Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

A4-projectmanagement - Management guide


Andere uitgaven bij Van Haren Publishing Van Haren Publishing (VHP) is gespecialiseerd in uitgaven over Best Practices, methodes en standaarden op het gebied van de volgende domeinen: - IT-management, - Architecture (Enterprise en IT), - Business management en - Projectmanagement. Deze uitgaven worden uitgegeven in verschillende talen in series, zoals ITSM Library, Best Practice, IT Management Topics en I-Tracks. VHP is tevens de uitgever voor toonaangevende instellingen en bedrijven, onder andere The Open Group, PMI-NL, IPMA-NL, CA, Getronics, Pink Elephant. Onderwerpen per domein zijn:

IT (Service) Management / IT Governance

Architecture (Enterprise en IT)

Project-, Programmaen Riskmanagement

ASL BiSL CATS CMMI COBIT ISO 17799 ISO 27001 ISO/IEC 20000 ISPL IT Service CMM ITIL® V2 ITIL® V3 ITSM MOF MSF

Archimate® TOGAFTM GEA®

A4 Projectmanagement ICB / NCB MINCE® M_o_R® MSP PMBOK® PRINCE2®

Business Management EFQM ISA-95 ISO 9000 SixSigma SOX SqEME®

Voor een compleet overzicht van alle uitgaven, ga naar onze website: www.vanharen.net.


A4-Projectmanagement Een overzicht van de methode Management Guide

René Hombergen


Colofon Titel: A4-Projectmanagement - Een overzicht van de methode Over de methode A4 A4 - Een overzicht van de methode Projectmanagement zijn A4 - Aanleveren van het Projectresultaat de volgende uitgaven beschikbaar: A4 - Activeren van de Projectwerkzaamheden A4 - Afwegen van de Projectvoortgang A4 - Afronden van het Project A4 - Afstemmen met de omgeving Auteur:

René Hombergen

Redactie:

Manon Müller-Janssen

Uitgever:

Van Haren Publishing B.V.

ISBN:

978 90 8753 031 0

Illustraties:

Idee en ontwerp, René Hombergen Realisatie, Jacob Lagerweij

Vormgeving & Opmaak:

CO2 Premedia bv, Amersfoort

Omslagontwerp:

CO2 Premedia bv, Amersfoort

Druk:

Eerste druk, eerste oplage (uitgeverij Elix), 2003 Tweede druk, eerste oplage (uitgeverij Elix), 2006 Derde druk, eerste oplage, (Van Haren Publishing) mei 2009

Copyright: © A4-Projectmanagement B.V., Van Haren Publishing B.V. en René Hombergen, 2003 en 2009.

© Niets uit deze uitgave mag vermenigvuldigd, vastgelegd in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt worden op of via enig medium, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën of op een andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever en de auteur. Voor het overnemen van delen van deze uitgave in bloemlezingen, readers of andere compilatiewerken dient men vooraf schriftelijk overeenstemming te bereiken met uitgever en auteur. Ondanks alle zorg die aan deze uitgave is besteed kunnen er eventueel fouten in voorkomen. Uitgever en auteur verzoeken u bij het constateren daarvan direct contact op te nemen. Zij aanvaarden geen aansprakelijkheid voor het optreden van eventuele fouten. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

Voorwoord A4-Projectmanagement is een eigentijdse aanpak voor organisaties die effectief en pragmatisch projecten willen uitvoeren. A4-Projectmanagement is zeer toegankelijk, “easy to learn, easy to use” en biedt toch alle diepgang waar een projectmanagementmethode aan moet voldoen. Vanuit een helder en overzichtelijk concept worden alle projectvraagstukken benaderd. Het concept benadrukt de overeenkomsten met het werken in de lijn in plaats van de verschillen. A4-Projectmanagement is dan ook niet alleen voor projectmanagers geschikt maar met name ook voor opdrachtgevers. De vier A’s van A4 helpen de opdrachtgever om vier juiste vragen te stellen aan de projectmanager. Inmiddels blijkt de oorspronkelijke A4-Projectmanagementmethode uit 2003 geen eendagsvlieg te zijn. Veel organisaties maken gebruik van A4-Projectmanagement. Er zijn inmiddels vier verdiepende vervolgboeken verschenen; één per kwadrant: Aanleveren, Activeren, Afwegen en Afronden. Daarnaast is een aparte uitgave A4 Afstemmen beschikbaar. A4-Projectmanagement kent ook een certificeringstelsel, verdeeld over vijf niveaus: A t/m E. Iedere kandidaat kan geheel geautomatiseerd een examen op zijn of haar niveau en op een geschikt tijdstip afleggen. A4-Projectmanagement wordt hierin professioneel ondersteund door Andriessen & Partners. In het voorjaar van 2004 heb ik René Hombergen benaderd en aangegeven dat wij voornemens waren de A4-Projectmanagementmethode op te nemen in het boek `De Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement` de tien meest bruikbare methoden voor Nederlandse organisaties. Een uitgave van IPMA (International Project Management Association) en adviesbureau Berenschot. Wij waren enthousiast over deze nieuwe loot aan de stam van projectmanagement. René reageerde zeer enthousiast. Het is goed om te zien dat de A4-Projectmanagementmethode een zeer volwassen ontwikkeling heeft doorgemaakt . Het doet mij plezier dat ik aan het begin van die ontwikkeling heb mogen staan en verheug mij op wat komen gaat. Niet alleen de vervolg boeken die de details laten zien, maar ook de nieuwe versie van dit overzichtsboek dat voor u ligt, is geschikt voor het volgende decennium.


VI

Ik ben er van overtuigd dat A4-Projectmanagement een toegevoegde waarde heeft voor de ontwikkeling van het vakgebied Projectmanagement en voor uw organisatie. Ik wens u veel leesplezier. Ron J. Vinken Projectdirector Getronics Consulting Zoetermeer 2009


Samenvatting Je kunt ervoor kiezen om elke opgave een project te noemen. Het hele leven, de kop koffie die je zo dadelijk gaat halen. Op elke opgave kun je elementen van projectmatig werken toepassen. Projectmatige aanpak

Het vergt bepaalde vaardigheden om iets niet alleen een project te noemen, maar om van een passende opdracht een project te maken, door op die opdracht een samenhangende projectmatige aanpak toe te passen. Dit boek geeft weer hoe je dat doet. Afspraken over doelen, resultaat en acties

De eerste vraag die daarbij speelt is welke opdrachten je projectmatig aanpakt en voor welke opdrachten een andere aanpak meer geschikt is. Je pakt dié opgaven projectmatig aan, waarbij sprake is van een op te leveren resultaat dat bepaald kan worden, dit resultaat voor de organisatie nieuw is en de bijdrage vastgesteld kan worden die dit resultaat aan de doelen levert. Arbeidsdeling en -coördinatie, binnen en buiten

A4-Projectmanagement beeldt een project af als een combinatie van twee spanningsbogen: die van binnen en buiten het project en van arbeidsdeling en coördinatie. Met deze twee assen kunnen alle benodigde onderdelen van een projectaanpak gegroepeerd worden. A4-Projectmanagement deelt een project in vier gebieden in, met één verbindende kern. De vier gebieden betreffen: • Aanleveren • Activeren • Afwegen • Afronden In de kern van de vier gebieden staat Afstemmen. Afstemmen met de directe en indirecte omgeving over hetgeen je gaat maken, hoe je dat gaat doen, hoe je dat gaat volgen en hoe je dat gaat beëindigen. Volgorde

Je doorloopt de stappen in bovengenoemde volgorde. De prioriteit ligt bij het bepalen van het wat. Daarna volgt het hoe. Deze scheiding is niet altijd geheel te handhaven, soms moet je vooruitkijken naar het hoe, om het wat te kunnen bepalen. De volgorde Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

VIII

is dan ook niet altijd strikt in de tijd toe te passen. Qua belang staat bij een project de resultaatbepaling voorop en is de projectweg volgend. Je wilt vooraf bepalen wat je gaat maken. De volgorde van Aanleveren, Activeren, Afwegen en Afronden geldt zeker qua prioriteit en vaak ook in de tijd.

Figuur 0.1 De vier projectgebieden

Aanleveren

Aanleveren betreft het wie en het wat van een project. Je focus richt zich op hetgeen je gaat opleveren en op degenen aan wie je gaat opleveren. Je bepaalt het in de nabije toekomst op te leveren resultaat en de onderweg te verstrekken informatie. Het resultaat is datgene wat je als projectleider daadwerkelijk gaat opleveren. Dit resultaat draagt bij aan het doel dat je opdrachtgever voor ogen heeft. Het op te leveren resultaat is een middel voor zijn doel. Aanleveren geef je vorm door: • opdrachtgever en opdrachtnemer te benoemen; • te bepalen wie, naast je opdrachtgever, de acceptanten van het projectresultaat zijn; • de toekomstige situatie en de huidige plaats te bepalen; • het doel, het globale resultaat en de bijdrage aan het doel vast te stellen; • het resultaat duidelijk af te bakenen en helder te specificeren; • de haalbaarheid van de projectweg te verkennen; • de communicatie die je gaat plegen te schetsen; • een overeenkomst af te sluiten met de opdrachtgever; • een kick-offmeeting te houden met de betrokkenen bij het project. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

IX

Activeren

Activeren vormt het tweede kwadrant van A4-Projectmanagement. Het betreft het indelen van de projectactiviteiten binnen de projectomgeving. Nadat het wat bepaald is, volgt het hoe. Bij Activeren luidt de vraag: hoe ga je het resultaat behalen? In het derde en vierde kwadrant volgen de vragen: hoe ga je de voortgang volgen en hoe ga je het resultaat Afronden en overdragen aan je omgeving? Activeren geef je vorm door: • de tijd grof in te delen door middel van een fasering; • de activiteiten vast te stellen die je moet uitvoeren om het resultaat te behalen; • de planning vast te stellen; • een risicoanalyse uit te voeren; • na te gaan of je een deel wilt uitbesteden, capaciteit wilt inhuren of alles zelf wilt doen; • de inrichting van je project vast te stellen. Afwegen

Bij Afwegen gaat het om het beheersen van alle activiteiten die leiden tot het resultaat. Je monitoort de voortgang door een aantal aspecten expliciet onder de loep te nemen. Het betreft formele voortgangsaspecten zoals risico, organisatie, geld, tijd, informatie, contracten en kwaliteit. Maar ook motivatie en samenwerking, de meer informele aspecten. Afwegen geef je vorm door: • te bepalen welke aspecten van projectvoering voor je project van belang zijn; • voor deze aspecten normen te bepalen; • metingen op deze aspecten te verrichten; • op basis van deze metingen zelf bij te sturen; • je opdrachtgever te informeren over de uitkomst van je metingen, je eigen bijsturing en hem misschien verzoeken om managementacties en -besluiten te nemen voor de zaken die je niet zelf op kunt lossen. Je kunt bij de te meten aspecten gebruikmaken van een standaardrijtje van elf: voortgang, risico’s, informatie, contracten, kwaliteit, personeel, organisatie, communicatie, huisvesting, geld en tijd. Het doel van de uitgevoerde metingen ligt in het bijsturen van het project. Je kunt aan een project zeer veel meten. Het is een kunst alleen zinvolle metingen te doen. Beperk je tot de zaken die een duidelijke indicatie geven van de voortgang om het resultaat op tijd op te kunnen leveren. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

X

Afronden

Aan het einde van je project volgen decharge en evaluatie. Decharge is de vaststelling dat je je opdracht hebt uitgevoerd en dat je van verdere verplichtingen betreffende deze projectopdracht ontheven bent. Nog openstaande losse eindjes, details die je nog niet hebt kunnen Afronden, draag je over aan de lijnorganisatie. Een project kent vrijwel altijd een gebrek in de oplevering, dat nazorg behoeft. Het perfecte project bestaat immers niet. Deze nazorg kan geleverd worden door een beperkt in stand te houden project organisatie of worden overgedragen aan de lijn door middel van een dechargedocument. Decharge regelt vrijwaring en overdracht. Een project kent vrijwel altijd extra effecten, die niet voorzien zijn bij de resultaatspecificatie. Een evaluatie is een prima hulpmiddel om deze effecten te achterhalen. In een evaluatie bespreek je ook wat de leerpunten/ leerervaringen zijn rond projectmatig werken. Je kunt leren van je eigen project en deze leerervaringen overdragen aan de organisatie. Bij de afronding van een project verricht je de volgende acties: • voer een evaluatie uit; • stel een dechargedocument op ten behoeve van vrijwaring bij een overdracht; • organiseer een afsluitende bijeenkomst; laat bijvoorbeeld de opdrachtgever een borrel uitbrengen op het behaalde succes. Bij grote projecten voer je deze drie acties afzonderlijk uit, bij kleine projecten kun je ze combineren.

Figuur 0.2 Projectafronding ... een volledig resultaat opleveren


XI

Afstemmen

Het verbinden van het projectresultaat met de omgeving vormt het doel van het A4projectmanagementgebied Afstemmen. Het gaat om een overkoepelende ‘A’. Afstemmen is nodig om de relevante personen en groepen bij je project te betrekken. Je wilt van hen informatie omdat je onmogelijk alles zelf kunt bedenken en omdat de wereld continu verandert. Je wilt je project tijdig kunnen aanpassen, wanneer de omstandigheden daarom vragen. Daarnaast wil je dat je projectresultaat geaccepteerd wordt. Dat bevorder je met een vroegtijdige afstemming. Afstemmen kun je in een eenvoudige vorm expliciet ordenen, als volgt: • boodschap – stel vast welke boodschap je wilt overbrengen of welke vraag je wilt stellen; • actoren-analyse – met welke actoren wil je communiceren, bijvoorbeeld leden van de ondernemingsraad, omwonenden, schrijvende pers; • middelenplan – met welke communicatiemiddelen wil je actoren benaderen, bijvoorbeeld met een persoonlijk gesprek, een diapresentatie of een roadshow; • de communicatie zelf – wie communiceert wanneer met wie, met gebruikmaking van welk middel; ofwel een specifiek communicatieplan om een boodschap te brengen of een vraag te stellen. Afstemmen maakt integraal onderdeel uit van de vier A4-projectmagementgebieden. Bij Aanleveren stem je af met je opdrachtgever en je acceptanten, bijvoorbeeld gebruikers en beheerders en verken je je actoren, bijvoorbeeld vertegenwoordigers van koepel organisaties of politieke partijen. Als deze actoren al nodig zijn om het op te leveren projectresultaat vast te stellen, krijgen zij een actieve rol. Als je opdrachtgever en de acceptanten voldoen voor je resultaatbepaling, breng je de actoren in beeld voor het vervullen van een vooralsnog relatief passieve rol, om vooral informatie te ontvangen. Bij Activeren blijf je in contact staan met je omgeving door de risico’s nader te analyseren en je gedetailleerde communicatieplan vast te stellen. Je vertelt je opdrachtgever en acceptanten hoe je het project gaat aanpakken, inclusief de afstemming met de omgeving. Bij Afwegen volg je de voortgang, de verwachte acceptatie en stem je de bijsturing expliciet met je opdrachtgever af. Bij Afronden evalueer je of het projectresultaat inderdaad geaccepteerd wordt door de omgeving en draag je restzaken over aan je opdrachtgever en de acceptanten.


XII

Vier sjablonen

A4-Projectmanagement werkt met vier sjablonen om de afstemming tussen projectleider en opdrachtgever te bevorderen. Per gebied betreft het er één, namelijk: • Projectovereenkomst. • Plan van aanpak. • Voortgangsrapportage. • Decharge. Deze vier sjablonen zijn voldoende voor het maken, uitvoeren, volgen en beëindigen van een project. Bij meer sjablonen wordt projectmanagement al snel complex en formalistisch. Bij minder dreigt een project te veel verkennend en improviserend te blijven en wordt er te weinig vastgelegd. Met de vier A’s van A4 van de vier kwadranten krijg je een helder, conceptueel kader om vanuit te handelen. Met de vier sjablonen voorzie je een project van vier concrete instrumenten om dit handelen te ondersteunen en te communiceren met je opdrachtgever.


Inhoudsopgave 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

Inleiding��1 Doel van dit boek��1 Wat is een project?��6 De A4-methode��12 Plaatsbepaling van de methode��14 Voordelen van de A4-aanpak��16 Leeswijzer��17

2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12

Aanleveren�� 19 Opdrachtgever en opdrachtnemer��21 Acceptanten��23 Ist-situatie en Soll-situatie��26 Doel, resultaat en bijdrage��28 Afbakening��30 Specificatie��32 Haalbaarheid��35 Te verrichten communicatie��37 Schatting van het benodigde budget��40 Overeenkomst��40 Startbijeenkomst��41 Aanleveren samengevat��42

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9

Activeren�� 45 Fasering��46 Work Breakdown Structure��47 Planning��50 Risicoanalyse��55 Uitbesteding��58 Inrichting��59 Kosten��64 Plan van aanpak��64 Activeren samengevat��65


XIV

4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 4.14 4.15

Afwegen��67 Welke aspecten?��67 Een elftal��69 Voortgang��70 Risico’s��71 Informatie��73 Contracten��75 Kwaliteit��76 Personeel��77 Organisatie��79 Communicatie��80 Huisvesting��81 Geld��81 Tijd��84 Sluit af met een voortgangsrapportage��86 Afwegen samengevat��87

5 5.1 5.2 5.3 5.4

Afronden�� 89 Decharge: vrijwaring en overdracht��90 Evaluatieonderzoek��91 Afsluitende bijeenkomst��91 Afronden samengevat��92

6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10

Afstemmen als kern�� 95 Opdrachtgever��96 Acceptanten��97 Actoren��98 Communicatiemodel��99 Boodschap – wat?��100 Actoren-analyse – wie?��101 Benadering van actoren – waarmee?��103 Communicatieplanning – wanneer door wie?��105 Kanttekeningen��107 Afstemmen samengevat��109

7

Verantwoording en dank�� 111


hoofdstuk 1

Inleiding Een opdrachtgever heeft graag enige zekerheid dat de projectmanager die verantwoordelijk is of wordt voor het opleveren van het projectresultaat, ook daadwerkelijk zal gaan opleveren. Een projectmanager van zijn kant streeft naar een zelfde zekerheid omtrent de vraag of hij het gestelde resultaat met zijn team kan bereiken of niet. Beide partijen willen de onzekerheid reduceren. Voor zover er garanties omtrent de toekomst kunnen worden gegeven, kunnen deze door het kiezen van een juiste aanpak groter worden. De afgelopen zestig jaar zijn diverse vormen van aanpak voor projectmatig werken ontstaan. Het toepassen daarvan verhoogt de kans op succes van een project aanzienlijk. A4-Projectmanagement vormt een recent ontstane, vernieuwde aanpak die inzicht en overzicht verschaft. Met een beknopt en systematisch raamwerk en met als doelstelling de kans van slagen van een project te vergroten.

1.1 Doel van dit boek Projecten bestaan al zo lang als de mensheid bestaat. Lang voordat er sprake was een geïndustrialiseerde samenleving, werkten mensen aan ‘projecten’. Te denken valt aan het bedrijven van landbouw, of het stichten van steden, het bouwen van piramides of de Chinese muur, het opwerpen van terpen. Dit alles kun je projecten noemen. Je kunt verschillende grootheden, bijvoorbeeld het hele leven of de kop koffie die je zo dadelijk wellicht gaat halen, als een project beschouwen. Het vraagt echter om vaardigheid om iets niet alleen een project te noemen, maar van een passende opdracht een project te maken.


2

a 4 projectmanagement

- een overzicht van de methode

Figuur 1.1 De eerste projecten? De bouw van piramiden...

Ervaring als handvat

Bij alle oude ‘projecten’ in ruime en in strikte zin beschikten de projectleiders en -deel nemers vrijwel altijd over enige kennis van het onderwerp: het vooraf bepaalbare resultaat en ook over enige ervaring vanuit voorgaande projecten. Met deze kennis van de inhoud en ervaring uit voorgaande projecten, kon elk volgend project het beoogde succes gaan opleveren, of mislukken. Veel meer indicaties dan een goed of een slecht gevoel vooraf waren hiervoor niet te geven. Hoe pak je projecten aan?

Als je meent dat een voorliggende opdracht geschikt is om er een project van te maken, is de eerstvolgende vraag of je met de eerder opgedane ervaring als zodanig genoegen wilt nemen, of dat je deze ervaring in een gesystematiseerde vorm tot je wilt nemen. Wil je met behulp van beschikbare, redelijk objectiveerbare kennis nagaan of deze opdracht een project kan worden en er met die kennis een project van maken, of neem je genoegen met subjectieve ervaringen? Kortom, wens je gebruik te maken van een methode, of niet? Een methode als hulpmiddel

Een methode kan de kans op slagen vergroten en die op falen verkleinen. Het is een middel om tot een optimaal eindresultaat te komen; geen doel op zich. Projecten kunnen ook met een methodische aanpak mislukken. Er zijn altijd al projecten geweest die succes of mislukking kenden en dat zal altijd zo blijven. Met het toepassen van een methode, of zonder.




3

Falende opleveringen van overheidsprojecten

Vanuit de publieke sfeer zijn enkele voorbeelden van mislukte projecten genoegzaam bekend. Als je de aandacht op deze voorbeelden focust, blijft het verwonderlijk dat zovele bruggen en viaducten gewoon overeind staan en blijven staan.

Voorbeeld mislukt project Galloping Gertie Het wellicht meest bekende voorbeeld van een project dat jammerlijk faalde, is dat van de Tacoma-brug, een in 1940 opgeleverde hangbrug over de Tacoma Narrows in Washington. Saillant is dat juist in dat tijdperk in militaire kringen in de Verenigde Staten projectmanagement als een bewuste methodische discipline begon te ontstaan. ‘Gallopping Gertie’ is het bouwwerk gaan heten. Beelden van een golvend wegdek en knappende tuien gaan nog steeds de hele wereld over. Ze blijven fascineren. Het voorbeeld wordt in vele handboeken civiele techniek aangehaald. Een voorbeeld van hoe het niet moet. Een ‘technisch’ en dus vooraf goed berekenbaar en voorspelbaar resultaat dat niet is bereikt. Maar de vraag wat dan fout ging, is nog steeds niet definitief beantwoord. De berekeningen over de beton- en staalconstructies zijn plausibel, de gebruikte materialen en de uitvoering deugden ook. Wellicht heeft het gelegen aan ontoereikende voorspellingen over windturbulenties. Waarschijnlijker is echter dat er foutieve aannames zijn gedaan omtrent het gedrag van de tuien. Deze gedragen zich, volgens de huidige theorie, niet - zoals destijds aangenomen in de rekenmodellen - volgens een patroon van lineaire uitrekking, maar als een samenstel van niet-lineaire veren. Voorbeeld niet geheel geslaagd project De Zwaan Een recenter voorbeeld uit Nederland: de in de visuele media met veel bravoure als een architectonisch hoogstandje aangekondigde Erasmusbrug, ook bekend onder de bijnaam ‘De Zwaan’, die na enkele dagen gesloten moest worden wegens een onvoorzien klapperen van de tuien. Gelukkig kon dit euvel met een aanpassing snel worden hersteld. De tuien werden alsnog onderling verbonden, waardoor hun uitslag beperkt kon blijven.

Zeperds in het bedrijfsleven

Voor een overheid is het falen van een project vaak lastig te verbergen. In het bedrijfs leven is dit makkelijker, maar ook daar gaan dingen mis. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

4



Voorbeeld mislukt project van enkele eeuwen geleden Ruim drie en een halve eeuw geleden, toen er van methodisch projectmanagement nog geen sprake was, werd voor de koning van Zweden, na jarenlange arbeid, in Stockholm eens een nieuw schip te water gelaten dat een groter formaat had dan alle tot dan toe gebruikte. Het betrof een gevaarte van zestig meter lang, dat dertienhonderd ton water kon verplaatsen. Een ongekende prestatie voor die tijd. Onder leiding van oppermeester scheepsbouwer Hendrik Hubertszoon uit Nederland is het schip gebouwd. De admiraal van de vloot heeft het op stabiliteit getest door dertig man heen en weer te laten draven. Op zondag 10 augustus 1628 waren alle hoogwaardigheidsbekleders aanwezig voor de tewaterlating: Het schip meerde af en zonk onmiddellijk. Voorbeeld mislukt project met dramatische afloop... De Titanic We herinneren ons ook de onzinkbaar geachte Titanic. In die tijd een kroonjuweel van de scheepvaartindustrie. Vergaan op zijn eerste vaart. Het schip stuitte op een ijsberg en ging in een paar uur ten onder. Met elfhonderd doden als gevolg. Slechts vierhonderd mensen overleefden de reis. Voorbeeld niet geheel geslaagd project Het gras van de Arena Hoewel zwaar door de overheid gesubsidieerd, was de Amsterdam Arena een privaat project. Daar werd de totale lichtcapaciteit voor het groeien van het gras vooraf als voldoende berekend. Achteraf bleek dat de benodigde inval vanaf de zijkant onvoldoende was en dat de behoefte van het gras aan ventilatie groter was dan vooraf ingeschat, dan wel bekend (verondersteld). Het gevolg voor de Arena is een slecht grastapijt dat vijf tot zes keer per jaar vervangen moet worden. Terwijl tribunes en skyboxen perfect in orde zijn, voldoet de kern van het (voetbal) stadion niet. Ook het geluid blijkt in een vol stadion niet optimaal te zijn. De kwaliteit hiervan is met een nieuwe (dure) installatie wellicht nog te verbeteren, het gras van de Arena zal echter in het huidige bouwwerk nooit ‘heilig’ kunnen worden.

Geslaagde projecten

Gelukkig zijn er ook meer dan voldoende tot de verbeelding sprekende projecten die wel succes kennen. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net



5

Voorbeeld geslaagde projecten Een voorbeeld van een geslaagd project is de Afsluitdijk. Of de Deltawerken met de beweegbare dam in de Oosterschelde. Ondanks budgetoverschrijdingen en wat technische mankementen (die pas achteraf ontdekt werden), zijn dit geslaagde projecten geweest. Of denk aan de invoering van de Euro, die alle banken en De Nederlandsche Bank vrijwel probleemloos hebben laten verlopen.

Een verzekeringspremie

Een verzekeringspremie voor het slagen van een project ligt in de aanpak. Eerst bezinnen en dan beginnen. Je zoekt een aanpak om de dingen weloverwogen te gaan doen. Dit vraagt om een investering. Op het moment dat je nadenkt en voor een aanpak kiest, ben je nog niet aan het project begonnen. Het kiezen voor een weloverwogen aanpak kun je beschouwen als de premie die je betaalt om de kans van falen te verminderen en die van het slagen te verhogen. Een juiste aanpak verkleint de onzekerheidsfactor. Methode

Nieuw aan eigentijdse projecten is dat het succes ervan op een verantwoorde manier bevorderd kan worden. Niet alleen kennis van het onderwerp en ervaring, maar ook gesystematiseerde kennis van projecten op basis van deze ervaringen is daarbij van belang. Je kunt kiezen voor een methode die bestaat uit een aantal opgeslagen, bewezen en overdraagbare concepten en gereedschappen. Een methode kan daarmee bewust worden aangewend om een projectresultaat te bereiken. Geen garanties

Concepten en gereedschappen geven geen garanties. Een methode kan helpen, maar doet zelf niets. Mensen maken een project. Om een projectopdracht te laten slagen, is het ook noodzakelijk dat de projectmedewerkers kennis hebben van de projectinhoud, dat zij gemotiveerd zijn en dat de projectleider over leidinggevende capaciteiten beschikt. Een helpende hand

Dit boek handelt niet over projectinhoud en over algemene vaardigheden van projectmedewerkers, zoals het vermogen om gemotiveerd te zijn of je te laten motiveren en ook niet over de algemene leidinggevende kwaliteiten van een projectleider.Dit boek is een hulpmiddel om projecten vorm te geven.


6



Een kookboek met recepten die kunnen bijdragen aan het bereiken van een goede maaltijd. Echter, met alleen boekenkennis en zonder gevoel en ervaring, kan het gerecht toch mislukken. Door A4-Projectmanagement toe te passen kun je de inhoud van een project ordenen. Je reduceert de onzekerheid die met een project gepaard gaat.

1.2 Wat is een project? Waarin verschillen projectactiviteiten met lijnactiviteiten? Je kunt het onderscheid niet relevant achten en alles een project noemen, of juist niets.In de ene opvatting zie je elke organisatie als tijdelijk en specifiek, een “project”. In de andere opvatting ga je er vanuit dat je in de lijn ook alle vernieuwingsvraagstukken oppakt, “alles is lijn”; een fabriek bestaat niet zonder de noodzaak om de fabriek in de toekomst te vernieuwen. Tussen deze twee extreme opstellingen bestaan andere mogelijkheden om tot een zinvol onderscheid van project of lijn te komen. Alles is een project

Sommige mensen noemen een organisatie als geheel een verzameling projecten, omdat ook organisaties eindig zijn. De gemiddelde levensduur van een bedrijf is ongeveer vier jaar. Veel bedrijven bestaan uiteindelijk minder dan twee jaar, al zijn er enkele die het eeuwen volhouden. En sommige religieuze organisaties bestaan al vele millennia.

Figuur 1.2 Een methode als kookboek; niet het koken zelf




7

Niets is een project

Andere mensen daarentegen stellen (enigszins filosofisch) dat er eigenlijk nooit sprake kan zijn van projecten in de zin van nieuwe opgaven, omdat alles in de wereld al eens eerder is bedacht en het slechts de kunst lijkt daar aansluiting bij te vinden. Het onderscheiden van projectmanagement

Het lijkt weinig vruchtbaar en hoogstens een aardig academisch tijdverdrijf om diep op deze zwart-witdiscussie in te gaan. Is niet alles een project? Is er wel ooit iets nieuws onder de zon? Zinvoller lijkt het om de vraag te bezien op zijn betekenis voor het bedrijfsmatig verrichten van activiteiten. Vijf werkvormen

Bij een project gaat het om het bereiken van een nieuw resultaat dat voorspelbaar en maakbaar is. Een project staat als werkvorm naast andere werkvormen. A4Projectmanagement baseert zich op een onderscheid in vijf werkvormen: 1. creatief werken; 2. beleidsmatig werken; 3. projectmatig werken; 4. dienstgericht werken; 5. routinematig werken.

Figuur 1.3 Afspraken en werkvormen

Verschillende afsprakensets

Waarover maak je afspraken? Bij elk soort activiteit hoort een andere afsprakenset.


8



1. Creatief werken

Bij creatief werken maak je afspraken over de te bereiken doelen. Hoe wordt het doel ondersteund? Het creatief werk is een middel om het doel te ondersteunen. Je spreekt van tevoren in ieder geval af dat je van het werk verwacht dat er een bijdrage aan het bedrijfsdoel geleverd wordt. Afspraken over het op te leveren resultaat en over de te verrichten acties zijn bij creatief werken nauwelijks te maken.

Voorbeeld creatief werken Reclame Bij sommige reclamecampagnes wordt eerst vastgesteld dat de omzet of naamsbekendheid omhoog moet. Soms wordt op voorhand niet eens vastgesteld of dit door middel van advertenties, spotjes of bijvoorbeeld alleen het streven naar meer free publicity moet gebeuren. Hoewel de reclamemakers hun scala aan creatieve technieken meestal gedisciplineerd afwerken, komt hun campagne niet zelden tot stand op basis van een plotselinge ingeving op een moment dat zij niet eens ‘aan het werk’ waren.

2. Beleidsmatig werken

Bij beleidsmatig werken betreffen de afspraken niet alleen de doelen, maar ook de te verrichten activiteiten. Hier kun je wel een aantal acties afspreken, maar is op voorhand niet te bepalen tot welke resultaten deze zullen leiden. Los van resultaten moet je de acties voortdurend toetsen op hun bijdrage aan het doel.

Voorbeeld beleidsmatig werken Voorlichting Als een overheid bijvoorbeeld de onderwijsparticipatie van vrouwen aan exacte vakken wenst te verhogen, stuurt zij vooral op communicatieve acties. Wat is hun effect met betrekking tot het te bereiken doel?

3. Projectmatig werken

Bij een project maak je afspraken over een te bereiken doel, een op te leveren resultaat en over de uit te voeren acties. Een enkele keer is het doel erg algemeen, bijvoorbeeld imagoverbetering van een natie of bijdrage aan de wetenschap zoals bij het ApolloCopyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net



9

project, dat de eerste mens op de maan zette, maar meestal is het voldoende specifiek om de bijdrage van het resultaat aan het doel vooraf te berekenen. Je toetst vooral op het behalen van het resultaat. De mate waarin dit resultaat bijdraagt aan het doel wordt vooraf bepaald en verondersteld niet of nauwelijks te wijzigen tijdens het verloop van het project. Doordat deze relaties bekend zijn of verondersteld worden bekend te zijn, wordt er tijdens een project normaal gesproken weinig aandacht meer geschonken aan doeltoetsing. De opdrachtgever vraagt zich bij nieuw verworven inzichten hooguit af of het resultaat inderdaad nog bijdraagt aan de doelen in deze snel veranderende wereld en hij toetst soms of de doelen nog wel dezelfde zijn als die bij de start van het project. De voor het resultaat verantwoordelijke projectmanager kan zijn aandacht focussen op dit resultaat. Projectmanagement draait dan ook om het uitvoeren van de passende acties die zullen leiden tot het resultaat. Naast het resultaat worden ook over de uit te voeren acties afspraken gemaakt. Een projectmanager stelt zijn acties voor aan zijn opdrachtgever om zijn instemming op hoofdlijnen te verkrijgen.

Voorbeeld projectgericht werken Een nieuwe brug Neem bijvoorbeeld een brug: De bijdrage van een brug aan de bereikbaarheid van twee door een rivier gescheiden steden is vooraf te bepalen. Het resultaat, de vaste oeververbinding, heeft een voorspelbaar en meetbaar effect op de mobiliteit tussen de steden. Over de uit te voeren acties maken projectmanager en opdrachtgever afspraken.

4. Dienstgericht werken

Het managen van diensten betreft afspraken over de te verrichten activiteiten en de te behalen resultaten. De doelen zijn hier nauwelijks meer van belang, omdat de acties en de resultaten niet tot een vernieuwing in de doelbijdrage leiden.

Voorbeeld dienstgericht werken Een helpdesk Een helpdesk maakt afspraken over beschikbaarheid en reactietijden. Er worden daarbij normen opgesteld voor de resultaten waartoe de acties moeten leiden, bijvoorbeeld: tachtig procent van de problemen kan met één contact worden opgelost. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

10



5. Routinematig werken

Bij routines hoef je slechts over de te behalen resultaten afspraken te maken. Zelfs acties om tot de resultaten te komen, vormen hier geen onderwerp.

Voorbeelden routinematig werken Marktinkoop en lopende band Door in te kopen op een markt die voor de gewenste resultaten voorhanden is, waarbij alle relevante informatie over prijzen en productspecificaties bekend is, of door zelf een routinematig productieproces uit te voeren, waarvan de uitkomsten vooraf geheel berekenbaar zijn, heb je zekerheid over het te verkrijgen resultaat. Denk aan het kopen van printerpapier, deze markt is zo uitontwikkeld dat je je over het resultaat of je uit te voeren acties nauwelijks druk hoeft te maken. Een telefoontje volstaat. Je hebt niet eens de zorg dat je te veel betaalt omdat deze markt volwassen is en voor goede informatie en goede prijzen zorgt. Of denk aan een lopende band. Geen extern marktmechanisme maar een intern proces dat geheel door ingenieurs is vormgegeven. Als je aan een knop draait die voor meer producten in tijdseenheid van de band laat rollen, gebeurt dit automatisch. Je hoeft zelf de acties voor deze wijziging niet meer vorm te geven, dat is al voor je gedaan door de ontwerpers en bouwers van dit productieproces. Bij inkoop op volwassen markten en geheel gemechaniseerde processen zijn de te verrichten acties om tot het beoogde resultaat te komen nauwelijks aan verandering onderhevig. Het zijn routines geworden.

Overgangen tussen werkvormen

Binnen projectmatig werken als werkvorm, kun je verschillende soorten projecten onderkennen. Zo zijn er projecten die sterk op dienstgericht werken lijken, projecten die meer tegen beleidsmatig werken aanleunen en projecten die daar tussenin staan. Drie soorten projecten

Dat leidt tot drie typen projecten qua vernieuwingsgraad: herhalingsprojecten, waarbij je veel van eerdere ervaringen gebruik kunt maken, innovatieve projecten. die veel meer onderzoek vragen en vernieuwbouw- ofwel gewone projecten daar tussenin, die geen lage of hoge, maar een gemiddelde vernieuwingsgraad kennen. Herhalingsprojecten

Herhalingsprojecten lijken wat meer op diensten. Ze kennen vooraf een relatief grote mate van specificatie en bepaalbaarheid. Vanuit kennis en ervaring van voorgaande Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net



11

projecten is de mate van voorspelbaarheid redelijk groot. Bij herhalingsprojecten is het resultaat al snel (grotendeels) bekend, evenals de acties om tot dit resultaat te komen. Voorbeelden van herhalingsprojecten vind je veelal in de bouw: het ‘kunstje’, het vervaardigen van een gebouw, is hetzelfde, alleen de locatie verschilt: een ‘nieuw’ gebouw op een plek waar voorheen iets anders was. Innovatieve projecten

Innovatieve projecten lijken sterker op beleid. Je komt al zoekend tot een resultaat. Bij innovatieve projecten kun je denken aan het tot stand brengen van een systeem om auto’s te laten voortbewegen op magneetplaten in de bodems van snelwegen. Bij innovatieve projecten gaat het onder meer om het verkennen van de tot stand te brengen vernieuwing zelf. De uit te voeren acties om tot een resultaat te komen zijn vooraf relatief onbekend. Vernieuwbouwprojecten

‘Gewone’ projecten nemen een tussenpositie in tussen innovatieve en herhalings projecten, zie fig. 1.4. De mate van vernieuwing en herkenbaarheid zijn daar relatief in evenwicht. Automatiseringsprojecten kennen naast veel herhaling ook altijd een zekere mate van vernieuwing, bijvoorbeeld een nieuwe werkwijze voor gebruikers. Projecten met een gemiddelde vernieuwingsgraad worden ook vaak vernieuwbouwprojecten genoemd; je gaat uit van een bekende basis en voegt daar een vernieuwing aan toe. Bij een project bepaal je het tot stand te brengen resultaat, de bijdrage aan het doel die met het resultaat tot stand komt en de acties die uitgevoerd worden. Bij herhalings projecten is het resultaat voor de start van het project al deels bekend. Innovatieve projecten vormen een zoektocht naar het resultaat.

Figuur 1.4 Drie soorten projecten tussen beleidsvorming en diensten


12



1.3 De A4-methode Het A4-model bestaat uit twee dimensies: arbeidsdeling en -coördinatie en het ‘binnen’ en ‘buiten’ van een project. Arbeidsdeling en –coördinatie

Arbeidsdeling en -coördinatie betreft de vraag naar specialisatie en samenvoeging. Beide aspecten vormen nog steeds de hoofdindeling van werk. In een simpeler jargon kun je spreken van knippen en plakken.

Voorbeelden arbeidsdeling Bij arbeidsdeling gaat het bijvoorbeeld om: - het indelen van het resultaat in tussenresultaten en de daarvoor te verrichten activiteiten; - het toedelen van de tussenresultaten aan de acceptanten ervan; en - het toedelen van activiteiten aan de groepen medewerkers die ze verrichten in de verschillende deelprojecten. Voorbeelden arbeidscoördinatie Bij arbeidscoördinatie gaat het om: - het beheersen van de projectactiviteiten; - het Afronden van het project door het over te dragen aan de omgeving. Bindende werkzaamheden zijn bijvoorbeeld het meten en bijsturen van de voortgang en het communiceren met de omgeving.

Binnen en buiten het project

Het begrippenpaar ‘binnen’ en ‘buiten’ vormt naast arbeidsdeling en –coördinatie de tweede dimensie waarmee in A4-Projectmanagement een project gekenschetst wordt.

Voorbeelden binnen en buiten projectteam ‘Binnen’ betreft de wereld van projectmanager en zijn deelprojectleiders en projectleden.‘Buiten’ betreft de wereld buiten het projectteam: die van de opdrachtgever, de permanente (lijn)organisatie en externe belanghebbenden.




13

Een bedrijfskundig vierkant

Binnen en buiten betreft de wereld waar je als projectleider leiding aan geeft en de wereld die vanuit je omgeving invloed op je uitoefent. De scheidslijn is hier je project en niet de organisatie zelf. De organisatie behoort grotendeels tot de omgeving die je actief moet beïnvloeden. Arbeidsdeling en -coördinatie hebben zowel betrekking op de wereld binnen je project als op de voor je project relevante wereld daarbuiten. Daarmee ontstaat een bedrijfskundig vierkant ofwel een matrix met vier cellen. Bedrijfskundige vierkanten zijn zonder meer sterk als denken werkmodellen: twee dimensies en vier gebieden zijn voor ons goed behapbaar, om van daaruit te handelen. De meeste bedrijfskundige matrixen zijn toepasbaar op meer dan één object. Ook het A4-vierkant met de beide dimensies arbeidsdeling en -coördinatie en binnen en buiten is toepasbaar op vele objecten. En zeker niet op projecten alleen. Deze matrix is bijvoorbeeld ook te gebruiken als een bril waardoor je naar lijnorganisaties kijkt. In die zin is het vierkant niet uniek voor projecten.

Figuur 1.5 Twee dimensies van een project

Vier herkenbare, makkelijk te onthouden ‘A’-woorden.

De grote bruikbaarheid van de matrix voor projecten ontstaat met de invulling er van. Arbeidsdeling in het buitengebied betreft vooral het bepalen van je resultaat. Wat ga je Aanleveren? Arbeidsdeling in je binnengebied betreft het Activeren van je werkzaam heden. Coördinatie in je binnengebied draait vooral om het Afwegen van de voortgang. Tot slot coördineer je de overdracht aan de omgeving door af te ronden. Dit levert vier herkenbare, met een ‘A’ beginnende woorden op, die makkelijk te onthouden zijn: Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

14



Aanleveren, Activeren, Afwegen en Afronden. Geen enkel model is voor honderd procent toepasbaar op de werkelijkheid. Er zal altijd enige aanpassing nodig zijn. Deze aanpassingen kun je enigszins borgen door goed en tijdig af te stemmen. Afstemmen vormt de verbindende kern van de vier A’s van A4, Aanleveren, Activeren, Afwegen en Afronden.

Figuur 1.6 De vier gebieden van een project

1.4 Plaatsbepaling van de methode Projecten zijn te onderscheiden van andere werkvormen, bijvoorbeeld het verrichten van diensten of beleidsvorming. A4-Projectmanagement is ontworpen voor projecten. Het doorloopt de gehele cyclus van de start van een project tot en met de evaluatie ervan. Delen ervan zij ook bruikbaar in andere werkvormen. Projectmanagement

‘Hoe leid je een project?’ is de centrale, onderliggende vraag. A4-Projectmanagement bevat delen van de daarboven liggende besturing van een project en delen van de daaronder liggende projectengineering, voor zover deze van belang zijn voor het leiden van een project, zie fig. 1.7. Projectmanagement wordt hier uitputtend behandeld, projectbesturing en projectengineering minder. Projectbesturing wordt behandeld voor het begeleiden van een projectmanager; denk bijvoorbeeld aan de deelname van een bestuurder aan een projectstuurgroep. Besturing van bijvoorbeeld een geheel portfolio van projecten en programma’s komt niet aan bod. Dat vergt een aparte uitgave. Dat geldt ook de vele projectengineeringtools die op de markt beschikbaar zijn en met zeer wisselend succes geïmplementeerd worden. Maar de projecttechniek die onmisbaar is voor goed Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net



15

Figuur 1.7 Niveaus van projectmanagement

projectmanagement, bijvoorbeeld risicomanagement of een netwerkplanning opzetten, wordt wel behandeld als onderdeel van A4-Projectmanagement. Bruikbaarheid

A4-Projectmanagement is op alle drie de onderkende soorten projecten toepasbaar: innovatieve, gewone en herhalingsprojecten. Innovatieve projecten vragen relatief meer aandacht van de zachte technieken en herhalingsprojecten van de harde. De indeling in vijf vragen: wat ga je maken, hoe ga je dat doen, hoe ga je de voortgang volgen, hoe ga je het geheel Afronden en hoe ga je daarover vertellen, verschaft helderheid in elk project. Bij gewone projecten komt de methode het meest tot zijn recht. Het is daar het meest makkelijk de inhoud van de vier kwadranten steeds op de omgeving af te stemmen, aangezien de omgeving zich zowel de vernieuwing die het resultaat biedt, als de binnen het project gebruikte technieken en uitgevoerde verkenningen, goed voor kan stellen. Voor herhalingsprojecten kun je sterker op engineeringtechnieken steunen, zoals bijvoorbeeld een gedetailleerde resultaatspecificatie of een gedetailleerde balken- of netwerkplanning. De afstemming is dan vooral gericht op het inzichtelijk maken van de technische kennis in het project. Bij innovatieve projecten biedt de methode een minder expliciet houvast om in een rechte lijn tot de gewenste resultaten te komen. Daar doet A4 vooral dienst als een kader om de eigen handelingen vorm te geven. De voortgang hangt in deze projecten sterk af van de vorderingen van specialisten, die moeilijk van buitenaf te beoordelen zijn. Voor het steeds terugvertalen van de uitgevoerde verkenningen naar vorderingen in resultaatspecificatie en de afstemming daarover, biedt A4 een passende leidraad.


16



Stappenplan en aandachtsprioritering

Met behulp van de A4-methode kun je je aandacht focussen en de opgave faseren. Met behulp van de vier A’s van A4 kun je je snel richten op de essentiële vragen: wat ga je waarvoor maken, hoe ga je dat doen, hoe ga je dat volgen en wat ga je Afronden? Deze vier vragen doorloop je in de genoemde volgorde. Om de antwoorden te verkrijgen, dien je soms een uitstapje naar een volgend kwadrant te maken of een stap terug te zetten; er zijn iteraties nodig. Deze uitstapjes doen echter geen afbreuk aan de hoofdvolgorde: eerst het wat bepalen; Aanleveren en vervolgens het hoe; Activeren en Afwegen. Bij projecten met een vooraf duidelijk herkenbaar en berekenbaar resultaat volgen Aanleveren, Activeren, Afwegen en Afronden elkaar op zonder de noodzaak om veel vooruit of terug te bewegen. Bij projecten waarbij het uiteindelijk concreet te bereiken resultaat in het begin vaag is, dien je vaker een uitstapje naar het hoe te maken, om te kunnen weten wat je gaat maken. Op het achterhalen van het ‘wat’ van het nieuwe resultaat blijft echter de primaire aandacht liggen. De A4-methode richt zich expliciet op projectmanagement en impliciet op projectbesturing en -engineering. De methode is bruikbaar voor zowel gewone projecten als innovatieve en herhalingsprojecten.

1.5 Voordelen van de A4-aanpak A4-Projectmanagement voegt aan de veelheid van bedrijfskundige modellen een matrix toe. Die van binnen en buiten op de ene as en arbeidsdeling en -coördinatie op de andere. Het gebruik van de A4-methode kent een aantal voordelen in de praktijk van projecten. Allereerst biedt A4-Projectmanagement enkele pluspunten die elke methode biedt. Elke (project)managementmethode biedt een gemeenschappelijke taal die onderling communiceren makkelijker maakt en verschaft een kader voor handelingen. De specifieke voordelen van A4-Projectmanagement zijn: • overzichtelijk, makkelijk te onthouden en verantwoord; • verschaft concepten plus gereedschappen; • aandacht voor zachte aspecten en aansluiting bij lijn; • aansluiting bij trends in bedrijfskunde. Overzichtelijk, makkelijk te onthouden en verantwoord

Overzichtelijkheid wordt geboden met de indeling in kwadranten. De vier A-woorden zijn makkelijk te onthouden. De indeling in de kwadranten kun je verantwoordt noemen omdat hij is gebaseerd op het algemene indelingsprincipe van werk zoals dat sinds Adam Smith bestaat. Hij toonde de voordelen van arbeidsspecialisatie aan en zag handel als het coördinerende mechaCopyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net



17

nisme. Sinds een eeuw heeft de bedrijfskunde het coördinerende werk van managers en staffunctionarissen gelegitimeerd. Een hedendaags bedrijfswetenschapper als Henry Mintzberg beschouwt arbeidsdeling en -coördinatie nog altijd als het meest algemene indelingsprincipe van werk en organisaties. Concepten en gereedschappen

A4-Projectmanagement werkt als een kapstok waaraan de bestaande technieken van bijvoorbeeld projectjustificatie, fasering, activiteitenindeling, planning en rapportage opgehangen kunnen worden. Daarnaast biedt de kapstok van het model een concept om zelf eventuele extra benodigde instrumenten vorm te geven. Door je af te vragen in welk kwadrant je een probleem onderkent – betreft het indelende of coördinerende activiteiten, binnen of buiten het project – kun je de vraag verhelderen en gericht naar hulpmiddelen en antwoorden zoeken. Het model werkt zowel top-down als bottom-up. Je hebt een conceptueel kader en kunt bestaande technieken rubriceren. Aansluiten bij de zachte kanten en bij de lijn

Binnen A4 wordt expliciet aandacht geschonken aan de ‘zachte’ aspecten personeel en organisatie. De voor een project noodzakelijke motivatie, samenwerking en het noodzakelijke enthousiasme worden op diverse plaatsen benadrukt. In de kern van het model staat afstemming, die je voor een deel expliciet kunt borgen door deze te organiseren en te instrumenteren, maar die daarnaast impliciet aanwezig blijft in je attitude en wil om af te stemmen. De valkuil die projectorganisaties kennen, dat zij leiden tot een eigen organisatie naast de lijn, wordt voorkomen door te blijven benadrukken dat het aansluiten bij de lijnorganisatie essentieel is; zowel bij de start die bij een opdrachtgever vanuit de lijn ligt, bij de uitvoering van het project waar je gebruik kunt maken van de lijn en niet steeds zelf opnieuw het wiel hoeft uit te vinden, als bij de afronding, wanneer je overdraagt aan de lijn. A4-projecmanagement beschrijft een project als een verbindende cirkel van vier allitererende woorden in een bedrijfskundig vierkant, met een vijfde alliteratie als overkoepelende kern. Het grootste voordeel ligt in het overzicht dat de methode verschaft voor zowel projectmanagers en –medewerkers, als voor opdrachtgevers.

1.6 Leeswijzer De bespreking van de vier gebieden begint bij Aanleveren, vervolgt met Activeren en Afwegen en eindigt met Afronden. Tot slot volgt Afstemmen als algeheel verbindende kern, zie fig. 1.8. Vele projecten starten met Aanleveren. Bij Aanleveren bepaal je het wat. Wat is het resultaat dat je gaat behalen? Deze vraag komt aan bod voordat je vaststelt hoe je het resultaat gaat behalen, dat wil zeggen welke activiteiten je daartoe uitvoert, hoe je de voortgang volgt en hoe je het resultaat aan de omgeving bindt. Het aan te leveren resultaat specifiCopyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

18



ceer je ten behoeve van een opdrachtgever. Om het vast te stellen heb je doorgaans ook de acceptanten ervan nodig en soms actoren uit de wijdere omgeving. Na de omgevingsverkenning ten behoeve van het projectresultaat specificeer je dit resultaat en ga je het behalen en de voortgang daarvan volgen, om je project vervolgens af te ronden. De scheiding tussen wat en hoe, het Aanleveren en de over die drie kwadranten, is een fictie die je zo veel mogelijk moet handhaven om met name bij je projectstart helderheid te creëren, maar die tegelijkertijd nooit voor honderd procent houdbaar is. Om het wat te kennen, moet je vaak al vooruitkijken naar het hoe. Bij een resultaat dien je ook een beeld te hebben van de haalbaarheid ervan. Tijdens je projectweg, wanneer je de voortgang analyseert, dien je soms je resultaat bij te stellen. De volgorde van Aanleveren, Activeren, Afwegen en Afronden is niet dwingend, maar lijkt voor de meeste projecten logisch. Het onderscheid tussen de vier kwadranten betreft geen waterkering, maar is een hulpmiddel om de projectaanpak vorm te geven. Weet dus dat er iteraties tussen de kwadranten voor kunnen komen.

Figuur 1.8 De vier projectgebieden

Afstemmen

Als projectleider ben je ervoor verantwoordelijk een resultaat te bereiken. Hiervoor dien je veel te communiceren. Een opdrachtgever wil de juiste verwachtingen blijven houden omtrent hetgeen hij gaat verkrijgen, evenals de andere acceptanten, bijvoorbeeld gebruikers en beheerders en eventuele andere actoren uit de omgeving. Dit boek richt zich met name op projectleiders ofwel -managers. Deze begrippen worden als synoniem gebruikt.


hoofdstuk 2

Aanleveren Aanleveren betreft het wat. Hier ligt de focus op hetgeen opgeleverd gaat worden. Het resultaat is datgene wat je als projectleider daadwerkelijk gaat opleveren. Naast het wat ook wie

Het resultaat draagt bij aan een doel dat je opdrachtgever heeft. Een opdrachtgever is weliswaar de beslissende partij die het wat bepaalt, maar niet de enige. Om het wat te kunnen bepalen, moet je weten wie behalve de opdrachtgever een rol spelen. Eisen van opdrachtgever en acceptanten

Bij Aanleveren concentreer je je op de eisen. Naast je opdrachtgever stellen ook anderen eisen vast waaraan het resultaat moet voldoen. Denk aan gebruikers en beheerders, aan toezichthoudende en controlerende organen. Je stelt de eisen altijd vast in samenspraak met je directe omgeving van opdrachtgever en acceptanten en soms met actoren uit de indirecte omgeving, bijvoorbeeld omwonenden, vertegenwoordigers van de pers, enzovoort. Wanneer je het resultaat kunt bepalen in samenspraak met de opdrachtgever en de overige acceptanten en de uiteindelijke acceptatie naar verwachting geen grote problemen oplevert, hoef je de omgeving in dit stadium nog niet te betrekken om het resultaat vast te stellen. En actoren?

Bij sommige projecten dien je bij Aanleveren wel te starten met afstemming met actoren uit de omgeving. Indien de omstanders mede nodig zijn om de eisen van het resultaat vast te kunnen stellen, verleen je hen inspraak. Ook wanneer je twijfelt aan de uiteindelijke acceptatie van het projectresultaat in de omgeving betrek je de actoren al Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

20



actief bij de projectstart. Zij hebben dan echter geen inspraak bij het vaststellen van het projectresultaat. Eerst wat, dan hoe

Bij de start van een project probeer je een antwoord te krijgen op de vraag wat je moet gaan opleveren. Vervolgens breng je de werkzaamheden in kaart die nodig zijn om dit resultaat te bereiken en daarna volg je de voortgang door op een aantal aspecten te letten. Tot slot rond je je project af. Bij elke stap bind je het resultaat aan de omgeving door met de relevante actoren te communiceren. Handhaaf scheiding

De scheiding tussen wat en hoe is deels fictief. Vaak dien je al vooruit te kijken naar het hoe om een beeld van het wat te krijgen. Probeer de scheiding tussen wat en hoe echter zo veel mogelijk te handhaven. Streef in het begin naar een eenduidige resultaatvaststelling zonder vermenging met vragen over bijvoorbeeld de wijze van vervaardiging. Alleen als het in het begin noodzakelijk is om de weg te verkennen om het resultaat in zicht te krijgen, dien je deze weg te bewandelen. Zeker bij innovatieve projecten kan het resultaat pas gaandeweg gespecificeerd worden. Resultaatbepaling blijft de hoofdzaak van een project. Je wilt weten wat je gaat maken. Het eerste kwadrant van A4 blijft vooropstaan qua aandacht, zelfs al maak je vele uitstapjes in de tijd naar de vervolg kwadranten. Doorbreek bij de resultaatbepaling de scheidslijn tussen wat en hoe in ieder geval wanneer je wilt weten of het resultaat ook haalbaar is.

Voorbeeld haalbaarheid Denk aan een hotel op de maan. Je kunt het gebouw prima op de ontwerptafel tekenen tot in alle benodigde details, maar een daadwerkelijke constructie vindt naar verwachting de komende tientallen jaren nog niet plaats. Je hebt eenvoudigweg niet voldoende astronauten om over het eerst oplossen van juridische vraagstukken – wie mag daar bouwen?, onder welke voorwaarden?, van wie is de maan? – nog maar niet te spreken.

Globale verkenning projectweg en schets van communicatie

Naast de resultaatbepaling die de essentie vormt van het kwadrant Aanleveren, verken je de projectweg globaal en vertel je wanneer je besluitvormingsvoorbereidende infor matie oplevert. Je opdrachtgever en overige acceptanten laat je weten wanneer je met hen verder communiceert. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net



21

Figuur 2.1 ‘t Kan, maar is ’t haalbaar… een hotel op de maan?

Eén pas zetten en er drie vooruitzien

Bij Aanleveren beweeg je je vooral in het kwadrant zelf en je kijkt al globaal vooruit naar elk van de drie volgende kwadranten. Je wilt in grote lijnen ook al weten hoe je het resultaat kunt gaan behalen, hoe je de voortgang kunt volgen en hoe je het projectresultaat kunt gaan overdragen. De details daarvan vul je later in. De te verrichten activiteiten bij Aanleveren betreffen vooral het wie en het wat en een klein beetje het hoe. Aanleveren geef je vorm door: • opdrachtgever en opdrachtnemer te benoemen; • vast te stellen wie de acceptanten zijn; • de toekomstige situatie en de huidige plaats te bepalen; • de bijdrage van het te leveren resultaat aan de doelen vast te stellen; • het resultaat af te bakenen; • het resultaat te specificeren; • de haalbaarheid van je projectweg vast te stellen; • aan te geven welke communicatie je pleegt tijdens je projectweg; • een overeenkomst af te sluiten met de opdrachtgever; • een kick-offmeeting te houden.

2.1 Opdrachtgever en opdrachtnemer Nadat je hebt vastgesteld dat een voorliggende opgave inderdaad geschikt is om er een project van te maken, is de volgende actie die je als eerste uitvoert binnen het A4-gebied Aanleveren: het bepalen van de rollen van opdrachtgever en opdrachtnemer. Zonder de vaststelling van deze twee rollen blijft het spelen van het spel van het uitgeven en aannemen van werk te ongewis. Dit is de allereerste en hoogstnoodzakelijke onzekerCopyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

22



heidsreductie om een passende opgave als een project aan te gaan pakken. Benoem opdrachtgever specifiek

Voorbeeld benoemen opdrachtgever ‘De directie’ omschrijven als opdrachtgever is onvoldoende. Het gaat om een enkel iemand binnen de directie. Stel daarbij niet alleen de functie van die persoon vast, bijvoorbeeld ‘directeur informatisering’, maar ook de persoon zelf, bijvoorbeeld ‘de heer Petersen’. Dit voorkomt onduidelijkheden wanneer deze manager taken delegeert en het schept de juiste vragen wanneer hij intern van functie verandert. Neemt hij zijn verantwoordelijkheid voor het begeleiden van het project mee of draagt hij deze over aan de functionaris die hem opvolgt?

Een opdrachtgever functioneert ten aanzien van een project als een reder ten opzichte van een kapitein op een schip. Er is een eenheid van bevel die in een persoon wordt verbijzonderd. Een projectleider voert een eenhoofdig bevel over zijn project, het schip en heeft een eenduidig aanspreekpunt in de lijnorganisatie, de reder aan de wal. Eisen aan de opdrachtgever

Een opdrachtgever dient te voldoen aan een aantal eisen. Deze zijn te vatten in drie ‘b’s’: budget, beïnvloeding en bereidheid, zie fig. 2.2. Je opdrachtgever moet geld ter beschikking hebben of krijgen, voldoende aanzien en competenties hebben om invloed uit te kunnen oefenen en je project ook daadwerkelijk willen begeleiden. Benoem je rol als opdrachtnemer

Evenzeer is het van belang om je eigen rol als beoogd projectleider te definiëren. Het gaat hier nog niet om het vaststellen van specifieke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, maar om het bepalen in welke hoedanigheid je de opdracht aanneemt om een project te maken. Doe je dit bijvoorbeeld als functionaris van een afdeling, waarbij de opdracht feitelijk bij de afdeling ligt als een taak voor jou of je collega’s? Of als persoon binnen die afdeling, waarbij de taak in afstemming met je lijnmanager specifiek aan jou is toebedeeld? Ben je een externe en gebonden aan raamcontracten met deze organisatie, of bestaan die nog niet? Zorg dat je rol als opdrachtnemer om een project te maken specifiek benoemd is.




23

Figuur 2.2 Eisen aan opdrachtgever; drie ‘b’s.

Eisen aan jezelf in je rol van opdrachtnemer

Eisen die je aan jezelf dient te stellen, zijn te benoemen met drie fonetische ‘k’s’, namelijk: kennis, kunde en credo, zie fig. 2.3. Als projectleider moet je op de hoogte zijn van de inhoud van het project en van de wijze waarop je een projectopgave kunt aanpakken. Je dient over algemene managementvaardigheden te beschikken zoals leidinggeven, plannen, overleggen, onderhandelen. In een project zijn daarnaast met name je vermogen om een team te vormen en een helikopterview van belang. Je dient vooral zelf te geloven in de opdracht die voor je ligt. Het bepalen van de rollen van opdrachtgever en opdrachtnemer is belangrijk. Dit schept de duidelijkheid om het spel, het samenspel en het tegenspel van het uitgeven en aannemen van werk goed te kunnen spelen. Beiden dienen over het vermogen te beschikken om hun rol te kunnen uitoefenen.

2.2 Acceptanten Bij een project spelen meer personen een rol dan alleen opdrachtgever en opdracht nemer. Denk aan de gebruikers en beheerders, aan vertegenwoordigers van pers en politiek, belangstellenden.


24



Figuur 2.3 Eisen aan opdrachtnemer; drie (fonetische) ‘k’s

Andere afnemers van het resultaat

Ten behoeve van de resultaatoplevering is het van belang om te onderkennen dat de opdrachtgever die de doelbijdrage bewaakt, niet de enige acceptant is. Hij is weliswaar de belangrijkste, maar er is vrijwel altijd ook sprake van andere partijen die een acceptatierol vervullen bij een systeemoplevering. Deze acceptanten stellen eisen aan je resultaat, waaraan je dient te voldoen.

Voorbeelden acceptanten Acceptanten naast opdrachtgever Naast een opdrachtgever zijn de eigenaar van het op te leveren resultaat, de gebruiker ervan, de beheerder, de ontwikkelaar en de uitvoerder ook acceptanten. Soms ook een interne controledienst. In dit geval wordt uitgegaan van een project dat de bouwfase van een resultaat betreft. Betreft het een ontwerpbouw-onderhoud-en-exploitatieproject, dan vervalt een aantal acceptanten. Dan optimaliseer je zelf, binnen het project, al het projectresultaat op de eisen die deze rollen stellen. In andere gevallen dien je deze eisen op te halen bij acceptanten van het systeem dat je gaat opleveren.




25

Eisen die acceptanten stellen

De acceptanten stellen eisen aan je resultaatoplevering. Deze eisen zijn van belang voor de detailspecificaties.

Voorbeeld eisen van acceptanten Gebruikersdocumentatie Bijvoorbeeld: wordt gebruikersdocumentatie opgeleverd in het Nederlands of Engels of in beide talen?

Het onderkennen en verwerken van de eisen bevordert de acceptatie door deze partijen. Je voorkomt ermee dat je weliswaar een resultaat oplevert aan je opdrachtgever, maar dat dit verder door niemand ontvangen wordt. Ook de opdrachtgever zelf dient actief te communiceren met de acceptanten om te zorgen dat hun eisen gehoord kunnen worden. Hij bevordert daarmee dat het spel van het halen en brengen van eisen tussen projectleider en acceptanten evenwichtig gespeeld kan worden en dat niet een enkele partij de volledige haal- of brengplicht krijgt. Acceptanten kunnen onredelijke eisen stellen, omdat zij niet direct verantwoordelijk zijn voor het projectbudget. Zet de redelijkheid van de eisen aan het projectresultaat af tegen de kosten ervan om te kunnen besluiten over de relevantie van de eisen van de acceptanten voor het project.

Figuur 2.4 Acceptantenrollen bij een flatgebouw


26



Actoren ook al in dit stadium in beeld?

Wanneer ook actoren eisen kunnen stellen aan het resultaat, moeten zij vroegtijdig onderkend worden en een actieve rol verkrijgen om tot een juiste resultaatbepaling te kunnen komen. Afbakening en specificatie worden dan mede door hen bepaald. Stel hen de juiste vragen en verwerk de antwoorden van de inspraak. Als de actoren vooral geïnformeerd moeten worden, zonder dat zij inspraak in de resultaatvaststelling ver krijgen, is het voldoende deze actoren vooralsnog een passieve rol toe te kennen. Je gaat hen de juiste informatie brengen. Voor vele projecten is dit voldoende, echter niet voor alle. Voor de meeste projecten volstaat het om in samenspraak met opdrachtgever en acceptanten het resultaat vast te stellen. Het vroegtijdig, al bij het Aanleveren onder kennen van meerdere acceptanten voorkomt onnodige acceptatieproblemen aan het eind. Bij het bepalen van wat je gaat maken spelen meer partijen een rol dan de opdrachtgever alleen.

2.3 Ist-situatie en Soll-situatie Om de toekomstige resultaatoplevering door de projectleider en de doelbijdrage voor de opdrachtgever in te bedden in een geheel van lopende ontwikkelingen, kun je een Ist-en Soll-situatie vaststellen. In welke gewenste en te verwachten wereld kom je aan? Dit is de vraag naar de Soll-situatie. Vanuit welke bestaande wereld vertrek je? Dit betreft de vraag naar de Ist-situatie. Analyse van de Soll-situatie

Van de toekomstig gewenste situatie zal een deel worden ingevuld door de oplevering van het projectresultaat. Zijn er dan resultaten van andere projecten? Mag je daarvan uitgaan? Welke algemene maatschappelijke en technologische ontwikkelingen zetten door? Welke bedrijfsontwikkelingen?

Voorbeeld analyse Soll-situatie Het projectresultaat vormt een vlek op de horizon. Je bepaalt de haven die bereikt gaat worden. Andere havens zullen echter niet worden aangedaan. Althans: niet met dit projectresultaat. De Soll-verkenning helpt om aan te geven welk deel van de horizon met het projectresultaat gehaald kan worden en welk deel niet, uitgaande van bepaalde windrichtingen.




27

Dit onderscheid tussen de bijdrage van het projectresultaat aan de gewenste toekomstige situatie en het gebrek daaraan, voorkomt bij een opdrachtgever te hoge verwachtingen van het projectresultaat. Je doet een aantal welbewuste aannames en kunt slechts een deel van de toekomst invullen. Analyse van de Ist-situatie

Je moet de Ist-situatie vaststellen om te kunnen bepalen van waaruit je vertrekt. Vaak lijkt dit zonneklaar, maar bij nader inzien blijkt even vaak dat over het huidige vertrekpunt ongeldige of niet geverifieerde aannames bestaan en dat de visie over de plek om te starten bijgesteld moet worden. wegverkenning(en). Met een Ist-Soll-analyse heb je een eerste notie van de af te leggen weg. De weg tussen het hier en nu en het toekomstige moment waarop het projectresultaat aangeleverd wordt, zie fig. 2.5. Je verkrijgt met een Ist-Soll-analyse ook een beeld van mogelijke alternatieve wegen. In de toekomst kun je andere resultaten nastreven om tot eenzelfde gewenste situatie te komen. Het beschreven toekomstige resultaat is vanuit het heden ook te bereiken langs andere wegen. Je hebt alternatieve oplossingen of oplossingsrichtingen onderkend. Deze kunnen later eventueel nog van pas komen, wanneer het projectresultaat onhaalbaar blijkt te zijn. Met een Ist-Soll-analyse krijg je de projectweg voor ogen en verschaf je je een beeld van alternatieve wegen. Start niet onmiddellijk met activiteiten die een directe bijdrage leveren aan het eindresultaat. Bouw aan het begin een reflectief moment in om te kijken in de glazen bol die toekomst heet en kijk naar de grond onder je voeten. Een Ist-Soll-analyse geeft je een beeld van de toekomstmogelijkheden en van het mogelijke resultaat als een deel daarvan. Je leert je vertrekpunt kennen en je ontwikkelt een beeld van de af te leggen weg. Door een Ist-Soll-analyse uit te voeren heb je je al enigszins voorbereid op eventueel benodigde aanpassingen onderweg.

Figuur 2.5 Ist-Soll analyse Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

28



2.4 Doel, resultaat en bijdrage Nadat je bepaald hebt wie opdrachtgever is, je eigen rol als opdrachtnemend projectleider hebt geverifieerd en hebt vastgesteld wie de acceptanten zijn, concretiseer je het doel en het resultaat. Het doel behoort tot de scope van de opdrachtgever, het resultaat tot dat van de projectleider. Doel

Het doel is datgene waaraan het projectresultaat een bijdrage gaat leveren. Het resultaat is een middel tot een doel van een opdrachtgever, bijvoorbeeld omzetverhoging. In een doel-middelenhiërarchie kan dit doel weer een middel zijn tot een hoger doel, bijvoorbeeld bedrijfscontinuïteit of maximale aandeelhouderswaarde.

Voorbeeld doelen van een project Naast bijvoorbeeld omzetverhoging bij een nieuw product en meer welzijn bij een nieuwe overheidsdienst, vormen wonen of werken aansprekende doelen bij een nieuw gebouw of mobiliteitsverbetering bij een nieuwe brug.

Resultaat

Het resultaat betreft de daadwerkelijke projectoplevering. Wat is af als het project is afgelopen? Wat laat je achter als het project klaar is? Welke tastbare producten, welke reëel bestaande diensten worden opgeleverd?

Voorbeelden resultaten van projecten Denk bij het resultaat aan het nieuwe product of de nieuwe dienst die gemaakt worden, aan het gebouw, de brug, enzovoort.

Bijdrage

Met een Ist-Sollanalyse heeft een eerste verkenning plaatsgevonden van de weg naar het projectresultaat binnen het geheel van de te behalen doelen. Het specifiek met het projectresultaat te behalen doel heb je benoemd, evenals dit projectresultaat zelf. Nu onderzoek je of het projectresultaat daadwerkelijk voldoende bijdraagt aan de doelen. Is de doelbijdrage voldoende om het resultaat te gaan behalen? Een voldoende bijdrage van het projectresultaat een het gestelde doel vormt de justificatie van het project. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net



29

Voorbeelden bijdrage ofwel projectjustificatie Draagt het nieuwe product voldoende bij aan de omzet om de vervaardigingskosten te rechtvaardigen? Levert de nieuwe dienst werkelijk een maatschappelijke bijdrage? Zo ja, in welke mate en hoe kwantificeer je dat? Is dit gebouw een goede oplossing voor de behoefte aan werkruimte? Leidt de brug werkelijk tot het verbeteren van de mobiliteit, of is er daarnaast nog behoefte aan een tunnel? Of volstaat een pontje?

Een eerder, strategisch vooronderzoek?

Soms is deze vraag al eerder aan de orde geweest, bijvoorbeeld in een strategiesessie, waarin een mogelijk projectresultaat is beoordeeld op zijn noodzakelijkheid en wenselijkheid voor de toekomst van de organisatie. In dat geval volgt hier een verificatie om het project te justificeren. Wanneer het beeld van het projectresultaat nog maar pas is ontstaan, verricht je zelf een vooronderzoek naar de bijdrage van het resultaat aan de doelen. De mate waarin het projectresultaat bijdraagt aan de doelstelling van de opdrachtgever, wordt hier vastgesteld. Confronteren inspanningen en baten

Je somt alle inspanningen op die nodig zijn om het resultaat te behalen en in stand te houden. Daarnaast som je alle baten op die het resultaat gedurende zijn levenscyclus op zal brengen. Vaststellen (financiële) kosten en (financiële) opbrengsten

De inspanningen en baten dienen zo veel mogelijk gekwantificeerd te worden. Het standaardmiddel hiervoor is geld. Druk de kosten om tot het resultaat te komen zo veel mogelijk uit in geld. Idem voor de opbrengsten die behaald worden. Besluit door opdrachtgever

Door de opdrachtgever gegevens op te leveren die voortkomen uit de confrontatie van inspanningen en baten en de financiële vertaling daarvan, kan hij bepalen of het project daadwerkelijk moet starten of niet. Het project kan starten als de opbrengsten de kosten voldoende overtreffen of wanneer er andere zwaarwegende redenen zijn. Bijvoorbeeld een ‘politieke prijs’, zoals het algemeen belang van openbaar vervoer dat wel grotendeels, maar nauwelijks volledig in geld is uit te drukken. Of strategische overwegingen zoals het voorblijven op de concurrentie, ondanks het besef dat dit project alleen maar geld zal ‘kosten’.


30



Figuur 2.6 Doelbijdrage als confrontatie van kosten en baten van het projectresultaat

De opdrachtgever blijft degene die, al dan niet in ruggespraak met zijn superieuren, vaststelt of het project kan starten. Na de vaststelling van opdrachtgever en opdrachtnemer en de analyse van de Soll- en Ist-situaties, bepaal je doel en resultaat en de bijdrage aan de doelen die mag worden verwacht van het projectresultaat. De explicitering van de doelbijdrage leidt tot een besluit om het project al dan niet te starten, zie fig. 2.6.

2.5 Afbakening Bij afbakenen gaat het om twee vragen. De eerste is gericht op de algemene vaststelling welke fasen uit de levenscyclus van je op te leveren eindproduct je niet onder je hoede zult nemen. De tweede speelt zich af binnen de overblijvende levensperiode. Je kruipt in de huid van je opdrachtgever om na te gaan wat hij van dit algemene resultaat redelijkerwijs zou kunnen verwachten, maar niet krijgt opgeleverd. Welke fasen uit de levenscyclus?

Ga je het resultaat alleen ontwerpen zoals bijvoorbeeld een architect vaak zijn opdrachten krijgt en uitvoert? Of ga je het ontwerpen en bouwen zoals bijvoorbeeld een aannemer dit vaak doet? Ga je het systeem ook onderhouden? Ben je na ontwerp en vervaardiging van een nieuw gebouw ook nog een aantal jaren of decennia verantwoordelijk voor het onderhoud ervan? Word je daarnaast ook nog verantwoordelijk voor de exploitatie van het systeem? Zoals een projectontwikkelaar, die onder eigen verantwoordelijkheid een systeem ontwerpt, bouwt, onderhoudt en commercieel uitnut? Het managen van de juiste verwachtingen

De tweede specifieke afbakeningsvraag betreft de vraag wat het op te leveren eindresultaat niet is, maar wat een opdrachtgever eventueel wel zou kunnen verwachten. Hier Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net



31

gaat het erom concreet aan te geven wat het op te leveren resultaat wordt, om bij de opdrachtgever geen verwachtingen te scheppen die niet haalbaar zijn. Vier te hanteren perspectieven

Dit afbakenen kan gedaan worden vanuit de vier klassieke organisatie-inrichtingsprincipes uit de bedrijfskunde. Namelijk: • product- ofwel aanbodgericht; • markt- ofwel vraaggericht; • functioneel ofwel competentiegericht; • locatiegericht.

Voorbeeld afbakening Een nieuwe auto Een autofabrikant is op een klassieke wijze nog verantwoordelijk voor de productie alleen en niet voor de verkoop en het onderhoud van de nieuwe voertuigen. In het project van ontwerp en bouw kan het nieuwe product op de volgende vier manieren afgebakend worden: • het gaat niet om een nieuw onderstel, wel om een nieuwe motor en een nieuwe carrosserie (aanbodgericht); • de nieuwe gebruiker krijgt niet de mogelijkheid om in zijn auto een vlak en horizontaal bed te maken, wel om de stoelen achterin in ligstand te zetten (vraaggericht); • het positionerings- en routesysteem in de auto blijft zoals het was, de stuur- en rembekrachtiging worden wel vernieuwd (competentiegericht); • dit project wordt in de tijdzones van Amerika uitgevoerd, dus niet in die van Europa, Afrika, Azië of Australië. Voorbeeld afbakening Landhuis Om nog een uiterst reëel voorbeeld te noemen: een op te leveren huis en een schuur; gaat het alleen om de bouw op basis van een al gemaakte tekening, of wordt verwacht dat de aannemer ook dit ontwerp maakt? Verwacht de opdrachtgever, ondanks dat hij vraagt om een huis en schuur, niet ook een tuinpad tussen huis en schuur?


32



Met afbakenen voorkom je teleurstellingen en problemen aan het eind van een project. Je geeft aan welke fasen uit de levenscyclus van het resultaat je niet ondersteunt en je kruipt in de huid van je opdrachtgever om aan te geven wat hij niet krijgt, maar wel eventueel voor ogen heeft.

2.6 Specificatie Het te behalen resultaat moet ook worden gespecificeerd. Doorgaans is het het meest efficiënt om eerst te weten wat je niet gaat doen, alvorens te specificeren wat je wel doet. Je voorkomt dan onnodig werk. Bij resultaatspecificatie gaat het om het benoemen van het eindresultaat in zijn samenstellende delen en het vaststellen van de eisen die daaraan worden gesteld. Specifiek en meetbaar

Probeer bij het specificeren van eisen zo specifiek mogelijk te zijn. Zorg voor meetbare specificaties.

Voorbeeld specificatie Responsetijden software De eisen worden vertaald in specificaties, bijvoorbeeld ‘goede responsetijd’ bij een automatiseringssysteem wordt vertaald in meetbare eenheden zoals: maximaal anderhalve seconde voordat het systeem een volgende response op de gebruiker geeft en deze response wordt door de gebruiker als relevant ervaren. De eis van goede responsetijd kan nu gemeten worden met een objectief criterium, de anderhalve seconde en een subjectief criterium waarvoor de gebruiker de vraag gesteld moet worden of hij de response als voldoende relevant beleeft. Voorbeeld specificatie wachttijden Openbaar vervoersysteem Neem bijvoorbeeld de wachttijden bij een openbaarvervoersysteem. Deze kun je operationaliseren in gemiddelde wachttijd gedurende de gehele dag, gedurende gedefinieerde piekuren op basis van maximaal gebruik of tijdseenheden, in piekwachttijden, in door passagiers beleefde wachttijden, in aantal klachten dat binnenkomt omtrent te lange wachttijden en dergelijke. En in combinaties daarvan.




33

Specificeren betreft het meetbaar maken van eisen. Dit geschiedt bij voorkeur in objectieve eenheden. Waar dit niet mogelijk is, specificeer je het meetproces. De meetbaar gemaakte eisen vertaal je in resultaatskenmerken, bijvoorbeeld: op deze lijn komt op piekuren van zeven tot tien uur ‘s ochtends elke vijf minuten een voertuig en in de overige uren elke tien minuten, met uitzondering van de nachtelijke uren van half één tot half zes.

Figuur 2.7 Wél een frame, geen wielen en geen onderhoud

Drie perspectieven

Vanuit het standpunt van de specificatie – wat is het projectresultaat (wel)? – kun je drie perspectieven hanteren. Het eindresultaat wordt meestal productgericht beschreven, maar het kan ook marktgericht weergegeven worden door de beschrijving te richten op de behoeften van afnemersgroepen, of competentiegericht, door uit te gaan van de benodigde deskundigheden.

Voorbeeld perspectieven bij specificatie Automatiseringssysteem Om het voorbeeld van de responsetijd bij een automatiseringssysteem aan te halen:

• de specificatie ‘het systeem reageert binnen anderhalve seconde’, is productgericht; • de specificatie ‘de afnemer ervaart de response als relevant’, is marktgericht; Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

34



• een specificatie zoals ‘we zetten specialisten op het gebied van mens-machineinterface • in om de afnemer de beleving van snelle response te verschaffen’, is competentiegericht.

Vier klassieken

De wijze van specificeren lijkt simpel. Je weet hoe je een product beschrijft. Maar het kan goed zijn om van perspectief te wisselen en te weten dat je vanuit een theoretische achtergrond vier perspectieven kunt hanteren. Het betreft de vier klassieke organisatieinrichtingsprincipes uit de bedrijfskunde. Namelijk product-, markt-, functioneel of geografisch gericht. Deze principes gelden zowel voor de indeling van projecten als van lijnafdelingen. Meer moderne benamingen voor de vier standaard inrichtingsprincipes luiden: aanbodgericht, vraaggericht, competentiegericht en locatiegericht. Door te wisselen van perspectief, voorkom je dat je zaken vergeet.

Voorbeeld wisselen van perspectief Boek, luister-cd, auteursrecht Bij een boek bijvoorbeeld, denkt vrijwel iedereen productgericht: hoofdstukken tekst, eventuele plaatjes, colofon en omslag. Door te wisselen van perspectief komen ook andere mogelijkheden in beeld. Bij een marktgerichte specificatie denk je eerder aan verschillende versies voor verschillende doelgroepen. Of aan een cd in plaats van een boek. Bij een functioneel perspectief denk je eerder aan lastige zaken zoals auteursrecht en distributie. Bij een focus op het product ‘boek’ alleen, doemen deze aspecten vaak pas laat op.

Verschillende niveaus

Een resultaatbeschrijving kun je samenstellen op verschillende niveaus. Er ontstaat dan bijvoorbeeld een boomstructuur met hoofdkenmerken en één of meer niveaus met detailkenmerken.

Voorbeeld boomstructuur Stam, takken en bladeren De stam is het resultaat als geheel, de takken zijn de belangrijkste te behalen deelresultaten en de blaadjes vormen onderliggende (deel)resultaten. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net



35

Het verdient aanbeveling om binnen een niveau zo veel mogelijk eenzelfde gekozen perspectief te hanteren. Dit voorkomt onnodige overlappingen. Per niveau kan het perspectief wisselen. De resultaatspecificatie beschrijft het product in zijn onderdelen. Aan deze onderdelen worden eisen gesteld. Resultaatspecificatie wordt ook wel een Product Breakdown Structure genoemd. Wat is het op te leveren resultaat exact, volgens vooraf te geven definities?

2.7 Haalbaarheid Inmiddels is de opdrachtgever bepaald, is de toekomst verkend en is vastgesteld welk doel de opdrachtgever daar gaat behalen met het resultaat dat is gespecificeerd en af gebakend. Van dit resultaat wil je weten of het haalbaar is. Een hotel op de maan

Om een project te kunnen starten is het niet voldoende om alleen een resultaat vast te stellen. Je dient ook te weten of het resultaat haalbaar is.

Voorbeeld haalbaarheid Hotel op de maan Je kunt bijvoorbeeld een hotel op de maan specificeren, in een diepe kloof in het maanlandschap, om mensen tegen de extreme hitte en kou te beschermen, en zelfs vaststellen dat dit hotel straks economisch rendabel te exploiteren valt, zodanig dat je alle projectkosten terugverdient. Maar als je niet weet of er de komende decennia voldoende ruimtevaartuigen en astronauten zijn om alle materialen op de maan te krijgen en te verwerken, is dit een vrij zinloze exercitie voor een op korte termijn te starten project – hoe leuk deze actie ook is als een verkenning voor de lange termijn.

Globale hoe-vragen

Nadat het wat bepaald is ga je globaal het hoe verkennen. Je verkent de haalbaarheid van het projectresultaat. Vanuit het kwadrant Aanleveren kijk je vooruit naar de volgende drie kwadranten. Je probeert een bevestigend antwoord te krijgen op de volgende drie vragen:


36



• is het resultaat maakbaar met de beschikbare tijd, geld en deskundigheid? • is de projectvoortgang meetbaar en kun je op voldoende managementaandacht rekenen? • is het resultaat acceptabel voor de omgeving? Vooruitkijken

Als een antwoord ontkennend is, is nog niet aan de randvoorwaarden voldaan om het project te starten. Door te kijken naar maakbaarheid, besluitinformatie en communicatie werp je een blik vooruit naar de volgende drie onderdelen van A4-Projectmanagement. Je verkent ze globaal, om ze later gedetailleerd in te vullen. Aspecten van Activeren

Bij haalbaarheid kijk je naar het kwadrant Activeren. Kun je voldoende tijd, geld en deskundigheid beschikbaar krijgen om het project uit te voeren? Is de projectweg begaanbaar of liggen er dermate veel bedrijfspolitieke beren en leeuwen achter elke boom langs de weg dat het onmogelijk lijkt het einddoel levend te bereiken? Bij het verkennen van je toekomstige situatie (je Soll-situatie), heb je al gekeken naar de aannames die je doet omtrent het moment van oplevering. Deze aannames vertaal je nu in eisen die je kunt stellen aan je omgeving en aan je projectteam, om het resultaat op tijd te halen. Denk bijvoorbeeld aan de resultaatoplevering door een aanpalend project over drie maanden en het daaruit beschikbaar komen van een specifieke deskundige, voor je eigen project. Bij haalbaarheid kijk je met name naar randvoorwaarden en succesfactoren. Randvoorwaarden en succesfactoren

Randvoorwaarden en succesfactoren liggen in elkaars verlengde. Randvoorwaarden zijn de externe factoren waaraan je eisen stelt.

Voorbeeld randvoorwaarden Voldoende middelen Denk aan de hiervoor genoemde elementen: tijd, geld en managementaandacht. Je geeft aan dat je moet beschikken over voldoende mensen, zowel kwalitatief als kwantitatief, voldoende middelen en over voldoende aandacht voor dit project vanuit het opdrachtgevend management.

Je hebt ook te maken met meer intern gerichte factoren; succesfactoren. Welke voorwaarden moeten er in je projectteam vervuld zijn om het gewenste resultaat tijdig te Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net



37

halen? Vrijwel altijd gaat het om voldoende inzet en enthousiasme, maar soms kan het bijvoorbeeld ook de huisvesting betreffen.

Voorbeeld succesfactoren Huisvesting, referentiebezoeken Vaak kun je ongestoorder werken en sneller resultaat opleveren als je project wordt uitgevoerd in een aparte ruimte. Je kunt ook denken aan het bezoeken van collegabedrijven die een vergelijkbaar project hebben uitgevoerd.

Bij haalbaarheid ga je na of hetgeen je wilt maken ook naar verwachting gemaakt kan worden. Je stelt na de wilsvraag van je resultaatbepaling - wat wil je? – de pragmatische gewetensvraag of dit ook mogelijk is. Kan het ook? Wanneer het antwoord al vroegtijdig nee luidt, is het weinig zinvol het project ongewijzigd door te zetten.

2.8 Te verrichten communicatie Je wilt niet alleen weten wat je gaat maken en een globaal beeld krijgen van het hoe, door de haalbaarheid te verkennen; je wilt ook vooraf met elkaar afspreken hoe je elkaar tijdens het project zult blijven ontmoeten. Je brengt de uit te voeren interne communicatie met je medewerkers en de externe communicatie naar je opdrachtgever, je acceptanten en de actoren in de omgeving in beeld. Opdrachtgever, acceptanten en actoren

Je opdrachtgever wenst informatie op basis waarvan hij kan besluiten of hij het project ongewijzigd moet laten doorgaan of bijstellingen moet plegen. Ook de verwachtingen van de acceptanten dienen op de actuele projectgegevens gebaseerd te blijven. Opdrachtgever en acceptanten komen bijeen in stuurgroepen. Zij willen zich ervan verzekeren dat zij vooraf statusinformatie en eventuele gerichte verzoeken tot het uit voeren van managementacties of het nemen van -besluiten ontvangen. Naast het vaststellen van de inhoud en momenten waarop je informatie aanlevert aan je opdrachtgever en acceptanten, ga je na wat je met welke actoren gaat communiceren over het project. Actoren zijn belanghebbenden of geïnteresseerden in de wijdere omgeving van het project. Zij staan als het ware buiten de directe kring van opdrachtgever en acceptanten. Je brengt deze actoren in kaart en stelt vast wat je met hen gaat communiceren.


38



Besluitinformatie aan opdrachtgever en acceptanten

Inmiddels is de opdrachtgever bepaald, is de toekomst verkend en is vastgesteld welk doel de opdrachtgever gaat behalen met het globaal beschreven resultaat en is dit resultaat gespecificeerd en afgebakend. Tussen het nu en de resultaatoplevering in de toekomst wil je de opdrachtgever echter niet alleen laten stilzitten. Je verschaft hem informatie, zowel mondeling als schriftelijk, om hem betrokken te houden en bij te kunnen laten sturen. De schriftelijke informatie die je gaat ver strekken, specificeer je zo veel mogelijk vooraf. Je geeft schriftelijke informatie op basis waarvan je opdrachtgever besluiten kan nemen tot doorgaan, bijstellen of stoppen. Bij tussenresultaten of met vaste perioden

Als de bij de resultaatspecificatie bepaalde deelresultaten tussenresultaten zijn, dat wil zeggen dat ze niet pas aan het eind beschikbaar komen, maar al tijdens de projectweg, kun je ervoor kiezen om per behaald tussenresultaat besluitinformatie op te leveren. Wanneer de tussenresultaten niet periodiek verdeeld in de tijd vallen, kun je ervoor kiezen om mijlpalen te benoemen: herkenbare voortgangsmomenten van het project.

Voorbeeld mijlpalen Herkenbare momenten (met of zonder tussenresultaat) Bij het halen van een mijlpaal is duidelijk waar het project in zijn algehele voortgang staat, waarbij niet noodzakelijk sprake is van de oplevering van een tussenresultaat als deel van het eindproduct. Denk bijvoorbeeld aan het bereiken van het hoogste punt van een gebouw of aan de succesvolle uitkomst van een externe audit op de projectplannen. Voorbeeld besluitinformatie Op vaste momenten Als op voorhand geen planning van tussenresultaten of mijlpalen is aan te geven, verdient het aanbeveling met vaste tussenperioden de informatie aan te leveren op basis waarvan een opdrachtgever kan bijsturen op de zaken die je zelf niet als projectmanager kunt oplossen. Bijvoorbeeld maandelijks, eens per twee weken of wekelijks.




39

Wanneer volgt informatie?

Bij het onderwerp haalbaarheid keek je al vooruit naar het kwadrant Activeren, bij besluitinformatie kijk je vooruit naar het kwadrant Afwegen. Je meldt in dit stadium nog niet de details van de informatie die je gaat opleveren, maar in elk geval wanneer je informatie over de projectvoortgang gaat opleveren. Communicatie

Bij het onderwerp communicatie in het kwadrant Aanleveren geef je nog niet de details van een communicatieplan weer, maar meld je in elk geval met welke actoren je gaat Afstemmen. Opdrachtgever en acceptanten zijn al bepaald. Nu geef je aan met welke mensen en organisaties je gaat communiceren die zich buiten de directe omgeving van het project bevinden en wat je hen gaat melden. Eventueel vermeld je ook de in te zetten communicatiemiddelen, wanneer deze speciale aandacht vereisen. Actoren-analyse

Je voert een actoren-analyse uit om na te gaan met wie je dient te communiceren. Dat kan met een van de volgende drie instrumenten: kringen-, spinnenweb- of aspecten benadering. De eerste twee focussen direct op het wie. In de kringenbenadering teken je cirkels met groepen actoren zoals bijvoorbeeld medewerkers, leveranciers, algemeen publiek. In de spinnenwebbenadering trek je lijnen vanuit jezelf als individu naar een actor waarmee je wilt communiceren, van daaruit naar de volgende en zo verder. De aspectenbenadering focust eerst op het wat. Je stelt vast wat je op een bepaald aspect van bedrijfsvoering wilt weten en zoekt daar vervolgens de actor bij met wie je gaat afstemmen. Inspraak in resultaatvaststelling?

De actoren uit de omgeving dien je te kennen om te weten wie je wat gaat vertellen. Je kunt informatie brengen of tweezijdige communicatie tot stand laten komen. Je brengt een vastgestelde informatieve boodschap zo goed mogelijk over of je nodigt de actoren tevens uit om mee te denken in het project. Je biedt hen inspraak in het tot stand te brengen resultaat. Naast opdrachtgever en acceptanten vormen dan ook de actoren een partij die eisen mag stellen aan het resultaat. Zij zijn dan medebepalers van het resultaat. In dat geval dienen de actoren al vroegtijdig vastgesteld te worden, al voor de resultaatafbakening en specificatie. Wanneer zij vooral geïnformeerd worden, volstaat een actoren-analyse aan het einde van het kwadrant Aanleveren. Bepaal wanneer je besluitvormingsvoorbereidende informatie aan gaat leveren en voer een actoren-analyse uit. Hiermee kun je de voornaamste personen en instellingen leren kennen buiten de kring van directe projectbetrokkenen. Ook met hen en niet alleen met je opdrachtgever en acceptanten, ga je communiceren over het project. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

40



2.9 Schatting van het benodigde budget Aanleveren rond je af met een overeenkomst en een kick-offmeeting. De met je opdrachtgever te sluiten overeenkomst heeft het karakter van een contract. Beide partijen spreken uit dat ze zich verbinden aan het project. Projectbudget

Omdat deze verbinding financiële gevolgen heeft, dient een projectovereenkomst een budgetindicatie te bevatten. Een opdrachtgever zal zelden willen tekenen voor een blanco cheque. Geef aan wat het project naar verwachting gaat kosten. Van start tot einde project

Budgetteer de eerder, bij de vaststelling van de doelbijdrage, verkende inspanningen die onder het project vallen. Let op dat daar gekeken wordt naar de gehele levensduur van het projectresultaat. Doel bij de vaststelling van de resultaatbijdrage is de verkenning van het saldo van de opbrengsten en kosten van het door het project op te leveren systeem. Dit saldo is vaak van doorslaggevend belang om het project al dan niet te starten. Het doel van het inschatten van het benodigde budget, is het kennen van de uitgaven die op korte termijn volgen en het mandaat dat de projectleider dient te verkrijgen als besloten wordt het project uit te voeren. Deze uitgaven kunnen in dit stadium nog nauwelijks in detail gekend worden. De verleiding is hier vaak heel groot, zeker voor opdracht gevers, om schijnzekerheden vast te stellen. Men gaat hard en exact rekenen op basis van zachte aannames. Breng het budget hier in kaart op basis van eigen schattingen en ervaringscijfers. Veel meer dan kengetallen en indicaties van op vergelijkbare gebieden door de wol geverfde personen, is op dit moment meestal nog niet beschikbaar. Schat het budget dat met je projectuitvoering gemoeid is. In deze wereld draait alles om geld. Een opdrachtgever zal niet geneigd zijn een projectovereenkomst te tekenen als hij niet weet welke verwachting hij moet koesteren omtrent de kosten van het project. Ga na of er vergelijkbare kengetallen zijn om de schatting te staven. Het te schatten budget is in dit stadium een top-downindicatie.

2.10 Overeenkomst Met Aanleveren is het wat zo volledig mogelijk bepaald. De resultaatbeschrijving is ten minste op hoofdlijnen vastgesteld en voor het merendeel zijn de details bekend. Een beperkt aantal details kan eventueel later worden ingevuld. Het wat is bepaald, het hoe volgt later

Er kan nu een overeenkomst tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemende projectleider worden gesloten. De overeenkomst houdt in dat het projectresultaat gemaakt Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net



41

gaat worden. De schriftelijke overeenstemming is de projectopdracht. De opdrachtgever draagt de projectleider op om het projectresultaat te leveren. De overeenkomst wordt gebaseerd op de definitie van het projectresultaat. Uitwerkingen van het hoe hoeven hier nog niet te worden gemaakt. Het hoe is hier al wel verkend om te weten of het resultaat ook haalbaar is. Details volgen later. Deze worden ingevuld in een Plan van Aanpak dat tot stand kan komen als de activiteiten bepaald zijn. Overeenkomst formaliseert samenspel

Door met de bepaling van het wat al een overeenkomst aan te gaan voor de hele periode van het project, formaliseren opdrachtgever en projectleider het project daadwerkelijk. De onderzoeksvragen naar het wat zijn beantwoord en nu volgt de invulling van het hoe. Met de formalisering van de projectopdracht moet je niet wachten tot dit hoe geheel bekend is. Hierdoor voorkom je de valkuil dat een project al enige tijd bezig is, zonder dat er een duidelijk startmoment is geweest.

Voorbeeld valkuil geen overeenkomst ‘Ik wil alles weten’, ‘ik wacht maar af’ Een opdrachtgever heeft vaak de neiging te willen wachten met een overeenkomst tot alle details bekend zijn. Maar als alles bekend is, is het project afgelopen. Een projectleider heeft vaak de neiging door te gaan zonder goedkeuring, of af te wachten zonder zijn capaciteit creatief in te zetten voor alternatieve opdrachten.

De activiteiten die bij Aanleveren uitgevoerd worden, dienen uit te monden in een overeenkomst. Het wat wordt hierin beschreven. Deze overeenkomst wordt ondertekend door opdrachtgever en projectleider. Het is een schriftelijke neerslag van hun verbinding voor dit project. De samenvatting van dit hoofdstuk kan dienst doen als een leidraad voor de inhoud van de projectovereenkomst. Het vormt een algemeen sjabloon.

2.11 Startbijeenkomst Om de start van een project werkelijk vorm te geven, volstaat een overeenkomst niet. De overeenkomst is het startcontract tussen opdrachtgever en opdrachtnemende project leider. Behalve deze twee zijn er meer projectbetrokkenen.


42



Startbijeenkomst voor een vroegtijdige betrokkenheid

Om de projectbetrokkenen in kennis te stellen van de start van het project kun je een startbijeenkomst ofwel kick-off houden. Met een kick-off kun je een vroegtijdige betrokkenheid van de medewerkers en acceptanten creëren.

Voorbeeld kick-off Deelnemers en onderwerpen Deelnemers aan een kick-off zijn de beoogde projectmedewerkers, de verwachte acceptanten, de opdrachtgever en projectleider. In een kick-off vertellen projectleider en opdrachtgever wat het projectresultaat gaat worden en welke inbreng van de deelnemers in het project verwacht wordt.

Wanneer vroegtijdig een kick-offmeeting wordt gehouden kan het met de overeenkomst aangegane samen- en tegenspel tussen opdrachtgever en opdrachtnemer worden vervolgd, met als inzet het gehele project. Met een startbijeenkomst ontstaan nadere invullingen met alle direct belanghebbenden, waardoor de spelregels van het begin af aan helder zijn. Dit voorkomt dat je als projectleider gaat ‘zwemmen’. Een kick-off meeting borgt een vroegtijdige inbreng van projectbetrokkenen.

2.12 Aanleveren samengevat Voordat je een project start, moet je je afvragen of de voorliggende opgave als een project moet worden aangepakt of met een andere werkvorm, bijvoorbeeld met creatief of dienstgericht werken. Wanneer een projectmatige aanpak de juiste lijkt, geef je het project vorm met behulp van de vier kwadranten Aanleveren, Activeren, Afwegen en Afronden en de verbindende kern Afstemmen. Wat, waarom, wie en een beetje hoe

Bij Aanleveren gaat het vooral om het bepalen van het resultaat dat aan de opdrachtgever moet worden opgeleverd. Deze kan met dit resultaat zijn doelen bereiken. Resultaatbepaling is de kern van een project. Wat staat vooraan in focus en vaak ook in tijd

Bij herhalingsprojecten kan het Aanleveren aan het begin plaatsvinden, bij innovatieve projecten wordt het resultaat gaandeweg bepaald. Daar heb je uitwerkingen van het




43

hoe nodig om het wat te bepalen. Dit ’wat’ blijft het belangrijkste ankerpunt voor het project. Stappenplan

In het kwadrant Aanleveren bepaal je het wie en het wat van je project en kijk je globaal naar het hoe, om te weten of zich op je projectweg geen onoverkomelijke hindernissen voor gaan doen. Wanneer je die verwacht, onderzoek je ze. Probeer alleen om niet te diep op het hoe in te gaan en je te beperken tot het wie en wat. Bij Aanleveren doorloop je als projectleider de volgende stappen, waarbij de gepresenteerde volgorde niet bindend is, zie ook fig. 2.8: • Vaststellen van opdrachtgever-opdrachtnemerschap voor de startwerkzaamheden. • Onderkennen dat er meerdere acceptanten van het eindresultaat zijn dan de opdrachtgever alleen en het concreet vaststellen hiervan door bijvoorbeeld een ‘standaardrijtje’ overige acceptanten specifiek met naam en functie in te vullen: eigenaar, gebruiker, beheerder, ontwikkelaar, uitvoerder en controlerende instantie van het op te leveren resultaat, en eventuele andere actoren uit de omgeving in kaart te brengen, die eisen aan het resultaat kunnen stellen. • Uitvoeren van een Ist-Sollanalyse om: het doelgebied te verkennen, het te behalen resultaat als een deel daarvan te onderzoeken en te bepalen waar je nu staat. • Benoemen van het doel van de opdrachtgever, het op te leveren resultaat door de projectleider en het vaststellen van de bijdrage van het resultaat aan het doel door: alle kosten van dit resultaat, te confronteren met de opbrengsten van het behalen van het doel. • Afbakenen van het resultaat door aan te geven welke fasen uit de levenscyclus van je resultaat je niet ondersteunt en wat je niet oplevert, maar wat een opdrachtgever wel kan verwachten door gebruik te maken van: de drie perspectieven bij specificeren (zie volgende stap), of van een locatieperspectief, waarbij je bepaalde plekken uitsluit waar het gemaakt gaat worden. • Nader specificeren van het resultaat, uitgaande van een: productperspectief (wat maak je), een marktperspectief (voor wie maak je het), of een competentieperspectief (met welke deskundigheden maak je het). • Vooruitkijken naar de volgende twee kwadranten om globaal het hoe te verkennen en te bepalen of het resultaat haalbaar is door middel van de vraag of het behaald kan worden; • en vast te stellen welke besluitvormingsvoorbereidende informatie je tijdens het traject gaat Aanleveren bij ofwel het bereiken van mijlpalen ofwel met vaste intervallen in de tijd.


44



• Schatten van het voor je project benodigde budget door uit te gaan van eigen indicaties en die van personen met ervaring op vergelijkbaar gebied en door gebruik te maken van kengetallen. • Afsluiten van een overeenkomst met je opdrachtgever om een project te gaan starten met een vastgesteld eindresultaat. Voor de overige betrokkenen geef je de start vorm door middel van een kick-offmeeting.

Figuur 2.8 Instrumenten bij Aanleveren


hoofdstuk 3

Activeren Activeren vormt het tweede kwadrant van A4-Projectmanagement: het indelen van de projectactiviteiten binnen de projectomgeving. Nadat het wat bepaald is, volgt nu het hoe. Je hebt het hoe al globaal verkend aan het slot van Aanleveren.. Nu volgen de hoevragen in detail. Hoe?

Bij Activeren luidt de vraag: hoe ga je het resultaat behalen? In het derde en vierde kwadrant volgen de vragen: hoe ga je de voortgang volgen en hoe ga je het resultaat Afronden? Van divergeren naar convergeren

Bij de overgang van Aanleveren naar Activeren verandert je perspectief in het project. Je bent nu niet meer aan het verkennen wat het resultaat moet worden, maar aan het focussen. Het resultaat staat als een stip aan de horizon of een bergtop in de verte vast en daar vaar of klim je nu naartoe. Alles is op het halen van dit eindresultaat gericht. Je zet als het ware oogkleppen op en neemt die hoogstens nog even af om om je heen te kijken of zich geen risico’s voordoen. Waar je bij Aanleveren nog vooral aan het divergeren was, ben je nu vooral aan het convergeren, zie fig. 3.1. Je eerdere brede blik om de gewenste vernieuwing af te beelden, is nu versmald tot het enkel en alleen waarmaken van die vernieuwing. Actiegerichtheid

De focus bij Activeren is actie. Als projectleider sta je voor de vraag: welke acties moeten er uitgevoerd worden, wanneer en door wie laat je ze uitvoeren? Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

46



Figuur 3.1 Project als vlieger; divergerende en convergerende fasen naar het eindresultaat

Instrumenten

Als instrumenten daarbij kun je gebruikmaken van een fasering, een Work Breakdown Structuur, een planning, een risicoanalyse, een make-or-buy-beslissing en tot slot de inrichting van je project.

3.1 Fasering De activiteiten moet je eerst grofweg uitzetten in de tijd. Sluit daarbij zo veel mogelijk aan op de eerder onderkende deelresultaten van de resultaatbeschrijving ofwel Product Breakdown Structure (PBS). Een PBS beschrijft het gehele resultaat in deelresultaten. Zet deze deelresultaten zo veel mogelijk neer als tussenresultaten in de tijd. Wanneer deze tussenresultaten als deelopleveringen van het eindproduct er niet zijn, streef dan naar mijlpalen, zoals bijvoorbeeld de oplevering van een ontwerp. Met mijlpalen of tussenresultaten wordt de doorlooptijd van het gehele project herkenbaar gefaseerd. Voorwaarts en achterwaarts

Wanneer je het te behalen eindresultaat vanuit het tijdsperspectief beziet, kun je twee gezichtspunten innemen. Aan het eind plaatsnemen en terugkijken, of blijven staan en vooruitkijken. Faseren kan van voor naar achter en van achteren naar voren plaats vinden. Bij voorwaarts faseren ga je na welke stappen je vanaf vandaag moet zetten om op het gewenste eindresultaat uit te komen. Bij achterwaarts faseren ga je uit van het resultaat op de gewenste datum. Je kijkt naar wat je daaraan voorafgaand gedaan moet hebben en wat daar dan weer aan voorafgaat, enzovoort.




47

Tot op het moment van nu.

Bij voorwaarts en achterwaarts faseren bepaal je de te onderscheiden stappen tussen nu en de gewenste opleverdatum. Het verdient aanbeveling om beide perspectieven te hanteren. Wanneer je alleen vooruitkijkt, loop je het risico om alleen een roze wolk in de verte voor je uit te blijven duwen en vooral te denken en weinig te doen. Wanneer je alleen terugkijkt, lijkt alleen de noodzaak om nu te handelen te bestaan en loop je het risico dat je veronachtzaamt dat elke handeling nu niet op zichzelf staat, maar in dienst moet staan van een toekomstig resultaat. Tussen het gevaar van een teveel aan reflectie en een teveel aan actie kun je het juiste midden vinden door beide gezichtspunten af te wisselen. Drie faseringswijzen

Je kunt lineair faseren, cyclisch of met een sleuteltechnologie. Deze drie faseringswijzen sluiten aan op de indelingsprincipes aanbod-, vraag- of competentiegericht. Bij een lineaire fasering werk je vanuit het denken steeds nauwer naar het doen. Je gaat in een trechter in één keer naar het eindresultaat toe. Dit resultaat is het baken waar je naartoe vaart, zie fig. 3.2. Bij een cyclische fasering wissel je tussen denken en doen. Je toont tijdens het project een prototype of een deel van het eindresultaat aan de acceptanten, om hun reacties te verwerken in een eventuele aanpassing van het eindresultaat. Je laat de mensen in de haven aanwijzingen geven hoe binnen te varen. Bij een competentiegerichte fasering vormen niet het eindproduct of de afnemersbehoeften het uitgangspunt, maar de beschikbare deskundigheden. Hier staat de juiste hantering van het kompas voorop, om bij het einddoel uit te komen. In de projectliteratuur spreekt men over sleuteltechnologiefasering omdat je faseert op basis van de beschikbaarheid van een paar deskundigen die de sleu-

Figuur 3.2 Verband tussen denken en doen in de drie faseringswijzen


48



teltechnologie beheersen. De innovatieve kennis om het resultaat te kunnen maken, is van hen afkomstig. Een fasering betreft een globale indeling van de tijd. Je deelt de tijd grof in perioden dat je denkt en doet. Je stelt vast wanneer je tussenproducten oplevert. De detailindeling volgt later, met de planning.

3.2 Work Breakdown Structure De Work Breakdown Structure (WBS) vormt bij Activeren een tweede hulpmiddel om het werk nader in te delen. Je deelt de totale hoeveelheid werk eerst in in afzonderlijke activiteiten; in hapklare brokken. Daarna voeg je deze brokken weer samen tot zinvolle maaltijden. Je bepaalt in een tweede stap welke activiteiten de meeste samenhang hebben om als een groep activiteiten te worden uitgevoerd. Vervolg op resultaatbeschrijving

Een WBS vormt een vervolg op de eerder gemaakte PBS (Product Breakdown Structure) ofwel resultaatbeschrijving. Bij een WBS gaat het om het benoemen van de activiteiten die nodig zijn om te komen tot het resultaat. Wanneer het gehele eindresultaat al in delen is beschreven, kan een WBS al uitgaan van deze onderverdeling. Je benoemt dan als het ware niet een totale berg werk om te komen tot het als geheel in kaart gebrachte eind resultaat, maar je maakt heuvels met werkzaamheden ten behoeve van de deelresultaten en de noodzakelijke verbindingen daartussen. PBS en WBS liggen nadrukkelijk in elkaars verlengde. Wanneer bij de resultaatbeschrijving een boek bepaald is als vier hoofdstukken tekst en beeld plus een omslag, dan kan WBS op deze indeling aansluiten. Vier perspectieven bij het indelen

Evenals bij de PBS, die het resultaat indeelt in delen, dient de meest geschikte wijze van indelen van de activiteiten, zich meestal helder en natuurlijk aan. Maar als dit niet het geval is, of als je het vanzelfsprekende eens wilt bezien met een andere, kritische, blik , kan het nuttig zijn om te onderkennen dat bij de indeling vier perspectieven hanteerbaar zijn: object- ofwel productgericht; functioneel ofwel marktgericht; discipline- ofwel deskundigheidsgericht en locatie- ofwel geografisch gericht.

Figuur 3.3 Activiteiten bij het vervaardigen van een boek




49

Sommige auteurs die schrijven over projectmatig werken komen tot een zeven- of achttal perspectieven voor een WBS, maar dit aantal is terug te brengen tot vier. Het betreft: • deelproducten; • afnemersgroepen; • beschikbare deskundigheden; • lokale beschikbaarheid.

Voorbeeld Een aan te leggen tuin bestaat uit: voor-, zij- en achtertuin; uit een siertuin voor vader, een terras voor moeder, een moestuin voor grootvader en een kinderhoek; uit grondwerk, bestrating en aanplant; of bij een opnieuw in te richten landgoed uit de activiteiten in het noordelijke en het zuidelijk gedeelte ervan.

Verschillende niveaus

Ook een WBS kent, evenals een PBS, verschillende niveaus. Denk aan een boomstructuur met een stam, takken en blaadjes. Probeer op een zelfde niveau consequent te blijven in het gekozen indelingsperspectief. Weet dat dit perspectief kan wisselen per niveau. Op een onderliggend niveau kan een ander indelingsperspectief nuttig zijn.

Figuur 3.4 Activiteiten boek op tweede niveau


50



Figuur 3.5 Activiteiten-samenvoeging in schrijven, tekst- en beeldredactie

Samenvoegen

Nadat de activiteiten zijn ingedeeld, ga je ze vervolgens weer samenvoegen. Je maakt dan de samenhang in de acties zichtbaar. Om te bepalen of een activiteit tot de ene of de andere groep werkzaamheden behoort, kun je het aantal onderlinge relaties vaststellen. Werkzaamheden binnen een groep hebben veel relaties onderling en weinig met werkzaamheden uit een andere groep. De afzonderlijke activiteiten breng je bijeen tot zinvol samenhangende eenheden. Na het knippen ga je weer plakken. Het samenvoegen dient zo veel mogelijk binnen de onderkende mijlpalen te vallen. Dit zal niet altijd lukken, bijvoorbeeld wanneer activiteiten voor een volgende mijlpaal al vroeg opgestart moeten worden. Met een WBS deel je de activiteiten in om tot een resultaat te komen. Bij het indelen kun je een vraag-, aanbod-, competentie- of locatiegericht perspectief hanteren. Nadat je de activiteiten hebt ingedeeld, voeg je ze weer samen.

3.3 Planning Alle onderkende werkbrokken kun je gedetailleerd uitzetten in de tijd door gebruik te maken van een planning. In een planning combineer je de globale tijdsindeling van de fasering en de specifieke activiteitenindeling van de WBS. Eerst een tijdanalyse van de activiteiten

De eerstvolgende activiteit om tot een planning te komen, na fasering en WBS, vormt het analyseren van de tijd die iedere activiteit in beslag neemt en het analyseren van de verhoudingen van de activiteiten in de tijd. Hoe lang duurt het en wat komt na wat? De Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net



51

opleverdata van de tussenresultaten of mijlpalen zijn bepaald. Om tot een planning te komen confronteer je deze fasering met een tijdanalyse op basis van de WBS. Van de met WBS onderkende werkeenheden stel je vast hoe lang deze duren, wanneer ze moeten starten en eindigen en wat de voorgaande activiteiten zijn. De tijdgegevens van de activiteiten vormen samen met de opleverdata van de tussen resultaten de basisgegevens om te plannen. Je plaatst de activiteiten in de tijd en geeft de onderlinge afhankelijkheden daarin weer; wat volgt na wat. Ook aansturing, overleg, besluitvorming en testen vergen tijd

Een WBS is soms te sterk gefocust op alleen de activiteiten die in directe zin nodig zijn om het resultaat te behalen. De meer indirecte activiteiten zoals aansturing, onderlinge afstemming, testen en besluitvorming, worden soms vergeten. Neem, wanneer de WBS alleen uit directe activiteiten bestaat, in de planning dan ook de indirecte, begeleidende activiteiten op. Ook deze vergen tijd. Besluitvorming heeft bijvoorbeeld zeker gevolgen voor de doorlooptijd, maar ook voor het aspect capaciteit, al is dat minder voor de hand liggend. Bij besluitvorming dien je vanuit het project, evenals bijvoorbeeld bij het testen door acceptanten, ondersteuning te leveren. Voor de besluitvormers moeten aanvullende vragen onderzocht en beantwoord worden. Vanuit doorlooptijd of capaciteit

Zoals blijkt bij de tijd die nodig is voor indirecte activiteiten, kan het woord ‘tijd’ twee betekenissen hebben, namelijk zowel doorlooptijd als capaciteit. Ofwel ‘wanneer is het af ?’ versus ‘we hebben maar acht (of vierentwintig) uur per dag’. Bij het plannen van de activiteiten van een project dien je een van beide betekenissen als uitgangspunt te nemen. Als een onafhankelijke variabele waarbij de andere dan de afhankelijke vormt. Wanneer je plant vanuit de gegeven doorlooptijden kun je tegen capaciteitsbeperkingen aanlopen. Er blijken dan gewoon onvoldoende resources te zijn. Omgekeerd: wanneer je plant vanuit de gegeven capaciteiten kun je tot de ontdekking komen dat het niet kan in die tijd. De doorlooptijd is simpelweg te kort. Plannen vanuit mijlpalen heeft grote voorkeur

Plannen vanuit mijlpalen, dus vanuit de tussenresultaten, verdient de voorkeur. Plaats in de perioden tussen twee tussenresultaten alle activiteiten die nodig zijn om het volgende tussenresultaat te halen. Hierbij plan je vooral van achteren naar voren. Vanuit de datum waarop het eerstvolgende tussenresultaat behaald moet zijn, plaats je de met de WBS onderkende activiteiten in de tijd, tot het heden. Vervolgens bekijk je of je de werkzaamheden in de periode van nu tot de eerstvolgende mijlpaal kunt uitvoeren met de beschikbare capaciteit.


52



Bij lineaire en cyclische faseringen

Vooral bij lineaire faseringen is bovenstaande goed te doen. Daar ga je op voorhand uit van de veronderstelling dat er met meer capaciteit in dezelfde doorlooptijd gewerkt kan worden, zonder afstemmings- of andere efficiencyverliezen te ondervinden. Ook bij cyclische faseringen vormt doorlooptijd het hoofduitgangspunt in de planning. Daar ben je echter mede afhankelijk van de beschikbare tijd van bijvoorbeeld afnemers om prototypen te beoordelen en in de materie ingewerkte ontwerpers om dit aan te passen. Soms plannen vanuit beschikbare resources

Bij sleuteltechnologiefaseringen dien je de beschikbare capaciteit het uitgangspunt te laten zijn. Daar is het de kunst om snel tot resultaten te komen. Bijvoorbeeld door af te spreken dat er elke zes weken een vervolgontwerp of -prototype af is. Zo voorkom je dat de deskundigen te lang doorgaan op wellicht overbodige details en je borgt dat er snel daadwerkelijke tussenopleveringen beschikbaar komen om op te reageren, zodat hun kennis gedeeld kan worden. In deze situatie plan je de mijlpalen achter de beschikbare inzet. Een planning vanuit een competentiegerichte fasering werkt doorgaans van voor naar achteren, vanuit de onderkende werkeenheden. Pas gaandeweg, met het bereiken van de verschillende mijlpalen en kennis van hun kwaliteit en exacte inhoud, valt te bezien of de doorlooptijd voldoende is om de gewenste einddatum te halen. Drie technieken

De netwerk-, balken- en groepenplanning vormen de voornaamste technieken. In deze volgorde geven zij steeds minder detailinzicht en steeds meer visueel overzicht in de tijdsaspecten van de afzonderlijke activiteiten. Netwerkplanning

Een netwerkplanning geeft de activiteiten in hun onderlinge afhankelijkheden weer. Per activiteit kunnen de tijdgegevens vermeld worden. De activiteiten kunnen worden weergegeven als knooppunten of als pijlen, die dan respectievelijk door pijlen of door knopen worden verbonden. Een pijlenplanning bijvoorbeeld, geeft de activiteiten als pijlen weer. De knopen die de pijlen met elkaar verbinden geven de afhankelijkheden tussen de activiteiten weer. Op de pijlen worden de tijdgegevens vermeld, zoals de vroegste en laatst mogelijke start en het vroegste en laatst mogelijk einde.




53

Figuur 3.6 Netwerkplanning vervaardigen instructieset projectmanagement

Het kritieke pad

De pijlen die op het kritieke pad liggen, kunnen bijvoorbeeld vet worden weergegeven. Activiteiten op het kritieke pad kunnen geen vertraging oplopen zonder dat het project als geheel uitloopt. Hun vroegst mogelijke eindmoment is tegelijk hun laatst mogelijke eindmoment. Veel gegevens, minder visueel inzicht in tijd

Een netwerkplanning is per activiteit goed door te rekenen en toont scherp de onderlinge afhankelijkheden. Met een netwerkplanning kun je optimaal per activiteit sturen op de tijdsaspecten. Maar deze planning geeft weinig visueel inzicht in de doorlooptijd. Grofweg zie je wat na wat komt, maar dit is visueel niet eenduidig herleidbaar tot de kalendertijd. De lengte van de pijlen bijvoorbeeld, heeft geen direct verband met de doorlooptijd. De techniek is in complexe projecten onmisbaar, maar de uitkomsten ervan zijn buiten de kring van planner en projectleider nauwelijks bekend, omdat je veel kennis over de werkzaamheden en een groot analytisch inzicht nodig hebt om deze techniek te kunnen hanteren. Balkenplanning

Een balkenplanning ofwel strokendiagram heeft wel een brede bekendheid. Deze verschaft een visueel inzicht, zij het soms bij grotere projecten wat verspreid, vanwege de veelheid aan activiteiten. Met een balkenplanning plaats je de activiteiten niet primair in hun onderlinge samenhang, maar in de kalendertijd. De activiteiten staan op één as, meestal de verticale, en de tijd op de andere, meestal de horizontale. Je kunt in balkenplanningen desgewenst nog meer tijdgegevens laten zien, bijvoorbeeld het kritieke pad of de mogelijke in- of uitloop van een activiteit. Deze techniek geeft


54



in vergelijking tot een netwerkplanning een minder duidelijk inzicht in de onderlinge afhankelijkheden. Als je in staat bent om bij alle activiteiten ook de afhankelijkheden te melden, kunnen de meeste softwarepakketten een balkenplanning omrekenen naar een netwerkplanning en deze tekenen in zijn grafenstructuur (routekaart van onderlinge afhankelijkheden). Veel pakketten kunnen zowel een balken- als een netwerkplanning weergeven; voor de netwerkplanning moet je het pakket meer gegevens bieden maar haal je er dus ook meer informatie uit. Een belangrijke vraag is dan ook welke informatie je uit een opgestelde planning wilt halen. Wat is je voornaamste doel? Een overzicht van de activiteiten in de kalendertijd of inzicht in hun onderlinge afhankelijkheden?

Figuur 3.7 Balkenplanning boekproductie (activiteiten op het kritieke pad zwart weergegeven)

Groepenplanning

Een netwerk- of balkenplanning vormt het voornaamste hulpmiddel om vat te hebben op de specifieke werkzaamheden in de tijd. Een groepenplanning is niet op de afzonderlijk onderkende activiteiten uit de WBS gebaseerd, maar op de daarin weer tot groepen samengevoegde activiteiten. Met een groepenplanning plaats je de tot groepen verzamelde activiteiten in de tijd, zonder de directe afhankelijkheden specifiek te tonen. Een groepenplanning geeft in één oogopslag een overzicht op hoofdlijnen en is een sterk communicatiemiddel voor personen die niet direct bij de concrete, actuele planning zijn betrokken. Het is een overzichtsplaat die een beeld van de planning verschaft, maar niet doorrekenbaar is. Een groepenplanning is extra zinvol wanneer de onderkende groepen niet eenduidig in een mijlpalenoverzicht vallen. Een planning combineert de fasering en de WBS. Je plaatst de activiteiten in de onderkende fasen. Je hanteert als aanname dat er voldoende resources beschikbaar zijn. Je kunt gebruikmaken van een knopenplanning die vooral de afhankelijkheid van de activiteiten onderling weergeeft, van een balkenplanning die ze vooral in de tijd plaatst en een groepenplanning die dit op groepsniveau doet.




55

Figuur 3.8 Groepenplanning vervaardigen boek (plus ondersteunende activiteiten aan randen)

3.4 Risicoanalyse Fasering, activiteitenindeling en planning zijn vooral gericht op de binnenkant van het project. Hoe ga je met je medewerkers het projectresultaat behalen? Wat ga je daarvoor doen? Je kunt je ogen echter niet geheel sluiten voor de buitenwereld. Dat is ongewenst en onverstandig. Uiteindelijk lever je op aan de wereld buiten je eigen projectorganisatie en je wilt weten wat er tussentijds in de wereld gebeurt, dat van invloed kan zijn op je project. De mijlpalen bij je fasering zijn herkenningspunten voor je opdrachtgever, je acceptanten en de rest van je omgeving. Bij je activiteitenindeling houd je al rekening met een activiteit zoals een omgevingsverkenning ofwel een risicoanalyse, met besluitvorming door je opdrachtgever en testen door acceptanten. Evenals bij je planning. Daar ruim je tijd in voor deze activiteiten. Al bij het bepalen van het wat van je projectresultaat kijk je even vooruit naar de haalbaarheid van je mogelijke projectweg. De risico analyse bouwt daarop voort. Van binnen en van buiten

Bij een risicoanalyse kijk je voor een groot deel naar factoren buiten je eigen project. Welke verstorende invloeden kunnen zich voordoen ten aanzien van je project? Deze invloeden kunnen echter zowel van binnen als van buiten komen. Bijvoorbeeld onvoldoende samenwerking. Of ziekte of een neerstortend vliegtuig. Merk op dat je bij het verkennen van de buitenwereld even de scheidslijn tussen binnen en buiten doorbreekt. De oogkleppen die je na de resultaatspecificatie bij Aanleveren hebt opgezet om zo gericht mogelijk naar je eindresultaat toe te werken, doe je even af om te weten of je niet van links of rechts opeens gehinderd zult worden. Voorkomen en genezen

Op veel verstorende invloeden binnen je project kun je zelf invloed uitoefenen, maar niet op alle. Op verstorende invloeden vanuit de omgeving kun je waarschijnlijk maar een beCopyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

56



perkte invloed uitoefenen. Je moet preventieve maatregelen nemen om te zorgen dat de invloeden niet optreden en correctieve maatregelen om te voorkomen dat het eenmaal toch opgetreden risico veel invloed uit kan oefenen. Je kunt niet alles voorkomen, maar sommige dingen wel. Op veel onverwachte zaken kun je wel degelijk voorbereid zijn. Onvermijdelijkheid

Risico’s zijn onlosmakelijk verbonden aan projecten. Denk aan de voorbeelden van het Amsterdamse Arena-gras, de Rotterdamse tuien van de Zwaan, ‘Galloping Gertie’, de Titanic in zijn eerste vaart. Of denk aan de risico’s tijdens de projectperiode. Uitloop in de tijd en budgetoverschrijding zijn het schrikbeeld van iedere opdrachtgever. Projecten worden door mensen gemaakt en mensen kunnen bijvoorbeeld ziek worden. Mogelijke uitval van een interne sleutelfiguur vormt in vrijwel elk project een groot risico. Voor bouwprojecten vormen niet-werkbare dagen als gevolg van slecht weer een risicofactor voor de doorlooptijd. Vier stappen

Risicobeheersing in projecten is in te delen in vier stappen: het bepalen van het doel dat je nastreeft met risicobeheersing, het onderkennen van de risico’s, het nemen van preventieve en het voorbereiden van correctieve maatregelen. Voor de risico’s waarvoor je geen maatregelen treft, neem je een marge op. Doelbepaling

Bij het beheersen van risico’s is het van belang om eerst het doel vast te stellen dat je met het risicomanagement nastreeft. Bijvoorbeeld het niet-overschrijden van een bepaald bedrag (geld), een bepaalde opleverdatum (tijd) of het nietaccepteren van het eindresultaat door één van de acceptanten (kwaliteit). Combinaties zijn uiteraard ook mogelijk. Risico-inventarisatie

Als het doel bepaald is, moet je de belangrijkste risico’s onderkennen. Dat zijn die risico’s die een impact hebben waarbij de doelwaarde overschreden wordt. De impact kun je benaderen door na te gaan wat de kans van optreden is en die vervolgens vermenig vuldigen met de gevolgen. impact = kans × gevolg




57

Figuur 3.9 Risico-inventarisatie

Voorbeeld risico’s en drempelwaarde voor impact Een crash, ziekte? Een voorbeeld met geldbeheersing als belangrijkste doel van risicomanagement: De kans dat een vliegtuig neerstort is een op een miljoen vliegjaren. De gevolgen kosten je dertig miljoen. Je project duurt een jaar. De impact bedraagt daarmee dertig euro. De kans dat een sleutelfiguur uitvalt wegens langdurige ziekte is twee procent. Als het gebeurt dan kost het je drie ton om snel kennis bij externen op te bouwen. De impact is zesduizend euro. Wanneer de drempelwaarde bij je doelstelling bepaald is op vijfduizend euro, komt dit risico voor maatregelen in aanmerking.

Marge en maatregelen

Wanneer de impact de bepaalde drempelwaarde overschrijdt moet je voor het risico aparte maatregelen treffen. De rest kun je opvangen door een kleine marge te nemen ten opzichte van tijd en budget, bijvoorbeeld vijf of tien procent. Dit geeft ruimte om kleine, onverwacht optredende verstoringen op te vangen. De overige, grote risico’s neem je op in een risicolijst. Preventieve maatregelen nemen

Je moet zo veel mogelijk voorkomen dat risico’s optreden. Hiertoe neem je preventieve maatregelen. Bijvoorbeeld een goed contract met de externe partij, waarin de leveringstijd geborgd is.


58



Correctieve maatregelen voorbereiden

Als de impact de drempelwaarde overschrijdt, kun je met een set van correctieve maatregelen de gevolgen beperken. Denk bijvoorbeeld aan het inzetten van ‘rechterhanden’, naast de projectmanager en de onmisbare specialist. Een risicoanalyse voer je uit om verstorende invloeden het hoofd te bieden. Je wilt ze kennen om de tijdige en juiste oplevering van je resultaat zo goed mogelijk te borgen. Ga na welke risico’s er zijn. Neem voor de belangrijkste bedreigingen maatregelen om ze te voorkomen en neem maatregelen om het effect ervan in te perken als deze bedreiging onverhoopt toch optreedt. Voor de rest neem je een marge op.

Figuur 3.10 Preventieve en correctieve maatregelen voor grote risico’s.

3.5 Uitbesteding Je gaat na of de activiteiten het beste uitgevoerd kunnen worden door eigen medewerkers, met inhuur van derden of door middel van uitbesteding van delen van het op te leveren projectresultaat. Overwegingen

Er zijn vele overwegingen om al dan niet tot uitbesteding over te gaan. Bijvoorbeeld politieke: men is van mening dat de eigen gemeentelijke dienst alle werkzaamheden moet kunnen verrichten. Dus liever uitbreiding van de eigen capaciteit dan inhuur van derden. Of juist het omgekeerde: men is van mening dat de eigen gemeentelijke dienst de besturing in eigen hand moet houden en verder zo veel mogelijk specialismen van buiten moet inhuren omdat men toch niet alle competenties zelf in huis kan hebben. Ook strategische en concurrentieoverwegingen spelen vaak een rol om te besluiten tot het al dan niet inroepen van externe dienstverlening.




59

Tijd, deskundigheid en geld

Binnen een project hebben de overwegingen om externe partijen in te schakelen of alles zelf te doen in hoofdzaak betrekking op de aspecten tijd, geld en deskundigheid. Heb je voldoende tijd en deskundigheid om het zelf te doen binnen de gewenste doorlooptijd? Zo nee, is er voldoende geld voor inhuur of uitbesteding? Een voorwaarde voor inhuur vormt uiteraard de bekwaamheid van het eigen management om externe medewerkers aan te sturen. Een voorwaarde voor uitbesteding van een deel van het projectresultaat vormt de eigen vaardigheid tot het opstellen van goede contracten en het volgen van de performance van de externe partij. Tussenvarianten

Ten opzichte van deze algemene indeling van zelf doen, inhuren of uitbesteden, zijn tussenvarianten mogelijk. Deze varianten worden traditioneel niet veel gebruikt, maar zijn wel sterk in opkomst zonder in de praktijk daadwerkelijk veelvuldig door te zetten. Er zijn voor deze vormen minder standaardcontracten voorhanden. De contractering dien je zelf grotendeels mee vorm te geven. In het bedrijfsleven spreekt men van co-makership en bij de overheid van ‘PPS’; publiek privatesamenwerking. Op deze manier kun je risico’s delen: in plaats van het risico geheel te leggen bij de opdrachtgevende organisatie bij inhuur, volgens een inspanningsverplichting, of geheel bij de opdrachtnemende organisatie, bij uitbesteding volgens een resultaatverplichting, spreid je het risico over beide partijen. Denk aan een overheid die in een langlopend contract een light-railverbinding aan laat leggen en gebruiken. De publieke partij ondersteunt de private partij daarbij niet alleen met de juiste bestemmingsplannen en grondverwerving maar geeft bijvoorbeeld ook een minimumgarantie af voor de exploitatie. Wanneer er onvoldoende eigen capaciteit is om het project uit te voeren kun je deze gaan inhuren of een deel van het project uitbesteden. Naast een inspannings- en resultaatverplichting, bestaan er ook combinatieverplichtingen, waarbij de risico’s over beide partijen verdeeld worden.

3.6 Inrichting Bij Aanleveren keek je aan het einde van het kwadrant, toen je het wat bepaald had, al vooruit naar de volgende drie kwadranten, om de projectweg te verkennen. Aan het einde van het kwadrant Activeren kijk je vooruit naar de kwadranten Afwegen en Afronden. Bij inrichten organiseer je de projectaspecten. Bij Afwegen voer je specifiek metingen en bijsturingsacties uit op deze aspecten.


60



Organiseren van arbeid en andere inrichtingsaspecten

Je zorgt ervoor dat er voldoende capaciteit is om het werk uit te voeren, te meten en te communiceren. Je richt in op mensen en middelen. Je wijst de uit te voeren activiteiten per persoon toe en vertelt specifiek welke voortgangsinformatie je gaat opleveren. Deelprojecten

Bij de deelprojecten stel je als eerste vast wie verantwoordelijk is voor het verrichten van het werk. De organisatie die je kiest is normaal gesproken volgend ten opzichte van de werkindeling. Je organiseert immers het werk. Om redenen van bijvoorbeeld beschikbaarheid of een combinatie van deskundigheden in één persoon, kun je uitzonderingen maken. Je richt je project niet alleen in op het directe werk, maar op alle relevante aspecten. Je zorgt dat bijvoorbeeld de huisvesting geregeld is en dat de belangrijkste risico’s onder kend zijn. Je regelt dat het uitvoerende, directe werk verricht kan worden en dat er voldoende tijd en aandacht is voor de meer indirecte werkzaamheden, zoals het meten van de voortgang en het Afstemmen met de wijde omgeving. Nadat je met een WBS hebt vastgesteld wat je gaat doen en met de planning wanneer je het gaat doen, bepaal je nu wie het gaat doen. Een deelprojectenorganisatie wordt soms ook wel een OBS genoemd: Organisational Breakdown Structure. Wie gaat de met de WBS onderkende activiteiten uitvoeren en wie gaat dit besturen? Om de taken te kunnen uitvoeren dienen ze helder te zijn, moet vastgesteld worden of de beoogde of voorgestelde medewerker ervoor geschikt is en of hij of zij als individu het beoogde resultaat onderschrijft en de wil en bekwaamheid heeft om in een team te werken. Zijn de taken helder?

Vanuit de WBS is onderkend welke afzonderlijke activiteiten er zijn. Nu dient voor elke medewerker duidelijk te zijn welke activiteiten hij geacht wordt uit te voeren en aan wie hij rapporteert. Dit betekent niet dat er uitgebreide taakbeschrijvingen moeten komen, maar wel dat helder en klinisch vastgesteld wordt wie wat gaan doen. Zijn de medewerkers geschikt?

Om te weten of de beoogde of voorgestelde medewerker geschikt is voor het uitvoeren van een taak dien je dit expliciet na te gaan. Houd voor nieuwe medewerkers een intakegesprek zoals dit ook bij de indiensttreding van een nieuwe medewerker in een lijnafdeling gebeurt. In een intake- ofwel sollicitatiegesprek beoordeel je of de medewerker over de vereiste competenties beschikt. Stel vragen naar kennis, vaardigheden en ervaringen. Wanneer het antwoord nee luidt kun je nog bezien of de medewerker geschikt is alternatieve Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net



61

Figuur 3.11 Projectinrichting: deelprojecten en overlegvormen

taken in het project uit te voeren. Zo ja, dan sluit je een intern contract met de mede werker en zijn manager in zijn lijnafdeling, om de inzet in het project te borgen. Zijn de medewerkers constructief naar resultaat en team?

Medewerkers in projecten zijn meer dan uitvoerders van taken. Hoewel ook mede werkers in lijnafdelingen dienen samen te werken en de doelstelling van hun lijnafdeling moeten onderkennen om optimaal te functioneren, is het voor medewerkers in een project nog meer van belang dat zij het te behalen projectresultaat onderschrijven en graag in een teamverband opereren. Een project heeft namelijk altijd met vernieuwing te maken. De weg om tot het resultaat te komen blijft, ondanks PBS, fasering, WBS, planning en OBS, deels onbekend. De medewerkers zullen onderweg zeker met elkaar en met de projectleider in overleg moeten treden om de route aan te passen. Om toch, ook met deze gewijzigde omstandigheden, op het beoogde eindresultaat uit te komen. In welk verband werken de medewerkers samen?

De inrichting van de organisatie heeft – naast de doelstelling van het toewijzen van de onderkende taken – ook tot doel om de samenwerkingsverbanden vorm te geven en deze aan te sturen. Deze samenwerkingsverbanden hebben evenals de individuele mede werker een harde en een zachte kant. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

62



Is de doelstelling van het samenwerkingsverband duidelijk?

De ‘harde’ kant betreft de klinische vraag of helder is wat het doel is van de diverse samenwerkingsverbanden. Bij een deelproject zal dit meestal het verrichten van de in de WBS tot een groep samengevoegde activiteiten zijn. Ook de doelstelling, de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de diverse overlegorganen dienen helder te zijn. Is het projectteam heterogeen?

Aan de zachte kant geldt dat iedere individuele medewerker voldoende resultaatgerichtheid en samenwerkingsbereidheid moet bezitten. Voor de medewerkers binnen hun groep als geheel komt daar een eis bij, namelijk die van heterogeniteit. In projectteams dienen medewerkers niet over dezelfde karakters, maar over verschillende karakters te beschikken om tot een goed team te komen. Homogeniteit loont voor herhalende taken en dan vooral op de korte termijn. In lijnafdelingen waar de taken volgens verwachting blijven lopen, vormt een team van dezelfde karakters een efficiënt samenwerkings verband. In een heterogeen team zijn de medewerkers in staat om met de hen gegeven vrijheidsgraden te reageren op de meeste nieuwe, onverwachte situaties die zich voordoen. Heterogeniteit in een team heeft vaak wat meer tijd nodig om tot een goed samenwerkingsverband te komen. Maar met een heterogeen team ben je beter in staat om in te spelen op de vele onverwachte gebeurtenissen die zeker op gaan treden. Op deze verschillende onverwachte gebeurtenissen zullen steeds weer andere karaktertypen het beste kunnen reageren. Vrijheidsgraden van een deelprojectleider

Ook een deelprojectleider heeft vrijheidsgraden nodig om op zijn onderdeel aanpassingen te kunnen plegen. Een deelprojectenorganisatie werkt in dit opzicht hetzelfde als een hiërarchie waarin een manager de vrijheid heeft om opdrachten te verstrekken en een medewerker de plicht om deze te aanvaarden, ook al wijken zij af van andere, eerdere plannen. Deze mate van vrijheid is complementair aan de diepgang van de specificatie van WBS en planning. Een mogelijke valkuil bij het benadrukken van de noodzakelijkheid van vrijheidsgraden voor een deelprojectleider, is dan ook het veronachtzamen van de noodzaak van specificatie van het resultaat, de te verrichten activiteiten en de planning. Omgekeerd kan een te specifieke planning schijnzekerheid opleveren, met als mogelijk gevolg dat medewerkers niet tijdig genoeg inzien dat aanpassingen nodig zijn.




63

Consequent gehanteerde indelingen?

De gehanteerde indelingsperspectieven van je organisatie, je werkindeling, je fasering en je resultaatbeschrijving zijn bij grote voorkeur in elk geval op de hoofdniveaus consequent. Als je niet dezelfde perspectieven hebt gekozen, moet je de uitzonderingen kunnen verklaren. Organiseer de indirecte aspecten bijvoorbeeld in een projectbureau

De deelprojectleiders voeren de in de WBS onderkende activiteiten uit. Bij de WBS richt je je sterk op de activiteiten die direct noodzakelijk zijn om het projectresultaat te vervaardigen. Je richt nu ook een deelproject in voor de indirecte activiteiten die je al dan niet al bij de WBS hebt onderkend. De bemensing van zo’n projectbureau kan in grootte wisselen van een halve medewerker tot enkele medewerkers. De taken van een projectbureau zijn: rapporteren over gelden tijdbestedingen, bijwerken van planningen, uitvoeren van risicoanalyses en bevorderen van samenwerking en motivatie. Communicatie en communicatiemiddelen

Ook het aspect communicatie wordt hier belegd. Of in een apart deelproject, wanneer de communicatie voor het project van zeer groot belang is. Je organiseert de in te zetten communicatiemiddelen. Verschillende actoren vragen om verschillende benaderingen. Afhankelijk van het type actor en de wijze waarop je je boodschap wilt brengen of je vragen wilt stellen, gebruik je verschillende communicatiemiddelen. Je inventariseert over welke communicatiemiddelen je beschikt en koppelt deze aan de actoren. Deze koppeling kan spontaan en intuïtief gebeuren. Je kunt er ook voor kiezen om expliciet gebruik te maken van een analyse van de soort actor en de soort benadering die je wilt kiezen. Schriftelijk communiceren bijvoorbeeld, verdraagt zich meestal slecht tegenover personen die je project vijandig gezind zijn. Het werkelijk creëren van ontmoetingen is moeilijk te rijmen met het geregisseerde karakter van het uitzenden van een boodschap. Bij je projectinrichting stel je vast wie welke taken gaat uitvoeren en aansturen. De taken dienen helder te zijn en je medewerkers geschikt om die taken uit te voeren. Je bepaalt wie de onderkende werkzaamheden gaat verrichten en welke vrijheidsgraden je toestaat om afwijkingen te kunnen opvangen. Individuele projectleden dienen naast taakgeschiktheid en resultaatgerichtheid ook te beschikken over de bereidheid om samen te werken in een team. Het geheel van de teamleden dient voldoende heterogeen zijn om op een breed scala van mogelijk voorkomende problemen te kunnen reageren. Naast het directe werk dat moet worden uitgevoerd, organiseer je ook de uitvoering van de indirecte werkzaamheden, zoals het verzorgen van voortgangsinformatie en de communicatie met de omgeving. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

64



3.7 Kosten Tot slot stel je de projectkosten vast. Nadat deze eerder, bij Aanleveren, indicatief zijn gebudgetteerd, kun je ze nu post voor post begroten. Een eerdere budgetschatting

Bij Aanleveren heb je al verkend welke opbrengsten en uitgaven met het projectresultaat gemoeid zijn gedurende de gehele levenscyclus. Daar heb je ook op basis van je verwachtingen en op basis van ervaringscijfers een schatting gemaakt van het benodigde projectbudget. Begroting op basis van posten

Inmiddels ken je de activiteiten om dit resultaat te gaan maken. Nadat je eerder top-down het benodigde budget hebt geschat, kun je nu de voor het project benodigde geldsom bottom-up begroten. Per activiteit kun je de kosten aangeven en het geheel totaliseren tot de begrote projectsom. Maak een begroting op basis van alle onderhanden activiteiten. Indien deze significant afwijkt van het eerder opgestelde budget, verschaf dan een extra analyse en verklaring.

3.8 Plan van aanpak De bij Activeren verrichte activiteiten rond je af met een plan van aanpak, zie fig. 3.12. In dit plan van aanpak beschrijf je hoe je tot een resultaat komt. Wat ga je doen om het resultaat te behalen? Het is een nadere uitwerking van de overeenkomst waarin het ‘wat’ beschreven staat. De samenvatting van dit hoofdstuk kun je beschouwen als sjabloon voor een plan van aanpak. 3.9 Activeren samengevat Bij Activeren gaat het om het bepalen van de activiteiten die verricht moeten worden om te komen tot het resultaat dat aan de opdrachtgever opgeleverd gaat worden. In het kwadrant Activeren verricht je als projectleider de volgende activiteiten: • Maken van een fasering door: uit te gaan van de met de PBS onderkende deelresultaten en de tijd grof in te delen vanuit: een lineair, een cyclisch, of een competentiegericht concept. • Maken van een WBS door top-down en bottom-up de afzonderlijke activiteiten te onderkennen en deze vervolgens weer samen te voegen in zinvol samenhangende groepen.




65

Figuur 3.12 Instrumenten van Activeren

• Maken van een planning door alle onderkende activiteiten van tijdgegevens te voorzien en ze gedetailleerd te plaatsen in de tijd door middel van: een balken- of netwerkplanning en hun groepsniveau in een groepenplanning. • Uitvoeren van een risicoanalyse door na te gaan welke risico’s zich kunnen voordoen, wat hun kans van optreden is en wat de gevolgen zijn, en voor risico’s waarbij kans maal gevolg een drempelwaarde overschrijdt preventieve en correctieve maatregelen te nemen en voor de overige risico’s een marge. • Nemen van een besluit tot het inhuren van externe capaciteit, het uitbesteden van een deel van het project of alles zelf doen. • Inrichten van de deelprojectenstructuur, waarin helder wordt wie welke activiteiten gaat verrichten en wie dit bestuurt. • Begroten van de kosten van het project. • Afronden van deze fase met een plan van aanpak waarin beschreven staat hoe je gaat komen tot het op te leveren resultaat.


66




hoofdstuk 4

Afwegen De derde ‘A’ van A4-projectmanagement betreft het meten van de voortgang op aspecten. De uitslagen van de metingen worden afgezet tegen een gestelde norm. Het verschil verschaft informatie over de te nemen bijsturingsmaatregelen om het behalen van het resultaat veilig te stellen. De voortgang meten

Bij Aanleveren heb je bepaald welk resultaat je gaat behalen en bij Activeren wat je gaat doen om dit te realiseren. Bij Afwegen gaat het om het beheersen van de voortgang van de acties die tot het resultaat moeten leiden.

4.1 Welke aspecten? Je beheerst de voortgang door een aantal voortgangsaspecten te meten en de resultaten van die meting tegen een vastgestelde norm te houden. Op basis van de waargenomen verschillen neem je bijsturingsmaatregelen. Een eerste vraag is op welke aspecten je gaat meten. Er zijn tientallen aspecten van bedrijfsvoering te noemen of tientallen aspecten van het gedrag van mensen in organisaties, om een project op te bezien. De kunst is om de aspecten waarop je meet te beperken tot de meest noodzakelijke. Een onderverdeling in harde en zachte criteria is daarbij behulpzaam. Harde beheersaspecten

Je weegt vooral expliciet af door aandacht te besteden aan het meten van de harde beheersaspecten. De meest in het oog springende daarbij zijn tijd en geld. Hoeveel budget is er al besteed? Hoeveel uren, hoeveel euro’s? Wat is er tot nu toe bereikt? Overige harde beheersaspecten variëren van risico’s, informatie en contracten tot bijna pure randvoorCopyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

68



waarden, zoals huisvesting. Een aspect dat al wat minder als hard beschouwd kan worden, is kwaliteit. Dit aspect is deels objectief meetbaar, maar blijft daarnaast subjectieve kenmerken houden. Zachte beheersaspecten

Overige zachte aspecten liggen bijvoorbeeld op het gebied van motivatie en Samenwerking, of op vele andere gedrags- en attitudeaspecten die zich in het werken met mensen voordoen, zoals flexibiliteit en creativiteit. Het is van belang om ook aan de zachte aspecten aandacht te besteden, omdat in het enthousiasme van mensen vaak de kern ligt voor het al dan niet halen van het resultaat. Op zachte aspecten is het echter lastig interventies te plegen die een sterk voorspellende waarde hebben. Een te veel of een te weinig aan aandacht voor deze aspecten is ineffectief voor de projectvoortgang. Je dient in het aantal zachte aspecten en in de diepgang ervan het juiste midden te vinden. De zachte beheersaspecten kunnen samengevat worden onder de noemer waarin zij ook in de meeste lijnorganisaties bekend zijn, namelijk: personeel en organisatie. Een extern aspect

De harde en zachte aspecten betreffen voornamelijk de interne kant van een project. Daarnaast dien je de voortgang ook te meten op externe aspecten. Wordt voldaan aan de verwachtingen van opdrachtgever en acceptanten? Zal het projectresultaat op voldoende acceptatie kunnen rekenen? Aan de hand van een voortgangsrapportage communiceer je met je opdrachtgever, die deze gebruikt in een stuurgroep waar de voornaamste acceptanten vertegenwoordigd zijn. De communicatie met de indirecte omgeving van het project dien je ook expliciet te meten. Hoe verloopt de voortgang in de afstemming met de omgeving? Welke actoren zijn al benaderd, welke dienen nog te worden benaderd?

Figuur 4.1 Projectvoortgang; harde en zachte criteria: hoe hoog is ’t gebouw?; hoe gemotiveerd de bouwvakker op ’t dak?




69

Voorbeeld meten om bij te sturen Bijsturing als doel Meten op beheersaspecten vormt geen doel op zich. Het gaat om het bijsturen van het project. Moet er een actie bij of moet er een actie af? Wat moet er gebeuren om de voortgang ten aanzien het resultaat te waarborgen? De richtingen om de harde beheersaspecten bij te sturen, zijn meestal duidelijk. De te plegen interventies voor de beide zachte beheersaspecten zijn doorgaans minder vanzelfsprekend. Bij al het meten en bijsturen op de beheersaspecten blijft het voornaamste projectdoel: het bevorderen van de voortgang om het resultaat op te leveren. Bijsturing als doel Meten op beheersaspecten vormt geen doel op zich. Het gaat om het bijsturen van het project. Moet er een actie bij of moet er een actie af? Wat moet er gebeuren om de voortgang ten aanzien het resultaat te waarborgen? De richtingen om de harde beheersaspecten bij te sturen, zijn meestal duidelijk. De te plegen interventies voor de beide zachte beheersaspecten zijn doorgaans minder vanzelfsprekend. Bij al het meten en bijsturen op de beheersaspecten blijft het voornaamste projectdoel: het bevorderen van de voortgang om het resultaat op te leveren.

4.2 Een elftal Als standaard kunnen elf hiernavolgende aspecten dienst doen bij voortgangsbeheersing. Voor sommige projecten kunnen ook andere aspecten in aanmerking komen, bijvoorbeeld voor innovatieve projecten het aspect creativiteit. Daar wil je wellicht weten hoe het staat met de onderzoekende houding van de medewerkers. Voor vele projecten volstaan echter de elf hiernavolgende aspecten. Het zijn er zelfs te veel. Het is de kunst om een juiste keuze te maken uit deze standaardelf.

Voorbeeld beheersaspecten Een acroniem In een acroniem om de beheersaspecten in één woord te vatten, staat de doelstelling met de ‘V’ van voortgang voorop en staan de meest meetbare aspecten aan het eind van het acroniem, namelijk geld en tijd.


70



Het acroniem bevat het elftal standaardaspecten waaruit per project een keuze kan worden gemaakt. Het acroniem luidt: ‘Vrickpochgt’: • voortgang; • risico’s; • informatie; • contracten; • kwaliteit; • personeel; • organisatie; • communicatie; • huisvesting; • geld; en • tijd.

4.3 Voortgang Het acroniem is een handig hulpmiddel om voor je hele project een voortgangsmaat te bepalen, zie fig. 4.2. Mijlpalen

Wanneer je het resultaat hebt ingedeeld in tussenresultaten ofwel mijlpalen, geeft een meting van het halen van mijlpalen een eerste algemene indicatie over de voortgang Van het project. Bijvoorbeeld het opleveren van het prototype, het gereed zijn van het bestek of het ontwerp vormt een voortgangsindicatie.

Figuur 4.2 Het project langs een liniaal… hoe lang is de baby?




71

Performance-indicator

Ook een performance-indicator kan dienst doen bij het meten van de voortgang. Bijvoorbeeld het aantal uitgerolde werkplekken ten opzichte van het totaal, het aantal geschreven regels code of functiepunten ten opzichte van het geschatte totaal of het aantal hoofdstukken van een boek, die inmiddels af zijn. Een performance-indicator geeft evenals een mijlpaal een algemene indruk omtrent de voortgang van een project. Om de voortgang van je project te kunnen meten, is het handig om gebruik te maken van een overall voortgangsmaat. Deze vind je in de mijlpalen of in een performance-indicator.

4.4 Risico’s Voldoet je risicomanagement nog zoals je dat hebt opgezet? Dat is de essentiële vraag bij het beoordelen van dit voortgangsproject. Vervolg op haalbaarheidsvraag en risicoanalyse

Bij Aanleveren heb je de haalbaarheid van de projectweg verkend. Denk aan het voorbeeld van een hotel op de maan. Dat projectresultaat is prima te specificeren, maar het komende decennium of de komende decennia zal het nog niet mogelijk zijn om voldoende materiaal en arbeidskracht op de maan te krijgen om het resultaat ook te bereiken. Bij Activeren heb je de risico’s expliciet in kaart gebracht. Tijdens de voortgang van je project volg je of er veranderingen zijn in de kansen dat er risico’s optreden en wat hun mogelijke gevolgen zijn. Tevens ga je na of je gekozen set van preventieve en correctieve maatregelen nog afdoende is. Behoeft deze aanvulling? Algemene en specifieke risico’s

Elk project heeft een aantal algemene en een aantal specifieke risico’s. Als algemene risico’s binnen een project kunnen onderkend worden: • uitval sleutelfiguren; • capaciteitstekorten; • niet tijdige levering door externe partijen; • politiek-bestuurlijke vertraging; • weerstanden bij projectmedewerkers; • onvoldoende kwaliteiten van projectmanager; • verborgen belangen van een opdrachtgever. Per project komen daar uiteraard nog de voor dat project specifieke risico’s bij. Bij het Afwegen van de risico’s ga je na of de eerder gemaakte impactanalyse, van kans op op-


72



treden maal het gevolg, nog actueel is en of de preventieve en correctieve maatregelen nog voldoen. Genomen en nog te nemen preventieve maatregelen

Je hebt preventieve maatregelen genomen om belangrijke risico’s zo veel mogelijk te voorkomen. Bijvoorbeeld een goed contract met de externe partij waarin de leveringstijd geborgd is of tijdige voorlichting aan medewerkers over de gevolgen van het project voor hun arbeidsplaatsen. Ga na of het contract nog voldoet. Beoordeel of er extra communicatie nodig is om weerstanden te voorkomen. Correctieve maatregelen voorbereiden

Je hebt eveneens correctieve maatregelen genomen om de gevolgen van sommige risico’s te beperken. Denk bijvoorbeeld aan het inzetten van ‘rechterhanden’ naast de projectmanager en de onmisbare specialist of aan een contract met een derde partij voor eventuele extra capaciteit. Voldoen deze maatregelen nog steeds?

Figuur 4.3 Risico-maatregelen

Check of alle mogelijke onderkende risico’s voor je project, zowel algemene risico’s als bijvoorbeeld ziekte, als specifieke risico’s, zoals bijvoorbeeld aanslagen voor een biotechnologisch project, nog actueel en volledig zijn. Klopt de berekende impact van de risico’s nog; de kans van optreden vermenigvuldigd met de financiële gevolgen als het risico optreedt? Voldoet de set van genomen preventieve en correctieve maatregelen nog voor de risico’s waarvan de impact een vastgestelde drempelwaarde overschrijdt? Voldoet de in je project opgenomen marge voor de rest van de risico’s nog?




73

4.5 Informatie De juiste informatie moet op de juiste plaats op het juiste moment in de juiste vorm en met de juiste kwaliteit aan de juiste personen worden verstrekt. Zie hier het doel van informatiebeheersing! Drie ‘gouden regels’

Er zijn drie uitgangspunten bij het Afwegen van het aspect informatie: identificeer welke informatie beheerd moet worden, registreer deze en stel vast wie deze goedkeurt of mag wijzigen. 1. Welke informatie

Informatie die minimaal moet worden vastgelegd, is: • overeenkomst opdrachtgever en opdrachtnemende projectleider; • plan van aanpak; • voortgangsrapportages; • dechargedocument van het project; • contracten met externe partijen; • detacheringsovereenkomsten met interne medewerkers. Eindrapporten en notulen

Eindrapporten van studies en geaccordeerde verslagen van vergaderingen zullen ook vaak geïdentificeerd worden als belangrijke informatie. Zeker indien niet veilig gesteld is dat besluiten hieruit worden opgenomen in voortgangsrapportages. Maar ook info met een minder officiële status, zoals bijvoorbeeld conceptrapporten of zelfs mondeling verkregen info kan belangrijk zijn om vast te leggen en te archiveren. Bij mondelinge informatie is het gebruik van een gemeenschappelijk (elektronisch) logboek aan te bevelen. Op die manier kun je bereiken dat eenieder in het project over dezelfde info beschikt. Taakverdeling

Alle projectmedewerkers hebben de taak om belangrijke info te identificeren en te (laten) registeren. De registratie- en archiveringstaak is meestal bij een projectbureau of -secretaresse belegd. 2. De registratie van informatie

Om de informatie eenduidig te kunnen registreren zet je een rubricerings-, een coderingssysteem of een geheel elektronisch zoeksysteem op.


74



Rubriceren

Wanneer slechts de zes zojuist genoemde minimumcategorieën vastgelegd worden, is het rubriceren eenvoudig. Elke categorie vormt dan bijvoorbeeld een hoofdingang om te zoeken. Of je neemt alle documenten op, gesorteerd per datum. Coderen

Wanneer je op meer ingangen dan alleen een hoofdrubriek wilt zoeken, moet je de info meervoudig coderen. Niet alleen de hoofdrubriek van bijvoorbeeld voortgangsrapportage of contract vormt dan een ingang, maar bijvoorbeeld ook datum, auteur, onderwerp en fysieke opslagplaats. Het etiketteren van papieren documenten is een handig hulpmiddel. Neem op het voorblad een etiket met deze gegevens op. Zorg dat de gegevens van dit etiket elektronisch worden opgeslagen om snel via de verschillende ingangen te kunnen zoeken. Digitaliseren

Een stap verder is het volledig digitaliseren van alle documenten en ze leesbaar maken met een zoeksysteem dat tot in de documenten kijkt. Deze systemen bieden het grote voordeel dat je op elke gewenste ingang tot in de documenten kunt kijken. Alsof je met de zoekfunctie in een tekstverwerkingsprogramma een woord opzoekt.

Figuur 4.4 Informatiebeheer… bij een geopend raam…

3. Goedkeuren en wijzigen

Voor het goedkeuren en eventueel wijzigen van de informatie dient een duidelijke procedure vastgesteld te worden. Daarmee is het helder wat de status is van de opgeslagen informatie en voorkom je dat het archief achteraf ongewenst (of juist gewenst) wordt aangepast. Inhoudelijke informatie die betrekking heeft op besluiten over het project Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net



75

zal slechts door de opdrachtgever goedgekeurd en gewijzigd mogen worden. Het vastleggen en eventueel wijzigen qua vorm zal hij doorgaans aan je delegeren in je rol van projectleider. Alle overige informatie, die dus niet direct betrekking heeft op besluiten, dient door jou als projectleider goedgekeurd en eventueel gewijzigd te worden voordat deze wordt opgeslagen. De taken van het vastleggen en qua vorm wijzigen hiervan kun je uiteraard weer delegeren. Bepaal welke informatie je wilt beheren. Zorg dat je de geïdentificeerde informatie opslaat in een rubriekssysteem met een enkelvoudige ingang, volgens een geïndexeerde code die meervoudige zoekcriteria mogelijk maakt of volgens een geheel gedigitaliseerd systeem, waarbij je volgens elk zelf op te geven criterium kunt zoeken.

4.6 Contracten Contracten stel je op als je bindende afspraken wilt maken met derden. Omdat je niet alles zelf kunt doen, sluit je contracten met andere partijen af. Contracten zijn overeenkomsten die geformaliseerd zijn volgens de geldende rechtsregels. Contracten drukken het vertrouwen tussen partijen uit, ze zijn er vooral voor het geval dat het onverhoopt met dit vertrouwen mis mocht gaan. Het zijn geformaliseerde overeenkomsten met een beperkte binding aan rechtsregels en een grote mate van vrijheid. Zij hebben een verplichtend karakter met doorgaans forse financiële consequenties. Zorg ervoor dat contracten expliciet worden afgesloten om het vertrouwen vorm te geven en bepaalde interpretaties uit te sluiten. Soort contract, voortgang en risico’s

Bij externe contracten is het zonder meer van belang het soort contract , de voortgang en de onderkende risico’s bij te houden. Soort contract betreft bijvoorbeeld de vraag of het om een inspannings- of een resultaatverplichting gaat. Of de contracten op meer dan deze drie invalshoeken beheerd worden, hangt in sterke mate af van de gekozen vorm waarin je met de derde partij samenwerkt. Bij een resultaatverplichting lijken minder evaluatiepunten nodig dan bij een inspanningsverplichting. Bij een resultaatverplichting draait het vooral om de zekerheid van voldoende voortgang bij de externe partij en de eigen mogelijkheid tot tijdige betaalbaarstelling. Meerdere beheersaspecten

Bij een inspanningsverplichting let je, evenals bij het beheren van de voortgang van je eigen projectmedewerkers, op meerdere beheersaspecten. Om het uitgebreidere beheer van inhuurcontracten vorm te geven, kun je aansluiten bij deze beheersaspecten voor het project als geheel. Bij inhuurcontracten wordt naast de zojuist genoemde aspecten


76



soort contract, voortgang en risico’s, ook vaak een sterke nadruk gelegd op verwachte overschrijdingen in tijd en geld en op informatie. Wanneer bovendien de samenwerking van ex- en intern personeel intens wordt, spelen ook dit aspect en het aspect organisatie een belangrijke rol. Bepaal vooraf op welke aspecten je de contracten wilt bezien, om tijdig tot de juiste bijsturingsmaatregelen te kunnen overgaan. Een hoofdonderscheid in contracten betreft inspannings- en resultaatverplichting. Bij een inspanningsverplichting volg je met name de juistheid en productiviteit van de geschreven uren. Bij een resultaatverplichting wil je vooral over het risico van tijdige levering van het eindresultaat geïnformeerd worden.

4.7 Kwaliteit Je kunt de voortgang ook beheersen door het aspect kwaliteit te onderzoeken. Kwaliteit in een project betreft het product en het proces. Als projecten slecht lopen, zijn daar vaak twee hoofdoorzaken voor aan te wijzen. Beide betreffen het aspect kwaliteit. Het gaat dan om onvoldoende specificatie – de plannen zijn te weinig gedetailleerd en de kwaliteitseisen zijn niet meetbaar,waardoor je voor technische verrassingen komt te staan – en onvoldoende gekwalificeerde mensen. Acceptatie van het product

De producteisen vormen het uitgangspunt voor de afnemers. Het zijn de meer harde, meetbare criteria die met de opdrachtgever en de acceptanten afgestemd kunnen worden. In overleg met de acceptanten moeten hun eisen vertaald worden naar expliciet te evalueren kenmerken. De opdrachtgever en de acceptanten vormen de bakens voor de kwaliteitseisen van het op te leveren product. Eisen - specificaties – criteria

Als norm voor de producteisen dient allereerst de resultaatbeschrijving die met de opdrachtgever overeengekomen is. Aan het op te leveren resultaat worden eisen gesteld. Deze worden vertaald in specificaties en die krijgen vorm in meetbare kwaliteitscriteria. Deze trits – eisen, specificaties, kwaliteitscriteria – is het eerste houvast voor een projectmanager om kwaliteit te organiseren. De concretisering van de kwaliteitseisen krijgt vorm in overleg met de diverse acceptanten van het eindresultaat. Niet alleen de opdrachtgever stelt kwaliteitseisen. De resultaatbeschrijving wordt vertaald in de ken merken ofwel specificaties die de diverse acceptanten van het eindresultaat daaraan stellen. Deze specifieke kenmerken van de eisen die aan het product worden gesteld, worden vervolgens zo veel mogelijk geconcretiseerd in objectiveerbare, meetbare eenheden. Dit




77

zijn de expliciete kwaliteitscriteria. Per kwaliteitscriterium wordt een grenswaarde vastgesteld en wordt de acceptantenrol toegewezen aan een verantwoordelijke persoon. Aanpak van het proces

Proceseisen vormen de relatief zachte kant van een project. Zij betreffen met name de vraag of de gevolgde aanpak de juiste is. Is A4-Projectmanagement voor deze opgave de aangewezen methode en wordt deze methode goed toegepast? Een goed proces vormt immers een goede belofte voor een goed product. Of het proces goed verloopt, kan nagegaan worden door middel van peer reviews, door middel van managementmetingen en door middel van audits, door een partij buiten de eigen projectorganisatie, die daartoe de capaciteiten heeft, bijvoorbeeld een controledienst of een externe gespecialiseerde partij. Rol proceseis in ontwerpfasen

Proceseisen spelen met name aan het begin van een project. Als het resultaat nog niet gespecificeerd is en je in gezamenlijk overleg tot een bepaling daarvan moet komen. Proceseisen hebben met name betrekking op het ontwerp, op de beslissingen die genomen worden en op de informatie. Zij zijn vooral van belang wanneer het product nog niet eenduidig te specificeren is. Wanneer je nog niet tot productspecificaties kunt komen, is het van belang een afgesproken methode te volgen. In de ontwerpfase zal bijvoorbeeld sterk gelet worden op de kwaliteiten van de ontwerpers zelf (opleiding, ervaring) en de door hen gebruikte methoden. Kwaliteitsbeheersing is onder te verdelen in product en proces. Zoek voor de kwaliteitseisen van het product aansluiting bij de eisen van de acceptanten; opdrachtgever, eigenaar, gebruiker, beheerder, ontwerper, exploitant en controlerende instantie. Vertaal hun eisen naar specificaties en stel daar meetbare criteria voor op. De kwaliteit van het projectproces geef je met name vorm door de juiste projectaanpak te kiezen en te blijven zorgen voor voldoende motivatie en samenwerking.

4.8 Personeel Kwaliteit als beheersaspect kende al een harde en een zachte kant. De harde kant betreft met name de producteisen en de zachte met name de proceseisen van het project. Ook informatiebeheersing kent naast een harde – wat leg je schriftelijk vast en hoe archiveer je dat – een zachte kant. Bijvoorbeeld de vraag hoe je de mondeling verkregen informatie uitwisselt. Zelfs contracten kennen een zachte kant. Namelijk het vertrouwen dat eraan ten grondslag ligt. Aan het aspect personeel is, evenals bij organisatie, duidelijk een harde en een zachte kant te onderkennen.


78



Klassieke ‘p&o’ in projecten

De meest in het oog springende zachte aspecten van een project hebben te maken met mensen. Wat motiveert de medewerkers? Hoe werken ze samen? Hoe flexibel zijn ze? Hoe creatief ? Hoe gedreven? Binnen projecten kun je vele zachte aspecten onderkennen aan de medewerkers en hun verbanden. Binnen A4-Projectmanagement is ervoor gekozen om deze aspecten zo veel mogelijk aan te laten sluiten bij de terminologie van de lijnorganisatie. In modern jargon heet dit ‘human resource management of ‘human talent care, om de focusverandering naar medewerkers en hun potentiële ontwikkeling te benadrukken. Met een brede focus op het geheel van mensen en hun samenwerking - en in meer traditionele zin - heet het in de meeste organisaties ‘personeel en organisatie’. Personeel en organisatie vormen ook de beheersaspecten van de factor mens, bij A4Projectmanagement. Op die manier kun je de vele overeenkomsten tussen het werken in projecten en het werken in de lijn blijven zien. Motivatie, samenwerking en heterogeniteit

Er blijft voldoende aandacht over voor het kenmerkende verschil tussen het werken in projectteams en het werken in lijnafdelingen. Bijvoorbeeld de vraag of het geheel van karakters voldoende heterogeen is, zie fig. 4.5. Bij het samenwerken in projecten gaan daar nog vragen aan vooraf: of de medewerkers constructief zijn naar het team, naar het resultaat, of zij geschikt zijn voor de taken die ze moeten uitvoeren en of deze taken helder zijn. Motivatie en samenwerkingsbereidheid hebben met name betrekking op het personeel, heterogeniteit meer op het aspect organisatie.

Figuur 4.5 Een heterogeen team…

Personeel als hard beheersaspect

Zijn de taken nog helder en duidelijk en zijn de medewerkers die de taken toegewezen hebben gekregen nog steeds de meest geschikte medewerkers om die taken uit te voeCopyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net



79

ren? Hoe staat het met het ziekteverzuim in het project? Dit zijn enkele van de objectiveerbare vragen omtrent personeelszorg die in een project gesteld moeten worden. Personeel als zacht beheersaspect

Wellicht wordt een hoog ziekteverzuim veroorzaakt doordat medewerkers niet meer voldoende gemotiveerd zijn. of omdat zij juist te druk zijn. Motivatie is een zacht aspect, dat weliswaar niet geheel van de harde aspecten is te scheiden, maar dat, zeker wanneer de harde zoals taakbeschrijving en intake voldoende verzorgd zijn, ook op zichzelf beschouwd kan worden. Weten de medewerkers hun eigen motivatiebronnen nog voldoende aan te boren? Werkt de deelprojectleider motiverend genoeg? Is hij voldoende enthousiast? Maakt hij de bijdrage van eenieder aan het eindresultaat voldoende concreet zichtbaar en is eenieder nog voldoende team- en resultaatgericht? Het meten van de zachte kant van het beheersaspect personeel blijft subjectief. Maar je moet als projectleider deze vragen oprecht blijven stellen aan jezelf en je medewerkers, want zonder vraag is er zeker geen antwoord. Bovendien ontbreekt bijvoorbeeld de mogelijkheid om tijdig te erkennen dat de zelfmotivatie van een aantal medewerkers dreigt weg te vallen. Ook personeel kent een harde en een zachte kant. Aan de harde kant stel je vast of een beoogde medewerker voldoende taakgeschikt is. Aan de zachte kant volg je of de medewerker voldoende gemotiveerd is om het resultaat te bereiken en voldoende bereid om samen te werken.

4.9 Organisatie Is de organisatie nog steeds adequaat? Is de doelstelling van samenwerkingsverbanden inmiddels gewijzigd? Dit zijn enkele van de vragen ten aanzien van het beheersaspect organisatie. De harde kant

Aan de objectiveerbare kant dient vastgesteld te worden of de gekozen organisatievorm nog aansluit op de opdracht waarvoor je je gesteld ziet. Is deze inmiddels veranderd omdat het resultaat is aangepast, er andere activiteiten nodig blijken te zijn, de planning gewijzigd is of mensen vertrokken zijn? Wellicht dient de organisatie dan ook bijgesteld te worden. Ook de werking van de diverse samenwerkingsverbanden kan in de loop van de tijd veranderen. Samenwerkingsverbanden in organisaties hebben soms de neiging te ritualiseren en institutionaliseren. Zelfs zodanig dat nut en noodzaak van een specifiek samenwerkingsverband niet meer bestaan. En er wellicht een ander samenwerkingsverband in het leven moet worden geroepen. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

80



De zachte kant

Zijn de teams nog effectief qua samenstelling? Is er nog voldoende heterogeniteit om onverwachte gebeurtenissen goed het hoofd te kunnen bieden? Beschikken de deel projectleiders nog steeds over het vermogen en de energie om bij te kunnen sturen? Ook deze meer subjectieve vragen dienen gesteld te worden om het beheersaspect organisatie te meten. Is de indeling in deelprojecten nog adequaat? Zijn de in het leven geroepen overleg vormen nog effectief ? Dit zijn twee vragen die je kunt stellen ten aanzien van de harde kant van de organisatie. Aan de zachte kant zijn relevante vragen: is het projectteam voldoende heterogeen van samenstelling en hoe verloopt de samenwerking?

4.10 Communicatie Het binden van het projectresultaat aan de omgeving vormt het doel van het A4projectmanagementgebied Afstemmen. Er zijn verschillende redenen waarom je wenst af te stemmen. Je stemt af omdat de wereld continu verandert, om de acceptatie van het eindresultaat te bevorderen en omdat je de wijsheid niet alleen in pacht hebt. Je gaat tijdens de projectvoortgang na hoe de communicatie verloopt. Aanname: beperkte inspraak

Om werkelijk te kunnen Afstemmen met betrokkenen in de projectomgeving, is het van belang hen inspraak te bieden. Dit kan conflicteren met de gewenste eenduidige resultaatvaststelling aan het begin. Je laat de betrokkenen uit de omgeving het resultaat mee bepalen als dit niet is vast te stellen met de groep projectmedewerkers en de directe acceptanten alleen. Deze actoren zijn dan medebepalers van het resultaat. Bij ruime inspraak stel je vragen aan de omgeving. Bij beperkte inspraak draag je een boodschap uit. Bepaal de communicatieve boodschap

Op basis van het vastgestelde resultaat stel je vast wat de boodschap is die overgebracht moet worden. Namelijk dit resultaat dat ‘verkocht’ moet worden. Het resultaat dient gebonden te worden aan de omgeving om de acceptatie te borgen. Het doel van Afstemmen is dan ook om verrassingen in de acceptatie aan het eind, bij de oplevering, te voorkomen. Communicatie dient geen doel op zich te worden. Communicatie in projecten is een hulpmiddel om de projectresultaten te verwezenlijken. Plan de communicatie

Je analyseert op welke actoren afgestemd moet worden, plant vervolgens de in te zetten middelen en manieren waarop je met deze actoren gaat communiceren en verzorgt tot Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net



81

slot de communicatie. Boodschap, analyse, middelenplan en communicatie zelf vormen het acroniem ‘bamc’ van Afstemmen. Je volgt het vaststellen van de boodschap, het analyseren van de actoren, het koppelen van de middelen en de uitvoering van de communicatie. Daarnaast kijk je hoe de afstemming met opdrachtgever en acceptanten verloopt. Dit borg je in je voortgangsrapportages.

4.11 Huisvesting Als huisvesting niet goed geregeld is, is dit een dissatisfier bij uitstek. Het is geen satisfier wanneer het wel goed geregeld is. Dan lijkt alles normaal. Deze paradox – dat je niet blij wordt als het goed geregeld is maar wel ongelukkig als het niet op orde is – geldt voor alle ondersteunende diensten; voor administratie of catering is het nauwelijks anders. Ook dat zijn vooral hygiënefactoren. Als het goed loopt, heeft niemand er last van, heeft niemand in de gaten dat facility management een vak is. Maar wanneer deze ondersteunende diensten haperen, zijn zij opeens het zand in de raderen van het primair proces en blijkt dat aandacht voor deze secundaire voorzieningen loont. Ook huisvesting vraagt aandacht

Huisvesting kan een tijdrovend proces zijn. Als je graag je medewerkers bij elkaar hebt, maar de ruimten hiervoor niet beschikbaar zijn of komen. Of als de huidige huisvesting wel goed is maar het is de vraag of het zo blijft, bijvoorbeeld vanwege de massale ver huizingen die wederom plaats gaan vinden als gevolg van een reorganisatie in de lijn. Om de organisatie van je werkplekken goed te regelen en te voorkomen dat dit regelen een tijdrovende dissatisfier wordt, is het van belang om huisvesting als apart beheersaspect te onderkennen. Een goede huisvesting vraagt aandacht. Aandacht om te verkrijgen en aandacht om te behouden.

4.12 Geld Afwegen doe je om de voortgang van het project te beheersen en bijsturingen te kunnen plegen. Een hamvraag daarbij luidt: wordt het resultaat op tijd en binnen het budget bereikt? Tijd en geld vormen in de meeste projecten de twee belangrijkste beheers aspecten. Het beheersingsaspect geld is met name vaak voor opdrachtgevers erg belangrijk. Prijs van het geld

In de eerste plaats dient helder te zijn met welke prijs gerekend moet worden. De prijs zonder meer, dat wil zeggen tegen een interestpercentage van nul procent, of tegen Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

82



een interestpercentage hoger dan nul procent? Dit laatste zal met name voorkomen bij projecten die langer dan een jaar duren. Bij projecten die korter dan een jaar duren en zich afspelen in een land met een inflatie die niet boven de paar procent uit komt, reken je doorgaans met nul procent. Rapportage ten opzichte van de voortgang

Het rapporteren over geldbesteding alleen is weinig zinvol. Je moet geldbesteding relateren aan de gerealiseerde voortgang. Een voortgangsmaat vind je in het bereiken van mijlpalen of tussenresultaten of in de vordering langs een gekozen performanceindicator. Daarnaast is het uiteraard van belang om niet alleen in de achteruitkijkspiegel te kijken, maar ook vooruit op de weg die je nog hebt af te leggen. Rapporteer wat er nog te besteden is en wat er nog te realiseren is. Uiteraard ook weer ten opzichte van de voortgang van het totale project. Wanneer een mijlpalenplanning of een overall-voortgangsmaat ontbreekt als anker voor de gerealiseerde en nog te realiseren voortgang, dient de ‘gewone’ planning van het project het referentiepunt te vormen. Het bepalen van de bestedingsnorm

De normen worden ontleend aan de budgetten, maar zij volgen daar niet linea recta uit. Vaak is een vertaalslag nodig. Als er bijvoorbeeld een totaalbudget voor een jaar is vastgesteld en het projectteam in dit jaar even groot blijft, hanteer je dan als norm voor een op te stellen maandrapportage één twaalfde deel van het jaarbudget? Of in de gewone maanden wat meer en in de vakantiemaanden wat minder? Of evenredig verdeeld over het aantal werkbare dagen per maand? Zijn dit de feitelijke werkdagen of houd je in de rapportage achteraf rekening met niet-werkbare dagen wegens slecht weer, zoals bijvoorbeeld in de bouw gebruikelijk is? Zijn deze dagen met ervaringscijfers vooraf gepland? Geldgegevens van planning en realisatie

Als de bestedingsnormen op basis van de budgetten zijn vastgesteld, zijn er vier aspecten van geld waarover steeds gerapporteerd moet worden: • gepland tot heden; • gerealiseerd tot heden; • oorspronkelijk gepland voor resterende activiteiten; • huidige planning voor nog resterende activiteiten. Met name wanneer een voortgangsmaat in de tijd moeilijk te definiëren is, geven de aspecten de verhouding tussen gerealiseerd tot heden en huidige planning resterende




83

activiteiten een beeld van de voortgang. Deze huidige planning geeft een beeld op basis van de huidige verwachting en de inmiddels doorgevoerde wijzigingen. Per deelproject

Rapportages volgen bij voorkeur de indeling in deelprojecten en de daarachter liggende Work Breakdown Structure. Normaal gesproken corresponderen de activiteiten uit de WBS en de deelprojectenstructuur met elkaar. Als daar afwijkingen in voorkomen, kun je er ook voor kiezen om per groep van activiteiten uit de groepenplanning te rapporteren. Kostensoort

Je rapporteert bij voorkeur in overzichten per peildatum. Naast deelprojecten vormen de verschillende in het project te onderscheiden kosteneenheden een tweede rubricering. Denk bijvoorbeeld aan een weergave per deelproject en daarbinnen per kostensoort: hardware, software, opleiding en voorlichting en dergelijke. Dit leidt tot matrixen van kolommen en rijen met de deelprojecten en de onderkende kostensoorten. Per element geef je besteding en budget aan plus het verschil tussen beide. In zo’n tabel kunnen de totalen per deelproject en per kostensoort dan eveneens weergegeven worden. Rechts onderaan wordt het totaalgeneraal vermeld zoals dat langs de twee lijnen van kolommen en rijen berekend is. In dit getotaliseerde verschil zie je de over- of onderschrijding van het gehele project per peildatum. In plaats van een gecombineerd overzicht van deelprojecten en kostensoorten, kun je er ook voor kiezen over de kostensoorten voor het gehele project te rapporteren. Probeer ook verwachtingen weer te geven. Kijk niet alleen in de achteruitkijkspiegel, maar ook door de voorruit.

Figuur 4.6 Financieel overzicht geheel project per kostensoort


84



Geef ook verwachtingen weer

Wanneer ook de planningsgegevens worden opgenomen, krijg je een beeld van de verwachte over- of onderschrijding op het moment dat het project is afgelopen. De kosten van de huidige planning, opgeteld bij de huidige besteding, zet je af tegen de kosten van de oorspronkelijke planning bij de geplande besteding tot heden. Het verschil bepaalt een winst of verlies aan het einde van het project, voor zover het het budget en de bestedingen van de kosten betreft. Visualiseer

Streef er bij deze getallen naar om ook visuele overzichten te verschaffen, of deze zelfs leidend te laten zijn en de afzonderlijke getallenoverzichten geheel te laten vervangen. De onder- en overschrijdingen waar de grootste interesse naar uitgaat, kun je grafisch weergeven: Figuren in plaats van alleen cijfers met begeleidende tekst. Plaatjes spreken de meeste mensen meer aan dan sommen. Stel eerst vast met welk bedrag gerekend moet worden. Koppel een bestedingsrappor tage aan de bereikte voortgang. Wanneer een algemene voortgangsmaat ontbreekt, vormt de verwachte over- of onderschrijding van de besteding aan het eind ten opzichte van het totale budget, een maat voor de beheersing van het geld. Naast deze ene maat van besteding en budget kun je bijvoorbeeld per deelproject en kostensoort rapporteren. Probeer de rapportage over geld zo overzichtelijk mogelijk te houden, bij voorkeur door ook te visualiseren met grafische weergaven.

4.13 Tijd De beheersing van geld dient gekoppeld te worden aan een voortgangsmaat. Bij voorkeur een overall voortgangsmaat die je weliswaar niet als een liniaal langs je project kunt houden maar die wel een goede indicatie biedt wat de voortgang van je project is. Denk aan de hoogte van een gebouw, het aantal bladzijden van een boek en dergelijke. Als een overall performance-indicator ontbreekt, vormen de mijlpalen van je project of de planning de basis om geldbesteding te rapporteren. Door de uitkomsten te verwerken van je metingen op het aspect geld naar verrichte besteding volgens overall voortgangsmaat, mijlpalen of planning en je nog verwachte bestedingen te actualiseren, stel je vast of het eindresultaat binnen het budget gehaald gaat worden of niet. Een maat

Voor tijdbeheersing geldt dat deze ook aan een voortgangsmaat gekoppeld moet worden. Het verstrijken of besteden van tijd zegt op zichzelf niets. Bij het aspect tijd stel je vast of je het eindresultaat binnen de doorlooptijd en met je al benutte en nog ge-




85

plande capaciteit gaat halen. De voortgang in het bereiken van het eindresultaat vormt de norm. Twee soorten tijd

Tijd dient beheerst te worden in termen van capaciteit en doorlooptijd. Als alleen de doorlooptijd bepaald wordt, blijft onbekend of medewerkers ook voor andere activiteiten in het project, of elders ingezet kunnen worden. Als alleen de capaciteit bepaald wordt, blijft onzeker wanneer het project klaar is.

Figuur 4.7 Tijd als doorlooptijd en capaciteit

Rapportages

Voor het rapporteren over het aspect tijd, geldt in grote lijnen hetzelfde als bij het aspect geld. Refereer aan de voortgangsmaat dan wel aan de mijlpalen. Als deze niet eenduidig zijn, gebruik je de planning als primair vergelijkingspunt. Rapporteer over de tijd (doorlooptijd en capaciteit) tot nu toe: gepland en besteed en over de resterende tijd: oorspronkelijk gepland en volgens huidige planning. Geef de uitkomsten van je metingen zo veel mogelijk grafisch weer. Denk aan staafdiagrammen, zandlopers en S-curven van cumulatieve bestedingen en resterende verwachtingen. Doorlooptijd

Een overzicht van de doorlooptijd vermeldt dan: • oorspronkelijk geplande doorlooptijd om de huidige voortgang bereikt tehebben; • werkelijke doorlooptijd waarin de huidige voortgang is bereikt; • oorspronkelijk geplande doorlooptijd om de resterende voortgang te bereiken; • huidig geplande doorlooptijd om de resterende voortgang te bereiken.


86



Capaciteit

Voor capaciteit luidt het overzicht: • oorspronkelijk geplande capaciteit om de huidige voortgang bereikt te hebben; • werkelijke capaciteit waarmee de huidige voortgang is bereikt; • oorspronkelijk geplande capaciteit om de resterende voortgang te bereiken; • huidig geplande capaciteit om de resterende voortgang te bereiken. Tijd kent twee betekenissen: capaciteit en doorlooptijd. De rapportage over capaciteit lijkt veel op die van geld; confronteer besteding en budget en koppel deze aan een voortgangsmaat. De voortgangsmaat voor doorlooptijd is gegeven met de mijlpalen en de planning. Probeer evenals bij geld je verzamelde gegevens zo overzichtelijk mogelijk en bij voorkeur grafisch te presenteren. Geef niet alleen feiten uit het verleden weer, maar ook je reële verwachtingen.

4.14 Sluit af met een voortgangsrapportage Tijdens de voortgang van het project verstrek je regelmatig een voortgangsrapportage. Dit heb je al vastgesteld in de overeenkomst met je opdrachtgever. Daarin is globaal opgenomen welke besluitvormingsvoorbereidende informatie hij tijdens de rit ontvangt. Deze info kan met vaste perioden of bij het berekenen van de mijlpalen verstrekt worden. Vraag om acties en besluiten

In een voortgangsrapportage vermeld je de stand van zaken aan de hand van de relevante aspecten waarop je het project afweegt. Per aspect geef je je bevindingen weer. Je sluit af met een gericht verzoek om managementacties of -besluiten van je opdrachtgever, voor die zaken die niet binnen je eigen competentie liggen.

Voorbeeld voortgangsrapportage “Stand van het gewas” Denk bij het vermelden van de stand van zaken over de voortgang van je project, aan het weergeven van de “stand van het gewas”. Hoe hoog is het? Hoe hoog zou het moeten zijn gezien het jaargetijde? En geef aan wat je extra doet om het eindresultaat, de goede oogst te halen binnen de oorspronkelijke overeenkomst. Ga je meer besproeiing of meer mest gebruiken? Verwacht je van je opdrachtgever budget daarvoor? Doe dan een gericht verzoek. Wil je checken of er een grondwaterwijziging op komst is als gevolg van bouwwerkzaamheden of op basis Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net



87

van politieke overwegingen? Doe je dat zelf of vraag je je opdrachtgever om hiervoor zijn contacten te benutten. Al je informatie en je bijsturingsmaatregelen zijn gericht op het halen van een goede oogst.

Richt je met name expliciet tot je opdrachtgever wanneer je constateert dat er een wijziging in de projectovereenkomst nodig is. Bij meer- of minderwerk of extra benodigd budget dient de overeenkomst aangepast te worden. Een leidraad voor een sjabloon van een voortgangsrapportage vind je in de hierna volgende samenvatting.

4.15 Afwegen samengevat Afwegen heeft betrekking op de activiteiten die tot het resultaat leiden. Je wilt hun voortgang kennen. Deze voortgang meet je door te letten op een aantal aspecten. Je kunt bijvoorbeeld een groot aantal aspecten nemen of de gehele voortgangsmeting beperken tot geld. Voor de meeste projecten voldoet een samenstelling van de volgende elf, zie ook fig. 4.8: 1. Voorop staat een algemene voortgangsmaat zoals mijlpalen of performance-indicatoren. Ontwerp die, als ze er nog niet zijn. 2. Daarnaast meet je de risico’s. Voor de grote risico’s, waarbij de impact van kans maal gevolg een vastgestelde drempelwaarde overschrijdt, tref je preventieve en correctieve maatregelen. Voor de overige neem je een marge op. 3. Stel vast welke informatie je wilt bewaren, hoe je deze bewaart en hoe deze eventueel alsnog gewijzigd kan worden. Maak voor het bewaren een expliciet rubriceringsof coderingsysteem of digitaliseer alle info. 4. Stel van je contracten vast wat voor soort contract het betreft, hoe je voortgang van je contractanten meet en welke risico’s je met de contracten loopt. 5. Kwaliteit betreft product en proces. De productkwaliteit operationaliseer je door uit te gaan van de eisen van je acceptanten, deze te vertalen in specificaties en daar meetcriteria voor op te stellen. De kwaliteit van het proces geef je vorm door een juiste projectaanpak te kiezen en de motivatie en samenwerking in het team te borgen. 6. Personeel heeft een klinische en een ‘softe’ kant. Zorg voor een goede taakstelling voor je medewerkers en stel vast of ze voldoende taakgeschikt zijn. Volg hun verrichtingen en ontwikkeling in het project en regel een goede uitstroom. Stel tevens vast of de medewerker voldoet aan subjectieve criteria zoals resultaatgerichtheid en samenwerkingsbereidheid. 7. Ook organisatie kent twee kanten; een expliciete en een impliciete. Is de indeling in deelprojecten duidelijk en is de taakstelling van de overlegorganen helder? Is het team voldoende heterogeen en wat is de samenwerkingskwaliteit? Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

88



8. Ga na hoe je met de omgeving communiceert. Wat is je boodschap, met welke actoren communiceer je, welke middelen zet je in en hoe verloopt de communicatie? 9. Vergeet het aspect huisvesting niet. Als dit niet (meer) goed geregeld is, kan het een zeer tijdrovend proces worden. 10. Meet het geld in termen van besteding en budget. Koppel dit zo veel mogelijk aan de bereikte en nog te bereiken voortgang ten behoeve van het Aanleveren van het eindresultaat. 11. Bij tijd meet je de capaciteit in termen van besteding en budget en stel je vast hoe je in de doorlooptijd staat; wordt het eindresultaat nog op de gewenste datum gehaald? Per gekozen aspect dien je een norm te stellen. Op basis van een vergelijking van meting en norm rapporteer je en verzoek je om bijsturingsmaatregelen die je zelf niet kunt nemen. Daarnaast stel je vast of je projectovereenkomst een wijziging behoeft of niet.

Figuur 4.8 Aspecten bij Afwegen


hoofdstuk 5

Afronden Aan het eind van een project volgen decharge en evaluatie. In veel projecten wordt deze eindfase vergeten. Projecten krijgen doorgaans veel aandacht wanneer zij op het punt van een geslaagde oplevering staan, of duidelijk dreigen te mislukken in de ogen van de omgeving. Wanneer de oplevering net niet op tijd lukt, of wanneer er alleen deelresul taten zijn, vergeten lijnen projectorganisatie vaak om een project netjes af te ronden. In zeer veel organisaties leiden projecten nog lange tijd een sluimerend voortbestaan, met een onduidelijke status. Vrijwaring, overdracht en leren

Wanneer je je decharge niet of niet voldoende regelt, loop je het risico dat je als projectleider jaren later nog teruggeroepen kunt worden voor al dan niet vermeende uitvoeringsfouten in je project. Als je een evaluatie achterwege laat, beroof je een organisatie van de mogelijkheid te leren van zijn projecten. De kans dat toekomstige projecten niet optimaal verlopen is groter als deze reflectieve momenten niet worden ingebouwd en de resultaten niet worden overgedragen. Decharge, evaluatie en afsluitende bijeenkomst

Decharge en evaluatie liggen voor een deel in elkaars verlengde. Toch zijn zij zeker niet synoniem. Het doel van decharge is de projectorganisatie te ontheffen van zijn taken . De projectorganisatie was immers als tijdelijk bedoeld. Nu vindt overdracht naar de lijn plaats. Decharge betreft de vaststelling dat je je opdracht hebt uitgevoerd en dat je van verdere verplichtingen betreffende deze projectopdracht ontheven bent. Een evaluatie heeft vooral tot doel te leren voor toekomstige projecten. Evaluatie is de blik vooruit naar het leren voor de toekomst en de blik achteruit, Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

90



of er naast het beoogde projectresultaat nog andere projecteffecten zijn opgetreden. Organiseer een afsluitende bijeenkomst. Laat een opdrachtgever een borrel uitbrengen op het behaalde succes, laat zien dat decharge verleend is en alles goed is afgerond en nodig uit tot inventariseren en delen van leermomenten.

5.1 Decharge: vrijwaring en overdracht Wanneer je als projectleider om decharge verzoekt, vraag je om gevrijwaard te worden van verdere verplichtingen aangaande het project. Met het aanvaarden van het project ben je als opdrachtnemer een verbintenis met je opdrachtgever aangegaan. Deze verbintenis wil je met een dechargeverzoek beëindigen. Verzorgen overdracht naar lijn

Naast deze vrijwaring regel je de overdracht naar de lijn. Je projectresultaat zal beheerd moeten worden. Je zorgt ervoor dat deze overdracht naar beheer is ingericht. Al in het begin heb je de beheerder als acceptant onderkend en zijn eisen bepaald. Je stelt vast of aan deze eisen is voldaan en je zorgt ervoor dat eventuele openstaande puntjes worden opgepakt door anderen. Negen van de tien projecten zijn niet voor honderd procent af op het moment van overdracht. Het is kostbaar om het project voor de laatste losse eindjes in de lucht te houden. Het is beter deze zaken aan de lijn over te dragen. Duidelijkheid in nog openstaande punten voorkomt een onduidelijk nazorgtraject. Soms verwordt nazorg tot een tweede project dat groter is dan het eerste, omdat test en bouw onvoldoende uitgevoerd waren, maar er geen helder beeld van de onvolkomenheden daarin is gepresenteerd. Decharge vraag je om gevrijwaard te worden van de opdracht en om je projectresultaat en de laatste openstaande punten over te dragen aan de lijn.

Plaatje 5.1 Komt het project ooit tot een einde…?




91

5.2 Evaluatieonderzoek Je wilt zelf weten wat goed en wat minder goed is gegaan en je wilt dit je opdrachtgever laten weten. Op die manier kan de organisatie leren van je ervaringen. Naast vrijwaring en overdracht onderzoek je alle mogelijke onderwerpen, met als doel om komende projecten in deze organisatie beter uit te kunnen voeren. De vraag naar het oordeel van de opdrachtgever over zowel je rechtmatige handelen (waren die overeenkomstig zijn aanwijzingen) en je doelmatige taakinvulling (viel die binnen de door hem gegeven vrijheden) als de volledigheid van je overdracht, is van een andere orde dan een oordeel over de doeltreffendheid van het gehele project. Een dechargeverlening impliceert niet dat je de hemel op aarde gevestigd hebt. Je hebt gedaan wat redelijkerwijs verwacht mocht worden en geeft open aan wat de lijnorganisatie van je moet overnemen. Nu wil je weten wat jijzelf, je projectmedewerkers, je opdrachtgever, je acceptanten en andere binnen de organisatie bij het project betrokkenen, kunnen of moeten veranderen om tot betere projecten en een betere organisatie te komen. Onverwachte effecten

Bij een evaluatie kun je daarnaast vaststellen wat de projectinspanningen hebben opgeleverd, afgezien van het beoogde projectresultaat. Vrijwel alles wat je doet heeft een bredere betekenis dan alleen het geplande doel dat je ermee bereikt. Er zijn onverwachte effecten, naast de beoogde effecten. Stel deze vast bij een evaluatie. Een evaluatie betreft de algehele vraag naar de doeltreffendheid van de projectinspanningen. Is het beoogde resultaat bereikt? Zijn er andere effecten? Een evaluatie is vooral een onderzoek ten behoeve van vervolgprojecten.

5.3 Afsluitende bijeenkomst Een handig hulpmiddel om een project af te ronden, vormt het organiseren van een afsluitende bijeenkomst. Zoals je een project laat beginnen met een kick-off, zo kun je het ook gezamenlijk beëindigen met een meeting. Doel en vorm van deze meeting kunnen verschillen. Probeer in elk geval om er een feestelijke tint aan te geven, om te laten zien dat decharge verleend is en probeer leerpunten voor de toekomst niet verloren te laten gaan. Een borrel

Organiseer een afsluitende borrel of andere feestelijke bijeenkomst aan het einde van het project. Laat een opdrachtgever een toast uitbrengen op het behaalde succes. Zeker bij succesvolle projecten is dit niet moeilijk. De meeste opdrachtgevers willen zich graag voor een publiek aan succes verbinden. Ze spelen deze rol met verve en alle medewerCopyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

92



kers hebben recht op een klein feestje na afloop. Sommigen zullen elkaar nooit of zelden meer zien. De tijdens het samenwerken ontstane band kan met een afsluitende bijeenkomst op een goede manier worden afgerond. Een diploma-uitreiking

Probeer van de dechargeverlening een soort diploma-uitreiking te maken. Laat op een groot, mooi vormgegeven vel zien dat decharge verleend is. Zorg ervoor dat de overdracht van openstaande punten aan de lijn helder is. Laat zien dat het projectarchief op orde is. Een moment van reflectie

Wat goed en wat niet goed verlopen, is kun je vaststellen met een eindevaluatie. Nodig alle medewerkers en eventueel acceptanten uit. Bepaal of je de evaluatie een zuivere interne evaluatie wilt laten zijn van het projectteam of dat je direct betrokkenen uit de omgeving erbij betrekt om ook hun oordeel te geven. Een eindevaluatie doe je niet schriftelijk af, maar je organiseert er een meeting voor. Wel is het zinvol om vooraf mensen te verzoeken enkele leerpunten te formuleren. Een combinatie

De doelstellingen van een borrel, een openbare overdracht en een evaluerende bijeenkomst zijn met elkaar te combineren in een meeting van een enkel dagdeel. Hoewel het karakter van een borrel en dat van reflectie kunnen botsen, is het praktisch om de afsluiting te combineren in de tijd. Houd bijvoorbeeld ’s middags een evaluatie, nadat je vooraf schriftelijk de leermomenten geïnventariseerd hebt, met aansluitend en afsluitend de feestelijke receptie waar formeel een dechargedocument overhandigd wordt en het projectresultaat op gepaste wijze onthuld wordt. Het systeem wordt in werking gesteld met een draai aan een knop of het intoetsen van een code. Het schip wordt gedoopt en overgedragen aan de reder, die er wat gratis adviezen bij krijgt.

5.4 Afronden samengevat Sluit een project goed en netjes af. Doorloop daarbij de volgende stappen,zie ook fig. 5.2: • Zorg voor een decharge die overdracht en vrijwaring regelt, door te vermelden: welke resultaten je hebt opgeleverd, met als onderverdeling welke resultaten initieel beoogd waren en welke effecten zijn opgetreden die je aanvankelijk niet voorzien hebt; en specificeer welke losse eindjes er nog zijn, welke beoogde effecten je niet geheel hebt bereikt en aan wie je de daarvoor nog uit te voeren acties hebt overgedragen.




93

• Geef relevante leerpunten door; houd desgewenst een evaluatie, om de organisatie van dit project leerpunten aan te reiken voor toekomstige activiteiten en projecten. • Organiseer een gepast en welverdiend feestje waarmee je het project ook voor de buitenwereld zichtbaar beëindigt.

Figuur 5.2 Instrumenten van Afronden


94




hoofdstuk 6

Afstemmen als kern Het binden van het projectresultaat aan de omgeving, tot slot, vormt het doel van de A4Projectmanagementkern Afstemmen. Afstemmen maakt integraal onderdeel uit van de vier A4-Projectmanagementgebieden. Het betreft een vijfde en overkoepelende ‘A’. Redenen om af te stemmen

Afstemmen betreft de vragen: wat ga je vertellen en wat ga je vragen? Afstemmen is nodig om de relevante personen en groepen bij je project te betrekken. Je wilt van hen informatie omdat je onmogelijk alles zelf kunt bedenken en omdat de wereld continu verandert. Je wilt je project tijdig aanpassen wanneer de omstandigheden daarom vragen en je wilt dat je projectresultaat geaccepteerd wordt. Dat bevorder je met een vroegtijdige afstemming. In de kwadranten

Bij Aanleveren stem je al af met je opdrachtgever en je acceptanten, bijvoorbeeld gebruikers en beheerders en verken je je actoren. Als deze actoren al nodig zijn om het op te leveren projectresultaat vast te stellen, krijgen zij een actieve rol. Als je opdrachtgever en de acceptanten voldoen voor je resultaatbepaling, breng je de actoren in beeld voor het vervullen van een vooralsnog relatief passieve rol, om vooral informatie te ontvangen. Bij Activeren blijf je in contact staan met je omgeving door de risico’s nader te analyseren en je communicatieplan vast te stellen. Je vertelt je opdrachtgever en acceptanten hoe je het project gaat aanpakken, inclusief de afstemming met de omgeving. Bij Afwegen volg je de voortgang, de verwachte acceptatie en stem je de bijsturing expliciet af met je opdrachtgever. Bij Afronden evalueer je of het projectresultaat inderdaad geaccepteerd


96



wordt door de omgeving en draag je restzaken over aan je opdrachtgever en de acceptanten. Drie groepen

Bij je afstemming richt je je op drie groepen in het bijzonder: opdrachtgever, acceptanten en actoren. Je opdrachtgever is de belangrijkste partij die eisen stelt aan je projectresultaat. Maar ook je acceptanten stellen eisen; denk aan de eisen van gebruikers of van beheerders ten behoeve van een goede invoering en gebruik van je projectresultaat. In sommige projecten stellen ook actoren expliciete eisen, denk aan de inbreng van omwonenden bij de herinrichting van een stadsplein of de bouw van een nieuw kantoorpand. Meestal zijn actoren belanghebbenden die geen directe eisen ten aanzien van het resultaat kunnen stellen, maar wel een directe invloed hebben op de acceptatie ervan.

6.1 Opdrachtgever A4-projectmanagement werkt met vier sjablonen, niet meer en niet minder, om de afstemming tussen projectleider en opdrachtgever te bevorderen. Modellen voor standaardsituaties

Sjablonen bieden je het voordeel dat je de meeste projectvragen standaard aan kunt pakken. Voor niet-standaardsituaties kun je het sjabloon zelf aanpassen of aanvullen. Het voordeel van enkele standaardsjablonen voor de meeste situaties is dat je het wiel niet opnieuw hoeft uit te vinden. Anderen hebben dit al voor je gedaan. Het voordeel van zelf aanpassen ligt in de verplichting om te doordenken wat je doet in specifieke situaties. Je blijft zelf verantwoordelijk voor het gebruik van sjablonen voor je eigen project. De sjablonen blijven een middel en worden geen doel op zich. Eén sjabloon per kwadrant

Per kwadrant van A4-projectmanagement bestaat er een sjabloon, namelijk: • projectovereenkomst; • plan van aanpak; • voortgangsrapportage; • decharge. Je start met een overeenkomst waarin het wat van je projectopdracht beschreven is. Vervolgens geef je het hoe weer in een plan van aanpak en rapporteer je over de voortgang met een voortgangsrapportage. Nadat het projectresultaat is opgeleverd en door middel van afstemming ook in de omgeving geaccepteerd is, kan de afronding volgen. Deze geef je vorm door middel van een verzoek tot decharge en een evaluatie. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net



97

Sjablonen voor schriftelijke afstemming

In A4-projectmanagement worden de sjablonen om een project vorm te geven beperkt tot de hoogst noodzakelijke. De vier sjablonen zijn voldoende voor het maken, uitvoeren, volgen en beëindigen van een project. Bij meer sjablonen wordt projectmanagement al snel complex en formalistisch. Je belandt in een rariteitenkabinet van recepten. Voor elk projectprobleem ligt al een formulier klaar om het op te lossen. Omgekeerd is het werken zonder standaardsjablonen weer erg mager. De projectaanpak blijft dan een machteloze filosofie. Bij minder dan de vermelde vier sjablonen dreigt een project te veel verkennend en improviserend te blijven en leg je te weinig vast. De sjablonen staan model voor de schriftelijke communicatie met je opdrachtgever, naast alle mondelinge uitwisseling die je met hem pleegt.

6.2 Acceptanten Acceptanten zijn in het kwadrant Aanleveren gekenschetst als de direct betrokkenen buiten het project. Als projectleden en de projectmanager zelf de intern betrokkenen zijn, vormen zij samen met de opdrachtgever de eerste schil extern betrokkenen. Acceptanten kunnen formele eisen stellen aan het resultaat om dit te accepteren. Hun eventuele nietaccepteren kan een veto opleveren voor de implementatie. Eisen aan het resultaat

Acceptanten verschaffen opdrachtgever en projectmanager een visie op het project resultaat die niet eindigt bij de oplevering. Zij zorgen ervoor dat de gehele lifecycle van het resultaat in ogenschouw genomen wordt, niet alleen ontwerp en bouw, maar ook bijvoorbeeld invoering, gebruik, beheer, herontwerp en dat indirecte ofwel secundaire eisen gekend worden. Door de acceptanten in kaart te brengen, voorkom je dat er eisen vergeten worden die gesteld kunnen worden aan het resultaat. Denk bijvoorbeeld aan de richtlijnen van een controlerende instantie. Afstemming met de acceptanten van het projectresultaat is essentieel voor de acceptatie ervan. Als zij niet gekend worden, verloopt de implementatie doorgaans moeizaam. Afstemming met acceptanten

Acceptanten zijn doorgaans partijen die uit verschillende personen bestaan. In tegenstelling tot een opdrachtgever, die één persoon is. Deze spreekt uiteraard namens meerdere mensen, maar treedt als één persoon op. Bij acceptanten pleeg je operationele afstemming met daartoe aangewezen medewerkers van deze afdelingen, bijvoorbeeld gebruikers afdelingen of de beheerafdeling, om na te gaan of je op te leveren resultaat voldoet aan de specificaties van de eisen die zij stellen. De managementvertegenwoordiger van deze Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

98



afdelingen heeft meestal zitting in een stuur- of projectbegeleidingsgroep. De schriftelijke afstemming met deze managers verricht je samen met je opdrachtgever door hen, na goedkeuring door je opdrachtgever, in kennis te stellen van de opgeleverde sjablonen: overeenkomst, plan van aanpak, voortgangsrapportages en decharge. Tussendoor stem je naar behoefte mondeling af met de managementvertegenwoordigers van de acceptantenpartijen, al dan niet in combinatie met één of meer medewerkers.

6.3 Actoren Buiten de intern projectbetrokkenen en de directe acceptanten zijn er uiteraard meer belanghebbenden bij een project. Ook met hen dien je te communiceren. Je wilt een boodschap aan hen overbrengen betreffende het projectresultaat of hen vragen stellen om dit bij te stellen. Beperkte of ruime inspraak

Om werkelijke tweezijdige afstemming met betrokkenen in de projectomgeving te kunnen plegen is het van belang hen inspraak te bieden. Dit kan conflicteren met de gewenste eenduidige resultaatvaststelling aan het begin. Als een project echter nog niet zover is dat er een te bepalen resultaat is, of zelfs nog niet zover dat alleen de groep projectmedewerkers de aangewezen mensen vormen om het resultaat vast te gaan stellen, maar als daar betrokkenen uit de omgeving voor nodig zijn, dienen deze mensen meer dan een beperkte inspraak te krijgen. Zij zijn dan medebepalers van het resultaat. Het is van essentieel belang om vooraf te onderkennen of je betrokkenen slechts eenzijdig wilt informeren en geen of slechts een beperkte inspraak wilt bieden, of dat je tweezijdig met hen gaat communiceren, zie fig. 6.1. Van tweezijdige communicatie in plaats van eenzijdig informeren is zeker sprake wanneer je je actoren een ruime inspraak biedt om het resultaat mede te bepalen.

Figuur 6.1 Communiceren Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net



99

6.4 Communicatiemodel In de externe communicatie van je project onderscheid je drie groepen: je opdrachtgever, je acceptanten en je overige actoren. Vergeet naast deze externe communicatie de noodzakelijke interne communicatie niet. Als projectmanager voer je uiteraard projectoverleg met je medewerkers als gehele groep, vergader je met je deelprojectleiders en heb je bilateraal overleg met je medewerkers afzonderlijk. Met je opdrachtgever en acceptanten communiceer je vooral over het resultaat en de voortgang van je project. Hulpmiddelen daarvoor zijn de sjablonen. Modelleren van afstemming

Afstemming met opdrachtgever en acceptanten modelleer je door middel van de sjablonen voor A4-Projectmatig werken. Het onderwerp van communicatie met je overige actoren dien je zelf nader te detail leren. Dit ligt minder voor de hand. Je stelt vast wat je wilt bereiken en welke informatie je wilt overbrengen. Ook dien je hen per project specifiek in kaart te brengen. Bijvoorbeeld omwonenden, persvertegenwoordigers, politici. Per groep stem je het communicatiemiddel af en tot slot pleeg je de communicatie zelf. De afstemming met actoren kun je in een eenvoudige vorm als volgt expliciet modelleren: • boodschap – stel vast welke boodschap je wilt overbrengen of welke vraag je wilt stellen; • actoren-analyse – met welke actoren wil je communiceren, bijvoorbeeld leden ondernemingsraad, omwonenden, schrijvende pers; • middelenplan – met welke communicatiemiddelen wens je je actoren te benaderen, bijvoorbeeld met een persoonlijk gesprek, een diapresentatie of een roadshow; • de communicatie zelf – wie communiceert wanneer met wie, met gebruikmaking van welk middel; ofwel een specifiek communicatieplan om een boodschap te brengen of een vraag te stellen. Iteraties wat en wie

Het bepalen van het wie en het wat, de actor en de boodschap, kunnen in volgorde en belang wisselen. Vaak wil je eerst weten wie je wat gaat vertellen alvorens je gaat bepalen wat je gaat vertellen. Soms is het juist echter belangrijk vooraf één overall communicatieve boodschap vast te stellen. Hier gaan we ervan uit dat je eerst het wat wilt bepalen alvorens je het wie vaststelt.


100



6.5 Boodschap – wat? Bij je opdrachtgever en acceptanten is het doorgaans duidelijk wat de boodschap is die je over wilt brengen of wat de vraag is die je gaat stellen. Een opdrachtgever stel je op de hoogte van de status van je project en verzoek je om gerichte bijstellingen als de status niet is wat hij ervan verwacht had. Acceptanten vraag je om de eisen aan het resultaat te verbijzonderen of kondig je aan wanneer zij de oplevering van een deelresultaat kunnen verwachten. Een antwoord verkopen of een vraag stellen

In de meeste projecten kun je voor je actoren uitgaan van de aanname dat het resultaat al bepaald is en dat eigenlijk ook al vastgesteld is wat de boodschap is die overgebracht moet worden, namelijk dit resultaat dat ‘verkocht’ moet worden. Wanneer je je actoren vragen stelt om het resultaat mee te bepalen, zijn zij evenals de opdrachtgever en acceptanten partijen die eisen kunnen stellen. Indien zij die eisen niet mede bepalen, stel je de te communiceren boodschap vast die je wilt overbrengen om de acceptatie van het resultaat te bevorderen. Specifieke informatie

Bij actoren is het doorgaans minder duidelijk wat je hen wilt vertellen of vragen dan bij de opdrachtgever en acceptanten. De gehele projectstatus bevat te veel informatie. Dit is vaak ongewenst vanuit een opdrachtgever, vanwege bedrijfs- of politiekgevoelige informatie. Ontvangers zitten doorgaans ook niet op een geweldige hoeveelheid gegevens te wachten, maar op toegespitste informatie. Bepaal voordat je actoren benadert wat het doel is van de te plegen communicatie; doorgaans is dit het bevorderen van de acceptatie van het projectresultaat. Bepaal ook wat je wilt vertellen. Wil je bijvoorbeeld bij een nieuw kantoorgebouw omwonenden informeren over eventuele geluidstoename, over verminderde zonne-uren, over parkeervoorzieningen voor het weekend, over groenvoorzieningen? Over eventuele milieurisico’s? Wil je de plaatselijke pers informeren ten behoeve van je eigen afzetmogelijkheden of ten behoeve van collegiale contacten met andere bedrijven? Wil je bij een nieuw verzekeringssysteem de politiek informeren over je preventiemaatregelen om verzekeringsnemers uit een uitkering te houden? Met als doel startsubsidies? Per project kunnen er vele boodschappen zijn die je wilt overbrengen. Probeer een bewuste keuze te maken om zo veel mogelijk met scherp te kunnen schieten en geen onnodige hagel te verspelen. Stel vast wat je communicatieve boodschap is.




101

6.6 Actoren-analyse – wie? Je communicatieve boodschap aan je actoren kun je nauwelijks bepalen zonder deze actoren in beeld te hebben. Het vaststellen van de boodschap en actoren-analyse liggen dan ook direct in elkaars verlengde en worden soms omgedraaid. Drie technieken

De belanghebbenden in de omgeving buiten opdrachtgever en acceptanten kun je in kaart brengen door een analyse uit te voeren. Daar zijn drie technieken voor: Je gaat na wie, naast opdrachtgever en acceptanten, een rol speelt als belanghebbende bij het project. Bijvoorbeeld omwonenden, politieke vertegenwoordigers, mediavertegenwoordigers, enzovoort. Deze belanghebbenden inventariseer je via een kringendiagram, een spinnenwebdiagram of een aspectendiagram. Bij de eerste twee kijk je direct naar de actoren zelf, bij de derde breng je eerst de inhoudelijke aspecten in beeld. Je achterhaalt de partijen aan wie je je boodschap overbrengt, door generiek voorgedefinieerde groepen concreet in te vullen, de relaties van reeds bekende personen na te gaan of te zoeken naar inhoudelijk deskundigen. Kringendiagram

Met een kringendiagram breng je de verschillende schillen in en om het project tot uiting. Vervolgens bepaal je per kring wie de belangrijkste belanghebbenden zijn met wie je moet Afstemmen. Je kijkt eerst naar een groep en vervolgens zoek je desgewenst de individuen daarbinnen. In de kern, het magma dat de energie vasthoudt en uitstraalt naar een steeds verder afkoelende omgeving, staan de projectmedewerkers. Daaromheen staat de projectmanager en daarnaast de acceptanten als eerste direct betrokkenen buiten het project. Daaromheen bevinden zich de overige intern betrokkenen, zoals bijvoorbeeld de interne afdeling die een aantal van zijn gekwalificeerde medewerkers uitleent aan het project. Dit alles betreft nog kringen in het project zelf en in de omgeving van het bedrijf. In de volgende schillen bevindt zich de omgeving van buiten het bedrijf, waar het project als aparte activiteit deel van uitmaakt. Deze buitenwereld begint met de direct extern betrokken. Bijvoorbeeld banken, aandeelhouders, eventuele participatiemaatschappijen en externe leveranciers van mensen en middelen. Een volgende kring vormen de media. De nieuws- en opinieorganen die zich een beeld willen vormen van het project of die gewoon bereid gevonden kunnen worden om informatie door te geven. Daaromheen bevindt zich de politiek als kring. Geheel aan de buitenkant bevindt zich het algemeen publiek. Bijvoorbeeld belangstellende bewoners die willen weten wat er in hun stad gebeurt of personen met een inhoudelijke interesse in het projectresultaat.


102



De kringen kunnen doorgaans snel in beeld worden gebracht. Nadat de relevante kringen voor het project zijn vastgesteld, komt het erop aan de specifieke belanghebbenden per kring vast te stellen. Per kring wijs je de relevante actoren aan, zie fig. 6.2.

Figuur 6.2 Kringendiagram om de actoren te achterhalen

Spinnenwebdiagram

Dit kun je op een vergelijkbare manier in kaart brengen met een webdiagram. Ook wel spinnenwebdiagram genoemd, omdat je een soort spinnenweb vanuit de projectmanager tekent. In een spinnenwebdiagram worden de beide stappen uit het kringendiagram gecombineerd, zie fig. 6.3.. Je gaat direct na wat een relevante actor is om mee te communiceren. Je onderscheidt niet eerst een kring en dan de actor daarbinnen. Vanuit de ene onderkende actor ga je direct naar de volgende van belang zijnde actor. Net zo lang tot je geen voor het project relevante actoren meer onderkent. Aspectenbenadering

Bij de aspectenbenadering gaat het meer om het wat dan bij de kringen- en spinnenwebbenadering, waar vooral het wie vooropstaat. Door middel van de wat-vraag kom je bij de relevante actoren uit, daar waar je bij de beide andere benaderingen vanuit het wie bij het wat uitkomt. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net



103

Figuur 6.3 Spinnenwebdiagram om de actoren te achterhalen

Om dit wat (je wilde weten), direct vorm te geven, kun je uitgaan van alle voor het project relevante aspecten. Denk aan de analogie met de beheersingsaspecten bij Afwegen. De af te stemmen aspecten van een project zijn bijvoorbeeld in een uitgebreide vorm: strategisch, commercieel, organisatorisch, personeel, juridisch, administratief, financieel, informatietechnologisch, communicatief, huisvesting, extern, klanten. De aspecten zijn hier niet alfabetisch weergegeven, maar opgesomd om met hun beginletters nog te kunnen uitspreken in een acroniem: ‘scopjafitchek’. Actoren kun je in kaart brengen door uit te gaan van voorgedefinieerde groepen, door je op hen als specifieke belangrijke personen te richten of door eerst vooral uit te gaan van wat je inhoudelijk wilt weten en daar vervolgens de personen bij te zoeken. Als de actoren in beeld zijn, ga je bepalen met welke middelen je ze gaat benaderen.

6.7 Benadering van actoren – waarmee? Het in kaart brengen van de actoren in de omgeving vereist doorgaans meer werk dan het scherp krijgen van opdrachtgever en acceptanten. Ook de in te zetten communicatie middelen zijn vaak minder standaard dan de door de projectsjablonen ondersteunde schriftelijke communicatie en de mondelinge afstemming die je pleegt met opdracht Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

104



gever en acceptanten. Je afstemming met opdrachtgever en acceptanten kun je ondersteunen met bijvoorbeeld diapresentaties of referentiebezoeken. In de communicatie met actoren zul je doorgaans uit een breder palet van communicatiemiddelen kiezen. Met welke middelen?

De actoren-analyse wordt veel gebruikt om de te plegen communicatie rondom een project in kaart te brengen. Wie zijn de actoren en welk belang hebben ze? Vervolgens komt de vraag: met welke middelen en hoe gaan we ze benaderen? Op welk moment? Wordt het een tête-à-têtegesprek, een telefonisch onderhoud, een verzending van een brochure of brief ? De communicatiemiddelen kunnen bijvoorbeeld zijn (in alfabetische volgorde): • bijeenkomst; • diapresentatie; • factsheets; • elektronische nieuwsbrief; • excursies; • fotomateriaal; • gesprek vis-à-vis; • hand-out; • informatiemap; • informatiekoolkit; • knipselkrant; • naamkaartjes; • nieuwsbrief (gedrukt); • persberichten en -briefings; • projecthuisstijl; • publieksfolder; • roadshow; • smoelenboek; • telefoongesprek; • voortgangsrapportage; • website; • enzovoort. Communicatiewijze en ondersteuningsmiddelen

In de zojuist weergegeven communicatiemiddelen staan wijzen van communiceren en ondersteuningsmiddelen door elkaar genoemd. Zij kunnen zowel apart als in combinatie gebruikt worden. Voortgangsrapportages bijvoorbeeld, die in de projecthuisstijl




105

staan, kun je verzenden, maar ook uitdelen op een bijeenkomst, waar je bovendien naamkaartjes rondstrooit en een diapresentatie geeft. Nadat je je actoren en je boodschap voor hun in kaart hebt gebracht, stel je vast met welke middelen en communicatiewijzen je hen wilt benaderen. Tot slot stel je nog vast wie wanneer met hen gaat communiceren, als verantwoordelijke vanuit het project.

6.8 Communicatieplanning – wanneer door wie? Als boodschap, actoren en communicatiemiddelen in kaart gebracht zijn, ben je in staat om een schema van de te plegen communicatie te maken. Je kunt melden welk middel voor welke actor gehanteerd gaat worden en specificeren wie dat wanneer gaat doen. Algeheel overzichtsschema

Je maakt een overzichtsschema. De boodschap vermeld je bovenaan of koppel je per actor wanneer deze per actor verschillend luidt. De actoren vermeld je bijvoorbeeld op de verticale as. Op de andere as komen de communicatiemiddelen. In de cellen zet je een simpel kruisje om de benaderwijze per actor vast te leggen of je vermeldt de te plegen communicatieve actie: wie benadert deze actor wanneer met het onderkende communicatiemiddel? Op deze wijze koppel je een communicatiemiddel direct aan een actor. Directe koppeling of eerst een nadere indeling?

Je kunt de communicatiemiddelen ook eerst nader indelen naar bijvoorbeeld wijze van communiceren en te gebruiken ondersteuningsmiddel. Denk aan een indeling waarbij je één-op-ééncommunicatie onderscheidt van groepscommunicatie. Of communicatie met en zonder gebruikmaking van technische ondersteuningsmiddelen. Evenzo kun je de actoren eerst nader indelen alvorens over te gaan tot een koppeling met communicatiemiddelen. Op deze wijze kan de benadering verfijnd worden. Je kunt bijvoorbeeld kijken naar het type relatie dat de actor met het project onderhoudt. Het type relatie tussen actor en project

Het type relatie tussen een actor en een project kun je bepalen door te beoordelen hoe de actor zich ten opzichte van de inhoud van het project en ten opzichte van het proces van de communicatie verhoudt. Staat hij er sympathiek of antipathiek tegenover? Ten aanzien van de inhoud vraag je je af of het project en de actor deze delen of juist niet. Zijn ze het met elkaar eens of verschillen ze van mening over het onderwerp? Ten aanzien van het proces van de communicatie vraag je je af of dit proces goed of zwak verzorgd is. Dit leidt tot vier relatietypen: vijand, vriend, partijgenoot en partner. Per relatietype kun je nu de te plegen afstemming gaan bepalen.


106



Soort interactie per relatietype

Bij de te plegen interactie naar vijanden bijvoorbeeld, is het met name belangrijk om de eigen opvattingen helder te verwoorden. Omtrent de inhoudelijke verschillen kan dan geen onduidelijkheid ontstaan, of verwijten achteraf, dat je het eigen standpunt niet helder verwoord hebt en informatie hebt achtergehouden. De interactie met de vrienden kan zich sterk richten op het toetsen van de inhoud. Omdat het proces steeds warm en vriendelijk verloopt en je het vertrouwen hebt dat dit zo blijft, kun je de eigen onduidelijkheden en vragen voorleggen. ‘Van een echte vriend hoor je de waarheid.’ Bij de partijgenoten –de personen waarmee je onderlinge solidariteit hebt, maar geen warme processen deelt – dien je vooral specifiek te zijn over de procedure waarlangs je met elkaar communiceert. Juist omdat een (warme) procesrelatie ontbreekt, zijn afspraken over dit proces belangrijk. Besteed aandacht aan de procedures van de afstemming. Op welke momenten kunnen partijgenoten welke informatie verwachten en wat verwacht je van hun reacties. Met je partners heb je zowel de inhoud als een wederzijds goed gekoesterde proces relatie gemeen. Hier kan de interactie gefocust zijn op het gezamenlijk bereiken van het gestelde doel.

Figuur 6.4 Communicatieschema, uitgewerkt voor aantal actoren en middelen - bij uitbreiding kun je vermelden wie van projectteam wanneer communiceert Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net



107

Overzichtsschema met indelingen

Op de ene as van het communicatieschema vermeld je de actoren, bijvoorbeeld onder verdeeld naar de kring waaruit zij komen of het type relatie dat zij hebben met het project. Op de andere as staan de communicatiemiddelen, eventueel onderverdeeld naar de hoeveelheid inspanning per middel of naar het onderscheid elektronisch, gedrukt of mondeling, fig. 6.4. De actorenbenadering wordt veel gebruikt om de te plegen communicatie rondom een project in kaart te brengen. Wie zijn de actoren en welk belang hebben ze? Vervolgens is de vraag: met welke middelen? Hoe gaan we ze benaderen? En op welk moment?

6.9 Kanttekeningen Met de vier A’s van A4: Aanleveren, Activeren, Afwegen en Afronden, voorzie je een project van een helder conceptueel kader om vanuit te handelen en af te stemmen. Met de vier sjablonen overeenkomst, plan van aanpak, voortgangsrapportage en decharge, verschaf je een project vier concrete instrumenten om dit handelen en de afstemming te ondersteunen. Afstemmen vormt het kerngebied van A4-Projectmanagement. Je stemt af om het spel van het aannemen van werk goed te spelen, over aanpak en voortgang te communiceren en de acceptatie van de oplevering te bevorderen. Je dient voortdurend je eigen ideeën te toetsen en informatie uit de omgeving te verzamelen om het hoofd te kunnen bieden aan alle veranderingen – terwijl je je juist zo min mogelijk laat afleiden van de weg die je voor ogen hebt om je resultaat op te leveren. Een technisch model

Bij dit model voor afstemming passen enkele kanttekeningen. Zij betreffen de eerder genoemde rol van de actoren, passief of actief, het continue karakter van afstemming en het blijvende en ruimtescheppende gebrek aan planbaarheid en rationaliteit van afstemming. Welke rol hebben de actoren?

Het hier weergegeven schema gaat uit van de aanname dat het resultaat al bepaald is en dat dit resultaat ‘verkocht’ moet worden. Het resultaat dient gebonden te worden aan de omgeving om de acceptatie te borgen. Het doel van dit afstemmen is om verrassingen in de acceptatie aan het eind, bij de oplevering, te voorkomen. Als het projectresultaat geheel binnen de eigen projectomgeving van projectleider, opdrachtgever en acceptanten vastgesteld kan worden en er geen onverwachte reacties van de omgeving voorzien worden, voldoet het overbrengen van een boodschap. Wanneer de reacties uit de omgeving belangrijk gevonden worden, verdient het aanbeveling de Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

108



communicatie meer participatief op te zetten. Dan betreft het niet alleen brengen, maar ook halen. Afstemmen met actoren is dan niet volgend, maar leidend. Actoren zijn dan evenals opdrachtgever en acceptanten een partij die eisen kan stellen aan het resultaat. Afstemming met actoren staat dan aan de start van je project; al bij het begin van Aanleveren en niet aan het eind daarvan. Er is geen sprake van informatie die je nog gaat verstrekken, maar vooral van informatie die je gaat halen. Wanneer je in gezamenlijkheid met je opdrachtgever en acceptanten over onvoldoende kennis van de belanghebbende actoren in de omgeving beschikt, dien je deze kennis alsnog op te doen. Grenzen aan beheersbaarheid

Met het vormgeven van een model voor afstemming snijd je het Afstemmen technisch en ingenieurachtig aan. Daar is niets mis mee, zolang je van de effecten hiervan geen al te hoge verwachtingen koestert. Grote delen van communicatie zijn planbaar en discreet, maar er blijven belangrijke delen die niet of nauwelijks te plannen zijn. Veel communicatie vindt doorgaans ongepland plaats. Waargenomen worden is al een communicatieve daad. Dit roept immers beelden op bij ontvangers. Noch de beelden die je uitzendt noch die een ander ontvangt, kun je geheel beheersen. Hetzelfde geldt voor het gebruik van onze stem en zelfs ons schriftelijk taalgebruik. Tot slot: houd oog voor irrationaliteit

Communicatie kent vele onverwachte en irrationele aspecten. Denk bijvoorbeeld aan mystiek, aan tekens en dromen, aan telepathie, aan geloof. In projecten dien je communicatie zo rationeel mogelijk te benaderen. Toch kunnen er weerstanden en verontwaardigingen ontstaan die je een blik op projecteffecten geven die je voorheen niet voorzag. Hoewel je communicatie rond projecten beslist niet irrationeel moet benaderen, loont het als je je er bewust van blijft dat communicatie nooit geheel analytisch te deduceren is. Een meer diepgaand analyseren van de communicatie heeft maar een beperkte meerwaarde. Rationaliteit lost het probleem niet op. Een constructieve houding naar het onvoorziene

Omdat het in een analyse ondoenlijk of zelfs onmogelijk is geweest alle bevindingen van actoren in de omgeving op te sporen, al was het maar omdat deze actoren zich maar een beperkte voorstelling van de verwachte projecteffecten kunnen maken, laat staan van de onverwachte, zullen sommige weerstandsreacties pas tijdens de projectweg ontstaan. Houd oog voor deze reacties. Luister ernaar, overweeg hun betekenis en reageer erop. Alleen rationeel reageren door te wijzen op nut en noodzaak van het project en te stellen dat mensen al vroegtijdig geïnformeerd zijn, is vaak onvoldoende. Je reactie werkt in communicatief opzicht meestal pas werkelijk als je er blijk van geeft dat je de Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net



109

weerstandsreactie oprecht gehoord en verwerkt hebt en al dan niet tot een bijgestelde projectweg of projectresultaat bent gekomen. Weerstand en verontwaardiging kunnen constructieve factoren zijn, omdat ze tot nieuwe overwegingen en inzichten kunnen leiden die een nuttige aanpassing van je projectresultaat of een grotere acceptatie ervan mogelijk maken. Een model van communicatie is een uiterst nuttig en bruikbaar hulpmiddel. Het voorkomt dat je het wiel opnieuw moet uitvinden. Besef echter dat communicatie nooit geheel deduceerbaar is. Blijf openstaan voor onverwachte effecten.

6.10 Afstemmen samengevat Bij Afstemmen richt je je op drie groepen in het bijzonder: je opdrachtgever, de acceptanten en de overige actoren in de omgeving. De sjablonen van A4-projectmanagement verschaffen een schema van afstemming met de opdrachtgever en acceptanten.

Voorbeeld Om een schema van afstemming met de actoren samen te stellen, kunnen vier hoofdstappen worden onderscheiden: boodschap of vraag vaststellen, actoren analyseren, middelenplan maken en communicatie zelf plegen. ‘bamc’: boodschap, analyse, middelenplan, communicatie. In dit acroniem kunnen alle relevante ‘w’-vragen worden ondergebracht. Het betreft achtereenvolgens: 1. Voor de boodschap: • Waarvoor - waarvoor stem je af, wat vormt de doelstelling? • Wat - wat communiceer je, wat is de inhoud? 2. Voor de analyse: • Wie - met wie wens je te communiceren, wie is de te onderkennen actor voor de afstemming? 3. Voor het benaderen van de actoren: • Waarmee - wat vormt het communicatiemiddel? • Waar - bij de actor zelf, in de projectruimte, op een neutrale plek?


110



4. Voor het communiceren zelf: • Wie - door wie laat je de afstemming uitvoeren? • Wanneer - op welk tijdstip? • Welk vervolg - welk vervolg wil je aan de gepleegde afstemming geven?


hoofdstuk 7

Verantwoording en dank Dit boek is tot stand gekomen als uitwerking van een gastcollege aan het KIVI (Koninklijk Instituut Voor Ingenieurs). De uitnodiging daarvoor kwam via de Twentse School of Management TSM (Technology Science and Management), begin 1999. Een ‘toevallig’ ontstaan

Het betrof één enkele avond waarin ik wat over mijn ervaringen met projectmanagement mocht vertellen.Vanwege de beperkte tijdsduur voelde ik de behoefte om projectmanagementtechnieken in een overzicht weer te geven. Al denkende ontstonden de beide spanningsbogen en de vier gebieden. Kennis omtrent projecten

Mijn managementervaring met projecten is in eerste instantie ontstaan bij de Postbank. Dit bedrijf ontleende haar methode sterk aan Twijnstra Gudde, aan Volmac en SDM (Systems Development Methodology). Mijn zicht op mogelijke projectaanpakken is verbreed met het gedachtegoed van PMBOK, PRINCE2 en Projectmatig Creëren. Naast deze bestaande methoden heeft het voorbeeldgedrag van Klaas Bakker, Pieter de Boer, Co Borgdorff, Hans Oosterling, Jaap Slagter en Paul Witteman en van vele mensen die commentaar leverden, mijn visie op projecten in de praktijk gevormd. Zonder hen had dit boek niet kunnen ontstaan. Voor de daadwerkelijke totstandkoming van de herziene uitgave van dit boek ben ik dank verschuldigd aan de volgende personen, voor hun impliciete en expliciete reacties: Brenda Lit, Michiel Louweret, Nicoline Mulder en Ron Vinken.


112



Geraadpleegd materiaal

In dit boek is impliciet gebruikgemaakt van diverse literatuur over projectgericht werken.




Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see

Recommend Documents