Dovednosti v řízení. Jana Horáková. Katedra řízení, PEF ČZU Praha

Dovednosti v řízení Jana Horáková

Katedra řízení, PEF ČZU Praha

Program přednášek: 

vztah ke kybernetickým základům řízení



teorie řízení



organizační systém



organizační a řídící struktury



role manažera v organizaci



manažerské fce



význam komunikace pro řízení

Základní termíny kybernetiky 

řízení



systém



informace



kvantifikace

Co je to řízení? subjektivní, cílevědomá činnost lidí; objektivně nutná; poznává a využívá objektivní zákonitosti přírody a společnosti; na jejich základě pak stanovuje: cíle, prostředky, průběh a kontrolu stanovené činnosti.

Úspěšně řídit znamená: znát, mít pravomoc, chtít a stačit.

Co je to řízení ? S.M. Silverstein:

„Řízení je nejstarší umění a nejmladší povolání.“ „Řízení je dosahování cílů prostřednictvím jiných lidí.“ 

Existují 3 základní podmínky, aby mohlo řízení lidí proběhnout:   

řídící systém musí být schopen informaci vyslat. řízený systém musí být schopen informaci přijmout. řízený systém musí být ochoten informaci přijmout.

Řízení jako informační působení Řízení jako činnost Řízení jako proces

věcné hledisko

Řízení jako proces Fáze procesu řízení

Stadia cyklu řízení:

plánování

organizování

operativní řízení

Informace

I

I

I

Rozhodování

R

R

R

Ovlivňování

O

O

O

Kontrola

K

K

K

časové hledisko

Co je to systém? 

charakteristika systému 



konečná množina prvků navzájem propojená konečnou množinou vazeb kdy je toto spojení podřízeno určité účelové funkci

vztah objekt – systém  



Systém je určitou abstrakcí reálného objektu. Lze jej definovat při respektování vytčeného cíle určitými prvky a vazbami mezi nimi při vykazování určité účelové funkci. Na jakémkoliv objektu můžeme zavést systém (systémy).

Složitost systému  

 



počet prvků počet vazeb vztah mezi počtem prvků a vazeb typ prvků typ vazeb

Typologie systémů 

podle vztahu k objektům  



podle vztahu k prostředí  





reálné abstraktní

uzavřené otevřené relativně izolované

podle podrobnosti zkoumání 



systémy absolutní systémy redukované

Typologie systémů - pokračování 

podle faktoru času  



podle složitosti  





prospektivní systémy retrospektivní systémy

jednoduché složité velmi složité

podle typu chování 



deterministické stochastické

Typologie systémů 

podle chování a podle složitosti

chování deterministické chování stochastické

malý počet prvků a vazeb

velký počet prvků a vazeb

systémy jednoduché

systémy složité

termostat

počítač

házení mincí

zásobování podniku

počet prvků a vazeb nelze podchytit – přesný popis nemožný

systémy velmi složité

národní hospodářství

Rozlišovací úroveň 

mezisystémové operace  



integrace diferenciace

operace uvnitř systému  

agregace desagregace


agregace a desagregace

A1 + A2

A2

A1

AGREGACE

A3

A3 DESAGREGACE


integrace a diferenciace

INTEGRACE

S1

S1 Si

S2

DIFERENCIACE

S2

Organizační systém 

Co je to organizace? 1. Organizace = firma, podnik, ….subjekt 2. Organizace = proces, organizování, ….. 3. Organizace = míra uspořádání

Dekompozice organizačního systému 

Útvarová 

systém rozdělen do tří oblastí podle prvků 



trojice subsystémů v se liší typem vazby

Procesní 

systém rozdělen do tří procesů podle vazeb 

trojice procesů se liší typem prvku

• Útvarová dekompozice OS Organizační systém oblast

Výrobně technická

subsystém

VP

Materiálně energetický

1

Technologický

1

Technický

1

Ekologicko- ergonomický Organizačně Organizační ekonomická Ekonomický

Sociálně řídící

Prvky VP*L

Vazby L

H-E*I

I Co?

1

Jak?

1 1 1 1

Kde?

1

1

1 1

Sociální

1 1

S čím? V čem?

1

Pracovní

Řídící

H-E

Funkce

Zač? S kým?

1

Kdo?

1 1

Proč?

• Procesní dekompozice OS Organizační systém Procesy

pracovní

organizační

informační

subsystémy

Vazby H-E

materiálně energetický

1

ekologicko ergonomický

1

pracovní

1

H-E*I

Prvky I

VP

VP*L

L

1 1 1

technologický

1

organizační

1

sociální

1

1

1 1

technický

1

ekonomický

1

řídící

1

1 1 1

Vztahy mezi subsystémy: ? nezastupitelnost jednotlivých subsystémů ? vzájemná podmíněnost ? proporcionalita ? rozdílná stabilita ? rozdílné kompetence ? disjunkce nebo konjunkce

Hierarchické uspořádání subsystémů organizačního systému Podle míry stability jednotlivých subsystémů: Řídící subsystém

Pracovní subsystém

Sociální subsystém

Organizační subsystém

Ekonomický subsystém

Ekologickoergonomický subsystém

Materiálně energetický subsystém

Technologický subsystém

Technický subsystém

pravomoc

Kompetence jednotlivých subsystémů organizačního systému

Řídící subsystém Sociální subsystém Pracovní subsystém

Ekologicko ergonomický subsystém

Organizační subsystém Materiálně energetický subsystém

Ekonomický subsystém Technologický subsystém

Technický subsystém

sféra působnosti

pravomoc

Kompetence jednotlivých subsystémů organizačního systému 1 . 0,333 = 0,333 0,333 . 0,333 0,111 0,2 . 0,333 0,066

0,2 . 0,333 0,066

0,333 . 0,333 0,111 0,2 . 0,333 0,066

0,333 . 0,333 0,111 0,2 . 0,333 0,066

0,2 . 0,333 0,066

sféra působnosti

Charakteristika řídících prvků organizačního systému 

podle zpracování informace 





disjunkce a konjunkce

podle přenosu informace 

distribučně množící



paralelně přidělující

podle chování

Řídící prvky podle zpracování informace

 

disjunktivní - + (plus) konjunktivní - x (krát) x1

x2

xn S y

Určení kritické cesty informací mezi řídícími prvky organizačního systému – blokové schéma +A 5

6

7

8

•B 4

•C 3 9

5

1

+E 6

Trasa:

4

•G 3

2

+F 5

4 2

Čas:

+D 7

Určení kritické cesty informací mezi řídícími prvky organizačního systému

A

B

C

D

E

F

G 1

*A 3

1

+B 2

1

*C 4

2

+D 8

*E 2 *F 5 +G 6

3

1 1 3

2 4

3

Řídící prvky podle přenosu informace  

distribučně množící paralelně přidělující

x S y1

X = y1 + y2 + …..yn nX = y1 + y2 + …..yn

y2

yn

Řídící prvky podle chování



m

-  = (a – b)

Řídící prvky podle chování 

matice pravděpodobnostních přechodů

Organizační systém Určete celkovou pravděpodobnost chování organizačního systému, je-li b = 0,22 a informace prochází přes 3 , v sérii zapojené prvky.

Organizační systém Postup výpočtu:

Organizační systém oblast

Výrobně technická

subsystém

VP

Materiálně energetický

1

Technologický

1

Technický

1

Ekologicko- ergonomický Organizačně Organizační ekonomická Ekonomický

Sociálně řídící

Prvky VP*L

Vazby L

H-E*I

I Co?

1

Jak?

1 1 1 1

Kde?

1

1

1 1

Sociální

1 1

S čím? V čem?

1

Pracovní

Řídící

H-E

Funkce

Zač? S kým?

1

Kdo?

1 1

Proč?

Organizační a řídící struktury podniku 

Organizační struktura organizační jednotka  organizační stupeň  typy organizační struktury 



Řídící struktura typy řídící struktury  řídící kapacita 

Organizační struktura 

Organizační jednotka 

jednotka organizace práce (JOP)



Organizační stupeň – relativně materiálně, energeticky,



Hierarchické uspořádání podle stupňů

organizačně a ekonomicky samostatný druh organizační jednotky.  podnik  závod  provoz



 

jednostupňové dvoustupňové (alternace provozu nebo závodu na II. stupni) třístupňové


Jednostupňová organizační struktura podnik

JOP

JOP

JOP

JOP


Dvoustupňová organizační struktura

podnik

provoz (závod)

JOP

JOP

JOP

JOP


Třístupňová organizační struktura podnik

závod

závod

provoz JOP

JOP

provoz JOP

JOP

JOP

JOP provoz JOP

JOP

provoz JOP

JOP

JOP

JOP


Typy organizační struktury (podle druhu činnosti, druhu transformačního procesu, druhu organizačního procesu):   

Územní Odvětvová (podle druhu výroby, odvětví) Kombinovaná

Výhody: Nevýhody:

Řídící struktura 

Řídící struktura - je tvořena řídícími pracovníky, kteří mají mezi sebou informační vazby.  Informační vazby: vztahy pravomoci, kompetencí, podřízenosti a nadřízenosti, spolupráce.



Řídící kapacita - počet přímo podřízených konkrétního řídícího pracovníka.



Průměrná řídící kapacita

Průměrná řídící kapacita - vypočet

qn

a0   av



q …. průměrná řídící kapacita



n … počet stupňů řízení



a0 … počet manuálních pracovníků v podniku



av … počet vrcholových pracovníků



ρ … koeficient rozšířené řídící kapacity [ró]

Průměrná řídící kapacita - příklad Spočítejte hodnotu průměrné řídící kapacity v podniku ve kterém pracuje 468 manuálních pracovníků. Řídící struktura je uspořádána do 3. stupňů řízení, průměrná velikost JOP je 12,8 a ředitel podniku řídí přímo 5 podřízených.

qn

a0 468 3  3 182,8  5,675342  5,67   av 2,56 *1

V celém podniku každý řídící pracovník řídí v průměru 5,67 člověka.

Tzn., že když ředitel řídí 5 podřízených a každý mistr (vedoucí JOP) řídí v průměru 12,8 pracovníka je koeficient ρ = 2,56.

Řídící struktura 

Faktory ovlivňující velikost řídící kapacity: 



Subjektivní - aktuální schopnosti zúčastněných lidí v řídícím vztahu; jejich odborná vzdělanost, všeobecná inteligence, motivovanost, loajalita k podniku….. Objektivní 

rozmístění podřízených



podobnost



x nepodobnost funkcí stejnorodost x různorodost funkcí

Funkcionální typ řídící struktury ředitel

Hlavní specialista výroby č. 1



Specialisté výroby č. 1, 2, 3 na nižších st. řízení

Vedoucí dalších podnikových útvarů

Divizionální typ řídící struktury Ředitel

Podnikový specialista výroby č. 1


VOJ 1


VOJ 2

VOJ 3

VOJ 4

specialista 1.2 specialista specialista 2.2 1.1 specialista specialista 2.1 specialista 3.2 3.1

Další podnikové útvary

Typy řídících struktur 1.útvarově řídící struktura = funkcionální typ + prosazování se specializace + jednoznačné vymezení nadřízenosti a podřízenosti - nebezpečí vysoké preference jednotlivých funkcí v důsledku specializace (na úkor podnikovým zájmům) - vytváření dlouhých a složitých komunikačních cest Pozn. nejčastěji využíváno v odvětvové organizační struktuře.

2.věcná řídící struktura = divizionální typ + možnost koncepčního řízení vedoucích pracovníků z vlastních řad (zařazení manažerů). Pozn. nejčastěji využíváno v územní organizační struktuře.

Historický vývoj managementu 

1. etapa – konec 19.stol – 30.léta 20.stol. klasické období managementu´; důraz na výkonnost. (F.W.Taylor, H.Ford, T.Baťa) 



2. etapa – 40.-70.léta 20.století 



3. etapa – konec 20. století 



manažerská revoluce; procesní, systémový a kvantitativní přístup (E.Mayo, D. McGregor, A. Maslow, D.Carnegie) postindustriální trendy (P.Drucker, T.J. Peters, R. Waterman)

4. etapa – 21.století 

nový způsob řízení pro 3. tisíciletí (B. Gates, S. Jobs, Akio Morita, W. Hewlett, D. Packard)

Frederick Winslow Taylor 

    

   

Zájem: zvyšování efektivnosti výroby sniž. nákladů a zvyš. zisků, ale i možné zvýšení mezd v důsledku zvýšení PP Vědecké metody řízení Lidé nemají rádi práci, pracují jen pro peníze Nemají sebekontrolu Postupy: Jednoduché, opakující se úkoly Přísný dohled a pevné řízení Mimořádné úsilí vede k vyšší odměně Očekávání: Pod pevným řízením lidé dosáhnou potřebných výsledků

Henri Fayol 1. 2. 3. 4.

5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Dělba práce – specializace. Autorita, pravomoc, odpovědnost Jednota přikazování Jednota vedení – jediný plán Podřízenost individuálních zájmů společným Odměňování – odpovídající výkonu Centralizace (rozhodnutí shora) Pořádek (materiální i sociální –místo pro každého, každá věc své místo) Spravedlnost, rovnost (ne však stejnost) Stabilita personálu Iniciativa Morálka a jednotný duch.

Elton Mayo Hawthornské studie – výzkumy v továrně Western Electric  Předpoklady:  Lidé chtějí: mít pocit důležitosti, uznání, být řízeni  Postupy:  Manažeři by měli: diskutovat o svých plánech,  být připraveni naslouchat námitkám personálu,  umožnit autonomní řízení rutinních úkolů.  Očekávání:  Spoluúčast zvyšuje uspokojení a morálku,  podřízení budou ochotně spolupracovat.

Douglas McGregor X: v podstatě vychází z Taylora  principem řízení je vydávání pokynů a jejich kontrola Y: v podstatě vychází z Maya  principem řízení je integrace – vytváření podmínek, aby členové organizace mohli dosáhnout svých vlastních cílů, pokud možno nasměrováním svého úsilí na úspěch podniku

Tom Peters 80. léta 20. století   

Hledání dokonalosti Vášeň k dokonalosti Chaos

Paul Hersey Zatím poslední fungující model 



Vedení („řídící styl“) je nutno flexibilně přizpůsobit situaci situace = konkrétní úkol a konkrétní pracovník.

Charakteristika řídícího pracovníka   

osobnost manažera manažerské role manažerské funkce

Andrew Carnegie (1835 – 1919) -

americký průmyslník, obchodník, podnikatel a filantrop.

Osobnost

manažer

Psychologické pojetí:  Jak osobnost funguje?  Jak osobnost vzniká a jak se vyvíjí?  Jaké jsou podstatné individuální rozdíly mezi osobnostmi? 

„manage“ – řídit; m. je člověk zodpovědný za svěřenou organizační jednotku nebo jinak vymezenou oblast. Jeho úkolem je řídit, tedy plánovat, vést, organizovat, rozhodovat a kontrolovat lidi, procesy a další zdroje ve svěřené odpovědnosti v organizaci.

Osobnost manažera 

Jack Welsh: 





„ Práce je příliš významnou součástí života na to, aby se v ní člověk trápil“ „Manažeři, kteří si nejsou jistí sami sebou, komplikují svět kolem sebe“ „Při dotazování se povzneste nad pocit, že můžete působit dojmem nejhloupějšího člověka v místnosti“


hlavní prvky osobnosti:  schopnosti  temperament  motivy  postoje


manažerské role – očekávaný způsob chování v souvislosti s pozicí, kterou manažer v organizaci zaujímá. 

rozhodovací - podnikatel, krizový manažer, alokátor zdrojů, vyjednavač

informační - sledovatel, šiřitel, mluvčí  interpersonální - reprezentant, vůdce, styčný důstojník 

(Henry Mintzberg, 1973) 

moderní manažerské trendy (Truneček, 2001)


Role komunikačního manažera

Motivaci podřízených k dobrým pracovním výkonům. Patří k nim zejména: 

  

účinná prezentace vlastních myšlenek situačně adaptivní vedení rozhovorů vedení porad konstruktivní vedení vnitřního dialogu


Role manažera času

Efektivní zvládnutí pracovního času spočívá v:  

 

plnění prvořadých úkolů především delegování úkolů spolupráce s ostatními kontrola odložených úkolů


Role manažera cílů

Formulace cílů probíhá podle následujících specifikací:  

  

Obsah – Co? Množství – Kolik? Cílová oblast – Kde? Termín – Kdy? Odpovědnost – Kdo?


vedoucí a vůdce    

efektivně a odpovědně využívat moc motivace inspirace pozitivní ovlivňování klimatu


role ve skupině očekávané chování jednotlivce  akceptované kolektivem  užitečné pro cílovou funkci kolektivu 



     

vyhledavači příležitostí a zdrojů inovátoři koordinátoři vyhodnocovači týmoví pracovníci realizátoři specialisté

Analýza neformálních vztahů    

 

společné cíle integrovaného seskupení osob spojení trvalejšími vztahy vzájemná závislost mezi členy skupiny možnost komunikace mezi členy skupiny společné normy, závazné pro chování členů vzájemná závislost sociálních rolí, dělba úkolů a činností z hlediska realizace cílů

Analýza neformálních vztahů 

členění sociálních skupin 

z hlediska intimity vztahu  primární skupiny – bezprostřední emocionální kontakt (rodina, klan, kmen…)  sekundární skupiny – převládá neosobní kontakt, skupina je účelově a funkčně zaměřena (pracovní skupina, politická strana….)



z hlediska způsobu komunikace  malé sociální skupiny – komunikace je bezprostřední, členové mají možnost osobních kontaktů, osobního poznání, osobních kontaktů…) 30 – 40 členů  velké sociální skupiny – není možnost osobních kontaktů, a poznání, komunikace vyžaduje umělý komunikační činitel (např. tisk, rozhlas, televize, stanovy…)


Členění sociálních skupin 

z hlediska typu vazeb, spojujících členy  formální skupiny – vznik skupiny je umělý, jsou vytvářeny na základě společných potřeb (např. potřeby pracovní, organizační, dělby práce, kooperace…), členství z nutnosti  neformální skupiny – vznik skupiny je spontánní za základě společných nebo blízkých zájmů, postojů, citů, emocí, členství je dobrovolné, z vlastní vůle.



z hlediska typu členství  referenční (vztažné) skupiny – člověk není členem této skupiny, ale má o členství zájem, předem přebírá normy supiny a přizpůsobuje jim své chování  členské skupiny – skupiny, v nichž je jedinec členem a zaujímá v nich pozice a role


skupinové činnosti 

konjunktivní – členy skupiny mezi sebou spojují   



akomodace – přizpůsobování se sobě navzájem kooperace - spolupráce asimilace jednotlivců – postupné včleňování jednotlivců do skupiny

disjunktivní – členy skupiny od sebe určitým způsobem oddělují 

 

soutěžení soupeření konflikt


individuální ukazatele 

status výběrový



expanzivnost člena

n…počet členů ve skupině i … i-tý člen ve skupině vv…počet vyslaných výběrů v …počet obdržených výběrů


skupinové ukazatele 

expanzivnost skupiny



koheze skupiny



interakce skupiny

i …i-tý člen j … j-tý člen x … počet izolovaných členů


Charakter vztahů mezi členy skupiny  A B dyadický pozitivní vztah  A B jednostranný výběr  A B vztah opačný  A B vztah indiferentní  A B jednostranné odmítnutí  A B dyadický negativní vztah


typy členství ve skupině



Psychologické členství S+ Marginální členství S+ Preferenční vztah S+ Psychologické nečlenství S+



Pozitivní jádro skupiny

  

0,5 0,5 0,2 0,2

E E E E

0,5 0,2 0,5 0,2

Kvalifikační struktura 

Měřitelné položky kvalifikace = teoretické vzdělání + odborná praxe



Neměřitelné = vlastnosti, schopnosti, temperament, nadání a talent, atd.


kvalifikační koeficient Ds – doba odborné přípravy, která byla již absolvována Dn – doba odborné přípravy nutná k dané činnosti

  

K = 1 …kvalifikační předpoklady odpovídají kvalifikačním požadavkům K >1 ...kvalifikační předpoklady převažují nad kvalifikační požadavky K < 1 …kvalifikační předpoklady neodpovídají kvalifikačním požadavkům


Možnosti výpočtu: 

Záleží na tom, jak ohodnotíme význam teoretického vzdělání a praxe v jejich vzájemném poměru  



VŠ = 9 bodů, ÚSO = 4 body, SO = 2 body, Z = 0 bodů absolvování 5 let odborné praxe = +1 kvalifikační bod

Každá organizace může hodnotit přínos teoretické přípravy a praxe podle svých zkušeností


koeficient výkonnosti řízení

p…konstantní faktor vyjadřující takové časové období, po které musí manažer setrvat v jednotlivých funkcích od nejnižšího stupně řízení. Vp – produktivní doba činnosti (cca 40 let) n – počet stupňů řízení s – skutečně zastávaný stupeň řízení Vs – skutečný věk

Kvalifikační struktura – maticové vyjádření

Kvalifikační struktura – příklad  

řádky – kvalifikační předpoklady sloupce – kvalifikační požadavky

Kvalifikační struktura – příklad 

Orientační výpočet bez započítání odborné praxe



K=



K=



N=

=1 = 0,2 (20%)

P=

= 0,32 (32%)

Kvalifikační struktura – příklad   

diagonála – optimálně zařazení pracovníci nad diagonálou – pracovníci podhodnocení pod diagonálou – pracovníci nadhodnocení

Manažerské funkce 

Plánování



Organizování



Vedení lidí



Delegování



Rozhodování



Kontrola



Řešení konfliktů

Manažerské funkce 

systém POSDCOORB Planning  Organization  Staffing  Directing  Cooperation  Reporting (communication)  Budgeting 

Vedení lidí 

Albert Einstein :  „Zkušenost je jméno, které dáváme svým omylům“.  „Jeden z největších vynálezů dneška je zítřek“.  „Když ekonomický náměstek nemůže zastoupit výrobního a technický obchodního, není to tým, ale volně složená komise“.  „Kdybych měl hodinu na vyřešení problému, na kterém by závisel můj život, 40 minut bych studoval, 15 minut analyzoval a 5 minut řešil“.  „Vedoucí je velmi důležitý pro rozvoj kolektivu, ale za podmínky, že je přítomný“.  „Vždy pochybujte, ale nikdy neváhejte“.

Vedení lidí Jde o vytváření a účinné využívání schopností, dovedností a umění manažerů vést, usměrňovat, stimulovat a motivovat své spolupracovníky ke kvalitnímu, aktivnímu, popřípadě tvůrčímu plnění cílů jejich práce.

Způsoby vedení :  přikazováním  identifikací (ztotožněním se)  participací (podílením se něčem, spoluprací)  motivací

Vedení lidí – Teorie X a Y 

Douglas McGregor (1960)



Teorie X :



Teorie Y:

Princip metody: postaví se 2 myšlenkově krajní modely přístupu manažerů ke svým podřízeným spolupracovníkům a pak se hledá rozumná míra mezi těmito nefunkčními extrémy.

Utilitarismus 

definice utilitarismu - určité jednání je správné, jestliže jsou jeho důsledky přinejmenším tak dobré jako důsledky možného alternativního jednání



princip utility 



jednat tak, abychom dosáhli

Epikuros (341- 270 př.n.l.) – egoistická filosofie

 

Zénon z Kitia  

poč. 3 stol př.n.l.)

logika je skořápka, fyzika je bílek a morálka je žloutek mravnost - žití v souladu s přírodou - blaženost

Teorie potřeb 

Abraham Harold Maslow (1908 – 1970) 

hierarchie lidských potřeb 

 

úsilí až na hranici sil člověka

zakladatel humanistického proudu v psychologii Jeremy Betham – briský filosof (1748 - 1832)  

zakladatel utilitarismu a kritik lidských práv racionalistická etika   



prozíravost (prudence) poctivost (probity) dobročinnost (beneficience)

utilitarismus – hledání blaha, prospěchu, užitku

Maslowova teorie motivace 

Teorie podle hierarchie potřeb 1. 2. 3. 4. 5.

Fyziologické potřeby Potřeby existenční jistoty a bezpečnosti Sociální potřeby Potřeby uznání osobnosti a uspokojení z práce Potřeby seberealizace

„Čím člověk může být, tím také musí být. Musí být věrný své přirozenosti… Na této úrovni jsou rozdíly mezi jednotlivci největší.“ Abraham Maslow

Maslowova teorie motivace 

Ekvivalence mezi teorií potřeb a pracovní motivací

Teorie motivace zkoumají: 

Motivační příčiny  

 



Motivační procesy    



Maslowova teorie hierarchie potřeb Herzbergova teorie dvou faktorů Alderferova teorie tří kategorií potřeb McClelandova teorie potřeby dosáhnout úspěchu Vroomova teorie očekávání Porterův a Lawlerův rozšířený model teorie očekávání Adamsova teorie spravedlivé odměny Skinnerova teorie zesílených vjemů

Speciální účely motivace   

Participace zaměstnanců na rozhodování Sebemotivace manažerů …. další motivační přístupy

Herzbergova teorie motivace 

Teorie dvou faktorů 1. Motivátory 2. Hygienické vlivy

Ad 1) radost ze zajímavé práce, pocit dosaženého úspěchu, hmotné i morální ocenění za kvalitní práci, ocenění zodpovědnosti, svědomitosti, odbornosti; Ad 2) působení systému podnikového managementu, způsob kontroly, vybavení pracovišť, podmínky práce (hluk, osvětlení, prašnost).

Porovnání teorií

McClellandova teorie motivace Metoda založená na 3 hierarchicky uspořádaných úrovních motivace:   

potřeba sounáležitosti (need for affilation) potřeba prosadit se a mít moc (need for power) potřeba úspěšného uplatnění (need for achievment)

Použití motivačních metod zaměřených na vznik potřeb od manažera vyžaduje umění psychologicky vhodného jednání se spolupracovníky.

Skinnerova teorie motivace 

Teorie zesílených vjemů 4 možné postupy motivace:    

pozitivní motivace negativní motivace utlumení určité aktivity trestání

Význam motivace 1.

Správně motivovaní zaměstnanci jsou nepostradatelnou složkou fungující a prosperující firmy.

2.

Řízení lidského kapitálu vhodnou motivační stimulací bude mít za následek spokojené zaměstnance, majitele a nakonec také zákazníky.

3.

Schopnost využití správné motivace může potvrdit a posílit vůdcovské postavení manažera.

Výkon a motivační aktivace 

Robert Yerkes – John Dodson “With more incentive, our performance increases, but only to a certain extent”

Prvky motivace 

stimuly



podněty  impulsy 



vnitřní podněty vedoucí ke změně motivace

incentivy 



změny v motivaci člověka

podněty z vnějšího prostředí

pracovní motivace 

motivace intrinsická 



potřeba činnosti, výkonu, moci, tvořivosti

motivace extrinsická 

mimo vlastní práci – potřeba peněz, jistoty,sounáležitosti

Motivační mechanismus Stimuly

Osobnostní determinanty

Hmotné

Potřeby Zájmy

Sociální

Hodnoty Role

Morální

Skupinové normy . .

jiné

Výsledek

Chování

Význam stimulace pro firemní kulturu

Vedení situačního typu Paul Hersey (1931 – 2012) – Kenneth Blanchard (1939)  trait theory 



behavioral theory 



typické rysy úspěšného vedení

typické rysy osobnosti a chování

contingency theory 

význam správného ohodnocení konkrétních situací řízení a výběr diferencovaných přístupů a metod

Vedení situačního typu

Rozhodování 

prvky rozhodování subjekt  objekt  předmět  čas  podmínky 



typy rozhodování



význam informací

Rozhodování 

struktura rozhodovacích procesů 

  

   

identifikace – informace, situace analýza a formulace problému stanovení kritérií hodnocení variant tvorba variant stanovení možných důsledků variant hodnocení a výběr varianty realizace – implementace monitorování a kontrola

Rozhodování 

meritorní stránka rozhodování  obsahová náplň (o čem se rozhoduje)



stránka formálně-logická  rámcový postup, procedura 

Identifikace problému, hodnocení variantních řešení, výběr varianty apod.

Rozhodování 

druhy rozhodovacích procesů 

podle časového horizontu   

  

operativní taktické strategické

podle složitosti podle důležitosti – souvisí s organizační a řídící úrovní problémů podle vztahu k přítomnosti   

deskriptivní - co bylo a co je prognostické - co by mohlo být, když… normativní - co by mělo být

Rozhodování 

rozhodování podle určitosti  jistota  nejistota konečný počet řešení  opakující se situace  statistický přístup – cena informace 



neurčitost pravděpodobnosti výskytu neznámy  znalosti, intuice, zkušenosti, cit, odhad 

Rozhodování 

podle řídících úrovní   

strategické taktické operativní

Rozhodování 

charakter informací pro rozhodování

Kontrola 

funkce kontroly: evidenční  hodnotící  preventivní  srovnávací  represivní 

Kontrola 

časová dimenze 

termín kontroly řádná  mimořádná 



časová fáze prověřované reality předběžná  průběžná  následná 

Typy kontroly 

z hl. manažerské aktivity    



z hl. místa  



strategická operativní podněcovací přikazovací přímá nepřímá

z hl. rozsahu  

komplexní dílčí





z hl. stejnorodé činnosti 

globální



individuální namátková



individuální výběrová

z hl. systému  



vnější vnitřní

z hl. způsobu vyjádření   

slovní hmotná hodnotová

Kontrola 

získávání a výběr informací pro kontrolu



ověřování správnosti získaných informací



hodnocení kontrolovaných procesů



závěry a návrhy pro řídící subjekt



zpětná kontrola (kontrola kontroly)

Kontrola 

přístupy a metody 

běžná vnitřní kontrola - statutární orgány firmy – pevný metodický postup

 

externí audit – certifikát interní audit - vyškolení pracovníci organizace, nezávislí na činnostech, které prověřují

Delegování 

charakter procesu delegování  



Delegace dočasná Delegace trvalá

otázky v procesu delegování:   

  

Co? věcná stránka Komu? formální stránka Jak? Kdy? Proč? Zda delegaci přijmout?

Delegování 

pravidlo SMART – delegování úkolu     

S – specifikace – jednoznačnost M – měřitelnost A – akceptovatelnost a akceptace R – reálnost T – termín

Delegování 

výhody delegování      

úspora času rozvoj kompetencí pracovníků testování pracovníků motivování pracovníků snazší hodnocení manažerů nové nápady a přístupy

Delegování 

překážky v delegování    

pocit nenahraditelnosti nechuť opustit něco co dobře umím nedůvěra ve schopnosti podřízených obava z neoblíbenosti

Manažer v řídící hierarchii 1) TOP MANAGEMENT   

  

Vrcholové řízení podniku Stanovuje cíle Konečné výsledky firmy Nepřímý kontakt s výkonnou složkou Ředitelé, náměstci ředitelů, prezidenti Nejlépe placená skupina

Manažer v řídící hierarchii 2) STŘEDNÍ MANAGEMENT   

Řídící pracovníci Vedoucí jednotlivých útvarů, úseků, provozů Střednědobé plánování

Manažer v řídící hierarchii 3) NIŽŠÍ MANAGEMENT      

Zaměstnanci, vedoucí O stupínek výš než řadoví zaměstnanci Vedoucí oddělení, vedoucí katedry Nejpočetnější Perfektní znalost detailů Schopnost ovládat každodenní problémy

Delegování 

metoda určení úrovně procesu delegování:

vyšší úroveň řízení

koncepční činnost střední úroveň řízení

operativní činnost

nižší úroveň řízení

schéma struktury činností vedoucích pracovníků

Delegování 

míra volnosti v rozhodování 

MVz



%OČz

+ MVn

100 – k

(MVz – MVn)

Styl řízení 

obecná charakteristika stylů řízení

Styl řízení obecná charakteristika autokrat  liberál 



individuální styl řízení 

 

ovlivňující faktory

vnitřní stránka stylu vnější stránka stylu

Styl řízení – vliv osobnosti a podmínek Efektivní podmínky:

Neefektivní podmínky:

lidi

lidi sousedský

lhostejný

kompromisní

rozvojový

týmový

autokratický

byrokratický

benevolentně autokratický

úkoly

úkoly

Styl řízení – typy manažerů 

Jack Gordon Typ manažera

integrátor problemátor

penetrátor technik

schopnost postřehnout problém

+ + -

schopnost řešit problém

+ + -

Test – Styly řízení

Racionalizace řídící práce 

kritéria efektivnosti řídící práce  

účelnost – vztah mezi potřebou a podmínkami hospodárnost – minimalizace nákladů a času při max. výsledcích  

subjektivní faktory objektivní faktory

Racionalizace řídící práce 

pracovní podmínky



Parettův princip



time management



nastavení priorit



Eishowerův princip

Paretův princip

Eisenhowerův princip

Konflikty 

konflikt je jedním z rozhodujících faktorů vývoje člověka i společnosti;



konflikt a jeho vyřešení dostane člověka, vzájemný vztah lidí, celou společnost na kvalitativně vyšší úroveň vědění, schopností poznávat a chápat různé souvislosti života;



konflikt je všudypřítomný, přirozený a potřebný.

Konflikty 

intrapersonální (vnitřní konflikt)   





plus – plus konflikt minus – minus konflikt plus – minus konflikt

frustrace

interpersonální (vnější mezilidský konflikt)  psychologie kontaktu  etika vztahů  pedagogika působení

Konflikty 

Typy frustrací: 

Agrese přímá vnější a vnější přemístěná



Agrese vnitřní - autoagrese



Kompenzace



Identifikace



Bagatelizace



Regrese



Stres



Únik

Konflikty - řesení     

řešení konfliktu stylem výhra – prohra řešení konfliktu bojem partnerů řešení konfliktu útěkem před partnerem řešení konfliktu smířením se situací řešení konfliktu stylem výhra - výhra

Nátlakové taktiky: zastrašování, časový nátlak, nemám jiná možnost, početní převaha, zatajování informací.

Komunikace 

Co je komunikace?



Nelze nekomunikovat…..



Umění komunikace…..



Vztah k informacím…..

Komunikace  

rovina společenských vztahů rovina interpersonálních vztahů

Základní funkce mezilidské komunikace:  komunikační (výměna představ, idejí, nálad, pocitů,...)  interakční (organizace spolupráce či soupeření)  perceptivní (vzájemné vnímání se)

Co si sdělujeme? 

zprávy a informace



jak chápat to, co říkáme



jak nám je a jak se cítíme



postoj k věci, o níž se vyjadřujeme



postoj k adresátovi našeho

sdělování (ratifikace)



„sebepojetí“, za koho se považujeme



náznak dalšího průběhu vzájemných vztahů



žádosti, přání

Formy sdělování 

Mimoslovně – nonverbálně



Slovy – verbálně



Činy – aktivitou

Neverbální komunikace 

haptika (řecky „haptein“ znamená „dotýkat se“) 

příjem zpráv bezprostředním tělesným kontaktem



projev přátelství nebo nepřátelství v sociální interakci



příjem zpráv o působení tlaku, tepla, chladu, bolesti a

chvění

 Podání ruky


gestika 

Historický kontext gest



Funkce gest: doprovodná a substituční



Gesta: expresivní, signální a deskriptivní



Vědomé a nevědomé užívání gest



Kulturní vlivy formující gesta



Etnické vlivy na formování gest


kinezika



nauka o pohybové činnosti člověka ve vzájemném setkávání s lidmi



o

harmonie nebo disharmonie

o

koordinace nebo nekoordinace

o

sladěnost nebo nesoulad pohybů

proxemika   

sympatická vzdálenost osobní zóny „vertikální“ proxemika


posturologie    

kongruence poloh kompozice konfigurace pozitura

Tendence: centripetální, centrifugální, rozšíření prostoru, uzavření se do sebe

Přesilové hry  

prostor (kostel) výška postavy   

  

Profesor je o 12 cm vyšší 68 let v prezidentských volbách v USA Aristottel Onassis (řecký rejdař)

majetek soukromí čas

Verbální komunikace 

trivium gramatika  rétorika  dialektika 



kvadrivium aritmetika  geometrie  astronomie  muzika 


Semiotika



jazykový znak   

předmět komunikace pojmenování předmětu představa, myšlenka


technika řeči  dýchání  fonace  artikulace

Komunikace v organizaci 

je základem existence firmy a její celkové funkčnosti



rozhoduje o úspěchu firmy



jde o důležitou součást společenského i pracovního života nedílná součást všech manažerských fcí



„Communicare est multum dare.“

Komunikace v organizaci osobnost manažera: 1.

manažer x specialista

2.

formální x neformální vztahy

3.

vedoucí x vůdce

Komunikace v organizaci 

vedení pracovní skupiny •

interakce

•

existence společných cílů

•

vědomí soudržnosti a přináležitosti ke skupině

•

organizovanost

•

společné hodnoty

•

skupinová disciplína

•

četnost sociálních kontaktů

Řídící struktura a komunikace 

směry komunikace:

sestupná, vzestupná, horizontální a diagonální

Model komunikace se zpětnou vazbou PODNĚT Realita

Vnímání Interpretace

Vnímání

Přenos pomocí kanálu

Dekódování Interpretace

Zakódování

MANAŽER A

Zakódování

MANAŽER B

Komunikace v manažerských funkcích zpětná vazba

Nechráněná poloha

Známé

Aréna

Hluchý prostor

Známé ostatním

Neznámé

Fasáda

Neznámo

Neznámé ostatním

Známé nám

Neznámé nám

Komunikace jako konkurenční výhoda  efektivní komunikace:

přímost • respekt • společná odpovědnost • cílovost komunikační dovednosti: • dovednosti receptivní • dovednosti expresivní • komunikační hry •



Komunikace jako konkurenční výhoda 

komunikační hry zdroje komunikace: „Je to moje povinnost.“ „Obchodník s deštěm.“ „Záchranný kruh.“ „Detektiv.“



komunikační hry příjemce informace: „Raněná laň.“ „Nová vůně.“ „Protiútok.“ „Hledání spojenců.“


dvě stránky zpětnovazební komunikace


efektivní a neefektivní zpětná vazba


receptivní dovednosti pozorování  naslouchání  empatie 



expresivní dovednosti dotazování  popisování  přijímání závěrů 

Literatura  







 







ARMSTRONG, Michael. Personální management, Grada, 1999 CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování, Grada Publishing, 2010 DONNELLY, James H. Management. Grada, 1997 DRUCKER, Peter Ferdinand. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku, Management Press, 2002 FIEDLER, Jiří a Jana HORÁKOVÁ, Komunikace v řízení, PEF ČZU Praha , 2005 HRON, J.: TEORIE ŘÍZENÍ, PEF ČZU PRAHA, 2006 KOONTZ, Harold a Heinz WEIHRICH, Management, Victoria Publishing, 1993 NAKONEČNÝ, Milan a Jiří DĚDINA, Motivace pracovního jednání a její řízení, Management Press, 1992 VODÁČEK, Leo a Oľga VODÁČKOVÁ, Moderní management v teorii a praxi. Management Press, 2009

Konec

Dovednosti v řízení. Jana Horáková. Katedra řízení, PEF ČZU Praha

Recommend Documents