No title

TARTALOM

Oldal / Page

CONTENTS

SZAKMAI CIKKEK, ELÕADÁSOK

PROFESSIONAL ARTICLES, LECTURES

Az emberi tényezõ az irányítási rendszerekben 2 – Erdõs Zoltán Az EFQM Modell szerinti önértékelés 9 alkalmazásának tapasztalatai a felsõoktatásban – Szabó Kálmán Adottságok vagy Képességek? – dr. Róth András 12 A megfelelõ ellátásilánc-stratégia kiválasztása 13 – Hackler János A másodpiaci termékfejlesztés kihívásai – I. rész 18 – dr. Szakály Dezsõ – Berényi László – Harangozó Zsolt

The Human Factor in Management Systems – Erdõs, Zoltán Experiences on the Application of EFQM-model Based Self-assessment – Szabó, Kálmán

Mikor versenyelõny a vállalati környezettudatosság? – Dudás Katalin Munkavédelmi kockázatértékelés – Spiegel István

25 30

NEWS AND PROGRAMS OF THE SOCIETY

A TÁRSASÁG HÍREI ÉS PROGRAMJAI Web-oldalunk tartalmából

35

PROFESSIONALS 36

HAZAI ÉS NEMZETKÖZI HÍREK, 37

What Can be Done to Restore the Rank of Quality

38

Session of the National Military Commitee for Technical Standardization

PRESENTATION OF NEW MEMBERS

BEMUTATJUK ÚJ TAGJAINKAT

– International Cert Hungary Kft.

– Nelson Flottalízing Kft.

Process Controling SPC-software – Hungarian Product Pricewinner DOMESTIC AND INTERNATIONAL NEWS AND REPORTS

BESZÁMOLÓK Mit tehetünk a minõség rangjának helyreállításáért? Ülésezett a katonai nemzeti szabványosító mûszaki bizottság

Excerpts from our Webside PRESENTATION OF OUTSTANDING

BEMUTATJUK A SZAKMA KIVÁLÓSÁGAIT Magyar Termék Nagydíjas a HNS Mûszaki Fejlesztõ Kft. statisztikai folyamatszabályozó HNS SPC szoftvere

Enablers or Capability? – dr. Róth, András How to Select an Adequate Supply-Chain Strategy? – Hackler, János Challenges of Product Development for the Secondary Market – Part 1. – dr. Szakály, Dezsõ – Berényi, László – Harangozó, Zsolt When Secures Environment Conciousness a Competitive Advantage? – Dudás, Katalin Risk Assessment for Safety at the Workplace – Spiegel, István

40 41

– International Cert Hungary Ltd. – Nelson Flottalízing Ltd.

2

MAGYAR MINÕSÉG

SZAKMAI CIKKEK, ELÕADÁSOK Lapunk már eddig is sokoldalúan foglalkozott az irányítási rendszerek eredményességének kérdéseivel. Ez a cikk – melyben gyakorló auditor foglalja össze tapasztalatait – jelentõs adalék a témához. A szerzõ által ismertetett megoldások – a helyi viszonyokhoz illesztve – bizonyára sokfelé hasznosíthatók.

Az emberi tényezõ az irányítási rendszerekben Dr. Erdõs Zoltán* Jól ismert – de a legritkábban bevallott – az a szakadék, amely az irányítási rendszerek szabályai és kidolgozott dokumentumai, valamint a mindennapi alkalmazás és a tényleges gyakorlat között tátong. Mindössze 10-20%-ra becsülöm azon szervezetek arányát, ahol eléggé élõ irányítási rendszer mûködik. Pedig ez nem szükségszerû! Mit tudnak ezek, mit tesznek másképp? Másutt ez miért nem sikerül? A megfejtést – mint látni fogjuk – valahol az emberi tényezõ mûködése körül találjuk. Rendszer és valóság A jól mûködõ rendszerek mellett gyakran látunk kevésbé hiteles, a gyakorlatban nem sokat nyújtó irányítási rendszereket is. Egyes rendszerek mûködtetésében például gyakori, hogy a bizonylatok sorát utólag készítik el, sõt néha csak az audit elõtt pótolják. Más dolgok egyszerûen elmaradnak, vagy az érintettek helyett a minõségügyi vezetõ kényszerû többletmunkájának köszönhetõ, hogy mégis elkészülnek. Az is elõfordul, hogy az egyes hiányosságok nem zavarják az érintetteket, a hibáknak nincs gazdája, nincs kellõ rend, például a rozsda senkit nem zavar vagy a leesett tárgyat nem veszi fel senki. Néhol a légkör eleve felszínes és közönyös, nincs, aki szóljon; vagy megsértõdik az, akinek szólnak. Bizonyára ismerõs az az elhárító reakció is, amivel egyesek a fõnök észrevételét fogadják: "miért piszkál engem a fõnök már megint"?! … és nem azt nézik, hogy tényleg, mi a baj? Sokunkat érintõ kérdés: egy jól kidolgozott irányítási rendszernél melyek azok az emberi korlátok és lehetõségek, amelyek megértése és kezelése után hatékonyabb, élõbb irányítási rendszerhez juthatunk. Azt ugyanis hamar felismerjük, hogy bármely irányítási rendszer igazi lényegét és értelmét a mindennapi alkalmazás, a gyakorlat (azon belül a közremûködõk hozzáállása, tudása,

* ügyvezetõ igazgató, Qualiment Kft. – Budapest

felelõsségérzete, személyes teljesítménye), és az elért, tényleges üzleti eredmények alakulása határozza meg. Általában a tanácsadó tevékenység, és az auditok gyakorlata is sokkal nagyobb súllyal kezeli, értékeli a formális szabályozást, a dokumentáltságot, a bizonylatok (feljegyzések) meglétét, mint az egyes közremûködõk tetteit, a napi szakmai tevékenység tényleges lebonyolítását. Néha úgy tûnik, nem is merünk szembesülni a valósággal, és elmerülni a napi gyakorlat konkrét eseményeiben. Abban bízunk, hogy a kiosztott dokumentumok és a formális "fedettség" (pl. felelõsségek, bizonylatok) hihetõvé teszik az eredeti szándékok teljesülését, az eredményességet. A "kollektív mûködtetés" hiánya, a többiek nem kellõ közremûködése oda vezet, hogy a szabályozás és a gyakorlat "elkerüli egymást" és a rendszer igazából nem mûködik. Általában megállapítható, hogy az irányítási rendszerek bevezetésével a "felszín" átrendezõdik, a szervezet határozottabb státuszba kerül, sõt adott szintig tevékenysége, átláthatósága is javul … de a napi mûködés szintjein, a termelési, értékesítési, karbantartási stb. gyakorlatban gyakran nincs lényeges, igazi változás. A javulás megítélését és hitelét csorbítja, hogy minél mélyebbre hatolunk a szervezeti rendben, annál kevesebb tényleges változást érzékelünk. Minderrõl pedig – üzlet, jogi, presztízs stb. meggondolásokból – többnyire mélyen hallgatunk. Az irányítási rendszerek tehát gyakran nem igazán mûködnek, de sem az alkalmazó szervezetnek, sem a tanácsadónak, sem a tanúsító szervezetnek nem érdeke a "gyengeség" kimondása, a kudarcok, bukások halmozása. Mindez lassan az irányítási rendszerek, a tanácsadói munka és a tanúsítási rend leértékelõdésére is vezetett. Nem véletlen, hogy ma már pl. az autóiparban vagy az

MAGYAR MINÕSÉG

élelmiszeriparban a vevõi bizalom elnyeréséhez nem is elég az ISO 9001 rendszerek alkalmazása. Szûkebb szakmai körben azonban hiszünk a lényegi megoldások szükségességében, a tartalmi elemek hosszú távú érvényesülésében. Éppen ezért a jelen cikkben azokat a háttér-megoldásokat, szervezési fogásokat keressük, amelyek a tanúsítható tevékenységben és a valódi hatékonyság növelésében is hasznunkra lehetnek. Leginkább az emberi erõforrásról, a felelõsségekrõl, a vezetésrõl és szervezésrõl van szó. Az egyes iparágakban nagy különbségek találhatók. Így például az autóipari beszállítóknál – szakmai okokból és vevõi nyomásra – sokkal hatékonyabb gyakorlat, folyamatirányítás, szabatosabb minõség-szabályozás valósul meg, mint pl. az élelmiszeriparban, amely változékony anyagokkal, jelentõs variabilitással, több vevõi szubjektív elvárással dolgozik. Az élelmiszeripar – változatossága, a felhasznált anyagok természetes minõségi ingadozása és a termékek szubjektív vevõi fogadtatása miatt – jó példákat ad az emberekkel kapcsolatos megoldásokra, illetve azok igényére, ami más szakterületeken is tanulsággal, ötletekkel szolgálhat. Emberi dolgok A nagy múltú, nagy hagyományú termelõ szervezeteknél korábban – az egykori lazább teljesítési kényszerek mellett is – általában kialakult egy szakmailag igényes, együttmûködõ, és az egyfajta stabilitásnak köszönhetõen kitartó, összehangolódott alkalmazotti kör, szakember csapat. Lustán eldolgozgattunk, de valami csendes, a szakma iránti lojalitás és kellõ belsõ kommunikáció is jelen volt. Az utóbbi pár évben a nagy szervezetek átalakulása, túlélési harca, a tulajdoni viszonyok gyakori változása, az eredményességért tett kényszerû lépések nehezítik a munkát. Egyre inkább a kollektívák szétesése, az egocentrikusabb hozzáállás, a létszámszûkítés lehangoló hatása érvényesül. Az emberek figyelmét leköti a "túlélés", a fennmaradás, kevésbé motiváltak a rendszerek által körülhatárolt tevékenységükben. A minõségirányítási vezetõ magányos harcossá, szinte egyedüli felelõssé válik (leginkább szinte csak abban: legyen sikeres az audit), segítséget pedig fõleg saját lehetõségeinek függvényében, saját igyekezete és emberismerete útján kap. Ma már a bizakodó, összetartó dolgozói háttér, az elkötelezett "humán erõforrás" inkább a közepes vagy kisebb cégeknél, a néha családi méretû, a "szakmailag megszállott" tulajdonossal együtt dolgozó vállalkozásoknál jelenik meg. Az ISO 9001 auditok pozitív emberi élményei is egyre

3 inkább a kisebb szervezetekhez kötõdnek, függetlenül azok jövõbeni esélyeitõl. De legyen egy szervezet nagy vagy közepes, autós vagy élelmiszeres, a valódi minõségirányítási siker a rendszerek életre keltésében, mûködtetésében rejlik… és van mód a továbblépésre! Cikkünkben leginkább ehhez kívánunk segítséget adni.

Azonosulás és felelõsség Az ember magában hordja a jónak és a becsületességnek a lehetõségét, adott esetben ez elõvarázsolható és "munkára fogható". A gyökerek már gyermekkorunkban ott vannak. A következõ példákban ott a tanulság: 1. példa: A kisgyerek felvesz a parton egy kavicsot, valamiért érdekesnek találja. Addig hiába mutattunk hasonló dolgokat, most ezt, amit õ talált, õ maga tart érdekesnek, kincsként hordja a zsebében és hazaérve büszkén mutatja a nagymamának... nézd, milyen szép! Úgy tûnik, a saját élmény, a saját tulajdon, az önként talált hobby, a sajátunknak érzett feladat és alkotó munka valami erõs kötõdést, sajátos azonosulást hoz létre. És amivel azonosultunk, arra már gondunk van, azt már önként végezzük, kiállunk mellette. 2. példa: A kisdiák megkérdezi a társát, "te vetted el a radírom?" – "Nem". "Becs szóra?" – "Hááát..." A második kérdéssel komolyra fordul a szó, becsületbeli üggyé válik, a válasznak már tétje, súlya van. Felelõsségérzetünk azt jelenti, hogy adott esetben már nem a lerázás, a megúszás a fontos, mert meghatározott elvárások szerint, becsület és számonkérhetõség szintjén kell az adott ügyet kezelnünk. A példákból is adódó fontos felismerés, hogy a sajátnak érzett dolog azonosulást, míg a felelõsség kimondása megbízhatóbb teljesítést vált ki. A kettõ össze is kapcsolható. A sajátnak érzett feladatért inkább vállaljuk a felelõsséget és viszont, a számukra kitûzött felelõsség pedig – szinte akaratunk ellenére is – a dologhoz való kötõdést, a tennivalóval való jobb azonosulást váltja ki. Vagyis, a személyes hozzájárulás elismerésével, a feladat pontos kiadásával és a személyes, névre szóló felelõsség hozzákapcsolásával megkísérelhetjük munkatársainknál kifejleszteni az azonosulást, felébreszteni a felelõsségtudatot.

Éberség és vakság Figyelmünk nem egyenletes, nem mindenre kiterjedõ. A változatlan, vagy lassan változó dolgok hangját, látványát megszokjuk, ezeket a hangokat és képeket agyunk már nem dolgozza föl,

4 szinte vakok vagyunk. Ez érthetõ, ugyanis agyunk így takarékoskodik, így jut megtakarított figyelem az új, a váratlan, a változó, a mozgó dolgoknak, a veszélyeknek, ezeket azonnal észrevesszük, idejében igazodhatunk. 3. példa: A hûtõterembe belépve rögtön észrevesszük – de nagy csönd van… és mi az a tócsa... nem megy a hûtõbattéria! Az ilyen és hasonló változásokat, a felbukkanó veszélyforrásokat biztosan észrevesszük, elég vállalni, hogy munkakezdés elõtt járjunk körbe, nézzünk körül. 4. példa: Szép tisztaság van, a padozat ragyog… de a raktárnál a villanykapcsoló körül barnaszürke gyûrû, szinte ragad. Aki naponta használja, egyszerûen nem látja, megszokta. Az ilyen helyi vakság az emberi természet velejárója. Bezzeg az odalátogató, például a belsõ auditor azonnal reagál. Neki a látvány új, ezért a képfeldolgozás is eleven. De a helyi dolgozó is lehet alkalmas, ha készítünk egy ellenõrzõ listát, amivel valaki hetente/havonta körbejár, és lépésrõl lépésre, tételesen megnézi a sarkokat, zugokat, felfigyel a rovar- és rágcsálónyomokra, a porosodó párkányokra, a kiszakadt rovarhálóra, a már fölösleges tárgyakra, a lejárt termékre. Rövid idõ alatt látványos rendezõdés következhet be. A környezet, a munkafolyamat, a kritikus pontok felügyelete, a veszélyelhárítás akkor eredményes, ha a dolog jellegéhez illõ figyelési módszert választunk. A figyelést – jellege szerint – hol a feladat kimondásával, a felelõs megnevezésével "kapcsoljuk be", hol pedig technikai segítséget, módszert, listát is adnunk kell, hogy a megszokás káros hatását kiküszöböljük. Az egyik esetben – a váratlan események, az eseti eltérések észlelésére – elég a felelõsség meghatározása, mert nem az észlelés nehéz, hanem az a gond, hogy nincs gazdája a dolognak, nem döntöttük el, ki kezdeményezzen, ki intézkedjen. A másik esetben viszont attól tartunk, hogy a sok részletinformáció "fejbentarthatatlan", a többirányú, párhuzamos figyelés és gondolkodás hiányokra, kifelejtésre vezet. A higiéniai ellenõrzésnél olyan sok mindenre ki kell térni, hogy az biztonsággal csak ellenõrzõ jegyzékkel, ún. checklistával tehetõ teljessé.

A hozzáállás Kulcs-kérdés, hogy fejünkben egyrészt a tudott, másrészt a tudattalanul, mélyen elfogadott dolgok, vagyis a tudásunk, illetve hitünk és tapasztaltunk milyen viszonyban van egymással. Hatékonyságunk és sikerünk a két mûködési szféra

MAGYAR MINÕSÉG friss, eleven, folyamatos együttmûködésén múlik. Talán ennek a szerencsés alkalmazói a természetes, ügyes vezetõk is. Az ebbõl fakadó pozitív viselkedési példák, a lendület, az optimizmus jó irányban módosítják a többek hozzáállását is. Naponta sok jó és sok rossz dolog történik körülöttünk, beállítottság dolga is, hogy mit veszünk észre, melyikre hogyan reagálunk. Még azonos dolog esetén és eltérhet reakciónk ("a fele munka még hátravan..."/"már csak a fele van hátra..."). A jóhiszemû, optimista hozzáállás, a "pozitív gondolkodás" energiát ad, növeli a figyelmet, az éberséget, fokozza a fentebb vizsgált azonosulást. El kell mondani, mert olyan ritka és olyan tanulságos, ahogy egy nagy kórházi konyha séfje naponta lelkesíti fel csapatát, és viselkedésével, mint egy "etalonnal", folyamatosan elõrevetíti a követendõ mintát. Egy példa a napi százból: "..ahogy kihûlt, gyönyörûen felszeletelitek és már teszitek is ki a tálcára." Mit is mond? Szépen és gyorsan dolgozunk, mindjárt a helyére tesszük stb., szuggerál, sugall. Ahogy kiadja a feladatot, benne van a pozitív kép; valójában a célt, a helyes utat fogalmazza meg vonzó, követhetõ, elérhetõ formában.

Megértés vagy érzék? Sokat lehet hallani, olvasni agyunk mûködésének érdekességeirõl, új ismereteirõl. A lényeg, hogy agyunk dupla munkát végez. Egyrészt tudja, teszi, megtervezi, kigondolja, szervezi mindazt, ami folyamatban van. Tudatosan, célok és feladatok, érdekek és korlátok ismeretében segíti szakmai, társadalmi, magánéleti mûködésünket. Ez a tudatosság, ami nélkül egy szervezetben hatékonyan közremûködni lehetetlen. Másrészt azonban – látszólag megérzés, érzék, tapasztalat révén – érezzük, átéljük, befogadjuk mindazt, ami körülöttünk zajlik. Tapasztalatunk, képünk van a dolgok zajlásáról, a munka folyásáról, a többiekkel való kapcsolattartásról. Ösztönösen (igazából nagyon bölcsen, de tudattalanul) feldolgozzuk a zajlás minden mozzanatát. Természetes módon érezzük a pillanatok lefutásának tartalmát, a környezet állapotát, a munkatársakkal való kommunikációt, annak rejtett tartalmát. Mindez szinte észrevétlen, de hatékony mûködésünk meghatározó része. Ha mindezt felismerjük, igazodunk hozzá, sõt tudatosan hasznosítjuk, akkor megfelelõ szervezési megoldásokkal eljutunk a jól mûködõ rendszerek ritka élményéhez is. A kétféle gondolkodás hasznosítása A tudatos mûködés (gondolkodás) és a nem tudatosuló alapvetõ agymûködés más-más elõnyökkel

MAGYAR MINÕSÉG és funkciókkal párosul. A két félteke munkamegosztását egyre pontosabban ismerik, és ezt már hasznosíthatjuk a minõségirányításban is. Gyakran a nem tudott, de hatalmas kapacitással és komplex mûködéssel járó (a többségnél jobb féltekés) agyi munka lehet a szükséges és az eredményesebb! A lényeglátás, az alkotókészség, a gyors felismerések, a szokatlan helyzetek azonnali érzékelése, a képfeldolgozás ehhez a körhöz tartozik. Vezetõi, felelõsi, fejlesztõ és kreatív feladatoknál ezt a munkát kell kívülrõl is segíteni. Az ötletek, új megoldások ösztönzése, a képi és grafikus módszerek alkalmazása, a döntési szabadság növelése a rendszerben stb. a jobb-féltekés kapacitások jobb hasznosítását, a rendszer fejlõdõképességének erõsödését eredményezi. Ma már úgy látszik, ez a képesség sokkal nagyobb teljesítményre képes, mint a bal félteke száraz, matematikus vagy lépésenkénti gondolkodása. Ezt igazolják azok a saját kis tapasztalatok is, hogy pl. mennyivel kifejezõbb egy diagram egy táblázatnál, a körszámlapos óra a digitálisnál. A változásokat, a szokatlan helyzeteket, az eltéréseket (gyanús szagok, zajok, szín- és állományváltozások stb.), a bonyolult, összetett esetekben való kiigazodást, a "megérzéseket" és a "felismeréseket", a folyamatok és jellemzõk idõbeni alakulását inkább a jobb féltekés, kevésbé tudatosuló, de tapasztalati alapon nagyon megbízható útvonalon valósítjuk meg, ahol látszólag kevésbé indokolható, mégis nagyon jónak bizonyuló döntések születnek. Ezt a vezetés az ilyen döntések ösztönzésével (személyes felelõsség és szabadság), a személyes siker elismerésével, grafikus és képi technikákkal, szimbólumok és színkódok alkalmazásával stb. támogathatja. Az alkalmas munkatársakat személyi minõsítés útján tehetjük elfogadottá – ez egyfajta verifikálás és a felelõsségérzet fokozása is egyben. A logikus gondolkozás viszont, az információkra való következetes reagálás, a minden részletre kitérõ módszeres végigkövetés más feladatoknál, pl. a termelésben, informatikában, számítások végzésénél, termékfejlesztés végigvezetésénél stb. jelent nagy elõnyt. Ezt a képességet a mintavétel, a folyamat-szabályozás, a check-listák alkalmazása, az egyenletes minõség fenntartása terén is kamatoztatjuk. Ahol a következetes munkafolyamat, a mindenre kiterjedõ fedettség szükséges, ez a mûködés lép elõtérbe (pl. a veszélyforrások számbavétele, a kritikus pontok és PRP programok kiszûrése (HACCP és ISO 22000), vagy a napi ellenõrzõ jegyzékek használata az üzemkezdés feltételeinek ellenõrzésénél). Az üzem feltételeinek rendben-létét, a vizsgálati

5 eredmények statisztikus értelmezését is inkább bal féltekével, tudatosan végezzük, és ezt segítjük a megfelelõ technikai eszközökkel, pl. Excel táblázatos technikák, ellenõrzõ jegyzékek. Az agykutatással foglalkozó publikációkból az a következtetés vonható le, hogy külsõ eszközökkel, rendszer-technikákkal is segíthetjük az agy képességeinek jobb hasznosítását. Egyébként pedig, talán azokat a szerencsés embereket tartjuk tehetségesnek, "intelligensnek", akik a kétféle módon egyidejûleg, a "megérzéses" és a "következetes" gondolatok folyamatos kombinálásával mûködnek. Õk általában kreatívak, ötletgazdagok, jól kommunikálnak és jó végrehajtók is. Nem kell értenünk a "mélylélektanhoz" ahhoz, hogy törekedjünk mindig a megfelelõ feladat és a megfelelõ ember párosítására. Az ilyen döntéseink sikeresebbek lesznek, és valahol a fentebbiekkel is összefüggenek. A pozitív közremûködés kialakítása

Megértés, "elhiszem", azonosulás, elkötelezettség Sokat javít hozzáállásunkon, ha értjük, mit miért teszünk. A megértés a legfontosabb kapuk egyike, amelyen át a dolgok hitünkbe, belsõ hozzáállásunkba is beépülnek. Ezért a jó felvezetés, az átgondolt és jól érthetõ magyarázat, a jól végzett oktatás elengedhetetlen a rendszerben betöltött szerepek eredményes életrekeltéséhez. Amit felfogunk, elhiszünk, az beépül agyunk belsõ folyamataiba. Értékrenddé, vonatkoztatási alappá, komolyan vett dologgá, lassan pedig tetteink közvetett meghatározójává válik. Amit elhiszünk, azzal azonosulunk, kiállunk mellette, elkötelezetté, felelõsségvállalóbbá válunk. Akár többlet terheket is vállalunk, mert már a dolog sikere válik fontossá. Kimondható, hogy az mûködik igazán, amit hittel teszünk, és ebbõl alakul ki az elkötelezettség alapfokú érzete és gyakorlata. A megértés fokozásához sok oktatás, jó magyarázatok kellenek. Különösen fontos ez pl. a megfelelõ higiéniai viselkedés kialakításában, az alapos kézmosás értelmének belátásában, amit a baktériumok természetének jobb megértésével tehetünk meggyõzõvé. Személyes kötõdés és elvárások Bár elsõsorban azt fogadjuk el, amit el is hiszünk – emellett elfogadjuk azt is, ami szoros érdekünk: mert elvárják, muszáj, felelünk érte vagy közösségi elfogadtatásunk ezen múlik. Itt már nem azonosulásról, inkább motiváltságról van szó. A rendszer mûködésében azonban ez az igyekezet is hasznosítható. Ezért fontos, hogy a

6 tennivalókat, felelõsségeket személyre szabottan, névre szólóan adjuk ki, és ahol lehet, aláírással vétessük át. A dologgal való azonosulás részben ezáltal is kialakítható. A személyhez kötõdõ célok (akár sajátok, akár ránk szabottak) motiválóan hatnak. A közösségi (munkahelyi) elfogadottságunk nagyban múlik azon, hogy a ránk vonatkozó elvárásokat mennyire teljesítjük. Az elvárások teljesítése egyenesen presztízskérdéssé válik, ha munkánkra beszámoló, prezentáció útján kíváncsiak, ha egy feladathoz személy szerint, nevünket viselve kapcsolódunk. A felelõsségérzet és elkötelezettség így is kialakul, ha lassabban is. A feladatoknak, felelõsségeknek konkrét személyekre való lebontása, nevesített kiadása ezért hatékonyság-javító eszköz; a jó hozzáállást, a megbízható mûködést szintén elérhetjük vele. Példa: az a raktáros, akit kinevezünk rendfelelõsnek, elõbb talán berzenkedik, magában tiltakozik is. De másnap korábban ébred, kezdi õt izgatni, "mit is kell ott nekem csinálnom? És már korán bemegy, más szemmel néz körül… Akaratlanul is életre kel egy új, belsõ motiváció. Szervezés

Elõírás vagy kreatív szabadság az irányítási rendszerben? Aszerint, hogy adott esetben tudatos, odafigyelõ, pontos munkát, vagy a tapasztalaton és jó érzéken alapuló, kreatív, döntõképes magatartást tartjuk-e szükségesebbnek, másképpen kell a rendszerbeli szabályozást kialakítanunk, és más megoldásokra, eszközökre lesz szükségünk. Tudatos odafigyelést, módszerességet kell biztosítanunk az olyan feladatoknál, ahol egyszerre sokfelé kell figyelni, párhuzamos, zárt rendben kell folyamatokat végigvezetni, elemzéseket elvégezni. Ilyenkor intézkedési tervek, folyamatábrák, check-listák segítik a munkát, és részletes, írásos utasítások, elõírások pontos betartására kell a munkatársakat "rákényszeríteni". Tipikusan ilyen feladat a veszélyelemzés, vagy az üzem higiéniai állapotának rendszeres, bejáráson alapuló felmérése. Ahol a sokéves tapasztalaton alapuló jó helyzetfelismerésre van szükség, vagy elõre nem tervezhetõ helyzetekben kell gyorsan és megbízhatóan dönteni, ott nem a tennivalót kell meghatározni és írásban kiadni, hanem az alkalmas felelõst kiválasztani, vezetõt kinevezni. Ilyen helyzet a mûvezetõk kiválasztása, a teamek mûködtetése. Elsõsorban inkább a személyi alkalmasságra kell hagyatkozni, és szakmai sza-

MAGYAR MINÕSÉG badságot kell adni. Egyidejûleg azonban ki kell adni a helyes döntés indoklásáért és az intézkedések számonkérhetõségéért viselt felelõsséget is. Ilyen esetben a korábbi teljesítmény értékelésén, az alkalmasság felmérésén, személyi minõsítésen (ha kell, próbaidõn) alapuló döntés erõsítheti meg a választást.

A felelõsök és a megbízható teljesítés Azoknak a feladatoknak ellátása kevésbé megbízható, ahol a kiadott külön tennivaló eltér az érintett munkatárs megszokott, mindennapi tennivalóitól. Az ilyen feladatoknál nem elég a felelõsséget kimondani, további lépéseket is tenni kell. Például a felelõs munkáját szélesebb felelõsséghez, nagyobb elszámoltathatósághoz is kell kötni. Példa erre az "üvegfelelõs" – akinek havonta, az üvegjegyzék alapján, körbe kell járnia, megtekinteni az ablakokat, lámpaburákat, összeírni a javítani, cserélni való elemeket. Tapasztaljuk, hogy ez nem mûködik hibátlanul, néha el is marad, és olykor csak az auditor veszi észre a hibát, a repedt üvegfelületet. Tehát a gyors, felszínes havi ellenõrzés nem jó hatásfokú. A hatékonyságot javítja, ha a minõségügyi vezetõ havonta szól a felelõsnek, tegye a dolgát. De sokkal hatékonyabb, ha egyszer leülünk az üvegfelelõssel, egyeztetjük a tennivalókat, és az egész ügyet, teljes felelõsséget átadjuk neki. Ne csak ellenõrizzen, hanem intézkedjen is, és a teljesítést, javításokat kísérje figyelemmel. Továbbá az õ dolga – ami igazán megerõsíti a kötõdést a feladattal – a tanúsító auditon az üvegvédelemrõl személyesen beszámolni, a mégis felmerülõ hiányosságért pedig vállalni a felelõsséget. Zárt felelõsségi rend kialakítása A felelõsség meghatározása a kiemelt fontosságú területeken történhet szigorú, zárt rendszerben is, ahol információt, oktatást, felügyeletet, névvel és aláírással vállalt felelõsséget alkalmazunk. Példa erre az üzemi minõségellenõrzési rendszer kialakítása. Tartós tendencia ugyanis – ha ugyan nem végleges helyzet – a MEO és higiéniai szervezetek létszámának csökkentése. Nemegyszer akár az irányítási rendszerek kialakítása idején is megválnak munkatársaktól – ezzel a rendszer fõ felelõsére is jelentõs többlet-terhet róva. A gyártásközi ellenõrzés, a kritikus pontok felügyelete egyre inkább ellehetetlenül, hacsak nem vonjuk be éppen a termelés szakembereit. A minõségellenõrzés egyes feladatait "üzemi minõségellenõrökre" bízhatjuk, ennek több elõnye, de néhány korlátja is van. Elõnyök: A folyamatosan a termelésben dolgozó felelõsök kellõ technológiai- és termékismeret-

MAGYAR MINÕSÉG tel rendelkeznek, a felmerülõ hibák javítási lehetõségeit jól ismerik. Folyamatos jelenlétük szinte "minden darabos" odafigyelést, gyakori ellenõrzést tesz lehetõvé. Hátrányok: A termelésben dolgozó munkatárs érthetõen a termelési feladatra, mennyiségre, normára koncentrál, "megfeledkezik" a kiegészítõ figyelni valókról. Emellett nem érdekelt abban, hogy saját, vagy kollégái hibáit "feladja". A hátrányok ellensúlyozására alkalmazható szigorúbb felelõsségi rendszer kialakítása. Új felelõsségi szintet, pozíciót kell kialakítanunk, éreztetve a más megközelítést. Az "ellenérdekbõl" adódó hátrányokat kompenzálni kell, sõt még inkább, motiválni kell a problémafeltáró szervezeti mûködést. Szervezési és felelõsség-kitûzési megoldással, összetett "intézményesítés" útján, eredmény érhetõ el. A legfontosabb, hogy a szervezet minõség- és biztonságcentrikus legyen, és ezt a belsõ elismerésben és a külsõ kapcsolataiban is érvényesítse. Érdemes a felelõsségek kiadására, a felkészítésre, és bármilyen utólagos magyarázkodás elkerülésére ("ezt nem mondta senki"/"nem tudtam, hogy azt is nekem kellett volna" stb.) a tevékenységkört intézményesíteni, "zárt felelõsségi körré" szervezni. Az "intézményes" üzemi ellenõrzés, a zárt szervezés érdekében a következõket tehetjük: – az alkalmas munkatársak, gépkezelõk, mûvezetõk, szakmunkások kiválasztása, – az érintett munkatársak névre szóló, felsõ vezetõ által kiadott, aláírással átvétetett "megbízásának" kiadása, – az ellenõrzés módjának és rendjének írásba foglalása, ellenõrzési terv kialakítása, átadása, – az érintett munkatársak oktatása, felkészítése a feladatra a MEO-vezetõ és a higiénikus által, – rendszeres, szúrópróbás "ráellenõrzés" a MEO részérõl, – egyeztetõ értekezletek, frissítõ képzések megszervezése. Kissé részletezve: az érintett munkatársak névre szóló megbízást kapnak, amely hivatkozik a rendelkezésre álló írásos anyagra, tennivalókra, felelõsségre. "Üzemi minõségellenõrzési módszerek" anyagot kapnak, amelyben az ellenõrzési jellegû ismeretek találhatók: tömegmérés, hõmérsékletmérés, szemrevételes ellenõrzés stb. A MEO-vezetõ és a higiénikus képzést tart számukra, az oktatás végén visszakérdezés vagy teszt igazolja az eredményes felkészítést. A MEO szintén ellenõriz szúrópróbaszerûen, észrevételeit az ellenõrökkel megosztja, egyeztetõ értekezleteket tart. A napi bizonylatokat rend-

7 szeresen átnézik. A belsõ auditon alaposan ellenõrzik a tevékenységet. Célunk tehát, hogy a tennivaló egyértelmû legyen, a szükséges tudnivalókat az érintettek ismerjék, az leírva is álljon rendelkezésükre, a kiadott feladatért név szerint feleljenek, azt végezzék folyamatosan, és legyenek számonkérhetõk. A tevékenység felügyeletét is biztosítanunk kell. A kellõ dokumentálás, bizonylatkezelés, felkészítettség és személyes felelõsségvállalás együttese zárt, mûködõképes ciklust képez, ami kellõ felügyelet mellett életben tartható. Kettõs felügyelet A figyelés, tapasztalat, felelõsség, függetlenség, áttekintõképesség és még sok más képesség nem lehet egy személy tulajdonsága. Hasznos megoldás adott esetben, ha kettõs szereposztást alakítunk ki. Például egy kritikus pont felügyeleténél a folyamatos ellenõrzést, folyamatos figyelést a helyi felelõs, így a gépkezelõ feladataként írjuk elõ. Munkáját azonban felügyeli, hatékonyságát megerõsíti a mûvezetõ vagy a meós által szúrópróba-szerûen gyakorolt "ráellenõrzés". Ilyenkor a folyamatos ellenõrzés és a nagyobb rutin, nagyobb kezdeményezési és intézkedési hatáskör elõnyei egyesülnek, a helyi felelõs pedig olyan segítséget kap, ami tapasztalatát, megbízhatóságát is jól fejleszti.

A belsõ auditok gyakorisága A felelõsségek, feladatok érvényesítésének módja lehet a belsõ auditok "lelki nyomásának" intenzív alkalmazása. A "lemaradó" területeken, elmaradt vagy elhúzódó helyesbítõ tevékenységeknél ugyanis újra és újra auditot rendelhetünk el. A következetes belsõ audit hatásos, mert újabb nem megfelelõségi jelentés születhet, amit nem lehet semmissé tenni, végig kell vinni és bekerül az auditok dossziéjába. Nézzünk példát: A menetrend szerinti belsõ auditon azt találják, hogy nem készült el az üzem karbantartási terve. Elsõ lépés lehet, hogy az auditor haladékot ad "… jól van, ha holnap reggel bemutatja, rendben vagyunk." Szigorúbb, szokásos lépés, hogy a hiányosság jegyzõkönyvbe kerül, és határidõs pótlást írunk elõ, az adott idõben helyszíni visszaellenõrzéssel. Ha még mindig gond van, további lépés (és itt jelentkezik a kényszerítõ erõ), hogy a területet "hivatalosan" (írásban) értesítjük az elmaradás miatt szükségessé vált újabb belsõ auditról. Végsõ esetben, sok lemaradás esetén az érintett szervezeti egységnél még újabb jegyzõkönyvezett utólagos auditok következnek – ennek a cégen

8

MAGYAR MINÕSÉG

belül híre megy, a dolog kezd kellemetlenné válni, elõbb-utóbb a felsõbb vezetõ is az asztalára csap… beindul a presztízs alapú motiváció. A fentebbi példáknál a szervezésbõl, intézkedések, felkészítésekbõl adódó többletráfordítás megtérül, mert rendszerünk kerekebb, hiánymentesebb, mûködõképesebb lesz. És ha kiszámítjuk, a minõségügyi vezetõ számára ez még mindig kisebb munka, mint a hiányzó anyagokat elkészíteni az érintettek helyett.

Segítség baráti alapon? A szervezetre, rendszerre nézve nem igazán szép, ha bizonyos feladatok szívességbõl, illetve a néhány segítõkészebb, több felelõsséget érzõ munkatárs kihasználásával, azok segítõ közremûködésével készülnek el. Mégis, sokszor beválik, és a helyzeten segít, ha a minõségügyi vezetõ egyszerûen megkéri egy vele jóban lévõ munkatársát, "… menjél már át hozzá légy szíves, és próbáljátok meg együtt összeszedni". Igazából nem kell kifogásolni ezt a gyakorlatot, hiszen jó szándékon, pozitív hozzáálláson alapul. De javít a dolog elfogadhatóságán, ha mindezt legálissá, nyílttá tesszük. A kedvenc, segítõkész munkatársakból "hivatalos" teamet jelöltethetünk ki, ami minden résztvevõnek is kedvezõ helyzetet teremt. Az így létrejött team tagjai nagyobb elismeréshez és tekintélyhez jut-

hatnak, mint csak közvetlen, spontán bevonásuk révén. Adott esetben, ha akad ilyen, egy ügyes munkatársnak címet is keresünk, felelõsi helyet kreálunk, hogy képességeit elismerjük és még jobban ki is használjuk. Erre is van példa. Egy cégnél úgy adódott, hogy a belsõ auditorok egyike különösen ügyes, munkára kész, jó szeme van és hatni tud az emberekre. Bár ilyen posztra nem gondoltunk, "vezetõ belsõ auditornak" neveztük ki, így közismert dolga és joga, hogy a belsõ auditorokat felügyelje, az auditokat összefogja. Cégen belüli megbecsülése nõ, és tehermentesíti a minõségügyi vezetõt.

Zárszó A fentebb bemutatott apróbb-nagyobb szervezési megoldások jelentõsen javíthatják az irányítási rendszer hatékonyságát. Ráadásul egy élõ rendszerben mindenki szívesebben dolgozik, komolyabban veszi, jobban betölti szerepét. Tíz cégbõl egy-kettõnél azt tapasztalják, hogy a rendszer bevezetése után pár évvel igenis jobban mennek a dolgok, a rendszert hasznosnak, szükségesnek érzik. A tanulság az, hogy érdemes a rendszer mûködtetésébe, emberi feltételeibe minél többet befektetni, mert ezzel irányítási rendszerünket egy önjavító, önfejlesztõ állapotba hozhatjuk, és ezzel a mûködés egy idõ után lényegesen könynyebbé és eredményesebbé is válik.

MAGYAR MINÕSÉG A Magyar Minõség Társaság havi folyóirata. SZERKESZTÕBIZOTTSÁG Vezetõje: dr. Róth András. Tagjai: dr. Ányos Éva, Földesi Tamás, dr. Helm László, Pákh Miklós, Pónyai György, dr. Ring Rózsa, Szõdi Sándor. Technikai szerkesztõ: Herr Györgyi. Felelõs kiadó: Takáts Albert. Szerkesztõség: 1091 Budapest, Üllõi út 25. III. emelet. Tel.: (36-1) 456-6956. Fax: 456-6954. E-mail: [email protected], web: www.quality-mmt.hu. A folyóirat címlapját és a Magyar Minõség Társaság új arculatát a Marketing Management Service tervezte. 1132 Budapest, Victor Hugo u. 35. Tel.: 339-5339, 20/915-6203. E-mail: [email protected]. Nyomda: FOLIUM Nyomda Kft., 1033 Budapest, Huszti út 34. Felelõs vezetõ: Nagy Tamás ügyvezetõ igazgató. Egy szám ára: 652 Ft + áfa + postaköltség. Éves elõfizetés tagoknak 5652 Ft + áfa + postaköltség, nem tagoknak 7826 Ft + áfa + postaköltség. Megrendelés, publikáció- és hirdetésfelvétel a szerkesztõségben. Engedélyezõ szerv: Mûvelõdési és Közoktatási Minisztérium. NYTSZ: B/SZI/1687/1993. HU ISSN-szám: 1416-9576.

MAGYAR MINÕSÉG

9

Az EFQM Modell szerinti önértékelés alkalmazásának tapasztalatai a felsõoktatásban Szabó Kálmán* Történeti áttekintés Az EFQM Kiválóság Modellt elsõ publikálása óta számos formában és tevékenységi területen vezették be. Akik az EFQM (European Foundation for Quality Management) mûködésének eleje óta kísérik figyelemmel a Modell alkalmazását, bizonyára emlékeznek, hogy 2002-ig létezett kis- és közepes illetve nagyvállalati változat. Ez a szétválasztás elsõdlegesen a vállalkozások – méretbõl és mûködési formából eredõ – adottságainak különbözõsége miatt volt szükséges. Hasonló indíttatásból jött létre a modell közszolgálati területre kialakított változata is (EFQM Excellence Modell Public and Voluntary Sector). Az idõk során az EFQM folyamatosan "karban tartotta" a modellt. A hivatalos védjegy bejegyzést követõen (a modell az EFQM saját, védjeggyel ellátott, regisztrált szellemi terméke) 1999-ben, valamint 2003-ban esett át kisebb-nagyobb változtatásokon. Ezek elsõsorban a globális gazdasági környezetben történt változásokra reagáltak. A változások nem módosították jelentõsen a modell eredeti struktúráját, illetve szellemiségét. Viszont minden új modell-elem hozzájárult a még eredményesebb alkalmazhatósághoz. A változtatások közül két elem megjelenése emelhetõ ki: az egyik az ezredfordulón, a folyamatos fejlõdést, tanulást, illetve innovációt támogató RADAR-szisztéma kidolgozása, és integrálása az EFQM Kiválóság Modellre épülõ szervezeti önértékelésbe. Ez a kiegészítés az un. "alsó nyíl" formájában került a modell képébe, vizuális megjelenésként. A másik új elem volt a 2003-ban beépített változásmenedzsment, mely az elsõ kritériumhoz (Vezetés/Leadership) kapcsolódóan jelent meg a modellben. A 2003. évi felülvizsgálatot követõen az EFQM már egységesen minden kategóriájában a Kiválóság Díj – szervezeti mérettõl és mûködési területtõl függetlenül -, a korábbi nagyvállalati modell 32 alkritériumának kifejtését írta elõ pályázati követelményként.

Adaptációk Annak ellenére, hogy a modell az elsõ idõkben túlnyomórészt gazdasági tevékenységet folytató termelõ és szolgáltató szervezetek körében volt ismert és alkalmazott, az évek során egyre szélesebb körben ismerték föl a benne rejlõ lehetõségeket. Ennek eredményeként jöttek ki újabb és újabb adaptációk. Ebbe a körbe sorolható a hazánkban kialakított Közoktatás Minõségéért Díj Modell (2002), vagy a Rendõrségi Kiválóság Modell. Hasonlóképpen az EFQM Modell alapján jött létre a CAF (Common Assessment Framework) Modell is, mely komoly népszerûséget szerzett a közigazgatási, önkormányzati szférában. A tendenciát követve bekapcsolódott a felsõoktatás is. A felsõoktatási környezetre adaptált változat, mely 2003 elején jött létre, a Sheffield Hallam University (SHU) munkatársai nevéhez fûzõdik. A fent említett modellben mind az alapelemek (fundamental concepts), mind a fõ modell-struktúra megegyezik az eredeti változattal. A változások alapvetõen a modell-elemek értelmezésében, magyarázatában, illetve az alkalmazott nomenklatúrában figyelhetõek meg. A felsõoktatási modell-adaptáció kialakítása során a szakemberek az eredeti 8 elemet két új elemmel javasolták kiegészíteni. Ezek a mozgékonyság/alkalmazkodó-készség (Agility), valamint az összpontosítás a várható, jövõbeni változásokra (Focus on the Future). Mindkét elem az Amerikában mûködõ Baldridge National Quality Program részeként kialakított "Education Criteria for Performance Excellence"-bõl származik (www.quality.nist.gov/Education_Criteria.htm). A két új elem egyrészt a hallgatók, illetve az intézmény mûködésében érintettek (Stakeholders) elvárásainak, igényeinek változására való gyors reagálási képességet hangsúlyozza (Agility), másrészt azon környezeti elemeknek a megértését emeli ki, melyek rövid- és hosszú távon befolyásolhatják az intézmény mûködését, valamint az oktatási piac jellemzõit (Future Focus).

* ügyvezetõ igazgató, "Szövetség a Kiválóságért" Közhasznú Egyesület – Budapest

10

MAGYAR MINÕSÉG

Az amerikai tapasztalatok alapján mindkét elem jelentõs az intézmény eredményes mûködése szempontjából.

– az intézmény eredményességének és hatékonyságának mérését támogató értékelõ rendszer (intézményi mutatórendszer) hiánya.

Az alkalmazás nemzetközi tapasztalatai A felsõoktatási intézményekben az EFQM Modell alkalmazhatóságának szempontjait alapvetõen meghatározza az intézményrendszer mûködési formája. M. Pupius és munkatársai szerint az angol felsõoktatást alapvetõen a piaci szemlélet jellemzi, ennek köszönhetõen a modell alkalmazása kisebb nehézségekbe ütközik, mint ahol az állami szerepvállalás kap nagyobb hangsúlyt. Bármely mûködési formát is szemléljük, az EFQM Modell alkalmazásának sikerkritériumai – szakirodalomi utalások alapján – az alábbiak lehetnek: – a felsõvezetés elkötelezettsége, ennek demonstrálása, – egyértelmû célmeghatározás, – motiváció, – támogató képzések, oktatások, – a modell rendszeres, szisztematikus alkalmazása, – az önértékelés, mint módszer integrálása a szervezet mûködésébe.

A fenti hiányosságok fennállása, valamint orvoslása külön-külön is komoly kihívást jelenthet az intézmény számára. Bár az önértékelés nem adhat gyógymódot minden meglévõ problémára, segítséget nyújthat a problémák mélyebb okának feltárásában, valamint a megoldási alternatívák meghatározásán keresztül az optimális továbblépési lehetõség kiválasztásában. Ezt egy közelmúltban elkészített felmérés eredménye is alátámasztja, mely angliai felsõoktatási intézmények önértékelési gyakorlatát vizsgálta az elmúlt 3 évben. Ennek egyik megállapítása az volt, hogy az (EFQM Modell alapú) intézményi önértékelések legfontosabb célja a megkérdezettek 75%-ában az intézményi fejlesztések támogatása volt. Ezt követte a munkatársak motiválása (bevonás, felhatalmazás), majd a stratégia kialakításának támogatása, illetve az intézményi gyakorlat más intézményekkel való összehasonlíthatósága következett. A korábbi "problémás területek" listáját a fenti felmérési eredménnyel összehasonlítva, meggyõzõen bizonyított, hogy az EFQM Modell alapú önértékelés eredményesen és hatékonyan alkalmazható ezen hiányosságok esetén. Érdemes hangsúlyozni, hogy a modell, mint értékelési keretrendszer, illetve annak strukturális elemei (kritériumok, alkritériumok, magyarázó alpontok) a RADAR értékelési rendszerrel együtt, kiváló lehetõség az összehasonlításra más intézményi gyakorlat eredményeivel (benchmarking). Talán nem túlzás kijelenteni, hogy ez a gyakorlat még nem igazán található meg a hazai felsõoktatás intézményi kultúrában. A fent említett felmérés eredményeinek összegzéseként érdemes megvizsgálni azt is, hogy mely körülmények vezethetnek az önértékelés alkalmazásának sikertelenségéhez: – hosszú távú, szisztematikus alkalmazás hiánya, melynek oka lehet például az intézményi prioritások megváltozása, vagy a támogató intézményi menedzsment összetételének megváltozása (személyi változások), – szervesen kapcsolódva az elsõ ponthoz, kudarchoz vezet az intézményi felsõ vezetés bevonásának hiánya. Természetesen hasonló következményekkel jár, ha az intézmény munkatársainak csak egy szûk körét sikerül a munkába bevonni, – az önértékelési gyakorlat elszigetelt alkalmazása akár szervezeti, akár mûködési szinten.

A fenti lista elemei közül – az intézmény mûködési kultúrájától függõen – több is (motiváció, képzések, tervezés) különbözõ szinten jelen van a felsõoktatási intézmények hétköznapi gyakorlatában. Viszont lényegesen kevesebb intézményben kapcsolódnak a szervezeti önértékeléshez, mint minõségügyi módszerhez, bár mindegyik elem külön-külön is meghatározó fontosságú. Az alkalmazási nehézségek oldaláról vizsgálva egyértelmûen az integráció tekinthetõ a legproblémásabb területnek. Mielõtt megvizsgálnánk az integráció módszertani problémáját, érdemes áttekinteni, hogy milyen okok, problémák indokolhatják az EFQM Modellre épülõ intézményi önértékelés elindítását. Lássunk néhány példát ezek közül: (A felsorolás nem jelent fontossági sorrendet.) – centralizált intézményi döntéshozatali rendszer, ebbõl eredõ viszonylag lassú megvalósítási folyamat, – a belsõ dokumentációs rendszer hiánya, – nem, vagy alacsony hatékonysággal mûködõ munkatársi motivációs rendszer, – szisztematikus külsõ, vagy belsõ környezetbõl származó adatokra épülõ stratégiaalkotási rendszer hiánya, – a folyamatszemléletet elnyomó túlzott intézményi hierarchia,

MAGYAR MINÕSÉG Az integráció jelentõsége Ennél a pontnál visszakanyarodhatunk az integráció problémájához. A fenti bekezdések közül az utolsó ugyanis egyértelmûen a szervezeti és módszertani integráció hiányára utal. A szervezeti szintû integrációt vizsgálva, jól látható, hogy az önértékelés – a választott módszertõl függõen – igen magas befektetett erõforrásigénynyel párosul (idõ, pénz, munka). Ebbõl eredõen a hazai intézményi gyakorlatban a fokozatos építkezés, szervezeti kiterjesztés elve érvényesülhet. Ennek viszont párosulnia kell az intézményi szintû kiterjesztés középtávú, 1-3 éves ütemezésével. Ez a technika egyrészt idõben elnyújtja a terhelést, másrészt az idõközben szerzett tapasztalatok már folyamatosan beépíthetõk a következõ szintben, tervezhetõvé teszi továbbá a szükséges képzéseket, oktatásokat is. Bármilyen intézményi szintrõl indul is az önértékelés, az a legfontosabb, hogy az intézmény felsõ vezetetése elsõként "essen át" az átvilágítási procedúrán, ennek elmaradása komoly hatással lehet a hosszútávú alkalmazásra. A korábban taglalt benchmarking szerepe a fokozatos bevezetés esetében kiemelkedõ fontosságú lehet azáltal, hogy az intézmény már a bevezetés kezdeti szakaszában igyekszik megismerni a más intézményekben már kialakított (hatékony?) gyakorlatot. Ez segítséget nyújthat egyrészt a továbblépés tervezéséhez, másrészt az önértékelés módszertanának mélyebb megismerésével az intézményi sajátosságokhoz legjobban igazodó gyakorlat kialakításához. Mi lehet az optimális út az önértékelés intézményi mûködésbe való integrálásához? Pupius és munkatársai szerint itt is a fokozatosság elvét kell követni. Az elsõ önértékelés szerepe elsõsorban átvilágító jellegû, mely aktuális helyzetképet ad az intézmény vezetése számára. A választott önértékelési módszer meghatározza, hogy a helyzetértékelés milyen mélységben tárhatja fel az aktuális állapotot. A legfelületesebb képet a kérdõív típusú módszer adja, bár ennek nagy elõnye a gyorsaság és az alacsony erõforrásigény. Ezzel szemben – a tapasztalatok szerint – a legpontosabb képet a díjtípusú önértékelés nyújtja, mely viszont nagyon komoly befektetést igényel. A két véglet között további módszertani szintek találhatóak, melyek kombinációja is széles körben elterjedt. Az integráció következõ szintjén az önértékelés már fejlesztési eszközként funkcionál (probléma feltárás/megoldás). Ezt a funkciót az intézményi Erõsségek és Fejlesztendõ területek meghatározása támogatja, melyet követõen már – belsõ prioritási szempontrendszer segítségével – fejlesztési projektek indíthatók el.

11 Az integráció legmagasabb szintjén az önértékelés tervezési eszközként is mûködik. Ez már egy magas szinten mûködtetett intézményi indikátorrendszert feltételez, mely alapul szolgál a globális intézményi mûködés eredményességének megítéléséhez, és támogatja az önértékelés folyamatát is. Ezek lehetnek belsõ indikátorok, vagy belsõ és külsõ felmérésekbõl eredõ adatok (hallgatói, munkatársi, munkáltatói, stb.). Ezen a szinten az önértékelés azon túl, hogy bemenetet biztosít az üzleti és stratégiai tervezéshez, aktív hatással van többek között az intézményi folyamatmenedzsment, partnerkapcsolat-menedzsment, vagy a szervezetfejlesztési rendszerekre is. Ahogy a módszer neve is sugallja, az önértékelés elsõsorban belsõ erõforrásokra, a kiképzett munkatársak tudására épít. A tapasztalatok szerint azonban minden szervezet eljut arra a pontra, amikor már igényli, hogy egy független "külsõ szem" is bekapcsolódjon az intézmény átvilágításába, ezzel is támogatva a kialakított kép objektivitását. Ezt az igényt szolgálja, ha az intézmény egy minõség-díj pályázat keretében végzi az önértékelését. Erre mind a hazai, mind pedig a nemzetközi gyakorlatban számos lehetõség nyílik. Itthon az évente meghirdetett Nemzeti Minõségi Díj pályázat, valamint a regionális szinten mûködõ minõség-díj pályázatok adnak erre lehetõséget. Ezen felül a hazai intézmények szintén pályázhatnak az EFQM elismerési rendszerének több szintjére is, melyek már európai szintû elismerést eredményezhetnek. (Errõl a rendszerrõl elõzõ – 10. – számunkban bõvebben írtunk. szerk.) E pályázási lehetõségek során az intézmény független, objektív, külsõ értékelést kap az elkészült pályázati anyagban leírtak és a helyszíni szemlén tapasztaltak alapján. A pályázáshoz kapcsolódó pontozási rendszer, mely a korábban említett RADAR logikára épül, segítséget nyújt az intézményeknek abban, hogy egyrészt pozícionálhassák magukat a felsõoktatási piac további résztvevõivel összevetve, másrészt a pályázás kapcsán kapott visszajelzõ jelentés alapján további fejlesztési alternatívákat határozhassanak meg. (A pályázati lehetõségekkel kapcsolatban a szerzõ további információkat nyújt az érdeklõdõknek.) Referenciák: 1. "EFQM Excellence Model Higher Education Version" Sheffield Hallam University, 2003. 2. "Embedding Excellence in Higher Education" Centre for Integral Excellence, 2005. 3. Mike Pupius: "Self-Assessment in Higher Education" (HEFOP záró konferencia, Dunaújváros) 2006.

12

MAGYAR MINÕSÉG

Adottságok vagy Képességek? (vitacikk) dr. Róth András Szabó Kálmán cikke az elején, a történeti áttekintés címû részben, említést tesz a modell 1999. évi lépcsõjérõl, mely a folyamatos fejlõdést, a tanulást írja elõ. Ez a követelmény az úgynevezett "alsó nyíl" formájában épült a modellbe. Talán nem minden felhasználóban vált tudatossá, hogy ez az "alsó nyíl" az EFQM Kiválóság Modell egyik lényeges, gyakran nem eléggé figyelembe vett, koncepcionális alkotóeleme. A modellben ugyanis két, a minõségirányításban korábban is jól ismert tényezõ fejezõdik ki: – a "continuous improvement", vagyis az eredmények felmérése, és ezek alapján a javításra irányuló, egyre újabb célok folyamatos kitûzése, vagyis a dinamizmus, amely a "tanuló szervezet" segítségével szolgálja a versenyképesség fenntartását és növelését és ez – a ciklikus felülvizsgálat (a PDCA-ciklus = Plan, Do, Check, Act) útján valósul meg. A modell két oldala tehát szerves egységet alkot. Ennek bizonyítására – példaképpen – utalok az elõzõ (10.) számunkban, dr. Bálint Julianna által írtakra (Az önértékelés alkalmazásának lehetõségei a hazai felsõoktatásban), amikor így jellemzi a mutatókat: – " bemutatjuk a folyamatos fejlesztést a kitûzött célokhoz képest; az eredmények kapcsolatban vannak a megközelítésekkel, és azok eredményeképpen jöttek létre... – a modellben levõ kapcsolatok és összefüggések több szinten vannak jelen: az adottságok és az eredmények között ok-okozat formájában, majd az eredmények elemzése után szükséges változtatásként az adottságoknál... – az eredmények rendszeres vizsgálata és elemzése igényli a vezetés, a stratégia, a folyamatok, az erõforrások, a partnerkapcsolatok változtatását, fejlesztését." Lehetséges, hogy az ok-okozat kapcsolat világos felismerését az angol "Enablers" kifejezés helytelen magyar fordítása (adottságok) is elhomályosítja. Idézek a 2006/3. számunkban megjelent cikkembõl (9. oldal): "Az angol kifejezés magyar megfelelõje "alkalmassá tevõk" lenne, ezt azonban a magyar nyelv nem szívesen fogadja be, ezt igyekezett az "Adottságok"-kal kiváltani. Az adottság azonban a magyarban változatlant vagy csak lassan, esetleg nagy ráfordítás árán változtathatót jelent. Ilyen adottság pl. egy ország földrajzi helyzete, éghajlata,

etnikai szerkezete, egy személy alapvetõ tulajdonságai, a hangsúly tehát az állandóságon van. Az "Adottságok" nemcsak fordítás szempontjából helytelen, hanem a modell szellemét torzítja, vagyis elfedi ezt a nagyon lényeges tulajdonságát, a dinamizmust, mely abban nyilvánul meg, hogy az "Eredmények" ismeretében, a periodikus újraértékelés révén, innováció és tanulás útján a szervezet önmagát fejleszti, vagyis az "Eredmények" javítása céljából változtat. Egyes, a minõség fejlesztésén dolgozó szakemberek feltárták ezt az ellentmondást, és olyan magyar kifejezést használnak az "Adottságok" helyett, amely a modell dinamizmusára utal. Szóba került pl. a "Feltételek", a "Képességek", esetleg a "Készségek". Mások szerint a szó annyira meggyökeresedett, hogy nem érdemes változtatni." Ez utóbbi megállapítást vitathatónak tartom. Miért ne fejlõdhetne az EFQM-modell magyar változata is, ha belátjuk, hogy egy lényeges, koncepcionális elemet torzít? A magyar szókészletbõl talán a "Képességek" áll a legközelebb az angol modell "Enablers"-éhez, minthogy képességnek nevezzük azokat a megkülönböztetõ sajátosságokat, melyek valamilyen cselekvések sikeres végrehajtásának lehetõségét biztosítják. A "Képességek" nem fejezi ki ugyanazt az ok-okozati összefüggést az "Eredmények"-kel, mint az "Enablers", de sokkal közelebb áll hozzá, mint az "Adottságok". Talán a "Képesítõk" még alkalmasabb lenne. Érdemes volna errõl a szakmának vitatkozni. Az "alsó nyíl" tehát a képesség-fejlesztés szükségességét a kiválóvá válás feltételeként írja elõ. Ez teszi lehetõvé az "Eredmények" növekedését, amint erre a két "felsõ nyíl" is, melyek ugyancsak a modell két oldala közötti szerves kapcsolatra utalnak. A PDCA-ciklus és az EFQM Kiválóság Díj koncepciójának szoros kapcsolata abban is kifejezõdik, hogy a Díj értékelésekor elsõsorban az elõzõ felméréshez képest elért fejlõdést veszik figyelembe. A modellt éppen ez a tulajdonsága teszi alkalmassá a tudásalapú gazdaság és társadalom létrehozásának szolgálatára. Az ország gazdasági fejlõdése leginkább az emberi tõke fejlesztésén múlik, ehhez pedig az EFQM-modell szellemisége és gyakorlati felhasználása kiváló stratégiai eszközként használható. A Szerkesztõség szívesen fogadja és közli olvasóink véleményét!

MAGYAR MINÕSÉG

13

A megfelelõ ellátásilánc-stratégia kiválasztása* Hackler János** Az üzleti világ napjainkra visszavonhatatlanul nemzetközi arculatot öltött. Az elmúlt évtizedek alatt mind a nemzetközi kereskedelem, mind a külföldi mûködõtõke beruházások értéke hatalmas mértékben emelkedett, és ezzel párhuzamosan a nagyobb termelõ vállalatok szerepe is megváltozott. A folyamat során a nagy vállalatok többsége úgynevezett érték hálózattá alakult, ami alatt a különbözõ, nem feltétlenül egy kézben lévõ egységek hálózatát értjük, ahol az egyes pontokon különbözõ formában növelik a termék fogyasztói értékét. Az érték-hálózatok egyik kutatási területe az ellátásilánc-menedzsment (supply-chain management) elmélete. A dolgozatban a szerzõ arra keresi a választ, hogy milyen szempontok segíthetnek egy vállalatnak a megfelelõ ellátási menedzsment stratégia kiválasztásában. Az ellátásilánc-menedzsment A termelési láncra az utóbbi évtizedekben terelõdött a figyelem, a kifejezés elõször a 60-as években jelent meg a szakirodalomban. Az azóta eltelt idõben a logisztikai menedzsment három fõ fejlõdési szakaszon ment keresztül (Coyle-BardiLangley, 1996). Az 1960-70-es években a funkcionális menedzsment volt az uralkodó irányzat. Ebben a szakaszban a logisztikát két funkcióra bontották: anyaggazdálkodás és fizikai disztribú-

ció. Az anyagazdálkodás középpontjában a nyersanyagok beszerzése, szállítása és raktározása állt, míg a fizikai disztribúció fõleg a késztermék útját kísérte figyelemmel. Ekkor figyeltek fel rá, hogy a raktározási, készletezési és a szállítási költségek között összefüggés van, és kezdték a kettõt együtt kezelni. A két funkció közül a vállalatok elsõsorban a fizikai disztribúcióra helyezték a hangsúlyt, és nem kapcsolták össze azt a beszerzési oldallal. Míg az elsõ szakaszban termékek fogyasztókhoz való eljuttatása játszotta a fõ szerepet, addig a 70-es, 80-as években az ún. belsõ integráció folyamata játszódott le, a beszerzési és a disztribúciós oldal összekapcsolása került a középpontba logisztikai menedzsment címszó alatt (Rudberg-Olhager, 2002). Az anyaggazdálkodás és a fizikai disztribúció hagyományos szerepei mellett egyre nagyobb teret nyert a fogyasztás elõrejelzésének igénye, a fogyasztóknak nyújtott szolgáltatások fontossága. A 90-es években tovább folytatódott az integrációs folyamat, és a vállalaton belüli információ és anyagáramlás integrálásán kívül egyre inkább elõtérbe került a külsõ integráció. A vállalatok egyre több figyelmet fordítottak a beszállítókra és a vevõikre, és az értékláncot egészben kezdték el vizsgálni. Ekkor jelent meg az ellátási lánc fogalma is, mely magába foglalja a beszállító beszállí-

1. ábra: Egy vállalat ellátási láncánk vázlata * A cikk eredetileg a Vezetéstudomány 2006. 7-8. számában jelent meg a "A megfelelõ ellátási lánc menedzsment stratégia kiválasztása" címen. ** PhD hallgató, PTE-KTK Gazdálkodási Doktori Iskola

14 tóját és a vevõ vevõjét is (1. ábra). "Ellátásiláncmenedzsment alatt értjük mindazon folyamatok koordinálását, melyek a nyersanyag beszerzésétõl a termék végsõ fogyasztókhoz való eljuttatásáig szerepet játszanak, s ezzel hozzájárulnak ahhoz, hogy a vállalat fenntartható versenyelõnyre tegyen szert. Magában foglalja többek között a rendszergazdálkodást, a beszerzési folyamatokat, termelésütemezést, rendelés-feldolgozást, készletgazdálkodást, szállítást, raktározást és a vevõszolgálatot." (Cook, 1997: Rudberg-Olhager alapján, 2002:31). Az ellátási lánc lényege, hogy az értékteremtõ funkció központjában már nem egy üzem áll. Ellenkezõleg, egy ellátási lánc teljesítményéhez, mûködéséhez a lánc minden tagjának a teljesítménye hozzájárul (Chen-Paulraj, 2004). Ezért nem elég egy vállalat teljesítményét optimalizálni, hanem az összes, a láncba integrált vállalat mûködését figyelembe véve kell megtalálni a legjobb eredményt. Ez rendszerszerû szemléltet követel meg, és elõfordulhat, hogy az egyes láncszemek nem az optimumon mûködnek, de a lényeg, hogy az ellátási lánc egésze a legjobb hatásfokon üzemeljen. Ezáltal biztosítható, hogy az ellátási lánc elérje a célját, azaz, hogy a szükséges áru, a lehetõ legalacsonyabb költséggel, a legjobb minõségben és a megfelelõ idõben jusson el a vevõkhöz. Az ellátási lánc és a termelés kapcsolata Nagyon sok kutatás és elmélet két különálló területként kezeli az ellátási láncot és a termelésmenedzsmentet. De feltehetõ a kérdés, vajon megfelelõen mûködne-e egy jól felépített TQM, vagy JIT rendszer, ha nem megfelelõ ellátásilánc-stratégiát folytat egy vállalat? Igaz, hogy más megközelítésbõl, de mind a JIT, a TQM és az ellátási lánc menedzsment a vállalati tevékenység hatékonyságának növelését tûzi ki célul, és hiba lenne teljesen különálló részként kezelni õket. Nagyon sok vállalat pont amiatt nem tudja kihasználni a különbözõ termelési stratégiák elõnyeit, mert nem koncentrálnak az egészre, hanem csak egyes részcélok elérésére törekednek. Ezt támasztják alá azok a kutatások is, melyek szerint az ellátási lánc integrációs szintje és a vállalati képesség kihasználása, illetve az üzleti teljesítmény között közvetlen kapcsolat mutatható ki. A külsõ integráció magasabb szintje a beszállítókkal és fogyasztókkal szemben stratégiai szövetséget, kapcsolatot követel meg, mely magában foglalja az együttmûködést a terméktervezéstõl a disztribúcióig. Ha az ellátási lánc egyes tagjai saját céljaikat a többiek kárára próbálják meg érvényesíteni, akkor az egész termelési rendszer az opti-

MAGYAR MINÕSÉG mum alatt fog mûködni (Rosenzweig et al., 2003), és hiába épít ki egy vállalat tökéletes termelési rendszert, ha a beszállítói vagy vásárlói lerontják az eredményt mire a termék eljut a végsõ fogyasztóhoz. Ezt tapasztalta meg saját bõrén a Toyota is, mikor megnyitotta elsõ üzemét az Egyesült Államokban. Az általa felépített rendszer addig mûködött tökéletesen, míg az egyik beszállítójánál gondok nem jelentkeztek. A késedelmes szállítások miatt a minimális raktárkészlettel mûködõ gyárban is egyre többször kellett leállásokkal szembenézni. A megoldást végül abban találták meg, hogy az általuk alkalmazott Kaizen-rendszert kiterjesztették a beszállítókra is. Rosenzweig és szerzõtársai (2003) a versenyelõnyt biztosító képességeket, melyek hozzájárulnak egy vállalat teljesítményéhez, négy nagyobb kategóriába osztották: a termék-minõség, a szállítás megbízhatósága, a vállalat rugalmassága és a költségelõny. Ezek a tényezõk, tulajdonképpen a képességen alapuló verseny "végtermékei", amelyek a fogyasztó számára is szemmel láthatók. A szerzõk az ellátási lánc integritási foka és a versenyelõnyt biztosító képességek közti kapcsolatot vizsgálják termelõ vállalatok esetében, és ezen képességek jelenléte és az ellátási lánc integráltsága között szoros kapcsolatot állapítottak meg. Azok a vállalatok, melyek mind belsõ, mind külsõ integrációt végrehajtottak, jobb mutatókkal rendelkeztek a vizsgált tényezõk területén. Mind a termékek minõsége, a szállítás megbízhatósága, a folyamatrugalmasság, mind a költségek csökkentése területén jobban szerepeltek azok a vállalatok, melyek jobban összehangolták tevékenységüket egy ellátási lánc mentén. Ez részben annak köszönhetõ, hogy egy integrált ellátási lánc esetén a vállalat pontosabb információkkal rendelkezik a hálózat többi szereplõjérõl, és a létrejövõ hosszú távú kapcsolat során a vállalatok egy jól bejáratott "kódrendszerbe" ágyazva tudják lebonyolítani ügyleteiket. Nagyobb intenzitású integrációt végrehajtó vállalatok üzleti tevékenysége is jobb képet mutat, mint az ellátási lánc integrációját elhanyagoló vállalatok eredménye, mely fõként a képességek jobb kihasználásának köszönhetõ. Az ellátási lánc és a termék kapcsolata A fentiek alapján kijelenthetjük, hogy az ellátásilánc-menedzsment nélkülözhetetlen kelléke a képességeken alapuló versenynek. Az ellátási hálózat is felfogható akár egy vállalati képességnek, mely versenyelõnyhöz juttathatja a céget, azonban leginkább a vállalat számára elõnyt nyújtó tényezõk bázisának tekinthetõ, mely képessé

MAGYAR MINÕSÉG

teszi a társaságot, hogy minél olcsóbban, jobb minõségben tudjon termelni. Azonban ahhoz, hogy egy vállalat ki tudja aknázni elosztási hálózatának lehetõségeit, mindenképpen fel kell mérnie a termék, illetve a termék iránti kereslet természetét (Fisher, 1997), és összhangba kell hoznia a termelési stratégiával. Ez alapján funkcionális és innovatív termékeket különböztethetünk meg. Funkcionális termékek általában alapvetõ szükségleteket elégítenek ki, melyek nem változnak jelentõsen az idõ folyamán (pl. élelmiszerek), a kereslet irántuk stabil és jól elõrejelezhetõ, valamint hosszú termék-életciklussal jellemezhetõk. Ilyen területen általában elég nagy a verseny, és emiatt a profitráták viszonylag alacsonyak. Az innovatív termékek esetében az elérhetõ haszon jóval nagyobb lehet, azonban ennek ára van. Esetükben a kereslet nehezen jelezhetõ elõre, az életciklus rövid, és emiatt a vállalatnak folyamatosan új termékekkel kell elõállni. A két termékcsoport eltérõ karaktere eltérõ ellátási láncot igényel. A különbség megértéséhez elõször tisztázni kell az ellátási lánc két alapvetõ funkcióját: a fizikai és a piaci közvetítés funkciót. A fizikai funkció szerepe a nyersanyagok feldolgozása félkész vagy késztermékké, illetve ezek mozgatása az ellátási lánc pontjai között. Ide tartozik a beszerzés, gyártás, szállítás. A piaci közvetítés nehezebben megfogható, lényege, hogy a piacra szállított termékek megfeleljenek a fogyasztói igényeknek. Az ellátási lánc két funkciója eltérõ jellegû költségeket eredményez. A "fizikai költségek" a termelés, a szállítás és a raktározás költségei, míg az "innovatív költségek" akkor merülnek fel, ha a kereslet meghaladja a kínálatot ("elveszett eladások"), vagy éppen fordítva, túl sok terméket visz piacra a vállalat, s a túlkínálat miatt olcsóbban, néha veszteségesen kell túladnia a terméken. Ekkor ráadásul még a raktározási költségek is nõnek. A funkcionális termékek esetében a könnyebb prognosztizálhatóság folytán a piaci közvetítés funkciója kevésbé fontos, ezért ilyen esetben a fizikai költségek minimalizálása a cél. Az információ ekkor a lánc szereplõi közti koordinációt segíti elõ. Innovatív termékeknél a piaci közvetítés költségei dominálnak, mivel a termékek újdonság-jellege bizonytalanabbá teszi az elõrejelzést, és így nagyobb esély van a hiányra vagy a túltermelésre. Itt nem a fizikai költségek minimalizálása a legfontosabb kérdés, hanem az, hogy a lánc mely pontján halmozzunk fel készleteket vagy elérhetõ termelési kapacitást, hogy csökkentsük a bizonytalan keresletbõl származó kockázatot, minél rugalmasabb legyen a lánc.

15 A helyes elosztásilánc-stratégia kiválasztásához figyelembe kell venni a termék (funkcionális, innovatív) és az elosztási lánc (fizikai, hatékony vagy rugalmas, reagáló) típusát is. Ennek segítségével fel lehet állítani egy 4 mezõbõl álló mátrixot, melynek az oldalait ez elõbbi változók adják. Ez alapján a funkcionális termékekhez a hatékony, költségek minimalizálását lehetõvé tevõ lánc illik, míg az innovatív termékekhez egy rugalmasabb lánc kapcsolható.

1. táblázat: Az ellátásilánc-stratégia és a termék jellege közti kapcsolat

Az 1. táblázat mutatja a két szélsõ helyzetet, a valóságban ennél természetesen szélesebb spektrumon mozognak a termékek a funkcionalitás és az innovativitás függvényében. Ha egy cég a mátrix valamelyik "nem megfelelõ" mezõjében helyezte el magát, akkor érdemes elgondolkodni a váltáson. A helyzetnek megfelelõen vagy az elosztási láncot kell átalakítani, vagy a termék jellegén változtatni, hogy a megfelelõ irányba mozdulhasson el a vállalat. Ugyanakkor, ha meg is találta a megfelelõ termék/ellátási lánc kapcsolatot, akkor sem nyugodhat meg teljesen, ugyanis egy termék jellege, vagy keresletének természete megváltozhat az életciklus folyamán, s ennek megfelelõen más ellátási lánc stratégiát kell alkalmazni. Erre mutat példát Fisher egy másik munkájában (Fisher et al., 1994), melyben a Sport Obermeyer síruházat-gyártó cég a keresleti viszonyok megváltozására, a tulajdonképpen korábban jól mûködõ ellátási lánc teljes átszervezésével reagált, bevonva a kiskereskedõket is a programba. Ugyanis hiába lenne képes egy vállalat saját MRP (manufacturing resource planning) rendszerének segítségével gyorsan

16

MAGYAR MINÕSÉG

megváltoztatni a termelés ütemezését, ha az ellátási lánc különbözõ pontjain az elõzõ terv szerint ment végbe a készletek feltöltése. Ezt figyelembe véve és Fisher (1997) munkájából kiindulva Aitken és szerzõtársai (Aitken et al., 2003) szintén a fogyasztói igények, illetve a termék jellegének fontosságát hangsúlyozzák az ellátási lánc kialakításakor. Rosenzweig és szerzõtársaihoz (2003) hasonlóan õk is négy részre bontják a fogyasztók számára nyújtott értéket: minõség, költség, szolgáltatás (szállítás megbízhatósága) és az átfutási idõ. Ezek között azonban trade-off, átváltási viszony áll fenn, ugyanis nem lehet egy ellátási láncot mind a négy szempont szerint egyszerre optimalizálni. Emiatt – a piaci és a fogyasztói igényeket figyelembe véve – valamelyik területnek nagyobb figyelmet kell szentelni. Úgynevezett fókuszált ellátási láncot kell létrehozni, melynek minden tagja a fogyasztó érdekeit tartja szem elõtt. Szerintük a kialakítandó ellátási lánc öt fõ tényezõ alakulásától függ: a termék életciklusának hossza, a gyártás mennyisége, a termékváltozatok száma, a termékek variálhatósága és a piac eléréséhez szükséges idõ. A megfelelõ ellátási rendszer kiépítését egy angol világítástechnikai vállalat példáján mutatják be. A vállalat mûködése a hagyományos funkcionális megközelítésen alapult. A termelés maga kezelte az anyagmozgatást az MRP rendszeren keresztül, nem tett különbséget kis és nagy sorozatú, sem az állandó és egyenetlen keresletû termékek között, mindegyik terméket ugyanazon a csatornán mozgatta. Mivel az iparágban a vevõk elsõsorban a

költség alapján döntöttek a beszállítóról, aki nem tudott megfelelõen alacsony árat ajánlani, az elvesztette megrendeléseit. Azonban az állandóan változó vevõkör nem teszi lehetõvé a biztos alapokon nyugvó tervezést, s mindegyik vállalatnak érdekében áll a vevõk hosszú távon való megtartása. Bár kezdetben a vevõ igényeit figyelembe vevõ rendszer kialakítása többletköltséggel járhat, a hûséges és elégedett fogyasztók hosszú távon mégis jelentõs profitnövekedést eredményezhetnek, egyes kutatások szerint a fogyasztói hûség 5%-os emelkedése a vizsgált vállalatoknál 28-85%-os profitnövekedést hozott. A vállalat reagált a kihívásra, és a fogyasztók érdekeit központba helyezve újraértelmezte, és négy kategóriába sorolta termékeit. Az elsõ csoportban az elõállított termékek mennyisége csekély, a vevõket elsõsorban a szolgáltatás minõségével lehet megnyerni, e mellett a költségek, a termékminõség és az átfutási idõ játszik szerepet. A második csoportba nagy menynyiségben, de kevés változatban gyártott termékek tartoznak, a harmadikba pedig a nagy mennyiségben és nagy választékban gyártott termékek kerültek. Ebben a két kategóriában legfõbb szempont a vevõknél a költség. A termékeket a piacon a minõség, a szolgáltatás, illetve a harmadik csoportban a választék elérhetõsége alapján értékelik.A negyedik csoportba a rövid ciklusidejû, vagy nagyon a ciklusidõ elején lévõ termékeket sorolták. Itt elsõsorban a vállalat tervezési részlege játszik fontos szerepet, hogy a vevõ igényeire tudják szabni a terméket.

2. táblázat: Termék-életciklus, termék típus és az ellátásilánc-stratégia kapcsolata

MAGYAR MINÕSÉG Az így meghatározott kategóriák ugyanakkor szinte tökéletesen megfeleltethetõk a termékéletciklus különbözõ fázisainak (2. táblázat). Az elsõ fázisban a megrendelõ igényei szerinti termék megtervezése és elkészítése a legfontosabb, ennek megfelelõen ebben az ellátási láncban a tervezési képesség játsza a fõ szerepet. A kereslet változékonysága miatt agilis (innovatív) ellátásilánc-stratégiát alkalmaznak. Ha a megrendelõn kívül további kereslet ígérkezik a termékre, akkor a termék belép a növekedési szakaszba. Ebben a szakaszban a kereslet folyamatos figyelése szükséges, ugyanis a termék iránti kereslet még bizonytalan, és a már korábban meglévõ MRP rendszert alkalmazzák. Ha az értékesítés felfut, akkor a termék az érettség ciklusba kerül. Az itt alkalmazott ellátási stratégia a "Kanban" rendszerû irányítás lesz, megjelenik a karcsú termelési rendszer, mely leginkább segíti a költségek alacsonyan tartását. De mivel költségoldalon nem tudják felvenni a versenyt a távol-keleti gyártókkal, ezért a költségek alacsonyan tartása mellett nagy figyelmet fordítanak a mind rövidebb átfutási idõre. A verseny hatására azonban idõvel az alacsony ár és a rövid átfutási idõ nem elég a versenyben maradáshoz, ezért a termékvariációk számának növelésével további szolgáltatást kell a fogyasztóknak nyújtani. Ezzel a termék átkerül a "piaclefedés" szakaszba, ahol a "csomagoló központ"-stratégia kerül elõtérbe. Ennek lényege, hogy a végsõ összeszerelés fázisát minél hátrébb tolják az ellátási láncban. Különbözõ termékvariánsok csak a legvégén, a "csomagoló központban" nyerik el végsõ formájukat. Eddig a szétkapcsolási pontig a karcsúsított termelés alapelvei érvényesülnek a csatorna mûködésében, ezzel biztosítják a szükséges készletnagyságot, mellyel a végsõ összeszerelés fázisában viszonylag alacsony költséggel és rövid átfutási idõvel tudják kiszolgálni az eltérõ termékvariációk iránti keresletet. Ezen a szakaszon tulajdonképpen a karcsú és az agilis termelési stratégiát ötvözik. Miután a termék kifutott és kereslete csökkent, a hanyatlás szakaszába ért, visszakerül az MRP ellátásiláncstratégia keretébe. Összefoglalás Dolgozatomban bemutattam, hogy egy vállalat mûködését nem lehet különálló célok hajszolásának irányába terelni. Ahhoz, hogy egy vállalat hosszú távon is versenyképes maradjon a piacon, valamilyen versenyelõnyre tegyen szert, képességeinek kiaknázására kell töre-

17 kednie. A képességek felszínre hozatalához azonban nem elég csak termelési rendszerekben gondolkodni, hanem a vállalat partnereivel együtt létrehozott értékteremtõ lánc, az ellátásilánc-stratégia mentén kell optimalizálni. Ez feltételezi a lánc tagjai közti megfelelõ információáramlást, egymás tevékenységének megismerését és egymáshoz hangolását. Természetesen nincs egyetlen ellátásiláncstratégia, mely minden terméktípus számára megfelelõ lenne, éppen ezért fontos, hogy az ellátási lánc kialakításakor mindig figyelembe vegyék a fogyasztói igényeket, valamint a termék jellegzetességeit. A példaként bemutatott vállalat esetében a termék-életgörbe különbözõ fázisain keresztül figyelhettük meg, hogy az eltérõ fogyasztói igényekre milyen ellátási lánccal reagált a vállalat. Ez a vállalat megfelelõen nagy volt ahhoz, hogy akár négy ellátásilánc-stratégiát mûködtessen egymás mellett, azonban világos, hogy egy alapvetõ képességeire koncentráló kisebb vállalat is meg tudja határozni termelésének jellegét, és ki tudja alakítani a megfelelõ ellátási hálózatot. Felhasznált irodalom 1. Aitken, J. – Childerhouse, Paul – Towill Denis [2003]: The impact of product life on supply chain strategy; International Journal of Production Economics, 85. szám, 127-140. o. 2. Chen, I. J. – Paulraj, A. [2004]: Towards a theory of supply chain management: the constructs and measurements; Journal of Operation management, 22. szám, 119-150. o. 3. Coyle-Bardi-Langley [1996]: The management of business logistics – 6th edition. West Publish Company, 1. fejezet, 2-21. o. 4. Fisher, L. M. [1997]: What is the right supply chain for your product?; Harvard Business Review, március-április, 105-116. o. 5. Fisher, L. M. – Hammond, J. H. – Obermayer, W. R. – Raman, A. [1994]: Making supply meet demand in an uncertain world; Harvard Business Review, május-június 83-93. o. 6. Rosenzweig, E. D. – Roth, A. V. – Dean, J. W. Jr.[2003]: The influence of an integration strategy on competitive capabilities and business performance: An exploratory study of consumer products manufacturers; Journal of Operation management, 21. szám, 437-456. o. 7. Rudberg, M. – Olhager, J. [2002]: Manufacturing networks and supply chains: an operations strategy perspective; Omega (The International Journal of Management Science), 31. szám, 29-39. o.

18

MAGYAR MINÕSÉG

A másodpaci termékfejelsztés kihívásai Dr. Szakály Dezsõ* – Berényi László** – Harangozó Zsolt*** A három szerzõ – a hazai gazdaságban igen jelentõs ágazat – az autóipar témakörében végzett kutatásainak eredményét foglalja össze. A témát a szerzõk sokoldalúan dolgozták fel, ezért tanulmányukat lapunkban folytatólagosan, több részletben közöljük. A jobb áttekintés kedvéért az elsõ cikket megelõzõen ismertetjük a dolgozat teljes szerkezetét: I. Alapok – A fejlesztés orientációi – Az AM-fejlesztések sajátos vonásai – Az AM-fejlesztések követelményeinek megfelelõ fejlesztési folyamat és módszertan PILOT projektje II. A fejlesztési folyamat és az irányítási rendszer kapcsolata – Az AM fejlesztések konfliktusai az irányítási rendszerben – Az irányítási rendszer és a fejlesztések általános kérdései – Az AM fejlesztési folyamat kezelése az irányítási rendszerben – AM beszállítások kezelése – Projektmenedzsment feladatok kezelése – AM fejlesztések dokumentálásának kezelése III. A fejlesztési folyamat dokumentumainak integrált kezelése – Az integrált dokumentumkezelés elõnyei – A fejlesztési folyamathoz igazodó dokumentumkezelõ rendszer felépítése – Az integrált dokumentumkezelés továbbfejlesztési lehetõségei Várható, hogy a szerzõk egy IV. részben vállalkoznak a másodpiaci szállítók és a technológiai auditok értékelésére is.

I. rész: Alapok A végfelhasználói termékek piacán a vállalatoknak új helyzettel kell szembenézniük. Az ún. eredeti gyártású (OEM – original equipment manufacturing) termékek mellett egyre nagyobb kereslet mutatkozik az egyszerûbb és olcsóbb másodpiaci (AM – after market) termékek iránt. Különösen jellemzõ mindez a háztartási-gépgyártásban, a ruházati iparban és a gépjármûalkatrész-ellátásban. Az AM piacok nem megjelenésükben hordoznak újdonságot, hanem az ott megjelenõ és egyre növekvõ minõségi elvárások tekintetében. A minõségérzékenység növekedése folytán már nem lehet csupán olcsó – és ezzel gyorsan elhasználódó, megbízhatatlan mûködésû – termékeket kínálni a fogyasztók számára. A követelmények egyre inkább megközelítik, a gyorsaság és rugalmasság tekintetében

1. ábra: Az új termék kifejlõdésének orientációi (Barton, 1995)

* Tanszékvezetõ egyetemi docens, Innováció- és Technológia Menedzsment Tanszék, Miskolci Egyetem, Vezetéstudományi Intézet, [email protected] ** egyetemi tanársegéd, Miskolci Egyetem, Vezetéstudományi Intézet, [email protected] *** Egyetemi tanársegéd, Innováció- és Technológia Menedzsment Tanszék, Miskolci Egyetem, Vezetéstudományi Intézet, [email protected]

MAGYAR MINÕSÉG pedig meg is haladják az OEM piacokét. A szerzõk cikksorozatukban az AM fejlesztési folyamat sajátosságait, annak összeegyeztetését az irányítási rendszerrel, továbbá a dokumentálás kérdéseit tárgyalják egy autóipari PILOT-projekt tapasztalatai alapján. A fejlesztés orientációi A vállalatok gyakorlati munkájában a termékfejlesztés konkrét folyamatai mindig különbözõ piaci késztetések és a technológiai lehetõségek eredõjeként valósulnak meg. Az újdonság fogalma – a termék/szolgáltatás újdonsági foka és forrása szerint – úgy is megközelíthetõ, hogy a fejlesztés alapvetõ orientációit vesszük számba (1. ábra). Az orientációs irányok két tényezõ értékelése alapján származtathatók le: – A termék érettsége – új terméktõl az ismert termékig; – A termék és a vásárló összehangolása – direkt módon megfogalmazott igényektõl a technológia által kínált új lehetõségekig. A különbözõ fokozatok összevetése egy-egy markáns fejlesztési koncepció leképezését teszik lehetõvé. A felhasználó-vezérelt fejlesztés elsõdleges célja ismert igényre vonatkozó, tökéletesebb válasz a termék ismert paramétereinek megváltoztatásával. Lényegében az ár/költség, a minõség és a megbízhatóság új szintjét biztosítja a vásárló számára. Az új termék marketing-tervében hangsúlyozott szerepe van a versenytársak hasonló termékeivel való összemérésnek, ami a fejlesztés számára határozott igényeket és világosan definiálható fejlesztési követelményrendszert ad. A fejlesztõ-orientált fejlesztés a birtokolt technológia tartalékaira, totális vagy részleges újdonságaira építve, olyan változtatásokat hajtanak végre a terméken, amelyeket a felhasználó nem tud megfogalmazni, vagy a technológiai lehetõségek ismerete hiányában nem tud elképzelni. A verseny oldaláról jelentkezõ nyomások hatására látszólag logikátlan teljesítményugrásokkal, funkció-kombinációkkal lepik meg a vásárlókat, amelyeket azok még nem igényelnek, de elérhetõségük mozgósítja a hasznosítók fantáziáját is. A lappangó igényekre orientált fejlesztés esetében az új terméket eredményezõ kétféle tudás, a lappangó igény és a nem hasznosított technológiai lehetõség elkülönülten létezik. A fejlesztõ tudatosan keresi azokat a felhasználói környezeteket, ahol ilyen lappangó igény megbújhat. A két oldal folyamatos és szisztematikus ütköztetése vezethet eredményhez. E folyamat-

19 ban kiemelt szerepe van a vásárlókkal való közvetlen kapcsolattartásnak, a korai termék-teszteknek, a spontán igények folytonos gyûjtésének és ötletbankokban való rögzítésének. A gond általában abban nyilvánul meg, hogy analóg technikai rendszer – hasonló termék vagy szolgáltatás, bemutatható minta – hiányában a felhasználó az igényeit nem tudja konkrétan megjeleníteni és ütköztetni a felkínált megoldással. Funkció-többletben, alakban, színben, méretben stb. a fogyasztó csak akkor képes véleményt alkotni, amikor az elsõ változaton már tapasztalatokat szerzett. A technológia-vezérelt fejlesztést a technológia által nyújtott, kikényszerített vagy sugallt változtatási lehetõségek irányítják. Sokszor más alkalmazói körben sikeres, bevált technológia eredményeit viszik át új felhasználói területekre. (Például halradarok sporthorgászoknak.) Gyakran jelennek meg a feldolgozóiparban az alapanyag- és részegység-gyártásban megvalósult fejlesztések továbbgyûrûzõdõ hatásaiként. (A repülõgépgyártásból átvett alumínium az autóiparban, a biztonságtechnikai igények kielégítése, az elektronikai alkatrészgyártás eredményei a háztartási gépgyártásban vagy a játékgyártásban.) E fejlesztéseknél az ötlet gyakran származik a "védelmi" fejlesztési projektekbõl polgári célú hasznosításként. A technológia- és piac-orientált fejlesztésben a technológiai lehetõség és a piaci igény térben és idõben találkozik, ami szoros együttmûködést és viszonylag gyors fejlesztést tesz lehetõvé. Ez oldja a kooperációs feszültséget és csökkenti az "új termék – új piac" kombinációból származó magas kockázati szintet. A K+F laboratóriumok tele vannak ismeretlen problémák sikertelen megoldásaival, amelyek közös jellemzõje, hogy térben, idõben, minõségben, tartalomban rés van az adott pillanatban felismerhetõ igény és a megvalósítható technológia között. Az eltérés azonban a folytonos fejlõdés eredményeként pillanatról-pillanatra változik, a változások pedig a realizálás új lehetõségeit teremtik meg. Ez a fejlesztési stratégia abból a tényhelyzetbõl kísérel meg sikert kovácsolni, hogy az ismeretlen problémát technológiai lehetõséggel, a sikertelen terméket pedig a fel nem ismert igénnyel próbálja helyettesíteni, ütköztetni illetve ezek kombinációit szisztematikusan elemezni. Az AM-fejlesztések sajátos vonásai Az AM-termék a helyettesítendõ OEM termék paramétereihez közelálló, funkcionálisan azt tökéletesen kiváltó, viszont olcsóbb termék. Az AM-fejlesztések idõben gyorsítottak, mert alapvetõen a megnövekedõ élettartamú termelõ

20

MAGYAR MINÕSÉG

eszközök és fogyasztási cikkek gyors pótlást igénylõ alkatrészei és részegységei iránt dinamikusan növekvõ keresletbõl adódnak. Az AM-fejlesztés tulajdonképpen adaptáló jellegû, mely sajátos megoldásokat igényel mind a menedzsment, mind a mûszaki feladatok esetében is (reverse engineering). A termelési volumenben (mely lehet jelentéktelen és kiugróan magas is), minõségben, átfutási idõben és árban megjelenõ elvárások gyors reagálást és kézben tartott, de stabil minõséget és ennek megfelelõ fejlesztési folyamatokat igényelnek. Az adott piaci követelmények érvényesítése sok nehézséget okoz az elsõdleges (OEM) piacokon is érdekelt vállalatoknak, mivel sok esetben a különbözõ piaci nyomásoknak való megfelelés egymással nehezen szinkronizálható követelményei az egész irányítási rendszer megkettõzését is megkövetelhetik. A példaszerûen felsorolt jellemzõk jól érzékeltetik, hogy az AM projektek eredményes levezénylése és a másodlagos piacokon való tartós, eredményes mûködés újfajta menedzsment technikák alkalmazását is szükségessé teszik. A továbbiakban egy lehetséges megoldás alapelemeit mutatjuk be. A példa valós, de a bázis-vállalatot – érthetõ okokból – nem kívánjuk felismerhetõvé tenni. A gyorsított fejlesztések jellemzõ problémája, hogy a vállalatok megszokott projektmenedzselési rendszereik és munkamódszereik szerint akarják a folyamatot irányítani. Egy akár 3-5 évig tartó OEM fejlesztéshez képest a maximum 1 évre rövidülõ AM fejlesztés során újra kell gondolni: – a beszállítók kezelésének módját; – a kapacitások megosztását a fejlesztés és a termelés között; – a fejlesztési folyamattal kapcsolatos feladat-, hatás- és felelõsségi körök kezelését;

– a fejlesztést támogató koordinációs mechanizmusokat és az alkalmazandó információs megoldásokat. Az AM-fejlesztések követelményeinek megfelelõ fejlesztési folyamat és módszertan PILOT projektje

A PILOT projekt jellegzetességei A projekt helyszínét és az alapproblémát megtestesítõ vállalkozásunkat a cégcsoport szakosítási és piacmegosztási törekvései alapján AM termékek fejlesztési centrumává alakították át. Szükségessé vált a meglévõ technológiai képességek felülvizsgálata és aktualizálása. A vállalatnál a változtatások alapvetõ körülményei a következõk: – megmaradnak a viszonylag nagy sorozatokban gyártható, stabil keresletû OEM termékek; – párhuzamosan megjelennek a rendszeresen és gyorsan, rövid bevezetési idõvel cserélõdõ AM termékek, széles sávban szóródó sorozatnagyságokkal és a versenyképességet biztosító nyomott árakkal; – a jól definiált OEM termékfejlesztési folyamatok fenntartása mellett a reverse engineering – a visszafelé történõ fejlesztés-adaptálás – folyamatait is ki kell építeni, továbbá fel kell készíteni a szervezetet a nagy számú projekt átbocsátására; – biztosítani kell, hogy a párhuzamos, de különbözõ részletezettségû fejlesztési és gyártás-elõkészítési folyamatok összhangban álljanak – a vállalatnál mûködtetett autóipari minõségbiztosítási rendszerrel, – a piacfeltáró és szerzõdéskötési folyamatokat kezelõ kereskedelmi alrendszerrel, – az alvállalkozói feladatokat elõkészítõ folyamatokkal,

Az OEM- és AM-piacok egyeztetése számos ellentmondást hordoz: OEM-piacok nagysorozat ill. tömeggyártás stabil kereslet szabadon választott technológiai megoldások saját oldalról befolyásolható fejlesztési átfutási idõ kiérlelt mintára, prototípusra épülõ gyártáselõkészítés kevés, koncentráltan kezelt projekt stratégiai megfontolások költségvezetõ pozíció relatíve alacsony árérzékenység árszínvonalhoz igazított beszállítói kör és minõség

– – – – – – – – – –

AM-piacok kissorozatú ill. változó sorozatú gyártás ingadozó igény uralkodó megoldások kötelezõ átvétele diktált, rövid fejlesztési ciklusok kísérletezési szakasz rövidülése párhuzamos kisebb projektek piaci kényszerek diktált költségszintek ár-centrikus minõségszemlélet árnyomástól vezérelt beszállítói kör és ennek megfelelõen bizonytalan minõség

MAGYAR MINÕSÉG

21

– a projekttervezési folyamatokkal, – továbbá a költség-elszámolási és kontrolling folyamatokkal. – A folyamatok kialakításakor és szabályozási elõírásaik megtervezésekor a kiemelt célkitûzések (átfutási idõ, megbízhatóság, költségszint) teljesítését lehetõvé tevõ validálási módszereket is ki kell fejleszteni és rendszerbe illeszteni. – A differenciálódó folyamatszabályozáshoz differenciált döntési struktúrát is illeszteni kell. Az ISO 9001:2000 és az ISO TS 16949:2002 szabványok alapján mûködõ rendszerben – a szabványok követelményei alapján – tervezni és szabályozni kell a fejlesztés folyamatát. Az elõírások alapján figyelmet kell fordítani – a fejlesztési szakaszok kialakítására; – a verifikációs és validációs feladatokra; – a felelõsségi- és hatásköri kérdésekre; – a fejlesztés aktualizálására, a változások kezelésére; – a folyamat dokumentálására. Az autóipari technikai specifikáció – adott esetben – ennél is részletesebb követelményeket fogalmaz meg, többek között – a termék elõállításának elõkészítéséhez szabályozási terv (Control Plan) készítését; – a termék- és folyamat-FMEA készítését; – a megkülönböztetett jellemzõk figyelemmel kísérését. A terméktervezés bemenõ adatai: • vevõi követelmények, • megkülönböztetett jellemzõk, • azonosítás, nyomon követhetõség, • belsõ és külsõ visszajelzések, • termékre vonatkozó elõirányzatok. A gyártástervezés bemenõ adatai: • a terméktervezés kimenõ adatai, • termelékenységi, költség és folyamatképességi elõirányzatok, • vevõi követelmények, • korábbi fejlesztési tapasztalatok.

A beépítésre tervezett anyagoknak és alkatrészeknek ugyanakkor a fokozódó környezetvédelmi követelményeknek – például a káros anyagok tilalma és lehetõség szerinti kiváltás – is meg kell felelni. A fejlesztési folyamatnak és az azt kísérõ dokumentációnak sokirányú elõírásoknak kell eleget tenni. Ezt az összetett struktúrát – az ISO TS 16949:2002 alapján – a 1. táblázatban foglaltuk össze. Az AM-beszállítások (különösen a fejlesztés fázisában) szintén sajátos követelményeket támasztanak. A projektek sikerességét gyakran csak a belsõ – alapvetõen az OEM kultúrából levezetett – elõírások rendszeres átlépésével lehet teljesíteni. Jellemzõ eszköz az alkatrészek és anyagok belsõ, eseti engedélyeztetése, vagy a rajzok felülbélyegzése. Az eseti megoldások ellen szóló legfõbb érv, hogy áttekinthetetlenné és szabályozatlanná teszik a folyamatokat, melynél – stratégiai szinten – hatékonyabb alternatíva az AM követelményeinek egységes rögzítése. Az eljárás(ok)ban figyelmet kell fordítani: – a fejlesztési fázisok anyagainak és alkatrészeinek gyorsított beszerzésére; – a rajzok kiadásának és felhasználásának AMre történõ egységes engedélyeztetésére; – a fejlesztéshez beszállított anyagok és alkatrészek elkülönített azonosítására és kezelésére; – a beszállítók értékelésének és kiválasztásának sajátos szempontjaira; A terméktervezés kimenõ adatai: • termék – FMEA, • hibamentes mûködéssel kapcsolatos eredmények, • megkülönböztetett jellemzõk és elõírások, • a termék meghatározása (rajzok, számítások stb.), • a terméktervezési átvizsgálás eredményei, • diagnosztikai útmutató (ha lehet). A gyártástervezés kimenõ adatai: • rajzok, elõírások, • folyamat – FMEA, • szabályozási terv, • munkautasítások, • jóváhagyási feltételek, • hiba elleni védekezés adatai, • minõségre és mûködésre vonatkozó adatok, • nem-megfelelõség felismeréséhez és kezeléséhez kapcsolódó módszerek.

1. táblázat: A fejlesztési folyamat bemenõ és kimenõ adatai

22

MAGYAR MINÕSÉG

– az OEM minõsített beszállítók és termékeik kezelésére (nem biztos, hogy újra értékelni, minõsíteni kell õket). A fenti elvárások egy új folyamat-struktúra létrehozását és módszertani támogatásának kialakítását tette szükségessé.

Az integrált fejlesztési folyamat A folyamatszabályozás célja, hogy keretbe foglalja és szabályozza a vásárlói igények kielégítését Fázis

szolgáló gyártmányfejlesztés és a vele integrálódott gyártásfejlesztés és gyártás elõkészítés folyamatát. A vásárlói megelégedettség egyrészt a termékválaszték, azon belül is a termékfunkciók gondos megválasztásával, másrészt pedig az idõbeni és költségbeni elvárások teljesítésével érhetõ el. A fejlesztés integrált folyamata ezen elvárások mindegyikét jelentõsen befolyásolja és egyben meghatározó eleme a késztermék tervezett és gyártott minõségének.

Elõzmény

Cél

Kezdeményezés

– A vállalati erõforrások áttekintése

– Adaptációs stratégia jóváhagyása – Elõzetes üzleti elképzelés jóváhagyása – Keret határidõk rögzítése

A koncepció elõterjesztése

– Üzleti koncepció elfogadása – Adaptációs stratégia elfogadása

– Termék- és gyártásikoncepció kiválasztása – Elõzetes termék terv rögzítése

Fejlesztés

– Termék és a gyártási eljárások koncepciójának elfogadása – Termékminta elfogadása

– Sorozatgyártásra alkalmas minta készítése – Beszállítói hálózat megszervezése – Beruházások megvalósítása – Termelési rendszerek kialakítása – Termelési folyamatok validálása – PPAP komplettálása – Termelés elindítása

A konstrukció jóváhagyása

– a termék validálása sikeresen befejezõdött – a termelés felszerszámozása befejezõdött – a gyártósorok kialakítási tervei elfogadva

– Termelési tervek jóváhagyása – Gyártás elõkészítés lezárása

A termelési folyamatok jóváhagyása

– a termelési sorok kialakítása befejezõdött – a termelés validálása sikeresen befejezõdött és PPAP elkészült – a termelés elõkészítés befejezõdött

– a termelési rendszerek kialakítása – a termelési folyamatok validálása – a PPAP komplettálása – a termelés beindítása

Folyamatos fejlesztés

– a folyamatos gyártás indítása – a fejlesztés lezárva

– Folyamatos gyártás

2. táblázat: A fejlesztési folyamat fázisai

MAGYAR MINÕSÉG A folyamat kialakításakor a jelenleg érvényes folyamatleírásokból (APQP – Advanced Product Quality Planning szabályaival való összehangolás) és az új kezdeményezéseket leíró projekt-dokumentumokból indultunk ki. Az integrált fejlesztési folyamat a gyártmány-, és gyártásfejlesztés azon kiteljesedett változata, mely az új termékötlet megfogalmazásától a sikeres piaci bevezetésig tart. Fázisai: 1. kezdeményezés 2. a koncepció elõterjesztése 3. fejlesztés 4. a konstrukció jóváhagyása 5. a termelési folyamatok jóváhagyása 6. folyamatos fejlesztés Az AM-fejlesztés integrált folyamatában multidiszciplináris teamek dolgoznak. A kijelölt projektvezetõ a szakmai koordináción túl, gondoskodik a fejlesztési-tervezési eredmények dokumentálásáról és az "ellenõrzési pontokhoz" rendelt döntések végrehajtásáról. A folyamatkialakítások fõ elvei: – az OEM folyamat tartalmának ésszerû felülvizsgálata és redukálása, – a dokumentációs kötelezettség ehhez viszonyított jelentõs mértékû csökkentése, a minõségbiztosítási és validálási kötelezettségek fenntartása mellett, – a folyamatszakaszok közötti input-output kapcsolatok olyan kiépítése, amely kontrolált és stabil alapot alkot a következõ fázis tartalmának kidolgozásához, minimálisra csökkentve a bizonytalanságok miatti újratervezési feladatokat és idõveszteségeket. A fejlesztési átfutási idõk csökkentésének forrásait az alábbiakban határoztuk meg: – a terméktervezési szakaszban az adaptáció "analóg alkatrészcsoportokra" való koncentrálása, – ennek feltétele, hogy a "Make or buy" döntések a beszerzése elõkészítés és a terméktervezés párhuzamosan valósuljon meg, – a klasszikus mintakészítési fázisokhoz képest a mintakészítés egyszerûsítése, a korszerû Rapid Prototyping módszerek alkalmazásával, – a külsõ és belsõ technológiai auditok rendszerének bevezetése. Az alábbiakban a folyamat struktúrára vonatkozó javaslatunkat mutatjuk be. A fázisok elõzményeit és céljait a 22 oldalon található 2. táblázat foglalja össze.

23

Kezdeményezés A fejlesztési projekt céljának, adaptációs bázisának meghatározásával indul az eljárás, ez a fejlesztés indító impulzusa. Ezt követi a felhasználói igények összegyûjtése, a termékfunkciók és mûszaki jellemzõk specifikálása, a kulcsfontosságú teljesítményparaméterek megfogalmazása. Ezek alapján készül el az elõzetes design, illetve a termék felépítésének elõzetes alternatívái. Át kell tekinteni a jóváhagyott beszállítók listáját és a fejlesztendõ design értékesítési volumenére vonatkozó elképzeléseket. Meg kell határozni a várható termékköltségeket és a beruházási szükségletet. El kell végezni a termék megbízhatósági elemzésének elsõ kezdeti változatát. Súlyponti feladat az üzleti lehetõségek azonosítása és számszerûsítése, ezzel igazolva az üzleti lehetõségek realitását a fejlesztés megindításához. A koncepció elõterjesztése Az elõzõ fázisban vázolt termékspecifikáció aktualizálását követõen a termékfunkciókat rögzíteni kell. El kell készíteni a külsõ design kérdéseit, illetve fel kell venni a terméket a gyártmánytörzskönyvbe. A koncepció elõterjesztésének fontos feladata a validálási eljárások megtervezése. A termékminõség megteremtése érdekében el kell végezni az elsõdleges megbízhatósági felülvizsgálatot (FMEA elemzés), a "B-minta" tesztelését és az eredmények kiértékelését, továbbá ki kell alakítani a termék bevezetésig terjedõ tesztelési programot. A fejlesztés gazdaságossági elemzésének részeként finomítani kell a projekt költség- és idõtervét és az eladási prognózisokat. Súlyponti feladat a konstrukció funkcionális koncepciójának megtervezése és a gyártási folyamatok rögzítése. Meg kell vizsgálni a vásárlói igényeket, a felhasználási módot, illetve ezek összhangját a termék-, az erõforrás- és a termelési tervekkel. Az összhang vizsgálatának célja az üzleti elképzelés megalapozottságának igazolása. Fejlesztés Itt kerül sor a sorozatgyártásra alkalmas minta alapján a termék dokumentációjának véglegesítésére, a szükséges beruházások és fejlesztések elindítására, majd a "C-minta" gyártására a lezárt mûszaki dokumentáció alapján. A mintán végrehajtott tesztek elvégzését követõen ki kell értékelni az eredményeket. El kell készíteni a megbízhatósági felülvizsgálat második változatát. Elõ kell készíteni a beszállítói szerzõdéseket és a szükséges beszállítói jóváhagyási akciókat. Alkalmazásba kell venni a gyártóeszközöket és mérõeszközöket.

24

MAGYAR MINÕSÉG

Aktualizálni kell a költségkalkulációt, az idõés forrástervet, az erõforrás-szükségleti dokumentumokat. Súlyponti feladatok a vásárlói igényeknek megfelelõ konstrukció és termelési folyamatok megtervezése, továbbá részletes terv készítése a termelés beindítására és a költségek ill. árbevételek elõrejelzése a kezdeti idõszakra.

A Követelményfüzet alapstruktúrája: – a vásárlók speciális elõírásai; – a konstrukció jellemzõi (szerkezeti, villamos, design és csomagolási jellemzõk); – technológiai jellemzõk; – mintakészítési elõírások; – fejlesztési és validálási elõírások; – forgalombahozatali vizsgálatok.

A konstrukció jóváhagyása Elõ kell készíteni a sorozatgyártásra alkalmas mûszaki feltételeket. Meg kell tervezni a szerelõ- és ellenõrzõ-sorokat. Véglegesíteni kell a számítógépes darabjegyzéket és anyagnormák jegyzékét. Nyomon kell követni a vásárlói jóváhagyásokat. Aktualizálni kell a költség- és idõtervet. Szükség esetén indítani kell a képzési és betanítási ütemtervet. Súlyponti feladat a konstrukció validálása és a termelési eljárások rögzítése. Kimenete a termelési tervek, beszállítók és minõségbiztosítási tervek elfogadása.

Dokumentációs szempontból a Követelményfüzet a fejlesztés során teljesítendõ fõ követelmények, elõírások, elvárások elõírt formában rögzített, egységes formája. A Követelményfüzetet a felsõvezetésnek és a projektmenedzsmentnek egyaránt jóvá kell hagyni, ennek a fejlesztéssel kapcsolatos felelõsségek – különösen a költségtervben és az idõtervben bekövetkezõ változások – szempontjából lehet döntõ szerepe. Formai szempontból a Követelményfüzethez kapcsolódik, ott jelennek meg a fejlesztési folyamat mérföldkövei, az ún. ellenõrzési pontok (check-point), melyek az egyes folyamatszakaszok közötti átmeneteknél alakíthatók ki. Tartalmuk szerint a check-pointok olyan összefoglaló – áttekintõ tevékenység csoportok amelyeknél a tervezési-fejlesztési fázisok – eredményeit összefoglalják, szintetizálják; – elõnyeit-hátrányait módszeresen értékelik; – független zsûrik bevonásával minõsítik, nemzetközi összehasonlítást is lehetõvé téve; – végül, a folyamat leállítása, korrekciója vagy továbbvitele kérdéseiben döntsenek, konkrét célmegjelölésekkel, határidõkkel és felelõsökkel.

A termelési folyamatok jóváhagyása Ebben a fázisban kell lezárni a validálási eljárásokat. A termelés éles indításának minden feltételét ellenõrizni kell és gondoskodni kell a jóváhagyásról. Súlyponti feladat a termelés elõkészítése. Dokumentációs szempontból ide tartozik az összes PPAP elkészülte és elfogadása. Folyamatos fejlesztés Az igényekhez igazodó termelési feltételek folyamatos biztosítása. Célja és súlyponti feladata költségcsökkentés, a termelés racionalizálása, továbbá a változó igényekhez való igazodás. Követelményfüzet A minõség- és a folyamatszabályozás vállalati rendszerébe illesztve célszerû lenne egy, a fejlesztés minden paraméterét szisztematikusan rögzítõ dokumentumot létrehozni és ezt a folyamat elõrehaladása ütemének és tartalmának megfelelõen aktualizált állapotban tartani. Több vállalat gyakorlatában sikeresen alkalmaztuk már ezt a megoldást, az un. Követelményfüzet alkalmazása segítségével. A Követelményfüzet a célszerûen kiválasztott, a termék és a gyártási rendszer jellegzetességéhez igazodó paraméterek összegyûjtését, definiálását jelenti. A Követelményfüzet elsõ verzióját már a kezdeményezés fázisában el kell készíteni. A fejlesztés elõrehaladásával – az újabb verziókban – kell rögzíteni a részletesebb, pontosabb mutatókat, illetve az esetleges változásokat.

A projektirányítás keretrendszere A projektirányítás feladatai egy többirányú információ-generálást, -rögzítést és -cserét biztosító párbeszédes keretrendszerben valósulnak meg. Ennek kialakításakor az alábbi alapvetõ feltételeket tûztük ki: – minden információt a keletkezés mozzanatában (tervezés, fejlesztési, ellenõrzési mûveletek), a saját folyamatában rögzítünk, – a keletkezõ információkat minden információkezelési síkon elérhetõvé teszünk, – minden információt, a folyamat elõrehaladásának megfelelõen, folytonosan aktualizálunk, – a fejlesztési-tervezési jogosultságoknak megfelelõen – minden a termékfejlesztésben résztvevõ szakember és anyaszervezete – naprakészen követheti a folyamatok elõrehaladását és annak információs bázisait. A keretrendszer, amelyet a vállalat intranetébe illesztve mûködtetünk, három fõ irányítási terület integrációját és információcseréjét biztosítja:

MAGYAR MINÕSÉG

25

– A folyamatszabályozás síkja: A termékfejlesztés folyamatelemeinek tartalmi kezelését, az egyes fejlesztési mozzanatok és események információs hátterének (input és output oldalak) adminisztrálását, strukturált tárolását biztosító felület. Ezen a felületen követhetõ a fejlesztés elõrehaladása során minden érdemi dokumentum és mintadarab. – A minõségbiztosítás síkja: A minõségbiztosítási rendszer követelményeinek megfelelõ dokumentáció keletkeztetésére és elsõdleges kezelésére szolgáló felület. Itt a "check-point" rendszerben elõírt továbbléptetési követelményeket adminisztrálják és az ehhez kapcsolódó primer dokumentációt kezelik. – A projektirányítás síkja: Kiindulási bázisként a projektirányítás valamely keretrendszerében létrehozott projekt-

terv szolgál. A monitoring rendszer valójában a határkõesemények figyelésével ad jelzést a projektvezetés ill. az anyaszervezet illetékes döntéshozói számára a szükséges beavatkozások elõkészítésére. Az alapvetõ információkat a fentiekben bemutatott struktúrában és kompetencia körben primer formában rögzítettük. A projekt állapotleírásának operatív információit egy speciális memó-szisztéma szerint, a fejlesztõi team rendszeres ülésein folyamatosan rögzítettük, majd – mindenki számára elérhetõ módon – elhelyeztük. A dokumentációs rendszer felépítésével és mûködésével részletesen a cikksorozat III. részében foglalkozunk.

folytatjuk

Ez a cikk több vonatkozásban is kiegészíti és gazdagítja a fenntartható fejlõdésrõl 2006/8-9. számunkban leírtakat.

Mikor versenyelõny a vállalati környezettudatosság?* Dudás Katalin** Minden vállalatnak szüksége van valamilyen versenyelõnyre, és napjainkban – amikor a környezeti problémák egyre fenyegetõbbek és nõ a környezettudatos fogyasztói tábor is – mind több vállalat foglalkozik környezetvédelmi kérdésekkel (a különbözõ szintû nemzeti és nemzetközi szabályok által) a minimálisan megkövetelt szinten túl is, gyakran versenyelõny elérése céljából. A cikk célja annak megválaszolása, hogy mikor tekinthetõ versenyelõnynek a vállalati környezettudatosság? A versenyelõny lényegi vonatkozásai Tradicionálisan – a komparatív elõnyök tana szerint – az a vállalat versenyképes, amely hozzájut olcsó erõforrásokhoz. A mai globalizálódott világban azonban, mivel minden vállalat képes lehet hozzájutni olcsó energiához, nyersanyaghoz (például alternatív, szintetikus anyagok használatával), illetve olcsó munkaerõhöz (tevékenység kite-

lepítése fejlõdõ országokba), versenyelõny csak a meglévõ erõforrások hatékonyabb kihasználásával érhetõ el (Porter és Linde 1995). Porter (1996) a versenyelõny legfontosabb forrását abban látja, hogy a vállalat különbözõ tevékenységei és funkciói kompatibilisek és erõsítik egymás hatását. A különbözõ funkciók stratégiai összhangja a versenyelõny megtartásában is fontos szerepet játszik, hiszen az egyes tevékenységek, technikák vagy termékek könnyen utánozhatók, de egy összefüggõ rendszer lemásolása már komoly nehézségekbe ütközik. A képesség-alapú közelítés szerint a fenntartható versenyelõny kulcsa az, hogy ki kell építeni olyan egyedi és utánozhatatlan képességeket, amelyekben a vállalat jobb, mint a konkurencia, és hosszú távon is jobb tud maradni (Hayes és Pisano 1994). Mindamellett a képességek olyan integrált rendszerét kell létrehozni, amelyet a fogyasztók értékelnek, össze kell kötni a vállalat

* A cikk eredetileg a Vezetéstudomány 2006. 7-8. számában jelent meg "Versenyelõny-e a vállalati környezettudatosság" címmel. ** Ph.D. hallgató, PTE Közgazdaságtudományi Kar, Gazdálkodástani Doktori Iskola

26 képességeit a fogyasztói igényekkel (Stalk és Webber 1993). McGrath és társai (1996) az innovációk jelentõségére hívják fel a figyelmet. Az innováció segítségével a vállalat pozitív, jövõértékû, vállalat-specifikus erõforrásokhoz és/vagy az eddiginél jobb erõforrás-kombinációkhoz juthat. A vállalat-specifikus erõforrások olyan sajátos kombinációját, amely lehetõvé teszi a vállalati célok elérését, kompetenciának nevezzük. Az új kompetencia akkor jelent potenciális versenyelõnyt, ha megkülönböztetõ, nehezen másolható, és a vállalat sikeresen beágyazza termékeibe és/vagy szolgáltatásaiba, majd pedig el tudja adni a fogyasztóknak. A mai erõs versenyben a vállalatoknak folyamatos termék- és folyamat-innovációkra van szükségük ahhoz, hogy sikeresek legyenek a piacon (Kampas 2003). A vállalati környezettudatosság A környezettudatos vállalat – definíciók A KÖVET-INEM Hungária (Környezettudatos Vállalatirányítási Egyesület) meghatározása szerint "a környezettudatos irányítás szervezetek (általában vállalatok) mûködtetése olyan módon, hogy tevékenységük és az általuk kibocsátott termékek és szolgáltatások minél kevésbé terheljék a munkahelyi, települési, természeti környezetet, valamint az egészséget" (www.kovet.hu). Banerjee és társai (2003) definíciója a stratégia fontosságára épül: szerintük a vállalati környezettudatosság a vállalat szempontjából releváns környezeti kérdések fontosságának felismerését és a vállalat stratégiai tervébe való integrálását jelenti.

A vállalati környezettudatosság megjelenése és fejlõdése Az 1970-es évekig a természeti környezetnek nem volt számottevõ hatása a vállalat mûködésére, a gyártás társadalomra és környezetre gyakorolt hatásaival csak a kis számú és kis befolyású környezetvédõ szervezetek foglalkoztak. A vállalatoknál a környezeti szempontok figyelembevétele az 1970-es években kezdõdött, de az 1990-es évek elejéig környezetvédelmi tevékenységük csak a védekezésre és a szennyezés kezelésére (ún. csõvégi technikák alkalmazása) terjedt, és többnyire csak olyan mértékû volt, amilyet a környezetvédelmi törvények, szabályok megkívántak. A hagyományosan környezetszennyezõ iparágak vállalatai szívesen telepítették ki tevékenységüket fejlõdõ országokba, az ottani kevésbé szigorú (vagy esetleg nem létezõ) környezeti szabályozás miatt. Az 1990-es években azonban a természeti környezet romlása az emberiség egyik

MAGYAR MINÕSÉG legnagyobb problémájává, és a közvélemény egyik legtöbbet emlegetett témájává vált. Egyre szigorúbb állami törvények és nemzetközi egyezmények, megállapodások születnek a természeti környezet védelme érdekében. A vállalatok mûködésében is egyre nõ a környezetvédelemmel kapcsolatos kérdések szerepe, egyrészt a szabályoknak való megfelelés kötelezettsége folytán, másrészt pedig mind több vállalat igyekszik a törvényi elõírásoknál szigorúbb környezeti standardoknak megfelelni, hogy így versenyelõnyre tegyen szert (Dowell, Hart és Yeung 2000, Funk 2003, Menon és Menon 1997).

Környezettudatos vállalati döntések és a vállalat mûködésére gyakorolt hatásaik Több szerzõ is egyetért abban, hogy a környezetvédelem nem pusztán terhes kötelesség a vállalatok számára, hanem – ha jól csinálják – üzletileg is kifizetõdõ vállalkozás lehet (Dowell, Hart és Yeung 2000, Hall és Vredenburg 2003, Hart 1997, King és Lenox 2002, Kleiner 1991, Lovins, Lovins és Hawken 1999). Reinhardt (1999) szerint nem az a kérdés, hogy megéri-e zöldnek lenni, hanem az, hogy adott környezetvédelmi befektetés milyen körülmények között hoz hasznot. Arra is rámutat, hogy nagyon sok ingyenes, vagy a várható haszonnál kisebb költséggel járó lehetõség áll a vállalatok elõtt környezetvédelmi tevékenységük javítására. Jól példázza az iménti állítást az alábbi két hazai vállalat: – A Ganzair Kompresszortechnika Kft-nél felismerték, hogy sûrített levegõt használó gépeiket kisebb nyomáson (a szokásos 8-10 helyett 6 baron) is ugyanolyan hatásfokkal lehet mûködtetni. Ez a külön beruházást nem igénylõ fejlesztés egy gépen évente 2 millió forint megtakarítást eredményez. (Figyelõ, 2003/48. 54. o.) – A pécsi Biokom Kft. egy beruházást nem igénylõ módosítással évi 6 millió forintot takarít meg: a papírhulladékot a korábbi 250 kilós bálák helyett 400 kilós bálákba tömörítik, ezzel a megoldással a korábbi 15 tonna helyett 21 tonnányi papírt lehet egy teherautóval fuvarozni. (Népszabadság, 2002. október 15. 15. o.) Egy környezettudatos vállalat mindenképpen a szennyezés-megelõzésre törekszik, és ezt az elvet kiterjeszti az általa gyártott termékek egész életciklusára, valamint folyamatosan új, tisztább technológiák kifejlesztésén munkálkodik (Hart 1997).

Szennyezés-megelõzés A környezetet szennyezõ vállalatokat törvények kényszerítik egy bizonyos szintû szennyezés-

MAGYAR MINÕSÉG megelõzési, illetve -kezelési tevékenységre. Ezeket a törvényeket, szabályokat, kötelezõ standardokat a menedzserek sokáig költségnövelõ, versenyképességet rontó, profitcsökkentõ tényezõknek tartották. Ma már több szerzõ arra mutat rá, hogy a szigorú környezetvédelmi törvények és szabályok nem szükségszerûen járnak együtt a versenyképesség romlásával, éppen ellenkezõleg: az így kikényszerített folyamat-hatékonyságot növelõ innovációk, a hatékonyabb nyersanyag- és energiafelhasználás költségcsökkenést, minõségjavulást, és végsõ soron a versenyképesség javulását eredményezhetik (Funk 2003, Kerekes és Szlávik 2000, Porter és Linde 1995). Porter és Linde (1995) szerint annak ellenére, hogy ezek a beruházások nyereségesek lehetnek, szükség van a szigorú, szennyezés megelõzésre koncentráló regulákra, mert a külsõ nyomás serkenti az innovációkat eredményezõ kreatív gondolkodást, növeli annak az esélyét, hogy a bevezetett termék- és folyamat-innovációk valóban környezetbarátok lesznek, és addig is védi az innovatív vállalatokat, amíg a beruházások eredményezte költségcsökkenés megjelenik. A vállalatoknak érdemes lehet a kötelezõ szintnél tovább is elmenni: Funk (2003) szerint a törvény által megkövetelt szinten túli környezetvédelmi beruházások versenyelõnyt eredményezhetnek, amennyiben megelõznek újabb, a jövõben várható szabályokat. Dowell, Hart és Yeung (2000) szignifikáns és pozitív kapcsolatot találtak a vállalat piaci értéke és az alkalmazott környezeti standardok között: a kötelezõnél szigorúbb környezeti standardok alkalmazása növeli a vállalat értékét. Vannak szerzõ, akik nem osztják azt a nézetet, hogy a környezeti fejlesztések pénzügyi értéket termelnek egy vállalatnál. Például Walley és Whitehead (1994) szerint a menedzsereknek a környezeti és üzleti megfontolások között trade-offokat kell végrehajtaniuk, és a környezeti beruházások esetén is vizsgálni kell a hatékonyság és hatásosság (effectiveness és efficiency) kérdését. Abban sok szerzõ egyetért, hogy minden szempontból hasznosabb a vállalati mûködés által okozott környezeti problémákat, baleseteket megelõzni, mint a hibát utólag helyrehozni (tetemes költség, imázsromlás) (Hunt és Auster 1990, King és Lenox 2002, Tahija 1993). Nemcsak azokat a károkat kell figyelembe venni, amelyek egy esetleges környezeti katasztrófa nyomán keletkeznek, hanem azokat a kevésbé nyilvánvaló károkat is, amelyek a folyamatos szennyezésbõl adódóan érik a vállalatot. A szeny-

27 nyezés ugyanis a gazdasági veszteség egy speciális formája, mely az erõforrások nem hatékony kihasználásából ered (Lovins, Lovins és Hawken 1999, Porter és Linde 1995), és tökéletlen mûködés eredménye (Kleiner 1991). Kleiner (1991) rámutat, hogy – csakúgy, mint a sikeres minõségbiztosítás esetében, amikor a minõséget eleve beépítik a folyamatba, ahelyett hogy annak végén keresnék meg a hibák okait – a környezetszennyezést is sokkal eredményesebben lehet megakadályozni, ha a feldolgozási folyamatokból eleve kiiktatják a káros anyagokat, nem pedig a már kibocsátott szennyezõdéstõl próbálnak minél környezetkímélõbb módon megszabadulni. Porter és Linde (1995) is párhuzamot vonnak a minõségmozgalom és a szennyezés-megelõzés között: hatékonyabb input felhasználással, a veszélyes alapanyagok és a szükségtelen tevékenységek kiküszöbölésével a folyamat-minõség javítható. Ez költségcsökkenéssel és így versenyképesség javulásával jár. Az inputok csökkentése, helyettesítése, újrafelhasználása, reciklálása, valamint a hulladékok mennyiségének csökkentésébõl adódó kisebb hulladéktárolási, -kezelési és szállítási költségek közvetlen megtakarításokat eredményeznek. Nézzünk a fentebb leírtakra is két hazai vállalati példát. – A tisztító- és kozmetikai szereket gyártó Egyesült Vegyimûvek Rt. korábban két termék elõállítása között vízzel mosta át gyártósorait, aminek következtében tetemes szennyvízbírságot fizetett. 2001-ben átszervezték a termelést, azóta a hasonló alapanyagú és illatú termékeket gyártják egymás után, így a gépek nem kívánnak olyan alapos tisztítást. A vállalat így évi 900 köbméterrel kevesebb vizet fogyaszt, és 3,5 tonnával kevesebb terméket mos a csatornába. (Figyelõ, 2003/48. 54. o.) – Az összegyûjtött hulladékot értékesíteni is lehet, és így a vállalat kisebb-nagyobb bevételre tehet szert. A Budapesti Erõmû például a fémet hosszú ideje, az olajat és a tintapatronokat 2002 óta újrahasznosítja. Az elõbbi évi 100-120 tonna fémhulladék értékesítését jelenti, ez 2,5 millió forintot hoz. Az olaj újrahasznosításából 1,5 millió forint bevétel származik, és 30 tonnával kevesebb veszélyes hulladékkal jár, a kb. 1 mázsa tintapatron értékesítése pedig 80 ezer forintot hoz. (Figyelõ, 2003/48. 54. o.) King és Lenox (2002) kutatásaikkal bizonyították, hogy a szennyezés megelõzés – a szennyezés kezelésével szemben – pozitív hatással van a vállalat pénzügyi mutatóira (ROA) és nyereségessé-

28 gére. Dowell, Hart és Yeung (2000) arra hívják fel a figyelmet, hogy a felelõs környezeti viselkedés okozta pozitív vállalati tekintély és imázsjavulás jótékonyan hat a vállalati értékre.

Termékfelügyelet (Product stewardship) Kleiner (1991) szerint egy vállalat nem attól "zöld", hogy egy környezetbarát terméket gyárt, hanem attól, hogy folyamatosan kísérletezik, fejleszti termékit, hogy egész életciklusuk alatt minél kevésbé terheljék a környezetet. Ez a folyamat, illetve tevékenység a termékéletciklus-elemzés, amely a "bölcsõtõl a sírig" vizsgálja a termékek környezetre gyakorolt hatását, beleértve az összes felhasznált anyagot és energiát, valamint a gyártás, a használat és a hulladékká válás idején kibocsátott szennyezõanyag mértékét (Rekettye 1997). Egy vállalati példa: – A Környezetbarát Termék Kht. által kidolgozott "Fekete-fehér irodai digitális másológépek" feltételrendszerének Magyarországon elõször a Ricoh Aficio 2035/2045 típusú berendezése felelt meg, elnyerve ezzel a védjegyhasználati jogot. A független Minõsítõ Bizottság a multifunkciós berendezés értékelése során – a kiváló használhatósági tulajdonságokon túl – a gép teljes életciklusának környezeti hatását vizsgálta, a gyártástól a termék újrahasznosításáig, mint pl. energiatakarékos üzemmód, alacsony zaj- és ózonkibocsátás, papír- és energiatakarékos funkciók, elektronikus dokumentumkezelés, környezetbarát csomagolás stb. (www.ricoh.hu). A környezettudatos vállalat törekszik a felhasznált energia- és alapanyag-mennyiség minimalizálására; a megújuló, újrahasznosított, környezetbarát alapanyagok, energiahordozók súlyának növelésére; a gyártás és szállítás során keletkezõ bármilyen (talaj, levegõ, víz, zaj) szenynyezés csökkentésére, az elõállított termékek élettartamának és újrahasznosíthatóságának javítására stb. Ahhoz, hogy a vállalatok az eddig használt alapanyagaikat újrahasznosított alapanyagokkal váltsák fel, nélkülözhetetlen hogy a reciklált anyagok is jó minõségûek legyenek, versenyképes áron legyenek elérhetõek akkor és olyan mennyiségben, ahogyan szükséges (Biddle 1993). Chen (2001) arra mutat rá, hogy komoly technikai kihívást jelent környezetbarát termékeket úgy gyártani, hogy ne kelljen feladni fontos terméktulajdonságokat, mint például autók esetében a biztonság, a kényelem, a gyorsaság vagy éppen a vonzó külsõ megjelenés. Egy kör-

MAGYAR MINÕSÉG nyezetbarát terméktulajdonság beépítése gyakorta jár együtt egy vagy több másik termékjellemzõ feladásával. A példánál maradva az üzemanyag-takarékosság a biztonság, a gyorsulás vagy éppen a luxus rovására mehet, az alacsony szennyezõanyag-kibocsátás korlátozhatja a maximálisan elérhetõ sebességet, a reciklálhatóság pedig együtt járhat a minõség romlásával (Chen 2001). Ezek a kompromisszumok azonban nem szükségszerûek – mint azt a következõ példa is mutatja: – A Toyota hibrid rendszerû modelljérõl, a Priusról a következõt nyilatkozza: "Ha a Priust vezeti, igazán nagy szolgálatot tesz a természetnek anélkül, hogy bármit is feláldozna a vezetés élményébõl." A Priusnál közel fele akkora városi fogyasztás és CO2-kibocsátás mellett akár 75%-kal kisebb a nitrogén-oxidok, a szénmonoxidok és más káros szénvegyületek kibocsátása – egy hasonló teljesítményû benzinmotorhoz képest (www.toyota.hu). A vállalatok kísérletet tehetnek termékeik életciklusának meghosszabbítására, így – egyéb elõnyök mellett – a kidobással keletkezõ hulladékmennyiség is csökkenne. Fõként olyan iparágakban lehetne ennek jelentõsége (például számítástechnika), ahol a termékek rendkívül gyorsan elavulnak. Jobb stratégiával a vállalatok minimalizálni tudnák a termékavulás kockázatát, egy dizájnváltoztatás eredményeképpen a fogyasztó az elavulttá váló terméket kidobás helyett fejleszthetné. Ez megnövekedett fogyasztói lojalitást, sõt – megfelelõ szolgáltatások hozzákapcsolásával – hosszú távú kötõdést is eredményezhet (Funk 2003).

Tisztább technológia Senge és Carstedt (2001) arra hívják fel a figyelmet, hogy az ipari termelésben is a természeti környezetre általánosan jellemzõ ciklikus mûködést kellene megvalósítani, a jelenlegi lineáris gondolkodás helyett. A természet ugyanis hulladékok nélkül mûködik, ami egyik helyen szemét, az másutt táplálékká válik. A szerzõpáros javaslata szerint az iparban is ezt a "termel-reciklálregenerál" körforgást kellene alkalmazni, megváltoztatva a termelési folyamatokat úgy, hogy az egyik folyamat hulladéka egy másik folyamat alapanyagává válhasson. Az ilyen radikális változásokat kiváltó, ún. fundamentális innovációkhoz a hagyományos gazdasági szempontokon túlmutató gondolkodásmódra van szükség. A döntés során figyelembe kell venni társadalmi és környezeti szempontokat is. Ezek az

MAGYAR MINÕSÉG innovációk sokkal komplexebbek (sokkal több érintettjük van), sokkal bizonytalanabbak (az érintettek eltérõ érdekei miatt) és sokkal kockázatosabbak, mint a hagyományos piacvezérelt innovációk. Hall és Vredenburg (2003) szerint csak az ilyen innovációk vezethetnek fenntartható fejlõdéshez (sustainable development innovation, SDI). Versenyelõny-e a vállalati környezettudatosság? Véleményem szerint erre a kérdésre nem létezik egyértelmû igen-nem válasz, célszerû a problémát úgy bevezetni, hogy "attól függ". De mitõl is függ? Elõszöris a megvalósítás módjától. Egy tudatos, jól koordinált, stratégiába integrált környezeti politika versenyelõnnyel jár, amenynyiben a versenytársak nem, vagy csak nehezen, lassan tudják lemásolni. Fontos, hogy a környezettudatosság alapvetõ érték legyen a vállalatnál, nemcsak vezetõi szinten, hanem az alkalmazottak körében is. Másodszor, függ a megvalósítás idejétõl. Itt az elsõként lépõk, az innovátorok elõnyeit hangsúlyoznám (Dowell, Hart és Yeung 2000, Packard és Reinhardt 2000, Porter és Linde 1995). Erre az elõnyre számít például a GM és a Ford is a környezetbarát, üzemanyagcellás autók kifejlesztésével, az autózás költségeinek jelentõs növekedésével reményeik szerint õk lesznek az elsõk az új piacon. (Packard és Reinhardt 2000) Ugyan a Toyota már piacra lépett saját környezetbarát modelljével, a Toyota Hibrid Rendszerû (THR) Priussal, de a még fejlesztés alatt lévõ üzemanyagcellás megoldást a szakértõk jobb technikai megoldásnak tartják. Reinhardt (1999), valamint Dowell, Hart és Yeung (2000) a versenyelõny fontos forrásának tartják, ha a vállalat a hatályos szabályoknál szigorúbb környezetvédelmi fejlesztéseket hajt végre. Így amikor a törvények szigorodnak, versenyelõnybe kerülnek a fejlesztésekkel lemaradó konkurenciával szemben, sõt, lobbizhatnak is szigorúbb szabályokért, szándékosan hátrányba hozva riválisaikat. Az elsõként lépõknek van idejük arra, hogy olyan komplex, összefüggõ rendszert (megkülönböztetõ kompetenciát) hozzanak létre, megvalósítva a különbözõ funkciók stratégiai összhangját, amelyet az ún. út-függõség érvényesülése miatt szinte lehetetlen utánozni. Harmadszor, függ a megvalósítás helyétõl. Itt elsõsorban az adott piac környezeti érzékenységére gondolok. Mint azt McGrath és társai (1996) hangsúlyozták, egy új kompetencia csak akkor válik versenyelõnnyé, ha azt – termékekbe, szolgáltatásokba ágyazva – sikerül eladni a

29 fogyasztóknak. Von Hippel (1988) szerint ez akkor lehetséges, ha a vállalat olyan terméket kínál a fogyasztóknak, amely számukra megkülönböztetõ értéket nyújt, és ezáltal a költségeket jelentõsen meghaladó áron is hajlandóak azt megvenni. Chen (2001) állítása szerint a környezeti terméktulajdonságok jelentõsége a fogyasztók vásárlási döntéseiben egyre növekszik. Menon és Menon (1997) olyan fogyasztói felméréseket említenek, amelyek szerint az 1980-as évektõl kezdõdõen folyamatosan nõ a vállalatok környezetvédelmi teljesítményét díjazó – illetve azokat környezetkárosító tevékenységeikért elítélõ – fogyasztói szegmens nagysága. A különbözõ piacok azonban különbözõ mértékû környezeti érzékenységet mutatnak. Ez a gazdaság fejlettségétõl függ. Hansmeyer és Rürup vizsgálataikkal már 1973-ban igazolták, hogy a társadalmi fejlettség egy meghatározott szintjéhez meghatározott környezethasználat tartozik, és a környezeti célokért a magasabb jövedelmûek többet hajlandóak áldozni. Véleményem szerint tehát abban az esetben tekinthetõ a vállalati környezeti orientáció versenyelõnynek, ha az a vállalat megkülönböztetõ kompetenciája, egyedi és nehezen másolható piaci pozíciót eredményez, és van egy – a nyereséges mûködéshez elégséges – elérhetõ fogyasztói szegmentum, amely értékeli a vállalat környezeti teljesítményét. Összefoglalás Az általam áttekintett nemzetközi (angol nyelvû) szakirodalom alapján összefoglalásképpen a következõ megállapításokat teszem: – A növekvõ mértékû környezeti problémák miatt egyre szigorodó törvényi szabályozásnak és a fogyasztók fokozódó környezeti érzékenységének hála, mind több vállalat foglalkozik tevékenységének környezeti hatásaival, a természeti környezet védelmével. – Növekvõ azon vállalatok száma is, amelyek az elõbbi elvárásoknál szigorúbb belsõ környezeti standardokat követnek, versenyelõny elérése céljából. – Kutatások bizonyították, hogy a vállalati környezettudatosság – és az ebbõl következõ pozitív hírnév – valóban jó hatással van a vállalat értékére (Dowell, Hart és Yeung 2000) és pénzügyi mutatóira (King és Lenox 2002). – Egy vállalat akkor érhet el ténylegesen versenyelõnyt ha környezettudatos lépéseit megfelelõ módon teszi meg. A fenntartható fejlõdés jegyében igyekszik kifejleszteni egyedi és másolhatatlan pozíciót létrehozó megkülön-

30

MAGYAR MINÕSÉG

böztetõ készségeket; ami áthatja a vállalat összes funkcióját, és kompatibilis a stratégiával. Ügyel az ehhez szükséges erõforrások, képességek és képzettségek meglétére mind vállalati, mind menedzseri, mind pedig alkalmazotti szinten; olyan értékekre helyezi a hangsúlyt, amelyeket egy megfelelõ nagyságú, elérhetõ fogyasztói szegmens ténylegesen értékel, és a költségeket meghaladó ár megfizetésével honorál. – A vállalatnak ügyelnie kell a versenyelõny megtartására és megújítására is, hiszen semmilyen versenyelõny sem tart örökké. – Egy környezettudatos vállalat a szennyezésmegelõzést részesíti elõnyben a szennyezéskezeléssel szemben; nemcsak a termelés környezeti hatásait vizsgálja, hanem termékei egész életciklusát figyelembe veszi; és törekszik új, tisztább technológiák kifejlesztésére (illetve átvételére) és eközben nem zárkózik el a radikálisan új megoldásoktól sem.

Felhasznált irodalom 1. Chen, C. (2001): Design for the Environment: A Quality-Based Model for Green Product Development; Management Science, február, 250-263 o. 2. Dowell, G., S. Hart és B. Yeung (2000): Do Corporate Global Environmental Standards Create or Destroy Market Value?; Management Science, augusztus 1059-1074 o. 3. Funk, K. (2003): Sustainability and Performance; Sloan Management Review, 2003 Winter, 65-70 o. 4. Kleiner, A. (1991): What Does it Mean to Be Green?; Harvard Business Review, júliusaugusztus, 38-47 o. 5. Menon, Ajay, Anil Menon (1997): Enviropreneurial Marketing Strategy: The Emergence of Corporate Environmentalism as Marketing Strategy; Journal of Marketing, január 51-67 o. 6. Porter, M. E. és C. Linde (1995): Green and Competitive; Harvard Business Review, szeptember-október, 120-134 o.

A munkavédelmi hatóságok együttes Útmutatót adtak ki a munkahelyi kockázat-értékelés végrehajtásához.

Munkavédelmi kockázatértékelés Spiegel István* Kockázatértékelés elve, szükségessége Munkavédelmi kockázatértékelés az egészséges és biztonságos munkavégzés szempontjából kiemelt jelentõségû, ezért az illetékes hatóságok e munkáltatói kötelezettség betartását rendszeresen ellenõrzik. A munkavédelemben kevésbé járatosak úgy gondolják, hogy ez egy magyar sajátosság, melynek célja egy újabb, költséges tevékenység elõírása a munkáltató számára, ugyanakkor az EU régi tagállamaiból jött vállalkozóknál e feladat elvégzése természetes, hiszen ott ez már 1990 óta kötelezõ. A Tanács 1989. június 12-i 89/391/EGK irányelve – mely a munkavállalók munkahelyi biztonságának és egészségvédelmének javítását szorgalmazó intézkedések bevezetésérõl szól – tartalmazza e munkáltatói kötelezettséget, de hazai jogszabályba történõ átültetése csak 1998-ben valósult meg, noha már a munkavédelemrõl szóló 1993. évi XCIII. törvény (további* munkabiztonsági szakértõ

akban Mvt.) megalkotásánál vita bontakozott ki arról, hogy idõszerû-e ezt az elõírást hazánkban bevezetni. Akkor az a vélemény alakult ki, hogy idõt kell adni a munkáltatóknak arra, hogy az Mvt. feladatait megoldják, ezt követõen kell elõírni e tevékenységet. A kockázatértékelés elve alapvetõ változtatást jelent a korábbi szemlélethez képest, amely nem ismerte el, hogy a munkavállalókat veszélynek, kockázatnak teszik ki. A korszerû munkavédelem tudomásul veszi, hogy 100%-os biztonság nincs, és az azt közelítõ megoldás is gyakran ésszerûtlenül nagy költséggel járna. A kockázatértékelés lényege: megvizsgálja a kockázat mértékét, és elemzi annak elfogadható szintjét – a balesetek bekövetkezésének valószínûségét és súlyosságát figyelembe véve – szükség esetén javaslatot tesz a megteendõ intézkedésekre, majd ismételten megvizsgálja, hogy a tervezett vagy megvalósított intézkedések való-

MAGYAR MINÕSÉG ban elfogadható kockázatot jelentenek-e? Kockázatértékelésnél a meglévõ személyi, tárgyi, szervezési feltételeket összehasonlítjuk a vonatkozó elõírásokkal (jogszabályokkal, szabványokkal, üzemeltetési dokumentumokkal), tehát az eljárás lényege a "van" és a "kell" összevetése. A fentiek értelmében tehát az intézkedéseket a szükségesség személyi, tárgyi, szervezési csoportba sorolhatók. Természetesen a kockázatértékelés mélysége függ az adott technológiától, munkaeszközöktõl, munkavállalói létszámtól stb., vagyis egy atomerõmû kockázatértékelése lényegesen eltér egy iroda elemzésétõl. Egy egyszerû példával mutatom be a fentieket: A gépjármû-közlekedés számos veszéllyel jár, így az abban résztvevõk baleseti kockázata nem vitatható. A kockázat szintjének csökkentése érdekében azonban személyi, tárgyi és szervezési intézkedéseket hozhatunk, egyrészt úgy, hogy a meglévõ jogszabályi elõírásokat betartjuk, betartatjuk, másrészt a belsõ munkáltatói szabályozást célszerûen alakítjuk ki.

Személyi intézkedés: a gépjármûvezetõ alkalmasságának biztosítása (pl. megfelelõ jogosítvány, egészségügyi alkalmasság, munkavédelmi oktatás), rakodásnál kocsikísérõ részvétele. Tárgyi intézkedés: a gépjármû megfelelõségének biztosítása (pl. rendszeres karbantartás, idõjáráshoz szükséges gumiabroncs, hólánc), jó láthatóságot biztosító mellény. Szervezési intézkedések: a mûszaki vizsga megszervezése, pihenõidõ biztosítása. A közlekedés a fenti intézkedések betartása mellett sem kockázatmentes, hiszen közúti balesetben naponta halnak meg vétlen vezetõk. A kockázatértékelés a munkáltatók részére kötelezõ, tehát munkavállalót nem foglalkoztató egyéni vállalkozót jelenleg nem terheli ilyen kötelezettség. Különösen nagy anyagi kockázatot vállal az a munkáltató, akinek a cége az 5/1993. (XII. 26.) MüM rendelet 2. számú mellékletében közölt I. veszélyességi osztályba tartozik, mert az Mvt. 82. § (1) d) pontja értelmében munkavédelmi bírsággal sújtható. (Ennek összege jelenleg 50.000 Ft-tól 10.000.000 Ft.) A kockázatértékelés 1998. január 1. óta kötelezõ. Szabályait a jogalkotó – az idõközben megszerzett tapasztalatokat felhasználva – kétszer módosított. A lényegi változások a következõk:

31 – 2002 február 1. óta kötelezõ az évenkénti felülvizsgálat. – 2004. május. 1. óta végzése szaktevékenységhez kötött, továbbá a törvényben elõírt minimális dokumentálási kötelezettséget teljesíteni kell. A kockázatértékelés egységes értelmezése érdekében az Országos Munkabiztonsági és Munkaügyi Fõfelügyelõség az Állami Népegészségügyi és Tisztiorvosi Szolgálattal, valamint a Magyar Bányászati Hivatallal egyetértésben 2002-ben Útmutatást tett közzé, melyet az EU ún. luxemburgi Kockázatértékelési Útmutatásának figyelembe vételével állítottak össze. Az azóta eltelt idõszak tapasztalatai és a jogszabályváltozásai alapján a munkahelyi kockázatértékelésre vonatkozó követelmények értelmezésre szorultak, különösen a gyakorlati megvalósítás tekintetében, ezért 2006 februárjában egy újabb kiadvány "A munkavédelmi felügyeletek együttes útmutatása a munkahelyi kockázatértékelés végrehajtásához" kibocsátása vált szükségessé. Megjelent a Munkaügyi Közlöny 2006/4. számában, hozzáférhetõ interneten is: www.ommf.gov.hu (bal oldalon kockázatértékelés/dokumentumtár). Az Útmutatás fõképp munkabiztonsági szempontból készült, munkaegészségügyi vonzata túlnyomórészt a jogszabályi háttér ismertetésére szorítkozik. (A kémiai biztonsággal kapcsolatosan a kockázatbecslés fogalmát használjuk.) A kockázatértékelés (kockázatbecslés) jogszabályi alapjai A munkáltatók kockázatértékelési kötelezettségét a munkavédelemrõl szóló 1993. évi XCIII. törvény (továbbiakban Mvt.) 54. § (2) pontja írja elõ: A munkáltató köteles minõségileg, illetve szükség esetén mennyiségileg értékelni a munkavállalók egészségét és biztonságát veszélyeztetõ kockázatokat, különös tekintettel az alkalmazott munkaeszközökre, veszélyes anyagokra és készítményekre, a munkavállalókat érõ terhelésekre, valamint a munkahelyek kialakítására. Az értékelés alapján olyan megelõzõ intézkedéseket szükséges hozni, amelyek biztosítják a munkakörülmények javulását, beépülnek a munkáltató valamennyi irányítási szintjén végzett tevékenységbe. A kockázatértékelés elvégzése munkabiztonsági és munka-egészségügyi szaktevékenységnek minõsül. A kockázatértékelést a kémiai biztonság területén a külön jogszabályban foglaltak szerint kell elvégezni.

32 Számos jogszabály rögzíti a kockázatbecsléssel kapcsolatos elõírásokat, különösen fontos ezek közül a 2000. évi XXV. törvény a kémiai biztonságról, valamint a 25/2000. (IX. 30.) EüM-SzCsM együttes rendelet a munkahelyek kémiai biztonságáról. (Részletes felsorolás megtalálható az Útmutatás 3. oldalán.) Alapfogalmak A kockázatértékeléssel kapcsolatos egyes fogalmakat az alábbi összeállítás tartalmazza. Meg kell jegyezni, hogy az egyes jogszabályok ill. szabványok bizonyos fogalmakat eltérõen szabályoznak. Az Mvt. 87. §-ból 1/B. Kockázat: a veszélyhelyzetben a sérülés vagy az egészségkárosodás valószínûségének és súlyosságának együttes hatása. 11. Veszélyes: az a létesítmény, munkaeszköz, munkafolyamat, technológia, amelynél a munkavállalók egészsége, testi épsége megfelelõ védelem hiányában súlyos károsító hatásnak lehet kitéve. Az MSZ EN 1050:1999 Gépek biztonsága. A kockázatértékelés elvei szabványból 3.2. Veszélyeztetési esemény: olyan esemény, amely kárt idézhet elõ. 3.4. Fennmaradó kockázat: a biztonsági intézkedések megvalósítása után fennmaradó kockázat.

Az MSZ 28001:2003 A munkahelyi egészségvédelem és biztonság irányítási rendszere(MEBIR) Követelmények szabványból. 3.5. Veszélyazonosítás: folyamat annak felismerésére, hogy egy veszély (lásd még a 3.4 szakaszt is) létezik és e veszély jellemzõinek meghatározása. 3.17. Elfogadható kockázat: olyan szintre csökkentett kockázat, amelyet a szervezet – jogi kötelezettségei és saját MEB politikája alapján – el tud viselni. Kockázatértékelést indokoló tényezõk Az Mvt. 54. § (3) bekezdése meghatározza azokat a tényezõket, melyek kockázatértékelést tesznek szükségessé. Ebben az esetben a munkáltatónak (vagy megbízottjának) intézkednie kell, hogy saját vagy megbízott szakemberek e tevékenységet elvégezzék és írásban dokumentálják. A közremûködõk között feltétlen szükséges munkavédelmi szakember – munkavédelmi mérnök vagy technikus – részvétele. Ezek a tényezõk: – elsõ kockázatértékelés / évenkénti felülvizsgálat, – munkaeljárások és tevékenységek változása, – új gépek beszerzése,

MAGYAR MINÕSÉG – új munkaanyagok használata, – egészségkárosító munkakörülmények miatti munkabaleset, foglalkozási megbetegedés. A fõbb kockázatok tekintetében – gyakorlati tapasztalatok alapján – az alábbi csoportosítás indokolt: – munkahelyek kialakításának hiányosságai miatt, – munkaeszközök konstrukciós hiányosságai, munkaeszközök kiválasztásának és üzemi állapotának hiányosságai, továbbá a munka tárgyával kapcsolatos problémák miatt, – egyéni védõeszközök kiválasztásának és használatának hiányosságai miatt, – munkaszervezés kialakításában (munkaeljárás, munkafolyamat, munkamegosztás, munkaidõ, munkaszünet, felelõsség) meglévõ hiányosságok miatt, – a munkavállalók nem kielégítõ ismeretei, képességei, gyakorlata miatt. A kockázatértékelés módszere Jogszabály nem rögzíti a kockázatértékelés módszerét, számos eljárás ismert (pl. az amerikai JSA, a német WEKA), a helyi sajátosságok figyelembe vételével kell választani. Csak az a lényeges, hogy a veszélyeket és kockázatokat feltárják és meghatározzák a szükséges intézkedéseket. Bár a kereskedelemben több kiadvány, CD tartalmaz módszereket, változtatás nélküli átvételük csupán ritkán lehetséges (pl. képernyõs munkahelyek esetében). A szakirodalom általában öt alaplépést határoz meg: 1. a veszélyek azonosítása, 2. a munkavállalók és érintettek csoportjának meghatározása, akik valamilyen veszély miatt kockázatnak vannak kitéve, 3. a kockázat mértékének becslése, 4. a kockázat megszüntetése lehetõségének vizsgálata, 5. annak elbírálása, hogy kell-e további intézkedéseket hozni a kockázat megelõzése vagy csökkentése érdekében. Kiemelt jelentõségû a veszélyek azonosítása, hiszen amennyiben nem tárjuk fel a veszélyeket, akkor a további lépéseknél már nem számolhatunk velük. A veszélyek feltárásának egyik bevált módszere kérdõlisták alkalmazása, melyek összeállítása a hatályos jogszabályokon, érvényes szabványokon, továbbá üzemeltetési dokumentációkon alapszik. A kérdõlisták összeállítását követõen javasolható elõzetes tesztelés – még az általános

MAGYAR MINÕSÉG

33

felhasználása elõtt –, melynek alapján a szükséges korrekció még idõben elvégezhetõ. Azokat a kérdéseket törölni kell, melyekre minden munkahelyen, tevékenységnél azonos a válasz, és ki kell bõvíteni a kérdéseket azokkal, melyek a helyszíni vizsgálatok és az interjúk eredményeként indokoltak. Célszerû a kérdéseket rendszeresen korszerûsíteni, nem csupán az elõírások változása miatt, hanem a helyi sajátosságok módosulását követõen is. Pl. A képernyõ elõtti munkavégzés minimális egészségügyi és biztonsági követelményeirõl szóló 50/1999. (XI. 3.) EüM rendelet 3. számú mellékletének 1.2 d. pontja elõírja, hogy a képernyõ a használó igényeinek megfelelõen könynyen és szabadon elfordítható, dönthetõ legyen. Az 1.3 pontja rögzíti, hogy a billentyûzet legyen dönthetõ és a monitortól különálló. Amennyiben ez általánosan megvalósul (laptop kivételével), akkor ezeket a kérdéseket indokolatlan a kérdéslistában szerepeltetni. A kockázatelemzésnek a személyi, tárgyi (munkaeszköz/-munkahely, munkatárgy), munkaszervezési vonatkozásait kell vizsgálni. Gyakran a kockázatértékelést leszûkítik csupán az adott gép vizsgálatára, és nem gondolnak arra, hogy pl. a szükséges képzettség nélkül dolgozó személy, a pihenõidõ biztosításának hiánya, vagy az érintésvédelem idõszakos ellenõrzésének elmulasztása jelentõsen növeli a munkahelyi kockázatot. A fentiekben már említett MSZ EN 1050:1999 szabvány a gépek, mint munkaeszközök kockázatértékelésénél jelentõs segítséget nyújt (pl. a veszélyek felsorolásával, veszélyelemzési módszerek ismertetésével), de meg kell említeni, hogy e szabványt elsõsorban a gépek konstruktõreinek és nem a munkahelyi kockázatértékeléshez készítették. Természetesen nem várható el ez esetben a gép konstrukciós szempontjából történõ részletes elemzése, bár gyakran balesetveszélyes gépekkel találko-

zunk. (Ez KEPIR és RAPEX eljárást alapoz meg.) Számos szabvány, köztük az MSZ EN 1050:1999 is, a már érvényét vesztett MSZ EN 292-1,2 re utal, jóllehet az MSZ EN ISO 12100:2004 Gépek biztonsága. Alapfogalmak, a kialakítás általános elvei. szabvány már magyar nyelven is megjelent. E szabvány kockázatértékelésre vonatkozó részének megértéséhez az alábbi táblázatot készítettem. A kockázatértékelésnél lényeges a C típusú szabványok figyelembe vétele, melynek megértéséhez a különbözõ típusú szabványok helyes értelmezése szükséges: – az A típusú szabványok (a biztonsági alapszabványok) azokat az alapfogalmakat, kialakítási elveket és általános szempontokat tartalmazzák, amelyek minden gépre alkalmazhatók; – a B típusú szabványok (a biztonsági csoportszabványok) egy biztonsági szempontot vagy a biztonsági berendezés egy olyan fajtáját tárgyalják, amelyek a gépek egy nagyobb csoportjához használhatók: – a B1 típusú szabványok meghatározott biztonsági szempontokra (pl. a biztonsági távolságokra, felületi hõmérsékletre, zajra) vonatkoznak; – a B2 típusú szabványok a biztonsági berendezésekre (pl. a kétkezes kapcsolásra, reteszelõ-berendezésekre, nyomásra érzékeny berendezésekre, védõburkolatokra) vonatkoznak; – a C típusú szabványok (a gép biztonsági szabványai) részletes biztonsági követelményeket tartalmaznak egy meghatározott gépre vagy a gépek egy meghatározott csoportjára. Amikor egy C típusú szabvány eltér az A szabvány 2. részében tárgyalt, vagy egy B típusú szabvány egy vagy több intézkedésétõl, akkor a C típusú szabvány elsõbbséget élvez. A fentiek miatt egy adott gép kockázatértékelésénél a gépre vonatkozó szabvány ismerete is

Kockázatfelmérés Kockázatelemzés

– gép határainak leírása – veszélyazonosítás – kockázatbecslés súlyosság valószínûsége elõfordulás valószínûsége

Kockázatértékelés

kockázatelemzés alapján a kockázatcsökkenés elérte-e a célját?

34 szükséges, mert lehetséges, hogy az elõírások eltérnek az általános szabályokétól. A munkaeszköz kockázatértékelésének egyik módja a gép használati utasításában lévõ gépállapot összehasonlítása a meglévõ állapottal. A használat folyamán sajnos gyakran nem helyezik vissza a szükséges biztonsági berendezéseket, nem cserélik ki az elhasználódott alkatrészeket, elhanyagolják a gépápolást, és ettõl a kockázat jelentõsen nõhet. Kockázatértékelésnél célszerû ellenõrizni a gép adminisztratív megfelelõségét is, ehhez ismerni kell a vonatkozó jogszabályokat. A gépek biztonsági követelményeirõl és megfelelõségének tanúsításáról szóló 21/1998. (IV. 17.) IKIM rendelet különösen fontos munkavédelmi szempontból. E rendelet 2. számú mellékletében felsorolt gépek esetében a tanúsításnak ki kell elégítenie a 6-7 §-ban megadott követelményeket. 2003. január 1-tõl munkavédelmi megfelelõség szempontjából lényeges, és a jogalkalmazók szempontjából kedvezõ változás történt, módosult az Mvt. 18.§. elõírása: "Munkaeszközt üzembe helyezni, valamint használatba venni csak abban az esetben szabad, ha az egészséget nem veszélyeztetõ és biztonságos munkavégzés követelményeit kielégíti, és rendelkezik az adott munkaeszközre, mint termékre, külön jogszabályban meghatározott megfelelõségi nyilatkozattal, illetve megfelelõségi tanúsítvánnyal." A fentiek értelmében tehát megszûnt a munkavédelmi megfelelõségi tanúsítvány kötelezettsége, mert minden termék megfelelõ, mely – mint termék – piaci felügyeleti szempontból nem kifogásolható. Személyi és szervezési feltételek A kockázatértékelés nem korlátozódhat csupán a mûszaki elõírások vizsgálatára, a személyi és a szervezési feltételek elemzése is szükséges. A fentiek miatt indokolt a munkavédelemmel összefüggõ dokumentációk vizsgálata, különös tekintettel az alábbiakra: – a gépek üzemeltetési dokumentációja [(Mvt. 39.§); 21/1998.(IV. 19.) IKIM r. 1sz. melléklet 1.7.4); (MSZ EN ISO 12100-2:2004 6.5), – munkavédelmi üzembe helyezés [Mvt. 21.§ (1)]; ellenõrzõ felülvizsgálat [14/2004.(IV.19.) FMM 4.§], – idõszakos biztonsági felülvizsgálat [Mvt. 23.§]; idõszakos ellenõrzõ felülvizsgálat [14/2004. (IV.19.) FMM 5.§], – egészségügyi vizsgálat [33/1998. (VI. 24.) NM], – egyéni védõeszköz jogosultság meghatározása

MAGYAR MINÕSÉG (Mvt. 56.§), – munkavédelmi oktatás (Mvt. 55.§). A szükséges intézkedések A kockázatértékelésnek, illetõleg az azt követõ intézkedéseknek nem minden esetben lehet végsõ célja, hogy a kockázatok teljes mértékben szûnjenek meg, csak az, hogy a megfelelõ kockázatcsökkentés eredményeként a fennmaradó kockázat elfogadható legyen. A szükséges intézkedéseket indokolt sürgõsségi sorrendbe állítani, amit a kockázat mértéke, az érintettek száma, a várható költségkihatás stb. befolyásol. Természetesen közvetlen súlyos veszélyeztetés (pl. érintésvédelmi hiányosságok) esetén azonnali intézkedés szükséges, de a gyorsan megtehetõ intézkedéseket akkor is célszerû minél hamarabb végrehajtani, ha kevésbé súlyos a kockázat (pl. a képernyõ ergonómiailag helytelen beállítása). Az elõírásokkal való összevetés történhet szemrevételezéssel, mûködési próbával, mûszeres vizsgálattal, illetõleg a rendelkezésre álló dokumentációk (pl. mérési jegyzõkönyvek) felhasználásával. Egyes jogszabályok rögzítik a mérések szükségességét pl. zaj esetében a 66/2005.(XII. 22.) EüM rendelet, rezgésnél a 22/2005. (VI. 24.) EüM rendelet. A kockázatértékelés nem fejezõdik be a kockázatok feltárásával, illetve a szükséges intézkedések megállapításával, végrehajtásával. Meg kell határozni, hogy legkésõbb mikor kerül sor a következõ kockázatértékelésre, illetve a kockázatértékelés felülvizsgálatára, vagyis azt az idõpontot, amikor felül kell vizsgálni az intézkedések hatását. A fennmaradó kockázatot a felülvizsgálat keretében ismételten értékelni kell, hogy a kockázatcsökkentés legalább a jogszabályi elõírásoknak, a technika mindenkori állásának megfeleljen. A kockázatértékelés évenkénti felülvizsgálatánál ellenõrizni kell a korábbi felülvizsgálatok által meghatározott feladatok elvégzését, valamint a megtett védõintézkedések után fennmaradó kockázatok elfogadhatóságát. Lapunkat rendszeresen szemlézi Magyarország legnagyobb médiafigyelõje az

» O B S E RV E R « BUDAPEST MÉDIAFIGYELÕ KFT . 1064 Budapest, Auróra u. 11. – Tel.: 303-4738, Fax: 303-4744 E-mail: [email protected] – http://www.observer.hu

MAGYAR MINÕSÉG

35

www.quality-mmt.hu Hírek, újdonságok Nyitóoldal Elérhetõségek MMT szervezete Taglista Tagfelvétel Pályázatok Hírek, újdonságok

EFQM FORUM 2006. BUDAPEST FELHÍVÁS

Rendezvények Magyar Minõség Háza 2006

FELTETTÜK 2006. OKTÓBER 12-ÉN

XIV. Magyar Minõség Hét 2005. Magyar Minõség Háza 2005. Oktatás

1/3

MM folyóirat

következõ oldal >>>

Adatbank Vendégkönyv

1. Hírlista

Weblaptérkép

2. Új szolgáltatás regisztrált felhasználók részére: prezentációk

BEJELENTKEZÉS

3. EFQM Sajtóközlemény

Felhasználó Jelszó

A cikkhez kapcsolódó letöltések

Belépés

1. EFQM 2006. felhívás

Regisztráció

2. Menedzser továbbképzõ tanfolyam 2006. E-mail

3. Nemzeti Minõségi Díj pályázati felhívása

Elfelejtette jelszavát?

4. MSZT felhívás Felülre

Vissza

Elõre

Minden jog fenntartva: © MMT 2003

36

MAGYAR MINÕSÉG

BEMUTATJUK A SZAKMA KIVÁLÓSÁGAIT

Magyar Termék Nagydíjas a HNS Mûszaki Fejlesztõ Kft. statisztikai folyamatszabályozó HNS SPC szoftvere Cégünk, a gyõri Ipari Parkban mûködõ, jelenleg 16 fõt foglalkoztató HNS Mûszaki Fejlesztõ Kft. tevékenységi területe mérõ-, tesztelõ-, szerelõberendezések és rendszerek fejlesztése és gyártása, valamint vezérlõ, mérõ, adatgyûjtõ és feldolgozó szoftverek fejlesztése. Több, mint két éve mûködtetünk az ISO 9001:2000 és az ISO 14001:2004 szabvány követelményeinek megfelelõ, tanúsított integrált minõség- és környezetközpontú irányítási rendszert. A HNS Mûszaki Fejlesztõ Kft 1989 óta mûködik. Kezdeti idõszakban a cég fõ tevékenységi területe a helyi mérésadatgyûjtõ hálózatok tervezése és építése volt. A 90-es évek elejétõl visszaszorultak az önálló elektronikai fejlesztések, és egyre meghatározóbbá váltak a minõségbiztosítással foglalkozó projektjeink. Ebben az idõszakban kezdtük meg sikeres szoftvertermékeink – köztük a HNS SPC – fejlesztését. A szoftver kialakítása során a bonyolult matematikai – statisztikai módszerek egyszerû gyakorlati alkalmazásának lehetõvé tétele volt az egyik legfontosabb szempont. A széleskörû szolgáltatások eredményeként ma már komplex – mérõ, adatgyûjtõ, elemzõ, kiértékelõ – folyamatszabályozó rendszer építhetõ ki a HNS SPC prog-

rammal. Az egyes változatokba saját elméleti és felhasználóink gyakorlati tapasztalatait építjük be. A szoftvert számos kis- és közepes vállalkozás, nagyvállalat és oktatási intézmény használja különbözõ tevékenységi területeken sok száz munkahelyen. A HNS SPC szoftvertermék független szervezet által, széles körben elismert kiválósági modell alapján történõ megmérettetése és értékelése érdekében neveztünk be a 2006. évi Magyar Termék Nagydíj pályázatra. A sok éves fejlesztõ munkát koronázta siker a díj elnyerésével, amely mellé a Magyar Minõség Társaság elismerõ oklevelét is megkaptuk. A szoftver fejlesztését természetesen ezen túl is folytatjuk, már megfogalmaztuk újabb célkitûzéseinket, és megújult erõkkel dolgozunk azok megvalósításán. Elérhetõségeink: HNS Mûszaki Fejlesztõ Kft. 9027 Gyõr, Ipari Park, Gesztenyefa u. 4 Tel: (96) 506-930, Fax: (96) 506-931 Email: [email protected] Web: www.hns.gyor.hu

MAGYAR MINÕSÉG

37

HAZAI ÉS NEMZETKÖZI HÍREK, BESZÁMOLÓK Egy panel-beszélgetés margójára

Mit tehetünk a minõség rangjának helyreállításáért? Az ISO 9000 Fórum XIII. Nemzeti Konferenciáján a minõségirányítási vezetõk fóruma keretében került sor a minõség helyzetével kapcsolatos eszmecserére szeptember 14-én, Balatonfüreden. A téma iránt érdeklõdõk kérdéseire Lovász Szabó Tamás (TÜV Rheinland Intercert Kft.), Pónya Gábor (T-Mobile Magyarország Rt.), Móricz István (Nyírségvíz Rt.), Gerda István (Nyírtávhõ Kft.), Gaál Miklós( L-TÉR Kft.), Zrupkó János (Tanúsítók Szakmai Klubja), Rózsa András (Herendi Porcelánmanufaktúra Zrt.) próbált meg válaszolni a moderátor, Kormány Tamás (ISO 9000 Fórum alenök) közremûködésével. Azt gondolom, hogy nem a résztvevõk vagy hozzászólók, illetve a válaszadók neve a fontos, ezért a továbbiakban eltekintek a jegyzõkönyvszerû hûségtõl. Az elhangzott véleményeket röviden, a lényeget kiragadva ismertetem. – A tanúsító szervezetek egyre többet tesznek saját hatékonyságuk növeléséért. Ennek ellenére tapasztalni, hogy a vevõk nem mindig elégedettek. Az lenne a jó, ha a tanúsító cég még nagyobb felelõsséget tudna vállalni munkájáért. – A tapasztalatok szerint a tanúsítást kérõknek csak egy kis része bukik meg az auditon és csak mintegy 5-6%-ánál kerül sor utó-auditra. – Úgy tûnik, hogy sokszor csak a verseny kényszeríti ki a minõséget. – Gyorsan, idõben reagálni a vevõk elvárásaira – ez is minõséget jelent.

– A monopolhelyzet sok esetben csak látszólagos. Tulajdonosa mindenkinek van, s az õ elvárásaiknak mindenképpen meg kell felelni, az adott pénzeket hatékonyan szükséges elkölteni. – Rendkívül fontos, hogy a gazdasági vezetés bizonyítsa a minõség iránti elkötelezettségét. – Hasznos, ha a vezetés a szervezetnél folyó teammunkákból következetesen kiveszi a részét. – A minõség iránti elkötelezettséget segíti, ha jól mûködõ teljesítménymenedzsment-rendszert mûködtetünk. – Saját munkakörében mindenkinek figyelni kell munkája minõségére. – Többet kellene tenni azért, hogy a tanúsítást végzõk egységesen értelmezzék a szabványok elõírásait. – A szabványok egységes értelmezése érdekében a tanúsítók felhasználják a vevõi visszajelzéseket. – A tanúsítást végzõk rendszeresen kapnak segítséget a szabvány egységes értelmezéséhez, s folyamatosan tartanak ún. kalibrációs megbeszéléseket. – A tanúsító szakemberek sem robotok, esetenként hibák is becsúsznak a napi munka során. – Úgy tûnik, hogy a minõségügyben generációváltás van. Mindenki a saját területén felelõs az utódok kineveléséért.

XV. MAGYAR MINÕSÉG HÉT – 2006. november 27-29. MAGYAR MINÕSÉG HÁZA® – díjkiosztás és kiállítás helyszín: Hotel Mercure Buda

38

MAGYAR MINÕSÉG

– A minõség presztizsét erõsíti, ha a gazdasági vezetés nagyobb önállóságot, esetenként szabad kezet biztosít a minõségügyi vezetésnek. – Azért kell dolgozni, hogy ne legyenek "minõség szigetek". Egy cég lehet kiváló minõségügyi vezetés nélkül is. – Az EFQM modell nagyon jó eszköz a vezetés kezében. Az önértékelés hatékonyan segíti a vezetõk munkáját, jótékonyan hat a szervezeti kiválóságra. – A minõségügyi rendszereknek szinte maguktól kell mûködniük. Az EFQM modell a vezetést elsõsorban a fejlesztésben segíti. – A Tanúsítók Szakmai Klubjának jelenleg négy tagja van, de van lehetõség a létszám további emelésére. – Egyáltalán nem biztos, hogy a minõségügy leszálló ágban van – talán csak máshová tevõdött a hangsúly a korábbi idõszakhoz képest. Ma már nem annyira a statisztikai jellemzõkön van hangsúly. – Talán csak azok beszélnek válságról, akik a minõségügyet csodaszernek tekintették. Neki új csodaszert kellene kitalálni.

– A közszolgáltatás nem dúskál jól felkészült minõségügyi szakemberekben. Ezen a területen növelni célszerû a képzés hatékonyságát. – Nagyobb erõfeszítéseket kellene tenni, hogy a minõségügyi alapismeretek elsajátítását hatékonyabbá tegyék a felsõoktatásban. – Több szervezetnél még mindig nem értik, hogy a minõségügy teljeskörû, például a pénzügy is a rendszer része. – Nincs válságban a minõség. Tulajdonképpen egy projektrõl van szó. A gazdasági vezetésnek "mindössze" jól kell menedzselni a minõségügyet. – A minõségügyi vezetõknek is golyóállóvá kell válniuk. – Változó világban élünk. Elõtérbe kerültek az IT eszközök és a rendszerintegrátoroknak jött el az ideje. – A minõségügyi rendszereket magunknak csináljuk. Jó szabványismeretre és józan észre van szükségünk. Szõdi Sándor

Ülésezett a katonai nemzeti szabványosító mûszaki bizottság Az MSZT/MB 306 2006. június 9-én tartotta ülését. A bizottság általában a Honvédelmi Minisztérium szabványosítási igényét elégíti ki. Ritkán fordul elõ, hogy más a kezdeményezõ. A bizottságnak hét tagja van a HM és a GKM mellett két tanúsítási tevékenységet folytató intézmény, valamint 3 vállalat. Az utóbbi években a bizottság által kidolgozott szabványok mind a NATO egységesítési dokumentumai alapján készültek. A NATO-ban folyó tipizálási munkák eredményeit Magyarország általában alkalmazza. Az alkalmazásnak két módja van: – ha a dokumentum tárgyában csak a honvédség érintett, akkor a honvédség belsõ szabályozás formájában godoskodik az alkalmazásról, – ha olyan egységesítési dokumentumról van szó, amely a gazdaság szereplõi részére is tartalmaz lényeges elõírásokat, akkor magyar katonai szabvány készül. A bizottsági ülés idõszakában az MSZT/MB 306 gondozásában lévõ magyar katonai szabványok száma 290 volt. Ez a teljes magyar szabványállománynak valamivel több, mint 1%-a.

Ezek három csoportba sorolhatók: – KGST-forrású katonai szabványok (211 db), – NATO-forrású katonai szabványok (6 db), – egyéb forrású katonai szabványok (13 db). Mint ismert, az utóbbi években a magyar katonák aktívan közremûködnek a NATO-mûveletekben, ugyanakkor a KGST-vel már csak archív anyagokban találkozunk. Jogosan vetõdik fel a kérdés, hogy vajon mi indokolja napjainkban ennyi KGST-eredetû szabvány létét, miért nem kerültek felülvizsgálatra, majd visszavonásra ezek a szabványok? Természetesen a katonai szabványok sem maradtak ki a felülvizsgálatból. De az alkalmazók rávilágítottak arra, hogy amíg a honvédség a korábban rendszeresített technikai eszközöket nem cseréli le addig szükség van ezekre a szabványokra. A szabványoknak általában már a harmadik kiadása van érvényben és a "frissítésük" a végéhez közeledik. Ugyanis a 2003-ban elvégzett szabványfelülvizsgálatot követõen a honvédség megrendelte e szabványok címoldalainak cseréjét. Ennek folytán a címoldalakon már az 1995. évi XXVIII. törvény szerepel, és nincs elõírás a

MAGYAR MINÕSÉG kötelezõ alkalmazásra. Formailag és alakilag korszerûnek tûnnek, mûszaki tartalmuk viszont változatlan. Polgári területen gyakran kifogásolják, hogy sok az angol nyelven közzétett magyar nemzeti szabvány. A magyar katonai szabványok területén ez a helyzet jóval kedvezõbb, mert a 290 katonai szabvány között csak 11 angol nyelvû van és ezek is mind a minõségirányítás területére vonatkoznak. Kérdés, hogy miért nem készült el ezek magyar nyelvû változata? Az MSZT az ülésen kezdeményezte ugyan az AQAP-2000 és az ahhoz tartozó NATO-dokumentumok magyar nyelvû katonai szabvány formájában való kiadását, mégis csak az AQAP-2000 (Ed. 1.) – amely az ISO 9000:2000-hez készült NATO "kiegészítés" – került a programba. A bizottság éppen az ülését közvetlenül megelõzõ idõszakban foglalkozott ennek a szabványnak egyeztetésével, megjelenése a közeljövõben várható. A kapcsolódó további anyagok magyar nyelvû kiadására eddig még nem történt intézkedés. A honvédség körébõl ismert az a vélemény, hogy tudnak dolgozni az angol nyelvû anyagokból is, ez az állítás, azonban széles körben valószínüleg nem állja meg a helyét. Az ülésen a bizottság határozott szabványvisszavonások tárgyában is és a következõ három szabvány visszavonását kezdeményezte:

MSZ K 1001: 1992 Vegyifelderítõ eszközök kimutatócsöveinek általános jellemzõi, külméretei és csatlakozó méretei

39

MSZ K 1107:2000 A tömegpusztító fegyverek és a vegyivédelem fogalommeghatározásai MSZ K 1133:2000 Atom-, biológiai és vegyi fenyegetettség fokozatai és a kapcsolódó védekezés követelményei Az MSZ K 1001:1992 tárgyát képezõ eszközöket a honvédség a jövõben nem alkalmazza, az MSZ K 1107:2000 és az MSZ K 1133:2000 szabványok esetében pedig a forrásdokumentumként szereplõ NATO-kiadványokat jelentõs mértékben átdolgozták, ezért az elsõ szabvány szükségtelenné, míg az utóbbi kettõ korszerûtlenné vált. Ezt a két témát a honvédség belsõ szabályozással kívánja megoldani. Azonban az utóbbi két téma nemcsak a katonaság, hanem az egész emberiség számára fontos, tartalmában a terrorizmus korában a civil társadalom és annak védelmi hatóságai is érdekeltek. Ezért a bizottság úgy határozott, hogy biztosítani kell az új, a honvédség belsõ szabályozását képezõ anyagok hozzáférhetõségét valamennyi érdekelt számára. A honvédség képviselõje ezt vállalta is. A továbbiakban tájékoztatás hangzott el arról, hogy a következõ szabványok kidolgozási folyamata most kezdõdik, jelenleg hét újabb témára kell számítani. A javaslatok elkészülte után ezek a feladatok az õsz folyamán kerülnek a bizottság elé egyeztetésre. Víg Lajos beszámolója alapján, mely a Szabványügyi Közlöny 2006. szeptemberi számában jelent meg.

Vegye igénybe a Minõség Hét HIRDETÉSI lehetõségeit: szórólapok kihelyezése hirdetés a Programfüzetben hirdetés a Magyar Minõség Háza® katalógusban hirdetés a konferencia elõadásainak összefoglalóját tartalmazó füzetben

A részletes információk portálunkon megtalálhatók: www.quality-mmt.hu

40

MAGYAR MINÕSÉG

BEMUTATJUK ÚJ TAGJAINKAT

AZ INTERNATIONAL CERT HUNGARY KFT. Az International Cert Hungary Kft. egy KözépEurópa szerte magas tekintélynek örvendõ, dinamikusan fejlõdõ tanúsító iroda. A magasan képzett, minden területen járatos auditspecialistáink fõ jelszava: „Nem felülvizsgálni, sokkal inkább tovább fejleszteni és folyamatosan javítani.” A nagyvállalatokkal illetve a kis- és középvállalatokkal fenntartott több éves bizalmi kapcsolat megerõsítette bennünk azt a feltevést, hogy a célirányosan ügyfélorientált szakértõi gondolkodásmód, párosítva a maximális rugalmassággal mára már a piac alapvetõ követelményévé vált. A fejlõdés Az International Cert nemzetközi vállalkozás 1996-ban alakult "GERMAN CERT Tanúsító Kft" néven. Már az alapítás évében megkaptuk a TGA-tól (Német Akkreditációs Testület) az elsõ akkreditációs tanúsítványunkat. Ezt követte hamarosan a KBA EG – típusú engedélyekre vonatkozó akkreditációja, a VDA BD 6.1, 6.2, 6.4 engedélye, valamint a QS-9000 (TGA) akkreditációja. A gyógyszeripari termékek és a CE – tanúsítások területén az akkreditációt mint kiemelt hivatal kaptuk meg a ZLG-tõl. 2000-ben a cég új vállalati struktúrát épített ki és új nevet kapott: International Cert Tanúsító Kft. Ekkor, mint Európa egyik legnagyobb tanúsító cége, kaptuk meg az IATF/VDA – QMC-tõl a környezetgazdálkodási rendszerek (DIN EN ISO 14001) akkreditációját és a ISO/TS 16949 elismerését. Ma a vállalatnak csupán Németországban 24 alkalmazottja van, az auditori szakember gárdánk pedig immáron 170, magasan képzett auditorral rendelkezik világszerte. A Föld 32 országának több mint 10000 tanúsított vállalata tükrözi azt a magabiztos bizalmat, amit csak az International Cert GmbH ügyfelei tudhatnak maguknak. Az igényeknek megfelelõen 2002-ben megalakult a magyarországi iroda, amely a megfelelõen képzett és szaktudással rendelkezõ auditori és szakértõgárdára (több mint 30 szakértõ) támaszkodva végzi a magyarországi felülvizsgálatokat. Irodánk Gödöllõn a Királyi Kastélytól pár percre

a város központjában található. A magyarországi iroda Dél, ill. Kelet-Európa tanúsításaiért felelõs, ennek ellenére 2004-ben Nagyváradon megnyitottuk romániai irodánkat is. Mára több mint 330 elégedett ügyfelet tanúsítottunk Magyarországon, Szlovákiában és Romániában, akikkel a továbbiakban is folyamatos a kapcsolat, sikeresen szerepelnek a felülvizsgálati auditokon. 2005 márciusában megkaptuk a Nemzeti Akkreditáló Testület által kiállított Akkreditálási Okiratot a MSZ EN ISO 9001:2001 szerinti Minõségirányítási rendszer tanúsításra. 2005 szeptember folyamán, Magyarországon elsõként megkapjuk az MSZ EN ISO 14001:2005 szabvány szerinti Környezetközpontú irányítási rendszerek tanúsítására vonatkozó Akkreditálási Okiratot. Így a magyarországi tanúsításokat a magyar akkreditációs rendszer szerint végezzük el, így konkurens cégekkel szemben elfogadható áron biztosítjuk szolgáltatásainkat. Tanúsítás Az International Cert ISO 9001 minõségirányítási, ill. ISO 14001 környezetirányítási szabvány szerinti tanúsítvány nem egy állami vállalat rutinszerû, papírokon alapuló monoton felülvizsgálatát takarja, hanem egy nemzetközi elvárások szerint akkreditált, Közép-Európa szerte elterjedt és elismert magáncég szakértõinek cégre szabott felülvizsgálatát. A rendszert felülvizsgáló auditor nem standard kérdésekre vár választ, hanem a cég dokumentációja alapján, elõre felkészülve a megfelelõ mûködést szeretné bizonyítani, a szabványok elõírásait figyelembe véve. A minõségirányítás a környezetvédelem nem a papírozásról szól! Az általunk kibocsátott tanúsítvány valóban kiváló mûködésû céget takar! Miért az International Cert Hungary a legjobb választás ISO 9001, 14001 illetve egyéb rendszertanúsítás esetén is? Szolgáltatásunk minõségét több országban ismerik és elismerik, elõny auditoraink szakmai felkészültsége, tapasztalata és személyes elkötelezettsége a minõségügy iránt. A tanúsítás idõtartama, költségei a cég méretéhez igazodnak, figyelembe veszik a

MAGYAR MINÕSÉG magyar, illetve a Közép-Európai viszonyokat. A tanúsítási eljárás során, a tanúsítvány megszerzése érdekében elengedhetetlen (tanúsítási audit, regisztráció, tanúsítvány fenntartás) és szabadon választható szolgáltatásokat (indító megbeszélés, elõaudit, marketing eszközök biztosítása) kínálunk. Így a megbízó igénye, felkészültsége és lehetõségei alapján választhatja ki a számára megfelelõ szolgáltatási csomagot. Büszkék vagyunk honlapunkra: (www.isotanusitas.hu), ahol érdeklõdõ ügyfeleink mindent megtalálhatnak cégünkrõl, szolgáltatásainkról, a minõségügyrõl. Szervezetünk külön fórumot tart fenn, az érdekes esetek megtárgyalására, vagy csak a szimpla kérdések megválaszolására. A fórumba mindenki ingyen regisztrálhat. Büszkék vagyunk audirainkra, ill. a tanúsítási folyamatainkra. Auditoraink a tanúsítási folyamat során elektronikusan dokumentálják az auditbizonyítékokat, így az audit végén rögtön megbeszélésre, elfogadásra kerül az 'auditjegyzõkönyv'. Ezzel a módszerrel a sikeres audit

41 után egy héttel már biztosítani tudjuk az akkreditált tanúsítványt. Büszkék vagyunk képzési rendszerünkre; szigorúan kiscsoportos rendszerben (max. 10 fõ) tartunk belsõ, külsõ auditorképzõ, szakemberképzõ, rendszerszabvány elemzõ stb. képzéseket. Büszkék vagyunk árainkra, szolgáltatásainkra. Piaci árszinthez viszonyítva áraink igen kedvezõek, amit Ügyfeleink is elismertek. Próbáljon ki Ön is minket! Ajánlatot egyszerûen on-line módon kérhet honlapunkon. Magyarországi elérhetõség: INTERNATIONALCERT HUNGARY KFT. H-2100 Gödöllõ, Szent István tér 3. Tel./Fax: (+36 28) 412 111 Postacím:H-2101 Gödöllõ, Pf. 70. Web: www.isotanusitas.hu, E-mail: [email protected] Romániai elérhetõség: INTERNATIONALCERT CERTIFICARE SRL 410346 Oradea, Str. Bulevardul Dacia Nr. 30., Bl. D57. ap. 36. Judetul Bihor Tel.: 004-07-42-780-162

NELSON FLOTTALIZING KFT. Magunkról

"A nyugodt eredményes munka feltétele, hogy Ön ne forgácsolja szét erõforrásait kiegészítõ, nemszeretem dolgokra. Koncentráljon fõ tevékenységére, az ehhez szükséges egyik elemet mi olcsóbban, jobb minõségben biztosítjuk az Ön számára."

Varga Lajos, ügyvezetõ igazgató

Tisztelt Leendõ Ügyfelünk! A Nelson Flottalízing Kft., 2004. júliusában jött létre. Jogelõdjét, a Nelson Consulting Kftt 1992 végén mûszaki és közgazdasági szakemberek alapították. Társaságunk fõ tevékenységként autópark-kezeléssel, valamint gépjármûvek, erõgépek, technológiai berendezések, hajók operatív lízing (tartós bérlet) útján történõ finanszírozásával foglalkozik. Cégünk filozófiája: Minden Ügyfelünknek színvonalas, az egyéni igényeket, a likviditási lehetõségeket, a számviteli, adózási elvárásokat figyelembe vevõ szolgáltatást nyújtunk. Operatív lízing (tartós bérleti) konstrukcióink mindig az Ön elképzeléseihez és likviditási helyzetéhez alkalmazkodnak. Gépjármû-parkunk folyamatos gyarapodása teszi szükségessé szakértõ kollégáink számának növekedését, így válnak mindinkább emberközpontúvá szolgáltatásaink. Tisztelettel: Bóza János, cégvezetõ

Az általunk nyújtott szolgáltatások elõnyei: • Önnek nem kell a vállalkozása forrásait tárgyi eszközökben tartani, illetve arra fordítani, így azok a legnagyobb hatékonyságú területre – saját szakterületére – átcsoportosíthatók. • A gépjármûvásárláshoz nem kell hitelt felvenni, így a hitelképességet tükrözõ pénzügyi mutatók kedvezõbben alakulnak. • A gépjármû használatáért fizetett bérleti díj költségként elszámolható, az ÁFA visszaigényelhetõ. • A gépjármû üzemeltetésével kapcsolatos költségek elõre kalkulálhatók, a ráfordítások egyenletesebben oszlanak el. • A gépjármûpark üzemeltetésével kapcsolatos feladatok alól tehermentesítjük Önt, ezáltal munkaerõ szabadul fel. • Nagybani beszerzõként jelentõs flottaked vezményben részesülünk, amelyet átengedünk az Ön részére. • Hatékony informatikai rendszerünk gépjármûvenkénti költségelemzést nyújt Önnek. • Szükség esetén, rövid idõn belül cseregépjármûvet bocsátunk az Ön rendelkezésére. • Az elavult, lejárt futamidejû gépjármûvek értékesítése a mi feladatunk illetve kockázatunk.

42

MAGYAR MINÕSÉG

MAGYAR MINÕSÉG

43

Érdekelt-e Ön a piac KATONAI SZÁLLÍTÓI tevékenységében? a HM EI Zrt. Minõségfejlesztési Tanácsadó Osztálya ajánlja szolgáltatásait: • A NATO AQAP – 2000-es sorozatú normatív dokumentum követelményeinek megfelelõ katonai minõség ügyi rendszerek kifejlesztése és kiépítése, valamint tanusításra való felkészítése, az ISO 9001 szabvány alapján tanúsított vagy felkészülés alatt álló minõségirányítási rendszerbázison. • Áttérés támogatása a NATO AQAP 100-as sorozatról a NATO AQAP 2000-s sorozatú normatív dokumentum követelményeinek megfelelõ katonai minõségügyi rendszerre. • Az MSZ EN ISO/IEC 17025 szabvány követelményeinek megfelelõ labora tóriumok akkreditálásra való felkészítése, a katonai és polgári elektronikai és híradástechnikai területen.

Referenciáink: TÜVATI Vagyonvédelmi Rt. CIVIL Biztonsági szolgálat Kft. CSÕSZER RT. PAJZS 07 RT. CSÕSZERVÍZ Kft. VÉDELEM Holding Kft. RESPIRÁTOR Rt. PROFON Kft. HM TH EMC Laboratórium VEGYÉPSZER RT. SZERVIZ-TRADE Kft. REAL-VÉD Kft. HM EI Zrt. TOP SECRET Kft. CHAMPION Kft. SECTOR H RT. BIZALOM RT. BROSS SECURITY ZRT. EUROTRONIK RT. GRAFIKA RT.

Érdeklõdésüket fogadja a Minõségfejlesztési Tanácsadó Osztály, telefon: 4312 900/271

44

MAGYAR MINÕSÉG