ANALISIS HUBUNGAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP PERUBAHAN ORGANISASI PADA DIVISI FLEXI PT

ANALISIS HUBUNGAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP PERUBAHAN ORGANISASI PADA DIVISI FLEXI PT.TELKOM, Tbk MEDAN

TUGAS SARJANA Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Dari Syarat-Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Teknik

Oleh ANGGIANIKA MARDHATILLAH 040403002

DEPARTEMEN

TEKNIK

F A K U L T A S

INDUSTRI

T E K N I K

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA M E D A N 2009 Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap PerubahanOrganisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009. USU Repository © 2009

ABSTRAK Penelitian ini bertujuan untuk memperoleh informasi tentang hubungan antara kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi terhadap perubahan organisasi di TelkomFlexi Area Operasi Medan. Latar belakang dilakukannya penelitian ini adalah dimana TelkomFlexi sebagai pelopor lahirnya teknologi CDMA mampu bertahan ditengah persaingan dan tetap sebagai marker leader untuk kompetitornya. Atas dasar itulah sudah saatnya perubahan dilakukan didalam perusahaan melalui variabel-variabel yang dapat mendukung perubahan tersebut. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode korelasional. Penelitian ini merupakan penelitian populasi dimana yang menjadi responden adalah seluruh karyawan TelkomFlexi Area Operasi Medan, Teknik pengambilan data untuk setiap variabel menggunakan kuesioner model skala Likert yang sebelumnya telah dilakukan uji validitas dan reabilitas terhadap butir-butir pertanyaan setiap variabel Data dianalisis dengan statistik deskriptif. Pengujian persyaratan statistik meliputi pengujian normalitas menggunakan uji Lilliefors dan pengujian homogenitas menggunakan uji Bartleth. Hasil pengujian persyaratan statistik menunjukkan bahwa data dari ketiga variabel berdistribusi normal dan bersifat homogen. Pengujian hipotesis meliputi pengujian hipotesis pertama dan kedua menggunakan analisis korelasi dan regresi linear sederhana, sedangkan pada hipotesis ketiga menggunakan analisis korelasi dan regresi linear ganda. Uji keberartian menggunakan uji t dan uji F pada taraf signifikansi α = 0,05. Hipotesis yang diuji adalah: (1) terdapat hubungan positif antara kepemimpinan transformasional dan perubahan organisasi, (2) terdapat hubungan positif budaya organisasi dan perubahan organisasi(3) terdapat hubungan positif antara kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi secara bersama sama terhadap perubahan organisasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa: Pertama, terdapat hubungan positif yang signifikan antara kepemimpinan transformasional terhadap perubahan organisasi, dengan persamaan regresi linear Yˆ = 51,383 + 0,361X 1 dan koefisien korelasi ry1 = 0,346 pada taraf α = 0,05. Kedua, terdapat hubungan positif yang signifikan antara budaya organisasi terhadap perubahan organisasi dengan persamaan regresi linear Yˆ = 13,897 + 0,938 X 2 dan koefisien korelasi ry2 = 0,706 pada taraf α = 0,05. Ketiga, terdapat hubungan positif yang signifikan antara kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi terhadap perubahan organisasi, dengan persamaan regresi Yˆ = 28,571 + 0,338 X 1 + 0,424 X 2 dan koefisien korelasi Ry.12 = 0,380 pada taraf α = 0,05. Hasil penelitian ini diharapkan berguna dalam upaya menuju perubahan organisasi suatu perusahaan dimana perubahan organisasi akan dapat terwujud apabila diakukan peningkatan terhadap variabel-variabel yang mempengaruhinya melalui indikator-indikator yang pada tiap variabel tersebut. Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap PerubahanOrganisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009. USU Repository © 2009

DAFTAR ISI

BAB HALAMAN

I

II

JUDUL .......................................................................................

i

LEMBAR PENGESAHAN ........................................................

ii

KATA PENGANTAR ................................................................

iii

UCAPAN TERIMA KASIH ........................................................

iv

DAFTAR ISI ..............................................................................

vi

DAFTAR TABEL ......................................................................

x

DAFTAR GAMBAR ...................................................................

xii

DAFTAR LAMPIRAN ...............................................................

xiii

ABSTRAK ..................................................................................

ivx

PENDAHULUAN ......................................................................

I-1

1.1. Latar Belakang Masalah .......................................................

I-1

1.2. Rumusan Masalah ................................................................

I-4

1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian ..............................................

I-4

1.4. Sistematika Penulisan Tugas Akhir .......................................

I-5

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN .................................... II-1 2.1. Sejarah Perusahaan ............................................................. II-1 2.2. Visi, Misi dan Budaya Korporasi ....................................... II-4 2.3. Struktur Organisasi dan Manajemen.................................... II-7

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap PerubahanOrganisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009. USU Repository © 2009

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB III

HALAMAN LANDASAN TEORI .................................................................. III-1 3.1. Perubahan Organisasi ........................................................... III-1 3.1.1. Faktor-faktor Pendorong Perubahan ......................... III-3 3.1.2. Strategi Perubahan Organisasi .................................. III-6 3.1.3. Penolakan Terhadap Perubahan ................................. III-8 3.2. Kepemimpinan Transformasional ......................................... III-10 3.3. Teori yang Mendasari Pengaruh Langsung Kepemimpinan Terhadap Perubahan Organisasi ............................................ III-17 3.4. Budaya Organisasi ................................................................ III-19 3.5. Teori yang Mendasari Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi .......................................... III-24 3.6. Kerangka Berfikir ................................................................. III-27 3.6.1. Hubungan Antara Kepemimpinan Transformasional dengan Budaya Organisasi ...................................... III-27 3.6.2. Hubungan Antara Budaya Organisasi dengan Perubahan Organisasi .................................. III-28 3.6.3. Hubungan Antara Kepemimpinan Transformasional dan Budaya Organisasi dengan ............................... Perubahan Organisasi III-28 ....................................................... 3.7. Perumusan Hipotesis III-29



BAB HALAMAN IV

METODOLOGI PENELITIAN ................................................... IV-1 4.1. Tempat dan Waktu Penelitian ............................................. IV-3 4.2. Rancangan Penelitian .......................................................... IV-

3 4.3. Objek Penelitian ................................................................. IV4 4.4. Variabel Penelitian.............................................................. IV4 4.5. Instrumen Penelitian ........................................................... IV-5 4.6. Teknik Analisis Data........................................................... IV-8

V

PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA ...................... V-1 5.1. Pengumpulan Data ................................................................ V-1 5.2. Kalibrasi Instrumen............................................................... V-1 5.2.1. Pengujian Validitas ................................................... V-1 5.2.2. Pengujian Reabilitas .................................................. V-15 5.3. Pengolahan Data ................................................................. V-17 5.3.1. Deskripsi Data ........................................................... V-17 5.3.2. Penguian Persyaratan Analisis ................................... V-26


5.3.2.1. Uji Normalitas ............................................ V-26 5.3.2.2. Uji Homogenitas ......................................... V-30 5.3.2.3. Uji Hipotesis ............................................... V-34



BAB VI

HALAMAN ANALISIS PEMECAHAN MASALAH...................................... VI-1 6.1. Analisis Perubahan Organisasi ............................................. VI-1 6.1.1. Uji Normalitas Galat Taksiran ................................... VI-1 6.1.2. Uji Homogenitas ....................................................... VI-2 6.1.3. Uji Signifikansi dan Linearitas .................................. VI-3 6.1.4. Perhitungan Koefisien Korelasi ................................. VI-5 6.2. Pembahasan Masalah .......................................................... VI-6 6.2.1. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Perubahan Organisasi ................................ VI-6 6.2.2. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi ................................................ VI-7

VII

KESIMPULAN DAN SARAN ................................................... VII-1 7.1. Kesimpulan........................................................................... VII-1 7.2. Saran

................................................................................ VII-2

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN


DAFTAR TABEL

HALAMAN Tabel 2.1. Pilar Bisnis PT. Telkom ............................................................... II-5 Tabel 2.2. Rincian Kegiatan FM 61 .............................................................. II-11 Tabel 5.1. Top of Mind ................................................................................. V-7 Tabel 5.2. Brand Recall................................................................................ V-7 Tabel 5.3 Brand Recognition dan Unaware Brand ...................................... V-7 Tabel 5.4 Data Asosiasi Merek .................................................................... V-9 Tabel 5.5. Data Perhitungan Manual Uji Reliabilitas .................................... V-10 Tabel 5.6. Pengujian Asosiasi Tahap 1 ......................................................... V-12 Tabel 5.7. Pengujian Asosiasi Tahap 2 ......................................................... V-14 Tabel 5.8. Pengujian Asosiasi Tahap 3 ......................................................... V-15 Tabel 5.9. Pengujian Asosiasi Tahap 4 ......................................................... V-17 Tabel 5.10. Pengujian Asosiasi Tahap 5 ........................................................ V-18 Tabel 5.11. Pengujian Asosiasi Tahap 6 ........................................................ V-20 Tabel 5.12. Pengujian Asosiasi Tahap 7 ........................................................ V-21 Tabel 5.13. Pengujian Asosiasi Tahap 8 ........................................................ V-22 Tabel 5.14. Data Kinerja ............................................................................... V-24 Tabel 5.15. Perhitungan Validitas Untuk Pertanyaan 1 .................................. V-26 Tabel 5.16. Hasil Uji Validitas Atribut Kinerja ............................................. V-27 Tabel 5.17. Data Harapan.............................................................................. V-27 Tabel 5.18. Hasil Uji Validitas Harapan ........................................................ V-27 Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap PerubahanOrganisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009. USU Repository © 2009

Tabel 5.19. Rata-Rata Variabel dari Penilaian Kinerja dan Tingkat Kepentingan yang Mempengaruhi Komunitas Flexiland ........... V-29 Tabel 5.20. Persepsi Kualitas Komunitas Flexiland ...................................... V-32 Tabel 6.1. Rata-rata Tertimbang Persepsi Kualitas Flexiland ......................... VI-4 Tabel 6.2. Indeks Customer Loyalty Index (CLI) ........................................... VI-7 Tabel 6.3. Perbandingan Program Komunitas Berbagai Operator Seluler ...... VI-11


DAFTAR GAMBAR

GAMBAR 2.1.

HALAMAN

Struktur Organisasi Fixed Wireless Network Area Operasi Medan .......................................................................... II-8

3.1.

External and Internal Forces for Organization Change ..................... III-5

3.2.

Empat Langkah Strategi Perubahan Individual .................................. III-7

3.3.

Elemen-elemen yang Terlibat dalam Kepemimpinan ......................... III-11

3.4.

Tiga Elemen Kepemimpinan ............................................................. III-12

3.5.

Berbagai Unsur Budaya Organisasi yang Mempengaruhi Perubahan Organisasi................................................ III-25

4.2.

Blok Diagram Metodologi Penelitian................................................. IV-5

4.3.

Konstelasi Penelitian ......................................................................... V-5

5.1.

Sebaran Data Variabel Perubahan Organisasi .................................... V-19

5.2.

Sebaran Data Variabel Kepemimpinan Transformasional .................. V-21

5.3.

Sebaran Data Variabel Budaya Organisasi ......................................... V-23


BAB I PENDAHULUAN

1.1.

Latar Belakang Masalah Era globalisasi ini terdapat banyak perusahaan domestik yang menekuni

dan berkecimpung di sektor telekomunikasi. Perusahaan Indonesia yang bergerak di bidang telekomunikasi yang mencakup pula teknologi informasi adalah PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk atau PT. Telkom, yang salah satu produknya adalah TELKOMFlexi. TelkomFlexi adalah layanan jasa telekomunikasi suara dan data berbasis akses tanpa kabel dengan teknologi CDMA (Code Division Multiple Access) yang hemat karena biaya pemakaiannya mengacu pada tarif sambungan tetap (fixed line). CDMA adalah teknologi akses jamak dimana masing-masing pelanggan menggunakan kode yang unik dalam mengakses kanal yang terdapat dalam sistem. TelkomFlexi ini merupakan pelopor lahirnya sarana telekomunikasi CDMA untuk itu diharapkan perusahaan juga mampu bertahan dan memenangkan persaingan antar operator yang semakin mengarah pada perang harga saat ini, TelkomFlexi sebagai market leader operator CDMA di Indonesia telah melakukan berbagai upaya dalam menghadapi permasalahan diatas seperti, melakukan desain corporate office berupa manajemen resiko, desain operating business dimana Telkom mengelola customer berbasis segmen dan sentralisasi infrastruktur, desain financial centre untuk kemudahan pengendalian keuangan, serta desain HR


Assesment dimana Telkom berupaya untuk meningkatkan peran industri dalam pengelolaan SDM (sumber: PT.Telkom). Langkah-langkah yang telah dilakukan Telkom diatas ternyata dirasa belum optimal mengingat masih banyaknya keluhan pelanggan atas buruknya layanan TELKOMFlexi mengakibatkan laba bersih Telkom hingga akhir 2008 diperkirakan turun 1,8% menjadi Rp 12,6 triliun (sumber: detilarticle telekomunikasi). Keluhan lainnya adalah jaringan yang diberikan oleh TELKOMFlexi kurang memuaskan karena pada saat konsumen melakukan komunikasi pada pesawat telepon CDMA seringkali mengalami gangguan komunikasi pada pesawat telepon mereka masing-masing, kualitas bunyi yang diberikan kurang jernih sehingga sangat mengganggu pembicaraan, dan TELKOMFlexi terlalu mengobral pulsa padahal jaringan yang diberikan tidak sesuai dengan yang dirasakan oleh masyarakat. Keluhan dari masyarakat ini seperti yang dimuat dalam koran Jawa Pos tanggal 11 Maret 2005. Fakta diatas menunjukkan bahwa strategi organisasi Telkom yang telah dijelaskan sebaiknya terus ditingkatkan bahkan diperbarui, mengingat angka perputaran (churn rate) telepon seluler berbasis CDMA di Indonesia mencapai 8,6% dalam sebulan (sumber: SWA 23/XXIII/25 Oktober – 7 November, 2007: 111). Disinilah kemampuan masing-masing operator diuji untuk mempertahankan dan menarik pelanggan sebanyak-banyaknya. Agar dapat bertahan ditengah persaingan industri telekomunikasi, sudah saatnya suatu perubahan pada TelkomFlexi dioptimalkan, yang secara spesifik berupa perubahan teknologi, pelayanan, individu dan rancang ulang struktur. Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap PerubahanOrganisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009. USU Repository © 2009

Perubahan itu akan terwujud apabila pimpinan perusahaan mampu mendorong karyawannya untuk mempunyai motivasi yang tinggi, professional, kreatif, inovatif dan memiliki keterampilan serta pengetahuan manajemen. Seorang pemimpin perubahan seharusnya mulai berfikir dan berperan sebagai agen perubahan (change agent). Tipe kepemimpinan yang dapat mendukung suatu perubahan adalah tipe kepemimpinan transformasional, Kepemimpinan transformasional dibutuhkan dalam upaya mengadakan perubahan, karena tipe kepemimpinan seperti itulah yang potensial untuk menumbuhkan komitmen organisasi. Pemimpin transformasional cendrung memberikan perhatian lebih besar terhadap bawahannya untuk berubah, diantaranya dilakukan dengan cara menciptakan iklim organisasi yang kondusif agar dapat memotivasi dan mendorong kreativitas serta inovasi bawahan, memiliki komitmen tinggi untuk merealisasikan apa yang diucapkan. Upaya untuk melalukan perubahan tidak hanya melalui kepemimpinan transformasional, perubahan memerlukan budaya organisasi yang kuat. Hasil penelitian (Suryanti Takarinawaty, Universitas Negeri Jakarta) menunjukkan bahwa salah satu penghambat perubahan adalah budaya yang dianut oleh anggota organisasi menolak perubahan tersebut. Daryl R Corner 1 menjelaskan bagaimana pengaruh budaya terhadap perubahan, jika kita berupaya mengenalkan suatu perubahan, akan tetapi budaya masih tetap seperti biasanya (tidak berubah) maka perubahan tidak akan sukses. Sebaliknya, apabila kita mengupayakan suatu 1

Daryl R Corner, Managing Change at The Speed of Change (New York: OD Resource, 1992), p.177 Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap PerubahanOrganisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009. USU Repository © 2009

perubahan dengan merubah budaya (atau budaya baru) maka perubahan tersebut akan sukses. TelkomFlexi jika ingin bertahan sebagai market leader untuk produknya, maka perusahaan diharapkan mampu membentuk budaya organisasi yang kuat, karena budaya organisasi dapat menolak dan mondorong perubahan melalui nilai-nilai, keyakinan, dan norma-norma yang dianut bersama oleh anggota organisasi. Sehubungan dengan permasalahan diatas maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian tentang faktor-faktor yang mempengaruhi perubahan organisasi khususnya perubahan organisasi di TelkomFlexi Area Operasi Medan.

1.2.

Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang permasalahan di atas, maka permasalahan

pokok yang yang akan dibahas adalah melihat hubungan kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi terhadap perubahan organisasi di TelkomFlexi Area Operasi Medan melalui indikator-indikator yang telah ada.

1.3.

Tujuan dan Manfaat Penelitian Untuk mengungkapkan dan memberikan informasi tentang:

1. Hubungan kepemimpinan transformasional terhadap perubahan organisasi. 2. Hubungan budaya organisai terhadap perubahan organisasi. 3. Hubungan kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi secara bersama-sama terhadap perubahan organisasi.


Adapun manfaat pelaksanaan penelitian ini adalah: 1. Untuk mengetahui faktor apa saja yang dapat mendukung perubahan organisasi. 2. Mencari keeratan hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan budaya organisasi terhadap perubahan organisasi. 3. Untuk menjelaskan bahwa variabel kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi (variabel terikat) dapat memprediksi variabel perubahan organisasi (variabel bebas) dengan metode korelasi, artinya jika variabel terikat ditingkatkan maka variabel bebas otomatis akan meningkat pula.

1.4.

Sistematika Penulisan Tugas Akhir Sistematika yang digunakan dalam penulisan tugas akhir ini adalah :

JUDUL LEMBAR PENGESAHAN KATA PENGANTAR UCAPAN TERIMA KASIH DAFTAR ISI DAFTAR TABEL DAFAR GAMBAR DAFTAR LAMPIRAN RINGKASAN Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap PerubahanOrganisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009. USU Repository © 2009

BAB I

PENDAHULUAN Bab ini berisi latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan dan sasaran penelitian, pembatasan masalah dan sistematika penulisan tugas akhir.

BAB II

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN Bab ini berisi sejarah dan gambaran umum perusahaan, organisasi dan penjelasan mengenai PT Telkom, Tbk

BAB III

LANDASAN TEORI Bab ini berisi teori-teori yang digunakan dalam analisis pemecahan masalah.

BAB IV

METODOLOGI PENELITIAN Bab ini berisi tahapan-tahapan penelitian mulai dari persiapan hingga penyusunan laporan tugas akhir.

BAB V

PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA Bab ini berisi data primer dan sekunder yang diperoleh dari penelitian serta pengolahan data yang membantu dalam pemecahan masalah.

BAB VI

ANALISIS PEMECAHAN MASALAH Bab ini berisi analisis hasil pengolahan data dan pemecahan masalah.

BAB VII

KESIMPULAN DAN SARAN Bab ini berisi kesimpulan yang didapat dari hasil pemecahan masalah dan saran-saran yang diberikan kepada pihak perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap PerubahanOrganisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009. USU Repository © 2009

BAB II GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

2.1.

Sejarah Perusahaan PT.Telekomunikasi Indonesia Tbk atau dikenal dengan Telkom adalah

suatu badan usaha yang memiliki sejarah panjang. Secara de facto lembaga ini dibentuk pada masa pemerintahan colonial Belanda. Catatan sejarah menyebutkan bahwa PT.Telkom pada awalnya bernama “Post en Telegraafdienst” yang didirikan tahun 1884 dengan Staatblad No. 52. Kemudian pada tahun 1906 dirubah menjadi “Post, Telegraaf en Telefoondienst” (PTT) dengan Staatblad No. 395 dan semenjak itu disebut PTT-Dients. Tahun 1931 ditetapkan sebagai Perusahaan Negara berdasrkan I.B.W (Indisene Beaarijven Wet) Selanjutnya pada tahun 1960 Pemerintah mengeluarkan Peraturan Pemerintah Pengganti Undangundang No. 19 tahun 1960, tentang persyaratan sebuah Perusahaan Negara (PN) dengan PERPU No. 240 tahun 1961 berubah menjadi Perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi. Kemudian pada tahun 1965 Perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi ternyata berkembang dengan pesat, maka pada tahun 1965 Pemerintah mengadakan peninjauan kembali. Hailnya berdasarkan Peraturan Pemerintah (PP) No. 29 tahun 1965, Perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi dipecah menjadi perusahaan Pos dan Giro (PN Pos & Giro) dan Perusahaan Negara Telekomunikasi (PN Telekomunikasi). Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap PerubahanOrganisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009. USU Repository © 2009

Mulai tanggal 28 April 1970 berdasarkan S.K Mentri Perhubungan No.129/U/1970 Perusahaan Negara Telekomunikasi berubah menjadi Perusahaan Umum Telekomunikasi yang disingkat dengan PERUMTEL. Keberadaan PERUMTEL dikukuhkan dengan Peraturan Pemerintah No.36 tahun 1974 yang menyelenggarakan Jasa Telekomunikasi Nasional maupun Internasional. Pada akhir 1980, Pemerintah mengambil kebijaksanaan dengan membeli seluruh saham PT. INDOSAT sebuah perusahaan swasta yang didirikan dalam rangka penanaman modal asing dan kemudian diubah statusnya menjadi BUMN berbentuk PERSERO. Pernyataan modal Negara Republik Indonesia dalam saham PT. INDOSAT tersebut dituangkan dalam Peraturan Pemerintah No. 52 tahun 1980. Selanjutnya untuk lebih meningkatkan pelayanan Jasa Telekomunikasi untuk umum, maka dengan Peraturan Pemerintah No. 53 tahun 1980 diadakan perubahan atas Peraturan Pemerintah No. 22 tahun 1974, yakni dengan menetapkan PERUMTEL sebagai badan usaha yang duberi wewenang untuk menyelenggarakan Telekomunikasi Nasional dan PT. INDOSAT sebagai badan usaha yang diberi wewenang menyelenggarakan Telekomunikasi untuk umum Internasional. Pada tahun 1989 ditetapkan Undang-undang No.3 tahun 1989 tentang peran serta swasta dalam penyelenggaraan Telekomunikasi. Pada tahun 1991 PERUMTEL berubah bentuk menjadi Perusahaan Perseoan (PERSERO) Telekomunikasi Indonesia berdasarkan PP No. 25 tahun 1991. Tahun 1995 penawaran umum perdana saham Telkom (Initial Public Offering/ IPO) dilakukan Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap PerubahanOrganisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009. USU Repository © 2009

pada tanggal 14 November 1995. Sejak itu saham Telkom tercatat dan diperdagangkan di Bursa Efek Jakarta (BEJ), Bursa Efek Surabaya (BES), New York Stock Exchange (NYESE) dan London Stock Exchange (LSE). Saham Telkom juga diperdagangkan tanpa pencatatan (Public Offering Without Listing/ POWL) di Tokyo Stock Exchange. Tahun 1996 Kerja Sama Operasi (KSO) mulai diimplementasikan pada 1 Januari 1996 di Wilayah Divisi Regional I Sumatera dengan mitra PT. Pramindo Ikat Nusantara (Pramindo); Divisi Regional III Jawa Barat dan Banten dengan mitra PT. Aria West International (Aria West); Divisi Regional IV Jawa Tengah dan DI Yogyakarta – dengan mitra PT. Mitra Global Telekomunikasi Indonesia (MGTI); Divisi Rehional VI Kalimantan dengan mitra PT. Dayamitra Telekomunikasi (Dayamitra); dan Divisi Regional VII Kawasan Timur Indonesia dengan mitra PT. Bukaka Singtel. Tahun 1999 Undang-undang No. 36 tahun 1999, tentang penghapusan monopoli penyelenggaraan Telekomunikasi. Tahun 2001 Telkom membeli 35% saham Telkomsel dari PT. INDOSAT sebagai bagian dari implementasi restrukturisasi industri jasa telekomunikasi di Indonesia yang ditandai dengan penghapusan kepemilikan bersama dan kepemilikan silang antara Telkom dengan Indosat. Dengan transaksi ini, Telkom menguasai 72,72% saham Telkomsel. Telkom membeli 90,32% saham dan Dayamitra dan mengkonsolidasikan laporan keuangan Dayamitra kedalam keuangan Telkom. Tahun 2002 Telkom memiliki selruh saham Pramindo melalui 3 tahap, yaitu 30% saham pada saat ditandatanganinya perjanian jual-beli pada tanggal 15 Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap PerubahanOrganisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009. USU Repository © 2009

Agustus 2002, 15% pada tanggal 30 September 2003 dan sisa 55% saham pada tanggal 31 Desember 2004. Telkom menjual 12,72% saham Telkomsel kepada Singapore Telcom, dan dengan demikian Telkom memiliki 65% saham Telkomsel. Sejak Agustus 2002 terjadi duopoly penyelenggaraan Telekomunikasi local.

2.2.

Visi, Misi dan Budaya Korporasi Berdasarkan Keputusan Direksi No. KD24/PR180/CTG-00/2003 yang

ditetapkan tanggal 26 Maret 2003, menetapkan Visi, Misi dan Budaya Korporat PT. Telkom adalah sebagai berikut : Visi Koporasi : “ To Become a Leading InfoCom Player in the Region “ Hal ini mencerminkan cita-cita TELKOM untuk menjadi perusahaan yang dapat mengungguli perusahaan-perusahaan sejenis di kawasan regional Asia. Dengan kata lain kinerja finansial, operasi dan pelayanan dari TELKOM memiliki keunggulan komparatif terhadap operator telekomunikasi regional, serta TELKOM juga bermaksud melakukan ekspansi bisnis pada kawasan tertentu di kawasan regional. Misi Korporasi : “To Provide One Stop Services with Excellent Quality and Competitive Price” Misi TELKOM memberi makna bahwa TELKOM akan memberikan layanan terbaik, yang memiliki nilai tinggi dan berorientasi kepada kemudahan layanan bagi pelanggan, produk dan jaringan berkualitas dengan harga kompetitif. Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap PerubahanOrganisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009. USU Repository © 2009

“Managing Business Through Best Practices, Optimizing Superior Human Resources, Competitive Technology, and Synergizing Business Partner” PT. Telkom akan mengelola bisnis melalui praktek-praktek terbaik dengan mengoptimalisasikan sumber daya manusia yang unggul, penggunaan teknologi yang kompetitif, serta membangun kemitraan yang saling menguntungkan dan saling mendukung secara sinergi. Budaya Korporasi : PT.Telkom mengembangkan budaya “The Telkom Way 135” sebagai budaya korporasi yang merupakan bagian terpenting dari upaya perusahaan untuk meneguhkan hati, merajut pikiran, dan menyerasikan langkah semua insan PT.Telkom dalam menghadapi persaingan bisnis Infocom. Budaya korporasi yang dikembangkan oleh PT.Telkom ini mencakup tiga tingkatan unsur yaitu : -

1 (satu) asumsi dasar yang disebut “Committed 2U”

-

3 (tiga) nilai inti : Customer Value, Excellent Service dan Component people.

-

(lima) langkah perilaku untuk memenangkan persaingan, yang terdiri dari Stretch the Goals, Simplify, Involve Everyone, Quality is My Job, dan Reward the Winner. Sebagai bentuk antisipasi terhadap perubahan tantangan lingkungan

industri jasa Telekomunikasi Indonesia saat ini dan beberapa tahun ke depan manajemen telah memperbarui strategi korporasi Telkom, antara lain dengan mengembangkan jasa dan jaringan Fixed Wireless sebagai bisnis yang mandiri.


Pada awalnya Fixed Wireless adalah merupakan satu unit di Divisi Regional V Jawa Timur Wilayah Operasi Surabaya dan sekitarnya pada tahun 1998, yang masih menggunakan teknologi CDMA IS 1995. Kemudian Desember tahun 2002 dibentuklah Divisi Fixed Wireless yang berkedudukan di Jakarta yang mulai beroperasi di Jakarta, Jawa Barat dan Surabaya. Selanjutnya Denpasar dan Balikpapan. Barulah pada tanggal 13 Juli 2004 Divisi Fixed Wireless Network diresmikan di Medan. Disamping itu, agar pengembangan bisnis yang dimaksud diatas dapat terselenggara secara efektif dan efisien, dipandang perlu membentuk organisasi DIvisi Fixed Wireless, yang pemberlakuannya ditetapkan dengan suatu Keputusan Direksi. Berdasarkan Keputusan Direksi PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Nomor: KD.55/PS 150/PRORES-00/2002 tentang pembentukan Fixed Wireless maka dibentuklah Divisi Fixed Wireless pada tanggal 30 September 2002 yang menyelenggarakan Fixed Wireless Network menggunakan spectrum frekuensi radio 800 MHz. Hal tersebut

diperkuat

dengan adanya Surat

Keputusan Mentri

Perhubungan No KM. 17 tahun 2002 tentang Penyelenggaraan Access menggunakan spectrum frekuensi radio 800 MHz, dan surat Direksi Jendral Pos dan Telekomunikasi No.885/Dittel/V/2002 Tanggal 17 Mei 2002, tentang Penetapan penggunaan pita frekuensi 80 MHz untuk Fixed Wireless Access bagi PT. Telkom. Produk yang dihasilkan oleh Divisi ini adalah TELKOMFlexi.


Layanan ini didukung oleh teknologi berbasis CDMA 2000 1X, membuat TELKOMFlexi memiliki kualitas suara yang sangat jernih dan radiasi yang rendah. CDMA adalah teknologi akses voice dan data, dimana stiap user menggunakan code tersendiri yang unik dalam mengakses kanal frekuensi yang sama dalam sebuah sistem. Pada CDMA, sinyal informasi pada transmitter dicodong dan disebut dengan bandwidth sebesar 1,25 MHz (spread spectrum), kemudian pada sisi repeater dilakukan decoding sehingga disapatkan sinyal informasi yang dibutuhkan. PT. Telkom memanfaatkan CDMA sebagai telepon Fixed Wireless yang akan dipakai sebagai telepon rumah (fixed phone) dan telepon bergerak (mobility). Teknologi CDMA pada awalnya dipergunakan dalam komunikasi radio militer Amerika Serikat (AS), mulai tahun 1990 patennya diberikan kepada Qualcomm, Inc. dan dijadikan sebagai standart seluler digital di AS sejak tahun 1993.

2.3.

Struktur Organisasi dan Manajemen Struktur organisasi bagi suatu perusahaan memegang peranan penting

dalam hal penempatan posisi dan kedudukan serta pembagian tugas antar bagian dan karyawan. Struktur organisasi itu sendiri, disamping menggambarkan hubungan antar kelompok karyawan atau kegiatan, juga memberikan indikasi jenjang wewenang dalam pengambilan keputusan operasional perusahaan. Struktur organisasi yang dianut PT. Telkom Divisi Fixed Wireless adalah Struktur struktur organisasi garis, staf dan fungsional. Struktur organisasi perusahaan dapat dilihat pada Gambar 2.1. Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap PerubahanOrganisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009. USU Repository © 2009


GENERAL MANAGER AREA OPERASI MEDAN

MANAGER PROJECT& PERFORMANSI MANAGEMENT

MANAGER SHARED SERVICE

ASS MANAGER SEKRETARIAT

ASS MANAGER SUMBER DAYA MANUSIA

ASS MANAGER KEUANGAN

ASS MANAGER LOGISTIK

OFFICER 2 DATABASE PELAPORAN MANAJEMEN

OFFICER 3 PENGEMBANGAN SDM

OFFICER 2 PEMBENDAHARAAN

STAF

OFFICER 3 PELAYANAN SUMBER DAYA MANUSIA

OFFICER 2 ANGGARAN & KEUANGAN

OFFICER 3 PERANAN LOGISTIK

ASS MANAGER PROJECT MANAGEMENT

OFFICER 2 ADMINISTARSI PROJECT

OFFICER 2 PELAKSANA PROJECT

STAFF PELAKSANA PROJECT

ASS MANAGER PERFOEMANCE MANAGEMENT

OFFICER 2 PERFORMANSI OPHAR

MANAGER OPERASI & PEMELIHARAAN

ASS MANAGER OPHAR NETWORK

OFFICER 3 MSC

OFFICER 3 BSC/BTS

MANAGER RESEPSENTATIVE OFFICE (1..,N)

MANAGER PRODUCT SUPPORT

ASS MANAGER SUPPORT FASILITY

ASS MANAGER CORVERACE AREA

ASS MANAGER PRODUCT & SALES SUPPOURT

ASS MANAGER USAGE

OFFICER 3 OPHAR SARANA PERFORMANCE

OFFICER 3 OPTIMASI CONVERAGE AREA

OFFICER 2 SALES SUPPORT

OFFICER 2 EVALUASI & ANALISIS USAGE

STAFF SALES SUPPORT

STAFF USAGE

ASS MANAGER ACCOUNT DELIVERY CHANNEL

OFFICER 2 SALES SUPPORT

ASS MANAGER RO NAD

NAD

OFFICER 3 VAS SMSC

ASS MANAGER RO SUMUT

MEDAN

ASS MANAGER RO PEKAN BARU

ASS MANAGER RO BATAM

PADANG

BATAM

ASS MANAGER RO PALEMBANG

PALEMBANG

RIAU KEPUALUAN

LAMPUNG

RIAU DARATAN

JAMBI

STAFF MSC

Keterangan : -------------- Hubungan Fungsional Hubungan Garis Hubungan Staff

Gambar 2.1. Struktur Organisasi Fixed Wireless Network Area Operasi Medan Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan BudayaOrganisasiTerhadapPerubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009. USU Repository © 2009

Untuk kelancaran dan ketertiban pelaksanaan tugas-tugasnya. PT.Telkom Divisi Fixed Wireless Network Area Operasi Medan diberikan peran dan wewenang sebagai berikut: a.

General Manager General Manager (GM) bertanggung jawab kepada Dewan Direksi. Semua

aktivitas yang berlangsung di lingkungan PT. Telkom merupakan tanggung jawab dari General Manager yang wajib dilaporkan setiap tahunnya. General Manager langsung membawahi 5 manager, yaitu Manager Shared Service, Manager Proyek dan Performansi Manajemen, Manager Operasi dan Pemeliharaan (OPHAR), Manager Product Support, Manger Representative Office. Tugas pokok GM adalah mengelola proyek-proyek pembangunan di areanya, evaluasi performansi network, membina kerjasama dan hubungan baik dengan unit-unit internal Telkom maupun dengan institusi eksternal di areanya, dan yang terakhir adalah menyelenggarakan kesekretariatan, serta menyusun laporan. b.

Manager Shared Service Manager Shared Service membawahi 4 Asistant Manager, yaitu Assistant

Manager Sekretriat, Asistant Manager Sumber Daya Manusia, Assitant Manager Keuangan, Assistant Manager Logistik. c.

Manager Proyek dan Performansi Manajemen Manager Project dan Performansi membawahi 2 (dua) Assitant Manager,

yaitu: Asistant Manager Project Management, Asistant Manager Performansi Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap PerubahanOrganisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009. USU Repository © 2009

Management. Tugas-tugas manager proyek adalah menetapkan alokasi sumber daya (SDM, keuangan, perangkat, data dan informasi) dan hal terkait lainnya. Mengusulkan

dan

menegosiasikan

pengembangan

karir

dan

kopentensi

bawahannya. d.

Manager Operasi dan Pemeliharaan Manager Operasi dan Pemeliharaan (OPHAR) membawahi 3 Assistan

Manager yaitu: Assistant Manager Operasi dan Pemeliharaan (OPHAR) Network, Assistant Manager Support Fasility ME, Assistant Manager Coverage Area. Manager OPHAR memiliki tugas dan wewenang seperti menetapkan lokasi alat dan kapasitasnya, menerima atau menolak hasil pembangunan yang diserahkan vendor, mereview dan menetapkan hasil analisa dan evaluasi performansi network, menetapkan sistem mutu, menetapkan improvement proses bisnis, melakukan verivikasi dan menetapkan dokumen bussines overview. e.

Manager Product Support Bertugas merumuskan dan mengusulkan strategi Product Support mengacu

pada strategi bisnis unitnya, menetapkan prosedur kegiatan product support yang mengacu kepada kebijakan yang berlaku, menetapkan alokasi sumber daya (keuangan, sumber daya manusia, perangkat), melakukan hubungan langsung dengan pihak assistant manager account delivery channel, assistant manager usage dan assistant manager product, serta meminta penjelasan atau klarifikasi atas kebijakan, strategi atau informasi yang meragukan.


f.

General Manager Representative Office General Manager Area Operasi Medan dalam melaksanakan tugas di

wilayahnya dibantu oleh 3 Manager Representative Office (RO) yaitu Manager Representative Office (RO) Palembang, Pekanbaru, dan Batam. Manager Representative Office (RO) bertanggung jawab kepada General Manager di area operasi kecuali Management Project (bagian dari tanggung jawab Manager Project dan Performansi Management).




BAB III LANDASAN TEORI

3.1.

Perubahan organisasi (Organizational Change) Pada hakekatnya kehidupan manusia maupun organisasi diliputi oleh

perubahan secara berkelanjutaan. Disatu sisi perubahan terjadi karena adanya dorongan faktor eksternal disisi lain perubahan sebagai faktor internal. Sehubungan dengan itu perubahan perlu dipahami untuk menanggulangi tekanan resisten terhadap perubahan, resisten bukanlah sesuatu yang perlu dikhawatirkan karena merupakan suatu hal yang wajar dan dapat diatasi. Banyak teori dan praktek tentang perubahan yang dikemukakan para pakar, namun tentang perubahan organsisasi maupun manajemen, akan melibatkan banyak disiplin ilmu terutama tradisi ilmu-ilmu sosial. Oleh karena itu perubahan organisasi bukanlah suatu disiplin ilmu terpisah dengan batasan-batasan yang kaku. Perubahan berarti bahwa kita harus merubah dalam cara mengerjakan atau berpikir tentang sesuatu dengan demikian perubahan adalah membuat sesuatu menjadi berbeda, sedangkan maksud dari perubahan tersebut untuk mencapai tujuan tertentu baik bagi individu maupun organisasi. Untuk memahami perubahan secara teoritis penulis mengumpulkan definisi dan konsep dari beberapa ahli tentang perubahan. Menurut Alan H. Anderson bahwa Change is an in escapapble fact of life in any organization and pervades society in general,


affeting every body and every organization up to international level. 2berubah itu adalah memilih tindakan yang berbeda dari sebelumnya, perbedaan pilihan itulah yang menghasilkan suatu perubahan, jika pilihan hasilnya sama dengan yang sebelumnya berarti akan memperkuat status quo yang ada. 3 Menurut Wibowo perubahan adalah transformasi dari keadaan sekarang menuju pada keadaan yang diharapkan pada masa yang akan datang yaitu suatu keadaan yang lebih baik. 4 Akan tetapi yang perlu diingat bahwa tidak semua perubahan yang terjadi akan menimbulkan kondisi yang lebih baik sehingga perlu diupayakan agar perubahan tersebut diarahkan kearah yang lebih baik dibandingkan dengan kondisi yang sebelumnya. Menurut Winardi perubahan organisasi adalah tindakan beralihnya sesuatu organisasi dari kondisi yang berlaku kini menuju ke kondisi masa yang akan datang menurut yang di inginkan guna meningkatkan efektivitasnya. 5 Sejalan dengan itu Donald F menyatakan bahwa tujuan dari perubahan adalah untuk meningkatkan keefektipan organisasi. Sehubungan dengan organisasi Murray. Dalziel and Stephen C. Schoonovor menjelaskan bahwa perubahan dapat berupa yang direncanakan maupun yang tidak direncanakan, sebagai respon dari 2

Alan H.Anderson and dennis Barker, Effective enterprise and Change managemen, (Cambridge: Black well Publisher,1996), p.5

3

Michael Beer, Breaking the code of change (USA: President and Fellow of Harvard colledge,2000) p.452.

4

Wibowo, Management perubahan (Jakarta: Raja Grapindo,2006), p.1

5

Winardi , Manajemen perubahan (Jakarta:Pranada Media,2005),p.2


organisasi terhadap tekanan-tekanan yang bisa dari, kelompok baik dari dalam maupun dari luar organisasi.

Mengingat begitu pentingnya perubahan dalam

lingkungan yang turbulensi pada saat ini, sudah saatnya organisasi tidak menunda perubahan, penundaan berarti akan menghadapkan organisasi pada proses kemunduran. Dari beberapa definisi tentang perubahan di atas dapat ditarik pengertian bahwa perubahan itu adalah perpindahan keadaan yang berlalu menuju pada keadaan yang akan datang menurut yang diinginkan. Setiap organisasi berbedabeda dalam melakukan perubahan, amat tergantung dari jenis organisasi dan kebutuhan organisasi tersebut namun tujuan akhir dari setiap organisasi dalam melakukan perubahan adalah sama yaitu untuk meningkatkan efektifitas organisasi menuju kearah yang lebih baik dari pada sebelumnya. Dalam kontek ini dapat ditarik makna bahwa perubahan itu merupakan bagian dari kehidupan manusia namun perubahan tidak saja terjadi pada manusia akan tetapi dapat juga terjadi pada organisasi baik organiasi profit maupun non profit termasuk organisasi perusahaan PT.Telkom Divisi Fixed Wireless Network yang menjadi objek penelitian.

3.1.1. Faktor–faktor Pendorong Perubahan Perubahan-perubahan yang terjadi pada organisasi ditimbulkan oleh berbagai faktor pendorong, diantara para pakar ada yang menyebut faktor pendorong perubahan ini sebagai kebutuhan, ada pula yang menyebutnya sebagai kekuatan untuk perubahan. Robert Kreitner menyatakan bahwa ada dua faktor Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap PerubahanOrganisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009. USU Repository © 2009

yang mendorong perubahan organisasi; pertama tekana eksternal untuk berubah, yang bersumber dari luar organisasi, kedua tekanan internal, perubahan yang bersumber dari dalam organisasi sendiri. 6 tekanan eksternal memiliki 4 kekuatan perubahan: 1) Demografi, yang menjadi unsur demografi antara lain: umur, pendidikan, keterampilan,

gender

keberagaman

terutama

dan pada

lain-lain

yang

menyebabkan

tenaga

kerja.

Disini

timbulnya

organisasi

harus

menyesuaikan strateginya sebagai respon perubahan kecenderungan sosial, organisasi harus memperhatikan hak-hak kaum minoritas. 2) Teknologi, kemajuan teknologi menyebabkan peningkatan automasi dan dengan menggunakan komputer dan robot. Kegunaan teknologi informasi merupakan kekuatan terbesar untuk perubahan. 3) Perubahan pasar, perkembangan ekonomi global menyebabkan terjadi perubahan pasar, dalam hal ini dunia usaha harus mampu menambah kecenderungan pasar yang terjadi. Disamping itu kebijakan, strategi dan kerumusan tujuan disusun kembali berdasarkan perubahan pasar tersebut. 4) Tekanan sosial dan politik, dapat timbul dari adanya perang, nilai-nilai yang harus dipertahankan maupun tipologi kepemimpinan yang semuanya akan mendorong perubahan. Sedangkan tekanan internal terdiri dari: 1) Sumber daya manusia, problem sumber daya manusia biasanya terjadi karena persepsi pekerja tentang bagaimana mereka diperlakukan di tempat kerja dan 6

Robert Krietner and Angelo Knicki, Organizational behavior ( Chicago: Irwin, 1995), p. 562-565


kecocokan antara kebutuhan individu dan organisasi. Organisasi harus merespon masalah ini dengan berbagai pendekatan. 2) Perilaku manegerial/ keputusan, terjadinya konflik antara bawahan dan atasan memerlukan perubahan dalam menyelesaikan. Pendapat yang senada tentang pendorong perubahan, dijelaskan oleh Steers dalam bentuk Gambar 3.1. External Forces Eonomic and market changes Technologyeco call change Changes Legal/political changes

The Organization

Resources availability change

Internal Forces for Employe changes Changes Job. Technology change Organizational struktur change Organizational climate change Organizational goal change

Gambar 3.1. External and Internal forces for organization change Sumber: Richard M.Steers; Gerardo R.Ungson; Richard T.Mowday, Managing effective organizations: an introduction. Meskipun para ahli berbeda cara dalam merincikan faktor-faktor yang mendorong perubahan, namun perbedaan tersebut bukan merupakan perbedaan yang bersifat kontradiktif, intinya adalah sama yaitu perubahan didorong oleh dua kekuatan, dari luar organisasi (exsternal) dan kebutuhan yang timbul dari dalam organisasi sendiri (internal). Kedua kekuatan tersebut saling berkaitan dimana terminologi masing-masing mengandung

makna bahwa kebutuhan akan

perubahan lebih bersifat pada faktor internal sedangkan kekuatan untuk perubahan, bersumber dari faktor eksternal maupun internal. Pada umumnya faktor pendorong perubahan intinya adalah sama, akan tetapi pilihan perubahan untuk setiap organiasi berbeda-beda amat tergantung pada tujuan masing-masing organisasi.


3.1.2. Strategi /pendekatan perubahan organisasi Menurut Steers, ada tiga strategi umum atau pendekatan yang dapat dilakukan untuk perubahan dalam organisasi: 1) Perubahan Struktural, dengan strategi; mengefektfikan perubahan pada desain organisasi lebih banyak ditujukan pada sepesialisasi, menjelaskan pembagian kerja,merubah dasar dari departementatasi dengan merubah fungsional organisasi menuju sistem departementasi yang didasari pada produk, memperpendek span of control, memodifikasi organisasi manual yang dirincikan dalam kebijakan dan prosedur, merubah struktur kekuasaan degan berangkat dari sistem sentralisasi menuju desentralisasi. 2) Perubahan Teknologi, Pendekatan dalam perubahan teknologi meliputi; mengubah teknik yang digunakan dalam mengerjakan pekerjaan dengan menggunakan yang berhubungan dengan mesin, merubah peralatan yang dugunakan dalam pekerjaan , seperti mengenalkan robot, komputer, memodifikasi metode-metode pruduksi, merobah proses dalam keahlian teknik melalui pengenalan microprocessor kedalam produk. 3) Perubahan individu (people). Menurut para ahli yang paling sulit dalam perubahan adalah merubah individual yang ada di dalam organisasi. Banyak bentuk strategi yang digunakan untuk perubahan individual ini. 7 Pertama kali strategi atau model perubahan individual dikemukakan oleh Kurt Lewin (1947), kemudian dikembangkan oleh Schein (1961), dengan model strategi yang terdiri dari empat langkah seperti yang terlihat pada Gambar 3.2 berikut: 7

Steers, op.cit.p.532


The Lewin/Schein model of individual change Desire of change

Unfreezing

Changing

Refreezing Gambar 3.2. Empat Langkah Strategi Perubahan Individual Sumber: Lewin 1947 dan Schein 1961 dikutip oleh Steer dalam managing Effetive Organization. Pertama, keinginan untuk berobah (desire for change) sebelum perubahan terjadi setiap individu harus merasakan suatu kebutuhan, dapat berupa kekurangan-kekurangan dan ketidakpuasan selama ini serta adanya keinginan untuk meningkatkan. kedua pencairan (unfreezing) yang meliputi memberikan dorongan , motivasi kepada setiap individu sehingga mereka siap untuk berubah dengan cara mengurangi ancaman-ancaman maupun penolakan terhadap perubahan. Ketiga perubahan (changing) yang meliputi pemberian perubahan pada individu melalui pembelajaran baru pada sikap mereka. Proses dilakukan dalam dua cara; (a) indentifikasi, maksudnya setiap individu belajar dengan sikapsikap yang baru, (b) internalisasi yaitu menerima gagasan-gagasan orang lain sebagai cara untuk memecahkan masalah. Keempat pemantapan (refreezing) yaitu mengintegrasikan sikap-sikap baru pada individu.


Dari gambaran tentang perubahan yang berkaitaan dengan perubahan sikap

indivudual (people), untuk sementara penulis menyimpulkan model

pendekatan tersebut dimulai secara bertahap, mulai dari tahap awal untuk berubah sampai pada tingkat pemantapan perubahan tersebut. Untuk itu dalam proses pelaksanaannya sudah barang tentu diperlukan seorang pemimpin sebagai agen dari perubahan tersebut.

3.1.3. Penolakan (resistance ) terhadap perubahan Meskipun perubahan telah direncanakan dan merupakan satu fenomena yang harus dihadapi namun tidak semua individu bersedia menerima kenyataan adanya perubahan. Selalu saja ada yang menolak sistem perubahan seperti yang diungkapkan bahwa resisten terhadap perubahan adalah respon emosional atau perilaku terhadap perubahan kerja nyata atau imaginatif, selanjutnya Gibson menjelaskan beberapa alasan secara umum seseorang menolak perubahan. Dari temuan researchnya terdapat 4 alasan utama penolakan seseorang terhadap perubahan. 1. Kepicikan dimana seseorang menolak perubahan karena kekhwatiran kehilangan kekuasaan, kehilangan kebebasan dalam membuat keputusan, kehilangan teman dan prestise. 2. Kesalahpahaman dan kehilangan kepercayaan ketidak pahaman individu terhadap perrubahan yang terjadi dan saling tidak percaya antara atas dan bawahan dalam penerapan perubahan.


3. Perbedaan penilaian maksudnya setiap individu berbeda pandangan terhadap perubahan sebagai akibatnya penilaian terhadap situasi juga berbeda. 4. Toleransi yang rendah untuk berubah dalam hal ini menolak perubahan disebabkan kekhawatiran bahwa mereka tidak sanggup mengembangkan keterampilan baru yang amat penting untuk perubahan. 8 Wibowo lebih banyak lagi mengemukakan faktor pendorong penolakan individu terhadap perubahan, (1) Ketidak amanan ekonomis, (2) Ketakutan atas hal yang tidak diketahui, (3). Ancaman terhadap hubungan sosial (4) Kebiasaan, (5) Kegagalan mengenal kebutuhan untuk berobah, (6) Proses informasi selektif, (7) kecenderungan individu terhadap perubahan, (8) diklaim ketidak percayaan, (9) Ketakutan akan kegagalan ,(10) ketahanan kawan sekerja, (11) ganguan tradisi budaya-hubungan kelompok, (2) konflik kepribadian, (13) kurang kebijaksanaan-waktu tidak tepat, (14) sistem penghargaan tidak diperkuat. Uraian tersebut diatas menunjukan adanya beragam pendapat tentang penolakan seseorang terhadap perubahan yang menunjukan beberapa persamaan yang lebih bersifat saling melengkapi sedangkan dalam pengaplikasian, tidak berarti seluruh faktor tersebut akan muncul ke permukaan. Dari beberapa devinisi tentang resisten terhadap perubahan dapat dikatakan secara umum, bahwa resisten muncul karena kekurang tahuan atas manfaat perubahan atau karena kemampuan individual dalam posisinya. Namun resisten bukannya tidak dapat diatasi bagaimanapun resisten bersifat menghambat perubahan dan harus ditangani dengan berbagai cara. 8

Gibson, op.cit.484-485


Meskipun terjadi penolakan perubahan namun untuk menjawab tantangan dan menyesuaikan diri terhadap lingkungan eksternal, perubahan organisasi harus dilakukan “berobah atau mati” (change or perish) merupakan teriakan yang sambung menyambung antara para manager di seluruh dunia. Dengan mengacu pada beberapa teori dan konsep tentang perubahan organisasi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa perubahan organisasi dapat dilakukan pada lima aspek yaitu struktur (structural), teknologi (technological), orang (people), seting fisik (physical setting) serta produk/pelayanan.

3.2.

Kepemimpinan Transformasional Pada dasawarsa akhir

kepemimpinan

perubahan.

ini, Richard

kepemimpinan L.

Daff

kepepemimpinan dalam satu definisi saja yaitu

lebih

populer

dengan

mengemukakan

konsep

“kepemimpinan adalah

merupakan suatu pengaruh hubungan antara pimpinan dan pengikut (followers) yang bermaksud pada perubahan dan hasil nyata yang mencerminkan tujuan bersama” Dari definisi tersebut tercakup tujuh unsur yang esensial dalam kepemimpinan, (1) pemimpin (leader), (2) pengaruh (Influence), (3) pengikut (Follower), (4) maksud (Intention), (5) Tujuan bersama (shared purpose), (6) Perubahan (change), (7) tanggung jawab pribadi (Personal responbility). Ketujuh elemen tersebut dapat dilihat pada Gambar 3.3.


Pengaruh Maksud Pengikut Pemimpin

Tanggung jawab pribadi Tujuan bersama

Perubahan

Gambar 3.3. Elemen-elemen yang Terlibat dalam Kepemimpinan Sumber: Richard L. Daff. The Leadership Experience. 9

Pengaruh adalah hubungan timbal balik bukan satu arah antara pemimpin dengan pengikut dengan maksud dan harapan terjadi perubahan yang berarti sebagai hasil dari tujuan bersama. Dari pandangan Daff di atas dapat dipahami bahwa pengaruh tidak dikaitkan dengan unsur kekuasaan maupun paksaan yang dilakukan pemimpin terhadap bawahan. Pemimpin mempengaruhi bawahan dan juga bawahan dapat mempengaruhi pemimpin, malahan menurut Daff pengikut yang baik bukanlah “Yes people” kadang-kadang pemimpin yang efektif sama dengan dengan pengikut yang efektif, hanya berbeda dalam memainkan perannya. Kemudian unsur tanggung jawab pribadi dan integritas (personal responbility and integrity) menunjukkan adanya tanggung jawab antara pimpinan dan orangorang yang ada dalam organisasi harus sama-sama mempunyai tanggung jawab penuh untuk mencapai tujuan. Sedangkan unsur perubahan (change) merupakan hasil dari pimpinan dan pengikut yang menjadi harapan masa depan dan mereka 9

Richard l.Daff, op.cit., p.5.


sama-sama menciptakan perubahan, bukan memelihara status quo. Atau dengan kata lain perubahan adalah gambaran dari tujuan bersama (shared purpose). Jika dicermati ketujuh elemen kepemimpinan yang dikemukakan oleh Daff, terkandung makna penting, bahwa antara pimpinan dan pengikut tidak terdapat perbedaan yang nyata dalam memberikan pengaruh dan tanggung jawab untuk mencapai perubahan. Yang berbeda adalah peran antara pemimpin dan pengikut. Unsur yang lebih sederhana untuk menggambarkan pengertian dari kepemimpinan menyatakan kepemimpinan adalah suatu fenomen yang rumit yang terdiri dari tiga unsur berinteraksi satu sama lain, yaitu (1) pemimpin, (2) pengikut, dan (3) situasi.. kepemimpinan dapat dilihat pada Gambar 3.4. Pemimpin

Kepemimpinan

Pengikut

Keadaan

Gambar 3.4. Tiga Elemen Kepemimpinan Sumber: E.P. Hollander. Leadership Dynamic (New York:Free Press,1978)

Unsur pertama adalah pemimpin (leader) yang dinilai adalah, atas apa yang disumbangkannya pada kepemimpinan, termasuk pengalaman pribadi yang unik, minat dan karakteristik khusus serta motivasi. Unsur ke dua adalah pengikut Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap PerubahanOrganisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009. USU Repository © 2009

(followers) yang merupakan bagian penting dari kepemimpinan namun dalam kenyataan peran mereka tidak selalu dihargai, padahal jika dilihat dari sejarahnya orang akan tercengang melihat kontribusi pengikut sebagai individual leaders. Unsur yang ketiga adalah situasi yang sangat mempengaruhi kepemimpinan, seperti situasi lingkungan yang berubah, tugas, dan lain-lain. Ketiga unsur tersebut saling berinteraksi dan sangat mempengaruhi proses kepemimpinan. Dari beberapa definisi dan konsep kepemimpinan di atas terlihat bahwa kepemimpinan pada artinya merupakan adanya kegiatan/aktivitas mempengaruhi dan menggerakkan orang lain untuk bekerja sama dalam rangka mencapai tujuan bersama, apakah tujuan itu berupa perubahan organisasi dan sebagainya. Para pakar di atas mengajukan unsur-unsur atau komponen dari kepemimpinan yang terlihat sedikit berbeda dalam penyampaian, namun secara garis

besar

dapat

ditarik

kesimpulan

bahwa

masing-masing

pendapat

menggambarkan empat unsur penting dalam kepemimpinan, yaitu (1) pemimpin (leader), (2) mempengaruhi (Influence), (3) orang lain (follower), (4) tujuan bersama (perubahan). Wirawan, menyatakan dalam upaya mempengaruhi dan menggerakan orang lain agar dapat bekerja sama mencapai tujuan organisasi, sudah barang tentu pemimpin menjalankan delapan perannya dengan aktivitas yaitu: 1) Memberdayakan pengikut, pemberdayaan merupakan suatu bentuk tindakan dalam membangun, mengembangkan serta meningkatkan daya melalui kerja sama. Memberdayakan merupakan proses interaktif yang


didasari atas aktivitas sinerjik dalam arti pimpinan dalam melaksanakan pemberdayaan tersebut dengan cara yang sistematis. 2) Membelajarkan organisasi, fungsi pimpinan yang kedua ini menjadikan organisasinya untuk belajar secara terus menerus. Cara ini akan dapat meningkatkan kesejerahteraan masyarakat secara berkelanjutan. 3) Menciptakan visi, merupakan tujuan atau fokus pikiran yang ingin dicapai oleh pemimpin dan pengikut dalam organisasi. Suatu tujuan dapat dianggap sebagai visi merupakan hasil abstraksi kondisi yang dicitacitakan yang ingin dicapai di masa yang akan datang, kemudian visi tetap berada di benak pemimpin dan pengikut untuk masa yang panjang. 4) Mengembangkan

budaya

organisasi,

pemimpin

organisasi

perlu

menetapkan suatu pedoman perilaku anggotanya dalam bentuk norma dan nilai yang mendasari budaya organisasi. Kemudian budaya organisasi digunakan oleh pemimpin untuk memotivasi dan menggerakkan para pengikut untuk mencapai tujuan bersama. 5) Menciptakan sinergi, dalam suatu organisasi, tidak jarang terdapat perbedaan tujuan, latar belakang budaya , pendidikan dan kelas sosial, baik secara individual maupun kelompok. Kondissi tersebut cenderung akan menimbulkan konflik yang dapat menganggu proses kepemimpinan. Untuk itu pemimpin bertanggung jawab mempersatukan perbedaanperbedaan diantara pengikutnya agar tercipta sinergi yang positif.


6) Menciptakan

perubahan,

kepemimpinan

selalu

diartikan

untuk

menciptakan perubahan dalam organisasi dan pemimpin disebut sebagai agen perubahan (change agent) 7) Memotivasi pengikut, pemimpin perlu memotivasi orang-orang yang dipimpinnya untuk mencapai tujuan organisasi.Terlebih bagi orang-orang yang kurang bersemangat dalam bekerja, hanya mengharapkan imbalan, gaji atau penghargaan saja. 8) Mewakili sistem sosial. Dalam konteks ini pemimpin bertindak sebagai tokoh atau simbol sistem sosialnya. Ia berkawajiban memikul tanggung jawab sosial dan bertindak sebagai wakil (liason) masyarakat yang dipimpin dalam kaitan dengan pihak di luar lingkungan eksternal organisasi. 10 Sebagai agen perubahan, pemimpin adalah individu yang bertanggung jawab untuk mengubah sistem dan tingkah laku anggota organisasi. Dalam pelaksanaan ia dapat mengunakan model tiga langkah. Perubahan yang sukses dalam organisasi hendaknya mengikuti tiga langkah, (1) melelehkan (unfreezing), status quo, (2) merubah (changging) yaitu gerakan ke suatu keadaan baru, dan (3) memantapkan (refreezing) perubahan baru untuk membuat jadi permanen. Untuk lebih mepertegas tentang aktivitas pemimpin dalam mempengaruhi orang-orang dalam organisasi dalam mencapai tujuan, Hanna Permana

10

Wirawan, Kapita selekta: teori kepemimpinan Pengantar untuk Praktek dan Penelitian (Jakarta: UHAMKA, 2000), pp. 95-108.


melengkapi pendapat para

pakar di atas dengan membagi tiga kelompok

kegiatan/aktivitas yang dilakukan pemimpin sebagai agenda perubahan yaitu: 1) Agenda Intelektual (intelectual agenda), pemimpin menentukan visi dan menyususn strategi. 2) Agenda manajerial (managerial agenda), (a) pemimpin melakukan perubahan pada struktur serta menyusun kerjasama regu antarindividu serta menyusun jaringan antar unit untuk saling menguatkan satu sama lain, (b) pemimpin harus memahami teknologi dan sistem, pemimpin berperan menganalisa penerapan teknologi serta memikirkan strategi apa yang akan digunakan, (C) menentukan pembiayaan, pemimpin harus berani

menentukan

alokasi

pembiayaan

perilaku

(behavioral

berdasarkan

perhitungan-

perhitungan. 3) Agenda

perubahan

agenda),

(a)

pemimpin

menciptakan nilai organisasi dan etika, (b) Pemimpin mengembangkan pembelajaran, kepemimpinan, keterampilan individu dalam organisasi, (c) Memberikan penekanan dan penghargaan bagi karyawan dengan perilaku yang diharapkan. 11 Definisi kepemimpinan yang dikemukakan baik oleh wirawan dan Hanna pada dasarnya adalah sama, semua poin yang dikemukan Hanna juga terdapat dalam poin yang diajukan wirawan, kemudian

dilengkapi oleh Hanna dengan

menambahkan, pemimpin menganalisa, menelaah pemanfaatan teknologi dan

11

Hanna Permana Subanegara, Diamond Head drill & Kepemimpinan dalam Manajemen (Yokyakarta: Andi, 2005), pp. 92-97.


sistem. Pendapat yang senada bahwa pemimpin perubahan harus mengetahui juga sisi lain dari kecepatan dari perubahan lingkungan yang penuh dengan ketidak pastian seperti otomasi, robotisasi dalam industri yang kesemuanya harus dikuasai. Untuk lebih mempertegas bahwa kepemimpinan merupakan suatu aktivitas, Terry menyatakan bahwa kepemimpinan

merupakan kegiatan atau

aktivitas yang dilakukan guna mempengaruhi orang lain agar dengan sukarela bersedia berjuang keras mewujudkan tujuan atau sasaran kelompok. Memperkuat pernyataan Terry, Richard L.Daft mengungkapkan, bahwa “leadership is a people activity and distinct from administrative paper work or planning activities, leadership occurs among people” 12 Dari beberapa definisi tentang kepemimpinan di atas dapat ditarik makna bahwa kepemimpinan adalah aktivitas dari seseorang untuk mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan.

3.3.

Teori yang Mendasari Pengaruh Kepemimpinan terhadap Perubahan Organisasi Pengaruh kepemimpinan terhadap perubahan dinyatakan Hersey bahwa

pemimpin yang berpengaruh, tidak melaksanakan perubahan dalam kondisi fakum, akan tetapi perubahan itu disempurnakan dengan hati-hati melalui penciptaan berbagai bagian. Selanjutnya Hersey menjelaskan bahwa dengan pertimbangan dan pandangan terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi 12

Richard L. Daft, op. cit., p.6.


suksesnya perubahan, dampak-dampak positif dapat diusulkan untuk terjadinya perubahan tersebut. 13 Selanjutnya

ia

mengungkapkan,

bahwa

pemimpin

dengan

kepemimpinannya berpengaruh terhadap perubahan dengan tanggung jawab untuk menginisiasikan perubahan, mengoperasikan dan menggerakkan perubahan, ia harus mempunyai target untuk melaksanakani perubahan. Selain itu Charles H. Bishop menjelaskan bahwa pimpinan pada tingkat puncak, memfasilitasi kemampuan untuk perubahan dalam tingkatan yaitu, mendukung perubahan, mengembangkan kemampuan untuk perubahan. Pendapat Anne Maria, “Organizational change is an important topic for manager, because a substantial part of their jobs requires the information and implementation

of

planned

organizational

change”

pendapat

tersebut

menunjukkan bahwa perubahan organisasi yang direncanakan menjadi bagian dari tugas seorang pimpinan. Apabila pada suatu kasus pimpinan melaksanakan perubahan, dia harus mengantisipasi penolakan terhadap perubahan dan mempersiapkan serta mengatasinya. Tentang adanya pengaruh langsung kepemimpinan terhadap perubahan organisasi diperkuat oleh Yulkl, bahwa seorang pemimpin dapat berbuat banyak untuk memfasilitasi kesuksesan pelaksanaan perubahan, melalui tindakan politik termasuk menciptakan koalisi, membentuk tim, memilih orang yang tepat untuk

13

Paul Hersey, Kenneth H.Blanchard, Dewey E.John, Management of Organizational Behavior (New Yersey: Prentice-Hall, 1996), p.491.


diletakkan pada posisi kunci, membuat simbol perubahan, dan memonitor serta mendeteksi persoalan yang harus diperhatikan. Di sisi lain pemimpin dapat mendorong dan mendukung kreatifitas untuk membantu pengikut dan organisasi agar lebih menerima serta siap berubah. Teori-teori di atas cukup kuat

menunjukkan bahwa kepemimpinan

berpengaruh langsung terhadap perubahan organisasi.

3.4. Budaya Organisasi Setiap organisasi mempunyai buadaya yang berbeda dan menunjukkan karakteristik kehususan suatu organisasi. Sehubunagn dengan itu setiap organisasi memiliki sejarahnya sendiri, pola komunikasi, sistem dan prosedur, pernyataan filosofis, cerita maupun mistik tersendiri. Hal-hal tersebut secara keseluruhan merupakan

suatu

budaya

(culture)

dari

organisasi.

Berbagai

literatur

mendefinisikan budaya organisasi dengan berbagai versi. Steephen P.Robbins menyatakan bahwa budaya organisasi mengacu ke suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggotanya yang memedakan organisasi itu dari organisasi lain. 14Jika diamati sistem makna bersama tersebut, merupakan seperangkat karakteristik utama yang dihargai oleh organisasi tersebut. Akan tetapi dari sekian banyak literatur yang mengemukakan defenisi budaya organisasi, hampir semua menyertakan nilai-nilai (value) norma-norma dan keyakinan (belief) dalam definisinya. Seperti yang diungkapkan Gibson bahwa budaya organisasi adalah apa yang dipahami oleh karyawan dan bagaimana 14

Robbins, op.cit. p.247


persepsi itu menciptakan sebuah pola dari keyakinan (beliefs), nilai-nilai dan harapan. 15Pendapat yang sedana dikatakan bahwa budaya organisasi biasanya menggambarkan seperangkat keyakinan, norma-norma dan nilai-nilai bersama oleh anggota organisasi, kemudian keyakinan, norma-norma dan nilai-nilai tersebut berhubungan dengan cara kerja dan apa-apa yang penting dalam organisasi. Berhubungan dengan nilai-nilai, budaya organisasi adalah seperangkat nilai-nilai yang membantu anggota organisasi mengetahui tindakan-tindakan yang dapat diterima dan yang tidak diterima. Dari beberapa definisi di atas dapat ditangkap bahwa di dalam budaya organisasi terkandung makna seperangkat nilainilai yang dianut bersama oleh anggota organisasi. Pengertian nilai (value), secara harfiah berarti “harga” Nilai-nilai adalah esensial dari filosofi organisasi untuk mencapai kesuksesan, nilai-nilai memberikan rasa kebersamaan dan arah serta petunjuk-petunjuk pada pada seluruh karyawan, bagaimana mereka berperilaku dari hari ke hari. Nilai (value)

juga dikatakan sebagai asumsi dasar (basic

assumtion) tentang apa yang ideal seperti yang diharapkan atau berguna. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa nilai merupakan sesuatu yang diinginkan apabila nilai tersebut bersifat positif dalam arti menguntungkan dan menyenangkan bagi pihak yang memperolehnya.Sebaliknya nilai merupakan sesuatu yang tidak diinginkan (negatif) atau merugikan seseorang dalam memenuhi kepentingannya.

15

Gibson. op.cit. p.31


Akan tetapi untuk mendefenisikan suatu budaya organisasi rasanya terlalu sempit, jika yang terkandung dalam definisi tersebut hanya nilai-nilai yang dianut bersama. Oleh karena itu Gibson menambahkan yang dimaksud dengan “organizaonal culture is, what the employees perceives and how this perception creates a pattern of beliefs, values and expectations” 16Selanjutnya Hess menambahakan komponen norma-norma dan keyakinan kedalam budaya organisasi dengan pernyataannya, bahwa budaya organisasi terdiri seperangkat keyakinan dan norma-norma dan nilai-nilai yang disebarkan oleh anggota-anggota dalam suatu organisasi. Norma-norma, nilai-nilai dan keyakinan tersebut dijadikan suatu cara dalam mengoperasikan organisasi. Lebih jauh lagi Andrew D Brawn mengutip pendapat (Turnstall, 1983:15) yang mendefinisikan budaya organisasi merupakan suatu konstelasi dari keyakinan-keyakinan, kebiasaankebiasaan, sistem nilai-nilai, norma-norma, perilaku merupakan suatu suatu cara yang unik pada setiap organisasi, kemudian budaya organisasi tersebut menjadi pola dalam melakukan kegiatan dan tindakan di dalam organisasi. 17 Selain dari itu beberapa pendapat menyatakan bahwa budaya organisasi adalah sebagai suatu bentuk, cara yang digunakan dalam pemecahan masalah dalam organisasi, baik internal maupun akternal. Pendapat tersebut direfleksikan oleh Robert G Owens dalam pernyataannya bahwa budaya organisasi sebagai aling berbagi; filosofi, ideologi, nilai-nilai, asumsi, keyakinan, harapan, sikap dan norma-norma yang dirajut bersama oleh anggota organisasi dan digunakan dalam 16

Gibson. op.cit p.31

17

Andrew D Brawn, Organization cultural, (London: Prentice Hall, 1988) p.8


pendekatan keputusan dan pemecahan masalah. 18 Definisi tersebut diperjelas oleh Edgar h. Schein yang menyatakan “budaya organisasi merupakan suatu pola dari seperangkat asumsi-asumsi dasar yang digunakan oleh anggota nya dalam menyelesaikan masalah-masalah adaptasi internal maupun ekternal, yang berhasil dengan baik dan dianggap sah. Kemudian diajarkan kepada anggota baru sebagai suatu cara yang tepat dalam merasakan, memandang dan menganalisa masalah” Selanjutnya Scholz menyatakan (1987:80) yang dikutip oleh Andrew, bahwa budaya organisasi itu adalah sebagai suatu kesadaran yang terlihat, tak terlihat, informal dalam organisasi, digunakan untuk membimbing perilaku individual. 19 Dari definisi dan konsep budaya organisasi yang telah dikemukakan di atas, baik dalam bentuk sederhan amaupun secara luas dalam budaya organisasi terdiri dari unsur-unsur ; sistem nilai, asumsi dasar, keyakinan yang dianut bersama, norma-norma, pola ritual, pedoman perilaku dalam mengatasi masalah. Setiap definisi yang dikemukakan menggambarkan perbedaan dalam aspek-aspek yang dikandung budaya organisasi tersebut, namun perbedaan tersebut saling melengkapi. Oleh karena itu Andrew telah mengidentifikasikan elemen-elemen budaya organisasi secara teoritis yang meliputi: 1) Artefacts 2) Bahasa (Language) dalam bentuk lelucon, kiasan, sejarah, mitos, dan legenda.

18

Robert G.Owens, Organizational behavior in education, (Boston:Allyn and Bacon, 1991) p.82

19

Andrew D Brawn. op.cit.p.8


3) Pola perilaku, dalam bentuk ritual seperti upacara keagamaan, dan upacara resmi 4) Norma-norma perilaku 5) Kepahlawanan 6) Simbol-simbol 7) Keyakinan, nilai-nilai dan sikap 8) Kode etik 9) Asumsi dasar 10) Sejarah. Meskipun unsur-unsur yang terkandung dalam budaya organisasi telah diidentifikasikan secara teoritis, namun belum dikelompokan sehingga terkadang ada unsur yang tumpang tindih. Oleh karena itu beberapa peneliti memutuskan bahwa unsur pola perilaku (behavior pattern) dan bahasa (langguage) masuk ke dalam bentuk “Artefack” yaitu sesuatu yang bisa dilihat, didengar dan dirasakan. Sedangkan asumsi dasar merupakan bagian dari keyakinan dan nilai-nilai (beliefs, values). Walaupun unsur-unsur budaya telah dikelompokkan, masih saja terdapat kebingungan dalam pemahaman maupun dalam praktiknya. Sehubungan dengan perubahan, sudah seharusnya componen-componen budaya yang digunakan disesuaikan dengan perubahan. Di bawah ini Timothy J. Calpin mengidentifikasikan 10 komponen budaya organisasi yang dapat di implentasikan untuk suksesnya suatu perubahan. Tymothy mengurut komponen tersebut berdasarkan prioritas yang relevan dengan perubahan dan dapat dilihat pada Tabel 3.1. Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap PerubahanOrganisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009. USU Repository © 2009

Tabel 3.1. An Organization Cultural Component. Cultural Components 1. Rules and policies

6. management behaviors

2. Goal and measurement

7. Rewards and recocnition

3. Customs and normas

8. Communications

4. Training

9. Physical enviroment

5. Ceremonies and events

10. Organizational structure.

Sumber: Timothy J.Galpin, The human side of change: a practical guide to organization Redisign, Usa: Jossey-Bass, 1996), p.54.

Tomothy menyatakan bahwa tidak harus ke sepuluh komponen tersebut diterapkan untuk perubahan, organisasi dapat memilih komponen mana yang penting diprioritaskan untuk dirubah dari yang lama menjadi yang baru. Semua komponen-komponen budaya yang di ajukan Timothy tidak memiliki perbedaan dengan yang dikemukakn para ahli sebelumnya. Hanya ia menganjurkan untuk susksesnya suatu perubahan sebaiknya urutan priotas komponen budaya organisasi, seperti yang terlihat pada Tabel 3.1.

3.5.

Teori yang mendasari Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi. Pengaruh budaya organisasi terhadap perubahan organisasi diungkapkan

dalam teori Schwartz dan Davis yang dikutip oleh Uyung Sulaksana,

yang

meyatakan bahwa “budaya mampu menumpulkan atau membelokkan perubahan organisasi yang sudah direncanakan dengan matang”. Pada dasarnya budaya


organisasi menjelma dalam berbagai wujud dan yang dapat mendukung atau menghambat perubahan. Gambar 3.5 mengilustrasikan berbagai unsur budaya organisasi yang dapat mempengaruhi perubahan organisasi.

Attitudes to critism Attitudes to sharing information

Attitudes to experimentation in processes and products

Degree of willingness to give people autonomy and support them in their actions

Degree of management’s openness to new ideas especially from below

ORGANIZATIONS CAPACITY TO CHANGE

Degree to which the organization’s structure facilitates change

Attitudes to conflict

Degree of willingness to discuss sensitive issues openly

Gambar 3.5. Berbagai unsur Budaya Organisasi yang mempengaruhi Perubahan Organisasi Sumber : Schwartz dan Davis yang dikutip oleh Uyung Sulaksana

Arah panah menunjukkan pengaruh dari berbagai unsur yang ada dalam budaya organisasi terhadap perubahan organisasi. Selain itu, Daryl R. Conner, menjelaskan bagaimana pengaruh budaya terhadap perubahan (how Culture Impacts Change), jika kita berupaya mengenalkan suatu perubahan, akan tetapi Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap PerubahanOrganisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009. USU Repository © 2009

budaya, masih tetap seperti biasanya (tidak berubah) maka perubahan tidak akan sukses. Sebaliknya apabila kita mengupayakan suatu perubahan dengan merubah budaya (atau budaya baru) maka perubahan tersebut akan sukses. 20 Tentang adanya pengaruh budaya organisasi dikemukakan juga oleh

organisasi terhadap perubahan

Anne Marrie Francesco, bahwa budaya

mempengaruhi perubahan organisasi dan berimplikasi utama pada pemimpin. Ia menambahkan bahwa budaya organisasi memainkan peran dalam menentukan kapan manajemen merasa butuh akan perubahan, perubahan apa yang menjadi prioritas, penolakan terhadap perubahan dan suksesnya perubahan yang direncanakan. Selanjutnya Gibson menyatakan bahwa pengaruh norma-norma kelompok, nilai-nilai dan kegiatan-kegiatan informal yang terdapat dalam budaya organisasi, dapat mempengaruhi program perubahan. Yang paling disangsikan adalah dampak dari nilai-nilai tradisional yang akan menolak perubahan tersebut dalam hal ini para pemimpimpin yang melaksanakan erubahan harus mengantisipasi dan mempersiapkan penanggulangannya. Teori-teori yang dikemukakan para pakar di atas cukup untuk untuk disimpulkan

bahwa

budaya organisasi berpengaruh terhadap

perubahan

organisasi.

20

Daryl R. Conner, Managing Change at the Speed of Change: how Resillient Managers Succeed and Prosper Where Others Fail ( New York: OD Resource, 1992), p.177. Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap PerubahanOrganisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009. USU Repository © 2009

3.6.

Kerangka Berfikir Kerangka berfikir yang digunakan dalam penelitian ini adalah bahwa

terdapat hubungan antara kepemimpinan transformasional (X1), dan budaya organisasi (X2), baik secara sendiri-sendiri maupun bersama-sama, dengan perubahan organisasi (Y). Adapun hubungan-hubungan diantara variabel-variabel tersebut dapat diuraikan sebagai berikut:

3.6.1. Hubungan

Antara

Kepemimpinan

Transformasional

dengan

Perubahan Organisasi Kepemimpinan transformasional merupakan

suatu aktivitas untuk

mempengaruhi dan mengajak seseorang atau anggota organisasi dalam mencapai suatu tujuan tertentu kearah yang lebih baik. Perubahan organisasi adalah tindakan beralihnya sesuatu organisasi dari kondisi yang berlaku kini menuju ke kondisi masa yang akan datang menurut yang di inginkan guna meningkatkan efektivitasnya. Tidak semua perubahan yang terjadi akan menimbulkan kondisi yang lebih baik sehingga perlu diupayakan agar perubahan tersebut diarahkan kearah yang lebih baik dibandingkan dengan kondisi yang sebelumnya. Berdasarkan paparan tersebut diatas, diduga terdapat hubungan posotif antara kepemimpinan transformasional dengan perubahan organisasi. Dengan kata lain semakin tinggi sikap kepemimpinan transformasional yang dimiliki seorang Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap PerubahanOrganisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009. USU Repository © 2009

pemimpin perusahaan maka akan semakin positif pula sikapnya terhadap perubahan organisasi. 3.6.2. Hubungan antara Budaya Organisasi dengan Perubahan Organisasi Budaya Organisasi diartikan sebagai suatu sistem yang bersama-sama dianut oleh anggota organisasi yang membedakannya dengan organisasi lain. Lebih jelas lagi adalah rangkaian cirri khas yang dihargai oleh organisasi. Perubahan organisasi adalah tindakan beralihnya sesuatu organisasi dari kondisi yang berlaku kini menuju ke kondisi masa yang akan datang menurut yang di inginkan guna meningkatkan efektivitasnya. Tidak semua perubahan yang terjadi akan menimbulkan kondisi yang lebih baik sehingga perlu diupayakan agar perubahan tersebut diarahkan kearah yang lebih baik dibandingkan dengan kondisi yang sebelumnya. Berdasarkan paparan tersebut diatas, diduga terdapat hubungan positif antara budaya organisasi dengan perubahan organsasi. Dengan kata lain, semakin tinggi budaya organisasi yang dianut seorang karyawan maka akan semakin positif pula sikapnya terhadap perubahan organisasi.

3.6.3. Hubungan Antara Kepemimpinan Transformasional dan Budaya Organisasi dengan Perubahan Organisasi Kepemimpinan transformasional merupakan

suatu aktivitas untuk

mempengaruhi dan mengajak seseorang atau anggota organisasi dalam mencapai suatu tujuan tertentu kearah yang lebih baik.


Budaya Organisasi diartikan sebagai suatu sistem yang bersama-sama dianut oleh anggota organisasi yang membedakannya dengan organisasi lain. Lebih jelas lagi adalah rangkaian cirri khas yang dihargai oleh organisasi. Perubahan organisasi adalah tindakan beralihnya sesuatu organisasi dari kondisi yang berlaku kini menuju ke kondisi masa yang akan datang menurut yang di inginkan guna meningkatkan efektivitasnya. Tidak semua perubahan yang terjadi akan menimbulkan kondisi yang lebih baik sehingga perlu diupayakan agar perubahan tersebut diarahkan kearah yang lebih baik dibandingkan dengan kondisi yang sebelumnya. Berdasarkan paparan tersebut diatas, diduga terdapat hubungan positif antara kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi secara bersamasama dengan perubahan organisasi. Dengan kata lain semakin tinggi sikap kepemimpinan transformasional pemimpin dan semakin tinggi budaya organisasi karyawan maka akan semakin positif pula sikap karyawan terhadap perubahan organisasi.

3.7.

Perumusan Hipotesis Berdasarkan kerangka berfikir yang telah dikemukakan diatas, maka dapat

diajukan hipotesis sebagai berikut: 1. Terdapat hubungan positif antara kepemiminan transformasional dengan perubahan

organisasi.

Dengan

kata

lain

semakin

tinggi

sikap

kepemimpinan transformasional seorang pemimpin maka akan semakin positif pula sikapnya terhadap perubahan organisasi. Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap PerubahanOrganisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009. USU Repository © 2009

2. Terdapat hubungan positif antara budaya organisasi dengan perubahan organisasi. Dengan kata lain semakin tinggi budaya organisasi karyawan maka akan semakin positif pula sikapnya terhadap perubahan organisasi. 3. Terdapat hubungan positif antara kepemimpinan transfomasional dan budaya organisasi secara bersama-sama terhadap perubahan organisasi. Dengan kata lain semakin tinggi sikap kepemimpinan transformasional pemimpin, semakin tinggi budaya organisasi karyawan maka akan semakin positif pula sikap karyawan terhadap perubahan organisasi.


BAB IV METODOLOGI PENELITIAN

Penelitian merupakan rangkaian kegiatan ilmiah dalam rangka pemecahan suatu permasalahan. Hasil penelitian tidak pernah dimaksudkan sebagai suatu pemecahan (solusi) langsung bagi permasalahan yang dihadapi, karena penelitian berfungsi untuk mencari penjelasan dan jawaban terhadap permasalahan serta alternatif yang mungkin dapat digunakan untuk pemecahan masalah. Penelitian harus mempunyai tujuan dan arah yang jelas. Dengan adanya tujuan yang jelas dan terencana dengan baik maka kegiatan penelitian akan menjadi jelas. Karena itu diperlukan sistematika kegiatan yang akan dilaksanakan dengan metode dan prosedur yang tepat mengarah kepada sasaran atau target yang telah ditetapkan. Dalam metode penelitian direncanakan cara atau prosedur beserta tahapantahapan yang jelas dan disusun secara sistematis dalam proses penelitian. Tiap tahapan merupakan bagian yang menentukan tahapan selanjutnya sehingga harus dilalui dengan cermat. Langkah-langkah dalam pelaksanaan penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 4.1


Studi Pendahuluan (Studi literatur dan pengamatan langsung di Perusahaan)

Identifikasi Masalah dan Penetapan Tujuan

Pengumpulan Data

Data Skunder (Data-data perusahaan)

Data Primer (Kuisioner)

Uji Validitas (metode Pearson) dan Reabilitas (Alpha Cronbach)

Uji Homogenitas (Metode Barlets)

Uji Normalitas (Metode Liliefors)

Uji Linearitas (Regresi Sederhana)

Uji Hipotesis (Teknik Regresi)

Kesimpulan dan Saran

Gambar 4.1. Blok Diagram Metodologi Penelitian


4.1.

Tempat dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan pada PT. Telkom Divisi Fixed Wireless

Network Area Operasi Medan yang beralamat di Gedung Bank Sumut Jl.Imam Bonjol Medan. Waktu penelitian diperkirakan pada bulan Desember 2008-Januari 2009.

4.2.

Rancangan Penelitian Penelitian ini merupakan penelitian survey dan metode yang digunakan

adalah metode kuantitatif dengan jenis penelitian korelasional. Penelitian korelasional bertujuan untuk mengungkap hubungan yang terjadi antara variabelvariabel bebas yaitu kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi dengan variabel terikat yaitu perubahan organisasi. Berdasarkan konsep, teori, dan pandangan berbagai pakar, dalam setiap variabel penelitian telah dibangun konstruk dan indikator, yang juga berfungsi sebagai dasar penyusunan instrument penelitian dalam bentuk kuisioner. Konstelasi hubungan dalam penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 4.2 dibawah ini.

X1 -Menyembarkan Visi (Visioner) -Menjadi agen perubahan -Memberdayakan pengikut

X2 -Kerjasama -Berbagi informasi -Menaati ketentuan berlaku -Saling menghargai

Y -Pengembangan teknologi -Perubahan pelayanan -Merubah individu -Merancang ulang struktur

Gambar 4.2. Konstelasi Penelitian Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap PerubahanOrganisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009. USU Repository © 2009

Keterangan: X1 = Kepemimpinan transformasional X2 = Budaya organisasi Y = Perubahan organisasi

4.3.

Objek Penelitian Objek dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai PT.Telkom Divisi

Fixed Wireless Network untuk Area Operasi Medan. Dimana seluruh populasi dijadikan sampel atau biasa disebut total sampling.. Besar populasi adalah 41 orang.

4.4.

Variabel Penelitian Penentuan variabel penelitian didasarkan atas studi pendahuluan terhadap

objek studi dan studi kepustakaan yang berkaitan dengan permasalahan yang dihadapi. Sesuai dengan objek penelitian dan metode yang akan digunakan, variabel-variabel penelitian yang akan diamati terdiri dari 2 unsur utama, yaitu: 1. Variabel bebas Variabel bebas merupakan variabel penelitian yang mempengaruhi dan menjadi sebab perubahan atau timbulnya variabel terikat. Yang menjadi variabel bebas dalam penelitian ini adalah kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi.


2. Variabel terikat Variabel terikat merupakan variabel yang dipengaruhi atau yang menjadi akibat dari variabel bebas.Yang menjadi variabel terikat dalam penelitian ini adalah perubahan organisasi.

4.5.

Instrumen Penelitian Berikut adalah uraian mengenai instrumen penelitian untuk setiap variabel

penelitian yang diamati, meliputi definisi konseptual, definisi operasional, kisikisi instrument, kalibrasi instrumen dan instrument yang digunakan dalam penelitian. 1. Variabel Perubahan Organisasi (Y) Yang dimaksud dengan perubahan organisasi adalah, suatu tindakan dalam melakukan perubahan terhadap unsur-unsur organisasi untuk mewujudkan tujuan kearah yang lebih baik dari semula, dengan indikator (1) pengembangan teknologi, (2) perubahan pelayanan, (3) merubah individu (prilaku), dan (4) merancang ulang struktur organisasi.

Merujuk kepada definisi konseptual di atas, kisi-kisi instrumen penelitian akan berbentuk seperti yang terlihat pada tabel berikut: Tabel 4.1 Kisi-kisi Instrumen Perubahan Organisasi (Y) No

Indikator

1

Pengembangan teknologi

2

Perubahan pelayanan

3

Merubah individu (prilaku)

4

Merancang ulang struktur organisasi

Nomor Butir 1, 2, 3, 4, 5 6, 7, 8, 9 10, 11, 12, 13, 14 15, 16, 17, 18


2. Variabel Kepemimpinan Transformasional (X1) Kepemimpinan

adalah

aktivitas/kegiatan

atasan

dalam

rangka

mempengaruhi dan menggerakkan anggota organisasi untuk mencapai tujuan organisasi,

dengan

indikator,

(1)

memberikan,

mengembangkan

dan

menyebarkan visi (visioner), (2) Menjadi agen perubahan (change agent), (3) Memberdayakan pengikut/ anggota organisasi. Berdasarkan definisi konseptual di atas, maka kisi-kisi instrumen direncanakan sebagaimana yang terlihat pada Tabel 4.2 di bawah ini. Tabel 4.2. Kisi-kisi Instrumen Kepemimpinan Transformasional (X1) No. 1

2

3

Indikator Memberikan, mengembangkan dan menyebarkan visi (Visioner) Menjadi agen perubahan (chage agent) Memberdayakan pengikut/ anggota organisasi

Nomor Butir 1, 2, 3, 4

5, 6, 7, 8

9, 10, 11, 12

3. Variabel Budaya Organisasi (X2) Budaya organisasi adalah seperangkat nilai, keyakinan, dan norma yang dianut bersama oleh anggota organisasi sebagai pedoman dalam melaksanakan kegiatan/tindakan serta penyelesaian masalah dengan indikator, (1) kerjasama, (2) berbagi informasi, (3) menaati ketentuan yang berlaku, (4) saling menghargai.


Atas dasar definisi operasional di atas, maka kisi-kisi instrumen penelitian disusun seperti yang digambarkan pada Tabel 4.3 di bawah ini. Tabel 4.3 Kisi-kisi Instrumen Budaya Organisasi (X2) No

Indikator

Nomor Butir

1

Kerjasama

1, 2, 3, 4

2

Berbagi Informasi

3

Menaati ketentuan yang berlaku

4

Saling menghargai

5, 6, 7, 8, 9, 10 11, 12, 13, 14, 15 16, 17, 18, 19

Jawaban dalam bentuk skala dengan menggunakan alternatif, Sangat Setuju (SS), Setuju (ST), Kurang Setuju (KS), Tidak Setuju (TS), Sangat Tidak Setuju (STS). Untuk menjaring frekkuensi menggunakan, alternatif Selalu (SL), Sering (SR), Jarang (JR), Kadang-kadang (KD) dan Tidak Pernah (TP). Butir pernyataan yang dijawab responden diberi bobot dengan skor 5,4,3,2,1 apabila pernyataan positif . Untuk pernyataan yang negatif diberi bobot 1, 2, 3, 4, 5. Bobot yang diberikan terhadap butir-butir ini berlaku sama pada butir pernyataan dalam variabel variabel berikutnya. Sebelum digunakan untuk penelitian, kuisioner terlebih dahulu diuji validitas dan reabilitasnya. Pengujian validitas instrumen dilakukan, pertama dengan menggunakan validitas isi (content) yang berpedoman pada landasan teori dan yang berkaitan langsung dengan materi pengukuran. Tujuan uji validitas butir instrumen

adalah

untuk

melihat

kesahihan

butir

instrumen,

dengan


mengkorelasikan skor dari tiap-tiap butir dengan skor total jawaban. Teknik yang digunakan, analisis Product Moment Correlation Pearson. Kriteria yang digunakan untuk menguji kesahihan butir adalah: Jika rbutir > rtabel butir dianggap valid akan tetapi jika rhitung < rtabel butir dinyatakan tidak valid atau gugur dengan taraf sifnifikansi alpha = 0,05 dengan dk =n-1. Perhitungan reabilitas instrumen dilakukan terhadap butir instrumen yang valid. Untuk menghitung reliabilitas butir digunakan rumus Alpha Cronbach.

4.6.

Teknik Analisis Data Data yang diperoleh dianalisis dengan dua cara yaitu, analisis deskriptif

dan statistik. 1. Analisis Deskriptif Analisis data dilakukan dengan menggunakan statistik deskriptif yaitu mendeskriptif data masing-masing variabel. Analisis deskriptif digunakan untuk mencari harga rata-rata, simpangan baku, distribusi frekuensi, median, modus dan pembuatan histogram dari perubahan organisasi, kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi. Untuk menyusun data distribusi frekuensi dengan panjang kelas yang sama, dilakukan dengan cara Sturges. 2. Analisis Statistik Analisis statistik bertujuan agar hasil penelitian dapat dibuat kesimpulan pengujian analisis statistik meliputi uji persyaratan analisis dan pengujian hipotesis. a) Uji Persyaratan Analisis Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap PerubahanOrganisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009. USU Repository © 2009

Uji persyaratan analisis adalah uji normalitas dan homogenitas. Uji normalitas dilakukan dengan uji Lilliefors, sedangkan untuk uji homogenitas digunakan uji Barlett’s. b) Teknik Pengujian Hipotesis Adapun hipotesis statistik dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. H0 : ρy1

=0

H1 : ρy1

>0

2. H0 : ρy2

=0

H0 : ρy2

>0

3. H0 : ρy12 = 0 H1 : ρy12 > 0 Keterangan: ρy1 = Korelasi sederhana antara kepemimpinan transformasional dengan perubahan organisasi. ρy2 = Korelasi sederhana antara budaya organisasi dengan perubahan organisasi. ρy12 = Korelasi ganda antara kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi secara bersama-sama dengan perubahan organisasi.


BAB V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

5.1. Pengumpulan Data Pengumpulan data dilakukan dengan menyebarkan kuesioner yang ditujukan bagi para pegawai PT. Telkom Area Operasi Medan. Kuisioner disebarkan kepada 41 orang karyawan. Penelitian ini merupakan penelitian populasi (total sampling), karena tiap individu dalam populasi menjadi responden penelitian. Melalui kuisioner tersebut dapat diukur pengaruh kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi terhadap perubahan organisasi pada PT. Telkom Area Operasi Medan. Setiap variabel penelitian memiliki beberapa indikator yang berasal dari teori terdahulu, dan setiap indikator menghasilkan butir-butir pertanyaan yang akan diolah dengan metode statistik.

5.2.

Kalibrasi Instrumen

5.2.1. Pengujian Validitas Uji validitas dilakukan untuk mengetahui apakah instrumen atau setiap item pertanyaan dalam kuisioner merupakan instrumen yang tepat untuk mengukur apa yang hendak diukur. Jika terdapat instrumen atau item yang tidak valid maka item tersebut tidak dapat digunakan selanjutnya untuk penelitian dan harus dibuang.. Tahap uji validitas butir instrument dapat dilakukan dengan Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap PerubahanOrganisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009. USU Repository © 2009

mengkorelasikan skor dari tiap-tiap butir dengan skor dari total jawaban. Teknik yang digunakan adalah analisis Product Moment Correlation Pearson dengan rumus:

r=

{NΣX

NΣXY − (ΣX )(ΣY ) 2

− (ΣX )

2

}{NΣY

2

− (ΣY )

2

}

Kriteria yang digunakan untuk menguji kesahihan butir adalah: Jika rhitung > rtabel, dengan taraf signifikan α = 0,05, maka butir dinyatakan valid Jika rhitung ≥ rtabel, dengan taraf signifikan α = 0,05, dan dk=n-2 maka butir dinyatakan tidak valid. Tabel 5.1. Uji Coba Instrumen Variabel Kepemimpinan Transformasional (X1) Nomor Urut Resp 1 A 2 B 3 C 4 D 5 E 6 F 7 G 8 H 9 I 10 J 11 K 12 L 13 M 14 N 15 O 16 P 17 Q 18 R 19 S 20 T 21 U 22 V 23 W

1 2 5 1 3 4 1 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 2 2

2 2 4 2 4 4 1 4 4 4 5 3 4 4 5 4 4 4 3 3 3 4 3 3

3 2 4 2 4 3 1 4 2 4 5 3 5 5 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4

4 2 4 2 4 3 3 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 3 4 3 4 5 2 5 4 4 5 3 5 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 3

Nomor Butir 6 7 2 1 3 4 4 4 3 3 5 4 2 5 4 4 4 4 4 4 4 5 1 1 4 3 3 3 5 4 3 4 4 5 4 5 4 4 5 3 4 4 4 4 3 3 4 4

8 2 3 4 3 4 2 4 3 4 4 1 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 3 2

9 4 5 3 3 3 5 4 3 4 5 4 5 5 4 3 4 5 5 5 5 4 4 1

10 3 4 3 3 4 4 4 5 4 5 3 4 5 5 4 5 4 4 4 4 3 1 4

11 2 4 3 3 4 4 4 4 4 5 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 1 4

12 2 4 3 3 4 4 4 3 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 2 5

Total 27 48 34 40 47 34 49 44 49 55 29 51 48 50 47 48 51 48 48 45 45 33 40


Tabel 5.1. Uji Coba Instrumen Variabel Kepemimpinan Transformasional (X1) (Lanjutan) Nomor Urut Resp 24 X 25 Y 26 Z 27 AA 28 AB 29 AC 30 AD Jumlah =

1 3 4 3 4 2 1 2

2 3 3 3 4 2 1 1

3 4 4 3 3 1 2 1

4 1 4 3 3 4 4 1

5 1 3 3 3 4 3 3

95

98

100

104

107

Nomor Butir 6 7 4 3 5 2 5 2 4 4 4 2 4 3 5 2 114

103

8 1 3 3 2 2 3 1

9 2 4 4 4 2 3 3

10 2 2 3 3 3 2 3

11 2 1 2 2 2 1 4

12 4 5 3 4 5 3 4

Total 30 40 37 40 33 30 30

97

115

107

96

114

1250

(Sumber:

Rekapitulasi

Instrumen) Uji validitas dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kesahihan suatu instrumen. Pengujian validitas untuk variabel X1 dapat dilihat pada Tabel 5.2. Tabel 5.2. Hasil Pengujian Validitas Variabel X1 No.Butir 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Jumlah

S.Deviasi 1.085 1.081 1.155 0.937 0.898 0.961 1.104 1.165 1.053 1.006 1.186 0.805 8.091

Varians 1.178 1.168 1.333 0.878 0.806 0.924 1.220 1.357 1.109 1.013 1.407 0.648 65.471

rhitung rtabel Kesimpulan 0.756 0.374 Valid 0.795 0.374 Valid 0.710 0.374 Valid 0.676 0.374 Valid 0.644 0.374 Valid 0.341 0.374 Drop 0.650 0.374 Valid 0.795 0.374 Valid 0.479 0.374 Valid 0.731 0.374 Valid 0.740 0.374 Valid 0.360 0.374 Drop 13.041 (Sumber: Hasil Perhitungan

EXEL)


Tabel 5.3. Uji Coba Instrumen Variabel Budaya Organisasi (X2) Nomor Urut Resp 1 A 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V

1 4

2 4

3 4

4 4

5 4

6 4

7 4

8 4

Nomor Butir 9 10 11 2 4 4

4 3 4 5 5 5 4 4 4 3 4 4 5 4 4 3 5 4 4 3 4

4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 3 4 4 3 4 4 4 4 3

4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3

4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 3 5 3 5 5

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 5 4 5 4

4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 5 3 5 4 4 3 4 4 4

4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 4 4 3 5 4

4 4 4 3 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 3 3 4 3 4 4 4

4 3 4 4 3 2 2 2 2 2 2 1 4 1 3 3 3 3 3 3 1

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 2 4 4 3 4 4 2

12 4

13 4

14 4

15 4

16 4

17 4

18 4

19 4

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 4 4 3 4 4 3 4 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 3 4

4 4 4 5 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 5 3 4 4 4 4

4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 3 5 3 5 5 5 3

4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 5 4 4 4

4 4 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 3

4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan BudayaOrganisasiTerhadapPerubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009. USU Repository © 2009

Total 74 76 74 77 79 80 75 73 74 75 72 76 76 72 73 69 74 73 75 72 76 68

Tabel 5.3. Uji Coba Instrumen Variabel Budaya Organisasi (X2) (Lanjutan) Nomor Urut Resp 23 W 24 X 25 Y 26 Z 27 AA 28 AB 29 AC 30 AD Jumlah =

1 4 3 4 3 5 4 4 5

2 4 3 4 3 3 3 4 4

3 3 4 4 5 3 2 4 3

4 4 4 5 1 2 3 4 3

5 5 4 4 4 4 4 3 5

6 2 3 4 3 3 4 4 4

7 2 3 4 3 4 4 4 4

8 4 2 4 3 4 3 2 4

121

116

116

117

123

117

117

112

(Su mber: Rekapitulasi Kuisioner)

Nomor Butir 9 10 11 1 3 3 3 4 3 5 3 4 1 4 4 3 4 2 3 3 3 5 3 4 3 4 4 81

115

107

12 4 4 4 1 3 3 4 4

13 3 4 3 4 5 4 1 3

14 3 4 3 4 3 3 3 4

15 3 4 4 4 4 4 5 5

16 3 4 4 4 4 4 3 4

17 3 4 3 4 4 1 4 4

18 4 4 4 2 4 3 3 5

19 2 4 3 3 4 4 4 4

109

114

113

121

119

114

116

120


Total 60 68 73 60 68 62 68 76 2168

Tabel 5.4. Hasil Pengujian Validitas Variabel X2 No.Butir

S.Deviasi

Varians

rhitung

rtabel

Kesimpulan

1

0.669

0.447

0.276

0.374

Drop

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Jumlah

0.571 0.681 0.923 0.481 0.662 0.607 0.691 1.119 0.379 0.728 0.809 0.714 0.568 0.669 0.414 0.664 0.629 0.587 4.996

0.326 0.464 0.852 0.231 0.438 0.369 0.478 0.252 1.144 0.530 0.654 0.510 0.323 0.447 0.171 0.441 0.395 0.345 24.961

0.629 0.446 0.477 0.017 0.519 0.657 0.381 0.268 0.407 0.422 0.469 0.083 0.460 0.255 0.355 0.484 0.473 0.505 8.818

0.374 0.374 0.374 0.374 0.374 0.374 0.374 0.374 0.374 0.374 0.374 0.374 0.374 0.374 0.374 0.374 0.374 0.374

Valid Valid Valid Drop Valid Valid Valid Drop Valid Valid Valid Drop Valid Drop Drop Valid Valid Valid

(Sumber: Hasil Perhitungan EXEL )


Tabel 5.5. Uji Coba Instrumen Variabel Perubahan Organisasi (Y) Nomor Urut Resp 1 A 2 B 3 C 4 D 5 E 6 F 7 G 8 H 9 I 10 J 11 K 12 L 13 M 14 N 15 O 16 P 17 Q 18 R 19 S 20 T 21 U 22 V 23 W

1 4 5 4 2 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 5 4 3 4

2 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 5 4 3 4

3 4 4 4 4 2 5 5 3 5 5 4 5 5 5 4 5 3 4 4 2 5 3 4

4 4 4 4 4 4 3 4 2 5 5 2 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4

5 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4

6 4 4 4 3 5 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4

7 4 3 4 4 4 3 4 3 5 5 4 4 4 4 5 3 4 4 5 2 4 4 4

8 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4

Nomor Butir 9 10 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4

11 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 5 5 3 4 3 4 4 4 4 4 4

12 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 2 4

13 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4

14 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 2 4 4 4 3 4 3 4

15 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4

16 4 4 4 4 4 4 3 3 5 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 5 4 3 4

17 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4

18 4 3 4 4 4 4 4 2 5 4 4 4 4 3 4 4 4 2 3 3 5 4 4

Total


72 72 72 71 78 78 73 67 86 85 72 77 77 76 71 72 71 70 75 72 76 64 72

Tabel 5.5. Uji Coba Instrumen Variabel Perubahan Organisasi (Y) (Lanjutan) Nomor Urut Urut 24 X 25 Y 26 Z 27 AA 28 AB 29 AC 30 AD Jumlah =

1 4 5 4 5 4 3 5

2 4 4 4 5 4 3 5

3 4 5 3 5 4 3 3

4 4 5 5 5 4 5 4

5 4 5 5 5 4 4 4

6 4 5 3 4 4 3 4

7 5 4 4 3 4 1 4

8 5 4 4 4 4 5 4

132

129

121

124

131

125

115

129

Nomor Butir 9 10 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 127

130

11 5 4 5 4 3 4 3

12 2 4 5 4 4 4 2

13 4 3 3 2 3 4 3

14 5 4 4 2 4 3 4

15 4 3 4 4 3 4 3

16 4 4 3 4 2 4 3

17 4 5 4 4 4 3 4

18 4 4 4 4 5 3 4

Total 76 76 72 72 68 64 67

124

114

114

116

114

113

122

114

2194

(Sumber: Rekapitulasi Kuisioner)


Tabel 5.6. Hasil Pengujian Validitas Variabel Y No.Butir

S.Deviasi

Varians

rhitung

rtabel

Kesimpulan

1

0.770

0.593

0.488

0.374

Valid

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Jumlah

0.596 0.928 0.776 0.490 0.592 0.874 0.466 0.430 0.479 0.629 0.761 0.551 0.681 0.484 0.626 0.365 0.714 4.995

0.355 0.861 0.602 0.240 0.351 0.764 0.217 0.185 0.230 0.395 0.579 0.303 0.464 0.234 0.392 0.133 0.510 24.947

0.507 0.520 0.227 0.543 0.482 0.487 0.501 0.627 0.442 0.477 0.343 0.411 0.421 0.382 0.473 0.449 0.346 7.411

0.374 0.374 0.374 0.374 0.374 0.374 0.374 0.374 0.374 0.374 0.374 0.374 0.374 0.374 0.374 0.374 0.374

Valid Valid Drop Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Drop Valid Valid Valid Valid Valid Drop

(Sumber: Hasil Perhitungan EXEL)

Tabel 5.7. Rekapitulasi Kuisioner Variabel Kepemimpinan Transfomasional (X1) No Resp. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 2 5 4 5 4 3 4 4 4

2 4 5 4 5 4 4 4 4 4

3 2 5 5 5 4 4 4 4 4

4 4 3 4 4 4 2 3 4 4

Nomor Butir 5 6 4 1 3 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 3 4 4 5 4

7 2 5 4 4 4 4 4 5 5

8 5 3 3 4 4 5 5 4 3

9 2 3 3 4 5 4 5 4 4

10 3 2 4 4 5 5 5 4 4

Jlh 29 38 39 44 42 38 41 41 41

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 Jumlah

4 5 3 4 4 4 5 4 5 4 4 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 178

4 5 3 4 4 4 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 177

4 5 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 4 5 4 4 4 173

4 5 4 3 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 5 5 4 4 168

4 5 4 3 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 176

3 5 3 3 5 4 4 5 5 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 2 165

4 5 3 3 4 4 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 172

3 5 2 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 4 4 5 5 3 4 5 4 5 172

4 5 3 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 4 5 5 4 4 5 5 4 4 4 5 3 173

5 5 4 4 4 4 5 4 5 4 5 5 4 4 4 4 5 4 5 4 5 5 4 4 4 5 5 4 4 5 4 4 177

39 50 32 35 42 40 48 43 46 42 43 45 46 46 42 40 47 43 46 40 41 49 44 44 42 50 44 39 44 45 43 38 1731

Tabel 5.8. Rekapitulasi Kuisioner Variabel Budaya Organisasi (X2) No Resp. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5

2 3 5 4 4 5 5 5 4 5 4

3 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4

4 4 5 4 5 4 5 5 5 4 4

5 4 5 5 4 4 3 5 4 4 4

Nomor Butir 6 7 5 4 3 5 4 4 4 4 4 3 5 5 5 5 4 5 4 4 4 3

8 5 3 5 4 4 4 4 4 4 3

9 5 4 5 4 4 5 5 5 5 4

10 3 4 4 4 4 5 4 5 4 4

11 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3

12 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4

13 5 4 5 4 4 4 4 5 5 4

Jlh 54 55 58 54 54 59 60 58 58 50

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 Jumlah

5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 177

5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 177

5 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 5 5 4 184

5 4 3 3 4 4 5 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 2 173

5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 3 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 175

5 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 5 4 4 184

5 4 5 4 4 4 5 5 5 4 5 5 4 3 5 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 3 3 5 5 4 3 179

3 5 4 3 5 3 4 3 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4 5 3 5 4 5 3 4 4 3 4 2 4 3 164

5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 3 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 182

5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 176

5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 5 3 5 3 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4 177

5 5 3 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 177

5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 3 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 181

63 56 53 52 56 51 60 54 58 56 58 61 56 51 62 56 57 59 57 54 63 59 59 53 57 57 52 54 58 55 49 2306

Tabel 5.9. Rekapitulasi Kuisioner Variabel Perubahan Organisasi (Y) No Resp. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

1 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5

2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

3 2 2 4 5 4 5 5 4 5 4 5

4 5 5 4 5 4 4 5 5 5 4 5

5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5

Nomor Butir 6 7 8 2 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 3 4 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 3 4 5 5 5 5

9 5 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5

10 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5

11 5 4 5 5 3 5 5 5 4 5 5

12 3 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5

13 5 4 5 4 3 4 5 5 4 3 5

14 5 2 4 5 5 3 5 5 4 3 3

15 5 4 4 4 4 5 5 5 4 3 3

Jlh 66 62 64 72 65 68 74 73 67 62 71

12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 Jumlah

5 5 4 5 4 4 4 5 5 5 5 4 3 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 193

5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 196

5 5 4 5 4 4 4 5 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 182

4 3 4 5 4 4 4 4 5 5 4 5 4 5 3 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 4 184

4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 5 4 3 4 4 3 3 4 4 5 4 5 4 5 5 3 5 5 3 4 172

2 3 3 4 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 3 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 4 173

4 4 4 4 3 3 4 5 4 5 4 4 2 5 3 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 3 5 4 5 4 178

4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 5 3 5 4 4 5 4 5 4 5 5 3 5 4 5 4 183

4 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 3 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 191

4 5 4 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 188

5 5 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 5 4 5 5 4 4 4 5 5 4 185

4 5 4 4 4 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 5 4 4 5 4 4 4 179

4 4 5 5 3 5 5 4 4 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 175

4 3 4 5 4 5 4 5 5 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 179

4 3 3 4 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 4 3 4 5 4 2 174

Dalam hubungan teknik pengumpulan data angket, instrumen tersebut disebarkan kepada 41 orang responden, kemudian direkapitulasi. Jumlah skor ideal untuk setiap pilihan jawaban skala likkert: a. Sangat Setuju

= 5 x 41 responden

= 205

b. Setuju

= 4 x 41 responden

= 164

c. Kurang Setuju

= 3 x 41 responden

= 123

d. Tidak Setuju

= 2 x 41 responden

= 82

62 61 61 66 58 68 66 70 67 68 69 66 61 72 64 64 67 71 63 75 70 72 68 74 69 61 71 61 65 58 2732

e. Sangat Tidak Setuju = 1 x 41 responden

= 41

1. Untuk Variabel Kepemimpinan Transformasional (X1) dengan jumlah soal yang valid sebanyak 10 butir maka perhitungan nilai posisi jawaban responden adalah: Jawaban (a) Sangat Setuju

= 205 x 10 butir pertanyaan = 2050

Jawaban (b) Setuju


Jawaban (c) Kurang Setuju


Jawaban (d) Tidak Setuju

= 82 x 10 butir pertanyaan

= 820

Jawaban (e) Setuju

= 41x 10 butir pertanyaan

= 410

A=2050

B=1640

C=1230

D=820

E=410

1731

Kesimpulannya adalah bahwa karyawan di PT.Telkom Area Operasi Medan pada saat ini setuju dengan kepemimpinan transformasional perusahaan bahkan cendrung sangat setuju.

2. Untuk Variabel Budaya Organisasi (X2) dengan jumlah soal yang valid sebanyak 13 butir maka perhitungan nilai posisi jawaban responden adalah: Jawaban (a) Sangat Setuju


Jawaban (b) Setuju






= 1066

Jawaban (e) Setuju


= 533

A=2665

B=2132

C=1599

D=1066

E=533

2306

Kesimpulannya adalah bahwa karyawan di PT.Telkom Area Operasi Medan pada saat ini setuju dengan budaya organisasi perusahaan bahkan cendrung sangat setuju.

3. Untuk Variabel Perubahan Organisasi (Y) dengan jumlah soal yang valid sebanyak 15 butir maka perhitungan nilai posisi jawaban responden adalah: Jawaban (a) Sangat Setuju


Jawaban (b) Setuju






= 1230

Jawaban (e) Setuju


= 615

A=3075

B=2460

2732

C=1845

D=1230

E=615

Kesimpulannya adalah bahwa karyawan di PT.Telkom Area Operasi Medan pada saat ini setuju dengan adanya perubahan organisasi perusahaan bahkan cendrung sangat setuju akan hal tersebut.

5.2.2. Pengujian Reabilitas Uji reabilitas dilakukan untuk melihat tingkat kepercayaan terhadap data yang diperoleh dari instrumen pengumpulan data sehingga jika dilakukan pengumpulan data ulang dengan instrumen dan objek yang sama maka hasilnya akan sama atau perbedaannya tidak signifikan.. Untuk menguji reabilitas butir digunakan rumus Alpha Cronbach. Secara manual reliabilitas dapat dihitung sbb: 2  k  Σσ i  − r11 =  1  σ t2   k − 1 

Keterangan: r11

= koefisien reliabilitas instrument

k

= banyak soal

Σ σ i2

= jumlah varians skor tiap-tiap item

σ t2

= varians total Berdasarkan teori yang telah ada, bahwa besar nilai alpha yang dianggap

reliabel untuk sebuah instrument penelitian adalah 0,70.

Dari hasil perhitungan dengan menggunakan komputer program excel, yang mana butir yang tidak valid dibuang didapat data yaitu: Untuk Variabel Kepemimpinan Transformasional (X1) k = 10∑ σ i2 = 711,469

dan σ t2 = 57,444

Setelah dihitung didapat:  10  11,469  r11 =   = 0,889 1 −  10 − 1  57,444  Kesimpulan: Karena r = 0,889 > 0,70, maka kuisioner

sangat reliabel untuk

menjaring data penelitian. Untuk Variabel Budaya Organisasi (X2) k = 13∑ σ i2 = 5,760

dan σ t2 = 19,482

Setelah dihitung didapat: 5,760   13  r11 =   = 0,763 1 −  13 − 1  19,482  Kesimpulan: Karena r = 0,763 > 0,70, maka kuisioner reliabel untuk menjaring data penelitian. Untuk Variabel Perubahan Organisasi (Y) k = 15∑ σ i2 = 5,720

dan σ t2 = 20,455

Setelah dihitung didapat: 5,720   15  r11 =   = 0,772 1 − 20,455   15 − 1  Kesimpulan: Karena r = 0,772 > 0,70, maka kuisioner reliabel untuk menjaring data penelitian.

5.3.

Pengolahan Data

5.3.1. Deskripsi Data Deskripsi data data yang disajikan dalam bagian ini meliputi data variabel perubahan

organisasi

(X3)

sebagai

variabel

endogenus,

kepemimpinan

transformasional (X1) sebagai bariabel eksogenus, dan variabel budaya organisasi (X2) sebagai variabel eksogenus. Deskripsi data menyangkut skor terendah dan skor tertinggi yang secara empiris dicapai responden, sehingga akan terlihat rentang datanya. Selain itu juga dideskripsikan nilai rata-rata (Mean), nilai tengah (Median), sandar deviasi (SD) dan nilai yang sering muncul (Mode). Deskripsi data setiap variabel adalah sebagai berikut: A. Variabel Perubahan Organisasi Data empiris tentang perubahan organisasi yang berhasil diungkapkan di lapangan, diolah secara statistik ke dalam daftar distribusi frekuensi yang terdiri dari tujuh kelas. Setelah data diidentifikasi ternyata skor terendah yang dicapai responden 56 dan skor tertinggi 76 dan dapat dilihat pada Tabel 5.10 Tabel 5.10.Distribusi Frekuensi Data Variabel Perubahan Organisasi

No 1 2 3 4 5 6 7 Jumlah

Kelas Frekuensi Interval Absolud 56 - 58 59 - 61 62 - 64 65 - 67 68 - 70 71 - 73 74 - 76

2 5 7 9 8 7 3 41

Frekuensi Frekuensi Frekuensi Relative Kumulatif Komulatif (%) (%) 4.88 2 4.88 12.20 7 17.07 17.07 14 34.15 21.95 23 56.10 19.51 31 75.61 17.07 38 92.68 7.32 41 100.00 100.00 (Sumber: Hasil Perhitungan EXEL)

Dari hasil pengolahan data pada Tabel 5.7, diperoleh skor rata-rata (Mean) 66,63, nilai tengah (Median) 67, nilai yang sering muncul (Modus) 61 dan standar deviasi (SD) 4,52.

Berdasarkan deskripsi data variabel perubahan organisasi yang dituangkan pada Tabel 5.7, menggambarkan bahwa untuk mengkaji lebih jauh tentang perubahan organisasi dapat diteliti tentang perubahan pada unsur-unsur dalam organisasi seperti, pengembangan teknologi, perubahan pelayanan, merubah individu, dan merancang ulang struktur organisasi. Secara visual sebaran data perubahan organisasi ditampilkan dalam bentuk histogram Gambar 5.1.

(Sumber: Hasil Perhitungan EXEL) Gambar 5.1. Sebaran Data Variabel Perubahan Organisasi

B. Variabel Kepemimpinan Transformasional

Data yang diperoleh di lapangan diolah secara statistik dan disusun ke dalam daftar distribusi frekuensi yang dikelompokkan menjadi 7 kelas. Setelah diidentifikasi, ternyata didapat skor yang terendah adalah 26, dan skor tertinggi 53, dalam hal ini berarti rentangan data dari 26 sampai 53. Nilai rata-rata 42,22, median 42, modus 44 dan standar deviasi 4,33. Distribusi frekuensi skor data perubahan organisasi dapat dilihat pada Tabel 5.11 berikut ini. Tabel 5.11. Distribusi Frekuensi Data Variabel Kepemimpinan Transformasioal Frekuensi Frekuensi Frekuensi Kelas Frekuensi No Relative Kumulatif Interval Absolud Komulatif (%) (%) 1 26 - 29 1 2.44 1 2.44 2 30 - 33 1 2.44 2 4.88 3 34 - 37 1 2.44 3 7.32 4 38 - 41 13 31.71 16 39.02 5 42 - 45 16 39.02 32 78.05 6 46 - 49 7 17.07 39 95.12 7 50 - 53 2 4.88 41 100.00 Jumlah 41 100 (Sumber: Hasil Perhitungan EXEL) Berdasarkan deskripsi data variabel kepemimpinan transformasional yang dituangkan pada Tabel 5.8, menggambarkan bahwa untuk mengkaji lebih jauh tentang kepemimpinan dapat diteliti tentang aktivitas/tindakan atasan (pimpinan) dalam mempengaruhi dan menggerakkan anggota organisasi untuk mencapai tujuan, yaitu pimpinan yang visioner, memberdayakan pengikut, dan menjadi agen perubahan.

Secara visual sebaran data perubahan organisasi ditampilkan dalam bentuk histogram dapat dilihat pada Gambar 5.2 sebagai berikut:

(Sumber: Hasil Perhitungan EXEL) Gambar 5.2. Sebaran Data Variabel Kepemimpinan Transformasional

C. Variabel Budaya Organisasi Data empiris tentang budaya organisasi yang berhasil diungkapkan di lapangan, diolah secara statistik ke dalam daftar distribusi frekuensi yang terdiri dari tujuh kelas . Setelah data diidentifikasi ternyata skor terendah yang dicapai responden 50 dan skor tertinggi 53, dalam hal ini berarti bahwa data mempunyai rentangan dari 50 sampai 53. Distribusi frekuensi skor data budaya organisasi dapat dilihat pada Tabel 5.12.

Tabel 5.12. Distribusi Frekuensi Skor Data Variabel Budaya Organisasi

No 1 2 3 4 5 6 7 Jumlah

Kelas Frekuensi Interval Absolud 50 - 51 52 - 53 54 - 55 56 - 57 58 - 59 60 - 61 62 - 63

4 4 8 9 10 3 3 41

Frekuensi Frekuensi Frekuensi Relative Kumulatif Komulatif (%) (%) 9.76 4 9.76 9.76 8 19.51 19.51 16 39.02 21.95 25 60.98 24.39 35 85.37 7.32 38 92.68 7.32 41 100.00 100 (Sumber: Hasil Perhitungan EXEL)

Dari hasil pengolahan data pada Tabel 5.9, diperoleh skor rata-rata (Mean) 56,24, nilai tengah (Median) 56, nilai yang sering muncul (Modus) 54 dan standar deviasi (SD) 3,40.

Berdasarkan deskripsi data variabel budaya organisasi yang dituangkan pada Tabel 5.9, menggambarkan bahwa untuk mengkaji lebih jauh tentang budaya organisasi dapat diteliti dari nilai kerjasama, berbagi informasi, norma mentaati peraturan yang berlaku, dan saling menghargai antara anggota organisasi. Secara visual sebaran data budaya organisasi ditampilkan dalam bentuk histogram seperti yang terlihat pada Gambar 5.3


Gambar 5.3. Sebaran Data Variabel Budaya Organisasi

D.

Persepsi Tentang Kepemimpinan Transformasional, Budaya Organisasi dan Perubahan Organisasi Berdasarkan Pernyataan Responden Skala likert yang digunakan dalam penelitian ini adalah 1 hingga 5,

berdasarkan rumusan : Rs = R (bobot) / M Keterangan : R (bobot)

= bobot terbesar – bobot terkecil

M

= banyaknya kategori bobot

Maka didapat rentang skala penelitian adalah (5-1)/5 = 0,8, sehingga posisi keputusannya menjadi : 1,00 – 1,80

: Sangat tidak setuju

1,81 – 2,60

: Tidak setuju

2,61 – 3,40

: Kurang setuju

3,41 – 4,20

: Setuju

4,21 – 5,00

: Sangat setuju

Perhitungan persepsi responden dilihat pada Tabel 5.13. Tabel 5.13. Persepsi Responden Karyawan TelkomFlexi Area Operasi Medan Skor Total Rata-rata Jawaban Persepsi Tertimbang Responden Variabel Kepemimpinan Transformasional (X1) 178 4.34 Sangat Setuju 177 4.32 Sangat Setuju 173 4.22 Sangat Setuju 168 4.09 Setuju 176 4.29 Sangat Setuju 165 4.02 Setuju 172 4.19 Setuju 172 4.19 Setuju 173 4.22 Sangat Setuju 177 4.32 Sangat Setuju

Pernyataan

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tabel 5.13. Persepsi Responden….(Lanjutan) Skor Total Rata-rata Pernyataan Jawaban Persepsi Tertimbang Responden Variabel Budaya Organisasi (X2) 177 4.32 Sangat Setuju 1 177 4.32 Sangat Setuju 2 184 4.49 Sangat Setuju 3 173 4.22 Sangat Setuju 4 175 4.27 Sangat Setuju 5

6 7 8 9 10 11 12 13 1 2 3 4 5 6 7 8 9

184 4.49 179 4.37 164 4.00 182 4.44 176 4.29 177 4.32 177 4.32 181 4.41 Variabel Perubahan Organisasi (Y) 193 4.71 196 4.78 182 4.44 184 4.49 172 4.19 173 4.22 178 4.34 183 4.46 191 4.66

Sangat Setuju Sangat Setuju Sangat Setuju Sangat Setuju Sangat Setuju Sangat Setuju Sangat Setuju Sangat Setuju Sangat Setuju Sangat Setuju Sangat Setuju Sangat Setuju Setuju Sangat Setuju Sangat Setuju Sangat Setuju Sangat Setuju

Tabel 5.13. Persepsi Responden ….(Lanjutan) Skor Total Rata-rata Pernyataan Jawaban Persepsi Tertimbang Responden 188 4.59 Sangat Setuju 10 185 4.51 Sangat Setuju 11 179 4.37 Sangat Setuju 12 175 4.27 Sangat Setuju 13 179 4.37 Sangat Setuju 14 174 4.24 Sangat Setuju 15 (Sumber: Hasil Perhitungan Weighted Average) 5.3.2. Pengujian Persyaratan Analisis Sebelum dilakukan analisis regresi dan korelasi, ada beberapa persyaratan yang berlaku untuk persyaratan analisis data. Pengujian yang dilakukan adalah: 1. Uji Normalitas. 2. Uji Homogenitas untuk setiap variabel yang terkait. 3. Uji linearitas dan signifikansi koefisien regresi dan korelasi.

5.3.2.1.

Uji Normalitas

Pengujian persyaratan normalitas distribusi galat taksiran, menggunakan uji Liliefors. Hipotesis yang diuji adalah sebagai berikut: H0: populasi galat taksiran berdidtribusi normal H1: populasi galat taksiran tidak berdistribusi normal Dalam uji liliefors, untuk menerima atau menolak hipotes nol, dengan cara membandingkan L0 atau Lhitung dengan nilai kritis Ltabel untuk taraf nyata α = 0,05. Kriterianya adalah: H0 diterima jika L0 < Ltabel H 1 ditolak

A. Uji

jika L 0 > Ltabel

Normalitas

Galat

Taksiran

Perubahan

Organisasi

atas

Kepemimpinan Transformasional (Y atas X1) Berdasarkan hasil perhitungan dimana nilai a = 51,383 dan b = 0,361 diperoleh nilai tertinggi atau Lhitung = 0,071, sedangkan Ltabel = 0,138. dengan n = 41 pada taraf α = 0,05. Oleh karena Lhitung lebih kecil dari L tabel (Lhitung 0,071 < Ltabel 0,138), maka galat taksiran Y atas X1 berasal dari populasi berdistribusi normal. Perhitungan uji normalitas galat taksiran Y atas X1 dapat dilihat pada Tabel 5.14. Tabel 5.14. Perhitungan Uji Normalitas Galat Taksiran Y atas X1 No

y 1 2 3 4 5 6

66 62 64 72 65 68

X1 29 38 39 44 42 38

Y=a+bX 61.859 65.110 65.471 67.277 66.555 65.110

(Y-Y)

Galat T

Z

F(Zi)

4.141 -3.110 -1.471 4.723 -1.555 2.890

-14.105 -12.105 -11.542 -11.307 -10.451 -6.033

-2.211 -1.898 -1.809 -1.772 -1.638 -0.946

0.014 0.029 0.035 0.038 0.051 0.172

S(Zi) 0.024 0.049 0.073 0.098 0.122 0.146

|F(Zi)-S(Zi)| 0.011 0.020 0.038 0.059 0.071 0.026

7 8 9 10 11 12 13 14

No 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41

74 73 67 62 71 62 61 61

y 66 58 68 66 70 67 68 69 66 61 72 64 64 67 71 63 75 70 72 68 74 69 61 71 61 65 58

41 66.194 7.806 -5.379 -0.843 0.200 0.171 41 66.194 6.806 -4.797 -0.752 0.226 0.195 41 66.194 0.806 -4.542 -0.712 0.238 0.220 39 65.471 -3.471 -4.451 -0.698 0.243 0.244 50 69.445 1.555 -3.052 -0.478 0.316 0.268 32 62.943 -0.943 -2.634 -0.413 0.340 0.293 35 64.026 -3.026 -2.215 -0.347 0.364 0.317 42 66.555 -5.555 -2.124 -0.333 0.370 0.341 Tabel 5.14. Perhitungan Uji Normalitas….(Lanjutan) X1 40 48 43 46 42 43 45 46 46 42 40 47 43 46 40 41 49 44 44 42 50 44 39 44 45 43 38

Y=a+bX

(Y-Y)

65.832 0.168 68.722 -10.722 66.916 1.084 68.000 -2.000 66.555 3.445 66.916 0.084 67.639 0.361 68.000 1.000 68.000 -2.000 66.555 -5.555 65.832 6.168 68.361 -4.361 66.916 -2.916 68.000 -1.000 65.832 5.168 66.194 -3.194 69.083 5.917 67.277 2.723 67.277 4.723 66.555 1.445 69.445 4.555 67.277 1.723 65.471 -4.471 67.277 3.723 67.639 -6.639 66.916 -1.916 65.110 -7.110

Galat T -1.850 -1.778 -0.960 -0.869 -0.869 -0.778 -0.287 0.131 1.294 1.549 1.967 2.386 2.640 2.804 3.040 4.059 4.203 4.549 4.785 5.987 6.040 7.222 7.621 8.732 9.131 10.876 13.112

Z -0.290 -0.279 -0.151 -0.136 -0.136 -0.122 -0.045 0.021 0.203 0.243 0.308 0.374 0.414 0.440 0.476 0.636 0.659 0.713 0.750 0.938 0.947 1.132 1.195 1.369 1.431 1.705 2.055

F(Zi)

S(Zi)

0.029 0.031 0.019 0.001 0.048 0.047 0.047 0.028

|F(Zi)-S(Zi)|

0.386 0.366 0.020 0.390 0.390 0.000 0.440 0.415 0.026 0.446 0.439 0.007 0.446 0.463 0.018 0.451 0.488 0.036 0.482 0.512 0.030 0.508 0.537 0.028 0.580 0.561 0.019 0.596 0.585 0.011 0.621 0.610 0.011 0.646 0.634 0.012 0.661 0.659 0.002 0.670 0.683 0.013 0.683 0.707 0.024 0.738 0.732 0.006 0.745 0.756 0.011 0.762 0.780 0.018 0.773 0.805 0.031 0.826 0.829 0.003 0.828 0.854 0.026 0.871 0.878 0.007 0.884 0.902 0.019 0.914 0.927 0.012 0.924 0.951 0.027 0.956 0.976 0.020 0.980 1.000 0.020 (Sumber: Hasil Perhitungan

EXEL) B. Uji Normalitas Galat Taksiran Perubahan Organisasi atas Budaya Organisasi (Y atas X2)

Berdasarkan hasil perhitungan dimana nilai a = 13.897 b = 0,938 diperoleh nilai tertinggi atau Lhitung = 0,108, sedangkan Ltabel = 0,138. dengan n = 41 pada taraf α = 0,05. Oleh karena Lhitung lebih kecil dari L tabel (Lhitung 0,108 < Ltabel 0,138), maka galat taksiran Y atas X2 berasal dari populasi

berdistribusi normal. Perhitungan uji

normalitas galat taksiran Y atas X2 dapat dilihat pada Tabel 5.15. Tabel 5.15. Perhitungan Uji Normalitas Galat Taksiran Y atas X2 No

y 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

X2 66 62 64 72 65 68 74 73 67 62 71 62 61 61 66 58 68 66 70 67 68 69 66 61 72 64 64 67 71 63 75 70 72 68

Y=a+bX 54 55 58 54 54 59 60 58 58 50 63 56 53 52 56 51 60 54 58 56 58 61 56 51 62 56 57 59 57 54 63 59 59 53

64.530 65.468 68.281 64.530 64.530 69.218 70.156 68.281 68.281 60.780 72.969 66.405 63.592 62.655 66.405 61.717 70.156 64.530 68.281 66.405 68.281 71.094 66.405 61.717 72.031 66.405 67.343 69.218 67.343 64.530 72.969 69.218 69.218 63.592

(Y-Y) 1.470 -3.468 -4.281 7.470 0.470 -1.218 3.844 4.719 -1.281 1.220 -1.969 -4.405 -2.592 -1.655 -0.405 -3.717 -2.156 1.470 1.719 0.595 -0.281 -2.094 -0.405 -0.717 -0.031 -2.405 -3.343 -2.218 3.657 -1.530 2.031 0.782 2.782 4.408

Galat T -11.956 -9.886 -8.328 -8.032 -7.700 -6.363 -6.328 -5.956 -5.770 -5.107 -4.921 -4.810 -4.032 -4.032 -3.846 -3.142 -1.293 -1.293 -0.514 0.451 0.597 0.672 1.044 2.079 2.079 2.154 2.376 3.968 4.079 4.190 5.783 5.823 6.154 6.376

Z -2.017 -1.668 -1.405 -1.355 -1.299 -1.073 -1.068 -1.005 -0.973 -0.862 -0.830 -0.812 -0.680 -0.680 -0.649 -0.530 -0.218 -0.218 -0.087 0.076 0.101 0.113 0.176 0.351 0.351 0.363 0.401 0.669 0.688 0.707 0.976 0.982 1.038 1.076

F(Zi) 0.022 0.048 0.080 0.088 0.097 0.142 0.143 0.157 0.165 0.194 0.203 0.209 0.248 0.248 0.258 0.298 0.414 0.414 0.465 0.530 0.540 0.545 0.570 0.637 0.637 0.642 0.656 0.748 0.754 0.760 0.835 0.837 0.850 0.859

S(Zi) 0.024 0.049 0.073 0.098 0.122 0.146 0.171 0.195 0.220 0.244 0.268 0.293 0.317 0.341 0.366 0.390 0.415 0.439 0.463 0.488 0.512 0.537 0.561 0.585 0.610 0.634 0.659 0.683 0.707 0.732 0.756 0.780 0.805 0.829

|F(Zi)-S(Zi)| 0.003 0.001 0.007 0.010 0.025 0.005 0.028 0.038 0.054 0.049 0.065 0.084 0.069 0.093 0.108 0.092 0.001 0.025 0.002 0.043 0.028 0.009 0.009 0.052 0.027 0.008 0.003 0.065 0.047 0.028 0.079 0.057 0.046 0.030

35 36 37 38 39 40 41

74 69 61 71 61 65 58

57 57 52 54 58 55 49

67.343 67.343 62.655 64.530 68.281 65.468 59.842

6.657 1.657 -1.655 6.470 -7.281 -0.468 -1.842

6.451 6.561 6.933 7.190 7.561 7.783 13.004

1.088 1.107 1.170 1.213 1.276 1.313 2.194

0.862 0.866 0.879 0.887 0.899 0.905 0.986

0.854 0.878 0.902 0.927 0.951 0.976 1.000

0.008 0.012 0.024 0.039 0.052 0.070 0.014


Dari keseluruhan perhitungan uji normalitas terhadap data dari 41 responden yang meliputi variabel dan kepemimpinan transformasional (X1), variabel budaya organisasi (X2), dan variabel perubahan organisasi (Y) ternyata diperoleh setiap harga Lhitung < Ltabel. Dengan demikian maka dapat disimpulkan bahwa seluruh data dari setiap variabel berdistribusi normal. Hasil perhitungan uji normalitas galat taksiran dapat dilihat pada Tabel 5.16. Tabel 5.16. Rangkuman Uji Normalitas Galat Variabel

n

L hitung

L tabel (α 0,05)

Keterangan

Y Terhadap X1

41

0.071

0.138

Normal

Y Terhadap X2

41

0.108

0.138

Normal

Penelitian

(Sumber: Hasil Pengolahan Data) 5.3.2.2.

Uji Homogenitas

Uji homogenitas dilakukan untuk mengetahui bahwa data dari setiap skor berasal dari populasi yang mempunyai varians sama. Pengujian homogenitas varians menggunakan Uji Barlett. Hasil akhir perhitungan Uji Bartlett menghasilkan (Chikuadrat) dengan kriteria pengujian diterimanya H0 apabila χ2hitung < χ2tabel.

Langkah-langkah

dalam

proses

pengujian

adalah,

pertama

dengan

mengelompokkan data variabel endogenus berdasarkan kesamaan data variabel eksogenus, selanjutnya dihitung nilai dk, 1/dk, varians Si2, (dk)logSi2. Hasil perhitungan uji homogenitas varians adalah sebagai berikut:

A. Uji Homogenitas Varians Perubahan Organisasi (Y) ditinjau dari Kepemimpinan Transformasional (X1) Perhitungan untuk pengujian homogenitas varians perubahan organisasi (X4) dilihat dari variabel kepemimpinan transformasional (X1), adalah χ2hitung = 9, 942, sedangkan χ2tabel = 27,587 dengan dk 17 pada α = 0,05. maka χ2hitung < χ2tabel ( 9,9425 < 27,587). Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa bahwa H0 dapat diterima dan berarti bahwa data variabel perubahan organisasi (Y) jika dilihat dari variabel kepemimpinan transformasional (X1) mempunyai varians yang homogen. Hasil perhitungan uji homogenitas perubahan organisasi ditinjau dari kepemimpinan transformasional dapat dilihat pada Tabel 5.17.

Tabel 5.17. Homogenitas Varians Y dilihat dari X1 No. Resp 1 2 3 4 5 6 7 8 9

X1 29 38 39 44 42 38 41 41 41

k 1 2 3 4 5

ni 1 1 1 1 2

6

2

7

2

Y 66 62 64 72 65 68 74 73 67

dk

Si2

log Si2

dk.Si2

dk.logSi2

1

4.500

0.653

4.500

0.653

1

0.500

-0.301

0.500

0.301

1

12.500

1.097

12.500

1.097

10 11 12 13 14 15 16 17 18

39 50 32 35 42 40 48 43 46

62 71 2 30.333 1.482 60.667 62 61 9 2 61 1 12.500 1.097 12.500 66 10 2 58 1 50.000 1.699 50.000 68 11 1 66 Tabel 5.17. Homogenitas Varians Y dilihat dari X1 (Lanjutan)

No. Resp 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41

X1 42 43 45 46 46 42 40 47 43 46 40 41 49 44 44 42 50 44 39 44 45 43 38

Jumlah

1731

8

3

k 12 13

ni 1 4

14

4

15

2

16 17 18

1 1 3

19 20 21

1 1 2

22 23 24

1 1 1 41

Y 70 67 68 69 66 61 72 64 64 67 71 63 75 70 72 68 74 69 61 71 61 65 58

2.964

1.097 1.699

dk

Si2

log Si2

dk.Si2

dk.logSi2

3

1.667

0.222

5.000

0.666

3

22.250

1.347

66.750

4.042

1

8.000

0.903

8.000

0.903

2

4.000

0.602

8.000

1.204

1

50.000

1.699

50.000

1.699

17

196.250 10.500 278.417 16.325 (Sumber: Hasil Perhitungan

EXEL) B. Uji Homogenitas Varians Perubahan Organisasi (Y) ditinjau dari Budaya Organisasi (X2)

Perhitungan untuk pengujian homogenitas varians perubahan organisasi (Y) dilihat dari variabel budaya organisasi (X2), adalah χ2hitung = 10,873, sedangkan χ2tabel = 30,144 dengan dk 19 pada α = 0,05, maka χ2hitung < χ2tabel (10,873 < 30,144). Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa bahwa H0 dapat diterima dan berarti bahwa data variabel perubahan organisasi (Y) jika dilihat dari variabel budaya organisasi (X2) mempunyai varians yang homogen. Hasil perhitungan uji homogenitas perubahan organisasi ditinjau dari budaya organisasi dapat dilihat pada Tabel 5.18. Tabel 5.18. Homogenitas Varians Y dilihat dari X2 No Resp 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

X2 54 55 58 54 54 59 60 58 58 50 63 56 53 52 56 51 60 54 58 56 58 61 56 51 62

k

ni

Y

1 2

1 2

3 4 5 6 7

1 1 1 1 3

8 9

1 2

10

4

11

2

12

3

13

4

Si2

dk 66 62 64 72 65 68 74 73 67 62 71 62 61 61 66 58 68 66 70 67 68 69 66 61 72

log Si2

dk.Si2

dk.logSi2

1

2.000

0.301

2.000

0.301

2

30.333

1.482

60.667

2.964

1

0.500

-0.301

0.500

-0.301

3

20.917

1.320

62.750

3.961

1

8.000

0.903

8.000

0.903

2

1.000

0.000

2.000

0.000

3

21.583

1.334

64.750

4.002

26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

56 64 57 14 2 64 1 4.500 0.653 4.500 59 67 57 15 1 71 54 16 3 63 2 36.333 1.560 72.667 63 75 59 70 59 17 2 72 1 8.000 0.903 8.000 53 68 57 18 3 74 2 43.000 1.633 86.000 57 69 52 61 54 19 1 71 Tabel 5.18. Homogenitas Varians Y dilihat dari X2 (Lanjutan)

No Resp 39 40 41

X2 58 55 49

k 20 21 22

Jumlah

5.3.2.3. 1.

ni

Y 1 1 1

dk

Si2

log Si2

dk.Si2

0.653

3.121

0.903 3.267

dk.logSi2

61 65 58

41

19 176.167 9.790 371.833 19.775 (Sumber: Hasil Perhitungan EXEL)

Uji Hipotesis

Perhitungan Linearitas Y atas X1 Dalam penelitian ini ada tiga hipotesis penelitian yaitu: (1) terdapat hubungan

positif antara kepemimpinan transformasional dengan perubahan organisasi, (2) terdapat hubungan positif antara budaya organisasi dengan perubahan organisasi dan (3) terdapat hubungan positif antara kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi secara bersama-sama terhadap perubahan organisasi. Perhitungan uji hipotesis penelitian dapat dilihat pada Tabel 5.19. Tabel 5.19. Perhitungan Linearitas Y atas X1

No

X1

k

ni

Y

2

Y

X1*Y

sig Y

(sig Y)2

sig Y2

JK(G)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

29 32 35 38 38 38 39 39 39 40 40 40 41 41

No 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41

X1 41 41 42 42 42 42 42 43 43 43 43 44 44 44 44 44 45 45 46 46 46 46 47 48 49 50 50

1 2 3 4

1 1 1 3

66 4356 1914 62 3844 1984 61 3721 2135 62 3844 2356 130 16900 8468 68 4624 2584 58 3364 2204 5 3 64 4096 2496 126 15876 7940 62 3844 2418 61 3721 2379 6 3 66 4356 2640 138 19044 9540 72 5184 2880 71 5041 2840 7 4 74 5476 3034 147 21609 10805 73 5329 2993 Tabel 5.19. Perhitungan Linearitas Y atas X1 (Lanjutan)

k

ni

8

5

9

4

10

5

11

2

12

4

13 14 15 16

1 1 1 2

Y 67 63 65 61 70 61 68 68 67 64 65 72 70 72 69 71 68 61 66 69 66 67 64 58 75 71 74

Y2 4489 3969 4225 3721 4900 3721 4624 4624 4489 4096 4225 5184 4900 5184 4761 5041 4624 3721 4356 4761 4356 4489 4096 3364 5625 5041 5476

X1*Y 2747 2583 2730 2562 2940 2562 2856 2924 2881 2752 2795 3168 3080 3168 3036 3124 3060 2745 3036 3174 3036 3082 3008 2784 3675 3550 3700

2834.67

2648.00

3192.00

5402.75

sig Y

(sig Y)2

sig Y2

JK(G)

126

15876

7946

4770.80

135

18225

9113

4556.75

142

20164

10084

6051.20

129

16641

8345

24.50

135

18225

9117

4560.75

145

21025

10517

4.50

Jumlah

1731

41

2732 182862 115615 EXEL)

a.

Uji Regresi Sederhana

Yˆ = a + bX b=

n ∑ XY − ∑ X ∑ Y n. ∑ X 2 − (∑ X ) 2

b=

41.115615 − 1731.2732 41.73833 − (1731) 2

b=

4740215 − 4729092 3027153 − 2996361

b=

11123 30729

b = 0,361 a=

∑ Y − b. ∑ X n

a=

(2732) − (0,361).(1731) 41

a = 51,383 Persamaan regresi sederhananya adalah: Yˆ = 51,383 + 0,361X 1

b.

Uji Signifikansi Sederhana 1) Jumlah kuadrat regresi JKreg(a) =

JKreg(a)

=

(∑ Y ) 2 n

(∑ Y ) 2 n

34045.92 (Sumber: Hasil Perhitungan

(2732) 2 41 7463842 = 41 = 182044,49 =

∑ X ∑Y   2) Jumlah kuadrat regresi JKreg(b/a) = b. ∑ XY −  n   (1731)(2732)   0,361.115645 −  41   = 0,361.(115645 − 115343,707 ) = 0,361.(271,293) = 98,00 3) Jumlah kuadrat residu JKreg = ∑ Y 2 − JK reg (b / a ) − JK reg ( a ) JKreg(b/a)

=

JKreg = 182862 − 98 − 182044,49 = 719,51 4) Rata-rata jumlah kuadrat regresi RJKreg(a) = JKreg(a) RJKreg(a) = JKreg(a) RJKreg(a) = 182044,49 5) Rata-rata jumlah kuadrat residu RJKres =

JK res n−2

719,51 41 − 2 719,51 = 39 = 18,45 RJK reg (b / a ) Fhitung = RJK res 98 = 18,45

RJKres =

= 5,31 Tabel 5.20. ANAVA Uji Signifikansi dan Linearitas Persamaan Yˆ = 51,383 + 0,361X 1

No

S. Variasi

Dk

JK

RJK

Fhitung Ftabel,0,05%

Ftabel,0,01%

Keterangan

1

Koefisien (a)

1 182044.49 182044.49

2 3

Regresi (b|a) Sisa

1 39

98.00 719.51

98.00 18.45

5.31

4.09

Koefisien regresi 7.33 signifikan

4 5

Tuna Cocok Galat Total

14 25 41

33326.40 34045.92 182862

2380.46 1361.84

1.75

2.11

Bentuk garis 2.89 linier

(Sumber: Hasil Pengolahan Data) Persamaan regresi adalah: Yˆ = 51,383 + 0,361X 1 ,

dari hasil perhitungan

diperoleh Fhitung = 5,31, sedangkan Ftabel = 4,09 (Fhitung 5,31 > Ftabel 4.09). Dalam hal ini berarti bahwa koefisien regresi Y atas X1 signifikan pada taraf α = 0,05. Dari uji linearitas diperoleh Fhitung = 1,75, dan Ftabel = 2,11, ((Fhitung 1,75 < Ftabel 2,11) pada taraf α = 0,05, maka model persamaan regresi linear sederhana dapat diterima.

2.

Perhitungan Linearitas Y atas X2 Hipotesis kedua dalam penelitian ini adalah terdapat hubungan positif antara

budaya organisasi (X2) terhadap perubahan organisasi (Y). Perhitungan tiap variabel dapat dilihat pada Tabel 5.18.

Tabel 5.21. Perhitungan Linearitas Y atas X2 No 1 2 3 4 5

X2 49 50 51 51 52

k 1 2

ni 1

3

4

Y 58 62 58 61 61

Y2 3364 3844 3364 3721 3721

X2*Y 2842 3100 2958 3111 3172

sig Y

(sig Y)2

sig Y2

JK(G)

251

63001

15787

36.75

6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 Jumlah

52 53 53 54 54 54 54 54 54 55 55 56 56 56 56 56 57 57 57 57 58 58 58 58 58 58 59 59 59 59 60 60 61 62 63 63 2306

4 5

6 7

1 1 1 2 3 1 2 1 2 3 4

8

2 1 3

9 3

10

1 1

11

2 1

12 13 14

1 41

61 61 68 66 72 65 66 63 71 62 65 62 66 67 66 64 64 71 74 69 64 73 67 70 68 61 68 67 70 72 74 68 69 72 71 75 2732

3721 3172 3721 3233 4624 3604 4356 3564 5184 3888 4225 3510 4356 3564 3969 3402 5041 3834 3844 3410 4225 3575 3844 3472 4356 3696 4489 3752 4356 3696 4096 3584 4096 3648 5041 4047 5476 4218 4761 3933 4096 3712 5329 4234 4489 3886 4900 4060 4624 3944 3721 3538 4624 4012 4489 3953 4900 4130 5184 4248 5476 4440 4624 4080 4761 4209 5184 4464 5041 4473 5625 4725 182862 154093 EXEL)

a.

Uji Regresi Sederhana Yˆ = a + bX

129 196

16641 38416

8325 12854

4.50 48.67

127

16129

8069

4.50

128

16384

8200

8.00

197 265

38809 70225

12941 17589

4.67 32.75

135

18225

9137

48.00

207

42849

14333

50.00

210

44100

14718

18.00

146

21316

10660

2.00

257.83 (Sumber: Hasil Perhitungan

b=

n ∑ XY − ∑ X ∑ Y n. ∑ X 2 − (∑ X ) 2

b=

41.154093 − 2306.2732 41.130162 − (2306) 2

b=

6317813 − 6299992 5336642 − 5317636

b=

17821 19006

b = 0,938

a=

∑ Y − b. ∑ X n

a=

(2732) − (0,938).(2306) 41

a = 13,897 Persamaan regresi sederhananya adalah: Yˆ = 13,897 + 0,938 X 2

b.

Uji Signifikansi Sederhana 1) Jumlah kuadrat regresi JKreg(a) =

JKreg(a)

(∑ Y ) 2 = n (2732) 2 = 41 7463842 = 41 = 182044,49

(∑ Y ) 2 n

∑ X ∑Y   2) Jumlah kuadrat regresi JKreg(b/a) = b. ∑ XY −  n   (2306)(2732)   0,938.154093 −  41   = 0,938.(154093 − 153658,341) = 0,938.(434,659) = 407,56 3) Jumlah kuadrat residu JKreg = ∑ Y 2 − JK reg (b / a ) − JK reg ( a ) JKreg(b/a)

=

JKreg = 182862 − 407,56 − 182044,49 = 409,95 4) Rata-rata jumlah kuadrat regresi RJKreg(a) = JKreg(a) RJKreg(a) = JKreg(a) RJKreg(a) = 182044,49 5) Rata-rata jumlah kuadrat residu RJKres =

JK res n−2

409,95 41 − 2 409,95 = 39 = 10,5 RJK reg (b / a ) Fhitung = RJK res 407,56 = 10,51

RJKres =

= 38,77 Berdasarkan hasil perhitungan diatas, maka nilai Anava dapat dilihat pada Tabel 5.19. Tabel 5.22. ANAVA Uji Signifikansi dan Linearitas Persamaan Yˆ = 13,897 + 0,938 X 2

No S. Variasi 1 Koefisien (a)

dk JK RJK F hitung 1 182044.49 182044.49

F tabel

F tabel

0,05

0,01

Keterangan

2 Regresi (b|a) 3 Sisa

1 39

407.56 409.95

407.56 10.51

38.77

4.09


4 Tuna Cocok 5 Galat Total

12 27 41

152.12 257.83 182862

12.68 9.55

1.33

2.13


(Sumber: Hasil Pengolahan Data)

Persamaan regresi adalah: Yˆ = 13,897 + 0,938 X 2 ,

dari hasil perhitungan

diperoleh Fhitung = 38,77, dan Ftabel = 4,09 (Fhitung 38,77 > Ftabel 4.09). Dalam hal ini berarti bahwa koefisien regresi Y atas X2 signifikan pada taraf α = 0,05. Dari uji linearitas diperoleh Fhitung = 1,33, dan Ftabel = 2,13, ((Fhitung

1,33 <

Ftabel 2,13) pada taraf α = 0,05 dan dk = K-2 = 18, maka model persamaan regresi linear sederhana dapat diterima. Hasil perhitungan korelasi dapat dilihat pada Tabel 5.20 Tabel 5.23. Nilai Perhitungan Korelasi No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

X1 29 38 39 44 42 38 41 41 41 39 50 32 35 42 40 48

X2 54 55 58 54 54 59 60 58 58 50 63 56 53 52 56 51

Y 66 62 64 72 65 68 74 73 67 62 71 62 61 61 66 58

X1^2 841 1444 1521 1936 1764 1444 1681 1681 1681 1521 2500 1024 1225 1764 1600 2304

X2^2 2916 3025 3364 2916 2916 3481 3600 3364 3364 2500 3969 3136 2809 2704 3136 2601

Y^2 4356 3844 4096 5184 4225 4624 5476 5329 4489 3844 5041 3844 3721 3721 4356 3364

X1*Y 1914 2356 2496 3168 2730 2584 3034 2993 2747 2418 3550 1984 2135 2562 2640 2784

X2*Y X1*X2 3564 1566 3410 2090 3712 2262 3888 2376 3510 2268 4012 2242 4440 2460 4234 2378 3886 2378 3100 1950 4473 3150 3472 1792 3233 1855 3172 2184 3696 2240 2958 2448

17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

No

43 46 42 43 45 46 46 42 40 47 43 46 40 41

60 68 1849 3600 4624 2924 54 66 2116 2916 4356 3036 58 70 1764 3364 4900 2940 56 67 1849 3136 4489 2881 58 68 2025 3364 4624 3060 61 69 2116 3721 4761 3174 56 66 2116 3136 4356 3036 51 61 1764 2601 3721 2562 62 72 1600 3844 5184 2880 56 64 2209 3136 4096 3008 57 64 1849 3249 4096 2752 59 67 2116 3481 4489 3082 57 71 1600 3249 5041 2840 54 63 1681 2916 3969 2583 Tabel 5.23. Nilai Perhitungan Korelasi (Lanjutan)

31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41

X1 49 44 44 42 50 44 39 44 45 43 38

X2 63 59 59 53 57 57 52 54 58 55 49

Y 75 70 72 68 74 69 61 71 61 65 58

Jumlah

1731

2306

2732

1.

X1^2 2401 1936 1936 1764 2500 1936 1521 1936 2025 1849 1444

X2^2 3969 3481 3481 2809 3249 3249 2704 2916 3364 3025 2401

Yˆ = a + b1 X 1 + b2 X 2

(∑ x 2 ).(∑ x1 y ) − (∑ x1 x 2 )(∑ x 2 y ) 2

(∑ x1 ).(∑ x 2 ) − (∑ x1 x 2 ) 2 2

2

(∑ x1 ).(∑ x 2 y ) − (∑ x1 x 2 )(∑ x1 y ) 2

b2 =

(∑ x1 ).(∑ x 2 ) − (∑ x1 x 2 ) 2 2

2

X1*Y 3675 3080 3168 2856 3700 3036 2379 3124 2745 2795 2204

2580 2484 2436 2408 2610 2806 2576 2142 2480 2632 2451 2714 2280 2214

X2*Y X1*X2 4725 3087 4130 2596 4248 2596 3604 2226 4218 2850 3933 2508 3172 2028 3834 2376 3538 2610 3575 2365 2842 1862

73833 130162 182862 115615 154093 97556 (Sumber: Hasil Perhitungan EXEL)

Persamaan regresi untuk dua variabel bebas

b1 =

Y^2 5625 4900 5184 4624 5476 4761 3721 5041 3721 4225 3364

4080 3564 4060 3752 3944 4209 3696 3111 4464 3584 3648 3953 4047 3402

a=

a)

∑Y  ∑ X1  ∑ X2  − b1    − b2  n  n   n 

Jumlah kuadrat x1(∑x12)

∑ x1 = ∑ X 1 −

(∑ X 1 ) 2 n

∑ x1 = 73833 −

(1731) 2 41

2

2

2

∑ x1 = 73833 − 73081,975 2

∑ x1 = 751,025 2

b)

Jumlah kuadrat x2(∑x22)

∑ x2

2

∑ x2

2

∑ x2

2

(∑ X 2 ) 2 = ∑ X2 − n (2306) 2 = 130162 − 41 = 130162 − 129698,439 2

∑ x 2 = 463,561 Jumlah kuadrat y(∑y2) 2

c)

(∑ Y ) 2 n (2732) 2 ∑ y 2 = 182862 − 41 2 ∑ y = 182862 − 182044,487 ∑ y 2 = 817,513 Jumlah x1y (∑x1y) ∑ y 2 = ∑Y 2 −

d)

(∑ X 1 ).(∑ Y ) n (1731).(2732) ∑ x1 y = 115615 − 41 ∑ x1 y = ∑ X 1Y −

e)

∑ x1 y = 115615 − 115343,707 ∑ x1 y = 271,293 Jumlah x2y (∑x2y)

f)

(∑ X 2 ).(∑ Y ) n (2306).(2732) ∑ x 2 y = 154093 − 41 ∑ x 2 y = 154093 − 153658,341 ∑ x 2 y = 434,659 Jumlah x1x2 (∑x1x2) ∑ x 2 y = ∑ X 2Y −

(∑ X 1 ).(∑ X 2 ) n (1731).(2306) ∑ x1 x 2 = 97556 − 41 ∑ x1 x 2 = 97556 − 97358,195 ∑ x1 x 2 = 197,805 ∑ x1 x 2 = ∑ X 1 X 2 −

(∑ x 2 ).(∑ x1 y ) − (∑ x1 x 2 )(∑ x 2 y ) 2

b1 =

(∑ x1 ).(∑ x 2 ) − (∑ x1 x 2 ) 2 (751,052).(271,293) − (197,805)(434,659) b1 = (751,025).(463,561) − (197,805) 2 117777,427 b1 = 347948,095 b1 = 0,338 2

2

(∑ x1 ).(∑ x 2 y ) − (∑ x1 x 2 )(∑ x1 y ) 2

b2 =

(∑ x1 ).(∑ x 2 ) − (∑ x1 x 2 ) 2 (643,561).(434,659) − (197,805)(271,293) b2 = (751,025).(463,561) − (197,805) 2 147827,849 b2 = 347948,095 b2 = 0,424 2

2

∑Y  ∑ X1  ∑ X2  − b1    − b2  n  n   n  2732  1731   2306  − 0,338 a=  − 0,424  41  41   41  a = 66,634 − 14,270 − 23,847

a=

a = 28,517 Persamaan regresinya adalah: Yˆ = 28,571 + 0,338 X 1 + 0,424 X 2 2.

Nilai Korelasi Ganda (R(x1,x2)Y) R(x1,x2)Y =

b1 ∑ x1 y + b2 ∑ x 2 y ∑ y2

=

0,338)(271,293) + (0,424)(434,659) 817,513

= 0,337 = 0,580

3.

Nilai Determinan Korelasi Ganda KP = R2.100% = (0,580)2.100% = 33,64%

4.

Uji Signifikansi Koefisien Korelasi Ganda R 2 (n − m − 1) m(1 − R 2 ) Dimana: n = Jumlah responden m = Jumlah variabel bebas 0,580(41 − 2 − 1) Fhitung = 2(1 − 0,580 2 ) Fhitung =

Fhitung =

12,768 1,328

Fhitung = 9,614

5.

Perhitungan Koefisien Korelasi Untuk menghitung nilai koefisien korelasi dapat dilihat kembali nilai-nilai yang

terdapat pada Tabel 5.18 sebelumnya dengan N=41, α = 0,05. Adapun rumus yang

digunakan untuk menghitung koefisien korelasi adalah Product Moment Correlation Pearson:

r=

{NΣX

NΣXY − (ΣX )(ΣY ) 2

− (ΣX )

2

}{NΣY

2

− (ΣY )

2

}

Ha : Terdapat hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan perubahan organisasi di PT.TelkomFlexi Area Operasi Medan. Ho

:

Tidak terdapat hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan perubahan organisasi di PT.TelkomFlexi Area Operasi Medan.

Kaidah pengujian: Jika thitung ≥ ttabel, maka signifikan Jika thitung ≤ ttabel, maka tidak signifikan a

Koefisien Korelasi X1 terhadap Y

r=

41.115615 − (1731)(2732 )

{41.73833 − (1731) }{41.182862 − (2732) } 2

r = 0,346 KP = r2 = (0,346)2.100% = 11,97% r N −2 thitung = 1− r2 0,346 42 − 2 = 1 − 0,346 2 = 2,302

b.

Koefisien Korelasi X2 terhadap Y

2

r=

41.154093 − (2306 )(2732 )

{41.13162 − (2306) }{41.182862 − (2732) } 2

2

r = 0,706 KP = r2 = (0,706)2.100% = 49,84% r N −2 thitung = 1− r2 0,706 42 − 2 = 1 − 0,706 2 = 6,225

N 41 41

Tabel 5.24. Hasil Perhitungan Koefisien Korelasi Koesfisien Korelasi ttabel r Determinan thitung Kesimpulan Antara α=0,05 2 r X1-Y 0,346 11,97% 2,302 2,023 Signifikan X2-Y 0,706 49,84% 6,225 2,023 Signifikan (Sumber: Hasil Pengolahan Data)

BAB VI ANALISIS PEMBAHASAN MASALAH

6.1.

Analisis Perubahan Organisasi Analisis perubahan organisasi dilakukan melalui beberapa variabel yang

mempengaruhi perubahan organisasi seperti kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi. Analisis dilakukan terhadap data yang telah diuji validitas dan reabilitasnya.

6.1.1. Uji Normalitas Galat Taksiran Uji normalitas dilakukan dengan metode liliefors. Berdasarkan hasil pengolahan data maka dapat dilihat pada Tabel 6.1 rangkuman uji normalitas galat untuk variabel perubahan organisasi atas kepemimpinan transformasional dan untuk variabel perubahan ornganisasi atas budaya organisasi. Tabel 6.1. Rangkuman Uji Normalitas Galat Variabel

n

L hitung

L tabel (α 0,05)

Keterangan

Y Terhadap X1

41

0.071

0.138

Normal

Y Terhadap X2

41

0.108

0.138

Normal

Penelitian

(Sumber:

Pengolahan

Data) Berdasarkan hasil perhitungan dimana nilai a = 51,383 dan b = 0,361 diperoleh nilai tertinggi atau Lhitung = 0,071, sedangkan Ltabel = 0,138. dengan n = 41

pada taraf α = 0,05. Oleh karena Lhitung lebih kecil dari L tabel (Lhitung 0,071 < Ltabel 0,138), maka galat taksiran Y atas X1 berasal dari populasi berdistribusi normal. Untuk hasil perhitungan galat taksiran Y atas X2 dimana nilai a = 13.897 b = 0,938 diperoleh nilai tertinggi atau Lhitung = 0,108, sedangkan Ltabel = 0,138. dengan n = 41 pada taraf α = 0,05. Oleh karena Lhitung lebih kecil dari L tabel (Lhitung 0,108 < Ltabel 0,138), maka galat taksiran Y atas X2 berasal dari populasi berdistribusi normal.

6.1.2. Uji Homogenitas Perhitungan untuk uji homogenitas varians perubahan organisasi (X4) dilihat dari variabel kepemimpinan transformasional (X1), adalah χ2hitung = 9, 942, sedangkan χ2tabel = 27,587 dengan dk 17 pada α = 0,05. maka χ2hitung < χ2tabel ( 9,9425 < 27,587). Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa bahwa H0 dapat diterima dan berarti bahwa data variabel perubahan organisasi (Y) jika dilihat dari variabel kepemimpinan transformasional (X1) mempunyai varians yang homogen. Perhitungan untuk uji homogenitas varians perubahan organisasi (Y) dilihat dari variabel budaya organisasi (X2), adalah χ2hitung = 10,873, sedangkan χ2tabel = 30,144 dengan dk 19 pada α = 0,05, maka χ2hitung < χ2tabel (10,873 < 30,144). Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa bahwa H0 dapat diterima dan berarti bahwa data variabel perubahan organisasi (Y) jika dilihat dari variabel budaya organisasi (X2) mempunyai varians yang homogen.

6.1.3. Uji Signifikansi dan Linearitas a.

Perhitungan Linearitas Y atas X1 Berdasarkan hasil perhitungan didapat persamaan regresi Y atas X1 adalah

Yˆ = 51,383 + 0,361X 1 , yang artinya bahwa setiap perubahan kepemimpinan

transformasional sebesar satu satuan dapat diestimasikan skor perubahan organisasi sebesar 0,361 satuan pada arah yang sama. Daftar ANAVA untuk uji signifikansi dan linearitas ini dapat dilihat pada Tabel 6.2. Tabel 6.2. ANAVA Uji Signifikansi dan Linearitas No S. Variasi 1 Koefisien (a) 2 3 4 5

Regresi (b|a) Sisa Tuna Cocok Galat Total

dk JK RJK Fhitung Ftabel,0,05% 1 182044.49 182044.49 1 39 14 25 41

98.00 719.51 33326.40 34045.92 182862

98.00 18.45 2380.46 1361.84

5.31

1.75

Ftabel,0,01%

Keterangan

4.09


2.11


(Sumber: Pengolahan Data)

Berdasarkan hasil perhitungan diperoleh Fhitung = 5,31, sedangkan Ftabel = 4,09 (Fhitung 5,31 > Ftabel 4.09). Dalam hal ini berarti bahwa koefisien regresi Y atas X1 signifikan pada taraf α = 0,05. Dari uji linearitas diperoleh Fhitung = 1,75, dan Ftabel = 2,11, ((Fhitung 1,75 < Ftabel 2,11) pada taraf α = 0,05, maka model persamaan regresi linear sederhana dapat diterima.

b.

Perhitungan Linearitas Y atas X2 Berdasarkan hasil perhitungan didapat persamaan regresi Y atas X2 adalah

Yˆ = 13,897 + 0,938 X 2 yang artinya bahwa setiap perubahan skor budaya organisasi

sebesar satu satuan dapat diestimasikan skor perubahan organisasi akan berubah sebesar 0,938 satuan pada arah yang sama. Daftar ANAVA untuk uji signifikansi dan linearitas ini dapat dilihat pada Tabel 6.3. Berdasarkan hasil perhitungan diperoleh Fhitung = 38,77, dan Ftabel = 4,09 (Fhitung 38,77 > Ftabel 4.09). Dalam hal ini berarti bahwa koefisien regresi Y atas X2 signifikan pada taraf α = 0,05. Dari uji linearitas diperoleh Fhitung = 1,33, dan Ftabel = 2,13, (Fhitung 1,33 < Ftabel 2,13) pada taraf α = 0,05 dan dk = K-2 = 18, maka model persamaan regresi linear sederhana dapat diterima.

6.1.4. Perhitungan Koefisien Korelasi Perhitungan koefisien korelasi dihitung untuk melihat kekuatan hubungan antara kepemimpinan transformasional (X1) dan budaya organisasi (X2) terhadap perubahan organisasi. Hasil perhitungan koefisien korelasi dapat dilihat pada Tabel 6.3

N 41 41

Tabel 6.3. Hasil Perhitungan Koefisien Korelasi Koesfisien ttabel Korelasi r Determinan thitung Kesimpulan Antara α=0,05 r2 X1-Y 0,346 11,97% 2,302 2,023 Signifikan X2-Y 0,706 49,84% 6,225 2,023 Signifikan (Sumber: Pengolahan

Data) Untuk variabel X1 terhadap Y yaitu pengaruh nilai kepemimpinan transformasional terhadap perubahan organisasi sebesar 11,97% dan sisanya 88.03% ditentukan oleh variabel lain. Ketentuan tingkat kesalahan α=0,05, dk=41-2=39 sehingga didapat ttabel =2,023. Ternyata thitung > ttabel atau 2,302 > 2,023. Kesimpulannya bahwa variabel kepemimpinan transformasional (X1) dengan variabel perubahan organisasi (Y) adalah signifikan. Perhitungan koefisien korelasi X2 terhadap Y yaitu pengaruh budaya organisasi terhadap perubahan organisasi sebesar 49,84% dan sisanya 50,16% ditentukan oleh variabel lain Berdasarkan perhitungan diatas, dengan tingkat kesalahan α=0,05, dk=41-2=39 sehingga didapat ttabel =2,023. Ternyata thitung > ttabel atau 6,225 > 2,023. Kesimpulannya bahwa variabel budaya organisasi (X2) dengan variabel perubahan organisasi (Y) adalah signifikan. Berdasarkan hasil penelitian diatas menunjukkan bahwa variabel X1 dengan indikator seorang pemimpin yang memberikan visi, menjadi agen perubahan, serta memberdayakan pengikut, serta X2 yang memiliki indikator kerja sama, berbagi informasi, menaati ketentuan berlaku, dan saling menghargai berpengaruh signifikan terhadap perubahan organisasi (Y). Oleh karena itu kedua variabel tersebut dengan

berbagai aspeknya yang diangkat dalam penelitian ini dapat dipelihara dan ditingkatkan untuk mewujudkan suatu perubahan organisasi.

BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN

7.1.

Kesimpulan Berdasarkan hasil analisis penelitian, maka dapat disimpulkan hal-hal sebagai

berikut: 1.

Kepemimpinan transformasional memberikan hubungan yang signifikan dan efektif terhadap perubahan organisasi, serta adanya hubungan positif antara kepemimpinan transformasional dengan perubahan organisasi. Hal ini berarti bahwa usaha untuk melakukan perubahan organisasi dapat dilakukan melalui peningkatan indikator-indikator pemimpin yang visioner, pemimpin yang dapat menjadi agen perubahan (change agent), dan yang terakhir adalah pemimpin

yang

dapat

memberdayakan

pengikutnya

atau

anggota

organisasinya. 2.

Budaya organisasi memberikan sumbangan efektif positif terhadap perubahan organisasi, serta terdapat keeratan hubungan yang signifikan antara budaya organisasi dengan perubahan organisasi. Hal ini menunjukkan bahwa usaha untuk melakukan perubahan organisasi dapat dilakukan melalui peningkatan budaya organisasi melalui indikator kerjasama, berbagi informasi, menaati ketentuan yang berlaku serta saling menghargai sesama karyawan di TelkomFlexi.

3.

Kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi secara bersama-sama terbukti memberikan sumbangan efektif positif dan signifikan terhadap perubahan organisasi melalui indikator-indikator pengembangan teknologi,

perubahan pelayanan, merubah individu (prilaku) bahkan melakukan rancang ulang struktur organisasi perusahaan diharapkan akan mempercepat proses perubahan organisasi di TELKOMFlexi. 4.

Temuan penelitian ini menyimpulkan bahwa perubahan organisasi akan dapat tercapai

jika

dilakukan

peningkatan

terhadap

gaya

kepemimpinan

transformasional serta budaya organisasi.

7.2.

Saran

Berdasarkan temuan penelitian dan merujuk kepada kesimpulan, maka peneliti mengajukan beberapa saran untuk mengoptimalkan aspek-aspek yang dapat mewujudkan perubahan organisasi di PT.Telkom Area Operasi Medan. 1. Saran untuk pihak manajemen perusahaan agar mempertimbangkan aspekaspek kepemimpinan transformasional yang tergambar dalam indikator penelitian. Aspek tersebut diharapkan menjadi pedoman dan standar penilaian dalam menyeleksi pimpinan perusahaan melalui kriteria pimpinan yang visioner, dapat menjadi agen perubahan, serta dapat memberdayakan pengikut.

Sebelum

mengadakan

perubahan

terlebih

dahulu

mengkomunikasikan keuntungan serta pentingnya perubahan tersebut bagi karyawan dan konsumen TelkomFlexi. Hal ini dapat dilakukan melalui tulisan di majalah, website, serta melaui poster-poster. Untuk meminimisasi penolakan terhadap perubahan, pimpinan perusahaan perlu mengadakan pendekatan persuasif terhadap karyawan. 2.

Bagi karyawan yang memegang posisi kunci perusahaan disarankan untuk menyadari bahwa perusahaan tempat mereka bekerja berorientasi pada

pelayanan. Oleh sebab itu karyawan perlu menciptakan budaya organisasi yang baik yang dicerminkan dalam saling bekerja sama, berbagi informasi, menaati

ketentuan

berlaku

serta

sikap

saling

menghargai.

Untuk

mempertahankan sikap dan prilaku yang baik ini, sudah sewajarnya diberi imbalan kepada karyawan baik dalam bentuk penghargaan maupun promosi jabatan. Diharapkan dengan pemberian imbalan akan dapat memperkuat sikap dan prilaku baru. 3.

Oleh karena keterbatasan penelitian, sangat diharapkan untuk peneliti selanjutnya dapat menggunakan populasi yang lebih luas, serta mencoba mencari variabel-variabel lain yang memiliki hubungan dengan perubahan organisasi sehingga diperoleh gambaran yang lebih menyeluruh terhadap peningkatan upaya perubahan organisasi.

DAFTAR PUSTAKA

Ali Muhidin, Sambas dan Abdurahman, Maman. Analisis Korelasi, Regresi, dan Jalur Dalam Penelitian, Bandung: Pustaka Setia, 2007. Anderson, Alan H. and Dennis Barker. Effective Enterprise and Change Management, Cambridge: Black well Publisher, 1996. Beer, Michael. Breaking the Code of Change, USA: President and Fellow of Harvard College, 2002. Brawn, Donald D. and Harvey. An Experimental approach to organization development, New Jersey: Pearson, 2006. Cochran, William G, penterjemah Rudiansyah. Teknik Penarikan sampel, Jakarta: Universitas Indonesia, 1991. Pabundu, Moh Tika. Budaya Organisasi dan peningkatan kinerja perusahaan, Jakarta: Bumi Aksara, 2006. Riduan. Dasar-dasar Statistika, Bandung: Alfabeta, 2003. Robbins, Stephen P. alih bahasa Hadyana Pryana. Perilaku organisasi: kontraversi, aplikasi, Jakarta: Prenhalindo, 1996. Sujana. Teknik Analisis Regresi dan Korelasi: bagi para Peneliti, Bandung: TARSITO, 1992.

Sulaksana, Uyung. Manajemen Perubahan, Yokyakarta: Pustaka Pelajar, 2004 Susanto AB. Budaya perusahaan: Manajemen dan Persaingan Bisnis, Jakarta: Elex Media Komputindo, 1997. Widiyana, Lendy. Knowledge Management: Meningkatkan Daya Saing Bisnis, Malang : Banyu Media, 2005. Wibowo. Manajemen Perubahan, Jakarta: Raja Grapindo, 2006. Winardi. Manajemen Perubahan, Jakarta: Pranada Media, 2005. Wirawan. Kapita Selekta: Teori Kepemimpinan Pengantar untuk Praktek dan Penelitian, Jakarta: Uhamka, 2000. Yulk, Gay A. alih bahasa Jusuf Udaya. Kepemimpinan dalam Organisasi, Jakarta: Prenhallindo, 1998.

ANALISIS HUBUNGAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP PERUBAHAN ORGANISASI PADA DIVISI FLEXI PT

Recommend Documents