BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR TQM SZAK Nappali tagozat Reklám szakirány
„ÜDVÖZÖLJÜK A TIMESHARE VILÁGÁBAN!”
Készítette: Roczkov Milos
Budapest, 2007.
Tartalomjegyzék
I.
Bevezetés
5
II.
Timeshare, azaz tartós üdülési jog
6
Timeshare a piacon .....................................................................................................6 Kezdetek és fejlődés....................................................................................................7 A timeshare „felnőtté válása” 4 szakaszban összefoglalva.........................................8 A timeshare területi fejlődése ...................................................................................10 A timeshare régiók szerinti terjedése ........................................................................11
III. Tartós üdülési jog vásárlása
14
A vásárlás motívumai ...............................................................................................14 Akik nem vásárolnak ................................................................................................16
IV. Az üdülési jogok újraértékesítése
17
Az újraértékesítés okai ..............................................................................................17
V.
Csereszervezetek
19
A cserelehetőség szerepe ..........................................................................................19 Csereérték meghatározása.........................................................................................20 Organisation for Timeshare in Europe......................................................................22
VI. Az Interval International és a CHI kapcsolata
24
Az II tagsági feltételei ...............................................................................................25 Flexchange szolgáltatás.............................................................................................25 Az II cseremódjai ......................................................................................................25
3
VII. A timeshare értékesítési módszerei
28
Az értékesítés és a marketing, mint problémaforrás .................................................28 A timeshare marketing problémáinak megoldási szempontjai .................................29
VIII. Az értékesítés gyakorlata a CHI rendszerén belül
33
Timeshare és értékesítése..........................................................................................33 Tárgyalás előtti időszak ............................................................................................36 Bemelegítés (Warm-up)............................................................................................37 Bemutató (Pódium) ...................................................................................................47 Lezárás (Closing) ......................................................................................................47 Ügyfélkövetés (Follow-up) .......................................................................................62
IX. Összefoglalás
63
X.
66
Irodalomjegyzék
XI. Mellékletek
67
1. számú melléklet.....................................................................................................67 2. számú melléklet.....................................................................................................71
4
I. Bevezetés Szakdolgozatomban egy olyan üdülési formát szeretnék bemutatni, amelyet annak ellenére, hogy világszerte nagymértékben elterjedt, Magyarországon még csak kevesen használnak, pedig több mint 15 éve itthon is jelen van a piacon. Ez a timeshare. Ennek oka, hogy hazánkban nagyon sok nehézség kísérte ennek az üdülési formának a kialakulását, hiszen az értékesítésben és a szolgáltatások terén is tapasztalatlanok voltak az üzletág szereplői. A termék hazánkban használatos és elfogadott neve üdülési jog. Így az emberek nagy része hallott róla, azonban csak kevesen tudják, mit is takar ez valójában. Azóta a timeshare piac Magyarországon jogilag szabályozva lett, így kinőtte ezen problémáit. A nemzetközi turizmus területén hosszú évekre visszamenően töretlen fejlődés mutatkozik. A hazai utazási irodák kimutatásai bizonyítják, hogy egyre nagyobb a kereslet a színvonalas üdülésre, azon belül is elsősorban a külföldi nyaralásokra. A kereslet ilyen jellegű növekedése az árak erőteljes emelkedését is magával vonzza, ezen belül elsősorban a szálláshelyek árának növekedése az, amely a legérzékenyebben érinti a minőségi turizmushoz szokott üdülni vágyók nagy részét. Szeretném ismertetni ezen üdülési forma lényegét, fejlődését és működését. Valamint egy olyan lehetőséget, amely ennek a rendszernek szerves részét képezi. Ez nem más, mint a csere. Mivel lehetőségem nyílt üzletkötőként dolgozni az ország egyik legismertebb értékesítő cégénél, a Club Hotels International Kft-nél, így saját tapasztalataim alapján szeretném bemutatni a csere lebonyolítását ezen cég és az egyik legnagyobb csererendszer, az Interval International kapcsolatán keresztül. A timeshare napjainkban is folyamatosan fejlődik, egyre több országot, utazási célterületet és utazni vágyót hódít meg magának, azonban ez a rendszer sem mentes a problémáktól. Említést érdemel ezen marketingproblémák orvoslása. Munkám során rálátást nyertem a termék értékesítésének teljes folyamatára, így szakdolgozatom második felében ismertetném, hogyan zajlik a timeshare értékesítése egy bemutató (prezentáció) keretein belül.
5
II. Timeshare, azaz tartós üdülési jog
Timeshare a piacon Mit is jelent a timesharing? Pontosan lefordítani nem tanácsos, mivel az “időmegosztás”, “időfelosztás”, “időosztás” idegenül cseng. Célravezetőbb azt vizsgálni inkább, milyen tartalom rejtőzik az angol kifejezés mögött, akkor könnyebb lesz megérteni, mit is takar a szó valójában. A kifejezés először a hatvanas években jelent meg, amikor a számítógépek még javában őskorukat élték, hiszen azok a mai számítógépekkel összehasonlítva otrombának tűnnek, ami méretüket és teljesítményüket tekintve nem is csoda. Mivel kezdetben alig pár darab volt csak belőlük, és áramfogyasztásuk mértéke, valamint magas
áruk
miatt
szinte
megfizethetetlenek
voltak,
alkalmazásuk
azonban
elkerülhetetlenné vált, így ki kellett találni valami áthidaló megoldást. A cégek vezetői rájöttek, ha közösen használják a gépeket és közösen fizetik a költségeket, mind a gép beszerzési, mind az üzemeltetési költségei leredukálódnak, és így mindannyian jobban járnak. Így felosztották egymás között a gép használati idejét, mindegyikük a nap egy meghatározott időpontjában, egy meghatározott időtartamra vehette igénybe a számítógépet, így az igénybevétel mértékében volt köteles fizetni a költségeket. Megosztották tehát egymás közt az időt, timeshare-rendszerben dolgoztak. Ennek tematikájára dolgozták ki később a timeshare-rendszert a turisztikai szálláshelyek üdülőterületeken
hasznosítására. épült
timeshare-nek
apartmanokból,
ill.
(üdülőklubnak) bungalókból,
nevezzük
továbbá
az
kiegészítő
létesítményekből (uszoda, szauna, sport- és szórakozási lehetőségek stb.) álló épületegyüttesekben, heti bontásban rendelkezésre álló üdülési jogokat, melyeket tulajdonosaik saját lakrészükben évről-évre igénybe vehetnek. Ez az üdülési jog általában hosszabb időtartamra, akár 99 évre is szólhat, ezáltal tartós üdülési joggá válik, biztosítva több generáció nyugodt üdülését.
6
Kezdetek és fejlődés A timeshare ötlete egy német szállodaigazgató, Alexander Nette fejében fogalmazódott meg a hatvanas évek elején. Az ő elképzelései alapján alapították meg Svájcban a HAPIMAG nevű társaságot. A HAPIMAG részvények formájában értékesített üzleti részek tulajdonlásával a vevő üdülési jogot szerzett a társaság üdülőlétesítményében. Ez az üdülési jog nem korlátozódott egy meghatározott nyaralólétesítményre, hanem mindenkor az igényeknek megfelelően osztották ki. A HAPIMAG koncepciója eredményesnek bizonyult. Jelenleg 45 nyaralólétesítménnyel rendelkezik egész Európában, amelyek kb. 90.000 részvényesnek állnak rendelkezésre. Hasonló koncepciót vezetett be egy vállalkozó a franciaországi Superdevoluyban lévő síparadicsomban a hatvanas évek végén. Az ő ötlete szerint egy adott szállodában, előre lefixált hetekre vonatkozóan használati jogot értékesített. Értékesítési kampányát a következő szlogennel reklámozta: “ Miért fizetne sok pénzt egy szoba bérléséért, ha kevesebbért a szállodát is megveheti?!”. A timeshare eredetileg Európában kifejlődött koncepcióját a hetvenes évek közepén az Egyesült Államok építési vállalkozói is átvették. A floridai építési növekedést követően jelentős túlkínálat alakult ki öröklakásokból illetve családi házakból. Az építési vállalkozók alternatív lehetőségeket kerestek arra, hogyan tudnák kihasználni az el nem adott ingatlanokat. Itt kínálkozott a timeshare koncepciója, amely lehetőséget biztosított arra, hogy egy öröklakást, vagy egy családi házat ne csak egyszer, hanem évente 50, heti bontású egységre felosztva 50 tulajdonosnak is értékesíteni lehessen. Erre speciális marketing- és értékesítési eszközöket fejlesztettek ki. A timeshare marketingkoncepciója a nyaralóingatlanok forgalmazásában eredményesnek bizonyult, de gyorsan elérte saját lehetőségeinek határát. Egy nagy alapvető hátrány mutatkozott: az üdülőjog nem rendelkezett megfelelő rugalmassággal. A tulajdonosok kénytelenek voltak szabadságukat minden egyes évben ugyanazon a helyen ugyanabban az időben tölteni. Ennek a problémának a megoldása a kereskedelmi társaságok által üzemeltetett professzionális csererendszerek alkalmazásában rejlett. 1974-ben megalakult a két legnagyobb csereszervezet közül az első a Resort Condomiums International (RCI), és két évvel később az Interval International (II). A két vállalkozás katalizátorként hatott a
7
timeshare-ötletére, amely az USA-ból átterjedt Mexikóra is, és a nyolcvanas évek közepén hazatért Európába. Az Egyesült Államokban kifejlesztett és kipróbált értékesítési stratégiák meghódították a brit idegenforgalmi piacot, különösen a Kanári-szigetek és Spanyolország tekintetében. Az elmúlt húsz évben a timeshare értékesítése állandóan növekedett. Az üzletág elmúlt húsz évben elért növekedését hatásosan bizonyítják a nyaralóapartmanok és azok tulajdonosi számának a gyarapodása, az értékesített üdülési jogok mennyisége, valamint az ezáltal elért forgalom.
A timeshare „felnőtté válása” 4 szakaszban összefoglalva 1. szakasz:
Az ágazat létrejötte a kedvező környezeti feltételek mellett az
Egyesült Államokban a 70-es években, Európában a 80-as években Az első szakaszban kisebb befektetők lépnek fel, rendszerint jellegzetes vállalkozók, akik a gyors siker keresésében "saját két kezükkel" dolgoznak. Az üdülőket általában meglévő, kihasználatlan ingatlanok átalakításával építik ki. Többnyire kis épületekről van szó, amelyeket nyaralási szállásokként vagy második lakóhelyként, valamint nyaralókként használták. Rendszerint teljesen hiányoznak az infrastrukturális és szolgáltatási létesítmények, ezeket csak később alakítják ki, illetve építik be, miután sikeresen túl vannak az értékesítésen. Nincsenek speciális jogi szabályok, ezért elsősorban spekuláns és kockázatot vállaló befektetők, illetve vállalkozók jelentkeznek. A timeshare ekkor az agresszív értékesítési stratégiákat alkalmazó üzemeltetők számára vonzó. Ez az üdülési forma ekkor még viszonylag ismeretlen, nem igazán keresett termék. 2. szakasz:
Első szabályozások illetve az üzletág kialakulása Európában a
90-es évek elején Ebben a szakaszban jelentkeznek az érdekképviseleti igények és kezdeményezik a törvénykezést, az esetek túlnyomó részében annak érdekében, hogy a marketing területén jelentkező és nem kívánatos vállalkozásoktól megszabadítsák az ágazatot. A cserével foglalkozó társaságok fontos szerephez jutnak. Speciális gazdasági
8
szövetségeket hoznak létre, illetve részt vesznek a már meglévő nagyobb vállalatok konszolidálásában, ezáltal felkeltik az érdeklődést a timeshare iránt. Ezek a társaságok már jóval nagyobb tőkével rendelkeznek, érdeklődésük azonban elsősorban az ingatlanokra irányul. Néhány országban, mint például Spanyolországban, a bankok is megjelennek, mint az ingatlanok tulajdonosai, és biztosítékot vállalnak a hitelhiánnyal küszködő befektetőkért. Jelentősen megnőnek a befektetett összegek, de még mindig kivételnek számít a kizárólag timeshare-re fordított befektetés. Így továbbra sem keresett termék, de már jobban ismerik a potenciális vevők, még akkor is, ha rendszerint negatív oldalról, az agresszív értékesítési stratégiák miatt. 3. szakasz:
Növekvő ismertség és szolgáltatási fejlődés az Egyesült
Államokban a 90-es évek közepétől Ebben a szakaszban megnőtt az ajánlatok sokrétűsége és rugalmassága. Megjelennek a pontrendszer szerint működő klubok. Sor kerül a törvényes szabályozásra, nem a timeshare megtiltása, hanem a szabályozott piac megteremtése érdekében. Látványosan javul a kínálatok minősége: egyre több létesítményt építenek kifejezetten erre a célra. Gyakran építenek egyidejűleg szállodaként és timeshare üdülőként
használt
létesítményeket.
A
kevés
tőkével
rendelkező
vállalatok
tönkremennek, nagyobb szállodaláncok jelennek meg a piacon és gondoskodnak ezzel a turisztikai szolgáltatások intenzitásának fokozásáról. Az üdülési jog maga ezek ellenére továbbra sem keresett termék. Finomodnak a marketing-stratégiák, egyre ismertebbé válnak az ajánlatok, sokféleképpen szegmentálódik és differenciálódik a piac. 4. szakasz:
A vevő elégedettsége, mint jövőbeli kulcstényező minden
régióban és vevőben Az összes többi gazdasági ágazathoz hasonlóan a timeshare is egyre inkább vevőpiac lesz. A koncepció egyre ismertebb, az ajánlatok minősége döntő marketingeszközzé válik. Koncentrálódik az ágazat, illetve neves cégek és márkanevek jelennek meg. A timeshare tovább bővíti a turisztikai kínálatok széles palettáját, megjelennek az utazási klubok is. Elmosódik az utazás, a szabadidő és a szállásadás közötti határvonal. A tájékozott vevők szájról szájra adják az eladáshoz szükséges információkat, így a kulcsfontosságú tényező mindig a vevő elégedettsége.
9
Az ágazat négyfokozatú fejlődése összefoglalásképpen az alábbiak szerint jellemezhető: •
Az ágazat néhány befektető és üzemeltető kezében összpontosul: ezt a trendet erősíti az egyes vállalatok és vállalatcsoportok közötti stratégiai szövetségek megkötése.
•
Differenciálódás következik be a nagy turisztikai vállalatok, a szállodaláncok és a korai fejlődési szakasz(ok) sikeres timeshare vállalatai között.
•
Az ingatlanüzlet egyik ágából ez a terület az idegenforgalom részterületévé válik. Bizonyos mértékben megváltozik az alapvető beállítottsága: az értékesítésből származó egyszeri bevétel helyett a tulajdonosok és a felhasználók befizetéseiből adódó éves bevétel kap helyet.
Ez a fejlődés katalizálja a timeshare elterjedését az egész világon. A fent említett ciklus 15-20 év alatt ment végbe az Egyesült Államokban, míg Észak-Európában ehhez 8-10 évre, Spanyolországban pedig alig 5 évre volt ehhez szükség.
A timeshare területi fejlődése A timeshare az elmúlt húsz év során egy, az egész világot behálózó üzletággá vált. Az üzletág 1980 óta tartó növekedése kimondottan említésre méltó: 1980-ban világszerte több mint 150.000 család rendelkezett üdülési joggal, összesen 500 apartmanban. Az összes forgalom 1980-ban kb. 500 millió US$ tett ki, amely kb. 100.000 üdülési hétnek felel meg. A nyolcvanas évek alatt az üzletág nagyon gyorsan terjeszkedett, mint ahogyan ezt a A. jelű táblázat is mutatja.
10
A. jelű táblázat: A timeshare fejlődése 1980-1994 között
Év
Létesítmények száma
TS-tulajdonosok száma
Értékesített apartmanok
Összes forgalom (millió USD-ben)
1980
506
155. 000
100. 000
490
1985
1. 774
805. 000
245. 000
1. 580
1990
2. 357
1. 800. 000
405. 000
3. 240
1992
3. 050
2. 363. 000
500. 000
4. 250
1994
4. 145 3. 144. 000 560. 000 4. 760 Forrás: Ragatz, The 1995 World-wide Resort Timeshare Industry A legnagyobb növekedési ráta a nyolcvanas évek elején mutatkozik, amikor is
az Egyesült Államokban a hagyományos nyaraló létesítmények jelentős része átalakult timesahring-nyaralóvá. Ezt az átalakulást intenzív marketing kampányok, és a lakosság érdeklődésének felkeltése kísérte. Az ezt követő öt évben az ágazat növekedési üteme lassult. Az ingatlanpiac az Egyesült Államokban újra erőre kapott, így a kedvező árú timeshare iránti érdeklődés visszaszorult. A középkategóriájú apartmanok nagy száma az üdülőfalvak sovány pénzügyi fedezete meglehetősen kedvezőtlen hatással volt az ágazat fejlődésére. 1987. a fejlődés fordulópontját jelentette: az újonnan megnyitott üdülőfalvak száma ugyan kevesebb volt mint a korábbi években, ám az új létesítmények átlagos nagysága megnövekedett. Az utóbbi időben az Egyesült Államokban újra elkezdődött az ágazat növekedése. A timeshare-piac világszerte pozitív fejlődést mutat, különösen Európában, Mexikóban és Dél-Amerikában.
A timeshare régiók szerinti terjedése Bár a timeshare még nem létezik olyan régóta, jelenleg nem kevesebb, mint 81 országban találhatóak részidős tulajdonban lévő üdülőapartman létesítmények, amelyek birtokosai közel 180 államból kerülnek ki. A timeshare, a vásárlói körében megszerzett, az egész világra kiterjedő népszerűségének és elfogadásának köszönhetően, napjainkban teljes joggal globális gazdasági ágazatnak tekinthető. Mivel az egész rendszer Amerikából indult el hódító útjára, ott is terjedt el a legnagyobb mértékben. Kezdetben szinte kizárólag csak az amerikai turisták 11
részesülhettek abban, hogy igénybe vegyék a timeshare nyújtotta lehetőségeket. Később azonban az európai szakemberek is úgy gondolták, hogy érdemes megpróbálkozni vele. A kezdeti nehézségek után dinamikus növekedésnek indult az üzletág, és minden bizonnyal az elkövetkezendő évtizedekben is jelentős népszerűségnek örvend majd ez a fajta üdülési forma. Napjainkban
a
timeshare
tulajdonosok
száma
világszerte
a
teljes
idegenforgalomhoz viszonyítva nem jelentős, bár a statisztikákban szereplő adatok családokat jelentenek. B. jelű táblázat: A timeshare régiók szerinti felosztása 1994
Régió
Nyaralólétesítmény
Tulajdonosok a nyaralók helye szerint
Tulajdonosok a saját lakóhely szerint
Száma
%
Száma
%
Száma
%
USA
1. 546
37,3
1. 538. 000
48,9
1. 648. 000
52,4
Európa
1. 888
28,7
658. 000
20,9
669. 000
21,3
Mexikó
291
7,0
319. 000
10,1
172. 000
5,5
Dél-Amerika
276
6,7
104. 000
3,3
138. 000
4,4
Karib-tenger
202
4,9
139. 000
4,4
9. 000
0,3
Ázsia/Japán
160
3,9
39. 000
1,2
82. 000
2,7
Dél-Afrika Ausztrália/ Óceánia Kanada
142
3,4
161. 000
5,1
162. 000
5,2
117
2,8
84. 000
2,7
84. 000
2,7
93
2,2
57. 000
1,8
127. 000
4,0
Egyéb
130
3,1
45. 000
1,4
53. 000
1,7
Összesen 4. 145 100,0 3. 144.000 100 3. 144. 000 Forrás: Ragatz, The 1995 World-wide Resort Thimeshare Industry
100,0
A B. jelű táblázat mutatja a timeshare területi felosztását. A csúcspozíciót az Egyesült Államok foglalja el, mégpedig az üdülőlétesítmények 37%-val (1.546), az USA-ban található üdülőklubokban az üdülési jog tulajdonosok 49%-val (1,54 millió), és 52% (1,65 millió) timeshare tulajdonossal, melyek állandó lakóhelye szintén az USA-ban
található.
A
második
legfontosabb
timeshare
régió
Európa,
a
nyaralólétesítmények 29%-val, 21% timeshare tulajdonossal, akik itt rendelkeznek
12
üdülési joggal, és 21% timeshare tulajdonossal, akinek első lakása is Európában található. Mivel az Egyesült Államokban 10.000 lakosra 48 timeshare tulajdon jut, s ez az érték Európában alig 2, ezért egyértelmű, hogy Európa még szinte teljesen feltáratlan piac, s egyre több tulajdonos ill. tulajdon várható az elkövetkezendő években, ahogyan egyre többen ismerik fel a timeshare nyújtotta előnyöket. Összesítve az Egyesült Államok és Európa adatait megállapítható, hogy itt található az üdülő létesítmények 66%-a, továbbá a timeshare tulajdonosok 70%-nak ebben a régióban van üdülési joga és a timeshare tulajdonosok 74%-ának szintén ebben a régióban van az állandó lakóhelye. A rendszer elterjedése mellet még további érvek is szólnak. Az európai országok lakossága utazásait elsősorban a nyári időszakra koncentrálja, így ez sok helyen túlzsúfoltságot, ezáltal a szolgáltatások igénybevételi lehetőségeinek és azok színvonalának csökkenését eredményezi. A timeshare ezzel szemben az idegenforgalom időbeli, illetve földrajzi koordinálását jelenti, ezáltal jó lehetőséget nyújt az eddig alig látogatott területek felfedezésére, valamint a turistaáramlás időbeli szabályozására, a torzulások, a túlzsúfoltság megszüntetésére. Összefoglalva elmondhatjuk, hogy a timeshare növekedése Európában szemmel láthatóan a meglévő fogadópiacok jól megszervezett rendszerének köszönhető. A tulajdonosi réteg ezután is az Egyesült Királyságból illetve Németországból kerül ki, míg a timeshare üdülőlétesítmények a Spanyolország, Portugália, Görögország hármas területén koncentrálódnak. Az olasz és a francia timeshare-piacok továbbra is főleg belföldiek maradnak, amíg nem sikerül jobban felkelteni a külföldi vásárlók figyelmét.
13
III. Tartós üdülési jog vásárlása
A vásárlás motívumai Különböző okok miatt vásárolnak az emberek üdülési jogokat. Az egyik leggyakoribb ezek közül annak a lehetősége, hogy a saját üdülési jogot el lehet cserélni az egész világon egy hasonló jogra. Ezt egyértelműen bizonyítja a Ragatz Associates vizsgálata: a tulajdonosok 72%-a a csere lehetőségét adja meg a legfontosabb vásárlási érvként. A vizsgálatban meghatározott további motívumok: jó minőségű üdülési lehetőség biztosítása (62%), általános elégedettség az üdülési létesítménnyel és különösen a lakóegységgel (58%), megtakarítás a jövőbeli nyaralás érdekében (56%). A felmérések eredményeit a C. jelű táblázatban fogaljuk össze. C. jelű táblázat: Az Észak- Amerikában lévő timeshare tulajdonosok vásárlási
Cserelehetőség
Átlag
Puerto Vallarta
Kalifornia
Hawaii
Karibi térség
Mexikó
Kanada
A vásárlási döntés okai
USA
döntéseinek összefoglalása (az összes timeshare tulajdonos %-ban)
81,6 77,3 61,1 67,0 70,5 75,9 70,7 72,0
Költségcsökkentés
64,9 54,9
-
55,9 51,0 54,6 53,3 55,7
Tetszik a létesítmény/berendezés
49,4 54,8
-
69,7 57,9 59,4 58,4 58,3
A szálláshely minőségi standardja biztosított
32,7 68,3
-
72,2 64,1 71,9 64,7 62,3
Megfelelő áron lehet hozzájutni
21,7 35,1
-
45,6 45,2 42,0 38,8 38,1
-
25,4 31,4 35,2 32,3 28,7
Beruházási gondolatok és lehetőség az 18,2 29,6 újraértékesítésre Forrás: The 1995 Worldwide Resort
Timeshare
Industry,
Ragatz
Associates/ARDA Természetesen felmerülnek olyan indokok is, amelyek a vételi döntést negatív irányba befolyásolják. Ezek közé tartoznak például: évente üzemeltetési és karbantartási
14
díjat kell fizetni, a bizonytalanság arra vonatkozóan, hogy a jövőben is kellő gyakorisággal tudja kihasználni a vásárló az üdülőegységet, mivel ez a koncepció eddig kevésbé volt ismert, valamint az a tény, hogy gyakran lehet előnytelen megnyilatkozásokat hallani vagy olvasni a timeshare-ről. A vásárlási költségeket is a negatív tényezők között említik meg, valamint az a bizonytalan érzés, hogy az értékesítő részéről felsorolt timeshare-előnyök "túl szépek ahhoz, hogy igazak lehetnek". D. jelű táblázat: Az Észak- Amerikában lévő timeshare tulajdonosok
Puerto Vallarta
40,3
-
-
Nem ismerik a timeshare-t
37,7
-
21,5 38,7 35,1 38,3 40,6 35,3
Bizonytalan a használat gyakorisága 34,6 Negatív előítéletek a sajtó és az ismerősök 33,9 révén Túl magasak a költségek 28,9
-
18,0 29,1 40,8 48,3 45,4 36,0
-
-
Átlag
Mexikó
Kalifornia
Kanada
Üzemeltetési díjakat nem fogadják el
Hawaii
A habozás okai
USA
Karibi térség
bizonytalanságának okai (az összes timeshare tulajdonos %-ban)
41,7 39,3 39,9 36,0 39,4
34,8 32,0 35,8 38,1 34,9
-
18,0 18,2 25,7 32,0 27,3 25,0 16,8 34,5 29,3 30,0 37,4 29,4
“Túl szép, hogy igaz legyen”
28,4
-
Túl agresszív értékesítési prezentáció A fix időpontot megszorításként érzékelték Az utazás túl drága vagy túl körülményes A fix üdülő létesítményt korlátozásként érzékelték A rendszer összességében túl komplikált
27,3
-
23,5
-
11,8
-
12,0
-
23,6 13,7 11,9 17,0 20,4 16,4
6,1
-
13,8 7,9
Nem akarnak harmadik személy tulajdonában lévő létesítményben 3,5 résztulajdonosok lenni Forrás: The 1995 Worldwide Resort Associates/ARDA
15
-
15,2 20,6 33,5 44,7 28,3
23,6 21,9 14,2 24,2 27,3 22,5 -
-
39,0 41,0 8,4 33,6 26,8
3,1
Timeshare
7,0 10,8 20,4 10,5 2,9
3,5
Industry,
3,7
3,3
Ragatz
Akik nem vásárolnak Kevés megalapozott állítás illetve adatanyag áll rendelkezésre arról, hogyan vélekedik a nagyközönségnek az a része, amely nem áll közvetlen kapcsolatban a timeshare-rel, továbbá arról, hogyan vélekednek azok, akik nem vásárolnak ilyen jogot. A nagy-britanniai Mintel piackutató csoport 1993-ban megállapította, hogy a lakosság 67%-a sosem kapott ilyen ajánlatot. A potenciális vevők felét kedvezőtlenül befolyásolta az ágazatról alkotott előnytelen kép. A megkérdezettek 51%-a nem ismerte a terméket, 44% pedig elégedetlen volt ezen koncepció értékesítési stratégiájával. A piackutatók a termékre vonatkozó célzott reklámkampány végrehajtását javasolták, amelynek keretein belül a vevőkkel meg lehet ismertetni a rendszer nyújtotta előnyöket. Ezt a javaslatot az egész ágazat jól fogadta: a fair PR csak javíthat a dolgon. Eddig azonban alig történt valami erőfeszítés annak érdekében, hogy szakszerűen el lehessen helyezni a timeshare-t a termékek sorában. A korábban és részben még ma is alkalmazott módszerek, amelyeken belül az érdeklődőket a bemutatóteremből egyenesen a szerződéskötéshez vezetik, nem csak kevéssé bizonyultak hatékonynak, hanem kifejezetten okozói voltak az ágazatról kialakult kedvezőtlen képnek. A problémát a hasonló public relation kampányok finanszírozása jelenti. A szükséges anyagi eszközökkel nem rendelkező szakszövetségek képtelenek a költséges intézkedéseket meghozni még akkor is, ha tagjaik nagy része ezt igényelné. A működőképes megoldást az amerikai ARDA fejlesztette ki: ez az innovatív és tőkeerős érdekképviseleti egyesülés nagy sikerrel folytatott üdülőkre irányított reklámkampányt. Az érintettek reményei a cserével foglalkozó társaságokban rejlettek. Ezek a társaságok eddig nagyrészt a háttérben tevékenykedtek, a timeshare létesítmények létrehozóit és vásárlóit látták el bőségesen vonzó anyagokkal a további fejlődés érdekében. Miután a múltban egyre nagyobb lett az igény a közös reklám- és PRstratégia kidolgozására, a közelmúltban az RCI irányításával akcióba léptek a cseretársaságok. Számos projektet indítottak el a legkülönbözőbb érdekcsoportokat képviselő intézetek és magánszemélyek körében. Azonban meg kell várni, vajon sikerül-e nekik megváltoztatni a timeshare-ről alkotott általános véleményt - elsősorban a médiákban. Viszont minden kedvezőtlen hír ellenére is tovább nő az üdülési jogokat vásárlók száma, ami arra utal, hogy a személyes, szájról-szájra terjedő propaganda nem veszített hatásából.
16
IV. Az üdülési jogok újraértékesítése A timeshare vevők az üdülési jogaik újraértékesíthetőségének lehetőségét általában nagyra értékelik. A bemutató keretein belül mindig felhívják a figyelmet arra, hogy minden probléma nélkül lehetséges az üdülési jogok viszonteladása. A gyakorlatban ez közel sincs így. A viszonteladás jelenleg a timeshare gyenge pontja. Jelentős probléma a használt lakáspiacon alkalmazott objektív összehasonlító árak hiánya. A múlt folyamán ez komoly elégedetlenséget okozott a viszonteladásra kész tulajdonosok és a vásárolni szándékozó érdeklődők között. A brit Tisztességes Kereskedelmet Szabályozó Hivatal 1990. évi jelentésében nyomatékosan felhívta a figyelmet arra, hogy a timeshare viszonteladása az esetek többségében nehézségeket okoz a timeshare tulajdonosoknak.
Az újraértékesítés okai Az esetek többségében az alábbi okok miatt szeretne valaki megválni üdülési jogától: •
A családi állapot és a háztartás-vezetés módjának megváltozása.
•
Hagyatéki eljárás lebonyolítása a tulajdonos elhalálozásakor.
•
Változások a pénzügyi viszonyokban.
•
A tulajdonos/felhasználó elégedetlensége.
Az üdülési jogokat természetesen át lehet adni, általában erre sor is kerül. Az alapvető problémát az új létesítmények hatalmas mennyiségű kínálata jelenti. Mivel az újonnan épített létesítményeket minél rövidebb idő alatt kell értékesíteni, nem érdeke a timeshare létesítmények építtetőinek és üzemeltetőinek a részvétel a viszonteladási piacon. Az ingatlanok hagyományosan rendelkeznek egy - rendszerint túlbecsült időre vonatkozó - piaci értékkel, ezáltal egy viszonteladási értékkel is. Néhány üdülési jog tulajdonos elégedetlensége indokolatlan feltételezéseken alapul. A timeshare-t a korábbiakban az ingatlanbefektetések egyik formájának tekintették. Éppen ezért feltételezték azt a tulajdonosok, hogy - mint más ingatlanok esetében - üdülési jogaikat bármikor nyereséggel tudják eladni. Azonban kiderült, hogy lehetetlen a viszonteladás során a teljes vételárat visszaszerezni, még akkor is, ha az erősen kedvelt
17
csúcslétesítményekben emelkedtek az üdülési jogok árai. Ennek az oka többek között arra vezethető vissza, hogy a magán értékesítők nincsenek jelen a profi piacon és a marketing-költségekre kifizetett vételár-részt nem tudják érvényesíteni a viszonteladás során. E. jelű táblázat: A timeshare újraértékesítésének okai
Ok
%
Financiális problémák
40,2
Egészségügyi problémák (családban)
22,8
Válás / a házastárs elhalálozása
5,9
Nem tudják elég gyakran használni az üdülési jogot
5,6
Nem kívánják tovább használni az üdülési jogot
5,6
Elég hosszú ideig használták az üdülési jogot, értékesítési nyereség elvárások
3,0
Egyéb indok Forrás: OFT Report on Timeshare, June 1990
17,0
A fenti táblázat mutatja azon okokat gyakoriságuk százalékos megoszlásában, amelyek az esetek többségében előfordulnak az üdülési jogok újraértékesítése terén. Jól látható, hogy a financiális illetve az egészségügyi problémák fordulnak elő leggyakrabban.
18
V. Csereszervezetek
A cserelehetőség szerepe A cserelehetőség az üdülési jog egyik legfontosabb kiegészítőjévé vált. A csereszervezetek a fogyasztók közötti csereközvetítőként működnek, akik ezeket a műveleteket koordinálják. Általuk a timeshare-tulajdonosok elcserélhetik üdülési jogukat egy másik helyre és/vagy időre szóló üdülési lehetőségre, miközben biztosak lehetnek abban, hogy a sajátjukéhoz hasonlóan jó színvonalú helyen fognak üdülni. A két legnagyobb csereszervezet a Resort Condominiums International (RCI) és az Interval International (II). A timeshare üdülők szinte mindegyike e két szervezet valamelyikéhez tartozik. Ezen csereszervezetek tagjait hívják klubtagoknak. F. jelű táblázat: A vezető csereszervezetek szolgáltatási sajátosságai 1994.
Üdülőjoggal rendelkező tagok
Lebonyolított cserék
Szervezethez csatlakoztatott üdülő létesítmény
(ezer)
%
(ezer)
%
(ezer)
%
RCI
1. 894
81
1. 397
83
2. 853
72
II
436
19
238
17
1. 127
28
Összesen 2. 330 100 1. 680 100 3. 980 Forrás: EIU Travel and Tourism Analyst, Nr.4, 1995, und RCI
100
„Ha már megvásároltuk üdülési jogunkat, akkor miért kössük magunkat minden évben ugyanahhoz az üdülőhelyhez?” (Dr. Drábik – Fábián, 2004. p. 80-81.) Ez a gondolat merült fel Jon és Christel DeHaan-ban, amikor 1974-ben az Egyesült Államokban elindították csereüdülési vállalkozásukat az RCI-t. Az RCI 1997 óta a világranglista 50. helyén jegyzett egyik legtőkeerősebb vállalat, a Cendant Corporation működteti leányvállalataként. Az RCI székhelye Londonban van, információs központja pedig az írországi Cork-ban található. Az RCI-al egy olyan „bank” jött létre, amelyben a tagok elhelyezhetik üdülési heteiket, és cserébe egy hasonló apartmanra szóló üdülési lehetőséget kaphatnak a világ szinte bármely pontján anélkül, hogy lemondanának a megszokott és elvárt 19
színvonaltól. Az üdülési jogot vásárlók többsége a vétellel egy időben automatikusan a csereszervezet klubtagjává válik. Ha a klubtag nem kívánja igénybe venni egy adott évben üdülési jogát, akkor beteheti azt a cserebankba, és hasonló értékű, de máshol és/vagy máskor igénybe vehető üdülést kérhet érte cserébe, amelyet egy másik tag ajánlott cserére. Ezek a szervezetek bonyolult számítógépes rendszerekkel párosítják össze a felkínált és a keresett üdüléseket. A különböző üdülőkbe és időpontokra szóló hetekhez a rendszer egy meghatározott értéket rendel. Ez az érték több tényezőtől függ (pl.: apartman mérete, üdülés hossza, időpontja, üdülő elhelyezkedése, minősége, szolgáltatásai stb.).
Csereérték meghatározása A csereérték meghatározásának legfőbb tényezői: 1) Szezon: A Club Hotels International-hez csatlakozott üdülőket három fő idősávra osztották fel a foglalásra alkalmas időszakok szerint: •
főszezon (piros idősáv)
•
középszezon (sárga idősáv)
•
elő- és utószezon (zöld idősáv)
Mindegyik idősáv az adott területre jellemző rendszeres utazási szokásokat tükrözi, ahol az üdülőhely található. A csere igénylésekor az idősávok lehetővé teszik, hogy a tagok olyan utazási dátumokat igényelhessenek, amelyek ugyanabban, vagy alacsonyabb idősávban vannak, mint saját heteik. Egy bizonyos hét értékét a három idősávon belüli csúcsok illetve mélypontok is befolyásolják. A Földközi-tender üdülőhelyei a piros idősávba tartoznak májustól szeptemberig. A júliusi-augusztusi időszak azonban, mely magába foglalja az iskolaszünet legnagyobb részét, a nagy keresletnek köszönhetően értékesebbnek számít, mint más csúcsidejű hét. Éppen ezért ezek a hetek nagyobb vásárlóerővel és értékkel rendelkeznek a CHI csererendszerében. 2) A lakóegység nagysága:
20
A létesítmények apartmanjait, bungalóit, szállodáit két kritérium szerint rangsorolják: •
a vendégek maximális száma, akiket a lakóegységben el lehet helyezni,
•
valamint az a vendégszám, akiket ott komfortosan el lehet helyezni, vagyis kényelmesen elférnek anélkül, hogy zavarnák egymást.
Általában a nagyobb befogadóképességű lakóegységek nagyobb vásárlóerővel bírnak. 3) Kereslet: A rendszeren belüli létesítmények keresleti, kihasználtsági viszonyai is befolyásolják az üdülési hetek csereértékét. 4) Az üdülővendégek tapasztalatai: A klubtagok üdülésből való hazatérésükkor kapnak egy nyaralási kérdőívet, melyekben a következőkről kérik ki véleményüket: •
az igénybevett lakosztály minősége,
•
karbantartás és házvezetés: az üdülőlétesítmény gondozása, illetve miként történt a napi rendben tartás,
•
vendégszeretet: a be- és kijelentkezés lebonyolítása, illetve a személyzet hogyan gondoskodott a vendégek kényelméről,
•
üdülői szolgáltatások: milyen az egyéb szolgáltatások, szabadidő- és sportlétesítmények színvonala,
•
szervezett programok sikeressége,
•
szórakozási lehetőség vagy egyéb idegenforgalmi attrakció az üdülő közelében, amely különösen növelte az üdülés élvezetét.
Ezeket a kitöltött és visszaküldött kérdőíveket hetente elemzik. Az így kialakult értékek szintén befolyásolják a hetek csereértékét. Ezen az elven alapult meg az Interval International (II) csererendszer is, mely a későbbiekben részletesebben bemutatásra kerül. Ezen hálózatokhoz való csatlakozáshoz azonban szigorú feltételeket szabnak a csereszervezetek. Ezek részben minőségi, részben pénzügyi-jogi követelmények,
21
amelyeket – üdülőlétesítményenként – a csererendszer erre feljogosított bizottsága bírál el. Az utazások adminisztrációjának intézése mellett a csereszervezetek az üdülők minőségi színvonalának biztosításában is fontos szerepet játszanak, hiszen lehetőségük van kizárni a nem megfelelő színvonalú létesítményeket hálózatukból. Az ágazat központi szereplőiként kimondottan érdekeltek a szakma jóhírének öregbítésében, éppen ezért a nemzetközi érdekképviseleti szervezetek, így az OTE (Organisation for Timeshare in Europe) megalakításában is az elsők között voltak. A csereszervezők utazási klubjaik révén repülőjegyeket, bérautókat, utazási biztosításokat és kedvezményes package-utakat is felkínálnak tagjaiknak. Az egész évben utazásokat foglaló klubtagok nagy számának köszönhetően ezek az utazási irodák nagyon kedvező árakat kapnak a szolgáltatóktól. A nagy szállodavállalatok – mint például a Hilton, a Marriott, a Four Seasons – szinte mindegyike a timeshare-üzletágban is érdekelt. Külföldön ismert utazási irodák (pl. Németországban a TUI) kapcsolódtak be az üdülési jogok értékesítésébe. Ez is azt mutatja, hogy olyan üdülési formáról van szó, amely egyre többek számára jelent vonzó alternatívát a hagyományos üdülésekhez képest, mivel sokan úgy ítélték meg, hogy ez az ágazat további növekedési és fejlődési lehetőségek előtt áll.
Organisation for Timeshare in Europe Az OTE (Organisation for Timeshare in Europe) olyan kereskedelmi szervezet, amely a timeshare iparban a minőségbiztosítás és az egészséges gazdasági verseny szempontjait képviseli. Az európai üdültetési cégei vezető hangadójaként célja az iparág és annak tagjai növekedésének elősegítése, valamint fejlesztése, eszközei pedig az oktatás, a nyilvánossággal való kapcsolattartás, törvényhozási lobbizás, valamint a tagok és ügyfeleik kapcsolatának menedzselése. Az OTE tevékenységét Etikai Kódex szabályozza, ami a jogszabályi előírásoknál is nagyobb védelmet nyújt. A Kódex lefekteti azokat az üzletviteli elveket, amelyek biztosítják, hogy a tagvállalatok üzleti tevékenységüket korrekten és megfelelően végezzék. Ezek a követelmények az OTE tagok által kínált minden üdülési termékre vonatkoznak, ideértve a timeshare-ként üdülőjog-tulajdonként, időben
22
megosztott használati jogként, pont-klub formájában, résztulajdonként stb. értékesített termékeket. A Kódex lefekteti azokat a gyakorlati követelményeket, amelyek biztosítják, hogy a Tagok tisztességesen és megfelelő módon folytassák üzleti tevékenységüket. Az OTE az Európai Timeshare Szövetség (European Timeshare Federation) döntését követően alakult meg 1998. februárjában, amely az összes nemzeti timeshare szövetséget egyetlen közös páneurópai közvetlen tagságú szervezetbe integrálja. Az OTE közvetlen tagságon alapuló szervezet, amely több mint 130, az ágazat különböző szektoraiban működő európai piaci szereplőt tömörít, többek között üdülőingatlanfejlesztőket, cserecégeket, üzemeltető-és értékesítő cégeket, vagyonkezelőket, pénzügyi szolgáltatókat, és viszonteladó cégeket. Tagjai elkötelezettek a magas szolgáltatási színvonal és az integritás mellett, és tartják magukat a szervezet Etikai Kódexéhez, garantálva a vásárló üdülési jogainak biztonságát és befizetéseik védelmét. Az OTE az uniós és a nemzeti kormányzati szervekkel együttműködve arra törekszik, hogy a timeshare ágazat törvényi szabályozása a fogyasztók érdekeinek figyelembevétele mellett a szektor további fejlődését is előmozdítsa. Az OTE rendszeresen szervez olyan eseményeket, konferenciákat, szemináriumokat, amelyek lehetőséget adnak az ágazat képviselői számára az egymással történő kapcsolatépítésre és véleménycserére. Ezek közül kiemelkedik az OTE éves konferenciája, amely a timeshare-ágazat legnagyobb rendezvénye Európában. A volt nemzeti szövetségek 14 európai országban az OTE Nemzeti Tagozataként működnek, és a helyi piacokra vonatkozó programokat és akciótervet hajtják végre. Ezek a tagozatok a következő országokban találhatók: Belgium (Benelux-államok), Dánia (skandináv országok), Finnország, Németország (németajkú országok), Görögország, Olaszország, Portugália, Spanyolország és az Egyesült Királyság. A magyarországi tagozat 2003 őszén kezdte meg munkáját. Hazánkban eddig 5 értékesítő cég tagja az OTE-nak, köztük a Club Hotels International Kft. (CHI) is, amely lehetőséget biztosított számomra, hogy ott értékesítőként dolgozhassak.
23
VI. Az Interval International és a CHI kapcsolata A Club Hotels International Kft. mindössze két országra ajánl üdülőjogot, fix időpontban, évről-évre, ugyanabban a fogadókörnyezetben. Az egyik a Club Hotel am Kreischberg nevű szálloda Ausztriában, a másik a Waterman Holiday Club szálloda Horvátországban. A CHI a szerződéskötések alkalmával olyan vendégeket kutat fel, akik nemcsak üdülési jogot hajlandók vásárolni, hanem nagyobb igényt tanúsítanak az utazásra. Ezek az ügyfelek feltételezhetően nagyobb jövedelemmel rendelkeznek, így a vállalat értékesítési szakembereinek el kellett azon töprengeni, hogy ugyanazon összegért szélesebb termékválasztékot biztosítsanak. A megoldást az Interval International (a későbbiekben „II”) szolgáltatásai kínálták, hiszen ők is a timeshare népszerűsítésével foglalkoznak, és tevékenységi körükbe nemzetközi kapcsolatok is tartoznak. Az Interval International egy floridai társaság, amely a klubtagok számára üdülési jog csereszolgáltatást kínál 1979 óta, és bizonyos körülmények között egyéb utazási
és
a
szabadidő
eltöltésével
kapcsolatos
szolgáltatásokat
is
nyújt
(„Csereprogram”). 86 országban van jelen és összesen 2000 szállodával rendelkezik. A lehetőséget megragadva társaságunk felvette a kapcsolatot az II-al, mely alapot adott arra, hogy ezáltal színesebb, nagyobb termékskálájú és vonzóbb ajánlatot tegyen utazni vágyó ügyfeleinek. Természetesen
a
két
cég
együttműködése
komoly
egyeztetéseket,
szerződéskötéseket és megállapodásokat jelentett, melyek szigorú szabályok közé szorítják a CHI Kft értékesítési politikáját. A következő pár soros, egyszerű példa illusztrálja azt, hogy a rövid bevezető hogyan is kap értelmet. Pl.: A szerződő fél, aki a CHI-n keresztül a Club Hotel am Kreischbergben üdülési jogot vásárolt, nem a saját apartmanját szeretné felhasználni pihenésének eltöltésére. Ekkor lép színre a két cég közötti kapcsolat, mert ekkor ügyfelünk a megállapodás értelmében az II ajánlataiból választhat. Függően attól, hogy hova és mikor szeretne utazni, dönthet arról, hogy a deponált (letétbe helyezett) hetét elcseréli saját hetében azonos áron egy másik helyre, vagy minimális felár tudatában más időszakra és más helyszínre.
24
Az II tagsági feltételei •
A tagsági szolgáltatásokat addig biztosítják, ameddig a tag és a sajátüdülő jogosult ezekre. Valamint a tagnak jogosultnak kell lennie a sajátüdülőhelyén.
•
Az II tagsági díjat számít fel az egyéni tagoknak egymást követő években.
•
A csereprogramban a tagság és a részvétel önkéntes.
•
Az II-ben való tagság csak személyes és nem kereskedelmi célokra használható fel.
•
Az II tagság feltétele továbbá a tag által fizetett éves tagsági díj és a csere díja, amennyiben használják ezt a szolgáltatást.
•
Az II-nél való tagság és a csereprogram igénybevételi feltételeit és módozatait az angol jog szabályozza.
Flexchange szolgáltatás Különleges csereszolgáltatást jelent, melynek segítségével a csereigénylés a kért utazás időpontját megelőző 59 naptól 24 óráig kérhető. A csereigénylő egy listát kap a kért időpontban rendelkezésre álló csereszállásokról, és azonnali visszaigazolást kap, ha a szállások valamelyikét elfogadja. A Flexchange-en keresztül szünidős, nyári és egyéb, hasonlóan keresett hetek általában nem elérhetők. Így hátránya a korlátozott lehetőségekben rejlik, azonban a szállodáknak nem érdeke az üresen maradt helyeket kihasználatlanul tartani, tehát lehetőség van arra is, hogy egy klubtag alacsonyabb idősávból magasabba illetve egy kisebb apartmanból nagyobba cseréljen ugyanazon a díjon.
Az II cseremódjai a) Hétbeadás-először cseremódszer b) Cserekérelem-először cseremódszer Ahhoz, hogy élni lehessen a csere jogával, a jogosultságot biztosító (teljesen befizetett) aktív tagságnak érvényesnek kell lennie a letét elhelyezésének idejétől 25
kezdve. A saját-üdülőnek jogosultnak kell lennie az II-nél, és a saját üdülőben lévő szálláshelynek elfoglalhatónak kell lennie az II által meghatározott kritériumok szerint. Az II tagok rendelkezésére álló csereszolgáltatás neve „Kettős csere”, mivel két különböző mód áll a szolgáltatást igénybe vevők rendelkezésére. A klubtagok választhatnak a „Hétbeadás először” vagy a „Cserekérelem először” cseremódszer között. a) Hétbeadás-először cseremódszer •
Az II által elfoglalhatónak minősített üdülési jogok helyezhetők letétbe az II-nél.
•
Amikor az üdülési jogokat letétbe helyezték, az ezekhez tartozó hetek minden használati joga haladéktalanul átszáll az II-re, amelyről visszaigazolást állít ki. Ezt visszavonni nem lehet. Egy meghatározott letéti számot rendel hozzá, amit fel kell tüntetni a cserekérelem benyújtásakor.
•
A letétbe helyezett üdülési jog esetében semmilyen díjat nem számolnak fel. Cseredíj viszont szükséges, ha a cserekérelmet benyújtják.
•
A letéteket legalább 60 nappal, de legfeljebb 1 évvel előbb lehet benyújtani a saját hét megkezdése előtt. Az ezután beadott letéteket is elfogadják, de ezek igénybevételére vonatkozó bármilyen cserekérelmet a „Flexchange” csereszolgálaton keresztül, maximum 24 órával előbb kell benyújtani (=rugalmas csere).
b) Cserekérelem-először cseremódszer •
A klubtagok nem adják fel a saját üdülőjükben szállásuk elfoglalásának jogát a csere visszaigazolásáig. A visszaigazoláskor azonban a szállás elfoglalásának összes joga a felszabadított hét(ek)re vonatkozóan haladéktalanul átszáll az II-re.
•
A csere megvalósításánál a kért utazási időpontoknak meg kell előzniük a felszabadított hét(ek) időpontjait, vagy azokkal azonosnak kell lenniük.
Kedvelt cserehelyszínek, melyek mindkét szálloda (Kreischberg, Waterman) üdülési jog felhasználóinál jellemzőek: •
Magyarország
•
USA
26
•
Kanári-szigetek
•
Spanyolország
•
Görögország
•
Franciaország
27
VII. A timeshare értékesítési módszerei A múltban az üdülési jogokat sok esetben ugyanazon módszerekkel forgalmazták, illetve értékesítették. Abból indultak ki, hogy viszonylag homogén réteget alkotnak a potenciális vevők, tehát azonos értékesítési módszereket lehet náluk alkalmazni. Ez oda vezetett, hogy olyan terméket akartak eladni az embereknek, amit azok nem akartak, amire szükségük sem volt, mindezt gyakran olyan érvekkel, amelyek tulajdonképpen semmitmondóak voltak a megszólított számára, sok esetben pedig egyenesen félrevezetőnek bizonyultak. A legtöbb esetben az agresszív marketing jelentős számú potenciális vevőt elriasztott, sőt visszataszított, és ez lehetetlenné tette, hogy megkaphassák a szükséges részletes információt. Ez jelentősen csökkentette a marketing esélyeit, ugyanakkor megnövelte a költségeit. Említettük már, hogy a timeshare értékesítéséhez egyéni megszólításra és személyes kontaktusra van szükség. Az egyes üzemeltetők által alkalmazott marketingmódszerek összességükben ugyan negatív hatást váltottak ki, a módszerek mögött álló érvek és motívumok azonban eredetileg helyesek voltak. A timeshare jellegénél fogva nem értékelhető ugyanúgy, mint a hagyományos utazási irodai ajánlatok. Az üdülési jog a szokásos utaknál első látásra drágább és az utazáson túl egy rendszer, egy koncepció megismerését és elfogadását feltételezi, ezért az értékesítési módszerek és csatornák is eltérnek az utazási irodák által alkalmazott módszerektől. A timeshare értékesítés elsősorban a direkt marketing, a személyes meggyőző erő módszereit alkalmazza, így érthető, hogy Amerikában jóval több a tag mint Európában, hiszen az amerikai marketing szakemberek jóval tapasztaltabbak a közvetlen értékesítés területén.
Az értékesítés és a marketing, mint problémaforrás Az európai timeshare-piac helyzete és problémái a következő okokra vezethetők vissza: •
hiányos termékismeret és képzettség az értékesítőszervezeteknél, ezáltal bizalmatlanság és elutasítás a lehetséges ügyfelek részéről,
•
hiányzó pozitív imázs, emiatt kedvezőtlen sajtóvélemények,
•
túl sok kicsi és ismeretlen cég a timeshare üzletben,
28
•
rossz marketing-technikák,
•
hiányzó innovatív marketing ötletek,
•
az agresszív eladási módszerek miatt a lehetséges ügyfelek negatív hozzáállása,
•
fejletlen másodlagos piac, nehéz újra-eladhatóság.
A timeshare bizonyos értékesítési módszereit sokáig vitatták. Az üdülési létesítményen belül és kívül folytatott reklám és erőszakos értékesítési technika negatív kép kialakulásához vezetett, amit azután átragadt magára a termékre. A potenciális timeshare vevők viszonylag nagy része éppen ezért nem is gondolt üdülési jogok vásárlására. Az üdülési jog elvben nagyon egyszerű és logikus koncepciója nagy kihívást jelent a marketinggel, a forgalmazással és az értékesítéssel szemben. A timeshare számos potenciális vevő számára még mindig újdonságként hat, tehát ezeket a vevőket először tájékoztatni kell a rendszer sajátosságairól, és meg kell győzni annak előnyeiről. A jövőbeli vevők érdeklődését először fel kell kelteni, azután részletes magyarázatot majd ajánlatot kell adni.
A timeshare marketing problémáinak megoldási szempontjai A timeshare elhelyezkedése az idegenforgalmi piacon megköveteli, hogy az értékesítést végző szervezetek tisztában legyenek az idegenforgalmi marketing alapjaival, a turisztikai piac fejlődési irányvonalaival és a potenciális ügyfelek üdülési igényeivel. Minden egyes marketing eszköznek a timeshare, mint üdülési ajánlat piaci pozicionálását kell szolgálnia, a konkurens üdülési formák által meghatározott területeken. A vásárlókkal tudatosítani kell, hogy ez tulajdonképpen üdülés és nem rossz beruházás, hiszen az üdülési jog tulajdonos mai áron biztosítja magának a nyaralást hosszú éveken át. A marketing hiányosságok kiküszöbölése érdekében a következő fontos dolgokat kell meghatározni: •
mit kínál a timeshare, mi a lényege?
•
miben más, miben jobb mint a többi üdülési forma?
•
melyik célcsoport az, amely számára a leghatékonyabban bemutatható? 29
•
melyik az a megfelelően nagy piaci szegmens, amelyet a timeshare számára a többi versenytárs elől meg lehet szerezni?
Ezeknek a kérdéseknek a megválaszolása és piaci stratégiai alkalmazása nélkül a termék eladhatósága és imázsa nem javítható. A kérdések megválaszolása, a marketingstratégia, a reklámkoncepció kialakításának legfontosabb szempontja az őszinteség, a korrekt és részletes tájékoztatás. Ha valamit megígérünk, akkor csak és kizárólag konkrétumokat ígérjünk. A kék tengert, álomutazást, világcsodát, üdülési paradicsomot kínáló ajánlatokat már senki nem veszi komolyan. A reklám “halandzsával” szemben óriási a bizalmatlanság, ezért csakúgy, mint minden piac, a turizmus-piac is őszinteséget és konkrétumokat igényel. Ez a vizsgált piacon a termékkel és a cégekkel kapcsolatban a következő szempontok érvényesülését jelenti: •
a termék minőségi oldalának kiemelése: magas színvonalú, hosszú távú üdülési lehetőség, amely hagyományos módon nem érhető el, és amely a személyes tulajdon és exkluzivitás révén, a minőségi turizmus felső kategóriájába tartozik.
•
a
minőségorientált
termékkialakítás
fontossága:
a
versenyben
maradáshoz nem elég a meglévő turisztikai alapszolgáltatások olcsóbb kínálata. Ennél több kell, a kiegészítő szolgáltatás megfelelő színvonalú és minőségű kínálata, mely a terméket a fogyasztó (vásárló) számára értékessé és vonzóvá teszi. •
a marketing és terjesztési költségek nyilvánosságra hozatala. A nyugateurópai országokban ez az arány a teljes ár 40-50%-át teszi ki.
•
az árképzés megfelelő differenciáló tényezőinek ismertetése: o árkülönbség a használat időtartama illetve részesedés alapján, o árkülönbség a szezonbeosztás alapján, o árkülönbség az apartman nagysága alapján, o árkülönbség az apartman komfortfokozata alapján.
•
a termék imázsa és a nyújtott szolgáltatás összhangja, amely az ügyfélben megerősíti azt a benyomást, hogy igényeit és elvárásait a timeshare, mint üdülési forma hosszú távon azonos ár mellett jobban kielégíti, mint a konkurens idegenforgalmi ajánlatok. Az ügyfelek egy része hajlandó magasabb árat fizetni, de ezt minőségi elvárásokkal és presztízsszempontokkal
kapcsolja
30
össze.
Az
árverseny
azonban
megrendítheti a bizalmat, különösen a presztízsszempontot láthatják veszélyeztetve az ügyfelek. A timeshare csak akkor tud megfelelni a minőségi igényeknek és presztízselvárásoknak, ha növeli a fogyasztók elégedettségét. Ahhoz, hogy az ügyfelek elégedettsége hosszú ideig fennmaradjon a rendszerrel kapcsolatban, az alábbi feltételek teljesülése szükséges: •
a timeshare ingatlanok megfelelő karbantartása,
•
jól működő viszonteladói piac biztosítása,
•
timeshare csere-koncepció sikeres működése,
•
a helytelen, agresszív eladási módszerek visszaszorítása.
A statisztikai felmérések és előrejelzések alapján megállapíthatjuk, hogy a 90-es években jelentős változások mentek végbe a turizmus szerkezetében. A tendenciák azt mutatják, hogy előtérbe kerültek a középkorúak és az idősebb generáció tagjai, akik főleg Nyugat-Európában, de várhatóan hazánkban is a turisztikai piac vevőinek egyre nagyobb hányadát teszik ki. Ez a réteg az átlagnál jobban igényli a “második otthont”, ezért valószínűleg nőni fog a klubüdülések száma, míg a fizetővendéglátás, az egyszerű panziók és vendégházak iránt csökkeni fog a kereslet. Klubüdülések elsősorban az üdülőszállókban, apartman-házakban, bungalókban és luxusszállókban valósulhatnak meg. Manapság egyre több embernek tűnik magától értetődőnek, hogy saját tulajdonában töltse szabadságát, mint ahogy a saját autó iránti igény is már természetes. A saját nyaraló iránti növekvő igényeknek már csak az árak szabhatnak határt. A timeshare piaci elhelyezésére a legalkalmasabb szegmens pontosan az a réteg, aki el akar szakadni a tömegturizmustól, nagyra értékeli a nyaralás presztízsét, de sajnos a saját nyaraló túl drága a számára. Az üdülési jogot étékesítők számára tehát a középkorú, családos, az átlagnál képzettebb középosztálybeliek az elérni kívánt célcsoport. A marketing akkor lesz eredményes, ha ennek a célcsoportnak meggyőzően be tudják mutatni, hogy a timeshare az a termék, amely minőség, ár, idő és presztízs oldaláról egyaránt a legjobb ajánlat a turisztikai kínálatból. Ennek sikeréhez döntő, hogy olyan termék és cég imázs alakuljon ki, amely a célcsoport, a potenciális vásárlók saját imázs elvárásaival megegyezik. Ennek érdekében olyan kreatív csoportmunkára van szüksége a timeshare cégeknek, amelyek révén speciális termékük összekapcsolódik a minőségi turizmus fogalmával, valamint a
31
tulajdon egy új, innovatív felfogásával egyaránt. Gondot kell fordítani arra, hogy a reklám a konkrét eladási ajánlatban a terméket objektívan tárja a nagyközönség elé. A fogyasztónak lehetőséget kell biztosítani arra, hogy a teljesítmény és ár viszonyokat felmérje, és a megszerzett turisztikai terméket, mint az üdülés egy új pozitív formáját értékelje. Ha ezek a marketing szempontok érvényesülnek, és ha az ehhez kapcsolódó stratégia is megfelelően ki van választva, úgy elérhető, hogy a timeshare hazánkban is mind szélesebb körben ismertté és elismertté váljon és a turisztikai termékek piacán a többi ajánlattal szemben reális alternatívaként jelenjen meg.
32
VIII. Az értékesítés gyakorlata a CHI rendszerén belül
Timeshare és értékesítése A termék A termék hazánkban használatos és elfogadott neve „Üdülési jog”, amely egy olyan forma, amely a szálláshely tekintetében egyesíti a szálloda és az apartman előnyeit, kiküszöbölve azok esetleges hátrányait. A tulajdonosaik számára heti-napi bontásban, éves rendszerességgel (3-99 évre) szálláslehetőséget biztosít (üdülési jogot) szállásköltség fizetése nélkül, egy meghatározott helyen és időben. A termék magyarországi helyzete, megítélése azért fontos, mert számos olyan problémára, előítéletre adhat magyarázatot, amit egy ügyfél tanúsíthat a tárgyalás bevezető (warm-up) szakaszában. Összefoglalva a termék két részből áll: •
üdülési jogból,
•
egy klubtagságból az adott csereszervezetnél (RCI, II tagság), ha igénybe akarjuk venni azok szolgáltatásait. Ezek gondoskodnak arról, hogy azok ügyfelek, akik nem kívánják igénybe venni saját szállodájukban üdülési jogukat, más helyen és más időben használhatják azt. Napjainkban a világ több mint 80 országában, közel 2200 magas színvonalú (4-5*) szálloda-apartman várja az üdülési jogok tulajdonosait.
A timeshare őseit Magyarországon már a 70-es években fel lehetett fedezni különböző üdülőszövetkezetek formájában. Ez a 80-as években annyiban változott, hogy bizonyos szállodákban, belföldön már cserélni is lehetett őket. A külföldi cserelehetőségeket azonban csak a 90-es évek elejétől kezdve lehetett igénybe venni. Ez egy lényeges pontja a tárgyalási folyamatnak, mivel semmilyen törvényi szabályozás nem volt az értékesítést illetően, így sok illegális vállalat jött létre, amelyek engedély nélkül működtek és sok esetben a vevők soha nem látták viszont befizetett pénzüket vagy annak ellenértékét, az üdülési jogot. Ez az időszak olyan disszonanciát hagyott az emberekben, ami még a mai napig is hatással van a korrekt cégek munkájára. A mára már kodifikált, magyar timeshare törvény (20./1999. február 5.-i kormányrendelet) azonban megkönnyítette az ügyfelekkel való kommunikációt.
33
A termék mellett konkurens nyaralási formaként két típus merül fel, melyek közül az egyik a saját nyaraló, a másik nyaralási forma a fizetővendéglátás, ami típusait tekintve szerteágazó: •
magán fizetővendéglátás,
•
utazási irodák ajánlatai (szálloda, apartman, panzió, kemping, stb.).
A timeshare termékelőnyét mutatja a fizető vendéglátással szemben az, hogy az utóbbi esetben a kifizetett összeget évről évre elköltjük, valamint az igénybe vehető szállások költsége évről évre drágább lesz. A tulajdonlás esetében azonban évek múltán is maradt nálunk egy jelentős érték, egy lakás, amely idő közben vagyontárgyunk lett, aminek nő az értéke. Az üdülési jognál tíz év után is meglesz a lehetőségünk, hogy tovább nyaraljunk szállásköltség fizetése nélkül, úgy, hogy az eddig befektetett pénzünk nem veszett el. A saját nyaraló esetében még egyszerűbb a magyarázat. Ha rendelkezünk egy nyaralóval 52 héten keresztül fenn kell tartani és a fenntartási munkálatokat elvégezni, annak ellenére, hogy csak 2-3 hetet tudunk ott tölteni, mint egy átlag magyar család. A másik probléma, ha valahova el szeretnénk utazni, nem tudjuk magunkkal vinni nyaralónkat. Ezzel szemben az üdülési jognál csak azokra a hetekre kell a fenntartási költséget fizetni, amit birtokolunk (ténylegesen igénybe is veszünk) és a takarítást, karbantartási munkálatokat is elvégzik helyettünk. A csererendszer segítségével bármikor elcserélhetjük hetünket egy másik helyre, sőt a kezdeti befektetés közel sem igényel akkora anyagi megterhelést, mint egy nyaraló esetében. Az Értékesítés jellemzői A direkt marketing, személyes eladásán lesz a legnagyobb hangsúly, amely kiegészül telefon- és adatbázis-marketinggel. Azért a direkt marketingre esett a választás, mert a termék egyedi jellegű és éppen ezért a személyre szabottság meghatározó az eladás során. Valamint az egyik alapvető cél a promt sales promotion, ami szükségessé teszi a személyes kontaktust. Mivel a verbális kommunikáció csak egy részét képezi az eladásnak, így a non-verbális tényezőkre is röviden kitérnék. A személyes eladás erősségei egyben gyengéi is lehetnek, hiszen ha nincsenek biztosítva a megfelelő körülmények (profi szakember, hely, időpont, marketing-technika) az eladáshoz, sikertelenül végződhetnek az események. A terméket különböző helyszíneken értékesítik: 34
•
off-site,
•
on-site,
•
roadshow,
•
direkt.
Az off-site esetében az értékesítés egy a cég bázisához közeli, központi helyen történik. Ezzel szemben az on-site abban a létesítményben zajlik le, amit az értékesítő felajánl megvásárlásra, vagyis konkrétan meg is tudja nézni az ügyféllel a helyszínt, szemben az off-site-al. A roadshow-nál is hasonló a helyzet, mint az off-site-nál. A különbség annyi, hogy nem egy állandó, központi épületben zajlanak a dolgok, hanem az ország különböző városaiban, bérelt termekben történik az értékesítés. A direkt értékesítésnél az eladó házhoz megy (előzetes egyeztetés után) és ajánlja fel a terméket. Az off-site értékesítést választottam tanulmányozásra, mivel ez az egyik legkörülményesebb típus. Itt érvényesülnek legjobban az értékesítési technikák, hiszen látatlanba kell eladni a terméket, kizárólag a bizalomra hagyatkozva, ami a mai világban nem egyszerű feladat. A tárgyalás A technikákat a high pressure sales-nek megfelelően alkalmazzuk, mert a már említett fő célt, a prompt sales promotiont, nehéz lenne másképp megvalósítani. Az azonnali eladásösztönzésnek egyszerű a magyarázata. Minden vállalat esetében a biztos üzlet a már megkötött üzlet, amiért cserébe felajánl bizonyos kedvezményeket, csak minél hamarabb realizálhassa bevételét. Ha a vevő a kedvezmények ellenére sem vásárol egy bemutatón, nem valószínű, hogy később megvásárolná ugyanazt a terméket az említett kedvezmények nélkül. A timeshare esetében is így működik. Az alkalmazás mikéntje azonban eltérhet, függően a tárgyaló személyiségétől. Két alapvető marketingtaktika létezik: •
pull,
•
push.
A pull taktika azt jelenti, hogy az üzletkötő „behúzogatja” a vendéget az üzletbe, a pushnál pedig „betolja”. A különbség az, hogy az egyik tárgyaló (pull) többnyire kérdez, szűkítve a lehetséges válaszokat, a másik (push) többnyire állít, nem hagyva az ügyfelet gondolkodni. Véleményem szerint mindkét taktikára szükség van a tárgyalás pillanatnyi „állásától” függően.
35
A tárgyalás folyamatát tekintve, Kirschner (1999.: p.25) öt fő szempontot vesz figyelembe, amelyek elengedhetetlenek egy termék eladásához: 1. Felhívni rá a potenciális vevő figyelmét. 2. Rámutatni azokra az előnyökre, amelyeket számára a termék nyújt vagy nyújthat. 3. Bebizonyítani ezeket az előnyöket. 4. Felébreszteni a vevőben az igényt, hogy megragadja ezeket az előnyöket. 5. Rábírni a vevőt a cselekvésre.
Tárgyalás előtti időszak Az értékesítő Minden tárgyalás alapköve a megfelelő felkészültség. Ennek már a tárgyalás előtt el kell kezdődnie, mivel több dologból tevődik össze. Át kell gondolni az elmúlt napok problémáit és sikereit, leszűrni belőle a tanulságot, de mindenképpen a sikerekre koncentrálva. Végig kell futtatni a tárgyalás menetét, mit és hogyan fogunk tenni. Feltétlenül szükséges, hogy az értékesítő higgyen a termékben és abban, amit csinál, mert ez az érzés átsugározódik a tárgyaló partnerre. Az öltözködés az üzleti életnek megfelelő kell, hogy legyen. A hölgyeknél elegáns kosztüm, nem túl rövid szoknya, blúz, harisnya, zárt cipő és nem túl mély dekoltázs. Az uraknál öltöny, ing, nyakkendő és a hozzájuk illő cipő. A ruházatoknak nem szabad kirívónak lenniük, mert eltereli a tárgyalásról a figyelmet. A lényeg, hogy ápolt legyen a ruha (a viselőjével együtt), jól érezze magát benne az értékesítő, így ez az érzés a vendégre is áttevődik. A vállalat is hozzájárul ahhoz, hogy a munkatársak olyan „hőmérsékletre” kerüljenek, ahol kétség sem lehet számukra, hogy a lehető legjobb teljesítményt fogják nyújtani. Ezt úgy éri el a cég, hogy a prezentációt megelőzően egy órával egy közös tréninget tart. A tréninget általában a csapatot vezető igazgató tartja, akinek az itt a feladata, hogy felrázza az értékesítőket. Ennek érdekében megemlítheti az elmúlt napok tárgyalásainak sikereit, és azt, hogy miként sikerült ezeket elérni. Továbbá különböző szituációs gyakorlatokat találhat ki, amelyek gondolkodásra késztetik az értékesítőket. Ennek a lényege, hogy újabb helyzetekben is könnyen fel tudják találni magukat. A tréning végeztével az értékesítőknek van egy kis ideje, hogy összeszedjék gondolataikat, amíg kezdődik a prezentáció.
36
Az ügyfél Az előzőekben leírtak alapján, megfelelő adatbázissal, telefonos marketing segítségével felkeressük a potenciális ügyfeleket. Ha egy ismeretlen személyt keresünk fel telefonon, akkor ezt „hidegkeresésnek” (Robert, 1997) hívjuk. A hideghívásnál nem az a fontos, hogy olyan embereket találjunk, akiket érdekel a téma, hanem olyanokat, akiket el tudunk hívni egy személyes beszélgetésre és ott már csak rajtunk múlik, hogy fel tudjuk-e kelteni az érdeklődését. Többnyire egy promóciós ajándék felajánlásával történik a meghívás egy bemutatóra, ahol üdülésről lesz szó. Körülbelül ennyi az összes információ, amit több ezer telefonhívás esetében elmondanak. Ha az ajándék vagy az üdülés felkeltette az érdeklődést, kiküldenek egy névre szóló meghívót, amelyben tájékoztatást kap a bemutató helyéről és időpontjáról, majd a bemutató előtti napon újból felhívják a vendéget, hogy számíthatunk-e a megjelenésére. Ebben a szakaszban számos probléma merülhet fel. Lehet, hogy nem tudjuk elérni a kívánt személyt. Ha sikerül elérni sem biztos hogy felkelti az érdeklődését a telefonos. Lehet, hogy nem megfelelőek számára az időpontok vagy olyan tapasztalatokkal rendelkezik (lásd magyarországi előtörténet), ami elriasztja minden hasonló próbálkozástól. Girard (1998.: p.39) 250-es törvénye jól szemlélteti ezt a helyzetet, melynek mottója: ”Ha egyetlenegy potenciális vevőt elriasztasz, további 250-et veszítesz.” A lényeg, hogy nemcsak azokkal az ügyfelekkel kapcsolatban adódnak problémák, akik negatív tapasztalatokkal rendelkeznek, hanem azokkal is, akik kapcsolatban álltak velük és tudomást szereztek róla.
Bemelegítés (Warm-up) Folyamata Az értékesítőnek a tréning után az egyik legfontosabb hozzáállásbeli kérdést kell tisztázni: az előítéletet. Az eladó legnagyobb hibája, ha a vevővel szemben bármilyen előítélettel rendelkezik, hiszen ezt a vevő megérzi és ezáltal befelé fordul, nem lehet vételi helyzetbe hozni. Arra kell ilyenkor gondolni, hogy az ügyfélnek is vannak előítéletei az eladóval szemben, amiket el kell oszlatni. A jó bemelegítés 70%-ban meghatározza a prezentáció sikerét, ez időben mindössze 10-15-20 percet tesz ki. A fő cél, hogy az ügyfeleket fellazítsuk és vételi helyzetbe hozzuk. Ehhez persze szükség van
37
egy olyan helyszín biztosítására, ahol kellemesen érezheti magát az ember, de nincsenek olyan elemek, amelyek elterelnék a figyelmet. Mivel az ügyfél oldaláról is rendkívül nagy az előítélet és a bizalmatlanság az ilyen típusú meghívásokkal szemben, a vendégek már otthon eldöntik, hogy bármit kínálnak, nem fognak vásárolni. Általában az a cél, hogy minél hamarabb szabaduljanak úgy, hogy a felkínált ajándékokat megkapták. Kommunikációs eszközök a) Verbális kommunikációs eszközök A bemelegítésnél találkozik az ügyfél először az értékesítővel. Mivel értékesítőként dolgozom a CHI Kft.-nél, így ebből a szempontból mutatnám be az értékesítési gyakorlatot. Mikor megérkezik a vendég, fogadja ő(ke)t egy kolléga és leülteti őket egy kényelmes helyen, amíg elérkezik a meghívón kijelölt időpont. Ekkor a megérkezett vendégeknek az egyik pénzügyi menedzser bemutatja minden családnak a saját házigazdáját (értékesítőt). Meghatározó, mint minden kapcsolatnál, az első benyomás. Az értékesítő előbb a hölgy tagnak mutatkozik be, ügyelve arra, hogy a személyes zónánál ne lépjen túl az intim zónába (15-46cm). Fontos, hogy a hölgy nyújtja előbb a kezét (férfi értékesítő esetében) és csak azután az értékesítő, továbbá lényeges a szemkontaktust tartása bemutatkozás közben. Ezután történik az úrnak való bemutatkozás. Általában az egy hölgy és egy úr páros a jellemző. Bekísérjük őket a terembe, ahol a bemutatót meg fogjuk tartani és asztalhoz kísérjük őket. Fontos, hogy úgy ültessük le őket egymás mellé, hogy a velünk azonos nemű üljön mellettünk, jelezvén, hogy nem akarunk flörtölni a partnerével. Úgy tudjuk érzékeltetni az ügyféllel, hogy nincsenek előítéleteink, ha egyenrangú partnerként kezeljük. Adott esetben le kell ereszkedni az ügyfélhez, vagy fel kell nőni a feladathoz. A vevő természetes világában lehet a legjobb eladási eredményeket elérni, ebből lehetőleg nem szabad kibillenteni, és a környezetet, valamint magunkat kell hozzáalakítani. Ury (1993.: p.13) szerint „Az ember – reagáló gép.”. Ezen azt érti, ha az ember nehéz helyzettel találkozik, gondolkodás nélkül cselekszik, reagál az eseményekre. A reakciókat három csoportra osztotta: •
visszavágó,
•
behódoló,
•
szakító. 38
A cél: eladni. Éppen ezért egyik reakció sem vezethet eredményre. A visszavágás esetében bezárkózik a vevő és onnantól kezdve csak az lesz a célja, hogy bebizonyítsa igazát és az egész tárgyalás átmegy egy adok-kapok „játékba”. A behódolás sem célra vezető, mert onnantól kezdve a vevő fogja irányítani és diktálni a tempót, ami a tárgyalás végét jelenti. A szakítás pedig nyilvánvaló, hogy nem jelent vásárlást. Tegyük fel, hogy rögtön a tárgyalás elején konfrontálódunk az ügyféllel. Tudatosítani kell magunkban, hogy két emberről van szó, akiknek érzéseik és hibáik vannak. Külön kell tudni választani az üzletet és az indulatokat, érzéseket. A legtöbb vendég ilyenkor ellenreakciót vár, de ehelyett „Tegyük az ellenkezőjét annak, amit várnak tőlünk!” (Kirschner, 1999.: p.34) és „Kerüljük a konfrontáló tárgyalást!” (Dawson, 1999.: p.34), visszaszorítva saját egónkat. A lényeg, hogy „Az érdekekre, ne pedig a pozíciókra összpontosítsunk!” (Fisher, Ury, Patton, 1998.: p.25). Ennek egyik útja, hogy ideiglenesen egyetértünk, megtörve az ellenállást, majd utána fel kell hozni az ellenérveket, amiket már jobb eséllyel fognak elfogadni. A második, hogy nem értünk egyet, de nem is mondunk ellent. Egyszerűen csak együttérzést tanúsítunk, megértve a problémát, amellyel elnyerhetjük a vevő szimpátiáját és megteremthetünk egy feszültség-mentesebb légkört. Ezt a technikát csak akkor érdemes alkalmazni, ha a tárgytól eltérő témáról van szó, és nem befolyásolja a tárgyalás kimenetelét. Ha egy olyan dologban értünk egyet, ami a termékkel kapcsolatos lehet, és nem oldjuk meg, akkor a végjátéknál hivatkozni fog rá az ügyfél. A harmadik út, hogy megnyerjük magunknak a vendéget és megpróbálunk a probléma gyökeréig leásni (pl.: „Miért érzi így?”, stb.). Ez két szempontból viheti előrébb a beszélgetést. Az egyik, hogy az ügyfél úgy fogja érezni, hogy foglalkozunk vele, a másik, ha elég mélyre le tudunk ásni, kiderülhet, hogy nem is probléma, amiről idáig szó volt, egyszerűen csak a gőzt kellett kiengedni. Mielőtt belekezdenénk a tájékoztatásba és tisztáznánk, miért is találkoztunk, le kell dönteni a személyes gátakat, és el kell adnunk saját magunkat, illetve a cégünket. A személyes gátak ledöntésére három kiváló módszer létezik. Ha a vendégnek: •
elmondunk egy titkot,
•
bevallunk valamit, vagy
•
szívességet kérünk.
39
Nem kell, hogy nagy dolgokról beszéljünk, szigorúan titkos adatokat mondjunk el, vagy túl nagy szívességet kérjünk. A lényeg a gesztuson van, és, hogy az ügyfél úgy érezze, bizalmat szavaztunk neki, mert ő is így fog tenni. Cavett Robert (1997.: p.29) szerint négyszer kell eladni magunkat: 1. Először értenie kell, hogy elnyerjem a figyelmét, 2. Aztán rokonszenveznie kell velem, hogy felébresszem az érdeklődését, 3. Ezután hinnie kell nekem, hogy vágyat ébreszthessek benne, 4. Végül bíznia kell bennem, hogy cselekvésre bírhassam.” Ha ezeket megvalósítjuk, nem lesz gondunk az eladással. A tapasztalat azonban azt mutatja, hogy nem elég egyszer elérni ezeket, hanem a tárgyalás végéig fenn kell tartani. Röviden ismertessük a vendéggel, mi is fog történni. A beszélgetés folyamatát próbáljuk meg mi irányítani, de ne domináljunk. Mondjuk el, hogy üdülésről lesz szó és, ha tetszik neki még aznap ajánlatot fog kapni, hisz azért hívtuk meg. Ennek a mondatnak két jelentősége van. Az egyik, hogy a felszólítás miatt nem hagyunk számára más utat, minthogy elfogadja ezt a tényt. A másik lényeges elem a „ma” szócskán van. Kezdjünk el érdeklődni az ügyfél: •
utazási szokásairól,
•
pozíciójáról,
•
igényeiről,
•
tapasztalatairól.
Az utazási szokásokról való tájékozódás egyértelműnek tűnhet, azonban ez nem ilyen
egyszerű.
Amellett,
hogy
megkérdezzük,
hogyan
szokott
nyaralni,
elhanyagolhatatlan, hogy megtudjuk, milyen gondjai vannak. Ha nem találunk problémát, nem fogunk tudni eladni. Minden tárgyalás problémamegoldásról szól. Soha nem a terméket veszik meg az emberek, hanem a problémájukra egy megoldást. Problémát pedig minden embernél lehet találni. A probléma felfedéséhez kérdezni kell az ügyfelet, mégpedig nyitott kérdésekkel, hogy minél jobban átláthassuk a valódi gyökereket. A nyaralással kapcsolatos problémák a következők lehetnek tapasztalataim szerint: 1. Anyagi 2. Minőségi
40
3. Időhiány 4. Nincs rá igény 5. Tapasztalat hiánya 6. Megfelelő kapcsolatok hiánya Az elemzésnél vizsgáljuk meg a problémák prioritási sorrendjét, vagyis melyek lesznek azok a problémák, melyek a legnagyobb mértékben befolyásolják a vendég nyaralását. Ezen kívül nem elég megtudni, mik a gondok, az okaikat is fel kell fedni. Egy minőséggel összefüggő probléma ügyfelenként különböző lehet. Ezután gondoljuk ki, melyik a legjobb ajánlatunk arra, hogy megoldjuk az ügyfél problémáit. Nézzük meg, az egyes problémákra javasolható megoldásokat. 1. Anyagi gondok esetében a program gazdaságosságát kell hangsúlyozni. 2. Minőségi kifogásoknál a szálláshelyek kényelmét és magas színvonalát kell kiemelni. 3. Időhiánynál egy kicsit nehezebb lesz a dolgunk, mert ilyenkor ösztönözni kell a vendégünket, hogy törődjön magával és családjával is, ne csak a munkájára koncentráljon. Legyen egy olyan hete az év ötvenkét hetéből, melyet pihenésre szán. („Mert megérdemli!”) 4. Általában akkor nem merül fel igény a nyaralásra, ha valaki úgy nőtt fel és azt látta a szüleitől, hogy ők se nyaralnak. Az eladó feladata lesz felkelteni az igényt és szuggesztív kérdéseket feltenni, például: „Ugye nem szeretné, ha a gyermekeinek is hasonló környezetben kellene felnőniük?”. 5. Tapasztalatok hiányában utaztassuk el a másik felet (képzeletben) olyan helyekre, ahol még nem járt és írjuk le, hogy mi történne vele. Így olyan érzései lesznek, mintha már járt volna ott és tapasztalatai is lennének. 6. Megfelelő kapcsolatok hiányában az ember bátortalan nekivágni a nyaralásnak, félve attól, hogy nem úgy fognak alakulni a dolgok, ahogy ő ezt szeretné. Köszönhető ez az előítéleteknek, a médiában látható és hallható utazási irodák csődjének, stb. Erősítsük ilyenkor a cégünk imázsát és tisztázzuk, hogy hosszú távú kapcsolatra törekszünk, ami biztonságot ad ügyfeleinknek. Utolsó lépésként hozzuk ezt a tudtára úgy, hogy a termék azon előnyeit hangsúlyozzuk, melyek a megoldást kínálják számára és lehetőleg a prioritási sorrendjében. Az első két lépés teljesítése a bemelegítés feladata lesz. A megközelítési 41
módok kiötlésére jó lehetőséget ad majd a pódium, ahol át tudjuk gondolni a warm-up eredményeit. A cselekvési ötletek ajánlattételnél jelennek meg, a closingban. Tudjuk meg mivel foglalkozik és milyen életszituációban van vendégünk. A foglalkozás megismerése alapvető, mert egy irányvonalat adhat nekünk, hogyan kommunikáljunk vele. Például, ha egy művészről van szó, valószínűbb, hogy „képeket kell festeni”, és sokkal inkább az emocionális oldalára kell hatni, míg egy mérnök esetében a számok és a racionális oldal lesz a meghatározó. Az élethelyzet (lakóhely, kocsi, hobbi, stb.) alapján körvonalazódhat bennünk az anyagi helyzete. Nagyot hibázhatunk azonban, ha beskatulyázzuk (előítélet) az ügyfelet, mert egy kevésbé jobb körülményekből érkező embernek is lehet megtakarított pénze, ugyanakkor egy gazdagabb család sarja is el lehet adósodva. Nem mindegy azonban, hogyan kérdezzük meg ezeket a dolgokat. A bemelegítés szakaszában szinte az összes kérdés nyitott kérdés. Ezekre nem lehet igennel vagy nemmel válaszolni. Beszéltetni kell a vendéget, mégpedig saját magáról, illetve amiről szeret beszélni, dicsekedni. Két dolgot nyerünk ezáltal. Hasznos információkat tudunk meg és olyan témáról beszélhet, ami a legjobban cseng mindenki fülének: önmaga! Ne arról beszéljünk, amit mi el szeretnénk mondani, hanem amit a vevő szeretne hallani. Meg kell próbálni kiválasztani az aktívabb tagot, és a kérdéseket először neki, utána a másik félnek feltenni, illetve a választ megerősíteni. Vigyázni kell a kérdéseknél, ne érezze úgy az ügyfél, hogy ki van faggatva. Léteznek olyan kérdések, amelyekről azt hisszük, hogy kényesek az ügyfél számára. Az ilyen témák lehetnek anyagi, magánéleti és egyéb természetűek. A választ azonban csak akkor tudjuk meg, ha megkérdezzük. Bármit meg lehet kérdezni, a kérdés: „Hogyan?” (Kirschner 1999). Olyan dolgokba felesleges belemenni, amelyek nem képezik az eladás szerves részét. Léteznek viszont olyan témák (pl.: anyagi helyzet), amikről informálódnunk kell az elején. Erre azért van szükség a bemelegítésnél, mert ekkor még nem tudja a vendég, hogy mi lesz, és szívesebben beszél róla. A tárgyalás végén pedig nem fogja tudni kifogásként felhasználni. Az ilyen típusú kérdéseket nem szabad direktbe megkérdezni, mint például: „Mennyi pénze van?” Ehelyett kérdezzük őt az
életviteléről,
terveiről,
tulajdonairól
(ház,
autó,
stb.),
amelyekből
már
következtethetünk az anyagi helyzetre, sokszor jobban, mintha elmondaná, mennyi pénze is van. Gyakran a kérdéseinket is el kell tudnunk adni. Mégpedig úgy, hogy az ügyfél azt érezze, minden kérdés, amit felteszünk, csak az ő érdekében tesszük. Pl.: A nyaralási 42
szokásoknál meg kell tudnunk, mennyit költenek. Feltesszük tehát a kérdést: „Mennyit költenek egy évben nyaralásra?”. Az ügyfél visszakérdez: „Miért érdekes ez?”. Mi erre azt válaszoljuk: „Azért, mert szeretnénk ma Önnek egy személyre szóló ajánlatot tenni!” vagy mi is visszakérdezünk egy olyan kérdéssel, amire csak igennel lehet válaszolni: „Szeretne olcsóbban nyaralni ugyanazon a színvonalon, mint ahogy ezt eddig tette?”. Erre a válasza: „Természetesen igen! Ki ne szeretne?”. Máris szívesebben osztja meg velünk az információit, hiszen saját érdeke fogja ezt kívánni. Mielőtt elkezdődne a „második rész” és az egyik pénzügyi menedzser kolléga megnyitná a bemutatót (pódium), ki kell töltenünk egy kérdőívet (üdülési elemzést). A beszélgetésünket ezért úgy kell irányítanunk, hogy választ kapjunk a kérdőívben szereplő kérdésekre. Fontos, hogy csak a bemelegítés végén töltsük ezt ki, mikorra már megbeszéltük a kérdéseket. Ugyanis ha azt látná a vendég, hogy folyamatosan leírjuk a válaszait, nem említené meg a teljes valóságot, ami félrevezethetne bennünket és nem értenénk a lezárásnál, miért nem tudunk üzletet kötni. A kérdőívnek a következő adatokat kell, hogy tartalmazza (céges anyag): Személyes adatok, név, cím, életkor, nyaralási szokások…stb. Mire
következtethetünk
ezekből
az
információkból?
Miért
hasznosak
számunkra? Ha leírjuk a nevét, bármikor a nevén tudjuk szólítani az ügyfelet. A foglalkozás irányvonalat ad, hogyan kommunikáljunk az adott személlyel (lásd mérnök, művész esete). A címnél megkérdezhetjük, milyen házban lakik (panel, kertes, társas, egyéb), ami megmutathatja a vendég anyagi helyzetét. A társnak, aki elkísérte a másik felet a bemutatóra, a lezárásnál lesz jelentősége. Minden ember szereti, amikor a családjáról, gyerekeiről kérdezzük, ami később még egy újabb érv is lehet, miért érdemes timeshare-t vásárolni (gyerekek megörökölhetik, és meg lesz oldva a nyaralásuk). Ha már volt bemutatón, kérdezzük meg hogy tetszett, amit ott ajánlottak. Amennyiben tetszett neki, tudjuk meg, mi tetszett, mert most is ez alapján kell majd eladnunk. Ha nem tetszett, kérdezzük meg, miért nem, de ne reagáljunk még rá, majd a lezárásnál térjünk vissza erre és világítsuk meg az előnyös oldaláról. Hogyha voltak már prezentáción és vásároltak üdülési jogot, tudni fogjuk, hogy vevők a termékre. Kérdezzük meg, miért vette, mi tetszett benne neki (nekünk is ezt az előnyt kell hangsúlyozni), és hogyan fizetett. Egyösszegű fizetés esetén feltehetően tehetősebb emberről van szó, mintha valaki részletre vásárolt. Amennyiben nem vásárolt, kérdezzük ki, miért nem. Legtöbbször az anyagi problémák jönnek elő. Érdeklődjük meg, milyen ismeretei, tapasztalatai vannak a termékkel kapcsolatban. Preferált 43
szállások esetében, tudjuk meg, miért azokat részesíti előnyben. Előfordulhat, hogy például nem is apartmanba szeretne menni, de arra van pénze és nem szállodára. Szerencsés helyzetünk lévén, hisz az üdülési jogok egyesítik a szálloda és az apartman előnyeit, így elég lesz azt az oldalt kiemelni, amire az ügyfélnek igénye van. A closingnál nyilvánvalóan olyan ajánlatokat fog kapni, melyek egyeznek a szokásaikkal. Az, hogy mit hiányolt és mi tetszett az ügyfélnek nyaralásai során, adják meg az eladás alapjait. Ami tetszett neki, azt továbbra is erősíteni kell benne és beszéltetni róla, mely által ismét a legutóbbi nyaralásának hangulatába kerül. Amit hiányolt, arra pedig, mint megoldásként ajánljuk a terméket, mivel mint minden eladás, így ez is a problémamegoldásról szól. A vendég által kedvelt évszak a szezon-meghatározás miatt fontos. Egy olyan vendég esetében, aki már megtervezte következő nyaralását, később összehasonlíthatjuk, mennyivel jobban járhat, ha ugyanezt a nyaralást a timeshare segítségével teszi meg. Érdemes megkérdezni, szeretne-e a következő néhány évben nyaralni? Erre, szinte minden esetben igenlőek a válaszok, miáltal elkötelezettséget kapunk arra, hogy nyaralni fog az ügyfél. Az elmúlt évek nyaralási költsége jó összehasonlítási alapot képeznek az üdülési jog által nyújtott lehetőségekkel szemben. A kedvelt területekből kiindulva, az Interval katalógusban is majd azokat a tájakat mutogatjuk. b) Non-verbális kommunikációs eszközök A tárgyalás bevezető szakaszában (is) számos olyan intő jelet vehetünk észre, melyek árulkodóak vendégünkről. Ezeknek figyelmen kívül hagyásával a tárgyalás sikerét kockáztatjuk. Nem másról van szó, mint a non-verbális kommunikációról, vagyis a testbeszédről. Rendkívüli a jelentőségük, mert ezek a jelzések sohasem hazudnak. Ha odafigyelünk, megkaphatjuk a valós képet a vendégről. Egy ügyes tárgyaló tudatosan is felhasználhatja a jeleket, amelyek az ügyfélnek csak a tudatalattijába jelennek meg, de a reakciói szemmel láthatóak. Csak pár fontos elemet említenék meg, és ezekből azokat fejteném ki, amelyek előfordulnak egy hasonló tárgyalás során. Kezdjük mindjárt a bemutatkozással. A kézfogás közben három fajta alapmagatartásra lehetünk figyelmesek: •
uralkodó,
•
behódoló,
•
együttműködő. 44
Az uralkodó kézfogásnál a tenyerünk lefelé van fordítva. Ha ilyen kézfogással találkozunk, az ügyfél azt fogja jelezni, hogy uralkodni akar felettünk. Ezt úgy tudjuk kompenzálni, ha függőleges irányba módosítjuk a kézfogást. A behódolónál a tenyér felfelé néz és azt jelzi, hogy uralmat lehet gyakorolni az ember fölött. Az együttműködő kézfogást szokták férfias kézfogásnak is nevezni. Ez a másik fél iránti tiszteletet jelzi. Többnyire két domináns egyén találkozásánál figyelhető meg. Az asztalhoz való leülésnél már említettem, hogy az azonos neműhez kell közelebb húzódni, de ezen belül is négyféleképpen lehet helyet foglalni: •
sarokhelyzet,
•
kooperatív helyzet,
•
versengő-védekező helyzet,
•
független helyzet.
A sarokhelyzet ülésmódot baráti beszélgetéseknél szokták alkalmazni. Ez a leggyakoribb az üzleti tárgyalások esetében is. Korlátlan lehetőséget nyújt arra, hogy tartsuk a szemkontaktust és figyelhessük a partner gesztikulációit. Oldottabbá válik a hangulat és megnövekszik a tárgyalás sikerességének az esélye, ugyanakkor az asztal sarka részleges védelmül szolgálhat a fenyegetett fél számára. Kooperatív helyzet, amikor a két fél egymás mellé helyezkedik. A bemelegítés szakaszban nem szabad alkalmazni ezt a leülést, mert behatolhatunk a vendég intim zónájába és feszültté válhat. A lezárásnál azonban nagy jelentősége van. A versengő-védekező elhelyezkedés, amikor a két fél egymással szemben ül le. Ennek szintén a lezárásnál lesz jelentősége. A független helyzetet a tárgyalás egyik szakaszában sem alkalmazzák, mert a vendég úgy fogja érezni, hogy nem törődünk vele vagy nem vagyunk őszinték hozzá. Ebben az esetben a beszélgető felek szemben, az asztal két ellentétes végében helyezkednek el. Őszinteségünket és azt, hogy figyelünk arra, amit a vendég mond, semmi sem fejezi ki jobban, mint a folyamatos szemkontaktus. Ha több emberrel tárgyalunk egyszerre, mindenkivel kell, hogy tartsuk a kontaktust, nehogy úgy érezzék, kizártuk őket a beszélgetésből. Fontos, hogy mikor beszél hozzánk valaki, soha ne pillantsunk ki, megszakítva ezzel a szemkontaktust. Nézésmódból három típus létezik: •
bizalmas nézés,
•
társasági nézés,
•
hivatalos nézés.
45
Ha a partnernek a szemébe nézünk, a látószögünk egy képzeletbeli háromszögre korlátozódik, amelyek különböznek a nézési módoknál. A hivatalos nézés esetében a két szem fölé, a homlokunk közepéig ér a háromszög csúcsa. Tárgyalások esetében természetesen a legutóbbit kell alkalmazni. Leülés után gyakran megfigyelhető az úgynevezett védekező magatartás, melynek több formája létezik. A cél: kimozdítani a vendéget ebből a testtartásból. A legjellegzetesebb testtartás a szabályosan összefonott karok, illetve az összekulcsolt kezek. A karok esetében három eset lehetséges: •
sima összefonott karok,
•
ökölbe szorított kezek,
•
felkart markoló kezek.
A kezek összekulcsolása hasonló indíttatású, mint a karok összefonódása, talán kevésbé feszültebb helyzetben fordulhatnak elő. Ezeket az akadályokat feloldhatjuk úgy is, hogy folyamatosan kérdezünk, de ki is használhatjuk a non-verbális kommunikáció egyes elemeit. Egy jól bevált módszer a tükrözés. Felvéve ugyanazt a testtartást, mint a vendég, egy picit úgy maradunk (folytatva a beszélgetést), így a vendég zavarában változtatni fog tartásán. A másik technika, hogy szándékosan halkabban beszélünk. Mivel partnerünk nem hallja mit mondunk automatikusan közelebb fog hajolni. Az érdeklődés jelei lehetnek, ha a fejét kicsit oldalra dönti. A másik, ha a tenyerével úgy támasztja meg a fejét, hogy a mutatóujján kívül az összes többi ökölbe van szorítva és a mutatóujj a halánték felé, felfelé mutat. Ez utóbbit nem szabad összetéveszteni azzal a fej és kéztartással, mikor nyitott tenyérrel támasztjuk alá fejünket, arcbőrünket begyűrve, mert ez az unalom jele. Egy elég jellegzetes kéztartás, ami már gyerekkorban is fellelhető, a száj elé tartott kéz, ami a hazugságot jelzi. Kétféleképpen fordulhat elő. Az egyik, ha az ügyfél beszél és tudja, hogy nem mond igazat. A másik, ha mi beszélünk és a vendég azt gondolja, hogy a hallottak nem felelnek meg a valóságnak. Ha úgy vesszük észre, hogy az ügyfél nem mond igazat, ne mondjuk meg neki, úgyse fogja bevallani. Ilyenkor haladjunk tovább és később térjünk vissza rá egy kérdéssel, más szemszögből megközelítve. Ha ellentétes válasz kapunk, mint előbb, kérdezzük meg: „Hogy is van ez?”. Erre már az igazat fogja mondani. Ha azt látjuk, hogy mondanivalónk közben helyezi a kezét a szája elé, kérjük ki a véleményét, hátha elmondja, mit nem ért, vagy mit nem fogad el. Ennek előfordulását úgy tudjuk elkerülni, ha teljesen őszinték 46
vagyunk, és ezt jelezzük azzal, hogy nyitott tenyérrel beszélünk hozzá, ami az őszinteség jele.
Bemutató (Pódium) A pódiumot általában valamelyik pénzügyi menedzser tartja. Ennek lényege a jó hangulat fokozása, egy rövid ismertető a termékről (mivel a részleteket az értékesítő mondja el), illetve az előnyök ismertetése a konkurens termékekkel szemben. A CHI esetében először két másfél perces videót vetítenek le a két szállodáról, ahova az üdülési jogot kínálják fel. Ezután újra az értékesítőké a szó körülbelül 15 percig, ami alatt elmondják az összes termékhez kapcsolódó információt. Ezután, mivel mindkét szálloda tagja az Interval csererendszernek, az erről szóló filmet vetítik le, ami körülbelül 7 perc. Ezután egy újabb 7 perces kisfilm következik, amelyben a klubtagok mondják el, hogyan használják üdülési jogukat. Mikor a filmek mennek, az értékesítő kifordul az asztaltól a vetítés irányába, és kicsit hátrébb helyezkedik el a vendég mellett, hogy jól lássa annak reakcióit. Az értékesítőnek maximálisan együtt kell élni a pódiummal, segíteni az előadót, és a megfelelő pillanatokban az elhangzottakat az ügyfél számára nyomatékosítani (pl.: fejbólogatással). A pódium végén a pénzügyi menedzser tájékoztatja a vendégeket, hogy amennyiben tetszik nekik az ajánlat, az asztaloknál felkeresik őket és személyre szabott ajánlatot fognak tenni.
Lezárás (Closing) Folyamata Ha az értékesítő (REP - reprezentációs munkatárs) jól „melegítette be” a vendéget és jól sikerült a bemutató, akkor könnyű dolgunk lesz. Ha viszont nem követtük a bemelegítés főbb irányvonalait, folyamatos problémákkal, kifogásokkal fogunk találkozni, amiket nehezen tudunk majd kezelni. Ez persze nem azt jelenti, hogy egy jó warm-up után nem lesz kifogása az ügyfélnek, egyszerűen csak könnyebben lesz kezelhető. A closing időben a tárgyalás leghosszabb része. Egy órától három óráig terjedő „maratoni csatáig” tarthat. A tárgyalás ezen szakasza kiegészül egy harmadik féllel, a pénzügyi menedzserrel (angolul: TO – Take Over Manager). Ő fogja az árakat
47
prezentálni, a fizetési konstrukciókat felajánlani és az üzlet lezárása (szerződés megkötése) is az ő feladata lesz. A TO-ra a „színház” miatt van szükség. Az egész lényege abban áll, hogy a REP az elvégzett bemelegítés után az ügyfél barátjává, egyenrangú partnerévé válik, ugyanakkor „súg” a TO-nak. A high pressure sales csak akkor valósítható meg, ha a gyors lezáráshoz minden szükséges információ a TO rendelkezésére áll. Az ügyfél barátjaként a REP a zárást nem valósíthatja meg, ezért szükség van egy olyan személyre, akiben megvannak azok a képességek - vagy legalábbis a vendégnek úgy kell éreznie - és el tudja érni azt a pozíciót, ami egy gyors záráshoz kell. Ha a REP próbálkozna meg ezzel, elveszítené azt a baráti viszonyt, amit felépített. Az ideális TO kép: a karizmatikus, határozott jellem; megkérdőjelezhetetlen szaktekintély. Pozíciója miatt olyan helyzeti előnnyel rendelkezik, ami tiszteletre méltó, hiteles, kompetens személlyé teszi, a család számára fontos információkkal rendelkezik. A REP feladata, hogy felépítse ezt a státuszt az ügyfél fejében, azzal, hogy felemeli a TO-t, személyéhez kapcsolja az említett képességeket. Ezért van szükség arra, hogy a REP, a TO asztalhoz hívása előtt megtegye ezt, mert egy semlegesnek tűnő személytől (REP) jobban elhiszünk olyan dolgokat egy illetőről (TO), mint amiket ő saját magáról állít. Ezt a taktikát nevezi Dawson (1999) „Jófiú-rosszfiú leosztás”-nak. A jófiú a REP, a rosszfiú a TO. Ez a taktika kiválóan alkalmas arra, hogy nyomást gyakoroljunk a másik félre, anélkül, hogy konfrontálódnánk vele. A lezárás alatt a REP feladataihoz tartozik, hogy még a TO által prezentált árakat is meg kell védenie, hivatkozva a termék előnyeire, illetve arra, hogy itt nem egy rövidtávú vételről van szó. Bátorítania kell a vevőt és segíteni őt, hogy eredményes legyen az üzlet mindkét fél számára. A TO feladata bemutatni az árakat, illetve ha van ideje az asztalnál maradni (mivel egy TO több asztalnál is tárgyalhat egyszerre), akkor azokat megvédeni. Találnia kell a vevő számára egy olyan árat és fizetési konstrukciót, amely felett még aznap döntést tud hozni. Le kell zárnia az üzletet, a szerződés megkötésével. Az ügyfél ún. eladási hőmérséklete jól követhető a lezárás különböző szakaszaiban és azok között. Jól látható az alábbi grafikonon ennek alakulása (céges anyag):
48
Az eseményeknél két lényeges állomás van: az árlista megmutatása a vendégnek, illetve a szerződés megkötése. A másik tengely azt mutatja, hogy az ügyfél mennyire áll készen, hogy megvásárolja a terméket. A két tengely találkozása („nulla” pont) a lezárás kezdete, ahonnan az eladást kell felépítenünk. Az apróbb ingadozások a grafikonban a kifogásokat mutatják és azok kezelését. Az árlista utáni időszakban jön elő a legtöbb kifogás a tapasztalat szerint. Az árlistánál zuhan le a leggyorsabban és a legmélyebbre a „hőmérséklet”. Majdnem ugyanazt az utat végig kell járnunk, mint amit eddig. Még egyszer el kell adni azokat az előnyöket, melyeket már egyszer megtettünk, hogy megerősítést nyerjenek az ügyfélben. Ha sikeresen vettük az akadályokat, akkor elérhetjük a legvégső pontot, az üzletkötést. Kommunikációs eszközök a) Verbális kommunikációs eszközök Az első kérdés, amit a bemutató után felteszünk: „Hogy tetszett?”. Mivel az előadás mindenki számára vonzóan van felépítve, nemleges válasz esetén valamit elrontottunk a bemelegítés alatt. Azért, hogy bele is tudja magát érezni az ügyfél, érdemes megkérdezni: „El tudná képzelni, hogy ilyen körülmények között nyaraljon, pihenjen?”. Az ilyen jellegű kérdésekre többnyire „Igen”-nel válaszolnak. Miért kérdezzük meg, ha úgyis igennel válaszolnak rá? – kérdezhetnék. Ennek a logikája is a sztereotip ismétlésre vezethető vissza. Nem tudatosan bár, de beépül az ügyfél
49
tudatalattijába az „igen” szócska, amit sokkal könnyebb lesz majd kimondani az olyan kérdéseknél, mint: „Köthetjük a szerződést?”. Ha nem értett meg valamit a vendég, foglaljuk össze az előadáson elhangzottakat. Az összefoglalás alatt folyamatosan ellenőrizni kell, hogy érti-e az ügyfél az elhangzottakat, mert ha nem, akkor rögtön meg kell állni, és kitérni ezekre a pontokra. Nem szabad, hogy olyan nyitott kérdés maradjon, ami esetleg az ártárgyalásánál előkerülhet. A különböző járulékos költségeket is el kell adnunk ahhoz, hogy a vevő tudja, értse és elfogadja. Nem mindegy, hogyan nevezzük meg a dolgokat. A fenntartási költséget például hívjuk inkább fenntartási díjnak. A „díj” szó hangzása nem annyira utal kiadásokra és a jelentése is elfogadhatóbb, mint a „költség”-é. Eladni pedig úgy kell, hogy az ügyfél értse: saját érdekében fizetné ezt. Egy kevésbé jó példa: „Azért kell fizetnie, mert a szálloda csak így tudja a rentabilitását fenntartani!” vagy egy jó: „Azért kell fizetnie, hogy biztosítsa önmaga számára minden évben a színvonalas nyaralást, és ne érjék meglepetések a szállását illetően!”. Mindkettő ugyanarra vonatkozik, csak más érdekek állnak mögötte. Szokták mondani: „Jó és rossz REP között nincsen különbség, csak a szavak és azok használata!”. Vannak bizonyos szavak, melyeket érdemes elkerülni a tárgyalásaink során. Ilyenek a „mindig”, „soha”, „tökéletesen” és „teljesen” (Houel, Godefroyy, 1995). Az információk között ne legyen felesleges tájékoztatás. Ha a vendéget érdekli, úgyis megkérdezi. Ha túl sok olyan információt osztunk meg az ügyféllel, amit lehet, hogy nem ért, elfáradhat tőle, és a lényegről eltereli a figyelmet. Amit nem értenek az emberek, azt nem veszik meg. A bemelegítés alatt feltárt üdülési szokások, illetve a kitöltött kérdőív fogja az eladás irányvonalát képezni. Vagyis a terméket abból a szemszögből érdemes megközelíteni, ahogy az ügyfél látni szeretné és azokat az információkat kell mondani, amelyeket a vendég hallani szeretne. Úgy kell éreznie, hogy nem ő alkalmazkodik a program elvárásaihoz, hanem a program illik az ő igényeihez. Ez azonban nem elég. Az érdekeinket úgy kell becsomagolni, hogy az ügyfél saját szükségleteinek kielégülését lássa benne: •
„Tanulmányozzuk az ellenfél szükségleteit!
•
Határozzuk meg az érdekeink csomagolásához leginkább megfelelő szükségletét!
50
Ha rájöttünk, hogy ellenfelünk kedvenc étele a torta, tegyük azt a horogra még akkor is, ha magunk szívesebben ennénk hortobágyi palacsintát.” ( Kirschner, 1999.: p.59 ) Például, ha a vevő szeret szállodában üdülni, mert ott nem kell főznie és kiszolgálják, akkor mi egy olyan terméket kínálunk neki, amellyel üdülni lehet, szállodában, ahol nem kell főznie, kiszolgálják és nem pedig egy nyaralást, apartmanban, konyhával felszerelve. Az emberek szeretnek venni (azt, amit szeretnének), de nem szeretik, ha eladnak nekik (azt, amit mások szeretnének). A beszélgetés következő pontján a REP bemutatja az Interval-t és az Interval katalógust. A katalógusnál figyelembe kell venni az ügyfél vágyait, illetve az elmúlt évek nyaralásait. Hagyjuk, hogy kérdéseket tegyen fel nekünk a katalógus tartalmával és használatával kapcsolatban. Az ügyfél tulajdonképpen a katalógust fogja megvenni, és számára ez jelenti a több ezer lehetőséget, ahová elutazhat. Térjünk ki az üdülési jog fenntartási díjára, illetve a csere kapcsán felmerülő adminisztrációs díjra. Mondjuk el miért előnyös, hogy ezeket fizessék. Lényeges, hogy amikor az összefüggésekről és a díjakról beszélünk, írjuk le ezeket. Nem elég, ha csak elmondjuk, mert az emberek többsége vizuális. Képzeljük el, hogy már ott tartunk, hogy az ügyfél a szerződést olvassa és megkérdezi: „Mi ez a fenntartási költség?”. Ha anno leírtuk, egyszerűen odamutatjuk neki a papírt, és azt mondjuk: „Látja, már megbeszéltük!”, nem fog tiltakozni, el fogja fogadni a helyzetet, hisz előtte írtuk le. Ha viszont nincs leírva, mondhatja azt, hogy nem beszéltük meg és akkor már nehéz lesz ezt bebizonyítani. Lehet, hogy a vendég az adott pillanatban tényleg nem emlékszik rá és úgy érzi, nem tájékoztattuk őt kellőképpen. A tapasztalat ugyanis azt mutatja, hogy a bemutatók alkalmával az emberek, az információknak mintegy 20 %-át jegyzik csak meg, mégpedig azokat, amelyek fontosak számukra. Ezért minden olyan adatot írjunk le és beszéljünk át, ami felmerülhet a szerződés megkötésekor. A kifogáskezelés az egyik legmeghatározóbb része a tárgyalásnak, így meg kell tanulnunk kezelni az összes lehetséges problémát. Minden olyan pontban értsünk egyet a vendéggel, melyek nem befolyásolják az üzlet eredményességét, hogy azokra a kérdésekre lehessen koncentrálni, amelyek valóban az üzlet érdekeit szolgálják. Ha olyan kifogással találkozunk, ami az ügyfél tudatlanságának, tapasztalatlanságának köszönhető, sose minősítsük őt, mindig csak a gondolatait tereljük a jó irányba. Ezáltal
51
kikerüljük azt a helyzetet, hogy kellemetlenül érezze magát ügyfelünk és célunkat mégis elértük, kezeltük a kifogását. Az érveléstechnika főbb szempontjainak alapjait az ember uralkodó vágyai képezik, amelyeknek át kell hatniuk az egész tárgyalásunkat (Robert, 1997): •
büszkeség,
•
anyagi előnyök,
•
testreszabottság,
•
szeretet,
•
félelem.
Amíg a szükségletekből nem tudunk igényt (vágyat) ébreszteni, addig nem lesz eredményes a tárgyalásunk. „Nem a szükségletek, hanem az igények ösztönöznek cselekvésre”. A timeshare-re vonatkoztatva ezek a vágyak a következőképpen néznek ki. •
Büszkeség: A presztízs értékét kell erősíteni a vendégben, hogy ha megtudják mások is, hogy „ÉN” (az ügyfél) már rendelkezem ilyennel, büszke lesz magára.
•
Anyagi előnyök: Ki kell számolni, konkrétan, milyen megtakarításokat tud elérni azzal, ha ezt a nyaralási formát használja.
•
Testreszabottság: Nem a vevőnek kell a termékhez alkalmazkodni, hanem a terméket kell úgy bemutatni, hogy a vevő saját vágyainak teljesülését lássa benne.
•
Szeretet: Beszéltessük a vendéget, mikor tud a családjával együtt lenni, milyen érzés, amikor együtt nyaralnak és vetítsük le ezeket az érzéseket a termékünkre. Kapcsoljuk össze a két dolgot úgy, hogy a vendégnek egyet jelentsen a vásárlás a családjával való együttlét lehetőségével.
•
Félelem: Éreztessük, hogy soha vissza nem térő alkalmat szalaszthat el. Az árak is emelkednek, a készletek is fogyóban, nem érdemes várnia, lehet, hogy nem lesz következő alkalom.
Visszatérve a kifogáskezeléshez, léteznek úgynevezett álkifogások, illetve valós kifogások. Az álkifogások azok, amelyek nincsenek összefüggésben az üzlet létrejöttével. Például, ha tudjuk, hogy a vendég rendszeresen nyaral évről-évre, és azt mondja: „De hát van egy beteg családtagunk, akit gondozni kell!”. Nyilvánvaló, hogy eddig is megoldották a nyaralásukat, ha el akartak menni, ezután is meg fogják tenni.
52
Az ilyen esetekben gyakran az a legjobb megoldás, ha folytatjuk tovább a beszélgetést, túllépünk a dolgon. A tapasztalatom az, hogy ezek az álkifogások (ha valóban azok), nem jönnek később elő, ha pedig rögtön megpróbáltuk volna kezeli, lehet, hogy egy felesleges „adok-kapok”-ba mentünk volna bele, amivel az ügyfél elérte volna célját. Ha a kifogás valósnak tűnik (spontán többször említi ugyanazt a kifogást), célszerű kihasználni a helyzetet és próbazárásokkal egybekötve kezeljük a problémákat. Kérdezzünk tehát úgy vissza: „Ha megoldanánk a problémáját, megköthetjük az üzletet?”. Ha itt a válasz „Igen”, akkor a tényleges zárásnál hivatkozhatunk erre a helyzetre, amelyet azért nem fog az ügyfél megcáfolni, mert ő mondta. Ráadásul az igazi zárásra az ügyfél hozzászokik ehhez az érzéshez, nem lesz új számára. A kifogáskezeléseket addig kell folytatnia a REP-nek, amíg azt nem mondja a vendég, hogy most már csak az árakra kíváncsi, mert más kérdése nincsen. Mielőtt rátérnénk az árakra ill. az asztalhoz hívnánk a TO-t, készítsük fel az ügyfelet egy úgynevezett próbaátadással. A próbaátadásnál mondjuk el, hogy ide fog jönni a pénzügyi menedzserünk, és ő fog segíteni megtalálni a lehető legjobb árat és fizetési konstrukciót. Ezzel nem hozzuk kellemetlen helyzetbe a másik felet, azzal szemben, mintha váratlanul lépne oda egy idegen ember. Az előzőekben említett képességekkel, hatalommal (karizmatikus, szakértői, helyzeti, információs) ruházzuk fel a TO-t, ezáltal a vevő szemében magas lesz a presztízs értéke. Hagyjunk lehetőséget a TO-nak, hogy ő is eladhassa magát. Ezt úgy érhetjük el a leghatásosabban, ha szándékosan nem válaszolunk egy-két olyan kérdésre, amire tudjuk a helyes választ, de azt mondjuk, hogy nem a mi kompetenciánkba tartozik. Ezzel felemeljük a társunkat, és lehetőséget adunk számára, hogy a kérdésre adandó válasz segítségével eladhassa magát. A próbaátadásnak három kérdéskört kell tartalmaznia, amelyek már ki lettek tárgyalva, de ilyenkor meg kell erősíteni azokat: •
Érthető-e a program?
•
Szeretnének-e ilyet?
•
Ha a mai napon egy számára kedvező ajánlatot tudunk adni, lenne-e a klubtagunk?
Ezeknek a kérdéseknek zártnak és lehetőség szerint szuggesztívnek kell lenniük. A rájuk adható válaszok: •
„Igen.”
•
„Nem.”
53
Mit tegyünk, ha olyan személlyel tárgyalunk, aki nem képes meghozni a döntést, nincs felhatalmazva? Itt a másik fél egy olyan harmadik félre vagy eseményre hivatkozik, ami az adott helyzetben nem kezelhető, nincs rá befolyásunk. Ilyenkor mindig a másik fél hiúságára kell építenünk. Miután elértük, hogy venne ilyen terméket saját magának, kérdezzük meg nyugodtan, hogy a saját sorsa és pénze felől ki dönt. Erre az emberek többsége, a hiúságuk miatt, azt válaszolják majd, hogy természetesen ők. Az erre megfelelő válasz: „Tehát, ha jól értem, tetszik a termékünk, és az anyagi részéről is Ön fog dönteni, igaz?” Erre a szuggesztív kérdésre nehéz nemmel válaszolni, mert kevés olyan ember van, aki ellentmond saját állításának, fél percen belül. Figyeljünk azonban arra, hogy ne érezzen kötelezettséget a vendég egy azonnali döntésre, csak fogadja el annak lehetőségét és tisztázzuk vele, hogy a döntés csak rajta és a rendelkezésre álló anyagiakon múlik. Miután jeleztünk a TO-nak, legfőbb dolgunk a család „ébren tartása”. A katalógust lapozgatva tovább „utaztatva” őket kérdezgetjük további terveikről, hogy ne essenek ki a nyaralás hatása alól. Mikor a TO az asztalhoz ér, elkezdődik a „színház”. A TO asztalhoz lépésekor álljunk fel határozottan, kimutatva a tiszteletünket, és mutassuk be őt a vendégünknek. A helyünk elfoglalásánál nagyon fontos, hova tesszük a székünket. Bemelegítés alatt a sarokhelyzet leülést alkalmaztuk. Azonban miután bemutattuk a TO-t, székünket kooperatív helyzetbe tesszük, míg a TO versengő-védekező helyzetbe. A jófiú - rosszfiú taktika jól szemléltethető ezen a non-verbális kommunikáción, amikor a REP a vendég mellé ül, jelezve, hogy vele és nem a TO-val van. A TO szándéka is érezhető lesz: a nyomás gyakorlása a vevőre. A kérdőív legyen a TO előtt, hogy nevén szólíthassa az ügyfelet és a számára fontos adatokkal tisztában legyen. Az átadás során mondjunk el minden olyan információt a TO-nak, ami elősegíti az eladást. Amikor a vendégről információkat adunk át, nem a TO-hoz beszélünk, hanem a vendéghez és folyamatosan, miden állítás után igazoltassuk vissza az elhangzottakat a vevővel, hogy az ő szájából is elhangozzanak az információk, mintegy megerősítésképpen. A három kérdéskör mellett adjuk át a vendég előző tapasztalatait. Ha ez pozitív, tudni lehet, merre induljunk el, ha negatív, érezni fogjuk, merre ne. Az árajánlatnak pedig jobbnak kell lennie, mint az előző, figyelembe véve az áremelkedést és a minőségi különbséget. Ismertessük az ügyfél igényeit, visszautalva nyaralási szokásaira. Három paraméterben kell ugyanis az ügyfélnek dönteni, amelyek befolyásolják az árakat: •
Apartman nagyság (2, 3, 4, vagy 6 fős), 54
•
Szezon (fő, közép, vagy elő- és utószezon),
•
Hetek száma (korlátlan: 1, 2, 3,….).
Végül átadjuk azokat a kérdéseket, amelyekre nem válaszoltunk, és ami alapján átveheti a szót a TO. Fontos, hogy miközben a TO beszél, a REP nem szólalhat meg. A TO megerősíti a vevővel a kapott információkat, majd bemutatja azokat a lehetőségeket, amelyek szerint az ügyfél vásárolhat: •
árlistáról, egy összegben, vagy
•
kedvezményesen.
Az árlistáról történő vásárlás bármikor rendelkezésre áll (a készlet erejéig), figyelembe véve az árak éves emelését. A kedvezmények vonatkoznak az árakra, illetve beszélhetünk fizetési ütemezésről is. Két esetben biztosíthatóak ezek: •
klubtagok esetében (akik már rendelkeznek üdülési héttel), vagy
•
bemutatón történő szerződéskötés esetén.
A második esetben nem arról van szó, hogy azonnal ki is kell fizetni a vételárat, pusztán a szerződéskötés tényéről. Bármilyen vállalkozásról beszéljünk, mindig a leghamarabban megkötött üzlet a legjobb üzlet. Ezért cserébe (hogy mindkét fél számára előnyös legyen) a cégek kedvezményeket kínálnak fel, melyekkel vagy él az ügyfél, vagy nem. A fizetési könnyítéseknél (részletfizetés) bekapcsolódik egy hitelintézet (bank, szövetkezet) is, melyekkel kedvező konstrukciók érhetőek el a vendég számára. Elég csak a vételár egy részét rövidebb idő alatt megmozdítani, a második részére már hitel vehető fel, különböző időtávra. Kedvező kamat mellett nem kérnek fedezetet, illetve a fedezet maga az üdülési jog. Mivel a bankok csak olyan dolgokat fogadnak el fedezetként, melyek forgalomképesek, eladhatóak, így egyfajta biztonságot is nyújthat ez a vevőnek. A TO magával hozza az árlistát, és miután röviden megismerkedett a családdal, leteszi az árakat az asztalra és elmegy. Miután a REP elmagyarázta, hogyan kell értelmezni a listát, a tárgyalás talán egyik legfontosabb eleme következik: a hallgatás. „Aki először megszólal, az veszít.” Éreztessük az ügyféllel, hogy semmi másra nem vagyunk kíváncsiak, minthogy elmondja véleményét az árakról. Ne érezzük magunkat kellemetlenül, mert a csendnek pontosan az a célja, hogy a másikat kényelmetlen helyzetbe hozzuk, érezze, hogy lépnie kell. Elképzelhető, hogy egyből elfogadja az ajánlatot, még mielőtt különösebb erőfeszítésekbe kezdenénk. Ha nem is fogadja el,
55
olyan információkat tudhatunk meg, melyek később még a hasznunkra válhatnak. Vizsgáljuk meg ezt a két lehetőséget. Az első esetben nincs sok dolgunk, előkészítjük a papírmunkát és aláíratjuk a szerződést. Persze a tárgyalások 98%-ában nem ez a jellemző, gyakoribb az, amikor elutasítást, vagy újabb kérdéseket kapunk. Gyakori válasz: „Túl magas az ár!”. Ne értsünk egyet, de ne is utasítsuk el a véleményt. Tudjuk meg, mihez képest tartják soknak. Két lehetőség kínálkozik: •
ahhoz képest, amit ajánlunk, vagy
•
a saját anyagi lehetőségeihez képest.
Nem mindegy, hogy neki nincs meg rá a pénze, vagy a lehetőséghez képest nem tartja értékarányosnak az árat. Az első esetben a TO dolga lesz megtalálni a megfelelő árat, de a második esetbe nekünk kell bebizonyítani, hogy a termék megéri a pénzét. A bizonyítás lényege, hogy az ügyfelet „Gondolkozásra kényszerítsd, ne térdre!” (Ury, 1993.: p.93). A másik felet tárgyilagos ítéletalkotás útján kell rávennünk arra, hogy elismerje igazunkat úgy, hogy ne érezze magát vesztesnek utána. Mivel egy olyan termékről (szolgáltatásról) beszélünk, ami nem kézzelfogható és nem teljesíthető az adott időpontban, szárnyakat kell adnunk a vendég fantáziájának, hogy bele tudja magát érezni a helyzetbe, mikor a programot használja és érzékelhesse, hogy mi mindent kap a pénzéért. Addig kell folytatnunk a bizonyítást, míg csak az lesz az ügyfél problémája, hogy nem tudja kifizetni vagy nem szánna rá ennyit. Térjünk vissza arra az esetre, mikor a vendég saját anyagi lehetőségeihez mérten tartja soknak az árat. Az ügyfél barátjaként, nekünk kell kiderítenünk, hogy van-e ennyi pénze rá, vagy ha van is, szánna-e rá ennyit. Az egyik leggyakoribb hibalehetőség az üzletkötők részéről itt követhető el. Sokan félnek feltenni bizonyos kérdéseket, pláne, ha pénzről van szó. Félnek attól, hogy: •
elveszíthetik az oly nehezen megszerzett bizalmat,
•
elutasító választ kapnak,
•
a kudarcélménytől,
•
félelem olyan dolgoktól, amelyek még be sem következtek, és egyáltalán nem biztos, hogy be fognak.
Érdemes azt megtudni, mennyit költene, figyelembe véve az egyéb kiadásait. Ha nem tud összeget mondani, visszahívjuk a TO-t.
56
Ha mond egy ellenajánlatot, ne fogadjuk el. Azért ne fogadjuk el egyből, mert a másik fél, úgy gondolhatja majd, hogy valami nem stimmel, vagy, hogy tárgyalhatott volna jobban is. Ha rögtön elfogadnánk az ajánlatát, mi se tudjuk meg, lett-e volna jobb javaslata számunkra. A legjobb, ha ráerősítünk az ajánlatára és visszakérdezünk: „Ha ennyiért meg tudná vásárolni, kötne ma rá szerződést?”. Mivel ez az ő javaslata volt, sokkal könnyebben mond rá igent. Még, ha tudjuk, hogy nincs is ennyiért ajánlatunk, akkor se utasítsuk el, hagyjuk, hadd élje magát bele a helyzetbe, megkönnyítve ezáltal a későbbi döntését egy magasabb árról. Miután megkaptuk a választ az utolsó kérdésünkre, hívjunk TO-t. Az ügyfélnek végig azt kell éreznie, hogy a mai napi ajánlattal a TO segíteni akar, és nem minél hamarabb üzletet kötni. Adjuk át a TO-nak az asztalnál elhangzottakat, és erősítsük meg a vendégünkkel. A TO feladata, mielőtt engedményt adna: •
az ügyfél megerősítése abban, hogy szüksége van a termékünkre,
•
az ár megvédése,
•
kifogások kezelése.
A megerősítést a kitöltött kérdőív segítségével lehet véghezvinni. A TO-nak a racionális (anyagi) oldalról kell meggyőznie az ügyfelet. Megnézi mennyit költ a vendég évente üdülési célra és kiszámolják együtt, mennyit fog kitenni ez az összeg tíz év múlva, inflációval. Tegyük fel a kérdést: „Ha ugyanekkora összegért háromszor annyit nyaralhatna, megkötné-e ma a szerződést?”. Azt érjük el ezzel, hogy az összeget ne az ellenszolgáltatáshoz képest találja soknak, hanem legfeljebb a saját anyagi lehetőségeihez képest. A legjellemzőbb kifogások az aznapi döntéssel kapcsolatban jönnek elő. Nehéz megemészteni a másik fél számára, hogy a kedvezményes ajánlatokért cserébe egy prompt döntést várunk el tőle. Az egyik út, hogy ezt a helyzetet leküzdjük, hogy oly mértékű árengedményt adunk, amit nem tud visszautasítani. Gyakoribb azonban az, hogy tudjuk, hogy az ügyfél rendelkezik a szükséges összeggel, de a mai napi döntést nem sikerült „eladni” neki. Érzékeltessük, hogy az ő érdekében tesszük. Ne azért kapjon kedvezményt, mert ma dönt, hanem azért döntsön ma, mert kedvezményeket kap. Hozzunk fel példákat, hogy megértse a helyzetet és belássa jogosságát. Ha a televízióban lát egy akciót, amely év végéig tart, hiába megy oda a következő év elején, hogy szeretné megvásárolni, nem kapja meg, mert az akció lejárt. Világosítsuk fel, hogy a pénzt így is úgy is elkölti, mert rendszeresen üdül, a kérdés mikor, mennyit és mit 57
láthat belőle viszont. Még egy gyakori kifogás, mikor a másik fél azt mondja, hogy ezt a pénzt inkább a bankba teszi, és a kamataiból elmegy nyaralni. Ilyenkor nyugodtan vezessük le, mi történik. Mint tudjuk, a banki, illetve egyéb kamatok és az infláció között legfeljebb 2-2,5% eltérés van, magyarán ennyi a reálérték-növekedése. Ha minden évben kivennénk a (8-10% körüli) kamatokat, nemhogy nőne, de csökkeni fog a befektetett pénzünk reálértéke, időről időre kisebb lesz a vásárlóértéke. Szemben azzal, ha egy ingatlanhoz kötődő befektetést eszközöl, melynek értéke évről évre növekszik, és pluszban még nyaralhat is vele. Dawson (1999) 5 pontban remekül megfogalmazza, „Hogyan csöpögtessük az engedményeinket?” (Dawson, 1999.: p.94). Ezek a következőket tartalmazzák: 1. Ahogyan adagoljuk a kedvezményeket, olyan lesz a vevő várakozása is. 2. Az állandó kedvezmények arra késztetik a másik félt, hogy ne hagyja abba az alkudozást. 3. A túl nagy engedmény negatív érzést hagyhat a másikban. 4. A kedvezményeket adagolni kell, nem pedig egyszerre megadni, csak azért, mert a másik ezt szeretné. 5. Az engedményeknek csökkenő tendenciát kell, hogy mutassanak, éreztetve a másikkal, hogy lassan eléri a végső árat. Alapelv az ártárgyalásoknál, hogy az ügyfélnek nem szabad úgy éreznie, hogy mi diktálunk, mindig, minden esetben vonjuk be őt is, kérjük ki a véleményét. Első nekifutásnak (ha már elhúzódni látszik a beszélgetés), „Játsszunk a könnyű elfogadhatóságra!” (Dawson, 1999.: p.101) és utána építkezzünk felfelé. Előfordulhat, hogy tárgyalásunk holtpontra, patthelyzetbe, vagy zsákutcába jut. A holtpont, ha ugyanarról a dologról teljesen ellentétesen gondolkodunk, és ez befolyásolja a tárgyalás eredményességét. A patthelyzet, amikor mindkét fél folytatja mondókáját, de előre nem haladnak. A zsákutcánál már oly mértékben hiányzik a tárgyaló felek közeledése, hogy nem látják értelmét a további egyezkedéseknek. A tárgyalások ritkább esetben jutnak zsákutcába, mint holtpontra. Ha a TO úgy látja, hogy a vevőt feszélyezi a REP jelenléte (vagy fordítva), kérjük meg a másikat, hogy távozzon. Zsákutcába jutott tárgyalások esetén, mikor a REP és a TO sem tud mihez kezdeni, szükség van egy újabb arcra, egy olyan valakire, aki rendelkezik a hatalmat megtestesítő minden olyan eszközzel, amelyek kimozdíthatják a tárgyalást erről a pontról. Ez a személy az igazgató lesz. A másik megoldás az lehet, ha elveszük az ügyféltől a lehetőséget, és mi leszünk azok, akik elzárkóznak a további egyezkedéstől, 58
így a másik még jobban fog ragaszkodni ahhoz, hogy maradhasson és üzletet köthessen. Ha kell, álljunk fel ideiglenesen az asztaltól. b) Non-verbális kommunikációs eszközök A legtöbb és legkülönbözőbb gesztusok az ártárgyalásnál figyelhetők meg. Ilyen, amikor az ügyfelet az anyagi lehetőségeiről kérdezik és nem a teljes igazságot mondja rá. Négy alapmagatartás figyelhető meg ekkor: •
szájőrzés,
•
orrérintés,
•
szemdörzsölés,
•
füldörzsölés.
Szintén az ártárgyalás alatt jelentkező testjelek, mikor az ügyfél kellemetlen helyzetben érzi magát, feszült: •
nyakvakarás,
•
gallérhúzogatás,
•
ujj a szájban.
A nyakvakarás bizonytalanságot is mutat. Hasonló a helyzet, ha azt látjuk, hogy a másik valamelyik ujját harapdálja. A gallérhúzogatásnál vigyázzunk, mert nem csak azt jelenti, hogy a vendégünk kellemetlenül érzi magát, hanem elképzelhető, hogy nem mond igazat. Nem kell feltétlenül közvetlenül megkérdeznünk a másik véleményét, ha azt tudni szeretnénk. Elég, ha figyelünk rá. A negatív hozzáállást a következő testtartások jelenthetik: •
nemleges vélekedés,
•
állsimogatás,
•
nyakfájós gesztus,
•
rosszalló fejtartás,
•
időhúzás,
•
kémlelés szemüveg fölött.
A nemleges vélekedésnél a hüvelykujj alátámasztja az állat, a mutatóujj az arcra helyeződik, és felfelé mutat. Az állsimogatás jelenthet kritikus értékelést, de jelezheti azt is, hogy az ügyfél elhatározásra jut. A nyakfájós gesztus akkor szokott előjönni, ha
59
az értékesítő rámutat valamilyen gyenge pontjára, hibájára a vevőnek, miáltal kényelmetlen helyzetbe kerül. A rosszalló fejtartásnál a lehajtott fej elutasító magatartást jelez. Az időhúzás legjellegzetesebb formája a szájba vett szemüvegszár. A kémlelés a szemüveg felett szintén kritikus, elutasító viselkedést mutat. Ezeket a negatív viselkedési formákat hamar észre kell venni és a lehető leggyorsabban kibillenteni ebből a tárgyaló felet. Tárgyalófelünk üléséből két alapvető magatartás észlelhető. Az egyik együttműködésre, a másik elutasításra utal. Abban mindkét típus hasonlít egymásra, hogy a felsőtest előre van döntve. A különbség a kéztartásoknál figyelhető meg. Együttműködésnél a kezek lazán a térdre támaszkodnak úgy, hogy az egyik tenyér a térden van, a másik a két láb közé lóg le. Elutasító viselkedésnél a testhelyzet sokkal merevebb. Mindkét kézfej a térdkalácsra, vagy a szék szélére helyeződik, jelezve, hogy a vendég indulásra készen áll. Mikor a TO az asztalhoz jön, leteszi az árlistát egy képzeletbeli felezővonalra és elmegy. A REP-nek nem szabad a listát mozgatnia, meg kell várni, míg a vendég a saját területére húzza, jelezve, hogy elfogadta az ajánlattételt. Az üzlet megkötése Az üzlet sikerességét több tényező is befolyásolja. Nagyon fontos, hogy ha lehet, minél többet maradjunk csendben, hogy a hibalehetőségek száma minimális legyen. Ha meg is szólalunk, kérdezzünk. Ahhoz, hogy a megfelelő időben a megfelelő kérdést tegyük fel, figyeljünk oda jól a tárgyaló félre és gyűjtsünk be minden hasznos információt róla. A döntéshozó pillanatnyi lelkiállapotára csak oly mértékben van befolyásunk, amit egy-két óra alatt el lehet érni. Amit az értékesítő a legjobban képes formálni, az a termékkel kapcsolatos ismeretek. Nézzük előbb a vásárlási döntés okait: •
cserelehetőség,
•
a szálláshelyek minőségi standardja biztosított,
•
tetszik a létesítmény, illetve a berendezése,
•
költségcsökkentés,
•
megfelelő áron lehet hozzájutni,
•
beruházási gondolatok,
60
•
újraértékesítés.
A habozás okai: •
az üzemeltetési díjakat nem fogadják el,
•
bizonytalan a használat gyakorisága,
•
nem ismerik elég jól ezt a nyaralási formát,
•
negatív előítéletek a média és az ismerősök révén,
•
-„túl szép, hogy igaz legyen”,
•
túl agresszív az értékesítés,
•
az utazás túl drága vagy körülményes,
•
túl magasak a költségek,
•
a fix időpontot megszorításként érzékelik,
•
a fix üdülőlétesítményt korlátozásként érzékelik,
•
túl komplikált a rendszer,
•
nem akarnak harmadik személy tulajdonában lévő létesítményben résztulajdonosok lenni.
Ha jobban megvizsgáljuk a habozás okait, szinte egytől-egyig olyan problémát láthatunk, melyek egy kellően megalapozott eladással, bemutatóval nem merültek volna fel. Tehát ha az előadásunk végén a vendégünk valamelyik okra hivatkozik, akkor valószínűleg valamit rosszul csináltunk. Az üzlet megkötése után gratuláljunk a vevőnek, miáltal úgy érzi majd, hogy ő vásárolt, nem pedig eladtak neki, ami az ügyfélkövetésnél meghatározó lehet. Bár a tapasztalatok azt mutatják, hogy a döntések több mint 80%-ban érzelmi alapon születnek, nem szabad egy pillanatra sem elhanyagolni a logikai, racionális oldalt. Ki kell egyensúlyozni ezek arányát. Ugyanis ha túlságosan érzelmi alapokra helyezzük az eladásunkat, valószínű, hogy megveszik a termékünket, de nagyon erős lesz a kognitív disszonancia, vagyis a döntés utáni megbánás, ami megnehezíti a follow-up-ot. Hazamegy a vevő és elkezd gondolkozni, miért is vásárolta meg ezt a terméket. Kellő logikai érvelések mellett az ügyfél, miután érzelmi alapon már döntött, racionálisan is be tudja magának bizonyítani, miért érte meg. A kitöltendő papírmunkának gyorsan és flottul kell működnie, hogy lássa a vevő a profizmust, ami megnyugtathatja, hiszen látszik, rendszeresen csinál ilyet az üzletkötő, tehát más is vásárol. A TO munkája itt még korán sem ért véget. A szerződés minden egyes kérdéses pontját meg kell védenie, letisztáznia újra a fizetési ütemezést és 61
ez az időszak nyújt számára lehetőséget, hogy jól megalapozhassa ügyfelének követését.
Ügyfélkövetés (Follow-up) Ez a rész nem képezi szerves részét az eladástechnikáknak, ezért annyit elég tudni, hogyan épül fel. Akkor lett jól megalapozva a follow-up, ha az ügyfél az esetlegesen felmerülő gondjaival nem az ismerőseihez, hanem a TO-hoz fordul segítségért. Az ügyfélkövetés egy értékelésnek is tekinthető az eladásra nézve. Minél kevesebbszer fordul a vevő az értékesítőhöz, annál jobban lett a tárgyalás felépítve (mindent ért az ügyfél). Fontos szabály, hogy az üzletet követő napon a TO hívja fel a vevőt és érdeklődjön felőle, illetve megerősítse a döntésében. Azért, hogy a vevők elégedettek legyenek, és gyors legyen a segítségnyújtás, a TO bizonyos feladatait átvállalja az ügyfélkapcsolati osztály. A TO-nak azon feladata megmarad, hogy értesítse az ügyfelet az esedékesen fizetendő összegekről, ha a szerződés valamelyik fél kívánsága miatt módosításra szorul, illetve másodlagos értékesítés esetén. Az ügyfélkapcsolati osztályhoz a termék használatával kapcsolatban felmerülő, kisebb nehézségekkel küszködő ügyfelek fordulhatnak. Tudni kell, hogy elég erős a termékhűség az ügyfelek körében. Sok olyan van köztük, aki a negyedik, ötödik üdülési jogát vásárolja meg. Ahhoz viszont, hogy ezt el lehessen érni, kifogástalanul kell működnie a vevőkövetésnek. A legkisebb megoldatlan probléma is veszélyezteti a későbbi tárgyalásokat.
62
IX. Összefoglalás Szakdolgozatomban próbáltam átfogó képet nyújtani a timeshare-ről, mint termékről, illetve annak értékesítési folyamatáról. A timeshare alapjául szolgáló termékek mindig magas színvonalon berendezett saját tulajdonú apartmanok, amelyek heti bontásban, évenként a tulajdonos rendelkezésére állnak hosszú időn keresztül. Így biztosítható a család számára a minőségi üdülés egy életen át, mai áron. Tehát mint turisztikai ajánlat az üdülés minőségi és egyben gazdaságos megoldása. Ez már most is jelentős üzlet szerte a világon. Fontos részét képezi az idegenforgalomnak, kielégítve a változó szükségleteket és követelményeket. A timeshare a minőségi turizmus egyik jelentős szegmensére építhet. Ez a réteg a 40 év feletti, többgyermekes középosztály - olyan igényekkel jelentkezik, amelyek kielégítésére az üdülési jog jó lehetőségeket nyújt, különösen a hagyományos tömegturizmus megtorpanása és differenciálódása miatt.
CHI Kft.-nél üdülési jogot vásárlók életkora
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 20-40 év közötti 20-40 év közötti
40 év feletti 40 év feletti
Milyen okai lehetnek, hogy leginkább az idősebb (40 év feletti) korosztály vásárol? •
Anyagi természetű, mert egy fiatal korosztálynak még nincs meg a pénzügyi háttere, illetve egy középkorú családapa, családanya is nehezen tud félrerakni.
63
•
Az idősebb szülők vásárolják leginkább, mert egy hosszú időre szóló, nagy értékű ajándékot tudnak átörökíteni gyermekeikre, unokáikra.
•
Ha eddig nem volt idejük, vagy csak egyszerűen nem mentek nyaralni, akkor majd most elmennek.
•
Szívesebben vállalják az éves fenntartási költség fizetését, mert már nem akarnak otthoni, ház körüli munkákat végezni, mintha ezt a saját nyaralójukban tennék, fontosabb a pihenés és a kikapcsolódás.
•
A mindennapi, egysíkú életükből egy kicsit szeretnének kimozdulni.
Timeshare vásárlásakor a potenciális vevők a következő elvárásokat támasztják a termékkel szemben: •
Az eladó komoly és gazdaságilag erős legyen, így garantálható a befektetett pénz biztonsága.
•
Fontos a lakrész cseréjénél, hogy nagy csereértéket képviseljen, berendezése megfeleljen az igényeknek.
•
Továbbá megbízható kalkuláció szükségeltetik a további költségek meghatározásához.
Az elvárásoknak megfelelő timeshare tulajdonképpen nem más, mint az arany középút a szabadidős lakrész vásárlása és bérlése között. Ez az ajánlat nem volna ennyire vonzó, ha nem lenne biztosítva az üdülési hetek cseréje. A nemzetközi csereszervezetek közül az Interval International az egyik legdinamikusabban fejlődő rendszer, amely a világ szinte minden országában rendelkezik legalább egy szállodával. Sikerének okai a következőképpen összegezhetők: •
Összehasonlíthatatlan nagyságú választékot kínál a világ 5 kontinensén.
•
Magas szintű csereközvetítés jellemző, a cserék 80%-át tudja teljesíteni a rendszer, mivel egyedülálló cseretapasztalatokkal rendelkezik.
•
A precíz információáramlás szintén a siker záloga, amely a magas technikai felkészültség és felszereltség nélkül elképzelhetetlen lenne.
A terméknek, annak ellenére, hogy mennyi pozitívumot foglal magában, sok akadállyal kell szembenéznie a mai napig, amelyek megnehezítik értékesítését. A probléma gyökere a múltbeli negatív tapasztalatok mellett a termék marketingjében rejlik, amelyre különböző megoldási szempontokat részleteztem.
64
Szakdolgozatomban
az
értékesítés
bemutatásával
egy
olyan
sajátos
tárgyalástechnikát is tanulmányoztam, ami nemcsak az üzleti életben, hanem a hétköznapokban is alkalmazható. Az eladás módszereinek kidolgozottsága miatt egy rendkívül hatékony eladástechnikáról beszélhetünk. A tárgyalás formai követelményei (optimális légkör megteremtése, felhasznált eszközök, stb.), felépítése (tárgyalás előtti időszak, warm-up, pódium, closing, follow-up; illetve REP és TO) és nem utolsó sorban az értékesítők képzése szerves részét képezik az eladás sikerének. A speciális jellegeget leszámítva (prompt sales promotion, high pressure sales, stb.), az üzleti élet szinte bármely területén kiválóan alkalmazhatóak ezek a technikák. A Club Hotels International Kft. piacon elfoglalt helyét az alkalmazkodásának köszönheti. Napjaink felgyorsult világában napról-napra változnak az igények, a lehetőségek és a piaci elvárások. Bár az értékesítés vezérvonala állandó a kezdetek óta, számos dolgot változtatni kell, akár havonta is, hogy meg lehessen felelni az elvárásoknak és kimagasló eredményeket tudjon felmutatni. A timeshare piacán dolgozó cégek, mint például a CHI Kft. sem engedheti meg magának, hogy ”zsákba macskát” értékesítsen, hiszen ezt az élményt a vendégnek több évtizedre adja és nem egy alkalomra. Remélhető, hogy a későbbiekben is minél többen megengedhetik maguknak, hogy az üdülésnek ezt a minőségileg új fajtáját válasszák. Egyszóval mondhatjuk azt is, hogy a timeshare egy életforma…
65
X. Irodalomjegyzék ARDA (www.arda.org) (American Resort Development Association) Ragatz Associates (www.ragatzassociatesllp.com) Dr. Drábik L. – Fábián A. (2004): Utazásszervezés és Timesharing tevékenység az Európai Unióban és Magyarországon. Budapest, Magyar Kereskedelmi és Iparkamara kiadványa, 80-81. o. Interval International Üdülőhelyi Katalógus (2005-2006) Marschall M. (1996): Timeshare-ről elfogulatlanul. In.: GSZT VI. évf. 23-24. sz. 16.o A. Houel, C. Godefroy: Hogyan bánjunk nehéz emberekkel? Bagolyvár, 1995. 141 o. C. Robert: Mi mozgatja az embereket? Bagolyvár, 1997. 117 o. Club Hotels International Kft. belső használatú eladás-technikai tréningek anyaga J. Girard: Hogyan adjunk el bármit bárkinek. Bagolyvár, 1998. 160 o. J. Kirschner: A manipuláció művészete. Bagolyvár, 1999. 143 o. R. Dawson: Tárgyalási taktikák. Bagolyvár, 1999. 288 o. R. Fisher, W. Ury, B. Patton: A sikeres tárgyalás alapjai. Bagolyvár, 1998. 173 o. W. Ury: Tárgyalás nehéz emberekkel. Bagolyvár, 1993. 132 o.
66
XI. Mellékletek
1. számú melléklet A CHI által kínált apartmanszállások Club Hotel am Kreischberg**** Az
apartman-szálloda
Ausztriában,
St.
Lorenzen
községben, közvetlenül Murau mellett fekszik. Megközelíthető autóval,
vonattal,
valamint
autóbusszal egyaránt. Ausztria levegőjét,
festői
legértékesebb környezetét
találja meg az ide látogató.
A
Club
Hotel
am
Kreischberg apartman-szálloda 850 méter magasan helyezkedik el az osztrák Alpok szívében. A környezetével
tökéletes
lehetőséget kínál a téli és nyári sportok kedvelőinek egyaránt.
67
G. jelű táblázat: Az apartmanok felszereltsége és berendezései
Az apartmanok berendezése
2/2fő
4/4fő
Konyhabútorba épített mosogató
1
1
Konyhabútorba épített főzőlap
1
1
Konyhabútorba épített hűtőgép
1
1
Előszobafogas + tükör
1
1
Mikrohullámú sütő
1
1
Kenyérpirító
1
1
Vízforraló
1
1
Mosdó
1
1
Kád
1
1
WC
1
2
Bidé
1
1
Étkezőasztal
1
1
Étkezőszék
2
4
Erkélybútor-garnitúra
1
1
Franciaágy
1
2
Éjjeliszekrény
2
4
TV
1
1
Íróasztal
1
Gardróbszekrény
1
2
Hajszárító
1
1
Kanapé CHI Tájékoztató anyaga (2007)
1
Az apartmanok tulajdonosa, valamint a haszonélvezeti jogot biztosító cégcsoport garantálja a teljesen új apartmanok díjfizetés ellenében történő fenntartását, és ezzel a szerződésszerű teljesítést. Waterman Holiday Club**** A Waterman Holiday Club Üdülő Supetarban található, Brac szigetén, Horvátországban a Supetrus Hoteli 14 hektáros üdülőkomplexumában. Budapestről 68
autóval vagy busszal, illetve Split-ig repülővel is elérhető. A Budapesttől való távolsága kb. 700 km.
Minden apartmanban található konyha, fürdőszoba, előszoba és erkély. A nyitott medence, valamint a fűtött, fedett medence, a szauna és a fitness terem térítésmentesen, a vízisport felszerelések, a búvárkodás, a 8 teniszpálya, a moped- és az autóbérlés térítés ellenében vehető igénybe. Az Üdülő területén továbbá éttermek, snack bár, minimarket, érmebedobós mosógép, valamint őrzött parkoló (10€/autó/hét) szolgálják a vendégek kényelmét
69
H. jelű táblázat: Az apartmanok felszereltsége és berendezései
Az apartmanok berendezése Beépített mosogató Beépített elektromos főzőlap Beépített hűtő Ruhafogas + tükör Mikrohullámú sütő Rádiós óra Kávéfőző Mosdó, WC Fürdőszoba káddal WC Fürdőszoba zuhannyal Étkező-asztal Étkező-szék Erkély garnitúra Franciaágy Heverő Kanapéágy 2 fő részére TV Ruhás-szekrény Légkondi/Fűtés Dohányzó-asztal CHI Tájékoztató anyaga (2007)
2/2fő 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 X 2 X 1 1 1 1
4/4fő 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 X 2 1 1 2 1 1
6/6fő 1 4 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 2 1
8/8fő 1 4 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1 4 1 2 3 3 1
Az Üdülő teljes mértékben közművesített, elektromos energia ellátással és szennyvíz csatormával rendelkezik.
70
2. számú melléklet A cserék %-os alakulása Cserélők és saját felhasználók aránya (Kreischberg)
Cserélők és saját felhasználók aránya (Waterm an)
Cserélők (15%)
Saját felhaszn. (40%) Cserélők (60%)
Saját felhaszn. (85%)
Saját felhaszn. (40%)
Cserélők (60%)
Saját felhaszn. (85%)
Cserélők (15%)
CHI statisztika (2006-2007) A kördiagramok megoszlása szerint a Waterman apartmanokban sokkal nagyobb százalékban vannak jelen a házak saját felhasználói, akik nem akarják elcserélni a hetüket semmilyen más helyszínre. A téli időszakban leginkább élvezhető kikapcsolódást azonban szívesen elcserélik egy meleg, napsütötte nyaralásért cserébe.
71
