Marketingová strategie golfového resortu Golf Resort Černý Most a.s

UNIVERZITA KARLOVA V PRAZE FAKULTA TĚLSENÉ VÝCHOVY A SPORTU

Marketingová strategie golfového resortu Golf Resort Černý Most a.s.

Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce:

Vypracoval:

Mgr. Jan Procházka

Jan Gruber

Praha 2011

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci „Marketingová strategie golfového resortu Golf Resort Černý Most a.s.“ zpracoval samostatně a pouze na základě uvedených pramenů a literatury.

V Praze dne 19. srpna 2011.

………………………………………… Podpis autora

Evidenční list Souhlasím se zapůjčením své bakalářské práce ke studijním účelům. Uţivatel svým podpisem stvrzuje, ţe tuto bakalářskou práci pouţil ke studiu a prohlašuje, ţe ji uvede mezi pouţitými prameny.

Jméno a příjmení:

Fakulta / katedra:

Datum vypůjčení:

Podpis:

______________________________________________________________________

Poděkování Na tomto místě patří poděkování lidem, kteří mi svými podněty pomáhali v průběhu zpracování práce. Chtěl bych poděkovat Mgr. Janu Procházkovi za odborné rady a cenné připomínky a zaměstnancům společnosti Golf Resort Černý Most a.s. za jejich trpělivost a poskytnuté informace.

Abstrakt Tato práce se věnuje marketingové strategii golfového resortu na Černém Mostě. Na základě metod SWOT analýzy, STEP analýzy, analýzy konkurence a hloubkového interview přináší práce analýzu vnějšího a vnitřního prostředí resortu. Přínosem mé bakalářské práce je doporučení na zlepšení marketingové strategie golfového areálu v konkurenčním prostředí.

Klíčová slova marketingová strategie, marketingový mix, marketing sluţeb, konkurence

Abstract This work is dedicated to the marketing strategy of the golf resort at Černý Most. Based on the SWOT analysis, STEP analysis, competitive analysis and in-depth interview work brings an analysis of the external and internal environment of the resort. The benefit of my bachelor project is a recommendation to improve the golf complex marketing strategy in a competitive environment.

Key words: marketing strategy, marketing mix, marketing of services, competition

OBSAH 1. ÚVOD .......................................................................................................................... 8 2. CÍL A ÚKOLY PRÁCE .............................................................................................. 9 3. TEORETICKÁ ČÁST ................................................................................................ 10 3.1 Marketing ............................................................................................................. 10 3.2 Strategický marketing .......................................................................................... 11 3.2.1 Marketingová strategie .................................................................................. 11 3.2.2 Cíle ................................................................................................................ 12 3.2.3 Strategické marketingové plánování ............................................................. 12 3.2.4 Segmentace .................................................................................................... 12 3.2.5 Výběr trţních segmentů (targeting) ............................................................... 12 3.2.6 Umístění (positioning) ................................................................................... 13 3.3 Charakteristika sluţeb .......................................................................................... 13 3.3.1 Nehmotnost.................................................................................................... 13 3.3.2 Neoddělitelnost .............................................................................................. 14 3.3.3 Heterogenita .................................................................................................. 14 3.3.4 Zničitelnost .................................................................................................... 14 3.3.5 Vlastnictví...................................................................................................... 14 3.4 Marketingový mix ................................................................................................ 14 3.4.1 Produkt .......................................................................................................... 15 3.4.2 Cena ............................................................................................................... 16 3.4.3 Distribuce ...................................................................................................... 17 3.4.4 Propagace ...................................................................................................... 17 3.4.5 Lidé ................................................................................................................ 21 3.4.6 Materiální prostředí ....................................................................................... 21 3.4.7 Proces ............................................................................................................ 21 4. METODOLOGICKÁ VÝCHODISKA ..................................................................... 23 4.1 Situační analýza ................................................................................................... 23 4.2 STEP analýza ....................................................................................................... 23 4.2.1 Sociální faktory ............................................................................................. 23 4.2.2 Technické a technologické faktory ................................................................ 23 4.2.3 Ekonomické faktory ...................................................................................... 24 4.2.4 Politické a právní faktory .............................................................................. 24 6

4.2.5 Faktory ţivotního prostředí, ekologie a klimatu............................................ 24 4.3 SWOT analýza ..................................................................................................... 24 4.4 Analýza konkurence ............................................................................................. 26 4.5 Hloubkové interview ............................................................................................ 26 5. GOLF RESORT ČERNÝ MOST a.s. ........................................................................ 27 5.1 Golf ...................................................................................................................... 27 5.1.1 Historie golfu ................................................................................................. 27 5.1.2 Působení klubů na golfových hřištích ........................................................... 27 5.2 Charakteristika Golf Resort Černý Most a.s. ....................................................... 28 5.2.1 Základní údaje ............................................................................................... 30 5.2.2 Organizační struktura .................................................................................... 31 5.2.3 Rozpočet ........................................................................................................ 32 5.2.4 Cílový segment zákazníků GRCM ................................................................ 33 5.3 Marketingový mix Golf Resort Černý Most a.s. .................................................. 34 5.3.1 Produkt a cena ............................................................................................... 34 5.3.2 Distribuce ...................................................................................................... 40 5.3.3 Propagace ...................................................................................................... 40 5.3.4 Lidé ................................................................................................................ 41 5.3.5 Materiální prostředí ....................................................................................... 41 5.3.6 Proces ............................................................................................................ 42 5.4 STEP analýza ....................................................................................................... 42 5.5 Analýza konkurence ............................................................................................. 45 5.6 SWOT analýza ..................................................................................................... 48 5.7. Návrhy na zlepšení poskytovaných sluţeb ......................................................... 50 6. ZÁVĚR ...................................................................................................................... 54 7. SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY ....................................................................... 55 8. PŘÍLOHY .................................................................................................................. 57

7

1. ÚVOD V dnešní době se sport stává nepostradatelnou součástí ţivotního stylu obyvatel. Je to dáno jednak zlepšující se ţivotní a finanční situaci, jednak díky sportu samotnému, který dokáţe být jedinečný pomocníkem při celkovém odreagování a relaxaci organismu jak z psychického, tak z fyzického hlediska. Moţnosti sportovního vyţití neustále roste. Je to dáno jednak zvyšujícím se počtem sportů, jednak i rozšiřováním ploch, kde lze daný sport vykonávat. Jedním z příkladů je i golf. Golf patří v současné době mezi rychle rostoucí sporty, důkazem můţe být jak rostoucí počet golfových hřišť, tak především rostoucí počet registrovaných hráčů. Těch je v současnosti něco kolem 50 tisíc a počtem členské základny se řadí mezi Top 10 sportů v ČR. Praze se golf co do počtu registrovaných hráčů řadí na 2. místo hned za fotbal s 13 tisíci hráči. Golf se svou dynamikou růstu počtu hráčů a hřišť řadí ke světové špičce. Dříve sport pro nejbohatší, dnes sport, který si mohou dovolit široké vrstvy obyvatelstva. Největší výhodou je, ţe golf lze hrát v jakémkoli věku a za jakéhokoli počasí. Přidáme-li k tomu sniţující se náklady na pořízení základního vybavení a ceny vstupů na odpaliště či hřiště, máme tu obrovský potenciál tohoto sportu, kterého se snaţí vyuţít nejeden podnikatel. Ruku v ruce s rozšiřováním golfu a s tím spojeného podnikání, rostou nároky na kvalitní management a marketing daných zařízení. Co se týče golfových hřišť, kterých je v ČR 90 znormovaných, jedná se především o to, nabídnout zákazníkovi takový proţitek ze hry a nabídnutých sluţeb, který povede k opětovné návštěvě lokality. Tato práce se zabývá analýzou marketingové strategie golfového resortu. Součástí práce je exkurz do historie golfu a následné vysvětlení rostoucí popularity golfu. Teoretické východiska, praktické zkušenosti a faktické poznatky jsou pak pouţity na konkrétním příkladu nově vzniklého 18 jamkového hřiště Golf Resort Černá Most v Praze - Dolních Počernicích. Práce se snaţí objevit slabé a silné stránky resortu, hrozby a příleţitosti. Výsledkem je návrh na zlepšení marketingové strategie.

8

2. CÍL A ÚKOLY PRÁCE

Cíl práce Hlavním cílem mé bakalářské práce je na základě teoretických poznatků, faktů a praktických zkušeností analyzovat marketingovou strategii Golf Resort Černý Most a.s. se zacílením na marketingový mix a navrhnout doporučení na zlepšení.

Úkoly práce 1. Studium odborné literatury 2. Zpracování teoretických a metodologických východisek 3. Sběr sekundárních dat 4. Hloubkového interview s prezidentem klubu a majitelem resortu 5. Analyzování marketingu a marketingové strategie resortu 6. Analýza vnějšího a vnitřního prostředí 7. Analýza konkurence 8. Doporučení ke zlepšení a zefektivnění nabídky sluţeb resortu

9

3. TEORETICKÁ ČÁST 3.1 Marketing O marketingu je napsáno nespočet knih a učebnic. Pro pochopení problematiky uvádím některé z nich. Boučková (2003) o marketingu píše jako „o podnikatelské koncepci, která usiluje o nalezení rovnováhy mezi zákazníkem a firmou. Prvním heslem je orientace na zákazníka a uspokojování jeho potřeb. Druhým je tvorba přiměřeného zisku. (Boučková, s. 3) Boučková (2003) pak definuje marketing jako „proces, v němţ jednotlivci a skupiny získávají prostřednictvím tvorby a směny produktů a hodnot to, co poţadují. Obsahem tohoto procesu je poznání, předvídání, stimulování a v konečné fázi uspokojení potřeb zákazníka tak, aby byly uspokojeny i cíle organizace.“ (Boučková, str. 3) Kotler (1992) popisuje marketing jako „společenský a řídící proces, kterým jednotlivci a skupiny získávají to, co potřebují a poţadují, prostřednictvím tvorby, nabídky a směny hodnotných výrobků s ostatními.“ (Kotler, s. 2) Marketing se točí kolem zákazníka, v marketingu jde hlavně o to, dostat k zákazníkovi takový výrobek či sluţbu, kterou chce a která úplně uspokojí jeho potřebu. „Marketing (řízení) je procesem plánování a provádění koncepce, tvorby cen, propagace a distribuce myšlenek, zboţí a sluţeb s cílem vytvářet směny, které uspokojují cíle jednotlivce a organizací.“ (Kotler, s. 11) V marketingu je potřeba dosáhnout tzv. marketingové koncepce. Kotler (1992) o marketingové koncepci říká, ţe „klíč k dosahování cílů organizace je v určování potřeb a poţadavků cílových trhů a v poskytování jejich poţadovaného uspokojování účinněji a efektivněji neţ u konkurence. Marketingová koncepce spočívá na 4 pilířích: na soustředění se na trh, orientaci na zákazníka, koordinovaném marketingu a výnosnosti. Koncepce zaujímá perspektivu zvenčí dovnitř.“ (Kotler, s. 28) Definic týkajících se pojmu marketing je nespočet. Boučková shrnula jejich společné znaky do následujících bodů, které jsou:

10



marketing je komplexní proces, obsahuje řadu integrovaných činností, nejedná se o fragmentovaný soubor dílčích činností



nabízí řešení problémů zákazníka



marketing jako proces začíná odhadem potřeb zákazníka a končí jeho úplným uspokojením



spokojený zákazník pak přináší organizaci zisk



marketing je spojen se směnou (Boučková, s. 3)

3.2 Strategický marketing Jedna z vývojových fází marketingu je strategický marketing. Podle Horákové (2003) ho lze charakterizovat jako „proces, spojený zejména: 

s vypracováním o analýz vnitřních podmínek a stránek podniku o analýz příleţitostí a ohroţení podniku o analýz konkurence



s participací na vytvoření souboru cílů podniku a na formulování podnikových strategií pro jejich dosaţení



stanovení marketingových cílů



s volbou marketingových strategií k dosaţení vytyčených cílů



s vypracováním, realizací a kontrolou marketingových plánů



s komplexním řízením marketingového procesu“ (Horáková, s. 16)

Strategický marketing se upíná směrem k zákazníkovi. Nutná je znalost prostředí podniku, seznámit se s trţními podmínkami a s konkurencí. Poté se analyzují vlastní silné a slabé stránky podniku. Strategický marketing hledá konkurenční výhodu, která pomáhá formulovat marketingovou strategii. 3.2.1 Marketingová strategie Podle Horákové (2003) marketingová strategie určuje směr postupu organizace v určitém časovém horizontu, který povede k dosaţení marketingových cílů. (Horáková, s. 66)

11

3.2.2 Cíle Cíl podniku je budoucí stav, kterého se organizace snaţí dosáhnout. Strategické cíle jsou důleţitou částí strategie a určují se pro dlouhé časové období. Správně stanovené cíle by měli být měřitelné. Typické znaky pro cíle jsou SMART. Specific (jasné formulované), Measurable (měřitelné), Acceptable (akceptovatelné), Realistic (reálné) a Timed (zasazené ho časového horizontu). 3.2.3 Strategické marketingové plánování Strategické marketingové plánování definuje Kotler (1992) jako „manaţerský proces vytváření a udrţování rovnováhy mezi cíli a zdroji organizace a jejími měnícími se příleţitostmi na trhu. Cílem strategického plánování je přizpůsobovat chování organizace a její produkty potřebám zákazníků s cílem rozvoje organizace.“ (Kotler, s. 35) Z důvodu měnícího marketingového prostředí se jedná o nepřetrţitý proces. 3.2.4 Segmentace Segmentace je rozdělení zákazníků do homogenních skupin podle jejich podobného chování či vlastností, zájmů, potřeb. Podle segmentačních kritérií se rozeznává: Geografická segmentace – organizace nabízí produkt pouze na určitém území. Demografická segmentace – trh je rozdělen podle demografických vlastností, jako je věk, pohlaví, rasa a vzdělání. Socioekonomická segmentace – rozlišuje trh podle sociálního statusu, zaměstnání, ţivotního cyklu rodiny. Psychografická segmentace – rozlišuje zákazníky podle jejich preferencí zájmů. 3.2.5 Výběr trţních segmentů (targeting) Po provedení segmentace si organizace vybírá jeden nebo více trţních segmentů, který svou nabídkou dokáţe nejvíce uspokojit. Roli zde hraje nejen objem prodeje a ziskový potenciál, ale i konkurence a její nabídka zákazníkům.

12

3.2.6 Umístění (positioning) Podle Vaštíkové (2008) positioning znamená „odlišení nabídky produktu dané organizace od nabídky jejích konkurentů.“ Organizace diferencuje svůj produkt od konkurence, je potřeba znát nabídku konkurence a potřeby zákazníka. Strategie positioningu

operuje se dvěma základními veličinami, kvalitou a

cenou. Pomocí nich lze vytvořit poziční mapu, která představuje moţné strategie poskytovatelů sluţeb.

3.3 Charakteristika sluţeb Sluţby tvoří třetí výrobní sektor ekonomiky. Ve vyspělých ekonomikách sluţby tvoří přes 70 % hrubého domácího produktu. Sektor sluţeb je rozsáhlý, největším poskytovatelem je stát, který zabezpečuje vzdělání, zdravotní sluţby, obranu a bezpečnost. Definice sluţeb podle Kotlera je následující: „Sluţba je jakákoli činnost nebo výhoda, kterou můţe nabídnout jedna strana druhé, je v zásadě nehmotná a nevytváří ţádné nezbytné vlastnictví. Její realizace můţe, ale nemusí být spojena s fyzickým produktem.“ (Kotler, s. 490) Sluţby se od výrobků liší několika vlastnostmi. Mezi nejběţněji pouţívanými je nehmotnost, neoddělitelnost, heterogenita, zničitelnost a dále absence vlastnictví. V anglosaské literatuře se pouţívá označení 4 I – Intangibility, Inconsistency, Inseparability, Inventory. 3.3.1 Nehmotnost Jedna ze základních vlastností sluţeb je nehmotnost. Pře koupí si ji zákazník nemůţe prohlédnout ani zhodnotit ţádným fyzickým smyslem. Kvalitu sluţby lze ověřit aţ při nákupu a při spotřebě sluţby. Nejistotu plynoucí z nákupu sluţby lze sníţit tím, ţe posílíme marketingový mix o materiální prostředí. Zákazník vzhledem k nehmotnosti sluţby obtíţně hodnotí i sluţby konkurující. A tak se při hodnocení kvality sluţby zákazník zaměřuje na cenu a na osobní zdroje informací.

13

3.3.2 Neoddělitelnost Produkci a spotřebu sluţeb od sebe nelze oddělit. Sluţba můţe být poskytnuta tehdy, kdyţ dojde k setkání poskytovatele sluţby a zákazníka (v místě a čase). Rozlišují se různé stupně zapojení zákazníka od úplného zapojení (lékařské ošetření) přes částečné (jídlo v restauraci je uvařeno bez osobní přítomnosti) k ţádnému zapojení (právní zastupování u soudu bez klienta). Příčinnou neoddělitelnosti sluţeb od poskytovatele se zákazník stává spoluproducentem sluţby. 3.3.3 Heterogenita Kaţdá poskytnutá sluţba je jiná, protoţe sluţba závisí na tom, kdo, kdy a kde ji poskytuje. Pro dobré a kvalitní sluţby by se organizace měla zaměřit na kvalitní výběr personálu a zajistit jeho školení, aby se dosáhlo určitých standardů. Dalším krokem by je standardizace procesu poskytování sluţeb. V neposlední řadě je pro organizaci důleţité sledovat spokojenost zákazníků tím, ţe si vytvoří systém návrhů a stíţností, provede zákaznické průzkumy a sluţby se špatným ohlasem se snaţí zlepšovat. 3.3.4 Zničitelnost Sluţby se nedají nijak uschovávat, poskytovatel je nemůţe skladovat ani znovu prodávat a vracet. Reklamace některých sluţeb je moţná tak, ţe zákazník dostane zpět zaplacenou cenu za sluţbu nebo náhradní moţnost vyčerpat. 3.3.5 Vlastnictví Vzhledem k nehmotnosti a zničitelnosti sluţby není moţné danou sluţbu vlastnit. Zákazník za své peníze nezískává ţádné vlastnictví, kupuje si pouze právo na poskytnutí sluţby.

3.4 Marketingový mix Marketingový mix je základním pilířem marketingu. Jedná se o základní strategii marketingu. Marketingový mix je soubor nástrojů, které je potřeba v různé intenzitě a pořadí namíchat tak, aby slouţily cíli organizace. Tou by mělo být uspokojení zákazníka a přiměřená tvorba zisku.

14

Kotler (1992) popisuje marketingový mix jako „soubor marketingových nástrojů, které firma pouţívá, aby usilovala o dosaţení svých marketingových cílů na cílovém trhu.“ (Kotler, s. 74) Tradičně se marketingový mix dělí na tzv. „4P“, podle prvních písmen anglických názvů: 

Produkt (Product)



Cena (Price)



Distribuce (Place)



Marketingová komunikace (Promotion)

S rostoucí úlohou marketingu, zvláště s přibývajícím významem sluţeb, bylo potřeba marketingový mix doplnit o další nástroje. Těmi jsou: 

Lidé (People)



Materiální prostředí (Physical evidence)



Procesy (Processes)

Samozřejmě existují i další nástroje, jako je například balení (packaging), osobní prodej (personal selling), nadšení (passion) atd. Podle Philipa Kotlera je model „4P“ nesprávně pouţíván a to z důvodu pohledu prodávajícího. V dnešním marketingu je zapotřebí řídit marketing z pohledu kupujícího. Pak by se „4P“ změnil na „4C“, tedy produkt na potřeby zákazníka (customer solution), cena na výdaje zákazníka (customer cost), distribuce na dostupnost řešení (convenience) a propagace na komunikaci (communication). 3.4.1 Produkt Podle Horákové (2003) „produktem rozumíme hmotný i nehmotný statek, jenţ je předmětem zájmu určité skupiny osob či organizací. Produktem je tedy výrobek, sluţby, myšlenka, volební program atd. V marketingu je produkt pojímán šířeji neţ v běţném ţivotě. Tímto termínem se označuje celková nabídka zákazníkovi, tedy nejen zboţí nebo sluţby samy o sobě, ale také další abstraktní nebo symbolické skutečnosti, jako prestiţ prodejce, obchodní značka, kultura prodeje a další. Návrh, vývoj a zavádění spotřebitelsky atraktivního produktu je podstatnou součástí moderního marketingu.“ (Horáková, str. 36)

15

„Produktem rozumíme vše, co organizace nabízí spotřebiteli k uspokojení jeho hmotných i nehmotných potřeb.“ (Vaštíková, s. 26) Produkt ve sportovní oblasti má určitá specifika. Podle Čáslavové (2009) „o sportovním produktu nelze mluvit jako o produktu homogenním. Zahrnuje, jak dále je zřejmé, sportovní zboţí, sluţby, osoby, místa, myšlenky s hmotnými i nehmotnými atributy. Při koncepci marketingového mixu ve sportu je vţdy důleţité znát svůj produkt, se kterým obchoduji a jeho zvláštní stránky. To je určující moment obchodu. Právě podle druhu sportovního produktu, který organizace ve sportu nabízí, se výrazně liší její marketingové strategie a odráţí se i v dalších nástrojích jako je cena, místo a propagační strategie.“ (Čáslavová, s. 109) 3.4.2 Cena Cena je důleţitou součástí marketingového mixu, neboť jako jediná generuje příjem pro organizaci. Cena je také důleţitým ukazatelem pro zákazníky, kteří se podle ceny rozhodují o koupi produktu. Cena ve sluţbách je významným ukazatelem kvality a to kvůli nehmotnému charakteru sluţby. Proto je důleţité se cenou zabývat. Cena je z ekonomického pohledu v penězích vyjádřitelné ohodnocení produktu. Tvorba ceny musí v sobě zahrnovat mnoho aspektů, jako jsou náklady, relativní úroveň cen, úroveň koupěschopné poptávky či úloha ceny při podpoře prodeje. Cena u sportovního produktu má své odlišnosti. „Tvorba ceny u sportovních organizací je úzce vázána na druh produktu, který sportovní organizace nabízí. U některých se lze velmi výrazně opřít o ekonomické kalkulace (sportovní sluţby, výrobky), u jiných produktů se spíše bere v úvahu úsudek představitelů poptávky (např. transfer hráčů). Sportovní organizace se při tvorbě ceny opírají o informace o průběhu poptávky, o nákladech a o cenách ostatních konkurentů a o doloţení jedinečnosti produktu. U sportovních produktů se při tvorbě ceny často počítá s uplatněním necenových nástrojů marketingu (balení, značka, způsob distribuce a propagace). Uplatnění těchto nástrojů má psychologický vliv. Je třeba však z pozice sportovní organizace odhadnout, kolik je zákazník ochoten zaplatit, jak velký obrat bude při této ceně, jaké budou nároky na kapacity a zda se při této ceně vůbec vyplatí projekt realizovat.“ (Čáslavová, s. 110) Existují dva základní směry cenových strategií. Strategie trvale nízkých cen (EDLP – everyday low pricing) nastavuje ceny na nízké úrovni. Strategie vyšších cen 16

(high low pricing) jsou spojeny s propagačními akcemi. Další strategií je například penetrační strategie, která získává zákazníky na nízkou cenu. 3.4.2.1 Metody tvorby cen V praxi se pouţívají tři základní metody. Nákladově orientovaná je nejjednodušší metodou, která určuje minimální cenu, která zahrnuje náklady a zisk. Cena se stanovuje přiráţkou k nákladům nebo podle analýzy bodu zvratu. V konkurenčně orientované metodě firma následuje cenovou politiku konkurence. Hodnotově orientovaná metoda určuje cenu podle hodnoty vnímané zákazníkem. 3.4.3 Distribuce Distribuce řeší, jakým způsobem bude produkt k zákazníkovi doručen. Je potřeba zde rozlišovat hmotný a nehmotný produkt. Hmotný produkt má svůj rozměr a musí se vytvořit distribuční síť, kterou se produkt dostane k zákazníkovi. Nehmotným produktem je nejčastěji sluţba, která vyţaduje docházku zákazníka. „Nehmotné produkty nemají fyzický rozměr a zahrnují takové sportovní produkty, jako jsou sluţby, místa a myšlenky. Nehmotnost sluţeb znamená, ţe si zákazník nemůţe sluţbu před zakoupením ohmatat, očichat či ochutnat. Mimo to sluţba v nehmotné podobě nemůţe být dána do prodejny, eventuálně na sklad. U sportovních sluţeb se ji zákazník musí „proţít“ ve sportovním zařízení, kam zákazník musí za svým produktem přijít. Vyhledává různá průkazná svědectví o sluţbě, závěry dělá na základě místa, kde je sluţba poskytována, kdo ji poskytuje, zařízení firmy a propagačních materiálů.“ (Čáslavová, s. 111) Rozlišuje se zde distribuce přímá a distribuce nepřímá. U přímé distribuce je sluţba nabízena přímo poskytovatelem. Nepřímá distribuce zapojuje své sítě prostředníky, přes které lze sluţbu zprostředkovat. Jedná se například o cestovní agentury nabízející balíček sluţeb daného střediska. 3.4.4 Propagace Propagace (podpora, marketingová komunikace) je nástrojem marketingového mixu, který svou povahou nejvíce působí na zákazníky.

Pomocí propagace se

organizace snaţí komunikovat s cílovými zákazníky za účelem podpory produktu a

17

vylepšení image. Současným problémem je velká zahlcenost komunikačních kanálů jednotlivou propagací firem. Podle Čáslavové (2009) se propagací rozumí „přesvědčivá komunikace, prováděná za účelem prodeje produktů zákazníkům. Propagace v sobě zahrnuje čtyři základní činnosti: 

reklamu,



publicitu,



opatření na podporu prodeje



a osobní prodej

Dohromady se nazývají propagační mix. Všechny čtyři formy se pouţívají při prodeji sportovních produktů. Promyšlenost propagačního mixu záleţí opět na specifice sportovního produktu, ale musí i přihlíţet k dalším marketingovým nástrojům. Manaţer si vytváří svoji propagační strategii, která můţe být v různých obdobích vývoje sportovní organizace odlišná. Musí se odvíjet od: 

Základních cílů, které management klade (například dosáhnout určité výše obratu nebo počtu zákazníků, vytvořit image sportovního klubu)



Cílových skupin zákazníků, na které má propagace působit



Výběru médií, kterých bude vyuţito



Finančních prostředků, které budou na propagaci vyuţity



Koncipování propagační zprávy pro určitou cílovou skupinu zákazníků“ (Čáslavová, s. 112)

„Jednou z nejdůleţitějších rolí v komunikaci sluţeb hraje ústní reklama, která můţe vytvořit, ale i poškodit pozitivní image v očích veřejnosti. Výzkumem byla ověřena skutečnost, ţe pokud je zákazník se sluţbou spokojen, oznámí to asi 4 aţ 5 svým známým, ale v případě nespokojenosti rozšíří tuto informaci mezi 11 dalších lidí.“ (Vaštíková, s. 134) 3.4.4.1 Reklama Je placená forma neosobní, masové prezentace, která je uskutečňována prostřednictvím tiskových medií, rozhlasu a televize, reklamních tabulí, plakátů, výloh. Reklama informuje široké vrstvy obyvatele a záměrně ovlivňuje jejich chování při 18

nakupování. Reklama má různé cíle, ale především ovlivňuje zákazníkovo nákupní chování a upozorňuje na značku a produkt. Marketing sluţeb vyuţívá reklamu pro zviditelnění a zhmotnění poskytovaných produktů sluţeb. 3.4.4.2 Osobní prodej Osobní prodej je forma osobní komunikace s jedním nebo několika moţnými zákazníky. Jeho cílem je dosaţení prodeje. Obsah a forma sdělení můţe být přizpůsobena konkrétnímu zákazníkovi a situaci. Jedná se sice o nákladný, ale zato vysoce efektivní způsob komunikace. Cílem osobní komunikace je nejen prodej vlastní sluţby, ale i vytvoření dlouhodobého pozitivního vztahu se zákazníkem. Osobní prodej má oproti ostatním prvkům komunikačního mixu následující výhody. Osobní kontakt, který v sobě plní tři funkce, a to prodej, sluţbu zákazníkovi a monitorování. Posilování vztahů častým a často i přátelským kontaktem. Stimulace nákupů dalších sluţeb poskytovaných danou organizací. 2.4.4.3 Podpora prodeje „Podpora prodeje zahrnuje aktivity stimulující prostřednictvím dodatečných podnětů prodej sluţeb. Podpora prodeje se zaměřuje na jednotlivé články distribučních cest nebo na koncové spotřebitele. Pro ně se stává nákup přitaţlivější prostřednictvím kupónů, prémií, soutěţí, nabídky bezplatně provedené ukázky sluţby, výherních loterií, výstav a veletrhů a reklamních a dárkových předmětů, které jsou označovány jako 3D reklama. Podpora prodeje je vlastně určitou kombinací reklamy a cenových opatření. Pokouší se sdělit informace o sluţbě a zároveň nabízí stimul, obvykle finanční, zvýhodňující nákup. Proto se pouţívá, aby přiměla kupujícího přejít od zájmu nebo přání k akci. Je zaměřena na široký okruh zákazníků.“ (Vaštíková, s. 142) Podle Pelsmackera a kol. jde o komunikační akci, která se snaţí přilákat nové zákazníky krátkodobými výhodami. Hlavní vlastností podpory prodeje je omezení v čase a prostoru, nabídka vyššího zhodnocení peněz a vyvolání okamţité nákupní reakce. Zákaznické podpory lze rozdělit do tří kategorií: finanční pobídky, podpora produktu a moţnost vyhrát.

19

Finanční pobídky nabízejí niţší cenu, takţe díky tomu se zlepšuje vnímání vztahu ceny a kvality. Přímá forma je sníţení cen produktu, kdy zákazník získává slevu jiţ při pořízení. Tato forma prodeje má i svá rizika (moţnost poškození image produktu). Další formou finanční pobídky jsou kupony (cenné papíry), na které zákazník získává slevu na určité produkty. Tyto kupony mají omezenou platnost. Sleva zákazníkům se poskytuje také vrácením peněz v hotovosti (refundace). Zákazník po předloţení dokladu o koupi produktu dostane zpět určitou část ceny. Tyto formy vedou zákazníka k vyzkoušení produktu. Ke zvýšení obratu slouţí sníţení ceny při dodatečném nákupu většího mnoţství produktu. Jedná se o okamţitou výhodu, která prodejcům nezpůsobuje větší nároky. Ke zvýšení loajality zákazníků se pouţívají karty a známky, které se získávají díky opakovaným nákupům v určité prodejně nebo značky. Mezi formy podpory produktu patří rozdávání vzorků (sampling), prémie jako dárek k nákupu, samolikvidační prémie jako dárek za určitý počet nákupů a karty a známky. 3.4.4.4 Public relations „Public relations neboli vztah s veřejností, představují neosobní formu stimulace poptávky po sluţbách či aktivitách organizace publikováním pozitivních informací. Cílem je vyvolat kladné postoje veřejnosti k podniku. To potom vyvolá pozornost a zájem ze strany zákazníků. Public relations jsou funkcí managementu, vycházejí z dlouhodobé strategie organizace, jejich působnost je rovněţ dlouhodobá. Úkolem PR je budovat důvěryhodnost organizace. Zaměření PR můţe zahrnovat různé cílové skupiny: od zákazníků přes vlastní zaměstnance, dodavatele, akcionáře, úřady, investory aţ po místní obyvatelstvo či sdělovací prostředky. Mezi úkoly PR patří: 

Vytváření podnikové identity



Účelové kampaně a krizová komunikace



Lobbying



Sponzoring

Práce PR je průběţnou činností, musí respektovat jak zájmy organizace, tak i zájmy veřejnosti. Výsledky působnosti nejsou zpravidla dost dobře exaktně měřitelné.“ (Vaštíková, s. 144)

20

Vedle tradičních nástrojů komunikačního mixu existuje řada dalších nástrojů, například direct marketing, internetová komunikace, marketing událostí, guerilla marketing či product placement. 3.4.5 Lidé „Ve sportovních sluţbách je personál tím zásadním faktorem, kvůli kterému zákazníci navštěvují určité zařízení. Sluţby jsou proměnlivé, záleţí vţdy na poskytovateli – trenérovi, cvičiteli, instruktorovi. Z těchto důvodů management firmy musí sledovat v návaznosti na kvalitu cvičebního procesu, jak jsou zaměstnanci k zákazníkům vlídní, přístupní a zdvořilí, jakou prezentují úroveň dovedností, jaké mají znalosti, jak jsou pro firmu prospěšní a jak firmu prezentují. Tato kritéria by se měla vţdy stát součástí posuzování kvality firmy a měla by být u zaměstnanců dlouhodobě rozvíjena.“ (Čáslavová, str. 113) 3.4.6 Materiální prostředí Materiální prostředí je zaměřeno na provozovnu a na image firmy. Materiální prostředí se snaţí zmírnit to, ţe zákazník sluţbu před nákupem nedokáţe dostatečně posoudit. Materiální prostředí firmy tuhle obavy zčásti vyvrátit. 3.4.7 Proces Proces je zde míněn jako průběh celé sluţby. Obsahuje takové hodnotící prvky jako doba obsluhy zákazníka, rychlost obsluhy, doba čekání, forma obsluhy a podobně. Vylepšováním správně nastaveným procesem lze zefektivnit poskytování sluţby, coţ přináší spokojenost zákazníků. „Procesy poskytování sluţeb ovlivňuje především jejich neoddělitelnost a zničitelnost. Interakce mezi zákazníkem a poskytovatelem sluţby se projevuje jako řada určitých kroků. Podle počtu kroků hodnotíme sloţitost procesu poskytování sluţeb. Podle zapojení zákazníka do procesu se rozlišují sluţby s vysokým kontaktem se zákazníkem a s nízkým kontaktem se zákazníkem (zde lze část procesu sluţby provést bez účasti zákazníka)“. (Vaštíková, s. 180) Podle Vaštíkové lze dosáhnout zjednodušením procesů vyšší produktivity práce a tím sníţení nákladů organizaci. Zjednodušení procesů umoţňuje určitou standardizaci postupů a dává moţnost nahradit v některých etapách lidskou sílu mechanizací.

21

Formy industrializace sluţeb: 

Vytvoření směrnic (postupů) pro kontaktní personál ve formě přesné specifikace činností v určitých situacích, často s pomocí mechanizačních prvků.



Nahrazení lidské síly mechanizací – umoţňuje nabídnout lepší přístup ke sluţbě.

22

4. METODOLOGICKÁ VÝCHODISKA 4.1 Situační analýza Firmy provozují svůj marketing v prostředí, kde na ně působí řada kladných i záporných faktorů. Podle toho, jestli tyto faktory lze ovlivnit, rozdělujeme marketingové prostředí na makroprostředí a mikroprostředí podniku. Pro formulování strategií je situační analýza důleţitý bodem. V situační analýze se budu zabývat STEP analýzou, analýzou konkurence a SWOT analýzou.

4.2 STEP analýza STEP Analýza je analýzou vnějších marketingových faktorů, které ovlivňují fungování podniku. Akronym STEP je vytvořen z prvních písmen anglických slov označujících 5 oblastí, kterým by firma měla věnovat pozornost. Jedná se oblast sociální (Social), technologickou (Technological), ekonomickou (Economical) a politické a právní (Political and Legal). Mezi tyto faktory bývá také zařazena analýza ţivotního prostředí a ekologie (Enviromental) 4.2.1 Sociální faktory Sociální

faktory

zahrnují

demografickou

a

kulturní

oblast.

V rámci

demografického prostředí je obyvatelstvo zkoumáno jako celek, jeho počet, věková struktura, struktura vzhledem k pohlaví, zaměstnání, podíl obyvatelstva ţijícího ve městech a na vesnicích, národnostní sloţení a sociální struktura. Sledován je nejen stav těchto veličin, ale také jeho změny-vývoj počtu obyvatelstva, přirozený přírůstek a úbytek a migrace. Kulturní aspekty se zabývají kulturními vlivy, náboţenstvím, soustavou hodnot a myšlenek, primárními a sekundárními vlivy, ale i ţivotním stylem. 4.2.2 Technické a technologické faktory Technické a technologické prostředí je dnes jedním z prostředí, které se nejrychleji vyvíjí. Pokrok v informačních a komunikačních technologiích vytváří pro firmy mnoho příleţitostí. Mezi oblasti, které bývají hodnoceny, patří vládní výdaje na

23

vědu a výzkum, nové objevy, vynálezy a patenty, transfer technologií a míra zastarávání technických prostředků. 4.2.3 Ekonomické faktory Znalost ekonomického prostředí je důleţité pro utváření koupěschopné poptávky. Zahrnuje takové faktory, jako je výše HDP, nezaměstnanost, inflace a cyklus peněz. Dále se také hodnotí ekonomická aktivita domácností, výše jejich úspor a faktory ovlivňující výši a strukturu jejich výdajů. K ukazatelům vyjadřujícím tuto polohu patří výše a tempo růstu mezd, úspory obyvatel, dostupnost úvěrů a úroveň cenové hladiny. 4.2.4 Politické a právní faktory Z hlediska

politických

faktorů

hodnotíme

vztah

vládní

administrativy

k podnikání, dále pak strukturu vládních výdajů a daňový systém. Předmětem analýzy je také politické dění v zemi, stabilita vlády a zahraniční politika země, která má vliv na zahraniční obchod a účast v mezinárodních a nadnárodních organizacích. Důleţitým aspektem pro podnikání je také míra netransparentních zakázek a obchodů, antimonopolní politika a míra korupce. Právní faktory vymezují právní rámec pro záleţitosti týkající se podnikání firmy. Je třeba analyzovat právní normy týkající se ochrany spotřebitelů, ţivotního prostředí, zrovna tak jako vlastní práva. 4.2.5 Faktory ţivotního prostředí, ekologie a klimatu Přestoţe nejsou tyto faktory součástí úvodního akronymu, nabývají tyto faktory na stále větší důleţitosti. Důvodem je trend, kdy si uvědomujeme, ţe jsme součást přírody a ţe je třeba zachovat podmínky pro ţivot i pro budoucí generace.

4.3 SWOT analýza SWOT analýza je významnou součástí situační analýzy. Tato metoda je nazvána podle počátečních písmen anglických slov: 

S – strenghts (síly)



W – weaknesses (slabosti)



O – opportunities (příleţitosti) 24



T – threats (hrozby) „SWOT analýza slouţí k základní identifikaci stavu podniku – sumarizuje

základní faktory působící na efektivnost marketingových aktivit a ovlivňující dosaţení vytyčených cílů. Tvoří logický rámec vedoucí ke konkrétnímu systematickému zkoumání vnitřních předností a slabin, vnějších příleţitostí a ohroţení i k vyslovení základních strategických alternativ, o kterých můţe podnik uvaţovat.“ (Horáková str. 46) SWOT analýza se skládá z analýzy vnějšího prostředí (OT analýza) a z vnitřního prostředí (SW analýza). Je vhodné začít analýzou příleţitostí a hrozeb (OT) a pokračovat analýzou silných a slabých stránek (SW). Analýza OT Příleţitosti a ohroţení vyplývají z vnějšího prostředí. Jsou neovlivnitelné, ale lze je identifikovat a snaţit se vyuţít nebo odvrátit tak, aby přinesly podniku uţitek. OT analýza je často rozborem aktivit konkurence, existence a postavení substitutů a síle a koncentrace kupujících a prodávajících. Analýza SW Silné a slabé stránky podniku se pojí k vnitřní situaci podniku. Díky analýze vnitřní situace lze rozpoznat silné stránky, které dávají podniku výhodu pře konkurencí, a slabé stránky, které je potřeba eliminovat, protoţe přinášejí problémy. Obr. 1 SWOT analýza

Zdroj: http://goodlifezen.com/2008/11/25/optimize-your-life-with-the-swot-matrix-2/

25

SWOT analýzu golfového resortu sestavím na základě sekundárních dat a hloubkového interview s majitelem resortu.

4.4 Analýza konkurence Horáková (1992) o konkurenci říká, ţe „smyslem pozorování konkurence je přinést informace o současné a potenciální rivalitě mezi firmami poskytující tentýţ produkt, ale i o míře ohroţení těmi podniky, které nabízejí alternativní způsoby uspokojení dané potřeby. Podnik by měl neustále porovnávat své výrobky či sluţby, jejich ceny, prodejní cesty a způsob i intenzitu propagace s produkty a marketingovou taktikou konkurentů. Tím zvyšuje naději na odhalení potenciální výhody či nevýhody současného počínání a můţe lépe zaujmout přiměřenou strategii.“ (Horáková, s. 53) „Marketingovou strategii nelze dobře navrhnout bez důkladné znalosti aktivit konkurence. Cílem analýzy informací o marketingových aktivitách konkurentů by mělo být odlišení se, ale v některých případech i nalezení inspirace (není třeba vymýšlet vymyšlené).“ (Vykypěl, s. 125)

4.5 Hloubkové interview Pokud chceme získat primární informace a daný problém konzultovat přímo s odborníkem či s osobou, která dobře zná konkrétní situaci, pouţíváme hloubkové interview. Rozhovor je delší, tazatel si sám určuje pořadí a obsah otázek. Důleţité je, ţe rozhovor probíhá z očí do očí. Tazatel řídí rozhovor, navozuje atmosféru, musí umět naslouchat a přivést respondenta k otevřené diskuzi. Z rozhovoru se většinou pořizují audiovizuální nahrávky. Hloubkové interview je podobné běţnému rozhovoru, pro pouţití při získávání dat je nákladné. Platí se respondent i tazatel.

26

5. GOLF RESORT ČERNÝ MOST a.s. 5.1 Golf Golf je hra, jejímţ cílem je dopravit míček z odpaliště do jamky na co nejmenší počet ran a porazit hřiště či soupeře. Hraje se na hřišti s překáţkami pomocí golfových holí a podle stanovených pravidel, která určují, co se smí a co ne. Standardně se hraje na osmnáctijamkovém hřišti, na devítijamkovém hřišti se při soutěţích odehrají dvě kola. Golf jako sportovní aktivita má mnoho výhod. Jednou je, ţe se hraje v přírodě, většinou v parkové krajině, která má svůj přírodní ráz. Často se setkáváme s tím, ţe hřiště bylo vybudováno na místě, kde dříve byla prašná pole, staré znečistěné průmyslové plochy či plochy vzniklé důlní činností. Další výhodou je, ţe golf můţe hrát prakticky kaţdý člověk nehledě na jeho věku. Jelikoţ ke golfu nejsou potřeba ţádné fyzické vlastnosti, golf se stává celoţivotní hrou. K dalším výhodám patří společenský faktor nebo i to, ţe v golf proti sobě mohou hrát například rodiče s dětmi, profesionál s amatérem, aniţ by byl někdo ve výhodě. 5.1.1 Historie golfu Golf má dlouhou a bohatou historii. Počátky golfu lze spatřit ve starém Římě, kde se holí trefovali do míčku. Hra se jmenovala paganica a někteří historikové ji povaţují za prazáklad golfu. V Anglii se ve 14.století hrála cambuca, kde míč byl péřový a hůl zahnutá. V Itálii a Francii se hrála palle-maille s dřevěným míčkem a s paličkou na konci hole. Belgičané měli chole, Holanďané kolven. První zmínky o golfu, jak ho známe dnes, pocházejí ze Skotska z roku 1457, kdy tamní parlament zakázal hru, aby neodváděla vojáky od vojenského výcviku. Na počátku 16.století se hrálo v oblasti okolo St.Andrews, kde sídlí Royal and Ancient Golf Club. První golfový klub byl zaloţen 1744 v Leithu u Edinburghu. Největší rozvoj dosáhl golf v 19.století. Dnes se golf díky svým výhodám a propagátorům jako Arnold Palmer, Jack Nicklaus, Gary Player nebo Tiger Woods stal celosvětovým fenoménem s velkým trţním potenciálem. 5.1.2 Působení klubů na golfových hřištích V českém golfovém prostředí vedle sebe existují dva právní subjekty: za prvé neziskové organizace, nejčastěji občanské sdruţení, vykonávající klubovou činnost a za 27

druhé obchodní společnosti, tedy akciová společnost či společnost s ručením omezeným, které většinou vlastní golfový areál. Kaţdý, kdo chce závodně hrát golf, musí být členem nějakého klubu, protoţe jedině kluby mohou pořádat turnaje, kde si hráči mohou upravovat handicap. Jsou dvě moţnosti, buď se golfista stane členem jakéhokoli golfového klubu, nebo se zapíše do Centrální mimoklubové registrace, která mu vede jeho hendicap1 za roční poplatek 3000,- za rok. Kluby by měli svou činností hráčům vytvářet podmínky pro hru na golfových hřištích. Tu jim většinou spoluprací s majiteli hřišť nabízejí. Některé kluby golfový areál dokonce vlastní (Poděbrady). Existují dvě moţnosti působení klubu v areálu. Jedním je, ţe klub si pronajímá jen určitou část sluţeb areálu. Druhou moţností je, ţe klub má výhradní právo na působení a sluţby celého areálu. Některé kluby ovšem své domovské hřiště nemají.

5.2 Charakteristika Golf Resort Černý Most a.s. Areál 18jamkového golfového hřiště se nachází na východním okraji Prahy, na území městské části Praha 14, mezi Černým mostem a Dolními Počernicemi. Areál je v těsné blízkosti rychlostních komunikací R1 (Praţský okruh), R10 (směr Mladá Boleslav) a na začátku dálnice D11 směrem na Hradec Králové. Resort je spojnicí mezi nově vznikajícím rekreačně oddychovým parkem U Čenku, přírodním parkem Čihadla a Klánovickým lesem, jedním z mála lesoparků na území Prahy.

1

Handicap označuje herní úroveň hráče golfu, zkratka je HCP, nejvyšší moţný je 54.

28

Obr. 2 Poloha golfového areálu

Zdroj: Golf Digest C&S - Golf bez limitů

První kroky ke golfovému areálu byly učiněny začátkem roku 2004, kdy započaly jednání s majiteli pozemků a s příslušnými odbory Magistrátu Hlavního města Prahy. Po absolvování archeologického průzkumu začala výstavba 66 ha hřiště v nadmořské výšce 225 – 265 m. n. m. Design hřiště navrhla firma Bing s.r.o., jmenovitě pan ing. Pavel Švehla, který má zkušenosti z investiční výstavby a také ze záţitků ze zahraničních hřišť. Inspirací pro hřiště mu byla Florida, pro klubovnu a restauraci zase Portugalsko. Hřiště je navrţeno tak, aby se vyhnulo jednotvárným jamkám a vrylo se do paměti. Golfový resort byl oficiálně otevřen v září 2010, kdy poskytlo návštěvníkům prvních 5 jamek a cvičné zázemí. V průběhu následujících měsíců postupně přibývaly další jamky. Plného otevření, tedy 18-ti jamek, se hřiště dočkalo v 16.7.2011.

29

5.2.1 Základní údaje Golf Resort Černý Most a.s.

Areál Golf Resort Black Bridge

Na Chvalce 2407/1

Národních hrdinů 891

193 00 Praha 9 – Horní Počernice

190 12 Praha 9 - Dolní Počernice

Www adresa: www.grcm.cz Email:

[email protected]

Telefon:

+ 420 246 067 800 (hřiště)

Golf Resort Černý Most a.s. (GRCM) je obchodní společnost akciového typu. Zaloţena byla 30.7.2003, akcie jsou na majitele v listinné podobě. Společnost sídlí na jiné adrese, neţ je sídlo golfového areálu. Účel vzniku bylo postavení golfového areálu Golf Resort Black Bridge. V následujícím textu je pouţívám pro název areálu zkratka GRCM. Předmět podnikání je provozování tělovýchovných a sportovních zařízení slouţících k regeneraci a rekondici, organizování sportovních soutěţí, správa a údrţba nemovitostí, inţenýrská činnost v investiční výstavbě, ubytovací sluţby, hostinská činnost, reklamní činnost a marketing, specializovaný maloobchod, sluţby v oblasti administrativní správy a sluţby organizačně hospodářské povahy u fyzických a právnických osob a velkoobchod. Obr. 3 Logo resortu

Zdroj: Golf Resort Černý Most a.s. (2011)

30

5.2.2 Organizační struktura Organizační struktura je přizpůsobená daným podmínkám. Nejvyšším orgánem je valná hromada, která volí a odvolává tříčlenné představenstvo a dozorčí radu. Pod představenstvo spadají čtyři úseky činnosti resortu. Ve struktuře chybí jakýsi generální manaţer, tuto pozici přebírá předseda představenstva ing. Pavel Švehla, který tím fakticky řídí celou akciovou společnost. Pod greenkeeping2 spadá veškerá činnost týkající se údrţby hřiště a veřejných ploch. Provozně-ekonomický úsek má na starosti všechnu administrativní a finanční činnost. Pod Akademii spadá hlavní trenér, tzv.head pro, kterým je v současnosti anglický trenér Clive Tucker, který zastřešuje nejen trenéry a cvičitele golfu, ale i metodiku tréninku. V úseku sportovní činnosti je marshal3, recepční a ostatní reţijní pracovníci. Obr. 4 Organizační struktura Golf Resort Černý Most a.s.


V současnosti resort čítá 22 stálých pracovníků, ke kterým se v letním období přidávají brigádníci, kterých bývá okolo 10. 2 3

Greenkeeper je osoba, zodpovědná za údrţbu a kvalitu hřiště. Marshal je osoba, která sleduje chování hráčů na hřišti a případně řeší problémy s tím spojené.

31

5.2.3 Rozpočet Zdroje příjmu resort jsou: 

Fee Kaţdý návštěvník musí zaplatit vstupné, tzv. fee. Filozofie resortu se snaţí

zacílit na fee hráče, tedy ty, kteří nejsou členy a přijdou si jen zahrát, a tudíţ příjem z fee by měl být a je největší. 

Turnaje Do této příjmové poloţky spadají trţby za účast v turnajích. Platí ho všichni

účastníci turnaje. 

Driving range4 Vstup na driving range je volný, tudíţ největší příjem je z prodeje ţetonů na

odpalovací míče. 

Půjčovna Sem spadá půjčovné za vozítko, tvz.buggy, tepelný zářič v zimním období na

drivingu a hole. 

Akademie Akademie vydělávají z následujících činností. Příjem za dětské tréninky, za

individuální tréninky a za trénink Head Pro. 

Pronájem Resort pronajímá restauraci a specializovaný obchod, obojí umístěné v zázemí

resortu. 

Reklama Resort nabízí svým partnerům moţnost prezentace svých firem. Reklama se

umísťuje na plochu plotu na parkovišti, na zem do okolí restaurace, do velkoplošného osvíceného stojanu při vstupu do na driving range. Podíl jednotlivých poloţek na celkovém příjmu shrnuje tabulka č. 1.

4

Driving range je cvičná louka pro nácvik dlouhých odpalů míčku.

32

Tab. 1 Poloţky příjmu a podíl na celkovém příjmu Golf Resort Černý Most a.s. za rok 2011. Green fee

62 %

Akademie

16 %

Driving range

9%

Pronájem restaurace, shop

6%

Turnaje

2%

Půjčovna

2%

Reklama

2%


Graf 1 Podíl příjmů Golf Resort Černý Most a.s. za rok 2011 Podíl příjmů GRCM

Fee Turnaje Driving range Půjčovna Akademie Simulátory Pronájem


Výdaje resortu pokrývají poloţky, jako jsou mzdové náklady, spotřeba materiálu a energií, opravy a údrţba, externí sluţby, cestovné, pojištění, poplatky, daně a prezentace a reklama. Největší poloţkou jsou mzdové náklady, které pokrývají 38 % nákladů. Za nimi následuje poloţka sluţby s 26 % a spotřeba energií s 8 %. Pro bakalářskou práci nejdůleţitější a nejzajímavější poloţka je prezentace a reklama, která činí 1,72 % nákladů. V absolutních číslech jde zhruba o necelém půl milionu. 5.2.4 Cílový segment zákazníků GRCM Lidé z Golf Resort Černý Most a.s. si uvědomují obrovský potenciál praţského prostředí. V Praze se nachází 13 000 golfistů, většinou majetných, další potenciál vidí

33

v rostoucím zájmu negolfistů a výchově svých hráčů. Golfový resort můţe navštívit kdokoli, kdo se prokáţe způsobilostí pro hru na hřišti, tzv. zelenou kartou. GRCM se zaměřují na finančně stabilizované golfisty ţijící v dosahu 15-20 minut. Kvalitou sluţeb se zaměřují na náročnější a movitější klientelu z řad fyzických a právnických osob.

5.3 Marketingový mix Golf Resort Černý Most a.s. Golfový resort vyuţívá veškeré nástroje marketingového mixu. Některé více, některé méně. Cílem je nalákat co nejvíce hráčů na perfektně připravené hřiště a na kvalitní a nadstandardní sluţby všem zákazníkům. 5.3.1 Produkt a cena GRCM koncipuje své hřiště jako fee hřiště, tedy klade důraz na volné hráče, ovšem nabízí i členství a moţnost slev. Golf Resort Černý Most a.s. nabízí svým zákazníkům následující sluţby: 1. Golfové sluţby 

nové golfové 18 jamkové hřiště, splňující standardy PGA, par 72, délka 6248 m



moderní tréninkové zázemí (driving range s vyhříváním, 2 putting greeny5, chipping area6, tréninkové plochy jsou osvětleny)



členství v Golf Club Black Bridge



golfová akademie Golf Academy Black Bridge s profesionálním trenérem



firemní akce a večírky



pořádání turnajů



prodejna golfových potřeb, tzv. Pro Shop (pronájem soukromé osobě)



práce s mládeţí



v zimním období dva golfové simulátory

2. Ubytovací sluţby 

v areálu 20 bungalovů a 2 vily greenbox s moţností dlouhodobého i krátkodobého pronájmu

5 6

Putting green je cvičné jamkoviště s několika jamkami pro nácvik patování Chipping area je druh údery, kterým se dostává míček na green.

34

3. Občerstvovací sluţby 

kvalitní restaurace Golf Resort Black Bridge Restaurant (pronájem soukromé osobě)

4. Ostatní sluţby 

moţnost ručního mytí auta



hlídání dětí v nedalekém (500 m vzdáleném) soukromém předškolském zařízení - hlídání dětí v anglické či české třídě s anglicky mluvícím vyučujícím



bezplatné Wi-fi připojení v zázemí

Golf Resort Černý Most a.s. nabízí pro zákazníky následující produkty: členství v GCBBR, vstup na hřiště a cvičná území, půjčovnu vybavení, firemní akce a golfovou akademii. 5.3.1.1 Členství v GCBBR Golf Club Black Bridge, zkráceně GCBB, pro Českou golfovou federaci GCBBR, je občanským sdruţením, jehoţ hlavním cílem je maximální zajištění kvalitních podmínek pro golfový sport svých členů včetně sluţeb s tím spojených. GCBBR provozuje svou činnost v areálu společnosti Golf Resort Černý Most a.s. na základě smlouvy o spolupráci a provozování své činnosti v golfovém areálu od 16.12.2009. Zdá se to být pevné spojení, neboť prezident klubu je jedním z akcionářů resortu. Členem se můţe stát fyzická i právnická osoba, která splní poplatkovou povinnost. Čestné členství se uděluje osobám, které se výrazně zaslouţily o rozvoj GCBBR. Členství zaniká vystoupením, vyškrtnutím, vyloučením, úmrtím člena či zánikem sdruţení. Se svými členy GCBBR komunikuje prostřednictvím svých internetových stránek či elektronické pošty. GCBBR hospodaří jako právnická osoba s právní subjektivitou. Majetkovými zdroji jsou finanční prostředky získané z poplatků členů a z darů a příspěvků ostatních osob. Členství pro fyzické osoby nabývá podob ročního členství, které zahrnuje registraci u České golfové federace (ČGF), účast na mistrovství klubu na rány a jamky. Cena za členství je nízká, niţší neţ kdyby byly registrovány u České golfové federace,

35

na druhou stranu členové nezískávají takové výhody jako v jiných klubech. Ceny členství shrnuje tabulka č.2. Tab. 2 Členství Dospělý

2.700,- Kč

sleva 10 % z fee (18 jamek)

Děti do 16 let

1.000,- Kč

Rodina

2 dospělí 2x 2.700,- Kč + kaţdé dítě 500,- Kč

sleva 50 % z fee


Balíček ročního členství „Rodina“ slouţí pro aktivní rodiny s dětmi. K ročnímu členství lze dokupovat „kredity“, coţ je jakási forma zvýhodnění při určitém vloţení peněţní částky na klubovou kartu (více informací níţe u green fee). Slevy zvýhodňující členství jsou popsány ve třetím sloupci tabulky. Jedná se o 10 % slevu na fee na 18-ti jamkové hřiště pro dospělého člena a 50 % sleva na fee na hřiště pro dítě do 16 let. 5.3.1.2 Green fee Kaţdý, kdo si chce zahrát na golfovém hřišti, musí zaplatit vstupní poplatek, tedy green fee. Výše cen je srovnatelná se stejně velkými areály. V ceně se určitě projevuje vysoká poptávka praţské klientely a zatím nízký počet praţských hřišť. Výše cen základního fee shrnuje tabulka č.2. Tab. 3 Cena vstupů Základní fee

9 jamek

18 jamek

Pondělí, Úterý

555,- Kč

1100,- Kč

Středa, čtvrtek, pátek

666,- Kč

1332,- Kč

Sobota, neděle, svátky

777,- Kč

1554,- Kč


Roční fee si můţe zakoupit kaţdý, kdo předpokládá trvalé vyuţívat hřiště. Roční fee nabízí neomezený vstup na hřiště, 50% sleva na DR, 20% sleva na buggy. Dospělý

36

zaplatí 36.300 Kč a lze to zakoupit k jakémukoli členství v ČGF. Dítě do 16 let zaplatí 18.150 Kč. 5.3.1.3 Vstup na tréninkové plochy Dříve neţ golfista můţe vstoupit na golfové hřiště, stráví mnoho hodin trénování odpalu a švihu na tréninkové ploše. K tomu slouţí Driving range (cvičná louka) na trénování odpalů, ke které patří chipping area (nízký úder s dlouhým doběhem) a putting green (rána v jamkovišti). Vstup je zde volný, platí se za půjčení míčků či hole a za tepelný zářič v chladném počasí. Ceny shrnuje následující tabulka č. 4. Tab. 4 Cena Driving range Vstupné na tréninkové plochy

0,- Kč

Tréninkové míče

25 ks

60,- Kč

Tepelný zářič

30 min

60,- Kč

Půjčení hole

1 ks

33,- Kč


5.3.1.4 Půjčovna vybavení V golfovém areálu si lze vypůjčit vše, co je potřeba ke hře či tréninku. Tab. 5 Půjčovné Troley

99,- Kč

Půjčení buggy na 9 jamek

444,- Kč

Půjčení buggy na 18 jamek

666,- Kč

Půjčení bagu - kompletní sada

555,- Kč

Hůl jednotlivá

33,- Kč

Šatna

44,- Kč


37

GRCM se profiluje jako resort s důrazem na všechny hráče, kteří si přijdou zahrát, aniţ nějak výrazně zvýhodňoval své klubové hráče. Přizpůsobil tomu i své marketingové nástroje, především cenu a podporu prodeje vyuţitím slev.

Slevy Vedení resortu chápe horší finanční situaci mladistvých, studentů a seniorů a přišlo s cenovým zvýhodněním v době, kdy je hřiště nejméně vytíţené. Tab. 6 Slevy Studenti a senioři nad 60 let

PO - ČT 9 - 14 hod.

Mládeţ do 16 let

30% z fee 30% z fee


Největším lákadlem je produkt Kredit play a Kredit driving range. Jedná se o produkt, který pasuje do celkové strategie resortu. Při určitém sloţení peněz u recepční, je na kartu České golfové federace nahrána sloţená peněţní částka, kterou lze platit všechny sluţby poskytované resortem (fee, driving, půjčení buggy, trénink akademie). Kredit je bez časového omezení a lze jím platit i za sluţby spoluhráčům. Výše sloţeného depozitu a výše slev shrnuje tabulka č.7. Tab. 7 Produkt Kredit Play Produkt KREDIT

PLAY

50.000,- Kč KREDIT

PLAY

40.000,- Kč KREDIT

PLAY

30.000,- Kč KREDIT 20.000,- Kč

PLAY

sleva fee

sleva Driving

sleva buggy

30%

50%

20%

25%

50%

20%

20%

50%

20%

15%

50%

20%

38

KREDIT

PLAY

10.000,- Kč

10%

50%

20%


Pro zájemce jen o trénování slouţí produkt Kredit Driving range. Jedná se o obdobný produkt jako Kredit Play, jen s tou úpravou, ţe platí na drivingové míče. Tab. 8 Produkt Kredit Driving range Produkt KREDIT

DRIVING

RANGE 4.000,- Kč KREDIT

DRIVING


DRIVING


DRIVING

RANGE 500,- Kč

Sleva

Cena míče

50 %

1,20 Kč

30 %

1,68 Kč

20 %

1,92 Kč

10 %

2,16 Kč


5.3.1.5 Firemní akce, turnaje GRCM umoţňuje svým zákazníkům z řad firemní klientely uspořádat golfové turnaje. O oblíbenosti svědčí jiţ uskutečněné turnaje například firmou Kooperativa pojišťovnou a.s. V resortu proběhl Golf Channel partners tour 2011 pro novináře či Greenkeeper open pro greenkeepery. 5.3.1.6 Black Bridge Golf Academy Black Bridge Golf Academy se zaměřuje především na děti a mládeţ. Filozofie je jednoduchá, učení je zábavou a výukové techniky lze uplatňovat u všech hráčů. Know-how a metodika výuky zastřešuje Clive Tucker, trenér hráčů světové třídy. Black Bridge Golf Academy nabízí: 

Jednotlivé lekce golfu



Pravidelné golfové kurzy pro děti a začátečníky



Kurzy a škola golfu 39



Studentská a seniorská škola golfu



Firemní akademie a akademie pro větší počet osob

5.3.2 Distribuce Veškeré sluţby Golf Resort Black Bridge jsou nabízeny a poskytovány v areálu resortu, tudíţ zákazníci musí do areálu dojíţdět. Distribuční cesta je přímá, GRCM sám vyhledává svými aktivitami potenciální zákazníky. Pouţití nepřímé distribuční cesty, například cestovní kanceláře, je v jednání. 5.3.3 Propagace Mottem Golf Resort Černý Most a.s. je „Make your life greener“. Jestli se tak stane, záleţí na GRCM, jak bude úspěšná v marketingové komunikaci a zda přiláká dostatek zákazníků. Cíl marketingové komunikace je přilákat na své hřiště průměrně 70 lidí denně. Pro propagaci GRCM vyuţívá reklamu, podporu prodeje a v omezené míře i public relations. Reklama Golf Resort Černý Most a.s. se snaţí reklamu vyuţívat v hojném počtu. Cílem reklamy je vzbudit povědomí o resortu. Pouţívá k tomu tisk, billboardy a reklamu v televizi. Z tištěných médií inzeruje resort v kaţdém druhém čísle časopisu Golf Digest C&S, který je zároveň partnerem GRCM. Reklama proběhla zpravodaji místních samospráv. Resort spolupracuje se serverem Golf.cz, který na svých stránkách publikuje články a videa o resortu. Klientům Golf.cz jsou posílány newslettery. Na Jiţní spojce u sjezdu na Dolní Počernice je z obou stran vyvěšen billboard informující a lákající na golfový resort. Další billboard je na návěsu na okraji hřiště hned vedle silnice R1 směrem do centra. Ten láká k vyzkoušení golfu sloganem „Zkus golf“. Nejvýraznější a největší ohlas získala reklama v České televizi. Golf Resort Černý Most a.s. sponzoroval vysílání 3 turnajů série PGA tour vysílané na ČT 4 Sport. Celkem se odvysílalo 1 spotů na začátku, v průběhu a na konci vysílání. Dalším velkým činem na poli reklamy bylo natáčení Abecedy golfu v areálu resortu. Abeceda golfu je golfová školy vysílaná v průběhu přenosu golfového turnaje, roli učitele se ujal sportovní komentátor Jaromír Bosák. 40

Majitel GRCM velmi pozitivně hodnotí marketingovou akci u příleţitosti otevření prvních pěti jamek. Jeden měsíc byla cena pěti jamek stanovena na 100,- Kč a tato strategie měla za cíl rozšířit povědomí o resortu a přilákat nové hráče. Důleţitým faktem byla tzv. ústní reklama, jedinečnost této akce si nenechal ţádný golfista pro sebe. Podpora prodeje K podpoře prodeje slouţí propagační materiály informacemi, prodej předmětů s logem společnosti jako jsou vypichovátka, míčky, trička či samolepky. Další podporou prodeje bylo rozdávání voucherů na akci v Arkádách Pankrác. K podpoře prodeje slouţí i jednotné oblečení zaměstnanců a nástěnka v recepci. 5.3.4 Lidé Pracovníci jsou nejdůleţitější součástí poskytování sluţeb, protoţe se zákazníky komunikují a také jim prodávají sluţbu. Záruka kvalitních zaměstnanců vede přes soustavné vzdělávání nových i stálých zaměstnanců. GRCM v této oblasti poskytuje dostatečné školení recepčních, marshallů či greenkeeperů. GRCM se snaţí zaměstnaneckými výhodami přispět ke spokojenosti zaměstnanců. Výhody, které resort svým zaměstnancům, jsou prozatím malé. Jsou to: 

sleva na sluţby golfového areálu



sleva do restaurace



pracovní oblečení s logem společnosti



zaměstnanecký turnaj na jamky



zaměstnanecký večírek



školení

5.3.5 Materiální prostředí GRCM je nový areál. Resort se snaţí sniţovat problém nehmotnosti poskytovaných sluţeb designem klubovny a provozovny. Nově postavená budova klubu a restaurace z moderních materiálů působí noblesní atmosférou. Golfový resort má své logo, které je velice jednoduché a odlišitelné od konkurence. GRCM nabízí na prodej věcné suvenýry, trička, golfové míčky,

41

vypichovátka, vše s logem resortu, coţ je snaha o vytvoření image resortu jako luxusnějšího podniku. Důleţitou roli hraje chování personálu. Ten se snaţí vytvořit příjemnou atmosféru, krizové situace se snaţí řešit ke spokojenosti klienta. Jedním z důleţitých prvků je čistota a vysoká kvalita nabízených sluţeb. 5.3.6 Proces Otevírací doba resortu je kaţdý den od 7 do 22 hodin. Mimo tuto dobu je v areálu noční hlídač. Otevírací doba hřiště je závislá od východu a západu slunce, v letních měsících lze na hřiště pouštět od 7 do 20 hodiny, kdy na hřiště vchází poslední zákazník, v zimních měsících je hřiště zavřené. Driving range je v provozu celoročně s otevírací dobou resortu. Zaměstnanci jsou zákazníkům plně k dispozici a snaţí se poradit při problému. GRCM se snaţí vyhovět jakémukoli přání svých zákazníků. Ke kaţdému přání zákazníka přistupují individuálně. Lze to spatřit přání jak při běţném styku, tak při speciálnějších přáních.

5.4 STEP analýza STEP analýza popisuje makro prostředí společnosti, tedy Českou republiku, region Praha a blízké okolí, a to z hlediska sociálních, technických a technologických, ekonomických, politických a právních a přírodních a ekologických faktorů. Sociální faktory V rámci sociálních faktorů, které na podnik působí, jsou zkoumány skupiny demografických a kulturních vlivů. Česká republika má 10,5 milionu obyvatel, z toho 1,2 milionu obyvatel ţije v nejlidnatějším městě Praze. Síť a hustota osídlení v Praze je, stejně jako v celé České republice, rovnoměrné. Etnická homogenita a nízká míra religiozity zajišťují v ČR sociální stabilitu. ČR v posledních letech zaznamenává nárůst obyvatel. Důvodem je nízká porodnost a nízká úmrtnost, ale i migrace. V důsledku nízké porodnosti a úmrtnosti dochází v celé západní Evropě k trendu stárnutí populace a v souvislosti s tím s tzv. vymíráním Evropy. Na druhou stranu však díky přistěhovalcům z rozvojových 42

zemí, kteří vykazují vyšší míru porodnosti, počet obyvatel v Evropě neklesá. Avšak odlišné kulturní a náboţenské zvyklosti přistěhovalců mohou způsobit kulturní a hodnotovou proměnu evropských zemí. V porovnání se západoevropskými zeměmi není podíl přistěhovalců v ČR tak vysoký. Podle v ČR ţije přibliţně 610 tisíc cizinců, z toho v Praze téměř 211 tisíc. Nejvíce přistěhovalců přichází do ČR ze Slovenska, Vietnamu, Ukrajiny, Ruska a ze zemí EU27. Díky globalizaci dochází k propojování světových kultur a potírání rozdílů mezi nimi, zároveň však lze zaznamenat míru diferenciace např. prostřednictvím tradicí a folkloru. Mezi kulturní faktory lze také zařadit ţivotní styl. Ţivotní styl Čechů následuje trend západní Evropy, který je charakterizován bojem se stresem prostřednictvím zdravého způsobu ţivota. Ten zahrnuje relaxaci prostřednictvím sportu a orientaci na zdravou výţivu. Golf jako nenáročný sport zdravý ţivotní styl nabízí. Procházky dlouhé aţ 10 kilometrů, pobyt v prostředí městského parku, moţnost hrát golf celoţivotně, to vše patří ke kladům golfu. Golf má i společenský rozměr. Golf, ostatně jako kaţdý sport, nebere v potaz, kde se kdo narodil, nebo jakou má barvu pleti, důleţitý je výkon a proţitek jedince. Technické a technologické faktory Technický a technologický pokrok výrazně ovlivňují makroekonomické prostředí podniku. Nejrychleji se vyvíjejí informační a komunikační technologie, díky kterým se urychluje a usnadňuje komunikace a zjednodušuje se přístup k informacím. Takové informace mohou potenciálnímu klientovi porovnat ceny, sluţby aj. s konkurencí. Rozvoj komunikačních technologií umoţňuje nové a efektivnější způsoby cílení na zákazníka. Pro golfové prostředí jsou významné zejména technologické inovace. Vyuţívání nových materiálů na výrobu např. golfových holí a míčků, či na golfový oděv, zkvalitňuje a zpříjemňuje hráčům hru a tím zvyšuje i oblíbenost tohoto sportu. Ekonomické faktory Česká republika se vyrovnává s následky ekonomické krize, ovšem meziroční nárůst 2,8 % HDP v 1. Čtvrtletní 2011 dokazuje, ţe Česká republika zaznamenává 43

hospodářský růst. Průměrná meziroční míra inflace je 1,5%. Míra nezaměstnanosti 6,8%. Praha je ekonomicky silné město, je to bankovní a finanční centrum ČR a také sídlem mnoha významných českých i zahraničních firem. Podle Eurostatu je Praha 5. nejbohatším regionem EU podle HDP na osobu. Nezaměstnanost tvoří v Praze pouze 4%, coţ je o polovinu méně, neţ je nezaměstnanost celé ČR. Důleţitou roli hraje i bohatství obyvatelstva. Golf byl do nedávna jen výsadou majetnějších obyvatel, dnes díky rostoucí poptávce po golfových sluţbách se ruku v ruce zvyšuje počet golfových hřišť a tím se stává golf cenově dostupnějším pro veřejnost. Golf pozvolna přestává být sportem pouze pro bohaté. Přes veškeré údaje výše, GRCM se svou nabídkou sluţeb snaţí zaujmout především majetnější obyvatele, kteří přinesou resortu peníze. Politické a právní faktory Česká republika je demokratický stát s fungující trţní ekonomikou. Je členem mnoha mezinárodních organizací, jako je NATO,OPEC, OSN, MMF a EU. Česká republika je od 1.5.2004 členem Evropské unie a stala se tak součástí společného evropského trhu. Vstupem se zavázala k volnému pohybu zboţí, sluţeb, kapitálu a osob. Dále se také zavázala k přijetí jednotné měny euro po splnění konvergenčních kritérií. Díky evropské politice hospodářské a sociální soudrţnosti můţe ČR čerpat dotace z fondů EU. Praha čerpá dotace pouze z operačního programu Konkurenceschopnost. Právní normy umoţňují v ČR podnikání a stát se snaţí podnikání podporovat formou např. daňových výhod. Velkou bariérou v podnikání je však vysoká míra korupce. Územní plán golfovému hřišti na Černém Mostě přál. Uţ v devadesátých letech se účel polí mezi Černým Mostem a Dolními Počernicemi změnil na velký přírodní park, jehoţ součástí bylo i golfové hřiště. Realizace se aţ v roce 2004 ujal Golf Resort Černý Most. Představitelé golfového resortu si velice chválí vstřícné politiky místních samospráv, obzvlášť Dolních Počernic, na jehoţ katastrálním území se většina areálu

44

nachází. Oboustranná komunikace a vstřícnost přispěly ke spokojenosti místních obyvatel. Faktory ţivotního prostředí, ekologické a klimatické Faktory ţivotního prostředí jsou pro vnější marketingové prostředí golfového hřiště velmi důleţité. Golfové hřiště vzniká buď na tzv. brownfields, nebo rekultivizací průmyslem postiţených oblastí, v oblasti prašných a neúrodných polí, nebo v okolí městské zástavby. Jsou ale i případy, kdy ke stavbě golfového hřiště chce jeho majitel pokácet aţ 80 hektarů vzrostlého lesa (Forest Golf Club Klánovice) Česká republika se snaţí o ţivotní prostředí starat a zachovat jej pro budoucí generace. Legislativa ČR stanovuje normy, které mají zabránit poškozování ţivotního prostředí. Jedná se například o hlukové a světelné emise, nebo zachovávání ekosystémů, či jednotlivých ţivočišných druhů. Lepší projekt pro ţivotní prostředí neţ je stavba golfového hřiště lze hledat jen těţko. Golf Resort Černý Most a.s. přeměnil prašná pole vedle bytové zástavby a rychlostí silnice na přírodní oázu. Zasazení 200 tisíc stromů a keřů, revitalizace potoka mimo území hřiště, vznik biokoridoru a rozšíření stávajícího,

zavlaţování

prostřednictvím vody z malešické spalovny, postavení nové cyklostezky. To vše jsou pozitiva, které dělají z GRCM příklad ekologicky odpovědného podnikaní a trvale udrţitelného rozvoje.

5.5 Analýza konkurence V Praze se nachází nespočet golfových areálů různých velkostí, které částí svých sluţeb konkurují GRCM. Mezi největší konkurenty lze řadit resorty s minimálně stejnou úrovní sluţeb a s minimálně 18 jamkovým hřištěm. Za konkurenci v Praze a okolí je moţné povaţovat Prague City Golf Club Zbraslav, Golf Resort Konopiště a Golf Mladá Boleslav. Další konkurence v podobě 9 jamkových hřišť je Golf & Country Club Hodkovičky, Golf Hostivař a Golf Club Praha Motol. Mezi další konkurenty v oblasti golfových sluţeb můţeme řadit kaţdý driving range či indoor golf.

45

Při analýze konkurence se zaměřím především na doplňkové sluţby a srovnání cen areálů. Jedná se totiţ o hřiště, která ve své podstatě nabízejí s menšími obměnami stejný základní produkt. Odlišnosti by měly být v doplňkových sluţbách a cenách. Prague City Golf Club První 18 jamkové hřiště v Praze postavila společnost Czech National Golf Resort, s.r.o. Golfový areál je umístěn 2 kilometry jiţně od zámku Zbraslav a mezi řekou Berounkou a Vltavou. Hřiště vzniklo díky změně územního plánu po povodni v roce 2002. Na modelování hřiště se podílel Alex Čejka a Jeremy Ford, zkušený architekt hřišť v Evropě i USA. Vedle 18 jamkového puttovacího hřiště Himalayas (jednolitý green o velikosti necelých 5000 m2) Prague City Golf Club nabízí: 

Restaurace



Pro shop



Hlídání dětí



Buggy boy7



Rychlá ţelva (zajištění odvozu) Golf Resort Konopiště Golf Resort Konopiště je jeden z nejkrásnějších golfových areálů u nás, nachází

se 30 minut jízdy jiţně od Prahy. Areál byl zprovozněn v létě 2002, nabízí 2 mistrovská 18 jamková hřiště Radecký a d´Este a veřejné 9 jamkové hřiště Public. Hřiště jsou nápaditě zasazena do mírně zvlněné krajiny, obklopena lesem a protkána bunkery8 i četnými vodními překáţkami. Charakteristické jsou zejména velké, modelované greeny. Golf Resort Konopiště dále nabízí:

7 8



Pro shop



Restaurace



Konferenční prostory



Wellness



Thajské masáţe



Půjčovna vybavení



Ruční mytí aut

Osoba, která připravuje golfová autíčka, pomáhá s golfovým bagem a myje hole. jde o prohlubeninu, která je naplněna pískem.

46

Golf Mladá Boleslav Areál leţí u města Mladá Boleslav, je velmi dobře dosaţitelný z Prahy. Golf Club Mladá Boleslav působí od března roku 2007. Samotné hřiště bylo otevřeno v srpnu téhoţ roku. Výtvor z dílny společnosti Golfer leţí na jedné velké placce. Najdete na ní mistrovské plně zavlaţované osmnáctijamkové hřiště Sand Martin´s Holes (par 72, 5056 metrů z červených a 6032 metrů z bílých odpališť) a plně osvětlenou devítijamkovou akademii. Golf Mladá Boleslav dále nabízí: 

Restaurace s letní terasou



3 full swing simulátory



VIP salónky (pořádání konferencí, seminářů)



Relaxační centrum (wellness, shaperoom, solárium, sauna, kadeřnictví, manikúra, masáţní salon, kosmetika, rehabilitační masáţe, thajské masáţe)



Zdravotní specialisté (dermatologie)



Dětský koutek

Tab. 9 Analýza konkurence – srovnání cen Sluţba

Černý Most

Zbraslav

Konopiště

Ml. Boleslav

Fee Po-Út

1 110,-

1 190,-

1 600,-

1 200,-

Fee St-Pá

1 332,-

1 190,-

1 600,-

1 200,-

Fee So-Ne, svátky

1 554,-

1 590,-

2 000,-

1 400,-

Roční hrací poplatek2011 36 300,-

27 000,-

45 000,-

12 000,-

Roční členství

2 700,-

27 00,-

25 000,-

3000,-

Vstup na driving range

0,-

0,-

100,-

0,-

Cena 1 míče

2,40

2,-

1,30

1,60

Zdroj: propagační materiály

Z analýzy cen je patrné, ţe GRCM má ceny srovnatelné s konkurencí. Nízká cena u ročního členství je dána strategií společnosti orientovat se na fee hráče.

47

5.6 SWOT analýza SWOT analýzu stanovuje silné stránky resortu, které jsou důleţité pro udrţení si stále klientely a tedy i příjmu. Je potřeba rozpoznat i slabé stránky resortu, na kterých je potřeba pracovat. Zároveň je nutnost si uvědomovat hrozby, které mohou resort ohrozit. Z příleţitostí se snaţit vytvořit silnou stránku. SWOT analýzu jsem vytvořil za pomoci hloubkového interview a sekundárních dat. Silné stránky Ze SWOT analýzy vyplynulo, ţe největší silnou stránkou GRCM je poloha areálu, tedy na okraji Prahy. Areál se nachází v blízkosti Jiţní spojky, proto je snadno dopravně dostupný. Další výhodou této lokality je fakt, ţe v Praze ţije relativně široká bohatá klientela a ţe je zde registrováno více neţ 13 000 golfistů. I proto zaměřil GRCM svou marketingovou strategii především na volné hráče a vymezuje se taky proti konkurenci. Další silnou stránkou GRCM je, ţe se orientuje hlavně na bohatou klientelu a poskytuje jí nadstandardní sluţby, jako je mytí aut, nebo kvalifikovaný personál. A protoţe tato klientela má své specifické nároky, je jí poskytováno i kvalitní zázemí v podobě moderní a účelné architektury a specifického designu golfového hřiště. Slabé stránky Mezi slabé stránky lze počítat polohu vedle hlučné a prašné rychlostní silnice a výhled na panorama vysokých panelových domů. Dalším bodem kritiky je chybějící on-line rezervace, která umoţňuje klientovi rychle a pohodlně si zarezervovat místo a také ulehčí práci obsluze recepce, která se zatím můţe plně věnovat klientovi, který je na místě. Příleţitosti S rostoucím trendem zájmu o zdravotní ţivotní styl, roste i zájem sporty, zejména o ty, které jsou v přírodě. Golf je ideálním sportem pro jakoukoliv věkovou skupinu, protoţe je fyzicky nenáročný a proto má širokou potenciální klientelu, zvláště v Praze, která má 1,28 milionu obyvatel.

48

Dále se můţe GRCM zaměřit na poskytování specifických sluţeb firmám, sídlícím v Praze a okolí, v podobě společenských akcí a turnajů. K dispozici je jednak golfové hřiště, ale i restaurace, která má kapacitu 200 míst. Nová potenciální klientela bude pocházet z golfové Akademie, kterou pro dětské hráče provozuje GRCM. Hrozby Mezi největší hrozby GRCM patří hospodářská a měnová krize a s tím související klesající ochota utrácet. Velmi ohroţeny bývají právě sluţby a zejména golf, který představuje jistou míru luxusu. Golfová hřiště jsou také zcela závislé na počasí a klimatu. Nepříznivé počasí totiţ způsobuje nedostatek klientů a tím i nedostatek finančních zdrojů. GRCM by měl být také opatrný vůči konkurenci. Kaţdým rokem vznikají nová hřiště, zejména na okraji Prahy a v jejich přilehlých oblastech. V plánu je výstavba nového golfového hřiště v nedaleké Vinoři a je tedy potřeba být na takovou hrozbu připraven. Výsledky SWOT analýzy shrnuji v tabulce číslo 10. Tab. 10 SWOT analýza GRBB silné a slabé stránky Silné stránky

Slabé stránky

Dopravní dostupnost Silná

propagace,

Blízkost hlučné a prašné rychlostní silnice velké

mnoţství Panoramatický

výhled

na

panelové

potenciálních zákazníků

sídliště, spalovnu a rychlostní silnici

Nadstandartní sluţby – mytí aut, wi-fi

On-line rezervace

Nová areál, kvalita nabízených sluţeb

Relaxační a odpočinkové zázemí

Vzhled a architektura zázemí

Absence

spolupráce

golfovými kluby Zkušení pracovníci

Absence golfových balíčků

Strategická poloha na okraji Prahy, u obrovského sídliště a příjezdových silnic 49

s některými

Zajímavý design hřiště Kvalita trávníku Kvalitní vybavení Ubytování na hřišti Aktuální a přehledný web Součást velkého přírodního a rekreačního parku Velká kapacita restaurace, parkoviště Depozitní systém Vyuţití pro kulturní a společenské akce Příleţitosti Zájem o zdravý styl ţivota

Hrozby Úbytek poptávky způsobený krizí

Golf jako nenáročný sport pro všechny Nepříznivé

klimatické

podmínky,

generace

nevyuţitá kapacita hřiště

Výchova vlastních hráčů

Konkurence nových golfových areálů

Velké mnoţství firem poptávající firemní Nedostatek finančních zdrojů turnaje Rozšíření sortimentu sluţeb, noční golf

Poničení hřiště lesní zvěří a vandaly

Zdroj: Vlastní zpracování

5.7. Návrhy na zlepšení poskytovaných sluţeb Výše uvedené analýzy mi poskytly moţnost poznat společnost a její okolí. Díky těmto analýzám lze navrhnout moţné změny, které povedou ke spokojenosti zákazníků. Je potřeba, aby navrţené změny byly realizovatelné, jinak by byla práce jen zbytečnou ztrátou času.

50

Produkt Golf Resort Černý Most se zaměřuje na volné hráče. Díky velké poptávce praţské klientely a moţnosti depozitního systému shledávám strategii pozitivní. Ze SWOT analýzy vyplynula chybějící moţnost nákupu golfových balíčků, které by byly propagovány jak resortem samotným, tak i cestovními kancelářemi jak na domácí půdě, tak i v zahraničí. Navrhuji 2 golfové balíčky: První balíček by byl zaměřen pro zájemce ze vzdálenějších míst republiky. V ceně balíčku by byl volný vstup na hřiště a cvičná území, sleva do restaurace, ubytování na hřišti a moţnost vyuţití sluţeb partnerů resortu. Druhý balíček by se zaměřil na zahraniční klientelu. V ceně by bylo vše jako v prvním balíčku, navíc by byla moţnost výběru večerního či denního programu. Například prohlídka Prahy s průvodcem či výlet do okolí Prahy. Golf Resort Černý Most má otevřeno s ohledem na západ a východ slunce. To se během roku mění a s tím se mění i otevírací doba hřiště. Kvůli trţbám je potřeba snaţit se o co největší vyuţití hřiště bez ohledu na světlo či tmu. Navrhuji proto osvětlit určitou část hřiště a zprovoznit noční golf. Ze začátku by se jednalo o pátek a sobotu, od setmění po 24 hodinu. Tento návrh si klade za cíl prodlouţit otevírací dobu a zviditelnit se zajímavým nápadem, coţ by mělo mít pozitivní dopad na příjmy. Ze SWOT analýzy vyplynula absence odpočinkové a relaxační zóny. Navrhuji proto v delším časovém horizontu postavit vedle hospodářského zázemí, na oploceném staveništi, postavit budovu, kde by se nacházela sauna, vířivka a prostor pro masáţe. Jednalo by se o doplňkovou sluţbu, kterou by vyuţívali především ubytovaní zákazníci. Cena Cena je jedinou poloţkou marketingového mixu, kterou se výrazně odlišují golfové areály. Myslím si, ţe ceny jsou v golfovém areálu na přijatelné úrovni, systém slev funguje. Jediné co bych navrhl v této části je zrušení poplatku za šatnu, můţe se zdát symbolická, ale pro běţného občana je při poskytování sluţeb zcela běţné, ţe v ceně sluţby je i zahrnuta moţnost pouţití sprch po výkonu.

51

Distribuce Distribuce sluţeb provádí Golf Resort Černý Most svépomocí prostřednictvím webových stránek, které je potřeba mít stále aktualizované. Co se týče nepřímé distribuce, golfovému resortu bych doporučil vytvořit smluvní vztah s prodejcem golfových zájezdů a orientovat se na nabídku balíčku zahraniční klientele. Jako návrh poslouţí balíčky sluţeb popsaný výše. Areál je strategicky poloţený vedle rychlostní silnice i vedle sídliště. Autem se tam lze dostat velmi jednoduše, horší uţ je to pěšky z Dolních Počernic. Pro lepší dostupnost pěších zákazníků bych doporučil po jednání s příslušnými odbory místních samospráv vybudovat chodníky s veřejným osvětlením na příjezdové cestě z Dolních Počernic. Propagace Předností Golf Resort Černý Most je silná propagace. V době otevření byl resort nejvíce ze všech hřišť vidět. Mohla za to jak reklama v televizi, sponzorování vysílání golfových turnajů, tak reklama na internetu a různé PR články o nově vzniklém hřišti. GRCM se propagaci velmi věnuje, je proto velmi těţké navrhnout nějaké změny. Reklamní billboardy měly velice pozitivní ohlas. Proto bych doporučil zvětšit počet billboardu. Jeden z nich bych umístil na billboard ke Chlumecké ulici před stanici metra Černý Most. Jedná se o strategickou polohu, která osloví řidiče a zvýší povědomí u cestujících městskou hromadnou dopravou. V oblasti podpory prodeje bych doporučil spolupracovat se známou golfovou osobností a vytvořit akci „Zahraj si golf s osobností“. Osobnost by se přidala ke kaţdému flightu9 na jednu jamku, poradila a pomohla se švihem i záludností hřiště. Co se týče dalších moţností, doporučuji vytvořit vouchery, které by se dávaly do soutěţí golfových časopisů. V oblasti PR je komunikace s médii dostatečná. Co navrhuji zlepšit, je komunikace s občany uspořádáním Dne otevřených dveří v Golf Resort Černý Most. Den otevřených dveří je skvělá moţnost ukázat hru lidem, kteří by sem jinak nezavítali.

9

Flight je skupina 2-4 hráčů, kteří spolu hrají.

52

Akce by byla zaměřená především na obyvatele okolních městských částí, umoţnila by si golf vyzkoušet, prohlédnout si golfového areálu a seznámit se zaměstnanci. Lidé Zaměstnanci jsou důleţitou součástí poskytování sluţeb, proto je třeba, aby o ně bylo dobře postaráno. K tomu slouţí systém zaměstnaneckých výhod. V GRCM si jsou toho vědomi a poskytují základní výhody. Z rozhovorů se zaměstnanci vyplynulo, na co mají svá práva a čeho se mají domáhat. Z toho důvodu navrhuji zlepšit komunikaci mezi společností a zaměstnanci například nástěnkou „Ţivot zaměstnance“, kde budou vyvěšeny mimo jiné zaměstnanecké výhody. Dalším krokem je zaměstnanecký večírek, kde by se všechny důleţité body a problémy prodiskutovaly. Systém zaměstnaneckých výhod je nedokončený a mohl by poskytovat pro své zaměstnance více. Navrhované změny jsou: Sleva do Pro shopu. Zdarma výukové lekce golfu s moţností vykonání zkoušek golfové způsobilosti, tedy získání zelené karty. Je totiţ krajně neprofesionální, kdyţ hráče na hřišti osloví marshall, který golfu nerozumí. Další moţností zlepšení zaměstnaneckých výhod by bylo vytvoření depozitní zaměstnanecké karty, na kterou by se měsíčně nahrávalo určité mnoţství bodů, které by byly v kurzu 1:1 k penězům směnitelné za sluţby hřiště a cvičného zázemí. Procesy Pro usnadnění procesu poskytování sluţby navrhuji spustit on-line rezervační systém. On-line rezervační systém má nesporné výhody v tom, ţe hráč má moţnost kdykoli a kdekoli zjistit aktuální i budoucí obsazenost hřiště a zařídit se podle toho. Rezervační systém by měl přinést přehled a zjednodušení procesu rezervace bez zbytečného telefonování recepční a následnému zjištění, ţe můj poptávaný čas je jiţ zarezervován. Úplně na konec bych zmínil spolupráci s dalšími poskytovateli golfových sluţeb. V této oblasti bych doporučil spolupracovat s okolními kluby a nabídnout svým členům pomocí vzájemných dohod lepší podmínky pro hru.

53

6. ZÁVĚR

Bakalářská práce se týkala marketingové strategie golfového resortu aplikovaná na Golf Resort Černý Most a.s. Cílem bylo analýza marketingové strategie společnosti a navrţení opatření na její zlepšení. Ke splnění cíle jsem pouţil STEP analýzu pro zjištění vnějších faktorů, SWOT analýzu pro rozpoznání vnitřního a vnějšího prostředí, analýzu konkurence a hloubkové interview s majitelem společnosti provozující areál. V praktické části jsem se zaměřil nejdříve na golf, jeho historii a na fungování golfových klubu na golfových hřištích. V další části jsem se věnoval společnosti Golf Resort Černý Most a.s., její charakteristice a popisu. Hlavní část se zaměřuje na popis marketingového mixu společnosti. Poté jsem pomocí daných analýz prozkoumal vnitřní a vnější prostředí společnosti a konkurenci. Výsledkem práce jsou návrhy na zdokonalení marketingové strategie. Jedná se především o doporučení v oblasti public relations, vytváření balíčku sluţeb, komunikaci se zaměstnanci či v oblasti procesu poskytování sluţeb. Zajímavým doporučením shledávám vytvoření nočního osvětlení na určité části hřiště a tím vytvořit zajímavý produkt. Naskýtá se zde moţnost delší otevírací doby v jarních a podzimních dnech. Věřím, ţe navrţené změny pomohou ke zkvalitnění poskytovaných sluţeb. Golfový resort ovšem sám vyvíjí činnost a zlepšuje stále své sluţby. Stalo se tedy, ţe během dokončování bakalářské práce jsem měl tu moţnost vidět, ţe nezávisle na výsledcích bakalářské práce Golf Resort Černý Most a.s. zavedl online rezervační systém na serveru Golfcut.cz. Shodou okolností to byl i jeden z mých návrhů na zlepšení.

54

7. SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY 1. BOUČKOVÁ, J. a kol. Marketing. 1. Vydání. Praha : C. H. Beck, 2003. ISBN 80-7179-577-1. 2. ČÁSLAVOVÁ, E. Management a marketing sportu. 1.vyd. Praha : Olympia, 2009. ISBN 978-80-7376-150-9. 3. DUBSKÁ, J. Marketingová strategie golfového klubu Sokrates Golf & Country Club, o.s. Praha, 2007. Diplomová práce na VŠE FPH. Vedoucí diplomové práce Václav Stříteský. 4. FORET, M. Marketingová komunikace. Brno : Computer Press, 2006. ISBN 80251-1041-9. 5. GRATTON, Ch.; JONES, I. Research methods for sport studies. 1. Edition. London: Routledge, 2004. 288 p. ISBN 0-415-26877-X. 6. HANZELKOVÁ, A., KEŘKOVSKÝ, M., ODEHNALOVÁ, D. a VYKYPĚL, O. Strategický marketing. Teorie pro praxi. 1. Vydání. Praha : C. H. Beck, 2009. ISBN 978-80-7400-120-8. 7. HALADA, A. GOLF křížem krážem po Česku. 1. Vydání. Havlíčkův Brod : Fragment, 2007. ISBN 978-80-253-0377-1. 8. HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-0447-1. 9. HORÁKOVÁ, Iveta. Marketing v současné světové praxi. Praha : Grada Publishing, 1992. 365 s. ISBN 80-85-424-83-5. 10. JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu. 1. Vydání. Praha : Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-3247-3. 11. KOTLER, P. Marketing v otázkách a odpovědích. 1. Vydání. Brno : CP Books, 2005. ISBN 80-251-0518-0. 12. KOTLER, P. Marketing management. Praha : Grada Publishing, 1992. ISBN 8085605-08-2. 13. MULLIN, B.J., HARDY,S., SUTTON, W.A. Sport marketing. Leeds : Human Kinetics, 2000. ISBN 0-88011-877-6. 14. PAYNE, A. Marketing služeb. 1. Vydání. Praha : Grada Publishing, 1996. ISBN 80-7169-276-X. 15. PRIDE, O.C., FERRELL, M. Marketing: concepts and strategies. Boston : Houghton Mifflin Company, 2006. ISBN 0-618-47446-3. 55

16. VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb – efektivně a moderně. 1. Vydání. Praha : Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2721-9. 17. VYSEKALOVÁ, J. a kol. Psychologie reklamy. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-2196-5. Články: FRONĚK, M. Na tom Černém Mostě „osmnáctka“ roste. Frnk noviny 14, 2011, roč.1, č.7/8, s.6-7. Internetové zdroje: 1. Golf Resort Black Bridge (Černý Most) [online]. c2010. [cit 9.1.2011]. Dostupné z . 2. Golf Digest C&S - Golf bez limitů | Black Bridge: Zelený Černý Most [online]. 2010. [cit.15.6.2011]. Dostupné z WWW: . 3. Golfové hřiště Praha – Prague City Golf Club | Úvodní stránka [online]. 2010. [cit. 18.6.2011]. Dostupné z WWW: 4. Golf Resort Konopiště [online]. [cit 18.6.2011]. Dostupné z WWW: . 5. GOLF MLADÁ BOLESLAV - Sand Martin's Holes [online]. c2011. [cit. 18.6.2011]. Dostupné z WWW: .

56

8. PŘÍLOHY Příloha č. 1:

Seznam obrázků a grafů

Příloha č. 2:

Seznam tabulek

Příloha č. 3:

Interview

57

Příloha č. 1: Seznam obrázků a grafů Obr. 1 SWOT analýza Obr. 2 Poloha golfového areálu Obr. 3 Logo resortu Obr. 4 Organizační struktura Golf Resort Černý Most a.s. Graf 1 Podíl příjmů Golf Resort Černý Most a.s. za rok 2011

Příloha č. 2: Seznam tabulek Tab. 1 Poloţky příjmu a podíl na celkovém příjmu Golf Resort Černý Most a.s. za rok 2011. Tab. 2 Členství Tab. 3 Cena vstupů Tab. 4 Cena Driving range Tab. 5 Půjčovné Tab. 6 Slevy Tab. 7 Produkt Kredit Play Tab. 8 Produkt Kredit Driving range Tab. 9 Analýza konkurence – srovnání cen Tab. 10 SWOT analýza GRBB silné a slabé stránky

Příloha č. 3: Interview Záznam z rozhovoru s prezidentem klubu, s projektantem hřiště a předsedou představenstva akciové společnosti v jedné osobě panem ing. Pavlem Švehlou (PŠ). Záznam byl pořízen v restauraci klubu, je upraven a zkrácen. Kdo vlastní areál a kdo ho provozuje? PŠ: Areál vlastní akciová společnost Golf resort, provozuje veškerou činnost: golf- hru, restauraci, část restaurace pronajímá, obchod – prodávají předměty ke hře a ubytovací sluţby. Na obchod a ubytovací sluţby máme ţivnostenské oprávnění. Několik málo hřišť funguje tak, ţe klub vlastní hřiště. U většiny je to tak, ţe hřiště vlastní akciovka, která se také stará o marketing. Občanské sdruţení sdruţuje členskou základnu, je zaregistrováno u MV, s akciovou společností mají smlouvu na pouţívání zařízení. Obojí ovládají osoby blízké. Mnoho společností si základní model organizační struktury akciové společnosti upravuje podle sebe, jak to bylo u Vás? PŠ: Naše společnost má představenstvo, kde jsou tři členové, dozorčí radu, tam jsou taky podle zákona tři členové a akcionáři. Ten, kdo má akcie, ovládá společnost. Nejvýše postavené je představenstvo, dozorčí rada plní funkci kontrolního orgánu, potom dále to jsou šéfové rezortu – manaţeři. Provozní manaţer, který se stará o správu budov, manaţer akademie, který má na starosti zároveň marketing a propagaci, manaţer pro sportovní činnost a pak je tu greenkeeping, to je údrţba hřišť. Ještě přibude školské zařízení. Všiml jsem si, ţe v golfovém prostředí má kaţdá organizační sloţka jiný název. Je to u Vás také tak? PŠ: Areál se jmenuje Golf Resort Black Bridge. Vedle toho jsme zřídili Golfovou akademii, kam chodí děti a After club, který pro ně provozuje různé akce. Kolik máte zaměstnanců? PŠ: Máme 22 stálých zaměstnanců, 10 brigádníků z toho 8 recepčních, 8lidí na údrţbu (to jsou maršálové, startéři, lidé na pomocné práce apod.)

S jakým rozpočtem hospodaříte? PŠ: V klubech, kde je 600-1000 členů (Karl. Vary, Mariánské Lázně, Poděbrady) se převáţná část příjmů vybere na příspěvku. U nás je poplatek malý, cca 36 000 Kč, to je příjem cca 30 % celkové příjmové částky. Zbytek 70 % se získává ze vstupného (fee ). Akciovka by měla v této fázi dosahovat cca 23 mil. ročního obratu. Po dokončení výstavby domů a školského zařízení by mohl být obrat vyšší aţ 35 mil. Kč. Jaké výhody poskytujete svým členům? PŠ: My máme jinou strategii neţ naše konkurence. Soustředíme se především na fee hráče. Členové u nás neplatí doţivotní poplatek jako u jiných klubů, ale zaplatí jen malý nebo větší depozit, který spolu s ročním poplatkem jim umoţní hrát soutěţní golf. Hráč nemusí být registrován, aby si mohl přijít zahrát, musí ale mít zkoušky, potvrzené nějakým profesionálem, a tím má zajištěn přístup na všechna golfová hřiště. Poplatek odvádíme golfové federaci a zbytek máme na činnost klubu. MARKETINGOVÝ MIX Teď bych se Vás chtěl zeptat na marketingový mix. Jaké sluţby za jakou cenu nabízíte? Počítáte i se členstvím? PŠ: U nás není doţivotní členství, počítáme se 13 000 golfistů, kteří budou mít dojezdovou vzdálenost do 30 min. Standardní ceny platí pro náhodné hráče, pro stabilní hráče a členy klubu jsou levnější. Máme depozitní systém, kam hráč vloţí určitou částku, od které se odvíjí výše slevy. Česká klientela je vůči depozitním kartám stále nedůvěřivá, depozity si naši hráči kupují co nejniţší, kdeţto cizinci jsou na to zvyklí a vkládají co nejvyšší částky a hrají tak za nejniţší cenu. Koho povaţujete za Vaší konkurenci? PŠ: Konkurence je pro nás jen Konopiště nebo Zbraslav, ostatní drivingy jsou jen 9 jamkové – Hostivař, Holešovice, Letňany, Říčany- zatím tolik nevydělávají, je jich více. Dočetl jsem se, ţe ve Vinoři společnost Sekyra Group zamýšlí výstavbu vlastního golfového hřiště. Bude to pro vás velký soupeř?

PŠ: Ve Vinoři připravují 27 jamkové hřiště, my máme ale výhodu s dřívějším začátkem a tím stabilizací hráčské základny. Co nabídnete svým klientům v zimním období? Uvaţujete o udrţování průjezdnosti cyklostezek? PŠ: S cyklostezkami se neuvaţuje, ani s běţkařskou stopou, v Praze na to nejsou dostatečné stálé podmínky, v zimě bude asi otevřeno jedno 9 jamkové hřiště, které se provozem příliš neničí. Kaţdá marketingová komunikace by měla mít svůj cíl, jaký je ten Váš? PŠ: Cílem je přilákat cca 70 lidí denně, musí být ale více, neboť v sezoně vypadnou deštivé dny. Jaké prostředky propagace pouţíváte? PŠ: Billboardy, spolupráce s televizí, golfové servery - na webu se 3x zvětšila návštěvnost za 3 měsíce. Billboardy jsou umístění vedle Jiţní spojky, tato reklama má pozitivní ohlas. Reklama na ČT 4 je asi nejvýhodnější. V TV je golf abeceda, 126 spotů, kde jsme sponzory. Dále je zde anglický trenér. Je tu databáze členů, kterým se posílají informace, novoroční přání a podobné. Jaké typy turnajů pořádáte? PŠ: Turnaj novinářů, demonstrační dny s prodejci, spolupráce s novináři - sami o to stojí. Důleţitou součástí kaţdé společnosti poskytující sluţby jsou její zaměstnanci, jak se o ně staráte? PŠ: Vyuţívají zdarma hřiště, mají slevu v restauraci i golf shopu. Dostávají pracovní oblečení a jsou organizovány zaměstnanecké večírky. Děkuji za Váš čas a přeji hodně osobních i pracovních úspěchů.

Marketingová strategie golfového resortu Golf Resort Černý Most a.s

Recommend Documents