Egyetemi Hallgatói Képviselet lapja. Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem KÜLÖNSZÁM, március 17

www.muhely.com

MŰHELY

Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem

Egyetemi Hallgatói Képviselet

225 év alatt ötvennyolc egyetemi vezető i g ye k e z e t t a m ű s z a k i f e l s ő o k t a t á s egyik meghatározó intézményévé tenni egyetemünket. Rektoraink nem csupán nagyszerű tudósok, hanem jó vezetők, és kiváló stratégák voltak. 12. oldal

KÜLÖNSZÁM, 2008. március 17.

Egyetemi Hallgatói Képviselet lapja

A rektorválasztás fontos esemény Egyetemünk életében, és – hasonlóan a többi, választással elnyerhető pozícióhoz – minden egyetemi polgárnak van véleménye az ideális és a pályázó jelöltekről egyaránt. Felbolydul ilyenkor az Egyetem, mindenki találgat, folyosói pletykák terjengenek, és olyanok is leülnek egy-egy eszmecserére, akik az elmúlt négy évben éppen csak köszöntek egymásnak. A Hallgatói Önkormányzat képviselőjének, pláne vezetőjének sem könnyű ilyenkor a dolga, hiszen általában többet tud meg a szavazókról, a jelöltekről – no meg magáról – mint amennyire valaha is kíváncsi volt. A Műhely, mely hallgatói újságból mára a Műegyetem hivatalos lapjává nőtte ki magát, a Hallgatói Önkormányzat kérésére jelentette meg (a rektorválasztások történetében első alkalommal) ezt a különszámot, melyben - bízunk benne, hogy mások által is elfogulatlannak értékelve -, szakértőkre és a jelöltekre hagyatkozva igyekszünk bemutatni a három indulót. A különszám megjelentétésével célunk kettős: egyrészt jobban meg akarjuk ismertetni a pályázókat, elképzeléseiket a Műegyetem polgáraival, másrészt hagyományt is szeretnék teremteni e kezdeményezéssel. Bízom benne, hogy az egyetem más vezetőinek kiválasztásakor is fontos lesz az állásokra pályázatot benyújtók véleményének, habitusának, gondo-

latainak, és gondjainak széles körű megismertetése. A Hallgatói Önkormányzat elnökeként – képviselőtársaimmal együtt – mi is elképzeltük, hogy milyen rektort szeretnénk. Ahhoz azonban, hogy pontosan megfogalmazhassuk szándékainkat, számos kérdést kellett tisztáznunk. Elsőként világossá kellett tennünk, hogy mit is tartunk a legfontosabbnak az egyetem szempontjából. Az eltelt időszakot feldolgozva úgy látjuk, hogy a korrekt, pontos és méltányos elveken nyugvó költségvetés alapvető követelménye annak, hogy az egyetemi vezetés koncepcionális és kiszámítható legyen. Nekünk, hallgatóknak bizony nem kellemes olyan egyetemi vezetői környezetben részt venni, ahol a költségvetés készítése és értelmezése egész éves program, és kiismerhetetlen alkuk szövevénye. Sokszor éreztük úgy, hogy a beérkező források elosztásához kapcsolódó folytonos viták, valamint az újra és újra felmelegített problémák az igazán fontos dolgokról, az oktatásról és a kutatásról vonnak el figyelmet. Számunkra a gazdálkodás stabilitása azért nagy érték, mert ez teremtheti meg a szakmai munka alapját. Fontos természetesen az is, hogy az új rektor is partnernek tekintse a Hallgatói Önkormányzatot, és legyenek a programban olyan elemek, melyek az oktatás minőségéhez kapcsolódnak. Ezek tekintetében mindhárom jelölt programja tiszteletet paran-

csoló. Pályázatukat elolvasva az sem kétséges, hogy érzik és látják a BME erősségeit és gyengeségeit. A végére hagytuk a legfontosabbat: erkölcsileg feddhetetlen, tanszékén, kollégái, tanítványai körében feltétlen tisztelt és elismert professzort szeretnénk az első számú vezető pozíciójában látni. A rektori tisztség választott pozíció, alapja a bizalom. Hallgatói képviselőink munkájuk során leggyakrabban a rektorhelyettesekkel, dékánokkal, dékánhelyettesekkel, a gazdasági és műszaki főigazgatóval valamint a főtitkárral dolgoznak együtt. Ezért nagyon lényeges számunkra, hogy az Egyetem első számú vezetőjének személye, irányítói magatartása garancia legyen arra, hogy közvetlen munkatársai is hatékonyan tudjanak az Önkormányzattal együttműködni. Lényeges kérdés számunkra, hogy a rektor helyetteseit, döntéshozó kollégáit mi alapján választja ki, miben hisz, mit tart lényegesnek és kevésbé annak. Milyen vezetői stílust tart helyesnek, mivel és mire motiválja a vezetésben részt vevő munkatársait. A többi, az egyetem operatív vezetéséhez kapcsolódó szakkérdés talán már nem olyan fontos, azok megoldására mindig sokféle recept jön szóba. A Hallgatói Önkormányzat vezetése a pályázatokkal kapcsolatban felmerült kérdések megválaszolására személyes találkozókra hívta meg mindhárom pályázót. Örömünkre szolgált, hogy ezeket a beszélgetése-

Fotó: Iván József

A rektori tisztség választott pozíció, alapja a bizalom

ket a baráti légkör és ahol szükséges volt, konstruktív vita jellemezte. Nincs kétségünk afelől, hogy a választásokig hátralévő időszakban egyre teljesebbé válik a három jelöltről alkotott kép, és minden szavazati jogú tag számára egyértelművé válik, hogy melyik pályázót tartja érdemesnek a rektori posztra. Mi addig is kihasználjuk a hallgatói lét, az önkormányzati működés előnyeit és igyekszünk testületi és baráti beszélgetésekben, vitákban – érvelve, gondolkozva, megküzdve saját sztereotípiáinkkal, és megértve mások tépelődését – kiérlelni álláspontunkat. Ismereteink szerint ezt az Egyetem más közösségei is hasonlóan teszik. Nagyon fontos számunkra is, hogy minél többen minél

többet tudjanak meg a jelöltekről, valamint a mögöttük álló csapatról és elvekről. Tisztelt Olvasó! Végezetül hadd buzdítsam önt arra, hogy amennyiben a jelöltek bemutatkozóit, programjait, szakértői kérdésekre adott válaszait elolvasva eldöntötte, hogy melyik jelölt volna a legalkalmasabb a rektori feladatkör betöltésére, ne habozzon ezt megosztani saját szenátusi képviselőjével (kari szavazati jogú tagok, Szakszervezeti képviselők, Közalkalmazotti Tanács által delegáltak és persze a HÖK képviselői). Bízom abban, hogy ezzel Ön is hozzájárulhat a Műegyetem következő 4 évének sikeréhez! Bohák András EHK elnök

A 2008-as rektorválasztás jelöltjei „1971-ben diplomázott a Budapesti Műszaki Egyetem Építőmérnöki Karán. Ekkor került a Vasbetonszerkezetek Tanszékére. 1975-ben Mérnöki Matematikai Szakmérnöki oklevelet, 1976-ban Műszaki Doktori címet szerzett. 19771978-ban tíz hónapot töltött Párizsban, az École Nationale des Ponts et Chaussées egyetemen. 1979-től 1982-ig, majd 1985 és 1989 között hét éven keresztül algériai egyetemeken tanított. 1992-ben három hó- Dr. Farkas György napon át Svájcban, az École Politechnique Fédérale Lausanne intézményben végzett kutatómunkát. Kandidátusi értekezését 1994-ben védte meg. Ez évben egyetemi docensnek, majd sikeres habilitáció után, 2000-ben egyetemi tanárnak nevezték ki. 1995 óta a Vasbetonszerkezetek, majd 2000-től az Acélszerkezetek és Vasbetonszerkezetek tanszékek összevonásával megalapított Hidak és Szerkezetek Tanszéke vezetője. 1997-től 2001-ig Széchenyi Professzori Ösztöndíjas. 1997-től nyolc éven keresztül az Építőmérnöki Kar dékánja. Ez idő alatt került sor az Építőmérnöki Kar szerkezeti átalakítására, a BSc-MSc rendszerű tantervek kidolgozására és a képzés elindítására. Számos hazai és nemzetközi oktatási, kutatási pályázatot vezetett, széles körű nemzetközi kapcsolatokkal rendelkezik. Fő szakterülete a vasbetonépítés. Több nagy létesítmény meg­ valósításában vett részt tervezőként, szakértőként. Számos egyetemi, szakmai és állami kitűntetést kapott. Több hazai és nemzetközi szakmai szervezet vezetőségében működik közre. 2006 óta a BME Szenátus tagja, a Gazdasági Bizottság elnöke.”

„1974-ben szerzett villamosmérnöki oklevelet a BME-n, azóta a VIK Méréstechnika és Információs Rendszerek (korábban Műszer- és Méréstechnika) Tanszéke munkatársa. Oktatási és kutatási tevékenysége a villamosmérnöki és a mérnökinformatikusi szakma határterületén lévő beágyazott információs rendszerekhez kötődik. Egyetemi tanári kinevezést 1989-ben, tanszékvezetői megbízást 1988-ban kapott. 1990 decembere óta folyamatosan a Dr. Péceli Gábor BME Egyetemi Tanácsa (Szenátusa) választott tagja, 1991-2004 között az Oktatási Bizottság vezetője. 2005 augusztusa óta a VIK dékánja. 2007-ben az MTA levelező tagjává választották. Rektorjelöltként a jelenleginél lényegesen kooperatívabb egyetemi légkör, oktatói-hallgatói partnerség és egyetemi vezetés megteremtését tartja a legfontosabb feladatnak. A többit – a megfelelő célkitűzések és szakismeret megléte esetén – ebből levezethetőnek ítéli, mert szerinte az egyetemen belüli kooperativitás egyben olyan hozzáállást is feltételez, amely sokkal inkább a problémák megoldását tartja fontosnak, mint a velük való együttélést. Egyetért azokkal, akik azt vallják, hogy az egyetemen belüli minőségről nemcsak beszélni kell, hanem keményen dolgozni is érte. Ehhez minden szinten mély önismeretre van szükség, ezért szívesen venne egy olyan időszakot, amelyben az értékőrzés és az értékteremtés sikere, valamint a minőség érdekében hangsúlyosabb a befelé fordulás, mint a kifelé. A mély önismerethez megfelelő mérések, ellenőrzések és visszacsatolások kellenek. Mindezekkel együtt a műegyetemi jövő esélyeit elsősorban a jó hangulatban elvégzett, következetes és eredményes munkában látja, melynek feltételei jelentős részben az egyetemi vezetőkön múlnak.”

„1968-ban végzett a Budapesti Műszaki Egyetem Villamosmérnöki Karán. Mérnök-tanári oklevéllel és közigazgatási szakvizsgával is rendelkezik. 1973-ban egyetemi doktori, 1976-ban kandidátusi, 1989-ben akadémiai doktori fokozatot szerzett. 1990-ben címzetes, 1997-ben rendes egyetemi tanárrá nevezték ki. Meghatározó szerepet játszott a hazai távközlőhálózat technológiai és strukturális korszerűsítésében.

Dr. Sallai Gyula

Az egyetem elvégzése után a Vezetékes Híradástechnikai Tanszéken, majd 1975-től a Posta Kísérleti Intézetben dolgozott, amelynek 1984-től igazgatója volt. 1990-től a Magyar Távközlési Rt. stratégiai igazgatója, majd szolgáltatási vezérigazgató-helyettese volt. 1995-ben a Hírközlési Főfelügyelet nemzetközi igazgatója, 1998-ban szakmai elnökhelyettese lett. A BME-vel folyamatosan aktív kapcsolatot tartva, 1997-től a Távközlési és Telematikai Tanszéken részmunkaidőben, 2001-től teljes munkaidőben a távközlésmenedzsment professzora, 2002-től a tanszék (Távközlési és Médiainformatikai) vezetője. 2004-től egyidejűleg a BME stratégiai rektorhelyettese. A Hírközlési és Informatikai Tudományos Egyesület, az MTA Távközlési Rendszerek Bizottság és a BME ETIK elnöke. Az MTA közgyűlési képviselője, a Hírközlési Állandó Választottbíróság elnöke. Tagja a Magyar Mérnökakadémiának, a Networks és az ICIN nemzetközi konferenciák irányító bizottságának, folyóiratok szerkesztő bizottságának. Eötvös Lóránd-, Puskás Tivadar- és Gábor Dénes-díjas, a Köztársasági Érdemrend Tiszti Keresztjének tulajdonosa.”

MŰHELY

Dr. Farkas György

Pályázati összefoglaló

HELYZETELEMZÉS A BME, összességében több mint 20 000 hallgatójával, Magyarország legnagyobb műszaki felsőoktatási intézménye. Világszerte elismert egyetem, hagyományai több mint 200 évre nyúlnak vissza. Számos, az oktatás, kutatás vagy a szakmai gyakorlat területén meghatározó személyiség került ki padsorai közül. Az egyetem jelenlegi oktatási rendszerének legfontosabb jellemzője, hogy a műszaki diszciplínák teljes vertikuma mellet a gazdaság-, társadalom- és természettudományok területén is önálló képzést folytat. Szakjaink elismertek, vonzóak és népszerűek. Az oktatás struktúrája az utóbbi években jelentős változásokon ment keresztül. Az Egyetem a 2004/2005-ös, illetve a 2005/2006-os tanévtől kezdve minden szakán áttért a BSc-MSc-PhD képzési rendszerre. A mesterképzés egyes szakokon a 2008/2009-es, más szakokon a 2009/2010-es tanévben indul. Emellett továbbra is folyik az ötéves, hagyományos képzés is, amelynek kifutását még néhány évig biztosítani kell. A helyzetet bonyolítja, hogy az alapképzés a mintatanterv szerint egyes szakokon 3, a mérnök szakokon általában 3.5, de az építészmérnöki és építőmérnöki szakokon 4 év hosszúságú, de az építészmérnöki szakon fennmarad a hagyományos, 5 éves integrált képzés is. A mesterképzési szakok a mintatantervek szerint 1.5 vagy 2 év időtartamúak. Emiatt az oktatás összehangolása körültekintő szervezőmunkát igényel. Az utóbbi években a felsőoktatási intézmények közötti verseny felerősödése tapasztalható. A BSc-MSc rendszer bevezetésével a főiskolák alapszinten a Műegyetemével egyenértékű diploma kiadására jogosultak. Ezen kívül több főiskolai kar jogot szerzett MSc szintű képzésre is. Ugyanakkor a jövőben az azonos korosztályhoz tartozó potenciális hallgatók száma csökkenni fog, tehát kevesebb felvételiző hallgatóért több intézmény versenyez. Magyarországon azonban a műszaki és természettudományos felsőoktatásban résztvevők aránya az egyéb felsőfokú képzésben résztvevőkhöz képest alacsony. Ezért remélhető, hogy a felvételi keretlétszámok nem csökkennek majd ugyanolyan mértékben, mint más területeken. Az Európai Unióhoz való csatlakozás után a fiatalok számára megnyílt annak a lehetősége, hogy tanulmányaikat külföldön végezzék. Ez további felvételiző hallgatói létszám csökkenéshez vezethet. A közeljövő egyik kihívása, hogy vonzóvá tegyük egyetemünket a külföldi hallgatók számára is. Minthogy a magyar anyanyelvű vagy magyarul beszélő külföldi állampolgárok száma korlátozott, ezért az angol nyelvű képzés fejlesztése elengedhetetlen. A Műegyetem finanszírozása az elmúlt években majdnem mindig borotvaélen táncolt. A költségvetési támogatás gyakorlatilag a működőképesség minimális szinten tartásához sem volt elegendő. A működés fenntartása csak saját források bevonásával volt lehetséges. Ez a fejlesztési, felújítási beruházások minimális szintre való csökkenését vonta maga után. Ilyen áron az egyetem költségvetésének ellehetetlenülését eddig sikerült elkerülni. A finanszírozási

2

problémák miatt a belső viták leggyakrabban a költségvetési források elosztásának elveiről szóltak. Ezek, az egyes egységek érdekérvényesítő képességétől függően, évről évre változtak. 2007-re a Szenátus elfogadott egy olyan javaslatot, amely hosszabb időre előreláthatóvá teszi azokat az elveket, amelyek mentén a gazdálkodás előre tervezhető, és meghatározza azokat a prioritásokat, amelyek a költségek csökkentéshez szükségesek. A minisztérium 2008-tól három évre szóló szerződést kötött az egyetemekkel a költségvetési támogatásra. Ez meghatározza a támogatás elveit, azonban konkrét összegeit nem, így ennek alapján az egyetem költségvetését nehéz előre tervezni. További bizonytalanságot jelent a fejlesztési részhozzájárulás sorsa. Ilyen körülmények között nem könnyű megjósolni, hogy a következő években mekkora összegekkel gazdálkodhatunk. Az bizonyosnak látszik, hogy az egyetem finanszírozása pályázati és vállalkozási források bevonása nélkül a jövőben is megoldhatatlan lesz. Pályázati források szerzése szempontjából kedvezőtlen, hogy egyetemünk Magyarország legfejlettebb régiójához tartozik, ezért az Európai Uniós pályázati lehetőségeink korlátozottak. Ezért erősíteni kell az együttműködést az egyetemhez kötődő vállalatokkal, az egyének számára is ösztönző érdekeltségi rendszer kidolgozásával.

A MŰKÖDÉSÉRE VONATKOZÓ ELKÉPZELÉSEK A Műegyetem nagy tehetetlenséggel működő, több ezer főt foglalkoztató, a tradíciókhoz és szerzett előjogokhoz végletekig ragaszkodó szervezet. Munkatársainak jelentős része magasan kvalifikált, önálló véleményalkotásra alkalmas személyiség, akiknek érdekeit rendkívül nehéz összehangolni. Ezért az egyetemen nem könnyű változásokat bevezetni. Az érdekek egyeztetésében sokat jelenthet a vezetői stílus. A kinevezendő rektor feladata olyan körülmények biztosítása az intézményben, hogy az egyetem továbbra is megőrizze működőképességét, növelje hazai és nemzetközi elismertségét. Ennek tükrében a vezetés elveire vonatkozó elképzeléseim lényegét a következőkben foglalom össze.

Az alaptevékenység Egyetemünk alaptevékenysége az oktatás. A külső megítélés szempontjából az egyik legfontosabb szempont, hogy milyen az intézményben végzett diákok szakmai tudása. A társintézményekkel szemben ezen a téren jelenleg még meglévő előnyünket akkor tudjuk megőrizni, ha a legújabb kutatási eredményekre alapozott, minőségi oktatást folytatunk. Az egyetem az intézményfejlesztési tervében a mester- és doktori képzésre helyezi a fő hangsúlyt. Ezzel alapvetően egyetértek, mert ez adja meg az intézmény rangját, azonban legalább ennyire fontosnak tartom az alapképzés minőségének fejlesztését is. Az új képzési rendszerben ugyanis a munkaerőpiac először a BSc diplomával rendelkezők tudása alapján fogja megítélni a végzettek

alkalmasságát, másrészt érdekünk, hogy a mesterképzésbe jól felkészített hallgatók kerüljenek be. Érdekünk az is, hogy minél több külföldi hallgató vegyen részt az oktatásban. Ezért elengedhetetlen, hogy a doktorképzésben teljes körűen és a mesterképzési szakok jelentős hányadában angolul is oktassunk. Meg kell találni külföldi neves professzorok meghívásának lehetőségét is. Az oktatás minőségének ellenőrzése két mutató alapján, az oktatás hallgatói véleményezésével és az oktatók feladatterveinek értékelésével történhet. Az OHV-t nemrég korszerűsítettük, a feladatterveket a múlt év végén véleményezték a szervezeti egységek vezetői. Jelenleg mindkét értékelés formális, valódi hatása akkor várható, ha legalább a szélsőséges esetekben következményekkel fog járni. Tudom, hogy az objektív megítélés nem egyszerű, mégis szükségesnek tartom erre egy irányelv kidolgozását.

A szervezeti felépítés A minőségi oktatás kulcsszereplői a karok. A karok az egyetem legfontosabb egységei, rájuk hárul a szakmai kompetenciájukhoz tartozó szakok oktatásának megszervezése, az oktatás személyi és tárgyi feltételeinek megteremtése és fejlesztése. Az elmúlt években kialakult kari struktúra megváltoztatását nem tartom szükségesnek. A karok építőkövei a tanszékek. A tanszékeken folyik a speciális szakterületüknek megfelelő oktatási és kutatási tevékenység, egyúttal itt jelennek meg az ipari kapcsolatok. Személyi állományuknak alkalmasnak kell lennie feladataik magas szintű ellátására. Ennek biztosítására alkalmasnak tűnik a BME Humánpolitikai Szabályzatában a tanszék létezésének feltételeként szabott, formális 10-5-1es szabályt fenntartani azzal, hogy bizonyos esetekben, átmeneti időre ettől el lehessen tekinteni. A tanszéki munka színvonala alapvetően befolyásolja az egyetem megítélését. A szerteágazó tanszéki feladatokat a tanszékvezetők koordinálják, akik felelősségével messze nincs arányban anyagi elismertségük. Ezen lehetőleg változtatni szeretnék. A tudásközpontok egy speciális kutatási terület művelésére szerveződtek. Saját bevételből gazdálkodnak, rezsitérítésükkel járulnak hozzá az egyetem működéséhez. Jelenlegi státuszukon nem tervezek változtatást, azonban a karokhoz való viszonyukat esetenként célszerűnek tartom felülvizsgálni. A Mérnöktovábbképző Intézet feladata a felnőttoktatás szervezése. A munkaerő-piacon egyre nagyobb szerepet kap a mobilitás, ezért a jövőben jelentős szerepe lehet az élethosszig való tanulásban rejlő lehetőségek kiaknázásában. Fontosnak tartom, hogy oktatóinkat érdekeltté tegyük az Intézet keretei között indított tanfolyamok szervezésében. Az oktatási, kutatási és vállalkozási tevékenységet a szolgáltató szervezeti egységek, a GMF, a BME-OMIKK, a KTH, a Nemzetközi Oktatási Központ, az igazgatóságok és a Rektori Titkárság támogatják. Ezen a szervezeti struktúrán nem tervezek alapvető változtatást, de szükségesnek tartom működésük átvilágítását, és ha szükséges, módosítását. Az egyetem vezetését három

rektorhelyettes közreműködésével képzelem el. A közös oktatási feladatokat az oktatási rektorhelyettes koordinálja, a kutatómunka támogatása és a nemzetközi kapcsolatok fejlesztése a tudományos és nemzetközi rektorhelyettes feladata. Az egyetemi stratégia alakítását a dékánok szoros közreműködésével a rektor irányítaná. Ennek a körnek lenne feladata az intézményfejlesztés folyamatos felülvizsgálata, és a minőségbiztosítási koncepció és alkalmazási rend kidolgozása és nyomon követése is. Az egyetem közép és hosszabb távú gazdálkodási és vállalkozási koncepciójának fejlesztésére és felügyeletének biztosítására gazdálkodási és vállalkozási rektorhelyettesi poszt létrehozását tervezem. Feladata a gazdálkodás elveinek – az ingatlangazdálkodást is ide értve – folyamatos karbantartása, a pályázati és vállalkozási szabályok egyszerűsítése, a kutatási eredmények hasznosításának elősegítése, valamint az egyén, és az egyetem számára is előnyös vállalkozási környezet kialakítása lenne.

A gazdálkodás Gazdálkodásunkban egyszerre van jelen a hiány és a pazarlás. A források felhasználásának ésszerűsítésével ezen az ellentmondáson enyhíteni kell. Ezért érdekeltté kell tenni az egységeket a takarékosságban. Olyan gazdálkodási rend bevezetésével érhető el, amelyben minden költség ott jelentkezik, ahol a felhasználás megtörtént. Egy ilyen tiszta rendszer bevezetésének sok akadálya van, mert az oktatási és kutatási teljesítmény nem mérhető egzakt módon, az egyes szolgáltatások valós értéke nehezen becsülhető, és mérőeszközök hiányában a közművek használati díja sem osztható el a felhasználók között. Az elmúlt évben elindult egy folyamat a gazdálkodási rendnek az előzőek szerinti átalakítására. Elfogadtunk egy hároméves költségvetési irányelvet, amelynek alapján az egyes gazdálkodási egységek számára láthatóak azok az intézkedések, amelyekkel gazdálkodásuk egyensúlya megteremthető, fenntartható. Az irányelv szolidaritási elemeket is tartalmaz, amely lehetőséget biztosít a nehéz gazdasági helyzetben lévő egységek felzárkóztatására. A következőkben ezeknek az irányelveknek a továbbfejlesztését tartom szükségesnek, a módszer finomításával és az egyes mutatók meghatározására szolgáló paraméterek folyamatos pontosításával. A peremfeltételek folyamatos változása miatt, a szolidaritási elvtől továbbra sem tekinthetünk el, mert az nem engedhető meg, hogy valamely gazdálkodási egység működése ellehetetlenüljön. A következő időszak egyik fontos feladata az ingatlanokkal történő gazdálkodás stratégiájának kidolgozása. Az egyetemnek jelenleg is vannak kihasználatlan területei, ingatlanjai, amelyek nagysága a Q épület felépítése után jelentősen növekedni fog. Egy olyan hosszú távú ingatlangazdálkodási stratégia kidolgozására van szükség, amely biztosítja az ingatlan vagyon optimális hasznosítását. Ez fedezetet jelenthet a folyamatban lévő PPP beruházásokból az egyetemre háruló költségekre, vagy növelheti a halaszthatatlan felújításokra szánható kiadásokat. Az, hogy egy adott ingatlan esetében mi a legkedvezőbb hasznosítási mód, csak a körülmények alapos mérlegelése után dönthető el. Az erre vonatkozó elemzéseket haladéktalanul meg kell kezdeni. Hasonlóan fontos az energiatakarékosság ösztönzése is.

A fogyasztók érdekeltségének feltételeit ezért mielőbb meg kívánom teremteni.

A döntéshozatal Az egyetem legfőbb döntéshozó szerve a Szenátus. Felelős döntéseket hozni azonban csak jól előkészített, alaposan átgondolt előterjesztések alapján lehet. A stratégiai célok megfogalmazásánál elsősorban a karok dékánjainak véleményére kívánok támaszkodni. Kívánatosnak tartom, hogy a fontos döntések lehetőleg konszenzussal szülessenek meg. Az előkészítés során minden véleményt mérlegelni kell, de ha a döntés megszületett, akkor elvárható, hogy annak végrehajtása mellet mindenki egységesen álljon ki. A döntések előkészítésénél természetesen támaszkodni kell az egyetem bizottságainak, a Rektori Tanácsnak és a Gazdasági Tanácsnak a véleményére is. Minden kérdésben, de különösen a hallgatókat közvetlenül érintő döntéseknél szükség van a hallgatói önkormányzat véleményének figyelembevételére és lehetőség szerint egyetértésére. A hallgatói képviseletekkel való értelmes párbeszédet rendkívül hasznosnak ítélem. Fontosnak tartom az érdekképviseleti szervezetekkel való konzultációt, véleményük lehetőség szerinti figyelembevételét is. A Szenátus döntései szabályzatokon, rektori és főigazgatói utasításokon keresztül érvényesülnek. Ezek a dokumentumok gyakran túlságosan hosszúak, bonyolultak, az alkalmazók számára esetenként nehezen értelmezhetők. El szeretném érni, hogy ezek a dokumentumok lehetőleg rövidek, egyszerűek, közérthetőek legyenek, és csak azokat a kérdéseket szabályozzák, amelyek a működéshez feltétlenül szükségesek.

További megjegyzések A rektori megbízást olyan szolgálatnak tekintem, amely egész embert kíván. A rektornak minden cselekedetével a megfelelő, nyugodt munkakörülmények biztosítását, az egyetem érdekeit, működőképességét, elismertségét kell szem előtt tartania. Ez folyamatos PR és lobbytevékenységet igényel a főhatóság, a különböző szakmai és civil szervezetek és a vállalatok irányába is. Ezért esetleges megválasztásom esetén minden olyan funkcióról lemondok, a tanszékvezetést is beleértve, amely ezt a munkát hátráltatná. Olyan vezetőtársakkal szeretek együtt dolgozni, akikre nemcsak a végrehajtásban, hanem a döntések előkészítésében is számíthatok, mert elképzeléseikre, véleményükre bátran lehet támaszkodni. Vezetési elvem a kollektív döntéshozatalon és egyéni felelősségvállaláson alapszik. Hogy milyen egyetemet szeretnék? Olyant, ahol legkevésbé az érdekli az embereket, hogy ki a rektor. Olyant, ahová a diákokat is beleértve, mindenki jól érzi magát, mert tudja, hogy a munkájának haszna van és megbecsülik anyagilag is, és tudja, hogy ha elvégzi az egyetemet, akkor nemzetközileg is megbecsült diplomája lesz, és olyan tudása, amelynek nagy részét hasznosítani fogja szakmai pályafutása során. Végül olyant, amelyben a hallgatók és oktatók megbecsülik egymást, elismerik egymás fáradozását a kitűzött célok érdekében, mert tudják, hogy azt csak együttes munkával érhetik el. Hogy mindez utópia? Lehet, de szerintem valahol mégiscsak erre kellene törekednünk!

2008. március 17.

MŰHELY

Dr. Péceli Gábor

Pályázati összefoglaló

JÖVŐKÉP A BME – küldetésének megfelelően, a tudásipar résztvevőjeként – ismereteket ad át, hosszú távú képességeket fejleszt, új tudást hoz létre, és ezzel a társadalom számára hasznos értéket termel, hozzájárul fejlődéséhez. Ezen küldetés megvalósítása érdekében – alkalmas szervezeti keretek között – a BME olyan mechanizmusokat működtet, amelyek az értéktermelést és az arra való képességet illetően az Egyetemet növekedési pályán tartják. A növekedési pálya a BME szellemi és anyagi javainak (erőforrásainak, ill. vagyonának), valamint képességeinek bővülését eredményezi. Mindezt az alaptevékenység állami támogatása mellett, a versenyszférával is együttműködve, annak az irányítás területén elért számos eredményét adaptálva éri el. Törekvéseinek eredményeképpen a reálszféra vezető, nemzetközileg elismert felsőoktatási intézménye. A BME értékszemléletű gyarapodásához jelentős mértékben hozzájárul a hatékony, vállalatszerű gazdálkodás, ill. üzemeltetés, a legjobb oktatók és kutatók megtartásának képessége, az utánpótlás nevelésének eredményessége, a nemzetközi szinten is sikeres tudományos, vállalkozási és pályázati tevékenység. A BME gazdasági, humánpolitikai és minőségbiztosítási folyamatai átláthatóak, adatbázisai naprakészek, vezetése következetes, működési rendje mindenki számára világos. Létesítményeivel hatékonyan gazdálkodik, energiafelhasználása racionális mértékű. Gazdálkodási politikájában egyértelmű prioritás a közvetlen értéktermelők (elsősorban a tanszékek, ill. a karok) életfeltételeinek biztosítása. A BME működését – a fentiek mellett – karainak tudatos érdekszövetsége vezérli. Ennek eredménye a BME érdekeinek következetes érvényesítése, ami elsősorban az értékek őrzéséhez és gyarapításához szükséges feltételek megteremtését, ill. javítását célozza. Az ehhez szükséges koordinációt és stratégiai tervezést a karok dékánjaiból és az egyetem meghatározó gazdasági szakembereiből, valamint a rektorból álló vezetői kör végzi. Tevékenységük eredményeképpen az egyetemi és kari szint közötti felelősség- és munkamegosztás kiegyensúlyozott. A karok átfogó szakmaterületek önálló szolgálatában állnak. Kooperációjuk főleg az alapképzésre, ill. interdiszciplináris tématerületek közös művelésére irányul. Az önálló szolgálat egyben önálló gazdálkodást is jelent. A karon belüli – elsősorban kompetencia alapú – munkamegosztás kiegyensúlyozott tanszéki/intézeti struktúrán alapszik. Jól működő, „egészséges” tanszékek jól működő, „egészséges” karokat alkotnak, melyek működési feltételeinek optimalizálása, és a képzési programok minőségi kiszolgálása kari szintű koordináció, ill. stratégiai gondolkodás eredménye. A képzési programok és a kapcsolódó oktatástechnológiai megoldások – nemzetközi mércével mérve is – kifejezetten korszerűek. A hallgatók által megszerzett tudás és készségek a munkaerő-piaci igényeket magas színvonalon elégítik ki. Az oktató a minőség első számú letéteményese. Tudását és képességeit folyamatosan fejleszti, órái hitelesek és színvonalasak. Mindez a magas minőség jegyében és érdekében történik.

A JELENLEGI HELYZET ÉS NÉHÁNY KÖVETKEZTETÉS A BME képzési programjait illetően, lényegében az eredeti tervekkel

Különszám

összhangban, a kétciklusú képzésre történő átállás kellős közepénél tart, mely időszak komoly kihívása a képzési színvonal és minőség megőrzése, valamint a felsőoktatási intézmények közötti élesedő versenyben való derekas helytállás. Minden jel szerint ezen a téren a BME – a lehetőségeihez képest – eddig még viszonylag jól teljesít, de az átmeneti időszak sokféle, kisebb-nagyobb veszélye, valamint az MSc szakok indítása körüli feladatok sokrétűsége és kiemelt fontossága fokozott figyelmet igényel. A BME – az elmúlt néhány év költségvetései által kikényszerített módon – egyértelműen egy olyan gazdálkodási formára történő átállást kezdeményezett, amely a karokat érintően dominálóan decentralizált. Előtérbe került a létesítményekkel, az energiafelhasználással és az egyéb központi szolgáltatásokkal kapcsolatos költségek érvényesítése a közvetlen felhasználók költségvetéseiben. Egyértelműbbé vált a sajátbevétel jelentősége és egyben kényszerű szükségszerűsége. A korábbi gondolkodási formák részbeni továbbélése, valamint a vállalkozási szerződések, ill. a kutatási projektek teljesítését és az eredmények értékesítését nehezítő számos technikai (jogi, munkaügyi, adózási stb.) probléma folytán a kari szintű gazdálkodásban rejlő lehetőségeket a karok még nem használják kellő mértékben. Ennek javítása alapvető egyetemi érdek. A pályázati, a vállalkozási, a kutatásfejlesztési és innovációs tevékenység a költségvetési intézmény és a vállalkozói szféra működési feltételeinek jelentős különbsége, valamint a hazai kutatástámogatási rendszer bonyolultsága, továbbá a folyamatosan változó jogszabályok jelentős mértékben nehezítik, sokszor szinte ellehetetlenítik a tanszékek ilyen típusú tevékenységeit. Az igényelt – sokszor feleslegesnek tűnő – többletmunka az érdemi szakmai közreműködőktől nem várható el. Erre a problémára rövid távon megoldást kell találni, különben az ilyen tanszéki munkák volumenének számottevő csökkenése prognosztizálható. Egyetemi érdek adminisztratív eljárásaink bürokratikus elemeinek jelentős visszaszorítása, ill. az informatika eszközeivel történő intenzív támogatása. A hazai pályázati rendszer sajátossága folytán a BME szervezeti rendjében a karokkal azonos szinten jelentek meg a tudásközpontok. Ezek virtuális intézmények abban az értelemben, hogy – eltekintve egy-egy tesztlabortól – dominálóan a karok, azon belül a tanszékek erőforrásaira építenek, velük alvállalkozói kapcsolatban vannak. Szükségesnek látszik annak vizsgálata, hogy az inkubációs időszak lezárultával egyetemi szinten indokolt-e, tartható-e, hatékony-e a jelenlegi szervezeti forma? Ugyanakkor a jól működő tudásközpontok katalizáló szerepe a kutatás-fejlesztés és az innováció, továbbá az interdiszciplináris témák művelésében nyilvánvaló, eredményes működésük alapvető egyetemi érdek. A 2007. évi egyetemi költségvetést megalapozó átvilágítás eredményeit is felhasználva, a tudásközpontok kérdéséhez hasonlóan, a karok működési feltételeinek vizsgálatakor felmerül bizonyos egyetemi szintű, nem kari szolgáltatások szükségességének, mértékének, ill. hovatartozásának elemzése is. Jelenleg ugyanis ezek színvonala/értéke – a kari elvárások szintjén – nincs mindig összhangban jelentős költségkihatásaikkal. A jövőt illetően, különös tekintettel a várható költségvetési nehézségekre, indokolt egy olyan költségvetési politika,

amely a közvetlen értéktermelők életfeltételeinek biztosítását a jelenleginél magasabb prioritáson tartja. Az elmúlt években jelentős elemzői és tervezői tevékenység kötődött a létesítmény-gazdálkodáshoz. Ennek ellenére a Q épület belépésével jelentkező többletköltségek és a költségvetés egyéb feszültségeinek kezelése fokozott erőfeszítéseket igényel az ingatlan-gazdálkodás terén már 2008-ban. Az ezzel kapcsolatos sürgető lépéskényszer közismert. Hasonlóan sürgető az unikális képességekkel rendelkező, de üzemeltetését illetően jelentős költségigényű laboratóriumok finanszírozásának megnyugtató megoldása is. Ezek szakmai szempontból túlnyomórészt igen fontos infrastruktúrák, amelyek létezéséhez a szakma összefogásával biztosítandó megfelelő társfinanszírozás. Mindezek mellett a meglévő egyetemi létesítmények/alapinfrastruktúra folyamatos karbantartása ugyancsak további komoly ráfordításokat igényel. A BME vezetői az elmúlt években is jelentős erőfeszítéseket tettek a megfelelő hatékonyságú működési rend kialakítása érdekében. Megalkották a szükséges szabályzatokat, az intézményfejlesztési tervet, és megfogalmazták az általános stratégiai célokat. Többekben bizonytalanság forrása azonban, hogy lényeges kérdésekben nem egyértelmű az egyetem/kar politikája, több kérdésben nincs egyetemi/kari szintű elvi alap, ill. koncepció, a működés nem igazán átlátható, a felelős, ill. a felelősség nehezen azonosítható. A stratégiai gondolkodás egyetemi, kari és tanszéki szintű elemei sok esetlegességet mutatnak, rendszerszintű kezelésük még nem megoldott. Szükséges a működés folyamatainak egyértelműbbé és átláthatóbbá tétele, a folyamatok monitorozása, a monitorozás eredményeinek feldolgozása, majd ezek érdemi visszacsatolása. A személyi feltételek biztosítását célzó humánpolitika szabályozási kérdéseiben ugyancsak jelentős előrelépés történt az elmúlt időszakban. Folyamatos együttgondolkodás és következetes tervezés szükséges azonban annak érdekében, hogy az egyetem korfája kedvező irányba módosuljon, a tanszékekre vonzzuk a legtehetségesebb fiatalokat, de ugyanakkor a korban és tapasztalatban előbbre járók megbecsülése, véleményének meghallgatása és figyelembe vétele, rendszeres és méltó keretek közötti foglalkoztatása legyen közügy. Az innovációs képességek kibontakoztatása és a magas színvonalú gyakorlati képzés fenntarthatósága azt is szükségessé teszi, hogy a karon kellő számban dolgozzanak kifejezetten mérnök vénájú munkatársak. Ma többségük a tapasztaltabb korosztályból kerül ki, a fiatalok (doktoranduszok, tanársegédek) között aránytalanul sok az elméleti szakember. Ezért indokolt a kutatás során gyakorlati problémák megoldását is igénylő PhD témák meghirdetése, az innovációt is segítő PhD eredmények megszületése. A jól szervezett hallgatói képviseleti rendszer a BME fontos jellemzője. A hallgatói képviselők bizottsági munkákban való aktív részvétele és kooperativitása közismert. Mindemellett a hallgatói motiváltságot, szakmai elkötelezettséget, a tudás iránti vágyat, és ezzel munkájuk eredményességét erősítő folyamatok terén sok még a hallgatói képviseletekkel közös teendő. Kiemelt humánpolitikai feladat egy újfajta oktatói-hallgatói partnerség feltételeinek megteremtése. A hallgatók felé nyitott, segítőkész,

de magas követelményeket állító, a problémamegoldás, ill. az alkotás képességét központba helyező, következetes oktatói hozzáállás folyamatos erőfeszítéseket igényel. Szükséges bizonyos oktatói magatartás-minták következetes alkalmazása, a tanszékeken az oktatási folyamatok közvetlenebb minőségbiztosítása, a fiatal oktatók fokozott segítése. Ezeken keresztül adhatók át azok az általános és specifikus etikai szempontok is, amelyek a BME által felkészített szakemberek majdani tevékenysége során iránymutatásként szolgálnak. A BME eddigi, több területen kiemelkedő eredményei és értékei a jelenlegi és korábbi vezetőinek, továbbá nagyon sok jelenlegi és korábbi munkatársnak köszönhetőek. Ezek az értékek, ill. az ezek révén megteremtett haladó hagyományok a mindenkori egyetemi vezetés számára mozgásteret és ez által lehetőségeket biztosítanak. Mindezek szélesítése érdekében az egyetemi vezetéstől elvárható, hogy befelé a jelenleginél is kooperatívabb, hazai és nemzetközi külkapcsolataiban kőkemény érdekérvényesítő, a magas minőség és a hatékony működés iránt elkötelezett, kifejezetten kar-, tanszék- és hallgatóbarát legyen.

A LEGFONTOSABB TEENDŐK A következő négy év Műegyetemét természetes módon meghatározzák megkezdett folyamatai: a bolognai rendszerre történő átállás, az új felsőoktatási törvénynek megfelelő működés, a decentralizált gazdálkodásra történő átállás, az alapos átgondolást igénylő, gördülő tervezéssel készülő intézményfejlesztési terv elhatározásai, valamint számos olyan tevékenység, amelyet a Műegyetem és karainak vezetése, ill. vezető testületei döntéseikkel útjára indítottak. Ezek többségükben az Egyetem oktatási és kutatási stratégiájának aktuális kérdéseit érintik, amelyekhez tartozóan kiemelt feladat a részletek kidolgozása, valamint a megvalósítás ütemének és minőségének ellenőrzése. Továbbra is elsődleges érdek érvényt szerezni annak, hogy a közcél, a társadalom – az állam által megrendelt képzési programokkal történő – hosszú távú szolgálata nem valósítható meg az alaptevékenység állami finanszírozásának megfelelő szintje nélkül. Mindezek mellett azonban, részben a természetes fejlődés, részben bizonyos stílusjegyek változtatásának igénye következtében megfogalmazódnak további teendők is. Mivel ezek mindegyikével kapcsolatosan szigorú követelmény a magas minőség, a hatékonyság és az eredményesség, az alábbiak ezekre külön utalást csak esetlegesen tartalmaznak. Kooperatív és rendszerszemléletű vezetési stílus érvényesítése: A jövőképben megfogalmazott célok eléréshez a dékánok, és a meghatározó gazdasági szakemberek rendszeres egyeztetését igénylő vezetési stílus tartozik. Ezzel az egyetemi szinten szükségesnek ítélt intézkedések előkészítése során – a dékánok révén – kari/tanszéki vélemények is figyelembe vehetők. Folyamatos információcserét biztosító munkastílus jellemzi a hallgatói önkormányzattal való együttműködést is. Ez a megközelítés a döntéselőkészítést – a témák és tartalmak meghatározását illetően – demokratikusabbá és hatékonyabbá teszi, valamint automatikusan kar-, tanszék- és hallgatóbarát. A rendszerszemléletű megközelítés következménye a vezetés folyamatos törekvése az Egyetem értékeinek megőrzésére, érdekeinek következetes érvényesítésére, ipari, kutatóintézeti, társintézményi, MTA és nemzetközi kapcsolatainak fejlesztésére, valamint a főhatóságokkal az egyetem érdekeit szolgáló folyamatos kommunikáció fenntartására. A reálszférához kötődő kapcsolatok ápo-

lásának fontos eszköze a Társadalmi Szenátus, valamint a Műegyetemi Támogató és Baráti Kör. A gazdálkodás szervezeti és költséghatékonysága: A költségvetési egyensúly megőrizhetősége, ill. a gyarapodás elősegítése érdekében – a BME egészének gazdálkodását illetően, még 2008-ban – átfogó elemzésre, majd azt követően átfogó intézkedésekre van szükség, amelyek hatékonyabbá, eredményesebbé és elismertebbé teszik a karok és a tanszékek, valamint a tudásközpontok vállalkozási, innovációs és pályázati tevékenységét. A hazai és a nemzetközi trendekkel összhangban erősítendők a vállalatszerű működést elősegítő szervezeti és működési formák, egyértelműbbé teendők a felelősségi szintek és a személyes felelősség. Alapvető szempont az adminisztratív terhek csökkentését és a költséghatékonyságot növelő megoldások feltárása, valamint a közteherviselés igazságosságának biztosítása. Ugyancsak átfogó elemzésre van szükség a tudásközpontok inkubációs időszakot követő működési formáit illetően. Tudatos ingatlan-, vagyon- és energiagazdálkodás: A BME költségvetés terheinek csökkentése érdekében kiemelt sürgősséggel folytatni kell az ingatlan-, vagyon- és energiagazdálkodás terén megkezdett munkát. Fokozott figyelem fordítandó az egyéb közmű jellegű szolgáltatásokra, beleértve az infokommunikációs szolgáltatásokat is. A Q épület várható belépésével felszabaduló területek/épületek hasznosítása/értékesítése, az energiafogyasztás csökkentése, a campus program és a nagylaborok jövője alapvetően fontos, stratégiai jelentőségű kérdések. Ha ezekkel kapcsolatban nem születik rövid távon megoldás, akkor a megmaradó terhek folyamatosan szűkítik a BME költségvetési mozgásterét. Ezt mindenképpen meg kell akadályozni a meglévő létesítmények megfelelő színvonalú üzemeltetésének, ill. karbantartásának biztosíthatósága érdekében. A folyamatok átláthatósága és a munkahelyi légkör: Az elkövetkezendő időszak további fontos feladata a BME gazdasági, humánpolitikai és minőségbiztosítási folyamatainak átláthatóvá, adatbázisainak naprakésszé tétele. Ennek nyilvánvaló feltétele, hogy a BME vezetése következetes, működési rendje mindenki számára világos, szabályzatai az érintett felek jogait és kötelezettségeit egyértelműen rögzítik, áttekinthetőek és nagy létszámú évfolyamok esetén is végrehajthatóak. Hangsúlyt kap az oktatás és a szakmai alkotómunka minőségének folyamatos figyelemmel kísérése, javítása, az erre irányuló tevékenység ösztönzése, továbbá a széles körű és rendszeres tájékoztatás. A folyamatok hatékonyságát magas színvonalú informatikai eszközök segítik. Újfajta oktatói-hallgatói partnerség: Az oktatás eredményessége, és ezen keresztül a BME sikere, hazai és nemzetközi elismertsége elsősorban attól függ, hogy végzettjei milyen tudással és készségekkel kerülnek a munkaerőpiacra. Egyre inkább elvárás, hogy a hallgató tudásához „hozzáadott érték” érdemi része az legyen, hogy szakterületén egyre önállóbban képes dolgozni, kutatni, problémát megoldani. Mindehhez olyan újfajta oktatói-hallgatói partnerség tartozik, amelyben tudása mellett az oktató alkotó személyisége is meghatározó szerephez jut. Ezzel együtt jár bizonyos oktatói magatartás-minták következetes alkalmazása, a tanszékeken az oktatási folyamatok közvetlenebb minőségbiztosítása, és a fiatal oktatók fokozott segítése. A partnerség további eleme a hallgatók szakmai szervezeteinek, szakkollégiumainak rendszeres támogatása, továbbá a hallgatói önkormányzat érdekképviseleti munkája, valamint a végzettek véleménye révén megvalósuló visszacsatolások következetes figyelembe vétele és a szükséges intézkedések megtétele.

3

MŰHELY

Dr. Sallai Gyula

Pályázati összefoglaló

„Ha többek életét és munkáját összekapcsoljuk, együttesen mindnyájan sokkal messzebbre jutunk, mint külön haladva bárki is eljuthatna.” René Descartes

kodási rendszerünkben is következetesen tükröződjék. Efeletti őrködést természetes feladatomnak tekintem, az egyetemi kultúra részévé kívánom tenni.

A négyéves rektori megbízatással járó feladatokkal kapcsolatos elgondolásaimat – építve 24 éves vezetői, ebben közel négyéves rektorhelyettesi tapasztalataimra – az egyetem rövid és hosszú távú eredményességének és hatékonyságának szempontrendszere szerint csoportosítom. A rövid távú eredményességet leginkább az oktatási és kutatási teljesítmény, a rövid távú hatékonyságot a belső szervezettség, a hosszú távú eredményességet a fejlesztési stratégia, a jövőkép és proaktivitás, a hosszú távú hatékonyságot pedig az emberi tényezők szabják meg.

Az utóbbi években mind több szó esik a különféle nemzetközi és hazai egyetemi rangsorokról, amelyek mind jelentősebb befolyást gyakorolhatnak a választás előtt álló középiskolásokra. Ezeket nemcsak figyelemmel kell kísérnünk, hanem lépéseket kell tennünk az értékelési szempontok, indikátorok megalapozottabbá tételéért.

OKTATÁSI ÉS KUTATÁSI TELJESÍTMÉNY Az egyetem oktatási és kutatási teljesítményét az előadások, a tantermi és laboratóriumi gyakorlatok színvonala, a doktori képzés eredményessége, a tanszékek tudományos felkészültsége, szakmai kompetenciái és pályázati sikeressége szabja meg. Az elmúlt években a kétciklusú képzésre való átállás rekordsebességgel megtörtént, ami sok kolléga tehetségét és áldozatkészségét dicséri. Bár ennek során a szakok teljes körű korszerűsítése, a képzési portfolió átgondolása (átstrukturálása, kiegészítése) lényegében megtörtént, előreléptünk a hallgatói tájékoztatás ügyében is, és nem panaszkodhatunk kutatási pályázataink sikerességében sem, a rendszeres odafigyelés és igényesség permanens vezetői feladat. Ebbe beleértem a szakok folyamatos tartalmi továbbfejlesztésének igényét, a képzési portfolió előrelátható munkaerőpiaci igényeknek való megfelelőségét, kutatási-fejlesztési pályázatok készítésének, tudományos eredmények elérésének, publikációk készítésének, mérnöki alkotások sikerének menedzselését. Elengedhetetlen szellemi tulajdonvédelmi szabályzatunk átgondolása, ösztönzővé tétele. Meggyőződésem szerint eredményességünk jelentősen fokozható az egyetemnek a mérnöki tudományok szinte teljes körét lefedő, a kapcsolódó üzleti, természet- és társadalomtudományokkal kiegészülő kari struktúrájában rejlő hazai tudományos potenciál és egyedülálló szinergia lehetőségek kiaknázásával. A szinergiák feltárásával, kiaknázásukra való tudatos törekvéssel, eredményeink, alkotásaink jelenleginél sokkal hathatósabb megismertetésével, társadalmi elismertetésével markánsan fokozhatjuk nemcsak egyetemünk, hanem a mérnöki tudományok, a hazai műszaki értelmiség elismertségét, megbecsülését. Mindehhez elengedhetetlen mind kutatási-fejlesztésiinnovációs elkötelezettségeink minőségi teljesítése, mind az oktatókkutatók minősítettségi arányának további növelése, mind kimagasló tudományos eredmények elérése. Ehhez fontos az is, és ez döntően múlik a vezetés következetességén, hogy ösztönző-motivációs rendszerünk elemei egymáshoz harmonikusan illeszkedjenek, és elkötelezettségünk célkitűzéseink mellett belső gazdál-

4

BELSŐ HATÉKONYSÁG, SZERVEZETTSÉG Az egyetem tevékenységének belső hatékonysága, szervezettsége – egy több mint 24 ezer hallgatót 77 tanszéken közel 2400 dolgozóval, ebből 1300 oktatóval-kutatóval képző, kb. 30 milliárd Ft-os költségvetésű intézmény esetében, amely az oktatók mellett nagyszámú doktorandusz munkájának, jelentős külső megbízásoknak és más egyetemekkel, ipari intézményekkel szorosan együttműködő kutató laboratóriumoknak is keretet ad – kiemelt jelentőségű. A belső folyamatok egyértelműsége és racionalitása, a hatáskörök és feladatok világos delegálása, az egyetemi és kari szabályzatok megfelelő körben való ismerete, az adminisztratív feladatok, belső szolgáltatások elvégzésének időbeli és tartalmi pontossága, a különféle nyilvántartások szükséges körének meghatározása és folyamatos karbantartása, a külső (hazai és nemzetközi) kapcsolatrendszer kezelése meghatározó módon kihat a tanszéki kollektívák közérzetére, ezen keresztül a tanszékek és az egyetem teljesítményére és megítélésére. A szervezési problémák feltárásában, a megol­d ás-alternatívák kimunkálásában maximálisan számítok a Rektori Tanács teljes kollektívájára, és örömmel veszem vezetőtársaim szélesebb körének felve­téseit, javaslatait. A közel négyéves rektorhelyettesi tapasztalat a fent vázolt szempontok tükrében néhány szervezési megoldást kikristályosított. Világossá vált, hogy a tudományos és nemzetközi rektorhelyettesi feladatkör szétválasztandó. A nemzetközi rektorhelyettesi teendők, jellegükből fakadóan nem teszik lehetővé más fontos feladatok ellátását, ugyan­a kkor az egyetem nemzetközi súlya és törekvései ilyen szintű képviseletet megkövetel­nek. A kutatási eredmények hasznosításának, az innovációs lánc és a partneri kapcsola­tok építésének feladatai pedig – amelyek ma több helyen is lazán jelennek meg vagy hiá­nyoznak – szorosan kapcsolódnak a jelenlegi tudományos rektorhelyettesi (fél) munkakörhöz. E feladatkörök egy kutatási rektorhelyettesi munkakörben egyesíthetők (Kutató-egyetem vagyunk/kívánunk lenni!). A stratégiai rektorhelyettesi munkakör is átalakításra szorul. Az egyetemek legfontosabb dokumentumai közé tartozik az intézményfejlesztési terv, amelynek fel kell ölelnie (a felsőoktatási törvény szerint is) az egyetemi infrastruktú­rára, ingatlanokra, humán erőforrásra, minőségmenedzsmentre és más összegyetemi témákra

vonatkozó hosszabb és rövidebb távú fejlesztési és tervezési kérdéseket, azaz nemcsak a stratégiai, hanem az operatív (de nem végrehajtói) feladatokat is. Ebbe beleértem a mű­szaki és informatikai fejlesztés, ingatlangazdálkodás összegyetemi szintű döntéseinek, pályázatainak szakmai előkészítését, illetve annak összefogását is. Hasonlóan sok más egyetem mintájára, e feladatkört ellátó vezetőt intézményfejlesztési rektorhelyettesnek hívom. Ennek folyományaként a Gazdasági és Műszaki Főigazgatóságban koncentráló­dott hatáskörök szétválasztásának szempontja is teljesülne, anélkül hogy sérülne az önállóan gazdálkodó költségvetési szervekre vonatkozó 217/1998 Kormányrendelet, amely 17. §-ában rögzíti a gazdasági feladatokat ellátó funkcionális egység kötelezően ellátandó feladatait. Célszerű áthelyezni a Rektori Hivatal szervezetébe – mind a tapasztalatok alapján, mind az általános gyakorlat­nak megfelelően – az egyetem jogi képviseletét, valamint PR tevékenységet. Ilyen módon a BME változatlanul a jelenlegi négy igazgatósági apparátussal, de négy rektorhelyettessel működne (oktatási, kutatási, nemzetközi és intézményfejlesztési), ami egyetemünk méretét és a nemzetközi és hazai gyakorlatot alapul véve még mindig sze­ rénynek mondható. Az intézményfejlesztési tervünkkel összhangban meg kívánom őrizni a BME jelenlegi, kikristályosodott kari szerkezetét (a kari struktúrára épült fel egyetemünk jelképrendszere is). Számolok azonban a tanszékek számának esetleges csökkenésével, a „10/5/1-es szabály” érvényesülése érdekében. Vezetési filozófiám alapvetően a hatáskörök jól definiált delegálására épít, azonban tovább kell keresnünk a centralizálás/decentralizálás optimális egyensúlyát és finomítanunk kell a karok, általában az önállóan gazdálkodó egységek hatáskörének és felelősségének összhangját. Elfogadott stratégiai célok és a világos, következetes belső szabályozás együtt megadja az irányokat és kereteket, amelyek kellő mozgásteret, stabilitást és kiszámíthatóságot biztosíthatnak. Fontosnak tartom, hogy a belső szabályozás világos, áttekinthető és felhasználóbarát legyen. A teljesítményelvűség követése gazdálkodásunkban a hatékonyság szempontjának egyenes következménye, a szétosztás szabályai az elmúlt években alapvetően kialakultak, ösztönző hatásuk mind az erőforrások felhasználásában, mind a többletértékek teremtésében megmutatkozik. Természetesen itt sem érvényesülhetnek kizárólagosan fiskális megfontolások, hiszen az egyetem feladataiban, missziójában, mondhatjuk, hogy műegyetemi hitvallásunkban foglaltakat, a tudomány és a minőség iránti elkötelezettségünket mindig szem előtt fogjuk tartani. A hazai K+F szabályozás és a külső forrásokhoz való hozzájutás kényszere a tudásközpontok szervezetének átalakítását, részben egyetemi tulajdonú gazdasági társaságok létrehozását igényelheti. A kutatási eredmények hasznosítása is spin-off cégek alapítására ösztönözhet bennünket. Látom annak lehetőségét, hogy az egyetem részvételével létrejövő gazdasági társaságokban az

érintett karok részvételük súlyának tásaink megalapozottak, világosak és megfelelő arányban részesedjenek realisztikusak legyenek, amelyeket a beleszólásból és a jövedelemből. egy szélesebb kör mélyen elfogad, kommunikál és iránytűnek tekint.

FEJLESZTÉSI STRATÉGIÁK Az egyetem hosszú távú eredményességét megalapozott fejlesztési stratégiái biztosíthatják. Az oktatási és kutatási terület szélesítése, fejlesztési irányainak meghatározása stratégiai helyzetelemzést, a tanszékek erősségeinek számbavételét, gyengeségeikkel való szembenézést, a lehetőségek feltárását és a kockázatok felmérését követeli meg. Számolni kell a környezet változásaival, a jelenlegi és a várhatóan rendelkezésre álló erőforrásokkal. Egyetemi szinten a BME stratégiai célkitűzései, a gördülő tervezés szabályai szerint évente aktualizálandó intézményfejlesztési terv adnak keretet a tanszéki terveknek. A 2007 elején készült intézményfejlesztési tervben megfogalmazódott az egyetem jövőképe: „A BME Magyarország legerősebb felsőoktatási intézménye a mérnöki és üzleti tudományok területén. A BME célja, hogy folyamatosan a magyar felsőoktatás élvonalába tartozó kutató egyetem, az innováció vezető hazai felsőoktatási intézménye legyen, és európai beágyazottságú elit egyetemmé váljon. A BME fokozni kívánja a műegyetemi diploma értékét, presztízsét a világban…” Az eljövendő években fokozódik a jó hallgatókért, a jó oktatókért, a pénzforrásokért való verseny, élesedő verseny lesz minőségben, presztízsben, árakban. Ezért változások, kezdeményezések elkerülhetetlenek lesznek, nő az előrelátás és cselekvés, a stratégiai gondolkodás jelentősége. Az „ügyfél” igények megismerése és kielégítése mind az oktatásban (hallgatók), mind a kutatásban (megrendelők) egyre fontosabbá válik, ezért gyorsabb reagálásra, nagyobb mozgástérre, az erők integrálására, koncentráltabb személyes felelősségre van szükség. Előtérbe kerülnek a tudástranszfert támogató szolgáltatások, a minőségbiztosítás, a teljesítmények értékelése, növekszik az egyetem imázsára, rangsorokra fordítandó figyelem. Olyan egyetemet, a jövő egyetemét szeretném építeni, amely ötvözi hagyományos értékeink megőrzését az értékteremtés megújításával, a szükséges mértékben tudatosan teret enged az új módszereknek. Az erők integrálásával keletkező új lehetőségek és szinergiák fedezhetik a változások terheit, egyben versenyelőnyt eredményezhetnek. Az EU konform felsőoktatási minőségmenedzsment-rendszer (ENQA) kiépítése a 2008/9 tanévben esedékes teljeskörű intézményi akkreditációs eljárás egyik kritériuma. A belső-külső elemzések egyaránt megmutatták, hogy előre kell lépnünk a kulcsfolyamatok hatékonyságának mérésében, a folyamatok összehangolásában, a karriertervezésben, a minőségfejlesztési projektek megvalósításában. A stratégia- és minőségfejlesztés előkészítő műhelye jelenleg az egyetem Intézményfejlesztési Bizottsága, amelynek vezetését a stratégiai, oktatási, tudományos és nemzetközi igazgatók képezik, a bizottságban képviselve van minden kar, a gazdasági terület és a hallgatói önkormányzat. E munkabizottsági forma sikeresnek bizonyult, biztosítja a bennünket érintő változások módszeres figyelemmel kísérését, a változtatások kezdeményezését, a lehetséges válaszok körültekintő értékelését és összehangolását. Elő tudja segíteni, hogy egyetemi szinten meghozott stratégiai elhatározásaink és priori-

EMBERI TÉNYEZŐK Az egyetem hosszú távú hatékonysága, sikeressége döntően emberi tényezőkön, az egyetemi közösség tagjainak szakmai felkészültségén, fejlődésén és együttműködésén, egymás iránti kölcsönös megbecsülésén és bizalmán múlik. A nyílt légkör, a kezdeményezés becsülete, az innovatív gondolkodásmód, a csapatban való munka értékelése, a különböző végzettségű szakemberek együttműködése stb. javítja a döntések minőségét és végrehajtásuk hatékonyságát, ösztönző környezetet, szinergikus teljesítménytöbbletet eredményez. Vezetési stílusomat mind többen ismerik. Vállalom, hogy integráló típusú vezető vagyok, figyelemmel vagyok a problémákra és az elvszerű, előremutató megoldásokra. Optimális megoldás kialakítására törekszem a szempontok és megoldások számbavételével, szeretem a közös gondolkodást, megoldáskeresést az előrelépés jegyében. Örömmel tölt el, ha az érintettek minél szélesebb köre érzi a döntés részesének magát, így számíthatok annak összehangolt megvalósulására. Csapatépítő vagyok, vezetői pályafutásom alatt mindig törekedtem egy szakmailag igen erős, felkészültségében egymást kiegészítő vezetői kör kialakítására. Az oktató-kutatói kör munkájának hatékonysága nagymértékben múlik a munkatársak szélesebb körének hozzáállásán, teljesítményén, a szélesebb csapatnak ők is részesei; bevonásuk, célokkal való megismertetésük az általános jó egyetemi közérzet tartozéka. Kiemelten fontosnak tartom az együttműködést, a konstruktív kapcsolatot vezetőtársaimmal, a karok dékánjaival, az Egyetemi Hallgatói Képviselettel, az érdekképviseleti szervekkel, a HBDT-vel és más bizottságainkkal, és természetesen a Szenátus és a Gazdasági Tanács minden tagjával. Az egyetem, minthogy „termékünk” a tudás és a tudás hordozói, ezer szállal kapcsolódik környezetéhez, középiskolákhoz, más felsőoktatási intézményekhez, a gazdasági élet szereplőihez, külföldi partnerekhez, különféle hazai és nemzetközi szervezetekhez, megkülönböztetett formában a Magyar Tudományos Akadémiához és az illetékes kormányzati szervekhez. Szilárd partnerségeink a jövőben felértékelődnek. Egyetemünk versenyképességének alakulásában külső kapcsolatrendszerünk, a rólunk alkotott kép jelentősége tovább növekszik. Nagy figyelmet kívánok szentelni kapcsolataink ápolására, fejlesztésére, szélesítésére, kapcsolatépítő rendezvényeinkre, felhasználva személyes kapcsolataimat is.

ÖSSZEGZÉS Célom a pályázati kiírásban szereplő rektori feladatok maradéktalan és színvonalas teljesítése, a BME magas képzési és kutatási teljesítményének folyamatos fenntartása, szervezetének, munkafolyamatainak optimalizálása, a fejlődés támogatása, a változások menedzselése, kapcsolatrendszerünk erősítése, a kihívásokra összehangolt stratégiai válaszok megadása és azok sikeres megvalósítása. A nem tömörített, részletes pályázati anyagom megtekinthető a http://www.tmit.bme.hu címen.

2008. március 17.

MŰHELY

Megkérdeztük:

Milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie egy rektornak? Mi az ő feladata?

Készítette: Szíjártó Adrienn, Tóht Rita

Fotók: Kiss Imre

Kovács Kristóf A jó rektor nagyobb egységeket tud átfogni, jó kommunikációs készsége van, rendelkezik némi empátiával és perspektivikus látásmóddal. Azt tudom, hogy a jelenlegi rektor Molnár Károly, de a jelöltekkel kapcsolatban nem vagyok képben. Az egyetemi életre sincs rálátásom, ezért nem tudhatom, hogy milyen változások lehetnek, de szívesen tudnék róla. Ez az első évem, amit itt töltök, így az órákra járáson kívül nem tapasztaltam semmit, ami így az egyetemhez köt. Nem veszem ki a részemet az egyetemi közéletből.

Fodor Lóránt Régen hármasságot határoztak meg a vezető alkalmasságban, de ez mára már megváltozott. Mindenképp egy menedzser típusú ember kell manapság, aki mellesleg jó gazdasági szakember, hogy ne kelljen háttérsegítséget kérnie. Legyen annyi affinitása, hogy a különböző szakemberekkel kommunikálni tudjon. Egy általános szleng, hogy egy rektor legyen hallgató barát, mert ez nagyon fontos a diákság számára. A hallgatókkal megtalálja a közös hangot és ráhangolódik az ő gondolkodásmódjukra, meghallgatja és tiszteletben tartja.

Bános Dániel Szerintem egy rektornak, illetve bármilyen vezető beosztású embernek jó szervezőnek, empatikusnak és karizmatikus egyéniségnek kell lennie. A lényeg, hogy jól jöjjön ki az emberekkel. Mivel rend a lelke mindennek, így működhet egységben egy személyekből álló csoport. Sajnos nem vagyok képben a rektorválasztással kapcsolatban. Mivel nem vagyok tisztában a feladatkörével, ezért nem tudom, hogy milyen változásokat tudna bevezetni. Fontosnak tartanék egy olyan kiadványt, amiben tájékoztatnák a diákságot az egyetem működésével kapcsolatban.

Puskás Bence Igazából fogalmam sincsen, hogy mivel foglalkozik, és hogy mit kellene csinálnia egy jó vezetőnek. A lényeg az, hogy figyeljen a szabálysértőkre, akik nem tartják be a TVSZ-t, és azokra az apróbb nem odafigyelésekre, amik újabb problémához vezetnek. Talán erre kellene nagyobb hangsúlyt fektetni.

Gantulga Daraajar Jó fej legyen a rektor, ne szigorú. Vannak olyan oktatók itt az egyetemen, akik annyira szigorúak, hogy nem is lehet velük beszélgetni. Én nem egészen vagyok cserediák, mert az egész képzést itt végzem a BME-n, ezért tisztában vagyok az itt zajló eseményekkel. Nem tartom fontosnak, hogy a hallgatókat mindenről tájékoztassák. Nem nagyon tudom, hogy a rektorok milyen feladatot látnak el, ezért nem hiszem, hogy bármi is feltűnne egy esetleges változásból.

Gáti Cintia Nagyon sok dolga van a rektornak, hiszen ő fogja össze a BME-t. Az ő felelősége, hogy jól működjön az egyetem és minden más, ami itt zajlik. Legalább annyira bele kell szerintem látnia ebbe az egész rendszerbe, mint egy jó vállalati vezetőnek, legalábbis én így gondolom. De sajnos valójában nem nagyon tudom, hogy mi is pontosan egy rektor, illetve mi egy jó rektor feladta. Nagyon érdekelne, ha lenne egy olyan kiadvány, amiben leírják, hogy hogyan működik ez a rendszer, hogy hogyan tud tökéletesen működni az egyetem.

Különszám

Dr. Erdélyi Attila nyugalmazott egyetemi docens Én itt már régóta nem veszek részt az egyetemi hivatalos közéletben. Úgy gondolom, hogy a rektort szakmailag, emberileg, diplomáciailag, taktikailag, mindenféle szempont alapján az egyetemi tanárok közül kell választani, és nem szabad hagyni, hogy bárki sugalmazzon. Kétségkívül a rektornak nem tudósnak kell lennie, hanem diplomatának, mivel nagy közösséget képvisel. Azonban olyannak, aki személyében, erkölcsében és anyagilag független. A politikai beleszólás és sanyargatás nem járja. Nem fér össze az egyetemi autonómiával. Senkit nem kényszerítenek, hogy rektor legyen, nem muszáj rektornak lennie. Aki elvállalja, az tudja, hogy miért, de aki nem, az is tudja, hogy miért nem. (Csáki Frigyes ellenállt, nekem ő az ideális rektor, illetve ő volt.)

Zemplén Gábor Elsősorban egy mai rektornak hihetetlenül nagy stressz toleranciával kell rendelkeznie, nagyon jó kompromisszum képességűnek kell lennie, és ugyanakkor fontos, hogy ne csak az intézmény rövid távú fennmaradásának a céljait tartsa szem előtt tárgyalásai során. Hasznosnak tartanám, ha átláthatóbbá válnának az intézmény gazdasági rendszerei, csökkenne a bürokrácia, illetve létrehoznák a magyar egyetemeken azokat a struktúrákat, melyek révén az EU-s pályázati források sikeresen és nem iszonytató munkával kerülhetnek, hogy így mondjam, a magyar tudományos vérkeringésbe.

Nagy Péter Sajnos egyáltalán nem vagyok képben a rektorválasztással kapcsolatban. Még az egyetemi vezetéssel sem vagyok tisztában, de nem is érdekel, nem igazán foglalkozom vele. Talán lehet, hogy ha lenne valami kiadvány, azt elolvasnám, de nem ez az elsődleges érdeklődési köröm. Egy jó vezető feladata összefogni az egyetemet, fejleszteni és kijelölni az irányvonalakat. Ahhoz, hogy modern oktatás legyen az egyetemen, feltétlen ápolni kell a nemzetközi kapcsolatokat. Úgy gondolom, a rektorválasztás eredménye nem fogja befolyásolni az én életemet. A dékánválasztás az inkább.

Fáklya Georgina Szerintem a rektor feladata egy ilyen nagy egyetemen, mint a miénk, mindenképpen az, hogy össze tudja fogni a vezetést – legalábbis ezt így tartom valószínűnek. Mivel elég sok karból áll ez az intézmény, ezért ezt gondolom elsődleges feladatának, illetve a felmerülő problémák kezelését. Nem ismerem a jelölteket, de szerintem nem én vagyok az egyetlen. Ha megjelenik valamelyik egyetemi újságban, akkor természetesen elolvasom. Úgy tapasztaltam, hogy a hallgatók körében nem volt, illetve nincs túl nagy visszhangja a rektorválasztásnak.

Tanács János A jó rektornak az a legfontosabb szerepe, hogy jó koordinátor, jó stratéga legyen. Az egyáltalán nem könnyen koordinálható motivációkat, érdekeket, amiket a különböző karok, oktatók, hallgatók megjelenítenek, valahogy csatornázni szükséges. Ráadásul Magyarországon már jó ideje folyamatos az „átmeneti állapot”. Szerintem a legfontosabb, hogy a döntések stratégiailag jól átgondoltak legyenek. Egyrészt meg kell próbálni a változásokat minimalizálni. Nem azért, hogy az egyetem rugalmatlan és változásképtelen legyen, hanem azért, hogy az erőfeszítések összegyetemi szinten a stratégiailag fontos változásokra összpontosulhassanak. Az ad hoc, vagy csak rövid távú megoldást jelentő döntések helyett a hosszú távú, átgondolt megoldásokat próbálja meg előnyben részesíteni a fontos kérdések esetében, már csak azért is, hogy belülről lehessen minél több kiszámítható elemet beépíteni ebbe a rendszerbe és működésébe. Ez éppen akkor fontos, amikor szó sincs arról, hogy a külső körülmények kiszámíthatóságot teremtenének.

Babos Alpár Szabolcs A rektort a mi saját dékánunkhoz hasonlítom, tehát jó példa a diákságnak. Foglalkozik velünk, fiatalos és közvetlen, jó szervezőképessége van, megbízható és emberbarát. A rektor nyilván távolabb van a diákságtól, mint a dékán, mivel a dékán a kar diákjai felett atyáskodik. Ezzel szemben azért még mindig közvetlenebbül fogja össze a dolgokat. Sajnos nem tudom kik a jelöltek, mert mostanában keveset vagyok az egyetemen. Nincs a dolgokra rálátásom, de ha a külső helyzet is úgy hozza, akkor kétségtelenül lesznek változások.

Géher Bálint Menedzser típusú legyen, aki jól összetartja az embereket, és tisztában van az egyetemen zajló eseményekkel. Nem tudom, kik a jelöltek, de azt tudom, hogy most ki a rektor. Én úgy tudom, hogy a jelöltek a dékánok közül kerültek ki, de lehet, hogy tévedek. Engem igazából ez a rektorosdi nem érdekel, de biztos vannak olyanok, akiket igen. Ennek ellenére fontos dolognak tartom, hogy a hallgatókat informálják ezekről a dolgokról is. Biztos van fejleszteni való az egyetemen, ezért gondolom ez lesz az új rektor elsődleges feladata.

Dr. Pipek János Oktatási dékán helyettesként kicsit belülről is ismerem a kérdést. Én úgy gondolom többrétű a feladata egy jó vezetőnek. Elsősorban manapság a rektornak, vagy a magas szintű vezetőnek az a feladata, hogy biztosítani tudja az egyetem működésének feltételeit, ami nem egy könnyű feladvány manapság. A képzésre vonatkozó jogi garanciákat is meg kell adni. Tartani kell a kapcsolatot az iparral, valamint a társadalom és az egyetem belső léte közötti együttműködést is meg kell valahogy teremteni. Ennek sok formája van, tehát egy jó vezető feladata több rétű.

Kis-Kapin Ádám Egy jó vezető biztos, hogy összefogja az egyetemet, gazdaságilag megalapozza annak a lehetőségét, hogy a tanszékek képesek legyenek fejlődni, hogy tudják támogatni a diákokat, és hogy ne legyen pénzhiány. Én úgy tapasztalom, hogy egyre nagyobb pénzszűkében van az egyetem. Igazából túlságosan nem látok bele, hogy miket csinálnak, de szívesen átlátnám a dogokat.

Lisztes Máté A rektornak az a feladata, hogy az egyetemi oktatókat és az oktatás színvonalát ellenőrizze. Nem vagyok tisztában azzal, hogy kik a jelöltek, de érdekelne, ha lenne róla valami információ, és véleményem szerint ez fontos is lenne. Szerintem nem a vezetőség magánügye, hogy ki lesz az új rektor, ehhez az EHK-nak is köze van. Az illetékes hallgatók joga a döntés, de azért természetesen a vezetőségé is. Nézeteim szerint én semmit nem fogok észrevenni a változásokból, már ha lesznek.

Andráczi Péter Attól jó egy vezető, hogy ismeri a beosztottjait, hellyel-közzel valamennyire jó a szervezőképessége. Tulajdonképpen szigorú, de emberséges is, ismeri a középutat. Eddig csak a saját karom dékánját ismerem, a rektorjelölteket nem. Ennek ellenére nagyon érdekel a végeredmény. Nem tudom, mi a feladatköre egy rektornak, nem tudom, milyen lépéseket tud tenni, és azt se tudom, hol lehet ennek utána nézni. Mi erről még sose kaptunk tájékoztatást. Még a Műhelyben sem láttam ilyen jellegű cikkeket.

Peringer József Attól jó egy vezető, hogy tudja irányítani a közösséget, megszervezi a pénzügyeket meg ilyesmiket. Nem nagyon tudom, hogy kik a jelöltek és nem is biztos, hogy be tudnám név alapján azonosítani őket. Egyfelől a vezetőség magánügye, hogy kit jelölnek, mivel ezt ők tudják megítélni. Úgy gondolom, az elődje munkáját fogja folytatni, és nem hiszem, hogy újító akarna lenni.

5

MŰHELY

KÉRDÉSEK AZ OKTATÁSRÓL ÉS AZ OHV-RŐL A BME-n folyó oktatás helyzete – áttekintés A Műegyetem vitathatatlanul legfontosabb feladata az oktatás. Ezen belül persze számos terület létezik, de talán első lépésként azt kellene definiálni, hogy hol is áll európai viszonylatban nagy múlttal rendelkező intézményünk? A BME a műszaki felsőoktatásban a biztos középmezőny felső részében helyezkedik el, ami igen jó eredménynek számít a fejlettebb országokhoz képest. Sőt, mondhatjuk úgy is, hogy ez a maximum, amit Közép-Kelet Európában el lehet érni. Egy ilyen összehasonlítás természetesen nem egyszerű, vannak olyan műegyetemi oktatók és hallgatók, akik európai szinten is az élmezőnyben vannak, míg egyes területeken jelentősen le van maradva a BME. Ha az okát keressük annak, hogy egyetemünk miért nem tud felzárkózni, s az élmezőnybe bekerülni, akkor a kulcsfogalom nem más, mint a tömegképzés és az elitképzés problematikája. Jelenleg Magyarországon tömegképzés folyik, azaz országosan egy felvételi alkalmával akár az adott korosztály 60%-a is felvételt nyerhet, ami többek között azt idézi elő, hogy egy oktatóra túlságosan sok tanítvány jut, így csökken az oktatás színvonala. A tömegképzés a BME-re is jellemző. A szakértői vélemények megoszlanak azzal kapcsolatban, hogy miként kellene a most fennálló helyzetet orvosolni, ám abban egyetértenek, hogy radikális változtatásokra van szükség. Az egyik elmélet szerint a megoldás abban rejlik, hogy jelentősen csökkenteni kell az alapképzésre felvett hallgatók számát, és kisebb mértékben növelni a mesterképzésben résztvevőkét. Így a hallgatói összlétszám csökkenne és az arány eltolódna a MSc képzés javára. Ráadásul az egyetemet sem érné anyagi veszteség, hiszen a mesterképzésekhez tartozó állami támogatás másfélszeres az alapképzéshez viszonyítva. Egy másik alternatíva az, hogy az elitképzés a tömegképzésen belül történjen. Ez azt jelenti, hogy egy szakon, ami alapvetően tömegképzést folytat, a legjobbakra, akik hajlandóak több energiát fektetni a tanulásba, a tanárok is több időt szánnak, mint az átlagra. Jelenleg a Műegyetem azért tudja megvédeni a kiadott diploma értékét és az oktatás színvonalát, mert erős számonkérésekkel kiszűri azon tanulókat, akik nem teljesítenek megfelelően, de arra már nincsen kapacitása az Egyetemnek, hogy őket is a többiek szintjére hozza. Megoldást jelenthet erre a problémára a kétciklusú képzés, ahol várhatóan a BSc képzésre korlátozódik majd a tömegképzés és az MSc keretein belül megvalósulhat az elitképzés. Változtatásra azonban szükség van az Egyetem szerkezeti felépítésében is. Első lépésként összevonták a három-négyfős tanszékeket, aminek következtében az adminisztratív költségek jelentősen redukálódtak. Az összevonás előnye lehet a hallgatók szempontjából a hatékonyabb tanszéki ügyintézés, valamint a nagyobb oktatói gárda és így szélesebb választási lehetőség a kurzusfelvételnél. Ez az intézkedés, ha rögtön nem is, de néhány éven belül pozitívan fog hatni a képzések minőségére. Egy másik, igen nagy figyelmet igénylő terület az Oktatás Hallgatói Véleményezése (OHV), ami sajnos még nem tölt be az egyetem minőségbiztosításában megfelelően hangsúlyos szerepet. Pedig az egyetemistáknak és a tanároknak közös érdeke lenne, hogy egy megbízható visszacsatolási rendszer kiépüljön. A hallgatóknak, mint a felsőoktatás vevőinek törvényben meghatározott joguk, hogy az oktatókat értékeljék. Az oktatói oldalnak pedig szüksége van a növendékek visszajelzésére, hogy felmérjék a tanórák sikerességét, fejleszthessék a rendelkezésre álló oktatási segédanyagokat és a tananyagot. Ennek ellenére az OHV-t kitöltők köre még nem eléggé széles, többek között azért, mert a hallgatók nem látják, hogy a véleményüket figyelembe vennék, vagy az eredményeknek bármilyen következménye lenne.. Az eredmények összesítése után a tanszékvezetők és dékánok ugyan megkapják az értékeléseket, de még egy tartósan rossz OHV eredmény sem von maga után semmilyen konkrét szankciót, míg egy kiemelkedően jó oktató jelenleg semmiféle jutalomban nem részesül, vagy előnyt nem élvez, ha kedvező OHV eredményeket mutat fel. Ebből adódóan a hallgatók nem motiváltak a kérdőív kitöltésére, hiszen úgy érzik nincs hatása, ugyanakkor alacsony kitöltöttség mellett nehéz reprezentatív adatként kezelni az OHV eredményeket. A hallgatói motiváció növelésére tett kísérletet az őszi OHV reform egy rövidebb és lényegre törőbb kérdőív kialakításával és az OHV-t népszerűsítő kampánnyal. Ahogy láthattuk a műegyetemi oktatás területén is felmerülnek kisebb-nagyobb problémák. Ezek megoldása nehéz és időigényes feladat, de ha sikerül ismét a legjobbak között lehetünk, európai szinten is!

6

1. Milyen hallgatói létszámokat, illetve létszámarányokat tart kívánatosnak a BME-n? Fenyeget-e az a veszély, hogy a BSc/BA képzések alacsonyabb színvonala esetén az itt végzettek végül más felsőoktatási intézmény mesterprogramjait választják? 2. Lát-e lehetőséget arra, hogy az OHV eredményei az egyetemi, a kari és a szervezeti egység szintű költségvetések elkészítésének egyik tényezőjévé lépjenek elő (pl. hallgató*kredit*OHV eredmény mutató bevezetésével)?

Dr. Farkas György

– Alapvetően helyesnek tartom, hogy a BME az MSc(MA) képzést kiemelten fontosnak tartja. Ez azonban nem jelentheti azt, hogy a BSc(BA) szintű oktatást nem kell hasonlóan magas szinten végezni. Figyelembe véve, hogy a Műegyetem, a konkurens partnerintézményekkel ellentétben, gyakorlatilag a képzési területéhez tartozó mesterképzési szakok teljes területén akkreditált programmal rendelkezik, reálisnak gondolom, hogy a mesterképzés teljes körű beindítása után, egyetemi szinten, az egyes évfolyamokra felvett MSc hallgatók létszáma az adott évben felvett BSc hallgatói létszámnak átlagosan 60-80%-a legyen. Ez az arány természetesen szakonként, a specialitásoktól függően, változó lehet. Kívánatosnak tartom, hogy a mesterképzésbe felvett hallgatóink jelentős hányada az alapképzésben a Műegyetemen végzett hallgatók közül kerüljön ki. Ehhez az kell, hogy a BSc képzésünk is vonzó és elismert legyen. Ha ez teljesül, akkor nem kell attól félni, hogy az itt végzettek továbbtanulás esetén, más intézmények mesterprogramjait fogják választani. Én a problémát fordítva látom. Reális annak a veszélye, hogy egyes intézményekben kevesebb tudással is jobb tanulmányi eredményt lehet elérni, ami hátrányos helyzetbe hozhatja a BME-n végzett hallgatókat a mesterképzésbe való felvételnél. Ez ellen olyan felvételi rendszer bevezetésével lehet védekezni, amely nem csupán az alapképzés tanulmányi eredményét veszi alapul, hanem más, a felvételizők szakmai érdeklődésére jellemző paramétereket is figyelembe lehet venni.

– Véleményem szerint az oktatás hallgatói véleményezése egy fontos lehetőség az oktatás minőségének javítására. Magyarországon az elsők között a Műegyetemen vezették be az OHV-t. A véleményezés keretében feltett kérdések száma, azok jellege, és a kiértékelés módja az elmúlt években sokat változott. Tapasztalatom szerint az oktatók a kezdeti időkben sokkal komolyabban vették a hallgatói véleményezés eredményeit, mint manapság. Ennek sok oka lehet, de minden bizonnyal az egyik legfontosabb tényezője az, hogy az eredményeknek nem voltak következményei. Ezért fontosnak tartom, hogy ezen változtassunk. A kiugróan gyenge oktatói teljesítményeket szankcionálni, a tartósan kimagaslóan jó teljesítményeket pedig jutalmazni kellene. Azt, hogy az OHV eredményeket milyen módon lehetne a költségvetésben az egyes szervezeti egységek közötti elosztásánál figyelembe venni, részletesebben meg kellene vizsgálni, de ennek lehetőségét, alapvetően az oktatás minőségének javítása céljából, megfontolandónak tartom. Az automatikus hallgató*kredit*OHV arány nem tükrözi igazán az egyes szakok, tantárgyak közötti eltéréseket, a hallgatói létszámokat. Ezzel esetenként könnyen teljesíthető, alacsony követelményszintű tárgyak nagyobb „hasznot” hozhatnának, mint a szakma szempontjából fontos, nagyobb teljesítményt igénylő tantárgyak. Ha bármilyen hasonló számítási módszert bevezetünk, fontos, hogy a hallgatók is legyenek felelősségük tudatában, és az OHV-t vegyék az eddigieknél sokkal komolyabban.

Dr. Péceli Gábor

– Valószínűleg szakról szakra eltérő jellegű a jó válasz, de azt tartanám szerencsének, ha az alapképzés és a mesterképzés létszámai nagyjából karonként egymással megegyező számok lennének. A villamosmérnök-képzés esetében ebben megerősít a Karlsruhe-i Egyetem tervezett gyakorlata is. Jürgen Becker professzor, oktatási rektorhelyettes arra számít, hogy az alapképzés után nagyjából ugyanannyian fogják abbahagyni vagy más szakon folytatni a tanulmányaikat, mint ahányan máshonnan érkezve mesterképzésre iratkoznak be náluk. Az alapképzés eddigi öt szemesztere alapján egyre többen úgy látjuk, hogy miközben a külvilág felé a mesterképzés és a doktori képzés prioritását hangsúlyozzuk, komoly erőfeszítéseket kell tennünk az alapképzés színvonala érdekében is. Ellenkező esetben a mesterképzés során képtelenek leszünk elérni a tőlünk joggal elvárt eredményeket. Mindezek alapján – természetesen a VIK-en szerzett tapasztalataim birtokában – olyan felvételi létszámokat tartanék szerencsésnek, amelyek a színvonal megtarthatósága érdekében a 2007. évi felvételi létszámoknál alacsonyabbak (a VIK esetében mintegy 20%-kal). Attól nem tartok, hogy az alapképzéseink színvonala miatt választanák az itt végzettek más felsőoktatási intézmény mesterprogramjait. Attól azonban inkább, hogy az alapképzés befejeztével elhelyezkedni igyekvők a rövid távon hasznosítható, többnyire gyakorlati ismeretek terén nem lesznek elég versenyképesek a korábban a főiskolai képzést folytató intézmények végzettjeivel. Ezért fontosnak tartom, hogy azok számára, akik a mesterképzésre nem kívánnak jelentkezni, megfelelő tájékoztatással, valamint a projekt jellegű feladatok és megfelelő fakultatív tárgyak ajánlásával segítsük a versenyképessé válás folyamatát.

– Alapvetően igen, bár a jelenlegi OHV szerepét és jelentőségét nem vitatva az „OHV eredménymutató” helyett szívesebben venném egy általánosabb „minőségmutató” bevezetését, amelynek értékét – legalábbis eleinte, de lehet, hogy később is – az OHV eredmények dominanciája mellett más minőségmutatók is befolyásolhatnák. Ezt két vonatkozás miatt gondolom így. Az egyik, hogy képzési programjaink még csak esetlegesen minőségbiztosított rendszerek, ha egyáltalán azoknak nevezhetjük őket, a másik pedig az, hogy az OHV jelenlegi rendszere még nem annak előrebocsátásával készült, hogy az eredménye közvetlen kihatással lesz a költségvetésre. További szempont még, hogy jelenleg egy elhúzódó átállási folyamat tranzienseit éljük át, amelyben a minőség számos olyan szempontját is vizsgálnunk, ill. kikényszerítenünk kellene, amelyre nincs még megfelelő eljárásunk, és az OHV-nak sem része még jelenleg. A minőség mérésének egyik legátfogóbb eszköze kétségtelenül az OHV. Eredményeit azonban a felvetéshez képest sokoldalúbban hasznosítanám. Fontos eszköz lehet a pozitív példák, a „best practice” feltárásában, és az erre alapuló oktatói minőségi díjak/ elismerések rendszerének erősítésében. Mindezek együttvéve egy olyan eszközrendszert alkotnának, amely hozzásegíthetne bennünket a minőség javításához, elsősorban az oktatás területén, de talán egyéb területeken is. A költségvetés készítésénél a minőségmutató bevezetését eleinte a karokon belül, azaz a tanszéki költségvetésekre kiható formában tudnám elképzelni, a karok közötti költségmegosztásnál ennek a mutatónak az értelmezése – előzetes tapasztalatok hiányában – nehézségekbe ütközhet. A VIK ebben a tavaszi félévben látott hozzá egy ilyen rendszer kidolgozásához.

– Az elmúlt évek tendenciái azt mutatják, hogy a BME iránti érdeklődés a fiatalok körében nem csökken, miközben a demográfiai adatok szerint csökkenő ennek a korosztálynak a létszáma. Az egyetemünk számos más intézménnyel szemben előnyt élvez az egy intézményen belül, egymásra épülő kétciklusú képzés megvalósításával. Ebből következik, hogy az országosan kialakított, becsült arányoknál (35% államilag támogatott MSc) nálunk ez magasabb lehet. Kívánatosnak tartanám, hogy a BME BSc képzésein végzett hallgatók közel 70%-a BME MSc képzésben folytathassa tanulmányait, természetesen szakonként jelentős szóródással (50-90%). Ez az arány biztosíthatja azt is, hogy képzési finanszírozásunk ne csökkenjen. A kérdés második felét úgy értelmezem, hogy az MSc képzésnél alacsonyabb a BSc képzés színvonala, de országos összehasonlításban egyetemünk BSc képzése biztosan nem és nem is lehet alacsonyabb színvonalú más intézmények képzésénél. A színvonalas MSc képzés ezt önmagában is megköveteli. Ezt támasztja alá az is, hogy az egyetemünkre való bekerülés ponthatára magas, tehát olyan fiatalok vesznek részt a képzésünkben, akik jó eséllyel folytathatják tanulmányaikat MSc szinten. De látni kell azt is, hogy a BSc nem arra próbál mindenkit felkészíteni, hogy MSc-vel végezze, hanem a társadalom és a gazdasági szféra számára hasznos tudást adjon a diákok kezében. Én a kérdést

megfordítanám, és azt tenném fel, hogy más intézmény BSc képzésén részt vett hallgatók jelentkeznek-e a BME mesterprogramjaira és van-e esélyük a nálunk végzett BSc-sekkel szemben bekerülni az MSc képzésbe. Ezt erősíti az is, hogy a nálunk folyó szakmák képzése MSc szinten országosan jóval szűkebb körű, mint BSc szinten.

Dr. Sallai Gyula

– Látok lehetőséget arra, hogy az OHV eredményei minőségi tényezőként beépüljenek a szervezeti egységek költségvetésének meghatározásába, azonban ennek számos feltétele van. Alapkövetelmény, hogy az oktatás hallgatói véleményezés teljeskörű és egyenszilárdságú, módszertanilag összemérhető legyen. A teljes körűséget külön is hangsúlyozom, mivel a véleményezések lelkivilága olyan, hogy hajlamosak vagyunk csak a negatívat kiemelni, a pozitív véleményt természetesnek tekintjük. Az OHV eddig is nagyon hasznos volt, de valljuk be: gyakran nagyon kevesen töltötték ki. Kapcsolódnia kell hozzá más minőségi mutatóknak is. Ezeknek a mutatóknak a mennyiségi mérőszámokkal együtt meg kell találni a megfelelő súlyozását. Beszélgetéseim során kaptam olyan javaslatot is az egyik dékán úrtól, hogy a szétosztásnál vegyük figyelembe a felvételt nyert hallgatók pontszámának szakonkénti átlagát is, amely szintén mérőszáma lehet a minőségnek. Ezzel a javaslattal is messzemenően egyetértek.

2008. március 17.

MŰHELY

KÉRDÉSEK A TUDOMÁNYOS ÉLETRŐL A BME-n folyó tudományos tevékenység – áttekintés Az elmúlt tíz évben folyamatosan nőtt az egyetemen folyó tudományos kutatások súlya. Általánosan elmondható, hogy emelkedett a publikációk száma, ami persze annak is köszönhető, hogy megváltoztak a közlési szokások: sok publikálási lehetőség van, és az emberek élnek is ezzel. A tudományos teljesítmény azonban nem csak ezek számában mérendő – hiszen a sok publikáció nem azonos a minőséggel – hanem sokkal inkább egy-egy kiugró eredményben. Amikor egy kutató eredményét felkapja a világsajtó, vagy egy csoport cikkei a terület legjobb nevű folyóirataiban jelennek meg, az már a kutatás színvonalának nemzetközi elismerését jelenti. Az egyetemi tudományos élet egyik fontos kérdése, hogy a jelenlegi PhD képzés megfelelő-e a jövő kutatóinak kinevelésére. A doktori iskolák színvonala eltérő: vannak erős doktori iskolák, és vannak kisebb hatékonyságúak. Ez utóbbira példa, ha a felvett hallgatók közül kevesebben szereznek fokozatot, vagy pedig ha kapnak is, az kevésbé értékes. A jó doktori iskoláknak viszont itt is megtalálható a nemzetközi visszaigazolás. A Műegyetemen többen nyertek már, és folyamatosan nyernek el Marie Curie Ösztöndíjat, ami a legnívósabb európai posztdoktori ösztöndíj. Ilyenkor hallgatóink a teljes európai mezőnyben versenyeznek, és a legjobb kutatóhelyekre mennek ki. Két-három év múlva vis�szajönnek Magyarországra, és tapasztalataikat vagy az egyetemen hasznosítják, vagy az iparban helyezkednek el vezetői szinten. Fontos továbbá, hogy egy friss diploma hogyan viszonyul a doktori fokozathoz. Érdemes-e 3-5 évet az egyetemen maradni ahhoz, hogy egy tudományos fokozatot kapjon valaki, amikor lehet, hogy egy friss diplomásként elhelyezkedve anyagilag jobban jár. Ez a kérdés azonban csak a hallgatók egy szűkebb körében, a legjobbaknál vetődhet fel igazán. Hiszen csak a nagyon jók tudnak bejutni a doktori iskolába, mert van egy erős szűrés a felvételiknél. Ugyanígy, csak az tud nagyon jól fizetett állást szerezni friss diplomával, aki az állásinterjúkon bizonyítani tudja, hogy legjobb a pályázók között. Neki tehát azt kell mérlegelni, hogy ha elmegy egy olyan állásba, ahol az átlagon felüli teljesítmény átlagon felüli jövedelemmel jár, akkor lehet, hogy néhány év múlva őt fogják lecserélni egy olyan munkavállalóra, aki szintén nagyon jó és ráadásul fiatalabb. Így pár év múlva kerülhet egy olyan szituációba, ahonnan nincs továbblépés. Az igazán jó pozíciókat egy friss diplomával nem lehet megszerezni. Ugyanakkor egy PhD fokozattal akár egy világcég Magyarországra kihelyezett kutató-fejlesztő laboratóriumának vezetését is el lehet nyerni, különösen akkor, ha előtte valaki kinn volt néhány évet külföldön, és nemzetközi tapasztalatra tett szert. A PhD képzés szerkezete, működési formái még most is alakulóban vannak a háromlépcsős egyetemi képzésben. Az egyik ezzel kapcsolatos probléma, hogy egyetemi szinten ennek a képzésrendszernek nincsenek világosan elkülönített feltételei. A doktori képzés karokhoz rendelt, és azok a fejlesztési források, amelyek egy doktori programhoz szükségesek, teljesen összemosódnak az egyéb kari keretekkel. Ugyanígy a kutatások normatív finanszírozása – az erre a célra adott minisztériumi keret – beolvad az általános költségvetésbe, és sokszor más célokra kerül felhasználásra. A BME-n folyó kutatások döntő többsége ezért pályázati finanszírozásból, vagy pedig megbízásos, úgynevezett KK tevékenységből folyik. Ezek forrása lehet állami és vállalati. Az állami részébe tartoznak a nagy pályáztatók, például az NKTH vagy az OTKA. A vállalati részt pedig elsősorban az olyan nagyobb cégek jelentik, amelyeknél folyamatos K+F igény lép fel. Vannak persze más területei is az iparnak, ahonnan egy-egy konkrét célfeladatra adnak megbízást. A finanszírozási kérdésben egy lényeges szempont, hogy Magyarországon a kutatási infrastruktúra bővítésére igazán komoly forrás utoljára a ’90-es évek elején volt. Akkor léteztek olyan nagy felsőoktatási és kutatási programok (FEFA, infrastrukturális OTKA), amelyek eredményeként komoly laboratóriumok épültek fel az egyetemen. A berendezések amortizációja miatt azonban ismét komoly forrásokra lenne szükség, hogy legalább a jelenlegi állapotot szinten lehessen tartani. Létezik ugyan egy EU felzárkóztatási alap felsőoktatási támogatásra, de ezt regionális forrásként kezelik, kizárva ezzel a fővárosi intézményeket. A közvetlen EU pályázati lehetőségeknél pedig a versenytársak már a legjobb az európai egyetemek és kutatóhelyek. Jó lenne valóban közéjük tartozni.

Különszám

1. Mik a tudásközpontokkal kapcsolatos elképzelései? Ezek mostani szerkezete és viszonya a karokhoz megmarad, vagy várható ebben valamilyen változás? 2. Miért nem használja fel az egyetem azt a vonzerejét, amit egy egyetemi tanszékvezetői állása jelent, hogy például így visszacsalogassa a külföldre kimenekült tehetséges, fiatalabb tanárokat?

Dr. Farkas György

– A tudásközpontok az egyetem olyan szervezetei, amelyek ipari partnerek közreműködésével, egy szűkebb szakmai terület kutatására, fejlesztésére jöttek létre. Jelenleg önállóan működő és gazdálkodó szervezeti egységek, forrásaikat saját bevételekből, külső megbízások révén szerzik. Az egyetem működéséhez egységesen meghatározott rezsiköltség térítéssel járulnak hozzá. A tudásközpontok személyi állományának jelentős része a Műegyetem alkalmazottaiból áll, akik az oktatásban is közreműködnek. Feladataik végzésekor használják az egyetem infrastruktúráját és eszközeit is. Működésükkel kapcsolatban a leggyakrabban felmerülő probléma, hogy a karok és tanszékek számára belső konkurenciát jelentenek, esetenként elveszik tőlük azokat a kutatási, fejlesztési feladatokat, amelyeket a kari szervezeti egységek is végezhetnének. A tudásközpontok a rezsitérítést az egyetem központi költségvetésébe fizetik be, majd onnan az éves gazdálkodási rend szerint kerül felhasználásra. Így azok a karok és tanszékek, amelyeknek munkatársai egyben a tudásközpontok tagjai is, nem részesülnek közvetlenül, az utóbbi évben egyébként sajnálatosan jelentősen lecsökkent, bevételekből. Az előzőek miatt célszerűnek tartom a tudásközpontok és a karok közti kapcsolatok felülvizsgálatát, és ha szükséges, a jelenlegi rendszer megváltoztatását. Ez lehet például a bevételek elosztási elveinek újragondolása vagy a tudásközpontoknak a karokhoz való integrálása. Olyan megoldást kell kidolgozni, amely a tudásközpontok működé-

sét nem hátráltatja, de ugyanakkor a karok érdekeit sem sérti.

– A tudásközpontok jövőjét sok minden befolyásolja. Ha bizonyos továbbélési szempontok nem mondanak ennek ellent, akkor a tudásközpontokat a szakmailag legközelebb álló karokhoz rendelném. Befogadója lehetne – ismét a továbbélési szempontok figyelembevételével – egy erre létrehozott kari szervezeti egység vagy egy, a kar által létrehozott vállalkozás. Ha több tudásközpont működne egy karhoz rendelve, akkor egy-egy tudásközpont az erre szolgáló kari szervezeti egység, ill. a kar által létrehozott vállalkozás egy divíziója lehetne. Az elképzelés hátterében leginkább az áll, hogy a tudásközpontok vállalkozásaikhoz jelentős arányban a tanszékekről alkalmaznak munkatársakat, azaz kari/tanszéki erőforrásokra építenek. Szerencsésnek tartanám, ha a tanszéki munkatársak tudásközponti keretek között szerzett tapasztalatai elsősorban a tanszékeket/karokat, és ezen keresztül az oktatást gazdagítanák. A karokra telepített tudásközpontok közvetlenebb szerepet játszhatnak a hallgatók gyakorlati képzésében, és részidős foglalkoztatásában is. A konkrét működést illetően hasonló szervezési/szervezeti megoldást üdvözölnék, mint amilyen a németországi Fraunhofer Intézetek rendszere. Ezek egyetemi tanszékkel szimbiózisban élő kutatóintézetek, amelyek jelentős arányú kutatási-fejlesztési és innovációs tevékenységet is folytatnak. A VIK-en létrehozott Egészségügyi Mérnöki Tudásközpont is egy ilyen jellegű kezdeményezés első lépése.

lenne a külföldre kimenekült munkatársaim visszacsalogatása tanszékvezetői feladatok ellátására. Egy ekkora tanszék irányítása nem igazán hálás, visszacsalogató feladat. Érdekes és szép szolgálat, de meglehetősen nehéz. Aki hozzászokott mondjuk egy nyugat-európai vagy Egyesült Államokbeli egyetemi légkörhöz, annak egy itteni nagy tanszék vezetése – a jelenlegi körülmények között – nem lehet vonzó. Ha esetleg valamikor nálunk is olyan körülmények között lehetne dolgozni, mint ott, ahova kimenekültek, akkor talán. Egy másik kérdés, hogy miért menekültek külföldre? Jobb anyagiakért, jobb tudományos előmenetelért? Itt vajon miért nem találták a helyüket? Történt-e érdemi változás ahhoz képest idehaza, ami miatt külföldre kellett menekülniük? Valószínűleg hasznos lenne ezekre a kérdésekre választ kapni. Még az sem kizárt, hogy ezek alapján olyan intézkedések hozhatóak, amelyek egyetemünk ilyen irányú „fogadókészségét” fejlesztik. Nekem szimpatikus az a rendszer, amelyet a törökországi Bilkent Egyetem kapcsán ismertem meg. Ezen az Egyetemen az oktatói gárda többsége Angliában és az Egyesült Államokban szerzett doktori fokozatot. Tanulni mentek oda, de onnan vissza is várták őket. Ezzel a tudattal mentek, és láss csodát: visszajöttek! Sajnos aki tőlünk vagy az országból egyszer elmenekült, az sokkal nehezebben csábítható vissza. Árnyalatnyival egyszerűbb talán ez a kérdés a kisebb, szűkebb szakterületű tanszékek esetében: ott előfordulhat, hogy a személyes ambíciók és a tanszékvezetés lehetőségei közelebb esnek. Ilyenkor, ha a család is úgy akarja, akkor előfordulhat a vis�szatelepülés. De ez inkább egy ritka esemény, amelyre ma még intézményi szinten – szerintem – nem reális berendezkedni.

Dr. Péceli Gábor

– Megítélésem szerint ez egy nagyon összetett kérdés. Magam részéről egy kifejezetten nagy tanszéken dolgozom, és restellem, de soha sem merült fel bennem, hogy a mi esetünkben reális

Dr. Sallai Gyula

– A hazai K+F szabályozás és a külső forrásokhoz való hozzájutás kényszere a tudásközpontok szervezetének átalakítását, részben egyetemi tulajdonú gazdasági társaságok létrehozását igényeli. A kutatási eredmények hasznosítása is spin-off cégek alapítására ösztönöz bennünket. Más egyetemek hasznos tapasztalatai és a hazai jogi szabályozás között élnünk kell ezekkel a lehetőségekkel úgy, hogy az egyetem neve értékesüljön, a bevételekből az egyetem és az alkotók korrekt mértékben részesüljenek. Látom annak lehetőségét, hogy az egyetem részvételével létrejövő gazdasági társaságokban az érintett karok részvételük súlyának megfelelő arányban részesedjenek a beleszólásból és a jövedelemből. A tudásközpont a karok tudományos, szakmai kompetenciáját nem gyengítheti. E formációk alkalmasak lehetnek arra, hogy a fejlesztési igények szerint koncentrálják az erőforrásokat, erősítsék a karok, tanszékek közötti együttműködést, szinergikus lehetőségeket tárjanak fel, segítsék ipari kapcsolatainkat, tudásunk hasznosulását. Az előnyök az átalakítás során tovább erősíthetőek. Fontos, hogy az önálló társaságokban az egyetem befolyása jelentős erejű maradjon. Az adminisztráció központi, szolgáltatás jellegű kialakítása reális alternatíva lehet. Hangsú-

– Ez egy meglehetősen bonyolult kérdés. Meg kell jegyeznem, hogy ma is vannak a Műegyetemen olyan fiatal tanszékvezetők, akik hosszabb vagy rövidebb külföldi kutatói, oktatói munkavégzés után kerültek vissza egyetemünkre. A BME nemzetközi elismertségének növelése szempontjából is fontos lenne, ha a jövőben minél több olyan egyetemi tanárunk, tanszékvezetőnk lenne, akik néhány évet neves külföldi egyetemeken töltött el. Annak, hogy a „külföldre kimenekült” tehetséges fiatalabb tanárokat visszacsalogassuk, jelenleg még több akadálya is van. A rektori pályázatomban is említettem, hogy a tanszékvezetők anyagi megbecsültsége nagyon alacsony felelősségükhöz, feladataikhoz viszonyítva. Ez már a hazai körülmények között is probléma, de még inkább szembetűnő, ha a tanszékvezetői béreket a külföldiekhez viszonyítjuk. Így anyagi vonzerőről beszélni nem lehet. Egy másik probléma lehet a szakmai féltékenység. Előfordult már, hogy egy tanszék dolgozói féltek attól, hogy ha egy fiatal, ambiciózus, tehetséges, külföldi tapasztalatokkal rendelkező kolléga kerül közéjük, akkor az megzavarhatja a már „jól bevált” rendet, és sérteni fogja a meglévő személyzet érdekeit. Ezért manapság, aki hosszabb külföldi munka után visszatér az egyetemre, azt leginkább kalandvágyból teszi. Ha ezeken a problémákon úrrá tudunk lenni, akkor talán egyszer elérjük, hogy a Műegyetem vonzóbb lesz a külföldön már bizonyított fiatalabb kollégák számára is.

lyozom azonban, hogy effajta vállalkozások létrehozása akkor és úgy célszerű, hogy az egyetem és a karok, tanszékek gazdasági helyzetét javítsa, többletterhet nem indukálhat. – Ez a kérdés összetett, sajnos összefügg a magyar gazdaság szintjével, a közalkalmazottak bérezési helyzetével. A tanszékvezetői állás presztízsében lehet vonzó, de anyagi elismertségében többnyire nem ad alternatívát a külföldön elismert, anyagi biztonságot megszerzett tehetséges, fiatal oktatóknak. Az én tanszékemre jöttek vissza külföldről tehetséges oktatók, kutatók, akik a feladat „szépségéért”, vagy családi okból – akár kisebb anyagi elismerés mellett is – vállalták az itthoni oktatást, kutatást. A külföldön dolgozó tehetséges fiatalokkal történő szervezett kapcsolattartás egyik célja, hogy visszacsábítsuk őket, a másik, hogy az egyetem „előretolt” bástyáiként segítsenek még szélesebben bekapcsolódni a külföldi tudományos vérkeringésbe és a kutatási projektekbe, ezáltal kapcsolatokat és többletforrást is biztosítva az egyetem minőségi működéséhez. A vonzerőhöz kisebb adminisztratív teher is kellene, hogy a vezetőnek több ereje maradjon tanszéke szakmai-tudományos menedzselésére.

7

MŰHELY

KÉRDÉSEK A GAZDASÁGI HELYZETRŐL A BME gazdasági helyzete – áttekintés Jelenleg két nagy csoportra oszthatjuk egyetemünk bevételeit: közvetlen állami támogatásra és saját bevételre. A két forráscsoport nagyságrendben azonos összeget, egyenként évi 10-15 milliárd forintot jelent. A közvetlen állami támogatást alapfeladatainak – oktatás, kutatás és létesítmény-fenntartás – ellátásáért kapja az egyetem, bár ennek részeként jelenik meg a hallgatói juttatások fedezete is (ösztöndíjak, kollégiumi támogatás stb.). A saját bevételek – költségtérítéses oktatás bevétele, pályázatok bevétele, tervezési, szakértői, tanácsadási munkák bevétele, szabad létesítménykapacitásunk értékesítési bevétele stb. – döntő része szintén állami támogatásnak tekinthető. Összességében a BME évi 25-30 milliárdos bevételének nagyjából 80%-a mögött húzódik meg állami forrás. Az elmúlt évek kormányzati megtakarításai a felsőoktatást nem, vagy csak kis mértékben érintették, közvetlen támogatása reálértékben hozzávetőleg változatlan maradt. Mindez a BME-re vonatkozóan is nagyjából igaz, bár esetünkben a három-négy évvel ezelőtti jelentősebb közvetlen támogatásnövelést az utóbbi két év reálértékű csökkenése egyenlítette ki. Lényeges az is, hogy a nominális támogatásnövekedések jelentős részét a hallgató támogatások növekedésének fedezete tette ki. A BME közvetlen támogatásának csak szerény, messze nem kellő mértékű növekedése mögött a kétszintű képzésre való átállás is meghúzódik. Az alapképzési hallgatók állami támogatási normatívája ugyanis kisebb, mint a korábbi ötéves képzésben tanulóké, ezért az egyetem az államtól most kisebb ilyen alapú támogatást kap. Ha a mesterképzések beindulnak, akkor ennek magasabb normatívái talán kompenzálják majd ezt a kiesést. A közhiedelemmel ellentétben a párhuzamosságok megszüntetése – bár kétségkívül célszerű lépés volt – csupán a kari gazdálkodást segítette, azon túlnyúló hatásai azonban lényegében nem voltak, hiszen a karok támogatása, gazdálkodási kerete e lépések hatására nem változott. Ami a – szintén főként állami támogatásokat jelentő – saját bevételeket illeti, itt az elmúlt egy-két éves támogatáscsökkenés már erőteljesebben érződik. Súlyosan érinti az egyetemet például, hogy egy mostani kormányzati döntés miatt a szakképzési hozzájárulásokból a BME nagyrészt kizárásra került, ami közel egymilliárdos veszteséget jelent. Más irányú problémát okoz, hogy az EU-s pályázati forrásokhoz csak a Közép-Magyarországi Régió pályázataiból juthatunk hozzá, abból is csak 2011-ig. Ezek összege viszont jóval alacsonyabb, mint amire a legtöbb vidéki egyetem pályázhat. Végezetül a gazdasági növekedés csökkenése miatt a gazdasági szféra kevesebbet fordít olyan kutatási-fejlesztési tevékenységekre, amiknél a BME potenciális partner lehetne, így az ilyen jellegű saját bevételi lehetőségeink is szűkülőben vannak. Úgy tűnik, hogy a következő években jelentősen növekedni sem az állami, sem a nem állami bevételek nem fognak. Mindezzel együtt az BME nem közvetlen oktatási-kutatási kiadásaira (lényegében a karok működésére) fordítandó összegek, leginkább a létesítményekkel kapcsolatosak, évről évre jelentősen emelkednek. Amennyiben ezeket a tendenciákat az egyetem nem tudja sürgősen megállítani, sőt, megfordítani, egyre súlyosbodó problémákkal kell majd szembenéznie. A megoldást nehezíti, hogy szinte minden végső megoldás felé vezető lépés (energiaracionalizálások, létesítmény-átalakítások, igazgatási, adminisztráció leépítések stb.) kezdeti beruházást igényel. A jövőben mindent meg kell tenni a közvetlen és közvetett állami támogatások legalább reálértékű szinten tartásáért, amely tekintetében biztató lehet a mesterképzések következő éves felfutása. Erőteljesebben kell az üzleti szféra felé is fordulni, a gazdaság által megfizetett tevékenységeket kell végezni. Számos olyan szolgáltatást nyújthat az egyetem, amelyre a gazdaságnak szüksége van, amit megfizet. Jelentős szellemi központ vagyunk, messze nem maximális kihasználtsággal. Végül elsősorban a létesítmény-átalakítási problémák megoldására az egyetem ingatlanvagyonának ésszerű hasznosítása adhat esélyt.

8

1. Hol lát megtakarítási, ésszerűsítési lehetőséget az egyetem működésében? 2. Mit tenne a gazdasági szférával való szorosabb kapcsolatok kiépítéséért, hogy annak szereplői üzleti alapon vegyék igénybe az egyetem szolgáltatásait?

– Az egyetemi célok eléréséhez szükséges háttér megteremtésében kiemelkedő szerepe van a gazdálkodásnak. A Műegyetem gazdálkodásában egyidejűleg jelen van a hiány és a pazarlás. Elkerülhetetlen, hogy azokon a területeken, ahol erre lehetőség van, csökkentsük a kiadásokat. Az elmúlt években már több intézkedés is történt ebbe az irányba. Ha az egyetemet néhány éven belül stabilan finanszírozható helyzetbe kívánjuk hozni, akkor továbbra is rá vagyunk kényszerítve arra, hogy a legkisebb megtakarítási lehetőséget is kihasználjuk. Kollégáink javadalmazásánál például célszerű kihasználni a közterhek nélkül adható juttatásokban rejlő előnyöket. Fontos teendő az energiaracionalizálás. Az energiaárak növekedése rákényszerít bennünket az energiafelhasználás fokozatos csökkentésére. Ezt kívánja tőlünk a környezet védelme is. Hol, ha nem a Műegyetemen kellene példát mutatni ezen a területen? Az energiaracionalizálás kezdetben sajnos csak ráfordítások révén valósítható meg. A befektetések azonban, ha jól hajtjuk végre, hosszú távon kamatostul megtérülnek. Ezért ki kell dolgozni, és végre kell hajtani egy közép távú energiagazdálkodási koncepciót. Az egyetem jelentős, bár a szükségesnél még mindig kisebb összegeket fordít felújítási, karbantartási munkákra is. Ezek közbeszerzés formájában valósulnak meg. Valószínűleg csökkenteni lehetne ezek költségeit a pályázó cégek nagyobb fokú versenyeztetésével. Megtakarítási lehetőségeket látok továbbá a központi szervezetek finanszírozásának ésszerűsítésében is.

Felül kell vizsgálni a rektori kereteket, el kell érni azok ésszerű csökkentését. A rektor ne kapjon jutalmat, ha az egyetem nehézségekkel küzd.

Dr. Péceli Gábor

a hallgatóihoz való hozzáférés verseny, amelynek sikeressége érdekében “áldozatokra” is hajlamosak: ösztöndíjak, egyéb díjak, sőt egyéb anyagi támogatások, megbízások formájában. Az egyetem legfőbb szolgáltatása a jó szakember, egyéb szolgáltatásai a legfőbb szolgáltatás szükséges kísérő jelenségei: a tervezés, a kutatás-fejlesztés és az innováció igazi jelentősége az egyetemen legfőképp abban áll, hogy művelői a képzés frontjain ezek révén válnak jobbakká, a hiteles és magas színvonalú oktatás letéteményeseivé. Bármilyen furcsa a gazdasági szférával való szorosabb kapcsolat kiépítése érdekében első lépésként az oktatás és az oktatói kar minőségével foglalkoznék, azt növelő lépéseket tennék, hogy aztán ennek eredményeire felhívhassuk a gazdasági szféra képviselőinek figyelmét: már most jöjjenek segíteni az új minőség létrehozását és fenntartását, hogy azután tényleg minőségi szakemberek közül válogathassanak végzőseink körében. Ezzel párhuzamosan fejlődne a saját magunkkal szembeni elvárás és válnánk arra még alkalmasabbá, hogy egyéb szolgáltatásainkkal is piacképesek legyünk, és tényleg üzleti alapon vegyünk részt a gazdasági szféra egyéb igényeinek kielégítésében. Az egyetem üzleti alapon igénybe vehető szolgáltatásai leginkább a képzés, továbbképzés területén, ill. egyes szakértői közreműködésekben valósulhatnak meg. Ezekkel kapcsolatosan is az a véleményem, hogy először a jelenlegi képességeink felmérését végezném el, azaz azt elemezném, hogy vajon mire vagyunk képesek, és ezek ismeretében keresném a gazdasági szféra szereplőit, hogy tessék, itt vannak a szóba jövő, unikális szolgáltatásaink, ezt tessék megvásárolni.

Dr. Farkas György

– Véleményem szerint, elsők között, a decentralizált gazdálkodás teljes körű bevezetését követően még fennmaradt párhuzamosságok megszüntetésével lehetne megtakarítást elérni. Ezen párhuzamosságok egy része a központi irányító szervezeteknél fedezhető fel. Az egyetem vezetésére vonatkozóan elképzelt felállás ehhez azzal járulna hozzá, hogy az önálló rektorhelyettesek számát egyre csökkentve a rektorhelyettesi szinthez kötődő adminisztratív feladatkörök karcsúsíthatóak. Egy második, igen fontos terület az energiafelhasználás racionalizálása: alkalmas mérő és beavatkozó szerelvényekkel reálisnak látszik a fűtési és világítási költségek csökkentését kiváltó használati formák bevezetése és már rövidebb távon érdemi sikerek elérése. A harmadik terület a létesítménygazdálkodás hatékonyabbá tétele: a meglévő épületek hatékony üzemeltetése, az eredményesen nem hasznosítható ingatlanoktól történő megszabadulás, ill. a hasznosítható területek bérbeadása vagy oktatási célú átalakítása. A Q épület várható belépése már most jelentős erőfeszítéseket igényel annak érdekében, hogy a felszabaduló területek hasznosítása lehetőleg optimális legyen. A jogszabályi környezet összetettsége miatt nagyon nehéz kérdés, de a belső adminisztráció egyszerűbbé, ill. ésszerűbbé tétele – talán pénzben is kimutatható – munkamegtakarítással járna. – A gazdasági szféra számára a legfontosabb a megfelelő színvonalú és létszámú szakember utánpótlása. A cégek érdekeltsége a legtehetségesebbek lehalászása. Az egyetem alapvető érdeke a gazdasági szféra lehető legjobb kiszolgálása ebben a törekvésében egyszerűen azért, mert nyitott intézmény lévén

Dr. Sallai Gyula

– Ezt a kérdést én kibővíteném, és relatív megtakarításról beszélnék. A következő években az eddigieknél jelentősebb kérdés lesz a takarékos gazdálkodás, de az egyetemet nem visszafejleszteni, hanem előre „menekíteni” kell. Gazdasági helyzetünk stabilizálásának két egymást kiegészítő útja van. Ennek csak egyik eleme a differenciált költségcsökkentés. Másik útja a bevételek növelése, amely csak fejlődés mellett képzelhető el. Tovább kell vizsgálni és meg kell szüntetni a párhuzamosságokat a központi és kari tevékenységek között. Amit hatékonyabban és színvonalasabban lehet ellátni kari szervezetben, azt a karokhoz, amit központilag, azt a központhoz kell rendelni. Felül kell vizsgálni meglévő üzemeltetési, távközlési, beszerzési szerződéseinket az alkalmazott árak szempontjából, tudatos racionalizálási politikát kell folytatnunk több területen korszerűsítéssel, prioritásokkal (energia, papír, nemzetközi stb.) Célszerűnek látom erősebb differenciálással, a kiszolgáló tevékenység teljesítményének mérésével a teljesítmények fokozását, a költségek optimalizálását. A stabilizálás említett másik útja a bevételnövelés. Ez összefügg a következő feltett kérdéssel is, részben pedig a külső feltételrendszer módosításának a szükségességét veti fel. Határozott lépéseket kell tenni, összefogva más felsőoktatási intézményekkel és az Akadémiával a felsőoktatási törvény módosítására, hogy műszaki, természettudományi, informatikai képzéseink gyakorlatigényesnek minősüljenek, és újra lehetővé váljon a szakkép-

– Az egyetem számára az iparral való együttműködés létkérdés. Az oktatás, a kutatás és a gazdálkodás szempontjából is fontosak az ipari kapcsolatok. A hallgatók elhelyezkedési esélyeit is javítja a gazdasági szférával való együttműködés. A BME bevételeinek jelentős része a vállalatokkal üzleti alapon kötött szerződésekből származik. Az elmúlt évben ezek a bevételek sajnos csökkentek. Ezért a kapcsolatok bővítésére van szükség. Ehhez elengedhetetlen a kölcsönös bizalom megteremtése. Fel kell hívni a gazdasági szféra szereplőinek figyelmét azokra a lehetőségekre, amelyek az egyetemmel való együttműködés esetén kölcsönösen előnyösek. Ilyen az innovációs járulék terhére végzett fejlesztés. A rektor feladata, hogy ezekre a lehetőségekre minden fórumon, személyes találkozások során felhívja a figyelmet. Jobban ki kell használni azokat a rendezvényeket (állásbörze, ipari nyílt nap, öregdiák találkozó), amelyek lehetőséget nyújtanak az egyetem bemutatására. Erősíteném a már végzett hallgatókkal való kapcsolatokat, nagyobb hangsúlyt adnék az egyetemmel együttműködő vállalatok elismerésének. A kapcsolatok végső soron a tanszékek szintjén jelennek meg, ezért jó lenne egyszerűsíteni az adminisztratív bonyodalmakat annak érdekében, hogy munkatársainkat ösztönözzük arra, hogy ipari megbízásaikat egyetemi keretekben teljesítsék.

zési hozzájárulás fogadása. A tapasztalatok alapján az is látható, hogy a képzési normatíva nem elegendő a gyakorlatigényes területek finanszírozására. Ezért lépéseket kell tenni a műszaki képzési normatívák emelésére. Ez az előző évekhez képest, az érintett korosztály létszámának csökkenését is figyelembe véve, nem jelentene többletkiadást a kormányzat számára. – A BME kapcsolatrendszere a gazdasági szférával ma is kiemelkedő. Több lehetőséget látok arra, hogy üzleti alapon nyújtsunk szolgáltatást a vállalatoknak, például a vállalat vagy termék specifikus ismeretek oktatásában, az élethosszig tartó tanulási folyamatban való erősebb szerepvállalásunkkal. Mint an�nyi másban, e téren is akkor leszünk sikeresek, ha tudásunkat felhasználva, irányt tudunk mutatni a gazdaság szereplőinek, hogy merre érdemes továbblépniük, az egyetemi szolgáltatások a versenyelőnyüket növelik, továbbá projektszerűen is tudunk továbbképzési és K+F feladatokat vállalni. Ehhez kapcsolódik a tudásközpontokra vonatkozó kérdésre adott válaszom is. Az egyetemi, kari és tanszéki szinten kötött megállapodások néha érdekellentéteket szülnek a különböző szintek között. A szerződéseknek a feladat megoldójához kell kötődniük, ám ki kell használni a „dékánságban” és a „rektorságban” rejlő támogatási lehetőséget. A leendő rektornak a tanszékek, karok érdekében fel kell használnia széles kapcsolatrendszerét, valamint be kell vonni ebbe a folyamatba mindazokat, akik műegyetemi múltjukkal kötődnek az intézményhez.

2008. március 17.

MŰHELY

Interjú Dr. Farkas Györggyel

Nem komolyan …nem érdemes vele foglalkozni

Ezeket a vezetői elveket igyekezett már dékánként is alkalmazni? Igen, megpróbáltam. Azt, hogy mennyire sikerült, már nem nekem kell megítélni. Egyébként mind a tanszékvezetői, mind a dékáni posztot egy-egy nagyobb átalakítás idején töltöttem be. Tanszékvezetőként a Bokros-csomag következtében kialakult konfliktusokat kellett megoldanom, gondolok itt például a leépítésekre, illetve az Acélszerkezetek és a Vasbetonszerkezetek Tanszék egyesülése is viszonylag nehéz időszak volt, de úgy érzem, tanszékvezetőként ezzel is sikeresen megbirkóztam. És dékáni ideje alatt milyen problémákkal kellett megbirkóznia? 1998-ban, egy évvel azután, hogy megválasztottak dékánnak, kezdődött meg a kar teljes átalakítása. Ez azon elvek alapján történt, amelyeket vezetőtársaimmal közösen alakítottunk ki, miután áttekintettük a kar helyzetét, a lehetséges megoldási, változtatási lehetőségekkel együtt. Végül a struktúra átszervezése mellett döntöttünk: a korábbi tizenhat tanszék helyett az összevonások után tíz tanszék lett. Egyébként az egyetemen a mi karunk volt az első, amelyik ebbe belevágott, és viszonylag rövid idő alatt sikerült is végrehajtania. Utána még egyszer megválasztottak dékánnak, tehát valószínűleg elégedettek voltak velem az emberek. Ebben a második periódusomban már egyszerűbb volt a helyzet, „csak” az oktatással – főleg a kétszintű képzés bevezetésével – kellett foglalkozni. Rektorként is ezeket az elveket szeretné szem előtt tartani? Megpróbálom. Nyilván újabb vezetői elveket nem tudnék már magamnak kitalálni, ráadásul a tapasztalatok szerint ezekkel jó eredményeket lehet elérni. Természetesen konfliktusok biztosan lesznek, mivel az egyetem még nagyobb halmaz, mint egy tanszék vagy egy kar, és az érdekek itt még többször ütköznek. Ezt tudni kell kezelni és megtalálni az optimális megoldást. Van esetleg vezetői példaképe? Konkrét neveket most nem mondanék. Olyan vezetőket tekintek példaképnek, példaértékűnek, akik egy leszálló ágban vagy nehéz helyzetben lévő szervezetet kihoztak abból a helyzetből, és prosperáló intézménnyé vagy vállalattá tudták alakítani.

Különszám

Esetleg valaki a korábbi rektorok közül? Mindenkiben volt valami jó, meg kevésbé jó is. A mondás szerint egyébként mindenkit az utódja tesz naggyá. A régi időkből talán Hazai Istvánt, Hazai Pista bácsit emelném ki, akire még hallgató koromból emlékszem, illetve Csáki

Frigyes rektor urat. Szerintem nehéz lehetett úgy dolgozniuk, hogy mindenkinek, minden szinten megfeleljenek. De Ön szerint ez nem lehetetlen. Bízom benne, hogy nem. Meg kell próbálni. Mit szeretne továbbvinni az elődei tevékenységéből? Fontos azzal tisztában lenni, hogy valamilyen folytonosságra szükség van, nem lehet az elődöktől teljesen eltérő utakon járni. Mindig hangoztatjuk, hogy ez az egyetem ismert, elismert, aztán ha a különböző ranglistákat nézzük, már nem ilyen rózsás a helyzet. Úgy gondolom, hogy most nagyjából a kari struktúra, az oktatás rendje beállt egy megfelelő szintre. Ezt a szintet mindenképen meg kellene tartani, és most az induló MSc képzésre kell koncentrálni. Ehhez az elődöktől nagyon jó alapokat kaptunk. A gazdálkodáshoz szükséges alapelvek is megvannak, ezek továbbvitele, pontosítása, finomítása is a következő rektorra vár. Mit gondol, mennyiben más egy dékáni posztot betölteni, mint egy rektorit? A mennyiség átcsap minőségbe – szokták mondani. A tanszéken az oktatási ügyeket és a kollégákat kell összefogni. Ezen kívül természetesen a kutatás is nagyon fontos, mert anélkül nem működik az oktatás, illetve a vállalkozásokra is kiemelt figyelmet kell fordítani, mert nélkülük nem tudnánk magunkat fenntartani. Itt a napi problémák főleg abból állnak, hogy megtartották-e rendesen az órákat, rendesen folyik-e a kutatás, publikáltunk-e megfelelő mennyiségű tudományos cikket, tudjuk-e fedezni a költségeket a különböző céges megbízásokból stb. Egy kar esetében a tanszékeket kell össze-

fogni úgy, hogy a kar érdekeinek megfelelően egy irányba húzzanak. Ne legyenek olyanok, akik lemaradnak, ha vannak, azokat meg kell próbálni felzárkóztatni. Itt már nem a napi oktatási problémákkal foglalkozik az ember, hanem az egységek koordinálásával. Az egyetem esetében pedig

a karok lesznek azok, amelyeknél el kell érni, hogy egy irányba, az egyetem számára megfelelő irányba haladjanak. A gazdasági ügyek ebből a szempontból kulcsfontosságú terület. Mindenki a piacból él, a saját érdekeit szeretné előtérbe helyezni. Ebben a helyzetben kell egy egységes irányt megtalálni és kialakítani. Ezen kívül egyetemi szempontból a rektor a magasabb szintű kapcsolatok építésében is fontos szerepet játszik. Gondolok itt főleg a minisztériumi szintre. Meg kell próbálni befolyásolni a mindenkori főhatóságot és azokat, akikkel az egyetem kapcsolatban áll, hogy úgy tekintsék, mint egy fontos intézményt, és ami ennél is fontosabb, így is bánjanak vele. Magyarul lobbizni kell országos, vagy akár nemzetközi szinten is. Minek hatására döntött úgy, hogy jelölteti magát rektornak? Voltak, akik bíztattak, de egészen a múlt év őszéig nem is foglalkoztam a dologgal. Akkor azonban úgy gondoltam, hogy meg kellene próbálnom, hiszen vannak olyan elképzeléseim, amelyek megvalósíthatóak és talán előnyösek lennének az egyetemnek is. Ilyen lehetőség akkor adódik, ha egy rektori ciklus éppen lejár. Most megvolt ez a lehetőség – számomra valószínűleg az utolsó. Arra való tekintettel, hogy kipróbáltam magamat tanszékvezetőként –ezt még most is gyakorlom –, illetve dékánként, sőt dékánhelyettes is voltam, úgy gondoltam, hogy talán ezt rektori szinten is megtehetném. Aztán ez sokáig ötlet szintjén maradt. Gondolkoztam, tipródtam, és a körülményeket figyelembe véve, amelyek a rektori pályázat előzményei voltak, úgy gondoltam, hogy belevágok. Milyen változásokat hoz majd az életébe, ha rektorrá választják? Nyilván elég sokat. Időnként, ha

belegondolok, kicsit meg is ijedek. Egy rektor élete nagyon kötött és elfoglalt. Úgy gondolom, nem is lehet ezt másképp csinálni, csak ha teljes egészében ezzel foglalkozik az ember. A tanszékvezetést természetesen átadnám egy fiatalabb kollégának. Ahogy azt már említettem, nagyon erős külső PR- és

lobbitevékenységet kell egy rektornak folytatnia, azonkívül van egy-két dolog az egyetemen belül is, amit nem ártana áttekinteni és változtatni rajta. Ezért az első időkben biztos, hogy nagyon nagy elfoglaltságot jelentene. Másra nem nagyon lesz ideje a rektornak – ha komolyan veszi. Nem komolyan meg nem érdemes vele foglalkozni. Hosszabb téli és nyári szabadságra biztos, hogy nem jut majd időm. Számos protokolláris rendezvényen kell rektorként részt venni, amelyek – látva az eddigi rektorok tevékenységét – rengeteg időt elvesznek, viszont szükségesek, mivel e nélkül az egyetem kikerül a körforgásból. Sajnos, a családom is kevesebbet fog látni, ha megválasztanak. A tanításról is lemond? Nem fog nagyon hiányozni? Tanítani azért fogok, legalább he-

dok. Ha az ember rektorként kiül egy elefántcsonttoronyba, akkor nehezen lesz tisztában azzal, mi történik az egyetemen. 1995-ben és 2005-ben is megkapta a Kari Hallgatókért Díjat. Először a tanszékvezetői periódusom első évének végén ítélték oda nekem ezt a díjat. Úgy vélték, a tanszéknek volt egy kevésbé jó periódusa hallgatói körökben, amin a vezetésemmel egy év alatt sokat sikerült változtatni. Ez nem azt jelentette, hogy sokkal jobb eredmények születtek, hanem hogy máshogy álltunk a hallgatókhoz. A másodikat a dékáni periódus végén kaptam. Talán annak is köszönhetőek ezek a díjak, hogy mindent megbeszéltem a hallgatókkal, és így olyan dolgokat is meg tudtunk valósítani, amelyek kezdetben reménytelennek tűntek. A döntéseket úgy készítettük elő, hogy mindig megpróbáltuk egyeztetni és megbeszélni a dolgokat, ami általában sikerült is. Szerintem egyáltalán nem hiba, ha az ember partnernek tekinti a hallgatókat, sőt, ennek az esetek többségben csak pozitív következményei vannak. Tervei között szerepel egy új poszt a gazdálkodási és vállalkozási rektorhelyettesi poszt létrehozása. Igen, valóban. Elképzeléseim szerint a stratégiai rektorhelyettesi poszt megszűnne. A stratégiai feladatok a rektor kompetenciái, a dékánokkal karöltve. Azért tartom szükségesnek egy ilyen pozíció létrehozását, mert az egyetemi gazdálkodási stratégia, vállalkozási lehetőségek, ingatlanhasznosítási ügyek és energiagazdálkodási problémák megkívánnák egy koncepció kidolgozását, illetve az egyetem túlélése, fennmaradása érdekében ennek alaposan átgondolt végrehajtását. Úgy gondolom, ehhez szükség lenne egy olyan emberre – van is ilyen egyébként –, aki mindezt átlátja, aki ezzel foglalkozik. Elolvasva a pályázata végét, felmerülhet a kérdés: idealistának tartja magát? Igen, mondhatjuk. Ha valamibe belekezdek, idealista módon teszem. Mindaddig ehhez tartom magam, míg pofon nem ér. Amíg valaki hátba nem szúr, alapvetően megbízom benne. Idealista alatt egyébként azt értem, hogy hiszek abban, hogy Fotók: Antal András

Ön szerint milyen a jó vezető? Először is olyan társakat választ maga mellé, akik bizonyos témákhoz talán jobban is értenek, mint ő, így van kire támaszkodnia a vezetés során. Fontos, hogy ezekkel a kollégákkal egyenértékű partnernek tekintse magát. Lehetőség szerint ne egyedül hozzon döntéseket, hanem konszenzus alapján, az érintetteket bevonva. Ha megszületett egy döntés, akkor viszont amellett teljes mellszélességgel kell kiállnia, mert csak így érhető el, hogy a döntés nyomán megszülessenek az eredmények. Bármilyen hiba történik, a felelősség a vezetőé. Ideje nagy részét az tölti ki, hogy vezetői feladatait ellássa. Tudja kezelni a konfliktusokat, úgy, hogy közben lehetőleg ne sértsen, ne bántson meg senkit.

tente négy órát. Vannak olyan előadásaim, amelyeket nem szívesen adnék le, illetve a hallgatói kapcsolatokat sem szeretném feladni. Az órák megtartása mellett egy-két diplomatervezőt is szívesen foga-

akivel együtt dolgozom, ugyanúgy érez, ugyanazt szeretné, mint én, és azért dolgozik, hogy megvalósuljon, amit elterveztünk. Jakab Judit

9

MŰHELY

Interjú Dr. Péceli Gáborral

A problémák megoldásán kell fáradozni

Ön megtalálta már ezeket a megfelelő személyeket? A személyes felállással kapcsolatos elképzelésem már megszületett: ezek a kollégák az egyetemen belül ismertek, velük a pályázatírás közben már elég sokat konzultáltam. A pályázatom lábjegyzetében látható egy névsor. Többségükben ők azok a személyek, akikkel a továbbiakban is együtt dolgoznék. A pályázat tartalma részben az ő véleményeik összegzése, amelyhez hozzáadtam a saját elképzeléseimet. Tervezem, hogy a jelenlegi hierarchiának egy szintjét felszámolom. Egy általános rektorhelyettes felkérésében gondolkodom. Az elképzelt felállásban erre a pozícióra Andor György tanár urat tartom a legalkalmasabbnak. Az ő feladata az lenne – az eddigi munkájából adódóan is –, hogy az egyetem költségvetési ügyeiben minden naprakész legyen. Emellett azonban számos más rektorhelyettesi teendő is van. Az elképzelésem szerint a további rektorhelyettesi jellegű feladatot – projekt alapon – elsősorban a dékánok látnák el, és ilyen értelemben nyolc plusz egy rektorhelyettes segítené a rektor munkáját. A dékánok esetében ez egy rektori megbízás lenne adott feladatra. Az elmúlt néhány évben az egyetem egy decentralizált világgá való átalakulás útjára lépett, divizionális szervezetekkel, decentralizált működéssel. Ezzel együtt jár, hogy sokkal több jogosítványa, feladata, felelőssége van a kari szintnek. Az átalakulás azonban még nem következett be teljes mértékben: vannak olyan karok, ahol ebben előbbre járnak, és vannak, akik – hozzászokva a korábbi időszakhoz – még mindig sokat várnak az egyetem legfelsőbb vezetőitől. Ennek ellenére közel járunk ahhoz, hogy ez a decentralizált modell jól működjön. Ezzel párhuzamosan a központi feladatok egy része visszaszorul, mert nincs tovább szükség rájuk. Ennek következményeit látni és vállalni kell. Többek között felmerül, hogy a jelenlegi rektorhelyettesek mögötti apparátusok kellenek-e, és ha igen, olyan formában-e, ahogy vannak vagy valami másmilyen szerencsésebb lenne. Az előttünk álló – költségvetési szempontból várhatóan nem

10

könnyű – években olyasmiben gondolkodunk, hogy a karok stabilitását, és ezen keresztül az oktatás elsődleges feladatainak megnyugtató ellátását egy főbb vonalaiban négy évre előre eltervezett egyetemi költségvetés biztosítaná. Az ehhez szükséges források alkalmas átcsoportosításokkal születhetnek meg. Ennek érdekében egy jóval kisebb központi apparátussal működtetett egyetemet képzelek el. Az ehhez tartozó felállásban érintettek Andor György tanár úr, valamint a jelenlegi, ill. a jövőbeni dékánok. Velük a terveimet már egyeztettem, ők ebben mindenképpen partnerek. A felálláshoz tartozik még a főigazgató és a főtitkár. Ők személyükben változatlanok maradnak, mert úgy érzem, hogy az ismereteik, felkészültségük, helyismeretük és kapcsolatrendszerük az előttünk álló feladatok megoldása során nélkülözhetetlenek. Nem gondolom, de nem is látok rá reális esélyt, hogy őket rövid távon

között. Az állandóan változó feltételek, különféle bizonytalanságok közepette nem lehet jól dolgozni. Nemrégiben közzétett egyetemi ranglistákon a BME nincs az élvonalban. Ön szerint hogyan kerülhetnénk a listák elejére? Az oktatás minőségén kell javítanunk, ez teljesen világos. De ezt nem lehet csak úgy parancsszóra elérni, hanem ennek érdekében rengeteget kell dolgoznunk. Eredményesen dolgozni meg csak kiegyensúlyozott, nyugodt tempóban és körülmények között lehetséges. Ellenkező esetben mindenki agyonhajszoltan, fáradtan és rossz minőségben fog oktatni, ill. projektekben részt venni. A nyugalom és a biztonság érzésének megteremése felé kell elindulni elsőként. Ennek sajnos súlyos velejárója a költségvetési stabilitást és a költséghatékonyságot megteremtő lépések kényszere. Az út nem igazán egyenes: ezeknek a lépéseknek eleinte valószínűleg

vagyok. A dékáni feladatokat automatikusan le kellene adnom. Bár elvileg lehetséges a rektori megbízatás mellett egy nagy tanszék vezetése – szerintem – nem reális vállalás, ezért a tanszékvezetést is leadnám. Kevesebb lehetőségem lenne oktatóként tevékenykedni, nem tartanék annyi órát, mint most. Kevesebb tanszéki kutatásban vennék részt, de mindezeket részletkérdéseknek tartom annak árnyékában, hogy a továbbiakban is az egyetem boldogulása érdekében tevékenykednék. Ha nem választanak meg, akkor folytatom azt, amit eddig tettem. Gyökeresen nem fognak megváltozni a mindennapjaim. Más lenne a feladatkör, amely más hangsúlyokat jelent a tartalomban, de éppúgy fogok reggel megérkezni és este elmenni, ha ez netalántán bekövetkezik, mint ahogy eddig is tettem. Mennyire érzi kihívásnak a rektori megbízatást? Természetesen nagyon nagy kihívásFotó: Kiss Imre

Ön szerint milyen a jó vezető? Ez sok mindentől függ. Szerintem egy egyetem esetében a jó vezető nem igazán látszik. Az intézmény hallgatói, dolgozói egyszer csak azt veszik észre, hogy mennek a dolgok. Ami persze nem egyedül a vezetőnek köszönhető, hanem inkább annak, hogy sikerült jól együttműködnie a munkáját segítőkkel. Tehát a jó vezető inkább háttérbe húzódik, ritkábban szerepel, inkább a véleményeket gyűjti és integrálja a közösen elhatározott célok érdekében. Az egyetemi vezető nagyon összetett szerep: elvárják tőle, hogy akadémiai dolgokban is részt vegyen, legyen átlátása, elvárják tőle, hogy pénzügyi, gazdálkodási téren is otthon legyen, és emellett protokollakciókban is helytálljon. Nyilván mindenre megfelelő ember csak ritkán fordul elő. A jó egyetemirányítás egyik kulcsa az, hogy a vezető képes legyen maga körül olyan csapatot felépíteni, akikkel a vezetés megosztható, minden feladatkört arra megfelelő személy tölt be.

olyan ütőképes emberekre lehetne lecserélni, akik az eddigiekhez képest jobban végeznék el ezeket a munkákat. Nyilván az egész vezetésen múlik, hogy az ő munkájuk milyen eredményességű. Persze az nem tartható fenn, hogy a főigazgató úr átlagosan minden héten küld egy körlevelet. A jó működés fontos feltétele, hogy az oktatói és a kutatói gárda biztos, stabil, nyugodt körülmények között dolgozhasson. Ennek érdekében a dolgozók számára gyakran megterhelő információkat, ill. adminisztratív terheket el kell „takarni”, de ehhez még meg kell találni a legmegfelelőbb módszereket. Az „A” épületnek az a legnagyobb problémája, hogy a karoknak és a gazdálkodásban dolgozó embereknek a kommunikációja nem olyan szintű vagy kultúrájú, mint amilyet az előbb említettem. Ez ügyben is komoly előrelépésre van szükség. Mire van a legnagyobb szüksége az egyetemnek? Az egyetemnek stabilitásra, előre kalkulálható költségvetési rendszerre, izgalmaktól mentes légkörre van szüksége. A társadalom számára ez a szolgálat, a közjó szolgálata nem működhet más keretek

személyes konzekvenciája is lesz, hiszen ha egy feladat megszűnik, akkor az álláshely is megszűnik. Nagyon nehéz ügy, de ezek meglépése nélkül nem tudunk A-ról B-re jutni. A problémák megoldásán kell fáradozni, és nem pedig a problémákkal való együttélés feltételeit kutatni. Van-e vezetői példaképe? Vezetői példaképemnek Schnell László professzor urat tekintem, aki tanszékvezetői tisztséget töltötte be énelőttem, és akit vezetőként legjobban megismerhettem. Ő egy olyan elkötelezett személyiség volt, akitől nagyon sokat tanultam. Családja után a tanszék, a kar, az egyetem előmenetele volt a legfontosabb számára. A példaképek követésén túl vezetést lehet tanulni, de adottság kérdése is: ki mennyire tud kommunikálni, problémákat megoldani, és mennyire tudja magát háttérbe helyezve a kooperatív légkört biztosítani. Ha megválasztják rektornak, men�nyiben változik majd meg az élete? A jelenlegi munkám tartalmi részei, hangsúlyai változnának meg. Jelenleg dékán és tanszékvezető is

nak érzem, de úgy gondolom, talán van rá esély, hogy az elképzelt csapattal ennek a kihívásnak meg tudjunk felelni. Talán még az is fennáll, hogy az erre való vállalkozás nem jelentene túlzott tehernövekedést, hiszen dékánként és tanszékvezetőként kitöltöm a munkanapjaimat, ami persze ezután sem lenne másképp. Természetesen nagyon nagy felelősség egyetemi vezetői állásra vállalkozni, hiszen az ember számos korláttal rendelkezik. És ha ezek a korlátok akadályai a közös dolgok előbbre jutásának, akkor annak vannak elszenvedői, amit nagyon komolyan kell venni. Az erre való rákészülésnek a módja, hogy sokan és sokat gondolkodtunk az egyetem bajain, az egyetemmel kapcsolatos teendőkön. Úgy gondolom, ha az elképzelt csapat együtt tud dolgozni, akkor kialakulhat egy olyan munkamegosztás, amelyben mindenki végzi a számára kiosztott feladatot, és az eredmény az, hogy a dolgok haladnak előre. Sajnos az ilyen bonyolult intézmények ritkán vetik be azokat a lehetőségeket, hogy ha valakivel nincsenek megelégedve, akkor a felelős döntéshozó testület megfontolja a változtatás szükségességét. Én azt komolyan gondolom, hogy ha eset-

leg számomra és mások számára is az derül ki, hogy a megbízatás teljesítése nem megfelelő, akkor ezt a dolgot ki kell mondani és megtenni a szükséges lépéseket. Mikor fordult meg a fejében, hogy pályázzon a rektori pozícióra? Korábbi rektorválasztások kapcsán időről időre felmerült: egyetemen belüli, azon kívüli, de mégis egyetem közeli társaságok időről időre előhozták, hogy pályáznom kellene. Ez alakult, és egy idő után eljutottam arra az elhatározásra, hogy mivel olyan sokan vetették ezt már föl, a pályázat elkészítésével benevezek. Tartozom azoknak, akik javasolták, hogy pályázzak. Számomra az ő szolgálatuk nagyon fontos, a pályázás nem igazán személyes ambícióm. Én nagyon jól érzem magam a bőrömben a jelenlegi feladataim mellett, sőt akár azok nélkül is. Ha nem lennék se dékán, se tanszékvezető, akkor sem lenne másképpen. Ha itt van rám szükség, akkor állok rendelkezésre, és mindent megteszek ennek érdekében. Mennyire gondolja magát esélyesnek? Mi az a plusz, ami miatt a döntéshozók azt mondják majd, hogy Péceli Gábor jobb a versenytársainál? Azt hiszem, hogy ennek a latolgatása nagyon nehéz, hiszen olyan sokféle szempont befolyásolja. Eltérőek a vélemények az egyetemen arról, hogy milyen is a jó vezető. Vannak, aki szerint az a jó vezető, aki ki tudja járni a magas költségvetési pénzeket, ki tudja használni azokat a kapcsolatokat, amelyek elsősorban a pénz révén hoznak jobblétet. Az ő számukra én nem vagyok a legjobb jelölt. Én az a fajta ember vagyok, aki úgy gondolkodik, hogy a pénzen túl keményen dolgozni kell a sikerességért, hogy az oktatás, a kutatás és az egyetemi lét jó minőségű legyen. Én azok számára vagyok elfogadható, akik hasonlóképpen gondolkodva úgy ítélik meg, hogy jelenleg elsősorban mindezek megszervezése, belső feltételrendszere és mechanizmusai kívánnak további erőfeszítéseket. Megint más kérdés, hogy a hallgatók számára egy rektorjelölt mikor kedvezőbb. Én úgy tudom, hogy a hallgatói képviselők tőlem félnek, legalábbis az EHK elnöke legutolsó találkozásunk alkalmával ezt fogalmazta meg. Bár ennek okát pontosan nem ismerem, annyit azért elárulok magamról, hogy elképzeléseim középpontjában az oktatás minőségének javítása és a széles értelemben vett értékteremtés állnak. Meggyőződésem, hogy a hallgatóknak elsősorban erre van szükségük. Megítélésem szerint a három pályázó meglehetősen eltérő személyiség: van közöttünk olyan, aki a menedzserség kvalitásaival rendelkezik, ezen a téren tud többet felmutatni; van, aki a hallgatók számára kedvezőbb stílussal, ill. megközelítési móddal hozakodik elő; és talán én is képviselek valakiket. Ezt bizonyítja talán az is, hogy számos, az egyetemért tenni tudó és akaró ember hajlandó volt velem véleményét egy közös cél érdekében megosztani. Megjegyzem azonban, hogy már elég sok rektorválasztáson voltam jelen személyesen, és a végeredmény az előzetes várakozással gyakran ellentétes lett. Szabó Orsolya

2008. március 17.

MŰHELY

Interjú Dr. Sallai Gyulával

Az egyetem vezetése egy csapatmunka

Ön rendelkezik az imént felsorolt tulajdonságokkal? Én nagyon szeretném hinni, s úgy érzem, ezt a sok éves vezetői tapasztalatom mondatja velem. Huszonnégy évvel ezelőtt lettem először vezető, és sok kritikus helyzeten vezettem keresztül azokat a szervezeteket, ahol éppen

Különszám

dolgoztam. Bátran állíthatom, hogy megvannak bennem ezek a tulajdonságok, tudatosan integráló, csapatépítő vezető vagyok. Számomra kifejezett örömöt jelent, ha egy megbeszélés során ötletek merülnek fel, azokat meg tudjuk beszélni, és kialakul egy közös megoldás. Ilyenkor mindenki úgy érzi, hogy ő is részese volt egy jó dolog születésének, és biztosabbak lehetünk annak megvalósulásában. Van-e Önnek vezetői példaképe? Túlságosan leegyszerűsített lenne, ha egyetlen egy vezetőt neveznék meg. Inkább úgy fogalmaznék, hogy sok embertől tanultam. Elsőként Géher Károly professzortól, akinek egy-egy mondata számos szituációban segített: “Tanulj meg nemet mondani!” Mennyire igaza volt, hiszen nem lehet és nem szabad mindent elvállalni, mert akkor nem fogod tudni a dolgokat jól csinálni. Gordos Géza professzor is jelentős szerepet játszott az életemben. Nála mindig és mindenütt a tudomány szeretetét éreztem. Harmadikként említeném Lajtha György professzort, akinél azt tanultam meg, hogyan kell egy nyilvánosságra kerülő munkát, egy disszertációt elkészíteni, prezentálni, a kutatás eredményének hasznosságát világosan kiemelni, összefoglalni. Az életem során mindig megvoltak azok az emberek, akiktől tanultam. Amikor a menedzsmenttel elkezdtem komolyabban foglalkozni, a sors összehozott Lukács József akadémikussal, és első beszélgetésünk alkalmával megfogalmazódott bennem néhány olyan dolog, amit azóta is követek. Ezeket neki köszönhetem! Az említett személyeken kívül rengeteg könyvet olvastam, melyek mély benyomást tettek rám. Az egyik, menedzsmentről szóló

könyvben annyi érték volt, hogy ma is mélyen meghatározza vezetői gondolkodásomat. Az egyetem mely szegmensein javítana? A Műhely gazdálkodási kérdéseire adott válaszaimban már hangsúlyoztam a külső bevételek növelésének, tudásunk hasznosításának lehetőségeit, a mérnökképzés gya-

ket tárhatunk fel, építhetünk ki. Végezetül a karok szorosabb együttműködését, a szinergikus, interdiszciplináris lehetőségek feltárását és kiaknázását említeném. Stabilitást szeretnék teremteni a karok esetében. A Műegyetemnek jelenlegi nyolc karát kell működtetnie, együttműködtetnie, lehetőséget adva új területek kibontakozására.

tárgyalok. Kiemelten számítok a karok dékánjaira, a rektori tanács tagjaira, továbbá minden olyan munkatársra, aki napi munkában közvetlen támogatást nyújt. Célom egy profi, jól működő csapat kialakítása, ahol fontos szerepet játszik a kölcsönös megbecsülés és bizalom, hiszen nagy dolgokat, nagy átalakításokat csak így lehet véghezvinni. Az EHK-val,

A Műegyetem élete miben fog megváltozni, ha Önt választják meg? Amiben biztos vagyok, hogy a vezetési ülések, tanácskozások hangulata lényegesen meg fog változni. Sokkal nyitottabb, oldottabb lesz, még inkább oda fogunk figyelni egymásra. Igyekszem létrehozni egy olyan közeget, ahol jóval erősebb a bizalom az emberek között, mert csak így lehet dolgokról beszélni, célokat felelősségteljesen megvalósítani. Szeretném, ha ez a légkör a diákságra is hatással lenne, és ennek egy kiváló eszköze az egyetemi napok, diák napok, valamint további közösségi együttlétek szervezése. Fontosnak tartom a végzett hallgatókkal való kapcsolattartást, ugyanis az egyetem rengeteget tud abból profitálni, ha a végzettjei visszajárnak, s büszkék arra, hogy BME-sek voltak.

az egyetemi értékeket szem előtt tartó, kiváló kapcsolatra számítok. Ezen kívül az egyetemen kívüli szakmai, tudományos körökre, a gazdasági szférára is támaszkodni fogok. Valamint fontos a nyugodt családi háttér, melyet feleségem és lányom biztosít számomra.

Fotók: Szabó Lázár

Milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie egy jó egyetemi vezetőnek? A Műegyetem tudományos és oktatási intézmény, aminek célja a tudás teremtése, annak átadása és hasznosítása. Egy másik lényeges elem, hogy az egyetemeknek tradicionálisan létezik egy vezetési filozófiája, ami alapvetően demokratikus, ellentétben a vállalat-típusú vezetéssel. Tehát ez azt jelenti, hogy nagyon sok bölcs és tanult ember dolgozik itt, s egy vezetőnek elsődleges feladata, hogy ezeket a személyeket integrálja, valamint odafigyeljen gondolataikra, problémáikra. Az egyetem vezetése csapatmunka, a különböző részterületeket más-más csoportok látják el, s törekednie kell arra, hogy minden feladatkörnek legyen gazdája, és legyen egyértelmű, hogy kihez mi tartozik, kinek mi a pontos feladata. Ezzel szorosan összefügg a gondos és pontos hatáskör delegálás és a csapatépítés. De nem csak a vezetői körre kell összpontosítania, vagy az ingatlanokra, netán az infrastruktúrára, hanem minden egyetemi polgárra, amely alatt egyaránt értem a hallgatókat, az oktató és nem oktató kollegákat. Ezen kívül kifelé is dolgoznia kell, lobbiznia és láttatni a külvilággal a kiváló professzorokat, az alkotásokat, az eredményeket. Az első számú vezető legyen döntésképes és következetes, emellett törekedjen a teljesítményelvűségre.

korlat-igényességének finanszírozási elismertetését, a szervezeti hatékonyság növelését, a belső szolgáltatások minőségének javítását. Ezeken túlmenően, ahogy a pályázatomban is említettem, az egyetem jogi képviseletét az egyetemi vezetéshez kell rendelni, hogy az egyetem egészének szempontjait, érdekeit képviselje. Egy másik dolog amire itt rávilágítanék, az a GMF műszaki fejlesztési döntési folyamatának a problémája. Ugyanis az egyetem szélesebb vezetésének nincs igazán ráhatása arra, hogy a dolgok miként történnek, és sok gondot okoz az intézményfejlesztési prioritások megfogalmazása. Más szinten kellene ezeknek megtörténnie, az egyetem vezetésének szélesebb körében, például a rektori tanácsban. Terveim között szerepel, hogy egy intézményfejlesztési rektorhelyettesi munkakört alakítanék ki, véleményem szerint nem stratégiai rektorhelyettesre van szükség. A nemzetközi és tudományos rektorhelyettesi pozíciót is szétválasztanám, nagyobb hangsúlyt adva a kutatásnak, a kutatási eredmények hasznosításának. Az egyetem belső szabályzatain is szeretnék változtatni, mert ha nehezen érthető, néhol áttekinthetetlen szabályzatokat adunk ki, akkor – önhibánkon kívül – nem tudjuk értelmezni, betartani és betartatni. Meg kell találni azokat a metódusokat, amelyek segítségével közelebb kerülünk az egyetemi polgárokhoz. A külföldi utak közül a jószolgálati utak szükségtelenek, a hasznos nemzetközi kapcsolatrendszerünket viszont ápolni kell. Hozadékait közkinccsé, nyilvánossá kell tenni. Betekintést nyerhetünk más szervezeti megoldásokba, stratégiákba, negatív és pozitív tapasztalatokról értesülhetünk, lehetősége-

Véleménye szerint, ki a legesélyesebb rektorjelölt? Ez egy sajátos helyzet, ami abból áll, hogy nem mindenki ugyanazon a versenypályán játszik. Valakinek harminchárom szavazatból tizenhétre, valakinek huszonkettőre van szüksége, ami attól függ, hogy ki hány éves. Nekem koromból adódóan huszonkét szavazatot kell megszereznem, tehát a helyzetem nehezebb, de ha engem választanak meg, akkor azt gondolom, hogy egy nagyon erős támogatottságú rektor lennék. Kire fog támaszkodni munkássága során? Csapatban gondolkodom. Ahogy a pályázatomban is megfogalmaztam, négy rektorhelyettesben gondolkodom, számíthatok Farkas György, Jobbágy Ákos és Zrínyi Miklós munkájára, a kutatási rektorhelyettesi posztra több elismert szaktekintéllyel

Ön a Távközlési és Médiainformatikai Tanszék vezetője. Ez így maradna a megválasztása után is? 2010-ig vagyok vezetője a tanszékemnek, erről addig nem szándékozom lemondani, jelenleg is a rektorhelyettesség mellett irányítom. A tanszékvezetői feladatok ellátásában a tanszék erős, jól kiépült operatív vezetésére nyugodtan támaszkodhatom. A tanszékemmel teljes mértékben meg vagyok elégedve és nagy élvezettel dolgozom velük. Miről mondana le a rektori cím elnyerése esetén? Lemondok az Egyetemközi Távközlési és Informatikai Központ elnöki posztjáról. Tagja vagyok különböző kuratóriumoknak, amelyektől szintén meg fogok válni. A rangos Telecommunication Systems szerkesztőbizottságában szintén részt veszek, de úgy gondolom, helyesebb, ha átadom a lehetőséget a fiatalabb korosztálynak. Két nemzetközi konferenciasorozat vezetéséből is távoznék, habár fontosnak tartom megemlíteni, hogy a Networks2008 megrendezésére hazánk kapott felkérést, amire igazán büszkék lehetünk. És le szeretnék mondani, ha úgy adódik, a rektori jövedelmem egy részéről. Nem kívánom az egyetemre hárítani annak a plusz rektorhelyettesnek a költségét, akinek a munkáját én elengedhetetlennek és szükségesnek tartom. Joó Fruzsina

11

MŰHELY

A MŰEGYETEM REKTORAI 1871-2008 1936/37 Szabó Gusztáv 1937/38 Teleki Pál gr. 1938/39 Wälder Gyula 1939/40 Zimmermann Ágoston 1940/41 Vendl Aladár 1941/42 Imre Sándor 1942/43 Mihailich Győző 1943/44 Doby Géza 1944/45 Misángyi Vilmos, Verebélÿ László 1945/46 Heller Farkas 1946/47-1948/49 Csűrös Zoltán

Eddig 58 személy töltötte be a rektori tisztséget, akik egyetemünk alapítása óta a következők voltak: Királyi József Műegyetem

1871/72 1872/73 1873/74 1874/75 1875/76-1878/79 1879/80-1883/84 1884/85-1885/86 1886/87-1888/89 1889/90-1890/91 1891/92-1893/94 1894/95-1895/96 1896/97-1897/98 1898/99-1899/1900 1900/01-1902/03 1903/04-1904/05 1905/06-1906/07 1907/08-1909/10 1910/11 1911/12-1913/14 1914/15-1915/16 1916/17-1917/18 1918/19-1919/20 1920/21 1921/22-1922/23 1923/24-1924/25 1925/26-1926/27

Sztoczek József Conlegner Károly Nendtvich Károly Vész János Ármin Sztoczek József Szily Kálmán id. Kriesch János K. Lipthay Sándor Klimm Mihály Kőnig Gyula Entz Géza id. Wartha Vince K. Lipthay Sándor Ilosvay Lajos Hauszmann Alajos K. Jónás Ödön Wartha Vince K. Jónás Ödön Rados Gusztáv Kovács S. Aladár Kürschák József Czakó Adolf Rejtő Sándor Zelovich Kornél Schimanek Emil Szarvasy Imre

Budapesti Műszaki Egyetem

1949/50 1950/51-1951/52

Budapesti Műszaki Egyetem

1952/53 Vörös Imre 1953/54 Vörös Imre 1954/55 Gillemot László Sztoczek József 1927/28-1929/30 1930/31-1931/32 1932/33 1933/34

Szily Kálmán ifj. Hültl Dezső Söpkéz Sándor Herrmann Miksa

Magyar (Kir.) József Nádor Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem

1934/35 1935/36

Rohringer Sándor Czettler Jenő

A rektor feladata

Építőipari Műszaki Egyetem

Budapesti Műszaki Egyetem

1955/56-1956/57 1957/58 1958/59-1959/60 1960/61 1961/62-1963/64 1964/65-1966/67

Cholnoky Tibor Rados Kornél Rados Kornél Perényi Imre Perényi Imre Hazay István

Budapesti Műszaki Egyetem

1967/68-1968/69 1969/70-1974/75 1975/76-1980/81 1981/82-1986/87 1987/88-1989/90 1990/91-1993/94 1994/95-1996/97 1997/98-1999/2000

Csáki Frigyes Perényi Imre Meisel János Polinszky Károly Fodor Lajos Michelberger Pál Biró Péter Detrekői Ákos

Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem

2000/01-2003/04 2004/05-

1952/53 Kardos György 1953/54 Rados Kornél 1954/55 Cholnoky Tibor

1955/56-1956/57 Gillemot László 1957/58 Benedikt Ottó, Csűrös Zoltán 1958/59-1959/60 Csűrös Zoltán 1960/61 Csűrös Zoltán 1961/62-1963/64 Gruber József 1964/65-1966/67 Csáki Frigyes

Detrekői Ákos Molnár Károly

A rektori tanácsterem előterében és a tanácstermében találhatók az egyetem korábbi vezetőinek képei, az ún. portrékazettákban. A terem belső részében fotóeljárással készült olajképek láthatók. Szimbolikus jelentőségű az is, hogy az előtérben klasszikus fekete-fehér fotók vannak, majd 1998-tól, egy új korszak jelképeként jelent meg az első színes eljárással készült rektori portré.

A rektori pozíció szimbóluma A rektori pozíció egyik szimbóluma az ún. rektori lánc, amelyet mint egyetemi kormányzati jelvényt József főherceg adományozott az intézménynek megdicsőült nagyatyjának emlékére 1909. december 23-án. Zelovich Kornél volt rektor egyetemtörténeti kutatásai a következőket mondják a láncról: „Ezek a jelvények drágakövekkel és gyöngyökkel díszített aranyláncok. József nádor kitűnően sikerült domborműképe függ rajtuk. A rektor kormányzati jelvényén, a dombormű hátlapján ez a jelmondat van vésve: „Előre a műszaki tudományok útján.” A kormányzati jelvényeknek nagy az erkölcsi értékük. Szimbólumai ezek a Kir. József Műegyetem autonómiájából eredő annak a jogának, hogy a tanács a megválasztott rektorának és dékánjainak e jelvények átadásával hatalmat ad a műegyetemi kormányzásra. […] Őfelsége, a király már 1909. október 28-án kelt legfelsőbb elhatározásával megadta az engedélyt a kormányzati jelvények viselésére, és ugyanezzel az alkalommal a műegyetemet fényes elismerésben részesítette.”

A jelenleg hatályos BME Szervezeti Felépítés és Működési Rend 28. §-a alapján a rektornak a következő feladatokat kell ellátnia: (1) Az egyetem vezetője a rektor. (2) A rektor, képviselőként eljár és dönt mindazon egyetemi ügyekben, amelyeket jogszabály, a Szervezeti Felépítés és Működési Rend és mellékletei, rektori utasítás, szerződés, kollektív szerződés nem utal más személy vagy testület hatáskörébe. (3) A rektor teljes jogkörben képviseli az egyetemet, ennek során jogokat és kötelezettséget visel. (4) A rektor felelős: a) az egyetem szakszerű és törvényes működéséért, b) az egészséges és biztonságos munkafeltételekért, c) az oktatási és kutatási feltételek megteremtéséért, d) az egyetem vagyonkezelésébe, használatába adott, illetve tulajdonában lévő vagyon rendeltetésszerű igénybevételéért, e) az alapító okiratban előírt tevékenységek jogszabályban meghatározott követelményeknek megfelelő ellátásáért, f) az egyetem gazdálkodásában a szakmai hatékonyság és a gazdaságosság követelményeinek érvényesítéséért, a tervezési, beszámolási, információszolgáltatási kötelezettség teljesítéséért, annak teljességéért és hitelességéért, a gazdálkodási lehetőségek és kötelezettségek összhangjáért, az intézményi számviteli rendért, g) a folyamatba épített, előzetes és utólagos vezetői ellenőrzés, valamint a belső ellenőrzés megszervezéséért és hatékony működéséért, h) az egyetemen működő testületek munkájához szükséges feltételek megteremtéséért, a szenátus jogkörébe tartozó ügyek előkészítéséért, a hozott döntések végrehajtásáért.

(Forrás: Zelovich Kornél: A Magyar Királyi József Műegyetem és a hazai technikai felsőoktatás története 1867-1927, Budapest 1929.)

Ezek mellett további 6 bekezdés foglalkozik a rektor jogaival, feladataival, kötelezettségeivel és más egyetemi szervezeti egységekhez fűződő viszonyával.

MŰHELY Egyetemi Hallgatói Képviselet

12

Mihailich Győző Vörös Imre

Építőipari és Közlekedési Műszaki Egyetem

REKTORVÁLASZTÁSI KÜLÖNSZÁM

Felelős kiadó: Bohák András Főszerkesztő: Szabó Zsolt Lapmenedzser: Boros Miklós Szerkesztő: Sneider Zita Képszerkesz­tők: Kiss Imre, Szabó Lázár Korrektor: Horváth Sarolta Tördelőszerkesztő: Kovács János Szerkesztőség: 1114 Budapest, Bartók Béla út 17. (Baross Gábor Kollégium IV. emelet), Tel./Fax: 463-2081, E-mail: [email protected], Honlap: www.muhely.com Hirdetésszervező: Kara László E-mail: [email protected] Tel.: 463-3257, Mobil: 06-70-584-0158, Fax: 463-3839 Nyomda: Komáromi Nyomda és Kiadó Kft. Felelős vezető: Kovács János ügyvezető igazgató Az újság megjelenik kéthetente 7000 példányban. Ingyenes. HU ISSN 1589-6668

2008. március 17.