Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


Andere uitgaven bij Van Haren Publishing Van Haren Publishing (VHP) is gespecialiseerd in uitgaven over Best Practices, methodes en standaarden op het gebied van IT-management, Architecture (Enterprise en IT), Businessmanagement en Projectmanagement. Deze uitgaven worden uitgegeven in series, zoals ITSM Library (in samenwerking met ITSMF International), Best Practice, IT Management Topics en I-Tracks. VHP is tevens de uitgever voor toonaangevende instellingen en bedrijven, oa. The Open Group, IPMA-NL, CA, Getronics, Pink Elephant). Op het moment van het verschijnen van dit boek zijn de volgende uitgaven voor projectmanagement verkrijgbaar: ISO 9000 ISO 9001:2000 - The Quality Management Process (Engels) EFQM The EFQM excellence model for Assessing Organizational Performance – A Management Guide (Engels) SqEME® Process management based on SqEME® (Engels) SqEME® – A Pocket Guide (Engels, Nederlands, zomer 2008) Project- Programma- en Riskmanagement ICB/NCB NCB versie 3 – Nederlandse Competence Baseline (Nederlands) Projectmanagement op basis van NCB V3 - IPMA-C en IPMA-D (Nederlands) Competenties, Taken, Functies in projectmanagement (Nederlands, zomer 2008) PRINCE2™ / MSP / M_o_R Project Management based on PRINCE2™- Versie 2005 (Engels, Nederlands, Duits) PRINCE2™ - A No Nonsense Management Guide (Engels) PRINCE2™ voor opdrachtgevers – Management Guide (Nederlands) Programme Management based on MSP (Engels, Nederlands) Programme Management based on MSP - A Management Guide (Engels) Risk Management based on M_o_R - A Management Guide (Engels) A4 A4 Projectmanagement – Overzicht van de methode (Nederlands) A4 Projectmanagement; vier delen: Aanleveren, Activeren, Afwegen, Afronden (Nederlands) MINCE® MINCE® – A Framework for Organizational Maturity (Engels) Andere Projectmanagement uitgaven: Wegwijzer voor methoden bij Projectmanagement (Nederlands) Wegwijzer voor methoden bij Projectvolwassenheid (Nederlands: najaar 2008) Het Project Management Office – Management Guide (Nederlands) Voor alle overige uitgaven en een up-to-date overzicht, ga naar onze website: www.vanharen.net.


A4 Activeren van de Projectwerkzaamheden A4PROJECTMANAGEMENT

René Hombergen


Colofon Titel:

A4-Activeren van de Projectwerkzaamheden

Over de methode A4 Projectmanagement zijn de volgende uitgaven beschikbaar:

A4 – Een overzicht van de methode A4 - Aanleveren van het Projectresultaat A4 - Activeren van de Projectwerkzaamheden A4 - Afwegen van de Projectvoortgang A4 - Afronden van het Project

Auteur:

René Hombergen

Redactie:

Peter Snijedewind Linda Hakeboom

Uitgever:

Van Haren Publishing, Zaltbommel, www.vanharen.net

ISBN:

978 90 8753 033 4

Illustraties:

Idee en ontwerp, René Hombergen Realisatie, Jacob Lagerweij

Vormgeving & Opmaak:

CO2 Premedia bv, Amersfoort

Omslagontwerp:

CO2 Premedia bv, Amersfoort

Druk:

Eerste druk, eerste oplage, oktober 2008

© Copyright by Van Haren Publishing en René Hombergen

© Alle rechten voorbehouden, All rights reserved Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever en de auteur. No part of this publication may be reproduced in any print, photo print, microfilm or any other means without written permission by the publisher and the author.


Inhoudsopgave Samenvatting Activeren van de projectwerkzaamheden�� IX 1 A4 Projectmanagementaanpak�� 1 1.1 Twee assen, vier cellen�� 2 1.2 Wat gaat aan de vier A-tjes vooraf? �� 3 1.3 Vooruitblik�� 4 2 Wat gaat aan Activeren vooraf?�� 7 2.1 Ist-Soll-analyse �� 9 2.2 Doelbijdrage�� 10 2.3 Afbakening�� 12 2.4 Specificatie �� 13 2.5 Haalbaarheid�� 15 2.6 Besluitvormingsinformatie en communicatie�� 16 2.7 Acceptanten �� 17 2.8 Budgetschatting�� 18 2.9 Overeenkomst en startbijeenkomst�� 19 2.10 Samenvatting wat gaat aan Activeren vooraf �� 20 3 Fasering�� 23 3.1 Welke tijd? �� 24 3.2 Vuistregels�� 25 3.3 A4-ankerpunten fasering�� 28 3.4 Lineaire fasering - aanbodgericht�� 31 3.5 Evolutionaire faseringen - vraaggericht �� 33 3.6 Proeflocatiefasering�� 34 3.7 Prototypefasering�� 35 3.8 Incrementfasering�� 36 3.9 Sleuteltechnologiefasering - competentiegericht�� 36 3.10 Samenvatting faseren�� 38 4 Activiteitenbepaling�� 41 4.1 Uitgangspunten bij activiteitenindeling�� 42 4.2 A4-ankerpunten voor WBS�� 45 4.3 Verschillende niveaus�� 49 4.4 Consequent én wisselend op één niveau �� 51 4.5 Product- ofwel aanbodgericht�� 53 4.6 Markt- ofwel vraaggericht�� 53 4.7 Functioneel, ofwel competentiegericht �� 54 4.8 Geografisch gericht�� 54 4.9 Samenvoegen van activiteiten �� 55 4.10 Een boom is geen boomstructuur�� 56 4.11 Samenvatting activiteitenindeling�� 59


VI

5 Planning�� 61 5.1 Uitgangspunten�� 62 5.2 Speling inbouwen �� 64 5.3 Spelingsfactor en capaciteitsfactor�� 68 5.4 A4-ankerpunten voor planning�� 73 5.5 Fasering als leidraad�� 76 5.6 Tijdanalyse van WBS als basis�� 77 5.7 Drie planningstechnieken�� 79 5.8 Groepenplanning �� 80 5.9 Balkenplanning�� 82 5.10 Netwerkplanning�� 83 5.11 Planningspakketten�� 88 5.12 Nut van een planning�� 91 5.14 Samenvatting planning�� 93 6 Risico’s�� 97 6.1 Algemene en specifieke risico’s�� 98 6.2 A4-aanpak risicomanagement�� 100 6.3 Kwantificeer, maar vermijd schijnzekerheid�� 106 6.4 Samenvatting risicomanagement�� 110 7 Uitbesteding�� 113 7.1 Overwegingen�� 114 7.2 Contracteringsvormen�� 115 7.3 Combinatieprojecten�� 118 7.4 Financieringsarrangementen�� 122 7.5 Contracteringsfasen�� 124 7.6 Aanbestedingsregels�� 128 7.7 Samenvatting uitbesteding�� 131 8 Inrichting�� 133 8.1 Heldere taken�� 134 8.2 Geschikte medewerkers�� 135 8.3 Toewijzing van mensen en middelen�� 137 8.4 Duidelijke samenwerkingsverbanden�� 138 8.5 Een stuurgroep �� 140 8.6 Organisatieniveaus �� 142 8.7 Vrijheidsgraden�� 143 8.8 Effectieve teams�� 145 8.9 Samenvatting inrichting �� 148 9 Begroting�� 151 9.1 Opbrengsten�� 152 9.2 Opdrachtgever zorgt voor bronnen�� 155


VII

9.3 9.4 9.5

Soorten kosten �� 156 Begroting opstellen�� 158 Samenvatting begroting�� 160

10 Plan van aanpak�� 161 11 Stappenplan Activeren en vervolg�� 167 11.1 De stappen van Activeren �� 167 11.2 Afwegen �� 168 11.3 Afronden�� 169 11.4 Afstemmen�� 171 11.5 Vier kwadranten en vier sjablonen�� 172 11.6 De vier vragen van een project�� 174 Index �� 175


VIII


IX

Samenvatting Activeren van de projectwerkzaamheden Projectmatige aanpak Je zou elke opdracht een project kunnen noemen. Het hele leven, de kop koffie die je straks gaat halen enzovoort. Op elke opdracht kun je namelijk elementen van projectmatig werken toepassen. Maar, het vergt bepaalde vaardigheden om iets niet alleen een project te noemen maar om van een passende opdracht een project te maken. Dat kan door op die opdracht een projectmatige aanpak toe te passen. De eerste vraag is op welke opdrachten je projectmatig werken toepast. Niet voor elke opgave is projectmatig werken zinvol. Afspraken over doelen, resultaat en acties Opdrachten lenen zich voor een projectmatige aanpak als: • een op te leveren resultaat vooraf bepaald kan worden; • dit resultaat voor de organisatie nieuw is; • de bijdrage vastgesteld kan worden die dit resultaat aan de doelen van de organisatie levert; • opdrachtgever en opdrachtnemer afspraken kunnen maken over de acties die uitgevoerd worden om het resultaat op te leveren. Andere werkvormen Als je alleen afspraken kunt maken over doelen en acties, dan is er geen sprake van een project maar van een beleidsprogramma. Er kunnen vooraf namelijk geen resultaten worden bepaald. Servicemanagement is de beste aanpak als er geen vernieuwing van de doelbijdrage plaatsvindt. Arbeidsdeling en arbeidscoördinatie, binnen en buiten Een project kenmerkt zich door twee spanningsbogen: (1) de spanningsboog tussen arbeidsdeling en arbeidscoördinatie en (2) die tussen ‘binnen’ en ‘buiten’ het project. Arbeidsdeling betreft specialisatie van werkzaamheden en arbeidscoördinatie het samenvoegen ervan. Binnen en buitenkant van het project zijn gemarkeerd vanuit de positie van de projectmanager; wat stuurt hij hiërarchisch aan en wat is zijn omgeving. Als je de twee spanningsbogen afbeeldt op een horizontale en een verticale as, leidt de combinatie van beide assen tot een vierkant met vier gebieden waarin projectmanagementgebieden benoemd kunnen worden. Dit kan met vier ‘A’s’: Aanleveren, Activeren, Afwegen en Afronden. Deze gebieden worden in het midden met elkaar verbonden door het gebied ‘Afstemmen’. Aanleveren Aanleveren betreft vooral het ‘wat’ van een project, maar ook het ‘wie’ en het ‘waarom’. De focus ligt op de toekomstige oplevering. Het gaat om het op te leveren resultaat en om communicatie daarover. Het resultaat dient aan te sluiten op de doelstelling van de opdrachtgever en moet met meer acceptanten dan met hem alleen worden afgestemd. Denk bijvoorbeeld aan gebruikers en beheerders. Aanleveren betreft de vraag: wat ga je maken?


A4 Projectmanagement – Activeren

Figuur I.I Verbindingen en volgorde van de vier projectgebieden.

Activeren Terwijl bij aanleveren de voornaamste focus ligt op resultaat, verschuift die focus bij het coördineren binnen het project naar actiegerichtheid. Nadat het ‘wat’ bepaald is, volgt nu het ‘hoe’. Activeren betreft het indelen van werkzaamheden binnen het project. Concreet gaat het om activeren van mensen (en middelen) die werkzaamheden verrichten ten behoeve van het eindresultaat. Je bereidt de activiteiten voor om te komen tot het resultaat. Je definieert de uit te voeren activiteiten, je plaatst ze in de tijd en bepaalt wie ze uitvoert. Ofwel de vragen wat te doen, wanneer en wie het gaat doen. Fasering, activiteitenindeling ofwel Work Breakdown Structure (WBS), planning, risicomanagement, uitbesteding en inrichting van de organisatie vormen zes hulpmiddelen om het werk nader in te delen. Bij activeren deel je de doorlooptijd in, de totale berg aan werk die er ligt, je stemt dit werk af op de doorlooptijd en de capaciteit, je richt je risicomanagement in, je stelt vast of je de werkzaamheden uitbesteedt aan in- of externe partijen en je bepaalt de projectorganisatie. Activeren betreft de vraag: wat ga je doen om het resultaat te maken? Faseren Een eerste hulpmiddel om te activeren is het globaal neerzetten van activiteiten in de tijd. Dat noem je faseren. Bij een fasering verdeel je de tijd grof in perioden die je denkt nodig te hebben. Je stelt vast op welke wijze en wanneer je tussenproducten oplevert. De opleverdata van je tussenproducten vormen de mijlpalen van je project. Faseren kun je van achter naar voren uitvoeren, maar ook vanuit het heden naar de opleverdatum. Je kunt lineair faseren, cyclisch of competentiegericht. Bij een lineaire fasering werk je top-down, vanuit denken naar doen, in één keer naar het eindresultaat toe. Dit eindresultaat is de haven waar je naartoe vaart. Bij een cyclische fasering bouw je tussenstappen in tussen denken en doen. Je toont bijvoorbeeld tijdens het project een prototype of een deel van het eindresultaat aan de acceptanten, om hun reacties te verwerken in een eventuele aanpassing van het eindresultaat. Je laat de mensen in de haven aanwijzingen geven hoe binnen te varen.


Samenvatting Activeren van de projectwerkzaamheden

XI

Bij een competentiegerichte fasering vormen niet het eindproduct of de afnemersbehoeften het uitgangspunt, maar de beschikbare deskundigen. Zij beschikken over de kennis van de voor het project noodzakelijke sleuteltechnologie. Hier staat de juiste hantering van het kompas voorop om bij het einddoel uit te komen.

Figuur I.II Verband tussen denken en doen in de drie faseringswijzen.

Je eigen ontwerp, de reactie van een afnemer of de kritische dan wel schaarse resource vormen het faseringsuitgangspunt. Activiteitenindeling Activiteitenindeling is het tweede instrument bij Activeren. Je gaat na welke activiteiten uitgevoerd moeten worden om tot het resultaat te komen. Ga daarbij zo veel mogelijk uit van de resultaatbeschrijving. Bij herhalingsprojecten vormt de resultaatbeschrijving het uitgangspunt. Uit de resultaatbeschrijving kun je de uit te voeren acties afleiden; ze zijn er als het ware een vertaling van. Bij ‘gewone’ projecten met een gemiddelde graad van vernieuwing en herhaling, is een resultaatbeschrijving meestal nog niet volledig voorhanden. Je vertaalt de beschrijving naar acties en ontwerpt acties om het resultaat aan te vullen. Bij innovatieve projecten beschik je meestal nog slechts over een vage notie van het eindresultaat en stel je vooral de activiteiten vast die de specialisten met de innovatieve kennis uit gaan voeren. verzamelen en groeperen Je richt je bij een activiteitenindeling op wat je moet doen om tot het resultaat te komen. Dat doe je in twee stappen; verzamelen en groeperen. Het verzamelen doe je zowel top-down als bottomup. Bij een top-down inventarisatie gebruik je een van de volgende perspectieven: productgericht, marktgericht, functioneel gericht of geografisch gericht. Of je werkt met vrije associaties; ‘roept u maar’; een bottom-up inventarisatie. Als je alle activiteiten top-down en bottom-up hebt bepaald, groepeer je ze. Activiteiten met veel onderlinge samenhang en weinig relaties met andere, breng je samen in een groep.


XII


andere naam: WBS Activiteitenindeling wordt ook wel WBS genoemd. Work Breakdown Structure (WBS) vormt een overzichtelijk hulpmiddel om het werk in te delen. Een WBS vormt een vervolg op de eerder gemaakte PBS (Product Breakdown Structure) ofwel resultaatbeschrijving. Bij een WBS gaat het om het benoemen en ordenen van de activiteiten om te komen tot het resultaat. perspectieven De wijze van indelen van de activiteiten dient zich meestal helder aan, maar het kan nuttig zijn om te onderkennen dat bij de indeling vier perspectieven hanteerbaar zijn: object- ofwel productgericht; functioneel ofwel marktgericht; discipline- ofwel deskundigheidsgericht; en locatie- ofwel geografisch gericht. Met andere woorden: je deelt de te verrichten werkzaamheden in rondom deelproducten, afnemersgroepen, beschikbare deskundigheden of naar aanleiding van de lokale beschikbaarheid. Bijvoorbeeld een aan te leggen tuin bestaat uit: voor-, zij- en achtertuin; uit een siertuin voor vader, een terras voor moeder, een moestuin voor grootvader en een kinderhoek; uit grondwerk, bestrating en aanplant; of bij een opnieuw in te richten landgoed uit de activiteiten in het noordelijk en het zuidelijk gedeelte ervan.

Figuur I.III Activiteitenindeling van een boek op hoofdniveau; in hoofdstukken.

Planning Alle brokken werk kun je gedetailleerd indelen in de tijd. Zo krijg je de daadwerkelijke planning die een vervolg op de grove fasering vormt. De planning combineert de globale tijdsindeling van de fasering en de specifieke werkindeling van de WBS. Je plant meestal met de onderkende mijlpalen als tussenstations. Je kunt van achter naar voren plannen en dan zien of de werkzaamheden erin passen met de beschikbare capaciteit. Of je plant van voor naar achter vanuit de onderkende werkeenheden en ziet of de doorlooptijd voldoende is om de einddatum te halen. Voor herhalings- en gewone projecten baseer je de planning op doorlooptijd in plaats van capaciteit - tenzij je op voorhand al weet of vermoedt dat de capaciteiten onvoldoende zijn. Bij innovatieve projecten plan je vooral op de beperkt beschikbare capaciteit. tijdanalyse In de fasering zijn de opleverdata van de tussenresultaten bepaald. Om tot een planning te komen confronteer je de fasering met een tijdanalyse op basis van de WBS. Van de met WBS onderkende werkeenheden stel je vast hoe lang deze duren, wanneer ze moeten starten en eindigen en wat hun voorgaande activiteiten zijn. De tijdanalyse van de activiteiten uit de WBS vormt samen met de opleverdata van de tussenresultaten uit de fasering, de basisgegevens om te plannen. Je plaatst de activiteiten specifiek in de tijd en geeft hun afhankelijkheden daarin weer; wat volgt na wat.



XIII

Figuur I.IV Netwerkplanning vervaardigen.

planningstechnieken Netwerk- ofwel knopenplanning, balkenplanning en groepenplanning vormen de voornaamste planningstechnieken. netwerkplanning Een netwerkplanning is een netwerktechniek waarbij de activiteiten op pijlen of knopen worden weergegeven. In de knopen waar de pijlen elkaar raken worden tijdgegevens vermeld zoals vroegst en laatst mogelijke start en vroegst en laatst mogelijk einde. Van daaruit is de speling per activiteit te bepalen en weer te geven. Een knopenplanning is per activiteit goed door te rekenen en toont scherp de onderlinge afhankelijkheden, maar geeft weinig visueel inzicht. De techniek is in complexe projecten onmisbaar, maar is zelfs dan buiten de kring van planner en projectmanager weinig bekend omdat hij veel kennis van de werkzaamheden en een groot analytisch inzicht vraagt.

Figuur I.V Balkenplanning vervaardigen boek; activiteiten op het kritieke pad zijn donker weergegeven.

balkenplanning Een balkenplanning of wel strokendiagram heeft wel een brede bekendheid. Een balkenplanning verschaft een duidelijk visueel inzicht in de activiteiten in de kalendertijd, zij het soms, bij grotere projecten, wat verspreid vanwege de veelheid aan activiteiten. Start en einde van activiteiten en


XIV


hun doorlooptijd zijn afgebeeld op een tijdbalk. Een balkenplanning geeft minder duidelijk inzicht in de afhankelijkheden tussen activiteiten onderling dan een netwerkplanning. Je kunt niet direct zien welke activiteit met welke andere verbonden is. Netwerk- en balkenplanning vormen de voornaamste hulpmiddelen om in de tijd vat te hebben op de specifieke werkzaamheden. groepenplanning In een groepenplanning gebruik je in de WBS tot groepen verzamelde activiteiten en plaats je deze groepen in de tijd zonder de directe afhankelijkheden te tonen. Een groepenplanning geeft in één oogopslag een overzicht op hoofdlijnen en is een sterk communicatiemiddel voor personen die niet direct bij de concrete, actuele planning zijn betrokken.

Figuur I.VI Groepenplanning

Risicoanalyse en -management Nadat je hebt gefaseerd, de berg aan werk hebt ingedeeld in activiteiten en een planning hebt opgesteld, analyseer je je risico’s en tref je daar maatregelen en een marge voor. Risicoanalyse en risicomanagement vormen het vierde instrument dat je hanteert bij Activeren.

Voorbeeld risicomanagement: buiten werken met heteluchtkanonnen Het heeft weinig zin om van een bouwproject in de buitenlucht te melden dat er nog maar veertig dagen aan gewerkt hoeft te worden zonder erbij te vertellen of het winter is of niet. In de winter zal iedereen beseffen dat deze ‘werkbare’ dagen niet automatisch betekenen dat het werk ook over veertig dagen klaar is. Het is waarschijnlijk dat er dagen uitvallen als gevolg van vorst. In dit voorbeeld is het relevant te weten hoe kwetsbaar de arbeid aan het bouwwerk voor kou is en wat er eventueel aan gedaan kan worden; grote tenten, heteluchtkanonnen?

Dit voorbeeld geeft aan dat je niet alles kunt voorkomen. Maar je kunt wel op heel veel zaken voorbereid zijn. Bijvoorbeeld met een gemiddeld aantal slechtweerdagen kun je in de planning al rekening houden. Je kunt tenten en heteluchtkanonnen beschikbaar hebben. Om voorbereid te zijn, onderken je de risico’s en neem je voor de belangrijkste risico’s maatregelen.



XV

voorbeelden van risico’s Risico’s zijn onlosmakelijk verbonden aan projecten. Uitloop en budgetoverschrijding zijn het schrikbeeld van iedere opdrachtgever. Projecten worden door mensen gemaakt en mensen kunnen ziek worden. Als algemene risico’s binnen een project kun je onder andere onderkennen: uitval van sleutelfiguren, capaciteitstekorten, niet-tijdige levering door externe partijen, politiek-bestuurlijke vertraging, weerstanden bij medewerkers, onvoldoende kwaliteiten van de projectmanager, verborgen belangen van een opdrachtgever. Per project komen daar uiteraard nog de voor dat project specifieke risico’s bij.

Figuur I.VII Risicobeoordeling

stappen bij risicomanagement Risicobeheersing in projecten is in te delen in een aantal stappen: 1 Het bepalen van het doel dat je nastreeft met risicobeheersing. 2 Het onderkennen van de risico’s. 3 Het nemen van preventieve maatregelen. 4 Het voorbereiden van correctieve voor de belangrijkste risico’s. 5 Het nemen van een marge voor de overige risico’s. doelbepaling en inventarisatie risico’s Doel van je risicomanagement kan bijvoorbeeld zijn: het niet overschrijden van een bepaald bedrag (geld), een bepaalde opleverdatum (tijd) of het niet accepteren van het eindresultaat door een van de acceptanten (kwaliteit). Als het doel bepaald is, onderken je de voornaamste risico’s. Dat zijn die risico’s die een impact hebben waarbij de doelwaarde overschreden wordt. De impact kun je benaderen door na te gaan wat de kans van optreden is en die te vermenigvuldigen met de gevolgen: impact = kans × gevolg.


XVI


Figuur I.IIX Preventieve en correctieve maatregelen voor grote risico’s.

maatregelen en marge Als de impact de bepaalde drempelwaarde overschrijdt, tref je voor dit risico aparte maatregelen. Bij voorkeur zowel preventieve als correctieve. Neem maatregelen om de kans te verkleinen dat je door dit risico getroffen wordt, bijvoorbeeld brand- of ziektepreventie. En neem maatregelen om de gevolgen in te dammen als je eenmaal toch door het risico getroffen wordt. Denk aan blusvoorzieningen of het beschikbaar hebben van een al ingewerkte invaller als een sleutelfiguur ziek wordt. De kosten van de maatregelen kun je beschouwen als een verzekeringspremie. De rest van de risico’s, die beneden de gestelde drempelwaarde blijven kun je opvangen door een kleine marge te nemen ten opzichte van tijd en budget. Bijvoorbeeld vijf of tien procent. Uitbesteding In de make-or-buy-beslissing ga je na of de activiteiten het beste uitgevoerd kunnen worden door eigen medewerkers, eventueel met inhuur van derden of dat delen van het op te leveren projectresultaat moeten worden uitbesteed. Heb je voldoende tijd en deskundigheid dan doe je alles zelf. Beschik je onvoldoende over tijd of deskundigheid maar beschik je wel over voldoende geld, dan maak je gebruik van externe capaciteit. Je huurt mensen in of koopt delen van het projectresultaat in; je werkt met een inspannings- of een resultaatverplichting. Inrichting In de deelprojectorganisatie stel je vast wie verantwoordelijk is voor het verrichten van het werk en organiseer je de benodigde middelen. In veel projecten geldt dat middelen medewerkers volgen. Een timmerman neemt een hamer mee, een kantoormedewerker beschikt over een computer. Soms moet je de middelen los van de medewerkers regelen. Met name in bouwprojecten vraagt het benodigde materiaal (beton, stenen, en zwaar materieel zoals hijskranen) aparte aandacht. Soms is een speciaal softwareprogramma nodig, denk maar aan een planningspakket. Je richt je project zodanig in dat de beschikbaarheid van mensen en middelen geregeld is. werk besturen Bij de inrichting vormt de bestuurbaarheid van het werk het primaire uitgangspunt, terwijl dit bij een WBS vooral in de uitvoerbaarheid ligt. De organisatie die je kiest is normaal gesproken volgend ten opzichte van de werkindeling. Bij de organisatie-indeling worden medewerkers niet alleen concreet aan activiteiten gekoppeld maar ook aan een deelprojectleider of de overall projectmanager. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


XVII

Als je bij de planning al een ‘resource loading’(zie par. 8.3) hebt verricht, zijn de medewerkers al aan activiteiten gekoppeld. Meestal echter baseer je de planning op de mijlpalen en in te zetten algemene hoeveelheden capaciteit vanuit de aanname dat deze voldoende zijn. Bij de inrichting vindt dan de definitieve koppeling plaats van de afzonderlijke capaciteiten aan de uit te voeren projectactiviteiten.

Figuur I.IX Projectinrichting in deelprojecten en overlegvormen.

Afwegen De derde ‘A’ van A4 Projectmanagement heeft betrekking op het meten en bevorderen van de voortgang van je project. Je weet inmiddels wat je gaat maken (Aanleveren), hoe je dat gaat doen (Activeren) en maakt nu werkelijk voortgang in je project. Hoe kun je de voortgang bevorderen en meten? Hoe kun je bijsturen? Dat zijn de kernvragen van Afwegen. Je analyseert een aantal criteria die een graadmeter voor de voortgang zijn. Je achterhaalt gegevens die je nodig hebt om te voorspellen of je je resultaat werkelijk haalt binnen de overeengekomen afspraken. Op basis van deze informatie neem je bijsturingmaatregelen. voortgangscriteria Je kunt meten op vele voortgangscriteria. Het is de kunst het aantal metingen te beperken. Voor kleine projecten volstaan drie tot vijf criteria, voor grote projecten zijn het er meer. Hanteer een algemene voortgangsmaat zoals mijlpalen of performance-indicatoren, bijvoorbeeld oplevering ontwerp of bereikte hoogte van het gebouw, en maak een keuze uit enkele harde beheersaspecten zoals tijd en geld, wellicht risico’s en contracten. Kies ook een zacht aspect dat betrekking heeft op de mensen in het project en hun verbanden, bijvoorbeeld individuele motivatie of de samenwerking in het team.


XVIII


Figuur I.X Afwegen van de voortgang.

Afwegen betreft de vraag: hoe bevorder en meet je de voortgang van de activiteiten die leiden tot het resultaat. Afronden Aan het einde van het project volgen overdracht, evaluatie en decharge. Decharge houdt de vaststelling in dat je je opdracht uitgevoerd hebt en dat je van verdere verplichtingen rond deze projectopdracht ontheven bent. Je draagt het resultaat over en vrijwaart je van fouten in het gebruik. Je geeft aan hoe je op mogelijke verborgen gebreken aangesproken kunt worden. Je draagt de losse eindjes over aan de lijnorganisatie. Een project kent vrijwel altijd een gebrek in de oplevering dat enige nazorg behoeft. Nazorg kan geleverd worden door het beperkt in stand houden van de projectorganisatie of worden overgedragen aan de lijn.

Figuur I.XI Afronden van het project.



XIX

Een project kent ook vrijwel altijd extra effecten die niet voorzien zijn bij de resultaatspecificatie. Een evaluatie is een prima hulpmiddel om deze effecten te achterhalen. En om toekomstige projecten te laten profiteren van hetgeen goed en fout ging in dit project. Afronden komt neer op de vraag: wat draag je over en hoe rond je je project netjes af. Afstemmen Afstemmen vormt de overkoepelende ‘A’. Het binden van het projectresultaat aan de omgeving is het doel van Afstemmen, het middelste gebied van A4 Projectmanagement. Je analyseert welke actoren je wilt benaderen met welke boodschap en welke middelen. En pleegt vervolgens de communicatie zelf. Afstemmen betreft de vraag wat ga je vertellen? Waarom? En hoe ga je dit doen?


XX



1 A4 Projectmanagementaanpak Veel zaken kun je projecten noemen. Het is echter een vaardigheid om iets niet alleen maar een project te noemen, maar om van een bepaalde opdracht ook daadwerkelijk een project te maken. De eerste vraag moet dan zijn of een opdracht eigenlijk wel passend is om er een project van te maken. Nieuw resultaat Om in strikte zin van projecten te spreken, moet er sprake zijn van een vooraf bepaalbaar resultaat dat nieuw is voor de organisatie. Als het resultaat vooraf niet bepaalbaar is, is sprake van beleidsvorming of creativiteit. Bij deze werkvormen kun je afspraken maken over de te behalen doelen en eventueel de te verrichten acties, maar het te behalen resultaat valt nog niet duidelijk vast te stellen. Je bent meer zoekend, procesmatig en open bezig. Bij creativiteit en beleidsvorming streef je er wel naar om tot een bepaalbaar resultaat te komen. Wanneer dat lukt, kun je de gehele opgave aanpakken als project. Als het resultaat niet nieuw is, is sprake van een dienst of een routine. Deze vallen onder het normale ‘herhalende’ werk. Er hoeft geen aparte aanpak, besturing of organisatie als project plaats te vinden. Aanpak Door te kiezen voor een weloverwogen aanpak, bevorder je het succes van projecten. Een aanpak dient als richtlijn voor het handelen en als communicatiemiddel. Met een aanpak kun je kiezen voor een aantal bewezen en overdraagbare methoden en technieken. Een bewezen projectmanagementmethode bevordert de voortgang en afstemming. Je hoeft natuurlijk niet per se te kiezen voor een methode. Maar doe je dat wel, dan hoef je het wiel niet opnieuw uit te vinden. Met een methode kun je direct op gang komen. Gereedschap Een projectmanagementaanpak kun je beschouwen als gereedschap. Een goede timmerman met slecht gereedschap bereikt meer dan een slechte vakman met de beste spullen. Een heldere projectmanagementaanpak werkt als het goede gereedschap in handen van een professionele projectmanager. Hoewel projectsucces vooral door de professionaliteit van de projectmanager en zijn team bepaald wordt, draagt een aanpak daar aan bij. De goede vakman bereikt met goed gereedschap meer dan met slecht. A4 aanpak A4 Projectmanagement ordent de procesgang van een project en biedt concrete hulpmiddelen. Het reduceert de onzekerheid die met een project gepaard gaat door een indeling in vier projectmanagementgebieden. In de vier gebieden van het A4 Projectmanagementmodel zijn alle bestaande instrumenten van projectmatig werken te rubriceren. Tevens verschaft de vierdeling een conceptueel kader om nieuwe, onverwachte gebeurtenissen het hoofd te bieden waarvoor een bestaand instrument even niet passend is. A4 Projectmanagement presenteert een overzichtelijk schema voor alle noodzakelijke projectactiviteiten om tot een projectresultaat te komen. Bovendien verschaft A4 vier praktische sjablonen om tot vastlegging te komen: projectdefinitie, plan



van aanpak, voortgangsrapportage en decharge. Bij meer sjablonen verlies je snel het overzicht, bij minder leg je te weinig vast. Door sjablonen te hanteren, voorkom je dat je opnieuw het wiel uitvindt. Maar daarmee verwordt een project niet tot een loutere invuloefening. Eigen creativiteit blijft nodig om de sjablonen te gebruiken.

Figuur 1.1 Twee dimensies van een project.

1.1 Twee assen, vier cellen Het A4-model onderkent twee essentiële spanningsbogen. De voornaamste spanningen in een project die worden onderkend zijn: 1. die tussen het indelen van de opdracht in elementen en het vervolgens weer samenbinden daarvan, en 2. die tussen binnen en buiten. Een project bestaat in de A4 Projectmanagementmethode uit vier schematisch samenhangende A’s: Aanleveren, Activeren, Afwegen en Afronden. A4 Projectmanagement: twee dimensies De A4-methode bestaat uit twee dimensies om een project af te beelden. Enerzijds onderkent de methode arbeidsdeling en coördinatie, anderzijds het binnen en buiten van een project. Arbeidsdeling en arbeidscoördinatie Arbeidsdeling en -coördinatie gaan om de vraag naar specialisatie en samenvoeging. Of simpel gesteld: het knippen en plakken om van een organisatie een werkend geheel te maken. Het onderscheid tussen arbeidsdeling en arbeidscoördinatie volgt Mintzberg in zijn hoofdindeling van organisatieprincipes. Of, zo je wilt, volgt het Adam Smith in zijn arbeidsspecialisatie en verdeling van werkzaamheden tussen landen en internationale handel als verbindende schakel.


A4 Projectmanagementaanpak

Binnen en buiten Het begrippenpaar ‘binnen’ en ‘buiten’ vormt naast arbeidsdeling en -coördinatie de tweede dimensie waarmee A4 Projectmanagement een project kenschetst. Binnen en buiten worden gepercipieerd (waargenomen, ontvangen) vanuit de positie van de projectmanager. Wat stuurt hij aan in het project zelf en hoe gaat hij om met zijn omgeving? Een nieuw bedrijfskundig vierkant Met de twee assen arbeidsdeling en arbeidscoördinatie en binnen en buiten, ontstaat een bedrijfskundig model met vier cellen. Bedrijfskundige vierkanten zijn zonder meer sterk als denken werkmodellen: twee dimensies en vier gebieden passen goed in onze hoofden om van daar uit te handelen. De meeste bedrijfskundige vierkanten zijn toepasbaar op meer dan één object. Ook het bedrijfskundig A4-vierkant met de beide dimensies indelen en binden van werkzaamheden en binnenen buitenkant van het eigen gebied dat je aanstuurt, is toepasbaar op vele objecten. En zeker niet op projecten alleen. Het is bijvoorbeeld ook te gebruiken als een bril voor het kijken naar en indelen van lijnorganisaties. In die zin is de matrix niet uniek voor projecten.

Figuur 1.2 De vier gebieden van een project.

Vier herkenbare, makkelijk onthoudbare ‘A’-woorden De grote bruikbaarheid voor projecten ontstaat met de invulling van naamgevingen in de cellen. Dit levert vier herkenbare met een ‘a’ beginnende woorden op die makkelijk te onthouden zijn.

1.2 Wat gaat aan de vier A-tjes vooraf? A4 Projectmanagement start normaal gesproken bij Aanleveren. Deze start veronderstelt dat je het resultaat kunt gaan bepalen. Soms is dat nog niet mogelijk zonder eerst de nodige verkennende activiteiten uit te voeren waardoor een start in het kwadrant Activeren of in de kern Afstemmen passender is. Bijvoorbeeld bij sterk innovatieve projecten is op voorhand nauwelijks aan te geven wat de resultaten van de ingezette deskundigheden worden. Ook bij projecten waar de



omgeving in belangrijke mate het resultaat mee bepaalt, bijvoorbeeld de inrichting met groen- en kunstvoorzieningen van een nieuwe woonwijk, voer je al veel activiteiten uit voordat je het op te leveren resultaat vaststelt. In deze situaties gaan er zo veel activiteiten aan de resultaatbepaling vooraf dat een start buiten het kwadrant Aanleveren nuttig kan zijn. Vaststelling dat resultaatbepaling mogelijk is Wanneer er sprake is van de notie van een project, is een resultaatbepaling wenselijk. Bij een herhalingsproject specificeer je dit snel. Bij een vernieuwbouw project duurt het wat langer; de specificatie wordt tijdens het traject aangevuld en bijgesteld. Dat geldt zeker voor innovatieve projecten waar je een lange aanloopfase hebt voordat je weet wat je gaat maken. Soms weet je dit pas tegen het einde van het project. In een project voer je een aantal verkennende, divergerende activiteiten uit om zo snel mogelijk te komen tot een resultaatbepaling. Als het eindresultaat gedefinieerd is, werk je daar convergerend naartoe. Aanleveren voorziet in een korte, divergerende procesfase. Als deze langer moet duren, bijvoorbeeld bij innovatieve projecten, dan voer je ook activiteiten uit het kwadrant Activeren of uit de kern Afstemmen uit, voordat je het resultaat vaststelt. Weten ‘wat’ je op gaat leveren, is het doel van het eerste kwadrant Aanleveren. Als je twijfelt of een resultaatbepaling aan het begin, tijdens je project of desnoods aan het einde ervan mogelijk is, vraag je dan of beleidsvorming of creativiteit meer geschikte werkvormen zijn om deze opgave aan te pakken.

1.3 Vooruitblik Alle volgende hoofdstukken met uitzondering van het eerstvolgende en het laatste behandelen de tweede ‘A’: Activeren. Hoofdstuk 2 In dit hoofdstuk wordt eerst gekeken naar wat aan Activeren vooraf gaat, namelijk het vaststellen om het aan te leveren resultaat. In het kwadrant Aanleveren bepaal je ‘wat’ je gaat maken. Hoofdstuk 3 tot en met 8 Bij Activeren ga je na ‘hoe’ je het resultaat gaat maken. De verschillende hoofdstukken zetten de diverse activiteiten uiteen, die nodig en nuttig zijn om het resultaat te laten ontstaan . Activeren geef je vorm door: • de tijd grof in te delen door middel van een fasering; • de activiteiten vast te stellen die je uit moet voeren om het resultaat te maken; • de planning vast te stellen; • je risicomanagement vorm te geven; • na te gaan of je een deel wilt uitbesteden, capaciteit wilt inhuren of alles zelf wil doen; • de inrichting van je project vast te stellen. Hoofdstuk 9 Wanneer je je activiteiten kent, kun je een begroting opstellen. Je eerder opgestelde top-down budgetschatting verbijzonder je nu; je totaliseert de bottom-up onderscheiden posten.


A4 Projectmanagementaanpak

Hoofdstuk 10 Activeren sluit je af met een plan van aanpak. Dit vormt het sjabloon van het tweede kwadrant. Hoofdstuk 11 Het laatste hoofdstuk geeft een stappenplan van Activeren en de vervolgactiviteiten die na Activeren komen. Hoe ga je de voortgang volgen? Hoe ga je je project afronden? En wat ga je de buitenwereld vertellen over je project? Ofwel de twee op Aanleveren en Activeren volgende ‘A’s’: Afwegen en Afronden plus de overkoepelende ‘A’ van Afstemmen.




2 Wat gaat aan Activeren vooraf? In A4 Projectmanagement start je in het kwadrant rechtsboven: Aanleveren. Daarna doorloop je de kwadranten Activeren, Afwegen en Afronden te doorlopen. Aanleveren Aanleveren betreft de combinatie van de buitenkant van het project en arbeidsdeling. Aanleveren betreft het ‘wat’. Hier richt je focus zich direct op wat opgeleverd gaat worden. Het gaat om het op te leveren resultaat en om besluitvormingsvoorbereidende informatie. Het resultaat is datgene wat de projectmanager daadwerkelijk op gaat leveren. Dit resultaat draagt bij aan een doel ten behoeve van de opdrachtgever. Aanleveren geef je vorm door: • opdrachtgever en opdrachtnemer te benoemen; • de toekomstige situatie en de huidige plaats te bepalen; • de bijdrage van het te leveren resultaat aan de doelen vast te stellen; • het resultaat af te bakenen; • het resultaat te specificeren; • de haalbaarheid te verkennen; • vast te stellen hoe je informeert en communiceert; • een overeenkomst af te sluiten met de opdrachtgever; • een kick-off meeting te houden.

Figuur 2.1 Instrumenten bij Aanleveren.

Opdrachtgever en opdrachtnemer Nadat je hebt vastgesteld dat de opgave die je aangaat inderdaad geschikt is om er een project van te maken, is de volgende actie het bepalen van opdrachtgever en opdrachtnemer. Zonder de vaststelling van deze twee rollen blijft het spelen van het spel van het uitgeven en aannemen van werk onduidelijk.



Benoem opdrachtgever specifiek Het benoemen van de ‘directie’ als opdrachtgever is onvoldoende. Het gaat om iemand in de directie. Stel daarbij niet alleen de functionaris vast, bijvoorbeeld ‘directeur informatisering’, maar ook de persoon, bijvoorbeeld ‘de heer Petersen’. Dit voorkomt onduidelijkheden wanneer deze manager taken delegeert. En het schept de juiste vragen wanneer hij intern van functie verandert. Neemt hij in dat geval zijn verantwoordelijkheid voor het begeleiden van het project mee of draagt hij deze over aan zijn opvolgende functionaris? Een opdrachtgever functioneert ten aanzien van een project als een kapitein op een schip. Er is een eenheid van bevel die bij een persoon is ondergebracht. Eisen aan opdrachtgever Een opdrachtgever moet voldoen aan een aantal eisen, samen te vatten ‘de drie B’s’: budget, beïnvloeding en bereidheid. Je opdrachtgever moet geld ter beschikking hebben of krijgen, voldoende aanzien en competenties hebben in zijn omgeving om invloed uit te kunnen oefenen en ook bereid zijn je project te willen begeleiden.

Figuur 2.2 Eisen aan opdrachtgever; ‘de drie B’s’.

Benoem je rol als opdrachtnemer Evenzeer is het van belang om je eigen rol als beoogd projectmanager te benoemen. Het gaat hier nog niet om het vaststellen van specifieke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Het gaat er hier om dat je bepaalt in welke hoedanigheid je de opdracht aanneemt om een project te maken. Doe je dit als functionaris van een afdeling, waarbij de opdracht feitelijk bij de afdeling ligt als een taak voor jou of je collega’s, of doe je dit als persoon binnen die afdeling waarbij de taak in afstemming met je lijnmanager specifiek aan jou is toebedeeld? Zorg dat je rol als opdrachtnemer om een project te maken specifiek benoemd is.


Wat gaat aan Activeren vooraf?

Eisen aan opdrachtnemend projectmanager Eisen die je aan jezelf moet te stellen, zijn te benoemen met ‘de drie (fonetische) K’s’, namelijk: kennis, kunde en credo. Als projectmanager moet je op de hoogte zijn van de inhoud van het project en van de wijze waarop je een projectopgave kunt aanpakken. Je dient over algemene managementvaardigheden te beschikken zoals leiding geven, plannen, overleggen, onderhandelen. In een project zijn daarnaast je vermogen om een team te vormen en het hebben van een helikopterview van belang. Voor wat betreft credo: Je dient vooral zelf te geloven in de opdracht waarvoor je je ziet geplaatst.

Figuur 2.3 Eisen aan opdrachtnemer; ‘de drie (fonetische) K’s’.

Samengevat Opdrachtgever en opdrachtnemer behoren specifiek te worden aangeduid. Dit schept de duidelijkheid om het spel, het samenspel en het tegenspel van het uitgeven en aannemen van werk goed te kunnen spelen. Beiden moeten persoonlijk over het vermogen beschikken om hun rol uit te oefenen.

2.1 Ist-Soll-analyse Om de toekomstige resultaatoplevering door de projectmanager en de doelbijdrage voor de opdrachtgever vast te stellen, is het handig om de Ist- en Soll-situatie vast te stellen. Wegverkenning Na een Ist-Soll-analyse heb je een eerste idee van de af te leggen weg. In dit geval de weg tussen het hier en nu en het toekomstige moment waarop het projectresultaat aangeleverd wordt.


10


De Soll-situatie De Soll-situatie is de situatie zoals die gewenst is. De gewenste situatie zal (deels) door de oplevering van het projectresultaat worden ingevuld. Het exacte projectresultaat vormt in dit stadium echter nog een soort vlek aan de horizon. Je bepaalt nu de haven die bereikt gaat worden. Een Soll-verkenning helpt om aan te geven welk deel van de horizon met het projectresultaat gehaald kan worden en welk deel niet. Dit onderscheid tussen de bijdrage van het projectresultaat aan de gewenste toekomstige situatie en deze gewenste situatie zelf, voorkomt bij een opdrachtgever te hoge verwachtingen. Een Soll-analyse helpt ook om te achterhalen welke voorwaarden en aannames gelden. Is de vaargeul vlak voor de haven waar je wilt aanleggen dan uitgebaggerd of gebeurt dit pas een jaar later?

Figuur 2.4 Ist-Soll analyse.

De Ist-situatie Met het vaststellen van de Ist-situatie bepaal je van waaruit je vertrekt. Vaak lijkt die situatie helder, maar bij nader inzien blijkt even vaak dat er over dat vertrekpunt ongeldige of niet-geverifieerde aannames bestaan. Je gaat er bijvoorbeeld van uit dat de systemen die in de huidige situatie gebruikt worden goed beschreven zijn, maar je vindt er bij het onderzoeken van de huidige situatie geen documentatie van. Je beeld van de uitgangspositie moet dan worden bijgesteld. Samenvatting Ist-Soll-analyse Met een Ist-Soll-analyse voer je een nadere verkenning uit van de huidige en toekomstige situatie. Van waar uit vertrek je precies? In welke omstandigheden kom je aan? De antwoorden geven je een eerste indruk van de dingen die je kunt verwachten.

2.2 Doelbijdrage Na de Ist-Soll-analyse onderzoek je of het beoogde projectresultaat voldoende bijdraagt aan de doelen. Ondersteunt het projectresultaat de doelen?



11

Figuur 2.5 Doelbijdrage als confrontatie van kosten en baten van het projectresultaat.

Confrontatie inspanningen en baten Je somt alle inspanningen op die nodig zijn om het resultaat te halen en in stand te houden. Eveneens som je alle baten op die het resultaat gedurende zijn levenscyclus opbrengt. Kosten versus opbrengsten Kwantificeer de inspanningen en baten zo veel mogelijk. Het standaardmiddel hiervoor is geld. Druk de kosten om tot het resultaat te komen waar mogelijk uit in geld. Doe hetzelfde met de verwachte opbrengsten. Besluit door opdrachtgever Uitdrukken in geld lukt vrijwel nooit volledig, zeker niet voor de verwachte baten. Daarvoor blijven zij te onzeker. En zelfs als het volledig lukt, blijft de kwantificering omgeven met onzekerheden en aannames. Vaststellen of een projectresultaat voldoende bijdraagt aan de doelen blijft een afweging door mensen. Je biedt je opdrachtgever de confrontatie van inspanningen en baten en de financiële vertaling daarvan om hem te laten bepalen of het project daadwerkelijk moet starten of niet. Het project kan starten als de opbrengsten de kosten voldoende overtreffen of wanneer er andere zwaarwegende redenen zijn. Bijvoorbeeld een ‘politieke prijs’ als het algemeen belang van openbaar vervoer dat wel grotendeels maar nauwelijks volledig in geld is uit te drukken. Of strategische overwegingen, zoals het voorblijven op de concurrentie ondanks het besef dat dit project alleen maar geld zal ‘kosten’. De opdrachtgever blijft degene die, al dan niet in ruggespraak met zijn superieuren, vaststelt of het project kan starten, omdat de verwachte doelbijdrage van het resultaat voldoende is. Samenvatting doelbijdrage Na de vaststelling van opdrachtgever en opdrachtnemer en de analyse van de Soll- en Ist-situaties, bepaal je welke bijdrage aan de doelen verwacht mag worden van het globaal verkende projectresultaat. Het tot uitdrukking brengen van deze doelbijdrage ondersteunt de besluitvorming om het project te starten, of niet.


12


Figuur 2.6 Besluit door een opdrachtgever…

2.3 Afbakening Bij het afbakenen bezie je het op te leveren eindproduct vanuit twee perspectieven. De eerste is gericht op de algemene vaststelling welke fasen uit de levenscyclus van je op te leveren eindproduct je niet onder je hoede zult nemen. Specificeer zo helder mogelijk wat je niet doet. Als je hier mee klaar bent, verplaats je je in de positie van de opdrachtgever. Je gaat na wat je opdrachtgever van dit algemene resultaat redelijkerwijs zou kunnen verwachten, maar niet krijgt opgeleverd. Welke fasen uit de levenscyclus? Ga je het resultaat alleen ontwerpen zoals een architect vaak zijn opdrachten krijgt en uitvoert? Of ga je het ontwerpen en bouwen zoals een aanneembedrijf dit vaak doet? Ben je na ontwerp en vervaardiging van een nieuw gebouw ook nog een aantal jaren of decennia verantwoordelijk voor het onderhoud ervan, zoals een bouwmanagementbedrijf? Word je daarnaast ook nog verantwoordelijk voor het beheer en de exploitatie van het systeem? Bijvoorbeeld als een projectontwikkelaar die onder eigen verantwoordelijkheid ontwerpt, bouwt, onderhoudt en het resultaat commercieel exploiteert? Geef aan tot welke fasen je je beperkt als het gaat om de levenscyclus van het projectresultaat. Managen van verwachtingen De tweede specifieke afbakeningsvraag betreft wat het op te leveren eindresultaat niet is, maar wat volgens een opdrachtgever eventueel wel verwacht zou kunnen worden. Denk aan documentatie en opleiding bij een automatiseringssysteem, een afgelakt gebouw of alleen nog in de grondverf. Waar houdt het op te leveren resultaat op terwijl de verwachting van de opdrachtgever daar redelijkerwijs nog verder gaat? Vier te hanteren perspectieven Dit afbakenen gebeurt vanuit de vier de klassieke organisatie-inrichtingsprincipes uit de bedrijfskunde. Neem als voorbeeld het ontwerpen en bouwen van een nieuwe auto. De autofabrikant is op een klassieke wijze nog verantwoordelijk voor de productie. Maar niet voor de verkoop en het onderhoud van de geproduceerde voertuigen in een moderne variant als een gehele autoke-



13

Figuur 2.7 Afbakeningsperspectieven

ten. In het project van ontwerp en bouw kan het nieuwe product op de volgende vier manieren afgebakend worden: • Aanbodgericht: geen nieuw onderstel (chassis), wel een nieuwe motor en een nieuwe carrosserie. • Vraaggericht: biedt de nieuwe gebruiker niet de mogelijkheid om in zijn auto een vlak en horizontaal bed te maken. Wel om de stoelen achterin in ligstand te zetten. • Competentiegericht: brengt geen vernieuwing van het positionerings- en routesysteem in de auto, wel van de stuur- en rembekrachtiging. • Locatiegericht: dit project wordt in de tijdzones van Amerika uitgevoerd en niet in die van Europa en Afrika of die van Azië en Australië. Samenvatting afbakening Met afbakenen voorkom je teleurstellingen en problemen aan het eind. Je voorkomt tekorten ten aanzien van de verwachtingen die een opdrachtgever wel had maar die niet waren gespecificeerd. Neem als voorbeeld een op te leveren huis met een schuur. Betreft de opdracht alleen de bouw op basis van een al gemaakte tekening, of wordt verwacht dat de aannemer ook dit ontwerp levert? En verwacht de opdrachtgever, ondanks dat hij alleen vraagt om een huis en schuur, niet ook een tuinpad tussen huis en schuur. Zo’n pad is immers niet meer dan logisch en vanzelfsprekend, toch? Baken af of dit tot het resultaat behoort of niet.

2.4 Specificatie Vervolgens moet het te behalen resultaat worden gespecificeerd. Specificatie en de tweede specifieke afbakeningsvraag kunnen ook in omgekeerde volgorde bepaald worden. Of afwisselend om vanuit verschillende standpunten scherper te kunnen kijken. Bij specificatie kun je nagaan wat de zwaarte is van een eis die aan het resultaat gesteld wordt. Is het inderdaad een eis of slechts een wens? Ook het onderkennen van je perspectief en het niveau waarop je je onderscheidingen aanbrengt zijn belangrijk om tot een goede specificatie te komen.


14


Figuur 2.8 Productkwaliteit in vier stappen meetbaar maken – gebeurtenissen ten aanzien van openbaar vervoer systeem.

Drie perspectieven Vanuit het standpunt van de specificatie -wat is het projectresultaat?- kun je drie perspectieven hanteren. Het eindresultaat wordt meestal productgericht beschreven. Maar het kan ook marktgericht door de beschrijving te richten op de behoeften van afnemersgroepen, of competentiegericht door uit te gaan van de benodigde deskundigheden. Dit sluit aan bij de vier klassieke organisatie-inrichtingsprincipes uit de bedrijfskunde. Namelijk product-, markt-, functioneel of geografisch gericht. Deze gelden zowel voor de indeling van projecten, als van lijnafdelingen. Meer moderne benamingen voor de vier standaard inrichtingsprincipes zijn: aanbodgericht, vraaggericht, competentiegericht en locatiegericht. Bij herhalingsprojecten gebruik je vooral het aanbodgerichte perspectief, bij vernieuwbouwprojecten het vraaggerichte en bij innovatieve projecten het competentieperspectief. Meerdere niveaus Een resultaatbeschrijving kun je samenstellen op meerdere niveaus. Er ontstaat dan bijvoorbeeld een boomstructuur met hoofdkenmerken en een of meerdere niveaus met detailkenmerken. De stam is het resultaat als geheel, de takken zijn de belangrijkste te behalen deelresultaten en de blaadjes vormen onderliggende (deel)resultaten. Samenvatting specificatie Binnen één niveau verdient het aanbeveling om zo veel mogelijk eenzelfde gekozen perspectief te hanteren. Dit voorkomt onnodige overlappingen. Per niveau kan het perspectief wisselen. De resultaatspecificatie beschrijft het product in zijn onderdelen. Dit wordt ook wel een Product Breakdown Structure (PBS) genoemd. Een specificatie stel je samen op meerdere niveaus waarbij je verschillende perspectieven hanteert. Concretiseer de lijst van eisen en wensen in meetbare eenheden.



15

2.5 Haalbaarheid Om een project zinvol te starten is het niet voldoende om alleen een resultaat vast te stellen. Je moet er notie van nemen of het resultaat haalbaar is. Je kunt bijvoorbeeld een hotel op de maan specificeren. Je bouwt dat in een diepe kloof in het maanlandschap om mensen tegen de extreme hitte en kou te beschermen. Je kunt zelfs vaststellen dat dit hotel straks economisch rendabel te exploiteren is, zodanig dat je alle projectkosten terugverdient. Veel mensen maken graag een reisje naar de maan. Maar als je niet weet of er de komende decennia voldoende ruimtevaartuigen en astronauten zijn om alle materialen op de maan te krijgen en te verwerken, is dit een vrij zinloze exercitie. Hoe leuk deze actie ook is als een verkenning voor de lange termijn. Globale hoe-vragen Nadat het ‘wat’ bepaald is, ga je globaal het ‘hoe’ verkennen. Je verkent de haalbaarheid van het projectresultaat. Vraag je af of er voldoende tijd, geld en deskundigheid is om het project uit te voeren. Als het antwoord op één van deze vragen ontkennend luidt, is nog niet aan de randvoorwaarden voldaan om het project te starten. Deze voorwaarden worden dan eerst ingevuld. Randvoorwaarden en succesfactoren Bij haalbaarheid kijk je vooral naar randvoorwaarden en succesfactoren. Zij betreffen de beschikbaarheid van voldoende mensen, zowel kwalitatief als kwantitatief, van voldoende financiële middelen en van overige middelen, maar ook de beschikbaarheid van voldoende aandacht van het opdrachtgevend management is van groot belang voor een project. Samenvatting haalbaarheid Bij haalbaarheid ga je na of hetgeen je wilt maken ook naar verwachting gemaakt kan worden. Als het antwoord al snel ‘nee’ luidt, is het weinig zinvol het project ongewijzigd door te zetten. Stopzetten of een flinke aanpassing ligt dan voor de hand.

Figuur 2.9 ’t Kan maar is ’t haalbaar… een hotel op de maan?


16


2.6 Besluitvormingsinformatie en communicatie Je wilt als projectmanager niet alleen weten wat je gaat maken en een globaal idee opdoen van het hoe door de haalbaarheid te verkennen, je wilt ook vooraf met je opdrachtgever afspreken hoe je elkaar tijdens het project blijft ontmoeten. Je brengt de communicatie naar je opdrachtgever, je acceptanten en de actoren in de omgeving in beeld, en de communicatie met je medewerkers. Opdrachtgever, acceptanten en actoren Je opdrachtgever heeft besluitvormingsvoorbereidende informatie nodig om te weten of hij het project ongewijzigd moet laten doorgaan of niet. Ook de verwachtingen van de acceptanten moeten op de actuele projectgegevens gebaseerd blijven. Acceptanten zijn belanghebbenden met een directe rol om het projectresultaat al dan niet goed te keuren. Naast het agenderen van de momenten waarop je informatie aanlevert aan je opdrachtgever en acceptanten, stel je vast wat je met welke actoren gaat communiceren over het project. Actoren zijn belanghebbenden of geïnteresseerden in de wijdere omgeving van het project die geen directe invloed hebben op de goedkeuring van het resultaat. Zij staan als het ware buiten de directe kring van opdrachtgever en acceptanten. Je brengt deze actoren in kaart en bepaalt waarover je met hen communiceert. Te plegen bijstellingen Je levert tijdens de projectweg besluitvormingsvoorbereidende informatie aan je opdrachtgever. Dat maakt een tijdig bijsturen voor hem mogelijk. Hij kan dan besluiten om door te gaan, te wijzigen of te stoppen. Jouw opleveringen als projectmanager bestaan, naast de resultaatoplevering aan het eind en de eventuele tussenresultaten daarvoor, dan ook uit besluitvormingsvoorbereidende informatie tussendoor. Bij het onderwerp haalbaarheid keek je al vooruit naar het kwadrant ‘‘Activeren’. Bij besluitinformatie kijk je vooruit naar het kwadrant ‘‘Afwegen’. Je meldt in dit stadium nog niet de details van de informatie die je oplevert, maar je meldt wanneer je informatie over de projectvoortgang verstrekt, zodat je opdrachtgever en de acceptanten tijdig geïnformeerd zijn en bijsturing kunnen geven. Communicatie Bij het onderwerp communicatie bij aanleveren geef je nog niet de details van een communicatieplan weer, maar meld je met welke actoren je afstemt. Je geeft aan met welke mensen en organisaties je gaat communiceren die zich buiten de directe omgeving van het project bevinden. En wat je hen gaat melden. Eventueel vermeld je ook de in te zetten communicatiemiddelen als deze speciale aandacht vereisen. Volg een eenvoudig abc-tje; wie zijn de actoren, wat is de boodschap en welke communicatiemiddelen zijn nodig? Actorenanalyse Je voert een actorenanalyse uit om na te gaan met wie je zou moeten communiceren. Dat kan met het uitgebreide instrumentarium van marktonderzoek. Voor een project voldoet doorgaans een van de volgende drie instrumenten: kringen-, spinnenweb- of aspectenbenadering. De eerste twee focussen direct op het wie. Je tekent cirkels met groepen actoren (zoals medewerkers, leveranciers en het publiek), of je tekent lijnen vanuit jezelf naar een actor waarmee je wilt communiceren, van daaruit naar een volgende en zo verder. De aspectenbenadering focust eerst op



17

Figuur 2.10 Kringendiagram om actoren te achterhalen.

het wat. Je stelt vast wat je op een bepaald aspect van bedrijfsvoering wilt weten en zoekt daar vervolgens de actor bij waarmee je gaat afstemmen. Samenvatting besluitvormingsinformatie en communicatie Tussentijds op te leveren informatie ter voorbereiding van de besluitvorming maakt het tijdig bijsturen door je opdrachtgever mogelijk. Je stelt vast wanneer je deze verstrekt. Verder analyseer je de actoren in de wijdere omgeving van het project waarmee je gaat communiceren en stelt de boodschap aan hen vast.

2.7 Acceptanten De opdrachtgever die de doelbijdrage bewaakt is niet de enige acceptant van de resultaatoplevering. Hij is weliswaar de belangrijkste, maar standaard is er vrijwel altijd sprake van zeven andere partijen die een acceptatierol vervullen bij een resultaatoplevering. Ga hierbij uit van een ontwikkelopdracht; een architect levert zijn projectresultaat op. Zeven andere acceptanten naast opdrachtgever Ook de eigenaar van het op te leveren resultaat, de gebruiker ervan, de beheerder, de onderhouder en de uitvoerders, die van het projectresultaat; de exploitant, en die van het project, de bouwer ofwel aannemer achter de architect, zijn bijvoorbeeld acceptanten. En soms treedt een interne controledienst als acceptant op. Deze zeven acceptanten spelen doorgaans een rol bij een ontwikkelproject. Betreft het een ontwerp-bouw-onderhoud-en-exploitatie project, dan vervalt een aantal acceptanten uiteraard. Dan optimaliseer je zelf al het projectresultaat op de eisen die vanuit deze competenties gesteld worden. In andere gevallen stem je deze eisen af met de acceptanten.


18


Eisen van de acceptanten De acceptanten kunnen zeer specifieke eisen stellen aan je resultaat. Deze eisen zijn van belang voor de detailspecificaties. Wordt de gebruikersdocumentatie bijvoorbeeld opgeleverd in het Nederlands of Engels of beide? Het onderkennen en verwerken van de eisen bevordert de acceptatie door deze partijen. Je voorkomt ermee dat je weliswaar een resultaat oplevert aan je opdrachtgever, maar dat dit verder door niemand goed ontvangen wordt.

Figuur 2.11 Acceptantenrollen bij een flatgebouw.

Samenvatting acceptanten Het vroegtijdig onderkennen van meerdere acceptanten dan de opdrachtgever alleen voorkomt onnodige acceptatieproblemen aan het eind. Doe dat al bij het aanleveren, ofwel het bepalen van wat je gaat maken.

2.8 Budgetschatting Omdat een project financiële gevolgen heeft, dient de af te sluiten projectovereenkomst een budgetindicatie te bevatten. Een opdrachtgever zal zelden carte blanche geven. Geef aan wat het project naar verwachting gaat kosten. Van start project tot einde project Eerder keek je naar de doelbijdrage van het projectresultaat. Ten behoeve van een besluit of het project een voldoende positieve bijdrage heeft, beschouw je daar de gehele levensduur van het projectresultaat. Bij de resultaatbijdrage verken je de saldo opbrengsten en kosten van het door het project op te leveren systeem. Dit saldo is vaak van doorslaggevend belang om het project al dan niet te starten. Nu schat je het benodigde budget voor de duur van het project. Je wilt de uitgaven kennen die op korte termijn volgen en je wilt een mandaat krijgen als besloten wordt het project uit te voeren. De uitgaven kunnen op dit moment nog nauwelijks in detail gekend worden. De verleiding is heel groot, zeker voor opdrachtgevers, om schijnzekerheden vast te stellen. Men gaat ‘hard’ en ‘exact’ rekenen op basis van ‘zachte’ aannames. Breng het budget hier in kaart op basis van eigen



19

en expertschattingen en ervaringscijfers. Veel meer dan kengetallen en indicaties van op vergelijkbare gebieden door de wol geverfde personen, zijn op dit moment nog niet beschikbaar. Samenvatting budgetschatting Schat het budget dat met je projectuitvoering gemoeid is. Geld is een belangrijke factor. Een opdrachtgever zal niet geneigd zijn een projectovereenkomst te tekenen als hij niet weet welke kosten hij kan verwachten. Ga na of er vergelijkbare kengetallen zijn om de schatting te staven. Het te schatten budget is in dit stadium een top-down indicatie.

2.9 Overeenkomst en startbijeenkomst Met Aanleveren is het ‘wat’ bepaald. Deze bepaling is zo volledig mogelijk. De resultaatbeschrijving is bij herhalingsprojecten gedetailleerd bekend, bij gewone projecten op hoofdlijnen en voor de meeste details, waarbij een aantal details later kan worden ingevuld en bij innovatieve projecten ken je de hoofdlijnen van de resultaatbeschrijving. Het ‘wat’ is bepaald, het ‘hoe’ volgt later Opdrachtgever en opdrachtnemer sluiten nu een overeenkomst. De overeenkomst houdt in dat het realiseren van het projectresultaat in gang wordt gezet. Uitwerkingen van het ‘hoe’ hoeven hier nog niet bekend te zijn. Die worden hierna bepaald in een plan van aanpak.

Figuur 2.12 Samen een overeenkomst tekenen.

Overeenkomst formaliseert samenspel Door met de bepaling van het ‘wat’ al een overeenkomst aan te gaan voor de hele periode van het project, formaliseren opdrachtgever en opdrachtnemer het project. De onderzoeksvragen naar het ‘wat’ zijn beantwoord en nu volgt het ‘hoe’. De formalisering van de projectopdracht wacht niet tot dit ‘hoe’ bekend is, maar wordt nu rondgemaakt. Hierdoor voorkom je dat een project al enige tijd loopt zonder dat er een duidelijk startmoment is geweest. Een opdrachtgever heeft vaak de neiging te wachten met een overeenkomst tot alle details bekend zijn. Maar als alles bekend is, is het project afgelopen.


20


Startbijeenkomst voor een vroegtijdige betrokkenheid Om de start van een project werkelijk vorm te geven, volstaat een overeenkomst niet. De overeenkomst is een startcontract tussen opdrachtgever en opdrachtnemer (de projectmanager). Behalve deze twee zijn er meer projectbetrokkenen. Om de andere betrokkenen in kennis te stellen van de start van het project, houd je een startbijeenkomst, ofwel kick-off. Met een kick-off creëer je een vroegtijdige betrokkenheid van medewerkers en acceptanten. Deelnemers aan een kick-off zijn dan ook de beoogde projectmedewerkers, de verwachte acceptanten, de opdrachtgever en projectmanager. Op een kick-off vertellen projectmanager en opdrachtgever wat het projectresultaat wordt en welke inbreng van de deelnemers in het project verwacht wordt. Een startbijeenkomst bevat ook de uitdrukkelijke uitnodiging om op de voorgelegde plannen te reageren.

Figuur 2.13 Kick-off meeting… op ’t beste project ter wereld!

Samenvatting overeenkomst en startbijeenkomst Een kick-off meeting leidt tot een vroegtijdige inbreng van projectbetrokkenen. Naast het sluiten van de projectovereenkomst met de opdrachtgever, geeft het project zijn geboortekaartje af voor acceptanten en medewerkers.

2.10 Samenvatting wat gaat aan Activeren vooraf Bij Aanleveren bepaal je het resultaat dat in de nabije toekomst wordt opgeleverd. De opdrachtgever kan met dit resultaat zijn doelen bereiken. Je verricht als projectmanager de volgende activiteiten: • Vaststelling van het opdrachtgever- en opdrachtnemerschap. • Verrichten van een Ist-Soll-analyse om: - het doelgebied te verkennen; - het te behalen resultaat als een deel daarvan te benoemen; - te bepalen waar je nu staat. • Het vaststellen van de bijdrage die het resultaat aan het doel levert door: - alle kosten van dit resultaat te confronteren met de opbrengsten van het behalen van het doel. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


21

• Het afbakenen van het resultaat door aan te geven welke perioden van de levenscyclus van het op te leveren product je niet ondersteunt. Vervolgens te bepalen wat je niet oplevert, wat een opdrachtgever wel zou kunnen verwachten door gebruik te maken van: - de drie perspectieven bij specificeren , of; - van een locatieperspectief waarbij je bepaalde plekken uitsluit waar het gemaakt gaat worden. • Het nader specificeren van het resultaat uitgaande van een: - productperspectief (wat maak je); - marktperspectief (voor wie maak je het), of; - competentieperspectief (met welke deskundigheden maak je het). • Nagaan of het project haalbaar is. Stel vast of er voldoende tijd, geld en deskundigheid in huis is. • Bepalen welke informatie ter voorbereiding van besluitvorming je tijdens het traject aanlevert; bij het bereiken van mijlpalen of met vaste intervallen in de tijd. En vaststellen met wie je naast je opdrachtgever gaat communiceren in je omgeving. Denk aan actoren zoals pers en politici en aan acceptanten van het resultaat (zie hierna). • Te onderkennen dat er meerdere acceptanten van het eindresultaat zijn dan de opdrachtgever alleen. Het concreet vaststellen hiervan door (in een ontwikkelen bouwproject) bijvoorbeeld een ‘standaardrijtje' overige acceptanten specifiek met naam en functie in te vullen: - eigenaar; - gebruiker; - beheerder; - onderhouder; - uitvoerder van het op te leveren resultaat; - controlerende instantie ervan. • Het benodigde budget schatten. Dit sluit aan op de reeds in kaart gebrachte doelbijdrage. Nu kijk je niet over de gehele levenscyclus van het systeem, maar naar de projectperiode zelf. Hoeveel budget is naar verwachting nodig? Dit schat je. Je kunt het pas werkelijk berekenen in het kwadrant Activeren. • Het ‘wat' is bepaald. Je sluit met je opdrachtgever een overeenkomst om het project te vervolgen. Voor de overige betrokkenen geef je de start van het project samen met je opdrachtgever vorm door middel van een kick-off meeting.


22



3 Fasering Nadat het ‘wat’ bij Aanleveren bepaald is, volgt Activeren, het tweede kwadrant van A4 Projectmanagement. Bij Activeren denk je na over hoe je het resultaat gaat maken. Je bereidt de projectuitvoering voor en deelt de projectactiviteiten in.’. In het derde kwadrant volgt de vraag ‘hoe ga je de voortgang bevorderen en volgen?’. Tot slot rond je je project af in het vierde kwadrant. Rondom alle kwadranten hangt de overkoepelende vraag ‘hoe stem je af?’. Zes hulpmiddelen voor Activeren Tijdens Activeren bereid je de projectuitvoering voor. Je zoekt een antwoord op de vragen: welke acties zijn nodig, wanneer en wie voert ze uit? Als hulpmiddelen kun je daarbij gebruikmaken van een fasering, een Work Breakdown Structure, een planning, een risicoanalyse, een make-orbuy-beslissing en een deelprojectenorganisatie.

Figuur 3.1 Instrumenten bij Activeren.

Het hulpmiddel faseren Een eerste hulpmiddel om je project in te delen is de fasering; het grofweg neerzetten van activiteiten in de tijd. Sluit daarbij zo veel mogelijk aan op de eerder onderkende deelresultaten van de resultaatbeschrijving, ofwel Product Breakdown Structure (PBS), zeker als de deelresultaten ook tussenresultaten zijn. Dat wil zeggen dat ze eerder in de tijd opgeleverd kunnen worden dan bij de eindoplevering. Dan zijn de deelproducten hoofdpunten voor een markering in de tijd. In herhalingsprojecten ontleen je mijlpalen aan deelresultaten van de productspecificatie (PBS). Denk bij een gebouw bijvoorbeeld aan de volgende markeringspunten: grond verworven, fundering gereed, hoogste punt bereikt, sleutel overhandigd. Mijlpalen Als deelopleveringen van het eindproduct onderweg minder of niet mogelijk zijn, in vernieuwbouw en innovatieve projecten, streef dan naar andere mijlpalen, zoals de oplevering van een ont-


24


werp of prototype. Met mijlpalen in de vorm van deel- of tussenresultaten wordt de doorlooptijd van het gehele project herkenbaar gefaseerd. Een globale tijdsindeling Met een fasering regel je een globale indeling van de tijd. Je verdeelt de tijd grofweg in perioden waarin je denkt en doet. Je stelt vast wanneer je tussenproducten oplevert. De detailindeling volgt later met de planning. Bij de planning of nog later bij de inrichting van je project, vul je concrete capaciteiten in die de werkzaamheden uitvoeren. Bij een fasering hoeft dit nog niet. Je deelt de tijd in stappen tussen start en finish. Een stappenplan Bij faseren bepaal je de gewenste of verplichte doorlooptijden van de onderscheiden stappen. Vooral in trajecten met een juridisch karakter hebben de fasen vaak verplichte einddata. Buiten deze wettelijke strikt verbindende tijd, gelden vaak ook verplichte testperioden vooraf. Denk aan de invoering van een nieuw percentage op de omzetbelasting. De overheid eist voorbereidingstermijnen. Of denk aan de overgang naar de euro in nieuwe landen van de Europese Unie.

3.1

Welke tijd?

Fasering vormt de eerste indeling van de tijd in een project tussen begin en eind. Eerder al stelde je grofweg de verwachte einddatum vast; voor de Soll-analyse nam je de verwachte opleverdatum als referentie. Hoe ziet de wereld er dan uit? Van welke ontwikkelingen en andere projectresultaten mag je uitgaan? Tijdsbegrippen Faseren is het indelen van de tijd in tussenstappen en gaat daarbij uit van het kalenderbegrip van tijd. Tijd is een weg van verleden, heden en toekomst. Maar er zijn ook andere tijdsbegrippen mogelijk. Uitgezonderd tijd als hoeveelheid zijn andere tijdsbegrippen van minder belang voor projecten. Je werkt er niet bewust mee, zoals je dat wel doet met doorlooptijd en capaciteit in fasering en planning. Maar de andere tijdsbegrippen kunnen wel degelijk, zij het meestal onbewust, een rol spelen in de beleving van betrokken projectmedewerkers. Tijd als alomtegenwoordigheid, een continu nu of een wederkerigheid bepalen gevoelens en gedachten van mensen mede en zijn daarmee realiteiten waar je als projectmanager rekening mee houdt, maar je rekent vooral met tijd als doorlooptijd en capaciteit. Alomtegenwoordig Denk aan tijd als een alomtegenwoordigheid. Alle tijden zijn altijd en overal. De toekomst is al aanwezig en beïnvloedt het verleden zoals het verleden ook de toekomst beïnvloedt. Oorzaak en gevolg lopen door elkaar heen. Als je een project in mineur eindigt, is het vrijwel onmogelijk om later goed terug te denken aan die enthousiaste en optimistische start. In de beleving van betrokkenen werpt de toekomst alsnog zijn schaduw over het verleden. Nu Tijd kun je ook voorstellen als een continu nu. Het nu is het enige reële. Het verleden is immers geweest en de toekomst bestaat nog niet. Tijd als nu geldt vooral in zachte aspecten van creatie


Fasering

25

in een project zoals motivatie. Hoe gemotiveerd ben je nu? Je motivatie van gisteren is niet echt belangrijk meer. Die van morgen, betekent pas morgen wat. Het project vraagt nu om je productiviteit. Hoe kun je nu je energiebronnen optimaal aanspreken? Cyclisch tijdsbegrip Een derde tijdsbegrip is het cyclische. Alles wordt geboren en gaat dood. Seizoenen komen en gaan en komen terug. Alle dingen komen uit een niets tevoorschijn en keren weer naar een niets. Een project start vanuit de lijn en draagt aan het slot zijn resultaat weer over aan die lijn. En vanuit die lijn worden weer nieuwe projecten geboren, vergelijkbaar en anders. Het leven voltrekt zich in cirkels. Een weg In het tijdsbegrip van tijd als kalendertijd is er niet alleen een nu maar ook een gisteren en morgen. En gisteren komt morgen niet weer zoals bij een cyclisch tijdsbegrip. Tijd is doorlooptijd. Je kunt tijd afbeelden op een lijn of een as alsof het naast de drie ruimtedimensies een vierde dimensie is. Tijd is een weg. Die weg kun je uitzetten als een route. Je hebt bij tijd weliswaar niet zoals bij ruimte de vrijheid om terug te reizen en niet (of nauwelijks) de mogelijkheid om sneller of langzamer te gaan, maar je kunt net als bij een reis, de afstand tussen hier en daar indelen. Die indeling is je fasering. Een hoeveelheid Fasering maakt gebruik van het begrip van tijd als doorlooptijd. In een planning ga je de doorlooptijd nader indelen en er capaciteiten aan verbinden. Tijd als capaciteit is dan ook een vijfde begrip van tijd. Tijd is een hoeveelheid. Naast een hoeveelheid geld speelt in projecten de hoeveelheid tijd een belangrijke rol. Samenvatting tijdsbegrippen Tijd is een wolk, een punt, een cirkel, een lijn of een zak. In projecten spelen de eerste drie, alternatieve tijdsbegrippen enigszins een rol, als het gaat om de beleving van projectmedewerkers, maar zijn het toch vooral de laatste twee, kalendertijd en capaciteit die tellen. Tijd in projecten schat je in en bereken je als doorlooptijd en als capaciteit. De tijdspanne tussen het begin en het verwachte eind van het project deel je in. Eerst grof, de fasering en later fijn, met de planning.

3.2 Vuistregels Bij faseren geldt een aantal vuistregels. Vaak is voor een project de einddatum al bekend. Je faseert zowel van achter naar voor, als omgekeerd. Je gaat faseren vanuit de einddatum of vanuit de startdatum. De eerder bepaalde tussenresultaten vormen de eerste ankerpunten voor je fasering. Je toetst of de doorlooptijd in een redelijke verhouding tot de geschatte hoeveelheid werk staat. Je werkt van groot naar klein en houdt rekening met de tijd die testen en besluitvorming vergen. Het beëindigen van een fase is een gericht moment om besluitvorming te vragen. Vuistregel 1: doorlooptijd bekend De eerste vuistregel bij faseren betreft de lengte van de doorlooptijd; deze is vaak al gegeven en hoef je niet te ontwerpen. Bij veel projecten is de einddatum al bekend. Deze projecten star-


26


ten vanwege een externe noodzaak. De noodzaak heeft soms een juridisch (dwingend) karakter. Denk aan de stopzetting van de leveranciersondersteuning voor een versie van software voor kantoorautomatisering. De maximale doorlooptijd bestaat dan simpelweg uit de periode tussen deze toekomstige datum en de dag van vandaag. Achterwaarts en voorwaarts Je kunt het te behalen eindresultaat vanuit het tijdsperspectief op twee manieren bekijken: aan het eind gaan staan en terugkijken, of aan het begin gaan staan en vooruitkijken. Bij voorwaarts faseren ga je na welke stappen je vanaf heden moet zetten om op het gewenste eindresultaat uit te komen. Bij achterwaarts faseren ga je uit van het resultaat op de gewenste datum. Je kijkt naar wat je dan direct daaraan voorafgaand gedaan moet hebben, en wat daarvoor, en daarvoor enzovoort. Tot op het moment van nu.

Figuur 3.2 Voorwaarts én achterwaarts plannen…?

Vuistregel 2: plan vooruit én achteruit De tweede vuistregel bij faseren luidt: hanteer beide perspectieven, voor- en achterwaarts. Als je alleen vooruitkijkt, loop je het risico om een rooskleurig resultaat voor je uit te duwen; vooral te denken en weinig te doen. Als je alleen terugkijkt, lijkt alleen de noodzaak om te handelen te bestaan. Je loopt het risico dat je veronachtzaamt dat elke handeling niet op zichzelf moet staan, maar in dienst van een toekomstig resultaat. Tussen het gevaar van een teveel aan reflectie en een teveel aan actie, kun je het juiste midden vinden door beide standpunten af te wisselen. Vuistregel 3: mijlpalen Als derde vuistregel geldt dat je faseert op mijlpalen. De fasen sluiten bij voorkeur zo veel mogelijk aan bij tussen- of deelresultaten. Deelresultaten vormen een integraal onderdeel van het eindproduct. Tussenresultaten zijn herkenbare onderdelen voor het eindresultaat, die echter nog een nadere bewerking nodig hebben. Deelresultaten De vormgeving van een boek is een voorbeeld van een deelresultaat. Het is een concreet onderdeel van het eindproduct. De eerder bij de resultaatbeschrijving bepaalde deelresultaten markeer


Fasering

27

je op de projectkalender. Als de productbeschrijving niet tot herkenbare deelresultaten heeft geleid, maak dan andersoortige mijlpalen die als markeringspunten van de voortgang van het project dienst doen; mijlpalen in de vorm van tussenresultaten. Tussenresultaten Een aantal verzamelde trefwoorden voor een hoofdstuk is bijvoorbeeld een tussenresultaat. Zij zijn een zinvolle stap op weg naar het eindresultaat, maar zijn daar geen herkenbaar deel meer van. Of denk aan het verzamelde beeldmateriaal dat een tussenresultaat oplevert; er moeten nog keuzen uit gemaakt worden en het materiaal moet nog nadere bewerkingen ondergaan; vergrotingen, verkleiningen, kleuraanpassingen. Als er veel research nodig is voordat iemand begint aan het schrijven van een boek, dan kan diegene de afronding van het onderzoek als mijlpaal opnemen in een fasering. Dit tussenresultaat geeft een krachtige indicatie van de voortgang, ook al vormt het geen onderdeel van het eindresultaat. Tussenresultaten zijn herkenbare halfproducten. Vuistregel 4: lengte doorlooptijd maximaal anderhalf jaar Vuistregel nummer vier betreft de maximale lengte van een project en luidt dat je een project niet langer moet laten duren dan één of maximaal twee jaar. Als je een doorlooptijd bepaalt van meer dan twee jaar, vraag je dan af of je de opdracht niet kunt ‘knippen’ in aparte deelresultaten die je na elkaar kunt opleveren. Bij technische bouwprojecten zal dit niet altijd mogelijk zijn. Denk bijvoorbeeld aan de totstandkoming van een stuwdam en elektriciteitscentrale of het ontwerp en de bouw van een nieuwe ketel bij een producent van machineketels. Maar de algemene stelregel dat je langdurige, meerjarige projecten bij voorkeur opdeelt in eenheden van een jaar of maximaal twee jaar blijft geldig. Bij projecten langer dan anderhalf á twee jaar weet je van te voren dat de veranderingen vanuit de omgeving of je eigen voortgangsafwijkingen dusdanig groot zullen worden dat het management van deze projecten uiterst complex is, tot vrijwel ondoenlijk en bijna gedoemd te mislukken. Vuistregel 5: wortel van aantal mensmaanden werk De vijfde vuistregel betreft een verhoudingsmaat van doorlooptijd en aantal mensmaanden werk. De capaciteit heb je nog niet begroot. Toch heb je op dit moment al een indicatie van de hoeveelheid werk. Het aantal ‘mens-maanden’ werk dat het project met zich meebrengt, kun je schatten. Neem de wortel van deze schatting als een maat voor de doorlooptijd en het aantal in te zetten medewerkers. Bijvoorbeeld vijftig mensmaanden werk levert een geschatte projectduur van zeven maanden met zeven medewerkers op, honderd mensmaanden tien medewerkers gedurende tien maanden. Uiteraard is ook deze algemene stelregel niet geldig voor zeer grote projecten, maar het kan dienst blijven doen als een algoritme dat weergeeft dat je een globaal verband moet hebben tussen hoeveelheid werk, de duur ervan en het aantal in te zetten medewerkers. Vuistregel 6: doorlooptijden vaststellen van groot naar klein De zesde vuistregel gaat over de duur van de tijdseenheden van een fasering. Bij het denken in zowel voorwaartse als achterwaartse stappen is het raadzaam vanuit grote naar kleinere tijdeenheden toe te werken. In de regel hanteer je een tijdeenheid van twee weken voor het bepalen van de stappen bij faseren. Bij kleinere tijdeenheden wordt de fasering erg kortcyclisch en weet je bij


28


Figuur 3.3 Vuistregel projectenwiskunde…

voorbaat dat het aantal afwijkingen hoog zal zijn. Bij langere kleinste perioden wordt de fasering globaal en motiveert deze wellicht minder om voortvarend te blijven werken. Vuistregel 7: Besluitvorming en testen vergen ook tijd Bedenk dat er naast inhoudelijke activiteiten meer zaken zijn die capaciteit en doorlooptijd vragen. Ook besluitvorming door de opdrachtgever en het testen door de acceptanten van het resultaat moet je in de tijd plaatsen . De zevende vuistregel vraagt je ruimte voor besluitvorming en testen in te bouwen. Fasen afsluiten met besluitvormingsdocument Een direct verband tussen de kwadranten Activeren en Aanleveren ligt in de besluitvorming over vervolgfasen. Ga na of je iedere fase kunt afsluiten met een document om de besluitvorming over vervolgfasen voor te bereiden. Als je ervoor kiest om per fase dit soort informatie te verstrekken, sluit dit naadloos op elkaar aan. Rapporteer je met vaste perioden, zorg dan dat er in de voortgangsrapportage bij het afsluiten van een fase uitdrukkelijk om managementbesluiten- of acties gevraagd wordt ten aanzien van de vervolgfasen. Duidelijk moet zijn of het management de volgende fase conform planning wil doorzetten, het project wil beëindigen, of wil bijstellen. Samenvatting vuistregels Bij faseren kun je zowel voor- als achterwaarts te werk gaan; vanuit het heden de projectperiode indelen of vanuit de einddatum. Deel het tijdsverloop in op mijlpalen en onderken dat ook besluitvorming en testen tijd vragen.

3.3 A4-ankerpunten fasering Faseren helpt je bij het vormgeven van de activiteiten om tot het resultaat te komen. Bij een fasering kijk je op hoofdlijnen naar het ‘wanneer’ van een project. Het gaat daarbij om open deuren in de trant van ‘first things first’: eerst denken en dan doen. Dat houdt in bijvoorbeeld eerst een ontwerp en dan pas de realisatie, of ook nog een voorbereiding van de realisatie daartussen, of eerst een prototype en dan het werkelijke model.


Fasering

29

Bestaande conceptindelingen Als hulpmiddel bij het globaal bepalen van de acties in de tijd om tot het resultaat te komen, kun je gebruikmaken van bestaande conceptindelingen. Er wordt daarbij doorgaans het volgende hoofdonderscheid gemaakt: een lineaire faseringsmethodiek, een evolutionaire en een competentiegerichte. De lineaire wordt ook wel standaard idee-planningsfasering genoemd. De evolutionaire faseringsmethodieken zijn nader in te delen in prototypefasering en incrementfasering. De derde variant naast lineair en evolutionair, de competentiegerichte fasering is ook bekend onder de benaming sleuteltechnologiefasering. Aanbod-, vraag of competentiegericht Op een wat hoger abstractieniveau zijn in de lineaire, de evolutionaire en de competentiegerichte faseringen drie van de vier inrichtingsprincipes uit de organisatiekunde te herkennen. Daar gelden als principes om een organisatie in te delen: product-, markt- functioneel of geografisch gericht. Bij de eerste drie spreek je tegenwoordig meestal over aanbod-, vraag- of competentiegericht. Deze drie inrichtingsprincipes zijn te herkennen in de drie standaard faseringsconcepten.

Figuur 3.4 Verband tussen denken en doen in de drie faseringswijzen.

Herhalings-, gewoon of innovatief project Bij herhalingsprojecten gebruik je lineaire faseringen, bij gewone projecten evolutionaire en bij innovatieve projecten sleuteltechnologiefaseringen. Lineaire fasering hanteert een product- ofwel aanbodgerichte benadering als uitgangspunt. Prototype- en incrementfasering gaan uit van de markt, ofwel vraag. Sleuteltechnologiefasering richt zich op de competenties, ofwel functionele deskundigheden. Ankerpunten bij soorten projecten Sommige projectmanagementmethoden stellen dat je geen PBS hoeft te maken. Dan vormt een PBS ook geen hulpmiddel bij het faseren. Andere projectmanagementmethoden stellen dat je over een PBS moet beschikken voordat je aan faseren of plannen begint. A4 Projectmanagement maakt een koppeling tussen een PBS en een fasering afhankelijk van het soort project.


30


Bij een herhalingsproject heb je bij je fasering veel houvast aan je PBS, ofwel resultaatbeschrijving, bij een vernieuwbouwproject voor een deel en bij een innovatief project niet of nauwelijks. Bij een herhalingsproject beschik je over een uitgewerkte PBS waarin je je fasering als het ware al kunt lezen. Bij een ‘gewoon’ ofwel vernieuwbouwproject waarin de mate van vernieuwing gemiddeld is geeft de PBS je die handreiking voor een deel. En bij een innovatief project ontbreekt een PBS als hulpmiddel voor je fasering. PBS is basis bij herhalingsprojecten Herhalingprojecten kenmerken zich doordat het eindresultaat al eens eerder, ergens anders, tot stand is gebracht. Nu gebeurt dat op een andere plek in andere omstandigheden, maar je kunt grote delen van het eindresultaat kopiëren. Bij herhalingsprojecten kun je vrij eenvoudig vroegtijdig een PBS samenstellen. De PBS is een prima ankerpunt voor je fasering. In de PBS bij een herhalingsproject kun je vaak al een fasering herkennen, bijvoorbeeld bij het realiseren van een flatgebouw. Een PBS bestaat op hoofdlijnen uit: bewerkte grond, fundering, gebouw, installaties en aankleding. Uit zo’n PBS kun je de fasen al vertalen: grondvoorbereiding, fundering aanleggen, gebouw optrekken, installaties verzorgen en afwerking. Vaak is het zelfs niet eens nodig om een PBS te vertalen. Dit type projecten wordt zo vaak herhaald dat de traditie je al een fasering verschaft. In de bouwwereld is bijvoorbeeld de volgende lijst een bekende fasering: grondverwerving, opdrachtgunning, tekening akkoord, bestek gereed, grond bouwrijp, hoogste punt gebouw, afwerking, overdracht. Dit zijn herkenbare mijlpalen. Bij deze mijlpalen heeft de traditie zelfs al in passende feestmomenten voorzien: een glas champagne heffen als de opdracht wordt verstrekt, het leggen van een “eerste” steen als de fundering af is, pannenbier als het hoogste punt van het gebouw bereikt is, een presentje voor de eigenaar van het gebouw als de sleutel overhandigd wordt. PBS is vertrekpunt bij gewone projecten Vernieuwbouwprojecten kenmerken zich door een gemiddelde graad van vernieuwing. Zij staan tussen herhalings- en innovatieve projecten in. Bij vernieuwbouw- ofwel gewone projecten kun je de fasering voor een deel baseren op de PBS. De PBS kun je al vroegtijdig samenstellen voor het deel van het resultaat dat je herkent op basis van eerdere projecten. Voor het vernieuwende deel wordt de PBS gedurende het project ingevuld. In je fasering bouw je stappen in om ook het vernieuwende deel te onderzoeken, ontwerpen en bouwen. Denk aan een automatiseringssysteem. Grote delen van de vereiste functionaliteit zijn bekend en staan beschreven in een PBS. Er zijn echter delen die zullen veranderen omdat bij gebruikers de echte reacties pas los komen op het moment dat zij het resultaat werkelijk zien; pas wanneer het fysiek gebouwd is en niet alleen meer een ontwerp of prototype is, reageren zij werkelijk. En er zijn delen die in de PBS open worden gelaten, bijvoorbeeld hoe je de documentatie opstelt en aanpast. Voor de veranderende en vernieuwende delen bouw je in je fasering reactiemomenten in. Op die momenten weet je dat je een deel van je denken moet overdoen op basis van de verkregen reacties. Innovatieve projecten Bij innovatieve projecten heb je nauwelijks houvast aan een PBS. Want deze bestaat nog niet, of hooguit globaal en rudimentair voor een enkel detail. De PBS bij een innovatief project ontstaat meestal pas tegen het einde van het project. In je fasering heb je dan ook geen ankerpunt in je PBS. Je ontwerpt in de fasering vooral stappen die leiden tot een PBS. Daarbij ben je sterk afhankelijk van de inzet van deskundigen en op de tweede plaats van de reacties van afnemers


Fasering

31

van het resultaat; consumenten, beheerders en gebruikers. Je faseert de inzet van deskundigen, ontwerpt mijlpalen waarin hun inzet tot concrete voorstellen leidt waarop afnemers reageren, waarna de deskundigen weer door kunnen naar een volgende mijlpaal die je weer dichter naar het eindresultaat brengt. Samenvatting A4-ankerpunten fasering Bij herhalingsprojecten zijn de traditie en de PBS belangrijke ankerpunten voor je fasering. Bij gewone projecten biedt de PBS je voor een deel houvast en bij innovatieve projecten niet. In herhalingsprojecten faseer je lineair, in gewone projecten evolutionair en in innovatieve projecten op competenties. Zowel van lineaire, evolutionaire als competentiegerichte faseringen zijn voorbeelden beschikbaar.

3.4 Lineaire fasering - aanbodgericht Een standaardvorm van een lineaire fasering in de tijd, is: initiatief, definitie, ontwerp, realisatie en invoering. Deze fasering wordt ook wel eens idee-planningsfasering genoemd. Je hebt een idee, bepaalt wat dit is, maakt het en zorgt ervoor dat het wordt gebruikt, beheerd en onderhouden. In sommige varianten vind je nog als tussenfase voorbereiding-realisatie (hoe te maken) en nazorg als extra fase aan het eind.

Figuur 3.5 Project als trechter; convergerende fasen naar het eindresultaat

Wel terug kijken, niet overdoen Het is een ‘watervalmethode’ waarbij eerst het geheel wordt uitgedacht en vervolgens vervaardigd. Bij een werkelijke waterval is sprake van puur eenrichtingsverkeer. De zwaartekracht stuurt het water naar beneden. Hooguit bij het opspringen van het water op de rotsen is sprake van een tweerichtingsverkeer. Ook het woord ‘lineair’ impliceert evenals ‘waterval’ slechts een gerichtheid naar één kant: de toekomst van het project.


32


Bij alle concept lineaire watervalfaseringen is echter, in tegenstelling tot een echte waterstroom, steeds sprake van feedbackmomenten. Bij het beëindigen van een fase zie je altijd terug op de vorige fase. De invloed van het verleden wordt verwerkt in de acties voor de toekomst. Maar anders dan bij incrementfaseringen blijft deze feedback een vorm van retrospectie. In de lineaire ofwel watervalmethode wordt een eenmaal doorlopen fase niet meer opnieuw uitgevoerd. Versterkende focus op het eindresultaat Lineaire fasering is toepasbaar als de weg naar het resultaat vooraf goed bepaalbaar is. Het resultaat staat herkenbaar aan de horizon. Het grote voordeel van een lineaire fasering is de sterke focus op het resultaat. Dit wordt steeds verder verbijzonderd. In elke fase vallen er alternatieven af en wordt het resultaat specifieker. Het resultaat verandert niet, maar wordt hooguit bijgesteld. De focus blijft gericht op het te behalen eindresultaat. Alle besluitvorming wordt daarop gesynchroniseerd. Er is sprake van een trechter waar alle activiteiten richting eindresultaat doorheen worden gegoten. De weg wordt daarbij in elke fase nauwer. Afwijkingen van het einddoel worden steeds moeilijker vanwege de continu kleiner wordende ruimte die je overhoudt om naar links of rechts te bewegen, laat staan te draaien en terug te keren. Voorzichtig met geld Doordat je eerst denkt en dan doet, ben je bij het gebruik van een lineaire fasering relatief voorzichtig met het uitgeven van geld. Pas bij de realisatie komen de echte bestedingen. Deze tracht je vooraf zo goed mogelijk te specificeren. Lineaire fasering met iteratieslagen in de planning Soms kan het echter nodig zijn een stap terug te zetten om het resultaat aan te passen. Je bouwt ook herhalingsslagen in om activiteiten opnieuw uit te voeren. Een lineaire fasering met iteratieslagen is een overgang naar evolutionaire faseringen. Drie stappen vooruit, twee stappen terug De processie van Echternach dient in veel projectliteratuur als een beroemd voorbeeld van deze werkwijze. Deelnemers aan deze religieuze omgang doen in de gangbare visie steeds drie passen voorwaarts en dan twee achterwaarts. Het planmatig met drie stappen voorwaarts en dan twee achterwaarts lopen, is waarschijnlijk slechts een schijn die bedriegt en geen bewuste keuze. Aan de processie hebben in vroeger tijden veel lichamelijk gehandicapten en geesteszieken deelgenomen. Hun onregelmatige, soms spastische bewegingspatroon wekte de indruk dat het aantal stappen voorwaarts telkens voor een deel teniet werd gedaan door een paar passen achterwaarts. Later ging een aantal mensen ervan uit dat het zo hoorde, pasten ze het toe en kwam het algemene idee van stap-stap-stap-terugstap-terugstap tot stand. Het gaat niet snel, maar het bevordert misschien wel de louterende werking van zo’n bedevaart. Samenvatting lineaire fasering Lineaire faseringen kennen een continu versterkende focus op het eindresultaat. Zij zijn goed toepasbaar als het eindresultaat vooraf kenbaar is, bijvoorbeeld bij herhalingsprojecten waarvan het kunstje ergens in de organisatie al eens eerder vertoond is. Lineaire faseringen met herhalingsof iteratieslagen, dienen niet alleen om eenmaal gezette stappen nog eens te overdenken, maar ook om ze nog eens gedeeltelijk over te doen. Je voert een deel van de activiteiten dan opnieuw uit. Ze vormen een overgang naar evolutionaire faseringen. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

Fasering

33

3.5 Evolutionaire faseringen - vraaggericht Als je verwacht dat het doen het denken beïnvloedt, is het beter om voor evolutionaire faseringsmethodieken te kiezen. Je acht dan een tussentijdse resultaatoplevering nodig om de acties mede te bepalen. Je verwacht dus vooraf dat je tijdens het traject tot een resultaatbijstelling moet komen die buiten de vooraf gegeven definities ligt. Als je verwacht zowel te versmallen (alternatieven vervallen) als te verbreden (alternatieven dienen zich aan), is een evolutionaire fasering op zijn plaats.

Figuur 3.6 Evolutionaire fasering; focus op afstemming met acceptanten.

Het doen beïnvloedt het denken Bij de evolutionaire faseringen lopen de iteratieslagen over de grenzen tussen denken en doen. De scheiding tussen hoofd en handen is hier minder strak. Er worden bewust eerst dingen (met de handen) gedaan om daarna het denken (hoofd) aan te kunnen passen. In evolutionaire faseringen wordt vooraf bewust ruimte ingebouwd om het resultaat te heroverwegen. De faseringsmethodiek is er niet alleen op gericht om het resultaat verder toe te spitsen, zoals bij de lineaire faseringsmethodiek, maar ook om dit aan te passen volgens alternatieve mogelijkheden. Versiefasering als variant Een variant tussen lineaire- en evolutionaire fasering is een versiefasering. Dit betreft dan niet één enkel project, maar een geheel van projecten. Je maakt lineair een versie van een systeem dat geheel voor operationeel gebruik bedoeld is. Het moet dus voldoen aan alle eisen die aan een bestaand systeem in de praktijk van alledag gesteld worden. Je ontwikkelt en bouwt deze versie zo optimaal mogelijk. En tegelijkertijd voorzie je dat uit het gebruik in de praktijk reacties komen die tot een verbeterde tweede versie kunnen leiden. Op basis van de reacties op deze tweede versie bouw je een derde. Incrementeel, dus volgens een groeimodel, kom je tot de uiteindelijke, geheel geschikte, versie op basis van eerdere reële versies.


34


Drie soorten evolutionaire faseringen Evolutionaire faseringen bouwen vooraf bewust een reactie in door acceptanten. Zij doen dit door middel van een gehele proefversie, een model of een beperkt deel van het resultaat. Samenvatting evolutionaire fasering Evolutionaire faseringen lijken vooral geschikt voor ‘gewone ofwel vernieuwbouwprojecten’. Dat wil zeggen: projecten die het midden houden tussen herhalings- en innovatieve projecten. Als het resultaat zowel vernieuwend is voor de organisatie als redelijk vooraf bepaalbaar lijkt, stem je je fasering af op vroegtijdig van acceptanten te verkrijgen reacties. Proeflocatie-, prototype- en incrementfasering zijn drie standaard evolutionaire faseringen.

3.6 Proeflocatiefasering Bij een proeflocatiefasering ontwerp en bouw je het geheel, waarna je dit gaat aanpassen aan de reacties van de acceptanten en de bijgestelde proefversie overal gaat invoeren. Dit lijkt enigszins op een lineair model met een nazorgfase. Het verschil is dat je bij een proeflocatiefasering bewust invloed van de acceptanten verwacht en deze ook in de fasering opneemt. Je past alles aan op basis van de reacties op één voorbeeld - terwijl je deze invloed bij een lineaire fasering met nazorg slechts als een onvermijdelijke bijkomstigheid beschouwt. Je stelt alles bij op basis van de reacties op het geheel. Nazorgfasen zijn dan ook minder bedoeld om aanpassingen aan het resultaat te plegen in zijn functionaliteit, maar vooral bedoeld om onderhoud en beheer in de eerste periode na oplevering te ondersteunen. In een proeflocatiefasering bouw je eerst het geheel operationeel in een proefversie en voorzie je daarna in aanpassingen op dat geheel.

Voorbeelden proeflocaties Voorbeelden van proeflocatiefaseringen zijn modelwoningen en het realiseren van nieuwe werkplekken. Enkele decennia geleden mochten de uitverkorenen voor een nieuwe woning in een nieuwbouwwijk, op een zaterdag of zondag de eerst afgebouwde woning in het nieuwe gebied komen bezichtigen, om te kijken hoe licht en ruim de kamers waren en een idee te krijgen over de aan te schaffen stoffering en meubilering. Soms konden bewoners nog kenbaar maken of zij bijvoorbeeld een dakkapel wilden in plaats van een zolderraam. Wanneer er zeer veel opmerkingen kwamen over bijvoorbeeld een te donkere hal, dan wilde de gemeente die de opdracht voor de aan te leggen nieuwbouwwijk had gegeven nog eens heroverwegen of er niet meer glas in de pui naast de voordeur moest komen. Maar de aanpassingsmogelijkheden waren beperkt. De overheid functioneerde als een aanbodgedreven economie. Tegenwoordig hebben bewoners vooraf een keuze uit verschillende woningtypen die ze zelf aan kunnen passen. Van binnen zijn ze vrijwel volledig aanpasbaar en soms ook gedeeltelijk van buiten. De opgeleverde proefwoning is dan een casco. De toekomstige bewoners kunnen het casco bekijken en zeggen welke veranderingen zij wensen aan binnenen buitenkant. De proeflocatie is het vertrekpunt voor aanpassingen. De reacties van afnemers op de model woning kunnen tegenwoordig veel ruimer verwerkt worden dan enkele decennia geleden.


Fasering

35

Bij het invoeren van een nieuw kantoorautomatiseringsproduct, is een proeflocatiefasering eveneens de aangewezen methodiek. Je bepaalt de proeflocatie zo nauwkeurig mogelijk, test die eenmaal diepgaand met in ieder geval gebruikers en beheerders, past het model aan en richt op grond daarvan honderden werkplekken in.

Een ‘standaard’ proeflocatiefasering Een proeflocatiefasering is bijvoorbeeld: • Definiëren (proeflocatie); • Ontwikkelen (proeflocatie); • Test en gebruik (proeflocatie); • Aanpassing (ontwerp locaties); • Invoering (alle locaties).

3.7 Prototypefasering Een prototypefasering is er vooral op gericht om toekomstige gebruikers een beeld van het projectresultaat te geven en om hun bevindingen te benutten voor aanpassingen van het projectresultaat. Bij een prototypefasering maak je een prototype ten behoeve van een acceptant of enkele acceptanten. Bijvoorbeeld een maquette van een nieuw stadhuis of een nieuwe schouwburg om de opdrachtgever en de toekomstige bewoners en het publiek een impressie te geven. Je kunt het te leveren eindresultaat op basis van hun indrukken en reacties bijstellen. Anders dan bij de proeflocatiefasering, waar dit aan het eind plaatsvindt, verkrijg je de reacties bij een prototypefasering al onderweg op basis van een gematerialiseerd model van het eindresultaat. Reacties van acceptanten Als een prototype vervaardigd wordt om bijvoorbeeld de afstemming tussen functioneel en technisch ontwerp te vergemakkelijken, is er feitelijk geen sprake van een prototypefasering in de zin van een vraaggerichte fasering, omdat de afnemers niet in beeld komen. Dat is een lineaire fasering waarbij ontwerpen worden gevisualiseerd. Een werkelijk marktgerichte prototypefasering is aan de orde als de acceptanten reageren op het prototype met de bedoeling het eindresultaat bij te stellen volgens nieuwe alternatieven. Materialisatie van het ontwerp Bij een prototypefasering bouw je eerst het ontwerp als een reëel systeem. Dit is nog niet het operationele systeem, maar het meest vergevorderde proefmodel van het ontwerp. Op basis van de reacties van de afnemers op dit prototype stel je vervolgens de ontwerpeisen bij. Je plant vooraf bewust ruimte in om op basis van de confrontatie van de opdrachtgever, of gebruikers met het prototype, activiteiten uit een vorige fase opnieuw te verrichten. Een ‘standaard’ prototypefasering Bij prototypefasering kan als voorbeeld genomen worden: • Definiëren (prototype); • Ontwikkelen (prototype);


36


• Proeftuin (prototype); • Aanpassen (prototype tot product); • Invoeren (product).

3.8 Incrementfasering Bij een incrementfasering maak je eerst een deel van het operationele systeem, waarna de ontwerpeisen worden aangepast. Het geheel is nog niet vooraf voorzienbaar als een reëel systeem (proeflocatie) of een model (prototype). Je vervaardigt eerst de delen van het resultaat die je als acceptabel voor de acceptanten beschouwt op basis van je eigen ontwerp. Vervolgens verwerk je de reacties van de acceptanten om aanpassingen te plegen en geef je het vervolg vorm van de nog te vervaardigen delen. Hoewel je voorziet dat je aanpassingen gaat plegen na de confrontatie van de oplevering van resultaatdelen aan de acceptanten, maak je de oplevering zo veel mogelijk alsof die geheel af is. Je doet dat om dit deel bij te stellen en zo gericht mogelijk reacties voor het vervolg te krijgen. Je bouwt het geheel dus deel voor deel op, increment voor increment, waarbij de incrementen zoveel mogelijk reële delen van het uiteindelijke systeem zijn en dus meer dan prototypes van die delen. Voor de delen die af zijn kun je bij een incrementfasering, al vroeg de eisen onderzoeken die gelden voor toekomstig gebruik, beheer en onderhoud. Een ‘standaard incrementfasering’ Bij incrementfasering kan als voorbeeld van een cyclus met drie gangen gelden: • Definiëren incrementen. - Specificeren eerste increment. - Ontwikkelen en bouwen eerste increment. - Afstemming van increment met acceptanten. - Aanpassen eerste increment. • Herdefiniëren en specificeren tweede increment. - Ontwikkelen en bouwen tweede increment. - Afstemming van tweede increment met acceptanten. - Aanpassen tweede increment. • Herdefiniëren en specificeren derde increment. - Ontwikkelen en bouwen derde increment. • Samenvoeging incrementen tot gehele product. • Afstemming van gehele product met acceptanten. • Aanpassen geheel en invoeren product.

3.9 Sleuteltechnologiefasering - competentiegericht Naast de aanbodgerichte lineaire fasering en de vraaggerichte evolutionaire fasering, behelst de sleuteltechnologiefasering een indeling van de doorlooptijd vanuit een competentieperspectief. De beschikbare competenties, ofwel functionele deskundigheden, plus vaardigheden, vormen het uitgangspunt bij de indeling.


Fasering

37

Figuur 3.7 Sleuteltechnologiefasering; focus op beschikbaarheid.

Lang onderzoeken Een op competenties gerichte fasering lijkt op een lineaire fasering met een lange onderzoekstijd. Het divergeren voordat het resultaat bepaald is, duurt bij een sleuteltechnologieproject langer en vraagt meer specifieke resources. Als projectmanager dient je aandacht erop gericht te zijn dat het gedegen en fraaie onderzoek ook binnen de afgesproken tijd tot werkelijke onderzoeksresultaten leidt. Faseren op schaarse deskundigheden In de sleuteltechnologiefasering ligt de leidraad in de fasering in de vernieuwende technologie die bepalend is voor het behalen van succes. Het kritische pad in de doorlooptijd wordt bepaald door de schaarse, kritische resources die de technologie onder de knie kunnen krijgen. In een sleuteltechnologiefasering wordt het resultaat na iedere fase aangepast volgens het voortgeschreden inzicht in de stand van de techniek die voor het project van wezenlijk belang is. Dit speelt sterk bij innovatieve projecten. Vrijheid én tussenproducten In innovatieve projecten is het de kunst om de doorlooptijd kortcyclisch te managen en per fase tot een oplevering te komen die dan weliswaar niet honderd procent is, maar die voldoende houvast geeft om de vervolgstappen te sturen. In sterk vernieuwende projecten is het een valkuil dat deskundigen in hun enthousiasme te lang doorwerken aan de laatste paar procent verbeteringen, die vele tientallen procenten van de doorlooptijd vergen, zonder dat nut en noodzaak hiervan zijn afgestemd met de projectleiding. Anderzijds hebben de professionals vrijheid nodig. Het is de kunst om de creatieve ruimte die onderzoekers nodig hebben te laten uitmonden in concrete resultaten. Een goede balans tussen vrijheid en productiviteit vind je door de werkzaamheden kortcyclisch, bijvoorbeeld eens per vier of zes weken, uit te laten kristalliseren in een product; een onderzoeksverslag, een ontwerp, een prototype, een panelonderzoek en dergelijke.


38


Een ‘standaard’ sleuteltechnologiefasering Voor sleuteltechnologiefasering kan als voorbeeld genomen worden: • Voorstudie • Verkennend onderzoek • Verdiepend onderzoek • Ontwerp prototype • Bouw prototype • Eerste panelonderzoek • Haalbaarheidsstudie • Specificatie product • Voorbereiding realisatie • Realisatie • Tweede panelonderzoek • Aanpassing • Invoering • Nazorg • Gebruik en beheer Bekendheid van weg en resultaat In de opeenvolging van waterval-, lineaire fasering met iteraties, proeflocatie-, prototype-, incrementen sleuteltechnologiefasering, verloopt de ontwikkeling van het project in toenemende mate ‘evolutionair’, namelijk door aanpassing van hetgeen je onderweg tegenkomt. Je handelt in deze opeenvolging steeds meer naar het principe ‘survival of the fittest’; overleven door je aan te passen. Het volgen van de koers, het onderweg zijn, heeft steeds meer invloed op het bepalen van de vervolgkoers. In het rijtje standaardfaseringen, van waterval- naar sleuteltechnologie, neemt de onbekendheid van het resultaat toe. En dus ook de onbekendheid van de weg ernaartoe. Samenvatting sleuteltechnologiefasering In een sleuteltechnologiefasering duurt het lang voordat het resultaat bepaald is. Je stemt de resources op de schaarse deskundigheid van de sleuteltechnologie af; de onderzoekskennis die nodig is om het resultaat vast te kunnen stellen. Sleuteltechnologiefasering pas je vooral bij innovatieve projecten toe.

3.10 Samenvatting faseren Bij activeren gaat het om de vraag: wat ga je doen om het resultaat te behalen? Een eerste hulpmiddel daarbij is het globaal neerzetten van activiteiten in de tijd. Doorlooptijd en capaciteit Bij tijd in projecten gaat het om doorlooptijd en capaciteit. Hoeveel kalendertijd heb je? Wat is je tijdsbudget? Alternatieve tijdsbegrippen Er zijn meer begrippen van tijd, maar die tellen minder in projecten. Alternatieve tijdsbegrippen waarin tijd als het punt van nu, als een ronde of als een overal gezien wordt , spelen in projec-


Fasering

39

ten weliswaar een rol in de beleving van mensen, maar leiden niet tot projecttechnieken, zoals doorlooptijd uitnodigt tot het maken van een fasering en de combinatie van doorlooptijd en capaciteit uitnodigt tot het maken van een planning. Eerst fasering, later planning In een planning wil je gedetailleerd weten wanneer je wat gaat doen en hoeveel tijd je daarvoor hebt. In een fasering richt je je in grote lijnen vooral op het wanneer. Indelen van doorlooptijd Bij een fasering verdeel je de tijd grofweg in perioden waarin je denkt en doet. Je stelt vast wanneer je tussenproducten oplevert. Faseren kun je van achter naar voren doen en vanuit het heden naar de opleverdatum. Baseer een fasering zo veel mogelijk op de eerder bij je resultaatbeschrijving onderkende deelresultaten. Heb je deze nog niet, creëer dan alsnog een aantal mijlpalen in de vorm van tussenresultaten, zoals een ontwerp. Als vuistregel kun je stellen dat drie tot zeven mijlpalen zinvol zijn. Faseren vanuit aanbod, vraag of competenties Je kunt lineair faseren, evolutionair of met een sleuteltechnologiefasering. Je eigen ontwerp en de reactie van een afnemer zijn dan het faseringsuitgangspunt. De drie faseringswijzen passen het meest bij respectievelijk herhalings-, ‘gewone’ en innovatieve projecten, al naar gelang de mate van vernieuwing, die in deze opeenvolging steeds groter wordt. Ankerpunten Voor herhalingsprojecten is de PBS een goed ankerpunt voor je fasering. In de PBS herken je al fasen. Bij een gewoon project is dat minder en is een PBS bovendien meestal aan het begin van het project nog niet volledig voorhanden. Dat geldt zeker voor innovatieve projecten. Daar biedt een PBS nauwelijks een aanknopingspunt; die is meestal pas compleet beschikbaar tegen het einde van het project. Lineaire fasering Bij een lineaire fasering werk je in één keer naar het eindresultaat toe. Dit resultaat is het baken waar je heen vaart. Je werkt top-down vanuit denken naar doen. Evolutionaire fasering Bij een evolutionaire, ofwel cyclische fasering, wissel je tussen denken en doen. Tussen denken en doen bouw je tussenstappen in. Je toont tijdens het project een eerste versie van het eindresultaat, een model of een deel ervan aan de acceptanten. Je doet dat om hun reacties te verwerken in een eventuele aanpassing van het beoogde eindresultaat. Proeflocatie, prototype, increment Bij een proeflocatiefasering maak je eerst het geheel om dit vervolgens te herhalen. Dit wordt ook wel ‘uitrolfasering’ genoemd, denk bijvoorbeeld aan het ‘uitrollen’ van nieuwe werkplekken. Je kunt ook een prototype tonen. Dat is geen afgerond eindproduct, maar een model ervan. Denk aan het werken met maquettes bij bouwprojecten. Bij een incrementfasering bouw je kleine delen van het eindresultaat, waarna je de reacties van afnemers verwerkt voordat je met de volgende delen verder gaat.


40


Sleuteltechnologiefasering Bij een sleuteltechnologie-, ofwel competentiegerichte fasering, zijn niet het eindproduct of de afnemersbehoeften het uitgangspunt, maar de beschikbare deskundigheden. Je werkt vanuit de beschikbare, of desnoods de verkrijgbare, deskundigheden.


4 Activiteitenbepaling In het kwadrant Activeren wordt het eindresultaat vertaald in acties die tot het resultaat leiden. Nadat je vaststelt wat je gaat maken in het eerste kwadrant, bepaal je in het tweede kwadrant wat je daarvoor gaat doen. Met faseren deel je de doorlooptijd grof in. Hierna bepaal je welke activiteiten leiden tot het eindresultaat. Work Breakdown Structure In de projectliteratuur wordt het bepalen van de activiteiten meestal aangeduid met Work Breakdown Structure (WBS). Een WBS vormt een vervolg op de eerder gemaakte PBS (Product Breakdown Structure), ofwel resultaatbeschrijving. Een WBS benoemt de activiteiten om te komen tot het resultaat. Ook ‘werkindeling’ is een veelgebruikte benaming. (Soms wordt een activiteitenindeling aangeduid als ‘projectstructurering’. Dit woord kan echter ook naar de bestuurlijke organisatorische indeling verwijzen.) Een volledige inventarisatie Je maakt een activiteitenindeling om overzicht te hebben op wat je gaat doen. Het vergeten van een enkele activiteit, bijvoorbeeld het testen of een pijpleiding is afgesloten, kan grote gevolgen hebben voor het geheel. Als je het testen niet opneemt en het afsluiten onverhoopt niet of niet goed is uitgevoerd, loopt het project spaak. Denk ook aan meer indirecte activiteiten, zoals het maken van beheerdocumentatie of het communiceren met toekomstige gebruikers. Als je deze activiteiten vergeet, loop je het risico van niet-acceptatie bij de oplevering van je projectresultaat. Het niet uitvoeren van noodzakelijke acties kan leiden tot een ‘showstopper’ voor het hele project. Voordat je begint Breng alle uit te voeren acties in kaart, tenzij je weet dat je die acties pas onderweg kunt plannen. Ontwerp vooraf alle acties waarvan het risico te groot is dat iets niet ter plekke gezien of opgelost wordt.

Voorbeeld: vakantievoorbereiding Je kunt het vergelijken met de noodzaak van het maken van een lijstje voordat je op vakantie gaat. Ga je om de veertien dagen een weekendje weg, dan is dat een routine waarvoor je geen actielijstje maakt, maar voor de jaarlijkse vakantie is dat in de meeste gezinnen anders. Dan sta je vooraf bewust stil bij de acties die je uit moet voeren om op reis te kunnen. ‘Voorbereid op reis gaan’ zou je projectresultaat hier kunnen heten: vooraf inventariseer je de acties die je uitvoert om dat mogelijk te maken. Bij een gezin met kleine kinderen is het van belang dat jij als ouder voor hen nadenkt wat wel en wat niet mee te nemen. Wat moet je vooraf thuis regelen? Zwembandjes, zonnebrand, kleding voor koud en warm weer, regenjassen, geld, verzekeringen, medicamenten? Voor ervaren reizigers verloopt de voorbereiding vlot en efficiënt, maar ook zij moeten nagaan of bepaalde gebieden niet om nieuwe inentingen en voorzorgsmaatregelen vragen.


42


Het projectresultaat is in dit voorbeeld beschreven als voorbereid op reis gaan. De voorbereiding start met het opstellen van een lijstje van alles wat je moet doen. Als je al deze activiteiten op een lijst hebt opgesomd, ga je ze groeperen. Je wilt bij voorkeur maar één keer boodschappen doen. Alles wat je bij de drogist nodig hebt, wil je daar in één keer kopen, hetzelfde geldt voor de levensmiddelen die je nodig hebt in de supermarkt. Niet alle details Sommige acties detailleer je onderweg. Als je bijvoorbeeld hebt vastgesteld dat je vers fruit wilt kopen, en dit op je boodschappenlijstje gegroepeerd hebt bij de levensmiddelen, dan schrijf je waarschijnlijk niet exact op welk vers fruit je koopt. Je laat je verrassen door het aanbod. Worden het appels, peren, nectarines, bananen, of nog meer gedetailleerd; welke rassen? Dat stel je waarschijnlijk pas in de supermarkt zelf vast. Wat is het assortiment? Wat zijn de reclameaanbiedingen? Je bepaalt vooraf dat je fruit koopt, maar beslist pas ter plekke wat en hoeveel exact. Verzamelen en groeperen Het opsommen op een lijst van alle activiteiten om je vakantie voor te bereiden en het vervolgens zinvol groeperen daarvan, vormen de beide hoofdelementen van een Work Breakdown Structure. Je stelt de activiteiten eerst volledig vast en deelt ze vervolgens in groepen in.

4.1 Uitgangspunten bij activiteitenindeling Bij een activiteitenindeling beschouw je eerst de activiteiten afzonderlijk en vervolgens voeg je ze weer samen. Bij een activiteitenindeling geldt een aantal algemene uitgangspunten. Een activiteit noteer je als een actie die leidt tot een resultaat; je neemt het op als een werkwoord plus een zelfstandig naamwoord. Treed niet te diep in detail, maar beperk je tot werkeenheden van twee weken. Stel activiteiten zowel top-down als bottom-up vast en groepeer de activiteiten nadat je ze vastgesteld hebt. Werkwoord + zelfstandig naamwoord : actie => resultaat Het eerste algemene uitgangspunt bij een WBS is de notatie van acties. Benoem de uit te voeren acties bij voorkeur met een combinatie van een werkwoord en een zelfstandig naamwoord. Het werkwoord beschrijft de activiteit, het zelfstandig naamwoord de oplevering. Bijvoorbeeld ‘maken detailontwerp fundering’, ‘berekening maken van dakconstructie voor sneeuwbelasting’, ‘samenstellen opleidingsplan’ en ‘kiezen standaard-pc voor werkplekken’.

Figuur 4.1 Activiteitenindeling boek op hoofdniveau.


Activiteitenbepaling

43

Mate van detail Een tweede algemeen uitgangspunt is de mate van detail die je nastreeft. Houd voor het detailleren van de afzonderlijke werkzaamheden de vuistregel aan van ‘tien werkdagen per persoon’. Meer detail geeft de illusie van schijnzekerheden, minder detail geeft vaak onvoldoende concreet inzicht. Bij een WBS maak je van de gehele kluif van de projectopgave een aantal hapklare brokken. De grootte van deze happen is vertaald naar projecten twee werkweken. Top-down en bottom-up Je kunt zowel top-down als bottom-up de activiteiten vaststellen. De brokken werk kunnen top-down bepaald worden vanuit een hoofdindeling en bottom-up door de afzonderlijke werkzaamheden te onderkennen. Hanteer als derde algemene uitgangspunt dat je beide perspectieven hanteert. In herhalingsprojecten werk je vooral top-down en in innovatieve vooral bottom-up, maar in alle projecten zijn de perspectieven aanvullend ten opzichte van elkaar. Analyserend Bij een top-down benadering maak je zo veel mogelijk gebruik van de eerder opgestelde beschrijving van het resultaat bij Aanleveren, de Product Breakdown Structure (PBS). Daar heb je het resultaat al ingedeeld in deelresultaten. Van daaruit werk je nu top-down verder. Bijvoorbeeld een tot stand te brengen boekenuitgave kun je top-down benaderen als: ‘produceren vormgeving’, ‘schrijven outline voor kernhoofdstukken’, ‘schrijven kernhoofdstukken’, ‘schrijven inleiding’, ‘vervaardigen colofon’, ‘drukproef produceren en beoordelen’, ‘eerste oplage drukken’, ‘publiciteit vormgeven’ en ‘verspreiden boeken’. En je kunt bijvoorbeeld vormgeving top-down verder ontleden als ‘produceren vormgeving voor volwassenen’, ‘produceren vormgeving voor kinderen’, ‘produceren vormgeving voor papieren media’, ‘produceren vormgeving voor elektronische media’, ‘integreren van de verschillende vormgevingen’.

Figuur 4.2 Activiteitenindeling boek op tweede niveau.

Associërend Je kunt het schrijven van de hoofdstukken ook anders aanpakken. Je maakt nu niet eerst een outline voor het geheel en vervolgens voor de hoofdstukken, maar je laat het boek als het ware van onderaf hoofdstuk voor hoofdstuk ontstaan. Bijvoorbeeld: ‘schrijven trefwoorden’, ‘schrijven


44


kernzinnen hoofdstukken’, ‘schrijven hoofdstukken 1 tot en met 8’, ‘schrijven verbindende inleiding’, ‘schrijven verbindende begin alinea’s, ‘schrijven inleidend hoofdstuk en slothoofdstuk’. Bij een bottom-up benadering van een WBS, ga je als het ware uit van het principe ‘roept u maar’. Je maakt gebruik van alle associaties die betrokkenen hebben bij het te verrichten werk. Een bruikbare werkvorm is het eerst individueel laten noteren van alle invallen die mensen hebben op geeltjes en die vervolgens aan een wand te hangen om ze onderling te delen en mensen voor een eventuele tweede ronde op nog meer associaties te brengen. Nadat zo alle werkeenheden zijn opgesomd, ga je ze groeperen, wat met Post It-geeltjes uiterst handig gaat. Groeperen Een activiteitenindeling kent twee hoofdelementen: activiteiten vaststellen en vervolgens groeperen. Bij het vaststellen gelden de algemene uitgangpunten dat je ze noteert als acties die leiden tot een resultaat, dat je ze top-down en bottom-up vaststelt met werkeenheden van ongeveer tien dagen. Het vierde algemene uitgangspunt bij een activiteitenindeling is het tweede hoofdelement: groepeer de onderscheiden activiteiten op hun onderlinge samenhang. Samenvoegen tot zinvolle eenheden Nadat de activiteiten eerst zijn ingedeeld, voeg je ze vervolgens weer samen. Vanuit de arbeidsindeling in afzonderlijke activiteiten coördineer je ze nu in zinvol samenhangende eenheden. Na het knippen ga je weer plakken. Als je bij een bottom-up sessie gebruik hebt gemaakt van geeltjes, kun je deze nu weer makkelijk groeperen. Je plaatst de werkeenheden die sterk aan elkaar verwant zijn bijeen. Veel relaties binnen groep, weinig daarbuiten Met het samenvoegen maak je de samenhang van de acties zichtbaar. Om te bepalen of een activiteit tot de ene groep werkzaamheden of tot de andere behoort, kun je het aantal onderlinge relaties vaststellen. Werkzaamheden binnen een groep hebben veel relaties onderling en weinig samenhang met werkzaamheden uit een andere groep. Dit is hetzelfde indelingsprincipe als bij lijnorganisaties. Ook daar organiseer je op het minimaliseren van de benodigde afstem- en coördinatiemomenten tussen afdelingen.

Figuur 4.3 Activiteiten-samenvoeging in schrijven, teksten beeldredactie.



45

Basis voor het gehele project De WBS is een indeling van het projectwerk en dient als een basis voor de indeling in deelprojecten, en daarmee voor de rapportages, en voor in- en externe contracten. Een goed opgezette WBS verschaft niet alleen het raamwerk voor de deelprojecten en de voornaamste contracten, maar ook voor de toekenning van verantwoordelijkheden, voor de rapportagelijnen, voor de uiteindelijke opleveringen en zelfs voor bepaalde uitzonderingsgebieden binnen het project die om speciale aandacht vragen. Samenvatting uitgangspunten bij activiteitenindeling Bij de activiteitenindeling verdeel je de totale hoeveelheid werk in afzonderlijke activiteiten, tot het hapklare brokken zijn. Daarna voeg je deze brokken weer samen tot complete maaltijden. Je maakt een WBS, ofwel activiteitenindeling, om vat te krijgen op de totale berg werk. Je stelt de uit te voeren werkzaamheden vast met een ordegrootte van ongeveer tien werkdagen, noteert tot welke deelresultaten de acties leiden en bepaalt ze zowel top-down als bottom-up. Bij een top-down benadering bouw je voort op de eerder gemaakte PBS, ofwel resultaatindeling. Na het vaststellen van de werkzaamheden ga je ze groeperen tot zinvolle eenheden. In deze tweede stap van je activiteitenindeling bepaal je welke activiteiten de meeste samenhang hebben om als groep te kunnen uitvoeren.

4.2 A4-ankerpunten voor WBS De meest geschikte wijze om de activiteiten bij een WBS in te delen dient zich meestal helder en natuurlijk aan. Maar als dit niet het geval is, kan het nuttig zijn om te onderkennen dat bij de indeling van de te verrichten activiteiten vier perspectieven hanteerbaar zijn: • object- ofwel productgericht; • vraag- ofwel marktgericht; • discipline- ofwel deskundigheidsgericht; • locatie- ofwel geografisch gericht. Dit zijn de vier klassieke indelingsperspectieven uit de organisatiekunde die ook voor projecten bruikbaar en inzichtelijk zijn.

Figuur 4.4 Perspectieven om de activiteiten van de Work Breakdown Structure te benoemen en groeperen.


46


Projectenjargon Bij het uiteenrafelen van de werkzaamheden vanuit het geheel of bij het groeperen ervan vanuit de afzonderlijk bepaalde activiteiten, kun je deze vier perspectieven hanteren. In het jargon over projectmatig werken bestaan zeven tot acht perspectieven om een projectopgave in werkeenheden in te delen. Bijvoorbeeld resultaatgericht, objectgericht, functioneel-gericht, deskundigheidsgericht, gebruikersgericht, prestatiegericht of geografisch gericht. Deze termen worden niet altijd eenduidig gebruikt. Dat leidt soms tot een Babylonische spraakverwarring. Verwarrend In de praktijk wordt ‘deskundigheidsgericht’ ook vaak ‘functioneel gericht’ genoemd, vanwege de functionele kennis die in het geding is. Het woord ‘functioneel’ heeft voor velen echter ook betrekking op de functies die een opdrachtgever wil en verwijst dan naar een vraaggerichte indeling. Zelfs het door weinigen gebruikte woord ‘prestatiegericht’ kan twee betekenissen hebben: prestatie als synoniem voor resultaat of prestatie in de zin van een te leveren prestatie door een functioneel deskundige. Het helder afspreken van de betekenis van de te gebruiken terminologie voorkomt veel verwarring. Vier inrichtingsprincipes A4 Projectmanagement hanteert de vier inrichtingsprincipes die uit de organisatiekunde bekend zijn: product-, markt-, functioneel of geografisch gericht. De eerste drie worden ook vaak met een synoniem geduid: aanbod-, vraag- of competentiegericht. Dezelfde begrippen Het beperken tot de vier indelingsconcepten product-, markt-, functioneel of locatiegericht, voorkomt onnodige verwarring in het denken over de inrichting van een project. Tevens geeft het een verbinding met het organiseren van werk in de lijn. Want hoewel projectmatig werken duidelijke verschillen kent ten opzichte van het ‘gewone’ werken in de lijnorganisatie, zijn er ook vele overeenkomsten. Om de noodzakelijke verbindingen met de lijn makkelijker te maken, is het handig om voor dezelfde werkzaamheden zo veel mogelijk dezelfde taal en begrippen te gebruiken. Projectsoorten De indelingsprincipes voor organisaties zoals die bekend zijn uit de bedrijfskunde, gelden ook voor projecten. Een aanbodgericht perspectief hanteer je vooral bij herhalingsprojecten, een vraaggericht bij gewone projecten en een competentiegericht perspectief bij innovatieve projecten. Locatieperspectief Het locatiegerichte perspectief is niet zozeer afhankelijk van de mate van vernieuwing in een project, als wel van de geografische spreiding van de uit te voeren activiteiten. Als de researchafdeling, waarmee in een innovatief project moet worden samengewerkt zich aan de andere kant van de aardbol bevindt, ligt het voor de hand om de activiteiten naar locatie te organiseren. Dat geldt ook bij qua vernieuwingsgraad gemiddelde (‘gewone’), marktgerichte projecten waarbij panelonderzoeken in verschillende landen plaatsvinden om de gewenstheid van de producten te onderzoeken. En het speelt bij aanbodgerichte (herhalings)projecten waarbij productiefaciliteiten uit een ander werelddeel ingezet worden.



47

Van het locatiegerichte perspectief maak je gebruik als de geografische omstandigheden daar om vragen. Anders kies je een perspectief al naar gelang de mate van vernieuwing van je project. Basis voor WBS in A4 A4 Projectmanagement maakt een onderscheid naar soort project om een ankerpunt voor je WBS te vinden en de gewenste diepgang daarvan te bepalen. Sommige projectmethoden stellen dat je geen WBS hoeft te maken omdat de werkzaamheden in de praktijk toch altijd anders lopen. Ze worden vooral bepaald door de druk van het budget en de nog beschikbare doorlooptijd en niet door je ontwerp van een WBS, hoe mooi ook. Andere projectmethoden stellen een WBS verplicht omdat je anders niet weet wat je gaat doen. A4 stelt niet dat je bij je projectontwerp altijd een WBS voor het hele traject moet maken, omdat je dan pas weet wat je gaat doen. A4 stelt evenmin dat dit nooit hoeft omdat het project onderweg toch duizend en één veranderingen kent. Bij ieder project is een WBS zinvol, zij het dat deze bij innovatieve projecten slechts de eerstvolgende fase betreft en bij herhalingsprojecten het hele project. Bij herhalingsprojecten is bovendien iedere activiteit direct te koppelen aan een element uit de PBS. Het karakter van je WBS is afhankelijk van het soort project. De projectsoort wordt bepaald door de mate van vernieuwing van het projectresultaat.

Figuur 4.5 Basis voor Work Breakdown Structure in soorten projecten.

Mate van vernieuwing Bij een herhalingsproject heb je bij je fasering veel houvast aan je PBS, ofwel resultaatbeschrijving. Bij een vernieuwbouw- ofwel gewoon project heb je daar slechts voor een deel houvast aan en bij een innovatief project niet of nauwelijks. Bij een herhalingsproject beschik je over een uitgewerkte PBS waarin je je fasering als het ware al kunt lezen. Bij een gewoon project geeft de PBS je die handreiking voor een deel. En bij een innovatief project ontbreekt een PBS als hulpmiddel voor je fasering. PBS is basis of PBS ontbreekt nog Al naar gelang de mate van vernieuwing van je project, heb je andere ankerpunten voor je WBS. Dat gold al voor je fasering en geldt nu voor je activiteitenindeling. Bij een herhalingsproject kun je de te ontwerpen WBS als het ware vertalen uit je PBS. Bij een vernieuwbouwproject geeft de


48


PBS je nog houvast en ontwerp je je WBS voor je gehele project. Bij een innovatief project ontwerp je een WBS voor de eerstvolgende fase zonder dat je de hulp hebt van een PBS. Drie soorten projecten In herhalingsprojecten beschik je over een PBS. Ten aanzien van het maken van een PBS stelt A4 dat dit vooral bij herhalingsprojecten zinvol is en al mogelijk bij de start van het project. In gewone projecten wordt de PBS pas onderweg volledig en bij innovatieve projecten ontstaat de PBS pas tegen het eind. Herhalingsprojecten In de PBS voor een herhalingsproject kun je niet alleen een fasering herkennen, bijvoorbeeld grond bouwrijp maken, fundering leggen, gebouw optrekken, installaties plaatsen, afwerking verzorgen, overdracht uitvoeren, maar ook een WBS. Per onderdeel van de PBS zie je als het ware al wat er moet gebeuren en hoeveel capaciteit dit in beslag neemt. Voor het onderdeel ‘voorgevel van het gebouw’, bijvoorbeeld, kun je berekenen hoeveel meter ruw en schoon metselwerk hierin zit en beschik je over ervaringscijfers die in de branche worden bijgehouden. Je weet vooraf hoeveel uur werk dit per vierkante meter is. De activiteit lees je als het ware uit de PBS en is direct om te rekenen naar de benodigde capaciteit op basis van ervaringscijfers. Aanbodgericht In een herhalingsproject zet je een WBS aanbodgericht op. Je denkt vanuit het product dat je oplevert als eindresultaat. Je werkt vooral top-down. Je hebt de beschikking over een zo goed als volledige PBS en kunt die vrij rechtstreeks vertalen naar een volledige WBS voor het gehele project. Gewone ofwel vernieuwbouwprojecten In vernieuwbouw projecten beschik je aan het begin over een PBS die nog niet volledig is. De PBS in een ‘gewoon’ project wordt gaandeweg aangevuld. Een belangrijk deel van het resultaat is vooraf te specificeren, maar voor sommige stukken ben je van reacties van anderen afhankelijk. De eisen van afnemers kun je slechts zelden helemaal kennen aan het begin van je project. Afnemers reageren pas onderweg en nog niet aan het begin, of in ieder geval nog niet diepgaand, omdat zij kennis en interesse missen. Die moet nog worden opgewekt. Dat gebeurt gedurende het project, waardoor specificaties worden bijgesteld. Denk aan nieuwe consumentenproducten waarbij je panelonderzoeken verricht om te weten of het product aanslaat of niet. Op basis van de reacties stel je je PBS bij, bijvoorbeeld de vormgeving of smaak van het product. In een gewoon project ontwerp je alle acties die je kunt vertalen uit de opgestelde PBS. Omdat deze nog niet volledig kan zijn, ontwerp je ook acties om de PBS aan te vullen. Je kunt de benodigde acties bij een gewoon project doorgaans ontwerpen aan het begin. Je kunt overzien welke acties nodig zijn om de PBS aan te vullen en de eindstreep te halen, waarbij je je projectresultaat overdraagt aan beheerders en gebruikers. De acties die direct uit de PBS voortvloeien, ontstaan vooral top-down. De acties die je aanvullend ontwerpt, kun je zowel top-down als bottom-up vaststellen. Denk vanuit de aan te vullen delen van de PBS (top-down) en denk vrijuit aan alles wat je kunt bedenken om de reacties van afnemers zo goed mogelijk te achterhalen en verwerken (bottom-up).



49

Vraaggericht De PBS bij een gewoon project is niet volledig aan het begin. Naast de acties die je kunt vertalen uit de PBS, zoals bij een herhalingsproject, ontwerp je ook acties direct, zonder de PBS als houvast. Je werkt zowel top-down als bottom-up en ontwerpt je WBS voor het gehele project. Onderweg kom je zo goed als zeker nog een keer tot bijstellingen, maar aan het begin ontwerp je je WBS voor het geheel. Innovatieve projecten Bij een innovatief project ontwerp je je WBS aan het begin niet voor het gehele project, maar voor de eerstvolgende fase. Bij dat ontwerp heb je nauwelijks houvast aan een PBS, want die is er nog niet. Bij een innovatief project heb je vooraf slechts een notie van je resultaat aan het eind. Dat ga je onderweg specificeren. Wel weet je welke deskundigheden je in gaat zetten. Je stelt vast wat deze inzet op moet leveren aan tussenresultaten. Het verdient aanbeveling om de ingezette specialisten in een innovatief project te vragen om hun acties in opleveringen uit te laten monden. (Denken in ‘deliverables’.) Op basis van de opleveringen komen reacties los en kunnen de specialisten weer verder langs paden die het eindresultaat dichterbij brengen. Je voorkomt ermee dat zij te lang in eigen gedachtegangen en voorkeuren blijven zitten. Het algemene uitgangspunt om een actie te noteren als een werkwoord plus zelfstandig naamwoord, is ook in een innovatief project onverkort van toepassing. Uiteraard geldt dat het zelfstandig naamwoord vaak minder specifiek inhoudelijk te bepalen is dan bij een herhalingsproject, maar stel toch vast waarin de inzet uitmondt. Bijvoorbeeld een verslag van een literatuurstudie, een analyserapport, onderzoeksverslag, een eerste ontwerp, een vervolgontwerp of een prototype. Competentiegericht In een innovatief project ontwerp je je WBS voor de eerstvolgende fase. Je gaat na welke deskundigheden je in moet zetten om de volgende mijlpaal te halen. Per fase ga je verder. Je werkt daarbij vooral bottom-up, vanuit de beschikbare, specialistische competenties. Je hebt nog geen houvast aan een PBS, omdat die pas tijdens het traject ontstaat. Samenvatting A4-ankerpunten Om het karakter van je WBS te bepalen, kun je kijken naar de mate van vernieuwing van je project. Is het een innovatief, een gewoon of een herhalingsproject? Ontwerp altijd een WBS. Bij een innovatief project ontwerp je een WBS vooral bottom-up, op basis van de in te zetten deskundigheden voor de eerstvolgende fase. Bij een gewoon project ontwerp je je WBS voor het gehele project. Maak daarbij gebruik van de PBS. Omdat de PBS nog niet volledig is, ontwerp je ook werkzaamheden om die aan te vullen. Je werkt zowel top-down als bottom-up. In een herhalingsproject maak je een WBS vooral top-down op basis van de PBS voor het gehele project.

4.3 Verschillende niveaus Een WBS kun je op verschillende niveaus zichtbaar maken. De perspectieven kunnen per niveau wisselen en ook op één en hetzelfde niveau.


50


Het tonen van een activiteitenindeling Je stelt een WBS op diverse niveaus samen. Het gebruik van drie niveaus ligt daarbij voor de hand. Meer niveaus wordt al snel te complex en bij minder niveaus verkrijg je niet het overzicht dat je met een indeling in niveaus wilt bereiken. Maak bijvoorbeeld een hoofdindeling met een overzicht op één enkel A4-tje. Geef alle details weer op het niveau van de afzonderlijke activiteiten en presenteer een tussenniveau van activiteitengroepen. Dit is vergelijkbaar met de boomstructuur van een resultaatbeschrijving: de stam, de takken en de bladeren die resultaat op het niveau van geheel, van tussenresultaten en van detailresultaten laten zien. Denk aan een boekenserie waarbij je de boeken op het hoofdniveau weergeeft, daaronder de afzonderlijke boeken met hun hoofdstukken als activiteitengroepen en op het derde niveau geef je per hoofdstuk de te schrijven paragrafen weer met de tekstdelen die je daar verwacht. (Merk overigens op dat deze detaillering van activiteiten verder gaat dan eenheden van tien werkdagen; het schrijven van een paragraaf kost waarschijnlijk slechts enkele dagen.) Meerdere niveaus Bij de indeling van de activiteiten kan het perspectief wisselen van het ene niveau naar het andere. Vaak staat op het niveau van de stam het aanbodperspectief voorop, komt op het niveau van de takken ook het vraagperspectief om de hoek kijken en op het niveau van de bladeren dat van de vereiste competenties. Boek als voorbeeld Uitgaande van een op het hoofdniveau productgerichte resultaatbeschrijving van een boek, kan het schrijven van de hoofdstukken op een niveau daaronder bijvoorbeeld marktgericht opgepakt worden. Het schrijven van een hoofdstuk wordt nu ingedeeld in het schrijven van een hoofdstukversie voor kinderen en voor volwassenen. Je doet dat om met de behoeften van de diverse afnemergroepen optimaal rekening te houden en verschillende versies uit te brengen. Onder een productgerichte indeling op hoofdniveau, wordt een marktgerichte indeling gekozen. En wellicht maken webdesigners voor specifieke afnemersgroepen nog een elektronische vraag- en antwoordversie. Bijvoorbeeld voor pubers en jongvolwassenen die fervente gebruikers van internet zijn; nadere doelgroepen binnen de categorieën kinderen en volwassenen. Het vervaardigen van het internet vraag- en antwoordspel is dan een competentiegerichte indeling die volgt op de marktgerichte indeling bij het schrijven van de hoofdstukken voor de diverse groepen.

Figuur 4.6 Voorbeeld activiteiten per perspectief bij maken auto.



51

Perspectiefverschuiving per niveau Op het hoofdniveau denk je meestal in een product. In een lege winkel verkoop je niets. Je zorgt eerst voor de beschikbaarheid van een product. Die moet uiteraard voorzien in een behoefte. In de inrichting van je winkel probeer je aan de wensen van verschillende afnemersgroepen te voldoen: daar deel je de uit te voeren activiteiten marktgericht in. Om de winkel makkelijk te kunnen vinden, maak je een internettoegang die goed door zoekmachines wordt herkend. Daar staat de kennis van algoritmes voorop en de vaardigheid om de eigen naam veelvuldig een hit te laten opleveren. Of denk aan een auto. Als leek deel je de activiteiten om een nieuw type te maken allereerst in op het niveau van productkenmerken: chassis, carrosserie, motor, aandrijving, wielen, interieur en dergelijke. Vervolgens denk je marktgericht aan faciliteiten voor de passagier naast de bestuurder en faciliteiten voor passagiers op de achterbank. Op een derde niveau denk je sterk aan de competenties die je nodig hebt om bijvoorbeeld het onderhoud efficiënt te laten verlopen. Samenvatting verschillende niveaus Indelingsperspectieven kunnen wisselen per niveau. Vaak is een hoofdniveau aanbodgericht, het niveau daaronder marktgericht en denk je bij de detailactiviteiten vooral aan de vereiste competenties om de activiteit uit te voeren.

4.4 Consequent én wisselend op één niveau Hoewel je op ieder niveau een indelingsperspectief consequent en uitputtend moet hanteren, volgt vrijwel altijd een aanvulling volgens een ander perspectief. Bijvoorbeeld de overdracht van een productgericht beschreven resultaat naar de beheerafdeling. Of het op de markt zetten van dit resultaat. Of denk bij het schrijven van de hoofdstukken van een boek aan een eindredactionele toets over het geheel waarbij je wisselt van een productperspectief om aanbod te vervaardigen naar een competentiegericht perspectief waarbij de correctievaardigheid voorop staat. En vrijwel ieder project start met een analyse naar nut en noodzaak van het beoogde projectresultaat. Een ander begin of einde Probeer bij de indeling volgens een gekozen perspectief volledig te zijn. Vergeet je geen productspecificaties, zie je geen doelgroepen over het hoofd en heb je wel alle in te zetten competenties in beeld? Weet tevens dat er na het uitputtend indelen volgens een gekozen perspectief vaak nog een activiteit volgens een ander perspectief volgt. Of er aan vooraf gaat. Voordat je een product maakt, vraag je je immers af of er wel enige behoefte aan bestaat. Wellicht vormt een eerste activiteit het uitvoeren van marktonderzoek om je productinspanningen beter te kunnen richten. Of als de producten voor het vervullen van een informatiebehoefte of de hoofdstukken van een boek zijn gemaakt, volgt bijvoorbeeld nog een eindredactionele activiteit. Deze is gericht op inhoudelijke taal-, grammatica- en structuurcorrecties of bevat een toets op politieke correctheid. Afsluitende activiteiten … Een kritische beoordeling van deze teksten op het laatst is nuttig en nodig om eventuele claims te voorkomen van personen of groepen die zich gekwetst voelen. Op het hoofdniveau volgen dan na de objectgerichte indeling om de hoofdstukken te produceren of de marktgerichte indeling


52


om de informatieproducten tot stand te brengen nog twee competentiegerichte activiteiten op feitelijke juistheid en politieke correctheid.

Figuur 4.7 Begin- en eindactiviteiten volgens een ander perspectief.

… of beginnende Voorafgaand aan het vervaardigen van de hoofdstukken of informatieproducten, kan bijvoorbeeld een activiteit geplaatst worden als ‘produceren overall vormgeving’. Ten opzichte van de marktgerichte informatieproducten is dit een productgerichte activiteit. Vergelijking met lijnorganogrammen Bij lijnorganisaties zie je de wisseling van indelingsperspectieven per niveau. Bijvoorbeeld een productgerichte lijnorganisatie zal naast of onder dit indelingsniveau verkoopdiensten hebben om de producten ook naar de markt te brengen. En een op hoofdniveau marktgerichte organisatie kent een productieafdeling of inkoopdienst die in de gaten houdt of er voldoende producten zijn die naar de markt gebracht kunnen worden. De perspectieven komen weer samen. Elke organisatie zet deskundigheden in om diensten naar klanten te brengen. Bij een ontwikkelen bouwproject is er vaak minder noodzaak om veel activiteiten te ontplooien om het product ook werkelijk naar de markt te brengen. De oplevering aan de opdrachtgever is bij de bouwovereenkomst al geregeld. Toch worden ook in een bouwproject op meerdere niveaus meerdere indelingen gebruikt. Vrijwel elk bedrijf heeft in zijn getekende organogram naast de hoofdindeling - volgens een van de vier perspectieven om zijn primair proces vorm te geven -, ook enkele competentiegerichte afdelingen staan. Bijvoorbeeld financiën en control en/of een afdeling personeel en organisatie. Of denk aan een afdeling inkoop of marketing. Samenvatting Vertaal het gekozen perspectief bij de indeling op een niveau zo consequent en volledig mogelijk door naar de activiteiten: bijvoorbeeld het gekozen productperspectief van de te vervaardigen vormgeving en hoofdstukken, of het marktperspectief van het vervullen van de afnemersbehoeften. Wat ga je ontwerpen en schrijven? Geef de uit te voeren activiteiten zo volledig mogelijk weer. Welke doelgroepen met welke informatiebehoeften onderken je? Vergeet je geen aantrekkelijke niches? Daarnaast kunnen op hetzelfde niveau andere perspectieven bestaan. Bijvoorbeeld de competenties om de taal te redigeren, inhoud te controleren op gewenste correctheid en drukproeven te



53

beoordelen. Op de niveaus onder de hoofdindeling kan het perspectief eveneens wisselen, hoewel de indeling eerst op dat niveau ook zo consequent mogelijk moet worden toegepast.

4.5 Product- ofwel aanbodgericht De vier indelingsperspectieven worden nader toegelicht aan de hand van twee voorbeelden: een uitgave en de bouw van een landhuis. Bij de uitgave lijkt een volledige WBS vooraf niet absoluut noodzakelijk, want het eventuele vergeten van een activiteit leidt waarschijnlijk niet tot catastrofes. Een vergeten activiteit kun je onderweg alsnog uitvoeren. In dit project zit de potentie tot aanvullingen en herstel, die kun je zelfs als algemene activiteiten benoemen aan het begin. Je hoeft ze nog niet te specificeren. Bij het bouwproject kan het vergeten van een enkele activiteit wel tot rampen leiden. Denk aan het niet nagaan van de draagkracht van de grond voordat de fundering wordt gestort… Wellicht komen er na verloop van tijd scheurtjes in de muren en blijkt het landhuis op drijfzand te zijn gebouwd. Beide voorbeelden worden gebruikt om aan te geven wat de verschillen zijn in de te gebruiken indelingsperspectieven. Een fysiek duidelijk herkenbaar projectresultaat Het product-, of aanbodgerichte indelingsperspectief van de acties om het resultaat te bereiken, heet in het projectjargon soms objectgericht. Het stemt overeen met de productgerichte indeling van een lijnorganisatie. Het wordt voornamelijk gebruikt als er sprake is van een duidelijk, fysiek projectresultaat. Denk aan de industrie en de bouw waar eindproducten doorgaans visueel herkenbaar en meetbaar zijn. De opdrachtgever kan de door hem gewenste functies terug zien in de productgerichte indeling van het projectresultaat.

Voorbeeld: landhuis Neem bijvoorbeeld de bouw van een landhuis. Dit wordt op hoofdniveau uiteengerafeld in de activiteiten om de schuren, de garage en het woonhuis op te leveren. Dit laatste wordt verder opgedeeld in activiteiten voor fundering, aansluitingen op openbare voorzieningen (zoals elektriciteit, water, gas, telefoon en televisie, riolering), casco inclusief dakbedekking, deuren en kozijnen, leidingen, stuc- en schilderwerk. Een productgerichte indeling van het gehele landgoed betreft: Landgoed maken = aanbrengen beplanting + maken woonhuis + bouwen schuren en garage + verzorgen installaties.

4.6 Markt- ofwel vraaggericht Een marktgerichte indeling is gericht op de eisen die de afnemer aan het resultaat van het project stelt. Het komt overeen met de marktgerichte indeling bij lijnorganisaties. De afnemer zal meestal bestaan uit de opdrachtgever, maar het kan ook de gebruiker zijn, een van de andere acceptanten, of een eindgebruiker buiten het bedrijf.


54


Voorbeeld landhuis Kijken we weer naar de situatie van een opdrachtgever die een landhuis wil. Hij wil daar kunnen ontspannen, er wonen, thuiswerken en gasten ontvangen. Het is dan voor de herkenbaarheid naar de opdrachtgever wenselijk om het project naar deze functies in te delen. Een functie, als bijvoorbeeld ontspanning, kan dan worden onderverdeeld in tuinen, tuinhuis, fitnessruimte, badkamer, woonkamer, leeszaal en keuken, afhankelijk van de behoeften van de opdrachtgever. Bij een marktgerichte indeling op hoofdniveau geldt: Landgoed = verschaffen ontspanningsfunctie + verzorgen woonfunctie + creëren werkfunctie + aanbrengen logeerfunctie.

4.7 Functioneel, ofwel competentiegericht Wanneer het eindproduct minder vooraf specificeerbaar is en het project, vergeleken bij het voorbeeld van het landhuis van zojuist, minder routinematig en meer vernieuwend is, ligt een meer functionele opbouw van het werk voor de hand. Dit wordt ook wel deskundigheidsgericht of disciplinegericht genoemd. Het komt overeen met een functionele, ofwel op competenties gerichte, indeling van lijnorganisaties.

Voorbeeld: duurzaam landhuis We blikken weer terug naar het landhuis. De eigenaar van het landhuis wenst alleen energie van natuurlijke hulpbronnen te gebruiken, zoals zon en wind en wil nauwelijks vervuiling of geluidsoverlast in de hem omringende natuur veroorzaken. Je moet nu diverse disciplines inschakelen en op elkaar afstemmen. Natuurlijk de bouwdeskundigen, maar in dit geval met ondermeer een warmte- en een geluidstechnicus en installatietechnici die gespecialiseerd zijn in duurzame energie- en watervoorziening. Immers, de juiste duurzame bouwmaterialen moeten gekozen worden, en op de plek waar het landhuis komt, moet de warmte- en geluidsuitwisseling met de directe omgeving onderzocht worden. In dit voorbeeld geldt voor het landgoed op hoofdniveau: Landgoed = aanleggen waterloop + uitvoeren van het ontwerp van de tuinarchitect + verzorgen installatietechniek + uitvoeren bouwkundeopdracht.

4.8 Geografisch gericht Hierbij worden de acties onderscheiden of gebundeld, omdat zij op diverse plekken verricht worden. Zoals dit ook voor komt in geografisch sterk gespreide bedrijven. Dit wordt vaak een locatiegerichte indeling genoemd.



55

Voorbeeld: landhuis Denk aan de gronden van een landgoed: een terrein dat bijvoorbeeld geen Nederlandse (minimale), maar Canadese (maximale) afmetingen heeft. Het ligt nu voor de hand om het bouwen van de woning en het aanleggen van wegen of paden per deelgebied van het landgoed te verrichten. In dit geval kan het project als volgt ingedeeld worden: Landgoed = aanleggen tuindeel noord + aanleggen wegen west + bouwen woning oost + aanleggen tuindeel zuid.

4.9 Samenvoegen van activiteiten Nadat je de activiteiten hebt ingedeeld, voeg je ze weer samen. Je hebt bij de WBS de totale berg werk eerst uiteengerafeld en legt nu de bij elkaar horende onderdelen weer bijeen. Je hebt hapklare brokken gemaakt en bereidt daar vervolgens weer maaltijden van. Relaties maximaal intern, minimaal extern Om te bepalen of een activiteit tot de ene groep werkzaamheden of tot de andere behoort, kun je het aantal onderlinge relaties vaststellen. Werkzaamheden binnen een groep hebben veel relaties onderling en weinig met werkzaamheden uit een andere groep.

Figuur 4.8 Het nut van samenvoegen van activiteiten.

Conform organiseren in lijn In deze zin lijkt het samenvoegen van de activiteiten in een project geheel op het organiseren van activiteiten in de lijn. Je bepaalt eerst welke activiteiten je uitvoert en voegt deze vervolgens samen. Uitgangspunt hierbij is het minimaliseren van de afstemmings- en coördinatiemomenten tussen organisatorische eenheden. Door het specialiseren van werkzaamheden gaat een intrinsieke samenhang verloren. Het verband tussen de gespecialiseerde taak en het geheel moet weer tot stand worden gebracht. Bij dit tot stand brengen, probeer je de benodigde communicatie zo


56


gering mogelijk te laten zijn. Bij het groeperen laat je je leiden door efficiency en bestuurbaarheid. De vraag is: leidt het groeperen tot het efficiënt uitvoeren van de werkzaamheden en kunnen ze goed aangestuurd worden? Bij het samenvoegen van activiteiten, in zowel lijn als project, geldt opnieuw het uitgangspunt van het beperken van de relaties van een groep werkzaamheden met andere groepen. Je groepeert de werkzaamheden die veel relaties met elkaar hebben. Samenvatting samenvoegen activiteiten Bij het groeperen van de activiteiten streef je naar groepen waarbij de activiteiten binnen de groepen onderling veel relaties hebben en weinig met groepen daarbuiten. Hierbij geldt hetzelfde organisatie-indelingsprincipe als bij lijnorganisaties: organiseer op een maximale interne samenhang. Dat zorgt voor een efficiënte uitvoering en het borgt een goede bestuurbaarheid.

4.10 Een boom is geen boomstructuur Belangrijk is de vereiste diepgang van een WBS. Tot op welk niveau beschrijf je de activiteiten? Een harde richtlijn is hiervoor niet te geven. Als vuistregel kun je de hoeveelheid werk hanteren die een medewerker in tien werkdagen kan verrichten. Een WBS is volledig, maar gaat niet al te diep.

Figuur 4.9 Een pragmatische diepgang voor het benoemen van activiteiten.

Maar weinig projectmanagers maken een WBS Stellen dat een WBS niet al te diep moet gaan, lijkt op het verschaffen van een vrijbrief aan elke projectmanager om er geen te maken. Of slechts een zeer globale. Maar weinig projectmanagers maken zelf een goede WBS of zijn daartoe in staat. Veelal delegeren zij dit werk aan hun ‘beste medewerker’. Iemand die het project geheel kan overzien en alle details kan invullen. Projectmanagers uit de meer technische hoek verwijten hun collega’s die op niet-technische gebieden projecten uitvoeren vaak dat zij geen WBS kunnen maken.



57

En inderdaad doen zij dit opvallend vaak niet. Zij stellen dat het niet nodig is voor hun project, zoals zij soms eerder stelden dat een resultaatbeschrijving niet nodig was, omdat hun resultaat toch uniek is. Omdat het nieuw en nog niet bekend is, lijkt dat een vrijbrief te zijn om het niet in kaart te brengen. Deze projectmanagers zijn meestal voornamelijk bezig met de communicatie van hun project die voor de afstemming met buiten- en binnenwereld nodig is: opdrachtgevers, banken, leveranciers en medewerkers. Ze schetsen slechts een WBS op hoofdlijnen. Dat kan voldoende zijn, maar is het meestal niet. Het is slechts voldoende als er niets vergeten wordt dat gepland moet worden en de projectmedewerkers er genoeg houvast aan hebben om hun taken uit te voeren om tot het resultaat te komen. Een WBS is een hulpmiddel om de uit te voeren activiteiten vorm te geven. Inzicht bij technisch complexe projecten Een uitgebreide activiteitenindeling is vooral nuttig bij technisch complexe projecten, bijvoorbeeld een nieuwe LightRail-verbinding tussen enkele provinciale steden. Hier komt veel specialisme bij kijken (tracékennis, grondverwerving, milieu, inspraakprocedures, verkeersbeveiliging, veiligheid en gebruikersgemak, halten en stations, betalingswijzen, commerciële aantrekkelijkheid, demografische ontwikkelingen, verkeersontwikkelingen, etcetera). Dit maakt het noodzakelijk de activiteiten vast te stellen, want het geheel moet kloppen. De uitval van een enkel onderdeel kan het hele raderwerk laten stopen. Een uitgebreide WBS bij technische projecten, verkleint het risico van een onvolledige resultaatoplevering. Dit risico werd al verkleind door een goede resultaatbeschrijving. Bij een WBS verklein je dit risico verder doordat je nu kijkt naar alles wat je moet doen voor dit resultaat en dus een laag dieper gaat. Overzicht bij niet-technisch complexe projecten Bij niet-technisch complexe projecten kan een ontbrekende activiteit makkelijker worden aangevuld vanuit de kennis en het overzicht van de uitvoerende medewerkers. Het risico van mislukken van het gehele resultaat als gevolg van een in de activiteitenindeling vooraf ontbrekend onderdeel is minder. Wat ontbreekt, kan makkelijker ontdekt worden en alsnog aangevuld. Toch is ook bij niet-technisch complexe projecten volledigheid van een WBS belangrijk, omdat deze de basis vormt voor de planning. Activiteiten die niet benoemd worden, worden niet gepland. Daardoor zijn er dan per definitie bijstellingen, meer capaciteit en eventueel ook meer doorlooptijd nodig. Dat kun je ondervangen door algemene activiteiten te benoemen. Deze zijn minder specifiek te plannen en dragen het gevaar van onvoldoende focus in zich. Volledigheid in de breedte Het is bij een WBS wenselijk om volledigheid in de breedte te verkrijgen. Vergeet je geen activiteiten? Hoort bij de invoering van een nieuw systeem bijvoorbeeld, naast het verzorgen van documentatie, ook het opleiden van gebruikers? Check een WBS op volledigheid door alle activiteiten zowel top-down als bottom-up te inventariseren. Niet alle details in de diepte Hoe diepgaand moet een activiteit als ‘opleiden gebruikers’ bijvoorbeeld worden beschreven? Noem je het samenstellen van de opleidingseisen en ga je ervan uit dat een ervaren docent verder zelf voldoende effectief de taak van het vormgeven van de cursus oppakt? Of noem je naast ‘vaststellen opleidingseisen’ ook ‘verzorgen opleidingsmateriaal’, ‘rekruteren docent’, ‘huren ruimte’


58


en dergelijke? Doorgaans zullen deze laatste beschrijvingen niet nodig zijn, omdat het tot de zelfstandige taakuitoefening van een medewerker kan horen, een cursusleider of docent in dit geval. De volledigheid van een WBS zit niet in deze details. Een WBS is een stuk gereedschap in een project Het niveau van een WBS hoeft niet te passen op alle details en daarvoor honderd procent juist te zijn. Een model in een exacte wetenschap dient te kloppen met alle waarnemingen die worden gedaan. De kennis in een WBS hoeft niet verder te gaan dan zijn bruikbaarheid voor een project. Het doel van een WBS is het inventariseren en groeperen van alle handelingen die de medewerkers in het project uit gaan voeren. Het vormt de opmaat voor hun taakopdrachten. Een WBS moet passen in de handen van projectleden … Een WBS vormt het handvat dat past op de kennis van medewerkers die de taken uitvoeren. Als de taakzelfstandigheid van medewerkers gering is, dient de WBS uitgebreider te zijn. Met ervaren projectmedewerkers kan hij beperkter zijn. … en leiden tot handelen De indeling van een WBS moet aansluiten op het kennisniveau van de medewerkers. Een WBS dient een medewerker taken aan te reiken die hij met zijn eigen kennis en ervaring kan uitvoeren. Houd bij de diepgang van een WBS dus uitdrukkelijk het niveau van de vaardigheid en taakzelfstandigheid van de medewerkers voor ogen. Boom en boomstructuur Een WBS kun je het handigste opzetten vanuit de resultaatbeschrijving. Deze is vaak opgezet als een boomstructuur. De definitie van het resultaat is het hoofdniveau van de stam. Daaronder komen de niveaus van takken en bladeren. Bij een WBS benoem je per resultaatonderdeel de activiteiten om dit deelresultaat te gaan maken. Deze boomstructuur van alle activiteiten is echter niet de boom van het project zelf: die bestaat uit alle uit te voeren activiteiten en het op te leveren resultaat in zijn omgeving. De boomstructuur is een weergave van de boom die hem moet steunen. De boom is het doel, de boomstructuur het middel. En niet omgekeerd. Een WBS is een hulpmiddel om het project vorm te geven. Het is geen ontwerp dat slechts gevolgd hoeft te worden door de simpele uitvoering daarvan. Activiteiten benoem je tot op het niveau dat zij zowel voldoende begrijpelijk zijn voor medewerkers om uit te voeren, als zicht blijven geven op het integrale projectresultaat. Het gaat uiteindelijk om de boom die tot stand moet komen en niet om het louter afwerken van de elementen van de onderkende boomstructuur. Dit blijft een verschil met diensten of routines. Daar kunnen taken ‘zielloos’ op zichzelf staan, medewerkers kunnen ze uitvoeren zonder zicht op het geheel te hebben. In een project kan dat slechts beperkt. Samenvatting een boom is geen boomstructuur Een WBS is de basis voor alle apart te onderscheiden uit te voeren taken. Streef bij een WBS naar volledigheid en laat je voor wat betreft de vereiste diepgang leiden door de taakopvatting van medewerkers. Het niveau waarop zij een benoemde taak kunnen begrijpen en oppakken, is bepalend voor de diepgang. Een WBS is en blijft een middel om een projectresultaat op te leveren,



59

het is geen doel op zich en treedt niet in de plaats van het resultaat zelf, zoals een boomstructuur geen doel op zichzelf is, maar een model om een ‘levende’ werkelijkheid af te beelden.

4.11 Samenvatting activiteitenindeling Bij fasering heb je de doorlooptijd in stappen ingedeeld. Nu ga je de totale hoeveelheid werk in delen verdelen. Activiteitenindeling wordt ook wel werkindeling of projectstructurering genoemd. Meestal wordt het aangeduid met de term Work Breakdown Structure. Ontleden en samenvoegen De acties om tot het resultaat te komen, worden eerst ontleed door ze van bovenaf, of van onderaf, te herkennen. Vervolgens breng je ze weer in groepen samen. Met het samenvoegen maak je de samenhang van de acties zichtbaar. Vier indelingsperspectieven A4 Projectmanagement hanteert voor het opzetten van een WBS, de vier perspectieven die ook voor het ‘gewone’ lijnwerk in organisaties gelden. Met andere woorden: je deelt de te verrichten werkzaamheden om tot het eindresultaat te komen als volgt in: • rondom deelproducten; • rondom afnemersgroepen; • rondom de beschikbare deskundigheden; • naar aanleiding van de lokale beschikbaarheid. Voorbeeld Een aan te leggen tuin bestaat bijvoorbeeld op een hoofdniveau uit: • aanleggen voor-, zij- en achtertuin; • aanleggen van een siertuin voor vader, een terras voor moeder, een moestuin voor grootvader en een kinderhoek; • verzetten grondwerk, aanleggen bestrating en poten aanplant; • bij een opnieuw in te richten landgoed uit de activiteiten in het noordelijk en het zuidelijk gedeelte ervan. Wisseling in perspectief Als het perspectief zich op het hoofdniveau niet gemakkelijk aandient, of het perspectief op een onderliggend niveau moeilijk te vinden is, is het handig te weten dat je een WBS vanuit deze meerdere gezichtspunten kunt opstellen en dat de perspectieven per niveau kunnen wisselen. Projectsoorten A4 Projectmanagement onderkent voor het maken van een WBS verschillende ankerpunten, afhankelijk van het type project; herhalings-, ‘gewoon’ of innovatief project, al naar gelang de mate van vernieuwing van het projectresultaat. Bij herhalingsprojecten kun je de WBS als het ware lezen uit de PBS. Bij ‘gewone’ projecten (met een gemiddelde vernieuwingsgraad), is de PBS aan het begin van het project vaak nog niet volledig. Voor een deel vertaal je de WBS uit de PBS zoals bij herhalingsprojecten en voor het nog


60


ontbrekende, vernieuwende deel ontwerp je een WBS. Je ontwerpt de activiteiten die nodig zijn om het vernieuwende deel tot stand te brengen. Je doet dat voor het gehele project. Bij een innovatief project ontwerp je een WBS voor de eerstvolgende fase. Een PBS is bij een innovatief project geen ankerpunt, omdat die aan het begin van het traject meestal ontbreekt. Je hebt slechts een vage notie van het eindresultaat en gaat dit juist met je uit te voeren activiteiten specificeren en tot stand brengen. Zorg ervoor dat ook een innovatief project activiteiten tot concrete tussenresultaten leiden; rapporten van onderzoeksinspanningen, prototypen van een deel van het resultaat en dergelijke. Volledig maar niet te gedetailleerd Streef bij een WBS naar volledigheid. Vergeet geen activiteiten die ingepland moeten worden om het resultaat tot stand te brengen, maar weet dat de activiteiten niet zeer gedetailleerd benoemd hoeven te zijn. Als een beschrijving voor een medewerker voldoet om zijn taak uit te voeren, is de diepgang voldoende.


5 Planning Alle met de WBS, ofwel activiteitenindeling, onderkende werkbrokken, kun je gedetailleerd indelen in de tijd. Dit is de daadwerkelijke planning die een vervolg op de grove fasering is. De planning combineert de globale tijdsindeling van de fasering en de specifieke activiteitenindeling van de WBS. Het derde hulpmiddel bij activeren In het kwadrant Activeren is planning het derde hulpmiddel om vat te krijgen op de te verrichten werkzaamheden. Bij kleine projecten kun je een fasering en een WBS overslaan. Je kunt gelijk gaan plannen. Bij grote projecten is dit te riskant en te onoverzichtelijk. De tijdsindeling van de fasering en de werkindeling van de WBS, maken het plannen dan makkelijker. Het wat en wanneer Een planning combineert de fasering en de WBS door de onderscheiden werkzaamheden concreet in de tijd te plaatsen. De planning legt het verband tussen de gekozen fasen in de tijd en de onderscheiden activiteiten die verricht moeten worden om de (tussen)resultaten op te leveren. Vanuit doorlooptijd of capaciteit Bij een planning combineer je doorlooptijd en capaciteit. Een van de twee neem je daarbij als uitgangspunt. Je gaat uit van de gegeven doorlooptijd en doet de aanname dat eventuele extra capaciteit inzetbaar is. Of je baseert je planning op de gegeven capaciteit en ziet hoever je daarmee komt in de tijd. Ankerpunten bij projectsoorten Afhankelijk van het type project (herhalings-, ‘gewoon’ of innovatief ) heb je verschillende ankerpunten voor je planning. Bij een herhalingsproject beschik je over een uitgebreide WBS en PBS, bij een ‘gewoon’ project over een volledige WBS en een gedeeltelijke PBS en bij een innovatief project heb je een WBS voor de eerstvolgende fase.

Figuur 5.1 Voornaamste doelgroepen per planningstechniek.

Technieken Voor het plannen bestaan diverse technieken zoals de knopen-, balken- en groepenplanning. Een groepenplanning is een communicatiemiddel om de planning op hoofdlijnen zichtbaar te maken. Balken- en knopenplanning bieden je de mogelijkheid om direct en discreet op voortgang


62


te toetsen. Je kunt op ieder gewenst moment een standlijn trekken en nagaan wat er volgens planning af had moeten zijn. Zeker bij grote projecten met veel activiteiten, is een softwarepakket onmisbaar bij het plannen. Je redt het niet meer met potlood en papier.

5.1 Uitgangspunten Bij plannen gelden enkele algemene uitgangspunten. Je kunt alleen maar activiteiten plannen als je weet hoeveel tijd ermee gemoeid is. Voer eerst een tijdanalyse uit op de onderkende werkzaamheden in je activiteitenindeling. Ook indirecte werkzaamheden moet je plannen. Plan vanuit de mijlpalen en vanuit de doorlooptijd, tenzij je op voorhand weet dat de resources de meest knellende factor zal zijn. Als je verwacht dat bepaalde specifieke middelen een knelpunt worden, plan dan de beschikbaarheid van deze middelen. Eerst een tijdanalyse van de activiteiten Om tot een planning te komen, maak je na fasering en WBS eerst een tijdanalyse van de onderkende activiteiten. In de fasering zijn de opleverdata van de tussenresultaten of mijlpalen bepaald. In de WBS heb je de uit te voeren activiteiten bepaald. Van de activiteiten stel je de duur, de starten einddatum en voorgaande activiteiten vast. Om tot een planning te komen, confronteer je de fasering met een tijdanalyse op basis van de WBS. De tijdgegevens van de activiteiten leveren met de opleverdata van de tussenresultaten de basisgegevens om te plannen. Je plaatst de activiteiten in de (met de mijlpalen grof ingedeelde) tijd en geeft hun onderlinge afhankelijkheden daarin weer; wat volgt na wat. Ook aansturing, overleg, besluitvorming en testen vergen tijd Een WBS is soms te sterk gefocust op de activiteiten die in directe zin nodig zijn om het resultaat te behalen. De meer indirecte activiteiten, zoals aansturing, onderlinge afstemming, testen en besluitvorming, worden wel eens vergeten. Als de WBS slechts uit directe activiteiten bestaat, neem dan ook de indirecte, begeleidende activiteiten in de planning op. Ook deze activiteiten vergen tijd. Houd daar rekening mee. Besluitvorming heeft bijvoorbeeld zeker gevolgen voor de doorlooptijd, maar ook voor het aspect capaciteit, al is dat minder voor de hand liggend. Bij besluitvorming lever je vanuit het project ondersteuning, net zoals bij acceptatietesten. Ten behoeve van de besluitvormers moeten aanvullende vragen onderzocht en beantwoord worden. Plan hiervoor capaciteit in. Aanname dat capaciteiten voldoende zijn Een planning laat zien welke capaciteiten nodig zijn voor de te verrichten activiteiten. Een belangrijk onderscheid daarbij betreft de vraag of deze capaciteiten als algemene grootheden worden gepland, of specifiek vanuit de beschikbare capaciteitsbronnen, ofwel resources. In dat laatste geval functioneert een planning als een ‘resource loading’. Meestal plan je op algemene resources vanuit de aanname dat deze voldoende zijn. De planning wijst doorgaans op een algemeen niveau de beschikbare resources van mensen en middelen toe. Je gaat ervan uit dat de werkzaamheden door de verschillende soorten resources uitgevoerd kunnen worden. Met andere woorden: de capaciteit is beschikbaar en inzetbaar en wordt hier nog niet verbijzonderd. Bij het samenstellen van een boek, plan je schrijven en foto’s maken in de tijd, onder de aanname dat je hiervoor de geschikte mensen hebt of vindt.


Planning

63

Indien je op voorhand weet dat deze aanname niet geldt, plan je vanuit de beschikbare resources. Als je bijvoorbeeld een specifieke auteur nodig hebt vanwege zijn kennis of zijn grote bekendheid, of als een beroemde fotograaf een bijdrage moet leveren om het verkoopsucces te bevorderen, dan plan je op hun specifieke inzetbaarheid. In te zetten middelen Meestal volgen de middelen de mensen; een timmerman neemt een hamer mee, maar met name in grootschalige technische projecten, is planning van de beschikbaarheid van aparte middelen onontbeerlijk. Dan koppel je materieel en materialen aan de uit te voeren werkzaamheden om de uitvoering daadwerkelijk mogelijk te maken. Welke hulp- en verwerkingsmiddelen zijn nodig? Aparte planning van middelen is vereist als de middelen niet standaard zijn en niet gewoon volgend ten opzichte van de in te zetten medewerkers. Van een kantoormedewerker mag bijvoorbeeld verwacht worden dat hij over een persoonlijke computer beschikt. Is er iets specifieks nodig, bijvoorbeeld een sleepboot of een hijskraan, plan dan de beschikbaarheid van een dergelijk middel in. Ga dan ook na of mensen het middel volgen, of dat je deze medewerkers apart moet plannen. Waarschijnlijk huur je een sleepboot of machinist, inclusief de vaardigheid van een specialist om de boot of kraan te bedienen. Mocht dit niet zo zijn, plan dan de beschikbaarheid van de vereiste professionals specifiek. Een planning is geen taakopdracht Sommige planners zijn van mening dat het plannen van werkzaamheden synoniem is met het uitvoeren ervan. Ze denken dat het simpele feit dat werkzaamheden van tijdstippen en zelfs van namen van medewerkers zijn voorzien, garant staat voor de uitvoering van deze werkzaamheden. Maar mensen werken doorgaans niet alleen op basis van papier. Om hen te motiveren voor een taakuitvoering is meer nodig. Bijvoorbeeld een inspirerend gesprek met de projectmanager, waarna zij waarschijnlijk makkelijker volmondig en van harte ‘ja’ zeggen tegen de hen toebedeelde taken, dan na het kijken naar een planbord.

Figuur 5.2 Planning als taakopdracht…?


64


Samenvatting uitgangspunten Bij plannen gelden enkele algemene uitgangspunten. Fasering en activiteitenbepaling zijn de basis van een planning. Zet je planning zo veel mogelijk op vanuit de mijlpalen en voer een tijdanalyse uit op de activiteiten. Van de met de WBS onderkende werkeenheden stel je vast hoe lang deze duren, wanneer ze moeten beginnen en eindigen en wat hun voorgaande activiteiten zijn. Ga ervan uit dat er voldoende capaciteit zal zijn, tenzij je op voorhand redenen hebt om daaraan sterk te twijfelen, zoals bij innovatieve projecten waar de beschikbaarheid van enkele sleutelfunctionarissen bepalend is. Houd er rekening mee dat besluitvorming en testen ook tijd kosten. Ga na of je middelen apart moet plannen, of ze inbegrepen zijn bij de medewerkers die je inplant. Brengt een timmerman een handzaag mee? Dat mag je aannemen. Of heb je een diamantzaag nodig? Plan de beschikbaarheid daarvan dan specifiek in. Bedenk dat een planning niets meer en minder is dan de administratie van te verrichten werk; een planning op zichzelf is nog geen verzoek aan medewerkers om het werk uit te voeren. Daar is meer voor nodig, bijvoorbeeld een enthousiasmerend gesprek.

5.2 Speling inbouwen Naast deze uitgangspunten, is het bij planning een relevante vraag hoe scherp of hoe slap je moet plannen om je resultaat optimaal te bereiken. Er bestaat uiteraard geen eenduidig en bewijsbaar antwoord op deze kwestie, maar het praktische, intuïtieve antwoord is zo voor de hand liggend dat het verbazing wekt dat het vraagstuk altijd weer terugkeert. Al duizenden jaren geleden gaf een mens een duidelijk antwoord op de vraag of je de snaren hard of zacht moet spannen. Tip Als algemene tip geldt: bouw speling in. Vul de doorlooptijd niet helemaal op met capaciteit die gepland productief is. Laat pauzes vallen. In die pauzes plan je capaciteit in waarvan je op voorhand nog niet kunt aangeven wat de productiviteit daarvan wordt, maar waarvan je zo goed als zeker weet dat deze productief benut wordt voor nieuwe, onverwachte zaken en voor tegenvallers in je planning. Of omgekeerd, niet vanuit doorlooptijd, maar vanuit capaciteit gedacht: laat tussen de gepland productief in te zetten capaciteiten ruimten vallen en accepteer een doorlooptijdverlenging. Verband doorlooptijd en capaciteit Vaak is de doorlooptijd van een project gegeven. Bij wettelijke regels is dat doorgaans tot op de dag nauwkeurig bepaald, denk aan de datum waarop nieuwe wetten van kracht zijn. Systemen moeten per die datum aan de nieuwe jurisdictie voldoen. Bij commerciële projecten is de bandbreedte van de einddatum vaak meer dan een dag, maar niet meer dan enkele weken. Als je later bent, is het momentum weg en zijn anderen je voor geweest. Als je eerder bent en te vroeg de consumenten aanspreekt, is de markt er nog niet rijp voor en verdwijnt je investering in het luchtledige. Als de doorlooptijd niet gegeven is, kun je wat meer spelen met de verhouding tussen doorlooptijd en capaciteit. Bestaat er een algemeen verband waardoor de productiviteit van het project toeneemt? Een vaste verhoudingsmaat tussen doorlooptijd en capaciteit bestaat niet, maar er zijn enkele nuttige vuistregels. De vuistregels komen van pas als je de verhouding tussen doorlooptijd


Planning

65

en capaciteit vrij kunt bepalen. Ze zijn zinvol als referentie bij het inrichten van projecten met een vaste doorlooptijd of capaciteit. Drie vuistregels Bestaat er een algemeen verband tussen doorlooptijd en capaciteit? Hierop is geen exact antwoord te geven. Voor de verhouding tussen capaciteit en doorlooptijd bestaan drie nuttige vuistregels. Ze kunnen voorkomen dat je te strak of te los plant en niet meer het juiste midden houdt. Moet je in een korte tijd veel medewerkers inzetten of juist slechts enkelen over een langere tijd? Wat is het meest productief? Kwadraat en wortel De eerste vuistregel kun je al gebruiken bij fasering. Het komt ook van pas als vuistregel bij planning en betreft het verband tussen enerzijds het aantal mensmaanden werk (capaciteit) en anderzijds de doorlooptijd en het aantal medewerkers. Deze verhouden zich tot elkaar als kwadraat en wortel. Bijvoorbeeld: honderd mensmaanden werk verricht je in tien maanden met tien mensen, negen mensmaanden in drie maanden met zijn drieën. (Mensmaanden werk = doorlooptijd (maanden) × mensen.) Zware capaciteitsvermeerdering bij doorlooptijdverkorting De tweede vuistregel heeft te maken met verkorting of verlenging van doorlooptijden. Halvering van de doorlooptijd werkt niet evenredig door in de capaciteit. Het verdubbelt de totale capaciteitsbehoefte; in de gehalveerde tijd zet je meer dan viermaal zoveel capaciteit in. Onderzoek naar een groot aantal projecten suggereert dat een halvering van de doorlooptijd vier tot vijf keer zo veel capaciteit vereist. Doorlooptijd / 2 => capaciteit × 4. Bij een verdubbeling van de doorlooptijd neemt de capaciteit wel synchroon af. Een verdubbeling van de doorlooptijd vermindert de hoeveelheid in te zetten capaciteit per tijdseenheid ongeveer evenredig. De totaal benodigde capaciteit verandert niet. Doorlooptijd × 2 = capaciteit / 2. Het verkorten van de doorlooptijd leidt dus tot extra kosten. Bij het uitsmeren van de doorlooptijd veranderen de kosten niet. Althans niet bij een verdubbeling van de doorlooptijd. Bij nog meer doorlooptijdverlenging ontstaan waarschijnlijk productiviteitsverliezen, omdat medewerkers dan te lang over taken doen en mensen nu eenmaal vaak de neiging hebben om de toegestane tijd voor een opdracht ook vol te maken. Maar de vuistregel voor halvering en verdubbeling van doorlooptijd blijft gelden: halvering van de doorlooptijd leidt tot een verdubbeling van de totaal benodigde capaciteit en bij een verdubbeling van de doorlooptijd blijft de benodigde capaciteit gelijk. Plan speling in De derde handige vuistregel betreft de algemene tip om speling in te bouwen. Met name vlak voor het bereiken van een mijlpaal, is het raadzaam een kleine speling in te bouwen. Denk aan een ordegrootte van vijf tot tien procent van de doorlooptijd. Deze dagen kunnen benut worden


66


voor de eventueel opgetreden uitloop. Op deze wijze komt niet het gehele project onder grote spanning te staan. Werkelijk verwachte doorlooptijd mijlpaal × 1,1 => geplande doorlooptijd inclusief speling.

Figuur 5.3 Werken volgens planning…

Als er geen uitloop is opgetreden, kunnen deze dagen bij uitstek gebruikt worden voor de ondersteuning van de besluitvorming van de opdrachtgever. Rondom het bereiken van een mijlpaal is zijn attentiewaarde sterk verhoogd. En ook kan de volgende mijlpaalfase van het project worden voorbereid. Liever iets te ruim dan iets te strak Nogmaals, een exact verband tussen doorlooptijd, capaciteit en in te zetten hoeveelheid resources, is op voorhand niet te geven. Dit is meer een kwestie van gevoel en ervaring, dan van berekening. Beginnende projectmanagers hebben vaak een zekere schroom om ruim in hun jas te gaan zitten. Zij willen aantonen strak te kunnen managen en beperken daarmee hun bewegingsvrijheid. Ook opdrachtgevers die weinig ervaring hebben met projecten, zijn doorgaans dol op scherpe planningen. Optimistische start Optimisme bij de start van een project duidt op bekwaamheid. Een ervaren projectmanager beseft dat zonder een aanvankelijk enthousiasme niets van de grond komt. Er liggen overal beren op de weg. Zonder de wil om ergens te komen blijf je altijd thuis. Realistische planning Maar na het noodzakelijke optimisme om op weg te gaan, is het nuttig om realiteitszin te tonen en je goed voor te bereiden. Met de nodige voorbereiding en waakzaamheid, kun je een weg bewandelen waar beren voorkomen, onderweg zinvolle dingen doen en ten slotte verrijkt het eindpunt bereiken. Optimisme voor de start is professioneel; optimisme bij het plannen van de route en de timing van het bewandelen van de projectweg duidt op onervarenheid. Negen van de tien mensen plan-


Planning

67

nen te optimistisch. Ook vele professionals. Het werk lijkt immers grotendeels af als resultaat en weg duidelijk in het vizier gekomen zijn. Maar de tijd die met het wandelen zelf gemoeid is, wordt onderschat. De werkelijkheid van de voeten die moeten bereiken wat de ogen hebben gezien, wordt onvoldoende erkend. Slechts zeer ervaren projectmanagers weten realistisch te plannen. Inspiratie en transpiratie Maak een projectstart optimistisch. Maak een projectplanning realistisch. Na inspiratie volgt transpiratie. Inspiratie komt vaak in een flits, transpiratie is een kwestie van lange adem. Loop hard, maar zorg in ieder geval dat je voldoende energie hebt om de eindstreep te halen. Bouw speling in je planning, zodat je voldoende uithoudingsvermogen overhoudt om de finish te bereiken. Historische gegevens Gegevens en evaluaties van een groot aantal projecten lijken de onmacht van zeer scherpe planningen aan te tonen. Iets te ruim plannen loont meer dan iets te strak plannen. Verzamelde projectevaluatiegegevens leveren geen hard bewijs en er zijn uiteraard de spreekwoordelijke uitzonderingen, maar de rode draad van hun uitkomsten lijkt aannemelijk. Want de afstemverliezen, uitval van medewerkers, escalaties en andere hectiek, nemen onder druk van een zeer scherpe planning dermate toe dat het project er onder gaat lijden. En doorlooptijdverlenging, extra capaciteit en extra kosten zijn het gevolg. Een snaar die muziek maakt Al lang voor moderne organisaties, bedrijfs- en projectkunde bestonden, bestond het inzicht dat een juiste spanning het midden houdt. Niet te strak en niet te slap. Een grondlegger van een van de wereldgodsdiensten gebruikte hiervoor een beeldspraak uit een simpele waarneming die hij deed bij een citerspeler die op een bootje in de rivier voorbij kwam en ondertussen zijn instrument stemde. Als je een snaar te hard spant, knapt hij. Als je hem te zacht spant, haal je er geen toon uit. De juiste spanning zit er tussenin. Dit voorbeeld geeft aan dat je de juiste spanning op moet zoeken. En het toont aan dat de gevolgen van te strak spannen, een knappende snaar en het aanbrengen van een nieuwe, drastischer zijn dan die van een te slappe spanning. Dan hoef je de snaar namelijk slechts wat aan te draaien om muziek te kunnen maken. Vragen om speling Het is een kunst om aan de veilige kant te plannen en dit bij het opdrachtgevend management goed voor het voetlicht te krijgen. Laat duidelijk zien welke speling je inbouwt en vraag om toestemming voor de speling als je je budgetaanvraag indient. Met het inbouwen van speling voorkom je snelle escalaties waarbij vertraging gemeld moet worden, onvrede ontstaat, extra budget aangevraagd moet worden en velen in de verleiding komen zich met het project bezig te gaan houden. Ofwel een hoop gedoe. Anderzijds is het lastig om speling te ‘verkopen’. Een opdrachtgever wil namelijk graag gewaarborgd zien dat alle resources optimaal ingezet worden. Een oplossing is het aanvragen van speling onder de afspraak dat je het gebruik ervan expliciet meldt en verantwoordt.


68


Samenvatting speling inbouwen Hanteer als uitgangspunt dat iets te ruim plannen meer soelaas biedt dan te strak plannen. Houd een planning dus aan de veilige kant. Besef als je de doorlooptijd wilt verkorten en meer capaciteit in een korte tijd wilt inzetten, dat de verbanden niet recht evenredig zijn maar eerder exponentieel. Bij een doorlooptijdverkorting met de helft ga je waarschijnlijk vier tot vijf keer zoveel capaciteit nodig hebben. Een te strakke snaar knapt, een te slappe snaar maakt geen muziek. Beschouw je planning als een snaar die je op de juiste spanning brengt. Als een planning niet uitdagend is, motiveert hij niet. Als je de spanning te ver oprekt, zijn er altijd wel mensen die afhaken.

5.3 Spelingsfactor en capaciteitsfactor Aan planningen kun je veel rekenen. Maar rekenwerk biedt geen zekerheid dat een planning gehaald wordt. Planbord Mensen vernemen graag van hun leidinggevende wat er van hun verwacht wordt; wat hun taakopdracht is. De taakopdrachten en de planning kun je weergeven op een planbord. Besprekingen Zorg ervoor dat het lezen van het planbord geen anonieme, onpersoonlijk gebeurtenis wordt. Bespreek de planning en taakopdrachten samen met het team, op een manier waarop een voetbaltrainer de wedstrijd voorbespreekt met zijn elftal. Samen bekijk en bespreek je welke acties met welk gevolg verwacht worden zodat iedereen weet wat er van hem of haar gevraagd wordt. Omgevingsvariabelen Iedereen weet dat er vele omgevingsvariabelen zijn die het al dan niet halen van een planning beïnvloeden. En iedereen weet ook dat de doorslaggevende factor vaak de medewerkers in kwestie zijn; wat doen zij ondanks de verstorende omgevingsinvloeden om de planning te halen? Wat doen ze om ondanks alles hun taakstelling uit te voeren? Misschien is een planbord wel meer een motivatie-instrument dan een rekentafel. Kritieke pad en speling Toch zijn een paar rekenkundige begrippen zeer handig bij een planning, met name het kritieke pad en de speling. Het kritieke pad geeft alle activiteiten weer die geen uitloop kunnen verdragen zonder dat het project als geheel uitloop ondergaat. Zij hebben een speling van nul. Activiteiten buiten het kritieke pad hebben een speling groter dan nul. Rekenen aan vrijheid Als je veel speling hebt in een project, vergroot dit je ruimte om bij te sturen. De bijsturing verloopt dan minder hectisch en kortcyclisch. Er staat in de bijsturing iets minder druk op de ketel. Om de mate van vrijheid in bijsturing kwantitatief weer te geven, kun je gebruikmaken van de begrippen spelingsfactor en capaciteitsfactor.


Planning

69

Spelingsfactor en capaciteitsfactor geven je planningsvrijheid weer. Het betreft de planningsvrijheid in technische zin: hoeveel vrijheid heb je om medewerkers op andere momenten in te zetten? Los van politiek en persoon De begrippen staan los van de personele en politieke (on)vrijheden om medewerkers juist dan in te zetten; net na hun gevolgde cursus, op de momenten dat hun leidinggevende dit verzoekt en dergelijke. Spelingsfactor en capaciteitsfactor zijn te berekenen als de vrijheden ten opzichte van de minimale doorlooptijd en de geplande capaciteit. Spelingsfactor De spelingsfactor van een project bereken je als de totale speling in doorlooptijd ten opzichte van de minimale doorlooptijd van een project.

Voorbeeld: spelingsfactor van een project • Activiteit 1 start in week 1 en duurt 2 weken. • Activiteit 2 start in week 2 en duurt 3 weken. • Activiteit 3 kan pas starten als activiteit 1 afgelopen is en duurt 3 weken. • Activiteit 4 start in week 4 en duurt 2 weken. • Activiteit 5 start in week 6 en duurt 6 weken. • Activiteit 6 kan pas starten als activiteiten 3 en 4 afgelopen zijn en duurt 3 weken. • Activiteit 7 start in week 7 en duurt 2 weken. • Activiteit 8 kan pas starten in week 8 en pas als activiteit 6 afgelopen is en duurt 3 weken. • Activiteit 9 start in week 10 en duurt 2 weken. • Activiteit 10 start in week 10 en duurt 5 weken. • Activiteit 11 kan pas starten als activiteiten 7 en 9 afgelopen zijn en duurt 2 weken. • Activiteit 12 start in week 11 en duurt 2 weken. • Activiteit 13 start in week 13 en duurt 2 weken. • Activiteit 14 kan pas starten als activiteit 11 afgelopen is en duurt 3 weken. De totale speling van dit project verhoudt zich tot de minimale doorlooptijd van dit project als een factor twee.

Om de spelingsfactor te berekenen is het handig om de activiteiten weer te geven in een balkenplanning ofwel strokendiagram. De spelingsfactor geeft aan hoeveel ruimte je hebt om medewerkers in andere weken in te zetten. Hoeveel kun je schuiven in de tijd?


70


Voorbeeld: uitwerking spelingsfactor Het in het vorige voorbeeld weergegeven project, is als volgt in een balkenplanning te ordenen: Weeknr.: Activiteit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

1

2

x

x x

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

x x

x x x

0 x x

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

x x

x x x

0 x x

0

0

0

0

0

0

0

0

0 x

0 x x x

0 x x x

x x x

x x 0 x

x

0

0

0 x x

0 0 x

0 0 x

x

17

18 19

20

De activiteiten zijn met x weergegeven in de weeknummers. De activiteiten op het kritieke pad zijn met vet weergegeven. Dit zijn de activiteiten 1, 3, 4, 6, 8, 9, 11 en 14. De speling ofwel mogelijke uitloop is per activiteit met rondjes weergegeven. De minimale doorlooptijd ofwel het kritieke pad van dit project is 16 weken. De totale speling is 12 (activiteit 2) + 9 (5) + 3 (7) + 2 (10) + 4 (12) + 2 (13) = 32 weken. De spelingsfactor bedraagt daarmee 32/16 = 2.

Capaciteitsfactor In het verlengde van het begrip spelingsfactor, kun je ook de capaciteitsfactor berekenen. Deze houdt rekening met de in te zetten hoeveelheid resources. Je rekent niet alleen aan doorlooptijd maar ook aan capaciteit. De capaciteitsfactor van een project bereken je als de totale speling in capaciteit ten opzichte van de gepland in te zetten capaciteit.

Voorbeeld: capaciteitsfactor van een project • Activiteit 1 start in week 1 en duurt 2 weken met 2 personen. • Activiteit 2 start in week 2 en duurt 3 weken met 1 persoon. • Activiteit 3 kan pas starten als activiteit 1 afgelopen is en duurt 3 weken met 1 persoon.


71

Planning

• Activiteit 4 start in week 4 en duurt 2 weken met 3 personen. • Activiteit 5 start in week 6 en duurt 6 weken met 1 persoon. • Activiteit 6 kan pas starten als activiteiten 3 en 4 afgelopen zijn en duurt 3 weken met 1 persoon. • Activiteit 7 start in week 7 en duurt 2 weken met 3 personen. • Activiteit 8 kan pas starten in week 8 en pas als activiteit 6 afgelopen is en duurt 3 weken met 1 persoon. • Activiteit 9 start in week 10 en duurt 2 weken met 1 persoon. • Activiteit 10 start in week 10 en duurt 5 weken met 1 persoon. • Activiteit 11 kan pas starten als activiteiten 7 en 9 afgelopen zijn en duurt 2 weken met 1 persoon. • Activiteit 12 start in week 11 en duurt 2 weken met 4 personen. • Activiteit 13 start in week 13 en duurt 2 weken met 1 persoon. • Activiteit 14 kan pas starten als activiteit 11 afgelopen is en duurt 3 weken met 1 persoon. Dit project kent een capaciteitsfactor van 1; de totale speling in capaciteit die je in kunt zetten buiten de activiteiten op het kritieke pad is even groot als de in te zetten capaciteit.

Voorbeeld: uitwerking capaciteitsfactor van een project Weeknr.: Activi-teit 1 2 3 4

5 6 7

8 9 10 11 12

13 14

1

2

x x

x x x

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

x x

x x x x x

0 x x x x

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

x x

x x x x x

0 x x x x

0

0

0

0

0

0

0

0

0 0 0 x

0 0 0 x x x

0 0 0 x x x

x x x x x x

x x 0 0 0 0 x

x

0

0

0 0 0 0 x x

0 0 0 0 0 x

0 0 0 0 0 x

x x x x


17

18

19 20

72


De activiteiten zijn met x weergegeven in de weeknummers. Het aantal x-jes in een week geeft de capaciteitseenheden aan (in te zetten personen). De activiteiten op het kritieke pad zijn met vet weergegeven. De speling ofwel mogelijke uitloop is per activiteit met rondjes weergegeven. De minimale doorlooptijd ofwel het kritieke pad van dit project is 16 weken. De totale speling in capaciteit betreft het aantal rondjes. Dat is 12 (activiteit 2) + 9 (activiteit 5) +3* 3 (activiteit 7) + 2 (activiteit 10) + 4*4 (activiteit 12) + 2 (activiteit 13) = 50 weken. De in te zetten capaciteit bedraagt het aantal kruisjes: 50. Dat betekent een capaciteitsfactor van 1; de totale speling in capaciteit die je in kunt zetten buiten de activiteiten op het kritieke pad is even groot als de in te zetten capaciteit.

Om de capaciteitsfactor te berekenen orden je de activiteiten in een balkenplanning ofwel strokendiagram waarbij je ook de in te zetten capaciteit weergeeft. Dat geeft direct grafisch inzicht en maakt het rekenen overzichtelijk. Managersvrijheid De capaciteitsfactor geeft aan hoeveel capacitaire ruimte je hebt om medewerkers later in te zetten. In de gegeven voorbeelden heb je redelijke vrijheid om medewerkers later in de tijd in te zetten maar kan dat maar in een beperkte capacitaire ruimte. Je hebt niet veel activiteiten waarop je hen dan later in kunt zetten. Gemiddelden in tijd Spelingsfactor en capaciteitsfactor geven de ruimte aan als overall gemiddelde voor het gehele project. Ze zeggen weinig over de speelruimte per moment. Die is bij de eindoplevering uiteraard klein. Bij de laatste activiteit vlak voor de opleverdatum kun je vanzelfsprekend weinig meer schuiven. De beide begrippen geven de vrijheidsgraden aan om te herplannen zonder de einddatum in gevaar te brengen. Rekenen achter de komma Je kunt uiteraard nog veel meer rekenen aan deze begrippen. Denk aan deeltijd en aan kalenderdagen waarop werkelijk gewerkt kan worden. Is week 12 even lang als week 7 of valt daar toevallig een feestdag in waardoor de week maar vier werkdagen heeft. Tellen twee medewerkers met ieder een halve baan voor één capaciteitseenheid of als minder omdat zij ook afstemming moeten plegen? Kortom, als je rekening houdt met vele factoren uit de werkelijkheid, reken je al snel tot ver achter de komma terwijl de beide kengetallen vooral bedoeld zijn als een indicatie voor de plannningsvrijheid. Samenvatting spelingsfactor en capaciteitsfactor Spelingsfactor en capaciteitsfactor geven aan hoeveel vrijheid je hebt om medewerkers op andere momenten in te zetten. Bij spelingsfactor bereken je de gemiddelde tijd ruimte om medewerkers later in te zetten en bij capaciteitsfactor de capacitaire ruimte om ze later in te zetten. De spelingsfactor van een project is de totale speling in doorlooptijd ten opzichte van de minimale doorlooptijd van een project. De capaciteitsfactor van een project is de totale speling in capaciteit ten opzichte van de geplande in te zetten capaciteit.


Planning

73

5.4 A4-ankerpunten voor planning A4 hanteert als algemeen uitgangspunt voor planning, dat je de doorlooptijd als basis neemt en aanneemt dat de resources voldoende zijn. Hoewel dat een valide uitgangspunt is, is het te verbijzonderen naar soort project; heb je te maken met een herhalings-, gewoon of een innovatief project? Dat geldt ook voor het andere algemene uitgangspunt, dat stelt dat je je bij het plannen baseert op de fasering met zijn mijlpalen, de WBS met alle onderkende activiteiten en de PBS met zijn detailspecificaties. Ook dat uitgangspunt is verder te verbijzonderen naar soort project. Als je de vernieuwingsgraad van je project onderkent, kun je de algemene uitgangspunten omzetten in specifieke ankerpunten. Je kunt dan specifieker zijn in de aanpak van je planning. Bij een innovatief project, bijvoorbeeld, plan je niet op basis van een PBS en evenmin op een WBS voor het geheel, maar slechts op een WBS voor de eerstvolgende fase. Sommige algemene uitgangpunten, en in hun algemeenheid juiste uitgangspunten, draaien zelfs in hun tegendeel om als je ze verbijzondert naar projectsoort. Bij een innovatief project plan je primair op de beschikbare resources en dan pas op doorlooptijd. A4 baseert zijn specifieke ankerpunten om te plannen op projectsoort.

Figuur 5.4 Planningsuitgangspunten bij soorten projecten naar mate van vernieuwing.

Generieke uitgangspunten in projectmethoden Verschillende projectmethoden hanteren verschillende uitgangspunten voor een planning. Een nadeel is dat deze projectmethoden hun uitgangspunten alleen generiek definiëren. Alsof zij altijd en voor alle typen projecten toepasbaar zijn. Sommige projectmethoden stellen de PBS als basis voorop, andere nemen de beschikbare tijd en het beschikbare budget tot uniform uitgangspunt. Beide planningsuitgangspunten zijn bruikbaar, al naar gelang het type project. De faseringsplanningen die tijd en budget als basis nemen, zijn goed bruikbaar voor innovatieve projecten. De productgerichte planningen komen vooral van pas bij herhalingsprojecten. Een nadeel van de projectmanagementmethoden die een enkel ankerpunt voor de planning markeren, is hun beperkte bruikbaarheid voor meerdere typen projecten. Een productgerichte plan-


74


ning is niet bruikbaar bij een innovatief project, want bij een innovatief project beschik je pas zeer laat over een PBS. Een competentiegerichte planning is niet geschikt voor herhalingsprojecten, want dan kun je al veel vroeger veel diepgaander plannen. Specifieke ankerpunten in A4 A4 Projectmanagement baseert de planningsuitgangspunten op het soort project. Er is niet één enkel uitgangspunt voor een planning. Afhankelijk van de mate van vernieuwing van het projectresultaat, hanteer je een ander ankerpunt. Voor herhalingsprojecten leun je sterk op de PBS, bij gewone projecten (met een redelijke mate van vernieuwing) plan je op basis van de opgestelde WBS en in innovatieve projecten ga je uit van de fasering en de beschikbare competenties. Projectsoorten Een herhalingsproject plan je primair op doorlooptijd, vooral van achteren naar voren en op basis van de PBS. Ook een gewoon project plan je primair op doorlooptijd en vooral achterwaarts, met de WBS als ankerpunt. Een innovatief project plan je vooral op de beschikbare capaciteit, voorwaarts met de opgestelde fasering als basis. Bij innovatieve projecten plan je direct op de beschikbare specifieke resources. Bij gewone en herhalingsprojecten plan je op basis van algemeen beschikbare resources. Innovatieve projecten In A4 vindt planning plaats als een indeling van de met de WBS bepaalde activiteiten in de fasen van de fasering. De veronderstelling luidt daarbij dat de capaciteit voldoende zal zijn. Feitelijke resource loading van specifieke capaciteitsbronnen, vindt bij de inrichting plaats. Daar bepaal je welke medewerker hoeveel tijd aan het project gaat besteden. In de meeste situaties is het voldoende om eerst op algemene capaciteitseenheden te plannen en dan pas op het specifieke medewerkerniveau, maar innovatieve projecten vormen hier standaard een uitzondering op. De in te zetten kennis wordt daar immers maar door enkelen beheerst. Zij vormen de enige poort naar mogelijk succes voor het project. Vandaar de naam sleuteltechnologiefasering. Direct vanuit resources plannen Als de planning wordt opgezet vanuit de beschikbare resources, wordt vervolgens een toets op activiteiten uitgevoerd. Kunnen alle activiteiten worden toegewezen aan de medewerkers? Je koppelt de in de tijd uitgezette activiteiten direct aan de in die tijd beschikbare resources. Bij een competentiegerichte fasering (sleuteltechnologiefasering genoemd), plan je vanuit de beschikbaarheid van de resources. Capaciteit van de specialistische medewerkers is de beperkende factor die als eerste in kaart gebracht wordt. De grootste zorg is dat de medewerkers inderdaad die activiteiten verrichten die leiden tot het beoogde resultaat. Hoe voorkom je dus dat de medewerkers eeuwig blijven nadenken en niet de dingen doen die leiden tot werkelijke producten en diensten? Eerstvolgende fase op basis van WBS In een innovatief project plan je specifiek de eerstvolgende fase. Voor de fase die het eerst komt, heb je een WBS ontworpen. Voor de daarop volgende fasen nog niet. Dat komt later. Bij een innovatief project heb je voor de eerstvolgende fase houvast aan een WBS en aan een PBS vrijwel in het geheel niet, of hoogstens tegen het einde van het project. Pas dan ontstaat de PBS in zijn detailspecificaties. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

Planning

75

Gewone en herhalingsprojecten Het woord ‘tijd’ kan veel betekenissen hebben; in projecten betreft het er meestal twee, namelijk: doorlooptijd en capaciteit. Ofwel ‘wanneer is het af ’ versus ‘we hebben maar acht (of vierentwintig) uur per dag’. Bij het plannen van de activiteiten van een project moet je een van beide als algemeen uitgangspunt nemen. Als een onafhankelijke variabele waarbij de andere dan de afhankelijke vormt. Wanneer je vanuit doorlooptijd plant, kun je tegen capaciteitsbeperkingen aanlopen. Er blijken dan onvoldoende resources te zijn. En omgekeerd, wanneer je plant vanuit de gegeven capaciteiten, kun je tot de ontdekking komen dat het niet past in die tijd. De doorlooptijd is simpelweg te kort. Plannen vanuit doorlooptijd en activiteiten Een planning kan starten vanuit de activiteiten of vanuit de beschikbare resources. Als de planning wordt opgezet vanuit de te verrichten activiteiten, dan vindt daarna een capaciteitstoets plaats. Is het met de beschikbare mensen en middelen in deze tijd haalbaar? Worden er niet te veel werkzaamheden voor deze mensen gepland waardoor er vertraging zal ontstaan? Bij gewone en herhalingsprojecten plan je vanuit de vereiste of gewenste doorlooptijd de activiteiten in onder de aanname van voldoende capaciteit. De doorlooptijd is bepalend voor het neerzetten van de activiteiten op de kalender.

Figuur 5.5 Het nut van samenvoegen van activiteiten.

Meer capaciteitsinzet is mogelijk Bij productgerichte lineaire en bij marktgerichte evolutionaire faseringen, ligt het voor de hand om de doorlooptijd te plannen vanuit de onderkende activiteiten. Tijd, in de zin van doorlooptijd, is de bepalende factor van waaruit gepland wordt. Je gaat uit van de veronderstelling dat tijd ingehaald kan worden met meer capaciteit. De doorlooptijd kan korter, er kunnen meer activiteiten worden ingepland in een periode en de capaciteit daarvoor is voldoende. Vanuit tussenresultaten Bij gewone en herhalingsprojecten plan je vooral van achteren naar voren. Vanuit de datum waarop het eerstvolgende tussenresultaat behaald moet zijn, plaats je de activiteiten terug in de tijd tot nu. Vervolgens toets je of de werkzaamheden in de periode van nu tot de eerstvolgende mijlpaal passen met de beschikbare capaciteit. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

76


Gewone projecten plannen op basis van WBS In een gewoon project is je WBS het voornaamste ankerpunt. De WBS bij een gewoon project baseer je op de PBS. Grote delen van het projectresultaat zijn vooraf specificeerbaar. Voor de vernieuwende delen die zich pas tijdens de projectweg laten kennen, ontwerp je activiteiten om deze delen tot stand te laten komen. Je maakt een WBS voor het gehele project. Alle met de WBS onderkende activiteiten, plan je in. Herhalingsprojecten plannen met PBS als ankerpunt Dat geldt ook voor herhalingsprojecten. Ook daar beschik je aan het begin over een volledige WBS. De WBS hoef je minder te ontwerpen voor de vernieuwende delen, want je hebt minder vernieuwing. Het projectresultaat is zo goed als volledig vooraf specificeerbaar. Je kunt de WBS en de planning al als het ware lezen uit de PBS. Bij een gebouw bijvoorbeeld, weet een ervaren aannemer hoe lang het heien duurt, het storten van de fundering enzovoort, omdat hij deze activiteiten kent. Niet alleen de WBS volgt uit de PBS, ook de planning volgt bij een herhalingsproject uit de PBS. In de PBS is te zien wat na wat moet komen en iemand die deze projecten vaker uitvoert, weet hoe lang de activiteiten ongeveer duren en welke capaciteitsinzet nodig is. Samenvatting A4-ankerpunten voor planning A4 Projectmanagement verbijzondert de algemene uitgangspunten voor een planning naar soort project. Bij een herhalingsproject kun je gebruikmaken van WBS en PBS en plan je de uit te voeren activiteiten op basis van de gewenste doorlooptijden. Bij gewone projecten ga je uit van de WBS en plan je eveneens op doorlooptijd de activiteiten in. Bij een innovatief project plan je de resources en koppel je daar vervolgens activiteiten aan. Doorlooptijd is dan de open variabele. Je maakt bij een innovatief project gebruik van je WBS voor de eerstvolgende fase.

5.5 Fasering als leidraad Fasering en activiteitenindeling zijn de basis van een planning. De in de fasering onderkende mijlpalen leveren al een eerste grove planning. Fasering: globale activiteiten en contactmomenten Ook een fasering is een soort planning. Bij een fasering, echter, vindt die planning nog slechts plaats op hoofdlijnen. Het is een handig hulpmiddel om de tijd in te delen in stappen die je meent te moeten zetten. Een fasering geeft een focus voor de tussenresultaten en voor de momenten waarop je met de omgeving in contact treedt over de bedachte oplossing. De planning vult de concrete activiteiten in binnen het kader van de gekozen fasering. Sluit daarom bij het plannen aan op de eerder gemaakte fasering. Lineaire en cyclische faseringen Vooral bij lineaire faseringen is dit goed te doen. Daar ga je op voorhand uit van de veronderstelling dat er met meer capaciteit in dezelfde doorlooptijd gewerkt kan worden, zonder afstemmings- of andere efficiencyverliezen te ondervinden. Ook bij cyclische faseringen is de doorlooptijd het hoofduitgangspunt in de planning. Daar ben


Planning

77

je echter al meer afhankelijk van de beschikbare tijd van bijvoorbeeld afnemers om prototypen te beoordelen en in de materie ingewerkte ontwerpers om deze aan te passen. Soms vanuit beschikbare resources Bij sleuteltechnologiefaseringen is de beschikbare capaciteit het uitgangspunt. Daar is het de kunst om de inzet snel tot resultaten te laten leiden. Bijvoorbeeld door af te spreken dat er elke zes weken een vervolgontwerp of prototype af is. Zo voorkom je dat de deskundigen te lang doorgaan op wellicht overbodige details en dat er snel daadwerkelijke tussenopleveringen beschikbaar komen om op te reageren zodat hun kennis deelbaar wordt. Je plant nu mijlpalen achter de beschikbare inzet zonder dat het karakter van deze mijlpalen vooraf diepgaand bepaalbaar is. Het ritme van de mijlpalen is maatgevend voor de inzet. Ook bij een competentiegerichte fasering zijn de onderkende fasen de basis voor de planning. Bij een innovatief project vormt de WBS naast de fasering een andere basis voor de planning, zij het slechts voor de eerstvolgende fase. Bij gewone en herhalingsprojecten is de WBS, naast de fasering, een basis voor de planning van het gehele project.

Figuur 5.6 Plannen vanuit doorlooptijd of capaciteit.

Samenvatting fasering als leidraad Als de fasering lineair of evolutionair is, ligt een planning op doorlooptijd voor de hand. Daarbinnen plaats je de activiteiten. Bij een sleuteltechnologiefasering is het logischer om te plannen op de kritische resources en daarbij steeds duidelijk voor ogen te houden dat de inspanningen in een gestelde doorlooptijd tot een daadwerkelijke oplevering leiden.

5.6 Tijdanalyse van WBS als basis Naast de fasering, vormt de Work Breakdown Structure (WBS) de tweede basis voor een planning. Bij een lineaire fasering ken je de activiteiten grotendeels, bij een evolutionaire al wat minder en bij een sleuteltechnologiefasering eigenlijk slechts voor de komende fase. Voer de tijdanalyse voor de activiteiten van de komende fase dan ook steeds diepgaand en specifiek uit


78


en die voor de vervolgfasen naar gelang je ze kent. Met de WBS ken je de activiteiten, met een planning plaats je ze in de tijd. Een tijdanalyse van de activiteiten vormt de verbindende schakel. De tijdanalyse levert de gegevens voor de planning. Kleine en grote projecten Als je de Koninklijke weg volgt, ga je van elke onderkende activiteit zorgvuldig de tijdgegevens na. Dit is een tijdrovende bezigheid. Voor grote projecten waarin de activiteiten een grote onderlinge afhankelijkheid hebben, is dit onontbeerlijk. Voor kleine projecten, met minder zware afhankelijkheden, kan een intuïtieve schatting van de tijdgegevens volstaan. Vragen die bij een tijdanalyse van de activiteiten aan de orde komen Op de activiteiten die je in de planning neerzet in de tijd, behoor je eerst een tijdanalyse uit te voeren. De activiteiten heb je eerder onderkend in de WBS. Nu ga je voor deze activiteiten de tijdgegevens kwantificeren. Ten eerste gaat het daarbij om vragen naar lengte en starten einddatum van de activiteit: • Hoe lang duurt deze activiteit? • Wanneer moet de activiteit starten? • Wanneer moet de activiteit afgerond zijn? Verbanden En ook gaat het om vragen naar het verband van de activiteit waarvan je starten einddatum vaststelt met andere activiteiten. Je bepaalt de tijdrelatie van de activiteit met andere activiteiten. Het betreft deelvragen zoals: • Aan welke activiteiten moet deze activiteit voorafgaan? • Welke activiteiten kunnen pas starten na deze activiteit? • Met welke activiteiten kan deze activiteit parallel lopen?

Figuur 5.7 Tijdanalyse activiteiten vervaardigen instructieset projectmanagement.

Verlichting, verlenging? Eventueel worden ook vragen gesteld naar de mogelijkheden om per activiteit in te lopen in de tijd, of om een activiteit uit te smeren in de tijd zonder negatieve gevolgen: • Kan de activiteit met meer capaciteit sneller uitgevoerd worden? • Kan de activiteit zonder efficiencyverlies langer duren?


Planning

79

Onmiddellijke voorganger De voornaamste vraag bij het analyseren van het verband van een activiteit met de andere activiteiten, betreft de onmiddellijke voorganger. Welke activiteit of welke activiteiten gaan direct vooraf aan deze activiteit? Tijdsduur en onmiddellijke voorganger zijn de voornaamste variabelen die je opneemt in een tabel. Samenvatting tijdanalyse van WBS als basis Op de met de WBS onderkende activiteiten voer je een tijdanalyse uit. Deze kan intuïtief plaatsvinden door te schatten, of kwantitatief door vragen te stellen waarop je een expliciet cijfermatig antwoord invult. Hoe lang duurt de activiteit en welke onmiddellijke voorganger(s) heeft hij? De schattingen of gegevens zijn de basis om de activiteiten concreet in te plannen met een specifieke planningstechniek.

5.7 Drie planningstechnieken Zoals een resultaatbeschrijving (PBS) en een activiteitenindeling (WBS) op meerdere niveaus gemaakt en gepresenteerd kunnen worden, geldt dit ook voor een planning. Je plant op een globaal niveau en op detailniveau. Plan op meerdere niveaus Het detailniveau kan in twee stappen bereikt worden: eerst een groepenplanning en vervolgens een balkenplanning of knopenplanning. De groepenplanning geeft een globaal beeld en de balken- en knopenplanning geven een gedetailleerd beeld. Zij gaan uit van de afzonderlijke activiteiten, terwijl een groepenplanning gebaseerd is op de tot groepen samengevoegde activiteiten. Globale en gedetailleerde planningen Groepen-, balken- en netwerkplanning vormen de voornaamste technieken om de activiteiten met hun onderkende tijdgegevens in kaart te brengen. In deze volgorde geven zij steeds meer detailinzicht in de tijdsaspecten van de afzonderlijke activiteiten en steeds minder visueel overzicht. Minstens de eerstvolgende groepen gedetailleerd Als leidraad geldt dat je het geheel minstens globaal plant met een groepenplanning. Je zet alle tot groepen samengevoegde activiteiten in een overzicht. De groepen activiteiten tot de eerstvolgende mijlpaal, plan je gedetailleerd op het niveau van afzonderlijke activiteiten. Naar keuze plan je ook latere fasen al gedetailleerd. Zeker bij technisch complexe herhalingsprojecten, is het nodig om gedetailleerd verder te plannen dan de eerstvolgende mijlpaal. Je wilt zeker weten dat alle apart voorbereide delen van het bouwwerk samenkomen. Wanneer groepen-, balken- of knopenplanning? Als vuistregel voor het gebruik van de drie planningstechnieken, geldt de volgende stelling: gebruik steeds een groepenplanning voor het overzicht op het gehele project en als ondersteuning in de communicatie met opdrachtgever, overige acceptanten en betrokkenen in de omgeving. Gebruik voor de activiteiten uit de groepen die in de eerstvolgende fase aan bod komen een gedetailleerde balken- of knopenplanning. Kies voor een balkenplanning als de onderlinge af-


80


hankelijkheden niet al te complex worden, bijvoorbeeld als het aantal activiteiten niet groter is dan honderd. Kies bij meer dan honderd voor een knopenplanning; als er veel en ingewikkelde onderlinge afhankelijkheden zijn. Samenvatting drie technieken De drie planningstechnieken groepenplanning, balkenplanning en knopenplanning, kennen een opeenvolgende mate van detaillering en doorrekenbaarheid. Een groepenplanning geeft meer overzicht dan de laatste twee.

5.8 Groepenplanning Netwerk- of balkenplanning zijn de voornaamste hulpmiddelen om in de tijd vat te hebben op de specifieke werkzaamheden. Een groepenplanning baseert zich niet op de afzonderlijk onderkende activiteiten uit de WBS, maar op de daarin weer tot groepen samengevoegde activiteiten. Fasering en groepen uit de WBS Een groepenplanning combineert de fasen uit de fasering en de in de WBS onderkende groepen werkzaamheden. Voorzie de groepen werkzaamheden van een betekenisvolle naam en teken ze in op de tijdsbalk van de fasering. Een groepenplanning is een manier om een planning op hoofdlijnen in de tijd weer te geven. Overzicht Een groepenplanning geeft een overzicht van de groepen activiteiten in de tijd en hun onderlinge samenhang. Wat kan tegelijkertijd verlopen en wat verloopt volgens planning in volgorde? Een groepenplanning heeft vooral een communicatief doel. Voornamelijk voor mensen buiten het project geeft het een beeld van de te verrichten activiteiten in de tijd. Een ‘gewone’ planning vereist door zijn diepgang te veel inwerktijd voor niet-direct betrokkenen.

Figuur 5.8 Groepenplanning

Vier ‘algemene’ activiteitengroepen Op de tekeningen van een groepenplanning staat vaak aan de linkerkant een initiatieffase als een horizontale balk, aan de rechterkant één voor evaluatie of nazorg. Aan de onderkant zie je


Planning

81

meestal een balk voor communicatie doorlopen in de tijd. En aan de bovenkant vaak één voor besturing. Vijf tot acht specifieke activiteitengroepen Tussen deze vier ‘algemene’, op vrijwel alle projecten toepasbare, activiteitengroepen, zet je dan de voor dit project specifieke activiteitengroepen. Deze groepen komen uit de WBS. Vanwege het overzicht verdient het aanbeveling deze tot niet meer dan zeven of acht uit te breiden. Start- en einddatum van een groep werkzaamheden sluiten zo veel mogelijk aan op de gekozen fasen. Start en einde van een groep Idealiter worden iedere fase en iedere activiteitengroep afgesloten met een mijlpaal of tussenresultaat en start iedere fase of groep op basis van een goedgekeurd besluitvormingsdocument. Hiervoor kun je symbolen opnemen bij begin en einde van een blok: bijvoorbeeld een plusje voor een te nemen besluit en een driehoekje voor een op te leveren tussenresultaat. Een groepenplanning dient immers vooral een communicatief doel. De eerstvolgende groep detailleren De specifieke planning van de eerstvolgende fase vindt gedetailleerd plaats door gebruik te maken van een balken- of knopenplanning. Een balkenplanning geeft de activiteiten in de tijd weer en een knopenplanning toont de onderlinge relaties. Voor de vervolgfasen heeft het vaak nog weinig zin om deze al gedetailleerd te plannen. De houdbaarheidstermijn van een planning is helaas beperkt. Dit is geen reden om dan maar geen planning te maken, maar is een vingerwijzing om niet te ver vooruit gedetailleerd te willen plannen. Dit omdat de toekomst zeker wijzigingen brengt. Voor de vervolgfasen blijft de groepenplanning dan het uitgangspunt tot er een nieuwe detailplanning wordt opgesteld. Samenvatting groepenplanning Een groepenplanning plaatst de tot groepen verzamelde activiteiten in de tijd zonder de directe afhankelijkheden specifiek te tonen. Een groepenplanning geeft in één oogopslag een overzicht op hoofdlijnen en is een sterk communicatiemiddel voor personen die niet direct bij de concrete, actuele planning betrokken zijn. Het is een overzichtsplaat die een beeld van de planning verschaft, maar niet doorrekenbaar is.

Figuur 5.9 Balkenplanning vervaardigen boek; activiteiten op het kritieke pad zijn donker weergegeven.


82


5.9 Balkenplanning Bij een balkenplanning geef je de activiteiten met balken weer. De lengte van een balk is gelijk aan de verwachte tijdsduur van een activiteit. Dit geeft een duidelijk visueel inzicht over de plaats van een activiteit in de tijd. Andere benamingen voor balkenplanning zijn ‘strokenbordplanning’, ‘Gantt Chart’ of ‘Bar Chart’.

Details visueel inzichtelijk maken in de tijd Een balkenplanning bestaat doorgaans uit een matrix van de genummerde activiteiten langs een verticale as en de tijdseenheden ( weken of maanden) horizontaal. De horizontale balken van de activiteiten zijn direct af te beelden op de horizontale tijdas. Een enkele keer wordt de tijd als een zandloper getekend. De activiteiten zijn dan verticale balken met een nummering langs een horizontale as, in de bovenste helft van het schema. De verticale balken komen overeen met de kalendertijd die het bovenste deel van de zandloper biedt. Activiteiten die afgerond zijn vallen naar het onderste deel van het schema. Ook kritieke pad zichtbaar maken In een balkenplanning is per activiteit te zien wanneer die van start gaat en wanneer die is afgelopen en daarmee eveneens hoe lang de activiteit duurt. Ook kan een balkenplanning het kritieke pad laten zien. Het kritieke pad laat de activiteiten zien die geen uitloop kunnen verdragen, omdat dan het project als geheel uitloopt. Het kritieke pad toont de activiteiten die geen speling hebben: zij kunnen niet later starten of eindigen zonder consequenties voor de einddatum van het project. In een balkenplanning worden de activiteiten op het kritieke pad gevisualiseerd met een kleur.

Figuur 5.10 Beheersing doorlooptijd – balkenplanning met standlijn in week tien.


Planning

83

Kwantitatieve gegevens Een balkenplanning kan zelfs de speling van de afzonderlijke activiteiten weergeven, zoals vroegste en laatste startmoment en vroegst en laatste eindmoment. Voor de activiteiten op het kritieke pad waarvoor de speling nul is, geldt dat het vroegste en laatste startmoment per definitie gelijk zijn, evenals de eindmomenten. Hoewel een balkenplanning ook vele kwantitatieve gegevens kan vermelden, laat hij niet de afhankelijkheden tussen de activiteiten zien. Om direct waar te nemen welke activiteit met welke voorganger en opvolger is verbonden, moet je een netwerkplanning gebruiken. Samenvatting balkenplanning Een balkenplanning, ofwel strokendiagram, verschaft een snel visueel overzicht van de activiteiten door deze direct in de kalendertijd te plaatsen. Een balkenplanning plaatst de activiteiten niet primair in hun onderlinge samenhang. Daarom geeft deze planningstechniek een minder duidelijk overzicht van de onderlinge afhankelijkheden.

5.10 Netwerkplanning Een netwerkplanning geeft inzicht in de tijdsafhankelijkheden van alle activiteiten ten opzichte van elkaar. De afhankelijkheden worden in een overzicht weergegeven. Je ziet dan in één oogopslag wat na wat volgt. Een netwerkplanning visualiseert ook het verband tussen de afzonderlijke activiteiten. Een netwerkplanning levert echter weinig visueel overzicht op in de plaats van de activiteiten in de kalendertijd. Je gebruikt een netwerkplanning dan ook als het weergeven van het verband tussen de afzonderlijke activiteiten van groter belang is dan hun plaats op de kalender. Activiteit op pijl of op knoop Bij een netwerkplanning kun je kiezen uit technieken die de activiteiten weergeven door middel van een pijl of door middel van een knooppunt. Project Evaluation and Review Technique (PERT), Metra Potential Method (MPM) en Precedence Method (PM) tekenen de activiteiten in een knooppunt, waarbij dit knooppunt overigens grafisch meestal niet rond getekend wordt, maar als een rechthoek. Critical Path Method (CPM) tekent de activiteiten met een pijl. De verbindende knooppunten bestaan hier uit rondjes.

Figuur 5.11 Netwerkplanning vervaardigen boek.


84


Verschil in tekenwijze Naast het basale verschil om de activiteiten zelf, of juist de verbindingen, als pijlen weer te geven en het verschil in het gebruik van blokken of rondjes om de pijlen met elkaar te verbinden, geven beide tekenwijzen visueel iets andere verbanden te zien. In het eenvoudige voorbeeld van twee activiteiten A en B achter elkaar, krijg je bij PM, MPM en PERT twee blokken verbonden door één pijl. En bij CPM drie rondjes en twee pijlen, namelijk een startrondje, een pijl voor A, een verbindingsrondje en een pijl voor B gevolgd door een rondje voor het einde van dit voorbeeldproject. Afspraken bij activiteiten op pijl Bij een knopenplanning, met de activiteiten op pijlen, gelden de volgende afspraken: • Een activiteit wordt weergegeven door een pijl en voorzien van een hoofdletter. • Start- en eindpunt van de activiteit worden weergegeven door cirkeltjes ofwel knooppunten (in deze techniek soms ook mijlpalen genoemd). • De pijlen worden door knooppunten verbonden. • Het gehele netwerk heeft één begin- en één eindknooppunt. • De knooppunten worden genummerd, waarbij het beginknooppunt van elke activiteit een lager nummer heeft dan het eindknooppunt van die activiteit. Lengte van pijl is ongelijk aan tijdsduur Let erop dat de lengte van een pijl geen relatie heeft met de tijdsduur. De pijl dient slechts om een knooppunt te bereiken, waarmee het verband tussen de activiteiten weergegeven wordt. Noch de lengte van de pijl zelf, noch een afbeelding daarvan op de horizontale as geeft de kalendertijdsduur aan. Dit is een essentieel verschil met een balkenplanning. Kwantitatieve gegevens Een knopenplanning geeft per activiteit de afzonderlijke speling weer. Bij een balkenplanning kan dit ook, maar bij een knopenplanning is het standaard. Waar bij een balkenplanning minstens wordt opgenomen welke activiteiten het kritieke pad vormen, wordt bij een knopenplanning ook standaard opgenomen wat elke activiteit voor uitloopmogelijkheden heeft. Deze kwantitatieve informatie wordt vermeld aan boven- en onderzijde van de pijlen en bij de knopen. Boven een pijl vermeld je: • nummer van de activiteit; • tijdsduur van de activiteit; • (tussen haakjes) VS: vroegst mogelijke start; • LS: laatst mogelijke start. Onder een pijl geef je aan: • VE: vroegst mogelijk einde; • LE: laatst mogelijk einde. En bij elk knooppunt vermeld je de volgende drie grootheden: • het nummer van het knooppunt; • TV: het vroegst mogelijke tijdstip dat een knooppunt bereikt kan worden; • TL: het laatst toelaatbare tijdstip dat een knooppunt bereikt mag worden.


Planning

85

De speling per activiteit is nu met deze gegevens eenvoudig te berekenen. Deze is gelijk aan het verschil van LS en VS en tevens van LE en VE. Eenvoudig voorbeeld met drie activiteiten Als tijdanalyse heeft uitgewezen dat B pas kan beginnen als A voltooid is en C pas kan beginnen als B voltooid is, geeft dat de schematische weergave in een knopenplanning van vier rondjes en drie pijlen op een lijn.

Figuur 5.13 Eenvoudig netwerk; C na B en B na A.

Ander verband Als A en B onmiddellijk kunnen starten en C pas als A voltooid is, ontstaat als figuur een driehoek waarbij A en B starten vanuit het knooppunt op de hoek links en C verbonden is aan het knooppunt op de hoek in het midden van het plaatje (waar ook A uitkomt). B en C eindigen samen in een knooppunt op de rechterhoek.

Figuur 5.12 Eenvoudig netwerk met drie activiteiten; C start na A.

Dummyactiviteiten In een knopenplanning kunnen dummy-, ofwel schijnactiviteiten, nodig zijn. Bezie het eenvoudig voorbeeldproject van zojuist dat bestaat uit de drie activiteiten A, B en C. Als C nu niet kan starten na A alleen maar pas kan starten als A en B beide gereed zijn, ontstaat er een figuur met een dummyactiviteit. Dit is een loze activiteit die met een stippellijntje wordt getekend, om de verbindingen tussen de activiteiten weer te geven. De tekening is nu eenzelfde als de driehoek van zojuist met nog een pijl extra vanuit de rechterhoek. Deze pijl is activiteit C. Deze activiteit is verbonden met een dummyactiviteit en met A of B. A en B starten vanuit het knooppunt op de linkerhoek en worden door de rechterkant van de driehoek met elkaar verbonden door een dummyactiviteit. Hier staat dus het stippellijntje.


86


Tijdsduur is nul In dit knopenschema met dummyactiviteit kan de derde activiteit pas starten na afloop van beide eerste. Omdat deze niet in een knooppunt verbonden zijn, wordt een dummyactiviteit met duur ‘nul’ getekend. Zo kan C achter zowel A als B starten. De dummyactiviteit is hier nodig om te laten zien dat in het derde knooppunt (de punt rechtsonder aan de driehoek) pas kan worden gestart met activiteit C, als A en B beide voltooid zijn. Een schijnactiviteit wordt aangeduid met een kleine ‘s’ en heeft een tijdsduur nul.

Figuur 5.14 Eenvoudig netwerk met dummy-activiteit; C na A en B.

Voor- en nadelen netwerkplanning Een netwerkplanning is per activiteit goed door te rekenen en toont scherp de onderlinge afhankelijkheden. Met een netwerkplanning kun je optimaal per activiteit sturen op de tijdsaspecten. Het grote voordeel ligt in het directe inzicht in de afhankelijkheden en de mogelijkheid om op een overzichtelijke wijze veel kwantitatieve tijdgegevens op te nemen. De speling per activiteit is direct af te lezen. Een netwerkplanning geeft weinig visueel inzicht in de doorlooptijd. Grofweg zie je wat na wat komt, maar dit is visueel niet eenduidig herleidbaar tot de kalendertijd. De lengte van de pijlen bijvoorbeeld, heeft geen direct verband met de doorlooptijd. Een ander nadeel van een netwerkplanning is het ruimtebeslag. Bij veel activiteiten heb je al snel een kamermuur of zelfs een kerkmuur nodig om ze tekenen. Een ander nadeel vormt de verwarring die met het woord ‘netwerkplanning’ kan ontstaan. Sommige auteurs refereren ermee aan de groepenplanning die een beknopt visueel overzicht op het gehele netwerk van activiteiten verschaft. De knopenplanningstechniek is in complexe projecten onmisbaar, maar is zelfs dan buiten de kring van planner en projectmanager weinig bekend, omdat hij veel kennis van de werkzaamheden en een groot analytisch inzicht vraagt.


Planning

87

Een deterministische aanname Een aanname bij de besproken planningstechnieken, behalve PERT, is de zekerheid van de ingeschatte tijdsduur van de activiteiten. Bij de weergegeven groepen-, balken- en knopenplanning is ervan uitgegaan dat de tijdsduur van tevoren met zekerheid bekend is. Ofwel; zij zijn deterministisch en veranderen niet op basis van het toeval, bijvoorbeeld weersgesteldheid, ziekte en dergelijke. Deze aanname van een zekere tijdsduur is uiteraard onwerkelijk. Ondanks alle kwaliteiten van opdrachtgever, projectleiding en- medewerkers die een planning maken, doen zich in de werkelijkheid vele omgevingsvariabelen voor, waar zij niet of maar beperkt vat op hebben. Onvoorziene omgevingsfactoren verminderen de waarschijnlijkheid van het halen van de planning als deze variabelen daadwerkelijk optreden. Omdat de mate waarin zij optreden vooraf onbekend is en slechts geschat kan worden, kun je dit toeval niet anders en niet beter benaderen dan met kansberekening. Stochastische modellen Als je de meer reële aanname doet dat je de ingeschatte tijdsduur beter als een kansvariabele kunt beschouwen dan als een deterministische grootheid, dan werk je met stochastische modellen. PERT is een techniek die met statistische modellen werkt. PERT gaat niet uit van zekere tijdsduren, maar van waarschijnlijke. De eerder weergegeven knopen-, balken- en groepenplanning zijn verondersteld als deterministische modellen.

Figuur 5.15 Netwerkplanning met doorlooptijden per activiteit, vroegste en laatste starten eindmomenten en vroegste en laatste momenten dat een knooppunt wordt bereikt.

Samenvatting netwerkplanning Een netwerkplanning geeft de activiteiten in hun onderlinge afhankelijkheden weer. Als je de activiteiten als pijlen tekent, dan geven de knopen die de pijlen met elkaar verbinden de afhankelijkheden tussen de activiteiten weer. Op de pijlen en de knopen worden de berekende tijdgegevens vermeld. In alle drie besproken technieken wordt de geanalyseerde tijdsduur als deterministisch verondersteld. Dat wil zeggen: tijdsduren zijn bekend en veranderen niet door het toeval. Als je deze aanname in een planning los wilt laten, kun je met stochastische modellen gaan werken.


88


5.11 Planningspakketten Moet je dertig of nog meer activiteiten plannen, dan biedt een geautomatiseerd hulpmiddel uitkomst. Voor het beheren en wijzigen van een dergelijke planning zijn softwareapplicaties beschikbaar. Programma’s om balkenplanningen te vervaardigen zijn in de meeste kantooromgevingen al standaard beschikbaar. De grafische mogelijkheden om verbanden weer te geven, de mogelijkheden om simulaties uit te voeren en opnieuw speling door te rekenen, zijn zondermeer voldoende bij alle marktconforme pakketten. Capaciteit Naast speling- en kritieke padweergave, bieden de meeste planningspakketten meer functionaliteiten. Sommige pakketten kunnen de hoeveelheid benodigde resources laten zien bij de onderkende activiteiten. De pakketten kennen een resource loading-module. Je kunt resources toekennen aan activiteiten. En als je bijvoorbeeld resource gegevens invult over toekomstig verwachte beschikbaarheid, kan het pakket een capaciteitstoets uitvoeren. Is er straks voldoende capaciteit voor de activiteit beschikbaar?

Figuur 5.16 Het gebruik van een planningssysteem…“ze zouden aan ’t werk moeten zijn…”.

Middelen volgen mensen? Behalve de capaciteit van de mensen, kun je bij sommige pakketten ook de capaciteit van de middelen aangeven. Bij technisch complexe projecten is dit een vereiste. Bij meer eenvoudige projecten is de planning van het materieel te ondervangen door de professionals hiervoor verantwoordelijk te stellen. Bij technisch complexe projecten ligt een centrale planning van het benodigde materiaal voor de hand. De professionals beschikken niet standaard over het complexe materieel. Het is dermate specifiek dat je de beschikbaarheid apart inplant. Koppeling aan competentiedatabase Nog een graadje verfijnder is het om de capaciteit ook kwalitatief door te rekenen. Je vermeldt welke competenties bij welke activiteiten nodig zijn en het pakket controleert de beschikbaarheid hiervan. De competenties betreffen de kennis en de vaardigheden van de medewerkers. Een


Planning

89

competentiedatabase van medewerkers vermeldt hun kennis en vaardigheden en het pakket gaat na of de bij de activiteiten gewenste competenties beschikbaar zijn. Geldstromen Als je van de capaciteit van mensen op zijn minst de gemiddelde kosten en van middelen de specifieke kosten aangeeft, kunnen diverse pakketten ook een uitgavenoverzicht in de tijd weergeven. Dit kan voor een opdrachtgever van belang zijn om tijdig de financieringsmiddelen beschikbaar te hebben. Simpel of complex Je kunt eenvoudige, maar ook erg uitgebreide planningtools met veel functionaliteit gebruiken, maar de hoofdeis voor een planningspakket is en blijft het kunnen plannen. Een koppeling met een resourceplanning van mensen en middelen voor het project, is zinvol als dat nodig is om de voortgang van het project te waarborgen. Dat is voornamelijk het geval bij vele gelijktijdige projecten, vooral als deze om dezelfde resources vragen. Dan ontstaat een matrix van capaciteitvragende projecten en capaciteitleverende afdelingen. Vraag en aanbod moeten op elkaar worden afgestemd. Dit lukt aardig als je uit kunt gaan van statische gegevens: de vraag van projecten staat vast, het aanbod van afdelingen eveneens. Je kunt dan bijvoorbeeld de afdelingen op een horizontale as zetten en de projecten op een verticale. De som van rijen dient te kloppen met de som van kolommen. Je checkt dit in een vierkantsvergelijking. Overeengekomen referentiepunt In de praktijk zijn vraag en aanbod zelden statisch en kennen verschillende projecten verschillende belangen en heeft ook niet elke afdeling dezelfde prioriteit in het leveren van medewerkers. Het tot stand gebrachte overzicht is dan een prima referentiepunt voor discussie. Op basis van het overzicht stel je nieuwe prioriteiten vast als blijkt dat afdelingen toch niet leveren of andere mensen aanbieden, of als blijkt dat projecten de gevraagde medewerkers later of in het geheel niet nodig hebben. Wie levert de mensen? Bij het leveren van interne mensen bestaat het probleem dat medewerkers uit lijnafdelingen komen en lijnafdelingen hun eigen belangen hebben. Als er operationele problemen zijn in deze afdelingen, gaan deze vaak voor; de problemen moeten eerst worden opgelost voordat medewerkers worden uitgeleend of medewerkers worden teruggeroepen. Je kunt iets meer zekerheid inbouwen over het leveren van medewerkers door hierover structurele afspraken te maken of te werken met een pool projectmedewerkers. Als de medewerkers vanuit de lijn beschikbaar zijn voor projecten, speelt ook nog het vraagstuk aan welk project zij dan uitgeleend worden. Vaak vragen meerdere projecten om dezelfde resource; bijvoorbeeld de specialist die voor de acceptatie van vele projectresultaten poortwachter is. Zonder zijn goedkeuring kan het projectresultaat niet in beheer worden genomen. Onvoldoende mensen? Aangezien een human resource verantwoordelijkheid vaak samen gaat met een operationele verantwoordelijkheid voor het primaire proces, komt de beschikbaarheid van goede medewerkers voor projecten regelmatig onder druk. Een lijnmanager wil niet graag zijn beste mensen buiten zijn afdeling inzetten, tenzij hij een belang heeft bij het toekomstige projectresultaat. Toch blijft


90


het de verantwoordelijkheid van de hiërarchische managers om voldoende en goed intern personeel voor projecten beschikbaar te hebben. De ‘lijn’ stelt voldoende kwalitatieve resources ter beschikking, projecten maken daar gebruik van. Een pakket beschikt niet over resources. Een pakket registreert vraag en aanbod. Vissen in dezelfde vijver Bij belangenconflicten tussen projecten, kan een pakket een optimale inzet adviseren. Dan bepaalt bijvoorbeeld een prioriteitstelling op de projectenkalender, het overzicht van de lopende en komende projecten, wie voorrang heeft. Het project met de meeste prioriteit gaat voor. Dit project krijgt de gevraagde medewerker en niet het project met minder prioriteit. Je kunt de weegfactoren uitbreiden tot meer dan alleen een enkel prioriteitscijfer van de rangorde van belangrijkheid van projecten. Een pakket kan voorstellen doen op basis van extra weegfactoren die je meegeeft. Een soort polimetrics-programma, waarbij je meerdere politieke bedrijfsoverwegingen in cijfers en een beslissingsalgoritme uitdrukt, waarna het pakket een voorkeur aangeeft. Denk aan verwachte winst, denk aan beheersbaarheid voor de back office of aan imago-overwegingen. De door meerdere projecten gevraagde medewerkers worden dan volgens de uitkomsten van dit algoritme toegewezen. Op deze manier staan de belangrijkste projecten steeds vooraan. Een pakket adviseert Dat lijkt logisch, maar is het niet. Een evenwichtige projectportfolio bestaat meestal niet alleen uit de belangrijkste projecten, maar vormt een mix van enkele belangrijke, in het oog springende projecten en enkele op het eerste oog onbelangrijke projecten. Denk aan een voetbalelftal met niet alleen technisch vaardige spelers, maar ook enkele waterdragers. Met een dergelijk team bereik je meer dan met elf prima donna’s of elf hardlopers. Dat geldt ook voor projectportfolio’s. Een organisatie heeft niet alleen sexy projecten nodig, maar ook onaanzienlijke. Het belang van projecten uit de portfolio ten opzichte van andere projecten is meestal niet in cijfers uit te drukken, maar blijft een kwestie van inzicht, gevoel en ervaring. Je kunt niet ongestraft steeds de belangrijkste projecten uit je gekozen portfolio vooraan zetten bij het verkrijgen van medewerkers. Je hebt er immers niet voor niets voor gekozen om ook enkele minder belangrijke projecten in de mix op te nemen. Wanneer er geen duidelijk algoritme is voor de prioriteitsstelling, beslist uiteraard het management zelf. Maar ook als er wel een algoritme is, geeft dit hooguit een aanbeveling. Het besluit wie welke medewerkers krijgt die door diverse projecten gevraagd worden, kan een pakket niet nemen. Samenvatting planningspakketten Als het aantal activiteiten erg groot wordt, is softwarematige ondersteuning van een planning wenselijk. Met een tekstverwerker of spreadsheet is een planning van enkele tientallen activiteiten nog redelijk tot goed door te rekenen. Bij honderd of meer ben je aangewezen op standaard planningsprogramma’s in kantoorautomatiseringpakketten. Doorgaans ondersteunen deze pakketten balkenplanningen. Bij nog meer activiteiten, of bij veel benodigd rekenwerk voor bijvoorbeeld de verbanden met de middelen, is een specifiek pakket raadzaam. Zo’n pakket beschikt doorgaans over een resource loading-module om medewerkers aan activiteiten toe te voegen. Let bij pakketten op de portabiliteit naar andere programma’s en heb niet de illusie dat zij lastige bedrijfspolitieke vraagstukken oplossen over een medewerker wiens inzet in meerdere projecten


Planning

91

gewenst is. Sommige pakketten kunnen daarvoor voorstellen doen op basis van de prioriteiten die je aan projecten toekent, maar managementbeslissingen blijven nodig om vast te stellen welke medewerker in welk project wordt ingezet.

5.12 Nut van een planning Een plan is iets anders dan de werkelijkheid. Je maakt een plan om je voorgenomen handelwijze af te stemmen. De werkelijkheid van mensen laat zich echter moeilijk in hokjes indelen, tenzij mensen de bereidheid daartoe tonen. Willen mensen zich houden aan het plan? Motiveert het hen om die dingen te doen die ten dienste staan van het plan? Plan en werkelijkheid ‘Alleen automatiseerders, ambtenaren en beginnende projectmanagers denken dat een plan de werkelijkheid is’, verzuchten sommige ervaren projectmanagers wel eens. Automatiseerders denken met hun computers mee in nullen en enen, ambtenaren zien burgers voldoen aan regels of niet en beginnende projectmanagers denken dat een project volgens planning verloopt als ze de planning goed gemaakt hebben. De realiteit is anders; de werkelijkheid is een glijdende schaal tussen nul en één, kent interpretaties van regels en verschilt altijd van het opgestelde plan. Onzekerheid In een planning gaat het feitelijk niet alleen om een activiteit of mijlpaal die bereikt wordt, maar om de combinatie van activiteit of mijlpaal met zekerheid. Het gaat niet om een enkele variabele, tijd, maar om minstens twee variabelen, tijd en onzekerheid, waarbij onzekerheid dient als abstractum voor alle andere variabelen. Alle mogelijk verstorende en alle mogelijk bevorderende omgevingsvariabelen zijn samen te vatten als onzekerheid. Je weet niet van te voren of, in welke hoedanigheid en hoe sterk ze zich voordoen. Nogmaals: stochastische modellen Neem een project met vijf mijlpalen die op vijf momenten in de tijd gehaald worden; mijlpaal 1 op moment 1 en mijlpaal 5 op moment 5. En kijk nu nader naar de waarschijnlijkheid van het bereiken van de tussenliggende mijlpaal 3 waarvan je plant dat die op moment 3 gehaald wordt. Mijlpaal 3 zou op moment 1 af kunnen zijn, de kans hierop is echter bijna nul. Andersom is de kans dat mijlpaal 3 op moment 5 af is, nagenoeg 100%. Ergens tussen deze extremen zit een situatie waarin zowel de datum als de gewenste zekerheid acceptabel zijn. Je plant op het optimum van gewenste zekerheid en gewenste datum. De planningsactiviteiten zijn bedoeld om deze optima te vinden. Kiezen tussen wens en kans Echter er is een grens aan het optimaliseren. Het is tenslotte een planning waarin je probeert vooruit te kijken; je weet nog niet alles. Op een gegeven moment is de rek van het plannen eruit. Je moet daarom de fase planning afsluiten met een keuze voor een datum met bijbehorende zekerheid. Pas als er vanuit het uitvoeren en sturen op de planning nieuwe informatie komt, is het weer tijd om te gaan (her)plannen. Een planning is een keuze die je met elkaar maakt en bijstelt.


92


Kansberekening Of hetzelfde in een overzicht (met fictieve getallen). Stel dat je de kans op het moment dat mijlpaal 3 bereikt wordt, als volgt inschat: • Moment 1 10% kans • Moment 2 20% kans • Moment 3 40% kans • Moment 4 20% kans • Moment 5 10% kans Standaard-normaal verdeling Dan levert dit een standaard-normaal verdeling op van de kansen dat mijlpaal 3 op verschillende momenten in de tijd bereikt wordt. De curve is in het midden het hoogst en vlakt naar beide zijden af; het bekende grafische beeld van een klok. Als je de kansverdeling cumulatief opstelt, ontstaat een groeicurve. Op moment 1 is de kans op basis van je inschattingen 10%, op moment 3 is die 70% en aan het eind 100%. Cumulatieve kans Of in een overzicht: • Moment 1 10% cumulatieve kans • Moment 2 30% cumulatieve kans • Moment 3 70% cumulatieve kans • Moment 4 90% cumulatieve kans • Moment 5 100% cumulatieve kans Een aanvaardbaar optimum… Als je genoegen neemt met een kans van 70%, is deze planning acceptabel; mijlpaal 3 op moment 3. Vind je daarentegen alleen 80% of meer aanvaardbaar, dan moet je op moment 4 gaan zitten voor mijlpaal 3. Speling en inefficiency Door speling in te bouwen, bouw je ook meer zekerheid in maar verlies je waarschijnlijk aan efficiency in het project. Want als zich minder onzekerheden voordoen dan ingeschat, zul je de vrijkomende resources niet onmiddellijk elders productief in kunnen zetten. Mensen zullen niet altijd melden dat zij tijd over hebben, maar eerst ontspannen en wat andere dingen doen. De vraag is echter of zij werkelijk tijd over zullen hebben al wordt de planningshorizon langer. Want mensen hebben onbewust vrijwel altijd meer de neiging om activiteiten uit te smeren over de tijd die hen gegeven wordt en minder om de activiteiten uit te voeren in de tijd die mogelijk is. Valkuilen van een planning Stochastische planningen maken duidelijk dat je bij een planning immer met geschatte kansen op het halen van data werkt. Zij voorkomen daarmee één van de twee grote valkuilen bij een planning: een planning verschaft geen zekerheid. Juist doordat stochastische modellen zich op kansberekening en onzekerheid baseren, voorkomen zij de illusie dat een planning discreet is. Een planning vertegenwoordigt een waarschijnlijkheid. Naast het verschaffen van een illusie van zekerheid, kennen planningen nog de valkuil dat zij een taakopdracht zouden zijn. Het nadeel van stochastische planningen is dat zij een grote cijferbrij bieden, behalve activiteiten, data en


Planning

93

capaciteiten immers ook nog ingeschatte kansen, en daarmee de aandacht af kunnen leiden van hetgeen zij basaal benadrukken: een planning betreft overeenstemming tussen gewenste data en gewenste zekerheden. Voordeel van een planning De zekerheid ontstaat niet door de planning op zich of doordat medewerkers zich er vanzelfsprekend aan houden. De zekerheid ontstaat doordat medewerkers doordrongen zijn van het belang van een planning. Als iedereen weet dat op datum X het dak van een gebouw geplaatst wordt en dat de daarvoor bestelde hijskraan niet uitgesteld kan worden, anders dan tegen zeer hoge extra kosten, dan richt iedereen zich erop om de voorbereidende activiteiten voor datum X af te hebben. Medewerkers kennen de impact, werken eventueel in de eraan voorafgaande week extra hard of werken over en verkleinen daarmee de kans dat datum X niet gehaald wordt. Ondanks alle onzekerheden… In wiskundige zin heb je bij een planning te maken met één vergelijking met twee onbekenden. Je kent op voorhand de capaciteit niet en je kent de doorlooptijd niet. Dat los je op door één van de twee als vaststaand gegeven te nemen. Je gaat uit van de doorlooptijd en kijkt hoeveel capaciteit je in die tijd nodig hebt. Of je gaat uit van een vast tijdbudget en kijkt waar je uitkomt in de kalendertijd. Om het nog complexer te maken: noch doorlooptijd noch capaciteit zijn zekerheden. Het blijven slechts schattingen. Dat leidt kwantitatief tot veel marges en bandbreedtes. …afspreken dat je de data haalt Kwalitatief betreft een planning een afsprakenset die je met elkaar overeenkomt om het optimum te vinden tussen de vereiste of gewenste haalbaarheid van een datum en de onzekerheid dat dit niet lukt. Die onzekerheid ga je vooral tegen door de bereidheid van betrokkenen zich voor het halen van de datum maximaal in te zetten. Samenvatting nut van een planning Een planning heeft weinig betekenis als het het feestje blijft van een technisch specialist die de planning opstelt. Een planning gaat pas leven als de projectmedewerkers door hun gastheer uitgenodigd worden om mee te feesten en zijn gasten te zijn. Het nut van een planning schuilt niet zozeer in het oplossen van allerlei technische planningscomplexiteiten, maar in het delen van eenzelfde verwachtingspatroon en het inzicht bieden in heldere taken plus hun impact op andere taken.

5.14 Samenvatting planning De planning is een combinatie van fasering en WBS. Als de mijlpalen door middel van fasering in de tijd zijn gezet en de activiteiten specifiek zijn ingedeeld door middel van een WBS, kun je een planning opstellen. Daarbij bepaal je hoe de verschillende werkzaamheden zich afspelen in de tijd in relatie tot de deel- en eindresultaten. Planning is instrument ten behoeve van resultaat Zowel fasering om de tijd in te delen, WBS om de berg werk in te delen, planning om die twee te koppelen, het nemen van een uitbestedingsbeslissing om extra capaciteit te verwerven en het


94


feitelijke inrichten van de projectactiviteiten met de ten dienste staande medewerkers, zijn hulpmiddelen om te komen tot het projectresultaat. Een planning is een middel en vormt geen doel op zich. Projectsoorten Bij herhalingsprojecten baseer je je planning op de WBS die je kon opstellen op basis van de PBS. Je plant het geheel en werkt achterwaarts onder de aanname van voldoende capaciteit. Ook bij gewone projecten werk je achterwaarts voor het geheel onder de aanname van voldoende capaciteit op basis van de WBS. Bij innovatieve projecten plan je vooruit voor de eerstvolgende fase op basis van je WBS. Je gaat uit van de beschikbare resources. Het kritieke pad Het kritieke pad geeft alle activiteiten weer die niet mogen uitlopen omdat anders het gehele project uitloopt. Die activiteiten hebben een speling van nul. Activiteiten buiten het kritieke pad hebben een speling groter dan nul. Spelingsfactor en capaciteitsfactor De begrippen spelingsfactor en capaciteitsfactor geven de vrijheid aan om te herplannen zonder de einddatum van het project in gevaar te brengen. Zij geven de planningsvrijheid weer. Het gaat dan om de planningsvrijheid in technische zin: hoeveel vrijheid heb je om medewerkers op andere momenten in te zetten? De spelingsfactor van een project is de totale speling in doorlooptijd ten opzichte van de minimale doorlooptijd van een project. De capaciteitsfactor is de totale speling in capaciteit ten opzichte van de gepland in te zetten capaciteit. Drie technieken Je kunt drie technieken gebruiken voor een planning. In een groepenplanning geef je de planning in hoofdlijnen weer. Balken- en netwerkplanning geven de planning van de afzonderlijke activiteiten weer. Groepenplanning In een groepenplanning plaats je de in groepen ingedeelde activiteiten in de tijd, zonder de directe afhankelijkheden specifiek te tonen. Een groepenplanning geeft een overzicht op hoofdlijnen en is een sterk communicatiemiddel voor personen die minder bij de daadwerkelijke uitvoering betrokken zijn. Balkenplanning Bij een balkenplanning wordt de tijdsduur van de activiteiten door balken weergegeven. Dit is de meest bekende techniek. De lengte van een balk is gelijk aan de verwachte tijdsduur van een activiteit. Er ontstaat een matrix van de genummerde activiteiten langs een verticale as en de tijdseenheden (meestal weken, soms maanden) horizontaal. In deze planningstechniek wordt het kritieke pad weergegeven door middel van een andere kleur van de balk; elke activiteit die op het kritieke pad ligt, wordt dan getekend met die kleur, zodat je in één oogopslag de meest tijdkritische activiteiten herkent.


Planning

95

Netwerkplanning Deze techniek heeft als voordeel dat het de afhankelijkheden direct laat zien. Ten opzichte van een balkenplanning breng je hier extra in kaart hoe iedere activiteit verbonden is aan zijn voorganger en opvolger. Verschillende tijdgegevens, zoals vroegst mogelijke start en einde en laatst mogelijke start en einde, worden vermeld. Je kunt in een netwerkplanning steeds narekenen hoeveel doorlooptijd een activiteit vergt, maar je ziet de plaats van de activiteit niet direct afgebeeld op een kalender, zoals bij een balkenplanning. De tijdsduur van de activiteiten is niet direct visueel herkenbaar. Een netwerkplanning kan de activiteiten als knopen weergeven of als pijlen (‘activity on node’ of ‘activity on arrow’). In het eerste geval worden de activiteiten, de knooppunten, dan door pijlen aan elkaar verbonden. De pijlen in een netwerkplanning hebben in de andere tekentechniek een andere functie. In deze tekentechniek geven de pijlen activiteiten weer en vormen de knopen de verbindende grafische schakels. De door de pijlen aangeduide activiteiten worden nu door knopen aan elkaar gekoppeld in hun tijdafhankelijkheid. Software Als je in de planning rekening wilt houden met kansberekening en met specifieke mogelijkheden om resources vast te leggen in het systeem, is een softwarepakket onontbeerlijk. Een softwarepakket heeft als groot voordeel dat het zowel een balken- als netwerkplanning kan tekenen, als je het pakket maar voldoende gegevens verschaft. Een pakket neemt je veel rekenwerk uit handen. Een ingewikkelde planning blijft echter moeilijk overdraagbaar. Je moet steeds manieren verzinnen om een complexe inhoud op een zo eenvoudig mogelijke wijze over te dragen. Projecten blijven mensenwerk Vergeet niet dat een planning geen taakopdracht is. Het feit dat een activiteit gepland is en zwart op wit staat, wil nog niet zeggen dat een medewerker hem ook uitvoert. Daarvoor verwacht hij een motiverende instructie van zijn projectmanager. Ook vertelt een pakket een medewerker niet in welk project hij wordt ingezet. Dat doet zijn lijnmanager. Vergeet evenmin bij het plannen dat ook indirecte activiteiten tijd vergen en gepland moeten worden. Denk daarbij aan besluitvorming, testen, overdracht, instructie en dergelijke.


96



6 Risico’s In de hoofdindeling van A4 Projectmanagement, Aanleveren, Activeren, Afwegen en Afronden ben je in het eerste kwadrant aan het divergeren en vervolgens aan het convergeren. Eerst richt je je blik op de buitenwereld om het resultaat in te kaderen en daarna werk je nog uitsluitend binnen dat kader. Bij Aanleveren stel je doel en resultaten vast. Vliegermodel De overgang van een divergerende naar een convergerende blik wordt mooi geïllustreerd met het zogeheten vliegermodel. Het betreft een vlieger die niet rechtop maar op zijn zij wordt afgebeeld. Het korte kopstuk komt dan overeen met Aanleveren. Je divergeert van de punt naar het breedste gedeelte. En als het resultaat is vastgesteld en het kwadrant Aanleveren wordt afgesloten, ga je naar het convergerende gedeelte van Activeren, Afwegen en Afronden. Je convergeert nog slechts vanaf het breedste deel van de overdwars liggende vlieger naar het eindpunt. In de kwadranten Activeren, Afwegen en Afronden heb je als het ware oogkleppen op.

Figuur 6.1 Project als vlieger; divergerende en convergerende fasen naar het eindresultaat.

Even de oogkleppen opzij Toch is dit niet helemaal juist. Je kunt je ogen nooit geheel sluiten voor de buitenwereld. Je loopt weliswaar zo snel en goed mogelijk door naar je eindresultaat, maar toch kijk je onderweg af en toe om je heen of er geen bedreigingen zijn. Dit om je heen kijken tijdens je projectweg valt in A4 Projectmanagement in het kwadrant Afwegen. Te verwachten onverwachtheden Nu sta je aan het begin en stel je je route vast. Je weet inmiddels waar je naartoe wilt, maar je weet nog niet precies hoe. Dat ben je in dit kwadrant van Activeren aan het verkennen. Bij je voorbereiding verken je ook je risico’s. De vierde hoofdactiviteit bij Activeren bestaat naast faseren, activiteiten indelen en plannen, uit het vormgeven van het risicomanagement. Maatregelen plannen Risicomanagement hangt uiteraard samen met activiteitenindeling en planning. De risicomaatregelen die je neemt kosten tijd en moeten worden ingepland. Je verkent de omgeving van je


98


voorgenomen projectweg, gaat na welke risico’s je daar kunt verwachten en wat je eraan kunt doen om er zo min mogelijk hinder van te ondervinden. Alle kwadranten Het omgaan met risico’s komt in A4 in elk kwadrant aan bod. Je start bij Aanleveren met een Ist-Soll-verkenning en een algemene haalbaarheidstoets, vervolgt in kwadrant Activeren met een risicoanalyse, voert in het derde kwadrant Afwegen, als je voortgang boekt, daadwerkelijk je risicomanagement uit en geeft tot slot bij Afronden in je evaluatie aan welke risicomarge je hebt benut. Hoewel risicomanagement dus in alle kwadranten een rol speelt, houd je je er in Activeren het meest diepgaand mee bezig. Hier geef je je risicomanagement concreet vorm.

6.1 Algemene en specifieke risico’s Risico’s zijn onlosmakelijk verbonden aan projecten. Denk aan het gras van de Amsterdam Arena dat niet wilde groeien, de tuien van de Rotterdamse Maasbrug De Zwaan die te veel klapperden, of ‘Galloping Gertie’, de Amerikaanse hangbrug waarvan bij een eerste storm het wegdek begon te golven, de eerste vaart van de Titanic; ’s werelds voor die tijd meest geavanceerde passagiersschip botste op een ijsberg en zonk. Of denk aan risico’s al tijdens de projectperiode zelf. Uitloop en budgetoverschrijding zijn het schrikbeeld van iedere opdrachtgever. Mensen worden soms ziek Projecten worden door mensen gemaakt en mensen kunnen ziek worden. Rampen komen te paard en keren te voet. Ze doen zich voor als donderslagen bij heldere hemel die ondergronds nog lang lijken na te grollen. Tenzij je je er enigszins op voorbereid hebt. Ziekten zijn dan nog steeds vervelend, zeker voor betrokkenen, en komen meestal nog even onverwacht. Maar je hebt al maatregelen getroffen om de uitval van zieke medewerkers op te vangen. Algemene risico’s Als algemene risico’s binnen een project kun je doorgaans onderkenen: • uitval sleutelfiguren; • capaciteitstekorten; • niet tijdige levering door externe partijen; • politiek-bestuurlijke vertraging; • weerstanden bij projectmedewerkers; • onvoldoende kwaliteiten van projectmanager; • verborgen belangen van een opdrachtgever; • niet-acceptatie door gebruikers of beheerders. Specifieke risico’s Per project komen daar uiteraard nog de risico’s bij die voor dat project specifiek zijn. Bij sterk vernieuwende projecten zijn bijvoorbeeld de risico’s van onvoldoende kwaliteit groot. Bij bouwprojecten in de winterperiode zijn slechtweerdagen een bekend risico. Bij vorst, ook nachtvorst, kan er niet gemetseld worden. Wel kan er bijvoorbeeld geschilderd worden tot drie graden onder nul, mits de verf daarna voldoende kan drogen.


Risico’s

99

Figuur 6.2 De eerste vier haalbaarheidsvragen.

Sluit aan op haalbaarheidsverkenning Bij het onderkennen van de specifieke risico’s voor je project kun je aansluiten bij de eerder (bij Aanleveren) gestelde vraag naar de haalbaarheid van je project en de eerder uitgevoerde Ist-Sollanalyse. Bij de haalbaarheidsvraag heb je verkend of er voldoende tijd, geld en deskundigheid beschikbaar zijn om het project tot een goed einde te brengen. Het antwoord daarop was positief. Anders was je immers niet gestart. Maar misschien is bijvoorbeeld de deskundigheid gebonden aan een sleutelfiguur en wil je maatregelen nemen om de afhankelijkheid te verminderen voor het uitvallen van die persoon. Als geld een probleem vormt, is het wellicht mogelijk om toekomstige baten om te zetten in een krediet. En als je maar weinig capaciteit beschikbaar hebt in je eigen organisatie, is het verstandig om goede contacten met leveranciers van gekwalificeerd extern personeel te onderhouden. Bouw voort op de globale verkenning die je bij de haalbaarheidsvraag naar tijd, geld en deskundigheid gemaakt hebt. Sluit aan op de Ist-Soll-analyse Sluit ook aan op de Ist-Soll-analyse die je eerder in het kwadrant Aanleveren hebt verricht. Daar heb je de huidige en toekomstige situatie al eens in volle omvang onder de loep genomen. Wat is de feitelijke situatie nu? Wat is de feitelijk te verwachten situatie straks? In de toekomstverkenning ben je mogelijke gevaren al tegengekomen. Bijvoorbeeld het niet beschikbaar zijn van een aanpalend projectresultaat. Je bent ervan uitgegaan dat het andere projectresultaat er zal zijn en hebt daar je eigen projectresultaat mede op gespecificeerd. In je risicomanagement onderken je het risico dat het andere project niet op tijd klaar is en neem je hier maatregelen voor. Alternatievenbepaling Het kan zijn dat je – wellicht op verzoek van de opdrachtgever - mogelijke alternatieven hebt laten afvallen. De alternatievenbepaling kan je risicomaatregelen ondersteunen. Een van de alternatieven die ten opzichte van vrijwel ieder projectresultaat een valide overweging vormt, is simpelweg niets doen. De huidige situatie de huidige situatie laten en geen nieuw projectresultaat opleveren. In je alternatievenbepaling heb je voor- en nadelen hiervan verkend. Deze kunnen weer van pas komen als er weerstand tegen je projectresultaat ontstaat van groepen medewerkers die niet willen veranderen of de verandering niet zinvol vinden. Je gebruikt de geanalyseerde nadelen van niets doen als een positief argument voor de gewenste verandering met het projectresultaat.


100


Uit je projectjustificatie kun je maatregelen ontlenen om weerstand om te buigen naar een positieve en ontvankelijke houding. Vanuit je eerder uitgevoerde haalbaarheidstoets en Ist-Soll-analyse, kun je waarschijnlijk een aantal specifieke projectrisico’s achterhalen. Samenvatting algemene en specifieke risico’s Ga uit van een aantal algemene risico’s die in ieder project voor kunnen komen. Voeg daar voor je eigen project de specifieke risico’s aan toe. Deze specifieke risico’s kun je voor een deel ontlenen aan je eerder uitgevoerde projectjustificatie, haalbaarheidsonderzoek en Ist-Soll-analyse.

Figuur.6.3 Risicobeoordeling

6.2 A4-aanpak risicomanagement Risicomanagement geef je vorm met een specifieke aanpak. Denken in algemeenheden loont niet. Bij mogelijk brandgevaar denk je niet in termen van ‘we zijn voorzichtig’ en ‘we lopen snel naar de kraan’ mocht er toch een vuurhaard ontstaan. Nee, je neemt specifieke voorzorgsmaatregelen, bijvoorbeeld niet roken en geen open vuur, en je zorgt dat er daadwerkelijk brandblusapparaten aanwezig zijn ... die het doen. Ook daarop controleer je. Risicomanagement krijgt vooral zin als het concreet is. Verschillende projectmanagementmethoden hebben verschillende stappenplannen om risico’s te beheersen. Bijvoorbeeld inventariseren, impact bepalen in een ordegrootte hoog, middel en laag, en maatregelen nemen. A4 Projectmanagement deelt risicomanagement in zes stappen in. Zes stappen De zes stappen in A4 Projectmanagement om risicomanagement efficiënt en effectief in te delen zijn: 1. Het bepalen van het doel dat je nastreeft met risicobeheersing. 2. Het onderkennen van de risico’s. 3. Het bepalen van de risico’s waarvoor je maatregelen gaat nemen; op basis van impact als kans maal gevolg. 4. Het treffen van preventieve maatregelen. 5. Het voorbereiden van correctieve maatregelen. 6. Het bepalen van een marge voor de risico’s waarvoor je geen maatregelen neemt.


Risico’s

101

1. doelbepaling Bij het beheersen van risico’s is het van belang om eerst het doel vast te stellen dat je met risicomanagement nastreeft. Bijvoorbeeld het niet overschrijden van een bepaald bedrag, een bepaalde opleverdatum of het accepteren van het eindresultaat door een van de acceptanten. Meestal vormen geld, tijd of kwaliteit het hoofddoel van risicomanagement. Je operationaliseert tot het doel in een waarde; een specifiek (overschrijding) bedrag, een specifieke (uitloop) periode, een specifieke (kwaliteits)eis. Deze doelwaarde doet dienst als drempel. Voor risico’s die de drempel overschrijden, neem je speciale maatregelen, voor de rest een marge. Tijd, geld, kwaliteit Geld speelt met name bij kleine en middelgrote bedrijven een primaire rol. Tijd is bijvoorbeeld van eminent belang bij overheidsprojecten waar wetswijzigingen met onmiddellijke juridische consequenties in het geding zijn. Kwaliteit is meestal het eerste aandachtspunt bij nieuwe consumentenproducten. Een producent van levensmiddelen wil bijvoorbeeld ziekten bij zijn afnemers voorkomen. Duivelsdriehoek In vrijwel alle projecten zijn meerdere doelen van risicomanagement reëel. Want als een project op een van de drie punten van zijn duivelsdriehoek - tijd, geld en kwaliteit - faalt, mislukt het hele project. Het woord duivelsdriehoek impliceert dat je op alle drie moet letten. Te veel aandacht voor één van de drie elementen leidt tot te weinig aandacht voor de andere en daarmee kan het hele project mislukken. Hoofddoel Toch is het voor de meeste projecten niet nodig om meer dan één doel van risicomanagement te benoemen. Doorgaans is het doel één van de genoemde drie punten van de duivelsdriehoek.

Figuur 6.4 De duivelsdriehoek van projectmanagement.


102


Stem je risicomanagement af op tijd, geld of kwaliteit. Als doel voldoet een van deze drie. Dit doel operationaliseer je. Bijvoorbeeld geen doorlooptijdverlenging of hooguit een doorlooptijdverlenging van één week of tien procent van de projectduur in kalenderdagen. De doelstelling van risicomanagement moet gespecificeerd zijn. Secundaire doelen Voor grote projecten geldt dat je je risicobeheersing soms op meerdere doelen moet richten. Je wilt bijvoorbeeld zowel een doorlooptijdverlenging als een budgetoverschrijding zeker voorkomen. Je bouwt dan bij je risicomanagement beide doelstellingen in, wellicht met een onderlinge prioriteit en beschouwt de maatregelen voor kwaliteitsrisico’s voorlopig van tertiair belang en brengt ze bijvoorbeeld onder bij kwaliteitsbeheersing. Uiteraard moet ook op dit aspect een minimum aan kwaliteit worden gehaald, maar de voornaamste aandacht in je risicomanagement ligt nu op tijd- of budgetoverschrijding 2 risico-inventarisatie Als het doel bepaald is, onderken je de voornaamste risico’s. Je inventariseert ze door uit te gaan van algemene projectrisico’s, aangevuld met specifieke risico’s, onder meer op grond van de gestelde haalbaarheidsvragen en je uitgevoerde Ist-Soll-analyse. Uit deze lijst distilleer je nu de belangrijkste risico’s. 3 keuze op basis van impact-overschrijding De voornaamste risico’s uit je inventarisatie, zijn die risico’s die een impact hebben waarbij de doelwaarde overschreden wordt. De impact kun je benaderen door na te gaan wat de kans is dat ze optreden en die kans te vermenigvuldigen met de gevolgen. ‘impact = kans op optreden × gevolg’ Logica en psychologie Merk op dat wiskundig gezien kans maal gevolg hetzelfde is voor 1% keer 800 als voor 800 keer 1%. Onze psychologie werkt echter anders … Een jaar elke dag twee doden door verkeer kunnen we als maatschappij en als individuen redelijk aan. We hebben daar mee leren leven als het ware. Maar één vliegtuigongeluk in een jaar met ruim zevenhonderd doden veroorzaakt aanzienlijk meer verstoringen. Rationeel en logisch lijkt de impact van beide fenomenen hetzelfde maar in onze verwachtingen en verwerkingen van leed, werken zij verschillend. Drempelwaarde Als de impact de bepaalde drempelwaarde overschrijdt, tref je voor dit risico aparte maatregelen. ‘impact (= kans op optreden × gevolgen) > drempelwaarde => maatregelen’ Kleine kansen uitsluiten? Daarbij kun je zeer kleine kansen uitsluiten. Bijvoorbeeld iets wat naar verwachting maar eens in de twaalfhonderd jaar voorkomt, zoals een overstroming van de gebiedsdelen onder zeeniveau in Nederland. Anderzijds kun je ook bepalen dat je voor bepaalde gevolgen hoe dan ook maatregelen gaat treffen, ongeacht de grootte van de kans op optreden. Bijvoorbeeld de kans op ernstige


Risico’s

103

persoonlijke ongelukken bij gebruik van een consumentenproduct, denk aan een leverancier van een speelgoed. Een extra deelstap De derde stap bestaat uit twee deelstappen. De eerste is het kiezen van de risico’s waarvoor je maatregelen treft. Dat zijn die risico’s waarvan de impact de drempelwaarde overschrijdt. In de tweede deelstap bepaal je de kosten die met deze impact gemoeid zijn. Je hebt de kans op optreden van het risico vermenigvuldigd met de gevolgen bij optreden. Als je de gevolgen al gedefinieerd hebt in geld, dan ken je kosten van de impact. Als je de gevolgen gedefinieerd hebt in doorlooptijd of kwaliteit, bepaal je in de tweede deelstap de impact in geld. Vertaal de gevolgen in doorlooptijd of kwaliteit of een eventuele ander doel dat je met risicomanagement wilt beheersen, naar geld. Het bedrag dat de impact vertegenwoordigt, levert een vergelijking op voor de kosten van je te nemen maatregelen.

Figuur 6.5 Preventieve en correctieve maatregelen voor grote risico’s.

Impact uitdrukken in financiële gevolgen De kosten van de impact worden bepaald door de vermenigvuldiging van de kans van optreden maal de kosten die ontstaan als je geen maatregelen neemt. Dat je hier kosten in kaart brengt, wil niet zeggen dat geld de enige doeloriëntatie van risicomanagement is. Ook doorlooptijd of kwaliteit kunnen op de voorgrond staan. Toch speelt ook daar geld de doorslaggevende rol. Overheden die hun systemen niet op tijd klaar hebben voor zelf afgekondigde wetswijzigingen zijn (in principe) aansprakelijk. Consumenten verhalen schaden als gevolg van onvoldoende kwaliteit op de bedrijven die deze producten leveren. Wanneer je doorlooptijd of kwaliteit op de voorgrond plaatst als doel van risicomanagement, impliceert dit dat je verwacht dat de grootste financiële gevolgen ontstaan als niet voldaan wordt aan de opleverdatum of de eisen. Bedrag impact versus kosten maatregelen Je kunt de kosten van de impact hanteren als een richtlijn voor de kosten die de maatregelen mogen bedragen. Je zet de kosten van de maatregelen dan af tegen de kosten van de impact van de risico’s waarvoor je de maatregelen treft. Het is immers onlogisch als je maatregelen neemt die dermate duur zijn dat zij het bedrag van de impact overschrijden.


104


4 preventieve maatregelen nemen In het spreken over risico’s worden vele woorden gebruikt als mogelijke tegenmaatregelen: adaptief, additief, correctief, perfectief, preventief, repressief. In A4 Projectmanagement ontwerp je preventieve en correctieve maatregelen: voorkomen en genezen.

Figuur 6.6 Preventieve risico-maatregelen nemen.

Voorkomen Het optreden van de belangrijkste risico’s moet zo veel mogelijk worden voorkomen. Daarom neem je voorzorgsmaatregelen. Van een deel van de onderkende risico’s kun je met passende maatregelen redelijkerwijs voorkomen dat ze optreden. Denk aan brandpreventie: het geven van voorlichting over de gevaren, het minimaliseren van het gebruik van open vuur in een gebouw en het gebruik van brandwerende en brandvertragende materialen. Of denk bij het risico van te late levering door externe partijen aan een goed contract dat de leveringstijd waarborgt. Of denk bij te verwachten weerstand op de werkvloer aan tijdige communicatie met medewerkers over de gevolgen van het project voor hun arbeidsplaatsen. 5 correctieve maatregelen voorbereiden Als de impact de drempelwaarde overschrijdt, kun je ook met een reeks correctieve maatregelen de gevolgen beperken. Denk bijvoorbeeld aan het inzetten van ‘rechterhanden’ naast de projectmanager en aan de onmisbare specialist of aan een contract met een derde partij voor eventuele extra capaciteit. Gevolgen indammen Correctieve maatregelen dammen de impact van het risico in als dit toch optreedt. Bijvoorbeeld het snel kunnen blussen van een brand. Of het voorhanden hebben van alternatieve voorzieningen voor de getroffen voorziening zelf. Denk bij brand in een kantoorgebouw aan afspraken met een leverancier van mobiele werkplekken of denk bij uitval van een computercentrum aan de inhuur van een computeruitwijkcentrum. Deze inhuur heb je vooraf voorbereid door middel van een contract. Correctieve maatregelen organiseer je vooraf en voer je uit op het moment dat het risico zich voordoet.


Risico’s

105

Figuur 6.7 Correctieve risico-maatregelen nemen.

Een extra deelstap Als je de preventieve en correctieve maatregelen kent, stel je vast wat ze kosten. De bedragen van de maatregelen per risico vergelijk je met de kosten van de impact van het risico. Probeer de kosten van de maatregelen lager te houden dan de kosten van de impact, dan heb je een bedrijfseconomische onderbouwing van je risicomanagement. 6 marge voor overige risico’s De rest van de risico’s, de risico’s waarvoor je geen maatregelen treft, kun je opvangen door een marge te nemen ten opzichte van tijd en budget. Bijvoorbeeld vijf of tien procent. Dit geeft de ruimte om kleine onverwachte verstoringen op te vangen. De andere grote risico’s heb je opgenomen in een aparte lijst waarvoor je speciale maatregelen treft. Veel kleine risico’s bij elkaar kunnen grote impact hebben Het onderscheid tussen klein en groot wordt bepaald door de drempelwaarde van de impact. Voor kleine risico’s neem je geen maatregelen maar een marge. Ze kunnen immers wel optreden, maar hebben ieder voor zich maar een beperkt effect. Gezamenlijk hebben ze wel een behoorlijke

Figuur 6.8 Een veilige marge…


106


impact. In plaats van te investeren in maatregelen voor deze kleine risico’s is het zinvoller om er een marge voor te nemen. Een simpele maat zoals vijf of tien procent ligt voor de hand, maar als je de marge meer bedrijfseconomisch wilt onderbouwen, sommeer je de impact van alle risico’s die onder de drempelwaarde bleven. Voor de risico’s die de drempelwaarde overschreden nam je maatregelen. Je kent de kosten van de maatregelen. De hoogte van de marge kun je baseren op de gezamenlijke impact van de overige risico’s. De marge zou niet hoger moeten zijn dan dit totaalbedrag. Samenvatting A4-aanpak risicomanagement Nadat het doel van risicomanagement is vastgesteld en de risico’s zijn geïdentificeerd, waardeer je ze door hun impact te bepalen. Je vermenigvuldigt de kans op optreden met de gevolgen. Van de belangrijke risico’s waarbij de impact een vastgestelde drempelwaarde overschrijdt, tracht je te voorkomen dat ze optreden en je project treffen. Naast preventieve maatregelen neem je correctieve maatregelen om de gevolgen bij optreden zo veel mogelijk te beperken. Voor alle overige risico’s stel je geen tegenmaatregelen op maar neem je een marge van bijvoorbeeld vijf of tien procent om ze op te vangen.

6.3 Kwantificeer, maar vermijd schijnzekerheid Kwantificeren is belangrijk bij risicomanagement. Probeer kansen en gevolgen in een cijfer te vatten. Een gevaar daarbij vormt de schijnzekerheid die getallen kunnen bieden. Je kunt met vergaande kwantitatieve technieken zachte aannames in harde cijfers weergeven. De inschatting van de kans op het optreden van een risico en van de gevolgen ervan, blijft grotendeels een subjectieve bezigheid. Subjectiviteit beperken Het is mogelijk de subjectiviteit in te perken door scenarioplanning toe te passen en door gevoeligheids- en waarschijnlijkheidsanalyses uit te voeren. Deze drie technieken verminderen de onzekerheid maar nemen hem niet weg. De onzekerheid van de toekomst blijft een basaal gegeven, maar je verschaft jezelf een beter zicht op de verwachte toekomstmogelijkheden door scherp te kijken naar ontwikkelingen in het heden. Je krijgt een betere voorbereiding met de scenario’s en de waarschijnlijkheids- en gevoeligheidsanalyses, omdat ze je dwingen mogelijke veranderingen in de toekomst nu al onder ogen te zien. Scenarioplanning Bij scenarioplanning werk je niet met waarschijnlijke of onwaarschijnlijke gebeurtenissen, maar met onzekere gebeurtenissen. Scenarioplanning verschilt dan ook wezenlijk van andere benaderingen (zoals gevoeligheids- en waarschijnlijkheidanalyse). Onzekerheden Bij scenarioplanning probeer je onzekerheden zo goed mogelijk in kaart te brengen. En je kijkt welke impact deze onzekerheden kunnen hebben op jouw project. Onzekerheden zijn toekomstige ontwikkelingen waarbij je kunt denken aan wetswijzigingen, trends, waardeveranderingen (huizenmarkt), politieke en culturele ontwikkelingen, opkomende nieuwe technologieën et ce-


Risico’s

107

tera. De toekomst managen kan niemand, maar een scenarioplanning biedt je wel enig houvast voor een toekomstbestendige strategie.

Figuur 6.9 Scenarioplanning; waar gaan we heen…?

Stel indicatoren vast Aan kansberekeningen heb je niets als je onzekere gebeurtenissen wilt voorspellen. Onzekerheid is niet te meten, maar je kunt wel indicatoren voor mogelijke uitkomsten benoemen. Dat doe je bij scenarioplanning. Je bepaalt indicatoren die naar het optreden van een gebeurtenis verwijzen, om vervolgens snel te kunnen reageren op een situatie die zich voordoet.

Voorbeeld: indicatoren bij scenarioplanning Een West-Europees bedrijf wil investeren in een Oost-Europees land . Maar het land is politiek niet zo stabiel en er staan verkiezingen voor de deur. Als de nationalisten en socialisten aan de macht komen, zullen er waarschijnlijk toetredingsbarrières voor buitenlandse bedrijven ontstaan. In dat geval opent men maar één kantoor in het land. Gaan daarentegen de liberalen de regering vormen, dan past men het projectresultaat aan en zet men een geheel kantorennetwerk op. Als indicatoren kunnen binnenlandse verkiezingspeilingen dienst doen alsmede rapporten van trendwatch-instituten. Met het waarnemen van deze indicatoren kun je vervolgens snel inspelen op een toekomst die aan de hand van een indicator verwacht mag worden.

Gevoeligheidsanalyses Gevoeligheidsanalyses zijn zinvol als veel kennis voorhanden is om het mogelijke effect van veranderingen te onderzoeken. De vraag of een minder sterke steensoort in de pijlers van een brug de combinatie van vrachtverkeer en treinen nog kan dragen, kan goed gesimuleerd worden. Maar bij een volgende vraag is dit al lastiger: als de doorlooptijd van een project met 10% verlengd wordt, wat is dan het effect op de acceptatie van het resultaat? Hoe beïnvloedt het latere tijdstip het op de markt komen van een product, de producten marktstrategie van het bedrijf? Het


108


antwoord heeft steeds met inschattingen te maken. In de praktijk hebben gevoeligheidsanalyses al snel het effect van hypothetische als/dan-vraagstellingen. Daarmee worden zij dan eigenlijk waarschijnlijkheidanalyses omdat de kansverdeling in de uitkomstenruimte niet meer vooraf bekend is. Bruikbaarheid Gevoeligheidsanalyses zijn zeer bruikbaar als de effecten van veranderingen bekend zijn. Dan kun je spelen met deze veranderingen. Als de effecten van de wijzigingen die je met wisselende parameters aanbrengt, niet voldoende bekend zijn, verliest een gevoeligheidsanalyse zijn aantrekkingskracht. Dit, omdat aannames dan een te grote rol gaan spelen om nog in cijfers te kunnen vatten. Waarschijnlijkheidsanalyses Bij een waarschijnlijkheidsanalyse spelen aannames een sterke rol. Bij scenarioplanning gaat het om onzekerheden waarvoor je indicatoren zoekt. Bij gevoeligheidsanalyses ga je uit van zekerheden. Je kent de uitkomsten bij een verandering. Bij waarschijnlijkheidanalyses veronderstel je waarschijnlijkheden. De uitkomst is zeker noch onzeker, maar gedraagt zich volgens een bepaalde kansverdeling. Kernvraag daarbij is welke vorm van de onderliggende waarschijnlijkheidsverdeling je veronderstelt: uniform, driehoekig, krom, standaardnormaal, Gauss-kromme? Hoe zijn de kansen gemodelleerd? Bij klassieke kansberekening zoals met kaarten of dobbelstenen is dit bekend, bij andere uitkomstenruimten niet. De uitkomstenruimte van een project is overwegend onbekend.

Voorbeeld: potje kaarten Zodra de kaarten worden gedeeld, is bijvoorbeeld de kans dat je een aas ontvangt een op dertien, aangenomen dat alle kaarten behalve de jokers in het spel zijn. Omdat de gehele uitkomstenruimte vooraf bekend is, is kansberekening op zijn plaats. De verdeling van waarschijnlijkheden is simpel te berekenen. Er ligt aan de kansen een standaardnormaalverdeling ten grondslag. Je kunt voor vele situaties exact voorspellen hoe de kaarten verdeeld worden. Voor een enkele situatie echter niet.

Bij waarschijnlijkheidsanalyses kun je noch voor de enkele noch voor de vele situaties een exacte voorspelling doen. Je kent de onderliggende verdeling van kansen niet die je wel kent bij het verdelen van kaarten. Bij waarschijnlijkheidsanalyses doe je een aanname omtrent de vorm van de onderliggende kansverdeling. Welke aanname omtrent de verdeling? In de werkelijkheid van een project zijn zelden of nooit harde gegevens voorhanden die de verdeling van de onderliggende kansen eenduidig bepalen. Omtrent deze verdeling moet je vrijwel altijd een aanname doen. Op basis van de gekozen onderliggende verdeling doe je dan voorspellingen over bijvoorbeeld het risico op het wegblijven van consumenten als je product later op de markt komt.


Risico’s

109

Figuur 6.10 Enkele mogelijke aannames omtrent onderliggende verdelingen van kansen…

Samenvatting kwantificeer, maar vermijd schijnzekerheid Bij risicomanagement moet je kwantificeren maar dit tegelijkertijd niet tot schijnzekerheid verheffen. Met behulp van methodes als scenarioplanning, gevoeligheids- en waarschijnlijkheidsanalyses kun je schatten wat de kansen zijn van het optreden van risico’s en vaststellen wat de gevolgen van de risico’s zijn als ze optreden. Je bereidt je met de drie technieken voor op als/dansituaties. Bij scenario’s onderbouw je je voorspellingen aan de hand van waargenomen huidige ontwikkelingen die je extrapoleert en je zoekt naar indicatoren daarvan. Als je deze indicatoren waarneemt, weet je dat de verwachte ontwikkeling waarschijnlijk doorzet. Je geeft bij scenario’s aan van welke ontwikkelingen en indicatoren je uitgaat om de onzekere toekomst te duiden. Bij gevoeligheids- en waarschijnlijkheidsanalyses beschouw je de toekomst niet als onzeker maar als bekend voor grote aantallen en als waarschijnlijk. Bij gevoeligheidsanalyses is de kansverdeling exact weer te geven voor grote aantallen, bij waarschijnlijkheidsanalyses moet je daar aannames over doen. Je kent de vorm van de onderliggende kansverdeling niet. Expliciteer bij waarschijnlijkheidsanalyses welke onderliggende modellen van kansverdeling je hanteert. Gevoeligheidsanalyses pas je toe als je kunt rekenen op basis van wetmatigheden. Bijvoorbeeld bij een verbouwing: wat is de kans dat de goten van het gebouw temperaturen van -30 tot + 40 °C doorstaan voor krimp en rek? Moeten er meer tussenstukken worden ingebouwd die krimp en rek opvangen? Waarschijnlijkheidsanalyses spelen bij vragen zoals: als we het nieuwe product veiliger maken maar het wordt daarmee ook 3% duurder, wat is dan het verwachte effect op de verkopen?


110


6.4 Samenvatting risicomanagement Risico’s horen bij projecten. Een project betreft een vernieuwing en heeft te maken met de toekomst, die per definitie onzeker is en met risico’s omgeven. Bij grote projecten is risicomanagement soms zo omvangrijk dat het een project in een project wordt. Vervolgstappen op aanleveren Je risicomanagement start al in het kwadrant Aanleveren. Daar kijk je globaal naar de verwachte haalbaarheid van het project en verken je de huidige en toekomstige situatie. Bij Activeren werk je het risicomanagement nader uit. Je bepaalt het doel van je risicomanagement, stelt de risico’s vast, kiest de risico’s waarvoor je maatregelen neemt, ontwerpt preventieve en correctieve maatregelen en neemt een marge. Doelbepaling Bij risicomanagement is het als eerste van belang om het doel vast te stellen dat je ermee nastreeft. Bijvoorbeeld het niet overschrijden van een bepaald bedrag (geld), een bepaalde opleverdatum (tijd) of het niet accepteren van het eindresultaat door een van de acceptanten (kwaliteit). Of combinaties uiteraard. Je stelt drempelwaarde vast. Je wilt bijvoorbeeld geen budget overschrijdingen van meer dan €50.000 of geen uitloop langer dan twee weken. Risico-inventarisatie Als het doel is bepaald, inventariseer je de belangrijkste risico’s. Je gaat daarbij uit van algemene projectrisico’s zoals ziekte van medewerkers en vult deze vervolgens aan met specifieke risico’s voor je project. Daarbij kun je voortbouwen op de haalbaarheidsvragen en je uitgevoerde IstSoll-analyse. Impact Van deze risico’s bepaal je welke het belangrijkst zijn door hun impact vast te stellen. Impact is de kans op optreden van het risico maal de gevolgen. Maatregelen: preventieve en correctieve Als deze impact de bij de doelbepaling vastgestelde drempelwaarde overstijgt, neem je voor dit risico maatregelen. Deze maatregelen kunnen preventief en correctief zijn. Welke maatregelen neem je om de kans van optreden van het risico zo veel mogelijk te voorkomen? En welke maatregelen bereid je voor om de gevolgen in te perken bij het mogelijk toch optreden van het risico? Marge Je treft alleen tegenmaatregelen voor die risico’s waarvan de impact te hoog wordt. Voor alle overige risico’s neem je een marge in het project, bijvoorbeeld vijf of tien procent opslag op doorlooptijd, capaciteit en budget. De kans dat risico’s optreden Van de lijst met risico’s heb je de kansen ingeschat. Als je deze inschatting hard wil maken, kun je indicatoren benoemen om te zien of onzekere gebeurtenissen zich gaan voordoen en kansberekening los laten op de waarschijnlijkheid van deze gebeurtenissen.


Risico’s

111

Drie technieken Scenarioplanning werkt met onzekere gebeurtenissen, gevoeligheidsanalyses gaan uit van zekerheid voor grote aantallen en waarschijnlijkheidsanalyses rekenen op basis van waarschijnlijkheden. Bij waarschijnlijkheidsanalyses werk je met verwachte uitkomsten, bij gevoeligheidsanalyses met zekere, zij het niet voor het individuele geval maar voor vele gevallen, en bij scenarioplanning verken je uitkomsten die je als fundamenteel onbekend beschouwt maar waarover je wel vingerwijzingen kunt achterhalen. Scenarioplanning Scenarioplanning is een grotendeels kwalitatieve techniek die gericht is op het verkennen van mogelijke ontwikkelingen in de omgeving. Ze wordt vooral gebruikt om politiek-economische ontwikkelingen in kaart te brengen. Om de mogelijke ontwikkelingen in de omgeving te kunnen detecteren, stel je indicatoren op. Cijfermatige simulaties geven vaak een kwantitatieve ondersteuning aan scenarioplanning. Gevoeligheidsanalyses Met een gevoeligheidsanalyse kun je het mogelijke effect van een verandering in je project onderzoeken, bijvoorbeeld de vraag of een minder sterke steensoort in de pijlers van een brug de combinatie van vrachtverkeer en treinen nog kan dragen. Waarschijnlijkheidsanalyses Denk bij waarschijnlijkheidsanalyses aan het op de markt brengen van een nieuw product voor pasgeborenen. Hoeveel potentiële afnemers kun je verwachten voor dit projectresultaat en wat zijn de kansen dat het er 5% meer of minder zijn? Deze kansen zijn redelijk berekenbaar. Je moet bij waarschijnlijkheidsanalyses altijd een aanname doen over de onderliggende kansverdelingen. Meestal doe je de aanname van een standaardnormaalverdeling. Maar er zijn ook andere verdelingen van de onderliggende kansen mogelijk.


112



7 Uitbesteding In het kwadrant Activeren verricht je zes activiteiten om van het resultaat dat je wilt behalen, te bepalen hoe je dit gaat doen. Faseren van de tijd, structureren van de werkzaamheden en het combineren daarvan in een planning vormen de eerste drie. Risicomanagement is de vierde en het vaststellen of je alles zelf gaat doen of een deel door anderen laat doen is de vijfde indelingsactiviteit binnen je project. Deze activiteit wordt gevolgd door de inrichting van je projectorganisatie. Daarna breng je de kosten nog in kaart. Het aangeven van financiële consequenties is echter dermate vanzelfsprekend dat dit niet als een aparte activiteit onderkend wordt. Het is niet kenmerkend voor projectmanagement maar eigen aan iedere vorm van management. Terminologie Met de beslissing om uit te besteden, ga je na of de eigen medewerkers met eventuele inhuur van derden de activiteiten uit kunnen voeren, of dat je dit door externe partijen laat doen, door middel van aanbesteding van delen van het projectresultaat. Make or buy outsourcing De vaststelling of je alles zelf gaat doen of een deel door anderen laat uitvoeren, wordt naast uitbestedingsbeslissing ook wel aangeduid als make or buy-beslissing. Let op: soms worden de woorden aanbesteding uitbesteding als synoniem gebruikt en soms in elkaars betekenis. Het aanbesteden van delen van het werk heet dan uitbesteden en omgekeerd wordt aan het algemenere uitbesteden, dat inhuur en aanbesteding omvat, dan gerefereerd als aanbesteden. In A4 Projectmanagement staat uitbesteden voor de generieke beslissing om een deel van het werk door middel van inhuur tot stand te brengen of door middel van het in opdracht laten maken van een deel van het resultaat. Aanbesteden slaat op de specifieke beslissing aan welke partij je een deel van het werk gunt op basis van een resultaatverplichting. Deze specifieke uitbesteding is een vorm van ‘outsourcing’ die ook in lijnorganisaties veel voorkomt. Daarbij draagt men delen van het werk van de eigen organisatie voor langere tijd over aan een externe organisatie. Binnen projecten kan de outsourcing zich eveneens uitspreiden over de levensfasen exploitatie en beheer (operate and maintain), maar wordt de aanbesteding van het uit te besteden werk vaak beperkt tot ontwerp en bouw (design and build).

Figuur 7.1 De hoofdvormen van uitbesteding.

Hoofdvormen uitbesteding = inhuur + aanbesteding De speciale resultaatverplichtende variant wordt in A4 Projectmanagement aangeduid met de hiervoor aangehaalde term aanbesteding. In projecten in de bouwwereld en die van verkeer en


114


vervoer wordt deze benaming vaak al specifiek gebruikt voor het uitbesteden van een deel van het resultaat. Uitbesteding valt daarmee uiteen in twee hoofdvormen: inhuur op basis van een inspanningsverplichting en aanbesteding op basis van een resultaatverplichting. Aspecten van uitbesteding Voordat je een besluit tot uitbesteding neemt, moeten nut en noodzaak onderzocht worden. In welke vorm wens je te gaan uitbesteden? Er zijn twee klassieke vormen om anderen werkzaamheden te laten verrichten: inhuur en aanbesteding. En er bestaan ook wat moderne tussenvarianten. Als het antwoord op de vraag naar uitbesteding ‘ja’ luidt, geef je de uitbesteding vorm als een proces dat eigen specifieke fasen doorloopt. Bij het uitbestedingsproces heb je je aan bepaalde regels te houden die zowel worden bepaald door de lijnorganisatie waar je het project uitvoert als door nationale en internationale weten regelgeving. Denk bijvoorbeeld aan Europese aanbestedingsregels.

7.1 Overwegingen Er zijn veel overwegingen om al dan niet tot uitbesteding over te gaan. Soms heeft een lijnorganisatie duidelijke, principiële opvattingen over uitbesteding. Deze gelden dan als uitgangspunt. Meestal zijn de kenmerken van je project zelf bepalend of uitbesteding zinvol is of niet. Overkoepelende redenen Lijnorganisaties hebben soms een bepaalde houding, bijvoorbeeld een politieke, ten aanzien van het inkopen van externe dienstverlening voor de eigen bedrijfsprocessen. Men is bijvoorbeeld van mening dat de eigen gemeentelijke dienst alle werkzaamheden moet kunnen verrichten. In dat geval kiest men liever voor uitbreiding van de eigen capaciteit dan inhuur van derden. Of men kiest juist een tegenovergestelde bestuurlijke houding: Men is van mening dat de eigen gemeentelijke dienst de besturing in eigen hand moet houden en verder zo veel mogelijk specialismen van buiten moet inhuren omdat het te veel gevraagd is om alle competenties zelf in huis te hebben. Fundamentele visies Ook strategische en concurrentieoverwegingen spelen vaak een rol om te besluiten tot het inroepen van externe dienstverlening. Het bedrijf wil geen pottenkijkers of juist de externen inhuren die het kunstje bij de concurrent al volbracht hebben. De visie van een bedrijf kan variëren van ‘wij hebben de afgelopen twintig jaar in ons gehele bestaan nog nooit een externe ingehuurd en zijn uiterst succesvol’ tot ‘wij kunnen deze gigantische omzet alleen realiseren door te acteren als een virtueel bedrijf ’. Projectredenen voor (externe) contractering Als de principiële redenen van een organisatie geen belemmering vormen voor uitbesteding, kun je de vraag naar het betrekken van externe dienstverlening voor het tot stand brengen van je projectresultaat pragmatisch bekijken. Het eindresultaat is bijvoorbeeld simpelweg te omvangrijk of complex. Of je kunt dit nog slechts globaal omschrijven en hebt de kennis van marktpartijen


Uitbesteding

115

nodig om het te concretiseren; voor het ontwerp of voor de uitvoering mis je intern de competenties. Of een externe partij kan de dienst aanmerkelijk goedkoper aanbieden dan dat deze intern door het project uitgevoerd kan worden.

Figuur 7.2 Twee principiële standpunten over uitbesteding.

Tijd, deskundigheid en geld Binnen een project hebben de overwegingen om al dan niet externe partijen in te schakelen in hoofdzaak betrekking op de aspecten tijd, geld en deskundigheid. Heb je voldoende tijd en deskundigheid om het zelf te doen binnen de gewenste doorlooptijd? Zo nee, is er dan voldoende geld voor inhuur of aanbesteding? Een voorwaarde voor inhuur is uiteraard de bekwaamheid van het eigen management om externe medewerkers aan te sturen. Een voorwaarde voor aanbesteding van een deel van het projectresultaat vormt de eigen vaardigheid tot het opstellen van contracten met sluitende resultaatafspraken en het volgen van de performance van de externe partij. Samenvatting overwegingen Bij de overwegingen om al dan niet uit te besteden, kun je je laten leiden door vele redenen. Bij een project bestaan de pragmatische overwegingen in hoofdzaak uit tijd, geld en deskundigheid.

7.2 Contracteringsvormen Er zijn drie hoofdantwoorden mogelijk op de vraag het project intern of extern uit te voeren. Projectuitvoering kan simpelweg door alles zelf te doen, externe medewerkers aan te nemen of aan te besteden. Naast de mogelijkheid om alles zelf ter hand te nemen, bestaat uitbesteding daarmee uit de eerdergenoemde opties inhuren of aanbesteden.


116


Figuur 7.3 Een deel van het project aanbesteden…

Inhuur en aanbesteding Inhuren is helder. Het betreft eenvoudig het inkopen van menselijke capaciteit (handen en hersenen), als je niet genoeg eigen medewerkers ter beschikking hebt. Bij aanbesteding koop je geen capaciteit in, maar een deel van het projectresultaat; een product in plaats van arbeid. Voorbeelden van aanbesteding zijn veel te vinden in de bouw en in de ICT. Bij een klassieke aanbesteding heeft de opdrachtgever een detailontwerp gemaakt en vraagt hij verschillende marktpartijen in te schrijven op de realisatie. Vooral in de bouwwereld komt dit voor. Of denk aan een project dat de aanbesteding verzorgt van de ICT-voorziening voor de werkplekken voor de komende vijf jaar. Een organisatie sluit een overeenkomst die inhoudt dat er op het kantoor flexibele ruimtes ingericht zijn en dat iedere medewerker over een thuiswerkplek beschikt. Contractueel wordt vastgelegd dat alle werkplekken worden onderhouden met state-ofthe-art’ harden software. Medewerkers hebben op de werkplek en thuis een beveiligde toegang tot alle gangbare openbare digitale diensten. Deze vorm van projectaanbesteding ligt dicht tegen het aanbesteden van lijnactiviteiten aan. Het is een vorm van outsourcing waarbij ook de vernieuwing gecontracteerd wordt.

Figuur 7.4 Het beheren van een inspanningsverplichting bij mooi weer.


Uitbesteding

117

Inspannings- of resultaatverplichting Het meest wezenlijke onderscheid bij het aangaan van een extern contract is het verschil tussen inspannings- en resultaatverplichting. Besteed je werkzaamheden uit waarbij je zelf het financiële risico houdt of komt dit bij de opdrachtnemer te liggen? Daarbij zijn vrijwel altijd bepalingen opgenomen over eventueel meerwerk dat kan ontstaan als gevolg van nieuwe eisen of van onvoorziene risico’s. Doorgaans zijn tevens bepalingen opgenomen dat bij escalatie van de onvoorziene risico’s ook de opdrachtgever financieel aansprakelijk wordt. Hij gaat dan meedelen in de geleden, niet aan de leverancier te wijten, tegenvallers. Als de opdrachtgever geheel financieel aansprakelijk is, spreekt je over uur- of regiebasis. (Internationaal wordt de term cost reimbursement gebruikt.) Varianten op het hoofdonderscheid Ten opzichte van het enerzijds inhuren met een inspanningsverplichting en anderzijds aanbesteding met een resultaatverplichting zijn meerdere varianten mogelijk. In plaats van honderd procent inhuren of gehele aanbesteding van het project is het natuurlijk mogelijk om voor een deel van het project in te huren of een deel aan te besteden. Dit onderscheid van een deel of het geheel is niet van wezenlijk belang voor de risicotoewijzing van inspannings- of resultaatverplichting. De onderstaande varianten vormen lichte wijzigingen op de risicotoewijzing bij een van de partijen. Maximale bedragen voor leverancier Bij inspanningsverplichtingen zie je in de praktijk vrijwel altijd dat het financiële risico voor de inhurende partij beperkt is. De leverancier wordt aan bovengrenzen gebonden. Het contract is geen open eind contract. Er wordt een maximaal tarief afgesproken of een maximaal aantal uren of een combinatie van beide. Er kan een vast of maximaal winstbedrag of een maximaal bedrag aan door te berekenen overheadkosten op de directe uren worden bepaald. Deze bepalingen beperken de bedragen, maar zij voorzien niet in een vaststelling van de opgeleverde waarde. Met andere woorden: Je weet wat je maximaal betaalt maar je weet niet zeker wat je er minimaal voor krijgt. Prestatieverplichting Soms vormt daarom een prestatieverplichting een zinvolle aanvulling op een inspanningsverplichting. Partijen spreken af dat er een minimale prestatie wordt geleverd. Het financiële risico voor het al dan niet halen van het projectresultaat blijft bij de klant. Maar in ieder geval heeft de klant de zekerheid van levering afgedwongen. Maximalisering van het te betalen bedrag en prestatieverplichting worden vaak gecombineerd. De leverancier mag dan bijvoorbeeld het budget met 25% overschrijden, wat er meestal op neerkomt dat hij dan 25% meer uren mag schrijven en declareren, maar voor dit bedrag moet de prestatie geleverd worden. Als het leveren van de prestatie meer kost, dan is dit voor rekening en risico van de leverancier. Dit vormt een overgang naar een resultaatverplichting. Grensbepalingen voor klant Bij een resultaatverplichting weet je wat je minimaal voor je maximale uitgave in geld krijgt. Een resultaatverplichting kan vooral goed werken als je de mogelijkheid hebt om het resultaat vooraf te specificeren. Je stelt vooraf vast wat er geleverd moet worden en spreekt een prijs af. Hoeveel uur de leverancier aan het tot stand brengen van het afgesproken resultaat besteedt, is zijn zaak.


118


Om het risico van een leverancier te beperken, kunnen grensbepalingen worden opgenomen. Bijvoorbeeld een overschrijding of onderbenutting van het contract tot aan een grens van vijftien procent van de overeengekomen som is voor rekening van de leverancier. Daarboven of daaronder wordt het risico gedeeld. Of juist tot dit percentage wordt het risico gedeeld, daarboven of daaronder is het geheel voor rekening van de leverancier. Deze grensbepalingen (‘targets’) zijn vooral nuttig als het resultaat nog niet geheel eenduidig kan worden gespecificeerd. Met deze bepalingen bouw je prikkels voor beide partijen in om zo snel mogelijk tot een eenduidige specificatie en een kostenefficiënte afronding van het project te komen. Bonus of malus doorlooptijd Ook kan er een doorlooptijdcriterium worden vastgesteld. Er wordt een bonus uitgekeerd of een malus ingehouden voor snellere dan wel langzamere levering. Hiermee bouw je de prikkel in dat beide partijen belang hebben bij een snelle oplevering. Soms wil je bepaalde kwaliteitseisen verzekerd zien. Voor het halen daarvan spreek je een specifieke ‘incentive’ af, een extra beloning. In dit soort contracten is de prijs van het resultaat niet meer absoluut. De klant wordt betrokken bij de wijze waarop een leverancier zich van zijn taak kwijt. Overschrijdt hij grenzen of presteert hij juist boven verwachting? Samenvatting contracteringsvormen Contracteringsvormen zijn inhuur en aanbesteding ofwel inspannings- of resultaatverplichting. Varianten hierin zijn mogelijk door grensbedragen af te spreken. Alternatieven voor deze twee vormen, zoals benefits- of tevredenheidsverplichting worden nauwelijks toegepast voor projecten. De klant betaalt dan naargelang zijn doelen bereikt zijn en of hij tevreden is.

7.3 Combinatieprojecten Ten opzichte van de twee uitbestedingsmogelijkheden inhuren of uitbesteden is een tussenvariant mogelijk. De variant bestaat van meet af aan uit het verdelen van de risico’s over klant en leverancier voor de gehele opdracht. Het doel van deze projectvorm is het beperken van de risico’s voor beiden en het optimaliseren van het rendement van beiden.

Figuur 7.5 Voorbeeld co-makership bedrijfsleven: horloge + grote auto = …..


Uitbesteding

119

Combinatieprojecten in opkomst? De combinatievariant wordt niet veel gebruikt maar lijkt wel sterk in opkomst. Er zijn voor deze vormen minder standaardcontracten voorhanden. De contractering dien je grotendeels zelf mee vorm te geven. Co-makership en publiek-private samenwerking In het bedrijfsleven spreekt men van co-makership en bij de overheid van ‘PPS’; Publiek Private Samenwerking. Van co-makership is sprake als het één leverancier betreft waarmee wordt samengewerkt. Gaat het om meerdere leveranciers dan spreekt men van een joint venture. Deze term kan overigens ook gewoon een gezamenlijke dochteronderneming betreffen waarbij klant en leverancier de beide ‘ouders’ zijn. Doelstellingen PPS Bij PPS verplichten overheid en bedrijfsleven zich tot een samenwerking met het doel een projectresultaat te realiseren dat zowel maatschappelijke als commerciële belangen dient. Beide partijen onderschrijven elkaars projectdoelstellingen, behouden ieder hun zelfstandigheid en identiteit en delen onderling de projectrisico’s. PPS wordt vooral toegepast als ook de exploitatie van een projectresultaat aanbesteed wordt. Hierbij is het nodig dat men specifieke afspraken maakt over de financiering, en spreekt men vaak over DBFOM-constructies (design, build, finance, operate and maintain). PPS wordt in Nederland gebruikt bij gebiedsontwikkeling en komt steeds meer op de voorgrond bij het aanbesteden van verkeer en vervoer waarbij overigens van een echte doorbraak nog geen sprake is. PPS heeft als groot voordeel dat beide partijen optimaliseren op de doelstelling van het project. Zij optimaliseren minder dan in de klassieke variant ieder op hun eigen doelstellingen. Partijen staan als opdrachtgever en opdrachtnemer niet tegenover elkaar waarbij winst voor de een het verlies van de ander betekent maar zij staan schouder aan schouder. Zij erkennen elkaars belangen en verdelen de opbrengsten gezamenlijk volgens een overeen te komen algoritme. Scope-optimalisatie Het door opdrachtgever en opdrachtnemer gezamenlijk optimaliseren op de doelstellingen van het project, wordt bij PPS scope-optimalisatie genoemd. Opdrachtgever en partij waaraan wordt uitbesteed streven onder een PPS-constructie in een grotere mate dezelfde doelen na dan bij klassieke aanbesteding. Scope-optimalisatie is onder te verdelen in time capturing, system capturing en value capturing. Lange termijn belangen De projecthorizon is vrijwel altijd groter dan ontwerp en bouw. De private leverancier is doorgaans ook verantwoordelijk voor onderhoud en exploitatie. Hij heeft dus minder de neiging om slechts te optimaliseren tot en met oplevering van het gebouwde resultaat. Omgekeerd gaat de publieke opdrachtgever meestal ook een medeverantwoordelijkheid aan voor de opbrengsten gedurende de exploitatiefase. Hij heeft minder de neiging om na oplevering onverschillig tegenover de leverancier te staan, maar heeft belang bij het verkleinen van de ondernemersrisico’s van de exploitant.


120


Figuur 7.6 ime-capturing; het verlengen van de tijdshorizon…

Time capturing PPS heeft een verdiepende en een verbredende scopewerking ten opzichte van traditionele projecten. De verdieping bestaat in de tijd. PPS strekt zich vaak over vele levensfasen van een systeem uit. Exploitatie en onderhoud zijn doorgaans een deel van de resultaatdefinitie. System capturing De verbreding betreft aangrenzende resultaten. Deze kunnen in directe zin betrokken worden of in indirecte zin. Door bijvoorbeeld bij de grootschalige verbouwing van een stationsgebied ook de projectontwikkelaars van de kantoorgebouwen te betrekken, hebben beide partijen belang bij het investeren in de bereikbaarheid van het station. Deze scope-optimalisatie werkt synergetisch. Omdat beide partijen nu gezamenlijk dezelfde doelstellingen nastreven ontstaat voor beiden meerwaarde. Voor de overheid raakt het station beter ontsloten en voor de projectontwikkelaar worden de kantoren meer waard. Value capturing Een scope-optimalisatie in indirecte zin is bijvoorbeeld het verkrijgen van extra middelen van partijen die een aangrenzend belang ontlenen aan dit project. Denk aan de kantooreigenaren in de buurt van het station. Door de verbouwing van het stationsgebied en de nieuwe kantoren, stijgt de waarde van de bestaande panden waarschijnlijk fors. Overheid en projectontwikkelaar kunnen nu trachten een deel van deze waardevermeerdering te benutten als extra middelen voor het eigen project. Voorbeelden co-makership en PPS Een voorbeeld van co-makership is een open calculatie van een gezamenlijk ontwerp. Een voorbeeld van PPS vormt een verzelfstandigde projectorganisatie als een gezamenlijke dochter.

Voorbeeld Co-makership: open calculatie Bij co-makership maak je delen van het projectresultaat samen met een externe contractpartij. De eigen medewerkers brengen dan bijvoorbeeld specifieke materiedeskundigheid in en de


Uitbesteding

121

contractpartij specifieke state-of-the-art kennis. Samen verzorgen zij de opdracht. Ieder draagt een relevant deel van het risico voor het slagen of falen van deze opdracht. Je hanteert voor elkaar een open calculatie en deelt de relevante kosten. Er is een cost sharing contract.

Voorbeeld PPS: gezamenlijke projectorganisatie In dit voorbeeld wordt het project door opdrachtgever (overheid) en opdrachtnemer (een private partij) uitbesteed aan een gezamenlijke dochterorganisatie. Winst en verlies van deze zelfstandige organisatie worden gedeeld. Daarnaast kunnen aanvullende afspraken gemaakt worden. De overheidspartij houdt bijvoorbeeld contractueel extra vat op de verzelfstandigde partij door bepaalde prijsafspraken te bedingen. Denk aan maximale jaarlijkse verhogingen van de kaartjes op een LightRailverbinding die door overheid en vervoerder gezamenlijk is aangelegd. Of de overheid spreekt capaciteitsgaranties voor de toekomst af. Denk aan minimale dienstregelingen. Van verzelfstandiging in een gezamenlijke projectdochter is vaak sprake bij infrastructurele projecten op het gebied van verkeer en openbaar vervoer. De overheid laat bijvoorbeeld een nieuwe treinverbinding ontwikkelen en spreekt daarbij af dat zij eigenaar van de infrastructuur blijft. Een marktpartij realiseert de treinverbinding en exploiteert deze gedurende een groot aantal jaren, maar blijft gebonden aan door de overheid (binnen overeengekomen bandbreedtes) vast te stellen tarieven. Eveneens blijft zij gebonden aan bestemmingsplannen voor huizenbouw langs de verbinding maar verkrijgt wel de vrijheid voor vastgoedontwikkeling op de stations, bijvoorbeeld het realiseren van winkels en restaurants.

Situationele contractvorming Ten aanzien van de relatief nieuwe uitbestedingsvormen co-makership en PPS gelden weinig vaststaande regels. Per situatie moet de juiste organisatie- en samenwerkingsvorm gekozen worden. Binnen de overheid tracht men op dit moment concepten voor publiekprivate samenwerking vast te leggen en de aanwezige kennis te systematiseren en toegankelijk te maken. Zo heeft bijvoorbeeld het ministerie van Financiën een Kenniscentrum PPS opgezet. Naast PPS, waarbij overheid en bedrijfsleven samenwerken, is er bij overheden ook sprake van PDS; Publieke Doel

Figuur 7.7 Voorbeelden Publiek Private Samenwerking in Nederland.


122


Samenwerking. Overheid en burgers werken samen aan vast te stellen doelen en projectrealisatie. Het is een vorm van inspraak waarbij burgers van meet af aan ook mee communiceren over het tot stand te brengen resultaat. Samenvatting combinatieprojecten De inspanning om PPS contractueel in te richten vormt een nadeel. Er is extra inspanning nodig om de verbreding van de projecthorizon en de verdieping van de samenwerking tot stand te brengen. En er zijn extra inspanningen nodig om de financiering rond te krijgen en de verrekening zodanig op te stellen dat deze helder en inzichtelijk is voor beide partijen. Het grote voordeel van deze inspanningen ligt in de scope-optimalisatie en het samenvallen van belangen van aanbestedende overheid en opdrachtnemende leverancier. De inspanningen van beiden richten zich op dezelfde projectdoelstellingen.

7.4 Financieringsarrangementen Bij combinatieprojecten komen vergaande financieringsarrangementen kijken. Aan het einde van het project verdeel je de resterende winsten of verliezen over beide partijen. Dat vormt een relatief eenvoudig rekenschema. Aan de eindafrekening gaat veel voorfinanciering en calculatie vooraf. Partijen wensen de uiteindelijke rendementsverdeling een weerspiegeling te laten zijn van de risico’s die zij in het traject lopen. Voorfinanciering Bij infrastructurele projecten moet de projectontwikkelaar zijn concessie om te mogen exploiteren voorfinancieren omdat hij al bij de start van het project samen met de overheid moet investeren in de infrastructuurontwikkeling. De kosten gaan voor de baten uit. Daarbij geldt dat de toekomstige opbrengsten niet duidelijk vast staan. Ook de overheid dient voor te financieren. Doorgaans kan de overheid makkelijker over vermogensbronnen beschikken. Het voortbestaan van de overheid komt bij een foutieve investering niet gelijk in gevaar. Een overheid kan zijn risico’s meer spreiden dan een private onderneming. Cash flow analyse Het doel van combinatieprojecten, co-makership en PPS, ligt in het optimaliseren van kosten en baten voor beide partijen. De optimalisatie strekt zich meestal uit over een lange periode en een brede horizon. Het is complex om te bepalen welke inkomsten en uitgaven met het project gemoeid zijn. Dat geldt voor de toekomstige inkomsten nog sterker dan voor de uitgaven. Het is evenzeer complex om vast te stellen wie welke financiële middelen inbrengt onder welke risico’s en welke zeggenschap. Bovendien beïnvloedt de rendementseis van de vermogensverschaffers de overblijvende vrij te verdelen opbrengsten. Verwachte inkomsten en uitgaven op een tijdas Om vat te krijgen op deze complexiteiten is het een handig hulpmiddel om verwachte inkomsten en uitgaven op een tijdas uit te zetten. Die laat je ook onmiddellijk zien dat de kosten er eerder zijn dan de baten. De kosten moeten voorgefinancierd worden. Als de inkomsten de totale investeringen niet dekken, moet de overheid aanvullende financiering in het vooruitzicht stellen.


Uitbesteding

123

Bijvoorbeeld in de vorm van investeringssubsidies, beschikbaarheids- of gebruikersvergoedingen, al dan niet met terugvorderingsmogelijkheid. Of door garanties of (achtergestelde) leningen. De kosten van het ter beschikking gestelde kapitaal Als de contractpartij zijn investering geheel met eigen vermogen draagt, is zijn rendementseis doorgaans hoog. Als de investering met veel vreemd vermogen gefinancierd wordt, hangt het van de geboden overdraagbare zekerheden af wat aan rente vergoed moet worden. De hoogte van de te vergoeden rente hangt mede af van de verwachte exploitatie-opbrengsten. Hoe waarschijnlijk of hoe zeker zijn de verwachte baten? In welke mate kunnen ze gekwantificeerd worden? Op welke aannames? De te verwachten overblijvende opbrengsten na aftrek van kosten bepalen mede de rendementseis die vermogensverschaffers stellen. Als deze verwachte opbrengsten immers hoog zijn, is het risico laag en kan de rendementseis beperkt blijven. Is het verwachte rendement laag en het risico hoog, dan is de rendementseis uiteraard hoog. De verhouding tussen in te brengen eigen en vreemd vermogen bepaalt mede de te betalen rente en dus het te behalen rendement. Dit geldt ook voor de verschillende soorten vreemd vermogen; hun rendementseisen bepalen mede de overblijvende winst. vrije cash flow = totale cash flow - investeringen - kapitaalkosten De uiteindelijk overblijvende vrije cash flow bestaat dan ook uit de totale cash flow minus de investeringen minus de kosten voor het kapitaal. De op te brengen rente, de prijs van het kapitaal bepaalt dus mede de vrije cash flow.

Figuur 7.8 Gevoeligheidsanalyses op cash flows…

Gevoeligheidsanalyses De uitgaven en zeker de opbrengsten zijn onderworpen aan verwachtingen. Weinig bedragen zijn met zekerheid bekend. Het is dan ook van groot belang om bij lange perioden over een breed terrein, gevoeligheidsanalyses op de waarde van het project uit te voeren. De waarde van het project bepaal je als de contante waarde van de toekomstige cash flows. Varieer nu cijfermatig ten opzichte van deze cash flows door eens uit te gaan van één of vijf procent hogere of lagere


124


investeringskosten. Of idem ten aanzien van hogere of lagere inkomsten. Of varieer met een scenario-aanpak. Door bijvoorbeeld een deel van het projectresultaat te laten vallen of het juist uit te breiden. Of een langere of kortere periode te nemen. Bezie wat nu de waarde van het project is en neem passende managementmaatregelen door het projectresultaat bij te stellen of bijvoorbeeld extra op kostenbeheersing te sturen. Samenvatting financieringsarrangementen De financial engineering van een project krijgt meestal vorm door middel van een overzicht van uitgaven en inkomsten in de tijd. Uitgaven die daar zeker bij horen zijn de rentekosten van het ter beschikking gestelde kapitaal. Met dit overzicht kun je de financiële gevoeligheid van het project voor veranderingen analyseren. Hoe robuust is het combinatieproject? Een andere vraag is hoe je tot de juiste partner voor een combinatieproject komt. Of de juiste partij voor inhuur of aanbesteding.

7.5 Contracteringsfasen Voor de tot stand te brengen contractering maak je een fasenplan. Bijzondere aandacht voor het contracteringsproces is vooral bij combinatieprojecten en bij aanbesteding nodig, bij inhuur speelt dit minder. Om het proces waarin je een extern contract aangaat te beheersen, onderken je een aantal fasen. Dit zijn de definitie-, selectie-, contracten beheerfase.

Figuur 7.9 Fasen bij contractvorming.

Kenmerken fasen In de definitiefase worden de eisen vastgesteld waaraan het contract moet voldoen. In de selectiefase kom je tot de geschikte aanbieders en maak je daaruit een keuze. Vervolgens stel je een contract op, dat is de contractfase, en tot slot ga je je contract goed beheren; de beheerfase. Inhuren, aanbesteden of combinatie Bij het inhuren van externen bestaan de eisen voornamelijk uit het vooraf aantonen dat de medewerkers over voldoende competenties beschikken en dat zij niet te duur zijn. Je aandacht richt zich vooral op de te verwachten prestatie en de af te speken prijs. Bij het uitbesteden van werk stap je van een inspannings- naar een resultaatverplichting over. Het resultaat wordt scherp gedefinieerd, evenals de prijs, en je richt je minder op de competenties van de betrokken medewerkers. Deze medewerkers ken je soms niet eens; het is de verantwoordelijkheid van de opdrachtnemer om voor eigen rekening en risico mensen in te zetten. De eisen aan het door de externe partij op te leveren resultaat moeten zo exact mogelijk worden gespecificeerd. Bij een combinatieproject draait het, vergeleken bij aanbesteding, minder om de specificatie van het resultaat waarop de le-


Uitbesteding

125

verancier inschrijft. Daar gaat het vooral om het vinden van een externe partij waarmee de juiste chemie tot stand komt om het gewenste projectresultaat te halen. Definitiefase In de definitiefase stel je de criteria vast waaraan de contracten en de aanbieders moeten voldoen. Dit lijkt op de specificatie van het resultaat van je eigen project. Nu specificeer je de opdracht waaraan de externe partij moet voldoen. Zonder eisen is alles goed Je neemt een aantal onderwerpen op. Het betreft bijvoorbeeld de periode waarover de contracten vergeleken gaan worden, de kosten en de baten ofwel opbrengsten die je verwacht, de kwaliteitseisen. Zonder eisen is immers alles goed. Als je de eisen niet vaststelt, maak je niets objectief vergelijkbaar. En blijft alles subjectief. In het geval van Europese aanbesteding kunnen inschrijvers bovendien het wettelijke recht opeisen om de aanbestedende partij te laten aantonen dat deze de criteria vooraf objectief heeft vastgesteld. De periode waarover je vergelijkt Bij het vergelijken van kosten van het ene uitbestedingscontract ten opzichte van het andere of ten opzichte van het zelf doen, is een belangrijke vraag over welke periode je vergelijkingen maakt. Een contract wordt doorgaans voor een kortere periode aanbesteed dan de periode waarover het op te leveren systeem economisch wordt benut. Denk aan een aanbestedingscontract voor ontwerp en bouw voor een gebouw dat dertig of vijftig jaar mee moet gaan. Je wilt dan niet alleen een goed ontwerp bewerkstelligen maar ook prikkels inbouwen voor de ontwerper om de kosten en baten van het gebouw over de gehele levensduur te optimaliseren. Om dit te bereiken, kun je aankondigen dat de periode waarover je de contracten vergelijkt een langere is dan die dat de aanbesteding gegund wordt. Bijvoorbeeld tot vijf of tien jaar na het ontwerp en de opgeleverde bouw. Of bijvoorbeeld vijf en twintig jaar bij een concessieverlening voor economische exploitatie van twintig jaar om ook overdracht of eventuele sloop van het systeem in de afweging te betrekken. Overige eisen, scorereeks en weegcriteria Stel vooraf de eisen vast waaraan een externe partij voor de opdracht moet voldoen. Bepaal of je de score op een eis alleen met ‘voldoet wel of voldoet niet’ of in een meer genuanceerde rangorde wilt beoordelen. Hanteer bijvoorbeeld een drie-, vijf- of desnoods tienpunten-schaal om een score op een eis meer te detailleren dan het wel of niet voldoen. En bepaal eventueel desgewenst verschillende weegcriteria voor de eisen om ze naar hun verschillende belang te kunnen evalueren. Bijvoorbeeld de eis van bewezen ervaring in gelijksoortige projecten bij een organisatie in dezelfde bedrijfstak weegt voor een factor twee op een driepuntenschaal voor de weegcriteria. En stel een paar eventuele knock-out criteria vast; ondergrenzen van eisen waaraan de leverancier zeker moet voldoen om niet af te vallen. Selectiefase Nadat je in de definitiefase de vraag helder geformuleerd hebt, bepaal je in de selectiefase aan wie je hem expliciet gaat stellen. Vaak start je met een long list van mogelijke leveranciers. Als je verwacht dat veel leveranciers op je projectvraag willen reageren, stel je eerst een algemene vraag


126


aan iedere mogelijke leverancier. Wat wil hij voor je project betekenen? Je kunt de algemene vraag aanvullen met een aantal eisen die je hebt opgesteld of eventueel alle eisen, maar meestal is dit op dat moment nog niet nodig. Op basis van de antwoorden stel je een short list samen. Soms kun je al direct een short list samenstellen, omdat je zeker weet dat er maar een beperkt aantal leveranciers bestaan die in staat zijn om in te schrijven op je projectvraag. De partijen uit de short list leg je alle vragen uit de eisenlijst voor. Probeer in ieder geval ook de meest beperkte projectvraag aan meerdere marktpartijen te stellen. Voorkom een keuze van één uit één. Dat is geen keuze.

Figuur 7.10 Rekenkundige evaluatie van contractaanbiedingen.

Evaluatie van contractaanbiedingen Als de periode en de eisen helder zijn en de leveranciers geantwoord hebben op de gestelde vragen, voorzie je hun antwoorden van scores. Daartoe heb je eerder schalen opgesteld om de scores te noteren. De score vermenigvuldig je met de wegingsfactor. Vervolgens sommeer je de puntenopbrengsten van alle antwoorden; je telt de vermenigvuldigingen van toegekende score en opgestelde wegingsfactor bij elkaar op. De leverancier met het hoogste puntentotaal als som is nu in principe de uitverkorene. Hij moet dan echter niet uitvallen op een knock-out criterium. Want ook al heeft hij de hoogste score, een leverancier valt af als hij niet voldoet aan één van de opgestelde knock-out criteria. Van de overigen rolt er een voorkeursleverancier uit. Namelijk die partij die niet uitvalt op een knock-out criterium en de hoogste totaalscore heeft op alle overige criteria.


Uitbesteding

127

Contractfase Met deze partij ga je een contract aan. Tussen rechtspersonen bestaat de vrijheid om zelf elk mogelijk gewenst contract op te stellen en zo’n contract is rechtsgeldig zolang je geen andere wettelijke regels overtreedt. Toch is het raadzaam aan te sluiten bij de gebruiken van de lijnorganisatie waar het project wordt uitgevoerd, bij de normale contracten binnen de bedrijfstak van de klant, bij het standaardcontract van de leverancier of bij dat uit zijn bedrijfstak. Deze conceptcontracten bieden het voordeel dat de kaders al bepaald zijn; interpretaties van de teksten staan al min of meer vast, er is jurisprudentie over geweest. Sluit aan bij standaardcontracten Een nadeel van de conceptcontracten vormt hun relatief eenzijdige belangenvertegenwoordiging. Hoewel de standaardcontracten van klant of leverancier bedoeld zijn om twee partijen met elkaar tot overeenstemming te laten komen en als zodanig samen te laten werken, beschermen zij waarschijnlijk met name de eigen belangen. Om tot een contract te komen dat de wederzijdse belangen werkelijk laat samenvallen met de doelstellingen van het project, namelijk het tijdig opleveren van het afgesproken resultaat, is meestal een aanpassing nodig. Kijk in de bedrijfstak Contracten van een bedrijfstak hebben het voordeel dat zij als norm voor meerdere organisaties dienst doen en eventuele beperkingen van klant of leverancier als individuele partij overstijgen. Een nadeel ligt in het feit dat zij vaak optimaliseren naar de belangen van een partij aan één kant van de tafel: de leverancier of de klant. Een evenwichtige belangenbehartiging is met een standaardcontract niet geborgd. Ook een standaardcontract werkt als de onderhandelingsvoorwaarden van één partij waar vervolgens de andere partij met zijn voorwaarden nog op moet reageren om tot een definitief contract te komen. Als er bij de lijnorganisatie of de bedrijfstak geen standaardcontracten te vinden zijn, bieden de voorbeelden van juridische adviesbureaus een uitgangspunt. Breng gewenste aanpassingen aan Als je een standaardcontract als uitgangspunt neemt, hoef je in ieder geval het wiel niet helemaal voor de tweede keer uit te vinden en kun je vele interpretatiemogelijkheden uitsluiten. Voor inhuur en aanbesteding bestaan standaard sjablonen. Bepaal de afwijkingen en uitzonderingen die je wilt zo veel mogelijk ten opzichte van gekozen standaardcontracten of -sjablonen. Zorg dat er twee handtekeningen komen Zorg tot slot dat de contracten werkelijk worden afgesloten door middel van een tweezijdige ondertekening. Maar weet dat in de praktijk werkzaamheden vaak al begonnen blijken te zijn voordat de handtekeningen daadwerkelijk gezet zijn. Beheerfase Nadat de aangeboden contracten zijn geëvalueerd, de selectie is gemaakt en het contract ondertekend, dient het gesloten contract beheerd te worden. Bij externe contracten is het van belang bij te houden wat voor soort contract het betreft, de voortgang en de onderkende risico’s. Hoe de contracten specifiek beheerd worden, hangt in sterke mate af van de gekozen vorm waarin je met de wederpartij samenwerkt. Het beheren van contracten verloopt volgens de bij Afwegen onderkende beheersaspecten. Een nadruk ligt op tijd, geld, risico’s en informatie. Wanneer de


128


samenwerking met de andere partij intens wordt, spelen ook de aspecten personeel en organisatie een voorname rol.

Figuur 7.11 Contracteringsfasen

Samenvatting contracteringsfasen De samenwerking met een externe partij kun je faseren door eisen te definiëren, de contractpartij te selecteren volgens deze eisen, met de geselecteerde partij daadwerkelijk een contract te sluiten en dit te beheren. Zeker bij grote projecten is het van belang de fasen gedegen en zuiver te doorlopen. Europese aanbestedingsregels vereisen dat.

7.6 Aanbestedingsregels Grote bedrijven hebben vaak hun eigen procedures om werk aan te besteden. Bij het plaatsen van opdrachten door de overheid en nutsbedrijven spelen (in de Europese Gemeenschap) ook de Europese aanbestedingsprocedures een grote rol. Zij zijn als aanbestedende dienst verplicht opdrachten volgens de Europese richtlijnen te verstrekken. De regels gelden voor uitbesteding in zijn algemeenheid, dus zowel voor inhuur als aanbesteding sec. De regels worden vrijwel altijd geduid als ‘aanbestedings’- en niet als ‘uitbestedings’ regels. Nieuwe opdrachten Het gaat daarbij vooral om nieuwe opdrachten. Onderhoud en vernieuwbouw vallen er doorgaans niet onder. Sommige instanties proberen een Europese aanbestedingsprocedure dan ook te omzeilen door een opdracht een aanpassing van een bestaand systeem te noemen. Maar niet alleen de markt als geheel, ook elke afzonderlijke (overheids)instantie heeft voordeel bij de procedure. Je verkrijgt er de beste marktwerking door en dwingt jezelf je aanbestedingsproces te optimaliseren.


Uitbesteding

129

Publicatieplicht Als de Europese aanbestedingsregels van toepassing zijn, dienen de aanbestedende organisaties van hun opdrachten een vooraankondiging, een oproep tot mededinging en een aankondiging te doen. Publicatie hiervan geschiedt in het supplement van het Publicatieblad van de Europese Gemeenschappen. Drempelbedragen Er bestaan drempels voor de opdrachten. Bij de uitvoering van werken betreft dit (ongeveer) een half miljoen euro en bij opdrachten voor levering en voor het verrichten van diensten vormt honderd dertigduizend euro een ondergrens. (De drempels zijn echter meer gedetailleerd naar type opdracht en naar aanbestedende dienst. Bovendien worden zij elke twee jaar opnieuw vastgesteld.) Organisaties die proberen de aanbestedingsregels te ontlopen, knippen een grote opdracht soms in meerdere kleine. Dit is de tweede mogelijkheid tot ontduiking naast de bewering dat de opdracht een aanpassing aan het oude systeem betreft en dus aan een al bekende partij gegund moet worden. Procedure van gunning Als een nieuwe opdracht het drempelbedrag overschrijdt, kan deze op verschillende manieren openbaar aanbesteed worden. De procedure om een opdracht te gunnen kan: • gedurende het gehele proces openbaar zijn (voor iedereen); • voor een aantal geselecteerden gelden na een eerdere openbare selectieprocedure; • via onderhandelingen met één of enkele aanbieders verlopen; • of bij prijsvragen via jurering tot stand komen. Strikte eisen Het beperken van het aantal geselecteerden - de tweede en derde mogelijkheid - kan slechts geschieden door het naleven van objectieve regels en criteria. Beoordelingscriteria moeten voor alle aanbieders op gelijke wijze worden toegepast. Evaluatiecriteria voor de diverse aanbieders moeten uitdrukkelijk opgesteld en bijgehouden worden. Evenals de scores van de aanbieders op de met wegingsfactoren onderscheiden criteria. Tussentijds mogen de eisen geen wijzigingen ondergaan. Bovendien moet alle aanbieders dezelfde informatie verschaft worden. Bureaucratisch? De Europese aanbestedingsregels lijken op het eerste gezicht wellicht bureaucratisch. Maar zij wijken weinig af van de best practices in succesvolle bedrijven die marktwerking beogen op hun uit te besteden opdrachten. Deze marktwerking is ook het oogmerk van de overheden die de regels hanteren en van de wetgever die ze verplicht gesteld heeft. Een nadeel is hun starheid en rigide toepassing die nodig gevonden worden om misbruik tegen te gaan. Bedrijven die best practices hebben die overeenkomen met de open aanbestedingsprocedures van de Europese regels gaan er meer flexibel mee om dan overheden dit doen en mogen. De starheid van de regels dient om te voorkomen dat er sprake kan zijn van vooropgezette gunning aan één partij, bijvoorbeeld een lokale overheid die onder één hoedje speelt met een regionale leverancier. Voordeel gestructureerde inkoopprocessen Elke organisatie die de Europese aanbestedingsregels gaat toepassen, verbetert er zijn inkoopprocessen mee. Op voorhand schrikt men echter vaak van de doorlooptijd die de procedure in Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

130


beslag neemt. Reken daarvoor op minstens een half jaar. Maar voor vrijwel elke organisatie die de aanbestedingsregels liever ontloopt, geldt dat een forse verbetering van de eigen aanbestedingsprocessen waarschijnlijk zeer gewenst is. Een geslaagde uitvoering daarvan loopt minstens even lang. Het bedrijfsvoordeel bestaat uit betere inkoopprocessen en een verzekerde marktwerking bij deze inkoop. Een maatschappelijk voordeel betreft de eerlijke concurrentie voor alle bedrijven die meedingen naar (semi)-overheidsopdrachten.

Figuur 7.12 Het voordeel van Europese aanbestedingsregels voor kleine partijen…

Nadeel Een nadeel betreft de slechte aanpasbaarheid van eenmaal in gang gezette trajecten. Europese aanbestedingsregels veroorzaken een starheid die onlosmakelijk verbonden lijkt te zijn met bureaucratie. Als je eenmaal je specificaties hebt uitgezet in je vraag naar de markt, is het vrijwel onmogelijk hier alsnog verandering in aan te brengen. Ook al kun je staven dat deze inzichten werkelijk pas later in de tijd dan het moment van je uitvraag ontstonden en zelfs konden ontstaan, en zelfs al geef je deze informatie door aan alle relevante marktpartijen, dan nog is dit niet voldoende. Om handjeklap en overeenstemming vooraf tussen partijen over later aan te brengen wijzigingen koste wat het kost te voorkomen, heeft de wetgever hiervoor eigenlijk slechts één mogelijkheid opengelaten. Namelijk een geheel nieuwe procedure. Naast de looptijd die de oude procedure al in beslag nam, wordt het daarmee een erg langdurig traject. Samenvatting aanbestedingsregels Voor grote nieuwe opdrachten bij (semi-)overheden gelden Europese aanbestedingsregels. Zij houden in dat marktpartijen tijdig in kennis gesteld moeten worden en volgens objectieve eisen en criteria moeten kunnen meedingen. De voorwaarden en de procedure van gunning zijn nauwgezet omschreven. Een procedure neemt al snel een half jaar in beslag. De grote voordelen bestaan maatschappelijk uit transparante concurrentie en voor je eigen organisatie uit de verbetering van je inkoopproces en het vooraf vastleggen van je eisen aan de marktpartijen. De inflexibiliteit die met de voorgeschreven onveranderbaarheid van de eisen kan ontstaan, vormt een nadeel van de dan als sterk bureaucratisch beleefde aanbestedingsregels.


Uitbesteding

131

7.7 Samenvatting uitbesteding In het kwadrant Activeren maak je een fasering, een WBS, een planning en een risicoanalyse. Een voorlaatste hulpmiddel om het ‘hoe’ van de werkzaamheden in te delen, nadat het ‘wat’ al in het kwadrant Aanleveren is bepaald, is het maken van een make-or-buy-beslissing. Hierna volgt tot slot de inrichting van je project. Plus uiteraard een vastlegging en een weergave van de financiën die in alle kwadranten geldt. Als je met je team niet alles zelf kunt, maak je afspraken met derden. Je besteedt werkzaamheden of delen van het projectresultaat uit. De afspraken met derden geef je vorm door middel van contracten. Bij een make-or-buy-beslissing voor een project zijn er drie basismogelijkheden. Alles zelf doen (make), of (buy:)inhuren en aanbesteden. Inhuur of aanbesteding Als je voldoende tijd en deskundigheid tot je beschikking hebt, doe je alles zelf. Heb je die niet, maar wel voldoende geld dan huur je voor een deel van de werkzaamheden externe medewerkers in of je besteedt (een deel van) het geheel aan. Risicobegrenzingen De risico’s op de grensgebieden van inhuren en aanbesteden kun je inperken. Bij het inhuren bijvoorbeeld met een maximaal aantal te besteden uren. Of door bij aanbesteding een targetcontract te maken dat beoogt dat de leverancier binnen een bepaalde bandbreedte blijft. Of een incentive contract voor bijvoorbeeld snellere levering of hogere kwaliteit.

Figuur 7.13 Inkoopbeslissingen in een schema.


132


Combinatieproject Je kunt de risico’s ook verdelen over beide partijen. In een combinatieproject ligt het risico zowel bij de inhurende als bij de leverende partij. In overheidskringen staat dit bekend onder publiekprivate samenwerking. In het bedrijfsleven wordt een woord als co-makership veel gebruikt. Scope en financiering Een combinatieproject verdiept en verbreedt de projectscope. Je kijkt over een langere periode en betrekt aangrenzende gebieden bij het projectresultaat. De financiering van combinatieprojecten vormt een apart vraagstuk. Alle financierende partijen willen hun rendementseisen gehonoreerd zien tegen de achtergrond van een per definitie onzekere toekomst waarin de baten van het project zullen ontstaan. Ontwerp een sluitend en transparant algoritme om kosten en overblijvende winsten of verliezen te verdelen over beide partijen. Fasering en Europese aanbestedingsregels Om het contracteringsproces onder controle te houden, is het raadzaam dit te faseren. Bijvoorbeeld met een definitie-, selectie-, contracterings- en beheerfase. Zeker bij grote projecten is een duidelijke structurering van de aanbesteding van belang. De Europese aanbestedingsregels vereisen dit voor overheidsinstellingen en semi-overheidsinstellingen. Bij Europese aanbestedingsregels is het contracteringsproces strak verankerd. Alle eisen moeten aan het begin van het traject worden vastgesteld en objectiveerbaar zijn. Het grote voordeel van Europese aanbestedingsregels, ligt in de helderheid gedurende het hele traject, een nadeel vormt de inflexibiliteit onderweg.

Figuur 7.14 Voornaamste beheeraspecten bij contractsoorten.


8 Inrichting In het eerste kwadrant van A4 Projectmanagement bepaal je het resultaat dat je gaat aanleveren. In het tweede kwadrant activeer je de werkzaamheden om tot dit resultaat te komen. Je geeft de uit te voeren werkzaamheden globaal vorm in de tijd (fasering) en in hun onderverdeling (Work Breakdown Structure). Je combineert die twee in een planning, verkent de gevaren en bereidt tegenmaatregelen voor (risicoanalyse). Daarna stel je vast wat je zelf gaat doen en wat je door anderen laat doen (uitbestedingsbeslissing). Tot slot wijs je de verantwoordelijkheden voor de werkzaamheden toe. Nadat je wat en wanneer bepaald hebt, bepaal je nu wie en in welk samenwerkingsverband. Je wijst mensen en middelen aan activiteiten toe. Wie doet het werk en wie bestuurt dat? Na het maken van een WBS en de planning bepaal je nu wie welke taken krijgt. Dat gebeurt in de deelprojectenorganisatie ook wel Organizational Breakdown Structure genoemd. Je stelt vast wie verantwoordelijk is voor het verrichten en het besturen van het werk. De organisatie die je kiest, volgt normaal gesproken direct uit de werkindeling. OBS volgt WBS Als regel geldt dat een deelprojectenorganisatie volgend is ten opzichte van de met een WBS onderkende groepen. Bij een OBS is de bestuurbaarheid echter het primaire perspectief, waar dit bij een WBS vooral in de uitvoerbaarheid ligt. Soms kunnen er redenen zijn om af te wijken als dit de besturing vergemakkelijkt. Denk bijvoorbeeld aan de ‘toevallige’ aanwezigheid van een deelprojectmanager die twee gebieden beheerst waarop zich maar een beperkt aantal activiteiten bevinden. Daardoor is het de overweging waard om deze twee gebieden te integreren onder de besturing van deze ene deelprojectmanager.

Figuur 8.1 Work Breakdown Structure is leidend voor inrichting project.

Aanname dat huisvesting geregeld is Bij planning werd de mogelijkheid aangegeven om het benodigde materieel apart te plannen. Vooral voor groter materieel is dit zinvol. Voor klein materieel mag je ervan uitgaan dat professionele medewerkers daar zelf over beschikken. Hier is de aanname gedaan dat medewerkers over voldoende materieel en voldoende goede werkplekken beschikken. Maar check of het materieel werkelijk beschikbaar is of dat je hiervoor iets apart moet regelen. Idem voor huisvesting. Je mag veronderstellen dat bij de vraag wie het werk


134


gaat uitvoeren, het ‘waar’ geen probleem oplevert. Maar controleer dit. Als bijvoorbeeld de huisvesting voor het project onvoldoende is en je graag alle projectmedewerkers bij elkaar aan het werk hebt, moet huisvesting apart aandacht krijgen als een organisatie-inrichtingsaspect. De taken in het team Om het project te kunnen inrichten, moeten de taken voor individuele medewerkers helder zijn en moeten zij geschikt zijn om die taken uit te voeren. Ook moeten de verbanden waarin mensen samenwerken duidelijk zijn. De projectorganisatie moet transparant blijven en het aantal niveaus mag niet te groot worden. Houd bij de inrichting van projecttaken vrijheidsgraden voor je medewerkers over. Medewerkers moeten taakvrijheid houden en de mogelijkheid hebben om elkaar aan te vullen. Zorg er ook voor dat je team heterogeen is. Complementaire, zelfstandige karakters zorgen voor een optimale teamsamenstelling. Medewerkers moeten het resultaat ondersteunen en elkaar respecteren in hun verschillen.

8.1 Heldere taken Middels de WBS zijn de taken vastgesteld en in de planning is opgenomen wanneer ze door een medewerker uitgevoerd moeten worden. Bij innovatieve projecten heb je al gepland op de beschikbaarheid van de sleutelfunctionarissen die over de specifiek vereiste competenties beschikken. Hun beperkte beschikbaarheid vormt de kritische factor voor je planning. Bij gewone en herhalingsprojecten kun je plannen onder de aanname van voldoende beschikbaarheid van resources. De vereiste competenties zijn algemener en naar verwachting beschikbaar. Met de inrichting van de organisatie bepaal je bij gewone en herhalingsprojecten de uitvoering in de tijd door een medewerker specifiek. Mensen van vlees en bloed krijgen de onderkende, algemene taken toegewezen. Bemensing van de planning Je koppelt naam en toenaam aan de rollen en taken zoals je die in de planning hebt opgenomen. Meestal bevat een planning nog geen gedetailleerde resource-loading. Standaard plan je projecten met een lineaire of evolutionaire fasering, herhalings- en gewone projecten op doorlooptijd en projecten met een competentiegerichte fasering, innovatieve projecten, op de capaciteit van de schaarse resources. Bij de inrichting van lineair en evolutionair gefaseerde projecten vul je de algemene capaciteitsbehoefte in de tijd nu nader in met de beschikbare en bekende medewerkers. Je koppelt de geplande taak aan de individuen die deelnemen in het project. Zijn de taken helder? Vanuit de WBS is onderkend welke afzonderlijke activiteiten er zijn. Nu moet voor elke medewerker duidelijk zijn welke activiteiten hij geacht wordt uit te voeren en aan wie hij rapporteert. Dit betekent binnen een project niet dat er uitgebreide taakbeschrijvingen moeten komen. Maar wel dat helder en klinisch vastgesteld wordt wie wat gaan doen. Om dat te kunnen vaststellen, moeten de taken duidelijk zijn. Weet een medewerker wat met de activiteitenbeschrijving uit de WBS bedoeld wordt? Voordat je je project organisatorisch kunt inrichten is dit een eerste controlevraag die je stelt. Als de activiteiten onvoldoende helder zijn, vorm je ze eerst om tot herkenbare taken, zodat medewerkers weten wat ze moeten gaan doen.


Inrichting

135

Samenvatting heldere taken Voordat je taken aan medewerkers kunt toewijzen, moeten de taken duidelijk zijn. De in de WBS beschreven activiteiten moeten tot een heldere taakopdracht voor een medewerker leiden.

8.2 Geschikte medewerkers Een belangrijke vraag is of de medewerkers voldoende competent zijn om de aan hen toegekende taken uit te voeren.

Figuur 8.2 Intake van medewerkers… zonder eisen is alles goed...

Uitgeven en aannemen van werk Daartoe voer je selectiegesprekken met de medewerkers. Bij een nieuwe taaktoewijzing van een medewerker vraag je je opnieuw af of de medewerker geschikt is voor de taak. Bij twijfel stel je de vraag uiteraard ook aan de medewerker zelf. Daarnaast mag je van elke volwassen medewerker verwachten dat hij ook vanuit zichzelf aangeeft of hij verwacht of een nieuwe taak tot een goed einde gebracht kan worden. Zorg dat je het uitgeven van de taak en het aannemen daarvan zorgvuldig doet, evenals het wijzigen daarvan. Dat hoeft zeker bij interne medewerkers niet bij iedere aanpassing expliciet met een contract, maar beschouw het uitgeven en aannemen van werk als een overeenkomst die impliciet op minstens een wederzijdse wilsinstemming berust. Controleer of je werkelijk het vertrouwen hebt dat je dit werk bij deze medewerker in goede handen legt en controleer of de medewerker werkelijk ‘ja, ik wil het, ja, ik doe het’ zegt naar de opdracht die hem geboden wordt. Als je je afvraagt of het gezegde ‘wie zwijgt stemt toe’ van toepassing is, stel de vraag dan direct aan de betreffende medewerker. Eisen aan medewerkers Voor projectmedewerkers geldt dat zij bij voorkeur over aantoonbare ervaring beschikken om een taak te kunnen uitvoeren. Naast dit retrospectieve aspect is er ook een toekomstgericht aspect, namelijk dat van de individuele ontplooiing. Bij grote voorkeur bevat de taak een uitdaging voor de medewerker. Motivatie is vereist; waar geen wil is, is geen weg. Resultaatgerichtheid en de wil


136


om samen te werken vormen andere generieke karaktereigenschappen die nodig zijn om in een project productief te participeren. Bewezen ervaring Houd voor nieuwe medewerkers een intakegesprek zoals dit ook bij de indiensttreding van een nieuwe medewerker in een lijnafdeling gebeurt. In een intake- ofwel sollicitatiegesprek beoordeel je of de competenties van de medewerker voor de beoogde taken voldoende zijn. Vraag naar kennis, vaardigheden en ervaringen. En vraag daar door naar concrete situaties. Wat was de taak van de medewerker? Welke specifieke acties heeft hij ontplooid? En wat was het resultaat van zijn acties? Ontplooiing Een taakuitvoering in een project is doorgaans meer dan het herhalen van een eerder verricht kunstje. Een project heeft altijd met een zekere mate van vernieuwing en onbekendheid te maken. Een medewerker dient zich mede uitgedaagd te voelen door de tot stand te brengen verandering. De door hem uit te voeren taken moeten passen in een individueel ontwikkelingstraject van het opdoen van meer kennis en ervaring. Behalve de bijdrage die de medewerker aan het project levert, levert het project in die zin ook een bijdrage aan hem. Biedt het project voldoende uitdaging om bij te dragen aan een door de medewerker gewenste eigen ontwikkeling?

Figuur 8.3 Constructieve medewerkers…

Constructief naar resultaat en team? Medewerkers in projecten zijn meer dan individuele uitvoerders van taken die voor die taken geschikt zijn en die zij voldoende uitdagend vinden. Zij behoren samen te werken en het resultaat te onderschrijven. Dit geldt ook voor lijnafdelingen, maar daar is de individuele taakgerichtheid relatief groter. Hoewel ook medewerkers in lijnafdelingen samen moeten werken en de doelstelling van hun lijnafdeling moeten onderkennen om optimaal te functioneren, is het voor medewerkers in een project nog meer van belang dat zij achter het projectresultaat staan en graag in een teamverband


Inrichting

137

functioneren. Want een project heeft altijd met vernieuwing te maken. De weg naar resultaat blijft deels onbekend. De medewerkers zullen onderweg zeker overleg voeren om de route aan te passen om toch, binnen gewijzigde omstandigheden, tot het beoogde eindresultaat te komen. Een psychologisch en juridisch contract Als de medewerker ongeschikt lijkt voor de gedachte taken, kun je nog bezien of de medewerker voor alternatieve taken in het project geschikt is. Als de aangetoonde kwaliteiten passen bij de geplande taken dan sluit je een intern contract met de medewerker en zijn manager in de lijnafdeling om de inzet in het project vast te leggen. Of een extern contract met de externe medewerker en zijn bedrijf, aannemende dat hij geen eenmanszaak is. Als een zittende medewerker in het project nieuwe taken krijgt, ga je opnieuw na of hij hiervoor geschikt is. En je maakt de medewerker duidelijk dat je van hem verwacht dat hij dit ook zelfstandig beoordeelt en terugkoppelt als er redelijke twijfels zijn. Samenvatting geschikte medewerkers Zorg dat het uitgeven en het aannemen van werk zorgvuldig geschiedt. Je hoeft niet overal een contract voor op te stellen, maar moet je wel altijd afvragen of je werkelijk, impliciet of expliciet, een overeenkomst met elkaar hebt om het werk samen aan te gaan als opdrachtgever en –nemer. De taken dienen helder te zijn en de medewerkers moeten over de goede competenties beschikken om de taken uit te voeren. Naast de geschiktheid om helder beschreven taken uit te voeren, vormen samenwerkingsbereidheid en resultaatgerichtheid reële eisen die aan het personeel in projecten gesteld mogen worden. Aan medewerkers die aan deze criteria voldoen, wijs je de onderkende taken toe die bij voorkeur een bijdrage leveren aan hun ontwikkeling.

Figuur 8.4 Specifieke capaciteiten alloceren bij inrichting, planning en fasering.

8.3 Toewijzing van mensen en middelen Als de taken helder zijn en de medewerkers geschikt, kun je de taken koppelen aan de medewerkers. Dit wordt aangeduid met resource loading. Resource loading In sommige projectmethodieken is resource loading al een onderdeel van de planning. Bij de planning wordt dan niet gewerkt met algemene maar met beschikbare specifieke capaciteiten.


138


Denk aan innovatieve projecten met een sleuteltechnologiefasering die je afstemt op de beschikbaarheid van de specialisten. Je plant vanuit hun capaciteit. In gewone en herhalingsprojecten vindt de resource loading bij de inrichting plaats. Een ondersteunend systeem … In grootschalige, technisch complexe projecten is het raadzaam de resource loading expliciet te verrichten met behulp van planningssoftware. Behalve voor de toewijzing van medewerkers is in deze projecten ook voor de toewijzing van middelen de ondersteuning door middel van een softwarepakket gewenst. … of een impliciete managementactiviteit In kleinschalige, niet-technisch complexe projecten kan de toewijzing van mensen en middelen veel meer door het management plaatsvinden vanuit eigen inzicht in het project. De expliciete taak van de toewijzing krijgt dan vorm in de meer impliciete menselijke activiteit van aansturing zonder gebruikmaking van een ondersteunend systeem. Je geeft aan van wie je verwacht dat welke taken uitgevoerd worden, controleert de voortgang en geeft feedback vanuit eigen inzichten en waarnemingen. Van globaal naar soort capaciteit naar specifieke De toewijzing van mensen en middelen vormt de concretisering van de capaciteit. Bij innovatieve projecten vindt dit al bij de planning plaats, bij gewone en innovatieve projecten daarentegen is dit pas nodig bij de inrichting. Bij innovatieve projecten verbijzonder je de capaciteit in twee stappen, fasering en planning, en bij andere projecten in drie stappen. Bij de fasering deel je de tijd globaal in, uitgaande van voldoende capaciteit als een algemene grootheid. Bijvoorbeeld, in de bouwbranche, denk je aan het totaalaantal benodigde medewerkersuren. Bij planning van gewone en herhalingsprojecten denk je al vanuit soorten capaciteit, bijvoorbeeld architecten, bouwers, opzichters. Bij een resource loading bij de inrichting, ga je de concreet beschikbare medewerkers toekennen aan taken. In deze drietrapsraket van fasering, planning en resourceloading wordt capaciteit verbijzonderd. Samenvatting toewijzing van mensen en middelen Als de medewerkers voldoende geschikt zijn en de uit te voeren activiteiten helder beschreven en zinvol gegroepeerd in taakpakketten, koppel je deze twee. Een samenhangend pakket aan taken deel je toe aan een medewerker of aan een team medewerkers. Toewijzing van mensen en middelen betreft de concretisering van de planning van de feitelijk beschikbare capaciteit. De capaciteit wordt aan de activiteiten in de tijd gekoppeld.

8.4 Duidelijke samenwerkingsverbanden De vragen naar de helderheid van taken en de geschiktheid van medewerkers zijn ook van toepassing op de samenwerkingsverbanden in de projectorganisatie. Zijn de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van deze verbanden duidelijk? Dienen deze verbanden het doel waarvoor zij in het leven zijn geroepen? Of zijn er andere overlegsamenstellingen en overlegvormen nodig?


Inrichting

139

In welk verband werken de medewerkers samen? De inrichting van de organisatie heeft naast de doelstelling van het toewijzen van de onderkende taken, ook tot doel om de samenwerkingsverbanden vorm te geven en deze aan te sturen. Deze samenwerkingsverbanden hebben evenals de individuele medewerker een ‘harde’ en een ‘zachte’ kant. De zachte kant heeft vooral te maken met samenwerking. In een effectief team waarderen medewerkers elkaars heterogeniteit en complementariteit.

Figuur 8.5 Projectinrichting in deelprojecten en overlegvormen.

Is doelstelling van samenwerkingsverband duidelijk? De harde kant betreft de klinische vraag of van de diverse samenwerkingsverbanden helder is wat hun doel is. Bij een deelproject zal dit meestal het verrichten van activiteiten zijn die binnen de WBS tot een groep zijn samengevoegd. De taakuitvoering binnen de planning is hier leidend. Binnen die opdracht moeten deelprojectmanager en deelprojectmedewerkers zelfstandig oplossingen vinden om de resultaten op te leveren die van hun werkzaamheden verwacht worden. Taakuitvoering en eventueel -aanpassing om het resultaat te blijven halen, vormen hier de taakstellingen. Ook de doelstelling, de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de diverse overlegorganen behoren helder te zijn. Een plenair projectoverleg is er bijvoorbeeld alleen om informatie uit te wisselen tussen alle projectmedewerkers maar neemt geen besluiten. Een projectmanagersoverleg is besluitvormend voor alle zaken die het project niet overstijgen en bereidt meer omvattende zaken voor een stuurgroep voor.


140


Samenwerkingsverbanden buiten projectgroep De onderkende deelprojecten en overlegstructuren van een projectgroep moeten duidelijk zijn. Wat is hun doel, hun taak, welke besluiten worden zij geacht te nemen? De overlegstructuren overlappen vaak gebieden buiten de eigen projectgroep. Denk bijvoorbeeld aan het geregelde overleg dat met leveranciers, acceptanten of met de stuurgroep nodig is. Samenvatting duidelijke samenwerkingsverbanden Bij de inrichting van je project geef je ook de samenwerkingsverbanden aan. Per samenwerkingsverband dient doelstelling, taakstelling en samenstelling helder te zijn.

8.5 Een stuurgroep Een opdrachtgever heeft tot taak om budget te verlenen, de projectmanager te vrijwaren van verstorende omgevingsinvloeden en om hem daadwerkelijk te begeleiden. Vooral de taak om de omgeving gericht te beïnvloeden, kan formeel vorm krijgen in een stuurgroep. Door middel van een stuurgroep wordt het project op het lijnmanagementniveau van de opdrachtgever geborgd in de staande organisatie. Een stuurgroep bindt het project op het managementniveau van de opdrachtgever aan de organisatie en geeft het project een herkenbare plaats in de besturing van de organisatie. Feitelijk taak van opdrachtgever De activiteiten om een stuurgroep te initiëren en de vergaderingen daadwerkelijk tot stand te brengen en zinvol te laten verlopen, behoren tot de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever. In het kwadrant Aanleveren heb je je opdrachtgever gespecificeerd en vastgesteld welke andere acceptanten voor dit project van belang zijn. Nu regel je hun onderlinge afstemming. Feitelijk is dit een taak van de opdrachtgever zelf, je bepaalt immers niet je eigen besturing, maar in de praktijk word je als projectmanager vaak door je opdrachtgever als inhoudelijk voorbereider van een stuurgroep aangesteld. Soms vraagt hij je ook om de samenstelling te regelen. Daarmee wordt het organiseren van stuurgroepvergaderingen een activiteit van de projectmanager. Bij het benaderen van de mede-stuurgroepleden spreek je namens je opdrachtgever.

Figuur 8.6 Afstemming met acceptanten.


Inrichting

141

Ook de opdrachtgever stemt af met acceptanten De opdrachtgever zelf dient ook actief te communiceren met de managementvertegenwoordigers van de acceptanten om te zorgen dat hun eisen gehoord worden. Hij bevordert daarmee dat het spel van het halen en brengen van eisen tussen projectmanager en acceptanten evenwichtig gespeeld wordt en dat niet een enkele partij de volledige haal- of brengplicht krijgt. Als projectmanager stem je af met de direct inhoudelijke verantwoordelijken voor de eisen die de afdeling van een acceptant aan de oplevering stelt. Je opdrachtgever stemt af met de managementverantwoordelijken van deze afdeling. Een stuurgroep waarin naast de opdrachtgever deze managers vertegenwoordigd zijn, is een nuttig instrument. Bij de organisatie van je project wordt, in overleg met je opdrachtgever, ook de organisatie van de besturing vorm gegeven. Wie nemen deel? In een stuurgroep nemen in ieder geval de opdrachtgever en de projectmanager deel en de managementvertegenwoordigers van de acceptanten van het resultaat. Als projectmanager stem je doorgaans met de inhoudelijk deskundige acceptanten af welke eisen hun afdelingen aan het op te leveren resultaat stellen. De opdrachtgever stemt af met de managers van deze afdelingen. Deze afstemming krijgt eens per week, per twee weken of per maand, afhankelijk van de gekozen frequentie, een formalisering in de stuurgroep. Dan worden afspraken bekrachtigd en vastgelegd in een beknopt verslag dat in ieder geval de genomen besluiten en de uitgezette acties vermeld. Een stuurgroep bestaat vaak uit de opdrachtgever als voorzitter, de projectmanager als secretaris en kent in de vergadering als leden de vertegenwoordigers op managementniveau van de acceptanten van het op te leveren systeem. Bijvoorbeeld het hoofd van de gebruikers- of beheerafdeling. De opdrachtgever dient door deze collega’s als een competente bestuurder van het project en van de stuurgroep gezien te worden. Soms kan ook een belangrijke externe partij aan de stuurgroep deelnemen. Wanneer deze een grote inbreng heeft in het project, is het raadzaam de leverancier niet uit te sluiten bij de totstandkoming van de besluitvorming over het projectvervolg. Alternatieven: klankbordgroep, partneroverleg Ten aanzien van de aanwezigheid van acceptanten en leveranciers in een stuurgroep kun je ook alternatieve overlegvormen in het leven roepen. Vooral als een stuurgroep te groot dreigt te worden, is dit zinvol. De kernstuurgroep bestaat dan uit de opdrachtgever plus enkele andere belangrijke betrokkenen uit het management en de projectmanager. Daarnaast bestaat er een klankbordgroep waarin de acceptanten zitting hebben. Met de belangrijke leveranciers kan een partneroverleg gehouden worden. Het woord ‘partner’ verwijst dan naar het belang van de leverancier voor het overleg. Je kunt het ook gewoon leveranciersoverleg noemen. Je bent immers geen werkelijke partners in bijvoorbeeld een joint venture maar in- en verkoper ten opzichte van elkaar. Samenvatting stuurgroep Om de afstemming met de opdrachtgever en belangrijke acceptanten vorm te geven, is het instellen van een stuurgroep niet alleen wenselijk maar zelfs vereist. Een stuurgroep stroomlijnt de besturing. Als een stuurgroep te groot dreigt te worden, kun je naast een kernstuurgroep een klankbordoverleg met alle acceptanten vormgeven en met de belangrijkste leveranciers een leveranciersoverleg.


142


8.6 Organisatieniveaus De WBS en de projectorganisatie worden, als je consequent bent, opgezet vanuit eenzelfde hoofdindelingsperspectief: product-, markt- functioneel of geografisch gericht. Een WBS volgde in principe al hetzelfde perspectief als de fasering en de resultaatbeschrijving en een projectorganisatie is normaal gesproken volgend ten opzichte van de WBS. Organisatie volgt werk. Je organiseert immers het werk. WBS is leidend, tenzij Het doel van de indeling van WBS en projectorganisatie blijft echter verschillen. Een WBS betreft een technische opdeling. Een deelprojectenstructuur is een organisatie van mensen. Mensen volgen het werk, tenzij er redenen zijn om daar van af te wijken. Afwijkende omstandigheden Om praktische redenen kan het nuttig zijn om functies anders te combineren dan strikt uit het hoofdindelingsprincipe van de WBS volgt. Als een bepaalde deelprojectmanager ook verstand heeft van communicatie en hiervoor slechts voor een á twee dagen in de week managementtaken nodig zijn, kan het handig zijn om diens ‘reguliere’ deelproject met het communicatiedeelproject te combineren. Je hoeft dan geen aparte deelprojectmanager communicatie te werven en aan te stellen. Je combineert beide taken praktisch. Het kan ook voorkomen dat het niet mogelijk is de juist gekwalificeerde projectmanager te krijgen, waardoor je eveneens naar de bestaande kwaliteiten organiseert. Je organiseert als het ware meer op basis van de werkelijkheid en minder, dan naar wat zou moeten. Of populair gezegd: als het niet kan zoals het moet, dan moet het maar zoals het kan. Denk aan de situatie dat je slechts een aankomend projectmanager tot je beschikking hebt en dat een persoon met bewezen ervaring simpelweg niet voorhanden is. Je kunt dan bijvoorbeeld de junior de taak toebedelen en een coach naast hem zetten. Wisselen op de diverse niveaus Ook op de diverse niveaus van je projectorganisatie kunnen combinaties van indelingsperspectieven voorkomen. Denk bijvoorbeeld aan een algemene ondersteunde functie zoals een projectbureau dat op hetzelfde niveau direct onder de projectmanager staat als de diverse deelprojecten. Als de deelprojecten product- (ofwel aanbod-) of markt- (ofwel vraag)gericht zijn opgezet, staat een competentiegericht opgezet projectbureau daar naast. Wisselingen per niveau zijn goed mogelijk. Evenals bij een permanente organisatie verschillen de inrichtingsprincipes op de diverse niveaus. Elke organisatie die de competenties van zijn medewerkers gebruikt om producten en diensten naar markten te brengen en daarbij geografische afstanden moet overbruggen, heeft per definitie op verschillende niveaus verschillende inrichtingsperspectieven. Bijvoorbeeld een geografisch ingericht concern, dat per land een functionele indeling kent. Zo kan ook een project op het hoofdniveau in deelprojecten marktgericht zijn ingericht en per deelproject productgericht, waarbij binnen die deelprojecten een functionele verbijzondering bestaat naar de competenties van enkele specialisten. Maximaal vijf niveaus Als vuistregel hanteer je vier tot zes niveaus. Daarboven wordt de complexiteit dermate groot dat je de wil om vanuit één centraal punt te blijven managen los moet laten. Het organiseren in


Inrichting

143

meerdere, naast elkaar staande projecten ligt dan voor de hand. De noodzakelijke en gewenste afstemming tussen deze autonome projecten hebben dan het karakter van coördinatie zonder directe sturingsmacht, in plaats van het direct hiërarchisch uitoefenen van invloed. Consequente indelingsperspectieven? Nu de resultaatbeschrijving, de fasering, de werkindeling en de organisatie bepaald zijn, vraag je je af of de daarbij gehanteerde indelingsperspectieven consequent zijn. Het is vreemd als je je resultaatbeschrijving objectgericht opzet, competentiegericht faseert, de WBS marktgericht indeelt en je de organisatie op hoofdniveau geografisch indeelt. Als je niet dezelfde perspectieven hebt gekozen moet je de uitzonderingen kunnen verklaren. Samenvatting organisatieniveaus Houd de gekozen organisatie zo veel mogelijk conform de gekozen indelingsperspectieven bij fasering en vooral de WBS. Maak in principe niet meer dan vijf organisatieniveaus, hoe groot het project ook lijkt te moeten worden. Bij meer niveaus is splitsing in meerdere projecten zinvol.

8.7 Vrijheidsgraden De projectorganisatie is een middel om de beschikbare resources aan de activiteiten toe te delen. Daarnaast dient hij ook om kleine verstoringen en wijzigingen op te vangen. Wijzigingen opvangen Een planning kan niet alles ondervangen. Je kunt ervoor kiezen om geen deterministische, maar een stochastische planningstechniek te gebruiken. Bij de drie gepresenteerde planningstechnieken, groepen-, balken- en knopenplanning, is een impliciete aanname gedaan omtrent de zekerheid van de ingeschatte tijdsduur van de activiteiten. Deze werden verondersteld van tevoren met zekerheid bekend zijn. Zij zijn deterministisch en veranderen niet op basis van het toeval. In de praktijk is het aantal omgevingsvariabelen groot. Onzekerheden zijn er per definitie altijd, en zijn ongekend, maar een zekerheid is wel dat onzekerheden de tijdsduur van de activiteiten zullen wijzigen. Deze wijzigingen kunnen voor een deel voorzien worden door te werken met stochastische modellen, zoals PERT( Programme Evaluation and Review Technique). Kansberekening wordt dan losgelaten op de waarschijnlijkheden van het optreden van de omgevingsvariabelen en wordt tevens verondersteld een adequate benadering te zijn van de onzekerheid. Behalve met stochastische modellen kunnen de wijzigingen ook opgevangen worden door de medewerkers en deelprojectmanagers in de projectorganisatie. In plaats van vooraf te rekenen aan alle mogelijke verstoringen, regel je onderweg hoe je deze verstoringen het hoofd biedt. Daarvoor is het nodig dat je ruimte inbouwt in de planning, de speling en het budget, de marge voor alle kleine risico’s, en dat je je medewerkers de vrijheid verschaft om naar eigen inzicht op verstoringen te reageren. Medewerkers passen zich aan Mensen kunnen evenmin als geavanceerde plannings- of risicomanagementpakketten alle mogelijke omstandigheden voorzien die tot wijzigingen leiden. Maar projectmedewerkers en deelprojectmanagers zijn in staat om binnen hun vrijheidsgraden flexibel te reageren op de nieuwe, onverwachte situaties die zich voordoen.


144


Eigen taakinvulling Medewerkers geven bijvoorbeeld zelf invulling aan een groot deel van hun taken. Eerder werd als vuistregel gehanteerd dat het detailleringniveau bij de activiteitenindeling niet verder hoeft te gaan dan de werkzaamheden van een enkele medewerker gedurende twee weken. Als bij het maken van een boek het schrijven van een hoofdstuk op twee weken wordt gesteld, is het wellicht niet nodig hier nog meer details in aan te brengen. Deze kunnen top-down of bottom-up worden bepaald. De activiteit ‘schrijven hoofdstuk’ bestaat dan bij een top-down indeling uit het beoordelen en eventueel hernieuwen van de outline, een boodschap formuleren per paragraaf, uitschrijven van de paragrafen, een inleiding en een samenvatting van het hoofdstuk tot slot, waarna nog een of twee redactieslagen en een eindredactieslag volgen. Of bottom-up bestaat het vervaardigen van een hoofdstuk gedetailleerd uit het opschrijven van invallende kernzinnen, het vervaardigen van verbindende zinnen, het structureren in paragrafen, het schrijven van een inleiding en een afronding, met wederom de eindredactionele activiteiten er achter aan. Sommige auteurs hebben een duidelijke voorkeur voor een van beide werkmethoden. Maar de meeste auteurs combineren ze. Omdat de auteurs zelf weten hoe zij aan hun taak invulling moeten geven, is een activiteitenindeling of een planning op een meer gedetailleerd niveau overbodig. Je kunt volstaan met de opdracht ‘schrijven hoofdstuk’ en het verder aan de professionele vaardigheid van de auteur overlaten. Ook als kleine verstoringen optreden kunnen zij deze zelf opvangen zonder dat de gehele planning overhoop gegooid hoeft te worden. De vrijheidsgraden van de deelprojectmanager Medewerkers hebben vrijheid nodig om passend op eventualiteiten te reageren en hun aandacht in de gewijzigde omstandigheden te blijven richten op het resultaat. Zo heeft ook een projectmanager vrijheden nodig om adequaat aanpassingen te doen. Een deelprojectenorganisatie werkt in dit opzicht hetzelfde als een hiërarchie waarin een manager de vrijheid heeft om opdrachten te verstrekken. Een medewerker heeft de plicht om deze te aanvaarden ook al wijken zij af van andere, eerdere plannen. Een deelprojectmanager moet de vrijheid hebben om van eerdere plannen af te wijken als de omstandigheden daar om vragen. Hij moet naar eigen inzicht de gewijzigde omstandigheden het hoofd kunnen bieden om toch het resultaat te halen. De mate van vrijheid is complementair aan de kwaliteit van de specificatie van WBS en planning. Hoe hoger deze kwaliteit, hoe minder vrijheid nodig is. Het benadrukken van de noodzakelijkheid van vrijheidsgraden is een mogelijke valkuil voor een deelprojectmanager, omdat het aanleiding kan zijn tot veronachtzaming van de noodzaak tot specificatie van het resultaat, de te verrichten activiteiten en de planning. Plan wat je kunt plannen en geef deelprojectmanagers en projectmedewerkers de vrijheid om op situaties te reageren die zich vooraf niet laten plannen. Samenvatting vrijheidsgraden Vrijheidsgraden in de organisatorische inrichting zijn nuttig om medewerkers zelf hun taken in te laten vullen. Dit is nodig omdat planningen nooit perfect zijn en mensen ruimte moeten hebben om zich aan kleine veranderingen aan te passen. Deze ruimte bouw je bij een planning in, in de vorm van speling. Bij het verstrekken van taakopdrachten laat je vrijheid aan medewerkers om hun werk naar eigen inzicht in te richten.


Inrichting

145

8.8 Effectieve teams De samenwerkingsverbanden in een project moeten duidelijk zijn. Dit geldt zowel voor de onderscheiden deelprojecten als voor de overlegorganen, waaronder een stuurgroep die de taak van begeleiding en het kanaliseren van omgevingsinvloeden heeft. Dit is de ‘harde’ en beschrijfbare kant van de diverse samenwerkingsverbanden. Maar ook de ‘zachte’ kant van het werken in teams moet goed verzorgd zijn. Is het projectteam heterogeen? Aan de ‘zachte’ kant geldt voor iedere individuele medewerker dat hij voldoende resultaatgerichtheid en samenwerkingsbereidheid moet bezitten. Voor de medewerkers binnen hun groep als geheel komt daar een eis bij. Namelijk die van heterogeniteit. In projectteams moeten medewerkers niet over homogene karakters maar over heterogene karakters beschikken om tot een goed team te komen. Homogeniteit loont voor herhalende taken en dan vooral op de korte termijn. In lijnafdelingen waar de taken volgens verwachting blijven lopen, is een team van homogene karakters een efficiënt samenwerkingsverband. De taken zijn relatief eenzijdig en vooraf bekend. Heterogeniteit loont Heterogeniteit in een team heeft meer tijd nodig om tot een goed werkend geheel te komen. Maar heterogeniteit is nodig om de diverse, veelzijdige en vooraf niet bekende taken allemaal uit te kunnen voeren. Een team van alleen zeer technisch begaafde voetballers zal waarschijnlijk geen belangrijke wedstrijd winnen. Een team van alleen zeer hard werkende technisch zwakke spelers waarschijnlijk ook niet. Er is een mix aan kwaliteiten en karaktereigenschappen nodig. Volgens dezelfde redenering komt met alleen maar zeer slimme en begaafde projectmedewerkers waarschijnlijk nauwelijks een projectresultaat tot stand. Het gevaar van improductieve onderlinge wedijver en ruzie is groot, de teamleden zullen waarschijnlijk sterk gericht zijn op nieuwe uitdagingen die zich tijdens de projectweg voordoen en ‘vergeten’ dat zaken ook daadwerkelijk moeten worden afgemaakt. Met een heterogeen team ben je beter in staat om zowel in te spelen op de vele onverwachte gebeurtenissen, die zeker op gaan treden, als de relevante oude zaken ook werkelijk af maken. Op verschillende onverwachte gebeurtenissen zullen steeds weer andere karaktertypen het beste kunnen reageren. Complementariteit loont De benodigde karaktertypen verschillen per fase van het project. Een startend project vraagt om creatieve mensen. In iedere fase echter rendeert heterogeniteit. Er is in een project altijd behoefte aan complementariteit. Deze wordt geborgd door heterogene karakters. Bijvoorbeeld in de relatief meer creatieve, voorbereidende en ontwerpende fasen, is het handig om ook één of enkele ‘afmakers’ in je team te hebben, om te zorgen dat er ook werkelijk wat afgemaakt wordt en je niet alleen blijft steken in inspiratie en creativiteit. En tijdens het testen bij de oplevering aan het eind, is een enkele conceptuele ‘verkenner’ nog zeer nuttig om voor de onverwacht optredende problemen een oplossingsstrategie te verzinnen.


146


Figuur 8.7 Naar mensen kijken volgens…?

Menstypologieën Om vast te stellen of een projectteam heterogeen is, kun je gebruikmaken van menstypologieën. Heb je de verschillende mensen van een bepaalde typologie vertegenwoordigd in je team, of bestaan je medewerkers overwegend uit één en hetzelfde type? Er bestaan zeer vele menstypologieën. Er is er één die specifiek ontstaan is vanuit een wetenschappelijke waarneming van het werken in projecten: Belbins teamrollen. Belbins teamrollen Teamrollen kun je onderkennen om de verschillen in bijdrage van verschillende medewerkers zichtbaar te maken. De meest bekende teamrollen zijn die van Meredith Belbin. Maar ook op andere manieren kun je aandacht schenken aan de noodzakelijke complementariteit die in een team dient te bestaan. Iedere psychologische indeling van menstypologieën kan dienen als vertrekpunt voor het verdelen in verschillende typen mensen in een project. Of zelfs typologieën die niet in het wetenschappelijk domein ontstaan zijn, zoals het Enneagram of de oude vier elementen leer: aarde, water, vuur en lucht. In de projectkunde zijn Belbins teamrollen ontstaan in de wetenschappelijke context van een gerenommeerde universiteit. De besten verliezen Dr. Meredith Belbin was werkzaam aan een academie waar hij regelmatig studenten indeelde in groepen om bepaalde opdrachten te vervullen. Hij bracht daarbij een competitief element in door twee groepen eenzelfde opdracht te geven. Hij liet hen een wedstrijdje spelen wie het beste eindresultaat tot stand bracht. Tot zijn verbazing overkwam het hem vaak dat het team met de beste studenten verloor van het team met de mindere studenten. Studenten die als individu bescheidener studieresultaten behaalden dan de studenten uit het beste team, wonnen als team van de echte slimmeriken. Toen Belbin dit fenomeen aan een nadere analyse onderwierp, bleek dat het teamwork in het mindere team steeds beter was dan dat in het team met de briljante studenten.


Inrichting

147

Figuur 8.8 Een voetbalteam met elf Johan Cruyffs…

Acht Teamrollen Alle taken die Belbin herkende in een groep samenwerkende mensen, bracht hij onder in acht teamrollen. Belbin benoemde deze teamrollen in taakgebieden die sterk aan werkopdrachten refereren. In alfabetische volgorde: de afmaker, de coördinator, de groepswerker, de onderzoeker, de toetser, de vormer, de werker en de uitvinder.

Figuur 8.9 Een heterogeen team…

Heterogeniteit levert succes op De analyse van Belbin geeft aan dat heterogeniteit in een team vaak meer succes oplevert dan homogeniteit. Met veel homogene karakters bij elkaar ben je het snel met elkaar eens, maar ontstaan vaak gaandeweg verschillen die tot conflicten leiden. Bij heterogeniteit heb je meer de neiging de verschillen aan het begin te erkennen, te investeren in het voorkomen van conflicten en bruggen naar elkaar te slaan. Uiteraard gaat hier een basisacceptatie van alle ‘andere’ teamleden aan vooraf.


148


Belbins onderbouwing Belbin heeft vanuit zijn positie als wetenschapper de noodzaak van diverse, complementaire teamrollen ontdekt. Hij heeft dit vervolgens onderzocht en helder beschreven. De vraag of zijn typologie van acht rollen ook het predicaat wetenschappelijk kan dragen - zijn de rollen duidelijk te onderscheiden, goed te identificeren, gebaseerd op voldoende grote populaties? -, blijft daarbij buiten beschouwing. Samenvatting effectieve teams Heterogeniteit in een team is belangrijk om de diverse, veelzijdige en vooraf onbekende taken uit te kunnen voeren. Karakterverschillen zijn nodig. Je kunt de verschillen op vele manieren duiden. Vele menstypologieën uit de sociale wetenschappen lenen zich ervoor. In projecten is de Belbin-test een bekend analyse-instrument om na te gaan of je team voldoende diversiteit kent om de opdracht optimaal tegemoet te treden. Als je ontbrekende karaktertypen constateert, kun je bij de projectinrichting proberen hier alsnog in te voorzien. Gebruik heterogeniteit als een hulpmiddel om je teams samen te stellen.

8.9 Samenvatting inrichting De projectorganisatie is een manier om de activiteiten te structureren. Naast de indelingstechnieken van fasering, WBS, planning, risicoanalyse en de beslissing tot uitbesteding vormt dit de zesde indelingstechniek in het kwadrant activeren. Een OBS: Organizational Breakdown Structure Bij Aanleveren zijn technieken besproken om het resultaat en de besluitvormingsvoorbereidende informatie te bepalen. Ook zijn de verschillende de acceptanten onderkend. De resultaatbepaling verricht je met behulp van een specificatie en een afbakening. Besluitinfo lever je periodiek aan of bij het behalen van mijlpalen. De acceptanten kun je doorgaans vinden door te bezien welke personen de rollen vertegenwoordigen in het standaardrijtje: opdrachtgever, eigenaar, gebruiker, beheerder, onderhouder, uitvoerder en controlerende instantie. In het tweede kwadrant Activeren deel je de tijd in door middel van fasering en planning. De werkzaamheden deel je in door middel van een WBS (Work Breakdown Structure). Je managet de risico’s door maatregelen en marge te nemen en je belegt (eventueel deels extern) de werkzaamheden. Als zesde instrument bij Activeren volgt de indeling van de projectorganisatie. Sommige spreken van een OBS: een Organizational Breakdown Structure. Het ‘wie’ voor uitvoering Aan een planning kun je een specifieke resource-toewijzing verbinden. Dat doe je meestal bij innovatieve projecten. De specifieke resource-toewijzing kun je ook uit laten voeren via de deelprojectenorganisatie. Bij gewone en herhalingsprojecten vindt de resource-toewijzing meestal bij de inrichting plaats. Per deelproject worden groepen werkzaamheden toebedeeld. De deelprojectmanagers wijzen hun medewerkers toe aan activiteiten. Terwijl bij een resultaat- en werkindeling het ‘wat’ werd ingedeeld en bij een fasering en planning het ‘wanneer’, wordt nu het ‘wie’ ingedeeld. Wie verricht de activiteiten?


Inrichting

149

Het ‘wie’ voor besturing Het in de WBS uiteengerafelde werk wijs je toe aan deelprojecten. Bij een deelprojectenorganisatie staat bestuurbaarheid op de voorgrond. Door middel van projectorganisatie minimaliseer je de benodigde interne communicatie om de ingedeelde activiteiten op elkaar af te stemmen. De projectorganisatie zorgt voor resource-toewijzing voor zover dit in de planning nog niet is gebeurd. De projectorganisatie moet robuust zijn; in staat om niet al te grote wijzigingen flexibel op te vangen. Eisen aan taken en medewerkers Om je project goed in te kunnen richten, moeten de taken en medewerkers aan enkele eisen voldoen. Om de taken te kunnen uitvoeren, dienen de taken helder te zijn, behoort vastgesteld te worden of de beoogde of voorgestelde medewerker ervoor geschikt is, of de taken passen in een individuele ontplooiing van de medewerker en of hij of zij als individu de wil en bekwaamheid heeft om in een team te werken. Eisen aan samenwerkingsverbanden Ook voor de samenwerkingsverbanden gelden enkele eisen. De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de deelprojecten en de overlegvormen moeten transparant zijn. Met name de doelstelling van de stuurgroep moet duidelijk zijn: het zorgen voor voldoende budget, het kanaliseren van mogelijke verstorende omgevingsinvloeden en het begeleiden van het project. Naast een stuurgroep kun je desgewenst werken met een klankbordgroep en een leveranciersoverleg als je van doen hebt met veel acceptanten en veel leveranciers. Vrijheidsgraden en heterogeniteit Naast de bepaling wie de onderkende werkzaamheden gaat verrichten in je deelprojectenorganisatie, stel je vast welke vrijheidsgraden je over laat voor je medewerkers en je managers van de deelprojecten om afwijkingen te kunnen opvangen. Het geheel van de teamleden moet voldoende heterogeen zijn om op voorkomende problemen te reageren. In een heterogeen team zijn de medewerkers in staat om te reageren op onverwachte situaties terwijl ze tegelijkertijd aan de afwerking van oude zaken aandacht blijven schenken. Consequent ingedeeld? De gehanteerde indelingsperspectieven van je organisatie, werkindeling, fasering en je resultaatbeschrijving zijn bij grote voorkeur op zijn minst op de hoofdniveaus consequent. Als je niet dezelfde perspectieven hebt gekozen, geef dan aan waarom niet . Budget en plan van aanpak De inrichting van je projectorganisatie is de laatste indelingsstap van Activeren. Nu volgt nog de noodzaak om alle overzienbare financiële consequenties van je project helder te presenteren en je bevindingen vast te leggen in een plan van aanpak.


150



9 Begroting Kosten komen zeker niet voor het eerst in beeld bij het afronden van het kwadrant Activeren. Bij Aanleveren heb je je al beziggehouden met de kosten en de baten van het project en een schatting gegeven van het benodigde budget. Op dit moment kun je het project adequaat begroten. Je weet nu welke activiteiten uitgevoerd worden, hoe lang het project duurt, wat je uitbesteedt en welke interne medewerkers beschikbaar zijn. Eerdere kostenschattingen Bij Aanleveren heb je een inschatting gemaakt van de kosten en de baten van het projectresultaat gedurende zijn gehele levenscyclus. Wat zijn de voordelen die het projectresultaat gaat opleveren? Welke kosten zijn ermee gemoeid? Je antwoorden op deze vragen hebben mede een rol gespeeld bij de beslissing om het project al dan niet te starten. Een project hoeft niet per se een positief saldo (financieel) op te leveren, maar er moet in ieder geval een duidelijk besluit van het verantwoordelijke management aan de start van een project ten grondslag liggen. Dit besluit baseert een opdrachtgever zo veel mogelijk op informatie die in geld is gekwantificeerd. Kwantificeren lukt meestal nog redelijk goed voor de kostenkant van het project, voor de batenkant is het al een stuk lastiger. Niet alle baten laten zich makkelijk in geld vertalen. Probeer alle baten financieel te waarderen en probeer zo min mogelijk imponderabilia over te houden (niet in geld uit te drukken grootheden). Druk de inspanningen en opbrengsten uit in geld. Naast de kosten-batenschatting heb je bij het kwadrant Aanleveren in de overeenkomst al een indicatie afgegeven van het projectbudget. Als een opdrachtgever met het tekenen van een overeenkomst uitdrukkelijk zijn intentie uitspreekt om de projectopdracht te laten uitvoeren, laat je hem ook naar beste inzicht weten wat het project naar verwachting kost. Je vermeldt in je overeenkomst het verwacht benodigde budget. Geld is belangrijk… Geld is vooral voor opdrachtgevers erg belangrijk. Zij krijgen van hun superieuren en collega’s immers regelmatig de vraag ‘en wat kost het nu?’ En vreemd genoeg minder vaak de vraag: ‘en wat gaat het opleveren?’ Wanneer een opdrachtgever geld belangrijk vindt, neemt hij het project serieus. Spreken over geld kan op veel verschillende manieren. Geld is belangrijk en voor vele projecten minstens achteraf de kern van het project, maar als geld onderweg voorop staat is de aandacht in het project niet altijd juist gericht. Als geld tijdens het project centraal staat, is de aandacht waarschijnlijk sterk op kosten en zekerheden gericht en minder op voortgang en waarde. … maar niet het allervoornaamste Wanneer geld het allervoornaamste item wordt, is de aandacht voor het project meestal niet juist gericht. Geld is volgend en niet leidend. Geld is een middel en waarschijnlijk uiteindelijk een doel. Maar tussen middel en doel staat het op te leveren projectresultaat. Het draait in een project om de toegevoegde waarde van het op te leveren resultaat. De hoofdzaak is zorgen dat deze waarde er komt. Voor deze waarde pleeg je de inspanningen die je in het kwadrant Activeren vorm geeft. Deze inspanningen hebben belangrijke financiële consequenties. Maar op geld alleen kun je niet sturen. Je stuurt op de voortgang en de financiële effecten die daar het gevolg van zijn. Zelfs wanneer deze financiën in hun eigen werkelijkheid om aparte beslissingen vragen,


152


bijvoorbeeld kredietaanvragen bij onvoldoende eigen investeringsvermogen, dan nog blijven de financiële afwegingen ondersteunend aan het project. Waarde is leidend, geld volgend Het begrip waarde dient leidend te zijn, niet het begrip geld. Omgekeerd echter geldt dat de tot stand te brengen waarde en alle inspanningen daarvoor zo veel mogelijk in geld uitgedrukt moeten worden. Van schatten naar begroten Het kwadrant Aanleveren sloot je af met een geschat verwacht benodigd budget voor het project. Je schat het budget op basis van eigen inzichten, ervaringscijfers en meningen van betrokken experts. Aan het einde van het kwadrant Activeren kun je begroten in plaats van schatten. Je kent de onderscheiden begrotingsposten, de afzonderlijke activiteiten, hun plaats in de tijd en kunt alle posten sommeren. De som van alle begrotingsposten vormt je begroot benodigde budget.

Figuur 9.1 Schatten en begroten; de duim of het vingertje…?

Opbrengsten, funding en soorten kosten Voordat je gaat begroten moet aan drie voorwaarden zijn voldaan. De opbrengsten behoren in kaart gebracht te zijn en gekwantificeerd. De opdrachtgever moet het tot zijn uitdrukkelijke verantwoordelijkheid rekenen dat hij zorg draagt voor de funding. En het moet duidelijk zijn welke soorten kosten je in je project begroot en welke niet.

9.1 Opbrengsten Ieder project behoort opbrengsten te hebben. Van sommige projecten zijn de opbrengsten moeilijk te kwantificeren en lastig in geld uit te drukken. Een project draagt dan bijvoorbeeld bij aan het imago; denk aan wat het project ‘een man naar de maan’ voor de NASA en de USA heeft betekend.


Begroting

153

Druk de opbrengsten in geld uit De opbrengsten van een project worden eerst benoemd en vervolgens in geld uitgedrukt. De in geld weergegeven opbrengsten vormen de baten van het project. Geld is een uniforme vergelijkingsmaatstaf. Inspanningen om je projectresultaat te verzorgen kun je doorgaans makkelijker in geld uitdrukken; dat zijn je kosten. Als kosten en baten tegen elkaar afgezet zijn, krijgt de opdrachtgever een vergelijkingsmaatstaf om te beslissen of hij geld wil besteden aan dit project of dat hij het liever op een andere wijze besteedt. Bij het bepalen van de doelbijdrage in het kwadrant Aanleveren, heb je al aangegeven wat de geschatte baten en kosten zijn. In het kwadrant Activeren doe je met de kennis die je nu van het project hebt nader onderzoek naar de eerder gegeven cijfers. Reken in contante waarden Voor een zuivere vergelijking van kosten en baten is het gewenst de tijdswaarde van het geld in de vorm van rentevoeten te verdisconteren. Het weergeven van alle kosten en baten op een tijdbalk en het contant maken van al die bedragen naar het moment van nu dat er beslist moet worden, is daarbij de aangewezen methode. Weegt de contante waarde van alle baten, die vooral in de toekomst liggen, voldoende op tegen de kosten die met name nu gemaakt moeten worden? Dit contant maken naar het heden voorkomt dat je je rijk rekent met verwachte opbrengsten in een verre toekomst. Die verdisconteer je niet nominaal, voor hun absolute grootte, maar relatief, naar hun werkelijke waarde op dit moment. Denk bijvoorbeeld aan een opbrengst van een miljoen euro over tien jaar. Dat miljoen vertegenwoordigt bij een interestvoet van 7 procent op dit moment slechts de waarde van de helft daarvan: een half in plaats van een heel miljoen. Als de projectinvestering nu zes ton bedraagt en er geen andere kosten en opbrengsten zijn, moet je dit project vanuit financieel oogpunt dus zeker niet starten. Bovendien is de onzekerheid niet te overzien die gepaard gaat aan een tijdspanne van tien jaar. Projectmanager is niet verantwoordelijk voor opbrengsten Er zijn maar weinig projecten waar een projectmanager ook verantwoordelijk is voor de opbrengsten die met het resultaat behaald worden. Soms komen er bij een prototype of deeloplevering al opbrengsten binnen en wordt de projectmanager daarvoor verantwoordelijk gesteld. Een grote opbrengstenstroom is echter pas aan de orde als de oplevering is geschied. De opbrengstenstroom belandt meestal bij een andere partij dan de projectmanager, maar dit kan samengaan, namelijk als het project ook de exploitatie van het resultaat omvat.

Figuur 9.2 Drie manieren om toekomstige baten te bepalen.


154


‘Harding’ van baten In de meeste projecten draag je als projectmanager slechts een inspanningsverplichting voor het onderbouwen van te verwachten opbrengsten. In beide situaties, zonder en met de exploitatieperiode in dezelfde hand, heb je met een onzekere toekomst te maken. De ene keer voor eigen rekening en risico, de andere keer op ‘kosten’ van een ander. Drie manieren Deze onzekerheid reduceer je door de verwachte opbrengsten zo goed mogelijk in te schatten. Er zijn drie aangewezen manieren om de baten in harde cijfers uit te drukken: een eigen studie, een audit door een derde en het inschakelen van marktwerking. Je hebt de baten bepaald bij het vaststellen van de doelbijdrage en checkt ze nu nogmaals met je voortgeschreden inzicht op je projectweg. Studie Bij een eigen studie onderzoek je marktontwikkelingen, demografische, economische, technologische, milieu-, arbeidsmarktontwikkelingen en kwantificeer je deze in hun relevantie tot de te verwachten opbrengsten. Of je bekijkt verschillende maatschappelijke scenario’s en rekent het scenario door waarvan je de meeste indicatoren ziet optreden. Vermeld de aannames die je doet ten aanzien van de ontwikkelingen. Doe dit op een heldere manier zodat een opdrachtgever de gedachtegang makkelijk kan volgen. Maak bij je toekomstverkenningen om de baten te ‘harden’ zo veel mogelijk gebruik van kengetallen. Maar realiseer je dat er vaak niet zo veel kengetallen zijn. Als ze er zijn, kies dan de goede, degene(n) die relevant is (zijn) voor je project. … vooringenomenheid? Eigen studies hebben het nadeel dat zij de schijn van afhankelijkheid hebben. Een projectmanager staat voor de belangen van zijn project en heeft meer enthousiasme voor het resultaat dan onafhankelijke derden. Zonder dit enthousiasme zou het project wellicht niet eens starten. Maar voor een studie naar het hard maken van de baten kan het een te grote vooringenomenheid betreffen. Een opdrachtgever ziet graag een reëel beeld van de verwachte opbrengsten. Hij weet dat de motivatie van de projectmanager onontbeerlijk is, maar wil eveneens een al te rooskleurig beeld van de baten voorkomen. Dat kan met externe studies. Audit Een studie door een onafhankelijk bureau is (of lijkt op zijn minst) neutraler. Meestal zijn externen minder vooringenomen maar ook zij staan niet onafhankelijk ten opzichte van de belangen van een betalende opdrachtgever. Afgezien van eventuele vooringenomenheid en afhankelijkheid, blijft het ook voor een externe partij moeilijk om in de toekomst te kijken. Het voordeel van het gemis van de bedrijfsblindheid betekent een ruimere blik, maar impliceert nog niet dat een ander helder vooruit kan kijken. Marktvraag Een andere mogelijkheid is het stellen van de vraag aan marktpartijen. Voor welk bedrag willen zij het recht verwerven om het systeem te exploiteren? Hoeveel opbrengst verwachten zij? Op deze vraag krijg je slechts een goed antwoord als je de vraag ook goed stelt. Dat wil zeggen dat de vraag reëel moet zijn. Je moet werkelijk een concessie aan de markt willen verlenen of werkelijk een systeem willen outsourcen naar een marktpartij. De marktpartij moet de verwach-


Begroting

155

ting hebben dat hij een werkelijke kans maakt om het recht op het systeem te verkrijgen. Als dit niet het geval is, zal de marktpartij weinig in de beantwoording van de vraag investeren. Het antwoord zal dan weinig meer zijn dan een losse flodder. Batenharding is taak projectmanager Een projectmanager kan niet aangesproken worden op de opbrengsten van het resultaat tenzij hij ook de exploitatie van het resultaat voor zijn rekening neemt. Wel is een projectmanager verantwoordelijk voor een concretisering van de verwachte baten. Druk ze uit in bedragen. Je kunt de verwachte opbrengsten tastbaar maken door een studie te verrichten of te laten verrichten en door eventueel de mogelijkheden van de markt te onderzoeken. Voorgenomen of alsnog te nemen besluit opdrachtgever Op basis van de ‘harding’ van de baten en eventuele andere, niet in geld uitgedrukte waarden die het resultaat oplevert enerzijds, en de kosten van het project plus eventuele overige inspanningen die je niet in geld weergeeft anderzijds, heeft een opdrachtgever besloten of een projectopdracht naar verwachting voldoende toegevoegde waarde oplevert of niet. Als dit besluit nog niet is genomen op basis van gekwantificeerde informatie over opbrengsten en kosten, wordt dit bij het aanbieden van een plan van aanpak alsnog gedaan. Heb je al eerder kwantitatieve gegevens aangeleverd, dan houd je deze nogmaals tegen het licht. Gebruik de kennis die je nu, aan het slot van Activeren van het project hebt om de schattingen die je bij Aanleveren deed, te corrigeren en onderbouwen. Samenvatting opbrengsten De opbrengsten van een projectresultaat zijn doorgaans moeilijk te voorspellen. Druk ze echter zo veel mogelijk in geld uit. Als dit niet bij Aanleveren is gebeurd, doe dit dan alsnog. Als het wel is gebeurd, check de gegevens met je huidige inzichten. Het nader onderzoeken van de te verwachten baten, is het eerste onderdeel van het aspect financiën bij het afronden van het kwadrant Activeren. Je onderzoekt de baten met behulp van een eigen studie, een externe studie of een vraag aan de markt. Het tweede financiële onderdeel betreft de daadwerkelijke verkrijging van vermogensbronnen door de opdrachtgever.

9.2 Opdrachtgever zorgt voor bronnen In het spel tussen een projectmanager en een opdrachtgever heeft de laatste enkele belangrijke taken. Hij verleent de projectmanager de bevoegdheid tot het doen van uitgaven. En het is de opdrachtgever die voor de funding van het project zorg draagt: het realiseren van voldoende financiële middelen om het projectresultaat te kunnen behalen. Als projectmanager hoef je niet je eigen budget bij elkaar te sprokkelen. Hooguit kun je communiceren met geldschieters ter toelichting of je kunt een studie naar de baten aansturen. De opdrachtgever zorgt ervoor dat de geldschieters of hijzelf in de rol van geldschieter over de brug komen. Hij zorgt voor de vermogensbronnen. Als projectmanager ben je niet verantwoordelijk voor de opbrengsten tenzij je ook de exploitatie van het resultaat voor je rekening neemt. Evenmin ben je verantwoordelijk voor het verkrijgen van de funding. Om de funding rond te krijgen, kun je meewerken aan het kwantificeren van kosten en het concretiseren van baten. De opdrachtgever echter draagt zorg voor de financiering van de inspanningen die nodig zijn om het projectresultaat te behalen. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

156


Prijs van het geld Een opdrachtgever geeft aan met welke ‘prijs’ voor het gebruik van het geld gerekend moet worden: met welke interne verrekenrente reken je? Is de vermogenskostenvoet partieel of integraal? Geld is niet op alle gebieden even duur. Als je gebouwen neerzet en daarvoor een lening vraagt waarbij je de geldverschaffer een hypothecaire zekerheid op stenen en grond verstrekt, is dit goedkoper dan wanneer het installaties betreft. Hoewel de zelfstandigheid van een project een partiële vermogenskostenvoet kan rechtvaardigen, is het meestal het meest praktisch om de in de organisatie gebruikte integrale vermogenskostenvoet te hanteren. De hoogte van de te gebruiken vermogenskostenvoet is veelal bepaald door de financiële afdeling. Voor projecten met een doorlooptijd van minder dan een jaar wordt deze doorgaans op nul gesteld. Samenvatting opdrachtgever zorgt voor bronnen De opdrachtgever zorgt voor de geldbronnen om het project te kunnen uitvoeren en geeft aan met welke prijs van het geld gerekend wordt. Als projectmanager biedt je ondersteuning door kosten en baten te kwantificeren.

9.3 Soorten kosten Bij ‘kosten’ (in ruime zin) maak je onderscheid tussen kosten (in enge zin), verplichtingen en uitgaven. Kosten kunnen samenvallen met uitgaven in een bepaalde periode, of in de periode gescheiden zijn. Er is bij een project meestal ook sprake van een aantal kosten die niet in rekening gebracht worden. Vier soorten kosten Onder het woord ‘kosten’ kunnen vier soorten financiële verplichtingen vallen. Het is van belang om duidelijkheid te verschaffen over welke kostensoort je spreekt. Om de spreekwoordelijke misverstanden te voorkomen. 1 Uitgaven als kosten van die periode Dit zijn bijvoorbeeld de lonen van de aan het project werkende in- en externe medewerkers. 2 Kosten die geen uitgaven van die periode zijn Afschrijvingen en voorzieningen vallen hieronder. Bijvoorbeeld de te hanteren afschrijvingsbedragen die je voor de gebruikte werkplekapparatuur van de projectmedewerkers moet hanteren. De uitgaven zijn (in het geval van koop in plaats van lease) al gedaan bij de aanschaf, nu neem je als kosten een bedrag op voor het gebruik en eventueel het onderhoud. 3 Uitgaven die niet als kosten van die periode beschouwd worden Dit betreft aflossingen en investeringen. Bijvoorbeeld een ‘toevallige’ aflossing eens in de tien jaar voor het gebouw waar je op dat moment als project gehuisvest bent. Daarbij wens je als projectmanager uiteraard slechts aangeslagen te worden voor de in het meerjarige aflossings- en interestschema berekende kosten gedurende je projectperiode. Of denk aan een investering in nieuwe apparatuur, bijvoorbeeld een beamer, waar men na afloop van het project nog jaren lang plezier van heeft. Ook daarvoor wens je niet volledig aangeslagen te worden. Je maakt vooraf


Begroting

157

afspraken tegen welk bedrag het apparaat na afloop van het project overgedragen kan worden. Je neemt slechts een deel van de kosten van de investering voor je rekening. 4 Kosten van niet-verrekende interne dienstverlening Deze kosten vallen niet onder je budget als projectmanager, maar zijn van belang om de kosten van het project volledig te kunnen bepalen. Denk bijvoorbeeld aan de tijd die de collega’s van een opdrachtgever aan het project besteden of een interne accountantsdienst. Bij niet-besteding hadden hun tijd en hun kosten immers alternatief aangewend kunnen worden. Met name bij projectevaluaties kan het voor een reëel inzicht van belang zijn om deze kosten te achterhalen. Als blijkt dat projecten zeer veel kosten in hun omgeving veroorzaken die niet geregistreerd worden omdat bijvoorbeeld alleen projectmedewerkers uren schrijven op het project, kunnen opdrachtgevers zich de vraag stellen of ze niet meer willen bijsturen op deze verborgen kosten.

Figuur 9.3 Vier soorten uitgaven en kosten bij een project.

Samenvatting soorten kosten Er zijn vier soorten kosten in een project. De uitgaven die samenvallen met kosten tijdens je projectperiode zijn de belangrijkste, bijvoorbeeld de loonvergoedingen aan je projectmedewerkers. Afschrijvingen op apparatuur of een gebouw zijn uitgaven die niet synchroon lopen met je projectkosten. Doorgaans is voor deze kosten een algemeen verrekenbedrag opgenomen. Bijvoorbeeld een opslag op de uurtarieven verdisconteert de kosten van een werkplek voor apparatuur en gebouw. Bij investeringen en aflossingen worden kosten gemaakt die niet geheel als uitgaven in je projectperiode geboekt hoeven worden. Daarnaast is er bij een project vrijwel altijd sprake van niet-verrekende interne dienstverlening.


158


9.4 Begroting opstellen In een projectbegroting hou je met de eerste drie kostensoorten rekening: 1 Kosten die uitgaven in je projectperiode vormen. 2 Afschrijvingen (en in mindere mate voorzieningen). 3 Investeringen (en in mindere mate aflossingen). Drie kostensoorten Met voorzieningen en aflossingen heb je in een project meestal minder van doen dan met afschrijvingen en investeringen. De vierde, niet-verrekende interne dienstverlening, hoeft meestal niet vooraf begroot te worden, maar breng je vaak wel in kaart bij projectevaluaties en voor projectaudits. De eerste kostensoort kun je zelf geheel kennen. Voor de tweede en derde kun je aansluiten bij de gangbare methodiek in de lijnorganisatie om afschrijvingen, (voorzieningen en aflossingen) en investeringen te verdisconteren. Budget en begroting Er is een verschil tussen budgetteren en begroten. Budgetteren doe je op basis van extrapolaties uit het verleden en schattingen over de toekomst. Op deze indicaties berust het budget. Bij begroten geef je concretere inschattingen. Je geeft aan welke kosten uit het verleden nu ook van toepassing zijn en welke niet. De inschattingen van de toekomst zijn bij begrotingen specifieker dan bij budgetteringen. Top-down schatten, bottom-up sommeren Aan het einde van het kwadrant Aanleveren kon je nog slechts top-down budgetteren, aan het eind van Activeren kun je ook bottom-up begroten. Je kunt gedetailleerde posten opnoemen en hun bedragen vrij exact benaderen. Aan het bedrag dat uit een dergelijke begroting komt, wordt soms gerefereerd als ‘budget’. Het betreft dan het ter goedkeuring aangevraagde budget van de projectmanager. Dit budgetbedrag is niet langer alleen geschat maar inmiddels ook begroot. Omdat het begrote posten herbergt, wordt het ‘begroting’ genoemd. Voor deze begroting vraag je toestemming aan. Daaraan wordt meestal gerefereerd als aangevraagd budget; niet langer alleen een geschat maar nu ook een begroot budget. Het maken van de begroting Bij het opstellen van de begroting kun je uitgaan van de eerder afgegeven budgetindicatie als een referentie voor de orde van grootte van de totaalsom en van de bij de WBS opgestelde activiteitenindeling. Een projectbegroting neemt vrijwel altijd de uit te voeren activiteiten als vertrekpunt voor de afzonderlijke begrotingsposten. Activiteiten als begrotingsposten Een opstelling met de groepering van de activiteiten zoals die in de WBS is opgesteld, ligt dan ook voor de hand. De rubricering van de activiteiten komt dan overeen met de groepenplanning die eerder aan de opdrachtgever als overzicht is getoond.


Begroting

159

Groepering naar mijlpalen, deelprojecten of fasen Je kunt ook de posten groeperen per deelproject, deelresultaat of per mijlpaal. Per deelproject is een logische opstelling als deelprojectmanagers apart te begroten. Een gevaar daarbij is echter dat zij, bewust of onbewust, waarschijnlijk alle een veiligheidsmarge inbouwen. Per deelresultaat geeft een resultaatgerichte focus weer, maar om de kosten per deelresultaat te kennen begroot je meestal toch vooral op basis van de onderliggende activiteiten. Een groepering van deze activiteiten in deelresultaten heeft dan als grootste voordeel dat je een resultaatgerichte houding toont in de ordening van de posten; denken in ‘deliverables’. Een groepering van de activiteitenposten naar mijlpalen geeft herkenning naar de tussenopleveringen. Een nadeel daarvan is dat in de tijd, wanneer de eerstvolgende mijlpaal bereikt gaat worden, ook al kosten gemaakt moeten worden voor latere mijlpalen. Een risicomarge De begrotingsposten moeten ieder zo reëel mogelijk begroot worden. Een post bevat geen marge. Over het geheel neem je een risicomarge. Deze varieert doorgaans van vijf tot tien procent met voor innovatieve projecten soms uitschieters naar vijftien procent. De vijf, tien of vijftien procent ‘onvoorzien’ over het totaal vormt de marge voor de risico’s waar je geen afzonderlijke maatregelen voor treft. In sommige projecten wordt wel eens een post ‘voorziening’ opgenomen voor de correctieve maatregelen die nodig zijn wanneer een risico optreedt. Een risicomarge levert het voordeel op dat er niet te snel drastisch ingegrepen hoeft te worden bij een dreigende overschrijding van het totaal. Overschrijdingen voor begrotingsposten afzonderlijk kun je compenseren met meevallers op andere posten. Je schuift met winsten en verliezen op posten onderling. Een overschrijding op de ene post compenseer je met een onderbenutting op een andere. Dat is het voordeel van een goedgekeurd budget. Bij een overschrijding van alle posten gezamenlijk benut je de risicomarge om het project toch op de rails te houden en je eindresultaat op te leveren binnen de afgesproken condities van tijd en geld (je budget inclusief risicomarge). Achteraf verantwoord je uiteraard volledig hoe en waarom je eventueel een risicomarge hebt benut en waarom er verschillen zijn ontstaan in de diverse posten tussen het begrote en het bestede bedrag. Budget en mandaat De begroting die je aan het einde van Activeren hebt opgesteld, is het budget dat je aanvraagt. In de meeste organisaties wordt bij een gedegen begroting het vertrouwen mondeling snel gegeven, schriftelijk duurt het wat langer. De formele mandatering om werkelijk bevoegd te zijn tot het doen van uitgaven duurt meestal nog langer. Mandatering regelt je tekenbevoegdheid. Vaak wordt de mandatering vorm gegeven door een beperkt maximaal bedrag waarvoor je zelf mag tekenen, en een wat groter maximaal bedrag waarvoor je samen met een collega mag tekenen. Doorgaans wordt de formele bevoegdheid voor het doen van uitgaven niet snel verleend en zul je zeker in het begin soms moeten opereren volgens het principe dat het effectiever is om achteraf vergiffenis te vragen dan vooraf toestemming, om de vaart in je project te houden. Je doel om het projectresultaat op te leveren, is doorgaans voornamer dan het voldoen aan de regels. Betrek vanuit een praktisch oogpunt zo veel mogelijk je opdrachtgever of een collega manager uit de lijn bij deze ‘overtredingen’. Zij kennen het spannings- en mijnenveld tussen doelstellingen en regels. Ze zijn meestal behulpzaam bij de start van een project, omdat zij beseffen dat de officiële mandateringsregels meer ontworpen zijn voor de lijnsituatie dan om projecten te ondersteunen. Er bestaan niet veel projectvolwassen organisaties waar een projectmanager na goedkeuring van de projectstart ook werkelijk snel gemandateerd is. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

160


Samenvatting begroting opstellen Bij de aan het eind van het kwadrant Activeren op te stellen begroting gebruik je de eerder bij Aanleveren afgegeven budgetindicatie als richtlijn voor de totaalsom waarop je uit gaat komen. De begroting zet je post voor post op, waarbij je uitgaat van de activiteiten die verricht moeten worden. Ten behoeve van het overzicht deel je deze activiteiten in conform hun groepering in de WBS, naar de deelresultaten of mijlpalen of naar de deelprojecten die je onderkent. Neem over alle posten een beperkte risicomarge op die kan dienen om diverse tegenvallers op te vangen.

9.5 Samenvatting begroting Aan het eind van het kwadrant Activeren heb je meer inzicht in je project dan aan het einde van Aanleveren. Je weet nu ook hoe je je project uit gaat voeren. Check met de kennis die je nu hebt de bij Aanleveren bepaalde baten en kosten. Onderzoek baten en kosten De baten kun je nader onderzoeken met een eigen studie of een studie door derden of soms met een vraag aan de markt. Studies verlopen zelden waardevrij ten opzichte van de belangen van een betalende opdrachtgever. Een marktvraag is slechts zinvol als het systeem ook werkelijk aan een marktpartij ter exploitatie gegund kan worden. De bij Aanleveren geschatte totaalkosten, begroot je aan het eind van Activeren nader door ze begrotingspost voor begrotingspost te kwantificeren en daarna te sommeren. Kosten per activiteit Een opdrachtgever zorgt voor de ‘funding’ van het project; de vermogensbronnen ofwel de financiering. Zelf begroot je de kosten. Dit betreft hoofdzakelijk de uitgaven die voor je project gedaan worden zoals arbeidsuren en materiaal, plus uitgaven die aan je project mede toegerekend kunnen worden voor bijvoorbeeld apparatuur of het gebouw. De begroting zet je post voor post op waarbij je meestal uitgaat van de activiteiten die je hebt onderkend. De posten groepeer je conform de WBS, naar de mijlpalen of fasen die je hebt onderkend of per deelproject. Risicomarge en budget Over het geheel neem je een risicomarge van vijf of tien procent. Als referentie voor het totaalbedrag gebruik je de eerder afgegeven budgetindicatie. Dit bedrag vraag je bij je opdrachtgever aan als benodigd budget. Autorisatie Besef tot slot dat de formele mandatering voor een project vrijwel nooit snel is geregeld. En dat je je ondertussen wel voor alle controles vanuit lijn en door accountants moet openstellen. Compenseer het gebrek aan eventuele formele toestemming met een gezonde dosis ondernemingszin om je projectresultaat te halen. En borg je ondernemerschap in een gezonde communicatie met je opdrachtgever.


10 Plan van aanpak De bij Activeren verrichte activiteiten rond je af met een plan van aanpak. Een plan van aanpak beschrijft hoe je tot de resultaatoplevering komt. Wat doe je om het resultaat te behalen? Uitwerking overeenkomst Het is een nadere uitwerking van de overeenkomst waarin het ‘wat’ beschreven staat. Het plan van aanpak bouwt voort op de overeenkomst. Voor kleine projecten is het niet altijd nodig om eerst een overeenkomst te maken en vervolgens een plan van aanpak. Je kunt deze dan combineren omdat het aandachtsgebied goed in één keer te overzien is en de financiële consequenties voor een opdrachtgever beperkt zijn. Bij middelgrote en grote projecten maak je eerst een overeenkomst voordat je een plan van aanpak maakt. Vermeld voortgangsrapportages en communicatie Ook de onderdelen Afwegen en Afstemmen komen aan bod. Deze onderdelen zijn in de beschrijving van het kwadrant Activeren nog niet uitgebreid behandeld. Voor voortgangsrapportage kun je gebruikmaken van een standaardsjabloon waarnaar je in je plan van aanpak verwijst en waarvan je de data vermeldt waarop je deze schriftelijke info levert. Vermeld ook met wie je communicatie inplant. Als dat op dit moment nog onvoldoende helder is, geef je aan op welk moment je een communicatieparagraaf oplevert. Gebruik een sjabloon wijs Dit sjabloon is bedoeld ter ondersteuning van een te schrijven plan van aanpak. Gebruik het sjabloon naar eigen inzicht. Het is een middel om je te helpen in het rapportageproces over de vormgeving van je project. Het voorkomt dat je opnieuw het wiel uitvindt of je het hoofd breekt over zaken die anderen al voor je hebben opgelost. Maak er echter niet louter een invuloefening van. Een middel, geen doel op zich Een sjabloon is geen doel op zich maar een middel om snel en efficiënt tot een rapportage te komen die makkelijk vergelijkbaar is met andere rapportages, een professionele uitstraling geeft aan je uitgevoerde werk en bovenal zicht op volledigheid biedt. De kans om zaken te vergeten wordt kleiner. Vanuit de algemene onderwerpen die het sjabloon aandraagt, kom je tot de voor je specifieke project relevante vragen. Beperk de formulieren Het is geen kunst om een bureaucratische projectadministratie op te zetten waarin formulieren de boventoon voeren. A4 Projectmanagement biedt daar niet veel gelegenheid voor; er zijn immers maar vier standaardsjablonen. Het is de kunst om je projectadministratie en de minimaal ingevulde sjablonen ondersteunend te laten zijn aan je resultaatgerichtheid. Tips bij het gebruik van het sjabloon Tot slot enkele tips bij het gebruik van dit sjabloon: • vul voor zover van toepassing de kopjes per onderdeel in; • verwijder hetgeen dat niet nodig is voor je specifieke plan van aanpak;


162


• maak gebruik van een aangepaste kopen voettekst per pagina met bijvoorbeeld onderwerp en afdeling, je naam en datum en maak gebruik van paginering; • houd je tekst kort; • maak gebruik van plaatjes; • als onderliggende stukken werkelijk van belang zijn om mee te zenden, bijvoorbeeld een uitgewerkte planning, doe dit dan in een bijlage; • verwijder de toelichtende zinnen uiteraard in de eindversies van je plan van aanpak; • alleen dwazen volgen voorschriften slaafs. Wijzen gebruiken voorschriften om een ander van dienst te zijn. Kort en beeldend Ten aanzien van de tips om teksten kort te houden, plaatjes te gebruiken en voor uitgebreide toelichtingen te werken met bijlagen, nog het volgende. Wie zijn stof beheerst spreekt in tien woorden. Wie nog zoekt spreekt in honderd woorden. (Het sjabloon is opgezet als een tabel om teksten kort te houden en niet te vervallen in uitgebreid politiek proza met mitsen en maren.) Voor veel mensen zegt één plaatje meer dan duizend woorden. Neem in je plan van aanpak niet te veel plaatjes op maar geef minstens één kenmerkend overall-beeld voor je project aan het begin of het einde van het sjabloon. Bedenk ten aanzien van bijlagen dat je daar meestal beter mee kunt wachten tot ernaar naar gevraagd wordt; laat dan pas zien dat je de onderliggende gegevens en overzichten gereed hebt en vermoei mensen er niet mee zonder dat je hun behoefte aan deze informatie hebt gewekt. PLAN VAN AANPAK A4-Projectmanagement Dit Plan van Aanpak vormt een vervolg op de eerder afgesloten projectovereenkomst tussen opdrachtgever (naam) en projectleider (naam) dd. (datum). Projectnaam Projectnummer Opdrachtgever Projectleider Doorlooptijd

Projectnaam Projectnummer uit projectenadminstratie Naam Naam Dag-maand-jaar – dag-maand-jaar.

Activeren van de werkzaamheden Fasering Vermeld van welk type fasering gebruik is gemaakt; lineair (aanbodgericht: van denken naar doen), evolutionair (vraaggericht; wisselen tussen denken en doen al naar gelang de reacties van een afnemer) of door middel van een sleuteltechnologiefasering (competentie-gericht: vanuit de beschikbaarheid van enkele sleutelfunctionarissen). (Vul het onderstaande mijlpalenschema in door aan te geven wat er bij elke mijlpaal bereikt wordt, op welke datum en wat daarvoor in hoofdzaak gedaan wordt.)


163

Plan van aanpak

Datum

Mijlpaal (3 tot 7)

Hoofdactiviteit om mijlpaal te bereiken

Uit te voeren activiteiten Vermeld welke activiteiten zijn onderkend om tot het eindresultaat te komen; dit is de vraag naar de Work Breakdown Structure ofwel de vraag hoe je de totale berg werk in porties indeelt. Noem hier de groepen activiteiten die je onderkend hebt als verzameleenheden van de afzonderlijke activiteiten (die je eventueel in een bijlage weergeeft):

Planning Vermeld welke planning is gemaakt van de activiteiten in de tijd; vermeld de planning eventueel gedetailleerd in een bijlage en vermeld hier de hoofdlijnen per onderkende mijlpaal in onderstaand schema:) Datum ..-..-.. datum

Mijlpaal 1 ………. deeltraject binnen mijlpaal

..-..-.. ..-..-.. ..-..-..

………………….. ………………….. ………………….. Mijlpaal 2 ………. Deeltraject binnen mijlpaal

..-..-.. datum ..-..-.. ..-..-.. ..-..-.. ..-..-.. datum ..-..-.. ..-..-.. ..-..-..

………………….. ………………….. ………………….. Mijlpaal 3 ………. Deeltraject binnen mijlpaal

..-..-.. datum

………………….. ………………….. ………………….. Mijlpaal 4 ………. deeltraject binnen mijlpaal

..-..-.. ..-..-.. ..-..-..

………………….. ………………….. …………………..

Hoofdactiviteit om mijlpaal te bereiken ………………………………………………… voornaamste activiteit (uit WBS) binnen deeltraject …………………………………………………….. …………………………………………………….. …………………………………………………….. Hoofdactiviteit om mijlpaal te bereiken ………………………………………………… voornaamste activiteit (uit WBS) binnen deeltraject …………………………………………………….. …………………………………………………….. …………………………………………………….. Hoofdactiviteit om mijlpaal te bereiken ………………………………………………… voornaamste activiteit (uit WBS) binnen deeltraject …………………………………………………….. …………………………………………………….. …………………………………………………….. Hoofdactiviteit om mijlpaal te bereiken ………………………………………………… voornaamste activiteit (uit WBS) binnen deeltraject …………………………………………………….. …………………………………………………….. ……………………………………………………..


164


Risico-management Vermeld de risico’s waarvan de impact - de kans op optreden maal de mogelijke gevolgen - de vastgestelde drempelwaarde overschrijdt (of waarvan de gevolgen onevenredig groot zijn) en meld de preventieve maatregelen die je neemt om de kans op optreden te reduceren en de correctieve maatregelen die je hebt voorbereid mocht het risico zich toch voordoen. Risico

Preventieve maatregel

Correctieve maatregel

Uitbesteding Vermeld of er gebruik wordt gemaakt van externe capaciteit; in welke hoeveelheid (ordegrootte) en in welke vorm; inhuur of aanbesteding.

Inrichting Vermeld de organisatie van het project, de besturing van de inzet van mensen en middelen door onderstaand schema in te vullen. Vermeld de hoofdsactiviteit van de deelprojectgroep. (Zend desgewenst een organogram in een bijlage mee.)Geef aan wat de gewenste samenstelling is van de stuurgroep en wanner deze bijeen komt. Deelproject Hoofdactiviteit deelprojectgroep Naam deelprojectleider en projectleden

Stuurgroepdata

Taken van de stuurgroep

Deelnemers

Afwegen van de voortgang – besluitinfo Het project rapporteert de voortgang door: • Schriftelijk op de volgende data ............. informatie op te leveren; volgens het afgestemde sjabloon waarbij een keuze is gemaakt om op de volgende aspecten te rapporteren: voortgang /risico’s / informatie / contracten / kwaliteit / personeel / organisatie / communicatie / huisvesting / geld / tijd; • Deze informatie met de opdrachtgever bilateraal en daarnaast in een stuurgroep te bespreken op de genoemde data: ....... en tussendoor mondeling desgewenst informatie te verstrekken aan opdrachtgever.


165

Plan van aanpak

Afstemmen met de omgeving – communicatie Vul onderstaand schema in door de overall communicatieve boodschap te benoemen, de actoren waarmee je afstemt, de te gebruiken benadermiddelen, de personen die de communicatie gaan plegen en de data. Boodschap: Actor

Middel of wijze van benadering

Communicatie (wie)

Begroting Begrotingspost

Datum

Bedrag (in duizenden euro’s)

(voor gehele project geordend naar kostensoort zoals hier, deelproducten, mijlpalen, deelprojecten of anderszins; detailbegroting in bijlage) Intern personeel Extern personeel Overige out-of-pocket kosten Risico-marge (5 of 10%) (of voor eerstvolgende fase gedetailleerd per begrotingspost en voor de vervolgfasen als totaalpost per fase)

Subtotaal eerstvolgende fase xxx

Subtotaal vervolgfasen

xxx

Totaal Xxxx


166


(Indien opdrachtgever zich eerder akkoord heeft verklaard met projectopdracht als geheel:) Met dit Plan van Aanpak licht ik u in omtrent de uitvoering van de overeengekomen projectopdracht. Projectleider Naam: Datum: Handtekening:

..-..-…. .................

(Indien opdrachtgever goedkeuring wenst te geven op Plan van Aanpak voor gehele project of eerstvolgende fase:) Met dit Plan van Aanpak vraag ik als projectleider van het project (naam project) uw goedkeuring om / de eerstvolgende fase (naam fase) tot (datum) voor een bedrag van (bedrag conform begroting) uit te voeren en uw intentieverklaring ten aanzien van de vervolgfasen // de projectopdracht zoals hier omschreven uit te laten voeren / waarbij dit bedrag zonder uw goedkeuring vooraf niet overschreden wordt. Akkoordverklaring: Projectleider Naam: Datum: Handtekening:

..-..-…. .................

Opdrachtgever Naam: Datum: Handtekening:

..-..-…. ...................


11 Stappenplan Activeren en vervolg Na Aanleveren gaat het bij Activeren om het bepalen van de activiteiten om te komen tot het resultaat dat aan de opdrachtgever opgeleverd wordt. Na Activeren volgen Afwegen en Afronden. Als een paraplu hangt over alle kwadranten Afstemmen.

Figuur 11.1 Instrumenten bij Activeren.

11.1 De stappen van Activeren In het kwadrant Activeren, verricht je als projectmanager de volgende activiteiten: • Het maken van een fasering door uit te gaan van de met de PBS (Product Breakdown Structure) onderkende deelresultaten en de tijd grof in te delen vanuit een lineair, een cyclisch of een competentiegericht concept. • Het maken van een WBS door top-down en bottom-up de afzonderlijke activiteiten te onderkennen en deze vervolgens weer samen te voegen in zinvol samenhangende groepen. • Het maken van een planning door alle onderkende activiteiten van tijdgegevens te voorzien en ze gedetailleerd te plaatsen in de tijd in een balken- of knopenplanning en op groepsniveau in een groepenplanning. • Het managen van de risico’s door eerst het doel te bepalen dat je daarmee nastreeft, de risico’s vast te stellen, voor de belangrijkste risico’s preventieve en correctieve maatregelen te nemen en voor de overige risico’s een marge. • Het nemen van een besluit tot het inhuren van externe capaciteit, het uitbesteden van een deel van het project of alles zelf doen. • Het inrichten van de deelprojectstructuur waarin helder wordt wie welke activiteiten gaat verrichten en wie dit bestuurt. • Het maken van een begroting. • Het afronden van deze fase met een plan van aanpak waarin beschreven staat hoe je komt tot het op te leveren resultaat.


168


11.2 Afwegen De derde ‘A' van A4 Projectmanagement heeft betrekking op de voortgang van je project. De voortgang meet je op criteria. De meting verschaft informatie voor de te nemen bijsturingmaatregelen om het behalen van het resultaat veilig te stellen. De voortgang meten Bij Aanleveren heb je bepaald wat je gaat maken en bij Activeren wat je gaat doen om dit te maken. Bij Afwegen gaat het om het beheersen van de voortgang van de acties die tot het resultaat leiden.

Figuur 11.2 Aspecten bij Afwegen.

Harde voortgangscriteria Je weegt vooral expliciet af door aandacht te besteden aan het meten van de ‘harde’ voortgangscriteria. De meest in het oog springende zijn daarbij tijd en geld. Hoeveel heeft het project besteed van het budget? Hoeveel uren, hoeveel euro’s? En wat is hiervoor bereikt? Overige harde beheersaspecten variëren van risico’s, informatie en contracten tot een bijna pure randvoorwaardelijke zoals huisvesting. Kwaliteit is een aspect waarop je de vorderingen van het project meet dat zowel harde als zachte kenmerken heeft. Zachte voortgangscriteria Criteria die je geheel als ‘zacht’ kunt beschouwen, liggen bijvoorbeeld op het gebied van motivatie en samenwerking. Of in vele andere gedrags- en attitudeaspecten die zich in het werken met mensen voor doen, zoals flexibiliteit en creativiteit. Het is van belang om ook aan de zachte aspecten aandacht te besteden, omdat in het enthousiasme van mensen vaak de kern ligt voor het al dan niet halen van het resultaat. De zachte voortgangscriteria worden samengevat onder de noemer waarin zij ook in de meeste lijnorganisaties bekend zijn, namelijk: personeel en organisatie.


Stappenplan Activeren en vervolg

169

Bijsturing als doel Meten van de beheersaspecten vormt geen doel op zichzelf. Het gaat om het bijsturen van het project. Moet er een actie bij of moet er een actie af? Wat moet er gebeuren om de voortgang te waarborgen? De richtingen om op de harde voortgangscriteria bij te sturen, zijn meestal duidelijk, de te plegen interventies voor de zachte voortgangscriteria zijn doorgaans minder vanzelfsprekend. Bij al het meten en bijsturen blijft het voornaamste projectdoel: het bevorderen van de voortgang om het resultaat op te leveren.

11.3 Afronden Aan het einde volgen activiteiten om je project te voltooien. Afronden gaat om de vraag: hoe breng je je project netjes tot een einde? Activiteiten bij afronden Je verricht de volgende activiteiten bij afronden: • draag het projectresultaat over; • stel een dechargedocument op; • voer een evaluatie uit; • specificeer de financiën; • organiseer een afsluitende bijeenkomst. Afzonderlijk of gecombineerd? Bij grote projecten voer je deze vijf activiteiten afzonderlijk uit. Bij kleine projecten kun je evaluatie en slotbijeenkomst combineren met bijvoorbeeld een symbolische overdracht en dechargeverlening. Overdracht Overdracht betreft de ingebruikname en het in beheer nemen van je projectresultaat. Zorg dat gebruikers, beheerders en uitvoerders met het resultaat uit de voeten kunnen. Aan het begin van je projectweg heb je hun eisen en wensen verzameld. Tijdens je projectweg heb je met testen gevolgd of je daaraan voldeed en nu stel je dit definitief vast. Vanaf nu hoort de zorg voor je projectresultaat toe aan een acceptant, een ander aan wie je tegemoet bent gekomen in de eisen die je overeen kwam bij de start. Aan de meeste eisen heb je waarschijnlijk voldaan, aan een paar restpunten misschien niet. Ben bij je overdracht duidelijk over deze ontbrekende punten. Decharge Decharge betreft de vaststelling dat je je opdracht hebt uitgevoerd en dat je van verdere verplichtingen ontheven bent. Losse eindjes, details die je nog niet hebt kunnen afronden, draag je over aan de lijnorganisatie. Een project kent vrijwel altijd een gebrek in de oplevering dat nazorg nodig heeft. Het perfecte project bestaat immers niet. Decharge regelt vrijwaring en overdracht. Ondanks eventuele ontbrekende punten en een imperfect project, kun je ontslagen worden van verdere verplichtingen en aanspraken.


170


Evaluatie Naast een gebrek in het gespecificeerde resultaat kent een project vrijwel altijd ook positieve neveneffecten. Deze waren onvoorzien bij de resultaatspecificatie en zijn toch opgetreden in de loop van het project. Een evaluatie is een prima hulpmiddel om deze effecten te achterhalen. Daarnaast is een evaluatie nuttig om relevante leerervaringen boven tafel te krijgen die betrekking hebben op projectmatig werken. Je leert van je eigen project en door deze ervaringen over te dragen aan de organisatie, kan zij er wellicht iets aan hebben voor toekomstige projecten. Je kunt niet evalueren zonder ook vast te stellen wat het project nu feitelijk gekost heeft. Nu je alle uitgaven tijdens de projectperiode kent, kun je alle financiën specificeren.

Figuur 11.3 Instrumenten van Afronden.

Financiële afsluiting Een projectafronding kan niet bestaan zonder een eindafrekening. Stel vast wat het financiële beslag op het projectbudget is geweest, stel vast wat het projectresultaat werkelijk gekost heeft en toon aan dat je op de juiste wijze met de verkregen gelden bent omgegaan. Afsluitende bijeenkomst Houd aan het einde ook daadwerkelijk een afsluitende bijeenkomst. Zoals je een project laat beginnen met een kick-off, zo kun je het ook gezamenlijk afronden met een meeting. Geef er een feestelijk tintje aan om te laten zien dat decharge verleend is en laat leeradviezen voor de toekomst niet verloren gaan. Een afsluitende bijeenkomst zorgt ervoor dat medewerkers het tijdelijke samenwerkingsverband op een goede wijze kunnen afronden. Evalueer ook de projectbesturing Het afronden van het project vormt ook een passend moment om de projectbesturing aan een nadere vraagstelling te onderwerpen. Geven de opdrachtgevers de projectmanagers de juiste ondersteuning? Evalueren ze de bestaande projecten voldoende op hun doelbijdrage? Start de organisatie op tijd met nieuwe projecten? Voldoet de gekozen projectmanagementmethodiek nog? Dat zijn enkele vragen die naar aanleiding van een projectevaluatie gesteld kunnen worden om ook de scope van het opdrachtgeverschap te evalueren.



171

11.4 Afstemmen Het binden van het projectresultaat aan de omgeving vormt het doel van de A4 Projectmanagementkern ‘Afstemmen”. Er zijn verschillende redenen waarom je wenst af te stemmen. Afstemming gebeurt omdat de wereld continu verandert, om de acceptatie van het eindresultaat te bevorderen en omdat niemand de wijsheid alleen in pacht heeft. Aanname: beperkte inspraak Om wederzijdse afstemming met betrokkenen te bewerkstelligen, is het van belang hen inspraak te bieden. Dan moet je ruimte hebben om het resultaat mede door hen te laten bepalen. Zeker wanneer je weerstand of non-acceptatie in de omgeving verwacht, is het van belang dat deze mensen meer dan een beperkte inspraak krijgen. Zij worden dan ‘medebepalers’ van het resultaat. Dit kan conflicteren met een snel gewenste eenduidige resultaatvaststelling aan het begin. Voor de meeste projecten is het voldoende als je mensen in de omgeving van het project informeert, maar hoef je hen niet actief te betrekken bij de resultaatvaststelling. Je informeert wanneer je weinig weerstand verwacht, anders communiceer je tweezijdig en verleen je betrokkenen inspraak bij de resultaatvaststelling.

Figuur 11.4 Toenemende niveaus van inspraak.

Resultaat bekend, boodschap wordt bepaald Het resultaat dient gebonden te worden aan de omgeving om de acceptatie te borgen. Het doel van afstemmen, is dan ook om verrassingen in de acceptatie aan het eind, bij de oplevering, te voorkomen. Communicatie is geen doel op zich. Communicatie in projecten is een hulpmiddel om de projectresultaten te verwezenlijken. Actorenanalyse en benaderplan Je analyseert met welke actoren afgestemd moet worden, maakt een benaderplan en verricht vervolgens de communicatie. Analyse, benaderplan en communicatie zelf vormen het abc-tje van afstemmen.


172


11.5 Vier kwadranten en vier sjablonen Projectmanagement is met de A4-methode in te delen op een enkele pagina ofwel één A4-tje. Daarmee wordt een maximaal overzicht verschaft en is het mogelijk per onderdeel tot een verdiepend inzicht te komen. Twee spanningsbogen Doordat de methode uitgaat van twee in zichzelf samenhangende tegenstellingen, wordt de inherente spanning in een project zichtbaar. Het betreft de tegenstelling van het werk te moeten indelen om het te kunnen uitvoeren en het tegelijkertijd als gevolg van deze arbeidsdeling te moeten coördineren om het overzicht en de samenhang te bewaken. De tweede spanningsboog is die tussen het ‘binnen’ van het project waar je voortgang wilt boeken en het ‘buiten’ waarmee je communiceert om het resultaat geaccepteerd op te leveren. Vier kwadranten Met deze twee spanningsbogen kunnen vier aandachtsgebieden van projectmanagement worden benoemd: Aanleveren van het resultaat, Activeren van de werkzaamheden, Afwegen van de voortgang en Afronden van het project. Zij kunnen ieder in een part van het bedrijfskundig vierkant worden geplaatst. Ze worden in het midden van de figuur met elkaar verbonden door het overkoepelende gebied Afstemmen. Instrumenten bij Aanleveren Bij Aanleveren gaat het vooral om het bepalen van het resultaat dat je aan de opdrachtgever gaat opleveren. Deze kan met dit resultaat zijn doelen bereiken. Aanleveren voer je uit met de volgende instrumenten: • opdrachtgever-opdrachtnemer vaststellen; • Ist-Soll-analyse uitvoeren; • doelbijdrage bepalen; • afbakenen van het resultaat; • specificeren van het resultaat; • haalbaarheid verkennen; • besluitvormingsvoorbereidende informatie en communicatie ontwerpen; en • acceptanten vaststellen. Sjabloon overeenkomst Het kwadrant Aanleveren sluit je af met een overeenkomst. Daarnaast verdient het aanbeveling een kick-off meeting te houden. Instrumenten bij Activeren Bij Activeren gaat het er vooral om hoe je het eenmaal bepaalde resultaat behaalt. Je bepaalt welke werkzaamheden je gaat verrichten om dit resultaat tot stand te brengen. Activeren voer je uit met de volgende instrumenten: • fasering; • activiteitenanalyse; • planning; • risicomanagement;



173

• uitbesteding; • inrichting. Sjabloon plan van aanpak Het kwadrant Activeren sluit je af met een plan van aanpak. Instrumenten bij Afwegen In het kwadrant afwegen meet je de voortgang. Je maakt een keuze uit elf aspecten die je als een indicator beschouwt om de voortgang te bepalen en vast te stellen waar bijsturing wenselijk is. De elf aspecten zijn: • voortgang; • risico’s; • informatie; • contracten; • kwaliteit; • huisvesting; • personeel; • organisatie; • communicatie; • geld; • tijd. Sjabloon voortgangsrapportage In het kwadrant Afwegen, lever je voortgangs- en bijsturingsrapportages op. Instrumenten bij Afronden Als laatste kwadrant volgt Afronden. Hier regel je: • overdracht; • decharge; • evaluatie. Sjabloon decharge Het kwadrant Afronden sluit je af met een dechargedocument. Zoals een project met een overeenkomst geboren wordt, is het evenzeer van belang om het project formeel te beëindigen; hiertoe organiseer je een afsluitende bijeenkomst. Instrumenten bij Afstemmen In de kern van de kwadranten staat Afstemmen. Je communiceert doorlopend met opdrachtgever, acceptanten en omgeving. Als uitgangspunt daarbij geldt dat het projectresultaat bepaald is en dat dit door de omgeving ontvangen en geaccepteerd moet worden. Er zijn ook communicatievormen mogelijk waarbij de omgeving het projectresultaat mede bepaalt. Communicatie kun je vormgeven met een eenvoudig ‘abc’-tje: • de ‘a' van actorenanalyse; • de ‘b' van benaderplan; • de ‘c' van de te plegen communicatie zelf.


174


11.6 De vier vragen van een project De ‘A'-tjes en de acroniemen en sjablonen zijn een nadere invulling van de volgende vier vragen waar een project uiteindelijk op neerkomt: • Wat ga je maken? • Hoe ga je dat doen? • Hoe ga je de voortgang borgen? • Wat ga je afronden? En op de antwoorden die je op deze vragen geeft plus de overkoepelende vraag: wat ga je over je project vertellen?


175

Index A

C

A4 aanpak ��1 A4 Projectmanagement ��1 A4 risicomanagement��100 aanbesteden��113 aanbesteding��116 aanbodgericht faseren��31 Aanleveren��7 acceptanten ��17 activiteit��42 activiteiten samenvoegen��55 Activiteitenbepaling��41 activiteitenindeling��42 actorenanalyse ��16 Adam Smith��2 afbakening��12 algemene risicos��98 arbeidscoˆrdinatie��2 arbeidsdeling ��2 associëren��43 audit��154

capaciteitsfactor��70 capaciteitstoets��75 cash flow analyse ��122 co-makership��119 combinatieprojecten��118 communicatie ��16 competentiedatabase ��89 competentiegerichte indeling��54 competentiegericht faseren��36 Contract Close Out. Zie ContractbeeÏndiging contracteringsfasen��124 contracteringsvormen��115 contractfase ��127 Contract owner. Zie Contracteigenaar Contract ownership. Zie Contracteigendom correctieve maatregelen��104 cost reimbursement ��117 cost sharing contract��121 creativiteit ��1 cyclische faseringen��76

B

D

balkenplanning��61, 69, 82, 94 Bar Chart��82 bedrijfskundig vierkant��3 begroten��158 begroting��151 begroting opstellen��158 Belbin ��146 teamrollen��146 beleidsvorming��1 besluitvormingsinformatie��16 best practices ��129 bottom-up activiteitenindeling��43 budgetschatting��18 budgetteren ��158

deelprojectenorganisatie��133 deelresultaat��26 definitiefase ��125 Delivery owner. Zie Leveringseigenaar deskundigheidsgericht ��54 deterministische aanname��87 disciplinegericht��54 doelbijdrage��10 doorlooptijd��25, 38, 64 duivelsdriehoek ��101 dummyactiviteiten��85

E eigen studie ��154 Europese aanbestedingsprocedure��128 evolutionaire fasering��39 evolutionaire faseringen��33 evolutionaire faseringsmethodiek��29


176

F


fasering��23, 76 financieringsarrangementen��122

lineaire faseringen��76 lineaire faseringsmethodiek��29 locatiegerichte indeling��54

G

M

Gantt Chart��82 Gedragscode. Zie Code of Conduct geografisch gericht��54 gevoeligheidsanalyses��107, 123 gewone projecten��48 grensbepalingen��118 groepenplanning ��61, 80, 94

make or buy-beslissing��113 mandaat��159 marktgerichte indeling��53 marktvraag��154 medewerkers��135 mensen&middelen��137 menstypologieën ��146 Metra Potential Method (MPM) ��83 middelen ��63 mijlpalen ��26 Mintzberg ��2 Mutual obligations. Zie Verplichtingen, wederzijdse

H haalbaarheid��15 harden van baten��154 herhalingsprojecten ��48 heterogeniteit��145 homogeniteit��145

I idee-planningsfasering ��29, 31 impact��102 incrementfasering��36, 39 indicatoren��107 inhuur��116 innovatief project��49 inrichting��133 inrichtingsprincipes ��46 inspanningsverplichting��117 Ist-situatie ��10 Ist-Soll-analyse��9, 99

J joint venture��119

K klankbordgroep ��141 knopenplanning��61 kosten soorten ��156 kritieke pad ��68, 82, 94 kwantificering risico’s��106

L leveranciersoverleg ��141 lineaire fasering ��31, 39

N netwerkplanning ��83, 94, 95 voor- en nadelen��86 niet-technisch complexe projecten��57 niveaus van WBS��49

O omgevingsvariabelen��68 onzekere gebeurtenissen��106 onzekerheid��91 opbrengsten��152 open calculatie��120 organisatieniveaus��142 Organizational Breakdown Structure (OBS) ��133 outsourcing ��113 overeenkomst��19

P partneroverleg ��141 PERT��87, 143 plannen uitgangspunten��62 Planning��61 planning ankerpunten��73 nut van��91


177

Index

valkuilen��92 planningspakketten ��88 planningstechnieken��79 plan van aanpak��161 polimetrics-programma ��90 Precedence Method (PM)��83 prestatieverplichting��117 preventieve maatregelen��104 Product Breakdown Structure (PBS)��14, 23, 43 productgerichte indeling��53 proeflocatiefasering��34, 39 projectbegroting��158 Project Evaluation and Review Technique (PERT)��83 Projectsoorten ��46 prototypefasering��35, 39 publicatieplicht ��129 Publieke Doel Samenwerking (PDS) ��122 Publiek Private Samenwerking��119

R regiebasis ��117 resource loading��62, 137 resourceloading-module��88 resources��62 resultaatverplichting��117 risicomarge begroten��159 risicos��97

S samenwerkingsverbanden��138 scenarioplanning ��106 schijnactiviteit ��85 scope-optimalisatie��119 selectiefase ��125 sjablonen��172 sleuteltechnologiefasering��36, 40, 74

Soll-situatie ��10 specificatie��13 specifieke risicos��98 speling��64, 68 spelingsfactor��69 startbijeenkomst��19 stochastische modellen��87 strokenbordplanning ��82 strokendiagram��69 stuurgroep ��140 system capturing ��120

T technisch complexe projecten��57 The Work to be Done. Zie Het Werk tijdanalyse ��62, 77 Tijdsbegrippen��24 time capturing��120 top-down activiteitenindeling��43 tussenresultaat ��27

U Uitbesteding��113 uitbestedingsbeslissing��113

V value capturing��120 versiefasering ��33 vliegermodel��97 voorfinanciering��122 vraaggericht faseren ��33 vrijheidsgraden��143

W waarschijnlijkheidsanalyses��108 watervalmethode ��31 WBS ��45 Work Breakdown Structure (WBS) ��41, 77



Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see

Recommend Documents