www.GoedeDoelenMonitor.nl Performance Prediction Scan (PPS)
Succesfactoren voor maatschappelijke prestatie
Onderzoeksrapport
Abstract: Dit rapport geeft inzicht in de ontwikkeling van de nieuwe webtool van het Erasmus Centre for Strategic Philanthropy (ECSP) in samenwerking met het Centraal Informatiepunt voor Goede Doelen (CIGD). De methodiek heeft als doel het inzichtelijk maken en verhogen van de positieve maatschappelijke impact van goede doelen organisaties, voor zowel de organisaties zelf als voor de donateurs. Dit doel wordt bereikt door de ontwikkeling van een methodiek die bestaat uit een collectie van criteria, die ieder de kans dat een goede doelen organisatie een grote positieve maatschappelijke prestatie heeft, doet vergroten. Deze zijn gebaseerd op kennis en ervaringen uit de praktijk en de wetenschap. Auteurs: Kellie Liket, PhD Studente* ECSP, Erasmus Universiteit Rotterdam Karen Maas, Assistant Professor ECSP, Erasmus Universiteit Rotterdam Milou Klasen, Junior Onderzoeker ECSP, Erasmus Universiteit Rotterdam *Correspondentie via
[email protected]
1
Dankwoord De auteurs willen in de eerste plaats alle goede doelen organisaties bedanken die aan dit onderzoek meegewerkt hebben. De inzichten die zij gaven waren de cruciale aanvullingen om de leringen uit de literatuur te vertalen naar de praktijk. Ook het CIGD, Viola Lindeboom en haar team, speelde een onmisbare begeleidende rol in dit onderzoek en het opstellen van dit rapport. Tevens zijn wij dank verschuldigd aan het gehele team van het Erasmus Centre for Strategic Philanthropy (ECSP): Manuela Ettekoven, Charles Erkelens, Ellen Oberink, Jos Hooft, Amara Goeree en de rest, dank voor jullie inzichten en ondersteuning.
2
Inhoudsopgave 1. Inleiding..............................................................................................................................................4 2. Maatschappelijke Impact ............................................................................................................5 Wat is impact?..................................................................................................................................5 Impact meten ...................................................................................................................................7 3. Bestaande Methodieken ..............................................................................................................8 4. Ontwikkeling Methodiek.......................................................................................................... 13 5. De toegevoegde waarde van de PPS.................................................................................... 17 6. De pijlers van de PPS.................................................................................................................. 19 Transparantie ............................................................................................................................... 22 Organisatie ..................................................................................................................................... 26 Activiteit .......................................................................................................................................... 33 Referenties .......................................................................................................................................... 38 Bijlagen ......................................................................................................................................................
3
1. Inleiding Zowel goede doelen organisaties (GDO’s) als donateurs zijn op zoek naar meer inzicht in de maatschappelijke impact van de charitatieve sector. Inzicht in de effecten van de activiteiten van GDO’s levert cruciale informatie op. Enerzijds om te gebruiken bij strategische vraagstukken en besluitvorming, anderzijds om duidelijk, transparant te communiceren naar de donateurs. De ontwikkelde Performance Prediction Scan (PPS) helpt GDO’s om de verwachte effecten van hun activiteiten te vergoten en op transparante, vergelijkbare wijze te communiceren. Het doel van de PPS is om inzicht te geven in de kans op een grote positieve maatschappelijke impact van GDO’s, voor de donateur, de GDO’s zelf en de sector. De PPS is een webtool die kosteloos gebruikt kan worden door alle GDO’s in Nederland. De PPS evalueert niet de prestaties van GDO’s op basis van resultaten uit het verleden (ex-‐post), maar bestaat uit de beoordeling van de aanwezigheid van een set criteria die, indien succesvol geïntegreerd, de kans op een grote positieve maatschappelijke impact van de GDO verhoogt (ex-‐ante). De PPS geeft inzicht in de verwachting, op basis van organisatie-‐ en proceskenmerken, dat een GDO een grote positieve maatschappelijke impact zal hebben. De resultaten van de PPS zijn op verschillende manieren bruikbaar voor GDO’s en donateurs. Ten eerste maakt het de kans op een grote positieve maatschappelijke impact van GDO’s voor de donateur inzichtelijk. Op basis hiervan kan een donateur een beter geïnformeerde keuze maken. Ten tweede kunnen GDO’s leren van elkaar door de resultaten van andere gelijksoortige GDO’s te bestuderen. Ten derde kunnen de GDO’s de resultaten gebruiken voor interne ontwikkeling en professionalisering. Door inzicht in de criteria kunnen de GDO’s zich verder ontwikkelen om positieve maatschappelijke impact te vergroten.
Het huidige landschap van keurmerken en charity ratings
In het laatste decennium zijn GDO’s, nationaal en internationaal, overspoeld met vragenlijsten voor keurmerken en databases. Het CBF-‐keurmerk, de nationale goede doelen test, de CHAMP-‐methodiek, de social e-‐valuator maar ook internationale initiatieven zoals Guidestar (UK), Charity Watch (USA), BBB Better Business Bureau (USA), vallen allen onder deze paraplu. Hiernaast ontwikkelen consultancies, zoals NPC New Philanthropy Capital en FSG Social Impact Advisors, regelmatig nieuwe monitoring & evaluation technieken en impact-‐frameworks. Dit scala aan initiatieven kan tot zware administratieve lasten leiden voor GDO’s, vooral voor de kleinere organisaties. Een nieuw initiatief moet daarom een zeer weloverwogen besluit zijn. In dit rapport wordt uiteengezet waarom de PPS een unieke positie inneemt in het reeds bestaande scala aan methodieken en
4
initiatieven, die antwoord geeft op de vraag naar meer inzicht in de maatschappelijke prestaties van de charitatieve sector. In hoofdstuk 2 worden de gebruikte definities uiteengezet. In hoofdstuk 3 worden de bestudeerde methodieken kort besproken en wordt aangegeven hoe en waar de PPS de huidige methodieken aanvult. Hoofdstuk 4 gaat gedetailleerd in op de ontwikkeling van de PPS. In hoofdstuk 5 wordt de toegevoegde waarde van de PPS uitgelegd en in hoofdstuk 6 worden de gebruikte criteria verantwoord en uitgelegd.
2. Maatschappelijke Impact Voordat wordt ingegaan op de bestaande methodieken en de ontwikkeling van de PPS, wordt het concept van maatschappelijke impact uitgelegd.
Wat is impact?
Impact is een op vele wijzen gebruikte term. Het ontbreken van een eenduidige definitie ligt hieraan ten grondslag. Wel wordt impact consistent gebruikt om te refereren aan de waarde die wordt gecreëerd voor de doelgroep, of de maatschappij als geheel, als gevolg van een ondernomen activiteit (Emerson, Wachowicz, & Chun, 2000). In de literatuur wordt deze basisdefinitie uitgebreid met een aantal elementen: 1. Impact is het effect dat wordt ervaren door de doelgroep en andere betrokkenen. Impact kan dan ook alleen in kaart worden gebracht door middel van een participatief proces waarbij het perspectief wordt verlegd van de organisatie naar deze betrokkenen (Kolodinsky, Stewart, & Bullard, 2006) 2. Impact is de som van zowel bedoelde en onbedoelde effecten en positieve en negatieve effecten (Wainwright, 2002) 3. Impact is het effect ten opzichte van ‘what would have happened anyway’ (Clark, Rosenzweig, Long, & Olsen, 2004) Ad 1. Kolodinsky et al. (2006) stelt dat maatschappelijke impact per definitie een ervaring is van de doelgroep. Vanuit een sociologisch oogpunt kan het sociaal constructivisme gekoppeld worden aan waardecreatie; (maatschappelijke) waarde is een sociaal construct. Het sociaal constructivisme houdt in dat personen hun beslissingen en acties niet baseren op een objectieve realiteit, maar op overtuigingen over de realiteit (Berger & Luckman, 1966). Begrip van deze overtuigingen is dus noodzakelijk om waarde te bepalen. Wanneer de maatschappelijke waarde van (een activiteit van) een GDO bepaald wordt, dienen derhalve alle geraakten betrokken te worden bij het bepalen van deze waarde.
5
Ad 2. Wainwright (2002) maakt een duidelijk onderscheid tussen impact en ouput of outcome. Waar men bij output en outcome kijkt naar de zogenaamde deliverables, zoals aantal scholen gebouwd of aantal condooms uitgedeeld, kijkt men bij impact naar alle effecten van de activiteit, zoals de veranderingen in het leven van kinderen door educatie of veranderingen in seksueel gedrag. Deze omvatten niet alleen de bedoelde positieve effecten, maar ook de onbedoelde positieve effecten en de (on)bedoelde negatieve effecten. Men kan pas spreken over impact als alle effecten, ook de effecten op andere groepen dan de doelgroep, worden meegenomen (Wainwright, 2002; Burdge & Vanclay, 1996). Dit kan worden verhelderd met behulp van de zogenaamde ‘impact keten’(Clark et al., 2004). Deze loopt van input via output en outcomes naar impact. Input zijn de hulpmiddelen die een organisatie nodig heeft om te kunnen handelen, zoals geld, tijd en kapitaal. Input leidt tot output. Dit zijn direct te meten consequenties van het handelen. Voorbeelden hiervan zijn aangepaste speeltoestellen, een bepaald aantal trainingen voor artsen, een bepaald aantal voorlichtingsbrochures. Outcome omvat meer dan dit, het vertaalt de output naar de mate waarin zij bijdragen aan de doelstelling van de organisatie. Een outcome is het voordeel of de verandering voor personen of groepen door de activiteiten van de GDO.
Input
Activities
Output
Outcome s Changes to social systems
-‐
What would have happened anyway
Goal alignment
= IMPACT
Figuur 1. Impact Value Chain (Clark et al., 2004) Ad 3. Clark et al. (2004) beargumenteert de noodzaak van een benchmark. De definitie die zij van maatschappelijke impact hanteren luidt als volgt: “The portion of the total outcome that happened as a result of the activity, above and beyond what would have happened anyway”. Dit houdt in dat men -‐ naast een beeld van alle effecten die een GDO heeft gehad op alle betrokkenen -‐ ook een benchmark tot haar beschikking moet hebben om impact te meten. Centraal staat de vraag: “Hoe is het welzijn van de direct (doelgroep) of indirect geraakten veranderd door de activiteit ten opzichte van de situatie wanneer deze niet had plaatsgevonden?”.
Deze benchmark is nodig om met zekerheid te kunnen vaststellen of de verandering inderdaad toe te schrijven is aan bepaalde activiteiten van de GDO’s en niet is veroorzaakt door andere factoren. Daarom luidt de ‘ware’ impactvraag in 6
het ideale geval als volgt: “Hoe zou het welzijn van de direct (doelgroep) of indirect geraakten veranderd zijn wanneer de activiteit niet had plaatsgevonden?”.
Impact meten De definitie die in dit rapport wordt gebruikt van maatschappelijke impact bevat alle drie van de beschreven elementen. Maatschappelijke Impact Criteria
Maatschappelijke impact is de waarde die een ondernomen activiteit heeft op de gehele maatschappij,
1. Zoals deze waarde ervaren wordt door de doelgroep en de andere geraakten. 2. Gecorrigeerd voor bedoelde en onbedoelde, positieve en negatieve effecten. 3. Ten opzichte van een benchmark van wat er sowieso gebeurd zou zijn zonder de ondernomen activeit.
Vandaag de dag bestaat er geen methodiek die volgens deze definitie de maatschappelijke impact van GDO’s waarheidsgetrouw in kaart kan brengen. Er zijn wel verschillende methodieken die het meten van impact volgens bovenstaande definitie benaderen. In hoofdstuk 3 worden deze beschreven.
7
3. Bestaande Methodieken Er bestaan al verschillende methodieken die prestaties van GDO’s inzichtelijk proberen te maken en/of trachten te meten. De huidige methodieken die iets zeggen over het presteren, de (maatschappelijke) 2 Onderverdelingen: impact of de kwaliteit van GDO’s zijn onder 1. Ex-‐Ante versus Ex-‐Post te verdelen op basis van een tweetal methodieken kenmerken. Enerzijds is er onderscheid 2. Casus versus tussen ex-ante versus ex-post methoden. Ex-‐ Vergelijkende ante is Latijn voor ‘van te voren’ en behelst methodieken dus een voorspellende methode. Ex-‐post is Latijn voor ‘achteraf’ of ‘na afloop’ en omvat derhalve een evaluatieve methode. Uit de analyse van de verscheidene methodieken is gebleken dat de bestudeerde ‘casus’ methodieken nagenoeg allemaal ex-‐post (evaluerende) methodieken zijn, terwijl de bestudeerde ‘vergelijkende’ methodieken juist ex-‐ante (voorspellende) methodieken zijn. Anderzijds is er onderscheid tussen methoden die iedere GDO als uniek beschouwen, de zogenaamde casus methodieken versus methodieken die een grote groep organisaties onder een bepaalde norm of standaard scharen, de vergelijkende methoden.
Ex-ante versus Ex-post methodieken
Ex-ante methodieken Tot ex-‐ante methodieken behoren methodieken die een GDO of een groot aantal GDO’s beoordelen op basis van een voorspelling. Er wordt hierbij uitspraak gedaan over de verwachte output, outcome of impact van GDO’s. Maar ook methodieken die een minder concreet doel nastreven, bijvoorbeeld het op een prospectieve wijze borgen van kwaliteit van een sector, vallen onder deze noemer. Ex-‐ante methodieken beoordelen GDO’s dus op voorhand en niet op basis van behaalde resultaten. Ex-post methodieken Met behulp van ex-‐post methodieken wordt de GDO achteraf beoordeeld. Dit is in de vorm van evaluaties; het achteraf meten van output, outcome of impact. Het meten van de prestaties achteraf is een cruciale, maar tijdrovende taak die vaak (externe) expertise of het gebruik van kostbare methodieken vraagt. Omdat maatschappelijke impact een kwalitatieve ‘ervaring’ is van de begunstigden en de omgeving, verschilt zij per context. In het ene land kan een nieuwgebouwde fabriek bijvoorbeeld voor moderniteit en vooruitgang staan, terwijl het in het andere land als landschapsvervuiling wordt ervaren. Dat maakt
8
de maatschappelijke impact die men per project meet, moeilijk vergelijkbaar tussen verschillende projecten. De vergelijking kan wel tot stand komen wanneer de zogenaamde ‘units of measurement’ gelijk zijn aan elkaar. Dit is het geval wanneer men een aantal projecten met elkaar vergelijkt die allen hetzelfde doel hebben, zoals het verhogen van het aantal schoolgaande kinderen of het verhogen van het inkomen. Let wel, de vergelijking die in dit geval wordt gemaakt is op project-‐ of activiteitenniveau. Doordat organisaties vaak meerdere activiteiten ondernemen is er in eerste instantie al een dilemma hoe deze voor een organisatie opgeteld kunnen worden op een betekenisvolle manier. Vervolgens is het zaak om bij die ‘totale’ organisatie impact te vergelijken met de ‘totale’ impact van een andere organisatie. Dit laat zien dat een waardevolle vergelijking op basis van ex-‐post of evaluatieve metingen van maatschappelijke impact nagenoeg onmogelijk is. Wanneer men toch een waardevolle vergelijking wil maken tussen een groot aantal GDO’s, die allerlei verschillende activiteiten ondernemen, is een ex-‐ante methodiek de enige mogelijkheid. Een dergelijke methodiek kijkt naar de aanwezigheid van ‘plan’ en ‘actie’, niet naar de daadwerkelijke uitkomst. Daardoor geeft zij dus geen uitsluitende vergelijking van GDO’s op basis van daadwerkelijk presteren, zij stelt slechts de kans van een GDO op een grote positieve maatschappelijke impact vast. In tabel 1 worden de voor-‐ en nadelen voor ex-‐ante en ex-‐post methodieken schematisch weergegeven. Categorieën
Vergelijken Toepasbaarheid Flexibiliteit Kosten
Ex-‐ante methodieken + Ex-‐post methodieken -‐
+ -‐
-‐ +
-‐ +
Tabel 1. Ex-ante en Ex-post methodieken
Casus- versus Vergelijkende methodieken Casusmethodieken Kenmerkend voor casusmethodieken is dat deze zijn toegespitst op een casus -‐ een activiteit of een organisatie -‐ rekening houdend met de omgeving waarin die GDO opereert of het project wordt uitgevoerd. Casusmethodieken bevatten een actief leerelement omdat de organisatie veranderingen kan doorvoeren naar aanleiding van de bevindingen. De casusmethodieken hebben als belangrijk voordeel dat ze het participatief verzamelen van data toelaten. Idealiter heeft iedere GDO een eigen casusmethodiek ontwikkeld, aangezien het de enige manier is om haar eigen prestatie te meten en daarbij dus ook haar eigen strategie op deze informatie te funderen. Een ander voordeel van casusmethodieken is dat elke methodiek kan worden aangepast aan de organisatie of het project waar de beoordeling of impactmeting op toegepast zal worden. Hierdoor kan de meting zorgvuldiger en vollediger uitgevoerd worden en kunnen alle criteria die voor het project of de GDO in
9
kwestie van belang zijn worden meegenomen. Het nadeel van deze methodieken is echter dat de GDO zelf haar criteria moet definiëren. Dit vergt (externe) kennis en tijd. Ook kan dit leiden tot subjectieve en onvolledige criteria. Een ander nadeel van de casusmethodieken is dat ze niet tot vergelijkbare resultaten leiden. Zoals ook eerder al besproken komt dit door de verscheidenheid aan de ‘unit of measurements’. Alleen wanneer deze gelijk is, bijvoorbeeld bij een eenduidig doel zoals het verminderen van sociaal isolement of het verhogen van sociale cohesie, kunnen verschillende activiteiten met elkaar vergeleken worden die hetzelfde doel hebben. Echter leidt dit nog niet tot de mogelijkheid om verschillende organisaties met elkaar te vergelijken; bijna alle organisaties hebben verschillende activiteiten met verschillende doelen (kennisontwikkeling van kanker, verlichting van de pijn van familieleden van iemand met kanker). De maatschappelijke impact van deze activiteiten is vervolgens moeilijk bij elkaar op te tellen. Dat maakt het onmogelijk om ‘de’ maatschappelijke impact van verschillende organisaties met elkaar te vergelijken. Vergelijkende Methodieken Anderzijds zijn er methodieken, zoals keurmerken, die een grote groep GDO’s onder een standaard trachten te scharen. Een nadeel van deze methodieken is dat de beoordeling vaak niet plaatsvindt op basis van effecten, laat staan impact. Vaak richten zij zich op elementen van de bedrijfsvoering en niet op de activiteiten. Ook op organisatieniveau kijken deze methodieken niet naar effecten, output of impact, maar naar criteria die iets zeggen over de wijze waarop GDO’s zijn georganiseerd en hoe zij opereren. Het CBF-‐keurmerk bijvoorbeeld richt zich expliciet op vijf criteria: 1) bestuur, 2) beleid, 3) fondsenwerving, voorlichting en communicatie, 4) besteding van middelen, 5) verantwoording. Het CBF keurmerk kan hierdoor beter gezien worden als een ‘code’ van goed gedrag, maar geeft geen enkele garantie voor een positieve maatschappelijke impact van de GDO. De vergelijkende methodieken stellen, doordat ze meestal publiekelijk toegankelijk zijn, donateurs in staat organisaties binnen een sector met elkaar te vergelijken. Hoewel de vergelijking dan alleen betrekking heeft op het gebied van bedrijfsvoering draagt dit bij aan transparantie naar de donateur. Tevens draagt zo een methode bij aan transparantie binnen de sector waardoor organisaties zich onderling kunnen vergelijken. Wanneer concurrenten een keurmerk hebben motiveert dit ook andere organisaties om aan de standaarden te voldoen. Een nadeel echter van keurmerken is dat het soms erg kostbaar is om een keurmerk aan te vragen.
10
De onderstaande tabel (tabel 2) geeft de resultaten van een analyse van verscheidene relevante methodieken weer. In bijlage B wordt iedere methodiek kort omschreven Casus
Vergelijkend
Bedrijfs-‐ voering
Impact
Bedrijfs-‐ voering
Impact
Ex-‐post
Impact
Ex-‐ante
Bedrijfs-‐ voering
Ex-‐post
Impact
Ex-‐ante
Bedrijfs-‐ voering
Criteriaontwikkeling
Methodieken PPS
Std
x
x
Social Value Ass. Tool Keurmerk Goede Doelen SROI
GDO
x
x/-‐
Std
x
GDO
x
CHAMP
GDO
x
PIA
GDO
x
CBF
Std
x
BBB
Std
x
ANBI
Std
x
Transparan- tieprijs GRI (NGO supplement)
Std
x
Std
x
x
Tabel 2. Methodiekvergelijking
Uitleg Tabel Criteriaontwikkeling. Wanneer een methodiek gestandaardiseerde, dus vooraf opgestelde, criteria voor beoordeling gebruikt wordt dit weergegeven in de tabel met de afkorting ‘Std’. Wanneer de criteria afhankelijk zijn van de organisatie of het project en dus samen met de GDO worden opgesteld, dan staat dit aangegeven met de afkorting ‘GDO’. Casus – Vergelijkend. In de tabel wordt verschil gemaakt tussen methodieken die zich richten op het beoordelen van een casus -‐ een project of een organisatie – en methodieken die als doel hebben vergelijkingen te maken tussen organisaties. Deze vergelijkende methodieken worden ook wel als sectormethodieken aangeduid. Methodieken die hieronder vallen zijn dusdanig ontworpen, dat organisaties in een sector met een gelijk doel die de methode toepassen, vergeleken kunnen worden op basis van bepaalde indicatoren voor presteren.
11
Ex-‐ante. Dit zijn methodieken die het presteren of de capaciteit van de organisatie voorspellen. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen impact- methodieken, waarvan het doel daadwerkelijk het voorspellen van de waarde van de GDO’s is en bedrijfsvoeringethodieken, die zich op de wijze waarop de organisatie ingericht is focussen. Ex-‐post. Dit zijn evaluerende methodieken die achteraf uitspraak doen over het presteren van de organisatie. Hier wordt eveneens het onderscheid tussen impact- en bedrijfsvoeringmethodieken aangehouden. In tabel 2 staat aangegeven welke methodieken ex-‐ante of ex-‐post maatschappelijke impact in kaart brengen. In tabel 3 staat gespecificeerd aan de hand van welke criteria deze methodieken maatschappelijke impact meten (zie pagina 8). Waar een vraagteken staat vermeld, is het opnemen van dat element afhankelijk van de criteria die ontwikkeld worden wanneer de methodiek wordt toegepast. Een vraagteken staat dus vermeld bij die methodieken waarbij de GDO zelf de criteria ontwerpt. In dat geval zijn de vragen of er een criterium wordt meegenomen gericht op participatie, de som van effecten en het hebben van een counterfactual is dus afhankelijk van de invulling van deze criteria door de GDO. Participatief Som van Counterfactual effecten PPS x X Social Value Ass. X x Tool Keurmerk Goede X Doelen SROI ? ? ? CHAMP ? ? x PIA x ? ? GRI (NGO x X supplement) Tabel 3. Methodieken en de criteria voor maatschappelijke impact
12
4. Ontwikkeling Methodiek Alvorens het ontwerpen van een nieuwe methodiek is grondig onderzoek uitgevoerd naar Stap 1 het bestaande landschap aan methodieken, zoals In kaart brengen huidig omschreven in hoofdstuk 3. Deze betreffen zowel landschap aan ‘casus-‐’ als ‘vergelijkende’ methodieken die zich methodieken direct op impact richten, maar ook de methodieken die naar de bedrijfsvoering of organisatiecapaciteit kijken. Uit de analyse komt naar voren dat er een behoefte is aan een vergelijkende methodiek die op een eenvoudige, toegankelijke wijze impact van GDO’s in kaart brengt. De charitatieve sector onderscheidt zich van de Stap 2 publieke en private sector in de zin dat efficiëntie -‐ met zo min mogelijk middelen zoveel mogelijk Maatschappelijke output creëren -‐ niet de meest belangrijke prestatie vergelijkbaar onderliggende drijfveer is. GDO’s zijn vrij te kiezen maken met een ex-‐ante voor een missie, hoe inefficiënt ook ten opzichte model van het creëren van de grootste waarde voor zo veel mogelijk mensen (drijfveer publieke sector) of het vinden van een prijs die het toelaat met winst het grootste aantal mensen een product te verkopen (drijfveer private sector). In de specialistische non-profit literatuur wordt dit kenmerk van de GDO al jaren uitgelegd aan de hand van de three-failures theory (Weisbrod, 1975), duidende op de tekortkomingen van de private-‐, publieke-‐ en de charitatieve sector om aan alle behoefte van de maatschappij te voldoen. Waar de belangrijkste tekortkoming van de private sector het stellen van een vergelijkende prijs is waardoor vele consumenten door imperfecte informatie buitengesloten worden, is de belangrijkste tekortkoming van de publieke sector dat zij zich altijd inzet voor de grootste waarde voor zoveel mogelijk mensen. Beiden leiden regelmatig tot een gebrek aan producten en diensten voor specifieke doelgroepen of vlakken. Het is de charitatieve sector die deze groepen voorziet van diensten en producten. Dit heeft als gevolg dat zij vaak relatief inefficiënt is, aangezien zij hard werkt voor een specifiek doel dat louter waarde creëert voor een kleine groep mensen. Deze eigenschap van GDO’s compliceert het evalueren van de effecten tussen de verschillende GDO’s. Waar overheidsprogramma’s altijd geëvalueerd kunnen worden ten opzichte van de dimensie ‘de grootste waardecreatie voor zoveel mogelijk mensen’ en de activiteiten in de private sector ten opzichte van de dimensie ‘winst’, kunnen GDO’s met hun grote verscheidenheid aan missies niet met een standaard vergeleken worden. Wanneer GDO’s geëvalueerd zouden worden op de grootste waardecreatie voor zoveel mogelijk mensen, dan zouden alle GDO’s die een gecompliceerde missie nastreven voor een kleine doelgroep relatief slechter presteren. Dit maakt het
13
evalueren en vergelijken van GDO’s zeer complex. Men kan geen vergelijkende indicatoren opstellen, zoals het aantal mensen wiens gezondheid is verbeterd, of het aantal mensen wiens psychologisch welzijn is verbeterd. Dit vergt een compromis; doordat de uitkomsten van de evaluaties achteraf (ex-post) te divers zijn, moet het model een ex-ante (voorspellende) vorm aannemen. Dit betekent niet dat het zich niet op impact kan richten. Wel betekent het dat het louter de kans op een grote, positieve maatschappelijke impact in kaart kan brengen en niet de daadwerkelijk plaatsgevonden impact. Doordat het een voorspellende methodiek is, vermindert de nauwkeurigheid. De voor-‐ en nadelen van een ex-‐ ante versus een ex-‐post model worden uitgebreid besproken in hoofdstuk 3. Het ontwikkelen van de criteria in het ex-‐ante model is een complex proces. Het startte met zogenaamd desk-research, waar de kennis uit de Ontwikkelen criteria in wetenschap en praktijk, voor zover verkrijgbaar ex-‐ante model via publieke en wetenschappelijke bronnen, op een rij gezet zijn. Hier werd gezocht naar kennis over processen en systemen in organisaties, meestal specifiek toegepast op GDO’s, die de kans op een grote positieve maatschappelijke impact vergroten. Ondanks dat deze kennis erg verspreid en talrijk is, is er een duidelijke consensus te ontdekken in de belangrijkste dimensies. Allen zijn ingesloten in deze methodiek, mits zij toelieten bevraagd te worden door middel van een online vragenlijst. Stap 3
De resultaten van het desk-‐research zijn eerst getest met behulp van een zogenaamde focus group. Dit was een bijeenkomst van een aantal experts uit de sector, die zelf een functie vervult binnen GDO’s of andere organisaties in de sector en zich bezig houdt met het meten van effecten of het aansturen van een organisatie voor een grotere, positieve maatschappelijke impact. De groep was zeer divers en 1 – desk research bevatte mensen van zowel kleine als grote 2 – focus group organisaties. Deze groep creëerden samen, onder leiding van een van de onderzoekers, een ex-‐ante 3 – 50-‐tal experts model voor een grote, positieve maatschappelijke impact. Zij begonnen dus compleet blanco en 4 – test met 4 GDO’s puzzelden samen een set aan criteria bij elkaar, waarvan zij dachten dat ieder criterium verband hield met het vergroten van de positieve maatschappelijke impact van een GDO. De criteria die zij tezamen opstelden kwamen zeer nauw overeen met de uitkomsten van het desk-‐research. Nadat de bevindingen van het desk-‐research en de focus group samengevoegd waren is een eerste versie van de vragenlijst – op basis van de bevonden set aan criteria – opgesteld. Bij het opstellen van de online vragenlijst is gebruik gemaakt van het boek ‘Mail and Internet Surveys’ van Dillman (2007). Vervolgens heeft een veertigtal aan experts uit zowel de praktijk als de wetenschap deze vragenlijst bestudeerd en voorzien van commentaar en ideeën. Deze zijn allen zorgvuldig geïntegreerd in de methodiek. Waar nodig zijn deze experts gebeld of ontmoet om samen de methodiek te bekijken en aan te passen.
14
De uiteindelijke vragenlijst omvat verschillende elementen om wenselijke antwoorden zoveel mogelijk te voorkomen, waaronder het aanleveren van voorbeelden of controleren met behulp van bronnen. Eveneens zijn er controlevragen ingebouwd. Op deze wijze wordt getracht de validiteit (het daadwerkelijk meten wat wordt beoogd) en de betrouwbaarheid (de consequentheid van de methodiek) te garanderen. De laatste en belangrijkste stap besloeg het testen van de methodiek met vier diverse GDO’s. Deze verschilden in grootte, in activiteiten die zij ondernemen en in professionaliteit en bestaansduur. Dit gaf de onderzoekers de gelegenheid om te zien of de vragenlijst moeilijk in te vullen was, wat de invulduur was, of er onduidelijkheden waren en wat het voor de GDO betekende om met al deze informatie geconfronteerd te worden. De laatste versie van de methodiek is vervolgens in de vorm van een online vragenlijst uitgestuurd Stap 4 naar een sample van 554 GDO’s die in de CIGD Pilot-‐studie; 554 GDO’s database tot de gezondheidssector behoorden. in de gezondheidssector Deze zijn allen eerst aangeschreven met een email, waarin een link naar de vragenlijst vermeld stond. Vervolgens hebben de organisaties na twee weken een herinnering ontvangen, waarin nogmaals duidelijk uitgelegd werd wat de opmaak van de vragenlijst was en hoeveel tijd deze in beslag neemt. Een laatste herinnering is gestuurd na 3 weken, met vermelding van de deadline van 10 april 2010. 84 Organisaties hebben de vragenlijst volledig ingevuld. Met de data van de pilotstudie kan de vragenlijst gevalideerd worden. Deze validatie Validaties methodiek bestaat uit een aantal elementen. Eerst wordt er met behulp van een statistische analyse gekeken naar de kwaliteit van de vragenlijst. Doordat er in de eerste versie van de vragenlijst een grote hoeveelheid controlevragen waren ingebouwd, zoals de vraag naar voorbeelden en linken naar websiteadressen of andere bronnen, konden nagenoeg alle antwoorden gecontroleerd worden. Op basis hiervan konden de onderzoekers een zogenaamd ‘waarheidsratio’ opstellen. De analyse liet duidelijk zien dat wanneer men het onjuiste antwoord had gegeven, dit in bijna alle gevallen (meer dan 95%) kwam door de onduidelijke vraagstelling. Verder is er ook een analyse gedaan naar de ‘best scorende’ en ‘slechts scorende’ organisaties om de vraag te beantwoorden of het scoren op de methodiek makkelijker zou zijn voor grote versus kleine organisaties, of organisaties met een bepaalde activiteit. Dit was niet het geval. Stap 5
Stap 6 Launch Webtool
Op basis van de resultaten is er een laatste versie van de methodiek opgesteld. Deze is nogmaals getest met een divers aantal GDO’s om te zien of de vragenlijst eenvoudig in te vullen is. De uiteindelijke versie van de vragenlijst is vervolgens 15
geïntegreerd met de CIGD database, zodat de GDO’s veranderingen aan kunnen brengen wanneer zij zaken aanpassen binnen hun organisatie die effect hebben op hun kans op maatschappelijke impact volgens de criteria uit de PPS. Het voordeel van een databasesysteem is dat er geen vaststaande resultaten zijn, zodat de organisaties voortdurend veranderingen kunnen doorvoeren. Daardoor is de methodiek een dynamische wijze om inzichten te geven aan de donateur, GDO’s en andere geïnteresseerden. Als een GDO, naar aanleiding van bijvoorbeeld de vragenlijst, een nieuw aspect integreert in haar organisatie (zoals het betrekken van de doelgroep bij de opzet van een activiteit), kan dit simpelweg doorgevoerd worden in het systeem en wordt dit inzichtelijk op de webtool. Dit gebeurt echter wel nadat de veranderingen gecontroleerd zijn op correctheid, door middel van zowel het gebruik van een steekproef waar de organisaties bij invulling toezegging voor geven als door middel van het nakijken van de relevante publieke bronnen (zoals website, jaarverslag etc.).
16
5. De toegevoegde waarde van de PPS De PPS meet geen maatschappelijk impact, zij voorspelt louter dat de kans groter is dat een GDO een positieve maatschappelijke impact zal hebben. Op basis van nauwkeurig opgestelde criteria bepaalt de PPS welke GDO’s waarschijnlijker zijn een grote positieve maatschappelijke impact te hebben. Maatschappelijke impact wordt hier gezien zoals in hoofdstuk 2 uitvoerig omschreven staat. De PPS begeeft zich expliciet niet op het terrein van normatief verschillende waarden koppelen aan doelstellingen van GDO’s. Bij iedere GDO wordt gekeken naar haar proces in het behalen van een grote positieve maatschappelijke impact, waarbij de relevantie van de missie zelf niet wordt beoordeeld (de redenering hierachter wordt duidelijk uitgelegd in hoofdstuk 4). Het is belangrijk te benadrukken dat deze methodiek geen maatschappelijke impact meet, vandaar dat de term ‘scan’ in de titel staat. Het gaat hier om een organisatiescan, die de kans op een grote positieve maatschappelijke impact van de GDO weergeeft. Op deze wijze maakt de PPS het mogelijk om verschillende GDO’s te vergelijken. Performance Prediction Scan (PPS) De waarschijnlijkheid (ex-‐ante) van een grote positieve maatschappelijke impact Tabel 2 in hoofdstuk 3 toont dat een aantal methodieken zich ook richt op het in kaart brengen van de impact van GDO’s waarbij de resultaten vergelijkbaar zijn. Het Keurmerk Goede Doelen is onzes inziens de meest waardevolle methodiek. De PPS verschilt op een aantal vlakken van het Keurmerk Goede Doelen. Het grootste verschil zit in de mate van transparantie die de PPS verschaft. Doordat de PPS geen gebruik maakt van een keurmerk, krijgen GDO’s geen stempel, maar wordt alle informatie waarop de methode gebaseerd is weergegeven aan zowel de donateur als de GDO zelf. Dit geeft meer inzicht dan enkel het wel of niet voldoen aan een keur op basis van onzichtbare achterliggende criteria. Verder zijn bij de PPS alle fondsenwervende GDO’s zichtbaar, niet alleen GDO’s die aan de criteria voldoen. De informatie wordt dus niet opgeteld tot een score, of tot een waarde ‘keur’ of ‘geen keur’. Zo is er dus van alle GDO’s informatie zichtbaar, ook van de GDO’s die zich nog verder kunnen ontwikkelen op bepaalde criteria. Het is dan aan de donateur om een keuze te maken over de belangrijkheid van ieder criterium. Bij het Keurmerk Goede Doelen wordt dit inzicht niet publiekelijk verschaft, wat ten koste gaat van de relatieve transparantie van de methodiek. Omdat de webtool van de PPS een soort database is en geen momentopname, kunnen de GDO’s hun informatie steeds updaten wanneer er veranderingen zijn doorgevoerd. Dit is echter vaak bij een keurmerk ook het geval, al zijn daar
17
meestal wel kosten aan verbonden. Tenslotte levert de PPS een methodiek die alle GDO’s kan beoordelen met een gelijke standaard. Dit voorkomt dat zij specifieke GDO’s zal benadelen, zoals kleine GDO’s, GDO’s met een complexe missie of GDOs die een activiteit ondernemen die pas op een langere termijn impact genereren.
18
6. De pijlers van de PPS De PPS bestaat uit een verzameling van criteria die een voorspellende waarde hebben voor de maatschappelijke impact van GDO’s. Ieder criterium kan als volgt gelezen worden: Indien uw organisatie voldoet aan criterium X, is er een grotere kans dat uw organisatie een grote positieve maatschappelijke impact levert. De criteria zijn, zoals beschreven in hoofdstuk 4 van dit rapport, zorgvuldig opgesteld en gevalideerd. Doordat de methodiek een webtool is die op een eenduidige wijze alle ± 9.000 fondsenwervende GDO’s in Nederland moet kunnen bevragen zijn er echter ook bepaalde criteria niet meegenomen. Vaak was dit doordat de criteria niet te bevragen waren in de format van de webtool, of omdat zij op geen enkele wijze te controleren zouden zijn. Andere bekende criteria zijn niet meegenomen omdat, ondanks hun populariteit of gebruik in sommige Nederlandse en internationale keurmerken en charity ratings, er geen wetenschappelijk bewijs is dat deze criteria enig verband hebben met hoe effectief een GDO haar missie kan bereiken. Het salaris van de CEO/directeur van de GDO is hier een klassiek voorbeeld van. Dit salaris kan in sommige gevallen een reflectie zijn van de (on)ethische houding van de persoon die de GDO leidt en op die wijze een negatief effect hebben op de waarschijnlijke grootte van de positieve maatschappelijke impact van de GDO. Echter kan het ook een reflectie zijn van de kennis en kunde van de persoon, die de positieve maatschappelijke impact van de GDO gigantisch doet vergroten. Een ander voorbeeld is de ‘overhead ratio’, of, zoals men in Nederland zegt, het gedeelte dat aan de ‘strijkstok’ blijft hangen. Deze ratio brengt in kaart welk percentage van de inkomsten van de GDO uitgegeven wordt aan de administratieve taken van de GDO en welk deel uitgegeven kan worden aan de activiteit zelf. Echter laat onderzoek zien dat dit ratio niets zegt over de effectiviteit van het percentage dat aan de activiteit uitgegeven wordt. Natuurlijk is het belangrijk dat een GDO op een efficiënte wijze opereert, maar daar geeft de ‘overhead ratio’ geen inzicht in. Zij zegt echter hoe ‘duur’ het was om een activiteit op poten te zetten, wat logischerwijs drastisch verschilt tussen verscheiden activiteiten. Wanneer de missie van een GDO bijvoorbeeld is dat mensen met een chronische ziekte in contact met elkaar komen in groepsessies onder begeleiding van professionele hulp. Ook is er een aantal criteria waarover nog veel (wetenschappelijke) discussie bestaat, zoals het aantal vrijwilligers, waardegedreven leiderschap en organisatiereputatie, niet geïntegreerd in de methodiek. De methodiek is dan ook niet uitputtend. Het geeft inzicht in de kans dat een GDO een grote, positieve maatschappelijke impact heeft, maar geeft geen garanties.
19
De criteria kunnen geschaard worden onder één van de volgende drie pijlers: Transparantie Organisatie Activiteiten Deze pijlers zijn de drie basiselementen die bepalend zijn voor het leveren van maatschappelijke impact. Dit wordt weergegeven in figuur 2.
Organisatie doelstelling
Controle
Activiteit
Controle
Transparantie
Besluitvorming
Activiteit
Activiteit
Controle
Maatschappelijke Impact
Figuur 2. De drie componenten die de drie pijlers vormen: transparantie, organisatie en activiteiten
Binnen iedere pijler is er een aantal thema’s waaronder de set aan criteria is gecategoriseerd. De thema’s worden bevraagd op basis van twee tot vijf criteria. De pijlers, thema’s en criteria worden weergegeven in het tabel 4. De criteria verwijzen naar de vragen uit de vragenlijst.
20
Pijlers
Thema
Vragen
Bereikbaarheid Media: post, mail, telefoon Website Klachtenprocedure Transparantie
Verslaggeving Publicatie online Richting Strategie
Organisatie
Bestuur Aanpak Ownership
Activiteit
Evaluatie
Opvraagbaar beleidsplan Opvraagbaar jaarverslag Informatief jaarverslag Beleidsplan op website Jaarverslag op website Identiteit min.3 bestuursleden op website Specifieke statutaire doelstelling Voortvloeien activiteiten uit doelstelling Lange termijn beleidsplan SMART doelstellingen Aanwezigheid andere organisaties beïnvloed doelstelling Samenwerken andere organisaties Overwegen alternatieve activiteiten Invloed resultaten risicoanalyse op strategie Doelgroep was/wordt betrokken bij opzet strategie Toezichthouden gescheiden van besturen Samenstelling bestuur Onafhankelijk bestuur Activiteit gebaseerd op bewijs praktijk/wetenschap Doelgroep betrokken bij opzet activiteit Doelgroep betrokken bij opzet activiteit Doelgroep betrokken bij voortgang activiteit Doelgroep betrokken bij evaluatie activiteit Terugkoppeling (eind)evaluatie naar strategie Evaluatie (in)directe positieve en negatieve effecten op de omgeving
Tabel 4. Pijlers en thema’s
21
Transparantie Transparantie is één van de belangrijkste manieren voor niet-‐winstgevende organisaties om verantwoording af te leggen aan stakeholders (Bothwell, 2001). Het afleggen van verantwoording wordt in de wetenschappelijke literatuur ook wel accountability genoemd.
Transparantie 1.) Bereikbaarheid 2.) Verslaggeving 3.) Publicatie online
Transparantie Openheid naar stakeholders, zodat zij de organisatie verantwoordelijk kan houden voor haar beloften, met als doel de kans vergroten dat de organisatie daadwerkelijk doet wat zij beoogt te doen.
In 1970 schreef Hirschman een zeer invloedrijk wetenschappelijk artikel waarin hij de verschillende accountability mechanismes van organisaties uiteen zette. Hij laat hier het verschil zien tussen private organisaties die door het mechanisme van de vrije markt verantwoordelijk worden gehouden door consumenten (exit mechanisme) en publieke organisaties die een minder goed functionerend accountability mechanisme hebben. De begunstigden van publieke organisaties zoals overheden en GDO’s, ontvangen de diensten vaak gratis en hebben dikwijls geen alternatief. Het is dus moeilijk voor deze begunstigden om de overheid of GDO’s aan hun beloften te houden. In het geval van de overheid kunnen begunstigden invloed uitoefenen door middel van het stemmen op politieke partijen (voice mechanisme). Echter, in het geval van GDO’s zijn de begunstigden vaak kwetsbare groepen die meestal geen ander alternatief hebben dan het verwelkomen van de keuzes van de GDO (Hirschman, 1970; Paul, 1992). Het is niet vanzelfsprekend dat publieke organisaties keuzes maken die aansluiten bij de wensen van de doelgroep (Cheng, 2009). Vaak zijn er tegenstrijdige belangen tussen de verschillende stakeholders (Powell & Friedkin, 1987). Bijvoorbeeld wanneer donateurs een sterke voorkeur hebben voor GDO’s die tastbare projecten uitvoeren, zoals het bouwen van een school of het uitdelen van condooms, maar de GDO weet dat de doelgroep veel meer behoefte heeft aan leraren of voorlichting. Accountability 1. 2. 3. 4.
Donateur Doelgroep Intern Sector
(Edwards & Hulme,
1996)
Er zijn vier vormen van accountability te onderscheiden bij GDO’s waar transparantie een essentieel mechanisme is. De eerste vorm betreft (1) accountability naar de donateur, ookwel upward accountability genoemd (Ebrahim, 2005). De tweede vorm is (2) accountability naar de doelgroep, ofwel downward accountability (Ibid.). De derde vorm is (3) interne accountability naar 22
werknemers en vrijwilligers, inward accountability. Als laatste is er (4) accountability naar de andere GDO’s in de sector, horizontal accountability (Edwards & Hulme, 1996). Door middel van transparantie kunnen GDO’s deze accountability mechanismen versterken en beter verantwoordelijk worden gehouden door allerlei stakeholders (Lloyd, 2005). Transparantie: Bereikbaarheid
GDO’s geven door goed bereikbaar te zijn verschillende stakeholders, zoals donateurs, begunstigden, andere GDO’s, de mogelijkheid om feedback te geven en klachten te uiten. Dit verhoogt de kans dat de GDO aan haar beloften voldoet en belangrijke informatie verwerkt in haar strategie. Alleen wanneer de stakeholders de GDO kunnen contacteren werkt het accountability mechanisme van transparantie. Tevens moeten er procedures zijn om de informatie, die kan bestaan uit vragen, opmerkingen, feedback of klachten, systematisch te behandelen in de GDO. Bereikbaarheid 1.) Media: post, email, telefoon 2.) Klachtenprocedure 3.) Website met contactinformatie en verslaggeving
Het internet biedt onuitputtelijke mogelijkheden voor GDO’s om transparant te opereren (Anheier, 1994). Een website staat het overzichtelijk presenteren van grote hoeveelheden informatie toe die eenvoudig up-to-date gehouden kan worden. Doordat het internet voor vele stakeholders toegankelijk is, kan eenvoudig vrijblijvende informatie worden verkregen. Transparantie: Verslaggeving Door middel van verslaggeving creëert de GDO openheid. Niet alleen verslaggeving over de resultaten van ondernomen activiteiten, eveneens verslaggeving met betrekking tot toekomstplannen en de organisatie van de GDO is van belang. Doordat de stakeholders (werknemers, vrijwilligers, donateurs etc.) informatie hebben over zowel de resultaten als de toekomstplannen van de GDO, hebben zij een houvast om de GDO verantwoordelijk te houden voor het uitvoeren van haar gestelde doelen (Bothwell, 2001). Om accountable te zijn aan de stakeholders is het dus van groot belang om verslag te doen van de ondernomen stappen met bijbehorende resultaten en de geplande stappen voor de toekomst. Deze vorm van transparantie door middel van verslaggeving versterkt ook het horizontale accountability mechanisme tussen GDO’s. Het is voor GDO’s vaak niet duidelijk wat de verantwoordelijkheden zijn tussen de verschillende GDO’s (Brown et al., 2003). Dit maakt het lastig voor organisaties om druk op elkaar uit te oefenen, maar ook
23
om samen te werken, activiteiten te coördineren en van elkaar te leren. Daarmee is het horizontale accountability mechanisme tussen de GDO’s versterkt waardoor een verhoogde kans ontstaat dat GDO’s hun beloften nakomen en/of leren van fouten (Ibid.). Verslaglegging 1.) Opvraagbaarheid van het beleidsplan 2.) Opvraagbaarheid van het jaarverslag 3.) Informatie in het jaarverslag; a. Resultaten ten opzichte van voorafgestelde doelen, b.Financiële jaarrekening, c. Begroting voor het volgend jaar
Openbaar beleidsplan Een beleidsplan is een meerjaren toekomstplan voor het uit te voeren beleid. Vooral bij kleinere GDO’s voor wie de relatieve administratieve lasten van het uitgeven van een beleidsplan groter zijn, kan een beleidsplan als toekomstparagraaf onderdeel zijn van het jaarverslag. De relatie tussen het opstellen en hebben van een beleidsplan en een grote, positieve maatschappelijke impact wordt uitvoerig besproken onder de pijler Organisatie bij het thema Richting. Het openbaar maken van het beleidsplan garandeert de mogelijkheid tot inzage van alle stakeholders in de toekomstplannen van de GDO. In het beleidsplan worden de activiteiten die in de toekomst ondernomen zullen worden door de GDO uiteengezet, wat zowel donateurs (upward accountability), andere GDO’s (horizontal accountability) en de doelgroep (downward accountability) de mogelijkheid geeft om druk uit te oefenen op de GDO wanneer zij dreigt van haar pad te wijken of nalatig is in het nakomen van haar beloften (Ebrahim, 2003). Dit is niet alleen belangrijk voor de externe stakeholders, maar ook voor interne stakeholders zoals vrijwilligers (interne accountability). Voor vrijwilligers geeft een opvraagbaar beleidsplan de mogelijkheid zich te verdiepen in de GDO, haar filosofie en strategie. Dit is bevorderlijk voor de bijdrage die deze vrijwilligers kunnen leveren aan de GDO. Openbaar jaarverslag en verslaggeving in jaarverslag Het openbaar maken van een jaarverslag, een verslag over de resultaten van het laatste boekjaar, maakt dat het naar buiten duidelijk wordt gemaakt wat de GDO heeft bereikt. Richtlijnen voor verslaglegging zijn belangrijk om een vergelijking te kunnen maken tussen GDO’s, wat zowel de externe als interne accountability ten goede komt.
24
Tevens is het van belang om een duidelijk en inhoudelijk gestandaardiseerd jaarverslag op orde te hebben, waarin uiteengezet wordt wat er is behaald en wat de organisatie moet doen om de toekomstige resultaten te verzekeren. a. Resultaten ten opzichte van voorafgestelde doelen Stakeholders krijgen zicht op het wel of niet bereiken van de voorafgestelde doelen doordat GDO’s hierover rapporteren in een jaarverslag. Het vereisen van het publiekelijk delen van de resultaten van het afgelopen boekjaar stimuleert GDO’s om behaalde resultaten daadwerkelijk in kaart te brengen en te beoordelen. Het helpt GDO’s bij het selecteren van prioriteiten, omdat bepaald is welke plannen wel en niet bereikt zijn en draagt op deze wijze bij aan een hoge prestatie (Cheng, 2009). b. Financiële jaarrekening Het is uitermate belangrijk voor het publieke vertrouwen, maar ook voor het vertrouwen van werknemers en vrijwilligers in de GDO en haar (toekomstige) donateurs om duidelijk verslag te doen van de financiële uitgaven (Axelrod, 1994; Dalsimer, 1991). c. Begroting voor het volgend jaar In de begroting voor het volgende financiële jaar laat de GDO zien welke lessen zij heeft geleerd uit de behaalde resultaten ten opzichte van de gestelde doelen, en hoe zij deze in de toekomst gaat implementeren. Transparantie: Publicatie online Een Amerikaanse ‘Charity Watcher’ Guidestar verzamelt sinds 1994 informatie over GDO’s. Uit recentelijk onderzoek (Guidestar, 2009) blijkt dat 3% van de Amerikaanse GDO’s jaarverslagen op de website publiceert en 13% financiële verslagen publiceert. Het web is een medium dat voor zowel de GDO’s en de stakeholders gemakkelijk en, vaak kosteloos, te gebruiken is. Indien de GDO een website heeft is het een relatief kleine moeite om de meest recente documenten hierop te publiceren. Publicatie online 1.) Online publicatie van het beleidsplan 2.) Online publicatie van het jaarverslag 3.) Online publicatie van identiteit bestuursleden Online publicatie beleidsplan, jaarverslag & identiteit bestuursleden
25
Het online publiceren van het beleidsplan en het jaarverslag door GDO’s versterkt de argumenten genoemd bij Transparantie: Verslaggeving. Online documenten zijn goed toegankelijk voor publiek. Het online bekendmaken van de bestuursleden geeft aan wie in de GDO de verantwoordelijkheid heeft en draagt bij -‐ als accountability mechanisme – aan het nemen van de verantwoordelijkheid door de bestuursleden en aan het nauwkeurig en eerlijk verslagleggen. Tijdens de bespreking van de thema’s en de criteria met de focus group is duidelijk naar voren gekomen dat het hebben van een website, met daarop de meest recente uitgaven van het beleidsplan en jaarverslag, een criterium is waaraan tegenwoordig alle GDO’s kunnen voldoen.
Organisatie ‘Organisatie’ is de tweede pijler waar de PPS op steunt en omvat verschillende thema’s op het niveau van de organisatie: richting, strategie en bestuur.
Organisatie 1.) Richting 2.) Strategie 3.) Bestuur
Organisatie Een gezonde organisatie met als doel de kans vergroten dat de organisatie daadwerkelijk doet wat zij beoogt te doen. Organisatie: Richting Het hebben van een duidelijke richting zorgt bij een organisatie voor helderheid en sturing in haar handelen. Een duidelijke richting begint met een specifieke statutaire doelstelling met aansluitende activiteiten en een lange termijn beleidsplan. De doelstelling en het beleidsplan functioneren als leidraad voor de organisatie en beschermen het behouden van een richting die gedragen wordt in de gehele organisatie. Criteria voor het thema richting: 1.) Specifieke statutaire doelstelling 2.) Voortvloeien hoofdactiviteiten uit de statutaire doelstelling 3.) Lange termijn beleidsplan 4.) Doelen stellen aan de hand van het SMART-principe Specifieke statutaire doelstelling
26
GDO’s worden beïnvloed door vele factoren zoals fluctuaties in fondsen, het behoud van werknemers en vrijwilligers en kritische donateurs. GDO’s kunnen door de toenemende complexiteit hun eigen doelstelling uit het oog verliezen (Salamon, 1994). Geleid worden door een unieke doelstelling is, zoals besproken in hoofdstuk 3, hetgeen een GDO anders maakt dan commerciële organisaties of overheden (Ibid.). De doelstelling is de raison d’etre; dat wat de GDO bestaansrecht geeft en haar medewerkers, supporters en doelgroep bindt. Het is de leidraad van alle activiteiten van alle individuen in de organisatie. De kans is groter dat een GDO zonder duidelijk geformuleerde statutaire doelstelling haar richting verliest (Axelrod, 1994). Doordat een specifieke statutaire doelstelling duidelijk formuleert waarom de GDO bestaat en welke verandering zij beoogt teweeg te brengen. Voortvloeien hoofdactiviteiten uit statutaire doelstelling Wanneer activiteiten die de GDO onderneemt direct in het teken staan van het behalen van de doelstelling vergroot dat de kans dat de GDO haar zelfgestelde doelen voor maatschappelijke impact behaalt (Axelrod, 1994). De doelstelling geeft bestaansrecht en identiteit aan de GDO, de activiteiten maken deze doelstelling operationeel doordat zij bijdragen aan het voldoen aan de beoogde verandering van de GDO. Het is niet eenvoudig voor een GDO om zich te beperken tot activiteiten die aan haar specifieke doelstelling bijdragen. Dit blijkt uit de verbreding die vele, vooral grotere, GDO’s ondergaan (Martin, 2002). Omdat de GDO kennis verzamelt en integreert in een bepaalde context lijkt zij vaak een geschikte partij om ook andere beoogde veranderingen te omarmen. Echter, deze diversificatie beperkt de GDO om met een duidelijke visie een specifiek doel te bereiken (Ibid.). Door een tekort aan richting is het voor alle stakeholders niet eenduidig waarom de organisatie bestaat en wat haar rol in de maatschappij is. Wanneer een GDO ondervindt dat zij met zekerheid de aangewezen partner is om een verandering, die niet tot haar huidige doelstelling behoort, na te streven, dan doet zij er verstandig aan om haar doelstelling te heroverwegen (Axelrod, 1994). Meerjarenbeleidsplan Het is de verantwoordelijkheid van het bestuur om een lange termijnvisie voor de GDO te formuleren (Ibid.). Wanneer deze zich louter op de korte termijn richt kan de duurzaamheid van de beoogde verandering waar de GDO naar streeft in het geding komen. Een meerjaren beleidsplan verhoogt de kans op een hoge maatschappelijke impact niet alleen doordat het richting geeft aan de interne stakeholders, maar ook omdat het hierdoor eenvoudiger wordt om het bestaansrecht van de GDO op een consistente wijze te communiceren naar externe stakeholders zoals donateurs en overheden (Fitzpatrick, 1993). Voor zowel mensen als voor een organisatie is de kans op het behalen van een doel vele malen groter wanneer dit doel duidelijk geformuleerd is. Onderdeel van het beleidsplan is ook het plannen van het management van de middelen van de GDO. Het op een gezonde wijze met haar financiële en niet-‐ financiële middelen om gaan van een GDO is belangrijk om het publieke
27
vertrouwen en donateurvertrouwen te waarborgen (Axelrod, 1994). Het beleidsplan is een kans voor de GDO om een duidelijke visie met betrekking tot de middelen van de GDO te formuleren en deze vervolgens te communiceren naar de stakeholders (Dalsimer, 1991). SMART-doelen Naast het belang van het formuleren van een meerjaren beleidsplan is de wijze waarop doelen gesteld zijn belangrijk om de kans op een hoge maatschappelijke impact te vergroten (Bryson, 1994; Pfeiffer, Goodstein & Nolen, 1986). Het formuleren van SMART-‐doelen vergroot de kwaliteit. SMART doelen: Specifiek: Meetbaar:
De doelstelling is eenduidig en gedetailleerd Onder welke (meetbare/observeerbare) voorwaarden of vorm wordt het doel bereikt Attainable (haalbaar): De doelstelling is haalbaar Relevant: De doelstelling is waardevol voor de doelgroep Tijdgebonden: Wanneer (in tijd) het doel bereikt zal zijn
Organisatie: Strategie Het is niet eenvoudig voor GDO’s om een lange termijn planning te maken. Uit onderzoek van Anheier (1994) blijkt dat bijna 75% van de Amerikaanse GDO’s problemen had met aspecten van plannen. Het risico van een gebrek aan plannen leidt volgens het onderzoek vaak tot het roekeloos besteden van gelden door GDO’s. Dit resulteert, volgens Anheier (1994, p.111), in “een ernstig tekort aan een ‘strategische focus’ in de activiteiten”. Zonder een planning is het stellen van doelen met bijbehorende prioriteiten met betrekking tot het verdelen van gelden niet mogelijk. Strategie: 1.) Invloed aanwezigheid andere organisaties op de doelstelling 2.) Samenwerken andere organisaties 3.) Overwegen alternatieve activiteiten 4.) Resultaten risicoanalyse hebben invloed op strategie 5.) Doelgroep was/wordt betrokken bij opzet organisatiestrategie In commerciële bedrijven zijn beslissingen veelal gebaseerd op behaalde of verwachte omzet en winst. GDO’s nemen beslissingen ook met oog op het
28
organisatiedoel; namelijk de verandering die de GDO wil verwezenlijken in haar missie (Bryson, 1994). Echter is het niet eenvoudig met zekerheid causale verbanden te leggen tussen het doel en de middelen, oftewel de activiteiten die worden ondernomen om deze doelen te behalen en het behalen van de doelen zelf. Hiernaast worden de behaalde effecten vaak niet in kaart gebracht. Een ander belangrijk punt is dat GDO’s niet in een isolement opereren. De maatschappelijke problemen waar zij zich op richten zijn vaak ook doelen van andere organisaties: GDO’s, overheid of commerciële organisaties. March & Simon omschreven in 1959 al het ‘beslissingsmodel’ dat GDO’s kunnen gebruiken om zeker te stellen dat de strategische beslissingen die zij nemen ten gunste komen van het behalen van de doelstelling. Dit beslissingsmodel, aangevuld met resultaten uit wetenschappelijk onderzoek (Kaplan, 2001; Letts, Ryan & Grossman, 1999; Light, 2000; Bryson, 1988; Bryant, 1989; Locke, Shaw, Saari & Latham, 1981, Ebrahim, 2005), ziet er als volgt uit: 1.) Het duidelijk stellen van het specifieke doel: de beoogde maatschappelijke verandering voor een specifieke doelgroep 2.) Onderzoek naar de organisaties (andere GDOs, overheden, enzovoort) die zich ook richten op dit doel 3.) Onderzoek naar de wijze waarop de GDO het best de beoogde verandering kan bewerkstellen (ook wel ‘Theory of Change’). a. Het gebruik van informatie over de effectiviteit van de mogelijke activiteiten uit de praktijk en wetenschap b. Het consulteren van de doelgroep en/of experts die inzicht hebben in de relatieve kosten en baten van de verschillende oplossingen c. Een onderzoek naar risico’s die het slagen van de verschillende activiteiten kunnen bedreigen/bevorderen 4.) Het selecteren van de activiteit(en) op basis van de vergelijkende analyse 5.) Het opstellen van SMART-doelen die de (sub)doelen die de activiteit behalen kan binnen gestelde tijden vast stellen 6.) Het vaststellen van de wijze waarop de effecten van de verschillende stappen worden gemeten - het definiëren van succes 7.) Het evalueren van de activiteit 8.) Indien de behaalde resultaten niet succesvol zijn, worden de problemen opgelost door weer vooraan de strategiecirkel te starten (‘double-loop learning’) Omgevingsanalyse andere GDO’s
29
GDO’s richten zich meestal op specifieke doelgroepen waar juist weinig andere organisaties, zoals overheden en commerciële bedrijven, aandacht voor hebben (Herman & Heimovics, 1994). Toch is het vaak zo dat de beoogde verandering die een specifieke GDO nastreeft ook een doel is van de overheid of andere GDO’s, al is dit soms in een andere context zoals een ander land of ten behoeve van een andere doelgroep (Guo & Acar, 2005). Een GDO die zich richt op het verbeteren van de gezondheidszorg van een bepaald land bijvoorbeeld, heeft baat bij kennis van andere GDO’s en van verschillende (internationale) overheidsorganen. Vaak is het verstandiger om de krachten te bundelen met een andere organisatie om synergie-‐effecten te realiseren maar ook om tegenwerking van elkaars plannen en coördinatieproblemen te voorkomen. Een contextanalyse maakt duidelijk welke organisaties zich momenteel nog meer richten op het gestelde doel. Wanneer een GDO deze informatie gebruikt om haar strategie te bepalen is de kans dat zij daadwerkelijk een positieve maatschappelijke impact heeft groter (Ibid.). Onderzoek andere activiteiten Een GDO wordt vaak opgericht vanuit een activiteitsdoelstelling, bijvoorbeeld het bouwen van scholen doordat men een gebrek hieraan constateert. Echter, dit kan het behalen van het beoogde doel, educatie in dit geval, bedreigen doordat de activiteit leidend is voor de GDO en niet de impact van de activiteit (Pfeffer & Salancik, 1987; Bryson, 1994; Pflaum & Delmont, 1987). Het is van groot belang dat GDO’s open blijven staan voor alle activiteiten die kunnen bijdragen aan de doelstelling, zodat alle ogen gericht blijven op de beoogde verandering (Herman & Heimovics, 1994). Regelmatig moeten ook de andere wegen die het doel kunnen bereiken opnieuw worden overwogen, zodat men met zekerheid kan stellen dat zij de juiste activiteit(en) onderneemt en niet alleen voortbouwt op eerdere beslissingen. Risicoanalyse De kosten en baten van de verschillende activiteiten worden door middel van een risicoanalyse in kaart gebracht. Hierin worden de mogelijke risico’s, korte en lange termijn, op het causale verband tussen de activiteit en het doel in kaart gebracht (Finsterbusch & Micklin, 1987). Wanneer een GDO scholen bouwt als activiteit om educatie van achtergestelde kinderen te bevorderen kunnen de risico’s bijvoorbeeld zijn dat er geen geschikte leraren zijn of geen gelden voor de salarissen van leraren. Bovendien kan het zo zijn dat de kinderen moeite hebben met het opnemen van de stof doordat zij ondervoed zijn. Door het uitvoeren van een risicoanalyse kan de GDO deze problemen tijdig voorzien en meenemen in haar keuze tussen verschillende activiteiten. In de risicoanalyse kan informatie gebruikt worden van (Pflaum & Delmont, 1987): o Wetenschappelijke publicaties o Praktijkpublicaties o Experts
30
o Andere GDO’s
Het nadeel van dit criterium is dat een dusdanige analyse kan leiden tot de conclusie dat het verstandiger is om geen nieuwe innovatieve activiteit te ondernemen. Een GDO zou er in dit geval voor kunnen kiezen om een combinatie van activiteiten te maken die in meerdere en mindere gebaseerd is op bewezen positieve maatschappelijke impact. Betrekken primaire doelgroep Het betrekken van de primaire doelgroep bij het bepalen van de organisatiestrategie vergroot de kans dat de GDO een grote positieve maatschappelijke impact heeft. De doelgroep heeft vaak cruciale informatie in handen om de verschillende potentiële activiteiten gericht op de doelstelling af te wegen (Hoole & Patterson, 2008). Wanneer de GDO gaat denken ‘voor’ de doelgroep ontstaan er vaak problemen in de aansluiting van de activiteit en het probleem (Chambers, 1997). Tevens worden risico’s op korte en lange termijn, die eventueel voorkomen hadden kunnen worden, vaker over het hoofd gezien wanneer de GDO haar doelgroep niet betrekt bij de formulering van de strategie. Het betrekken van de doelgroep in de formulering van de strategie wordt in de literatuur vaak ‘behoeftegericht denken’ genoemd. In sommige gevallen heeft de doelgroep geen volledig inzicht in of kennis over haar eigen problematiek. Bijvoorbeeld wanneer een GDO zich inzet voor het voorkomen van een complexe ziekte. In dat geval kan de GDO experts consulteren die de benodigde kennis hebben. Echter, omdat de GDO als doel heeft een verandering te bewerkstellen die het welzijn van de primaire doelgroep vergroot, kan zij zelfs in het geval van een tekort aan inzicht in de problematiek cruciale informatie vinden in consultaties met de doelgroep. De vraag of de activiteit, het voorkomen van de ziekte in het voorbeeld, hetgeen is dat de grootste bijdrage levert aan het welzijn van de doelgroep, een is vraag die de GDO alleen kan beantwoorden met informatie van de doelgroep zelf (Chambers, 1997; Brett, 2003). Hiernaast zal de maatschappelijke impact van een GDO die haar primaire doelgroep betrekt vergroten door het accountability mechanisme dat op deze wijze ontstaat (Brett, 2003). De doelgroep te betrekken bij de ontwikkeling van haar strategie is een manier voor de GDO om verantwoording af te leggen aan haar doelgroep. Overigens, gemakkelijk is het vaak niet om de doelgroep te bevragen. Naast het ontbreken van de kennis zijn er andere factoren die een participatief proces kunnen belemmeren (Brett, 2003). Nelson & Wright (1995) wijzen bijvoorbeeld op de asymmetrische machtsverhouding die bestaat tussen de GDO, die vaak de service, dienst of het product verleent, en de doelgroep. Er zijn technieken die trachten deze problemen te overkomen, zoals ‘Rural Appriasal’ methodieken of ‘Participatory’ technieken (zie bijvoorbeeld Chambers, 1996). Organisatie: Bestuur
31
Het laatste criterium onderliggend aan deze pijler betreft het bestuur van de GDO. Het bestuur bepaalt het beleid, de financiële richtlijnen en heeft de eindverantwoordelijkheid voor de dagelijkse leiding. Er is uitvoerig onderzoek gedaan naar het bestuur van GDOs, naar onderwerpen zoals accountability, samenstelling, scheiden van management en toezichthouding en de rol van de voorzitter (Axelrod, 1994). Hoewel er in verschillende onderzoeken vaak gekeken wordt naar analogieën met commerciële bedrijven, is het onderzoek naar het GDO bestuur goed gefundeerd (Bell, 1993; Hall, 1988; Ingram, 1989). Bestuur 1.) ‘Toezicht houden’ gescheiden van ‘besturen’ 2.) Samenstelling bestuur: a. Minimaal 3 stemmende onbezoldigde leden, b. Onafhankelijke voorzitter, c. Ten minste ⅔ deel onafhankelijke leden ‘Toezicht houden’ gescheiden van ‘besturen’ Zoals Axelrod (1994) het zonder twijfel stelt, is “het bestuur uiteindelijk verantwoordelijk voor het zeker stellen dat de GDO haar missie vervult” (p.120). Fiduciary, de plicht om zich in te zetten voor anderen, is wat bestuursleden van een GDO doen verschillen van bestuursleden van een commerciële organisatie (Ibid.). De belangrijkste reden voor het scheiden van de taken van het bestuur – het bepalen van het beleid -‐ en de taken van het uitvoerend management -‐ het managen van de organisatie en uitvoeren van het beleid – is de aandacht voor de toekomst van de GDO van het bestuur. Deze toekomstvisie is cruciaal voor het behalen van de doelstelling van de GDO en voor het hebben van maatschappelijke impact (O’Connell, 1985; Axelrod, 1994; Chait, 1993). Natuurlijk wordt het bestuur bijgestaan door het uitvoerende management bij het bepalen van het beleid voor de organisatie en het formuleren van haar toekomstvisie (O’Connell, 1985). Ook helpt het bestuur het uitvoerend management om dit beleid uit te voeren (Ibid.). Echter, wanneer het bestuur zich op een frequente basis moet inlaten met de uitvoering van het beleid, is dit vaak een teken van een tekort aan krachten of kunde van het uitvoerende management (Chait, 1993). Verder kan deze vaak goed bedoelde tussenkomst tegenstrijdige effecten hebben dat het vertrouwen van het personeel doet verlagen (Ibid.). Logischerwijs laat de hoeveelheid tijd die het bestuur gebruikt om te micromanagen relatief weinig tijd over voor het bestuur om zich te richten op zaken die de kans op een hoge maatschappelijke impact doen verhogen; missie, normen en waarden, richting, lange termijn prestatie, behouden en uitbreiden van middelen en strategie (Ibid.). Onafhankelijk bestuur De onafhankelijke status van de leden en de voorzitter van het bestuur is onlosmakelijk verbonden met de maatschappelijke impact die de GDO neer kan zetten (Bell, 1993). Het bestuur, waarvan de belangrijkste elementen bovenstaand omschreven staan, kan louter opereren wanneer zij de GDO
32
bestuurt uit maatschappelijke overwegingen en volledig fiduciar (geautoriseerd) is (Axelrod, 1994). Een bestuur is onafhankelijk wanneer alle leden onbezoldigd zijn en de macht hebben om hun stem uit te brengen. De verstrengeling van potentiële commerciële of individuele belangen heeft een belemmerende werking op het behalen van de doelstelling van de GDO (Silk, 1994). Dit moet te allen tijde voorkomen worden.
Activiteit
Activiteit
1.) Aanpak 2.) Ownership 3.) Publicatie online
De derde pijler, genaamd ‘Activiteit’ omvat thema’s die op het niveau van de activiteiten van GDO’s gelegen zijn. Onder activiteiten vallen de projecten en programma’s die worden uitgevoerd om de doelstellingen te behalen. De thema’s onderliggend aan deze pijler zijn: aanpak, ownership en evaluatie. Activiteiten Een goede opzet van activiteiten met als doel de kans vergroten dat de organisatie daadwerkelijk doet wat zij beoogt te doen.
De PPS heeft de activiteiten van GDO’s ingedeeld in 5 categorieën: 1. Directe psychosociale & fysieke verbetering Diensten of voorzieningen direct gericht op het verbeteren van het fysieke en/of psychosociale welzijn van de doelgroep. Indirect gebeurt dit bijvoorbeeld middels onderzoek (zie hieronder categorie 2: Kennisontwikkeling) of via het trainen van artsen (zie hieronder categorie 3: Deskundigheidsbevordering & capaciteitsvergroting).
2. Kennisontwikkeling Activiteiten gericht op het ontwikkelen of uitbreiden van kennis met behulp van (wetenschappelijk) onderzoek.
3. Deskundigheidsbevordering & capaciteitsvergroting Activiteiten gericht op het vergroten van de kennis en kunde (capaciteit) van individuen of organisaties.
4. Bewustwording & gedragsverandering Activiteiten gericht op het veranderen van gedrag van de doelgroep.
5. Beleidsverandering Activiteiten gericht op het bevorderen of juist voorkomen van veranderingen op beleidsniveau.
33
Bij het formuleren van de aanpak, het monitoren en de evaluatie van de activiteiten dienen verschillende partijen betrokken te worden. Het actief betrekken van verschillende partijen zoals de (omgeving van de) doelgroep, experts met kennis van de doelgroep, ontvangers van de dienst (zoals de artsen die zich richten op het welzijn van de primaire doelgroep), vergroot de kans op het behalen van de doelstelling. Op welke manier de verschillende partijen het best betrokken kunnen worden verschilt per activiteit. In tabel 5 wordt overzichtelijk weergegeven welke partijen er bij welke activiteitencategorie en wanneer (opzet, monitoren en eindevaluatie van de activiteit) betrokken dienen te worden volgens de PPS. Dit zijn de minimale vereisten, hoe meer groepen erbij betrokken zijn, hoe beter.
Participatie opzet
Directe psychosociale & fysieke verbetering Doelgroep
Kennis- ontwikkeling
Bewustwording & gedrags- verandering
Beleidsverandering
Experts
Deskundigheids bevordering & capaciteits- vergroting Ontvangers
Experts
Experts
Doelgroep
Experts
Ontvangers
Experts
Ontvangers
Doelgroep
Experts
Ontvangers
Doelgroep
Ontvangers
A-A2 Participatie monitoren A-O2 Participatie (eind) evaluatie A-E1
Tabel 5. Betrekken partijen
Activiteit: Aanpak
Aanpak 1.) Activiteiten gebaseerd op bewijs praktijk/wetenschap 2.) Doelgroep/Ontvangers/Experts betrokken bij opzet activiteit
Evidence based opzet Wanneer een activiteit ontworpen wordt op basis van reeds bestaande succesvolle voorbeelden, is de kans op aankomend succes groter. Als een GDO een idee heeft voor een activiteit -‐ bijvoorbeeld het organiseren van tripjes voor lichamelijk gehandicapten met als doel het welzijn van deze doelgroep
34
bevorderen -‐ is het verstandig eerst te zoeken naar bewijs, voordat gestart wordt met het project. Uit een dergelijke analyse zou kunnen komen dat lichamelijk gehandicapten het bijvoorbeeld niet prettig vinden om naar pretparken te gaan, omdat zij dan geconfronteerd worden met hun beperking wat een negatieve impact heeft op hun welzijn. Participatie in opzet Het betrekken van (één of enkele van) de volgende partijen bij de opzet van de activiteit zal de kans op een hoge positieve maatschappelijke impact doen toenemen: 1. begunstigden uit de doelgroep 2. ontvangers van de activiteit (wanneer deze niet bij de doelgroep horen) 3. experts met zicht op de problematiek van de doelgroep Het zoeken naar de feedback van begunstigden of andere relevante partijen die te maken hebben met de specifieke activiteit en de opzet ervan kan GDO’s helpen hun diensten up to date te houden. Begunstigden, of de omgeving van de begunstigden, kunnen niet altijd betrokken worden bij de opzet van de activiteit (zie tabel 5). Wanneer een begunstigde geen kennis heeft van de activiteit, bijvoorbeeld in het geval van wetenschappelijk onderzoek om een bepaalde ziekte te genezen, zal het niet veel opleveren om deze partij te betrekken. In dat geval betrekt men de ontvangers van de dienst of experts. Door (op structurele wijze) de doelgroep en andere relevante partijen te betrekken kunnen GDO’s de negatieve effecten minimaliseren of voorkomen en de positieve effecten maximaliseren (Edwards & Hulme, 2002). Het betrekken van deze partijen helpt de behoeften en prioriteiten in kaart te brengen van de doelgroep zodat de inspanningen van de organisatie overeenkomen met de behoefte van de doelgroep. Activiteit: Ownership
Ownership 1) Doelgroep/Ontvangers/Experts betrokken bij opzet activiteit 2) Doelgroep/Ontvangers/Experts betrokken bij voortgang activiteit Participatie in opzet en monitoren Het betrekken van de begunstigden uit de doelgroep of experts met inzicht in de doelgroep en -‐ indien aanwezig -‐ ontvangers bij het opzetten en het monitoren (voortgang in de gaten houden) van de activiteit zal resulteren in acceptatie van de veranderingen veroorzaakt door de ondernomen activiteiten van de GDO.
35
Uit verschillende onderzoeken blijkt dat wanneer GDO’s begunstigden, ontvangers of experts betrekken, dit een positief effect heeft op het behalen van de doelstelling (e.g. Gibbs, Fumo & Kubi, 1999). Omdat de begunstigden de veranderingen begrijpen en accepteren zal de waardecreatie die de GDO wil bewerkstelligen eerder ontstaan dan wanneer zij deze niet begrijpen en accepteren. Dit begrip kan enkel ontstaan door hen te laten participeren bij de opzet en de voortgang (monitoren) van de activiteit. In tabel 5 is te zien bij welke activiteitencategorieën het moeilijker is om de begunstigden te betrekken, daar wordt de betrokkenheid van andere groepen gevraagd. Activiteit: Evaluatie
Evaluatie 1) Doelgroep/Ontvangers/Experts betrokken bij evaluatieactiviteit 2) Evaluatie (in)directe positieve en negatieve effecten activiteit op omgeving
Participatie in (eind)evaluatie Het is niet eenvoudig voor GDO’s om de resultaten van activiteiten in kaart te brengen en de vraag te beantwoorden: ‘Wat heeft dit specifieke project opgeleverd voor de doelgroep?’. In hoofdstuk 4 worden verschillende methodieken om projecten te evalueren besproken en wordt het duidelijk dat er geen consensus bestaat over dé beste manier. Enkele onderzoekers geloven dat evaluaties contextspecifiek zijn en iedere GDO voor iedere activiteit een uniek systeem nodig heeft, waar anderen juist pogen een model te creëren voor alle GDO’s en alle activiteiten. Anheier (1994) maakt het belangrijke punt dat het debat rondom de complicaties in het meten van effecten op een juiste wijze een ‘beschermend schild vormen om de mythe van de kosten-effectieve, responsieve, en participatieve GDO te behouden’ (p.112). Dit kan vooral voorkomen worden door te starten met een methode, ook al is deze niet perfect. De PPS neemt geen standpunt in ten aanzien van het gebruik van een specifieke methodiek. Dit doordat erkend wordt dat verschillende doeleinden en contexten ook verschillende methodieken vereisen in het evalueren van activiteiten. Echter, de PPS neemt wel een standpunt in ten aanzien van de uitvoering van de evaluatie; deze moet per definitie participatief zijn. Zoals in hoofdstuk 2 aangegeven wordt in dit rapport aangenomen dat impact alleen bestaat zoals deze ervaren wordt door de doelgroep en andere geraakten (Kolodinsky et al., 2006). Om de effecten van de activiteiten van de GDO te bepalen, moet de doelgroep betrokken worden bij het bepalen hiervan (Cousins & Earl, 1992). Uit de PPS en dit rapport komt duidelijk naar voren dat een evaluatie louter verder kan gaan dan output wanneer zij participatief is. Daarmee wordt bedoeld dat de informatie die de evaluatie voedt van de doelgroep komt. Alleen wanneer dit niet mogelijk is doordat de activiteit wel invloed heeft op de doelgroep maar
36
zij hier geen verslag over kan doen, door een tekort aan deskundigheid, kan het zijn dat een GDO experts, of ontvangers moet bevragen. Meten van neveneffecten Alleen wanneer een GDO naast de beoogde effecten (de waardecreatie voor de doelgroep), eveneens de neveneffecten bestudeert tijdens de evaluatie wordt er een beeld geschetst van de totale waarde die de GDO voor de maatschappij heeft gecreëerd (Wainwright, 2002). Alle effecten op de gehele maatschappij dienen in beschouwing te worden genomen. Hieronder vallen bijvoorbeeld ook positieve effecten op andere mensen dan de begunstigden uit de doelgroep. Maar de negatieve effecten op de doelgroep en op andere mensen dan de doelgroep behoren hier ook toe. Eveneens dient de natuur en het milieu meegenomen te worden bij het bepalen van de totale maatschappelijke impact van een organisatie. Een GDO die ziekenhuizen bouwt in Oost-‐Europese landen en daarvoor hele bossen wegkapt, heeft naast positieve effecten op verschillende mensen ook negatieve effecten op de maatschappij (omgeving doelgroep/andere mensen, natuur/milieu).
37
Referenties Axelrod, N.R. (1994). Board leadership and board development. In R.D. Herman & Associates (eds.), The Jossey-Bass handbook of nonprofit leadership and management. San Francisco: Jossey-‐Bass Bell, P. D. (1993). Fulfilling the public trust: Ten ways to help nonprofit boards maintain accountability. Washington D.C.: National Center for Nonprofit Boards Berger, E.M. & Luckman, T. (1966). The social Construction of reality. New York: Garden City Burdge, R.J. & Vanclay, F. (1996). Social impact assessment: A contribution to the state of art series. Impact assessment, 14(1), 59-‐86 Bingham, R., & Felbinger, C. (2002). Evaluation in Practice, New York: Chattam House Bothwell, R.O. (2001) [Electronic version]. Trends in self-‐regulation and transparency of non-‐profit organisation in the US. International Journal for Non-Profit Law, 4(1) Brett, E.A. (2003). Participation and accountability in development administration. Journal of Development Studies, 40(2), 1-‐29 Brown, D.L, Moore, M.H. & Honan, J. (2003). Building strategic accountability systems for international NGOs. Accountability Forum 2, 31-‐42 Bryant, J. (1989). Problem Management. New York: Wiley Bryson, J.M. (1988). A strategic process for public and non-‐profit organizations. Long Range Planning, 21(2), 74-‐81 Bryson, J. M. (1995). Strategic planning for public and nonprofit organizations: A guide to strengthening and sustaining organizational achievement. San Francisco: Jossey-‐Bass Publishers Carley, M. (1986) ‘Tools for Policy-‐Making: Indicators and Impact Assessment’, in M. bulmer et al (eds) Social Science and Social policy, London: Allen and Unwin , 126-‐ 154 Chait, R.P. (1993). How to help your board govern more and manage less. Washington D.C.: National Center for Nonprofit Boards Chambers, R. (1994) 'The Origins and Practice of Participatory Rural Appraisal', World Development, 22 (7), July, 953-‐969 Chambers, R. (1994) 'Participatory Rural Appraisal (PRA): Analysis of Experience', World Development, 22 (9), September, 1253-‐1267 Chambers, R. (1996). Participatory rural appraisal and the reversal of power. Cambridge Anthropology, 19(1), 5-‐23 Chambers, R. (1997). Whose reality counts? Putting the first last, London: Intermediate Technology Publications
38
Cheng, W. (2009). Doing good well: What does (and does not) make sense in the nonprofit world. New York: Wiley Choudhury, A and C. Kirkpatrick (1994) Development Policy and Planning. An Introduction to Models and Techniques, London: Routledge Cousins, J.B., & Earl, L.M. (1992). The Case for Participatory Evaluation, Educational Evaluation and Policy Analysis, 14(4), 397-‐418 Dalsimer, J.P. (1991). Understanding non-profit financial statements: A primer for non- profit boards. Washington D.C.: National Centre for Non-‐Profit Boards Dillman, D. A. (2007). Mail and Internet Surveys: The Tailored Design Method. Hoboken, New Jersey: Wiley & Sons, Inc Eade, D. (1997) Capacity-Building, An Approach to People-Centred Development, Oxford: Oxfam, 1997 Ebrahim, A. (2003). Accountability in Practice: Mechanisms for NGO’s. World Development, 31(5) 813-‐829 Ebrahim, A.S. (2005). NGOs and organizational change: Discourse, reporting, and learning. Cambridge: Cambridge University Press Ebrahim, A.S & E. Weisbrand, Global Accountabilities: Participation, Pluralism, and Public Ethics, Cambridge University Press Edwards, M. & Hulme, D. (2002). Non-governmental organizations: Performance and accountability. London: Earthscan Publications Limited Edwards, M. & Hulme, D. (eds.) (1996). Beyond the magic bullet: NGO performance and accountability in post-Cold War world. West Hartford: Kumarian Press Emerson, J., Wachowicz, J., Chun, S. (2002). Social return on investment: Exploring aspects of value creation in the non-profit sector. San Francisco: The Roberts Foundation Fitzpatrick, J.L. (1993). The board’s role in public relations and communications. Washington D.C.: National Center for Nonprofit Boards Gibbs, C., Fumo, C., Kubi, T. (1999). Non-governmental Organizations in World Bank- supported Projects. Washington D.C.: The Word Bank Gosling, L. with M. Edwards (1995) Toolkits: A Practical Guide to Assessment, Monitoring, Review and Evaluation, London: Save the Children Guo, C. & Acar, M., 2005, Understanding Collaboration Among Nonprofit Organisations: Combining Resource Dependency, Institutional, and Network Perspectives. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 34(3), 340-‐361 Goodman, P.S., & Pennings, J.M., 1980, Critical issues in Assesing Organisational Effectiveness. In E.E. Lawler, D.A. Nadler, & G. Camman, (eds.). Organisational Assesment: Perspectives on Measurement of Organisational Behvaior and the Quality of Work Life. New York: Wiley Guidestar (2009). The state of nonprofit transparency, 2008. Verkregen op 10 maart,
39
2010, van http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:V6DWOEhMg9AJ:www2.g uidestar.org/rxa/news/articles/2009/the-‐state-‐of-‐nonprofit-‐transparency-‐ 2008.aspx+guidestar+13+percent+financial+report+annual+report&cd=1&hl=nl&ct =clnk&gl=nl
Goodstein, L.D., Pfeffer, W.J., & Nolan, T.M. (1986). Applied strategic planning: A new model for organizational growth and vitality. In J.W. Pfeiffer (ed.), Strategic Planning: Selected Readings. California: University Associates Guo, C. & Acar, M. (2005). Understanding collaboration among nonprofit organizations: Combining resource dependency, institutional, and network perspectives. Nonprofit and Volunteer Sector Quarterly, 34(3), 340-‐361 Hall, P.D. (1988). Conflicting managerial cultures in nonprofit organizations. New Haven, Conn.: Yale University Herman, R.D., & Heimovics, R. (1994). A cross-‐national of a method for researching non-‐ profit organisational effectivenss. Voluntas, 5(1), 86-‐100 Hischman, A.O. (1970). Exit, voice, and loyalty: Responses to decline in firms, organizations, and states. Cambridge, MA: Harvard University Press Hoole, E., & Patterson, T., 2008, Voices from the Field: Evaluation as a part of a learning culture.In J.G. Carman, & K.A. Fredericks (Eds.), Nonprofits and Evaluation: New directions for Evaluation. (93-‐114). San Francisco: Jossey-‐Bass Ingram, R.T. (1989). Ten basic responsibilities of nonprofit boards. Washington D.C.: National Center for Nonprofit Boards Kaplan, R. (2001). Strategic performance measurement and management in nonprofit organizations. Nonprofit Management & Leadership, 11(3), 353-‐370 Keohane, R. (2002) Commentary on the Democratic Accountability of Non Governmental Organizations. Chicago Journal of International Law, 3(2) 477-‐479 Kilby, P. (2006) Accountability for Empowerment: Dilemmas Facing Non-‐Governmental Organizations. World Development, 34(6), 951-‐963 Kolodinsky, J., Stewart, C., Bullard, A. (2006). Measuring economic and social impacts of membership in a community development financial institution. Journal of Family and Economic Issues, 27(1), 27-‐47 Letts, C.W., Ryan, W.P., & Grossman, A. (1999). High performance nonprofit organisations: Managing upstream for greater impact. New York: Wiley and Sons Light, P. (2000). Making Nonprofits Work. Washington DC: Aspen Institute/Brookings Institution Press Locke, E.A., Shaw, K.N., Saari, L.M., Latham, G.P. (1981). Goal setting and task performance: 1969 – 1980. Psychological Bulletin, 90, 125-‐152 March, J. & Simon, H. (1959). Organizations. New York: Wiley
40
Marsden, D., B. Pratt & P. Oakley (1994) Measuring the Process: Guidelines for Evaluating Social Development, INTRAC, Oxford. Marsden, D. and P. Oakley (1990) Evaluating Social Development Projects. Oxford: Oxfam Mikkelsen, B. (1995) Methods for Development Work and Research: A Guide for Practitioners, London: Sage Murray, V. & Tassie, B. (1994). Evaluating the effectiveness of nonprofit organisations. In R.D. Herman & Associates (eds.), The Jossey-Bass handbook of nonprofit leadership and management. San Francisco: Jossey-‐Bass Najam, A, (1996) “NGO accountability: a conceptual framework”, Development Policy Review, 14, 339-‐353 Nelson, N. & S. Wright, (1995). Participation and power. In N. Nelson & S. Wright (Eds.), Power and participatory development: Theory & practice (1-‐18). London: Intermediate Technology Publications NORAD(1989) The Logical Framework Approach: Handbook of objectives - Orientated Project Planning, Oslo: NORAD O’Connell, B. (1985). The board’s members book: Making a difference in voluntary organisations. Washington D.C.: The Foundation Center Lloyd, R. (2005). The role of NGO self-‐regulation in increasing stakeholder accountability. One World Trust. Verkregen op 3 maart 2010, van http://www.eldis.org/vfile/upload/1/document/0708/DOC19252.pdf Paul, S. (1992). Accountability in public services: exit, voice and control. World Development, 20(7), 1047-‐1060 Pflaum, A., & Delmont, T. (1987). External scanning, a tool for planners. Journal of the American Planning Association, 53, 56-‐67 Powell, W. & R. Friedkin (1987). Organizational Change in Nonprofit Organizations. In W. Powell (ed), The Nonprofit Sector: a Research Handbook (180-‐192). New Haven: Yale University Press Salamon, L.M. (1994). The rise of the non-‐profit sector. Foreign Affairs, 73(4), 109-‐122 Silk, T. (1994). The legal framework of the nonprofit sector in the United States. In R.D. Herman & Associates (eds.), The Jossey-Bass handbook of nonprofit leadership and management. San Francisco: Jossey-‐Bass United Nations (1978) 'A Guide to Practical Project Appraisal: Social Cost Benefit Analysis in Developing Countries', UN Project Formulation and Evaluation Series, No 3, New York: United Nations Wainwright, S. (2002). Measuring impact: A guide to resources. London: NCVO Publications
41
Bijlage
Onderzoek Methodiekontwikkeling Maatschappelijke Prestatie Scan Versie 3: Juni 2010 Deze vragenlijst is onderdeel van het onderzoek dat ECSP, onderdeel van Erasmus Universiteit Rotterdam, in samenwerking met CIGD uitvoert. De vragenlijst bestaat uit 3 delen: • • •
Transparantievragen Organisatievragen Activiteitenvragen
42
Algemeen Naam organisatie: Wat is uw organisatiegrootte (som der baten=totale inkomsten)? Als u moet kiezen, welke onderstaande optie is de grootste drijfveer van uw organisatie? Vink één antwoord aan. Doelgroep (voor wie) (bijv. kansarmen, onderdrukten, minder bedeelden, zieke kinderen) Activiteit/aanpak (hoe) (bijv. educatie, zorgeloos moment van afleiding, wetenschappelijk onderzoek) Missie (wat wil je veranderen) (bijv. armoede, eenzaamheid, onrechtvaardigheid)
43
Transparantie Vragen Transparantie: Bereikbaarheid T-B1. Is uw organisatie bereikbaar per: Vink aan wat van toepassing is. Er zijn meerdere antwoorden mogelijk. Post Email Telefoon Geen van bovenstaande T-B2. Is in uw organisatie een procedure aanwezig voor het in behandeling nemen van klachten, vragen of opmerkingen? Ja Nee T-B3. Heeft uw organisatie een website met een eigen internetadres? Ja Verder naar T-‐B3a Nee Verder naar T-‐V1 T-B3a. Vermeld hier de link naar uw website:
44
Transparantie: Verslaggeving T-V1. Heeft uw organisatie een opvraagbaar beleidsplan*? Ja Nee * Dit is een meerjaren toekomstplan voor het uit te voeren beleid, wat ook onderdeel kan zijn, als toekomstparagraaf, van uw jaarverslag.
T-V2. Heeft uw organisatie een opvraagbaar jaarverslag* van het meest recente boekjaar? Ja Nee * Dit is een rapportage over de resultaten van het meest recente boekjaar.
T-V3. Bevat het jaarverslag de volgende informatie: Vink aan wat van toepassing is. Er zijn meerdere antwoorden mogelijk. Resultaten ten opzichte van vooraf gestelde doelen Financiële jaarrekening Begroting voor het volgend jaar Geen van bovenstaande
Transparantie: Publicatie Online T-P1. Heeft uw organisatie een op de website gepubliceerd beleidsplan*? Ja Verder naar T-‐P1a
45
Nee Verder naar T-‐P2 * Dit is een meerjaren toekomstplan voor het uit te voeren beleid, wat ook onderdeel kan zijn, als toekomstparagraaf, van uw jaarverslag.
T-P1a. Vermeld hier de link naar uw beleidsplan: T-P2. Heeft uw organisatie een op de website gepubliceerd jaarverslag*? Ja Verder naar T-‐P2a Nee Verder naar T-‐P3 * Dit is een rapportage over de resultaten van het meest recente boekjaar.
T-P2a. Vermeld hier de link naar uw jaarverslag: T-P3. Is de identiteit van minimaal 3 bestuursleden of leden van het toezichthoudend orgaan van uw organisatie op uw website te vinden? Vink één antwoord aan. Ja Verder naar T-‐P3a Nee Verder naar Organisatie Vragen Niet van toepassing, mijn organisatie heeft geen bestuur en toezichthoudend orgaan Verder naar Organisatie Vragen
46
T-P3a. Vermeld hier de link naar deze informatie:
47
Organisatie Organisatie: Richting O-R1. Staat in de statutaire doelstelling van uw organisatie specifiek omschreven: Vink aan wat van toepassing is. Er zijn meerdere antwoorden mogelijk. Wie uw primaire doelgroep(en) is/zijn Wat uw hoofdactiviteiten* zijn Welke verandering u beoogt teweeg te brengen Geen van bovenstaande * Onder hoofdactiviteiten vallen alle projecten en programma's waarmee uw organisatie haar doelstelling poogt te behalen. Hieronder vallen dus geen ondersteunende werkzaamheden, zoals fondsenwerving.
O-R2. In hoeverre vloeien de hoofdactiviteiten van uw organisatie direct voort uit uw statutaire doelstelling? Vink één antwoord aan. Helemaal niet Nauwelijks Enigszins Volledig O-R3. Uw organisatie heeft een beleidsplan* voor: Vink één antwoord aan. Niet van toepassing, mijn organisatie heeft geen beleidsplan*
48
< 1 jaar
1 jaar 2 jaar 3 jaar > 3 jaar * Dit is een meerjaren toekomstplan voor het uit te voeren beleid, wat ook onderdeel kan zijn, als toekomstparagraaf, van uw jaarverslag.
O-R4. Zijn de doelstellingen in uw beleidsplan*: Vink aan wat van toepassing is. Er zijn meerdere antwoorden mogelijk. Specifiek: de doelstellingen zijn eenduidig Meetbaar: onder welke (meetbare/observeerbare) voorwaarden of vorm wordt het doel bereikt Attainable (haalbaar): de doelstellingen zijn haalbaar Relevant: de doelstellingen zijn waardevol voor de doelgroep Tijdgebonden: wanneer (in de tijd) het doel bereikt is Geen van bovenstaande * Dit is een meerjaren toekomstplan voor het uit te voeren beleid, wat ook onderdeel kan zijn, als toekomstparagraaf, van uw jaarverslag.
Organisatie: Strategie O-S1. In hoeverre werd de keuze van uw organisatie om zich te richten op de doelstelling beïnvloed door de aanwezigheid/afwezigheid van andere organisaties met een gelijksoortige doelstelling? Vink één antwoord aan.
49
Helemaal niet Nauwelijks Enigszins Volledig O-S2. Werkt uw organisatie bij deze activiteit samen met andere organisaties (bijv. de overheid of andere non-‐profit of for-‐profit organisaties)? Ja Nee
O-S2a. Geef een voorbeeld van een samenwerking of geef aan waarom uw organisatie niet samen werkt met andere organisaties..
O-S3. Overweegt uw organisatie regelmatig alternatieve activiteiten (indien er middelen voor zijn etc.) om uw doelstelling te bereiken? Ja Nee O-S4. In hoeverre beïnvloeden resultaten uit een risicoanalyse de organisatiestrategie*? Vink één antwoord aan.
50
Helemaal niet
Nauwelijks Enigszins Volledig Niet van toepassing (geen risicoanalyse uitgevoerd) * Het plan van handelen van uw organisatie waarin naar voren komt welke activiteiten zijn gekozen teneinde uw doelstelling te behalen.
O-S5. Betrekt uw organisatie haar primaire doelgroep of hun directe omgeving bij de organisatiestrategie? Ja Nee * Het plan van handelen van uw organisatie waarin naar voren komt welke activiteiten zijn gekozen teneinde uw doelstelling te behalen.
O-S5a. Omschrijf hier hoe dit gebeurt of licht toe waarom dit niet gebeurt.
Organisatie: Bestuur O-B1. Is binnen uw organisatie de functie 'toezicht houden' (vaststellen of goedkeuren van plannen, en het kritisch volgen van de organisatie en haar resultaten) duidelijk gescheiden van het 'uitvoeren' (besturen) ? Vink één antwoord aan. Helemaal niet
51
Nauwelijks Enigszins Volledig O-B2. Voldoet het bestuur¹ (indien uw organisatie een toezichthoudend orgaan heeft: het toezichthoudend orgaan²) van uw organisatie aan de volgende eisen: Vink aan wat van toepassing is. Er zijn meerdere antwoorden mogelijk. Minimaal 3 stemmende onbezoldigde leden Ten minste 2/3 onafhankelijke leden³ De voorzitter is onafhankelijk Geen van bovenstaande 1. Het bestuur bepaalt het beleid, de financiële richtlijnen en heeft de eindverantwoordelijkheid voor de dagelijkse leiding. Het bestuur dient zo te zijn samengesteld dat een onafhankelijke en integere taakvervulling van het bestuur en zijn individuele leden gewaarborgd is.
2. Het toezichthoudend orgaan houdt toezicht op het bestuur.
3. Onafhankelijk houdt in: a. de leden zijn geen bestuurder, oprichter, aandeelhouder, toezichthouder of werknemer van een entiteit waarmee de organisatie op geld waardeerbare rechtshandelingen verricht b. De leden krijgen geen bezoldiging voor hun bestuursactiviteiten c. Tussen de leden mogen geen nauwe familie-‐ of vergelijkbare relaties bestaan
52
Activiteiten De hoofdactiviteit(en) van uw organisatie Onder hoofdactiviteiten vallen al uw projecten en programma's waarmee uw organisatie haar doelstelling probeert te behalen. Hieronder vallen dus geen ondersteunende werkzaamheden, zoals fondsenwerving. Indien u het moeilijk vindt om uw activiteit in te delen onder een van de geformuleerde categorieën, kies dan de categorie die het beste aansluit op uw situatie. Alleen de vragen die zich richten op uw hoofdactiviteit(en) dient u in te vullen. U kunt hieronder reeds zien welke pagina’s u kunt overslaan. Directe fysieke & psychosociale verbetering Diensten of voorzieningen direct gericht op het verbeteren van het fysieke en/of psychosociale welzijn van de doelgroep. Indirect gebeurt dit bijvoorbeeld middels onderzoek (zie hieronder optie 2: Kennisontwikkeling) of via het trainen van artsen (zie hieronder optie 3: Deskundigheidsbevordering & Capaciteitsvergroting). Een aantal voorbeelden van de activiteiten: rolstoel, aangepaste woningen voor gehandicapten, noodhulp (voedsel, water, sanitaire voorzieningen, wederopbouw), verschillende wijzen van afleiding bieden zoals vakanties, medische hulp, lotgenotencontact, psychologische begeleiding, opvangcentrum
Onderzoek Activiteiten gericht op het ontwikkelen of uitbreiden van kennis met behulp van (wetenschappelijk) onderzoek. Een aantal voorbeelden van de activiteiten: onderzoek gericht op preventie van een ziekte/beperking of probleem, onderzoek gericht op genezen van een ziekte/beperking of probleem, onderzoek gericht op het draaglijk maken van een ziekte/beperking of probleem.
Deskundigheidsbevordering Activiteiten gericht op het vergroten van de kennis en kunde (capaciteit) van individuen of organisaties. Een aantal voorbeelden van de activiteiten: managementtraining voor bestuur ziekenhuizen, opstellen van protocollen voor behandeling patiënten, coachen en trainen van medisch personeel, bijeenkomst patiëntenvereniging met doel capaciteitsvergroting van deze verenigingen
53
Bewustwording & Gedragsverandering Activiteiten gericht op het veranderen van gedrag van de doelgroep. Een aantal voorbeelden van de activiteiten: voorlichtingbrochure ter voorkoming van hart-‐ en vaatziekten (gericht op gezond eten + beweging), bijeenkomst voor ouders over hoe om te gaan met kinderen met nierziektes, website over verscheidende vormen van kanker voor kinderen met kanker
Beleidsverandering Activiteiten gericht op het bevorderen of juist voorkomen van veranderingen op beleidsniveau. Een aantal voorbeelden van de activiteiten: lobbyactiviteiten voor verbetering van de positie van lichamelijk gehandicapten in Nederland, acties voor de verbetering van het zorgstelsel in Oost-‐Europese landen, publiekscampagne voor de afschaffing van kinderarbeid in India.
Richt uw organisatie zich op directe fysieke & psychosociale verbetering? (voorbeeld) Ja Nee
54
Directe Psychosociale & Fysieke verbetering
Vragen Directe fysieke & psychosociale verbetering (voorbeeld)
Wanneer veel activiteiten van uw organisatie onder deze categorie vallen, neem dan één activiteit (project/programma) in gedachte. Indien deze activiteit wordt uitgevoerd door een partnerorganisatie welke eveneens de activiteit opzet (en evalueert) beantwoord dan of de partnerorganisatie aan deze criteria voldoet. De begunstigden zijn de doelgroep, dit is de groep waar uw organisatie voor bestaat en waarvoor uw organisatie verbeteringen poogt te verwezenlijken. Dit hoeft niet persé de ontvanger te zijn van de hulp. Bijvoorbeeld: begunstigden = kinderen, ontvangers = leraren/schooldirecteur.
Activiteit: Aanpak A-A1. In hoeverre baseert uw organisatie het ontwerp van de activiteit op bewijs vanuit de praktijk of de wetenschap? Helemaal niet Nauwelijks Enigszins Volledig
A-A2&O1. Wie worden betrokken bij de opzet/continue verbetering van de activiteit? Vink aan wat van toepassing is. Er zijn meerdere antwoorden mogelijk. Begunstigde(n) uit de doelgroep of hun directe omgeving Ontvangers (wanneer deze niet tot de primaire doelgroep behoren)¹ Expert(s) met inzicht in de problematiek van de doelgroep Geen van bovenstaande
55
1. Bijv. artsen, wanneer uw primaire doelgroep 'kinderen in ontwikkelingslanden' is en uw activiteit zich richt op de artsen die deze kinderen behandelen.
Activiteit: Ownership A-O2. Wie worden betrokken bij het monitoren (voortgang in de gaten houden) van de activiteit? Vink aan wat van toepassing is. Er zijn meerdere antwoorden mogelijk. Begunstigde(n) uit de doelgroep of hun directe omgeving Ontvangers (wanneer deze niet tot de primaire doelgroep behoort)¹ Expert(s) met inzicht in de problematiek van de doelgroep Geen van bovenstaande 1. Bijv. artsen, wanneer uw primaire doelgroep 'kinderen in ontwikkelingslanden' is en uw activiteit zich richt op de artsen die deze kinderen behandelen.
56
Activiteit: Evaluatie A-E1. Wie worden betrokken bij de (eind)evaluatie van de activiteit? Vink aan wat van toepassing is. Er zijn meerdere antwoorden mogelijk. Begunstigde(n) uit de doelgroep of hun directe omgeving Ontvangers (wanneer deze niet tot de primaire doelgroep behoort)¹ Expert(s) met inzicht in de problematiek van de doelgroep Geen van bovenstaande 1. Bijv. artsen, wanneer uw primaire doelgroep 'kinderen in ontwikkelingslanden' is en uw activiteit zich richt op de artsen die deze kinderen behandelen.
A-E2. Koppelt uw organisatie de informatie die voortkomt uit deze (eind)evaluatie terug naar de strategie (ofwel: wordt er bepaald of deze activiteit wel de juiste activiteit is om uw doelstelling te behalen)? Ja Nee A-E2a. Indien er een terugkoppeling plaatsvindt, geef aan hoe dit gebeurt. Zo niet, geef aan waarom dit niet gebeurt.
A-E3. Welke van de volgende neveneffecten van de activiteit worden geëvalueerd? Vink aan wat van toepassing is. Er zijn meerdere antwoorden mogelijk. Positieve effecten op andere personen dan de doelgroep
57
Negatieve effecten op de doelgroep Negatieve effecten op andere personen dan de doelgroep Positieve effecten op natuur/milieu Negatieve effecten op natuur/milieu Geen van bovenstaande
58
