DAMPAK KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP PERUBAHAN BUDAYA ORGANISASI DAN BUDAYA KERJA DI SMP MUHAMMADIYAH 2 GAMPING, SLEMAN, YOGYAKARTA
SKRIPSI Diajukan Kepada Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan Universitas Islam Negeri Sunan Kalijaga Yogyakarta Guna Memenuhi Sebagian Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Strata Satu Pendidikan Islam Disusun Oleh :
MUHAMMAD LUKMAN HAJIR NIM. 09470143
JURUSAN KEPENDIDIKAN ISLAM FAKULTAS ILMU TARBIYAH DAN KEGURUAN UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SUNAN KALIJAGA YOGYAKARTA 2016
HALAMAN PERSEMBAHAN
Skripsi ini ku persembahkan untuk : Almamater Tercinta Jurusan Kependidikan Islam Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan U I N Sunan Kalijaga Yogyakarta
vi
KATA PENGANTAR
ِ ِالْحم ُد ل السالَ ُم َعلَى النَّبِ ِّي الْ َك ِريْ ِم ُم َح َّم ٍد َو َعلَى آلِ ِه َّ ب الْعاَلَ ِم ْي َن َو ِّ له َر َّ الصالَةُ َو َْ ٍ َصحابِ ِه ومن تَبِعهُ بِِإ ْحس ان إِلَى يَ ْوِم الدِّيْ ِن’ أ ََّما بَ ْع ُد َ ْ َ َ َ ْ َوأ َ Syukur Alhamdulillah penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan
rahmat,
taufiq
dan
hidayah-Nya,
sehingga
penulis
dapat
menyelesaikan penulisan skripsi ini, meskipun dalam prosesnya banyak sekali halangan dan hambatan. Namun demikian, penulis sadari dengan sepenuh hati bahwa ini adalah benar-benar pertolongan Allah SWT. Shalawat dan salam semoga tetap tercurahkan kepada Nabi Muhammad SWT sebagai figur tauladan dalam dunia pendidikan yang patut ditiru dan digugu. Penyusunan ini merupakan kajian tentang: DAMPAK KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
TERHADAP
PERUBAHAN
BUDAYA
ORGANISASI DAN BUDAYA KERJA DI SMP MUHAMMADIYAH 2 GAMPING, SLEMAN, YOGYAKARTA. Penulis menyadari dengan sebenarbenarnya bahwa skripsi ini tidak akan terwujud tanpa adanya bantuan, bimbingan, dan dorongan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, dengan segala kerendahan hati penulis mengucapkan terima kasih kepada: 1. Bapak Dr. Ahmad Arifi M.Ag, selaku Dekan Fakultas Ilmu Tarbiyah Dan Keguruan Universitas Islam Negeri Sunan Kalijaga Yogyakarta, yang telah memberikan pelayanan administrasi dengan baik. 2. Bapak Dr. Subiyantoro, M. Ag, selaku Ketua Jurusan Kependidikan Islam Fakultas Ilmu Tarbiyah Dan Keguruan Universitas Islam Negeri Sunan Kalijaga Yogyakarta, yang telah memberikan support untuk menyelesaikan skripsi.
vii
3. Bapak Zainal Arifin, M.SI, selaku Dosen Pembimbing Skripsi, yang telah memberikan saran – saran kepada penulis. 4. Bapak Eddy Yusuf Nur SS, M.M, selaku Penasehat Akademik yang telah memberi nasihat dan motivasi kepada penulis selama menempuh program Strata Satu (S1) di Jurusan Kependidikan Islam Fakultas Ilmu Tarbiyah Dan Keguruan Universitas Islam Negeri Sunan Kalijaga Yogyakarta. 5. Bapak Segenap Dosen Fakultas Ilmu Tarbiyah Dan Keguruan Universitas Islam Negeri Sunan Kalijaga Yogyakarta yang telah mentransfer ilmu dan nilai kepada penulis selama perkuliahan. 6. Segenap Pegawai Perpustakaan Universitas Islam Negeri Sunan Kalijaga Yogyakarta yang telah memberikan pelayanan dengan baik. 7. Keluarga Besar Anugerah delapan Saudara, yang selalu memberikan dukungan lahir bathin kepada penulis. 8. Teman-teman KI angkatan 2009, yang selalu saling mengingatkan dan menyemangati untuk menyelesaikan. 9. Keluarga Besar Harmoni Outbound and Training Center, atas segala motivasi yang diberikan. 10. Serta segenap pihak yang tidak dapat penulis sebutkan namanya satu persatu, yang telah memberikan semangat kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi. Penulis hanya bisa mendoakan semoga atas pencerahan, sumbangsih, arahan, bimbingan, dukungan dan pelayanan yang baik tersebut, mendapatkan pahala yang setimpal dari Allah SWT Yang Maha Adil dan Bijaksana.
Yogyakarta, 28 Juli 2016 Penulis,
Muhammad Lukman Hajir NIM. 09470143
viii
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL........................................................................................
i
SURAT PERNYATAAN KEASLIAN............................................................
ii
HALAMAN PERSETUJUAN SKRIPSI .........................................................
iii
HALAMAN PENGESAHAN SKRIPSI ..........................................................
iv
HALAMAN MOTTO ......................................................................................
v
HALAMAN PERSEMBAHAN ......................................................................
vi
KATA PENGANTAR .....................................................................................
vii
DAFTAR ISI ....................................................................................................
ix
DAFTAR TABEL ............................................................................................
xi
ABSTRAK .......................................................................................................
xii
BAB I
BAB II
PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah ..........................................................
1
B. Rumusan Masalah ....................................................................
5
C. Tujuan dan Kegunaan Penelitian .............................................
5
D. Tinjauan Pustaka ......................................................................
6
E. Landasan Teori .........................................................................
8
F. Metode Penelitian.....................................................................
23
G. Sistematika Pembahasan ..........................................................
31
GAMBARAN UMUM SMP MUHAMMADIYAH 2 GAMPING A. Letak dan Keadaan Geografis ..................................................
32
B. Sejarah Berdiri dan Berkembangnya .......................................
33
C. Visi, Misi dan Tujuan SMP Muhammadiyah 2 Gamping........
35
D. Struktur Organisasi ..................................................................
39
E. Kurikulum SMP Muhammadiyah 2 Gamping .........................
40
F. Keadaan Guru, Karyawan, dan Peserta Didik ..........................
45
G. Sarana dan Prasarana................................................................
50
ix
BAB III
ANALISIS
KEPEMIMPINAN
TRANSFORMASIONAL
DAN
DAMPAKNYA TERHADAP PERUBAHAN BUDAYA KERJA DAN BUDAYA ORGANISASI DI SMP MUHAMMADIYAH 2 GAMPING A. Penerapan Kepemimpinan Transformasional ..........................
54
B. Dampak Kepemimpinan Transformasional terhadap Perubahan Budaya Kerja dan Budaya Organisasi di SMP Muhammadiyah 2 Gamping.....................................................
BAB IV
61
PENUTUP A. Kesimpulan ..............................................................................
66
B. Saran-saran ...............................................................................
69
C. Kata Penutup ............................................................................
70
DAFTAR PUSTAKA .....................................................................................
71
LAMPIRAN
x
DAFTAR TABEL
Tabel I.
Daftar peserta didik tahun pelajaran 2010-2015 SMP Muhammadiyah 2 Gamping ......................................................
Tabel II
Struktur Kurikulum SMP Muhammadiyah 2 Gamping Tahun Pelajaran 2015/2016 ..................................................................
Tabel III
4
41
Daftar Guru Tetap dan Tidak Tetap SMP Muhammadiyah 2 Gamping .....................................................................................
46
Tabel IV
Daftar Pegawai SMP Muhammadiyah 2 Gamping ....................
48
Tabel V
Daftar Peserta Didik Tahun Pelajaran 2015/2016 .....................
49
Tabel VI Keadaan Ruangan/Gedung Sekolah ...........................
51
Alat Penunjang Pendidikan .........................................................
52
Tabel VII
xi
ABSTRAK Muhammad Lukman Hajir. Dampak kepemimpinan transformasional terhadap perubahan budaya organisasi dan budaya kerja di SMP Muhammadiyah 2 Gamping, Sleman, Yogyakarta. Skripsi. Yogyakarta : Jurusan Kependidikan Islam Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN Sunan Kalijaga, 2016. Latar belakang penelitian ini adalah adanya indikasi bahwa kepala sekolah SMP Muhammadiyah 2 Gamping Sleman mampu menerapkan kepemimpinan transformasional. Permasalahan dalam penelitian ini adalah bagaimana penerapan kepemimpinan transformasional dan bagaimana dampak kepemimpinan transformasional terhadap perubahan budaya organisasi dan budaya kerja di SMP Muhammadiyah 2 Gamping. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui penerapan kepemimpinan transformasional di SMP Muhammadiyah 2 Gamping dan dampak kepemimpinan transformasional terhadap perubahan budaya organisasi dan budaya kerja di SMP Muhammadiyah 2 Gamping. Penelitian ini merupakan penelitian deskriptif kualitatif dengan mengambil latar SMP Muhammadiyah 2 Gamping Sleman. Pengumpulan data dilakukan dengan mengadakan observasi, wawancara dan dokumentasi. Analisis data dilakukan dengan reduksi data, display data baru kemudian ditarik kesimpulan. Hasil penelitian menunjukkan : (1) Kepala SMP Muhammadiyah 2 Gamping Sleman mampu menerapkan kepemimpinan transformasional dengan baik. Hal tersebut dapat diketahui dari tiga ranah yaitu penguatan internal pendidik dan tenaga kependidikan, pengembangan terhadap kompetensi pendidik dan tenaga kependidikan, dan pengambilan kebijakan. (2) Kepemimpinan transformasional yang dilakukan oleh kepala sekolah memberikan dampak positif terhadap perubahan budaya organisasi dan budaya kerja di SMP Muhammadiyah 2 Gamping Sleman. Hal ini dapat diketahui dari tiga aspek yaitu semangat kerja, komitmen tinggi dan kemandirian. Hambatan internal yang paling dirasakan oleh kepala sekolah adalah masih ada beberapa staff yang memiliki mindset lama. Artinya, mindset yang digunakan masih seperti ketika ketika beberapa staff itu berada dalam kepemimpinan sekolah yang lama. Sedangkan hambatan eksternal yang dirasakan kepala sekolah adalah masih adanya indikasi ketidakpercayaan yayasan, dalam hal ini jajaran Pimpinan Daerah Muhammadiyah Kabupaten Sleman, terhadap kepemimpinan saat ini. Itu terbukti pada masa di mana sekolah ini dibangkitkan tahun 2011, Pimpinan Daerah Muhammadiyah Kabupaten Sleman tidak memberikan support yang berarti. Bahkan yang terjadi justru sebaliknya. Sehingga peran mereka pun masih terkesan setengah hati. Meskipun demikian, kepala sekolah mampu mengatasi hambatan-hambatan yang ada, tentunya dengan tenaga yang extra ordinary Kata kunci: Kepemimpinan Transformasional, Budaya Organisasi, Budaya Kerja
xii
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah Globalisasi menuntut manusia untuk bergerak dan mengikuti alur kehidupan secara lebih luas dan terbuka, tidak terkecuali dalam dunia pendidikan. Pendidikan sebagai alat pencetak generasi penerus suatu bangsa merupakan salah satu sektor yang mampu meningkatkan kualitas manusia. Sebagaimana yang diamanatkan oleh undang-undang, bahwa pendidikan
nasional berfungsi mengembangkan kemampuan dan
membentuk watak serta peradaban bangsa yang bermartabat dalam rangka
mencerdaskan
kehidupan
bangsa,
bertujuan
untuk
berkembangnya potensi peserta didik agar menjadi manusia yang beriman dan bertakwa kepada Tuhan Yang Maha Esa, berakhlak mulia, sehat, berilmu, cakap, kreatif, mandiri, dan menjadi warga negara yang demokratis serta bertanggung jawab.1 Berangkat dari hal tersebut di atas, lembaga pendidikan mempunyai tugas yang tidak ringan. Karena di lembaga pendidikan terjadi proses peningkatan kualitas manusia. Maka dari itu perlu adanya kekuatan yang mampu mendorong komponen yang ada di dalam lembaga pendidikan itu sendiri, agar berfungsi sebagaimana mestinya dan memberikan hasil sebagaimana
1
yang diharapkan dalam rangka
Undang-undang no. 20 tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional, Bab 2 Pasal 3
1
2
mewujudkan pendidikan yang bermutu dan sesuai dengan tuntutan zaman. Dalam hal ini peneliti berpandangan bahwa kekuatan tersebut lahir dari seorang kepala sekolah, sosok yang menjadi sentral dan penentu berhasil atau tidaknya sebuah lembaga pendidikan di tingkat dasar dan menengah. Kekuatan itu akan tampak dari proses kepemimpinan yang diterapkan. kepemimpinan itulah yang akan memberikan sebuah impact tersendiri. Kepala sekolah apabila mampu menjadi pemimpin profesional maka akan mampu melakukan aneka bentuk transformasi potensi menjadi realitas. Kemampuan melakukan transformasi hanya dimiliki oleh para pemimpin yang mampu mengaplikasikan gaya kepemimpinan transformasional, di samping memiliki derajat intelektual dan emosional tertentu2. SMP Muhammadiyah 2 Gamping merupakan salah satu lembaga pendidikan
dengan
kepala
sekolah
yang
mampu
menerapkan
kepemimpinan transformasional. Hal ini dapat diketahui dari kemajuan signifikan yang ada di dalamnya. Diantaranya adalah adanya semangat kerja para pendidik dan tenaga kependidikan untuk bersama-sama memperjuangkan agar lembaga pendidikan tersebut tetap eksis. SMP Muhammadiyah 2 Gamping sejak berdirinya, tahun 1979 hingga tahun 2010 meskipun tergolong cukup lambat akan tetapi terus mengalami peningkatan dan kemajuan. Beberapa faktor kendala yang 2
Sudarwan Danim, Menjadi Komunitas Pembelajar : Kepemimpinan Transformasional dalam Komunitas Organisasi Pembelajaran. (Jakarta : Bumi Aksara, 2005), hal. vii
3
menyebabkan hal demikian adalah kurangnya kaderisasi secara internal maupun eksternal.3secara internal, tidak adanya figur yang by design dipersiapkan
oleh
warga
sekolah
untuk
melanjutkan
estafeta
kepemimpinan di sekolah. Sedangkan secara eksternal, Pimpinan Daerah Muhammadiyah Kabupaten Sleman, dalam hal ini selaku pihak yang memiliki kewenangan sekaligus tanggung jawab terhadap eksistensi sekolah-sekolah Muhammadiyah di wilayah kabupaten Sleman belum cukup baik dalam membangun sinergitas dengan warga sekolah sehingga muncul kesan tidak terjadi komunikasi yang baik diantara keduanya. Hal ini terbukti dengan beberapa kali terjadi kekosongan kepala sekolah definitif yang kemudian memnyebabkan diangkatnya seorang Pelaksana tugas (Plt) atau Pelaksana Harian (Plh) untuk melaksanakan roda kepemimpinan yang ada. Sudah barang tentu, banyak imbas yang dirasakan dan didapatkan saat itu. Salah satunya, terjadi kekacauan data ketika
berbicara
tentang
administrasi
sekolah
dengan
Dinas
Kependidikan. Akan tetapi dalam kurun waktu lima tahun terakhir cukup banyak peningkatan yang cukup signifikan setelah diangkatnya seorang Kepala Sekolah definitif hasil penjaringan yang dilakukan oleh Majelis Pendidikan Dasar dan Menengah Pimpina Wilayah Muhammadiyah Daerah Istimewa Yogyakarta. Secara Sumber Daya Manusia, dapat dilihat dari tabel berikut: 3
Hasil observasi dan wawancara dengan kepala sekolah pada 13 November 2015 pukul 09.20 WIB di SMP Muhammadiyah 2 Gamping
4
Tabel I. Daftar peserta didik tahun pelajaran 2010-2015 SMP Muhammadiyah 2 Gamping Tahun Pelajaran 20102011 20112012 20122013 20132014 20142015 20152016
Jumlah pendaftar
Kelas 7 Jml Jml siswa Rombel
Kelas 8 Jml Jml siswa Rombel
Kelas 9 Jml Jml siswa Rombel
Jumlah Jml Jml siswa Rombel
66
61
2
73
2
55
2
189
6
85
73
2
61
2
73
2
207
6
115
98
3
65
2
72
2
235
7
121
112
3
98
3
65
2
275
8
88
87
3
112
3
89
3
288
9
110
110
3
86
3
107
3
303
9
Sumber: Dokumen Sekolah Dari tabel di atas terlihat dari tahun ke tahun animo masyarakat untuk menyekolahkan putra-putranya di SMP Muhammadiyah 2 Gamping dari tahun ke tahun cenderung meningkat. Sedangkan secara fisik, dalam kurun waktu lima tahun terakhir, Kepala Sekolah telah berhasil membangun 3 Ruang Belajar, 1 unit mushola baru, 1 unit perpustakaan baru, 1 unit laboratorium IPA baru, yang kesemuanya itu didapat dari dana pemerintah, Iuran Siswa, Iuran Guru dan karyawan. Oleh karena realita diatas, penulis tertarik untuk melakukan penelitian lebih mendalam mengenai dampak kepemimpinan transformasional terhadap perubahan budaya organisasi dan budaya kerja di SMP Muhammadiyah 2 Gamping, Sleman.
5
B. Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang di atas, maka rumusan masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Bagaimana kepemimpinan transformasional di SMP Muhammadiyah 2 Gamping? 2. Bagaimana dampak kepemimpinan transformasional terhadap budaya organisasi dan budaya kerja di SMP Muhammadiyah 2 Gamping?
C. Tujuan dan Kegunaan Penelitian 1. Tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini adalah: a. Untuk
mengetahui
kepemimpinan
transformasional
di
SMP
Muhammadiyah 2 Gamping. b. Untuk mengetahui dampak kepemimpinan transformasional terhadap budaya organisasi dan budaya kerja di SMP Muhammadiyah 2 Gamping. 2. Kegunaan penelitian ini adalah: a. Kegunaan secara teoritis-akademis: 1) Memberi sumbangan pengetahuan dan wawasan mengenai kepemimpinan transformasional di SMP 2) Menambah
khazanah
kepustakaan
kepemimpinan transformasional di SMP.
khususnya
tentang
6
b. Kegunaan secara praktis: 1) Bagi
peneliti,
pengetahuan
penelitian dan
ini
wawasan
merupakan
pengembangan
mengenai
kepemimpinan
transformasional di SMP. 2) Bagi pembaca, penelitian ini memberikan gambaran umum tentang kepemimpinan transformasional di SMP.
D. Tinjauan Pustaka Skripsi
Imam
Syakroni
yang berjudul
“Studi
tentang
Kepemimpinan dalam Pendidikan di SMU PIRI II Yogyakarta” (1997). Skripsi ini membahas beberapa persoalan kepemimpinan kepala sekolah dan efektifitas kepemimpinannya. Imam Syakroni menyimpulkan bahwa tipe kepemimpinan di SMU PIRI II adalah demokratis dan pelaksanaan kepemimpinan menunjukkan prestasi yang cukup baik4. Skripsi Mustofa (2002) yang berjudul “Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap Kedisiplinan Mengajar Guru di Madrasah Ibtidaiyah Waleri, Kendal ”. Dalam skripsi ini lebih menekankan tipe dan pola kepemimpinan kepala sekolah. Mustofa menyimpulkan bahwa tipe kepemimpinan kepala sekolah di Madrasah Ibtidaiyah Waleri, Kendal
adalah
legal
tradisional,
sedangkan
polanya
adalah
kepemimpinan demokratis. Antara kepemimpinan kepala sekolah dengan
4
Imam Syakroni, Studi tentang Kepemimpinan dalam Pendidikan di SMU PIRI II Yogyakarta, Skripsi, Fakultas Tarbiyah dan Keguruan UIN Sunan Kalijaga Yogyakarta
7
kedisiplinan mengajar guru MI Waleri terdapat hubungan positif satu arah yang signifikan5. Skripsi Ahyan Haerani (2005) yang berjudul “Korelasi Sikap Kepemimpinan Kepala Sekolah dengan Semangat Kerja
Guru Studi
Kasus di SMP PIRI Ngaglik, Sleman. Dalam skripsi ini, peneliti ingin lebih mengetahui sikap kepemimpinan kepala sekolah, semangat kerja guru, dan mengungkap ada tidaknya korelasi keduanya. Hasil dari skripsi ini terjadi hubungan yang positif antara keduanya6. Skripsi Hanik Ikrimatus Sa’adah yang berjudul Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Pelaksanaan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) di MA Ali Maksum Krapyak, Yogyakarta. Dalam skripsi ini, peneliti mengungkapkan mengenai program pelaksanaan manajemen berbasis sekolah, peran kepala sekolah dalam pelaksanaan manajemen serta fungsi kepemimpinan dalam manajemen berbasis sekolah7. Berdasarkan beberapa kepustakaan sebagaimana disebutkan di atas, penulis melihat belum ada penelitian yang membahas tentang kepemimpinan transformasional dan dampaknya terhadap kinerja pendidik dan tenaga kependidikan di SMP Muhammadiyah 2 Gamping, Sleman. Oleh karena itu, penulis menekankan penelitian ini pada 5
Skripsi Mustofa (2002) ,“Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap Kedisiplinan Mengajar Guru di Madrasah Ibtidaiyah Waleri, Kendal, Skripsi, Fakultas Tarbiyah dan Keguruan UIN Sunan Kalijaga Yogyakarta 6 Ahyan Haerani (2005), “Korelasi Sikap Kepemimpinan Kepala Sekolah dengan Semangat Kerja Guru Studi Kasus di SMP PIRI Ngaglik, Sleman, Skripsi, Fakultas Tarbiyah dan Keguruan UIN Sunan Kalijaga Yogyakarta 7 Skripsi Hanik Ikrimatus Sa’adah, Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Pelaksanaan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) di MA Ali Maksum Krapyak, Yogyakarta, Skripsi, Fakultas Tarbiyah dan Keguruan UIN Sunan Kalijaga Yogyakarta
8
kepemimpinan transformasional dalam lingkup lembaga pendidikan berkaitan dengan budaya organisasi dan budaya kerja.
E. Landasan Teori 1. Kepemimpinan Transformasional Sadler menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional adalah suatu
proses
kepemimpinan
dimana
pemimpin
mengembangkan
komitmen pengikutnya dengan berbagai nilai-nilai dan berbagai visi organisasi8.
Adapun
karakteristik
kepemimpinan
transformasional
menurut Avolio dkk adalah sebagai berikut9: a.
Idealized Influence (or charismatic influence) Idealized influence mempunyai makna bahwa seorang pemimpin
transformasional menunjukan perilaku pemahaman terhadap visi dan misi organisasi, mempunyai pendirian yang kukuh, komitmen dan konsisten terhadap setiap keputusan yang telah diambil, dan menghargai bawahan. Dengan kata lain, pemimpin transformasional menjadi role model yang dikagumi, dihargai, dan diikuti oleh bawahannya. Pemimpin yang demikian memiliki, menunjukkan dan mampu menularkan ide besar, keyakinan, niat kuat, optimis, komitmen, konsisten, fokus, all out, siap berkorban dan kebanggaan. Perilaku ini
8 9
Wuradji. The Educational Leadership (Kepemimpinan Transformasional..., hal. 48 Sadler, P. Leadership. (London: Kogen Page, 1997) hal.42
9
diperoleh pemimpin tersebut apabila selalu berfikir positif dan optimis serta mempunyai pengalaman sukses dalam kepemimpinan10. b.
Inspirational Motivation Inspirational
motivation
berarti
pemimpin
yang
mampu
menerapkan standar yang tinggi, tetapi sekaligus mampu mendorong bawahan untuk mencapai standar tersebut. Karakter seperti ini mampu membangkitkan optimisme dan antusiasme yang tinggi dari para bawahan. Dengan kata lain, pemimpin transformasional senantiasa memberikan inspirasi dan memotivasi bawahannya. Untuk menimbulkan inspirasi dan motivasi bagi karyawannya, pemimpin transformasional menjadi orang terdepan dalam melakukan sesuatu, dengan jargon ibda’ binafsik (memulai dari diri sendiri). Dia juga mempercepat keberhasilan (menghasilkan bukti bukan janji) akan visinya untuk menginspirasi dan memotivasi mereka11. Wujud nyata dari pemimpin yang demikian adalah menjadikan dirinya teladan, komunikasi meyakinkan, mengajak ke perubahan dan perbaikan, menampilkan visi menarik, mengampanyekan action, memberikan makna pada pekerjaan, membandingkan kerja, dan memberikan solusi. c.
Intellectual Stimulation Intellectual stimulation merupakan karakter seorang pemimpin
transformasional
10
yang
mampu
mendorong
bawahannya
untuk
Mohammad Karim, Pemimpin transformasional di Lembaga Pendidikan Islam (Malang: UIN Maliki Press) hal.158 11 Mohammad Karim, Pemimpin transformasional di Lembaga Pendidikan Islam (Malang: UIN Maliki Press) hal.169
10
menyelesaikan permasalahan dengan cermat dan rasional. Selain itu, karakter ini mendorong para bawahan untuk menemukan cara baru yang lebih efektif dalam menyelesaikan masalah. Dengan kata lain, pemimpin
transformasional
mampu
mendorong
(menstimulasi)
bawahan untuk selalu kreatif dan inovatif.Wujud nyata dalam karakter pemimpin ini adalah mengajak bermimpi, studi lanjut, menentang status quo, mengajak tidak berfikir prosedural, mengajak ke perspektif baru, mempertanyakan asumsi lama, dan menggunakan simbol inovasi. d.
Individualized Consideration Individualized consideration berarti karakter seorang pemimpin
yang mampu memahami perbedaan individual para bawahannya. Dalam hal ini, pemimpin transformasional mau dan mampu untuk mendengar aspirasi, mendidik, dan melatih bawahan. Selain itu, seorang pemimpin transformasional mampu melihat potensi prestasi dan kebutuhan berkembang para bawahan serta memfasilitasinya. Dengan kata lain, pemimpin transformasional mampu memahami dan menghargai bawahan berdasarkan kebutuhan bawahan dan memperhatikan
keinginan
berprestasi
dan
berkembang
para
bawahan.Wujud nyata karakter ini adalah memperhatikan kebutuhan, bertukar pengalaman, selalu menghadirkan dirinya, memberikan penghargaan dan hukuman, memperhatikan potensi dan kemampuan.
11
2. Kepemimpinan dalam perspektif Islam Kepemimpinan transformasional menemukan pijakan epistemologisnya pada ayat yang menceritakan para nabi dan rasulullah yang revolusioner semisal cerita Ibrahim, Musa, Isa dan Muhammad SAW dan beberapa ayat yang tertera lafadz al-Hijrah, dan al-Jihadu. Kata al- Hijrah adalah lawan kata dari kata al-Washol (sampai-sambung), “hajarahu” mempunyai
arti
memutuskankanya. Secara
umum
para ulama’
mengemukakan makna hijrah secara istilah dengan berbagai defrinisi. Hal itu disebabkan karena banyaknya makna yang terkandung dalam kata hijrah itu sendiri. Oleh karena itu pandangan mereka terhadap hijrah pun berbeda-beda. Dengan menyimpulkan dari beberapa pandangan tokoh ahli filsafat, agama, tasawuf Ahzami Samiun berujar bahwa pendapat tentang hijrah dapat dipolakan menjadi empat kelompok12: a. Pendapat pertama, hijrah adalah perpindahan dari negeri kaum kafir atau kondisi peperangan (Daruul Kufri wal Harbi) ke negeri muslim (Darul Islam), dalam hal ini adalah Ibnu A’rabi, Ibnu Hajar, alAsqalani dan Ibnu Taimiyah). b. Pendapat kedua: hijrah adalah perpindahan dari negeri orang dhalim, (Darul Dzulmi) ke negeri orang-orang adil (Darul Adli) dengan maksud menyelematkan agama.
12
Ahzami Samiun Jazuli, Hijrah dalam Pandangan al-Qur’an, (Jakarta: Gema Isani, 2006),
hal. 17-20
12
c. Pendapat ketiga: hijrah adalah meninggalkan negeri yang diperangi, ahli bidah, penuh dengan sesuatu yang haram, demi keselamatan jiwa,
harta,
menghindari
penyakit
dan
sebagainya
yang
membahayakan. d. Pendapat keempat: hijrah adalah pergi untuk mendekatkan diri dengan kebiasaan-kebiasaan baik lebih memahami suatu masalah, meninggalkan dosa dan kesalahan, meninggalkan hal-hal yang menjauhkan diri dari kebenaran. Beberapa definisi tentang hijrah diatas meskipun berbeda ada beberapa hal yang sama. Pertama: adanya perpindahan itu sama-sama bertujuan untuk menciptakan hal yang lebih baik. Kedua: terwujudnya hal yang lebih baik sama-sama akan dilalui dengan cara mengubah dan memindahkan segala sesuatunya agar terjadi perbaikan dan perubahan (transformation and change). Dalam kontek organisasi titik hijrah berada diluar batas-batas dan garis-garis tatanan lama yang tidak baik, kemudian berusaha mewujudkan tatanan yang baru lebih baik, hijrah tidak hanya berada pada tataran hardware organisasi berupa gedung dan fasilitas fisik lainnya melainkan juga dalam tataran-tataran software organisasi berupa hubungan antara pemimpin dengan karyawan, pemimpin dan karyawan dengan organisasi dan seterusnya. Transformasi itu mendambakan kebaikan hubungan sosial, ekonomi, psikologis, kultural, intelektual, perhatian individu, saling motivasi, saling inspirasi dan sebagainya, hal
13
ini memaklumatkan matinya dunia yang statusquo, stagnan, diskriminatif dan intimidatif satu dengan lainnya, terpecah-pecah, kurang motivasi, korup, dan memproklamirkan lahirnya sebuah dunia baru yang penuh semangat perubahan dan perbaikan. Ziaul Haque melanjutkan, Hijrah adalah perpindahan dari imoralitas kepada moralitas, dari kepalsuaan kepada kebenaran dan dari kegelapan kepada terang-benderang. Dengan demikian seorang muhajir adalah orang yang setia kepada kebenaran. Dia adalah orang yang berprinsip dan revolusioner. Dia tegas dan berani serta tidak mengenal kompromi dengan kejahatan dan tidak mengendorkan usaha-usahanya. Ia sangat mencintai revolusi dan hanya untuk alasan inilah dia memberontak terhadap korupsi dan penindasan oleh tatanan sosial yang lama.13
Pemimpin
yang
berparadigma
dan
berperilaku
hijrah
(kepemimpinan transformasional) akan membaktikan dirinya hanya semata-mata untuk jalan kebenaran, keadilan, , kemerdekaan, kasih sayang, persaudaraan, memenangkan hati dan pikiran karyawan, perhatian
individu
karyawan,
motivasi
karyawan,
pembelajaran
karyawan, dan demi perubahan dan perbaikan bersama. Hijrah bagaikan garis pemisah antara hidup dan mati, antara ketidak bebasan dan kemerdekaan, antara diskriminasi dan keadilan, antara statusquo dan
13
Ziaul Haque, terj. E. Setiawati al-Khattab, Wahyu dan Revolusi, (Yogyakarta:
LKiS,2000), hal. 67
14
perubahan.
Al-Qur’an
bekata
kepada
mereka
para
pemimpin
berparadigma hijrah/revolusioner/pemimpin transformasional. 3. Kepemimpinan Transformasional di Sekolah Kepemimpinan transformasional di sekolah, erat kaitannya dengan masyarakat selaku stakeholder yang memiliki peran dan tanggung jawab terhadap perkembangan sekolah itu sendiri. Sehingga seorang kepala sekolah dituntut untuk bisa menjalin hubungan kerjasama dengan masyarakat. Seorang kepala sekolah merupakan mata rantai penting diantara hubungan sekolah setempat dengan masyarakat yang lebih luas. Ada dua hal penting yang perlu dilakukan oleh seorang kepala sekolah, yaitu bagaimana memperoleh dukungan perbaikan dari masyarakat dan yang kedua bagaimana memanfaatkan sumber-sumber daya yang diperoleh secara tepat, sehingga mampu meningkatkan proses mengajar dan belajar.14 a. Memperoleh Dukungan Perbaikan Dalam rangka mewujudkan satu perubahan penting dalam pendidikan, kepala sekolah memerlukan dukungan banyak sumbersumber daya dari masyarakat dimana sekolah itu berada. Dukungan yang diperlukan meliputi : personil; seperti tenaga ahli konsultan, guru, orang tua, pengawas dan sebagainya; dana yang diperlukan untuk mendukung
14
Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Permasalahannya, (Jakarta: Rajawali Pers, 2011) hal. 343
Sekolah:
Tinjauan
Teoritik
dan
15
tersedianya fasilitas, dan bahan-bahan pengajaran yang lain; dan dukungan berupa informasi, sikap lembaga dan sikap politis. b. Penggunaan Sumber Daya Eksternal Seorang
kepala
sekolah
bertanggung
jawab
membangun
hubungan kerjasama yang tepat antara sekolah dengan aparat-aparat pembaharuan pendidikan seperti perguruan tinggi, pusat-pusat riset, dan organisasi-organisasi masyarakat. Hubungan dengan aparat luar tidak hanya membantu, tetapi menciptakan bantuan penting terhadap masyarakat pendidikan yang lebih luas. Secara singkat, seorang kepala sekolah merupakan mata rantai antara sekolah setempat dengan masyarakat pendidikan yang lebih besar. Keberhasilan antara para guru, siswa dengan kelompok-kelompok masyarakat yang menaruh perhatian tinggi pada perbaikan program pendidikan, bergantung pada kepemimpinan kepala sekolah yang menjembatani kesenjangan antara teori dan praktik. Kepemimpinan kepala sekolah berperan dalam hubungan kerja terhadap masyarakat yang lebih besar, dalam memperoleh dukungan sumber daya manusia, finansial, informasi lembaga, dan dukungan politik dalam rangka perbaikan dan perubahan pendidikan.
16
4. Budaya Organisasi a. Pengertian Budaya Organisasi Menurut Siagian budaya organisasi adalah kesepakatan tentang nilai yang dianut bersama dalam kehidupan organisasi dan mengikat semua orang dalam organisasi yang bersangkutan.15. Robbins mendefinisikan budaya organisasi sebagai suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-angoota yang membedakan organisasi dengan organisasi lain. Lebih lanjut, Robbins menyatakan bahwa sistem pemaknaan bersama dibentuk oleh warganya yang sekaligus menjadi pembeda dengan organisasi lain16. Sedangkan menurut Turner budaya organisasi adalah normanorma pelaku, sosial, dan moral yang mendasari setiap tindakan dalam organisasi dan dibentuk oleh kepercayaan, sikap, dan prioritas anggotanya17. Dari beberapa pengertian budaya organisasi tersebut di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwa budaya organisasi adalah suatu sistem kesepakatan bersama dari nilai, norma maupun perilaku yang berlaku dalam suatu organisasi yang sifatnya mengikat dan membedakan antara suatu organisasi dengan organisasi yang lain
15
Sondang siagian. Manajemen Sumber Daya Manusia. (Yogyakarta:PT. Bina Aksara, 2002), hal 27 16 Stephen. P. Robbins. Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi. (Jakarta: Erlangga, 2002), hal 279 17 Wibowo. Manajemen Perubahan. (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2006), hal. 258
17
b. Karakteristik Budaya Organisasi Robbins menyatakan bahwa terdapat tujuh karakteristik budaya organisasi18 yaitu: 1) Inovasi dan keberanian mengambil resiko (innovation and risk taking), adalah sejauh mana organisasi mendorong para karyawan bersikap inovatif dan berani mengambil resiko. Selain itu bagaimana organisasi menghargai tindakan pengambilan risiko oleh karyawan dan membangkitkan ide karyawan. 2) Perhatian terhadap detail (attention to detail), adalah sejauh mana organisasi mengharapkan karyawan memperlihatkan kecermatan, analisis, dan perhatian kepada rincian. 3) Berorientasi kepada hasil (outcame orientation), yaitu sejauh mana
menajemen
memusatkan
perhatian
pada
hasil
dibandingkan teknik dan proses yang digunakan untuk meraih hasil tersebut. 4) Berorientasi pada manusia (people orientation), adalah sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil-hasil pada orang-orang di dalam organisasi. 5) Berorientasi tim (team orientation), adalah sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim tidak hanya pada individu-individu untuk mendukung kerjasama. 18
hal 279
Stephen. P. Robbins. Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi. (Jakarta: Erlangga, 2002),
18
6) Agresivitas (aggressiveness), adalah sejauh mana orangorang dalamorganisasi itu agresif dan kompetitif untuk menjalankan budaya organisasi sebaik-baiknya. 7) Stabilitas (stability), adalah sejauh mana kegiatan organisasi menekankan status quo sebagai kontras dari pertumbuhan. c. Sumber-Sumber Budaya Organisasi Isi dari suatu budaya organisasi terutama berasal dari tiga sumber19, yaitu: 1) Pendiri organisasi Pendiri sering disebut memiliki kepribadian dinamis, nilai yang kuat, dan visi yang jelas tentang bagaimana organisasi seharusnya. Pendiri organisasi mempunyai peranan kunci dalam menarik karyawan. Sikap dan nilai mereka diterima oleh karyawan dalam organisasi, dan tetap dipertahankan sepanjang pendiri berada dalam organisasi tersebut, atau bahkan setelah pendirinya meninggalkan organisasi. 2) Pengalaman organisasi menghadapi lingkungan eksternal Penghargaan organisasi terhadap tindakan dan kebijakannya tentunya mengarah pada pengembangan berbagai sikap dan nilai.
19
283
Stephen. P. Robbins. Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi. (Jakarta: Erlangga, 2002), hal
19
3) Karyawan (hubungan kerja) Karyawan membawa harapan, nilai dan sikap mereka kedalam organisasi. Hubungan kerja mencerminkan aktivitas utama organisasi yang membentuk sikap dan nilai. d. Unsur-Unsur Budaya organisasi 1) Menurut Triguno unsur-unsur dalam budaya organisasi20 antara lain: a) Falsafah, berupa nilai-nilai luhur pancasila, UUD 1945, agama, tradisi, dan teknologi. b) Kualitas, yakni dimensi yang meliputi performance, features, conformance, durability, serviceable, aesthetics, perseived
quality,
value,
responveness,
humanity,
security, dan competency. c) Nilai-nilai instrumen, yakni standar mutu, hubungan pemasok pelanggan, orientasi pencegahan, mutu dan setiap sumber serta penyempurnaan terus-menerus. e. Manfaat Budaya Organisasi Manfaat budaya organisasi menurut Wibowo21 adalah sebagai berikut: 1) Membantu mengarahkan sumber daya manusia pada pencapaian visi, misi, dan tujuan organisasi.
20
Triguno. Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta:Bumi Aksara, 2001), hal. 13
21
Wibowo. Manajemen Perubahan. (Jakarta : Raja Grafindo Persada, 2006), hal 351
20
2) Meningkatkan kekompakkan tim antar berbagai departemn, divisi, atau unit dalam organisasi sehingga mampu menjadi perekat yang mengikat orang dalam organisasi bersamasama. 3) Membentuk perilaku staf dengan mendorong pencampuran corevalues
dan
perilaku
yang
diinginkan
sehingga
memungkinkan organisasi bekerja lebih efektif dan efisien, meningkatkan konsistensi, menyelesaikan konflik dan memfasilitasi koordinasi dan kontrol. 4) Meningkatkan motivasi staf dengan member mereka perasaan memiliki, loyalitas, kepercayaan, dan nilai-nilai, dan mendorong mereka berfikir positif tentang mereka dan organisasi. 5) Dapat memperbaiki perilaku dan motivasi sumber daya manusia sehingga mampu meningkatkan kinerja organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. 5. Budaya Kerja a. Pengertian Budaya Kerja Pengertian budaya kerja menurut Hadari Nawawi ,bahwa: Budaya Kerja adalah kebiasaan yang dilakukan berulang-ulang oleh pegawai dalam suatu organisasi, pelanggaraan terhadap kebiasaan ini memang tidak ada sanksi tegas, namun dari pelaku organisasi secara moral telah menyepakati bahwa kebiasaan tersebut merupakan
21
kebiasaan yang harus ditaati dalam rangka pelaksanaan pekerjaan untuk mencapai tujuan.22 Adapun menurut Triguno menerangkan bahwa: Budaya Kerja adalah suatu falsafah yang didasari oleh pandangan hidup sebagai nilai-nilai yang menjadi sifat, kebiasaan, dan kekuatan pendorong, membudaya dalam kehidupan suatu kelompok masyarakat atau organisasi yang tercermin dari sikap menjadi perilaku, kepercayaan, cita-cita, pendapat dan tindakan yang terwujud sebagai kerja atau bekerja.23 Sedangkan Taliziduhu Ndarah mendefinisikan budaya kerja: Budaya kerja merupakan sekelompok pikiran dasar atau program mental yang dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan efisiensi kerja dan kerjasama manusia yang dimiliki oleh suatu golongan masyarakat.24 Dari uraian-uraian di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa budaya kerja merupakan falsafah sebagai nilai-nilai yang menjadi sifat, kebiasaan, dan kekuatan pendorong yang dimiliki bersama oleh setiap individu dalam lingkungan kerja suatu organisasi.
b. Unsur-Unsur Budaya Kerja Budaya kerja adalah berpijak dari nilai-nilai yang dimiliki oleh bangsa atau masyarakat Indonesia yang diolah sedemikian rupa menjadi nilai-nilai baru yang akan menjadi sikap dan perilaku manajemen yang diharapkan dalam upaya menghadapi tantangan baru. Budaya kerja tidak akan muncul begitu saja, akan tetapi harus diupayakan dengan sungguh22
Hadari Nawawi. Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta:Gajah Mada Uinversity Press, 2003), hal. 65 23 Triguno. Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta:Bumi Aksara, 2001), hal. 13 24
hal.80
Taliziduhu Ndraha. Teori Budaya Organisasi, (Jakarta:PT. Rineka Cipta, 2003),
22
sungguh melalui proses yang terkendali dengan melibatkan semua sumber daya manusia dalam seperangkat sistem, alat-alat dan teknikteknik pendukung. Budaya kerja akan menjadi kenyataan melalui proses panjang, karena perubahan nilai-nilai lama menjadi nilai-nilai baru akan memakan waktu untuk menjadi kebiasaan dan tak henti-hentinya terus melakukan penyempurnaan dan perbaikan. Menurut Taliziduhu Ndraha, budaya kerja dapat dibagi menjadi dua unsur, yaitu: 1) Sikap terhadap pekerjaan, yakni kesukaan akan kerja dibandingkan dengan kegiatan lain, seperti bersantai, atau semata-mata
memperoleh
kepuasan
dari
kesibukan
pekerjaannya sendiri, atau merasa terpaksa melakukan sesuatu hanya untuk kelangsungan hidupnya. 2) Perilaku pada waktu bekerja, seperti rajin, berdedikasi, bertanggung jawab, berhati-hati, teliti, cermat, kemauan yang kuat untuk mempelajari tugas dan kewajibannya, suka membantu sesma pegawai, atau sebaliknya.25 Budaya kerja merupakan suatu organisasi komitmen yang luas dalam upaya untuk membangun sumber daya mnusia, proses kerja dan hasil kerja yang lebih baik. Untuk mencapai tingkat kualitas yang makin baik tersebut diharapkan bersumber dari perilaku setiap individu yang terkait dalam organisasi kerja itu sendiri. Setiap fungsi atau proses kerja
25
Taliziduhu Ndraha. Teori Budaya Organisasi, (Jakarta:PT. Rineka Cipta, 2003), hal.81
23
mempunyayi perbedaan cara kerja, yang mengakibatkan berbeda nilainilai yang cocok untuk diambil dalam kerangka kerja organisasi. Setiap nilai-nilai apa yang sepatutnya dimiliki oleh pemimpin puncak dan pemimpin lainnya, bagaimana perilaku setiap orang akan mempengaruhi kerja mereka c. Manfaat Budaya Kerja Adapun manfaat dari penerapan budaya kerja yang baik antara lain: 1) Memelihara lingkungan kerja yang serasi serta harmonis; 2) Menciptakan kondisi kerja yang teratur; 3) Menciptakan kondisi kerja yang tertib dan aman; 4) Memastikan pelaksanaan hak dan kewajiban kerja; 5) Memakmurkan dan mensejahterakan pekerja; 6) Meningkatkan etos kerja yang tinggi dan dinamis26.
F. Metode Penelitian Metode penelitian merupakan cara ilmiah untuk mendapatkan data dengan tujuan dan kegunaan tertentu27. Dalam penyusunan skripsi ini penulis menggunakan metode penelitian sebagai berikut:
26
Rina Puspita. Menjaga dan Melindungi Budaya Kerja, (Jakarta:Yudistira, 2008), hal.4 27 Sugiyono. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D.(Bandung : Alfabeta,2011), hal. 2
24
1. Jenis Penelitian Jenis penelitian dalam skripsi ini adalah penelitian kualitatif. Menurut Lexy J Moleong penelitian kualitatif adalah: Penelitian yang bermaksud untuk memahami fenomena tentang apa yang dialami oleh subyek penelitian secara holistik dan dengan cara deskripsi dalam bentuk kata-kata dan bahasa, pada suatu konteks khusus yang alamiah dan dengan memanfaatkan berbagai metode ilmiah28. Penelitian ini hendak mendeskripsikan suatu gejala, kejadian dan peristiwa yang terjadi secara alamiah, dan sebagaimana adanya. Penelitian kualitatif mempunyai beberapa karakteristik. Sebagaiaman diungkapakan Sugiyono, bahwa: Pertama, dilakukan dalam kondisi yang alamiah, (sebagai lawannyaadlah eksperimen), langsung ke sumber data dan peneliti adalah instrument kunci. Kedua, penelitian kualitatif lebih bersifat deskriptif. Data yang terkumpul berbentuk katakata atau gambar, sehingga tidak menekankan pada angka. Ketiga, penelitian kualitatif lebih menekankan pada proses daripada produk atau outcome. Keempat, penelitian kualitatif melakukan analisis data secara induktif. Kelima, penelitian kalitatif lebih menekankan makna (data di balik yang di amati).
2. Subyek Penelitian Dalam teknik penentuan subyek, peneliti menggunankan teknik purposive sampling. Menurut Sugiyono purposive sampling adalah teknik pengambilan sample sumber data dengan pertimbangan tertentu. Pertimbangan tertentu ini, misalnya orang tersebut yang dianggap paling tahu tentang apa yang kita harapkan, atau mungkin dia sebagai penguasa
28
Lexy J Moleong. Metode Penelitian Kualitatif, (Bandung:PT. Remaja Roadakarya, 2010), hal. 6
25
sehingga akan memudahkan peneliti menjelajahi obyek atau situasi sosial yang diteliti29. Adapun subyek penelitian yang dimaksud adalah Kepala Sekolah
SMP
Muhammadiyah
Muhammadiyah 2
Gamping,
2
Gamping,
pendidik
SMP
dan
tenaga
kependidikan
SMP
Muhammadiyah 2 Gamping.
3. Metode Pengumpulan Data Untuk mempermudah dalam pengumpulan data, penelitian ini menggunakan metode observasi, metode wawancara dan metode dokumentasi. a. Metode Observasi Metode observasi dapat diartikan sebagai suatu bentuk penelitian dimana peneliti menyelidiki dan mengamati terhadap obyek yang diselidiki baik secara langsung maupun tidak langsung30. Teknik pengumpulan data dengan observasi digunakan apabila berkenaan dengan perilaku manusia, proses kerja, gejala-gejala alam dan bila responden tidak terlalu besar. Dalam penelitian ini, observasi dilakukan dengan mengamati secara langsung kondisi dan kegiatan yang ada di dalam lingkungan SMP Muhammadiyah 2 Gamping, Sleman. Hasil observasi yang peneliti dapatkan di lapangan ada beberapa hal yaitu pertama, masih ada pendidik sekaligus penggagas serta pendiri SMP Muhammadiah 29
Sugiyono. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D.(Bandung : Alfabeta, 2011), hal. 218-219 30 Minarsoh Surahman. Dasar dan Teknik Research : Pengantar Metodologi Ilmiah. (Bandung : Tarsito, 1989), hal. 9
26
2 Gamping yang sampai saat ini masih aktif sebagai tenaga pengajar. Pendidik ini bernama H. Djumari, saat ini berusia 73 tahun. Kegigihan dan semangat berjuang dalam mengabdi pada sosok H. Djumari ini meskipun dengan segala keterbatasan yang dimiliki sangat tampak menginspirasi para pendidik dan tenaga kependidikan di SMP Muhammadiyah 2 Gamping. Kedua, sikap yang ditunjukkan oleh para pendidik dan tenaga kependidikan dalam menghadapi konflik baik yang datang dari para orang tua, peserta didik maupun tetangga yang ada di lingkungan SMP
Muhammadiyah
sangat
humanis.
Termasuk
beberapa
pengalaman empiris yang peneliti alami secara langsung di lapangan selama bertugas menjadi pendidik. Ketiga, hubungan diantara kepala sekolah, pendidik, dan tenaga kependidikan berlangsung harmonis dan friendly. Indikator yang sangat dirasakan oleh peneliti selama bertugas sebagai pendidik di SMP Muhammadiyah 2 Gamping adalah adanya sikap “ngemong” yang ditunjukkan oleh siapapun yang lebih tua kepada yang lebih muda. Sehingga kondisi ini sangat membantu mempercepat pendidik yang masih muda atau bahkan tergolong pendidik baru untuk beradaptasi dengan lingkungan. Selanjutnya keempat, adanya perubahan mindset para pendidik khususnya, dari yang awalnya mereka bekerja seenaknya sendiri dan susah menerima hal-hal baru. Hal ini ditunjukkan dengan
27
saat ini masing-masing ruang kelas sudah terpasang media pembelajaran berupa LCD proyektor dan soundsystem. Sehingga mau tidak mau semua pendidik “dipaksa” untuk akrab dengan teknologi dan informasi dalam proses pembelajaran di ruang kelas. Selain itu juga hal yang paling kentara adalah kelima, pengadaan finger print sebagai alat untuk mempermudah absensi para pendidik. Data absensi yang ada dalam finger print ini disampaikan dalam rapat dinas bulanan pada tanggal 20 setiap bulannya. Selain sebagai sanksi sosial, finger print ini juga “memaksa” para pendidik dan peserta didik untuk lebih disiplin dalam bekerja. b. Metode Wawancara Wawancara merupakan pertemuan dua orang untuk bertukar informasi
dan
ide
melalui
tanya
jawab,
sehingga
dapat
dikonstruksikan makna dalam suatu topik tertentu31. Metode wawancara dalam penelitian ini digunakan untuk mengungkap penerapan pelaksanaan
kepemimpinan kepemimpinan
transformasional, transformasional
hambatan dan
dalam dampak
kepemimpinan transformasional terhadap budaya organisasi dan budaya kerja di SMP Muhammadiyah 2 Gamping. Subjek yang peneliti wawancarai dalam hal ini adalah kepala sekolah, pendidik dan tenaga kependidikan. c. Metode Dokumentasi 31
Sugiyono. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D,... hal.231
28
Metode dokumentasi adalah metode pengumpulan data dengan menggunakan penyelidikan terhadap dokumen berbentuk tulisan, gambar, atau karya-karya monumental dari seseorang32. Metode dokumentasi
dalam penelitian ini
digunakan untuk
memperoleh dokumen berbentuk tulisan dan gambar berkaitan dengan profil sekolah dan kepemimpinan transformasional di SMP Muhammadiyah 2 Gamping. Dokumen berbentuk tulisan yang berhasil peneliti dapatkan adalah Piagam Pendirian SMP Muhammadiyah 2 Gamping, Daftar Siswa kelas VII s/d IX Tahun Pelajaran 2015/2016, Kalender Pendidikan SMP Muhammadiyah 2 Gamping Tahun Pelajaran 2015/206, Jadwal Pembagian Tugas Guru Mengajar Tahun Pelajaran 2015/2016, Tata Tertib untuk Siswa, Data Guru dan Karyawan, Jadwal Pembina Upacara, Jadwal Khotib Jum’at, Jadwal Kode Mengajar Tahun Pelajaran 2015/2016 dan Jadwal Tambahan Pelajaran dan Ekstra Kurikuler. 4. Triangulasi Uji keabsahan data dalam penelitian kualitatif yaitu triangulasi. Triangulasi diartikan sebagai teknik pengumpulan data yang bersifat menggabungkan dari berbagai teknik pengumpulan data dan sumber data yang telah ada33. Triangulasi ada dua yaitu triangulasi teknik dan
32 33
Sugiyono. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D.......hal. 240 Sugiyono. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R & D...... hal 241
29
triangulasi sumber. Triangulasi teknik, berarti peneliti menggunakan teknik pengumpulan data yang berbeda-beda untuk mendapatkan data dari sumber yang sama. Triangulasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah triangulasi teknik dan triangulasi sumber. Peneliti melakukan observasi partisipasif, wawancara mendalam dan dokumentasi. Peneliti mengkonfrontir semua data, baik hasil wawancara, dokumen tertulis ataupun gambar.
5. Metode Analisa Data Adapun teknis analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah menggunakan model Miles dan Huberman. Menurut Miles dan Huberman sebagaimana dikutip Sugiyono, sebagai berikut34: Analisis data dalam penelitian kualitatif dilakukan pada saat pengumpulan data berlangsung dan setelah selesai pengumpulan data dalam periode tertentu. Pada saat wawancara peneliti sudah melakukan analisis terhadap jawaban yang diwawancarai. Apabila setelah jawaban responden dianalisis ternyata belum mendapatkan data yang kredibel maka peneliti akan melanjutkan pertanyaan untuk mendapatkan jawaban yang kredibel. Tahapan analisis data dalam model ini adalah reduksi data, display data, dan kesimpulan atau verifikasi35. a.
Reduksi data Data yang diperoleh dari lapangan cukup banyak, oleh karena itu perlu dipilah-pilah sesuai dengan data yang diinginkan. Menurut
34
Sugiyono. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R & D, (Bandung:Alfabeta, 2013), hal 246 35 Sugiyono. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R & D, (Bandung:Alfabeta, 2013), hal 246
30
Miles dan Huberman sebagaimana dikutip Sugiyono pengertian reduksi data sebagai berikut: Merangkum, memilih hal-hal yang pokok, memfokuskan pada hal yang penting, dicari tema dan polanya, dan membuang data yang tidak perlu. Dengan demikian data yang telah direduksi akan memberikan gambaran yang jelas dan mempermudah peneliti untuk melakukan pengumpulan data selanjutnya dan mencarinya bila diperlukan. b.
Display data Tahapan selanjutnya setelah reduksi data adalah display data. Display data dalam penelitian kualitatif dapat dilakukan dalam bentuk uraian singkat, bagan, hubungan antar kategori dan sejenisnya. Dengan mendisplaykan data maka peneliti akan mudah memahami apa yang terjadi di lapangan
c.
Kesimpulan Tahapan terakhir setelah display data adalah kesimpulan. Menurut Miles dan Huberman sebagaimana dikutip Sugiyono bahwa: Kesimpulan awal yang dikemukakan masih bersifat sementara dan akan berubah bila tidak ditemukan buktibukti kuat yang mendukung pada tahap pengumpulan data berikutnya. Tetapi apabila kesimpulan yang dikemukakan pada tahap awal, didukung oleh bukti-bukti yang valid dan konsisten saat peneliti kembali ke lapangan, maka kesimpulan yang dikemukakan merupakan kesimpulan yang kredibel. Kesimpulan dalam penelitian kualitatif adalah merupakan temuan baru yang belum pernah ada. Temuan dapat berupa deskripsi atau gambaran suatu objek yang sebelumnya masih gelap sehingga setelah diteliti menjadi jelas, dapat merupakan hubungan kausal atau interaktif, hipotesis, atau teori.
31
G. Sistematika Pembahasan BAB I. Merupakan pendahuluan yang berisi latar belakang masalah, rumusan masalah, tujuan dan kegunaan penelitian, kajian pustaka, metode penelitian, dan sistematika pembahasan. BAB II. Gambaran umum tentang SMP Muhammadiyah 2 Gamping, yang meliputi letak geografis, sejarah berdiri dan perkembangan, visi, misi, dan tujuan sekolah, struktur organisasi sekolah, keadaan guru, tenaga TU dan siswa. BAB III. Pembahasan mengenai hasil penelitian tentang Kepemimpinan Transformasional dan Dampaknya terhadap budaya organisasi dan budaya kerja di SMP Muhammadiyah 2 Gamping yang terdiri atas laporan hasil penelitian berisi penyajian data mengenai penerapan kepemimpinan transformasional, hambatan yang dialami dalam menerapkan
kepemimpinan
transformasional
dan
dampak
kepemimpinan transformasional terhadap budaya organisasi dan budaya kerja di SMP Muhammadiyah 2 Gamping. Selanjutnya dilakukan analisis pola berpikir induktif. BAB IV. Merupakan penutup yang berisi kesimpulan dan saran-saran. Lampiran-lampiran.
BAB IV PENUTUP
A. Kesimpulan Setelah peneliti menguraikan beberapa hal di atas, baik yang berupa teori maupun penelitian, maka dapat disimpulkan sebagai berikut : 1. Kepala
SMP
Muhammadiyah
2
Gamping
mampu
menerapkan
kepemimpinan transformasional dengan baik. Setidaknya bisa dilihat dari tiga ranah: penguatan internal staff, pengembangan terhadap kompetensi staff dan dalam hal pengambilan kebijakan. Dalam hal penguatan internal staff, kepala sekolah telah berupaya penuh melakukan usaha-usaha yang mendukung dan mempercepat kesatuan ritme dan cara kerja antara kepala sekolah dan para staff. Uniknya, pendekatan yang digunakan multivarian, melalui cara formal dan non formal. Secara formal, pendekatan dilakukan melalui rapat dinas, rapat pimpinan terbatas, dan briefing staff. Sedangkan cara non formal ditempuh dengan nonton bareng di bioskop, family gathering, ngobrol santai di warung kopi dan kunjungan bersama ke rumah salah satu staff yang sedang memiliki hajat, misal: pernikahan, mempunyai anak, sripahan, sakit dan lain sebagainya. Selain itu juga perhatian kepala sekolah terhadap pengembangan potensi dan peningkatan kualitas para staff dapat dikatakan cukup tinggi. Hal itu terbukti dengan cukup intensnya pendelegasian para staff dalam
66
67
berbagai macam seminar, pelatihan, workshop dan pemberian kepercayaan kepada staff untuk menghandle sebuah acara atau program sekolah. Akan tetapi kesemuanya itu tetap dibarengi dengan komunikasi yang cukup apik dari kepala sekolah. Termasuk dalam hal pengambilan kebijakan, kepala sekolah berusaha untuk mendahulukan kebijakan yang itu lahir dari pikiran bersama. Terkait program-program sekolah misalnya, kepala sekolah cukup sering meminta ide dan saran dari para staff. Sehingga ketika nantinya kebijakan itu dijalankan, benar-benar semua staff merasa ikut bertanggung jawab dengan segala konsekwensi yang akan muncul. Hanya saja tetap saja ada hambatan yang dialami kepala sekolah yang kesemuanya itu datang dari internal dan eksternal sekolah. Hambatan internal yang paling dirasakan oleh kepala sekolah adalah masih ada beberapa staff yang memiliki mindset lama. Artinya, mindset yang digunakan masih seperti ketika ketika beberapa staff itu berada dalam kepemimpinan sekolah yang lama. Sehingga ketika hadir pola kepemimpinan yang baru, yang cenderung menuntut mereka sedikit bekerja ekstra dibandingkan biasanya, mereka kaget. Termasuk ketika bicara tentang kedisiplinan dalam kerja, kepala sekolah membutuhkan waktu yang tidak sebentar untuk merubah pola-pola lama yang telah ada sebelumnya. Selain itu juga, melihat history perjalanan SMP Muhammadiyah 2 Gamping, tentunya membutuhkan waktu untuk kembali mendapatkan hati masyarakat, sehingga mereka
68
tertarik dan memasukkan putra-putrinya ke SMP Muhammadiyah 2 Gamping. Sedangkan hambatan eksternal yang dirasakan kepala sekolah adalah masih adanya indikasi ketidakpercayaan yayasan, dalam hal ini jajaran Pimpinan Daerah Muhammadiyah Kabupaten Sleman, terhadap kepemimpinan saat ini. Itu terbukti
pada masa di mana sekolah ini
dibangkitkan tahun 2011, Pimpinan Daerah Muhammadiyah Kabupaten Sleman tidak memberikan support yang berarti. Bahkan yang terjadi justru sebaliknya. Sehingga peran mereka pun masih terkesan setengah hati. Meskipun demikian, kepala sekolah
mampu mengatasi hambatan-
hambatan yang ada, tentunya dengan tenaga yang extra ordinary. 2. Kepemimpinan trnasformasional yang dilakukan oleh kepala sekolah memberikan dampak positif terhadap budaya kerja dan budaya organisasi di SMP Muhammadiyah 2 Gamping. Indikatornya terlihat dalam tiga aspek: semangat kerja, komitmen dan kemandirian. Semangat kerja yang dimiliki para staff dapat dikatakan cukup stabil, terlepas dari adanya beberapa permasalahan, baik intra personal maupun intra personal. Namun hadirnya kepala sekolah di sini mampu menjadi motivasi tersendiri bagi mereka. Hal ini sangat terlihat bahwa sampai saat ini tidak ada lagi staff yang datang terlambat, kecuali memang sudah menyampaikan izin sebelumnya. Dalam hal komitmen, staff di SMP Muhammadiyah 2 Gamping memiliki komitmen yang tinggi dalam mengembangan lembaga tersebut. Hal ini
69
dikarenakan sedari awal, beberapa staff yang ada adalah saksi dan pelaku sejarah saat dibangkitkannya SMP Muhammadiyah 2 Gamping tahun 2011. Sehingga mereka memiliki rasa kepemilikan (sense of belonging) yang tinggi. Di sini kepala sekolah telah berhasil memainkan perannya dalam menularkan keyakinan dan komitmennya kepada para staff akan masa depan lembaga sesuai dengan grand design yang telah dimiliki. Semangat kerja dan komitmen yang ada, tentunya berimbas kepada kemandirian para staff dalam bekerja. Para staff tidak lagi memiliki ketergantungan akan keberadaan kepala sekolah. Itu terbukti, beberapa program sekolah mampu berjalan dengan baik dikoordinir oleh para staff tanpa memaksa kepala sekolah turun tangan secara langsung ke lapangan.
B. Saran-saran Berdasarkan hasil penelitian dan simpulan di atas, maka dapat disampaikan saran sebagai berikut : 1. Untuk kepala sekolah, Kepemimpinan transformasional yang telah diterapkan selama ini terbukti memberikan dampak positif terhadap kinerja para staff. Sehingga akan lebih baik jika kepala sekolah tetap mempertahankan
pola
kepemimpinan
ini
dan
terus
berusaha
memaksimalkan segala sumber yang ada demi kemajuan SMP Muhammadiyah 2 Gamping.
70
2. Untuk para pendidik dan tenaga kependidikan, sekiranya dapat menjaga ritme yang telah ada dan tetap menjaga komunikasi, baik dengan kepala sekolah maupun antar staff. Sehingga usaha ini dapat memperkecil terjadinya konflik internal yang dapat menghambat kerja tim yang sedang berlangsung. 3. Untuk yayasan, dalam hal ini jajaran Pimpinan Daerah Muhammadiyah Kabupaten Sleman untuk lebih meningkatkan perannya dalam mendukung dan mendorong pserkembangan SMP Muhammadiyah 2 Gamping. Support moril dan materil tentunya sangat dibutuhkan oleh kepala sekolah dan para staff, sehingga dapat menjadi motivasi bagi mereka untuk lebih keras lagi berjuang memajukan SMP Muhammadiyah 2 Gamping.
C. Kata Penutup Alhamdulillahirabbil’alamin, dengan rahmat dan pertolongan Allah SWT, akhirnya penulisan skripsi dengan judul “DAMPAK KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP PERUBAHAN BUDAYA KERJA DAN BUDAYA ORGANISASI DI SMP MUHAMMADIYAH 2 GAMPING, SLEMAN, YOGYAKARTA” dapat selesai. Skripsi ini disusun untuk mencapai gelar Sarjana Pendidikan Islam pada Jurusan Kependidikan Islam Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan Universitas Islam Negeri Sunan Kalijaga Yogyakarta. Tentu skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan, sehingga penulis membutuhkan kritik dan saran yang membangun demi kesempurnaan skripsi ini.
71
DAFTAR PUSTAKA
Arikunto, Suharsimi. 1998. Prosedur Penelitian, Suatu pendekatan Praktek. Jakarta: Penerbit Rineka Cipta. Danim, Sudarwan. 2005. Menjadi Komunitas Pembelajar : Kepemimpinan Transformasional dalam Komunitas Organisasi Pembelajaran. Jakarta : Bumi Aksara. Danim, Sudarwan dan Suparno. 2009. Manajemen dan Kepemimpinan Transformasional Kekepalasekolahan : visi dan strategi sukses era teknologi, situasi krisiss, dan internasional pendidikan. Jakarta : Rineka Cipta. Endarmoko, Edo. 2009. Tesaurus Bahasa Indonesia. Jakarta Hadi, Sutrisno. 1987. Metodologi Riset 2. Yogyakarta : Andi Offset Karim, Mohammad. 2010. Pemimpin Transformasional di Lembaga Pendidikan Islam. Malang : UIN-Maliki Press Moleong, Lexi J. 2001. Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung : PT. Remaja Rosda Karya Sadler, P. 1997. Leadership. London: Kogen Page. Siagian, Sondang P. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: Bumi Aksara Sugiyono. 2011. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R&D. Bandung : Alfabeta Suryadi, A. & Tilaar, H.A.R. 1993. Analisis Kebijakan Pendidikan: Suatu Pengantar. Bandung: Penerbit PT Remaja Rosdakarya. Tilaar, H.A.R. 1994. Manajemen Pendidikan Nasional: Kajian Pendidikan Masa Depan. Bandung: Remaja Rosdakarya. Tilaar, H.A.R. 2002 . Membenahi Pendidikan Nasional. Jakarta: Rineka Cipta
72
Usman, H. 2011. Manajemen, Teori, Praktik Dan Riset Pendidikan. Jakarta: Bumi Putra Wahjosumidjo. 2011. Kepemimpinan Kepala Sekolah : Tinjauan Teoritik dan Permasalahannya. Jakarta: Rajawali Pers Wahyudi. 2009. Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Organisasi Pembelajar (Learning Organization). Bandung : Alfabeta Wuradji, 2008. The Educational Leadership Transformasional. Yogyakarta: Gama Media
Kepemimpinan
Lampiran II : Catatan Lapangan
Catatan Lapangan I Metode Pengumpulan Data : Wawancara Hari/Tanggal : Kamis, 26 April 2016 Waktu
: 09.00-09.40 WIB
Tempat
: Ruang Guru
Subyek
: Saonah, S.Pd.
Status
: Kepala Perpustakaan
Deskripsi data : Saonah merupakan tenaga kependidikan yang bertugas sebagai kepala perpustakaan. Dia mengatakan bahwa kepala sekolah memberikan kepercayaan penuh kepadanya dalam mengelola perpustakaan dan apabila muncul ide untuk kemajuan perpustakaan maka akan diutarakan kepada kepala sekolah.
Interpretasi data : Kepala sekolah memberikan wewenang kepada bawahan dalam mengelola kebutuhan yang berkaitan dengan tugasnya di samping memberikan kontrol apabila muncul ide baru dalam penugasannya.
Catatan Lapangan II Metode Pengumpulan Data : Wawancara Hari/Tanggal : 22 April 2016 Waktu
: 13.15-2.45 WIB
Tempat
: Ruang Guru
Subyek
: Vinna Anggraeni, S. Kom.
Status
: Bagian Keuangan/Bendahara
Deskripsi data : Vinna Anggraeni mengatakan bahwa kepala sekolah telah berhasil membangun komunikasi tim baik secara struktural maupun kultural. Kepala sekolah juga terbuka terhadap ide yang datang dari staff. Di sisi yang lain, kepala sekolah memiliki kepekaan dan kesigapan dalam mengatasi konflik sehingga konflik yang ada dapat diredakan serta peduli terhadap pengembangan kualitas pendidik. Transformasi yang berhasil dilakukan oleh kepala sekolah dapat diketahui peningkatan jumlah siswa dan kualitas pendidik.
Interpretasi data : Komunikasi
memiliki
peran
yang
cukup
vital
dalam
kepemimpinan
transformasional. Ketika seorang kepala sekolah mampu mengemasnya dengan baik, pesan-pesan yang akan disampaikan pun akan mudah diterima.
Catatan Lapangan III Metode Pengumpulan Data : Wawancara
Hari/Tanggal : Selasa, 25 April 2016 Waktu
: 10.50-11.20
Tempat
: Ruang Guru
Subyek
: Kusyamto, S.I.Kom
Status
: Guru TIK
Deskripsi data : Menurut Kusyamto, kepala sekolah termasuk sosok yang terbuka, mampu menengahi konflik yang terjadi di internal staff, percaya pada staff, mampu menjadi teladan dan stimulator intelektual serta profesional. Sedangkan transformasi yang dilakukan terlihat dari jumlah siswa yang terus meningkat dan kondisi fisik sekolah yang semakin bagus.
Interpretasi data : Karakter seorang kepala sekolah sangat berpengaruh dalam kepemimpinan transformasional. Sehingga kepemimpinan yang dijalankan memiliki ruh, ini berpengaruh ketika harus menyalurkan ide atau visi yang dimiliki oleh seorang kepala sekolah
Catatan Lapangan IV Metode Pengumpulan Data : Wawancara
Hari/Tanggal : Rabu, 23 April 2016 Waktu
: 10.15-10.45 WIB
Tempat
: Ruang Tata Usaha
Subyek
: Husnul Khotimah
Status
: Bagian Tata Usaha
Deskripsi data : Pariman mengatakan bahwa kepemimpinan yang ada saat ini di SMP Muhammadiyah 2 Gamping cenderung kaku. Akan tetapi kepala sekolah sudah melakukan transformasi dengan adanya penggunaan IT dalam menunjang tugastugas staff. Kepala sekolah juga mampu meningkatkan secara signifikan jumlah siswa dan infrastruktur guna mendukung proses pembelajaran. Sedangkan secara personal, kepala sekolah termasuk orang yang perhatian, terbuka, ulet dan mampu memberi motivasi.
Interpretasi data : Kepala sekolah mampu memaksimalkan resources yang ada. dibarengi dengan kemampuan personal yang dimiliki oleh kepala sekolah, sehingga transformasi yang dilakukan bisa dirasakan oleh staff
Catatan Lapangan V Metode Pengumpulan Data : Wawancara Hari/Tanggal : Sabtu, 21 April 2016 Waktu
: 08.00-09.30 WIB
Tempat
: Ruang Kepala Sekolah
Subyek
: M. Bakhrun Widada, ST
Status
: Kepala Sekolah
Deskripsi data : Untuk mengawali kepemimpinan kepala sekolah di SMP Muhammadiyah 2 Gamping, M.Bakhrun Widada menggali informasi tentang konflik yang terjadi di internal sekolah dari para pelaku sejarah SMP Muhammadiyah 2 Gamping yaitu mantan kepala sekolah, muwaqqif, mantan ketua yayasan (Ketua Pimpinan Ranting Muhammadiyah Guyangan). M.Bakhrun Widada juga mensinergikan dirinya dengan para staff yaitu dengan menyamakan persepsi staff terhadap visi dan misi sekolah yang dituangkan dalam draft pengembangan selama satu tahun sekaligus untuk meyakinkan pada yayasan bahwa sekolah tersebut mampu menjadi sekolah berkualitas.
Interpretasi data : Dalam
kepemimpinannya,
kepala
sekolah
berusaha
melibatkan
seluruh
stakeholder yang ada. Hal ini sangat membantu dalam pengembangan ide-ide, baik yang datang dari kepala sekolah itu sendiri atau bahkan dari para staff.
