A képezhető tehetségek:

Új távlatok

A képezhető tehetségek: új megközelítés a tehetségbeli illeszkedéshiányok enyhítésére

Ebben a

tanulmányban

• A Manpower kutatása felfedi, hogy a tehetség mennyire nehezen megfogható jelenség – mindenhol jelen van, mégis nehéz megtalálni. A magas munkanélküliség ellenére a vállalatok világszerte továbbra is nehézségekbe ütköznek a kulcspozícióik betöltése terén, és állások milliói vannak betöltetlenül. A rendelkezésre álló dolgozók készség-eloszlása nem illeszkedik a globális kereslethez. • A helyzet súlyosságát enyhítendő a munkaadóknak ki kell szélesíteniük a jelöltek keresési forrásait, beleértve az iparágak közt vándorló munkaerőt, a munkakör változtatókat és a munkaerőpiacra belépő pályakezdőket. • A munkaadóknak át kell hangolniuk a gondolkodásmódjukat, és olyan jelöltek alkalmazását is fontolóra kell venniük, akik nem rendelkeznek a munkakörhöz szükséges összes speciális készséggel. Ez különösen igaz a folyamatosan igen keresett, állandósult hiányszakmák esetében: az alkalmazók ezeket a hiányokat nem tudják egyetlen munkaerő felvételével megoldani. • A munkaadóknak finomítaniuk kell a munkaköri leírásokat és a jelölt-értékeléseket, hogy a hagyományos, teljes illeszkedés helyett a pozícióra legkönnyebben kiképezhető embereket tudják azonosítani, akik az elvárásokhoz leginkább közel eső készségekkel rendelkeznek. Ezzel párhuzamosan a cégeknek el kell köteleződniük a dolgozók folyamatos képzése és átképzése mellett, az új belépők, sőt a lehetséges belépők terén egyaránt, partnerségben a kormányokkal és más érdekelt felekkel.

További hasonló cikkek megtalálhatóak a Manpower Research Center internetes oldalán: www.manpower.com/researchcenter A Fortune 500 listán 143. helyezett Manpower Inc. (NYSE:MAN), 82 országban megtalálható 4000 irodáján keresztül nyújt munkaerő-szolgáltatásokat, a legkülönbözőbb méretű szervezetek számára. További információért, kérjük, látogasson el weblapunkra: www.manpower.com.

2

Bevezetés A mostani recesszió világszerte új fényben tünteti fel a tehetségpótlás és a menedzsment kérdéseit. A munkanélküliség kitartóan magas a fejlett országokban, sőt jó néhány fejlődő országban is, a cégek mégis folyamatos nehézségekről panaszkodnak kulcspozícióik betöltése terén. (lásd 1. ábra). Tehát a közvetlen probléma nem a lehetséges jelöltek számában rejlik. Sokkal inkább a tehetségre vonatkozó kereslet és kínálat össze nem illéséről van szó: nincs elegendő megfelelő szakismerettel rendelkező munkaerő a megfelelő helyen, a megfelelő időben. Ugyanakkor a munkaadók egyre inkább specifikus készségcsoportokat keresnek – nemcsak technikai adottságokat önmagukban, hanem azok kombinációját a kritikus gondolkodás képességével vagy más olyan értékekkel, amik segítik a cég előrehaladását. Ennek eredményeképpen egyre nehezebbé válik megtalálni a “megfelelő” embert a megfelelő helyre. A tehetség nehezen megfogható. Mindenhol ott van, és sehol sincs ott, és nem úgy néz ki, mintha a probléma magától megoldódna. 1. ábra: A 10 legnehezebben betölthető munkakör világszerte 1| 2| 3| 4| 5| 6| 7| 8| 9| 10|

Szakmunkások Értékesítők Technikusok Mérnökök Könyvelők, pénzügyi munkatársak Operátorok (gyártósori betanított munkások) Adminisztratív, irodai és személyi asszisztensek Vállalati vezetők Sofőrök Segédmunkások

A kutatásban résztvevő 36 ország teljes körű 2010-es Éves Tehetség Felmérés eredményei megtalálhatóak a www.manpower. com/researchcenter weboldalon. Forrás: Manpower Inc. Éves Tehetség Felmérés 2010.

A munkaadók folyamatos tehetséghiánnyal szembesülnek – például az egészségügy és az energiaipar területén – s a munkaerőhiányokat nem tudják egy-egy új munkatárs felvételével betölteni. Át kell hangolni a gondolkodásmódjukat, hogy olyan jelölteket is fontolóra vegyenek, akik bár lehet, hogy nem felelnek meg az összes munkaköri követelménynek, de akiknek a képesség-hiányai a leggyorsabban és a legköltséghatékonyabban pótolhatók. A képzés, az oktatás létfontosságú. Az elköteleződés a meglévő és a lehetséges munkatársak folyamatos képzése és átképzése mellett


lehetővé teszi a szervezetek számára, hogy megnöveljék a rendelkezésükre álló tehetségek számát (a ‘talent pool’-t), illetve azt is biztosítja, hogy a meglévő dolgozók folyamatosan megfelelően képzettek legyenek, és elkötelezettek maradjanak a munkájuk iránt. Az új gondolkodásmód szerint a siker kulcsa abban rejlik, hogy azonosítani tudjuk azokat, akik alkalmasak a képzésre. A “képezhető tehetségek” koncepciója a következő négy kérdésre koncentrál: • Melyek azok a készségek, amik elengedhetetlenek ahhoz, hogy a munkakört betöltő jól teljesítsen? • Ezek közül melyeket lehet hatékonyan megtanítani? • Rendelkezésre áll-e az idő és a pénz, hogy a készségeket kifejlesszük a jelöltekben? • Megvan-e a jelöltekben a képesség (a motiváció és az adottság egyaránt), hogy kifejlesszék magukban a szóban forgó készségeket? Egyes vállalatok már alkalmazzák ezt a megközelítésmódot, de jellemzően behatárolt és nem szisztematikus módon. Ahogy a gazdaság újra erősödni kezd, és a II. Világháború-t követő baby boom nemzedéke egyre inkább nyugdíjba vonul, a megfelelő tehetségszerzési csatornák (’talent pipeline’) kiépítésével összefüggő kihívások egyre inkább fokozódni fognak.

A tehetségbeli illeszkedéshiány A globális munkanélküliségi ráta 2009-ben 6.6%-ra emelkedett, s 8.4%-ra ugrott a fejlett gazdaságokban és az Európai Unióban.I A nemrégiben tapasztalt pozitív gazdasági jelek ellenére a világ számos munkaerőpiaca még mindig nem kapott igazi lendületet. Mégis, a Manpower idei Éves Tehetség Felmérése azt mutatja, hogy a cégek 31 százaléka világszerte nehézségekről számol be a kulcspozíciók betöltése terén, ami enyhe emelkedést jelent 2009-hez képest. A munkaadók nem találnak megfelelő embereket a pozícióik betöltésére, s ez leginkább Japánra (76 százalék), Brazíliára (64 százalék), Argentínára és Szingapúrra (mindkettő 53 százalék), illetve Lengyelországra (51 százalék) jellemző.II Ugyanakkor állások milliói nincsenek betöltve Amerikában, Ázsia csendes-óceáni térségében és Európában.III, IV S valóban: míg a globális igény a képzett munkaerőre folyamatosan növekszik, az elérhető munkavállalók készségeinek eloszlása nem nagyon feleltethető meg ennek az igénynek (lásd 2. ábra). 2. ábra: A tehetségbeli kereslet/kínálat ellentmondásai Magasabb szintű készségek

Az erőforrások hiánya feszültséget szül a magasabb szintű készségek piacán.

Készségkereslet

Készségkínálat

Alacsonyabb szintű készségek

A magasan képzett munkaerő iránti igény globális szinten továbbra is nő, és a rendelkezésre álló munkavállalók készség megoszlása nehezen összeegyeztethető ezzel az igénnyel.

Az alacsonyabb szintű készségerőforrások túlkínálata munkanélküliséget okoz.

Új távlatok

3

Ezen felül a legmagasabb képzettséget igénylő foglalkozások mutatják a legnagyobb jósolt keresletnövekedést, és ez nem rövidtávú probléma. A Világgazdasági Fórum jövőt modellező tanulmánya a magas szintű készségek piacán nagyon sok nemzetnél nagy készséghiányokat jósol 2020 és 2030 között a 12 fő ipari szektorban.V Például a mérnöki munka és az építőipar területén komoly készséghiányt jeleznek elő az Amerikai Egyesült Államokban, Oroszországban, Koreában és Japánban egyaránt. Szintén borúsak a kilátások a gyártó szektorban Törökország és Japán számára. Japánban, Koreában, Törökországban, Oroszországban, Németországban és az Amerikai Egyesül Államokban az egészségügyi terület is határozott tehetséghiánynak néz elébe. S a kép nagyon hasonló más ipari szektorokban: számos ország fog a hiányszakmák problémájával szembesülni. Az elérhető alkalmas munkaerő hiánya nem fog a magas szintű készségekhez kötődő szakmákra korlátozódni. Ahogy egy európai uniós tanulmányból kiderül (lásd 3. ábra), a lassan növekvő vagy csökkenő foglalkoztatottságú szakmákban is nagy pótlási igények fognak felmerülni, ahogy a Baby Boom generáció kilép a munkaerőpiacról. A lassan növekvő iparágak sem fognak kimaradni a hiányból. Például az amerikai közmű ipar várhatóan zsugorodás elé néz. Ettől függetlenül az iparágban már most hiányoznak a kulcsfontosságú mérnöki és műszaki tehetségek, és ezek a hiányok csak súlyosabbak lesznek, ha a nukleáris erőművek építése folytatódik. Ugyanez igaz a képzettséget igénylő kézzel végzett szakmunkára: villanyszerelőt, gáz- és vízvezeték-szerelőt, asztalost stb. évek óta nagyon nehéz találni világszerte.VI A képzett munkaerő hiánya a szakmunka ágazatában elmélyíti a problémákat a munkahelyteremtés területén is. Ugyanis nagyon sok szakmunkával kapcsolatos pozíció kisvállalkozások alapításához vezethetne, ami újabb munkahelyek létrejöttét eredményezhetné. 3. ábra: Jövőbeli álláslehetőségek az EU-ban, foglalkozási csoportok szerint, 2010-2020 A következő 10 évben, az európai munkaerő piacnak munkavállalók millióira lesz szüksége a kereslet kielégítésére, különösen a magasan képzett, szellemi munkakörökben.

EU 27 + Norvégia és Svájc Nettó foglalkoztatási változás

Munkaerő pótlási igény

Magasan képzett szellemi foglalkozások (törvényhozók, vezetők, szakértők) Szakképzett szellemi foglalkozások (irodai alkalmazottak, szolgáltató/kereskedelmi munkatársak) Szakmunka (mezőgazdasági, kézművesek és mesterek, gépkezelők) Alapfokú foglalkozások (munkások)

-5

0

5

10

15

20

25

30

35

Munkahelyek száma (millió)

Az Egyesült Államok munkaerőpiaca 2010. február 26-án Jeffrey Joerres a Manpower vezérigazgatója az USA Kongresszus Együttes Gazdasági Bizottsága előtt kifejtette álláspontját a munkaerőpiac helyzetéről és a munkahelyteremtés lehetőségeiről. Íme néhány fő gondolat a beszédéből: • A válság enyhülése nem fog magával hozni jelentős munkahely-bővülést, mivel a vállalatok sokkal óvatosabbá váltak a munkaerő igényük értékelése tekintetében és kevésbé hajlandóak üzletileg megalapozatlan létszámbővítésre. • A munkaerő felvételi hajlandóság javulása és a kölcsönzött állományi létszám növekedése azt jelzi, hogy megindult a válságból történő kilábalás. Az erős munkaerő kölcsönzési piac rendkívül fontos lehetőségeket biztosít mind a vállalatok, mind az egyének számára. • A válság enyhülésének egyik fő jelensége az iparágak közt vándorlók számának növekedése, ez alatt azon munkavállalókat értjük, akik arra kényszerülnek, hogy az iparágukon kívül keressenek új állást. Ezen réteg mobilitását azonban jelentősen korlátozzák a lakhatási nehézségek. • A munkanélküliség magas szintje ellenére sok munkáltató továbbra is képtelen a megfelelő kvalitású munkaerő megtalálására. Az Amerikai Egyesült Államokban három millió betöltetlen állás található. • A munkaerő fejlesztési programoknak a munkanélküliek személyi készségeinek fejlesztését kell megcélozniuk, amelyek lehetővé teszik számukra a hatékonyabb tanulást. • Olyan befektetési programra van szükség, amely új munkahelyek teremtését támogatja. A közvetlen támogatás nyújtása a vállalatok számára bár segíti a növekedést, de nem vezet munkahelyteremtéshez. Idővel a pénzt át kell irányítani a megtartási és fejlesztési erőfeszítések javára.

Forrás: CEDEFOP, 2010 vii

4


Lehetséges, új munkaerő-források Minden kereslet-kínálatbeli egyensúlyhiány orvoslására alapvetően kétféle válasz lehetséges: csökkenteni a keresletet, vagy növelni a kínálatot. A munka világában a kínálat növelésére érdemes koncentrálni, azzal, hogy a munkaadók megváltoztatják a gondolkodásmódjukat az elérhető tehetségek forrásaia nézve. Ahhoz, hogy nagy és rendszerszerű hiányosságokat számoljunk fel a tehetségek területén, négy lehetséges munkaerő-forrás kínálkozik: a “költöző madarak”, az iparágak közt vándorlók, a belső munkakör-változtatók és az új munkaerőpiaci belépők csoportjai.

„Költöző madarak”: a globális munkaerő állandó mozgásban van, és a jelöltek hajlandók lehetnek áttelepülni a munkavállalás érdekében – különösen, ha a recesszió javulásnak indul. Azonban a munkaadók még mindig csak tanulják, hogy hogyan kovácsoljanak tőkét maguknak ebből a trendből, a kormányok pedig egyelőre bizonytalanok abban, hogy egyáltalán előmozdítsák-e – s ha igen, hogyan – az eredményes munkavállalói vándorlást. Ahogy azt a Manpower 2008-as ’Borderless Workforce Survey’, illetve a ’Relocating for Work Survey’ részletesen bemutatja, az emberek kb. 3%-a él születési helyétől eltérő országban, és ez a szám folyamatosan növekszik. A munkavállalók háromnegyede nyilatkozott úgy, hogy jobb munkalehetőségek reményében megfontolná az áttelepülést gyakorlatilag a világ bármely részére, és 40%-uk az állandó költözést sem tartotta elképzelhetetlennek. Természetesen nem minden áttelepülés érint országhatárokat. A Manpower Olaszországban pl. abban segédkezik egy autóipari fékrendszereket gyártó vállalatnak, hogy észak-olasz (ahol igen kevés a szakképzett munkaerő) telephelyére Dél-Olaszországból (ahol a képzett munkaerőből többlet mutatkozik) toboroz és képez munkatársakat.

Iparágak közt vándorlók: Néhány iparágban intenzíven csökken az igényelt munkaerő létszáma, míg más szektorok gyorsabban növekednek, mint ahogy azt a képzett munkaerő létszáma követni tudná. (lásd 4. ábra). Vegyük fontolóra a lassú növekedésű iparágak tehetségeinek átmozgatását az új területekre. Néhány ilyen embernek nagyra értékelt készségei vannak – az értékesítés, a pénzügy vagy a vezetés területén – melyeket át kell fordítani az új iparág „nyelvezetére”. Mások a növekvő szükségletekhez csak hasonló készségekkel bírnak – mint a műszaki szakemberek vagy a helyszíni támogatók – és átfogóbb képzést igényelnek, hogy áthidaljuk készségbeli hiányosságaikat. Rugalmasan alkalmazkodjunk a helyi munkaerőpiac változásaira reagálva, mint például cégek bezárása, vagy áttelepítése alkalmas munkaerő hátrahagyása mellett. 4. ábra: Növekedés itt, csökkenés ott Iparágak várható foglalkoztatási változásai az Amerikai Egyesült Államokban 2008 és 2018 között.

Szűkülő iparágak

Növekvő iparágak uOktatás uEgészségügy uÜzleti szolgáltatások uE gyéb szolgáltatások uNagy- és kiskereskedelem uSzövetségi kormányzat

uGyártás uKözműipar uBányászat -1.5

-1.0

-0.5

0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

Éves átlagos változás aránya (%)

Forrás: U.S. Bureau of Labor Statistics, “Employment Projections: 2008-2018 Summary,” December 10, 2009

Belső munkakör-változtatók: Az „új” tehetségek legjobb forrását gyakran a már a cégnél dolgozó munkatársak jelentik – ha a szervezetben megvan az előrelátás és a képesség e munkatársak új szerepbe vagy akár egy teljesen új karrierirányba történő átcsoportosítására. Például az LPC Belgium, egy nagy papírgyártó cég, nemrég a Manpower Belgium-hoz fordult, mikor új logisztikai technológiát vezetett be a raktározásban. Az LPC Belgium-nak olyan munkatársakra volt szüksége, akiknek megvannak a készségei az új technológia használatára – s ezek a készségek aktuálisan nem voltak megtalálhatók a munkatársaknál. A Manpowerrel való közös munka során, a cégnél először a belső tehetség-forrásokat vették szemügyre. Felmérték a dolgozókat annak kiderítésére,

Új távlatok

5

hogy vajon mennyire alkalmasak az új, lehetséges szerephez szükséges készségek elsajátítására. Azokat, akik megfelelő rátermettséget mutattak, a Manpower Logisztikai Akadémiá-n tréningezték. Az eredmény: 16 munkatárs szerzett új készségeket, hogy a magasabb szintű működésmódot biztosító területen dolgozhasson, megspórolva a cégnek a külső kiválasztás költségeit. Mindeközben a dolgozói elköteleződés is növekedett.

Új munkaerőpiaci belépők: A nem kielégítően

Partnerség a munka világában A Manpower egy innovatív munkaerő-piaci partnerséget kezdeményezett a texasi Austinban, együttműködve az Austin Community College-al és számtalan helyi csúcstechnológiai munkáltatóval. Az Okleveles Termelési Technikus Program gyártóipari dolgozóknak biztosít képzést és oklevelet, annak érdekében, hogy könnyebben el tudjanak helyezkedni a helyi fejlett technológiát használó vállalatoknál, ezzel párhuzamosan a munkáltatók olyan képzett technikusi utánpótláshoz jutnak, amely elengedhetetlen számukra a versenyképességük megtartása érdekében. A Manpower Fejlett Technológiát Alkalmazó Gyártásban Dolgozó Munkaerő Fejlesztésének Program keretén belül négy fő területen zajlik az oktatás: biztonság, minőségbiztosítási gyakorlatok s módszerek, termelési folyamatok valamint karbantartás. A legfontosabb eleme a programnak azonban a hat hónapos gyakorlati képzés, amelyet a tanulók két partnercégnél párhuzamosan kapnak. A részt vevők tanulási folyamatát meggyorsítja az, hogy különböző iparágak különböző folyamataiba tekinthetnek be. Olyan képességeket sajátíthatnak el, amelyek hozzásegítik őket a tapasztalatszerzéshez és ahhoz, hogy könnyebben tudjanak alkalmazkodni az Austin környéki csúcstechnológia ipar ciklikus természetéhez. A program 2005-ös bevezetése óta megközelítőleg 500 ember vett részt a képzésben, fontos munkaerőforrást biztosítva a körzet csúcstechnológiai ipara számára.

6

foglalkoztatottak és az alacsonyan képzettek szintén munkaerő-forrásként működhetnek, főleg, mivel a helyi kormányzati szervek és más érdekelt szervezetek is azon dolgoznak, hogy képzési és más programokkal segítsék beilleszkedésüket a munka világába. Például a nők nagyon sok munkaerőpiacon alulreprezentáltak. Finnországban az oly fontos információs és kommunikációs technológia (ICT) területén öt műszaki pozícióból kevesebb, mint egyet tölt be nő.VIII Ahhoz, hogy megnövelje a tehetségek forrását, az Elan IT (a Manpower csoport tagja) kifejlesztett egy tréning- és gyakornoki programot, hogy segítsen a nőknek Information Systems Examinations Board (ISEB) bizonyítványt szerezni, s ezzel lehetőséget biztosítson számukra a belépő pozíciókban való elinduláshoz és specifikusabb tréningek elvégzéséhez egyaránt. Mindössze egy év leforgása alatt 25 nő került képzésre a programban, akik ezzel jobban alkalmazhatóvá váltak, s akik számára így új karrierlehetőségek nyíltak meg. Közben az ICT iparágban, ahol a képzett munkaerő hiánya igazi kihívást jelent, a munkaadók további rátermett munkaerőhöz jutottak. A tréning és a fejlesztés a kulcs a fenti tehetség-források megnyitására – különösen az utolsó három csoportban. Az elköteleződés a képzés és a fejlesztés mellett a fenntartható munkaerő-stratégia megalkotásának központi eleme. De nem volna helyénvaló, hogy a munkaadók egyedül viseljék a munkaerőpiac szakképzetlenségének és a képzési rendszer elégtelenségeinek kompenzálásával járó terheket. A helyi és a nemzeti kormányzat, a tudományos intézetek, a szakszervezetek és a helyi munkaadói szervezetek mind-mind érdeküknek tekintik, hogy az embereket alkalmazhatóan és alkalmazásban tartsák, különösen, hogy a globalizált gazdaságban a helyi munkaerőpiacok egyre inkább ki vannak téve a megbolydulásnak. A fent említetthez hasonló szervezetekkel való partnerkapcsolatok kiépítése anyagi eszközöket, szakértelmet és más erőforrásokat adhat a cégek újraképzési kezdeményezéseihez.


Megtalálni a “Képezhető Tehetségeket” Nem minden készségbeli hiányosságot olyan könnyű áthidalni. Ráadásul az egyének különbözőképpen reagálnak a képzésre és a fejlesztésre, nemcsak a meglévő készségeiktől függően, hanem a tanulásra való alkalmasságuktól és a tudásszomjuktól függően is. Hogyan tudják a munkaadók eredményesen és hatékonyan zárni a rést a szükségleteik és a rendelkezésre álló jelöltjeik, munkatársaik képességei közt? Erre kínál megoldást a „képezhető tehetségek” koncepciója. Mikor a munkaadók számára lehetetlen olyan jelölteket találni, akik rendelkeznek az egy-egy pozícióhoz szükséges összes készséggel, akkor olyan jelölteket toborozhatnak (akár az iparágukon kívülről), akik a követelményekhez leginkább közel eső készségekkel rendelkeznek, s az alkalmasságukban mutatkozó hiányosságokat jó eséllyel képesek pótolni. Itt az a fontos, hogy jól ismerjük fel, mennyire pótolhatók ezek a hiányosságok – a műszaki készségek és a jelöltek gondolkodásmódja értelmében egyaránt – és hogy ennek milyen költségei lesznek. A „képezhető tehetségek”, mint gondolkodási keret, be tudja jósolni, hogy mennyire lehet sikeres egy jelölt készségbeli hiányosságainak pótlása. Segíthet a munkaadóknak, hogy jobban megértsék tehetségszükségleteiket, illetve várhatóan kifizetődőbbé tegyék képzési és fejlesztési befektetéseiket. A gondolkodási keret egy olyan elemzési eszköz, mely feltérképezi az egy bizonyos munkakörhöz szükséges képességeket, és annak valószínűségét, hogy egy adott jelölt mennyire lehet képes megfelelni ezeknek az elvárásoknak. A képességeket négy alapvető csoportra oszthatjuk:

Tudás, ismeretek, legyen a forrásuk üzleti vagy akadémikus tantárgyak elsajátítása, vagy megszerzett gyakorlat. A formális vagy explicit ismeret a tanulásból származik, és tudományos képesítések és üzleti bizonyítványok igazolják. Az informális vagy tacit ismeret a gyakorlatból és a tudással rendelkező kollégákkal való kapcsolatból ered. Fontos, hogy felismerjük a tacit tudás fontosságát, és annak elérésének lehetőségeit.

Készségek, beleértve a “hard skill”-eket (pl. a műszaki vagy adminisztratív készségeket) és a “soft skill”-eket (pl. a konfliktuskezelés vagy a stratégiai gondolkodás készségét). A készségek alkalmazottak és gyakorlatiasak. A gyakorlatban szerezzük meg őket, és a tapasztalataink során növeljük színvonalukat és tárházukat. A hard skill-ek meglétét bizonyítványok vagy gyakorlati programok igazolhatják. De életbe vágó, hogy felismerjük a “soft skill”-ek fontosságát, és inkább ezekre koncentráljunk a jelöltek felmérésénél, mint a könnyebben mérhető hard skill-ekre. Az Értékek és Gondolkodásmód megmutatják, hogy az egyén mit vár az élettől és a munkától – s sokat elárulnak a munka-attitűdről. Beszélgetés és a viselkedés megfigyelése útján térképezhetjük fel őket. Az értékeket és a gondolkodásmódot elég nehéz formálni; azonban szoros összefüggésben állnak a munkahelyi teljesítménnyel. Néhány munkatípus – pl. az értékesítés – nagyobb belső hajtóerőt és önálló munkaszervezést kíván a mindennapokban, mint a többi. Más munkakörök a folyamatos tanuláson és a másokhoz való alkalmazkodáson alapulnak. A lényeg az, hogy ezeket a fontos vonásokat pontosan azonosítsuk a munkaköri elvárások meghatározásánál.

A „Képezhető Tehetségek” egy olyan gyakorlati keret, amelynek segítségével megjósolható, hogy egy jelölt képességbeli hiányai milyen sikeresen tölthetőek be.

Új távlatok

7

A Személyiség és Intelligencia alapvető jellemzők. Néhány ember természeténél fogva extrovertált és nagy beleérző képességgel rendelkezik, így magától értetődően illeszkednek az ügyfélszolgálati pozíciókba; mások pont e tulajdonságok ellenkezőjét mutatják. Néhány szerep nagyon igényli az elemző intelligenciát, míg mások a szintetizálás vagy a kreativitás képességét, vagy ezek valamilyen kombinációját. Megint csak, a koncepció az, hogy a lehető legkörültekintőbben határozzuk meg a munkakör igényeit e vonások tekintetében. A jellemzők fenti négy csoportjának megvizsgálása után a munkaadóknak két skálán kell megmérni ezeket:

Fontos jellemzőről van szó? Mennyire alapvető az adott vonás ahhoz, hogy a munkakörben dolgozó kiváló teljesítményt tudjon nyújtani? A munkaadók általában hajlamosak túlhangsúlyozni a tudás és a hard-skillek szerepét (pl. a hagyományos tudományos képesítések meglétének feltételül szabásával), miközben a munkakör által valójában megkívánt tárgyi tudás, illetve készségrendszer lehet, hogy meglehetősen alapvető és egyszerű. Ennek a másik oldala, hogy a soft-skillek és a jellemvonások szerepét pedig alábecsülik, miközben ezek életbe vágó sikerfaktorok a munkakör és a munkahely szempontjából. Figyeljünk e hibalehetőség elkerülésére! A tehetség- és karriermenedzsment terén szakértő Right Management (a Manpower leányvállalata) kutatásai szerint a kiemelkedő teljesítményhez nem a „hét nyelven beszélő” műszaki készségek vagy a korábbi tapasztalatok jelentik a kulcsfontosságú tényezőt, hanem olyan jellemzők, mint a szervezeti kultúrához való illeszkedés és a társas intelligencia.IX Tanítható jellemzőről van szó? Milyen mértékben és milyen nehézségek árán lehet kifejleszteni az adott jellemzőt a jelöltnél? Először vegyük sorra az elérhető módszereket – kurzusok, mentori rendszer, gyakornoki programok és így tovább. A szervezeten belüli és a szervezeten kívüli lehetőségeket is vizsgáljuk meg. Csak azért, mert egy készség elvileg oktatható, ne vegyük készpénznek, hogy a szervezetünk valóban felkészült az adott készség betanítására. Lehet, hogy az alkalmazotti állományunk igen tapasztalt, de a kérdés az, hogy mennyire van meg bennük a hajlandóság és a képesség, hogy oktatóként kettős szerepet játszanak. Gondosan mérlegeljük a készség kifejlesztésével járó költség- és idővonzatokat is. Ha valamelyik tényező erősen korlátozó, akkor gyakorlati nézőpontból a készséget tulajdonképpen képezhetetlennek kell minősítenünk. 5. ábra: A „képezhető tehetségek” értékelő mátrix Jellemzők Tudás

Üzleti vagy tudományos tantárgyak

Fontos?

1 (alacsony) – 5 (magas)

Tanítható?


Tudományos/Szakértői diszciplínák Iparági/Funkcionális/Folyamati Műszaki/Technikai

Készségek

Mutatott rátermettség és gyakorlat a soft és a hard skill-ek terén egyaránt

Problémamegoldás Kommunikáció

Kötött elemek

Tervezés/Szervezés Együttműködés/Csapatmunka

Értékek & gondolkodásmód

Self-Management/Önállóság

A jelöltek által hozott és a munkakörben szükséges attitűdök

Kezdeményezőképesség

Személyiség & intelligencia

Szolgáltatásorientáció

Alapvető jellembeli vonások és szellemi képességek

Változtatható elemek

Tanulásra való motiváció

Elemzőképesség Tanulásra való befogadóképesség

Ez a megközelítés segít meghatározni, hogy melyek azok a készségek, amik tényleg számítanak a siker szempontjából. A munkakörök részekre bontásával a munkaadók azonosíthatják a jellemzőket, melyek átívelnek az iparágak felett vagy relatíve könnyen kifejleszthetők. A spektrum egyik felén vannak azok az adottságok, amelyek nagyon fontosak, és nehezen képezhetők – ezek az egyértelműen „show stopper” elemek, amikre mindenképpen szükség van. Ezekkel kezdjük a jelöltek alapvető szűrését. A másik oldalon azok a készségek szerepelnek, amik nem fontosak és/vagy könnyen képezhetők. Ezeket kiejthetjük a jelöltértékelés fő szempontjai közül, amivel erőfeszítést spórolunk, elkerüljük a figyelem elterelődését, és nem esünk el jó jelöltektől indokolatlanul. Amikor egy-egy pozícióhoz kialakítjuk a „képezhető tehetség” modelljét, fontos, hogy ne általánosítsunk az adottságok meghatározásakor, és ne engedjünk a színvonalból. Éppen ellenkezőleg: legyünk részletesek és specifikusak az adott munkakör gyakorlati elvárásainak megfogalmazásakor, és koncentráljunk azokra a hiányosságokra, amit könnyű pótolni. 8


A “képezhető tehetség” gondolkodási kerete kevésbé támaszkodik olyan kiegészítő mutatók meglétére, mint a megszerzett képzettség, és inkább a munkakörhöz illeszkedő adottságokra koncentrál. Azzal, hogy a munkaadó egy széles látókörű munkaköri leírás elkészítésével kezdi a toborzás/kiválasztást, lehetővé teszi a maga számára, hogy azonosítsa azokat a jelölteket, akik a legjobb eséllyel lesznek sikeresek a pozícióban. Ha összevetjük azokat a jelölteket, akik hiányosságokkal küzdenek a fontos, de tréningezhető adottságok meglétében azokkal, akik a legkevesebb és legkisebb eltérést mutatják az elvárásokhoz képest a fontos és nem képezhető készségek területén, akkor az utóbbiak jóval nagyobb eséllyel teljesítenek jól a pozícióban. A modell alkalmazása arra is útmutatással szolgál, hogy hogyan nézzen ki a már felvett jelölt képzési és fejlesztési terve. Mivel a „képezhető tehetségeket” keressük, a tanulásra való képesség és motiváció életbevágó fontosságú. Ezeknek minden munkaköri leírás rendszerében és minden jelöltfelvételnél alkalmazott ellenőrző listán meg kell jelenniük. Minél több hiányosságot kell pótolni, annál fontosabb az egyén hajlandósága a tanulásra, s annál pontosabban kell felmérnünk ezt a motivációt az adott jelölt esetében. Teszteljük az új anyagok megtanulására való képességet gyorsaság és alaposság tekintetében egyaránt. Ne tévesszük

össze a lelkesedést az intelligenciával, az alkalmassággal vagy a motivációval. Tegyük próbára a jelölt tanulásra való motivációját – a lehetőség valóban módot ad a személyes fejlődésére? Igazi előrelépést jelent a karrierjében? Hozzájárul a csapat eredményességéhez? Összeillenek a személyes tervek és a munkakörhöz kapcsolódó tanulási lehetőségek? Nézzük, hogyan használható a gondolkodási keret egy cégnél, akinek szoftverfejlesztő-mérnökökre van szüksége. A “képezhető tehetség” elemzés (lásd 6. ábra—kérjük, vegye figyelembe, hogy példáinkban csak a legfontosabb adottságokat vettük sorra) megmutatja, hogy a témában szerzett képesítés vagy azzal egyenértékű gyakorlat elengedhetetlen a munkakör betöltéséhez, mert egyszerűen túl sokáig tartana a munkavégzés során betanítani az összes szükséges tudást és háttérismeretet. De a tudást – például a fejlődő új technológiák területén – folyamatosan gyarapítani kell, és ez a tanulásra való hajlandóságon múlik. A munkakörben több fontos további készség fejleszthető vagy finomítható a munkavégzés során is, ha a jelölt rendelkezik a szükséges intellektuális beállítódással. Ettől még a profil meglehetősen sokat követel: egyszerre kell módszeresnek és találékonynak lenni, mert a munkakör lényegi részéhez tartozik az új termékek konfigurálása és az új helyzetek diagnosztizálása.

6. ábra: A „képezhető tehetségek” gondolkodási keret: Szoftverfejlesztő-mérnök (egyszerűsített)

Készségek


Értékek & gondolkodásmód

A jelöltek által hozott és a munkakörben szükséges attitűdök



Tanítható?

Megjegyzés

Számítógép rendszerek

Számítógép-tudományi, mérnöki vagy (programozó) matematikai diploma/ gyakorlat elvárt

5

1

Mérnöki alapok

Sok gyakorlást igényel, ha nem képzett benne

5

3

Új technológiák

Menet közben tanul

4

4

Műszaki tervezés

Sokat tud tanulni a meglévő konfigurációkból

5

3

Rendszerelemzés/ Komplex problémamegoldás

Sok gyakorlatot igényel a kifejlesztése

5

2

Diagnózis/Tesztelés/ Hibaelhárítás

Módszereket gyorsan meg lehet tanulni, de nem fogják lefedni az összes területet

5

4

Aktív figyelem/ Együttműködés

Együtt kell működnie az ügyfelekkel, beszállítókkal és a kollégákkal

4

3

Programozás

Beleértve az operációs rendszereket; tanítható, de némi tapasztalat alapvető

4

5

Dokumentáció

Ebben is kell a pontosság

3

4

Szeret építkezni

4

2

Szeret tanulni

4

2

Szisztematikus gondolkodás/ Mintázatfelismerés

5

2

Deduktív gondolkodásmód

5

2

Induktív gondolkodásmód

5

1

Kíváncsiság

4

1

Tudás


Fontos?

Adottságok



Kötött elemek


Új távlatok

9

A jelöltek legjobb forrása a cég saját programozó, információtechnológiai (vagy más, a cég profiljának megfelelő szakterületű) mérnökállománya lehet, akik képesek szoftverfejlesztő-mérnökké továbbfejleszteni magukat. Ami a cégen kívüli forrásokat illeti, jól felkészült jelöltek jöhetnek más IT szervezetektől és cégektől, és olyan iparágakból, ahol épp elbocsátások vannak. Fontos, hogy számításba vegyünk olyan jelölteket is, akik – bár nem tartják magukat „számítógép tudósnak” – mégiscsak rendelkeznek a pozícióhoz szükséges „összetevőkkel”. Például megfelelő iránymutatással és képzésre való hajlandóság mellett a (kiterjedt számítógép által támogatott tervezési vagy csoporttechnológiai rendszer-tapasztalattal rendelkező) termékfejlesztő vagy termelésirányítási mérnökök is könnyen karriert válthatnak. Ha a cégnek csak néhány szoftverfejlesztő-mérnök felvételére és kiképzésére van szüksége, akkor a gyakorlott kollégák vezette informális gyakornoki programok segíthetnek a jelölteknek, hogy elsajátítsák a szükséges hiányzó készségeket és a helyi módszereket. Ha ennél több új szakemberről van szó, akkor a technológiák, programnyelvek, diagnosztikai technikák helyi használatáról érdemes gyorsított tanfolyamokat tartani. Vegyük észre, hogy egy mégoly megfelelően képzett friss diplomás jelöltnek is sok tanuláson kell még átmennie, hogy megfeleljen a sokszínű és sokat is követelő szoftverfejlesztő-mérnöki pozíció elvárásainak. Még a megszerzett papírjai szerint tökéletesen kvalifikált jelölteket is körültekintően értékelni kell a sikerhez kulcsfontosságú intellektuális profiljuk szerint. Egy másik példát véve, nézzünk egy növekvő vállalatot, amely szélturbinás energiafejlesztési rendszerek felállításával és karbantartásával foglalkozik, az egydarabos megrendelésektől a nagy szélkerék-farmokig. A cégnek stabil csatornákra van szüksége a szerviztechnikus jelöltek megtalálásához. A jelöltek képzésére van némi idő, ha szükséges, mert az állománybeli fejlesztések általában a nagy volumenű új megrendelések beérkezéséhez kötődnek. Ebbe a munkakörbe a cégnek elektromechanikai készségekkel rendelkező munkatársakra is szüksége van. „Kész” jelöltek érkezhetnek kapcsolódó felszereléseket gyártó cégektől vagy más energianyeréssel foglalkozó vállalatoktól. Azonban ezekből a körökből a jelöltek általában nagyobb bérigénnyel érkeznek, mint amit a szélturbinás cég fizetni tud. Így a cég a munkaerőpiac belépőire koncentrál, beléértve a nemrégiben technikai területen diplomát szerzetteket és más hasonló készségekkel rendelkező jelölteket. Mindez előrevetíti, hogy a jelöltek képzését a speciális témákban az alapoktól kell kezdeni. A “Képezhető tehetségek” elemzés (lásd 7. táblázat) megmutatja, hogy az elektromechanikai alapok elengedhetetlenek, de képezhetőek. A munkakör igazából a cég technológiájának A-tól Z-ig történő ismeretéről szól; a minőséghez, a biztonsághoz, a szükséges felszerelések meghatározásához és a folyamatfejlesztéshez kapcsolódó specifikus technikák betaníthatók. A kevésbé képezhető munkaköri elvárások az ügyfelekkel való kapcsolattartáshoz és a szolgáltatásorientációhoz kötődnek. Automatikusan kiesnek azok, aki nem rendelkeznek fogékonysággal a mechanikához, akiknek nincsenek meg a megfelelő interperszonális készségeik, és – praktikus okokból – azok is, akiknek tériszonyuk van. A tanulásra való elkötelezettség mind a munkába való betanuláshoz, mind a munkavégzés során alapvető.

10


7. ábra: A „képezhető tehetségek” gondolkodási keret: Szélenergiai szerviz technikus (egyszerűsített)

Tudás


Fontos?

Megjegyzés

Elektromechanikai alapok

Szakmai/technikai diploma előnyt jelent

5

5

Ügyfélszolgálat

A cég front-line képviselője, gyakran az egyetlen, aki a helyszínen a cég részéről jelen van

5

3

Minőségi és biztonsági eljárások

Elsőrendű előírás a munkában

5

4


Diagnosztika, hibakeresés

Értékek & gondolkodásmód A jelöltek által hozott és a munkakörben szükséges attitűdök




5

4

Emberi viselkedések és társas helyzetek értelmezése

Gyorsan kell értelmeznie a helyzeteket és ez alapján döntéseket kell hoznia, nem ritkán stresszes és veszélyes körülmények között

5

3

Számítógép

Alapok – adatbevitel, e-mail, információgyűjtés

3

5

Folyamatfejlesztés

A legjobban bevált megoldások folyamatos felismerése és megosztása

4

4

Kommunikáció

Az ügyfél meghallgatása és oktatása

4

3

Self-Management/ Önállóság

Az ügyfelek telephelyein önállóan dolgozik

4

2

Szeret utazni

Az idő 50 százalékában egy nagyobb ügyfélnél „otthon” dolgozik, 50 százalékban pedig kisebb telepítésekre utazik.

4

1

Motiváció a tanulásra

Lásd „Folyamatfejlesztés”

4

2

Szolgáltatás-orientáció

Lásd „Ügyfélszolgálat”

5

2

Mechanikai fogékonyság

5

2

Nem fél a magasban

5

1

Tanulási kapacitás

4

1

Készségek


Tanítható?

Adottságok

A jelöltek felmérésekor a cégnek közvetlenül kell tesztelnie a mechanika iránti fogékonyságot, illetve gondosan értékelnie kell az interperszonális készségeket és a szolgáltatás-orientációt. Toborozhat más iparágak (pl. telekommunikáció, repüléstechnika, autóipar) junior technikusai és telephelyi szervizes munkatársai között – külön figyelmet fordítva a közvetlen ügyfélkapcsolati tapasztalat meglétére. A cég a szociális kapcsolatrendszereken keresztül is kereshet más szakterületeken dolgozó diagnoszta jelölteket, például számítógép programozókat, akik szeretnek „bütykölni”. Érdemes megfontolni az egy-egy műszaki iskolával való együttműködést, intenzív, 12 hetes elektromechanikai kurzusok keretében, melyek a cég technológiájának oktatását és kihelyezett szakmai gyakorlatot is magában foglalnak. Továbbá a vállalatnak érdemes olyan toborzó kampányt folytatnia, melyben olyan mechanikai és interperszonális készségekkel rendelkező embereket keres, akik szeretnek a szabadban dolgozni, egy „zöld” iparágban.

Kötött elemek


Az ehhez hasonló “képezhető tehetség” modellek általánosságban is képesek iránymutatást adni a tehetségmenedzsmenthez. A fontos és tréningezhető adottságok mintázatainak azonosításán keresztül a munkaadók irányítani tudják tananyagfejlesztésüket. Hasonlóan értékes információkat gyűjthetnek a kevésbé nyilvánvaló adottságokról, melyeket más szektorokban vagy bizonyos alulfoglalkoztatott munkások között találhatnak meg. Ezek az adatok segítenek a cégeknek, hogy finomítsák az iparágak közt vándorló munkaerőre irányított fókuszukat. A munkaadók a “képezhető tehetség” modell alkalmazása után látni fogják, hogy melyek azok a területek, ahol így sem sikerül pótolni a hiányosságokat, így tisztába kerülhetnek vele, hogy hol kell időszakosan alkalmazott munkaerővel kiegészíteni állományukat.

Új távlatok

11

Következtetések Ahogy a globális gazdaság fejlődik, a tehetségek területén ma tapasztalható illeszkedésbeli hiányosságok egyre kifejezettebbé fognak válni a munkaerőpiacon. Ez azt jelenti, hogy egyre nagyobb lesz a verseny az elérhető kvalifikált munkaerő megszerzéséért; főként, hogy a jövőben fellendülő munkaerőpiacon a kicsit is elégedetlen munkatársak hamar a felmondásuk beadása mellett döntenek. Ebből kifolyólag a megbízható tehetségstratégia fontosabb, mint bármikor. A munkaadóknak most és a jövőben másképp kell gondolkodniuk arról, hogy hogyan elégítsék ki tehetségigényüket. Változtatniuk kell a gondolkodásmódjukon, hogy a szokásos jelölt forrásokon felüli megoldások után nézzenek, és meggondolják, hogy kik a legalkalmasabbak arra, hogy profitáljanak a képzés és a fejlesztés nyújtotta lehetőségekből – készségeiknek és személyiségüknek köszönhetően. A munkaadóknak fel kell ismerniük, hogy a tehetségek területén tapasztalható kiegyensúlyozatlanság nem olyan valami, amit egy pozíció betöltésével, vagy egy jól képzett jelölttel egyszerűen korrigálni lehetne. Ahogy a készségek gyenge illeszkedése egyre komolyabbra fordul, a „képezhető tehetségek” értékelési modellje a tehetségstratégia alapjává válik. A modell fontos lépés egy olyan megközelítésmód kialakításához, ami szélesebb látókörű, szisztematikusabb és jobban fenntartható – vagyis egy olyan tehetségstratégia megvalósulását jelenti, ami nemcsak lépést tart az üzleti stratégiával, hanem fel is pörgeti azt.

Referenciák I Global Employment Trends 2010, International Labour Organization, 27 Jan 2010.

2010 Manpower Talent Shortage Survey, Manpower Inc., 2010.

II

“Help Wanted: Why That Sign’s Bad,” Businessweek, 30 April 2009. III

IV Eurostat Quarterly Jobs Vacancies Database, accessed 25 April 2010. V Stimulating Economies Through Fostering Talent Mobility, World Economic Forum, March 2010.

Manpower Inc., op. cit.

VI

New Skills for New Jobs: Action Now, The Expert Group on New Skills for New Jobs, prepared for the European Commission, February 2010. VII

VIII Women in IT Scorecard, British Computer Society, e-skills UK and Intellect, 2008. IX Successful Leaders—They May Not Be Who You Think They Are, Right Management, April 2010.

© 2010, Manpower Inc. Minden jog fenntartva. GC-30

Manpower Inc. Manpower Kft.

|

100 Manpower Place, Milwaukee, WI 53212 U.S.A |

1072 Budapest, Rákóczi út 42. - EMKE Irodaház

| |

Te l : + 1 4 1 4 9 6 1 1 0 0 0 Te l : + 3 6 1 4 1 5 1 1 9 0

|

w w w. m a n p o w e r. c o m |

w w w. m a n p o w e r. h u

A képezhető tehetségek:

Recommend Documents