e-leadership Dovednosti pro konkurenceschopnost a inovace

e-Leadership Dovednosti pro konkurenceschopnost a inovace

Závěry z výzkumu získané:

Připraveno pro Evropskou komisi, generální ředitelství podnikání a průmyslu

Obsah O PROJEKTU.............................................................................................................................................................................................. 2 PODĚKOVÁNÍ ............................................................................................................................................................................................ 2 PŘEDMLUVA ............................................................................................................................................................................................. 3 ÚVOD ........................................................................................................................................................................................................ 4 PROGNÓZY A SCÉNÁŘE ELEKTRONICKÝCH DOVEDNOSTÍ ........................................................................................................................ 6 PROGNÓZY A SCÉNÁŘE ELEKTRONICKÝCH DOVEDNOSTÍ ........................................................................................................................ 6 DŮLEŽITOST VEDENÍ VIRTUÁLNÍHO TÝMU ............................................................................................................................................. 10 DOPORUČENÉ KROKY ............................................................................................................................................................................. 20 Doporučení 1: Navažte spolupráci s širokou škálou skupin aktérů a zpřesněte metriky pro dovednosti vedení virtuálního týmu ........21 Doporučení 2: Pravidelně monitorujte nabídku a poptávku po vedení virtuálního týmu ..................................................................... 22 Doporučení 3: Vyvíjejte a používejte pravidla osnov vedení virtuálního týmu ...................................................................................... 23 Doporučení 4: Vytvářejte nové formáty a partnerství pro výuku dovedností vedení virtuálního týmu ................................................. 24 Doporučení 5: Sjednoťte kroky k rozvoji dovedností vedení virtuálního týmu za účelem podpory podnikání v rámci EU ....................25 Doporučení 6: Podporujte vedení virtuálního týmu v kontextu podnikání a vytváření nových firem .................................................... 26 Doporučení 7: Vytvářejte povědomí o relevantnosti dovedností vedení virtuálního týmu pro inovaci, konkurenceschopnost a zaměstnatelnost ............................................................................................................................................................................................... 27

PŘEHLED (zadní strana) .......................................................................................................................................................................... 28

O studii V průběhu roku 2012 společnost empirica, IDC a škola INSEAD spolupracovaly na studii pro generální ředitelství podnikání a průmyslu Evropské komise. Cílem studie s názvem „e-Skills for Competitiveness and Innovation: Vision, Roadmap and Foresight Scenarios“ (Elektronické dovednosti pro konkurenceschopnost a

inovace: vize, plán a scénáře předvídání) bylo vytvořit vizi pro evropské elektronické dovednosti pro konkurenceschopnost a inovace a prozkoumat možnosti řešení současných a budoucích výzev. Studie se zaměřila konkrétně na dovednosti vedení virtuálního týmu. Výsledná analýza, plán a scénáře se zaměřují na to, jak může

Poděkování Tento projekt by nebyl možný bez štědré účasti mnoha subjektů. Jsme vděčni za podporu a příspěvky Řídicího výboru, jehož členy byli Martin Curley, viceprezident a ředitel společnosti INTEL Labs Europe; Annabelle Gawer, odborný asistent oboru Strategie a inovace na škole Imperial College Business School; Peter Hagedoorn, generální tajemník EuroCIO a Elmar Husmann, Senior Managing Consultant ve společnosti IBM. Kontaktní osobou v Evropské komisi byl André Richier, generální ředitelství

2

podnikání a průmyslu, ředitelství služeb, jednotka hlavních podpůrných technologií a IKT. Naše poděkování patří také mnoha profesionálům z oblasti elektronických dovedností, kteří si našli čas na účast ve workshopech projektu a diskuzi s námi.

E-Leadership: Dovednosti pro konkurenceschopnost a inovace

Evropa využít příležitostí v inovaci, nových technologií a vznikajících forem organizace a výroby a zároveň zachovat prioritu komplexního růstu.

Impresum: Toto brožura byla sestavena společností INSEAD eLab jménem Evropské komise, generálního ředitelství podnikání a průmyslu. Jedná se publikaci studie „e-Skills for Competitiveness and Innovation: Vision, Roadmap and Foresight Scenarios“, která byla realizována ve spolupráci společnostmi empirica, IDC a INSEAD eLab. Právní oznámení: Evropská komise ani žádná osoba jednající jejím jménem nenese odpovědnost za využití informací obsažených v této publikaci ani za chyby, které se mohou navzdory pečlivé přípravě a kontrole vyskytnout. Tato publikace nemusí odrážet názory a postoje Evropské komise. © Evropská unie, 2013 Není-li uvedeno jinak, rozmnožování je povoleno pouze s uvedením zdroje. Za účelem použití nebo reprodukce materiálů, na které se vztahují autorská práva třetí strany, je nutné získat svolení držitele autorského práva.

Úvod Je zde velká příležitost vytvoření pracovních pozic a růstu, kterou Evropa nesmí propásnout. 2013 a na které prezident Barroso zahájil iniciativu „Grand Coalition for Digital Jobs“. Nedávný vývoj ukázal, že pozice související s IKT mnohem lépe odolají krizím než většina ostatních pozic. Trh pojme více, než je roční výstup absolventů oboru IKT ze vzdělávacích institucí. V důsledku toho přinášejí investice do elektronických dovedností více příležitostí a méně rizik.

Antonio Tajani, viceprezident Evropské komise Z průmyslu a od ostatních aktérů přicházejí jasné známky, že poptávka po pracovních pozicích v oblasti informačních a komunikačních technologií (digitální pozice) bude v následujících letech nadále růst. Potenciál růstu pozic v oblasti informačních a komunikačních technologií však ohrožuje pokles počtu absolventů oborů informačních a komunikačních technologií a odchod pracovníků v této oblasti do důchodu v následujících letech. Je zde velká příležitost vytvoření pracovních pozic, kterou Evropa nesmí propásnout. Evropa, národní vlády a aktéři mají možnost do roku 2015 vytvořit v oblasti IKT až 864 000 pozic, které trh dokáže pojmout. Tím by došlo k odstranění prognózované mezery elektronických dovedností. Tomuto tématu se také věnovala konference „e-Skills and Education“, která se konala 4. až 5. března

Narůstající důležitost IKT pro provoz podniků a inovace je příležitostí pro profesionály s elektronickými dovednostmi – tj. ty, kteří mají znalosti v odvětví IKT i podnikání. Tyto kompetence jsou velmi důležité pro podporu pozic vytvářených existujícími společnostmi formou inovace a růstu i pozic vytvářených podnikateli (včetně podnikatelů v sociální oblasti), kteří využívají technologii k vytváření nových produktů, služeb a podniků.

velkých a velkých firem) maximalizovali získávání hodnot z IKT. Zapojováno je stále více skupin aktérů. Tento vývoj reflektuje iniciativa „Grand Coalition for Digital Jobs“. Výsledky studie společností INSEAD, empirica a IDC ukazují, že vedoucí virtuálních týmů jsou nezbytní pro všechny typy organizací a Evropa již provedla několik úspěšných kroků k vytvoření profesionálů s elektronickými dovednostmi. Dalšími kroky je spolupráce s různorodými skupinami aktérů v kontextu „Velké koalice“ k implementaci doporučení a urychlení již dosaženého úspěchu. Komise se těší, že bude dále přispívat k tomu, aby Evropa měla dostatek vhodných profesionálů a vedoucích pracovníků a byla inovativní a konkurenceschopná.

Narůstající důležitost profesionálů s elektronickými dovednostmi – zvláště vedoucích virtuálních týmů – také znamená, že větší počet skupin aktérů se stále více zajímá a snaží o to, aby poptávka byla dobře definovaná a hodnocená a nabídka dostatečná. Když Komise zahájila počáteční kroky k zajištění, aby Evropa měla dostatek profesionálů s elektronickými dovednostmi, aby byla inovativní a konkurenceschopná, pracovala primárně s nejvíce dotčenými subjekty – konkrétně se sektorem IKT a službami v oblasti IKT. Protože organizace do oblasti IKT investují stále více prostředků a digitalizují stále více obchodních procesů, produktů a služeb, došlo od té doby k rozšíření úsilí a navázali jsme spolupráci s hlavními informačními úředníky a jejich ekvivalenty – tj. s vedoucími pracovníky, kteří zodpovídají za to, aby jejich organizace (ať už v sektoru IKT nebo v jiném odvětví, hlavně u středně Studie k iniciativě e-Leadership

3

Úvod Aby byly organizace v dnešní digitální ekonomice inovativní a konkurenceschopné, nemají jinou možnost než investovat do informačních a komunikačních technologií (IKT). Bez řádných dovedností, které umožní tyto technologie efektivně využít, čelí firmy velkému riziku, že prostředky investují špatně a zmeškají hlavní příležitosti růstu a konkurenceschopnosti. Výsledky nedávné studie provedené společností INSEAD eLab tento závěr jen potvrzují. Zdůrazňují, že když mají firmy přístup k profesionálům s elektronickými dovednostmi, například podnikovým architektům, odborníkům na rizika a zabezpečení a vývojářům aplikací, a investují více prostředků do nových technologií, mohou pravděpodobnost své konkurenceschopnosti zdvojnásobit. Pokud však firmy s nedostatkem elektronických dovedností investují rozsáhlé prostředky do nových technologií, nezvyšují pravděpodobnost lepšího výkonu, ale riskují špatné vynaložení prostředků na nové technologie a ztrátu konkurenční výhody.

Obrázek 1 uvádí jeden příklad mnoha komplementarit mezi technologií, dovednostmi a výkonem. V celkovém vzorku, ze kterého tyto výsledky vycházejí, provedlo 46 % respondentů nižší investice do cloudových služeb (tj. vynaložili méně než 10 % svého celkového rozpočtu pro IKT na cloudové služby), 30 % respondentů provedlo vysoké investice do cloudových služeb a zbývajících 24 % (není uvedeno v diagramu níže) do cloudových služeb neinvestovalo.1 1

INSEAD eLab. (2013). “Building Competitiveness and Business Performance with ICT: How investments in new technology can make companies more competitive.” A research report developed in collaboration with AT&T. Available at www.corp.att.com/bemoreproductive/.

Obrázek 1: Výhody dostatečného přístupu k elektronickým dovednostem; rizika nedostatečného přístupu Within group, % of firms that are competitively agile 72% were competitively agile

72%

42% were competitively agile

42% 36%

Size of Each Group Type (% of total sample)

4


36% were competitively agile

46% of participants were Low Investors in Cloud

13% of participants were High Investors in Cloud with Weak Technical Talent

17% of participants were Low Investors in Cloud with Strong Technical Talent

46%

13%

17%

Ve skupině, která investovala méně prostředků, bylo pouze 36 % investorů konkurenceschopně aktivních – v porovnání s průměrem reagovali rychleji a efektivněji na místní příležitosti nebo hrozby.

investovaly nižší částky. Firmám, které do cloudových služeb investovaly více za účelem posílení svých aktivit, a přesto měly nedostatečný přístup k technologickým dovednostem, hrozilo riziko nesprávné investice do cloudových služeb.

Výhody dostatečného množství talentů orientovaných na technologii: 17 % celkového vzorku respondentů studie tvořili investoři s vysokými investicemi do cloudových služeb, kteří také měli značné technické dovednosti. Z firem v této skupině bylo 72 % konkurenceschopně aktivních.

Obsáhlé elektronické dovednosti nejsou jednoduše pouze výhodné pro konkurenceschopnost — jsou nezbytné pro to, aby nedocházelo ke zbytečným investicím do IKT. To platí pro všechny typy organizací – bez ohledu na velikost nebo sektor.

Rizika nedostatečného množství talentů orientovaných na technologii: Firmy s vysokými investicemi do cloudových služeb s dostatečným množstvím talentů orientovaných na technologii představují 13 % celkového vzorku respondentů a 44 % firem s vysokými investicemi do cloudových služeb. Závěry ze studie odhalují, že u těchto firem s vysokými investicemi neexistovala podle statistik vyšší pravděpodobnost větší aktivity než u firem, které do cloudových služeb

Tato zpráva spojuje hlavní zjištění ze studie „e-Skills for Competitiveness and Innovation: Vision, Roadmap and Foresight Scenarios“. Hlavním cílem této studie je pomoci snížit nedostatek dovedností pro inovaci a odstranit mezery a neshody v Evropě a poskytnout kvalitní a vyváženou empirickou zkušenost o nabídce a poptávce pro různé typy dovedností spojených s IKT v Evropě v rámci různých socioekonomických scénářů. Studie se

zaměřuje zvláště na dovednosti v oblasti inovace na vyšší úrovni (označovány jako „dovednosti vedení virtuálního týmu“). Po představení syntézy analýzy vývoje nabídky a poptávky po profesionálech v oblasti IKT a dovednostech uživatelů v této oblasti se zbylá část tohoto dokumentu zaměří na dovednosti vedení virtuálního týmu a popíše sedm doporučených kroků.

Manažeři, podnikatelé a výkonní pracovníci ve firmách potřebují elektronické dovednosti k růstu, exportu a propojení s globálními digitálními trhy. V digitální ekonomii jsou dovednosti vedení virtuálního týmu nezbytné.” —Michel Catinat,vedoucí jednotky hlavních podpůrných technologií a IKT v GŘ podnikání a průmyslu Evropské komise

Studie k iniciativě e-Leadership

5

Prognózy a scénáře elektronických dovedností

Rozšiřující se mezera I během krize poptávka po pracovnících v oblasti IKT dále převyšuje nabídku. Tato mezera představuje příležitost k vytvoření pracovních pozic, kterou Evropa nesmí propásnout. Pracovní síla v odvětví IKT v Evropě v roce 2011 čítala 6,67 milionů pracovníků – 3,1 % celkové pracovní síly. Toto číslo během uplynulých desetiletí rostlo a poroste také v budoucnu. Od roku 2000 do 2010 rostl počet pracovníků v oblasti IKT každý rok o 4,26 %. I v době ekonomické a finanční krize, kterou Evropa prochází od roku 2008, je hodnota růstu stále 2,65 %.

Zdá se, že poptávka je výraznější po vedoucích virtuálních týmů. Z přibližně 255 000 volných pracovních míst pro 27 členských států EU v roce 2012 bylo 76 000 pozic určeno pro dovednosti „managementu IKT a podnikové architektury“. Mezera také nerovnoměrně ovlivňuje malé a středně velké podniky: 70 % volných pozic naleznete v malých a středně velkých podnicích, které vyžadují dovednosti IKT v mnohem větším měřítku než velké firmy. Zdá se však, že zájem o kariéru v oblasti IKT se mezi mladými generacemi snižuje. Od roku 2005 se počet absolventů počítačových studií v Evropě neustále snižuje. Tento pokles je zesílen narůstajícím počtem profesionálů v oblasti IKT, kteří odcházejí do důchodu.

Pro dosažení konkurenceschopnosti je nezbytná inovace. Pro efektivní inovaci existují tři hlavní aspekty: strategie, dovednosti a nástroje. Za tyto tři aspekty zodpovídá nejzkušenější tým managementu.” —Federico Flórez, Chief Information and Innovation Officer, Ferrovial

6


Znamená to tedy, že Evropa negeneruje dostatečné množství absolventů v oblasti IKT, které by uspokojilo poptávku. Výsledky reprezentativní studie společnosti empirica mezi CIO a manažery HR v osmi evropských zemích v roce 2012 ukazují, že počet očekávaných volných pracovních pozic souvisejících s IKT extrapolovaný do celé Evropy (27 členských států) lze pro rok 2012 odhadnout přibližně na 255 000.

Budoucí mezery: Prognózy vycházející ze scénářů pro dovednosti zaměstnanců a profesionálů v oblasti IKT v Evropě od 2012 do 2020 Pravděpodobný budoucí vývoj poptávky a nabídky elektronických dovedností v Evropě odhadla společnost empirica, a to na základě několika prognóz s využitím scénářů. Ve scénáři „Cautious Growth“ byla hodnota překročené poptávky nebo nedostatku elektronických dovednosti v roce 2015 372 000 oproti současným 255 000. V optimističtějším scénáři „Return to Confidence“ je pro rok 2015 počet chybějících profesionálů, tj. teoretický počet volných pozic v odvětví IKT 864 000.

Každý scénář ovlivňuje faktory vstupu a výstupu, který tvoří model budoucí nabídky a poptávky. Vstupní faktory zahrnují například očekávaný počet absolventů v oblasti IKT, kteří vstoupí do pracovní síly IKT, a počet samostatně vyškolených nebo certifikovaných pracovníků odvětví. Výstupní faktory zahrnují například trendy odchodu do důchodu a další vzorce opuštění odvětví. Tyto scénáře byly vyzkoušeny v rámci tří workshopů, kde odborníci zkoumali předpoklady a stanovili závěrečný model. Budoucí poptávka po elektronických dovednostech se bude stále více zaměřovat na vyšší pozice v oblasti IKT, včetně managementu, plánování a strategií a odborníků na vývoj IKT, a méně na pozice v podpoře IKT, dodávkách a provozu, tj. na pozice infrastrukturního typu.

I v případě dvou nejpravděpodobnějších scénářů – „Cautious Growth“ a „Return to Confidence“ – jsou mezery mezi nabídkou a poptávkou po elektronických dovednostech významné.

2

For a significantly more detailed description of the methodology used, please refer to Chapter 2 of the Final Report, available at http://eskills-vision.eu/


7

Prognózy a scénáře elektronických dovedností Výsledky scénáře „Cautious Growth“ Scénář „Cautious Growth“ představuje hospodářský růst s pomalým návratem k původním trajektoriím růstu. Od roku 2010 do 2015 se předpokládá, že HDP v Evropě poroste v průměru o 0,92 procenta ročně. Středně velké investice do IT se projeví v ročním růstu o 2,1 procenta do roku 2015, s rostoucí tendencí od roku 2014 dále, až k průměrnému růstu 4,3 procenta v letech 2015 až 2020. Investice do IT budou vycházet z rychlého prolínání mobilních zařízení, aplikací, cloudových služeb a ostatních nových modelů poskytování IT. Od roku 2014 dále se očekává výrazný růst aplikací pro velký objem dat. Investice malých a středních podniků do inovací IT budou růst pouze pozvolna z důvodu pomalého zotavování a přetrvávajícího úvěrového tlaku.

V oblasti vzdělávání se očekává pomalý vzestup počtu absolventů IKT a také určitá mobilita na trhu práce. Soukromé financování vzdělávání a školení se bude pohybovat na střední úrovni. V sociální oblasti přinesou komerční služby na webu využívající data a mobilní zařízení určitá rizika „velkého bratra“. Z politického hlediska se očekává postupný proces budování Evropy. Pokračující vyjednávání mezi členskými státy EU přinesou v oblasti evropské soudržnosti postupný a kumulativní pokrok. Ve scénáři „Cautious Growth“ vzroste evropská pracovní síla v oblasti IKT z 6,53 milionu osob v roce 2011 na 7,09 milionu v roce 2020, kde 5,15 milionu osob budou profesionálové v oblasti IKT a 1,95 milionu osob budou zaměstnanci na úrovni managementu IKT.

Ačkoliv můžeme pozorovat obecné trendy vedoucí k nedostatku profesionálů, v určitých zemích bude možné pozorovat určitou nezaměstnanost profesionálů z důvodu malé nebo nedostatečné mobility v rámci EU, ale pouze po dobu několika let. Těmito zeměmi budou s největší pravděpodobností Polsko a Španělsko. V Polsku dochází k nadměrné nabídce hlavně z důvodu trvalého a výrazného výstupu absolventů z terciárního a odborného vzdělávání a ve Španělsku je poptávka nedostatečná.

Ve scénáři „Cautious Growth“ se očekává, že mezera mezi poptávkou a nabídkou v roce 2015 dosáhne hodnoty 372 000. Toto číslo lze v případě pozic v odvětví IKT nejlépe popsat jako „potenciál poptávky“ nebo „potenciál pracovní pozice“.

Obrázek 2: Předpokládaná nabídka a poptávka po elektronických dovednostech na základě dvou scénářů 1,000,000 900,000

864,000

800,000 700,000

676,000

600,000 500,000

487,000

400,000 300,000

510,000

255,000

200,000

363,000 205,000

222,000

2012

2013

259,000

372,000 254,000 199,000 173,000

100,000 0

2011

Scenario: Return to Confidence

Scenario: Cautious Growth

Vacancies Total

Vacancies Total

Practitioners

Practitioners

Management & Architects

8

2014


Mangement & Architects

2015

ářů

Výsledky scénáře „Return to Confidence“ Scénář „Return to Confidence“ představuje daleko optimističtější scénář hospodářského růstu, který od roku 2014 dále v Evropě očekává obnovu. Předpokládaná průměrná hodnota ročního růstu HDP v Evropě od roku 2010 do roku 2015 je 1,3 procenta. Poptávka bude zvláště vysoká po pozicích v managementu IKT a počet volných pozic pro profesionály bude narůstat. Hospodářská obnova vytváří příhodné prostředí pro investice do IT, které rostou rychlostí 2,9 % ročně do roku 2015 a v letech 202 až 2020 se dále zvyšují rychlostí 5,6 %. V tomto scénáři dochází k nárůstu podílu a celkového počtu pozic v oblasti vývoje aplikací a k mírnému poklesu počtu pozic, které více souvisejí s infrastrukturou. Scénář „Return to Confidence“ představuje stabilní obecný trend vedoucí k nedostatku profesionálů. Pokud jsou v tomto scénáři pozorovány hodnoty nezaměstnanosti profesionálů, budou shodné s přirozenou mírou nezaměstnanosti ve výši přibližně 2 procenta. V tomto scénáři překročí potenciál poptávky po pracovnících v oblasti IKT hodnotu 7,47 milionu v roce 2020 a dosáhne hodnoty 8,99 milionu.

Ve scénáři „Return to Confidence“ se očekává, že mezera mezi poptávkou a nabídkou v roce 2015 dosáhne hodnoty 864 000.

Nacházíme se v bodě zlomu, kdy Evropa může skutečně využít IKT k dramatickému zvýšení produktivity – za předpokladu, že máme správné dovednosti a vedení. Toto je jediný způsob, jakým může Evropa zvýšit svou produktivitu. Tyto nové technologie obecně vytvářejí pozice.” —Jan Muehlfeit, Chairman Europe, Microsoft Corporation

Některým našim vedoucím pracovníkům uniklo, že příležitosti dobré krize by nebylo vhodné propásnout. Děláme méně s méně spíše než více s méně. Měli bychom se zaměřit na to, jak sami sebe znovu vytvořit.” —Constantijn van Oranje-Nassau, vedoucí kabinetu viceprezidenta Neelie Kroese, Evropská komise


9

Důležitost vedení virtuálních týmů Pro rozvoj a konkurenceschopnost organizací je čím dál důležitější nový typ vedení — vedení virtuálních týmů. Chtějí-li organizace zvýšit produktivitu a konkurenceschopnost, musí se při provozu podnikových procesů, inovacích a poskytování produktů a služeb stále více spoléhat na IKT.

INSEAD zjistili, že strategické role CIO a jejich skupin IKT byly výrazně rozšířeny. Od roku 2009 výzkumníci INSEAD spolupracují s evropskou federací CIO CIOnet na každoročním průzkumu CIO. Výsledky stabilně ukazují následující: • •

Vzhledem k tomu, že organizace investují více do provozu podniku a technologií, očekává se, že vedoucí pracovníci v oblasti IKT budou více rozumět obchodu a vedoucí pracovníci v oblasti obchodu budou více rozumět IKT. Výzkumníci společnosti

•

CIO tráví výrazné procento svého času mimo řízení služeb IKT; CIO tráví přibližně třetinu svého času prací s kolegy mimo obor IKT, zatímco skupiny pracovníků IKT tráví přibližně čtvrtinu času prací s kolegy mimo oblast IKT. V obou případech očekávají, že procento času věnovaného práci s podnikovými kolegy vroste minimálně o 20 %.

CIO a jejich skupiny IKT očekávají, že budou trávit stále menší procento svého času řízením služeb v oblasti IKT a stále větší procento času prací s podnikovými kolegy, řízením podnikových procesů v celé firmě a spoluprací s externími zákazníky a partnery.

Vedení virtuálních týmů v kontextu elektronických dovedností Komise stojí v čele sledování vyvíjející se nabídky a poptávky po elektronických dovednostech. V roce 2004 evropské fórum pro elektronické dovednosti přijalo následující definici elektronických dovedností (ES, 2004): Dovednosti uživatele IKT: schopnosti vyžadované pro efektivní využití systémů a zařízení IKT jednotlivcem. Uživatelé IKT používají systémy jako nástroje podpory své vlastní práce. Mezi dovednosti uživatele patří používání běžných softwarových nástrojů a specializovaných nástrojů při podpoře funkcí podniku v rámci odvětví. Dovednosti profesionálů IKT: schopnosti vyžadované pro výzkum, vývoj, navrhování, strategické plánování, management, výrobu, konzultace, marketing, prodej, integraci, instalaci, správu, údržbu, podporu a servis systémů IKT.

Dovednosti elektronického podnikání (označovány také jako vedení virtuálního týmu): schopnosti vyžadované k využití příležitostí, které oblast IKT poskytuje, hlavně internetu, k docílení efektivnějšího výkonu různých typů organizací, využití možností nových způsobů obchodování/ správy a organizačních procesů; anebo k zakládání nových firem. V průběhu této studie jsme vedli konzultace s různými skupinami aktérů a odborníků a vyvinuli jsme následující definici vedení virtuálního týmu. Vedení virtuálního týmu je dosažení cíle, které se opírá o IKT prostřednictvím řízení lidských zdrojů a využití IKT. Vedoucí virtuálních týmů jsou vedoucí pracovníci, kteří k dosažení cíle souvisejícího s IKT využívají technologii.

3 Aral, Brynjolfsson and Wu 2012; Brynjolfsson and Saunders 2010; Hunter and Westerman 2010; and Weil and Ross 2010 4 For recent examples, see Austin et al. 2009; Fonstad 2011, 2012; Peppard 2010, 2013; Spitze and Lee 2012; Woerner and Weill (2009). 5 Fonstad (2012). “Three ways to thrive: How Chief Information Officers are enabling their organizations to grow and strengthen in today’s challenging economy.” An annual report on the expanding strategic roles of ICT professionals, developed by INSEAD eLab in collaboration with CIONET

10 E-Leadership: Dovednosti pro konkurenceschopnost a inovace

Během dokazování, proč poptávka po vedoucích elektronických týmů překračuje nabídku, výzkumníci společnosti INSEAD vytvořili profil mnoha organizací, které díky různému využití IKT dosáhly výrazné konkurenceschopnosti. Níže se budeme věnovat dvěma z těchto organizací, společnostem AkzoNobel a Coca-Cola Europe. V roce 2012 CIO společnosti AkzoNobel, Pieter Schoehuijs, získal titul Evropský CIO roku za vedení s využitím podnikových procesů a hlavně za svou roli v budování nové generace vedoucích virtuálních týmů uvnitř společnosti i mimo ni. Přibližně před osmi lety se vysoký management společnosti AkzoNobel rozhodl, že k dosažení vyšší konkurenceschopnosti a proniknutí na nové trhy přemění společnost z finančního holdingu samostatných společností na organizaci se složitější strukturou, ve které budou obchodní jednotky koordinované za účelem zvýšení efektivity a dosažení součinnosti. IKT byly pro tento přechod klíčové. Dnes disponuje skupina IKT ve společnosti AkzoNobel ročním provozním rozpočtem 300 milionů euro a zodpovídá za všechny systémy společnosti, včetně systémů podporujících funkční organizace, jako jsou finance, dodavatelský řetězec, HR a právní oddělení. V IKT pracuje přibližně

930 osob ve 43 zemích po celém světě. Tato masivní konsolidace spojená s větším využíváním externích poskytovatelů služeb výrazně změnila sadu dovedností, kterou skupina IKT ve společnosti AkzoNobel vyžaduje. Dříve zde byla vysoká poptávka po technicky zdatných osobách, které například věděly, jak instalovat servery, spravovat systémy a aplikovat záplaty. Nyní se poptávka více zaměřuje na profesionály, kteří mají lepší zkušenosti z řízení poskytování služeb, plánování systémů (např. podnikové architektury) a podnikových procesů. Ve společnosti Coca-Cola Company CIO pro Evropu Sabine Everaet a její tým 45 specialistů zajišťují všechny neoutsourcované potřeby související s IKT v Evropě. Pro globální firmu, která za rok 2011 vygenerovala zisk více než 46,5 miliardy eur, jsou Everaet a její skupina považováni za hlavní obchodní partnery při identifikování rizik a vzájemných závislostí u složitých programů a jejich dosah výrazně překračuje dosah klasických projektů z oblasti IKT. Své důležitější strategické role si zasloužili až po zlepšení operací IKT a zdokonalení hlavních podnikových procesů. Everaet zdokonalila dovednosti celého týmu IKT tak, že jim umožnila snadno sklouznout do role vysokých manažerů vztahu mezi podnikáním a IKT. Everaet vysvětluje: „Své kolegy podporuji ve spolupráci s podnikovými jednotkami, práci s vyšším managementem oddělení lahví, spolupráci na korporátní úrovni, aby pochopili, co znamená dynamika, viděli věci ze své perspektivy, naučili se propojit jednotlivé body a získali holistický pohled.“

Studie k iniciativě e-Leadership 11

Důležitost vedení virtuálních týmů

Efektivní vedoucí virtuálního týmu dokáží vést týmy a řídit technologické systémy způsoby, které plní místní i globální požadavky.

V roce 1961, W.C.H. Prentice publikoval v časopise Harvard Business Review (HBR) článek na téma pochopení vedení („Understanding Leadership“), který se ukázal být natolik relevantní, že časopis tento článek znovu otiskl v roce 2004. Prentice v článku uvádí následující definici vedení (Prentice 2004: 102-3): Vedení je dosažení cíle řízením asistentů. Člověk, který úspěšné řídí své spolupracovníky k dosažení konkrétních cílů, se stává vedoucím pracovníkem. Skvělý vedoucí pracovník je ten, který udrží své výsledky každý den, každý rok, v různých situacích. Od okamžiku, kdy Prentice otevřel tuto zajímavou oblast studia, vyvinula se významná část výzkumu identifikující důležité činnosti a dovednosti, které tvoří efektivní vedení a popisují, jak lze činnosti a odpovědnosti vedení distribuovat mezi několik jednotlivců. Výzkum vedení konzistentně zdůrazňuje čtyři obecné činnosti, které musí být vedoucí pracovníci schopni kvalitně plnit: • •

•

Pochopení situace (např. určení vzájemných závislostí); Vytváření a sjednocování vztahů přes hranice (např. budování vztahů uvnitř organizací a napříč jimi); Vytvoření působivé vize pro iniciativu, která vytváří hodnotu (např. identifikace rizik a možností

•

spolupráce plynoucích ze vzájemných závislostí); a Správa změny a invence – využití, vyjednávání, koordinace a motivace různých prostředků v rámci procesů realizace iniciativy a dosažení a udržení její hodnoty (např. aktivní experimenty).

Az e-vezetés az emberi erőforrások Vedení virtuálního týmu je dosažení cíle, které se opírá o IKT prostřednictvím řízení lidských zdrojů a využití IKT. Vedoucí virtuálního týmu jsou zvláště význační pro digitální podniky. Digitální podniky jsou podniky ze všech sektorů ekonomiky, které dosahují

Kromě uvedených činností výzkumníci také porovnali charakteristiky vedení se znaky managementu, aby zdůraznili rozdíl mezi těmito dvěma koncepty. Ve své knize „On Becoming a Leader“ z roku 1989 Warren Bennis uvedl seznam následujících rozdílů. Níže jsou uvedeny příklady jeho výzkumu: • • • • • •

Manažer spravuje; vedoucí pracovník inovuje. Manažer udržuje; vedoucí pracovník rozvíjí. Manažer se soustředí na systémy a strukturu; vedoucí pracovník na lidi. Manažer se spoléhá na řízení; vedoucí pracovník podněcuje důvěru. Manažer se ptá jak a kdy; vedoucí pracovník se ptá co a proč. Manažer dělá věci správně; vedoucí pracovník dělá správnou věc.

Na základě práce Prentice a desítek ostatních vědců výzkumníci společnosti INSEAD definovali vedení virtuálního týmu následovně.


ekonomických

anebo

sociálních

hodnot využitím digitálních technologií. Tyto firmy charakterizuje vysoká intenzita využití nových digitálních technologií ke zdokonalení podnikové inteligence, spolupráce se zákazníky, zdokonalení

operací

obchodních modelů.

a

vytvoření

nových

Obrázek 3. Vedoucí virtuálního týmu se soustředí na využívání technologie a více zdrojů za účelem dosažení cílů s podporou IKT.

Vedoucí virtuálního týmu

Manažer

Vedoucí pracovník

Digitální podnikatel Podnikatel

• •

Vedení je dosažení cíle řízením lidských zdrojů. Vedení virtuálního týmu je dosažení cíle, které využívá IKT řízením lidských zdrojů a použitím IKT. Vedoucí virtuálního týmu jsou vedoucí pracovníci, kteří k dosažení cílů s podporou IKT využívají technologii.

•

Podnikání je vznik nové organizace řízením lidských zdrojů. Podnikatelé jsou vedoucí pracovníci, kteří vytvářejí nové podniky.

•

Digitální podnikání je vytvoření nové organizace, která pro své operace, produkty a služby využívá IKT řízením lidských zdrojů a využitím IKT. Digitální podnikatelé jsou vedoucí pracovníci, kteří například vytvářejí nové podniky, jež pro své operace, produkty a služby využívají IKT.


Důležitost vedení virtuálních týmů Efektivní vedoucí virtuálního týmu mají portfolio dovedností ve tvaru T. Efektivní organizace očekávají, že vedoucí virtuálního týmu mají portfolio dovedností ve tvaru T. Portfolio dovedností ve tvaru T znamená, že vedoucí pracovník se vyzná v podnikání i IKT. Přesněji to znamená, že daný pracovník má následující dovednosti: • Využívání IKT: Vertikální sada dovedností, které reprezentují odbornost nebo hlubší znalosti v konkrétní oblasti (např. věda, technika, IKT, společenské vědy); • Horizontální sada dovedností, které reprezentují „příčné dovednosti“ (například vyjednávání, kritické myšlení, design a systémové myšlení, obchod a podnikání atd.) umožňující spolupráci napříč různými hranicemi. • Vertikální I horizontální sada dovedností vyžadují základní úroveň uživatelských dovedností v oblasti IKT, která je definována Komisí.

Ačkoliv by vedoucí virtuálního týmu měli mít portfolio dovedností ve tvaru T, rozložení odborných znalostí se může lišit v závislosti na tom, za jakou sadu činností vedoucí virtuálního týmu zodpovídá. Tabulka níže uvádí shrnutí osmi obecných cílů a souvisejících skupin činností, které úspěšné organizace musí být schopny dosáhnout (ať už pomocí interních či externích zdrojů), aby mohly kompetitivně využívat IKT.

odborné znalosti z oblasti funkcí, produktů a sektoru k tomu, aby architektura podniku podporovala operační model, který je na základě strategie pro organizaci nejlepší.

Tabulka uvádí, jak každá z osmi skupin činností vyžaduje buď strategické znalosti (vědět, co je možné), nebo praktické znalosti (vědět, jak to možné zrealizovat) sady dovedností. Například se očekává, že hlavní marketingový ředitel bude mít strategické znalosti technologie, například sociálního média nebo analýz, a praktické znalosti měření a modelování chování zákazníků. Na druhou stranu podnikoví architekti musí mít praktické znalosti systémů IKT a toho, jak definovat a spravovat vzájemné závislosti (například mezi IKT, obchodními procesy a daty), a

Identifikace relevantních příležitostí v oblasti technologií a ovlivnění vlastníků organizace za účelem využití těchto příležitostí patří mezi hlavní charakteristiky moderního vedení v oblasti IKT. Zaměstnanci– zvláště čerství absolventi – často využívají definované struktury, která jim pomůže vyvíjet se a růst souběžně s vývojem a růstem organizace. Společnost Intel se domnívá, že k zaujetí a udržení nejlepších talentů je důležité poskytnout zaměstnancům jasné a srozumitelné cesty vývoje, které se postarají o osobní, organizační i sektorové vedení.” —Jim Kenneally, Principal Investigator ve společnosti Intel Labs a výzkumný asistent institutu Innovation Value Institute


Ve velkých a středně velkých organizacích je vedení virtuálního týmu distribuováno mezi několika jednotlivci. V mnoha velkých organizacích zodpovídá za celkový rozvoj a správu systémů IKT jeden hlavní vedoucí virtuálního týmu,

například CIO, zatímco ostatní zástupní vedoucí virtuálního týmu zodpovídají za vedení konkrétnější skupiny činností, například za jednu z osmi činností uvedených v tabulce. Mimo CIO mnoho organizací nyní například zaměstnává hlavního podnikového architekta (CEA), který zodpovídá za koordinaci systémů

IKT, podnikových postupů a dat a jejich sjednocení s operačním modelem organizace. V několika organizacích pracují také vysocí manažeři vztahu obchodu a IKT, jejichž úkolem je vést týmy obchodních manažerů a vývojářů IKT k zajištění prioretizace požadavků konkrétní obchodní jednotky, jejich sjednocení a splnění.

Tabulka 1: Aby je bylo možné odpovídajícím způsobem splnit, každá následující klíčová skupina činností vyžaduje různou kombinaci strategického a praktického porozumění vertikální a horizontální odbornosti. Using ICT

Literacy &

Developing organisations

(Vertical Expertise)

Basic Skills

(Horizontal/Transversal Expertise) Global Knowledge Economy Talents

+++

+++

+++

+++

Business process management

+++

+

+

+

+

+++

+++

+++

+++

Program & project management

+++

+

+

+

+

+++

+++

+++

+++

Global sourcing management

+++

+

+

+

+

+++

+++

+++

+++

+++

+++

+++

+++

+++

+

+

+

+

+++

+++

+++

+++

+++

+

+

+

+

+++

+++

+++

+++

+++

+

+

+

+

+++

+++

+++

+++

+++

+

+

+

Enterprise architecture

Solution development and implementation Information management & security IT services management & delivery

+

Making sense of a situation

Developing a compelling vision

+

Building and aligning relationships across boundaries

Managing change & inventing

+

Product expertise

+

Function expertise

+

ICT expertise

+++

digital literacy, etc.

Customer & Sector expertise

Reading, writing, math,

Business development, sales and marketing

Key Sets of activities

+ = strategic understanding (knowing what is possible) +++ = practical understanding (knowing how to do the possible) 6

For general research on the importance of distributed leadership see Ancona and Bresman (2007), Ancona et al. (2007), and Ancona et al. (2009).


Odhad nabídky a poptávky po vedoucích virtuálního týmu Mají evropské organizace dostatek vedoucích virtuálního týmu, aby mohly využít technologii k zesílení své konkurenceschopnosti díky lepším operacím a inovacím? Jednoduchá odpověď je NE, ale realita tak jasná není. účelem odhadnutí poptávky po vedoucích virtuálního týmu výzkumný tým předpokládal, že určité organizace potřebují více vedoucích virtuálního týmu než ostatní, a to v závislosti na dvou dimenzích: 1. Velikost organizace: Co se týče počtu pozic na plný úvazek (FTE), velké (250-999 FTE) nebo velmi velké firmy (1000+ FTE) budou mít větší potřebu a kapacitu pro distribuci klíčových odpovědností mezi více jednotlivců než velmi malé (1-9 FTE) nebo malé firmy (10-49 FTE).

1. Intenzita IKT sektoru: Jedná se o úroveň, do jaké se organizace při podnikových operacích, inovacích a poskytování služeb a produktů spoléhají na technologii. Poptávka po vedoucích virtuálního týmu je vyšší u organizací v sektoru IKT než u organizací mimo tento sektor, protože sektor IKT vyžaduje vedoucí virtuálního týmu pro interní operace, inovace a externí poskytování služeb. Mimo oblast IKT existují sektory s

Celková míra poptávky po vedoucích virtuálního týmu v Evropě se odhaduje na 680 000 osob.

vysokou a nízkou intenzitou IKT. Na základě těchto faktorů byly organizace rozděleny do jedné ze tří skupin, které jsou v tabulce níže rozlišeny podle barev. V každé z těchto skupin byla odhadnuta poptávka.

Tabulka 2: Shrnutí odhadnuté poptávky po vedoucích virtuálního týmu Type of Firm & Sector

ICT sector

High ICT intensity sectors

Low ICT intensity sectors

Size of firm

Estimated demand of e-leaders per enterprise

Number of enterprises

Estimated total demand for e-leaders by firm type

high growth SMEs

1

15,000

15,000

medium

4

6,500

26,000

large & very large

8

1,400

11,000

high growth SMEs

1

30,000

30,000

medium

2

60,000

120,000

large & very large

5

29,000

145,000

high growth SMEs

1

25,000

25,000

medium

1

227,000

227,000

large & very large

2

42,000

84,000

436,000

680,000

TOTAL ESTIMATED DEMAND OF e-LEADERS


Odhad nabídky dovedností vedení virtuálního týmu Výzkumný tým ve svých průzkumech pracovní síly (LFS) využil cenná data shromážděná evropským statistickým systémem, který poskytuje data kódovaná podle standardu ISCO-08 (International Standard Classification of Occupations) o různých pozicích včetně kategorií managementu od nejvyšších výkonných pracovníků v sadě C až po asistenty manažerů výrobních linek.

Za účelem odhadu nabídky vedoucích virtuálního týmu v rámci každé z těchto osmi kategorií výzkumníci vynásobili počet členů každé skupiny „koeficientem vedení virtuálního týmu“ – odhadovaným počtem osob v kategorii ISCO-08, které měly dostatečné portfolio IKT a obchodních dovedností ve tvaru T, aby mohly pracovat na pozici vedoucího virtuálního týmu. Celková nabídky zahrnuje součet vedoucích virtuálního týmu v rámci každé skupiny profesionálů NACE.

Na základě těchto předpokladů se očekává, že celková nabídka vedoucích virtuálního týmu na úrovni managementu v Evropě je odhadem 661 000.

Ve společnosti SAFRAN je naším podnikovým úkolem zajistit, že máme dostatek vedoucích virtuálního týmu. Potřebujeme vedoucí pracovníky, kteří rozumí tomu, jak firma funguje, jaké nové a relevantní informační a komunikační technologie jsou vyvíjeny a jak lze nejlépe využít příležitostí, které nové technologie přinášejí, a posunout podnikání dopředu.” —Daniel Dubreuil, CIO, SAFRAN

Tabulka 3: Shrnutí odhadnuté nabídky vedoucích virtuálního týmu Population of Each Occupation Group

Times (x) e-leadership quota

Equals (=) ICT Population

12,000

100%

12,000

260,697

100%

260,697

12,553,845

(average is about 3%)

389,182

Managing directors and chief executives

1,495,180

3%

44,855

Business services and administrative managers

2,283,360

5%

114,168

Sales and marketing managers

1,094,997

5%

54,750

Research & development managers

129,445

50%

64,723

Managers in agriculture, forestry and fisheries

109,833

.5%

549

Professional services managers (other)

135,759

.5%

679

Occupation Group

Entrepreneur – Gazelles ICT service managers (ISCO 1330) Other Managers (ISCO 112, 121, 123, 131, 1332, 134, 141, 142, 143) (selection of examples, below)

TOTAL ESTIMATED SUPPLY OF e-LEADERS

varied

661,000


Odhad nabídky a poptávky po vedoucích virtuálního týmu Změna předpokladů odhalí zvětšující se mezeru mezi poptávkou a nabídkou vedoucích virtuálního týmu. Odhady poptávky a nabídky vedoucích virtuálního týmu uvedené v této zprávě jsou poměrně konzervativní. Když byly tyto odhady předloženy odborníkům z institutů z akademického odvětví, odvětví průmyslu a veřejné politiky, většina z nich se shodla, že skutečná poptávka po vedoucích virtuálního týmu je pravděpodobně vyšší, skutečná nabídka dokonce nižší a v důsledku toho je skutečná mezera mezi poptávkou a nabídkou větší.

Aby čtenáři lépe pochopili, jak úzce odhady souvisejí s jednotlivými klíčovými předpoklady a jak citlivé jsou v procesu, lépe porozuměli tomu, proč nabídka a poptávka kolísají, doporučujeme jim prozkoumat, prověřit a změnit jednotlivé předpoklady, aby viděli, jak daný předpoklad nabídku či poptávku ovlivňuje. Tabulka 3 uvádí, jak změna několika klíčových předpokladů změní původní odhady nabídky a poptávky směrem nahoru nebo dolů.

Změna klíčových předpokladů souvisejících s odhadem NABÍDKY vedoucích virtuálního týmu

Výsledná změna

Předpoklad: 100 % z 260 687 manažerů služeb v oblasti IKT se kvalifikuje jako vedoucí virtuálního týmu. Nicméně organizace, které své funkce IKT konsolidovaly a centralizovaly do sdílené organizace poskytující služby, musely propustit některé manažery a zároveň několik nových manažerů přijmout.

Pokud tento předpoklad snížíme ze 100 % na 80 %, existuje v Evropě o 52 000 vedoucích virtuálního týmu méně.

Předpoklad: 50 % z 129 445 manažerů v oblasti výzkumu a vývoje se kvalifikuje jako vedoucí virtuálního týmu. Lze namítat, že v tomto případě se také jedná o štědrý odhad, protože mnoho vědců pracujících v laboratořích výzkumu a vývoje nemusí mít schopnosti inspirovat a vést týmy lidí k vytvoření řešení využívajících IKT.

Pokud tento předpoklad snížíme o polovinu, z 50 % na 25 %, existuje v Evropě o 32 000 vedoucích virtuálního týmu méně.

Předpoklad: 5 % manažerů z oblasti podnikových služeb a správy (NACE 1210) se kvalifikuje jako vedoucí virtuálního týmu. Lze namítat, že některé předpoklady jsou příliš omezené. Lze například předpokládat, že dvakrát tolik manažerů v oblasti podnikových služeb a správy má dostatečné znalosti v oblasti IKT, aby mohli být vedoucími virtuálního týmu.

Pokud tento předpoklad změníme ze 5 % na 10 %, existuje v Evropě o 114 000 vedoucích virtuálního týmu více.

Spojili jsme síly s Evropskou komisí a několika podnikatelskými školami a vytvořili osnovy pro dvouleté programy s titulem MBA v oboru IT a Mgr (MA) v oboru podnikové architektury.” —Christian Pagel, viceprezident společnosti Corporate Business Systems a CIO, SGLCarbon SE, člen představenstva rady HR & Education, EuroCIO 18 E-Leadership: Dovednosti pro konkurenceschopnost a inovace

Změna klíčových předpokladů souvisejících s odhadem POPTÁVKY po vedoucích virtuálního týmu

Výsledná změna

Předpoklad: V sektoru služeb IKT potřebují středně velké firmy pouze čtyři vedoucí virtuálního týmu a velké osm vedoucích, aby byly produktivní. Bylo by možné snadno argumentovat, že tento předpoklad není správný, protože podniky v sektoru služeb IKT potřebují vedoucí virtuálních týmů k vytvoření vazeb s interními klienty a k zapojení externích zákazníků.

Pokud tento předpoklad změníme na ten, že podniky v sektoru služeb IKT potřebují dvakrát tolik vedoucích virtuálního týmu, poptávka po těchto pracovnících se zvýší o 37 000.

Předpoklad: Rychle rostoucí podniky potřebují k úspěchu pouze jednoho vedoucího virtuálního týmu. Lze namítat, že v dnešní digitální ekonomice se každá nová firma, která po dobu pěti let každý rok dosáhla růstu 20 %, pro své operace a nové produkty a služby výrazně využívá technologie. V důsledku toho by rychle rostoucí podniky potřebovaly alespoň dva vedoucí virtuálního týmu: jeden by vedl projekty související s operacemi a druhý projekty související s novými produkty a službami.

Pokud všechny rychle rostoucí podniky potřebují dva vedoucí virtuálního týmu, poptávka po těchto pracovních v Evropě se zvýší o dalších 70 000.

Předpoklad: středně velké firmy v sektorech s vysokou intenzitou IKT potřebují pouze dva vedoucí virtuálního týmu. Lze namítat, že vzhledem k tomu, že působí v sektorech s vysokou intenzitou IKT, tyto firmy potřebují minimálně čtyři vedoucí virtuálního týmu, kde každý z nich by odpovídal za dvě z osmi skupin činností popsaných dříve.

Pokud každá středně velká firma v sektoru s vysokou intenzitou IKT vyžaduje čtyři vedoucí virtuálního týmu a nikoliv dva, poptávka se tímto zvyšuje o 120 000 vedoucích virtuálního týmu.

Po zohlednění všech těchto předpokladů se poptávka zvýší o 227 000 vedoucích virtuálního týmu na celkový počet 915 000 pracovníků. Předpoklady použité k vytvoření odhadů nabídky a poptávky po vedoucích virtuálního týmu poskytují důležitý vhled do možného způsobu spolupráce akademických institucí, politických činitelů a firem za účelem přesnějšího předvídání poptávky a zajištění dostatečné nabídky. Část s doporučeními obsahuje konkrétní kroky, které lze provést k odstranění mezery.

Od našich zaměstnanců a zákazníků víme, že zde existuje mezera. Vyvinuli jsme výukové materiály, abychom pomohli vytvořit CIO budoucnosti.” —Jeannette Weisschuh, Director of Sustainability and Social Innovation, Hewlett-Packard GmbH


Doporučené kroky

Dobrá zpráva je, že v Evropě lze nalézt několik příkladů úspěšného úsilí několika aktérů, které pomáhá vytvořit větší nabídky vedoucích virtuálního týmu. Problémem postupu je rychlé škálování.

Tato část obsahuje doporučení ze studie „e-Skills for Competitiveness and Innovation: Vision, Roadmap and Foresight Scenarios”, jejichž cílem je zajistit, aby Evropa měla dostatek dovedností vedení virtuálního týmu. Cílem těchto doporučení je poskytnout cenný vstup pro vytvoření komplexního návodu akcí na úrovni EU i jednotlivých států. Doporučení jsou určena různým skupinám aktérů.

V rámci projektu bylo vyvinuto následujících sedm doporučení. Na následujících stránkách se budeme jednotlivým doporučením věnovat podrobněji. Recommendation

1 2 3

Navažte spolupráci s širokou škálou skupin aktérů a zpřesněte definice a metriky pro dovednosti vedení virtuálního týmu.

2013

2014

2015-2020

Příprava Implementace První výsledky

Pravidelně monitorujte nabídky a poptávku po vedení virtuálního týmu a zdokonalujte plánování a dostupnost údajů o dovednostech vedení virtuálního týmu.

Příprava

Vyvíjejte a používejte pravidla osnov a štítky kvality vedení virtuálního týmu.

Příprava

Implementace První výsledky Implementace První výsledky

4

Příprava

Vytvářejte nové formáty a partnerství pro výuku a nabytí dovedností vedení virtuálního týmu

Implementace První výsledky

5 6

Sjednoťte kroky k rozvoji dovedností vedení virtuálního týmu za účelem podpory podnikání v rámci EU

Příprava Implementace První výsledky Příprava

Podporujte vedení virtuálního týmu v kontextu firem a samostatných podnikatelů.

Implementace První výsledky

7

Vytvářejte povědomí o dovednostech vedení virtuálního týmu pro inovaci, konkurenceschopnost a zaměstnatelnost.


Příprava Implementace První výsledky

Doporučení

1

Navažte spolupráci s širokou škálou skupin aktérů a zpřesněte definice a metriky pro dovednosti vedení virtuálního týmu

Pozadí:

Akce:

Jsou potřeba přesnější sdílené definice a metriky dovedností a kompetencí vedení virtuálního týmu k ukázání, jaké typy vedoucích virtuálního týmu jsou spojeny s konkrétními druhy podniků a vytváření společenských hodnot, k zajištění relevantnosti úsilí při vytváření osnov a rozvoji vedení virtuálního týmu; zlepšení monitorování nabídky a poptávky po dovednostech vedení virtuálního týmu a zvýšení účinnosti rozhodovacích procesů. Dosud hráli CIO důležitou a aktivní roli hlavně proto, že jsou součástí dobře organizované evropské sítě CIO a vyjádřili jasné potřeby a požadavky. Nyní je třeba jejich příspěvky doplnit zapojením manažerů obchodních linií, CxO, podnikatelů a živnostníků. Tento úkol však bude náročnější, protože tyto skupiny jsou méně organizované a méně si jsou vědomi svých potřeb v oblasti elektronických dovedností.

K urychlení rozvoje vedení virtuálního týmu je nutné navázat spolupráci s vedoucími firem mimo oblasti IT, například CEO, CFO a CMO i s digitálními podnikateli. Během tohoto projektu poskytli výrazný vhled a vstup CIO. Týmy vyššího managementu mohou identifikovat nové důležité schopnosti, které jejich strategie vyžadují, a vytvořit podrobný inventář toho, jak tyto schopnosti získat. Stejné informace budou vyžadovány od komunity podnikatelů a živnostníků. Důvěryhodná neutrální strana může shromáždit a spojit lekce z aplikací vedení virtuálního týmu, aby definice byly dostatečně obsáhlé a pokryly všechny relevantní případy vedení s využitím IKT v dnešních podnicích a také dostatečně přesné, aby byly praktické a zároveň přinesly požadovaný vhled.

Je vhodné, aby další rozvoj a zpřesnění metrik dovedností vedení virtuálního týmu vedla Komise. Nutností pro úspěch této iniciativy je pravidelná spolupráce s širokou škálou skupin aktérů, například výkonných pracovníků na úrovni C a digitálních podnikatelů. Komise možná tuto činnost zahájí v rámci probíhajících studií, během kterých je nutné do dialogu zapojit všechny relevantní aktéry. Mezi aktéry patří sektorové, vzdělávací, školicí a certifikační instituce, academia, workshop CEN k dovednostem IKT, agentura Eurostat, národní statistické instituce, národní úřady práce a zástupci odvětví personalistiky na národní i evropské úrovni.

Pozornost je také nutné věnovat využití těchto výsledků k rozvoji rámce dovedností vedení virtuálního týmu v návaznosti na rámec European e-Competence Framework (e-CF) pro profesionály z oblasti IKT. Tento rámec využijí organizace ve veřejném i soukromém sektoru k určení a inventarizaci klíčových dovedností k dosažení svých strategických cílů.

8

See Dewhurst, M., Hancock, B. and Ellsworth, D. (2013). “Redesigning Knowledge Work: How to free up high-end experts to do what they do best.” Harvard Business Review. Pp. 59-64.


Doporučení

2

Pravidelně monitorujte nabídku a poptávku po vedení virtuálního týmu

Pozadí:

Akce:

K definování a předvídání nedostatků, mezer a neshod stále nemáme dostatek kvantitativních dat a příslušných statistik. Existující sady dat z ostatních zdrojů nejsou početné a mají omezenou relevanci. Nedostatek dat výrazně omezuje činnosti široké škály skupin aktérů. Nová a lepší data by pomohla definovat priority a změřit postup.

V návaznosti na první doporučení (tj. zapojit více aktérů a zpřesnit metriky dovedností vedení virtuálního týmu) by následující iniciativa pomohla zavést pravidelné monitorování nabídky a poptávky po dovednostech vedení virtuálního týmu. Určete požadavky na data k zavedení smysluplného měření, které se použijí v systému monitorování obsahujícím data shromážděná ze dvou typů průzkumu: průzkumu aktérů na straně poptávky (např. manažerů HR, CIO v organizacích) a průzkumu aktérů na straně nabídky (např. univerzit a obchodních škol); Určete a analyzujte sekundární zdroje dat pro vhodná data (hlavně z agentury Eurostat k zajištění homogennosti dat napříč všemi členskými státy EU) k extrakci informací o poptávce a nabídce dovedností vedení virtuálního týmu, které vyžadují autoři zásad jako podklad pro rozhodování. Monitorujte klíčové ukazatele výkonu a scénáře na straně poptávky i nabídky dovedností vedení virtuálního týmu a porovnejte tyto ukazatele s národními iniciativami a partnerstvími zahrnujícími více aktérů ve všech členských státech.


Tyto akce by měly být zahájeny jako koordinovaná činnost na celoevropské úrovni a provedeny Komisí za spolupráce s agenturou Eurostat a národními statistickými úřady. Výsledky, zvláště data o očekávané poptávce, by měly být poskytnuty univerzitám a obchodním školám, aby bylo možné začít vytvářet vhodné kurzy na straně nabídky. Evropský průmysl by tak měl informace o nových kurzech vedení virtuálního týmu na univerzitách. Srovnáním se získá stabilní základ pro pochopení dopadu zásad, iniciativ a akcí zahájených na úrovni EU i na národní úrovni. Tyto informace umožní autorům zásad navrhnout a koordinovat lepší způsoby a efektivnější prostředky ke snížení nedostatků, mezer a neshod dovedností vedení virtuálního týmu prostřednictvím partnerství zahrnujících více aktérů.

Doporučení

3

Vyvíjejte a používejte pravidla osnov vedení virtuálního týmu.

Pozadí:

Akce:

Navzdory rekordním úrovním nezaměstnanosti v Evropě poptávka po pracovnících v oblasti IKT přesahuje nabídku a tato mezera každý rok poroste přibližně o 3 procenta (viz strana 6). Neshoda mezi dostupnými dovednostmi a potřebami trhu práce se týká všech členských států EU, i když v různém stupni. Podle našeho výzkumu a na základě scénářů syntézy se očekávaný počet volných míst v Evropě v oblasti IKT bude do roku 2015 pohybovat od 372 000 do 864 000. Konkrétněji se s ohledem na vedení virtuálního týmu (s využitím těch nejkonzervativnějších předpokladů) očekává odhadem 19 000 volných pozic. Pokud se neprovede více kroků k přilákání mladých lidí ke studiu počítačových oborů a přeškolení nezaměstnaných, mnoho těchto pozic zůstane neobsazených.

Ve spolupráci s klíčovými aktéry v Evropě vyvinout pravidla osnov vedení virtuálního týmu: na straně nabídky se jedná o univerzity a obchodní školy a na straně poptávky to jsou společnosti využívající IKT v Evropě, sektor IKT jako takový a asociace zastupující evropské CIO, ředitele HR atd. Společně mohou tyto subjekty vyvinout, demonstrovat a šířit evropská pravidla a štítky kvality pro nové osnovy podporující dovednosti vedení virtuálního týmu. Pravidla a štítky kvality mohou navazovat na činnosti workshopu k dovednostem IKT agentury CEN a konkrétně na rozvoj evropského rámce e-Competence Framework (e-CF). Pravidla a štítky kvality by měly být také kompatibilní s evropským referenčním rámcem European Quality Assurance Reference Framework for Vocational Education and Training (EQAVET).

Použitím pravidel osnov vedení virtuálního týmu mohou klíčoví aktéři zrychlit škálování evropského úspěchu. Jedním výchozím bodem pro vývoj a implementaci pravidel osnov vedení virtuálního týmu (s výrazným zapojením panevropských sítí CIO) bude iniciativa zahájená v lednu roku 2013, jejímž cílem je rychlý rozvoj pravidel osnov a značky kvality dovedností vedení virtuálního týmu. Za tímto účelem se ukázky jejich implementace v letech 2013 a 2014 zúčastní vybraný počet univerzit a obchodních škol. Za účelem zvýšení povědomí a přijetí výsledků a úspěchů jsou také pro rok 2015 naplánovány různé propagační a distribuční činnosti. Všechny organizace, které mají zájem o účast, mohou zaslat e-mail na adresu: guide@ empirica.com.


Doporučení

4

Vytvářejte nové formáty a větší partnerství pro výuku a nabytí dovedností vedení virtuálního týmu

Pozadí:

Akce:

Ačkoliv existuje několik příkladů úspěšného úsilí při rozvoji vedoucích virtuálního týmu (např. IT-vest v západním Dánsku, Professional Programme in Business & Enterprise Architecture v Nizozemsku, Cranfield IT Leadership Programme ve Velké Británii), je ke škálování tohoto úspěchu a napomáhání jednotlivcům, kteří do pracovní síly vstupují a aktuálně v ní působí, s rozvojem portfolia dovedností a kompetencí, které vedoucí virtuálního týmu vyžadují, třeba více partnerství zahrnujících různé aktéry.

Větší počet vzdělávacích institucí by se mohl spojit s odvětvím a zavést různé osnovy vedení virtuálního týmu a kurzy elektronických dovedností a zároveň znovu definovat a zdokonalit formáty výuky. Podle evropské asociace CIO chce mnoho univerzit vnést do svých programů technologický rozměr, ale nemají k tomu vyžadované prostředky. Spoluprací s aktéry na straně poptávky mohou školy k těmto prostředkům získat přístup a poskytovat nový obsah, kurzy a programy. Evropské univerzity by mohly zvážit výraznější využití kurzů Massive Open Online Courses (MOOC). Mohly by tak k přihlášení ke kurzům dovedností vedení virtuálního týmu přilákat mnohem více studentů. Navzdory výzvám, které tento online formát představuje, mohou kurzy MOOC přinést zcela novou škálu příležitostí pro učitele i studenty. Kurzy MOOC byly vyvinuty jako základní kurzy a mohou být využity k přilákání více studentů ke studiu dovedností vedení virtuálního týmu. Za účelem zahájení této iniciativy by mohla Komise společně s členskými státy podpořit ukázky kurzů MOOC zaměřené


na vedení virtuálního týmu ve formě speciálního projektu. S určitým počátečním financováním by univerzity mohly v soutěži na evropské úrovni soupeřit o nejlepší a nejúspěšnější kurz MOOC zaměřený na vedení virtuálního týmu. Taková iniciativa by mohla být provozována klíčovými aktéry, jako je odvětví IKT, asociace IKT a CIO atd., kteří představují stranu poptávky i nabídky trhu. Zvýšilo by se tak povědomí a informovanost o kurzech MOOC v Evropě a zároveň by se podpořilo jejich větší šíření v rámci vzdělávacího sektoru.

Doporučení

5

Pozadí: Za účelem navýšení podnikatelské aktivity v Evropě Komise vytvořila akční plán Entrepreneurship 2020 (COM (2012) 795 finální). Cílem tohoto akčního plánu je „aktivovat podnikatelský potenciál EU, odstranit existující překážky a vnést revoluci do kultury podnikání v Evropě“. Akční plán také změní způsob, jakým veřejnost vnímá podnikatele a jejich vzdělání. Stále důležitějším faktorem podnikání je digitální podnikání. Je důležité, aby budoucí úsilí ze strany Komise pomohlo vytvořit kulturu digitálního podnikání a pomohlo přilákat, rozvinout a udržet dovednosti a talent digitálního podnikání.

Sjednoťte kroky k rozvoji dovedností vedení virtuálního týmu za účelem podpory podnikání v rámci EU Akce: Sjednocení akčního plánu Entrepreneurship 2020 s akcemi generálního ředitelství ENTR je nezbytné k úspěšné podpoře dovedností vedení virtuálního týmu v různých firmách a sektorech. V podnikatelské vzdělávací iniciativě je nutné zdůraznit roli IKT a dovedností vedení virtuálního týmu v podpoře úspěšné podnikatelské činnosti. Ze zkušenosti vyplývá, že pozice digitálního podnikatele je velmi lákavá pro mladé lidi s vysokým vzděláním. Této zkušenosti je třeba využít k oslovení cílového publika vzdělávací iniciativy. Členské státy EU byly také vyzvány, aby studentům, kteří se teprve chystají na univerzitu, před odchodem z povinné části vzdělávání nabídly možnost alespoň jedné praktické podnikatelské zkušenosti,

například řízení malé společnosti, odpovědnost za podnikatelský projekt společnosti nebo účast v sociálním projektu. Získání podnikatelských schopností zvyšuje zaměstnatelnost mladých lidí: podle nedávného výzkumu bylo 78 procent absolventů podnikatelských oborů zaměstnáno přímo po dokončení univerzity, v porovnání s 59 procenty kontrolní skupiny studentů s vyšším odborným vzděláním. Na základě těchto činností Komise učinila závěr, že „vyšší vzdělávání v EU v oblasti podnikání může pomoci podnikům ve vysoce technických oblastech a rychle rostoucím společnostem tím, že podpoří obchodní ekosystémy, partnerství a aliance v odvětví.“ Dále je navrženo využití poradenského rámce, který byl vyvinut ES a organizací OECD a který je v současnosti propagován v Evropě, na podnikatelských školách a institucích VET. Tyto školy by měly plně zohlednit nezbytnou roli dovedností vedení virtuálního týmu pro podnikatele 21. století.

9

http://ec.europa.eu/enterprise/newsroom/cf/ itemdetail.cfm?item_id=6412&lang=en&tpa_ id=0&displayType=news&nl_id=1026


Doporučení

6

Podporujte vedení virtuálního týmu v kontextu podnikání a vytváření nových firem

Pozadí:

Akce:

Rozšířený konsensus, který straší Evropu, je, že její řízení je zastaralé a zaostává za novým světem, hlavně za USA a částmi Asie, hlavně ve své schopnosti přeměnit inovativní potenciál do obchodních příležitostí. Mezi vedoucími virtuálních týmů je nutné mít na paměti, že podnikatelé (a nejen digitální podnikatelé) a živnostníci budou hrát stále větší roli. Ačkoliv je snazší mobilizovat skupiny a asociace profesionálů v oblasti IKT, CIO a manažery, bude potřeba řešit potřeby podnikatelů a živnostníků.

Jako první krok je nutné posoudit iniciativy a programy zásad na úrovni EU i členských států, které cílí na podnikatele a zakládání nových společností, a zjistit, zda a jak jsou dovednosti vedení virtuálního týmu zohledňovány. Následně je třeba dovednosti vedení virtuálního týmu zavést do podnikatelských školicích programů a do specifikací požadavků na financování: například v kontextu strukturálních fondů výdaje související se zakládáním nových společností v části ekonomiky s obsáhlými znalostmi. Zadruhé by mohlo být provedeno hodnocení dopadu zjištěných iniciativ vedení virtuálního týmu.

Vzdělávání pro podnikání je již vysoko na programu většiny členských států EU a byly realizovány různé programy a činnosti. Zde jsou dovednosti vedení virtuálního týmu velmi důležité. Akční plán Komise Entrepreneurship 2020 (COM (2012) 795 finální) již obsahuje odkazy na dovednosti vedení virtuálního týmu.


Dále je třeba podpořit spolupráci a výměnu informací v souvislosti s iniciativami a dokumenty zásad na úrovni EU i členských států, společně s iniciativami, projekty, nejlepšími postupy, zprávami a studiemi klíčových aktérů. Tato spolupráce by měla být zaměřena na tématické oblasti nebo hlavní iniciativy a je-li to vhodné, je třeba prodiskutovat výsledky vyhodnocení dopadu identifikovaných iniciativ vedení virtuálního týmu.

Doporučení

7

Vytvářejte povědomí o relevantnosti dovedností vedení virtuálního týmu pro inovaci, konkurenceschopnost a zaměstnatelnost

Pozadí:

Akce:

Ve středu dlouhodobé strategie elektronických dovedností Komise je zvýšení povědomí o atraktivních příležitostech pro osoby s dovednostmi vedení virtuálního týmu a obecně propagace osvojení elektronických dovedností jako nejlepší volba pro mladé evropany. Po organizaci událostí doprovázejících týden elektronických dovedností v roce 2010 a 2012 Komise aktivně plánuje další činnosti na zvýšení povědomí v kontextu „Velké koalice pro digitální pozice“ (Grand Coalition for Digital Jobs). K tomuto účelu chce Komise do různých činností v rámci Evropy i ve všech členských státech EU zapojit více klíčových aktérů.

Komise, národní vlády a další klíčový aktéři včetně relevantních asociací a federací musí i nadále hrát hlavní roli při vytváření povědomí a propagaci elektronických dovedností obecně i konkrétních dovedností vedení virtuálního týmu. Ukázalo se, že formáty jako e-Skills Week a Get Online Week jsou vhodné k oslovení různých cílových skupin. Proto se doporučuje dále využívat existující formáty, které je třeba přizpůsobit novým konkrétním požadavkům. Je nutné vyvinout další formáty pro zvyšování povědomí a podporu dovedností vedení virtuálního týmu, například programy pro členy, a také zapojit různé subjekty (pravděpodobně se bude jednat o různé asociace a federace, které představují stranu poptávky trhu práce v oblasti IKT).

Proto jsou klíčoví aktéři, které je třeba zapojit, orgány zastupující evropské CIO a manažery HR atd. Sem patří asociace EAPM (European Association for People Management), EHRF (European Human Resource Forum), EURES (EURopean Employment Services) a eurociett (European Confederation of Private Employment Agencies). Zvýšení povědomí o dovednostech vedení virtuálního týmu se musí stát nedílnou součástí evropských i národních programů těchto subjektů, včetně programů určených pro jejich výroční konference a události za účelem navazování kontaktů.


Přehled K vytvoření výrazně větší obchodní a společenské hodnoty a dosažení úspěchů v dnešní globální digitální ekonomice organizace všech velikostí a ze všech sektorů investují do informačních a komunikačních technologií. Bez řádných dovedností a vedení, které umožní tyto technologie efektivně využít, čelí organizace velkému riziku, že prostředky investují špatně a zmeškají hlavní příležitosti vytváření hodnot, růstu a konkurenceschopnosti.

Tato zpráva spojuje hlavní zjištění ze studie „e-Skills for Competitiveness and Innovation: Vision, Roadmap and Foresight Scenarios“. Hlavním cílem této studie je pomoci snížit nedostatek dovedností pro inovaci a odstranit mezery a neshody v Evropě a poskytnout kvalitní a vyváženou empirickou zkušenost o nabídce a poptávce pro různé typy dovedností spojených s IKT v Evropě v rámci různých socioekonomických scénářů.

Studie se zaměřila konkrétně na dovednosti vedení virtuálního týmu. Tato zpráva obsahuje syntézu analýzy vývoje nabídky a poptávky po profesionálech v oblasti IKT a dovednostech uživatelů v této oblasti, přehled narůstající poptávky po dovednostech vedení virtuálního týmu a jejich klesající nabídky a sedm doporučených kroků.

Contact Information: For further information and to request copies of this report, please contact: European Commission Enterprise and Industry Directorate-General Unti D4 “Key Enabling Technologies and ICT” 1040 Brussels, Belgium e-mail: [email protected]

e-leadership Dovednosti pro konkurenceschopnost a inovace

Recommend Documents