Význam řízení lidských zdrojů organizace

Bankovní institut vysoká škola Praha

Význam řízení lidských zdrojů organizace Bakalářská práce

Markéta Chládková

duben 2011

Bankovní institut vysoká škola Praha Bankovnictví a pojišťovnictví

Význam řízení lidských zdrojů organizace Bakalářská práce

Autor:

Markéta Chládková Bankovní management, Bankovní manager

Vedoucí práce:

Mgr. Ing. Antonín Charouzek

Odborný konzultant:

Ing. Jan Andrlík Personální útvar

Praha

duben 2011

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci „Význam řízení lidských zdrojů organizace“ zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze, dne

Markéta Chládková

Poděkování: Děkuji vedoucímu práce Mgr. Ing. Antonínu Charouzkovi a odbornému konzultantovi Ing. Janu Adrlíkovi za čas, podporu a pomoc při sepisování bakalářské práce.

Anotace Bakalářská práce „Význam řízení lidských zdrojů organizace“ je rozdělena do šesti kapitol. První kapitola popisuje význam řízení lidských zdrojů, druhá kapitola se zabývá vývojovými fázemi v oblasti řízení lidských zdrojů a vývoji v České republice po druhé světové válce. Ve třetí kapitole jsou popsány vnější a vnitřní faktory ovlivňující oblast řízení lidských zdrojů a čtvrtá kapitola je věnována hlavním úkolům v této oblasti. V páté kapitole je popsáno strategické řízení a v šesté transformace personálního útvaru v České spořitelně, a.s. Závěrem je provedeno zhodnocení provedené transformace personálního útvaru v České spořitelně, a.s. a jsou uvedena doporučení. Anotation This thesis “The Importance of Human Resource Management Organization” is divided into six chapters. The first chapter describes the importance of human resources, the second chapter deals with the developmental phases of human resources management and development in the Czech Republic after the Second World War. The third chapter describes the external and internal factors affecting the field of human resources and the fourth chapter is devoted to main challenges in this field. The fifth chapter describes the strategic management and in the sixth chapter is to transform the HR department in the Česká spořitelna, a.s. In conclusion is an assessment by the transformation of the HR function in the Česká spořitelna, a.s. and recommendations are given there.

Obsah Úvod ...................................................................................................................................... 6 1. Význam řízení lidských zdrojů v organizaci ......................................................... 8 2. Vývojové fáze řízení lidských zdrojů .................................................................. 10 2.1 Personální administrativa .................................................................................... 10 2.2 Personální řízení .................................................................................................. 11 2.3 Řízení lidských zdrojů ......................................................................................... 11 2.4 Vývoj v České republice ..................................................................................... 12 3. Faktory ovlivňující činnosti v oblasti řízení lidských zdrojů .............................. 16 3.1 Vnější faktory ...................................................................................................... 16 3.2 Vnitřní faktory ..................................................................................................... 18 4. Hlavní úkoly v oblasti řízení lidských zdrojů...................................................... 19 4.1 Vytváření a analýza pracovních míst................................................................... 19 4.2 Personální plánování ........................................................................................... 20 4.3 Získávání, výběr, přijímání a adaptace zaměstnanců .......................................... 22 4.3.1 Získávání zaměstnanců ........................................................................................ 23 4.3.2 Výběr zaměstnanců ............................................................................................. 24 4.3.3 Přijímání zaměstnanců......................................................................................... 25 4.3.4 Adaptace zaměstnanců ........................................................................................ 26 4.4 Motivace zaměstnanců ........................................................................................ 27 4.5 Řízení pracovního výkonu a hodnocení výkonu zaměstnanců ............................ 29 4.5.1 Řízení pracovního výkonu zaměstnanců ............................................................. 30 4.5.2 Hodnocení výkonu zaměstnanců ......................................................................... 30 4.6 Odměňování zaměstnanců ................................................................................... 32 4.7 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ....................................................................... 33 4.8 Péče o zaměstnance ............................................................................................. 36 5. Strategické řízení lidských zdrojů ....................................................................... 38 5.1 Vedoucí pracovník a jeho odpovědnosti ............................................................. 40 5.2 Personální útvar a jeho odpovědnosti .................................................................. 42 6. Transformace personálního útvaru ...................................................................... 44 Výsledky .............................................................................................................................. 56 Závěr a doporučení .............................................................................................................. 57 Seznam pouţité literatury .................................................................................................... 60 Seznam pouţitých zkratek ................................................................................................... 62 Seznam pouţitých schémat .................................................................................................. 63 Seznam pouţitých tabulek ................................................................................................... 64 Přílohy ................................................................................................................................. 65

Úvod Téma „Význam řízení lidských zdrojů organizace“ jsem si vybrala, protoţe je mi blízké, zajímá mě a sama se na řízení lidských zdrojů jako vedoucí pracovník podílím. V prostředí, ve kterém se pohybuji je jasně vidět zvyšující se důleţitost a potřeba řízení lidských zdrojů. Nejvíce ji vnímám v cíleném rozvíjení zaměstnanců na konkrétních pracovních místech. V současné době pravděpodobně nikdo nepochybuje o tom, ţe lidé jsou nejcennějším zdrojem organizace, ţe zvyšují její výkonnost a rozhodují o její celkové ekonomické úspěšnosti. Proto je důleţité dobře zvládnout řízení lidských zdrojů ve všech činnostech (úkolech) personálního útvaru. Většina organizací si uvědomuje potřebu efektivně řídit své lidské zdroje a tím zvyšovat jejich cenu pro organizaci a svou konkurenceschopnost. Snahy organizací přejít k řízení lidských zdrojů se promítají v poţadavcích na personální útvar. Více se zaměřují na to, co personální útvar přináší pro firmu, zaměstnance, ale i zákazníky a investory. Zajímají je výsledky, záruky a dopady práce personálních útvarů. Je důleţité posílit strategickou roli personálního útvaru v rámci organizace, aby se stal partnerem vrcholovému managementu i ostatním vedoucím pracovníkům. K dosaţení těchto cílů je důleţité, aby personalisté chápali problémy, kterým čelí vedoucí pracovníci organizace a hledali cesty jak jim pomoci dosáhnout lepších výsledků. V praxi to znamená změnit poměr času tráveného rutinními administrativními aktivitami a více času věnovat poznávání strategie organizace, jejímu promítání do personální strategie a konzultacím v oblasti managementu talentů, plánování vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, řízení rizik a vztahů mezi zaměstnanci atd. Personální útvar ovšem musí nadále zabezpečovat všechny administrativní činnosti spojené se zaměstnáváním lidí. Organizace můţe fungovat, i kdyţ její personální činnosti nejsou na dobré úrovni a personalisté se primárně věnují rutinním administrativním aktivitám, ale taková organizace bude s největší pravděpodobností stagnovat, ztratí kvalitní zaměstnance a ti zbývající nebudou

odvádět

očekávané

výkony.

V

dnešním

světě

uspějí

pouze

ty organizace, které se umějí rychle a flexibilně přizpůsobit novým kulturním, sociálním a psychologickým výzvám a k tomu jim můţe pomoci personální útvar, který prošel transformací.

6

Významu řízení lidských zdrojů pro organizaci i jednotlivé zaměstnance, jeho vývojovým fázím, faktorům, které ho ovlivňují, hlavním úkolům personálního útvaru, strategickému řízení a rolím a odpovědnostem vedoucích pracovníků a personálního útvaru je věnována tato bakalářská práce. Cílem práce je zamyšlení nad významem řízení lidských zdrojů v organizaci, zhodnocení úrovně řízení lidských zdrojů před a po transformaci včetně doporučení na moţné zlepšení současného stavu.

7

1.

Význam řízení lidských zdrojů v organizaci Organizací je myšleno sdruţení lidí, kteří spojili své síly a prostředky v zájmu

dosaţení určitého cíle. Cíle organizace popisují stav, do kterého směřují všechny pracovní činnosti organizace, musí být definovány jasně a jednoznačně, aby mohlo být pravidelně kontrolováno jejich plnění. Podstatou organizace je cílovost, není-li tato podmínka dosaţena, nemůţe být sdruţení povaţováno za organizaci. Cílovost se v chování organizace projevuje ve vztahu k okolí. Okolí je místem, kam organizace směřuje své cíle a kde lze najít vhodné prostředky pro obnovu, tj. doplňování a rozšiřování vnitřních zdrojů. Organizace vyuţívá místní zdroje surovin a místní dodavatele, většinu produkce svých výrobků a sluţeb orientuje pro stabilní okruh zákazníků [6, s 5]. Vliv okolí na vnitřní zdroje organizace, tzv. vnější faktory, jsou popsány v kapitole 3.1. Personální práce v podobě řízení lidských zdrojů je nástrojem organizace ke zvyšování její výkonnosti, konkurenceschopnosti1 a celkové ekonomické úspěšnosti. Význam řízení lidských zdrojů pro organizaci je v redukci zbytečných výdajů za přesčasovou práci zvyšováním produktivity stávajících zaměstnanců, eliminaci ztrátových časů pomocí vytváření správných popisů pracovních míst, minimalizací fluktuace a s tím souvisejících nákladů pomocí vytvoření potřebné pracovní atmosféry a mezilidských vztahů, vzděláváním a rozvojem zaměstnanců ve prospěch organizace, zaváděním a monitorováním programů ochrany zdraví a bezpečnosti při práci, uzavíráním pracovního poměru jen s nejlepšími uchazeči o zaměstnání, uplatňováním motivujícího systému odměňování, vhodnou organizací práce atd. Kaţdá organizace můţe dosáhnout úspěchu v podnikání, kdyţ efektivně vyuţívá všechny zdroje, které má k dispozici. Z pohledu ekonomie jsou zdroji organizace výrobní faktory: práce (lidská práce), půda (přírodní zdroje) a kapitál (výrobní prostředky, know-how2 nebo finance). Z pohledu podnikové ekonomie jsou zdroji: lidé, materiál, finance a informace. Propojení zdrojů z pohledu organizace je zřejmé z připojeného schématu 1. Lidské zdroje mohou organizaci přinést konkurenční výhodu při splnění čtyř podmínek, tj. jsou-li hodnotné, vzácné, nenapodobitelné a nenahraditelné jinými. Lidské zdroje utváří jejich vlastnosti, postoje a schopnosti. Vlastnosti jsou souborem 1

Konkurenceschonost - Vlastnost organizace a jí nabízených produktů a sluţeb, díky které jsou schopny obstát v soutěţi na trhu. Konkurenceschopnost produktu nebo sluţby je ovlivňována třemi základními trţními faktory – kvalitou, dodací lhůtou a cenou. Konkurenceschopnost organizace se projevuje stabilitou jejího vnitřního prostředí. Organizace promyšleně a účelně rozvrhuje své zdroje (materiální, finanční, informační a lidské) tak, aby dosahovala výhod v konkurenčním boji. Hlavní motivací je generování zisku [6]. 2 Know how = znalost, informovanost. Je souhrnem poznatků, receptů, výrobních a obchodních znalostí a postupů získaných dlouholetou zkušeností [9].

8

jedinečných návyků, tzv. charakter osobnosti, který je členěn na mentální inteligenci (IQ) „vize“, to jsou představy o budoucnosti;

fyzickou inteligenci (PQ) „disciplína“, ta

představuje cenu, kterou je člověk ochoten zaplatit za uskutečnění vize; emocionální inteligenci (EQ) „elán a nadšení“ (vnitřní síla, touha), která umoţňuje zachovat disciplínu a duchovní inteligence (SQ) „svědomí“ je o vnitřním morálním cítění toho co je a není správné. Postoje (názory a motivy) si člověk, většinou nevědomě, osvojuje v průběhu svého ţivota. Názory odráţí, co si člověk myslí a čemu věří a motivy jsou odrazem toho, co člověk chce. Schopnosti (znalosti, dovednosti) jsou to, co člověk ví a dovednosti to, co umí udělat. Dovednosti jsou propojením znalostí, postojů a vlastností člověka. Řízením lidských zdrojů a hospodařením s nimi se zabývá personální práce, která je nejdůleţitější oblastí řízení celé organizace. Schéma 1: Zdroje organizace a proces jejich řízení

Zdroj: [5, s 13].

Schéma 1 ukazuje zařazení oblasti řízení lidských zdrojů do souvislostí s ostatními řídícími oblastmi celé organizace – s oblastí řízení zdrojů materiálních, finančních a informačních. Lidské zdroje tvoří všichni zaměstnanci organizace se svými schopnostmi, znalostmi a dovednostmi, které jsou ochotni vynaloţit pro dosaţení plánovaných strategických cílů organizace. Materiální zdroje představují pracovní předměty a prostředky (včetně výrobních strojů a zařízení). Finanční zdroje jsou všechny finanční prostředky, které můţe organizace vyuţít k dosaţení svých strategických cílů při úspěšném zhodnocení vznikajících příleţitostí a odvracení vznikajících hrozeb. Informační zdroje jsou zdroje nehmotné povahy, představují soubor znalostí. Lidské a informační zdroje rozhodují o směru a tempu pohybu organizace a k tomu vyuţívají zdrojů materiálních a finančních.

9

2.

Vývojové fáze řízení lidských zdrojů Personální práce nebo-li personalistika je obecným označením pro oblast řízení

lidských zdrojů v organizaci bez ohledu na to o jakou vývojovou fázi tohoto řízení jde. Termíny personální administrativa, personální řízení a řízení lidských zdrojů označují jednotlivé vývojové fáze personální práce. Časová návaznost těchto tří vývojových fází je zřejmá z připojeného schématu 2. Schéma 2: Vývojové fáze řízení lidských zdrojů

Zdroj: vlastní zpracování, upraveno dle [5, s 15].

Personální práce se zaměřuje na vše spojené s lidmi v pracovním procesu, na jejich získávání, vyuţívání, vzdělávání, motivování, odměňování, hodnocení výsledků práce, hodnocení schopností, zlepšování vztahu k vykonávané práci atd. Přímo i nepřímo ovlivňuje hospodářský výsledek organizace například tím, ţe svými programy motivuje zaměstnance k vyšší produktivitě v pracovní době (sniţování výdajů za přesčasovou práci); vzdělává, motivuje a podporuje zaměstnance v dalším rozvoji (sniţování absencí, fluktuace, chybovosti, odstraňování špatných pracovních návyků); získává jen takové zaměstnance, kteří budou schopni vyvinout maximální úsilí, mají poţadované schopnosti a jsou připraveni se dále rozvíjet ... Oblast

personální

práce

prošla

třemi

vývojovými

fázemi:

personální

administrativou, personálním řízením a řízením lidských zdrojů, kterým jsou věnovány kapitoly 2.1, 2.2 a 2.3. Personální práce byla a je ovlivňována různými faktory, vnitřními a vnějšími, které jsou popsány v kapitole 3.

2.1 Personální administrativa Personální administrativa představuje nejstarší pojetí personální práce, které chápe personální práci jako sluţbu zajišťující primárně činnosti spojené se zaměstnáváním lidí, pořizováním, uchováváním a aktualizací dokumentů, aktualizací dat o zaměstnancích, poskytování zpráv pro organizaci apod. Je synonymem byrokracie, papírování a dalších negativních jevů. Toto pojetí se datuje zhruba na počátek 20. století, má mechanocentrický přístup, povaţuje člověka za součást technického systému 10

Jiţ před druhou světovou válkou se díky novým technologickým moţnostem, dynamickému vedení, orientaci na expanzi, rozvoji psychologie a sociologie, stává personální práce aktivní činností. Odpadly některé monotónní, opakující se činností a organizace mohou uvolněné kapacity zaměstnanců přesouvat k činnostem, které přímo ovlivňují její úspěch. Mezi tyto činnosti patří rozvoj vůdcovství, řízení výkonu, rozvoj schopností a dovedností atd. Nový přístup k zaměstnancům, nové pojetí důrazu na kvalitu lidských zdrojů a jejich ztotoţnění s cíli organizace umoţňují přechod od personální administrativy k personálnímu řízení, popsaném v kapitole 2.2.

2.2 Personální řízení Personální řízení se, jako další vývojová fáze řízení lidských zdrojů začalo objevovat začátkem 30. let 20. století v organizacích orientovaných na expanzi ovládnutí co největší části trhu a eliminaci konkurence. Mělo sociocentrický přístup vnímalo člověka jako sociální element, který projevuje vlastní sociální potřeby. Organizace se pomalu začaly zaměřovat na hledání konkurenčních výhod a zjistily, ţe nevyčerpatelných zdrojem výhod jsou lidé, tedy lidské zdroje. Začala se prosazovat aktivnější role personální práce, tj. personální řízení. Vznikaly personální útvary, v nichţ se formulovala personální politika organizace, rozvíjely metody personální práce apod. Personální práce se profesionalizovala a stala se záleţitostí odborníků. Stále bylo málo pozornosti věnováno dlouhodobým strategickým otázkám řízení lidských zdrojů v organizaci. V této fázi měla personální práce povahu operativního řízení a orientovala se na vnitropodnikové vlivy.

2.3 Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů se začalo projevovat v 50. a 60. letech 20. stol. Má antropocentrický přístup, chápe člověka jako vysoce organizovaného, pruţného a tvořivého jedince, který v pracovním procesu projevuje svoje individuální potřeby a zájmy. Řízení lidských zdrojů je tedy moţné chápat jako rozvíjení lidského potenciálu3 a plného vyuţívání schopností a dovedností lidí ve prospěch organizace. Představuje nejnovější přístup personální práce, kdy jsou lidé chápáni jako nejdůleţitější zdroj organizace. Vychází z personální strategie, která je vypracována na základě celkové strategie organizace. Strategickému řízení lidských zdrojů se blíţe věnuje kapitola 5. Organizace se více orientují na kvalitu pracovního ţivota, na firemní kulturu, na flexibilitu apod. 3

Potenciál – všechny předpoklady a výkony, které můţe člověk rozvinout nebo kterých můţe dosáhnout a jejichţ rozvoj či dosaţení lze podporovat motivací, vůlí, úsilím, pouţíváním, učením a ţivotními zkušenostmi [11].

11

Personální práce se stává součástí kaţdodenní práce vedoucích pracovníků a personální útvar plní hlavně roli poradenskou, koncepční, metodologickou, organizační a kontrolní. Personální útvar zůstává stále zodpovědný za to, ţe v organizaci existují a fungují i personální činnosti (hlavní úkoly), které jsou výkonnou částí personální práce. Mezi hlavní úkoly patří např. vytváření a analýza pracovních míst, personální plánování, získávání, výběr a příjem zaměstnanců, hodnocení pracovního výkonu, odměňování, péče o zaměstnance, dodrţování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání lidí. Hlavním úkolům v oblasti řízení lidských zdrojů je věnována kapitola 4, včetně podkapitol 4.1 aţ 4.8. Fáze řízení lidských zdrojů se od personálního řízení odlišuje tím, ţe pomáhá organizaci k dosaţení jejích cílů (definuje personální strategické cíle podporující splnění celkových cílů organizace), personální práce je součástí kaţdodenní práce všech vedoucích pracovníků, rozvíjí lidské zdroje, orientuje se na kvalitu pracovního ţivota a spokojenost zaměstnanců,

vytváří

ţádoucí

kulturu

a

zdravé

pracovní

vztahy

a

dobrou

zaměstnavatelskou pověst organizace.

2.4 Vývoj v České republice Historický vývoj hospodářství naší země je moţné rozdělit do tří období, které představují na sebe navazující průmyslové revoluce. První průmyslová revoluce, v pol. 18. stol., bylo období extenzivního růstu výroby a trhů, ekonomická stabilita byla udrţována pomocí nízkých mezd a dlouhé pracovní doby s téměř nulovým sociálním zabezpečením zaměstnanců. Druhá průmyslová revoluce, na přel. 19. a 20. stol., je obdobím zdokonalení klasických technologií (mechanizace, automatizace), které se projevilo ve zkrácení pracovní doby, zavedení nemocenského a úrazového pojištění a uzákonění 24 hodinového volna v neděli. Třetí revoluce, od 60. let 20. stol., se stala obdobím velkých změn v oblasti technologií, které přinesly vysoký růst produktivity a tím problémy s rostoucí nezaměstnaností. Vývoj po druhé světové válce probíhal v podmínkách izolovaných od vlivu ostatních vyspělých zemí. Lze ho shrnout do pěti období: do roku 1960, první pol. 60. let, druhá pol. 60. let, 70. a 80. léta a konec 80. let. Návaznost a charakteristiky těchto období jsou znázorněny a popsány v připojeném schématu 3. Populační vývoj byl ovlivněn státními opatřeními. Jednalo se o finanční příspěvky, státní půjčky, vyšší přídavky na děti apod., které vedly k vysokému nárůstu porodnosti,která začala klesat aţ koncem 70. a 80. let. Sociální politika byla zaměřena na 12

nejširší vrstvy obyvatelstva a její charakter byl neekonomický. Bylo poskytováno bezplatné zdravotnictví, školství a ceny statků denní spotřeby měly sociální charakter, tj. byly velmi nízké. Růst mezd byl pomalý. Ve výši mezd se neodráţela kvalifikace ani přínos zaměstnance pro organizaci [3, s 21 - 38]. Schéma 3: Vývoj ekonomiky v 50. až 80. letech 20. stol.

Zdroj: [3, s 23].

V porovnání s vyspělými zeměmi byly poměrně vysoké výdaje na uspokojování základních potřeb a nízké výdaje na vzdělání, zdraví, bydlení, kulturu a rekreaci coţ svědčí o relativně nízké ţivotní úrovni [3, s 21-38]. Níţe připojena tabulka 1 zobrazuje porovnání ročních výdajů na jednoho člena domácnosti v ČSSR s průměrem občanů ve vyspělých zemí v roce 1985. Tabulka 1: Průměrné roční peněžní vydání na člena domácnosti (rok 1985) (výdaje v %) ČSSR

Průměr ve vyspělých zemích

Výţiva, nápoje, tabák

35,5

24,8

Odívání, obuv

11,0

6,8

Bydlení

7,2

20,9

Zařízení a provoz domácnosti

14,0

7,6

Zdraví, osobní potřeby

0,9

5,9

Doprava, spoje

10,5

14,6

Vzdělávání, kultura, rekreace

4,0

8,3

Ostatní platby, daně, pojištění

16,9

11,1 Zdroj: [3, s 25]..

13

Česká ekonomika a společnost prošla v posledních letech zásadními změnami. V roce 1990 byla přijata ekonomická reforma4, kterou lze rozdělit do dvou fází a to fáze recese5 (1990-1993) a fáze oţivení (od 1994). Reforma byla podřízena cíli zamezení nadměrné inflace. Byla navrţena konkrétní opatření, nulový růst mnoţství peněz v ekonomice a mírně přebytkový státní rozpočet. Hlavním cílem reformy byl přechod od centrálně plánované ekonomiky6 k ekonomice trţní7. Ţivotní úroveň v České republice po roce 1990 rostla. Změny spojené s ekonomickou reformou, zahájené v roce 1990, vyústily ve stabilizaci ekonomiky a zvyšování ţivotní úrovně [3, s 21 - 38]. Zvýšení ţivotní úrovně se projevilo v konečné spotřebě občanů, v odlišném členění výdajů na provoz domácnosti v porovnání s údaji uvedenými v tabulce 1. Změna v ţivotní úrovni obyvatel ČR je zřejmá z připojené tabulky 2, kde jsou porovnány výdaje na provoz jednoho člena domácnosti v ČR a průměrem obyvatel SRN, Francie, Itálie, Holandska a Portugalska za období 1989-1994. Tabulka 2: Průměrné roční peněžní vydání na člena domácnosti (rok 1989-1994) (výdaje v %) ČR

SRN

Francie

Itálie

Holandsko

Portugalsko

Výţiva, nápoje, tabák

35,1

16,93

22,11

29,49

16,54

34,34

Odívání, obuv

7,8

7,19

6,85

8,56

6,54

9,94

Bydlení

14,9

23,28

17,53

19,13

26,53

12,94

Zařízení a provoz domácnosti

6,7

7,58

8,13

6,67

5,98

7,67

Zdraví, osobní potřeby

4,8

2,09

5,52

1,67

1,84

3,09

Doprava, spoje

6,6

14,55

18,91

15,56

11,5

15,38

Vzdělávání, kultura, rekreace

7,3

7,52

6,16

6,27

8,86

3,58

Ostatní platby, daně, pojištění

16,8

20,86

14,8

12,64

22,21

13,06 Zdroj: [3, s 36]..

Naše země byla výrazně ovlivněna událostmi druhé světové války, politickými podmínkami a státními regulacemi, které se projevily v přístupu k lidským zdrojům, tj. v oblasti personální práce. Komunistické uchopení moci v únoru 1948 umoţnilo zavedení nových praktik vládnutí. Společnosti (obyvatelům země) byla prezentována vidina nového, lepšího řádu. Jeho budování měla provázet proměna postavení jednotlivce (občana) i 4

Reforma - změna, náprava, zlepšení, přetvoření [10] Recese - je v makroekonomii definována jako pokles reálného hrubého domácího produktu (HDP) po dvě nebo více následující čtvrtletí v roce 6 Centrálně plánovaná ekonomika - je typickým znakem socialistických států, ve kterých veškeré nebo většina výrobních procesů a technologií patří státu. Jedná se o monopolistickou státní ekonomiku, jejímţ cílem je udrţovat vyrovnaný státní rozpočet a vyrovnanou obchodní bilanci 7 Trţní ekonomika - je taková ekonomika, kde jsou ceny určovány pomocí směny na trhu, především peněţní, za cenu, s níţ souhlasí obě strany směny 5

14

celých společenských vrstev. Celou změnu chtěla zaštiťovat Komunistická strana Československa, která sebe prohlásila za jediného garanta8 dalšího vývoje. Hledala systém, který by ji na jedné straně umoţnil kontrolovat společnost, eliminovat „osoby reţimu nepřátelské“ a získat přehled o třídním nepříteli a na druhé straně vyhledávat a prosazovat „svoje lidi“. Novým systémem kontroly společnosti bylo kádrování. Před prověřovateli stál téměř neřešitelný problém, jak kontrolovat a skutečně poznat masu nepolitických obyvatel. Stranická kádrová oddělení byla brzy ochromena záplavou ţádostí o posudky od nejrůznějších organizací, které samy prověřovat nemohly. Od poloviny roku 1949, převzali odpovědnost za výběr a výchovu kádrů konkrétní zaměstnavatelé, kteří k tomuto účelu zřídili kádrové odbory. Zaměstnavatelé převzali odpovědnost za rozhodování, ale strana nezůstávala mimo. Kádrové odbory řídili politicky vyspělí dělničtí funkcionáři, schválení příslušným orgánem Komunistické strany Československa. Politické změny měly na kádrovou politiku vţdy zásadní vliv. Sdělení o tom, ţe dotyčný je politicky nevyspělý, nemá základní politický přehled, je „mladý hejsek“, který má zájem jen o ţeny, pití a tanec, mohla mít a leckdy mívala drtivý dopad. Jedinec byl konfrontován se situací, kterou v mnoha směrech nemohl ovlivnit, posudky často nemohl ani znát [13]. Kádrování mělo kontrolní charakter a bylo jedním z důleţitých způsobů komunistického vládnutí, které zaniklo se změnou politického reţimu v listopadu roku 1989. Nové trţní prostředí po roce 1990 vytvořilo potřebu nových metod a nového přístupu k řízení lidských zdrojů. V organizacích, podnikajících v naší zemi (často se zahraniční účastí), se projevují snahy o změnu a přechod k řízení lidských zdrojů. Ve spoustě organizací je personální práce stále nedoceňována a nachází se ještě ve vývojové fázi pouhé personální administrativy. Tomu co představuje řízení lidských zdrojů je věnována většina kapitol této bakalářské práce.

8

Garant - ručitel, subjekt za něco zodpovědný, subjekt poskytující záruku [10].

15

3.

Faktory ovlivňující činnosti v oblasti řízení

lidských zdrojů Vnější a vnitřní faktory vytvářejí prostředí, ve kterém vznikají příleţitosti a hrozby pro realizaci plánovaných strategických cílů organizace. Příležitost je takové seskupení faktorů, které představuje celkově příznivější podmínky pro dosahování strategických cílů. Naopak hrozba je takové seskupení faktorů, které znesnadňuje, či znemoţňuje dosaţení cílů organizace. Organizace můţe vznik příleţitostí nebo hrozeb uvnitř organizace ovlivnit, předpokládat je a předcházet jim. Příleţitosti a hrozby ze svého okolí můţe ovlivnit jen minimálně, ale musí vývoj svého okolí neustále sledovat, aby mohla včas a správně reagovat. Vyuţitím příleţitosti můţe organizace vylepšit svoji konkurenční pozici na trhu. Hrozba způsobuje mobilizaci9 vnitřních zdrojů organizace k odvrácení jejího působení a udrţení současné konkurenční pozice. Vliv vnějšího prostředí na vnitřní prostředí organizace je různý podle typu působících faktorů. Řízení lidských zdrojů vychází nejen z neustále měnících se vnitřních podmínek organizace, ale je ovlivňováno i vnějšími faktory. Tyto faktory určují rámec, ve kterém se mohou provádět strategická a operativní rozhodnutí v oblasti řízení lidských zdrojů. Pro stanovení cílů, metod a nástrojů efektivního řízení lidských zdrojů musí celá organizace respektovat vnější i vnitřní podmínky, za kterých realizuje svoje kaţdodenní činnosti a dosahuje stanovených cílů. Vnitřním a vnějším faktorům působícím na organizaci a oblast řízení lidských zdrojů, jsou věnovány následující kapitoly 3.1 a 3.2.

3.1 Vnější faktory Vnější faktory (vliv okolí) mají dopady na vnitřní prostředí organizace. Vytváří prostředí, ve kterém vznikají příleţitosti a hrozby pro realizaci podnikatelských záměrů organizace. Obecně je lze dělit na ekonomické, které ovlivňují hospodářské podmínky organizací; politické, které jsou zdrojem legislativních předpisů a omezení; sociální, které charakterizují styl ţivota společnosti;

přírodní a poslední jsou technické, které

představují moţnosti uplatnění určitých technologií při realizaci činností organizace. Bliţší charakteristika těchto faktorů je v připojené tabulce 3.

9

Mobilizace - uvedení sil a prostředků do pohotovosti [10].

16

Tabulka 3: Charakteristika šesti hlavních vnějších faktorů Typ okolí Charakteristika Ekonomické

Hrubý národní produkt, Velikost disponibilního kapitálu, úroková míra Aktivní, resp. pasivní saldo zahraničního obchodu

Politické

Výše daňového zatíţení a způsob placení daní Poskytované podpory ve vybraných oblastech podnikání Rozvoje zaměstnanosti obyvatel Legislativní předpisy pro podnikatelské aktivity

Sociální

Styl ţivota a spotřebitelské zvyky skupin obyvatel Demografické sloţení a formy bydlení Průměrné příjmy a míra spořivosti

Přírodní

Podnebí a klimatické podmínky Krajina a dostupnost základních ţivotních zdrojů (voda, potraviny, vzduch)

Technické a

Infrastruktura dopravních, energetických, telekomunikačních a jiných sítí a

technologické

jejich provozní stav Úroveň výrobních zařízení a stav rozvoje vědy a techniky

Konkurence

Počet,

velikost

a

obchodní

působení

organizací

se

stejnými

podnikatelskými cíli. Zdroj: [6, s 6].

Pro řízení lidských zdrojů jsou z hlediska vlivu vnějšího prostředí zvláště důležité faktory: situace na trhu práce v oblasti pracovních sil jako je stupeň a druh kvalifikace lidských zdrojů, průměrné příjmy, pohyby pracovních sil apod.; pracovní právo (platná legislativa), která ovlivňuje činnosti spojené s uzavíráním, průběhem i rozvázáním pracovního poměru,

sociálním zabezpečením, odměňováním atd.; sociokulturní

prostředí, protoţe důleţitá je i průměrná doba strávená dojíţděním do práce, pracovní normy daného regionu nebo země, mezilidské vztahy, ţebříček ţivotních hodnot a kulturní tradice; konkurence, která ovlivňuje chování organizace. Organizace se zaměřují se na další schopnosti, které zákazník oceňuje, na získání konkurenční výhody; státní regulace, které ovlivňují moţnosti organizace prostřednictvím právních norem, které jim nařizují různé povinnosti vedoucí k omezení externalit10. Např. povinnost vybudovat čističku, mít ve vozidlech katalyzátor, prohlásit určitou oblast za chráněnou apod.; demografické vlivy ovlivňují celkový stav pracovní síly a tím i celkovou úroveň nabídky práce. Mohou se projevit v nedostatku lidí s potřebnými odbornými a kvalifikačními poţadavky, na podílu 10

Externalita - je označení pro vnější účinek nějaké ekonomické činnosti, tzn. část dopadů činnosti, kterou nese někdo jiný neţ její původce. Jako externality se označují náklady či výnosy jiných subjektů, za které se neplatí. Člení se na pozitivní – nesu výnosy a nejsem původcem a negativní.- nesu náklady, které nelze vymáhat a nejsem původcem.

17

práceschopného obyvatelstva, ve změnách věkové struktury a na kvalitě pracovní síly; globalizace je to celosvětový proces, založený na internacionalizaci ekonomiky, to znamená propojování trhů různých zemí díky obchodu se zbožím a službami a volnému pohybu kapitálu. Firmy, působící na světových trzích, se spojují a vytvářejí tak nadnárodní korporace, mající za cíl ovládnutí co největší části světového trhu.

3.2 Vnitřní faktory Vnitřními faktory, které významně ovlivňují koncepci řízení organizace a cíle v oblasti řízení lidských zdrojů, jsou např.: velikost organizace, kdy je za ukazatel velikosti organizace nejčastěji vyuţíván počet zaměstnanců. V menší organizaci funguje komunikace snadněji v rámci přímých osobních vztahů, organizační struktura je přehledná, s menším počtem hierarchických stupňů a za rozhodováním jsou vidět konkrétní lidé. Ve větší organizaci je nutné vytvořit mechanismy pro komunikaci uvnitř organizace, organizační struktura má více hierarchických stupňů, je nutné formalizovat rozhodovací procesy a delegovat pravomoci; používané technologie, představují především informační a komunikační systémy. Nové technologie zvyšují produktivitu a zrychlují komunikaci. Přináší změnu pracovních postupů, představují restrukturalizaci11 pracovních míst, kdy je potřebná rekvalifikace zaměstnanců, jsou zvýšené potřeby na nové typy školení, vyţadují se odlišné dovednosti a schopnosti; organizační struktura, při její volbě je nutné brát v úvahu kritéria jako je zeměpisná poloha, funkčnost nebo segment trhu.

Zvolená

struktura má vliv na počet i specializaci přijímaných zaměstnanců, druhy školení, systém odměňování, motivaci, plánování pracovních míst, potřebu delegování rozhodovacích pravomocí12; podniková kultura, která je výsledkem předcházejícího vývoje organizace, ovlivňuje inovační schopnosti organizace a vnitřní vztahy. Umoţňuje zaměstnancům společně sdílet hodnoty, normy a cíle; hospodářské výsledky, kdy organizace můţe stimulovat výkon svých zaměstnanců jejich přímým podílem na zisku nebo zvýhodněným odkoupením primárních akcií, jejichţ hodnotu zvyšuje apod. Zaměstnanci snáze sdílejí a identifikují se, se společnými hodnotami, normami a cíli

11

Restrukturalizace - znamená změnu, přizpůsobení, zlepšení procesů organizace, její struktury, poměrů apod. Delegování pravomocí – přenesení části manaţerské autority, nezbytné pro výkon pracovní činnosti, na podřízeného zaměstnance. Delegování pravomoci zvyšuje rozhodovací samostatnost zaměstnance a obohacuje tak jeho práci [6, s 294]. 12

18

4.

Hlavní úkoly v oblasti řízení lidských zdrojů Hlavní úkoly (činnosti) řízení lidských zdrojů jsou zaměřeny na zájmy

organizace i jednotlivého zaměstnance. Patří mezi ně např. vytváření a analýza pracovních míst, personální plánovaní, získávání, výběr, přijímání, adaptace a motivace zaměstnanců, řízení pracovního výkonu, odměňování, vzdělávání a rozvoj, péče o zaměstnance atd. Těmto úkolům řízení lidských zdrojů jsou věnovány následující kapitoly 4.1 aţ 4.8. Hlavním cílem všech úkolů (činností) v oblasti řízení lidských zdrojů je výkonná organizace dosahující plnění svých strategií a plánovaných cílů. Zabezpečit splnění tohoto cíle vyţaduje zvyšování produktivity, zlepšování vyuţití lidských zdrojů a neustálý rozvoj schopností zaměstnanců. Lidé rozhodují o vyuţití materiálních, informačních a finančních zdrojů organizace, proto je oblast řízení lidských zdrojů jednou z nejdůleţitějších oblastí v organizaci. Vliv cílů řízení lidských zdrojů na vyuţití materiálních, informačních a finančních zdrojů je znázorněn v připojeném schématu 4. Schéma 4: Obecný úkol řízení lidských zdrojů

Zdroj: [5, s 17].

4.1 Vytváření a analýza pracovních míst Vytváření pracovních míst je činnost, během níţ se definují konkrétní pracovní úkoly jedince a seskupují se do základních prvků organizační struktury, tj. do pracovních míst, která musejí uspokojovat potřeby organizace i zaměstnance na daném pracovním místě. Pracovní místo je nejmenším prvkem organizační struktury organizace. Představuje souhrn pracovních úkolů, tj. obsah práce, které určují pracovní pozici zaměstnance v organizaci včetně poţadované kvalifikace a rozsahu odpovědnosti. Obsahem práce jsou myšleny pracovní úkoly a s nimi spojené pravomoci a odpovědnosti ke konkrétním pracovním místům.

19

Výstupem činnosti vytváření pracovních míst je popis poţadavků, které klade konkrétní pracovní místo na zaměstnance, tzv. specifikace pracovního místa. Specifikace poţadavků pracovního místa na zaměstnance je odvozena z popisu pracovního místa. Popisuje poţadavky pracovních míst na zaměstnance, týká se kvalit poţadovaných od zaměstnanců a potřebných pro plnění úkolů na konkrétním pracovním místě. Popis pracovního místa obsahuje klíčové činnosti, účel a vazby určitého pracovního místa, poţadavky na výkon a pracovní podmínky spojené s tímto pracovním místem. Popisuje práci a nikoliv osobu, která ji vykonává. Obsahuje název práce, organizační zařazení (název oddělení, divize), vztah k ostatním pracovním místům, účel a cíle práce; hlavní úkoly a normy pracovního výkonu a dodatečné informace (rozsah pravomocí, omezení pracovního místa, pracovní podmínky, pracovní dobu, odměny a zaměstnanecké výhody). Analýza pracovního místa umoţňuje blíţe si představit práci na konkrétním pracovním místě a pomáhá vytvořit představu o zaměstnanci, který bude na tomto místě pracovat. Zahrnuje zjišťování, evidenci a analýzu informací o úkolech, postupech, odpovědnostech, vazbách na jiná pracovní místa a dalších souvislostech. Vyuţívá různé metody a na základě jejichţ výsledků jsou definovány cíle v oblasti náboru a výběru zaměstnanců, vzdělávání a rozvoji, odměňování atd. Nejčastěji jsou pouţívány metody jako je dotazník (soubor otázek vztahujících se k pracovnímu místu); pozorování (analytik pozoruje výkon práce a dělá si poznámky toho co vidí) a rozhovor (zaměstnanec předává informace o své práci analytikovi). Analýzu pracovních míst plánuje a organizuje personální útvar, který rozhoduje o obsahu popisu specifikace pracovního místa, připravuje potřebné nástroje (plány rozhovorů, formuláře), odhaluje nedostatky ve specifikacích pracovních míst a navrhuje jejich změny a to vše ve spolupráci s vedoucími pracovníky.

4.2 Personální plánování Personální plánování (plánování lidských zdrojů) je navázáno na celkovou strategii organizace. Stanovuje, na základě záměrů celkové strategie organizace a analýzy potřeb lidských zdrojů, strategie a metody schopné tyto potřeby naplnit. Předvídá vývoj, stanovuje cíle a zajišťuje obsazení pracovních míst organizace adekvátními lidskými zdroji, tj. lidmi v potřebném mnoţství, s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi, s konkrétními osobnostními charakteristikami, flexibilní a připravené na změny, optimálně rozmístěné do pracovních míst, ve správný čas a s přiměřenými náklady. 20

Personální plánování předvídá, stanovuje cíle a realizuje opatření v oblasti pohybu lidí do organizace, z organizace, v rámci organizace, v oblasti vyuţívání schopností zaměstnanců, formování pracovních týmů a v oblasti personálního a sociálního rozvoje zaměstnanců. Předvídání, prognóza je odhadem budoucího vývoje a základem personálního plánování. Přesnost odhadu ovlivňuje úroveň personálního plánu. Při odhadu budoucího vývoje je potřeba zahrnout dlouhodobé trendy (předpověď vývoje organizace na pět a více let s ohledem na strategii organizace), cyklické výkyvy (předvídatelné odchylky ve vývoji na jeden rok a více) a sezónní výkyvy (předvídatelné odchylky ve vývoji v průběhu jednoho roku a náhodná kolísání, která nesouvisejí s pravidelnými či očekávanými okolnostmi). Pro odhad potřeby pokrytí zaměstnanců jsou vyuţívány různé metody. Lze je dělit na intuitivní a kvantitativní. Intuitivní metody jsou zaloţeny na důkladné znalosti vazby mezi cíli organizace a zaměstnanci, kvantitativní vyuţívají matematiku a statistiku. Jsou zaloţené na analýzách vývojových trendů, pracovních normách, modelování a simulacích. Plánování zahrnuje plány jednotlivých personálních činností, a to: plány získávání a výběru zaměstnanců, které stanovují, jak pokrýt potřebu pracovních sil z vnějších zdrojů, kdyţ jsou vnitřní zdroje vyčerpány. Plány vzdělávání zahrnují potřebu vzdělávání a formování pracovních schopností zaměstnanců v souladu s měnícími se poţadavky organizace a konkrétních pracovních míst. Obsahují oblasti vzdělávání, metody a formy vzdělávání a metody pro vyhodnocování efektivnosti vzdělávání a vzdělávacích programů. Plány rozmisťování zaměstnanců, které řeší jak co nejlépe přemístit zaměstnance v souladu se zájmy organizace i zaměstnanců na pracovní místa a do pracovních pozic, které zaměstnance a kdy pověřovat odpovědnějšími úkoly; jak připravovat vybrané zaměstnance pro odpovědnější pracovní místa atd. Plány odměňování, které musí být dostatečně motivační, stabilizovat a stimulovat zaměstnance k ţádoucímu pracovnímu výkonu. Plány penzionování a propouštění řeší jak jednat se zaměstnanci, kteří dosáhnou důchodového věku; jak je motivovat a jak zacházet s přebytečnými zaměstnanci. Dále plány hodnocení a plánování personálního rozvoje atd. Při vytváření jednotlivých personálních plánů je třeba zvaţovat otázku nákladů ve vztahu k předpokládaným přínosům. Pro úspěšnou a efektivní realizaci plánů je důleţité neustálé zlepšování postupů personální práce. Rozlišují se plány krátkodobé nebo-li operativní, střednědobé tzv. taktické a dlouhodobé, tj. strategické. Čím je časový horizont delší, tím jsou plány obecnější a čím je 21

kratší, tím jsou plány detailnější a konkrétnější. Plánování musí pruţně reagovat na poţadavky organizace a trhu a musí být neustále připravené na změny. Pro oblast personálního plánování jsou nejdůleţitějším vstupem jasně definovaná strategie a cíle organizace. Vedoucí pracovníci zvaţují kolik, kdy a jakých zaměstnanců bude potřeba ke splnění stanovených cílů, zda je moţné vyuţít vnitřních zdrojů, zda pokryjí stanovené cíle pomocí zvyšování kvalifikace stávajících zaměstnanců, lepší organizací práce nebo technickým vybavením apod. Personální útvar shromaţďuje všechny informace, analyzuje je a odhaduje vývoj, analyzuje vnější trh práce a spolupracuje s institucemi trhu práce. Na základě shromáţděných informací a provedených analýz zpracovává konečnou verzi personálního plánu, včetně plánů jednotlivých personálních činností, kontroluje jejich plnění a iniciuje jejich změny. Jednotlivé fáze personálního plánování a jejich návaznosti jsou graficky znázorněny v připojeném schématu 5. Schéma 5: Fáze personálního plánování

Zdroj: vlastní zpracování, upraveno dle [5].

4.3 Získávání, výběr, přijímání a adaptace zaměstnanců Získávání, výběr, přijímání i adaptace zaměstnanců jsou na sebe navazující činnosti v oblasti řízení lidských zdrojů. Vstupem pro tyto činnosti jsou popisy a specifikace pracovních míst, vytvořených na základě analýzy pracovních míst a počet pracovních míst k obsazení v určitých obdobích, které vyplývají z personálního plánování. Vztah mezi analýzou pracovních míst, personálním plánováním a činnostmi získávání, výběru a přijímání zaměstnanců je zřejmý z připojeného schématu 6. Podrobněji se těmito činnostmi zabývají následující body 4.3.1 aţ 4.3.4.

22

Schéma 6: Návaznost mezi analýzou pracovních míst, personálním plánováním, získáváním, výběrem a přijímáním zaměstnanců

Zdroj: vlastní zpracování, upraveno dle [5].

4.3.1 Získávání zaměstnanců Získávání zaměstnanců je činnost, která zajišťuje, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatek odpovídajících uchazečů, aby byly vynaloţeny přiměřené náklady a došlo k tomu v ţádoucím termínu. Rozhoduje o tom, zda bude realizace cílů organizace zajištěna potřebnými zaměstnanci. Získávání zaměstnanců je strategicky orientované, bere v úvahu dlouhodobost potřeby obsazení daného pracovního místa. Pro tuto činnost je zaţit pojem nábor zaměstnanců, který znamená zpravidla získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů. Pojem získávání zaměstnanců představuje úsilí na získávání zaměstnanců v první řadě z vnitřních zdrojů organizace. Cílem je hospodaření s lidskými zdroji a zvyšování produktivity práce. Rozhodnutí o tom, zda organizace bude získávat zaměstnance z vnitřních nebo vnějších zdrojů, ovlivňují znalosti a dovednosti poţadované pracovním místem a podniková politika13. Některé organizace získávají zaměstnance primárně z vnitřních zdrojů, protoţe poţadovaná kvalifikace není k dispozici na vnějším trhu práce, nebo je vzácná. Důvody vedoucími k získávání zaměstnanců jsou potřeby vzniklé odchody zaměstnanců z organizace, rozšíření činnosti organizace, jiná činnost nebo nové pracovní postupy a organizační změny. Výhodou vnitřních zdrojů je, ţe organizace lépe zná silné i slabé stránky uchazeče, uchazeč zná poměry v organizaci, zvyšuje se morálka a motivace zaměstnanců, dochází k větší návratnosti investic, vyuţití zkušeností, které zaměstnanci získali v organizaci. Vnitřní zdroje je moţné získat díky zavedení nových technologií, lepší

13

Podniková politika - politiky jsou specifickou formou strategických plánů organizace, zaměřených na řešení opakujících se nebo častých problémů. Jde o plány činností, jejichţ povaha se často nemění a provádění je zabezpečováno standardními procedurami podle platných pravidel a předpisů [6, s 196].

23

organizaci práce, uvolnění zaměstnance z důvodu skončení projektu apod. Nevýhodou můţe být, ţe zaměstnanec je povýšen na místo na které nemá dostatečné schopnosti. Výhodou vnějších zdrojů, tedy nových zaměstnanců, je nezatíţenost minulostí organizace, moţnost nových nápadů a názorů, odlišný pohled na problémy a odlišný způsob jejich řešení. Nevýhodou je delší adaptace nových zaměstnanců, vyšší náklady na jejich získávání, nepříjemnosti se stávajícími zaměstnanci apod. Pro získávání zaměstnanců se vyuţívají různé metody: samostatné přihlášení uchazeče, doporučení současného zaměstnance organizace, přímé oslovení vyhlédnutého jedince, inzerce ve sdělovacích prostředcích, spolupráce s veřejnými vzdělávacími institucemi, personálními a outplacementovými agenturami14, vyuţívá se i head hunting15. Rozhodující roli při získávání zaměstnanců má personální útvar, který úzce spolupracuje s vedoucími pracovníky. Personální útvar zajišťuje specifikace pracovních míst, rozhoduje o tom, zda bude vyuţito vnitřních nebo vnějších zdrojů, rozhoduje o volbě metod získávání zaměstnanců a shromaţďuje údaje o uchazečích. Vedoucí pracovníci identifikují potřebu zaměstnanců, poskytují informace pro analýzu pracovního místa, spolupracují při výběru zaměstnanců atd. Činností úzce navazující na získávání zaměstnanců je jejich výběr.

4.3.2 Výběr zaměstnanců Výběr zaměstnanců je činnost, jejímţ hlavním úkolem je rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání nejlépe vyhovuje poţadavkům obsazovaného pracovního místa, je schopen akceptovat hodnoty organizace, je dostatečně flexibilní a má potenciál pro přizpůsobení se změnám. Výběr zaměstnanců, jejich kvalita a pouţité metody mají velký vliv na to, jaké zaměstnance bude mít organizace k dispozici. Výběr zaměstnanců lze rozdělit na fáze předběţnou a vyhodnocovací. Předběžnou fázi charakterizují tři kroky: jasný a detailní popis pracovního místa, určení poţadované kvalifikace, znalostí, dovedností a osobních vlastností uchazeče a specifikace poţadavků na vzdělání, kvalifikaci, specializaci, délku praxe a zvláštní schopnosti nezbytné pro úspěšné vykonávání práce. Vyhodnocovací fáze následuje s určitým časovým odstupem. Vyuţívá různých metod podle charakteru a obsahu obsazovaného 14

Outplacementová agentura - poskytuje komplexní podporu organizaci a zaměstnancům před, během a po procesu organizačních změn spojených se sniţováním počtu zaměstnanců. Poradenský servis je poskytován zejména v oblastech plánování reorganizace a plánování externí i interní komunikace [5, s 166]. 15 Head hunting - neboli přímý výběr. Je určen především pro obsazování pozic středního aţ nejvyššího managementu a specializovaných pozic, jeţ vyţadují specifické odborné či osobnostní předpoklady [5, s 166].

24

místa např.: zkoumání ţivotopisu a vyplněného dotazníku, testy pracovní způsobilosti (testy znalostí a dovedností, testy schopností, testy inteligence tzv. IQ testy, testy osobnosti a projektivní testy16), výběrový pohovor či rozhovor (pohovor 1 + 1, pohovor před komisí, telefonický pohovor, skupinový pohovor apod.). Dále vyuţívá i metod assessment centre17, zkoumání referencí, přijetí zaměstnance na zkušební dobu atd. Při výběru zaměstnanců mají nejvýznamnější roli vedoucí pracovníci, kteří ve spolupráci s personálním útvarem specifikují pracovní místo, poskytují informace k analýze pracovního místa, připravují rozhovory, posuzují uchazeče a provádějí konečná rozhodnutí o přijetí nebo nepřijetí uchazeče. Personální útvar dohlíţí na dodrţování zákonů, navrhuje metody výběru, uchovává příslušné dokumenty a v případě potřeby zajišťuje přítomnost externích poradců. Po ukončení výběru zaměstnanců následuje činnost přijímání zaměstnanců.

4.3.3 Přijímání zaměstnanců Přijímání zaměstnanců představuje řadu činností, které následují po informování uchazeče o jeho výběru a akceptaci nabídky z jeho strany a končí dnem nástupu do organizace. Nejdůleţitějšími činnostmi jsou vypracování a podepsání pracovní smlouvy, ústní seznámení nového zaměstnance s jeho zařazením v organizaci, s právy a povinnostmi vyplývajícími z pracovního poměru a z povahy práce a zařazení zaměstnance do personální evidence organizace. Personální útvar můţe po novém zaměstnanci poţadovat, aby nejpozději v den nástupu předloţil lustrační osvědčení Ministerstva vnitra (výpis z rejstříku trestů) nebo čestné prohlášení, absolvoval vstupní lékařskou prohlídku a předloţil pracovní posudek o předchozí pracovní činnosti. Pracovněprávní vztah mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem, tj. pracovní poměr, vzniká na základě podepsání pracovní smlouvy. Pracovní smlouva konkretizuje obsah pracovněprávních vztahů. Je to nejběţnější způsob uzavření pracovního poměru. Podle Zákoníku práce č.65/1965 Sb. musí obsahovat tři podstatné náleţitosti, a to druh práce18, místo výkonu práce a den nástupu do práce. Pracovní smlouvu je zaměstnavatel povinen uzavřít v písemné podobě. Pracovní poměr trvá po dobu neurčitou, nebyla-li výslovně 16

Projektivní testy - podobají se hře. Jsou to doplňkové metody k poznání osobnosti, poskytují málo prostoru pro vědomou stylizaci a přetvářku, jsou vhodné pro výběr zaměstnanců do manaţerských funkcí [5, s 165]. 17 Assessment centre - komplexní diagnosticko-výcvikový program, slučuje řadu dílčích metod: praktická cvičení, modelové situace, zkoušky odborných znalostí, pozorování, psychodiagnostické testy, rozhovor, projektivní metody. Kombinuje metody zaměřené na individuální i týmovou práci [5, s 166]. 18 Druh práce – vyjadřuje srozumitelně činnosti, které se od zaměstnance poţadují podle potřeb organizace. Vymezení druhu práce je důleţité pro právo organizace přidělovat zaměstnanci pracovní úkoly. Sjednaný druh práce lze měnit jen po dohodě se zaměstnancem.

25

sjednána doba jeho trvání. Dalšími způsoby vzniku pracovního poměru je jmenování a volba. Jmenováním vzniká pracovní poměr vedoucích zaměstnanců podle zvláštních předpisů zaměstnavatele. Okruh funkcí, do kterých je moţné jmenovat, vymezuje Zákoník práce. Volbou vniká pracovní poměr v případech stanovených zvláštními předpisy. Jakmile je uchazeč přijat, měl by projít specifickým programem vzdělávacích a adaptačních aktivit. Adaptaci zaměstnanců je věnován následující bod 4.3.4.

4.3.4 Adaptace zaměstnanců Adaptace zaměstnanců představuje specifický program adaptačních aktivit pro nového zaměstnance, který urychlí jeho seznamování s

novými kolegy, novými

pracovními úkoly, sociálním prostředím, s potřebnými znalostmi a dovednostmi, s cíli organizace a útvaru a ztotoţnění se s nimi. Během adaptačního programu dochází k vymezení vzájemných vztahů s nadřízenými a kolegy, osvojování si práce a potřebných znalostí a dovedností, nastavení zpětně vazebních rozhovorů s nadřízeným a hodnocení zaměstnance. Adaptaci zaměstnance lze rozdělit do tří etap, kterými jsou: etapa předcházející adaptaci je obdobím před nástupem do organizace, kdy se lidé teoreticky a prakticky připravují a sbírají informace o organizaci. Vlastní adaptace je etapa začínající okamţikem nástupu zaměstnance do organizace. Zaměstnanec začal vykonávat svou práci, vymezuje si vztahy s nadřízenými a kolegy, osvojuje si práci a zjišťuje, kam sahají hranice pracovního zařazení. Poslední etapou je osvojení si sociální role. Zaměstnanec je jiţ plně integrován19 a zvládá svou pracovní roli a je jeho zájmem, aby pracoval v souladu s cíli organizace. Program adaptace je různý podle typu organizace, podle obsazovaného pracovního místa atd. Přesto je řada prostředků účinné adaptace, na které by organizace neměly zapomínat. Tyto prostředky jsou přehledně shrnuty, podle etapy adaptace, v připojené tabulce 4. Dobrá adaptace a systematická péče o nového zaměstnance je jedním z účinných nástrojů v boji s fluktuací. Pomáhá organizaci ke sníţení nákladů a problémů spojených s odchody zaměstnanců. Adaptaci

zajišťuje

vedoucí

pracovník

příslušného

s personálním útvarem a spolupracovníky zaměstnance.

19

Integrace - sjednocení, ucelení, splynutí, proces spojování ve vyšší celek, začlenění, zapojení [10].

26

útvaru

ve

spolupráci

Tabulka 4: Etapy a účinné prostředky adaptace Etapa adaptace Účinné prostředky adaptace Etapa předcházející adaptaci

→ Nábor vycházející z realistické analýzy pracovního místa → Výběr s realistickým plánem osobního růstu pracovníka

Vlastní adaptace

→ Seznamovací program → Odborné a sociální zaškolování → Zpětná vazba → Motivující práce → Náročný, ale spravedlivý nadřízený

Osvojení sociální role

→ Poradenská, odborná činnost → Vedoucí orientování na lidský faktor Zdroj: [3, s 113].

4.4 Motivace zaměstnanců Motivace zaměstnanců je takové působení na zaměstnance, které ovlivňuje jeho pracovní výkon. Kaţdý zaměstnanec je ochoten vyvinout potřebné úsilí k dosaţení plánovaných úkolů a strategických cílů za předpokladu, ţe očekávaná odměna uspokojí jeho individuální potřeby. Proto je nutné, aby vedoucí pracovníci blíţe znali osobní situaci kaţdého podřízeného zaměstnance, aby zvolili vhodný motivační nástroj. Motivování zaměstnanců probíhá ve dvou směrech, a to v motivování zaměstnanců k vlastnímu rozvoji a motivování k dosahování dobrých pracovních výsledků, tj. k plnění stanovených cílů. Motivaci lze řídit pomocí pracovní náplně a systému odměňování. Pomocí pracovní náplně je definována náročnost úkolů, smysl práce, míra samostatnosti a zpětná vazba v podobě hodnocení zaměstnanců, jsou zohledněny schopnosti zaměstnance a poţadavky na pracovní místo. Odměňování zahrnuje odměnu za vykonanou práci a moţný kariérní postup, je spojeno s výsledky práce, zaručuje stejné podmínky pro všechny zaměstnance a odpovídá představám zaměstnanců (pruţná pracovní doba, rozmanitost pracovních úkolů apod.). Odměňování je blíţe věnována kapitola 4.6. Motivované chování je moţné kontrolovat ve formě plnění pracovních úkolů, tedy dosaţených stanovených cílů. Správná motivace vede k uspokojení zaměstnance z vykonávané práce. Uspokojení z práce přináší organizaci větší výkonnost zaměstnanců, niţší absence a fluktuaci. Na uspokojení má vliv řada faktorů (příčin), které uspokojení výrazně ovlivňují a projevují se pozitivně nebo negativně ve výši produktivity, fluktuaci a absencích zaměstnanců (v důsledcích). Mezi faktory ovlivňující uspokojení patří např. mzda, moţnost kariérního postupu, organizace práce, vztahy s kolegy, pracovní podmínky atd. Vliv faktorů (příčin) na uspokojení z práce a důsledky jsou viditelné v připojeném schématu 7. 27

Schéma 7: Faktory ovlivňující uspokojení z práce - příčiny a důsledky uspokojení z práce

Zdroj: [3, s 86].

Motivační přístup je založen na řadě teorií směřujících k uspokojování potřeb zaměstnanců, modifikaci chování zaměstnanců, odměňování apod. Mezi nejznámější a nejvyuţívanější teorie motivace zaměstnanců patří Maslowova a Herzbergova teorie. Maslowova teorie hierarchie potřeb, její hlavní myšlenkou je předpoklad, ţe člověk se bude cítit motivován k uspokojení vyšších potřeb pouze tehdy, jestliţe jsou uspokojeny jeho niţší potřeby, ţe tyto potřeby jsou společné všem a lze je znázornit hierarchicky do pěti úrovní. Maslowova teorie popisuje pět úrovní potřeb, kterými jsou základní tělesné a fyziologické potřeby, potřeba bezpečí a jistoty, potřeba lásky, přijetí a spolupatřičnosti, potřeba uznání a úcty a nejvyšší úrovní je potřeba seberealizace. Tyto úrovně, včetně jejich charakteristik, jsou graficky znázorněny v následujícím schématu 8. Schéma 8: Maslowova teorie potřeb – 5 úrovní potřeb

Zdroj: vlastní zpracování, upraveno dle [3].

Herzbergova

teorie dvou faktorů je zaloţena na předpokladu, ţe pozitivní

zkušenosti člověka (spokojenost) jsou spojeny s náplní jejich práce a negativní zkušenosti (nespokojenost) s fyzickým pracovním prostředím. Podle této teorie se faktory dělí na motivační, tzv. zdroje spokojenosti, a faktory hygieny, tzv. zdroje nespokojenosti. Mezi 28

motivační faktory patří např. úspěch, uznání, povýšení a odpovědnost. Mezi faktory hygieny jsou zahrnovány např. vztahy s kolegy a nadřízenými, mzda, pracovní podmínky atd. Příklady těchto faktorů a jejich členění jsou viditelné v připojeném schématu 9. Schéma 9: Faktory Herzbergovy dvoufaktorové teorie motivace

Zdroj: vlastní zpracování, upraveno dle [6].

4.5 Řízení pracovního výkonu a hodnocení výkonu zaměstnanců Řízení pracovního výkonu a hodnocení zaměstnanců má další návaznosti na oblasti plánování vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, kterým je věnována kapitola 4.7 a promítá se do odměny za dohodnutý výkon zaměstnance, popsané v kapitole 4.6. Návaznost těchto činností je zřejmá z připojeného schématu 10. Schéma ukazuje, ţe dohoda (smlouva) o pracovním výkonu a odpovídajícím vzdělání a rozvoji zaměstnance se promítá do stanovené odměny za dohodnutý výkon a do oblasti vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v organizaci, kde je potřeba, aby si zaměstnanec osvojil potřebné a dohodnuté znalosti a dovednosti. Dohoda (smlouva) obsahuje závazky zaměstnance na určité období (nejčastěji 1 rok) i závazky organizace a vedoucího pracovníka, který dohodu (smlouvu) se zaměstnancem uzavřel. Schéma 10: Řízení pracovního výkonu

Zdroj: [6, s 191].

29

4.5.1 Řízení pracovního výkonu zaměstnanců Pracovní výkonnost je schopnost kaţdého jednotlivého zaměstnance organizace vykonat určitý kvantifikovatelný objem práce za určitou časovou jednotku [6]. Pracovní výkon je hlavním smyslem personální práce, protoţe organizace najímá zaměstnance, aby odváděli poţadovaný pracovní výkon, a naplňovali tak její cíle. Řízení pracovního výkonu představuje vedení zaměstnanců k dosaţení dohodnutých cílů osvojením si potřebných schopností, hodnocením pracovního výkonu a odměňováním zaměstnanců. Cílem řízení pracovního výkonu je zlepšování individuálního výkonu zaměstnanců a výkonu organizace, rozvoj pracovních schopností zaměstnanců a jejich adaptace na hodnoty organizace. Řízení pracovního výkonu se skládá z projednání a uzavření ústní dohody nebo písemné smlouvy o pracovním výkonu, zpracování plánu výkonu a rozvoje zaměstnance, řízení pracovního výkonu během určitého období (nejčastěji 1 rok) a závěrečného hodnocení pracovního výkonu. Popisu činnosti hodnocení zaměstnanců se věnuje bod 4.5.2. Při definicích ukazatelů pracovního výkonu je třeba dodrţovat určité zásady, a to měření a ukazatele se vztahují k výkonu, výsledky jsou pod kontrolou zaměstnance, měření je objektivní a ukazatele zjistitelné, je spravedlivé a má k dispozici potřebné údaje. Pro efektivní řízení pracovního výkonu je v průběhu hodnoceného období důleţitá pravidelná komunikace mezi zaměstnancem a jeho nadřízeným, aby byly včas odhaleny a řešeny problémy ovlivňující pracovní výkon zaměstnance. Doporučuje se zjistit problém, odhalit příčiny problému, vytvořit dohodu o krocích k překonání problému, vytvořit vhodné podmínky pro splnění těchto kroků ze strany vedoucího pracovníka a sledovat realizaci kroků vedoucí k překonání problému ze strany zaměstnance.

4.5.2 Hodnocení výkonu zaměstnanců Hodnocení výkonu zaměstnanců je účinným nástrojem kontroly, usměrňování a motivování zaměstnanců. Můţe mít podobu formálního nebo neformálního hodnocení. Neformální hodnocení je průběţné hodnocení zaměstnance jeho přímým nadřízeným během vykonávání práce, je ovlivněno situaci daného okamţiku, pocitem, dojmem i momentální náladou hodnotícího. Formální hodnocení je racionální a standardizované, s pravidelným intervalem. Jeho charakteristickými znaky jsou plánovitost a systematičnost. Cílem hodnocení výkonu zaměstnanců je zjišťování, jak vykonává svou práci, jak plní stanovené úkoly a cíle, jaké jsou jeho vztahy, sdělování výsledků zjišťování jednotlivým 30

zaměstnancům, společné hodnocení těchto zjištění a hledání cest ke zlepšení pracovního výkonu. Výsledky hodnocení jsou vyuţívány pro účely odměňování zaměstnanců, jejich povyšování, převedení, přeřazení, vzdělávání a rozvoje a stimulace ke zlepšení pracovního výkonu. Výkon je v tomto případě chápán jako jednotka výsledků práce, pracovního a sociálního chování a způsobilosti zaměstnance pro práci na daném pracovním místě. Ukazatele hodnocení výkonu zaměstnanců mohou být měřitelné (objektivní) nebo takové, které nelze změřit (subjektivní). Hodnocení se můţe zaměřit na výsledky práce zaměstnance, kdy je sledováno mnoţství, kvalita, včasnost a náklady, tedy měřitelné a objektivní hodnoty nebo na pracovní a sociální chování zaměstnance, kdy je hodnocena iniciativa,

kritičnost,

rozváţnost,

schopnost

vést,

schopnost

se

rozhodovat,

disciplinovanost, odbornost, píle, kvalita práce, postoje, vstřícnost, vystupování na veřejnosti, umění jednat s lidmi atd., tedy hůře měřitelné a spolehlivé ukazatele. Pro hodnocení výkonu zaměstnanců se využívá řada metod zaměřených na hodnocení přístupu k práci, posouzení výkonu nebo týmové atmosféry např. hodnocení podle stanovených cílů, které se pouţívá při hodnocení manaţerů a specialistů; hodnocení na základě plnění norem pouţívané pro hodnocení výrobních zaměstnanců; metoda volného popisu, kdy hodnotitel písemně popisuje pracovní výkon hodnoceného; checklist20; metoda BARS21 , metoda 360 stupňové zpětné vazby22 apod. Hodnocení je nejčastěji prováděno bezprostředním nadřízeným zaměstnance, který se zaměstnancem uzavírá dohody o pracovním výkonu, vzdělávání a rozvoji, průběţně hodnotí výkon zaměstnanců a provádí závěrečné vyhodnocení, vede hodnotící pohovory a navrhuje opatření vyplývající z hodnocení. Personální útvar odpovídá za odbornou a organizační stránku, vybírá metody a kritéria hodnocení, uchovává záznamy, dbá na dodrţování zákonů a poskytuje odbornou pomoc vedoucím pracovníkům. Pro hodnocení zaměstnanců je vyuţívána i spolupráce s nezávislými externími hodnotiteli, zákazníky, přímým nadřízeným, kolegou z útvaru nebo týmem. Velký význam má i sebehodnocení zaměstnanců. Správný a spravedlivý systém hodnocení je účinným prostředkem motivace zaměstnanců.

20

Checklist - metoda hodnocení zaměstnanců ve formě dotazníku, který obsahuje určité formulace týkající se pracovního chování zaměstnance a posuzovatel označuje, zda je určitý typ chování ve výkonu zaměstnance přítomen [5, s 209]. 21 Metoda BARS – BARS je zkratka z anglického termínu Behaviorally Anchored Rating Scale. Je to metoda hodnocení zaměstnanců, která je zacílena na hodnocení chování jako je přístup k práci, dodrţování určitého postupu při práci a pracovního chování [5, s 209]. 22 Metoda 360° - metoda pro posouzení výkonu zaměstnance a týmové atmosféry. Je jednou z nejpouţívanějších metod hodnocení zaměstnanců v personální praxi [5, s 210].

31

4.6 Odměňování zaměstnanců Odměňování zaměstnanců je součástí motivování zaměstnanců. Spočívá v ocenění úsilí a dosaţených pracovních výsledků. Aby měla odměna motivační charakter musí být stanovena předem a navázána na kvalitu a včasnost pracovních výsledků. O výši odměny konkrétnímu zaměstnanci rozhoduje výhradně jeho bezprostřední vedoucí pracovník [6, s 295]. Odměňování není jen o mzdě nebo platu, ale zahrnuje moţnosti povýšení, formální uznání (pochvaly) a nepeněţní zaměstnanecké výhody, které nezávisí na pracovním výkonu zaměstnance. Více pozornosti je věnováno spokojenosti zaměstnance s vykonanou prací, radosti, kterou mu práce přináší, pocitům uţitečnosti a úspěšnosti apod. Odměny mohou mít podobu zajímavých úkolů, veřejného uznání, péče o individuální pracovní prostředí, větších rozhodovacích pravomocí nebo samostatnosti, povýšení či pověření vedením projektu či prací, která je pro zaměstnance zajímavá. Odměny se člení na hmotné a nehmotné. Formy hmotných odměn jsou např. přímé odměny a výhody (základní mzdy, výkonové prémie, příplatky za přesčas, podíly na zisku), nepřímé odměny a výhody finanční (příplatky na pojištění, dovolenou), nepřímé odměny a výhody nefinanční (vybavení pracoviště, přednostní parkování osobního vozu, vlastní pomocný personál). Mezi nehmotné, ale důleţité formy odměn patří i dobrá podniková kultura, vnitřní komunikace a spravedlivé hodnocení zaměstnanců. Cílem efektivního odměňování je přilákat potřebný počet a kvalitu uchazečů o zaměstnání, stabilizovat ţádoucí současné zaměstnance, stimulovat ke zlepšení kvalifikace a schopností zaměstnanců a vést ke splnění plánovaných cílů organizace. Při nastavování systému odměňování jsou zohledňovány i vnější faktory, kterými jsou situace na trhu práce, úroveň odměňování u konkurentů na trhu práce a platné zákony, předpisy a výsledky kolektivního vyjednávání v oblasti odměňování atd. Zohlednění těchto faktorů v systému odměňování pomáhá přivést kvalitní uchazeče o zaměstnání, motivuje a stabilizuje stávající zaměstnance a zaměstnance, kteří mají rezervy, motivuje k efektivnějším pracovním výsledkům. Systém je spravedlivý a vede k vytváření konkurenceschopné organizace zvyšováním produktivity při udrţení rozumných nákladů a je v souladu s právními normami. Rozhodující roli při odměňování zaměstnanců mají vedoucí pracovníci, kteří nejlépe znají pracovní místo, podmínky a výkon zaměstnance. Mají významný vliv při

32

stanovování pravidel odměňování. Personální útvar odpovídá za spravedlivost stanovených pravidel odměňování, archivuje související dokumenty a zajišťuje dodrţování zákonů.

4.7 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců Vzdělávání

a

rozvoj

zaměstnanců

je

součástí

činností

spojených

se

zkvalitňováním lidských zdrojů organizace pomocí zvyšování kvalifikace jednotlivých zaměstnanců. Zaměřuje se na získávání nových pracovních návyků a rozvíjení vrozených dispozic zaměstnance. Pomáhá k získávání nových znalostí a k osvojení si metod, jak tyto znalosti vyuţívat při kaţdodenních pracovních činnostech [6, s 296]. Vzdělávání je obecně děleno na všeobecné a odborné. Všeobecné vzdělávání je o získávání a formování všeobecných znalostí, dovedností a sociálních vlastností, které umoţňují člověku fungovat ve společnosti a jsou základem pro získání a rozvíjení speciálních pracovních schopností. Probíhá v institucích základního (povinného) školního vzdělávání. Jednotlivci následně vstupují na trh práce nebo do institucí odborného vzdělávání. Odborné vzdělávání je o formování specifických znalostí a dovedností a jejich přizpůsobování měnícím se poţadavkům pracovního místa. Výsledkem odborného vzdělávání je odpovídající kvalifikace zaměstnance pro konkrétní pracovní místo v organizaci. Zahrnuje základní přípravu na zaměstnání v systému školství, dále adaptaci zaměstnance, doškolování, tj. prohlubování kvalifikace pro konkrétní pracovní místo a přeškolování, tzv. rekvalifikace, která vede k získání nových znalostí a dovedností. Vzdělávání zaměstnanců zahrnuje konkrétní, jasně definované cíle organizace, je plánováno v krátkém časovém horizontu, zatímco rozvoj zaměstnanců se plánuje dlouhodoběji. Vzdělávání je prostředkem osobního rozvoje zaměstnanců. Rozvoj zaměstnanců formuje zaměstnance v jejich připravenosti na změny, je zaměřen na širší záběr znalostí a dovedností, souvisí s růstem zaměstnance a jeho kariérním postupem. K rozvoji dochází, kdyţ zaměstnanec získá speciální znalosti a dovednosti a je schopný tyto znalosti a dovednosti vyuţít v konkrétních pracovních a ţivotních situacích. Prostřednictvím rozvoje se rozšiřuje moţnost uplatnění zaměstnance uvnitř organizace i na vnějším trhu práce. Zaměstnance organizace lze dlouhodobě rozvíjet v oblasti mentální inteligence (IQ), emocionální inteligence (EQ), fyzické inteligence (PQ) a duchovní inteligence (SQ). Rozvoj mentální inteligence (IQ) představuje systematické studium a vzdělávání; kultivaci a sebeuvědomění; učení se tím, ţe učíme druhé a děláme to, čemu se učíme. Rozvoj emocionální inteligence (EQ) je o sebeuvědomění 33

(odpovědnost a iniciativa), které je vědomím svobody volby a schopnosti reagovat na podněty prostřednictvím vlastních rozhodnutí, o osobní motivaci (vize a hodnoty), o seberegulaci, tj. návyku uplatňovat sebekontrolu, realizovat a ţít v souladu se svými hodnotami, dále o empatii, tedy schopnosti vcítit se do druhých a o sociálních dovednostech, to jsou komunikační dovednosti. Rozvoj fyzické inteligence (PQ) ovlivňuje správnou výţivu, klíčem úspěchu je vyváţenost. Optimalizace všech druhů stravy přispívá k udrţení fyzické a psychické kondice. Dostatek pohybu aktivuje nejen tělo, ale také psychiku: odolnost, energičnost23, odvahu, schopnost učit se, soustředěnost atd. Rozvoj duchovní inteligence (SQ) je o integritě, tj. jednání v souladu s nejdůleţitějšími hodnotami, přesvědčením a svědomím. Nejlepším způsobem posílení osobní integrity, je začít od malých cílů a plnit dané sliby; chápat sebe i druhé a ţít v souladu se svým přesvědčením. Úroveň vzdělávání a rozvoje zaměstnanců je různá podle typu organizace, její velikosti, jejího strategického řízení, tj. schopnosti řízení lidských zdrojů apod. Pro ilustraci je připojena tabulka 5, zobrazující odlišnosti mezi organizacemi, podle jejich přístupu ke vzdělávání a rozvoji zaměstnanců. Tabulka 5: Typy podniků podle míry vzdělávání zaměstnanců ▫ Nečinný

Nevyvíjí ţádné aktivity v oblasti vzdělávání, důvody : údajný nedostatek času a cena vzdělávání

▫ Nahodilé aktivity

Vyuţívá vzdělávací aktivity pouze nahodile, bez konkrétního cíle, vzdělávání probíhá jen v případě nutné potřeby, tento způsob je velmi častý

▫ Systémový přístup

Vzdělávání je připraveno jako ucelený systém se stanovenými cíli, je orientováno na přípravu manaţerů i na systematickou přípravu pracovníkův různých stádiích rozvoje

▫ Strategický přístup

Představuje komplexní přístup ke vzdělávání, které se stává součástí strategie

▫ Učící se podnik

Současný trend, vzdělávání se stává zdrojem a základní konkurenční výhodou Zdroj: [3, s 165].

Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců má čtyři fáze. Graficky je návaznost těchto fází znázorněna v připojeném schématu 11. 1) Identifikace potřeby vzdělávání pomocí pohovorů se zaměstnanci a vedoucími pracovníky, pomocí strategických cílů organizace, pozorování, dotazníků, hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců, hodnocení a analýzy pracovního místa 2) Plánování vzdělávání popisuje jaké vzdělávání má být zabezpečeno (obsah), pro koho, jakým způsobem (na pracovišti, mimo pracoviště, metody vzdělávání), kým 23

Energičnost - ţivotaschonost, ţivost

34

(externí nebo interní školitel, vzdělávací instituce), kdy (termín), kde (místo, ubytování, doprava, strava), cenu, metody a termín hodnocení. 3) Samotná realizace vzdělávání můţe probíhat na pracovišti formou instruktáţe při výkonu práce24, coaching25, mentoring26, asistování27, pověření úkolem, rotace práce (tzv. cross training28) nebo mimo pracoviště formou přednášek, praktických demonstrací, případových studií, brainstormingu29, simulací, hraní rolí a samostudia 4) Vyhodnocování výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávacích programů je posuzováno na úrovni organizace, úrovni personálního řízení a úrovni zaměstnance. Kaţdý má jiné očekávání. Organizace očekává zvýšení produktivity a efektivnosti, snadnější adaptaci a ztotoţnění zaměstnance s cíli organizace, personální řízení očekává niţší fluktuaci, méně absencí, rozvoj znalostí a dovedností a zvýšený zájem o cíle organizace a zaměstnanec zlepšení kvality práce, méně pracovních úrazů a lepší vyuţití techniky a technologií. Schéma 11: Základní cyklus systematického vzdělávání zaměstnanců organizace

Zdroj: [5, s 245].

24

Instruktáţ při výkonu práce - metoda typu „pozoruj a kopíruj“. Je to nejjednodušší způsob zaškolení nového nebo méně zkušeného zaměstnance. Zkušený zaměstnanec nebo přímý nadřízený předvede pracovní postup, i opakovaně, a školený zaměstnanec se jej učí pozorováním a napodobováním [5, s 252]. 25 Coaching - Koučování (z anglického termínu coaching - "soustavně připravovat") - metoda pro rozvoj osobnosti a schopností dospělých lidí. Kouč podporuje proces řešení problému a proces rozvoje osobnosti a schopností, individuálně, prostřednictvím kladených otázek a komunikace [5, s 252]. 26 Mentoring – je strukturovaný proces osobního vedení a podpory někoho, kdo je mladší, méně zkušený nebo nový – nejčastěji ve vzdělávání a odborné přípravě. Mentoři působí jako významní, ale nesoudící přátelé, pomáhají svému svěřenci (mentee) zlepšovat jeho výsledky [5, s 252]. 27 Asistování - často pouţívaná metoda formování pracovních schopností zaměstnanců. Školený je přidělen jako pomocník ke zkušenému zaměstnanci, pomáhá mu při plnění jeho úkolů a učí se od něj pracovním postupům. Postupně získá takové znalosti a dovednosti , ţe je schopen vykonávat práci zcela samostatně [5, s 253]. 28 Rotace – cross training – je „školením“, umoţňujícím zaměstnancům organizace naučit se plnit úkoly spojené s více neţ jedním pracovním místem. Zaměstnanci . Cílem je zlepšování znalostí a schopností zaměstnance a zvyšování výkonu organizace [5, s 253]. 29 Brainstorming - metoda volné spontánní diskuse více účastníků (nejlépe max. 12), na dané téma, zaloţená na hledání nových nápadů a návrhů a na jejich dalším tvořivém kombinování a zlepšování [5, s 255].

35

Strategii vzdělávání a rozvoje zaměstnanců definuje personální útvar v návaznosti na strategii a cíle organizace. Zabezpečuje odbornou a organizační stránku vzdělávání, analyzuje potřeby vzdělávání, jedná se vzdělávacími institucemi, vyhodnocuje výsledky vzdělávání, navrhuje rozpočet vzdělávání atd. Vedoucí pracovníci hodnotí, zda zaměstnanci vyhovují kvalifikačním poţadavkům pracovního místa, sledují pracovní výkon a chování, rozhodují o tom, kdo v jaké oblasti bude vzděláván a odpovídají za průběh a obsah vzdělávání zaměstnance na pracovišti při výkonu práce. Mají důleţitou roli jako hodnotitelé výsledků vzdělávání a efektivnosti vzdělávacích programů. Jejich hodnocení je promítnuto do plánování dalšího vzdělávání zaměstnanců.

4.8 Péče o zaměstnance Péči o zaměstnance je povinná daná zákony a předpisy organizace, smluvní daná kolektivními smlouvami a dobrovolná, která je dána vnitřní politikou organizace a jejím úsilím o získání konkurenční výhody na trhu práce. Péče o zaměstnance zahrnuje činnosti spojené s pracovní dobou, pracovním prostředím, bezpečností práce a ochranou zdraví, personálním rozvojem zaměstnanců, s poskytováním sluţeb zaměstnancům a s péčí o ţivotní prostředí. Pracovní doba představuje časovou vyuţitelnost zaměstnance. Délka a rozvrţení pracovní doby a přestávek jsou stanoveny zákonem. Pracovní prostředí tvoří souhrn všech materiálních podmínek pracovní činnosti (přístrojů, zařízení, pomůcek a dalšího vybavení pracoviště) a dalších podmínek např. technologie, organizace práce, společenské podmínky práce atd. Personální práce se v oblasti pracovního prostředí soustřeďuje hlavně na prostorové řešení pracoviště (pracovní poloha, zorné podmínky), fyzikální podmínky (ovzduší, prach, hluk, osvětlení) a sociálně psychologické podmínky práce (izolovaná práce, kolektiv, mezilidské vztahy). Bezpečnost práce a ochrana zdraví je zaměstnavateli uloţena zákonem s cílem odstranit příčiny ohroţení ţivota a zdraví zaměstnanců a vytvořit bezpečné pracovní podmínky. Personální rozvoj zaměstnanců zahrnuje péči o kvalifikaci zaměstnanců, její prohlubování a rozšiřování i kariérní postupy zaměstnanců. Mezi služby poskytované zaměstnancům na pracovišti patří stravování a občerstvování, zajištění zařízení slouţících k osobní hygieně, oddechu a odkládání osobních věcí, tj. umývárny, WC, šatny, odpočívárny, parkoviště atd. Dále zdravotní sluţby, poskytování pracovních oděvů a ochranných pracovních pomůcek, doprava do zaměstnání, poradenské sluţby týkající se pracovních i nepracovních záleţitostí a sluţby spojené s vyuţíváním volného času. Péče o životní prostředí se věnuje pracovnímu prostředí na pracovišti i přírodnímu prostředí v zázemí organizace. 36

Péče o zaměstnance má v oblasti získávání, výběru a přijímání zaměstnanců vliv na to, jak lidé vnímají atraktivitu organizace a

vede k lepším nabídkám na trhu práce.

Významný vliv má v oblasti odměňování a její úroveň se odráţí i v pracovních vztazích, hlavně v poměru zaměstnanců k organizaci. Za dodrţování povinné péče o zaměstnance, danou platnými zákony a předpisy organizace, odpovídají vedoucí pracovníci. V případě dobrovolné péče přicházejí s potřebami odráţejícími konkrétní situaci jejich útvaru. Personální útvar kontroluje dodrţování platných zákonů a předpisů organizace, vytváří a prosazuje koncepce péče o zaměstnance v souladu s potřebami útvaru, zabezpečuje proškolení zaměstnanců v oblasti bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a zajišťuje informování zaměstnanců organizace v oblasti péče o zaměstnance.

37

5.

Strategické řízení lidských zdrojů Pro pojem strategie neexistuje obecná, jednotná, všeobecně přijímaná definice.

Strategie je nejčastěji pojímána jako činnost dlouhodobě určující směr a rozsah aktivit organizace k dosaţení určitého cíle. V ideálním případě strategie pomáhá přizpůsobovat zdroje organizace měnícímu se prostředí, v němţ organizace působí, trhům, zákazníkům a očekáváním zainteresovaných stran (akcionářům) [7, s 8]. Strategie organizace je volbou dlouhodobých cílů organizace a cest k jejich dosaţení, které zajistí úspěch organizace v konkurenčním boji. Existují čtyři základní typy podnikatelských strategií, a to agresivní, neutrální/defenzivní, neutrální/ofenzivní a defenzivní. Postupy organizace se liší podle typu pouţité strategie. Charakteristiky jednotlivých typů strategií, včetně pouţitých postupů podle typu strategie, jsou uvedeny v přiloţené tabulce 6. Tabulka 6: Typy základních podnikatelských strategií a jejich charakteristiky Typy strategií Hlavní charakteristiky Agresivní

Silné stránky organizace jsou vhodné pro uchopení příleţitostí. Organizace pak musí rozvíjet své silné stránky v souladu s očekávaným vývojem stavu okolí. Hlavní postupy Inovační rozvoj Vertikální integrace

Neutrální – defenzivní

Poţadavky na uchopení příleţitostí oslovují slabny organizace, a ta tak nemůţe o jejich získání uvaţovat. Přitom se musí ochránit proti úspěchům ofenzivních strategií jiných organizací. Hlavní postupy Vyčkávání a posilování slabin Horizontální integrace

Neutrální – ofenzivní

Hrozby z okolí dopadají na silné stránky organizace a tím ji prakticky neohroţují. Organizace však musí v zájmu rozvoje svých obranných schopností odstraňovat vlastní slabiny. Hlavní postupy Řízený obrat

Defenzivní

Hrozby působí na slabiny organizace a ohroţují její další existenci. Hlavní postupy Řízená likvidace Opuštění zablokovaného programu Zdroj: [6, s 60].

Snahou strategického řízení organizace je efektivním vyuţitím vnitřních zdrojů (lidských, informačních, materiálních a finančních) dosáhnout splnění plánovaných strategických cílů, vyuţívat existujících příleţitostí a chránit organizaci před vznikajícími hrozbami, trvale odstraňovat existující slabiny a rozvíjet silné stránky. Strategické cíle 38

tvoří podstatu strategie, jsou stanovené na základě zkušeností organizace z minulosti, posouzení současného stavu organizace a předpokládaného vývoje do budoucna. Stanovení těchto cílů je v odpovědnosti managementu organizace. Management obecně je proces plánování, organizování, vedení, kontroly a řízení zaměstnanců organizace a jimi vyuţívaných zdrojů, jehoţ působením dosahuje stanovených strategických cílů s co nejmenšími náklady [6, s 8]. Management organizace se člení do tří základních řídících úrovní: vrcholový, střední a liniový. Na kaţdé řídící úrovni managementu jsou řešeny odlišné problémy. Členění managementu, včetně odpovědností podle jednotlivých úrovní, je ve formě pyramidy zachyceno na připojeném schématu 12. Ze schématu je zřejmé, ţe v kontaktu se zdroji organizace je management první linie a vliv managementu vyšších úrovní je pouze zprostředkovaný. Vrcholový management odpovídá za strategická rozhodnutí (strategický management), zaměřuje se na jasné stanovení cílů, potřebných kompetencí a odpovědností. Vyuţívá dlouhodobé, střednědobé i krátkodobé plánování. Střední management odpovídá za taktická rozhodnutí (taktický management), který se zabývá střednědobým plánováním. Management první linie řeší operativní rozhodnutí, tzv. operativní management. Zabývá se operativním, kaţdodenním řešením aktuálních situací a problémů. Personální útvar, v rámci svých úkolů, spolupracuje s managementem na všech úrovních řízení. Schéma 12: Různé úrovně hierarchie působení managementu organizace

Zdroj: [6, s 9].

Personální strategie je odvozena od celkové strategie organizace. Do jejích konkrétních cílů je promítnuto, jakou roli chce hrát organizace na trhu, jakým faktorům bude nutno čelit, jakých cílů a jak je chce organizace dosáhnout, jaká je současná situace a z ní vyplývající úroveň produktivity práce a spokojenosti zaměstnanců. Strategické řízení lidských zdrojů je praktickým vyústěním personální strategie organizace. Představuje konkrétní aktivity směřující k dosaţení plánovaných cílů organizace a personální strategie.

39

Nástrojem strategického řízení lidských zdrojů je strategické, tj. dlouhodobé, personální plánování. Detailněji se oblasti personálního plánování věnuje kapitola 4.2. Za strategické řízení lidských zdrojů odpovídá personální útvar a zároveň je součástí kaţdodenní práce všech vedoucích pracovníků organizace. Odpovědnost je různá podle typu úkolu (činnosti) z oblasti řízení lidských zdrojů. Rozdíly v odpovědnostech mezi vedoucími pracovníky a personálním útvarem jsou popsány v jednotlivých kapitolách 4.1 aţ 4.8, které se věnují hlavním úkolům řízení lidských zdrojů. Bliţšímu popisu role vedoucích pracovníků a personálního útvaru a jejich odpovědností v oblasti strategického řízení lidských zdrojů, jsou věnovány následující kapitoly 5.1 a 5.2.

5.1 Vedoucí pracovník a jeho odpovědnosti Vedoucí pracovník, nebo-li manažer, patří do specifické skupiny zaměstnanců organizace, jejichţ hlavním úkolem je dohled nad pracovním výkonem ostatních zaměstnanců, k čemuţ vyuţívá zdrojů organizace lidských, informačních, materiálních a finančních. Vede podřízené zaměstnance k plnění plánovaných úkolů a tím podporuje dosaţení strategických cílů organizace. Vedení je způsobem chování konkrétního manaţera. Existují tři hlavní styly vedení zaměstnanců: autoritativní styl, demokratický styl a styl laissez-faire (volný průběh) Při autoritativním stylu vedení jsou moc i rozhodování soustředěny v rukou vedoucího pracovníka, který přiděluje zaměstnancům přesně definované úkoly, komunikace je jednosměrná shora dolů. Výhodou je dosaţení pravidelného a vysokého výkonu zaměstnanců, nevýhodou je potlačení individuální motivace a iniciativy zaměstnanců. Při demokratickém stylu vedení deleguje vedoucí pracovník část své pravomoci, ponechává si odpovědnost v konečných rozhodnutích. Práce je přidělována na základě rozhodování skupiny. Komunikace je oboustranná. Výhodou je osobní zaujetí zaměstnanců, kteří se zúčastňují na rozhodování, nevýhodou časová ztráta, která vyplývá z demokratického rozhodování. Ve stylu laissez-faire (volný průběh) ponechává vedoucí pracovník řízení práce na svých zaměstnancích a svou pravomoc přenechává skupině. Skupina sama řeší rozdělení a postup práce. Komunikace je převáţně horizontální, tedy mezi jednotlivými členy skupiny. Výhodou zaměstnance je, ţe si mohou dělat práci podle svého. Nevýhodou můţe být časová ztráta při neefektivní práci zaměstnanců nebo neschopnosti jejich samostatné práce. Manaţer k výkonu své práce potřebuje určitou kompetentnost, která se dělí do tří složek, a to technické, humanitní a koncepční. Technická složka představuje všechny 40

odborné znalosti, schopnosti i dovednosti potřebné pro správný výkon manaţerské práce. Zahrnuje provádění kapacitních bilancí, rozpočtování, plánování a právní přehled. Humanitní složka je o schopnosti jednat s lidmi a ovlivňování jejich pracovního chování a zahrnuje motivování a odměňování zaměstnanců a public relations. Poslední je koncepční složka. Jde o schopnosti vidět širší souvislosti v dopadech přijímaných manaţerských rozhodnutí. Poţadavky na zastoupení jednotlivých sloţek kompetentnosti manaţera jsou odlišné podle řídící úrovně, ve které manaţer působí. Manaţer, při výkonu své práce, působí v několika zcela odlišných rolích: v informační, interpersonální a rozhodovací roli. V informační roli vystupuje manaţer jako příjemce informací (monitor), jako šiřitel informací (distributor) a mluvčí, který předává informace o firmě směrem ven, tj. zákazníkům, dodavatelům a jiným. V interpersonální roli vystupuje jako vedoucí a spojovací článek v jednání s lidmi uvnitř organizace, při koordinaci a vedení podřízených, hodnocení, vzdělávání, řešení konfliktů, dále jako představitel organizace v jednání s lidmi mimo organizaci, propagaci sluţeb a výrobků a jako reprezentant organizace (představitel) při zastupování organizace na veřejnosti.

V roli

rozhodovací

manaţer

vystupuje

jako

podnikatel.

Vykonává

podnikatelské funkce, získává nové zákazníky a trhy a reaguje na vnější změny. Dále jako přidělovatel zdrojů, kdy rozhoduje o umístění zdrojů, zaměstnanců, rozšiřování výroby atd. a jako vyjednavač a řešitel krizových situací. Kvalita zastávání těchto rolí je výsledkem osobních schopností, odborných znalostí a praktických dovedností manaţera. Role zastávané manaţerem jsou uvedeny v připojeném schématu 13. Schéma 13: Základní role zastávané manažerem při výkonu jeho působení

Zdroj: [6, s 11].

Vedoucí pracovník na jakémkoli stupni řízení je v různé míře zodpovědný za řízení majetkových, technických, finančních a jiných zdrojů a za řízení zaměstnanců. Dosahuje plnění plánovaných cílů prostřednictvím jiných zaměstnanců, proto je musí umět získat pro trvalou a aktivní spolupráci, musí být určitou osobností. Všechny vedoucí pracovníky je 41

důleţité připravovat, aby si osvojili potřebné znalosti a dovednosti pro plnění úkolů personální práce a to pro tvorbu personální strategie, vytváření a analýzu pracovních míst, personální plánování, získávání, výběr a přijímání zaměstnanců, hodnocení a odměňování, vzdělávání a rozvoj atd. Organizace, které si uvědomují význam řízení lidských zdrojů a důleţitost role vedoucích pracovníků při jejich řízení, organizují zvláštní školení zaměřená na různé činnosti personální práce.

5.2 Personální útvar a jeho odpovědnosti Personální útvar je specializované pracoviště na řízení lidských zdrojů. Zajišťuje odbornou, tj. usměrňovací, koncepční, poradenskou, metodologickou, organizační a kontrolní stránku personální práce. Poskytuje speciální sluţby vedoucím pracovníkům na všech řídících úrovních i jednotlivým zaměstnancům. Formuluje, navrhuje a prosazuje personální strategii, vyjadřuje se k záměrům organizace a zajišťuje fungování personálních činností potřebných k plnění úkolů personální práce, metodicky je řídí, koordinuje a dbá na jejich zlepšování. Spolupracuje s vnějšími institucemi například se sociální správou, úřadem práce, institucemi státní statistiky, vzdělávacími institucemi, školami apod. Personální útvar musí mít silné postavení v organizační struktuře organizace, aby mohl být partnerem vedoucích pracovníků všech řídících úrovní, rovnocenným partnerem při definici celkové strategie organizace a konkrétních strategických cílů. Pozice vedoucího pracovníka personálního útvaru je jednou z nejdůleţitějších pozic a vedoucí pracovník je často členem vrcholového managamentu organizace. Ve větších organizacích jsou personální útvary členěné na řadu oddělení specializovaných na určité oblasti personální práce. Příklad specializovaných oddělení, včetně charakteristik jejich práce, je uveden v připojené tabulce 8. Vzrůstající význam řízení lidských zdrojů v organizaci je doprovázen změnou profilu personalisty. Personalista musí mít dobré teoretické i praktické znalosti a dovednosti v oblasti personální práce, orientovat se problémech organizace a být schopen promítnout tyto problémy do řízení lidských zdrojů, ovládat umění jednat s lidmi, být flexibilní a důsledný v prosazování nových metod a neustále se učit. Personalista není jen administrativním pracovníkem, ale opravdovým partnerem, který pomáhá vedoucím pracovníkům řešit jejich kaţdodenní pracovní problémy. Je potřeba dbát na to, aby měl přiměřené znalosti, dovednosti a zkušenosti a zajišťovat jeho doškolování a rozvoj v dalších potřebných pracovních schopnostech. 42

Personalisté vystupují v různých rolích. V roli expertů radí vedoucím pracovníkům, např. při sniţování počtu zaměstnanců z důvodu přebytečnosti, nebo při porušení pracovní kázně. V roli podporovatelů povzbuzují a přesvědčují vedoucí pracovníky, např. aby změnili své chování, vyjadřování a přístup k podřízeným zaměstnancům. V roli vzdělavatelů vzdělávají v nových technikách, např. v psaní popisů pracovních míst, v poskytování zpětné vazby nebo plánování rozvoje a hodnocení zaměstnanců. V roli činitelů změn zavádějí nové myšlenky, např. týmovou práci, novinky ve vzdělávání talentovaných zaměstnanců a v roli terapeutů radí manaţerům a zaměstnancům, např. těm, kteří se cítí ohroţeni plánovanou nebo jiţ proběhlou změnou. Tabulka 7: Organizační struktura personálního útvaru ve velké organizaci Oddělení zaměstnávání

Získávání, výběr, přijímání, adaptace (orientace), rozmisťování, ukončování pracovního poměru a evidence zaměstnanců

Oddělení personálního rozvoje

Hodnocení zaměstnanců, vzdělávání, kariérní postupy

Oddělení odměňování

Analýza pracovních míst, hodnocení práce, mzdová šetření, mzdové systémy a formy, tarify, klasifikace zaměstnanců

Oddělení pracovních vztahů

Kolektivní vyjednávání, dodrţování zákonů z oblasti práce a zaměstnávání lidí, stíţnosti, návrhy a připomínky zaměstnanců, disciplinární záleţitosti, jednání s odbory, styk s veřejností

Oddělení personálního plánování

Analýza stavu a pohybu zaměstnanců, analýza zdrojů, prognózování a plánování potřeby a zdrojů pracovních sil, metody plánování, plánování kariéry a následnictví

Oddělení bezpečnosti práce

Kampaně, systémy, inspekce, výchova, šetření, evidence a náhrady pracovních úrazů, pracovní podmínky a prostředí

Oddělení zdravotní péče

Prohlídky, první pomoc, zařízení, programy, rehabilitace, léčba a jiné sluţby

Oddělení péče o zaměstnance

Podnikové důchody, pojištění, stravování, rekreace, bydlení, parkování, poskytování poradenských sluţeb zaměstnancům a jiné zaměstnanecké výhody

Oddělení metodické a výzkumné

Zpracování analýz a zpráv, statistických výkazů, metodických příruček, šetření názorů zaměstnanců, analýzy trhu práce, personální marketing, personální informační systém Zdroj: [5, s 31].

Dobře fungující personální útvar má nezanedbatelný vliv i na vytváření zdravých mezilidských vztahů v organizaci, pozitivních vazeb zaměstnanců v organizaci a ztotoţňování individuálních cílů s cíli organizace. To vše se promítá do hospodářského výsledku organizace.

43

6.

Transformace personálního útvaru Pojem Transformace obecně znamená změnu stavu, přeměnu, přetvoření něčeho.

Transformace personálního útvaru mění jeho základní podobu a pověst. Zaměřuje se na vytváření společného a sdíleného způsobu myšlení. Spočívá ve změně kultury [2, s 163]. Pro úspěšnou transformaci každého personálního útvaru je důležité dodržet určitý postup, který umoţní vyhnout se problémům, a to: 1) Posoudit současný stav, poznat, jaké jsou náklady, jak zaměstnanci tráví pracovní čas, identifikovat co dnes funguje a co ne, co je potřeba udělat proto, aby personální útvar lépe podporoval strategické cíle organizace. 2) Rozvinutí vize budoucnosti, tj. vytyčit směr z pohledu organizace, který bude ovlivňovat potřeby sluţeb personálního útvaru v příštích dvanácti měsících a v následujících třech aţ pěti letech. 3) Vypracovat argumenty pro změnu, vytvořit konkrétní vizi transformace s nastíněním organizační struktury útvaru, vyjasněním jak a jaké sluţby bude personální útvar poskytovat a zdůvodnit potřebné investice včetně odhadu jejich návratnosti (ROI). 4) Prodat vizi zaměstnancům organizace je nejtěţší část transformace personálního útvaru. Snaha změnit personální útvar je často ohroţena tím, ţe vrcholový management, vedoucí pracovníci a personalisté nejsou na „stejné palubě“. Prodat vizi znamená srozumitelně a jasně vyjádřit přínosy nového modelu zákazníkům uvnitř organizace. 5) Přepracovat poskytování služeb pomocí optimalizace30 procesů, automatizace a stabilizace31 nových sluţeb. Přináší sníţení času vynaloţeného na rutinní činnosti a uvolnění kapacit expertů personálního útvaru, kteří se mohu zaměřit na činnosti přinášející přidanou hodnotu organizaci. 6) Přijmout náročná rozhodnutí o lidech. Při transformaci personálního útvaru je důleţité vzít v úvahu všechny zaměstnance útvaru a ověřit, ţe ti správní jsou na správných pracovních místech. Někteří zaměstnanci nebudou mít potřebnou kvalifikaci, aby mohli pracovat v novém prostředí. Důleţité je přesvědčit se, ţe zaměstnanci, kteří představují nejmenší náklady pracují na administrativních pracovních místech a ti talentovaní jsou v rolích strategických partnerů, kteří budou zvyšovat přidanou hodnotu personálního útvaru v organizaci. 7) Pokrok je třeba měřit nastavením krátkodobých, střednědobých a dlouhodobých měřitelných cílů, jejichţ plnění pomůţe k očekávaným výsledkům projektu Transformace HR.

30

Optimalizace - výběr nejlepší varianty procesu z mnoţství moţných variant. Optimalizace procesu můţe být provedena různými formami např. formou automatizace, reorganizace, centralizace, standardizace apod. 31 Stabilizace - upevnění, ustálení, dosahování rovnováhy

44

Projekt Transformace HR (transformace personálního útvaru České spořitelny, a.s.) představoval změnu personálního útvaru s dopadem do jeho role v organizaci, do organizační struktury útvaru, do rozdělení odpovědností v rámci útvaru, do pracovních postupů a popisu nových pracovních míst, včetně jejich obsazení. V teoretické části bakalářské práce, v kapitole 2.3, je popsána vývojová fáze řízení lidských zdrojů. Posunout se do této fáze bylo hlavním cílem projektu Transformace HR. Řízení lidských zdrojů se následně projevuje ve všech hlavních činnostech (úkolech) personálního útvaru. Hlavním úkolům v oblasti řízení lidských zdrojů, tj. nejčastěji uváděným úkolům v pouţité literatuře pro tuto bakalářskou práci, jsou věnovány kapitoly 4.1 aţ 4.8. Projekt Transformace HR řídil projektový manager ze společnosti Deloitte, která vyuţila svých best practices32. Deloitte poskytuje sluţby v oblasti daní, auditu, řízení rizik, právních sluţeb a finančního poradenství zákazníkům z veřejného i soukromého sektoru, z různých odvětví. Je nadnárodní společností se sítí členských firem ve 140 zemích, ve kterých zaměstnává přibliţně 170.000 odborníků. Patří mezi největší poskytovatele poradenských sluţeb v řízení lidských zdrojů na světě. Deloitte se v České republice, v oblasti řízení lidských zdrojů, prezentuje jako společnost poskytující řešení zaměřená na zvyšování výkonnosti, produktivity a ziskovosti organizace prostřednictvím efektivního řízení lidských zdrojů. Se společností Deloitte spolupracovali vybraní zaměstnanci personálního útvaru, projektoví manageři a procesní specialisté ČS, a.s. Osobně jsem pracovala v projektové skupině řízení výkonu. Vysvětlení pojmu skupina a její odpovědnosti jsou uvedeny na následujících stranách. Před zahájením projektu byl popsán současný stav personálního útvaru. Informace o současném stavu (před transformací) personálního útvaru byly vstupem pro jednotlivé projektové skupiny. Tyto vstupy (informace) byly zohledňovány při návrhu nové organizační struktury a při popisu nových činností (procesů). Popis současného stavu personálního útvaru byl shrnut do šesti bodů. 1) Personální útvar byl rozčleněn do tří specializovaných odborů. Do odboru Náboru a výběru zaměstnanců, Personalistiky a odměňování a odboru Vzdělávání a profesního rozvoje. Graficky je původní organizační struktura personálního útvaru, včetně procentuálního rozdělení (umístění) zaměstnanců, viditelná ve schématu 14. 2) Hlavními činnostmi (úkoly) personálního útvaru byly: strategie a koncepce řízení lidských zdrojů; plánování lidských zdrojů, tvorba rozpočtu; nábor a výběr, HR marketing; péče o zaměstnance a personální administrativa; zpracování 32

Best practices - osvědčené postupy, praktické metody získané zkušenostmi, které mohou organizace vyuţít ke zlepšení vnitřních procesů.

45

mezd a docházka; odměňování a benefity; rozvoj a vzdělávání; péče o vyslané zaměstnance; trvalé zlepšování, personální systém; firemní kultura a ostatní činnosti. 3) Odpovědnost za jednotlivé činnosti (úkoly) nebyla jasná. Většinou odbory zasahovaly do všech personálních činností. Expertní zaměstnanci z oblasti řízení lidských zdrojů se zabývali administrativní prací. Z pohledu banky docházelo k plýtvání s lidskými zdroji. Hlavní činnosti personálního útvaru a rozdělení odpovědností za tyto činnosti dle odborů jsou zřejmé z připojeného schématu 15. 4) Personální činnosti (úkoly) byly vykonávány ze tří lokalit České republiky, nebyly standardizované. V lokalitách, mimo centrální pracoviště v Praze, byl více uplatňován individuální přístup. 5) Mezi slabé stránky personálního útvaru, podle jeho zaměstnanců, patřily: mnoţství byrokracie, schvalování a formulářů; nejasné vymezení rolí vůči zákazníkům (organizaci, zaměstnancům organizace a vedoucím pracovníkům); závislost spolupráce na osobních vztazích; rozdílná úroveň péče podle lokalit; úzká orientace zaměstnanců personálního útvaru pouze na svou práci bez povědomí o činnostech ostatních; nepopsané hlavní činnosti útvaru; nedostatečné vyuţívání existujících HR systémů; nedostatečná komunikace mezi útvary a nesdílení informací. 6) Personální útvar neměl dostatek kapacit pro roli strategického partnera organizace a jednotlivých vedoucích pracovníků. Schéma 14: Původní struktura a procentuální rozdělení zaměstnanců personálního útvaru

Zdroj: vlastní zpracování, upraveno dle projekt. informací Personálního útvaru ČS, a.s.

Schéma 15: Jak se podílely jednotlivé odbory personálního útvaru na zajištění personálních činností

Zdroj: vlastní zpracování, upraveno dle projekt. informací Personálního útvaru ČS, a.s.

46

Pro vytvoření popisu stavu personálního útvaru, před transformací, byl velice důleţitý sběr informací z více zdrojů. Pro sběr informací byly vyuţity různé metody. Patřily mezi ně běţné, nejčastěji vyuţívané metody jako jsou rozhovory s vybranými zaměstnanci, analýzy pouţívaných dokumentů, pracovní schůzky s různým zaměřením (tzv. workshopy), denní snímky pracovních míst a finanční data. Rozhovory a pracovní schůzky se realizovaly s vedoucími pracovníky a vrcholovým managementem banky. Výstupy z těchto rozhovorů byly převáţně pozitivní. Vedoucí pracovníci a vrcholový management byli obecně spokojeni se sluţbami HR na operativní (kaţdodenní) úrovni a se vstřícným přístupem zaměstnanců HR. Doporučovali vytvořit jeden kontaktní bod v HR reprezentující celý personální útvar, tedy zkušeného zaměstnance, který je nositelem know-how, rozumí jejich provozu a chová se jako rovnocenný partner, aby sloţitější témata z personální oblasti nemusela být stále řešena přímo s vedoucím pracovníkem personálního útvaru. Chybělo jim větší zapojení zaměstnanců personálního útvaru do vytváření strategie a konkrétních strategických cílů nejen celé banky, ale hlavně dílčích strategií a cílů jednotlivých divizí banky. Personální útvar, dle jejich vyjádření, nepracoval s dlouhodobými cíli, administrativní práce nebyly oddělené od poradenství, poskytované reporty neodpovídaly potřebám a poţadavkům. Následně je připojeno grafické schéma 16 zobrazující a popisující pouţité metody tak, jak byly prezentovány projektovým manaţerem na průběţných projektových schůzkách Transformace HR. Schéma 16: Metody použité při analýze personálních činností

Zdroj: vlastní zpracování, upraveno dle projekt. informací Personálního útvaru ČS, a.s.

Časový harmonogram projektu, neboli projektový plán, byl navrţen na jeden rok, s termínem spuštění projektu dne 1. listopadu 2009 a ukončením projektu ke dni 31.října 2010. Do projektového plánu byly promítnuty konkrétní cíle projektu, které byly zohledňovány při definicích nových činností (úkolů) personálního útvaru, při designu 47

jednotlivých procesů i při návrhu nové organizační struktury. Konkrétní cíle projektu byly: 1) Stát se strategickým partnerem organizace a vedoucích pracovníků (promítnout strategii a cíle organizace do agendy a cílů personálního útvaru, pochopit celkovou strategii organizace, poskytovat hodnotné sluţby na základě informací o tom, co organizace potřebuje a trvale zlepšovat poskytované sluţby). 2) Vytvořit novou pracovní pozici HRBP (Strategický partner z oblasti lidských zdrojů). 3) Vytvořit organizační strukturu personálního útvaru, podporující jeho novou roli strategického partnera a nové rozdělení odpovědností za poskytované personální sluţby do organizačních celků. Nová (cílová) organizační struktura, včetně procentuálního rozdělení zaměstnanců personálního útvaru, je graficky znázorněna v připojeném schématu 17. Nové rozdělení odpovědností za poskytované sluţby, podle organizačních celků, je viditelné ze schématu 19. 4) Centralizace všech personálních činností do jednoho místa (jedné lokality). 5) Sníţení personálních nákladů (sníţení počtu zaměstnanců o 25%). Projektový plán, včetně konkrétních cílů projektu Transformace HR byly schvalovány vrchovým vedením banky. Schéma 17: Cílová struktura a procentuální rozdělení zaměstnanců personálního útvaru do jeho jednotlivých organizačních celků

Zdroj: vlastní zpracování, upraveno dle projekt. informací Personálního útvaru ČS, a.s.

Jednotlivé aktivity z projektového plánu byly rozděleny do sedmi skupin, podle nového rozdělení hlavních činností (úkolů) personálního útvaru. Společnost Deloitte s vyuţitím svých best practices, ve spolupráci s vybranými zaměstnanci personálního útvaru a vedoucím pracovníkem tohoto útvaru, navrhla nové rozdělení a pojmenování hlavních činností (úkolů) personálního útvaru, včetně rozdělení odpovědností za poskytované sluţby a nové organizační struktury. Nová organizační struktura je viditelná ve schématu 17 a rozdělení odpovědností ve schématu 19. Návrhy byly výstupem společných pracovních schůzek. Při návrhu byly zohledňovány informace (zpětná vazba) od generálního ředitele, vrcholového vedení banky, vybraných vedoucích pracovníků, z benchmarkingu33 a z vytvořených analýz. Průběh zpracování návrhu je obrazně 33

Benchmarking - systematické porovnávání vlastní organizace s nejlepšími organizacemi v daném oboru nebo v jiných oborech (externí benchmarking) nebo systematické porovnávání jednotlivých poboček v rámci vlastní organizace (interní benchmarking).

48

znázorněn v připojeném schématu 18. Toto schéma bylo prezentováno projektovým managerem na schůzce se zástupci vrcholového managementu banky. Znázorňuje, co bylo vstupem pro jednotlivé pracovní schůzky, kde probíhaly jednání nad novými návrhy a co bylo konečným výstupem z těchto schůzek. Konečný návrh rozdělení hlavních činností (úkolů), rozdělení odpovědností za poskytované sluţby a organizační struktury personálního útvaru byl schválen vrcholovým vedením banky. Schéma 18: Průběh zpracování návrhu nové organizační struktury a rozdělení činností personálního útvaru

Zdroj: vlastní zpracování, upraveno dle projekt. informací Personálního útvaru ČS, a.s.

Skupiny tvořily samostatné projektové „týmy“, do kterých byli přiřazeni odpovědní zaměstnanci personálního útvaru, vybraní specialisté a zástupci společnosti Deloitte. Jednalo se o skupiny: 1) organizace a plánování, 2) zajištění lidských zdrojů, 3) řízení výkonu, 4) management talentů a rozvoj leadershipu34, 5) odměňování a motivace, 6) rozvoj a vzdělávání a poslední skupina 7) provoz a řízení HR. Kaţdá skupina se scházela minimálně jednou týdně na tříhodinové pracovní schůzce. V rámci těchto schůzek byly popisovány konkrétní aktivity procesů spadajících pod nově rozdělené činnosti, přidělena odpovědnost za tyto procesy, identifikovány hrozby pro novou funkčnost procesů, vytvořena SWOT analýza35 a naplánováno školení zaměstnanců. Pro přiblíţení uvádím některé z procesů uvedených pod nově definovanými činnostmi personálního útvaru. Skupina organizace a plánování se zabývala procesy strategie personálního útvaru, personálního plánování, analýzy a popisu pracovních míst, podpory kultury organizace a monitoringu výsledků. Skupina zajištění lidských zdrojů popisovala procesy HR marketingu, vyuţití vnitřních zdrojů, vyuţití vnějších zdrojů, získávání, výběru, přijímání a adaptace zaměstnanců. Skupina řízení výkonu designovala procesy nastavení cílů a ukazatelů, průběţného sledování výkonu zaměstnanců a jeho průběţného hodnocení a procesy konečného hodnocení výkonu. Skupina management talentů a 34

Leadership - vůdcovství, tedy ovlivňování skupiny lidí s cílem dosáhnout stanovených cílů, propagovat nové směry atd. SWOT analýza - je metoda, jejíţ pomocí je moţno identifikovat silné (anglicky Strengths) a slabé (anglicky Weaknesses) stránky, příleţitosti (anglicky Opportunities) a hrozby (anglicky Threats), spojené s určitým projektem, typem podnikání, podnikatelským záměrem nebo politikou. 35

49

rozvoj leadershipu odpovídala za popis procesů plánování rozvoje talentů, podpory talentů, rozvoj leadershipu apod. Skupina odměňování a motivace tvořila procesy plánování odměňování, motivačních aktivit atd. Skupina rozvoj a vzdělávání popisovala procesy identifikace potřeb vzdělávání, objednávání a realizace vzdělávání, dlouhodobého rozvoje zaměstnanců. Skupina provoz a řízení HR vytvářela procesy: řízení spolupráce s dodavateli, trvalého zlepšování, správy informačních systémů HR, administrace osobních údajů, zpracování ţádostí od zaměstnanců a reportování. Rozdělení do skupin umoţnilo kontinuálně designovat všechny procesy personálního útvaru. Celkem bylo v jednotlivých skupinách popsáno padesát jedna procesů, či subprocesů. Procesem je myšlen opakovaný sled aktivit, který definovaným postupem vytváří ze vstupů výstupy dle poţadavků zákazníka. Procesem je sled aktivit, jejichţ výstupy mají svého zákazníka externího, či interního, mají svého vlastníka s přímým vlivem na celý proces, vedou od poţadavku zákazníka k jeho uspokojení, mají jasně definované hranice začátek a konec, mají definovaný výstup a celkový proces je měřitelný. Procesy se dále dělí na menší jednotky, tj. subprocesy. V rámci jednotlivých skupin, při designu procesů dle best practices společnosti Deloitte, byly identifikovány příležitosti ke zlepšení v činnostech (úkolech) personálního útvaru. Shrnuji identifikované příleţitosti ke zlepšení: více vyuţívat stávajících funkcionalit informačního systému HR (např. definovat a následně automaticky generovat standardní reporty HR, vyuţívat šablony pracovněprávních dokumentů a tisk těchto dokumentů ze systému, automatické přenosy dat do jiných systémů); školení vedoucích pracovníků v realizaci výběrových řízení a jejich větší zapojení do získávání a výběru zaměstnanců, vytvoření většího počtu e-learningových (elektronických) kurzů a centralizace personálních činností (úkolů) do jedné lokality. Změny doporučené společností Deloitte a vyuţití některých příleţitostí ke zlepšení umoţnily splnění jednoho z projektových cílů a to plánovanou úsporu personálních nákladů. Došlo ke sníţení počtu zaměstnanců o dvacet pět procent. Celkové vyhodnocení všech projektových cílů je zaznamenáno v tabulce 8. Projektové schůzky vedoucích jednotlivých projektových skupin, projektového managera a vedoucího pracovníka personálního útvaru probíhaly pravidelně jednou týdně. V rámci těchto schůzek byly prezentovány výstupy jednotlivých skupin, předávány chybně zařazené procesy, probírány identifikované problémy, rozdělovány nové úkoly, vyhodnocovány postupy k dosaţení projektových cílů, plánovány další kroky, předávány 50

informace o celkovém průběhu projektu a plánována výběrová řízení na nově otevřená pracovní místa. Projektové schůzky probíhaly po dobu celého jednoho roku, ve kterém probíhal projekt Transformace HR. Průběţné projektové výsledky byly pravidelně prezentovány vrcholovému managementu banky. V souladu s novou organizační strukturou personálního útvaru byly vytvořeny popisy a specifikace nových pracovních míst a rozděleny odpovědnosti za jednotlivé personální činnosti (úkoly) konkrétním organizačním celkům personálního útvaru. Novou organizační strukturu je moţné si prohlédnout ve dříve uvedeném schématu 17. Rozdělení odpovědností za jednotlivé činnosti personálního útvaru a obecné popisy poskytovaných sluţeb jsou graficky znázorněny ve schématu 19. Pracovní místa zaměřená na administrativní činnosti byla pojmenována personalista náboru, personalista vzdělávání, personalista odměňování, personalista kontaktního centra apod. Zabývají se převáţně administrativními činnostmi jako je správa otevřených pracovních míst, zodpovídání dotazů zaměstnanců, aktualizace osobních údajů, rozvoj vzdělávání, zpracování a výplaty odměn a mezd apod. Pracovní místa zahrnující činnosti méně administrativního charakteru, zaměřená například na tvorbu a generování reportů nebo správu informačního systému HR a jiných systémů byla pojmenována funkční specialisté. Personalisté a uvedení funkční specialisté byli organizačně začleněni pod odbor Centrum personálních služeb. Do tohoto odboru je zařazeno celkem osmdesát dva procent zaměstnanců personálního útvaru. Vzhledem k velikosti odboru, podle počtu umístěných zaměstnanců personálního útvaru, je odbor Centrum personálních sluţeb rozdělen do osmi menších týmů. V odboru Centrum odbornosti pracují jen funkční specialisté, zaměření na vývoj nových sluţeb, nastavování procesů, politiku organizace, fluktuaci, předávání know-how nebo sledování best practices. Celkem je jich osm procent z celkového počtu zaměstnanců personálního útvaru. V týmu HRBP pracuje dalších osm procent zaměstnanců, na pozicích HRBP (HR strategických partnerů), pro jednotlivé divize banky. HRBP jsou kontaktem pro vrcholový management a jednotlivé vedoucí pracovníky, spolupracují na rozvoji a realizaci strategie banky i personálního útvaru, zasahují do všech nabízených sluţeb. Tým HRBP je přímo podřízen vedoucímu pracovníkovi personálního útvaru. Zbývající dvě procenta zaměstnanců zahrnují vedoucího pracovníka personálního útvaru, jeho asistujícího zaměstnance a experta v oblasti řízení lidských zdrojů. Výběrová řízení na nově popsaná a specifikovaná pracovní místa byla otevřena pro zájemce z vnitřních i vnějších zdrojů. Pro inzerování otevřených pracovních míst byly 51

vyuţity různé kanály, a to internetové a intranetové stránky ČS, a.s. a dvě externí personální agentury. Nejdříve se obsazovaly dvě pozice managerů (ředitel odboru Centra personálních sluţeb a ředitel odboru Centra odbornosti) a osm vedoucích týmů, kteří se následně mohli účastnit výběrů zaměstnanců na pracovní místa personalistů a funkčních specialistů. Výběrová řízení probíhala formou assessment centre, po dobu tří měsíců před uzavřením projektu Transformace HR, v měsíci srpnu, září a říjnu 2010. Jednotlivá assessment centra byla přizpůsobována obsazovanému pracovnímu místu. Podle toho byly přítomni určití zástupci za ČS, a.s. a pouţívány různé modelové situace atd. Aktuálně zaměstnaní pracovníci personálního útvaru se v případě zájmu o konkrétní pracovní místo, účastnili výběrového řízení společně s uchazeči z vnějších zdrojů. Celkem se všech realizovaných výběrových řízení účastnilo tolik uchazečů, ţe jejich počet výrazně převyšoval počet obsazovaných pracovních míst a to o dvacet procent. Někteří ze současných zaměstnanců personálního útvaru byli označeni za překvalifikované na pracovní místa, o která projevili zájem. S těmito zaměstnanci byly postupně podepisovány dohody o ukončení pracovního poměru z organizačních důvodů. Schéma 19: Cílové rozdělení odpovědností mezi jednotlivé organizační celky personálního útvaru

Zdroj: vlastní zpracování, upraveno dle projekt. informací Personálního útvaru ČS, a.s.

Před oficiálním uzavřením projektu Transformace HR hodnotil projektový manager, ve spolupráci s vedoucím pracovníkem personálního útvaru, jeho průběh a splnění plánovaných projektových cílů. Ohodnocení průběhu projektu a splnění cílů bylo prezentováno na poslední projektové schůzce Transformace HR a bylo součástí prezentace pro vrcholový management banky. Projekt, s menšími prodlevami v některých projektových skupinách, probíhal úspěšně dle časového harmonogramu, tj. projektového plánu. Nejnáročnější pro projektové skupiny bylo vytvořit popisy jednotlivých procesů, subprocesů, které patřily pod nově definované činnosti (úkoly) personálního útvaru. Při popisu těchto procesů, subprocesů bylo zohledňováno best practices společnosti Deloitte a přístupy uvedené v teoretické části bakalářské práce, v kapitole 4. Všechny projektové cíle 52

byly splněny. Konkrétní projektové cíle byly: stát se strategickým partnerem, vytvořit pozici HRBP, změnit organizační strukturu personálního útvaru, centralizovat personální činnosti (úkoly) do jedné lokality a sníţit personální náklady. Hodnocení dosaţení projektových cílů projektovým managerem a vedoucím pracovníkem personálního útvaru jsem shrnula do připojené tabulky 8. Podle jejich hodnocení došlo ke stoprocentnímu splnění projektových cílů. Projekt Transformace HR byl celkově hodnocen jako úspěšný. V tabulce jsou uvedeny konkrétní projektové cíle, popsán stav plnění cílů, dle prezentace projektového managera a graficky znázorněno jejich splnění. Znaménko plus ve sloupci splnění cíle představuje jeho dosaţení. V případě uvedení znaménka mínus, není cíl splněn. Tabulka 8: Hodnocení splnění plánovaných projektových cílů Plánované cíle Dosažení cíle 1

2 3

4 6

Splnění cíle

Stát se strategickým partnerem organizace a vedoucích pracovníků (promítnout strategii a cíle organizace do agendy personálního útvaru, pochopit strategii organizace, poskytovat hodnotné sluţby na základě informací o tom, co organizace potřebuje, trvale zlepšovat)

Administrativní činnosti byly + centralizovány do jednoho organizačního celku personálního útvaru. Hlavní činnosti jsou více specializované na konkrétní oblasti řízení lidských zdrojů. Pro strategické partnerství byl vytvořen organizační celek - tým HRBP Vytvoření nové pracovní pozice HRBP Vytvořen tým HRBP (kaţdá divize má + (Strategický partner z oblasti lidských zdrojů) svého HRBP) Vytvořit organizační strukturu personálního Nová organizační struktura + útvaru podporující jeho novou roli personálního útvaru je: odbor Centrum strategického partnera odbornosti, Centrum personálních sluţeb a tým HRBP Centralizace personálních činností (úkolů) do Personální činnosti (úkoly) jsou + jednoho místa poskytovány z jednoho centrálního pracoviště (jedné lokality) Sníţení personálních nákladů (sníţení počtu Díky centralizaci činností a vyuţití + zaměstnanců o 25%) identifikovaných příleţitostí ke zlepšení se podařilo sníţit náklady o 25% Zdroj: vlastní zpracování, upraveno dle projekt. informací Personálního útvaru ČS, a.s.

Při prezentacích projektu Transformace HR byla zdůrazňována jeho úspěšnost, protoţe dodrţel časový harmonogram a splnil projektové cíle. Vyuţila jsem projektových podkladů s popisy původního stavu personálního útvaru a zpětné vazby od vedoucích pracovníků a vrcholového managementu banky a vytvořila porovnání a hodnocení stavu personálního útvaru před a po transformaci. Pro moţnost porovnání jsem doplnila popis aktuálního stavu a ohodnotila přínos změny. Informace pro popis aktuálního stavu a hodnocení přínosu změny jsem získala rozhovory s novými i původními zaměstnanci personálního útvaru v měsících leden a únor 2011. Nejpřínosnějším zdrojem byl odborný konzultant této bakalářské práce, zástupce personálního útvaru ČS, a.s., který se na 53

projektu Transformace HR osobně podílel. Původní a nový stav personálního útvaru, včetně uvedení ohodnocení změny, jsem pro větší přehlednost a moţnost párování stavu před a po transformaci shrnula do tabulky 9. Znaménko plus ve sloupci hodnocení úspěšnosti znamená změnu stavu k lepšímu. To, co mohlo být bráno jako slabá stránka personálního útvaru, bylo transformací pozitivně změněno. Znaménko mínus znamená, ţe došlo jen k minimální nebo ţádné změně uvedeného stavu. Z připojené tabulky je zřejmé, ţe personální útvar má stále moţnosti se dále zlepšovat. Tabulka 9: Porovnání stavu personálního útvaru před a po transformaci

Zdroj: vlastní zpracování, upraveno dle rozhovorů se zaměstnanci Personálního útvaru ČS, a.s.

Pro zajímavost shrnuji, jak se transformace, podle rozhovorů se zaměstnanci personálního útvaru a odborným konzultantem projevila v částech personální práce, ke které byla sesbírána zpětná vazba v rámci rozhovorů s vedoucími pracovníky a vrcholovým managementem banky. Mezi hlavní body zpětné vazby patřilo vytvoření HR kontaktního bodu, zapojení personálního útvaru do plánování strategie a cílů, více dlouhodobě plánovat, oddělení administrativy od poradenství a reportování dle poţadavků a potřeb interního zákazníka personálního útvaru. Vzhledem ke krátké době od ukončení projektu a spuštění nově designovaných personálních činností (projekt byl ukončen k 31. říjnu 2010) nelze některé části hodnotit. Dopady transformace do těchto částí lze

54

v současné době jen odhadovat. Pro jejich hodnocení je potřeba delšího časového úseku, neţ je šest měsíců od ukončení projektu Transformace HR. Tabulka 10: Jak se transformace projevila v personální práci Výstupy z rozhovorů s vedoucími pracovníky a vrcholovým managementem banky 1 Doporučovali vytvořit jeden kontaktní bod v

HR reprezentující celý personální útvar, aby sloţitější témata z personální oblasti nemusela být řešena s vedoucím pracovníkem personálního útvaru 2 Chybělo jim větší zapojení zaměstnanců

personálního útvaru do vytváření strategie a konkrétních strategických cílů nejen celé banky, ale hlavně dílčích strategií a cílů jednotlivých divizí banky

3 Personální útvar, dle jejich vyjádření,

nepracoval s dlouhodobými cíly 4 Administrativní práce nebyly oddělené od

poradenství

Změna po transformaci personálního útvaru Kontaktním bodem v HR pro vedoucí pracovníky a vrcholový management je tým HRBP (kaţdá divize má svého HRBP) Personální útvar byl aktivně zapojen do definice konkrétních cílů banky a ukazatelů jejich měření. Některé z cílů banky jsou promítnuty do personální strategie. Zapojení HRBP do definice strategických cílů jednotlivých divizí je plánováno na rok 2012. Krátká doba od ukončení projektu pro hodnocení Administrativní činnosti byly centralizovány do jednoho organizačního celku personálního útvaru – odbor Centrum personálních sluţeb

5 Poskytované reporty neodpovídaly potřebám a

Ohodnocení změny

+

+/Nelze hodnotit

Nelze hodnotit +

+/-

poţadavkům

Zdroj: vlastní zpracování, upraveno dle rozhovorů se zaměstnanci Personálního útvaru ČS, a.s.

Podle hodnocení stavu personálního útvaru před a po transformaci je viditelné, ţe je stále moţnost se zlepšovat. Nesmí se zapomenout, ţe zlepšování je dlouhodobým a trvalým procesem. Celkové hodnocení, pokud zahrnuji hodnocení výsledků projektu projektovým managerem a výstupy z porovnání stavu útvaru před a po transformaci, je pozitivní. Díky projektu Transformace HR došlo k přeskupení (novému rozdělení a pojmenování) hlavních činností (úkolů), k vytvoření nové organizační struktury personálního útvaru, k vytvoření pracovní pozice HRBP (HR strategického partnera) a ke změně stavu personálního útvaru ve všech zmíněných částech k lepšímu.

55

Výsledky Výsledky získané vlastním sběrem informací (rozhovory se zaměstnanci personálního útvaru a odborným konzultantem), jsou shrnuty do tabulek 9 a 10 v předchozí kapitole 6. V tabulkách je hodnocení změny a porovnání stavu personálního útvaru před a po transformaci. Rozhovory probíhaly po dobu dvou měsíců (leden, únor 2011) a zúčastnilo se ho celkem deset procent zaměstnanců personálního útvaru. Se všemi zúčastněnými zaměstnanci byl probírán stav před transformací a zjišťován aktuální stav po transformaci. Shodli se na závěrech o aktuálním stavu personálního útvaru, které jsou shrnuté v jiţ zmíněných tabulkách 9 a 10. Cílem této bakalářské práce bylo zamyslet se nad významem řízení lidských zdrojů v organizaci. Jejich významu je věnována celá bakalářská práce, konkrétněji se tomuto tématu věnuje kapitola 1 a prolíná se všemi personálními činnostmi. Bliţšímu vysvětlení jednotlivých činností (úkolů) jsou věnovány kapitoly 4.1 aţ 4.8. Význam řízení lidských zdrojů byl zohledňován i při plánování projektu Transformace HR, novém rozdělení a pojmenování hlavních činností (úkolů) a při definici nové organizační struktury personálního útvaru. Transformaci personálního útvaru ČS, a.s. je věnována celá kapitola 6. Závěry a doporučení jsou uvedena v následující kapitole.

56

Závěr a doporučení Transformace personálního útvaru České spořitelny, a.s. proběhla s maximálním vyuţitím best practices od společnosti Deloitte. Projekt byl ohodnocen jako velmi úspěšný, coţ je zřejmé z informací o splnění projektových cílů a porovnání stavu personálního útvaru před a po transformaci, které jsou uvedeny v závěru kapitoly 6. V úvodu kapitoly 6 je shrnut základní postup pro transformaci kaţdého personálního útvaru. Tento postup je ověřen praxí, transformacemi jiných personálních útvarů, a doporučován v dostupných zdrojích. Postup zahrnuje sedm základních kroků, se kterými je potřeba počítat při transformaci útvaru. Umoţňuje předejít problémům spojeným s transformací. Dále porovnávám, jak byly jednotlivé kroky doporučeného postupu dodrţeny v reálu. Informace pro porovnání jsem získala z rozhovorů se zaměstnanci personálního útvaru a dostupných projektových materiálů. Prvním krokem doporučeného postupu je posouzení současného stavu personálního útvaru, stavu před zahájením transformace. Před zahájením projektu byl popsán stav personálního útvaru. Pro popis stavu útvaru před transformací byly vyuţity informace z více zdrojů (rozhovory, pracovní schůzky, denní snímky, finanční data). Tento stav byl zohledňován při definici nového rozdělení a pojmenování činností (úkolů), rozdělení odpovědností za poskytované sluţby a vytvoření nové organizační struktury personálního útvaru. Druhým krokem je rozvinutí vize budoucnosti, tj. vytyčení směru, kterým se bude personální útvar řídit následujících dvanáct měsíců a v následujících třech aţ pěti letech. Vize personálního útvaru lze zhodnotit pouze z krátkodobého hlediska. Zatím neuběhlo dostatek času od ukončení projektu Transformace HR (ukončen k 31. říjnu 2010), aby bylo moţné hodnotit vize následujících třech aţ pěti let. Krátkodobé vize personálního útvaru (dvanáctiměsíční) byly dány projektovým plánem a cíli projektu a byly splněny. Třetím krokem je příprava argumentů pro potřebné investice s konkrétním časovým plánem návratnosti této investice. Důleţité je do argumentů zahrnout i nástin nové organizační struktury a nových činností (úkolů) personálního útvaru. Projektový plán a návrh nového členění činností (úkolů), včetně rozdělení odpovědností za poskytované sluţby a nové organizační struktury, schvaloval vrcholový management banky. Průběh a výsledky projektu Transformace HR byly pravidelně prezentovány (minimálně jednou měsíčně) na schůzkách vrcholového managementu a generálního ředitele banky. Čtvrtým krokem je prodej vize zaměstnancům banky. Jde o nejtěţší krok. V rámci projektu byly veškeré prezentace směřovány vrcholovému a střednímu managementu banky. S 57

informacemi směrem k liniovému managementu a ostatním zaměstnancům banky, včetně zaměstnanců personálního útvaru, kteří nebyli aktivně zapojeni do projektu, se šetřilo. Tito zaměstnanci nebyli zahrnuti do pravidelné komunikace v průběhu projektu, ani do sběru zpětné vazby k nově designovaným činnostem personálního útvaru. Informace o vizi (cílech) personálního útvaru dostávali zprostředkovaně od svých nadřízených nebo opoţděně z aktualit personálního útvaru. S konečnou strukturou činností a útvaru není většina zaměstnanců ztotoţněna, ze svého pohledu nevidí přínos v provedených změnách. Dokonce šest měsíců po ukončení projektu aţ padesát osm procent dotazovaných neví na koho se obrátit s běţnými poţadavky. Ze strany personálního útvaru nedošlo k dostatečně plošné informační kampani. V pátém kroku je důleţité přepracování poskytovaných sluţeb. Projekt maximálně vyuţil best practices společnosti Deloitte, které významně ovlivnilo návrh členění a pojmenování činností (úkolů), rozdělení odpovědností za poskytované sluţby a organizační struktury personálního útvaru. Administrativní práce byla centralizována a pro strategické partnerství vytvořena pozice HRBP. Nedošlo k dostatečnému zohlednění aktuálních moţností útvaru (systémových, časových, finančních). Zároveň se při designu nových procesů zapomněly vzít v úvahu potřeby běţných zákazníků personálního útvaru (vedoucích týmu, ostatních zaměstnanců banky), pracovalo se pouze se zpětnou vazbou od vrcholového managementu. Některé z nově popsaných procesů nelze pouţívat, protoţe to neumoţňuje systém, je nutné počkat i několik měsíců (šest měsíců aţ jeden rok) do nasazení nové verze systému, s novou funkčností procesu nesouhlasí zákazníci apod. Šestým krokem je přijmout náročná rozhodnutí o lidech. V souladu s novou organizační strukturou byla definována nová pracovní místa. Většina pracovních míst je zaměřena administrativně, pouze šestnáct procent zaměstnanců se zaměřuje na ostatní činnosti útvaru. Původní zaměstnanci personálního útvaru, kteří prošli úspěšně výběrovými řízeními na nová pracovní místa, postupně odchází sami. Jsou nemile překvapeni novými odpovědnostmi, jejich schopnosti a dovednosti většinou převyšují poţadavky současných pracovních míst. Projevuje se nedostatečná informační kampaň směrem k zaměstnancům útvaru. Původně bylo počítáno s ukončením pracovního poměru s dvaceti pěti procenty zaměstnanců a předpokládal se aţ dvacetiprocentní přirozený odchod původních zaměstnanců v průběhu prvního půl roku. Ve skutečnosti opustilo banku během prvního půl roku po ukončení projektu Transformace HR dalších čtyřicet procent původních zaměstnanců. Větší počet nových zaměstnanců zapříčinil zvýšenou chybovost při personálních činnostech a delší dobu zpracování běţných poţadavků. Sedmým a posledním krokem je nastavení měření pokroku, změny k lepšímu. Pro 58

moţnost měření pokroku je důleţité znát, jak fungovaly činnosti před transformací, jak nákladný byl jejich provoz a mít dostatek potřebných dat pro porovnání. V rámci projektu Transformace byly definovány reporty potřebné pro komunikaci se státními orgány a jinými úřady, dále základní reporty nad nově popsanými procesy. Definice reportů nad novými procesy obsahovaly jen základní poţadavky na data. Poţadovanými daty byly například informace o počtech zaměstnaneckých poţadavků nebo datech pro výpočet provozních nákladů. Poţadované reporty se týkaly jen vybraných procesů personálního útvaru, tj. procesů na základě kterých se personální útvar chce porovnávat s útvary fungujícími v jiných podobných finančních institucích. Reporty, které by umoţnily efektivní řízení kaţdodenního provozu, včasnou reakci na zvýšenou chybovost nebo dobu zpracování, zlepšování funkčnosti stávajících sluţeb apod., byly odloţeny z důvodu niţší priority. Ţe „něco“ nefunguje po půl roce od ukončení projektu vnímá většina zaměstnanců banky. Za posledních šest měsíců (říjen 2010 aţ duben 2011), dvakrát v rámci elektronických dotazníků, poskytovali zpětnou vazbu na aktuální funkčnost personálních činností (úkolů). Zpětná vazba je dle vyjádření vedoucího personálního útvaru vyváţená. Konkrétní výsledky nejsou dostupné. Protoţe většina činností, se kterými nejsou zaměstnanci spokojeni není měřena, těţko se prokazuje, ţe zpracování poţadavků skutečně trvá aţ třicet dní, místo slibovaných tří, ţe poţadavky jsou několikrát přeposílány a následně uzavírány bez jejich skutečného zpracování atd. Aktuálně se od měsíce února 2011 doplňují definice reportů nad stávajícími procesy personálního útvaru. Prokazatelné je, ţe díky transformaci se ušetřilo dvacet pět procent zaměstnanců, ţe došlo ke sníţení personálních nákladů. Personální náklady byly a jsou pravidelně reportovány, data jsou dostupná. Doporučuji nevěnovat pozornost primárně best practices, ale více vyuţít a promítnout aktuální moţnosti, vyuţít stávajícího know-how zaměstnanců, nezapomínat na intenzivní, pravidelnou komunikaci se zaměstnanci personálního útvaru a zaměstnanci banky, včetně sběru zpětné vazby. Pokaţdé nemusí být výhodou zaměřit se pouze na vedoucí zaměstnance a vrcholový management banky. Zároveň je důleţité nezapomínat na význam dat, které umoţní sledovat jednotlivé činnosti personálního útvaru zvláště po tak rozsáhlé změně jako je transformace. Změně, na kterou si budou muset všichni zaměstnanci zvyknout a jak je známo, málokterý z nás rozsáhlé změny vítá.

59

Seznam použité literatury Odborné publikace [1]

ARMSTRONG, M. Personální management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 1999. 968 s. ISBN 80-7169-614-5.

[2]

ULRICH, D. Mistrovské řízení lidských zdrojů. 1.vyd. Praha : Grada Publishing, 2009. 272 s. ISBN 978-80-247-3058-5.

[3]

JIRÁSEK F., MARQUES, C. Řízení lidských zdrojů. 3. vyd. Praha : BIVŚ, 2009. 275 s. ISBN 978-80-7265-146-7.

[4]

JOHNSON, G., SCHOLES, K. Cesty k úspěšnému podniku. 4. doplněné vyd. Praha Computer Press, 2000. 794 s. ISBN 80-7226-220-3.

[5]

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha : Management Press, 2006. 367 s. ISBN 80-7261-033-3.

[6]

PITRA, Z. Dovednosti a image managera. 2. vyd. Praha : BIVŚ, 2008. 299 s. ISBN 978-80-7265-130-6.

[7]

PREUSS, K. Podnikatelské strategie. 2. vyd. Praha : BIVŠ, 2008. 101 s. ISBN 97880-7265-134-4.

[8]

HAVRDOVÁ, Z. Kompetence v praxi sociální práce: metodická příručka pro učitele a supervizory v sociální práci. 1. vyd. Praha : Osmium, 1999. 167 s. ISBN 80-902081-8-5.

Internetové zdroje Slovníky [9]

ABZ slovník cizích slov [online]. 2005-2006. Ostrava : ABZ.cz - Radek Kučera & daughter, 2010 [cit. 2011-01-04]. Dostupné z WWW: .

[10]

Slovník cizích slov [online]. Slovník cizích slov 2005-2011. Brno - Černá pole : Best One Service, 2010 [cit. 2011-02-15]. Dostupné z WWW: .

[11]

Program mládež v akci [online]. Slovníček pojmů. Praha : Česká národní agentura Mládeţ, 2007-2011 [cit. 2010-11-08]. Dostupné z WWW: . 60

Články [12]

DOLEŢAL, B. O kádrování. Události [online]. 2004, 27.7. - 2.10.2004, [cit. 201102-22]. Dostupný z WWW: http://bohumildolezal.lidovky.cz/texty/rs572.html>.

[13]

CUHRA, J. Kádrovník nikdy nemůţe být se svou prací hotov : Kádrování a komunistické vládnutí. Dějiny a současnost [online]. 2009, 2011, [cit. 2011-03-01]. Dostupný z WWW: .

[14]

KORDĚNKO, E. Jak krize a ekonomické cykly ovlivňují činnost útvarů HR. Finanční management [online]. 21.9.2010, 2010, [cit. 2011-03-01]. Dostupný z WWW: .

[15]

MICHIEL VAN DEN BERG. Transformace HR : Co posunuje oddělení. Deloitte [online]. 2011, 2011 Deloitte Česká republika, [cit. 2011-03-01]. Dostupný z WWW: http://deloitte.com/view/cs_CZ/cz/sluzby/poradenstvi/lidskezdroje/odmenovani/13d3b0282a0fb110VgnVCM100000ba42f00aRCRD.htm.

[16]

PELOUŠEK, Z. Řízení lidských zdrojů : Strategické řízení lidských zdrojů. Poradenství, rozvoj osobnosti, koučink [online]. 2009, [cit. 2011-01-02]. Dostupný z WWW: .

61

Seznam použitých zkratek IQ – zkratka z anglického termínu Intelligence quotient EQ – zkratka z anglického termínu Emotional quotient PQ - zkratka z anglického termínu Physical quotient SQ - zkratka z anglického termínu Spiritual quotient ROI – zkratka z anglického termínu Return on Investment = Návratnost investic HR - zkratka z anglického termínu Human Resources = Lidské zdroje ČS, a.s. – Česká spořitelna, akciová společnost HRBP – zkratka z anglického termínu Human Resource Business Partner = Strategický partner z oblasti lidských zdrojů

62

Seznam použitých schémat Schéma 1: Zdroje organizace a proces jejich řízení .............................................................. 9 Schéma 2: Vývojové fáze řízení lidských zdrojů ................................................................ 10 Schéma 3: Vývoj ekonomiky v 50. aţ 80. letech 20. stol. .................................................. 13 Schéma 4: Obecný úkol řízení lidských zdrojů ................................................................... 19 Schéma 5: Fáze personálního plánování ............................................................................. 22 Schéma 6: Návaznost mezi analýzou pracovních míst, personálním plánováním, získáváním, výběrem a přijímáním zaměstnanců ................................................................ 23 Schéma 7: Faktory ovlivňující uspokojení z práce - příčiny a důsledky uspokojení z práce ............................................................................................................................................. 28 Schéma 8: Maslowova teorie potřeb – 5 úrovní potřeb ....................................................... 28 Schéma 9: Faktory Herzbergovy dvoufaktorové teorie motivace ....................................... 29 Schéma 10: Řízení pracovního výkonu ............................................................................... 29 Schéma 11: Základní cyklus systematického vzdělávání zaměstnanců organizace ............ 35 Schéma 12: Různé úrovně hierarchie působení managementu organizace ......................... 39 Schéma 13: Základní role zastávané manaţerem při výkonu jeho působení ...................... 41 Schéma 14: Původní struktura a procentuální rozdělení zaměstnanců personálního útvaru ............................................................................................................................................. 46 Schéma 15: Jak se podílely jednotlivé odbory personálního útvaru na zajištění personálních činností ................................................................................................................................ 46 Schéma 16: Metody pouţité při analýze personálních činností .......................................... 47 Schéma 17: Cílová struktura a procentuální rozdělení zaměstnanců personálního útvaru do jeho jednotlivých organizačních celků ................................................................................ 48 Schéma 18: Průběh zpracování návrhu nové organizační struktury a rozdělení činností personálního útvaru ............................................................................................................. 49 Schéma 19: Cílové rozdělení odpovědností mezi jednotlivé organizační celky personálního útvaru ................................................................................................................................... 52

63

Seznam použitých tabulek Tabulka 1: Průměrné roční peněţní vydání na člena domácnosti (rok 1985) ..................... 13 Tabulka 2: Průměrné roční peněţní vydání na člena domácnosti (rok 1989-1994) ............ 14 Tabulka 3: Charakteristika šesti hlavních vnějších faktorů ................................................. 17 Tabulka 4: Etapy a účinné prostředky adaptace .................................................................. 27 Tabulka 5: Typy podniků podle míry vzdělávání zaměstnanců .......................................... 34 Tabulka 6: Typy základních podnikatelských strategií a jejich charakteristiky .................. 38 Tabulka 7: Organizační struktura personálního útvaru ve velké organizaci ....................... 43 Tabulka 8: Hodnocení splnění plánovaných projektových cílů .......................................... 53 Tabulka 9: Porovnání stavu personálního útvaru před a po transformaci ........................... 54 Tabulka 10: Jak se transformace projevila v personální práci ............................................ 55

64

Přílohy PŘÍLOHA 1: Oficiální zadání bakalářské práce

65