1 2 3 4 5 6 7 V B A V B A V B A O L O L O L V B A V B A O L O L8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Start Einde27 28 29 30 31 Darwin...
Docent Boy van de Wiel over flexibele organisatievorm (Business Process Magazine, nr. 8 - 2010)
Ir. J.M. (Boy) van de Wiel trok zich na een leven vol studie, ondernemen en topfuncties in het bedrijfsleven terug in een 'kennis bv' zoals hij het zelf noemt. 's Winters doceert hij, onder meer aan de Business School Nederland, 's zomers denkt hij na over al zijn ervaringen en onderzoekt hij de manier waarop wij ondernemingen inrichten. Hij kwam tot het inzicht dat in onze huidige aanpak volledig voorbij wordt gegaan aan de principes van de evolutietheorie.
Procesgericht vernieuwen
Maak de transitie van hokjesdenken naar procesdenken (Management Tools, nr. 2 - 2007)
U wilt uw organisatie vernieuwen. Overschakelen van een focus op efficiency en kwaliteit alleen naar een focus op efficiency, kwaliteit, flexibiliteit en innovatie. Samen met uw collega-afdelingsmanagers de transitie maken van hokjesdenken naar procesdenken. Maar deze overgang is bijzonder lastig te maken. En zeker zonder een hanteerbare veranderaanpak zult u uw collega’s niet mee krijgen. Dit artikel biedt u zo’n aanpak.
Pure proces organisatie heeft de toekomst
Van ontstaffing naar ontmanaging (Management Tools, nr. 4 - 2006) De versnelde opeenvolging van managementhypes de afgelopen twintig jaar duidt erop dat het management in zijn nadagen verkeert. De ontstaffing van de jaren negentig zal zijn logische gevolg krijgen in de ontmanaging in het eerste decennium van deze eeuw. Managen is dan in hoofdzaak gewoon een van de taken van elke medewerker geworden.
Leren delegeren en participeren
Toepassing van het procesdenken (Management Tools, nr. 4 - 2006) Als u als middenmanager uw overbelasting wilt verminderen, dan zijn er meerdere oplossingen denkbaar. In dit artikel verkennen we de mogelijkheden uw werk beter te organiseren door taken te delegeren. Als u ook managementtaken delegeert, heeft dit aanvullend als voordeel dat u medewerkers een leermogelijkheid biedt. Hun betrokkenheid zal daardoor worden vergroot.
De overbelaste manager
Een structurele zaak? (Management Tools, nr. 3 mei/juni 2006) Soms geeft het managen u energie en soms vraagt het alleen maar uw energie. Waar zit hem dat nu in? Dat is voor ons de kernvraag. U doet ongetwijfeld zeer veel. Maar managet u ook? Maakt u plannen? Neemt u de tijd om met betrokkenen tot valide beslissingen te komen? Waarschijnlijk niet. De oorzaak van veel van dit soort overbelasting zit in de slechte wijze van organiseren van processen.
Planning en control uit de hiërarchie bevrijden
(Tijdschrift Controlling, nr. 4 - april 2006)
Een collegiale vorm van auditeren kan een groot deel van de hiërarchische controle overnemen. Aan de hand van het bedrijf Westland Orthopedie lichten we dit toe. Het blijkt dat medewerkers op drie niveaus een bijdrage kunnen leveren aan de planning & control-cyclus: op activiteitniveau, procesniveau en bedrijfsniveau.
Bij Westland Orthopedie kiest iedereen zijn eigen rol
Medewerkers hebben invloed op besturing bedrijf (Gids, nr. 10 - 2004) Westland Orthopedie is een 'armen- en benenfabriek' en maakt prothesen (zoals kunstbenen) en orthesen (zoals bijvoorbeeld kniebeugels). Het bedrijf vraagt alle medewerkers een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van de strategie en dat doen ze. De zorg voor personeel wordt per activiteit uitgevoerd door de 'medewerker personeel'.
Werken met de medewerker-rolmatrix
Medewerkers zijn multi-inzetbaar (Gids, nr. 10 - 2004) We zijn altijd wel een beetje baas en een beetje medewerker in de verschillende dingen die we in onze vrije tijd doen. Dus waarom dan niet in ons werk? Organisaties kunnen een medewerker-rolmatrix gebruiken om hun personeel te laten participeren in de besturing van het bedrijf of instelling. Daarmee kun je komen tot een high performance werksysteem.
