Unieke wens vervullen van een ernstig ziek kind, aangegeven door het kind zelf, helemaal op maat

MEERJARENBELEIDSPLAN (VERKORTE VERSIE) MAKE-A-WISH NEDERLAND 2014 – 2017

Unieke wens vervullen van een ernstig ziek kind, aangegeven door het kind zelf, helemaal op maat

MERKMISSIE1

Make-A-Wish Nederland vervult de liefste wens van kinderen en jongeren van 3 tot 18 jaar met een levensbedreigende ziekte en geeft ze de kracht om kind te zijn en geen patiënt. Zo krijgt niet de ziekte, maar het kind de aandacht en heeft de wensvervulling een langdurig effect. Make-A-Wish Nederland werkt eraan om alle kinderen en jongeren met een levensbedreigende ziekte een wensvervulling te geven. MERKVISIE

Make-A-Wish Nederland wil nationaal en internationaal voortrekker zijn in het uitdragen van een vernieuwende visie op hoe je kunt omgaan met kinderen en jongeren die levensbedreigend ziek zijn. Die visie houdt in dat de eigen kracht van kinderen en jongeren wordt aangewakkerd. Een eigen kracht die beperkt is omdat zorgen, angst en ziekenhuisbehandelingen de boventoon voeren. MakeA-Wish Nederland doet dat door de liefste wens te vervullen.

1

Merkmissie en merkvisie zoals verwoord in het merkpaspoort van Make-A-Wish Nederland

Meerjarenbeleidsplan 2014 - 2017

1

Versie 24-09-2013 def

Meerjarenbeleidsplan ............................................................................................................................. 1 Make-A-Wish Nederland 2014 – 2017 .................................................................................................... 1 Merkmissie .......................................................................................................................................... 1 Merkvisie ............................................................................................................................................. 1 1.

2.

3.

4.

Strekking van het plan ..................................................................................................................... 4 1.1.

10% groei ................................................................................................................................. 4

1.2.

Stop met 10% .......................................................................................................................... 5

1.3.

Hoe zijn we tot dit plan gekomen? ....................................................................................... 5

1.4.

Vier speerpunten van beleid ................................................................................................... 5

Professionele marketing.................................................................................................................. 7 2.1.

Naamsbekendheid en zichtbaarheid ....................................................................................... 8

2.2.

Fondsenwerving ...................................................................................................................... 9

2.3.

Aandacht voor mensen/wederkerigheid .............................................................................. 10

2.4.

Technologie ........................................................................................................................... 11

2.5.

10% stoppen met bestaande activiteiten ............................................................................. 12

Sterke vrijwilligersorganisatie ....................................................................................................... 13 3.1.

Aandacht voor mensen ......................................................................................................... 13

3.2.

Ken je mensen ....................................................................................................................... 13

3.3.

Verrassend & persoonlijk ...................................................................................................... 14

3.4.

Duidelijkheid, verwachtingenmanagement .......................................................................... 14

3.5.

Opleiding & training. inwerktrajecten ................................................................................... 14

3.6.

Interne communicatie ........................................................................................................... 14

3.7.

Cultuur. Kernwaarden onderhouden .................................................................................... 14

3.8.

10% ........................................................................................................................................ 15

Effectiviteit organisatie (aandacht voor inrichting & technologie) ............................................... 16 4.1.

Aandacht voor inrichting ....................................................................................................... 16

4.2.

Technologie ........................................................................................................................... 16

4.3.

CRM ....................................................................................................................................... 17

5.

Ontwikkeling doelgroepen ............................................................................................................ 18

6.

Doelstellingen ................................................................................................................................ 19

7.

Leden werkgroep meerjarenbeleid ............................................................................................... 20

Bijlage trends ......................................................................................................................................... 21


2


Leeswijzer:



Voor alle duidelijkheid: waar we in dit plan spreken over medewerkers bedoelen we de betaalde medewerker en waar we spreken over vrijwilligers bedoelen we de onbetaalde medewerker



Waar we spreken over 2014 bedoelen we de periode 1 september 2013 – 31 augustus 2014.


3


1. STREKKING VAN HET PLAN Het meerjarenbeleidsplan heeft tot doel de strategische en operationele doelen voor een periode van drie jaar richting te geven. Het dwingt zo de organisatie goed na te denken over de ontwikkelingen en behoeften binnen de belangrijkste doelgroepen en de wijze waarop we daar op de meest moderne wijze invulling aan geven. De wereld om ons heen is sterk aan verandering onderhevig, de financiële crisis heeft een grote impact op de bestedingsmogelijkheden van particulieren en bedrijven. Door actief kennis te nemen van de verschillende trends kan Make-AWish hierop beter anticiperen. Er is een grote maatschappelijke bereidheid zich in te zetten voor onze organisatie, zowel door het geven van geld als door zich in te zetten als vrijwilliger. AI deze mensen tezamen vormen de ruggengraat van onze organisatie, maar dat is niet vanzelfsprekend. Hoe weten we deze mensen ook voor de toekomst te boeien en te binden, zodat we meer kinderen met een levensbedreigende aandoening kunnen helpen. In dit meerjarenbeleidsplan beschrijven we de belangrijkste keuzes en doelen voor de periode die, meer precies, loopt van 1 september 2014 tot en met 1 september 2017. Dit plan heeft beslist niet de functie van een operationele planning. Het beoogt vooral richtinggevend te zijn en prioriteiten aan te geven, die vervolgens nader uitgewerkt worden in de operationele jaarplannen. Niettemin vertrouwen we er wel op dat aan het einde van de meerjarenbeleidsperiode we de beschreven doelen hebben gerealiseerd ofwel met overtuiging kunnen beargumenteren waarom we van de voorgenomen route zijn afgeweken. Het plan is tot stand gekomen op basis van adviezen van de werkgroep Meerjarenbeleidsplan 201420172 in verschillende bijeenkomsten tussen februari en mei 2013. Naast een viertal speerpunten van beleid is als groeiambitie minimaal 10% per jaar ofwel 35% over de gehele beleidsperiode geadviseerd. Daarnaast heeft de werkgroep het advies meegegeven jaarlijks te stoppen met 10% van de bestaande activiteiten om zo ruimte te maken voor meer vernieuwen en investeren. De uitkomsten van de werkgroep zijn in de maand juni besproken met vrijwilligers in alle regio’s alsmede in een personeelsbijeenkomst in juli. Bij deze eindversie is goed rekening gehouden met opmerkingen en aanbevelingen die uit de bijeenkomsten kwamen. Tussen de teksten vind je regelmatig een of meer onverkorte quotes die zijn opgetekend uit de verschillende raadplegingen. Het totaal aan adviezen is verwerkt in dit meerjarenbeleidsplan, dat is opgesteld door de directie van Make-A-Wish en vastgesteld door het bestuur van Make-A-Wish in de bestuursvergadering van 24 september 2013. 1.1. 10% GROEI

De fondsenwervende markt is na jaren van groei, meestal met percentages van 5% tot 10%, gestagneerd. Een groot deel van de groei kwam van nieuwe donateurs en mensen gaan tegenwoordig minder snel nieuwe relaties aan. Bovendien zeggen mensen vaker dan voorheen hun vaste relatie met goede doelen op. Vaak als onderdeel van bezuinigen. Maar er zijn organisaties die nauwelijks last ondervinden en er zijn organisaties die hard worden getroffen. De eerste kenmerken zich met een sterk merkbeleid door de jaren heen, veel vernieuwing en een professionele marketingafdeling. De laatste groep laat het tegenovergestelde zien, zitten te veel op de automatische piloot en zijn niet in staat te laten zien dat ze het verschil kunnen maken. Make-A-Wish heeft als voordeel dat het nog een relatief kleine organisatie is met veel groeipotentie. Het heeft een eenvoudige, onderscheidende en concrete propositie, wat veel organisaties ontberen. Om die reden is de algemene overtuiging dat 2

In hoofdstuk 6 van dit plan zijn de namen van de werkgroepleden te vinden


4


10% als gemiddelde jaarlijkse groeidoelstelling realistisch is.

Iedere vrijwilliger brengt bij 10 relaties Make-A-Wish Nederland onder de aandacht (400*10=4000) 1.2. STOP MET 10%

Organisaties en hun medewerkers vinden het vaak eenvoudiger met nieuwe initiatieven te beginnen dan met oude te stoppen. 'Er komt alleen maar werk bij' is dan ook een veelgehoorde zucht. In ons meerjarenbeleid is er daarom bewust voor gekozen elke medewerker, elke afdeling, elke vrijwilliger jaarlijks te vragen na te denken over met welke 10% van zijn inspanning en uitgaven hij gaat stoppen. Zo scheppen we met elkaar ruimte voor het ontwikkelen van nieuw beleid en nieuwe initiatieven. In combinatie met de beoogde 10% groei kunnen we zo met elkaar elk jaar twintig procent aan nieuwe plannen realiseren. Het zorgt voor meer dynamiek en voor de broodnodige vernieuwing om mee te bewegen met een steeds sneller veranderende omgeving, die ook steeds hogere eisen stelt aan de organisatie. 1.3. HOE ZIJN WE TOT DIT PLAN GEKOMEN?

Dit plan is tot stand gekomen in nauwe samenwerking tussen vrijwilligers, bestuursleden en de staf en medewerkers van Make-A-Wish. In een werkgroep zijn de sterktes en zwaktes(intern) en de kansen en bedreigingen(extern) geïnventariseerd en tegen elkaar afgezet. In het bijzonder zijn voor wat betreft de externe omgeving de maatschappelijke en fondsenwervende trends3 in ogenschouw genomen.

Kansen

Bedreigingen

Sterktes

Zwaktes

Verlangen naar aandacht bij mensen

Stagnerende economie

Matige werking CRM

Technologisering en hyperconnectiviteit

Controle over 'relaties' cq. macht aan de donateur Toename charitatieve organisaties Ontwikkeling medische sector (kleiner wordende doelgroep)

Duidelijke aansprekende positionering Vrijwilligersorganisatie

Kwaliteit vrijwilligers

Effectiviteit van de organisatie Aansturing regio's

Behoefte aan beleving Individualisatie donaties

Bezit CRM

Externe communicatie, naamsbekendheid

Ontbreken marketing functie

Herhalen, herhalen, herhalen van het eenduidige verhaal 1.4. VIER SPEERPUNTEN VAN BELEID

Door de uitkomsten tegen elkaar af te wegen naar belang en ze waar mogelijk te clusteren konden 3

In de bijlage van dit stuk is een opsomming opgenomen van de belangrijkste trends binnen de fondsenwerving


5


de belangrijkste speerpunten worden vastgesteld. Hierover was een zeer grote mate van eensgezindheid binnen de organisatie: 1. Professionele marketing (communicatie & fondsenwerving) 2. Sterke vrijwilligersorganisatie (aandacht voor mensen) 3. Effectieve organisatie (aandacht voor inrichting & technologie) 4. Ontwikkeling doelgroepen De keuze voor deze vier onderwerpen impliceert uiteraard niet dat er geen aandacht wordt besteed aan andere zaken, maar wil vooral uitdrukken dat hierin bijzondere vooruitgang kan worden geboekt gedurende de komende drie jaren. Onderstaand worden deze punten nader uitgewerkt en worden zo goed mogelijk de doelstellingen smart geformuleerd.


6


2. PROFESSIONELE MARKETING De fondsenwervingsmarkt is sterk aan het veranderen onder invloed van maatschappelijke ontwikkelingen. De laatste decennia kenmerkten zich door een grote professionalisering en dientengevolge sterke groei, zowel in sector brede inkomsten als in aantallen toetreders. Van die laatste ontwikkeling is zeker het einde nog niet in zicht. Door stagnering van inkomsten is nu meer en meer sprake van een verdringingsmarkt. De marketingfunctie is voor een goed doel van levensbelang. Het bepaalt in hoge mate het succes en de continuïteit van de organisatie. Feitelijk beslaat het bedrijfsmodel van een professionele goede doelen organisatie twee te onderscheiden domeinen. Het eerste draait volledig om het 'waarom' een organisatie is opgericht. In het geval van Make-A-Wish zijn dat kinderen met een levensbedreigende ziekte voor een moment uit de sleur en de negatieve aandacht trekken om ze daarmee een nieuw perspectief te bieden. We doen dat door hun liefste wens te helpen vervullen. Het tweede domein is het invulling geven aan de behoefte binnen de samenleving anderen te helpen. Beide domeinen hebben een te onderscheiden functie, kennen grotendeels andere doelgroepen en vragen om andere competenties. Het een kan niet zonder het ander en dat impliceert direct dat een te eenzijdige benadering een evenwichtige ontwikkeling van de organisatie in de weg staat. In elk geval betekent een succesvolle marketing operatie ook dat door toegenomen bekendheid en waardering met het werk ook de vraag naar wensvervullingen zal stijgen. Ofwel: we bereiken meer kinderen in de doelgroep.

Evenwicht tussen wens-marketing afdeling. Nu lijkt het alsof de wensen belangrijker zijn. Maar zonder acties/geld geen wensen Make-A-Wish heeft in alle opzichten de potentie te groeien. Vanuit de optiek van de kinderen kan het niet anders dan te willen groeien, want dan kunnen meer kinderen worden geholpen. Vanuit de marketing gezien kan het nooit genoeg zijn als er nog kinderen binnen de doelgroep zijn die niet kunnen worden geholpen. Zo eenvoudig ligt dat. De laatste jaren van Make-A-Wish kenmerken zich door een gestage en succesvolle opbouw van het wensproces. Het marketingproces is daarbij te veel achtergebleven. Om precies die reden zal daar vanaf nu veel meer aandacht aan worden besteed. De werkgroep heeft ook nader gedefinieerd welke specifieke punten bijzondere aandacht verdienen. Dat zijn: 1. 2. 3. 4.

Naamsbekendheid en zichtbaarheid Fondsenwerving Aandacht voor mensen/wederkerigheid Technologie a. Platformen b. Social media c. SEO 5. 10% stoppen met bestaande activiteiten


7


2.1. NAAMSBEKENDHEID EN ZICHTBAARHEID

Make-A-Wish heette tot voor twee jaar nog 'Doe een wens'. Omdat de organisatie deel uitmaakt van een internationale coalitie lag het aannemen van de wereldwijd gehanteerde naam voor de hand. Op termijn zal het de bekendheid en steunwaardigheid helpen. In de Verenigde Staten is MakeA-Wish een van de grootste merken in de goede doelen sector. Een naamwisseling leidt tijdelijk tot minder spontane bekendheid. In 2012 leidde dat tot een daling in de jaarlijkse Charibarometer van plaats 24 in 2011 naar de 45e plaats in 2012. Een extra marketing inspanning, met name een grotere zichtbaarheid, kan de komende jaren weer voor een kentering ten goede zorgen.

Huidige imago positie naar mate van bekendheid en waardering vs . concullega ’s (bron Charibarometer)

Make-A-Wish zal dus werken aan de ‘branding’ van de organisatie, dat wil zeggen een positie in de samenleving en bij de belangrijkste doelgroepen die de juiste positieve beelden en associaties oproept. We werken aan een eenduidige perceptie en voorkeurspositie, waardoor de sympathie, loyaliteit en de steunwaardigheid wordt bevorderd. In dit verband wordt wel gesproken over het worden van een ‘lovemark’, een merk waar mensen een oprechte emotionele binding mee hebben. Daar bij willen horen en er aan bijdragen. Het laten zien van emoties en het (laten) vertellen van


8


onze verhalen stimuleren dat verlangen. Storytelling en human branding zijn hierin sleutelbegrippen. Onze identiteit zou veel meer die van een groep mensen kunnen zijn die in grote saamhorigheid werkt aan een gezamenlijk doel dan van een traditionele goede doelen organisatie waarop veel van de –soms onterechte- vooroordelen eenvoudig zijn te projecteren.

Wensgezinnen en vrijwilligers aan het woord laten en publiceren 2.2. FONDSENWERVING

Qua fondsenwerving heeft Make-A-Wish een enorme potentie. Nederlanders geven graag aan concrete projecten die liggen in de sfeer van welzijn en gezondheid. Het zal geen verwondering wekken dat 'kinderen' een geliefd object zijn voor de fondsenwerving. Hans Geels, directeur van Cliniclowns en verantwoordelijk voor de enorme groei van die organisatie verwoordde het tijdens een recent bezoek aan Make-A-Wish aldus: ' MakeA-Wish is voor de Nederlandse donateur een veel grotere belofte dan Cliniclowns'. Uit de Imago rangorde van de jaarlijkse Charibarometer blijkt dat qua waardering Make-A-Wish tussen de groten een opmerkelijke plek inneemt pak boven KWF Kankerbestrijding, Nederlands grootste fondsenwerver.

Gedurende de beleidsperiode zal daarom een actiever en bedrijfsmatiger fondsenwervingsbeleid gaan worden gevoerd. Een groei van 10% per jaar wordt als realistisch, zelfs als wat behoudend gezien. Om twee redenen wordt toch dat percentage en niet een hoger percentage als doel Imago rangorde volgens Charibarometer genomen. Het herstel van de economie blijft nog achterwege en we willen met investeringen niet te veel vooruitlopen. We geloven echter dat bij de juiste aanpak de groei de komende jaren hoger kan uitvallen. We bouwen het gestaag op. De fondsenwerving vindt plaats langs twee lijnen. Enerzijds centraal vanuit het kantoor opgezet en anderzijds vanuit de regio's onder aansturing van het kantoor. De vrijwilligers vormen bij de laatste hierin een essentiële schakel. Door hen meer en beter te ondersteunen kan Make-A-Wish tot in de haarvaten van de samenleving doordringen, zowel bij particulieren, verenigingen, scholen als het bedrijfsleven. Veel steun komt hier traditiegetrouw vandaan. Door een gericht stimuleringsbeleid wordt een groter bereik gerealiseerd, met als resultaat een toename aan hoogwaardige fondsenwervende acties en een veel bredere spreiding van steun onder het lokale en regionale bedrijfsleven. Dit vraagt wel om een moderne visie op de vrijwilliger. Dat we meer uitgaan van de specifieke behoeftes en mogelijkheden van de vrijwilliger, dat we accepteren dat vrijwilligers –gelukkig maar- steeds vaker hoger opgeleid zijn en veel werkervaring meebrengen en dus een zekere zelfstandigheid wensen in hun taakuitvoering. Hier past veel minder de traditionele top down benadering, maar faciliteert het kantoor veel meer, d.w.z. het geeft de kaders aan om vervolgens de ruimte laten aan de regio’s tot eigen invulling te komen. Dat zal leiden tot meer initiatieven, experimenten en naar verwachting tot successen. Daarnaast zal vanuit het kantoor de fondsenwerving met massa mediale technieken als


9


telemarketing, straatwerving en direct mail een groeispurt maken onder het grote publiek. Met deze beproefde technieken is de organisatie in staat het huidige, in vergelijking met concullega ’s bijzonder lage aantal donateurs van minder dan tienduizend in drie jaar tijd te verdrievoudigen. Hiermee voegen we dan een omvangrijke en stabiele bron van inkomsten toe aan de inkomstenportefeuille. Het is een breuk met het verleden, waarin er steeds een grote aarzeling was te investeren in moderne direct marketing methoden. Directe en grootschaliger werving van donateurs die op maandbasis met een paar euro bijdragen leidt niet alleen tot meer inkomsten, draagvlak en bekendheid, maar ook tot meer spreiding van de inkomstenbronnen. Hiermee zal in de loop van de tijd een start worden gemaakt. 2.3. AANDACHT VOOR MENSEN/WEDERKERIGHEID

Veel mensen hebben de afgelopen jaren slechte ervaringen met grote organisaties. Ze voelen zich onvoldoende gehoord. Marketing heeft als leer altijd bepleit dat de behoefte van de cliënt centraal staat bij de dienstverlening. Immers zo komt een relatie tot stand waar twee partijen profijt van hebben. Het afgelopen decennium heeft zich, ook in de goede doelen sector, vooral gekenmerkt door zoveel mogelijk transacties te sluiten met een zo hoog mogelijk profijt voor de aanbiedende partij. Die eenzijdigheid breekt veel organisaties nu op. Klanten hebben een antenne ontwikkeld voor het maken van onderscheid tussen wie doet wat ie belooft en wie niet. Er werd nauwelijks geluisterd en de gebrekkige klantoriëntatie werd tot een steeds grotere ergernis van klanten en donateurs. Je werd op straat of aan de telefoon overgehaald, een handtekening was zelfs niet vereist, maar als je wilde opzeggen moest je een brief sturen. Met als gevolg een sterk gedaald vertrouwen van donateurs in goede doelen. Daar liggen dus kansen voor organisaties, die zich wel hebben verstaan met de samenleving. Make-AWish kan zich op dat vlak onderscheiden door de vrijwilligersorganisatie die het heeft gebouwd. Organisaties met vrijwilligers hebben veel meer voeling met de samenleving dan grote onpersoonlijke organisaties die louter door professionals worden bemand. Ze kunnen ook rekenen op meer sympathie. Aan die competentie geven we in de beleidsperiode verder invulling door het dienstbetoon en het luisterend oor verder te ontwikkelen. Bijvoorbeeld door uitvoerende medewerkers ook direct te koppelen aan vrijwilligers en ze verantwoordelijkheid te geven over de tevredenheid van de vrijwilliger. Het meten van de tevredenheid van klant (wenskinderen en -gezinnen) en vrijwilliger geeft periodiek inzicht in de mate van tevredenheid. Onze cliënten en de mensen in het land die het werk van MakeA-Wish mogelijk maken voelen zich nadrukkelijk uitgenodigd zich als promotor van de organisatie op te stellen. In de beleidsperiode zullen hiertoe plannen worden opgesteld en uitgevoerd.


10


Ontwikkeling donateursvertrouwen (bron NDP maart 2013)

Beter uitdragen dat we een vrijwilligersorganisatie zijn 2.4. TECHNOLOGIE

Net als in andere sectoren vormen de technologische ontwikkelingen de belangrijkste drivers van groei. Goede doelen zijn van nature behoudend vanwege de investeringen en de onbekendheid met innovaties. Toch blijkt als we terugblikken dat de goede doelen die als eerste met vernieuwing experimenteren de meest succesvolle fondsenwervers zijn. Make-A-Wish is er alert op, zelfs met de nog beperkte budgetten, niet achter de troepen aan te blijven lopen maar actief kennis op te doen van nieuwe technieken. Het zou veel meer de natuur van de organisatie kunnen worden. Make-A-Wish heeft zich in het verleden gekenmerkt door een voorzichtig en behoudend beleid, waardoor de groeipotentie onvoldoende is benut. Op dit moment wordt er geïnvesteerd in een customer relationship management systeem (CRM). Hoewel de kosten en de inspanningen zwaar leunen op de organisatie zal er juist nu worden doorgepakt. Voor vrijwilligers kan dit systeem het verschil maken tussen werken voor Make-A-Wish of voor een andere organisatie. Uiteindelijk leidt het tot een kostenbesparing omdat het verzamelen van data de gelegenheid biedt efficiënter te werken en meer inzicht te krijgen in doanteursprocessen en in het verleden. Een andere belangrijke ontwikkeling zijn de 'schermen', zoals de smartphones en de tabIets. Mensen willen direct over informatie beschikken, zijn steeds vaker 24/7 online en willen zo interactief met Make-A-Wish bezig kunnen zijn. De huidige website is sterkt verouderd en sluit niet meer aan bij de behoeften van jongere sympathisanten. Door hier in te investeren kan Make-A-Wish de aansluiting bij jongeren weten te vinden en sterker als een eigentijds goed doel worden beleefd. SEO staat voor ‘search engine optimization’ en de vindbaarheid op het internet. Het staat buiten enkele twijfel dat mensen vanuit verschillende belangstellingssferen zo op het bestaan van Make-AWish kunnen worden gewezen. Een vakgebied waarbij Make-A-Wish overigens niet zonder professioneel extern kantoor kan. Als goed doel kunnen we veel zelf, maar de complexiteit en meerwaarde van deze vaardigheid is direct een illustratie van de noodzaak op onderdelen binnen de marketing samenwerking te zoeken met professionele kantoors of zzp’ers. Hiermee breken we met het verleden waarin dergelijke uitgaven niet als verantwoord werden beschouwd. Sommige kosten zijn onvermijdelijk als we onze keuze voor een jaarlijkse groei willen blijven waarmaken.


11


pro-actief actie voeren 2.5. 10% STOPPEN MET BESTAANDE ACTIVITEITEN

De afzonderlijke afdelingen communicatie, marketing en een deel van de afdeling vrijwilligersmanagement worden met ingang van de nieuwe beleidsperiode samengevoegd tot de afdeling marketing. Door deze samenvoeging is een andere manier van werken mogelijk waardoor het aantal fte’s kan worden teruggebracht. Salariskosten behoren tot de belangrijkste vaste kosten van de organisatie. Door sterker te gaan werken met een flexibele schil van specialisten en bureaus is het voor een nog kleine organisatie als Make-A-Wish eenvoudiger nieuwe activiteiten te ontplooien, ook als die niet direct tot de competenties behoren van de vast bezetting. Door kritisch naar de werkprocessen te kijken kunnen verantwoordelijkheden veel meer worden gedelegeerd naar individueel personen in plaats van naar teams en kunnen bepaalde administratieve processen eenvoudiger plaatsvinden. Hierdoor ontstaat er ruimte voor meer begeleiding van de regio's en voor het optimaliseren van de particuliere fondsenwerving.


12


3. STERKE VRIJWILLIGERSORGANISATIE

Make-A-Wish is een organisatie van mensen voor mensen. Het is hartverwarmend met hoeveel inzet en gedrevenheid in het hele land mensen zich inzetten voor de organisatie. Allemaal aangestoken door de blijdschap die de inspanning oproept bij wenskinderen, broertjes en zusjes en ouders. Het is iets om te koesteren. Voor het kantoor is het een bijzondere verantwoordelijkheid die organisatie met vrijwilligers op geëigende wijze te begeleiden, te stimuleren en te bedienen. Dat is niet altijd eenvoudig, het vraagt om een visie, een luisterend oor, dienstbaarheid, maar ook om duidelijke sturing en leiding. En het is altijd maatwerk.

Het voelt niet als werken. Het is het mooiste vrijwilligerswerk dat er is 3.1. AANDACHT VOOR MENSEN

Zoals eerder gememoreerd bij het hoofdstuk over marketing is oprechte aandacht en goed luisteren een voorwaarde voor een relatie. Er wordt vaak terecht gesteld: 'behandel je vrijwilliger als je beste klant'. Realistischer is wellicht dat over en weer duidelijke afspraken worden gemaakt en de verwachtingen worden gemanaged en waargemaakt. Een volwassen en evenwichtige relatie met korte communicatielijnen. In deze beleidsperiode wordt gewerkt aan een nieuwe visie op de samenwerking, wederzijdse tevredenheid, die zodanig is dat iedereen met plezier bij Make-A-Wish zijn taak vervult en door zijn verhalen vanzelf als een magneet op andere belangstellenden werkt. Vrijwilligers voelen zich uitgenodigd met initiatieven te komen en voelen de ruimte deze zelfstandig uit te voeren. Vanzelfsprekend binnen afgesproken kaders. Meer dan vroeger kan verantwoordelijkheid worden gedelegeerd in het vertrouwen dat vrijwilligers het beoordelingsvermogen hebben goede afwegingen te maken binnen de regio’s waarin zij actief zijn en in afstemming met het team waarin zij werken.

Samen werken aan het grote doel en dat bekend maken 3.2. KEN JE MENSEN

Vrijwilliger zijn is niet altijd even eenvoudig. In tegenstelling tot medewerkers op het kantoor zijn vrijwilligers meer op zichzelf en elkaar aangewezen. Zij werken vanuit huis , de frequentie van dagelijkse contacten ontbreken veelal en de aansporing om aan de slag te gaan komt vanuit henzelf. Als medewerkers beter op de hoogte zijn van de omstandigheden van waaruit vrijwilligers hun werk doen, maar ook meer van het persoonlijke wel en wee afweten, kan meer rekening met ze worden gehouden en beter ingespeeld worden op hun individuele mogelijkheden. De contacten worden zo persoonlijker, hartelijker en plezieriger. Dat begint bij kennis over de vrijwilliger. Kennis hebben wordt bevorderd als de contacten tussen medewerkers en vrijwilligers frequenter worden door ze sterker aan elkaar te koppelen. Om die reden zou er wordt er meer gewerkt in ‘lijn’, waarin medewerkers en vrijwilligers aanvullend op elkaar samenwerken, waarbij vanuit het kantoor vooral wordt gestimuleerd, begeleid en gefaciliteerd.

Energie krijgen en geven, samenwerken aan levenskracht


13


3.3. VERRASSEND & PERSOONLIJK

Niets is zo geestdodend als steeds maar keurig werken volgens vaste protocollen. Het gezegde 'de uitzondering bevestigt de regel' kan zo in ere worden hersteld. Iedereen weet dat waar meer dan een persoon aan het werk is afspraken gebruikelijk zijn en er onderlinge afstemming is. Maar laat dit vooral geen excuus zijn om elkaar te verrassen en maatwerk toe te staan waar dat maar even mogelijk is. 3.4. DUIDELIJKHEID, VERWACHTINGENMANAGEMENT

Vrijwilligers hebben in het dagelijkse bestaan nog meer te doen dan de werkzaamheden voor MakeA-Wish en springen ook graag zuinig met op hun tijd om. 'Een goede voorbereiding is het halve werk' helpt dan zeer. We voorkomen dat vrijwilligers aan het werk worden gezet zonder dat er een duidelijk plan is en het kantoor voldoende goed kan aangeven wat er wordt verwacht aan inzet. Over de tijdsinspanning of het niveau waarop werk wordt verzet zijn van te voren duidelijke afspraken gemaakt. Hier ligt een bijzondere taak voor het management van Make-A-Wish. 3.5. OPLEIDING & TRAINING. INWERKTRAJECTEN

Werken voor Make-A-Wish vraagt in veel gevallen bijzondere vaardigheden. Vrijwel al het werk heeft te maken met menselijke emotie. Zowel richting wenskinderen en -gezinnen als naar personen en bedrijven die de realisatie van de wensen mogelijk maken, zoals dienstverleners, donateurs of sponsors. Het is een extra stimulans voor vrijwilligers als zij door opleiding, bijscholing en training hierin worden ondersteund. Dat kan door het optuigen van een afdeling 'Human resources (HR)' waarmee zowel betaalde als niet-betaalde medewerkers/vrijwilligers worden ondersteund. 3.6. INTERNE COMMUNICATIE

Communiceren, hoewel we het met z'n allen de gehele dag door doen, blijkt dit vaak tot de moeilijkste vaardigheden te behoren. Voldoende, op tijd, relevant en onderhoudend zijn kenmerken waaraan de interne communicatie voldoet. We slagen er vaak onvoldoende in. Er is algemene informatie die voor iedereen geschikt of bestemd is. Maar veel belangrijker is de informatie die we nodig hebben om onze taak in één keer goed uit te voeren. In 2014 zullen, in nauwe afstemming met vrijwilligers, criteria worden vastgesteld waaraan de idealiter interne communicatie zal voldoen.

Betere communicatie tussen en vrijwilligers 3.7. CULTUUR. KERNWAARDEN ONDERHOUDEN

Wat is de cultuur van Make-A-Wish, hoe laat die zich het best omschrijven en hoe wordt die beleefd door alle betrokkenen? En als we die dan weten te typeren, hoe onderhouden we die dan? Wat is uiteindelijk de meerwaarde voor de organisatie? Een interessant vraagstuk waarop we op dit moment geen pasklaar antwoord hebben. Maar waarop in de loop van de meerjarenbeleidsperiode een antwoord gewenst is. Misschien wel als aanloop naar de periode 2017 - 2020. In het merkpaspoort worden de volgende merkwaarden genoemd: positiviteit, diepgang, duidelijkheid en betrouwbaarheid Als gewenste merkpersoonlijkheid willen we als inspirerend, open, invoelend, teamworker, nuchter, doelgericht en creatief worden gezien.


14


Het zijn mooie typeringen, maar hoe vertalen we onze waarden naar wat we doen in de organisatie? Waar spreken we elkaar op aan en hoe geven we in de dagelijkse praktijk hieraan sturing? Belangrijk is dat de waarden tastbaar worden in afspraken die passen bij een vernieuwde organisatie. Overwogen kan worden in de nieuwe beleidsperiode de kernwaarden op basis van de nieuwe keuzes nog eens te "herijken". Want ons doel is met elkaar zoveel mogelijk kinderen bereiken en hun liefste wens vervullen. 3.8. 10%

Kortere lijnen tussen kantoor en regio, minder controle en toezicht vs. meer verantwoordelijkheid en bevoegdheden naar de regio's kunnen al leiden tot een besparing in tijd en geld enerzijds en een hogere opbrengst anderzijds. De regio's ruimte geven om zelfstandiger aan de slag te gaan met het pakket aan mogelijkheden dat Make-A-Wish te bieden. In 2014 zal hiermee worden begonnen door per regio in overleg hier nader invulling aan te geven.


15


4. EFFECTIVERE ORGANISATIE (AANDACHT VOOR INRICHTING & TECHNOLOGIE) Wenshuis in plaats van . Minder wij-zij Goede doelen staan niet bekend om hun doelmatigheid, om de doodeenvoudige reden dat ons soort organisaties sterk inhoudelijk gedreven is. Er is een primaire focus op kwaliteit en zorgvuldigheid. Maar met het gevaar dat het tot een vorm van eenzijdigheid leidt waaraan alles ondergeschikt lijkt te worden. En alle stakeholders van Make-A-Wish hebben recht op de hoogste kwaliteit. De wenskinderen en hun ouders waar we het allemaal voor doen, maar ook de vrijwilligers vanwege hun kostbare tijd en inzet en de donateurs om dat zij graag waar voor hun geld krijgen. Bestuur en management hebben de opdracht om de organisatie steeds weer opnieuw uit te dagen de beste dienstverlening te verzorgen tegen de geringste kosten, de vrijwilligers het meest bevredigende werk te bieden met de minste weerstand. Een non profit organisatie zou de lat in dit opzicht niet lager mogen leggen dan willekeurig welk bedrijf in de meest competitieve markt.

Meer ondersteuning vanuit / eens in de zoveel tijd medewerkers betrekken bij acties In het meerjarenbeleid zijn er twee aspecten uitgelicht die aandacht verdienen. De werkorganisatie wordt zo ingericht dat tegen de minste kosten en lasten de doelstellingen worden bereikt. Met speciale aandacht voor de mogelijkheden die de hedendaagse technologie Make-A-Wish te bieden heeft om het werk lichter, eenvoudig, sneller en aantrekkelijker te maken. 4.1. AANDACHT VOOR INRICHTING

Ten aanzien van de inrichting wordt nog weer eens kritisch gekeken naar de wijze waarop de organisatie is vormgegeven. Is de huidige organisatie-opzet van het kantoor de meest logische? Is de opbouw in twaalf regio's nog optimaal? De verdeling naar wensvrijwilligers en actievrijwilligers? Hoe verhoudt het bestuur zich tot de directie? Kortom: vragen waarop we in de loop van het meerjarenbeleid antwoord op willen krijgen. Dit heeft niet de allerhoogste prioriteit? Toch pleit alles ervoor tijdig hiernaar onderzoek te doen, omdat aanpassingen vaak veel tijd vragen en soms ook een verstoring van de dagelijkse werkzaamheden veroorzaken. Maar met een groeiambitie is het beslist nodig vroegtijdig te beoordelen of de gegeven organisatievorm er aan toe is om te worden aangepast.

Meer structuur in de organisatie 4.2. TECHNOLOGIE

Technologie vormt door de jaren heen voor veel organisaties een belangrijke driver voor groei en rendement. De belangrijkste groeiontwikkelingen maakten de goede doelen door toen -met tussenpozen- achtereenvolgens de televisie, de telefoon, de databases, printers en de incassomachtiging werden ontwikkeld. Elke keer weer gaf het de mogelijkheid nieuwe groepen mensen tegen lagere kosten te bereiken en te verleiden donateur of lid te worden. Waar liggen dan voor Make-A-Wish de kansen? Op dit moment is Make-A-Wish allesbehalve een koploper. De website is sterk verouderd en met social media zijn we een achterstand aan het inlopen. Het CRM-systeem waarmee we sinds vorig jaar werken begint inmiddels zijn meerwaarde te bewijzen voor het wensproces. Op de afdeling fondsenwerving lopen we met deze techniek nog achter de feiten aan en zijn we nog volop aan het onderzoeken en bouwen.


16


Social Media beter benutten, intern en extern, vooral met informatie over Make-A-Wish Nederland en beeldmateriaal In de eerste plaats deelt het bestuur en werkorganisatie met elkaar dat investeren in nieuwe technologie loont. In de top mee willen doen, de lat hoog willen leggen, betekent ook dat we accepteren dat het niet altijd in een keer goed gaat, er wel eens wat mislukt!

4.3. CRM

Voor Make-A-Wish denken we dan aan een goed CRM-systeem, waarmee we het contact met onze relaties goed kunnen managen, we de ideale contactmomenten weten te voorspellen, we ons collectieve geheugen weten te bewaken. Daarnaast zijn het vooral communicatietools als de website, gebruik van social media en Extranet. Met het CRM maken we de primaire processen van onze organisatie een stuk eenvoudiger. Alle contacten, historie en best practises worden hierin op een toegankelijke wijze vastgelegd. Voor wat betreft de wensafdeling voldoet het systeem inmiddels aan een groot deel van de wensen en eisen en levert in de dagelijkse praktijk een toenemende meerwaarde op. Ten aanzien van de fondsenwerving gaat de implementatie vooralsnog moeizaam. Een gebrek aan ervaring binnen het kantoor was daaraan mede debet. Inmiddels zijn we met expertise van buiten af bezig met een inhaalslag. Naar verwachting is voor eind 2013 het systeem operationeel en zal dit leiden tot veel meer inzichten. De kunst wordt het daarbij niet te laten, maar te werken aan zodanige rol van het systeem dat het ook vrijwilligers een welkome aanvulling wordt van hun toolkit. Dit systeem vergt dat het jaarlijks goed wordt onderhouden.


17


5. ONTWIKKELING DOELGROEPEN Make-A-Wish kan niet goed functioneren zonder een juiste definitie van de doelgroepen. Het maakt nogal verschil of we spreken over twaalfhonderd of tweeduizend kinderen. We gunnen uiteraard elk kind dat door ziekte of een aandoening structureel wordt beperkt dat zijn of haar liefste wens in vervulling gaat. Maar de middelen zijn vooralsnog beperkt en het ene kind komt er eerder voor in aanmerking dan het andere. Het is van belang om daar zuivere en transparante criteria voor te hanteren. Die criteria kunnen in de loop der tijd aan herziening toe zijn. De gezondheidszorg ontwikkelt zich nog steeds en daarmee ook de gezondheidsvooruitzichten voor bepaald patiëntgroepen. In 2014 zal Make-A-Wish een werkgroep samenstellen met de opdracht tot een advies te komen.


18


6. DOELSTELLING SMART Doelstellingen worden vaak te vaag en vrijblijvend geformuleerd als wensen, intenties, of goede voornemens. Om de komende drie jaar succesvol te werken aan realisatie van beleidsvoornemens worden er naast eerdergenoemde vier speerpunten er op zes terreinen SMART doelstellingen geformuleerd. SMART staat voor specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden. De zes onderdelen en doelgebieden zijn: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Wensen en wenskwaliteit: aantal, doorlooptijd, tevredenheid wensvervulling Groei en effectiviteit: inkomstengroei; kosten werving; kostenadministratie/beheer Staf en vrijwilligers: aantallen; duur dienstverband; tevredenheid Bestuur en beleid: deelname events en vergaderingen Fondsenwerving: aantal acties; donateurs; giften Branding; waardering; bekendheid; free publicity

Deze zes onderdelen zijn zo gekozen omdat ze internationaal gemonitord worden binnen Make-AWish International. Het geeft ook het bestuur van Make-A-Wish Nederland de handvatten om de voortgang en de kwaliteit van de organisatie te toetsen. Momenteel worden deze met het MT verder ingevuld en getoetst. Deze specifieke doelen, vastgesteld van jaar tot jaar, zullen in de kwartaal rapportage aan het bestuur worden gemonitord. Deze doelen hangen samen met de funtionele plannen die iedere afdeling maakt voor haar werkzaamheden. Op basis van de voortgangsanalyse en de mogelijkheden, ook financieel, zullen maatregelen worden getroffen om onze missie maximaal te ondersteunen en doelen te bereiken. Belangrijkste doelen voor het boekjaar 2013-14 zijn: -

Aantal wensvervullingen: 530 – gegeven onze financiele situatie maken wij pas op de plaats Fondsenwerving: €3,4 mln – gericht op herstel van inkomsten en meer investeren in relaties Organisatie: 400 vrijwilligers en 19 fte staf; nadruk op meer fondsenwervende competenties Cultuurverandering: gericht op pro-actievere samenwerking; niet afwachten, meer initiatief!

Voor een deel vergt het bereiken van deze doelen nieuwe kennis en vaardigheden. Waar nodig wordt daartoe aanvullende expertise opgezocht of ingehuurd. Door dit te doen op de momenten dat het echt nodig is, houden wij tevens de vaste kosten beter in de hand. De beoogde resultaten van deze inspanningen zijn om toch 530 wensen te realiseren in 2013/14. Tegelijkertijd wordt een stabiele organisatie ontwikkeld die in staat is duurzaam verder te groeien in het aantal wensvervullingen, dankzij het pro-actief fondsenwerven. Immers, wat ons verbindt als vrijwilligers, medewerkers en bestuur is onze missie om door unieke wensvervullingen meer kinderen de kracht te geven om geen patiënt te zijn maar kind en hun familie en omgeving te inspireren. En om als betrouwbare organisatie en onderscheidend A-merk leading te zijn en te blijven in de toekomst.


19


7. LEDEN WERKGROEP MEERJARENBELEID Wij zijn vrijwilligers, staf, bestuur en experts dankbaar voor het delen van hun deskundigheid en het leveren van concrete input voor dit meerjarenbeleidsplan Zoals ondernemer en grote donor van charities Richard Branson (Virgin) zegt :’To create real success In organisations nothing beats good teamwork by individuals sharing their energy and good will’. In het bijzonder zijn wij dank verschuldigd aan de volgende medewerkers en vrijwilligers, die in de werkgroep met regelmaat aan het meerjarenbeleidsplan hebben bijgedragen in de periode februari – september 2013: Bettie Vermeulen, regiovrijwilliger Stephan Oudshoorn, regionaal actie coördinator Overijssel Eugenie Verhoeff, wens-coördinator Amsterdam / Noord-Holland en HR-manager Fons van Rooij, bestuurslid Make-A-Wish Nederland en directeur a.i 1 mei –31 augustus 2013* Harmienke Kloeze, directeur tot 1 mei 2013 Quirine Kamphuizen, marketing manager en wensmanager Marie-Thérèse Zwanenburg, senior fondsenwerver Jolijn Jurgens, vrijwilligersmanagement Richard van der Vaart, controller Ingrid de Gelder, notulen

*Per 15 augustus wordt de directie gevoerd door Peter Douwes


20


BIJLAGE TRENDS Bijgaand de analyse van wat er zich zoal in de buitenwereld afspeelt. Het zijn maatschappelijke en consumententrends door elkaar. Geen specifieke fondsenwervende trends. Die komen er wel uit voort, maar zijn ansich niet zo spannend. Het verschil zit ‘m in er in dat maatschappelijke trends een periode beslaan van tussen de tien en dertig jaar en de consumententrends tussen de vijf en tien jaar. Maar daar hoeven we het in het kader van Make-A-Wish helemaal niet echt over te hebben. Daar staat het mooi uitgelegd. De trends zijn gebaseerd op eigen waarneming, kranten, tijdschriften, de reeks Trendseminars over de fondsenwerving van Fons van Rooij en Mascha Buiting(www.trendseminars.nl) in 2010/2011 en de nieuwe reeks 2013/2014, tal van online trendpublicaties en boeken die daaraan ten grondslag lagen. Elke trend is voorzien van een korte duiding. Toenemende onzekerheid. We zitten midden in wat wel ‘Paradigm shift’ wordt genoemd, een revolutie in de wetenschap. Er vinden veranderingen plaats die niet te verklaren zijn vanuit de huidige wetenschap/ervaring of ons huidige referentiekader. Dat maakt mensen onzeker en oplossingen voor veel vraagstukken zijn moeilijker te vinden. Pas in de verre toekomst kunnen we die veranderingen plaatsen in een historische context. (voorbeelden zijn rellen in Haaren, Eurocrisis). Mensen verlangen naar aandacht (humanisering). Mensen zijn het zat als nummer, als productiemiddel, als winstobject te worden gezien en verlangen van leveranciers en overheden weer maatwerk en correcte dienstverlening. In plaats van de belangstelling voor systemen en processen komt er meer aandacht voor lokale verschillen en kleinschaligheid, voor groepsverbanden en culturele diversiteit, kort om: voor de menselijke schaal. Snelle ver-technologisering van de samenleving. Technologie is een van de belangrijkste drivers van meer welvaart en hoger welzijn. Veel vooruitgang in de samenleving is rechtstreeks te koppelen aan nieuwe technologische ontwikkelingen. De snelheid van technologisering neemt enorm toe. We danken dat aan toepassingen op het gebied van informatie- en communicatietechnologie. Technologisering staat voor digitalisering en miniaturisering. Maar ook technologische ontwikkelingen en vernieuwingen op het gebied van biotechnologie en duurzame technologie (zoals waterstoftechnologie) en de integratie van verschillende technologieën behoren hiertoe. Mensen nemen weer controle over hun relaties. De automatismen van langdurige en loyale relaties naar organisaties neemt sterk af. Mensen zappen sneller van de ene organisatie naar de andere. Het zijn van een merk is niet langer een garantie op loyaliteit. Klein is het nieuwe groot. Er is een sterke herwaardering voor alles wat klein en groot is. Het Groot heeft voor afstand en bestuurslagen gezorgd en voor toenemend wantrouwen over de invloed van cliënten en burgerij op organisaties. Mensen kiezen weer steeds vaker voor klein en dichtbij, voor de


21


buurt en voor de vriendenkring. Voor thuis. Het is veiliger, vertrouwder, goedkoper, controleerbaarder, etc. Samenwerken en delen. Er is een sterke stroming waarneembaar van mensen en organisaties die met elkaar zaken tot stand willen brengen. Vanuit idealisme, pragmatisme of vanuit maatschappelijk winstoogmerk. Binnen gemeenschappen, woonwijken, stadsdelen. Geld is niet langer het enige ruilmiddel, maar tijd, talent, competenties, capaciteit vormen steeds vaker de tijdelijke verbanden tussen mensen en organisaties. Tijdelijk waar het kan, blijvend waar het moet. Steeds minder mensen willen bezitten, maar gebruiken (autodelen, huisdelen) of: wel hebben, maar niet houden. 100% transparantie van processen en financiën. Al is de leugen nog zo snel de waarheid achterhaalt haar wel, via Internet en media. Niets blijft meer geheim als er gevraagd wordt om openheid. Slimme organisaties en mensen zorgen daarom voor optimale procesvoering, open informatie-stromen, een zuivere cultuur en hoge normen en waarden. Terugtredende overheid. Er is maatschappelijke consensus over de beperkte reikwijdte van overheden. Meer geld en een grotere overheid leidt niet tot meer welvaart en welzijn. De overheid trekt zich terug op haar kernfuncties en er wordt een groter beroep gedaan op zelfredzaamheid en verantwoordelijkheid van de burger. Op 3 april 2013 in de Trouw: Rotterdam is weer fijn wonen sinds de gemeente allerlei welzijnsprojecten uit financiële nood heeft stopgezet. Flexibilisering van de arbeid. Garantie op werk behoort definitief tot het verleden. Noodgedwongen of bewust kiezen steeds meer mensen voor het zelfstandig ondernemerschap. Dit leidt bij velen tot meer keuzevrijheid in het dagelijks bestaan. Bij anderen leidt het tot zorg over afnemende zekerheden. Stagnerende economie. De groei is eruit en blijft eruit. Europa wordt een slaapcontinent als gevolg van de toenemende vergrijzing, groeiende werkloosheid en veel mensen in deeltijdbanen. Er komt een herverdeling van inkomen en welvaart, maar ook een groeiende groep mensen tegen of onder de armoedegrens. Verduurzaming. Milieu cyclisch produceren van goederen en diensten. Mensen en bedrijven hechten steeds meer hieraan. Groen en natuur zijn blijvend in. Biologisch eten de standaard, zonnepanelen op je dak gewoon. Verkwisting is uit. The third eye. Mensen worden steeds slimmer, ook emotioneel, en intuïtiever. Ze ontwikkelen een antenne voor wat goed en slecht voor ze is. Het is een optelsom van opleiding, ervaring, noodzaak informatie snel te filteren. Behoefte aan beleving. Mensen willen geraakt worden, met emotie, een gevoel dat bij hun identiteit past, zich kunnen onderdompelen. Consumenten willen niet alleen een product of dienst afnemen, of alleen maar doneren, maar willen dat liefst combineren een hele ervaring rond hun handelen. Hyperconnectivity. Mensen zitten meer en meer in digitale en sociale netwerken en zijn 24/7 verbonden. Alle informatie is binnen split seconds uitgewisseld of binnengehaald. De wereld is steeds onder handbereik.


22


I want it NOW! Mensen willen service en oplossingen en direct over de aankoop of bestelling kunnen beschikken, liefst als eerste. Opkomst Social business. In tegenstelling tot slechts winst voor aandeelhouders is voor een social business de waarde en de betekenis die het genereert voor alle betrokkenen, zoals aandeelhouders, medewerkers, klanten en de omgeving waarin het opereert, van belang. Het kan een hybride vorm aannemen dat zit tussen een goed doel en een commercieel bedrijf. Regionalisering. Na de Val van de Muur (1989) kon globalisering als overheersende macrotrend invloed uitoefenen. Globalisering werd toegejuicht als zouden alle mensen kosmopolieten, wereldburgers, in een ‘global village’ worden. Rond 2001 sloeg de publieke opinie om, globalisering zou slechts leiden tot schaalvergroting en uniformisering, Amerikanisering en commercialisering. Mede door politieke ontwikkelingen, met name de oorlog in Irak, sloeg globalisering om in het tegendeel. Er is nu eerder sprake van de-globalisering en de eerste tekenen van een tegentrend, regionalisering, zijn zichtbaar. Niet het mondiale maar het nationale, het regionale en het lokale staan voorop. Dematerialisering. De kenniseconomie kenmerkt zich door een verschuiving van hard ware naar soft ware, van kwantiteit naar kwaliteit, van materieel naar immaterieel. Tastbare en uiterlijke kenmerken worden ondergeschikt aan ontastbare en ‘innerlijke’ eigenschappen. Het gaat niet meer om maten, hoeveelheden en uren, maar om kennis, ideeën, talent, ervaring en visie. In een maatschappij waar alles altijd en overal te koop is, zijn niet producten maar ervaringen schaars. Bij bedrijven staat niet langer het maken van producten centraal, maar het creëren van mogelijkheden. Steeds meer mensen verlangen terug naar de essentie van het leven. Vriendschappen, authenciteit, kwaliteit, de moestuin. Feminisering. Er is een toenemende invloed van typisch vrouwelijke waarden op het leven van vrouwen èn mannen. De tendens naar feminisering, waarbij het gaat om waarden als zorg en aandacht, vertrouwen en verantwoordelijkheid, doet de maatschappij volkomen veranderen. In het huidige decennium vindt weer een verschuiving naar verharding en verzakelijking plaats. Maar op de achtergrond is de invloed van deze macrotrend nog steeds groot. Waar aan de buitenkant verharding de norm is, zijn binnenshuis en onderhuids zachte waarden belangrijk. De enige manier om de verharding te bestrijden is door welzijn voor welvaart te plaatsen en kwaliteit voor kwantiteit. Socialisering. Vanaf het tijdperk van de babyboomers, de jaren zestig en zeventig, beïnvloedt demacrotrend individualisering ons leven. Maar het ziet ernaar uit dat het tijdperk van het individu ten einde loopt. Het vraagstuk voor de toekomst is niet hoe we de meest individuele wensen kunnen vervullen maar hoe we mensen weer bij elkaar kunnen brengen. Wat in de plaats komt van het individu is niet de zuil van weleer of de doelgroep van de jaren tachtig. Eerder een flexibele vorm van socialisering waarbij iedereen op zijn eigen manier een bijdrage aan de groep kan leveren. Vergrijzing. Het beeld van de afhankelijke en hulpbehoevende oud ere maakt plaats voor dat van de zelfstandige senior die nog volop van het leven kan en wil genieten. De nieuwe generatie heeft het begrip jeugd opnieuw uitgevonden en zal dat ook op oudere leeftijd blijven doen. Oud en jong zijn relatieve begrippen geworden. Doordat ouderen veel ouder worden dan vroeger hebben zij voor het eerst in de geschiedenis na hun werkzame leven nog jaren te leven. Zo hebben de senioren van nu ineens de beschikking over vrije tijd die op een jarenlange vakantie lijkt. Maar je hebt niets aan een


23


tweede jeugd als je lichaam of je geest het allemaal niet meer aankunnen. Ziedaar het taboe van de toekomst: oud zijn en niet meer in staat om je jong te voelen. Globalisering: Is ontstaan door verschillende factoren. Een belangrijke factor is de internationale handel, want daardoor zijn de grenzen vervaagd en is het makkelijk geworden om in het buitenland te werken. Het is makkelijker geworden om de wereld af te reizen en om zo in contact te komen met andere culturen. Hierdoor zie je dat talen in elkaar overlopen, er zijn steeds meer Engelse woorden in de Nederlandse taal.


24


Unieke wens vervullen van een ernstig ziek kind, aangegeven door het kind zelf, helemaal op maat

Recommend Documents