Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah suatu bidang manajemen khusus mempelajari hubungan dan peranan manusia dalam organisasi perusahaan

A

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen  ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber – sumber daya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu Manajemen terdiri dari 6 unsur  men, money, methode, materials, machines, dan market Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah  suatu bidang manajemen khusus mempelajari hubungan dan peranan manusia dalam organisasi perusahaan 2. Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia yang dikemukakan oleh para ahli: - Edwin B. Flippo  Perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian dari pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemberhentian karyawan dengan maksud terwujudnya perusahaan, individu, karyawan dan masyarakat -

Dale Yoder  Penyediaan kepemimpinan dan pengarahan para karyawan dalam pekerjaan atau hubungan kerja

-

Andrew F. Sikula  Penempatan orang-orang ke dalam suatu pekerjaan

-

John B. Miner dan Mary Green Miner  Suatu proses pengembangan, menerapkan, dan menilai kebijakan-kebijakan, prosedur-prosedur, metode-metode, dan program-program yang berhubungan dengan individu karyawan dalam organisasi. Unsur Manajemen Sumber Daya Manusia adalah manusia yang merupakan tenaga kerja pada perusahaan. Dengan demikian, fokus kajian Manajemen Sumber Daya Manusia adalah masalah tenaga kerja manusia yang diatur menurut urutan fungsifungsinya, agar efektif dan efisien dalam mewujudkan tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat

 Tujuan perusahaan: mendapatkan rentabilitas laba yang lebih besar dari presentasi tingkat bunga bank  Tujuan karyawan: mendapatkan kepuasan dari pekerjaan  Tujuan masyarakat: memperoleh barang dan jasa yang baik dengan harga yang wajar dan selalu tersedia di pasar

 Tujuan pemerintah: selalu berharap mendapatkan pajak Karyawan adalah perencana, pelaku dan selalu beperan aktif dalam setiap aktivitas perusahaan Mengatur karyawan adalah sulit dan kompleks, karena mereka mempunyai pikiran, perasaan, status, keinginan dan latar belakang yang heterogen yang di bawa ke dalam organisiasi. 3. Komponen Manajemen Sumber Daya Manusia Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen Sumber Daya Manusia terdiri perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisplinan, dan pemberhentian. Manajemen Sumber Daya Manusia menganggap bahwa karyawan adalah asset (kekayaan) utama organisasi, jadi harus dipelihara (maintenance) dengan baik. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia  mengatur peranan manusia (tenaga kerja) dalam mewujudkan tujuan organisasi secara optimal Komponen Manajemen Sumber Daya Manusia Tenaga kerja manusia pada dasarnya dibedakan aas pengusaha, karyawan, dan pemimpin. a. Pengusaha Pengusaha adalah setiap orang yang menginvestasikan modalnya untuk memperoleh pendapatan dan besarnya pendapatan itu tidak menentu tergantu pada laba yang dicapai perusahaan tersebut. b. Karyawan Karyawan adalah penjual jasa (pikiran dan tenaganya) dan mendapat kompensasi yang besarnya yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Mereka wajib dan terikat untuk mengerjakan pekerjaan yang diberikan dan berhak memperoleh kompensasi sesuai dengan perjanjian. Posisi karyawan dibedakan atas karyawan operasional dan karyawan manajerial (pimpinan) 1) Karyawan operasional  Setiap orang yang secara langsung harus mengerjakan sendiri pekerjaannya sesuai dengan perintah atasan. 2) Karyawan manajerial  Setiap orang yang berhak menerintah bawahannya untuk mengerjakan sebagian pekerjaannya dan dikerjakan sesuai dengan perintah. Mereka mencapai tujuannya melalaui kegiatan-kegiatan orang lain. Karyawan manajerial dibedakan atas: a) Manajer lini

 Seorang pimpinan yang mempunyai wewenang lini (line authority), berhak dan bertanggung jawab langsung merealisasi tujuan perusahaan. b) Manajer staf  Pemimpin yang mempunyai wewenang staf (staff authority), yang hanya berhak memberikan saran dan pelayanan untuk memperlancar penyelesaian tugas-tugas manajer lini c. Pemimpin atau manajer Seseorang yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinannya untuk mengarahkan orang lain serta bertanggung jawab atas pekerjaan orang tersebut dalam mencapai suatu tujuan. 4. Perencanaan Departemen Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia mengatur dan menetapkan program kepegawaian yang mencakup masalah-masalah sebagai berikut: a. Menetapkan jumlah, kualitas dan penempatan tenaga kerja yang efektif sesuai dengan kebutuhan perusahaan berdasarkan job description, job specification, job requirement, dan job evalution b. Menetapkan penarikan, seleksi dan penempatan karyawan berdasarkan asas the right man in the right place and the right man in the right job c. Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi, dan pemberhentian. d. Meramalkan penawaran dan permintaan sumber daya manusia pada masa yang akan datang. e. Memperkirakan keadaan perekonomian pada umumnya dan perkembangan perusahaan pada khususnya. f. Memonitor dengan cermat undang-undang perburuhan dan kebijaksanaan pemberian balas jasa perusahaan-perusahaan sejenisnya. g. Memonitor kemajuan teknik dan perkembangan seikat buruh. h. Melaksanakan pendidikan, latihan, dan penilaian penilaian karyawan. i. Mengatur mutasi karyawan baik vertikal maupun horizontal. j. Mengatur pensiun, pemberhentian dan pesangonnya. Peranan manajemen sumber daya manusia diakui sangat menentukan bagi terwujudnya tujuan, tetapi untuk memimpin unsur manusia ini sangat sulit dan rumit. Tenaga kerja manusia selain mampu, cakap dan terampil, juga tidak kalah pentingnya kemauan dan kesungguhan mereka untuk bekerja efektif dan efisien. Kemampuan dan kecakapan kurang berarti jika tidak diikuti moral kerja dan kedisiplinan karyawan dalam mewujudkan tujuan.

B

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

1. Pengorganisasian Departemen Manajemen Sumber Daya Manusia Departemen Sumber Daya Manusia dalam sebuah organisasi memiliki 2 struktur yang berbeda yaitu: - Bertanggung jawab langsung kepada CEO dimana hasilnya adalah lebih mudah untuk menuju pada proses pembuatan strategi dalam organisasi. - Memiliki kepala unit Sumber daya Manusia yang bertanggung jawab kepada Vice President Keuangan/Administrasi. Lebih memusatkan Sumber Daya Manusia pada penanganan masalah operasional dan administrasi  sering dikemukan dan dipakai dalam suatu organisasi. Sejalan dengan pertumbuhan sebuah perusahaan maka dibutuhkan seseorang yang memfokuskan diri pada kegiatan Sumber Daya Manusia. a. Sumber Daya Manusia Generalis Orang yang bertanggung jawab untuk berbagai kegiatan Sumber Daya Manusia. Pertumbuhan seterusnya menuntut perusahaan untuk memiliki untuk memiliki sumber daya manusia spesialis b. Sumber Daya Manusia Spesialis Orang yang memiliki pengetahuan dan keahlian pada suatu bidang yang terbatas. Pengetahuan yang intensif mengenai kegiatan benefit, pengujian, pelatihan atau kegiatan tambahan lainnya yang menunjukkan ciri tugas Sumber Daya Manusia. Kebutuhan atas departemen Sumber Daya Manusia secara terpisah betul-betul diperlukan terutama pada keadaan kedewasaan ini yang meningkatkan penekanan pada Sumber Daya Manusia Dua gaya manajemen Sumber Daya Manusia yang banyak ditemukan pada organisasi yang sedang berkembang, pertama desentralisasi semua kegiatan Sumber Daya Manusia dan kedua yaitu menggunakan outsourcing untuk semua kegiatan Sumber Daya Manusia. Desentralisasi untuk Semua Kegiatan Beberapa organisasi telah memusatkan Departemen Sumber Daya Manusia di mana departemen-departemen ini telah didesentralisasikan dengan organisasi-organisasi lain. Sentralisasi dan desentralisasi adalah titik-titik terakhir berkesinambungan. Tingkat kewenangan untuk membuat segala keputusan Sumber Daya Manusia dipusatkan atau menyebar yang menentukan besarnya keberadaan desentralisasi. Sentralisasi  wewenangan pembuatan keputusan Sumber Daya Manusia dikhususkan untuk tingkat atas organisasi Desentralisasi  wewenangan pembuatan keputusan Sumber Daya Manusia untuk tingkat bagian bawah. Seberapa jauh untuk pembuatan keputusan sentralisasi atau desentralisasi Sumber Daya Manusia sebuah organisasi ditentukan oleh beberapa faktor, yaitu: budaya organisasi, tipe manajemen, para executive, lokasi penduduk, kekuatan serikat tenaga kerja, dan lain-lain.

Kegiatan Sumber Daya Manusia telah diterapkan lebih spesifik, yaitu disesuaikan dengan kebutuhan bisnis dan operasi perseorangan atau perwakilan. Hasilnya  perampingan staf pada sentralisasi depertemen Sumber Daya Manusia untuk seluruh organisasi. Contoh: perusahaan yang memiliki beberapa anak perusahaan yang berbeda. Setiap anak perusahaan memiliki direktur Sumber Daya Manusia dan staf Sumber Daya Manusia untuk mengurusi tentang Sumber Daya Manusia. Kegiatan sentralisasi Sumber Daya Manusia adalah rancangan keuntungan dan administrasi, sistem informasi Sumber Daya Manusia dan laporan pemantauan Kesetaraan Kesempatan Bekerja (KKB). Kegiatan Sumber Daya Manusia dari Outsourcing Hal ini karena pertumbuhan yang cukup pesat dari suatu organisasi, berbagai macam kegiatan Sumber Daya Manusia diupayakan dari supervisor dari pihak luar dan konsultan. Alasan mempergunakan outsourcing: 1.1. Kontraktor kelihatan akan terus menyediakan sistem dan proses yang terkini, sehingga perusahaan tidak perlu harus terus membeli jenis baru untuk perangkat kerja. 1.2. Mereka mempunyai keahlian khusus yang tidak dimiliki Sumber Daya Manusia pada organisasi kecil dan pengalamannya terbatas. 1.3. Mengurangi biaya gaji Sumber Daya Manusia Sumber Daya Manusia dan perubahan kegiatan secara struktur dan operasi lebih fleksibel sesuai kebutuhan organisasi. Outsourcing kegiatan Sumber Daya Manusia juga memiliki kerugian, yaitu: a. Berhasilnya outsourcing tergantung pada vendor dari luar yang komponen b. Kehilangan kontrol dengan adanya penggunaan outsourcing c. Kadangkala outsourcing menjadi lebih mahal jika kontrak tidak jelas pada beberapa faktor 2. Isu-Isu Fokus Manajemen Sumber Daya Manusia Perilaku penuh etika sangat penting manajemen Sumber Daya etik yang harus dihadapi oleh praktisi Sumber Daya Manusia. Masalah etika dihadapi pertanyaan yang fundamental seperti tanggung jawab sosial. Hal yang tidak sesuai etika yang paling sering dilakukan oleh berkata tidak jujur kepada supervisor, pencandu obat-obatan pemalsuan data.

Manusia, dan banyak isu keadilan, kebenaran, dan para tenaga kerja adalah atau minuman keras, dan

C

PENGAMATAN DAN ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL Inti rencana strategis adalah pengetahuan yang diperoleh dari analisis lingkungan eksternal untuk menghadapi perubahan-perubahan. Analisis lingkungan  proses penelitian terhadap lingkungan organisasi untuk menentukan kesempatan dan ancaman. Patokan terhadap efektifnya suatu organisasi adalah kemampuan dari organisasi tersebut untuk bersaing mendapatkan cukup pasokan Sumber Daya Manusia yang memiliki kemampuan yang dibutuhkan. Beberapa faktor lingkungan eksternal yang mempengaruhi penawaran tenaga kerja suatu organisasi adalah: 1. Pengaruh pemerintah 2. Kondisi perekonomian 3. Kependudukan dan persaingan 4. Komposisi tenaga kerja dan pola kerja

-

Pengaruh pemerintah Aturan kegiatan Sumber Daya Manusia akhir-akhir ini cenderung ketat, jadi perencanaan Sumber Daya Manusia harus dilakukan oleh orang-orang yang mengerti mengenai hukum dari berbagai peraturan yang dibuat pemerintah. Kebijakan perdagangan pemerintahan dan larangannya dapat mempengaruhi perencanaan Sumber Daya Manusia. Sesuai dengan kebijakan menutup keran impor, hukum perpajakan setempat, propinsi pensiun dan peratuaran kesejahteraan sosial, dan lain-lain dapat mempengaruhi praktik perusahaan dalam merekrut dan mempertahankan tenaga kerja. Kesimpulannya: suatu organisasi harus mempertimbangkan berbagai kebijakan pemerintah dan hukum pada saat melakukan perencanaan Sumber Daya Manusia.

-

Kondisi perekonomian Tingkat suku bunga, inflasi dan pertumbuhan ekonomi membantu menentukan dalam rencana dan sarana organisasi. Keputusan yang berkaitan dengan dengan upah, lembur, perekrutan atau PHK bergantung pada kondisi perekonomian. Jika tingkat pengangguran yang meningkat, jumlah orang yang menemuhi syarat dan mencari pekerjaan meningkat sebagai hal ini mempermudah untuk mengisi posisi yang lowong.

-

angka sangat makin makin

Masalah kependudukan dan persaingan Berikut ini masalah kependudukan dan persaingan dalam pembuatan rencana Sumber Daya Manusia yang harus dipertimbangkan oleh perusahaan:  Migrasi ke dalam wilayah  Perusahaan lain di dalam wilayah

 Keengganan tenaga kerja untuk relokasi  Persaingan langsung di dalam wilayah  Pengaruh persaingan internasional di dalam wilayah Migrasi ke dalam daerah khusus adalah penting. Contohnya pada abad yang lalu, populasi kota di AS bagian selatan, barat daya, dan barat telah tumbuh dengan cepat dan menyediakan sumber tenaga kerja siap pakai. Perusahaan lain dalam wilayah kependudukan dapat secara signifikan memperluas atau mengurangi pasokan tenaga kerja. Pembukaan pabrik baru dapat menurunkan tingkat pasokan dari tenaga kerja potensial pada pasar tenaga kerja untuk beberapa waktu. Keengganan tenaga kerja untuk relokasi, terutama karena yang pasangannya juga bekerja untuk direlokasi sebagai syarat untuk promosi dalam suatu organisasi. Pesaing langsung adalah faktor eksternal penting dalam pemenuhan jumlah tenaga kerja pada perusahaan yang sejenis dan lokasi kependudukan dapat sangat memberatkan perusahaan dalam waktu yang lama. Pengaruh dari persaingan internasional, persaingan global untuk tenaga kerja tampak telah berkembang dan memberikan pilihan yang sifatnya global kepada para tenagadi seluruh dunia. -

Komposisi tenaga kerja dan pola kerja Beberapa organisasi menghadapi masalah dalam hal memiliki tenaga kerja yang cukup dengan kemampuan yang diperlukan, dimana mereka mulai mencarinya melalui sumber lain seperti orang-orang yang sedang dalam program santunan dari pemerintah, yang akan diperlukan pada saat tertentu. Jadwal kerja alternatif Jadwal kerja tradisisonal, di mana tenaga kerja bekerja penuh selama 8 jam sehari, 5 sekali seminggu di perusahaan, sedang dalam masa transisi, berbagai kemungkinan perubahan bisa dilakukan misal: 4 hari dengan 40 jam seminggu, 4 hari dengan 32 jam seminggu, dan jadwal fleksibel. Jadwal kerja alternatif ini memungkinkan organisasi menggunakan tenaga kerja dengan lebih baik lagi dengan menyesuaikan permintaan kerja dengan jam kerja. Dalam hal ini tenaga kerja lebih mampu untuk menyesuaikan kerja mereka dengan tanggung jawab terhadap keluarga. Flextime  pengaturan jadwal di mana tenaga kerja bekerja dalam jumlah jam per hari yang sudah ditentukan tetapi dengan jam mulai kerja atau jam akhir yang berbeda. Penggunaan flextime telah meningkatkan moral tenaga kerja dan mengurangi absensi serta keluar masuk tenaga kerja dalam suatu perusahaan.

Penciutan pekerjaan mingguan, di mana pekerjaan untuk satu minggu penuh dicapai dalam waktu kurang dari lima hari  mengubah jam/hari/pekerjaan, biasanya mengakibatkan waktu kerja yang lebih panjang dan mengurangi waktu kerja yang lebih panjang setiap hari dan mengurangi hari kerja/minggu. Pengaturan Kerja Alternatif Pertumbuhan perusahaan memungkinkan para tenaga kerja menggunakan secara luas pengaturan kerja yang berbeda-beda. Beberapa tenaga kerja melakukan pekerjaannya sebagian di rumah dan sebagian di kantor, dan membagi ruang kerja dengan “office nomads” yang lain Telecommuting  suatu proses melakukan kerja melalui computing elektronik dan alat telekomunikasi. Pengaturan kerja yang lain adalah hoteling, di mana para tenaga kerja check-in dengan concierge kantor, membuat papan nama dengan mereka, dan ditugaskan untuk bekerja di cubicles atau dalam bentuk kantor-kantor kecil (gantian ruang kantor). Ada pula tenaga kerja yang tidak memiliki kantor yang sesungguhnya (virtual office), yang berarti kantor mereka adalah di mana saja mereka berada dan kapan saja, dan mereka menitikberatkan lebih pada hasil daripada ketepatan waktu

D

KARAKTERISTIK LINGKUNGAN INTERNAL

1. Auditing Pekerjaan dan keahlian Untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada di dalam suatu perusahaan adalah mengaudit pekerjaan yang sedang dilakukan organisasi pada saat ini. Penilaian internal ini menolong menempatkan kedudukan suatu organisasi dalam mengembangkan atau memantaapkan keunggulan kompetitif  memberikan dasar untuk mengetahui tindakan apa yang harus dilakukan pada masa yang akan datang Kebanyakan dari data untuk menjawab pertanyaan yang berasal dari staffing yang ada dan database organisasi bersangkutan. Pertanyaan yang diberikan selama penilaian internal adalah: 1) Pekerjaan apa yang ada pada saat ini? 2) Berapa banyak orang yang mengerjakan setiap tugas? 3) Apa hubungan laporan si antara tugas-tugas tersebut? 4) Berapa pentingnya masing-masing tugas tersebut? 5) Pekerjaan manakah yang membutuhkan penerapan strategi organisasi? 6) Apa saja karakteristik dari pekerjaan yang diharapkan?

2. Kemampuan inventarisasi organisasi Karena mereka yang melakukan perencanaan Sumber Daya Manusia mendapatkan pengertian dari pekerjaan saat ini dan pekerjaan baru yang diperlukan untuk menjalankan rencana organisasi, mereka dapat membuat audit terperinci terhadap tenaga kerja yang ada dan kemampuan dari masing-masing tenaga kerja tersebut. Hal ini  merupakan data Sumber Daya Manusia pada organisasi Perencana dapat menggunakan inventarisasi ini untuk menentukan kebutuhan jangka panjang untuk perekrutan, penyeleksian dan pengembangan Sumber Daya Manusia dan dapat menjadi dasar untuk menentukan kemampuan tambahan yang diperlukan tenaga kerja pada masa mendatang yang mungkin belum diperlukan pada saat ini. Komponen Inventarisasi Kemampuan Organisasi  terdiri diri:  Demografi tenaga kerja secara individu (umur, masa kerja di organisasi, masa kerja pada jenis yang sekarang)  Kemajuan karier individu (penanganan tugas, waktu yang diperlukan untuk setiap tugas, promosi atau perubahan ke tugas yang lain, tingkat upah)  Data kinerja secara individu (penyelesaian pekerjaan, perkembangan pada keahliannya)

Ketiga informasi di atas dapat diperluas meliputi:  Pendidikan dan pelatihan  Mobilitas dan letak geografis yang diinginkan  Bakat, kemampuan, dan keinginan yang spesifik  Bidang yang diminati dan tingkat promosi di dalam perusahaan  Tingkat kemampuan untuk promosi  Pensiun yang diharapkan Semua informasi yang masuk dalam inventarisasi keahlian mempengaruhi karier tenaga kerja tersebut.  keamanan informasi yang tersedia adalah penting untuk menyakinkan bahwa informasi yang sensitif tersedia hanya untuk mereka yang memiliki kepentingan yang spesifik terhadap informasi tersebut. Penggunaan Data Inventarisasi Organisasi Data mengenai tenaga kerja perorangan dapat dikumpulkan ke dalam profil dari tenaga kerja organisasi saat ini Profil ini memperlihatkan beberapa kekuatan dan kelemahan yang ada. Tidak tersedianya beberapa ahli, seperti ahli komputer tingkat tinggi, dapat mempengaruhi kemampuan organisasi tersebut untuk mendapatakan pekerjaan teknologi terbaru atau beberapa tenaga kerja yang berpengalaman dalam tingkatan umur yang sama dalam dalam masa pensiun, mereka akan membawa perusahaan pada tingkat keluar-masuk tenaga kerja yang tinggi dan terjadi banyak kekosongan dalam organisasi untuk memperoleh orang lain yang memenuhi syarat sebagai tenaga kerja yang terampil dalam perusahaan. Bidang lain yang sering dijadikan profil meliputi keluar-masuk tenaga kerja, pembatasan mobilitas dari tenaga kerja yang ada, dan spesialisasi kualifikasi tugas. Beberapa faktor ini adalah salah satu dari semua hal yang sangat kecil pengawasannya dalan suatu organisasi. Beberapa tenaga kerja akan meninggal dunia, meninggalkan perusahaan, pensiun atau sebaliknya akan menjadi kontribusi terhadap pengurangan dari tenaga kerja yang ada. Pembuatan gambar dalam bentuk chart akan memberikan pandangan terhadap situasi tenaga kerja pada setiap departemen dalam suatu organisasi, memberikan usul apakah calon tenaga kerja dari luar mungkin diperlukan guna mengisi jabatan di masa datang. Sejalan dengan itu, chart tersebut dapat menunjukkan di mana terdapat penampungan dari orang yang dilatih di mana perusahaan dapat memenuhi kebutuhan di masa datang. Makin banyak perusahaan yang menggunakan komputerisasi dari SISDM (Sistem Infomasi Sumber Daya Manusia) untuk mengumpuklkan data-data semacam itu.

E

LINGKUNGAN HUKUM

1. Faktor Hukum dan Politik Jenis dan stabilitas sistem politik bervariasi antar-satu Negara dan Negara lainnya. Bagaimanapun di Negara lain, Sistem hukum dan politik bergolak. Beberapa pemerintah sering sikudeta oleh pihak militer atau diperintah oleh diktator dan mereka yang mengharuskan perusahaan-perusahaan asing untuk membeli barang-barang dan jasa dari perusahaan lokal yang dikontrol oleh si pemimpin atau keluarganya. Di bagian dunia yang lain, sistem dengan berkuasanya satu partai telah menyebabkan terjadinya korupsi, juga sistem hukum yang berbeda-beda secara sifat dan stabilitas, dengan kontrak bisnis yang tidak dapat dijalankan karena campur tangan politik. Perusahaan-perusahaan internasional harus memutuskan dengan saksama kapan harus berhadapan dengan hukum dan peraturan tertentu dan kapan untuk mengindahkan mereka karena alasan operasi atau politik. Peraturan-peraturan Sumber Daya Manusia berbeda-beda antar-satu Negara dan Negara lainnya baik dari sifat dan detailnya. Di banyak Negara Eropa Barat, hukum atas serikat tenaga kerja dan ketenagakerjaan mengakibatkan sulitnya untuk mengurangi jumlah tenaga kerja karena tingkat pesangon sangat tinggi, sebagaimana yang akan ditunjukkan oleh perspektif Sumber Daya Manusia di bagian selanjutnya. Kesetaraan kesempatan kerja (KKB) berlaku untuk tingkat yang berbeda-beda. Di beberapa negara, hukum dapat diberlakukan jika terdapat masalah diskriminasi ketenagakerjaan, dan pelecehan seksual. Di Negara lain, karena perbedaan agama atau etika diskriminasi ketenagakerjaan dapat diterima. Semua faktor tersebut memperlihatkan bahwa sangatkah penting bagi prakisi Sumber Daya Manusia untuk melakukan evaluasi yang menyeluruh mengenai lingkungan politik dan hukum ketenagakerjaan sebelum memulai kegiatan usaha di sebuah Negara. Perikanan dan jenis serikat tenaga kerja harus merupakan bagian dari evaluasi tersebut. 2. Aspek-Aspek International Hukum Meningkatnya tingkat kesadaran dari oganisasi yang beroperasi hanya dalam satu Negara untuk berubah dan berkembang kearah perspektif yang lebih international. Organisasi dapat melewati tiga tahapan sejalan dengan berkembangnya mereka kearah yang bersifat lebih global yaitu:

a. Impor – Ekspor Tahap dari interaksi internasional di mana organisasi menjual dan membeli barang dan jasa dengan organisasi di Negara lain. b. Organisasi Multinasional Organisasi yang mempunyai operasi di banyak Negara. Posisi manajemen inti diduduki oleh orang yang berasal dari Negara asal  merekrut orang-orang yang berasal dari wilayah di mana mereka beroperasi. Kebijakan sumber daya manusia yang mengatur orang yang dikirim dari Negara asal ke Negara lain harus dibuat sedemikian rupa sehingga tenaga kerja dan tanggungan mereka dapat meneruskan gaya hidup mereka. Praktisi Sumber Daya Manusia di pusat harus mempunyai pengetahuan mengenai tiap-tiap Negara di mana terdapat kegiatan usaha mereka, dan mengetahui bagaimana merekrut, melatih, memberikan kompensasi, kesehatan dan keselamatan dan hubungan tenaga kerja yang harus disesuaikan. c. Organisasi Global Mempunyai berbagai unit usaha di berbagai Negara yang terintegrasi untuk beroperasi sebagai suatu organisasi yang mendunia. Mananajemen sumber daya manusia pada organisasi global memindahkan orang terutama manajer kunci dan praktisi, ke seluruh dunia. Individu–individu yang dapat berbicara dalam berbagai bahasa dinilai tinggi dan mereka berpindah–pindah dari satu devisi ke devisi lainnya dan dari satu Negara ke Negara lainnya sejalan dengan semakin berkembangnya tanggung jawab dan berpengalaman kerja mereka. Pertumbuhan kesempatan kerja yang berasal dari pananaman modal asing telah membantu untuk menggantikan kesempatan kerja yang berkurang akibatnya ditutupnya fasilitas/lapangan pekerjaan karena pengurangan produksi. Dalam penyusunan tenaga kerja internasional yang baik adalah sulit terkait dengan peraturan hukum yang berlaku di Negara lain dan biaya juga menjadi faktor yang perlu dipertimbangkan. Tenaga kerja internasional dapat dibagi ke dalam 3 klasifikasi: a. Ekspatriat, adalah seorang tenaga kerja yang bekerja di suatu wilayah yang bukan merupakan wilayah di mana ia tercatat menjadi penduduknya. b. Tenaga kerja lokal, adalah tenaga kerja yang bekerja di wilayah yang merupakan kebangsaannya, tetapi perusahaan di mana ia bekerja berasal dari Negara asing. c. Tenaga kerja Negara ketiga, adalah warga negara dari suatu Negara, yang bekerja di negara lain dan dikaryakan oleh suatu organisasi yang berkantor di pusat Negara ketiga. Masing-masing jenis tenaga kerja di atas memberikan tantangan bagi manajemen sumber daya manusia, karena dalam situasi tertentu masing-masing merupakan warga negara

yang berasal dari Negara yang berbeda-beda, berbeda secara pajak, hukum, dan faktorfaktor lainnya (budaya, ekonomi). Prekatisi Sumber Daya Manusia harus mengetahui tentang hukum dan kebiasaan yang berlaku di tiap-tiap Negara. Mereka harus membuat sistem penggajian, prosedur pencatatan, dan kegiatan-kegiatan lainnya yang sesuai untuk menjamin kesesuaiannya dengan hukum yang berlaku di masing- masing Negara.

F

PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA Umumnya perencanaan bisnis hanya terfokus pada perencanaan pemasaran dan keuangan. Sementara itu, manajer sumber daya manusia umumnya kurang terlibat dalam proses perencanaan bisnis sehingga kurang melakukan kontak dengan perencanaan bisnis, akibatnya perusahaan tidak memiliki sumber daya manusia yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Kebutuhan Sumber Daya Manusia yang memiliki kemampuan, pengetahuan, dan keahlian yang kompeten mendukung strategi bisnis adalah kebutuhan yang fundamental bagi organisasi bisnis. Graham dan Benet (1992), mengartikan perencanaan Sumber Daya Manusia sebagai upaya memproyeksikan berapa banyak dan karyawan macam apa yang dibutuhkan organisasi di masa yang akan datang. Definisi perencanaan sumber daya manusia  pada dasarnya proses menentukan kebutuhan sumber daya manusia, kuantitatif dan kualitatif untuk mencapai tujuan strategik organisasi melalui fungsi- fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia. Perencanaan sumber daya manusia merupakan dari rencana yang disusun untuk penarikan, seleksi, kompensasi, training, struktur jabatan, promosi dan aturan-aturan kerja organisasi Sumber Daya Manusia. 1. Tujuan Perencanaan Sumber Daya Manusia Penentuan jumlah dan kualitas personal yang sesuai dengan karakteristik yang tersedia dalam organisasi, merupakan inti dari perencanaan sumber daya manusia. Perencanaan sumber daya manusia secara luas bertujuan menjawab problem yang timbul dari Sumber Daya Manusia dalam organisasi: a. Berapa jumlah karyawan yang dibutuhkan di masa yang akan datang? b. Karakteristik kemampuan dan keahlian apa yang dibutuhkan? c. Di mana karyawan ditempatkan dan kapan dilakukan penggantian? d. Bagaimana dan kearah mana Sumber Daya Manusia organisasi akan dikembangkan? 2. Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia Perencanaan sumber daya manusia dimulai dengan mempertimbangkan tujuan dan strategi organisasi kemudian penilaian sumber daya manusia dan sumber pengadaan secara eksternal dan internal harus segera dilakukan dan perkiraan dilakukan. Kunci untuk penilaian sumber daya manusia internal adalah memiliki informasi yang baik, dimana dapat diakses melalui Sistem Informasi Sumber Daya Manusia (SISDM). SISDM merupakan sistem integrasi yang dirancang untuk menyediakan informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan sumber daya manusia.

Pada saat penilaian telah selesai dilakukan, perkiraan harus dikembangkan untuk menentukan ketidakselarasan antara penawaran dan permintaan sumber daya manusia. Strategi dan perencanaan sumber daya manusia untuk memperlihatkan ketidakseimbangan, baik jangka panjang maupun jangka pendek harus dikembangkan. Strategi sumber daya manusia alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan sumber daya manusia. Strategi sumber daya manusia memberi arahan secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan sumber daya manusia akan dikembangkan dan dikelola. Perencanaan sumber daya manusia merupakan rencana jangka panjang artinya alokasi karyawan pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya 6 bulan atau 1 tahun ke depan. Oleh karena itu membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan pengoperasi, dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut. Proses perencanaan harus didasarkan prinsip apa baru siapa. Apa artinya harus terlebih dahulu menetapkan pekerjaan-pekerjaannya berdasarkan uraian pekerjaan (job description). Siapa artinya baru mencari orang-orang yang tepat untuk menduduki jabatan tersebut berdasarkan spesifikasi pekerjaan (job specification). Bila didasarkan siapa kemudian baru apa, akan menimbulkan mismanajemen dalam penempatan. Penempatan karyawan yang jauh dibawah kemampuannya ataupun diluar kemampuannya mengakibatkan moral kerja dan kedisplinan karyawan rendah. Jadi kita harus menugaskan seseorang karyawan sesuai dengan kemampuan yang dimilikinya dan memberikan pekerjaan yang disenanginya. Proses perencanaan karyawan ini harus mendapat perhatian yang serius didasarkan pada analisis pekerjaan (job analisis), uraian pekerjaan (job description), spesifikasi job (job specification), persyaratan pekerjaan (job requirement), evaluasi pekerjaan (job evaluation), pengayaan pekerjaan (job enrichment), perluasan pekerjaan (job enlargement), dan penyederhanaan pekerjaan (job simplification). 3. Tahap-Tahap Perencanaan Sumber Daya Manusia Informasi yang dikumpulkan melalui penganalisaan penilaian lingkungan luar mengenai kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada perusahaan telah digunakan untuk memperkirakan atau meramal permintaan dan kebutuhan sumber daya manusia sehubungan dengan tujuan dan strategi organisasi. Peramal  menggunakan informasi masa lalu dan saat ini untuk mengidentifikasi kondisi masa depan yang diharapkan. Orang yang berpengalaman mampu meramal cukup akurat terhadap benefit organisasi dalam rencana jangka panjang.

Jangka waktu peramalan  dilakukan melalui tiga tahap perencanaan yaitu:  Jangka pendek ( 6 bulan – 1 tahun)  Jangka menengah (1 tahun – 5 tahun)  Jangka panjang (5 tahun ke atas) Yang paling umum digunakan adalah perencanaan jangka pendek dan bersifat rutin dalam organisasi karena sangat sedikit asumsi tentang masa depan yang berguna untuk rencana jangka pendek. Peramalan terhadap kebutuhan sumber daya manusia (permintaan) Meramalkan kebutuhan sumber daya manusia organisasi, atau permintaan kebutuhan akan sumber daya manusia. Ramalan permintaan dapat berupa penilaian subyektif atau matematis. Peramalan terhadap sumber daya manusia yang lowong (penawaran) Pada saat kebutuhan akan sumber daya manusia sudah diramalkan, selanjutnya kebutuhannya harus diidentifikasikan. Ramalan terhadap tersedianya sumber daya manusia mempertimbangkan baik penawaran eksternal maupun internal. Dengan semua data yang terkumpul dan ramalan telah dilakukan sebuah organisasi memiliki informasi mengenai kebutuhannya untuk mengembangkan rencana sumber daya manusia. Dengan memperhatikan tingkat komplektisitasnya, para manajer dalam organisasi dapat menyesuaikan kebutuhan tenaga kerja yang tersedianya dengan permintaan yang telah diramalkan sebagai petunjuk. Hal ini perlu agar perusahaan tidak kelebihan sumber daya manusia. Bila terjadi kelebihan sumber daya manusia, organisasi melakukan pengurangan tenaga kerja dengan cara antara lain:  Perampingan  mengurangi jumlah tenaga kerja  Outplacement  pelayanan untuk tenaga kerja terlantar, memberi dukungan dan bantuan

G

ANALISIS PEKERJAAN

Analisis pekerjaan  suatu cara sistematis untuk mengumpulkan dan menganalisa informasi tentang isi pekerjaan dan kebutuhan tenaga manusia, dan kontaks di mana pekerjaan dilaksanakan Pekerjaan  pengelompokkan tugas dan tanggung jawab Posisi  pekerjaan yang dilaksanakan oleh seseorang Membedakan antara Analisis Pekerjaan dan Desain Pekerjaan   Desain pekerjaan lebih luas sifatnya dan mempunyai tujuan utama mencocokkan kebutuhan produktifitas perusahaan dengan kebutuhan dari individu-individu yang mengerjakan bermacam-macam tugas.  Analisis pekerjaan mempunyai fokus yang lebih jauh lebih sempit, yaitu sistem formal untuk mengumpulkan data tentang apa yang dikerjakan orang dalam pekerjaannya. Analisis pekerjaan memperlajari jalannya pekerjaan, aktivitas, konteks, dan output suatu pekerjaan Pendekatan Kompetensi pada Analisis Pekerjaan Makin berkembang keinginan untuk memfokuskan pada kompetensi yang diperlukan seseorang untuk melaksanakan pekerjaan, daripada pada tugas dan tanggung jawab suatu pekerjaan. Penggeseran ini menekankan bahwa kompetensi orang saja yang sesungguhnya mempengaruhi kinerja organisasi. Kompetensi adalah karakteristik dasar yang dapat yang dihubungkan dengan peningkatan kinerja individu atau tim. Kompetensi yang ada terlihat dan tersembunyi, pengetahuan lebih terlihat dapat dikenali oleh banyak perusahaan dalam mencocokan orang terhadap pekerjaan. Keterampilan, walaupun sebagian dapat terlihat seperti keterampilan dalam membuat lembar pekerjaan keuangan, sebagian lain seperti keterampilan negoisasi dapat kurang teridentifikasi. Kompetensi tersembunyi berupa kecakapan, yang mungkin lebih berharga, yang dapat meningkatkan kinerja, sebagai contoh kecakapan untuk membuat konsep pekerjaan strategis dan untuk mengatasi konflik interpersonal, lebih sulit diidentifikasi dan dinilai. Dokumen yang menggambarkan elemen yang teridentifikasi selama analisis pekerjaan adalah uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Uraian pekerjaan  identifikasi tugas dan tanggung jawab dari suatu pekerjaan Spesifikasi pekerjaan  menyebutkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan individu yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dengan memuaskan. Standar kinerja  indikator dari apa yang dicapai pekerjaan tersebut dan bagaimana kinerja diukur

Faktor perilaku, termasuk penciptaan jaket ketat manajerial dan kegelisahan karyawan, harus dipertimbangkan sewaktu melakukan analisis pekerjaan. Jaket Ketat Manajerial  pernyataan akhir dalam banyak urian pekerjaan menjadi klausal lain-lain, terdiri dari atas suatu ungkapan yang serupa dengan „Melakukan kewajiban lain sesuai kebutuhan apabila diminta oleh supervisor langsung.‟ Pernyataan ini menyakup situasi luar biasa yang dapat terjadi dalam pekerjaan seseorang karyawan. 1. Metode analisis Informasi analisis pekerjaan dapat dikumpulkan dengan berbagai cara. Satu pertimbangannya adalah siapa yang melakukan analisis pekerjaan itu. Yang paling sering, satu anggota dari staff sumber daya manusia mengkoordinasi upaya ini. Perimbangan ini adalah metode yang dipakai. Metode umum yang dipakai adalah observasi, wawancara, angket, dan metode analisis yang spesialis Observasi  mengamati individu yang melakukan pekerjaan itu dan mencatat untuk menguraikan tugas dan kewajiban yang dilakukan. Observasi mungkin bersifat kontinu atai berdasarkan sampling. Sampling pekerjaaan (work sampling), sebagai jenis observasi, tidak memerlukan perhatian kepada setiap aksi mendetail sepanjang siklus pekerjaan secara keseluruhan. Sampling pekerjaan ini khususnya berguna untuk pekerjaan rutin dan repetitive. Catatan Harian / Log Karyawan, menuntut karyawan untuk „mengamati‟ kinerja mereka sendiri dengan cara membuat suatu catatan harian / log tentang tugas mereka dengan memperhatikan berapa sering semua itu dilakukan dan waktu yang dibutuhkan untuk setiap tugas tersebut. Wawancara  mengumpulkan informasi mengharuskan manager sumber daya manusia mengunjungi setiap tempat pekerjaan dan berbicara dengan karyawan yang melakukan setiap pekerjaan. Untuk pekerjaan yang sulit didefinisikan tertentu, wawancara kelompok yang paling sesuai. Metode wawancara sangat memakan waktu, khususnya jika pewawancara berbicara dengan dua atau tiga karyawan dalam setiap pekerjaan. Pekerjaan professional dan manajerial seringkali lebih rumit untuk dianalisis dan biasanya memerlukan wawancara yang lebih lama. Oleh sebab itu, menggabungkan wawancara dengan satu dari metode lainnya sangat dianjurkan.

Angket  adalah metode yang luas dipakai untuk mengumpulkan data tentang pekerjaan. Suatu alat survey dibuat dan diberikan kepada karyawan dan manajer untuk diisi. Keuntungan utama dari metode angket adalah informasi atas sejumlah besar pekerjaan dapat dikumpulkan secara murah dalam waktu relatif singkat. Agar lebih akurat metode angket dikombinasi dengan wawancara dan observasi untuk mengklasifikasi dan menversifikasi informasi dari angket. 2. Langkah-Langkah Analisis pekerjaan Proses analisis pekerjaan harus dilakukan dengan pola logis, mengikuti praktik manajemen dan psikometrik profesional yang tepat. Tahapan dasar dari Proses Analisis Pekerjaan sebagai berikut: I. Perencanaan Analisis Pekerjaan A. Mengidentifikasikan sasaran dari analisis pekerjaan B. Mendapatkan dukungan manajemen puncak II.

Mempersiapkan dan Mengkomunikasikan Analisis Pekerjaan A. Mengidentikasi pekerjaan dan metodologi B. Mengkaji dokumentansi pekerjaan yang ada C. Mengkomunikasikan proses kepada para manager dan karyawan

III. Melakukan Analisis Pekerjaan A. Mengumpulkan data analisis pekerjaan B. Mengkaji dan menyusun data IV. Mengembangkan Uraian Pekerjaan dan Spesifikasi Pekerjaan A. Mengkonsep uraian dan spesifikasi pekerjaan B. Mengkaji konsep dengan para manajer dan karyawan C. Mengidenfikasi rekomendasi-rekomendasi D. Menfinalkan uraian dan rekomendasi pekerjaan V.

Mempertahankan dan Memutakhirkan Uraian Pekerjaan dan Spesifikasi Pekerjaan A. Memutakhirkan uraian dan spesifikasi pekerjaan sesuai perubahan organisasi B. Secara berkala mengkaji ulang semua pekerjaan

3. Analisis Pekerjaan dan Aktivitas Sumber Daya Manusia Gambar

-

-

-

Produk akhir dari analisis pekerjaan adalah (1) uraian pekerjaa, yang mengidentifikasi tugas, kewajiban, tanggung jawab dalam pekerjaan, dan (2) spesifikasi pekerjaan, yang mengemukakan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dibutuhkan untuk suatu pekerjaan secara memuaskan Informasi analisis pekerjaan berguna pada kebanyakan sumber daya manusia, seperti perencanaan sumber daya manusia, perekrutan, dan seleksi, kompensasi, pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja, keamanan dan kesehatan, serta hubungan serikat. Analisis kerja memeriksa alur pekerjaan, aktivitas, isi, dan output dalam suatu organisasi Analisis pekerjaan berbasis tugas memfokuskan pada tugas, kewajiban, dan tanggung jawab yang terkait dengan suatu pekerjaan. Menuliskan uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan dapat menjadi tantangan. Fungsi esensial dan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan harus diuraikan secara jelas.

H

REKRUITMEN STAFF

Perekrutan  proses menghasilkan sejumlah pelamar yang berkualitas untuk pekerjaan di suatu organisasi atau perusahaan. Pasar Tenaga Kerja  sumber-sumber eksternal di mana perusahaan menarik para tenaga kerja yang dibutuhkan. Populasi Tenaga Kerja  semua orang yang bersedia untuk mengikuti seleksi jika semua strategi perekrutan digunakan. Kumpulan Pelamar  semua orang yang benar-benar dievaluasi untuk diseleksi. Paling sedikit ada empat keputusan yang mempengaruhi sifat dari populasi pelamar:  Metode perekrutan: media periklanan yang dipilih dan penggunaan agen tenaga kerja  Pesan perekrutan: apa yang dikatakan tentang pekerjaan tersebut dan bagaimana hal itu dikatakan  Kualifikasi pelamar yang diminta: tingkat pendidikan dan banyaknya pengalaman  Prosedur administrasi: waktu di mana perekrutan diadakan, tindaklanjut (follow up) terhadap pelamar, dan penggunaan berkas-berkas sebelumnya. Keputusan keputusan Perekrutan Gambar Keuntungan dan kerugian dari sumber-sumbe r dari internal dan eksternal Sumber perekrutan Internal

Keuntungan Moral untuk yang dipromosikan Penilaian kemampuan yang lebih baik Biaya lebih rendah untuk beberapa pek. Pendorong untuk kinerja yang bagus Sebab-sebab sukses pada promosi Menggaji hanya pada tingkat entry

Kerugian Perkawinan antara keluarga yang dekat Masalah moral yang tidak dipromosikan Perkelahian „politis‟ untuk promosi Perlu program penyambungan mnjm

Eksternal

“Darah” baru bawa prespektif baru Lebih murah dan cepat drpd pelatihan prof Tdk ada kel pendukung dlm orgs Membawa wawasan industri baru

Tidak mungkin memilih beberapa orang Menyebabkan mslh moral utk cln internal Penyesuaian diri/waktu orientasi lbh lama

Staffing yang flesibel sebagai perekrutan Sejumlah perusahaan merasa bahwa biaya untuk mempertahankan tenaga kerja purna waktu (full time) telah menjadi sangat besar dan menjadi lebih buruk karena adanya biaya-biaya yang diperintahkan oleh pemerintah juga peraturan-peraturan pemerintah yang mendefinisikan hubungan kerja yang membuat banyak perusahaan enggan merekrut tenaga kerja baru.

Penggunaan staffing yang fleksibel memungkinkan suatu perusahaan tidak hanya mencegah munculnya beberapa biaya seperti bayaran untuk cuti dan rencana pensiun, tetapi juga dapat merekrut di pasar yang agak berbeda. Staffing Fleksibel  penggunaan sumber-sumber perekrutan dan para tenaga kerja yang bukan karyawan tradisional. Dalam hal ini yang digunakan adalah tenaga kerja sementara, kontraktor independen, dan penyewaan tenaga kerja. Kontraktor Independen  para tenaga kerja yang melakukan pekerjaan-pekerjaan tertentu berdasarkan kontrak. Disejumlah bidang pekerjaan seperti pemeliharaan gedung, keamanan, tanaman, dan periklanan/humas. Penyewaan Tenaga Kerja  konsep yang telah bertumbuh dengan cepat dalam tahun-tahun belakangan ini. Prosesnya: sebuah perusahaan pemberi kerja menandatangani perjanjian dengan perusahaan penyewaan tenaga kerja, kemudian staff yang ada direkrut oleh perusahaan penyewaan yang kemudian disewakan kembali kepada perusahaan. Untuk memperoleh uang jasa (fee), pemilik bisnis kecil menyerahkan stafnya kepada perusahaan penyewaan, kemudian menulis cek pembayaran, membuat dan semua layanan ini membutuhkan biaya. Perusahaan penyewaan biasanya memungut biaya antara 4% dan 6% dari gaji bulanan tenaga kerja. 1. PEREKRUTAN INTERNAL Di antara cara-cara di mana sumber-sumber perekrutan internal memiliki keuntungan terhadap sumber-sumber eksternal adalah bahwa hal itu mengizinkan pihak manajemen untuk mengamati calon untuk promosi (atau transfer) selama jangka waktu tertentu dan mengevaluasi potensi orang tersebut dan kinerja dalam pekerjaan.  Penempatan dan Penawaran Pekerjaan Sebuah sistem di mana perusahaan memberitahukan tentang adanya lowongan pekerjaan dan para tenaga kerja memberikan tanggapan dalam melamar jabatanjabatan tertentu. Sistem penempatan pekerjaan (job posting system) memberikan kesempatan kepada setiap tenaga kerja untuk pindah ke pekerjaan yang lebih baik di dalam suatu organisasi. Tanpa adanya penempatan dan penawaran pekerjaan seperti ini adalah sulit untuk menentukan jabatan apa yang sedang kosong di dalam organisasi. 

Promosi dan Transfer Banyak organisasi memilih untuk mengisi lowongan pekerjaan melalui promosi atau transfer dari dalam jika mungkin. Keuntungan promosi antara lain  lebih memotivasi karyawan karyawan lain untuk bekerja produktif dan dihargai oleh organisasi.

Kerugian  kinerja seseorang pada satu organisasi tidak bisa menjadi alat untuk memprediksi kinerja pada pekerjaan lain, karena keterampilan yang berbeda diperlukan untuk pekerjaan yang baru. 

Kenalan Tenaga Kerja Lama Menggunakan sumber seperti ini biasanya merupakan salah satu metode paling efektif dalam perekrutan karena banyak orang banyak berkualifikasi baik dapat direkrut dengan biaya murah. Beberapa riset menemukan bahwa tenaga kerja baru yang direkrut melalui kenalan tenaga kerja yang sekarang bertahan lebih lama di dalam perusahaan daripada yang direkrut dari sumber-sumber lain.



Merekrut Mantan Karyawan dan Mantan Pelamar Hal ini merupakan sumber internal yang baik untuk perekrutan. Untuk kedua ini, adanya penghematan waktu, karena tenaga kerja tersebut sudah dikenal. Beberapa tenaga kerja yang telah pensiun kemungkinan bersedia bekerja kembali secara paruh waktu. Orang-orang yang telah pindah ke pekerjaan lain kemungkinan mau kembali untuk memperoleh gaji lebih tinggi. Keuntungan utama dalam merekrut mantan tenaga kerja adalah kinerja mereka telah diketahui. Sumber potensial lainnya untuk mencari pelamar dapat ditemukan di dalam berkas-berkas organisasi, mereka yang dulu pernah melamar pekerjaan dapat dikontrak kembali.



Database Perekrutan Internal Bank data internal yang terkomputerisasi atau sistem penelusuran pelamar digunakan untuk mencari daftar pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang tersedia untuk organisasi. Keuntungan dari database terkomputerisasi adalah para petugas perektrutan untuk mengidentifikasi calon yang potensial dengan lebih cepat daripada jika dilakukan secara manual, hal ini dapat mengurangi biaya perekrutan seperti biaya periklanan, biaya untuk perusahaan pencari, dan biaya-biaya untuk proses internal.

2. PEREKRUTAN EKSTERNAL Jika sumber-sumber internal tidak dapat menghasilkan sejumlah calon yang cukup untuk lowongan pekerjaan yang tersedia, banyak sumber eksternal yang tersedia sbb: Perekrutan Sekolah, Perekrutan Akademi, Serikat Tenaga Kerja, Sumber-Sumber Media Masa, Sumber-Sumber Perdagangan dan Pesaing, Agen-Agen Tenaga Kerja, PerusahaanPerusahan Pencari Eksekutif, Perekrutan melalui Internet  Perekrutan Sekolah Sekolah menengah/sekolah kejuruan bahkan akademi dan universitas menjadi sumber yang baik mencari tenaga kerja baru. Beberapa seskolah bekerja sama dengan perusahaan-perusahaan dengan merancang program-program yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Program-program kerja sama di mana bekerja paruh waktu dan menerima beberapa kredit dari sekolah juga bisa bermanfaat dalam menghasilkan pelamar-pelamar yang berkualifikasi untuk jabatan yang penuh waktu.



Perekrutan Akademi Pada tingkat akademi atau universitas, perekrutan terhadap para lulusan kegiatan besar bagi banyak organisasi. Faktor-faktor penentu utama yang mempengaruhi pemilihan para tenaga kerja terhadap akademi-akademi di mana wawancara akan diadakan adalah: - Persyaratan jabatan yang diminta - Pengalaman dengan kantor-kantor penempatan dan lulusan sebelumnya - Kendala anggaran organisasi - Biaya untuk orang-orang berbakat yang akan direkrut (gaji mereka) - Persaingan pasar - Reputasi akademi Atribut-atribut yang paling dihargai oleh petugas perekrutan dalam perekrutan akademi seperti perilaku dan tindak tanduk yang sopan/baik, keterampilan komunikasi kisah dan tulisan, kepribadian, dan penampilan, semuanya disinggung lebih dahulu sebelum IPK. Akan tetapi bagi banyak perusahaan, nilai IPK yang tinggi merupakan kriteria utama ketika mempertimbangkan calon selama wawancara di kampus. Para lulusan teratas dari bidang-bidang keahlian yang sulit malah menerima bonus ketika menandantangani kontrak dari perusahaan jika pasar tenaga kerja sedang ketat sekali.



Serikat Tenaga Kerja Adalah sumber tipa-tipe tenaga kerja tertentu. Dalam beberapa hal, serikat tenaga kerja dapat mengontrol dan mempengaruhi kebutuhan perekrutan dan staffing. Sebuah organisasi dengan serikat tenaga kerja yang kuat kemungkinan memiliki fleksibilitas yang lebih rendah daripada sebuah perusahaan yang tidak memiliki serikat tenaga kerja dalam mengambil keputusan siapa yang direkrut dan di mana orang itu akan ditempatkan.



Sumber-Sumber Media Masa Sumber-sumber media masa seperti surat kabar, majalah, radio dan papan pengumuman digunakan secara luas. Media manapun yang digunakan, hal itu harus berkaitan dengan pasar tenaga kerja yang relevan dan menyediakan informasi yang cukup tentang perusahaan dan tentang perusahaan. Pertimbangan-pertimbangan dalam menggunakan sumber-sumber media masa, harus menanyakan lima pertanyaan kunci yaitu: 1. Apa yang ingin kita capai 2. Orang-orang manakah yang ingin kita capai 3. Pesan apakah yang harus terkandung dalam iklan 4. Bagaimamakah pesan tersebut dihadirkan 5. Di media manakah iklan harus dipasangkan

Mengevaluasi iklan  memakai kode tertentu untuk suatu media masa Menanyakan pada pelamar baca info di mana Apa yang terkandung 1. Informasi tentang 2. Informasi tentang 3. Informasi tentang

dalam sebuah iklan perekrutan: calon pekerjaan dan proses aplikasi perusahaan



Sumber-Sumber Perdagangan dan Pesaing Banyak perkumpulan profesional dan asosiasi perdagangan menerbitkan surat berita (newsletter) atau majalah yang berisi tentang iklan pekerjaan



Agen-Agen Tenaga Kerja Agen-agen tenaga kerja swasta melakukan seleksi awal untuk perusahaan dan mempertemukan perusahaan dengan pelamar.



Perusahaan-Perusahan Pencari Eksekutif Beberapa agen tenaga kerja memfokuskan upaya-upaya mereka pada jabatan-jabatan eksekutif, manajerial dan profesional. Perusahaan-perusahaan pencari eksekutif dibagi dua kelompok (1) perusahaan yang memungut biaya hanya setelah seorang kandidat telah direkrut oleh perusahaan, dan (2) perusahaan memungut biaya dari klien tidak peduli apakah pencari kerja itu berhasil atau tidak. Sebagian besar perusahaan termasuk dalam golongan yang kedua.



Perekrutan melalui Internet Perusahaan-perusahaan mulai menggunakan komputer sebagai alat perekrutan dengan mengiklankan lowongan pekerjaan melalui bulletin board service sehingga caloncalon pelamar akan tertarik untuk mengontak perusahaan tersebut. Keuntungan-keuntungan perekrutan melalui internet adalah: 1. Meraih lebih banyak pelamar 2. Berbiaya lebih rendah dan memperoleh tanggapan cepat 3. Dapat membentuk kumpulan pelamar yang dapat diajak berbicara melalui internet

Evaluasi Perekrutan Hal-hal yang perlu dievaluasi adalah sebagai berikut:  Jumlah pelamar  Tujuan-tujuan EEO (Equal Employment Opportunity/KKB) yang dicapai  Kualitas pelamar  Biaya per pelamar yang direkrut  Waktu yang dibutuhkan untuk mengisi jabatan kosong

I

PEMILIHAN DAN PENEMPATAN STAFF

1. Transisi Sumber Daya Manusia Tentu saja tidak ada tes yang sempurna. Selalu ada kesalahan karena sesungguhnya “keakuratan” lebih merupakan sebuah tingkat kesalahan yang dapat diterima, bukan keakuratan mutlak. Tes-tes tersebut hanya merupakan salah satu bagian dari proses pengumpulan informasi yang dibutuhkan untuk seleksi yang efektif bagi tenaga kerja, tetapi tes-tes tersebut bukanlah satu-satunya bagian dari proses seleksi. Seleksi  proses pemilihan individu-individu yang memiliki kualifikasi yang relevan untuk mengisi pekerjaan-pekerjaan dalam suatu organisasi. Seleksi lebih dari sekedar pemilihan orang terbaik dari yang tersedia. Menyeleksi sekumpulan pengetahuan, keahlian, dan kemampuan (knowledge-skills-abilities  KsaS) yang sesuai yang merupakan satu paket yang terdapat pada manusia merupakan usaha untuk memperoleh “kecocokan” antara apa yang dilakukan oleh pelamar dan apa yang ingin dilakukan, serta apa yang dibutuhkan oleh organisasi. Kecocokan antara pelamar dan organisasi mempengaruhi baik kesediaan perusahaan untuk membuat penawaran kerja dan juga kesediaan pelamar untuk menerima pekerjaan tersebut. Menempatkan seseorang ke posisi yang sesuai/tepat, disebut  Penempatan Persperktif yang terbaik untuk seleksi dan penempatan berasal dari kedua kebenaran dalam sumber daya manusia yang tidak dapat disangkal lagi, yang secara jelas mengidentifikasi pentingnya seleksi yang efektif. - ‘Pelatihan yang baik tidak akan memperbaiki seleksi yang buruk’. Implikasinya di sini adalah ketika orang yang tepat dengan pengetahuan, keahllian, dan kemampuan yang sesuai tidak terpilih untuk posisi tersebut, maka sulit bagi perusahaan buruk untuk memperbaikinya kemudian dengan mencoba untuk melatih individu-individu tanpa bakat yang sesuai, minat, atau pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang kurang sempurna lainnya. - ‘Jika Anda tidak merekrut orang yang tepat, kompetitor Anda akan melakukannya’. Ada biaya oportunitas yang timbul jika terjadi kegagalan untuk memilih tenaga kerja yang tepat, dan harga yang harus dibayar adalah bahwa „orang yang tepat‟ tersebut pergi ke tempat lain. Alasan-alasan Pelamar Kerja Dipilih atau Ditolak   Keahlian kerja dan motivasi   Keahlian membaca dan menulis   Pengalaman Kerja Pelamar   Tes Obat-Obatan Terlarang   Keahlian Verbal   Keahlian Matematika 

SELEKSI

2. Sifat dari Seleksi Sumber dari sistem seleksi yang efektif pengetahuan yang mewakili kinerja kerja yang sesuai, dan karakteristik apa pada para tenaga kerja yang dihubungkan dengan kinerja kerja tersebut, spesifikasi tenaga kerja yang dibutuhkan untuk mencapai keberhasilan tersebut dapat ditentukan. Sebuah Kriteria Seleksi  merupakan karakteristik yang harus dimiliki oleh seseorang agar dapat melakukan pekerjaannya dengan berhasil. Untuk memprediksikan apakah kriteria seleksi (seperti „motivasi‟ atau „kemampuan‟) ada, perusahaan-perusahaan mencoba mengidentifikasi prediktor-prediktor sebagai indikator yang dapat diukur dari kriteria seleksi Gambar Informasi yang dikumpulkan mengenai pelamar harus difokuskan pada penemuan prediktor-prediktor kemungkinan pelamar akan mampu melakukan pekerjaannya dengan baik. Alat bantu seleksi manapun yang digunakan (mis. Formulir aplikasi, tes, wawancara, pengalaman kerja, dll). Penggunaan prediktor-prediktor yang tidak valid alam menghasilkan perekrutan calon yang „salah‟ dan penolakan calon yang „benar‟. Validasi  korelasi antara prediktor dengan kinerja kerja Reabilitas  reabilitas dari sebuah prediktor adalah sejauh mana prediktor tersebut memberikan hasil yang sama secara berulang, sepanjang waktu. Penggabungan prediktor-prediktor Jika lebih dari satu prediktor yang digunakan, prediktor-prediktor tersebut harus digabungkan dengan beberapa cara. Dua pendekatan yang berbeda dalam menggabungkan prediktor-prediktor tersebut adalah sebagai berikut:  Rintangan ganda: batas minimum yang ditetapkan pada setiap prediktor. Dan setiap level minimum harus „dilampaui‟.  Pendekatan gabungan: dalam pendekatan ini prediktor-prediktor digabungkan menjadi suatu penilaian secara keseluruhan, meskipun dapat menimbulkan nilai yang lebih tinggi pada satu prediktor yang menutup nilai yang lebih rendah pada prediktor lainnya. 3. Pengelolaan Proses Seleksi Seleksi tenaga kerja merupakan sebuah kegiatan sumber daya manusia yang penting, tetapi ada beberapa topik administratif yang berhubungan agar dapat melakukannya

dengan baik: seleksi dan hukum, menugaskan tanggung jawab untuk seleksi, serta seleksi dan citra perusahaan. 

Pertimbangan-pertimbangan hukum dan seleksi Adalah kebijakan bagi suatu organisasi untuk menyimpan data seluruh pelamar selama 3 tahun. Arus data pelamar harus dihitung apabila organisasi tersebut setidaktidaknya memiliki 50 tenaga kerja Gambar



Tanggung jawab seleksi Organisasi-organisasi berbeda dalam mengalokasikan tanggung jawab seleksi antara spesialis sumber daya manusia dan manajer. Organisasi-organisasi lain memiliki unit sumber daya manusia untuk melakukan penyaringan pendahuluan dari para calon, sementara manajer-manajer yang sesuai atau para atasan langsung menentukan seleksi akhir. Jenis tanggung jawab seleksi Unit Sumber Daya Manusia -

Menyediakan penerimaan awal pekerjaan Melakukan penyaringan wawancara Mengelola tes-tes pekerjaan yang sesuai Memperoleh informasi mengenai latar belakang dan referensi - Merekomendasikan calon-calon terbaik pada para manajer untuk seleksi akhir - Mengatur ujian fisik pekerjaan yang dibutuhkan - Mengevaluasi keberhasilan proses seleksi

Manajer - Daftar penerimaan tenaga kerja dengan kualifikasi spesifik untuk mengisi posisi yang dibutuhkan - Partisipasi dalam proses seleksi yang sesuai saja - Wawancara akhir para calon - Membuat keputusan akhir, mengacu pada saran dari sumber daya manusia - Menyediakan informasi lanjutan yang dibutuhkan dari individu-individu yang terpilih

Pelaksanaan seleksi bisa dilakukan oleh: 1. Kantor Pekerjaan Terpusat (khusus organisasi besar yang memiliki lebih dari 100 tenaga kerja) yang merupakan bagian dari departemen sumber daya manusia 2. Menggunakan Tim-tim untuk seleksi 

Proses seleksi Sebagian besar organisasi mengambil langkah-langkah umum dalam memproses pelamar kerja. Seringkali, satu atau lebih tahap-tahap dari proses dihilangkan atau diubah urutannya, tergantung dari perusahaan Gambar

4. Penerimaan dan Seleksi Awal / Penyaringan Minat Keramahan, penanganan yang profesional kepada seluruh calon selama proses seleksi merupakan hal yang penting karena bagi sebagian besar pelamar, berinteraksi dengan

perusahaan dalam bentuk apapun sangatlah profesional dan merupakan suatu peristiwa yang penting. Dalam beberapa kasus, adalah sesuai untuk memiliki wawancara sangat singkat, yang disebut sebuah penyaringan awal atau sebuah penyaringan minat, untuk melihat apakah pelamar memiliki kecenderungan untuk sesuai dengan pekerjaan yang ada dalam organisasi sebelum mempersilahkan pelamar untuk mengisi formulir lamaran. Penyaringan Komputerisasi Seleksi awal/penyaringan minat dapat juga dilakukan dengan efektif dengan penggunaan komputer. Proses komputerisasi dari para pelamar dapat timbul pada beberapa tingkat yang berbeda. Penyaringan komputerisasi adalah melakukan wawancara penyaringan awal secara elektronik. Contoh: mereka menjawab pertanyaan melalui internet, jawaban mereka dinilai dan mereka langsung diberi tahu apakah mereka menemuhi persyaratan untuk melakukan wawancara secara langsung. Perusahaan-perusahaan menyatakan bahwa penyaringan melalui komputer menghemat waktu dan uang, selain itu juga membantu penempatan yang lebih baik baik sehingga dapat menurunkan tingkat perputaran tenaga kerja (turn over). Realistic Job Preview (RJP)  proses yang dilalui dimana penawaran menyediakan gambaran yang akurat dari sebuah pekerjaan pada pelamar. Hal ini dimaksudkan agar para pelamar dapat mengurangi harapan-harapan yang tidak realistis dan mengurangi kecewaan serta mengurangi ketidakpuasan tenaga kerja pada organisasi yang akan ditempati. Tes Seleksi Tes kemampuan  tes-tes yang menilai keahlian yang telah dipelajari. Tes Bakat  tes-tes yang mengukur kemampuan umum untuk mempelajari atau menguasai sebuah keahlian. Tes Contoh Kerja  tes-tes yang membutuhkan seseorang pelamar untuk melakukan simulasi kerja Tes Kemampuan Mental  tes-tes yang mengukur kesanggupan pertimbangan Tes Psikologi / Kepribadian Kepribadian merupakan percampuran yang unik dari karakteristik-karakteristik individu yang mempengaruhi interaksi dengan lingkungan dan membantu dalam mendefinisikan seseorang.

Ada lima besar prediktor umum yang berguna dari keberhasilan pelatihan dan kinerja kerja yaitu: 1. Stabilitas emosional  tidak menderita sakit jiwa, depresi, kemarahan, kekhawatiran, dan rasa tidak aman. 2. Extroversion  dapat bersosialisasi, senang bergaul dan terbuka. 3. Agreeableness  orang yang kooperatif, bersifat dan berhati baik, toleran. 4. Openness / experience  fleksibel dalam pikiran dan terbuka pada ide-ide baru, pandangan luas, penuh rasa ingin tahu dan orisinil 5. Consientiousness  sejauh mana seseorang merupakan orang yang berorientasi pada pencapaian, hati-hati, rajin bekerja, teratur dan tanggung jawab. Wawancara Seleksi Wawancara didesain untuk mengidentifikasi informasi seseorang calon dan menjernihkan informasi yang diperoleh dari sumber-sumber lain. Jenis-jenis wawancara a. Wawancara terstruktur  wawancara yang menggunakan serangkaian pertanyaan yang terstrandarisasi untuk diajukan kepada seluruh pelamar b. Wawancara situasional  wawancara terstruktur yang terdiri dari pertanyaanpertanyaan mengenai bagaimana pelamar dapat menangani situasi kerja yang spesifik c. Wawancara deskripsi tingkah laku  wawancara dimana para pelamar memberikan contoh spesifik dari bagaimana mereka melakukan atau menangani berbagai permasalahan pada waktu yang lalu d. Wawancara tidak langsung  wawancara yang menggunakan pertanyaan-pertanyaan umum, yang berasal dari pertanyaan-pertanyaan lain yang telah dikembangkan e. Wawancara stress  wawancara yang didesain untuk menciptakan kegelisahan dan tekanan pada pelamar untuk melihat bagaimana respons orang tersebut f. Wawancara panel  wawancara di mana beberapa orang pewawancara mewawancarai seseorang calon pada saat yang bersamaan. 5. Metode Pengecekan Penyelidikan latar belakang dapat dilakukan baik sebelum atau sesudah wawancara yang mendalam. Diperkirakan banyak resume mengandung setidak-tidaknya satu kebohongan atau mengandung pernyataan yang salah. Adalah tidak bijaksana bagi perusahaanperusahaan untuk menganggap bahwa orang lain telah melakukan pengecekan. Satusatunya cara bagi perusahaan untuk melindungi dirinya dari penipuan resume dan surat kepercayaan yang salah adalah dengan meminta penjernihan atas bukti dari pelamar baik belum atau setelah direkrut. Pengecekan referensi  Melalui telepon  Pengecekan tertulis dari pengecekan referensi

Pemeriksaan-pemeriksaan Kesehatan  Tes obat-obatan terlarang bagian dari ujian kesehatan atau dapat dilakukan secara terpisah  Tes genetika  (1) menghubungkan resiko kesehatan lingkungan kerja dengan orangorang dengan karakteristik genetika tertentu, (2) dapat digunakan untuk membuat para tenaga kerja menyadari permasalahan genetika yang dapat timbul dalam berbagai situasi kerja tertentu, (3) untuk mengeluarkan orang-orang dari pekerjaan tertentu jika mereka memiliki kondisi-kondisi genetika yang meningkatkan resiko-resiko kesehatan mereka

J

UPAH BERBASIS KINERJA

“Organisasi harus berubah ketika pasar berubah. Hal ini memerlukan pendekatan kompensasi yang lebih fleksibel 1. Pentingnya Kompensasi Sistem kompensasi harus dihubungkan dengan tujuan dan strategi organisasi, juga mengharuskan adanya penyeimbangan kepentingan dan biaya pemberi kerja yang memiliki harapan atas para karyawan. Program kompensasi yang efektif dalam sebuah organisasi memiliki empat tujuan: a. Kepatuhan pada hukum dan peraturan yang berlaku b. Efektivitas biaya bagi organisasi c. Keadilan internal, eksternal dan individu bagi para karyawan d. Peningkatan kinerja bagi organisasi Pemberi kerja harus menyeimbangkan biaya kompensasi pada satu tingkat yang menjamin daya saing organisasional dan memberikan penghargaan yang memadai untuk para karyawan atas pengetahuan, kinerja dan lain-lain agar dapat mempertahankan para karyawan. Filosofi Kompensasi Dua filosofi kompensasi dasar:

Orientasi Pemberian Hak Orientasi Kinerja

Orientasi pemberian hak  kenaikan imbalan gaji dirujuk sebagai kenaikan biaya hidup Orientasi kinerja  membutuhkan imbalan kerja yang tidak tetap di mana gaji naik dan Turin berdasarkan pada kinerja 2. Pemberian Kompensasi Komponen program Kompensasi KOMPENSASI Langsung Gaji Pokok - Upah - Gaji Penghasilan tidak tetap - Bonus - Insentif - Opsi Saham

Tidak Langsung Tunjangan - Asuransi kesehatan / jiwa - Cuti berbayar - Dana pensiun - Kompensasi pekerja - Lain-lain

Gaji Pokok  kompensasi dasar yang diterima seorang karyawan biasanya berupa upah atau gaji Upah  imbalan yang dihitung secara langsung berdasarkan pada jumlah waktu kerja

Gaji  imbalan kerja yang tetap untuk setiap periode tanpa menghiraukan jumlah jam kerja Penghasilan tidak tetap  jenis kompensasi yang dihubungkan dengan kinerja individual, tim, atau organisasional Tanggung jawab kompensasi Beberapa perusahaan saat ini mempertahankan pemrosesan gaji secara internal karena perkembangan dalam piranti lunak dan pemrosesan internet. Manajer operasional mengevaluasi kinerja para karyawan dan mempertimbangkan kinerja mereka ketika memutuskan kenaikan kompensasi sesuai dengan kebijakan dan garis pedoman yang ditentukan oleh unit sumber daya manusia dan manajemen atas. Pembagian umum tanggung jawab sumber daya manusia: Kompensasi Unit Sumber Daya Manusia Para Manajer - Mengembangkan dan menjalankan sistem - Berupaya untuk menyeimbangkan kompensasi kinerja dengan imbalan - Mengevaluasi pekerjaan dan melakukan - Merekomendasikan tarif dan kenaikan survey gaji gaji berdasarkan garis dari unit sumber - Mengembangkan struktur dan kebijakan daya manusia upah / gaji - Mengevaluasi kinerja karyawan untuk tujuan kompensasi 3. Sistem dan Kebijakan Kompensasi Perusahaan menganggap imbalan kerja sebagai alat yang penting untuk merekrut, memotivasi, dan mempertahankan orang-orang yang cakap Berbagai pendekatan kompensasi Pendekatan Kompensasi Tradisional - Kompensasi hanya berupa gaji pokok - Bonus/tunjangan istimewa hanya untuk para eksekutif - Tunjangan tetap terikat pada masa jabatan yang lama - Kemajuan tingkat imbalan kerja berdasarkan pada promosi organisasional - Terdapat program imbalan kerja standar di seluruh organisasi

Pendekatan Pendekatan Total - Penghasilan tidak tetap ditambahkan pada gaji pokok - Insentif tahunan/jangka panjang diberikan untuk para eksekutif, manajer, dan karyawan - Diberikan tunjangan yang fleksibel dan mudah dibawa - Brood brand yang berbasis pada pengetahuan / keterampilan menentukan tingkat gaji - Banyak rencana yang mempertimbangkan pengelompokan kerja, lokasi, dan unit kerja

4. Faktor yang Mempengaruhi Kebijakan Kompensasi Dalam proses penentuan sebuah struktur penggajian, organisasi menggunakan tingkat imbalan gaji  pengelompokan pekerjaan individual yang memiliki harga pekerjaan yang kira-kira sama

Broadbrand  praktik penggunaan tingkat imbalan kerja yang lebih sedikit yang memiliki kisaran yang lebih luas daripada dalam sistem kompensasi tradisional Kompresi imbalan kerja  situasi di mana perbedaan imbalan kerja di antara individu yang memiliki tingkat pengalaman dan kinerja yang berbeda menjadi kecil Persoalan yang melibatkan kenaikan gaji - Senioritas  waktu yang dihabiskan dalam organisasi atau sebuah pekerjaan khusus - Kurva kedewasaan  kurva yang melukiskan hubungan antara pengalaman dan tarif bayaran - Penyesuaian Biaya Hidup (Cost of living adjustment – COLA) - Kenaikan Sekaligus (LSI)  pembayaran sekaligus dari semua atau sebagian kenaikan imbalan kerja tiap tahun Ringkasan - Kompensasi yang diberikan oleh sebuah organisasi dapat berasal secara langsung (gaji tetap dan penghasilan tidak tetap) maupun secara tidak langsung (tunjangan) - Tanggung jawab kompensasi para spesialis dan manajer sumber daya manusia harus dilaksanakan dengan baik. Praktik kompensasi berkaitan erat dengan budaya, filosofi, strategi, dan tujuan organisasional - Terdapat kontinum filosofi kompensasi, yang berkisar dari filosofi yang berorientasi pada pemberian hak sampai filosofi yang berorientasi pada kinerja - Semakin banyak perusahaan menggunakan imbalan kerja berbasis kompetensi, yang fokus pada kapabilits pada individu - Ketika merancang dan melaksanakan program kompensasi, aspek perilaku harus dipertimbangkan. Keadilan yang dirasakan, keadilan organisasional, keterbukaan mengenai imbalan kerja dan keadilan eksternal semuanya penting - Pelaksanaan sistem upah dan gaji mengharuskan perkembangan kebijakan imbalan kerja yang menggabungkan pertimbangan keadilan internal dan eksterna - Evaluasi pekerjaan menentukan harga relatif pekerjaan. Ada beberapa metode yang berbeda, metode angka adalah yang paling sering digunakan - Kenaikan gaji individual dapat didasarkan pada kinerja, penyesuaian biaya hidup, senioritas atau kombinasi dari berbagai pendekatan - Banyak organisasi menggunakan senioritas para karyawan dan memberikan penyeseuaian biaya hidup, tetapi hal ini meniadakan pemberian imbalan berbasis kinerja

K

PENGEMBANGAN ORGANISASI DAN PENINGKATAN KEMAMPUAN STAFF

Pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan latihan. Pendidikan meningkatkan keahlian, konseptual, dan moral karyawan, sedangkan latihan bertujuan untuk meningkatkan keterampilan teknis pelaksanaan pekerjaan karyawan. 1. Pentingnya pengembangan Pengembangan karyawan dirasa semakin penting manfaatnya karena tuntutan pekerjaan atau jabatan, sebagai akibat kemajuan teknologi dan semakin ketatnya persaingan di antara perusahaan yang sejenis. Pengembangan ini dilakukan untuk tujuan nonkarier maupun karier bagi para karyawan (baru / lama) melalui latihan dan pendidikan. Pengembangan karyawan memang membutuhkan biaya yang cukup besar, tetapi biaya ini merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan di bidang personalia. Karena karyawan yang cakap dan terampil akan dapat bekerja lebih efisien, efektif, mengurangi pemborosan bahan baku, dan ausnya mesin berkurang, dan hasil kerjanya lebih baik maka daya saing perusahaan akan semakin besar. Hal ini akan memberikan peluang yang lebih baik bagi perusahaan untuk memperoleh laba yang semakin besar sehingga balas jasa (gaji dan benefit) karyawan dapat dinaikkan. 2. Definisi tujuan pengembangan Pengembangan karyawan bertujuan dan bermanfaat bagi perusahaan, karyawan, konsumen, atau masyarakat yang mengkonsumsi barang/jasa yang dihasilkan perusahaan. Tujuan pengembangan hakikatnya menyangkut hal-hal berikut: a. Produktivitas kerja  akan meningkatkan kualitas dan kuantitas produksi b. Efisiensi  meningkatkan efisiensi tenaga, waktu, dan bahan baku. c. Kerusakan  mengurangi kerusakan barang produksi dan mesin-mesin d. Kecelakaan  mengurangi tingkat kecelakaan karyawan e. Pelayanan  meningkatkan pelayanan yang lebih baik f. Moral  moral karyawan akan lebih baik dan antusias bekerja baik g. Karier  kesempatan berkarier semakin besar h. Konseptual manager makin cakapdan cepat mengambil keputusan i. Kepemimpinan  human relations lebih luwes, motivasi meningkat j. Balas jasa  akan meningkat karena prestasi kerja makin besar k. Konsumen  memperoleh barang/jasa yang lebih bermutu Prinsip pengembangan adalah meningkatkan kualitas dan kemampuan bekerja karyawan

Program pengembangan adalah rencana yang konkret karena didalamnya sudah tercantum sasaran, kebijaksanaan, prosedur, anggaran, dan waktu pelaksanaannya. Jenis pengembangan a. Pengembangan secara informal  atas keinginan karyawan sendiri mempelajari buku-buku literatur yang ada kaitannya dengan pekerjaan. b. Pengembangan secara formal  karyawan ditugaskan perusahaan untuk mengikuti pendidikan dan pelatihan baik yang dilakukan perusahaan maupun lembaga-lembaga pendidikan atau pelatihan. Peserta pengembangan a. Karyawan baru b. Karyawan lama Pelatih atau instruktur a. Pelatih internal b. Pelatih eksternal c. Pelatih gabungan internal dan eksternal Syarat-syarat pelatih a. Teaching Skill  kemampuan mendidik b. Communication Skill  kecakapan berkomunikasi c. Personality Authority  berperilaku baik, sifat dan kepribadiannya disenangi d. Social Skills  suka menolong, objektif dan senang jika anak didiknya maju serta dapat menghargai pendapat orang lain e. Technical Competen  berkemampuan teknis, kecakapan teoritis, dan tangkas dalam mengambil suatu keputusan f. Stabilitas Emosi  tidak berprasangka buruk, tidak emosional, tidak dendam serta memberikan nilai yang objektif Proses pengembangan a. Sasaran b. Kurikulum c. Sarana d. Peserta e. Pelatih f. Pelaksanaan 3. Metode pengembangan Metode pengembangan terdiri atas: 1. Metode latihan atau training 2. Metode pendidikan atau education

1) Metode latihan atau training Metode latihan atau training harus berdasarkan kepada kebutuhan pekerjaan tergantung pada berbagai faktor, yaitu waktu, biaya, jumlah peserta, tingkat pendidikan dasar peserta, latar belakang peserta, dan lain-lain. Metode-metode latihan menurut Andrew F. Sikula: a. On the job  langsung bekerja dan meniru pekerjaan di bawah bimbingan seorang pengawas baik secara informal maupun formal b. Vestibule  metode latihan yang dilakukan dalam kelas atau bengkel c. Demonstration and example  dengan cara peragaan dan penjelasan bagaimana cara-cara mengerjakan d. Simulation  situasi/kejadian yang ditampilkan semirip mungkin dengan situasi yang sebenarnya tapi hanya merupakan tiruan e. Apprenticeship  mempelajari segala aspek-aspek pekerjaannya f. Classroom methods  pertemuan dalam kelas meliputi lecture (pengajaran), conference (rapat), programmed instruction, metode kasus, role playing, metode diskusi, dan metode seminar. 2) Metode pendidikan atau education Meningkatkan keahlian dan kecakapan manajer memimpin para bawahannya secara efektif. Hal inilah yang memotivasi perusahaan memberikan pendidikan terhadap karyawan manajerialnya. Metode pendidikan/development menurut Andrew F. Sikula adalah sebagai berikut: a. Training methods/classroom method  latihan dalam kelas b. Understudies  praktek langsung (on the job training) c. Job rotation and planned progression  rotasi jabatan/kerja/bagian d. Coaching counseling  atasan mengajarkan keahlian dan keterampilan kerja kepada bawahannya melakukan diskusi antara pekerja dan manajer Perbedaan Coaching dan Counseling Coaching 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Dilakukan untuk pegawai langsung Berhubungan dengan pekerjaan/jabatan Jika waktu panjang Sering dilakukan Hub. Mpk hub. Lini/perintah Ditujukan pada semua peg.

Counseling 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Dilakukan untuk pejabat/manager Berhubungan dengan masalah pribadi Jika waktunya singkat Jarang dilakukan Hub. Mpk hub staff / bkn perintah Ditujukan pada pegawai tertentu

e. Junior board of executive or multiple management calon-calon agar yang ikut memikirkan / memecahkan masalah f. Comittee assigment  komite yang dibentuk untuk menyelidiki, mempertimbangkan, menganalisis, dan melaporkan suatu masalah kepada pimpinan g. Business games  dilakukan dengan diadu untuk bersaing memecahkan masalah tertentu

h. Sensitivity training  belajar bagaimana bekerja yang lebih efektif sebagai anggota tim dan bagaimana melaksanakan perannya dengan baik i. Other development method 4. Penilaian prestasi kerja Penilaian prestasi kerja adalah kegiatan manajer untuk mengevaluasi perilaku prestasi kerja karyawan serta menetapkan kebijaksanaan selanjutnya. Penilaian prestasi kerja adalah menilai rasio hasil kerja nyata dengan standar kualitas maupun kuantitas yang dihasilkan setiap karyawan. Penilaian prestasi dilaksanakan oleh manajer terhadap bawahannya Penilaian prestasi kerja ini akan menentukan kebijaksanaan selanjutnya Ruang lingkup penilaian prestasi  5W + 1H - What (apa) yang dinilai - Why (kenapa) dinilai - Where (di mana) penilaian dilakukan - When (kapan) penilaian dilakukan - Who (siapa) yang akan dinilai - How (bagaimana) menilainya 5. Mutasi karyawan Salah satu tindak lanjut yang dilakukan dari hasil penilaian prestasi karyawan adalah mutasi karyawan. Mutasi adalah suatu perubahan posisi/jabatan/tempat/pekerjaan yang dilakukan baik secara horizontal maupun vertikal (promosi/demosi) di dalam suatu organisasi. Pada dasarnya mutasi termasuk dalam fungsi pengembangan karyawan, karena tujuannya untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja dalam perusahaan. Tujuan mutasi: 1) Meningkatkan produktivitas kerja karyawan 2) Menciptakan keseimbangan tenaga kerja dan jabatan 3) Memperluas pengetahuan karyawan 4) Menghilangkan rasa bosan terhadap pekerjaan 5) Agar karyawan berupaya meningkatkan karier 6) Pelaksanaan hukum/sanksi yang dilakukan 7) Memberikan pengakuan dan imbalan terhadap prestasi 8) Spirit kerja meningkat melalui persaingan terbuka 9) Tindakan pengamanan yang lebih baik 10) Menyesuaikan pekerjaan dengan kondisi fisik karyawan 11) Mengatasi perselisihan antara sesama karyawan

Prinsip mutasi adalah memutasikan karyawan pada posisi yang tepat dan pekerjaan yang sesuai, agar semangat dan produktivitas kerjanya meningka. Dasar mutasi 1) Merit system  landasan yang bersifat ilmiah, objektif dan hasil prestasi 2) Seniority system  landasan masa kerja, usia, dan pengalaman kerja 3) Spoil system  landasan kekeluargaan didasarkan atas like or dislike Ruang lingkup mutasi 1) Mutasi horizontal  mutasi tempat (tour of area), mutasi jabatan (tour of duty) 2) Mutasi vertikal  perubahan posisi jabatan. Promosi / demosi, promosi memperbesar authority dan responsibility, sedang demosi mengurangi Sebab alasan mutasi 1) Permintaan sendiri  karena kesehatan, keluarga, kerjasama 2) Alih tugas produktivitas (ATP)  bersifat mutasi vertikal Pendekatan mutasi dari segi waktu 1) Temporary transfer 2) Permanent transfer 6. Promosi karyawan Promosi adalah perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan yang lebih tinggi, wewenang dan tanggung jawab semakin besar,status serta pendapatannya juga semakin tinggi. Azas-azas promosi karyawan 1) Kepercayaan 2) Keadilan 3) Formasi Dasar-dasar promosi 1) Pengalaman (senioritas) 2) Kecakapan (ability) 3) Kombinasi pengalaman dan kecakapan Syarat-syarat promosi 1) Kejujuran 2) Disiplin 3) Prestasi kerja 4) Kerja sama 5) Kecakapan 6) Loyalitas 7) Kepemimpinan 8) Komunikatif

9) Pendidikan Tujuan promosi 1) Memberikan pengakuan, jabatan, dan imbalan jasa semakin besar 2) Menimbulkan kepuasan dan kebanggaan pribadi, status sosial 3) Memperbesar produktivitas dan disiplin tinggi 4) Menjamin stabilitas kepegawaian dengan direalisasinya promos 5) Menimbulkan keuntungan berantai, timbulnya lowongan berantai 6) Kesempatan mengembangkan kreativitas dan renovasi 7) Memperluas pengetahuan dan pengalaman kerja 8) Mengisi kekosongan jabatan Jenis-jenis promosi 1) Promosi tetap 2) Promosi sementara 3) Promosi kecil menaikkan dari jabatan yang tidak sulit dipindahkan ke jabatan yang sulit yang meminta keterampilan tertentu, tetapi tidak disertai dengan peningkatan wewenang, tanggung jawab, dan gaji 4) Promosi kering  dinaikkan jabatan serta peningkatan pangkat, wewengan dan tanggung jawab, tetapi tidak disertai kenaikan gaji. Demosi Karyawan Demosi (demotion) karyawan adalah perpindahan karyawan dari suatu jabatan ke jabatan yang lebih rendah di dalam suatu organisasi, wewenang, tanggung jawab, pendapatan, serta statusnya semakin rendah. Demosi adalah penurunan pangkat/jabatan seseorang karyawan yang dilakukan dalam suatu organisasi.

M

MEMBANGUN DAN MENJAGA HUBUNGAN KERJA YANG EFEKTIF

“Ketika hak untuk berbicara merupakan awal dari kebebasan, keperluan untuk mendengarkan adalah menjadi hak tersebut penting”  Walter Lippman 1. Hubungan Perburuhan Hubungan antar manusia (Human Relation) adalah hubungan kemanusiaan yang harmonis, tercipta atas kesadaran dana kesediaan melebur keinginan individu demi terpadunya kepentingan bersama. Tujuannya adalah menghasilkan integrasi yang cukup kukuh, mendorong kerja sama yang produktif dan kreatif untuk mencapai sasaran bersama. Manajer hendaknya terbuka serta mendorong partisipasi dan keberanian para bawahan untuk menyampaikan pendapat dan keluhan-keluhannya. Jika ada kesediaan melebur sebagian keinginan individu yang didasarkan atas saling pengertian, harga menghargai, hormat menghormati, toleransi, menghargai pengorbanan dan peranan yang diberikan setiap individu anggota kelompok/karyawan. Secara individual, pekerja memiliki posisi yang lemah dihadapan pihak pemberi kerja (pemilik perusahaan) sehingga sering terjadi perlakuan-perlakuan yang tidak adil terhadap para pekerja. Ada dua cara yang biasa ditempuh para pekerja yaitu: 1) Keluar dari pekerjaan dengan resiko kehilangan mata pencaharian mereka 2) Menghadapi persoalan ketidak adilan secara bersama-sama dengan cara mengorganisasilan para pekerja sehingga memiliki posisi bargaining yang kuat Jika poin 2 terjadi maka dimulailah proses hubungan kerja Proses hubungan perburuhan mengandung “squence”logis dari 4 kejadian: 1) Pekerja menghendaki representasi secara kolektif 2) Kampanye serikat kerja 3) Negoisasi kolektif 4) Administrasi kontrak 2. Mengapa pekerja berserikat Mereka memandang serikat merupakan cara yang lebih efektif untuk mencapai tujuan dibandingkan dengan berusaha secara sendiri-sendiri Untuk lebih rinci dapat dijelaskan sebagai berikut: 1) Kebutuhan-kebutuhan ekonomis  ketidakpuasan secara ekonomis meliputi: upah, tunjangan kerja, kondisi lingkungan kerja 2) Ketidakpuasan terhadap manajemen  kegagalan pemberian kerja untuk memberikan kesempatan pekerja berpartisipasi dalam pengambilan keputusan menyangkut kesejahteraan mereka akan membuat mereka lebih berminat menjadi serikat kerja

3) Tuntutan status sosial  pekerja merasa bahwa status mereka keberadaannya di lingkungan kerja terabaikan akan bergabung dalan serikat untuk memuaskan kebutuhannya. 3. Strategi menghindari tuntutan serikat Upah dan tunjangan yang kompetitif, berdasarkan pada hasil survei upah dan tunjangan yang berlaku di masyarakat Prosedur normal untuk menangani keluhan dan tuntutan pekerja, termasuk juga menampung keluhan, tahap-tahap penyelesaian tuntutan atau politik pintu terbuka. Keterlibatan pekerja dalam pengambilan keputusan pekerjaan, kinerja atau kualitas, kuantitas produk, atau bentuk pelayanan yang dibutuhkan. Upaya-upaya meminimalkan ketidakpuasan di kalangan para pekerja akan dapat mengurangi keinginan untuk bergabung dalam serikat pekerja. Oleh karenanya komunikasi dua arah menyangkut kepentingan pekerja harus dilaksanakan secara efektif. Ada tiga kemungkinan tanggapan pihak manajemen: 1) Apabila pihak manajemen merasa yakin bahwa tidak banyak pekerja yang berkeinginan bergabung di dalam serikat, maka keinginan mendapatkan pengakuan akan ditolak 2) Apabila pihak manajemen merasa bahwa ada beberapa serikat yang akan mendukung para pekerja, maka keputusan akan mengarah kepada kepemilikan serikat yang paling banyak pengikutnya dan yang paling mampu memperjuangkan cita-cita mereka 3) Apabila pihak manajemen merasa bahwa hanya satu serikat yang diinginkan pekerja, maka tidak ada pilihan lain kecuali mengkomendasikan keinginan tersebut 4. Impak terhadap Manajemen Sumber Daya Manusia Terbentuknya serikat pekerja akan dapat membawa pengaruh dalam mengelola sumber daya manusia dalam berbagai cara: 1) Tantangan untuk Prerogatif Manajemen  serikat biasanya biasanya menurut partisipasi yang lebih besar dalam keputusan manajemen yang mempengaruhi anggotanya. Keputusan tersebut antara lain menyangkut persoalan:  Sistem subkontrak dalam bekerja  Standard kerja  Job Content Pihak manajemen biasanya merasa bahwa masalah-masalah tersebut merupakan hak prerogatif mereka untuk memutuskannya. Namun serikat menjadikan anggapan tersebut sebagai subyek untuk dirubah dengan menggunakan dua cara, yaitu membuka perundingan atau melalui pemogokan.

2) Formulasi Bilateral dalam Kebijakan Sumber Daya Manusia Berbagai kebijakan seperti upah/gaji, jam kerja, peraturan, dan kesejahteraan harus sesuai dengan ketentuan hasil kesepakatan kerja. Jika manajemen menginginkan kebijakan dapat diterima oleh serikat, memasukkan/mempertimbangkan pedapatan mereka ketika mulai menyusun kebijakan merupakan langkah penting. Oleh karenanya diperlukan koordinasi yang lebih baik antara manajemen dengan serikat. Untuk itu diperlukan peran yang lebih besar dari para staf sumber daya manusia. 

Tawar Menawar secara Kolektif dan Administrasi Kontrak Fungsi utama dari organisasi pekerja ialah: untuk melakukan tawar menawar secara kolektif menyangkut kondisi pekerjaan. Keberhasilan dalam tawar menawar yang dilakukan akan memungkinkan organisasi pekerja menyakinkan anggotanya atau mengajak pekerja untuk bergabung dalam organisasi pekerja.



Proses Tawar Menawar (Bargaining) Proses tawar menawar antara organisasi pekerja dengan manajemen seringkali dibayangkan sebagi suatu pertemuan yang diwarnai dengan aksi teriakan-teriakan, suasana penuh dengan asap rokok, sampai dengan aksi kekerasan fisik yang penuh dengan aroma pemaksaan. Pada dasarnya proses tawar menawr yang dimaksudkan untuk dikembangkan ialah suatu proses panjang yang perlu dipersiapkan secara matang, tentang berbagai solusi yang bisa diperoleh, pendekatan diplomatis untuk mengembangkan strategi tawar menawar. Proses tawar menawar dapat membawa hasil yang optimal apabila kedua belah pihak berniat menggunakan proses ini untuk memperoleh titik temu antara himpitan dengan batas-batas kemampuan manajemen dalam mewujudkannya.



Pengadministrasian Kesepakatan Perburuhan Kesepakatan perburuhan merupakan aspek penting di dalam hubungan perburuhan. Sejak dimulainya keluhan bargaining dari kedua belah pihak, sampai menjadi kesepakatan menjadikan kegiatan ini membutuhkan pengadministrasian yang baik hingga semua permasalahan/perselisihan dapat diselesaikan dengan sebaik-baiknya. Untuk langkah awal perlu disusun sebuah pola alur menyampaikan keluhhan bagi para pekerja. Pengaturan prosedur keluhan ini diperlukan dalam rangka mengantisipasi kemungkinan terjadinya ketidakpuasan karyawan yang jika tidak segera diketahui berpotensi untuk berubah menjadi kegiatan-kegiatan yang lebih keras seperti pemogokan, demonstrasi, dan sabotase terhadap fasilitas produksi dan bentuk-bentuk kekerasan lainnya.