célszerűsége.................................................................135 6.5.4. Tárgyalás a főnökkel, nyerő tárgyalás....................................................................................138 6.5.5. Tárgyalás beosztottal, nyerek-veszítesz módszer.....................................................................139 6.6. A HATALOM, HOZZÁÉRTÉS ÉS AMBÍCIÓ KÖLCSÖNHATÁSAI...........................................................................140 6.7. GYAKORLATI KÉRDÉSEK.......................................................................................................................143 6.8. A JÓ ÉS ROSSZ TÁRGYALÓK JELLEMZŐI....................................................................................................144 6.9. ETIKÁTLAN TRÜKKÖK, FOGÁSOK............................................................................................................145 AJÁNLOTT IRODALOM..................................................................................................................................146 7. ÁLLÁSVADÁSZAT............................................................................................................................148 7.1. PIACISMERET: AZ ÁLLÁSOK FORRÁSAI A CÉGEK.........................................................................................148 7.2. ÁRUISMERET.......................................................................................................................................148 7.3. PIACKUTATÁS.....................................................................................................................................149 7.4. A SZAKMAI ÖNÉLETRAJZ (CV)[109]......................................................................................................149 7.4.1. Mire jó a CV?..........................................................................................................................149 7.4.2. Az ellenvetések kezelése...........................................................................................................150 7.4.3. A szakmai önéletrajz írásának legszükségesebb tudnivalói....................................................151 SELEJTEZÉS..........................................................................................................................................152 7.4.4. A leggyakoribb formai és tartalmi hibák.................................................................................153 7.4.5. Milyen fajta szakmai életrajzot válasszunk?...........................................................................154 NÉV...........................................................................................................................................................154 NÉV...........................................................................................................................................................155 KOMMENTÁR, SZEMÉLYES INFORMÁCIÓ..........................................................................................................155 7.5. AZ ÜZLETI BEMUTATÓ ELADÁSA: MEGHÍVÁS AZ ÁLLÁS-FELVÉTELI INTERJÚRA................................................157 7.5.1. Alapmódszerek[112]................................................................................................................157 7.5.2. Ajánlható módszerek[112].......................................................................................................158 7.5.3. A telefonhívás terve[113].........................................................................................................158 7.6. AZ INTERJÚ[113]................................................................................................................................160 7.6.1. Szokásos kérdések....................................................................................................................160 7.6.2. Nehéz kérdések........................................................................................................................163 7.6.3. Trükkös, csapdát állító kérdések.............................................................................................166 7.7. UTÓSIMÍTÁS: A KÖSZÖNETNYILVÁNÍTÓ LEVÉL...........................................................................................168 7.8. ÖSSZEFOGLALÁS..................................................................................................................................169 AJÁNLOTT IRODALOM..................................................................................................................................169 8. KI VÁLLALKOZZON?......................................................................................................................171 AJÁNLOTT IRODALOM..................................................................................................................................175 9. EGY VÁLLALKOZÁSI FORMA: A TÖBBSZINTŰ HÁLÓZATI PIAC-SZERVEZÉS (THP, ILLETVE MLM) ....................................................................................................................................177 9.1. BEVEZETÉS.........................................................................................................................................177 9.2. A TÖBBSZINTŰ HÁLÓZATI PIAC-SZERVEZÉS TÖRTÉNETE...............................................................................177 Termékek......................................................................................................................................................179
FORGALMAZÓ......................................................................................................................................179 Forgalmaz..........................................................................................................................................179 9.3. A TÖBBSZINTŰ HÁLÓZATI PIACSZERVEZÉS MEGHATÁROZÁSA, LEÍRÁSA..........................................................180 9.4. AZ ÉRTÉKESÍTŐ ALRENDSZER.................................................................................................................182 9.5. A TOBORZÓ ALRENDSZER......................................................................................................................183 9.5.1. Listakészítés, adatok szerzése a listához..................................................................................184 9.5.2. A meghívás...............................................................................................................................185
3
9.5.3. Az első üzleti bemutató............................................................................................................186 9.5.4. A második üzleti bemutató.......................................................................................................186 9.6. A KÉPZÉSI ÉS ÖNKÉPZÉSI ALRENDSZER, A SZABVÁNYOSÍTÁS JELENTŐSÉGE.....................................................187 9.7. RÁFORDÍTÁSOK ÉS VÁRHATÓ EREDMÉNY (JÖVEDELEM)..............................................................................187 9.7.1. Időráfordítás............................................................................................................................187 9.7.2. Pénzbeli ráfordítások...............................................................................................................188 9.7.3. Várható jövedelem...................................................................................................................189 9.8. EGY AJÁNLHATÓ MÓDSZER A VÁLLALKOZÁS ELKEZDÉSÉHEZ........................................................................189 9.9. ÖSSZEFOGLALÁS ÉS NÉHÁNY LEGENDA....................................................................................................191 9.10. A TÖBBSZINTŰ HÁLÓZATI PIAC-SZERVEZÉS MATEMATIKAI MODELLJE: A NÖVEKEDÉS FORRÁSAI.......................192 9.10.1. A modell ismertetése..............................................................................................................193 9.10.2. A modell futtatási eredményei...............................................................................................195 AJÁNLOTT IRODALOM..................................................................................................................................198 10. NYUGDÍJ- ÉS ÉLETBIZTOSÍTÁSOK..........................................................................................202 10.1. NÉHÁNY SZÓ A BIZTOSÍTÁSOKRÓL........................................................................................................202 10.2. ÉLETESÉLYEINK ÉS NÉHÁNY ALAPADAT.................................................................................................203 10.3. A NYUGDÍJ- ÉS ÉLETBIZTOSÍTÁS SZEREPÉNEK SZEMLÉLTETÉSE...................................................................205 10.4. NYUGDÍJBIZTOSÍTÁSOK ......................................................................................................................206 10.4.1. Befizetéseink a nyugdíjalapokba...........................................................................................207 10.4.2. Mennyit nyugdíjat kapunk azért, amit befizetünk a nyugdíjalapokba?.................................209 10.4.3. Mi a teendő?..........................................................................................................................211 10.4.4. A nyugdíjtörvény adatszerű, kivonatos ismertetése[191]......................................................212 10.5. ÉLETBIZTOSÍTÁSOK............................................................................................................................215 10.5.1. Miért szükséges, és mi az, ami szükséges?............................................................................215 10.5.2. A gyakoribb biztosításfajták és áraik.....................................................................................215 10.5.3. Mikor mire lesz, vagy van szükségünk?.................................................................................217 10.5.4. A biztosításkötés szempontjai[192].......................................................................................218 AJÁNLOTT IRODALOM..................................................................................................................................219 11. ÖSSZEFOGLALÁS...........................................................................................................................220 IDÉZETT IRODALOM..........................................................................................................................222
4
BEVEZETÉS Mások hibáiból kell tanulnod. Nem élhetsz olyan sokáig, hogy mindet magad kövesd el. (M. Dale Baughman) Lehetünk tudósok más ember tudásával, de nem lehetünk bölcsek más ember bölcsességével. (Michael de Montaigne) A fenti két mottó vezetett könyvem írásához, és írása során is. A bölcsességhez vezető utat, és a tapasztalatszerzéshez szükséges hibák elkövetését nem lehet, és nem is szabad megtakarítani (nemcsak a matematikában nincs királyi út), viszont a tanulás útján elkerülhető hibákat el kell kerülni. Senkinek sem ajánlom, hogy a próbák és hibák módszerével tanulja meg egy lőfegyver kezelését; másrészt viszont a mesterlövésszé válásig sok pontatlan lövést kell elviselni, és kifizetni. Könyvtárakban és könyvesboltokban tájékozódva (Magyarországon, Angliában és Kanadában) azt tapasztaltam és tapasztalom, hogy nincs olyan mű, amely az embereket az életpálya-tervezés és az üzleti lélektan tudnivalóiról átfogón és lényegre törőn tájékoztatná. Nem arról van szó, hogy nincsenek az életpályával és az üzlettel foglalkozó könyvek, éppen ellenkezőleg: a témakörrel több száz, több ezer mű foglalkozik, viszont általában egy részterületet tárgyalnak nagy mélységben, igen alaposan. Ilyen területek az időgazdálkodás, a tárgyalás módszerei, a piackutatás, piacbefolyásolás, a vásárlás lélektana, az eladás módszerei, állásvadászat, egyéni vállalkozás, többszintű hálózati piacszervezés (multi level marketing, rövidítve MLM), kommunikáció, kockázatkezelés, önismeret, önfejlesztés, befektetések, biztosítások. Mindegyik terület érdemes a tanulmányozásra, és aki valamelyikben profivá akar válni, annak a lehető legrészletesebb művekre van szüksége. Ő a saját megélhetését jelentő munkáról nem olvashat eleget, és nem csinálhatja eleget. Amit viszont a szakosodott könyvek nem adhatnak meg, az általános eligazítás, amelyre nem helyettük, hanem mellettük szintén szükség van: egy hatalmas, sötét csarnokban, ha csak a közvetlen munkahelyek helyi megvilágításáról gondoskodunk, attól a csarnok még nem lesz áttekinthető. Sőt mi több, az elszórt fény-szigetek kápráztató hatása ronthatja a csarnok egészének láthatóságát, ha általános háttérvilágítás nincs. Célom az átfogó tájékoztatás, a szükségesnek tartott részletességgel. Bízom abban, hogy ezzel a szintézissel sikerült valami újat létrehoznom, amely több, mint az összegyűjtött ismeretek puszta összege. A további elmélyüléshez a fejezetek végén bőségesen felsorolt irodalom tanulmányozását ajánlom. Az idézett irodalom valamivel szűkebb listáját viszont a könyv végén foglaltam össze, és az idézett forrásokra hivatkozó számok is erre a listára vonatkoznak.
5
1. Hogyan indulj el a sikered felé? Egy gödör ásását leszámítva kevés dolog van, amit rögtön legfelül lehet kezdeni. (Harry Lorayne) A lényeg egyetlen mondatba sűrítve: Ismerd meg önmagadat, válaszd meg, mit ∗ akarsz, és tudd, hogyan érd el . Miért önmagunk megismerése a legelső, és legfontosabb feladat? Mert csak az tudhatja, mit érdemes akarnia, aki pontosan ismeri saját magát. Az embernek ugyanis szinte bárminek az elérésére van esélye, ha eléggé akarja, és nagyon összpontosít rá, de nem mindent érdemes elérnie. Akinek például nem a hatalom megszerzése és felhasználása a legfontosabb belső hajtóereje, annak szerintem nem érdemes miniszterelnökségre törekednie, mert sem összpontosítani nem fog rá eléggé, de ha netán mégis eléri, kétséges, hogy megéri-e neki. A hatalom gyakorlása ugyanis annyi nyűggel jár, hogy csak annak éri meg, aki élvezi ezt a tevékenységet. A helyzet igazi önellentmondása – dilemmája –, hogy aki élvezi a hatalmat, annak nem lenne szabad hatalmat adni, viszont aki nem élvezi, annak nem érdemes sem megszereznie, sem megtartania. A legelfogadhatóbb megoldás az időnkénti kötelező választás. Így senki nem birtokolhatja a hatalmat versengés nélkül korlátlan ideig. 1.1. Ismerd meg önmagadat! Gnothi szeauthon (Γ ν ο θ ι σ ε α υ τ ο ν ) – ez volt a felirat a delphi jósda bejárata fölött. A felirat és útmutatás a jósda emberismeretéről és merészségéről tanúskodik, hiszen a jósda ügyfelek nélkül maradt volna, ha ezt a két szót leendő ügyfelei nemcsak elolvassák, de figyelnek rá, és meg is értik. Bizonyos vagyok benne, hogy aki ismeri önmagát, annak nincs szüksége jóslatokra. A delphi jósdának mégis bőven voltak látogatói, akik a drágább, de könnyebb utat választották; mindenesetre nem mondhatták, hogy nem hívták fel figyelmüket a jobb megoldásra. Önmagunk megismerésének egyik legjobb módja 4 kérdés megválaszolása írásban. A négyből három kérdést több helyen láttam[1-5], a negyediket viszont csak egy-két könyvben[4,5], pedig a negyedik adja meg az igazi értelmét az előző háromnak is. A kérdések: - Ha nem kellene dolgoznia a megélhetésért, mit csinálna? - Ha adózás után, nettó 1 millió USA dollárhoz (2002-ben 260-280, 2003-ban 220-230 millió forint) jutna, mihez kezdene vele először? - Ha 6 hónapja lenne hátra, (jó fizikai állapotban): ♦ mit folytatna úgy, mint eddig? ♦ mit hagyna abba? ♦ mit kezdene el, amit eddig nem tett? - Lényegében, igazából mit miért tenne vagy nem tenne?
Tetteinkre sokszor legalább két indokunk van, ezekből egy szól a világnak, egy másik az igazi. Ez utóbbiról sokszor mi magunk sem tudunk, amíg nem keressük, és ha megtaláltuk, többnyire nem óhajtjuk másoknak megmutatni, mert túl sokat árul el Igyekszem nagyon ritkán tegezni az olvasót, de ennek a parancsnak így tökéletes az átütő ereje. 6
rólunk. Az utolsó kérdés éppen erre keresi a választ. Ha senki másnak nem is, de saját magának tudnia kell! Egészen más a célszerű felhasználása egy hajónak, mint egy repülőgépnek. És hajó is, repülő is milyen sokféle van… A kérdéseket akkor válaszolta meg valóban, ha a negyedik kérdésre adott válaszát már nem tudja, és nem is lehet lényegre törőbben átfogalmazni. Ekkor a négy kérdés válaszait összetömörítheti néhány mondatba, és úgy használhatja, mint egy tükörrel felszerelt iránytűt. Hű képet, és hiteles irányt mutat. Érdemes használni, mert a hegy oldala mentén is lehet sível haladni, de igazán száguldani a lejtő irányában lehet. 1.2. Válaszd meg, mit akarsz Mit is? Valószínűleg sikeresnek lenni. De mi a siker? Szerintem az, hogy felismerjük a küldetésünk, és folyamatosan teljesítjük. Valamivel konkrétabban: önmagunk ismerete alapján megválasztjuk a nekünk megfelelő célokat, kitűzzük őket, és nap mint nap haladunk feléjük. Eközben lehetőleg javítsunk valamit ezen a világon. És milyen sikert akarunk elérni? Miből lehet választani? Először nézzük meg belső hajtóerőinket, mert a siker felé vezető belső hajtóerők, és a siker fajtái úgy illenek egymáshoz, mint kéz és a kesztyű: A belső hajtóerő forrásai:
II. Eredmény
I. Kényelem
Csak azt, aki eredményt akar, ösztönzi valamelyik az alább felsoroltak közül: 1. pénz 2. hatalom 3. teljesítmény 4. elismerés
Kevés helyen említik meg[6], hogy a pénz, hatalom, stb. csak azt ösztönzi, aki eredményt, méghozzá kiemelkedő eredményt akar. Viszont az emberek legalább fele elsősorban kényelmet, nyugalmat kíván, ezzel nem számolni, vagy erre nem is gondolni hiba. Súlyos hibát követ el az, aki nagy teljesítményt megkövetelő feladatra kényelemszerető embert jelöl ki. Bizonyos lesz a kudarc, és nagyobb részt a kijelölő tehet róla, bár a port elsősorban a munkára kijelölt emberen verik el. ”Fejétől bűzlik a hal, de mégis mindig a farkánál kezdik tisztítani.” A belső hajtóerőknek megfelelő fajta siker: I. Tisztességben felnevelni gyermekeket, elültetni néhány fát, megbecsülésben élni. II. A kiemelkedő eredmény lehet: 1. Gazdagság 2. Hatalom 3. Teljesítmény 4. (Tanító)mesterré válni
7
Egyik fajta belső hajtóerő vagy siker sem jó vagy rossz önmagában, mindent lehet jóra is, rosszra is használni. (”Ha tud valamit valaki, mesteri bölcset, újszerűt, van, ki a jóra, van, ki gonoszra tör vele.” [7]) A helyes kérdés: megfelel-e fő belső hajtóerőnknek és legfontosabb értékeinknek a kiválasztott fajtájú siker, mint cél? A belső hajtóerő ugyanannál az embernél is változhat élete folyamán (sőt, egyetlen nap alatt is, reggeltől estig). Erre a változásra, és a kiválasztási hibára jellemző példa, ami Napoleon Waterloo-i vereségéhez kétségtelenül hozzájárult, hogy tábornokai (pl. Ney marsall) már nem voltak olyan kezdeményezők és merészek, mint 5-10 évvel azelőtt. Már szerették volna élvezni is, amit elértek. Napoleon bizonyosan többre ment volna azzal, ha néhány becsvágyó ezredesből nevez ki új tábornokokat 1815 tavaszán[8]. Más kérdés, hogy csak a csatavesztést kerülhette volna el, a háborút az ellene egyesült Európa ellen új tábornokokkal sem nyerhette meg. 1.3. Hogyan érd el? Erre a kérdésre van egy hosszú és egy rövid válasz. A hosszú válasz az életpályatervezés és üzleti pszichológia ismereteinek teljes kifejtése, az egész könyvem erről szól. A rövid válasz: legyenek leírt életcéljaink. Mivel már ismerjük belső hajtóerőnket és az általunk leginkább óhajtott siker fajtáját, életcéljaink körvonalai már megvannak. Amivel kiegészül a kép: milyen módokon és tettekkel érhető el életcélunk, ezekből a lehetőségekből mit választunk, és milyen határidőkkel. Amit határidők nélkül, írtunk le, az nem életcél, csak álmodozás! A rövid válaszhoz még egy gondolat: írott tervünk mellett állhatatosan tartsunk ki, ahogy Winston Churchill egy beszédében tisztjelölteknek háromszor jelentette ki egymás után: ”Soha ne add fel!” Tapasztalatom szerint nem céljaink megfogalmazása nehéz, hanem legyőzni a lelki akadályt, és konkrétan leírni őket, konkrét tervekkel és határidőkkel, ezért a továbbiakban az akadályok leküzdésével kívánok foglalkozni. Arról, hogy miért érdemes életcéljainkat írásban megfogalmazni, sokan idéznek fel egy vizsgálatot[6,9,10], bár olykor néhány jellemző részlet nélkül. A Yale egyetemen, amely az Egyesült Államok egyik legjobb egyeteme, kérdezték meg egy évfolyam tagjaitól 1953-ban, hogy kinek vannak leírt életcéljai. A megkérdezett hallgatóknak mindössze 3 százaléka állíthatta, hogy végiggondolta és leírta életcéljait. Tehát, ha az évfolyam pl. 800 fős volt, akkor mintegy 24 hallgató. Húsz évvel később, 1973-ban megkeresték az évfolyam életben levő és elérhető tagjait (42-43 évesek lévén 94-96 százalékuk életben volt még), hogyan boldogultak húsz év alatt. A megdöbbentő adat az volt, hogy annak a három százaléknyi hallgatónak, akik 20 évvel azelőtt leírták céljaikat, több volt a jövedelme, mint a többi 97 százaléknak, pedig nyilván az utóbbiaknak sem alsó középosztálybeli volt a fizetésük. Az átlagok legalább 35-szörös jövedelemkülönbségre mutatnak, ezért ha ez az információ igaz, akkor, ha a 97 százalék átlaga évi 100 ezer dollár fejenként, a három százalék átlaga fejenként legalább évi 3,5 millió dollár. Azt nem ígérhetem, hogy attól dollármilliókat fog keresni bárki is, hogy leírja a céljait, de ha ez részévé válik a sikere felé vezető útnak, akkor bizonyosan messzebbre jut, mint e nélkül… Ha ez ilyen fontos, miért írják mégis kevesen le az életcéljaikat? 1. Mert nem tudják. Legalább is a legtöbben nem tudják, hogy fontos, és nem is tudnak arról, hogy nem tudják. Ez a boldog tudatlanság állapota. 2. Ha van sejtelmük róla, sokszor akkor sem tudják, hogyan tegyék. 3. Félnek attól, hogy mások mit szólnak céljaikról. 8
4. Félnek attól, hogy kudarcot vallanak. A legutóbbi akadályt elsősorban hibás szemlélet szüli: mindenféle kudarcot rossznak tekint, pedig a részleges eredmény azt jelezheti, hogy a célmeghatározás jó volt. Igényes és reális célok esetén kizárt azok 100 százalékos elérése, tehát a nem hiánytalan siker fémjelzi, hogy a lécet eléggé magasra tettük saját magunk számára. Továbbá azok a kudarcok, amelyeket elszenvedünk, és amelyekből tanulunk, tesznek minket tapasztalttá és használhatóvá. Saját személyes meggyőződésem: Egy gyalogos túravezető 50-100(!) nagyobb, majd kisebb eltévedés, és több túratervezési kudarc árán szerzi meg azt a tapasztalatot, amely megbízható túravezetővé teszi. Szerintem arra a (túra)vezetőre lehet embereket rábízni, aki amellett, hogy nem téved el, fel tudja mérni, hogy a (menet)terv teljesíthetőe, és az időjárás vagy a terep (tehát a körülmények) váratlan romlása esetén tud módosítani rajta. Néhány gondolat a ”soha ne add fel!” elvről: Az elv jó, de van legalább két veszélye. Félreérthetjük a lényegét, ha mi vagyunk a gyengébbek, másrészt rosszul alkalmazhatjuk, amikor mi vagyunk előnyben. Az elv nem azt jelenti, hogy ne keressük tárgyalásban, alkuban kölcsönös engedményekkel a célunkhoz segítő megegyezés útját. Keressük! A kulcs az, hogy az engedmény közelebb vigyen a célunkhoz, ne távolabb. Ha gyengébbek vagyunk, akkor visszavonulni, az erősebb alkuhelyzetű féllel szemben szívós tárgyalás végéig 50 százaléknál többet engedni, az nem feladás. A feladás az, amikor ki is mondja, vagy gondolja valaki: ”feladom”, ”úgysem mehetek semmire”, ”már minden mindegy”. Ezzel szemben erősebb féllel küzdve a fel nem adó fél alapgondolata a következő: ”Tudom, hogy most te vagy az erősebb, de minden egyes részgyőzelmednek megfizettetem veled az árát. Ha győzni akarsz ellenem, dolgozz meg érte!” Különös, de a legnagyobb károkat akkor okozhatjuk magunknak, amikor szerencsénk van, és/vagy mi vagyunk az erősebbek. Ha elbízzuk magunkat, túl sokat kockáztatunk1, és a ”széljárás” változásának jeleire nem figyelünk fel, akkor úgy járhatunk, mint számos megszállott vezető a történelemben: hihetetlen erőket tékozoltak el, számtalan emberük pusztulását okozták, mert nem akarták észrevenni, hogy céljuk elérhetetlen, vagy időközben azzá vált. Ha ugyanis profi az ellenfél, a győzelmünknek meg kell fizetni az árát. Hol a választóvonal kishitűség, állhatatosság és makacsság között? Meg kell tudnunk állapítani, hiszen a kishitű azért nem érheti el a célját, mert túl hamar feladja, a makacs viszont túl sok erőt fecsérel el, amíg gyengébbé válik ellenfelénél (vagy egy harmadik félnél, aki mindkettőjüket zsákmányul ejti...), ezért bukik el. Nem tudom receptszerűen megadni, meddig terjed az állhatatosság, és hol kezdődik a makacsság, de a mérlegeléshez jó támpontnak látszik egy katonai harcászati előírás. Ha a támadás céljának elérése előtt a veszteség meghaladja a 33 százalékot, a támadást abba kell hagyni, és a legcélszerűbb terepszakaszon védelembe kell átmenni (lövészárkok, fedezékek készítésével). Az előírást az a józan tapasztalat diktálja, hogy ekkora veszteségnél már egyre valószínűbb, hogy a támadási cél nem érhető el (40 % veszteség fölött nemcsak a csapatok létszáma és tűzereje, hanem harci szelleme is rohamosan hanyatlik). Ha netán mégis sikerül, a súlyosan meggyengült támadók a bizonyosan várható ellentámadásnak nem fognak tudni ellenállni. Sőt mi több: félő, 1
Alapvetőn hibázik, ha mindent egy lapra feltéve kockáztat az, aki erősebb helyzetben van, és akinek jók az esélyei. Számára az optimális módszer lassan, módszeresen küzdeni, és hagyni, hogy idővel az esélyei elkerülhetetlenül érvényesüljenek. Bővebben a kockázatvállalásnál a 4. fejezetben. 9
hogy visszavonulásuk közben azt a vonalat sem tudják megtartani, ahonnan támadásra indultak. Erre az egyik legjellemzőbb történelmi példa a kurszki csata 1943 júliusában. 1.4. A belső hajtóerő, kommunikáció, szakmai tudás és munka szerepe Az előző két fejezetben leírtam, hogyan tudjuk meg, merre induljunk, és hogyan induljunk el. De mi kell ahhoz, hogy menni tudjunk választott utunkon – és lehetőleg haladjunk is? A sikernek azok az alkotórészei, amelyeknek bennünk kell meglenniük, tehát belső feltételek, a következők: belső hajtóerő, kommunikációs tudás, szakmai tudás, munka. A négyből egy sem hiányozhat, tehát fontossági sorrendről nincs értelme beszélni. A belső hajtóerőt azért tartom mégis fontosabbnak a többinél, mert ha ez megvan, ösztönözni fog minden másnak a pótlására, ami még hiányzik életcélunk eléréséhez. Ha akarunk valamit (akarni azt jelenti, hogy felmérjük, mibe kerül, és hajlandók vagyunk megfizetni az árát), természetes, hogy dolgozunk érte. Ez azt is jelenti, hogy amit tudnunk kell, de nem tudjuk, azt megtanuljuk, vagy szakembert fogadunk az elvégzésére. Természetesen a sikerhez sok más is szükséges: ügyfelek, fogyasztók, üzlettársak, pénz, eszközök, munkatársak, üzleti terv, stb. Ezek azonban nem belső, hanem külső feltételek, így most velük nem foglalkozom. Egyébként minden eszköz és ember hiábavaló számunkra addig, amíg a belső feltételeink hiánya miatt nem tudunk mit kezdeni velük. A belső hajtóerő (idegen szóval motiváció) legalapvetőbb vágyainknak, önmagunk ismeretének és felismert életcélunknak az eredménye. Ezért is olyan fontos ismerni önmagunkat, életcéljainkat, mert legalapvetőbb vágyaink akkor is táplálják belső hajtóerőnket, ha nem vagyunk tudatában, mik azok. De ha nem tudjuk, ennek az a kockázata, hogy olyan célokat választunk (vagy választanak nekünk mások), amelyek nincsenek összhangban tudatunk mélyén működő belső hajtóerőnkkel. Az ilyen emberek érzik úgy, hogy bár nem tudják miért, de nem azt csinálják, amit kellene. Ha már létezik a belső hajtóerő, akkor már jobb ismerni, hogy értünk, és ne ellenünk dolgozzon! Ha céljaink, életcélunk és belső hajtóerőnk egy irányba mutatnak, az legalább olyan, mint autót nagyobb sebességfokozatba kapcsolni. Nem kell ösztökélni magunkat, hogy tegyünk minden nap valamit céljaink elérése érdekében, mert nem is tudunk ellenállni annak a szenvedélynek[1], hogy foglalkozzunk velük. Akiben belső hajtóerejének és céljainak összhangja megvan, az mindenre, a szó szoros értelmében mindenre hajlandó lehet: megtanulni bármit, tárgyalóképességét fejleszteni, barátokat szerezni, hideget, éhséget, fáradtságot eltűrni, életét kockáztatni, színlelni, árulónak látszani, árulóvá válni, ölni, gyilkolni. A skála széles, és a végét semmi esetre sem ajánlásképpen soroltam fel, hanem azt szemléltetni, mit jelent a ”mindenre hajlandó”. Szerencsére többségünk nem hajlandó valóban mindenre, még ha néha így gondolja is. Úgy gondolom, itt a választóvonal az elszántság és a vakbuzgóság (fanatizmus) között. A kommunikációs tudásnak 80-85 % szerepe van egy életpálya sikerében, a szakmai tudás aránya 15-20 % [11]. Miért? Aki egyedül dolgozhat, annak látszólag nincs szüksége kommunikációs képességre. Ilyen helyzetben van például a programtervező matematikus, de neki is át kell adni a végeredményt a főnökének, majd a felhasználóknak. Kellemesen felhasználható számítógépi programot készíteni pedig 10
igazi kommunikációs próbatétel. Aki pedig nem egyedül dolgozik, hanem másokkal együtt, az naponta tárgyal, eladja és veszi a gondolatokat, ötleteket, eredményeket, saját értékének képét. Amit veszünk és eladunk, az a szakmai tudás terméke, tehát szakmai tudás nélkül nincs mit eladni, viszont kommunikációs tudás nélkül nem tudjuk eladni (vagy nem tudjuk reális áron eladni). A kommunikáció alapvetőn egy körfolyamat, amelyben a két partner újra és újra szóban és szavakon kívüli eszközökkel kifejezi, milyennek látják szerepüket, viszonyukat, hitelességüket. Természetesen információkat is közölnek egymással, de az információ-áramlás csak akkor megy simán, ha a partnerek kommunikációs viszonyában egyetért a két partner, és az egyetértés a kommunikáció során folyamatosan megerősítést kap. Részletesen fogjuk még tárgyalni a kommunikációt is (kommunikáció, tárgyalásmódszertan), a karriertervezés szűkebben vett szakmai ismereteit is (időgazdálkodás, kockázatvállalás, válságkezelés, állásvadászat, vállalkozás). A tágabb szakmai ismereteket (biológia, fizika, kémia, kémiai technológiák, közgazdaságtan, logisztika, marketing, matematika, művelettan, pénzügytan, számvitel, szervezés, vállalati pénzügyek, stb.) természetesen a szaktárgyak adják meg. A munkáról a rossz és fontos hírem az, hogy nélküle nem megy: bár nem elégséges, de szükséges feltétele az eredményes pályafutásnak. Ingyen nem lehet a sikert elérni, állhatatosan és összpontosítva kell foglalkoznunk azzal, amiben sikeresek akarunk lenni. Csupán arról van szó, hogy nem elég keményen, hanem okosan is kell dolgozni: keresve a megfelelő munkát, amelynek a legnagyobb az adott időben számunkra a határhaszna. Aki csak keményen dolgozik, de ész nélkül, az valószínűleg csak egyetlen eredményt ér el: nagyon elfárad[12]. Ha nagyon sokáig dolgozik keményen, de ész nélkül, elérhet még egy eredményt: elfárad és megöregszik.
11
1.5. A siker és a félelem körei A siker, azon kívül, hogy nem a cél elérése, hanem az utazás a cél felé, körfolyamatként írható le. A célok kitűzését, ha tettek követik, azok eredménnyel járnak (a legrosszabb esetben negatív eredménnyel, amelyből tanulni lehet), ez növeli az önbizalmunkat, és újabb célok kijelölésére buzdít[6]:
Célok
Tettek
Önbizalom
Eredmények
A körbe három helyen is be lehet lépni, csak egy helyen nem, az eredményeknél, bármennyire kellemes volna. Nemcsak a matematikában nincs királyi út. Ezen kívül az is gondot okoz, hogy a siker körén belül van egy másik kör is, a félelem köre[13]:
Félelem
Tétlenség
Hozzá nem értés
Tapasztalatlanság
A félelem körébe bármelyik ponton be lehet jutni a négy közül, és a kör állomásai egymást erősítik: a tétlenségből nem lesz tapasztalat, nincs, ami változtasson a hozzá nem értésen, és mindez csak erősíti a félelmünket attól, hogy bármit is tegyünk. Míg a siker körébe kívülről három ponton is be lehet lépni, belülről, a félelem köréből már
12
csak egy kiút van, a cselekvés. Meg kell tenni azt, amitől félünk, hogy győzhessünk önmagunkon, önmagunkért:
Célok
Tettek
Félelem
Tétlenség
Hozzá nem értés
Tapasztalatlanság
Önbizalom
Eredmények Tapasztalat
1. ábra. A siker és a félelem körei egymásba ágyazva. A félelem örvényéből a kitörés valószínűleg egyetlen lehetséges útja (vastag szaggatott nyíl). Az eredmény a tettek szokásos célját tekintve valószínűleg közel teljes kudarc lesz, de nem számít, mert itt és most a siker a félelem legyőzése. Ezt minden jó edző tudja, ezért ültetik fel ismét a lóra azt, aki leesett róla, hogy legalább néhány lépést tegyen meg rajta újra. Egyébként is a kudarcnak eltérő fajtái vannak: az egyik az, amely a tanulás hiányából ered, amelyet más hibáiból tanulva el lehet és el is kell kerülni. A másik az, amely a gyakorlat megszerzésének, a mesterré válásnak az ára. Ez utóbbi nem kerülhető el, sőt keresni és üdvözölni érdemes (A jó döntés titka a tapasztalat, viszont a tapasztalat forrása azok a rossz döntéseink, amelyekből tanultunk.). „Sic itur ad astra” (Vergilius: Aeneis).
13
1.6. Az osztályzatok és az életpálya 1.6.1. A jó tanulásban rejlő önellentmondás Sokszor emlegetik a közhelyet: ”Az életben gyakran nem a legjobb tanulók a legsikeresebbek.” A közhely nem azért közhely, mert nem igaz, hanem azért, mert használhatatlanul, semmitmondón igaz. (Mint például az is, hogy az élet útja rögös.) Nem mondja meg, miért van így, lehet-e, kell-e tenni valamit ezzel szemben, és ha igen, mit. Továbbá a közhely semmitmondó igazsága többnyire féligazság: ha elfogadnánk teljes igazságnak, a jó tanulók legelső feladata sikeres életpályájuk érdekében osztályzataik lerontása lenne. Átfogalmazva a fenti megállapítást unalmasabb lesz, de kezd mondani valamit: Az emberek kb. 90 százaléka diák korában nem volt kiemelkedőn jó tanuló, és mivel az életpálya sikere alig függ össze az iskolai osztályzatokkal, logikus, hogy a kiemelkedőn sikeres emberek kb. 90 százaléka nem volt a legjobb tanulók között. Továbbá, mivel az újság, ha a postás harapja meg a kutyát, Einstein matematika bukása közismert, de pl. Szentgyörgyi Albert feltehetően jó tanulmányi eredményeiről ki tud egyáltalán? Ha elemezzük, általában mi jellemzi oktatási rendszerünkben a jó tanulók többségét, akkor többet is tudunk mondani. Oktatási és számonkérési rendszerünk a megtanult, emlékezetben rögzített tudás felmondását, a begyakorolt módszerek bemutatását, összefoglalva a reproduktív tudást jutalmazza. Az ismeretek újszerű szemléletét, az eszközök szokatlan használatát, a tanárral vitatkozást, a produktív tudást oktatási és számonkérési rendszerünk legfeljebb elviselni hajlandó, ha a sorból kilógó tanuló jól felel, tehát bizonyítja, hogy reproduktív tudása is jónak számít. Természetesen produktívan tudni, gondolkodni is csak valamiről lehet, de ezzel most nem foglalkozom, mert ez a gondolat egészen más területre vinne, mint ennek a fejezetnek a témája. A jó tanulókat az iskola azért nyilvánítja jónak, mert jól tudnak reprodukálni, tehát megjegyezni és felmondani azokat a kérdéseket és válaszokat, ami az előírt könyvekben van. Arra nincs szükség, sőt: nem arra van szükség a jó osztályzatokhoz, hogy arról gondolkozzon a tanuló: vannak-e jobb válaszok a tananyagban levő kérdésekre, megfelelőek-e a tananyagban levő kérdések, esetleg vannak-e fontos kérdések, amelyek hiányoznak a tananyagból. Az már kimondottan kockázatos, ha a tanuló nem ért egyet a tananyagban mindennel, ha pedig némelyik tantárgyról úgy találja, hogy az a tárgy számára rendkívül kevés haszonnal jár, és helyette inkább mást tanulmányozna, azt a számonkérési rendszer bünteti („Kérem, ez nem egytantárgyas iskola!”). Összefoglalva: aki tudja, vagy tudni véli, mit akar, és a Pareto-elvet tanulmányaiban használja, azt az iskola valószínűleg büntetni és nem jutalmazni fogja, hacsak… Hacsak a tanuló önálló gondolkodását jó reprodukcióval elnézhetővé nem teszi. Pedig a kiemelkedő eredményhez éppen az önálló, újító gondolkodás, kockázatvállaló készség vezet, amely nem elégszik meg az előírt tananyaggal, hanem annak – esetleg válogatott – elsajátítása mellett a meghaladására is törekszik. Mivel az iskola a reproduktív tudást jutalmazza, a produktív tudásról inkább leszoktat, mint ránevel, és minél jobb osztályzatokat szerez valaki, ennek az esélye annál nagyobb. Természetesen a legjobb tanuló is megőrizheti a gyermeki gondolkodás eredetiségét, de ebben az iskola kevéssé támogatja. (Nem a tanárokban van a hiba: többségük rátermett, és gondolkodni kívánja tanítani a diákokat; a rendszer működik ez ellen, mert a reprodukciót könnyebben és gyorsabban lehet mérni, mint a produktív tudást.) Így megkockáztatható az állítás, hogy a ”jó tanulóság” a diákot inkább a siker rendszerbe foglalt változatai felé irányítja, mint a teljesen járatlan utak felé. 14
1.6.2. A mesterjelölt → mester határ átlépésének minőségi változása[14-16] Azért induljunk ki a sakkból, mert majdnem mindenki ismeri annyira, hogy az általa szemléltetett példa világos legyen. A tudományos kutatás, mérnöki munka vagy a háború mestersége esetén a példa érthetővé tétele nagyon sok magyarázatot kívánna. A sakkban a versenyzők minősítési fokozatai: • Másodosztályú sakkozó • Első osztályú sakkozó • Mesterjelölt • Mester • Nagymester • Nemzetközi mester A nagymesteri játékerőhöz szükséges több tízezernyi sakkállás-szerkezetet (struktúrát) az ember hosszú és intenzív gyakorlással tanulja meg. Ez a folyamat legalább tíz évig tart, és napi sokórás elfoglaltságot jelent. A sakkállás-szerkezetek nagy része szavakkal nemigen fejezhető ki, ezért egy bizonyos szint után a legjobb tankönyvek is csak azt tudják elősegíteni, hogy a tanulók ráérezzenek a példákban rejlő általános elvekre és összefüggésekre. A tanulóknak ezek alapján kell kialakítaniuk a saját használatukra szóló sakkállás-szerkezeteiket. Más szakmákra is érvényes, hogy a nagymesterré váláshoz legalább tízéves intenzív tanulás és gyakorlás szükséges. A sakkozó fejlődésének egyik fontos lépcsője a mesterjelölti szint. Azt már tudjuk, hogy a mesterjelölt néhány ezer, sakkal kapcsolatos sakkállás-szerkezetet ismer. Ez a szint ahhoz már elég, hogy az akármilyen tehetséges, de gyakorlatlan játékosokat legyőzze, és ahhoz is elég, hogy nagyjából megértse a nagymesterek játszmáinak mélységeit. Ahhoz azonban kevés, hogy a nagymesterekkel szemben a győzelem legkisebb esélyével kezdjen játszani. A szakmai struktúrák mennyiségének ismerete igen erősen összefügg a szakértelem szintjével. Ez egy nagyon jellemző mérőszám, mivel az egyes szakértelemszintek között akár nagyságrendnyi különbségek is kimutathatók a struktúra-ismeretben. Ezért értelmesnek látszik a következő általánosítás: nemcsak a sakkban, hanem általában minden szakmában mesterjelölt szintűnek nevezhetjük azt az embert, akinek a szakmai struktúra-készlete az adott szakmában néhány ezer körül van. Nevezhetjük szakértőnek is, többek között a mesterjelölt minősítés angol neve alapján. Ezen az alapon például egy idegen nyelvből mesterjelölt szintűnek tekinthetjük annak a személynek a tudását, aki sikeres középfokú nyelvvizsgát tesz. Ezt többek között azzal valószínűsíthetjük, hogy ennek a szintnek az eléréséhez átlagos képességű embereknek négy-öt év szükséges, heti 4-6 órás tanfolyammal, és átlagos mennyiségű otthoni tanulással. Ugyanilyen alapon kiszámolhatjuk azt is, hogy körülbelül hány szakmai struktúrát ad az egyetemi végzettség. Itt is a mesterjelölti szint nagyságrendjét kapjuk, főleg ha figyelembe vesszük az egyes tantárgyak közötti átfedéseket. Valószínűleg nem tévedünk, ha azt mondjuk, hogy egy frissen végzett diplomás a szakmáját mesterjelölti szinten érti. A legjobbak talán diplomájuk megszerzéséig megközelítik a mester szintet (különösen, ha egy rátermett oktató mellett időben bekapcsolódnak a kutatómunkába), de a diplomakövetelmény a mesterjelölti szint elérése. Általában a szakmák megtanításában a mesterjelölti szintig vezet tantervekben rögzíthető út, eddig lehet eljutni lépésről lépésre, ésszerű és jól számon kérhető vizsgaés gyakorlati követelményeket támasztva, azaz reproduktív úton. Tarrasch, a 20. század elejének nagy német sakkmestere azt állította, hogy bármelyik átlagosan értelmes 15
sakkozót egy évi intenzív tanulással ki tud képezni mesterjelöltté. Hogy azonban ezután lesz-e belőle mester, sőt nagymester, az már nem rajta, hanem a tanítványon múlik, de meg tudja jósolni, mi várható tőle. Minden tanár, akinek már volt kiemelkedőn tehetséges tanítványa, megérzi egy tanítványban a nagymesterjelöltet még akkor is, ha ő maga nem nagymester szintű művelője a szakmának. A mester szintre viszont már másképpen lehet eljutni (2. ábra), ezért szükségképpen más lesz a tanulók sorrendje, amikor a mester címért dolgoznak, mint amikor a mesterjelölti szint volt a céljuk. Természetes, hogy lesznek olyan, a formális oktatásban még nehéz fejűnek látszó diákok, akik a mesterjelölti szint elérése után kezdenek szárnyalni. Persze nem minden nehéz fejű tanulóból lesz mester, sőt még az átlagos és a jó mesterjelöltek nagyobb része sem képes mesterré válni, mert hiányzik belőlük az alkotó fantázia, hogy a fáradságosan bemagolt sémákkal építkezni kezdjenek. Utoljára, de nem utolsó sorban léteznek olyan zsenik, akik mindkét kategóriában a legjobbak, mert szakmaszeretetük miatt a mesterjelöltség magolni való adatait is könnyedén szedik fel, de zseni voltuk miatt ez sem képes leterhelni őket annyira, hogy akadályozza őket az alkotó gondolkodásban.
Játékerő
Mester
M. jelölt Kezdő
Nagymester Ismert sakk-sémák száma 2. ábra A sakkozó fejlődése kezdőtől a nagymesteri szintig.
1.6.3. Mit tegyen az az egyetemista, aki a diplomáig a mester szintre akar eljutni? Csinálnia is kell valamit, nem csupán az előadásokra, gyakorlatokra járni, a tankönyvek adatait bemagolni. Hiszen gondoljuk meg, az előző alfejezet példájából kiindulva: elképzelhető sakkozók oktatása úgy, hogy öt éven keresztül tanulják a sakk történetét, a lépéseket, a megnyitások százait a 15-20-ik lépésig, a középjáték kombinációit, a végjátékokat – és eközben egyetlen sakkpartit nem játszanak le?! A kérdésem szándékosan értelmetlen, hiszen nyilvánvaló, hogy a sakk-tanulók nem is tudnák megállni, hogy egymással játsszanak, de ezen kívül a képzés természetes része a játék, és a versenyjátszmák. Azért tettem fel mégis ezt a kérdést, mert az egyetemi oktatásban nagyon sokan nem tekintik értelmetlennek, hogy a hallgató négy évig (főiskolai képzésben kettő és fél évig) csak tanuljon, és ő maga ne próbáljon valamit megcsinálni, például egy téma elméleti és gyakorlati kutatását, az eredmények összefoglalását, közlését írásban. A sakkozni tanuló gyerekek attól kezdve játszanak, hogy megismerték a lépéseket, nem pedig 2-4 évvel később! Csak azt tudjuk, amit csinálunk is, a tanulás még nem elég. Az a hallgató, aki tudni is akar, amikor a diplomáját megkapja, keressen fel néhány olyan oktatót, aki 16
rendszeresen ír cikkeket, jegyzeteket, könyvet. Jó, ha az oktató kutatási témája érdekli, de előfordulhat, hogy addigi ismeretei alapján nem tudja megmondani, a téma miről szól. Ebben az esetben nézze meg az embert: milyennek látja, szívesen dolgozna-e az irányításával, továbbá az oktatót érdekli-e a saját témája. Akit érdekel a témája, az mások számára is érdekessé tudja tenni, szívesen dolgozik benne, és érdekelni fogják a hallgató eredményei is. Milyen vezetőnek látszik az oktató: vezetőket vagy inkább követőket akar nevelni? Azt, hogy mely oktatók írnak és közölnek rendszeresen, az Egyetem éves tájékoztatójából, összefoglaló- és szakfolyóiratokból lehet megtudni, de leggyorsabban az egyetemi szájhagyomány útján deríthető ki. Amelyik oktatóval kölcsönösen megfelelnek egymásnak, azzal dolgozzon együtt, az eredményeket mutassa be először egyetemi, majd országos tudományos diákköri konferencián, és törekedjen megjelenni eredményeikkel külföldi konferencián és idegen nyelvű folyóiratokban. Másik lehetőség szakmai gyakorlatot szerezni egy vállalatnál, cégnél, banknál nyári munkán, esetleg a diplomát, szakdolgozatot is ott készíteni, teljesen vagy részben. Ez az út lehetővé teszi, hogy legalább néhány témát tudjon is, és jó alap akár PhD tanulmányok folytatásához, akár álláspályázathoz. 1.7. Az önismeret néhány gyakorlati vonatkozása Az 1.1. fejezetben leírt 3+1 kérdés azt tárja fel, mik a fő értékeink, belső hajtóerőink és (rejtett) vágyaink. Amit viszont nem képesek megmutatni, az, hogyan dolgozunk, milyen módon vagyunk leginkább használhatók. Ezeket a gyakorlatias ismereteket tekintem át röviden. 1.7.1. Hogyan dolgozom? Meglepőn kevés ember tudja, hogyan hajtja végre feladatait. A legtöbben azt sem tudjuk, hogy vannak eltérő módszerek, stílusok, pedig az, ki hogyan dolgozik, éppen olyan adottság, mint az, ki mit csinál eredményesen, vagy gyengén. Az emberek munkastílusát ugyan lehet kissé formálni, de szinte lehetetlen alapvetőn megváltoztatni, emiatt túl sokan dolgozunk másképpen, mint ami a saját stílusunknak megfelel, és ez szinte mindig gyenge teljesítménnyel jár. Ámbár reszelővel is be lehet verni egy szöget, de hatékonyabb a reszelőt is, a kalapácsot is arra használni, amire való. A munkavégzés stílusát néhány személyiségjegy határozza meg, ezekre három kérdéssel irányítom rá a figyelmet: ♦ Olvasó vagyok, vagy hallgató? ♦ Hogyan tanulok: olvasva és hallva (ez a leggyakoribb), írva, beszélve vagy csinálva valamit? ♦ Csoportjátékos vagyok, vagy magányos típus? 1.7.2. Döntéshozó vagyok, vagy tanácsadó? Ez kritikus fontosságú kérdés, ugyanis egyéni boldogulásunkon és boldogságunkon kívül a ránk bízott szervezet eredményessége vagy bukása múlhat azon, hogy eltaláljuk az igaz választ, vagy tévedünk. Rengeteg ember – valószínűleg a többség – sokkal jobban boldogul tanácsadóként, és nem tudja elviselni a döntéshozással járó feszültséget, ami nyomasztja. Viszont akadnak jó néhányan, akiknek a részletek 17
elemzéséhez, és a lehetséges döntési változatok feltárásához tanácsadóra van szükségük, ezek alapján már tudnak dönteni, és döntéseiket gyorsan, magabiztosan hajtják és hajtatják végre. A döntéshozó és a tanácsadó tökéletesen egészíti ki egymást, mindketten abban erősek, amiben a másik gyenge. Ez az oka annak, hogy ha egy szervezet második emberét előléptetik az első helyre, gyakran megbukik ezen a poszton. Az első hely erőskezű döntéshozót kíván, és a döntéshozó számára az célszerű, ha olyan személyt választ helyettesének, aki tanácsadóként kiegészíti az ő gyengeségeit. Az ilyen tanácsadó, ha első emberré nevezik ki, valószínűleg nem válik be, mert bár tudja, milyen döntésre lenne szükség, képtelen vállalni a tényleges döntéssel járó felelősséget. Ennek a várható eredménye vagy az, hogy vég nélkül tétovázni fog döntés helyett, vagy dönt, és nem meri elismerni, hogy tévedhet: döntése mellett makacsul ki fog tartani. Számtalan ilyen történet ismert mind a világtörténelemben, mind a cégek történetében. Ezek után érthető, hogy az első ember helyére miért neveznek ki szívesebben valakit a szervezetben egy fokkal lejjebb álló első számú vezetők közül (például vezérigazgató helyére egy igazgatót), mint a helyettesét. Kimondhatjuk azt is, hogy a döntéshozó ne saját magához hasonló személyiséget válasszon helyettesének, mert ebben az esetben erősségeik és gyengeségeik fokozni, és nem kiegészíteni fogják egymást. Ebből az utóbbi szereposztásból több játszma fejlődhet ki, de egyik sem ígér sok jót. A szervezet számára legelfogadhatóbb, ha az első ember kényszeríti helyettesét az elemző, döntés-előkészítő, tanácsadó munkára, ami a helyettes feladata. Ebben a játszmában jók lesznek a döntések, csak a helyettes fog sokat szenvedni. Rosszabbak a kilátások, ha az első ember beletörődik, hogy a helyettese sem a részletek embere, de az elnagyoltan előkészített döntéseket, a jó tanácsadó hiányát az egész szervezet megsínyli, hacsak a harmadik-negyedik ember nem hajlandó a közös érdek miatt elvégezni a saját munkáján felül ingyen azt, amiért a helyettest fizetik. Meddig fogja? Ez itt a kérdés. A legrosszabb változat az, amikor a második ember rivalizál az elsővel, és intrikál ellene. Rámutat a főnök helytelen döntéseire, és hangoztatja, hogy ő a helyében jobban csinálná. Ráadásul igaza is van, csak azt hallgatja el, hogy azért csinálná jobban, mert jó tanácsadót választana maga mellé, és most éppen az ő rossz tanácsadói munkája miatt rosszak a főnök döntései. Itt bukhat az első és második közül az egyik, vagy mindkettő, vagy az egész cég. Van még egy kérdés, ami megér néhány szót: a tanácsadó dilemmája akkor, amikor a döntéshozó ismétlődőn a tanácsadó értékrendjének ellentmondó döntéseket kezd hozni. A kérdésnek még az egyszerűsített vizsgálatához is egy további tényezőt figyelembe kell venni: ezek a döntések hasznára vagy kárára vannak-e a szervezetnek? Tekintsünk el attól, hogy az emberek tévedhetnek, hogy a rövid- és hosszú távú érdekek ellentmondhatnak egymásnak. Az egyszerűség kedvéért vegyük úgy, hogy objektívan megállapítható az igazság, hogy a tanácsadó értékrendjének ellentmondó döntések hasznosak-e vagy nem, és ezt mindkét szereplő (döntéshozó és tanácsadó) az ∗ igazságnak megfelelőn ítéli meg . Ebben az esetben ennek a kemény hatalmi
Annak szemléltetésére, mennyire bonyolult tud lenni ez a konfliktushelyzet, nézzünk két lehetőséget: Egy hasznot nem hajtó ember elbocsátásának az elfogadását már az is nehezíti, ha az illető rokonszenves. Ha ezen felül az elbocsátást durva kirúgásként hajtják végre, könnyen megtörténhet, hogy a szakmailag tökéletesen indokolt döntés mégis teljesen elfogadhatatlanná válik. Egy másik, ismerős helyzet, amikor a döntéshozó arra hivatkozva, hogy többet tud, hosszabb ideig el tudja hitetni a tanácsadójával, hogy káros döntései valójában hasznára vannak a cégnek, de a tanácsadó nincs abban a helyzetben, hogy ezt meg tudja ítélni. 18
játszmának a lehetséges eredményei egy mátrix négy kockájában adhatók meg. A függőleges skálán a fenti kockák megfelelnek a tanácsadó értékrendjének, a lentiekben értékrendjével ellentmondó döntésekkel is találkozik. Az optimálisnál gyengébb döntések, jó emberi viszony Jó együttműködés, jó az esélye akár a vezetés színvonala javításának, akár a döntéshozó korrekt cseréjének (különösen, ha ennek mechanizmusa létezik) Az optimálisnál egyre gyengébb döntések, romló emberi viszony. A tanácsadó részéről fokozódó aggodalom mind saját sorsáért, mind a szervezetért. Fokozódó kísértés ♦ Akár a teljes visszavonulásra. Kockázat: magas politikai poszton akár életveszélyes is lehet; ♦ Akár a hatalom és a döntéshozói poszt átvételére. Kockázat: a) ha nem sikerül, veszélyes; b) ha sikerül, akkor az, hogy nem neki való; ♦ Akár más besegítésére a döntéshozói posztra. Kockázat: ez ebben a helyzetben korrekt módon aligha megy, az intrikust, összeesküvőt csak felhasználják, de nem becsülik. Az új főnök valószínűleg leszámol a tanácsadóval.
Jó színvonalú vezetés, jó emberi viszony Tökéletes együttműködés
Jó színvonalú vezetés, feszültséggel terhelt emberi viszony. Jó-elfogadható együttműködés, magánemberi ellenérzésekkel. Sok múlik az ellentét mélységén. 1. Ha csupán nem tetszenek a döntések a tanácsadónak, akkor elfogadható gondolat a tanácsadó számára: Végül is a főnök azért van, hogy meghozza a cég érdekében a nehéz, olykor piszkos döntéseket. 2. Ha a főnök döntései a tanácsadó számára teljesen elfogadhatatlanok, bár még mindig a szervezet érdekeit szolgálják, és a megbeszélés eredménytelen, az egyedüli járható út a lemondás a tanácsadói munkakörről.
A döntés hasznos-e a szervezetnek NEM
IGEN
1.7.3. Mik az erősségeim, és miben vagyok gyenge? A legtöbben azt hisszük, tudjuk, miben teljesítünk jól, és általában tévedünk. Még gyakoribb, hogy tudni véljük, miben nem vagyunk jók, de melléfogunk, és tévedésünkre nem derül fény, mert nem próbáljuk meg, amiben gyengének tartjuk magunkat. Ugyanakkor kiemelkedőn teljesíteni csak meglevő erősségeinkre alapozva tudunk. Eredményeinket nem lehet gyenge képességekre építeni, arra pedig főleg nem, amihez egyáltalán nem értünk. Azért célszerű erősségeinket és gyengeségeinket ismerni, mert amiben kevés esélyünk van, hogy akár középszerűvé váljunk, abban jobb, ha nem vállalunk semmiféle feladatot, állást vagy megbízást. A gyengeségeink fejlesztésére olyan kevés energiát vesztegessünk, amilyen keveset csak lehet. Sokkal több erőfeszítést és munkát igényel szakértelmünket a hozzá nem értésből a középszerűig fejleszteni, mint jó teljesítményből kiválót kihozni. Ennek ellenére sokan mégis – például az általános és a középiskola, valamivel kevésbé az egyetem – arra összpontosítanak, hogy a hozzá nem értőkből középszerű képességűeket faragjanak. A népszerű hasonlat szerint az oktatás eszményképe a liba, mivel repülni, úszni, gyalogolni is tud egy kicsit. Pedig az energiát és az erőforrásokat inkább arra kell összpontosítani, hogy az emberekből azon a 19
területen, amelyben tehetségesek, csúcsteljesítményt hozzunk ki. Ezt diktálják egyébként a határhaszon törvénye, és Vilfredo Pareto elve is. A hasonlatot tovább fejlesztve: a tanítványok legyenek inkább sasok, vidrák, és lovak. Az egyik legjobb módja annak, hogy felfedezzük erősségeinket, a visszacsatolásos elemzés módszere. Minden alkalommal, amikor egy kulcsfontosságú döntést hozunk, írjuk le az általunk elvárt eredményt. Fél-egy évvel később hasonlítsuk össze a tényleges eredményeket az elvártakkal. Ennek az egyszerű módszernek a gyakorlásával néhány éven belül világossá válik, miben rejlenek valóban az erősségeink, és ez az egyik legfontosabb tudnivaló rólunk, saját magunk számára. Ajánlott irodalom 1. Andrews, Bob: Sikertörténet (10013 számú kazetta, Network 21, Budapest). 2. Andrews, Bob: A siker 8 pontja 1-3 (11072-4 számú kazetták, Network 21, Budapest). 3. Bolles, R.N.: What color is your parachute? (Ten Speed Press, Berkeley,1994). 4. Carnegie, Dale: Sikerkalauz 1. Hogyan szerezzünk barátokat? (Minerva, Budapest, 1992). 5. Cavett Robert: Mi mozgatja az embereket? (Bagolyvár,Budapest, 1997). 6. Covey, R.S.: The seven habits of highly effective people (Simon & Schuster, New York,1993). 7. Csíkszentmihályi Mihály: FLOW - az áramlat (Akadémiai, Budapest, 1997). 8. Davies, William: The highflier's handbook (Thorsons Publishing, Wellingborough, 1988). 9. Demeter János: Van egy álmod? 1-2 (11076 számú kazetta, Network 21, Budapest). 10. Demeter János: A sikertelen emberek 7 szokása (11256 számú kazetta, Network 21, Budapest). 11. Dyson, Sue - Hoare, Stephen: Changing course: How to take charge of your career (Sheldon Press, London, 1990). 12. Feleki László: Napoleon, a "csodálatos kaland" (Magvető, Budapest, 1976). 13. Heinze, Geraldine: Winning career moves (Business One Irvin, Homewood,1993). 14. Hill – Stone: A siker titka: pozitív lelki beállítottság (Bagolyvár,Budapest, 1998). 15. Kalench, John: Being the best you can be in MLM (MLM Publications, USA, 1993). 16. Kalench, John: MLM sikerkalauz (Bagolyvár, Budapest,1998). 17. Kárász Cecília: Siker = Célok (11008 számú kazetta, Network 21, Budapest). 18. Kennedy, Denis: Ki vagy te? (Glória, Budapest,1997). 19. Kiev, Ari M.D.: Életstratégia a sikerhez (Alexandra, Pécs, 1997). 20. Kövess Charles: A siker kulcsa a szenvedély (Bagolyvár,Budapest,2001). 21. Lakein, Alan: How to get control of your time and your life (New American Library, Bergenfield, 1974). 22. Lakein, Alan: Hogyan gazdálkodjunk időnkkel és életünkkel (Bagolyvár, Budapest, 1997). 23. Littauer, Florence: Személyiségünk rejtett tartalékai (Network 21, Budapest, 1995). 24. Lorayne, Harry: A Lorayne-féle sikerreceptek (Bagolyvár, Budapest, 1999). 25. Makai Kata: Sikertanfolyam (11265 számú kazetta, Network 21, Budapest). 26. Máté Gábor: Motiváció (11001 számú kazetta, Network 21, Budapest). 27. Maxwell, John: A motiváció ereje (10065 számú kazetta, Network 21, Budapest).
20
28. Maxwell, John: Kovácsoljunk a kudarcból sikert! (30066 számú könyv, Network 21, Budapest). 29. Mérő László: Mindenki másképp egyforma (Tericum, Budapest, 1996). 30. Mérő László: Észjárások (Tericum, Budapest, 1997). 31. Mérő László: Új észjárások (Tericum, Budapest, 2001). 32. Mohás Lívia: Ki tudja, mi a siker? (Móra, Budapest, 1986). 33. Nusshold, Hans: A prioritások meghatározása (15033 számú kazetta, Network 21, Budapest). 34. Oakwood, Alexander: 1011 aforizma (Bagolyvár, Budapest, 1999). 35. Oakwood, Alexander: Aforizmák könyve I-II. (Bagolyvár, Budapest, 1999). 36. Oakwood, Alexander: Gondolatbank (Bagolyvár, Budapest, 2000). 37.Oakwood, Alexander: Mit kezdjünk a szokásainkkal? (Bagolyvár, Budapest, 1998). 38. Ries, Al – Trout, Jack: Karrierlift – kapcsolathasznosítási kalauz (Bagolyvár, Budapest, 1998). 39. Ringer, Robert: Nyerés megfélemlítéssel (Bagolyvár, Budapest, 1998). 40. Robbins, Anthony: Unlimited Power (Simon & Schuster, New York, 1986). 41. Seabury, David: Az önérvényesítés művészete (Bagolyvár, Budapest, 1996). 42. Sweetland, Ben: Alapkönyv a sikerről (Bagolyvár, Budapest, 1999). 43. Szophoklész: Antigoné (Budapest, 1997). 44. Tracy, Brian: A maximális teljesítmény (Bagolyvár, Budapest, 2000). 45. Waitley, Denis: A kiválóság tíz titka (Bagolyvár, Budapest, 1995). 46. Ziglar, Zig: Viszlát a csúcson! (Network 21, Budapest, 1999).
21
2. Az időgazdálkodás Azt mondják, az idő – pénz. Ez a mondás lebecsüli az időt. Az idő sokkal, de sokkal értékesebb, mint a pénz. (Arnold Bennett) 2.1. Az időgazdálkodás alapjai Az időgazdálkodás nagyon találó szó: kifejezi, hogy az időnk érték, és nincs belőle korlátlanul, tehát be kell osztani, mire fordítjuk. Amiben viszont az időnk különbözik a ∗ pénztől – és minden más erőforrástól –, az, hogy nem raktározható , és jóval korlátozottabban helyettesíthető más erőforrással. A pénz, tudás, munkaerő, anyagi eszközök ésszerű határok között jól kiegészítik egymást (3. ábra: pl. pénzzel bérbe lehet venni hiányzó tudást), az időnél ezek a határok merevebbek. Például Veszprémből Debrecenbe 5-6 óra helyett (autón vagy vonaton) helikopterrel 2 óra alatt is el lehet jutni, jóval drágábban, de ezt a feladatot 40 percen belül – hacsak valakinek indulásra kész repülőgépe és ejtőernyője nincs – csak pénzzel megoldani lehetetlen. Az eredményes időgazdálkodás alapja az, hogy saját elhatározásunkból csak a nekünk fontos dolgokkal foglalkozzunk, és azokat határidőre el is Idő végezzük. Aki a határidőre nem figyel, annak legfeljebb hatékony, aki csak a határidővel foglalkozik, annak csak jó hatásfokú az időgazdálkodása. Emberek Reálisan tudomásul kell vennünk, hogy külső igényeknek is ki vagyunk téve, amelyekre befolyásunk korlátozott, és mások megkövetelhetnek olyan munkákat, amelyek Pénz Tudás nekünk nem fontosak. Ha ezek elutasítása többe kerülne, mint megtenni, akkor – amíg ezen a feltételen nem változtatunk – az ésszerű, ha elvégezzük őket. Ami viszont fontos, az, hogy Anyag amikor szabadon dönthetünk, akkor nem foglalkozunk olyasmivel, ami kellemes vagy érdekesnek látszik, de nekünk nem fontos. 3. ábra Az erőforrások helyettesítése egymással
Az eddig elmondottak miatt kell ismerni önmagunkat és céljainkat ahhoz, hogy eredményes időgazdálkodásunk legyen. Egyébként nem tudhatjuk, nekünk mi fontos.
2.2 Az időgazdálkodás módszerei 1. Az időgazdálkodás legegyszerűbb módja az, amikor egy papírlapra vagy határidőnaplóba listát készítünk az összes feladatról, amelyet aznap el kell végeznünk. A listát állandóan kéznél tartjuk, megjelöljük, amit elvégeztünk, amíg a lista végére nem értünk. Ez annyira egyszerű módszer, hogy még nem kell ismerni hozzá sem önmagunkat, sem céljainkat, de aki használja, már többet tesz a boldogulásáért, mint az emberek legalább 50 százaléka. Bizonyos értelemben mégis: bővebben a 2.7. alfejezetben. 22
2. Listakészítés és a feladatok rangsorolása. Azért jobb a puszta listakészítésnél, mert úgy növeli munkánk eredményességét, hogy nem növeli, hanem enyhíti a hajszoltságunkat. A Pareto-elv alapján ugyanis elég, ha a lista elején 30 százalékával végzünk, mert ez a 20-30 százalék adja munkánk hasznának 80-90 %-át. A lista további 70 %-ától már csak további 10-20 % arányú eredményt várhatunk. Feladataink fontosságát betűkkel (A fontos és sürgős, B fontos, C sürgős, D egyéb rutinfeladat) vagy szövegkiemelő tollal jelezhetjük. 3. A rangsorolás logikus továbbfejlesztése: mit nem szabad megcsinálni? A módszer kulcskérdése: mi történik, ha ezt nem végzem el? A D jelű feladatoknál többnyire semmi, ezért halasztódnak általában a végtelenségig. Akkor pedig egyszerűbb az ilyen feladatokról az elején eldönteni, hogy nem érdemes foglalkozni velük, és nem cipeljük magunkkal, mint fölösleges terhet. A dolog ilyen egyszerű, nehézzé az teszi, hogy másoknak az ügy fontos lehet. Előttük vagy vállaljuk, hogy ezzel nem áll módunkban/nem tudunk/nem kívánunk/nem akarunk foglalkozni, vagy rejtőzködni és hazudni fogunk (letagadtatjuk magunkat a titkárunkkal vagy titkárnőnkkel, stb.). Utóbbi könnyebbnek látszik, mint a nyílt ütközés, de csak rövid távon az. 4. A négy-negyedes módszer úgy fest, hogy egy téglalapot négy részre osztunk, és az A, B, C, D feladatokat a megfelelő negyedekbe írjuk be. A módszer abban a tekintetben hatékonyabb a 2. és a 3. eljárásnál, hogy hangsúlyozza a B feladataink fontosságát, és ”mostohagyerek” helyzetét: a nyelvtanulás, munkánk átfogó elemzése, érdemi beszélgetés házastársunkkal, gyermekeinkkel, stb. várhat, mert nem a mai nap a határideje. Az alkotó munka tartós elhanyagolása azonban leállítja fejlődésünket, alkotó munkára való képességünket. A kérdés fontossága indokolja, hogy a következő alfejezetet teljesen a négy-negyedes módszernek szenteljem. Egy utóirat jellegű megjegyzés, a gondolatmenet végén: a nekünk fontos feladatok mérlegelésénél vegyük figyelembe, hogy nemcsak a munkánk létezik, és döntéseink hosszabb távra is szólnak. Ezért, ami partnerünknek és családunknak fontos, azt számításba kell vennünk, és a sport, vagyis testünk jó állapotban tartása legfeljebb hetekre hanyagolható el komoly következmények nélkül. 2.3. Az időgazdálkodás négy-negyedes módszere és tanulságai A négy negyedes módszer, amint az előző fejezetben leírtam, úgy fest, hogy egy téglalapot négy részre osztunk, és az A, B, C, D feladatokat a megfelelő negyedekbe írjuk be:
Fontosság
B: fontos
A: fontos és sürgős
D: rutin (aláírás, telefon)
C: sürgős
(Az elrendezés alapja az ún. Boston C. G. mátrix.)
Sürgősség A módszer hangsúlyozza a B feladataink fontosságát, és ”mostohagyerek” helyzetét: a nyelvtanulás, szakdolgozat, diplomamunka előkészítése, munkánk átfogó elemzése, stb. várhat, mert nem a mai nap a határideje. A könyvek is várnak, mert nem csengetnek, mint a telefon: „vegyél fel!” A B feladataink hátrányos helyzete különösen 23
szembeötlő, ha a negyedek területe arányos a rájuk fordított idővel, és ha a változásokat okozó erőket is szemléltetjük (4.-6. ábra):
B FONTOS
A fontos és sürgős
D
C
rutin
sürgős
4. ábra. Az A, B, C, D tevékenységek átlagos kezdeti arányai, pl. egy menedzser kinevezésekor, jól vezetett szervezetben. B fontos
A TŰZOLTÁS
D RUTIN
C sürgős
5. ábra. Az időbeosztás változása saját magától, a körülmények nyomására. Ez a vezetők jelentős részét nyomasztja. A legfontosabb, mert az alkotás és a megújulás alapja a B tevékenységcsoport. Aki erről lemond, aki hagyja, hogy a tűzoltás (A) és a sürgős apróságok (C) elvegyék az idejét, az beletörődik abba, hogy alkotó pályafutását befejezze. A nehézséget az okozza, hogy nincs stabil egyensúlyi helyzet! Saját magától az A, C és D addig terjeszkedik, amíg B-t teljesen el nem nyomják; a körülmények nyomása arra törekszik, hogy teljesen feleméssze a B-re fordítható időt (5. ábra). Ahhoz tudatos, kemény erőfeszítés kell, hogy B aránya állandó maradjon, sőt növekedjék (6. ábra). Ehhez sok C-ről és D-ről kell megállapítani, hogy nem szabad megcsinálni (legalább is személyesen nem), és minden lehetséges A-t (ezek a zavarforrások) ki kell küszöbölni, vagy fel kell rájuk készülni.
24
B FONTOS
A f. és s.
C D rutin
sürgős
6. ábra. A vezető időbeosztásának eszményi változása a 4. ábrához képest, ha nagyon tudatosan jár el. Úgy fogalmazhatunk, hogy az a kedvező állapot, amikor B-re bőven fordíthatunk időt, stacionárius állapot, amely kevéssé valószínű, saját magától nem jön létre, és csak állandó energia-befektetéssel tartható fenn; hasonló egy szép, gondozott kerthez. Ez az energia itt a vezető energiája, határozottsága (”mivel nem szabad foglalkozni?”), amely nem öncélú: a cél az, hogy évek múlva a vezető és a cég legalább úgy tudjon megfelelni a környezet próbatételeinek, mint ma. Az alkotó munka tartós elhanyagolása ugyanis erre a megfelelésre előbb-utóbb képtelenné teszi (csak a gördülő követ nem növi be a moha...), és ott végzi, amit a 7. ábra szemléltet.
D
C
rutin
sürgős
7. ábra. Egy vezető alkotó pályafutásának vége. Az okok, amiért így is közmegelégedésre betöltheti helyét, a következők: 1. Döntőbíró lehet ellentétes érdekű csoportok között; 2. A poszt oly sok protokoll kötelezettséggel jár, hogy akit a hatalom külsőségei helyett a valódi hatalom, vagy a hatalom mellett a pénz és a teljesítmény is érdekel, annak nem vonzó. Még néhány gondolat az égetőn fontos és sürgős feladatokról, az ún. tűzoltásról: ha a vezetőnek rendszeresen, személyesen kell tűzoltómunkát végeznie, az általában azt jelenti, hogy a vezető a tervezési és saját vezetőinek fejlesztési funkciójában kudarcot vallott. Más szóval: rossz tervező, és csak követői vannak, vezetői nincsenek. Miért ez a meggyőződésem? Mert a válsághelyzeteknek több, mint a felét meg lehet előzni, és a többire is fel lehet készülni. Egy részük eleve elkerülhető, ha az adott szervezetbe „beépített” válságforrásokat elemző munkával feltárjuk, és a szükséges átalakításokkal megelőzzük, hogy zavart okozzanak. Például jellemző zavarforrás az emberi gondatlanság, és a vezetési hiba, ilyen pl. a hiányos vagy pontatlan információ-közlés. Sok súrlódásnak, összeütközésnek lehet elejét venni, ha a vezetők és beosztottak világosan közlik, mit kívánnak, ezért tudják, mit akarnak egymástól. A válsághelyzetek másik fajtája olyan, hogy külső, elháríthatatlan erejű ok
25
idézi elő („vis maior”), ezért nem kerülhető el, de konkrétan fel lehet rá készülni, ún. katasztrófa-forgatókönyvvel. Egy túlerővel szemben elfogadott csatában nem lehet megfutamítani az ellenséget, de jó szervezéssel sok minden elérhető. Maximális veszteséget (40-50 %-ot) tudunk okozni az ellenségnek, a lehető legtöbb időt vesszük el tőle, a saját veszteségünk nem lépi túl a 20-30 %-ot (olcsó harc nincs), és ha az ellenség elbizakodottan, nem eléggé szervezetten esik nekünk, olyan többlet-veszteségeket szenvedhet, hogy – bár végül elfoglalja a csatateret – ő lesz az ütközet vesztese. Egészen pontosan, győztes lesz, de nem nyertes2, mert a győzelméért sokkal többet fizetett, mint amennyit az megért. Jó haditerv, és jó csapattisztek – azaz önálló vezetők – birtokában a védelmet vezénylő tábornok a csata folyamán nem fog rohangálni a harcmezőn, mert nem lesz rá szüksége. Vegyük észre: a csata előtt a jó haditerv elkészítése napok, hetek munkájába kerül. Jó, vezetőnek alkalmas csapattisztjei pedig csak olyan tábornoknak lesznek, aki több éves kiválasztó és nevelő tevékenységre hajlandó. Ez a magyarázata annak, hogy egy katonai egységnek (ezred, hadosztály, stb.) a legértékesebb és legnehezebben pótolható része a jó tisztikara. A harcban megsemmisült eszközöket azonnal lehet pótolni, a megsebesült vagy meghalt katonák pótlásához az állomány feltöltése, és néhány hét gyakorlatozás elegendő. Egy tiszt azonos értékű helyettesítéséhez viszont elengedhetetlen békében néhány év, harcban néhány hónap együttes munka próbatétele. Vannak olyan válsághelyzetek, amelyekre csak jellegét tekintve lehet készülni (pl. tűzvédelmi terv, tűzriadó), de a megfelelő személyek kiválasztása, felkészülése lehetővé teszi, hogy ha „helyzet van”, akkor a vezető feladata nagyrészt a kijelölt személyek munkájának nyomon követése lesz, és döntenie csak olyan váratlan bajban kell, amely meghaladja a felelősök hatáskörét vagy tudását. Meggyőződésem, hogy a válsághelyzetek legfeljebb 10-20 százaléka olyan, amely még jellegében sem volt előre látható, elháríthatatlan váratlansággal csap le, és nem is könnyelműen alulbecsült kockázat vállalásának következménye (mint pl. a Titanic ütközése a jégheggyel). Ez és csak ez, amiért a vezető nem hibáztatható. 2.4 Az írásos munka eredményességének javítása Olvasni, az olvasott szövegre széljegyzeteket tenni, kézzel írni a munkahelyünkön legtöbben íróasztalnál szoktunk. Ez a tény az alapja a legelső észrevételnek: az íróasztalunk lapját használjuk arra, hogy írunk vagy számolunk a rátett papírlapokon. Az íróasztal írásra való. Nem irattartók tárolására, megválaszolatlan levelek elfektetésére, több hónapi, évi iratcsomó felhalmozására, telefon, lámpa, tegnapi tízórai, stb. elhelyezésére. Ez a tanács annyira magától értetődő, hogy fölösleges lenne, ha ezt az elvet nem szegné meg szinte mindenki. Azt ajánlom, a legutóbbi mondat igazságáról mindenki győződjön meg saját maga. Az íróasztal lapjának elfoglalása mindenféle olyan holmival, irattal, amelyekkel nem dolgozunk, több szempontból hátrányos. Először is, mindaz, ami a pillanatnyi munkához nem szükséges, csak helyrabló lom. Az íróasztalunk valójában akkora, amekkora helyet találunk rajta. Ha annyi helyet sem hagytunk, hogy egy A4-es lapot rátegyünk, valójában nincs íróasztalunk, csak egy rakodófelületünk. Hol fogunk dolgozni? El kell döntenünk, látogatóinkat akarjuk 2
A küzdelmeknek vannak győztesei és nyertesei, előbbiek, akiké a dicsőség, utóbbiak, akik profitálnak belőlük. Bővebben lásd a tárgyalásmódszertannál a 6. fejezetben. 26
elfoglaltságunkat bizonyító, zsúfolt íróasztalunkkal lenyűgözni, vagy használni akarjuk arra, amire való. Másodszor, az irathalmok és megválaszolatlan levelek az el nem végzett munkánkra emlékeztetnek abban a percben, amikor odaérünk az íróasztalunkhoz, és ha a papírhalmaz elég nagy, ezt a munkát nem tudjuk elvégezni a munkanap végéig. Tehát munkánknak látszólag nem lesz eredménye: holnap is papírhegy fogad bennünket, ami nyomasztó, és arra csábít, hogy semmit ne tegyünk, hiszen látszólag úgyis mindegy. Hogyan szokott ez a helyzet kialakulni, és mit lehet tenni ellene? A helyzet magyarázatában a gyógymód is benne rejlik, amely viszonylag egyszerű, de nehéz, mert új szokás megtanulását kívánja meg. Az íróasztal úgy változik át lassanként lomtárrá, hogy mindaz a dokumentum vagy levél, amelyet nem intézünk el, nem válaszolunk meg, nem tesszük a helyére, vagy nem dobunk ki azonnal, az mind az íróasztalunkon pihen meg, és saját magától onnan el nem tűnik. Ezen az időnkénti átrendezésük nem segít. A megoldás: minden egyes irattal, levéllel, minden alkalommal, amikor a kezünkbe vesszük, csináljunk valamit! Úgy értem, csináljunk vele valamit azon kívül, hogy másik helyre tesszük az íróasztalon. Írjunk rá választ, tegyük polcon vagy szekrényben a megfelelő irattartóba, nyissunk neki egy új irattartót, postázzuk annak, akire tartozik, vagy döntsük el, hogy ki lehet-e dobni (jóval több papír dobható ki, mint gondolnánk, de el kell jutni a döntésig), és ha igen, dobjuk ki. Mind jobb annál, mint csak visszatenni az asztalunkon egy másik papír-halomba. Ha tartjuk magunkat ehhez a módszerhez, csak egyszer kell felszámolni a papírhegyet, utána ezzel a szokással elfogadható állapotban lehet tartani az íróasztalunkat. Az új szokás megtanulása és megtartása önfegyelmet kíván, viszont a ráfordított fáradság sokszorosan megtérül; mind munkakedvünk, mind munkafeltételeink jobbá válnak. A következő javaslatom az irodai munka során gyakran szükséges információkeresésre vonatkozik; rendszeresen használt telefonszámokat, címeket, adatokat érdemes cédulákra felírni, és azokat falra vagy falitáblára rögzíteni, mivel szemünk jóval gyorsabban talál rájuk, mint ahogyan naptárunkat elővesszük és fellapozzuk. Az említett falfelület vagy falitábla legjobb helye ebben az esetben íróasztalunk előtt és fölött lesz, hogy telefonálás vagy levélírás közben rá lehessen pillantani. A szövegszerkesztő és adatelemző programok előnyeiről nem szükséges részletesebben szólni, annyira részei már az irodai munka elvárt alapismereteinek. Igényes dokumentum, jelentés, szakmai önéletrajz elkészítése szinte elképzelhetetlen nélkülük. Különösen jól érvényesülnek előnyeik, amikor többször át kell fogalmazni egy munkát (jelentés, szakdolgozat, diplomamunka, cikk, stb.), vagy ugyanazt a dokumentumot kis módosításokkal sokszor használjuk (megrendelés, szakmai önéletrajz). Egy viszonylag ritkábban hasznosított lehetőségükre hívom fel a figyelmet: a munkahelyünk és otthonunk között szállítandó anyag mennyisége is jelentősen csökkenthető a segítségükkel. Ha úgy határozunk, hogy a munkahelyünkön is, otthon is foglalkozunk a munkánkkal, akkor a témákat úgy célszerű felosztani az iroda és lakásunk között, hogy a két hely között szállítani való iratok mennyisége a lehető legkevesebb legyen; azonban nem is szükséges szállítani az iratokat, ha információikat számítógépes állományokon tároljuk, és ezeket az állományokat akár lemezen magunkkal vihetjük, akár e-mailen továbbíthatjuk. A legjobb természetesen az volna, ha otthon nem lenne szükséges dolgoznunk, de ezt kevesen tehetik meg. A telefon célszerű helye egy külön telefon-asztalkán van. Ha több íróasztal tulajdonosa használ egy telefont, hasznos a telefont egy oszlopra szerelt, elforgatható állványra helyezni. 27
2.5. Az idő-tolvajok Általában, amikor új állásba lépünk be, bőven van időnk a munkánkra; bizonyítani akarunk, ezt várják el tőlünk, és még sem az időrabló helyi szokásokat nem ismerjük, sem az idő-tolvaj személyek nem szoktak még ránk, sem közéleti feladatokkal nem találtak meg. Idővel ez az előnyös helyzet hátrányunkra változik, nem árt, ha rámutatunk néhány idő-tolvajra; leépíthetjük őket, ha már ránk szoktak, illetve új helyünkön kevésbé engedjük őket ránk telepedni. Időrabló helyi szokás az ügyfél nélküli idő unalmát munka helyett a munkatársakkal folytatott beszélgetéssel, hosszú közös ebéddel elűzni. Szintén sok időbe kerülnek az előkészítetlen, nem eredményes értekezletek, megbeszélések. Bizonyosan részt kell rajtuk venni? Segíthet, ha részt veszünk az értekezlet előkészítésében? Ez utóbbi mindenképpen hátrányos számunkra, mert azért, hogy az értekezlet kevesebb időt emésszen fel, és a felhasznált időt jobban hasznosítsa, mi magunk a saját időnkkel fizetünk, amelyet az előkészítésre fordítunk. Azért lehet érdemes mégis az időnkből ráfordítani, mert egy hiábavaló értekezlet idegesítő, és aránytalanul sok energiát fogyaszt el, amit jobban lehetne felhasználni. Fontos idő-tolvajok a halogatás, az önfegyelem hiánya, az időzavar, a papírhegy az íróasztalon, a célok kitűzésének hiánya vagy a fontossági sorrend hiánya. Sokba kerülhet az is, ha nehezünkre esik nemet mondani. Általában ártalmatlan apróságnak látszó kérésekről van szó, két bökkenővel: 1. Semmi közük a saját munkánkhoz; 2. Több időt, gyakran sokszor annyi időt vesznek el tőlünk, mint amennyiről a kérő beszél („Volna erre 10 perced?”, kérdi, és örülhetünk, ha fél nappal megússzuk.). Ha ezt később szóvá tesszük, lehetséges, hogy hozzá nem értésünkre fog utalni, hiszen rátermett személyeknek nem kerülhetett volna többe néhány percénél. A bejelentkezés nélkül „beeső” vagy „beugró” emberektől az üdvözlés után azonnal megkérdezzük, miben lehetünk segítségükre. Így megtakarítunk öt-tíz perces csevegést, mielőtt a tárgyra térne; azonnal színt kell vallania, csak az idejét akarja elütni, vagy el is szeretne intézni valamit. Az is kiderül, mi vagyunk-e az illetékesek, vagy valaki máshoz irányíthatjuk látogatónkat. Sok, a munkánkat félbeszakító beugrást előzhetünk meg azzal, ha rendszeresen megbeszéljük az ügyeket azokkal a munkatársainkkal, akik gyakran keresnek meg problémákkal vagy kérdésekkel. Egyébként nem minden félbeszakítás rossz: néha valóban fontosabb dologgal keresnek meg, mint amivel foglalkozunk, és néha egy kedvező alkalom teljesen alkalmatlan időpontban merül fel. A szerencse pedig nem vesztegeti az idejét figyelmetlenekre és felkészületlenekre. Összefoglalásképpen néhány záró megjegyzés: bizonyára felháborodnánk, ha bárki a beleegyezésünk nélkül kivenne néhány ezer forintot a zsebünkből vagy pénztárcánkból. Miért vennénk, vesszük szó nélkül tudomásul, amikor 10-30 percnyi vagy több időt lopnak tőlünk? Pedig átlagos szellemi tevékenységben 10-30 perc idő néhány ezer forintnak felel meg, egy hatalmas különbséggel: a zsebünkből hiányzó néhány ezer forintot azonnal tudjuk pótolni a bankszámlánkról, de az ellopott percek pótolhatatlanok. Két kényelmetlen kérdés következik: azért nem rebben a szemünk sem, amikor időt lopnak tőlünk, mert még nem ismerjük a saját időnk valós értékét? Vagy netalán azért, mert mi magunk is időtolvajok vagyunk?
28
2.6. Mikor kell pazarolni az időt? Az üzleti életben ez leggyakrabban olyan tárgyalás második felében válik szükségessé, ahol éppen az időhúzással érünk legvalószínűbben célt. Feltehetőn így van, ha a tárgyaló partner a hosszú tárgyalásba jobban belefáradt, mint mi, és bizonyosan ez a helyzet, ha a partnert határidő szorongatja, viszont nekünk éppen nincsenek ilyen gondjaink (vagy el tudjuk hitetni a másik féllel, hogy nincsenek). Ennél többet is tudunk mondani. Az idő erőforrás, akár a pénz, az eszközök vagy az emberek. Akkor érdemes felhasználni őket – látszólag pazarló módon is –, ha a felhasználás határhaszna pozitív, tehát az érte várhatón megszerezhető érték, és a siker valószínűségének szorzata nagyobb, mint a felhasznált erőforrás használati értéke számunkra. Ebből már következik, hogy akkor érdemes valakinek látszólag pazarló módon, mások szempontjából ésszerűtlenül sok időt, pénzt, stb. fordítani valamire, ha • Amit megszerez, annak számára különleges, mások számára még rejtett értéke van (Ezen alapul szinte az összes sikeres spekuláció, de ezért érdemes a szerelmes embernek szerelme számára különlegesen drágán is megszerezni valamit.); • A siker valószínűsége jóval nagyobb, mint mások hiszik, esetleg azért, mert olyan tudás, különleges eszköz, eljárás birtokában van, amivel a siker esélyét váratlanul meg tudja növelni (jellemzőn ide tartoznak azok a nagyon kockázatos hadműveletek, amelyeket a támadó kiemelkedő minőségű katonáira vagy újszerű fegyvereire, harceljárására alapoz); • A felhasznált erőforrás használati értéke számára kisebb, mint ellenfelei feltételezik (Gazdag ember pénze egy részével nagy kockázatot is vállalhat; másik példám az aknamező, amelynek katonai értéke az idő, amit az aknamentesítésre kell fordítani. Az oroszok ellen kevéssé vált be, mert pl. Zsukov marsall egyszerűen ráhajtott néhány ezer gyalogos katonát, és az aknamezőt egy órán belül felszámolta. A szovjet hadsereg számára az ágyútöltelék használati értéke kisebb volt, mint más hadseregek számára.). Végül egy figyelmeztetés: az időt csak az pazarolhatja, akinek van. Az időgazdálkodás, az eredményes időfelhasználás célja éppen az, hogy teremtsünk magunknak elég időt, amit felhasználhatunk egy nagyobb terv kidolgozására, utazásra, vagy játékra a gyermekünkkel. A négy éves gyermekünkkel csak idén játszhatunk mint négy évessel, jövőre öt éves lesz. Ahhoz, hogy szakíthassunk a hagyománnyal, amely szerint „lekváros kenyér mindig tegnap volt, és holnap lesz, de soha nem kaphatunk ma”[17], ahhoz kell, hogy legyen időnk, és elhatározásunk. A pénzt sem azért gyűjtjük, hogy csak legyen, hanem hogy átválthassuk arra, ami még többet ér számunkra: autóra, lakásra, jobb életszínvonalra idősebb korunkban, a nyugalom érzésére, hogy ha váratlanul meghalunk, ez nem dönti anyagilag romba a családunkat. Hasonlóan az idővel sem önmagáért takarékoskodunk, hanem hogy arra jusson belőle, ami számunkra a legtöbbet ér. Azt csak mi tudhatjuk, mik lehetnek ezek, de jobb minél előbb megtudni, mert időnk – és életünk is – mindenképpen elfogy. Olyanra fordítsuk, ami többet ér nála, akkor jól fektettük be az időnket és életünket. Az, hogy életünk számunkra az egyik legdrágább vagyonunk, és mindenkit arra ösztönzök, hogy becsülje sokra az idejét, nincs ellentétben azzal, hogy fordítsuk valami olyanra, ami többet ér nála. Szerintem éppen ellenkezőleg: aki sokra becsüli az idejét és az életét, az befektetésükhöz méltó célokat keres és talál. Amit megpróbáltam itt kifejteni, 29
azt költőien, tizenegy szóban foglalta össze „Az Édenkert háborúja” című regény királynője a Földünkről érkezett főhősnek feltett kérdésében [18]: „Ennyire értéktelen az élet a világban, ahonnan jöttél, hogy így félted?” A főhős csodálkozását látva megmagyarázza: „Csak a szegény ember ragaszkodik annyira az aranyhoz – mert fél, hogy elveszíti. A gazdag kedvére költi vagyonát, hogy elérje vele, amit akar. Az életre ugyanez áll.” 2.7. Mégis lehet az időt raktározni?[ 19] Igen, ilyen célú tevékenységünk eredményét tekintve. Természetesen az időtartamot nem lehet palackba zárva eltenni, és szükség esetén elővenni, hogy nekünk reggel 8 és 9 óra között három óra álljon rendelkezésünkre, míg mindenki másnak egy. Az továbbra is igaz, hogy mindenkinek napi 24 óra áll rendelkezésére. Annak viszont semmi akadálya, hogy döntő fontosságú percekben időnk használati értékét háromszorosára vagy akár tízszeresére növeljük előzetes felkészüléssel, és a megfelelő erőforrások felhalmozásával. Ezt teszi az, aki megtanulja a tárgyalás módszereit, és nehéz tárgyalás előtt sok órát fordít arra, hogy felderítse tárgyalópartnere jellemvonásait, ütőkártyáit. A tárgyalást lezáró 10-15 percben azért tudja sikerrel lezárni a tárgyalást, és 5-15 százalékkal jobb árat elérni, mert előzőleg kisebb használati értékű időt fordított a felkészülésre, amire tárgyalás közben már nincs lehetőség. Ebben az értelemben mondhatjuk, hogy időt raktározott el későbbi felhasználásra. Hasonlóan időt raktároz a sakkmester, aki 5-10 év alatt sakk-állások, kombinációs szerkezetek, megnyitások százait, ezreit tanulja meg, hogy a rendelkezésre álló idejének sokkal nagyobb legyen a használati értéke, mint a tehetséges amatőrnek. A sakkmester fejében 8-10 ezer óra van elraktározva, ennek köszönheti, hogy a lépések háromnegyedében – szemben az amatőrrel – nem töri a fejét, mert tudja, melyik egy vagy két lépés az, ami értelmesen megjátszható az adott állásban, és azt húzza. Arról van ugyanis szó, hogy az idő önmagában nem szolgál minket. Csupán rendelkezésünkre áll, hasonlóan, mint a pénzünk, vagy autónk tartályában a benzin. Azért csak hasonlóan, mert pénzt vagy autót szerezni kell, de amíg élünk, napi 24 óra minden további nélkül a rendelkezésünkre áll. Az már a mi feladatunk megtanulni, hogyan növeljük meg a magunk számára időnk használati értékét a lehető legjobban. Az időnket nem csupán eltöltjük, hanem legalább egy részét befektetjük. Minél többet és minél jobban fektetünk be belőle, annál több hasznát látjuk később. Ahhoz, hogy a magunk számára a lehető legjobban fektethessük be időnket, meg kell tennünk egy első lépést. Ez pedig az, hogy megállunk, és függetlenül korunktól és helyzetünktől végiggondoljuk, mit akarunk az élettől. Az idő befektetése, raktározása témájában is oda értünk vissza, hogy mindenek előtt meg kell ismernünk önmagunkat: ♦ Mit akarunk csinálni? ♦ Kivé akarunk válni? ♦ Hová akarunk eljutni? ♦ Mekkora jövedelmet akarunk, hogy vágyainkat megvalósítsuk? ♦ Milyen értékek mellett kötelezzük el magunkat?
30
2.7.1. Hogyan vehetünk magunknak időt? Ma az idő egyike a széles körben megvásárolható erőforrásoknak. Az időtartam nem vehető meg, az idő használati értéke viszont annál inkább. A leggyakoribb idővétel, amikor telefonálunk. A telefonra fordított idővel, és a telefonálás árával megvettük azt az időt és útiköltséget, amely ahhoz lett volna szükséges, hogy az illetőt személyesen felkeressük, majd visszatérjünk. Távolsági beszélgetéssel több napot is megveszünk néhány száz forintért, de néhány helyi telefonnal is órákat vásárolhatunk meg, amikor áruházak kínálatáról, árairól tájékozódunk, vagy üzleti találkozók időpontjait egyeztetjük jövőbeli ügyfeleinkkel. Tulajdonképpen az a meglepő, milyen gyakran nem veszünk időt a telefontársaságtól. Aki nem szeret telefonálni – én sem szerettem, így tapasztalatból beszélek –, az a következő két kérdést tegye fel saját magának: Mennyi idő alatt érhetem el a célom telefonálás nélkül? Mennyivel többe kerül ez, ha az időmet óránként legalább néhány ezer forintra értékelem? Amikor levelet, csomagot adunk fel, vagy amikor taxiba ülünk, akkor is időt veszünk. Időt és nyugalmat veszünk magunknak, amikor a legjobb szerszámokat használjuk munkánkhoz, és folyamatosan jó karban tartjuk őket. Időt és életet is biztosítunk magunknak, amikor rendszeresen szervizbe visszük az autónkat, és mindig legalább 100 kilométerre elegendő benzint tartunk a tartályában. Floridában emberek haltak és halnak meg azért, mert nem volt elég benzinjük, hogy hurrikánok útjából kitérjenek. Amikor mások hibáiból tanulunk könyvekből, szakcikkekből, nagyon sok időt szerzünk be, amit különben a saját hibáinkból okulásra fordítanánk. De ez utóbbihoz nem is élünk elég sokáig, ahogy a Bevezetés első mottójában M. D. Baughman leírta. A felsoroltakon túl is érdemes körülnéznünk, milyen eszköz, módszer beszerzésével takaríthatunk meg többet az időnk pénzbeli értéke révén, mint amennyibe az eszköz vagy módszer kerül. 2.7.2. Hogyan raktározhatjuk az időt? Minden alkalommal ezt tesszük, amikor tanulunk. Gyermekként kezdjük, amikor időnknek még nincs nagy használati értéke, tudást halmozunk fel későbbi felhasználásra. Ezt folytatjuk középiskolában és a főiskolán vagy egyetemen: megtanuljuk a legfontosabb alapelveket, törvényszerűségeket, módszereket, és azokat az adatokat, tényeket, számokat, amelyek az alkalmazásuk megértéséhez szükségesek. Mindez a tudás elraktározott időt jelent, olyan módon, mintha időt csomagolnánk be és raktároznánk agyunk rekeszeiben, hogy szükség esetén kinyissuk őket, és felhasználjuk. Mint láttuk, a sakkmester sok ezer órát raktároz, és bont fel a sakkverseny néhány órája alatt. Mindenki, aki mestere a szakmájának, ennyi időnek megfelelő tanult tudást és tapasztalatot mozgósít egy szakmájába vágó probléma megoldásához. Ezt kell(ene) megfizetni, és ezért nem lehet eléggé hangsúlyozni, hogy minden szervezet kulcselemei a munkájukat szakértelemmel végző emberek. A tanulást felnőtt korban is folytatjuk, amikor időnk használati értéke nagyobb, azért, hogy tovább növeljük: a baltát időnként élezni kell[20]. A tanulásról itt leírtakból következik, hogy a tanulás célja nem az, hogy a diák átmenjen a vizsgán, sem nem az, hogy a tanár számonkérési igényeit a diák kielégítse, hanem az, hogy a diákok tanulásuk révén optimális hatékonysággal valósítsák meg az időraktározást. Ha a tanulást a diákok olyan tevékenységként fogják fel, amely során időt tárolnak későbbi felhasználásra – tehát nem az iskolának, hanem az életnek tanulnak –, képesek lesznek távlatban látni a dolgokat, értelmét fogják látni az elemző 31
gondolkodásnak, a koncentrációnak, és számos adat, képlet bevésésének is. Másrészt, ha a tanítást a tanárok is – általános iskolától az egyetemig – olyan tevékenységként fogják fel, amely során diákjaik időt tárolnak későbbi felhasználásra, akkor jobban fogják látni és érezni, a tananyagban mire miért van, vagy nincs szükség. Az idő tárolásának egy második módja az a szokás, hogy rendszeresen feljegyezzük ötleteinket, és az olyan adatokat, információkat, tényeket, amelyeknek később hasznát vehetjük. Az idő tárolásának a harmadik módja, hogy rendezett formában rögzítjük a rendszeresen szükséges információt. Például listát állítottam össze arról, mit kell magammal vinnem néhány napos konferenciára, egyhónapos tanulmányútra, vagy két hetes hegyi túrára. A tapasztalataim alapján a listáról kihúzom, amit nem használtam, és beírom, ami hiányzott, és ott kellett megvennem. Így a harmadik alkalom után gyakorlatilag tökéletes a listám, és könnyen utazom, mert semmi fölöslegeset nem viszek magammal. Ezen kívül az összepakolást harminc percen belül elvégzem, és bizonyos vagyok abban, hogy semmi szükséges eszközről nem feledkeztem meg. Listáim legalább másfél óra időt, és nyugalmat raktároznak számomra. Időt raktároz számunkra az is, ha felcímkézett irattartókban, rendezetten tartjuk témakörönként iratainkat, számláinkat, úgy mint ♦Adóügyek; ♦Autóval kapcsolatos iratok; ♦Biztosítások; ♦Gyermekek iratai; ♦Háztartási eszközök számlái és garanciapapírjai; ♦Lakás rezsiszámlái, befizetései (célszerűen egy bankkal átutaltatva); ♦Orvosi kezelések iratai; ♦Utazási tervek. Az idő tárolásának negyedik módja, hogy rövid feljegyzéseket készítünk megbeszélések, tárgyalások, konferenciák után. Leírjuk, amíg frissen él emlékezetünkben, hogy miben egyeztünk meg, milyen döntést hoztunk. Legjobb, ha a feljegyzés egy példányát a tárgyaló partnerünknek is elküldjük emlékeztetőnek, és véleményezésre. Sok, a félreértések tisztázására fordított időt és idegeskedést takaríthatunk meg. Ajánlott irodalom 1. Andrews Bob: Prioritások (11087 számú kazetta, Network 21, Budapest). 2. Antalffy Thomas: Sürgős vagy fontos? (11138 számú kazetta, Network 21, Budapest). 3. Arroba, Tanya - James, Kim: Pressure at work. A survival guide for managers (McGraw - Hill, London, 1992). 4. Back, Ken - Back, Kate: Assertiveness at work (McGraw - Hill, London, 1992). 5. Bennett, Roger: Personal effectiveness (Kogan Page Ltd., London, 1989). 6. Bettger, Frank: Üzletkötés a gyakorlatban (Bagolyvár, Budapest, 1994). 7. Blanchard, K. - Oncken, W.: Vezetői időgazdálkodás (Bagolyvár, Budapest, 1998). 8. Covey, R.S.: The seven habits of highly effective people (Simon&Schuster, New York, 1993).
32
9. Demeter János: Kibe fekteted az idődet? (15078 számú kazetta, Network 21, Budapest). 10. Dornan, Jim: Élesítsd a baltád (11042 számú kazetta, Network 21, Budapest). 11. Eisenberg, Ronni: Organise yourself (Piatkus Ltd., London, 1993). 12. Fletcher, Winston: Meetings, meetings (Coronet Edition, 1985). 13. Frank, Milo O: Értekezlet, megbeszélés (Bagolyvár, Budapest, 1998). 14. Girard, Joe: Hogyan adjunk el bármit bárkinek (Bagolyvár, Budapest, 1993). 15. Girard, Joe: Hogyan adjuk el önmagunkat? (Bagolyvár, Budapest, 1998). 16. Heyne, Paul: A gazdasági gondolkodás alapjai (Tankönyvkiadó, Budapest, 1991). 17. Joseps, Ray: Időgazdálkodás vezetőknek (Bagolyvár, Budapest, 1994). 18. Kárász Cecília: Mennyit ér önnek az ideje? (11002 számú kazetta, Network 21, Budapest). 19. Lakein, Alan: How to get control of your time and your life (New American Library, Bergenfield, 1974). 20. Lakein, Alan: Hogyan gazdálkodjunk időnkkel és életünkkel (Bagolyvár, Budapest, 1997). 21. Lawhead, Stephen: Az Édenkert háborúja (Európa, Budapest, 1998). 22. Le Boeuf, Michael: Az önszervezés iskolája (Bagolyvár, Budapest, 1994). 23. Levinson, Jay Conrad: The ninety-minute hour (Penguine Books, New York, 1991). 24. Lewis, Carroll: Alice Csodaországban (). 25. Lloyd Sam R.: How to develop assertiveness (Kogan Page Ltd., London, 1988). 26. Máté Gábor: Mindennek ára van (11306 számú kazetta, Network 21, Budapest). 27. Moss, Geoffrey: A vezetői eredményesség ABC-je (Bagolyvár, Budapest, 1999). 28. Norfolk, Donald: Stresszkalauz (Bagolyvár, Budapest, 1997). 29. Nusshold, Hans: A prioritások meghatározása (15033 számú kazetta, Network 21, Budapest). 30. Oakwood, Alexander: Mikor mondjunk NEM-et (Bagolyvár, Budapest, 1992). 31. Oakwood, Alexander: Legdrágább kincsünk az idő (Bagolyvár, Budapest, 1998). 32. Oncken III. William: Monkey business - vezetői időgazdálkodás (Bagolyvár, Budapest, 2000). 33. Richardson, Cheryl: LEGYEN időd az ÉLETEDre! (Bioenergetic, Budapest, 2002). 34. Samuelson, P.A. - Nordhaus, W.D.: Közgazdaságtan (Közgazdasági és Jogi, Budapest, 1992). 35. Seiwert, L.J.: Az időgazdálkodás ABC-je (Közgazdasági és Jogi, Budapest, 1992). 36. Shook, Robert: The art of the hard sell (Kogan Page Ltd., London, 1986). 37. Smith, Hyrum: A sikeres időgazdálkodás 10 természettörvénye (Bagolyvár, Budapest, 1993). 38. Stubbs, David R.: Assertiveness at work (Pan Books, London, 1985). 39. Szuchar Alois: Pénz- és időbeosztás (15028 számú kazetta, Network 21, Budapest). 40. Townend. Anni: Developing assertiveness (Routledge, London, 1991). 41. Updegraff, Robert R.: Idő, amire szükségünk van (Bagolyvár, Budapest, 2002). 42. White Derrick: Close more sales (Mercury Books, London, 1992).
33
3. A kommunikáció Előítéletek ellen ne próbálkozz érvekkel! Embered nem érvekkel itta őket magába, ezért nem is érvelhetők ki belőle. (Sidney Smith) 3.1. A kommunikáció lényege, feladata A kommunikáció lényege az, hogy a benne részt vevő, egymással kölcsönhatásban levő felek gondolataikat, érzéseiket valamilyen jelrendszerrel közlik egymással, és így szabályozzák egymás viselkedését. A kommunikáció tehát két élőlény (nem csak emberek kommunikálhatnak egymással, hanem például kutyák is, vagy egy kutya és egy ember, stb.) között működő körfolyamat: bárhol változtatunk a folyamaton belül valamit, a kommunikáció egésze változni fog. Ennek megfelelően a kommunikáció több és bonyolultabb annál, hogy A beszél Bhez és fordítva:
A
B
A kommunikációt inkább a következő ábrával lehet szemléltetni:
A gondolat →megfogalmazás
1. üzenet
B fordítás → gondolat
2. üzenet válasz ← fordítás
megfogal- ← válasz mazás
8. ábra. A kommunikáció körfolyamata A 8. ábrán feltüntetett üzenetek több jelentést is hordoznak: A első üzenete mutatja, hogy A el kívánja fogadni B-t partnernak, az általa javasolt viszonyszinten (egyenrangúság vagy alá-fölé rendeltség), és végül az üzenet tartalmaz valamilyen információt. B első üzenete (a 2. üzenet) mutatja, hogy B elfogadja-e A-t partnernak, elfogadjae az általa javasolt viszonyszintet, elfogadja-e A üzenetét, és az üzenet tartalmaz valamilyen információt.
34
A második üzenete (a 3. üzenet) vagy nyugtázza, hogy kölcsönösen elfogadják egymást partnernak, és a viszonyszintben is egyetértenek, vagy észleli az ellentmondásokat, és ezekre reagál: vagy küzdeni kezd a saját viszonyszintje elfogadtatásáért, vagy elfogadja B ellenajánlatát. Amíg egyetértés nem jön létre a partnerség és a viszonyszint megítélésében, addig tartalmi információcsere nem lehetséges. Ha az 1. és 2. üzenetben ez az egyetértés már kialakult, akkor A második üzenete mutatja, hogy stabilizálódott a viszonyuk, A elfogadja B üzeneteit, és végül az üzenet tartalmaz valamilyen információt. B második üzenete (a 4. üzenet) vagy nyugtázza, hogy kölcsönösen elfogadják egymást partnernak, és a viszonyszintben is egyetértenek, vagy észleli A harcát viszonyszintje elfogadtatásáért, és erre reagál: felveszi a kesztyűt, vagy elfogadja A ellenajánlatát. Amíg egyetértés nem jön létre a partnerség és a viszonyszint megítélésében, addig tartalmi információcsere nem lehetséges. Ha az egyetértés már kialakult, akkor B második üzenete mutatja, hogy stabilizálódott a viszonyuk, B elfogadja A üzeneteit, és végül az üzenet tartalmaz valamilyen információt. Tulajdonképpen csak ez után kezdődhet a felek között az érdemi információcsere. Amikor kommunikálunk, az óhajunk az, hogy eredményesen kommunikáljunk: a másik lény azt fogja fel, amit közölni akartunk, bízzon a közleményben, és az általunk kívánt módon viselkedjen a kommunikáció eredményeképpen. Érdekeinknek az felel meg, ha eközben azt is elérjük, hogy viszonyunk, miközben a másik viselkedését befolyásoljuk, legalább is ne romoljon, sőt, ha lehet, javuljon. Ehhez a legfontosabb két tényező az, hogy szóbeli és nem szóbeli kommunikációnk összhangban legyen egymással, továbbá üzenetünk megfogalmazása során vegyük figyelembe a másik fél kommunikációs szintjét és jellemzőit. A téma nagyon nagy, és szerteágazó, ezt mutatja, hogy könyvtárnyi könyvet írtak róla[11,12,21-85], és több féléves egyetemi előadást tartanak belőle. Annak az oka pedig, hogy a témának szinte mindennel van kapcsolata, az, hogy minden cselekedetünknek, üzleti lépésünknek van kommunikációs vonatkozása. Még erősebben fogalmazva: ha két ember érzékeli egymás jelenlétét, attól kezdve lehetetlen nem kommunikálniuk egymással! Azt megtehetik, hogy nem beszélnek, de a beszéd hiánya, a csend nagyon is hangos kommunikációs jelzés. Leggyakrabban ellenséges viszonyra utal (ezért érzik a legtöbben kényelmetlennek a beszélgetésben beálló rövid szünetet is), de ha a két ember elmélyülten dolgozik, jelezhet harmonikus, szavak nélkül is működő munkakapcsolatot, vagy barátságot, szerelmet. 3.2. Az eredményes és jó kommunikáció feltételei Bevezetésként a kommunikáció két legfontosabbnak tartott jellemzőjével kívánok foglalkozni, amelyeket mégis kevéssé hangsúlyoznak. Az egyik, hogy a kommunikáció körfolyamat, az adó és vevő szerepe percenként, másodpercenként felcserélődik, és a szerep körbejár. Tehát az a felosztás, hogy van adó, üzenet, kódolás, csatorna, dekódolás és vevő, igaz, és így tanítható jól, de leszűkíti a képet. A szerepcsere szükségszerű, mert az ember nem lehet egyszerre adó és vevő, de a váltás villanásszerű sebességgel mehet végbe: aki beszél a másikhoz, adó, de amikor a másik tekintete egy szótól megváltozik, abban a pillanatban a másik válik adóvá, és az egyik, ha jól kommunikál, ezt veszi, és újra adóként folytatja, de változtat az üzenetének módján. Esetleg kérdez: ”nem értett valamit?” A másik jellegzetesség, hogy a kommunikációban közölt információnak 90-93 százaléka nem szóbeli, sőt mi több, ennek a nem szóbeli információnak legalább 35
kétharmada nem szándékos. A nem szándékos információ egy részéről a kommunikátor nem is tudja, hogy közli (ha tudná, valószínűleg nem tenné.) Ezért mondjuk, hogy a nem szóbeli kommunikációban nem, vagy nagyon nehezen lehet hazudni. Az eredményes kommunikáció feltételei, hogy váljunk részévé a kommunikációs körfolyamatnak, és a nem szóbeli 93 százaléknyi információ erősítse szóbeli közleményünket. Ehhez szükséges, hogy ismerjük és hasznosítsuk a kommunikációs ismereteket. Tudnunk kell - A kommunikáció tartalmi szintjéről és viszonyszintjéről - A metakommunikációról, testbeszédről - A viszonyszint metakommunikációs eszközeiről, használni őket - A szóbeli kommunikáció formáiról, mire alkalmasak - A kommunikáció Yo-Hari ablak szerinti területeiről - A kommunikációs sorompókról - Az üzenet megfogalmazásának és értelmezésének lehetséges problémáiról, és hasznosítani ezt a tudást - Észrevenni az üzenetből hiányzó információt A továbbiakban ezekkel foglalkozunk. 3.3. A kommunikáló felek viszonya egymáshoz A kommunikáció, amint már láttuk, körfolyamatban valósul meg, és az információáram nagyobb része nem a szándékolt közleményről, hanem a partnerek viszonyának meghatározásáról, és folyamatos közléséről, megerősítéséről szól. Másképpen ezt a kommunikáció tartalmi szintjének, és viszonyszintjének nevezzük. A partnerek ennek megfelelően, még ha netán nem is tudnak róla, szellemi energiájuk nagyobb részével nem a nyílt információk közlésével és feldolgozásával foglalkoznak, hanem viszonyuk meghatározásával, az erre vonatkozó kommunikációs jelek értelmezésével. Azt vizsgálják, hogy a tapasztalt kommunikáció és metakommunikáció a partnerrel feltételezett viszonyukkal összhangban van-e, a másik miért mondja, amit mond, hogyan mondja és miért, amit nem mondott (pedig szokta), azt miért nem, stb. Ami lényeges: a kommunikáció csak akkor megy gördülékenyen, ha folyamata mindkét fél elképzeléseivel összhangban van. Az összhang megbomlása esetén • További információcsere helyett a viszony tisztázása és esetleg újra meghatározása kerül napirendre; • Vagy ha ez a hatalmi viszonyok miatt nem lehetséges, az, aki számára a viszony a vártnál kedvezőtlenebbül alakul, a szóbeli információk felfogása helyett sokkal inkább a kommunikációs viszonyra vonatkozó információk elemzésével lesz elfoglalva. Az fogja érdekelni, esetleg aggasztani, milyen bajjal kell számolnia, és mit tehet a kárenyhítés érdekében; esetleg azt, hogy amint lehet, leszámol a másikkal. Erre az emberiség politikai történelme számtalan példát tartalmaz. A partnerek viszonyának összetevői: 1. Rang (idegen szóval státus) 2. Ki milyen állatfajta? 3. Szerepek
36
Rang: a partnerek lehetnek egyenrangúak, vagy alá-fölérendeltség érvényesül közöttük. Nyilvánvaló, hogy érdemi kommunikációról szó sem lehet, amíg ebben a kérdésben egyetértés nincs. Általában két felnőtt között az a természetes, ha egyenrangúságra törekszenek, ekkor státusuk ingadozva, átlagban egyenlő. Ugyanakkor az alá-fölérendeltségi viszony sem rossz önmagában, különösen, ha a kommunikációs viszony rangkülönbsége a felek társadalmi különbségének felel meg, és ezt a felek kölcsönösen természetesnek veszik; az összhang megvan, és a jó kommunikáció valószínű. Jellemzőn rangbeli egyet nem értésre, és küzdelemre utaló fordulatok: Harc az uralmi helyzet elismertetéséért: - Itt most én kérdezek; - Maga nem tudja, kivel beszél; - Így nem beszélhetsz velem; - Nem erről akarok beszélni magával; - Én döntésképes emberrel kívánok tárgyalni; Az alázatoskodás elutasítása: - Hagyja ezt az uramozást, beszéljünk egyenlő alapon egymással; - Ez azért nekem sem megy olyan könnyen; - Én ebben nem dönthetek, az igazgatótanács elé kell vinnem az ügyet; - Meg van kötve a kezem, semmi hatalmam nincs; Harc a másik felértékeléséért: - Önnek ez csak egy szavába (telefonjába) kerül; - Remélem, hogy ön segíthet rajtam; - Elnézését kérem, hogy zavarom, de nem fogom sokáig igénybe venni a drága idejét; - Nagyuram, egy apró szívességet szeretnék kérni öntől. 1.
2.
Ki milyen állatfajta: aszerint, ki mennyi teret igyekszik elfoglalni maga körül (ez jelenti a valós teret is, pl. vonaton, vagy a munkahelyen, de jelenti azt is, ki mennyire törekszik mások ügyeibe beleszólni, vagy hagyja, hogy a sajátjába mások beleszóljanak), az embereket négy állathoz hasonlítják: vaddisznó vagy farkas, házőrző, és nyuszi (9. ábra).
vaddisznó nyuszi
vagy
házőrző
farkas
9. ábra Az emberek három csoportja a kommunikáció és a térfoglalás szempontjából. A folyamatos vonalú körök mindenkinek a jogos területét mutatják, a 37
szaggatott vonallal rajzolt kör az, amit elfoglal vagy őriz. A házőrzőnél a kettő kör egybevágó. A vaddisznó és a farkas mindent igyekszik megszerezni, amit csak lehet, és amit megengednek neki, a vaddisznó agresszívan, a farkas okosan; a házőrző szilárdan őrzi, ami az övé, abba behatolni nem enged, és ő sem hatol be más felségterületére; a nyuszi azt a teret sem tölti ki, ami járna neki, és nem zavarja ki a betolakodókat. Mindennek számtalan szóbeli és nem szóbeli jelét tapasztalhatjuk: aki belevág mások szavába, eldöntött kérdésként adja elő, ami még nem az, aki beleül a székünkbe, vagy ráül az íróasztalunkra, az így teszi közzé, hogy ő igazi farkas vagy vaddisznó. Ő az, akire igaz és érvényes: ”Engedékenységgel nem teszed barátoddá az ellenséged, csak megnöveled az igényeit[51].” Időnként rá kell csapni a mancsára, mert csak ebből ért. Nekem a házőrzők a legrokonszenvesebbek. Velük kapcsolatban két dologra hívom fel a figyelmet: Az egyik, hogy erő szükséges hozzá. A ridegpásztorok nyájait a farkasok ellen nem tacskókkal, hanem komondorokkal őrizték… A házőrző nem azért ilyen, mert gyenge ahhoz, hogy hódítson, hanem mert ezt választja. A másik, amire jó felkészülni: éppen a farkasok azok, akik hajlanak farkast, agresszort kiáltani, amikor betörnek egy házőrző birtokára, és az rájuk mordul, esetleg a fogát is megmutatja. A nyuszik szerintem azzal kezdhetik önmaguk átnevelését, hogy közlik, amikor egy farkas tetteivel nem értenek egyet, vagy nem tetszik nekik. Fontos, hogy nem tiltakoznak, nem emelik fel a hangjukat, mert akkor hisztis nyusziknak címkézik őket, és a többi ember a hiszti címke miatt nem figyel oda, és a farkas háborítatlanul nyomulhat. Ha viszont közli, amivel nem ért egyet, ha kell, többször is (ez az ismétléses módszer), ez eredményes lehet: - Ne álljon elém a sorban. - Miért ne? - Mert nem engedtem magam elé. Ne álljon elém a sorban. - Ugyan, mit számít ez magának, és nagyon sietek. - Ne álljon elém a sorban. Nem engedtem magam elé. Ha beválik, annak az a magyarázata, hogy a pozitív közvélemény a farkasok számára is gyakran fontos, és ebben a helyzetben az emberek egy része a nyugodt nyuszinak lesz hallgatólagos szövetségese, nem a farkasnak. A farkasok öntudatos, sikeres, jó és nagyvonalú embereknek akarják látni és láttatni magukat, akik azért vesznek el mások elől dolgokat, azért vannak előjogaik, mert az jár nekik, és az emberek belenyugvó hallgatása megerősíti ezt a képet. A hallgatás megtörése, az egyet nem értés közlése pontosan az, ami ezt a képet megtöri! A farkas ellentmondó helyzetbe kerül, nem érhet el egyszerre mindent: ha „nem figyel oda”, akkor nem jó ember, ha „levitatja” a nyuszit (ámbár nem is lehet vitatkozni azzal, aki csak ugyanazt hajtogatja, bármit mondanak neki), akkor nem nagyvonalú. A hatalmát felhasználhatja, de apróságért nem érdemes koptatni. A farkas számára a legkisebb rossz, ha az ellenállásra, bármilyen jelképes is az, a céljáról mond le most az egyszer, és finom mosollyal nagyúrnak mutatkozik. Ezzel erősíti, és nem gyengíti a külvilágban önmagáról azt a képet, amely további sikereinek a záloga. Az eredmény természetesen nem bizonyos, mert a farkas az erősebb, és választhatja a nyomulást, süketséget tettetve, vitatkozva, vagy erőszakkal. A nyuszi ekkor sem szólt
38
hiába, mert lelki nyugalmat szerzett magának, hiszen tett valamit, és a farkasnak ∗ megkarcolta a teflon bevonatát (a külvilág felé mutatott tökéletes képét) . 3. Szerepek[28] (10. ábra): Mindannyiunkban működik egy szülői, egy felnőtt és egy gyermeki személyiség. A partnerek kommunikációja akkor zökkenőmentes, ha azonos szerepet választanak, vagy ha a választott szerepek eltérők, a választásban kölcsönösen egyetértenek, pl. az egyik fél a szülő, a másik a gyerek szerepében kommunikál. Azonos szerepek esetén felnőtt a felnőttel, vagy szülő a szülővel tárgyal, egy szint az eltérés, ha szülő a felnőttel vagy felnőtt a gyerekkel kommunikál, két szint a különbség, ha szülő-gyerek párbeszédről van szó. Súlyos kommunikációs zavar, úgynevezett keresztezett kommunikáció keletkezik, ha felnőtt szól a felnőtthöz, de szülő→gyerek, vagy gyerek→szülő válasz érkezik. Az előbbi a partner lekezelését, az utóbbi lázongást, indulatos választ jelent. Legtöbbször ez a keresztezett kommunikáció a magyarázata az úgynevezett kommunikációs sorompónak, amikor az egyik partner sokszor nem is tudja, miért nem tudta elmondani, amit akart; bár a másik partner szavakban erre biztatja, kommunikációs sorompóval belefojtja a szót.
Szülő
Szülő
Felnőtt
Felnőtt
Gyermek
Gyermek
10. ábra. A bennünk élő három személyiség, és a kommunikációs irányok. A keresztezett kommunikációra három példát mutatok be. Az első kettő szemlélteti, a keresztezés milyen meglepő, és a kommunikáció eredeti célját majdnem elérhetetlenné teszi, a harmadik a keresztezés utáni egyensúly keresésének első lépését is tartalmazza. 1) „Szívem, nem láttad valahol a mandzsettagombomat?” (felnőtt információkérés) „Ott van, ahova tetted!” (szülő→ gyerek válasz, lekezelés) 2) „Szívem, nem láttad valahol a mandzsettagombomat?” (felnőtt információkérés) „Miért mindig engem nyaggatsz folyton?!” (gyerek → szülő válasz, lázadozás) 3) „Apám, tudnál kölcsönözni 80.000 forintot 3 hónapra?” (felnőtt → szülő információkérés) „Meg kellene végre tanulnod takarékoskodni.” (szülő → gyerek válasz)
A vaddisznóval más a helyzet: nem érdekli mások véleménye, még a látszat kedvéért sem fog párbeszédbe. Szó nélkül nyomul, vagy közli :”maga hallgasson”, vagy üt… 39
„Apám, elnézésed kérem, de kölcsönért fordultam hozzád, nem tanácsért. Beszélhetünk egymással, mint férfi a férfival? Szóval, tudnál-e kölcsönözni 80.000 forintot 3 hónapra?” (Kísérlet a kommunikáció felnőtt → szülő viszonybeli folytatására, és a kérés megismétlése ebben a státusviszonyban.) Az apa válasza függ a pillanatnyi hangulatától, a fia kísérletének nem szóbeli kísérő gesztusaitól, eddigi kapcsolatuktól, a fia pénzügyi megbízhatóságától, stb. Jellemzőn szerepbeli egyet nem értésre, és küzdelemre utaló fordulatok: - Ne atyáskodjon velem; - Ne gyámkodj fölöttem; - Kölcsönért jöttem, nem tanácsért; - Ne kiabálj velem, nem vagyok a gyereked; - Felnőtt vagy, el tudod dönteni, mit akarsz; - Elég nagy vagy hozzá, hogy eldöntsd, mit szabad neked, és mit nem; - Kérem, higgadjon le, és mondja el, mi a gondja az áruval, hallgatom; 3.4. A nem szóbeli kommunikáció Fontosságát az adja meg, hogy a partnerek által egymással közölt információnak csak 7-10 százaléka szóbeli, 90-93 százaléka nem szóbeli jellegű. Ez a 90-93 százalék tovább részletezhető: a beszéd hangszíne, magassága, sebessége hordoz 35-40 százalék, a testbeszéd további 50-55 százalék információt. Érdekes kérdés, hogy vajon a nem szóbeli közlés egészíti ki a szóbelit, vagy fordítva? Erre a kérdésre azt szokták mondani, hogy a szóbeli közlés az elsődleges, tehát ennek a kiegészítéséről lehet szó. Ez annyiban helytálló, hogy tényjellegű információkat (mennyi, mikor, hol, ki, stb.) szóban lehet könnyen és röviden közölni, de a többnyire fontosabb kísérő információt a nem szóbeli kommunikáció hordozza. Ilyen kísérő információ például, hogy az adó igazat mond-e, egyetért-e azzal, amit mond, mi a véleménye az információ forrásáról, mi a véleménye rólunk, stb. Bármilyen meglepő, de a nem szóbeli kommunikációt csak az 1960-as évektől kezdték tanulmányozni. A legtöbb ember még ma sincs tudatában a testbeszéd létezésének (ámbár érzékeli, és olvas belőle, de nem tudja, mit tesz.), még kevésbé a fontosságának. A testbeszéd megértése bonyolult feladat, ezt a következő példával tudom szemléltetni: A törzs mögé tett kar, és összefogott két kéz a hatalom ősi gesztusa. Aki így tesz, védtelenül hagyja mellkasát és hasát, ezzel fejezi ki, hogy neki már nem kell védenie magát. Ha viszont az egyik kéz nem a másik kezet, hanem a másik kéz csuklóját fogja – ezt szemből aligha lehet észrevenni –, akkor a gesztus az ellenkezőjét fogja jelenteni. Ez utóbbi ember idegeskedik, a tekintélynek legfeljebb a látszatát igyekszik fenntartani. Mivel a testbeszéd ennyire bonyolult, a célom az, hogy vázoljak néhány fogalmat, amelyek szükségesek a testbeszéd értelmezéséhez, de a téma alapos megismeréséhez a fejezet végén felsorolt könyvek tanulmányozását ajánlom. 3.4.1. Saját területek és zónák[67,70] Többszáz könyv jelent meg arról, hogy az állatok miként jelölik meg és védelmezik saját területüket, de csak újabban fedezték fel, hogy az embernek is megvan a saját területe[60]. Ha az emberek ezt fel- és elismerik, kiszámíthatják mások reakcióit, és üzleti tárgyalások során hibákat kerülhetnek el.
40
Területnek tekinthető az olyan térség vagy hely, amelyet az egyén sajátjának tart, mintha testének kiterjesztése volna. Mindenkinek megvan a saját területe, amely magában foglalja a tulajdonát körülvevő térséget. Ilyen a kerítéssel körülvett háza, autójának belseje és néhány méteres környezete, saját munkahelye, széke, és egy meghatározott légtér a teste körül. Ez a légtér talán a legfontosabb, mert ez van mindenkihez a legközelebb, és leggyakrabban ezek a „buborékok” lépnek egymással kölcsönhatásba. Az európai kultúrkör emberei (Európa, Észak-Amerika, Ausztrália) általában ugyanakkora légtérre tartanak igényt maguk körül. Ez négy különböző zónatávolságra osztható: 1. Intim zóna (15-45 cm, azaz 0,5-1,5 láb között) Az embernek ez a zóna leginkább a saját tulajdona. Csak az érzelmileg közel állóknak szabad ide behatolniuk. Ide tartoznak a közeli rokonok és barátok. Van még egy emberfajta, akinek a behatolását kénytelen eltűrni a zóna tulajdonosa: a különlegesen nagy hatalmú főnök, aki fitogtatja is a hatalmát (L. B. Johnson volt USA elnök nemcsak közel lépett beosztottjaihoz, de rendszeresen mutatóujjával bökdöste is alárendeltjei mellkasát és hátát, hogy tudják, ki az úr a házban.). Az úgynevezett szoros intim zóna 0-15 cm között van, csak fizikai érintkezéssel érhető el. 2. Személyes zóna (46-122 cm, azaz 1,5-4,0 láb között) Ebben a távolságban állunk vagy ülünk másoktól, akiket valamennyire ismerünk, partikon, társas összejöveteleken, baráti találkozókon. 3. Társasági zóna (1,22-3,6 m, azaz 4-12 láb között) Ekkora távolságban állunk idegenektől, a lakásunkban dolgozó mosógépszerelőtől vagy asztalostól, postástól, munkába állt új kollégánktól, és mindazoktól, akiket nem ismerünk eléggé. A társasági zóna létének tapasztalati bizonyítéka, hogy ha az alsó határánál közelebb lépünk a lakásunkban dolgozó szakemberhez, abbahagyja a munkáját, és kérdőn felnéz, általában meg is szólal: „Van valami gond, uram/asszonyom?” Így fog tenni, mert behatoltunk a személyes zónájába, ami zavarja, másrészt feltételezi, hogy erre jó okunk van. 4. Nyilvános zóna (3,6 méteren azaz 12 lábon túl) Ez a megfelelő távolság, ha nagy létszámú csoporthoz beszélünk, mint szónok, vagy színész a színházban. Magas rangú politikushoz az őt személyesen nem ismerők ennél nem szoktak közelebb tartózkodni, legfeljebb iratot, petíciót, jókívánságot adnak át, de dolguk végeztével elhagyják ezt a 3-4 méter sugarú kört. Be szeretnék számolni egy olyan kísérletről, amely az intim zóna létét bizonyította be. Két ember, akik ismerték egymást, de nem voltak közeli rokonok vagy barátok, felállt egymástól néhány méterre, szembe fordulva. Azt a feladatot kapták, hogy beszéljenek egymáshoz, és lassan közelítsék meg egymást, amennyire tudják. Általában megálltak a személyes és intim zóna 40-50 centiméteres határvonalánál, saját maguktól nem tudtak közelebb menni. Ha erre felszólították őket, akkor behatoltak egymás intim zónájába, de tétovázva, és nehezen. A műszeres mérések mutatták, hogy eközben megnőtt a vérnyomásuk, szaporább lett a szívverésük és a légzés-számuk; azt érezték, hogy agressziót hajtanak végre, és agressziót kénytelenek elszenvedni. A modern ember a tánc esetében szertartásokat, a tömegközlekedési eszközökön nem szóbeli eszközrendszert fejlesztett ki, hogy az emberek agresszió érzése nélkül lehessenek egymás intim zónájában. 41
Természetesen szerelmesek, házastársak számára ez a közelítési kísérlet semmilyen nehézséget nem okoz, ők egymás megérintéséig közeledni fognak. A kísérlet érdekes párhuzamot mutat az atomok kovalens- és Van der Waals sugarával (a Van der Waals sugár a nagyobb): az egymással kémiai kötésre nem képes atomok egymást csak Van der Waals sugarukig közelítik meg, utána rugalmasan lepattannak egymásról. A kémiai kötés képződése során viszont a két atom magja a két atom kovalens sugarának összegéig közelíti meg egymást, a két atom elektronhéjának Van der Waals tartománya egybeolvad, és a két atom együtt marad. A kovalens sugár a Van der Waals sugárnak csak fele-harmada, így a méretviszonyok is jól megfelelnek a kovalens sugár–intim zóna, Van der Waals sugár–személyes zóna párhuzamnak. 3.4.2. A zónatávolságot befolyásoló kulturális tényezők[70,72] A legfontosabb két tényező a kulturális háttér, és ezen belül a népsűrűség, ahol az illető személy él. Az araboknak a bizalomhoz igényük van arra, hogy érezzék a másik szagát, ami fontos információt hordoz: az illető egészséges-e, mennyire feszült, esetleg fél, stb. Ezért az arabok személyes zónája 15-20 centiméternél kezdődik, európai számára már nem csupán az intim zónájába hatol be, hanem aggasztón közel van a szoros intim zónája külső határához. Európai számára ez fenyegető helyzet. Ha viszont elhúzódik háromszoros távolságra – ami még mindig meglehetősen közeli személyes távolság -, akkor az arab olyannak érzékeli, aki hidegen távolságot tart, és hiányzik a helyzetből a bizalomnak az a minimuma, amely szükséges a tárgyaláshoz. Ha az arab és az európai közül legalább az egyik nem tanulja meg a másik testbeszédét, nehéz tárgyalás elé néznek, ha sikerül tárgyalniuk egyáltalán. A japánok személyes távolsága 25 centiméternél kezdődik, valószínűleg Japán régi idők óta nagy népsűrűsége miatt. A japán üzletemberekkel tárgyaló amerikai és európai üzletfeleknek szintén távolsági és közeledési problémái támadtak. Azonos kultúrájú emberek zónahatárai is változnak aszerint, milyen népsűrűségű területen élnek (nagyváros, kisváros, mezőgazdasági vidék). A nagyvárosi emberek személyes zónája az átlagos 40-50 centiméternél kezdődik, a kisvárosi emberek személyes zónája viszont 1-2 méter között van (tehát intim zónájuk 1 méterig kiterjed), a farmerek, erdészek intim „buboréka” viszont 2-3 méterre is kiterjedhet. Ők egy kinyújtott karral kezdeményezett kézfogást is behatolásnak érzékelnek, ami ingerültté teheti őket; nem szerencsés indítás egy tárgyaláshoz. Tapasztalt kereskedelmi képviselők szerint kedvező tárgyalási légkör akkor várható a kezdetektől, ha kisváros lakójával kinyújtott karral kezdeményeznek kézfogást, a farmert a mezőn viszont néhány méterről kézlendítéssel üdvözlik. A házában természetesen a farmer is alkalmazkodik a szűkebb térhez (de az udvarán belül még nem!), és kinyújtott karral kínál kézfogást látogatóinak. 3.4.3. A tekintet üzenetei[68-70] Sok esetben a mód, ahogyan a másik ember néz bennünket, a kulcsa annak, hogy egyes emberekkel kellemes beszélgetni, másokkal kényelmetlen, és akadnak olyanok is, akiben nem tudunk megbízni. Mindez elsősorban attól függ, az együtt töltött idő hányad részében néznek ránk. Ha valaki hazudik, vagy elhallgat fontos információkat, akkor az együtt töltött idő legfeljebb harmad részében fog a szemünkbe nézni. Ha beszélgető az igazat mondja, és érdekesnek, rokonszenvesnek talál bennünket, akkor az idő több, mint 42
kétharmadában a szemünkbe néz. Ez úgy fest a gyakorlatban, hogy 15-20 másodpercenként 5-10 másodpercre arcunkra vagy a környezetben valahova fordítja tekintetét. Azon kívül, hogy így szokásos és illendő, célszerű is, mert ha ennél hosszabb ideig mered a szemünkbe, az már kényelmetlenné válik. Harminc másodpercnél hosszabb „farkasszemet nézés” kezd átmenni tekintettel elkövetett agresszióba, hacsak nem arról van szó, hogy hallgatónk szeme „csüng” rajtunk, annyira lenyűgöző, amit mondunk. Az is számít, partnerünk arcán hova nézünk, ez erősítheti vagy gyengítheti szóbeli közleményünk hatását. Amikor hivatalos ügyben tárgyalunk, képzeljünk egy álló háromszöget partnerünk homlokára úgy, hogy a háromszög alapja a szemeit kösse össze. Ha csak erre a területre nézünk, hűvös, hivatalos légkört teremtünk, és partnerünk érzi, hogy komolyan vesszük a megbeszélt ügyet. Ha tekintetünket a partnerünk szeme és szája közé irányítjuk, társasági légkör alakul ki, ez a társasági nézés. Társasági vagy baráti beszélgetést közben viszont a hivatalos nézés a hiba, mert partnerünknek az a kényelmetlen érzése támad, hogy titokban neheztelünk rá, vagy elhallgatunk előle valamit, esetleg hazudunk neki. Bizalmas nézésről beszélünk, ha a tekintet a partner szeme és mellkasa között szabadon pásztáz. Férfiak is, nők is a másik fél iránti érdeklődésük kimutatására használják ezt a pillantást, és ha pillantásukat viszonozzák, valószínű, hogy az érdeklődés is kölcsönös.
43
3.4.4. Néhány jellemző testbeszéd-mondat[70-72] A 11-18. ábrán mutatom be őket.
11. ábra. Magasan összekulcsolt kezek: nehéz lesz megváltoztatnod a véleményemet.
44
12. ábra. Tarkó mögött összekulcsolt kezek, hátradőlt felsőtest: Magasan fölötted állok mindenben.
45
13. ábra. A kezek leeresztett toronytetőt formáznak: fölényben érzem magam, még figyelek rád, de már döntöttem.
46
14. ábra. A kezek leeresztett toronytetőt formáznak: Jobb, ha figyelsz, mert most megnyitom neked bölcsességem kútfejét.
47
15. ábra. Itt én vagyok a főnök.
48
16. ábra. A mutatóujj érinti az orrot, a kéz részben eltakarja a szájat: hazudok.
49
17. ábra. Gyanítom, hogy hazudsz. Ha nem hallgat, hanem beszél, akkor hazudik.
50
18. ábra. Keresztbe tett kar és láb, kritikus értékelés gesztusával együtt: nem tetszel sem te, sem amit mondasz, kritikával fogadom, valószínűleg nem fogadom majd el.
51
3.5. A viszonyszint meghatározásának metakommunikációs eszközei 3.5.1. Mi a metakommunikáció? A metakommunikáció a szóbeli és nem szóbeli kommunikáció együttes hatása, viszonya, összhangja vagy ellentéte. Gyakorlatilag minden, ami egy ember megjelenését, magatartását jellemzi a külvilág számára, része a metakommunikációjának: megjelenése, mozgása, járása, fejtartása, ruhája, autója, lakása vagy háza, beszédsebessége, hanghordozása, hanglejtése, stb. A közlést akkor tekintjük hitelesnek, ha a szóbeli és nem szóbeli üzenetek összhangban vannak egymással, ilyenkor erősítik egymás hatását. Ha ellentmondanak egymásnak, zavart okoz, és ösztönösen inkább a nem szóbeli kommunikációnak fogunk hinni. Erre jó okunk is van, mert a nem szóbeli kommunikációban sokkal nehezebb valótlant állítani, mint szóban. A metakommunikációs jeleket is összefüggéseikben lehet jól értelmezni. A rang növekedését általában a ruházat díszesebbé válása jelzi, ám itt is érvényesül a fejlődés dialektikus spirálja, amely szerint a fejlődő rendszerek egy emelkedő kört leírva visszatérhetnek kiindulópontjuk fölé, a kiinduló ponthoz hasonló tulajdonságokat mutatva, de magasabb szinten. A már közismerten magas rangú személyek azzal fitogtathatják státusukat, hogy nem fitogtatják: egyszerű öltönyben, kosztümben, vagy akár farmer-pólóing összeállításban jelennek meg az emberek között. Csak avatott szem veheti észre az anyagban és szabásban megjelenő különleges minőséget, amely mégis kiemelkedővé teszi ruházatukat, de rejtett módon. Mindamellett az is lehet, hogy egy világhíresség ruhája teljesen közönséges árucikk, mert olyan átütő tekintély, hogy rejtett státus-szimbólumra sincs szüksége, vagy nem érdekli. Ismert a kedves anekdota Einsteinről, aki első amerikai évében a kérdésre, miért jár olyan viseltes ruhában, így felelt: „Mindegy, úgysem ismer senki.” Néhány év múlva ugyanolyan ruhában, ugyanerre a kérdésre a felelete: „Mindegy, úgyis mindenki ismer már.” Mindenesetre, amíg nem válunk Einsteinné, jól gondoljuk meg, milyen megjelenést választunk szóbeli közleményeink vagy tevékenységünk alátámasztásához. Megjelenésünk az első benyomások révén (amely az első 20-30 másodpercben kialakul, és senki nem kap második esélyt az első benyomás kialakítására.) felépíti személyiségünket, státusunkat, amit kommunikációs partnereink feltételeznek és várnak tőlünk. Megjelenésünktől egy fikarcnyival nem leszünk bölcsebbek, de ha megjelenésünk összhangban van mondanivalónk szintjével, akkor nem kell külön bizonyítanunk, hogy hitelesek vagyunk a témában, csak nem szabad lerontanunk hallgatóink várakozását. Ez összehasonlíthatatlanul könnyebb, mint gödörből felkapaszkodni. Kicsit konkrétabb hasonlattal élve: az emberek józan eszük alapján joggal bizalmatlanok, ha valaki az évszázad üzletébe kívánja őket bevonni, és az a valaki láthatóan szegény, mint a templom egere. Persze ha valaki az ellentét erejét is fel akarja használni mondanivalója erősítésére, az más lapra tartozik, de akkor nagyon jól építse fel a produkciót, és tudnia kell, mit csinál. Itt hangsúlyozni akarok valamit, amire sokan nem gondolnak: nemcsak rólunk, hanem kommunikációs partnereinkről is szól a történet, amikor arról döntünk, hogyan építjük fel magunkat a kommunikációhoz. Sőt mi több, ha tevékenységünknek tanítás jellege is van, akkor sokkal inkább hallgatóink érdeke, hogyan jelenünk meg ehhez az oktatáshoz. A hitelesnek, tekintélyesnek elfogadott személyre jobban figyelnek, jobban elfogadják tőle, amit mond, tehát hatékonyabban tud információt átadni. Ki merem jelenteni: ha egy előadó jó ok nélkül jelenik meg „szakadtan” hallgatói előtt, meglopja 52
őket. Meglopja őket azzal a tudással, amelyet nem fognak fel, mert nem figyelnek eléggé, mert nem fognak benne bízni eléggé. Ezért mondják joggal, hogy amit mondunk, annak a meggyőző erejét nem szavaink információs tartalma adja, hanem az, ahogyan mondjuk őket, amennyire hitelesek vagyunk, és amennyire érezhető metakommunikációnkból a meggyőződés. Egy Zen-történettel szeretném legutóbbi állításom szemléltetni[79]: CU-MING KINYILATKOZTATÁSA Cuj-jen még ifjú szerzetesként eltávozott Cu-ming kolostorából, hogy bejárja Kínát. Abban a hitben tette ezt, hogy már eredményt ért el a Zenben. Sok esztendő múltán, amikor visszatért, hogy meglátogassa régi kolostorát, öreg mestere ekként fogadta: - Közöld hát vélem Buddha tanításának lényegét! Cuj-jen így válaszolt: - Ha felhőtlen az égbolt a hegy felett, a hold fénye áthatol a tenger hullámain. Cu-ming dühösen pillantott egykori tanítványára. - Megvénültél, hajad megőszült, alig maradt már fogad, és még mindig így vélekedsz a Zenről? Ugyan miképp szabadulhatnál meg a születéstől és a haláltól? Cuj-jen lehorgasztotta fejét, és eleredtek könnyei. Nem sokkal később pedig e kérdéssel fordult mesteréhez: - Kérlek, nyilatkozz hát te a Buddha-tan lényegéről! - Ha felhőtlen az égbolt a hegy felett, a hold fénye áthatol a tenger hullámain. Cuj-jen ebben a pillanatban megértette az igazságot. Senkit sem taníthatunk meg az igazságra, amíg mi magunk nem hiszünk benne! 3.5.2. A viszonyszint metakommunikációs kifejezése Az alárendelt helyzetre és a nyuszi érzésre jellemző a görnyedt testtartás (kisebbnek, gyengébbnek mutatja magát), az ide-oda rebbenő tekintet, amely képtelen megmaradni partnere szemében és arcán (nem állja a másik tekintetét), vékony hang, mivel nem tud elég levegőt venni az átlagos mélységű hangképzéshez[39]. Vagy meg sem mer szólalni, vagy vég nélkül beszél, beszél, sehol nem téve le a hangsúlyt és a pontot a mondatok végén, mert attól fél, ha pontot tesz, nem jut szóhoz többé. Az ideoda rebbenő tekintethez általában oldalirányú fejmozgás kapcsolódik, testbeszéddel is azt jelezve, hogy nem, nem, én nem tehetek semmiről, és sajnos én nem tudom megtenni, hiszen ezt nem is lehet megcsinálni. Időnként vállát felhúzva tárja szét karját, felfelé fordított tenyérrel: mit is tehetnék? Az alárendelt szerepet betöltő nyuszi azt érzékelteti: „Én nem vagyok oké, te oké vagy.” Ez gyermekkorunk öröksége. Tárgyalási módszere az én veszítek, te nyersz. Mint betöltendő szerepre, jó kommunikátornak erre is szükségünk van, hiszen eredményesen bocsánatot kérni csak alárendelt szerepből lehet. Ezen túl az is lehetséges, hogy egy tárgyalás nyerteseivé a nyuszi szerepben válhatunk eredményesen, biztosítva a másikat, hogy ő az abszolút győztes, a legnagyobb és legokosabb; mi megelégszünk a haszonnal. Ahogy nő az ember önbizalma, kezd kiegyenesedni, sőt kihúzza magát, és a fejét is felemeli. A tekintete nem csak állja a másikét, de nem is hajlandó levenni róla, szinte 53
belefúródik a pupillájába. A kéz ökölbe szorul, az előre tartott kéz mutatóujja fel szeretné nyársalni a tárgyalópartnert: „Hadd mutassak rá az érvelése gyenge pontjaira…”. Máskor csípőre teszi a kezét, vagy nadrágzsebbe dugja, gyakran kint hagyva hüvelykujját (15. ábra). A hang öblös, erős, túlságosan is hangos. A felemelt állú fej keveset mozdul, akkor általában bólintva kíséri a saját szavakat: „Igen, nekem menni fog, ha neked nem is.” A tagadó fejrázás lassúbb, és mindig a másik szavait kíséri: „Nem, barátocskám, ez neked nem fog menni.” Szemöldökét összehúzza, homlokát ráncolja, ritkán mosolyog. A nyusziból agresszív vaddisznó lett. Vissza akarja fizetni a világnak, amit eddig neki kellett elszenvedni. Felsőbb helyzetre tör, a libikókaszerű egyenlőségre képtelen, mert a legkisebb engedményt, egyenlőséget lehetővé tevő gesztust a gyengeség jelének, a vereség előszobájának tartja. Az agresszív személy azt érzékelteti: „Én oké vagyok, te nem vagy oké.” Ez a nyuszi természetes személyiségfejlődése, ahogy a gyermek növekszik. Tárgyalási módszere az én nyerek, te veszítesz. Ez a fölérendelt helyzet még törékeny, mert az agresszív ember önbizalma még nem elég szilárd, állandó győzelmekkel, eredményekkel kell alátámasztania. Még fél, és ha egyenlő, vagy nagyobb erővel találkozik, a kakaskodó túlkompenzáció az egyetlen fegyvere. Ezt a szerepet érdemes ismerni és felismerni, hogy ne ijedjünk meg tőle, továbbá a testbeszédben megnyilvánuló eszközeit olykor hasznosíthatjuk, hogy egy vaddisznót kissé helyre tegyünk, bemutatva, hogy mi is tudunk így „testbeszélni”. Néha egy váratlan üvöltés, vagy asztalra csapás tesz ésszerű tárgyalópartnerré egy vaddisznót, aki az udvariasságot gyengeségnek tekinti. A megalapozott önbizalomnak és erőnek nincs szüksége állandó bizonygatásra. A test laza egyensúlyban van, mind állva, mind ülve. Egyenesen áll, nem feszült vigyázzban, de nem is összeesve, a testsúly mindkét lábon egyenlőn elosztva, topogás nélkül. Egyenesen ül, mindkét talp a földön, vagy ha keresztbe teszi a lábát, nem feszíti le a talpát, hanem hagyja, hogy látható maradjon. A talpunk sebezhető pont, ezért ez a gesztus önbizalmat mutat. A fej alig mozdul, a tekintet az idő kétharmadában a másik arcán, szemében nyugszik. A hang mély, átlagos hangerejű, vagy kissé halkabb. Szükség szerint komoly vagy mosolyog, a tárgyalási helyzet érdekeinek megfelelően. Ez az önérvényesítő (idegen szóval asszertív) személyiség jellemző metakommunikációja: „Én is oké vagyok, te is.” Az önérvényesítő ember úgy tartja szem előtt a saját érdekeit, és törekszik az érvényesítésükre, hogy képes a partner érdekeit is felfogni, számításba venni. Az önérvényesítő személyiség nem fejlődik ki saját magától, hanem tanulás, önfejlesztés, önismeret, a személyiség érlelése útján alakítható ki. Szükséges hozzá az önismereten kívül, hogy az ember képességei és céljai összhangban legyenek környezete követelményeivel, és eredményeit reálisan tudja értékelni. Ha házőrző, akkor tárgyalási módszere az elvi egyeztető nyerek-nyersz, vagy ha kell, a nyerő tárgyalási játszma (6.4.2. és 6.4.1. alfejezet). Vigyázat, az önérvényesítő személy nemcsak egyenlőségre törekvő házőrző, hanem farkas is lehet! Míg az alárendelt (szubmisszív) személyiség szükségképpen nyuszi, és az agresszív ember nem képes más lenni, mint vaddisznó, addig az önérvényesítő személy rugalmasan választhat. Lehet házőrző, és lehet farkas. Ha farkas, akkor sokkal veszedelmesebb, mint az agresszív vaddisznó, mert farkas volta nem lesz nyilvánvaló. Az önérvényesítő személy képes felfogni partnere érdekeit, de ha farkas, akkor nem fogja figyelembe venni, és minden, a partner érdekére vonatkozó információt a partner ellen fog felhasználni. Ebben az esetben természetesen tárgyalási módszere az én nyerek, te veszítesz.
54
Az alárendelt nyuszinak a vaddisznón kívül van egy másik természetes változási lehetősége (fejlődésnek semmiképpen nem nevezem): ha nem tud sikerre és önbizalomra szert tenni, akkor gyűlölni kezdi önmagát is, a világot is („Én sem vagyok oké, te sem vagy az.”). Nem győzni és visszafizetni akar, hanem önrombolás árán is pusztítani: „Hadd lám, Uram, mire megyünk ketten.” Jellemző tárgyalási- és harci módszere az én veszítek, de te is. Az önrombolás a személyiségfejlődés zsákutcája, tevékenysége szinte mindig negatív értékű. Egyfajta kivételt tudok bemutatni: a harcmezőn, az élet és halál határvonalán pozitív értékű lehet. Amikor súlyosan megrongált harci gépében felismeri a katona, hogy nincs esélye életben maradni, csak másodpercei vannak hátra, de tankja vagy repülőgépe még irányítható, akkor előfordul, hogy tankjával még letipor egy-két páncéltörő ágyút, vagy repülőjével rázuhan egy hajóra. Ehhez különleges lelkierő kell, amelyet a mi katonáinknál hősiességnek, az ellenséges katonáknál vak fanatizmusnak szoktak nevezni a háborús irodalomban. Én józan számításon alapuló kemény profizmusnak nevezem. Arról van szó, hogy az ellenséges lövészárkok közvetlen közelében eltalált tankot aligha lehet élve elhagyni, a harci lázban égő lövészkatonák akkor is lelövik a harckocsizókat, ha feltartott kézzel másznak ki. Akiknek esetleg csak perceik vannak hátra (a kilőtt tank mögött tüzet okádva jön a következő), azok nem a genfi egyezményre fognak gondolni, hanem ölni akarnak, mielőtt őket is megölik. Hasonlóan kétségesek az esélyei az ellenséges flotta fölött lelőtt repülőgép pilótáinak, különösen, ha sikerült a flotta legértékesebb hajóit elsüllyeszteni. Ebben a helyzetben a katonaruhába öltöztetett embernek – mert ember, legyen amerikai, angol, japán, magyar, német vagy orosz – már csak annyi választása marad, hogyan haljon meg, és ha nem omlik össze a bizonyos és gyötrelmes halál tudatában, akkor azt teszi, amit addig is: a lehető legnagyobb veszteséget okozza az ellenfélnek élete hátralevő részében. Aki erre képes, igazi profi, és tiszteletet érdemel; másrészt ő is áldozat. Túl sokszor éltek vissza ahhoz a hősiesség és dicsőség szavakkal, többnyire olyanok, akik távol maradtak a tűztől, hogy ne legyen jogunk és okunk kételkedni. A háború olykor szükséges lehet, de nincs miért lelkesedni érte. Kockajáték, ahol huzamos harcban az életben maradás esélye 50 százaléknál kisebb. Olykor lényegesen kisebb. Aki másképp gondolja, joga van hozzá, de volt háború-közeli élménye, például csapott le tőle 150 méterre tüzérségi gránát? Velem megtörtént, és már halottnak is tekintettek: „Jó ég, ott volt az első üteg figyelője!” – kiáltott fel tüzérosztály-parancsnokunk, látva a robbanás füstfelhőjét. Két idézettel zárom gondolataimat: „Dulce et decorum est pro patria mori.” (Édes és dicső a hazáért meghalni, Horatius ódája.) Valóban édes? A háborúnak nem karamellszaga van, hanem benzin-, olaj-, lőpor-, verejték-, mocsok- és hullaszaga; a háborúban az embert csak „emberanyagnak” nevezik, amely ugyanúgy felhasználható, mint az autógumi, a lőszer vagy a benzin. Én megfontolásra inkább az Odüsszeia szavait ajánlom: „Csak lelkedben örülj, te anyó, fékezd a rivalgást, mert elhullt daliákon az ujjongás kegyeletlen.”
55
3.6. A szóbeli kommunikáció 3.6.1. A szóbeli kommunikáció fajtái üdvözlés csevegés haveri duma baráti beszélgetés
közléssorompó vita értő figyelem tárgyalás (üzleti)
Félkövér betűk emelik ki azokat, amelyek üzleti tárgyalásban hasznos szerepet játszanak, dőlt betűk jelzik, amelyek kárt okoznak nekünk. Az üdvözlés szavai nem jelentenek többet, mint hogy két ember meglátta egymást, és ezt tudomásul veszik. Sokkal több információt a nem szóbeli közlemények hordoznak: ki köszön előre, mosolyognak-e egymásra, milyen hosszan, valódi vagy kényszeredett mosolyt látunk-e, változott-e valami az előző alkalmak üdvözléseihez képest? A várható, de hiányzó üdvözlő szavak baljós jelentésűek: ha nem köszönnek egymásnak, vagy ami még keményebb; az egyik köszön, a másik észreveszi, de nem köszön vissza. A csevegés kezdetben az üdvözlést egészíti ki néhány kérdéssel és válasszal. Kimutatja, hogy két ember egy kevéssel már jobban érdeklődik egymás iránt, mint hogy csak köszönjenek: - Jó reggelt! - Jó reggelt! Hogy van? - Köszönöm, jól. És ön? - Köszönöm, jól vagyok. - Szép idő lesz ma. - Igen, az első tavaszias nap. - Viszontlátásra! - Viszontlátásra! Nem az számít, mit mondanak, hanem az, hogy szólnak egymáshoz. Az számít, hogy többet mondanak a puszta köszönésnél, és hogyan teszik. A csevegés elvárt szabálya az egyensúly: mindketten ugyanannyiszor szólalnak meg, és a mondatok hossza is hasonló. A csevegéssel a két ember mintegy szóban megsimogatja egymást, ennek megfelelően ha egy ideje nem találkoztak, valamivel több mondatot váltanak, hogy részben pótolják a kimaradt simogatásokat. A csevegés az időjárásról a humoristák céltáblája, pedig csak arról van szó, hogy valamit mondani kell a köszönésen és a hogylétről érdeklődésen kívül, ami mégsem jelent semmit, de alkalmas a kapcsolat esetleges változására vonatkozó nem szóbeli jelek hordozására. Mégsem mondhatják a felek ötödik és hatodik mondatként, miközben szívélyesen mosolyognak egymásra: - Bla bla bla bla. - Igen, bla bla bla. Ha a csevegés közben semmi nem változik, akkor egyik fél sem kíván a felületes ismeretségnél tovább lépni. Ekkor nem is lenne időszerű valódi szóbeli információt közölni, meglepné a másikat, mert fölösleges. Ha viszont napról napra egy kicsit tovább állnak meg néhány mondatuk kicserélésére, és lábuk részben egymás felé fordul, amikor az egyik enyhén oldalt hajtja a fejét, valószínű, hogy a másik valami információt fog kibökni, és ha erre érdemi választ kap, a kommunikáció elindul a haveri duma felé: - Jó reggelt! 56
-
Jó reggelt! Hogy van? Köszönöm, jól. És ön? Köszönöm, jól vagyok. Szép idő lesz ma. Igen, az első tavaszias nap. Ma este megyek is futni. Tényleg! És milyen cipőt használ? Adidast, az nekem mezőre is, aszfaltra is jó. Ön is szokott futni, ugye? - Igen, bár én Nikében futok. Majd egyszer futhatunk együtt. - Nagyon szívesen, majd megbeszéljük. - Viszontlátásra! - Viszontlátásra! A haveri duma alkalmas az idő kitöltésére, néhány perctől akár egy parti néhány órájáig. Személyes jellegű adatot a felek még nem, vagy alig közölnek, tehát nem fedik fel, és nem szolgáltatják ki magukat. Tárgyakról, tevékenységekről, más személyekről beszélnek, szórakoztatón lehet eltölteni az időt, tanulni is lehet valamit, néhány jó ötletet is lehet hallani. Jellemző férfitémák az autók, sport, nők; női témák a divat, nők, férfiak. A haveri duma legfőbb haszna, hogy a felek jobban megismerik egymást, egymás hobbijait, eldönthetik, hogyan látszik érdemesnek tárgyalni majd a másikkal, esetleg lehet-e barátság az ismeretségből. Baráti beszélgetést kevés emberrel folytatunk, mivel barátunk is kevés van. Itt most nem arra gondolok, amit az emberek barátságnak neveznek, de rendszerint nem egyéb átmeneti szövetségnél, s csaknem minden esetben érdekkapcsolatokat – egyensúlyban levőket vagy egyensúlytalanokat – rejt akkor is, ha nem pusztán anyagi érdekről van szó. Úgynevezett barátságok egész sorát tanulmányozva alig találunk olyat közülük, amelynek ne valamely benső vagy külső aktualitás adná a kötőanyagát. S ha ez elmúlik, a barátságnak hitt kapcsolat is szétbomlik, megszűnik az időben. Aki azt akarja, hogy barátja legyen, annak először jó baráttá kell válnia[78] a barátság fogalmának legmélyebb értelmében. Barátnak lenni annyit jelent, hogy nem ellenfél. Valaki, aki e harcos világ örvényén kívül kibékült velünk. Nem pusztán szövetséges egy-egy szerencsés körülmény folytán, mert a szövetségesből a körülmények változása miatt újra ellenség válhat („Angliának nincsenek örök barátai és ellenségei, csak örök érdekei vannak.”), hanem a közös szellemi érdeklődés az, amely a földi érdekeknél sokkal távolabbra: végtelen perspektívák felé mutat. Az ilyenfajta barátság nem öregszik. Az ember legmisztikusabb, de legerősebb igényét teljesíti: feloldja benne a magányt. Barát az, akinek megmutatkozunk, akinek részvevő érdeklődése hozzásegít bennünket ahhoz, hogy kibeszélhetetlen dolgainkat mégis megfogalmazzuk, s általa megszabaduljunk a szavaktól, amelyek nehezek, mint a kövek. Barát az, akinek segítségével megszabadulhatunk az önmagunkat marcangoló gondolatoktól. A baráti beszélgetésnek érthető módon igen kevés köze van az üzlethez. A közléssorompóval, vitával, értő figyelemmel külön foglalkozom a 3.8. és a 3.11. alfejezetekben, a tárgyalásnak pedig az egész 6. fejezetet szentelem. 3.6.2. A szóbeli kommunikáció néhány jellemző hibája: - pontatlan, félreérthető; - locsogó; - hiányos; 57
- az adó nem a vevő szintjéhez kódolja az üzenetet. Murphy szerint ami félreérthető, azt félre is értik, sőt ami nem érthető félre, azt is. Ezért, ha nem csak dumálgatunk, hanem üzleti információt, utasítást adunk, igyekezzünk szabatosan fogalmazni, és pontosan megjelölni a tervezett tevékenység alapinformációit, amely megválaszolja a következő kérdéseket: ki, kivel, mivel, mikor, hol, mit, hogyan, mennyiből. A bőbeszédű ember, ha érdekes történeteket mesél, a lelke lehet egy partinak, de üzletben sok bajjal jár. Ha ilyen tárgyalópartnert fogunk ki, talán a legfontosabb arra figyelni, nem hazugság, vagy elhallgatás leplezésére használja-e a locsogást mint módszert. Van-e olyasmi, amit minden locsogása közben sem mond ki, pedig elvárható lenne, esetleg kérdésünkre azonnal beszél, csak másról? Merle Malevil című regényében találó példa, amikor egy öregasszony mindenről panaszkodik, csak arról nem szól egy szót sem, hogy egyedül maradt a házában. A főszereplő ebből találja ki, hogy még valakit keresni kell. A hiányos utasítások meglehetősen gyakoriak. Addig semmi baj, ha a főnök ugyanolyan nagyvonalú utasításai végrehajtásának ellenőrzése során, mint kiadásakor volt: a lényegre összpontosít, nem a módszerekre, amelyekben szabad kezet adott. A baj akkor kezdődik, ha a főnök lazán utasít, de szőrszálhasogatón ellenőriz, mindent csak az ő szája íze szerint lehet csinálni, és ki kell találni, milyen az. Ennél már csak egy rosszabb jöhet: ha a hiányos utasítást még locsogással is hígítják. Ami a kódolás kérdését illeti, az lenne a természetes, hogy a vevőhöz alkalmazkodva kódoljuk az üzenetet: mire jó az a közlemény, amit a címzettje nem érthet meg? Tudjuk, mire jó: az adó rangját növelni, és a vevő rangját csökkenteni úgy, hogy bemutatja: a vevő csak okvetetlenkedik a kérdéseivel, mert a magyarázatot úgysem értheti meg, stb. Ellentmondásos módon a szakkifejezésekkel zsúfolt közlemény, bár szavakból áll, nem szóbeli üzenet. Az érthetetlen szavak azt a nem szóbeli információt közvetítik, hogy a vevő rangja és hozzáértése oly alacsony, hogy a kérdésben nem tárgyalópartner. A kérdés eldöntéséhez szükséges információt nem képes felfogni, ezért értelmetlen az igazságot neki elmondani, és nem dönthet, még akkor sem, ha rá vonatkozik a döntés, ezt rá kell bíznia a szakemberekre. Ez a halandzsázás politikusok, ügyvédek, orvosok között fordul elő leginkább. A használhatóságának feltétele, hogy a kommunikáció vevője ki legyen szolgáltatva: akinek peres ügye van, az kereshet ugyan másik ügyvédet, de ügyvédre mindenképpen szüksége van. Az üzenet nem mindig szándékosan érthetetlen a vevő számára, lehet szándéktalanul is az. A szakkifejezések mellőzésével fogalmazni fárasztó, mert egyfajta fordítási feladat szaknyelvről áttérni hétköznapi magyar nyelvre, és az üzenet a fordítás miatt általában hosszabbá válik. Többször kell meggyőződni az üzenet megértéséről, mint szakmabeli esetében, és logikusan kell felépíteni a magyarázatot, az ismeretlen fogalmakat előbb megmagyarázni, azután használni. Ez egyrészt tanári képességeket kíván meg, ami nincs meg mindenkiben, másrészt olyan érzés lehet a szakembernek, mintha autóból kiszállva gyalog menne. Valóban fárasztó, de csak így lehet a szakmán kívüliek tájékozott döntését, és a döntés támogatását megnyerni; ez az üzlet. Még egy ok nehezíti az üzenet érthető megfogalmazását: csak az tudja egy kérdés lényegét tömören és világosan összefoglalni, aki tökéletesen érti, és ezt a szakemberek nem mindegyike mondhatja el magáról. Ha azt akarjuk, hogy a kommunikáció vevője megértse az adásunkat, és nincs kiszolgáltatva nekünk, akkor jobb, ha számára érthetőn fogalmazunk. 58
Az érem másik oldala (sok oldala van neki!), hogy ha az adott szakembernek emberfeletti képességeket tulajdonítunk, mi magunk taszigáljuk fel arra a szobortalapzatra, amiért később panaszkodunk, hogy fensőbbségesen viselkedik. Az orvosok elősegíthetik az emberi szervezet öngyógyulását, műtéti úton elháríthatják a gyógyulás útjában képződött akadályt, de nem adhatnak halhatatlanságot. Sokan mégis ezt várják tőlük, és az orvosok számára kényelmesebb meghagyni a csodavárókat ebben a hitükben, hiszen ha tudjuk is, nem hisszük el, hogy halandók vagyunk. Elhinni nem kell, de számolni a lehetőséggel igen. 3.7. A kommunikáció területei aszerint, hogy az adó és vevő miről tud A kommunikáció jeleit annak megfelelően osztjuk fel területekre (19. ábra), hogy az adó a jeleit mennyire tartja uralma alatt, és a vevő mennyire veheti ezeket a jeleket észre. A kommunikáció nyílt területe az, amelyről az adó tud, és meg is akarja mutatni: ide tartozik a szóbeli közlés, valamint a nem szóbeli információ kisebb része, a további 60-80 százalék a kommunikáció zárt, vak, és sötét területe, amelyekről keveset tudunk sok esetben a létezésüket sem ismerjük -, pedig nem ártana. Zárt terület, amiről az adó tud, de másoknak nem mutatja meg, el tudja zárni előlük; vak terület, amit a vevő lát, de az adó nem tud róla; sötét terület, ami egyikük tudatáig sem jut el (de a tudat alatt ennek is lehet hatása).
Látja
VAK
NYÍLT
SÖTÉT
ZÁRT
Vevő Nem látja
Adó Nem tud róla
Tud róla
19. ábra. Az ún. Yo-Hari ablak, az elemei a Boston Consulting Group mátrix szerint rendezve. A következő példa olyan, ahol a szóbeli és a nem szóbeli kommunikáció nincs összhangban, bár a kommunikátor rátermetten uralkodik saját metakommunikációján, amennyire ez módjában áll. A irodájába megérkezik ellensége, B. Nyílt terület: ”Örülök, hogy tudtál rám szakítani időt!” mondja A, és karját baráti ölelésre tárva mosolyog. ”Nekem mindig öröm veled találkozni!” viszonozza az üdvözlést B. Zárt terület: A tudja, hogy ha másfelé néz, az árulkodó lenne, ezért nyugodtan B arcára, szeme és szája közé néz. Ez baráti tekintet, ha csak a homlokára nézne, az már hivatalos jellegű lenne, és profi ellenfélnek az is beszédes ellentétben volna a baráti gesztusokkal.
59
Vak terület: A pupillája összeszűkül, ezt B látja, így A akarata ellenére és tudta nélkül felismeri, hogy A most is ellenségnek tekinti. Sötét terület: mindkettőjük adrenalin-szintje emelkedik, és szívverése gyorsul. A hazugságvizsgáló a sötét terület egy részét változtatja át vak területté. A műszer méri a szívverés és légzés ütemét, ezzel a vevő számára láthatóvá téve az addig sötétben maradt információt, az adó veszélyére. Ha B időközben nagyobb hatalmúvá vált, mint A, akkor a kommunikációs párbaj azzal folytatódhat, hogy B leül, mielőtt A hellyel kínálná. Ha A kezdő kommunikátor volna, akkor nem jönne rá, mit lát, és nem tudná, miért érzi B-t fenyegetőnek és veszélyesebbnek, mint régebben, de érezné, hogy valami zavarja. Átlagos és jó kommunikátorok esetében viszont ez nyílt üzenet, amire A bármit tesz, annak válaszértéke van. Ha A viselkedésében semmi nem változik, annak legalább három jelentése lehet: vagy buta, és semmit nem vett észre (ezt itt kizárhatjuk), vagy fegyelmezetten tudomásul vette a realitásokat, vagy B elszámította magát, és mégis A az erősebb (és ezért B még megfizet). Legalább ennyi van egy üdvözlet, tekintet, összeszűkülő pupilla és idő előtti leülés mögött, pedig még csak 11 szó hangzott el. Mint láthattuk, az ember a legjobb felkészüléssel is csak kommunikációja nyílt és zárt területe fölött tud uralkodni. A vak és sötét területet tanulás, barátok tájékoztatása, rólunk készült magnetofon- és videofelvételek megfigyelése révén részben megismerhetjük. Ismeretük tárgyalás során, ellenféllel vagy ellenséggel szemben fontos, hiszen miért kellene uralkodnunk a barátunk láttán mosolyunkon, tágra nyíló szemünkön és gesztusainkon? A megoldás egyik lehetősége: vak és sötét területeinket megismerni, és átvinni őket a zárt területre vagy úgy, hogy uralni tudjuk őket (pl. alapos felkészüléssel az idegesség, izzadás mérsékelhető), vagy úgy, hogy látható eredményüket a lehető legkisebbre csökkentjük. A pupilla változásait halvány napszemüveg is majdnem láthatatlanná teszi – ám felhívja a figyelmet arra, hogy van álcázni valónk. A megoldás másik útja: Ha nem létfontosságú az ellenfél félrevezetése, ne essünk túlzásba: elég, ha udvariasak vagyunk, szívélyességet tettetni fölösleges. Pl. az előző példában ez is megfelel: ”Szervusz, kérlek.” ”Szervusz.” ”Foglalj helyet, a következőt szeretném veled megtárgyalni...”, stb. Lényeges, hogy a félrevezetéssel, álcázással próbálkozni rosszabb és leleplezőbb bármi másnál: nemcsak az ellenséges viszonyt árulja el a másiknak, hanem azt is, hogy okunk van titkolni. Például tervezünk ellene valamit, vagy félünk tőle, és ezért kell színlelnünk. Félő, hogy a tárgyaló partnerünk, ha az álcázást észreveszi, de mögé nem lát, a valósnál is rosszabbat feltételez. A lehetséges eredmény: idő előtti és/vagy eltúlzott válaszlépések. Előfordulhat, hogy éppen ez a célunk, blöffel kiugratni a nyulat a bokorból. Ha viszont nem ezt akarjuk, akkor jobb elkerülni, mert a ”tudja, hogy tudom, hogy tudja, hogy tudom” gondolatmenet az ellenségeskedés kiterjedéséhez, és a küzdelem eldurvulásához vezet. Közvetlenül ehhez a kérdéshez ajánlott olvasmány Isaac Asimov gondolatai ”Az Alapítvány előtt” c. regényében[24] a császár és belső munkatársai között elkerülhetetlenné váló gyilkosságok metakommunikációs hátteréről. 3.8. A kommunikációs sorompók A kommunikációs sorompók az okai azoknak az eseteknek, amikor A el akarja mondani B-nek, ami a szívét nyomja, és ezt B meg akarja tudni, a mondanivaló A-ban mégis benne marad. Az történik, hogy B célja és szavai ellentétbe kerülnek egymással, 60
gyakran azért, mert azt mondja, amit megszokott. És mi az, amit megszoktunk? A problémákat tisztázni kell kérdésekkel, elemzéssel; a bizonytalankodó beosztottnak meg kell mondani, mit tegyen; az erős érzelmeket tompítjuk, elhárítjuk, tagadjuk. De éppen ezek a közléssorompók alapanyagai is. Nem célszerűtlen lépések ezek, hiszen időt és energiát takarítanak meg, és munkánk, időnk jelentős részében hatékonyságra van szükség, valóban nem lehet mindig mindenkit meghallgatni. Másrészt viszont nem lehet egyszerre időt megtakarítani és értő figyelemmel feltárni a másik ember gondjait. Tulajdonképpen ez is egyfajta tárgyalási helyzet, és a tárgyalás sikeréhez olykor az idő tudatos pazarlásán keresztül vezet az út (lásd a 2. és a 6. fejezetet). B akkor ismerheti meg A mondanivalóját, ha felismeri, hogy a helyzet az értő figyelmet kívánja meg tőle, aminek a lényege: figyeljen A-ra, minél kevesebbet beszéljen, és ne mondjon ítéletet arról, amit hall, sem szavakkal, sem testbeszéddel2. Ez közvetíti A-nak, hogy B elfogadja őt, szavait és érzelmeit. B nem okvetlenül ért mindennel egyet, pl. ha A-nak elege van, és jó messzire el akar utazni innen, B tudhatja, hogy ez nem oldaná meg A gondjait, de elfogadja, hogy A ezt szeretné, és joga van ezt óhajtani (Remélhetőleg rövidesen arra is rátér, miért, és akkor van esélye annak, hogy a megoldási lehetőségekről is gondolkodni kezd.). A kommunikációs sorompó éppen az ellenkezőjét sugallja az értő figyelemnek: te nem gondolhatod, érezheted, mondhatod azt, amit közölsz velem. A kommunikációs helyzetnek ez a gyökeresen eltérő értékelése azonnal leállítja a kommunikációt A és B között, pontosan úgy, mint egy sorompó a forgalmat, innen ered a jelenség neve. A leggyakoribb kommunikációs sorompók[47] (zárójelben néhány példa, és a másik fél ki nem mondott gondolatai): 1. Utasítás, parancs (”De ezt kell tenned!” ”Ha ezt ilyen jól eldöntötted, nincs miről tovább beszélnünk.”) 2. Figyelmeztetés 3. Kéretlen tanácsadás (”Mi lenne, ha először meghallgatnál, és hagynál engem is gondolkodni a saját gondomról?”) 4. Kérdés, vizsgálódás (”Miért kerültél ilyen helyzetbe? Miért nem kértél segítséget?” ”Baráthoz jöttem, nem vizsgálóbíróhoz.”) 5. Ítélkezés, bírálat (”Ezt rosszul tetted, nem kellett volna.” ”Ezt nélküled is tudom.”) 6. Dicséret (”Okos vagy, te mindig meg tudod oldani a problémákat.” ”De ezt éppen nem, de ha folytatom, azzal azt állítom, hogy buta vagyok.”) 7. Biztatás, vigasztalás (”Nem is olyan vészes a dolog.” ”Te tudod jobban, vagy én, mit jelent ez nekem?”) 8. Értelmezés, elemzés (”Csak azért mondod ezt, mert dühös vagy.” ”Nem csak azért, hanem éppen azért, de ettől még igazam lehet”) 9. Kioktatás (”De hát tudod, hogy megy ez…” ”Jaj, de okos vagy. Én azt szeretném veled kitalálni, lehetne-e ezúttal másképpen.”) 10. Tréfálkozás, lekicsinylés (”Te csak azt hiszed, hogy gondjaid vannak!” ”A fenébe is, ne más mondja meg, mit higgyek.”) 11. Hízelgés (”Ez már méltó hozzád.” ”Tehát ne panaszkodjak, mert még örülnöm is kell neki.”) 12. Moralizálás 2
Egy vállrándítás, vagy a másik aggodalmainak kinevetése pusztítóbb lehet bármilyen szóbeli közleménynél. 61
13. Címkézés, gúnyolódás (”Úgy beszélsz, mint egy mérnök.” ”Attól még érthetek más témához is, mi lenne, ha azzal foglalkoznál, amit mondok, és nem azzal, ahogy mondom?”) Az első kilenc egyben a vezetők szokásos és szükséges munkaeszköze, ezért is használják önkéntelenül, de nem ebben a kommunikációs helyzetben van szükség rájuk. 3.9. Hogyan kódoljunk, hogy a kommunikáció vevője az igazat hallja? Az itt következők nem jelentenek felmentést a hazugságra, hazudozásra, szándékos mellébeszélésre, ködösítésre. Egészen pontosan fogalmazva: nem jelentenek felmentést az olyan hazugságra, amely a kommunikáció vevője érdekeinek sérelmére történik. Arról van viszont szó, hogy nehéz és bizonytalan döntési helyzetben az, amitől félünk, annyira torzíthatja az üzenet megértését és felfogását, hogy ha betű szerint az igazat mondják, annál sokkal rosszabbat hallunk. Hasonló a helyzet ajánlások, munkahelyi minősítések készítésénél a jelzők általános inflációja miatt: ha valaki jól ért valamihez, és ezt írják róla „kiváló” helyett, akkor az ajánlás olvasója a jelöltet legfeljebb átlagosnak fogja tartani. Ezért vannak helyzetek, amikor az adónak az igazság enyhített vagy javított változatát, olykor pedig szó szerint véve hazugságot kell mondania ahhoz, hogy a vevő az igazat hallja. Ilyen esetben éppen a teljes igazság kimondása sértené a vevő érdekeit, és azért térünk el ettől, hogy ne ártsunk. Erre egyébként, hogy ne ártson a betegének (sem kezeléssel, sem szóval), az orvosokat a hippokrátészi eskü is kötelezi. Üzlet – Kell-e eladnom? Nem, nem kell eladnod. Ez a válasz nem igaz, hiszen az üzletkötés lényege az eladás, de amit a kérdező az “igen”-re hallana, az a következő: Eladnom kell, tehát ajtóról ajtóra járva fogok becsengetni, házalni, meg kell próbálnom vacak árukat rásózni az emberekre. Amit hall: Nem eladni fogok, hanem az üzletemet fogom szervezni, és másoknak is bemutatom ezt az üzleti lehetőséget. Az előadó személyesen meg fogja mutatni, hogyan érdemes csinálni. Harc – “Jön-e felmentő sereg?” “Igen, jön a király hada!” (Gárdonyi Géza: Egri csillagok) A “nem” jelentése: Nem törődik veletek senki, bizonyos és fölösleges halálra vagytok ítélve, legjobb, ha azonnal leteszitek a fegyvert. Amit így hallanak: Az egri vár védelme fontos a királynak is, az országnak is. A harc veszélyes, de van esélyünk az életben maradásra, hiszen csak addig kell kitartanunk, amíg a felmentő sereg megérkezik. Egy-két hétig bizonyosan tudjuk tartani a várat. Gyógyítás – “Önnek daganatos betegsége van.” “Jaj, de jó, doktor úr, már azt hittem, rák.” A beteg gondolata: beteg vagyok, lehet, hogy komoly a baj, de bízhatok benne, hogy meggyógyulok. Érdemes bíznom az orvosban, és követnem az utasításait. Amit a beteg – válaszából ítélve – a rák szóból hallana: semmi esélyem a gyógyulásra, bizonyos és fájdalmas halál vár rám. Nem érdemes semmivel törődnöm, miért szedjem a gyógyszereket, ha úgyis mindegy?
62
3.10. A szokásos, de hiányzó, vagy nem várt, szokatlan információ értelmezése Kommunikációnak nemcsak az számít, amit a partnerek közölnek egymással, hanem az is, amit nem mondanak ki, vagy nem tesznek meg, pedig szokásosan, a partnerek eddigi kapcsolata alapján várható. Például a járdán sétálva találkozom valakivel, rápillantok, majd 3-4 méterről elfordítom róla a tekintetem, és szó nélkül elmegyek mellette. Ha ismeretlenről van szó, akkor szokásos és illő módon viselkedtem, ha viszont ismerem, tettem különös, és nagyon illetlen. Az érintett ismerős joggal fog töprengeni a hiányzó köszönés okán, hacsak jó magyarázata nincs (haragos viszony, rosszul látok, vagy nagyon szórakozott hírem van). Általában sokkal finomabbak az ide tartozó, hiányzó jelzések. Ha a főnök nem hangulatember, akkor kisebb elégedetlenségét jelzi a köszönést kísérő, de halványabb, rövidebben felvillanó mosoly. A mosolytalan köszönés már komoly gondokat jelez, előbb-utóbb hívatni fog. Ha munkatársaink hirtelen elhallgatnak, amikor belépünk, az joggal aggasztó lehet, hacsak nincs okunk feltételezni, hogy valami kellemes meglepetést készítenek titokban elő. Japánban ősi idők óta az üdvözlést kísérő meghajlás mélysége mutatja, hogy aki köszön, milyen rangúnak tartja azt, akit üdvözöl. Az alsóbb szintű uraság kegyvesztettségének első jele az volt, hogy a hűbérurához tartozó csatlósok meghajlásának mélysége csökkent. A „szan” azonnal tudta, hogy bajban van[34]. A hiányzó információhoz hasonlóan értékes kiegészítő közlés, amikor kommunikációs partnerünk válaszában valami oda nem illőt csinál. Például egy problémára, veszteségre, negatív jelenség okára vonatkozó érdeklődésre mosolyogva válaszolja: „Nem tudom, miért van így.”, ahelyett, hogy komoly maradna, csodálkozna, vagy elkomorodna. Valószínű, hogy nem mond igazat[68,69]. 3.11. A vita és a tárgyalás összehasonlítása kommunikációs szempontból Vegyük szemügyre a vállalkozó és könyvelője megbeszélését év közben a jövedelem és az árbevétel tervezett arányáról! Ha a könyvelő arról akarja meggyőzni a vállalkozót, hogy az is jó, ha az arány 40-60 százalékot elér, mivel adózni etikus, az adóforintokat jól használják fel, és az állam megérdemli a támogatásunkat azért, hogy tevékenységünk körülményeit biztosítja, akkor vitatkozik. Ha a könyvelő azt fejti ki, hogy tíz százalék alatti jövedelem/árbevétel arány csak kereskedőnél valószerű, minden más vállalkozónál szemet szúr, ami felhívás az ellenőrzésre, ezen kívül van egy hivatalosan közzé tett, elvárt legkisebb jövedelem (2002. dec. 31-ig volt), és az ettől elmaradó vállalkozót kötelezik, hogy írásban indokolja meg kisebb jövedelmét, ezért a várható előnyök és hátrányok mérlegelése alapján legelfogadhatóbbnak a 12-20 százalékos arány látszik, akkor tárgyal a megbízójával. Ha jó tárgyaló, akkor azt is hozzá teszi: te viszed vásárra a bőröd, ezért végül is te döntesz az arányokról az alapján, ahogyan tájékoztattalak téged. A döntésed minden törvényes számviteli eszközzel támogatni fogom. Két dolgot még tudnod kell: ha az arányt 12 százalék alá viszed, szinte bizonyosan alapos ellenőrzésre számíthatsz; ha 8 százalék alatti jövedelem/árbevétel arányt akarsz, akkor másik könyvelőt kell keresned, mert ezt már nem tudom törvényes módszerekkel kimutatni neked.
63
A vita és a tárgyalás két teljesen különböző dolog. A vitában a másik fél véleményét akarom valamiről megváltoztatni, hogy a világ egy darabját másképpen ítélje meg, mint addig. Ehhez érveket, jó esetben tényeket használok fel. Amint a példában láttuk, a könyvelő a vitában azt a véleményt akarta kialakítani a másik félben, hogy adózni jó. A tárgyalás ezzel szemben nem a másik véleményével foglalkozik, hanem célja az, hogy megtaláljuk a legcélszerűbb cselekvést, amely mindegyik érdekelt félnek (itt a vállalkozónak, a könyvelőnek, az adóhivatalnak és az államnak) megfelel. A tárgyaló könyvelő azt magyarázza meg, hogy adózni szükséges, és milyen mértékben szükséges ahhoz, hogy az adót behajtó, hatalommal rendelkező fél elfogadja, és ne akarjon kikényszeríteni többet. Ez a tárgyalás nem is foglalkozik azzal, a vállalkozónak mi a véleménye az adóról, adózásról. A vitában a felek nem tekintik egyenlőnek egymást. Ha meg akarom győzni a másikat, fölé helyezem magam, szülő→gyerek vagy szülő→felnőtt viszonyban rá akarom erőltetni, mit gondoljon, érezzen, higgyen. Tulajdonképpen nem fogadom el sem a partner üzenetét, sem a személyét, amíg nem hajlandó másképpen gondolkodni. Jellemzőn arról a kommunikációs helyzetről van szó, amikor a partnerek a viszonyszinten harcolnak egymással, nem csoda, hogy a tartalmi megbeszélésig nem jutnak el. Továbbá a választási lehetőségeit is korlátozom a szerintem egyedül helyes cselekedetre. Sem felnőtt, sem gyerek nem hajlandó ilyen feltételekkel alárendeltséget elfogadni, legfeljebb kénytelen rá. Ezért vallja Dale Carnegie[11]: „Ne vitatkozz!”. A bölcs Benjamin Franklin, aki a saját kárán tanult, mert fiatalon nem volt bölcs, és lépten-nyomon vitatkozott, így fogalmazta meg: „Ha vitatkozol, mérgelődsz és ellentmondasz, néha győzhetsz, ám ez hiábavaló győzelem lesz, mert sohasem szerzed meg hozzá ellenfeled jószándékát és együttműködését is.” Ehhez a gondolathoz azt teszem hozzá: vitában győztesek lehetünk, nyertesek soha. Nem véletlen, hogy több biztosító üzletszabályzata tartalmazza, hogy az ügyféllel vitatkozni tilos. Számtalan tapasztalat bizonyítja, hogy az ügyféllel vagy vitatkoznak, vagy üzletet kötnek vele, a kettő együtt nem megy. A vitához még annyit, hogy lerövidítve a legbizonyosabb módszer arra, hogy pillanatok alatt életre szóló ellenséget szerezzünk vele. Kezdjünk nyilvánosan, több ember jelenlétében vitatkozni valakivel, és közöljük vele, hogy nincs igaza. Minél inkább tényleg nincs igaza, és minél több ember előtt alázzuk meg így, a módszer annál biztosabban beválik. Ha igaza van, ettől a nyílt támadástól akkor is dühös lesz, de megszerzi azt az elégtételt, hogy legázolhat bennünket, ezért utána remélhetőleg nem fog sokáig haragudni. De ha nincs igaza, nem lesz képes felejteni. A tárgyalásban viszont a felek lehetnek egyenlők. A példánkban a könyvelő nem korlátozza, hanem bővíti a vállalkozó döntési lehetőségeit, és felnőttként kezeli, meghagyva neki a szabad döntés jogát. Nem írja elő, mit gondoljon vagy érezzen. Másrészt a könyvelő is felnőtt szerepet tölt be: a célszerűtlennek tartott döntést sem tiltja meg a vállalkozónak, de világosan jelzi, meddig tudja támogatni. Ettől még szabad kockázatosan döntenie, de akkor csak magára számíthat. Ebben a kommunikációs helyzetben elfogadják a felek mind egymás személyét, mind egymás üzeneteit („te viszed vásárra a bőröd, ezért végül is te döntesz”), így a tartalmi szinttel tudnak foglalkozni. 3.12. Célunk az eredményes kommunikáció Két fülünk és egy szánk van, lehet, hogy ez nem véletlen. Ha tudni akarjuk, a másik mit akar mondani, és arra kívánunk válaszolni, amit mondani akar, és nem arra, amit 64
hallani vélünk, akkor először hallgassuk meg figyelmesen partnerünket. Amit nem értünk pontosan, vagy kétértelműnek, homályosnak találunk, azt kérdezzük meg. Időnként foglaljuk össze, szerintünk mit jelentett, amit eddig hallottunk, hogy partnerünk tudja, hol tart. Ezek után, amikor elhallgatással, legutóbbi mondata hangsúlyának leeresztésével, esetleg kézmozdulattal átadja nekünk a szót, válaszoljunk. Jól és eredményesen akkor tudunk kommunikálni, ha szóbeli és nem szóbeli üzeneteink metakommunikációja erősítik egymást. Ennek egyszerű titka az, hogy legkönnyebb eredményesen az igazat kommunikálni! Megbízhatón és egyenesen, fecsegés nélkül közöljük, mi az igazság, ennek megfelelően mit kell tenni, mi mit fogunk tenni, és cselekedjünk aszerint. Ne rontsuk le nem szóbeli hibákkal közlendőnk erejét: szokjunk le a fejvakarásról, arcunk piszkálásáról, zavart toporgásról, stb. Ha a teljes igazat nem érdekünk kimondani (esetleg a partnernek sem érdeke megtudni), akkor csak annyit közöljünk, amennyit célszerűnek tartunk, de amíg lehet, kerüljük el, hogy az igazságnak ellentmondó tényeket állítsunk! A ténybeli hazugságokat nagyon nehéz jól kommunikálni, és a tényeket általában könnyű ellenőrizni (Joe Girard: Semmire nem jó „…azt mondani az ügyfélnek, hogy az általa vásárolt kocsi nyolchengeres, amikor csak hathengeres. Attól kezdve, hogy kinyitotta a motorháztetőt…, meghaltál, mert 250-nél is több embernél kelti rossz híredet.”). Az igazságot – még ha csak részigazság is – sokkal könnyebb hitelesen elmesélni, mint ami csak a képzeletünkben történt meg, ezen kívül az igazságot mindig ugyanúgy fogjuk elmondani. Jobb hallgatni bizonyos részletekről, vagy nem emlékezni mindenre, mint belebonyolódni a kitalálásokba, ahol az első hazugságot hamarosan másik kettővel kell megtámasztani, és így tovább. A régi rómaiak szerint a hazug embernek nagyon jó emlékezete legyen. Egy szó mint száz, a kiválasztott rész-igazságot közöljük, egyenesen, felesleges szavak nélkül. Ha – remélhetőleg tárgyalópartnerünk érdekében – mégis valótlanság állítására kényszerülünk (ennek körülményeit a 3.9. alfejezetben tárgyaltuk), akkor közöljük röviden, tárgyszerűen, a lehető legkevesebb szóval, és testbeszédünket csökkentsük a lehetséges minimumra. A lábunk tartsuk mozdulatlanul, a kezünk mérsékelten gesztikulálhat, de a fejünket és nyakunkat kezünkkel megközelíteni tilos! Ha a partner nem érdeklődik bővebben, mi teszünk fel olyan kérdést, amellyel át lehet térni más témára. Ha a partner további keresztkérdéseket tesz fel, akkor megpróbálhatjuk a „most nem tudok többet, majd utánanézek” fordulatot, de ha intenzív érdeklődésre számíthatunk, akkor már bajban vagyunk, ebbe az utcába jobb lett volna nem behajtani. Ajánlott irodalom 1. Allen, Robert: Hogyan győzzünk a vitákban? (Bioenergetic, Budapest, 2001). 2. Antal László: A tartalomelemzés alapjai (Magvető, Budapest, 1976). 3. Arroba, Tanya - James, Kim: Pressure at work. A survival guide for managers (McGraw - Hill, London, 1992). 4. Asimov, Isaac: Az Alapítvány előtt (Móra, Budapest, 1991). 5. Averick, Leah S.: Após, anyós, vő, meny… (Gondolat, Budapest, 1991). 6. Back, Ken - Back, Kate: Assertiveness at work (McGraw - Hill, London, 1992). 7. Bell, Gordon: The secrets of successful speaking and business presentations. (Heinemann Professional, London, 1987). 8. Berne, Eric: Emberi játszmák (Gondolat, Budapest, 1987). 65
9. Bettger, Frank: Üzletkötés a gyakorlatban (Bagolyvár, Budapest, 1994). 10. Bok, Sissela: A hazugság (Gondolat, Budapest, 1983). 11. Bowman, Lee: High impact business presentations (Business Books Ltd., London, 1991). 12. Carnegie, Dale: Sikerkalauz 1. Hogyan szerezzünk barátokat? (Minerva, Budapest, 1992). 13. Carnegie, Dale: Effective speaking (Association Press, New York, 1965). 14. Chappele, R.T. - Read, W.L.: Business communications (MacDonald & Evans Ltd., London, 1974). 15. Clawell, J.: A sógun, (Európa, Budapest,1987). 16. Cohen, David: Szexbeszéd (Park, Budapest, 2002). 17. Cohen Herb: Bármit meg tud tárgyalni! (Bagolyvár, Budapest, 1992). 18. Csepeli György: A hétköznapi élet anatómiája (Kossuth, Budapest, 1986). 19. David Lewis: Hogyan értessük meg magunkat? (Bagolyvár, Budapest, 2001). 20. Dezsényi Péter: Kérd kölcsön a medve kalapácsát! (Bagolyvár, Budapest, 2002). 21. Don Gabor: Ismerkedés – társalgás (Bagolyvár, Budapest, 1998). 22. Doubtfire, Dianne: Getting along with people (Sheldon Press, London, 1990). 23. Fisher, Roger - Ury, William: A sikeres tárgyalás alapjai (Bagolyvár, Budapest, 1997). 24. Frank, Milo O.: Hogyan érveljünk röviden és hatásosan (Bagolyvár, Budapest, 1998). 25. Gillen, Terry: A meggyőzés mesterfogásai (Bagolyvár, Budapest, 1999). 26. Girard, Joe: Hogyan adjunk el bármit bárkinek (Bagolyvár, Budapest, 1993). 27. Godefroy – Houel: Hogyan bánjunk nehéz emberekkel (Bagolyvár, Budapest, 1995). 28. Gordon, Thomas: Vezetői eredményességi tréning (Studium Effektive, Pécs, 1994). 29. Gordon, Thomas: A szülői eredményességi tanulása (Studium Effektive, Pécs, 1994). 30. Hankiss Elemér: Társadalmi csapdák (Magvető, Budapest, 1979). 31. Honey, Peter: Problémás emberek - és hogyan bánjunk velük? (Bagolyvár, Budapest, 2001). 32. Ian, V.G.: Dzsingiz kán (Móra, Budapest, 199x). 33. Kapitány Ágnes - Kapitány Gábor: Rejtjelek (Szorobán, Budapest, 1993). 34. Karrass, Chester: How to negotiate (Harper Business, New York, 1992). 35. Karrass, Chester: A tárgyalási játszma (Bagolyvár, Budapest, 1999). 36. Kennedy, Denis: Ki vagy te? (Glória, Budapest, 1997). 37. Kirschner, Joseph: A manipuláció művészete (Bagolyvár, Budapest, 1999). 38. Lewis, David: Hogyan értessük meg magunkat? (Bagolyvár, Budapest, 2001). 39. Lewis David: Testbeszéd avagy siker szavak nélkül (Network 21, Budapest). 40. Lloyd Sam R.: How to develop assertiveness (Kogan Page Ltd., London, 1988). 41. Majeski, William J.: Hazugságvizsgáló könyvecske (Bagolyvár, Budapest, 1996). 42. Majeski, William J.: Hazugságvizsgáló könyv (Bagolyvár, Budapest, 1998). 43. McGraw, Philip C.: Válás helyett (Édesvíz, Budapest, 2002). 44. Morris, Desmond: Az emberállat (Magyar Könyvklub, Budapest, 1997). 45. Moss, Geoffrey: Az eredményes kommunikáció (Bagolyvár, Budapest, 1998). 46. Nemere István: Szélhámosok könyve (Kornétás, Budapest, 1993). 47. Nierenberg – Calero: Testbeszéd-kalauz (Bagolyvár, Budapest, 1998). 48. Oakwood, Alexander: Mikor mondjunk NEM-et (Bagolyvár, Budapest, 1992).
66
49. Parkinson, C.Northcote - Rowe, N.: Communicate, Parkinson's formula for business survival (Prentice Hall Inc., London, 1977). 50. Pease, A.: Kérdezni tudni kell! (Bagolyvár, Budapest, 2000). 51. Pease, Allan: A nők többfelé figyelnek (CEO 2000(3), 4, Budapest, 2000). 52. Pease, A. - Gardner, A.: Szó – beszéd (Park, Budapest, 1993). 53. Pease, A. - Gardner, A.: Testbeszéd (Park, Budapest, 1993). 54. Quilliam, Susan: Optimális szereplés (Alexandra, Pécs). 55. Quilliam, Susan: Viselkedés idegenekkel (Alexandra, Pécs). 56. Ringer, Robert J.: Nyerés megfélemlítéssel (Bagolyvár, Budapest, 1998). 57. Smedes, Lewis B.: Bocsáss meg és felejts! (Park, Budapest, 1994). 58. Stubbs, David R.: Assertiveness at work (Pan Books, London, 1985). 59. Szende Tamás: A szó válsága (Gondolat, Budapest, 1979). 60. Szepes Mária: A mindennapi élet mágiája (Holnap Kiadó, Budapest, 1989). 61. Tokaji Zsolt szerkesztésében: Zen bölcsességek, történetek (Szukits Kiadó, 2001). 62. Townend. Anni: Developing assertiveness (Routledge, London, 1991). 63. Wacha Imre: Beszélgessünk a beszédről! (Kossuth, Budapest, 1981). 64. Watzlawick, Paul: A helyzet reménytelen, de nem súlyos (Helikon, Budapest, 1989). 65. Weiner-Davis, Michele: Ne válj el, változtass! (Park, Budapest, 1997). 66. Zentai István: A meggyőzés útjai (Typotex, Budapest, 1998). 67. Zentai István: A meggyőzés csapdái (Typotex, Budapest, 1999).
67
4. Kockázatvállalás Ahogy korosodom, egyre világosabban látom, hogy a biztonságnak csupán egyetlen formája létezik: hogy képes vagy kiemelkedően végezni a feladatodat. (Abraham Lincoln) A kockázatvállalás a vállalkozók, katonák, vezetők, uralkodók mesterségének alapvető eleme, de minden ember életének része, akár tud róla, akár nem. Ahhoz, hogy a kockázatvállalásról érdemben beszélhessünk, a következő kérdéseket célszerű tisztázni: ♦ Mi a bizonytalanság? ♦ Mi a kockázat? ♦ Hogyan függ a kockázat a bizonytalanságtól, mi a különbség közöttük? ♦ Miben különbözik a kockázatvállalás a vakmerőségtől, hazardírozástól? ♦ Mi jellemzi a kockázatot elkerülő, a kockázatkerülő és a kockázatkereső embereket? 4.1. A bizonytalanság és a kockázat kapcsolata 4.1.1. A bizonytalanság A bizonytalanság abból ered, hogy a döntéseink, munkánk, vállalkozásunk – a továbbiakban összefoglalón: tevékenységünk – által előidézett eseményeknek, folyamatoknak többnyire nem egyetlen kimenetele lehetséges. Ha csak egyetlen dolog történhet, akkor nincs bizonytalanság, a kimenetel végeredménye bizonyosan, 100% valószínűséggel bekövetkezik. Ha viszont tevékenységünknek többféle kimenetele lehetséges, és az azokat előidéző összes tényezőt nem lehet, nem tudjuk, vagy nem kívánjuk figyelembe venni, akkor bizonytalan, hogy a lehetséges kimenetelek közül melyik válik valósággá. A lehetséges kimenetelek valószínűsége lehet azonos (pl. egy szabályos hatlapú dobókocka bármelyik lapja 1/6 eséllyel kerül felülre.), vagy lehet eltérő (pl. annak a valószínűsége jóval nagyobb, hogy egy autós épségben a céljához ér, mint annak, hogy balesetet szenved.). Egy adott anyagi rendszerben végzett tevékenység kimeneteleinek valószínűségei tudatunktól független, objektív értékek, mivel objektív törvényszerűségek határozzák meg őket. Ezek az objektív esélyek akár kísérletekkel megállapíthatók, akár számításokkal meghatározhatók, utóbbi feladatokkal a valószínűség-számítás és statisztika foglalkozik. A bizonytalanság azért áll fenn a pontosan meghatározható valószínűségek dacára, mert a valószínűségek csak a kimenetelek várható megvalósulási esélyeit adják meg, egyetlen konkrét próbálkozásnál – szakszóval: kísérletnél – sem lehet megmondani azt, annál a kísérletnél melyik kimenetel válik valósággá. Mindenesetre a valószínűségekkel jellemezhető bizonytalanság szintén tudatunktól független jellemzője egy anyagi rendszernek.3 3
Akkor is így van, ha az anyagi rendszernek emberek is részei. Ebben az esetben a valószínűségek függhetnek a rendszerben levő emberek tudatától, de ezek a feltételes valószínűségek objektív értékek lesznek. Még lábjegyzetben sem célom ezt tárgyalni, ezért csak egy szemléltető példát említek meg: az ittas autóvezető balesetének valószínűsége tudatunktól független, és tudatunktól függetlenül sokkal nagyobb, mint a józan vezetőké. Ezt a tényt évente sok „kísérlet” bizonyítja az utakon. 68
4.1.2. A kockázat Amikor tevékenységünk lehetséges kimeneteleinek pénzbeli vagy más anyagi következménye van (pl. emberek sérülése vagy halála), akkor a megvalósuló kimenetel eredménye a viszonyítási alapnak, mércének tekintett eredményhez képest veszteséggel vagy nyereséggel jár. Ez a mérce lehet a várható, a legvalószínűbb, vagy a remélt eredmény. Pontosan ez, a mércéhez viszonyított veszteség vagy nyereség a kockázat, ezért akár meghatározásképpen is mondhatjuk, hogy a kockázat a bizonytalansághoz rendelt árcédula. Lényeges tisztán látnunk, hogy nem a viszonyítási alap a kockázat, akkor sem, ha a viszonyítási alap maga is veszteséget jelent. Ha a számítható eredmény veszteséges, akkor az pl. üzleti veszteség (vagyis rossz üzlet), vagy egy hadművelet, hadgyakorlat(!) előre kiszámítható embervesztesége. A kockázat a viszonyítási alaptól lehetséges eltérés4. Ejtsünk néhány szót arról, mit értünk várható, legvalószínűbb és remélt eredményen! A várható eredményt úgy számítjuk ki, hogy az egyes kimenetelek valószínűségével (wi) szorozzuk a kimenetel számszerűen kifejezett eredményét (si), és a szorzatokat összegezzük: n
S = ∑ wi si i =1
Tekintsünk például egy olyan kockajátékot, ahol a bankkal szemben a játékos tétje 100 Ft, a hatosra a bank 600 Ft-ot fizet (visszaadja a tétet, plusz 500 Ft nettó nyereményt), a többi számnál a tét a banké marad. Itt a várható eredmény 0 Ft, tehát hosszú távon mind a játékos, mind a bank ”pénzénél marad”. Ez annak dacára így igaz, hogy a várható átlagos eredmény egyetlen játékban sem valósulhat meg, mert nem szerepel a lehetséges kimenetel-eredmények között. A kimenetelek veszteségeinek és nyereségeinek eredője az, amely határértéke a várható eredményhez tart. Ha a lehetséges kimenetelek közül az egyik valószínűsége kiemelkedőn nagyobb a többinél (általában majdnem 100%), és ez a kimenetel egyben az elvárt, normális kimenetel is, akkor van értelme a legvalószínűbb kimenetel eredményéről, röviden a legvalószínűbb eredményről beszélni. Ilyen, legvalószínűbb eredmény pl. az, hogy egy fix kamatozású állampapír az esedékesség napján 8 % kamatot fizet, az autónkkal épségben hazaérünk, a házunk nem ég le, hónap elején a fizetésünket megkapjuk, stb. A remélt eredmény inkább lélektani, mint üzleti vagy valószínűség-számítási fogalom. Azért érdemes beszélni róla, mert gyakran előfordul, hogy az esélyek és kockázatok tényszerű értékelése helyett ebből indulunk ki. Akkor még nincs gond, ha a remélt eredmény a legvalószínűbb eredmény is, és valószínűsége meghaladja a 99, esetleg a 99,9 százalékot; teljes joggal remélhetjük, ha autóba ülünk, és ésszerűen vezetünk, épségben meg fogunk érkezni. Nem lenne ésszerű minden utazás előtt új végrendeletet írni. A gond azzal a gondatlansággal kezdődik, ha a remélt és igen valószínű eredményt bizonyosnak is tekintjük, ezért nem kötünk Casco 4
Ez az alapja, és magyarázata annak, hogy ugyanannak a lehetséges kimenetelnek az eredménye lehet kockázat, de lehet vonatkoztatási alap, a vizsgált rendszer határaitól függő módon. Ha egy bányában az előírt biztonsági berendezések megléte esetén évente 2 baleset várható, nélkülük viszont 10, akkor az előírt biztonsági berendezések nélküli bányában végzett egy éves munka 10 áldozata a tulajdonos számára a várható eredmény, a 10 áldozatból 8 az egyes bányászok számára többlet-kockázat, a törvény számára, ha bizonyítható, üzleti tevékenység körében gondatlanul vagy szándékosan elkövetett többszörös emberölés. 69
biztosítást, és készületlenül ér az autót megrongáló baleset. A gond forrása az, hogy megsértettük azt a célszerű elvet, hogy reméld a legjobbat, de készülj fel a legrosszabbra is. Hasonló gondatlanságnak nevezhetjük azt is, amikor valaki sem életbiztosítást nem köt, sem más tartalékról nem gondoskodik családja részére, mert reméli, hogy legalább 70 éves koráig él. Pedig erre nem 99,98 százalék az esélye, mint az autóbaleset elkerülésére5, hanem 30 évesen nőknek 70, férfiaknak 48, 40 évesen 71 illetve 50, 50 évesen 74 illetve 55, 60 évesen 82 illetve 67 százalék[86-88]. Igaz, az életbiztosítás általában drágább, mint a Casco, de ha mint vagyontárgyat tekintjük magunkat3, általában jóval többet érünk, mint az autónk, és hosszabb a tervezett üzemidőnk is. Ezt részletesebben a 10. fejezetben (biztosítási ismeretek) tárgyalom. Az igazán nagy bajt az okozza, ha valaki a remélt eredményről, csak azért, mert kívánatos, azt hiszi, hogy egyben a legvalószínűbb eredmény is, pedig messze nem az. Esetenként a remélt kimenetel esélye csak 10-20 százalék, vagy annyi sincs. Elképesztő, hányan hiszik, hogy az új vállalkozásuk, befektetési ötletük, stb. ”tuti tipp”, azaz 100%, hogy beválik, pedig a siker valószínűsége inkább 2-5% körül lehet. Az a helyzet, hogy a vállalkozói kockázati tőkealapok (venture funds) nagyon nagy nyereséget tudnak realizálni ilyen befektetésekből, mert az a néhány, amelyik bejön, nagyon bejön. De a tőkealapok szakemberei nagyon megvizsgálják az ötletben rejlő lehetőséget – nulla esélyű ötletre egy vasat sem adnak – , és 30-40 ötletbe fektetik be az alap pénzét, az egész alapnak legfeljebb 10-20 százalékát. Az alap többi tőkéjét már futó, érettebb vállalkozások finanszírozására fordítják. Aki ezzel szemben egyetlen ilyen ötletre teszi fel a teljes vagyonát, az 95-98% eséllyel egyenes úton halad egy válsághelyzet, és az anyagi csőd felé. Az i-ik kimenetelhez tartozó kockázat számszerű értéke a várható eredmény alapján si-S, megvalósulásának esélye wi. Az egyes kimenetelekhez tartozó kockázat szintén objektív mennyiség, a kockázatnak azért van – a bizonytalanságtól eltérőn – szubjektív oldala is, mert mind az emberek, mind a vállalkozások számára vélemény kérdése, hogy egy kockázati szintet nagynak vagy kicsinek tartanak. Ez függ az egyén vagy vállalkozás tőkeerejétől, likviditásától, és nem utolsósorban viszonyuktól a kockázathoz: kockázat-elkerülők, kockázatkerülők, vagy kockázatkeresők. A kockázat-elkerülő személy a teljes biztonságra törekszik, és minden kockázatot elutasít, ha teheti. A kockázatkerülő személy nem kerüli el, hanem hajlandó vállalni a kockázatot, ha érdemesnek látszik. Érdemesnek akkor látszik, ha nagyobb kockázat arányosan nagyobb várható hasznot ígér. A közgazdaság nyelvén ez akkor teljesül, ha a várható hozam rajta fekszik az értékpapír-piaci egyenesen, vagy fölötte van: r j ≥ r f + ( rm − r f ) • β j
A kockázatkereső emberek akkor is vállalják a nagyobb kockázatot, ha nem várható érte arányos haszon, hanem a játék várható értéke nulla (úgynevezett igazságos vagy fair játék), vagy a várható érték kisebb nullánál (vesztő játék), de szerencsés esetben nagy nyereménnyel kecsegtet. Belső hajtóerejük ilyen vállalkozásokra az élmény érdekessége, az izgalom, stb. Úgy fogalmazhatjuk meg, hogy a kockázatkerülő személy a haszonért, a kockázatkereső személy a kockázatért (is) vállalja a kockázatot. Ez így teljesen nem igaz, helyesebb azt mondani, hogy a kockázatkereső emberek a várható 5
Pontosabban egyetlen 100 kilométeres útra igaz, hogy a töréskárral járó baleset elkerülésének valószínűsége 99,98 %, viszont egy éven át, 15-20 ezer kilométer vezetés során ez a valószínűség már csak 95 %. A személyi sérülés elkerülésének esélye ennél jobb: egy év alatt nem 95 %, hanem 99,3 % (17 ezer sérült/2500 ezer személygépkocsi). 3 Sajnos nem vagyoni értékünk nem biztosítható. 70
eredményhez hozzászámítják az izgalom élményének, mások elképesztésének, és az önfejlődésnek pénzben nem kifejezhető, szubjektív hasznát is. A kockázat-elkerülő személy azért jár tévúton, mert a teljes biztonságot nem érheti el, viszont hátrányos számára, hogy nem tanulhatja meg a kockázat kezelését. Így lemond a tapasztalatok fejlesztő hatásáról, és nem kevés haszonról. A kockázatkereső emberek álláspontjában is van logika („őrület, de van benne rendszer”, Hamlet), de a gazdasági számításokba a pénzben nem kifejezhető haszon nehezen építhető bele. Izgalmakkal és személyiség-fejlesztő tapasztalatokkal a várhatón profitot hozó kockázatok is járnak. Hosszú távon több pénzre és kevesebb csődeljárásra számíthat az, aki gazdasági döntéseiben kockázatkerülő stratégiát használ; szabad idejében ettől még lehet kockázatkereső, és hódolhat pl. a sziklamászásnak. Minden esetre a részvénytársaságok döntéshozóinak, amikor a cég értékét befolyásoló döntést hoznak, arra kell számítaniuk, hogy a befektetők összessége kockázatkerülő stratégiával dönt a részvények vásárlásáról és eladásáról. Rossz kockázatot vállalva nem számíthatnak arra, hogy a befektetők színes szavakkal tömegesen elkápráztathatók, ha a várható hozam elmarad attól, ami az értékpapír-piaci egyenes alapján elvárható. 4.1.3. Szimmetrikus és aszimmetrikus kockázat Szimmetrikus kockázatról akkor beszélünk, ha az eredmény a viszonyítási alapnál jobb is, rosszabb is lehet. Ilyen kockázat jellemzi a beruházások várható jelenértékét, értékpapírok várható hozamát, stb. A ténylegesen megvalósuló eredmény a várható eredmény körül, általában haranggörbe alakú, Gauss-eloszlású szórást mutat. Gausseloszlás esetében a várható és legvalószínűbb érték egyenlő. Az eredményeknek lehet Maxwell-eloszlása is, ebben az esetben az eloszlás aszimmetrikus, de a kockázat még szimmetrikus marad (20. ábra).
20. ábra. Maxwell-eloszlás (folytonos vonal) és Gauss eloszlás (szaggatott vonal). A nyilak jelölik a csúcsokhoz tartozó legvalószínűbb értéket, és a Maxwell-eloszlásnál az ettől különböző várható értéket. Aszimmetrikus a kockázat, ha az eredmény a várt értéknél csak rosszabb, vagy csak jobb lehet. Az eredmény a várt érték vagy rosszabb, amikor kár, baleset vagy halál lehetőségével számolunk. Ennek tudatában kötünk (vagy nem kötünk) biztosítást. A 71
várt érték vagy annál jobb lehet az eredmény olyan helyzetben, amikor valakinek már nincs veszíteni valója. Erre vonatkozik a klasszikus Clausewitz idézet[89]: ”A kétségbeesés bátorsága éppúgy számításba jön a katonai mérlegelésben, mint minden más tényező… Az, hogy a siker valószínűsége (ilyen esetekben) kicsiny – érthetetlen ellenvetés. A kicsiny valószínűség még mindig jobb, mint a valószínűség teljes hiánya. Ha tétlenek maradunk ugyanis, akkor semmilyen valószínűsége nincs a sikernek.” Eleve aszimmetrikus kockázattal kell számolnunk, ha a várt érték nem az átlagos, hanem a remélt eredmény. Az ilyen vállalkozások azért nagyon kockázatosak (mint például a kommandó-akciók), mert mindennek sikerülnie kell, nincs a rendszerben tartalék. 4.2. A kockázat szemléltetése Vegyünk példának kockajátékot! A szokásos módon tétet kell tenni, a hatos nyer, a többi veszít. Négy különböző játékot fogunk megvizsgálni, de az alapja mindegyiknek ugyanaz a dobás-sorozat lesz. Így jól látható lesz az, hogy azonos bizonytalanság mellett a feltételektől függőn mind a várható hozam, mind a kockázat eltérő lehet. A négy játék feltételei: Játék: Tőke (eFt) Tét (eFt) 6-os fizet (eFt) Átlagos nyeremény (eFt) és szórása Á. Nyeremény./Tét (%) Teljes vesztés esélye
1. 2 0,1 0,5 -0,017 ± 0,076 -16,7 100%
2. 20 1 6 0 ± 0,92 0 2,6% (1:38)
3. 200 10 80 3,33 ± 12,2 33,3 2,6% (1:38)
4. 1000 100 1000 66,7 ± 140 66,7 16,2% (1:6)
A várható hozam nyilvánvalóan az első játékban a legkisebb, mivel ez vesztő játék, mégsem nevezhetjük kockázatosnak sem az eredmények változékonyságát tekintve (a szórás a tét 76 százaléka), sem a tőke teljes elvesztésének kockázata szempontjából. Végül az elveszthető teljes tőke sem nagy összeg. Ez egyszerűen egy előnytelen, és kis kockázatú játék. Ezzel szemben mindhárom szempontból legkockázatosabb a negyedik játék: a szórás a tét 1,4-szerese, a tőke teljes elvesztésének valószínűsége 16 százalék, és a kockáztatott tőke is itt a legnagyobb. Viszont az átlagos nyeremény összege is, aránya is nagyon vonzó. A legnagyobb hasznot ígérő játék a negyedik, viszont az adott feltételek mellett legajánlhatóbb játék a harmadik; 1 M kezdőtőkével különösen az ajánlható, hogy a negyedik helyett párhuzamosan 5 darab harmadik fajta játékban vegyen részt a tőke tulajdonosa. A tőke elvesztésének valószínűsége a tőke megosztása miatt gyakorlatilag nulla (1,2 milliomod százalék alatt van), és minden lépésben átlagosan a tőke 1,67 százaléknyi hasznot hoz. A negyedik játékban lépésenként a tőke 6,7 százaléka a várható haszon, tehát a profitráta négyszer nagyobb, viszont minden hatodik játékos az egész tőkéjét elveszti. A negyedik játék a legjobb üzlet, de mivel a tőke csak a tét 10-szerese, a kockázata a második és harmadik játékhoz képest túl nagy. Ez a kockázat azonban a második és harmadik játék szintjére csökken, ha a játékos tud 1-2 M tőke kölcsönt szerezni (ezzel pénzügyi tőkeáttételt hoz létre), amellyel akár a tőke/tét arányon javíthat, akár 2-3 72
párhuzamos játékba foghat bele. Vagy ha a tőkét megtestesítő eszközre biztosítást tudna kötni, például 200 ezer forintért biztosítva az 1 milliós eszközt. Csőd esetén az egymilliós biztosítási összeggel újra kezdhet valamit. A biztosítást megszervező vállalkozás is megtalálná a számítását: 60 befizető esetén beszed 12 M-t, átlagosan kifizet 10 M-t, és 2 M az üzleti bevétele. Ez természetesen csak egy példa, nincs olyan biztosító, amelyik ilyen kockázatra hajlandó lenne biztosítást kötni, viszont a 10. fejezetben tovább elemzem az esetet, hogyan javítható annyira, hogy a biztosítottaknak is, és a biztosítónak is megérje. A négy kockajáték menetét az első táblázat mutatja be, és a 21. ábra szemlélteti. Mint látható, 41 dobásból 7 darab hatos fordul elő, ami megfelel annak, ami statisztikailag várható, viszont a játékosok dolgát nehezíti, hogy van két hosszabb, hatos nélküli sorozat (8 illetve 19 dobással). Annak a valószínűsége, hogy 8-szor egymás után nem dobunk hatost, 23 %, annak, hogy adódik egy 19 dobásból álló, hatos nélküli sorozat, 3,1 % - kicsi, de nem nulla. Átlagosan minden 27-ik játékosnál várható, hogy legalább 19-szer egymás után nem dob hatost. Az első balszerencse-sorozat a játék kezdetén adódik, erősen megcsapolva a kezdő tőkét, a második játék közben. Az első sorozat a 10 tét kezdőtőkéjű játékost üti ki majdnem, a többiek pénzének még a fele sem fogy el 8 dobás során; a tét 20-szorosa ehhez a játékhoz kielégítő. A második sorozat a vesztő játékot szakítja majdnem félbe 38 dobás után a várható 100-110 dobás helyett, a 3. és 4. játékost nyereségei átsegítik az átmeneti balszerencsén, és nyerési esélyeik érvényesülnek.
73
Kockajátékok (1 vesztő, 2 egyenlő, 3-4 nyerő) 45 40 35 30 25
J1
Tőke/tét arány
J2 J3
20
J4
15 10 5
Dobások száma
0 0
5
10
15
20
25
30
35
40
21. ábra. Különböző esélyű játszmák. Az igazságos játékban (legnagyobb körök) a játékos tőkéje megmaradását várhatja.
74
45
1. táblázat. Ssz. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41
Kockadobás (0: nem hatos) 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0 0 6 0 0 0 0 6 0 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 6 6
1. játékos tőkéje (eFt)
2. játékos tőkéje (eFt)
3. játékos tőkéje (eFt)
4. játékos tőkéje (eFt)
1,9 1,8 1,7 1,6 1,5 1,4 1,3 1,2 1,6 1,5 1,4 1,8 1,7 1,6 1,5 1,4 1,8 1,7 2,1 2,0 1,9 1,8 1,7 1,6 1,5 1,4 1,3 1,2 1,1 1,0 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,6 1,0 1,4
19 18 17 16 15 14 13 12 17 16 15 20 19 18 17 16 21 20 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 11 16 21
190 180 170 160 150 140 130 120 190 180 170 240 230 220 210 200 270 260 330 320 310 300 290 280 270 260 250 240 230 220 210 200 190 180 170 160 150 140 210 280 350
900 800 700 600 500 400 300 200 1100 1000 900 1800 1700 1600 1500 1400 2300 2200 3100 3000 2900 2800 2700 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1200 2100 3000 3900
A következtetések, amelyeket levonhatunk: Kiszámított, megismert kockázattal lehet tervezni, vállalható-e a kockázat, elfogadjuk-e. Tervezhető egyrészt a bukás valószínűségének csökkentése, másrészt az adott, esetleg csökkentett valószínűség mellett a bukás következményeinek enyhítése. Mint láttuk, kölcsöntőke igénybe vétele (tőkeáttétel) javítja az esélyeket, hasonlóan az is, ha több vasat tartunk a tűzben (erőforrás-megosztás vagy diverzifikálás). A biztosítás, mint a kár megosztása az esélyeken ugyan nem javít, de a következmények súlyának mérséklésével magát a kockázatot mégis csökkenti. A tőkeáttételről, mivel Pandora-szelencét nyit meg, érdemes néhány szót szólni. A tőkeáttétel, mint látjuk, a bukás esélyét csökkenti, ebben a modellben 16 százalékról 2,6 százalékra, viszont a bukás következményeit – ha mégis bekövetkezne – súlyosbítja. Bukás esetén kölcsöntőke nélkül egyszerűen a játékra szánt pénz vész el, viszont kölcsön igénybevétele esetén a kölcsön visszafizetésére olyan pénzt kell felhasználni, amelyet célja nem a játék (üzlet, vállalkozás, stb.) volt. A játékos vagyonának további része (autója, lakása), vagy egész vagyona vész el, ezért a tőkeáttétel általában véve inkább növeli, mint csökkenti az üzleti kockázatot. Akkor és csak akkor, ha a kölcsöntőke a játékos vagyonánál kisebb, mondhatjuk, hogy a tőkeáttétel nem növeli a játék kockázatát. Felmerül a kérdés: viszont miért lehet érdemes kölcsönt felvennie annak, akinek nem lenne szüksége rá? Azért, mert ha az üzlet profitrátája nagyobb, mint a hitelkamat, akkor az elérhető teljes nyereség nagyobb lesz, mint csak saját tőke befektetésével, tőkeáttétel nélkül. 4.3. A kockázat kezelése Milyen taktikát válasszunk, amikor olyan játékba fogunk, amelynek kockázata van? Három esetet különböztethetünk meg, nyerő, vesztő és nyerési esély nélküli játékot. A nyerő játékban a játék várható eredménye számunkra nullánál nagyobb, a másik kettőben kisebb. A vesztő játékban azért időnként és helyenként nyerhetünk, csak hosszú távon elkerülhetetlen a vesztés, a nyerési esély nélküli játékban viszont átmeneti nyerési esélyeink sincsenek. 4.3.1. Kockázatkezelés nyerő játékban: térnyerés, illetve az ellenfél felőrlése Nyerő játéknál (3. és 4. kockajáték) egyszerű tanácsot adni: ne legyünk mohók, kis tétekkel kell játszani, és esélyeink idővel egyre ellenállhatatlanabbul érvényesülni fognak. Nyerő játékot csak egy módon lehet elrontani: ha pénzünkhöz vagy erőforrásainkhoz mérten túl nagy tétekkel játszunk, egy balszerencse-sorozat elfogyaszthatja forrásainkat, és a játék feladására kényszerülünk. Amint a 3. és 4. kockajáték szemlélteti, ha 10 menetre elég a pénzünk, a vereség esélye 16%, míg 20 menetre elegendő pénzzel már csak 2,6% a valószínűsége annak, hogy a játékot fel kell adnunk. Összefoglalva: nyerő játékban biztonsági játékra törekedve ne kockáztassunk, és semmiképpen ne tegyünk fel mindent egy lapra. A kockáztatás látványos csatanyerésekre jó, de itt mi a háborút akarjuk megnyerni, lehet, hogy unalmasan, de bizonyosan. Ne feledjük: nyerő játszmát megnyerni nem dicsőség, hanem kötelesség; ezért találják unalmasnak a hozzá vezető utat. A megszerzett haszon élvezetét már nem annyira…
76
4.3.2. Nyerési esély nélküli játék optimális taktikája: időnyerő védekezés Ha az ilyen játékot nem lehet elkerülni, csak egyet tehetünk: tegyük az ellenfélnek minél drágábbá a győzelmet („die hard”). Paradox módon a jó taktika a nyerő játékéval azonos: a lehető legkisebb tétekkel, biztonsági játékra törekszünk. A cél az, ami más: nem a nyerés, mert az lehetetlen, hanem az időnyerés, és a lehető legnagyobb veszteséget okozása az ellenfélnek. Így ellenfelünknek a győzelem többe kerül, mint amennyit ér, és győztes lesz, de nyertes nem. Esetleg azt is elérhetjük, hogy a további harc helyett egyezséget ajánl fel. 4.3.3. Kockázatkezelés vesztő játékban: időnyerő védekezés, vagy támadás Vesztő játéknál a jó stratégia: kerüljük el az olyan helyzeteket, hogy belekényszeríthessenek, akár erőszakkal, akár manipulációval (társadalmi manipuláció volt, hogy úriember párbajkihívást nem utasíthatott vissza). Unalmas álláspont, de veszíteni, és mást gazdagítani valószínűleg rosszabb. Legalább tárgyilagosan vizsgáljuk meg, tényleg elkerülhetetlen-e. Attól még nem az, hogy a közvélemény így gondolja. Többnyire nem a közt alkotó emberek viszik vásárra a bőrüket, vagy vagyonukat, hanem mi. Azt is érdemes meggondolni, hogyan javíthatunk esélyeinken (tanulással, edzéssel, elegendő tőkével), vagy csökkenthetjük kockázatunkat (üzlettársak bevonásával, biztosítással), mielőtt belekezdünk. Ha tényleg bele kell mennünk vesztő játékba, mert például nincs veszteni valónk, vagy ellenfelünk egyébként harc nélkül veszi el, ami a miénk, akkor két taktika közül választhatunk: 1. Védekező: mint a nyerési esély nélküli játékban, időnyerésre játszunk, a lehető legkisebb téteket kockáztatva, hogy erőforrásaink elkerülhetetlen felőrlődése a lehető legtovább tartson, és a győzelem ellenfelünknek a lehető legtöbbe kerüljön. Sakkban ez szívós védelmi játékot jelent, harcban rugalmasan manőverezve a lehető legnagyobb veszteséget okozzuk az ellenségnek. Lehetséges, hogy teljes vereségünk előtt ellenfelünk megsokallja a teljes győzelem árát, és valamilyen egyezséget ajánl a további harc helyett. Ez az időnyerés egyik lehetséges értelme, és haszna. A másik az lehet, ha az ellenfél fölénye időleges, és célunk kitartani addig, amíg fordul a kocka (Így harcoltak az oroszok a moszkvai csatában 1941 novemberében.). 2. Támadó: adott, jól meghatározott, korlátozott célt – például kezdőtőkénk megduplázása – igyekszünk elérni a lehető legjobb eséllyel. Igyekszünk olyan helyzetet teremteni nyerő játszmát folytató ellenfelünk számára, amit el kellene kerülnie: gyorsan, rövid játékra törekszünk, nagy tétekkel, és reméljük, hogy ki tudjuk használni rövid balszerencse-sorozatát (ami nekünk szerencse-sorozat). Mivel a feladat itt nem a játék maga, hanem a cél elérése, ha elértük, a játékot azonnal abba kell hagyni! Az ehhez szükséges fegyelem a vesztő játék talán legnehezebb lélektani próbatétele, ezért veszít a kaszinóval szemben azok többsége is, akik átmenetileg nyernek. Egy fontos összefoglaló megjegyzés: a védekező és támadó taktika a vesztő játékban egymást kölcsönösen kizáró! Nem keverhetők eredményesen, a kettő közötti kompromisszumra irányuló kísérletek mindkét stratégia hátrányait egyesítik, bármelyiknek az előnye nélkül. 77
4.3.4. Vesztő játékban a korlátozott eredményre törekvő támadás szemléltetése A 4.3.4. és a 4.3.5. alfejezet átugorható, az itt leírtak ismeretének hiánya nem zavarja a továbbiakban tárgyalt anyag megértését. Mindazonáltal hasznosnak tartom a 4.3.4. alfejezetben a kockázatkezelés részletes számszerű szemléltetését, amely meggyőzőbb, mint csupán a szavak. A 4.3.5. alfejezetben pedig a történelem – amely valóban az élet tanítómestere, ha hallgatunk és figyelünk rá – szolgál példákkal a kockázatkezelés hibáira. A vesztő játékot az első fajta kockajáték modellezi. Legyen a korlátozott cél a kezdőtőke megduplázása. Mivel a hatos a téten felül a tét négyszeresét fizeti, könnyen kiszámítható, hogy az első lépésben a kívánt 2000 forintos nyeremény negyedét, 500 forintot kell feltenni, és a nyerés esélye 16,67%, a nem-nyerésé 83,33%. A többi a 2. táblázatban látható. 2. táblázat. Első kockajáték (a hatos a tétet adja vissza plusz a tét 4-szeresét): Lépésszám 0 1a 1b 2a 2b 3a 3b
Vesztes ág Tőke(Ft) Esély(%) 2000 100
Tét(Ft)
Nyertes ág Tőke(Ft) Esély(%)
500 1500
83,33
800
69,44
4000
16,67
4300
13,89
4000 Nyerés esélye
11,57 42,13%
700 800 0 Vesztés esélye
57,87 57,87%
Jobban a részletekbe menő számítással a nyerésre 42,8 %, a vesztésre 57,2 % adódik. A téteket 10 forint pontossággal számítva a 3b lépés elvesztése után marad 90 Ft, 57,87 % valószínűséggel, ami (5/6)-nak a negyedik hatványa. Ha ez a 90 Ft kétszer nyer, aminek a valószínűsége (5/6)4× (1/6) 2× 100 = 1,61 %, akkor 2250 Ft-al az egész fenti sorozatot újra lehet kezdeni, és ennek az 1,61 % valószínűséggel várható újabb sorozatnak is mintegy 42-43% esélye van a nyerésre. Ez az 1,61 % feltételes valószínűségű 42-43 % ad hozzá a 42,13 %-hoz 0,67-0,69 %-ot, ami kerekítve 42,8 % nyerési esély. A matematikai teljesség kedvéért hozzá tehetjük, hogy a 2250 Ft-ból 3 lépés után ismét marad valamennyi, de ennek a lehetőségnek a számba vétele csak 1-2 század százalékot eredményez. Így határozottan kimondhatjuk, hogy az első kockajáték nyerési esélye tizedszázalékra kerekítve a korlátozott támadó taktikával 42,8 százalék. Az adatok kiszámításának ilyen pontossággal nincs jelentősége, mivel célom a különböző játékok esélyeinek összehasonlítása, amelyhez a százalék hibahatár is megfelel. Az első játékban bemutatott korlátozott támadó taktika esélyeit vizsgáljuk meg a további három játék esetében is! Az összehasonlítható eredmények érdekében mindegyik játékban 2000 Ft lesz a kezdőtőke, és a cél is azonos, 4000 forinttal befejezni a játékot. A várhatón nulla nyereményű (úgynevezett igazságos, vagy egyenlő) második játék eredményei a 3. táblázatban láthatók. Amint várható is, az egyenlő játék egyik félnek sem kedvez a másik rovására: hosszú játéknál a játékosok kezdőtőkéjük megmaradását 78
várhatják, ha egyikük kockáztatva támad, akkor is mind a támadónak, mind ellenfelének közel egyenlő esélye van a győzelemre. 3. táblázat. Második kockajáték (a hatos a tétet adja vissza plusz a tét 5-szörösét): Lépésszám 0 1a 1b 2a 2b 3a 3b 4a 4b
5a 5b 6a 6b 7a 7b 8a 8b 9a 9b 10a 10b 11a 11b
Vesztes ág Tőke(Ft) Esély(%) 2000 100
Tét(Ft)
Nyertes ág Tőke(Ft) Esély(%)
400 1600
83,33
1100
69,44
500
57,87
4000
16,67
4100
13,89
4100
11,57
3000 ↵
9,65
4000
1,61
4300
1,34
4000
1,12
4200
0,93
4300
0,77
4300
0,65
4200 Nyerés esélye
0,54 49,10%
500 600 500 0 ↓ 3000
48,22 ← 9,65
2800
8,04
2500
6,70
2200
5,58
← 200 300 300 400
1800
4,65 500
1300
3,88 600
700
3,23 700
0 Vesztés esélye
2,69 50,91%
A harmadik és negyedik játék nyerő jellege az agresszív támadó taktika 50 % fölötti, és növekedő győzelmi esélyeiben tükröződik. Az érem másik oldala viszont, hogy a vereség valószínűsége sem kicsi, a harmadik játékban 39, a negyedikben 30 %, és ezt a vereséget teljesen felesleges kockáztatni, mivel lassú, térnyerő taktikával 97-98 % eséllyel, majdnem bizonyosan győzni lehet. A számok markánsan bizonyítják, hogy a nyerő játékban a türelem sokkal kifizetődőbb, mint vadul kockáztatni: a kezdőtőke megduplázása a harmadik játékban 60, a negyedik játékban 30 lépés után várható, erőszakosan kockáztatva 7-8 lépésben nyerni is, veszíteni is lehet (4. és 5. táblázat).
79
4. táblázat. Harmadik kockajáték (a hatos a tétet adja vissza plusz a tét 7-szeresét): Lépésszám 0 1a 1b 2a 2b 3a 3b 4a 4b 5a 5b 6a 6b
7a 7b 8a 8b 9b 10b 11b 12b 13b
Vesztes ág Tőke(Ft) Esély(%) 2000 100
Tét(Ft)
Nyertes ág Tőke(Ft) Esély(%)
300 1700
83,33
4100
16,67
4010
13,89
4030
11,57
4000
9,65
3990
8,04
560 ↵
6,70
3990
1,12
330 1370
69,44 380
990
57,87 430
560
48,22 490
70
40,19
0 ↓ 560
33,49 ← 6,70
70 ← 490 70
5,58 70
0 4,65 560 ↓ ← ← ↵ A sémát folytatva a nyerési esélyek nullához tartanak, és a nyerés teljes esélye e sorozat összegének a határértéke, amely jól közelíthető a felírt tagok összegével. Vesztés esélye
38,88%
Nyerés esélye
0,93 0,16 0,13 0,02 0,02 0 61,12%
5. táblázat. Negyedik kockajáték (a hatos a tétet adja vissza plusz a tét 9-szeresét): Lépésszám 0 1a 1b 2a 2b 3a 3b 4a 4b 5a 5b
Vesztes ág Tőke(Ft) Esély(%) 2000 100
Tét(Ft)
Nyertes ág Tőke(Ft) Esély(%)
220 1780
83,33
1530
69,44
3980
16,67
4030
13,89
3960
11,57
3960
9,65
4020
8,04
250 270 1260
57,87 300
960
48,22 340
620
40,19 80
6a 6b 7a 7b
380 240
33,49
4040
6,70
240 0 27,91 2400 Az eddigi eredmények alapján azt becsülhetjük, hogy a sorozatot 2400 Ft-tal újra kezdve ennek az 5,58%-nak határértékben mintegy 70%-a realizálódik a nyerő ágon, és 30%-a a vesztő ágon. Így írhatjuk a következő sorban: 1,67 Vesztés esélye 29,6% Nyerés esélye Az eredmény a 70:30% becslést alátámasztja.
5,58
3,91 70,4%
A témáról még ennél is többet tudunk mondani, ha elemezzük a 4. és 5. táblázatok első három-négy lépését. Ezek azt mutatják, hogy 3-4 lépés alatt 40-50 % eséllyel gyors győzelmet lehet aratni, és ha mindegyik lépésben veszítenénk is, tőkénk fele még mindig megmarad. Ha ezzel átváltunk a térnyerő taktikára, és ha ennek nincs akadálya, kétszer több lépésben ugyan, de 97-98% eséllyel még mindig győzhetünk. Ebből az következik, hogy a hazardírozás az, aminek nyerő helyzetben nincs értelme, de kiszámított kockázatot érdemes vállalni, mert jelentősen lerövidítheti a győzelemhez vezető utat. A kiszámított kockázattal nyerő játékban nem a vereséget, hanem csak a hosszabb játékot kockáztatjuk. Érdemes a játékok összefoglaló döntési fáját áttekinteni. A hagyományoknak megfelelően az emberi döntéshez tartozó elágazást négyszöggel, a véletlen döntését körrel jelöltem.
Óvatos játék
Vesztő:teljes vereség 110-120 lépésben Egyenlő: stagnálás, állóharc Nyerő játékok: teljes győzelem 30-60 lépésen túl, 97-98 % eséllyel.
Merész támadás
Korlátozott győze -lem 3-4 lépésben 40-50 % eséllyel
Vesztő:teljes vereség 3 lépésben Egyenlő: vereség 8-10 lépésben Nyerő: győzelem 60-120 lépésben 97-98 % eséllyel.
22. ábra. Óvatos és merész játék eredményei a játék fajtájától is függően. Az ábra André Kostolany[90] elvét szemlélteti: ”Akinek van pénze, az kockáztathat; akinek viszont nincs, annak kockáztatnia kell.” Akinek nyerő játéka van, 81
az megteheti, hogy rámenősen, gyorsabb győzelemre törekedjen, mert mindenképpen nyer. Aki viszont vesztő játékba fog, az azért kénytelen kockáztatni, mert ez az egyetlen lehetősége a győzelemre, óvatos játékkal bizonyos vereség vár rá. A még válaszra váró kérdések: • Miért hajlandó kockáztatni, akinek egyenlő játéka van? • Igaz-e, hogy aki merészen játszik, annak a várhatónál mintha valamivel gyakrabban lenne szerencséje? • Ha igen, miért? Az egyenlő játék, az erők egyensúlya kevés hasznot és dicsőséget ígér, a legtöbb embernek unalmas, és úgy gondolja, nem vezet sehová. Az emberek többsége nem tekinti kielégítő célnak az adott helyzet (a status quo) fenntartását. Ezen kívül tart attól, hogy ellenfele hasonlóan gondolkodik, és ha nem ő támad, megteszi az ellenfél. Ebben az esetben ellenfeléé lesz a kezdeményezés előnye. Itt áttérünk a második kérdés tárgyalására. Igen, aki támad és kezdeményez, annak ez által előnye van, amely kezdeti előny, ha a megtámadott elveszti a fejét, akár győzelemig növekedhet. A valóságban ugyanis a támadás nem annyit jelent, hogy zsetonokat raknak az asztalra, hanem rágalom, zsarolás, fegyverek stb. alakjában jelenik meg. Természetes, hogy a támadás észlelése félelmet okoz, a különbség abban áll, hogy ∗ aki tapasztalt vagy bátor , az félelme dacára azt teszi, ami a legcélszerűbb, és nem azt, amit a félelme diktál. További előnyt adhat a támadónak, hogy ha a támadás megalapozott, akkor az erő helyzetéből sem lehet veszteségek nélkül megállítani és felszámolni; a váratlan veszteség kilátása önmagában elég ahhoz, hogy válságot okozzon, és kapkodni kezdjen a védekező fél. Aki veszteségek nélkül szeretné megúszni a harcot, vagy mindent meg akar védeni, előnyösebb helyzetben is nagy vereséget szenvedhet. Az egyenlő játék vagy a nyerő helyzet akkor és csak akkor érvényes, ha mindkét fél éber, a lehető legjobban játszik, és felkészül a meglepetésekre. Semmi nem hajtja jobban a vesztő helyzetű játékos malmára a vizet, mint az, ha erősebb ellenfele elkényelmesedik, minden bizalmát helyzeti előnyébe fekteti, és csak olyan támadásra készül fel, amilyet ő el tud képzelni (Idevágó klasszikus példák Nagy Sándor granikoszi és isszoszi csatája[91].). Igaz tehát, hogy a bátrakat segíti a szerencse (”Fortes fortuna adjuvat”), de ennek az éremnek is van másik oldala. Amint láttuk a döntési fán, minden fajta (nyerő, egyenlő, vesztő) játékra igaz, hogy merész támadással gyors, korlátozott győzelmet lehet aratni, a modellben 40-50 százalék eséllyel. Ennek a győzelemnek egy nagy hiányossága van: nem ad semmi információt a játék jellegéről, így a győzelem megrészegítheti a győztest, és kísértésbe viszi, hogy újra és újra kockáztasson. Míg nyerő játékban ezt tenni kifizetődő – bár az elbizakodottság nyerő játékban is veszélyes – vesztő játékban hosszú távon bizonyos bukást okoz. A nyerő helyzetű játékos számára a balszerencse csak megtorpanás a győzelemhez vezető úton, a vesztő helyzetű játékos számára viszont a játék végét jelentheti. Honnan tudhatjuk, hogy nyerő vagy vesztő játékot folytatunk? Egyszerű esetekben ki lehet számítani, az életben becslésre vagy intuícióra is szükségünk lehet. Olykor a józan ész is elég: nincs az a zsenialitás, amely egyszerre több, erősebb ellenféllel szemben vég nélkül győzelmeket biztosíthatna.
A tapasztalat és megszokás többet ér. A tapasztalt ember az ismert veszélytől sokkal kevésbé fél, mint aki csak bátor. A bátorság megszokás nélkül nagyon sok energiát fogyaszt. 82
4.3.5. A vesztő játék hibás kezelésének bemutatása[92-95] A Németország – Szovjetunió háború hosszú távon vesztő játék volt Németország számára. Ez nem utólagos bölcsesség, jónéhányan akkor is tudták (olyan különböző világnézetű emberek voltak ezen a véleményen, mint például a polgári parlamenti képviselő Bajcsy-Zsilinszky Endre, a kommunista Ernst Thälmann, és a Wehrmacht tábornoka, Heinz Guderian, 1941-ben a Második Páncélos Csoport parancsnoka.). A Wehrmacht főparancsnoksága, mint tudjuk, a támadó taktikát választotta, amely gyors döntést kíván, nagy tétekkel, idővesztegetés nélkül. Tekintsük át ebből a szempontból a három nyári hadjáratot: az 1941, 1942 és 1943 évit. 1941-ben a gyorsaság elvét sértették meg, 1942-ben nem vállalták a döntő összecsapást, 1943-ban pedig megváltozott a játszma jellege: már nem volt esély a háború megnyerésére. 1941-ben volt a Wehrmacht esélye a legjobb, mert ekkor volt legnagyobb a különbség a német és szovjet fegyveres erők tapasztalata, képzettsége, felszereltsége között. A Wehrmacht Közép Hadseregcsoportjának páncélos és gépesített csapatai (a 2. és a 3. Páncélos Csoport, parancsnokaik Heinz Guderian és Hermann Hoth) 1941. június 22 és július 11 között a határtól elértek Szmolenszkig. 20 nap alatt megtettek 700 kilométert, az út kétharmadát a határ és Moszkva között. Ekkor 20-25 nap vita következett, hogyan tovább. A Dél Hadsereg-csoport elmaradt, ezért a Közép Hadseregcsoport jobb oldala védtelenné vált. Hitler nem kívánta növelni a kockázatot és a téteket, ezért egy hónapos kitérő következett: a Második Páncélos Csoport Kijev, a Harmadik Páncélos Csoport Leningrád alá vonult harcolni. A Wehrmacht begyűjtötte az addigi tétek nyereségét: augusztus 30. és szeptember 25. között Ukrajna hatalmas területét foglalta el, 660 ezer hadifoglyot ejtett, de ezért idővel fizetett. Csak szeptember 30-ikán, 80 nappal Szmolenszk elérése után indult a támadás újra Moszkva irányába. 20 nap gyors sikerei után 80 napot vesztegetett el a Wehrmacht főparancsnoksága. Akinek ellensége az idő, az nem vesztegethet el belőle ennyit következmények nélkül. Igaz, hogy júliusban a Közép Hadseregcsoport jobb oldala védtelen volt, ami a további támadást kelet felé kockázatossá tette, de a hazardírozás nem ekkor kezdődött, hanem 1941. június 22-ikén. Hazárdjáték közben már hiábavaló biztonságra törekedni, a biztonságot ebben az esetben csak a győzelem adhatja meg. A Wehrmacht 1941. október-novemberi támadásait Moszkva ellen azok a szovjet csapatok segítettek megállítani, amelyeket részben 1941. július-szeptember folyamán hoztak létre, illetve a Távol-Keletről szállítottak át, mert megtudták, hogy a japánok ellen nincs rájuk szükség. Ez a két pótlólagos erőforrás (új és távol-keleti csapatok) nem állt rendelkezésére a szovjet hadvezetésnek július-augusztusban, hogy a késélen ingadozó helyzetet Moszkva alatt a Szovjetunió javára billentse. 1942. nyarán a Wehrmacht nem mert közvetlenül Moszkva ellen támadni, pedig ez lett volna a döntésre törekvés korlátozott céllal. Dél-Oroszország, a kalmük sztyeppe és a Kaukázus pedig nem volt az erőhöz mérten korlátozott cél, és a célok megfelelő rangsorolása is hiányzott. Ennek dacára ezt a nem szerencsés haditervet is lehetett volna jobban végrehajtani, ha a támadó erőket (a 6. gyalogos, és a 4. páncélos hadsereget) először Sztálingrádra összpontosítják, utána a kaukázusi olajmezőkre. A negyedik páncélos hadsereg tologatása már akkor sem látszott célszerűnek: eredeti célja a 6. gyalogos hadsereg támogatása volt Sztálingrád ellen, a kezdeti sikerek alapján július végén Baku felé fordították, majd szeptemberben Eliszta alól, 250-300 kilométerről vezényelték vissza Sztálingrádhoz. Ma azt is tudjuk, hogy július végén valószínűleg döntő erő lett volna, szeptemberben viszont a harcedzetté vált védőket a romok között már nem seperhette el. 83
1943-ban Hitler nem volt hajlandó belátni, hogy alapvetőn megváltoztak az erőviszonyok: az előző két évvel szemben Németország fegyveres erőinek már nem volt esélye győztes hadászati támadásra, legfeljebb győztes csatára. Amíg a győzelem esélye 50 % alatt volt, de nullánál nagyobb, addig lehetett értelme arra törekedni, hogy adott korlátozott célt minél gyorsabban, döntő támadással elérjenek. Amikor viszont a győzelem esélye megszűnik, időnyerő, szívós, manőverező védekezés az optimális harci taktika (4.3.2. alfejezet), ha tárgyalni nem lehet. 4.4. Összefoglalás A kockázat vállalása döntés. Előtte döntés-előkészítésre van szükségünk: számítsuk ki, vagy becsüljük meg, melyek a játék kimenetelei, milyen eséllyel, mekkora az egyes kimenetelek nyeresége vagy vesztesége. Ez alapján már megállapíthatjuk, milyen játszmát kínálnak a körülmények: nyerő, vesztő vagy győzelmi esély nélküli játékot. Ha van mód arra, hogy elkerüljük, esélytelen játékba ne fogjunk bele. Ha ennél jobbak a kilátások, tegyünk meg mindent a kockázat csökkentésére: • Először az esélyeink javításával (tanulással, edzéssel, elegendő tőkével); • Másodszor az optimális esélyek mellett a kockázat további mérséklésével: o Több párhuzamos üzlettel (diverzifikálás) o Tartalékképzéssel o A kockázat szétterítésével (biztosítás, üzlettársak bevonása) Most érdemes újra számolni, mert jó esetben az is lehetséges, hogy a játék feltételeinek javításával vesztő játékból nyerő játékot sikerült formálnunk. Mekkora az esélye a teljes bukásnak (ez nyerő játékban is megtörténhet), és el tudjuk-e fogadni ennek a lehetőségeink szerint már enyhített következményeit? Ha igen, akkor tovább léphetünk a következő kérdésre: végül is milyen játékunk van? Ha nyerő, akkor türelmesen keressük „betegre” magunkat. Egyre vigyázzunk: ha nemcsak természeti erőkkel szemben játszunk, hanem emberi ellenfelekkel is, ne higgyük vakon, hogy játékunk automatikusan örökre nyerő marad. A feltételek egyébként Természet anyánkkal szemben is változhatnak, Murphy törvényei erről szólnak. Ha még mindig vesztő játékunk van, akkor jobb nem belefogni. Ha a körülmények kényszerítenek, vagy kedvünk van hozzá, akkor döntsük el, a vesztő játékok két elfogadható taktikája közül melyik felel meg érdekeinknek, és döntésünk mellett a játék forgatagában is tartsunk ki! Ajánlott irodalom 1. Bernstein, Peter: Szembeszállni az istenekkel (Panem-Wiley, Budapest-New-York, 1998). 2. Carnegie, Dale: Sikerkalauz 2. Ne aggódj - tanulj meg élni! (Minerva, Budapest, 1992). 3. Constantinovits Milán: Külkereskedelmi technika – külpiaci kockázat (Aula, Budapest, 1999). 4. Földi Pál: A második világháború katonai története 1-3 (Anno Kiadó, Debrecen, 2001). 5. Gaál Zoltán: A döntéshozatal alapjai (Egyetemi kiadó, Veszprém, 1989).
84
6. Gaál Zoltán - Lukács Eleonóra: Vezetéstudományi ismeretek (Egyetemi kiadó, Veszprém, 1996). 7. Keegan, John: Maszk – a parancsnoklás álarca (Aquila, Budapest, 1998). 8. Kehrer, Daniel: Üzlet és kockázat (Akadémiai, Budapest, 1992). 9. Kershaw, Robert: Háború virágfüzérek nélkül (Gold Book, Debrecen, 2000) 10. Kostolany André: Tőzsdepszichológia - Kávéházi előadások (Perfekt, Budapest, 2000). 11. Magyar Judit: Biztos utakon – Az ABN biztosító tankönyve (ABN-AMRO Rt., Budapest, 1999). 12. Munkaközösség: Magyar Statisztikai Évkönyv 2000 (KSH, Budapest, 2001). 13. Munkaközösség: Magyar Statisztikai Évkönyv 2001 (KSH, Budapest, 2002). 14. Munkaközösség: A Harmadik Birodalom hadviselése (Hajja & Fiai, Debrecen, 1997). 15. Parker, Danny S.: Az ardenneki offenzíva (Hajja&Fiai, Debrecen, 1999). 16. Perjés Géza: Clausewitz (Magvető, Budapest, 1983). 17. Pimlott, John: A Wehrmacht képes története (Hajja & Fiai, Debrecen, 1998) 18. Tóth T. - Sipos Z. - Végső B.: Vállalat és külső piac (Student, Budapest, 1988).
85
5. Válságkezelés Egy arányosan mérlegelni tudó értelem nagyon ritka kincs. A bölcsesség valódi megnyilatkozása az, hogy a megfelelő dolgoknak adunk nyomatékot. (Herbert N. Casson) Meg kell tanulnunk minden problémára és döntésre annyi időt fordítani, amennyi arányban áll a várható következményekkel. (Elbert Hubbard) Válsághelyzetről beszélünk, amikor egy személy, család, vagy bármely szervezet, vállalkozás vagy testület működése eltér a megszokottól, és ez anyagi, erkölcsi vagy személyi veszteséget okozott, okoz, vagy várhatóan fog. A meghatározás két lényeges és szorosan összetartozó eleme az eltérés a szokásos működéstől és a veszteség. A harcba vetett katonák tervezett vesztesége nem válság, mert – a személyi tragédiák dacára – a harctevékenység szokásos része. Hasonló okból nem szokás válságnak nevezni az örömteli meglepetéseket, bár nagy eltérést jelentenek a mindennapoktól, viszont éppen ellenkezőleg, általában nagy nyereséggel járnak. A szerencsés meglepetéseknél az érem másik oldala, hogy próbatételt viszont jelenthetnek. Nagy feszültséget okozhatnak, néha rosszullétet is. Ha pedig a szerencsés személy életkörülményeiben nagy változáshoz vezetnek (pénznyeremény, előléptetés, a társadalmi presztízs megnövekedése, keresetnövekedés sikeres vállalkozásban vagy új állásban, stb.), és a szerencséjét nem tudja megfelelően feldolgozni, akkor a változások fokozatosan kifejlődő, alapvető válsághelyzetbe torkollanak. Minden válsággal kapcsolatban három különálló feladatot különböztethetünk meg: a megelőzést vagy/és a felkészülést; a válságkezelést; és harmadszor a tapasztalatok értékelését. A legnagyobb figyelmet a megelőzésre és a felkészülésre kell fordítanunk, mert sokkal gazdaságosabb, mint a válság kezelése. A válságok jelentős része (talán a többsége) megfelelő megelőző intézkedések esetén be sem következik, vagy ha mégis, megfelelő felkészülés után könnyebb lesz megbirkózni velük. Ehhez kapcsolódó gondolatom, hogy érdemes dokumentálni a megelőzés eredményeképpen elkerült válságokat, mind azért, mert értékes tapasztalatokat nyújtanak, mind azért, mert igazolják a megelőzésre fordított erőfeszítéseket és pénzt. A megelőzéssel sok esetben az a gond, hogy nagyon nehéz bizonyítani egy be nem következett katasztrófáról, hogy a megelőző intézkedések, utasítások nélkül valószínűleg bekövetkezett volna. A „majdnem válságok” dokumentációja – ha egyáltalán észre tudjuk venni, hogy „majdnem válság” történt – ehhez a bizonyításhoz ad segítséget. 5.1. A válságok csoportosítása[ 96] A válsághelyzeteket több szempontból csoportosíthatjuk: 5.1.1. A veszteség keletkezésének ideje szerint A veszteség már megtörtént, és ésszerű válaszlépések esetén további kár nem várható (sérülés, baleset, betörés); •
86
• A baj már megtörtént, és ráadásul következményei ésszerű válaszlépések esetén is tovább növekedő veszteséget okoznak mind most, mind a jövőben (dominóhatás). A különbséget az jelenti, hogy megfelelő válságkezelés nélkül a következmények sokkal súlyosabbakká válnak. Például földrengés után az eltört gázvezetékek tüzet okoznak, a kár mértéke a tűzoltás lehetőségeitől és eredményességétől függ. A sérült, betemetett emberek ápolás illetve mentés nélkül meghalhatnak; egy részük a mentő munkák dacára áldozatul esik, nélkülük viszont gyakorlatilag mind; • A veszteség a jövőben várható, kisebb-nagyobb valószínűséggel (állásvesztés, árvíz, gazdasági visszaesés). Az első esetben a kár lokalizálásán, és lehetséges enyhítésén kívül sok tennivaló nincs. A veszteség feldolgozásának lélektani nehézségeivel az 5.4.1. alfejezetben foglalkozunk. A második és harmadik esetben fontossá válik a megelőzés vagy/és a felkészülés, mivel a veszteség nagyobb részben vagy teljesen a jövőben várható. A felkészülést a következőkben, a válságok jellege szerint részletezem. 5.1.2. Jellegük szerint Többféle felosztás lehetséges, én a lentebb következőt választottam azért, mert felkészülés és elhárítás szempontjából ezek a lényeges, tartalmi különbségek. 5.1.2.1. Nem emberi tényező következménye (vis maior) • természeti erő okozta (földrengés, árvíz, vihar, földcsuszamlás, sáskajárás) • műszaki hiba (robbanás, töréskár miatt környezetszennyezés, fékhiba) 5.1.2.2. Nem szándékos emberi tényező következménye (gondatlanság) • vezetési hibából adódó (veszteséges ajánlathoz vezető tárgyalás, késedelmes döntés tisztázatlan hatáskörök miatt, hibás szállítás, akadozó anyagellátás, elmulasztott határidő, sztrájk) • gondatlanság eredménye 5.1.2.3. Szándékosan előidézett válsághelyzet (támadás) • érdekütközésből adódó (sztrájk, versenytárs dömping-hadjárata, háború, üzleti titok megszerzése) • rosszindulat okozta (betörés, rablás, emberrablás, szabotázs, terrorizmus) A nem emberi tényezők elleni védekezés műszaki, az emberi hibák kivédése vezetési, a szándékos károkozás megelőzése pedig elhárítási feladat. A különbségeket egy lakás vagy ház példáján lehet jól elképzelni: Ha egy házat megfelelően terveztek és építettek, a várható természeti erőknek ellent fog állni. Ami a gondatlanságot illeti, arra a lakókat rá kell szoktatni, hogy a víz-, gázcsapokat zárják el, és a bejárati ajtót zárják be, amikor eltávoznak. Ennyi általában elegendő a közműkárok és a besurranó tolvajlás ellen. A betörésre elszánt személy ellen viszont a kapu bezárása – ami passzív védelem – kevés. Aktív támadó szándékkal szemben csak aktív védekezésnek lehet esélye. 5.1.3. Súlyosságuk szerint Problematikus (a normálistól eltérő ügymenet, amely a hatékonyság csökkentésével kárt okoz); •
87
• Kritikus (az alaptevékenységet még nem gátolja, de hosszú távon fennakadást okoz); • Válságos (az adott egység fő tevékenységét lehetetlenné teszi); • Katasztrofális (személyi sérülést vagy halált, létesítménykárosodást okoz). 5.1.4. Gyakoriságuk szerint A válság súlyosságának megítélésénél figyelembe kell vennünk, hogy milyen gyakorisággal fordulnak elő, hogy kiegyensúlyozottan mérlegelhessünk. Ha a mérlegelés alapja csak a válság lehetséges következménye, ez fölösleges aggodalomhoz vezet; ha csak a valószínűséget mérlegeljük, könnyelművé válhatunk. A lehetséges kár nagyságát és valószínűségét együtt mérlegelve érhetjük el, hogy a válságkezelésre annyi figyelmet és erőforrást fordítsunk, amennyit a várható következmények indokolnak. A számítás alapja lehet az, hogy az elmúlt néhány évben milyen események, milyen gyakran következtek be. Ha egy problematikus helyzet gyakran, illetve bizonyosan bekövetkezik (pl. állás elvesztése, illetve a gyerekek egyetemi, főiskolai tanulmányai), a költséghatása, amivel számolni kell, nagyobb lehet, mint egy ritka kritikus válságé (pl. lakástűz), ezért több figyelmet és erőforrást kell fordítanunk a kezelésére. Másrészt a természeti katasztrófákat akkor is számításba vesszük, ha valószínűségük nagyon kicsi, a lehetséges kár megsemmisítő mértéke miatt. 5.2. Válsághelyzet megelőzése és a felkészülés rá Si vis pacem, para bellum. (Ha békét akarsz, készülj fel a háborúra) (Vegetius: A háborúról) A megelőzés és felkészülés elsősorban egy éber, rugalmas lelkiállapottal kezdődik, amelynek jellemzője: reméld a legjobbat, de állj készen a legrosszabbra. A készenlétet tartja fenn a következő oldal ábráján bemutatott ellenőrző program rendszeres lefuttatása agyunkban. Ennek a programnak a lényege szavakban megfogalmazva: várható-e baj, intézkedtem-e a megelőzésére, és ha mégis megtörténne, tudom-e, amit tudnom kell baj esetén? Ha még nem tudom, mit kell megtudnom, megtanulnom, milyen tartalékot kell előkészítenem, felhalmoznom a következmények enyhítése, a válság kezelése érdekében? A feladatok alapvető különbségei miatt külön tárgyalom az egyének és üzleti vállalkozások válságkezelési lépéseit.
88
Rendszeresen újra rendben
nem
Ha úgy folytatom, mint eddig, várható baj?
igen
A teljes biztonság tartománya Megelőzést vezetek be és alkalmazok
igen
”Ez van”
nem
Sikerült 0 %-ra csökkenteni a baj esélyét?
nem
Felkészüléssel lehet enyhíteni a következméigen nyeken?
igen
A közepes stressz területe
Nem, és a baj bekövetkezett
Van válságterv? Ha nincs, van elég tudás és idő válságtervet készíteni?
VÁLSÁGHELYZET Szükségtelenül nagy áldozatok várhatók a felkészülés hiánya miatt. A lelki következmények a sokk és a felelősség miatt: • Pánik • Hisztéria vagy • Letargia
Igen, és a baj bekövetkezett
Használjuk a tervet, vagy felkészülésünk alapján készítsük el a válságtervet. Erős stressz, de hasznosan aktivizál
A maximális, romboló hatású stressz területe 23. ábra. Válságra felkészülés és a kezelés forgatókönyve.
89
5.2.1. Megelőzés és felkészülés egyén, család esetében Részletes listát készítünk, amely egy emberre vagy családra (háztartásra) nézve logikus rendszerben számba veszi az általában valószínű válságokat, várható következményeikkel és valószínűségeikkel együtt. A fontosabbak listája és jellemzése (NE nem emberi tényező; NSzE nem szándékos emberi tényező; SzE szándékos emberi tényező) a következő: •Pénzkereső meghal, vagy súlyosan megbetegszik, több hónapig nem keres (NE, NSzE); •Pénzkereső állást elveszít (munkanélkülivé válik) (NE, NSzE, SzE); •Nem kereső személy meghal (NE, NSzE); •Válás (NSzE, SzE); •Lakás megsemmisül (tűz, árvíz, földrengés) vagy megrongálódik (csőtörés) (NE); •Lakásbetörés (SzE); •Autót ellopják (SzE) vagy töréskár éri (NSzE); •Gyerek egyetemre megy, vagy felnő (esküvő, lakás) (NE: biológiai tényező); •Örökségi illetéket kell fizetni (NE). A várható következményeket és gyakoriságokat a 6. és a 7. táblázatban foglaltam össze. A 6. táblázat a veszteségek nagysága szerint rendezve tünteti fel a válságokat, a 7. a gyakoriságokat is figyelembe veszi, így várható hatásuk súlyossága szerint rendezi őket sorba. 6. táblázat. A válsághelyzetek sorrendje egy-egy eset vesztesége szerint[86-88]. Megnevezés
Kor vagy idő
Kereső meghal Keresőt nyugdíjazzák Lakás megsemmisül Kereső meghal Gyerek (esküvő, lakás) Gyerek egyetemre Válás Autót ellopják Kereső állást elveszít Lakásbetörés Kereső súlyos beteg Örökségi illeték Autó töréskár Nem kereső meghal
30-50 év között 62 évesen 30 év során 50-65 év között Amikor felnő Amikor felnő 30 év során 30 év során 30 év során 30 év során 30-65 év között 30 év során 30 év során 0-25 év között
Várható esetek Veszteség (M) Eset× vesztesé g 0,22 20-40 4-8 M 0,66-0,82 10-30# 7-25 0,05 8-50 0,4-2,5 M 0,50 0-20 0-9 M 1-3 2-10 2-30 M 1-3 4-5 4-15 M 0-2 3-5 0-10 M 0,5-1 2-4 1-4 M 3-5 1-2 3-10 M 1 0,2-2 0,2-2 M 1-2 0,2-0,5 0,2-1 M 2-3 0,2-1 0,4-3 M 1-2 0,2-1 0,2-1 M 0,02∙N* 0 0
#
Nem veszteség, hanem hiányzó tőke az addigi életszínvonalat megközelítő életmód folytatásához. N a gyerekek száma a családban.
*
90
7. táblázat. A válsághelyzetek sorrendje a várható veszteség nagysága szerint, a valószínűségek és a gyakoriság alapján súlyozva. Megnevezés
Kor vagy idő
Gyerek (esküvő, lakás) Keresőt nyugdíjazzák Gyerek egyetemre Kereső meghal* Kereső állást elveszít Válás Kereső meghal** Autót ellopják Lakás megsemmisül Lakásbetörés Kereső súlyos beteg Autó töréskár Örökségi illeték Nem kereső meghal
Amikor felnő 62 évesen Amikor felnő 30-50 év között 30 év során 30 év során 50-65 év között 30 év során 30 év során 30 év során 30-65 év között 30 év során 30 év során 1-25 év között
Várható esetek Veszteség (M) Eset× vesztesé g 1-3 2-10 2-30 M 0,66-0,82 10-30# 7-25 1-3 4-5 4-15 M 0,22 20-40 4-8 M 3-5 1-2 3-10 M 0-2 3-5 0-10 M 0,50 0-20 0-9 M 0,5-1 2-4 1-4 M 0,05 8-50 0,4-2,5 M 1 0,2-2 0,2-2 M 1-2 0,2-0,5 0,2-1 M 1-2 0,2-1 0,2-2 M 2-3 0,2-1 0,4-3 M 0,01∙N*** 0 0
#
Nem veszteség, hanem hiányzó tőke az addigi életszínvonalat megközelítő életmód folytatásához. Kapcsolt valószínűségek (Főkereső 20-40 M, halál valószínűsége 14 %, másodkereső 10-20 M, halál valószínűsége 9 %.) ** Kapcsolt valószínűségek (Főkereső 0-20 M, halál valószínűsége 33 %, másodkereső 0-10 M, halál valószínűsége 25 %.) *** N a gyerekek száma a családban. *
A 7. táblázat figyelemre méltó különbsége a 6. táblázathoz képest, hogy a gyerekek felnőtté válásának valószínű költségei megelőzik a rangsorban a kereső halálát vagy a lakás megsemmisülését, mert ha vannak gyerekek egy családban, felnőtté válásuk majdnem bizonyosan (99 százalék valószínűséggel, ha az egy éves kort megérték) bekövetkezik. A lakás megsemmisülése viszont szerencsére ritka esemény, és a kereső halálának valószínűsége 30-50 éves életkor között még csak 22 százalék (1,3% az esély, hogy mindkét szülő meghal, 13 %, hogy az apa, 8 %-ra becsülhető, hogy az anya). Szintén a gyakoriság indokolja, hogy az állás elvesztése – vagy felmondása – nagyobb figyelmet kapjon, mint a lakástűz, és közvetlenül az egyik kereső elvesztése után következzen. A megelőzés célja a válságot okozó esemény megelőzése vagy valószínűségének csökkentése, ahol ennek van értelme (a gyerekek felnőtté válását nem kívánhatjuk megakadályozni), a felkészülés célja a válság hatásának mérséklése. A fentiek közül csak három olyan van, ami teljesen, vagy nagyrészt emberi tényező következménye, a válás, az autót érő károk és a lakásbetörés. A többi jórészt vagy teljesen nem emberi szándék vagy gondatlanság eredménye, ennek megfelelően a felkészülés jellege is eltérő az előzőknél szükségestől. 5.2.1.1. Emberi tényezők okozta válsághelyzetek megelőzése és a felkészülés A válás veszélye jó választással, és Benjamin Franklin tanácsának elfogadásával (a házasságkötés előtt nyissuk ki mindkét szemünket, utána az egyiket hunyjuk be) csökkenthető. Ezen kívül, mivel a válásnak csak a pénzben mérhető vesztesége több millió forint (másképpen fogalmazva egy kis lakás árának fele-harmada), érdemes 91
először (és másodszor, harmadszor is) a házasság javításának lehetőségeit keresni, mielőtt feladnánk. Ami az autólopást és a lakásbetörést illeti, arra a vezetőknek illetve a lakóknak rá kell szokniuk, hogy az ajtókat zárják be, amikor eltávoznak, és a lakásban a víz-, gázcsapokat zárják el. Ennyi általában elegendő az alkalmi, besurranó tolvajlás ellen, és a közműkárok megelőzésére. A betörésre elszánt személy ellen viszont az autó- és a lakásajtó bezárása – ami passzív védelem – kevés. Aktív támadó szándékkal szemben csak aktív védekezésnek lehet esélye, ami azt jelenti, hogy folyamatosan mérlegelni kell a körülményeket és változásukat. A betörő a haszon, ráfordítás és kockázat arányait mérlegeli, tehát lehetőleg az átlagnál gyengébben védett és/vagy nagyobb zsákmányt ígérő célpontra csap le. Ebből következik, hogy a ház védelmének ereje a környező házak, lakások átlagától függ; egy olyan bejárati ajtó, amely két független hengerzárral van felszerelve, egyaránt lehet nagyon jó, de lehet a környék leggyengébb pontja, ha a többi háznál heveder-záras megoldás és kutya a szokásos. További szempont, hogy a védelemnek van ésszerű optimuma, amit úgy fogalmazhatunk meg, hogy legyen az átlagnak megfelelő vagy annál valamivel jobb, de ne sokkal jobb. Egy ”erőd” éppen azért válhat csábítóvá, mert a védelem szokatlan megerősítése gazdag zsákmányra enged következtetni. Az aktív védelem része továbbá az éber figyelem a betörést előkészítő terepszemlék észrevétele érdekében (Vannak-e az üzenetrögzítőn szokatlan telefonhívások, jelentek-e meg idegenek az utcában, ragasztottak-e kis papírcsíkot a bejárati ajtóra, stb.), esetleg az utca figyelésének megszervezése a szomszédok, polgárőrök együttműködése révén. Aktív támadó szándékkal szemben nem lehet teljes biztonságot teremteni, ha valaki mindenáron támadni akar, megteszi, és majdnem áttörhetetlen védelmet is csak ésszerűtlenül drágán lehet létrehozni. Amire lehet törekedni, az, hogy megnöveljük a támadás árát és kockázatát annyira, hogy kevesen szánják rá magukat (tehát javítottuk esélyeinket), és az ésszerűen csökkentett kockázatra elfogadható áron lehessen biztosítást kötni (az optimális esély mellett tovább csökkentjük a kockázatot). 5.2.1.2. Nem emberi tényezők okozta válsághelyzetek megelőzése és a felkészülés Előre kell bocsátani, hogy a cím egyszerűsít. Csak a gyerekek felnövekedésének költségei azok, amelyeket egyáltalán nem emberi, hanem a növekedés biológiai tényezői okoznak. A többi esetben, amelyek halálesetekkel, súlyos betegséggel vagy állásvesztéssel kapcsolatosak, a válság bekövetkezése ugyan többnyire nem emberi szándék és cselekvés eredménye, viszont a válság előfordulásának valószínűsége általában függ a szenvedő alany életvezetésétől és életmódjától. Például a szívinfarktus, agyvérzés, rák nem tudatos emberi szándék eredménye, viszont egy adott személy esélye arra, hogy a következő 10 éves időszakban valamelyik megbetegíti vagy megöli, nagymértékben függ attól, mennyit sportol, milyen az étrendje, mennyire kövér, mennyit dohányzik, iszik, megszállottja-e a munkának, mennyire harmonikusak vagy veszélyesek az emberi kapcsolatai, mennyit idegeskedik, stb. Így a megelőzés lényege az, hogy az egészségesen életben maradás esélyeit megfelelő életmóddal, étrenddel, sporttal, defenzív autóvezetéssel jelentősen lehet javítani. A munkahely megtartásának esélye úgy növelhető, ha értéket adunk a munkahely számára (jó munka, folyamatos tanulás) és jó kapcsolatot tartunk fenn munkatársainkkal és főnökünkkel (kommunikáció). Sajnos a munkahelyünk csődbe
92
menésének esetén nem számít, milyen munkaerők vagyunk, és hogyan kommunikálunk. Az ezután következő állásvadászat során viszont már számít, nem is keveset. Ami a felkészülést illeti: mivel minden egyes válság egyedi menedzselést igényel, a hatás enyhítésére általánosan jó recept nem adható, de alapként elfogadhatjuk, hogy vagy tartalékot képezünk a kiadásokra, vagy díjat fizetünk egy biztosítónak azért, hogy a szerződésben meghatározott biztosítási összeggel enyhítse a gondjainkat, ha a válság bekövetkezik. Mindkét eljárás ésszerű lehet, de a választás közöttük előzetes elemzést kíván, mert mindkettőnek vannak előnyei és hátrányai: A saját tartalékképzés előnyei: • Nem kell szolgáltatásért fizetni; • Felhasználásig a pénzt befektethetjük, forgathatjuk; • Ha jól fektetjük be, többet hozhat, mint biztosítóra bízva. A saját tartalékképzés hátrányai: • Kevesen tudnak eleget félretenni erre a célra, mivel; • A tartalék összege a szükséges felhasználás többszöröse kell legyen (legalább néhány tízmillió Ft), hogy továbbra is védettek maradhassunk; • Haláleset után az életben maradtak nehezen vagy nem juthatnak hozzá a bankszámlákon tartalékolt pénzhez, mert: o Pénzfelvételi joga csak a bejelentett személyeknek van; o A hagyatéki eljárás ma már a bankszámlákat is zárolja (régebben a bankbetéttel az örökségi eljárás nem foglalkozott); o Ha az elhunytnak tartozásai, közterhei vannak, azokat az örökségből lefoglalják. A biztosítás előnyei: • A szolgáltatásért évente fizetendő összeg jóval kevesebb, mint a tartalékként lekötendő tőke, különösen, ha kis kockázatú eseményre vonatkozik a biztosítás: o Lakás biztosítási díja az érték 1,2-1,3 ezreléke (30 M-ra évi 40 eFt); o Autó biztosítási díja az érték 2,5-3,5 százaléka (3 M-ra évi 75-100 eFt); o Ember biztosítási díja a biztosított érték 5-6 százaléka (3 M-ra évi 150-180 eFt); • Jóval többen képesek a biztosítást megfizetni, mint ahányan félre tudnak tenni néhány tízmillió forintot; • A biztosítási összeget a kedvezményezetteknek 2-3 héten belül kifizetik, függetlenül a hagyatéki eljárástól; • A biztosítási díj nem része az örökségnek, az örökhagyó tartozásai nem terhelik; • A biztosító szakemberei a befizetett pénzt hozzáértőn fektetik be, kevesen tudják jobb hatásfokkal forgatni. A biztosítás hátrányai: • A szolgáltatásért fizetni kell; • A befizetett pénzünkhöz a biztosítás lejáratáig csak jelentős veszteséggel juthatunk hozzá; • Ha profi befektetők vagyunk, elmaradó hasznunk lehet a biztosítónál lekötött pénzünk után. 93
Mint látjuk, a körülményektől, pénzügyi helyzettől és kockázatvállalási hajlamtól függ, mi az optimális megoldás valaki számára. A legtöbb esetben a biztosítás a legmegfelelőbb felkészülés a válsághelyzetre, amit talán éppen az szemléltet világosan, milyen szigorú feltételek mellett lehet eltekinteni tőle: Aki a tartalék pénzének kevesebb, mint 10 százalékából tudja pótolni az autóját, és az autót kevés kockázatnak kényszerül kitenni (éjszaka szinte mindig garázsban tartja, központi zár és riasztó van a kocsin, és nem nagyon ”keresett” típus), annak ésszerű lehet megtakarítani a Casco biztosítási díjat. Ha baj történik, könnyen ki tudja fizetni a költségeket, és megtakarítása a Cascon 20 év alatt eléri az autó árának felét-kétharmadát, 30 év alatt elérheti a teljes vételárat (ha nem történik közben semmi). Másik véglet a kis értékű, 10-15 éves kocsi, amelyet nem érdemes biztosítani, és nem is vállalják a biztosítók. Aki nem a fenti két helyzetben van, annak nagyon alaposan meg kell fontolnia, ésszerű kockázatot vállal-e, amikor lemond a Casco biztosításról. Ami az életbiztosítást illeti: 2002-ben, 7-8 százalék körüli kamatlábaknál egy családnak legalább 75-85 ezer USD-nak (20-22 M Ft) megfelelő tőke szükséges, hogy hosszabb távra se okozzon anyagi gondot a család egyik keresőjének elvesztése. Mindkét kereső elvesztése esetén 120-140 ezer USD-nak (35-40 M Ft) megfelelő tőke szükséges. Fiataloknál jó az esély az újra házasodásra, ami az elveszett kereső pótlását is jelenti, ezért kielégítő lehet 2-4 év jövedelem kiesést fedezni, ami 3-8 M forintos összegnek felel meg. Ezért ésszerű kompromisszum fiatal házaspár számára először néhány millió forintos életbiztosítás, amelyet később, amikor többet keresnek, tartalékképzéssel vagy további biztosítással (nyugdíj-, befektetési, stb.) egészítenek ki. Felmondásra, állás elvesztésére nem köthető biztosítás, a költségek fedezését szolgálja a fizetett felmondási idő (2-6 hónap, ritkán 12, esetleg 18-24 hónap), majd utána a munkanélküli segély. A felmondási idő kifizetésére viszont nem mindig lehet számítani! Jogszerűen jár, de többnyire nem lehet megkapni, ha a munkaadó jogutód nélkül, teljes csődben szűnik meg, és nem jár, ha közös megegyezéssel szűnik meg a munkaviszony. A ”közös megegyezés” elfogadásának kierőszakolására pedig a munkaadónak számos, a törvény betűjét még nem sértő lehetősége van. Ezekből következik, hogy legalább hat, de inkább 12 hónapi tartalékkal rendelkeznünk kell. Különösen nehéz az életpálya elején félretenni, amikor az önálló élet megteremtésének költségei jóval nagyobbak az első évek jövedelménél, viszont tartalék és állás nélkül megélni, állást vadászni még nehezebb. Ilyen helyzetben az ember kénytelen lehet bármilyen munka-ajánlatot elfogadni. Ennek elkerülése érdekében érdemes emlékezetbe idézni Robert Kiyosaki egyik legfontosabb kérdését[97]: ”Hány hónapra vagy az anyagi csődtől?” Fél vagy egy hónap aligha megnyugtató válasz. Hat hónap a kívánatos minimum. 5.2.2. Vállalkozás, szervezet megelőző és felkészülési intézkedései Az 5.1. fejezet témakörei szellemében részletes listát készíthetünk, amely az adott vállalatra, szervezetre nézve logikus rendszerben számba veszi a lehetséges válságokat, várható következményeikkel és valószínűségeikkel együtt. A következő lépésben tervet készítünk az egyes válságok megelőzésére, a felkészülésre és szükség esetén a kezelésére. A tervnek tartalmaznia kell a teendőket, és a szakemberek kijelölését, akik a válságot kezelni fogják. Pontosan meg kell határozni a hierarchikus viszonyokat, ki kinek adhat utasítást, ki mire jogosult. Például zsarolásnál ki értesítheti a rendőrséget, emberrablásnál ki tárgyalhat az elkövetőkkel.
94
Minden egyes válság egyedi menedzselést igényel, alapszabályként azonban megállapíthatjuk a következőket: • Kell lennie egy felsőbb testületnek, amely a döntéseket hozza, és kell, hogy legyen egy akciócsoport, amely a helyszínen cselekszik. A kettő nem okvetlenül válik szét, de ha van esélye a dominóhatásnak, célszerű, ha van külön irányító testület, amely a helyszíntől távolabb dolgozik. Ilyen módon az irányító testület a máshol felbukkanó veszélyforrásokra jobban fel tud figyelni, mint azok, akiknek a figyelmét betöltik a válság helyszínének feladatai. • A válságstábban legyen döntésképes vezető, szóvivő, gazdasági, jogi és pénzügyi szakember. • Érdemes legalább egy, de inkább két válságközpontot kialakítani, amelyek fel vannak szerelve az összes szükséges dokumentummal (névsorok, evakuációs terv, telefonszám-lista, stb.) és technikával (telefon, fax, Internet, fénymásoló, stb.). Azért célszerű egy tartalék központ az intézményen kívül, hogy az intézményen belüli robbanás, tűz esetén is legyen elérhető válságközpont. Néhány szó az egyes válságfajták elleni konkrét felkészülésről: ♦ Külső erő ellen a megfelelő tervezésre, és ésszerű biztosításokra van szükség. A műszaki hibák ellen leghatásosabb a megfelelő karbantartási rendszer; ♦ A vezetési hiba vagy gondatlanság következményei megelőzésére a fontosabb teendők: o A zavarforrások felderítése, olyan szabályozás és műszaki megoldások tervezése, amely előfordulásuk esélyét nullára, vagy a lehető legkisebbre csökkenti. Biztonsági előírások, szabályzatok alkotása, rendszeres megújítása, betartatásuk; o Érdekegyeztetés szervezeti, módszerbeli megoldása; o Hatáskörök, felelősség, felelősök személyének tisztázása; o Kommunikációs rendszer javítása. ♦ A szándékos emberi tevékenység veszélyeinek elhárítása fantáziát és (ön)fegyelmet követel. Elvégre a jövőbeli ellenfél is minden találékonyságát latba fogja vetni, hogy megtévesszen bennünket, és kijátssza a biztonsági, elhárítási intézkedéseket. o Derítsük fel cégünk sebezhető pontjait, az ellenfél fejével is gondolkodva. Mi hogyan kezdenénk hozzá, ha nagy kárt akarnánk okozni? Van valami, ami ezt megnehezítené? Mi meg tudnánk kerülni ezt a védelmet, ha igen, hogyan? Nem véletlen, hogy nagy számítógép-hálózatot üzemeltető cégek fizetni is hajlandók „hackereknek”, hogy próbálják meg áttörni át a hálózat védelmét, és számoljanak be a gyenge pontokról. o A sebezhetőséget fokozatosan csökkenthetjük; a leggyengébb pont kiküszöbölése ugyanis nem biztonságot teremt, hanem a következő leggyengébb pontot teszi támadási céllá. A sebezhetőség csökkentése során kénytelenek vagyunk a költség/haszon arányt mérlegelni. o Tegyük a támadást drágává, és időigényessé. o Ne lássunk rémeket, de értelmes éberségre a cég szolgálati titkai védelméhez valóban szükség van: figyeljünk fel az információszerzés kísérleteire, jeleire! Ilyen jel külső személy lelkes, álnaiv érdeklődése olyan dolgok iránt, amelyek nem tartoznak rá, és nem indokolt, hogy érdekeljék. Véleményem szerint az még elmegy – bár fölösleges – ha rendszeres ügyfél megkérdi, a biztonsági őrt hogy hívják. De bármi többet 95
kérdezni, egyáltalán csevegésbe kezdeni az őrrel elfogadhatatlan, és az udvarias elzárkózáson túl az őrnek jelentenie kell a tényt a főnökének. Alapszabály: amit nem tud valaki, azt véletlenül sem tudja elfecsegni. o Szükség esetén aktív elhárítási, vagy/és aktív hírszerzési műveletekre is szükségünk lehet. o A cég szakmai, szolgálati titkai védelmére ki kell dolgozni, és napra készen kell tartani a szabályzatokat, hatásköröket, amely szükség esetén olyan dolgokra is kiterjedhetnek, hogy bizonyos ajtókat állandóan zárva kell tartani, bizonyos iratokat mikor hol kell tárolni, mindenki kitűzőt visel, és a kitűző színe mutatja, ki hova jogosult belépni. Itt óriási jelentőségű a vezetők fegyelme. A cég első emberének kell főleg példát mutatnia: ő legyen az első, aki felszólítás nélkül felmutatja belépési engedélyét a biztonsági személyzetnek, és ha elfelejtette magánál tartani, vegyen erőt magán, és dicsérje meg az őrt, aki nem engedi be. Mindent elronthat, ha átgázol az őrön, mert akkor hol a határ? Az ügyvezető beléphet, akkor az ügyvezető helyettesei miért nem? Az ügyvezetőnek tudomásul kell vennie, hogy a biztonsági rendszer a céget védi, amelyet ő irányít, de nem azonos vele. Különben is az ügyvezetők cserélődnek, a cég marad. o Még egy szempont, amelyre viszonylag ritkán gondolnak: ha a cég titkai elég értékesek, és megérik a többlet-fáradságot, a védelmi rendszerbe érdemes belekombinálni a véletlen elemeit is. A legjobb páncélszekrény is kinyitható, és ha pontosan meg van határozva, hogy 21 órától 7 óráig a cég legfontosabb dokumentumait egy bizonyos páncélszekrényben kell tartani, és az éjjeli őrszemélyzet mindig ugyanolyan menetrend szerint járja be az épületet, akkor, ha megéri, ki lehet dolgozni egy tervet a dokumentumok megszerzésére. Sokkal nehezebb a feladat, ha az őrjáratok beosztását valamilyen előírt módon véletlenszerűen alakítják ki, és a dokumentumok több helyen is lehetnek. Volt rá példa, hogy ipari kémek azért maradtak hoppon, mert a fejlesztőmérnök fegyelmezetlenül hazavitte a dokumentumait, ahelyett, hogy a páncélszekrénybe tette volna. Ami az embereket illeti, az ő védelmükben a véletlen szerepét már régebben ismerik, és használják; politikusnak, vezető üzletembernek általában nem lehet azonos módon ismétlődő napirendje, sem állandó közlekedési útvonala. A felkészülés fontos része a képzés. Az egyes válságokat időnként ”el kell próbálni” (pl. tűzriadó). Lehet olyan próbát is tartani, ahol a résztvevők nem tudják, igazi-e a válság. A válságmenedzselésre kijelölt vezetőket időnként válság-szimulációs tanfolyamon vegyenek részt, hogy a gyakorlatit megközelítő körülmények között szokják a feszültséget. Elméletben ugyanis általában mindenki tudja, mi a teendője, de az információ-áradat, a döntéskényszer és az áldozatok látványának hatása alatt könnyen kialakulhat a pánikhangulat, a hisztérikus menekülési vágy, vagy a letargia. Végül, de nem utolsósorban a felkészülés része az is, hogy minden válság kezelése és megoldása után elemezni kell a tapasztalatokat, újra kell értékelni a teendőket, és ezek alapján a szükséges javításokat be kell vezetni a válságtervbe. Lehetőség szerint érdemes értékelni a sikeresen elkerült, de észrevett válsághelyzetek tapasztalatait is.
96
5.3. Teendők válsághelyzetben A válságkezelésre az adott válság kitörése után kerül sor. A tennivalókat előre számba kell venni, és hozzá kell rendelni a teendőkhöz a felelősöket. Alapszabály, hogy először a kárenyhítéssel, kárelhárítással kell foglalkozni, csak utána következik a kommunikáció, felelősség megállapítása, stb., vagyis a tapasztalatok értékelése. 5.3.1. Egyén, család feladatai A legelső feladat a túláradó érzelmek (félelem és düh keveréke) miatt fellépő pánik, hisztéria vagy a letargia megelőzése vagy leküzdése. Ilyen állapotban lehetetlen logikusan gondolkodni, és ésszerűen cselekedni. Bármennyire is felkészültünk, a baj mindig váratlan és megrázó. Minden esetre fogadjuk el, ami már megtörtént, és elkerülhetetlen. Sokat jelent, ha van előre kidolgozott tervünk, mert tudjuk, mit kell tenni. Például lakásbetörés után felmérni, mit loptak el, elővenni a lakásbiztosítási kötvényt, és felhívni a biztosítót. Kezdjünk hozzá, és a cselekvés önmagában is csökkenti érzelmeink hevességét, illetve kilendít a letargiából. Ha az adott helyzetre nincs válságtervünk, vagy a körülmények miatt sokat kell módosítani rajta, jó esélyt kínál a következő program: 1. Végiggondoljuk, mi a legrosszabb, ami történhet. 2. Tudomásul vesszük, hogy ez is megtörténhet. Ha nem akarjuk tudomásul venni, akkor is így van (pl. a túszt megölhetik), de ha nem vesszük tudomásul a realitásokat, akkor esélyünk sem lesz arra, hogy javíthassunk a legrosszabb változaton. A ”Miért pont velem történt ez meg?” vagy ”Ezt nem hiszem el!” állapotban nem lehetünk hasznára senkinek, még saját magunknak sem. A realitások elfogadása hozzásegít a következő lépésben szükséges higgadtsághoz, ugyanis ha a lehetséges legrosszabb nem teljesen bizonyos, minden bizonytalanság és kockázat ennél csak jobbat ígérhet. 3. Megvizsgáljuk a helyzetet (tulajdonképpen a válság közepében végezzük el felgyorsított módon a felkészülést): összegyűjtjük a hozzáférhető tényeket, elemezzük őket, megállapítjuk a döntési lehetőségeket, valószínű következményeiket és kockázataikat. Ez után döntünk. 4. A döntésünk szerint cselekszünk vagy nem cselekszünk (lehetséges, hogy az a lehető legjobb, ha nem teszünk semmit), de mindenképpen a döntésnek megfelelően járunk el, további töprengés nélkül. A döntés előtt van értelme a mérlegelésnek, tétovázásnak, utána nincs. Többet ér egy 70 %-os hatásfokú döntés határozottan végrehajtva, mint egy 90 %-os tétovázva. A döntés elől kitérni nem lehet: ha nem döntünk sehogyan sem, az is döntés; minden döntést átengedünk a sorsnak vagy ellenfelünknek. Egy válsághelyzet megoldása sok esetben a sors által ránk kényszerített hazárdjáték, ezért felidézem ismét a 4.3.5. alfejezet tanulságát: Hazárdjátékba belevágva nem a biztonságra, hanem a döntésre kell törekedni, mert a biztonságot csak a határozott, és szerencsés döntés hozhatja meg. Egy szakadékot nem lehet két kis lépéssel átugrani. A fenti második pontnak van egy kiegészítő tanulsága: ha olyan tervet fontolgatunk, amelynek a legrosszabb lehetséges következményét nem tudjuk elfogadni, akkor ésszerűen 3 választásunk van: vagy hozzászoktatjuk magunkat, vagy megkeressük a kockázat csökkentésének módszerét, vagy leteszünk az egészről. Amit 97
viszont nem tartok ésszerűnek: belevágni a kockázatos tervbe azzal, hogy mivelünk a legrosszabb úgysem történhet meg. 5.3.2. Vállalkozás, szervezet feladatai Megfelelő felkészülés esetén elvileg elég a válságterv megfelelő részének aktivizálása, természetesen valós helyzetben általában szükség van kiegészítésekre, módosításokra (valamelyik felelős nem érhető el, vagy a válság hatása miatt nem bevethető, stb.) A válság velejárója az események kommunikációja. Manapság bármi történjék is, a média figyelme kíséri. Éppen ezért kiemelten fontos, hogy a válságot profi szakember megfelelő időben, korrekt módon kommunikálja az érdeklődők számára. Amit nem szabad tenni a médiával kapcsolatosan: • Alkalmatlan, felkészületlen szóvivőt kiállítani; • A sajtó érdeklődését nyűgnek tekinteni; • Megkísérelni bárkit is hibáztatni, • Találgatni, nem igazolt információt kiadni; • Becsült, előzetes kár- és veszteség-adatokat megadni; • Személyekre vonatkozó információt kiadni; • Tényeket takargatni, hazudni. 5.4. A válság peremvidékén Azért fogalmazok így, mert amikről ezután lesz szó, azokból a válságokból hiányzik a válságkezelés legnehezebb része, a gyors döntés kényszere annak érdekében, hogy elkerülhető legyen a dominóhatás, vagy a jövőbeli, hamarosan bekövetkező nagy veszteség. Viszont eléggé gyötrelmesek – sőt, hosszabb távon veszélyesek – tudnak lenni ahhoz, hogy foglalkozni okvetlenül szükséges velük. 5.4.1. Befejezett tények (fait accompli)[98] Fogadjuk el, ami már bekövetkezett, amin már nem lehet változtatni, ami megmásíthatatlan. Ez nagyon nehéz, de nincs jobb; pontosabban, ez a legjobb, amit tehetünk. Ugyanis a befejezett tényeken nem tudunk javítani, de a következményein, ránk gyakorolt hatásán sokat lehet rontani! Amíg körbe-körbe járunk, és fővünk a saját levünkben, ilyeneket hajtogatva: ”bárcsak másképp csináltam volna”, ”miért pont velem történik ez meg”, ”ezt nem hiszem el”, ”ez nem igaz”, addig csak falba verjük a fejünk, akár képletesen, akár ténylegesen. A fal valószínűleg nem fog engedni, de a fejünk, amelyre nagyobb szükségünk van, mint valaha, használhatatlanná válhat. Vagy ha nagyon kemény a fejünk, enged a fal, és ránk omlik a ház, az jobb? Éltem át hasonlót, nem kívülállóként bölcselkedem, és nem éltem meg nyugodtan, emelkedett lélekkel. 1993 őszén Lókút és Hárskút között vezettem a 620 kilós MarutiSuzukimat két mázsa krumplival a csomagtartóban. Ahol a felázott földút meredeken emelkedni kezdett, ott oda is szóltam feleségemnek: ”Ezen nem bizonyos, hogy fel tudunk menni”. De ahelyett, hogy megálltam volna, hogy megnézzem, milyen a talaj, gázt adtam, és nekifuttattam az autót az emelkedőnek. A laza talajba süllyedő kerekek miatt félúton leálltunk, a hátsó kerekek negyedükig beásták magukat, és mivel csak 4-5 liter benzin volt a tankban, ebben a ferde helyzetben nem jutott el a motorig, az is leállt. Ott álltam egy mozgásképtelen, elindíthatatlan motorú autóval, és mindenről én 98
tehettem! Nevetséges voltam, ahogy dühöngve rugdostam az autóm kerekeit, pedig nem ő ment bele a kátyúba, és ettől nem is jött ki belőle. Amikor agyamról felszállt a köd, akkor kezdtem gondolkodni. Beláttam, hogy az érzelmeimtől nem fog megmozdulni a kocsi, ha viszont kirakom a csomagtartóból a krumplit, elkaparom a földet a hátsó kerekek mögött, és megtolom az autót lefelé (feleségem fogta a kormányt), akkor a megkönnyített jármű valószínűleg legurul az emelkedő aljáig. Vízszintes helyzetben beindul a motor, és minden gondom megoldódik. Így is lett, és a Lókút-Zirc kerülő útvonalon tértem haza Veszprémbe. Néhány tanulságot persze levontam, amelyeket fölösleges lenne részletezni. A lényeg: el kellett fogadnom, hogy az autó egyelőre mozgásképtelenné vált, ”ez van, ez már így történt, nem másítható meg”, és amíg ezt nem vettem tudomásul, egy lépésnyit sem juthattam tovább. A probléma kezelése egyszerű, bár nehéz: fogadjuk el az elkerülhetetlent, és ne siránkozzunk a kiömlött tej miatt. Azért nehéz így gondolkodni, mert a veszteség érzelmi vihart kavar: csalódás, düh, emberi veszteség esetén gyász, személyes felelősség, elmulasztott tettek, szavak miatt lelkifurdalás kapcsolódik hozzá. De ha nem fogadjuk el, ”rosszkedvünk tele” felviszi vérnyomásunkat, álmatlanságot, kimerültséget okoz, tönkreteszi mind a saját életünket, mind hozzátartozóinkét. Azon kívül, hogy nem éri meg, nincs értelme, mert semmilyen pozitív eredmény nem remélhető tőle. Halottainkat illendő módon meggyászoljuk, de szeretni – tettekkel szeretni – az élőket kell. Még egy gondolat ebben a témában, ami mindannyiunkkal előbb-utóbb megtörténhet, ha nem váratlan hirtelenséggel halunk meg: ha a befejezett tények súlyos betegségre utaló tünetek (rosszindulatú daganat, keringési betegség, cukorbetegség, stb.), akkor, ha baj van, az saját magától el nem múlik. Ha azonnal felkeressük az orvost, annak legalább két előnye lehet: ha a tüneteket nem komoly baj okozza (nyirokmirigy-duzzanatot okozhat fehérvérűség is, de gyakoribb, hogy kisebb gyulladás idézi elő), akkor több napi aggodalomtól kíméljük meg magunkat; ha súlyos betegségünk van, minél előbb veszik észre, annál jobbak az esélyeink. Számoljunk józanul: végül is nem az örök életet kockáztatjuk, de nem mindegy, meddig tartunk még ki; fél évig, ötig, vagy néhány évtizedig. 5.4.2. Idegeskedés, aggódás Az aggódás, idegeskedés nem olyan hirtelen pusztító, mint a pánikba esett emberek egy kigyulladt moziban, de az állandó feszült idegállapot magas vérnyomást, cukorbetegséget, agyvérzést, szívinfarktust, gyomorfekélyt, rákot stb. idéz elő, ezért az idegeskedés hosszabb távon legalább olyan életveszélyes, mint a súlyos válsághelyzetek. Magába a pánikba – ha egyéni és nem tömeges – kevesen halnak bele, az előbb említett betegségekbe annál többen. A következő bekezdésekben néhány, a gyakorlatban bevált javaslatot sorolok fel. Az első gondolat Máté evangéliumából való: aki csak a távoli hegyre figyel, és attól aggódik, hogyan fogja tudni megmászni, az annyiszor esik át a lába előtti köveken, hogy sohasem jut el a hegyig. Életünk akadályaiból a legközelebbiekkel foglakozzunk, egyenként küzdjük le őket, mindig a legfontosabbat kiválasztva. Azt jelentené ez a javaslat, hogy ne készüljünk fel a holnapokra, és ne tervezzünk? Erről szó sincs, a közép-, sőt a hosszabb távú tervezésre is szükségünk van, és az 5.2. fejezet éppen a tervezés fontosságát hangsúlyozza a válságok kezelésében. Az idegeskedés az, ami szükségtelen a holnapok és a távolabbi jövő miatt. Ha van jó 99
tervünk, a legjobban úgy készülünk fel a jövőre, ha a tervből ma a mai napra jutó feladatokat végezzük el a lehető legjobban, és rájuk koncentrálunk. A holnapi nap feladataival majd holnap foglalkozunk; persze ha a holnapi munkához kell előkészíteni valamit, az a mai nap dolga. Szóval tervezzük a holnapot, dolgozzunk a holnapért, de ne idegeskedjünk miatta; idegeskedni elég a mai napért. A második gondolat: foglaljuk el magunkat. Lehetetlen egyszerre csinálni valamit, ami figyelmet kíván, és idegeskedni is valami más miatt. Aki nem hiszi, az nyugodtan kipróbálhatja. A tétlenség táptalaja az aggodalomnak, megölhet, és nem ígér semmilyen pozitív eredményt. Ezért is javasolják az állást keresőknek, ha nincs munkájuk, ami elfoglalná őket, hogy legalább heti 20 órát fordítsanak az állásvadászatra. Tényeken alapuló orvosi tapasztalat, hogy azok, akik hisznek Istenben, igen ritkán kapnak neurózist, mert nem érzik magukat egyedül, válságban is látnak perspektívát maguk előtt. A ”Legyen meg a Te akaratod” mondat az Úr imájában segít elfogadni a megmásíthatatlant. Ahogy Kant fogalmazott: ”Miért ne fogadnánk el a hitet, miután szükségünk van rá?” A negyedik javaslat: nem érdemes, sőt nem szabad másokra neheztelni, haragudni hosszú ideig. Bocsássunk meg és felejtsünk, ne azok kedvéért, akik megsértettek, hanem a saját érdekünkben[98,99]. A harag és a bosszúvágy égető érzés, de elsősorban minket magunkat éget el, és a gyomrunkat marja, egészen a gyomorfekélyig. Megéri a betegséget, az álmatlan éjszakákat? Az eddigi érvekhez még hozzá tehetem: érdemes hagyni, hogy ellenségeink vagy ellenfeleink múltbeli garázdálkodásuk után uralják jelenünket és jövőnket is? Tulajdonképpen a legnagyobb elismerésben részesítjük ellenségünket azzal, ha éjjel-nappal rá gondolunk; megérdemli? Az életünk rövid ahhoz, hogy kicsinyes dolgokra pazaroljuk. Ajánlott irodalom 1. Arroba, Tanya - James, Kim: Pressure at work. A survival guide for managers (McGraw - Hill, London, 1992). 2. Carnegie, Dale: Sikerkalauz 2. Ne aggódj - tanulj meg élni! (Minerva, Budapest, 1992).
3. Kiyosaki, R.T. – Lechter, S.L.: A cash-flow négyszög (Bagolyvár, Budapest, 2000). 4. Loehr, J.E. – McLaughlin, P.J.: Lelki állóképesség (Bagolyvár, Budapest, 1998). 5. Magyar Judit: Biztos utakon – Az ABN biztosító tankönyve (ABN-AMRO Rt., Budapest, 1999). 6. Munkaközösség: Magyar Statisztikai Évkönyv 2000 (KSH, Budapest, 2001): Lakásállomány 4061 ezer, elemi csapástól megsemmisült 330 lakás, tűzeset ért 6690 lakást. Becslésem a kárra 140 milliárd Ft. 7. Munkaközösség: Magyar Statisztikai Évkönyv 2001 (KSH, Budapest, 2002): Lakásbetörések száma 2001-ben 70 ezer, kár 15 milliárd Ft. 8. Oakley, Ed – Krug, Doug: Korszerű változás-menedzselés (Bagolyvár, Budapest, 1998). 9. Oakwood, Alexander: Hogyan szakítsunk az aggódással (Bagolyvár, Budapest, 1998). 10. Rácz Gábor: Válságkezelés, válságkommunikáció (CEO 2000(3), 10, Budapest, 2000). 11. Smedes, Lewis B.: Bocsáss meg és felejts! (Park, Budapest, 1994).
100
6. Tárgyalás-módszertan Az … életben nem azt kapjuk, amit megérdemlünk, hanem amit tárgyalással el tudunk érni. (Chester Karras) Egész életünkön át kell magunkat tárgyalni, és a bevezető mottó önmagában elég nyomós ok a tárgyalás-módszertan elsajátítására. A tárgyalás tétje, így a hozzá nem értés ára nagyon különböző lehet: egy tucat tojásnál darabonként néhány forint, használt autó vásárlásánál ötven-százezer forint (150-300 EUR), lakás ártárgyalása az irányár 510 százaléka körül mozog, ami elérhet milliókat is (3-10 ezer EUR), üzletnél tízszázmilliókról lehet szó (35-350 ezer EUR), vagy – ha balszerencsésen választottunk üzleti partnert – az életünkről. Az első esetben valószínűleg nem is érdemes tárgyalni, autóvásárlásnál szükséges, de még megfizethető a tapasztalatlanság ára, lakásvételnél és üzletnél viszont kötelességünk érteni hozzá. 6.1. A tárgyalás fogalma Meglepő, hogy a tárgyalás meghatározását szinte sehol nem adják meg, pedig a fogalom ismerete nagyban növeli tisztán látásunkat. A saját megfogalmazásom szerint: A tárgyalás olyan kommunikációs folyamat, amelyben információt, időt és emberi energiát használunk fel annak érdekében, hogy másokkal együttműködve, érdekeket egyeztetve (vagy másokat elnyomva, érdekeinket egyoldalúan érvényesítve) megkapjuk, amit akarunk (amire igényünk van). Nézzük a meghatározás értelmezését! A tárgyalás során az információt felhasználjuk, az időnket és emberi energiánkat viszont nemcsak fel-, hanem elhasználjuk. Ezért téves az a vélemény, hogy aki ügyes tárgyaló és üzletember, az úgy kereshet sokat egyetlen tárgyaláson, hogy az neki semmibe sem kerül. Ráfordítja az idejét (ezt a legkönnyebb pénzben kifejezni, a tárgyalásra és felkészülésre szükséges időt szorozzuk a rezsi-órabérével), az energiáját, és a tudását, presztízsét, amelyet valószínűleg évek alatt szerzett. Igaz, hogy egy ajánlatra adott kétkedő hümmögés és fejcsóválás azonnal eredményezheti az ajánlati ár 5 százalékos növelését – de nem mindegy, ki kételkedik, és hogyan. Az eredmény ugyanis lehet gúnyos, megalázó nevetés is. ”Ha ketten teszik ugyanazt, nem mindig ugyanaz.” Chester Karrass[53,54] ezt így fogalmazza meg: ”A vásárlás, eladás és tárgyalás döglesztőn fárasztó munka” (”Buying, selling and negotiation are grueling work.”). A másik kulcsfogalom az érdekegyeztető együttműködés: ha erre nincs szükségünk, vagy azt hisszük, hogy nincs szükségünk, akkor nem kell tárgyalnunk. Erről van szó, ha az ajánlat tökéletesen megfelel nekünk (például egy kiló kenyér a feltüntetett vételárért), vagy a várható eredmény nem éri meg, hogy tárgyaljunk érte, vagy ha sokkal erősebb hatalmi helyzetben vagyunk, és könnyen ki tudjuk kényszeríteni, amit akarunk. Mindamellett érdemes megemlíteni, hogy utóbbi helyzetben a történelem és a világirodalom tanúsága szerint az intelligens erősebb fél sokszor mégis hajlandó volt tárgyalni, a gyengébb fél legázolása vagy fizikai megsemmisítése helyett. Az okok változatosak, de a végső ok mindig ugyanaz: így célszerűbb, mert a győzelem kevesebbe kerül, és a győztesnek nagyobb lesz az esélye, hogy nyertese is lesz a küzdelemnek. Katonáknál a józanság intett és int erre; a hadiszerencse forgandó, ma 101
nekem teszik le a fegyvert, holnap én kényszerülhetek rá. Igaz, hogy a méltányos fegyverletételi feltételek egy hasonló későbbi egyezségnek csak az esélyeit javítják, de fordítva sajnos feltétlenül igaz: a könyörtelenség könyörtelenséget szül. Ha a jövőben a gyengébb féllel valamilyen módon együtt kell dolgozni – és ha életben marad, ez szinte elkerülhetetlen – akkor érdemes a legyőzöttnek aranyhidat építeni vagy ”megmenteni az arcát”: a lényegben erős, a formában enyhe megoldást kialakítani. Sokszoros tapasztalat bizonyítja, ha a legyőzött felet olyan helyzetbe hozzák, hogy már nincs veszíteni valója, hihetetlen károkat tud okozni a győztesnek, mert megnőhet a találékonysága, továbbá, ha minden reménnyel leszámolt, elképzelhetetlen kockázatokat, akár a bizonyos halált is hajlandó lesz vállalni. Egy szó, mint száz: jobb egy sovány egyezség, mint két kövér háború. 6.2. Az eredményes tárgyalás alapfeltételei Mielőtt belemennénk a részletek elemzésébe, érdemes azt megállapítani, mik azok a legalapvetőbb feltételek, amelyeknek meg kell felelnünk, hogy esélyünk legyen a sikeres tárgyalásra. Ezek szükséges, de nem okvetlenül elégséges feltételek, tehát a sikert nem garantálhatják, viszont nélkülük hiába ismerjük a tárgyalás-módszertan finomságait, nem lesz alkalmunk felhasználni őket: 1. Ismerem önmagam, tudom, mit akarok, és tudom, hogyan érjem el; 2. Van elég időm; 3. Nem akarom a tárgyalás eredményét bármi áron. Az első feltétel vezérmotívumként bukkan fel újra és újra az életpálya-tervezés ismeretei között, mivel szinte mindenhez ez a kiinduló pont. Ahhoz, hogy tudjam, nekem mi jó, nekem mit érdemes akarni, csakis saját magam hű ismeretéből indulhatok ki. Mit akarok: tudjuk-e, miről akarunk tárgyalni, és miről nem? Más szóval, mit javaslunk a tárgyalás napirendjébe, és mit nem vagyunk hajlandók napirendre tűzni? Ennek előzetes tisztázása nélkül előfordulhat, hogy meglepetésszerűen bedob a partner egy ilyen témát, és felkészületlenül nem hárítjuk el azonnal. A lehetséges eredmények: vagy nagy hátránnyal járó elvi engedményt teszünk, vagy a meddő vita sok időnket és energiánkat vonja el az érdemi kérdések megtárgyalásától. Valószínű, hogy a partnernek ez a fő célja, az elvi engedmény csak nem várt ajándék. Ehhez a részkérdéshez tartozik, hogy mindazokat az adatokat gyűjtsük össze, és legyenek kéznél, amelyek tárgyalási célunk alátámasztásához, és partnerünk várható érvei cáfolatához vagy gyengítéséhez szükségesek. A tárgyalás-módszertan legalább jártasság szintű ismerete (a tudatos hozzáértés) jelenti azt, hogy tudjuk, hogyan érjük el, amit akarunk. A második feltétel: Joggal úgy gondoljuk, senki nem kezdeményezne tárgyalást, ha tudná, hogy nincs rá elég ideje. Mégis nem kevesen megteszik, pedig tudják, hogy kevés az idejük. Vajon mi lehet az oka, amiért bárki is hajlandó önként sarokba szorulni? Több oka is van, én kettőt számoltam össze. Az első, amikor az illető feltételezi, hogy eléggé fel tudja gyorsítani a tárgyalás menetét, ha sürgeti a tárgyalópartnerét. Ez megy is akkor, ha Siető úr hatalma nagyobb, a partnerének ugyanannyira fontos a megállapodás, és az elkapkodott megegyezés a partnert nem fenyegeti jelentős kárral (vagy nem gondol rá). Siető úr számítása nem válik be, ha partnerének kevésbé fontos a megegyezés, és nem hagyja sürgetni magát. Ami meglepő: előfordulhat, hogy ha a partner profi tárgyaló, aki ismeri a tényeket, és a 102
tények tiszteletéből indul ki, akkor sem hagyja kapkodásba hajszolni magát, ha a tárgyalás neki is fontos, sőt Siető a főnöke. Ha a körülmények – amelyeket jól ismer – indokolják, így fog válaszolni: ”István, a javaslatod nagyon előnyös, a sikeres megvalósítása sokat jelentene nekem is, a részlegem számára is. Viszont annyira igénybe venné a részleg erejét, hogy most nem tudom megmondani, a megadott határidőre meg tudnánk-e csinálni. Adj nekem időt, hogy átgondoljam, a legjobb lenne, ha a csoportvezetőimmel is megbeszélhetném. Értsd meg, vakon nem vállalhatok ekkora kockázatot, ezért ha követeled, hogy most azonnal adjak választ, a válaszom csak az lehet, hogy nem.” (Amit gondol, de nem mond ki, mert éle van: Felelőtlenül, különösen a munkatársaim bőrére nem ígérgethetek.) És a továbbiakban ahhoz ragaszkodik, amit kimondott, udvariasan, de határozottan (önérvényesítő módon). Természetesen ilyet csak az tehet, akinek van alapja hozzá, és még így is kockázatos. Viszont ész nélkül bólintani valamire nagyobb kockázat, és ha ezután elvégezhetetlennek bizonyul, az már nem kockázat, hanem baj. A részlegvezető ebben a helyzetben azon is törheti a fejét, hogy vajon csak türelmetlen volt a főnöke, vagy eleve csapdába akarta beleugratni… A második helyzet az előző tükörképe: most nem a főnök erőszakoskodik, hiszen jól tudja, hogy nincs elég ideje, hanem ő az, akire rákényszerítik a tárgyalást. Neki is a profi szerepköre felel meg: rámutathat akár arra, hogy az ügy nincs eléggé előkészítve, akár arra, hogy a kívánt erőforrások biztosítását át kell gondolnia, stb. Időzavarban lehetőleg a tárgyalásba se menjünk bele, de elkapkodott, kicsikart megegyezésbe a legkevésbé! Még az sem bizonyos, hogy a partner teljesen jóhiszemű, és véletlenül akar éppen most tárgyalni, a maga javára billentve a mérleget. (Ezt persze, ha nem ismétlődik, nem hozzuk szóba, mert akkor a tárgyalás egészen másról szólna.) Akárhogyan is van, Rámenős kollégának el kell fogadnia, hogy elsietett, nem kölcsönösen elfogadható megegyezésbe nem kívánhat belemenni. Ha kívánja is, nem mondhatja ki. Ha jóhiszemű, akkor őszintén egyetért, ha nem, akkor is kénytelen úgy tenni. Ha nem kénytelen, akkor már nem tárgyalásról, hanem a tárgyalás szavaival és külsőségeivel szépített vagy álcázott parancsosztogatásról, zsarolásról, stb. van szó. Marad még egy eshetőség, amikor az illető nem tudja, mibe megy bele, mert egyszerűen alábecsüli a kezdeményezett tárgyalás időigényét, vagy rosszul ismeri a tárgyalópartner stílusát. Utóbbira jó példa, hogy az Egyesült Államok üzletemberei rendszeresen követték el japánokkal tárgyalva azt a hibát, hogy magukból indultak ki[36]. Feltételezték, hogy mindenki az ő felfogásuk szerint akar hatékony lenni: az amerikaiak büszkék hatalmukra és gyorsaságukra (”az idő pénz”), ezért igyekeznek egyéni döntésükön alapuló gyors megegyezésre jutni. A japánok is hatékonyan dolgoznak, de más a világképük. A közösség számukra nagyon fontos, hivatalosan mindig az egyén elé helyezik. Ezért testületileg vitatják meg a stratégiai kérdéseket, megegyezésre, a konfliktusok elkerülésére törekedve, és a végrehajtás az, amit a döntés után nagyon gyorsan csinálnak. A tárgyalásra, döntés-előkészítésre szánt időt nem sajnálják, hosszú távú befektetésnek, mintegy idő-tartalékképzésnek tekintik (Az idő felkészüléssel raktározható, és ezt a japánok régóta tudják.). Az amerikaiak rengetegszer futottak ki az időből, amíg ezt meg nem tanulták. Harmadik feltétel: aki bármi árat hajlandó valamiért megadni, azzal valószínűleg meg is fogják fizettetni. Ne szeressünk bele a megvenni kívánt autóba, házba, stb. az üzlet lezárása előtt, mert semmi nem lehet annyira fontos, hogy a csillagászati ár kifizetésén felül még a balek szerepét is eljátsszuk érte. Természetesen lehet valami fontos számunkra, ekkor, ha nem tudjuk ezt a tényt eltitkolni, akkor a piaci árnál többet 103
fognak kérni érte. A határok nélküli követeléseknek mégis elejét veszi, ha meghatározzuk, hogy – mondjuk – 20 százaléknál több felárat nem adunk meg a piaci árhoz képest, és ehhez szilárdan tartjuk magunkat. Az elhatározás érezhető lesz metakommunikációnkban, és végül is nemcsak az eladó lesz monopolhelyzetben, de a felár miatt mi is: senki más nem fizet többet a piaci árnál. Ellentmondás, de akkor kaphatunk meg elfogadható áron valamit, ami nagyon fontos nekünk, ha képesek vagyunk lemondani róla. Gondolatmenetem egy esetben használhatatlan: ha két vagy több embernek fontos az eladás tárgya, és licitálnak egymásra; ekkor irigylem az eladót. 6.3. A tárgyalás taktikája, stratégiája, módszere, stílusa Mi a taktika és a stratégia? A legrövidebb válasz: a taktika azt kérdi: „mi van?”, a stratégia azt: „mi legyen?” Valamivel bővebben: a taktika az, hogyan hozzuk ki egy helyzetből a legjobbat, a stratégia az, hogyan kerüljünk jó helyzetekbe, és kerüljük el a rosszakat. A részletes, tudományos igényű megfogalmazás: a taktika a meglevő erők legjobb felhasználásának tudománya, a stratégia azzal is foglalkozik, mit kell tennünk azért, hogy szükség esetén a legjobb emberek, tudás, és erőforrások álljanak rendelkezésünkre.
Taktika
Stratégia
Módszer
(tárgyalási) cél
Stílus 24. ábra. A stratégia, taktika, módszer és stílus összefüggései Amint a 24. ábra szemlélteti, a stratégia az alap, amiből a másik három alkotórész logikusan kifejlődik, és a jó tárgyalóra az jellemző, hogy nála a taktika, módszer, stílus egymással összhangban, egy célra összpontosulnak, ennél fogva erősítik egymás hatását. Bár a stratégia az átfogóbb fogalom, viszont annyira a felhasznált taktikai elemekkel jellemezhető, hogy előbb a tárgyalás taktikáját célszerű tárgyalni. 104
6.3.1. A tárgyalás taktikája A taktika itt a következőket jelenti: ♦ Felkészülünk a soron következő tárgyalásra; ♦ Megválasztjuk, és hozzáértőn használjuk a számunkra optimális tárgyalási módszert; ♦ A tárgyalási célunk elérése érdekében szakértelemmel alkalmazzuk a megfelelő taktikai elemeket. 1.
A felkészülés információszerzést, és elemzést jelent. Számításokat végzünk, és becslést adunk mind a mi esetünkben, mind a partnerre vonatkozólag a maximális és minimális célra, valamint a tárgyalásos egyezség legjobb alternatívájára (TELA). A TELA az, amit a felek tehetnek, és valószínűleg tenni fognak, ha nem sikerül tárgyalásos megegyezésre jutni. A tárgyalási helyzetünk erőssége legnagyobb részt azon múlik, a tárgyalás nélküli megoldásunk mennyire felel meg nekünk. Aki autót akar venni, és egy márkakereskedőnél személyesen mást mondanak neki, mint előzetesen telefonon, annak nagyon jó TELA-ja van: elmegy a pénzével egy másik kereskedőhöz, még kiszemelt márkájáról sem kell lemondania. A kereskedő TELAja korántsem ilyen jó. A partnerről is tájékozódunk, akár előzetesen, akár a tárgyalást bevezető néhány perces csevegés alatt. A partner ismerete segít minket a következő lépésben, amely
2.
A módszer megválasztása: A stratégiánknak legjobban megfelelő módszerünk mellett – amely módszert töviről hegyire ismernünk kell – legyen egy második legjobb is a tarsolyunkban, ha az első nem használható. Pl. az elvkövető nyereknyersz módszer mellett jó második a nyerő tárgyalási játszma (6.4.1. és 6.4.2. alfejezetek).
3. A tárgyalás taktikai elemei: • Javaslattétel (árra a másik tegyen először ajánlatot). • Kérdések. Ellenvélemény, kifogás, kétség közlésére sokkal hasznosabb, és diplomatikusabb eszköz a kérdés, mint a kijelentő mondat. A kérdésre adott válasz információt is ad. Néhány szemléltető példa[39]: „Várjuk ki a fejleményeket.” „Csak a veszélytelen fejleményekre gondoltak?” „Drága.” „És mibe kerül, amivel pótolja?” „Drága a tanfolyamuk.” „Kiszámította már, mibe kerül, ha nem tudnak eleget?” „Nincs pénzem.” „Nem is akarod, hogy legyen?” „A maguk háza csak 4 milliót ér.” „Mire alapozva gondolja, hogy ez a korrekt ár?” Merjünk kérdezni! • Engedmények cseréje: Soha ne adjunk ingyen engedményeket, hanem kereskedjünk velük. Ezt a témát bővebben a nyerő tárgyalási módszernél fejtem ki. • Ultimátum: A tárgyalás végén, de legalább a második felében érdemes bevetni, amikor már sok időt és energiát fektetett be a másik fél a tárgyalásba, tehát van veszíteni valója. Az időzítésen kívül a jó forma az, ha nem a partnert kényszerítem valaminek a megtételére, hanem én ajánlom fel, hogy a döntésétől függően teszem ezt, vagy azt. Ilyen módon nem szűkítem, hanem bővítem a választási lehetőségét. Az ilyen formájú ultimátum könnyebben emészthető[36]. 105
• Ultimátum
lehetséges kezelése, amit úgy nevezünk, hogy az a dolog átkeretezése. A „Nem arról van szó…” gyakori, jól használható kifejezés: „Nem arról van szó, hogy barátod vagyok-e, ha nem iszom veled egy pohárral, hanem arról, hogy nem akarhatod, hogy elvegyék a jogosítványom.” • Hallgatás (csendes zárás): Amikor a másik "oldalán van a labda", akkor hallgatni kell. Amikor közöltük az árat, amikor kérdésre várjuk a választ, vagy az állásinterjún a leendő főnök "ajtónyitogató" kérdésekkel és néma fixírozással önfeledt fecsegésre igyekszik rábírni bennünket, akkor hallgassunk! Ha kell, akkor 5-10-20 percig (1-2 percnél ritkán kell tovább várnunk): amikor profi eladó profi vevővel került szembe, volt már példa 20 perc feszült csendre is. Aki előbb szólal meg, az engedi át a helyzet irányítását a másiknak. A legnehezebb megtanulni nem azt, hogy jól beszéljünk, hanem azt, hogy hallgassunk, amikor egyre növekvő késztetést érzünk arra, hogy szóljunk valamit. Pedig rendkívül ritka, hogy valaki azért kerüljön bajba, mert hallgat (a vizsgák nem ide tartoznak). Az előfordulhat, hogy valaki más kerül bajba az elhallgatott információ miatt, de nem az, aki hallgat. Az emberek saját magukat összehasonlíthatatlanul gyakrabban nyomják víz alá azzal, hogy beszélnek, amikor hallgatniuk kellett volna. 6.3.2. A tárgyalás stratégiája Lényegében egy ember élet- és tárgyalási stratégiája annak a világszemléletnek a kifejeződése, ahogy az üzletre, más emberekkel együttműködésre tekint. Joggal mondhatjuk: „Mutasd meg, hogyan tárgyalsz, megmondom, ki vagy.” Aki abból indul ki, hogy jó, kölcsönösen előnyös üzleteket érdemes létrehozni, és az együtt gondolkodó partnerek többet tudnak kihozni a világból a maguk számára, mint külön-külön, annak nyerek-nyersz élet- és tárgyalási stratégiája van. Felkészülésében közel egyenlő súllyal fogja elemezni mind a problémát, mind a tárgyalópartnert. Taktikájában a torta növelésére, erre irányuló kérdésekre, reális javaslattételre fogja a hangsúlyt helyezni. Az engedmények cseréje helyett az elvek egyeztetésével egyezteti az érdekeket. Módszere nyerek-nyersz, stílusa önérvényesítő. Feltétele mindkét partner jól-informáltsága mellett, hogy legyenek objektív, alkalmazható elvek, azaz szokásos áruról tárgyaljanak (A Sixtusi kápolna adásvételénél, ha sor kerülne rá, aligha mondható meg, mi lenne a piaci ára.). Ha partnere nem képes, vagy nem hajlandó együttműködni az elvi egyeztetésben, rugalmasan dönt: kiszáll a tárgyalásból, vagy áttér a nyerő tárgyalási módszerre, aszerint, melyik felel meg jobban az érdekeinek. Ettől még stratégiája nyerek-nyersz marad, de rugalmasan él vele. Tudomásul veszi, hogy vannak helyzetek, és emberek, ahol az elvek egyeztetése nem járható út. Aki abból indul ki, hogy mindenütt kemény verseny van, és amit akar, azt el kell venni valaki mástól, annak nyerek-veszítesz élet- és tárgyalási stratégiája van (To live and let die). Felkészülésében elsősorban a tárgyalópartnert fogja vizsgálni. Taktikájában a túlzott, néha elképesztő igényekkel fellépő javaslatok (sok ötlettel), agresszív kérdések, kifogáskezelés, engedmények aránytalan cseréje, ultimátumok (követelései megfontolása esetén is a tárgyalás, sőt a kapcsolat megszakításával fenyegetőzik) fognak főleg szerepelni. Jól tudja használni a látszatkivonulást és a hallgatást, mint a nyomás eszközét. Módszere nyerek-veszítesz, stílusa agresszív („vaddisznó”) vagy önérvényesítő („farkas”).
106
Akinek a világszemlélete az, hogy senki sem érheti el teljesen, amit akar, de ha mindenki enged valamennyit, akkor nagyjából mindenki megtalálja a számítását, akkor az övé jellemzőn kompromisszum-kereső stratégia (To live and let live). Taktikájában az alkura számító irányáras javaslattétel, az engedmények kiegyensúlyozott cseréje, kérdések és kifogáskezelés lesznek jellemzők. Szükség szerint használja az ultimátumot (legfeljebb egyszer, általában a tárgyalás lezárása érdekében), a hallgatást és a tárgyalást lezáró javaslatot. Módszere kompromisszum-kereső, stílusa konfliktus-kerülőn önérvényesítő. Ez a stílus egy kissé fából vaskarika, ahogy az egész életstratégia is az. Érdekes ez a konfliktus-kerülő, kompromisszumra törekvő életstratégia. Szándékát tekintve – hogy mindenki kapja meg, amit akar, amennyire lehet – tulajdonképpen nyerek-nyersz stratégia lenne. Azért nem lehet még az, mert világszemléletében egy lépésre van még szüksége: szellemileg lefegyverző abból kiindulni, hogy úgysem kaphatunk meg mindent, amit akarunk. Sok esetben igenis van lehetőség arra, hogy minden érdekelt elérjen minden fontosat abból, amit akar. Ha ezt a lépést – vagy inkább ugrást – megteszi, az új szemléletből adódik a megfelelő módszer: ne kezdjük el túl korán az engedmények cseréjének szalámi-taktikáját, amikor mechanikusan faragjuk egymás követelményeit, én is levágok egy kicsit, ha te is levágsz belőle egy kicsit alapon. Előbb kölcsönösen sokat kell tanulni egymásról és egymástól, kinek mik az igényei, valójában miért azok, és mi az igények valódi rangsora. Ennek során saját magunkról is tanulunk, ebben rejlik a nyerek-nyersz élet-stratégia nehézsége: nem minden kellemes, amit másoktól megtanulunk magunkról, nyitottság, és önbizalom nélkül néha alig lehet elviselni. Nagyon sokan ezért nem akarják megismerni saját igényeiket és mozgató rugóikat. A fejlődés gyötrelmei viszont lehetővé teszik, hogy felsőbb osztályba lépjünk, és megismerhessük a kompromisszumok nélküli megoldásokat. Ha ezt nem vállaljuk, akkor a szükségtelen kompromisszumok kényszerzubbonyát kapjuk. Ebben a kérdésben nem lehet nem dönteni, mert a döntés elkerülése is döntés. 6.3.3. A tárgyalás módszerei Induljunk ki abból, hogy van két tárgyaló, A és B, közülük A-val azonosulunk. Mindkettő nyerhet is, veszíthet is, ennek megfelelően a Boston Consulting Group mátrix-elrendezésében a következő módszereket kapjuk: B nyer
Nyerek-Nyersz
Veszítek-Nyersz
B veszít
Nyerek-Veszítesz
Veszítek-Veszítesz
A nyer
A veszít
Megvallom, a módszerek tárgyalásával ezen a ponton sokáig voltam zavarban, és jó ideig azt sem tudtam, miért. Csak azt éreztem, hogy ez a jól ismert és kitűnően áttekinthető négymezős rendszer hiányos, de a kiegészítési kísérleteim eleinte zűrzavart eredményeztek.
107
Gondjaim a következők voltak: Hova helyezzük el a kiegyenlítő kompromisszumkeresést? Hogyan oldható fel az ellentmondás, hogy Roger Dawson nyerő tárgyalási módszere és az agresszív nyerek-veszítesz módszer ugyanabba a nyerek-veszítesz mezőbe kerülnek (formai hasonlóságuk miatt), pedig tartalmilag ellentétei egymásnak? Végül: ebből a rendszerből teljesen hiányzik, hogy a tárgyalásnak nem csak nyertese és vesztese, hanem győztese, és legyőzöttje is lehet, és a győztes lehet akár a vesztes (ha a másiké az anyagi nyereség, győzelme meddő, csak az önérzetét dagasztja, a bankszámláját nem), akár a nyertes (ha mindent ki akar és tud facsarni a vesztesből). A kompromisszumkereső módszert a mátrix középpontjába helyeztem, ami jól megfelel annak, hogy itt senki nem nyer sokat, és mindenki veszít egy kicsit. A győzteslegyőzött viszony ábrázolásához viszont a síkból ki kell lépni a térbe, bevezetve a nyerveszít mátrix síkjára merőleges győztes-legyőzött tengelyt. A gondolat jó, de az így kapott térbeli mátrix egyszerűsítés nélkül áttekinthetetlen. Úgy egyszerűsítettem a képet, hogy a nyer-veszít mátrixban csak az A nyer oszloppal foglalkozom, a győzteslegyőzött tengelyen pedig egyik irányban A győz, a másik irányban B. Ilyen módon jutottam a 25. ábrához [100,101].
B nyer
B veszít
A győz B győz Nyer-veszít: A teljes, elsöprő győzelme
Nyerő tárgyalási módszer: A nyer, de B a győztes, és nyerhet is.
25. ábra. A nyerek-veszítesz és a nyerő tárgyalási módszer: azonos induló pont, ellenkező út. Ebben a koordináta-rendszerben világossá válik a nyerek-veszítesz, és a nyerő tárgyalási módszer helye is, filozófiája is. Hasonlók a módszereikben, mert mindkettő jóval többet követel induló pozícióban, mint amit el akar érni, mindkettő használja a 108
satu- és a harapófogó-taktikát, de a filozófiájuk az, ami különböző. A nyerek-veszítesz azért kemény, hogy mindent megszerezzen a másik fél rovására, a nyerő tárgyalási módszer azért követel sokat, hogy legyen miből engednie, és így a győzelem érzését megadhassa tárgyaló partnerének. Ez a két módszer ebben a koordináta-rendszerben nem hellyel, hanem úttal adható meg, és ez a két út gyökeresen ellentétes, ahogy a két módszer is az. Még egy gondolat: a nyerő tárgyalási módszer úgy nyit, és enged, ha lehet, hogy közben folyamatosan védett marad egy agresszív tárgyalóval szemben. A veszítek-nyersz, vagy a puha kompromisszumos tárgyalót az agresszív tárgyaló egyszerűen legázolja és kifosztja. Az elvi egyeztető nyerek-nyersz tárgyaló más módon oldja meg, hogy ne váljon védtelenné: ő a hatalom legitimitás jellegű forrásaira (legitimitás, szabályzat, szerződések, szokásjog, szakértői hatalom, helyzet hatalma, törvényes kényszer, ismert piaci árak) támaszkodik. Ebből következik, hogy az elvi egyeztető tárgyaló számára miért nem fontos sem az, hogy ki tegye az első ajánlatot, sem az, hogy túlzott követelésekkel lépjen fel. Az ő filozófiája az, hogy az érdekeket, és a korrekt rendezés objektív, nem a bizalomtól függő elveit kell tisztázni, az ehhez szükséges információkat összegyűjteni, csak ez után van értelme ajánlatokat megtárgyalni. Összefoglalva a tárgyalási módszereket: Nyerő tárgyalás
határozott a partnerrel kemény a feladattal saját érdekeit érvényesíti (nyertes akar lenni) hagyja győzni a partnert: út a Ny/Ny felé
Elvkövető (Nyerek/Nyersz)
kíméletes a partnerrel kemény a feladattal elveket egyeztet, legitimitásra építve ezért nincs győztes vagy vesztes, csak nyertesek (Nem a tárgyaló partnert, hanem a problémát akarja sarokba szorítani: „Gondolkodni kényszerítsd a partnered, ne térdre.”)
Nyerek/Vesztesz
kemény a partnerrel kemény a feladattal saját érdekeit érvényesíti nemcsak nyertes akar lenni, hanem győztes is követelései elfogadása a jó kapcsolat feltétele
Kompromisszum-kereső kíméletes a partnerrel gyenge a feladattal pozíciókat egyeztet, kölcsönös engedményekkel egy kicsit mindenki veszít is, nyer is Veszítek/Nyersz
gyenge a partnerrel gyenge a feladattal célja a jó kapcsolat, bármi áron
109
Az elvkövető módszeren kívül a többi úgynevezett pozíció-védő tárgyalás, bár a veszítek-nyersz inkább pozíció-feladó, de ez is pozíció-meghatározásból indul ki. 6.3.4. A tárgyalás stílusa A tárgyaló stílusát az a benyomás határozza meg, amelyet szóbeli, és nem szóbeli kommunikációja kelt a másik félben. A szóbeli kommunikáció fontosabb stíluselemei: ♦ modor (barátságos, udvarias, kimért, hideg, durva); ♦ szókincs (gazdag, választékos, egyhangú, szegényes); ♦ hangerő (halk, átlagos, hangos); A nem szóbeli kommunikáció fontosabb stíluselemei: ♦ a másik személyes zónájának kezelése (tiszteletben tartja, belehatol, vagy saját tárgyaival kimondottan megszállja); ♦ viselkedése (meghunyászkodó, szelíd, önérvényesítő, rámenős, agresszív); ♦ öltözete (elhanyagolt, átlagos, üzleties, választékos, felvágó). A jó tárgyaló úgy választja meg módszerét, stratégiáját, taktikáját, stílusát, hogy azok összhangban legyenek, és egymás hatását erősítve tárgyalási célja elérését szolgálják. Például az elvkövető tárgyalási módszernek önérvényesítő viselkedés, és barátságos, vagy udvarias modor felel meg. Ezzel szemben rámenős vagy agresszív viselkedés hiteltelenné teszi az elvkövető módszert, a legjobb szándék mellett is. A nyerő tárgyalással az udvarias rámenősség már összefér. Amire érdemes figyelmet fordítanunk: bár a nyerek-vesztesz egy agresszív tárgyalási módszer és stratégia, csak a vaddisznók fogják ezt a módszert agresszív stílussal kombinálni! A vérbeli farkas nagyon baráti, nagyon kedves, ezzel manipulálja partnerét. Barátságossága csak akkor tűnik el, amikor néhány tényt ellenőrző kérdést tennénk fel, vagy megemlítjük megegyezésünk írásba foglalását: „De hát barátok között ez igazán fölösleges, és csak nem vonjuk kétségbe egymás tisztességét!” Amint megszégyenülve visszakozunk, azonnal felragyog sugárzó mosolya… A túlságosan kedves tárgyalóról mondják, hogy kézfogás után számoljuk meg az ujjainkat, mind megvan-e még. A farkas másik gyakori stílusa a kimért modorú, halk beszéd, amely hatalmat sugall[102] (akinek van hatalma, annak nem kell rátennie egy lapáttal), és nem ő hatol be a személyes zónánkba, hanem mi vagyunk kénytelenek behajolni az övébe, hogy meg tudjuk érteni, amit mond. Ezzel arra kényszerít, hogy úgy érezzük, nekünk kellene elnézést kérni, ami rontja tárgyalási pozíciónkat. 6.4. A három legfontosabb tárgyalási módszer 6.4.1. Nyerő tárgyalási játszma A nyerő tárgyalási módszer azt fogadja el valóságnak, hogy a másik szinte bizonyosan ugyanazt szeretné megkapni, amit mi, tehát minden érdek ütköző érdek lesz. Ha autót akar venni tőlünk, nyilván a legkisebb árra fog törekedni, mi viszont a lehető legnagyobbra. A nyerő módszer nem azon az úton indul el, hogy az autó márkája, kora, futott kilométerei, extra tartozékai alapján meghatározzuk a korrekt árát, hanem más filozófiát választ. A tárgyalásra érvényes törvényszerűségek, technikák és fogások segítségével úgy építi fel a tárgyalási játszmát, hogy nyerjen, és közben a 110
tárgyalópartner is úgy érezze, hogy nyert, azaz győztese lehessen a tárgyalásnak. A tárgyalópartner vagy veszít, vagy nyer, de mindenképpen győzelemhez kell juttatni, éppen azért, hogy nyertesnek érezhesse magát. Minél kevesebb információnk van a másik félről, és az alku tárgyáról, annál valószínűbb, hogy elvkövető helyett pozíció-védő módszert fogunk választani, ezek közül pedig legjobb a nyerő tárgyalási módszer. Egyébként az elvkövető tárgyalás is hasznosít néhányat a nyerő tárgyalási módszer eszköztárából (hatalmi eszközök, jófiúrosszfiú leosztás, TELA kidolgozása, kérdések). Roger Dawson[103-105] szerint a tárgyalás, akár a sakkjátszma, megnyitásra, középjátékra és végjátékra osztható fel, viszont amit a megnyitás első lépéseként tárgyal, az valójában a megnyitás hatodik vagy nyolcadik lépése. Ezért tartottam szükségesnek Dawson leírását elemeire bontani, és a tényleges sorrendben újra összerakni. 6.4.1.1. A megnyitás azokat a lépéseket foglalja magában, amelyek meghatározzák a játszma jellegét (pozícióvédő vagy elvkövető), további menetét, és kilátásainkat a játék folytatásában. A sakkhoz hasonló a tárgyalás abban, hogy csak gyenge játékossal szemben lehet a játszmát a megnyitással megnyerni, viszont megnyitási hibával alig leküzdhető hátrányba lehet kerülni. A középjáték olyan lépések sorozata, amelyek kidolgozzák nyerő pozíciónkat, ugyanakkor a nyerést nem hátráltató engedményekkel győzelmet ad a partnernek, ilyen módon ő is azt érezheti, hogy nyertese a tárgyalásnak. Ha valóban nyertese, az még jobb. A végjáték a megegyezés megkötéséhez vezető út lépéseit jelenti, üzleti tárgyalásban ez az ügylet zárása. Tárgyalásra is érvényes, ami a sakkra: a nyert partit is meg kell nyerni! Nyert parti gyenge végjátéka ellen a partner döntetlenre mentheti a játszmát, de ha óvatlanok vagyunk, vesztesekké is válhatunk. Konkrétabban: hiába a jó megnyitás és középjáték, ha határidőnk szorításába kerülünk, és partnerünknek ilyen gondja nincs (vagy el tudja hitetni velünk, hogy nincs). Olyan engedményekre kényszerülünk, mint Herb Cohen, akinek első Japánbeli tárgyalása saját véleménye szerint is[36] a japánok legnagyobb győzelme volt Pearl Harbor óta… 1. A megnyitás első lépése elérni azt, hogy a másik közölje a nyitó pozícióját. Mindig törekedjünk erre, ebből következik, hogy ne hagyjuk, hogy a másik fél mindenféle trükkökkel rávegyen bennünket a nyitásra. A pozícióvédő tárgyalás abban különbözik a sakktól, hogy a nyitó lépés megtétele nem előny, hanem hátrány. Aki megteszi, nagyon sok információt közölt a másikkal, és még semmit nem tud a másik tervezett nyitó pozíciójáról. Az is lehetséges, hogy engedménnyel kell fizetnie már azért is, hogy megtudhassa (satu-taktika). Ha a jelenlegi helyzet is megfelelő számunkra, akkor semmi nem kényszerít bennünket a nyitó pozíciónk közlésével a második lépésre, mondhatjuk azt a másik félnek: „Nos, te kerestél fel (te hívtál fel) engem. Nekem a dolgok megfelelnek úgy, ahogy most vannak, nyilatkozz, mit óhajtasz.” 2. A megnyitás második lépése az, hogy partnerünk közli nyitó pozícióját. 3. A megnyitás harmadik lépése: lepődjünk meg! Mindig lepődjünk meg, néha célszerű egészen látványosan tenni. Ez a megrökönyödés esete[39]: „Ember! Minek néz maga engem?! X forintot ezért a kopott/elavult/lelakott/romos stb. izéért?” Ha nem lepődünk meg, partnerünk azt fogja gondolni, hogy első, próbának szánt ajánlata elfogadható irányár számunkra.
111
4. lépés: 4a) Lehet, hogy negyedik lépésként azonnal engedni fog a nyitó pozíciójából. 4b) Ha nem, akkor is érzékeli, hogy nyitó pozíciója elfogadásáról szó sem lehet, nem is beszélve annak bővítéséről a szalámi-taktikával: „Ez az alapmodellünk ára. Természetesen az ön kényelmét szolgálja, ha légkondicionálással rendeli meg, és hosszabb utakon a beépített CD-lejátszó is úgyszólván nélkülözhetetlen.” Erre a szalámi taktikára szinte bizonyosan számíthatunk, ha a nyitó pozícióra meglepődés helyett így reagálunk: „Hm, egészen ésszerű ár, ha kicsit több is, mint gondoltam.” „De nézze meg, uram, milyen minőség! És még magasabb lehet, ha (itt jön a szalámi)…” Megrökönyödés esetén lehetséges, hogy a CD-lejátszót nem hozzászámítják az autó árához, hanem felajánlják, hogy az árban egy CD-lejátszó is benne van. Erre azért egy autómárka legkisebb modelljénél aligha számíthatunk, mert azoknál kicsi a profit aránya is, összege is. Az Opel márkakereskedő nem Corsa, hanem Astra, vagy még inkább Vectra esetében lehet hajlandó ilyen ajánlattal kívánatosabbá tenni a vásárlást; nem az a szándékom, hogy bárkit a márkakereskedője sanyargatására ösztönözzek, hanem az, hogy józanul mérlegelje az esélyeit. 4c) Ha partnerünk jó tárgyaló, és ésszerűnek tartja az ajánlatát, akkor lehet, hogy a megrökönyödésünkre semmit nem válaszol, csak nyugodtan néz, és vár. Ebben az esetben meglepődésünk léggömbje kipukkan vagy leereszt; nehéz sokáig háborogni egy nyugodt, magabiztos emberrel szemben. Másképpen fogalmazva: ez a metakommunikáció arra ösztönöz, hogy szálljunk le a Szülői szerepből a Felnőttbe, mert a Szülői kommunikációnkra partnerünk szavakkal nem válaszol, szavakkal csak egy Felnőttnek fog. 5. A megnyitás ötödik lépése a miénk. Ekkor döntés előtt állunk: közöljük a mi nyitó pozíciónkat, vagy előbb satu-taktikával megpróbáljuk engedményre kényszeríteni partnerünket, mielőtt egyáltalán nyilatkozunk nyitó pozíciónkról. Ha szabad a sakkhasonlatot allegóriává fejleszteni, a satu-taktika ahhoz hasonlítható, amikor sötét a királygyalog megnyitásra a szicíliai ellentámadást választja, a nyitó pozíciónk közlése inkább a francia védelem szintén kemény, de kevésbé éles küzdelmével van rokonságban. 6. A satu megnyitása azt jelenti, hogy nyugodt hangon közöljük: „(Sajnálom,) Ennél azért jobb ajánlatot várok öntől.” Ennyit és csak ennyit mondunk, utána pedig egy szót sem, amíg a másik meg nem szólal! Ezt nevezik csendes zárásnak. 7a) Profi ellenfél ettől nem megy tönkre, mert indító ajánlata gyengítése helyett visszakérdez: „Megmondaná konkrétabban is, mit vár tőlem?” Erre a hárításra a természetes nyolcadik lépés az indító pozíciónk közlése, ami a kitérőnek bizonyult satutaktika nélkül a hatodik lépés lett volna: „Én inkább X-re gondoltam.” 7b) A satu-taktika értelme az, hogy aki nem abszolút profi, vagy nem ösztönösen kiváló tárgyaló, az nem visszakérdez, hanem engedményt fog tenni a nyitó helyzetéből, anélkül, hogy a mienkről bármit tudna. Így engedményként jó részét megkaphatjuk annak, ami partnerünk nyitó ajánlata, és a mi célunk között van, esetleg többet is. A satu működéséről idézem Roger Dawsont [103]: A koktélpartin éppen a cég elnökével beszélgettem, amikor odajött hozzánk a főpincér, két palack jóféle borral a kezében, és megkérdezte az elnököt, hogy szeretné-e, ha bort is felszolgálnának a vacsorához. Azt mondta, a bor palackonként 22 és fél dollárba kerül. Az elnök éppen készült volna igent mondani, amikor így szóltam a főpincérhez: „Ennél azért jobb ajánlatot várunk öntől!” A férfi láthatóan zavarba jött, a takarékszövetkezet elnöke pedig teljesen megdöbbent. „Tudja mit, uram? – mondta a főpincér az elnök még nagyobb meglepetésére – Ha minden résztvevőnek rendelnek a borból, csak 15 dollárt fogok felszámítani palackjáért.” Az 112
elnök arca egészen felderült, és éppen beleegyezett volna a nagylelkű ajánlatba, amikor ismét megelőztem: „Mi inkább 10 dollárra gondoltunk.” Erre az étteremvezető így szólt: „Uram, nálunk a bor ára nem tárgyalás kérdése. Ha megfelel önnek 13 és fél dollár, akkor felszolgálunk bort is. Ennél jobb árat azonban nem ajánlhatok.” Az elnök aznap délután hallgatta végig a szemináriumomat, ahol a satu-taktikáról is szó volt. Biztosra veszem, hogy nemigen értette, mi a dolog lényege, amíg nem volt módja személyesen is meggyőződni eredményességéről.
Megjegyzéseim: a „nagylelkű” jelző iránt, bár az első engedmény jelentős (7,5 dollár, a nyitó ajánlat 33 százaléka), fenntartásaim vannak. Semmilyen jelzőt nem használhatunk, amíg nem tudjuk az étterem nullszaldós árát a borról (Angolul, a hajózásból átvett kifejezéssel „rock-bottom price”, nagyon találón, mert a víz „sziklás fenekénél” a hajó alja valóban nem kerülhet lejjebb, ha hajó akar maradni.). Másik észrevételem, hogy az egész párbeszéd legszórakoztatóbb kijelentése a „nálunk a bor ára nem tárgyalás kérdése”, mert közvetlenül utána még enged másfél dollárt az árból. A főpincérnek jár annyi elismerés, hogy bár felkészületlenül érte a satu-taktika (elegáns étteremben nem szokás megtárgyalni az árakat), nem ellenszolgáltatás nélkül engedett a nyitó pozícióból: feltételül szabta, hogy mindenkinek rendeljenek a leengedett áron. 8. Akár a satu-taktika után, akár anélkül, most a mi nyitó ajánlatunk következik. Nagyon fontos, hogy mindig követeljünk többet, mint amennyit el akarunk érni. A még indokolható legnagyobb követelések teremtik meg azt a tárgyalási mozgásteret, amelyből engedve győztessé tesszük tárgyaló partnerünket. Ezen kívül azért is érdemes kezdetben sokat kérni, mert az is lehet, hogy megkapjuk. Nincs zavarba ejtőbb, mint amikor partnerünk szó nélkül elfogadja első ajánlatunkat! Mindenki azt gondolja: „Többet kellett volna kérnem.”, és nem azt, hogy milyen nagylelkű partnerrel találkozott. Ezért olyan fontos ennek a gondolatnak a tükörképe: mi soha ne fogadjuk el tárgyalás nélkül a partner első ajánlatát. Vesztesnek fogja érezni magát, és nem ez a célunk, hanem az ellenkezője. 8a) A másik ajánlatának ismerete lehetővé teszi számunkra, hogy harapófogóba szorítsuk a célunkat. A harapófogó úgy működik, hogy kezdő követelésünk annyira legyen a célunktól, mint amennyire partnerünk nyitó ajánlata van tőle. Például ha beosztottunk 100 ezer forintot igényel új íróasztalához és székéhez, de mi úgy gondoljuk, hogy legfeljebb 80 ezer forint jár neki, akkor kezdjük tárgyalásunkat 60 ezer forint felajánlásával. A harapófogó egyik előnye, hogy valószínűleg elérjük a célunkat, mert ha a hatalmi viszonyok nem nagyon egyenlőtlenek, akkor a megegyezés a két nyitó ajánlat között félúton jön létre. A másik előnye, hogy automatikusan megadja nekünk, mekkora engedményeket tehetünk a tárgyalás során, mivel a másik engedményeit követhetjük. Ha túl gyorsan, túl nagy engedményt tesz, azt nem érdemes másolni, ám az mindig igaz, hogy a másikéval egyenlő, vagy kisebb engedményt teszünk, nagyobbat sohasem. Például, ha irodabútor igénylő beosztottunk a 60 ezer forintunkra azt válaszolja, hogy esetleg 85 ezer forintért is talál, folytathatjuk azzal, hogy mindent megfontolva elképzelhető, hogy 75 ezer forintot ki tudunk szorítani a költségvetésből. Mindketten 15 ezer forintot mozdultunk el induló pozíciónkból, így célunk most is pontosan a két ajánlat között maradt, és irányítjuk a tárgyalás menetét. Természetesen nem jó, ha átlátszók vagyunk, ezért nem érdemes pontosan másolni a másik lépéseit, inkább értelemszerűen kövessük őket. Ezen a ponton, az íróasztal-székért folyó tárgyalás kapcsán kívánok rámutatni a harapófogó módszer tartalmi hiányosságára: abból indul ki, szerintünk mennyi jár, vagy mennyit tudunk adni a beosztottnak erre a célra, nem abból, hogy milyen feladatoknak 113
és igényeknek feleljen meg ez a két irodabútor. Az igazi kérdés szerintem az, hogy ezek az érdekek mennyiért elégíthetők ki. Ha 70 ezerért megfelelő bútor kapható, akkor 80 ezret is fölösleges rákölteni, ha 110 ezer a megfelelő bútor ára, akkor 80 ezerben, vagy akár az indító 100 ezerben megegyezni rosszul értelmezett, szűklátókörű takarékosság. A megtakarított 30 ezer forintnál nagyobb veszteséget okoznak a nem megfelelő munkakörülmények, és a pótlólagos beszerzés igénye. Ha viszont ezeket az adatokat az irodabútorokról nem tudjuk, és nem is akarjuk megtudni, akkor marad a harapófogó módszer. Ismét az információ fontosságához érkeztünk el! 8b) Indító ajánlatunk az is lehet – különösen, ha partnerünk akár a meglepődés, akár a satutaktika miatt engedett indító ajánlatából –, hogy elfogadjuk a legutolsó javaslatát. Ez indokolt, ha a célunkig, vagy még tovább engedett, és tudjuk, hogy az ár méltányos, vagy annál is jobb. Mivel már módosított az áron, már nem hibázunk, ha további alku nélkül elfogadjuk, mert nem az első ajánlatot fogadtuk el. A példa saját tapasztalatom a bolhapiacon: Három jó, német nyelvű könyvet (pl. egy Steinbeck fordítást) választottam ki. - Mennyi egy könyv? - 300 forint. Amit gondoltam: Én ezt a 3 könyvet 900 helyett 700-ért szeretném elvinni, ezért 600-as ajánlatot teszek, amikor rajtam a sor, és igyekszem 700-nál feljebb nem menni. - Ezt a három könyvet mennyiért vihetem el? Tulajdonképpen ez metakommunikációs satutaktika, mert a bolhapiac íratlan szabályai szerint többet ugyanabból a fajta áruból olcsóbban szokás eladni, mint egyetlen egyet. Erre csak a hatása alapján jöttem rá! - 500 forint. 100 forinttal jobb a tervezett indító ajánlatomnál, azonnal elfogadom. - Rendben, parancsoljon – nyújtottam át a pénzt, és eltettem a könyveket. Az ajánlat ellen nem tiltakoztam, de ennél kevesebbet adni méltánytalannak tartottam volna a könyvekkel szemben: egy képes hetilap áráért kaptam meg darabját, és annál sokkal többet érnek!
A 8b pont mellett szól az etika szempontja is, mert nemcsak az számít, milyen jó árat tudunk elérni. A tárgyalásunkat, és végeredményét szívesen elmesélnénk barátainknak? Hogyan fogadnák: elismeréssel vagy megütközéssel? Ha gyanúnk van az utóbbira, gondoljuk át, hogyan, és merre megyünk tovább az alkuban, hogy ne szégyelljük az eredményt. „Ha az igazság az utadban áll, ez azt jelenti, rossz úton jársz” (Josh Billings).
114
1. Vegyük rá a másikat nyitó pozíciója közlésére!
2. A partner közli nyitó ajánlatát
3. MEGLEPŐDÜNK
4. Reagál valahogyan a) Enged nyitó pozíciójából b) Közli, hogy ez van c) Hallgat és vár
5. Választunk
6. “Ennél jobb ajánlatot várok”
8. Nyitó ajánlatunk a) Harapófogó b) Elfogadjuk 7a-t.
7a Engedményt ad 7b „Pontosan mit vár tőlem?”
26. ábra. A nyerő tárgyalási módszer megnyitási lépései Ha a tárgyalási játszma nem zárult le a 8b lépéssel, akkor a mi nyitó ajánlatunk megtételével a 8a lépéssel véget ért a megnyitás, áttérünk a középjátékra. A megnyitásról leírtakat a 26. ábrán foglaltam össze. A nyerő tárgyalási játszmát a sakkhoz hasonlítani azért szerencsés, mert megegyeznek abban is, hogy csak a megnyitás ismertethető és tanítható lépésről lépésre,
115
úgynevezett fonalas levezetésben. A közép- és végjátéknál a boldogulás útjának különböző módjait, és a jellemző sémák, kombinációk hasznosítását érdemes tárgyalni. 6.4.1.2. A középjáték legfontosabb taktikái ♦ A korlátozott felhatalmazás taktikája Ez a taktika lényegét tekintve tisztességtelen, hiszen szinte mindig hazugságra épül: a hivatkozott felsőbb szerv, bizottság, testület vagy nem is létezik, vagy úgyis a tárgyaló javaslatát fogadják el. Másrészt viszont a taktika annyira hatékony, hogy használata általános és szükségszerű, ezért az üzleti életben, profik között nem is tekintik tisztességtelennek: „Ha a játék hamis kártyákkal folyik, de ezt mindkét partner tudja, a játék végeredményben korrektnek tekinthető.” A módszer hatékony, mert a tárgyalópartnerre összeütközés nélkül lehet erős nyomást gyakorolni, és használata szükséges, mert aki beszámolni tartozik feletteseinek, az nem tehet könnyelműen engedményeket, vagy ha mégis túl nagy engedményt ajánlott, a felsőbb szerv azt visszavonhatja – legalább is hivatkozhat rá. Nézzük, melyek ennek a taktikának az optimális lépései mindkét oldalról! Nevezzük a taktikát felhasználót vevőnek, a taktika ellen védekezőt eladónak, mivel általában ilyen az élet szereposztása is. 1. Az első lépés nem a vevőé, hanem az eladóé: megpróbálja elejét venni a taktika alkalmazásának, úgynevezett korlát állításával. Az ajánlatot tevő képviselő kérdése, mielőtt átnyújtja az ajánlat dokumentációját: „Csak hogy világosan lássam a helyzetet, ha ez az ajánlat minden igényüket kielégítené, van bármilyen akadálya, hogy még a mai napon döntsön az ügyben?” Az autókereskedő kérdése a próbaút előtt: „Csak hogy tisztázzuk, jól értettem-e: van bármi is, ami megakadályozná önt abban, hogy ma döntsön, ha a próbaút után úgy érzi, megtalálta álmai autóját?” Az ingatlanügynök kérdése, mielőtt elindul a vevővel az ingatlant megnézni: „Csak hogy tisztázzuk, jól értettem-e: van bármi is, ami megakadályozná önt abban, hogy ma döntsön, ha sikerülne megtalálni az ön számára tökéletesen megfelelő ingatlant?” Egy ártatlannak látszó kérdéssel, ha a vevő óvatlanul válaszol, elvettük a másik jogát arra, hogy korlátozott felhatalmazásra hivatkozva („Még meg kell beszélnem a családdal/házastársammal/igazgatótanáccsal a döntést.”) halogassa a döntést. 2. A második lépés a korlát elhárítása, és a korlátozott felhatalmazási taktika bejelentése. A vállalat anyagbeszerzője válasza: „Sajnálom, de ilyen összegű beszerzést a gazdasági bizottságunknak kell jóváhagynia. Beterjesztem nekik az ön ajánlatát, és majd ők hozzák meg a végső döntést.” Az ingatlant vásárló házaspár mondhatja: „Mivel szüleink is támogatják lakásvásárlásunkat, a végleges döntés előtt velük is beszélnünk kell.” 3. A harmadik lépésben az eladó a vevő hiúságára építve igyekszik elérni, hogy feladja a második lépésben megszerzett jogát: „De a gazdasági bizottság, gondolom, mindig az ön javaslata alapján dönt, nem így van?” „De ha a ház tökéletesen megfelel önöknek, szüleik nem akarnák, hogy lemondjanak álmaik otthonáról, ugye?” 4. A negyedik lépésben a vevő vagy enged a hiúságának, vagy elhárítja a hízelgést: 4a) „Na persze! Ha megtetszik nekem az ajánlata, akkor el fogom a gazdasági bizottsággal fogadtatni, különben megnézhetik magukat.” A vevő nézheti meg magát, mert a hiúságát fitogtatva feladott egy már megszerzett, hasznos pozíciót, az eladó gyorsan nyert. 116
4b) „Igen, általában a javaslataim szerint döntenek, de nem kötelesek figyelembe venni. Ezért addig nem ígérhetek önnek semmit, amíg nem tárgyalták meg az ügyet.” 5. A 4b lépés után a korlátozott felhatalmazási taktika használatát formailag nem lehet megakadályozni, de lényegét tekintve még mindig hatástalaníthatja az eladó, ha határozott ígéretet szerez a vevőtől, hogy ajánlatát javasolni és támogatni fogja a bizottság számára. 6. A támogatási felkérésre a vevő válaszolhat elkötelezetten (támogatja vagy ellenzi), vagy továbbra is hűvösen tartja a távolságot („Attól függ, mit mutat be nekem.”). Különös módon az eladónak az ellenzés is jobb, mint az el nem kötelezettség, mert az ellenzés ellenérvekre, vagy kifogásra épül, és ha azokat megfelelően megválaszolja, az ellenzés átformálható támogatássá. Az érdektelenségen viszont nem lehet fogást találni. Utóbbi esetben a korlátozott felhatalmazás játszmája a vevő győzelmével ért véget. ♦ Jófiú – rosszfiú leosztás: a korlátozott felhatalmazás gonoszabb változata Annyiban fejeli meg a korlátozott felhatalmazást, hogy nem csupán korlátozó tényezőként emlegeti a felsőbb hatóságát, hanem kifejezetten nehéznek, makacsnak, kötekedőnek minősíti, szembe állítva az ő – a tárgyaló – jó szándékaival, és rugalmasságával. Ez után mondja ki a lényeget: „Ha rugalmasabb lenne a feltételeiben – tehát feladná tárgyalási mozgástere jó részét –, akkor tudnék tárgyalni velük, miért nem bízza rám?” Ha nem vesszük észre, miről van szó, feladjuk az alku-terünket, és felkérünk valakit, aki nem a mi oldalunkon van, hogy tárgyaljon az érdekeinkért. A legjobb ellenlépés a taktika leleplezése, mivel majdnem mindenki zavarba jön, és felhagy vele, ha a fejére olvassák: „Őszinte elismerésem, ez a legjobb jófiú-rosszfiú taktika, amit eddig láttam! De miután eljátszották, folytathatjuk az érdemi tárgyalást, ugye?” Egy másik lehetőség, amikor nem fogalmazunk ennyire nyíltan, hogy ne adjunk ürügyet a sértődésre: „Nézze, látom, mire megy ki a játék. Ezért ettől kezdve mindent, amit a kollégája mond, az ön véleményével egyezőnek fogok tekinteni.” Ez világosan azt jelenti, hogy a jófiút is rosszfiúnak tartjuk, tehát felajánlkozása szövetségesünknek ez után hiába való. Mindennek dacára ennek a taktikának az erejét mutatja, hogy akkor is beválik, ha átlátnak rajta, csak kevésbé pusztító eredménnyel; a sakkban a spanyol játék akkor is jó kilátásokat nyújt világosnak, ha sötét ismeri a változatokat! ♦ Mindig kérjünk valamit cserébe – méghozzá azonnal! Ez a valamit valamiért módszer tudatos felhasználása, a lényeget a két kiemelt szó fejezi ki. Bármilyen szívességet, segítséget kér tárgyalópartnerünk, ami nem szerepel a szerződési feltételek, vagy tárgyalási pontok között, kivétel nélkül, és azonnal kérdezzük meg: ha teljesíteni tudjuk, mit tudnának nyújtani érte cserébe? A mi teljesítésünk feltétele lehet a főnökségünk (szakreferensünk, családunk, stb.) beleegyezése, ami a korlátozott felhatalmazás újabb példája. Válaszunk, vagy inkább viszontkérdésünk tehát: „Ha mi meg tudjuk tenni, amit kér (ez függhet felettes szervünk beleegyezésétől), mit tudna tenni értünk?” A taktika legfőbb értéke véleményem szerint nem az, ami nyilvánvaló, hogy kaphatunk cserébe valamit: nagyobb előleget, gyorsabb átutalást, előzékenyebb együttműködést. A két ennél fontosabb érték, hogy 1. Visszatartja tárgyaló partnerünket, hogy újabb és újabb kérésekkel bombázzon bennünket. Ezek a kérések vagy közvetlenül faragják le a profitunkat, vagy többlet időt, 117
fáradságot terhelnek ránk, amelyek ha pénzbe nem is kerülnek, de ráfordításainkat növelik – semmiért, ha nem kértünk semmit cserébe. Mivel partnerünk számára előnyösek, ha precedenst teremtünk azzal, hogy az első kérést „Ezen az apróságon semmi nem múlik” felkiáltással viszontkérés nélkül teljesítjük, partnerünk nem járna el ésszerűen, ha nem jönne elő annyi újabb kéréssel, amennyi csak eszébe jut. 2. Az a tény, hogy adnia kell érte valamit, kérése teljesítését értékessé teszi a szemében. Nem ingyen kapja, neki is teljesítenie kell érte valamit, ez növeli az esélyünket arra, hogy ne feledkezzen meg róla azonnal, amint megkapta. Egy engedmény értéke megkapása után szinte azonnal a nullára csökken – ezért szükséges azonnal, teljesítése előtt kérni valamit cserébe, nem a teljesítése után! –, hacsak nem adtak érte valamit. 3. Csak utoljára, de nem utolsó sorban következik, hogy engedményünkért cserébe valószínűleg kapunk valamit. Leginkább valami olyat, ami partnerünknek nem kerül sokba, de nekünk nagyon jól jöhet, és eszünkbe sem jutott volna, mint lehetőség. Természetesen a másik fél elutasíthatja ajánlatunkat, vagy mondhatja: „Annyit tudok ajánlani, hogy továbbra is ügyfelei maradunk.” Ekkor sem veszítettünk semmit, sőt, szerintem nyertünk: elutasítás esetén a kérést nem kell teljesítenünk, és újabb kérések természetesen szóba sem jöhetnek. ♦ Lehetőleg ne mi javasoljuk a különbség megosztását Tegyük fel, hogy hosszabb alku után egy ház árára az eladó 22,1 millió forintnál, a vevő 21,7 millió forintnál tart. Várható, hogy előbb-utóbb 21,9 millió forint körül egyeznek meg. Ésszerű a különbséget megfelezve ezt az ajánlatot tenni? Korántsem! A megegyezés félúton ugyanis csak akkor jön létre, ha mindkét fél ugyanannyira akarja a tárgyalás lezárását. Ha nem így van, akkor az történik, hogy a különbség felezésére ajánlatot tevő fél feladta mozgásterének felét, és a másik fél szabadon dönt, ad-e bármit cserébe, vagy csupán bezsebeli az engedményt „Elmondom családomnak/partnereimnek, és meglátjuk, meg tudom-e győzni őket, hogy engedhetünk-e mostani ajánlatunkból.” felkiáltással. Az előbbiek újra rámutatnak egy másik elvre: ne adjunk engedményt ingyen, mindig kérjünk valamit cserébe. A különbség felezése ilyen módon javasolható a vevő részéről: „Nézze, elég hosszú tárgyalás után jutottunk el idáig, és ez a különbség, 400 eFt már nem nagy a teljes vételárhoz képest. Kár lenne, ha emiatt nem tudnánk megegyezni. Mit gondol, ha esetleg 21,9 milliót mégis össze tudnánk szedni, akkor megköthetjük az üzletet?” Világos, hogy a vevő ezt az engedményt feltételesen, utolsónak szánja, és az üzlet megkötésének feltételével. Ha erre az eladó a „bezsebelő” fordulattal próbálkozik, akkor a vevő kedvesen, de egyértelműen közli: „Természetesen beszélje meg, de ennél többet valóban nem tudok rászánni. Ezt a plusz 200 ezret azért ajánlottam fel, hogy 2 % különbség miatt ne essen kútba a megegyezésünk. Azt is megérteném, ha nem állna módjukban elfogadni, de akkor a másik eladó házat veszem meg.” És ezt a kijelentést a vevő részéről valóban létező másik ajánlatnak kell alátámasztania! Az üres blöffről érezni, hogy az, és nem lesz hatása. Ha valamit ésszerű áron akarunk megkapni, képesnek kell lennünk elviselni az elvesztésének lehetőségét. Még egy gondolat, ami az elvi egyeztető tárgyalás felé mutat: a különbség automatikus felezése tartalmilag azért lehet hibás, mert elvi szempontból arra kell elmozdulni, amelyik ajánlat közelebb van az alku tárgyának valódi – pl. piaci – értékéhez.
118
♦ Hogyan adjunk engedményeket? Először is: lehetőleg ne mi tegyük az első engedményt, de legalább ne siessünk vele! Tétovázással, fejvakarással jelezzük metakommunikációs úton, hogy nehezen jutunk erre a lépésre, és mindig kérjünk valamit cserébe. Másodszor: soha ne adjuk egyszerre az egészet, hanem több lépésben, és egyre kisebbeket. Ezzel világosan jelezzük, hogy egyre nagyobb nehézségek árán engedhetünk feltételeinkből, és az utolsónak szánt, az előzőeknél lényegesen kisebb engedmény hitelessé teszi állításunkat, hogy ez az utolsó szavunk, elmentünk a végsőkig. Az előző részfejezet házvételének vevője akkor tett hihető végső ajánlatot, ha az utolsó 200 eFt-os engedményét 800, 600 és 400 eFt-os engedmények előzték meg. Képzeljük el ezzel szemben, mit gondol az eladó, ha az előző engedmények 800 eFt és 1 millió Ft voltak. Sem a józan ész, sem tárgyalási tapasztalatai alapján nem hiheti el, hogy 800 eFt és 1 millió Ft után nem képes, és nem hajlandó még 400 eFt-ot hozzátenni, és elfogadni az eladó legutóbbi ajánlatát. 6.4.1.3. A végjáték legfontosabb taktikái ♦ Szalámi-taktika Tárgyalásaink során érdemes követeléseinkkel lépésenként előállni, és kis adagokban, ahogy a szalámit szeleteljük, fogadtassuk el azokat a másik féllel. Ez a szalámi-taktika törvényszerűsége: kis lépésenként sokkal többet érhetünk el, mintha egyszerre kérnénk ugyanazt. Mi ennek a magyarázata? Több oka is van. Talán az első, hogy partnerünk álláspontja, helyzete kis módosítása nem látszik nagy, elvi engedménynek; minden alkalommal csak egy kicsit mozdul el pillanatnyi pozíciójából, és nem tudatosul benne – amíg késő nem lesz! – hogy pillanatnyi pozíciójához is már jelentős engedménnyel jutott, és az régen nem a kiinduló helyzete. Így adható el alapkocsi helyett full-extrás jármű, vagy mindenféle kiegészítő biztosítással dúsított életbiztosítás. További ok, hogy az ember általában megmagyarázza magának döntése helyességét, sőt mi több, fel is értékeli azt, döntése után választását jobbnak tartja, mint előtte. Ilyen módon ragaszkodik döntéséhez, és kicsinek látszó áldozatokat, engedményeket könnyebb tenni döntése végrehajtása érdekében, mint újra átgondolni döntését, és visszalépni, vagy ragaszkodni az eredetihez, szalámi-kiegészítések nélkül. Elismerni, hogy döntésünk, a belefektetett munka dacára nem bizonyul jónak, keserves, belső ellentmondást keltő érzés. Könnyebb, és kellemesebb megmagyarázni, miért jó, amit akarunk - különösen, ha szinte mindenki ezt várja el tőlünk -, mint elismerni, és bebizonyítani, hogy hibáztunk. Gondoljuk meg, nekünk kell kiállítani a bizonyítványt a saját tévedésünkről! Ehhez emberi nagyság, vagy mazochista hajlamok szükségeltetnek… Hogyan előzzük meg, hogy velünk szemben használják ezt a taktikát? Az egyszerűbb eset, amikor nekünk akarnak eladni (autót, biztosítást), akkor előre tisztázzuk magunkban vagy családunkkal, hogy pontosan mire van szükségünk és igényünk (a kettő nem ugyanaz!), és csökönyösen ragaszkodjunk álláspontunkhoz. Ehhez persze jól kell elvégeznünk a „házifeladatot”, mert meglepő új információval kibillenthetnek magabiztosnak hitt álláspontunkból. Ha mi akarunk eladni, az azért nehezebb, mert akinél a pénz, annak szinte mindig nagyobb valamivel a hatalma; pénzt sokkal könnyebb áruvá átalakítani, mint fordítva. Készüljünk fel a kérésekre! Támaszkodjunk az írott szó hatalmára, készítsünk árjegyzéket, feltüntetve minden elképzelhető külön szolgáltatást, amelyeknek tételesen 119
ára van. Tárgyalásunk során is készítsünk írásos jegyzeteket megállapodásunk részleteiről, például, hogy autónkat úgy adjuk el, megtekintett állapotban, ahogy van. Ebből következik, hogy a vételárban nincs benne egy teljes feltankolás, hanem annyi benzin, amennyi a megtekintéskor volt a tartályban, és ha megállapodtunk, és jegyzetünkben leírtuk, hogy „megtekintett állapotban”, akkor ez egyértelmű. Különösen legyünk résen a szalámi-taktika olyan fajtájával szemben, amit akkor vetnek be, amikor azt hisszük, hogy vége a tárgyalásnak! Ilyenkor válunk a legsebezhetőbbé, mert fáradtan és elégedetten kezdjük leengedni lelki védőpajzsunkat, és jön egy váratlan utólövés: a vevőnk készül kiszámolni az asztalra a pénzt, és ránk nézve így szól: „Ebben az árban egy tele tartály benzin is benne van?” Vagy a tárgyalás lezárása után, amikor már csak a szerződés végleges formába öntése van hátra, kezét nyújtva megszólal: „Kész vagyok megkötni az üzletet, ha a szerződésbe beveszed az ingyenes szervizelést. Áll az alku?”- és ott a levegőben a keze, amelyet el nem fogadni általában durva udvariatlanság. Ezen a ponton kell lelassítanunk, néhány másodpercig nem reagálni, és gondolkodni, miről van szó, és hogy ami előttünk van, az-e aminek látszik! Magánéletben kinyújtott kezet el nem fogadni – illetlenség. De itt, ami kéznyújtásnak látszik, az csapda, arra ösztönöz, hogy beleesve ne gondoljuk át, hogy az üzletet az eddigi megegyezéstől előnytelenül eltérő feltételekkel zárnánk le. Néhány másodperc alatt adnánk fel, amit órák, napok, esetleg hetek tárgyalásával harcoltunk ki. A megoldás: kéznyújtás helyett kérdezni: - Várj egy percet. Ez a javaslat túl hirtelen jött, nem tudlak követni. Menjünk vissza, és tekintsük át, hogyan jutottunk ide. Két hete tárgyalunk erről az üzletről, igaz? - Igen. - A szervizről eddig nem volt szó, ezért azt kellett gondolnom, hogy a szervizelésre külön szerződést akarsz kötni, velem vagy mással. Jól gondoltam? - Igen, de megváltoztattam a véleményem. - Javíts ki, ha tévedek, de nem állapodtunk meg ma délelőtt a végleges szerződésről, minden egyes pontjáról? Már nem a kéznyújtásról van szó, hanem a trükk visszavonásáról, vagy a szerződés kiegészítésének megtárgyalásáról. Hasonló a helyzet a „tele tankos” kérdéssel: ez csak látszik kérdésnek, valójában óvatlanságunkat kihasználó felszólítás, hogy néhány ezer forintról mondjunk le. Ahelyett, hogy azonnal igennel („persze”) vagy nemmel válaszolnánk, elég pontosan a kérdésre válaszolni: „Amennyire a tartály tele van, annyi benne van az árban, hiszen az autó megtekintett állapotban cserélt gazdát.” Ezek a taktikák veszélyesen jól működnek! Olyan gyorsan történik, hogy a tárgyalás után gondolkodás nélkül válaszolunk egy odavetett kérdésre, vagy elfogadjuk a felénk nyújtott kezet, hogy csak akkor eszmélünk fel, amikor késő. A tárgyalásnak akkor van vége, amikor a szerződést mindkét fél aláírta, és ki-ki elrakta a saját példányát. És az eladó megkapta a pénzt! ♦ Engedmény visszavonása Kockázatos, és nem egészen korrekt taktika, és ha másik fél becsületesen tárgyal velünk, nincs szükség rá. Inkább azért mutatom be, hogy felismerjük, ha ellenünk vetik be, és nem azért, hogy használjuk. Csak akkor folyamodjunk hozzá, ha partnerünk nem akarja abbahagyni az alkudozást, és az az érzésünk, hogy ki akar minket fosztani. A tárgyalás félbeszakítása, és folytatása után, felsőbb szervünkre hivatkozva (főnökség, árkalkulációs osztály, valamilyen bizottság, aki alkalmas a Rosszfiú 120
szerepére) vagy a legutóbbi árengedményünket vonjuk vissza, vagy valamilyen extra ingyenes szolgáltatást, ajándékot nem tudunk már megadni, mert ebben a kedvezményes árban már nincsen benne. A módszer kockázata, hogy a másik megmakacsolja magát – különösen, ha átlát a szitán – és vagy visszalép az üzlettől, vagy ragaszkodik ahhoz, hogy a jelzett probléma a mi problémánk, nem az övé, ezért azt tisztázzuk mi magunk a cégünkön belül, utána folytathatjuk a tárgyalást az eredeti feltételekkel, engedmény visszavonás nélkül. Arra mégis jó, hogy a másik felet ráébressze, hogy döntenie kell, akarja-e az üzletet, vagy nem. Ha a módszer beválik, akkor az utolsó engedmény nélküli áron köti meg, ha átlát rajta, akkor a végső alku mozgástere mindössze az utolsó engedmény nagysága. Az ugyanis eléggé nyilvánvaló, hogy ez a taktika valóban az engedmények végső határát jelenti. A módszer kockázatánál említett második válaszlépés mutatja azt is, mit tehetünk, ha velünk szemben próbálják meg ezt a módszert: ragaszkodhatunk ahhoz, hogy a cégen belüli problémák rájuk tartoznak, rendezzék nélkülünk, mi a tárgyalást az eddigi feltételek alapján (engedmény visszavonás nélkül) kívánjuk folytatni. Például az autókereskedő üzletkötője kemény tárgyalásunk után elfogadja meglehetősen nyomott árajánlatunkat. Már beleéltük magunkat a rendkívül jó vásárba, amikor az üzletkötő így szól: „Mindent tisztáztunk, már csak meg kell beszélnem egykét dolgot az üzletvezetővel, és az autó máris az öné.” Az üzletvezető viszont odajön, és így folytatja: „Minden rendben volna, de az árral kapcsolatban meg kell beszélnünk valamit. Az üzletkötőm, Liszkai úr kissé elszámolta magát. Az ár, amiben megegyeztek, 110 ezer forinttal az autó nagykereskedelmi ára alatt van. Önnek, gondolom, eszébe sem jutott, hogy számunkra veszteséges üzletre tegyen ajánlatot.” Olyan helyzetbe hoztak minket, hogy kellemetlenül érezzük magunkat, különösen, ha nem tudjuk, hogy a márkakereskedő még úgy is keres az autó eladásán, ha 5 százalékkal a nagykereskedelmi ára alatt adja el a kocsit (Legalább is az USA-ban; a tárgyalás alapja az információ!). Mindazonáltal a helyzetet mi is kerestük, mert túl sikeresen alkudtunk. Ha keményen, és a mesterség szabályai szerint akarjuk folytatni a játszmát, akkor rámutatunk, hogy a probléma az övék, és nem a mienk: - Várjunk, tisztázzunk valamit. Nekem érvényes szóbeli ajánlatot tettek. Javítson ki, ha tévedek, de Liszkai úr ugyebár a márkakereskedés alkalmazottja üzletkötői minőségben? - Igen, de nem erről van szó. - De igen, éppen erről van szó! Én abban a tudatban tárgyaltam Liszkai úrral, hogy ő a márkakereskedés üzletkötője, aki ismeri az üzletet, és érvényes ajánlatot tehet. Nekem ilyen ajánlatot tett, amit elfogadtam, ettől kezdve az ajánlat mindkét félre kötelező erejű. Gondolom, nem arról van szó, hogy ő csak gyakornok, és rajtam tanulta az üzletkötést? - Nem, uram. (Mennyi undor fér bele ebbe az „uram”-ba!) - Ha az ajánlat törvénybe ütközik, akkor természetesen semmis. Törvénybe ütközik? - Nem. (Az rövidülő válaszok mutatják az egyre fagyosabb légkört.) - Nézze, ha Liszkai úr nem ismeri jól az üzleti számokat, akkor azt meg kell tanítani neki, de ez a márkakereskedés feladata. Ha elszámította magát, az a képzési költségének a része. Az, hogy ezt a költséget ki milyen arányban viseli, az önökre tartozik, nem rám. Rám az tartozik, és ahhoz ragaszkodom, hogy a márkakereskedés álljon helyt a képviseletében dolgozó üzletkötője törvényes ajánlatáért.
121
Mit mondjak? Valószínűleg győzni fogunk, de az, hogy nyertesek is leszünk-e, kétséges; minden esetre jobb, ha éves szervizre nem oda visszük a kocsinkat. A helyzet másik, a mesterség szabályainak szintén megfelelő, de kevésbé kemény kezelése, ha tudomásul vesszük, hogy kissé túlgyőztük magunkat az áralkuban, és az üzletvezetővel megegyezünk, azzal a feltétellel, hogy ez a végső megegyezés (nehogy az üzletvezető az ágazat-vezetőnél folytassa az engedélyeztetést), bármilyen további probléma esetén elállunk az üzlettől, és holnap a versenytárs márkájában fognak látni. A megegyezés célszerűen a nagykereskedelmi ár alatti 110 ezer forint megosztása, hiszen jóhiszeműen tárgyaltunk, nem lenne korrekt az egészről lemondatni minket. ♦ Egyoldalú, kis jelentőségű engedmény a zárásért Miután jó néhány példán megismertük, miért nem adunk engedményt egyoldalúan, ingyen, érdemes megismernünk a látszólagos kivételt. Azért látszólagos a kivétel, mert ezt a fajta engedményt sem ingyen adjuk; a tárgyalás legvégén tesszük, a tárgyalás lezárása, a megegyezés megkötése érdekében, és ezzel a feltétellel (erre példa a különbség jól megoldott felezése házvásárlásnál, 21,7 és 22,1 MFt között). Különösen akkor célszerű így tenni, ha azt feltételezhetjük, hogy a másik fél megmerevedő álláspontja mögött presztízsszempontok rejlenek: vesztesnek érezné magát, ha ő tenné a végső engedményt. Márpedig fontos, mindkettőnknek fontos, hogy felsőbb hatósága, főnöke előtt is győztesnek nyilváníthassa magát. Ha a lényegi kérdésben, például az árban mégsem engedhetünk, mert például az a korrekt piaci ár, akkor meg kell könnyíteni partnerünk számára, hogy elfogadja ajánlatunkat. Erre a legjobb módszer az, hogy ezekben az utolsó percekben váratlanul teszünk egy kisebb engedményt a másik javára. Ha elfogadja, akkor a lényegben ő engedett, de mégis mi tettük a végső engedményt: arany hidat építettünk neki a tisztes visszavonuláshoz. Mondhatjuk például: „Az árból sajnos, nem tudok többet engedni. De nézze, ha meg tudunk egyezni ebben az árban, akkor a szokásos 30 nap helyett 60 napos fizetési határidőt tudunk nyújtani.” Amellett, hogy ez egyenértékű 1-2 százalék árengedménnyel, kelendő árucikknél lehetséges, hogy a 60 napos hitelt az árbevétel nagyobb részt fedezi. Ilyen módon az ajánlat hasznosabb lehet, mint a kívánt árengedmény, a legfontosabb mégis az, hogy a másik győztesnek tekintheti magát, mert még kialkudott valamit a tárgyalás során. Ez igazi végjáték taktika, mert az időzítés a fontos, nem az engedmény nagysága. Egyébként ez a taktika eggyel több ok arra, hogy kezdetben követeljünk többet, mint amit valójában akarunk, és ne adjuk fel a tárgyalás kezdetén minden mozgásterünket, hiszen akkor semmi nem marad a tarsolyunkban a záró engedmény számára. Még egy dolog nagyon fontos: ha a taktikával sikerült lényegi engedményt megtakarítanunk, erről tárgyaló partnerünknek soha, de tényleg soha ne beszéljünk! Sem a tárgyalás után, sem évekkel később. Ha a legkisebb mértékben is kárörvendőnek látszunk, olyan sebet üt az önérzetén, amire húsz év múlva is emlékezni fog, és törleszteni akar érte. Erre az utólagos kártya-leterítésre barátnál, ismerősnél nagyobb a kísértés a szokásosnál, de éppen náluk súlyosabbak a következmények, hiszen nem tűnnek el az életünkből. Az üzleti tárgyalás folyamán nincs barátság. Előtte, és utána lehet barátkozni, de az üzleti információ az üzleti titok, nem tárgya a baráti beszélgetésnek. Tehát barátunk, ismerősünk tárgyalási képességeit méltassuk meleg szavakkal, és gratuláljunk neki az elért eredményéhez, amelyet valóban elért, és ne azt részletezzük, mit érhetett volna el még.
122
6.4.2. Elvi egyeztető nyerek-nyersz tárgyalási módszer[42,106] Mindnyájan hallottuk már, hogy a tárgyalások célja nyerek-nyersz megoldások kidolgozása. Mit jelent ez? Többek között az érdekek feltárását, és a problémák alkotó megoldását. Széles körben ismert a példa a narancsról, amelyen ketten akarnak osztozni, de kiderül, hogy mások az igényeik. Az egyik a belsejét, a másik a héját akarja. Nagyszerű, mert így mindketten engedmény nélkül mindent megkapnak, amire igényük van.
Erre jó ellenérvként lehet felvetni, hogy ilyesmi előfordulhat az életben, ám ahhoz nem elég gyakran, hogy megalapozott lenne ilyen reményekkel hozzálátni a tárgyalásokhoz. Ez igaz, de ide nem vonatkozik, mert az elvi egyeztető tárgyalás nem annyiból áll, mint amit a példa sugall, hanem sokkal szélesebb látókörű folyamat. Egyébként is, szellemileg lefegyverző abból kiindulni, hogy úgysem kaphatunk meg mindent, amit akarunk. Sok esetben igenis van lehetőség arra, hogy minden érdekelt elérjen minden fontosat abból, amit akar. Ha ezt a lépést – vagy inkább ugrást – megtesszük, ez lehetővé teszi, hogy felsőbb osztályba lépjünk, és megismerhessük a kompromisszumok nélküli, elvi egyeztetésen alapuló módszert. 6.4.2.1. Mi ennek a módszernek a lényege? Az, hogy pozíciók rögzítése helyett az érdekek megismerésére törekszünk. Ahol az érdekek összeegyeztethetők, ott a kölcsönös előnyöket keressük meg (mint a narancsos példában), ahol az érdekek ütköznek, ott arra kell törekedni, hogy a megállapodás alapját egy igazságosnak elfogadott, és a felek véleményétől független feltételrendszer képezze. A feltételrendszernek tartalmaznia kell azt is, hogyan ellenőrizhető az, hogy a megállapodás megfelel-e a feltételeknek, és ez az ellenőrzés nem függhet a tárgyalófelek egymás iránti bizalmától. (A bizalom és a tisztesség szavak azok, amelyeket a nyerek-vesztesz típusú tárgyalók oly szívesen használnak, hogy megfélemlítsék partnerüket, de ezek a szavak nem tartoznak ide, ha tárgyalásról van szó.) Mint látjuk, az elvkövető tárgyalás nem jámbor óhajok gyűjteménye. Nem feltételezi sem azt, hogy a tárgyalófeleknek nincsenek kibékíthetetlenül ütköző érdekei, sem azt, hogy mindenki jó és méltányos lesz saját magától. Az elvkövető tárgyalás feltételezi, hogy a partnerek saját érdekeik lehető legteljesebb érvényesítésére törekszenek, de az objektív, közösen elfogadott feltételrendszer keretein belül. Ez a döntő pont, amelyben az elvkövető tárgyalás különbözik mindegyik más módszertől (így a naiv, nyerek-nyersz elképzeléstől is, amely valójában veszítek-nyersz módszer): a partner érdekei érvényesítésének nem az én akaratom, ügyességem, vagy ravaszságom szab határt, hanem a kölcsönösen kidolgozott, és igazságosnak tartott feltételrendszer, amely mindkettőnk működését szabályozza, és amely megtartása valamilyen módon ki is kényszeríthető. Ez által csökkenti az elvkövető tárgyalás a személyes összecsapás mértékét a lehető legkisebbre. Az elvi egyeztető nyerek-nyersz tárgyaló a hatalom legitimitás jellegű forrásaira támaszkodva oldja meg, hogy ne váljon védtelenné. Ezek a források többek között: legitimitás (mi a törvényes heti munkaidő?), szokásjog (nagyobb rendelés esetén árengedmény, amelyet külön szó is kifejez, a skontó), szakértői hatalom (az ingatlan értékét állapítsa meg egy értékbecslő), helyzet hatalma (a főnököt azért fizetik, hogy döntsön), törvényes kényszer (szerződésben vállalt jótállás), ismert piaci árak (A használt autó ára a magánpiacon a kereskedők vételi és eladási ára között várható.). 123
A feltételrendszer kidolgozásához nagyon sok információ szükséges, hasonlóan sok munkát igényel az elvkövető módszer elfogadtatása egy vonakodó, más módszerekhez szokott partnerrel. Ebből következik, hogy az elvkövető tárgyalás ellen szól, ha a feltételrendszerhez a partnerek nem tudnak eleget, és a szükséges információt beszerezni a tárgyalás várható eredményéhez képest túl sokba kerülne. Előfordulhat, hogy az alku tárgyának nincs piaci ára. Vagy ha a tárgyalók hozzáértése között nagy a különbség, a gyakorlott tárgyaló remélheti, hogy más módszerrel (nyerő, vagy nyerek-veszítesz) jobb eredményt érhet el. A nyerő tárgyalási módszerhez hasonlóan az elvkövető tárgyalási módszer is játszmának tekinthető, és felosztható megnyitásra, középjátékra, és végjátékra. A megnyitás feladata: megértetése és elfogadtatása annak, hogy elvkövető, korrekt megoldást kereső tárgyalásról lesz szó. Ez a partner számára azt jelenti, hogy le kell mondania a nagyon nagy nyereség reményéről, de attól sem kell tartania, hogy sokat veszíthet (és a legtöbb tárgyaló inkább tart ez utóbbi lehetőségtől, mint bízna az elsőben). A középjáték tárgyalás az elvekről, és az objektív, személyektől és bizalomtól független feltételrendszer kialakítása. A végjáték ♦ eredményes megnyitás és középjáték után nem kíván többet, mint az elvek alkalmazását, a végleges adatokban megegyezést az elvek alapján kialakul tólig határok között. ♦ Ha a két tárgyalópartner feltételei külön-külön nem egyeztethetők össze, akkor közvetítőt vagy döntőbírót kérhetnek fel. A különbség az, hogy a közvetítőnek nincs hatalma a felek fölött, ő a felek információit bizalmasan kezelve, pártatlanul közvetít; a döntőbíró viszont hivatalos személy, akinek kötelező erejű döntési joga van, döntését általában az egyik fél elveit kiválasztva hozza meg. A két tárgyalópartnernek különösen fontos a feltételrendszerről tárgyalnia akkor, ha feltételeik nem egyeztethetők össze. Ekkor ugyanis mindkét félnek érdeke, hogy a két feltételrendszert annyira közelítsék egymáshoz, amennyire lehetséges, mert nem tudhatják, ha döntőbírót kérnek fel, melyik feltételrendszer alapján fog dönteni. 6.4.2.2. A módszer alapelvei A módszer alapelvei, és a megvalósítását segítő, jellemző szóbeli kommunikációs eszközök (mondatok, mondatrészek, kérdések): 1. Válasszuk le az embereket a problémáról! A problémával akkor bánhatunk keményen, és várhatjuk a partner együttműködését, ha nyilvánvalóvá tesszük, hogy csak a feladatot támadjuk, a személyét nem. Másrészt azt is világossá kell tennünk, hogy célunk nem magunk, pozíciónk, vagy presztízsünk védelme, hanem érdekeink azok, amelyeket érvényesíteni kívánunk, de kizárólag az együtt elfogadott elvek alapján. A felhasználható fordulatok: Ezt elismerem önnek. Azzal kezdjük, ami összeköt minket, ne azzal, ami elválaszthat! Mindent, amit a másik fél eddig tett értünk, őszintén méltányoljunk! Például lehetővé tette, hogy szép helyen lakhassunk (lakást adott nekünk bérbe), felépítette félig a házunk, üzembe helyezte a számítógép-hálózatunkat, stb. Eredményeinek méltánylása összhangban van a tárgyalópartner önmagáról alkotott 124
képével, és lesz oka arra, hogy igyekezzen ennek megfelelni. Lesz veszíteni valója ahhoz képest, mintha csak a hibalistáját sorolnánk fel. Továbbá, akit jónak tekintenek, attól el van választva a probléma, mivel nem az ő hibájáról van szó, hanem egy feladatról, amihez az ő segítségét kérjük, és elismerjük, hogy számíthatunk rá. Kérem, javítson ki, ha tévedek, de ha jól tudom, a 4 éves WWW kocsik eladási ára a Kovács és társa autókereskedésben 2,2 és 2,3 MFt között van. Az elvkövető tárgyaló nyitott a tényekre, érvekre, és nem zárkózik el az általa közölt információ ellenőrzésétől, hanem fel is kéri erre partnerét. Így, amit mond, nem ellentmondásra vagy védekezésre, hanem együttműködésre ösztönzi partnerét. Továbbá partnere erősíti meg az elmondottak hitelét, mert amit nem javít ki, azt hallgatásával elfogadja igaznak. Én sohasem engedek a nyomásnak, csak az elveknek: tanár úr megbuktathat a vizsgán, ha a tudásom elégtelen, de most nem erről van szó. Azt szeretnénk megtudni, mikor lesz tanár úr fogadó órája ebben a félévben, hogy tarthassuk a kapcsolatot. A Tanulmányi és Vizsgaszabályzat, amíg az Egyetemi Tanács nem változtatja meg, ezt javasolja, és a fogadó óra kiírása eddig elkerülte tanár úr figyelmét. Vagy: Nézze, itt nem a jószomszédi viszonyról van szó. A törvény szerint az utca felől nézve a telkek bal oldali kerítéseinek jobb széle kell, hogy rajta legyen a telekhatáron. Ha beleegyeznék az eltérésbe, bármelyikünk adja el a házát először, a szomszédjának gondja lesz az új tulajdonossal. Az új tulajdonos a törvény szerint megkövetelheti a szomszédjától, hogy az a saját költségén helyezze át a kerítést az előírt vonalra, hogy később ne tőle, az új tulajdonostól követeljék ugyanezt. Itt nem a bizalomról van szó. Hanem az elvekről. Ha elfogadják a felek, hogy az ingatlanközvetítőnek 2 százalék jutalék jár, amelyet az eladó fizet írásos szerződés alapján, akkor fölösleges azzal foglalkozni, ki mennyire bízhat meg a másikban. Hasonlóan a lakásbérlő fizetőképessége nem bizalom kérdése, hanem a beköltözéskor esedékes az első havi bér, esetleg valamilyen biztosíték is, az elveket rögzítő írásos megállapodás alapján. Milyen elv vezette önt az eljárásában, amikor plágiummal gyanúsította beosztottját? Nem azt kérdezzük, volt-e oka, alapja a gyanúsításnak, ami a pozíció és az önérzet bármi áron lehetséges védelmére sarkallná a tárgyaló partnert. Jóhiszeműen feltételezzük, hogy volt alapja, és közös célunk megtalálni és megvizsgálni azokat a dokumentumokat, amelyből a gyanú szerint átvehetett részleteket, és megtárgyalni az elveket, amelyek alapján eldönthető, az ésszerű kétségen túlmenően bizonyítható az átvétel, és ha igen, az plágiumnak tekinthető vagy sem. Milyen elv vezette önt az eljárásában, amikor 5 MFt-ban állapította meg ennek a 75 m2-es veszprémi lakásnak az ajánlati vételárát? Nem azt kérdezzük, volt-e oka, vagy bármilyen alapja ennek a nevetséges árnak; feltételezzük, hogy van elvi alapja, és ennek kifejtése része a korrekt ár elvei meghatározásának. Ez a hízelgő feltételezés arra ösztönzi a másikat, hogy elfogadható okok után kutasson, ha ilyenek nincsenek is. Ezzel elfogadja, hogy a tárgyalás elvkövető módon folytatódjon. A válasz lehet: „Hasonló méretű, és berendezésű házak Vámosnémetin, ahonnan ide kívánok költözni, 65-70 eFt/m2 árba kerülnek, és 65-70-ezerszer 75 az 4,9-5,2 MFt.” Feltehetek néhány kérdést, hogy eldönthessem, helytálló-e, ami a tudomásomra jutott? Vámosnémeti Magyarország észak-keleti részén található, ahol a lakásárak átlaga 130-140 eFt/m2? Vámosnémeti a Felső-Tisza mellett van, és sújtotta a 2001. évi árvíz?
125
A lakások iránti kereslet visszaesett, Vámosnémetin a lakásárak átlaga 65-70 eFt/m2? Megfelel a valóságnak, hogy Veszprémben a lakásárak átlaga 270 eFt/m2? Mi a korrekt megegyezésben vagyunk érdekeltek; ön szerint hogyan állapíthatjuk meg a korrekt árat, feltételeket, stb.? Lényegében ez a mondat felhívás a tárgyalásra az elvekről. 2. Az érdekek kifejtésére, és megismerésére összpontosítsunk, ne a pozíciókra. Ilyen módon kideríthetjük, melyek a közös, az összeegyeztethető, és az ütköző érdekek. A közös és az összeegyeztethető érdekek esetében fölösleges lenne pozíciókat elfoglalni. Az ütköző érdekeknél szükségesnek látszik, viszont egy bizonyos érdeknek több pozíció is megfelelhet. Az érdekek feltárása érdekében az elvi egyeztető módszer szokásos mondatai: Miért gondolja, hogy ez a korrekt ajánlat? Pl.: Miért gondolja, hogy 5 MFt a korrekt ajánlat erre a 75 m 2-es lakásra (A piaci ár a Dunántúlon 2003-ben 270 eFt/m2 volt.)? Hasznos kérdés egy irreális ajánlattal szemben, amely célja az, hogy megfélemlítsen, és elbizonytalanítson. A partnernek a kérdésre két választása van, mi mindkettőt javunkra fordíthatjuk: ♦ Ragaszkodik pozíciójához, érvek nélkül. Ekkor megkímélhetjük magunkat a megfélemlítéstől is, az idővesztegetéstől is. „Úgy látom, ön még nem érdekelt a kölcsönösen előnyös megegyezésben. Ha meggondolja magát, visszatérhetünk a kérdésre, itt a telefonszámom. Viszontlátásra!” ♦ Vagy elvi alapokat keres, ekkor az történik, hogy nem feladja indító pozícióját, hanem az elvekről tárgyalva kezdeti pozíciója érdektelenné válik. A pozícióvédő tárgyalás helyett az elvkövető tárgyalás megnyitása után belép a középjátékba. Nézzük csak, jól értem-e, amit mond! A 75 m2-es lakásnak azért korrekt ára az 5 MFt, mert hasonló méretű lakás ára Vámosnémetin 65-70 eFt/m2, és 65-70-szer 75 az 4,9-5,2 MFt. Vámosnémeti Magyarország észak-keleti részén, a Felső-Tisza mellett van. Ezt akarta mondani, ugye? Hadd mondjam el, milyen problémám van az ön által említett érvekkel. Veszprém elég messze van a Felső-Tiszától, és nem árvízveszélyes terület. Vámosnémetit ezzel szemben érintette a 2001. évi árvíz, az alacsony lakásárakban a rongálódás hatása, és az árvízveszély lehetősége is benne lehet. Nem gondolja, hogy jobb összehasonlítási alap lenne néhány dunántúli, még inkább veszprémi lakás és ház ára az elveink kialakításához? Mit tud a veszprémi árakról? Amit elmondtam, van azon kívül önnek más fontos érdeke is? A korrekt megállapodáshoz az szükséges, hogy mindkét partner fontos érdekeit figyelembe vegyük a feltételrendszer megtárgyalása során. Ezen kívül ez a kérdés mutatja partnerünknek, hogy érdekeit szem előtt tartjuk, ami megnehezíti számára, hogy ne foglalkozzon a mi érdekeinkkel. Miért nem lehetséges ezt megtenni? Kérdésünk segít feltárni, ha egy akadály csak a megszokás miatt az: azért van útban, mert senkinek eszébe sem jutott megpróbálni elhárítani. A megszokáson („ezt így szoktuk csinálni”) kívül akadály lehet egy puszta formalitást jelentő engedélykérés. Lehet, hogy nagyobb erőfeszítésre lesz szükség, de nem derül ki, ha nem kérdezünk.
126
3. Dolgozzunk ki kölcsönösen előnyös megoldásokat, ne cövekeljünk le az elsőnél, hiszen így lemondunk a jobb megoldásokról. Ha a saját megoldásunkról van szó, a pozícióvédés miatt nem leszünk hitelesek, mint elvi egyeztető tárgyalók. Az egyik korrekt megoldás lehetne… Ha így vezetjük be javaslatunkat, leválasztottuk róla saját magunkat, a partnernek is könnyebb elfogadni, és nekünk is könnyebb módosítani rajta, mivel nem a mi megoldásunk, hanem a lehetséges megoldások egyike. Ha megegyezünk, akkor…ha nem egyezünk meg, akkor…Kevéssé fenyegető bemutatása TELA-nknak, amivel a megegyezés alternatívájára ösztönözzük partnerünket – ha a TELA-nk jó – , anélkül, hogy konfrontálódva gyakorolnánk rá nyomást. 4. Keressük az objektív, személyektől nem függő feltételeit a korrekt megegyezésnek. Ennek legfontosabb eredménye az, hogy ha a feltételek változtatást parancsolnak az elképzelt megoldáshoz képest, egyik fél sem hátrált meg, vagy hódolt be a másiknak, hanem az elvek szerint járnak el. A feltételek természetesen kiterjednek a megállapodás objektív, a bizalomtól független ellenőrzési módjaira is a megállapodás teljesítésének. Az nem baj, ha a felek feltétel-rendszerei nem egyeztethetők össze, vagy úgy látszik, amíg mindkét feltétel-rendszer objektív alapokon nyugszik. A felek a megoldások keresésének elvi alapjában egyetértésre jutottak, és ez jó alap akár az elvek egyeztetésének vizsgálatára, akár egy harmadik fél megkeresésére, hogy döntsön, vagy közvetítsen a tárgyaló felek között. Néhány célszerű fordulat: Mi a korrekt megegyezésben vagyunk érdekeltek; ön szerint hogyan állapíthatjuk meg a korrekt árat, feltételeket, stb.? Itt nem a bizalomról van szó. Azt kívánom, hogy a ház/autó biztonságos/üzembiztos legyen. Ön szerint mi a feltétele ennek? Hogyan ellenőrizhetjük ennek a teljesülését? Mi a korrekt árat akarjuk megfizetni. Hajlandó vagyok a nagyobb árat megadni, ha az a korrekt ár. Miért gondolja, hogy ez a korrekt ár? Még egy gondolat, amely nem az elvkövető tárgyalásról szól, de kapcsolódik hozzá. Az elvek alkalmazása önmagában még nem elvkövető tárgyalás, mert az elvkövető tárgyalást két összetartozó dolog jellemzi: elvek alapján a korrekt megoldás keresése. Az elvek alapján – különösen, ha az elv neve törvény – lehet könyörtelen nyerek-veszítesz tárgyalást is folytatni, ennek legszélsőségesebb példája, amikor az államügyész a törvény alapján a vádlottra halálbüntetést kér. Ha a vád közvetlen bizonyítékra épül, visszaeső, többszörös tettesről van szó, és jövőbeli áldozatait nem lehetséges megvédeni oly módon, hogy valóban életfogytiglan el legyen zárva a társadalomtól, akkor a kért ítélet az adott jogrendszerben korrekt megoldásnak # tekinthető. Ha viszont a vádat csak közvetett bizonyítékok támasztják alá, és láncolatuk nem hézagmentes, akkor a legsúlyosabb büntetés követelése könyörtelen nyerekvesztesz játszma az ügyész és a vádlott között. Az ügyész a győzelmei számát kívánja növelni eggyel, ennek érdekében a törvény felhasználásával követ el emberölést. Meglepő, vagy talán nem is az, hogy ilyen esetekben az esküdtszék, mivel az ügyész
Nem lehet elég alaposan mérlegre tenni a közvetlen bizonyíték megbízhatóságát: a tanú látta éjszaka a puskával tüzelő embert, ami közvetlen bizonyítéka az emberölésnek. A személy azonosítása viszont ennek alapján nem volt lehetséges, mert a további vizsgálat megmutatta, hogy egyéb fényforrás nélkül a puska torkolattüze fényénél lehetetlen felismerni, ki tartotta a fegyvert. 127
vérszomját és a halvány kétségeket kénytelen mérlegelni, néha felmenti a vádlottat, holott 10-12 év börtönt elfogadott volna. Összefoglalva: nemcsak az számít, hogy valaki elvi alapon tárgyal, hanem az is, mi a célja vele. 6.4.2.3. Néhány taktika kezelése elvkövető módszerrel Hamis tények állítása. A taktikát az egészíti ki, hogy a tények vizsgálatának szándékát látványos sértődéssel, a bizalmatlanság jeleként értékeli a hazug tárgyalópartner. Ez a megfélemlítési manőver ne térítsen el szándékunktól! Hangsúlyozzuk, hogy nem a bizalomról van szó, ágyazzuk a tények vizsgálatát a közösen elfogadható feltételek kialakításának folyamatába. Például, ha az autó oldalának átfényezése karambol javítására utal: „Itt nem a bizalomról van szó, hanem arról, hogy az autó korrekt árában kívánunk megegyezni. Az, hogy a kocsinak volt-e karambolja, árat befolyásoló tényező. Mit javasol, hogyan győződhetünk meg erről?” Kétes szándékok. A másik fél olyan kijelentéseket, ígéreteket tesz, amelyeket gyanúnk szerint nem fog teljesíteni: Tegyünk fel tisztázó, eldöntendő kérdést. A határozott válaszra vegyünk bele a teljesítésbe, vagy szerződésbe megfelelő biztosítékokat, amelyeket válasza alapján nem utasíthat el. Ha mégis, akkor leleplezte szándékait. Jófiú-rosszfiú taktika. Kijelentjük, hogy mi a korrekt árat kívánjuk megfizetni, tehát akár a nagyobb árat is, ha meg tudnak győzni a korrektségéről. Ez után mindkettőnek feltesszük a kérdést: miért gondolja, hogy ez a korrekt ár? Szélsőséges követelések. Indokoltassuk meg vele a pozícióját! Vagy feladja csendben a pozícióját, és a feltételekről kezdünk egyezkedni, vagy bolondot csinál saját magából (vagy megver bennünket…). Fenyegetés: „Én sohasem engedek a nyomásnak, csak az elveknek.” Szalámi-taktika, vagy már megadott engedmény visszavonása. Feltesszük a következő kérdést: Milyen elv vezette önt az eljárásában, amikor ezt a módosítást tette?” majd elhallgatunk, és várunk a válaszra. Bármi a válasz, ragaszkodjunk az addig elfogadott elvekhez. A másik fél bejelenti, hogy nincs visszavonulási lehetősége. Például, mert bejelentette családjának, választóinak, munkatársainak, stb., hogy mi az, amiből jottányit sem enged. a) Kezelhetjük enyhe humorral: „Persze, mindenkinek vannak óhajai, vágyai. Szeretné tudni, mik az én vágyaim?” b) Tehetünk úgy, mintha nem hallottunk volna semmit, ezzel érzékeltetve, hogy ennek az ultimátumnak nem tulajdonítunk jelentőséget. c) Játszhatunk elvkövetőn is keményen: „Ha ebben az esetben önnek nincs tárgyalási lehetősége, meg tudna szervezni egy találkozót a megbízóival, vagy a képviselőikkel, hogy velük folytassuk érdemben a tárgyalást?” Ez kétélű lépés, mert az ultimátumra a partner presztízsének megtámadásával válaszolunk. Szándékos tévedés. Például az autókereskedő rádiós kazetta-lejátszót tüntet fel a tárgyalási feljegyzésen, de a kocsiban CD-s rádió van. A korrektség elvei alapján azonnal helyesbítjük a tévedést, esetleg ártatlan arccal megkérdezzük: „Szükséges mást is ellenőriznem?”
128
6.4.3. A Nyerek-veszítesz játékosok játszmája: nyerés megfélemlítéssel[12] A nyerek-veszítesz módszert – ellentétben az előző kettővel – nem fogom ismertetni. Így is túl sokan hiszik azt, hogy ismerik, és túl sokan használják, pedig – neve dacára – nem nyerő módszer. Az alapját egyébként a nyerő tárgyalási játszma lépései képezik, viszont annak bölcsessége nélkül, amely szerint elég a lényegben erősnek lenni, a formában lehetünk, és legyünk engedékenyek. Azért foglalkozom vele, hogy felismerjük, és tudjunk védekezni ellene. A nyerek-veszítesz módszernek elválaszthatatlan része a megfélemlítés, e nélkül nem lenne igazi. Ha a partner nincs lenyűgözve, akkor tiltakozna, ellenállna, és nem lehetne olyan természetesnek látszó módon kifosztani. A megfélemlítés részének elemei a hatalom forrásai: ♦ erőszak ♦ tekintély ♦ törvényesség (legitimitás) ♦ kockázatvállalás ♦ tudás ♦ verseny gerjesztése, továbbá a hatalom metakommunikációs eszközei: ♦ önbizalom ♦ a mindentudás látszata ♦ az öltözet ♦ önérvényesítő viselkedés ♦ kedvesen vagy durván agresszív viselkedés ♦ illetékességünk kétségbe vonása („én a döntéshozóval kívánok tárgyalni”) ♦ tudásunk, képességeink kétségbe vonása („maga még túl fiatal”; „önöknél nő a műszaki vezető?”) ♦ álláspontunk jogosságának kétségbe vonása („Milyen alapon?” „Mi ezt mindig így szoktuk csinálni.”) ♦ álláspontunk indokoltságának megkérdőjelezése („Na de tisztességes partnerek között erre semmi szükség!”) Ne engedjük magunkat megfélemlíteni a mindentudók által, akik azzal növelik önteltségüket, hogy tudásuk morzsáit vetik oda az önbizalmukban ingatag embereknek. Egyáltalán nem az a fontos, mit tud, vagy nem tud a másik. Az egyetlen dolog, ami fontos, hogy mi mit tudunk, és mi mit teszünk. A megfélemlítőknek három fajtája van, összhangban azzal, amit a kommunikációnál megállapítottunk: 1) A vaddisznó. A kezdet kezdetétől világosan közli, mit akar: mindent, ami a mienk. „Ami az enyém, az az enyém, ami a tied, arról tárgyalhatunk.” Miután közölte – tetteivel, vagy szavaival, de leginkább mindkettővel –, nekilát, hogy akaratát valóra váltsa. Mivel a legbecsületesebb a három fajta közül, „csak” azért veszélyes, mert valódi erő van benne. És mint tudjuk, a tudás kevés egy mozgásba lendült bulldózerrel szemben. A törvényességgel, tekintéllyel, erővel a vaddisznók, és helyzetek egy része kezelhető. Megemlíthetjük még egy okát a veszélyességének: sokszor az emberek nem hiszik el, amit hallanak tőle, nem hiszik, hogy valaki ennyire leplezetlenül meg meri mondani, mit akar, és mer rossznak látszani. „Á, nem ilyen rossz, nyers ő, csak úgy 129
mondja magáról.” De igen, pontosan olyan, és senki nem panaszkodhat, hogy nem figyelmeztette őket. 2) A farkas. Biztosít bennünket arról, hogy ő tisztességesebb mindenki másnál, és nem érdekli a mi pénzünk. Ő azt akarja, hogy mi is megkapjuk, ami jár nekünk. Azután, amikor elringattuk magunkat, nekilát, hogy teljesen kifosszon minket. Óvakodjunk attól, aki a tisztességét hangoztatja! Az üzletben gyakorolni kell a tisztességet, nem beszélni róla. Aki aláírja, és megtartja a szerződést, annak fölösleges a becsületet hangoztatnia, aki nem hajlandó aláírni, még kevésbé megtartani, az meg hiába dicséri saját magát. Személyes tapasztalatom, hogy a farkas elvkövető kezelése igen hasznos, ugyanis színt kell vallania: vagy kénytelen együttműködni az elfogadott, és végrehajtásra kényszeríthető elvek alapján, vagy átalakul vaddisznóvá. Az elvkövető tárgyalási játszmában nem lehet sokáig fenntartani az együttműködés látszatát, és ugyanakkor a másik kifosztására törekedni, mert közös elvek alapján információkat kell ellenőrizni, és kötelezettségeket kell vállalni. Két példa: a karambolos autóról addig lehet hazudni az ellenkezőjét, amíg döntés elé nem kerül farkas koma, hogy beleegyezését adja az információ ellenőrzéséhez a biztosítójánál, vagy sem. Ha beleegyezik, meghalt, ha nem, akkor is, mert nyilvánvalóvá válik, hogy nem jóhiszemű. A másik példa: az a házasfél, aki hamisan fogadkozik, hogy természetesen késedelem nélkül fizetni fogja a tartásdíjat, nem tagadhatja meg, hogy 3 hónapi tartásdíj elmaradása esetén jelzálogot jegyezzenek be a lakására, hiszen ennek a pontnak, ha igazat mond, nem lesz jelentősége. Ha viszont a farkas megmutatta vaddisznó agyarait, nem zavar tovább bennünket a jó modor és udvariasság kötelezőnek érzett látszata. A meztelen érdekek védelméről lesz szó, és hidegen meg lehet kérdezni, mi bizonyít egy állítást, és milyen biztosítékot tud nyújtani vállalt kötelezettsége teljesítésére. Ahogy az amerikai kvékerek mondták: „Istenben bízunk, mindenki más kéretik készpénzben, és előre fizetni.” 3) A jó szándékú farkas. Szintén biztosít bennünket arról, hogy nem érdekli a mi pénzünk, és hogy ő azt akarja, hogy mi is megkapjuk, ami jár nekünk. A farkastól abban különbözik, hogy őszintén hiszi, amit mond, tehát tele van jó szándékkal. Sajnos a különbség csakis a szándékáig terjed. A tettek mezején a körülmények nyomására, fájó szívvel, de kénytelen rátenni a kezét mindenre, ami a mienk, és ugyanúgy kifoszt, mint az első kettő. Mivel őszintén sajnálja, hogy ártania kell nekünk, nehéz tisztán látni, és veszélyes ellenségként kezelni, éppen ez teszi halálosan veszélyessé. Szeretetre méltó, kedves, őszintén jót akar, de az érdekei miatt nem barátod, nem is tárgyaló partnered, hanem ellenfeled, és akarata ellenére, de ellenségeddé is válhat. Az elvkövető módszer a jó szándékú farkas kezelésére is hasznos. Ő valószínűleg nem fog minden erővel kibújni a kölcsönösen elfogadott elvek, és a szerződések aláírása alól, de nekünk kell javasolni, világosan megfogalmazni, mert ő nem fogja. A jó szándékú farkas mestere a ködös, semmitmondó ígéreteknek, mellébeszélésnek, stb. Az elvkövető tárgyalás, a jó szerződés, az erő nagyon nehézzé, és drágává teszi számára, hogy ne fizessen, amikor rajta a sor.
130
6.5. Esettanulmányok A következő alfejezetekben öt esettanulmányt, elképzelt tárgyalásokat mutatok be, hogy működésében lássuk a kompromisszumkereső és az elvi egyeztető módszert, és néhány taktikai elem szerepét a tárgyalásban. Az első két esettanulmányt egyetemi hallgatók többször előadták, így csiszolódtak ki leírt formájukban. 6.5.1. Hagyományos alku, nyerő tárgyalási módszer A tárgyalási helyzet: ház adásvételéről tárgyalnak. Ilyen ház piaci ára ebben a városban 18,5-19,5 MFt között várható. Március 3-ika van. Az eladó három hónap múlva, június elsejétől külföldön dolgozik hosszabb ideig, legkésőbb addig el akarja adni a házát. Legjobb, amit várhat, esetleg 20 millió, de ehhez valószínűleg 6 hónapig, vagy tovább kellene a piacon tartani a házat. 3 hónap alatt, május 30-ig inkább 19,5 MFt-ot várhat legjobb esetben. Legrosszabb esetben 18 millióért lenne hajlandó eladni, de csak akkor, ha április 15-ikéig lebonyolítják az ügylet adminisztrációját, és május 31-ikéig bent lakhat. Ha április 15-ikéig ki kell költöznie, akkor 18,5 M a legkevesebb, amit tárgyalási alapnak tekint. Lehetőleg azonban 19 milliót vagy többet kíván kapni. Az eladó a külföldi munkája, tartózkodása szervezése miatt távol lesz április 15-30 között, ezért vagy április 15-ikéig, vagy utána már csak májusban tudja lezárni az adásvétel tárgyalásait. Az idő szorítja, a ház ára érdekli, egyéb részletkérdésekre nem gondolt. A vevő tájékozódott, és tudja, hogy az ilyen házak átlagban 18,5-19,5 millió között kelnek el. Helyzete viszonylag kényelmes, 12 MFt készpénze van, és kaphat lakásvásárlási hitelt a bankjától. Bérelt lakásban él, amelyben addig lakhat, ameddig akarja, és egy hónapos felmondási idővel bármikor távozhat belőle. Számára a legjobb vétel lenne 18,5 MFt-ért megkapni egy jó állapotban levő házat. Legfeljebb 19 M-ig hajlandó elmenni, de inkább 18,75 M-t szeretne fizetni. Neki van ideje, hogy kivárja az alkalmat. A vevőt a bútorok, berendezés is érdekli. Tudja, hogy új bútorral berendezni a házat 5-6 MFt-ba, jó minőségű használt bútorral is 3-4 MFt-ba kerülhet. Ha bútorozva vehetné meg a házat, a ház és bútor együttes ára az, ami fontos a számára. Ha 21,5 MFt-ért megkapja, az jó üzlet neki, ha ennél olcsóbban, akkor kimondottan jól járt. A tárgyalás menete: E: Mint látja, ez zöldövezeti, csendes környéken épült ház. 20M-ra gondoltam, mint irányárra. V: 20 millió?? Ez nem egy új ház, ennyi nagyon sok lenne érte. Belül újra kell festeni, javítások is szükségesek. 18 M-t ajánlok. E: 18-at??! Hol van ez a piaci ártól? Ha komolyan gondolja, akkor ennél mondjon egy jobb ajánlatot. (Látható, hogy mindketten előírt módon csodálkoznak a másik ajánlatán.) V: 19 milliónál többért nem tudja eladni. E: Ha április 15-ikéig le tudjuk bonyolítani, akkor 19,5 M-ért megkaphatja. Mit szól hozzá? V: Önnek sürgős az adásvétel? E: Azt nem mondhatnám, de minek húzni-halasztani, nem igaz? Amint beköltözik, nem fizet tovább lakásbérletet. 131
V: Ez így van, viszont amennyivel többet kér 18 M-nál, azért egy évnél is tovább lakhatok a mostani lakásban. Nézze, a házra 18 milliót tudok rászánni. Baráti kölcsönnel 18,5 M, és április 15-iki beköltözéssel. E: A beköltözés rendben, de 18,5 millióért nem tudom odaadni. Annyiért csak lelakott házakat kaphat! Ha készpénzben addig kifizeti a teljes vételárat, 19,3 M-ig engedhetek. V: 18,5-nél több nem megy. Átírás, költségek, ... E: Ez legalább ennyit ér! Ne mondja, hogy még 800 e-t nem tud összeszedni. Miért ne igényelhetne ennyivel nagyobb lakásvásárlási hitelt? (Az eladó érzékelteti, hogy még engedhet valamennyit, de 0,8 M-t, 18,5 M-ig semmiképpen.) V: Háát… E: (kérdőn néz, de hallgat) (Tudja a leckét, hogy most hallgatni kell, a vevőn a döntés, és a beszéd sora.) Itt látszólag holtpontra jut a tárgyalás, a vevő új szemponttal mozdítja ki onnan: V: Mit tervez a bútorokkal, függönyökkel? E: Hogy-hogy mit tervezek velük? V: Elszállíttatja, eladja, vagy raktározza? E: Erre nem gondoltam. V: Nos, 2 M-t ajánlok értük, és akkor összesen 20,5 M-t adok át készpénzben. Ha óhajtja, legyen 19 M a ház, és 1,5 M a bútor, az is 20,5 M. (A ház árával kielégíti az eladó hiúságát) Gondolja meg, mindketten jól járnánk, nincs gondja a bútorokkal, és nem 18,5 vagy 19 M-t kap, hanem 20,5 M-t. E: Jó-jó, de ne olyan gyorsan. Tehát 19 M-t ajánl a házért, és másfél milliót a bútorokért. V: 19 M-t akkor, ha mindent megkapok 20,5 M-ért. Egyébként 18,5 M-t ajánlok. E: Hát ez az, hogy 18,5 vagy 19 M, viszont én 19,3 millióig engedtem, nem tovább. A bútorról, egyéb berendezésről inkább tárgyaljunk külön, először egyezzünk meg a ház áráról. V: De mindkettőt én veszem meg, és egyben fizetem ki. E.: Akkor is, ez két külön tárgyalási téma, és a bútorokról még nem gondolkodtam. Szóval először egyezzünk meg a házban, azután tárgyalunk a bútorokról. (Az eladót felkészületlenül érte a javaslat, de nem engedi kapkodásba hajszolni magát.) V.: Elfogadom, ha ragaszkodik hozzá, hogy külön beszéljünk róla. Annyit viszont én kötök ki, hogy a házat akkor veszem meg, ha a bútorokban is meg tudunk egyezni. Ezzel a feltétellel ajánlok 18,5-19 M-t a házáért. E.: A 19 M már eléggé jól hangzik, utoljára én is engedek még 300 ezret, ha a 19 millióban meg tudunk egyezni. (A 19 M-t mindketten úgy közelítik meg, hogy ne jelentsen presztízsveszteséget. Az eladó legvégül egyoldalú engedményt tesz a megegyezésért.) V: Ebben megegyeztünk! – mondja kezet nyújtva. Kezet ráznak. V.: Akkor folytassuk a bútorokkal. Ha a házért fizetek 19 M-t, akkor másfél milliót tudok ajánlani értük. (Valójában 2,5 M-re gondol, de eléggé lenn kíván indítani. Az ő szempontjából sajnos az eladó nem csapott le gondolkodás nélkül az ajánlatra, és kezd rájönni a bútorai körülbelüli értékére.) E.: Mennyit?! Ne vicceljen velem, a házra sokkal reálisabb ajánlatot tett! Ezek a bútorok újonnan 6 M-ba kerültek, és most is 4 M-t érhetnek.
132
V.: Lehet, hogy magának annyit érnek, de eladni legfeljebb 1,5-1,7 M-ért tudná, ha beszélne néhány kereskedővel, elszállíttatná, visszahozná, amit nem vesznek át, stb. Ha viszont én veszem meg, a kisujját sem kell mozdítania többé. E.: Nézze, használtan megvenni ezeket, és berendezni ezt a házat 3-3,5 millió lehet. Valamivel kevesebb, mint az én 4 M-s ajánlatom, de akkor törődnie kell azzal, hogyan rendezze be a házat, egymáshoz illők legyenek a bútorok, szóval magának is előnyös, ha ezeket veszi meg itt helyben. V.: Ez azt jelenti, hogy enged 3 millióig? E.: Na nem, de 3,5 M-ról lehet szó. V.: Ha 3 M-t fontolóra vesz, én 2 M-ra emelem az ajánlatom, és már csak az egymilliós különbséget kell megtárgyalnunk. Egyben már így is 21 M-t kapna, nem kell tovább bajlódnia az egésszel, gondolja meg. (A készpénz képével puhítja az eladót.) E.: Lassabban a testtel! Maga félmilliót hajlandó engedni, ha én egymilliót engedek azonnal, és még hajlandó leszek engedni valamennyit. Ez így nagyon egyenlőtlen, az egészet át kell gondolnom, és meg kell beszélnem a házastársammal. Vissza tud jönni néhány nap múlva? (Azzal, hogy nem a másnapot javasolja, mutatja, hogy nem akar bármi áron megegyezni.) V.: Holnapután, este hatkor megfelel? (A holnap az ő részéről is gyengítené a pozícióját.) E.: Rendben, viszontlátásra. V.: Viszontlátásra. Nehézre forduló, váratlan tárgyalási helyzetben célszerű nem a helyszínen dönteni, hanem bizonyos távlatból megszemlélni a dolgokat. Két nap múlva a felek valószínűleg megegyeznek 2,4-3 M között a bútorok árában. Az eladó érdekelt a kapcsolt megegyezésben, de még nem szorítja nagyon az idő, látja, hogy a ház eladható 19 M-ért, és legyőzöttnek érezné magát, ha 2,5 M alatt adná el a bútorait. A vevő ezt tudja, és ha okos, átengedi a győzelmet a bútorok ügyében. Ha a 21,5 M összesített árat esetleg nem is éri el, 21,8-22 M majdnem ott van, és neki sem mindegy, hogy befejezheti a ház-vadászatot. 6.5.2. Az elvi egyeztetésen alapuló nyerek/nyersz módszer Vevő: A ház megvételéről tárgyalnék. Eladó: 21 M-t akarok kapni. Vevő: Miért tartja 21 M-ra? Eladó: Hogy-hogy miért? Mert ennyit akarok kapni. Vevő: Ezt értem, de miért gondolja, hogy éppen 21 M a megfelelő ára ennek a háznak? Eladó: Mit érdekli ez magát? (Az eladó kissé nehéz felfogású, és arrogáns. Először az elvkövető módszert kell eladni neki, hogy utána elvkövető módon házat lehessen venni tőle.) Vevő: Mert a reális árat akarom kifizetni, és azt hajlandó is vagyok megfizetni. A foglalót már ma át tudom adni, ha megegyezünk, de ehhez meg kell állapodnunk többek között a korrekt árban. (A vevő értésére adja, hogy érdemes komolyan venni: van pénze, és hajlandó ezért a házért kifizetni.) Eladó (gondolkodás után): Értem… Hát, mert a környékünkön ilyen házat hármat adtak el az elmúlt egy évben, és azokat is ennyiért hirdették meg. Vevő: Pontosabban 19,5, 21 és 22 M-ért. Miért nem 22 vagy 19 M-ra tartja? 133
Eladó: Mert sem nyerészkedni nem akarok, sem elkótyavetyélni a házam. Vevő: Én sem a reális ár alatt akarom a házát megkapni, hanem a korrekt árán, ebben teljesen egyetértünk. A korrekt piaci ár viszont a piactól függ, és nem a mi véleményünktől. Eladó: Mit akar ezzel mondani? Vevő: Máris mondom. Azt tudja, mennyiért hirdették meg a környékbeli 3 házat. Tudja-e azt is, mennyiért adták el őket? Eladó: A 21 M-val hirdetett házat 19,5 M-ért, a másik kettőt nem tudom. Maga honnan tudja? Vevő: Érdeklődtem az új tulajdonosoktól, ön is megkérdezheti, itt vannak a telefonszámaik. Nos, a 19,5 M-val hirdetett házat 19 M-ért vették meg, és ezért az eladó otthagyta a fűnyírót, motoros kapát, és minden egyéb kerti és ház körüli szerszámot. Ez a ház 3 hét alatt kelt el. A 21 M-ra tartott házról önt az eladó tájékoztathatta, aki 4 hónap után már ennyiért szerette volna eladni, de nem sikerült neki. 6 hónap után sürgős lett neki a dolog, így végül 7 hónap után 18 M-ért vette meg egy rámenős vevő. A 22 M-ra tartott ház nagyon jó helyen van, és luxus kivitelű, a beépített konyha 1 M helyett 2 M-ba került, a fürdőszoba is különleges, ez a ház 20 M-ért kelt el, de 4 hónapig kellett várni olyan vevőre, aki ilyen luxust igényelt, és meg is fizette. Eladó: Ezt mind el is higgyem? Vevő: Ne nekem. Most azonnal hívja fel bármelyiket a 3 vevő közül. Ha hazugságon kap, akkor hiába jártattam eddig a számat. Eladó: Akkor felhívom azt a rámenős vevőt, aki állítólag 18 M-ért vett házat… ---Vevő: Nos, mit tudott meg? Eladó: 18 M. De elismerte, hogy áron alul vette meg. Mindent tudott a házról, hogy tehermentes, a tulajdoni lapja tiszta, ezért megtehette, hogy 2 napon belül, a kiköltözés után azonnal átadja a teljes vételárat, és az eladónak már égetőn kellett a pénz. De 18 M-nál ezek a házak többet érnek! Vevő: Nem is azt mondtam, hogy ennyit ér, hanem hogy azt a házat ennyiért vették meg. Nos, javítson ki, ha tévedek, de az adatok azt mutatják, hogy ezeket a házakat 18,5-19 M-ért lehet valóban el is adni. Ha a ház nagyon extra, akkor többért, de a piac az extrát nem fizeti meg teljesen, és csak sok idő árán. Ön mennyi ideig akar ennek a háznak az eladásával foglalkozni? Aki valóban magabiztos, az nem fél a tévedés lehetőségétől („javítson ki, ha”), így adatai nem kinyilatkoztatás-szerűek. Inkább együtt gondolkodásra, mint vitára ösztönöznek. Eladó: Engem nem szorít az idő, erre ne számítson. Vevő: Tudom, nem erre gondoltam, hanem hogy mit szeretne: eladni a házat, vagy reménybeli vevőket fogadni még 4-5 hónapig? Nézze, ha tények, adatok alapján megegyezünk a reális árban, és a határidőkben, ma aláírhatjuk a szerződést, átadom a foglalót, és két héten belül öné a teljes vételár. És ahogy láthatja, én nem alkudozom. Ha bebizonyítja nekem, cáfolhatatlan tényekkel, hogy ennek a háznak a korrekt ára 20 M, akkor ez lesz a vételár, de mondja azokat a tényeket. A 21 M irányárnak nem rossz, a szokásos 10 % alku is benne van. Mi ön szerint a reális ár, és miért annyi? (Alkuszik, de az elvek egyeztetésével teszi. A 21 M 90 %-a szintén 19 M körül van.)
134
Eladó: (gondolkodás után): 19,3 M. Mind a négy szóban forgó ház kb. ugyanannyira van a bolttól, iskolától. A 18 M-ért elkelt ház, amelyik 18,5-19 M-t ér, csak 100 méterre van az egyetemi diszkótól, a többi 400-500 méterre. A 19 M-s ház szabadon ki van téve az északi szélnek, a fűtés-költsége legalább 30 eFt-al több egy télre, mint az enyémnek. Ez a ház délre néz, hőszigetelő vakolása, bazaltgyapot tetőhőszigetelése van. Csak a redőnyök évi 5-7 eFt megtakarítást jelentenek a fűtésszámlában. A 300 eFt a 19 M-en felül 7-9 év alatt megtérül. Vevő: Igen ezekkel egyetértek. Viszont 3 házzal feljebb autó-javító vállalkozó lakik, műhellyel a házában, ami növeli a zajt és forgalmat ez előtt a ház előtt is, ami miatt szerintem méltányos 100 eFt értékcsökkenést figyelembe venni. Ezért, minden ismert tényezőt beszámítva, 19,2 M látszik számomra korrekt árnak. Eladó: Elfogadom. Vevő: Tehát a 19,2 M-ban mint korrekt árban egyetértünk. Eladó: Igen. Vevő: Van még az időtényező. Ha ön továbbra is 21 M-ra tartja a házat, és csak győzködik a vevőkkel, akik közül ki komoly, ki nem, akkor 4 hónapig is elhúzódhat a ház eladása. Ha ezt az ügyet ma lényegében le tudjuk zárni, méltányosnak tartanám, hogy a 4 hónap felét, 2 hónap idő-megtakarítást a javamra beszámítsunk. Eladó: De hát miért? Vevő: Hány vevője volt 2 hét alatt, amióta meghirdette? Eladó: 3, és egy komoly ajánlatot tett. Vevő: Azzal, hogy később visszajön, ugye? Különben nem beszélgetnénk itt… Eladó: Hát igen… Vevő: Nézze, lehet, hogy szerencséje lesz, és akár 19,5 M-ért is el tudja adni. De ha ez 6 héten belül sikerül, megeszem a kalapomat! Sokkal valószínűbb, hogy ehhez 5-6 hónapig kell próbálkoznia. 19 M-ért egy hónapon belül el tudta volna adni, de most már nem viheti le 21-ről 19,5-re (valami alkura számítva) az árat, mert azt hinnék, hogy valami baj van a házzal, vagy kényszerhelyzetbe került. Ezért mondhatom: a tények azt mutatják, hogy még hónapokig kellene piacon tartani ezt a házat. Havi 1 % kamattal 19,2 M két hónap múlva az ugyanannyi, mint 18,8 M ma. Az időt is beszámítva szerintem ez a most kifizetendő reális vételár. Eladó: Vegyünk egy hónap időmegtakarítást, az 1 %, tehát az azonnali reális vételár pontosan 19 M. Vevő: Miért gondolja, hogy egy-két hónapon belül el tudná adni a házát 19,2 M-ért? Melyik feltételezésemről tudja megmutatni, hogy hibás? Eladó: Egyik sem hibás, csak nem beszélt egy plusz tényezőről: Mialatt bebizonyította, mi a házam reális ára, sokat megtanított nekem. Azzal a tudással, amit átadott, már bizonyosan el tudom adni 1-2 hónapon belül ezt a házat. Vevő: Igaza van, ezt volt az én kockázatom. Akkor 19,0 M, szerződés, foglaló ma, ház átadás-átvétel két héten belül. Megegyeztünk? Eladó: Megegyeztünk! 6.5.3. A kérdések haszna és az igazmondás célszerűsége Kifizetődik-e az igazmondás tárgyalás közben? Miért érdemes kérdezni? Egy kalandregényt olvasva[107] az egyik epizódja annyira megragadta a figyelmem, hogy kénytelen voltam újra elolvasni, bár még nem tudtam, miért. Meglepődtem, amikor rájöttem az okára: ez a történet hallatlanul szemléletesen mutat
135
be néhány tárgyalás-módszertani alaptételt, és a döntéshelyzetekben a döntéstől függő folytatásokat. Ad egy lehetséges választ a cím kérdésére, és végül esztétikai élmény a két szereplő egymásnak feszülő szellemi erejének egyensúlya. A történet megértéséhez szükséges háttér-információ: A csatában elesett főhőst, Kevint feltámasztja a gonosz Kísértetlord, és megparancsolja neki, hogy ha tovább akar élni, szerezze neki vissza a varázskardját. A Kísértetlord annyi útmutatást ad, hogy a közeli város polgármestere, Malthus tud valamit a kard hollétéről. A polgármester sejti, ki Kevin megbízója, és láthatóan fél tőle, ezért gyorsan elmond mindent, amit tud, bár ez nem sok: két ember együttes tudása szükséges a kard megtalálásához, ők Vivien és a Zöld Íjász. Vivien az Északi mocsár szigetén él, azt, hogy a Zöld Íjász merre jár, csak Vivien tudja. Kevin élete kockáztatásával ér el a szigetre: mocsári óriásokat kerül el, a mocsárba majdnem belevész, és a szigeten Vivien csapdáit is észre kell vennie. Ezek után talál rá Vivienre a sziget közepén. A varázskard nincs nála, és sehol sem látható. Vivien még nem vette észre Kevint, de éber és harcra kész: az emberektől távol élve is páncélt visel, és fegyverben van. Nyilván ezért van még életben. Adott a tárgyalási helyzet: Kevinnek szüksége van Vivien tudására, és az esetleg nála elrejtett varázskardra. Ezeket csak az élő Vivientől kaphatja meg, tehát tárgyalnia kell. Először lássuk a legjobb változatot. Kevin üdvözli Vivient. Vivien bizalmatlan, de egyelőre nincs oka harcolni, különben is egyetlen pillantással felméri, hogy Kevin nem könnyű ellenfél. A köszönés viszonzása helyett azonnal kérdőre vonja: - Mit akarsz? - A varázskardért jöttem. Vivien láthatón megrezzen, de nem ad ki információt, hanem tovább kérdez: - Ki küldött? - Malthus polgármester. - A varázskard nincs nálam, de a megszerzéséhez szükséges kulcsot megkapod egy pint óriásvérért. Kevin elmegy, megöl egy óriást, és cserélnek. Ezután Kevin a Zöld Íjászról is érdeklődik. Vivien kurtán közli, merre induljon, és mi a jelszó, különben a Zöld Íjász előbb lő, azután kérdez. Mindketten jobban jártak (az óriás rovására, de ezzel a könyv nem foglalkozik): Kevin megkapta, amiért jött, Vivien jó áron megszabadult értékes, de veszélyes titkától, amelyért mindaddig üldözték volna, amíg őrzi; ezért élt eddig ezen a távoli, jól védhető szigeten. Kevin a legjobb eredményt érte el, ami ebből a helyzetből kihozható, és négy buktatót került el: ♦Nem támadta meg Vivient; ♦Megfelelő választ adott Vivien első kérdésére; ♦Jól válaszolt Vivien második kérdésére is; ♦És végül nem mulasztotta el, hogy ő is kérdezzen. Bárhol dönt hibásan, a dolgok rosszabbul alakulnak rá nézve. Ha lesből megtámadja Vivient, még ha legyőzi is, a megölt ellenféltől semmit nem tudhatott volna meg, és ezért a hibáért a Kísértetlord öli meg még aznap. Nézzük az első kérdésre adható rossz választ: - Mit akarsz? 136
-
Mocsári óriásra vadászni. Tessék, van errefelé elég – mutat Vivien barátságosan mosolyogva a mocsár felé. Kevin úgy meglepődik, hogy hátat fordítva Viviennek tétován elindul vissza, ekkor Vivien egyetlen kardcsapással megöli. Ami Vivien fején átvillanhatott: azért vállalta volna ez az idegen a mocsáron átkelést, meg a csapdáim kockázatát, hogy ezt közölje velem, amikor a mocsár másik oldalán is annyi óriást talál, amennyit csak akar? Ügyetlenül hazudik, nem profi, ezért kiszámíthatatlansága miatt veszélyes. Azonnal meg kell szabadulni tőle! A második kérdésnél derül ki, hogy nem csak a hazugság, de a teljes őszinteség is nagy bajt okozhat: - Ki küldött? - A Kísértetlord. - Annak a gonosznak az embere vagy! – kiált fel Vivien, és már támad is. A harc engesztelhetetlen, láthatón életre-halálra szól. Vivien tudja, lovagi hírnevét teljesen romba döntené, ha a Kísértetlordtól elragadott kard titkát tudván tudva adná át a Kísértetlord emberének. A negyedik buktató: Vivien az első tárgyalás során egyetlen fölösleges szót sem mondott. Kevin csak annyit tud, hogy a Zöld íjász létezik, de ha nem kérdez róla, akkor merre induljon el hozzá? ***
Ami a történetből általánosítható: igen, általában kifizetődik tárgyalás során igazat mondani, mert semmit nem lehet olyan meggyőzőn és hitelesen állítani, mint az igazat. Különösen veszélyes olyan hazugságot rögtönözni, amely még csak logikusan sem hangzik. Az érem másik oldala, hogy a tárgyalóasztalnál nem bírósági tanúk vagyunk, tehát saját érdekünk ellen nem vagyunk kötelesek a teljes igazságot feltárni, különösen, ha nem kérdik. Az élet furcsaságai közé tartozik, hogy tárgyalópartnerünket általában nem érdekli a teljes igazság, sőt, ha az üzlet megkötését akadályozná, nem is akarja tudni 4. Történetünk is szemlélteti ezt, hiszen Vivien a „ki küldött” kérdésre a Kísértetlord nevén kívül bármilyen ésszerűen hangzó nevet elfogad. El is akarja fogadni, hiszen Vivien érdeke az, hogy hírneve megőrzése mellett jó áron megszabaduljon veszélyes titkától, és önként vállalt száműzetéséből. Egyébként Kevin válasza igaz, erre a szigetre valóban a polgármester küldte, csak éppen nem a teljes igazság. De hát azt nem is akarja tudni senki. Az is tanulságos, hogy még azok is, akiknek mestersége a harc, tárgyalnak, amíg lehet, csak akkor kezdenek harcolni, ha nem marad más lehetőség. Ők jól tudják, hogy tárgyalásban esetleg mindkét fél lehet nyertes, harcban legfeljebb az egyik, de néha a győztes sem lesz az. Mi nem tekintjük a szükségesnél gyakrabban csatatérnek a tárgyalóasztalt?
4
Ide kapcsolódó, ismert párbeszéd: Grün úr az étteremben a szomszéd asztalra mutat. „Pincér, hozzon nekem abból a halételből.” „Az sertésszelet Dubarry módra.” „Kérdeztem én, mi a neve annak a halételnek?” 137
6.5.4. Tárgyalás a főnökkel, nyerő tárgyalás A következő két esettanulmány szemlélteti, miért könnyebb engedményről a legfelsőbb döntéshozóval tárgyalni, ezen kívül a főnökkel tárgyalás egy eléggé tiszta nyerek-veszítesz tárgyalási minta is. A képzelet műve annyi, hogy valójában ilyen hosszas alkudozásra aligha ér rá egy boltvezető, még kis forgalom mellett sem, és az alku stílusa néhol a keleti bazárokéra emlékeztet, de remélem, az engedmények játéka jól követhető. Szardínia vásárlás Zemplénben: tárgyalás a bolt tulajdonosával (zárójelben a megjegyzések) Vevő: Ez a szardínia Sárospatakon csak 100 forint. Miért 170 itt? (kérdés) Eladó: Mert ennyi az ára. Vevő: Miért éppen ennyi? (kérdés) Eladó: Ennyinek állapították meg. (a tárgyalási hajlandóság első jele) Vevő: Ki állapította meg, hogy ennyi legyen? (kérdés, egyre csak kérdez) Eladó: Én, a bolt tulajdonosa. (a tárgyalási hajlandóság világos jele) Vevő: Üdvözlöm, főnök úr. Próbáljunk megegyezni, mert bármennyire szeretem a citromos szardíniát, 170 forintért nem viszek el 100 forintos árut. Mennyiért tudná ideadni? (100 Ft-ot ajánl, és rá akarja venni a másikat az első engedmény megtételére) Eladó: Nézze, lehet, hogy ez Sárospatakon 100 forint, de tudja, mibe kerül ide a szállítás? (kifogás, visszakérdezéssel a válasz és az első engedmény halogatása) Vevő: Sejtem. Azt viszont nem sejtem, hanem tudom, hogy ön 70 forintért kapja nagykereskedelmi áron, az ezen felüli bevétel nemcsak a hasznát, hanem a szállítási és rezsiköltsége fedezését is szolgálja. Tegyük fel, hogy ezek 20 forintot tesznek ki, akkor ami 90 fölött van, az a haszna. Nos, mennyiért tudja adni? (Kifogás kezelése, és jelzi, hogy tud egyet-mást az üzletről. Kérdése megismétlésével továbbra is követeli, hogy a másik tegye az első engedményt.) Eladó: Legyen 150, de ekkor már majdnem ráfizetek. (majdnem – még lehet alkudni) Vevő: 150?! Te jó ég! Én bizonyos vagyok benn, hogy 100 forintos árnál sem halna éhen. (Meglepődik, majd az eddigi ajánlatát megismétli, még nem hajlandó engedni. Ez satutaktika: ennél jobb ajánlatot várok.) Eladó: 100-ról szó sem lehet! (valamivel többről igen) Vevő: Na jó, legyen 105. („Már puhul, de jelképesen nekem is engednem kell”) Eladó: Akkor inkább megeszem én. Kettőt vigyen el, 140-ével darabját. (140/db, második engedmény, összes haszna 100 Ft lenne.) Vevő: Az nekem még mindig drága, és ezek nem valami kelendők. Nézze (mutatóujját végighúzza az egyik doboz tetején), legalább fél éve gyűjtik a port. Ki viszi el, ha itt hagyom? Egyért ajánlok 110-et, kettőért 210-et. Na, mit szól hozzá? (105-110/db, innentől a vevő is viszonozza az eladó engedményeit. Az eladó összes haszna 20 illetve 30 Ft.
138
Eladó: Éhen halok én is, a családom is! Mit képzel maga? Ha hármat elvisz, 400-ért megkapja. (133/db, összhaszon 130 Ft. Belép egy újabb alkutényező: a mennyiség növelésével az összhaszon nőhet az ár csökkentésével is.)) Vevő: Minek nekem 3 darab? De kettőt elvinnék 240-ért. (120/db, összhaszon 60 Ft. A vevő is rájött. Hajlandó emelni árajánlatát, de a mennyiség csökkentése fejében.) Eladó: Azt mondta, szereti, miért ne vinne el 3-at? 3-at 380-ért. (127/db, összhaszon 110 Ft. Fenntartja a 3 darabot, de engedett az árból.) Vevő: Tudja mit, elviszem mind az ötöt 630-ért. (126/db, összhaszon 180 Ft. A vevő eddigi keménységéhez viszonyítva nagylelkű gesztust tesz, mivel célját lényegében elérte, az alku 170 helyett 120-130 Ft körül folyik. Záró lépésben gyakorlatilag elfogadja az eladó legutóbbi ajánlatát, és azzal, hogy mindent elvisz, győztessé teszi az eladót is, megkönnyítve a megegyezést.) Eladó: Rendben, vigye. Nem voltak magának véletlenül örmény ősei? Vevő: Nem, de a Veszprémi Egyetemen tanultam alkudni. Eladó: Na, a maga tanárával sem szeretnék találkozni. Vevő: Ne aggódjon, alkudni mi tudunk. Ő tanítani tudja. 6.5.5. Tárgyalás beosztottal, nyerek-veszítesz módszer Szardínia vásárlás Zemplénben: tárgyalás egy eladóval Vevő: Ez a szardínia Sárospatakon csak 100 forint. Miért 170 itt? Eladó: Mert ennyi az ára. Vevő: Miért éppen ennyi? Eladó: Csak. Ennyi az ára. Vevő: Ki állapította meg, hogy ennyi legyen? Eladó: A főnök. Vevő: Beszélhetnék vele? Eladó: Vele ugyan nem, majd holnapután jár erre. Vevő: Nézze, talán mégis megegyezhetnénk. Arról van szó, hogy 170 forintért nem viszek el 100 forintos szardíniát. Mennyiért tudná ideadni? Eladó: Mondtam már, hogy 170 az ára. Vevő: De ennyiért nem tudja eladni. Eladó: Dehogyisnem. Különben is mi köze hozzá? Ha maga nem is, majd megveszi más. Vevő: Ezeket? Nézze (mutatóujját végighúzza az egyik doboz tetején), legalább fél éve gyűjtik a port. Ki viszi el, ha itt hagyom? Egyért ajánlok 110-et, kettőért 210et. Na, mit szól hozzá? (Mivel az eladó nem akar eladni, erős helyzetben van, kénytelen a vevő először engedni, hogy egyáltalán folytatódhasson a tárgyalás.) Eladó: Maga viccel velem! Vevő: Eszem ágában sincs. Nézze, a maguk ára majdnem kétszer annyi, amennyiért Sárospatakon vagy Miskolcon megvehetném őket, és több, mint kétszerese a 70 forintnak, amennyiért a nagykereskedelemtől kapják. Eladó: Akkor vegye meg Miskolcon. Mi szállítottuk ide, tudja, mibe kerül az? 139
Vevő: Tudom, de nemcsak szardíniát szállítanak ide, ugye? Pláne, ha nem is fogy. De most már mondjon maga egy árat, ha el akarja adni! (Világosan közli: most már az eladón a döntés sora. Vagy továbbra is makacs, akkor nincs üzlet, vagy enged valamennyit. ) Eladó: Én nem akarom különösebben eladni, miért gondolja? De jó, legyen 160. Vevő: Az önköltségük 90 Ft lehet, így 120-nál is 33 százalék a hasznuk rajta, ha megveszik. De nem nagyon veszik. Eladó: 160 az utolsó szavam. Viszi, vagy nem viszi? Vevő: Itt van 150 forint, ennyiért ideadja? Eladó: Vigye, és hagyjon már békén! (Inkább a kifárasztás, mint az érvek jártak némi eredménnyel. A vevő józanul elfogadta, hogy itt ennél többet nem érhet el. Az eladó lett az alku győztese, sokkal kevesebbet engedett, mint a vevő, viszont nyertesnek mégsem nevezhetjük: a bolt haszna 60 Ft, szemben az előző alku 180 Ftjával, és még mindig áll a pénz 4 darab nehezen eladható szardíniában.) 6.6. A hatalom, hozzáértés és ambíció kölcsönhatásai Másképpen: akinek hivatalt ad, észt is ad hozzá? Az első pillantásra nyilvánvaló, hogy jó, ha a tárgyaló tapasztalt ember, és ért a tárgyaláshoz. De vajon elég-e a tapasztalat a sikerhez? Hogyan hat a tárgyalás végeredményére a tárgyalók tapasztalatának és hatalmának kombinációja? És végül: mi igaz a címben felidézett közmondásból? A tárgyalás folyamatát befolyásoló tényezők kölcsönhatását először Chester Karrass vizsgálta meg [53,54], és eredményei én elemeztem tovább[108]. A kísérletek során a hatalom, tapasztalat és a tárgyalás számszerűen kifejezhető végeredménye közötti kapcsolatot tanulmányozta. A 120 tárgyaló önkéntes részvételével készült modell-tárgyalások során a következő kérdésekre kereste a választ: 1. A tárgyaló tapasztalatai, hozzáértése meghatározzák a tárgyalás eredményét? 2. Van-e eltérés abban, ahogy a tapasztalt és a tapasztalatlan tárgyaló kihasználja a hatalmát? 3. Van kapcsolat az ambíció és az eredményesség között? 4. A nyertesek másként tesznek engedményeket, mint a vesztesek? A tárgyalási folyamatot egy peren kívüli alku modellezte, ahol az egyik fél a felperes, a másik fél az alperes ügyvédje szerepét játszotta. A felperes egy gyógyszergyártó vállalatot perelt, mivel gyógyszere használata után szemkárosodást szenvedett. Az egymással szemben álló tárgyaló felek egy irodában találkoztak először, ahol megkapták az aktákat, amelyek általános és személyes információkat is tartalmaztak. Az aktákat 30 percig tanulmányozhatták, és ezután egy csengő megszólalása jelezte a tárgyalás kezdetét. Az eredményt a gyógyszergyár által fizetendő kártérítés összege jelentette, ennek megfelelően a sikert vagy sikertelenséget a felperes ügyvédjének szempontjából állapították meg. Nyertesnek tekintették a tárgyalót, ha az alku összege elérte a 400 ezer dollárt. Ha a két fél 60 percen belül nem tudott megegyezni, azt úgy értékelték, hogy a peren kívüli alku tárgyalása holtpontra jutott.
140
Kétféle hatalmi viszonyt vizsgáltak. Az első esetben a felek hatalma körülbelül azonos volt, a másodikban a felperest nagyobb hatalomhoz juttatták azzal, hogy mindkét felet hasonló, megnyert perekről tájékoztatták. A második eset egy részében az alperes ügyvédje tapasztalatlan és agresszív tárgyaló szerepét játszotta a tapasztalt, és hatalmi helyzetben levő tárgyalópartnerrel szemben. A kísérletek eredményei
A hatalom szerepe A tapasztalatlan tárgyalók eredményei jelentősen javultak, amikor több hatalomhoz jutottak. Az átlagosan 200 ezres kártérítéstől eljutottak az átlagosan 430 ezres megegyezésig, ami 2,15-szörös, más szóval 115 százalékos növekedés. Ezzel szemben a tapasztaltak eredményei alig változtak, mindenképpen 500 ezer körül tudtak megegyezni. Pontosabban nagyobb hatalomhoz jutva 4 százalékkal csökkentek az általuk kialkudott kártérítések, 518 ezerről 498 ezerre. A kissé meglepő eredmény értelmezésére néhány sorral később térek ki. 27. ábra A tapasztalat és hatalom hatása az alku összegére 600 518
498
500 430 400
Kezdő
300 200
Tapasztalt
200
100 0 Egyenlő hatalom
Nagyobb hatalom
Úgy fogalmazhatunk[108], hogy a tapasztalt tárgyaló "hozza a formáját", tehát ha nincs túlzottan hátrányos helyzetben, el tudja érni azt az egyezményt, ami az adott helyzetben benne van, ehhez nincs szüksége a nagyobb hatalom előnyére. A tapasztalatlan tárgyaló viszont hatalom nélkül vesztes helyzetben van, számára a nagyobb hatalom teszi lehetővé, hogy elfogadható eredményt (átlagban a tapasztalt tárgyaló alkuösszegének 85 százalékát) érhessen el. Ezen túl a 27. ábrából az is kiderül, hogy a tárgyaló felek egyenlő hatalma esetében a tapasztalat, hozzáértés döntő a tárgyalás sikeréhez, hiszen a tapasztalat 2,6-szeresre növelte az eredményt. De csak egyenlő hatalom esetében "ér ennyit" a tapasztalat, mert nagy hatalom birtokában a tapasztalat csak 15 százalék növekedést hoz. Másképpen fogalmazva azt mondhatjuk, hogy a hatalom birtokában nincs szükség annyira a tapasztalatra, mint nélküle.
141
A hatalom felhasználása, kölcsönhatása a tapasztalattal A tapasztalt tárgyalók velük azonos hatalmú, és felkészültségű tárgyalópartnerrel szemben általában tárgyszerű, a lehetőségeket kihasználni igyekvő tárgyalási módszert alkalmaztak, viszont a nagyobb hatalommal rendelkező, tapasztalt tárgyalók általában jóindulatúak voltak kisebb hatalmú partnereikhez, hacsak azok nem voltak túlzottan agresszívak. Ez a legkézenfekvőbb magyarázata annak, hogy a tapasztalt tárgyalók által kialkudott összeg nem nőtt, hanem kis mértékben, 4 százalékkal csökkent. Ezzel szemben a nagyobb hatalommal rendelkező, tapasztalatlan tárgyalók általában agresszív, nyer/veszít tárgyalási módszert alkalmaznak, hatalmukat hangsúlyozzák, kevés lehetőséget hagyva a kölcsönösen előnyös megegyezésre. Az ambíció hatása Az ambiciózus, becsvágyó tárgyalók általában nagyobb kártérítési összegeket értek el, mivel már kezdeti javaslatukban többet akartak kapni, előre teret biztosítottak maguknak az alkura, és az alku során csak apró engedményekre voltak hajlandók. Az ambiciózus tárgyalók szinte sohasem tettek elsőnek engedményt, hanem partnerüket késztették erre. Érdekes az, hogy ha nagy ambíciójú tárgyaló kis ambíciójú partnerral találkozott, minden esetben győzött, nem számított, kinek mennyi volt a tapasztalata vagy hatalma. Az ambíció terén mutatkozik az egyedüli példa, amikor a tapasztalat hátrányos lehet: Minél tapasztaltabb a hatalom nélküli tárgyaló, annál kevésbé remél jó eredményt, és emiatt ambíciója is kicsi lesz, ami káros hatással lesz kezdeti követelésére, engedménytevési taktikájára és egész viselkedésére. Akik kevésbé tapasztaltak, azok optimistábbak, többre törekszenek, és nem is szállítják le igényeiket. Úgy tűnik, hogy a gyenge esély jobban nyomasztja a tapasztalt embert, és hajlamossá teheti arra, hogy azt az esélyt se tudja kihasználni, ami a helyzetben benne van. A kezdő viszont, mert jobbnak ítéli meg a lehetőségeit a valóságosnál, és talán azért is, mert nincs veszíteni valója, nagy ambícióval megy bele hátrányos küzdelembe is, és olykor meglepő győzelmeket arat. Engedmények adása Az eredmények erősen azt sugallják, hogy döntő szerepe van annak, ki teszi az első engedményt a tárgyalás folyamán (lásd a szardínia-vásárlási alkukat.)! Aki az első engedményt teszi, az sokkal gyakrabban veszít, mint fordítva. A valószínű ok az, hogy az ambiciózus, hozzáértő tárgyaló nem akar először engedni, és rá tudja venni érvekkel, hízelgéssel, nyomással, fenyegetéssel, manipulációval - tárgyalópartnerét az engedményre. Ezen kívül a tapasztalt tárgyaló, amikor tesz engedményeket, fegyelmezett marad, csak kis lépéseket tesz, mindig valamiért ad valamit, és egyre csökkenti engedményeit a határidő közeledtével. A kezdő tárgyaló az, aki hajlandó ingyen nagy engedményt tenni, különösen a határidő szorításában. Válasz a cím kérdésére[108] Azt nem tudhatjuk, a hivatal vagy hatalom ad-e észt a tulajdonosának, de az bizonyos, hogy tárgyalási szituációkban olyan előnyt ad, hogy majdnem mindegy, okose vagy sem. Azaz ha nem különösebben okos, akkor is úgy tud tárgyalni, mintha az 142
volna. Véleményem szerint erre utalhat az idézett közmondás bölcsessége. Mindazonáltal, ha versenyezni kell a hatalmat adó pozícióért, akkor remélhetőleg nagyobb az esély arra, hogy a nyertesnek lesz tapasztalata és hozzáértése. 6.7. Gyakorlati kérdések A legjobb tárgyalási helyzet – szemben az ösztönös érzésekkel – az, amikor más megbízottjaként tárgyalunk, erősen korlátozott felhatalmazással. Lehet, hogy ez kényelmetlen helyzet, bizonyos, hogy nem elégíti ki a hiúságunkat, de nem az a kérdés, hogy kellemes-e, hanem hogy jó-e. Nagyon hatékony tárgyalási helyzet, mert kis nyomás alatt tárgyalhatunk: mindaz örvendetes, amit elérünk, viszont nem hozhatunk rossz döntést az engedményekben, mivel meg van kötve a kezünk. Egy ember előnyben van, ha a másik oldalon kettő-hárommal tárgyal, mert nincs több véleménye, és nem játszható ki egymás ellen, mint a bizottság tagjai. Az általános megfogalmazásokra, amelyek nem adatszerűek, időben célszerű rákérdezni: a „hamarosan”, vagy a „leghamarabb, amint lehet” mit jelent az adott cégnél? Három napot, vagy két-három hetet, esetleg többet? A szóbeli „méltányos díjazás”-nál többet ér írásban rögzített 3 százalékos jutalék a bruttó vételárból. A tárgyalás színhelye lehet valamelyik fél saját területe, vagy semleges helyszín. Mindegyiknek vannak előnyei, terveinktől függ, melyik felel meg nekünk jobban. ♦ Ha szakvéleményekre, nagyszámú adatra lesz szükségünk, érdemes saját irodánkban megszervezni a tárgyalást. Otthon magabiztosabbnak érezhetjük magunkat. Hátrány viszont, hogy a munkahelyünk sürgős információi elől nehéz elzárkózni, és visszavonulással nem szakíthatjuk meg a tárgyalást. ♦ Ha tanulmányozni akarjuk partnerünket természetes közegében, vagy fontos, hogy szükség esetén elnapolhassuk a tárgyalást, akkor a másik területére érdemes tervezni. ♦ Ha teljesen zavartalan körülmények között akarunk tárgyalni – ehhez kérni kell a helyszínen a mobiltelefonok kikapcsolását –, vagy a partnert nagy előnyhöz juttatja a hazai pálya, akkor semleges helyszínt keresünk. Ebben az esetben némi felderítés nem árt, mert kellemetlen meglepetés, ha a kiválasztott étterem vagy szálloda a másik törzshelyének bizonyul! A megegyezés írásos összefoglalása Amikor a véglegesen kialakult javaslatot mindenki elfogadta, egy feladat van hátra, a tárgyalás és a megegyezés összefoglalása. Nagyon lényeges, hogy pontos és igaz legyen. Ezen a ponton az egyezménybe bekerülő, nem tárgyalt új téma mindent felboríthat, és a tárgyalás meghiúsulásával az összes addigi munka kárba veszhet. Éppen ezért célszerű, ha a tárgyalás folyamán valaki jegyzeteket készít, amely alapján az összefoglalás is, a később elküldendő írásos emlékeztető is megbízhatóbb lesz. Miért előnyös, ha mi vállaljuk az emlékeztető elkészítését? Mert jobban fogunk figyelni. Továbbá, aki az emlékeztetőt írja, ahhoz az árnyalatnyi előnyhöz jut, hogy ő határozza meg az emlékeztető terjedelmét, mit hangsúlyoz, mit nem, és a postázás időpontját is.
143
6.8. A jó és rossz tárgyalók jellemzői Ha igazad van, megengedheted magadnak, hogy megőrizd a nyugalmad. Ha nincs igazad, nem engedheted meg, hogy elveszítsd. (Mahatma Gandhi) A jó tárgyaló jellemzői 1. Elviseli a bizonytalanságot Nekem ez volt a legnehezebb próbatétel, együtt élni azzal a tudattal, hogy a játszma általában csak a végén dől el. Akkor is, ha mindkét fél megteszi a legjobb tőle telhetőt, hacsak az esélyek nem nagyon egyenlőtlenek. Az üzletkötők elfogadható lelki állapotának alapja, hogy reméld a legjobbat, de állj készen a legrosszabbra, hiszen a személyes tárgyalásoknak legfeljebb 10-30 százaléka zárható az üzlet megkötésével. És csak a végén derül ki, melyik. 2. Feszült helyzetben is hideg fejjel dönt Ezen a téren pótolhatatlan a tapasztalat, semmiféle tanulás nem helyettesítheti! A tanulás ezzel együtt sem felesleges, mert segít hibáink felismerésében, így tapasztalataink hasznosításában. A tapasztalat alapján tudjuk egy ultimátum jellegű engedményről (20 % árengedmény, de csak itt és most, amíg fel nem állunk a tárgyalóasztaltól.), hogy fölösleges lázba jönni. Általában lesz másik alkalom, ha nem ennél a tárgyalónál, akkor egy másiknál. Fontosabb azt megtudni, mi van a feltűnően előnyösnek látszó ajánlat mögött: valóban nagyon előnyös, vagy csak nem vagyunk eléggé tájékozottak? Mit kíván nyújtani, és mit nem kíván adni az ajánlattevő a csökkentett árért? Ha bevezető áron akarja piaci helyzetét megalapozni, akkor valószínűleg jól járunk az ajánlattal: a jövőben a referenciái lehetünk, ezért érdeke a legjobb kiszolgálásunk. Ha viszont az ajánlatot tevő cég nehéz helyzetben van, akkor kérdéses, hogy a vállalt áron, ha az kevés nyereséget nyújt, be tudja-e fejezni a nekünk vállalt munkát. Különösen legyünk óvatosak, ha a javasolt fizetési ütemezés (pl. 20 % előleg, 60 % fizetendő ötven százalékos teljesítménynél, 20 % az átadásnál) azt sugallja, hogy a cégnek likviditási gondja van, és a munkát velünk finanszíroztatja. Nem sokat tehetünk, ha negyven százalékos teljesítményre felveszi az ár 60 %-át, és néhány nap múlva elvonul azzal, hogy elfogyott a pénze. Ami a birtokunkban van, jó, ha feleannyit ér, mint amennyibe nekünk került. 3. Előre tájékozódik partneréről 4. Vállal kiszámított kockázatot 5. Jól kommunikál (azaz figyel a másikra, mit mond, mi van a szavai mögött, mit nem mond, amit pedig szokásosan kellene.) 6. Gyorsan kapcsol és ha kell, reagál 7. Rugalmas, ami azt jelenti, hogy korrekt, amíg nem bizonyosodik meg arról, hogy partnere inkorrekt lépést tett. Ezt kezeli, és ellenlépést tesz. Viszont rugalmas abban is, hogy nem bosszúálló: amikor meggyőződött arról, hogy partnere felhagyott inkorrekt húzásaival, ő sem folytatja az ellenlépéseket.
144
A rossz tárgyaló jellemzői 1. Naiv, mindent elhisz, ellenőrzés nélkül. A tárgyalás alapelve, hogy amíg nincs okunk bízni a másikban, ne bízzunk benne, legalább is fenntartás nélkül. A tények – nem bizalom kérdése. Az, hogy egy autónak volt-e karambolja, nem attól függ, az eladója mit állít róla. 2. Arrogáns. A látszat ellenére a goromba, kiabáló tárgyaló nem igazán erős. Aki ura a helyzetnek, és tényleges hatalma van, annak nincs szüksége arra, hogy „rátegyen egy lapáttal”. 3. A kötekedést nem tudja kezelni, azaz provokálható. Akit fel tudnak dühíteni, az nem az érdekeit, hanem az indulatait fogja követni döntéseiben, az pedig csak a másiknak használ. 6.9. Etikátlan trükkök, fogások Hamis pénzen vak lovat venni – korrekt üzlet! (Moldova György) De mit érünk vele? 1. Teljesíthetetlen feltétel visszavonása A partner olyan követeléssel áll elő, amelyről mindkét fél tudja, hogy nem lehet megoldani. Azt viszont csak ő tudja, hogy számára lényegtelen, mi csak akkor jövünk erre rá – ha rájövünk egyáltalán –, amikor késő. A követelés betöltötte feladatát, elvonta figyelmünk a lényegi kérdésekről, és érdemi engedményeket teszünk cserébe a teljesíthetetlen feltétel visszavonása fejében. Legyünk résen, ha ez a gyanúnk támad. Kérdezzünk rá, és pontosítsuk a másik kifogását: „Valóban ez az egyetlen dolog, ami zavarja önt?” Színvallásra ösztönözzük, ha így folytatjuk: „Segítsen nekünk, ön szerint hogyan lehetne ezt megoldani?” Azt mégsem ismerheti be, hogy amit kér, lehetetlen. Ha olyan javaslatot tesz, amelynek van köze a valósághoz, azzal kénytelen módosítani az eredeti követelését. Ha azzal hárít, hogy ez a maguk dolga, az erős ellenlépés, viszont rontja azt a képet, hogy ő együttműködő partner, és nő az esély, hogy rájövünk a trükkre. 2. Szándékos hiba A szándékos hiba célja a másikat lépre csalni, ezért nagyon etikátlan. Mint a primitív csapdák általában, olyan partnerrel válik be, aki maga sem túl etikus. Például az autó-kereskedő csak rádiót számol fel az emlékeztetőjében, de a kérdéses kocsiban CD-lejátszós és kazettás készülék van. A vevőt, ha elvakítja a váratlan nyereség lehetősége, nem gondolkodik arról, mi lehet a háttérben, hanem igyekszik minél gyorsabban befejezni a vásárlást, közben nem ügyel a szerződés részleteire. Valószínű, hogy a felületes alku miatt többet veszít, mint amennyi a CD-lejátszó és a rádió árkülönbsége, de ennyivel is csak akkor ússza meg, ha a kereskedő „puhán” játssza meg ezt a trükköt. Ha a kereskedő keményen játszik, akkor a tárgyalás vége felé „észreveszi” a CD-lejátszót, és a vevő teljesen vesztes lesz: megszégyenül, nem alkudott, és a CD-lejátszót is ki kell fizetnie, amelyet egyébként meg se vett volna! Soha ne hagyjunk észrevétlenül semmilyen ehhez hasonló hibát. A tisztesség mellett erre int bennünket a józan üzleti érdekünk is. Elenyésző az esélye annak, hogy a hiba véletlen, annak még kisebb, hogy senki nem veszi észre. Azonnal tegyük szóvá, és ebben az esetben mi leszünk a nyerő oldalon.
145
3. Kész helyzet (fait accompli) teremtése önkényes feltételezéssel A megrendelő például a szállítójának átutalt összegből levon 2 százalékot a szerződéses árhoz képest. A mellékelt levélben közli, hogy minden szállítójuk 2 százalék árengedményt nyújt, ha 30 napon belül fizet nekik. Az önkényes feltételezés taktikája a lusta vagy elfoglalt embereknél válik be legjobban, ők inkább lenyelik, semmint tegyenek valamit. Márpedig az emberek több mint fele lusta, vagy elfoglalt, vagy felületes. Ha elkövetjük azt a hibát, hogy nem tesszük szóvá, akkor azt jóváhagyásnak tekintik, és később így hivatkoznak rá. Udvariasan tudassuk a másik féllel, hogy legközelebb pontosan a szerződés szerint járjon el, feltételezések nélkül. Valamennyire hasonló módszerrel kívánják emelni az átalánydíjas, folyamatos szerződés díját a szolgáltatók. Postán értesítik az ügyfelet, hogy az infláció mértékében emelheti a díjat, amiért megnövelt szolgáltatást kap. Ha nem akarja az emelt díjas szolgáltatást, 30 napon belül jelezze, ennek hiányában a javaslatot elfogadottnak tekintik. A lényeges különbség az, hogy nem teremtenek kész helyzetet, csak a feltételezést használják fel. Így használva a módszer nem kifogásolható, de korrekt módon használva is nagyon nyereség-növelő: beválik minden lusta, elfoglalt, vagy felületes embernél, az esetek legalább 70-80 százalékában, ugyanis írni kellene egy levelet, hogy a díjemelést nem kérik. Egyszerűbb semmit sem tenni. Ajánlott irodalom 1. Back, Ken - Back, Kate: Assertiveness at work (McGraw - Hill, London, 1992). 2. Bowman, Lee: High impact business presentations (Business Books Ltd., London, 1991). 3. Carnegie, Dale: Sikerkalauz 1. Hogyan szerezzünk barátokat? (Minerva, Budapest, 1992). 4. Clawell, James.: A sógun, (Európa, Budapest,1987). 5. Cohen, Herb: Bármit meg tud tárgyalni! (Bagolyvár, Budapest, 1992). 6. Constantinovits M. - Vladár Zs.: A kooperatív tárgyalás verbális stratégiája (Társadalom és gazdaság, 12(3), 113 Budapest, 1990). 7. Csáky István: Tárgyalástechnika (Exel, Budapest, 1992). 8. Dawson, Roger: Nyerő tárgyalási taktikák (Bagolyvár, Budapest, 2000). 9. Dawson, Roger: A mestertárgyaló (CEO 2001(3), 4, Budapest, 2001). 10. Dawson, Roger: Hogyan kössünk üzletet amerikaiakkal? (CEO 2001(3), 7, Budapest, 2001). 11. Dezsényi Péter: Kérd kölcsön a medve kalapácsát! (Bagolyvár, Budapest, 2002). 12. Fisher, Roger -Brown, Scott: Kapcsolatépítés a tárgyalások során (Bagolyvár, Budapest, 2000). 13. Fisher, Roger - Ury, William: A sikeres tárgyalás alapjai (Bagolyvár, Budapest, 1997). 14. Fleming, Peter: A tárgyalás alapjai hét leckében (Park, Budapest, 1993). 15. Fletcher, Winston: Meetings, meetings (Coronet Edition,1985). 16. Forsyth, Patrick: How to negotiate successfully (Sheldon Press, London, 1991). 17. Forsyth, Patrick: Agreed! (Kogan Page Ltd., London, 1992). 18. Fowler, Alan: Effective negotiations (Institute of Personal Management, London, 1986).
146
19. Fowler, Alan: Negotiation skills and strategies (Institute of Personal Management, London, 1986). 20. Frank, Milo O: Értekezlet, megbeszélés (Bagolyvár, Budapest, 1998). 21. Gardiner, Gareth: Vezetés erős kézzel (Bagolyvár, Budapest, 1998). 22. Gratus, Jack: Give and take (BBC Books, London, 1990). 23. Hegedűs Géza: A végzet sógora (Szépirodalmi, Budapest, 1967). 24. Honey, Peter: Problémás emberek - és hogyan bánjunk velük? (Bagolyvár, Budapest, 2001). 25. Karrass, Chester: How to negotiate (Harper Business, New York, 1992). 26. Karrass, Chester: A tárgyalási játszma (Bagolyvár, Budapest, 1999). 27. Kennedy, G. - Benson, J.: Managing negotiations (Business Books Ltd., London, 1981). 28. Kennedy, Garin: Negotiate anywhere! (Business Books Ltd., London, 1985). 29. Kieffer, George David: The strategie of meetings (Piatkus Ltd., London, 1990). 30. Kirschner, Joseph: A manipuláció művészete (Bagolyvár, Budapest, 1999). 31. Knight, Robert: Kriptaszökevény (Cherubion, Debrecen, 1994). 32. Korda, Michael: Hatalom! Hogyan szerezzük meg és hogyan éljünk vele (Bagolyvár, Budapest, 1998). 33. Lloyd Sam R.: How to develop assertiveness (Kogan Page Ltd., London, 1988). 34. Majeski, William J.: Hazugságvizsgáló könyvecske (Bagolyvár, Budapest, 1996). 35. Majeski, William J.: Hazugságvizsgáló könyv (Bagolyvár, Budapest, 1998). 36. Mastenbroek, W.F.G.: Konfliktusmenedzsment és szervezetfejlesztés (Közgazdasági és Jogi, Budapest, 1991). 37. Máté János: Így tárgyalok üzletről (Gondverő, Budapest, 1998). 38. Oakwood, Alexander: Mikor mondjunk NEM-et (Bagolyvár, Budapest, 1992). 39. Oakwood, Alexander: Az eredményes megbeszélés ABC-je (Bagolyvár, Budapest, 2001). 40. Pease, A.: Kérdezni tudni kell! (Bagolyvár, Budapest, 2000). 41. Pease, A. - Gardner, A.: Szó – beszéd (Park, Budapest, 1993). 42. Pease, A. - Gardner, A.: Testbeszéd (Park, Budapest, 1993). 43. Ringer, Robert J.: Nyerés megfélemlítéssel (Bagolyvár, Budapest, 1998). 44. Scott, Bill: The skills of negotiating (Gower, Aldershot, 1981). 45. Stubbs, David R.: Assertiveness at work (Pan Books, London, 1985). 46. Townend. Anni: Developing assertiveness (Routledge, London, 1991). 47. Ury, William: Tárgyalás nehéz emberekkel (Bagolyvár, Budapest, 1995). 48. Vincze László: "A szó (f)elszáll” Magyarországi Cash Flow, 9(1), 66 (1998). 49. Vincze László: „A tárgyalási módszerek bővített szemléltetése” Humánpolitikai szemle, 2002, 10, 32 (2002). 50. Vincze László: „Az elvkövető és a nyerő tárgyalási módszerek összehasonlítása erős oldalaik alapján” CEO 4(2), 7 (2003).
147
7. Állásvadászat Állást keresni nem elég, mert aki csak keresgél, az csak találgatni fog. Mit tudunk az állásvadászatról? Először azt hangsúlyoznám, ha egy mondatban kellene összefoglalnom, hogy ezt is munkának kell tekinteni; állhatatosan, nem heti 1-2 órában érdemes csinálni, és célszerű megismerni speciális módszereit. Illúzió azt remélni, hogy bárki elvégzi helyettünk az álláskeresés összetett feladatait, és nekünk csak el kell foglalni a felajánlott állást. Ilyen illúzió az is, amikor valaki zsákszámra postáz szakmai önéletrajzokat, és nem tesz semmi egyebet, csak várja, hogy állásajánlatot tegyenek neki. 7.1. Piacismeret: az állások forrásai a cégek A nagy és kis cégeknek is közös vonása, hogy problémáik vannak. A problémák megoldásához a vállalkozásoknak emberekre van szükségük. Mindenkit azért alkalmaznak, hogy problémákat oldjon meg, nem azért, hogy okozza őket. Jelenlegi munkakörünkben milyen problémák merülnének fel, ha nem volnánk ott? Ezek miatt vettek fel minket, hogy törődjünk velük. Probléma-megoldónak lenni hasznos, de még nem elég. A társaságok a problémamegoldó jelöltek közül azt részesítik előnyben, aki ezen kívül azt is tudja, mi az üzlet lényege. Az üzlet lényege három pontban foglalható össze, amelyeket üdvös észben tartani, ha nem akarunk pórul járni vagy csalódni: 1. A vállalkozások célja a profit. Az alkalmazottak általában elkötelezettek a cégük iránt (el is várják tőlük), a cégek viszont csak egy dologhoz ragaszkodnak, és az a legalább minimális profit. A cég ugyanis addig él, amíg nyereséges, a veszteséges cég hiába akarna nagylelkű lenni, nem sokáig lesz rá módja. A japán cégek komolyan gondolták az alkalmazottaik nyugdíjig tartó alkalmazását egészen az 1990-es évek közepéig, de csak addig tartottak ki elvük mellett, amíg megtehették. 2. A cégek és mi egy dologban hasonlók vagyunk: annyi pénzt akarunk keresni, amennyit csak lehet, minél kisebb időráfordítással. Ez lehetővé teszi a mi számunkra, hogy azt tegyük a fennmaradó időnkben, amit szeretnénk. 3. Amikor a gazdaság fellendülőben van, nagyobb mértékben diktálhatjuk alkalmazásunk feltételeit, nagyobb az alkuerőnk. Ez az eladók piaca. Amikor visszaesés van, a munkáltató diktálja a feltételeket, ekkor vevők piacáról beszélünk. Az első pont kertelés nélkül fejezi ki, mi érdekli a cégeket és mi nem. A második és harmadik pont elismeri, hogy a cégeknek és alkalmazottaknak vannak közös törekvései, és ráirányítja a figyelmet, milyen fontos az eladók piacára kerülni. Ha egyenként foglalkozunk az álláslehetőségekkel, sarokba szorítjuk saját magunkat a vevők piacán. Felkészüléssel, gyakorlattal, szervezéssel esetleg elérhetjük, hogy egyidejű állás- interjúkkal több ajánlatot is megszerezzünk, és a magunk szempontjából az eladók piacát hozzuk létre. 7.2. Áruismeret Az áru mi vagyunk, csomagolásának pedig a szakmai életrajzot, a CV-t (Curriculum vitae, Észak-Amerikában Resumé) nevezem. 148
Mint tudhatjuk, nem a vevő dolga kitalálni az áru rendeltetését és vásárlói előnyeit. Ez megkerülhetetlenül a mi saját feladatunk. A következő kérdésekre keressük a választ: - mit kívánunk a magunk személyeként ajánlani; - pontosan mit - milyen alternatívákat - akarunk; - miben vagyunk jobbak másoknál? - mik a komparatív előnyeink, mi az, amely feladathoz éppen mi felelünk meg a legjobban? 7.3. Piackutatás A piac ismerete azért szükséges, hogy racionálisan, illúziók nélkül fogjunk hozzá feladatainkhoz, és tudjuk, hol és kik kívánhatják megvenni képességeinket, és hogyan tűnhetünk ki a tömegből. A piackutatás viszont az a lépés, amellyel felderítjük, a cégek közül melyek azok, amelyeknek éppen most van szüksége olyan képességekre, mint a miénk. Az elsődleges cél: meghívást kapni interjúra, és felkészülten érkezni rá. A munkaerőt kereső cégek megismerésének és feltérképezésének két fő információforrása van, ezek a referenciakönyvek (cégkódex, szaknévsor) és az álláshirdetések (újságok, hetilapok, tv, rádió, stb.). Ezt szinte mindenki tudja, mégis szinte senki sem használja a kétféle információforrást egyszerre, egymással összekapcsolva. Míg a referenciakönyvek gazdag tárházai a cégekre vonatkozó tényeknek, alig mondanak valamit az újonnan létesítendő munkahelyeikről. Az álláshirdetések ezzel szemben tájékoztatnak a betöltendő állásokról, viszont kevés tényt közölnek a hirdető vállalatról (ezért nem fog a vállalat plusz hirdetési díjat fizetni.). A két forrás kombinálása az, ami igazán hatékony: a hirdetések adják a tippeket, viszont a referenciaadatok vezetnek el ahhoz a személyhez, aki számít, és segítenek csillogni az interjún. 7.4. A szakmai önéletrajz (CV)[ 109] 7.4.1. Mire jó a CV? A piacgazdaság magyarországi egy évtizede után aligha kell az aktív állásvadászokat meggyőzni arról, hogy szakmai életrajzuk elkészítésére szükségük van. Azért tekintsük át mégis a leggyakoribb ellenvetéseket, mert téves hiedelmekként szívósan kitartanak, továbbá így fény derül arra, hogy a legnyomósabb ellenérv nem a szakmai életrajz ellen, hanem mellette szól. Az ellenvetések után a gyakori hibákat írom le a munkaadó szempontjából, végül azt elemzem, alapvetően mi határozza meg, melyik fajta szakmai életrajz a legjobb számunkra, körülményeinktől és szándékainktól függően. Ami munkámban újabb fogásnak számít, az, hogy elsősorban azt mutatom be, hogyan látja és értelmezi a szakmai életrajzot az, aki elbírálja és dönt róla. Bemutatom, mit gondol egyes hibák láttán és miért; remélem, ez meggyőzőbb, mint csupán leírni, mik az elkerülendő hibák, és milyen fajta életrajzok vannak. Összefoglalva: hangsúlyozom, hogy a szakmai életrajz elkészítése és benyújtása eladási-vételi ügylet, és éppen azért, mert az eladókhoz szólok, kívánom alaposan megmutatni a vevők szempontjait és gondolatait, amelyek alapján elfogadják vagy elutasítják a vételi ajánlatot – a benyújtott szakmai életrajzot. 149
7.4.2. Az ellenvetések kezelése Az ellenvetéseket az eladási módszertan[110] alapján rendszerezem és kezelem. Az ellenvetések lehetnek ellenérvek és kifogások. Ellenérv az, amely állításnak valós, tényszerű alapja van; igaz és érvényes ellenérv, amely az adott esetre teljesen helytálló, igaz, de nem érvényes ellenérv, amelynek van alapja, sőt lehet általában igaz, de az adott esetben nem okoz gondot, vagy a gond elkerülhető (Például a változatlan névértékű biztosítás reálértéke az infláció következtében valóban csökken, de ez a gond a biztosítás díjának és névértékének inflációkövetésével megoldható. Az inflációkövető díjas megoldásnak is vannak bizonyos hátrányai, de a reálérték csökkenését megoldja, és itt ez a kérdés. Egy probléma megoldásánál nem várható el, hogy a megoldás tökéletes, minden mellékhatástól mentes legyen. Azt lehet reálisan mérlegelni, melyik hátrány tekinthető optimálisan vállalhatónak). Kifogás az, amelynek nincs is érdemi alapja, többnyire az ellenvető személy sem hisz benne, csak a döntés tetszetős elhalasztását célozza. Ellenérvek: ♦Igaz és érvényes A CV önmagában még nem elég a kívánt állás elnyeréséhez. ♦Igaz, de nem érvényes Vannak sokkal fontosabb teendők is, például a kapcsolatépítés; A CV eléggé passzív, nem képes érzékeltetni a pályázó lendületességét, kiválóságát. Kifogások: Úgysem az a papír számít; Csak arra jó, hogy kiszűrjék az alkalmatlanokat; Hazudozik benne mindenki. Az ellenvetések lehetséges kezelése, ha egy meglehetősen vonakodó személyt arra szeretnék rávenni, hogy tanulja meg, hogyan írjon szakmai önéletrajzot (kövér betűkkel kiemelve az ellenvetések): Állásvadász: Úgysem az a papír számít. Tanácsadó: Miért gondolja így? Á: Mert ez csak arra jó, hogy kiszűrjék az alkalmatlanokat. T: Ön melyik csoportba sorolja magát? Á: Az alkalmasak közé, természetesen. T: Akkor önnek nincs mitől tartania. Á: De igen, mert hazudozik benne mindenki. T: Miért ne próbálna akkor kiemelkedni azzal, hogy igazat ír? Á: Mert az hátrányos számomra, különösen azzal szemben, aki hazudik T: Úgy gondolja, hogy a tényeket, bizonyítványokat nem ellenőrzik? Az ön eredményeinek igaz leírása pedig miért lehetne hátrányos? Á: Ha nem is hátrányos, de nem lehet eléggé előnyös, mert a szakmai életrajz csak egy holt papír, nem képes érzékeltetni a dinamizmusom, kiemelkedő pontjaimat. T: Jogos, hogy így gondolja, fél éve nekem is ez volt a meggyőződésem. Mivel érdekelt a kérdés, sokat foglalkoztam vele, és úgy találtam, hogy aktív, cselekvést kifejező igék használatával nagyban fel lehet élénkíteni a leírtakat, a konkrét, számszerű eredmények profi megfogalmazása pedig a kiváló pontjaimat egészen szemléletessé teszik. 150
Á: Már majdnem meggyőzött, de még van két aggályom. Fecséreljek időt a szakmai életrajz tudnivalóira és megírására, amikor vannak sokkal fontosabb teendőim is, például a kapcsolatépítés? T: Tulajdonképpen teljesen igaza van, hiszen az állásvadászatban is legeredményesebben kapcsolataink segítségével boldogulhatunk. Az állásvadászaton kívül is a kapcsolati tőkénk a legértékesebb jószágunk. És amikor az egyik barátja felkínál egy állást, és a rend kedvéért az adattár számára kér öntől egy szakmai életrajzot, akkor mit fog csinálni? Á: Miért, kérni fog? T: Mérget vehet rá. Bár a lottó ötösöm lenne ilyen bizonyos! Á: Nagy zavarban leszek! Úgy látszik, a legjobb kapcsolatok mellett is kell nekem egy szakmai életrajz. De itt jön a másik, az utolsó aggályom: Lehet nekem hét nyelven beszélő, tökéletes szakmai életrajzom, a szakmai életrajz önmagában még nem lesz elég a kívánt állás elnyeréséhez. T: Ebben tökéletesen egyetértek önnel, teljesen igaza van. Á: Na, látja, akkor minek? T: Engedjen meg egy egészen más témájú kérdést. Tud sakkozni? Á: Jó amatőr szinten ismerem a játékot. T: Elég a megnyitások ismerete a győzelemhez? Á: Ha az ellenfél is tudja azt a megnyitást, nem. Akkor nagyjából egyenlő állásunk lesz a 15-20-ik lépés után, és a közép- meg a végjátékbeli tudás dönti el, ki győz. T: Akkor minek megtanulni a megnyitásokat? Á: Azért, mert a megnyitás ismerete bár nem elég, de nélkülözhetetlen a győzelemhez, hiszen elrontott megnyitás után örülhet, ha döntetlennel megússza. A megnyitást nem a középjáték és a végjáték helyett, hanem mellettük, velük együtt kell megtanulni az eredményes sakkjátékhoz. T: Nagyon örülök, hogy meggyőzött a megnyitáselmélet hasznosságáról. Á: Látom, hogy ön nemcsak ennek örül ennyire… A fenébe, most értettem meg, hogy a sakkról beszélve én magam magyaráztam meg magamnak, hogy bár teljesen igazam van abban, hogy a szakmai életrajz még nem elég, miért volt a következtetésem mégis hibás. Miért csinálta ezt? T: Mert jobban elhiszi, amire saját maga jön rá. Amit én mondok, az lehet igaz, de azért is mondom, mert ez a dolgom; amit viszont ön mond ki, az maga az igazság az ön számára. Mint láthatjuk, a legnyomósabbnak szánt, igaz és érvényes ellenérvet lehet bumerángként visszaküldeni a feladójának: egyedül a szakmai életrajz édeskevés, de mihez kezdünk nélküle? Az ellenérvek cáfolatán túl, még két nyomós érv szól a szakmai életrajz mellett: egyrészt a munkáltatók az adattárba helyezett szakmai életrajzot később is hasznosíthatják, új kinevezés, előléptetés mérlegelése idején, másrészt a szakmai életrajz elkészítése jó alkalom önvizsgálatra és eredményeink rendszerezésére. 7.4.3. A szakmai önéletrajz írásának legszükségesebb tudnivalói ♦lényege: fontossági sorrendben, világosan rendezett, tömör információk, amelyek bemutatják, hogy a pályázó megfelel a követelményeknek, továbbá bizonyítják, hogy a legjobb a szóban forgó állásra.
151
♦céljai: átjutni a rostákon, és meghívást szerezni az interjúkra, azaz megfelelni legalább két vevőnek, akiknek erősen különböző válogatási szempontjai vannak, és végül eladni az interjút. A szempontokat, és a szakmai életrajzok feldolgozási folyamatát a 28. ábra szemlélteti.
100-200 CV Selejtezés formai hibák miatt
90-190 CV
10-15 CV Válogatás: 1. Interjú
10-12 CV
5-6 CV Selejtezés tartalmi hibák miatt (adatok, referenciák ellenőrzése)
1-2 CV
3-4 fős rövid lista 2. interjú gyakorlati próbatételek (Assessment Center) tárgyalás a feltételekről
1 ember belép 28. ábra. A szakmai életrajzok (CV-k) feldolgozási folyamata. Az adatok ellenőrzése történhet az 1. interjú előtt is.
152
7.4.4. A leggyakoribb formai és tartalmi hibák A hibák leírása után következik, mit gondol az a személy, akinek a szakmai életrajzok véleményezése és válogatása a feladata. Itt érdemes megemlíteni, hogy az első rostálással megbízott személynek általában 2-4 perce jut arra, hogy egy-egy szakmai életrajzról döntsön: kidobja, vagy a megfelelők közé tegye. Ha nem tud dönteni két percen belül, akkor is dönt: nem bajlódik vele tovább, és eldobja. Formai hibák: • Kézírással készült, bár nem kérték → Időrabló az olvasása, nem éri meg foglalkozni vele, olvasatlanul ki kell dobni; • Túl hosszú → Aki az általa legjobban ismert eredményeket sem tudja, vagy akarja 2 oldalnál tömörebben összefoglalni, az a munkában is terjengős lesz, olvasatlanul ki kell dobni az életrajzát; • Lényegtelen információkkal kezdődik → Milyen jelentéseket fog később írni? Nem érdemes foglalkozni vele; • Áttekinthetetlen szerkesztés → 2 percnél nincs több időm rájönni, megvannak-e a szükséges képesítései, ezt a szakmai életrajzot is ki kell dobni; • A szükséges végzettségek nincsenek felsorolva → Nem felel meg az előírt követelményeknek, eleve szóba sem jöhet, hogy behívjuk interjúra; • Nyelvtani hibák → Így ez az ember használhatatlan, ezt a szakmai életrajzot azonnal ki kell dobni; • Nem az elvárt fajtájú (többnyire nem hagyományos) szakmai életrajz → Mi a saját szakmai körünkben felnevelkedett, töretlen karriert folytató embereket keresünk, azokban kevés a kockázat, és bizonyosan nagy teljesítményt nyújtanak. Jobb elutasítani. Tartalmi hibák: • A célállás megjelölésének hiánya → Egy árnyalattal jobb az a jelölt, aki konkrétan meg tudja mondani, mit akar. Ő feltehetőn a cégünket is jobban ismeri. Egyébként jó életrajz, de a lista végére sorolom be; • Alaptalan állítás, torzítás → ezt hazugságnak és mellébeszélésnek nevezzük, nem ilyen munkatársakra van szükségünk. Továbbá, akinek valójában nincs pl. nyelvvizsgája, az nem is felel meg a követelményeknek. A szakmai életrajzát lefűzzük, és az adattárban rögzítjük, hogy ez a jelentkező más fiókunknál sem, és később sem kívánatos; • Munkahelyi telefonszám vagy fax megadása → Ez az ember vagy gondatlan, vagy nem foglalkozik a jelenlegi cége érdekeivel, vagy a cége is azt akarja, hogy menjen el. Bármi a magyarázat, egyik sem teszi különösebben vonzóvá számunkra. Jobb elutasítani a pályázatát. Ha a szakmai életrajz megformázása nem jó, az első rostán hullik ki, ha tartalmilag nem felel meg, a másodikon. A formai követelmények többsége ugyanaz minden fajta szakmai életrajzzal szemben: nyomtatott legyen, két oldalnál nem hosszabb, a lényeges információk legyenek az elején, a kevésbé fontosak a végén (fontossági sorrend), és nem utolsó sorban, nyelvtani és gépelési hibák nem lehetnek benne. Olykor felléphet rejtett formai követelményként a szakmai életrajz fajtája (formai hibák, utolsó pont), például az időrendi szakmai életrajzot előnyben részesítik, más fajtát csak kivételesen engednek eljutni a második rostáig. Ennek a követelménynek a mélyebb oka az, hogy
153
nem kívánnak pályakezdőkkel és pályamódosítókkal foglalkozni, lehetőleg az adott szakmában dinamikusan fejlődő jelölteket keresnek. 7.4.5. Milyen fajta szakmai életrajzot válasszunk? A szakmai életrajz legfőbb célja – erős versenyben a legjobbnak mutatkozni, és meghívást szerezni az interjúra – határozza meg a fajtáját. Akinek lendületes, egyenes vonalú karrierje van, és azt kívánja folytatni, annak eszményien megfelel a hagyományos időrendi szakmai életrajz (29. ábra). Aki például sikerrel töltött be osztályvezető-helyettesi, osztályvezetői és igazgatóhelyettesi állást, logikusan pályázik igazgatói megbízatásra.
Név Cím Telefonszám(ok) e-mail Összefoglalás vagy cél Eddig betöltött állások - legelöl a legutóbbi (Angliában fordítva) - mettől meddig - időbeli lyukakról magyarázat szükséges - beosztásai konkrétan mit követeltek? - eredmények konkrétan (mi, mennyi, hány %) Képzettség - a legfontosabb diploma először Kommentár, személyes információ, ha szükséges - költözni hajlandó - egyedülálló vagy családos - sport
29. ábra Hagyományos, időrendi szakmai életrajz. Az összes többi fajta szakmai életrajzot (képesség szerinti, kombinált, célzott) azok számára fejlesztették ki, akiknek a hagyományos szakmai életrajz hátrányos. Ők vannak többségben, mert az életpályák nem mindig egyenes vonalúak, továbbá az egyenes vonalú karriert is először el kell kezdeni, és akkor még a hagyományos szakmai életrajz szinte használhatatlan. Aki pályakezdő, vagy életpályája irányt váltott, attól az időrendi szakmai életrajz nem elégé meggyőző, számára a képesség szerint csoportosított szakmai életrajz a megfelelő (30. ábra). Előnyei: A karrier helyett képességeit hangsúlyozza, és azokat jobban szemlélteti, mint a munkahelyi beosztások neve. Ezen kívül előny még, hogy a munka világán kívül szerzett tapasztalatok is bemutathatók. Hátrányai: Mutatós
154
életpályát homályban hagy, nem derül ki, melyik állásban melyik tapasztalatot szerezte, és láthatóvá válik, hogy nem óhajt időrendi szakmai életrajzot használni.
Név Cím Telefonszám(ok) e-mail Összefoglalás vagy cél Csoportosítva tapasztalatai és eredményei - fontossági sorrendben csoportosítva - minden csoportban • mit tud • milyen eredmények bizonyítják (emberei száma, profitnövekedés) Eddig betöltött állások - legelöl a legutóbbi (Angliában fordítva) - elég a kezdés évét feltüntetni Képzettség - a legfontosabb diploma először Kommentár, személyes információ - költözni hajlandó - sport 30. ábra Képességek szerint csoportosított szakmai életrajz Az utóbbi két hátrányt igyekszik megszüntetni a kombinált szakmai életrajz[111] (31. ábra), amely időrendinek látszik, de képességcsoport fajtájú, és a szerzett tapasztalatokat állásokhoz rendeli hozzá. Akkor is célszerű lehet, ha alapos gyanúnk van arra, hogy a munkáltató különösen kedveli az időrendi szakmai életrajzot, de az nekünk nem felel meg. Előnyei a képesség szerinti szakmai életrajznál felsoroltak, és hogy első pillantásra nem szembe ötlő, hogy nem időrendi. Hátránya, hogy a második rápillantásnál ez mégis kiderül, de remélhető, hogy a második pillantásra már a tartalmi rostálásnál kerül sor. Aki jól ismeri a céget és a célba vett állást, és hajlandó nagyobb sikerért többet kockáztatni, az írjon célzott szakmai életrajzot (32. ábra). A célzott szakmai életrajz egy pályázat és cselekvési program az adott állásra, amely azt mutatja be, hogyan és mennyivel javítaná a cég működését felvétele után a pályázó. A pályázatot a cég ismerete és a szakmai életrajzban bemutatott eddigi eredmények támasztják alá. Kockázattal jár az, hogy valóban ismerni kell a céget, különben nagyon mellé lehet lőni. Ezen kívül a javításra tett javaslat elkerülhetetlenül az eddigi munka bírálata is, ami a döntésre jogosult vezető hiúsága miatt önmagában ok az elutasításra. Ebben az a jó hír, hogy amelyik vezető a hiúsága miatt dobja ki a célzott szakmai életrajzot, az aligha a pályázónak való főnök, viszont aki pimasznak tartja ugyan a pályázót, de az ígért eredmény megéri neki, hogy a pályázót három hónapi próbaidőre alkalmazza, azzal a főnökkel – ha és amíg az ígért eredmények teljesülnek – valószínűleg jól ki lehet jönni.
155
Név Cím Telefonszám(ok) e-mail Összefoglalás vagy cél Szakmai gyakorlat: 1. tapasztalat 2. tapasztalat 3. tapasztalat
Munkahely megnevezése Munkakör, konkrét eredmények Munkahely megnevezése Munkakör, konkrét eredmények Munkahely megnevezése Munkakör, konkrét eredmények
Szakképzettség Iskolák, idegennyelv-, számítógép-ismeret, jogosítvány Munkahelyek (általában a 2. oldalra helyezzük) Mint az időrendi CV-ben: Időpont, munkahely Időpont, munkahely Időpont, munkahely Személyes adatok, ha szükséges 31. ábra Kombinált önéletrajz (időrendinek látszik, de képesség szerint csoportosított)
156
Név Cím Telefonszám(ok) e-mail Összefoglalás vagy cél Különleges tapasztalatai - azt konkrétan bemutatva, mivel és hogyan válna hasznára a cégnek - Ide vonatkozó képességei, bizonyító tényekkel • mit tud • milyen eredmények bizonyítják (emberei száma, profitnövekedés) Eddigi eredményei Minél közelebbi kapcsolatban a célba vett állással Eddig betöltött állások - legelöl a legutóbbi (Angliában fordítva) - elég a kezdés évét feltüntetni Képzettség Kommentár, személyes információ, ha szükséges
32. ábra Célzott szakmai életrajz. 7.5. Az üzleti bemutató eladása: meghívás az állás-felvételi interjúra 7.5.1. Alapmódszerek[112] Ezek azok, amelyeket szokás használni. Nem rosszak, de nem eléggé hatásosak. A fő probléma mégsem a hatékonyság hiánya, hanem az, hogy félrevezető kép él róluk az álláskeresőkben, mivel az a néhány százalék beszél róluk, akiknek bevált, és hallgat az a 70-95 százalék, aki hiába próbálkozott velük. Ezért ha a reális esélyek ismerete nélkül folyamodunk valamelyik alapmódszerhez, elcsüggedhetünk, mert azt hihetjük, a hiba bennünk van. Gondoljuk meg, milyen várakozásaink lennének egy lottó nyereményre, ha azt hinnénk, hogy csak a nyertes néhány tucat játszott, és nem néhány millióan. Az alapmódszerek közül néhány: 1. Figyelni az újságok, hetilapok hirdetéseit. A siker valószínűsége nem túl nagy, de komoly álláskereső nem hagyhatja figyelmen kívül. A folyamodó levélben egy szóval se közöljünk több információt annál, mint amit kérdeznek, mert minden plusz információ az előzetes selejtezést segíti elő. Ha telefonszám szerepel a hirdetésben, 157
akkor a telefonhívásban arra szorítkozzunk, hogy beszéljük meg az interjú helyét és idejét. Beválás esélye: 5-24 % a szinttől függően; minél nagyobb képzettséget igénylő munkáról van szó, a módszer annál kevésbé hatékony. Szakmunkásnál egészen jók az esélyek, viszont ügyvezető igazgatót nem szokás újsághirdetéssel keresni. 2. Álláspályázó leveleket + szakmai önéletrajzot küldeni cégkódex, szaknévsor stb. alapján kiválasztott cégeknek. Az ilyen kéretlen pályázatok hatásfoka nagyon kicsi: az Egyesült Államokban az a tapasztalat, hogy 500-1200 álláspályázó levél + szakmai önéletrajz eredményez meghívást 5-6 interjúra, amiből lehet 2-3 állásajánlat. Ez a módszer 10-15 levél postázását jelenti naponta, hónapokon át. Értékelése: drága, a semminél jobb, néhányak számára kitűnően beválik, az Egyesült Államokban 5-20%ban ad elfogadható eredményt Az érem másik oldala, hogy a próbálkozók 80-95%-a semmit nem ér el; különösen hiábavaló azok számára, akik pályát kívánnak vagy kénytelenek változtatni. 3. Meglátogatni az egyetem, főiskola állásbörzéit. Beválás esélye 8-10 %. 4. Kapcsolatfelvétel fejvadász cégekkel, munkaközvetítő irodákkal. A fejvadász cégek elsősorban állásokra keresnek embert, és nem embereknek állásokat. Próbálkozni persze lehet… A munkaközvetítő iroda mennyit kér, és mit kínál? Igen sok esetben nem nyújtanak többet, mint a 2. alap-módszert (nevezhetjük a nagy számok módszerének) tetszetősen megfogalmazva. Ha legalább részben fedezik a postaköltséget, biztosítanak telefont, akkor már érdemes lehet kapcsolatba lépni velük. Beválás esélye 5-15 %. 7.5.2. Ajánlható módszerek[112] 1. Ajánlást kérni egyetemi, főiskolai professzorunktól. Siker esélye 10-12 %. 2. Az egyetem karrier-irodájához fordulni (A Veszprémi Egyetemen ennek neve KaIro). Siker esélye 20 százalék körül. 3. Ismerősöktől, rokonoktól kérni tippeket, ha lehet, ajánlást. Igen jó. Főleg, ha pontosan tudjuk, mit akarunk, és készek vagyunk gyengéden megdolgozni mindenkit, akivel találkozunk. A siker esélye 25-35 %. 4. Közvetlenül a munkaadóhoz fordulni személyesen (telefonon), ahhoz a személyhez, aki számít. A siker esélye 45-50 %. 5. Személyes kapcsolatok hasznosítása. Beválás esélye 60-70 %. Részletesebben a 4. pontról érdemes szólni, a többi eléggé magától értetődő. A 4. pont kritikus követelménye, hogy telefonhívás útján meg tudjuk magunkat hívatni interjúra. Ez csevegéssel, véletlen szerencsével nem megy, hanem profi felkészülésre és profi produkcióra van szükség! 7.5.3. A telefonhívás terve[113] Ahhoz, hogy sikert érjünk el, arra és csak arra van szükség, hogy meggyőző képet fessünk önmagunkról. szavak segítségével. A képnek tömörnek, de átfogónak kell lennie. Mindenek előtt, legyen elég konkrét, hogy felkeltse az érdeklődést, és a cég embere felkapja rá a fejét; másrészt maradjon szűkszavú annyira, hogy kérdésekre ösztönözze, így kénytelen lesz ő nyúlni utánunk. Ez alkalmat ad arra, hogy széles ecsetvonásokkal példákat mutassunk be profittermelő, pénz- és időmegtakarító sikereinkről. A bemutatónak tartalmaznia kell az eladás hagyományos AIDA (Attention – figyelem felkeltése, Interest – érdeklődés, Desire – óhaj, Action – cselekvés) lépéseit. 158
Az eredményt azonnal lehet tapasztalni, mert a figyelem felkeltése után az érdeklődés kérdésekben nyilvánul meg, amelyekre adott megfelelő válaszokkal az érdeklődést kívánsággá erősíti, hogy találkozzanak velünk, ami előidézi a cselekvést: meghívást az interjúra. 1. lépés (Attention) Legyünk szűkszavúak és általánosak, de ne félreérthetők vagy félrevezetők. A beosztásunk és munkakörünk leírása gyakorlatilag rövid, néhány szavas címke lesz, amely lefed egy széles területet, és abban bújik meg valahol, amivel konkrétan foglalkozunk. A címke akkor félrevezető, ha kiderül, hogy konkrét tevékenységünk kívül esik azon a széles mezőn, ami a cég képviselőjének eszébe juthat a címke hallatán. Csak éppen eleget mondjunk ahhoz, hogy felkeltsük a cég emberének érdeklődését, és kénytelen legyen kérdezni. Például, ha csak annyival jellemezzük magunkat, hogy "tapasztalt", a cég képviselője kénytelen pontosítani az állítást egy kérdéssel: "Mennyi tapasztalata van?" Soha ne mondjuk meg, pontosan mennyi tapasztalatunk van, és ne soroljuk el minden eredményünket az első telefonhívásnál. Ne feledjük: most még nem az árut, hanem az üzleti bemutatót adjuk el. Más szavakkal: ez nem interjú, hanem az eszköz ahhoz, hogy meghívást szerezzünk az interjúra. Ha túl sokat beszélünk, nem fokozzuk, hanem kioltjuk az érdeklődést. Példa: Jó reggelt, Kovács úr. Itt Kiss Károly beszél Tapasztalt irodafelszerelés-üzletkötő vagyok, alapos gyártási ismeretekkel. Jókor hívtam fel? Soha ne azt kérdezzük meg, rosszkor hívtuk-e! Vagy be akarjuk fejezni a bemutatkozást, mielőtt elkezdtük volna? 2. lépés (Interest+Desire) Most már készen állunk érdeklődés, majd óhaj keltésére; itt az ideje, hogy eladjuk egy vagy két eredményünket. Válasszunk ki a CV-ből kettőnél nem többet, és velük folytassuk a bevezető mondat után. A folytatás: Cégem harmadik üzletkötőjeként 15 százalékkal növeltem az eladások volumenét a területemen, évi 30 millió fölé. Az utóbbi hat hónapban három nagyobb fogyasztót hódítottam el a versenytársunktól. 3. lépés (Action) Elértük, hogy a cég képviselője többet akar tudni rólunk, így elérkezett a megfelelő pillanat, hogy cselekvésre ösztönözzük. A következő mondatban térjünk ki hívásunk okára, és kérjünk találkozót. Ennek a lépésnek gondosan tervezetten egy előrelendítő kérdéssel kell befejeződnie, amely pozitív választ kíván, és szakmai eszmecsere felé lendíti előre a kapcsolatot. A befejezés: Azért hívom önt, Kovács úr, mert új bizonyítási lehetőséget keresek, és megismerve az ön vállalkozását úgy érzem, van megbeszélni valónk. Az említett gyakorlat és eredmények azok, amelyeket keres a csapata számára, ugye? A hívás forgató könyvét szóról szóra meg kell tervezni, és ismerőssel el kell próbálni. Vegyük észre, hogy a mintapélda összesen öt mondat és két kérdés. Az, egész elmondható egy percen belül. Ezen az egy perces, 70-90 szavas (a minta 76 szóból áll) produkción múlik az eredmény, ezért minden szónak a helyén kell lennie! Érdemes tanulmányozni a példaszöveget együtt, egészében: Jó reggelt, Kovács úr. Itt Kiss Károly beszél. Tapasztalt irodafelszerelés-üzletkötő vagyok, alapos gyártási ismeretekkel. Jókor hívtam fel?
159
Cégem harmadik üzletkötőjeként 15 százalékkal növeltem az eladások volumenét a területemen, évi 30 millió fölé. Az utóbbi hat hónapban három nagyobb fogyasztót hódítottam el a versenytársunktól. Azért hívom önt, Kovács úr, mert új bizonyítási lehetőséget keresek, és megismerve az ön vállalkozását úgy érzem, van megbeszélni valónk. Az említett gyakorlat és eredmények azok, amelyeket keres a csapata számára, ugye? 7.6. Az interjú[ 113] ,
Az interjú menete általában ugyanazt a szabványt követi: Az interjú bemutatkozással és egy kis csevegéssel kezdődik, hogy enyhüljön a feszültségünk. Ez után az interjú vezetője vázolja a következő lépéseket, majd először eddigi karrierünk időrend szerinti áttekintése következik, amelyet tapasztalatainkra vonatkozó kérdések folytatnak. Végül, az interjú befejezéseként mi is lehetőséget kapunk, hogy feltegyük saját kérdéseinket. Az interjú veszélyes része a tapasztalatok, képességek, hozzáállás kiértékelésére irányuló kérdések, itt szoktak a fogós kérdések záporozni a pályázóra. A felkészülés a kérdéseknek nagyobb részét kiszámíthatóvá teszi, mivel az interjú a munkakör ellátásához szükséges 4-6 készség ellenőrzésére törekszik, készségenként 2-5 (leggyakrabban 3-4) kérdéssel. Ne feledkezzünk meg felkészülésünk során olyan rejtett, a munkaköri leírásokban nem szereplő képességekről, mint kreativitás és önbizalom, mert az interjú vezetője bizonyosan nem fog megfeledkezni arról, hogy ellenőrizze, mennyire vannak meg bennünk. A továbbiakban, a kérdésekre adandó válaszok elemzése során az eddig szokásosan használt többes szám első személy helyett az egyes szám harmadik személyt használom, hiszen az interjú az állásvadász számára magányos műfaj, egyedül kell helytállnia. 7.6.1. Szokásos kérdések Miért akar itt dolgozni? A legtermészetesebb kérdés a munkaadó részéről, és az egyik legjobb elválasztó kérdés is a számításba jöhető, és a komolytalan jelöltek között. Erre ugyanis csak az tud értelmes választ adni, aki tudja, hogy a cég mivel foglalkozik, milyen a munkahelyi kultúrája, és mi számít a cégnél alapértéknek (lojalitás a céghez, intenzív, hatékony munka, vagy kitartó munka, ha kell, késő órákig, esetleg mindkettő). A válaszban fogalmazza meg, hogy a cég tevékenységéhez hogyan kíván hozzájárulni, figyelembe véve a cég alapértékeit is. Hol látja magát a cégnél öt év múlva? A legbiztonságosabb válasz annak kifejezése, hogy igazi profivá, és csapatjátékossá kíván válni. Ami az előléptetést illeti, elismeri, hogy ez attól is függ, találkozik-e egy olyan vezetővel, aki mellett fejlődhet. Természetesen rákérdezhet, milyen irányú lehetőségek vannak a cégen belül, mielőtt konkrétabban fogalmazna. Nem árt, ha válasza után ön is megkérdezi, hogy kölcsönös megfelelés esetén mennyi időre tervezik az ön alkalmazását? Kiderülhet – amiről kérdés nélkül hallgattak volna –, hogy csak hat hónapos helyettesítésre keresnek munkaerőt!
160
Mennyi ideig akar itt dolgozni? Az interjút végző személy esetleg már gondol arra, hogy állásajánlatot tegyen. Ezért érdemes ösztönözni egy kicsit, hogy adja el nekünk az állást. A kérdésben emellett van egy kis csapda is, így érdemes a választ saját kérdésünkkel befejezni, amely visszaüti a labdát az interjú-vezető térfelére. A válasz hangozhat így: „Igazán szeretnék megállapodni ennél a cégnél. Jól viszonyulok az utasításokhoz és a vezetőimhez, és élvezem, ha tanulhatok. Amíg fejlődöm szakmailag, miért mennék máshová? Mit gondol, meddig lehetek elégedett itt a helyzetemmel?” Itt sem árt, ha válasza után ön is megkérdezi, hogy kölcsönös megfelelés esetén mennyi időre tervezik az ön alkalmazását? Miért váltott olyan gyakran munkahelyet? Olyan képet érdemes sugallnia saját magáról, hogy munkahely-váltásai oka soha nem gyenge teljesítménye volt, és szakmailag minden váltás hatására fejlődött. Például így válaszolhat: „Az első állásom hosszú ingázást igényelt reggel és este. Hamar felismertem ennek hátrányát, viszont tudtam, hogy hasznos tapasztalatot szerezhetek egy erősen versengő területen. Ez után találtam egy munkahelyet, amely jóval közelebb volt a lakásomhoz, ahol csak egy órát utaztam naponta. Nagyon elégedett voltam a második állásommal. Viszont nem sokkal később kaptam egy lehetőséget, hogy egy frissen alapított cégnél szélesítsem a tapasztalataim körét. Utólagos bölcsességgel ez hiba volt; hat hónapig tartott, amíg rájöttem, hogy nincs ott perspektíva számomra. A jelenlegi állásomban elég hosszú ideje dolgozom. Így eléggé széles körű tapasztalatot szereztem különböző munkahelyeken. Nem csupán vándoroltam: az a törekvés vezetett, hogy minél több tapasztalatot szerezzek. Szóval most jóval többet láttam, mint sokan mások az én koromban, és meg kívánok állapodni, hogy tapasztalataim kifizetődjenek mind nekem, mind a munkaadómnak.” Miért volt olyan sokáig egy munkahelyen, érdemi előléptetés nélkül? Igazi kényes kérdés, ahol csak az egyetlen helyes válasz felel meg. Ha nem azt mondja, ugyanannyira bajba kerül, mintha egészen rossz választ adna. Az interjú-vezető átment egészen negatívba, és minél több időt töltenek a kérdéssel, annál több lehetőséget kap a kérdezője, hogy belemerüljön az esetleges negatívumainak a kiásásába. Válaszoljon röviden és barátságosan, utána fogja be a száját. „A jelenlegi cégem egy stabil társaság, jó munkakörülményekkel, de növekedés nélkül, és minimális fejlődési lehetőségekkel. Valójában semmiféle előléptetés nem volt az én területemen 2000 októbere óta. Pontosan ez az oka annak, hogy felkerestem önt; megvan a gyakorlatom és képességem ahhoz, hogy nagyobb felelősséget vállaljak, és keresek egy céget, ahol lehetőséget kapok erre.” Mik a legerősebb oldalai? Válassza ki néhány kiemelkedő képességét, és a cég munkahelyi kultúrájához illeszkedő módon mutassa be egy-két mondatban. Amit minden cég elvár, és szívesen lát: belső hajtóerő a jól végzett munkára, megbízhatóság, állhatatosság, ugyanakkor kellő rugalmasság a szükséges irányváltásokhoz. Szerepelhet a válaszában: „Meg vagyok győződve a tervezés értékéről, és bízom abban, hogy jó az időgazdálkodásom. Mindamellett jól tudok dolgozni nyomás alatt is, ha úgy alakulnak a körülmények.”
161
Miért kellene felvennem önt? Válasza legyen rövid és célratörő. Emelje ki szakmai hátteréből azokat a területeket, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a cég jelenlegi igényeihez, és problémáihoz. Idézze fel az interjú-vezető által bemutatott munkaköri leírást, pontról pontra feleltesse meg az ön tapasztalataival. Végül összefoglalhatja: „Megvan a szükséges képzettségem. Csapatjátékos vagyok, jól viszonyulok az utasításokhoz, vezetőimhez, és sikerre törekszem.” Ellenőrizhetjük a referenciáit? Ezt a kérdést gyakran teszik fel a stressz-interjú kérdés-özönében, hogy megingassák a magabiztos jelölteket is. Néha a szokásos interjú során is felteszik. Aggódni fölösleges miatta, nagyon kevés vezető és cég ellenőriz valaha is referenciákat. Meglepő, de a tények ezt mutatják; viszont minél magasabb szintű beosztásra pályázik, az esélye egy ilyen ellenőrzésre annál nagyobb. Töprengeni, aggódni azért is felesleges, mert természetesen csak „igen” válasz adható erre a kérdésre, ha versenyben akar maradni az állásért. Azt magától értetődőn hozzá teheti: „Igen, természetesen ellenőrizhetik a referenciáim. Mindamellett egyelőre szeretném, ha az ügyet bizalmasan kezelnénk, amíg meg nem győződünk arról, hogy érdeklődésünk komoly és kölcsönös (amikor állásajánlatra kerül sor). Jelenleg szívesen rendelkezésére bocsátom előző munkáltatóim, mint referenciákat. Úgy gondolom, elvárhatom, hogy az után forduljon jelenlegi cégemhez, amikor írásos ajánlatot adott át, elfogadtam, megegyeztünk a belépésem időpontjában, és az előírt módon benyújtottam a felmondásomat.” Semmiképpen nem kötelezhető, hogy ajánlólevelet mutasson be jelenlegi munkáltatójától, amíg nincs a kezében írásos állásajánlat. Ahhoz is joga van, hogy csak az után adja át ezt az ajánlólevelet, miután elkezdte munkáját új állásában. Ha azért aggódik, mert nem kérte az érintett személyek beleegyezését, hogy referenciaként megadja őket, akkor a felkészülésben ejtett hibát. Hajlandó ott dolgozni, ahol a cégnek szüksége van önre? Erre a kérdésre visszakérdezés nélkül nem adhat jó választ! A helyes válasz természetesen az „igen”, mert ha nemet mond, befejezte a versenyfutást ezért az állásért. A helyes válasz viszont nem okvetlenül jó válasz is, mert ön néhány napos, esetleg hetes kiküldetésre gondolt, és belépése után a beleegyezésére hivatkozva négy évre elküldhetik Kazahsztánba. Itt a nem minősített „igen” egyenlő azzal, mintha egy üres papírlap alját aláírná, és a másik fél azt írhat rá, amit akar. Mire irányul a kérdés valójában? Üzleti utakról van szó, másik városba, országba, vagy földrészre költözésről? Kérdezze meg, ezzel időt is, információt is nyer, mielőtt az igent kimondja. Bármelyik megfelelő lehet önnek, ha a felajánlott juttatások megfelelő kompenzációt jelentenek a feladatért. Végül is nem köteles elfogadni az állást, de írásos ajánlat nélkül nincs miről döntenie. Az ön egyetlen célja az interjúval írásos állásajánlatot szerezni. Ne feledje, csak azután, hogy van ajánlata, kerül döntéshelyzetbe. Van kérdése? Jó kérdés. Szinte mindig azt jelenti, hogy az interjúnak mindjárt vége, és még van egy lehetősége, hogy jó benyomást tegyen. A következő pontok alapján alkothat saját kérdést:
162
♦ Derítse ki, miért üresedett meg az állás, ki töltötte be legutóbb, és mi történt vele. Előléptették, vagy kirúgták? Hányan töltötték be az állást az elmúlt néhány évben? Mi történt velük azóta? ♦ Miért lépett be az interjú-vezető a céghez? Mennyi ideje van itt? Mi tartja itt? ♦ Ki lesz a közvetlen főnöke? Lesz lehetősége találkozni vele? ♦ Hol lesz a tényleges munkahely? Kell utazni a munka ellátásához, ha igen, mennyit? ♦ Szükséges-e tanfolyamot elvégezni, milyen hosszú lesz? ♦ Mi lenne az első feladata? ♦ Mik a reális esélyek szakmai fejlődésre a munkakörben? Hol vannak legnagyobb lehetőségek a fejlődésre a cégen belül? ♦ Mik azok a készségek és tulajdonságok, amelyek a leginkább szükségesek az előre jutáshoz a cégnél? ♦ Kik lesznek a cég fő versenytársai a következő években? Az interjú-vezető véleménye szerint hogyan készül megküzdeni velük? ♦ Milyen volt a cég fejlődési irányzata az elmúlt öt évben? Nyereséges? Mennyire az? A társaság magánkézben, vagy állami tulajdonban van? ♦ Van-e munkaköri leírás, megtekintheti-e? ♦ Milyen rendszerességgel értékelik a munkatársak teljesítményét? 7.6.2. Nehéz kérdések Mondjon el egy esetet, amikor a munkáját vagy ötletét kritizálták. Kétszeresen is veszélyes kérdés. El kell mondania, hogyan viselte a kritikát, és részleteznie kell a hibáit. Ha felteszik ezt a kérdést, egy ötletének bírálatát adja elő, ne a munkájának hibáiról beszéljen. A munkában elkövetett hibát nehéz jól eladni, és rossz pont az interjú-vezető számára. Akinek az ötletét bírálják, annak mindenképpen előnyére válik, hogy ♦ Vannak ötletei; ♦ Elő mer állni velük akkor is, ha nem tűzbiztosak: mer személyes kockázatot vállalni; ♦ Be lehet mutatni, hogy jól tudta kezelni a bírálatot. Elmondhatja: „Kezdetben jó ötletnek látszott, legalább is számomra. Egészében nem vetették el, de amikor rámutattak a gyenge pontjaira, gondosan figyeltem, és ellenálltam a kísértésnek, hogy védekezzek, vagy félbeszakítsam bírálómat. Utána elmondtam, mit hallottam, hogy megbizonyosodjak arról, ugyanarra gondolunk-e, és a tényekben egyetértsünk. Tanácsot kértem, körüljártuk a kérdést, utána önállóan dolgoztam a feladaton. Később visszatértem, és előadtam az ötletet jóval életképesebb formában. Főnököm hozzájárulása felbecsülhetetlen értékű volt számomra.” Elérte már a képességei szerinti legjobb eredményt? Mondjon igent, és kereshet másik interjút. Természetesen nem érte még el, és új kihívást, további fejlődési lehetőségeket keres. Munkájának melyik vonatkozását tekinti legkritikusabbnak? A rossz válasszal azonnal kiselejtezi saját magát. Példa erre az üzletkötő, aki munkája legkritikusabb pontjának a jelentés megírását tekinti. A kérdés célja megállapítani, milyen az időgazdálkodása, tud-e helyesen rangsorolni a feladatai között, 163
és hajlamos-e a halogatásra. Ha egy üzletkötő szerint a jelentések megírása a legfontosabb, aligha lesz buzgó az üzleti látogatások megszervezésében, és lebonyolításában. Írjon le egy nehéz problémát, amivel meg kellett küzdenie. Ez egy nagyon kedvelt nehéz kérdés. A célja az, hogy felderítse szakmai hozzáértését, különösen az elemző készségét. Egy lehetséges jó válasz: „Nos, mindig egy ötlépéses program szerint járok el, amikor egy nehéz problémát kell kezelni. Először képletesen hátralépek, és megvizsgálom a problémát. Másodszor, törekszem arra, hogy felismerjem, ha a probléma valójában tünete más, rejtett tényezőknek. Harmadszor, listát készítek a probléma lehetséges megoldásaira. Negyedszer, mérlegelem mindegyik megoldás várható eredményét és költségét, és meghatározom az információim alapján legjobb megoldást. Ezek után, utolsó lépésként felkeresem a főnököm, vázolom a problémát, megteszem a javaslatom, és kérem felettesem tanácsát és jóváhagyását.” A módszer ismertetése után adjon meg egy konkrét gondot, és megoldását. Például: „Amikor beléptem jelenlegi munkahelyemre, egy elbocsátott menedzser feladatát kellett átvennem. A személyzet cserélődési aránya nagyon nagy volt. A legfontosabb feladataim voltak a személyi állomány stabilizálása, a csapatszellem javítása, és az eladások növelése. Az új másológépünk eladási számai már negyedik negyedéve folyamatosan csökkentek. Az új tulajdonos nagyon aggódott, és szabad kezet adott nekem, hogy szükség esetén akár az egész személyzetet kicserélhetem. A gond oka? Az eladószemélyzet soha nem kapott képzést, hogyan adjanak el. Csak annyira volt szükség, hogy alaposan elmagyarázzák nekik az eladási módszereket. A főnököm engedélyezte, hogy részt vegyek egy tanfolyamon, amely 28.000 forintba került. Amit ott tanultam, azzal teljesen átformáltam az osztályt. Az első negyedévemben még döcögött az eladás, de utána rakétaként lódult meg. A vezetőség elégedett volt az értékesítési eredményekkel, a főnököm is elégedett volt, mert a megoldás hatékony volt, és nem került sokba. Végül csak két eladót kellett lecserélnem.” Mennyi ideig akar itt dolgozni? Miért váltott olyan gyakran munkahelyet? Miért volt olyan sokáig egy munkahelyen, érdemi előléptetés nélkül? Ezek a nehéz kérdések egyben szokásos kérdések is, az előző részfejezetben tárgyaltuk. Mennyi ideje munkanélküli? Ha hosszabb ideje, az is fontos, ahogyan válaszol, nemcsak az, hogy mit. Ha csak annyit mond: „Két éve.”, akkor az interjú-vezető azt gondolhatja: „Két éve nem kellett senkinek? Ezalatt elszokott a rendszeres munkától, túl nagy kockázat felvenni.” Így, ha megkérdik, beszéljen inkább néhány hónapról, majdnem egy évről, hozzá téve: „Nos, volt néhány ajánlatom ezalatt, de úgy döntöttem, hogy mivel ébren időm nagyobb részét a munkámra fordítom, a munkahely, és a leendő munkatársaim valljon olyan értékeket, amelyekkel azonosulni tudok. Úgy döntöttem, hogy elkötelezett csapatot keresek, itt ilyen a légkör, ugye?” Látja ezt a szövegkiemelő tollat, amit a kezemben tartok? Adja el nekem. Korántsem csak üzletkötőknek teszik fel ezt a kérdést. A mai üzleti világban mindenkinek el kell adnia valamit – néha terméket, de gyakoribb, hogy ötleteket, elgondolásokat, vagy saját munkaerejét. A profi interjú-vezetők felkészülésének közös 164
alapjára jellemző, hogy ezt a kérdést ugyanígy tették fel Párizsban egy magyarországi vezető állásra pályázó jelöltnek (a jelölt és a feladat szintjére jellemző, hogy a cég költségén utaztatták Párizsba az interjúra). Az is jellemző, hogy szinte mindig sárga színű szövegkiemelő tollat mutatnak fel. A kérdéssel azt vizsgálják, ismeri-e az eladásnak azt az alapelvét, hogy a műszaki jellemzőket is a vásárlói előnyök szempontjából kell bemutatni, milyen gyorsan kapcsol, és milyen a szóbeli kommunikációs készsége. Tartson a kezében például egy széles, sárga szövegkiemelő tollat az interjú-vezető. Ön így válaszol: „Először hadd szóljak néhány szót ennek a terméknek a műszaki jellemzőiről. Ami a legfontosabb, ez egy feltűnő színű jelölő toll, amellyel hangsúlyozni lehet a lényeges pontokat jelentésekben és cikkekben. A kijelölés időt takarít meg mind önnek, mind munkatársainak az anyag későbbi használata során. A másológépek a toll festékét nem érzékelik, így a jelölés nem zavarja az anyag másolhatóságát. A toll elég nagy ahhoz, hogy ne kelljen gyakran cserélni, a tetejére jól felállítható, hogy kevés helyet foglaljon el az íróasztalán. Olcsó, ezért többet is lehet tartani belőle – egyet az íróasztalán, egyet a kocsijában, egyet otthon. Az élénk sárga színe miatt gyakorlatilag elveszthetetlen. Ha legalább húszat rendel, 5 százalék árengedményt tudok adni. Mikorra kéri a szállítást?” Mit válaszolna, ha azt mondanám, hogy a mai szereplése gyatra volt? A kulcsszó a „ha”: ideges, vagy hisztérikus-e a pályázó? A kérdés célja megállapítani, milyen jól tud figyelni a hallottak minden részletére, és hogyan reagál a lehetséges bírálatra. Megfelelő válasz: „Mindenek előtt megkérdezném, melyik vonatkozása volt gyenge az interjúmnak. Arra törekednék, hogy megtaláljam ennek az okát. Ha félreértésből eredne, tisztáznám. Ha más lenne az ok, a véleményét, és tanácsát kérném, és gondom lenne rá, hogy a jövőben a probléma ne forduljon elő.” Ilyen módon bemutatja, hogy teljesítménye értékelése során tárgyilagosan képes azt megérteni. Két héttel ezelőtt időpontot egyeztetett a szakorvosával, ma 14 órára várja. Az utolsó pillanatban viszont egy sürgős osztályértekezletet hív össze a főnöke. Mit tesz ekkor? Őrült kérdés, ugye? Sajnos nem az. Az életből merítettük, ezen kívül a helyzetinterjúk kedvelt kérdése. A kérdés valójában: „Mit áldoz fel: a látogatást az orvosnál, vagy az állását?” A helyzete akkor válik világossá, ha a főnök szempontjából veszi szemügyre. Ha ön volna a főnök, és kénytelen fontos okból egy rendkívüli értekezletet összehívni, mit érezne, ha egy beosztottja bármi mást részesítene előnyben? Nem valószínű, hogy megértő lenne, hacsak nem egy szívműtétről, temetésről, vagy hasonlóról lenne szó. Válaszában értékelje a probléma fontosságát, és az alkalmazottak kölcsönös felelősségét egymás iránt. A főnöknek is van főnöke, és ha az értekezlet rendkívüli, jó eséllyel ott lehet, és a megjelenési fegyelem alapján alkothat véleményt az ön főnökéről és osztályáról. Az általános kép vázolása után akár szó szerint így fejezheti be: „Legelőször telefonon átütemezném a látogatásom az orvosomnál, utána azonnal felkészülnék az értekezlet témájából.” Mi a legnehezebb helyzet, amivel találkozott eddig? A kérdésnek két célja van: megtudni, mi önnek a nagyon nehéz feladat, és hogyan tudta megoldani. Legyen kéznél egy igaz története, amelyben a helyzet is nehéz volt, és 165
képességeit is előnyösen tudja vele szemléltetni. Kerüljük el a munkatársakkal tapasztalt nehézségeket, mert a kapcsolatteremtő készségünkre rossz fényt vethet, és nehéz elkerülni, hogy előző vagy jelenlegi munkahelyünkről kedvezőtlen véleményt mondjunk. Ha kellett már valakinek az elbocsátásáról döntenie, erről nyugodtan beszélhet, ezt senki nem tarthatja könnyű feladatnak. Arra helyezze a hangsúlyt, hogy miután megvizsgálta a kérdést, és döntésre jutott, gyorsan, és szakmailag kifogástalanul járt el, a cég érdekét tartva szem előtt. Fanyarul tanulságos ez a helyes válasz: egy szó nem esik az elbocsátott ember érdekeiről, hiszen kit izgat? Az interjú-vezetőt az érdekli, ha felveszi a pályázót, újra meg tudja-e tenni, gyorsan, hatékonyan, utólagos per lehetősége nélkül. A pályázót, ha érdekelte is valaha, jobb, ha nem adja jelét, mert a töprengése nem termel profitot a cégnek. Az ügy lényege az, hogy csökkenti a cég bérköltségét. Lebonyolítása után haladéktalanul hozzá kell látnia a következő feladatnak, amely vagy a bevételt növeli, vagy a költségeket csökkenti. Hogy ők is lehetnek majd elbocsátottak? Erről majd, ha megtörténik, nem nekik kell dönteni, ezért most nem foglalkoznak a kérdéssel. Ahhoz igazi emberi nagyság kell, hogy se a fejünkbe ne szálljon a hatalom, se kétségbe ne essünk attól, hogy ennek a hatalomnak mi is ki lehetünk szolgáltatva, hanem szolgálatként végezzük a munkát, amit beosztásunk megkövetel. 7.6.3. Trükkös, csapdát állító kérdések A csapdakérdések abban különböznek a nehéz kérdésektől, hogy nem arról van szó, amit a kérdés szavai sugallnak. A nehéz kérdésnél arra várja a választ az interjú-vezető, amit kérdezett, ezért hiba lenne másról beszélni. Itt viszont az a hiba, ha elkezdi mondani, ami eszébe jut! A csapdakérdésekre adott helyes válasz általában az, ha visszakérdezünk. Beszéljen saját magáról. Az interjúvezetőt egyáltalán nem érdekli, amit szívesen elmesélne saját magáról. Válaszadás előtt jeleznie kell, észrevette, miről van szó, és kérdés, mire gondolt a másik. „Szakmai hátteremnek melyik része érdekli legjobban önt?” Kérdése segíti az interjúvezetőt, hogy szűkítse a kérdés témáját, vagy akár ejtse a kérdést, mivel a csapda felismerésével átment a vizsgán. Ha az interjúvezető kitart a kérdés mellett, akkor világítson rá valamilyen, az üzlet szempontjából értékes tulajdonságára (döntésre képes váratlan helyzetben, csapatjátékos, lojális, stb.). Meséljen el nekem egy történetet. Az előző kérdés más szavakkal. Mi a leggyengébb oldala? Az igazat mondja, de pozitív módon eladva. Például nyugodtan válaszolhatja, ha megfelel a valóságnak: „Ha azt érzem, hogy a vállam fölött állandóan figyelik, mit csinálok, az sokkal inkább hátráltat, mint ösztönöz. Arra törekszem, hogy rendszeresen beszámolva, de önállóan dolgozzam feladataimon. A megbeszélt időben mindig tájékoztatást adok az eredményekről is, és a további munkára vonatkozó javaslataimról is. Meghallgatom munkám értékelését, vezetőm tanácsait, és azok szerint folytatom a következő találkozóig. Ha megoldhatatlannak látszó problémába ütközöm, akkor természetesen soron kívüli konzultációt kérek, de erre a találkozóra is felkészülök. 166
Elmondom, hogyan látom a problémát, milyen változatok állnak rendelkezésre a döntéshez, és miért nem tudok tovább lépni, például hatáskör, vagy eszközök hiánya miatt.” Miben nem értett egyet a főnökével? Gondolkozzon egy kicsit, majd elég ennyit mondania: „Ilyen esetre nem emlékszem.” Ha az interjú-vezető keményen játszik, és elmosolyodva tovább kérdez: „Igazán?”, akkor csak egyetlen szót válaszoljon: „Igen.”, és hallgasson el! Bármit tesz hozzá, az interjú-vezető fixírozó tekintetének nyomására, vesztett. Ez nem magánbeszélgetés, ahol az „igazán?” egy ajtónyitogató, hanem kemény üzlet. Az interjú-vezető éppen azt akarja megtudni, nyomás vagy manipuláció hatására hajlamos lehet-e fecsegni, például a cég titkairól. Kevésbé tartom jónak azt állítani, hogy mindig egyetértett a főnökével, mert az interjúvezető tudja, hogy hazudik. Ráadásul tényre vonatkozólag hazudik, ami – nehezen ugyan, de – bizonyítható. Ennél csak az rosszabb, ha tényleg az igazat állítja, mert akkor buta, és nincs egyetlen önálló gondolata. Azt viszont valóban nem lehet megkívánni, hogy mindenre emlékezzen az ember, és a „nem emlékszem” állítás nem tényre, hanem az ön emlékképeire vonatkozik. Éppen ezért sem bizonyítani, sem cáfolni nem lehet. Miben nyújthatott volna jobb munkát a főnöke? Ez gyakorlatilag az előző kérdés, a válasz is ugyanaz. Én nem hiszem, hogy maga ide való. Ne idegeskedjen a kérdés kötözködő jellege miatt - az interjú-vezető „én nem hiszem” fordulata hordozza a valódi jelentést: „Jó jelölt az állásra, szeretném felvenni önt, itt a lehetőség, hogy eladja magát nekem.” Ez a stressz-kérdés próbára teszi az önbizalmát, képességét a figyelésre, és azt, mennyire gyorsan tud kapcsolni (vagy mennyire felkészült). Maradjon nyugodt, és üsse vissza a labdát: „Miért mondja ezt?” A válasszal információt és időt nyer, továbbá bizonyítja, hogy nincs megfélemlítve. A továbbiak az interjú-vezető válaszától függnek. Például: „Igaz, hogy eddigi tapasztalataim kis vállalatoknál szereztem, de ezért is gondolom, hogy ideje váltanom. Lehetnék nagy hal egy kis tóban, de nem ez, amit szeretnék. Az önök cége a piacvezető ezen a területen, és hírnevet szerzett azzal is, hogy ösztönzi munkatársai szakmai fejlődését. Ez az a környezet, amelyet keresek. Mivel kis cégektől jövök, ahol egy kicsit mindennel kellett foglalkozni, bármilyen feladatot bíznak rám, az összpontosítás mellett képes vagyok perspektívában is látni. Mi lenne az első projekt, amit rám bízna?” Mindenesetre, amikor vezető riportert kerestek egy hírműsorhoz, és az egyik jelölt vérig sértetten felkiáltott, majd kirohant, a két interjú-vezető közül az egyik higgadtan megjegyezte: „Kár, eddig nálam legalább második volt a listán.” Miért nem próbálkozik inkább a konkurenciánál? Nyugalom, ez a kérdés jobb hír, mint amilyennek látszik. Esélytelen jelöltnek nem teszik fel, velük nagyon udvariasak. Valószínűleg az első három jelölt egyike, és a végső sorrend meghatározására törekszik a kérdező. Vegyen erőt magán, mosolyogjon, és kérdezze meg: „Miért gondolja így?” Az interjú-vezető válasza alapján készüljön fel a cáfolatra.
167
Hajlandó kiszámítható kockázatot vállalni? Először pontosítsa a kérdést: „Mit ért kiszámítható kockázat alatt? Milyen fajta kockázatra gondolt – pénz, vagy emberek kockáztatására? Adjon egy példát, legyen szíves, mire gondolt. És mekkora lenne a tét a cég szempontjából?” Ilyen módon pontosan bemutatja a helyes elemző megközelítést a kiszámítható kockázatot kiértékeléséhez, és amíg az interjú-vezető részletezi a feladatot, időt nyert válasza megfogalmazásához. Bármit is válaszol, célszerű a következőt belefoglalni: „Természetesen soha nem vállalnék olyan kockázatot, amely veszélyeztetné a cégem vagy kollégáim biztonságát, vagy jó hírnevét. Nem hiszem, hogy bármelyik cég pozitívan értékelné, ha bármilyen szintű alkalmazottja a módszerek tisztázása, és konzultáció nélkül vállalna kockázatot.” Milyen interjúvezetőnek tart engem? A kérdés veszélyes, annál inkább, mert lehetséges, hogy reménybeli főnökéről kellene véleményt mondani. Ne nyilvánítsa ki a véleményét, ha ön szerint az interjúvezető lehet, hogy jó menedzser, de az interjú-készítés terén a boldog tudatlanság állapotában van. Még ha így is van, ezen az úton nem jut el az állásajánlatig. Ebben a helyzetben a teljes őszinteség nem a legjobb politika. Mint a tárgyalás során általában, mondjunk igazat, de senki nem kényszerít bennünket arra, hogy saját veszélyünkre mindent kitálaljunk. Valahogy így fogalmazhatunk: „Ez volt a legnehezebb interjúk egyike, amellyel eddig meg kellett birkóznom (ez mindenképpen igaz, ha profi a kérdező, azért, ha kétségbe ejtőn tudatlan, akkor azért), és nem nagyon vágyom hasonlóra a közeljövőben. Örülök, hogy sikerült felismernem, mit kíván az interjú során elérni.” Ez után kifejtheti, hogy megértette: az interjú-vezető tudni akarja, képes-e gyorsan kapcsolni, hogy a munka jelentős feszültséggel is jár, és a kérdező próbálta érzékeltetni a valós helyzetek feszültségét az interjú során. Befejezheti a saját kérdésével: „Mit gondol, megfelelek annak a típusú személynek, amilyet keres?” 7.7. Utósimítás: a köszönetnyilvánító levél Az interjú csatája utáni este igazán eleresztheti magát egy pohár itallal a tv mellett, ugye? Megérdemli, de nem addig, amíg meg nem írta néhány soros köszönetnyilvánító levelét. Végül is, úgy mutatta be magát, mint aki tud bánni az emberekkel: tetteinek összhangban kell lennie szavaival. A köszönetnyilvánító levélnek több célja is van. Legelőször, csökkenti az "amint elment, el is felejtettem" kockázatát. Továbbá, ha az interjú jól sikerült, megerősítheti, hogy érdekelt a második, szűkebb listás interjúban, megemlítheti, amit netán elfelejtett elmondani. Ha az interjú nem volt nagy siker, vagy elvesztette az érdeklődését az adott állás iránt, a kapcsolatot akkor is érdemes ápolni, mert mindig kaphat kapcsolataitól tippet más álláslehetőségekről. Ez a lépés nem kevésbé fontos az állásvadászat menetében, mint a többi, mégis a leggyakrabban mellőzött az összes közül. Néha ön az egyetlen, aki veszi rá a fáradságot, és ezzel máris toronymagasan emelkedik ki az interjúvolt csapatból.
168
7.8. Összefoglalás Utoljára, de nem utolsósorban érdemes néhány pontban áttekinteni, mi különbözteti meg a sikeres állásvadászokat a sikertelenektől. Ez a különbség elsősorban a pozitív, aktív gondolkodás és hozzáállás. A sikeres állásvadászok hozzáállása feladatukhoz: 1. Vállalják a felelősséget a saját sorsukért, nem várnak másokra, hogy helyettük megtesznek bármit is (Ilyen várakozásnak tekinthető az is, amikor valaki postáz néhány száz CV -t, és reméli, hogy azok megszerzik neki az állásajánlatot.). 2. Az állásvadászatot teljes munkaidejű feladatnak tekintik, heti 30-35 óra ráfordítással, hetente 35-40 munkaadóval lépnek kapcsolatba. (Az álláskeresők kétharmada öt órát, vagy kevesebbet fordít rá hetente, és jó, ha hat munkahellyel veszi fel a kapcsolatot) Ennek az a hatása is megvan, hogy az aktív elfoglaltság a tétlenségből fakadó idegeskedést is csökkenti. 3. Elvégzik azt a házifeladatot, hogy megállapítsák magukról: - mik legerősebb, legjobb, legkedveltebb képességeik; - mely területen kívánják felhasználni azokat; - mi az, amiben ők a legjobbak (miben különböznek, és jobbak, mint mások?); 4. Elvégzik a házifeladatot a meglátogatandó munkahelytől, mielőtt kopogtatnak. Információforrások: ismerősök, barátok, könyvtár. Különösen hasznos lehet a közvetlenül megcélzott munkahely és főnöke problémájáról konkrétumot megtudni. Az üzletben, munkahelyeken stb. problémamegoldók kerestetnek. Az emberek nem szeretik, ha eladnak nekik, ők választani és venni akarnak. Mutassa meg nekik, hogy oldja meg a problémájukat, és vevői lesznek. Különösen kiábrándító a munkaadó számára az olyan pályázó, aki sem azt sem tudja, a cég mivel foglalkozik, sem azt, hogy ő maga mit akar. 5. Ismerősök révén annyi szemet és fület szereznek a világban, amennyit csak lehet. Pontosan tudják, mit akarnak, és készek finoman megdolgozni bárkit, akivel találkoznak. 6. Mindig a lehető legjobb formájukban mutatkoznak (Egy munkaközvetítő irodában egy tükör alatt a következő feliratot helyezték el: „Alkalmazná ezt az embert?"). Rendesen öltözötten, ápoltan, emelt fővel járnak. 7. Szem előtt tartják, hogy a problémamegoldók azok, akik iránt van kereslet. A munkaadó az ön felvételével nem növelni, hanem csökkenteni kívánja problémái számát. Ajánlott irodalom 1. Bolles, R.N.: What color is your parachute? (Ten Speed Press, Berkeley, 1994). 2. Brown, Michele - Brandreth, G.: How to interview and be interviewed (Sheldon Press, London, 1990). 3. Buskirk, R.H. - Buskirk, B.D.: Selling. Principles and practice (Az eladás elvei és gyakorlata), McGraw – Hill, New York, (1992). 4. Courtis, John,: Getting a better job (Institute of Personal Management, London, 1993). 5. Golzen, Godfrey: Working abroad (Kogan Page Ltd., London, 1993). 6. Hairiside, George: Succeed at your job interview (BBC Books, London, 1993). 7. Nemere István: Hogyan (ne) legyünk munkanélküliek? (Libroservo Kft., Budapest, 1993). 169
8. Nicholson, J. - Clemie, S.: The right job for you (Rosters Ltd., London, 1991). 9. Pintér Zsolt: Hogyan csináljunk karriert? (HVG, Budapest, 1996). 10. Stoyell, Susan: Write yourself a successful CV (Foulsham, London, 1989). 11. Vincze László: A szakmai önéletrajz írásának újabb fortélyai (Humánpolitikai Szemle 12(7-8), 5, Budapest, 2001). 12. Yates, Martin John: Great answers to tough interview questions (Kogan Page Ltd., London, 1986).
170
8. Ki vállalkozzon? Meggyőződésem, hogy mindenkinek meg kellene próbálkoznia legalább egyszer az életében a magánvállalkozással. Még ha kudarccal is végzi (és ennek nagy a valószínűsége), megtapasztalja, mit jelent a saját főnökének lenni, és ez bölcsebb emberré, felvilágosultabb polgárrá teszi. (Ted E. Frost) Nem arról számolok be, mik a szükséges tudnivalók a vállalkozáshoz[12,13,114150], mivel csak erről a témáról könyveket lehet írni, hanem a címről fogok szólni: ki az, akiben megvannak azok a képességek, és beállítottság, amelyek alapján jó eséllyel remélheti, hogy sikeresen vállalkozhat. Természetesen a képességek és a hozzáállás csak szükséges, de nem elégséges feltételek, viszont akiből valamelyik hiányzik, az jobb, ha más területet választ, például állást vadászik magának, és befektetési lehetőségeket keres. Az embereknek ugyanis átlagosan csak 5 százaléka válik be vállalkozónak (minden húszból egy). Ez nem azt jelenti, hogy csak minden huszadik lenne képes rá, de a képesség kevés. Lehetséges, hogy minden második ember rendelkezik vállalkozói vénával, de csak egy részük tudja megtanulni, amit szükséges, és csak minden huszadik hajlandó felhasználni, amit megtanult, és hajlandó a szabályok szerint dolgozni. Sehol másutt nem érvényes ennyire, hogy a tudás csakis, és kizárólag a rá alapozott cselekvéssel együtt ér valamit. A szakismeretek csillogó bemutatása, és a tárgyalási módszerek elegáns alkalmazása mellett el kell végezni az aprómunkát: fel kell hívni telefonon a remélhető ügyfeleket, el kell talpalni hozzájuk, és az üzletkötés után meg kell kapni tőlük a pénzt[12]! A kellemetlen munkát is el kell végezni, mert különben nincs árbevétel, és nyereség. Egy vállalkozás eredményességéhez a következő képességek megléte szükséges (induló vállalkozásnál ebben a fontossági sorrendben): ♦ Vállalkozói képességek ♦ Szakmai képességek, ismeretek ♦ Vezetési képességek Mind a három szükséges a sikeres vállalkozáshoz. Sokan abban tévednek, hogy kiváló szakemberek, és azt hiszik, ez alapján sikeres vállalkozók lehetnek. Nos, ha valaki egyéni vállalkozóként kezdi, akkor a vezetési képességek még nem nagyon fontosak – inkább szervező, önmenedzselő munkára van szükség –, de vállalkozói beállítódás nélkül nem sikerülhet! Különösen azért, mert a vállalkozói képesség az, amit aligha lehet bérbe venni, hiszen a vérbeli vállalkozó egyéniség nem szeret másoknak dolgozni. Szakembert és vezetőt könnyen vehet bérbe az, aki meg tudja fizetni. Hogyan állapíthatja meg, megvan-e önben a vállalkozói hozzáállás (attitűd)? Adja meg, a következő kérdőív[125] tizenhét kijelentés-párjából melyikkel ért egyet, és mennyire. Például az első mondat-párnál –5: teljesen egyetértek a baloldali kijelentéssel; 0: egyikkel sem értek egyet; 1: a jobb oldali megállapítással értek egyet egy kicsit; 3: többé-kevésbé; 5: teljes mértékben. 1. A csoportmunkát szeretem. -5 -4 -3 -2 -1
0 171
1
Egyedül szeretek dolgozni. 2 3 4 5
2. Szeretek sokáig és intenzíven dolgozni. dolgozni. 5 4 3 2 1 0 1 3. Szerintem elsősorban külső tényezőktől függ, mi fog történni. -5 -4 -3 -2 -1 0 4. Szeretem azt gondolni, hogy valamit építek a jövőnek. -5 -4 -3 -2 -1
Egyenletes ütemben szeretek 2
3
4
5
Hiszek abban, hogy ha akarok valamit, elérem. 1 2 3 4 5 Gyors eredményeket akarok.
0
1
2
3
4
5
5. Minden hétre, hónapra, évre szeretek célokat kitűzni magamnak. -5 -4 -3 -2 -1 0
Szeretek úgy dolgozni, ahogy éppen jön. 1 2 3 4 5
6. Nem érdekel, hogyan állok. 0
Tudni akarom, hol tartok, mennyi pénzt keresek 1 2 3 4 5
0
Inkább valami másba kezdek, semmint leragadjak egy problémánál. 1 2 3 4 5
-5
-4
-3
-2
-1
7. Nem hagyok félbe egy problémát, amíg meg nem oldottam. -5 -4 -3 -2 -1 8. Nem fogadom el a kudarcot. -5
-4
-3
-2
-1
9. Szeretem mindig tudni, hogyan teljesítek. -5 -4 -3 -2 -1
0
Nem szeretem a kudarcot, de az élet velejárója, és szeretek tanulni belőle. 1 2 3 4 5
0
Inkább a tettek, mint a múlt elemzésének a híve vagyok. 1 2 3 4 5
10. Jobban szeretem, ha mások vállalják a felelősséget a sikerért vagy kudarcért. -5 -4 -3 -2 -1 0 11. Nem szeretem megbeszélni a dolgaimat másokkal. -5
-4
-3
-2
-1
12. Meghatározok magamnak egy elérendő szintet, és azt a sikeres teljesítés után megemelem. -5 -4 -3 -2 -1
Szeretek személyesen felelni a sikerekért vagy kudarcokért. 1 2 3 4 5
0
Szeretek tanácsot kérni szakemberektől, meghallgatom őket, és véleményüket figyelembe véve cselekszem. 1 2 3 4 5
0
Jobban szeretem, ha mások állítanak fel követelményeket, illetve hagyom, hogy a dolgok maguktól kialakuljanak. 1 2 3 4 5
13. Fontosnak tartom, hogy biztos jövőre számíthassak.
A fontos dolgokban is el tudom viselni a bizonytalanságot. 172
-5
-4
-3
-2
-1
14. Mindig teljesen elkötelezem magam az iránt, amit csinálok. -5 -4 -3 -2 -1 15. Szeretem, ha az emberek azt gondolják rólam, hogy mindig megtartom a szavam. -5 -4 -3 -2 -1
0
-4
-3
-2
-1
2
3
4
5
Nem szeretem, ha túl sok kötelezettség terhel. 0 1 2 3 4 5 Nem mindig lehet megtartani az ígéreteket, a váratlan események megváltoztathatják a dolgok fontossági sorrendjét. 0 1 2 3 4 5
16. Biztosra szeretek menni. -5
1
0
17. Szeretem mérlegelni az esélyeket, mielőtt kockázatot vállalnék. -5 -4 -3 -2 -1 0
Szeretek nagyjából kiszámítható kockázatokat vállalni. 1 2 3 4 5 Szeretek hazardírozni. 1
2
3
4
5
Értékelés: Az értékelő pontok számítása annyi módosítást tartalmaz, hogy a 4., 5., 7., 9., 12., 14., 15., 17-ik számú kérdések esetén a számsorozatot mínusz eggyel szorozzuk a pontszám összegezése előtt, tehát ha például a negyedik kérdésnél –3-at jelölt meg, az +3 pontnak felel meg. 0 pont alatt: bizonyos, hogy jól számolt? 0-20 pont között: a biztonság, kiszámíthatóság fontosabb önnek, mint a nehézségek, állandó kockázat árán elérhető önállóság. Önnek egy stabil állás való. 20-50 pont: megvannak a jó kiindulási alapjai, amelyekre alapozhat vállalkozást, de ahol kevés pontot szerzett, ott mérlegelnie kell, akar-e, tud-e változni. 50 pont felett: önben minden megvan, ami lelkiekben a vállalkozóvá váláshoz szükséges, lehet, hogy már van is vállalkozása. 82 pont felett: Túl jó. Egy vállalkozónak nem az a fő feladata, hogy azt találja ki, mások mit akarnak hallani tőle. Megjegyzések az egyes pontokhoz: 1. Az egyéni vállalkozónak nincs főnöke, aki noszogassa, képesnek kell lennie egyedül dolgozni, önmagát motiválni, ösztönözni. Mindamellett szükség esetén, ahogy a vállalkozás növekszik, a csoportmunka szerepe is nő. 2. Egy vállalkozás felépítéséhez sokáig és intenzíven kell dolgozni. Ugyanakkor egyenletes munkavégzésre is szükség van. Mindkét válasz jó – ezt a negatív értékek hiánya mutatja –, de az problémát jelenthet, ha valaki nem képes sokáig, szükség esetén szokatlan időben, intenzíven dolgozni. 3. Egy új vállalkozásba kezdő embernek bíznia kell saját képességeiben, de legfőképpen abban, hogy saját maga, nem pedig a körülmények irányítják a dolgokat. Mindig adódnak persze problémák, de a vállalkozónak tudnia kell, hogyan oldhatja meg ezeket. Az üzleti kudarc egyik fő oka az, ha tehetetlennek érezzük magunkat, és úgy gondoljuk, hogy a siker jórészt a külső tényezőkön múlik. 4. Az egyéni vállalkozás nem egy „gazdagodj meg azonnal” (get rich quick) rendszer. Nemcsak napokra és hetekre terjedően kell tervezni, de években is gondolkodni kell. 173
5. Másrészt viszont az években mérhető távlati célok a mai és holnapi feladatok teljesítése révén valósulnak meg. Szükség van ezért mind rövid- és hosszú távú, valamint azonnali célok meghatározására. 6. Nagyon fontos annak mérése, hogyan áll a vállalkozás, e nélkül csak vaktában próbálkozunk, és nem tudjuk, mit érdemes erősíteni, és mit kell elhagyni. 7. Mindkét állításban van valamennyi igazság, de a lényeg az, hogy mindaddig tartsunk ki egy problémás ügy, amíg azt meg nem oldjuk. Hasznos lehet, ha az ember egy kis szünetet tart, vagy távolabb lép a feladattól, hogy észrevehesse az „erre rövidebb, arra hamarabb” kisegítő megoldásokat, az viszont kudarchoz vezet, ha minden nehéz esetet feladunk. Nincs kinek átpasszolni a problémánkat! 8. A kudarcot nem könnyű elviselni, aki azonban úgy válaszolt, hogy nem tud megbirkózni vele, problémái lesznek (és nemcsak vállalkozóként). A kudarc, amikor bekövetkezik, megtörtént dolog, és attól, hogy nem veszünk róla tudomást, még nem múlik el. Nem a kudarcot kell szeretni, hanem a tanulás lehetőségét, amit nyújt, hiszen jó döntéseink alapját azok a rossz döntéseink adják, amelyekből okultunk. 9. Jó, ha valaki a tettek embere, de ez ne menjen annak rovására, hogy pontosan tudjuk, hogyan állunk. A teljesítménymérés alapvetően fontos minden területen. Az elemzés nélküli munka rövid távú sikereket hozhat, de hosszú távon szinte bizonyos a kudarc. 10. Személyes felelősséget kell vállalnia a saját vállalkozásunkért. 11. Ha nem kívánjuk vállalkozásunkat másokkal megbeszélni, ezzel lényeges segítség elől zárkózunk el. Tanuljuk meg meghallgatni, és mérlegelés után elfogadni, vagy elvetni mások – hivatalok, bankok, szakemberek – tanácsait. Nem tudhat mindent! 12. A vállalkozás megköveteli, hogy mércéket állítson magunk elé, és azokat eredményeink arányában folyamatosan emeljük. 13. Bármennyire is nehéz elfogadni, az üzleti élet tele van bizonytalansággal. Meg tudom kötni az üzletet a mai tárgyaláson? Megérkeznek-e ma az anyagok? Teljesíti-e a bank a hitelkérelmet? Sikeres lesz-e a pályázatom? 14. Az elkötelezettség saját vállalkozásunk iránt alapkövetelmény! 15. Bár sokan az ellenkezőjét hiszik, megbízhatónak kell lennünk, különben a vállalkozás látja a kárát. Nem cél bármi áron teljesíteni, amit ígértünk, de a rugalmasság nem kíván mentséget adni a kisebb ellenállás keresésére. Az üzlet jó hírneve, és az ügyfél megtartása megérhet egy veszteségbe forduló üzleti tranzakciót is. 16. és 17. A vállalkozás – és az élet – állandó kockázattal jár. Ezek egy része kiszámítható, vagy megbecsülhető, más része kiszámíthatatlan. A kiszámítható kockázatokat, ha átlagban nyereség várható általuk, érdemes vállalni. Viszont akár a kiszámíthatatlan kockázatok vállalása – hazardírozás –, akár a túlzott biztonságra törekvés gondokat okozhat. Néhány információ még a vállalkozók lelki profiljáról, amelyekről tévhitek vannak elterjedve: A vállalkozók többsége főképp azért fog bele, mert nem szeret másoknak dolgozni. Nem elsősorban a pénzért! Természetesen minden vállalkozásnak célja a nyereség, hiszen az tartja életben, de hosszú út vezet addig, amíg egy elindított vállalkozás átlagos óránkénti hozama meghaladja a jó fizetések órabér-egyenértékét. A vállalkozások 90-95 százaléka a statisztikai adatok szerint soha nem jut el eddig, hanem 5-8 éven belül megszűnik. Amelyik vállalkozó eléri, hogy jövedelmező legyen, annak is át kell jutnia azon az egy-három éven, amíg a vállalkozás jó, ha eltartja önmagát. Addig a vállalkozó belső hajtóereje csak másodsorban a pénz, elsősorban az, hogy a maga ura, és önállóan dolgozhat. Általában jóval többet, mintha állásban lenne valahol. 174
Amikor már alkalmazottai is vannak, a vállalkozó „jobbkeze” ne okos és energikus legyen, hanem inkább okos és kicsit kényelmes. A második ember akkor jó, ha kiegészíti az elsőt, hogy erősségeik és gyengeségeik kiegészítsék, és ne felerősítsék egymást. Aki okos és energikus, az egy másik vállalkozó, viszont a döntéshozó vállalkozónak egy tanácsadó szervezőre van szüksége (lásd az 1.7.2. alfejezetet). Baráttal vagy rokonnal közösen vinni a vállalkozást elfogadható, ha a képességeire a vállalkozásnak szüksége van, de személyi jellegű plusz kockázatot jelent. A többletkockázat abból fakad, hogy ha az együttműködés nem válik be, az üzleti kapcsolat megszüntetése után a személyes viszony is a veszteséglistára kerül, akár megszűnik, akár megmarad. Végül, de nem utolsó sorban: a kemény munka csak az elfáradáshoz elég, a sikerhez okosan is kell dolgozni! Ajánlott irodalom 1. Antalffy Thomas: Az Ön vállalkozása (11148 számú kazetta, Network 21, Budapest). 2. Attwood, Tony: Business rip-offs and how to avoid them (Kogan Page Ltd., London, 1987). 3. Blanchard, K- Johnson, S.: Az egyperces menedzser (Bagolyvár, Budapest, 1998). 4. Blanchard, K - Lorber, Robert: Az egyperces menedzser a gyakorlatban ( Bagolyvár, Budapest, 1998). 5. Cox Peter: Rúgd ki a főnököd! (11058 számú kazetta, Network 21, Budapest). 6. Dornan, Jim: A győztes csapat (30049 számú könyv, Network 21, Budapest). 7. Easto, Larry: Mikrovállalkozás (Bagolyvár, Budapest, 1998). 8. Gerber, Michael E.: A vállalkozás mítosza (Bagolyvár, Budapest, 1996). 9. Greensted, Richard: Hogyan indítsunk saját vállalkozást - és maradjunk talpon az első évben (Bagolyvár, Budapest, 1996). 10. Grove, Andrew S.: Csak a paranoidok maradnak fenn (Bagolyvár, Budapest, 1998). 11. Grove, Andrew S.: Csúcsteljesítményű vezetés (Bagolyvár, Budapest, 1998). 12. Iványi Csaba: Bevezetés a vállalkozás világába (Magyar Vállalkozásfejlesztési Alapítvány, Budapest, 1992). 13. Johnson Spencer: Ki vitte el a sajtomat? (30063 számú könyv, Network 21, Budapest). 14. Kalench, John: Network marketing (30019 számú könyv, Network 21, Budapest). 15. Kárász Cecília: Finanszírozom az üzletem (11208 számú kazetta, Network 21, Budapest). 16. Kiyosaki, R.T.: Dolgozz magadnak! (10056 számú kazetta, Network 21, Budapest). 17. Ludbrook, Edward: Az átfogó kép (Network 21, Budapest, 2002). 18. Mastenbroek, W.F.G.: Konfliktusmenedzsment és szervezetfejlesztés (Közgazdasági és Jogi, Budapest, 1991). 19. Maxwell John: Kovácsoljunk a kudarcból sikert! (30066 számú könyv, Network 21, Budapest). 20. McCormack, Mark H.: A szörnyű igazság az ügyvédekről (Bagolyvár, Budapest, 1995). 21. Nusshold Hans: Lendület mélységben (11345 számú kazetta, Network 21, Budapest). 22. Oakwood, Alexander: Te és mások (Bagolyvár, Budapest, 1999). 23. Pietrasinski, Zbigniew: Alkotó vezetés (Gondolat, Budapest, 1977). 24. Ringer, Robert J.: Milliókat érő szokások (Bagolyvár, Budapest, 1998). 175
25. Ringer, Robert J.: Ne hagyd magad! (Bagolyvár, Budapest, 1998). 26. Ringer, Robert J.: Nyerés megfélemlítéssel (Bagolyvár, Budapest, 1998). 27. Sala, Mitch: Három dolog, amit megbántam (10060. kazetta, Network 21, Budapest). 28. Sala, Mitch: Ez az üzlet kiszámítható (11037 számú kazetta, Network 21, Budapest). 29. Sala, Mitch és Deidre: Az első lépés - kulcsember 1-2 (11140/41. számú kazetták, Network 21, Budapest). 30. Sala, Mitch és Deidre: Másolódás (15055 számú kazetta, Network 21, Budapest). 31. Szuchar, Alois: Vissza az életjelekhez! (15090 számú kazetta, Network 21, Budapest). 32. Vágyi Jenő James: Van esélye? (11133 számú kazetta, Network 21, Budapest). 33. Wead, Doug: Kérdések és válaszok 1-2 (11063-4 számú kazetták, Network 21, Budapest). 34. Wead, Doug: Mitől félsz? (11070 számú kazetta, Network 21, Budapest). 35. Wead, Doug: Kazetták, rendezvények és oktatás (10061 számú kazetta, Network 21, Budapest). 36. Wead, Doug: Dönts! (11079 számú kazetta, Network 21, Budapest). 37. Wead, Doug: Sikerhálózat (30033 számú könyv, Network 21, Budapest). 38. Zacharias M.M.: Az évezred üzlete: Network marketing Internettel (11321 számú kazetta, Network 21, Budapest). 39. Zsolt Angéla: A menedzser kézikönyve (Park, Budapest, 1992).
176
9. Egy vállalkozási forma: a többszintű hálózati piac-szervezés (THP, illetve MLM) 9.1. Bevezetés A többszintű hálózati piacszervezés egy lehetséges vállalkozási forma, amely nem igényel sem néhány milliós kezdő tőkét, sem önálló ötletet a vállalkozáshoz. Így valóban bárki elkezdheti, mert elkezdeni egyszerű. Nyereségesen művelni viszont semmivel nem könnyebb, mint bármelyik, egyéb fajta vállalkozást! Sőt, a statisztikai adatok rosszabbak: a vállalkozásoknak általában 3-5 százaléka válik nyereségessé, és marad talpon 5-7 év után, a THP-t elkezdők közül 0,2 százalék (500-ból 1) éri el, hogy megéljen a vállalkozásából. A statisztikánál jobban jellemzik a valóságot a feltételes esélyek: A fent említett 500 kezdőből 460-470 csak azt hiszi, hogy műveli az üzletet, de túl kevés időt fordít rá, azt is rosszul. Az ő esélyük nulla. Aki legalább heti 20-30 órát fordít rá, még annak is nulla az esélye, amíg nem hajlandó megtanulni, és használni a szakmai ismereteket, ekkor esélye 33 százalékra növekszik. Miért csak minden harmadik lesz sikeres közülük? Mert ahhoz nem elég a szakmai tudás, hanem kiemelkedő vezetővé is kell fejlődni, aki erre képes, az és csak az lesz bizonyosan sikeres és nyereséges. Ehhez folyamatosan dolgozni, tanulni, és tanítani kell. A lényeg világos. Miért nem tudhatja meg szinte senki, az sem, aki szeretné megismerni? Valószínűleg azért, mert nincs tárgyszerűen tájékoztatást adó irodalom a témáról. A többszintű hálózati piacszervezésről sok könyvet [13,15,16,57,119,126,127, 130,148,151-162], és jónéhány közleményt[164-168] írtak. Ám alaposabb elemzéssel a könyvekről kiderül, hogy kevés segítséget nyújtanak annak, aki a többszintű hálózati piacszervezés tényeit akarja megismerni. A könyvek nagyobb részének célja ugyanis a termékforgalmazók képzése, és nem a rendszer módszeres, tárgyilagos leírása. A könyvek kisebb hányada[15-16,127,154] ugyan hangoztatja a tárgyilagos leírás igényét, ám az derül ki, hogy ilyennek látszó, de valójában profi szinten megírt propaganda anyagok. Ezt a kemény állítást szükségesnek látom azonnal alátámasztani: egyetlen, a tárgyilagos leírás igényével fellépő könyvben sincs megadva, mekkora a matematikai esélye az üzletet elkezdő termékforgalmazónak arra, hogy 2-3 év múlva legalább havi 1000 USD-nak megfelelő összeg lesz a jövedelme, vagy mi a meghívás hatásfoka. Utóbbi adat a legtöbb meghívással foglalkozó üzleti könyvben szerepel[169]. Célom a fent leírt hiány betöltése. A következő kérdésekre kívánok választ adni: ♦ Miért éppen olyanná fejlődött a THP, amilyen jelenleg? ♦ Mit kell belefektetni, ezért mekkora jövedelem várható, és mikor? ♦ Aki úgy dönt, hogy elkezdi, miből tudhatja, hogy érdemes-e folytatni, vagy hagyja abba? Mire érdemes figyelnie? 9.2. A többszintű hálózati piac-szervezés története A többszintű hálózati piac-szervezés csírája a közvetlen értékesítés, ezért a többszintű hálózati piac-szervezés történetét a közvetlen értékesítéssel célszerű kezdeni. A közvetlen értékesítés hivatalos meghatározása a következő[154]: ”Fogyasztásra szánt javak magánszemélyeknek történő értékesítése otthonukban vagy munkahelyükön, amit egy kereskedő indítványoz és bonyolít le.” A közvetlen értékesítés eltérése más értékesítési formáktól a személyes kapcsolat, amely jelentősen csökkenti az egyéb reklámok igényét, továbbá a nagy- és a kiskereskedelmi üzlethálózat mellőzése. 177
A közvetlen értékesítés az ipari forradalom terméke, a 19. századtól kezdve egyre több utazó kereskedő vitte el a modern világ tömegcikkeit a távoli kisvárosokba, falvakba. A 20. század elején, az 1920-as évektől az Egyesült Államokban a közvetlen értékesítés fontos forgalmazási ágazattá vált. A vállalatok arra törekedtek, hogy ebben a hatalmas országban sok településen képviseleti irodát nyissanak. Az irodát egy tapasztalt területi üzletkötő vezette, szervezte az értékesítést, új üzletkötőket toborzott és tanított (főképp arra, hogyan adjanak el). Ezen a ponton a területi üzletkötő ellentétes érdekek ütközőpontjába kerülhetett: megfelelő anyagi elismerés nélkül az új üzletkötők toborzása és tanítása csak a presztízsét növelte, pénzben veszteséget okozott, hiszen amikor az új üzletkötőkkel foglalkozott, nem tudta saját forgalmát növelni. A cégnek viszont annál nagyobb volt a várható forgalma és profitja, minél több jól képzett üzletkötője forgalmazta termékeit. A vállalat alapvető érdeke volt az, hogy az érdekellentétet feloldja, és területi üzletkötőjének hasznot hajtó legyen a forgalmazás mellett az új üzletkötők toborzása és képzése is. A vállalat anyagilag ösztönözte a területi üzletkötőket az új üzletkötőkre fordított munkájukért vagy jutalmazással, vagy/és az új belépők eladásaiból befolyt árbevétel százalékos jutalékával. A „fejpénz” és a jutalék együtt bizonyult a leghatásosabbnak, mivel arra ösztönözte a területi üzletkötőket, hogy ne csupán az új üzletkötők számát, hanem forgalmazási képességüket is növeljék. Itt egy kényes egyensúlyt kell fenntartani: a jutalékrendszernek olyannak kell lennie, hogy mind a forgalmazás, mind az új üzletkötők toborzása és képzése is vonzó legyen a területi üzletkötők számára. Ha a forgalmazás sokkal hasznot hajtóbb, nem fog toborozni, ha a toborzás és képzés hoz nagy pénzt, elveszítheti naprakész forgalmazási tapasztalatát. Az első ilyen alapokon nyugvó közvetlen értékesítési szervezetet, amelyet már közel van a többszintű hálózati piac-szervezéshez, feltehetően W. Casselberry és L. Mytinger hozták létre. 1934-től a Nutrilite XX Vitamins termékeit forgalmazták. 1941-ben kialakították a C&M marketingtervet, ennek alapján a forgalmazók 3% jutalékot kaptak az általuk személyesen toborzott tagok forgalma után. Ha a csoport elérte a havi 15000 USD árbevételi szintet, a csoport vezetője ”leszakadhatott” addigi vezetőjétől (szponzorától), és közvetlen nagykereskedelmi kapcsolatot hozhatott létre a vállalattal. Annak érdekében, hogy ez a leszakadás a szponzor számára ne hátrányos, hanem előnyös legyen (elvesztette az addigi 3% forgalmi jutalékot), a vállalat a leszakadó csoport addigi szponzorának extra jutalékot adott az új közvetlenné váló csoport árbevételéből. Ez a rendszer megteremtette a termékforgalmazók kiegyensúlyozott anyagi ösztönzésének alapját aszerint, hogy mennyivel járultak hozzá mind forgalmazással, mind új üzletkötők toborzásával és képzésével a vállalat teljes forgalmához és nyereségéhez. A mai többszintű hálózati piac-szervezés ezt a közvetlen értékesítési rendszert tartalmazza, mint alrendszert, de oktatási rendszerrel egészíti ki (33. ábra). 1959-ben Richard de Vos és Jay Van Andel saját csoportjukkal kiváltak a C&M vállalattól, és új vállalatot hoztak létre. Kidolgoztak egy újabb jutalékrendszert, amellyel pontosan annyi pénzt juttattak termékforgalmazóiknak, amilyen arányban hozzájárultak a vállalat nyereségéhez. Richard de Vos és Jay Van Andel vállalatuknak az Amway nevet adták. Ma ez a Föld legnagyobb többszintű hálózati piac-szervezési vállalata. Az 1950-es és 1960-as években a Nutrilite, C&M és az Amway marketingmódszereinek sikere több más közvetlen értékesítéssel foglalkozó vállalatot is 178
arra ösztönzött, hogy hasonló módszereket használjanak. Ezek, többek között a Forever Living Products, Kleeneze, Mary Kay Cosmetics, Tupperware, Sunrider. Az Amway keretében addig összegyűlt tapasztalatok alapján hozta létre 1985-ben Jim Dornan a Network21 képzési rendszert, amely a következő szükségszerű lépés volt a többszintű hálózati piac-szervezés fejlődésében. A Network21 keretei között az Amway minden termékforgalmazója magnetofon- és videokazettákból, könyvekből egyénileg megtanulhatja mindazt, ami a többszintű hálózati piac-szervezési üzlete fejlesztéséhez szükséges: hogyan forgalmazzon, toborozzon, képezzen ki másokat, és ami mindennél fontosabb: hogyan tanítson meg másokat is ezt tanítani. Az oktatási rendszer folyamatosan követi a megújuló tapasztalatokat, ugyanakkor annyira egységes, hogy szabványosnak nevezhető. Minden változtatást átgondolnak, és ha szükségesnek látszik, átvezetik az egész rendszeren. Szabványos oktatási anyagok
Termékek
Forgalmazó
Toboroz és Tanít • Forgalmazni
Forgalmaz
• Toborozni • Tanítani 33. ábra. A Direkt értékesítés rendszere (fehér mezők) és továbbfejlődése THP-vé (szürke mezők). A THP 3 pillére: a termékek, a forgalmazó, és a képzési-oktatási rendszer. Ettől a szabványosított oktatási rendszertől lesz a többszintű hálózati piac-szervezés több, mint bármelyik közvetlen értékesítési rendszer, és lényegében ez teszi azzá, ami. Kijelenthetjük: bár vannak bírálói a Network21-nek, de minden más többszintű hálózati piac-szervezési vállalkozás törekszik arra, hogy hasonló képzési rendszert fejlesszen ki. A többszintű hálózati piac-szervezés a következő pontokban haladja meg a közvetlen értékesítési rendszereket: • A vezető termékforgalmazó az új üzletkötőket nemcsak arra tanítja meg, hogyan adjanak el, hanem arra is, hogyan toborozzanak és tanítsanak másokat is;
179
•
Természetesen ebben érdekeltté is teszik a vezető termékforgalmazót, mivel az ösztönzés-rendszer a forgalmon kívül a tanítás tanítását is elismeri; • Több szintet figyelembe vesznek a jutalék-számításhoz; • Mindezt teljes körű számítógépes adatkezelés teszi lehetővé; • Figyelembe veszik, hogy ahhoz a vezető termékforgalmazó ideje túl drága, hogy az üzlet alapjait személyesen tanítsa meg minden egyes új üzletkötőnek; • Ezért szabványos, minden termékforgalmazó számára igénybe vehető, önkéntes részvételen alapuló képzési rendszert fejlesztenek ki, és tartanak fenn. Ma már a többszintű hálózati piacszervezés a Föld több, mint 130 országában működik, és termékforgalmazóinak száma meghaladja a 80 milliót, az általa forgalmazott termékek és szolgáltatások értéke pedig több, mint évi 80 milliárd USA dollár. 9.3. A többszintű hálózati piacszervezés meghatározása, leírása A többszintű hálózati piacszervezés olyan piaci rendszer, amely termékei forgalmazását, a forgalom növelését, és az egyre újabb piacokra való behatolást sajátos módon oldja meg, a THP alapegységének másolásával és sokszorozásával.. A módszer sajátossága az, hogy a független termékforgalmazókat nem csak a termékek eladására tanítják meg, hanem arra is, hogy magát a piaci rendszert hogyan terjesszék: hogyan tanulják ezt meg, hogyan toborozzanak új termékforgalmazókat, és őket hogyan tanítsák meg tanulni és tanítani az üzletet. Ilyen módon a többszintű hálózati piacszervezés minden funkciójában önsokszorozó alapegységet és programot tartalmaz (34. ábra).
Termékek
Forgalmaz
Szabványos Oktatási anyagok
Forgalmazó
Toboroz és Tanít • Forgalmazni • Toborozni • Tanítani
34. ábra. A THP önmásolódó alapegysége az a forgalmazó, aki egyaránt forgalmaz, toboroz, és tanít. Az önsokszorozó programot kizárólag a többszintű hálózati piacszervezés fejlesztette teljes körűvé, amely tartalmaz nemcsak értékesítő és toborzó, hanem mint a 180
9.2. fejezetben láttuk, oktató alrendszert is. A piramisjátékok gyakorlatilag csak toborzó alrendszert tartalmaznak, hiányzik az értékesítő és az oktató alrendszerük. A közvetlen értékesítő vállalatok és a biztosítók közelítenek a többszintű hálózati piacszervezési módszer bevezetéséhez, rendszerük értékesítési és toborzó alrendszert is tartalmaz, de mindaddig nem válhat a rendszerük teljes körűen önsokszorozóvá, amíg az oktató alrendszerük nem teljes körű, mind az üzleti ismeretek témáit, mind az oktatási módszer szabványosítását (standardizáltságát) tekintve. A többszintű hálózati piacszervezés egyik legfontosabb jellemzője az önálló termékforgalmazókból álló, részhálózatokból összetevődő hálózat (35. ábra). Minden egyes termékforgalmazó egy részhálózat lehetséges kiinduló pontja, mert minden további termékforgalmazó, aki őt nevezi meg szponzornak, vagyis nála lép be a hálózatba, az ő részhálózatához tartozik. Ugyanígy az is a részhálózatához tartozik, aki nem közvetlenül nála, de a részhálózatában lép be valakihez. Így fejlődik a részhálózat lefelé, és alkotnak a hálózatvezetők által összekapcsolódó részhálózatok egyre nagyobb hálózatokat felfelé. Ezeknek a hálózatoknak a képe általában valóban piramis alakú, ami hozzájárul ahhoz, hogy sokan gondolják tévesen úgy, hogy a többszintű hálózati piacszervezés a törvény által tiltott piramisjátékok egyik fajtája.
F
To
F
F
F
To+T
F
To+T
F
To+T
F
To+T
To+T
F
To+T
F
F
To+T
To+T
F
To+T
35. ábra. Az alapegység másolódásával kifejlődő hálózat. Láthatók hiányos funkciójú alapegységek, amelyek nem képesek új, teljes alapegységet másolni magukról. A hálózat-építő termékforgalmazó első nagy célja az, hogy megéljen a hálózati piacszervezésben szerzett jövedelméből Ehhez közvetlen termékforgalmazóvá kell válnia, ami havi 800-1000 USD-nek megfelelő jövedelmet ad. Ez a jövedelem, amelyet néhány száz belépőből egy ér el[164,165], sok országban elég a kényelmes megélhetéshez, de a 181
fejlett országokban is jó kereset-kiegészítés. Tíz közvetlen termékforgalmazó közül kilenc általában ezen a szinten megáll[170], egy tovább lép. Az ő második nagy célja az, hogy jómódú legyen, legalább havi 3-5 ezer USD jövedelemmel. Ehhez a közvetlen termékforgalmazó feladata az, hogy legalább két-három termékforgalmazóját megtanítsa arra, hogyan fejlődjenek közvetlen termékforgalmazóvá. Ezen a magasabb szinten is látható az önsokszorozó program működése. 9.4. Az értékesítő alrendszer Ez az alrendszer juttatja el a termékeket és szolgáltatásokat a fogyasztókhoz, és osztja el a jövedelmet a termékforgalmazók között. Az eredményes többszintű hálózati piacszervezési cégek termékeire jellemző, hogy jó minőségűek, és a hálózaton kívül nem szerezhetők meg. A két jellemző közül bármelyik hiánya esetén a céget a piac törvényszerűségei felmorzsolják, a túlélő cégek termékei viszont jól eladhatók. A többszintű hálózati piacszervezés értékesítési filozófiája, hogy ne egy ember adjon el sok terméket, hanem nagyon sok ember mindegyike adjon el rendszeresen egy keveset. Az átlagos forgalmazás fejenként és havonta 50 USD körül van[170,171]. Természetesen megengedett a nagy volumenű eladás nagyfogyasztóknak, de nem ez a másolandó és másolható példa. A jövedelemnek két forrása van: 1. Egyik a saját forgalmazás kiskereskedelmi árrése, ami a termékek durván 2-3 eFt-os egységára alapján darabonként 600-900 Ft bevételt jelent. A saját forgalmazás eleinte az üzleti bemutatókon megjelentek számára történő eladásokból áll, néhány hónap után a kialakított törzsvevőkör ellátása, és a további saját üzleti bemutatók adják a személyes forgalmazást. Mivel az első két hónapban ajánlott minden személyes ismerős meghívása, később a saját meghívás már kevesebb, ezért a saját forgalmazás az első két-négy hónapban lehet a legnagyobb (ha mind a meghívások, mind az üzleti bemutatók jók). A saját forgalmazásból eredő jövedelem az első két hónapban havi 3040 eFt-ot érhet el, utána általában havi 5-10 eFt körül stabilizálódik. 2. A jövedelem másik forrása a termékforgalmazó saját hálózatának forgalma utáni jutalék. Kiegyensúlyozott szerkezetű hálózatnak a vezetője az egész hálózata jutalékának kb. a felét kapja. Ez a jutalék a forgalom növekedésével egyre nagyobb arányban növekszik, mivel ahogy a forgalom nő, a a forgalom egyre nagyobb hányada (általában 3-30 % között) lesz a jutalék. Egy részhálózat jutalékára jó becslést adó képlet a következő: Jutalék(eFt) = k⋅ Forgalom(eFt)1,5-1,6 A k szorzótényező cégről cégre változik, de a lényeg a hatványkitevő 1,5-1,6 körüli értéke. Látható, hogy a növekedő forgalom egyre gyorsabban növekedő jövedelmet hoz: 2-szeres forgalom 3-szorosra, 5-szörös forgalom 13-szorosra, 10-szeres forgalom 40szeresre növeli ezt a forgalommal arányos jutalékot. A hálózat forgalmával egyre nagyobb arányban növekedő jutalék minden egyes részhálózat vezetőjét egyszerre ösztönzi a forgalom növelésére, a csapatmunkára, és arra, hogy a leghatékonyabban ösztönözze embereit a tanulásra. Egy működésben levő hálózat forgalmát a következő becslésekre alapozva számíthatjuk ki: A meghívottaknak 40 százaléka jön el az első üzleti bemutatóra, és 20 százaléka vesz részt második üzleti bemutatón is[166,172-174]. Megfelelően vezetve a 182
második üzleti bemutatót, a résztvevők többsége vesz egy terméket. A termékek néhány ezer Ft-os egységára alapján várható, hogy 500 meghívás 200-300 eFt forgalmat és 60100 eFt bruttó jövedelmet eredményez. A meghívásoknak és üzleti bemutatóknak köszönhetőn lesznek, akik megpróbálnak foglalkozni az üzlettel, ők is hozzájárulnak a forgalomhoz. 500 meghívás után lesz 1020 üzlettárs, aki próbálkozik[173], tőlük havonta és fejenként 2 eFt forgalom várható, és akad 1-2 aktív üzlettárs, ők 15-25 eFt forgalmat jelentenek havonta és fejenként. A próbálkozók annyit tesznek, hogy havonta vesznek egy terméket saját maguknak, vagy ismerősüknek. Mivel sokan vannak, az ő forgalmuk együtt mégis eléri az aktív üzlettársak forgalmát. 9.5. A toborzó alrendszer Ez a legláthatóbb, és ez váltja ki a legtöbb érzelmet azokból, akik találkoznak a többszintű hálózati piacszervezéssel. Pedig nem más, mint szabályos eladási folyamat, amelynek az áruja a hálózatépítési üzlet alapegysége, és célja azt tovább sokszorozni. Az eladási folyamatot a termékforgalmazók a mesterség szabályai szerint végzik: a lehetséges vevők listájához adatokat szereznek, összeállítják a listát, és a listáról telefonon meghívják a lehetséges vevőket az üzleti bemutatókra. Az üzleti bemutatón bemutatják az árut, és a vevők 8-15 százaléka megveszi, azaz belép. Talán érdemes néhány szót ejteni arról, mik a fő okai a negatív érzelmeknek, amelyek nem tapasztalhatók hasonló mértékben pl. a biztosítások vagy autók értékesítése esetében. 1. Egyrészt az áru, a hálózatépítési üzlet nagy változást kíván meg attól, aki megveszi: termékforgalmazó vállalkozóvá kell válnia, életmódját is, szemléletét is át kell formálnia. Aki biztosítást vagy autót vesz, annak csak a vételárat kell fizetnie, más kötelezettsége nincs. 2. Másrészt ezt a változtatási lehetőséget általában személyes ismerős kínálja fel, akivel nehezebb, olykor sokkal nehezebb üzletszerűen tárgyalni. Az emberek nagyobb részében barátjával szemben hiányosak az üzletszerűség védőfalai: a kételkedés, ésszerű bizalmatlanság, a kemény, tárgyszerű kérdések, az érdektelenség az üzletkötő személyét és boldogulását illetően, az udvarias, de egyenes elutasítás joga. A termékforgalmazó viszont üzletszerű, és a védőfalak hiányával él, néha visszaél. Ilyen módon a vevő a szokásosnál is hátrányosabb feltételekkel folytat üzleti tárgyalást. Gyakran érzi úgy, hogy félrevezették, mert azt hitte, hogy a dolgok úgy vannak, ahogy gondolta, és nem kérdezte meg, pedig egy idegentől sokkal többet kérdezett volna. Például idegen meghívásáról nem hiszi, hogy baráti összejövetelre szól, és azt sem hinné el kérdés nélkül, hogy heti néhány óra munkával egy éven belül 1000 USD-t kereshet havonta. Néha valóban félre is vezetik az új jelöltet, és ennek híre megy. Annak kevésbé megy híre, hogy ez az üzletkötő és nem az üzlet hibája, és a cégek fellépnek ellene, mert komoly üzleti kárt okoz. 3. Harmadrészt a toborzási folyamat szerves része, amikor az üzleti bemutató résztvevőitől ajánlást kérnek ismerőseik megkereséséhez, és ezt általában teljesíteni is, visszautasítani is kellemetlen. Ez a fajta döntés mindenképpen frusztrációhoz vezet, és aki erre kényszerül, vagy akit erre kényszerítenek, abban hosszú ideig megmaradnak a negatív érzelmek.
183
9.5.1. Listakészítés, adatok szerzése a listához A leendő vevők listáját kezdetben kizárólag a saját ismeretségi kör jelenti. A felnőtt emberek átlagosan 300-500 embert ismernek[175], és az új termékforgalmazó képzésének első feladata, hogy támogatójával legalább 50, de inkább 100 fős listáig eljussanak[176-178]. Ezt a listát azután az új termékforgalmazó bővíti, és új ismeretségek szerzésével kiegészíti. A listára válogatás nélkül minden ismerőst fel kell venni, és érdekes módon ez különösen érvényes a skála két végére: akik a józan ész alapján alkalmatlanoknak látszanak, meg akiknek feltehetően nem kell az üzlet, mert túl gazdag, okos, sikeres, elfoglalt, stb. Sohasem lehet tudni, egy sikeres üzletember vagy vezető mikor elégeli meg a sikerrel járó hosszú munkaidőt, nagy feszültséget, és akar váltani. Másrészt, aki üzleti antitalentumnak látszik, vevő a termékekre az is lehet, és senki nem tudhatja, csak hiheti, hogy alkalmatlan. A listakészítés azonban csak az elinduláshoz elég, mivel aki meg akar élni a többszintű hálózati piacszervezésből, annak kb. tízezer embert kell meghívnia személyesen és hálózata emberei útján. Hogyan lehet eljutni attól a 100-200 ismerőstől, aki eljön az üzleti bemutatókra, tízezer ember nevéig és telefonszámáig? A válasz lényege: az üzleti bemutatón részt vevő személyektől (36. ábra). Aki belép a hálózatba, és legalább próbálkozik, az szintén meghívja ismerőseit, aktivitásától függőn 5-500 embert. Akik belépnek, de semmit nem tesznek, vagy nem lépnek be, azoktól az üzlet előírt módszerei szerint lehet megkapni néhány ismerősük adatait. Az új nevek eredetének arányai: 44 % az új tagoktól, 24 % a régi tagoktól, 16-16 % a csak belépőktől és a hálózatépítést elutasító személyektől. Együtt átlagosan 100 meghívás 110± 15 új nevet és címet eredményez, ha mind a négy forrást az üzlet szabályainak megfelelően hasznosítják (új és régi tagok, passzív belépők, és a hálózatépítést elutasító személyek). Ez teszi lehetővé a többszintű hálózati piacszervezés önsokszorozó programjának működését, az üzlet bővített újratermelését. Amint látható, az önsokszorozódás azok hozzájárulását is megköveteli, akik nem kívánnak az üzlettel foglalkozni, mivel a tőlük kapott nevek nélkül 100 meghívás 92± 13 új nevet és címet eredményez. Ha feltételezzük a Gauss-eloszlást (20. ábra a 4. fejezetben), akkor az üzlet növekedésének esélye az első esetben 90 % körül, a második esetben 30 % alatt van. Ez alapján érthető, miért írja elő a hálózatépítés, hogy minden személynél, aki részt vesz az üzleti bemutatón, használni kell legalább egy módszert annak érdekében, hogy ajánlást adjon ismerőseihez, adataik megadásával[176]. Az előírt adatszerzési módszerekről sok-sok üzleti tapasztalat bizonyítja, hogy beválnak.
184
1000 meghívás 1100 új név
200 eljön a meghívásra
15 belép
5 aktív új tag
Régi aktív tagok
500 név
240 név
de 180 nem lép be 180 név
180 név
36. ábra Hogyan fejlődik ki a meghívások bővített újratermelése a THP-ben. Ezen a ponton – és tudomásom szerint ez az egyetlen pont – az üzlet szabályaitól eltérés esetén megsérthetik az adatvédelmi törvényeket. Az törvényes, hogy valaki az ismerőseinek üzleti ajánlatot tegyen, viszont az ismerősei adatait átadni harmadik személynek, üzleti céllal, az érintettek tudomása és hozzájárulása nélkül az adatvédelmi törvényekbe ütközik. Az üzlet előírja, hogy aki ajánlást ad, annak a figyelmét fel kell hívni az érintett személy hozzájárulásának megszerzésére. 9.5.2. A meghívás A lehetséges vevők megkeresése általában telefonon történik, mert hatékony; telefonon óránként 10-15 emberrel lehet beszélni, személyesen csak néhánnyal. A telefonálás általában nem hideghívás (cold call), mert a hálózati piac-szervezésben az eladást elsősorban barátok, ismerősök között szervezik. Ezért a meghívásokat nagyobb arányban fogadják el a hideghívásokénál (40 % 25-30 % helyett), viszont az üzletkötés aránya rosszabb (a hideghívásoknál átlagosan 5 % vásárol, itt 4-5 % lép be, de csak 1,51,6 % próbálkozik, és 0,3 % fog aktívan hálózatot építeni). Az eltérést az indokolja, hogy a vásárlási döntés bonyolultabb a szokásosnál. Az előzetes válogatást azért mellőzi az üzlet gyakorlata, mert minden meghívott vásárolhat terméket, és adhat meg új neveket, hozzájárulva a forgalom és a hálózat növekedéséhez. A listán szereplő személyek rangsorolása viszont hasznos lehet. A megfelelő rangsorolási szempontok (elégedetlen-e a helyzetével, tanítható-e, rugalmas, pozítív-e a szemlélete, stb.) alapján előre kerülő személyeknél nagyobb az esély, hogy akarják ezt a
185
vállalkozást, és ez javítja az elindulás feltételeit. Az is számít, hogy az első 10-20 embernek az új THP-szervező szponzora mutatja be a rendszert. A hálózati piac-szervezési rendszerek egy részében vannak ajánlott meghívásminták, ezeket célszerű megtanulni, különös tekintettel a kérdések és kifogások hatásos kezelésére. Ami nem célszerű: a kifogások kezelését telefonálás közben kitalálni, vagy a meghívás-mintákon változtatni. A hálózati piac-szervezés ugyanis bonyolult, finoman összehangolt rendszer, amelyben a részletek fogaskerekek módjára illeszkednek egymáshoz. 9.5.3. Az első üzleti bemutató A hálózati piac-szervezési üzletek többségében két üzleti bemutatót tartalmaz az eladási folyamat. Ahol csak egyet, az a két bemutatós rendszer második bemutatójához hasonló (pl. csak 1-2 embernek tartják), de a bemutató elején röviden bemutatják az üzletet. Az első üzleti bemutató célja a figyelem, az érdeklődés és a vágy felkeltése (az eladás hagyományos 4 lépéséből az első 3). Itt bemutatják a többszintű hálózati piacszervezést, a jövedelmi lehetőségeket, és hogyan lehet megtanulni az üzletet az oktatási rendszer révén. Bemutatják a támogató szerepét, a kölcsönös érdeket az együttes munkában. Megmutatják, hogy az elindulás egyszerű, és viszonylag könnyű, mivel csak listát kell írni, és meg kell hívni néhány ismerőst a listáról az üzleti bemutatóra. Az első néhány bemutatót a támogató tartja. Végül ismertetik a belépés módját, költségét. 9.5.4. A második üzleti bemutató A második üzleti bemutató célja az üzlet megkötése: elérni, hogy a vevő döntsön. Az üzlet megkötése hagyományosan a kívülállók távol tartását követeli meg, ezért a második üzleti bemutatót egy-két vevőnek tartja a termékforgalmazó és a támogatója, vagy a termékforgalmazó egyedül. Az előbbi módszer, amikor ketten mutatják be a többszintű hálózati piac-szervezést, a tapasztalatok szerint sokkal eredményesebb[162]. Ennek a legfontosabb oka, hogy a vevő számára az egyik eladó idegen, ami elősegíti az üzletszerű légkör kialakítását. A vevő számára korlátozott választékot kínálnak fel: vehet terméket vagy elkezdheti a hálózat-építést[172,179]. A tárgyra hatékonyan szoktak rátérni két minősítő kérdéssel[154,162]: 1. Akar extra pénzt keresni? 2. Hajlandó erre heti 6-10 órát rászánni? Nemleges válasz esetén a második üzleti bemutató a termékek ismertetésével és eladásával folytatódik. A termékek eladása után új neveket is kérnek a vevőktől, ahogy a 9.5.1. pontban láttuk. Ha mindkét kérdésre igennel válaszolt a vevő, akkor a hálózatépítés eladása következik. Ha valaki csak heti 4 órát tud kezdetben rászánni, még az is belefér a tűréshatárba; az elfoglalt emberek nagyobb eséllyel végzik el, amit vállaltak. Leggyakoribb üzletkötési módszer a vételi szándék feltételezése, plusz döntés részletkérdésben: például a vevő a támogatójával elkezdi a listája összeállítását, kérdésre eldönti, mikor lesz nála az első üzleti bemutató, és megtanulja a meghívásmintákat. A belépés valamikor eközben, szinte mellékesen történik meg. Az ellenérvek és kifogások kezelése az oktatási anyagokban részletesen tárgyalt módszerek és minták szerint történik. 186
9.6. A képzési és önképzési alrendszer, a szabványosítás jelentősége Ez az alrendszer látható a legkevésbé, pedig ez a legfontosabb. Látszólag ellent mond a kevéssé láthatóságnak, hogy néhány országos továbbképző szemináriumról sokat írtak az újságok, de az oktatási alrendszer nem ennyiből áll; sokkal többet számít az egyénileg és önkéntesen használható, évente kiadott 25-50 kazetta, 10-20 könyv, videokazetták, plusz a heti, havi szemináriumok, amelyek mindennél többet tesznek annak érdekében, hogy a termékforgalmazók naprakészen, és egységesen képzettek legyenek. Minden többszintű hálózati piacszervezés ereje három pilléren nyugszik (33. ábra): ♦ A piacképes termékeken; ♦ A forgalmazók hálózatán és tevékenységén; ♦ A forgalmazók teljes körű és szabványos képzési rendszerén. A teljes körű és szabványos képzési rendszer garantálja a forgalmazók képzését és egységes szemléletét. Ami talán a legfontosabb, és zseniális elgondolásnak nevezhető: a hálózat tagjainak képzési színvonala teljesen független attól, a támogatója mennyire tehetséges, mennyire ér rá, vagy mennyire ért a támogató az üzlethez. Mivel a hálózati piacszervezésben felülről lefelé minden másolódik (ettől is önsokszorozó a program), a képzési rendszer nem helyettesíti a támogatói rendszert, viszont hatékonyan kiegészíti azt. 9.7. Ráfordítások és várható eredmény (jövedelem) 9.7.1. Időráfordítás Ennek a kérdésnek a fontosságát az adja, hogy míg a többszintű hálózati piacszervezési vállalkozásban a pénz befektetése nem annyira jellemző, mint sok más vállalkozásnál (milliók helyett százezer forintról van szó), viszont éppen a ráfordított idő és energia az, ami mozgatja az üzletet. A ráfordított idő hozza a hasznot, növeli az üzletet az újabb üzlettársak megtalálásával, és fejleszti is az üzletet a termékforgalmazók továbbképzésével. Az időráfordítás feladatonként csoportosítva: Meghívás: 0,1 óra/fő, 30-60 meghívottal hetente 1. üzleti bemutató: 2-4/hét, 2 óra alkalmanként, 2. . üzleti bemutató: 1 óra alkalmanként, Üzletszervezés összesen:
heti 3-6 óra heti 4-8 óra heti 2-20 óra heti 9-34 óra
Tanulás, önképzés: Heti 1 új kazetta, régebbi kazetták tanulmányozása heti 2 óra Könyvolvasás napi 15 perc heti 2 óra 2 hetente továbbképzés 4 óra, azaz heti 2 óra Tanulás, önképzés összesen: heti 6 óra (A tanulás a kazettákkal séta, sport, stb. közben kiegészítő tevékenységként végezhető)
187
Tanítás, képzés: Üzleti bemutató az új termékforgalmazókkal Konzultációk Tanítás, képzés összesen:
heti 4-8 óra heti 2-4 óra heti 6-12 óra
Heti időigény mind összesen 21-52 óra. Aszimmetrikus Maxwell eloszlás (20. ábra a 4. fejezetben) alapján az átlag 30± 10 óra. Ez az összesítő adat még nem mond eleget, ezért szóbeli kiegészítést kíván. Ha heti 15 órára van szükség, az valójában kudarc, mert csak 2 ember vett részt második üzleti bemutatón, ami a meghívottaknak mindössze 4-7 százaléka. Vagy a megjelenési arány volt nagyon gyenge, és ekkor a meghívás nem volt jó, vagy az első üzleti bemutató hibás. A heti 20-25 óra ráfordítás már jobb, ez 5-10 második üzleti bemutatót jelent, de ez még csak annyira elég, hogy az üzletet szinten tartsa. Ez nem derül ki azonnal, mert az üzlet hullámhegyeken és -völgyeken halad át, de fél-egy év távlatában már meg fog látszani: a lemorzsolódó, vagy a munkát el sem kezdő üzlettársak miatt ez az ütem csak a veszteségek pótlására elég. A vállalkozás fejlődését csak az biztosítja, ha heti 30-40 órát fordítanak rá, méghozzá nem akárhogy, hanem megfelelően felkészülten, tehát jól. Nem véletlenül fogalmazták meg egy kazettán a következőt: ”Ha most kezdi, egy év múlva annyi ezer forintot fog keresni havonta, amennyi órát havonta ráfordít - havi 80 órán felül”[179]. 9.7.2. Pénzbeli ráfordítások A pénzforgalomnál számba vesszük a kiadásokat és a bevételeket. A kiadások között megkülönböztetünk induló kiadásokat, rendszeres kiadásokat, és folyamatos költségeket, amelyeket havonta veszünk számításba. 1. Induló kiadások: - belépés költségei - bevezető oktató kazetták - bevezető oktató könyvek - információs csomagok az üzleti bemutatóra - információs kazetták az 1. ü. b. helyett Összesen
12 eFt 6 eFt 6 eFt 30 eFt 12 eFt 66 eFt
2. Rendszeres kiadások: évi két továbbképző szeminárium, három naposak, áruk egyenként 40 eFt. 3. Folyamatos költségek: Önképzés költségei (havi 4 kazetta, 1 könyv) Telefonköltség, főleg a meghívásoké Közlekedés Havonta üzletfejlesztő szeminárium Összesen havi 23-33 eFt, átlagban
188
havi havi havi havi havi
8-10 eFt 4-10 eFt 8-10 eFt 3 eFt 28-51 eFt.
Ehhez adódik hozzá, hogy a vállalkozóknak társadalom- és egészségbiztosítást kell fizetniük, kiegészítő vállalkozásként, amíg nincs jövedelmük, semmit, viszont főállásban legalább havi 20 eFt-ot. Így a folyamatos költség kezdetben, kiegészítő tevékenységet folytató vállalkozóként havi 30 eFt, főállású vállalkozóként havi 50 eFt. Kiegészítő tevékenységet folytató vállalkozóvá havi 60 eFt jövedelem fölött érdemes válni. A többszintű hálózati piacszervezést akkortól érdemes főállásban folytatni, amikor 3 egymást követő hónapban eléri a többszintű hálózati piacszervezésből származó jövedelem az addigi munkahelyi fizetést. Ez havi 120 óra munka esetén általában 20-25 hónap után várható, havi 250-300 óra(!) hálózatépítés esetében 6-12 hónap után is lehetséges. 9.7.3. Várható jövedelem Akinek sikerül, annak egy év után 40-60 eFt/hó bruttó (a költségek levonása és adózás előtti) jövedelme lesz, két év után 60-90 eFt/hó, három év után 200-300 eFt/hó jövedelmet ér el. A vállalkozás egyik nagy nehézsége, hogy "át kell kelni a sivatagon": 12-16 hónapig úgy kell dolgozni heti 30 órát, hogy a költségek levonása után a jövedelem átlagban nulla, azaz a bevétel csak annyi, amennyi a hálózat működtetésének, képzésének költsége. Aki a forgalmazást választja, hálózatépítés nélkül, az szerény, de bizonyos, havi 520 eFt jövedelemre számíthat, havi 3-10 óra munkával. Az üzletet elkezdő termékforgalmazók túlnyomó többségének viszont nem sikerül, számszerűleg: azt, hogy a THP-ben szerzett jövedelméből éljen meg, 500 belépőből 499 nem éri el. Ők veszteséggel zárják az üzletet, veszteségük 50-100 ezer forintra becsülhető. A kudarc legfőbb oka, hogy az újoncok reményei, várakozásai rendkívül nagyok, viszont aránytalanul kevés munkát, időt, pénzt terveznek - óhajtanak? ráfordítani. Konkrét példával: az új belépők többsége hálózatot szeretne építeni, de heti 30 helyett 10 órát is alig fordít rá[166-168,172]. 9.8. Egy ajánlható módszer a vállalkozás elkezdéséhez A többszintű hálózati piac-szervezési vállalkozás elkezdése ahhoz a merész vállalkozáshoz hasonlítható, amikor egy kezdő beül egy repülőgép pilótaülésébe, elindítja a motorokat, gurulni kezd a betonon, és eközben tanulja meg, hogyan vezesse a repülőgépet. Legkésőbb a futópálya 2/3-áig (point of no return) döntenie kell, felszáll-e. Jó esetben ül mögötte egy oktató (a szponzora). Miért mondhatjuk ezt? Mert ami a repülőnek a felszállópálya, az a többszintű hálózati piac-szervezési vállalkozást elkezdő személynek az a néhány száz ember, akiket személyesen ismer. Ez az ő kezdő tőkéje, amelyet a lehető legjobban kell felhasználnia, és ezt csak menet közben lehet megtanulni. Ennek a tőkének, amely átlagosan 500 ismerős, háromféle hozadéka is szükséges: 1. Jövedelem a személyes forgalmazás következtében azoktól, akik a második üzleti bemutatón részt vesznek, de nem lépnek be a hálózatba (a meghívottak 16-20 %-a, 80-100 fő); 200-300 eFt árbevétel, 60-90 eFt jövedelem. 2. Új termékforgalmazók, akik belépnek, a meghívottak 2 %-a, kb. 10 fő; egyharmaduk, 3-4 fő meghívni is, forgalmazni is fog. 3. Ajánlások meghívható emberekre azoktól, akik a második üzleti bemutatón részt vesznek, de nem lépnek be a hálózatba (80-100 név), és azoktól is, akik belépnek, de semmit nem tesznek (35-50 név). 189
Az első hozadék adja meg az üzlet indításának anyagi támogatását; a második teremti meg a saját részhálózat alapjait, a harmadik hozadék a feltétele az üzlet fejlődésének, hogy az 500 személyes meghívás 500-nál több új meghívást eredményezzen. Az ismeretségi tőke gyenge hasznosítása a következő hátrányokkal jár: hiányozni fog az üzlet indításához 60-90 eFt; hiányozni fog a hálózat építéséhez 3 aktív ember; új nevek hiányában a nulláról kell újra kezdeni a meghívásokat. A pénz más forrásból is megszerezhető, viszont a részhálózat és az új nevek hiánya 2 éves lemaradást okoz! Az emberi kezdő tőke elvesztegetése azt jelenti, hogy ha minden más azonos (a szakértelem, a munka intenzitása, az önképzés és az üzlettársak tanítása), akkor nem 3, hanem 5 év szükséges a közvetlen termékforgalmazói szint eléréséhez. Ebből az következik, hogy a vállalkozást a kezdetén egy kényes egyensúlyi folyamaton kell átkormányozni: a tanuláshoz a kezdőtőkét használni kell, de a zöme csak akkor használódjék fel, amikor már jól tudja hasznosítani. Eközben folyamatosan figyelni kell az eredményeket, mivel nemcsak a fokozatos felszállást, de az időben történő leállást is biztosítani kell (100 belépőből 99 nem fog felszállni, azaz nem lesz megélhetést nyújtó vállalkozása.) Szakaszok: Egy (motorindítás): 4-5 kazettából (6-8 eFt) tanulja meg a meghívást, és az első üzleti bemutatót. A belépés költsége további 12 eFt. Ez után 4 hét alatt heti egy alkalommal hívjon meg 4× 5=20 embert, 8 eljön, nekik tart első üzleti bemutatót, 4-nek másodikat is. Árbevétel 10 eFt, jövedelem 3 eFt. Heti 10 órát fordít rá, és idejét óránként 500 Ftra értékelve 20 eFt értékű időt használt fel. Mérleg: idő+pénz –57 eFt, csak a pénzt számítva -37 eFt. Kérdés: mindegyik héten megtartott legalább egy üzleti bemutatót? Ha nem, jobb, ha kiszáll. A belépési díj visszajár, így a vesztesége 45 (csak pénzben 25) eFt. Ha mindegyik héten tartott üzleti bemutatót, tovább léphet. Kettő (elindulás a felszállópályán): További 10 kazetta 15 eFt. Ezekből tanulja meg a második üzleti bemutatót, ajánláskérést, kérdéseket, egyéb üzleti ismereteket. Ez után és közben 4 hét alatt heti két alkalommal hívjon meg 4× 2× 10=80 embert, 32 főnek tart első üzleti bemutatót, 16-nak másodikat is. Árbevétel 40-48 eFt, jövedelem 14 eFt. E havi mérlege idő+pénz –60 eFt, csak a pénzt számítva -28 eFt, heti 16 óra ráfordítás. Eddigi összesített mérlege –117 eFt, csak a pénzt számítva -65 eFt. Két hónap után érdemes alaposan megvizsgálni az eddigi eredményeket, mert ez a ”point of no return”, a döntés pillanata. Itt még elég kis veszteséggel (néhány tízezer Ft) lehet abbahagyni. Innentől kezdve viszont többet kell ráfordítani, néhány százezer Ft lesz a veszteség, ha abbahagyja, és a befektetése csak siker esetén térül meg, 2-3 év kemény munka után. Kérdés: mindegyik héten megtartott legalább egy üzleti bemutatót? Ha nem, jobb, ha áttér a kiskereskedésre, vagy leáll. A belépési díj még mindig visszajár, így két hónapra a vesztesége 105 eFt, illetve csak pénzkiadásait számítva 53 eFt. Figyelem: a kihagyott hetet nem ellensúlyozza, ha más héten 3-4 üzleti bemutatót tartott, a rendszeresség, és egy minimum teljesítése elengedhetetlen. Ha megtartotta őket, második és harmadik kérdés: 100 meghívás után van 1-2 belépett embere? Tudott 10-20 nevet és címet kapni a második üzleti bemutatón részt vett, de be nem lépett 190
személyektől? Ha bármelyik kérdésre a válasz nem, akkor a tudásával vagy hozzáállásával gondok lehetnek. Konzultáljon a szponzorával, ismételje át a tananyagot. Ha nem érzi képesnek magát arra, hogy másképp folytassa, vagy nem hajlandó tanulni a hibáiból, jobb, ha kiszáll. Ha a válasz mindhárom kérdésre pozitív, tovább léphet. Három (felszállás): Ideje üzletépítő szemináriumra mennie. Az üzletépítő szeminárium 40 eFt. A szemináriumon feltöltődve, és lelkessé válva kapcsoljon rá, hívja meg a további 400 ismerősét, most már legalább heti 2-3 üzleti bemutatóra, bemutatónként 20 meghívással. 8 hét alatt 20 üzleti bemutató, 8× 2,5× 20=400 meghívás, 160 főnek első üzleti bemutató, 80-nek második is. Árbevétel 200-250 eFt, jövedelem 60-75 eFt. Eddigi mérlege idő+pénz –325 eFt, csak pénz -153 eFt, heti 30-32 óra ráfordítás. Kérdések: Eljutott 500 meghívásig? Van 8-12 belépett embere? Van közöttük legalább 2-3, aki rendszeresen tanul a kazettákból? Ha igen, jó úton halad, heti 30 óra időráfordítással, 6-12 második üzleti bemutatóval, heti egy belépővel. Azt várhatja, hogy 12-20 hónap múlva lesz nagyobb a havi jövedelme a vállalkozása havi kiadásainál, és 2-3 év után haladja meg összes addigi bevétele összes addigi kiadását. Az anyagi függetlenséghez, majd a jómódhoz ez az út 3-5 év alatt vezethet el. Ha csak 200 meghívásnál, 4 üzlettársnál tart, lassúbb növekedési pályát választott, heti 12-16 óra időráfordítással, 2-4 második üzleti bemutatóval, havi egy belépővel. Ha minden héten tart legalább egy üzleti bemutatót, akkor folytathatja, ha akarja, mert a rendszeres munka és tanulás edzésben tartja, és bármikor képes lesz teljes erővel belevágni, amikor úgy dönt. Tudnia kell viszont a következőket: ennyi munka az üzlet növekedéséhez nem elég, csak a szinten tartásához. A növekedés látszólagos lesz, mert az egy év alatt belépő 12 emberből 10 egy éven belül kilép. Saját zsebből kell fedeznie a képzését, mert 3 évig eltart, amíg a jövedelme elég nagyra nő hozzá. Ha nem hajlandó heti 30-35 órás üzletre felgyorsítani, és a felvázolt lassú fejlődés nem elégíti ki, akkor jobb, ha ezen a ponton vagy átáll az üzlet kiskereskedelmi változatára, hálózatépítés és szemináriumok nélkül, vagy abbahagyja. Ha heti 12-16 óra időráfordítással, intenzív önképzéssel folytatja, akkor az ideje értékét is beszámítva vállalkozása évi 800 eFt-os veszteséget termel, nyereség helyett. Ezt a kiadást tekintheti továbbképzésnek vagy beruházásnak jövőbeli nagy üzletéhez, de ez még nem nyereséges vállalkozás, és szerencsés esetben is csak 3-4 év után lesz az. 9.9. Összefoglalás és néhány legenda Összefoglalva megállapíthatjuk, hogy a többszintű hálózati piac-szervezés olyan vállalkozási forma, amely lehetővé teszi, hogy minimális kockázattal próbálják ki az emberek, sikeres vállalkozókká válhatnak-e. A többszintű hálózati piac-szervezés vállalkozási lehetőség, amelyben a megélhetést biztosító jövedelem elérésének az esélye kisebb (néhány százból egy), mint más vállalkozások esetén (százból egy-kettő marad talpon 6-8 év után), viszont a siker elmaradása esetén a pénzbeli veszteség alacsony szinten tartható (40-60 eFt), és elhanyagolható más vállalkozások több százezres-milliós veszteségével összehasonlítva. Ha elfogadjuk azt az álláspontot, hogy képességeink kipróbálása, és az önképzés megér néhány tízezer forintot, akkor megfogalmazhatjuk, hogy a többszintű hálózati piacszervezés olyan játék, amelyben ugyan kevesen nyernek sokat, de senki nem veszít, tehát az összesített mérlege pozitív. Pénzben ki nem fejezhető értéke a megnövekedő 191
önismeret, a szabad és felelős döntések megismerése, és a függetlenség lehetőségének megmutatása mindenkinek, aki a többszintű hálózati piac-szervezést kipróbálja. Az évtizedes magyarországi tapasztalat után már köztudott a többszintű hálózati piacszervezéssel foglalkozók körében, hogy az üzlet nem az azonnali meggazdagodásról szól, hanem 3-5 éves program, amely néhány száz ismerős meghívásával indul. A program lehetővé teszi, hogy 3-5 éven belül havi 1000, további 2-3 év után havi 3-5 ezer USD jövedelmet érjen el, aki mindazt belefekteti az üzletbe, amit és ahogyan szükséges. Nem köztudott, de említésre érdemes, hogy a havi 1000 USD jövedelmet néhány száz belépőből egy, a havi néhány ezer USD jövedelmet néhány ezer belépőből egy éri el. Tegyük hozzá: 100 belépőből 90-95 csak hiszi, hogy foglalkozik a hálózatépítéssel, valójában nem így van. Aki legalább heti 15 órát fordít rá, azok közül minden 30-ik, aki legalább heti 30 órát fordít rá, azok közül minden 3-4ik meg fog élni az üzletből. A fentiek ismeretében majdnem hihetetlenek azok a történetek, amelyeket a termékforgalmazók lelkesítése érdekében mondanak el, hogy • Már 18 hónap alatt is el lehet érni a havi 3-5 ezer USD jövedelmet; • Ha kevés ismerőse van valakinek, az nem akadály, többen sikerre vitték az üzletet (tehát elérték legalább a havi 1000 USD-t) olyanok, akiknek 2-3 ismerősük volt egy idegen városban. [146-148]. Ezek a történetek hihetetlenek, mégis igazak. Amit szükséges hozzájuk tenni: a 18 hónap világrekord, az is segítette, hogy szűz piacra tört be a hálózat vezetője, és a befektetett munkája rendkívüli intenzitású volt: havi 300-350 óra (heti 70-80 óra). A 2-3 ismerősről szóló történeteknél soha nem mondják el, mennyi idő alatt érték el pl. a havi 1000 USD-t, amit néhány száz ismerőssel, havi 30 órában általában 3-5 év alatt érnek el. Feltehetően az ismerősök hiánya 2 év hátrányt jelent. A fenti két történet (legenda) számszerű elemzését a következő részben mutatom be, megvalósulásuk konkrét feltételeivel együtt. 9.10. A többszintű hálózati piac-szervezés matematikai modellje: a növekedés forrásai A többszintű hálózati piac-szervezés ismertetése után azzal kívánok a továbbiakban foglalkozni, amit eddig nem írtak le ennek az üzletnek a működéséről, ez pedig az, hogy milyen fontos az emberek önképzésének ösztönzése és menedzselése. Mint tudjuk, a többszintű hálózati piac-szervezési üzletet mindenki úgy kezdi, hogy leírja ismerősei névsorát, meghívja őket üzleti bemutatóra, ismerteti nekik az üzletet, és ők érdeklődésük szerint vesznek: a) Terméket b) Kiskereskedelmi üzlet lehetőségét (ehhez 80-100 meghívás szükséges) 10-20 fogyasztó kiszolgálásával, havi 40-100 USD forgalommal c) Hálózatépítési üzlet lehetőségét (ehhez legalább 120-150, de inkább 400-500 fős saját névsor és meghívás szükséges) legalább havi 10.000 USD forgalmú hálózat kiépítésével Ami nem derül ki a könyvekből, az három kérdésben foglalható össze: ♦ Hogyan lehet az 500 fős saját névsortól néhány tízezer ember meghívásáig eljutni? ♦ Mitől függ, hogy 3-4 év múlva 1000 vagy 10.000 amerikai dollárnak megfelelő havi jövedelmet ér el egy most induló hálózati piac-szervező?
192
♦ Ha ahhoz, hogy ésszerű időn belül nagy üzletünk legyen, legalább néhány száz ismerősünk meghívásával érdemes kezdeni (és tudjuk, hogy ez az állítás igaz), akkor látszólag nem lehet igaz, hogy olyan emberek is megcsinálták a nagy üzletet, akiknek csak néhány ismerősük volt egy idegen országban vagy városban. Ilyen történetekre mégis hivatkoznak az oktató anyagokban. Ha a történetek igazak, mi a kivételes esetek magyarázata? A magyarázat alapján tudunk-e mondani valami újat a bekezdés első, premissza jellegű állítására vonatkozólag? A harmadik kérdés bevezető állításáról annak elemzése alapján megállapíthatjuk, hogy korrekt, és az ellentmondás valóban csak látszólagos. A premissza nem azt mondja ki, hogy csak akkor lehet nagy üzletünk, ha néhány száz ismerősünket meghívjuk, hanem akkor várható ésszerű időn belül. A következtetésben és a következő mondatban pedig nem az szerepel, hogy akiknek csak néhány ismerősük volt, azok ésszerű időn belül felépítették nagy üzletüket, csak annyit állít, hogy megcsinálták (valamikor). A történetek nem mondják ki, de hallgatólagosan tartalmazzák, hogy hosszú idő alatt sikerült nekik. Ennyi logikus gondolkodással, a többszintű hálózati piac-szervezés ismeret nélkül is kideríthető. Annak a kérdésnek a megválaszolása viszont, hogyan lehetséges kevés ismerőssel nagy hálózatot felépíteni, és mi következik ebből az információból a szokásos hálózatépítésre vonatkozólag, már megkívánja a többszintű hálózati piac-szervezés részletes elemzését. Az elemzést a többszintű hálózati piac-szervezés matematikai modelljének elkészítésével, és a modell vizsgálatával végeztem. A kapott válaszokról úgy hiszem, hogy nem csak a többszintű hálózati piac-szervezés számára érdekes. 9.10.1. A modell ismertetése A modell az üzlet szempontjából a következő csoportokba sorolja az embereket: 1) meghívottak, 2) a meghívottak közül, akik eljönnek az első üzleti bemutatóra, 3) és akik részt vesznek a második üzleti bemutatón is. 4) A második üzleti bemutató részt vevői nagy része nem akar az üzlettel foglalkozni, 5) egy része viszont belép a hálózatba. 6) A belépők egy része a belépésen túl semmi mást nem tesz, 7) másik részük próbálkozik az üzlettel. 8) A próbálkozók egy része aktív üzlettársnak bizonyul, 9) és az aktív üzlettársak egy része válik kulcsemberré. 10) A kulcsemberek egy része lesz frontember (közvetlen termékforgalmazó-jelölt). Az egyes lépések elnevezése, hatásfoka, és a hatásfokok választott kezdeti értéke a modell számára: 1) A meghívottaknak kb. 40 százaléka jön el az első üzleti bemutatóra[180], a meghívás hatásfoka rmh=0,40. 2) A második üzleti bemutatón az első üzleti bemutatón megjelentek 50-60 százaléka vesz részt[172,173], az első üzleti bemutató hatásfoka rüb1=0,50. 3) A második üzleti bemutatón részt vetteknek átlagosan egy tizede lép be az üzletbe, a második üzleti bemutató hatásfoka rüb2=0,10-0,12. 4) A belépőknek 30-33 százaléka[180] legalább megpróbálkozik az üzlettel, rprób=0,333.
193
5) A próbálkozók 21-24 százaléka fog tényleg dolgozni, és lesz legalább aktív üzlettárs, raktív=0,21-0,24. 6) Az aktív üzlettársak kb. egyharmada eléri legalább a kulcsember szintet, rkulcs=0,333. 7) A kulcsemberek ötöde-harmada lesz frontember, rfront=0,20-0,33. Az eddigi adatokból kiszámítható, hogy 10.000 meghívottból 4000 jön el az első üzleti bemutatóra, 2000-2400 vesz részt a másodikon, kb. 200-240 lép be, közülük 6070 legalább próbálkozik, de a próbálkozókból csak 15 lesz aktív, az aktívak közül 5 teljesíti a kulcsemberrel szemben támasztott követelményeket, és 1-2 lesz úgynevezett frontember, akiből nagy valószínűséggel közvetlen termékforgalmazó lesz. A legfontosabb alap-paraméter a meghívások száma†: az eredményes meghívások eredményeznek új neveket az új meghívásokhoz, új üzlettársakat, forgalmat és jövedelmet. A meghívás egy körfolyamat, ugyanis egy időszak meghívásainak száma és hatásfoka meghatározza a következő időszakban meghívható személyek számát (36. ábra). Az új meghívások száma három csoportba sorolhatón függ az emberektől az adott, i-edik hónapban: 1) Az előző hónapban (i-1) második üzleti bemutatón részt vett, be nem lépők, belépők és csak próbálkozók száma. Ők csak egy hónapig produkálnak meghívásokat: a be nem lépők átlagosan, fejenként egyet (püb1=1), a csak belépők fejenként ötöt (püb2=5), a csak próbálkozók fejenként kb. húszat (pprób=20). 2) Az i-2 és i-1 hónapban belépett aktív üzlettársak, kulcsemberek és frontemberek két hónap alatt meghívják a névsorukban szereplő személyek jó részét. Az aktív üzlettársak havonta 100-140-et (paktív,start=120), a kulcsemberek és frontemberek havonta 250-et (pkulcs,start=250, pfront,start=250). 3) A három hónapja vagy régebben dolgozó aktív üzlettársak, kulcsemberek, frontemberek új ismerőseiket hívják meg, havonta 10-et (paktív=10), 20-at (pkulcs=20) illetve 50-et (pfront=50). A meghívások eredményének részletes, a forgalmazást is magában foglaló áttekintése: Mint már láttuk, 10.000 meghívottból 4000 jön el az első üzleti bemutatóra, 20002400 vesz részt a másodikon, és kb. 200-240 lép be, annak megfelelően, hogy rmh=0,40, rüb1=0,50-0,60, és rüb2=0,10. Akik részt vettek a második üzleti bemutatón, azok átlagban fejenként vesznek egy terméket, akár belépnek, akár nem. Vegyük észre, hogy mind a belépők, mind a forgalom szempontjából rmh és rüb1 szorzata az, ami számít. Feltételezhető egy fordított arányosság rüb1 és rüb2 között: ha az első üzleti bemutató eredményessége csökken, ez a második üzleti bemutató hatásfokának növekedését eredményezheti, mivel gyenge első üzleti bemutató után csak az erősen érdeklődők akarnak látni második üzleti bemutatót. Közülük a belépők aránya nagyobb is lehet, mint 10 %. Ennek dacára gyenge első üzleti bemutatót tartani nem célszerű, mert csak egyetlen előnye van: csökkenti az egy belépőre jutó munkát. Csökken viszont a lehetséges belépők száma, és sokat csökken a második üzleti bemutatón elérhető forgalom, ami a teljes üzleti forgalom 40-60 százalékát is el kellene, hogy érje. A célunk viszont nem az egy belépőre jutó munka csökkentése, hanem a jövedelmünk növelése!
†
Indokoltan hangoztatják ezzel kapcsolatban: ha nem hívsz meg embereket, ha nem mutatod meg senkinek az üzletet, akkor nincs is üzleted. 194
A 200 belépőből 130-140 ezen kívül semmit nem tesz, egyetlen további terméket sem vesz, és legfeljebb 3 meghívásig jut el[173], de leginkább egyig sem. Átlagosan megadnak fejenként 5 új nevet az ismerőseik közül. Körülbelül 50 ember a próbálkozásig jut el. Ezek a próbálkozók átlagosan meghívnak fejenként 20 embert, és havonta forgalmaznak 2-3 terméket. Sajnos a csak belépők és próbálkozók 1 éven belül, a tagság újításkor kilépnek. Kb. 10 fő lesz aktív üzlettárs, 4 kulcsember, 1 frontember. Havonta mindegyik ugyanannyit forgalmaz, kb. 12-13 terméket, eltérés a meghívási aktivitásukban van. Az aktív üzlettársak meghívnak az első két hónapban 240 embert, utána havonta átlagosan 10 főt, a kulcsemberek és frontemberek meghívnak az első két hónapban 500 embert, utána havonta átlagosan 20 illetve 50 főt. 9.10.2. A modell futtatási eredményei A változtatott paraméterek: A hét hatásfok-paraméter (rmh, rüb1, rüb2, rprób, raktív, rkulcs, rfront) és kilenc meghívásparaméter (püb1, püb2, pprób, paktív,start,, paktív,,pkulcs,start, pkulcs, pfront,start, pfront,) közül a három első hatásfok-paramétert (rmh, rüb1, rüb2,) változtattam. A tapasztalatok szerint a további négy hatásfok az emberek belső hajtóerőitől függ, és a képzés nincs rá olyan közvetlen hatással, mint az első háromra. A meghívás-paraméterek tapasztalati értékek, és variálásukkal kezdetben nem akartam bonyolítani a modellvizsgálat eredményeit. Az eredmények a paraméterek függvényében Az alap-adatrendszer eredményei Az rmh× rüb1 =0,4× 0,5=0,20, és rüb2=0,10 kiinduló adatokkal, ha egy frontemberrel indítjuk a hálózatépítést, a következők állapíthatók meg: A hálózat forgalma egy év után havonta 420 eFt (1270 PÉ, 1460 USD), két év után 1,21 MFt (3660 PÉ, 4210 USD), és három év múlva eléri a 3,3 M forintot (10.000 PÉ, 11,500 USD), ami a közvetlen termékforgalmazó szintje, egy fontos lépcsőfok. Aki közvetlen termékforgalmazó, azt jegyzik, már meg tud élni az üzletben szerzett jövedelméből. A meghívások száma az első öt hónap átmeneti ingadozásai után egyenletesen növekedővé válik, havonta 8-9 százalékkal növekszik, az első év végén havi 500, a második év végén havi 1400-1500, három év múlva a közvetlen termékforgalmazó hálózata havonta 3-4 ezer embert hív meg. A meghívások megoszlása eredetük szerint is egyenletessé válik: a meghívások 16-16 százaléka származik azoktól, akik csak részt vettek a második üzleti bemutatón, de nem léptek be, illetve beléptek, de csak próbálkoztak. A meghívások 44 százaléka származik az újonnan belépett aktív üzlettársaktól, és 24 százaléka származik a régi aktív üzlettársi gárdától. Megadhatjuk a választ az első kérdésre: az első néhány száz meghívás jól irányítva egy folyamatot indít el, amelyben egyre több új névhez jut a hálózat az üzlettel megismerkedők, és azt elkezdők révén. Senkit nem lehet elhanyagolni: a havi 8-9 százalékos növekedés csökkenéssé változik, ha bármelyik meghívás-forrást elapasztják a fent említett négy csoport közül, hiszen mindnek nagyobb a hozzájárulása, mint 10 %. Még azokat sem lehet mellőzni, akik nem hajlandók belépni! Az ő 10-20 százaléknyi névlistájuk, ha minden más változatlan, jelenti a különbséget egy hálózat bizonyos és
195
dinamikus fejlődése, vagy vegetálása között. Az üzlet növekedésének esélye az első esetben 90 % körül, a második esetben 30 % alatt van. A hálózatot elindító frontember saját meghívásainak kettős szerepe van. Az egyik szerep az, hogy első évben még lényeges a hozzájárulása a hálózat meghívásaihoz: az első két hónapban a meghívások 80-90 százalékát ő végzi el, fél év után a hálózat meghívásainak 10-20, és még egy év után is 5-10 százalékát ő kezdeményezi. A második év után személyes hozzájárulása már csak 3-4 százalék, viszont egyre hangsúlyosabbá válik a hálózatvezető példát mutató, ösztönző szerepe: minden parancsnál többet ér az, hogy hónapról hónapra szünet nélkül új embereket ismer meg, és minden hónapban 40-50 új meghívást végez el. Ezt látva minden aktív üzlettársa és kulcsembere ösztönzést érez, hogy havi 10-20, illetve 20-30 új meghívást elérjen. Mitől függ, hogy 3-4 év múlva 1000 vagy 10.000 USD havi jövedelmet ér el egy sikeres THP vállalkozó? Amint a 9. táblázatban láthatók, ha fokozatosan növekedik a meghívás és az első üzleti bemutató együttes hatásfoka 20 százalékról 23, 24, majd 27 százalékra, akkor 23 százalék esetén a közvetlen termékforgalmazó szintet a hálózat egy év helyett két év alatt eléri. 24 illetve 27 százaléknál pedig a hálózat nem egy, hanem 6 közvetlen termékforgalmazói csoport forgalmát éri el 3 illetve kettő év alatt (ennek a hálózatnak, ha valóban van benne 6 közvetlen termékforgalmazói csoport, a minősítése ”gyémánt”). 9. táblázat. A hálózat havi forgalmának fejlődése három hatásfok függvényében rmh rüb1 rmh× rüb1 rüb2 12. havi forgalom (eFt) 18. havi forgalom (eFt) 24. havi forgalom (eFt) 36. havi forgalom (eFt)
0,40 0,50 0,20 0,10 421 786 1208 3314
0,45 0,51 0,23 0,10 796 1837 3579 15473
0,46 0,52 0,24 0,10 993 2492 5338 27700
0,48 0,57 0,27 0,10 2228 7890 24980 273200
0,48 0,57 0,27 0,12 4800 25800 127600 -
A 9. táblázat adataiból leolvashatók a következők: 1) Az első év végére még nem várható rendkívül nagy forgalom és jövedelem. A várható forgalom havonta fél-egymillió forint, ami havi 20-60 eFt bruttó jövedelemnek felel meg (A táblázat 5. és 6. oszlopa különleges eset, amelyeket a 4) pontban tárgyalok). Bár az elérhető jövedelem valóban igen nagy lehet, de legkorábban 2-4 év múlva, a többszintű hálózati piac-szervezés nem egy ”gazdagodj meg azonnal” rendszer. Aki ilyesmit állít, az vagy nem ismeri a többszintű hálózati piac-szervezést (még akkor sem, ha dolgozik benne), vagy félre akar vezetni másokat. 2) A meghívás és az első üzleti bemutató együttes hatásfoka növelésének eredménye: ha 15 százalékkal javul(0,20-ról 0,23-ra), a közvetlen termékforgalmazói szint 3 helyett 2 év alatt; ha 20 százalékkal javul, a gyémánt szint 3 év alatt elérhető. A megadott együttes hatásfok-növeléshez a meghívás hatásfokát 10-15 százalékkal, az első üzleti bemutató hatásfokát 3-5 százalékkal kell növelni. Ez a mérték érdemi növekedés, de nem elérhetetlen, csak jól, az előírásoknak megfelelően kell a meghívásokat és az üzleti bemutatót végezni, 196
és az üzlettársakkal végeztetni. A módszereket a bőségesen rendelkezésre álló kazettákból lehet megtanulni, és naprakész továbbképzést szerezni. 3) Válaszolhatunk a második kérdésre: lényegében azonos induló feltételek esetén (frontember indít egy hálózatot) a meghívás és az első üzleti bemutató hatásfokán múlik, 3 év múlva a hálózatvezető ezer, vagy tízezer amerikai dollárnak megfelelő jövedelmet szerez havonta. A bemutatók hatásfokai csak azon múlnak, a hálózat forgalmazói milyen jól tanulják meg mesterségük fogásait az oktatókazettákról és a továbbképző rendezvényeken, továbbá mennyire bíznak a rendszerben, amelynek részei. Az, hogy a hálózat tagjai mennyire képzik magukat, döntő mértékben a hálózatvezető példamutatásán, személyes kisugárzásán, és emberei megfelelő irányításán múlik, azt pedig hogy megbízzanak az üzleti rendszerben, három tényező segíti elő: 1. bíznak és bízhatnak a szponzorukban, ha hiteles személyiség; 2. minél előbb a lehető legjobban megismerik a rendszert; 3. az adott üzleti rendszer jó legyen. Ha meggondoljuk, belátható, hogy a forgalmazók bizalma is a szponzoron múlik, mert neki kell hitelesnek lennie, ő választotta előzetesen az üzleti rendszert, és ő ösztönözhet a rendszer megtanulására. Ilyen módon a hálózatvezető jövedelme óriási mértékben attól függ, milyen egyéniség (milyenné akar és tud fejlődni), milyen embereket vonz magához, hogyan tudja embereit ösztönözni, hogy tanulni akarjanak, és hogyan tud emberi erőforrásaival gazdálkodni. Összefoglalva: milyen vezetővé tud fejlődni. 4) Ha a hálózatban a meghívás és az első üzleti bemutató együttes hatásfoka az eddig említettnél is nagyobbra növelhető, az eredmény hihetetlen lesz: ha az alaphatásfokot 35 százalékkal növelik, a gyémánt szint 2 év alatt elérhető. Ha a második üzleti bemutató eredményessége is növekszik 20 százalékkal, másfél év alatt kifejlődik egy gyémánt hálózat. Ne essünk tévedésbe, ezek a hatásfokok (rmh× rüb1 20 helyett 27 százalék, és rüb2 10 helyett 12 százalék) rendkívüli értékek. A hálózat tagjainak lelkes önképzésén és munkáján kívül a hálózatvezető nagyon sok munkája, személyi kisugárzása, kedvező külső körülmények – például új piacra behatolás lehetősége – is szükséges hozzá. A 27 és 12 százalék rendkívüli, nem tekinthető normának, de nem lehetetlen, és magyarázatot ad arra, hogy 1991-1993 között Magyarországon világrekord született: 18 hónap alatt fejlődött ki egy gyémánt hálózat. Hálózat-építés kedvezőtlen kezdeti feltételekkel Vizsgáljuk most a harmadik kérdést! A modellben 500-ról 4 főre csökkentjük a hálózatindító ember kezdeti ismeretségi körét, de feltételezzük, hogy új ismeretségeket tud kötni, tehát 2 hónap után úgy tudja folytatni, mint más aktív üzlettárs. Az eredményeket a 10. táblázatban foglaltam össze.
197
10. táblázat. A hálózat havi forgalmának fejlődése 4 kezdeti ismerőssel. rmh rüb1 rmh× rüb1 rüb2 12. havi forgalom (eFt) 24. havi forgalom (eFt) 36. havi forgalom (eFt)
0,40 0,50 0,20 0,10 70 176 453
0,45 0,51 0,23 0,10 102 414 1740
0,46 0,52 0,24 0,10 117 576 2930
0,48 0,57 0,27 0,10 200 2130 23165
Látható, hogy alaphatásfokkal csak vegetál a hálózat, lassan tud felemelkedni a forgalma, a közvetlen forgalmazói szint eléréséhez 5-7 év szükséges. Ha viszont kiváló képzéssel és önképzéssel növeli a hálózatvezető a meghívások és üzleti tervek hatásfokát, 2-4 év alatt ugyanúgy elérheti a közvetlen termékforgalmazói szintet, mint aki több száz embert ismert, de átlagos eredményességgel csinálja. A különbség ott mutatkozik, hogy a meghívás és az első üzleti bemutató 24 százalékos együttes hatásfoka 3 év alatt ismerősök nélkül a közvetlen forgalmazói szinthez, néhány száz ismerőssel hatszor akkora forgalomhoz, a gyémánt fokozathoz vezet. A sok ismerős meghívása megkönnyíti az indulást, de a továbbiakban sokkal többet számít, hogyan gazdálkodik a hálózat-vezető a lehetőségeivel, mint az, hogyan indult. Ajánlott irodalom Nyomtatott irodalom: 1. Bach, Richard: Jonathan, a sirály (Édesvíz, Budapest, 1994). 2. Bock, W. H. - Senné, J. N.: Internet kalauz üzletembereknek (Bagolyvár, Budapest, 2000). 3. Butwin, Robert: MLM profi módon (Bagolyvár, Budapest, 1997). 4. Clothier, Peter: Kulcs a kezedben MLM (Integra-Projekt Kft., Budapest, 1993). 5. DeVos, Rich: Higgy! (Bagolyvár, Budapest, 1997). 6. Dornan, Jim: A győztes csapat (30049 számú könyv, Network 21, Budapest). 7. Failla, Don: Hogyan építsünk nagy és sikeres MLM üzletet (Bagolyvár, Budapest, 1993). 8. Failla, Don: MLM Q&A (MLM International Inc., Gig Harbor, 1993). 9. Girard, Joe: Hogyan adjunk el bármit bárkinek (Bagolyvár, Budapest, 1993). 10. Hawkins, Leonard S.: How to succeed in network marketing (Piatkus Ltd., London, 1992). 11. Hawkins, Leonard S.: Hogyan legyünk sikeresek a network marketingben? (Bagolyvár, Budapest, 1997). 12. Johnson, Spencer: Ki vitte el a sajtomat? (30063 számú könyv, Network 21, Budapest). 13. Kalench, John: Being the best you can be in MLM (MLM Publications, USA, 1993). 14. Kalench, John: MLM sikerkalauz (Bagolyvár, Budapest, 1998). 15. Kalench, John: Network marketing (30019 számú könyv, Network 21, Budapest). 16. Lewis David: Testbeszéd avagy siker szavak nélkül (30041 számú könyv, Network 21, Budapest). 17. Littauer, Florence: Személyiségünk rejtett tartalékai (Network 21, Budapest, 1995). 198
18. Ludbrook, Edward: Az átfogó kép (Network 21, Budapest, 2002). 19. Maxwell John: Kovácsoljunk a kudarcból sikert! (30066 számú könyv, Network 21, Budapest). 20. Perjés László: Internet marketing magyar szemmel (Bagolyvár, Budapest, 2001). 21. Schiffman, Stephan: Bizonyítottan működő hideghívási technikák (Bagolyvár, Budapest, 1998). 22. Schreiter, Tom: Big Al tells all (KAAS Publishing, Houston, 1985). 23. Wead, Doug: Sikerhálózat (30033 számú könyv, Network 21, Budapest, 1998). 24. Ziglar, Zig: Viszlát a csúcson! (Network 21, Budapest, 1999). 25. Fazekas Erzsébet: AMWAY: itt van Amerika (Cégvezetés 1994(4) 88, Budapest, 1994). 26. Gáti Júlia: Előre az AMWAY-i úton! (HVG 16(18) 115, Budapest, 1994). 27. Vincze László: MLM poharam (Magyarországi Cash Flow 9(3), 82, Budapest, 1998). 28. Vincze L. – Bartucz G.: „Legendák márpedig vannak (A multi level marketing értékesítés Magyarországon)” Veszprém Megyei Napló, 2002, január 17. 29. Vincze L.: „A többszintű hálózati piac-szervezési üzlet leírása”, Alkalmazkodó Marketing Tanulmánykötet, 262 (Miskolci Egyetem Marketing Intézet, 2002 június). Kazetták: 30. Andrews Bob: Sikertörténet (10013 számú kazetta, Network 21, Budapest). 31. Andrews Bob: A siker 8 pontja 1-3 (11072-4 számú kazetták, Network 21, Budapest). 32. Andrews Bob: Prioritások (11087 számú kazetta, Network 21, Budapest). 33. Antalffy Thomas: A házigazda 18 pontja (11009 számú kazetta, Network 21, Budapest). 34. Antalffy Thomas: Kérdezés (11020 számú kazetta, Network 21, Budapest). 35. Antalffy Thomas: Ez egy jó üzlet! (11049 számú kazetta, Network 21, Budapest). 36. Antalffy Thomas: A rendszer lényege (11053 számú kazetta, Network 21 ,Budapest). 37. Antalffy Thomas: Sürgős vagy fontos? (11138 számú kazetta, Network 21, Budapest). 38. Antalffy Thomas: Az Ön vállalkozása (11148 számú kazetta, Network 21, Budapest). 39. Cox Peter: Rúgd ki a főnököd! (11058 számú kazetta, Network 21, Budapest). 40. Demeter János: Első lépcsőfok (11003 számú kazetta, Network 21, Budapest). 41. Demeter János: Biztonsági öv (11069 számú kazetta, Network 21, Budapest). 42. Demeter János: Van egy álmod? 1-2 (11076-7 számú kazetták, Network 21, Budapest). 43. Demeter János: A sikertelen emberek 7 szokása (11256 számú kazetta, Network 21, Budapest). 44. Demeter János: Egyszerű és másolható (11303 számú kazetta, Network 21, Budapest). 45. Demeter János: Kérdezni tudni kell! (11348 számú kazetta, Network 21, Budapest). 46. Demeter János: Kibe fekteted az idődet? (15078 számú kazetta, Network 21, Budapest). 47. Demeter János: Lista, meghívás (Network 21, Budapest). 199
48. Dornan, Jim: Élesítsd a baltád (11042 számú kazetta, Network 21, Budapest). 49. Dornan, Jim: Network 21 alapelvek 1-2 (15008-9 számú kazetták, Network 21, Budapest). 50. Dornan, Jim: Vezetői kazetta 1-2 (15004-5 számú kazetták, Network 21, Budapest). [az átlag forgalmazás világszerte az AMWAY esetében 50 USD fejenként és havonta] 51. Dornan, Jim: Életjelek 1-2 (15014-5 számú kazetták, Network 21, Budapest). 52. Kárász Cecília: Mennyit ér önnek az ideje? (11002 számú kazetta, Network 21, Budapest). 53. Kárász Cecília: Siker = Célok (11008 számú kazetta, Network 21, Budapest). 54. Kárász Cecília: Finanszírozom az üzletem (11208 számú kazetta, Network 21, Budapest). 55. Kárász Cecília: Marketing terv (10021 számú kazetta, Network 21, Budapest). 56. Kárász Cecília: Meghívás (10028 számú kazetta, Network 21, Budapest). 57. Kárász Cecília: Fogaskerekek (11315 számú kazetta, Network 21, Budapest). 58. Kerner Tibor: Kifogások (Kazetta, Network 21, Budapest ) [Mo-n havi 5000 belépő volt az 1990-es években; az új belépők 40-60 %-a hagyja abba egy éven belül.] 59. Kiyosaki, R.T.: Pénzügyi intelligencia (10055 számú kazetta, Network 21, Budapest). 60. Kiyosaki, R.T.: Dolgozz magadnak! (10056 számú kazetta, Network 21, Budapest). 61. Körmendy Zoltán: A küldetés (Network 21, Budapest). 62. Kurz Martha: Mi a statisztikád? (15089 számú kazetta, Network 21, Budapest). 63. Makai Kata: Sikertanfolyam (11265 számú kazetta, Network 21, Budapest). 64. Máté Gábor: Motiváció (11001 számú kazetta, Network 21, Budapest). 65. Máté Gábor: Mindennek ára van (11306 számú kazetta, Network 21, Budapest). 66. Maxwell John: A motiváció ereje (10065 számú kazetta, Network 21, Budapest). 67. Mikó Attila: Lista, meghívás (10030 számú kazetta, Network 21, Budapest). 68. Nusshold Hans: Lendület mélységben (11345 számú kazetta, Network 21, Budapest). 69. Nusshold Hans: A prioritások meghatározása (15033 számú kazetta, Network 21, Budapest). 70. Oláh Péter: Kulcsember (11059 számú kazetta, Network 21, Budapest). 71. Sala, Mitch: Három dolog, amit megbántam (10060 számú kazetta, Network 21, Budapest). 72. Sala, Mitch: Ez az üzlet kiszámítható (11037 számú kazetta, Network 21, Budapest). 73. Sala, Mitch és Deidre: Az első lépés - kulcsember 1-2 (11140-1 számú kazetták, Network21, Budapest). 74. Sala, Mitch és Deidre: Másolódás (15055 számú kazetta, Network 21, Budapest). 75. Szuchar, Alois: Hogyan csináljunk pontértéket? (11030 számú kazetta, Network 21, Budapest). 76. Szuchar, Alois: Pénz- és időbeosztás (15028 számú kazetta, Network 21, Budapest). 77. Szuchar, Alois: Vissza az életjelekhez! (15090 számú kazetta, Network 21, Budapest). 78. Szuchar, Alois és Sissy: Mit csinálsz a NEM-mel? (11213 számú kazetta, Network 21, Budapest). 79. Thompson, Simon: Út az anyagi függetlenséghez (11313 számú kazetta, Network 21, Budapest). 80. Vágyi Jenő James: A kulcsemberi hozzáállás (11103 számú kazetta, Network 21, Budapest). 200
81. Vágyi Jenő James: Van esélye? (11133 számú kazetta, Network 21, Budapest). 82. Vágyi Jenő James: Használd a rendszert! (15016 számú kazetta, Network 21, Budapest). 83. Vágyi Jenő James: Network 21 támogatási rendszer (10031 számú kazetta, Network 21, Budapest). 84. Wead, Doug: Kérdések és válaszok 1-2 (11063-4 számú kazetták, Network 21, Budapest). 85. Wead, Doug: Mitől félsz? (11070 számú kazetta, Network 21, Budapest). 86. Wead, Doug: Történelmi pillanatok 1-2 (11267-8 számú kazetták, Network 21, Budapest). 87. Wead, Doug: Kazetták, rendezvények és oktatás (10061 számú kazetta, Network 21, Budapest). 88. Wead, Doug: Dönts! (11079 számú kazetta, Network 21, Budapest). 89. Zacharias, M.M.: Az évezred üzlete: Network marketing Internettel (11321 számú kazetta, Network 21, Budapest).
201
10. Nyugdíj- és életbiztosítások Ennek a témának azért célszerű külön figyelmet szentelni, mert ahogy a Válságkezelés fejezetben láttuk, a felkészülés fontos lépése az, hogy vagy tartalékot képezünk a váratlan kiadásokra, vagy díjat fizetünk egy biztosítónak azért, hogy a szerződésben meghatározott biztosítási összeggel enyhítse a gondjainkat, ha a válság bekövetkezik. 10.1. Néhány szó a biztosításokról A biztosítás lényegét a Kockázatvállalás fejezet 4.2. alfejezetének példája szemlélteti: a negyedik, nagy kockázatú játékban az egymillió forintos tőke elvesztésének kockázata úgy is csökkenthető, ha a tőkéjére a vállalkozó biztosítást tud kötni, például 200 ezer forintért biztosítja az 1 milliós eszközét. A termelőeszköz megsemmisülése esetén az egymilliós biztosítási összeggel újra lehet kezdeni valamit. A biztosítást megszervező vállalkozás is megtalálja a számítását: 60 befizető esetén beszed 12 M-t, átlagosan kifizet 10 M-t, és 2 M marad. A beszedett díjak várhatóan 16,7 százalékkal haladják meg a kifizetéseket. Tegyük fel, hogy a biztosító rezsiköltsége 0,5 millió forint, és az üzletkötői jutalék a díjak 5 százaléka, azaz 0,6 millió forint, akkor a nyereség 0,9 millió, a teljes díjbevétel 7,5 százaléka. A példa – bár olyan biztosító, amelyik ilyen feltételekkel biztosítást kötne, nincs – többet mond, mint első pillantásra gondolnánk. Az látszik, miért hajlandó valaki biztosítást kötni, és az is, miért nyereséges üzlet a biztosítónak, ha jól számítja ki a kockázatokat, tehát miért van kölcsönösen szüksége egymásra a biztosítást igénylőknek, és a biztosítóknak. Azt is vegyük azonban észre, hogy az ügyfél és a biztosító közös érdeke az ügyfél esélyeinek ellenőrizhető, dokumentálható javítása. A fenti feltételek mellett ugyanis nem fog menni az üzlet! Bár ilyen nagy kockázatot (a csőd esélye 16,7 százalék) is jónéhányan hajlandók vállalni, kevesen lesznek akár képesek, akár hajlandók tőkéjük húsz százalékát biztosításra kifizetni. A biztosító viszont ilyen kockázat mellett – amely már nem is szokásos üzleti, inkább háborús kockázatnak felel meg – nem kérhet kevesebbet, hiszen ha csak eggyel többen mennek csődbe a számítottnál (ennek az esélye 12,5 százalék), már nem 900 ezer forint nyeresége, hanem 100 ezer forint vesztesége lesz. Ha viszont a játékosok a csőd valószínűségét 16,7 százalékról 2,6 százalékra csökkentik úgy, hogy csak a harmadik fajta játékot vállalják, a negyediket nem (és erre írásban is kötelezik magukat a biztosítási szerződésben), akkor a biztosítási díj a biztosítottak kockázata alapján 31200 forintra mérsékelhető. Jóval többen mernek olyan üzleti vállalkozásba fogni, amelynél a nagy anyagi veszteség kockázata csak néhány százalék, és jelentős hányaduk a tőkéje 3 százalékát kitevő biztosítási összeget már hajlandó lesz kifizetni. Erre közvetlen bizonyítékom is van: az autók Casco biztosítása körülbelül ennek a példának felel meg, mind a kockáztatott tőke, a kockázat mértéke, és a díjarányok tekintetében. A módosított példában 10.000 ügyfél befizet 312 millió forintot, a biztosító várhatón kifizet 260 millió kártérítést, és 52 milliója marad. Ha a biztosító rezsiköltsége 5 millió forint, és az üzletkötők jutaléka a díjak 5 százaléka, azaz 15,6 millió forint, akkor a nyereség 31,4 millió, a teljes díjbevétel 10,1 százaléka. Láthatjuk, hogy a nyereség nagysága is, aránya is nagyobb lett. Ha nem 260, hanem 270, tehát tíz ügyféllel több megy csődbe – aminek az esélye csak 7,6 százalék, tehát 40 százalékkal kevésbé valószínű, mint az, hogy az előző 202
esetben tíz helyett tizenegy csőd történik –, akkor is 42 millió marad a díjakból, és a biztosító még mindig nyereséges lesz. A nyereség 21,4 millió, a teljes díjbevétel 6,9 százaléka lesz. A biztosítást igénylők esélyeinek javítása – a nagy kockázatoktól tartózkodást szerződésben rögzítik – kisebb díjakat tesz szükségessé, ami előnyös a biztosítottaknak, növeli a biztosítottak számát, így csökkenti a biztosító kockázatát, és növeli az összes nyereségét. Eddig nem néztük meg, mi a hatása a biztosítási díjra a biztosító kockázatának. Megfogalmazhatjuk a két biztosítási példát abból a szempontból is, mi az esélye a biztosítási vállalkozásnak arra, hogy nyereséges legyen: az első, nagyobb kockázatú esetben körülbelül hatvan százalék (legfeljebb 10 káresemény történhet), a második esetben mintegy nyolcvan százalék (291 káresemény történhet). Az utóbbi adat kedvezőbb, de aligha kielégítő, még mindig 1:5 az esélye annak, hogy a biztosítás veszteséges vállalkozás lesz. Akkor lesz legalább 95 százalék valószínűséggel nyereséges a biztosítás, ha 340 káresetig az marad. Ehhez 5 M rezsiköltség, és 5 % üzletkötői jutalék mellett 364 M díjbevétel lenne szükséges, tehát, ha a biztosító fizetőképességét garantálni kívánjuk, 31.200 Ft díj kevés, 36.400 Ft-ot kellene beszedni. Ez a kalkuláció viszont valószínűleg túlságosan óvatos, és a 31.200 forinthoz képest a tizenhét százalékos díjemelés eléggé nagy, főleg, ha versenytársak is vannak a biztosítási piacon. Üzletileg ésszerű a következő javaslat: számítsuk úgy a díjakat, hogy a nyereség valószínűsége legyen csak 75 százalék. Így három nyereséges időszakra jut átlagosan egy veszteséges, ami elég ahhoz, hogy az üzlet hosszabb távon nyereséges legyen. A biztosítási díj 31.200 forint helyett 30.840 forintra csökkenthető. További árcsökkentés és versenyelőny érhető el, ha a várható átlagos nyereség (évi 15-20 millió forint) egyharmadát a több éve kármentes – és hűséges – ügyfelek között felosztjuk. Az ő biztosítási díjuk két év után 30.200, majd kevesebb, mint harmincezer forint lesz. A példák kissé bővebb elemzése – remélem – érzékelteti mind a biztosítási matematika fontosságát, mind azt, mennyi mérlegelni valója van egy biztosítónak az árai meghatározása során. Egy biztosító, és a biztosítás-felügyelet számára nem elfogadható, hogy csak 50 százalék eséllyel tudja kifizetni ügyfeleinek a szerződött biztosítási összeget, de üzletileg az sem elfogadható, hogy a kockázattól túlzottan félve nagy díjakkal elriassza az ügyfeleit! 10.2. Életesélyeink és néhány alapadat A továbbiakban nem a lakás-, autó-, utas-, stb. biztosításokkal kívánok foglalkozni, hanem a sokkal fontosabb, ugyanakkor alig ismert nyugdíjbiztosításokkal, és természetesen az életbiztosításokkal is. Miért nagyobb sokkal a jelentőségük? Mert egy autó értéke 3-10 millió forint, birtoklásának tervezett ideje 2-10 év; egy ember pénzügyi értéke 30-100 millió forint, várható pénztermelési időtartama 35-45 év, várható élettartama 70-80 év. Miért kevéssé ismert, különösen a nyugdíjbiztosítás? Több ok miatt, talán a legelső az, hogy a legtöbben a boldog tudatlanság állapotában vagyunk. Az alapvető tényeket sem ismerjük, még kevésbé, miért kellene őket tudni. A saját tudatlanságom hozom fel példának: eléggé széles körű kutatómunkát végeztem, hogy előadást tarthassak hallgatóimnak az életbiztosításokról. Háromszor adtam elő, és csak ez után ismertem fel a népességstatisztikai adatok elemzésével annak jelentőségét, hogy a nők négyötöde (82 %), és a férfiak kétharmada (66 %) szerencsére megéri a 62 éves nyugdíjkorhatárt, ezért nekik nyugdíjbiztosításra, és az életbiztosítások járadékfizetési szolgáltatására lesz 203
szükségük, nem az életbiztosítás kockázati részére! Az adatokat a következő, 37. ábra szemlélteti. Ez az úgynevezett halandósági adatokat foglalja össze, a vízszintes tengelyen az életkor látható, a függőleges tengely azt mutatja, az élve megszületett embereknek adott életkorban hány százaléka él még. Az adatokat az ABN Biztosító tankönyve[86] és a Magyar Statisztikai Évkönyvek[87,88] alapján határoztam meg. Természetesen biztosítási számításokhoz nem eléggé egzaktak, mivel a jelenlegi 40-50 éves korosztály adatai eltérhetnek a mai 20 évesek 20-30 év múlva várható adataitól, amikor ők lesznek 40-50 évesek, de elfogadhatjuk jó átlagnak, amelyek a várható tendenciákat megfelelően szemléltetik.
100 90 80 70 60
Férfiak
Élők aránya (%)
50
Nők
40 30 20 10
Életkor
0 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
37. ábra Magyar nők és férfiak halandósági adatainak ábrázolása További okok: az élet első felében fölöslegesnek látszik nyugdíjügyekkel foglalkozni (amikor már időszerűnek látszik, akkor viszont ha nem is késő, de kisebb várható nyugdíjért is jóval több pénzt kell ráfordítani), és az információt nem öntik ránk olyan intenzíven, mint az életbiztosítások esetében. A hagyományos életbiztosításoknak Magyarországon is hosszú történelme van, a magán- és az önkéntes nyugdíjpénztárak viszont 1949. évi megszüntetésük után csak nem régen, az 1990-es években kezdték meg újra munkájukat. Nézzük meg a magyar nők és férfiak életben maradási és elhalálozási statisztikai adatait, ahogyan azokat a 37. ábráról le lehet olvasni: Nők: Életkor (év) Él (%) Meghalt (%)
20 100 0
40 98,2 1,8
50 93,6 6,4
55 89,3 10,7
60 85,3 14,7
62 82,1 17,9
Férfiak: Életkor (év) Él (%) Meghalt (%)
20 100 0
40 95,5 4,5
50 86,4 13,6
55 78,9 21,1
60 70,8 29,2
62 66,2 33,8
204
Annak bemutatására, hogy az esélyek valóban ilyen képet mutatnak, egy példa a gimnáziumi osztályom: 40 főből 43 éves korunkra (25 éves találkozó) 2 halt meg, ez 5 %. Statisztikailag éppen ennyi várható, mindamellett természetesen egyetlen osztály nem statisztikai nagyságú minta. Annak az esélye, hogy ilyen osztályt találunk, csak 28 %. Részletesebben azt mondhatjuk, hogy 100 gimnáziumi osztályt leszámlálva 25 évvel az érettségi után várhatóan 13 osztály lesz, ahol mindenki él, 27 osztály lesz, ahol 1 fő nem él, 28 osztály lesz, ahol 2 fő nem él, 19 osztály lesz, ahol 3 fő nem él, 9 osztály lesz, ahol 4 fő nem él, 4 osztály lesz, ahol 4-nél több fő nem él. 100 osztály összesen ∗
Az osztályok 74 %-ában, tehát többségében 2± 1 fő fog hiányozni . Ezt a jelenséget nevezik a nagy számok törvényének: a várható értéktől lehetnek és lesznek eltérések, de nagy eltérés ritkán fordul elő. Amit hangsúlyozni akarok: a magyar nőknek kb. 11, a magyar férfiaknak kb. 21 százalék esélyük van rá, hogy 55 éves korukig meghalnak. Másrészt viszont a férfiaknak 66 %, a nőknek 82 % esélyük van arra, hogy nyugdíjasként élhetnek – vagy: élniük kell? – még 14-25 évig (férfiak 14-20, nők 20-25 évig), és ha van miből, élvezhetik is. Az adatok közelítő átlagértékek, korosztályonként eltérés lehetséges. A mai 20 évesek kilátásai remélhetőleg jobbak, ám biológiai okok miatt a nők és férfiak esélyeinek aránya kevésbé változékony. Választóvonalnak tartom pénzügyileg az 55, illetve a 62 évet. Az 55 évet azért, mert várhatóan addigra állnak gyermekeink a maguk lábára. Éppen ezért halálunk, ha 50-55 éves korunk előtt következik be, megfelelő pénztartalék nélkül igen nehéz helyzetbe hozza házastársunkat és gyermekeinket. Ruhát, cipőt lehet nem venni fél-egy évig, de élelmet rendszeresen vásárolunk, a lakásrezsit (gáz, villany, víz, telefon, hiteltörlesztés) és a gyerekek iskoláztatását fizetni kell. Természetesen, ha egészségesen élünk, és nem vállalunk túlzott kockázatokat, az egyéni esélyeink jobbak lesznek. Továbbá szabadon dönthetünk, hogyan kívánjuk kezelni halálunk kockázatát. Az viszont minden kockázatkezelés része – különben nem kockázatkezelés, csak könnyelmű gondatlanság -, hogy készen álljunk egy kielégítő válasszal: ha a kár bekövetkezik, a kárenyhítésre mi a teendő (katasztrófaforgatókönyv)? A másik határvonal az aktív pénztermelő korunk vége. Az állami nyugdíj addigi jövedelmünknek legfeljebb az 50-60 százalékát teszi ki, és a mindenkori törvények az új nyugdíjak arányain a fizetésekhez képest bármikor változtathatnak. Aki csak az állami nyugdíjra hagyatkozik, kockázatnak teszi ki magát. 10.3. A nyugdíj- és életbiztosítás szerepének szemléltetése
Ha volna egy 20 millió forint értékű teherautónk, amely a pénzkereseti eszközünk, mit tennénk annak érdekében, hogy amikor elhasználódik, pótolni tudjuk, és hogy minél kevésbé legyünk kiszolgáltatva véletlen baleseti károknak, lopásnak? Kezdjük a fontosabbal: Néhány év (6-10, esetleg 15) használat után a teherautót elhasználódás miatt véglegesen le kell állítani, és ekkor venni kell egy újat. Ez nem A valószínűség-számításokat a geometriai valószínűségek alapján végeztem[181]. 205
kockázat, hanem szinte bizonyosság: a teherautók kb. 99 százaléka megéri a „nyugdíjazásuknak” megfelelő leselejtezést, sokkal nagyobb valószínűséggel, mint mi, emberek. Az autók néhány százaléka megrongálódik ugyan évente az utakon, de kijavítják őket; a totálkáros baleset szerencsére ritka (tized százalék körül). Pótolni akkor tudjuk az autót, ha a fuvarok bevételéből az értékcsökkenésnek megfelelő összeget rendszeresen levonjuk, és tartalékolt tőkeképpen gyűjtjük, befektetjük, hogy a teherautó leállításakor legyen elég tőkénk az autónak, vagy jövedelmének pótlására. Ez a tény gazdaságilag annyira parancsolóan szükséges, hogy az értékcsökkenés a bevételből levonható, nem része az adóköteles jövedelemnek. Ahhoz, hogy a véletlen károkat lehetőleg elkerüljük, de ha mégis megtörténnének, mérsékeljük azok pénzügyi következményeit, tennivalóink: • Óvatosan vezetni • Rendszeresen szervizeltetni az autót (kormány, fékek!) • Probléma esetén azonnal szerelőhöz vinni ÉS • Casco biztosítást kötni A helyes válasz nem az, hogy vagy óvatos leszek, vagy Cascot kötök. Az óvatosság nem helyettesíti a biztosítást, és az óvatosság a biztosítás megkötése után is szükséges. Ha • • • •
van tartalék pénzünk váratlan javításra, jó minőségű az autónk, nem a rendszeres szervizen fogunk takarékoskodni, saját hibás koccanástól nem kell tartanunk,
akkor ésszerű lehet csak totálkár és lopás ellen biztosítani a kocsit, de nem ésszerű semmiféle biztosítást nem kötni. Mi következik ezekből az ismeretekből? Pénztermelő képességünk megszűnése esetére (öregedés miatt, vagy más okból) gondoskodnunk kell valami olyasmiről, ami teherautónál az értékcsökkenési tőketartalékolásnak, illetve a Casco biztosításnak felel meg. Az elsőnek a nyugdíj- és a járadékfizető életbiztosítások, az utóbbinak általában az életbiztosítások kockázati része felel meg. Vannak más lehetőségek, de a legtöbbünk számára ezek a leginkább hozzáférhetők. 10.4. Nyugdíjbiztosítások Mindannyiunknak 50 százaléknál jóval nagyobb esélyünk van rá, hogy nyugdíjasként is fogunk élni. A jelenlegi felkészülésünktől is függ, hogyan. Tulajdonképpen nem kellene gondot okoznia, mert 2003-tól mindenki bruttó keresetének vagy jövedelmének 26,5 %-a nyugdíjalapba kerül (vagy mind az állami nyugdíjalapba, vagy – a többségnek – 19,5 %-a az állami nyugdíjalapba, 7 %-a valamelyik, általa választott magán-nyugdíjpénztárba). A bruttó fizetésünk vagy jövedelmünk 26,5 %-a elég tekintélyes arány, és tegyük hozzá: ésszerű arány. 40 év alatt elég nagy összeg lenne ahhoz, hogy ”leállításunk” után pótolja megszűnő munkajövedelmünket. Miért nem számíthatunk mégsem arra, hogy az állami nyugdíjból nehézségek nélkül megélhetünk? A választ a következő két alfejezetben írom le részletesen.
206
10.4.1. Befizetéseink a nyugdíjalapokba Nézzük a százalékos arányokat, de konkrét adatokkal is szemléltetve, hiszen a kettő adatrendszer együtt igazán világos (38. ábra): Aki alkalmazott, és fizetésének teljes összege 100 eFt havonta, akkor ő a munkáltatójának 2002-ben és 2003-ban havi 129 eFt-ba került. A plusz 29 eFt-ot nem is látja a dolgozó, nincs rajta a fizetési jegyzékén, és nem is közlik vele. Előnye, hogy adóznia sem kell utána, hátrány, hogy a munkáltatónak drágítja a dolgozó alkalmazását, az európai átlagnál nagyobb mértékben. Aki egyéni vállalkozó, az a saját magának kiszámlázott fizetése (vállalkozói kivét) után saját maga köteles befizetni még 29 százalékot a bevételéből. A plusz 29 eFt-ból a munkáltató 18 eFt-ot az állami nyugdíjalapnak fizet be, 11 eFtot az egészségbiztosítási pénztárnak. Ehhez hozzáadódik, amit az alkalmazott fizetéséből is le kell vonnia a munkáltatónak: 8,5 eFt-ot az állami nyugdíjalap (2002ben még 8 eFt-ot), 3 eFt-ot az egészségbiztosítási pénztár számára. Így ami a munkáltatónak 129 eFt bérköltség, abból 26,5 eFt megy a nyugdíjalapba, 14 eFt az egészségbiztosítási pénztárba. Ezek után 88,5 eFt maradna az alkalmazottnak a 100 eFtból, de még adó, munkavállalói járulék, és egyéb levonások is terhelik, nettó 65-70 eFt körüli összeg marad. Ezt az arányt, tehát a bruttó jövedelem 26,5 százalékát két tényező csökkenti: egyrészt nem minden nyugdíjköteles, ami a fizetési jegyzéken szerepel (pótlékok, támogatások, stb.), ezért a bruttó keresetnek gyakran csak 80-90 százaléka után kell nyugdíjjárulékot fizetni, és csak ennyi lesz figyelembe vehető a nyugdíjalap számításánál. Havi 100 eFt kereset esetében nem 26,5 eFt, hanem csak 21-24 eFt. Másrészt van egy törvényben meghatározott maximális összeg, amelynél több nem lehet az alkalmazott nyugdíjalapja. 1998-ban ez a határ 1,57 MFt volt, 2002-ben 2,37 MFt (havi 197 eFt), 2003-ban 3,91 MFt (havi 325 eFt). Ez a maximum a munkáltatóra nem vonatkozik, neki a 18 százalék járulékot a bruttó fizetés teljes összege után ki kell fizetnie, viszont a nyugdíjszámításnál csak a nyugdíjjárulék-fizetési maximumot veszi az állami nyugdíjpénztár figyelembe. A bruttó fizetésünk 26,5 %-a 40 év alatt elég nagy összeg: havi 100 eFt jövedelemmel, ha követi az inflációt, akkor a nyugdíjalapba befizetéseink alapján 40 év alatt jelenlegi 12,7 MFt vásárlóértéke halmozódna fel még akkor is, ha nem számolunk sem a tőke befektetésével és gyarapodásával, sem előléptetésünkkel, amely az inflációt meghaladó jövedelemnövekedést tehet lehetővé. Ez a tőke hat százalékos kamattal mostani 63 ezer forintnak megfelelő nyugdíjat nyújtana havonta, ami a jelenlegi 100 ezer forint bruttó jövedelem nettó keresetének felel meg. Azt hiszem, érdemes végül táblázatosan összefoglalni (11. táblázat) a járulékkulcsok változásait 1996-tól 2004-ig. A változások jól tükrözik a kormányok törekvéseit: az MSzP-SzDSz kormányok a magánnyugdíjpénztár bevezetésére, a Fidesz-kormány a járulékok lehetőség szerinti csökkentésére helyezték a hangsúlyt. Véleményem szerint a társadalombiztosítási befizetési kulcsok ésszerűen tovább már nem csökkenthetők a nyugdíjak elvárható reálértékének csökkenése veszélye nélkül, amint ez a következő alfejezetben látható.
207
Egészségbiztosításra 11+3 eFt
Munkaadó teljes költsége 129 eFt
TTársa Nyugdíjalapba, -pénztárba 18+8,5 eFt/hó
Személyi jövedelemadó + járulékok 18-23 eFt
Bruttó kereset 100 eFt Nettó kereset 65-70 eFt
38. ábra. A keresetünk, a munkaadó teljes költsége, a járulékok és adók arányai
208
11. táblázat. Munkáltatók és alkalmazottak TB és EB járulékterhei 1996-2004 között. Év
Társadalombiztosítási TB Egészségbizt. EB (TB) járulékok (%) összesen (EB)járulékok összesn (%) (%) Munkáltató Dolgozó Mun. Dolg. 1996 27,5 6 33,5 15 4 19 1997 24 7 31 15 3 18 1998 24 1+6* 31 15 3 18 1999 22 2+6 31 11 3 14 2000 22 2+6 30 11 3 14 2001 20 2+6 28 11 3 14 2002 18 2+6 26 11 3 14 2003 18 1,5+7 26,5 11 3 14 2004 18 0,5+8 26,5 11 3 14 * 1 % az állami nyugdíjalapba, 6 % a választott magánnyugdíj-pénztárba.
EHO (Ft/hó) 1800 2100 3600 3900 4200 4500 3450 ?
Munkáltató összes járulék (%) 42,5 39 39 33 33 31 29 29 29
10.4.2. Mennyit nyugdíjat kapunk azért, amit befizetünk a nyugdíjalapokba? A válasz más lesz aszerint, hogy 2012. december 31-ikéig, vagy 2013. január elseje után megyünk nyugdíjba. Az 1997. évi LXXXI. törvény szerint 2012-ig a most érvényes módszer szerint kell a nyugdíjakat kiszámítani, 2013-tól viszont új elvek alapján kell meghatározni őket. A különbség lényege: 2012-ig a nyugdíjazás előtti utolsó vagy a legutóbbi néhány év nettó keresete határozza meg a nyugdíjat, 2013-tól viszont a nyugdíjba vonulás előtti 25 év bruttó keresete a számítás alapja. A számítások egyszerűsítése érdekében a továbbiakban minden nyugdíjat 40 év munkaviszony alapján számítok ki, ami elfogadható átlagnak látszik.
90 80 70 60
%
50 40 30 20 10
Kereset (eFt/hó)
0 0
100
200
300
400
39. ábra. A 2012-ig megállapított nyugdíjak és keresetek arányai százalékban (négyszögek: teljes kereset nyugdíjjárulék-köteles; háromszögek: a nettó keresetnek csak 90-80 százaléka nyugdíjjárulék-köteles )
209
500
120 100
(eFt/hó) 80 60 40 20
Kereset (eFt/hó) 0 0
100
200
300
400
500
40. ábra. A 2012-ig megállapított nyugdíjaknál a figyelembe vehető keresetek, és a várható nyugdíj összege (körök) a keresettől függően (négyszögek: a teljes kereset; háromszögek: a nettó keresetnek 90-80 százaléka nyugdíjjárulék-köteles ) Aki 2012-ig megy nyugdíjba, az a nyugdíjazás előtti nettó fizetésének 80-20 százalékát elérő nyugdíjra számíthat, minél nagyobb a fizetése, annál kisebb arányra (39. ábra.) A kapcsolat erősen degresszív: 35 eFt/hó fizetésig a fizetés 80 százaléka lenne a nyugdíj, a 90 eFt/hó fizetésig viszont ez a beszámítási arány 5-10 eFt-os sávonként 8 százalékra csökken, és a fizetés 90 eFt/hó fölötti része után már csak 8 százaléknyi nyugdíj jár. Így ha valaki például 200 eFt/hó fizetéssel megy nyugdíjba, annak a fizetése 90 eFt/hó-ig terjedő része után 49,2 eFt/hó nyugdíj jár, a 90 eFt/hó feletti 110 eFt/hó-ért csak 8,8 eFt/hó, összesen 58 eFt/hó (40. ábra). A sávok határai az országos átlagkereset növekedés alapján emelkednek (1997. évi LXXXI. úgynevezett nyugdíjtörvény 17. §), de ez a számítás erősen degresszív jellegén nem változtat. A törvény és a számítás részleteit a 10.4.4. alfejezetben mutatom be. Aki 2013-tól megy nyugdíjba, az – a maximális nyugdíjalapot meghaladó fizetéseket kivéve – nagyjából a nyugdíjazás előtti bruttó fizetésének 50-60 százalékát elérő nyugdíjra számíthat. A fizetés és a nyugdíj közötti kapcsolat jóval kevésbé degresszív, mint a jelenlegi nyugdíjtörvény szerint, és az új szabályok nem támogatják a kis fizetéseket 60 százalék feletti nyugdíjaránnyal (ilyen kis összegű fizetések – havi 120-150 euro – valószínűleg amúgy sem lesznek már kilenc évvel az EU csatlakozás után). A 2013 utáni nyugdíjrendszernek lesz egy előnye a jelenlegivel szemben, ez a jobb átláthatósága. Míg a jelenlegi nyugdíjrendszerben bonyolult számítások nélkül nem tudhatjuk jövőbeli nyugdíjunknak sem az összegét, sem a vásárlóértékét, addig az új nyugdíjrendszerben jövőbeli nyugdíjunknak a vásárlóértékét elég jól meg lehet becsülni. Az ugyanis kb. annyi lesz, mint a jelenlegi bruttó fizetésünk 60 százaléka. Ez úgynevezett ökölszabály, tehát csak becslés, de a sötétben találgatásnál sokkal jobb, és használhatóságát növeli, hogy eltérés tőle többnyire felfelé valószínű: ha fizetésünk az 210
inflációnál nagyobb ütemben növekszik, akkor jövőbeli nyugdíjunknak a vásárlóértéke valamivel több lesz, mint jelenlegi fizetésünk 60 százaléka. Igaz, ebben a kedvezőbb esetben a nyugdíjba vonulás előtti fizetésünknek 60 százalékánál a nyugdíjunk kevesebb lesz, mert az utolsó évek nagyobb befizetései nem növelik a 40 év alatt felhalmozott tőkét hasonló ütemben, és az utolsó években kevésbé érvényesül a kamatos kamat hatása. A nyugdíjak 2013 utáni meghatározása közelít a magán-, és önkéntes nyugdíjpénztárak tőkefelhalmozás alapján számítható nyugdíjak arányaihoz, feltételezem, hogy nem véletlenül. Nem célszerű versenyhelyzetben az állami nyugdíjalapot leküzdhetetlen hátrányba hozni a magán-, és önkéntes nyugdíjpénztárakkal szemben, jobb, ha egyenlő, esetleg valamivel jobb feltételeket tud kínálni. A feltételek közelítésére jellemző, hogy 2013 után az állami nyugdíj várható összege és aránya megfelel egy olyan tőke után járó nyugdíjnak, amelyet a jelenlegi nyugdíjjárulék 40 éven keresztül történő felhalmozásával hoztak létre, a befizetések 95 százalékának jóváírásával, 0,5 százalék reálkamattal (reálkamat a hozamnak az inflációt meghaladó hányada), és a nyugdíjfolyósítás idején a tőke (nominális) hozama 6 százalék. A jelenlegi versenyhátrányt az mutatja, hogy jelenleg mindenki, akinek a bruttó fizetése több, mint havi 80 ezer forint (ez az összeg kevesebb, mint a minimálbér kétszerese), annak nyugdíja bizonyosan kevesebb lesz, mint fizetésének 60 százaléka. 10.4.3. Mi a teendő? A legelső kérdés: a jelenlegi bruttó keresetünk 60 százalékának vásárlóereje megfelelő életszínvonalat fog nyújtani? A részletes elemzés nélkül annyit megemlíthetek, hogy számos hiteltörlesztést már nem kell fizetnünk, a munkába járás költségei is megszűnnek, viszont gyógyszerekre valószínűleg többet fogunk költeni, mint most. Ha a válasz igen, akkor semmi gondunk nincs. A választott magánnyugdíjpénztár reálhozamát nem árt szemmel tartani, 1 százalék alatti nem fogadható el, 2-4 százalék általában igen. Ha a válasz „nem”, akkor a nyugdíjrendszer úgynevezett harmadik és negyedik pillérére lehet szükségünk, amelyek az önkéntes nyugdíjpénztárak, és a járadékot fizető életbiztosítások. További lehetőség, hogy pénzünket saját magunk fektetjük be. Természetesen bármilyen biztosítást választunk, az szolgáltatás, ezért pénzbe kerül. A pénzünk befektetését, forgatását, a szakértelmet meg kell fizetni: Ingyen nem lehet valamit kapni. Ha saját magunk fektetjük be a pénzünket, az kevesebb kiadással jár, de • Sokkal több időbe kerül (és az időnk is pénz!) • Ha nem vagyunk profi befektetők, az elmaradó haszon sokkal több lesz, mint a biztosító díjazása • Ha jól választunk biztosítót, alig tudunk jobbat produkálni, és a befizetés után az adóból visszaigényelhető 20-30 %-ot számításba véve a biztosító által nyújtott hozamot gyakorlatilag nem lehet utolérni. Mindamellett szerintem legjobb nem a VAGY, hanem az ÉS: Optimális biztosítás(oka)t választani, 211
És ha van többlet megtakarításunk, azt saját magunknak befektetni[90,182-190] 10.4.4. A nyugdíjtörvény adatszerű, kivonatos ismertetése[191] 2. § (3) A társadalombiztosítási nyugellátás a nyugdíjjárulék alapját képező kereset, jövedelem összegéhez és az elismert szolgálati időhöz igazodik. 4. § (1) h) szolgálati idő: az az időszak, amely alatt a biztosított nyugdíjjárulék fizetésére kötelezett volt, illetve megállapodás alapján nyugdíjjárulékot fizetett. A … 2013 január 1-jét megelőző időben megállapításra kerülő öregségi nyugdíj 12. § (1) Az öregségi nyugdíj összege az elismert szolgálati időtől, és a figyelembe vehető havi átlagkereset összegétől függ. Ezek alapján az öregségi nyugdíj összege Szolgálati idő (év) Figyelembe vehető havi átlagkereset százaléka 10 33 11 35 12 37 13 39 14 41 15 43 16 45 17 47 18 49 19 51 20 53 21 55 22 57 23 59 24 61 25 63 26 64 27 65 28 66 29 67 30 68 31 69 32 70 33 71 34 72 35 73 36 74 37 75,5 38 77 39 78,5 40 80 És minden további évre 1,5 százalékkal több.
212
13. § (1) A 2013. január 1-eje előtt megállapított öregségi nyugdíj összegét a 22. § alapján meghatározott havi átlagkeresetből kell kiszámítani azzal, hogy az 1987. december 31-ét követően és 2013. január 1-jét megelőzően elért kereseteket, jövedelmeket – ideértve a minimálbér összegét is – naptári évenként a személyi jövedelemadónak erre az összegre képzett összegével csökkenteni kell. (Nettó átlagkeresetről van szó – V.L.) 13. § (2) A havi átlagkereset megállapítása előtt a nyugdíjazást megelőző harmadik év előtti naptári években elért keresetet, jövedelmet a nyugdíjazást megelőző második naptári év kereseti szintjéhez igazításánál az országos nettó átlagkereset egyes években történő növekedését kell alapul venni. 16. § Ha az 1997. december 31-ét követő és 1999. január 1-je előtti időponttól megállapításra kerülő öregségi nyugdíj alapját képező havi átlagkereset 35.000 forintnál több, a 35.001-40.000 forint közötti átlagkeresetrész kilencven százalékát, a 40.001-45.000 forint közötti átlagkeresetrész nyolcvan százalékát, a 45.001-50.000 forint közötti átlagkeresetrész hetven százalékát, az 50.001-55.000 forint közötti átlagkeresetrész hatvan százalékát, az 55.001-60.000 forint közötti átlagkeresetrész ötven százalékát, a 60.001-70.000 forint közötti átlagkeresetrész negyven százalékát, a 70.001-80.000 forint közötti átlagkeresetrész harminc százalékát, a 80.001-90.000 forint közötti átlagkeresetrész húsz százalékát, a 90.000 forint feletti átlagkeresetrész tíz százalékát kell az öregségi nyugdíj megállapításánál figyelembe venni. 17. § 1999. január 1-jétől kezdődően a 16. § szerinti összeghatárok [az éves] … országos nettó átlagkereset növekedés, továbbá az ehhez hozzászámított évenkénti nyolcszázalékos növelés együttes mértékének megfelelő … összeggel emelkednek. A járulékfizetési felső határt meghaladó átlagkeresetrészre a járulékfizetési felső határnak megfelelő összegre vonatkozó százalékos mértéket kell alkalmazni. Az öregségi nyugdíj összege a 2012 december 31-ét követően megállapításra kerülő nyugdíjak esetében 20. § (1) Az öregségi nyugdíj összege az elismert szolgálati időtől, és a figyelembe vehető havi bruttó (kiemelés tőlem, V.L.) átlagkereset összegétől függ. Ezek alapján, ha a biztosított kizárólag a társadalombiztosítási nyugdíjrendszer keretében fizetett nyugdíjjárulékot, … az öregségi nyugdíj összege Szolgálati idő (év) 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
Figyelembe vehető havi átlagkereset százaléka 33,00 34,65 36,30 37,95 39,60 41,25 42,90 44,55 46,20 47,85 213
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
49,50 51,15 52,80 54,45 56,10 57,75 59,40 61,05 62,70 64,35 66,00 És minden további évre 1,65 százalékkal több.
20. § (2) Ha a biztosítottnak … magánnyugdíj-pénztárban egyéni [számlája van] … az öregségi nyugdíj összege Szolgálati idő (év) Figyelembe vehető havi átlagkereset százaléka 20 24,40 21 25,62 22 26,84 23 28,06 24 29,28 25 30,50 26 31,72 27 32,94 28 34,16 29 35,38 30 36,60 31 37,82 32 39,04 33 40,26 34 41,48 35 42,70 36 43,92 37 45,14 38 46,36 39 47,58 40 48,80 És minden további évre 1,22 százalékkal több. 22. § (1) Az öregségi nyugdíj összegét az 1988. január 1-jétől a nyugdíj megállapításának kezdő napjáig elért, … a személyi jövedelemadót is tartalmazó, csökkentés nélküli bruttó kereset, jövedelem havi átlaga alapján kell meghatározni. 22. § (3) A havi átlagkereset megállapítása előtt a nyugdíjazást megelőző harmadik év előtti naptári években elért keresetet, jövedelmet a bruttó átlagkereset egyes években történő növekedését alapul véve a nyugdíjazást megelőző második naptári év kereseti szintjéhez kell igazítani (indexálás, V.L.).
214
10.5. Életbiztosítások 10.5.1. Miért szükséges, és mi az, ami szükséges? Mint láttuk, a férfiak túlélési esélyei nem túlságosan biztatók: Magyarországon jelenleg minden hetedik meghal 50, és minden ötödik 55 éves koráig. A kockázatot – ami a bizonytalansághoz tartozó várható veszteség – tovább növeli, hogy a háztartások többségében a férfi keresete a nagyobb. A nők esélyei jobbak: 50 éves korukig minden tizenhatodik, 55 évig minden kilencedik hal meg, és a kockázatot az átlagos kereseti arányok tovább mérséklik. Így érthető, hogy az életbiztosítás halálesetre szóló, kockázati része elsősorban férfiaknak szóló áru. Nemcsak kockázati része van, de a haláleset lehetőségével lehet nyomást gyakorolni, és kezelni az ügyfél halogatási szándékait… Az életbiztosítás halálesetre szóló, kockázati része szükséges a temetési költségekre, az életben maradt családtagok kieső jövedelmének pótlására, és az örökségi illeték kifizetésére. A biztosítások többségének nemcsak kockázati, hanem tőkefelhalmozási, befektetési szolgáltatása is van, ezért is szükségünk lehet rá. Azért is kötnek emberek biztosítást, hogy 10-20 év múlva rendelkezésre álljon a pénzük egy előre látható, nagy kiadásra. Ilyen nagyobb kiadások, amint a Válságkezelés fejezetben láttuk: a gyerekek felsőoktatása, elindítása az életben esküvővel, lakással, ez szinte bizonyos esemény, és nagy kiadással jár. Nagy tőke felhalmozása szükséges nyugdíjunk érdemi kiegészítéséhez. A befektetés akár jobb is lehet, mint a biztosítás, de két dolgot érdemes mérlegelni, amikor választunk befektetés és biztosítás között: Vajon van és lesz elegendő jövedelmünk, hogy könnyedén befektessük, kihagyás nélkül a tervezett összegeket? Ha nem így van (lesz), akkor a saját befektetés növeléséről könnyen lemondunk, mivel nem jár azonnali, látható hátránnyal, szemben egy biztosító díjfizetésének elmaradásával. A másik tényező, hogy a biztosító – ha ilyen szerződést kötünk – akkor is kifizeti gyermekünknek tanulmányaira vagy lakására a biztosítási összeget, ha az adott időtartamon belül meghalunk, és nem fizetjük tovább a biztosítási díjat. Ezt a szolgáltatást – amelyet természetesen a kockázati díj ellenében nyújt a biztosító – egyetlen befektetési vagy bankszámla sem tudja megadni. Mindazonáltal a férfiak 14-21 százalékos, és a nők 6-11 százalékos kockázatát nem kell sem túl-, sem lebecsülni: Gyermektelen, jól kereső házaspár, különösen, ha lakás- és autóhitel törlesztése nincs, anyagilag válsághelyzet nélkül elviseli a társ elvesztését. Az örökségi illeték fizetése viszont itt is felmerül, és minél jobb anyagi körülmények között éltek, az illeték valószínűleg annál nagyobb lesz. A gyerekek létezése viszont megnöveli mind a mindennapi, mind a távlati pénzkiadásokat. Aki mindenféle biztosítás mellőzése mellett akar dönteni, annak jó válasza legyen a „Hogyan boldogulnának családtagjaim nélkülem?” kérdésre. 10.5.2. A gyakoribb biztosításfajták és áraik Vegyes életbiztosítás: még mindig ez a leggyakoribb. Tartalmaz egy haláleseti és egy tőkefelhalmozási (úgynevezett elérési) biztosítást. Jó közelítéssel azt mondhatjuk, hogy a haláleseti díjból fizetik ki a biztosítottak közül elhunytak családjainak a biztosítási összegeket, az elérési biztosítás díjait pedig a biztosító költségei levonása után befektetik. 215
Amikortól a biztosítás érvényes, a biztosító a biztosított halála esetén a teljes biztosítási összeget kifizeti, függetlenül attól, hogy a biztosítást megkötő személy mennyi biztosítási díjat fizetett meg. Ez a biztosító kockázata, ezért drágul a vegyes életbiztosítás díja rohamosan 40-45 éves életkor felett. Mivel a törvény is óvatos befektetési politikát ír elő, továbbá a garantáltan kifizetendő biztosítási összeg miatt a biztosítónak is alapvető érdeke a tőke minél kisebb ingadozásokkal történő növelése, a befektetés jórészt állampapírokba és vállalati kötvényekbe történik, a reálhozam 3-6 százalék körül van (az infláció fölött), és ezt nemigen haladhatja meg. Vegyes életbiztosítás csökkentett haláleseti kockázatvállalással: Halálesetre csak az addig befizetett tőke néhányszoros értékéig vállal szolgáltatást, amíg ez az összeg a szerződésben rögzített határt el nem éri. Ilyen módon, hogy nem tartalmaz a biztosítás azonnali teljes összegű haláleseti kifizetést, az életkorral nem emelkedik drasztikusan a biztosítási díj. Ennek a biztosítási formának a kifejlesztését az a felismerés ösztönözte, hogy a negyvenes-ötvenes korosztályt csak így lehet bevonni a vegyes életbiztosítási piacra. Helyzetük sajátossága, hogy aki ebből a rétegből karrierje delelőjére ért, annak van jövedelme is, megtakarítása is. Számolnak azzal, hogy jövedelmük 10-20 év múlva lényegesen csökkenni fog, és hogy meg is halhatnak addig (férfiak 15-25 százalék, nők 8-15 százalék valószínűséggel), ezért igényük van arra, hogy olyan biztosítást köthessenek, amely nyugdíj-kiegészítést ad, de életbiztosítást is tartalmaz. Számukra a klasszikus vegyes életbiztosítás drága, mert haláluk valószínűsége 5-15-szöröse a 25 évesekének, viszont, mivel van megtakarításuk, az azonnali nagy összegű kockázati biztosítás nem kritikus fontosságú. Ilyen módon találkoznak a biztosítók piac-bővítési törekvései, és a negyvenesötvenes korosztály öngondoskodási igényei. Befektetési életbiztosítás: újabb, néhány éve forgalmazott fajta. A vegyes életbiztosítástól lényegében abban tér el, hogy a biztosított saját maga határozhatja meg, mibe fektesse a befizetett pénzét. A kockázat és a remélhető hozam növekedése sorrendjében: állampapír-alapokba, kötvény-alapokba, részvényekbe (külföldi és magyar). Így a biztosított több kockázatot vállalhat, ezért a biztosító csak visszafizetés tényére vállal garanciát, az összegre és a hozamra nem. A befektetett és egyre gyorsabban növekedő tőke hosszú távú tartalékként nyújt haláleseti és elérési biztosításnak megfelelő védelmet. A tőke – különösen részvényeket is tartalmazó befektetési alapban – 5 éves távon túl gyorsan növekedhet, igaz, csökkenhet is. A számlavezetési és befektetési költségek miatt évi 100 eFt alatt előnyei egyre kevésbé érvényesülnek. Évi 200-250 eFt befektetés az optimális (többek között az évi 250 eFt-ig igénybe vehető adókedvezmény miatt is; 2003-tól a határt törvényben 500 eFt-ra emelték.). Egész életre szóló haláleseti életbiztosítás: Csak halálesetkor fizet, tőkefelhalmozási szolgáltatása nincs. Emiatt adott biztosítási összeg díja negyede-harmada, mint más életbiztosítások esetében. Fiatalon ez is lényegesen olcsóbban köthető meg, mint később. Már évi 24 eFt elfogadható védelmet nyújt (2 M, ami egy család 1-2 évi költsége), évi 60 eFt-ért már kielégítő a védelem (5 M a kamataival 3-6 évi fedezet egy családnak). 216
20-25 éves biztosítottaknak, 5 M biztosítási összegre a körülbelüli díjak: Vegyes biztosítás 30 évre 150-180 eFt/év [(0,9-1,1)× Összeg/évek] 20 évre 230-270 eFt/év. Garantált összegű szolgáltatást nyújt: Halálesetre 5 millió forintot, eléréskor a szerződésben rögzített reálhozammal (ez általában 2-3 százalék) legalább a haláleseti összeg vásárló értékének megfelelő tőkét egy összegben, vagy nyugdíjjáradékot. A garantált mértékű szolgáltatás teljesíthetősége érdekében a törvény óvatos befektetés-politikát ír elő a biztosítóknak, csak állampapírokba, és jó minősítésű kötvényekbe fektethetik a biztosítottak befizetéseit. Befektetési biztosítás évi 200 eFt/év befektetéssel 10 % hozam (2003-ban ez 3-4 % reálhozamnak felelt meg) mellett 10 év alatt 2,95 M-ra növekszik. (1,47-szeres) 20 év alatt 9,4 M-ra növekszik.(2,35-szoros) A befektetési biztosításnál a biztosított megválaszthatja a haláleseti biztosítási összeget, de legalább évi 200 eFt befizetés szükséges ahhoz, hogy gazdaságosági szempontból ésszerű legyen ötmilliós haláleseti biztosítási összeget választani. Egész életre szóló biztosítás 60 eFt/év (30 év után a díjmentes értéke 3,7 M) Köthető 30 évre, akkor csak 50 eFt/év, de ez 30 év után kifizetés nélkül megszűnik, és ezzel az évi 10 eFt megtakarítás miatt lemondunk a fő előnyéről, hogy élethosszig nyújt védelmet. 10.5.3. Mikor mire lesz, vagy van szükségünk? Aki életpályája elején tart, annak, amikortól állandó partnere, házastársa van, szüksége van (főleg családjának) valamilyen életbiztosításra. Jó kezdet egy egész életre szóló életbiztosítás, amelynek havi terhe nem több, mint 2-5 eFt, ennyire mindenképpen telik (2-5 M biztosítási összeg). 25 és 35 éves kor között hatalmas az egzisztencia-teremtés (lakás, ház, család, autó) pénzigénye, ehhez képest szinte mindenkinek korlátozott a jövedelme, további biztosítást kevesen tudnak kötni. Mégis, 30-as éveink elejétől gondolnunk kell legalább két dologra: 1. Halálunk pénzügyi kockázata, mivel keresetünk is, elhalálozásunk valószínűsége is növekszik, egyre nagyobbá válik; 2. El kell kezdenünk mielőbb a tőkefelhalmozást mind gyermekeink elindításához (20 év múlva esedékes), mind nyugdíjunk kiegészítéséhez (30 év múlva esedékes). A 25 évesen kötött kockázati életbiztosítás él, de növekedő kockázat miatt kiegészítő biztosítás is szükséges; igazán 45-55 között lesz fontos, hogy legyen, de akkor kötni már drága: 35-ig érdemes megkötni, hogy 45-55 között meglegyen, amikor szükséges. A) Aki évi 100 eFt-nál többet nem tud vagy nem akar fizetni, és fontos, hogy a tervezett összegnél ne kapjon kevesebbet – nem akar kockáztatni – az kössön vegyes életbiztosítást. Ebben az esetben a biztosítási összeg a szerződött összegtől csak felfelé térhet el, a hozam révén, ami az infláció fölött 4-6 % is lehet. Évi 100 eFt 30 évre kb. 3 millió forintos biztosítási összeget nyújt. B) Aki legalább évi 100-150 eFt-ot tud ráfordítani, az már választhat vegyes és befektetési életbiztosítás között. 217
C) Aki 250 eFt-ot vagy többet tud ráfordítani, annak a befektetési életbiztosítás már jobb lehet, mint a vegyes életbiztosítás. Ha befektetési életbiztosítást választ: • És nem akar kockáztatni, akkor állampapír alapokat válasszon: 2-4 % reálkamat. • Ha mérsékelt kockázatot vállal, vegyes alapokba fektethet: 2-6% reálkamat. • Ha a befektetés 10-15 éves növekedése a fontos, és ezért kockáztatni hajlandó, akkor választhatja a részvényalapokat: 10 éves és hosszabb távon 5-10 % reálkamat elérhető (lehet év, amikor a tőke értéke 5-20 százalékot csökkenni fog.). 10.5.4. A biztosításkötés szempontjai[192] Bevezetésnek egy kérdés: vennének valaha is úgy autót, hogy telefonon felhívja önöket egy autómárka képviselője, másnap meglátogatja a lakásukon, és megveszik a kocsit, anélkül, hogy − végiggondolnák, mire van szükségük, − megnéznének más márkákat is, − ár/érték összehasonlítást végeznének, − beszélgetnének az adott típust már használókkal, − mérlegelnék az ő pozitív és negatív tapasztalataikat, − beleülnének és kipróbálnák? Egyáltalán, ésszerűnek tartanák azt, aki csak azért vesz Opel/Suzuki/VW stb. autót, mert éppen az Opel/Suzuki/VW stb. cég képviselője csengetett be hozzá? Az életbiztosítás hosszú távú befektetés, hosszú távú fizetési kötelezettséggel (az egyszeri díjas biztosítások kivételével). Értéke is, időtartama is 2-5-ször nagyobb, mint egy autóé, érdemes legalább annyi gondot fordítani rá a beszerzése során, mint egy autó vásárlására. Foglalják össze saját maguknak, mire van igényük és szükségük, és hívják fel a biztosítókat! Ki fognak esni azok, amelyeket nem lehet elérni (nem veszik fel a telefont, vagy csak üzenetközvetítő fogadja a hívást, és nem hívják önöket vissza), és amelyeknek nincs olyan biztosítási termékük, amilyenre igényük van. A megmaradó szűkebb listától (ez valószínűleg 2-3 biztosító lesz) kérjenek tájékoztatást és ajánlatot! E tárgyalás során ne csak az árat kérdezzék meg, hanem figyeljenek arra is, hogy • hogyan, mennyiért lehet módosítani a szerződést, • a díjemelésnek van-e költsége? • Mi van, ha a díjfizetést abba kell hagynia, mennyi lesz a díjmentesített kötvény csökkentett értéke? • Mi van, ha szerződést kénytelen bontani néhány (min 3-5) év múlva, mennyi pénzt kaphat vissza, ez hányadrésze az addig befizetett összegnek? • Mennyire használható és érthető az írásos tájékoztató anyag a biztosításról, a biztosított jogairól és kötelezettségeiről? • Mennyire készségesen és világosan válaszol a képviselő a kérdéseire? • A képviselő magabiztos, vagy lehengerlő? • Mi az összbenyomása a képviselőről, ki fog tudni jönni vele? Mérlegeljenek, és a legmegfelelőbbnek látszó biztosítást kössék meg. Végül, de nem utolsósorban: az, hogy mit tudunk fizetni, minél rövidebb ideig szabad, hogy korlátozzon minket! A számításaink alapján szükséges biztosítás összegét bele kell számítanunk jövedelemterveinkbe. A számításba vételnek tükröződnie kell, 218
amikor állást keresünk, fizetésért tárgyalunk, vagy befektetés jövedelmezőségét értékeljük. Ajánlott irodalom 1. Alexander Gabor: Tőzsde (Novotrade, Budapest, 1990). 2. Bácskai Tamás: Bankról, pénzről, tőzsdéről (Bankárképző, Budapest, 1998). 3. Csekő László - Galambos A.: Pénzvadászat (Életbiztosítás vagy legalizált csalás?) (Csekő, Budapest, 1999). 4. Fellegi Tamás: Bárki lehet tőzsdés (Alinea, Budapest, 2001). 5. Kiyosaki, R.T.: Pénzügyi intelligencia (10055 számú kazetta, Network 21, Budapest). 6. Kiyosaki, R.T. - Lechter, S.L.: Gazdag papa, szegény papa (Bagolyvár, Budapest, 2000). 7. Kiyosaki, R.T. - Lechter, S.L.: A cashflow négyszög (Bagolyvár, Budapest, 2000). 8. Kostolany André: Tőzsdepszichológia - Kávéházi előadások (Perfekt, Budapest, 2000). 9. Magyar Judit: Biztos utakon -az ABN biztosító tankönyve (ABN-AMRO Rt., Budapest, 1999). 10. Munkaközösség: Magyar Statisztikai Évkönyv 2000 (KSH, Budapest, 2001). 11. Munkaközösség: Magyar Statisztikai Évkönyv 2001 (KSH, Budapest, 2002). 12. Obádovics József Gyula: Matematika (Műszaki, Budapest, 1996). 13. Schafer, Bodo: Út az anyagi függetlenséghez (Bagolyvár, Budapest, 2001). 14. Spooner, John D.: Akarsz pénzt keresni? Vagy csak ökörködsz? (Alexandra, Pécs, 2000). 15. Thompson, Simon: Út az anyagi függetlenséghez (11313 számú kazetta, Network 21, Budapest). 16. Az 1997. évi LXXXI. törvény a társadalombiztosítási nyugellátásról.
219
11. Összefoglalás Az eddig tárgyalt témákat egyetlen ábrán foglaltam össze:
ISMERD MEG ÖNMAGADAT!
Tanulja meg:
Időgazdálkodás
Kommunikáció
Hogy tudjon
Kock. vállalás Válságkezelés
Tárgyalni
Így teremti meg és fejleszti:
Jövedelemtermelő képesség
Ahogyan realizálja: ♦ ♦ ♦ ♦
Alkalmazottként dolgozik Egyéni vállalkozó, szakértő Befektet Cégtulajdonos lesz
A
B
E
C
A tevékenységek kombinációi lehetséges életpályákká:
41. ábra. Az 1-10 fejezetek összefoglalása
220
Tárgyalásmódszertan
Még néhány gondolat: A siker az út, amelyen haladva keressük, és teljesítjük küldetésünket, a boldogság pedig az, ha örömet is szerez az utazás. Az utazás élvezete is szükséges, csupán a megérkezés öröme csekély, hiábavaló győzelem, ha az utat nem találtuk kellemesnek. Ráadásul csak az bizonyos, hogy utazunk, az korántsem, hogy megérkezünk. Elindulunk életpályánkon (41. ábra), a statisztikai adatok alapján a végzettek 90-95 százaléka alkalmazotti vagy köztisztviselői állást vállal (A), 5-10 százaléka lesz egyéni szakember, vagy vállalkozó (E), de csak 5 százalék válik be vállalkozónak. Hosszú távon nem az számít, hogyan indulunk el, hanem gondolunk-e arra, hogy elmozduljunk az ábrán látható négyzet bal oldaláról a jobb oldal felé, hogy befektetésünk (B), vagy cégben tulajdonunk (C) legyen. A különbség az, hogy a négyzet bal oldalán jövedelmünk csak akkor van, amikor dolgozunk, a négyzet jobb oldalán viszont nincs szükség állandóan a cselekvő közreműködésünkre ahhoz, hogy jövedelmünk termelődjön. Természetesen a befektetéseket is, a cégtulajdont is szemmel kell tartani, de a megfelelő szint elérése után nem szükséges naponta. Ez azzal a tudatos törekvéssel érhető el, ha a kezdetektől jövedelmünk egy részéből tartalékot képzünk, és keressük befektetésének lehetőségeit. Befektetés a vegyes életbiztosítás, a nyugdíjbiztosítás, az értékpapírok, az ingatlan, stb. Cégtulajdonossá vagy felhalmozott tartalékunk alapján válhatunk, amikor felvásárolunk egy céget (részben vagy egészben), vagy saját magunk állítunk elő egyet. A sportról nem állítottam össze külön fejezetet, de nagyon fontosnak tartom; nemcsak buzdítom rá hallgatóimat, hanem magam is rendszeresen kerékpározok, túrázok, olykor futok. Az egészséges emberi szervezetnek szüksége, és igénye van a mozgásra, mivel barlanglakó őseinknek sokat kellett futni a vadász-zsákmány, és járni a növényi táplálék után. Az intenzív testmozgás örömet szerez, és ha nem jutunk hozzá, hiányzik. Az igénynek erről az érzéséről nem könnyű az embert leszoktatni, de sajnos le lehet: ülő munkával, televízióval és számítógéppel 5-10 év alatt sikerülni szokott. Ha ezután a mozgás-szegény életmód miatt túlsúlyt szedünk fel, akkor visszaszokni a testmozgásra egyre nehezebb. Tíz kiló túlsúllyal (180 cm-es férfi 85 kg: még gyakorlatilag nem látszik, csak az illető már nem sportos külsejű) már nem olyan kellemes a futás, húsz kiló túlsúllyal (180 cm-es férfi 95 kg) a gyaloglás enyhe emelkedőn, vagy lépcsőn nehézzé válik, harminc-negyven kiló túlsúly felett (180 cm-es férfi 105-115 kg) a séta sem vonzó. Húsz kiló túlsúllyal elég nehéz újra futásba kezdeni, és harminc kilóval orvosi ellenőrzés nélkül nem is ajánlatos kipróbálni, olyan megterhelő a csípő-, térd- és bokaízületre. Üdvösebbnek látszik úszni, kerékpározni, és a futással várni, amíg a túlsúly tíz-húsz kilogrammra csökken. A sport tartja meg testünket olyannak, hogy segítse, és ne akadályozza céljaink elérését, utazásunkat az életen keresztül. Nagyon sokféle testedzésből lehet választani, olyanokat érdemes, amelyek örömet szereznek: csak kötelességtudásból kevésbé valószínű, hogy egy életen át kitartunk mellettük, mintha kellemes időtöltést is jelentenek. Jó, ha két-háromféle kedvenc sportunk van, így nem vagyunk annyira kiszolgáltatva az időjárásnak, vagy testünk pillanatnyi állapotának. Befejező gondolatom: az életünk – szerintem – küldetésünk kereséséről és teljesítéséről szól. Ahhoz kívántam és kívánok segítséget adni, hogy olvasóim elsajátítsák azokat az eszközöket, amelyekkel meg tudják fogalmazni a saját, személyes küldetésüket, majd ezt a felismerést tettekre is tudják váltani.
221
Idézett irodalom 1. Kövess Charles: A siker kulcsa a szenvedély (Bagolyvár,Budapest,2001). 2. Lakein, Alan: How to get control of your time and your life (New American Library, Bergenfield, 1974). 3. Lakein, Alan: Hogyan gazdálkodjunk időnkkel és életünkkel (Bagolyvár, Budapest, 1997). 4. Kalench, John: Being the best you can be in MLM (MLM Publications, USA, 1993). 5. Kalench, John: MLM sikerkalauz (Bagolyvár, Budapest,1998). 6. Andrews, Bob: A siker 8 pontja 1-3 (11072-4 számú kazetták, Network 21, Budapest). 7. Szophoklész: Antigoné (Budapest, 1997). 8. Feleki László: Napoleon, a "csodálatos kaland" (Magvető, Budapest, 1976). 9. Demeter János: Van egy álmod? 1-2 (11076 számú kazetta, Network 21, Budapest). 10. Kárász Cecília: Siker = Célok (11008 számú kazetta, Network 21, Budapest). 11. Carnegie, Dale: Sikerkalauz 1. Hogyan szerezzünk barátokat? (Minerva, Budapest, 1992). 12. Ringer, Robert: Nyerés megfélemlítéssel (Bagolyvár, Budapest, 1998). 13. Maxwell, John: Kovácsoljunk a kudarcból sikert! (30066 számú könyv, Network 21, Budapest, 66-70 o.). 14. Mérő László: Mindenki másképp egyforma (Tericum, Budapest, 1996). 15. Mérő László: Észjárások (Tericum, Budapest, 1997). 16. Mérő László: Új észjárások (Tericum, Budapest, 2001). 17. Lewis, Carroll: Alice Csodaországban (). 18. Lawhead, Stephen: Az Édenkert háborúja (Európa, Budapest, 1998). 19. Updegraff, Robert R.: Idő, amire szükségünk van (Bagolyvár, Budapest, 2002). 20. Dornan, Jim: Élesítsd a baltád (11042 számú kazetta, Network 21, Budapest). 21. Allen, Robert: Hogyan győzzünk a vitákban? (Bioenergetic, Budapest, 2001). 22. Antal László: A tartalomelemzés alapjai (Magvető, Budapest, 1976). 23. Arroba, Tanya - James, Kim: Pressure at work. A survival guide for managers (McGraw - Hill, London, 1992). 24. Asimov, Isaac: Az Alapítvány előtt (Móra, Budapest, 1991). 25. Averick, Leah S.: Após, anyós, vő, meny… (Gondolat, Budapest, 1991). 26. Back, Ken - Back, Kate: Assertiveness at work (McGraw - Hill, London, 1992). 27. Bell, Gordon: The secrets of successful speaking and business presentations. (Heinemann Professional, London, 1987). 28. Berne, Eric: Emberi játszmák (Gondolat, Budapest, 1987). 29. Bettger, Frank: Üzletkötés a gyakorlatban (Bagolyvár, Budapest, 1994). 30. Bok, Sissela: A hazugság (Gondolat, Budapest, 1983). 31. Bowman, Lee: High impact business presentations (Business Books Ltd., London, 1991). 32. Carnegie, Dale: Effective speaking (Association Press, New York, 1965). 33. Chappele, R.T. - Read, W.L.: Business communications (MacDonald & Evans Ltd., London, 1974). 34. Clawell, J.: A sógun, (Európa, Budapest,1987). 35. Cohen, David: Szexbeszéd (Park, Budapest, 2002). 36. Cohen Herb: Bármit meg tud tárgyalni! (Bagolyvár, Budapest, 1992). 37. Csepeli György: A hétköznapi élet anatómiája (Kossuth, Budapest, 1986). 38. David Lewis: Hogyan értessük meg magunkat? (Bagolyvár, Budapest, 2001). 222
39. Dezsényi Péter: Kérd kölcsön a medve kalapácsát! (Bagolyvár, Budapest, 2002). 40. Don Gabor: Ismerkedés – társalgás (Bagolyvár, Budapest, 1998). 41. Doubtfire, Dianne: Getting along with people (Sheldon Press, London, 1990). 42. Fisher, Roger - Ury, William: A sikeres tárgyalás alapjai (Bagolyvár, Budapest, 1997). 43. Frank, Milo O.: Hogyan érveljünk röviden és hatásosan (Bagolyvár, Budapest, 1998). 44. Gillen, Terry: A meggyőzés mesterfogásai (Bagolyvár, Budapest, 1999). 45. Girard, Joe: Hogyan adjunk el bármit bárkinek (Bagolyvár, Budapest, 1993). 46. Godefroy – Houel: Hogyan bánjunk nehéz emberekkel (Bagolyvár, Budapest, 1995). 47. Gordon, Thomas: Vezetői eredményességi tréning (Studium Effektive, Pécs, 1994). 48. Gordon, Thomas: A szülői eredményességi tanulása (Studium Effektive, Pécs, 1994). 49. Hankiss Elemér: Társadalmi csapdák (Magvető, Budapest, 1979). 50. Honey, Peter: Problémás emberek - és hogyan bánjunk velük? (Bagolyvár, Budapest, 2001). 51. Ian, V.G.: Dzsingiz kán (Móra, Budapest, 199x). 52. Kapitány Ágnes - Kapitány Gábor: Rejtjelek (Szorobán, Budapest, 1993). 53. Karrass, Chester: How to negotiate (Harper Business, New York, 1992). 54. Karrass, Chester: A tárgyalási játszma (Bagolyvár, Budapest, 1999). 55. Kirschner, Joseph: A manipuláció művészete (Bagolyvár, Budapest, 1999). 56. Lewis, David: Hogyan értessük meg magunkat? (Bagolyvár, Budapest, 2001). 57. Lewis David: Testbeszéd avagy siker szavak nélkül (Network 21, Budapest). 58. Lloyd Sam R.: How to develop assertiveness (Kogan Page Ltd., London, 1988). 59. McGraw, Philip C.: Válás helyett (Édesvíz, Budapest, 2002). 60. Morris, Desmond: Az emberállat (Magyar Könyvklub, Budapest, 1997). 61. Moss, Geoffrey: Az eredményes kommunikáció (Bagolyvár, Budapest, 1998). 62. Nemere István: Szélhámosok könyve (Kornétás, Budapest, 1993). 63. Oakwood, Alexander: Mikor mondjunk NEM-et (Bagolyvár, Budapest, 1992). 64. Parkinson, C.Northcote - Rowe, N.: Communicate, Parkinson's formula for business survival (Prentice Hall Inc., London, 1977). 65. Pease, A.: Kérdezni tudni kell! (Bagolyvár, Budapest, 2000). 66. Pease, Allan: A nők többfelé figyelnek (CEO 2000(3), 4, Budapest, 2000). 67. Pease, A. - Gardner, A.: Szó – beszéd (Park, Budapest, 1993). 68. Majeski, William J.: Hazugságvizsgáló könyvecske (Bagolyvár, Budapest, 1996). 69. Majeski, William J.: Hazugságvizsgáló könyv (Bagolyvár, Budapest, 1998). 70. Pease, A. - Gardner, A.: Testbeszéd (Park, Budapest, 1993). 71. Kennedy, Denis: Ki vagy te? (Glória, Budapest, 1997). 72. Nierenberg – Calero: Testbeszéd-kalauz (Bagolyvár, Budapest, 1998). 73. Quilliam, Susan: Optimális szereplés (Alexandra, Pécs). 74. Quilliam, Susan: Viselkedés idegenekkel (Alexandra, Pécs). 75. Smedes, Lewis B.: Bocsáss meg és felejts! (Park, Budapest, 1994). 76. Stubbs, David R.: Assertiveness at work (Pan Books, London, 1985). 77. Szende Tamás: A szó válsága (Gondolat, Budapest, 1979). 78. Szepes Mária: A mindennapi élet mágiája (Holnap Kiadó, Budapest, 1989). 79. Tokaji Zsolt szerkesztésében: Zen bölcsességek, történetek (Szukits Kiadó, 2001). 80. Townend. Anni: Developing assertiveness (Routledge, London, 1991). 81. Wacha Imre: Beszélgessünk a beszédről! (Kossuth, Budapest, 1981). 223
82. Watzlawick, Paul: A helyzet reménytelen, de nem súlyos (Helikon, Budapest, 1989). 83. Weiner-Davis, Michele: Ne válj el, változtass! (Park, Budapest, 1997). 84. Zentai István: A meggyőzés útjai (Typotex, Budapest, 1998). 85. Zentai István: A meggyőzés csapdái (Typotex, Budapest, 1999). 86. Magyar Judit: Biztos utakon – Az ABN biztosító tankönyve (ABN-AMRO Rt., Budapest, 1999). 87. Munkaközösség: Magyar Statisztikai Évkönyv 2000 (KSH, Budapest, 2001). 88. Munkaközösség: Magyar Statisztikai Évkönyv 2001 (KSH, Budapest, 2002). 89. Perjés Géza: Clausewitz (Magvető, Budapest, 1983). 90. Kostolany André: Tőzsdepszichológia - Kávéházi előadások (Perfekt, Budapest, 2000). 91. Keegan, John: Maszk – a parancsnoklás álarca (Aquila, Budapest, 1998). 92. Földi Pál: A második világháború katonai története 1-3 (Anno Kiadó, Debrecen, 2001). 93. Kershaw, Robert: Háború virágfüzérek nélkül (Gold Book, Debrecen, 2000) 94. Munkaközösség: A Harmadik Birodalom hadviselése (Hajja & Fiai, Debrecen, 1997). 95. Pimlott, John: A Wehrmacht képes története (Hajja & Fiai, Debrecen, 1998) 96. Rácz Gábor: Válságkezelés, válságkommunikáció (CEO 2000(3), 10, Budapest, 2000). 97. Kiyosaki, R.T. – Lechter, S.L.: A cash-flow négyszög (Bagolyvár, Budapest, 2000). 98. Carnegie, Dale: Sikerkalauz 2. Ne aggódj - tanulj meg élni! (Minerva, Budapest, 1992). 99. Smedes, Lewis B.: Bocsáss meg és felejts! (Park, Budapest, 1994). 100. Vincze László: „A tárgyalási módszerek bővített szemléltetése” Humánpolitikai szemle, 2002, 10, 32 (2002). 101. Vincze László: „Az elvkövető és a nyerő tárgyalási módszerek összehasonlítása erős oldalaik alapján” CEO 4(2), 7 (2003). 102. Korda, Michael: Hatalom! Hogyan szerezzük meg és hogyan éljünk vele (Bagolyvár, Budapest, 1998). 103. Dawson, Roger: Nyerő tárgyalási taktikák (Bagolyvár, Budapest, 2000). 104. Dawson, Roger: A mestertárgyaló (CEO 2001(3), 4, Budapest, 2001). 105. Dawson, Roger: Hogyan kössünk üzletet amerikaiakkal? (CEO 2001(3), 7, Budapest, 2001). 106. Ury, William: Tárgyalás nehéz emberekkel (Bagolyvár, Budapest, 1995). 107. Knight, Robert: Kriptaszökevény (Cherubion, Debrecen, 1994). 108. Vincze László: "A szó (f)elszáll” Magyarországi Cash Flow, 9(1), 66 (1998). 109. Vincze László: A szakmai önéletrajz írásának újabb fortélyai (Humánpolitikai Szemle 12(7-8), 5, Budapest, 2001). 110. Buskirk, R.H. - Buskirk, B.D.: Selling. Principles and practice, McGraw – Hill, New York, (1992). 111. Pintér Zsolt: Hogyan csináljunk karriert? (HVG, Budapest, 1996). 112. Bolles, R.N.: What color is your parachute? (Ten Speed Press, Berkeley, 1994). 113. Yates, Martin John: Great answers to tough interview questions (Kogan Page Ltd., London, 1986). 114. Antalffy Thomas: Az Ön vállalkozása (11148 számú kazetta, Network 21, Budapest).
224
115. Attwood, Tony: Business rip-offs and how to avoid them (Kogan Page Ltd., London, 1987). 116. Blanchard, K- Johnson, S.: Az egyperces menedzser (Bagolyvár, Budapest, 1998). 117. Blanchard, K - Lorber, Robert: Az egyperces menedzser a gyakorlatban (Bagolyvár, Budapest, 1998). 118. Cox Peter: Rúgd ki a főnököd! (11058 számú kazetta, Network 21, Budapest). 119. Dornan, Jim: A győztes csapat (30049 számú könyv, Network 21, Budapest). 120. Easto, Larry: Mikrovállalkozás (Bagolyvár, Budapest, 1998). 121. Gerber, Michael E.: A vállalkozás mítosza (Bagolyvár, Budapest, 1996). 122. Greensted, Richard: Hogyan indítsunk saját vállalkozást - és maradjunk talpon az első évben (Bagolyvár, Budapest, 1996). 123. Grove, Andrew S.: Csak a paranoidok maradnak fenn (Bagolyvár, Budapest, 1998). 124. Grove, Andrew S.: Csúcsteljesítményű vezetés (Bagolyvár, Budapest, 1998). 125. Iványi Csaba: Bevezetés a vállalkozás világába (Magyar Vállalkozásfejlesztési Alapítvány, Budapest, 1992). 126. Johnson Spencer: Ki vitte el a sajtomat? (30063 számú könyv, Network 21, Budapest). 127. Kalench, John: Network marketing (30019 számú könyv, Network 21, Budapest). 128. Kárász Cecília: Finanszírozom az üzletem (11208 számú kazetta, Network 21, Budapest). 129. Kiyosaki, R.T.: Dolgozz magadnak! (10056 számú kazetta, Network 21, Budapest). 130. Ludbrook, Edward: Az átfogó kép (Network 21, Budapest, 2002). 131. Mastenbroek, W.F.G.: Konfliktusmenedzsment és szervezetfejlesztés (Közgazdasági és Jogi, Budapest, 1991). 132. McCormack, Mark H.: A szörnyű igazság az ügyvédekről (Bagolyvár, Budapest, 1995). 133. Nusshold Hans: Lendület mélységben (11345 számú kazetta, Network 21, Budapest). 134. Oakwood, Alexander: Te és mások (Bagolyvár, Budapest, 1999). 135. Pietrasinski, Zbigniew: Alkotó vezetés (Gondolat, Budapest, 1977). 136. Ringer, Robert J.: Milliókat érő szokások (Bagolyvár, Budapest, 1998). 137. Ringer, Robert J.: Ne hagyd magad! (Bagolyvár, Budapest, 1998). 138. Sala, Mitch: Három dolog, amit megbántam (10060. kazetta, Network 21, Budapest). 139. Sala, Mitch: Ez az üzlet kiszámítható (11037 számú kazetta, Network 21, Budapest). 140. Sala, Mitch és Deidre: Az első lépés - kulcsember 1-2 (11140/41. számú kazetták, Network 21, Budapest). 141. Sala, Mitch és Deidre: Másolódás (15055 számú kazetta, Network 21, Budapest). 142. Szuchar, Alois: Vissza az életjelekhez! (15090 számú kazetta, Network 21, Budapest). 143. Vágyi Jenő James: Van esélye? (11133 számú kazetta, Network 21, Budapest). 144. Wead, Doug: Kérdések és válaszok 1-2 (11063-4 számú kazetták, Network 21, Budapest). 145. Wead, Doug: Mitől félsz? (11070 számú kazetta, Network 21, Budapest). 146. Wead, Doug: Kazetták, rendezvények és oktatás (10061 számú kazetta, Network 21, Budapest). 225
147. Wead, Doug: Dönts! (11079 számú kazetta, Network 21, Budapest). 148. Wead, Doug: Sikerhálózat (30033 számú könyv, Network 21, Budapest). 149. Zacharias M.M.: Az évezred üzlete: Network marketing Internettel (11321 számú kazetta, Network 21, Budapest). 150. Zsolt Angéla: A menedzser kézikönyve (Park, Budapest, 1992). 151. Bach, Richard: Jonathan, a sirály (Édesvíz, Budapest, 1994). 152. Bock, W. H. - Senné, J. N.: Internet kalauz üzletembereknek (Bagolyvár, Budapest, 2000). 153. Butwin, Robert: MLM profi módon (Bagolyvár, Budapest, 1997). 154. Clothier, Peter: Kulcs a kezedben MLM (Integra-Projekt Kft., Budapest, 1993). 155. DeVos, Rich: Higgy! (Bagolyvár, Budapest, 1997). 156. Failla, Don: Hogyan építsünk nagy és sikeres MLM üzletet (Bagolyvár, Budapest, 1993). 157. Failla, Don: MLM Q&A (MLM International Inc., Gig Harbor, 1993). 158. Hawkins, Leonard S.: How to succeed in network marketing (Piatkus Ltd., London, 1992). 159. Hawkins, Leonard S.: Hogyan legyünk sikeresek a network marketingben? (Bagolyvár, Budapest, 1997). 160. Littauer, Florence: Személyiségünk rejtett tartalékai (Network 21, Budapest, 1995). 161. Perjés László: Internet marketing magyar szemmel (Bagolyvár, Budapest, 2001). 162. Schreiter, Tom: Big Al tells all (KAAS Publishing, Houston, 1985). 163. Ziglar, Zig: Viszlát a csúcson! (Network 21, Budapest, 1999). 164. Fazekas Erzsébet: AMWAY: itt van Amerika (Cégvezetés 1994(4) 88, Budapest, 1994). 165. Gáti Júlia: Előre az AMWAY-i úton! (HVG 16(18) 115, Budapest, 1994). 166. Vincze László: MLM poharam (Magyarországi Cash Flow 9(3), 82, Budapest, 1998). 167. Vincze L. – Bartucz G.: „Legendák márpedig vannak (A multi level marketing értékesítés Magyarországon)” Veszprém Megyei Napló, 2002, január 17. 168. Vincze L.: „A többszintű hálózati piac-szervezési üzlet leírása”, Alkalmazkodó Marketing Tanulmánykötet, 262 (Miskolci Egyetem Marketing Intézet, 2002 június). 169. Schiffman, Stephan: Bizonyítottan működő hideghívási technikák (Bagolyvár, Budapest, 1998). 170. Dornan, Jim: Vezetői kazetta 1-2 (15004-5 számú kazetták, Network 21, Budapest). [az átlag forgalmazás világszerte az AMWAY esetében 50 USD fejenként és havonta] 171. Dornan, Jim: Network 21 alapelvek 1-2 (15008-9 számú kazetták, Network 21, Budapest). 172. Antalffy Thomas: Kérdezés (11020 számú kazetta, Network 21, Budapest). 173. Antalffy Thomas: Ez egy jó üzlet! (11049 számú kazetta, Network 21, Budapest). 174. Antalffy Thomas: A rendszer lényege (11053 számú kazetta, Network 21 ,Budapest). 175. Girard, Joe: Hogyan adjunk el bármit bárkinek (Bagolyvár, Budapest, 1993). 176. Demeter János: Lista, meghívás (Network 21, Budapest). 177. Kárász Cecília: Meghívás (10028 számú kazetta, Network 21, Budapest). 178. Mikó Attila: Lista, meghívás (10030 számú kazetta, Network 21, Budapest). 179. Kerner Tibor: Kifogások (Kazetta, Network 21, Budapest ). 226
180. Antalffy Thomas: A házigazda 18 pontja (11009 számú kazetta, Network 21, Budapest). 181. Obádovics József Gyula: Matematika (Műszaki, Budapest, 1996). 182. Alexander Gabor: Tőzsde (Novotrade, Budapest, 1990). 183. Bácskai Tamás: Bankról, pénzről, tőzsdéről (Bankárképző, Budapest, 1998). 184. Fellegi Tamás: Bárki lehet tőzsdés (Alinea, Budapest, 2001). 185. Kiyosaki, R.T.: Pénzügyi intelligencia (10055 számú kazetta, Network 21, Budapest). 186. Kiyosaki, R.T. - Lechter, S.L.: Gazdag papa, szegény papa (Bagolyvár, Budapest, 2000). 187. Kiyosaki, R.T. - Lechter, S.L.: A cashflow négyszög (Bagolyvár, Budapest, 2000). 188. Schafer, Bodo: Út az anyagi függetlenséghez (Bagolyvár, Budapest, 2001). 189. Spooner, John D.: Akarsz pénzt keresni? Vagy csak ökörködsz? (Alexandra, Pécs, 2000). 190. Thompson, Simon: Út az anyagi függetlenséghez (11313 számú kazetta, Network 21, Budapest). 191. Az 1997. évi LXXXI. törvény a társadalombiztosítási nyugellátásról. 192. Csekő László - Galambos A.: Pénzvadászat (Életbiztosítás vagy legalizált csalás?) (Csekő, Budapest, 1999).
227
