Eckart Wintzen en BSO In dit hoofdstuk schrijf ik over mijn ontmoeting met Eckart Wintzen en over BSO (Bureau voor Systeem Ontwikkeling). De rode draad is wederom een historisch overzicht; de opkomst en ondergang van BSO: Eckart Winzten. Ik laat zien hoe hij zich afzette tegen de bureaucratie en daarmee tot één van de misschien wel meest extreme uitingen gerekend kan worden van het charismatisch leiderschap en de postbureaucratische gedachte. Eckart Wintzen is dan ook een man met een duidelijke visie op bedrijven en leidinggeven. Léon de Caluwé zegt het volgende over hem en BSO: “BSO is zo’n spectaculaire organisatie, die heb ik nog nooit meegemaakt. In de tijdgeest van informatietechnologie wist Eckart Wintzen mensen aan te trekken die bij hem passen waardoor er een collectieve synergie ontstond. Hij heeft het voor elkaar gekregen dat maatschappelijk gezien vandaag de dag organisaties nog steeds zeer geïntrigeerd zijn door zijn gedachtegoed. […]BSO bestaat nu niet meer maar de invloed van de organisatie is nog steeds gigantisch.” (interview De Caluwé)
Hett is dinsdag 25 maart dee dag dat in n de econom mie sectie vaan het NRC h het volgende e bericht staat: “Eckart “ Winttzen (1939‐‐2008), ond dernemer, management m tfilosoof en geldschiete er.” Ook bovenaaan op de voorpagina v van het Fin nancieele Dagblad D staaat een foto o met daarn naast de tekst:“Ecckart Wintzeen overleden n ‘Profession nal Hippie’ oogstte roem m, maar ook scepsis en e een zeker wantrou uwen”. Diee zelfde dag tekenen honderden mensen op de website van Ex’tent het condoleaanceregisterr. “Er waren er “ an BSO, bij uit de eerrste jaren va van medewe v rkers die zich h die periodee met weemoed he w erinneren als gouden jareen. Maar ook van tallo o oze jongeren,, ondernemeers of ondernemers o s in spe die o ooit bij hem aanklopten v a voor startkap pitaal, adviess of een kritische blik. k . Verder is heet een prachttige optocht van m o mensen, gro oot en klein, b bekend en onbekend, e d, voor wie hijij ooit in zijn leven iets heeft bettekend. En biijna allemaa al spreken ze van de insp z piratie die zee bij hem opd deden.” (Schaberg 20 ( 008) Een maand voor zijjn dood spraak ik nog met m hem. Het H was maandag och htend 11 februari. f Na ongeveer 50 minuten n fietsen vanuit v Utreecht kom ik aan in Zeist. Verscholen V in de bossen n van Austerrlitz zie ik een e gebouw w waar o ooit padvin nders of militairen m heebben gezeten, maar waar nu Ex’tent Venture Capital is gehu uisvest. Eckarts tent is een fonds met risicokkapitaal voor groene O in 1996 te vverkopen projecteen en duurzaam onderneemen. Dit kapitaal heeft hij verworveen door BSO aan Philiips (Bannink 2008). Ik d deed er mind der lang oveer dan ik verw wacht had e en was dus 2 20 minuten tte vroeg op d de plaats van besttemming. Ik zet mijn fiets voor de d deur in een rek. Ik doe d de deur opeen en zie nie emand. Ik besluit rechts r een gang in te lopen. Alle deeuren van de e kamers staaan open, maar er is nie emand te bekenneen om tien o over tien. Ik loop de gang verder uit. Bij de deurropening staaat een stepjje. Op de deur hangt een meet veren bekklede ronde cirkel. Ik stap de kameer binnen. H Helemaal ach hterin de k een man met grijs haar van acchter zijn bu ureau op. Ikk denk; “dit moet hem zijn.” De kamer kijkt beschrijvving van de 13‐jarige Estther Wittenb berg komt aardig overeeen. In 1990 h had zij een iinterview met hem m over het eerste finan nciële jaarveerslag van BSO B speciaal geschreven n voor kinde eren. Zij schrijft: “Hij ziet er eeen beetje wa arrig uit en d draagt een prrofessorbrilleetje. Verder h heeft hij wel iets van e een clown do oor z’n ogen n ‐ z’n wenkb brauwen hangen er zo gra appig boven en er zitten lichtjes i in – en door z’n knalgele stropdas meet zwarte din ngetjes erop.” (Bannink 2 2008) Alles klo opte behalvve die stropdas dan. Deze is ve ervangen do oor een vro olijk overhe emd met bloemettjesprint. Ik loop naar hem h toe. Hij staat op en e we schud dden handen n. Hij stelt zich voor: 2
“Eckart” Ik: “Maarten”. Een beetje verbaasd kijkt hij mij aan. Ik zeg: “Sorry dat ik een beetje vroeg ben. We hebben namelijk om half elf een afspraak voor een gesprek.” De heer Wintzen antwoordt: “Ik moet me nog voorbereiden. Ik heb me nog niet voorbereid.” Ik antwoord: “Dat is niet erg. Ik wil graag uw visie en ervaring horen, dus daar hoeft u zich ook niet op voor te bereiden.” “Ja,..” antwoordt hij en vervolgt: “Mijn computer moet nog opstarten.“ Ik begrijp dat ik ongelegen kom en stel voor om anders gewoon nog even te wachten. “Ja, dat is goed”, antwoordt hij. “Weet je hoe een Senseo apparaat werkt?” “Ja,” antwoord ik. “Halverwege de gang staat er één, dan kom ik je wel halen.” Klokslag half elf staat de heer Wintzen bij mijn stoel. “Nu is het jouw beurt” Ik pak mijn spullen en loop achter hem aan. Hij pakt ondertussen een koekblik met speculaasjes en vraagt of ik er één wil. “jij kwam hier voor een extra college naar aanleiding van mijn boek?”, “Ja, dat klopt.” Antwoord ik en we steken van wal.
§4.1. Zijn persoonlijkheid Eckart Wintzen schrijft in het hoofdstuk ’Achtergrond’, voor wie nog nooit van Eckart Wintzen heeft gehoord’ over zichzelf het volgende: “Stomme titel natuurlijk. Het merendeel van de Nederlanders heeft nog nooit van mij of van BSO gehoord. Alleen ondernemers en mensen uit het bedrijfsleven maken een redelijke kans. Zeker als ze boven de veertig zijn. Daarom toch maar een beetje achtergrond verhaal.” (Wintzen 2007:15) Wat volgt is dat Eckart Wintzen als derde kind op 19 april 1939 in Scheveningen werd geboren. Zijn beide ouders waren werkzaam als huisarts (Banning 2008). Na zijn middelbare school ging hij wiskunde studeren aan de Universiteit Leiden (idem 2008). Echter na een paar jaar stopte hij hiermee en moest verplicht het Nederlandse leger in en werd daar reserveofficier bij de veldartillerie (Wintzen 2007:15). Tijdens zijn diensttijd kwam hij in aanraking met geheime documenten over shift registers, de basis componenten voor processors. Hij zegt: “Ik was geraakt door de schoonheid en vernuft van het achterliggende idee. Toen besloot ik persoonlijk om betrokken te raken bij de computer wereld.” (Bakel 1996). Na zijn diensttijd ging hij aan de slag bij Philips Computer Industrie als ‘assistent bijzondere toepassingen. Daarna heeft hij twee jaar gewerkt in Duitsland bij de ‘European Space Administration’ (ESA), het Europese ruimteonderzoek (Wintzen 2007:15). Hij kwam daar in aanraking met een groep extreem linkse denkers. Eén van hen was Ulrike Meinhoff die later betrokken was bij de terroristengroep Baader‐Meinhoff. Eckart Wintzen heeft zich altijd gedistantieerd van de gewelddadige en extreme argumenten van Ulrike Meinhoff, maar hij vond de discussies wel een intellectuele uitdaging (Bakel 1996). Hij zegt zelf: “Ze gedoogde mij, maar ik hoorde er eigenlijk nooit echt bij. Dit kwam vast ook doordat ik in hun ogen onderdeel uitmaak van de gevestigde orde waar zij juist tegen waren. Ik was een computer jongen en computers destijds werden gezien als instrumenten van de overheid en grote bedrijven. Niemand had toen nog gedacht aan personal computers (PC) en netwerken die mensen aan elkaar zouden verbinden.” (in Bakel 1996)
3
Terugkijkend op de tien jaar bij het leger, Philips en de ESA schrijft hij veel geleerd te hebben, maar dat er veel dingen in zijn ogen anders moesten. Echter zijn drang om verandering aan te brengen door het uiten van zijn commentaar tegen deze organisaties werd hem niet in dank afgenomen. “Toen ik na mijn dienstijd bij Philips ging werken, werd mij snel duidelijk hoezeer de modellen van het leger en dat van het bedrijfsleven op elkaar lijken. Al na enkele weken werd ik door mijn Philips‐baas op het matje geroepen. Met de prikklokoverzichten voor zich wees hij mij ernstig op het feit dat ik chronisch 5 tot 10 minuten te laat kwam. Toen ik mij verweerde met de opmerking dat ik ook meestal één à twee uur later wegging en dat ik het gevraagde rapport ruimschoots op tijd had opgeleverd, kreeg ik te horen dat dat niet van belang was voor dit gesprek… “Huh?” Ik kon kiezen of kabelen: op tijd komen of oprotten. Een interessant leermoment waaruit duidelijk werd dat de conformiteit aan regels belangrijker was dan de output” (Wintzen 2007:28) “Maar ook deze zelfde baas had zich aan regels te houden: toen hij mij anderhalf jaar later promoveerde van vakgroep 4 naar 4.2 en ik hem vroeg waarom ik niet naar vakgroep 5 gepromoveerd werd, was het antwoord: “Ja, dat zou ik graag doen maar ik mag je helaas niet meer dan één keer per 2 jaar een vakgroep omhoog brengen. Het kan wel, maar dan moet je ontslag nemen en dan weer bij mij solliciteren voor de baan die je nu hebt, dan kan ik je in vakgroep 5 zetten.” Je begrijpt dat ik alleen het eerste deel van zijn advies heb opgevolgd.” (Wintzen 2007:28) De frustraties die in zijn ogen samengaan met grote bedrijven liet hij achter zich en ging aan de slag als “baasje” voor een klein computer bedrijf in Zwitserland met vier medewerkers. Deze dochteronderneming van een Engelstalig bedrijf liet hij als medeaandeelhouder in bijna drie jaar snel groeien, maar toen moest hij het land verlaten omdat hij niet de “goede zegels en stempels” had. Hij besloot te gaan reizen door Afrika, het Midden Oosten en Zuid Amerika waarbij hij ook enkele indianenstammen heeft bezocht (Wintzen 2007:15). Toen zijn geld op was ging hij werken voor de Duitse tak van General Telephone (GTE). Binnen een half jaar werd hij verzocht het bedrijf te verlaten, maar na “een klein protest en flink wat zeuren” mocht hij een Nederlandse tak op zetten. Echter na twee jaar krijgt hij een telefoontje van zijn baas uit Brussel met de mededeling alles te verkopen of op te heffen omdat heel Europa ermee zou stoppen. De Nederlandse tak gevestigd in zijn appartement te Rijswijk telde toen twaalf medewerkers en leed verlies. Toch vroeg Eckart Wintzen of hij het mocht overnemen van GTE. Dit kon voor een symbolisch bedrag van tien gulden, maar er diende ook een bankgarantie van drieëneenhalve ton te zijn zodat het bedrijf nog minimaal een half jaar zou kunnen blijven draaien. Met hulp van Frank Legroux lukte dit waarna het Bureau voor Systeem Ontwikkeling in 1976 was geboren (Wintzen 2007:16). Net als alle andere softwarehuizen verhuurde BSO vooral programmeurs en systeemanalisten op uurbasis (Dael 2001:152), maar al snel verkochten zij een totaal product aan klanten waarbij zij zowel het systeem ontwerp als de implementatie hiervan verzorgde. Geleidelijk nam BSO de totale automatiseringsbehoefte van bedrijven onder haar hoede (Bakel 1996). Eckart Wintzen werd geïnspireerd en intellectueel uitgedaagd in Duitsland door een groep extreem linkse denkers. Ook is hij vanaf die periode zelf actief aan de slag gegaan met het verkondigen van zijn mening. Deels ideologisch, maar vooral de eigen frustraties over de bureaucratie mocht iedereen weten. Hij probeerde zo verandering te brengen in deze bestaande starre structuren, maar te vergeefs. Een klein bedrijfje in Zwitserland waar hij de leiding over had en 4
zo zijn platte bedrijfsstructuur en autonomie kon opleggen was een welkome verlossing van de machteloosheid die hij bij Philips voelde. Na zijn wereldreis deed hij nogmaals een poging de bureaucratie te veranderen bij General Telephone (GTE), maar ook hier liep hij tegen muren aan. Dan maar weer terug naar een ‘eigen’ bedrijfje moet hij gedacht hebben. Een Nederlandse tak van GTE was het gevolg. Zich voelend als een vis in het water kon hij geen afstand doen van ‘zijn’ bedrijf toen hem werd gevraagd dit te verkopen dan wel af te bouwen. Met het regelen van een bankgarantie nam hij een verliesleidend bedrijf over. Hij noemde het BSO en wist het snel winstgevend te maken. Een verhaal dat hij met gepaste trots heeft opgeschreven in zijn boek waarmee hij het belang benadrukt van het nemen van risico’s en dat hiervoor een ondernemingsgeest noodzakelijk is.
§4.2. Zijn visie Om de unieke kwaliteiten van de visie van Eckart Wintzen te onderstrepen kreeg het een eigen naam: ‘de celfilosofie’. Feitelijk was dit slechts een product van de toen heersende postbureaucratische gedachte. Net zoals de BSO promotie video uit 1992 een product is van de communicatie uit die tijd; bedoeld om BSO te profileren als niet bureaucratisch. Deze acht minuten durende promotie video vond ik in de bibliotheek van de Vrije Universiteit. Eckart Wintzen zet hierin zijn visie nog eens uiteen (Soest & Veen 1992). Daarnaast geeft deze video een sfeerimpressie van BSO op zijn hoogtepunt. Het speelt namelijk vlak na de eerste fusie met Philips Pass, maar nog voor de tweede fusie met Philips C&P waarmee definitief een einde kwam aan de in twintig jaar zorgvuldig opgebouwde cultuur volgens de visie van Eckart Wintzen. De film begint met een kinderstem die neuriet: “na, na, na, na, na, la, la, la, […]” tegelijk zie je één blokje zichzelf delen in twee blokjes. Deze twee blokjes worden vier blokjes tot er in totaal twaalf blokjes in beeld zijn. Dan schakelt het scherm over en zie je een foetus steeds groter groeien tot het de vorm heeft van een volwaardige baby in de buik van zijn moeder. Een mannenstem zegt in het Engels: “Kennis, Creativiteit, Flexibiliteit, Universeel, samengevoegd in de cel theorie.” Het logo komt in beeld. Drie rijen van vier langwerpige blokjes, welke lijken om te vallen naar rechts, afgekaderd door vier horizontale strepen. Dan komt de titel ‘BSO / Origin’ met daaronder ‘Technology in Business’. Dezelfde mannenstem kondigt Eckart Wintzen aan als: “De baas”. Eckart Wintzen komt in beeld. Hij draagt een donker blauw pak met wit overhemd en stropdas. Over zijn “baas‐functie” bij BSO zegt hij in mijn gesprek met hem dat het bij leiderschap per definitie gaat over verandering. “Wanneer iets statisch is heb je geen leider nodig, maar is een manager afdoende.” Om dit verschil te verduidelijken gebruikt hij een metafoor uit de dierenwereld. “Binnen een kudde heb je altijd een paar groepjes. Ieder groepje wordt door de senioren binnen de kudde gemanaged, maar er is altijd één leider. Deze leider bepaalt, wanneer het gras op is, om door te trekken, om op zoek te gaan naar een nieuw grasveld. Dan heb je een leider nodig die de weg wijst naar een nieuwe weide. Als kudde heb je dan een leider nodig die de weg wijst. Een leider waar ze blind achteraan hollen en die zelf ook nog niet precies weet waar het is. Een leider die zekerheid uitstraalt: ‘Jongens kom mee, we gaan naar nieuw gras toe!.’ Hij heeft zelf ook nog geen idee waar hij naar toe gaat, maar heeft wel de intuïtie waar hij ongeveer moet zijn. De leider durft die sprong te wagen, om naar onbekende gebieden te gaan.” (interview Wintzen 2008) 5
De leider van BSO Eckart Wintzen betitelt zich als iemand die zorgt voor verandering. Hij wijst de weg, maar weet zelf ook niet precies waar naar toe. Hij zegt risico te durven nemen en alle medewerkers moeten hem hierin blind volgen. De video vervolgt met Eckart Wintzen staande in een park. Hij legt uit dat je met chaos in een organisatie op twee manieren kunt omgaan. Optie één is alles van bovenaf te controleren. Optie twee is enkele regels te stellen waar iedereen zich aan moet houden. Hij zegt vervolgens dat door te werken met mensen, vóór mensen een speciaal type bedrijf nodig is en dat hij daarom heeft gekozen voor de cel theorie. De camera gaat door de gang van het hoofdkantoor in Utrecht, laat enkele werkplekken zien en eindigt in de kamer van Wintzen die aan zijn bureau wat documenten aan het doornemen is. Op de deur naar zijn kamer zie ik iets hangen wat ik ook zag aan de deur van zijn huidige kamer. Het is dezelfde ronde versierde cirkel met daarin draden gespannen als een web. Ook hangen er aan de cirkel veren. Het doet mij denken aan de traditionele windvangers die de indianen gebruikten om kwade geesten buiten de tent te houden. Een symbool wat hij waarschijnlijk heeft meegenomen van een lokale indianen stam op een van zijn reizen door Afrika of Zuid Amerika. Mogelijk een vorm van bijgeloof, maar waarschijnlijker acht ik het een symbool van de traditionele culturen waar David Maybury – Lewis later in de video ook naar verwijst. Maar de video vervolgt eerst met een andere wetenschapper. Fritjof Capra komt in beeld. Een geleerde die uitlegt dat de cel het kleinste organisme is wat wij kennen. Daarna vervolgt hij dat de chaostheorie veel potentie in zich heeft. Het is geen ongestructureerd zooitje, maar een heel complex iets wat we nu pas langzaam beginnen te begrijpen. Het is juist structuur en het is rijkdom. De natuur gebruikt de chaotische structuur om te vernieuwen en te verrijken. Een andere wetenschapper David Maybury – Lewis geeft aan dat de mensheid vergeten is te vragen ‘waarom?’. Hij ziet dat we zeer succesvol zijn geweest in alles op te delen in kleine stukjes om vervolgens deze kleine stukjes te ontleden en te kijken hoe ze werken, maar achteraf weten we soms niet meer wat het allemaal betekent en waarom het allemaal bij elkaar hoort. Alleen door gebruik te maken van de wijsheid van inheemse volkeren kunnen we de wereld echt begrijpen omdat in deze traditionele culturen het gaat om contact maken. Een plaatje met zoals het lijkt drie werelden onderling verbonden door pijlen komt in beeld. Wintzen zegt vervolgens: “Wanneer je technologie wil implementeren in een omgeving van mensen dat je dan de mensen moet kennen. Antropologie heeft het interessante aspect dat het reflecteert op de ware wortels van het menselijke denken.“ De voice over meldt dat BSO, Origin problemen oplost. Hij noemt enkele gebieden waar BSO / Origin actief is en vervolgt dat het gaat om internationale projecten voor multinationals. Dan verschijnt David Maybury – Lewis weer in beeld die stelt dat het doel duurzaam zakendoen moet zijn waarbij we ecologische boekhouding en controle moeten uitoefenen. Iets wat vandaag de dag bij andere bedrijven pas gevolg krijgt. Fritjof Capra keert terug en geeft aan dat BSO een organisatie is die creatief omgaat met de hedendaagse problemen en nieuwe wegen durft te bewandelen waardoor zij anders gestructureerd zijn en hierdoor wellicht iets beter met maatschappelijke problemen om kunnen gaan dan de mensheid dit tot op heden heeft laten zien. Plaatjes van fabrieken die afvalwater lozen en schoorstenen die zwarte rook uitademen zijn te zien
6
tegelijk geplaatst naast enkele natuur fragmenten. De voice over zegt: “Globaal denken, locaal handelen”. Tot zover de promotievideo uit 1992. In deze film zijn tal van postbureaucratische aspecten terug te vinden. Het logo met alle losse blokjes verklapt direct al het streven naar autonomie. Ieder blokje werkt los, maar ze moeten wel een eenheid vormen. Hiervoor dienen dan ook de strepen. Het logo is door Eckart Wintzen zelf ontworpen nadat de leeuw als logo niet meer paste bij de uitstraling die het bedrijf wilde hebben. Op 10 juli 1987 schrijft hij hierover: “Wie kent niet dat nostalgische beeld van de afgekloven kinderbeer, verlaten in de hoek van de kamer. De beer die z’n dienst erop heeft zitten. Het kind is groter geworden, te groot om nog met de “Beer” te spelen. Nieuwe uitdagingen dienen zich aan op de gecompliceerde weg naar volwassenheid. Dat gevoel heb ik nu ook een beetje, nu we besloten hebben om in het vervolg de BSO‐leeuw niet meer te gebruiken in onze communicatie naar buiten.” (Wintzen 1996:29) De feitelijke motivatie lag hem erin dat BSO in 1987 adverteerde en zich profileerde door kritiek te uiten op de Nederlandse samenleving (Wintzen 1996:13). De Nederlandse leeuw was volgens Eckart Wintzen in slaap gevallen. Een leeuw kijkt altijd een beetje “maf uit z’n ogen en een tikje slaperig” (Wintzen 1996:29). Eckart Wintzen leest de Nederlandse samenleving de les en communiceert zijn visie in de media. Eveneens probeert hij op gelijke wijze de overgang naar een nieuw logo soepel te laten verlopen. Met visualisaties zoals een beeld van een slaperige leeuw beïnvloedt Wintzen het denken van zijn medewerkers. Een ander opvallend aspect uit de film is dat Eckart Wintzen zich laat aankondigen als “De baas”. Dat komt op mij over alsof hij de enige leider is en hij alles binnen het bedrijf bepaalt. Dit vermoeden word bevestigt wanneer hij zegt dat medewerkers hem blind dienen te volgen. Ook zegt hij in de film dat BSO een speciaal bedrijf is (lees: niet bureaucratisch) met enkele regels (lees: eenheid, gezamenlijke doelen en gedeelde waarden) en geeft daarmee direct duidelijk aan waar hij staat. Hij is namelijk de charismatisch leider van BSO en pionier van de postbureaucratie.
§4.2.1 Postbureaucratische kenmerken Enkele parallellen van Eckart Wintzen met de postbureaucratie, die naar voren komen in de promotiefilm, zijn reeds genoemd. Bij het lezen van Wintzens boek ‘Eckart’s Notes’ komen er nog veel meer aan het licht. Het boek is humoristisch geschreven en zit vol met creatieve vormgeving; tekeningen, schema’s, krantenknipsels, post‐its, paperclips en vlekken van inkt, koffie of vet zijn kris kras door de 43 korte verhalen te vinden. Los van de unieke vorm schrijft hij over zijn visie en ervaringen rondom de groei van BSO. Eigenlijk zelfs nog voordat je toekomt aan het lezen van zijn eerste verhaal zie je in de colofon zijn wederzijdse vertrouwen terugkomen waarmee hij zich continu profileert. “Rechten: Alles wat je leuk vindt in dit boek mag je gebruiken, navertellen, kopiëren, overtikken, jatten; wat je maar wilt. Als je er maar bij vertelt waar je het vandaan hebt. Maar het is natuurlijk ook weer niet de bedoeling dat je het hele boek kopieert en gaat verkopen. Dat vindt de uitgever niet leuk, dat snap je.“ (Wintzen 2007:3)
7
Niet heel gebruikelijk vond ik het, maar wel heel duidelijk zonder gebruik te maken van de standaard teksten zoals je die tegen komt in bijvoorbeeld het management boek ‘Anders veranderen’ van Cozijnsen (2004). “©Copyright 2004 Pearso Education Benelux, Amsterdam Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, […]Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet 1912 j° het Besluit van 20 juni 1974, St.b. 351, zoals gewijzigd bij besluit van 23 augustus 1985, St.b. 471 en artikl 17 Auteurswet 1912, dient men […]” En zo gaat de copyright tekst nog even door. Een typische tekst die past bij het bureaucratische denken waar Wintzen zich tegen af zet.Wanneer je verder leest in zijn boek kom je al snel weer een voorbeeld tegen van zijn visie. Eckart Winzten wordt geconfronteerd met de snelle groei van BSO en reageert hierop. BSO is twee jaar actief en telt ondertussen 35 medewerkers. Kees van Lede, als oud huisgenoot en toen President‐Directeur Koninklijke Nederhorst Bouw B.V., maar ondertussen oud topman van Akzo Nobel, confronteert Eckart Wintzen door het volgende te zeggen: “Ja, je krijgt nu een andere baan, Eckart. Je zult nu managers moeten gaan managen.” (Wintzen 2007:31) Eckart Winzten zijn reactie hierop was als volgt: “Kees kon dat nou wel zeggen, maar ik wilde helemaal geen andere baan. Ik hield van mijn informele ‘familiebedrijf’ […]. Onze klanten hielden van ons omdat iedereen toegewijd was en dus goed werk afleverde. Omdat je direct met ‘de baas’ kon praten en er dus binnen een paar uur beslissingen genomen konden worden. Bij ons werd er op vrijdagmiddag op kantoor een biertje gedronken en werden alle grote en kleine probleempjes besproken. Grote concurrent Volmac was veel formeler en stijver en inflexibel, zei men zo wilde ik het niet. […] Maar ja, we bleven wel gestaag groeien en ik moest dus wel iets doen. “Waarom niet gewoon nóg een BSO opzetten?” bedacht ik.” (Wintzen 2007:31) Een informeel familiebedrijf met toewijding van de medewerkers gaan hand in hand met een eenvoudige bedrijfsstructuur, gelijkheid dus afstand doen van bepaalde machtsposities, wederzijds vertrouwen, gezamenlijke doelen en gedeelde waarden. Tegelijkertijd benut Eckart Wintzen de mogelijkheid zich af te zetten tegen Volmac (het huidige Capgemini). Dit bedrijf werd gezien als bureaucratisch. Toch moest er echt iets gebeuren toen het bedrijf een omvang had van meer dan 100 medewerkers. Eckart Wintzen stelt voor om het bedrijf te splitsen (Bakel 1996). Hierbij past hij het postbureaucratische denken toe door te kiezen voor een eenvoudige bedrijfsstructuur met autonome eenheden en zonder vergaande taak specialisatie.
§4.2.2. Tegen differentiatie Wintzen was ook tegen een vergaande hiërarchische opsplitsing van taken en verantwoordelijkheden. Dus BSO mocht wel groeien, maar niet in de hoogte. Dit zou namelijk meer managementlagen en meer hiërarchie betekenen, dus ook meer bureaucratie. De breedte mocht het bedrijf ook niet uitbreiden omdat er dan afdelingen ontstaan die zich slechts bezig zouden houden met een klein deel van het gehele bedrijf. Dit zou wederom bureaucratie in de hand werken. Om dit alles te voorkomen werd gekozen om het bedrijf te splitsen: 8
“We splitsen het bestaande bedrijf in tweeën: de mensen en de markt. Dan krijgen we twee volledig zelfstandige bedrijven naast elkaar. Een grote streep door de kaart van Nederland, alle bedrijven aan de andere kant van de lijn voor BSO Oost en alle mensen die daar in de buurt wonen gaan op die loonlijst. De andere blijven bij ‘ons’. De meest ervaren projectleider wordt daar directeur en ik blijf hier. […]De belangrijkste gedachte voor de nieuwe cel is dat hij geheel onafhankelijk van de oude zal voortbestaan. Honderd procent gefinancierd door de oercel, maar verder moet hij zijn eigen broek ophouden. Zelf nieuwe klanten en personeel zoeken, zelf kantoor inrichten, postbus aanvragen, telefooncentrale regelen, lease/auto´s huren. Zelf de urenadministratie doen, facturen sturen en debiteuren innen. Kortom: echt helemaal zelfstandig en niemand om naar te wijzen als iets niet lukt. Alle problemen zijn automatisch van de categorie ‘eigen schuld katapult’.” (Wintzen 2007:32) Overeenkomstig met de principes van de postbureaucratie bleef BSO op deze manier een platte organisatie met veel autonomie voor iedere cel. Omdat stafafdelingen wellicht niet als differentiatie gezien worden is het goed om ook hier Eckart Wintzen zijn mening over te horen: ”[…] ontzettend veel van dit soort stafdiensten zoeken hun eigen belangrijkheid en hebben de neiging om steeds groter te worden, terwijl ze aan effectiviteit niets bijdragen. […] het gaat meestal helemaal niet uit angst voor dubbel werk, het is meestal gewoon angst voor kutwerk.” (Wintzen 2007:77) Stafdiensten zijn dus volgens Wintzen (2007:75) de basis voor bureaucratie en zweert ze om deze reden af. Hij ziet dat juist de populaire stafdiensten taken doen die een directeur zelf vaak juist niet wil doen omdat het “kutwerk” is. Hiermee doelt hij op taken als; “ incasso, urenadminisatrie, inkoop, contracten, personeelszaken. [Daarnaast wil een directeur ook geen] gezeik over cariereontwikkeling, ontslag en afvloeiing, gebouwenonderhoud en –beheer, het gelazer met telefoonleveranciers, verzekeringengezeur, […]” (Wintzen 2007:75) Het argument dat het efficiënter zou zijn wanneer dit alles centraal geregeld zou worden waardoor dus kostbare tijd van de directeur bespaard kan worden, vindt hij onzin. Hij ziet dat stafdiensten zich na verloop van tijd juist heel belangrijk gaan voelen. Hierdoor worden ze totaal inflexibel en zorgen vaak voor weer meer klachten (Wintzen 2007:76). Om zijn argumentatie extra kracht bij te zetten, haalt hij personeelszaken (PZ) als voorbeeld dat stafdiensten totaal overbodig zijn. “Het probleem van rekrutering via PZ is dat daar kandidaten uitkomen die weliswaar geheel aan de technische / academische ‘specs’ voldoen, maar die qua persoonlijkheid niet in dat specifieke team passen. Overigens kan een echte ‘computernerd’ met veel praktijkervaring tien keer zo snel vaststellen of de kandidaat inderdaad ook deskundig is of dat hij alleen het boekje ‘How to bluff your way in IT, without really knowing’ ergens op een leestafel heeft zien liggen.” (Wintzen 2007:129) Medewerkers kunnen dus beter zelf hun collega’s uitzoeken en aannemen dan daarvoor een afdeling te hebben. Een nieuwe medewerker moet immers passen binnen de eenheid die reeds aanwezig is. Deze medewerker moet aansluiten bij de geldende cultuur en gedeelde waarden. Een andere taak die personeelszaken vaak op zich neemt is het houden van beoordelingsgesprekken. Deze taak kan 9
volgens Wintzen (2007:109) ook komen te vervallen wanneer een manager voor iedere medewerker een meetbare persoonlijke missie en verschillende mijlpalen stelt. Hierdoor kan een medewerker zelf zien of hij het gaat halen of al gehaald heeft. Hij weet wat er van hem verwacht wordt en kan zichzelf daarop toetsen. Kortom naast de gezamenlijke doelen moest ook iedere medewerker individuele doelen krijgen en hiernaar handelen. De gepubliceerde maandstaten, met hierop de geboekte resultaten, door de holding samengesteld, hielpen hierbij doordat iedereen zelf kon zien of de doelen daadwerkelijk gehaald werden (idem 2007:110). Door het creëren van autonomie en het uitsluiten van stafafdelingen probeerde Wintzen de bureaucratie buiten de deur te houden. BSO moest informeel en dynamisch blijven zodat alle medewerkers toegewijd en flexibel er konden werken. Het stellen van doelen, een eenvoudige bedrijfsstructuur en de onderlinge gelijkheid moesten hier aan bijdragen. Daarnaast blijkt wederom het streven naar eenheid, namelijk door de eigen medewerkers toekomstige medewerkers selecteren. Zij zullen kiezen voor mensen die al binnen het team passen; mensen met gelijke waarden en normen. Echter de werkelijkheid bij BSO bleek anders dan het hiervoor beschreven theoretische verhaal. Eind jaren ’70 was de eerste splitsing (Dael 2001:152). Hierop volgde er nog vele splitsingen gebaseerd op verdeling van postcodegebieden. Tegelijkertijd creëerde men voor ieder nieuw specialisme een nieuwe werkmaatschappij (Dael 2001:153) en bleef claimen dat BSO voor haar opdrachtgevers op alle gebieden van de automatisering diensten kon leveren (BSO jaarverslag 1984). BSO ging hierdoor van een algemene IT leverancier naar een structuur van werkmaatschappijen die ieder een eigen specialisme hadden. De oorspronkelijke grondbeginselen leken in de jaren ’80 al deels te worden losgelaten. Zo ontstonden er twee belangrijke takken binnen BSO; ‘Information Systems’ (IS) en ‘Automation Technology’ (AT). IS deed de administratieve automatisering. Hierbij valt te denken aan loon‐ en facturatie administratie. AT deed de productie‐ en procesautomatisering voor technisch‐wetenschappelijke en industriële computertoepassingen. Volgens Wintzen hadden ook andere softwarehuizen deze AT expertise in huis, maar het was uniek dat BSO er een aparte werkmaatschappij voor in het leven riep. Dat deze strategie van BSO geen uitzondering was bleek wel bij de oprichting van de werkmaatschappij ‘Instruction Technology’. Wintzen zegt hierover tegen Van Dael op 31 maart 1999 het volgende: “De beste mogelijkheid om op de kaart te komen was door een eigen bedrijf op te zetten, dat werd Instruction Technology. Deze nieuwe activiteiten hadden niet zo veel omzet maar zorgden wel voor extra publiciteit en naamsbekendheid. Ze versterkten het beeld van BSO als vernieuwende organisatie. Dergelijke positieve pers was altijd goed voor de bestaande werkmaatschappijen.” (in Dael 2001:161) De oorspronkelijke gedachte die geënt was tegen specialisatie was losgelaten voor gunstige profilering van BSO. Natuurlijk moesten de werkmaatschappijen nog wel als autonome cel kunnen fungeren. Er ontstond zo een wildgroei aan nieuwe activiteiten en experimenten. Na de fusie met Philips Communications & Processing (C&P) kwam Gerard Vinke in de directie van BSO / Origin. Hij kreeg de taak veel van deze tegenvallende projecten af te bouwen (BSO/Origin, Annual Report 1991:36). Hij zegt hierover op 29 juli 1998 tegen Van Dael het volgende: “Dit soort investeringen [waren een] typische uitingen van de entrepreneursgedachte die indertijd binnen het bedrijf heerste. BSO had zoveel succes dat het bedrijf het gevoel kreeg 10
dat alles wat het aanraakte in goud zou veranderen. BSO startte projecten waar later vraagtekens bij gezet konden worden.” (in Dael 2001:161) Nog voor al deze nieuwe specialismen wilde BSO ook op een hoger niveau haar diensten gaan aanbieden. Op 31 maart 1999 tekent Wintzen voor Van Dael het volgende schema om hem uit te leggen welke segmenten BSO begin jaren ’80 ook wilde gaan aanboren.
Bij BSO bestond reeds een verdeling tussen administratieve en technische automatisering naast de opdeling in de postcodegebieden. Het laagste niveau bij de klanten van BSO benoemd Wintzen de ‘Werkvloer’. De werkmaatschappijen ‘Automation Technology’ (AT) doen hier de technische automatisering. Het automatiseren van productieprocessen. Op het derde niveau ‘Administratie’ richtten de werkmaatschappijen ‘Information Systems’ (IS) zich op het automatiseren van loon‐ en factureringsadministraties. Het niveau bij de klant daarboven noemt Wintzen ‘Management’. De werkmaatschappij ‘Management Support’ (MS) werd opgericht in 1983. MS moest systemen maken die grote hoeveelheden data moesten omzetten in geaggregeerde statistische informatie zodat voor het management in één oogopslag zichtbaar was hoe het bedrijf ervoor stond. In 1991 waren er vier van deze werkmaatschappijen (Dael 2001:156). Op het hoogste niveau ‘Directie’ wilde BSO ook graag de directies van bedrijven adviseren waardoor BSO toch en stafafdeling kreeg; de ‘Top Level Consultancy groep (TLC) (Dael 2001:158). Cees Prins was één van de eerste twee partners die voor deze stafafdeling artikelen schreef en lezingen gaf. In 1984 resulteerde dit in de oprichting van de werkmaatschappij ‘BSO / Partners’. Prins omschrijft het werk als volgt: “BSO/Partners deed vooral op zichzelf staande opdrachten zoals adviseren over veranderings‐ en vernieuwingstrajecten, over informatieplanning, en over infrastructurele vraagstukken.” (in Dael 2001:158) Deze werkmaatschappij had binnen 3 jaar na oprichting vier partners en ongeveer 20 medewerkers. Toch bleek volgens John Symes deze constructie niet goed te werken. Symes kwam voor BSO werken enkele jaren na de oprichting en werd ook directielid van BSO. Hij stelt: “De bedoeling was dat de partners op hoog niveau met directies zaken zou doen. BSO zou daar op de lange termijn veel aan kunnen hebben. BSO wist dan al in een vroeg stadium welke kant het op zou gaan en kon daar zijn dienstenpakket tijdig op aanpassen. Van de partners werd niet verwacht dat ze reclame maakten voor BSO, maar wel dat ze adviezen schreven waar BSO op een of andere manier wat aan had. De partners hadden veel moeite met deze houding. Het heeft dan ook nooit op deze wijze gefunctioneerd.” (in Dael 2001:158) 11
BSO / Partners kreeg niet de opdrachten die men voor ogen had. Vooral het imago van een softwarehuis stond in de weg. Daarom verkocht BSO in 1987 haar aandelen aan de partners (BSO Jaarverslag 1987 in Deal 2001). Deze gingen zelfstandig verder als ‘M&I / Partners’. In de visie van Wintzen was blijkbaar ruimte voor verschillende specialisaties van werkmaatschappijen. De structuur was opgezet om op lokaal niveau diensten aan te bieden voor lokale projecten. BSO zat om de hoek, dat was de kracht van het bedrijf (Dael 2001:165). Gevoed door het ondernemerschap en ter profilering van BSO ontstonden zo verschillende werkmaatschappijen die ieder in staat moesten zijn de eigen broek op te houden. Met de wens om ook hoger bij de klanten advies diensten aan te bieden, bleek BSO bereid om, in eerste instantie, het als stafafdeling in het leven te roepen. Bij verdere groei en verzelfstandiging bleek deze afdeling niet levensvatbaar en werd besloten om af te splitsen van BSO. Een dergelijk systeem met een wildgroei aan werkmaatschappijen (lees: cellen) bleek ook niet zonder enige vorm van controle te kunnen functioneren. Wederom een aspect dat afwijkt in de praktijk van de theoretische visie die Wintzen verkondigt. De autonomie voor de cellen, het gegeven vertrouwen en benodigde creativiteit waren weldegelijk aan grenzen gebonden. Deze grenzen moesten volgens Wintzen bijgdragen aan de vorming en behoud van eenheid binnen het bedrijf.
§4.2.3. Controle Achteraf vond bij BSO de controle plaats. Dus men diende zich achteraf te verantwoorden over de genomen besluiten of eigen handelen. Tevens waren er binnen BSO standaarden waar iedereen zich aan moest houden. Ondanks een systeem uitgaande van wederzijds vertrouwen moesten alle cellen wel verplicht iedere maand rapportages insturen. De eenheidscultuur bood blijkbaar in zekere mate onvoldoende vertrouwen dat de gestelde doelen en gedeelde waarden nageleefd zouden worden. Het risico van een mogelijk falend systeem probeerde men daarom te ondervangen zodat men waar nodig kon ingrijpen. Deze maandelijkse rapportages werden vervolgens verwerkt door de holding en openbaar gemaakt via de maandstaten (Wintzen 2007:61). “Bij ons werd op zo’n stuk of twintig parameters gescoord. Zaken als omzet, kosten en resultaten natuurlijk maar ook ratio’s zoals directe/indirecte medewerkers, uitvalpercentages, gemiddelde uitstaande debiteurendagen, ziekte‐uitval, verlies van productieve uren in vergaderingen, gemiddeld uurtarief, aantal onbetaalde garantie uren en zo nog vele andere. Iedere celdirecteur kon zo checken hoe goed hij het deed ten opzichte van anderen.” (Wintzen 2007:61) “Zo konden ze zien hoe het erbij stond en dan glimlachen, jaloers worden of inspiratie bij elkaar opdoen. “Hé zeg Ron, hoe doe jij dat, je hebt een uitval van 12,6 en 1:7,5 overhead en toch maak je een marge van 11,3?” (Wintzen 2007:151) Deze maandstaten zorgde voor transparantie en openheid binnen het bedrijf. Samen met de uitdagende, haalbare, groeiende en winstgevende budgetten die door de holding werden verstrekt aan iedere cel, bleek het een goede stimulans te zijn en leverde dit een gezonde competitie drang op (Wintzen 2007:123). Martijn Kriens merkt hierbij op dat iedereen in theorie over deze informatie kon beschikken, maar dat dit in de praktijk eigenlijk niet gebeurde. Een gewone medewerker moest een afspraak maken met zijn cel‐directeur om dit rapport vervolgens op zijn kamer in te mogen zien. Toch blijft duidelijk naar voren komen dat Eckart Wintzen probeert kenmerken uit de postbureaucratie zoals ondernemersgeest, durf en creativiteit van medewerkers werd op deze wijze te promoten. 12
Naast deze rapportages werd er binnen het bedrijf ook gewerkt met standaarden. Zo droeg Wintzen op dat de telefoon wel binnen drie “rinkels” opgenomen moest worden (Wintzen 2007:165). Twee andere aspecten laten tegelijkertijd beperkte vrijheid van bijvoorbeeld een nieuwe celdirecteur zien. Zo was de afspraak dat een celdirecteur geheel vrij zou zijn bij het inrichten van zijn nieuwe kantoor. Echter deze keuzevrijheid werd zeer beperkt doordat men moest werken met een vast projectbureau. Het gevolg was dat kunst en planten waren toegestaan, mits het schilderij groot was en de bak voor de plant minimaal een doorsnede van 40 centimeter had. Een tweede voorbeeld waarin Wintzen de vrijheid aan banden legde was iedereen te verplichten gebruik te maken van het ‘standaard huisstijlhandboek’. Hierin had hij zelf in overleg met een extern marketing bureau bijwijze van spreken tot op de tiende millimeter vastgesteld hoe de vormgeving van het briefpapier en website tot aan de parkeerbordjes en gevelbelettering eruit moest zien. De exacte kleurnummers werden hierin dan ook vermeld (idem 2007:95). Deze standaarden en handboeken waren er niet alleen op het gebied van de uitstraling en communicatie. Ook voor de administratie, de project aanpak en zelfs voor de rechten van de medewerkers bestonden handboeken (idem 2007:163). Dat deze rapportages, standaarden en handboeken in de ogen van veel medewerkers “wellicht extreem precies” waren en dat zijn “bemoeienis” niet door iedereen in dank werd afgenomen, daar is hij zich van bewust (Wintzen 2007:97). Toch probeerde hij er tegelijkertijd voor te zorgen dat de handboeken niet zouden uitmonden in een zeer gedetailleerde beschrijving van procedures “die niets aan het eigen initiatief van de gebruikers zou overlaten”. Wintzen (2007:167) had deze boekwerken opgesteld meer ten doel om richtlijnen en handvatten te bieden. Een lastig dilemma tussen enerzijds eenheid willen waarbinnen vertrouwen, autonomie en creativiteit centraal staan, maar aan de andere kant bureaucratische regels, standaarden en handboeken verplicht moeten worden nageleefd.
§4.3. Eenheid Eenheid is waar het allemaal om draait wanneer men een ‘sterke cultuur‘ tracht neer te zetten waarin de medewerkers denken in lijn met de gestelde doelen en gezamenlijke waarden van de organisatie. Tot nu toe komt duidelijk naar voren dat Wintzen decentraal BSO vorm gaf. Vanuit de gedachte dat het “culturele DNA” bij splitsing meegenomen zou worden door de nieuwe cel, was Wintzen er van overtuigd dat de ‘sfeer’, het vertrouwen en de vrijheid zouden bijdragen aan zijn informele ‘familiebedrijf’. De sturing van het gedrag van medewerkers vond plaats doordat mensen de bedrijfscultuur en haar waarden deelden en hiernaar handelden. Dit ‘familiebedrijf’ kreeg echter een omvang waarbij Wintzen toch de angst had dat het bedrijf haar eenheid en cultuur zou verliezen waarvoor hij enkele formele regels en standaarden noodzakelijk achtte. Hierdoor lijkt er een paradox te zitten in de celstructuur. Aan de ene kant veel vrijheid, dankzij vergaande delegatie met aan de andere kant strakke rapportagelijnen. Volgens Wintzen is dit een schijnparadox. Hij vond het niet meer dan normaal te weten of zijn cellen wel op koers lagen (idem 2007:150). Voorstelbaar hadden veel celdirecteuren hieraan een hekel. Deze rapportages waren niet alleen “behoorlijk uitgebreid, […]“maar ook strak in het jasje.” (Wintzen 2007:149). De rapportages moesten onderling te vergelijken zijn en daarom dus aan strenge standaarden voldoen. De andere standaards waren van een andere aard. Deze moesten vooral gezien worden als gedragsregels of als hele simpele regeltjes zoals: een maximaal personeelsverloop van 5% per jaar, ziekteverzuim onder de 2%, geen kerstkaart versturen zonder persoonlijke boodschap, de telefoon moet worden opgenomen door iemand die echt geïnteresseerd 13
is en de weg weet van het bedrijf (meestal de secretaresse van de cel), geen verkoopactiviteiten bij bedrijven die minder dan 100.000,‐ gulden te besteden hebben, potentiële medewerkers worden minimaal door drie mensen geïnterviewd en medewerkers bij andere cellen rekruteren is niet toegestaan (Wintzen 2007:165). Op deze wijze gaf Wintzen richting aan het handelen van zijn medewerkers en de bewegingsvrijheid van de cellen. Door het constant uiten van zijn duidelijke visie en doelen benadrukte hij het belang van autonomie en ondernemingsgeest in BSO. Dat dit effect had binnen de organisatie bleek wel uit de ervaring die Martijn Kriens had toen hij nieuw in een team kwam. Zijn manager vroeg hem hoelang hij voor BSO werkte. Toen bleek dat hij pas enkele dagen begonnen was zei zijn manager: “oh…, nou dat is eigenlijk ook wel lang genoeg. Welkom!” Vervolgens mocht Kriens zelfstandig met veel verantwoording aan de slag (interview Kriens). Toch kwamen de autonomie en ondernemingsgeest deels in verdrukking door het streven naar eenheid. Deze drang naar controle, met het hebben van eenheid, werd ook geborgd door een zorgvuldig gecreëerd imago en cultuur management.
§4.3.1. Het imago BSO kreeg de naam een bijzonder bedrijf te zijn dat anders te werk ging dan haar concurrenten. De organisatiefilosofie kreeg veel positieve aandacht in de media. BSO onderscheidde zich van alle andere bedrijven in de softwarebranche. Zo was BSO niet lid van de branchevereniging COSSO. Daarnaast bracht BSO jaarlijks bijzondere jaarverslagen uit. Hierdoor stond BSO bekend als een innovatief en creatief bedrijf met een unieke eigen cultuur waar de verantwoordelijkheid en creativiteit van de medewerkers sterk werd benadrukt (Dael 2001:153). Eckart Wintzen was als persoonlijke vertolking van BSO zich continu bewust van zijn imago creatie. Zo mocht eigenlijk niemand binnen het bedrijf met de pers praten, behalve hij zelf. Iemand (lees: een persvoorlichter) aanstellen om dit voor hem te doen was daarmee natuurlijk uit den boze. “Van de vele taken die ik bij de oprichting van het bedrijf had, bleven er bij de continue groei natuurlijk steeds minder over. Er is er één die ik tot het einde heb behouden: die van communicatie en PR” (Wintzen 2007:57) De reden voor Eckart Wintzen om dit zelf te blijven doen was dat hij zich ervan bewust was dat het beeld dat mensen hebben van een organisatie niet slechts bepaald wordt door hoe zij in de pers naar voren komt. Het imago is opgebouwd uit vele componenten: “[namelijk uit] een waanzinnige veelheid van waarnemingen. Dat zijn naast de pers ook de reclamecampagnes, de gebouwen, de inrichting, de telefoniste, de receptie, de tuin, de jaarverslagen, het logo, de website, de lease‐auto’s en alle andere kleine contactmomenten. Zoals die verdomde directieparkeerplaatsen voor de deur en – onder het motto ‘de klant is koning’‐ geen plek voor bezoekers. Ja inderdaad, ik heb mij altijd met al die ‘onbelangrijke’ dingen bemoeid.”(Wintzen 2007:57) Ik wil graag twee producten bespreken van de hand van Eckart Wintzen om te laten zien dat dit imago slechts alleen door hem bepaald werd. Het reeds besproken ‘standaard huisstijlhandboek’ is één van deze producten. Eckart Wintzen vond namelijk dat de cellen niet zelf aan de gang mochten gaan met een eigen invulling van het merk. Dat bepaalde hij zelf en voelde zich hiervoor enorm 14
verantwoordelijk. De gehele ‘Corporate Image’ gaf hij, ondersteunt door een extern reclamebureau, vorm (Wintzen 2007:90). “Eén ding staat voor mij als een paal boven water: als je een bedrijf hebt dat op celfilosofie steunt, dan moet je zorgen dat je je huisstijl en je merk heel goed beschermt .” (Wintzen 2007:95) De volgende opmerking van Eckart Wintzen benadrukt nogmaals zijn streven naar eenheid via het imago en tegelijkertijd het niet accepteren dat hiervan zou worden afgeweken: “Als celdirecteur mag je wél zelf managen, maar niet zelf vormgeven. Anders wordt het een zootje en gaat de herkenning van het grote geheel verloren.” (Wintzen 2007:96). Een ander product van zijn hand zijn de jaarverslagen. Wintzen kijkt hier met veel trots op terug. Het laat volgens hem zien dat BSO anders was dan de rest van de bedrijven. Anders dan de bureaucratische bedrijven. “Het zal je niet verbazen dat ik voor een ander concept koos […]” (Wintzen 2007:59) De jaarverslagen moesten uitstralen dat BSO bijzonder was. Zo was het jaarverslag speciaal geschreven voor kinderen een enorm succes. “Een fantastisch intelligent maar in kindertaal geschreven essay door Hugo Brandt Corstius over ‘wat is nieuw?’ beeldschone illustraties van kinderboekenmaakster Nance Post en het financiële stuk was dichtgeplakt met een sticker: ‘niet leuk voor kinderen’. We hebben er na de eerste 15.000 nog eens 30.000 bij moeten drukken. Een oplage waar menig Nederlands bestsellerauteur van droomt. Er is nog jaren nagepraat over dit verslag, dat overigens ook nog een internationale boeken‐prijs gewonnen heeft.” (Wintzen 2007:59) Kortom Eckart Wintzen bepaalde de uitstraling van BSO en zorgde ervoor dat het naar buiten toe als één geheel over kwam. Tegelijkertijd had dit imago haar invloed op de eigen organisatie en versterkte dit de eenheid binnen de BSO cultuur. Een cultuur waar ze het anders deden dan de bureaucratische bedrijven. BSO durfde risico’s te nemen waarbij ondernemerschap en creativiteit bij medewerkers werd gestimuleerd om net als hun leider met innovatieve producten te komen.
§4.3.2. Cultuur management Geholpen door het imago was Ekcart Wintzen continu bezig met een beïnvloedingsproces om de BSO cultuur heel bewust vorm te geven en te stimuleren. Hij was de cultuur manager en nam hier het voortouw in: […] De CEO […] is uiteindelijk degene die de strategie, sfeer, de soul en de cultuur van het bedrijf bepaalt. Dan is hij ook degene die dat subtiele mengsel moet bewaren en uitdragen. […] er is er maar één die het woord kan voeren en dat is de baas. […]” (Wintzen 2007:57) Het bewaren en verzorgen van zijn cultuur begon al op de eerste werkdag voor alle nieuwe medewerkers. Natuurlijk hadden deze nieuwe medewerkers al een beeld van BSO. Een beeld dat door Eckart Wintzen evenzeer heel zorgvuldig was vormgegeven, maar toch vond hij het noodzakelijk om zelf iedere maand aanwezig te zijn op de introductiedag in het holding‐gebouw. Deze dag had een heel informeel karakter. Er werd taart gegeten en een film getoond over het bedrijf met veel 15
zelfspot erin. Daarna werden er presentaties gegeven over de BSO‐filosofie (lees: duidelijke visie); over wat belangrijk was en wat niet (lees: gezamenlijke doelen en gedeelde waarden). “Over onze eigenheid, dus. Dat je bijvoorbeeld best groen haar en oorbellen kon dragen, maar er wel rekening mee moest houden, dat als je er bijzonder uitzag, er ook iets bijzonders van je verwacht werd. Of dat we elkaar door alle rangen en standen heen bij de voornaam noemden. Dat is lekker voor het familiegevoel […]” (Wintzen 2007:168) Na de presentaties was er de mogelijkheid om onder het genot van een biertje met de ‘bazen’ te praten. Bij vertrek kreeg men nog een koffer vol met allemaal handige spullen mee, maar ook een bos bloemen voor het thuisfront. In deze koffer zat bijvoorbeeld een klein boekje met informatie over enkele ‘hot items’ en waarin het ‘geschreven beeld van de organisatie’ stond geformuleerd (BSO/ Origin visies 1992). Men greep dus direct de eerste dag aan om een basis te leggen voor BSO cultuur. “Het is de eigenheid van het bedrijf, de ‘sfeer’ waar het bedrijf aan wordt herkend. Wij hebben die bij BSO altijd erg gecultiveerd. De BSO’ers en de buitenwereld vonden het beiden fijn dat we een eigen karakter hadden. Wat voor karakter of persoonlijkheid dat is, dat doet er eigenlijk niet toe, als het maar ‘eigen’ en herkenbaar is.” (Wintzen 2007:169) Martijn Kriens kan zich zijn eerst dag nog goed herinneren. “Het was een perfect verzorgde dag met presentaties van alle hoge mannen.” Hetgeen wat hem het meest bijbleef was dat vanaf het begin ze als medewerkers direct het vertrouwen kregen. In een van de presentaties werden de meest recente verlies‐ en winstcijfers getoond. Tussen neus en lippen door zei de spreker: “Jullie snappen natuurlijk wel dat deze informatie nog niet officieel is gepubliceerd. Dus als ik morgen een berichtje in het Financieele Dagblad lees dan zou ik zeer teleurgesteld zijn in jullie .” (interview Kriens) Na de introductiedag werd de BSO cultuur zorgvuldig door Wintzen in stand gehouden. Zo schreef hij iedere twee weken in de vaste column ‘Het hoofd spreekt’ van de bedrijfskrant ’BeSOgnes’ over zijn belevingen en visie op actuele thema’s (Wintzen 2007:54). Verder vertrouwde Wintzen op de werking van zijn groeisysteem met als basis het wederzijdse vertrouwen. Het bedrijf bleef groeien waarbij de cel klaar voor splitsing moest zijn wanneer deze een omvang van 65 medewerkers kreeg (idem 2007:39). Iedere cel komt op deze manier voort uit een oude cel waardoor de “DNA van de cultuur” via de medewerkers uit de oude cel wordt meegenomen. Hierdoor lijken de cellen op elkaar en worden ze door de buitenwereld gezien als onderdeel van een groter geheel. Alle cellen hadden immers dezelfde missie, naam, huisstijl en dezelfde standaarden (idem 2007:51). Het ging hier niet alleen om kwaliteitsstandaarden, maar ook omgangsregels, imago en PR standaarden, hoe een offerte en een personeelsadvertentie eruit moest zien, de inrichting van de celboekhouding, met welke software er gewerkt diende te worden, enzovoorts. “Kortom, vanuit het hoofdkantoor wordt de bedrijfscultuur bewaakt” (idem 2007:89). Deze celdeling zorgde ervoor dat iedere nieuwe cel een afspiegeling was van de oude cel. Volgens Wintzen bleef hierdoor de BSO‐cultuur behouden. Ook de gelimiteerde groeisnelheid van één medewerker per maand per cel droeg volgens Arjen van Dijk bij aan deze cultuurbewaking. Van Dijk was van 1985‐2000 werkzaam bij BSO als consultant en later unit manager (interview Van Dijk). 16
Een ander systeem wat Wintzen erg goed vond werken was dat van het wederzijdse vertrouwen. Bij BSO vond de controle nooit vooraf plaats, maar altijd achteraf. Medewerkers moesten wanneer erom gevraagd werd verantwoording kunnen afleggen over hun handelen. Dit mechanisme zorgde er bij BSO voor dat er geen afdelingen nodig waren die alles moesten monitoren en administreren. In tegenstelling tot zijn strikte ‘Corporate Image’ en de continue benadrukking van de BSO omgangsnormen laat Eckart Wintzen ook veel aan de medewerkers zelf over. “Ik denk dat hoe meer je voorschrijft, hoe meer oneigenlijk gebruik van de regels je uitlokt. En hoe meer vertrouwen je schenkt, hoe relaxter het is […]” (Wintzen 2007:116) Zowel op het gebied van opleidingen als declaratie van reizen en hotelovernachtingen geeft hij het vertrouwen en laat hij zijn medewerkers vrij. Zo zegt hij dat op het gebied van opleidingen medewerkers prima zelf in staat zijn om te kiezen waarin ze graag bijgeschoold willen worden, daarvoor is volgens hem geen personeelszaken nodig. Een richtlijn van bijvoorbeeld tien dagen per jaar zou afdoende moeten zijn (idem 2007:111). Misbruik van dit wederzijdse vertrouwen was minimaal. Mocht het toch een keertje fout gaan dan is er altijd nog een fieldmanager die voldoende geheugen heeft om te zeggen “… Zeg, eeeeh, Rob, heb jij niet vorig jaar al een cursus van 12 dagen gedaan?...” Daarnaast geeft Wintzen (2007:112) als argument dat een stafafdeling personeelszaken met een systeem om dit alles te controleren het veelvoud van enkele excessen kost. Voor onkostenvergoeding heeft hij een gelijke insteek “Doe wat jij vindt dat redelijk is”. Achteraf moet iemand natuurlijk wel rapporteren en staat het de supervisor vrij om te vragen waarom die uitgave of declaratie redelijk is (idem 2007:116). Wintzen vond dat dit systeem binnen BSO zeer goed heeft gefunctioneerd. “Mijn ervaring blijft: expliciet gegeven vertrouwen wordt zeer zelden beschaamd en is een veel fijnere omgeving om in te werken. En de prijs die je betaalt in termen van arbeidsvreugde door niet voortdurend iedereen op zijn lip te zitten is vele malen hoger dan wat je verdient met je bemoeizucht.” (Wintzen 2007:117) Een cultuur bij BSO van samenhorigheid waarbij medewerkers zelf keuzes konden maken zonder vooraf goedkeuring te hebben en in deze keuzes fouten mochten maken was het resultaat (idem 2007:85). Echter ook een fout mocht volgens Wintzen slechts éénmaal plaatsvinden. Hij vond dat iemand er wel wat van moest hebben geleerd. Hij zegt: “door veel – vaak erg dure – fouten te maken worden ervaren CEO’s, projectleiders en consultants geboren.” (idem 2007:86) Een totaalconcept dat zich afzet tegen bureaucratische organisaties. Hierbij gaf Wintzen BSO een platte flexibele structuur en nam als leider zelf het voortouw in het creëren van eenheid door het uiten en actief belijden van zijn visie, de gezamenlijke doelen en gedeelde waarde. Dit had als gevolg dat: “[…] een gemiddelde BSO’er apentrots was op zijn bedrijf. Je kon de tevreden smile op zijn hoofd zien als hij bij familie of op partijtjes vertelde dat hij bij BSO werkte. Hij was trots op het imago van professionaliteit, creativiteit, en menselijke warmte. Zo’n beeld ontstaat niet vanzelf en zeker niet door over platgetreden paden te lopen” (Wintzen 2007:58) Joep Schrijvers beaamt dit. Hij kwam in 1988 bij BSO en is auteur van het boek ‘Hoe word ik een rat’. Hij zegt: “Op een feestje vertelde je graag dat je bij BSO werkte. Dat was een bijzonder bedrijf waar mensen graag iets over wilden horen.” (in Dael 2001:153) 17
§4.4. Verandering van de situatie Met de BSO cultuur, structuur en haar leiderschap was het bedrijf in 1989 uitgegroeid tot ongeveer 4000 medewerkers (Wintzen 2007:133). BSO was tot dan toe vooral in Nederland actief en autonoom groot gegroeid op basis van de gezamenlijke doelen en gedeelde waarden. De eenheid die door Wintzen zo zorgvuldig was gecreëerd en door hem in stand werd gehouden met standaarden voor bijvoorbeeld het imago en de cultuur had veel succes. Ook bleek deze eenheid in staat om de eerste fusie met de cultuur van Philips op te vangen. Echter de tweede fusie liept uit op een catastrofe en betekende tevens het einde van de BSO cultuur.
§4.4.1.Fusie met Philips Application and Software Services (Pass) Johan Vunderink was van 1977 tot 1996 werkzaam bij BSO en kwam als lid van de raad van bestuur met het idee voor een fusie. Hij vond het noodzakelijk om, net als hun grote concurrent Cap Volmac, globaal te gaan om zo de grote klanten te behouden. Cap Volmac was toen al zeer actief buiten Nederland met het kopen van belangen in buitenlandse bedrijven om zo een internationaal netwerk op te bouwen (Tex 1998). BSO volgde deze trend en opende zelf enkele werkmaatschappijen in het buitenland. Het bleek lastig om daar de markt te veroveren waarop men besloot om op zoek te gaan naar een internationale fusiepartner (Dael 2001:161). De mogelijkheden om dit te realiseren waren voor BSO beperkt. Vulderink zegt: “Wij hadden geen beursnotering en dus geen geld voor grote overnamen. Voor ons was er maar één oplossing: groeien over de rug van een multinational.” In oktober 1988 werden de eerste gesprekken met Philips gevoerd. De timing was naar zijn zeggen vlekkeloos (Vulderink in Tex 1998). Philips was al enige jaren bezig met het reorganiseren van de eigen automatisering. Als gevolg hiervan werden er twee grote semizelfstandige automatiseringsafdelingen opgericht in 1988. Verschillende groepen die zich bezig hielden met applicaties (de software toepassingen op de computer) werden samengevoegd tot ‘Philips Application and Software Services’. De andere grote semizelfstandige automatiseringsafdeling die tegelijkertijd ontstond was ‘Philips Communication and Processing’. Hier werden alle rekencentra ondergebracht die eerst decentraal per land of productdivisie bestonden. Philips kon hierdoor terug naar haar kerntaken waarbij de automatiseringskosten variabel werden (Dael 2001:161). De onderhandelingen tussen Philips en BSO zorgde ervoor dat twee jaar later er in maart 1990 al een definitieve overeenkomst op tafel lag. BSO zou Pass overnemen en in ruil hiervoor kreeg Philips 41 procent van de aandelen in het nieuwe bedrijf (Tex 1998). Het bedrijf kreeg er zo wereldwijd ongeveer 2000 man bij waarvan 160 in Nederland (interview Wintzen 2008). Deze fusie verliep heel geleidelijk en Wintzen heeft hier niet heel veel sturing aan gegeven omdat hij vond dat cellen dit zelf moesten regelen. Hij bepaalde alleen welke mensen er bij welke cel bijkwamen of maakte er een nieuwe zelfstandige cel van. “[Bij de locale cel] is hun geleerd hoe een cel in elkaar zit, wat verantwoordelijkheid is, hoe je dat zelf moet oppakken en wat vertrouwen is, en hoe je met vertrouwen omgaat.” (interview Wintzen 2008) Toch ontstaat er veel onrust waarop Wintzen besluit als leider op “tournee” te gaan: “Een ambitieus programma waarbij ik binnen twee maanden alle locaties een keer rond lunchtijd bezocht. Gewapend met een paar koffiekannen en twee manden broodjes pastrami, 18
ontving ik iedereen die zich had opgegeven, voor een informele lunch in de vergaderkamer van die vestiging. Ieder kon vragen wat hij wilde en daarbij rekenen op een eerlijk antwoord.”(Wintzen 2007:54) Volgens Wintzen werd de onrust minder en heeft BSO de eerste fusie met Philips Pass goed kunnen opvangen. Hij geeft wel toe dat het niet overal direct goed verliep: “Frankrijk was niet te redden”, maar daar tegenover stond Brazilië: “Dat ging in één klap gewoon meteen fantastisch”. BSO kreeg hierdoor een internationaal karakter waardoor werd besloten de naam BSO te wijzigen in BSO / Origin. Na goed en wel deze naam doorgevoerd te hebben, werden de eerste haarschuren zichtbaar. Er kwamen veel negatieve signalen, maar overtuigd van de eigen superioriteit heeft Wintzen (2007:83) “het ‘rottingsproces’ ondanks waarschuwingen van [zijn] collega’s maandenlang ongemoeid laten doorgaan.” Het gevolg was dat binnen een half jaar na de fusie er vele miljoenen verlies waren en een fors gedeelte van de oud Philips medewerkers zeer ontevreden waren over het feit dat ze “zonder enige begeleiding […] van de ene in de andere cultuur [waren] geworpen.” (Wintzen 2007:84). Dit had Wintzen totaal niet verwacht immers: “Wij – BSO – waren het leukste bedrijf om voor te werken, dat vonden we zelf en kregen daar ook bevestiging voor in de pers. Eigenlijk had ik zo’n beetje verwacht dat die Philips‐mensen ons min of meer snikkend van geluk in de armen zouden vallen. Eindelijk konden ze nu voor een leuke baas werken. Ja echt, dat is wat ik dacht. Want wij waren fris en dynamisch en Philips was stoffig.” (Wintzen 2007:83) Deze gedachte van Wintzen bleek dus niet juist. De andere aanname dat de toevoeging van de Philips consultants zou resulteren in meer omzet was eveneens een desillusie. Omdat BSO een te kort had aan consultants was Wintzen in eerste instantie zeer blij met de komst van de nieuwe medewerkers van Philips Pass. Echter later bleek dit een kat in de zak waarvan Wintzen het liefste wou dat ze allemaal zo snel mogelijk zouden “opdonderen”. “[…] het bleken gewoon uitgerangeerde gefaalde managers te zijn, die maar tot consultant waren gebombardeerd door Philips. Die op de hele wereld consultancy zaten te geven.[…] “ Ze hadden geen enkele toegevoegde waarde voor het proces. In tegendeel ze hadden alleen maar afbrekende waarde. Ze hadden dus ook geen kennis. Ze hadden dus ook geen echte autoriteit. Want zij bepaalden zelf wanneer ze waar consultancy kwamen geven. Dat is Philips. Zij waren hoger in rang. Zij waren vakgroep 7 of 8 en zij zeiden gewoon: […]‘we komen even langs dit implementeren. Of we komen jullie vertellen hoe de nieuwe tool werkt’ of whatever. Nou, die consultants bleken dus totaal waardeloos te zijn. Die moesten we eigenlijk gewoon proberen om in één klap weg te mieteren.” (interview Wintzen 2008) BSO was tot dan toe alle 19 jaren op één na winstgevend. De autoriteit die de consultants van Philips eerst hadden, bleek totaal verdwenen nu ze bij dezelfde opdrachtgever onder de naam BSO / Origin aan de slag gingen. Volgens Vunderink (in Tex 1998) werden er geen mensen ontslagen nog vestigingen samengevoegd. Later bleek pas dat vooral veel geld verdween in het buitenland. In 1993 verloren vijf buitenlandse vestigingen samen achttien miljoen gulden. Vooral in Frankrijk en Brazilië waren de verliezen enorm. De Braziliaanse vestiging verloor op een gegeven moment een half miljoen per maand. Ook in Nederland waren er problemen. De onderlinge samenwerking verliep steeds stroever. Veel managers waren slechts bezig met het halen van hun doelstellingen en dachten 19
niet meer in het belang van het bedrijf. Drie jaar na de overname kampte BSO / Origin met een enorme liquiditeitscrisis. In april 1993 bleek er nog maar drie miljoen gulden in kas te zitten (Tex 1998). Men besloot om in Nederland grondig te reorganiseren. De noodzaak tot ingrijpen verklaarde Gerard Oostendorp, destijds de directeur van BSO / Origin Nederland, als een gevolg van de veranderde wensen bij de klanten en ontwikkelingen in de automatisering. Johan de Boer, oud directeur van een afdeling binnen PASS, gaf een andere verklaring: “Er was sprake van kannibalisme tussen de cellen, er was sprake van de verscheurde klant, en er kwam steeds grotere druk op de tarieven.” (in Dael 2001:161) Een strikte scheiding tussen de verschillende cellen bleek moeilijk vol te houden in een verslechterende markt. Ton Janssen, werkzaam bij BSO vanaf 1985 en in 1993 directeur van de werkmaatschappij ‘Instruction Technology’, is het met De Boer eens en zegt hierover: “Er waren op een gegeven moment te veel BSO werkmaatschappijen op de verzadigde en steeds krapper wordende Nederlandse markt.” (in Dael 2001:161) De verschuivende vraag van pure IT‐kennis uitgevoerd in projecten naar het moeten bieden van een langere termijn relatie waarin totaaloplossingen worden aangedragen, de krapte op een verzadigde markt en een tegenvallende integratie met PASS dwongen BSO / Origin te reorganiseren. BSO / Origin liet in het jaarverslag van 1993 weten dat zij het cellenconcept verder wilde gaan “vervolmaken” om daarmee in de toekomst beter te kunnen inspelen op de wensen van de markt (Annual Report 1993). In de hoop het nieuwe jaar (1994) goed van start te gaan, de medewerkers te motiveren en hen te laten weten dat Wintzen ook persoonlijk meeleeft met de onzekerheid bij zijn medewerkers stuurt hij hen de ‘worry dolls’ per post toe. Onder de volgende tekst ondertekent hij met pen ieder exemplaar handmatig: “Zie hier voor het nieuwe jaar een oude indiaanse methode om problemen op te lossen. Naar westerse begrippen ongetwijfeld niet wetenschappelijk verantwoord. Maar ik troost mij met de gedachte dat een belangrijke functie van peperdure adviseurs en consultants ook bestaat uit geduldig luisteren. Ligt de oplossing immers niet vaak in de formulering van het probleem besloten? Bijgaande ‘worry dolls’ zijn oneindig veel geduldiger (en beduidend goedkoper). Ik wens je een probleemoplossend 1994.” De reorganisatie ofwel de “vervolmaking van het cellenconcept” hield in dat men van de 37 werkmaatschappijen terugging naar 17 nieuwe ‘full service cellen’. Deze regionale vestigingen diende ieder wederom autonoom te fungeren en daarbij een totaalpakket aan diensten aan te bieden. Het principe van een maximale omvang die een cel mocht hebben werd hiermee losgelaten. Daarnaast kreeg iedere cel (lees : regiokantoor) een aantal grote klanten toegewezen. Deze noemde men de ‘named accounts’. Deze klanten werden door de cel landelijk ondersteunt. Men ging voor de zeer grote klanten echter nog een stapje verder. Zo werden er speciale accountteams opgezet die rechtstreeks aan de commercieel directeur Nederland diende te rapporteren. Grenzen gebaseerd op postcodegebieden voor een cel omtrent de grote klanten waren daarmee verleden tijd (Dael 20
2001:166). Dit bleek te helpen. Volgens Wintzen kwam BSO / Origin er bovenop en telde in 1995 6.500 medewerkers met een omzet boven de 500 miljoen dollar, gevestigd in 24 landen met honderd kantoren (Bakel 1996). Wereldwijd hadden ze ruim 100 bedrijven uit de top 500 grote multinationals als klant waaronder Volvo, Procter & Gamble, Eastman Kodak, Texaco en Motorola. Echter dit verliep niet zonder slag of stoot. Het opheffen van alle cellen en het instellen van regionale kantoren kreeg veel kritiek te verduren (Dael 2001:168). Zo noemt Janssen dat er twee wensen op tafel lagen. De eerste wens was de noodzakelijk tot integratie van de verschillende disciplines, maar de andere wens was dat men ook nieuwe disciplines wilde kunnen opstarten en ontwikkelen. Hij meent dat BSO / Origin haar marktpositie in de technische automatisering met de reorganisatie kwijt raakte, maar dat daar wel tegenover stond dat onderwerpen als BAAN, SAP en Image Processing van de grond kwamen (Dael 2001:170). De Boer werd woordvoerder voor de medewerkers die tegen deze reorganisatie waren. Hij stelt dat men vooral vreesde dat BSO niet meer marktgericht zou zijn. Volgens hem waren er al teveel specialisaties ontstaan. De goede naam die was opgebouwd binnen een bepaald vakgebied zou met de vorming van de ‘Full Service Cellen’ verloren gaan. Zo werd Margo van Eijck human talent manager bij de vestiging in Amsterdam. Zij vult De Boer aan met dat door de medewerkers weg te halen uit hun vertrouwde omgeving de samenvoeging niet resulteerde in een betere samenwerking. “Voor veel medewerkers was het een vervelende reorganisatie. […] Een AT‐er heeft weinig boodschap aan een MS‐er. […] Ze werkten wel voor hetzelfde bedrijf maar hun specialismen lagen heel ver uit elkaar. […] Het missen van de geborgenheid van de vakbroeders bij de reorganisatie werd onderschat en zorgde voor motivatieverlies.” (in Dael 2001:169) Volgens Oostendorp, de directeur van BSO / Origin Nederland, kwam de weerstand vooral uit AT (Automation Technology) en MS (Management Support). “Het waren met name de werkmaatschappijen in de technische automatisering (AT) en in de managementinformatievoorziening (MS) die grote problemen hadden met de reorganisatie. Zij waren bang dat hun discipline zou verdwijnen. Bij de werkmaatschappijen die gespecialiseerd waren in bestuurlijke informatieverzorging (IS) was de commotie beduidend minder. IS was veruit de grootste groep met de meeste klanten. Zij hadden het gevoel dat er voor hen niet zo veel veranderde. Hun werk omvatte reeds het hele vakgebied.” (in Dael 2001:168) Ook relativeert Oostendorp de kritiek dat BSO / Origin marktaandeel zou verliezen. “BSO/Origin was inmiddels zo groot en bekend geworden dat het op basis van zijn naam voldoende klanten moest kunnen krijgen. Een dienstverlener van een dergelijke omvang hoefde zich niet meer expliciet te presenteren met een bepaald specialisme.” (in Dael 2001:169) De fusie tussen BSO en Philips Pass monde uit in een cultuur clash. De medewerkers van Philips verweten Wintzen een slechte integratie en het ontbreken van enige begeleiding. Wintzen verweet op zijn beurt de Philips medewerkers dat zij geen kennis en autoriteit bezaten. Deze clash zagen de medewerkers van BSO wellicht al aankomen waardoor er onrust ontstond. Wintzen besloot om op “tournee” te gaan om met zijn visie het vertrouwen bij de BSO medewerkers terug te winnen. Dit 21
vertrouwen hield stand tot er financiële klappen vielen. Zelfs Wintzen bleef tot die tijd heilig geloven in zijn systeem van gezamenlijke doelen en gedeelde waarden. Zodoende ging hij er ook van uit dat de het in Brazilië met BSO zeer goed ding. Dit bleek later toch een half miljoen per maand verlies te maken. Een tweede reorganisatie binnen BSO volgde in 1994. Waarbij nogmaals een cultuur clash tussen de eigen subculturen van BSO plaats vond. Wintzen laat met de introductie van de ‘Full Service Cellen’ de regel van een maximale omvang voor een cel los en breekt in op de autonomie die was gegeven aan iedere cel door van hoger hand in te grijpen.
§4.4.2. Fusie met Philips Communication and Processing (C&P) “Toen we […] dachten; het begint ergens op te lijken, toen waren we verplicht om er een tweede fusie over heen te laten gaan […]” (interview Wintzen 2008) Een rooskleurige toekomst zo leek het tot ze min of meer verplicht waren om nog een tweede groep van bijna 5.000 mensen over te nemen van Philips. McKinsey had namelijk Philips geadviseerd om ook haar andere dochter ‘Communications and Processing Services’ samen te laten gaan met BSO / Origin. “Het was een defensieve zet”, zegt Vunderink (in Tex 1998). “Als wij hadden geweigerd, was C&P verkocht aan IBM of EDS. Dan had er opeens een concurrent bij onze grootste klant rondgelopen.” Wintzen (interview 1999 in Dael 2001:172) vult Vulderink aan met dat BSO / Origin zich echt niet kon verloven de kans te lopen om deze klant kwijt te raken. De gewenste schaalgrootte zou met het doorlopen van deze fusie bereikt worden (Tex 1998). Met de fusie van ‘Philips Communications and Processing Services’ (C&P) zou het bedrijf namelijk een omvang krijgen van 11.000 medewerkers en een omzet boven de 1,9 miljard dollar waarmee ze op gelijke voet kwamen te staan met andere giganten uit die tijd zoals ‘Andersen Consulting’ (het huidige Accenture) en ‘Electronic Data Systems’ (Bakel 1996). Op verzoek van Philips werd Wintzen commissaris en werd Henk Cohen e nieuwe CEO (interview Wintzen 2008). Ter voorbereiding op de fusie werd een rood boekje uitgegeven met de titel: “Back down to Earth”. Op pagina 15 sluit het boekje af met een citaat van Tom Peters: “Vertrouw op jezelf en niet op de gek die ze president noemen.” Daarboven staat een foto van een Eckart Wintzen en zijn opvolger Henk Cohen. Het boekje moest de medewerkers oppeppen en voorbereiden op de volgende fusie. Echter de werknemers vertrouwden de nieuwe plannen niet. De internationale ambities van Wintzen hadden namelijk al erg veel geld gekost. De medewerkers bleken gelijk te krijgen. Twee jaar later leed BSO / Origin een verlies van 108 miljoen gulden over 1996 (Tex 1998). In 1996 vind er namelijk tegelijkertijd bij Philips een machtswisseling plaats. Cor Boonstra werd de opvolger van Jan Timmer. Boonstra had een andere opvatting over de fusie met BSO dan Timmer. Met de meerderheid van de aandelen die Philips bezat in BSO / Origin, besloot Boonstra om samen met zijn CFO Jan Hommen op hun wijze te consolideren. ”Jan Timmer was gevallen op onze cultuur. Hij vond dat een fijne cultuur. Dat was de reden dat hij het aan ons gaf in plaats van aan Volmak. Maar Cor Boonstra die is van de traditionele ouderwedse, Harry Mintzberg Machine Bureaucratie. Zijn rechterhand, [Jan Hommen], de
22
financiële CFO van Philips, heeft ons [onze cultuur] vermoord. Daar is een einde gekomen [aan] de BSO cultuur.” (interview Wintzen 2008) Binnen een paar weken werd Henk Cohen door Cor Boonstra geconfronteerd met zijn doel om in het jaar 2000 een omzet te behalen van 4 miljard gulden om vervolgens met BSO / Origin een eigen beursnotering te starten (Tex 1998). Grote outsourcingcontracten en overnames waren de enige mogelijkheden om dit te bereiken. Cohen voorzag dat Origin dit niet op eigen kracht zou kunnen halen en moest daarop van Boonstra vertrekken. Cor Boonstra besloot Geoffrey Carroll en Tom Butler aan te stellen als het nieuwe bestuur van BSO / Origin. Zij kwamen beide van ‘Electronic Data Systems’ En gingen vervolgens, geheel tegenstrijdig met de heersende bedrijfscultuur, aan het werk. Volgens Martijn Kriens, werkzaam van 1992 tot 1996 als technisch manager bij BSO, werden zij al snel in de wandelgangen negatief bestempeld als “Tom en Jerry” (interview Kriens). Wintzen stelt zelf dan ook dat deze leiders definitief een einde hebben gemaakt aan zijn, in twintig jaar tijd, zorgvuldig vormgegeven en opgebouwde cultuur (interview Wintzen 2008). “Vanaf hun benoeming woei er een harde, Angelsaksische wind door het bedrijf.” Het logo van BSO / Origin veranderde in een kiezelsteen en hij maakte zichzelf niet populair door te pochen met teksten: “Als ik mijn taak goed uitvoer, ben ik de best betaalde Philips‐werknemer.” Ook door de telefoon op te nemen met “doctor Carroll” viel hij bij veel medewerkers in diskrediet (Tex 1998). Wintzen noemt nog een voorbeeld: “We hadden in het hoofdkantoor een paar ruimtes voor deftige ontvangsten. Die er voor hoge klanten waren. Shell of Philips als daar een bovenbaas van langs kwam dan ontving je die in een van die ruimtes. […] Echte verwenhokken zeg maar. Die vergaderzaal moest je gewoon afschrijven. […] Dus iemand ging daar een klant ontvangen. Komt daar opeens de bovenbaas binnen en zegt van “ja, ja jongens oprotten we gaan hier vergaderen.” Want degene die daar wilde vergaderen was hoger in rang dan degene die de kamer had afgeschreven.” (interview Wintzen 2008) Daarnaast had ook volgens Winten de nieuwe financiële structuur, ingesteld door Jan Hommen, een grote invloed op het verdwijnen van de BSO Cultuur: “In het traditionele BSO model mag iedere cel, […] zelf bepalen wat voor geld die uitgeeft aan wat. Als die zijn winstcijfer maar haalt. […] Iedereen zijn eigen stijl. En dat kon helemaal niet, volgens Philips normen. Kijk als je eens lekker ging feesten met je collega’s. Kijk van jongens we hebben geld over. We kunnen makkelijk dit jaar, want we hebben ons budget al binnen. En, jongens, volgende maand gaan we met z’n allen naar de musical. […] Dat kon helemaal niet binnen Philips, dat mocht helemaal niet. Dan werd die man op het matje geroepen omdat hij oneigenlijke uitgaven had gedaan.” (interview Wintzen 2008) Zowel met het nieuwe leiderschap van Carol als de nieuwe financiële structuur van Hommen kwam definitief een einde aan de cultuur zoals Eckart Wintzen deze in twintig jaar tijd had vormgegeven en opgebouwd. Wintzen was nog steeds commissaris maar wist dat hij de cultuur niet meer kon redden en besloot het bedrijf te verlaten samen met vele andere medewerkers.
23
“[het is toen] overigens vrij snel [gegaan], [ik] denk [dat] ongeveer binnen een jaar, meer dan de helft van het personeel [was] weggelopen of ontslagen. [… Veelal] mensen die de nieuwe cultuur niet aankonden en meteen in een clash terecht kwamen.” (interview Wintzen 2008) Na een financiële dip presenteerde Origin zich in 1996 als ‘a Global full service provider in Information Technoloy’ Origin kon nu op internationaal niveau langdurige samenwerkingsrelaties aangaan met multinationals waarin men kon meedenken over het verbeteren van de bedrijfsprocessen met de inzet van informatie‐ en communicatietechnologie (Annual Report 1996:4). Origin had zodoende een ander systeem gecreëerd met een andere cultuur en een ander manier van werken zonder de ‘nestgeur’ van Eckart Winzten. “De nieuw baas moet, als hij met die oude nestgeur zit, van dat sentimentele gedoe over Eckart, Eckart dit en Eckart dat, dat moet oprotten. Dat soort dingen daar kan ik het nog mee eens zijn. Maar hij heeft er geen eigen cultuur voor in de plaats gezet. […]Hij heeft niets van cultuur gebracht behalve gewoon traditioneel ik ben de baas en jij moet je bek houden.“ (interview Wintzen 2008) Wintzen besloot een tweede fusie aan te gaan met Philips terwijl de eerste al geen succes was. Uit angst om het te verliezen aan de concurrentie is men hier toch mee door gegaan. Het charismatische leiderschap van Wintzen bleek uitgewerkt. Hij is machteloos en staat zelf niet meer aan het roer. Een laatste noodgreep om toch nog een boekje uit te geven blijkt niet meer te werken. Hij genoot geen vertrouwen meer bij zijn medewerkers die zelf nog de tegenslagen van Philips Pass in het geheugen hadden. De ambities van Boonstra verlangde extreem ingrijpen door Carroll waarmee de cultuur van BSO voor goed verdween.
24
25
