SPECIFIKA JAPONSKÉHO ŘÍZENÍ PODNIKŮ DIPLOMOVÁ PRÁCE

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA INFORMATIKY A STATISTIKY KATEDRA SYSTÉMOVÉ ANALÝZY

SPECIFIKA JAPONSKÉHO ŘÍZENÍ PODNIKŮ DIPLOMOVÁ PRÁCE

DIPLOMANT: ŠTĚPÁN RADIČ VEDOUCÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE: DOC. ING. VLASTA STŘÍŽOVÁ, CSC.

ROK

2006

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a že jsem uvedl všechny použité prameny a literaturu, ze kterých jsem čerpal.

V Praze dne …………………

………………………………. Podpis

Poděkování

Touto cestou bych rád poděkoval vedoucímu mé diplomové práce paní Doc. Ing. Vlastě Střížové CSc. za vedení, četné připomínky a cenné rady při psaní této práce. Dále bych chtěl také poděkovat své rodině za veškerou podporu.

SPECIFIKA JAPONSKÉHO ŘÍZENÍ PODNIKŮ ABSTRAKT:

Tato diplomová práce analyzuje japonský systém řízení podniků na prahu 21.století. Cílem práce je zhodnotit, zda i v dnešní době existují v japonských podnicích zásadně odlišné přístupy k jednotlivým složkám řízení a jejich aplikovatelnost mimo Japonsko. První část práce tvoří nezbytné informace pro pochopení kulturního a hodnotového kontextu, ve kterém japonské podniky fungují. Druhá část popisuje základní složky japonského managementu a také zkoumá změny japonského systému řízení, které probíhají v důsledku nedávné dlouhodobé recese. Třetí část je zaměřena na specifické použití informačních technologií v Japonsku. Jsou rozebrány rozdíly v implementaci informačních aplikací pro podporu managementu, počítačová schopnosti řídících pracovníků a alternativní metody umožňující efektivní komunikaci bez širšího využití počítačů. Poslední část srovnává japonský a Západní model řízení. Dále jsou zmíněny paralely mezi Baťovou soustavou řízení a filozofií japonského systému a nakonec je diskutována vzájemná konvergence japonského a amerického modelu.

SPECIFICS OF JAPANESE MANAGEMENT ABSTRACT: The Master Thesis studies Japanese management system of the 21st century. The aim of this paper is to assess whether there are fundamentally different practices in Japanese companies at the present time which could be possibly implemented outside Japan. It starts with basic exposition into Japanese culture and values in order to understand the context in which Japanese corporations are run. The second part describes the basic characteristics of Japanese management and examines the contemporary changes of the system due to the long term recession. The third main part of the work is focused on the distinctive use of information technologies in Japanese companies. Various differences between Japanese and Western world companies concerning the systems for the decisionsupport of management, management computer skills, and alternative methods enabling effective communication without computers are discussed. Last part of the thesis compares Japanese management with the Western model. Further it is looking for the main common points of Japanese management system and Bata’s management system. Finally mutual convergence of Japanese and American model is analysed.

Specifika japonského řízení podniků

Štěpán Radič

Obsah 1.

ÚVOD .................................................................................................................................. 3

2.

TEORETICKÁ A VĚCNÁ VÝCHODISKA ................................................................................ 5 2.1 Národní identita.............................................................................................................. 5 2.2 Konfucianismus.............................................................................................................. 6 2.3 Skupinová rozhodnutí .................................................................................................... 6 2.4 Závazky – on, giri, ninjo ................................................................................................ 6 2.5 Kulturní a společenské hodnoty ..................................................................................... 7 2.6 Moderní japonské hodnoty............................................................................................. 8 2.7 Vzdělávací systém........................................................................................................ 10

3.

TRADIČNÍ JAPONSKÝ STYL ŘÍZENÍ PODNIKU ................................................................... 12 3.1 Organizace a plánování ................................................................................................ 12 3.1.1

Formální organizace ......................................................................................... 13

3.1.2

Neformální organizace ..................................................................................... 14

3.1.3

Plánování .......................................................................................................... 15

3.2 Lidské zdroje –motivace a hodnocení .......................................................................... 16 3.2.1

Motivace zaměstnaců ....................................................................................... 16

3.2.2

Hodnocení ........................................................................................................ 18

3.3 Komunikace ................................................................................................................. 19 3.4 Kaizen........................................................................................................................... 20 3.4.1

TQM (Total Quality Management) .................................................................. 22

3.4.2

Just-in-Time (JIT) ............................................................................................ 23

3.4.3

Kroužky kvality (Quality Circles).................................................................... 24

3.4.4

Zaměstnanecký systém návrhů (Empolyee Suggestion System) ..................... 25

3.5 Současné problémy a příležitosti japonského managementu ....................................... 25

4.

3.5.1

„Toyota knowledge-sharing network“ (TKSN) ............................................... 26

3.5.2

„Kjótský model“............................................................................................... 28

ÚLOHA INFORMAČNÍCH TECHNOLOGIÍ V JAPONSKÝCH ORGANIZACÍCH...................... 31 4.1 Úvod ............................................................................................................................. 31 4.2 Podnikové IT v japonském kontextu............................................................................ 32 4.3 Proč IT „nebyly v módě“ ............................................................................................. 37 4.3.1

Japonské písmo ................................................................................................ 38

4.3.2

Prostorové uspořádání firem ............................................................................ 39

-1-


Štěpán Radič

4.3.3

Struktura IT trhu............................................................................................... 39

4.3.4

Sociální faktory ................................................................................................ 42

4.3.5

Kultura japonského managementu ve vztahu k IT........................................... 42

4.3.6

Japonské „před-zpracovaní lidských zdrojů“ ................................................... 43

4.3.7

Střední úroveň technologií ............................................................................... 46

4.3.8

Partnerství mezi IT a uživateli ......................................................................... 47

4.4 Změny........................................................................................................................... 48 4.5 Japonský management informačních technologií ........................................................ 54 4.6 Podnikové IT strategie v japonských společnostech 21.století .................................... 55 4.7 7-eleven Japan – ukázka moderního spojení IT a silných prvků japonského řízení .... 58 5.

SROVNÁNÍ JAPONSKÉHO SYSTÉMU ŘÍZENÍ SE SYSTÉMY V JINÝCH ZEMÍCH ................... 61 5.1 Srovnání japonského managementu z teoretického hlediska ....................................... 62 5.1.1

Procesní orientace vs. Orientace na výsledky .................................................. 62

5.1.2

Přístup k inovacím............................................................................................ 64

5.2 Japonský model a Baťova soustava řízení – porovnání manažerských filozofií ......... 70 5.2.1

Kontinuální zlepšování..................................................................................... 70

5.2.2

Systém odměn a zainteresovanost zaměstnanců .............................................. 71

5.2.3

Organizační struktura ....................................................................................... 71

5.2.4

Výhody zaměstnanců ....................................................................................... 72

5.2.5

Přístup k akcionářům........................................................................................ 73

5.2.6

Závěrečné shrnutí ............................................................................................. 74

5.3 Srovnání vzájemné konvergence japonského a amerického způsobu řízení................ 75 6.

ZÁVĚR .............................................................................................................................. 79

7.

INFORMAČNÍ ZDROJE ....................................................................................................... 82 7.1 Literatura: ..................................................................................................................... 82 7.2 Další zdroje: ................................................................................................................ 82

-2-


Štěpán Radič

1. ÚVOD Tato práce se zabývá stylem řízením v japonských organizacích. Postupy, metody a procesy japonského managementu se odlišují od tradičního pojetí vycházejícího z nám známého evropského a amerického přístupu natolik, že o firemních praktikách vztahujících se pouze k jedné zemi nebylo snad nikdy napsáno tolik knih a článků. Japonský management byl ve svém vrcholném období (konec sedmdesátých a začátek osmdesátých let) na výslunní pozornosti celosvětové odborné komunity a samozřejmě i japonských odborníků. Zájem byl ovšem podmíněn z velké části tím, že z poválečného zdecimovaného Japonska se během několika desetiletí vynořila země s korporacemi, které začaly vážně ohrožovat ostatní světové špičky v nejrůznějších oborech.

Vystrašení manažeři v USA firmách začali okamžitě zkoumat příčiny úspěchu japonských firem a začali se pokoušet implementovat japonské metody ve svých podnicích. Některé „nápady“ japonského managementu se dařilo zavést s většími, některé s menšími úspěchy. Na začátku devadesátých let však nastal dlouhotrvající úpadek japonské ekonomiky, kdy začal docházet japonských korporacím dech. Nezaměstnanost se zvýšila a pro ekonomiku nastaly těžké časy. V té době odezněla i „módní vlna“ zájmu o japonské řízení podniku. Nicméně někdy mezi lety 2004-2005 se ekonomickou situaci podařilo zvládnout a nyní se začíná japonským firmám dařit opět lépe.

Česká republika se stala v poslední době cílem mnoha japonských společností (např, Toyota, Daikin, Hitachi, Matsushita-Panasonic, Takenaka ) a v mnoha případech jsou ve vedení podniku výhradně japonští manažeři I proto je zajímavé pochopit komplexně praktikované přístupy k řízení podniku a dokázat si zasadit například ranní společnou rozcvičku všech zaměstnanců do celkové filozofie japonského modelu. Při spolupráci a při vyjednávání je také nezbytné dokázat se na problém podívat z japonské strany a tak vést jednání vedoucí k úspěchu.

Cílem práce je zodpovězení otázky, zda i v současné době lze nalézt v řízení japonských korporací prvky, které by mohly zlepšit výkonnost podniků na Západě. Jedná se především o zmapování způsobu využití IT v japonských podmínkách. I v této, méně prozkoumané oblasti -3-


Štěpán Radič

japonského řízení, lze nalézt specificky japonské přístupy. Dále je také nutno nalézt odpověď na otázku, zda je možné úspěšně zavést tento model mimo japonské kulturní a společenské prostředí či zda s ním model neoddělitelně svázán.

Práce je členěna do čtyř hlavních částí – Teoretický a věcný úvod, Tradiční japonský styl řízení, Úloha IT v japonských organizací a Srovnání japonského stylu řízení se styly řízení v jiných zemích.

V první části je nastíněn historický a kulturní kontext japonského managementu. Alespoň základní znalosti z této oblasti jsou nutné pro pochopení systému řízení, jež se v mnoha ohledech značně odlišuje od standardního manažerského přístupu především amerického modelu.

V druhé části identifikujeme nejdůležitější principy a postupy a podíváme se na jejich přednosti a nedostatky jak v japonském, tak v obecně západním kontextu. Dále rozebereme změny, ke kterým byl japonských management nucen přistoupit v devadesátých letech pod tlakem sílící světové konkurence. Změny přicházely pomalu, bolestně a měly značný dopad na celý japonský model.

V třetí části se podíváme na úlohu informačních technologií v japonských korporacích. Také se pokusíme najít korelace mezi úpadkem japonských podniků právě v době zrychlující se výměny informací a tehdejší úrovně ICT a přístupem k nim ze strany japonských manažerů.

V poslední části srovnáme japonský management s jinými styly řízení. Ukážeme na shodné prvky a na zřejmé i na první pohled méně viditelné odlišnosti. V této části také nalezneme porovnání míry přejímaní japonské filozofie řízení americkými podniky a naopak.

-4-


Štěpán Radič

2. TEORETICKÁ A VĚCNÁ VÝCHODISKA Při zkoumání počátků japonského systému řízení je nutné si uvědomit jednu zásadní věc. I když existují vazby tohoto systému na historii, je námi uvažovaný japonský systém řízení výsledkem firemní organizace po druhé světové válce. Současný styl řízení lze považovat za moderní systém, který dokázal vynést Japonsko z válečných trosek na přední místo ve světové ekonomice. Historický pohled však poskytuje některá užitečná hlediska, z kterých je možné při zkoumání systému vycházet.

Úvodem proto bude pojednáno o nejsilnějších faktorech, které pramení z dávné minulosti japonského národa. Patří k nim především silný pocit národní identity, konfucianismus, skupinová mentalita, závazky a uspořádání japonského žebříčku hodnot.

2.1 Národní identita Existuje mnoho důvodů, proč se u Japonců vyvinul silný smysl pro národní identitu. Japonsko bylo po celou svou historii až do konce 19. století prakticky uzavřeno okolnímu světu. Byl to svět jedné rasy, jednoho jazyka a silného, ale mnohdy dobročinného vůdce. Každý jedinec měl ve společnosti své přesně vymezené místo a celkově, hlavně pokud jde o období Edo (1603-1867), panoval ve společnosti řád, který zaručoval stabilitu a pocit bezpečí a sounáležitosti. Jakákoliv komunikace s širším okolím byla zapovězena. V takovéto společnosti se rychle rozšířil silný pocit národní identity.

Tento pocit se i dnes objevuje u japonských manažerů, kdykoliv je Japonsko ohroženo. Japonci jsou ochotni se sjednotit a jít za společensky prospěšným cílem mnohem soudržněji než v jiných zemích. Jsou schopni obětovat se pro svou zemi, což se nakonec promítá i do silné loajality k firmě, jejíž cíle zprostředkovaně slouží Japonsku jako takovému.

-5-


Štěpán Radič

2.2 Konfucianismus Filozofie konfucianismu se v moderní době projevuje i na pozadí japonského managementu, ať už se jedná o poslušnost k rodině, úplnou odevzdanost nadřízenému či úctu ke vzdělání. Rodina byla centrem společnosti s přísnými normami pro vztahy mezi jednotlivými členy. Dnes ovlivňuje konfucianismus i pro Japonsko charakteristické „firemní rodiny“. Loajalitu lze rovněž pozorovat mezi zaměstnanci a manažery. Vedoucí pracovníci se chovají autoritářsky, ale zároveň paternalisticky a na oplátku se mohou spolehnout na úplnou odevzdanost ze strany japonských zaměstnanců. Navzdory četným kritikám je japonský systém vzdělávání stále efektivní, vyznačuje se vysokou mírou gramotné populace (i přes nejsložitější způsob zápisu řeči na světě1) a vysokou kvalitou matematických a vědeckých dovedností.2 Rodiny jsou schopny pro kvalitní vzdělání svých dětí hodně obětovat.

2.3 Skupinová rozhodnutí Kolektivismus patří snad k nejvýraznějším rozdílům mezi hodnotami Japonska a Západu (Evropy a zvláště USA). Skupinově orientované společnost se začala tvořit již v ranné historii. Pravděpodobně jako závislost na rýžové kultuře, která vyžadovala kolektivní organizování komunit. Prosperita jedince závisela na jednotě skupiny – rodiny, a ty vzájemně závisely na ostatních rodinných jednotkách. Oproti tomu v Americe, prostředí při kolonizaci upřednostňovalo silná individua.

2.4 Závazky – on, giri, ninjo Při hledání počátků systému japonského managementu nelze opomenout ani složitou síť sdílených závazků, která má zásadní dopad na manažerské chování a postupy. Zvláště tři

1

Japonský systém zápisu se skládá ze dvou slabičných abeced – katakany, hiragany a z čínských znaků,

nicméně pro každý znak existují minimálně dvě (japonské a čínské) a většinou více čtení (na rozdíl od čínštiny, kde téměř vždy platí, že jeden znak má pouze jedno čtení), která závisí na kombinacích určitého znaku s jinými ve složených slovech 2

Sato M., Japan’s School Crisis: A trail of Misguided Reforms; April 2005; Japan Echo

-6-


Štěpán Radič

typy vzájemných povinností jsou všude přítomnou složkou moderních obchodních vztahů. Jedná se o koncepty nazvané on, giri, ninjo3.

On se původně vztahoval ke shovívavosti udělené pánem, rodičem či jinou autoritou. V dnešní době se jedná o pocit vděčnosti a hluboké zavázanosti ze strany příjemce. Takovýto vztah mezi podřízeným a nadřízeným utvoří pouto na celý život. Má se za to, že podřízený nemůže nikdy splatit tento dluh, nicméně se o to celý život pokouší. Příkladem on v dnešní době by bylo například přijetí absolventa university do velké společnosti, kdy by se jeho otec zmínil o svém synovi u svého přítele, jenž by měl významnější pozici ředitele dané firmy. Pokud by syn byl přijat, jak on tak i jeho otec by na sebe přijali závazek on, což by znamenalo, že by se snažili za každou cenu splnit jakékoliv přání ředitele.

Giri je na nižší úrovni a jednoduše lze říci, že je to koncept „něco za něco“. V obchodě vždy platí, že jakékoliv služby musí být splaceny ať už se jedná o vztahy mezi nadřízeným a podřízeným, prodejcem a zákazníkem, kupujícím a dodavatelem či jiné.

Ninjo volně přeloženo znamená něco jako sympatie a empatie. Jedná se o schopnost porozumět druhému bez toho, aniž by druhý své problémy slovně formuloval. Japonci umějí často dobře rozumět pocitům druhých jen z náznaků. Historicky se tato schopnost vyvinula pravděpodobně jako reakce na prioritu povinností a závazků a úzce vymezených způsobů komunikace, které měly vždy přednost před vším a proto často šly proti myšlenkám a pocitům člověka. Bylo proto potřeba nějak komunikovat své opravdové přesvědčení, aby se zmírnilo napětí a frustrace příznačné pro dané prostředí. I v dnešní době je možno se často při jednáních s japonskými delegacemi ocitnout v pro cizince nepříjemně dlouhém tichu, kdy ovšem právě Japonci hledají u svých protějšků porozumění beze slov.

2.5 Kulturní a společenské hodnoty Základ každé společnosti tvoří sdílené hodnoty, na němž je celá vystavěna. Promítají se do všech oblastí lidských činností a chování. Z pohledu řízení jsou klíčové, protože jsou hluboce zakořeněny v lidech a jejich změny jsou sice možné, ale vyžadují dlouhý čas a trpělivost. 3

Whitehill. A.M., Japanese management, Tradition and Transition, 1991, Routledge, str. 11

-7-


Štěpán Radič

Proto je nutné je rozpoznat a zahrnout do vnitřní organizace podniku. Nebo by se také dalo říci, že v podstatě na jejich základě je podnik vystavěn. .

2.6 Moderní japonské hodnoty K nejcharakterističtějším japonským hodnotám patří:4 ∗

My, Japonci – Většina Japonců rozděluje svět na dvě části Japonsko a zbytek. Japonci jsou homogenním etnikem, kde každý mluví, vypadá a myslí japonsky. Ve své stejnosti nacházejí pocit bezpečí, jistotu. Frázi „My, Japonci“ lze slyšet často. Ukazuje také na výjimečnost Japonska, na kterou jsou pyšní.

∗

Skupinová identita – Jak již bylo uvedeno dříve, kolektivismus je jednou z nejzásadnějších japonských hodnot. Kolektivismus vyžaduje od činnosti individuí podřízenost směrem k cílům skupiny. Chápaný ve smyslu úplného se odevzdání se skupině a identifikací s ní, je odrážen v mnoha aspektech managementu jako je například celoživotní zaměstnání, důraz na dobu strávenou zaměstnancem ve společnosti a paternalistický přístup k řízení lidských zdrojů – někdy označovaný jako tzv.“Welfare corporatism“. Být oddaný skupině a následně přijímat úspěch z kolektivně dosažených cílů je přirozené.

∗

Silná pracovní morálka – Je asi zbytečné poukazovat na pracovní morálku japonského národa. Japonci si berou pouze 60% dovolených, na které mají nárok a v novinách probíhala dokonce masivní kampaň povzbuzující občany, aby pracovali méně. Také je ve světě známý syndrom tzv. Karoushi (過労死)– v překladu znamená „smrt z přepracování“, což mluví samo za sebe a snad nepotřebuje bližší vysvětlení.

∗

Šetrnost – Japonci se vyznačují rovněž mnohem větší mírou úspor než ostatní vyspělé národy. Jedním z důvodů by mohla být obava z nenadálého příchodu jedné z mnoha přírodních katastrof, které Japonským ostrovům ustavičně hrozí. Také je možné, že

4


-8-


Štěpán Radič

vzhledem k vysoce ceněnému vzdělání rodiče spoří na studia pro své děti. Dále tu existuje množství různých služeb, které spoření činní velmi výhodným. ∗

Smysl pro odpovědnost – Jak bylo zmíněno výše, Japonci se snaží splnit své závazky za každou cenu, ať už mezi svými přáteli, v rodině či ve vztahu zaměstnance a firmy. Z horlivosti, s jakou se o to snaží, často plynou složité situace a mezilidské vazby. I jejich řeč vyznačující se několika stupni zdvořilosti, odráží složitý systém různě provázaných vztahů.

∗

Jinmyaku ( 人脈 , osobní vztahy) – Osobní kontakty hrají v každém prostředí důležitou roli, a pokud známe správné lidi, můžeme dosáhnout některých cílů mnohem snadněji. Nicméně v Japonsku se na osobní vztahy klade daleko větší důraz. To se promítá např. do faktu, že písemné smlouvy tu nemají stejnou váhu a vynutitelnost jako např. v Evropě. Japonci nemají stejné právní povědomí jako Američané či Evropané. Po druhé světové válce jim byl Američany vnucen jejich právní systém, nicméně Japonci ho nikdy nepřijali za svůj. Formálně přistoupili na nový zákoník anglosaského stylu, ale nikdy se nepřestali řídit proměnlivými pravidly, samo utvářenými uvnitř užších skupin, reagujících na vnitřní i vnější změny. 5 Proto je mnohem důležitější získat sympatie druhé strany, které nakonec smlouvu zpečetí. Vzájemný obchod je chápán jako kontinuální proces, kdy je nutno se přizpůsobovat měnícím se okolnostem, a tak se Japonci často odchylují od sepsaných smluv. Podle profesora Kawashimy, Japonci mají tendenci vidět kontrakt jen jako vyjádření vůle spolupracovat směrem ke společnému cíly. Nicméně necítí nutnost jednoznačně vyjádřit vzájemné povinnosti a práva, které budou dojednány postupně v závislosti na potřebách. Takže, formulování smluv není nikdy přesné ani stálé – neustálé vyjednávání je vždy nutností.6

∗

Vyvarování se ztráty tváře – Tento zásadní prvek japonských hodnot je značně silný a promítá se silně do fungování celé společnosti. Ztratit tvář je pro mnohé Japonce nemyslitelné. Za každou cenu je nutné zamezit zahanbení sebe, rodiny, firmy či jiné

5

Terashima, Sh., The Moral Void at The Heart of Japan, 1997, Japan Times,

http://www11.ocn.ne.jp/~noga1213/newpage73.htm 6

http://www.kclc.or.jp/english/sympo/EUDialogue/dubois.htm

-9-


Štěpán Radič

sociální skupiny. To je jeden z důvodů, proč se Japonsko těší tak nízké kriminalitě, a na druhou stranu, proč má tak vysokou míru sebevražd.

2.7 Vzdělávací systém Slovo „studovat“ zahrnuje mnohem širší škálu činností v japonském kontextu než v Západním. Studium je celoživotní úkol: studuje se jak být ženou, matkou, spolupracovníkem i důchodcem. Vytvoření pozitivního přístupu k studiu v raném dětství je nezbytné pro další akademické a sociální úspěchy. Japonci připisují nezdary ve studiu, neoblíbenost matematiky a přírodních věd, nedostatek kreativity a podobně špatné výchově dítěte. Jak je uvedeno ve studii provedené US ministerstvem školství, podle japonského chápání u úspěchu nehraje skoro žádnou roli vrozený talent, každý má stejné šance pokud se bude vytrvale a pilně snažit.7 Termín „rozdíly ve schopnostech“ (能力差 – nouryokusa) je považován za politicky nekorektní a obecně nepoužíván, preferováno je označení „rozdíly v stupni dosažené dovednosti“ (習熟度 - shuujukudo) . Tato preference reflektuje fakt, že japonští dospělí jsou silně rozpačití v dělení dětí podle vrozených schopností. Podle studie je jedním z důvodů to, že by studenti byli emociálně zasaženi, pokud by se ve školách používalo dělení podle schopností a ztratili by motivaci a zájem ke studiu. Japonští učitelé věří, že motivace dítěte je klíčová k úspěchu a že všechny děti jsou schopné se správným povzbuzením zvládnout školní program. Podle Konfucia, jehož učení (jak bylo již zmíněno dříve) značně ovlivnilo japonský systém hodnot, ideálního společenského řádu není dosaženo zákony, ale vzdělanými lidmi. Konfucius zdůrazňoval morální povinnost k sebezlepšování a k příkladnosti v chování. Toto je povinnost, kterou Japonci přijmou za svou již v raném věku. Ambiciózní rodiče neustále připomínají svým dětem, že jen prostřednictvím vysoké úrovně vzdělání dosáhnou lidé úspěchu, národ prosperity a Japonsko mezinárodní prestiže. Japonský vzdělávací systém je často nazýván jako "systém 6-3-3-4", protože zahrnuje šest let základní školy, tři roky nižší střední školy, tři roky vyšší střední školy a čtyři roky základního studia na vysoké škole. Obvyklá délka postgraduálního studia je dva roky pro bakalářský titul

7

Stevenson H.,The Educational system in Japan:Case Study Findings, June 1998, U.S. Department of Education,

http://www.ed.gov/pubs/JapanCaseStudy/index.html

- 10 -


Štěpán Radič

a pět let pro doktorát. V porovnání se standardem západních zemí je japonský systém méně flexibilní a dosti byrokratický.8 Než se japonský student propracuje na univerzitu, jeho život není moc radostný. Nátlak začíná často již ve školkách, kde jsou děti učeny základům čtení, psaní a počítání a existují dokonce soukromé školky zřizované elitními univerzitami, kde rodiče mohou dítěti odstartovat prestižní kariéru. Poté ho čekají náročné roky na základní a dvou stupních středních škol, kdy velká část studentů navíc ještě navštěvuje speciální nepovinné (a drahé) školy nazývané – juku (塾„biflovací noční školy“). Systém je v současnosti pod velkou kritikou z mnoha stran. Systém vyvíjí na děti velký stress, mnoho z nich nemá na škole žádné kamarády a nemají pro sebe mnoho volného času. Stejně jako se později Japonci identifikují zcela s podnikem, ve kterém pracují, tak již dříve lze pozorovat silné ztotožnění se školou. Student je oceněn ne za své individuální úspěchy, ale za své přínosy ke skupině, škole. Japonské děti se již od prvních ročníků učí pracovat v malých skupinkách (班 - han) a účastnit se různých aktivit na úrovni třídy, ročníku nebo celé školy. Student je oceněn méně za jeho individuální výkony a více za přispění k úspěchům skupiny, třídy nebo školy. Patrně již tady se vyvíjí jeho silný pocit identifikace se školou. V pokročilejším věku úlohu školy převezme podnik.

8

http://www.yamasa.org/acjs/czech/edusystem.html

- 11 -


Štěpán Radič

3. TRADIČNÍ JAPONSKÝ STYL ŘÍZENÍ PODNIKU Před provedením rozboru toho, co je obecně nazýváno „japonský systém řízení“, je třeba předem vyjasnit několik faktů.

Za prvé pojem „japonský systém řízení“ lze chápat různě. Nejčastěji se při uvedení tohoto termínu vybaví tzv. tři „poklady“ japonského managementu9: celoživotní zaměstnání, systém hodnocení na bázi seniority a podnikové odbory. Ale často jsou uváděny další charakteristiky, které jsou mnohdy důležitější. Několik klíčových uvádí například Moriaki 10 : zaměstnanci, kteří se považují za podnikatele; dlouhodobé plánování investic; konstantní úsilí o zlepšení (viz podkapitola 3.4 Kaizen); respekt a ocenění výrobních dílen; technologicky-orientované strategie; přístup s důrazem na společnost; přístup s důrazem na zaměstnance. Ale jak Moriaki dodává11 - Japonský management neexistuje v absolutním smyslu, je to proměnlivý produkt aktuálního obchodního prostředí.

Za druhé, to co se má za obecně japonský model řízení, je typické pouze pro firmy, které v souhrnu zaměstnávají nanejvýš 20% zaměstnanců v Japonsku. To znamená, že mnohé charakteristické japonské rysy řízení se nevyskytují u mnohých menších podniků. Přesto tyto velké společnosti mají v Japonsku obrovský vliv a jsou „tahouny“ japonské ekonomiky.

3.1 Organizace a plánování Tato podkapitola se zabývá formou organizace japonských korporací a plánováním jejich činností. Organizace japonské společnosti je postavena na principech důrazu na zaměstnance a na důrazu na společnost. Přístup s důrazem na společnost je základem pro systém hodnocení na bázi seniority, celoživotní zaměstnání apod. Na druhé straně jsou zaměstnanci s širokou škálou výhod, příspěvků (domy vlastněné společností, rekreační střediska, celoživotní

9

Woronoff, J., Mýtus japonského managementu, 1992, Victoria Publishing, str. 14

10

Moriaki, T., Yoshinobu K., Shaping the Future of Japanese Management: New Leadership to Overcome the

Impending Crisis, 1997, LTCB International Library Foundation, str.130 11

tamtéž, str. 137

- 12 -


Štěpán Radič

vzdělávání), s větší mírou autonomie na nižších úrovních a menšími rozdíly v platech mezi vrcholovými pracovníky a řadovými dělníky.

Pokud jde o samotnou organizaci, nejprve se podíváme na formální organizaci a po té na neformální. V plánování se zaměříme hlavně na změny, kterými japonský management prošel v posledních několika letech, kdy ekonomická dlouhotrvající recese nakonec donutila manažery přehodnotit svá dosavadní paradigmata.

3.1.1 Formální organizace Japonský organizační pořádek je definován volně. Existují sice písemné dokumenty popisující výstižně organizační složky, ale názvy pracovních pozic často neodrážejí skutečné činnosti vykonávané daným zaměstnancem. Co může a nemůže být oficiálně uděláno (tatamae) je často úplně odlišné od toho co nakonec bude uděláno (honme).12

Asi nejpodstatnějším rozdílem je prolínání funkcí manažera a „obyčejného pracovníka“. V Japonsku je dělící čára vedena mezi vrcholným managementem a zbytkem podniku, zatímco jinde existuje dělení spíše mezi managementem obecně a ostatními pracovníky, kteří pouze vykonávají příkazy. Jak bude dále ukázáno na konceptu kaizen, zdá se, že v japonských organizacích je více autonomie přesunuto do nižších míst společnosti – Japonci především vynikli svou schopností perfektně zdokonalit jinde vymyšlené výrobky (opět analogie s Baťovým systémem řízení). Tento proces se odehrává především v dílnách. To bylo a je umožněno právě schopností vyšších pracovníků naslouchat návrhům dělníků. Kromě vrcholových pracovníků jsou v zásadě všichni ostatní „obyčejní“ zaměstnanci.

Takové

uspořádání posiluje pocit jednoty a orientaci na společný cíl.

Samozřejmě, existuje hierarchická struktura, která přiřazuje zaměstnancům určitou hodnost (viz tabulka 2.1). Tyto hodnosti ale nepřiřazují zaměstnancům specificky vymezené úkoly. Slouží spíše jako indikátory statusu, takže tzv. šéfové oddělení nemusí mít ve skutečnosti žádné oddělení, které by mohli vést.13 Postup po takovémto žebříčku není rychlý – dostat se 12


13


- 13 -


Štěpán Radič

na pozici generálního ředitele obvykle zabere 20 a více let. A i když je jedinec hodně nadaný, neexistuje moc možností jak systém postupu urychlit. Na druhou stranu s nedávnými úpravami managementu se na individuální zásluhy klade již větší důraz než dříve (viz podkapitola 3.5).

Významným prvkem organizace je skupinově orientovaná struktura, která přímo zrcadlí jeden z nejzásadnějších rysů japonské společnosti. Jednotlivé organizační jednotky mají přiřazenou autoritu a odpovědnost a úspěch jedince je měřen úspěchem skupiny, ve které pracuje.

Organizace odborových svazů je vedena v rámci společnosti, a většina podnikových zaměstnanců má povinnost se stát jejich členem. Členové odborů nemají žádnou specifickou schopnost mimo jejich společnost. A i když existují federace odborů na národní úrovni, podnikové odbory nejsou odděleny od společnosti a ani nepůsobí jako její soupeři. Spojení společnosti a zaměstnance značně limituje nezávislou odborářskou akci, a zaměstnanec si nepřeje poškodit ekonomicky svou společnost. Stávky jsou většinou krátké a oproti jiným zemím méně časté.

Také prostorové uspořádání kanceláří ve společnosti se liší. Seskupení pracovních stolů v pravidelných obdélnících, kde nejvyšší pracovník sedí v čele a má po svém boku nižší zaměstnance, mu umožňuje sledovat veškerou činnost členů oddělení a také s nimi vést efektivní komunikaci. Ve většině společností mají soukromé kanceláře jen vrchní vedoucí ředitelé (viz Tabulka 2.1) a výše postavení. A existují i případy, kdy soukromou kancelář nemají ani prezidenti společnosti.14

3.1.2 Neformální organizace Neformální složkou organizace jsou vztahy mezi lidmi, které se neodehrávají na základě formálně stanovených vazeb a hierarchie. Je to organizace vztahů založená na vytvoření uskupení mezi zaměstnanci, které spojuje třeba společný koníček či sport. Obyčejně jsou

14


- 14 -


Štěpán Radič

takováto uskupení dobrovolná a otevřená. V Japonsku se ovšem formují uskupení, která jsou založená na nezměnitelných kritériích jako je třeba to, že všichni členové pocházejí ze stejné university či ze stejného kraje. Tyto skupiny se označují jako habatsu (派閥) a překvapivě mají velký vliv na rozhodování společnosti. Loajálnost k vedoucímu habatsu je často srovnatelně silná s loajálností k formálnímu nadřízenému. Proto je před důležitým rozhodováním často nutné naklonit si nejprve je. Velkým a ne zas tak neobvyklým problémem pro management je, když se stane firma bojištěm a nástrojem k prosazení rozličných zájmů dvou různých habatsu.15

3.1.3 Plánování Jelikož původně japonské společnosti nebyly nuceny podléhat tlaku akcionářů, bylo pro plánování charakteristická dlouhodobost. Na druhé straně management prakticky nebyl podroben žádné kontrole. Japonské společnosti prosperovaly z velkých investic a protože trh byl ve fázi růstu, chyby, kterých se management dopustil, mohly být v delším období vykoupeny větším růstem. Banky těsně spjaté s velkými společnostmi poskytovaly další a další finance a japonské vládní instituce poskytovaly údaje o trhu a zjednodušené prognózy vývoje odvětví do budoucna. Jak poznamenává Moriaki 16 , značná část rozhodnutí byla učiněna aniž by byla věnováno patřičná pozornost trhu. Nicméně ve chvíli, kdy trhy dozrály, plánování založené na předpokladu rostoucích odbytišť selhala. První těžkou ranou, která donutila podniky změnit svou filozofii byla dohoda z roku 1985 – tzv. Plaza Accord, kdy se státy G5 dohodly na devalvaci dolaru vůči japonskému jenu a německé marce. To znamenalo posílení jenu a oslabení pozice Japonska jako exportně orientované země. Japonské podniky musely stále sílícímu jenu přizpůsobit své strategie.

Samotné plánování vypadá tak, že společnosti rozhodnou obecně kam se chtějí dále ubírat formou firemní politiky na formulování plánů. Poté každé oddělení předloží své názory

15

Terashima Sh., Social mechanism of honorifics, The Japan Times, 1987 -

http://www11.ocn.ne.jp/~noga1213/newpage75.htm 16

Moriaki T., Yoshinobu K., Shaping the Future of Japanese Management: New Leadership to Overcome the

Impending Crisis, 1997, LTCB International Library Foundation, st.120

- 15 -


Štěpán Radič

ohledně firemní politiky a poté navrhnou svůj plán, který je následně zapracován do celkového firemního plánu. Celý proces tvorby dlouhodobých plánů je velmi japonský. Tabulka 2.117 JAPONSKÝ ŽEBŘÍČEK FIREMNÍCH

VRCHOLOVÝ MANAGEMENT

ZAMĚSTNANCI

Předseda Prezident Více Prezident Vrchní vedoucí ředitel Vedoucí ředitelé Ředitelé Generální ředitel Zástupce generálního ředitele Vedoucí oddělení Zástupce vedoucího oddělení Vedoucí pododdělení Předák Obyčejný zaměstnanec

HODNOSTÍ

Kaichou Shachou Fuku Shachou Senmu torishimariyaku Jomu torishimariyaku Torishimariyaku Buchou Buchou dairi Kachou Kachou dairi Kakarichou Hanchou Hirashain

3.2 Lidské zdroje –motivace a hodnocení

3.2.1 Motivace zaměstnaců Japonci obecně vykazují silnou pracovní etiku, která je srovnatelná s často poukazovanou pílí Američanů. Nicméně pracovitost v Japonsku vychází z jiných kulturních kořenů. Největší dopad na ni mělo vstřebání čínského konfucianismu. Tyto skutečnosti ale neznamenají, že japonští či američtí manažeři nemusí řešit otázky spojené s motivací svých zaměstnanců. V poslední době se ukazuje, že je nutné přizpůsobit povahu práce v korporacích měnícím se nárokům zaměstnanců. Je nutno vyřešit problém, který je často prezentován ve formě Work-Life balance 18 – vysvětlit/odkaz. Někteří manažeři a vědci už v tomto pojetí vidí zásadní problém. Pokud se

17


18

work – life balance (česky rovnováha mezi prací a životem) je dualistický přístup k vidění pracovního procesu

jako části lidského života, která je v přímé opozici k životu mimo něj.

- 16 -


Štěpán Radič

bude k práci přistupovat jako k odvrácené straně života, potom nelze nikdy dosáhnout plného uspokojení zaměstnanců.

V japonských společnostech lze nalézt množství motivačních faktorů či zdrojů, které se rovněž nacházejí i u jiných kultur. Nicméně vzhledem ke specifikům japonských systémů řízení uvádějí japonští zaměstnanci řadu dalších motivačních faktorů, které jsou typické pro jejich pojetí práce.

Prvně zmiňovaným motivačním zdrojem pro zaměstnance je systém seniority a celoživotního zaměstnání. Tento systém zaručuje zaměstnancům stálé pracovní místo a postup v kariéře v závislosti na jejich loajalitě a délce služby. Toto má samozřejmě své výhody i nevýhody. Mezi výhody patří například možnost zaměstnanců opravdu porozumět filozofii firmy, sžít se s ní a očekávat od ní podporu. Navíc, co se týče hodnocení, tento systém omezuje do určité míry konkurenční individualistické boje o moc a postup typické pro jiné kultury, jelikož zde je postup zaručen počtem odsloužených let, což s sebou nese jak nárůst odpovědnosti tak platového ohodnocení. Jako nevýhody lze označit do jisté míry omezení možnosti výběru zaměstnaní a to zvláště obtíže při odchodu z firmy a hledání si nového místa. Dále systém seniority může podporovat zahálení a nicnedělání, protože postup je takřka zaručen s během času. Navíc schopní jedinci jsou tímto systémem zbrzděni a podnik tak nevyužívá plně jejich potenciálu. Nicméně i v japonský firmách dochází jako všude jinde k hodnocení zaměstnanců a také to je bráno v úvahu při vybírání kandidátů na postup.

Mezi další zajímavé motivační pohnutky, lze uvést časté odpovědi typu „splnit svůj úkol, aby mohly být splněny další cíle na vyšší úrovni“, nebo „nerad bych způsoboval problémy svým kolegům“. Méně častými byly nadále faktory jako popíjení se svými kolegy, přátelské vedení, domácí atmosféra, rotace na pracovišti, dále také respekt a přátelství .19

Důležitým faktorem, který přispívá k motivaci zaměstnanců, je princip rovnosti značně typický pro celou japonskou společnost. „Japonské podniky paradoxně využívají princip rovnosti k motivaci zaměstnanců k soutěživosti a zároveň i ke kooperaci.“ Jak již bylo zmíněno výše, ke konkurenčním bojům dochází, ale na rozdíl od např. Spojených států tu neexistuje dichotomie mezi konkurencí a kooperací. Japonci soutěží prostřednictvím týmové 19


- 17 -


Štěpán Radič

spolupráce, kdy se snaží docílit postupného uznání – Japonci se zaměřují na dlouhodobější cíle, což je dáno celkovou povahou systému, ve kterém působí.

Princip rovnosti, který v těchto podnicích platí více než kde jinde, je například demonstrován tím, že v některých podnicích funguje jednou nebo i častěji do roka společný úklid, kdy i nejvyšší řídící pracovníci dostanou do ruky smeták a hadr a společně s nejnižšími pracovníky provádí očistu podniku.20 Tento příklad je spíše symbolický, ale lze z něj poukázat na určité principy japonského managementu.

3.2.2 Hodnocení S motivací úzce souvisí problém hodnocení. Tato klíčová součást náplně každého manažera představuje také oblast, kde se stále zkoušejí nové metody. Například pokusy v USA s hodnocením peer-to-peer, tedy hodnocení svých spolupracovníků, skončily velmi neúspěšně, a někde dokonce i tragicky. V Japonsku by nebyl tento způsob ani představitelný.21

Obecně představuje hodnocení ve firmě často období, kdy jednou za rok je v určitý termín provedeno hodnocení zaměstnanců a následně se navyšují platy nebo rozhoduje o tom, pro koho už není ve firmě místo. Celá procedura je často pro zaměstnance stresující, mnohdy jsou nuceni vyplňovat dlouhé formuláře a po samotném vyhodnocení jsou dotazováni svými nadřízenými, kteří jim sdělují jejich klady či zápory. Období v době hodnocení je často hodnoceno jako vysoce neproduktivní.

V Japonských korporacích se paradoxně hodnotí častěji. Například v některých hi-tech firmách probíhá hodnocení třikrát do roka. Nicméně hodnocení není okamžitě zpracováno a nejsou na jeho základě okamžitě přijímána nějaká opatření. Namísto toho, je každý zaměstnancův profil zhodnocen za několik let, kde se sleduje jeho růst, dospělost a připravenost ke vstupu do firemní rodiny. Za několik let, kdy jsou přijímána důležitá rozhodnutí ohledně přidělení nového místa nebo povýšení, je jeho záznam pečlivě

20

http://vyhledavani.ihned.cz/3-18247810-Import+ciz%EDch+ritu%E1l%F9+nen%ED+v%EDt%E1n-

M00000_d-40 21


- 18 -


Štěpán Radič

vyhodnocen. Tento způsob hodnocení podle mnoha přispívá k bezstresovému prostředí ve firmě, kdy jsou zaměstnanci schopni plně se soustředit na svou práci a vydat ze sebe maximum.

3.3 Komunikace Japonsko je charakterizováno jako vysoce-kontextová kultura22. Kulturní tradice a zvyky jsou v takové společnosti běžně chápány do té míry, že se vyvinul složitě utříbený systém neverbální komunikace pomocí jemných náznaků. Na to naráží jak mnozí neznalí cizinci, kteří vyjednávají s Japonci, tak i Japonci, kteří třeba vedou pobočky v zámoří. Jak poznamenává Whitehill 23 , komunikace v Japonsku, ať už uvnitř společnosti, mezi společnostmi či na mezinárodní úrovni, je zvláště riskantní záležitost kvůli jazyku i kvůli introvertně orientovaným lidem. Přesto můžeme tvrdit, že v japonských firmách lze nalézt způsoby komunikace, které jsou velmi efektivní a účelné. Roli informačních technologiích v podnikové komunikaci je věnováno více pozornosti v kapitole 4 (Úloha Informačních Technologií v japonských organizacích). Tato kapitola bude zaměřena na ostatní způsoby komunikace probíhající písemně, ústně či neverbálně.

Písemná komunikace se v Japonsku tradičně těší mnohem menší přízni než v Evropě či US. Japonští vedoucí představitelé se k písemné komunikaci uchylují spíše v nutných případech a kde je to možné, raději preferují přímou komunikaci tváří v tvář. Pokud ovšem dojde na obchodní dopisy, věcná stručnost není vítána. Stejně jako při jednání, i obchodní dopis musí na úvod obsahovat uvedení v podobě obecných či dokonce osobních záležitostí.

Verbální komunikace mezi nadřízeným a podřízeným je velmi usnadněna prostorovým uspořádáním kanceláří jak již bylo zmíněno dříve (podkapitola 3.1.1 Formální organizace). Spontánní komunikace je blízkostí zaměstnanců podpořena a jednoduše proveditelná. Navíc pokud například nadřízený telefonuje, všichni rozhovor slyší, a tak mají aktuální informace.

22

Symons, L., Communication and Commitment, Point of View Volume 2, November 1981,

http://www.dean.sbc.edu/symons.html 23


- 19 -


Štěpán Radič

Sdílení informací je také pravděpodobně podpořeno systémem zaručeného postupu po firemním žebříčku s počtem odsloužených let. Proto skrývání informací pro sebe a čekání na vhodnou dobu, kdy může být informace jedincem využita ke kariérnímu postupu, není zcela běžné.

Ukázky úspěšného přenosu informací na základě vytvoření efektivních komunikačních vazeb poskytují příklady Toyota Knowledge-sharing Network a 7-eleven Japan v podkapitolách 3.5.1 a 4.7.

3.4 Kaizen Západní filozofie může být stručně vyjádřena takto – „pokud to není pokažené, tak to nespravuj“. Filozofie Kaizen znamená, že na všem, i když to není pokažené, je co zlepšovat.. Kaizen (改善, doslova "změna k lepšímu" nebo "zlepšování"). Cílem tohoto konceptu je pozvednout úroveň operací a prostředí. Jak uvádí Bessant24, zní to jednoduše: „S každým párem rukou, dostáváte mozek zdarma.“ Různí autoři zdůrazňují jiné klíčové znaky, ale většina se soustředí na tři hlavní pohledy:

Kaizen je ustavičný proces – to má znamenat jak zakořeněnost v procesech (embedded nature of the pracice), tak jeho místo v nikdy nekončící snaze za lepší kvalitou a efektivností; Obyčejně je ve své podstatě postupný, v kontrastu k zásadním reorganizacím či technologickým inovacím zaváděné managementem (například instalace nové technologie; Je sdílený- participativní, nesoucí sebou zapojení a znalosti pracovní síly, tvoříce tím skutečné psychologické a kvalitativní výhody pro zaměstnance.25

24

Bessant, J. (2000), „Creating and maintaining high involvement innovation“, Seminář on kaizen from

Understanding to Action, Institute of Electrical Enginers, London 25

Brunet, A.P., New S., Kaizen in Japan: an empirical study, International Journal of Operations & Production

Management; 2003; 23, 11/12; Academic Research Library, str. 1426

- 20 -


Štěpán Radič

Kaizen je manažerská filozofie s kořeny jak v USA tak v japonských řídících praktikách. Dva významní američtí statistici a experti na kvalitu, W. Edwards Deming a Joseph Juran, po druhé světové válce pomáhali v Japonsku vyučováním statistické kontroly kvality a managementu kvality několik let znovu postavit na nohy japonský průmysl. Japonci si vzali jejich přístupy k srdci (na rozdíl od samotných Američanů), a vyvinuli koncept Total Quality Management (TQM). Filozofie TQM jde za zlepšováním kvality ve výrobních prostorách, zahrnuje

kvalitu v celé organizaci včetně výroby, designu, marketingu, administrativy,

prodeje, zákaznické podpory a také v obchodním plánování. Základem jejich TQM strategie byl koncept nazývaný kaizen.

Kaizen je tak úzce spojen s QC a TQM a také lze najít jisté podobnosti například s metodami „balanced scorecard“. Kaizen jsou neustálé a všudypřítomné aktivity, mimo standardně stanovených rolí svého přispěvovatele, které identifikují a dosahují výsledky, které jak věří, přispívají k podnikovým cílům.26 Konceptu Kaizen si začali všímat i v zahraničí a postupně se stal běžnou manažerskou praktikou. Ovšem k úspěšnému zavedení tohoto konceptu je nutné pochopit jeho souvislosti a kontext, ve kterém pracuje. Je nutné porozumět jeho filozofii, jak v jednom interview řekl Masaaki Imai, jeho největší šiřitel: „Mnoho společností pořád zcela nepochopilo kaizen koncept, i když se domnívám, že by se mnou o tom dohadovali. Ale já nevidím kaizen, když se podívám jak firmy přistupují k nákladům při výrobě. Mnoho firem je stále podřízeno starému paradigmatu, které říká, že lepší kvalita stojí víc peněz. Opravdová výzva managementu je zlepšovat kvalitu při současném redukování nákladů, protože to je to co dnešní zákazníci chtějí.“27 Jednoduchost a účinnost některých technik, které spadají do filozofie Kaizen bude přiblížena na následujících praktikách - TQM, JIT, Kroužky kvality, Systém návrhů (Suggestion System).

26

Brunet, A.P., New S., Kaizen in Japan: an empirical study, International Journal of Operations & Production

Management; 2003; 23, 11/12; Academic Research Library, str. 1426 27

http://www.qualitydigest.com/june97/html/imai.html

- 21 -


Štěpán Radič

3.4.1 TQM (Total Quality Management) Nejdříve by mělo být uvedeno, že TQM aktivity se netýkají pouze samotné kontroly kvality. Na Západě se termín většinou spojuje s kontrolní prohlídkou hotových výrobků, a když je kontrola kvality nastolena v diskusi, top manažeři rychle ztrácejí zájem, v domnění, že se to k nim nevztahuje. Je politováníhodné, že na Západě se zprvu o TQM pojednávalo hlavně v technických magazínech, když je to více záležitostí managementu.28 Nyní je TQM používán standardně jako efektivní manažerský nástroj celosvětově.

TQM v Japonsku se soustředil na zlepšení manažerské výkonnosti na všech úrovních. Jako takový zahrnoval především tyto oblasti: 1. Zajištění kvality 2. Redukci nákladů 3. Splnění výrobních kvót 4. Splnění dodacích plánů 5. Bezpečnost 6. Vývoj nového produktu 7. Zlepšení produktivity 8. Řízení dodavatelů

Když mluvíme o kvalitě, obvykle si představíme kvalitu výrobků. Nicméně filozofie TQM je úplně na opačném konci. Nejdůležitějším zájmem TQM je vnést kvalitu do zaměstnanců. A to znamená vnést do zaměstnanců „Kaizen přístup“. Musí být vyškoleni v řešení problémů, aby se s nimi mohli vypořádat ihned jak na ně narazí. Pak musejí provedená opatření standardizovat, aby se již problém neopakoval. Takto si mohou vytvořit „myšlení Kaizen“. Takovéto myšlení je orientováno na proces a ne na výsledek. To je jeden ze zásadních rozdílů mezi japonským a Západním managementem, který rozebereme více v kapitole 5 (Srovnání japonského managementu se systémy řízení v jiných zemích). Management by měl sledovat jaké kroky byly v průběhu procesu učiněny a společně stanovovat kritéria vedoucí ke zlepšení.

28

Imai, M., Kaizen – The Key To Japan’s Competitive Success, 1991, McGraw-Hill, Inc., str.13

- 22 -


Štěpán Radič

Imai příkladně charakterizuje 29 TQM jako způsob myšlení, které nám říká: „ Zlepšeme procesy. Jestliže věci šly dobře, tak v procesu musí být něco, co dobře pracovalo. Najděme to a stavme na tom !“

3.4.2 Just-in-Time (JIT) JIT je metoda používaná ke snížení nákladů tak, že se eliminuje tvoření neaktivních zásob během procesu. Jinými slovy to znamená, že přesný počet požadovaných jednotek vstupuje do další fáze výroby v určený čas. Metodu poprvé použil Henry Ford ve své společnosti Ford Motor Company.30 Japonci tento koncept rozvinuli a použili ve výrobním procesu tzv. Kanban (看板 - štítek) signály. Jsou to obyčejně jednoduché vizuální signály v podobě např. štítku na přední straně montovaného vozidla. Mimo jiné předchozímu členu ve výrobním řetězci oznamují, že jím předané komponenty byly spotřebovány, a zároveň slouží jako objednávka dalších. 31 JIT může vést k dramatickým zlepšením v návratnosti investic, kvalitě a efektivnosti, pokud je správně implementován. Například mohly být složité výrobky vyráběny na zakázku, což eliminovalo riziko, že nebudou prodány. A jelikož montážní dělníci neměli na výběr z mnoha součástí, musela každá část perfektně zapadat. Takto byl také redukován odpad při výrobě. Toyota Production System označuje spojení JIT a tzv. „autonomation“. „Autonomation“ je příkladným dovedením konceptu kaizen k dokonalosti. Toyota jako první zavedla automatizované zastavení celého výrobního procesu vždy, když se na některém místě vyskytne závada. Příčina závady musí být důkladně prozkoumána a musí být provedena opatření, která zaručí, že stejná závada se už nebude nikdy opakovat. Je tedy nutno přijít na podstatu problému a ne pouze provést zákrok tak, aby se výroba mohla znovu rozběhnout. To zpočátku znamenalo, že se celý proces výroby zastavoval, ale postupem času se proces zdokonaloval a zastavení systému se stala méně častými. Pokud tedy nebude kvalita udržována na nejvyšší úrovni ve všech fázích produkce, včetně subdodavatelů, stroje se budou neustále zastavovat.

29

Imai, M., Kaizen – The Key To Japan’s Competitive Success, 1991, McGraw-Hill, Inc., str. 46

30

http://en.wikipedia.org/wiki/Just_In_Time

31

Imai, M., Kaizen – The Key To Japan’s Competitive Success, 1991, McGraw-Hill, Inc., st. 90

- 23 -


Štěpán Radič

3.4.3 Kroužky kvality (Quality Circles) Kroužky kvality jsou dalším prvkem v systému vyznačujícím se spoluprácí dělníků a managementu, což zahrnuje vztahy s podnikovými odbory nebo garanci celoživotního zaměstnání. Poskytují prostředek v decentralizovaném řídícím systému, kterým jsou pracovníci povzbuzeni k účasti na záležitostech podniku a kde může management využít hlubokých znalostí pracovníků ke zlepšení firemních procesů.

Zpočátku to byly malé skupinky, které vznikaly dobrovolně a spontánně na pracovištích a hledaly různá zlepšení v duchu kaizen. Jejich prvotním úkolem nebylo nezbytně zlepšování produktivity a kvality, ale spíše návrhy jak učinit svou práci smysluplnou a hodnotnou. 32 Pracovníci se scházeli po práci a řešili různé problémy s managementem. Je otázkou na kolik se později zachovaly tyto kladné vlastnosti, neboť jak argumentuje Woronoff33, do kroužků se později musel zapojit každý a nebyla přijímána žádná omluva. Na základě svých aktivit byli členové kroužků hodnoceni a navíc byly stanoveny různé kvóty, které skupiny musely naplnit.

V Japonsku existují různé konference a setkání na regionálních i národních úrovních, kde se ročně setkávají nejčastěji vedoucí těchto kroužků a vyměňují si své poznatky a zkušenosti. Nejznámějším setkáním je pravděpodobně Annual Conference of QC Circle Leaders. Takto jsou jejich aktivity koordinovány v celonárodní síti a členové kroužků kvality mají přístup i k praktikám v jiných průmyslových odvětvích.

I když se mohl projevovat větší tlak na pracovníky, nevyvratitelným faktem zůstává, že kroužky kvality jsou vcelku úspěšným nástrojem k prosazovaní konceptu kaizen a tím přispívají k zefektivňování činností podniku. Jejich velká rozšířenost svědčí o tom, že v takovýchto případech existuje mezi managementem a nižšími pracovníky vzájemná komunikace nejenom ve směru od shora dolů, ale i opačném. Konkrétní příklady úspěchů kroužků kvality lze nalézt například v knize Masaaki Imaie.34

32


33

Woronoff, J., Mýtus japonského managementu, 1992, Victoria Publishing, str. 23

34


- 24 -


Štěpán Radič

3.4.4 Zaměstnanecký systém návrhů (Empolyee Suggestion System) Zavedení systému návrhů v japonské podnikové kultuře představuje další příklad převzetí dobrého nápadu a jeho vylepšení. Významným zlepšením byla změna z pasivního přístupu, kdy se pouze čekalo na návrhy, k aktivnímu. Jak již bylo zmíněno dříve, japonský systém řízení předpokládá, že zaměstnanci mohou značně přispět ke zlepšení podnikové efektivnosti. Kenjiro Yamada, vrchní ředitel Japan Human Relations Association, tvrdí35, že systém návrhů by měl projít třemi fázemi. V první fázi by měl management vyvinout úsilí, aby podpořil zaměstnance v podávání návrhů, byť jakkoliv primitivních, na zlepšení jejich práce a jejich pracovního prostředí. Tím jim pomůže, aby poznali způsob jakým dělají svou práci. Ve druhé fázi by měl management zdůraznit vzdělání zaměstnanců, tak aby mohli zaměstnanci podávat lepší návrhy. Měli by získat schopnosti analýzovat problémy ve svém okolí. To vyžaduje školení. Teprve ve třetí fázi, poté co jsou zaměstnanci zainteresováni a vzděláni, by měl management začít uvažovat o ekonomickém dopadu těchto návrhů. Jak vidno, zavedení těchto postupů si žádá čas. Nicméně čísla36, která ukazují na úspory zavedením zaměstnaneckých návrhů ukazují, že se úsilí více než vrátí. Stejně jako kroužky kvality je systém návrhů dalším způsobem dvojsměrné komunikace mezi zaměstnanci a managementem, který často v podniku chybí či je nedostatečně vyvinut.

3.5 Současné problémy a příležitosti japonského managementu Na přelomu tisíciletí bylo mnoha akademikům i manažerům jasné, že tradiční řízení velkých společností v Japonsku je nutno přehodnotit. Nástup do nové globální éry se Japonsku příliš nepovedl. Poslední desetiletí bylo charakterizováno značným zpomalením ekonomického 35 36

Imai, M., Kaizen – The Key To Japan’s Competitive Success, 1991, McGraw-Hill, Inc., str. 113 například Canon v roce 1983 zavedl opatření vzešlá z toho systému v hodnotě 84 miliónů dollarů, náklady na

systém se pohybovali kolem 1,08 miliónu dollarů, Canon navíc peněžně odměńoval i nepřijaté návrhy viz Imai, M. Kaizen –str. 120 38

http://en.wikipedia.org/wiki/Japanese_economy

- 25 -


Štěpán Radič

růstu. Zároveň rostla nezaměstnanost, která po roce 2000 přesáhla 5%38 , i když nyní již opět pomalu klesá. Sílící japonský jen značně zvýšil výrobní náklady. 39 Japonští manažeři si během posledních let uvědomili nedostatky a neudržitelnost svého systému a implementovali do tradičního stylu některé prvky ze Západu, které jim umožnily znovu se postavit konkurenci. Šlo především o opatření ke snížení nákladů, která představovala pro podniky obrovskou zátěž a znevýhodnění oproti konkurenci. To ovšem znamenalo modifikovat systém zaměstnávání, hodnocení a motivace a propustit některé zaměstnance či omezit zvyšování mezd. Změny, kterými podniky prošly či stále procházejí, byly často přijímány bolestivě a neochotně, protože vyžadovaly zásadní změnu přístupu. Například se ve větší míře začal uplatňovat systém odměn podle zásluh v protikladu k tradičnímu navyšování platu v závislosti na délce služby u firmy, což umožnilo lepší využití schopností mladých talentovaných pracovníků.

V následujících podkapitolách bude na dvou praktických příkladech podpořeno tvrzení, že i když klíčová specifika japonského řízení pronikla do obecných pravidel managementu a rozdíl mezi japonským a americko-evropským řízením se zmenšil, stále existují v japonském stylu postupy a metody, které jsou pro něj jedinečné. Další příklad blíže související s využitím informačních systémů je uveden v podkapitole 4.7.

3.5.1 „Toyota knowledge-sharing network“ (TKSN)

Pod tímto označením se skrývá jedinečný systém sdílení informací a komunikace mezi partnery známé automobilky. Toyota vyvinula institucionalizovaný systém sdílení znalostí, který dokáže efektivně komunikovat znalosti (know-how) od všech a ke všem účastníkům výrobního procesu. Tímto systémem si dokázala udržet značný náskok před svou konkurencí.

Zatímco TPS (Toyota Production System viz podkapitola 3.4.2 Just-In-Time) je nyní praktikován u konkurence běžně, Toyota je o krok napřed v implementaci kaizen aktivit u svých partnerů.

39

Moriaki T., Yoshinobu K., Shaping the Future of Japanese Management: New Leadership to Overcome the

Impending Crisis, LTCB International Library Foundation, 1997

- 26 -


Štěpán Radič

Jak ukazuje studie Creating and Managing a High Performance Knowledge-Sharing Network: Toyota Case 40 , TKSN vyřešila tři hlavní problémy spojené se sdílením znalostí tím, že vyvinula metody: 1. jak motivovat členy svého řetězce, aby se procesu účastnili a otevřeně sdíleli své znalosti (a zároveň zabránila nežádaným únikům informací konkurenci); 2. jak zabránit vzniku „free riders“ (těch, co se pouze vezou); 3. jak snížit náklady spojené s nalézáním a přístupem k různým typům cenných znalostí.

Předpokladem pro fungování tohoto systému bylo nejprve vytvořit mezi Toyotou a jejími partnery sjednocující „network identity“. TKSN je efektivní ve sdílení znalostí právě kvůli silné identitě, pravidlům a sdíleným hodnotám, které podporují komunikaci, koordinaci a učení se. Filozofie Toyota Group (což je název pro celé uskupení Toyoty a jejich partnerů) je „soužití ve vzájemném blahobytu“ (共存共栄 - kyousonkyouei), což je zároveň označováno za jejích hlavní hodnotu41.

Sdílení znalostí se uskutečňuje čtyřmi základními postupy – asociací subdodavatelů, konzultačními týmy, učícími se týmy a transfery zaměstnanců. Asociace dodavatelů má za úkol vytvořit vazby mezi členy a komunikovat explicitní znalosti. Slouží jako nástroj pro vytvoření identity s Toyota Group – jejich součástí jsou i různá neformální setkání atd. Konzultační týmy, vyslané k dodavatelům, řeší jejich operační problémy a Toyota si za to neúčtuje žádné přímé poplatky. Učící se týmy (自習けん・Jishuuken) jsou malé skupinky různých úrovní, sestavené ze členů různých subdodavatelů, které v podstatě postupně navštěvují jednotlivé subdodavatelské firmy a společně navrhují vylepšení a opravy. Transfery zaměstnanců na TKSN úrovni mohou být dočasné nebo stálé povahy, často jde o řídící pozice.

Systém je založený na absolutní důvěře a otevřenosti všech zúčastněných. Toyota se snaží při spolupráci se svými partnery (většinou jde o různé subdodavatele) vyjít maximálně vstříc 40

Dyer, J., Nobeoka K., Creating and managing a high performance knowledge-sharing network-Toyota Case,

2000, Strategic Management Journal 41

Dyer, J., Nobeoka K., Creating and managing a high performance knowledge-sharing network-Toyota Case,

2000, Strategic Management Journal

- 27 -


Štěpán Radič

všem jejich požadavkům. Při navázání spolupráce k nim posílá své konzultanty, kteří nového partnera zaškolí v nejmodernějších postupech, které má Toyota k dispozici. Na druhou stranu, když se subdodavatel setká s takto maximálně vstřícným a otevřeným přístupem, jsou Toyotě poskytnuty všechny jeho znalosti. V další fázi dochází k informačnímu propojení a komunikaci mezi samotnými dodavateli (tzn. že informace nemusí nutně plynout zprostředkovaně přes ústředí, ale je vytvořena mnohovazebná síť. To je možné jen díky silnému vnímání společné identity celého uskupení.

Předávání znalostí z Toyoty k jejím subdodavatelům a řízení celého integračního a inovačního systému Toyoty Group je nákladná záležitost. Filozofie Toyoty je zaměřená na dlouhodobou návratnost. V krátkém období jednoho až dvou let Toyota za své služby nepožaduje žádné finanční kompenzace, v delším období samozřejmě získá podíl na úsporách, které její partneři docílili.

3.5.2 „Kjótský model“ Toto označení použíl profesor Akira Ishikawa pro označení společných prvků v řízení a filozofii hi-tech společností, které mají své sídlo v japonském městě Kyoto či v jeho blízkosti. Podle Ishikawy 42 je Kjótský model úspěšným skloubením positivních prvků japonského a amerického managementu, což dokazuje na konkrétních příkladech společností jako jsou Kyocera, Murata, Omron, Rohm a Horiba. Ishikawa má za to, že systém řízení těchto společností může být jeden z nejlepších podnikových řídících modelů i pro 21. století.

Během japonské recese v 90.letech se mnoho podniků „položilo“, nicméně prodeje a zisky těchto Kjótských hi-tech společností nepřerušovaně rostly i v recesi. Během této těžké situace společnosti nezměnily svůj styl řízení. Koncentrovaly své zdroje na jejich klíčové stěžejní schopnosti. V současnosti pokračují v expanzi, zakládají své pobočky v mnoha zemích a zavádějí v nich svůj jedinečný systém řízení.

42

Ishikawa A., Tanaka K., The Kyoto Model – The Challenge of Japanese Management Strategy Meeting

Global Standards, 2005, World Scientific Publishing Co. Pte. Ltd., str. 105

- 28 -


Štěpán Radič

Tyto společnosti se nejprve proslavily ve Spojených státech v druhé polovině šedesátých let43, kam rychle po svém založení expandovaly či kde se nacházeli jejich hlavní zákazníci, než dosáhly uznání také v Japonsku. Jejich lokalizace mimo hlavní obchodní centra Tokio a Ósaku, je osvobodila od vlivu velkých bank a korporací. I když začínaly jako subdodavatelé, mohly se vyvinout v přední světové společnosti. Navíc problémy s navyšováním kapitálu je přinutily nabídnout své akcie na světových burzách mnohem dříve než ostatní japonské společnosti. Vysoký podíl cizích investic podnítil společnosti zveřejňovat informace investorům a zavedl tak do jejich řízení vnější kontrolu.

Pokud jde o vnitřní organizaci těchto společností, tak minimalizovaly velikost managementu a kontrolních skupin, aby zvýšily flexibilitu a udržely dynamické chování skupin vlastní japonskému managementu. Na druhé straně podporují decentralizaci a umožnily svým zaměstnancům, aby se mohli více podílet na obchodním řízení.

Decentralizace v těchto společnostech má podobu malých autonomních organizačních jednotek. Tato struktura jim umožňuje rychle reagovat na měnicí se podmínky na trhu a tak urychlit svůj růst. Také jim umožnila zavést radikální opatření ke snižování nákladů. Zvláště Kyocera se svým jedinečným „améba systémem“ 44 a měřením výkonnosti v tzv. „hourly sales“ (indikátor výkonnosti poměřující prodej jednotky s celkovým počtem odpracovaných hodin) jde příkladem inovativního organizačního managementu. Ishikawa uvádí45, že dalším společným rysem těchto společností je jejich schopnost vytvořit filozofie podniku, které jsou úspěšně komunikovány i do nejnižších úrovní a zaměstnanci se s nimi mohou ztotožnit. To podporuje jejich morálku a povzbudilo je k inovacím. Hlavním smyslem je, aby si jak manažeři tak ostatní zaměstnanci udrželi na paměti klíčové hodnoty společnosti a prováděli rozhodnutí založená na těchto filozofiích.

43


Global Standards, 2005, World Scientific Publishing Co. Pte. Ltd., str. 47 44 45

Blíže k améba sytému viz podkapitola 5.2 Ishikawa A., Tanaka K., The Kyoto Model – The Challenge of Japanese Management Strategy Meeting


- 29 -


Štěpán Radič

Např. Kyocera od roku 1994 zavedla školící program 46 pro všechny své zaměstnance zaměřený na filozofii podniku. Program není součástí žádného širšího školení, jsou to nezávislé přednášky zaměřené pouze na filozofii Kyocery. President Omronu zase pořádal před začátkem pracovní doby 30-minutové setkání se zaměstnanci nazvané „Ranní vítr“, kde s nimi diskutoval podnikovou filozofii a další témata.

Motivace zaměstnanců je navíc podpořena firemními cenami, které jsou udělovány zaměstnancům za různé výkony. Není nezajímavý ani fakt, že společnosti se také časem uchýlily k systému ocenění podle zásluh 47 . Některé ve větší míře, některé v menší míře v podobě různých bonusů.

Kjótský model také charakterizuje excelence společností ve výrobních technologiích. Využívají svých jedinečných dovedností, aby získaly na svém poli konkurenční výhodu. Místo toho, aby se snažily vyhrát v boji o masové trhy, zaměřily se úzké trhy, kde získaly vedoucí podíl. Kontinuální zlepšování jejich výrobních technologií a důraz na R&D orientované investice je nezbytností k tomu, aby se mohly udržet na vrcholu trhu. Vyvinuly systém, který je schopen rychle produkovat tržně orientované výrobky v rychle se měnícím obchodním prostředím, což odpovídá dnešním potřebám globálního trhu.

46


Global Standards, 2005, World Scientific Publishing Co. Pte. Ltd., str. 63 47



- 30 -


Štěpán Radič

4. ÚLOHA INFORMAČNÍCH TECHNOLOGIÍ V JAPONSKÝCH ORGANIZACÍCH

4.1 Úvod Využití moderních informačních technologií v japonských podnicích se sebou přináší několik specifik, které zkoumá tato kapitola. Abychom mohli posoudit a ohodnotit slučitelnost tradičních přístupů v japonském systému řízení a informačních technologií (přesněji podnikových informačních systémů) je nutno se také alespoň letmo zmínit o struktuře trhů s IT a okolností, za kterých docházelo ke zlomu v přístupu k nim. Jedním z hlavních faktorů byla určitě japonská krize, která se zmocnila japonské ekonomiky na počátku 90. let a přetrvávala až dosud, kdy se stav ekonomiky začal pomalu měnit k lepšímu. Klesající konkurenceschopnost japonských firem donutila management přistoupit k nejrůznějším opatřením, která měla podniky znovu postavit na nohy. Jedním z takovýchto opatření bylo i zvýšení produktivity tzv. „bílých límečků“ neboli administrativních zaměstnanců podniku. A jedním z prostředků k tomuto zvýšení bylo právě zavedení moderních IT.

Kolem roku 1993 se ve zvýšené míře začaly objevovat články, které upozorňovaly na nezdravý vývoj IT v Japonsku.

48

Články správně předpověděly, že zaměření na

technologickou výrobu povede ke ztrátě japonské konkurenceschopnosti. Tradiční zdroje japonské konkurenceschopnosti jako řízení výrobního procesu již nejsou ve znalostněorientovaném průmyslu relevantní. Také se objevily názory, že japonský management dosahování shody pomocí všeobecného konsensu brání širšímu zavedení osobních počítačů.

Jak se japonským společnostem podařilo sloučit jejich styl řízení a IT bude uvedeno v druhé části této kapitoly. V první části je prozkoumána krátká historie IT u japonských podniků. Poslední část bude zaměřena na obchodní řetězec minimarketů (tzv. konbini obchodů) 7eleven, který se v Japonsku stal vzorem úspěšného zavedení a využití nejmodernějších IT a přitom využil i silných stránek japonského managementu.

48

Kokuryo, J., IT and The Transformation of Japanese Industry, 1997, Keio University -

http://www.jkokuryo.com/papers/1997003/pacis97.htm

- 31 -


Štěpán Radič

Mnoho návštěvníků ze Západu, zkoumajících podniky v Japonsku, si všimlo nepoměru mezi pokročilou úrovní továren a relativní zaostalostí kanceláří s jejich nízkou produktivitou. 49 Zatímco byli američtí manažeři v průběhu 80. a začátku 90. let nabádáni, aby se snažili mohutně investovat do IT s příslibem lepší a konkurenceschopnější pozice, jejich konkurenti v Japonsku neúprosně vítězili a to i přes fakt, že do IT neinvestovali zdaleka tolik prostředků.

4.2 Podnikové IT v japonském kontextu S ohledem na dosavadní poznatky o japonských podnicích budou dále představeny jejich typické postupy ve využívání výpočetních a telekomunikačních možností. Nepochybně lze uvést, že v obecných představách je Japonsko špičkou ve využití vyspělé výrobní technologie v továrnách – ve využití robotů, CAD-CAM (Computer-aided design/manufacturing), CIM (Computer integrated manufacturing), FMS (Flexible manufacturing systems) nebo využití EDI (Electronic data interchagne) in Supply Chain Management k podpoře bezchybně běžících Justi-in-Time operací a úzkému sepětí s dodavateli různých součástek. Logicky lze také očekávat, že síla japonské spotřebitelské elektroniky a jejich schopnosti v miniaturizaci se přesunou z dílen do kancelářského prostředí.

Každý typický člen tvrdě pracující, dobře vzdělané a počítačově proškolené síly by měl mít PC na svém pracovním stole, účastnit se sdílení dat, informací a znalostí a podílet se na elektronicky zprostředkovaném skupinovém rozhodovacím procesu. V našich představách by se tradiční japonský zájem na rozsáhlém sběru dat a jejich analýze promítl ve velkých datových warehousech, neuronových sítích, EIS a technologií na podporu rozhodování.

Úroveň automatizace v japonských továrnách byla vždy velmi vysoká a to se nepochybně odráželo v záviděníhodných výsledcích a výrobní produktivitě japonských dělníků. Ale jinak se realita značně liší od našich obvyklých evropských představ. Vnitropodniková komunikace byla po dlouhou dobu primárně vedená prostřednictvím telefonů či osobních setkání. E-mail a voice-mail se po dlouho dobu nedostaly do vnitřního prostředí podniku. To, co japonští 49



- 32 -


Štěpán Radič

manažeři informačních systémů nebo útvarů na zpracování dat nazývali PC, byly ve skutečnosti jednoduché terminály, obvykle připojené k mainframu a zřídka propojené do LAN. Starší členové společnosti neměli v zálibě mít na svém pracovním stole počítač a neviděli žádný důvod mít a používat EIS (Enterprise Information Systém) nebo DSS (decision support system) pro ně vyrobené. Ve skutečnosti japonští IT manažeři stále vidí tyto jen jako termíny, jako jiné názvy pro transakční systémy – jenom další slovo pro zpracování dat.50 Přehled z roku 1993-1994 (Tabulka 3.1)51 ukazuje údaje posbírané americkými a japonskými vládními agenturami a výzkumnými institucemi. Můžeme vidět velké rozdíly v podnikových výpočetních systémech japonských a amerických podniků. Když porovnáme celkový počet instalovaných mainframů jsou japonské firmy na stejné úrovni s americkými. To stejné ovšem neplatí v situaci koncových uživatelů v neprospěch japonských poměrem 1 ku 3. Co se týče software, japonské firmy se nespoléhaly na komerční balíky (1 ku 4) nebo databázové systémy (1 ku 6). Vnitropodnikové vyvíjení softwaru centrálními odděleními pro IS a zpracování dat bylo ještě nedávno převažující praktikou, rovněž nezájem a málo zkušeností s outsourcingem a aplikačními balíky. Vzhledem ke své populaci 52 mělo Japonsko méně Internetových stránek a 16 x méně WWW serverů. V 1994 průzkum japonských a amerických podniků, Fujitsu Research Institute (FRI) 53 , porovnal roli IT v těchto dvou zemích. Výsledky (Tabulka 3.2) ukazují podobnou úroveň očekávání přínosů IT, ale menší podíl na účasti a podpoře v zavádění jasné IT politiky ze strany japonských manažerů. V obou zemích existuje silně povědomí o strategické roli a tím pádem i důležitosti informačních technologií. Nicméně japonští členové ze starších řad jsou si méně vědomi a informováni o IT obecně, o IT v jejich vlastní organizaci a možnostech jež IT nabízí jejich oblasti podnikání. Když dojde na jejich použití, pouze 8% japonských výkonných představitelů přiznává, že musejí používat IT ohledně jejich práce a sami vidí počítače jako zásadní prvky v řízení. V amerických organizacích je to 64% dotázaných 50

Bensaou M., Earl M., IT in Japan: Are There Lessons for The West?, 1996, Institut européen d'administration

des affaires, Fontainebleau, str. 2 51



Počítáme s tím, že Japonsko má vzhledem k USA zhruba dvakrát menší populaci – Japonsko (1994) 124

miliónů , USA(1994) 260 miliónů 53

http://www.fri.fujitsu.com/en/modules/home/

- 33 -


Štěpán Radič

manažerů. Tito stejní manažeři (36% oproti 68% v Americe) se nepodílí na rozhodnutích týkajících se IT (s výjimkou určení limitu rozpočtu na IT). V případě hledání informací a dat pro analýzy se spoléhali především na své zaměstnance centrálních oddělení pro plánování (73% u japonských oproti 26% u amerických podniků) a zřídkakdy se spoléhali na svá vnitropodniková IS oddělení (2% oproti 28% v Americe).

Tabulka 3.1, a54 Porovnání infrastruktury IT v US a Japonsku

Hardware

Sítě

Obsah

54

Dodávky počítačů a Instalované mainframové základny (milióny US dollarů, 1993) PC dodávky a Instalované mainfraimové základny (1994, v tisíci jednotkách) Počet PC na tisíc zaměstnanců Počet předplatitelů PC sítí (1994, v tisících) Počet předplatitelů pro dva největší síťové providery v každé zemi (1994, v tisících) Internetové stránky (1995) Počet Webových serverů (1995) Prodej softwarových balíků (1992, ve 100 miliónech jenů) Prodej databází (1993, ve 100 miliónech jenů)

US

Japonsko

62 500

28 909

Poměr US /Japonsko 2.2

180 605

30 050

6.2

551,4

146,5

3.8

6 197

1964

3.2

4 660

1 430

3.3

3 179 170

96 632

32.9

87 928

306

28.8

42 200

6 600

6.4

11 800

2 100

5.6


des affaires, Fontainebleau, str. 3

- 34 -


Štěpán Radič

Tabulka 3.1, b55 Porovnání IT infrastruktury v US a Japonsku 2 Hardware a infrastruktura Hodnota dodávek počítačů (1993, v miliónech dolarů) Počet dodaných PC (1993, v tisíci jednotkách) Celkový počet instalovaných PC (1994, na tisíc osob) Výdaje na hardware: General Purpose machines (v procentech) Výdaje na hardware: PC (v procentech

US 62 500

Japonsko 28 909

US/Japonsko 2,2

18 605

3005

6,2

551,4

146,5

3,8

45

60

55

40

Tabulka 3.1, c56 Porovnání IT infrastruktury v US a Japonsku 3 Síťová infrastruktura Počet uživatelů PC s předplaceným přístupem na síť(1994, v deseti tisících) Počet uživatelů připojených prostřednictvím 2 největších poskytovatelů (1994, v tisících) Počet systémů připojených na internet (1995) Počet Internetových serverů (1995) Počet uživatelů mobilních telefonů (1994, v desetitisích) Počet uživatelů telefonů (1993, v desetitisích) Počet CATV předplatitelů (1993, v tisíci domácnostech) Procento CATV předplatitelů Počet přeplatielů největší CATV společnosti (1993, v tisích) Prodej softwarových balíků (1992, v tisích) Podíl softwarových balíků z celkového prodeje informačních služeb (1992, v procentech)

55

US 619,7

Japonsko 196,4

US/Japonsko 3,2

4 660

1 430

3,3

3 179 170

96 632

32,9

8 798

306

28,8

1 928

213

9,1

14 866

5 883

2,5

57 000

1 692

35

61,5

4,7

12 000

99

121,ě

42 200

6 600

6,4

34

9,3




des affaires, Fontainebleau, str. 5

- 35 -


Štěpán Radič

Tabulka 3.1, d57 Porovnání IT infrastruktury v US a Japonsku 4

Prodej databází (1993, ve sto miliónech jenů) Počet výrobců databází (1993) Počet domácíh databází (1993) Procento škol používající počítače ve výuce (čísla v závorce udávají procento studentů s žádnou zkušeností s počítačem) (1992) V pořadí základní školy (stupeň 1. a 2.), a střední školy

Počet počítačů ve škole na jednoho studenta (1992) Rozpočet na informatiku na jednoho zaměstnance vlády (1991, v desetitisích jenech) Podíl vlády na prodeji informačních služeb (1993, v procentech) Použití počítačů obchodními manažery (1994, v procentech)

US 11 800

Japonsko 2 100

US/Japonsko 5,6

1 500 5 100 100 (1)

130 1 000 36 (42)

11,5 5,1

100 (3)

71 (44)

100 (3)

93 (35)

24,1

53,6

146

68

17

9

64

8

2,1

Tabulka 3.258 - Přístup k podnikovým IT v US a Japonsku 1

Fujitsu Research Institute, 1994, Výsledky dotazníkového průzkumu Používají vrchní vedoucí představitelé počítače? Japonsko US

Nezbytnost 8% 64%

Každodenně 16% 21%

Zřídka 27% 7%

V budoucnosti 37% 3%

Žádný plán 12% 5%

Jinak

NA

6% 6%

6%

Ostatní odpovědi

NA

4% 6%

1%

NA 1%

Jak je formulována informační strategie? Japonsko US

Top managementem 31% 5%

Podnikovou komisí 48% 38%

Plánování obchodní jednotky 15% 46%

Účastní se vrchní vedoucí představitelé podnikové IT strategie? Aktivně se účastní Japonsko US

36% 68%

Jenom v rozhodování o investicích 47% 10 %

Nechají to lidem, kteří to mají na starosti 14% 15%

Jsou vrcholový představitelé spokojeni s podnikovým informačním systémem Spokojeni

Žádné větší stížnosti Japonsko 5% 47% US 39% 37% Nejdůležitější zdroj informací pro vrcholové pracovníky? Oddělení IS Zaměstnanci centrály Japonsko 2% 73% US 28% 26%

57

Nespokojeni

NA

48% 23%

1% 1%

Obchodní jednotky

Žádný

NA

8% 17%

16% 25%

2% 4%



FRI (http://www.fri.fujitsu.com) - Questionnaire Findings 1994

- 36 -


Štěpán Radič

Typická japonská korporace byla v lepším případě postavena na zvycích a praktikách ranného věku zpracování dat, pro který byly typické mainframy, transakční zpracování a kvanta výtisků z počítače. I tak dotázání japonští vedoucí byli nespokojeni s výkonností investic do IT uskutečněných jejich podniky (jen 5% bylo spokojeno oproti 39% u amerických řídících pracovníků). Jiný průzkum provedený pouze v japonských firmách Japonským institutem pro CIO59 (Japan Institute for Chief information officers) ukazuje na silný důraz na automatizaci rutinních úkolů. Jinými slovy, běžný rozsah výpočetní techniky leží ve zpracování strukturovaných informací jak v továrně tak v kanceláři.

Následkem toho bylo zavedeno a efektivně využito pokročilých výrobních technologií v japonských továrnách a to vytvořilo dojem „hi-tech“ podniků v Japonsku. Naproti tomu, úroveň použití IT u řídících a kancelářských pracovníků jsme mohli považovat za „low-tech“. Japonské korporace nejenom zaostávaly ve své technické infrastruktuře, jak bylo zachyceno v počtech PC zapojených do sítí, internetových serverů a moderních verzí MIS, ale navíc i PC, databázové a celé softwarové odvětví bylo ve srovnání s Amerikou v Japonsku nevyspělé. Jestliže se k tomu přidá kultura zpracování dat a nízkou úroveň počítačové gramotnosti mezi firemními vedoucími, potom nízká úroveň IT inovací mimo továrny není překvapující. Jeden z japonských finanční ředitelů se vyjádřil o svém pohledu na IS oddělení: „ je tam příliš mnoho lidí….a ti lidé jsou nafoukaní. Jejich počítače jsou jen módní kalkulačky, nejdůležitější věci ve firmě by měli nadále dělat lidé.“ 60 Pohlížel na počítače jako na kalkulačky a na IT jako na automatizaci., ale také naznačil další důležité faktory (viz dále).

4.3 Proč IT „nebyly v módě“ Proč byl a do jisté míry i nadále je skutečný stav tak rozdílný od toho, co lze přirozeně očekávat v silné japonské konkurenci? Proč tytéž společnosti, které změnily pravidla hry v mnoha průmyslových odvětvích prostřednictvím zásadních inovací v jejich strategickém myšlení nebo přístupu a v managementu jejich procesů a vztahů dlouhou dobu nevyužily IT

59

The 11the survey on Information systems (Japan Institute of Chief Information Officers (www.jicio.gr.jp),

2001 60


des affaires, Fontainebleau, str.3

- 37 -


Štěpán Radič

v jejich vítězném tažení na světové trhy? Existují tu další komplexnější důvody pro toto opoždění? Důvody, které k tomu vedly, lze strukturovat následovně:

1. Japonské písmo 2. Prostorové uspořádání firem 3. Struktura IT trhu 4. Sociální faktory 5. Kultura japonského managementu ve vztahu k IT 6. Japonské „před-zpracování“ lidských zdrojů

4.3.1 Japonské písmo První velkým rozdílem, který na dlouhý čas určoval počet a míru nasazení moderních informačních technologií v japonských organizacích je způsob zápisu japonského písma. Na rozdíl od tradičního čínského znakového písma (漢字 Kanji) je v Japonsku používána jeho kombinace se dvěma druhy abeced (jedna pro gramatické jevy, ohýbání slov apod. – tzv. Hiragana (ひらがな) a druhá pro přepis slov přejatých z cizích jazyků a pro zdůraznění některých výrazů tzv. Katakana(カタカナ)) a navíc také samozřejmě standardní latinka. Vyžaduje 2-bytovou vyjadřovací kapacitu, které nebyla po dlouhou dobu nabízena poskytovateli hardwaru a softwaru. Pro srovnání je například možno uvést, že japonská verze Microsoft Word nebo Excel vyžaduje PC s větší pamětí RAM k tomu, aby bylo možné pracovat na úrovni srovnatelné například s anglickou verzí. Ruční vstup (prostřednictvím klávesnice) a výstup (tisk, zobrazení na obrazovce) japonských Kanji také kladl požadavky na vyšší technický standard, než byl poskytován západními výrobci Například na zobrazení anglické abecedy stačila obrazovka CGA 320 x 200 bodů, kde jich jeden znak měl 8 x 8, na japonštinu bylo nutno mít nejméně 20 x 20 bodů, a i to bylo málo pro některé znaky.61

Ve skutečnosti tento problém nezačal s nástupem počítačů. Japonsko nemělo žádný užitek z vynálezu psacího stroje nebo později klávesnice. Tato skutečnost ztížila v Japonsku už tisk 61

Boyd J., Japan's Evolving PC Marketplace, April 1997, Computing Japan -

http://www.cjmag.co.jp/magazine/issues/1997/apr97/chaos.html

- 38 -


Štěpán Radič

novin a zabránila hojnému nasazení psacích strojů v domácím a běžném firemním použití. To pak samozřejmě mělo následky, když se celosvětově začalo od psacích strojů přecházet v kancelářích k používání PC. Průměrný pracovník v řízení japonské firmy neměl u stolu psací stroj, který by později s vývojem doby nahradil PC. S během času toto vyústilo do „bezklávesnicové“ podnikové kultury, kde se generace manažerů spoléhaly na ústní komunikaci. A když bylo potřeba, ručně psané zprávy a fax byly dominantními psanými komunikačními prvky.

4.3.2 Prostorové uspořádání firem Ve velkých městech je každý prostor k nezaplacení. Kanceláře ve stylu open-space jsou pravidlem pro všechny zaměstnance s výjimkou několika mála starších vedoucích pracovníků. Jedno patro ve výškové budově zastřešuje typicky několik oddělení uvnitř divize nebo dokonce několika divizí s kartotékami jako přepážkami. Jedna sekce se typicky skládá z několika kancelářských stolků poskládaných do velkého obdélníku s šéfem sekce sedícím na jednom konci skupiny. Není tam příliš místa nazbyt. Navíc malé pracovní místo, poskytnuté každému zaměstnanci, nedovoluje dát PC na každý stůl. A co hůř, dříve nebylo možné sloučit moderní pracovní stanici se standardními aplikacemi a japonským terminálem nebo wordprocesorem, známým jako „wapuro“.

4.3.3 Struktura IT trhu Přirozeně se objevilo hardware a software, které zajišťovalo specifické potřeby japonských zákazníků. FAX je dobrým příkladem technologie, která si umí poradit s Kanji a umožňuje jejich zachycení na papíře. Nicméně výrobci a prodejci si zajistili monopolní pozici na japonském trhu a neměli velkou motivaci sledovat rychlé tempo inovací hnané jejich konkurenty ze Západních zemí. Například vydání standardních balíků v japonské jazykové verzi bylo obvykle značně zpožděné a také méně časté. Dokonce i americké firmy, které měly tendenci vést PC a navazující softwarové odvětví, byly často odrazeny strukturou japonských trhů, a nevyvíjely či nedostatečně podporovaly specifické produkty v japonských jazykových verzích. Softwarové balíky, nejenom že vstupovaly na japonský trh pozdě, ale zřídkakdy se dostávalo novějších verzí, což přispívalo k další frustraci uživatelů. Japonské firmy proto - 39 -


Štěpán Radič

neměly vysoce účinný trh, na kterém by dostaly nejnovější produkty a neměly zkušenosti ve spolupráci s klíčovými prodejci na vývoji nových produktů. Nejvýznamnější bylo v této ranné době zavedení operačního systému DOS/V v roce 199062, který dramaticky změnil strukturu PC trhu. DOS/V softwarově umožnil používání japonského jazyka,

což bylo do té doby řešeno hardwarově. Nutnost specializovaného hardware

v podstatě oddělila japonský trh s PC od zbytku světa. DOS/V umožnil všem počítačům kompatibilním s AT pracovat v japonském režimu. Konkurence na tomto poli, která panovala v US se rychle rozšířila i do Japonska63.

Japonští výrobci počítačů byli nuceni opustit své tradiční uzavřené strategie a začali vyrábět počítače běžícína OS DOS/V. Se zavedením otevřené architektury se snížily náklady na výrobu PC a to stimulovalo růst prodeje.

Na rozdíl od amerického IT trhu, kde se začaly prosazovat jednotné standardy pro osobní počítače, v Japonsku si výrobci udržovali svou výlučnost. Uzavřená struktura tzv. keiretsu64 vztahů, značící víceúčelové provázání určitých společností, měla za následek těsné sepětí výrobců hardwaru se svými zákazníky, pro které následně vyvíjeli i aplikace na objednávku. To znamenalo, že jeden výrobce dodával jen svým věrným dlouhodobým zákazníkům a také se je snažil podporovat.

62

Boyd J., Japan's Evolving PC Marketplace, April 1997, Computing Japan -

http://www.cjmag.co.jp/magazine/issues/1997/apr97/chaos.html 63

Jednou z prvních firem, která rychle expandovala na místní trhy, byl Compaq, který v letech 1993 a 1994

získal většinu na trhu – v tisku tzv. Compaq šok 64

keiretsu - japonský výraz pro seskupení firem, které mají křížovým způsobem provázány své vlastnické

podíly- http://business.center.cz/business/pojmy/pojem.aspx?PojemID=1788

- 40 -


Štěpán Radič

Uzavření a strategie otevřené platformy – schéma 3.1

Síla této uzavřené strategie spočívala především v silných distribučních kanálech a vertikální propojenosti (viz schéma 3.1)65. Ale uživatelé byli závislí na svých dodavatelích a tak měli velmi omezený přístup k jiným produktům na trhu, v důsledku nulové kompatibility s ostatními výrobci. Otevřená strategie umožňuje výrobci soustředit se na produkty s určitou funkcionalitou a obsáhnout co největší počet zákazníků na dané platformě. Tak mohou soustředit všechny své zdroje na své klíčové schopnosti. 66 Jak Kokyuro dále poznamenává, „přechod na strategii otevřené platformy měl značné organizační dopady na tradičně uzavřené firmy. Zaprvé to byly vztahy mezi organizacemi. Uzavřená strategie implikuje formování dlouhodobých exkluzivních vztahů mezi spřízněnými firmami. Fujitsu distributor by neprodával IBM výrobky. Tyto vztahy jsou mnohem volnější, pokud jde o strukturu založenou na otevřené platformě, kdy se určitý hráč snaží prodat všem ostatním hráčům na jiné úrovni. Intel Mikroprocesory jsou prodávány distribučními kanály téměř všech PC výrobců. Prodej Windows 95 v obchodech by byl nemyslitelný fenomén ve dnech, kdy exklusivní dealeři navštěvovali zákazníky, aby získali objednávky na speciální software. Druhým znakem je vnitřní nestabilita. Hlavní nevýhodou strategie otevřené platformy je to, že nutí firmy riskovat 65


http://www.jkokuryo.com/papers/1997003/pacis97.htm 66



- 41 -


Štěpán Radič

a tak je destabilizuje. Následkem toho mají firmy krátký život, a to vede k mobilnímu pracovnímu trhu. Důraz na outsourcing jen přidává nestabilitě zaměstnání.“ Zatímco v USA přešel PC trh z uzavřené struktury na otevřenou platformu v 80. letech, Japonský počítačový trh, zahrnující i PC trh, zůstal uzavřen ještě na začátku 90. let. Pro japonské firmy bylo těžké zrušit úzce provázanou strukturu spolupráce uvnitř seskupení keiretsu. Proto zůstal trh roztříštěný a náklady na vývoj hardwaru a softwaru vysoké.

4.3.4 Sociální faktory Většina současných japonských pracovníků byla (nyní s nástupem mladší generace je nyní situace samozřejmě jiná) součástí generace, která nikdy nepoužívala psací stroje a také se jí přímo nedotkla počítačová revoluce a s ní spojené nové řídící trendy. Zažili sice a vyzkoušeli si ranou éru zpracování dat, založenou na sálových počítačích a dávkovém zpracování. Nedrželi však krok s revolucí, která probíhala v západním podnikovém prostředí, například DSS éra v 70.letech, PC éra v 80. letech či síťová éra v 90. letech. Mívají ve zvyku být skeptičtí k novým podnikovým nápadům, které by mohly využít naplno kapacity IT a změnit způsoby řízení byznysu. Převládající generace pracovníků v podnicích nevidí IT jako prvek, který by zapadal do japonského způsobu vykonávaní práce. I když jsou nové technologie zavedeny, jsou interpretovány v tradičních spojitostech. Potom docházelo například k zaměňování klient-server architektury za centralizované zpracování dat.

4.3.5 Kultura japonského managementu ve vztahu k IT Jak bylo již částečně ukázáno v předchozí kapitole, normy a hodnoty japonského managementu mají tendenci zdůrazňovat lidské a organizační formy zpracování informací. Lze to vidět na řízení pomocí všeobecné shody, řešení problémů skrze multi-disciplinární týmy, utváření strategie na střední úrovni řízení, vyřízením úkolů na první pokus spíše než monitorováním a hlášením výjimek, tichou výměnou znalostí spíše než explicitní. Vlastně už samotné rozvržení kanceláří, zmíněné dříve, je ilustrativní. Otevřená prostředí (tzv. Open plan environment) pro zaměstnance a otevřené prostory pro návštěvníky a schůze znamenají, že je obtížné se vyvarovat sdílení nebo zaslechnutí informace, sdělované primárně přes telefon nebo v přímé komunikaci mezi dvěma lidmi. Tato vynucená fyzická blízkost a z toho - 42 -


Štěpán Radič

pramenící nedostatek soukromí jsou zcela logické a ve shodě s běžnými praktikami japonského managementu – rotace pracovníků v podniku a rozhodování, založená na spoluúčasti a konsenzu.

Například nový pracovník procházející rotací se přirozeně musí spolehnout na své nové spolupracovníky, aby mohl nejenom zjistit potřebné informace (které by mohly být nalezeny prostřednictvím informačního systému), naučil se své úkoly, rutinní činnosti a speciální postupy v té určité sekci, ale hlavně, aby pochopil normy chování a sociální a politické struktury své nové pracovní skupiny. Ústní komunikace a její vlastní bohatá komunikační pestrost je lépe uzpůsobena k vyřešení dvojznačností a neurčitostí, obsažených v kritických procesech tvoření konsenzu či utváření četných vnitřních koalicí a dohod.

Následkem toho se IT a hodnoty, které reprezentuje, netěší vysoké oblibě v japonských korporacích. V japonských podnicích jsme ještě nedávno mohli najít pouze několik CIO pracujících na plný úvazek, manažeři se vyhýbají nebo minimalizují doby strávené při pracovní rotaci v IS, trvalí IS profesionálové jsou hlavně inženýři vykonávající pouze technické úkoly. Ve většině zkoumaných společností67 bylo vypozorováno, že ekvivalentem CIO v západních firmách je ve skutečnosti finanční ředitel, administrativní vedoucí, plánující vedoucí nebo dokonce vedoucí logistiky. Dříve zmínění vrcholoví manažeři se vyhýbají použití informačních technologií (nebo spojení s nimi). IS oddělení byla často zřizována jako malé pobočky takřka oddělené od zbytku podniku, což připomíná struktury používané v západních podnicích v 70tých letech.

4.3.6 Japonské „před-zpracovaní lidských zdrojů“ Japonský manažerský systém se dlouhou dobu jevil jako úspěšný a investice tak byly primárně směřovány do lidského kapitálu a organizačních procesů a postupů spíše než do IT, s výjimkou systémů na zpracování obrovských dat a transakcí. Investice do lidského kapitálu zahrnovaly implicitní kontrakty na celoživotní zaměstnání, systém seniority, parcipativní rozhodování. Dokonce i dnes, když telefonuje manažer ohledně sjednání schůzky 67


2001

- 43 -


Štěpán Radič

s japonskými manažery, ať už front-line, středními nebo s vrchním vedením, nikdy se nedovolá na záznamník. Je pozdraven osobou, buď manažerem osobně nebo jednou z mnoha vždy přítomných úřednic sdílejících stejnou pracovní skupinu stolů. Japonský management je často popisovaný jako systém, kde je „před-zpracování“ 68 zaměstnanců velmi důležité. V typickém západním managementu, je dosažení správného rozhodnutí kritické a k podpoře rozhodování vyšších vedoucích pracovníků jsou používány různé nástroje, techniky, informační systémy a externí konzultanti. Skupinové rozhodovací techniky a systémy pomáhají vyrovnat a analyzovat manažerovi zásadní domněnky, IS aplikace sbírají a analyzují data, DSS testují racionalitu rozhodnutí. To neznamená, že toto jsou v principu nedůležité a nezastoupené metody v japonských firmách. Naopak každý, kdo už někdy jednal s japonskými obchodníky, ví, co každý detail nebo nevyřešená otázka může způsobit za potíže. Nicméně způsob, jakým se dosáhne rozhodnutí, je stejně důležitý jako rozhodnutí samo nebo jeho logická podstata.69

Takže „před-připravením lidského kapitálu“ se rozumí proces, kterým japonští manažeři identifikují to, co je považováno za rozumný kompromis, zajistí mezidivizní nebo mezifunkční podporu a vezmou v úvahu klíčové účastníky, zvláště ty, kteří budou implementovat, vykonávat či nést důsledky daného rozhodnutí. Tento neformální proces – předcházející samotné formální rozhodnutí, také označovaný „nemawashi“( 根まわし doslova obcházení kořenů)70 – může ovlivnit finální rozhodnutí. Místo racionálního, logicky navrženého, daty podpořeného závěru, je to demonstrativní, skupinově vyjednaný kompromis, který mnohem podstatněji garantuje nekomplikovanou implementaci, malý risk sabotáže a silnou kolektivní oddanost k jeho uskutečnění.

V systému celoživotního vzdělávání si zaměstnanci vyvinou schopnosti a dovednosti, které jsou vysoce příznačné pro jejich firmu, a tudíž vnímají svou hodnotu na vnějším pracovním trhu nízkou a své náklady na přestup jako vysoké, následkem čehož mají tendenci projevovat vysokou oddanost firmě. Na druhé straně, firmy investují do tréninku svých zaměstnanců a 68


des affaires, Fontainebleau, str.11 69

viz další kapitola Orientace na proces vs. orientace na výsledky

70


- 44 -


Štěpán Radič

jejich rotování uvnitř firmy bez obracení se k externímu trhu práce. Japonští manažeři proto těží z vysoce loajálních a oddaných podřízených, kteří budou sbírat informace z trhu, od zákazníků a dodavatelů a budou je sdílet uvnitř organizace. Stejně tak jako u svých protějšků na Západě, japonské podniky si vytvořily strukturní mechanismus s pravidly, procedurami, plány a komisemi ke koordinaci uvnitř a napříč svými organizačními jednotkami. Nicméně tyto formální struktury jsou zakotveny v sociálních a lidských vztazích vytvořených postupem času rotací na pracovištích, ve volně definovaných a špatně strukturovatelných úkolech, a ve vysokých mírách vzájemné závislosti mezi jednotlivými pracovníky. Jen málo japonských organizací má pevné rigidní a přesně zdokumentované popisy práce.71 Úkoly jsou převážně volně definované, překrývající se a už z podstaty vyžadují výměnu informací mezi různými aktivitami uvnitř dané funkce nebo daného procesu. Jakmile nový zaměstnanec zvládne svoji práci, přijme za vlastní rutiny a vytvoří si potřebné personální vazby, aby mohl být efektivní, je přesunut do jiné jednotky a podstupuje vše znovu. Ačkoliv to není nejrychlejší koordinační systém, tyto postupy umožňují extrémně efektivní komunikaci a koordinaci systémů, které leží v samém srdci úspěchu japonských mezioborových týmů, a vytváření a sdílení znalostí. Někteří japonští manažéři trvají na tom, že „tyto praktiky ne jenomže kompenzují, ale i překonávají Západní informační systémy,založené na užití technologií.“72

Proto nelze spatřovat pouze Hi-tek praktiky v továrnách a nemoderní tradice na jiných místech v organizaci, ale je nutno vidět dvě rozdílné tváře japonského zpracování informací: 1) staromódní přístup zpracování dat se zaostávajícími technologiemi a 2) vysoce efektivní tradici ústní, sociální a písemné komunikace spolu s týmovým a organizačním přístupem k rozhodování. Jinými slovy, japonské firmy byly v minulosti velmi úspěšné bez informačních technologií, protože příprava zaměstnanců pro jejich pracovní úkoly byla dostatečně účinná a vysoce efektivní. Toto umožnilo stejnou komunikační a koordinační funkčnost, kterou Západní firmy získávaly pomocí informačních technologií na počátku 70tých let. Jak podotkl Michael Earl: „Západní firmy zkoušely experimentovat s vývojem sociotechnických systémů, s ergonomikou a „user-friendly“ přístupem, a s méně technokratickými přístupy ke zpracování informací. Nicméně těmto přístupům chyběla

71 72

Whitehill. A.M., Japanese management, Tradition and Transition, 1991, Routledge, str. 114 Bensaou M., Earl M., IT in Japan: Are There Lessons for The West?, 1996, Institut européen d'administration

des affaires, Fontainebleau, str.12

- 45 -


Štěpán Radič

základní ingredience: zacházely s lidmi pouze jako s uživateli systémů a nedocenily je jako doplněk k systémům – nebo dokonce jako alternativu.“73

Stejný mechanismus, který pomohl japonským podnikům uspět v období růstu, jim také pomohl vypořádat se s informačními technologiemi a vyvarovat se některých problémů, které se

vyskytovaly

při

použití

IT

v Západních

firmách.

Speciálně

lze

určit

několik organizačních charakteristik japonských firem, které, jak se zdá, mohou pomoci v překonání klasických problémů IS managementu u Západních podniků.

4.3.7 Střední úroveň technologií Japonské společnosti běžně vybíraly technologie, které vyhovovaly jejich způsobu práce. Nemusí to být nejpokročilejší nebo nejnovější technologie a nemusí to být ani součást nového výstřelku managementu, propagovaného nějakým management guru nebo konzultační firmou (japonské podniky systematicky nevyužívají konzultačních firem, toto je v první řadě Západní přístup), ale obyčejně jsou technologie využity na základě zdravého rozumu v japonském kontextu. V Japonsku se nevyskytovala tendence, kterou bychom mohli označit jako „technologie pro technologii“, nejnovější hardware nebo software automaticky nebylo viděno jako něco lepšího než předchozí verze. Japonský přístup k řízení se spíše koncentruje prvně na to, jak vyvinout nezávisle pro firmu specifické operační a řídicí procesy, než je postupně zlepšovat. To znamená zavádět IT aplikace, když se objeví požadavek plynoucí z „gemba“ (the front line, the operational level). Výsledkem bylo, že velké japonské firmy investovaly do rozpočtů na informační technologie zhruba 2x méně než Západní firmy. CIO z USA a Evropy byli obyčejně zmateni v konfrontaci s mimořádnou konkurenceschopností při nízkých investicích do IT, zvláště do nejnovějších technologií.

73

Earl, M., The Right Mindset for Managing IT, Harvard Business Review, 1998 -

http://www2.gol.com/users/coynerhm/right_mind.htm

- 46 -


Štěpán Radič

4.3.8 Partnerství mezi IT a uživateli Problémy související se špatnými vztahy mezi odděleními IS a jeho uživateli jsou v Japonsku relativně neznámé. Jakéhokoliv lokálního CIO nebo někoho na stejné úrovni uvede dotaz na to, jak se podílí nebo jak ovlivňují návrh a rozvoj systémů, do rozpaků. Nevidí důvod, proč by v tom měl být problém. Proto existuje několik důvodů. Za prvé, zaměstnanci IS jsou obvykle umístěni (v open-space kancelářích) s uživateli IS. Za druhé, řešení problémů je uskutečňováno prostřednictvím týmové práce. IS profesionálové a uživatelé pracují spolu na určení problémů a návrhu aplikací (dnes celosvětově již běžná věc). Za třetí, rotace na pracovištích, což znamená přemístění IS zaměstnanců na pozice uživatelů a naopak uživatelů na pozice oddělení IS, pomáhá vytvořit sítě osobních kontaktů, které se zdají být klíčové při řízení vzájemných operačních závislostí. Tyto faktory přispívají k partnerskému fungujícímu vztahu mezi IS a jeho uživateli.

Hybridní manažeři Na začátku 90. let se v USA a v Evropě začaly objevovat návrhy na vytvoření pozic hybridních manažerů - to znamená obchodních vedoucích, kteří by měli dost zkušeností s informačními systémy na to, aby byli motivováni k využití informačních technologií a byli dostatečně kompetentní a přesvědčení k prosazování IS projektů. V případě celoživotního zaměstnání a z toho plynoucí oddanosti zaměstnance ke své firmě, v kombinaci s rotací pracovních pozic jako přirozené součásti osobního vývoje, bylo v japonských firmách jistě možno nalézt několik oddaných hybridních manažerů (u kterých s největší pravděpodobností nehrozilo, že přejdou k jiné firmě). A postup manažera na žebříčku kariéry bude přirozeně zahrnovat dva nebo tři roky na IS oddělení. Nemusí sice být touto zkušeností nadšen a málo z nich se stane IT experty, nicméně většina manažerů získá zkušenosti v systémové analýze, designu a implementaci.

Rozhodovací proces Rozhodování v japonských podnicích je stále ve většině případů založeno na konsenzu. Toto se také vztahuje k otázkám, týkajících se informačních technologií, a k rozhodováním o investicích. Zavádění IT ve větším měřítku nemá moc šancí bez informování a podpory všech - 47 -


Štěpán Radič

těch, kterých se to přímo týká či budou tímto ovlivněni. Jestliže se naskytne skutečný problém, který je třeba řešit, jeho řešení – možná zahrnující IT – se bude uvažovat pouze po důkladném prozkoumání týmem složeným ze zástupců různých oborů. Souhlas k určitému postupu a použití finančních fondů bude zodpovědností všech zúčastněných, v první řadě těch oddělení nebo funkcí, kterých se to přímo týká.

Integrace Není neobvyklé pro CIO v japonské firmě být mimo manažérský tým či být vyloučen z kritických rozhodovacích orgánů či vlivných seskupení. Tato situace se napravuje s tím, jak se informační technologie v podnicích dostávají do popředí zájmu a jak CIO získávají svůj vliv v managementu. Jak bylo uvedeno výše CIO v Japonsku zřídka pracovali jako CIO na plný úvazek. Protože vedoucí pracovník nakonec zodpovědný za IS mohl být zodpovědný za jiné funkce – byl přirozeně integrován do týmů prostřednictvím svých několika různých funkcí, které zastával. Jeden z CIO mohl být zároveň administrativním ředitelem, ředitelem logistiky, ředitelem podnikového plánování a finanční ředitelem.

Souhrnně můžeme říci, že je zjevné, že japonské podniky byly v mnoha ohledech pozadu, co se týče IS/IT – z technologického hlediska. To bylo to, co mátlo většinu návštěvníků ze Západních zemích. Nicméně v Japonsku existuje několik zajímavých organizačních výhod, které, jak se zdá, přispívaly k překonání mnoha neustálých problémů vyskytujících se při řízení informačních systémů na Západě.

4.4 Změny Znamenaly výše uvedené skutečnosti pro Japonsko, že bude v nevýhodě při jeho přechodu na světovou informační ekonomiku? Jsou informační technologie a schopnosti je využít vážným nedostatkem japonských podniků? Jak víme, ekonomika a většina velkých japonských korporací utrpěla po prasknutí finanční bubliny těžké ztráty a v posledních letech se objevovaly stále častěji práce, které kritizovaly japonský tradiční model a zastávaly nutnost reformy. Je reforma možná bez využití IT méně tradičními způsoby?

- 48 -


Štěpán Radič

Ekonomické síly Ještě před několika lety nevypadaly ukazatele ziskovosti japonských firem a statistiky růstu v Japonsku moc dobře. Japonské firmy trpěly typickými problémy vyspělých ekonomik s vysokými mzdami, soutěžícími s regiony, kde nově industrializované země poskytovaly levou pracovní sílu. Přirozeně japonské podniky začaly přesouvat svou produkci do zahraničí s tím, že riskovaly tzv. vyprázdnění (hollowing) japonské ekonomiky 74 a import jak průmyslového tak spotřebního zboží se značně zvýšil. Japonské firmy začaly pociťovat tlaky na snižovaní nákladů o několik let později než americké či evropské firmy. Japonští spotřebitelé se v ten stejný čas začali rovněž více orientovat na cenu, a tím podporovat zahraniční podniky v jejich snaze o odstraňování obchodních bariér. Také se uskutečnily některé strukturální změny. Například v maloobchodním podnikání se objevili noví hráči, zvláště tzv. Convenience store, a diskonty a zahraniční podniky mění pravidla hry, prosperujíce v rychle se měnícím světě s rychlou odezvou.

(Ne)rozpoznání potřeby transformace Postaveny před domácí a světové výzvy, hledají na ně japonské firmy v současnosti svou odpověď. Po úspěšném zlepšení produktivity svých dělníků na světovou úroveň během posledních 4 dekád, nyní musí to samé učinit s produktivitou bílých límečků – úředníků. Odpovědi nejsou jasné, nicméně již množí manažeři mluví o potřebě organizačních transformací. Například vrchní vedoucí se v době nastupující krize japonské ekonomiky začali účastnit konferencí a číst knížky týkající se business re-engineeringu. Odmítají jej jako módu, ale neodmítají jeho cíle. Nyní už vědí, že informační technologie budou hrát klíčovou roli v této transformaci ne jenom při zvyšování produktivity, ale také v urychlování rozhodování a schopnosti konkurovat ve světě s rychlou odezvou. Rovněž manažeři na střední úrovni rozumí, že rychlá komunikace a přístup k informacím se stávají nezbytným.

Některá odvětví již využívají IT ve větší míře s řetězovými dopady na ostatní. Například maloobchodníci jako Seven-Eleven Japan instalovali nejmodernější technologii a nyní využívají data k tvrdému vyjednávaní s dodavateli. Většina společností ovšem, zdá se, pořád ještě tápe a není připravena na zásadnější změny podnikových strategii, které zavedení IT nutně vyžaduje 74

Moriaki, T., Yoshinobu K., Shaping the Future of Japanese Management: New Leadership to Overcome the

Impending Crisis, 1997, LTCB International Library Foundation, str. 83

- 49 -


Štěpán Radič

Pokud uvažujeme podnikové IT strategie, je nutné zjistit, kdo je v podnikové struktuře iniciátorem investic do oblastí spadajících pod IT.

Obrázek 3.1 ukazuje srovnání US,

Japonska, Evropy a asijských zemí. Je z něj patrné, že v Japonsku a US je to zhruba ve čtvrtině případů CEO (Chief Executive Officer), který rozhoduje a iniciuje IT investice. Je to značně víc než v případě Evropy a asijských zemí. Avšak při zkoumání efektů IT investic, je patrné, že japonské společnosti na tom nejsou až tak dobře. Obrázek 3.2 ukazuje porovnání společností podle vyhodnocování efektu investic. Ze zkoumaných společností, japonské společnosti na tom byly nejhůře pokud šlo o výsledky „Lepší než očekávané“ nebo „O něco lepší než očekáváno“.

Tyto slabé výsledky jsou důsledkem neexistence přiměřeného podpůrného systému pro vrcholový management, zvláště pokud jde o CIO. Ale aby se mohly uskutečňovat inovace závisející na IT, CIO potřebují poskytovat technické rady vrcholovému managementu a také musejí rozumět podnikové obchodní strategii ve vztahu k informačnímu oddělení. K rostoucí roli CIO také přispívá fakt, že zatímco IT divize dříve nepřesahovaly rámec společnosti, s nástupem internetu byla tato oddělení nucena také převzít odpovědnost k zákazníkům a obchodním partnerům.

Obrázek 3.3 ukazuje srovnání toho, jakou pozici mají CIO ve firmách. Jenom 13 procent japonských společností jmenovalo specializovaného CIO, to je jen pětina z US společností, třetina z evropských a asi polovina z ostatních asijských zemí. To se ukazuje jako nedostatečné v porovnání s ostatními společnostmi, používajícími IT jako součást podnikového řízení ve vztahu k obchodním strategiím.

Navíc 44 procent japonských

společností má CIO, kteří ale vykonávají ještě další funkce. Lze usuzovat, že v takovýchto společnostech není přiřazena IT vysoká důležitost. Průzkum provedený Japan Institute of Chief Information Officers 75 ukázal, že v těchto případech zhruba v 80 procentech tito CIO věnují informačním technologiím v podniku méně než 50 procent své pracovní náplně. Jak ukazuje Obrázek 3.2, zhruba polovina japonských

75


2001

- 50 -


Štěpán Radič

společností nezkoumá zpětně efektivitu IT investic. Všechny tyto skutečnosti svědčí o relativní zaostalosti japonských společností ve směru organizačního využití IT.

Mezinárodní porovnání iniciace IT investic – obrázek 3.1

Mezinárodní porovnání efektivnosti IT investic – obrázek 3.2

- 51 -


Štěpán Radič

Porovnání CIO pozic ve světě – Obrázek 3.3

Mezinárodní porovnání míry zavádění IT aplikací – obrázek 3.4

- 52 -


Štěpán Radič

Postup v zavádění softwarových aplikací

Tabulka 3.4 porovnává zavádění hlavních softwarových aplikacích japonskými, americkými, evropskými a asijskými nově industrializovanými zeměmi. V případě Japonska, vysoký poměr systémů CAD je v kontrastu k nízkým poměrům jiných aplikací, zvláště ERP. Jeden z hlavních důvodů je patrně to, že CAD je samostatný systém, užívaný hlavně návrhářskými odděleními, a ERP je integrovaný řídící systém, navržený k efektivnímu využití zdrojů managementu celé společnosti.

Integrované systémy jako ERP musejí být zavedeny napříč celou společností, aby mohly být skutečně efektivní. Proto musí být efektivní systém zaveden z iniciativy vrcholového managementu a musí být doprovázen změnami byznys procesů. Tabulka 3.5 ukazuje poměr podniků, které provedly změnu organizačních procesů při zavádění IT. Údaje ukazují, že vrcholový management v japonských společnostech nevěnuje IT inovacím dostatek pozornosti.

Mezinárodní porovnání reforem uskutečněných při zavádění podnikového IT – obrázek 3.5

- 53 -


Štěpán Radič

Takže i když v minulosti nebylo nejnovější IT nezbytně nutné k úspěchu, podniky si vystačily se svou

tradicí a s možnostmi, poskytovanými starými způsoby řízení v období

rychle rostoucí ekonomiky, budoucnost je jiná. Tradiční „nemawashi“ a systém seniority nestačí již v rychlosti potřebám rozhodování a vyšší úrovni motivace požadované v nynějších rychle se měnících časech. Transformace japonského managementu je již probíhající skutečností, stejně tak růst potenciálu k širšímu využití informačních technologií. Japonské firmy možná trochu opožděně vstoupily do nové éry podnikových IT. Tento vstup byl do velké míry prováděn jako krizová opatření tváří v tvář nové dravé konkurenci s velkým tlakem na firmy, aby se rychle změnily - zvláště, aby se staly efektivnějšími, snížily náklady (hlavně mzdovými) a zvýšily rychlost rozhodování. .

4.5 Japonský management informačních technologií Japonsko a jeho ekonomický systém obecně jsou, domnívám se, v kritickém období, kdy se pokouší nalézt hlubší smysl svého směřování. I když existují vedoucí manažeři, kteří pochybují o starém systému a navrhují radikální obrat směrem k praktikám v Západním stylu, většina prosazuje úpravy bez zpochybňování hlubších hodnot a principů tradičního systému, který se v minulosti osvědčil. Mezi těmito úpravami hrají IT hlavní roli. Nicméně, vzhledem k mezerám a nedostatkům, které jsme pozorovali v podnikové základně IT, mohou japonské firmy rychle docílit transformace s pomocí IT. Obecně je velmi obtížné dostat se na stejnou úroveň nebo dokonce předstihnout podniky působící v oboru informačních systémů. Manažeři a organizace se z minulých let a chyb poučili a může nějaký čas trvat, než se ukáží výhody, plynoucí z investic do IT.

V polovině 90. let minulého století se trend obrátil, zatímco v roce 1993 se v Japonsku prodalo přibližně 2 milióny PC, za rok 1996 již to bylo kolem 7 miliónů prodaných PC76, což byla příprava na IT expanzi. Když se snažily dohnat poslední technologickou vlnu, japonské firmy mohly investovat do nejnovějších vybavení a softwaru. Nemusejí být omezeny

76



- 54 -


Štěpán Radič

dřívějšími závazky k různým platformám, standardům a praktikám minulosti. Mohou se učit z problémů, kterým čelily většinou americké firmy, které byly první v nasazování podnikových informačních systémů, což plyne z dominantního postavení IT průmyslu v USA.

Nutnost snížit náklady a strach z toho, že budou pozadu za jinými japonskými podniky, nutí konkurenci k dohánění firem, jejichž úspěchy v použití IT aplikací byly často publikované (např 7-eleven Japan, Mistubishi Electric nebo Fuji Xerox) nebo jsou k tomu tlačené vlivem japonských poboček západních nadnárodních korporací. O tom svědčí například nejnovější průzkum77, který ukazuje, že japonské podniky v současnosti silně investují do vybavení IT – zatímco US firmy investují do IT zhruba 5 procent příjmů, japonské firmy investují do takových technologií jako jsou open-source či web služby přes 10 procent příjmů.

4.6 Podnikové IT strategie v japonských společnostech 21.století Můžeme uvážit, zda výše zmíněné trendy v současném vývoji informačních technologií (neustálé zlepšování multimediálních aplikací, stále rychlejší internet schopný přenášet větší objemy dat v krátkém čase) nyní zaváděných a v mnoha podnicích již značně využitých, neustálé zlepšování poměru ceny k výkonu komerčních podnikových produktů a příznivá pozice japonských podniků v kvetoucím multimediálním průmyslu (především video hry a elektronika) podpořené změnami v některých přístupech k politickým otázkám (deregulace telekomunikačních trhů, postupné otvírání trhů IT a telekomunikačních služeb cizím konkurentům, IT vzdělání a jeho rozsáhlá podpora ze strany vlády), zabraňují či naopak podporují rozvoj podnikových informačních technologií v Japonsku a představují pro japonské firmy nové šance jak zužitkovat své tradiční síly a možnosti nabízené novými technologiemi.

Domnívám se, že pro japonské firmy, které se budou držet svých klíčových tradičních konceptů řízení, by to mohlo být velmi prospěšné. Dnes už je jasné, že japonské firmy opouštějí koncept celoživotního zaměstnání a systém povyšování na základě seniority. 78 Celoživotní zaměstnání už nemusí být nadále obvyklé, nicméně pravděpodobně nebude 77

http://www2.cio.com/research/surveyreport.cfm?id=87

78

Osamu N., Japan Echo, Apríl 2005, Employment in Transition, str. 38

- 55 -


Štěpán Radič

nahrazeno „Západním stylem smluvních vztahů bez zaměstnanecké ochrany“. Většina zaměstnanců se tady spíše přiklání k evropskému modelu, než k americkému.79 Myslím, že i nadále bude běžná podpora vysokého managementu směrem k dlouhodobému (ne celoživotnímu) zavazujícímu vztahu mezi zaměstnavatelem a jeho zaměstnanci, což přispěje k vytvoření vysoké míry důvěry a loajality a k efektivní koordinaci.

Systém seniority je pozměňován, ale ne zcela opouštěn – koneckonců v japonské společnosti je dlouhodobě tato kvalita vztahů zakořeněna a rychlá změna je v této situaci obtížná. Firmy nicméně začínají uvolňovat tuto rigiditu a začínají se objevovat možnosti rychlejšího postupu pro ty nejnadanější a nejvíce motivované. V roce 2005 již 60% firem uvedlo, že zavedly během posledních pěti let nějaké formy ohodnocení založené na výkonech.80 Tyto změny ale nepřispívají ke kolapsu tradičního zaměstnání a pracovních kontraktů, které patří k tradičnímu japonskému stylu řízení. Rozhodování zůstane s největší pravděpodobností založené na všeobecném konsensu, i když dochází k zrychlení šíření informací a tudíž také k nutnosti použití IT, které povede k mizení středních řídících vrstev (viz Seven-eleven Japan).

Japonské firmy by mohly nejenom těžit z udržení si svých základních hodnot v řídících praktikách a tradicí ve zpracování informací prostřednictvím lidských sociálních vazeb prostupujících celý systém řízení, ale pokud se jim je podaří aplikovat na způsoby řízení IT, což jak je naznačeno níže, se v některých případech již podařilo, budou toho schopny využít v příští fázi informační revoluce v důsledku působení dvou klíčových faktorů – snížení technologických bariér a tlak konkurence, která nutí japonské firmy k větší efektivitě, snížení nákladů a rychlejším reakcím na měnící se podmínky.

Například, v protikladu k používání IT jako náhrady lidí, základní logika „chouwa“ se snaží umístit lidi a procesy do centra a vyvinout nástroje a systémy k podpoře jejich aktivit. „Chouwa“ (調和 – harmonie) či „harmonizace“ a může být viděna jako typický příklad sociotechnického vidění světa. Nicméně v tomto případě jsou to technické systémy, které musí být včleněny do sociálních a ne naopak, jak se často stávalo na Západě. Tento přístup je zrcadlen 79

Kakuchi, S., Japanese irate at performance pay schemes, June 2006, Asia Times -

http://www.atimes.com/atimes/Japan/HF28Dh04.html 80

Kakuchi, S., Japanese irate at performance pay schemes, June 2006, Asia Times

http://www.atimes.com/atimes/Japan/HF28Dh04.html

- 56 -


Štěpán Radič

v povaze a charakteristikách vyvinutých systémů, ale je primárně vyjádřen ve způsobu jakým jsou tyto informační systémy a aplikace navrženy, vyvinuty a implementovány. Na rozdíl od designování seshora dolů, japonské firmy zahrnují uživatele a další lidi, kterých se dopady mohou dotknout už na počátku procesu. Tento přístup se také stal běžným ve světě, v nynější době již úspěšný systém nemá jinak velké šance. Tato praktika také odráží dva další spřízněné principy japonského řízení: důležitost gemba (現場 – místo akce, činu) a podporu partnerství mezi uživateli a poskytovateli IS – nyní celosvětově již běžná záležitost, jež byla průběžně adoptována jako standard v zavádění IS v podnicích. Nelze tvrdit, že Japonci tady opět inspirovali svět a přinesli řešení závažných problémů, ale spíše lze ukázat na to, z čeho Japonci zřejmě vycházeli.

Pokud ale porovnáme IT strategie japonských a jejich amerických, evropských a asijských konkurentů, japonské společnosti stále IT nevyužily naplno. Jedním z hlavních důvodů je nedocenění významu technologie managementem. To je evidentní z malého počtu případů ustanovení, kdy by CIO přímo podporoval rozhodování top managementu. Japonské společnosti byly také pomalé v zavádění ERP a dalších aplikací. Málo společností pracuje na inovaci řízení založené na IT.81

Tam, kde zahraniční společnosti prosazují více otevřené transakce pomocí internetu jako součást jejich internacionalizačních strategií, zůstává Japonsko stále v systému soukromě vedených transakci v rámci keiretsu skupin. V souhrnu lze říci, že IT strategie japonských společností jsou slabé, pokud jde o zainteresování vrchního managementu, a jsou zaměřené na zefektivňování stávajícího byznysu, kde jen málo společností pracuje na organizačních reformách, založených na IT. Japonské společnosti budou muset provést kroky, které by zvýšily zájem o IT na nejvyšších úrovních. Dobře integrované IT v podniku dokáží znásobit podnikové kapacity a přednosti, samo o sobě jsou ale pouze prostředkem k řízení a inovacím. Společnosti se ale musí naučit IT efektivně využívat k inovacím ve všech oblastech – od vývoje produktu až po řízení vztahů se zákazníky.

81

Ministry of Economy, Trade and Industry of Japan, White Paper on International Trade, 2001, Chapter 2, IT

revolution and business dynamism

- 57 -


Štěpán Radič

4.7 Seven-eleven Japan – ukázka moderního spojení IT a silných prvků japonského řízení Seven-Eleven Japan ukazuje jaká síla může ležet ve spojení japonských tradičních hodnot a principů a moderních informačních technologií. Japonské maloobchodní odvětví, dlouho považováno za extrémně uzavřený a neefektivní sektor, prošlo změnou – IT řízenou revolucí do stádia „convenient stores“, diskontů a supermarketů. Tyto firmy použily IT k potlačení silných dodavatelů a udělaly zásadní převrat ve fungování dodavatelského řetězce. Řetězec Seven-eleven stojí v čele neustálých inovací již více než 20 let.

Dřívější CEO společnosti, jehož myšlenky měly hlavní zásluhu na úspěchu Seven-Eleven Japan, Toshifumi Suzuki řekl, že jeho společnost není o podnikání v maloobchodě, ale spíše informačním byznysem. 82 Pro něj je plechovka limonády na poličce v jednom z obchodů svazkem informací. Tato vize maloobchodního odvětví vedla Seven-Eleven Japan, dceřinou společnost Ito-Yokado, k tomu, že v roce 1991 se Seven-Eleven stal prvním maloobchodním řetězcem, který nainstaloval ISDN (Integrated Service Digital Network). Od počátku vytvoření společnosti v roce 1973, investoval Suzuki mnoho prostředků do informačních technologií, aby mohl propojit svůj podnik a jeho procesy s procesy svých obchodních partnerů – svých licencovaných poboček, velkoobchodníků a výrobců. Když Suzuki prvně přinesl do Japonska koncept „convenience stores“, přizpůsobil ho japonských dodavatelským specifikům a vyvíjejícím se potřebám japonských zákazníků. Využil určité rigidity a neefektivnosti tradičního japonského způsobu distribuce a vytvořil rozsáhlou síť franšízovaných malých obchodů, intenzivně investoval do IT, aby podpořil časté a JIT dodávky čerstvých produktů do prodejen, a tak poskytoval kvalitu a pohodlnost zákazníkům.

Jeho základní přesvědčení o důležitosti spokojenosti zákazníka je opakovaně posilováno ve všech jeho politikách. Zvláště je jeho posedlost spokojeností zákazníka zřejmá v původu praktiky neustálé kontroly „item-by-item“ (položky po položce – a ne jednotlivých tříd výrobků), častých dodávkách a širokém použití informačních aplikací ke zredukování „ušlého prodeje“ pomocí JIT dodávek produktů v potřebné kvalitě. V roce 1991 instaloval Seven82

Earl, M., Feeny, D., The Opinion on How to Be a CEO for The Information Age, Sloan Management Review,

2000, http://www.city.academic.gr/morgan/SHARED/Articles/earlfeeny.htm

- 58 -


Štěpán Radič

Eleven ve spolupráci s NTT a NRI (Nomura Research Institute), první ISDN síť v Japonsku, která propojila všechny oddělené informační systémy do společné síťové platformy. Tato síť spojuje všechny pobočky do ústředního pracoviště v Tokiu a v dalších místech v Japonsku sítěmi optických vláken.

Ústředna měla přístup k datům o denním prodeji na každou

jednotlivou položku ve svých 5000 obchodech hned příští den. Seven-Eleven rozdělilo Japonsko na 66 oblastí, spravovaných celkově 600 OFC83 (Operation Field Counselors). Tito OFC manažeři, podřízení oblastním, přestavují lidskou podporu celkového Seven-Eleven franšízového systému. Každý z nich dohlíží na 6 až 7 obchodů, a poskytuje jim rady jak objednávat a jak efektivněji používat informační systémy, a také jim poskytuje informace o portfoliu dostupných položek. Osobní kontakt s manažery obchodů je rovněž klíčovým elementem v tomto systému. OFC poradci zprostředkovávají informace, kritiku a návrhy na zlepšení mezi správci jednotlivých obchodů, a také směrem k centrále. Jejich časté návštěvy –dvakrát až třikrát do týdne- mají také vliv na motivaci vlastníků a personálu malých odlehlých obchodů. Seven-Eleven vydává více než 200 miliard jenů ročně na zasedání, kde se týdně v Tokiu setkávají všichni OFC z celého Japonska. 84 „Nestačí si vyměnit informace. Informace nemá žádnou cenu, dokud ji není porozuměno a není pořádně integrována v každé pobočce a dokud nečiní práci všech zaměstnanců lepší,“ 85 opakuje Suzuki na každém setkání. Před spuštěním nového obchodu, nový uživatelé licence a jejich ženy jsou napřed přivedeni do centrály na měsíční trénink a poté podstupují 2 měsíční praxi v jednom z již fungujících obchodů. Trénink se nezaměřuje pouze na operační systémy ale také pomáhá šířit podnikovou politiku a vysvětlit důležitost jednotlivých operací a kvalitu služeb. Jinak řečeno, pobočky Seven-Eleven jsou schopny reagovat na zákaznické potřeby rychleji a více efektivněji díky použití informačních systémů, databází a analýz, které jim poskytuje vedení. Nicméně, klíčem ke kvalitě jak v oblasti zadávání dat do systému každou pobočkou, tak v oblasti analýzy, které provádí každý obchodník, jsou investice do tréninku a časté osobní návštěvy OFC v každé pobočce.

83

Ishikawa, A., Nejo, T., The Success of 7-Eleven Japan, 1998, World Scientific Publishing Co. Pte. Ltd., str. 64

84

Ishikawa, A., Nejo, T., The Success of 7-Eleven Japan, 1998, World Scientific Publishing Co. Pte. Ltd., str. 65

85



- 59 -


Štěpán Radič

Ve zkratce můžeme říci, že v Seven-Eleven Japan, jsou inovace výsledkem sdílené „posedlosti“ po uspokojení zákazníka, a informační technologie jsou klíčovým nástrojem, který poskytuje informace pro „gemba“, aby se mohlo provést potřebné rozhodnutí. IT také umožňují centrále analyzovat potřeby zákazníků podle regionů v reálném čase a sdílení nových poznatků a zlepšení v kombinaci s praktikou „gemba“. Nicméně úspěch 7-Eleven Japan v použití IT pramení z kvalitně sbíraných dat a analýz provedených praktikou „gemba“. Toho mohlo být dosaženo pouze s vynaložením investic do lidského kapitálu, jeho podpory a tréninku ve formě 600 OFC manažérů. Jak poznamenal Michael Earl z London Business School86: „ Filozofie, která podporuje princip ocenění lidí, se nazývá chouwa - harmonizace. Je to silná stránka japonské kultury. Ve specifickém případě řízení IT, chouwa znaméná, že technologie by měla sedět lidem, kteří ji používají a ne naopak.“

86



- 60 -


Štěpán Radič

5. SROVNÁNÍ JAPONSKÉHO SYSTÉMU ŘÍZENÍ SE SYSTÉMY V JINÝCH ZEMÍCH

Na úvod této kapitoly je příhodné ocitovat slova Toshio Shishida z Výzkumného střediska Nikko, který ohledně japonského podnikového systému řekl: „Porovnáváme-li řízení v různých zemích, začneme si uvědomovat něco naprosto zásadního. Ačkoliv kultura řízení ve Spojených státech a Evropě, Střední a Jižní Americe, jihovýchodní Asii a Africe a na Středním východě má své specifické rysy, v zásadě lze říci, že všechny si navzájem odpovídají. Na rozdíl od toho japonská kultura řízení se skládá z něčeho zcela odlišného. Dokonce i kultury řízení v zemích východní Asie, které leží velmi blízko Japonska – Korea a Tchaj-wan – patří v podstatě do euro-amerického proudu a mají jen málo společného s Japonskem. S jistou nadsázkou bychom mohli říci, že na světě existují dva typy řízení, japonský a ostatní.“87

V této kapitole je nejprve srovnán japonský management se svým nejsilnějším protějškem – tj. americkým modelem. Americkým model řízení podniku je bezesporu celosvětově nejrozšířenějším přístupem k managementu a s odkazem na předchozí citaci, lze usoudit, že porovnání právě tohoto modelu s japonským – ukázání předností a nedostatků obou – pomůže objasnit a pochopit klíčové charakteristiky k úspěšnému řízení společnosti a jejich zaměstnanců. Dále je v podkapitole Japonský model a Baťova soustava řízení demonstrováno několik stěžejních paralel v obou systémech za účelem prokázaní faktu, že japonský model není nutně vystavěn na specifických podmínkách Japonska. Tuto úvahu dále uzavírá zamyšlení v poslední části této kapitoly nad mírou

konvergence japonského modelu

k americkému a naopak v současnosti ne tolik diskutovaném pohledu o konvergenci amerického modelu k japonskému.

87

Matsumoto K., Participativní management, 1997, Grada Publishing, str. 110

- 61 -


Štěpán Radič

5.1 Srovnání japonského managementu z teoretického hlediska 5.1.1 Procesní orientace vs. Orientace na výsledky Podle Mayumi Otsuba, je Japonsko procesně orientovanou společností, zatímco Spojené státy jsou společností orientovanou na výsledky. 88 To je jedním ze základních rozdílů, který je promítnut do systému řízení a ústí v zásadně rozdílné řídící filozofie.

Při hodnocení výkonů zaměstnanců, zdůrazňují Japonci subjektivní faktory. Hodnocení zaměstnanců zahrnuje taková kritéria jako vynaložené úsilí či dobu strávenou na daném úkolu. Manažer, který věnuje pozornost těmto faktorům, se snaží povzbudit zaměstnance k lepším výkonům.89

Naproti tomu obecně v USA nezáleží na tom, jak usilovně zaměstnanec pracuje. Pokud nepodává dobré výkony, jeho postavení a příjmy klesnou. Individuální přínos je hodnocen pouze na základě konkrétních výsledků.

Procesně orientované myšlení umožnilo Japoncům zavést do podniků filozofii Kaizen a získat tak své jedinečné postavení na světovém trhu. Nicméně vrchní management, který je orientován příliš procesně, riskuje ztrátu dlouhodobé strategie, přehlédnutí nových nápadů a inovací a přílišné zaměření na detail charakterizováno úslovím pro „samé stromy nevidí les“.

Manažer orientovaný na výsledky je více flexibilní a myslí strategicky. Na druhou stranu má tendenci podceňovat přesun svých zdrojů na implementaci strategie.

88

Otsubo M., Global Adaptation of Japanese Management, 1993 - http://www.opi-inc.com/global.htm

89

Whitehill. A.M., Japanese management, Tradition and Transition, 1991, Routledge, Str. 206

- 62 -


Štěpán Radič

Procesy

A

B

Výsledek

C

D

E

Snahy o zlepšení

Zaměření na výkonnost

Podpora a povzbuzení

Metoda cukru a biče

P Kritéria

R Kritéria

Tabulka 5.1 - Procesně (P Kritéria) versus Výsledkově (R Kritéria) orientovaná kritéria 90

Jestliže se uvažuje role manažera (tabulka 5.1) lze vidět, že podpora a povzbuzení jsou směřovány ke zlepšení procesů a kontrola je zaměřena na výsledek. P (z angl. process) kritéria jsou zaměřena na delší období a vyžadují změnu chování. R (z angl. result) kritéria jsou krátkodobá a přímá.

Měření výkonu R kritérii je prováděno ve většině společnostech. Jsou to kritéria jako prodej, náklady, zisk. P kritéria se zdají obtížněji měřitelná, nicméně mnoho podniků si vyvinulo systém jak měřit „úsilí“. Například ve vztahu ke kroužkům kvality lze úsilí měřit jako počet schůzek měsíčně, počet předložených návrhů, míra účasti nebo zlepšení pracovních podmínek.

90

Imai, M., Kaizen – The Key To Japan’s Competitive Success, 1991, McGraw-Hill, Inc., Str. 18

- 63 -


Štěpán Radič

Proto je nezbytné zavést oddělený hodnotící systém podle P kritérií. Není nezbytně nutné oceňovat snahu a úsilí finančně ( pokud například ze zmíněných kroužků kvality vzejdou návrhy vedoucí k úsporám, je zaměstnanci/zaměstnancům poskytnuta finanční odměna v závislosti na velikosti úspor či výši zisku). Často ale odměny navázané na různá P kritéria mají charakter uznání a vyznamenání.

Například v Toyota Motor, je nejvyšší takovouto cenou Vyznamenání prezidenta společnosti. 91 Nejsou to peníze, ale plnící pero udělené osobně samotným prezidentem. Vyznamenaný zaměstnanec si může vybrat, co chce mít na tomto peru vyryto za jméno – často zaměstnanci vybírají jméno ženy či dcery. Vrcholní představitelé na těchto setkáních vyjadřují řadovým zaměstnancům svou účast a podporu a pocit „že jsou všichni na jedné lodi“. Takto je docíleno jasného projevu oddanosti a spojení managementu a ostatních zaměstnanců. Podle Masaaki Imaie92 musí být procesně orientovaný manažer zainteresován v

disciplíně, časovém managementu, rozvoji dovedností, účasti a angažovanosti, morálce, komunikaci. Procesně orientované myšlení spojuje proces s výsledkem, cíle s prostředky, a pomáhá lidem vidět věci vcelku a bez zkreslení. Teprve potom je možné plně využít jejich potenciálu.

5.1.2 Přístup k inovacím Od procesně a výsledkově orientované filozofie se odvíjí přístup k inovacím. Inovace je v současné době klíčovým prvkem obchodní strategie podniku, a pokud podnik neinovuje své produkty a služby, je ve většině případů odsouzen k zániku. Většina spotřebitelů si rychle 91


92


- 64 -


Štěpán Radič

navykla na fakt, že firmy přicházejí s novými a novými výrobky a službami, a vyžadují nyní změny ještě rychleji. Na druhou stranu kvalita znamená, že se zákazník ke značce bude vracet. Proto je nezbytné spojit obojí. Toto spojení reprezentuje Západní schopnost inovovat a japonská schopnost neustále zlepšovat.

Západní společnosti jsou obecně charakterizovány skokovým růstem, zatímco japonské společnosti upřednostňují postupný růst. Skokové inovace mají dramatický, nepřehlédnutelný efekt. Kaizen přístup je naopak velmi pomalý a dlouhotrvající a v krátkém období nepozorovatelný. Zlepšování na filozofii kaizen má tu výhodu, že nepotřebuje nutně velké investice k zavedení, naproti tomu skokové inovace často vyžadují změnu technologií, což není levná záležitost.

INOVACE

KAIZEN

Kreativita

Adaptabilita

Individualismus

Týmová spolupráce (systémový přístup)

Specialisté

Všeobecné zaměření

Velké skoky

Pozornost na detail

Technologická orientace

Orientace na lidi

Informace: uzavřená, vlastněná

Informace. otevřená, sdílená

Funkcionální orientace

Rozvíjení existující technologie

Hledání nové technologie

Mezioborová organizace

Omezená zpětná vazba

Úplná zpětná vazba

Tabulka 5.2 - Porovnání inovace a Kaizen

Profesor Tadao Kagono se zaměřil na to, jak se společnosti adaptují na obchodní prostředí.93 Porovnává strategii orientovanou na operace u japonských podniků se strategií orientovanou na produkt u amerických podniků, což je jen jiné konkrétnější vyjádření myšlenky orientace na proces a na výsledek. Dále svoji analýzu rozšiřuje o japonskou skupinovou dynamiku a staví ji proti byrokratické dynamice ve Spojených Státech.

93



- 65 -


Štěpán Radič

Strategie orientovaná na operace shromažďuje znalosti a je prioritně zaměřena na výrobní strategie. Proto je vhodná pro neustále se měnící podnikatelské prostředí. Problémem je často neefektivní přiřazování zdrojů.

Na druhé straně, strategie zaměřená na produkt využívá flexibilně podnikové zdroje. Takové strategie jsou velmi přizpůsobivé náhlým změnám v podnikatelském prostředí. Jejich slabou stránkou mohou být přílišné usilování o jedinečnost výrobních konceptů a nižší schopnost adaptace na kontinuální změny.

Skupinová dynamika je organizační přístup, kterým je dosažena podniková integrace pomocí časté interakce individuálních členů a skupin, založených na jejich sdílených hodnotách a informacích uvnitř podniku. Hodnoty organizace mohou být použity k motivaci zaměstnanců a plnému využití jejich potenciálu. Nevýhodou je nejistota neformálních komunikačních vazeb a možnost jejich selhání. Organizace je také citlivá na personální změny.

Byrokratická dynamika je přístup k postavení formalizované organizační hierarchie a k získání organizační integrace pomocí pravidel a plánů 94 . Horizontální koordinace mezi odděleními je obtížná, hlavní zátěž nese vrchní management. Výhodou je schopnost rychle měnit organizační formu v relativně krátké době.

Podniky, které přijmou strategii zaměřenou na operace, jsou dobré v rozvíjení každého výrobku na prvotřídní úroveň pomocí kontinuálních zlepšení, plynoucích z nashromážděných znalostí. Tato silná stránka dala v Japonsku vzniknout světovým jedničkám na poli elektrických přístrojů a strojů, automobilů a dalších zpracujících a montážních sektorů. S touto strategií nicméně nejsou společnosti připraveny k odvážným strategickým změnám, které by umožnily vznik a vývoj inovačních výrobků. Japonské společnosti, které zdůrazňují skupinovou dynamiku jako organizační přístup, se soustředí na jemné úpravy, reagující na ustavičné změny. V tom spočívá jejich síla.

Tabulka 5.3 porovnává čtyři druhy adaptací na prostředí. Jde o kombinaci výše zmíněných přístupů. Společnosti mohou být rozděleny na horizontálně adaptivní, vertikálně adaptivní, 94



- 66 -


Štěpán Radič

byrokraticky adaptivní a symbioticky adaptivní. Vertikálně adaptivní společnosti by měly v současnosti být v centru naší pozornosti. Jak ukazuje schéma 5.1 společnosti blízké vertikální adaptaci jsou například 3M, Hewlett-Packard a nebo Kyocera a TDK. Jako příklad byl v podkapitole 3.5.2 uveden „Kjótský model“, který může být rovněž charakterizován jako vertikálně adaptivní.

Vertikální adaptace znamená, že společnost je složena z malých autonomních týmů s vrcholovým managementem, který má „podnikavého ducha“. Znalosti a know-how jsou akumulovány týmovým či individuálním učením a jsou uchovávány uvnitř společnosti a dále rozvíjeny a napodobovány.95

Taková společnost experimentuje s inovacemi a riziko vidí jako pozitivní výzvu. Vertikální adaptace je vhodná pro rizikové prostředí, kde neustále dochází k radikálním a neočekávatelným změnám. Společnosti se musí neustále snažit zlepšovat management a to vyžaduje obrovské množství práce. Typicky vertikálně adaptovanou společností jsou podniky v oboru nejmodernějších technologií.

95



- 67 -


Štěpán Radič

Horizontální

Byrokratická

adaptace

adaptace

Toyota Motor Nippon

KAO Suntory

GM US Steel Hitachi Toshiba

Kyocera

TDK GE Dupont

3M Vertikální

Symbiotická

HP

adaptace

adaptace

Schéma 5.1 – Strategické a organizační dimenze a mezery mezi podniky96

96

Kagono, T., Nonaka, I., Comparison Between Japanese and U.S. Business Management Styles, 1983, Nihon

Keizai Shimbun, str. 229

- 68 -


Štěpán Radič

Tabulka 5.397 – Čtyři typy adaptačních vzorů na okolí Skupinová dynamika

Byrokratická dynamika

Orientace na operace

Horizontální adaptace

Byrokratická adaptace

častá interakce, sdílení hodnot a informací, vytváření napětí, osobní neformální sítě volná organizace, decentralizace moci

1.

3.

interaktivní učení se a sdílení uvnitř organizace

3.

4.

8.

hodnotové vzorce

8.

misionářské vedení (podpora sdílení filozofie a záměrů) pasivní, induktivní a přírůstková adaptace operační efektivnost, minimalizované nedostatky v charakteristikách produktu, synergie, rychlejší adaptace informace na pracovišti, informace získané od zákazníků pocit jednoty a harmonie

4.

7.

vedení vrcholového managementu metody ke zpracování příležitostí a hrozeb klíčové prvky k adaptaci a získání konkurenční výhody informační vzorce

1.

organizační integrace a prostředky pro zpracování informací rozdělení vlivu a organizačních forem

1.

3.

akumulace a přenos dovedností a informací

4.

2.

5. 6.

2.

5. 6.

7.

2.

5. 6.

pravidla, programy, hierarchie, funkcionální dělení práce, platy založené na předmětu povolání funkcionální organizace, koncentrace moci u vrcholových manažerů a elitních zaměstnanců učení vybraných zaměstnanců, systémy, manuály, komunikace založená na pravidlech technokratické vedení pasivní a kvantitativní adaptace, obrana pole působnosti výrobní efektivnost, nákladová výhoda

7.

kvantitativní informace

8.

vyhovění pravidlům, povinnostem a procedurám

Orientace na produkt

Vertikální adaptace 1.

2.

organizační integrace a prostředky pro zpracování informací rozdělení vlivu a organizačních forem

1.

2.

Symbiotická adaptace

častá interakce, sdílení hodnotných informací, týmy, úkolové skupiny, zaměření na technologie a produkty organizace malých týmů, rozptýlení rozhodovacích center

1.

2.

hierarchie, soběstačná organizace, vertikální informační kanály, plány, cíle, ohodnocení podle výkonu divizionální organizace, top management rozhoduje o distribuci zdrojů učení vybraných zaměstnanců, systémový přenos informací, akvizice podniků šógunské vedení

3.

akumulace a přenos dovedností a informací

3.

týmové nebo individuální učení, sdílení učení skrze modelování

3.

4.

4.

podnikatelské vedení

4.

5.

5.

6.

aktivní, experimentální, kontinuální adaptace jedinečnost produktů, vedení k inovaci

6.

deduktivní, analytická a systematická adaptace strategická vytrvalost

7.

vedení vrcholového managementu metody ke zpracování příležitostí a hrozeb klíčové prvky k adaptaci a získání konkurenční výhody informační vzorce

7.

noví zákazníci, informační technologie

7.

systematické předpovědi

8.

hodnotové vzorce

8.

výzva k riziku, podnikatelský duch

8.

vytrvalost, dodržování plánů, dosahování cílů

5. 6.

97

Kagono, T., Nonaka, I., Comparison Between Japanese and U.S. Business Management Styles, 1983, Nihon

Keizai Shimbun, str. 233

- 69 -


Štěpán Radič

5.2 Japonský model a Baťova soustava řízení – porovnání manažerských filozofií Porovnání japonského modelu s filozofií Baťovy soustavy řízení se nabízí takřka samo. Japonci již před druhou světovou válkou navštěvovali Zlín, aby si mohli domů přivést rady a zkušenosti z Baťovy továrny. Také Baťovi vedoucí pracovníci v 1937 navštívili Japonsko a předznamenali jeho růst. Baťa byl průkopníkem na poli kvality a již během dvacátých let 20. století praktikoval řadu konceptů, které jsou dnes hlásány předními odborníky na kvalitu.

V několika klíčových oblastech řízení lze nalézt paralely mezi Baťovou soustavou řízení a japonským systémem řízení rozebraným v předchozích kapitolách. Jedná se především o kontinuální zlepšování – paralela s japonským konceptem kaizen, zaměření na lidi – vzdělávání, systém odměn a pomoc ze strany podniku, přesahující běžný pracovní vztah, a také některé prvky organizačního charakteru.

5.2.1 Kontinuální zlepšování Participace dělníků, motivace, iniciativa ze zdola – Baťa si byl dobře vědom toho, že maximální produktivity lze dosáhnout jen s motivovanou a inteligentní pracovní silou. 98 Každý pracovník v továrně byl pokládám za podnikatele, obchodníka, který svými nápady neustále přispívá ke zlepšení výroby. Kontrola kvality byla decentralizovaná tak, že každý pracovník byl zodpovědný za kontrolu kvality předchozí operace. Tento systém eliminoval opakování chyb, protože byly odhaleny, jakmile byly udělány. Podněty pro nové modely poskytovali i pracovníci v prodeji v tuzemsku a zahraničí. 99

Jeho myšlenka, že „naše

výrobky jsou pořád příliš drahé a platy našich zaměstnanců pořád příliš nízké“100 vyjadřuje trochu jinými slovy součást konceptu kaizen. Baťa věřil stejně jako zastánci kaizen filozofie, že lze zvyšovat kvalitu a přitom snižovat náklady.

98

Harmon F.G., Jacobs G., TheVital Difference - http://www.motherservice.org/VitalDifffiles/CHAP4.htm

99

Černý J., K Baťovu systému řízení - www.bata-konference.utb.cz/2001/czech/referaty/cerny.doc

100

Tribus M., Lessons from Tomas Bata for The Modern Day Manager -

deming.eng.clemson.edu/pub/den/batamgmt__zlin2001.pdf

- 70 -


Štěpán Radič

5.2.2 Systém odměn a zainteresovanost zaměstnanců Jak u japonského modelu, tak u Baťova je patrno fungovaní principu zainteresovanosti pracovníka na celkovém chodu podniku, uvědomování si širších souvislostí vykonávané práce. Nicméně zatímco Japonci se až do nedávna vyhýbali ohodnocení pracovníků na základě jejich výkonu, u Bati byl na výkonnost kladen silný důraz. 101 Zaměstnanec je přímo či nepřímo motivován spoluúčastí na zisku. Každý zaměstnanec má přístup k přesným informacím o tom, jak se jeho skupina (zhruba padesát zaměstnanců – viz Organizační struktura) podílí na zisku a dovedl si přesně spočítat, jak si na tom jeho dílna stojí. 102 Pokud bylo docíleno nadprůměrného výkonu, platy byli navýšeny až o 25 procent. Takto bylo docíleno motivace zaměstnanců a jejich spoluodpovědnosti. Zaměstnanci měli možnost přijít s návrhy jak zefektivnit výrobu, zlepšit pracovní podmínky a podobně. To je velmi blízké japonskému propracovanému systému návrhů, kde ale převážná většina společností praktikovala nefinanční odměny.

Jak u Baťova podniku tak u japonských společností je i základní dělník seznámen s podnikovou filozofií a přesně ví, co a proč to dělá, jak to zapadá do cílů organizace. Informovanost všech je podmínkou jejich aktivní účasti na řízení. V tomto bodu se zdá být japonský a Baťův management nejblíže.

5.2.3 Organizační struktura Decentralizovaná struktura Baťova podniku byla tvořena malými autonomními jednotkami, které mezi sebou obchodovaly. Velikost těchto jednotek nepřesahovala padesát zaměstnanců. Tak bylo možné, aby každý pracovník viděl, jak přispívá k celkové produkci jeho skupiny. Prodávali a nakupovali v rámci podniku za ceny, které byly stanoveny centrálně s ohledem na konkrétní ceny na trhu. Jednotlivé jednotky se ovšem mohly obrátit i na vnější trh. Takováto struktura není nepodobná struktuře japonské společnosti Kyocera. I když v Kyoceře není zisk jednotlivých jednotek (v tomto případě nazývaných améb) promítnut do navýšení mezd 101

Harmon F.G., Jacobs G., TheVital Difference - http://www.motherservice.org/VitalDifffiles/CHAP4.htm

102



- 71 -


Štěpán Radič

příslušných zaměstnanců, je každý zaměstnanec zahrnut do celopodnikového spoluúčastenství na zisku. I přes silnou podobnost v tomto ohledu nelze zevšeobecnit platnost na jiné japonské podniky, Kyocera není typická japonská korporace.

Jistou podobnost lze spatřit v obsahu pracovních funkcí. V Baťově podniku byly sice rozděleny funkce, ale pracovní náplň je často přesahovala. Zásada byla, že podnik nepotřebuje pracovníky, kteří budou při uloženém úkolu zkoumat, zda patří do jejich pracovní náplně. Jediným organizačním schématem byl seznam oddělení (dílen).103 Stejně jako u japonských podniků u Bati existovala řada zaměstnanců, která prožila v podniku dlouhou dobu a důvěrně jej znala. Od pracovníků se očekávala iniciativa a neměli přesně stanovené kompetence, což koresponduje s japonským pojetím.

Co se týče vnitropodnikové komunikace, může být charakterizována jako velmi flexibilní s důrazem na osobní kontakt. Stejně jako u japonských podniků bylo i u Bati pochopeno, že informace nemá žádnou cenu, dokud jí není porozuměno. Jak uvádí profesor Černý z Baťovy university: „Jako součást celkového řízení provozu byly zavedeny pravidelné týdenní konference. Všechna potřebná opatření byla projednávána na těchto konferencích komplexně, za přítomnosti nejen vedoucích jednotlivých výrobních skupin, ale za přítomnosti vedoucích strojíren, pomocných provozů, ale i stavebního oddělení a všech útvarů celého podniku. (Výrazů ředitel, správce oddělení, dílovedoucí se neužívalo. Každý byl oslovován jako spolupracovník, nejvyššímu se říkalo šéf.)“104

5.2.4 Výhody zaměstnanců Stejně jako japonské společnosti se i Baťův podnik vyznačoval až opatrovnickým přístupem k zaměstnancům. Na druhou stranu u obou porovnávaných modelů byla ze strany zaměstnanců očekávána loajalita a zlepšování svých dovedností. Baťa byl jeden z prvních,

103

Jaklín J., Organizace a řízení Baťových závodů za první republiky - http://www.euroekonom.cz/analyzy/zj-

bata.html 104

Černý J., K Baťovu systému řízení, Universita Tomáše Bati –

www.bata-konference.utb.cz/2001/czech/referaty/cerny.doc

- 72 -


Štěpán Radič

kdo zavedl 5 denní pracovní týden (praxí v té době bylo 48 hodin v šesti dnech týdně), snažil se, aby byla minimalizována pracovní rizika, dbalo se na osvětlení i zeleň v areálech.

Také systém podnikových výhod pro zaměstnance byl velmi široký. Zaměstnanci mohli bezplatně využívat různá sportovní hřiště a stadiony, byla zavedena kina i divadlo a pořádány další kulturní akce. Baťa poskytoval svým zaměstnancům firemní byty a nechal zřídit i vlastní nemocnici. S podobnými výhodami se lze setkat i u japonských firem. Výhody u japonských firem jsou velmi štědré a pestré – různá firmou vlastněná rekreační střediska nabízejí levné dovolené, nejrůznější kurzy od aranžování květin až po sport, řadu příspěvků na zdravotní, preventivní péči, na vzdělání, bydlení a podobně, mnohdy kadeřníci, jesličky a další zařízení připomínají myšlenkou Baťovo firemní městečko. Jak Baťa, tak Japonci rozšířili vliv podniků za hranice vyznačené koncem pracovní doby.

Jako příklad zodpovědného přístupu k zaměstnancům může posloužit i chování podniků v době recese, kdy klesá prodej a podniky obyčejně začínají propouštět. Baťa se sice v takové době neubránil propouštění a snižování mezd, nicméně snažil se to zaměstnancům kompenzovat prodejem levnějších potravin a dalšího zboží, které nakoupil za velkoobchodní ceny.

5.2.5 Přístup k akcionářům Poslední věcí, na kterou bude zaměřena pozornost, je stručné srovnání vztahu k akcionářům. I v tomto ohledu se filozofie japonských podniků blíží Baťovu přístupu. Japonští manažeři tradičně nebyli závislí na akcionářích ve svém rozhodování. Ať už to bylo spíše k dobru či ke škodě. Faktem bylo, že například při rozhodování nebyli odkázáni na různé ukazatele typu ROI (return on investment - návratnost investic) a mohli uvažovat v dlouhodobějším rámci. Jejich filozofie nesledovala maximalizaci zisku, ale spíše maximalizaci podílu na trhu, racionalizaci systému výroby a distribuce.105

105

Matsumoto K., Parcipativní management, 1997, Grada Publishing, str. 64

- 73 -


Štěpán Radič

Baťa rovněž vyjádřil své myšlenky, které v zásadě šly proti veřejnému nabídnutí akcií na burze. Věřil, že by se podnik měl rozvíjet zevnitř, z vlastních zdrojů. 106 Baťova společnost přešla v roce 1931 na akciovou formu, Baťa vlastnil všechny akcie. Můžeme tedy říci, že oba modely stály na principu autonomie managementu, v tom smyslu, že řídící pracovníci nesou i rizika. Tato charakteristika pro podniky uvedené na světových burzách neplatí.

5.2.6 Závěrečné shrnutí Na závěr lze konstatovat, že Baťův systém řízení a japonský model mají mnoho prvků společných a jde především o ty prvky, které hrají klíčovou úlohu pro dobrý chod velké organizace – ocenění každého zaměstnance, poskytnutí jistých záruk nad běžný standard, častou komunikaci na všech úrovních a schopnost poskytnout práci smysl, tím že každý vidí svoje úkoly v rámci nejvyšších cílů organizace. Navíc Baťův systém prokazuje, že myšlenky diskutované u japonských podniků jsou aplikovatelné i do jiného prostředí, to znamená, že i základní filozofie prolínající japonskou organizaci není svázána kulturní odlišností japonské společnosti (i když kulturní hodnoty jistě sehráli určitou roli), ale spíše je dána specifickými podmínkami vnějšího prostředí, které existovaly při utváření systému moderních japonských společností. Při uvažování principů kteréhokoliv z obou systémů je nesporné, že pro současné manažery velkých organizací jsou přinejmenším inspirující.

106



- 74 -


Štěpán Radič

5.3 Srovnání vzájemné konvergence japonského a amerického způsobu řízení V současnosti je mnoha odborníky diskutovány změny, které japonské společnosti v minulém desetiletí provedly, aby obstály na světovém trhu. Obecně se hovoří o přejímání řady amerických prvků do japonského modelu a z toho plynoucí opouštění „tradičních“ prvků – především ohodnocení v závislosti na odpracovaných letech v podniku. Méně často je ovšem ve srovnávacím pohledu zaměřena pozornost na změny, kterými prochází americký model. I tady je totiž možno vysledovat změny, které ho posunují blíže směrem k japonské podobě. Přesto je třeba zdůraznit, že i když oba modely procházejí dynamickými změnami, je stále možno je uvažovat jako dva rozdílné systémy řízení.

Může se zdát, že západní svět již zmapoval a mnohdy i úspěšně zavedl pozitivní prvky japonského řízení ( především TQM a kroužky kvality) a že japonský model již nemá, co nabídnout. Takové úvahy pramení z kontextu nedávného nešťastného vývoje japonské ekonomiky. Japonské podniky si nicméně dokázaly vzít poučení z této lekce a provedly změny, které již začínají přinášet své výsledky.

Na druhé straně po pádu společností jako Enron, WorldCom v Americe, kdy mimo jiné přišlo o pracovní místa a své penze mnoho zaměstnanců, se řízení a správa společnosti ( corporate governance) začala rovněž přehodnocovat. V centru těchto úvah stojí zaměstnanci a jejich postavení ve firmě. Vedou se diskuze o tom, zda by měli mít zaměstnanci společnosti právo vyslovovat se k řízení a správě (tzv. „stakeholder“ pojetí), či nadále upřednostňovat nezávislost rozhodování akcionářů („shareholder“ pojetí).107

Ve vztahu k zaměstnancům má první přístup tendenci pohlížet na ně, jako na cenná aktiva podniku. Je upřednostňován vnitropodnikový systém výběru lidí k obsazování nových pracovním funkcí. HR (human ressource – lidské zdroje) oddělení uchovává o každém zaměstnanci informace, které jsou pečlivě vyhodnocovány v případě, že se vybírá vhodná osoba k postupu na vyšší post. Takto 107

oddělení zajišťuje, že budou vybráni schopní

Jakoby, S. M.,Nason, E. M., Saguchi, K., Corporate Organization in Japan and The United States, July 2004,

University of California, str. 5

- 75 -


Štěpán Radič

zaměstnanci. To vyústilo k silnému postavení HR oddělení a také přizpůsobení celkových strategií podniku směrem k orientaci na lidské zdroje. Řízení společnosti musí v rozhodování uvažovat více zájmy různých skupin (zaměstnance, dodavatele)

než jen finanční zájmy

akcionářů.

Naproti tomu americké korporace obsazují pracovní místa spíše s pomocí vnějšího trhu práce a orientují se primárně na zájmy akcionářů. To lze také pozorovat ve vyšším poměru zastoupení vnějších členů ve správních radách. V tomto případě jsou rizika směřována mimo akcionáře směrem k ostatním podílníkům („stakeholder“) – propouštění v době útlumu. Na zaměstnance je pohlíženo jako na obchodovatelnou komoditu.108

Profesor Mayumi Otsubo znázornil priority japonské a americké společnosti následujícím schématem.109

Japonsko

Spojené státy

1. Zákazník

1. Akcionář

2. Zaměstnanec

2. Zákazník

3. Dodavatel

3. Zaměstnanec

4. Komunita 5. Země 6. Akcionář

Schéma 5.2 – Priority japonské a americké společnosti

V Japonsku v současnosti existuje tendence ke zmenšování HR oddělení, a naopak v Americe k růstu jejich vlivu. Současně se japonské podniky začínají více orientovat na strategie uvažující zaměstnance jako komoditu. O tom svědčili v nedávné minulosti zprávy o

108


University of California, str. 6 109

Otsubo M., Global Adaptation of Japanese Management, 1993 - http://www.opi-inc.com/global.htm

- 76 -


Štěpán Radič

propouštění a přesunu výroby do zámoří. V amerických podnicích je trendem růst významu strategií, které si uvědomují potenciál, skrytý v přístupu k zaměstnanci jako cennému firemnímu aktivu.

Dalším znakem, který naznačuje přibližování obou modelů, je růst rozdílů v příjmech u japonských společností. Nic neukazuje na rozdíly v přístupu k řadovým zaměstnancům v podniku lépe než rozdíly v platech mezi výkonnými představiteli organizace a pracovníky na nejnižší úrovni. Japonsko se vyznačovalo pravděpodobně nejnižšími rozdíly mezi nejnižšími pracovníky a nejvyššími vrchními představiteli. I platy mezi jednotlivými zaměstnanci v různých funkcích (nebo příjmy vysokoškolsky vzdělaných a středoškolsky vzdělaných zaměstnanců) nevykazovaly relativně velké rozdíly.110

Relativně malá diference mezi platy řadového zaměstnance a generálním ředitelem společnosti, kteří mají odslouženo stejný počet let, je zhruba pouhým čtyřnásobkem. A plat řadového zaměstnance před důchodem je zhruba 1,7 násobkem platu nového zaměstnance.111

V současnosti ovšem se zavedením různých systémů individuálního ocenění se začínají vykazovat větší rozdíly – jak mezi zaměstnanci v podniku, tak mezi jednotlivými společnostmi.112

Pohled na věc je nicméně komplikovanější a lze tak i pozorovat tendence, které naopak podporují názor, že se k sobě dva modely ve skutečnosti nepřibližují. Například vrcholoví představitelé v Japonsku stále trvají na hodnotách, které kladou hlavní důraz na zaměstnance. A také strukturální změny v přístupu k akcionářům jsou stále na velmi nízké úrovni.113

Překážkou k většímu přiblížení japonského modelu k americkému je především fakt, že společnosti nezavedly tak silně finanční kritéria, aplikovaná na procesy rozhodování. Dokud

110

Matsumoto K., Participativní Management, 1997, Grada Publishing, str. 42

111

Matsumoto K., Participativní management, 1997, Grada Publishing, str. 43

112

The Japan Institute for Labour Policy and Trainning - Recent Development of Industrial Relations in Japan

2004-2005 -http://www.jil.go.jp/english/documents/2004annualreviewforJapan.pdf 113


University of California, str. 41

- 77 -


Štěpán Radič

se tak nestane, budou mít ostatní úpravy modelu celkově mnohem slabší efekt. Finanční oddělení v japonských podnicích nehrají tak důležitou úlohu jako u amerických firem.

- 78 -


Štěpán Radič

6. ZÁVĚR První kapitola této práce poskytla nezbytný teoretický úvod k pochopení kontextu, ve kterém je japonský systém zasazen a ve kterém vznikal a vyvíjel se. Japonci se liší od jiných národů v mnoha ohledech. Jejich specifická a po většinu jejich historie uzavřená kultura přispěla po druhé světové válce k zformování japonského modelu do dnešní podoby. V zásadě lze říci, že rozdílný hodnotový systém japonské mentality byl základem pro organizační podobu japonské ekonomiky a japonského podniku.

Druhá kapitola popisuje a analyzuje jednotlivé filozofické koncepty a praktické metody v organizaci řízení japonského modelu. Nejdůležitější charakteristikou japonských podniků, která jim zajistila světový úspěch, je nesporně filozofie kaizen. Kaizen je promítnut do metod jako jsou TQM či kroužky kvality. I když by se mohlo zdát, že japonský model již nemá nabídnout co nového, příklad Toyoty – nejsilnější a také nejtradičnější japonské automobilky – ukazuje konkurenceschopný a originální, na důvěře a otevřeném sdílení informací postavený systém, jehož myšlenky jen stěží mohou být považovány za zpátečnické. Obdobný příklad poskytuje i „Kjótský model“, který ukazuje možnost skloubení japonského managementu s prvky Západního řízení.

Třetí kapitola se zaměřila na jednu z velmi pravděpodobných příčin, proč japonské firmy čelily během devadesátých let minulého století krizi. Při srovnání s americkými protějšky vyšlo najevo, že mnohé podniky podcenily rychlost výměny informací, které nabízejí moderní IT. V časech, kdy IT bylo zaváděno ve velkém rozsahu u jejich světových konkurentů, japonské podniky praktikovaly systém interní komunikace, který v určitých směrech kompenzoval nedostatek sdílení dat prostřednictvím moderních technologií. Nicméně se ukázalo, že zavedení IT jako části podnikové strategie je nezbytností. I když mnohé podniky uznaly užitečnost IT technologií, stále jsou ještě pozadu hlavně v ohledech na podporu IT strategií ze strany vrcholného managementu a v přizpůsobení organizace podniku novým možnostem a potřebám, které IT přinášejí. Příklad řetězce Seven-Eleven demonstruje silné stránky japonského podnikového řízení ve spojení s IT. Japonské podniky mají silný potenciál k tomu, aby šly příkladem „harmonického spojení“ IT a lidí.

- 79 -


Štěpán Radič

Čtvrtá kapitola se zaměřila na porovnání filozofie japonského modelu s americkým řízením a s Baťovou soustavou řízení. Zatímco americký model a japonský stojí v mnoha věcech na opačném spektru, Baťův systém fungující v době, kdy japonský model (v podobě jaké je uvažován a rozebírán) ještě vůbec neexistoval, vykazuje překvapivě shodné koncepty řízení v mnoha ohledech. Tento příklad je obzvláště důležitý pro potvrzení domněnky, že filozofie japonského modelu není výlučně spjata s japonskými kulturními a společenskými faktory, i když ty určitě sehrály důležitou roli při jeho formování. Baťova soustava byla dílem jednoho muže a předběhla myšlenkově svou dobu. Závěrečná část čtvrté kapitoly zhodnotila míru přibližování japonského modelu k americkému. Lze pozorovat, že japonský model si nadále zachovává svoji výlučnost, ale přejímá i mnohé Západní charakteristiky, i když pořád ještě v míře, jež neohrožuje do větší míry jeho základní filozofie. Stejně tak americký model se v principech fungování zásadně nemění, nicméně je vysledován příklon k japonskému modelu.

Cílem této práce bylo zhodnocení japonského modelu řízení podniku z hlediska využitelnosti tohoto konceptu mimo Japonsko. Jak práce ukázala, současné japonské korporace se stále značně liší v mnoha ohledech. Zatímco Západ již úspěšně přebral řadu japonských principů jako metody JIT, řízení kvality a podobně, americký systém stále vykazuje oproti japonskému některé nedostatky. Jde hlavně o konfliktní přístup mezi zaměstnancem a řídícím pracovníkem, z čehož pramení nedostatek v komunikaci zdola nahoru a neefektivní zpětná vazba. V takovém případě není možné využít veškerých schopností, kterými každý zaměstnanec disponuje. Tuto oblast, jak se zdá, se japonským podnikům podařilo úspěšně zvládnout. Pokud jde o využití IT v japonských společnostech, lze očekávat, že japonský podnikový organizační systém, vystavěný na neformální komunikaci a postavení člověka do středu zájmu v harmonickém spojení s IT, může v blízké budoucnosti

překvapit svou

výkonností. Domnívám se, že se jedná o zajímavé téma, nicméně v literatuře a vědeckých studiích značně opomíjené. Přínosem této práce je i zpřístupnění informací k danému tématu českému publiku.

Mezi teoriemi a přístupy k řízení podniku tak má jistě japonský systém řízení své nezastupitelné místo. Přestože již nejsou japonské metody řízení „v módě“, nadále se ukazuje tento model jako životaschopný a schopný se vypořádat s četnými kritikami, kterým v poslední době musel čelit v důsledku nepříznivé ekonomické situace v Japonsku.

- 80 -


Štěpán Radič

V současnosti tak nelze jednoznačně potvrdit či vyvrátit, zda japonský model bude „pohlcen“ dominujícím americkým modelem, a nebo jestli dojde k jeho vzkříšení v historii managementu a bude na něj znovu pohlíženo v novém světle, podobně jako tomu bylo na přelomu 70. a 80. let. Na to si budeme muset ještě pár let počkat.

- 81 -


Štěpán Radič

7. INFORMAČNÍ ZDROJE 7.1 Literatura: [1] Bensaou, M., Earl M., IT in Japan: Are There Lessons for The West?, 1996, Institut européen d'administration des affaires, Fontainebleau [2] Imai, M., Kaizen – The Key To Japan’s Competitive Success, 1991, McGraw-Hill, Inc [3] Ishikawa, A., Nejo, T., The Success of 7-Eleven Japan, 1998, World Scientific Publishing Co. Pte. Ltd [4] Ishikawa, A., Tanaka, K., The Kyoto Model – The Challenge of Japanese Management Strategy Meeting Global Standards, 2005, World Scientific Publishing Co. Pte. Ltd [5] Matsumoto, K., Participativní Management, 1997, Grada Publishing [6] Moriaki, T., Yoshinobu, K., Shaping the Future of Japanese Management: New Leadership to Overcome the Impending Crisis, 1997, LTCB International Library Foundation [7] Whitehill, A.M., Japanese management, Tradition and Transition, 1991, Routledge [8] Woronoff, J., Mýtus japonského managementu, 1992, Victoria Publishing

7.2 Další

zdroje:

[9] Bessant, J., „Creating and maintaining high involvement innovation“, Seminář on Kaizen from Understanding to Action, Institute of Electrical Enginers, 2000, London [10] Boyd J., Japan's Evolving PC Marketplace, April 1997, Computing Japan http://www.cjmag.co.jp/magazine/issues/1997/apr97/chaos.html [11] Brunet, A.P., New S., Kaizen in Japan: an empirical study, International Journal of Operations & Production Management; 2003; 23, 11/12; Academic Research Library [12] Černý J., K Baťovu systému řízení, Universita Tomáše Bati – www.bata-konference.utb.cz/2001/czech/referaty/cerny.doc [13] Dyer, J., Nobeoka K., Creating and managing a high performance knowledge-sharing networkToyota Case, 2000, Strategic Management Journal [14] Earl, M., The Right Mindset for Managing IT, Harvard Business Review, 1998 http://www2.gol.com/users/coynerhm/right_mind.htm [15] Earl, M., Feeny, D., The Opinion on How to Be a CEO for The Information Age, Sloan Management Review, 2000 - http://www.city.academic.gr/morgan/SHARED/Articles/earlfeeny.htm [16] Harmon F.G., Jacobs G., TheVital Difference http://www.motherservice.org/VitalDifffiles/CHAP4.htm [17] Jaklín J., Organizace a řízení Baťových závodů za první republiky http://www.euroekonom.cz/analyzy/zj-bata.html

- 82 -


Štěpán Radič

[18] Jakoby, S. M.,Nason, E. M., Saguchi, K., Corporate Organization in Japan and The United States, July 2004, University of California [19] Kagono, T., Nonaka, I., Comparison Between Japanese and U.S. Business Management Styles, 1983, Nihon Keizai Shimbun [20] Kakuchi, S., Japanese irate at performance pay schemes, June 2006, Asia Times http://www.atimes.com/atimes/Japan/HF28Dh04.html [21] Kokuryo, J., IT and The Transformation of Japanese Industry, 1997, Keio University http://www.jkokuryo.com/papers/1997003/pacis97.htm [22] Osamu N., Employment in Transition, April 2005, Japan Echo [23] Otsubo M., Global Adaptation of Japanese Management, 1993 – http://www.opi-inc.com/global.htm [24] Sato M., Japan’s School Crisis: A trail of Misguided Reforms, April 2005, Japan Echo [25] Stevenson H.,The Educational system in Japan:Case Study Findings, June 1998, U.S. Department of Education, http://www.ed.gov/pubs/JapanCaseStudy/index.html [26] Symons, L., Communication and Commitment, Point of View Volume 2, November 1981, http://www.dean.sbc.edu/symons.html [27] Terashima Sh., Social mechanism of honorifics, The Japan Times, 1987 http://www11.ocn.ne.jp/~noga1213/newpage75.htm [28] Terashima, Sh., The Moral Void at The Heart of Japan, 1997, Japan Times, http://www11.ocn.ne.jp/~noga1213/newpage73.htm [29] Tribus M., Lessons from Tomas Bata for The Modern Day Manager http://deming.eng.clemson.edu/pub/den/batamgmt__zlin2001.pdf [30] White Paper on International Trade - Chapter 2, IT revolution and business dynamism, 2001, Ministry of Economy, Trade and Industry of Japan [31] The 11the survey on Information systems (Japan Institute of Chief Information Officers (www.jicio.gr.jp), 2001 [32] The Japan Institute for Labour Policy and Trainning - Recent Development of Industrial Relations in Japan 2004-2005 - http://www.jil.go.jp/english/documents/2004annualreviewforJapan.pdf

[33] FRI (http://www.fri.fujitsu.com) - Questionnaire Findings 1994 [34] http://www.qualitydigest.com/june97/html/imai.html [35] http://en.wikipedia.org/wiki/Just_In_Time [36] http://en.wikipedia.org/wiki/Japanese_economy [37] http://www2.cio.com/research/surveyreport.cfm?id=87 [38] http://www.kclc.or.jp/english/sympo/EUDialogue/dubois.htm [39] http://www.yamasa.org/acjs/czech/edusystem.html [40] http://business.center.cz/business/pojmy/pojem.aspx?PojemID=1788

- 83 -


Štěpán Radič

- 84 -

CENTRUM INFORMAČNÍCH A KNIHOVNICKÝCH SLUŽEB KNIHOVNA VŠE

ZÁZNAM O DIPLOMOVÉ PRÁCI AUTOR

ŠTĚPÁN RADIČ

NÁZEV DP

SPECIFIKA JAPONSKÉHO ŘÍZENÍ PODNIKŮ

FAKULTA

INFORMATIKY A STATISTIKY

OBOR

INFORMAČNÍ MANAGEMENT

ROK OBHAJOBY

2006

POČET STRAN

81

POČET PŘÍLOH

0

VEDOUCÍ DP

DOC. ING. VLASTA STŘÍŽOVÁ, CSC.

Tato diplomová práce analyzuje japonský systém řízení podniků na prahu 21.století. První část práce tvoří nezbytné informace pro pochopení kulturního a hodnotového kontextu, ve kterém japonské ANOTACE

podniky fungují. Druhá část popisuje základní složky japonského managementu a také zkoumá změny japonského systému řízení. Třetí část je zaměřena na specifické použití informačních technologií v Japonsku.. Poslední část srovnává japonský a Západní model řízení..

KLÍČOVÁ SLOVA

INFORMAČNÍ TECHNOLOGIE, INFORMAČNÍ SYSTÉMY, JAPONSKO, MANAGEMENT, ORGANIZACE, ŘÍZENÍ PODNIKU, SYSTÉMY ŘÍZENÍ

MÍSTO ULOŽENÍ

SIGNATURA

SPECIFIKA JAPONSKÉHO ŘÍZENÍ PODNIKŮ DIPLOMOVÁ PRÁCE

Recommend Documents