SEGÍTŐ ELJÁRÁSOK – COACHING A TEHETSÉGGONDOZÁSBAN: JANUS PANNONIUS KÖZGAZDASÁGI SZAKKOLLÉGIUM FACILITATING METHODS – COACHING IN THE TALENT MANAGEMENT: JANUS PANNONIUS COLLEGE FOR ADVANCED STUDIES Sipos Norbert1 – Czoller Dominika2 Sipos Norbert PhD hallgató, Pécsi Tudományegyetem, Közgazdaságtudományi Kar, Gazdálkodástani Doktori Iskola, 7622 Pécs, Rákóczi út 80.,
[email protected] Czoller Dominika2 egyetemi hallgató, Pécsi Tudományegyetem, Közgazdaságtudományi Kar, Pénzügy és számvitel szak, 7622 Pécs, Rákóczi út 80.,
[email protected] 1
ÖSSZEFOGLALÓ Az egyéni képességek fejlesztésének egy viszonylag új irányzatát képezi a coaching. A coach egy személyes fejlesztési folyamaton keresztül vezeti tág keretek között a coaching „ügyfelét”. Egyre népszerűbb a vállalatoknál, de nem csak a versenyszféra vezetősége lehet érdekelt, hanem általánosságban a tehetséges emberi tőke is. A tehetségek egyéni megközelítést igényelnek, a személyes fejlesztés elősegíti a lehetőségek széleskörű kiaknázását. A szakkollégiumi mozgalom a hazai tehetséggondozás egy kiemelt formája, ezen belül a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Karán működő Janus Pannonius Közgazdasági Szakkollégium coaching megoldásait mutatjuk be. A megfelelő adaptációval alkalmazhatóak mind a nonprofit mind a for profit szektor szereplőire is, hiszen a komplex rendszer széleskörű igényeket elégít ki. SUMMARY The coaching is a relatively new trend of of personal skills’ development. The coach guides the “client” of the coaching within a broad framework of personal development process. It’s increasingly popular among corporates, not just the leadership of the private sector is interested, but the human capital in general. The talented people require an individual approach, the personal development helps to exploit wide-ranged opportunities. The Colleges for Advanced Studies Movement is an accentuated form of the Hungarian talent management, including the Janus Pannonius College for Advanced Studies presented at the Faculty of Business and Economics, University of Pécs. We will discuss its coaching methods which can be extended and used with small modifications for both the nonprofit and the for-profit sector’s organizations, because this complex system fulfills a great variety of needs. BEVEZETÉS Az utóbbi évtizedekben egyre inkább háttérbe szorult a fizikai eszközök szükségessége a tartós szervezeti fennmaradás érdekében, és a nehezen számszerűsíthető humán tőke vált az elsődleges versenyelőnyt biztosító tényezővé. Peter F. Drucker szerint: „Ma az egyetlen igazán értékes erőforrás az egyének és a társadalom számára egyaránt a tudás. A tudással minden mást meg lehet teremteni.” (Tomka, 2009) A tacit tudás explicitté alakításának (Lam, 2000) számos módszere létezik, tanulmányunkban nem térünk ki ezek bemutatására, mivel az emberi tőke belső és külső fejlesztésének coaching megközelítésére fókuszálunk. A „coaching” egy angol szó, szótári jelentése alapján felkészítést, edzést, oktatást jelent, legtöbbször a tanácsadáshoz közelítő tartalommal bír. Az Amerikai Egyesült Államokban
alalkult meg, főként különböző sportok esetében (Gallwey, 1974) használták meghatározva azt a folyamatot, amelyet az edző pszichológiai és fizikai módszerekkel a játékosokra gyakorol. A sportpszichológiából az 1980-as évek elején került be az üzleti világ és a személyközi kapcsolatok hatékonyabbá tételére irányuló módszerek fogalomrendszerébe. A for profit szektorban már elterjedt, sőt, divatos coachot alkalmazni a különféle célok elérésében, esetünkben a nonprofit szektoron belül egy különleges helyzetben lévő szervezeti formát elemzünk: a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Karán működő Janus Pannonius Közgazdasági Szakkollégiumot (továbbiakban: Szakkollégium vagy JPKSZ). Ez egy olyan önkéntes, ellenszolgáltatás nélküli szervezet, amely a tehetséggondozás kiemelt formája. A 2005. évi CXXXIX. Felsőoktatási Törvény 66. §-a szerint a tehetséggondozás elsődleges formái a Tudományos Diákköri Mozgalom (TDK), a doktori képzés és a szakkollégium: „A szakkollégium célja, hogy … magas szintű, minőségi szakmai képzést nyújtson, segítve a kiemelkedő képességű hallgatók tehetséggondozását, … a társadalmi problémákra érzékeny, szakmailag igényes értelmiség nevelését.” (2005. CXXXIX. tv.) 1 A COACHING A coaching egy olyan folyamat, amely sajátos eszközeivel az egyén önálló feladat megoldási képességét segíti elő, emellett támogatja és elvezeti az optimális döntéshez. A coaching történhet személyre szólóan, csoportos formában, valamint szervezeti szinten. A fogalom – mint ahogyan az a külföldről átvett, hazai gyakorlatban ismeretlen eljárásoknál jellemző – értelmezése nem egységes. Ki kell emelni, hogy a tanácsadói folyamattal ellentétben, nem a coach az a személy, aki aktív szerepet játszik a problémamegoldásban, legtöbbször csak meghallgatja, kérdésekkel segíti ügyfelét, mintegy tükröt tart elé, és a helyes irányba tereli, hogy kifejlődjön az ezirányú képessége. A coachnak különböző képességekkel kell rendelkeznie, mint például ember- és személyiségismerettel, pszichológiai, vezetési és tárgyalástechnikai felkészültséggel, jó kommunikációs képességekkel, empátiával, önismerettel, folyamatos tanulás képességével és nagyfokú önbizalommal. Ezért a coach szakember is, amelynek közvetlen értelmezéséből következik, hogy szakmai tudásának birtokában az ügyfél igényeinek megfelelően, rugalmasan, az eszközökből válogatva végzi munkáját. Az ideális coach több területet ismer, így a menedzsment, a pszichológiai és egyéb diszciplínák szintézisének köszönhetően végzi a feladatát. Az utóbbi években az ügyfelek növekvő igénye miatt a coaching is specializálódik. A coaching az üzleti életben, a nonprofit szektorban és a magánéletben is eredményesen alkalmazható fejlesztő módszer. Számos típusából jelen esetben az alábbiakat emeljük ki: Vezetői és mentoring coaching esetében a problémamegoldó, konfliktuskezelő, folyamatszervezési és időgazdálkodási képességeket fejleszti. Szervezeti coaching célja a szervezet hatékonyabb működésének elősegítése. Team és konfliktus coaching keretein belül a résztvevők megtanulhatnak együttdolgozni, valamint lehetőségük nyílik az interakciós készségeik fejlesztésére. Ennek segítségével javulnak a szakmai, társadalmi és közösségi kapcsolataik minősége. Projekt coaching keretein belül a szervezet életében felmerülő eseti vagy rendszeres feladatok hatékony és előremutató megvalósításának elsajátítását segíti elő a coach. A coaching folyamata Vogelauer (2008) alapján öt fázisra bontható: 1.: belépés, kapcsolatfelvétel, ami magába foglalja az ügyfél problémjának azonosítását, valamint a coachcsal való bizalom létrejöttét; 2.: megállapodás és szerződéskötés; 3.: munkafázis, amikor a coaching ténylegesen megvalósul, a probléma feltárása után elérendő célokat tűznek ki, majd az akcióterv és az aktív cselekvés következik; 4.: lezárás során visszatekintenek a
folyamat minden elemére; 5.: értékelés, mérés, hogy sikerült-e elérni a kitűzött célokat, hogyan mérhetőek az eredmények. A következőkben a Szakkollégiumon belül alkalmazott coaching megoldásokat ismertetjük. 2 COACHING A JANUS PANNONIUS KÖZGAZDASÁGI SZAKKOLLÉGIUMBAN A Szakkollégiumnak a Szervezeti és Működési Szabályzatban (SzMSz) deklarált célja: „az egyetemi képzést kiegészítve a reális, kritikus társadalomtudományi és közgazdaságtudományi felkészültség, gondolkodás és a közművelődés elősegítése a Szakkollégiumban és az Egyetemen; a nyitott, innovatív értelmiségi szakemberré és a demokrata, autonóm közösségi emberré válás ösztönzése.„ A szakemberré és demokrata, autonóm közösségi emberré válás ösztönzése implicite tartalmazza a coaching célkitűzését. A Szakkollégium a szervezetet alkotó emberek tudásának, gondolkozásának, megnyilvánulásainak és együttműködéseinek összessége. A potenciális tagság merítőbázisának jellegéből – nappali tagozatos egyetemi hallgatók – adódóan a szakkollégisták legfeljebb 5 évig vesznek részt aktívan a közösségben, a Bologna-rendszer bevezetése óta ez jelentősen csökkent. Az ebből következő magas fluktuáció miatt folyamatosan változik a szervezet felépítése, ami egy állandó válságot eredményez. A személyi állomány menedzseléséhez elengedhetetlen, hogy a megfelelő coaching technikákkal, kultúrával legyen biztosítva a szervezet fennmaradása és hatékony működése. A Szakkollégiumon belüli coaching két részre osztható: formális és informális coaching. A mentorálást és a tréninget a formális coachingok között említjük, annak ellenére hogy ezek inkább a coachingot segítő folyamatok. 2.1 Formális coaching Az elsődleges szint maga a Diákbizottság, amely a Szervezetet képviseli, az operatív ügyeket viszi két Szakkollégiumi gyűlés között. Azok a szakkollégisták alkotják, akik „primus inter pares”, elsőként fektetnek energiát a programok megszervezésébe, állnak ki a Szakkollégium érdekeiért, hogy a Szervezet előtt újabb lehetőségek nyíljanak meg. A tagok által érzékelt problémák megoldására a személyes beszélgetéstől a csoportos problémafeltáráson keresztül szervezeti szintű válaszokig bezárólag nyújtanak segítséget. Leggyakrabban konfliktuskezelésről van szó, de ugyanakkor kiemelt feladatuk a többi bizottsággal való együttműködés, továbbá a succession coaching (utódlási coaching). Ez két részből áll: egyrészt az általuk alkalmasnak tartott személyekkel folytatnak intenzív beszélgetéseket, hogy ösztönözzék őket a jelentkezésre, valamint felkészítsék a pozícióval járó feladatokra és felelősségre. Másrészt az újonnan megválasztott diákbizottság tagjait 4-5 hónapos időszakon keresztül coacholják, ezzel biztosítva a vezetéshez szükséges kompetenciák fejlődését. A másodlagos szint a Felvételi Bizottság, amely a JPKSZ fennmaradásának és működésének alapfeltételeit biztosítja az új tagok kiválasztása révén. Tagjai több hónapon keresztül készítik elő a felvételi folyamatát. Olyan kérdéssort állítanak össze, amelyeknek megválaszolása során több szempontú gondolkodásmódot és több területet kell egyszerre alkalmazni, szintetizálni. Ennek az megoldásnak köszönhetően olyan hallgatók kerülnek be a JPKSZ-be, akik szakmai, emberi és társadalmi érzékenység szempontból egyaránt nyitottak. A coaching a felvételi eljárás szóbeli része után nyilvánul meg, amikor mind a felvett, mind az elutasított jelöltek számára lehetőséget biztosítanak a Felvételi Bizottság tagjai egy olyan elbeszélgetésre, ahol elmondják véleményüket, a pozitív tapasztalataikat, valamit a fejlesztésre szoruló területeket. Mivel a Felvételi Bizottság munkája kiemelkedő jelentőségű a Szakkollégium életében, ezért tagjai többször értekeznek az előző Bizottsággal, és szükség esetén külön tréningen is részt vesznek.
A Mentorálási rendszer – harmadik szint – megszervezésében is aktívan részt vesz a Felvételi Bizottság. A tapasztalataik alapján 2-3 fős csoportokat alakítanak ki az új tagokból, akik mellé kijelölnek egy-egy mentort. A továbbiakban a mentorok koordinálása a Felvételi Bizottság feladata. A mentorok kiválasztása is fontos, eddig önkéntes jelentkezés illetve felkérés alapján történt. A mentorok feladata, hogy felmérjék a mentoráltak képességeit, megismerkedjenek a problémáikkal, rendszeres időközönként találkozzanak velük, bevezessék őket a szervezetbe, összefogják őket a Szakkollégium életében felmerülő sokrétű szervezési feladatokban. A mentorok szerepe nem fedi le teljesen a coach fogalmát, de végeznek coaching támogató tevékenységet, mivel feladatuk a mentoráltak képességeinek fejlesztése úgy, hogy azok aktívan részt vegyenek a Szakkollégium közösségében és képességeikkel gyarapítsák annak tudását, emberi és társadalmi értéktárát. A mentor megbízása egy évre szól, viszont a mentor-mentorált kapcsolat ennél sokkal tovább tart. Nem csak a szakmai kérdésekben segítenek, hanem a mentoráltak életviteli problémáit is aktív figyelemmel hallgatják meg, majd feltáró kérdésekkel a mentoráltak személyiségét úgy fejlesztik, hogy önállóan is megtalálják a megoldást. A negyedik szint a Szakmai Bizottság tevékenységén alapul. Tagjai a mindenkori Tudományos felelős (aki Diákbizottsági tag) és két mesterképzésben vagy PhD képzésben részt vevő szakkollégista. Ez a forma leginkább a JPKSZ, és így áttételesen a tagok szakmai tudásának és folyamatainak coachingját végzi. Feladata a kurzusok szervezésének ösztönzése, szakmai életpályák kialakítása, a publikációs tevékenység elősegítése, a Tudományos Diákköri Konferencia dolgozatok elkészítéséhez szükséges támogató tevékenységek kereteinek kialakítása. A Szakmai Bizottság felelős a kurzusok teljesítésének ellenőrzéséért is, valamint az esetleges pótfeladatok megállapításában is kompetens. A szakmai életút kialakítása során olyan adatbázist állítanak össze, amely minden egyes tag tevékenységét összesíti. Amikor egy tagban kétely támad a jövőbeli szakmai célok irányvonalának meghatározásában, bizalommal fordulnak a Szakmai Bizottsághoz, hogy tapasztalatuk segítségével könnyebben el tudjanak igazodni az egyes irányok nyújtotta lehetőségek értelmezésében. A szakmai fejlődés az egyik legfontosabb tényező a későbbi munkavállalás szempontjából, így a Bizottság aktív szerepet vállal olyan találkozók megvalósításában, amelyek során a tagok a szakmai tevékenységet támogató tudásra tesznek szert. Az ötödik szint a SzakKolor, amely az összes jelenlegi (és elérhető) tagot érinti, így a tagság 7-8 fős véletlenszerűen kialakított csoportokba szerveződik. A formális coaching-folyamatok közül ez a legkevésbé formális, mivel nem ellenőrzik tevékenységét. Önállóan, teljesen autonóm módon szervezik meg a találkozókat maguknak vagy más csoporttal együtt, így még több lehetőség nyílik a közösségen belüli kapcsolatok intenzifikációjára. Ezek a csoportok közösen vállalnak szervezési feladatokat, ekkor kerül sor a projekt és team coachingra. A coachingot az idősebb, gyakorlati tapasztalattal rendelkező tagok végzik. A formális coachingok közül utolsóként a tréningeket lehet említeni. Ez is támogató tevékenység, mivel előre kijelölt célokat kíván megvalósítani. Pályázati pénzekből finanszírozott csoportos képzésen keresztül biztosítja a Szakkollégium, hogy tagjai minél jobban fejlődjenek egyénileg és csoportosan, hogy közösen oldjanak meg problémákat, hogy közösen fogalmazzanak meg célokat. A tréningek a csapatépítés mellett elősegítik egymás megismerését, rávilágítanak az együttműködés újabb módozataira és ezek előnyére. Emellett olyan területekre fókuszálnak, amelyek szervezeti szinten kihívást jelentenek. A tagok olyan tárgyalási stratégiákat, szemléletmódokat és kommunikációs eszközöket ismerhetnek meg, illetve gyakorolhatnak, amelyek segítségével tudatosan alakíthatják kapcsolati hálójukat, és helyt állhatnak tipikus üzleti szituációkban. A hagyományos tantervi keretekből kilépve a tapasztalati tanulás módszereire is építhetnek az egyéni fejlődés során.
2.2 Informális coaching Informális coachingnak nevezünk minden olyan formát, amelyek az egyes individuumok önszerveződő tevékenységéből adódik, amikor másokat ösztönöz új lehetőségek kipróbálására. Ezek alatt értjük továbbá az olyan fejlődési lehetőséget biztosító beszélgetéseket, találkozókat, programokat, versenyeket, közös kutatásokat és publikációkat, amelyeket nem a formális coaching keretein belül szerveznek meg. Az informális coaching jelenti a legnagyobb lehetőséget a tagok tacit tudásának transzferálására, mivel az ilyen találkozók során oszthatják meg egymással véleményüket, gondolataikat, valamint az általuk birtokolt tudásbázist. Ennek egyik legfontosabb helyszíne a Szakkollégium használatában lévő E-Magyarország klub, ami a szervezet legfontosabb közösségi színtere. Továbbá informális coaching minden olyan tevékenység, amelyet a jelenlegi és végzett tagok az egymással való kommunikáció során megvalósítanak. 3 ÖSSZEGZÉS, JAVASLATOK A Szakkollégiumon belüli coaching folyamatok igen sokrétűek és összetettek. A folyamatos változással és válsággal szembenéző szervezet számára lényeges, hogy a humán tőkében rejtőző fejlődési lehetőséget minél jobban támogassa, ami a hosszú távú fennmaradás biztosítása mellett a tagok érdekét is szolgálja. A JPKSZ nonprofit, önkéntes szervezet, ugyanakkor mivel felsőoktatási intézményben működik, lehetősége van az oktatói tudásbázishoz folyamodni a céljai támogatására. Ebből következik, hogy alkalom adódik több olyan kurzus szervezésére, amely coaching, pszichológia, csoportpszichológia, szimulációs eszközökkel támogatott tapasztalati tanulás, szociometria témakörökre épülnek. E mellett a tagok elsajátíthatták a Playback technikákat, ennek köszönhetően a szervezeti kohézió erősödött. A JPKSZ számára fontos a coaching folyamatokkal kapcsolatos visszajelzés és értékelés, ezért több módszert alkalmaz a mérésre. Az idei szociometriai felmérés, valamint az egyetemen végzett DPR (Kuráth et al., 2011) kutatás is megerősítette, hogy az alkalmazott eszközök megfelelőek. Mindig is lesznek fejlesztésre szoruló területek, azonban a tehetséggondozás szűk dimenziójában a fenti technikák alkalmazása elősegíti a nonprofit szervezetek, illetve a szakkollégiumok működését, fejlődését és a kitűzött célok megvalósítását. IRODALOMJEGYZÉK 1. Gallwey, W. T. (1974): The Inner Game of Tennis, (1st ed.), New York: Random House, 128 p. 2. Kuráth G. – Kovács Á. – Kiss T. – Héráné T. A. – Sipos N. (2011): Diplomás Pályakövető Rendszer – 2011-es hallgatói motivációs vizsgálat a Pécsi Tudományegyetemen. Pécsi Tudományegyetem, szeptember, ISSN: 2062-5618 (megjelenés alatt) 3. Lam, A. (2000): Tacit Knowledge, Organizational Learning and Societal Institutions: An Integrated Framework. = Organization Studies, vol. 21., no. 3., 487-513. pp. 4. O’Neil, M. B. (2008): Coaching – A vezetői szerep és feladat tudatosítása. Budapest: HVG Kiadó, 336 p. 5. Tomka J. (2009): A megosztott tudás hatalom, Budapest: Harmat Kiadó Alapítvány 6. Vogelauer, W. (2008): Coaching a gyakorlatban. Budapest: Beehive Kft., 202 p. 7. Felsőoktatási törvény (2005): 2005. évi CXXXIX. törvény a felsőoktatásról. Letöltve: http://net.jogtar.hu/jr/gen/hjegy_doc.cgi?docid=a0500139.tv, 2011. 08. 13. 8. Janus Pannonius Közgazdasági Szakkollégium (2010): Szervezeti és Működési Szabályzat. Letöltve: http://www.jpksz.hu/rolunk/nyilvanos-letoeltesek.html, 2011. 08. 08.
