Dr. Gyulai László* NÉHÁNY SIKERES TECHNIKA A NAGYVÁLLALATI PÉNZÜGYI TERVEZÉSBEN
A széles értelemben vett vállalatirányítás más elemeihez hasonlóan a tervezés is rendkívül látványos evolúción ment keresztül az elmúlt 20 évben. Célrendszere számottevően finomodott, metodológiája árnyaltabbá vált, technikai lehetőségei tekintetében pedig – a számítástechnikai háttér közismert fejlődése következtében – túlzás nélkül „robbanásszerű” változások tanúi vagyunk. 1. PÉNZÜGYI TERVEZÉS 20 ÉVE ÉS NAPJAINKBAN Ha az alcímben megjelölt – emberi mértékkel mérve kétségkívül jelentős – időtávra visszatekintünk, túlzás nélkül megállapítható, hogy a nagyvállalatok irányításának más eszközeihez hasonlóan a tervezés területén is minőségi változások sora következett be. A fejlődés legfőbb mozgatójaként a rendkívül erős piaci verseny jelölhető meg, közös bázisa pedig a számítástechnikai forradalom, amelynek hatására a korábban uralkodó manuális tervezés kevés kivétellel mindenütt átadta helyét a gépi prognosztizálás többé vagy kevésbé szofisztikáltabb formáinak. Két évtizeddel ezelőtt térségünkben a közép- és nagyvállalatok zöménél a tervezés még manuálisan történt, a terv különféle táblázatok és a hozzájuk tartozó verbális magyarázatok együtteseként került összeállításra. Bár e táblázatokat sok helyütt elektromos írógéppel készítették, ill. töltötték ki, a számításokat többnyire külön munkamenetben, kalkulátorok segítségével végezték. Emiatt a változatokban történő tervezés nehézkes, a gördülő tervezés pedig elenyészően ritka volt. Napjainkban nehéz elképzelni olyan nagyvállalatot, ahol kézzel terveznének. A cég méretétől, tevékenysége jellegétől, összetettségétől, s persze nem utolsó sorban anyagi helyzetétől függően különböző szintű számítógépes programok segítik a tervező munkáját. E programok maguk is rendszerint folyamatosan fejlődnek, az igények bővülésével egyre finomodnak. Működő cégeknél a belső és külső változások nyomán, újonnan létrejövő vállalkozásoknál, illetve átalakulás esetén a tervezési rendszer létrehozása, ill. adaptálása kapcsán számos idevonatkozó probléma vetődik fel. Melyek az ilyenkor szokásos leggyakoribb kérdések? Milyen speciális technikai megoldások tehetik korszerűvé a tervezési rendszert? Milyen irányba fejlődik a tervezés elmélete? Ezekre a kérdésekre igyekszünk választ keresni a következőkben. 2. UNIVERZÁLIS TECHNIKÁK VAGY „TESTRE SZABÁS” ? Az üzleti tervezés, s ezen belül a pénzügyi terv összeállítása a nagyvállalatoknál számos dilemmát vet fel. Mindenekelőtt azt, hogy *
BGF PSzFK, Pénzügy Tanszék, főiskolai docens, dr.
20
GYULAI L.: NÉHÁNY SIKERES TECHNIKA A NAGYVÁLLALATI… • •
kész tervezőprogramot vásároljon-e a cég (többnyire jelentős adaptációs igénnyel), vagy egyedileg, „testre szabva” fejlesszen.
Közismert, hogy mindkét változatnak vannak előnyei és hátrányai, ehelyütt minden bizonnyal elegendő a leglényegesebbekre utalni: Az alsó- és közép kategóriába sorolható kész („konzerv”) programokról sorra-rendre kiderül, hogy vagy a tervezés helyi rendjét kell hozzájuk igazítani („gombhoz a kabát”1), vagy csak jelentős adaptációval, s többnyire számos kompromisszum árán hasznosíthatóak. Ha a helyi igényekhez való igazítás költségeit is figyelembe vesszük, az a jellemző, hogy nem, vagy nem sokkal olcsóbbak, mint az egyedi fejlesztéssel, az adott cég igényeihez szabva kialakított programok. A szokásos költség/haszon összehasonlításon túlmenően az időtényező is fontos szerepet játszik a választásban, nehéz lenne azonban általánosságban, a konkrét tervező-rendszerektől függetlenül állást foglalni a fejlesztés vagy adaptálás dilemmában. Egyedi fejlesztésnél számos további technikai probléma is jelentkezik. Ilyen a gördülő tervezés gyakorlati kivitelezése (amely eltér éves, negyedéves ill. havi bontásnál), a terv-tény váltás megoldása, az analitikus részek méretezése (elaprózottság versus túlzott sűrítés) az input és az output táblázatok strukturális összehangolása, a grafikai lehetőségek optimális kihasználása (mind az adatbevitelnél, mind a tervvariánsok előzetes értékelésénél), a menüvezérlés egyszerű, de kényelmes kialakítása, az ellenőrző pontok és az adaptációs tartalékok méretének és helyének eldöntése stb. Bázis év
Folyó év
Folyó év
Folyó év
Folyó év
02-12-31 TÉNY
03-03-31 TERV
03-06-30 TERV
03-09-30 TERV
03-12-31 TERV
BEFEKTETETT ESZKÖZÖK FORGÓESZKÖZÖK ÖSSZESEN ebből: Készletek Vevők Pénzeszközök AKTIV IDŐBELI ELHATÁROLÁS TELJES PÉNZFELESLEG ESZKÖZÖK ÖSSZESEN
1 259 421 1 521 773 697 150 615 279 69 960 7 008 2 788 202
1 209 238 2 256 076 1 034 404 726 885 74 900 206 474 3 671 788
1 232 092 2 197 692 994 402 698 774 72 403 199 648 3 629 432
1 244 006 2 173 125 980 341 688 894 71 774 197 969 3 615 100
1 325 742 3 066 413 969 556 681 315 71 179 293 126 4 685 281
SAJÁT TŐKE CÉLTARTALÉKOK HOSSZÚLEJ. ÉS HÁTRAS. KÖT. RÖVIDLEJÁRATÚ KÖT. ebből: Szállítók Röv. lejáratú hitelek PASSZIV IDŐBELI ELHATÁROLÁS TELJES ÚJ HITELIGÉNY FORRÁSOK ÖSSZESEN
1 087 351 112 000 1 512 915 308 323 107 772 75 936 2 788 202
1 181 116 831 318 932 1 172 503 1 157 564 10 644 990 997 416 3 671 788
1 187 063 834 426 975 1 044 749 1 029 848 10 655 990 968 821 3 629 432
1 205 711 837 504 530 1 010 119 994 956 10 866 990 892 913 3 615 100
1 077 923 1 440 593 642 988 240 971 082 12 677 1 890 2 022 146 4 685 281
Megnevezés TÖMÖRITETT MÉRLEG
Egyezőség
R
R
R
R
R
1. ábra Részlet egy nagyvállalati pénzügyi tervből2 A válaszadásnál az egyik kínálkozó rendező elv a funkcionális megközelítés: annak vizsgálata, milyen szerepet szánnak a pénzügyi előirányzatnak az adott gazdálkodó egységnél, avagy kissé leegyszerűsítve: „Kinek készül a terv?” 1
A megállapítás csak a tervezőrendszerekre vonatkozik. Más a helyzet egy új, integrált vállalatirányítási rendszer bevezetésekor, ahol az új szisztéma logikája sokszor jogosan kényszeríti ki a meglévő folyamatok újragondolását. 2 Forrás: a „Minta Kft” pénzügyi terve. 21
KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI FÜZETEK, 13. 3. A TERVEZÉS KORSZERŰSÍTÉSE – FUNKCIONÁLIS MEGKÖZELÍTÉS A tervezőrendszerek kialakításánál, átformálásánál vagy korszerűsítésénél nagyban elősegíti a tisztánlátást a szempontok előzetes rangsorolása. Aligha vitatható, hogy első helyre a tervezésnek szánt szerepnek kell kerülnie. Más lesz ugyanis a döntés – nevezzük nevén a dolgot – ha az üzleti, s ezen belül a pénzügyi terv fő funkciója nem a financiális egyensúly elősegítése, s az ehhez szükséges belső információk biztosítása, hanem pl. a hitelkérelem alátámasztása, vagy potenciális pénzügyi befektetők érdeklődésének felkeltése, bizalmának megnyerése.
2. ábra Tartalék helyek a tervben3 Az is elképzelhető, hogy a tervnek párhuzamosan a célhoz igazodó alváltozatai készüljenek, melyek egyike a pályázati úton elnyerhető források iránti igény alátámasztására szolgál, a másik egy versenytárgyaláson a piac megszerzésének egyik argumentuma lehet stb. A tervezés konkrét rendszere, ill. annak korszerűsítése tekintetében tehát az előre rangsorolt aspektusok alapján, az esetleg ellentmondó követelmények eliminálásával alapozható meg az effektív döntés. 4. A JÓ TERV PILLÉREI A hatékony tervezéshez természetesen nem elegendő a jól megválasztott szoftver. A terv háttereként és támaszaként sikeres üzleti modellre és megfelelő stratégiára is szükség van. A sikeres üzleti modell valójában a vállalkozás létfeltétele, a versenykörnyezetben való talponmaradás nélkülözhetetlen eszköze. A gazdasági valóságtól, annak bármely lényeges jellemzőjétől elrugaszkodó modell a legjobb tervezési metodika mellett is eleve kudarcra ítéltetett. (Tanulságos e tekintetben néhány, a közelmúltban csődbe ment légitársaság példája.)
3
Forrás: a „Minta Kft” pénzügyi terve.
22
GYULAI L.: NÉHÁNY SIKERES TECHNIKA A NAGYVÁLLALATI…
3. ábra A színek és ellenőrző pontok szerepe4 A modellre épülő, azt közvetíteni képes, ugyanakkor a környezeti változásokhoz kellően rugalmas adaptációt biztosító stratégia ugyancsak elengedhetetlen feltétele az eredményes tervezésnek. „A stratégiai terv tulajdonképpen a vállalkozás fennmaradásának, illetve fejlődésének főbb szempontjait, alapvető ismérveit határozza meg, amelyeket a további tervezési szinteken azután részletesen kidolgoznak és pontosítanak.”5 Elgondolkodtató e tekintetben, hogy nálunk még a közép- ill. nagyvállalati kategóriába sorolható cégek egy részénél sincs formalizált stratégia, s egy ankét során a megkérdezettek közül többen csak a vezetők stratégiai elképzeléseire tudtak hivatkozni. 5. „MIT HOZ A JÖVŐ?” Az egykori táncdalból kölcsönzött kérdésre a hazai nagyvállalatoknál jelentkező tendenciák alapján csak kontúrokban adható meg a válasz. Inkább csak jelzésszerűen emelünk ki a továbbiakban néhány idevonatkozó tényt: Egy, a közelmúltban készült reprezentatív felmérés 1 szerint cégeink közel fele excel alapú tervezőrendszert használ. E tervezőrendszerek magukban hordják a – divatos kifejezéssel – „szcenáriókban” történő tervezés lehetőségét. Segítségükkel kényelmesen elkészíthető bármely kiválasztott időszakra a realista, optimista és pesszimista tervvariáns, és a terv érzékenységi elemzésére is lehetőség nyílik. Az említett felmérésben szereplő vállalatok kb. harmada használja a gördülő tervezés valamely változatát6, arányuk azonban növekvő. Szintén a terv rugalmasságának fokozását, a hosszú távú sikeres működést célozza egyes cégeknél a stratégiai és operatív tartalékok képzése a tervezés során. 4
Forrás: a „Minta Kft” pénzügyi terve. Kresalek Péter: Tervezés a vállalkozások gyakorlatában, PERFEKT, 2003. 256. old. 1 Forrás: Tervezés 2004. konferencia anyaga 6 A tervezés időhorizontja általában 5 – 8 negyedév. 5
23
KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI FÜZETEK, 13. A nyugati tapasztalatok alapján a tervezés merev, tradicionális rendjének „felpuhulása” prognosztizálható, akár a terv gördítése, akár a rugalmasság irányába ható más metódusok (pl. időszakos korrekciók) elterjedése által. Egyre komolyabb szakmai visszhangot vált ki a „Beyond Budgeting” elmélet, amely főleg a skandináv nagyvállalatok példáira támaszkodik, s magát a „harmadik korszak” controlling ideológiájaként aposztrofálja. Ennek egyik fontos eleme, hogy a rögzített éves célkitűzések helyett a célokat hosszabb távra, benchmark technikák felhasználásával tűzik ki. Az alapelv úgy interpretálható, hogy a rögzített, „kőbevésett” tervszámok helyett a folytonosan változó piac vezérelje a cég tevékenységét. Csak áttételesen kapcsolódik a pénzügyi tervezéshez, mégis említésre érdemes, hogy a gazdasági teljesítmény motorját e koncepciónál nem a tervteljesítésre alapozott ösztönző rendszer képezi, hanem a relatív teljesítményt kifejező mutatók halmazához kapcsolt érdekeltség. Visszatérve az alcímben felvetett kérdéshez, egzakt választ nehéz lenne adni. Annyi azonban kétségtelen, hogy a tervezés területén is minőségi változások korát éljük, s az volna a kívánatos, hogy a szakember képzés során is lépést tartsunk a gyakorlattal. Ennek az elvárásnak úgy felelhetünk meg, ha hallgatóink nemcsak a közelmúlt tervezési technológiáját ismerik meg az iskolapadban, de a jelent, s a közeljövő várható tendenciáit is. FELHASZNÁLT IRODALOM HANYECZ LAJOS: Controlling az agrárium vállalatainak gyakorlatában (tanulmány) Pécs, 2003. JEREMY HOPE – ROBIN FRASER: Beyond budgeting, Harward Business School Press, 2003. KRESALEK PÉTER: Tervezés a vállalkozások gyakorlatában, Budapest, PERFEKT, 2003. www.controllingportal.hu, 2003.október 5.
24
