BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR GAZDASÁGDIPLOMÁCIA SZAK Nappali tagozat Nemzetközi menedzsment szakirány
CÍM:
TOBORZÁS, KIVÁLASZTÁS ÉS MUNKAERŐ MEGTARTÁS AZ EZREDFORDULÓ UTÁN
Készítette: BOGÁRDI MILÁN
Budapest, 2007
Tartalomjegyzék Előszó……………………………………………………………………………..5 1.
A humán erőforrás menedzsmentről…………………………………………6 1.1. Helyzetjelentés a magyar munkaerő piacról……………………………6 1.2. A humán erőforrás menedzsmentről röviden…………………………...7
2.
A toborzás folyamata……………………………………………………….….9 2.1. A toborzás – a toborzás problémaköre……………………………….….9 2.2. A toborzás költségei……………………………………………………...10 2.3. Toborzási eszközök és módszerek……………………………………….12 2.4. Mit kell tudni a hirdetésről?.....................................................................15 2.5. Az on-line toborzás térhódítása…………………………………………17 2.6. A toborzási folyamat támogatása informatikai eszközökkel…...……..18 2.7. A toborzás lépései röviden………………………………………………20
3.
A kiválasztás…………………………………………………………………..22 3.1. Toborzás – kiválasztási alapok...........…………………………………..23 3.2. Kiválasztási kompetenciák ...................................................................…24 3.3. A L’Oréal példája………………………………………………………..28 3.4. Szelekció a TRILAK Festékgyártó Kft-nél……………………….....…29 3.5. Munkakörelemzés……………………………………………………......31 3.6. A szoftverfejlesztő munkakör elemzése……………………………...…33 3.7. A kiválasztás egyik leghasználtabb eszköze: az interjú………...…......34
4.
Munkaerő közvetítés és kölcsönzés……………………………...……..……38 4.1. Munkaerő közvetítés…………………………………………….....……38 4.2. Munkaerő kölcsönzés…………………………………………..…..……38 4.3. A TRILAK-nál………………………………………………...……..…..40 4.4. Munkaerő közvetítő cégek működése……………………...……..…….40 4.5. Példa a sikerre……………………………………………..………..……41 4.6. Hogyan fogjuk ki az aranyhalat?.............................................................42
5.
A beillesztés művelete………………………………………….....……...……43
6.
A munkaerő beillesztése megtartása és ösztönzése.........................................46 6.1. Megtartás………………………......…………………………………...…46 6.2. Cafeteria……………………….……………………………………….....48
7.
Teljesítményértékelés……………………………………....…………....…….50
8.
Személyügyi nyilvántartás…………………………………………………….55
9.
A TRILAK Festékgyártó Kft. ………………………………………………..58 9.1. A TRILAK rövid története………………………………………………58
3
9.2. A TRILAK HR standardjei…………………...…………………………58 10. Összegzés……………………………………………………………………….65 11. Irodalomjegyzék………………………….…………………………………….66 12. Mellékletek………………………………….………………………………….68 13. Fogalommagyarázat……………………………………………..………..68 14. Ábrajegyzék………………………………………………………….……77
4
ELŐSZÓ Dolgozatomban a vállalatok humán erőforrás biztosításának kérdéseivel foglalkozom. A humán erőforrás menedzsment összetevői közül három elemet kívánok részletesebben vizsgálni. Elsőként a toborzás folyamatát, mint a szervezetek személybiztosításának meghatározó formáját. A második nagyobb téma a kiválasztás, amely során dől el, hogy ki a leginkább alkalmasabb jelentkező az adott feladatra. A harmadik témában pedig a megtartásról ejtenék szót. A humánerőforrás menedzsmentnek ezt a három szegmensét nem vizsgálhatjuk az előzmény és az azt követő teendők tükre nélkül. Éppen ezért térek ki a dolgozatom alatt az ezen témákhoz kapcsolódó folyamatokra is, mint például az emberi erőforrás tervezésre és a már kiválasztottak beillesztésére a vállalatoknál konkrét példákon keresztül. Fontos már az elején leszögezni: dolgozatomban a munkáltatói oldalról vizsgálom a folyamatokat. Munkám során többször hivatkozom a TRILAK Festékgyártó Kft. működésére. Dolgozatom célja kettős. Egyrészt egy átfogó, elméleti képet nyújtani, bemutatni a toborzás kiválasztás és megtartás módszereit az elméletben, másrészt pedig a téma gyakorlati megvalósulását vizsgálom különféle példákon (pl.: TRILAK, L’Oreal) keresztül. További célom meggyőzni az olvasót, hogy az elméletben tanultak átültethetők a gyakorlatba. Kiinduló feltételezésem szerint a vizsgált vállalatoknál a toborzás, kiválasztás megfelelő hatékonysággal működik. Szeretnék rávilágítani arra a tényre, hogy a munka világában a központ maga az ember, és az általa adott érték. A dolgozatom szerkezeti felépítésénél arra törekedtem, hogy az elméleti információkat lehetőleg a gyakorlati tények bemutatása kövesse. Így minden fejezetben találhatunk előbb a szakirodalom által ismertetésre kerülő elméletet, majd ennek a gyakorlati megvalósulását vagy éppen megvalósulásának hiányát az egyes vállalatoknál. Törekedtem arra, hogy a nagyobb témákat, gondolatokat összegezzem a tőlem telhető módon. Ezúton szeretnék köszönetet nyilvánítani a Felsőoktatási Kutatóintézetnek felméréseikért, Horváth Lászlónak, a TRILAK Festékgyártó Kft. HR igazgatójának, Kerékgyártó Laurának a TRILAK Festékgyártó Kft. HR munkatársának, illetve Dr. Barta Tamásnak, konzulensemnek munkámhoz nyújtott segítségükért és tanácsaikért.
5
1. BEVEZETÉS Az elmúlt időszak társadalmi gazdasági változásai jelentős módon átalakították a munka világát. A piacgazdaságra való áttérés, a magánosítás nemcsak a vállalatok, vállalkozások formáinak, működési módjának megváltoztatását igényelte, hanem az egyes funkcionális részterületek fejlesztését és újragondolását is. Így az emberi erőforrások kezelése területén is megjelent az ember, mint erőforrás hatékony alkalmazását segítő módszerek, eljárások bevezetésének igénye a vállalati gyakorlatban. A humán menedzsment középpontba kerülése és felértékelődése azonban nem csak a hazai átalakulási folyamat következménye. A világ fejlett gazdasággal rendelkező országaiban is megfigyelhető az a tendencia, hogy az utóbbi két évtizedben a munkakörök, az egyének karrierjének alakulása, az alkalmazottak foglalkoztatásával kapcsolatos elmélet és gyakorlat többet fejlődött, mint a megelőző két évszázadban. A humán erőforrás menedzsment most következő tárgyalása során, az emberi tényező menedzselésének kérdéseit feszegetve számos szakterületre támaszkodom, ilyenek, pl. a pszichológia, szociológia, a vezetéstudomány és ezeken túl számos más periférikusan érintett terület. 1.2. Kis kitérő – helyzetjelentés a magyar munkaerőpiacról A keresleti oldalon a cégek a nyár után szeptemberben szokták meghirdetni az üres álláshelyeiket. A vállalkozások vezetői vélhetően tisztában vannak az elfogadott kormányzati megszorítások őket érintő részével, ugyanakkor a munkaügyi központok adataiból úgy tűnik, egyelőre a cégek kivárnak a leépítésekkel, azaz a munkanélküliek száma még nem növekedett. A megszorító intézkedések hatása tehát egyelőre még nem ismert, de vélelmezhető, hogy főleg a kisvállalkozások visszafogják érdeklődésüket az új munkatársak felvétele iránt, azaz a legtöbb munkahely valószínűleg ezeknél a cégeknél szűnik meg. A munkaerő-piac kínálati oldalán ilyentájt szoktak megjelenni azok a pályakezdők, ezen belül a frissdiplomások, akik még kihasználták az utolsó felhőtlen nyár adta lehetőségeket, vagy egész nyáron nem találtak munkát, és most intenzívebben vágnak bele az álláskeresésbe. Nem nehéz megjósolni, hogy a munka nélkül maradók létszáma növekedni fog. A kérdés csak az, hogy a regisztrált álláskeresők száma ugrásszerűen emelkedik-e, vagy a felkínált egyéb lehetőségek (pl. a közszférában a prémiumévek program) lehetővé teszik-e, hogy a váratlanul nehéz helyzetbe kerülő személyek ellátottak maradjanak, azaz ne kelljen a munkaügyi központok kirendeltségein megjelenniük. Közismert, hogy Magyarországon több ezres nagyságrendű a tartósan betöltetlen munkahelyek száma. Az álláskeresők számának növekedésével talán ez a szám némiképp csökkeni fog, de nem túl nagy mértékben. Az elbocsátott, munkát nem találó személyek viszont rendelkeznek egyfajta végzettséggel, tapasztalattal, fizetési elvárással, preferenciával, melyből ugyan az idő múlásával engednek,
6
de nem mindenáron fognak elhelyezkedni. Az is vélelmezhető, hogy a hiányszakmák egy részére egyszerűen azért nem találnak alkalmas munkavállalókat, mert az országban nem állnak rendelkezésre kellő számban megfelelő képzettséggel, kompetenciával rendelkező szakemberek. Jobb helyzetben vannak a keresett, piacképes végzettséggel, nyelvtudással rendelkezők, akiket ugyan váratlanul ér az elbocsátás (és biztosan meg is szenvedik azt), de rövid időn belül, esetleg egy célirányos és jól megválasztott képzés közbeiktatásával ismét álláshoz juthatnak. 1.3. Az emberi erőforrás menedzsment „Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment azon funkciója, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető erőforrásával foglalkozik, amelynek célja, hogy biztosítsa az alkalmazottak munkaerejének leghatékonyabb felhasználását a szervezeti és az egyéni célok megvalósítása érdekében. Alapfeladata a munkavállaló és a munkakörök közötti összhang megteremtése.” (Száraz [2004] 27. o.) „Leggyakrabban úgy szokták
definiálni, hogy az emberi erőforrás menedzsment a
szervezeti és a szervezetben dolgozó egyének céljainak maximalizálását, az emberi erőforrások hatékony felhasználását célzó programok, funkciók, tevékenységek összessége.” (Polónyi [2001] 195. o.) A humán erőforrás menedzsment célja a szervezeti eredményesség és hatékonyság biztosítása. El kell érnie, hogy a szervezet sikeresen használja ki az alkalmazottak képességeit és tudását, biztosítania kell az alkalmazottak számára az önmegvalósítás lehetőségét, az elégedettséget, csábítóvá kell tennie magát a munkahelyet, mindezeket „versenyképes” bérek mellett. Fontos feladata a munkaerőköltség, hiányzások és a fluktuáció felügyelete. Fluktuáció: hányan mennek el, hányan jönnek Fluktuációs index: (távozók száma / átlagosan foglalkoztatottak száma / év) x 100 pl.:
1. 10 fő → 9 fő elmegy; 9 főt felvesznek 2. 10 fő → 1 fő elmegy; 1 főt felvesznek → ez 9-szer következik be
Stabilitási index: 1 éven túl foglalkoztatottak / átlagos létszám 1. 1/10 2. 9/10 Ma egy vállalat versenyelőnye az emberi erőforráson múlik, a technikában lévő versenyelőny behozható. Nem hatékony a vállalat, ha: •
az ember nem tőke, költségtényezőnek tekintik
•
merev, szigorú vezetés
7
•
esetleges, nem tervezett az előrejutási rendszer
•
egyirányú kommunikáció, utasító rendszer, nem bevonó
•
nem szeretik a kreatív embereket
•
ezek a cégek előbb-utóbb "leülnek".
Az EEM-nek meg kell teremtenie a harmóniát a vállalat, a vállalati csoportok és az egyének érdekei között. Itt megemlíthetjük a vállalati kultúra kiemelkedő szerepét is, mely meghatározza
a
módot
ahogyan
környezetükkel
viselkednek,
az
értékeket,
magatartásfolyamatokat. Fontos, hogy az alkalmazott mennyire tudja magáévá az adott szervezet kulturális értékeit. Az, hogy a vállalat milyen kultúratípust vall magának, befolyásolja kapcsolatát a nála dolgozó emberekkel. Az erős cégkultúra tartósan megőrzi a vállalat értékeit, hagyományokat és sikeresebben tartja meg az értékes munkaerőt, míg a gyenge cégkultúra a dinamikusan változó környezetben állja meg a helyét. Minden cégnek van egy stratégiai terve. Ennek része az emberi erőforrás gazdálkodás terve; amit a felső vezetés hagy jóvá, és a humánpolitikai osztály készíti el. A cég profilja határozza meg, hogy mi az a feladat, amihez emberekre van szükség, erre építik a munkaköröket. 1.
Emberi erőforrás tervezési folyamat
a)
Témák elemzése
I.
üzleti igények
II.
külső tényezők elemzése
III.
belső kínálat elemzése
IV.
menedzsment vizsgálata
b)
Igények előrejelzése
I.
emberi erőforrás célok
II. III.
elérhető és tervezett erőforrások igények azonosítása
c)
Akciótervek
I.
toborzás, kiválasztás
II.
áthelyezések, előléptetések
III.
szervezeti változások
IV.
tréningek, fejlesztés
V. VI.
kompenzáció teljesítményértékelés
8
2. TOBORZÁS A munka-erőtoborzás és kiválasztás az emberi erőforrás menedzsment tevékenységei között azért kritikus pont, mert a megfelelő mennyiségű és összetételű munkaerő- állomány képes a vállalatok által kialakított stratégiák és tervek megvalósítására. A 90-es évek világszerte demográfiai és egyéb okokból új problémák elé állították a humánerőforrás menedzsereket. A munkaerő piac nem bővelkedik fiatal jól képzett álláskeresőkkel. Európa szerte igaz, hogy a népesség elöregszik. További jellemző gond, hogy a technológia és a gazdaság fejlődése miatt számos olyan tevékenységi kör van, amire nehéz megfelelő munkaerőt találni. A hazai gyakorlat ebben a kérdésben nem különbözik annak ellenére, hogy a rendszerváltás következtében jelentős mennyiségű munkaerő vált szabaddá. A hozzáférhető munka-erőállomány azonban minőségben nem tudja lefedni az igényeket. Így a munkaerő toborzása és kiválasztása, azaz a kívánatos munkaerőállomány biztosítása jelentős erőfeszítéseket igényel. A toborzás az emberi erőforrás menedzsment azon résztevékenysége, amely során a vállalat/szervezet egy megüresedett munkakör betöltésére törekszik. A toborzás célja a munkáltató oldaláról, hogy a hiányt kezelje a szervezet hatékony működésének biztosítása érdekében, a munkavállaló szempontjából pedig olyan munkavállalók keresése és vonzása, akik a vállalatnál szeretnének dolgozni. Fontos, hogy azokat a munkavállalókat keressük és vonzzuk, akik a vállalatnál szeretnének dolgozni! Minél nagyobb a merítés lehetősége, annál nagyobb a megfelelő munkavállaló megtalálásának esélye! 2.1. A toborzás problémaköre
Demográfiai okok: kevés fiatal, jól képzett álláskereső, a népesség elöregedése
Technológiai és gazdasági fejlődés: számos olyan új tevékenységi kör, amire nagyon
nehéz megfelelő munkaerőt találni
Kedvezőtlen munkaerőpiac: nincs meg a megfelelő munkaerő-állomány, minőségben
nem tudják lefedni az igényeket, nem azon a helyen van üresedés, ahol felesleges munkaerőállomány A munkakör megüresedésének lehetséges okai:
az alkalmazott kilép a vállalattól (önként, vagy a vállalat „nyomására”)
a vállalat növekedése, terjeszkedése révén új egységek keletkeznek
ideiglenes üresedések: betegségek, gyermekszülés, stb
A vállalat munkaerő szükségletét belülről nem tudja fedezni, tehát külső erőforrásokat vonnak be. Toborzási tervet kell készíteni azon célból, hogy előre lássuk a folyamatokat,
9
képesek legyünk ezt ütemezni, vagyis El kell dönteni, hogy milyen teljesítménykínálatú jelentkezőre van szükségünk (munkaköri leírás és specifikáció) , milyen eszközök vonzzák a megfelelő embereket (célcsoportokra szabott toborzási technikák),hol és hogyan hirdetjük meg (hirdetés megtervezése), ki foglalkozzon a jelentkezőkkel (erőforrás tervezés), milyen tájékoztatást adunk a cégről (image), milyen időkeretet adunk (időterv), mennyi pénzt szánunk a toborzási-kiválasztási folyamatra (költségterv). Alternatív lehetőségek munkaerőhiány kezelésére:
Munkakör áttervezés és munkakör átcsoportosítás
Túlóra
A munka gépesítése és automatizálása
Rugalmas munkaidő
Részmunkaidős foglalkoztatás
Outsourcing
Ha ezek egyike sem megfelelő megoldás, akkor új embert vesznek fel. Alternatív lehetőségek a munkaerőtöbblet kezelésére:
Elbocsátások
Szerződéses munkák csökkentése
Felvételi stop
Korai nyugdíj támogatása
Munkaidő csökkentés
Fizetésnélküli szabadság
Megegyezéses bércsökkentés
Változó bérekre való áttérés
Tevékenység kiterjesztése 2.2. A toborzás költségei
Mindazon munkatársak költségei, akik a toborzásban részt vesznek (beleértendő a
szakmai vezetőknek az az ideje is, amit a követelményrendszer kidolgozásával, áttekintésével töltenek, a jelentkezési űrlapok kidolgozásával foglalkozó munkatársak költségei, stb) (ráfordított idő – és az arra eső bérhányad+juttatáshányad)
Mindazon munkatársak költsége, akik az üres pozíció feladatait ellátják, amíg az új
munkatárs be nem tölti az állást (ebből eredő túlórák költsége is) – ha van ilyen; illetve az a meg nem teremtett haszon, ami a még betöltetlen pozícióval jár.
A toborzás szervező külső munkatársak, tanácsadók költségei.
A média költségek – szórólapok, hirdetések, reklámok, stb.
10
A beérkezett önéletrajzok, jelentkezési lapok feldolgozását végző munkatársak
költségei (pl.: telefondíj, fénymásolás, bérköltség....)
A behívandó jelentkezők kiértesítését végző, illetve a jelöltek érdeklődését (személyes,
vagy telefonon történő) kezelő munkatárs költségei; a lebonyolított telefonhívások, kiküldött levelek, értesítések díja
A jelentkezőket nyilvántartó rendszer kidolgozásának, üzemeltetésének költsége (ha
van ilyen). A munkatárs leszámolásának költségei: 1.
Azon munkatársak költsége, akik az üres pozíció feladatait ellátják, amíg az új
munkatárs be nem tölti az állást (ebből eredő túlórák költsége is). 2.
Az eredményesség, teljesítmény legalább 50 %-ra való lecsökkenésével járó költségek,
ha mások el is látják a munkakör feladatait. Amennyiben nincs, aki a feladatokat ellássa, akkor a teljesítmény teljes hiányával járó költségeket számoljuk. 3.
A jelöltek megtalálásának költségei, mindazok munkaideje, akik ezzel foglalkoznak, a
kiválasztási folyamat költségei (mindazok munkabére, akik az interjúkon, assessment centereken részt vesznek), az elmenő munkatárs ügyeinek intézését végző munkatársak ideje (bejelentési kötelezettségek, fizetési listáról való lekerülés, igazolások kiadása, stb.). 4.
A leszámoló interjút végző szakember vagy vezető költsége, a munka átszervezésével
járó költségek. 5.
Az elmenő dolgozóba “fektetett” költségek (tréningek, képzési programban való
részvétel, megszerzett szaktudás munkaerő-piaci értéke, jogosítványok megszerzésének költsége, értéke). 6.
A munkacsoport plusz költségei, ahonnan a munkatárs távozik.
7.
Az ösztönző csomagok költségei, amikben a leszámoló munkatárs részt vett, és amelyek
még járnak, vagy adóterhüket a szervezet meg kell, hogy fizesse. 8.
A “kivitt”, a szervezetnél megszerzett tudás és tapasztalat értéke: a leszámoló éves
fizetésének 50 %-a szorozva 10 %-kal minden, a szervezetben letöltött év után. A toborzás költségei röviden összefoglalva tehát a toborzási személyzet, az ideiglenesen munkakört betöltő alkalmazottak, külső munkatársak, tanácsadók költségei, médiaköltségek, és a nyilvántartó rendszer költségei.
11
2.3. Toborzási eszközök és módszerek Milyen toborzási eszközök léteznek? •
spontán jelentkezők fogadása
•
saját adatban alapján behívások
•
belső munkatársak ajánlásai
•
álláshirdetések
•
munkaközvetítők ajánlatai
•
állásbörzék
•
nyílt napok
•
pályázatok kiírása
•
ösztöndíjas rendszer alkalmazása
•
szakmai szövetségek ajánlásai
•
vezető-kereső cégek igénybevétele
A toborzás gyakran alkalmazott formái: az országos, területi, vagy helyi lapokban, szaklapokban, hirdetési lapban, országos-, vagy kábeltelevízióban, rádióban vagy az interneten. Ha ismert a megcélzott csoport társadalmi és szociális helyzete, esetleg földrajzi elhelyezkedése, az elvárt képességi szint, akkor kerülhet sor a megfelelő hirdetési módszer kiválasztására, ahol mérlegelik a hirdetés nézettségét, a média példányszámát, az olvasottságát, az olvasói kör összetételét.
1. ábra Munkaadók által alkalmazott
2. ábra Munkavállalók álláskeresése
toborzási módok Forrás: Felsőoktatási Kutatóintézet
12
A toborzás módszerei Belső forrásból
Utánpótlási terv
Rotáció,
áthelyezés
más
Belső toborzás
munkakörbe
Előnyök
Előléptetés
A képzés megtérül
Belső pályázat kiírása
Motivál a fejlődésre
Nyugdíjas dolgozók foglalkoztatása
Beválás biztonsága
Külső forrásból
Költségtakarékos
Spontán jelentkezők
Beilleszkedés könnyebb
Munkaügyi központok
Megtartást segíti
Munkatársi
ajánlási
programok
(Személyes kapcsolatok)
Hátrányok
Belterjesség
iskolai toborzás
Kevés jelentkező
Állásbörzék, karrierfórumok
Nincs
Online
összehasonlítás
Szakmai gyakorlat, szakdolgozat,
módszer
-
Internetes
munkaerőpiaci
álláskínáló/ kereső site-ok
Szubjektivitás a kiválasztásban
Professzionális cégek alkalmazása
Korábbi munkatársak ellenállása
Sajtóhirdetés
Konfliktus más pályázókkal
Spontán jelentkezők (utcai szórólap) - Utcáról betévedők (véletlenszerűen, nem hirdetés hatására) - Szórólap alapján besétálók - Hirdetőtáblák, utcai hirdetések alapján jelentkezők - Előnye: olcsó (ingyenes), azok jelentkeznek, akik valóban ott akarnak dolgozni - Hátránya: Nem pontosan tervezhető, a kritériumokat nem ismerik a jelentkezők, ezért sok időt és pénzt igényel a kiválasztásuk Munkaügyi központokÁlláshirdetésÁllomány: aktuális, ill. potenciális munkanélküliek - Feladatuk: a munkanélküliek elhelyezése - Előny: költségkímélő (ingyenes), szempontok megadása alapján előszelekciót végez, a munkavállalók hátrányos helyzetükből adódóan nem nagy igényűek - Hátrány: a munkanélküliségből eredő emberi problémák felvállalása (bizalomvesztés, önbizalom hiánya, bizonytalanság)
13
Munkatársi ajánlások - Belső meghirdetés fajta - Lehet belső jelentkező is - Ha az ajánlott munkatárs beválik, akkor az ajánló jutalma az ajánlási díj - Hatásai: az ajánló számára külső és belső jutalom, nagymértékben kultúraalakító, költségkímélő Iskolai toborzás, állásbörzék - Célzott réteg: fiatal, friss tudással rendelkező munkavállalók (frissdiplomások) - A célcsoport jellemzői: versenyképes, legfrissebb tudás, szerényebb igények, nagyobb kihasználhatóság, magasabb teljesítmény - Eszközök, módszerek, fórumok: szakmai gyakorlat (kölcsönös előnyök), szakdolgozat írás (alkalmazás lehetősége), állásbörzék, karrierfórumok egyetemeken, főiskolákon (vállalatnak jó hirdetési, és nagy merítési lehetőség) Új technológiák alkalmazása – toborzási szoftverek - Funkciói: önéletrajzok kezelése, lekérdezése; riportok készítése; piaci információk elemzése, konkurenciafigyelés - Előnyei: gyorsaság a hirdetésben (percek alatt felkerül egy nyitott pozíció) és a keresésben (másodpercek alatt lehet válogatni), hatalmas adatbázis, nagyobb a merítés lehetősége mindezek mellett olcsó A szoftver segíti az adminisztrációt pl. értesíti a jelöltet - Hátrányai: redundancia, nincs folyamatos frissítés, karbantartás, munkavállalók számára személytelen, korlátozottan alkalmazható KKV-k számára és felsővezetők esetén
14
TOP
10
LEGHATÉKONYABB
TOP
TOBORZÁSI Technika (22-ből)
10
LEGGYAKRABBAN
alkalmazott Toborzási Technika
1. Dolgozói ajánlások
1.
Dolgozói ajánlások
2. Kapcsolatépítés (szakmai, informális)
2.
Kapcsolatépítés
3. Eseti
informális)
megbízásos
és
alvállalkozói
szerződéssel dolgozók
(szakmai,
3.
Helyi újsághirdetések
4. Internet hirdetések - saját honlapon
4.
Internethirdetések - saját honlapon
5. Internet hirdetések - álláskereséssel
5.
Eseti megbízásos és alvállalkozói
foglalkozó honlapokon
szerződéssel dolgozók
6. Szakmai gyakorlatok 7. Toborzó
cégek
6.
(sikerdíjon
alapuló
alapuló szerződések)
szerződések) 8. Helyi újsághirdetések 9. Toborzó
cégek
(előleg
Toborzó ügynökségek (sikerdíjon
alapú
7.
Állásbörzék
8.
Internethirdetések - álláskereséssel
foglalkozó honlapokon
szerződések)
9.
10. Fejvadászokon kívüli felvételek
Szakmai gyakorlatok
10. Fejvadászokon kívüli felvételek
2.4. Mit kel tudni a hirdetésről? A hirdetés gyorsan eljut a megcélzott szegmenshez, közvetlen visszajelzést biztosít a cég munkaerőpiaci pozíciójáról (jelentkezők száma, minősége) és erősíti a vállalat ismertségét, a gyakori hirdetés növekedést sejtet. A következőkben egy átfogó képet szeretnék mutatni a sikeres hirdetésről. 1. Mit akar a szervezet elérni a hirdetéssel?
• • •
Kit akar alkalmazni? Hány emberre van szükség? Milyen jellemzőkkel bírjon?
2. Hol és hogyan hirdessen a szervezet?
• •
Médium kiválasztása A szervezet számára előnyös formák kiválasztása
3. Milyen legyen? (marketing funkció)
• Figyelemfelkeltő • Érdeklődést kiváltó • Mozgósító (nagyon fontos, hogy kikhez szeretné eljuttatni a hirdetést, ennek érdekében meg kell határozni a célcsoport motivációit és demográfiai jellemzőit) 4. Mit tartalmazzon a hirdetés?
• •
Szervezet neve, tevékenysége, munkakör helye (rövid jellemzés) Betöltendő munkakör leírása (feladat, státusz)
15
• Követelmények, képzettség, gyakorlat (tapasztalatok, speciális készségek iránti követelmény) • Juttatási rendszer • Jelentkezés helye, ideje, formai feltételei A hirdetés megjelenésének ideje van. Jó, ha a cégnél minél többen megnézik. Célszerű, hogy annak a részlegnek a vezetője is megnézze, akinek az irányítása alá keresik az embereket. A jelentkezések beérkezése után van feldolgozási idő – 2-3 hónap is lehet. A saját cégünk (vagy a Megbízó) alapos megismerése ugyancsak fontos sikertényező, hiszen a sok száz hasonló álláshirdetéstől valamiképpen meg kell különböztetnünk a saját hirdetésünket, és cégünk előnyös vonatkozásait (fejlődő vállalkozás, vagy évtizede óta sikeres, stabil cégháttér, stb.) meg kell mutatnunk már a hirdetésben is. Az igények megfogalmazása után a következő leglényegesebb lépés - és amit olyan sokszor kihagynak a célcsoport meghatározása. Kire illik a leírt követelményprofil? Létezik-e ilyen személy? Fontos ezt mindjárt az elején tisztázni, hiszen ez meghatározza azt is, hogy milyen módszerek lesznek sikeresek a toborzásban. Mit csinálnak, hol dolgozhatnak? Miből, honnan tájékozódnak, ha állást keresnek? Ezek olyan kérdések, amelyek megválaszolása nélkül csak sötétben tapogatózhatnánk a toborzás során. A célcsoport mérete megadja a választ arra is, hogy milyen forrásból merítsünk. Ha a potenciális jelöltek száma 100 alatt van, akkor sem az online, sem a nyomtatott felületek nem fognak elegendő jelentkezőt biztosítani a biztos választáshoz. Ha az elérhető jelöltek száma több száz, akkor van értelme online felületek vagy a nyomtatott sajtó irányába mozdulni. Az online oldalak főleg olyan állástípusok esetében hoznak eredményt, ahol legalább 1000 potenciális jelölt elérhető a piacon. 100 alatti elérhető potenciális munkavállaló esetén sajnos nem nagyon van más megoldás, mint a közvetlen megkeresés vagy fejvadászat. A toborzási források hatékonyságát minden esetben érdemes mérni, illetve minden jelentkezőtől megkérdezni, hogy hol találkozott a hirdetésünkkel, mert ebből pontosan látható lesz, hogy legközelebb milyen módszereket kell majd alkalmaznunk. Érdemes egy hatékony "toborzási portfoliót" összeállítani, amely a leginkább bevált források optimális kombinációja.
16
2.5. Az ON-LINE toborzás térhódítása • Elektronikus toborzási eszköz, amely az elmúlt években hatalmasat fejlődött (a világ 500 legnagyobb vállalatának 80%-a toboroz az Interneten) • Az üres állások feltöltése lehetséges saját honlapon, de sokan már internetes állásbörzé(ke)t, web-portálokat is igénybe vesznek • Idő és energiatakarékosság: elektronikus kapcsolatfelvétel, és pályáztatás (jelentkezésönéletrajz-behívás) • 2005. év végi becslések szerint 2007-re az akkori 1.2 Mrd €-ró1 7,1Mrd €-ra nő az online toborzásra világszerte fordított összeg • Előnyök: költségmegtakarítás (70%), célzott megszólítás, hatékonyabb kiválasztás, időmegtakarítás (time-to-hire idő 26%-os csökkenéséről számoltak be) • Hátrányok: nem megfelelő működés esetén kevésbé gazdaságos Az online világban rohamos térnyerést produkáló internetes munkaerő-közvetítéstől a jövő évre az eddigieket messze felülmúló eredményeket várhatunk. A piaci folyamatok és részeredmények arról árulkodnak, hogy a munkaerő-kínálat megoszlása egyértelműen az online állásközvetítés progresszív növekedésének irányába tendál. Az egyik neves piackutató cég a CareerJunction (egyik legnevesebb nemzetközi önéletrajzbázist működtető vállalat) felhasználói körén tanulmányozta a jelenlegi megoszlási adatokat és várható trendeket. A felmérés során kimutatták, hogy az online álláskeresők: negyede nagyvállalatoknál (500 főnél többet foglalkoztató cégeknél) dolgozik, 84 %-a rendelkezik jelenleg is állással,87,9 %-uk rendelkezik felsőfokú végzettséggel, 15,4 %-uk menedzseri, vagy vezetői beosztású, 28 %-uk magasan kvalifikált szakemberek közé sorolható. Mindemellett azt is megtudhattuk, hogy a 2402 fős alapsokaság nagyobb része, mintegy 52%-a férfi; 29%-a 25-29 éves korcsoportba sorolható, míg csupán 8,4 %-ot tesz ki a 40 éven felüli korosztály részaránya. A 3. ábra az on-line álláshirdetések megoszlását mutatja, melyből kiderül, hogy a legtöbb hirdetés a már gyakorlattal rendelkezőknek szól. Persze ez nem azt jelenti, hogy más nem kaphatja meg az adott állást. On-line munkavállalók csoportja Manapság mind több és több vállalkozás igyekszik saját eszközökkel megoldani a munkaerő-utánpótlást. Kiváltképp "trendi" az értékesítők keresése, ilyen, vagy területi képviselő, termékmenedzser, netán üzletkötő megnevezésű állásokra mintegy ezer hirdetés található a legnagyobb hazai online oldalakon. A "csináld magad" mozgalmat ösztönzi az a tény, hogy a komplett álláshirdetést percek alatt összeállíthatjuk, és feltehetjük az Internet különböző, fizetős vagy ingyenes oldalaira.
17
2.6. Hatékony munkaerő kiválasztás - A toborzási folyamat támogatása informatikai eszközökkel Hajlamosak vagyunk figyelmen kívül hagyni, milyen komoly kiadást jelentenek a cégünkhöz felvett alkalmazottak, akik nem váltják be a hozzájuk fűzött reményeket. A hirdetések, az interjúzás közvetlen költségei, a fejvadász díja, a betanítás költsége, a kifizetett munkabér és a kiesett teljesítmény mind veszendőbe megy, így nem árt minden lehetséges eszközt megragadni a téves kiválasztás elkerülésére. Függetlenül attól, hogy milyen forrásból és milyen módszerekkel toboroz vállalatunk, mindig van lehetőségünk arra, hogy információt gyűjtsünk és raktározzunk el arról a pályázóról, akit önéletrajza, vagy egyéb források alapján potenciálisan érdemesnek tartunk arra, hogy a csapatunk tagja legyen. A toborzási tevékenységben (a pályázói és munkaköri alapadatok raktározásán/biztosításán túl) az informatika döntően a munkaköri követelmény profilok
szolgáltatását,
a
pályázók
egymással-
és
a
megpályázott
munkakörök
követelményeivel történő összevetését, elemzését, a pályázókkal történő kapcsolattartást támogatja, valamint kiemelkedő szerepe van a tesztek kitöltésében és a tesztelés eredményeinek értékelésében is. Munkakör-értékelő rendszerek Ahhoz, hogy a pályázókat objektív módon tudjuk értékelni, szükségünk van egy kompetencia modellre, melyhez mérhetjük őket. Igénybe vehetünk generikus kompetenciamodelleket, melyeket tipikusan tanácsadó cégek készítenek, általános minta alapján (pl. vezetői, értékesítési, ügyfélszolgálati munkára) illetve a vállalat is kidolgozhat generikus kompetencia modellt egy-egy foglalkozási kategóriájára, melyben rögzíti, hogy az adott csoport
esetében
milyen
kompetenciákkal
rendelkező
munkavállalók
teljesítenek
megfelelően. Ezek megalkotásához először készítenünk kell egy munkaköri elemzést, annak érdekében, hogy meg tudjuk fogalmazni, milyen ismeretekre, készségekre és képességekre van szükség a hatékony teljesítményhez. Második lépésként ezeket az ismereteket, készségeket és képességeket rangsoroljuk viszonylagos fontosságuk (a munkának a kívánt színvonalon történő elvégzésében játszott szerepük) szerint. Így előállítható egy adott munkakörhöz tartozó kompetenciaprofil, mely az egyes ismereteket, készségeket és képességeket a munkakör betöltése szempontjából jelentéssel bíró kompetenciákra fordítja le.Végül, ha elkészült a követelmény listánk, teszteléssel és/vagy interjúztatás segítségével össze lehet hasonlítani a pályázók tulajdonságait a beosztás követelményeivel. Az Assessment Center a munkaerőkiválasztás egyik speciális formája, melyet egyre több cég alkalmaz. Az AC más néven értékelő központ a képesség- és személyiségvizsgáló eszközök integrált módszere, amely több képesség- és személyiségvizsgáló eszközt egyesít, s melynek keretében kiképzett értékelők értékelik a jelöltek képességeit, személyiségét.-
18
Az értékelő központot szokták még a munkaerő-kiválasztási eszközök királynőjének is nevezni, hiszen több szempontból, több oldalról, több módszerrel vizsgálja a személyt. Ennek az a lényege, hogy a vizsgálati módszerek több, jobb és átfogóbb képet, információt adhatnak a jelöltről. Az AC előnyei közé tartozik, hogy objektív értékelést tud nyújtani a jelöltekről, a döntésekhez több információ áll rendelkezésre, mint például egy általános interjú alkalmával. Könnyű a jelöltek összehasonlítása, mert mindenkinek hasonló feladatokat kell teljesíteni. A szakmai ismereteken túl az assessment centerben elsősorban a csoportos együttműködés (team-munka) olyan összetevőit kísérlik meg azonosítani, amivel előre tudják jelezni a későbbi beválást. Ilyen például az empátiás képesség, a konfliktusmegoldó képesség, a stressztűrő képesség illetve a vezetők számára szükséges irányítókészség. Az assessment center vagy "értékelő központ" keretében olyan feladatokat alkalmaznak, amelyek speciális szaktudás hiányában, stratégiai gondolkodás segítségével jól megoldhatóak különösen akkor, ha a csoporttagokat jól be tudja vonni a jelentkező a feladatmegoldás menetébe. Ennek megfelelően a közös feladatmegoldás, döntés és eredmények prezentációja mind olyan feladatot jelentenek, ahol a humán beállítódás, kommunikációs készség és széles látókör nagyon fontos. Tesztelés Ha adott a normánk, jöhet a tesztelés! Ahol a körülmények lehetővé teszik, a hagyományos papír alapú tesztelés helyett a számítógép segítségével végzett tesztfelvételt javasoljuk. Az informatikával támogatott tesztkitöltésnek sok előnye van. Ezek közül a leginkább nyilvánvaló, hogy csökken a hibalehetőségek száma, mivel az adatbevitelt maga a jelölt végzi. Ezen kívül kisebb a megtévesztés lehetősége, hiszen a pályázónak nincs lehetősége
visszalapozásra,
a
különböző
jelöltek
eredményei
pedig
könnyen
összehasonlíthatóak (maga a szoftver látja el ezt a feladatot). Végül a szakértői rendszerek értelmezik a teszteredményeket, értelmes formába rendezik az adatokat, és laikus (nem pszichológus) felhasználók számára is értelmezhető szöveges leírást adnak a jelöltekről. Interjú és adminisztráció A folyamatban segítségünkre lehet az informatika. Képzeljük el, hogy 5 különböző pozíció mindegyikére 10 embert hallgatunk meg. Minden egyes pozícióhoz 10 különböző kompetencia tartozik, és minden egyes kompetenciát legalább 5 kérdés vagy dimenzió alapján ítélünk meg. Ha elkezdünk számolni, hamar beláthatjuk, hogy amennyiben kockás papíron vezetünk ilyen számú kompetenciát, az óhatatlanul hibázáshoz vezet. Az integrált humáninformatikai rendszerek viszont - a kompetenciák nyilvántartásán túl - korszerű módon támogatják a pályázatok elbírálását is: egyszerűen készíthetők lekérdezések, szűrések a pályázók adott beosztásnak való megfelelősségére vonatkozóan. Ezek a lekérdezések igény szerint bármikor módosíthatók, és segítségükkel könnyedén össze lehet hasonlítani egy adott beosztás által megkívánt készségeket egy adott pályázó tulajdonságaival. Sőt, ha váratlanul
19
megüresedik egy pozíció, akkor egy pillanat alatt megmondható, hogy mely pályázókat érdemes újra behívni! Informatikai támogatással Sokat segít az értékelő folyamatban, ha vállalatunknál bevezetésre került egy olyan humáninformatikai rendszer, melyben megalkothatóak a munkavállalókat, illetve a pályázókat összehasonlíthatóvá tevő kompetenciaprofilok. A NEXON humáninformatikai rendszerében például nyilvántartható a vállalaton belül létező összes munkakör, a hozzájuk kapcsolódó törzsadatokkal, profillal együtt. A rendszer toborzási moduljának feladata az e beosztásokra jelentkezők adatainak nyilvántartása és menedzselése, valamint a spontán megkeresések kezelése. A rendszer segítségével megállapítható, hogy egy adott munkakörben milyen kompetenciákkal rendelkező munkavállalók teljesítenek a legjobban, ebből következően pedig az is, hogy milyen kompetenciákkal kell rendelkeznie az adott munkakörbe jelentkező pályázónak. A kiválasztási folyamat minden vállalatnál meghatározott eseményekből, döntési pontokból épül fel, melyekhez különböző kiértesítések, pályázói státuszok kapcsolhatók. A rendszerben a felhasználó többféle kiválasztási munkafolyamatot állíthat össze a szabadon egymás után fűzhető eseményekből, státuszokból, értesítési lehetőségekből. A felépített rendszer teljes mértékben lefedi az adott vállalat munkaerő-felvételi folyamatának sajátosságait, és a beépített automatizmusoknak köszönhetően jelentősen csökkenti a kiválasztás nyomon követésével járó adminisztrációt. A nexONHR jelentős számú egyéb automatizmust is tartalmaz. Levelező funkció támogatja például a pályázók értesítését: a megfelelő jelölt kiválasztása után egy gombnyomással küldhető elutasító levél a többi pályázónak. Látható tehát, hogy az informatika nagy segítséget jelent az interjú adminisztrációs hátterének megteremtésében, és jelentősen egyszerűsíti a toborzás-kiválasztás teljes folyamatának nyilvántartását és menedzselését. Véleményem szerint a humáninformatikai rendszerek segítenek abban is, hogy az objektivitás és az igazságos kiválasztás kritériumainak egy sokkal magasabb és professzionálisabb szinten feleljenek meg. 2.7. A toborzás lépései röviden összefoglalva •
üzenet kibocsátása: a vállalat, intézmény – az igényfelmérés és a betöltendő
munkakörrel szemben támasztott követelmények figyelembevételével – meghatározza, majd eljuttatja üzenetét mindazokhoz, akik potenciálisan szóba jöhetnek az adott munkakör betöltésénél •
érdeklődés: ha az üzenet felkelti egyesek érdeklődését, akik átgondolják saját
lehetőségeiket és adottságaikat
20
•
kapcsolatfelvétel kezdeményezése: az érdeklődők jelentkezhetnek az üzenet alapján és
eljuttatják az üzenet kibocsátójához személyes információkat tartalmazó ajánlatukat •
személyes találkozás: a jelentkezők által eljuttatott információkat figyelembe véve az
üzenetet kibocsátó a jelentkezők egy részével személyes találkozást szervez meg •
alku: a felek aktuális és hosszú távú érdekeik figyelembe vétele mellett egy
alkufolyamat keretében megkísérelnek megegyezésre jutni
Munkaerő-toborzás támogatása 5. § (1) Támogatás nyújtható annak a munkaadónak, aki munkaerő-toborzást szervez a munkaügyi központ által meghatározott olyan településen, ahol a munkanélküliségi mutató az országos átlagot meghaladja. (2) A támogatás további feltétele, hogy a munkaadó hitelt érdemlően igazolja, hogy a munkaerő-toborzás valós munkaerőigény kielégítésére irányul. (3) Támogatásként a munkaadónak a munkaerő-toborzás szervezésével kapcsolatos költségei téríthetők meg, a munkaügyi központ által előzetesen elfogadott költségvetés alapján. A támogatás mértéke alkalmanként nem haladhatja meg az 500 000 Ft-ot.
21
3. A KIVÁLASZTÁS folyamata Rövid történeti áttekintés A kiválasztás elméleti és gyakorlati módszereinek kidolgozásával és alkalmazásával már a századforduló elején foglalkoztak. Egészen 1855-ig tekinthetünk vissza, amikor A. H. Lyard angol alsóházi képviselő szájából elhangzott a mára már többszörösen átértelmezett és szinte közhellyé vált szlogen: „Megfelelő embert a megfelelő helyre!”. Ebben az egy mondatban megjelenik a kor felfogása az emberi munkaerőről: a munkának követelményei vannak, és az ember ezeknek a követelményeknek vagy meg tud felelni vagy nem. Akkoriban a munkára és az emberre különálló, statikus egységként tekintettek, és nem vették figyelembe, hogy ő mit érez, mit gondol a munkáról (Kovács, 1996). A 30-as években megjelenő Human Relation irányzat képviselői már egyértelműen az ember szerepét hangsúlyozták a szervezetben. A legjelentősebb a Hawthorne-vizsgálat volt, melynek során fény derült arra, a dolgozók teljesítményét nemcsak a technikai feltételek befolyásolják (a megvilágítás erőssége), hanem maga a dolgozó ember is, attitűdjével, motivációjával, egész komplex személyiségével (Klein, 2001). A humanisztikus felfogás keretein belül, Maslow és Rogers az önmegvalósító emberképet hangsúlyozta, azaz jelentős szerepet tulajdonított az egyén önálló feladatkör kialakítására, felelősségvállalására, és egyre nagyobb fontossággal bírt a dolgozók személyiségének, motivációinak és attitűdjeinek vizsgálata, a képességekkel szemben (Kovács, 1996). A kiválasztás humán rendszerében a munkaköri követelmények és a munkatársak képzettsége, tapasztalata együttes ismeretében kerül meghatározásra: 1. vannak-e olyan munkakörök, amelyek megüresednek valamilyen okból 2. ha vannak, akkor milyen követelményeknek kell az új munkatársnak megfelelnie 3. belső vagy külső forrásból elégíti-e ki a szervezet a munkaerőigényét 4. ha belső erőforrásból, akkor képzésre van-e szükség, hogy a munkaköri elvárásoknak megfeleljen 5. ha külső erőforrásból, van-e olyan jelölt a munkaerőbankban, aki esélyes lehet a pozíció betöltésére 6. ha külső erőforrásból, akkor milyen elvárásokat hirdet meg a szervezet 7. a munkaköri követelmények és a munkakört már betöltők képességei, tulajdonságai alapján a kiválasztási módszer meghatározása 8. milyen típusú munkaszerződést köt a szervezet az új munkatárssal 9. az új munkatárs bérének meghatározása. Ezen adatok alapján meghatározható, hogy mennyi idő alatt tudja felvenni a szervezet a megfelelő számú és a követelményeknek megfelelő munkatársat - azaz mennyi az a legrövidebb idő, amennyi alatt a személyügy kielégíti a szakmai vezető munkaerőigényét,
22
fordítva pedig, hogy a szakmai vezetők mennyi idővel a felvétel időpontja előtt kell, hogy igényüket a személyügyi szervezet részére átadják. 3.1. A toborzás-kiválasztás alapjainak (úgy is mondhatjuk: a toborzás-kiválasztás miatyánkja)- ha létezik ilyen - fontos része kellene, hogy legyen, hogy először is tudjuk, kit keresünk (Az Üzlettárs, 2006. szeptemberi szám), azt követően pedig gondoljuk végig, hol találunk rá azokra a szakemberekre, akiket keresünk. (Az erre a feladatra specializált tanácsadókat hívják fejvadászoknak.) A jelöltek becserkészése persze nem könnyű, leginkább az értékesítéshez hasonlítható feladat. A legtöbb cég maga nem is vállalkozik effélére. Vagy ha mégis, akkor már az első telefonhívásnál hibázik, mivel rögtön meg akarja győzni a jelöltet arról, hogy neki váltania kellene, vagy csak érdeklődnie a telefonban elhadart állás iránt, mindezt azzal a tudattal, hogy úgy kíván eladni valamit, hogy azt sem tudja, mi kellhet a megkeresettnek. A személyes beszélgetés során - tételezzük fel, hogy eddig sikerrel jártunk - legyünk alaposak, körültekintőek, és ne rohanjunk fejjel a falnak. Ismerkedjünk - azaz ismerjük meg a jelöltet. Magunkról pedig kommunikáljuk a vállalati identitást - mindazokat a vállalati ismérveket, amelyek csak ránk jellemzőek. Soha ne a feladattal kezdjük - az unalmas, és prózai része az egész munkának. És pláne ne a juttatásokkal. Helyes úton járunk, ha előbb az identitással kezdjük (vállalati értékek bemutatása), majd kitérünk a konkrét feladatkörre, végül pedig eljutunk a kompenzációhoz is. Jól járunk, ha nem fordítva kezdjük, mert akkor nem csodálkozhatunk azon, ha csupa pénzmotivált - pénzéhes munkatársunk lesz. Megnyugtató hírt szeretnék közölni: a legnagyobb multik átlagos, vagy éppen piaci átlag alatti béreket fizetnek a munkavállalóiknak - nem a juttatással vonzzák magunkhoz a szakembereket, hanem éppen a vállalati értékekkel, és utána a feladatokkal. Ne csüggedjünk: ha nem is vagyunk akkora, mint az IBM, akkor is lehetnek olyan fontos értékeink, amelyek egyediek, sajátosak. Gondoljuk végig: hosszabb távon úgyis csak olyan munkavállalóval tudunk együttműködni, aki ezeket az értékeket a magáénak vallja. Ha az első interjún úgy érezzük: ő a mi emberünk, akkor se rohanjunk tovább. Hiszen ha a jelölt tudja, hogy nyeregben van, akkor már csak jó mélyen a zsebünkbe kell nyúlnunk ahhoz, hogy megszerezzük őt. Fordítsunk a játszmán: szervezzünk jelöltünk számára Assessment Centert. Ha valaki nem ismerné: olyan kiválasztási módszer, amely során általában egy- vagy félnapos rendezvényre meghívják az egy adott állásra pályázó, előválogatott jelentkezőket, és az adott munkakörre jellemző, életszerű feladatokat adnak nekik, hogy élesben kipróbálják magukat. A végrehajtást a vállalat belső szakemberei minősítik, pontozásos alapon. Hogy ez miért jó? Mert mindenkit érdekel az, hogy milyen eredménnyel végez. Minden ember hiú. Érzi, hogy itt nem ő választ, hanem őt választják, vagy nem. Kíváncsi lesz az eredményre. Másrészt pedig: nagyon is tudja, hogy itt a
23
szakmához még sokkal jobban értenek mint ő, tehát van mit tanulnia is. Ezeket a szempontokat szem előtt tartva még a kis- és középvállalkozások számára is elérhetővé válnak olyan szakemberek, akikről korábban még álmodni sem mertek. 3.2. Munkaadói elvárások megjelenése az álláshirdetésekben – kiválasztási szempontok a Felsőoktatási Kutatóintézet felmérései alapján A kutatóintézet munkatársai a felsőfokú végzettséggel rendelkező szakemberek iránti munkaerő-piaci kereslet részleteinek feltérképezésére a munkaadók és a munkaközvetítő cégek munkatársaival készült interjúkon kívül a sajtóban és az interneten található álláshirdetések alapján tájékozódtak. Ennek keretében közel ezer álláshirdetést dogoztak fel és arra igyekeztek ez alapján következtetni, hogy melyek azok a szempontok, amelyeket a munkaerőpiac a legfontosabbnak tart a diplomás szakemberek foglalkoztatásával kapcsolatosan. A hirdetések forrása a Figyelő, a Heti Világgazdaság, az Oktatási Közlöny, a Kulturális Közlöny, az Egészségügyi Közlöny és a Jogi Közlöny megfelelő rovatai, valamint - kisebb részben - az interneten fellelhető álláskínálatok. Fontos megemlíteni, hogy diplomás végzettséget megkövetelő álláshirdetéseket vizsgáltak és hogy az adatok inkább csak háttérinformációként szolgálnak. A feltérképezett munkahelykínálat A feldolgozás során a meghirdetett foglalkozások szakterületeiből kategóriákat alakítottak ki, és nagyobb csoportokba vonták össze a szakterületeket. A kialakított foglalkozási szakterületcsoportok a következők: • kereskedelem, idegenforgalom területbe soroltuk az értékesítést, a logisztikát és a beszerzést is; • pénzügy, gazdálkodás csoportba tartozik még a szűk szakterületen kívül a marketing, a menedzseri és a humánpolitikai terület; • az oktatás csoportot a tanári, oktatói pályák mellett az egyéb humán területek alkotják (művészetek, újságírás, könyvtár, kultúra stb.); • A negyedik csoport a jog, ide tartozik többek között az ügyvéd, jogász, jogtanácsos, valamint az államigazgatási terület; • az informatika körébe tartozik a számítógép-kezelés, programozás, rendszergazda és egyéb számítástechnikával összefüggő szakterület; • a műszaki szakterülethez soroltunk minden egyéb műszaki szakterületet is; • az egészségügy, szociális szakterületbe az orvosi, ápolói, gondozói és szociális szakterületek foglalkozásait soroltuk;
24
• minden, az előzőkbe be nem sorolható s a hirdetésekben csak kis számban előforduló szakterület az egyebek közé került (így a bizonytalan megfogalmazások miatt besorolhatatlan szakterületek is). Az álláslehetőségek majdnem egynegyede pénzügyi gazdálkodási területre szól, közel ötöde kereskedelem , idegenforgalom, értékesítés, beszerzés. Legkevesebb számban informatikai és számítástechnikai területre keresnek munkatársakat. Szintén alacsony az egészségügyi és a jogi álláslehetőségek száma. (4. ábra Álláslehetőségek szektoronként) A hirdetések több mint fele - összefüggésben a főváros felülreprezentáltságával - a középmagyarországi régióban keres munkaerőt. A többi régióban hirdetett munkalehetőségek száma többé-kevésbé egyenletesen oszlik meg (4-6%). (5. ábra A hirdetések országos eloszlása) Az országosan jelentős négy szakterület közül a pénzügy-gazdálkodási terület kiemelt jelentőséget kap a fővárosban. Az országosan kisebb jelentőségű szakterületek közül ugyanakkor az oktatás, az egészségügy-szociális terület, valamint az informatika emelkedik ki Budapesten. Kiket keresnek? A hirdetések közel felében beosztott munkatársakat, egyharmadában alsó vagy középszintű vezetőket, 16%-ban felső vezetőket keresnek. Ezt a feltételt általában a hirdetésekben egyértelműen leírják, mindössze 2-3%-uk hagyja bizonytalanságban az érdeklődőt. A megkövetelt kompetenciák A nyelvtudás A nyelvtudás az utóbbi egy-másfél évtizedben köztudomásúlag felértékelődött. A nyelvvizsga nem feltétlenül jelent használható nyelvtudást, az egyes cégek - a keresett munkakörök sajátosságaihoz igazodva - különböző nyelvi kompetenciákat követelnek meg. Az álláshirdetések felében kötelező feltételként adták meg legalább egy nyelv valamilyen szintű tudását, több mint 10%-ban két, vagy több nyelv ismeretét írták elő. 57%-uk az angol nyelv valamilyen szintű ismeretét jelentkezési feltételként jelölte meg, általában „magas szintű” tudást előírva. A második nyelv egyértelműen a német. Az oktatás területen, a kereskedelemben és az informatikában kiemelkedően fontos a nyelvtudás. Az előbbi kettőben sok esetben szükség van egy második idegen nyelvre is. Az angol minden szakterületen előnyben van a némettel szemben. A német relatív magas súllyal szerepel viszont a műszaki szakterületen. (6. ábra Megkövetelt nyelvek szakterületenként)
25
Informatikai ismeretek A legtöbb esetben (82%) csupán alapszintű felhasználói ismereteket kívánnak (szövegszerkesztés, Windows, alapszoftverek használata), 8%-ban azonban ennél nagyobb szaktudásra van szükség: speciális szoftvert vagy mélyebb ismereteket követelnek meg a jelentkezőktől. Néhány esetben internetes ismeretek, illetve adatbázis-kezelés is előfordult igényként, de arányuk nem jelentős, valószínűsíthető, hogy ezeket önálló munkakör keretében látják el a szakemberek . (7. ábra Megkövetelt számítástechnika tudás) A pénzügyi, gazdálkodási területen többnyire megelégednek az alapfokú ismeretekkel, a műszaki pályák egy részében viszont speciális szoftverek ismeretét is elvárják. Ugyanez jellemző az informatikai állásokra, ami jelzi egyben azt is, hogy az informatika egyre inkább specializálódik, így a munkaerő-kereslet és kínálat összhangját azok belső struktúrája is befolyásolja. (8. ábra Megkövetelt számítástechnika tudás szakterületenként) Egyéb kompetenciák A munkáltatók a hirdetésekben a végzettségen és a nyelvtudáson kívül további feltételeket jelölnek meg. A legfontosabb elvárás a szakmai tapasztalat. Az erre vonatkozó kérdésnél a legtöbb esetben a „naprakész ismeretek” szerepelnek, 54%-ban önállóan és további 7%-ban más típusú tapasztalattal együtt. A második leggyakrabban használt kifejezés a „széles szakterületen megszerzett gyakorlat” (12%). Konkrét, dokumentált kiegészítő szakértelmet jelent az autóvezetés. A gépkocsivezetői jogosítványt azonban csak a hirdetések 12%-ában igénylik. Feltételezhető, hogy ebben az is szerepet játszik, hogy ma már teljesen általánosnak tekintik, fel sem merül a hiánya. Az előzőeken túl sokféle egyéb kompetencia is megfogalmazódik a munkaadók részéről. Ezek a kompetenciák nehezen dokumentálhatók, legtöbbször a pályázónak saját magának kell az első szűrést elvégeznie, más részük viszont inkább csak jelzés számukra, hogy mit fognak kívánni tőlük a jelentkezéskor, s mire számítsanak később, az állás betöltésekor. A megkövetelt kompetenciák egy része a tanulmányok vagy - főként - munkavállalás során megszerezhető szakmai kompetencia, más része a munkatevékenységgel kapcsolatos általános kompetencia (amely sok esetben a munkavállalók személyiségjegyeivel kapcsolatos elvárás is egyben), a harmadik csoportja pedig a munkatársakhoz, a céghez, a munkakörülményekhez való elvárt viszonyra vonatkozik, tehát inkább csak viselkedési szabály. (9. ábra Elvárt képességek összefoglaló táblázata) Legnagyobb jelentőséggel a szakmai kompetenciák bírnak, de ebben elsősorban a jó fellépés, a jó kommunikációs készség játszik szerepet. Jelentős hangsúlyt kap - bár ez már csak a hirdetések kisebb részében jelenik meg - a problémamegoldó képesség, a szervezői készség, illetve a vezetői készség.
26
Az általános kompetenciák egyenletesebben oszlanak meg, a hirdetések 5-14%-ában jelennek meg, összességében azonban jelzik, hogy ez a terület is igencsak fontos a végzettségen s az egyéb szakmai ismereteken, kompetenciákon túlmenően. Kiemelkedőnek az önálló munkavégzéssel kapcsolatos elvárás tekinthető. (10. ábra Elvárások a munkavállalóval kapcsolatban) Összességében lényegesen kisebb súlyt képviselnek a munkahelyi beilleszkedéssel kapcsolatos elvárások. Nem állítható, hogy ezek nem fontosak a hirdetők számára, de nyilvánvalóan kevésbé helyeznek erre súlyt az első körben. A képességet a csoportmunkára és az eredményorientáltságra törekvést lehet kiemelni ebből a körből. 11. ábra Megkövetelt munkavállalói tulajdonságok
Forrás: Felsőoktatási Kutatóintézet A legtöbbször említett egyéb elvárás a tudományos tevékenység, tapasztalat, tudományos fokozat, de ez is csak a hirdetések 14%-ában fordul elő. A fentieken túlmenően elfordulnak olyan munkáltatói igények, amelyek a szakmai múlttal nem hozhatók összefüggésbe. Egy részük a munkavégzés sajátosságaira utal, többnyire a rendszeres utazás igényét közli. Más részük a büntetlen előéletre, fizikai alkalmasságra, lakóhelyre vonatkozó elvárásokat vagy egyéb jogi feltételeket, szakmai előéletet követel meg. A büntetlen előélettel kapcsolatos
27
elvárásokat leszámítva ezek a tényezők általában kisebb jelentőségűek, inkább csak egyes speciális munkakörökben fordulnak elő. 3.3. A L’Oréal példája A L'Oréal 7. alkalommal megrendezett versenyére rekordszámú versenyző - 128 ország 44 106 diákja - jelentkezett. A L'Oréal e-Strat Challenge versenyt 2000-ben hirdették meg először, azóta 256 különböző nemzetiségű hallgató nyert alkalmazást a cégnél. A verseny nemcsak kiváló stratégiai üzleti játék, hanem a L'Oréal egyik fontos toborzási eszköze is. A verseny döntőjét minden évben, áprilisban, Párizsban tartják. Idén a világ összes kontinenséről 16 csapat került a döntőbe. A hatfordulós játékban a diákcsapatok egy nemzetközi kozmetikai cég felsővezetőinek szerepét játsszák. Olyan döntéseket kell hozniuk piaci szegmentáció, termékpozícionálás, erőforrás allokáció, K+F ráfordítások terén, hogy a piacon szereplő másik 4 virtuális világcégnél nagyobb piaci részesedést, magasabb részvényindexet és több profit érjenek el. Minden fordulóban új piaci helyzettel és lehetőségekkel találkoznak a csapatok, és a versenytársak viselkedésének, és a kialakított vállalati stratégiának megfelelően újabb és újabb döntéseket kell hozniuk a vállalati működés minden területén. A nemzetközi döntőre a földrajzi régiók két legjobb csapata utazhat Párizsba, ahol a menedzsment és stratégiai szakértők előtt kell prezentálniuk üzleti tervüket. Innovatív toborzási eszköz A L'Oréal e-Strat Challenge verseny kitűnő toborzási módszer, mert interaktív kapcsolatot létesít a vállalat és a hallgatók között. A diákok nemcsak a vállalati működésbe kaphatnak betekintést, hanem a kozmetikai ipar világába is. A vállalatvezetők számára ösztönzést nyújt, hogy a verseny révén az üzleti tanulmányokat folytató legtehetségesebb hallgatókkal kerülhetnek kapcsolatba. "A L'Oréal e-Strat Challenge nagyon hatékony abból a szempontból is, hogy egymástól különböző egyéniségeket alkalmazzunk, amire a nemzetközi merítés rendkívül alkalmas. Így jön létre a vállalat "genetikai állománya", mivel hitvallásunk a vállalati sokszínűség fenntartása a nemzetiség, kor, szakmai tapasztalat, és szakmai specializáció vonatkozásában. A L'Oréal e-Strat Challenge alapvető jellemzője, hogy az on-line játék nyitott a világ bármely iskolájában tanuló valamennyi hallgató számára", mondta Jean-Claude Le Grand, a L'Oréal nemzetközi toborzási igazgatója. A verseny nemcsak a vállalatcsoport vezetői számára ad módot a jövő tehetségeinek felkutatására, hanem ugródeszkát is jelent a végzős hallgatóknak a vállalatba integrálódáshoz. Bár a L'Oréal e-Strat Challenge üzleti stratégiai játék, sok egykori versenyző ma a marketing, eladás, arculattervezés, logisztika, vagy mérnöki területen nyert alkalmazást.
28
A kozmetikai vállalat változatos és nemzetközi méretű karrierlehetőséget nyújt az alkalmazottak számára, ami vonzóvá teszi a vállalatot az állást keresők számára. Az Universum Communications nemzetközi felmérése szerint 2006-ban a gazdasági szakon végző frissdiplomások között a L'Oréal volt a 3. legvonzóbb munkahely Európában. 3.4. Szelekció a TRILAK Festékgyártó Kft-nél A céghez érkező pályázatokat minden esetben olyan szempontból elemezzük, hogy a kiírt pályázati szempontoknak milyen mértékben felelnek meg. Amennyiben nem konkrét pozícióra küldött önéletrajzzal találkoznak, azt vizsgálják, hogy mely területre tudnák az adott jelentkezőt beilleszteni. Ideális, ha 3-4-szer olyan sokan jelentkeznek, amennyit fel akarnak venni, felső vezetésnél akár 10-szeres is lehet a túljelentkezés. 1. Formális kiválasztás – a jelentkezők közül mindenki megfeleljen a kikötött formai követelményeknek, mindig lesznek olyanok, akik próbálkoznak (nem felelnek meg a követelményeknek). A szelekciós módszerek attól függnek, hogy milyen szintre, milyen munkakörbe keresnek alkalmazottat. 2. Ha a formális kiválasztás után is sokan maradnak, jönnek a tesztek. Gyakori, hogy felvételi vizsgát iratnak. A bizottságban legyen benne a személyzeti vezető és az, akinek a részlegére keresik a munkaerőt. Keresik az esélyt, hogy olcsóbban vehessék meg a munkaerőt. 3. Felvételi elbeszélgetés – többfordulós, ha sokan maradnak benn, a felsővezetők egyre inkább bekapcsolódnak a felvételbe. Fizikai-, lelki-, pszichológiai állapotot vizsgálnak. A személyi adatokat kötelező titkosan kezelni. Kérhetnek önéletrajzot, motivációs levelet (karriercélokra kíváncsiak), ajánlólevelet (lehet referencialevél is, társadalmi munkában civilszervezetnél dolgozik) 4. A vezetés dönt arról, hogy kit vesznek fel – jól át kell tárgyalni. Vannak olyan cégek, akik nem értesítik a delikvenst az elutasításról. 5. Az állásajánlatban szerepel a beosztás, a fizetés bónusszal (munkakör megnevezése, feladata). Hagyni kell időt az átgondolásra. Ha a nem felvett dolgozókat is kiértesítjük, hagyjunk tartalékot (ha valaki nem fogadja el az állásajánlatot, akkor legyen tartalék, a tartalékot be kell rakni az adatbankba (legalábbis célszerű), de ki kell kérni az engedélyüket. 6. Ha elfogadták az állásajánlatot, megjelennek munkavégzésre
→ személyügyi
tevékenység (a vállalat filozófiájának megismertetése, tűzvédelmi, balesetvédelmi oktatás, jó, ha a vezető várja a munkavállalót). Előfordulhat próbaidő előírása, megfelelő körülmény biztosítása, a betanítással nem szabad időt spórolni
29
A nagy multinacionális szerveztek és a kisebb cégek is arra törekednek, hogy a lehető legjobb munkaerőt vegyék fel. Ennek érdekében sokszor pénzt és időt sem spórolva, különféle kiválasztási eljárásokat, és szűrőket alkalmaznak. Ezzel nincs is semmi probléma, de általában nagyon kevés vállalat foglalkozik azzal, hogy ezek után mi lesz a felvett dolgozóval. Pedig nagyon fontos lenne, hogy a kiválasztást követően nyomon kövessék a dolgozó teljesítményét, mérjék fel, hogy miben javult, illetve romlott a kiválasztás óta, mik azok a készségei, képességei, amiket fejleszteni kellene, stb. És akkor még arról nem is szóltunk, hogy a dolgozó vajon hogy érzi magát a munkahelyén, a munkakörnyezetében. Pedig ezek a tényezők szoros kapcsolatban állnak egymással, hatással vannak egymásra, és mind nagyon fontos szerepet játszanak abban, hogy egy dolgozó mennyire válik be a munkájában. Mivel maga a beválásvizsgálat elég hosszadalmas folyamat, a legtöbb cég elzárkózik ettől, ehelyett inkább mindennapi tapasztalatokból származó visszajelzésekből szűrnek le információkat. A következőkben szeretném bemutatni, hogy mik azok a faktorok, amelyek bejósolhatják egy dolgozó beválását, illetve hogyan juthatunk el a kiválasztástól a teljesítményértékelésen és az elégedettségvizsgálaton keresztül a beválásig, és hogy ezek a tényezők milyen kapcsolatban is állnak egymással. Az elméleti modellek és meghatározások felvázolása után, egy konkrét vizsgálaton keresztül szeretném szemléltetni az imént felsorolt tényezők közötti kapcsolatot, azaz, hogy a kiválasztás során mért mutatók milyen összefüggésben állhatnak a teljesítményértékelés során kapott értékekkel, és milyen oki magyarázat állhat a háttérben. Valamint, hogy vajon van-e valamilyen viszony a teljesítmény és az elégedettség között, illetve, hogy az interjú során mért változók állnak-e bármilyen kapcsolatban az elégedettséggel.
30
3.5. A Munkakörelemzés A szervezet elemi egysége a munkakör, amelyen szűkebb értelemben azon feladatok összességét értjük, amelyeket a dolgozónak el kell végeznie. A munkaelemzés lényegében „objektív információ szerzését jelenti a munka jellegéről” (Klein, 2001). Ezen információk segítségével feltárhatjuk a munkahelyi balesetek okait és megelőzhetjük őket, hatékony alkalmasságvizsgálati rendszert alakíthatunk ki, sikeres betanítási módszereket dolgozhatunk ki, és mindezek hozzájárulhatnak a munka termelékenységének és gazdaságosságának növeléséhez. A munkakörelemzés célja, hogy feltárja és elemezze a különböző munkakörök jellemzőit, és ezáltal a munkakört betöltővel szemben támasztott követelmények,
valamint
a
munkakör
betöltéséhez
szükséges
kompetenciák
megállapíthatóak és értékelhetőek legyenek. A munkakörelemzések eredményeként munkaköri leírások készülnek, és a munkaköri követelmények részletesebb leírása válik lehetővé (Roóz, 2006). Azt is mondhatnánk, hogy mindannak az információnak, amit a munkakörelemzés során nyerünk, elsődleges célja annak elősegítése, hogy képesek legyünk felállítani a pályaprofilt. Ehhez
elengedhetetlenül
Szükséges
azon
képességek,
személyiségtulajdonságok
meghatározása, melynek révén meghatározhatóvá válik, hogy ezek közül mi képezi feltételét az adott munkakör betöltésének (Juhász, 2002). Ezenfelül a vezetés is képet kaphat arról, hogy az egyes munkakörökhöz pontosan milyen tevékenységek, feladatok tartoznak, így könnyebbé válhat számukra a minimális képzettség meghatározása, mely által az adott munkakör betölthetővé válik (Elbert, Karoliny, Farkas, Poór, 2000). A munkakörelemzés tulajdonképpen egy olyan eljárás – mely metódusánál fogva szisztematikusnak minősül – aminek segítségével számos, magának a munkakörnek az elvégzésével kapcsolatos tényezőt lehet összefüggésbe hozni. Ilyenek a szervezeti viszonyok, a különböző feladatok és felelősségek, bizonyos kapcsolatok, lehetőségek és határok, továbbá magának a munkakörnek a követelményrendszere, melyhez mind a szükséges tudást, tapasztalatot, valamint képességet be lehet sorolni (Elbert, Karoliny, Farkas, Poór, 2006). Az információkat, melyek a munkakörelemzésből származnak, inputnak nevezzük, amely különböző eredményeket hozhat a szervezet számára. Ez utóbbit nevezzük outputnak ebben a tekintetben (Klein, 2001). A munkaelemzés kapcsán az inputok – vagyis beérkező információk a következők (Klein, 2001): - a munka célja (pontos és mérhető fogalmakkal leríva) - a dolgozó feladatai (mit kell csinálni ahhoz, hogy a célt elérje) - munkavégzés körülményei (fizikai és pszichikus feltételek) A munkaelemzés kapcsán az outputok – vagyis kimenő információk a következők (Klein,
31
2001): - a munkaköri leírás - a munkához kívánatos tulajdonságok (viselkedésformák) leírása - kompetenciamodell kialakítása - az utóbbi években a vállalatok a munkakörelemzés mellett nagy hangsúlyt fektetnek a szükséges magatartás vagy ún. kompetencia, vagy szükséges képességjellemzők (pl. szaktudás, készségek, képességek és személyiségjegyek) meghatározására) A munkakörelemzés alapján munkakör betöltéséhez szükséges kompetenciák: •
Kommunikáció - a gondolatok átadása és befogadása szóbeli és írásbeli formában.
•
Csapatmunka, együttműködés – a résztvevők együttműködésén alapuló, különböző
•
célok elérésére szerveződő képesség együttes.
•
Precizitás, igényesség - tartalmazza a munkaterületre vonatkozó technológiai,
•
munkabiztonsági előírások betartását, a határidők tartását, a minőségi
•
követelményeknek való megfelelést, a körültekintő, alapos munkavégzést.
•
Önállóság – képesség a befolyásmentes és önálló döntéshozatalra, az önerőből
•
létrehozott célok elérésére.
•
Konfliktuskezelés - a munka során fellépő szakmai és személyes konfliktusok
•
helyzetnek és céloknak megfelelő kezelése.
•
Vezetési készség – egyének és csoportok inspirálása és vezetése. A munkakör elemzés eredményeként kialakított dokumentum, mely az egész
keresési, toborzási folyamat alapjául szolgál, tartalmazza a munkakör hatékony betöltését szavatoló követelményrendszert. A munkaköri leírás tartalma: 1. A munkakör azonosítása a szervezeten belül 2. Feladatok (célok, jellemző eredmény mutatók) 3. A munkával járó felelősségek (kötelezettségek), hatáskörök 4. Emberi kapcsolatok 5. Fizikai feltételek (a munkavégzés körülményei, kapcsolatok más munkakörökkel) 6. Fizetés és egyéb juttatások Személyi követelményrendszer
Képzettség, ismeret: a megkívánt iskolai végzettséget, az adott feladathoz minimálisan
szükséges tudásszintet foglalja magába
32
Képesség:
Szellemi (felfogóképesség, megfontolt ítélőképesség)
Fizikai (testalkat, kinézet, öltözködés, hangszín, tekintet)
Ügyességi (művészi, zenei, kézügyesség)
Pszichikai (vezetői képesség, megbízhatóság, motiválhatóság)
Készségek:
magatartási
követelmények,
kompetenciák,
jártasságra
vonatkozó
elvárások, amelyek gyakorlat révén szerezhetőek meg. 3.6. A szoftverfejlesztő munkakör elemzése A most következőkben kiválasztottam egy állást, amiről munkakörelemzést készítek. Ebben a munkakörben dolgozó személy feladata számítógépes szoftverek (programok) megtervezése és kivitelezése, emellett szoftverek tesztelésében is részt vesz. A szervezeti egység, ahol dolgozik a vasúti irányítórendszer-fejlesztő részleg. A szoftverfejlesztés egyegy termékre a termék megszűnéséig terjed. Felelőssége kiterjed különböző folyamatokra, ő felel bizonyos tárgyak, berendezések, és információk biztosításáért. Közvetett felelőssége van különféle erőforrások működtetéséért. Az emberekre kevés befolyása van, viszont nagyfokú befolyással bír a folyamatokra. A fejlesztésben való részvétele jelentős, a forrásfelhasználásra való befolyása az új technikai megoldások használata miatt nagymértékű. Mindehhez szükséges az alapos szakmai felkészültség, a nagyfokú önállóság, precizitás, pontosság, vezetői készség. A szoftverfejlesztő munkakör betöltéséhez szükséges a cég által megfogalmazott követelmények teljesítése, valamint minőségi szoftverek fejlesztése. Fontos továbbá még a határidők megtartása és a szoftver minőségének fenntartása. A siker abban mutatható ki, ha a vezető elégedett a fejlesztő munkájával, valamint a pénzügyi megfelelősség területén. Közvetett hatása van a szervezet külső imázsának
alakításában.
Jogköre
kiterjed
a
szakterülete
működésére
vonatkozó
véleményezésre, kezdeményezésre és előterjesztésre. A szervezeten belül rendszeres kapcsolatban áll a humán erőforrás, termelési, valamint a fejlesztői területekkel, a munkához szükséges információk beszerzése érdekében, valamint tájékoztató, beszámoló jelleggel, előírt, szabályozott formában, heti rendszerességgel. A szervezeten kívül, valamint ügyfelekkel nem tart kapcsolatot. A munkavégzéshez szükséges megfelelő formájú és tartalmú információkat rendszeresen kap szóban, a fejlesztői csapat hetente meetingel. A munkavégzéshez szükséges eszközök: írásos adathordozók (stratégiai projekt tervek), informatikai eszközök (asztali számítógép), valamint irodatechnikai eszközök (fénymásoló gép, telefon, nyomtató, fax).Szakmai ösztönzés az elvégzett munkától és teljesítménytől függ. Az ösztönzés módja a munkabér. A teljesítménykövetelményeket a munkaértékelési rendszer tartalmazza, a teljesítmény és magatartás értékelése éves szinten történik. A
33
munkaidő kötött, teljes munkaidőben dolgoznak, az időbeosztás rendszeres, egyműszakos munkarend van, a túlmunka igény projektfüggő. Van meghatározott étkezési szünet, a munkanapok közötti pihenési idő biztosított, hétvégi munkavégzés és ünnepnapokon végzendő munka nincs. A szabadság kivétele az éves szabadságolási terv szerint történik. 3.7. A kiválasztás egyik legfontosabb eszköze: az interjú Az interjú világszerte a legelterjedtebb alkalmasságvizsgáló és munkaerő-kiválasztási módszer. Ezt a technikát valamely formájában szinte minden vállalatnál alkalmazzák. Sok esetben más módszerekkel kiegészítve jellemző, azonban a személyes interjú jelentősége ilyenkor is kiemelten nagy a végső döntés tekintetében. A személyes interjú jelentősége vitathatatlan, számos aspektusból semmiféle más kiválasztási módszerrel nem pótolható. A módszer beválási aránya azonban mégsem ad mindig okot az elégedettségre. Mi lehet ennek az oka? Az interjúk problémái Az interjú, mint kiválasztási módszer sikeres alkalmazása nagy hozzáértést igényel. Alacsony hatékonysága mögött elsődlegesen a szakértelem hiánya állhat, az interjúztatók sok esetben olyan tipikus hibákat ejtenek, amelyek meghiúsíthatják a cél elérését, vagyis nem a megfelelő ember kerül az adott pozícióba. De melyek is lehetnek ezek a tipikus hibák? 1. Véleményalkotás az első pillanatban Egyes kutatások szerint a jelölt belépése és a végső döntés meghozatala között eltelt átlagos idő alig néhány perc. Ezt követően az interjúztatók csak a magukban már meghozott döntéssel egybehangzó információt veszik figyelembe. 2. Hiányzik az előkészítés Az interjú lefolytatása az esetek többségében nem elég előkészített módon történik. Az interjúkérdések nincsenek strukturálva, az adható válaszok nincsenek osztályozva. Ebben az esetben az interjút folytató személy a jelentkező értékelésében csak saját személyes érzékelésére épít. 3. Eltérés a priorizálásban Sok esetben az interjúztatók eltérő információk alapján hozzák meg a döntésüket: míg az egyik interjúztató nagy hangsúlyt fektet a jelölt tapasztalataira, addig a másik kérdező a szakirányú végzettséget tartja a legfontosabb szempontnak. 4. Erősebb figyelem a negatív információkon Számos kutatás bizonyítja, hogy az interjúztatók jobban odafigyelnek a negatív, mint a pozitív információkra.
34
5. Szimpátia alapú döntés Az interjúztatók hajlamosak arra, hogy a hozzájuk hasonló jelölteket magasabbra értékeljék. Egyes felmérések szerint azok a jelöltek, akik szimpatikusak, kétszer akkora eséllyel kapnak ajánlatot az állás betöltésére. 6. A jelöltek egymáshoz viszonyított rangsorolása Sokszor az értékelések az egyének közötti összehasonlításokból fakadnak, ahelyett, hogy a munkakörhöz szükséges képességeket mérnék. Egy sürgős keresés esetén nagy lehet a kísértés, hogy egy gyengébb csoport legjobbját elfogadják. 7. A jelentkezőre gyakorolt befolyás Az interjúkészítők hozzáállásának arra is jelentős hatása van, hogy a jelölt elfogadja-e az állásajánlatot. Az interjúztató gyakran az első ember a vállalatnál, akivel a jelölt találkozik. A szervezetről szerzett benyomása ezért nagyban függ az interjúztatóról alkotott ítéletétől és a vele kapcsolatos szimpátiájától. A beszélgetés elején alkotott hibás értékelés kiérezhető a kérdezés módjából és a testbeszédből, ami a jelöltből negatív érzéseket és negatív hozzáállást válthat ki. A fenti problémák kiküszöbölésére az egyik legfontosabb feladat az interjú strukturálása. Ez teszi lehetővé az interjú során felmerülő szubjektivitás, a torzítás és a rossz döntéshozás csökkentését. Jelentősen növelhető az interjú megbízhatósága a strukturálással: lehetővé válik, hogy ugyanazon pozícióra pályázó minden jelölt azonos kérdésekkel találkozzon, s ezáltal egyenlő esélyekkel mutatkozzanak meg erősségei és gyengeségei. Egy jól strukturált interjú során valóban azokra a kérdéseinkre kaphatunk választ, amelyek a munkakörre nézve kiemelt jelentőséggel bírnak. Ideális esetben egynél több interjúztató vesz részt a kiválasztási folyamatban, különösen, ha más értékelő technikát nem alkalmaznak, így az interjút követő megbeszélés csökkentheti az egyes szubjektív torzítások hatását. (Galambos Katalin, 2007 Tesk magazin 20.szám) Lényeges továbbá, hogy mindig nyitott kérdésekkel próbáljuk beszéltetni a jelöltet. Akkor csináljuk jól, ha körülbelül 80 százalékban a pályázó beszél, s csak 20 százalékban mi. Ennyi ugyanis bőven elég, hogy a kérdések mellett a munkakörrel összefüggő információkat (konkrét feladat, fizetés, munkahelyi körülmények) is megosszuk az illetővel. Az interjú hossza szintén egy lényeges dolog, bár konkrétan ajánlott időtartamot nem nagyon lehet mondani, hiszen leginkább az adott munkakör és a beosztás határozza meg. Az adott pozícióra való interjúztatás megkezdése előtt a résztvevőknek célszerű összeállítaniuk egy tervet, amelyben összeírják a jelölttel szemben támasztott elvárásokat és priorizálják azokat. Ugyanakkor meg kell határozni, hogyan mérhető fel egy-egy képesség megléte, vagyis hogy a jelölt tényleg megfelel-e az elvárásoknak. Az elvárások listájához ezek alapján hozzá kell rendelni az interjú kérdéseit. Így elkészül egy olyan "forgatókönyv",
35
amely alapján az interjúztatók minden egyes jelölt képességeit azonos szempontok szerint mérhetik fel. Természetesen fontos, hogy minden interjú dokumentálva legyen, hiszen ezzel elkerülhető hogy az egyes részletek feledésbe merüljenek vagy hogy az emlékezetünkre hagyatkozzunk (ami szintén erősen torzító hatású). Ugyanakkor leellenőrizhető az is, hogy az interjúztató minden, a tervben szereplő kérdéskörre kitért-e. Elengedhetetlen tehát, hogy egy munkaerő felvétel során az interjút, mint a leggyakoribb és a döntésre nézve legnagyobb jelentőségű kiválasztási módszert szakértelemmel, tudatos tervezéssel és előkészítéssel végezzük. Interjústratégia Az interjúk lefolytatása során különféle stratégiákat alkalmazhatunk. Ezek közül a legfontosabbak a következők: Őszinte, nyílt beszélgetés Ezt a stratégiát általában azért választják, hogy az interjúalanyt megnyugtassák a barátságos, nyugodt légkör révén, a feltett kérdésekre őszintébb, nyílt válaszokat kaphassanak. Ez a stratégia általában megbízható képet ad a jelölt képességeiről, mivel spontánabb megnyilatkozásokra ad módot. A stratégia további előnye, hogy a jelölt önbizalmában megerősödve távozik, ugyanakkor kedvező benyomást szerez a vállalatról is. Problémamegoldó stratégia Az őszinte barátságos stratégia egyik variánsa a problémamegoldó stratégia. A jelöltnek egy képzelt problémát kell megoldania. A kérdést a megpályázott munkakör alapján teszik fel,
a
jelöltnek
pedig
ezzel
kapcsolatosan
kell
kifejtenie
az
általa
javasolt
problémamegoldást. Ezt az interjútípust szituációs interjúnak nevezik. Stressz stratégia A stressz stratégia azt jelenti, hogy az interjú vezetője támadólag lép fel a jelentkezővel szemben, védekezésre kényszerítve a jelöltet. Az ilyenfajta stressz stratégiák abból az elgondolásból indulnak ki, hogy bizonyos munkakörök, elsősorban a vezetői munkakörök jelentős stressz-terheléssel járnak. Ezért egy ilyen helyzet szimulációja megmutatja, hogy képes lesz-e a jelölt ezeket a helyzeteket tolerálni, vagy megoldani. Ezen stratégia biztos velejárója az, hogy azok, akiket nem vesznek fel, rossz véleményt alakítanak ki a vállalatról. Tanácsadók kutatásai alapján a munkakörök több mint 95%-ának betöltésénél alkalmazzák az interjú módszerét, melynek során az állásra pályázó személy formális keretek között találkozik a munkaadó képviselőjével: a kiválasztást végző hr szakemberrel és/vagy jövendő főnökével. A kétszemélyes interjúkról azonban mára kiderült, hogy a tesztekhez és az értékelő központokhoz (AC) képest meglehetősen gyenge előrejelző értékkel
bírnak,
egyes
vizsgálatok
szerint
a
pusztán
interjúk
alapján
felvett
munkavállalóknak csak 20 százaléka válik be ténylegesen munkahelyén. A most
36
következőkben NEXON HR rendszerének, a nexONHR-nek funkcionalitását alapul véve azt vizsgálom, hogy miként lehet informatikai megoldások segítségével az interjúk hatékonyságát fokozni, vagyis a sikeres kiválasztás esélyeit jelentősen feljebb tornászni. A nexONHR rendszerben például nyilván tartható a vállalaton belül létező összes beosztás, a hozzájuk kapcsolódó törzsadatokkal együtt. A rendszer toborzási moduljának, a nexONAm-nak feladata az e beosztásokra jelentkezők adatainak nyilvántartása és menedzselése, valamint a spontán megkeresések kezelése. A rendszer segítségével pillanatok alatt meghatározható, hogy egy adott munkakörben milyen kompetenciákkal rendelkező munkavállalók teljesítenek a legjobban, ebből következően pedig az is, hogy milyen kompetenciákkal kell rendelkeznie az adott munkakörbe jelentkező pályázónak. Mindez energiát és időt takarít meg a hr munkatársak számára, és hozzájárul a felvételi interjú előrejelző értékének emeléséhez, hiszen a kompetenciaprofil birtokában már tudjuk, hogy az egyes jelentkezőket milyen dimenziókban hasonlítsuk össze, és az eredményeket hogyan regisztráljuk. Érdemes hangsúlyozni, hogy a felvételi interjú a megfelelő struktúra nélkül, azaz a jelöltek szükséges kompetenciáinak szisztematikus összehasonlítása nélkül sokszor nem több, mint egy jó beszélgetés, melynek eredményeképpen mindössze azt tudjuk leszűrni, hogy a pályázó szimpatikus-e számunkra. Kérdezési technikák Ha megteremtettük az interjú strukturális alapjait, akkor már tudjuk, hogy milyen kompetenciákat keresünk az egyes jelölteknél, és azok milyen súlyértékkel bírnak az adott munkakör esetén. A következő körben azt kell meghatároznunk, hogy az egyes kompetenciákra hogyan fogunk rákérdezni, azaz milyen kérdezési technikát alkalmazunk. Az első lehetőség a szituációs próba, mely igen népszerű interjútechnika. A feladat elképzeltet egy helyzetet, és választ kér azokra a kérdésekre, hogy "mit tenne, ha...?" A szituációs próba segítségével eldönthető, hogy a jelöltek hogyan viselkednének hasonló helyzetben. Kideríthetjük, hogy a jelöltek képesek-e magukat beleélni a munkakörbe, tudnak-e gyakorlati megoldásokat találni a problémákra, tudnak-e gyorsan reagálni. A szituációs próba formája lehet megbeszélés, vagy "kérdezz-felelek játék". Ahhoz, hogy a próbát jól alkalmazzuk, meg kell határozunk, hogy milyen válaszokat fogadunk el a szükséges kompetenciára utaló válasznak. A szóbeli vizsga azt méri fel, hogy a jelöltek miként reagáltak egy esettanulmányra, vagy hogyan közelítettek egy munkafeladathoz. A szóbeli vizsgához már az interjú előtt ki kell adnunk a vizsga alapjául szolgáló esettanulmányt, melyen a jelöltek otthon dolgozhatnak, és melyet az interjún prezentálhatnak. Hátránya, hogy nem tudhatjuk, milyen segítséget vett igénybe, vagy hogy mennyi ideje volt foglalkozni a feladattal. Megoldás, ha nem otthoni feladatot adunk, hanem az interjú előtt biztosítunk egy helyiséget és időt a kidolgozásához.
37
4. MUNKAERŐ KÖZVETÍTÉS ÉS KÖLCSÖNZÉS 4.1. Munkaerő-közvetítés A munkaerő közvetítők a munkáltatók nevében (és megbízásuk alapján) hirdetik meg a betöltendő állásokat. A jelentkezőket bizonyos szempontok szerinti előzetes szűrés után küldik a potenciális munkáltatóhoz. A munkaügyi közvetítők egy része állami-, más részük magánszervezet. Az esetek többségében standard munkakörök esetében alkalmazható szolgáltatásfajta (fizikai munkakörök, pl. CNC-s, hegesztő, stb., ill. szellemi munkakörök esetében, mint pl. mérnök, könyvelő, programozó, stb.). 1-6 hetes határidő alatt, állandó foglalkoztatásra, válogatott munkaerőt biztosít számunkra a közvetítő cég, általában középtávra (2-3 év), cseregaranciával (he nem válik be a kiközvetített munkaerő, akkor a garanciális időn belül ismételt közvetítés történik). A fentiekből látható módon, az egyes szolgáltatások tartalma más és más, tehát másfajta hozzáadott értékért kell fizetnünk, amikor ezeket a szolgáltatásokat választjuk. Az elmúlt években egyre csak nőtt és nőtt a munkaerőkölcsönző piac, kipukkanni azonban várhatólag nem fog a közvetítő-lufi, mivel a nyugat-európai országok trendjét figyelembe véve még hatalmas potenciál rejtőzik e szegmensben. A lakosságot és gazdasági fejlettséget is figyelembe véve, egy hasonló nyugati országban 20-30-szorta nagyobb a munkaerő-kölcsönzési piac, mint a magyar, így reális az az elképzelés, hogy a következő öt évben többszörése emelkedhet a munkaerőkölcsönzés igénybevevő cégek száma. 4.2. Munkaerő kölcsönzés Egyre nagyobb az igény a kölcsönzött munkavállalókra, a kölcsönző cégek 2002-ben még 30 ezer, a múlt évben már 102 ezer kölcsönözhető munkavállalóval kötöttek munkaszerződést - derül ki az Állami Foglalkoztatási Szolgálat honlapján most közzétett múlt évi elemzésből. A 102 ezer kölcsönözhető munkavállalót a múlt évben 128 ezer esetben vették kölcsön a foglalkoztató cégek. A kölcsönzőktől leginkább a feldolgozóipari és kereskedelmi cégek igényelnek munkavállalókat. A múlt évben 2.528 cég kért dolgozókat a kölcsönzőktől, ezek közül 1.022 a feldolgozóiparban tevékenykedik, 392 pedig a kereskedelemben. A kölcsönzési igények körülbelül 10-10 százalékát képviselték a sport, kultúra és egyéb szolgáltatás területén, valamint a vendéglátóiparban tevékenykedő vállalkozások. Korábban a villamosenergia-, gáz-, hő-, víz szolgáltatás és a mezőgazdaság is nagyobb arányban foglalkoztatott kölcsönzött munkavállalókat. A kölcsönbevevő cégek leginkább fizikai dolgozókat keresnek, főként betanított munkásokat. A 128 ezer kölcsönzési igényből 106 ezer vonatkozott fizikai dolgozóra, ennek nagy része, 70 ezer betanított munkásra. A szellemi dolgozókra bejelentett igény 22 ezer volt.
38
A kölcsönzöttek átlagosan 168 napnyi munkához jutottak. Az átlag azoknál, akikkel határozatlan idejű munkaszerződést kötött a kölcsönző cég, több mint 190 nap volt, a határozott idejű szerződéssel rendelkezőknél 100 nap. A legtöbbet, átlagban 235 napot a határozatlan idejű szerződéssel rendelkező szellemi foglalkoztatottak dolgoztak, a legkevesebbet, 74 napot a határozott idejű szerződéssel alkalmazott segédmunkások. A határozatlan idejű szerződéssel rendelkező kikölcsönözhető dolgozókra átlagosan 1,2 kikölcsönzés jutott az év során, azokra akik határozott idejű szerződéssel rendelkeztek 1,5 kikölcsönzés. A kölcsönző cégek ma már a munkaszerződések háromnegyed részét határozatlan időre kötik meg. Korábban még csak a szerződések fele volt ilyen határozatlan idejű. Egyre több cég foglalkozik munkaerő-kölcsönzéssel Magyarországon, 2002-ben még csak 282 ilyen céget tartottak nyilván, a múlt évben már 710-et. A munkaerő kölcsönzés előnyei Különösen, mivel sok anyagi és adminisztrációs tehertől szabadulhat meg a megbízó, ha a fő tevékenységéhez közvetlenül nem kapcsolódó, de a cég működéséhez elengedhetetlen feladatokat egy outsourcing partnerre bízza. A munkáltatói kötelezettségek vagy a kampányjellegű projekteknél felmerülő beruházási költségek - amelyek a fix kiadásokat jelentősen emelhetik - egy részét például megtakaríthatja egy vállalkozás, ha a kiszervezés mellett dönt. Egy ilyen lépésnek azonban lehetnek más indokai is, például, ha egy vállalkozás az erőforrásait szeretné egy tevékenységre összpontosítani, de nagyobb vállalatok esetén fontos szempont lehet az is, hogy a statisztikai létszámot ne a saját alkalmazásban álló munkavállalók adják, vagy hogy a bérkiadások ne bérköltségként, hanem teljes egészében elszámolható tételként jelenjenek meg. Miért vesznek kölcsön munkatársakat a cégek? A gazdasági szervezetek számára az előnyök egyértelműek: jelentős adminisztratív költséget takaríthatnak meg, javíthatják hosszú távú hatékonyságukat és termelékenységüket, mindezzel pedig hozzájárulnak versenyképességük és jövedelemtermelő képességük javításához. A kölcsönzéssel ugyanis pontosan annyi munkatársat foglalkoztatnak, amennyien szükségesek az adott időpontban céljaik megvalósításához, és a piaci igényekhez rugalmasan igazodó létszámot állíthatnak be. Csökkenthetik a betegszabadság alatti kiesés mértékét is.
39
4.3. A TRILAK-nál Kölcsönzés esetén a rövid határidő, az időszakos jellegű munka, a nagy munkabírású és jól termelő munkaerő biztosítása, és a csökkentett (minimális) adminisztráció, valamint a garancia azok az előnyök, amelyeket a kölcsönző cég nyújt. Ezért cserébe a természetesen minden munkakör esetére érvényes munkabér-költségen felül az (éves) munkabér kb. 10-15 százalékát fizetik pluszban, havi részletekben elosztva (a kölcsönzési díjban). Munkaerőközvetítés során a rövid határidő (1-6 hét), a válogatott munkaerő és a cseregarancia azok a többletek, amelyekért fizetnek: tipikusan az (éves) munkabér kb. 16 százalékát, sikerdíjban Személyzeti tanácsadás során a speciális (tudást, tapasztalatot igénylő) munkakörökre specializálódást, és a válogatott és speciálisan tesztelt munkaerő biztosítását fizetik meg a szolgáltatási díjban, amely általában az (éves) munkabér kb. 20-30 százaléka, fix vagy sikerdíjas rendszerben A magyar gazdaság e területen még jócskán az átmeneti időszakát éli, amely abban is megmutatkozik, hogy miként alakultak át az egyes szolgáltatások jellegzetesen a magyar gazdaságra szabva (pl. a kölcsönzést ma még legtöbbször igen helytelenül a munkabér-költségek lefaragása céljából alkalmazzák; a személyzeti tanácsadók legtöbbször valójában csak közvetítést végeznek, mivel az adott szakterületen nincs meg a szükséges szakmai ismeret). Hosszú távon azonban a szolgáltatások fajtája és minősége szerint maradnak talpon az egyes vállalkozások, és az ügyeskedés egyre kevésbé tud érvényesülni. Érdemes alaposan tájékozódni, a referenciákat figyelembe venni (lekérdezni), amikor partnert választunk a humánerőforrás-problémáink megoldására. 4.4. Munkaerő-közvetítő cég működése Előszűrés Az előszűrés szolgáltatást igénybe vevő megrendelőknek nem kell foglalkozniuk a beérkező nagy mennyiségű önéletrajzzal, a jelöltek kiértesítésével, mivel mindezt elvégzik helyette. Mindössze azokat a kritériumokat kell megadni, amelyek a meghirdetett pozíció betöltése szempontjából lényegesek. Mindezek alapján elvégzik a beérkező önéletrajzok előzetes szűrését, átadják a megadott kritériumoknak leginkább megfelelő jelöltek elérhetőségeit. A kritériumoknak nem megfelelő jelöltek értesítését ugyancsak elvégzik. Teljes kiválasztás A megrendelők igénye szerint akár az egész kiválasztási folyamat lebonyolítását átvállalják. Ennek keretében elvégzik az álláshirdetés megjelentetését, kezelik a beérkező pályázatokat, lebonyolítják a jelöltek interjúztatását illetve a kritériumoknak nem megfelelő pályázók értesítését. Mindezek után a megrendelőnek már csak azzal a jelölttel, (jelöltekkel) kell találkoznia, aki(k) a megfogalmazott feltételeknek mindenben megfelelnek.
40
Milyen esetben ajánlott? Olyan pozíciók betöltéséhez, mely nem igényel direkt keresést, hiszen nagy, vagy túlságosan is nagy lehet a munkakörnek megfelelő pályázók létszáma, valamint nem igényli a többszintű kiválasztási módszerek alkalmazását sem. Ilyen pozíció akár egy pénzügyi asszisztens, vagy helpdesk operator. Mikor nem javasolt? Jellemzően például az értékesítői, vezetői pozícióknál, illetve azoknál a munkaköröknél, melyeknél egyedi, ritka követelmények szerepelnek, vagy ahol a munkatárs ügyfelekkel személyesen is tartja a kapcsolatot, fontos a külső megjelenés. Ebben az esetben a teljes munkaerő-közvetítés, vagy direkt keresés (fejvadászat) ajánlott. 4.5. Példa a sikerre Az egyik legnagyobb magyar munkaerőkölcsönző cég, a Prohome cégcsoport már tíz éve van jelen a piacon, ezalatt negyvenszeresére növelte árbevételét, amit nagyban köszönhet a Pro-Humán Munkerő Szolgáltató és Tanácsadó Kft.-jének, amely az idén mintegy 45 százalékkal járult hozzá a 3,5 milliárdos teljes árbevételhez. Mindezt 1500 fő (főleg hostessek és játékmesterek) alkalmazásával és 600-800 fő kölcsönzésével érte el, bizonyítva ezzel azt is, hogy kizárólag magyar tőkével is lehet nagyobb szeletet kivágni a munkaerőkölcsönző piacból. A magán munkaközvetítőket 636 ezren keresték fel a múlt évben, közülük 24.500-an jutottak magyarországi, és 2.500-an külföldi munkához - tette közzé a 2006-ról készített elemzését honlapján az Állami Foglalkoztatási Szolgálat. A magán munkaközvetítők külföldiek közvetítését is vállalják, 2.200 külföldit közvetítettek ki többnyire magyarországi munkahelyekre. A statisztika szerint 100 állást kereső személyre 4,6 sikeres közvetítés jutott. Leginkább a segédmunkásokat sikerült elhelyezni, ebben a kategóriában 100 álláskeresőre 20 elhelyezett jutott. A legtöbb álláskereső, 7.681 Győr-Moson-Sopron megyében kereste fel a munkaközvetítőket, a legkevesebb, 23 Szabolcs-Szatmár-Bereg megyében. Budapesten 1.005 személy jelentkezett a munkaközvetítőknél. A legtöbb munkavállalót, a kiközvetítettek több mint 30 százalékát a feldolgozóiparba sikerült kiközvetíteni, 10 százalék feletti a kereskedelembe kiközvetítettek aránya. Az adatok szerint 100 álláskeresőre 39,3 sikeres állásközvetítés jutott. Leginkább a férfi szakmunkásokat és a női betanított munkásokat sikerült elhelyezni, legkevésbé a férfi szellemi foglalkozásúakat és a női segédmunkásokat.
41
4.6. Hogyan fogjuk ki az aranyhalat? (Pongor – Juhász Attila módszere) Hogyan találjuk meg a tökéletes munkatársat fejvadászok, elfecsérelt próbaidők, s főleg jelentős kiadások nélkül? Egy korábban fejvadászként is dolgozó szakember dolgozott ki egy módszert elsősorban kis- és közepes cégeknek, amely útmutatóként szolgálhat, hogy valaki üzleti céljainak megfelelő döntést hozzon. Pongor-Juhász Attilát vezetőként és fejvadászként szerzett tapasztalatai segítették kidolgozni a kimondottan kis- és középvállalkozói környezetre, tulajdonos-cégvezetőre koncentráló egyszerűen alkalmazható módszertant, amelynek segítségével bárki saját kezébe veheti a munkatárs toborzásának és kiválasztásának feladatát. Pongor-Juhász Attila módszere egyszerű segítséget ad a cégeknek ahhoz, hogy tanácsadók, közvetítők nélkül szerezzék meg a legalkalmasabb munkatársakat. A honlapján található útmutató irányt ad ahhoz, hogy valaki üzleti céljainak megfelelő döntést hozzon, elérje, hogy az új munkatárs hosszú távon is beváljon. Először is néhány alapkérdésre kell válaszolnia: milyen teljesítményt vár az új munkatárstól, ez mennyit ér neki, milyen költségeket érdemes felvállalnia. Az alapok ott kezdődnek, hogy behatároljuk mennyi fizetést akarunk adni neki, hogyan kívánjuk foglalkoztatni, meghatározzuk miből álljon a munkája, hogyan teljen egy munkanapja, hete, hogy profitot termeljen vagy költséget csökkentsen. Emellett kigondoljuk, milyen eredményeket várunk tőle, hogy elégedettek legyünk vele három hónap, fél év, egy év elteltével. Fontos kritériumlistát készíteni Az újabb szerzői instrukció arra biztatja az érdeklődőt, hogy az első oszlopba írja össze azokat a készségeket, képességeket, amelyek nélkülözhetetlenek ahhoz, hogy sikeres legyen. A másik oszlopba pedig a "jó, ha van" típusú elvárásokat kell összeszedni. A gyakorlott toborzó arra int, a kereső mindig maradjon objektív: vagyis a kiválasztási döntésekben lehetőség szerint minimalizálja a személyes benyomások súlyát. Ezt követi a pontos és figyelemfelkeltő álláshirdetés megírása, valamint a beérkező írásbeli pályázatok módszeres előszűrése, a jelölt iskoláinak ellenőrzése. „Teszteld a nyelvtudását. Lehet, hogy meglepődsz” - hívja fel a honlapon a figyelmet Pongor- Juhász Attila, aki a motivációs levél elemzésétől kezdve egy sor olyan részletre is kitér, amely akár sorsdöntő is lehet egy-egy munkatárs kiválasztásában. A tanácsadó a személyes interjúk 3x3-as alapszabályát is elárulja: három jelöltet hívjunk be interjúra három egymást követő alkalommal három különböző helyszínre. Ha ugyanis kevésbé vagyunk kiszámíthatók, a jelöltet rászorítjuk arra, hogy önmagát adja. (Népszabadság 2007.10.11.)
42
5. A BEILLESZTÉS MŰVELETE A munkatársi csapatba való hatékony és gyors beillesztés azt jelenti, hogy az újonc megismeri a cég általános belső előírásait, illetve betanítják a munkakörére. Vagyis nem hagyjuk ücsörögni hónapokig, amíg aztán évek után kiderül, mégsem tudunk együtt dolgozni. De hogyan lehet megbizonyosodni arról, hogy bevált-e az új munkatárs? Pontos, kidolgozott belső előírások, gyakorlati munkaköri leírások, és egy hatékony betanítási rendszer biztosítja, hogy rövid időn belül kiderüljön egy munkatárs szakmai vagy emberi alkalmassága. Magyarul, nem az interjún, hanem a próbaidő végén dől el, hogy jól választottunk-e. Nincs az a teszt, interjú vagy AC, amely 100 százalékos biztonságot adna, muszáj kipróbálni az új munkaerőt élő, üzleti környezetben. Hogy ne veszítsünk sok pénzt és energiát egy új munkatárs beállításával, gyors és hatékony betanítási rendszerre van szükségünk. A beillesztés humán rendszerében a tervezés tárgya az új munkatárs tevékenysége. Célja, hogy a lehető legkorábban és a lehető legtöbb feladatban felállítható legyen az új munkatárs és a szervezet kölcsönös megfelelése. Ehhez megintcsak szükség van a munkaköri követelmények ismeretére, és az ezeknek megfelelő képességek, ismeretek, tulajdonságok mérésére illetve szervezeti standard-jére. A személyügyi tervezés a szakmai vezetővel és az új munkatárssal közösen történik. Menete: 1. közös célok kitűzése a három hónapos próbaidő tartamára 2. a feladatok megoldásához szükséges eszközök egyeztetése 3. a feladatmegoldás szabályainak egyeztetése 4. a feladatmegoldás értékelési kritériumainak egyeztetése 5. az értékelés időpontjának egyeztetése 6. az ellenőrzési pontok egyeztetése. A beillesztési folyamat tervezettsége kontrollálja: - magát a beillesztési folyamatot - a szakmai felkészítést illetve mérést, a szervezeti normák, értékek és prioritások átadását, a szervezeti kapcsolatok működtetését, azaz a beillesztés hatékonyságát - a kiválasztási és beillesztési folyamat költségeit - minél korábban derül fény a bármely oldalú meg nem felelésre, annál kevesebb veszteséget okoz az újonnan felvett munkatárs a szervezetnek, és annál korábban el lehet kezdeni az új keresési és kiválasztási folyamatot, esetleg éppen a tapasztalatból okulva módosított módszer alapján - a szervezetbe kerülés feltételeinek érvényesülését - csak azzal kerül meghosszabbításra a munkaszerződés a próbaidő lejárta előtt egy héttel, aki valóban megfelel a szervezeti elvárásoknak, és akinek valóban megfelelnek a szervezeti együttműködés megtapasztalt feltételei.
43
A munkaköri követelmények és a személyügyi nyilvántartás alapján kerül az is meghatározásra, hogy milyen beillesztési mód mellett dönt a szervezet: a betanítás folyamatában ha személyi veszélyeztetettség vagy magas anyagi kár lehetséges, hogy külön betanítóra van-e szükség, vagy a teljesítményhelyzetben levő munkatársak illesztik-e be. Hogyan tudjuk cégvezetőként eldönteni, hogy hatékony-e a beillesztési rendszer? Létezhetnek munkakörök, ahol három hónap próbaidőnél több idő szükséges, de lényeges tényező, hogy meghatározzunk egy konkrét időt, ami alatt az illetőt betanulóként tartjuk számon, és nagyobb figyelmet kap, mint a régi munkatársak. A munkatársi csapatba való hatékony és gyors beillesztés azt jelenti, hogy az "új fiú" (vagy lány) megismeri a cég általános belső előírásait, illetve betanítják az adott munkakörére. Vagyis nem hagyjuk kolbászolni vagy ücsörögni hónapokig, amíg aztán végre évek után kiderül,
hogy
valahogy
mégsem
tudunk
együtt
dolgozni.
De
hogyan
lehetne
megbizonyosodni arról, hogy bevált-e az új munkatárs? Jól működő betanítási rendszerrel. Sokszor hallani cégvezetőktől, hogy "mit tanítsak én még neki, papírja, gyakorlata megvan, az egyetemet csak nem taníthatom meg neki...". Természetesen nem. Természetesen a szakmát ideális esetben az iskolában tanulják meg kollégáink, még mielőtt elkezdenének nálunk dolgozni. Az ügyvéd, az orvos, a mérnök, stb. elvégzi az egyetemet és megkapja az általános és speciális szakirányú képzését. De vajon ezután teljes mértékben tudni fogja, hogy a Vigyázzráz Kft. mit vár el tőle, mint mérnök kollégától, vagy a Ne Pereskedj Ügyvédi Irodának mi a pontos ügymenete és belső szabályrendszere, illetve a Felvágunk magánkórház hogyan tartja a kapcsolatot betegeivel? Ezt minden cégnek magának kell megoldania, ha azt akarja, hogy kollégái a szakmai tudásukat a helyi viszonyoknak, szokásoknak és a kialakult helyes gyakorlatnak megfelelően kamatoztassák. Miért létszükséglet a hatékony betanítás? Amennyiben elmarad ez a fajta betanítás, az új kollégák az előző munkahelyükön megszerzett rutin alapján fogják végezni feladataikat. Ez biztosan nem lesz kompatibilis a jelenlegi munkahely gyakorlatával. Például az illető előző munkahelyén mindig volt egy minőségbiztosítási kolléga, aki a lezárt projektek után felhívta az ügyfeleket, hogy megtudja, elégedettek voltak-e a beépített termékekkel. A jelenlegi cégben nincs ilyen kolléga, hanem a mérnököknek kell felhívni az ügyfeleket és vizsgálni az elégedettséget. Ezt az új kolléga nem tudja. Nem hívja fel az ügyfeleket, így nem derülnek ki az esetleges minőségi kifogások, csak azt vesszük észre, hogy elpártolnak klienseink. Amikor ez kiderül, mindenki mérges lesz az új kollégára, a munkatársak kiközösítik, a főnök ki akarja rúgni, a kolléga pedig úgy érzi nem ez a neki való hely így elmegy.
44
Jön egy új, de mivel vele sincs ideje senkinek sem foglalkozni, és különben is ezek a feladatok egyértelműek (nekik igen!), az új munkatárs sem fog megfelelően dolgozni, így ő sem lesz a cégnél sokáig. Sok felesleges munka jut a régi dolgozóknak, a cégvezető pedig túlterhelt és rendkívül ideges lesz. Ez az a pont, ahol már nincs kedvünk új embereket kipróbálni, inkább ragaszkodunk régi kollégákhoz, akik egyikét-másikát már talán jobb lenne lecserélni, de hát kit találunk helyette? Ezt mind elkerülhetnénk helyes betanítással. Minden egyes új munkatárs először zűrzavart hoz a cég életébe, mert még nem tudja, kihez forduljon, ha x dologra van szüksége, mert a kollégák még nem bíznak benne, mert még bizonytalanul és ügyetlenül mozog az új terepen. Nem természetes ez? Felveszünk egy új munkatársat azt remélve, hogy kevesebb lesz a munkánk, és lám, még több nyűg van a nyakunkon. Ez mindig így van az elején. Egy új munkatárs befektetés. Segítsen neki gyorsan beilleszkedni, hogy minél előbb pénzt tudjon termelni Önnek. „Ha a szervezeten belül hosszabb távon is utolérhetők a konfliktusos nyomások, akkor megjelenhet a fásult, stressztünetekkel terhelt munkavégzők tömege. Ebben a helyzetben a kudarcélmények egymásutánja könnyen a kompetenciatudat elvesztéséhez, a hozzá nem értés kialakulásához vezethet” - számol be tapasztalatairól Kisházy Gergely, a Corporate Values szervezetpszichológusa. Mindennek elkerülésére érdemes a személyközi kommunikációs helyzetekre a munkavállalók önismeretére és önbizalmára koncentrálni. Fontos a szociálisan kompetens kommunikációs stílus, amelyre őszinte, közvetlen. Ha tekintettel vagyunk mások jogaira, ha figyelünk a saját és a kommunikációs partner érdekeire is, ha döntően mondanivalónk tartalmára összpontosítunk, akkor magabiztosan, szorongásmentesen tudjuk kommunikálni véleményünket, igényeinket, elvárásainkat úgy, hogy közben a beosztottak vagy a vezetőtársak sem érzik sértve érdekeiket, érzéseiket.A teljesítménymenedzselés folyamata segítheti a vezetőt abban, hogy olyan munkahelyi környezetet teremtsen, amely elősegíti beosztottjai sikeres és eredményes munkáját.
45
6. A MUNKAERŐ MEGTARTÁSA ÉS ÖSZTÖNZÉSE 6.1. Megtartás "A menedzsereknek nem szabad elfelejteniük, hogy az emberek nem a vállalatokat hagyják ott, hanem a főnökeiket" - olvasható egy nemrégiben kiadott menedzsment szakkönyvben. És milyen igaz! Tehetségmegtartás nélkül sikertelenné és előbb-utóbb "vízfejjé" válhat cégünk. A mai modern, ámde sikertelen szervezetek legtöbbje az alkalmazottakról alkotott feltevésben hibázik a legnagyobbat, mégpedig, hogy meg van győződve róla, hogy: bárki képes bármit mesterfokon elsajátítani és hogy az emberek a leggyengébb oldalukon képesek a legnagyobb fejlődésre. Mindig a dolgozók erősségeire kell építenünk és arra kell koncentrálnunk legtöbb erőforrásunkat. Ne féljünk attól, hogy ez az individualizálás hátrányokat okozhat! A tehetséget azonban nem elég felismerni, gondozni is kell! A Karaoke Kapitalizmus című könyv írói szerint "a vezető feladata, hogy embereinek termékeny talajt biztosítson egyéni erősségeik fejlesztéséhez". Persze a sikeres nagyvállalatoknál aligha látszik ki a színfalak mögül az erre fordított energia. A végeredmény viszont annál inkább! Egy a tehetségmegtartást vizsgáló felmérés szerint a produktív és valóban hatékony vállalatok 2-4szer nagyobb hajlandóságot mutatnak a csúcstehetségek megtartására fordított összegek kifizetésére, mint az átlagos, sikertelenebb cégek. De milyenek is a mai tehetségek? Az új, Igeneráció tagjai izgágák, informálisak, internacionálisak és mindenek előtt "én-én-én emberek". Ennek értelmében már nem a "régimódi főnökökre" vágynak, akik elsősorban biztonságos légkört teremtenek, hanem olyan munkáltatókra, akik tehetségükért áldozni is képesek. "Akik az ötleteiket viszik a vásárba, azok nem órabért, napidíjat vagy havi fizetést szeretnének kapni." A mai tehetségeknek és csúcstehetségeknek minden értelemben részesedés kell a sikerből. A Semco nevű brazil székhelyű cég például 11 különböző módon biztosít fizetést tehetséges dolgozói számára. Ez a fix fizetéstől, a részvényopción és a nyereségrészesedésen át a célprémiumig átfogó és mély tehetségmegtartó bázist biztosít a vezetőség számára. Az abszolút mértékben kombinálható és megválasztható fizetési modellekkel a dolgozók valóban kiélhetik tehetségüket és önmagukat motiválhatják naprólnapra, hónapról-hónapra, évről-évre. Ha álláspályázatokat bírálunk felül, ha egy alkalmazott teljesítményét mérlegeljük ne arra koncentráljunk hogy mit nem tud az illető, hanem hogy mit tud. Felejtsük el a rejtett lehetőségeket, ahhoz ugyanis hogy ezeket felszínre hozzuk rengeteg energia, pénz, időráfordítás kell. A tehetségről már elsőre meglátszik, hogy valóban tehetség - ezt pedig tovább növelni gyerekjáték lesz. Az ilyen ember ugyanis határozott irányvonalban dolgozik, meghökkentően kreatív ötletekkel rukkol elő a legszorultabb helyzetekben is. Ilyen alkalmazottakra kell építeni! Az ilyen személyek ösztönzésével a "futottak még" kategória
46
alkalmazottai egyre jobban lemaradnak, így végre lehetőséget kapunk arra, hogy cégünk "vízfej" felépítése helyett egy valóban "ütős" vállalati struktúrát alakítsunk ki. És hogy mi a tehetségmegtartás kulcsa? Egy tehetség imádata vagy utálata nem a cégnek szól, hanem az ott dolgozóknak. "Ha ez így van, akkor roppant fontos, hogy az újonnan felvetteket a legjobb vezetőkkel hozzuk össze." Ha pedig mi vagyunk az egyetlen vezetők, akkor csakis saját hozzáállásunkon kell javítanunk, hogy megtarthassuk a tehetséget. Kulcstényezők: 1. Biztosítsunk komplex juttatási rendszert! 2. Motiváljunk kifejezetten egyénre szabottan! 3. A kreatív ötleteket kreatívan, megfelelő mértékben jutalmazzuk! Mindemellett meglévő alkalmazottaink kapcsán meggondolandó, hogy a nagyvállalatok beosztottainak mindössze 20 százaléka érzi úgy, hogy tehetségüket napról napra kihasználják a cégek és minél több időt tölt el egy dolgozó egy cégnél, annál kevésbé látja tehetségét kihasználtnak. Az amerikai AEA (American Electronics Association) felmérése szerint az IT területen dolgozók megtartását célzó szempontok közül a leghatékonyabbak az érdekes feladat, a kellemes munkakörnyezet, a karrierépítés lehetősége és a család-szociális kérdések támogatása. A felmérés azt is megmutatta, hogy a vállalatok számára az IT-s munkatársak toborzásának legfőbb gátjai a magasan kvalifikált munkatársak hiánya, a versenytársak mint munkáltatók által támasztott verseny, és az IT-s munkatársak számára a független szabadúszóként elérhető magasabb jövedelem.
47
TOP 10 LEGHATÉKONYABB Megtartási Technika (27-ből) 1. Kihívást jelentő munkaköri feladatok 2. Kedvező munkakörülmények 3. Rugalmas munkaidő 4. Részvény opció 5. Plusz szabadságkeret 6. Karrier / Családi értékek támogatása 7. Munkaidőben is hétköznapi öltözet 8. Kitűnő színvonalú top menedzsment 9. Előrelátó technikai vezetés 10. Több funkciós megbízatások
TOP 10 LEGGYAKRABBAN alkalmazott Megtartási Technika (27ből) 1. Kihívást jelentő munkaköri feladatok 2. Kedvező munkakörülmények 3. Oktatási/tréning költség térítés 4. Kitűnő színvonalú top menedzsment 5. Tréning programok 6. Karrier/Családi értékek támogatása 7. Munkaidőben is hétköznapi öltözet 8. 401(k) hozzájárulás (USA specifikus) 9. Karrier fejlesztési lehetőségek 10. Több funkciós megbízatások
6.2. Cafeteria Egy jól kialakított cafeteria-rendszer nemcsak kiegészíti a jövedelmeket, hanem növeli a munkavállalók elégedettségét, sőt igyekszik ügyesen rájátszani különleges igényeikre. Három vállalati példa arra, hogyan lehet a béren kívüli juttatásokat bevezetni, kezelni, illetve továbbfejleszteni. Van, ahol kifejezett cafeteria-rendszer nem működik, de havonta minden dolgozónak melegétkezési jegyet adnak, amit kiválthat az adómentes hideg étkezési jegy és adóköteles hideg étkezési jegy/önkéntes nyugdíjpénztár/helyi utazási bérlet kombinációja. Ezen felül a munkaviszony
6.
hónapját
követően
önkéntes
nyugdíjpénztári
hozzájárulást
és
egészségpénztári hozzájárulást adhatnak valamennyi dolgozónak. Népszerűek a különböző céges rendezvények, így a Családi nap, a Karácsonyi Party. Az Accor Services 2006-os cafeteria felmérésében résztvevő 1300 cég válaszai alapján a hazai munkáltatók 40 százaléka él a cafeteria adta lehetőségekkel. A munkavállalók első számú kedvencei a melegétel - és étkezési utalványok: ezeket a dolgozók 83 százaléka részesíti előnyben. Az üdülési csekk és a gyermekes szülők által igénybe vehető beiskolázási támogatások szintén igen népszerűek: a dolgozók 79 százaléka döntött mellettük. A kedvenc cafeteria elemek versenyében ugyancsak előkelő helyet foglal el a helyi tömegközlekedésre adott munkáltatói kedvezmény, melyet a dolgozók háromnegyede választ, kétharmaduk pedig internet utalványt igényel. A kutatás alapján a cégek évente személyenként átlagosan bruttó 170 ezer forintot áldoznak a béren kívüli juttatásokra. A kormány támogatta, az Országgyűlés elfogadta az étkezési utalványok adómentes értékének növelését. A hidegétel-utalványok adómentes határa 4500-ról 5000 forintra, a melegételeké pedig 9000-ről 10 000 forintra nőtt 2007. január 1-jétől. A munkáltatók több
48
mint 90 százaléka biztosít dolgozói számára étkezési hozzájárulást (Világgazdaság 2007. 02.19.) A hideg - és melegétkezési utalványok havi 5, valamint 10 ezer forintig, az üdülési csekk évi 65 ezer forintig, míg a szülőknek járó iskolakezdési támogatás gyermekenként évi 20 ezer forintig adómentesek. A nyugdíjpénztári hozzájárulás adómentességi határa ennél lényegesen magasabb, évi 393 ezer forint. Az egészség - és önsegélyező pénztári hozzájárulások együttesen, vagy az egyik elem kiválasztásával, külön- külön évi 157 ezres összeghatárig nyújthatóak adómentesen. A dolgozóknak adómentes juttatásként adható az éves bérlet is. A Cascade Engineering Europe-nál például a juttatások kedvező fogadtatása érdekében nagy hangsúlyt fektettek a kommunikációra: vállalati újságban, fali hirdetőkön, e-mailekben, műszakértekezleteken, sőt személyes konzultációkon ismertették a munkavállalókkal a cafeteria rendszer működését, illetve előnyeit. Sárközi Tamás HR-vezető úgy véli, ezzel ráadásul azt is elérték, hogy nemcsak ők maguk fejlesztik tovább a legnépszerűbb juttatásokat (étkezési utalvány, üdülési csekk, önkéntes egészség- és nyugdíjpénztár, iskolakezdési támogatás) hanem már maguk a munkatársak is próbálják különféle ötletekkel, javaslatokkal tökéletesíteni a rendszert. Főként azok a juttatások válnak leginkább népszerűvé, amelyeknek előnyeit folyamatosan, havonta megtapasztalják a munkavállalók. A dolgozók választását továbbá a jogszabályváltozások
is
erőteljesen
befolyásolják:
amióta
például
szűkítették
az
egészségpénztári megtakarítások felhasználási lehetőségeit, az alkalmazottak szívesebben fizetnek a nyugdíjpénztárak kasszáiba. A Credigen Bank Zrt.-nél csak nemrég vezették be a béren kívüli juttatásokat, ezért meglehetősen frissek a tapasztalatok a rendszer kialakításáról. A kedvező fogadtatás érdekében ők is előre "megdolgozták" az alkalmazottakat, utalványszolgáltató partnerük segítségével prezentációkon keresztül mutatták be, hogyan is működik, illetve milyen előnyökkel jár a rendszer alkalmazása. Az adminisztratív lépések is jelentős terhet róttak a HR-részlegre: a cafeteria-rendszer szabályzata és a bérszámfejtési rendszer kezelése sok álmatlan éjszakát okozott mind nekik, mind a velük együttműködő külső bérszámfejtőknek. A sok munka azonban meghozta gyümölcsét, a dolgozók elégedettek a rendszerrel, különösen az internet-hozzájárulással és az étkezési utalvánnyal élnek rendszeresen.
49
7. TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS Mindennapi életünk során sokszor előfordul, hogy a környezetünkben valamit értékelünk. A folyamat során minősítjük az adott tényező értékét, hasznosságát, valamint megítéljük minőségi tulajdonságait. A teljesítményértékelés a humánerőforrás menedzsmentben stratégiai szerepet tölt be. Olyan folyamat, melynek során a szervezet visszajelzést szerez, és ad az alkalmazottai teljesítményéről (Elbert, Karoliny, Farkas, Poór, 2006). A legtöbb szervezetben az értékelésnek két formája létezik egyidejűleg: formális és informális. Utóbbi kapcsán a vezetők végiggondolják, hogy a beosztottak mennyire jól végzik a munkájukat. Ez a véleményalkotás azonban sok esetben szubjektív, hiszen, akivel a vezető szimpatizál, előnyt élvezhet a társaival szemben. A formális teljesítményértékelés egy olyan rendszer, melyet a szervezet fejleszt ki és segítségével meghatározott időközönként, és módszeresen értékeli, hogy az alkalmazottak milyen mértékben felelnek meg az adott feladat, munkakör elvárásainak. Ez a fajta értékelés lehetőséget biztosít a munkatartalom és az ebből adódó terhelés felülvizsgálatára. Segítségével megnézhetjük, hogy mi az, amit a dolgozók a megfigyelt időszak alatt elértek, és a jövőbeni célokban is megegyezhetünk. A teljesítményértékelés során azt vizsgálják, hogy mennyire jól látja el valaki azt a munkakört, amiben dolgozik (Elbert, Karoliny, Farkas, Poór, 2006). A teljesítményértékelési rendszerek két meghatározó irányzathoz tartoznak (Nemeskéri, Fruttus, 2001): Az egyik irányzat az eredményorientált értékelés, mely esetében az értékelés alapja a munkavállaló teljesítménye és szervezeti magatartása. A másik irányzat a tulajdonságorientált értékelés, mely során a dolgozót bizonyos kompetenciák alapján összeállított minősítő skálák mentén értékelik. A teljesítményértékelés alapvető célja a szervezet célkitűzéseinek elérése, azáltal, hogy a munkavállalók teljesítményét javítja, valamint a szükséges képességeket, készségeket, tudást és tapasztalatot fejleszti. A teljesítmény értékelése lehetőséget biztosít a munkavállaló számára, hogy megismerje, mit gondol róla a vezető, tisztában legyen szervezeten belüli helyzetével, feltárhassa és javíthassa a munkavégzéshez szükséges erőforrásokat, valamint javíthassa a vezetőjével való kommunikációt. Fontos tisztában lennünk azzal, hogy egy értékelési rendszer hatékonyságát nagymértékben befolyásolja, hogy az értékelés tartalma, módszere, stílusa mennyire van harmóniában az értékelők és értékeltek tulajdonságaival, elvárásaival és a szervezeti kultúrával. Teljesítményértékelési célok A teljesítményértékeléssel a következő célokat szeretnénk elérni (Roóz, 2006): •
Fejlődjön az értékelt munkája és magatartása
•
Fejlődjön a vezetők és a beosztottak közötti együttműködés
•
Valósuljon meg az aktuális célok elérése
50
•
Induljanak el karriertámogatási akciók
•
Történjen meg a munkatársak jövedelmének meghatározása
•
A munkaköri leírások aktualizálódjanak
•
Legyen megalapozott személyzetfejlesztési terv Összességében tehát elmondható, hogy az értékelés legfőbb célja az alkalmazotti
teljesítmény javítása, valamint a dolgozók képességeinek kibontakoztatása, a szervezet céljainak elérése érdekében (Elbert, Karoliny, Farkas, Poór, 2006). Amikor a cél az értékelés, akkor az alkalmazottak múltbeli teljesítményét vizsgálják. Ilyen esetben az értékelésen olyan adminisztratív döntések múlnak, mint a fizetések, előléptetések, vagy leépítés esetén az elbocsátandók körének meghatározása. Ha a cél a fejlesztés, akkor a hangsúly a teljesítmény növelésén van. Ebben az esetben meghatározzák a jövőbeli teljesítmény célokat, valamint azokat a területeket, ahol javítani kell a teljesítményen. A két cél között átfedés is van, hiszen a jövőbeli célok megfogalmazásához a múltbeli teljesítmények szolgálnak alapul (Bakacsi, 2000). A teljesítményértékelés funkciója: 1. folyamatosan nyomon kövesse a szervezet egy részlegének, ezen belül az egyénnek a teljesítményét, ezen belül a munkáját. 2. ennek segítségével összeköttetést teremtünk a teljesítmény és a szervezeti célok között → megfelel-e ennek a teljesítmény. 3. az egyén számára fontos, amikor megtudja, hogy ő hogyan értékelik a szervezetben Előnyei: 1. visszajelzés az eddigi teljesítményről 2. elismerik a teljesítményt → a mérce is fontos 3. megbeszéljék az alkalmazottal, hogyan lehetne jobbá tenni a munkakört, mit lehet rajta javítani 4. a karriercélokat megbeszéljék és a beosztott tanácsokat kapjon arról, hogy lehet ezt elérni → objektívvé lehet tenni az előmeneteli rendszer. 5. teljesítményértékeléskor
megbeszéljék
a
munkával
kapcsolatos
problémákat→a
munkavállaló is részt vesz a probléma megoldásában → jobbá tenni a munkakört (Japán) 6. a jövőre vonatkozó célok, elképzelések, kölcsönös elvárások megbeszélése. Tényleges tervezési folyamat legyen az alkalmazott számára, éreztetni kell vele, hogy ő is alkotó módon vesz részt a folyamatban. Minél inkább magángazdaság felé haladunk, annál inkább a teljesítmény lesz a fontos.
51
Egyéni értékelésnél: meg kell beszélni az eddigi teljesítményt, a munkakör fejlesztését és a szervezet igényét. A munkaköröket folyamatosan karban kell tartani. Ha eltérés van az egyén felkészültsége és a mi igényeink között −
megválunk tőle
−
áthelyezzük
−
tréningen kell részt vennie, átképzés, továbbképzés Az egyénnel való beszélgetés során kell meghatározni.
1. az erősségeket (SWOT-analízis) és azt, hogy ezt hogyan lehet a cég javára kihasználni 2. gyengeségeit és hogy ezt hogyan lehet kiküszöbölni vagy ezek hatását csökkenteni. 3. megállapodjanak a képzésekben és ehhez tartsa is magát a cég 4. megállapodjanak a dolgozóval a változtatásban, fejlesztésben A teljesítményértékelés nem tartalmazhatja: 1. azt, hogy a vezető megmondja, mit és hogyan csináljon a dolgozó 2. hol, miben hibázik 3. nem lehet a teljesítményértékelés fegyelmező jellegű 4. nem lehet a dolgozó személyisége elleni támadás, nem lehet alapja a diszkriminációnak. 5. nem alkalom arra, hogy titkos jelentést, feljegyzést készítsenek a dolgozóról Interjú: az egyéni értékelés csúcsa - el kell kerülni a következőket: •
vezető oldaláról vigyázni kell a "holdudvar-hatással" (körülrajongják, az értékelés itt félremehet
•
jelenidejűség problémája: az időben közelebbi eseményre jobban emlékszik a vezető, mint a régebben történtekre→vagy megszépül vagy megcsúnyul a régi esemény
•
kerülni kell az elnéző, enyhe ítéletalkotást - mindannyian emberek vagyunk, hibázunk. A hiba mértékére ügyelni kell: kis vagy nagy hiba
•
kritikus beállítottság→a vezető csak a kritikára hajlamos. Fontos, hogy a vezető dícsérje is az alkalmazottat.
•
következetesség- mindenkit objektívan értékeljen a vezető
Az értékelő interjú lebonyolítása: Fontos, hogy ismerjük a módszertanát - főbb elveket célszerű betartani. Pl.: −
alakítsunk ki nyugodt információs légkört
−
ne zsúfoljunk be túl sok interjút egy napra
−
magyarázzuk el az interjú célját
−
rögzítsük, miről szeretnénk beszélni az interjúalannyal - megállapodunk a napirendben
−
együttműködő stílus kialakítása→dolgozó beszéljen többet
52
−
meg kell hallgatni az interjú alanyát - rengeteg információhoz lehet jutni a munkával
kapcsolatban, a munkavállalónak nyílt kérdéseket kell feltenni (ne csak I/N legyen a válasz) −
a non-verbális kommunikációval is közöljük, hogy érdekel bennünket, amit mond,
érzelmeinket semlegesítsük! −
szükség esetén ne spóroljuk el a dicséretet→ez önbizalmat ad.
−
a probléma kapcsán biztatást kapjon
−
kerüljük el a vitát, nem szabad a türelmünket elveszteni
−
egyenlő feltételek biztosítása→jegyzetek készítése (ezt közölni kell) →értékelő jelentés
−
a beszélgetés végén az illetővel össze kell foglaltatni
−
pozitív hangnemben zárjuk a beszélgetést
−
az írásos jelentést meg kell mutatni, aláíratni és vezesse rá a megjegyzéseit Teljesítményirányítás és a humán erőforrások irányítása A humán erőforrások részlegét tradicionálisan költségközpontnak vagy az operativitás
biztosítását támogató részlegekének tekintették (dolgozók toborzása, felvétele, juttatások adminisztrálása, stb.) A humán erőforrások területének szakemberei és az ügyvezető igazgatók azonban egyre intenzívebben szállnak síkra a humán erőforrások részlegének a szervezeten belüli nagyobb stratégiájú pozíciójáért, melynek célja azon probléma lényegéhez való eljutás, hogy mi módon irányítsuk, motiváljuk és növeljük a társaság teljesítményét. Általában az emberi tőke képezi a legmagasabb költségtételt, másrészt azonban a legnagyobb hozzájárulást és potenciált is a szervezetben. A HR menedzserek meghatározó szerepet játszanak az egész társaság teljesítményirányításában. A humán erőforrások területének kulcs-teljesítménymutatói a szervezet összteljesítményének fontos paraméterei. Struktúrájuk, tartalmuk és részleteik megértése a működő teljesítményirányításhoz való eljutás alapfeltétele. Eseti tanulmány: Az elmúlt hónapban 83 dolgozó távozott a társaságtól. A humán erőforrás részlegének dolgozója azt a feladatot kapja, hogy készítsen elemzést a fluktuációról, amely emelkedő jellegű, és az új dolgozók felvételének osztálya nem képes biztosítani a felszabadult munkahelyek betöltésének szükségletét. A humán erőforrások irányítása részleg dolgozója megnyitja a multidimenzionális elemzést, és kiválasztja a dolgozók létszáma mutatót. Először megnézi e mutató időbeni alakulását és megállapítja, hogy ebben a hónapban valóban 15 dolgozóval több ment el az elmúlt hónaphoz képest. Kiválasztja a fluktuáció mértékének mutatóját és megállapítja, hogy az elért fluktuáció mértéke éves szinten 11%-ot tesz ki, ami túllépi a természetes fluktuáció mértékét. A megfelelő dimenzió kiválasztásával megállapítja, hogy a dolgozók 52%-a
53
önszántából távozott a társaságtól, miközben ennek 42%-a a próbaidő alatt. Az önkéntes távozások csoportjának elemzésével rögtön megállapítja, hogy a dolgozók több mint 70%-a a belépéstől számított kevesebb mint 12 hónapon belül távozik. Egyidejűleg látja, hogy több mint 80%-uk compare ratio-ja 90%-os szinten van, tehát 10%-kal a régiójuk és kategóriájuk piaci jutalékának szintje alatt vannak. A következő elemzéssel megállapítja, hogy a legújabb munkapiaci
mérések
drámai
elmozdulást
mutatnak
az
adott
szakmán
belüli
kompenzációkban. Ez egyidejűleg elmozdulást okozott a konkurenciaképes jutalmazásban. A továbbiakban megállapítja, hogy a problematikus csoportot főként az ügyfélkapcsolati központok
dolgozói
képezik.
Jutalmazásuknak
a
piaci
szintre
való
módosítása
modellezésével a személyi költségek költségvetésében 7 millió SKK szükséges kiegészítést számszerűsít. Egyidejűleg azonban megállapítja azt is, hogy egy dolgozó megszerzésének és betanításának a költsége 80 ezer SKK-t tesz ki, ami 250 személyre számítva évi 2 millió SKK összeget jelent. Kiegészítő érvek és a szükséges módosítások elkészítésével javaslatot készít a megfelelő intézkedés megvalósítására
54
8. SZEMÉLYÜGYI NYILVÁNTARTÁS A személyügyi nyilvántartás olyan adatbázis, amelyben a munkatársak adatait tartja nyilván a szervezet. A munkaerőbank szintén személyügyi nyilvántartó adatbázis, ebben a potenciális jelentkezők adatait tartja nyilván a szervezet. Hogy milyen adatokat tart nyilván munkatársairól illetve a potenciális jelöltekről a szervezet, az azon múlik, hogy milyen célból hozza létre az adatbázist. Amennyiben csupán a bérlista jelenti a személyügyi adatbázist, úgy a nyilvántartott adatok a törvényi előírás szerint a nyomtatványon kérdezett adatok lesznek. Ebben az esetben a munkaerőbank igen csekély, de egy héten belül jelentkezett személyek nevéből, születési idejéből, iskolai végzettségéből és elérhetőségéből áll. Ha kiválasztásra használja a szervezet a személyügyi nyilvántartást, úgy az maga a karriertervezés folyamata. A személyügyi nyilvántartás adatai ebben az esetben : • életkor • a végzettségek, tréningek, tanfolyamok • a szakmai tapasztalatok - milyen munkakörben, mennyi ideig és mit csinált • a jelenlegi pozíció és az ebben a pozícióban kapott minősítések • a vezetői tapasztalatok - milyen szervezeti szinten, mekkora csoportokat irányított • az elképzelések - mi az, amit szeretne elérni • képzési szükségletek - milyen képzés az, amiben közös megállapodással a munkatárs résztvesz és mikor. Ezen adatok ismeretében az álláspályázatok kiírásakor a személyügyi szervezet tudja, hogy van-e esély belső forrásból kielégíteni a felmerült munkaerőigényt vagy nincs. A leépítéskor ugyancsak hamar döntésre lehet jutni - már amennyiben meghatározottak a szervezetben maradás kritériumai. A kiválasztási célból létrehozott munkaerőbank ugyanígy tartalmazza a potenciális jelöltek adatait: a pályázat meghirdetése előtt vagy akár anélkül találunk alkalmas jelölteket, akik, feltételezve, hogy a cég megkeresése nem volt véletlen, valamilyen módon már elkötelezettek cégünk mellett. A kiválasztás céljából működtetett személyügyi nyilvántartás tehát időt, költséget takarít meg a szervezetnek, és erősíti munkaerőpiaci pozícióját. A kiválasztás céljából működtetett személyügyi nyilvántartás, ha csak munkatársak szűk körére korlátozódik, akkor a karriertervezést szolgálja, ebben az esetben tehetségbanknak nevezik. A teljesítményértékelési rendszer részeként létrehozott személyügyi nyilvántartás a munkatársak személyes és vállalati életútjának adatait tartalmazzák. Minden betöltött munkakörhöz rendelten a teljesítményértékelés dokumentumai is nyilván vannak tartva. A gyakorlat ezt a típusú nyilvántartást alkalmazza a képzések megalapozására illetve
55
nyilvántartására. A munkaerőmegtartás céljából létrehozott személyügyi nyilvántartás a legszélesebb körű személyügyi adatbázis: a béradatokat éppúgy tartalmazza, mint a teljesítményértékelés dokumentációját. Az alábbi felsorolás az eddig általunk leginkább teljesnek talált nyilvántartási adatlista: • nyilvántartási szám • aktuálisan betöltött munkakör nyilvántartási száma • személyi adatok • család adatai (rendezvényekhez) • igazolványszámok (ügyintézéshez) • elérhetőség • munkaköri alkalmasságvizsgálatok ideje, eredménye • a munkakör betöltéséhez szükséges képzések ideje, megtörténte (biztonságtechnikai, környezetvédelmi) • végzettségek, képesítések időpontok, minősítések, szakdolgozatok, kutatások témaköre, tudományos fokozat • nyelvismeret, vizsga ideje, foka • tapasztalatok: az adott cégnél ill. a korábban betöltött pozíciók, cégek neve, kiemelten fontos szakmai vagy vezetői feladatok, rendszerek • tréningek témaköre, időpontja, tréner cég • aktuálisan betöltött munkakör jellemzői (feladatok, munkatársak, irányítási szint) • aktuális tanulmányok (tartam, fok, szerződés) • képzési terv, karrierterv • szakmai szervezeti tagság, kelte, funkció • egyéb érdeklődés A munkaerőmegtartásnak nincsenek direkt eszközei, így minden adatot nyilvántart a szervezet,
mert
éppúgy
használja
kiválasztásra,
teljesítményértékelésre,
képzésre,
karriertervezésre az adatbázist, mint a lejárt dokumentumok ügyintézésére vagy családi rendezvények szervezésére. A személyügyi nyilvántartás bármely formájában bizalmasan kezelendő. A személyügyi munkakörrel együtt jár a bizalmassági kötelezettség - a személy tudta és beleegyezése nélkül a személyügyi szakember nem adhat ki róla információt harmadik személynek, sőt még a nyilvántartásba sem veheti be, ha ahhoz valaki nem járul hozzá. Ez érvényes a munkaerőbankokra is - a bankban nyilvántartott személyeknek nyilatkozniuk kell arról, hogy nyilvántartásba vételükkel egyetértenek.
56
Rövid összegzés a toborzás és kiválasztás folyamatáról A megfelelő toborzás, kiválasztás és alkalmazás hiányában megnőnek a károk és a gyenge minőségben elvégzett munka által okozott költségek, amelyhez hozzáadódnak az új keresés-kiválasztás költségei. Kockázat az is, hogy kevesebb lesz a sikeresen beváltak száma. A helytelen vagy hiányos kiválasztásnak későbbi, pénzben is kifejezhető következményei lehetnek: a felesleges betanítás és a képzés költségei, az elszalasztott lehetőségek, az elrontott helyzetek és a gyenge teljesítmény értéke, a munkatársakban keletkező felesleges stressz következményeként előálló megnövekvő hibázások száma, a megbetegedések költségei, a végkielégítés és az esetleges munkaügyi perek költségei stb. Jóval olcsóbb a viszonylag alkalmas munkaerőt felvenni és betanítani, mint az alkalmatlanoktól utólag megválni.
57
9. TRILAK Festékgyártó Kft. 9.1. Történelem és felépítés A Trilak szakmai elődje 1907-ben kezdte meg működését. A telephelyen 1922-ben alakult meg az Egyesült Lakkgyárak Rt. Folyamatos fejlődés, változások és összevonások után 1968-tól a Budalakk egyik termelőegysége voltunk. Kapcsolatunk a német HAERING céggel 1973-ban indult és 1989-ben egy közös vállalattá fejlődött. 1992-ben a francia TOTAL SA Konszern megvásárolta a Budalakk-tól az állami tulajdonrészt, majd festékdivíziója egyesült az Egyesült Királyság-beli KALON csoporttal, amely ma SIGMAKALON néven a Bain Capital (USA) tulajdona. Tulajdonosi szerkezet Tulajdonosunk –100% SigmaKalon– sikeres szakmai cég, aki vezető szerepet játszik a dekoratív festékek piacán. A SigmaKalon csoportelső Franciaországban és az Egyesült Királyságban, és második Európában. Nemzetközi tevékenysége a Karib szigetektől Kínáig terjed. (14. ábra A TRILAK felépítése) Emberi erőforrások kezelése A társaságnál alapelvárás, hogy a dolgozók a munkakörük ellátásához szükséges képzettséggel, képesítéssel rendelkezzenek. Jelen eljárás célja, hogy segítségével a tudatos emberi erőforrás gazdálkodás megvalósítható legyen, a képzési igények megfogalmazhatók legyenek, s így biztosítható legyen a termék minőségét befolyásoló személyzet képzése, képzettségükről nyilvántartás készüljön, a felelősségi szinteken biztosítva legyen a megfelelő képzés, a rendszeresen és ismétlődően megtartandó oktatás, biztosítva ezzel a munkavégzés minőségét. Fontos feladatként tűzi ki a társaság, hogy dolgozói magukénak vallják a Társaság célkitűzéseit, valamint a környezetvédelmi és munkaegészségügyi előírásokat és azoknak megfelelően lássák el feladataikat. 9.2. A TRILAK Festékgyártó Kft HR standardjei HEM 1.1. standard: A kiválasztási követelmények és kritériumok meghatározása A
munkaköri
kompetenciák
alapján
meghatározzák
a
munkaerő
kiválasztási
specifikációkat (végzettség, hatósági vizsga, tapasztalat) és követelményeket (attitűdök, ismeretek, képességek és készségek, viselkedés), és azt munkakörönként dokumentálják. A követelményeket a változó körülményekhez igazítják, ill. rendszeresen frissítik. HEM 1.2. standard: A kiválasztási módszerek és értékelési szempontok meghatározása A meghatározott munkaköri specifikációk és kompetenciák alapján meghatározzák, hogy milyen módszerekkel vizsgálják meg a jelentkezőknél a munkaköri követelményeknek való
58
megfelelést, és azt, hogy a meghatározott módszerek alkalmazása során milyen értékelési szempontokat érvényesítenek. HEM 1.3. standard: A kiválasztási eljárás javítása a munkavállalók beválása alapján Rendszeresen, megvizsgálják a kiválasztottak teljesítményértékelésének felhasználásával a kiválasztottak munkaköri beválását, és a tanulságok alapján javítják a kiválasztási gyakorlatukat. HEM 1.1.–1.3. standard magyarázata A munkaköri követelmények meghatározhatók: Megfigyeléseken, tapasztalaton alapulva: erre építenek a vezetők, amikor kiválasztási kritériumokat jelölnek meg. Szakértői becsléssel, megítéléssel, amelyet kiképzett munkaszakértők végeznek: Beválásról szóló adatok statisztikai elemzése alapján: a már jól beilleszkedett és szakmailag is bevált, sőt sikeres munkatársakat és a kevésbé sikereseket ugyancsak megvizsgálják, és az előrejelző eljárások mutatóiban lévő adataikat – benne a pszichológiai jellemzőiket is – munkakörök szerint rendezve elemzik. Amely mutatókban és azok mértékében a sikeresek jellemzői egymásra hasonlítanak, és amelyekkel a siker ténye nagymértékben együtt jár (korrelál), azok jelzik, hogy a következő felvételi eljárásokban az ilyen általuk mért jellemzőkkel rendelkező személyeket érdemes felvenni, vagy kinevezni. Leggyakrabban alkalmazott kiválasztási eljárások: munkaköri interjúk, referenciák az előző munkahelyekről
és
az
elvégzett
projektekről,
életrajzi
adatok
a
pályafutásról,
munkaalkalmassági pszichológiai tesztek (érdeklődési és motivációs, értékrendszerre vonatkozó, intelligencia, részképesség, személyiség), munka-minta tesztek (amelyek szimulálják a munkavégzés legfontosabb és legkritikusabb feladatait), a munkakörhöz szükséges ismeretek számonkérése, ill. értékelő központok. HEM 2.1. standard: Munkakör átadás-átvétel A vezetés gondoskodik arról, hogy a munkakörből távozó munkavállaló ellenőrizhető módon átadja a munkaköri feladatokat az őt követő munkavállalónak. HEM 2.2. standard: A beilleszkedés segítése HEM 2.1.–2.2. standard magyarázata A munkavállaló felvételét jogszabályok szabályozzák, ezért erre nem vonatkozik standard. A munkakör átadás-átvétel célja a munkakörváltás (belső áthelyezés, átirányítás, ill. a munkaviszony megszüntetése) esetén a munkavállaló köteles rendezett helyzetet hagyni maga után, a munkakörébe tartozó folyamatban lévő ügyek, feladatok és szakmai
59
információk korrekt átadásával. Személyi változás esetén a munkakört át kell adni, amelyet dokumentálnak. A szervezeti szocializáció eredményeként mind a szervezet, mind az új munkatárs elégedetté válik egymással, ezért a beilleszkedés segítése az elsőrendű vezetői feladatok közé tartozik. A beilleszkedési folyamatot segítik a beilleszkedést támogató eljárások: egyéni tájékoztatás és munkatársaknak való bemutatás, orientációs foglalkozások, betanítás, mentorálás, bevonás projektmunkákba, értékelő megbeszélések, stb. HEM 3. standard: Teljesítményértékelés Minden évben legalább egyszer van mindegyik fél által előkészített szempontvezérelt teljesítményértékelő megbeszélés a vezető és beosztott munkatársai között. HEM 3.1. standard: Teljesítménycélok kitűzése HEM 3.2. standard: Éves teljesítményértékelő megbeszélés HEM
3.3.
standard:
A
teljesítményértékeléssel
kapcsolatos
panaszkezelés
eljárásrend kialakítása HEM 3.1.–3.4. standard magyarázata A teljesítményértékelés célja az intézményi és az egyéni célok optimális illesztése, a teljesítés intézményi, tárgyi, és személyi feltételeinek áttekintése, és ezáltal a minél jobb teljesítmény elérése. A teljesítményértékelés alapját legalább két tényező adja: a megegyezéses célok elérése, és a munkakör-specifikusan
kialakított
viselkedésértékelési
szempontok
érvényesülése
a
munkatárs munkahelyi viselkedésében. Mindegyiknek igazodnia kell az adott munkakör feladattartalmához. A teljesítménycélok teljesülésének értékelésekor azt is értékelni kell, hogy rendelkezésre álltak-e a munkavállaló számára a célok teljesítését lehetővé tevő feltételek: intézményi, vezetési, finanszírozási, tárgyi és más személyektől függő feltételek. A teljesítményértékelés a valós teljesítményről és az azzal járó viselkedésről szól, és nem a benyomásokról. Az állításokat megtörtént esetekkel, példákkal bizonyítani szükséges! Vitatott értékelési tételek esetén vissza kell nyúlni a valós történésekhez, viselkedésekhez, és azok eredményeihez. HEM 4. standard: Ösztönzési rendszer Az ösztönzési rendszer ösztönzi a dolgozókat a szervezet eredményeihez való minél nagyobb hozzájárulásra. Az ösztönzés célja olyan ösztönzési politikák, stratégiák, gyakorlat és rendszerek kidolgozása és alkalmazása, amelyek elősegítik a cég feladatainak, céljainak elérését a megfelelő munkatársak megszerzése, megtartása és motiválása által. A vezetése a jogi szabályozással összhangban kialakítja az érvényes ösztönzési rendszert, amely tartalmaz
60
bérjellegű és béren kívüli juttatásokat( anyagi jellegű), valamint nem anyagi jellegű ösztönzési elemeket. HEM. 4. standard magyarázata Az ösztönzés az emberierőforrás-gazdálkodás integráns része, amelynek szorosan illeszkednie kell a szervezet stratégiai elképzeléseihez, a lehetőségekhez és a teljesítményértékelés eredményeihez. Teljesítmény alapú, jövőbeni teljesítménycélokat kitűző
és
azok
elérését
jutalmazó
kompenzációs
megoldások
jelentik
a
teljesítményösztönzést. Az ösztönzési rendszer két alappillére a munkaerő-piaci információk megszerzése (a munkaerő-piaci verseny felmérése), valamint a szervezeten belüli bér- és juttatásstruktúra kialakítása. Az ösztönzési rendszereknek a béren kívüli elemei a juttatások, melyek lehetnek pénzbeliek és természetbeliek. A teljes jövedelem vagy ösztönzési csomag az a jövedelem-együttes, amiben a munkáltató és a munkavállaló megállapodnak. Ez mindazt tartalmazza, amit a munkavállaló munkájáért munkaidejéért cserében kap, tehát az összes személyes javadalmazási formáját: a fix (ilyen az alapbér, a rendszeres pótlék, rendszeres juttatások) és a változó ( ilyen a mozgó bér, a prémium, a teljesítmény-bónusz, a teljesítményfüggő bér) pénzbeli és természetbeni munkabér és juttatások (ilyen a mobiltelefon, gépkocsi, étkezési hozzájárulás stb.), kombinálva a rövid- és hosszú távú elemekkel. A munkatárs szempontjából a javadalmazási rendszer az alábbi igények kielégítésére szolgál:
alapvető (megélhetési) igények,
biztonság iránti igény,
igazságos és méltányos bánásmód iránti igény,
egyéni igények,
státusz iránti igény,
visszajelzés, elismerés iránti igény,
személyes fejlődés iránti igények.
A munkáltató szempontjából a javadalmazási rendszer a következő célokat szolgálja:
(jól képzett, tehetséges) munkatársak toborzásának, vonzásának elősegítése,
munkatársak megtartásának támogatása.
Az
ösztönzési
rendszer
megfelelő
működtetéséhez
legalább
évente
egyszer
felülvizsgálat szükséges, és folyamatos karbantartásra szorul, amelyet érdemes a létszámtervezéssel egybekötni. HEM 5. standard: Személyzetfejlesztés Az intézménynek van az intézményi működési és fejlesztési célokhoz igazodó személyzetfejlesztési terve az azt támogató finanszírozási tervvel és a személyzetfejlesztést
61
értékelő eljárással együtt. Az intézményben minden évben legalább egyszer kidolgozzák az intézmény létszám és utánpótlás gazdálkodásához és az intézmény fejlesztéséhez illeszkedő személyzetfejlesztési tervet, az azt támogató finanszírozási tervet, majd a megvalósítás után értékelik a megvalósult személyzetfejlesztés eredményét és tapasztalatait. HEM 5.1. standard: Személyzetfejlesztési szükségletek azonosítása és összegyűjtése Az intézményben minden évben legalább egyszer a létszám- és utódlási tervek, valamint az intézményi fejlesztési tervek alapján megállapítják a szükséges és a hiányzó kompetenciákat. A teljesítményértekelő megbeszélések alapján (lásd HEM 5. standard) áttekintik a meglévő és a hiányzó egyéni kompetenciákat, és összegyűjtik az egyéni személyzetfejlesztési szükségleteket. Az intézményi és az egyéni szükségletek összevetésével elkészítik az intézmény személyzetfejlesztési igénytárát. HEM 5.2. standard: Intézményi és személyre lebontott személyzetfejlesztési terv készítése Az intézmények vezetője(i) a személyzetfejlesztési igénytár alapján, a munkatársainak teljesítményértékeléséhez kapcsolódva, továbbá a feladatbővítési, munkakör-gazdagítási lehetőségeket figyelembe véve meghatározza a munkavállalók szakmai-, készség- és személyiségfejlesztésének területeit, amelyet egyeztetnek minden munkavállalóval. Az egyéni személyzetfejlesztési tervek összesítésével intézményi személyzetfejlesztési tervet készítenek. HEM 5.3. standard: Gondoskodás a személyzetfejlesztés támogatásáról (döntések, feltételek és finanszírozás) Az vezetés gondoskodik a személyzetfejlesztést érintő döntések meghozataláról, a személyzetfejlesztés feltételeiről és a finanszírozásról. HEM 5.4. standard: Személyzetfejlesztés értékelése Az vezetés évente legalább egyszer – a teljesítményértékeléssel együtt kezelve – értékeli a személyzetfejlesztési tervek teljesülését és a személyzetfejlesztési eljárások hatásait.
HEM 5.1.–5.1. standardok magyarázata A személyzetfejlesztés célja az intézmény működtetését és fejlesztését biztosító munkaköri kompetenciáknak, az emberi erőforrásoknak optimális biztosítása. Ahhoz, hogy a megfelelő kompetenciák a jelenben és a jövőben rendelkezésre álljanak, a világ és a környezeti igények változását követő személyzetfejlesztésre van szükség az intézmény oldaláról, és az életen át tartó tanulásra az egyén oldaláról. A működtetést és fejlesztést alapul véve szükséges a személyzetfejlesztési szükségletek azonosítása (belső kompetencia kereslet), a meglévő kompetenciák felmérése (belső kínálat)
62
a munkakörök betöltőinél, és a különbségek megállapítása. Ez alapján lehetséges csak elkészíteni a személyzetfejlesztési terveket akár a következő 1-5 évre is kiterjedően. A munkatársak jelenlegi teljesítményének javítása, szakmai felkészültségük, attitűdjük fejlesztése, készség- és tudásszintjének emelése érdekében évenként meg kell határozni a munkavállalókra vonatkozó egyéni fejlesztési célokat. A fejlesztési célokat a kompetenciák, az ismeretkör, tevékenység, stb. megadásával lehet meghatározni. Ajánlást tartalmazhat a fejlesztés megvalósításának módjára, módszereire is (pl. önképzés; szakirodalom tanulmányozása; eseti próba feladatok megoldása; tanfolyamon, iskolarendszerű képzésen, konferencián való részvétel; előadás tartása; tapasztalt kollégával való konzultációs lehetőség, mentor kijelölése; egyéni feladatok megoldása, stb.). (A módszerekről még lásd Fogalommagyarázat). A tapasztalatok és az eredmények levonásához, a további fejlesztési célok kitűzéséhez és a korrekciók megtételéhez az intézmény vezetésének évente legalább egyszer értékelnie szükséges a személyzetfejlesztési tervek teljesülését és a személyzetfejlesztési eljárások hatásait. HEM 6. standard: Utánpótlás tervezés, karrierrendszer Az cég vezetése tudatosan törekszik a foglalkoztatásban közép- és rövid távon várható változások alapján az utánpótlás tervezésére, a megfelelő jelöltek tudatos fejlesztésére és kipróbálására. HEM 6.1. standard: Utánpótlási szükséglet felmérése A cég felméri, hogy mely munkakörökben várható a következő években üresedés, vagy melyekben jelenhet meg létszámszükséglet bővítése iránti igény. HEM 6.2. standard: Karriertervezés a lehetséges belső jelölteknek Az cég illetékes vezetője/vezetése a potenciálisan alkalmas munkavállalóval egyeztetett módon elkészíti az egyéni karriertervet, amelyben minimálisan szerepelnek: a karriercélok, fejlesztés céljai, ütemezése és módszerei, a kritikus döntési pontok, a lehetséges munkakörök. HEM 6.3. standard: Egyéni fejlesztés A vezetési, irányítási és a különleges szakértelmet igénylő feladatok ellátására tudatosan felkészítik az arra alkalmas munkavállalókat. HEM 6.1–6.3. standard magyarázata A szervezetek teljesítménye nagymértékben függ attól, hogy milyen a vezetési, irányítási színvonal, és milyen szakértelemmel rendelkeznek a munkatársak. A vezetés, a feladatellátás irányítása menedzser technikák alkalmazását, különböző kompetenciák jó színvonalú birtoklását, valamint megfelelő gyakorlatot feltételeznek. A vezetésre alkalmas személyeknél ezeket a tudásokat és készségeket célzottan fejleszteni szükséges a vezetői utánpótlás érdekében. A vezetői készségek több év alatt fejlődnek és érnek be.
63
A teljesítményértékelési folyamatban a vezetői feladatokat ellátó, ill. a vezetésre tehetséges, kiválasztott munkatársakat a szervezet vezetője(i) a vezetési képesség szempontjából is értékeli(k). Számukra a vezetési képességeket is fejlesztő feladatokat és képzési lehetőségeket biztosít(anak) a jelenlegi vezetők. A speciális tudás iránti igény is egyre inkább terjed a szociális szférában (pl. adósságkezelés, animálás, munkaerőpiac, mediálás), így érdemes a kiemelkedő teljesítményű speciális érdeklődésűeket és tudásúakat igazi specialistává fejleszteni. A feladatok bővülése és egyre komplexebbé válása is indokolja a tudatos utánpótlás- és karrierrendszer működtetését. A speciális szakértelem nem csak különleges és rendszeres továbbképzéseket igényel, hanem jelentős gyakorlatot és tapasztalatszerzést, valamint szupervíziót is. A karriertervezés lépései: A jelenlegi és az ismert jövőbeli szervezeti vagy személyi változásokból (pl. nyugdíjazás, külföldi ösztöndíj, GYES stb. miatt) kiindulva meg kell határozni, hogy mely munkakörökre történjen az utódok nevesítése A lehetséges jelöltek azonosítása, kiválasztása Önértékelés és potenciálértékelés Az önértékelés összevetése a teljesítményértékelés eredményeivel A konkrét karriercélok meghatározása A kritikus döntési pontok kijelölése Egyéni fejlesztési terv elkészítése Az egyéni fejlődés felmérése és a lehetséges munkakörök alakulásának függvényében történhetnek meg a kinevezések.
64
10. ÖSSZEGZÉS Az elmúlt korszakban a munkaszervezetek nemcsak a gazdasági tevékenység helyét képezték, hanem a legtöbb ember számára az emberi kapcsolatok legfontosabb színtere volt. Bennük megtalálhatták személyes biztonságukat, fejlődési lehetőségüket és egyéb szükségleteik kielégítésének eszközeit is. Ennek a korszaknak vége. A munkaszervezetek jellege, nagysága a kiéleződött verseny következtében jelentősen megváltozott. Azok a szervezetek bizonyultak sikeresnek, amelyek képesek voltak a piac kihívásaira gyorsan és rugalmasan reagálni, és esetenként aktívan befolyásolni a kialakuló folyamatokat. Nem minden fogalom és elnevezés használata vált egyértelművé az emberi erőforrások menedzsmentje területén, sem itthon, sem külföldön. A problémák tárgyalásának közelítésében sincs egységes gyakorlat. Sok esetben az emberi erőforrás menedzsment alatt csak azokat a technikákat és tevékenységeket értik, amelyek a munkaerő biztosításával kapcsolatos (személyügyi tevékenységek) feladatok megoldása kapcsán szükségesek. Észre kell venni egy nagy ellentmondást: a humán menedzsment középpontba kerülése és felértékelődése úgymond sajnos még mindig megragadt elméleti szinten, vagyis a humán szakemberek elméletben sorra nagy elismeréseket és díjakat gyűjtenek be, mégis a gyakorlatban csak az ún. operatív végrehajtásból veszik ki részüket – „totális végrehajtók, de nem több”. Mikor láttunk valakit is nyilatkozni a HR osztály képviseletében pl. az egészségügyi reformokról a kórházak részéről? Vagy mikor nyilatkozott valaki HR osztálytól a mostani vasutas-buszos sztrájkokról?(Dr. Barta Tamás) A jövőben, ha lehetne, ezt a „betegséget” kellene orvosolni. Vagyis lehetővé kellene tenni a humán menedzserek számára, hogy a cégeknél ne csak a 3-4. helyen álljanak a munkafontossági ranglétrán, sokkal szélesebb körben legyen beleszólásuk és döntő szavuk az adott vállalat tevékenységében, valamint még nagyobb hangsúlyt kellene fektetni a munkaerő értékének vizsgálatára. A vállalatok többségére, azok vezetésére és a személyzeti vagy humánpolitikai osztályra vár még az a feladat, hogy olyan humánmenedzsment eljárásokat, technológiákat fejlesszenek ki vagy adaptáljanak, amelyek képesek biztosítani mind a szervezet, mind az alkalmazottak szempontjából elvárt hatékonyságot. Véleményem szerint a humán erőforrás menedzsment passzív eszköz helyett, a vállalat fejlődését, sikerességét aktívan befolyásoló menedzsment területté kell válnia, fel kell emelkednie a stratégia szintjére. Ezért átfogóan kell foglalkoznia a külső és belső környezet vizsgálatával, az üzleti stratégia részét képező humán stratégia kialakításával. Ez ráirányítja a figyelmet az emberi magatartás, a szervezeti viselkedés jellemzőinek tudatos vizsgálatára és befolyásolására. Remélem,
hogy
dolgozatomban
sikerült
egyszerű,
átfogó
képet
alkotnom
a
humánerőforrás menedzsment toborzás – kiválasztás – megtartás szegmenseiről, s közelebb hoznom őket az olvasóhoz.
65
11. IRODALOMJEGYZÉK: 1. Antalovits Miklós (2002): Munkaköri-és munkahelyi szocializáció. Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Budapest 2. Bakacsi, Bokor, Császár, Gelei, Kováts, Takács (2000): Stratégiai emberi erőforrás Menedzsment. KJK KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft, Budapest 3. Berry, Lilly M. (2003): Employee Selection. Wadsworth, Canada 4. Csernyánszki Miklós (2005): A munkaerő kiválasztás jelene és jövője. Humánpolitikai szemle, XVI. Évf. 10. szám 5. Donald H. Weiss (1990): Hogyan ösztönözzük beosztottjainkat? Park Kiadó, Budapest 6. Donald H. Weiss (1992): Hogyan kérdezzük az álláskeresőt? Park Kiadó, Budapest 7. Farkas Ferenc, Karoliny Mártonné, László Gyula, Poór Gyula (2006): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft, Budapest 8. Karoliny Mártonné, Lévai Zoltán, Poór József : Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban, Módszertani kézikönyv 9. Dr. Ternovszky Ferenc (2003): Nemzetközi menedzsment európai szemmel. Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest 10. Klein Balázs , Klein Sándor (2006): A szervezet lelke. EDGE 2000 Kiadó, Budapest 11. Kovács János (1996): Az alkalmazottak kiválasztásának alapelvei és módszerei a munkalélektanban. In: Balogh László (szerk.): Fejezetek az alkalmazott lélektan köréből 12. Kővári György (1995):Az emberi erőforrás fejlesztése. Szókratész Kft, Budapest 13. Peters, T.J. - Waterman, R. H.: A siker nyomában. KJK, 1986, p. 274. 14. Poór József, dr. Farkas Ferenc (2001): Nemzetközi menedzsment. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 15. Polónyi István (2001): Emberi erőforrás fejlesztés és humánmenedzsment. Debreceni Egyetem Közgazdaságtudományi Kar 16. Roóz József (2006): Az emberierőforrás-menedzsment alapjai. Perfekt Kiadó, Budapest 17. Száraz Edit (2004): Humánmenedzsment. Kecskeméti Főiskola 18. Tóth Enikő (2007): A munkaerő kiválasztásának vizsgálata Humánpolitikai szemle XVII. Évf. 6. sz. 19. Varga Károly(1986): Az emberi és szervezeti erőforrás fejlesztése Akadémiai Kiadó, Budapest 20. Psy-on
E-HR
(2007)
Az
assesment
center
módszertana
http//:
www.psyon.hu/Magyar/assesment.htm letöltés ideje: 2007.10.21. 21. Mi
lenne
velünk
munkaerő
kölcsönzés
nélkül?
http://hrportal.hu/index.phtml?page=article&id=64234 letöltés ideje: 2007.10.24. 22. Szilágyi
Katalin
http://hrportal.hu/index.phtml?page=article&id=62334
Ösztönzésmenedzsment rovat letöltés ideje 2007.10.24.
66
23. Camani
Andrea:
Teljesítmény
–
http://hrportal.hu/index.phtml?page=article&id=63158 letöltés ideje 2007. 11.03. 24. http://hrportal.hu/index.phtml?page=kafeteria 25. www.nincsszuksegedfejvadaszra.hu
67
értékelés
12. MELLÉKLETEK 12.1. Fogalommagyarázat Alapbér: Az alapbér a fix javadalmazás alapvető része, az adott munkakörben szokásos munkakörülmények és munkafeltételek mellett átlagos munkaintenzitással végzett munka díjazása. A személyi alapbért munkaszerződésben, időbérben kell meghatározni. Formáját tekintve ez lehet órabér, napi, heti, havi vagy éves bér. Személyi alapbér megállapítása teljesítménybér alkalmazása esetén is kötelező. Ilyenkor a személyi alapbér a pótlékok, az állásidőre fizetett bér stb. számítási alapja. (Galambos J., 2005) Beilleszkedés: Ha a kiválasztás folyamatában mind a szervezet, mind az egyén elfogadják egymást, a felvételt követően a potenciális jelöltből új tag lesz, aki hosszú szocializációs folyamat révén válik a szervezet teljes értékű tagjává. Ennek során a munkavállaló megérti és átveszi a szervezeti értékeket, normákat, hiedelmeket, a hatékony teljesítményhez kívánatos magatartásformákat, a munkaköréhez szükséges ismereteket. Fokozatosan azonosul a szervezettel, és külsőből belső munkatárssá válik. A szervezeti szocializáció eredményeként mind a szervezet, mind az új munkatárs elégedetté válik egymással. Beilleszkedési program: Az újonnan felvett vagy a szervezetben áthelyezett, új munkakört kapó munkavállaló szervezeti szocializációját elősegítő program, amelynek része az orientációs foglalkozás, a betanítás, a munkavégzés és a munkaköri követelmények megismertetése, a tájékozódás segítése a szervezetben, a mentorálás, a bevonás projektmunkákba, az értékelő megbeszélések, és az együttműködés kialakításának előmozdítása (szokások, kommunikáció, szervezeti kultúra megismertetése) a munkatársaknál. Szükség lehet rá új munkahelyre való felvétel, új beosztásba, munkakörbe helyezés alkalmával, és/vagy a szervezet alapvető átalakítása során. Bérpótlékok: Az átlagos munkafeltételektől eltérő, a személyi alapbér megállapításánál figyelembe nem vett körülmények között végzett munka, illetve a speciális munkaköri követelmények, valamint az általánostól eltérő munkaidő-beosztás külön díjazására szolgál. Különösen akkor indokolt az alkalmazásuk, ha a pótlék fizetésére okot adó eltérő munkavégzési körülmények nem állandó jellegűek, ezért nem indokolt magasabb személyi alapbért megállapítani, illetve akkor, ha csak a munkavállalók egy részét érintik az eltérő munkakörülmények. Néhány egyéb pótlékfajta: különleges körülmények között végzett munkáért fizetett pótlékok (pl. melegüzemi, veszélyességi, pénzkezelési pótlék stb.), különleges képesítés alapján fizetett pótlékok (pl. nyelvpótlék, képzettségi pótlék, járművezetői pótlék), különleges beosztásért fizetett pótlékok (pl. vezetői pótlék), a tanulók vagy átképzésben résztvevők
68
oktatásáért fizetett pótlék, egyéb pótlékok, melyeket jogszabály vagy munkaszerződés vagy kollektív szerződés határoz meg. (Galambos J., 2005) Beválás: Az egyén és a pálya/munkakör valóságos megfelelése, amelyben az egész személyiség alkalmazkodó teljesítménye nyilvánul meg. Humánerőforrás-menedzsment vagy emberierőforrás-menedzsment (Human Resource Management) A munkaerőt nem költségtényezőként, hanem fontos, sőt legfontosabb erőforrásként tekintő szemlélet és gyakorlat. A vezetőtől, aki a stratégiai felsővezetői körben foglal helyet, nem egyszerű funkcionális tevékenységeket követel meg, hanem értékteremtő hozzájárulást a vállalati/intézményes hatékonyságnöveléshez. Feladata olyan integrált humán rendszerek kiépítése és működtetése, amelyek biztosítják a folyamatos fejlődést. Ilyenek például: toborzás és kiválasztás, képzési- és személyzetfejlesztési rendszerek, teljesítményértékelés, munkakör-értékelés, kompenzáció-menedzsment, utánpótlás- és karrier-rendszer, szervezeti kommunikáció, a szervezetfejlesztés koordinációja stb. A tevékenység egy része mint belső szolgáltatás jelenhet meg. Javadalmazás: Javadalmazás alatt általában anyagi ösztönzést értünk, tehát amikor a munkájáért, a szervezeti tagságáért, a teljesítményéért cserébe pénzbeli vagy természetbeni javakat kap a munkavállaló. Ezt szokás kompenzációnak is nevezni (a munkaidejéért, az erőfeszítéseiért kapja cserébe, kompenzálásképpen a munkavállaló). A feltételekhez nem kötött javadalmazási elemeket hívják a javadalmazás fix elemeinek, amelyeket az aktív munkaviszonyban lévő munkavállaló hónapról hónapra megkap a munkaidejéért cserébe. Ilyen például az alapbér, a rendszeres pótlékok, a rendszeres juttatások. A valamilyen feltételhez – az egyén vagy csoport, illetve a szervezet teljesítményéhez, az egyén hozzájárulásához vagy kompetenciáihoz – kötött javadalmazási elemeket nevezik a javadalmazás változó elemeinek. Ezeket a munkavállaló nem rendszeresen, vagy változó összegben kap a megegyezett feltétel teljesítésétől függően. Nevezik változó bérnek, mozgó bérnek vagy feltételhez kötött bérnek is, de gyakran ezt értik ösztönzési programok alatt is. Legismertebb fajtái a teljesítményfüggő bér, a prémium, a teljesítmény bónusz, a nyereségrészesedés, a jutalék. A „teljes körű javadalmazás“ fogalma inkább az ösztönzés fogalmába illik, mert mindent tartalmaz, ami a munkavállalók szemében érték a munkahelyükön: magában foglalja a javadalmazási csomagon felül (tárgyi és emberi) a munkakörnyezet minőségét, az értelmes munkát, a karrierlehetőségeket, a munka és magánélet egyensúlyát is. (Galambos J., 2005)
69
Jutalom: Nem előre meghatározott teljesítmény-követelményeken alapszik, mint a mozgó bér, hanem a munkaviszonnyal összefüggő körülmények utólagos értékelése alapján, a munkáltató mérlegelési jogkörében adható. Általában a tartósan kiemelkedő teljesítményt nyújtó munkavállalóknak adják. A munkavállaló a jutalomra nem szerez alanyi jogot. Motiváló ereje sokkal kisebb, mint a mozgó béré, hiszen a munkavállaló nem számíthat rá, nem tudja előre, mit kell tennie érte, és sokszor utólag sem lehet biztos benne, miért is kapta. (Galambos J., 2005) Juttatás: Pénzügyi-adóügyi megfontolásokból, a dolgozók szervezet iránti elkötelezettségének növelése céljából, vagy a munkavállalók iránti gondoskodás kifejezésének és a versenyképes javadalmazás nyújtásának szándékával a béren felül természetben adott kiegészítő jövedelem, vagyoni érték, amelynek ellenértékét a munkavállalónak nem kell megfizetnie a kifizető részére. A juttatások elosztása nem a teljesítményelvet követi (kivétel lehet az olyan hosszú távú juttatás, mint a vállalati kölcsön), hanem az jogosítja fel a munkatársat a juttatásra, hogy a szervezetnél dolgozik. (Galambos J., 2005) Egyes juttatásokhoz olyan kikötés kapcsolódhat, hogy csak bizonyos idő elteltével – pl. a próbaidő vagy az első év elteltével – válik jogosulttá a dolgozó. A juttatás lehet: étkezési jegy, utazási költségtérítés, autó és telefonhasználat, laptop használat. Kiválasztás vagy szűrés: Kiválasztáson azokat az eljárásokat értjük, amelyeknek célja a korábban toborzás útján megnyert személyek és a munkára jelentkezők közül kiválasztani és munkába állítani azokat a személyeket, akik az adott munkaköri feladatokra legjobban megfelelnek. Kiválasztásra nemcsak akkor kerül sor, ha valakit először alkalmazunk, hanem pl. előléptetéskor és áthelyezéskor is. A kiválasztás segítésére különböző eljárásokat alkalmazhatunk: szempontvezérelt interjút, a végzendő munka legfontosabb feladatainak elvégeztetését szakértői megfigyelés mellett (ún. „mini munkateszt”), pszichológiai teszteket, kérhetünk referenciát a korábbi munkahelyéről vagy területéről, szimulációs helyzetben megfigyeljük a viselkedést stb. A kiválasztási folyamat célja az, hogy a munkavállalók későbbi munkahelyi magatartását (pl.: teljesítményüket, a munkavégzés minőségét, a társulási készséget stb.) az elvégzett vizsgálatok eredményei alapján előre jelezze. Az előrejelzés mindig valamilyen valószínűségi becslés mentén történhet, nem törekedhet a teljes bizonyosságra, mert az emberi viselkedés hátterében nagyon sok külső ok (pl.: környezet, pillanatnyi szituáció, a vezető személyisége és a vele kialakítható kapcsolat, szervezeti kultúra stb.) és belső tényező összjátéka húzódhat meg, amelyek mindegyike nem látható előre.
70
Kompetencia: Egy adott munkakör betöltője számára egy adott munkafeladat sikeres elvégzéséhez nélkülözhetetlen
ismeretek,
képességek,
készségek,
valamint
attitűdök
és
személyiségjellemzők viselkedéses megnyilvánulásainak összessége. (Vö. R.E. Norton, 1985) A munka(kör) elemzése, azaz a munkafolyamat alapos megismerése alapján, a felelősségi körök köré rendezhető munkafeladatok tevékenységekre bontásával azonosítható. A személyes jellemzők közül csak azok válnak a kompetencia elemeivé, amelyek az adott munkakörhöz tartozó feladatok sikeres teljesítéséhez szükségesek. A személyzetfejlesztési eljárások, programok mindig valamely szükséges kompetencia vagy kompetenciák fejlesztését tűzik ki célul. Az egyes feladatok sikeres elvégzéséhez szükséges kompetenciák rendszere adja az alapot a kiválasztási
kritériumok
és
a
teljesítményértékelési
szempontok,
valamint
a
személyzetfejlesztési szükségletek meghatározásához. Munkabér: A munkaviszonyban végzett munkáért járó ellenszolgáltatás. A munkabér típusa szerint lehet teljesítménybér, vagyis a munkával elért teljesítménynek megfelelően járó munkabér, és lehet időbér, vagyis a munkával töltött időnek megfelelően járó munkabér. Munkakör: Feladatok rendszere, amelyet az arra megfelelő személy el tud látni és a betöltő személyétől függetlenül is kezelhető. A munkavégzési rendszer része, meghatározott munkafeladatok elvégzésére
létrehozott
munkaszervezeti
egység,
amely
jól
körülhatárolható
követelményeket támaszt a munkakört betöltő munkavállalóval szemben. (vö. Bakacsi 2000, Koncz 2004) Tartalmát a technikai munkamegosztásból fakadó munkafeladatok és azok követelményei határozzák meg, és tükrözi a munkaszervezetek változó emberképével összefüggő munkaszervezési eljárások alkalmazásának hatását. (vö. Bakacsi 2000, Koncz 2004) Munkaelemzés: Objektív információ szerzése a munka jellegéről, a munkával kapcsolatos lényeges információk összegyűjtése, integrálása. (vö. Klein S., 1998) Hozzátartozik a munkatevékenység részletes (akár lépésekig, vagy a mozdulatelemzés szintjéig történő) elemzése, a fizikai munkakörnyezetnek és a munkahely pszichés környezetének, valamint megterhelő voltának vizsgálata. A munkaelemzés a munkahelyi pszichológia egyik hagyományos területe. Munkakörelemzés: Olyan szisztematikus információszerző és -rendező eljárás, amelyben meghatározzuk a pozícióhoz tartozó felelősségi köröket, feladatokat és mindazokat a követelményeket, amelyekkel a munkakör betöltőjének rendelkeznie kell. A tevékenységeken kívül a
71
használandó munkaeszközöket és anyagokat, a munkakörülményeket és a szakterületen várható változási trendeket is át kell tekinteni. Célja a munkaköri feladatoknak, felelősségeknek, a munkavégzés környezeti feltételeinek és a feladatok teljesítéséhez szükséges kompetenciáknak a vizsgálata. Munkaköri leírás: A munkakörelemzésből elkészíthető dokumentum, amely a munkakör egy vagy néhány oldalas összegzése. A munkakörhöz tartozó feladatok, felelősségi körök, felelősségek, jelentési kötelezettségek, hatáskörök, munkafeltételek és felügyeleti felelősségek listája, amelyet kiegészítenek a munkaköri követelmények. Munka – vagy teljesítmény-kritérium meghatározása: A sikeres munka mérhető mutatóinak megállapítása. (Vö. Klein S., 1998) Az elvárt teljesítmény minőségének, mennyiségének, határidők betartásának dimenziói és mértéke, amelyet a szervezet a munkakör betöltőjétől mint sikeres munkateljesítőtől elvár. A szervezeti célok és teljesítményelvárások változásával a munkakörre vonatkozó elvárások is változnak. Munkaköri követelmény: A munkaköri feladatok sikeres teljesítéséhez szükséges ismeretek, képességek, készségek, attitűdök és viselkedések együttese. Azoknak a kritériumoknak a meghatározása, amelyeknek megfelelés esetén a szervezet beváltnak tekinti a munkakör betöltőjét. (Vö.: Juhász M., 2002) Arra keressük a választ, hogy milyen legyen az optimális munkakörbetöltő munkatárs. Formálisan egy olyan lista, amely tartalmazza a specifikációkat is: végzettségek, hatósági engedélyek, tapasztalatok, valamint a szükséges ismereteket, képességeket, készségeket, attitűdöket és személyiség jellemzőket. Gyakran szerves része a munkaköri leírásnak, de lehet attól függetlenül kezelt dokumentum is. A toborzáshoz-kiválasztáshoz elengedhetetlen, de fontos szerepe van az utánpótlás tervezésben, a karrierrendszerben, és az áthelyezések mérlegelésében is. A szervezeti átalakulásokkal párhuzamosan időről-időre megváltoznak a munkakör sikeres betöltésének kritériumai, és így a kiválasztási kritériumok, valamint az azokat mérni szándékozó előrejelző eljárások (prediktorok) is változni fognak. A munkakör betöltésére való alkalmasság: Az
egyéni
tulajdonságok,
kompetenciák
(ismeretek,
képességek,
készségek
és
személyiségbeli tulajdonságok, attitűdök) és a munkakör megkövetelte kritériumok potenciális megfelelése. Egy adott munkakörre azaz ember alkalmas, aki ismeretei, képessége és egész személyisége alapján az adott munkaterületen tartósan legalább átlagos teljesítményt tud nyújtani egészségének károsodása és személyiségének torzulása nélkül. Ez azt jelenti, hogy képes a feladatok ellátására és nem rendelkezik azokkal a kizáró
72
tényezőkkel, amelyek nagymértékben valószínűtlenné teszik számára a munkafeladatok teljesítését. Beszélhetünk jogi, egészségügyi és pszichológiai alkalmasságról. Az alkalmasság vizsgálata, azaz a kiválasztás egyidejűleg irányul a valószínű alkalmasság megállapítására és az alkalmatlanok kiszűrésére. Munkakör-specifikáció: A munkakör betöltőjétől megkövetelt iskolai végzettség, munkatapasztalat és a szükséges bizonyítványok, (hatósági)engedélyek megjelölése. Munkaszocializáció: Egyaránt jelenti az egyénnek a munkához, ill. a munkakörhöz való eredményes alkalmazkodását, azaz a munkaköri beválását, valamint az új belépőknek az adott munkahelyre, ill. munkaszervezetbe történő sikeres beilleszkedését és tartós elkötelezettségét az őt befogadó és elfogadó szervezettel. (Antalovits M., 2000) A munkaszocializációs folyamat két részre tagolódik: Előzetes szocializációra a munkába állást megelőzően: családban iskolában baráti körben, nyári munka alkalmával, és a pályatanácsadó segítségével megszerzett pályaismeret-bővítés útján, Foglalkozási szocializációra a munkába állást követően. Ösztönzés: Mindazon eszközök, amelyek ösztönzik a dolgozókat a szervezet eredményeihez való minél nagyobb hozzájárulásra. Célja olyan ösztönzési politikák, stratégiák, gyakorlat és rendszerek kidolgozása és alkalmazása, amelyek elősegítik a szervezet céljainak elérését a megfelelő munkatársak megszerzése, megtartása és motiválása által (Armstrong, Murlis, 1991). Az anyagi ösztönzésen kívül az ösztönzés eszköztárába tartozik a nem anyagi ösztönzés is, mint például az előléptetés, a dicséret, a munkakör-gazdagítás stb. Pályaidentifikáció: Olyan viszonyfogalom, amely a pálya követelmény-rendszere és a munkát végző ember domináló személyiségjegyei közötti megfelelés hatékonyságának mutatója, az életpálya és a személyiség fejlődése folyamatának dinamikus tükrözője, amelyben megmutatkozik az egyén pályával kapcsolatos elégedettsége, eredményessége és alkotó társadalmi aktivitása, s amely – sajátos megközelítésben jelzi az egyén munkájában való önmegvalósítást is. A pályaazonosulás fogalmát az életpálya egészére vonatkoztatva értelmezi a szerző. A pályával való sikeres azonosulás három kritériumát vizsgálta: a pályával való elégedettség mértékét (szubjektív oldal), a munkateljesítmény eredményességét (objektív oldal), és az elkötelezettséget jelző társadalmi aktivitást.
73
Mindezeket megnézhetjük a munkakör betöltőinél is. Az évtizedeket átfogó vizsgálatainak eredményei szerint a pályaazonosulás sikerét elsősorban: a pályához szükséges speciális részképességek, a speciális személyiségbeli karakterjegyek, valamint a személyiség integráltságának (összerendezettségének és érettségének) foka határozza meg. (Ritoók Pálné, 1992). Személyzetfejlesztés és módszerei: Minden olyan, a munkavállalóra irányuló rendszeres, tervezett és szervezett fejlesztés, amely előkészíti őt arra, hogy a jelenlegi és/vagy jövőbeli munkatevékenységeit minél sikeresebben képes legyen teljesíteni, és a szervezeti problémákat megoldani. Célja, hogy biztosítsa az egyensúlyt a munkaköri követelmények és a munkakört betöltő jellemzői között a jelenben és a szervezet fejlődésével meghatározott körülmények között is. A tanulás során az egyén attitűdje, ismeretei, készségei vagy viselkedése módosulnak annak érdekében, hogy a teljesítménye javuljon, és az egyént képessé tegye saját viselkedésének megváltoztatására. Fokozottan szükség van rá akkor is, ha az adott szervezet valamilyen változás előtt áll, vagy nem megfelelő az egyéni, illetve csoport teljesítménye. Az ismeretek és készségek fejlesztése fontos lehet a munkakörök gazdagítása esetén, illetve egy előre kiszemelt dolgozó előléptetése előtt is. Vannak képzési és nem képzési módszerei. Képzési módszerek például: előadás, olvasott szakirodalom feldolgozása szemináriumon, irányított vita, esettanulmány, üzleti játék, szerepjátékok, távoktatás és modern formája az e-learning, szimuláció, kísérlet, projekt módszer, stb. Nem képzési, de fejlesztési célú módszerek: mentorálás, rotáció, körbejárás az egész intézményben, gyakori visszajelzés a munkavégzés eredményéről, biz. munkafeladatok delegálása, projektmunkákban való részvétel, gyakornoki programban való részvétel. Szervezeti tanulás Olyan folyamat, amelynek során a szervezetben tudás (asszociációk kognitív mintázata, jelentés és belátás) jön létre, amelynek eredményét elterjesztik a szervezetben, beépül a szervezet memóriájába és ott rögzítik azért, hogy így a későbbi döntésekhez és az akciók megvalósításához tartósan elérhetővé váljon más tagok és egységek számára. Ez a közös tudás kibővíti a szervezet tagjainak lehetséges viselkedési repertoárját, lehetővé teszi a tagok viselkedésváltozását, a hibák korrekcióját, és a környezethez jobban illeszkedni tudó szervezet működését. Szervezettervezés: A szervezettervezés során meghatározzák a szervezet célját, és valamennyi az intézmény által ellátandó/ellátott tevékenységet. Ezek alapján meghatározzák, hogy azokat milyen folyamatok mentén, milyen szervezeti struktúrában, és milyen munkakörökre és szerepekre
74
bontva látják el. A munkakörökhöz meghatározzák a kulcskompetenciákat. A folyamatok, a szervezet és a munkakörök kialakításánál biztosítják, hogy egyértelmű feladat-, jogkör- és felelősség-elhatárolás, valamint hatékony irányítási rendszer jöjjön létre. Meghatározzák az elemek közötti döntési, kommunikációs és irányítási kapcsolatokat. A szervezettervezés kitér a szervezeti kultúra meghatározására is (pl. szervezeti értékek, vezetési stílus, a munkatársaktól megkövetelt attitűdök és viselkedési stílusok, viszonyulás minták stb.). A szervezet működésének sikere szempontjából kulcsfontosságú a vezetők és a többi munkavállaló közötti kapcsolat és kommunikáció. Tágabb értelemben a szervezettervezésbe beletartozik a források és az ösztönzési rendszerek tervezése is. Utánpótlás-tervezés: Az utánpótlás tervezés célja a jövőbeli intézményi igényeknek megfelelően a szervezet vezetői és szakértői utánpótlás igényeinek kielégítése, és a jelöltek számára a magasabb pozíció betöltéséhez szükséges fejlesztő tapasztalatok biztosítása. Teljes jövedelem (ösztönzési csomag): Az a jövedelem-együttes, amiben a munkáltató és a munkavállaló megállapodnak. Ez tartalmazza mindazt, amit a munkavállaló munkájáért cserében kap az összes személyes javadalmazási formában: a fix és változó, pénzbeli és természetbeni munkabért és juttatásokat, kombinálva a rövid és hosszú távú elemeket. Teljesítményértékelés: A munkavégzés eredményének és a munkavégzés közbeni viselkedés vizsgálata és az erről szóló visszajelző megbeszélés vezető és beosztott munkavállaló között. Van olyan változata, amikor egy adott munkavállaló minden irányból kap és ad visszajelzést azok felé, akikkel kapcsolatban van a munkája során: vezetője, ügyfelei, munkatársai, kapcsolódó hivatalok és szolgáltatók, stb. Ezt nevezik 360°-os teljesítményértékelésnek. Akkor van értelme teljesítményértékelésről beszélni, ha előtte megtörtént a teljesítménycélok kitűzése, amelyek szintén az értékelés szempontjait adják. Teljesítményösztönzés: Teljesítmény alapú, jövőbeni teljesítménycélokat kitűző és azok elérését jutalmazó kompenzációs megoldások. Toborzás vagy felkutatás: E módszerek alkalmazásának az a célja, hogy a létszámtervnek, illetve munkaerőszükségletnek megfelelően az adott munkakörre/munkakörökre (üres vagy megüresedő, ill. létesítendő pozíciókra) alkalmas jelöltek felkutatása, az alkalmasság szempontjából esélyes jelöltek biztosítása, megszervezése, megnyerése a szervezeten kívülről és részben belülről (röviden: külső és belső módszerekkel). Külső források lehetnek: álláshirdetések,
75
állami munkaközvetítők, Munkaügyi Központok és Kirendeltségek, személyzeti tanácsadók, munkaközvetítői és “fejvadászok” szolgáltatásai, tanulmányi szerződés és ösztöndíj, állásbörzék, kapcsolat ápolása felső- és középfokú oktatási intézményekkel, nyári tanulmányi gyakorlatok, gyakornoki munkákon résztvevők, munkaerő kölcsönzés, munkatársi ajánlások jelöltekre, más szervezetektől elcsábítás, adatbank a potenciális külső jelöltekről, pályázatok stb. Belső források: utánpótlási terv (életpálya vagy karriertervezés) nyomán szakemberek vagy vezetők kinevelése, képzése, továbbképzése, átképzés, előléptetés, áthelyezés más munkakörbe, belső pályázat kiírása, munkaköri rotáció, nyugdíjas volt dolgozók foglalkoztatása stb. /E szerint a vezetők toborzása történhet belső forrásokból is./ Toborzási terv: Az elegendő számú jelölt felkutatását szolgáló terv, amelyben döntenek a toborzás céljairól, a munkaköri követelmények alapján meghatározzák a lehetséges külső és belső forrásokat, mérlegelik a megtaláláshoz szükséges módszereket, és a kialakított stratégiához hozzárendelik a toborzás költségeit és a kivitelezők személyét, szerepét. (Honnan, hogyan, mennyiért, ki, hol, mit csinálva …?)
76
12.2. Ábrajegyzék 3. ábra On-line álláshirdetések megoszlása
14% 32%
Gyakorlati hátteret igénylő pozíció (1-3 év) Gyakorlati hátteret igénylő pozíció (>3 év) Pályakezdő pozíció
24%
Vezetői pozíció
30%
Forrás: HR Portal 4. ábra Álláslehetőségek szektoronként
Forrás: Felsőoktatási Kutatóintézet
77
5. ábra A hirdetések országos eloszlása
Forrás: Felsőoktatási Kutatóintézet 6. ábra Megkövetelt nyelvek szakterületenként
Forrás: Felsőoktatási Kutatóintézet 7. ábra Megkövetelt számítástechnika tudás
Forrás: Felsőoktatási Kutatóintézet
78
8. ábra Megkövetelt számítástechnika tudás szakterületenként
Forrás: Felsőoktatási Kutatóintézet 9. ábra Elvárt képességek összefoglaló táblázata
Forrás: Felsőoktatási Kutatóintézet
79
10. ábra Elvárások a munkavállalóval kapcsolatban
Forrás: Felsőoktatási Kutatóintézet
80
ÜGYVEZETŐ
TITKÁRSÁG
TFM igazgató
MEO
Beszerzésvezető
Termelési igh.
SHEQ
Alapanyag beszerzés
Thermotek üzem
Nemzetközi beszerzés
Műgyanta üzem
Alapanyag raktározás
Zománc üzem
Logisztikai és export igazgató
Gazdasági igazgató, ügyvezető Pénzügy
Színkeverés karbantartás
Főkönyvelő Logisztikai osztályvezető
Könyvelés
Export
Állóeszköz nyilvántartás
Értékesítési igazgató
Marketing igazgató
Központi értékesítés Értékesítési ov. Mintabolt
Lerakatok (8)
Szállítás Személyügy
Fejlesztési osztály
Értékesítési képviselők
Kontrolling
IT
Karbantartás vezető Rendészet Karbantartás Recepció & Konyha Energia szolgáltatás
Forrás: TRILAK INTRANET – A TRILAK felépítése
81
Áruházi képviselet és kiemelt vevőkapcsolatok
Marketing
Képviselet
