Ekonomické řízení staveb doc. Ing. Aleš Tomek, CSc. Úvod Organizace stavební firmy musí být v souladu s její celkovou strategií. Cílem je orientování firmy k jejímu růstu či v současné době k přežití. Nejčastější formou u velké stavební firmy je multidivizionální organizační struktura, v rámci zvláštního organizačního uspořádání je aktuální i tzv. projektová organizace. Pro stavební firmu jsou důležité četné oblasti řízení, řešící řízení nákladů, průběžné a konečné fakturace, problémy z hlediska realizace aj.
I. Postavení staveb v organizační struktuře divize Divizní struktura podniku Optimální organizací velké stavební firmy je multidivizionální (závodová) organizační struktura, která jí umožňuje za podmínky, že její celková strategie a orientace je směrem k růstu podniku, nejlépe přežít Divizionální organizační strukturou velké stavební firmy se rozumí, u nás i v zahraničí, takové rozdělení podniku na řadu relativně nezávislých divizí (odštěpných závodů), odpovídajících za provedení jednotlivých projektů (staveb) ve všech jejich etapách, to je od získání nabídky, přípravy kontraktu (po souhlasu vedení podniku), jeho ekonomické a realizační přípravy, realizace stavby a závěrečného předání včetně konečného inkasa včetně zádržného. Základním východiskem pro aplikaci projektově orientovaných struktur je poznání, že nejpodstatnější činností stavební firmy je realizace staveb. Všechny jiné výkony v oblasti finanční či v jiných výrobních a nevýrobních oblastech je třeba považovat za doplňkové. Veškeré aparáty divize či podniku tvoří jen nadstavbu umožňující hladkou a bezproblémovou realizaci staveb. Tato nadstavba poskytuje nezbytný servis stavbám – projektům v oblasti administrativní, finanční, právní, technické, personální, logistické atp. Proto i velikost jejích organizačních útvarů je úměrná potřebám a počtu staveb a měla by se v důsledku toho i zvyšovat či snižovat. Jediným možným regulátorem aparátu závodu či podniku je pak maximální výše správní režie, kterou lze z důvodů konkurenceschopnosti nabídkových cen staveb ještě obhájit a při tom na straně druhé dosáhnout pro akcionáře alespoň standardní výnosnosti. Vzhledem k jednotlivým projektům vystupují útvary divize či podniku v servisní roli. Uvedená servisní role útvarů divizí a podniku je realizovatelná na základě těchto předpokladů: Útvary stavby (hlavní stavbyvedoucí) komunikují se závodem jen prostřednictvím manažera projektu. Mezi stavbou (projektem) není další mezičlánek typu střediska HSV, jenž znemožňuje přímý servisní charakter závodu a vytváří další administrativní nikoliv však odborně vybavený mezičlánek, sloužící jako nositel výrobní kapacity závodu a rezervoár pracovní síly (dělnických profesí).
Veškerý styk s vnějšími partnery projektu – investor, projektant, úřady a podobně jsou výlučnou záležitostí manažera projektu – útvary závodu s nimi jednají o otázkách zájmu (finanční, technické, smluvní apod.) vždy jeho prostřednictvím či za jeho účasti.
Projektová organizace Dané předpoklady jsou splnitelné v rámci zvláštního organizačního uspořádání – tzv. projektové organizace. V rámci toho organizačního uspořádání se předpokládá, že daný útvar projektového manažera je součástí aparátu divize, neboť jen tak je možno hladce a bez problémů využít potřebné kooperace. Stejně tak ovšem musí být tento útvar zcela těsně spjat se stavbou a vedoucí musí značnou část svého pracovního nasazení trávit kontrolou a koordinací projektu, za nějž je plně odpovědný a jehož realizační zástupce na stavbě (hlavní stavbyvedoucí) je mu zcela ( liniově) podřízen. Řízení staveb (projektů) je dnes v zahraničí a částečně i u nás realizováno na základě projektově orientovaných organizačních struktur. To znamená, že pro každý projekt je zřízen buď individuální útvar projektového manažera (projektový tým), který realizuje výlučně daný projekt, nebo v případě menších projektů může projektový manažer řídit dva či více projektů, které jsou v realizační úrovni zajišťovány jemu podřízenými stavbyvedoucími. Daný projekt při tom využívá aparátu divize v oblasti jak běžných ekonomických (finančních a účetních) agendách, tak v ostatních technických a jiných okruzích. V případě velkých staveb se přirozeně značná část těchto činností přenáší na aparát projektu (stavby). Manuál projektového řízení a organizace Každá větší stavební firma vydává svá pravidla pro provádění nabídkové, kontraktační, realizační, technické atd. činnosti spojené s jednotlivými kontrakty (projekty, zakázkami, joby). Smyslem vydání takovéhoto manuálu (pravidel či instrukční příručky - u nás původně již u firmy Baťa, i za komunismu zcela běžné) je:
šíření podnikového know-how řízení projektů a jeho unifikace v rámci podniku (best practice), jasné vymezení úkolů projektových týmů a aparátu závodu či podniku, propagace úrovně podnikového řízení směrem k investorům.
Obsahem takovéhoto manuálu bývá standardně: Deklarace podnikové strategie ve vazbě na projektový management, Popis pravomoci a odpovědnosti projektového manažera, Přechod činností od nabídkového útvaru na projektový tým, Smluvní procedury: a) nabídkové dokumenty, b) smlouva – její text, c) podpůrné dokumenty smlouvy, d) přehled kontraktačních ustanovení a jejich realizace, 5) Činnosti v období nabídky tj. do podpisu smlouvy: Checklist před podpisem smlouvy, nabídkový rozpočet, nabídky poddavatelů, povolení a licence, harmonogram stavby, logistika kontraktu včetně skladování a dočasných zařízení, potřebné stroje a zařízení, organizační struktura stavby včetně požadavků na pracovníky, 6) Struktura poddodavatelského systému – kapacity, materiály, řízení poddodavatelů, poskytování potřebné dokumentace, 1) 2) 3) 4)
7) Řízení projektu: zahájení projektu, vztahy vůči dodavatelům, vztahy a procedury vůči investorovi a dozoru stavby, řízení kvality, řízení smluvní agendy, personální řízení, BOZ, cashflow a účetnictví, kontrolní dny stavby, krizové řízení, vztahy a postupy vůči projektantovi, 8) Spory a arbitrážní postupy, 9) Ukončení a vypořádání projektu: postup dle checklistů, dokumentární uzavření zakázky, etapové předání stavby investorovi, předání technologií a zařízení, konečné platební narovnání a úhrady, problémy kolem zádržného.
II. Specifické oblasti ekonomického řízení staveb Pro stavebního dodavatele jsou zvláště důležité ty oblasti systému řízení, které se zabývají ekonomikou realizace uzavírání, řízení nákladů, průběžné a konečné fakturace včetně rozpoznávání (uznávání a vykazování) hospodářského výsledku a případných následných problémů z hlediska realizace všech plateb za skutečně provedené práce a služby během stavebních kontraktů. Za zvlášť závažné a specifické problémové okruhy, odlišné ve stavebním podnikání od běžných podniků výroby či služeb je třeba pokládat:
příprava nabídky a kalkulace, průběžná fakturace provedených stavebních prací, řízení ekonomiky stavební mechanizace a dopravy, kontrola nákladů projektu, problém rozpoznávání zisku a ziskovosti kontraktu, kontrolní činnosti na staveništi, claimy, vícepráce, srážky z fakturace.
Společné pro tyto oblasti ve stavební firmě je, že jsou vysoce závislé na kvalitě účetních dat i dat z operativní evidence. Tato data musí být trvale ověřována po stránce pravdivosti, kontrolována z hlediska úplnosti a vykazovaných druhů položek, množství, cen atp. Nabídky a kalkulace - nabídkové a kalkulační činnosti jsou podstatné z hlediska dlouhodobé úspěšnosti (a přežití) stavebního dodavatele. Kontrolní systém v dané oblasti musí být zaměřen na poskytování adekvátní dokumentace o podkladech, na základě kterých byly nabídky a kalkulace vytvořeny. Musí rovněž existovat podklady pro srovnatelnost nákladů na jednotlivé části projektu a pro případ, že byly některé části nebo celá nabídka záměrně sníženy, musí existovat potřebná dokumentace o schvalování příslušnými odpovědnými vedoucími. Mezi základní prvky, které musí být sledovány v daném problémovém okruhu, patří dodržování hledisek úplnosti a přesnosti nabídek. Nabídky jsou zpracovávány pomocí předtištěných kontrolních seznamů (checklisty), které zaručí, že nic nebude opomenuto (úplnost nabídky). Jsou zpracovány detailní sestavy skladby nabízených prací v rámci rozsahu kontraktu – zadávacích podmínek. Je používáno třídění a číslování jednotné pro daný podnik a používané dále v kalkulaci a účetnictví. Nabídka na vlastní práce i nabídky od poddodavatelů (jsou minimálně ze tří různých zdrojů) jsou prověřovány početně i z hlediska úplnosti.
Existuje kontrola na nabízená množství materiálů, hodin a strojohodin a správnost jejich jednotkových cen. Konečná nabídka je kontrolována jinými odborníky, než jsou zpracovatelé. Výsledky po nabídkovém řízení jsou zpětně vyhodnocovány z hlediska úspěšnosti podání.
Obdobné požadavky jsou na úroveň kontroly a zpracování výrobních kalkulací Kontroluje se zajištění toho, že nákladové účetnictví poskytuje základnu pro periodické srovnávání skutečných a kalkulovaných nákladů. Vyhodnocují se přehledy o porovnání v rozhodujících položkách (jejich správnosti z hlediska množství a cen) v rámci výsledných kalkulací Vyhodnocuje se, zda skutečné náklady obsahují druhově tytéž položky, jako jsou v kalkulacích. Projektový tým monitoruje navyšování mezd a cen materiálů a poddodávek a změny v časových plánech a zasahuje ve prospěch aktualizace a upřesnění kalkulací zejména z hlediska odhadu nákladů do konce projektu, které jsou významné pro včasné manažerské zásahy ve prospěch změn a dodatků kontraktu. Fakturace stavebních prací - vzhledem k základní důležitosti faktu, že převážná část příjmů stavební firmy je realizována prostřednictvím fakturace na investora (zákazníka), systém vnitřní kontroly a sledování by měl zajistit, aby osoby, odpovědné za fakturaci dostávaly přesné a aktuální podklady ze stavby. Pokud nebude zajištěna formální a věcná správnost fakturace je pravděpodobné, že dojde k značným zpožděním v inkasu a vlivu na likviditu kontraktu a podniku jako celku. Fakturační praxe ve stavebnictví se liší podstatně od situace v jiných odvětvích, kde se fakturuje na základě dodávky zboží či služeb. Stavební projekty, které trvají déle a to často i více let, jsou fakturovány na základě metod, které umožňují určit fakturovanou částku v průběhu celého trvání kontraktu. Metody měření dokončené stavební výroby a průběžné fakturace jsou dány kontraktem, při čemž objem fakturace nemusí nutně odpovídat skutečnému pokroku na stavbě. V tomto smyslu se naše postupy liší při: Průběžné (zálohové, splátkové) fakturaci, Konečné fakturaci a převzetí. Kontrolní činnost a supervize ze strany nadřízených se v daném okruhu soustřeďuje na tyto problematiky: průběžná fakturace, zádržné a jeho zpětné včasné inkaso, konečná faktura a podmínky převzetí stavby, garance dodavatele, zástavy na jeho movitý majetek a jejich postupné nebo konečné uvolnění, informační pokrytí nedokončené výroby, nákladů a postupu výstavby, skutečné náklady k danému datu, kalkulované náklady do konce kontraktu, specifické kontroly (např. skutečného průběhu fakturace vč. zádržného versus ujednání kontraktu atp.).
Konečná ekonomická úspěšnost kontraktu bude záviset na vyřešení a realizaci uvedených činností. Řízení ekonomiky stavební mechanizace a dopravy – někteří i velcí stavební dodavatelé pracují zcela bez vlastních strojů, většina však je vybavena většinou potřebných strojů a dopravních prostředků (minimálně pro vnitrostaveništní dopravu). Pro ty představuje sledování a kontrola efektivnosti s tím spojených nákladů a jejich výkonové a časové využití značný faktor ovlivňující celopodnikovou úspěšnost. Problematika dané oblasti se soustřeďuje na několik otázek: Fyzická kontrola a evidence strojů a ostatních zařízení se soustřeďuje na detailní sledování stavu, využití, úplnosti, a inspekci používání v podřízených jednotkách atp. Náklady strojů a zařízení – základním cílem je vždy s pomocí daných strojů generovat větší výnosy než náklad s nimi spojené, principem kontroly bude vždy správnost a adresnost kontování nákladů na příslušný stroj jako základní nákladové či ziskové středisko. Odpisy strojů a zařízení je třeba orientovat na maximální vyjádření jejich skutečné ekonomické výše – v tom smyslu je třeba pro dané skupiny strojů zavést odpisové doby, které odpovídají skutečné ekonomické i morální životnosti a sledovat. Opravy a údržba – velké stavební firmy mají většinou vlastní opravárenské kapacity, cílem kontrolní činnosti musí být, zda jsou veškeré náklady na stroj účtovány adresně, zda například nevyužitý čas daného stroje v opravě je součástí režie opravny a zda například je každý stroj, jehož náklady na opravy převyšují tržby z jeho činnosti okamžitě prodán atp. Pronajaté stroje – a to buď v rámci operativního leasingu, nebo z půjčoven mechanizace musí být sledován ve stejných parametrech jako vlastní stroje a kontrolována ekonomická výhodnost oproti vlastním strojům, pronájem musí být odsouhlasen z hlediska cen a nemožnosti nahradit jej vlastními prostředky odpovědnými vedoucími. Přefakturace k tíži kontraktu - bez ohledu na metodu stanovení nákladů na stroje a zařízení, je třeba vést evidenci obdobnou tomu, jak se vedou odpracované mzdy. Záznamy o spotřebě strojohodin jsou klíčové pro správné určení nákladů projektu na stroje a zařízení. Nájmy strojů stejně tak jako náklady vlastnictví (neboli fixní náklady stroje) jsou také vztaženy k času. Rovněž náklady na přesun mechanizmů, údržbu a opravy vycházejí z časových jednotek (dny, hodiny). Na stavbě je třeba denně zaznamenávat spotřebu času na jednotlivé položky stavebních prací, ty pak porovnávat se mzdami posádek dle jejich zpracovaných výčetek. Prostoje, pokud nejdou k tíži kontraktu, je třeba pečlivě sledovat, neboť nakonec vždy skončí v celkové výrobní režii podniku. Pro tyto účely je třeba využívat předem stanovené sazby. Podle jednotlivých hlavních položek nákladů stavby můžeme postupovat pro zajištění úspěšnosti projektu a našeho podnikání následovně: Materiál – hlavním cílem řízení a kontroly v oblasti materiálu musí být úsilí o úplnou návratnost vložených komplexních výdajů na pořízení materiálu. Materiál, který byl zničen, ukraden, příliš draze nakoupen a manipulován či nadměrně spotřebován nemůžeme na nikoho fakturovat. Proto je základním hlediskem dostatečná fyzická kontrola materiálu, která je však jednoduchá a snadno zjistitelná, pokud se provádí. K tomu je nezbytné provádět takové postupy, které: o zajistí kompletnost a jakost převzaté dodávky, o zajistí správnost a bezpečnost uložení a skladování,
o zajistí okamžitou dohledatelnost jednotlivých položek materiálu uloženého na staveništi či v pomocném skladu, o zajistí pořádek v dokladech a jejich racionální pořízení pro evidenční systém. Nejlepším a historicky velmi starým způsobem je již od 20. let je limitní systém řízení spotřeby materiálů na základě podrobné výrobní kalkulace (materiálový rozpočet). Jakákoliv změna ve spotřebě oproti tomuto předpokladu musí být schválena případně následně vytýkána. Vždy by však průběžně nebo alespoň při závěrečném vyúčtování stavby a výsledném kalkulačním rozboru mělo být prozkoumáno, zda množství a ceny fakturované či kontované odpovídají smlouvám, dodavatelským fakturám, schváleným objednávkám a evidenci příjmu. Oproti dřívějším desetiletí, kdy v souvislosti s tempem projektů se ve světovém stavebnictví ustupovalo od této metody řízení, umožňuje dnešní pořizování dat pomocí čárových kódů přímo na stavbě okamžitý záznam spotřeby a zpracování materiálových sestav a jejich srovnání s kalkulací či jinou formou předem stanovených nákladů.
Mzdy – objem mzdových nákladů je obvykle nejproměnlivější položkou nákladů kontraktu – srovnání kalkulovaných mezd a skutečně vyplacených je vždy spolehlivým rozpoznat skutečné problémy projektu. Na velkých projektech, vzhledem k rychlému tempu postupu prací je ideální vykazovat denně skutečné mzdy, kontovat je k dané položce prací a zjišťovat k tomu pro potřebné srovnání množství provedených prací. V našich poměrech se to zatím může zdát neuskutečnitelné, ale je to jediný prostředek jak spolehlivě kontrolovat jednu z nejméně předvídatelných položek. Na malých stavbách stačí týdenní interval. Z hlediska řízení lidí a jejich motivace by bylo ideální v této periodicitě (jedenkrát týdně) i mzdy vyplácet. Při dnešní úrovni výpočetní techniky to není žádný problém. Hlediskem vždy je, zda přínosy jsou vyšší než náklady.
Poddodávky – kontrola je relativně jednoduchá, jakmile je podepsána smlouva s poddodavatelem. Generální dodavatel by před tím měl organizovat byť neformální výběrové řízení na každou poddodávku nad stanovený limit, vyhodnotit nabídky, vyjednat podmínky dodávek, uzavřít kontrakt, řádně platit za provedené práce v termínech dle kontraktu, provést konečné vypořádání s poddodavatelem. Poznámka: V některých zemích (USA) platí zákonná povinnost uhradit nejpozději do 7 dnů po obdržení platby od veřejného investora svůj splatný závazek vůči poddodavateli. Tím se pomocí významného podílu, který představují veřejné zakázky včetně armádních, stabilizuje právní a finanční podnikatelské prostředí pro menší a střední firmy, převážně působící jako poddodavatelé. Aplikace tohoto pravidla by byla u nás velmi prospěšná.
Vliv poddodavatelů na úspěšnost projektu a firmy je zcela zásadní. Podnik, který chce být úspěšný jako generální dodavatel, pracuje zásadně s vyzkoušenými a odborně zdatnými poddodavateli, kteří jsou v jeho výběrovém seznamu a ze kterých se přednostně obsazují jednotlivé kontrakty.
Z hledisek vhodnosti poddodavatelů pro specifický projekt, jež by měla být zvlášť bedlivě kontrolována a sledována se jedná o kritéria určité finanční participace na nabídce, průběhu realizace a dokončení a předání se jedná o tyto nástroje, které se u nás postupně vžívají i vůči poddodavatelům na základě požadavků ze strany velkých nadnárodních investorů: o Záruky (garance, bondy) – poddodavatel by se měl podílet ve výši svého podílu na celkovém objemu kontraktu na poskytnutí vlastní prováděcí záruky (perfomance bond) a často i záruky nabídkové (bid bond). o V kontraktu by měly být uplatňovány požadavky na vlastní pojištění prací a odpovědnosti poddodavatele, nebo by se měl poddodavatel podílet na nákladech pojištění generálního dodavatele stavby. o Generální dodavatel by měl smluvně zajistit v kontraktu s poddodavatelem, že budou přeneseny z hlavního kontraktu veškerá ustanovení o zádržném zrcadlově i vůči poddodavateli. o Zástavní právo na nedokončenou výrobu (lien), která je ve vlastnictví investora, do doby zaplacení průběžné i konečné fakturace by mělo být povoleno i poddodavateli vůči generálnímu dodavateli. V této souvislosti však musí generální dodavatel včas získat uvolnění zástav ještě před konečnými platbami (nástroje typu waiver). U nás se zatím tento nástroj ochrany dodavatele nepoužívá. Z obr. 1 jsou patrné kalkulační postupy včetně postupu metodou ABC. Obr. 1: Kalkulační postupy
Zdroj: přednáška autora - CŽV program ČVUT FSv, duben 2011
Alokace nepřímých nákladů typu správní režie - pokud budou (v závislosti na podnikových pravidlech) rozúčtovány až do úrovně kontraktu, musí být stanoveno, jaká část podnikových režií zatíží náklady kontraktu a jaká budou pravidla (základna pro rozvrh režií). Zde existuje jasná souvislost s dlouhodobým přežíváním (=úspěšností) stavebního podniku. Právě přílišnou režií zatížené nabídkové rozpočty vytváří nekonkurenceschopné nabídkové ceny. Aplikace metody ABC – activity based casting. Přiřazování nákladů je v členění u metody ABC uvedeno v přehledu – viz. obr. 2. Obr. 2: Kriteria pro přiřazení nákladů
Zdroj: přednáška autora - CŽV program ČVUT FSv, duben 2011
Metodu ABC je třeba doplnit i o finanční vyjádření. Na obr. 3 je v členění materiál, pojištění a další vyjádřen možný výpočet.
Obr. 3: Rozvrh nákladů dle metody ABC
Zdroj: přednáška autora - CŽV program ČVUT FSv, duben 2011
Závěr Z textu je zřejmé, že každá větší stavební firma přistupuje k řízení individuálně a to co do organizačního schématu, tak co se týče pravidel pro provádění nabídkové, kontraktační, realizační, technické činnosti spojené s jednotlivými kontrakty. Smyslem vydávání vlastních manuálů, určitých pravidel či instrukčních příruček je šíření podnikového know-how u projektů, jasné vymezení úkolů projektových týmů a aparátů a propagace úrovně podnikového řízení směrem k investorům. Obdobné je řízení jednotlivých hlavních položek nákladů i jednotlivé stavby v procesu, kdy lze postupovat podle firemních manuálů.
Literatura: [1] Tomek, A. – přednáška autora - CŽV program ČVUT FSv, duben 2011 [2] Tomek, A. Řízení úspěšnosti stavebních firem a dodavatelských stavebních projektů. Česká technika – nakladatelství ČVUT, Praha, 2009. [3] Hallgren, M., Wilson, T. L.. The nature and management of crisis in construction Project: Projects-as-practice observations. International Journal of Project Management 26 (2008), 830-838.
