Dokumen Perencanaan Strategis: Pancawarsa IX Unika Indonesia Atma Jaya August 2006 Jakarta, Indonesia

Dokumen Perencanaan Strategis: Pancawarsa IX 2006-2011

Unika Indonesia Atma Jaya August 2006 Jakarta, Indonesia

BAGIAN PERTAMA I. PENDAHULUAN Universitas Katolik Indonesia Atma Jaya (Unika Atma Jaya) adalah sebuah universitas swasta yang didirikan pada tahun 1960 oleh sejumlah tokoh awam Katolik. Para pendiri universitas ini percaya bahwa umat Katolik Indonesia harus memberikan sumbangsih yang sangat berarti dalam upaya pembangunan bangsa dalam bidang pendidikan tinggi sekaligus memperlihatkan secara nyata nilai-nilai Gereja dan Katolik. Keyakinan ini dituangkan dalam ungkapan “Pro ecclesia et patria.” (Untuk Gereja dan Bangsa).

Berbekal motivasi inilah mereka mendirikan Universitas Katolik Atma Jaya yang pada awalnya hanya memiliki dua fakultas (Fakultas Ekonomi dan Fakultas Ilmu Sosial) dengan 149 mahasiswa. Komitmen dan kerja keras mereka ternyata berhasil menumbuhbesarkan universitas. Dalam satu dasawarsa kemudian, telah berdiri enam fakultas dengan 1048 mahasiswa. Pada usianya yang ke-45 di tahun 2005, universitas telah memiliki delapan fakultas dengan 15 program sarjan (S1), tiga program magister (S2) dan satu program doktor (S3). Di dalamnya terdapat 12.808 mahasiswa, 398 pengajar purnawaktu, 2670 mahasiswa baru, dan 2155 mahasiswa yang diluluskan.

Seiring dengan pertumbuhannya, Unika Atma Jaya juga membangun jaringan dan kerjasama dengan pelbagai institusi nasional dan internasional. Di antara Universitas-universitas Katolik Indonesia, Unika Atma Jaya merupakan anggota aktif dari Asosiasi Perguruan Tinggi Katolik Indonesia (APTIK), yang berpusat di Kampus Unika Atma Jaya di Jalan Sudirman di jantung kota Jakarta. Unika Atma Jaya juga menjadi anggota aktif dari Association of Southeast and East Asian Catholic Colleges and Universities (ASEACCU) dan International Federation of Catholic Universities (IFCU). Di samping itu, Unika Atma Jaya juga menggalang kerjasama dan program pertukaran dengan pebagai organisasi internasional, LSM, universitas dan lembaga-lembaga penelitian, seperti badan-badan PBB, Universitas Leuven, Nijmegen Catholic University, Max Plank Institute, Katolischer Akademischer Auslaender-Dienst (KAAD), dan masih banyak lagi.

Sejumlah kekhasan dan prestasi layak juga untuk dicatat. Unika Atma Jaya menjadi satusatunya universitas di antara universitas-universitas Katolik di Indonesia yang memiliki fakultas kedokteran beserta rumah sakit pendidikannya sendiri yang didirikan pada tahun 1970-an. Dalam dasawarsa yang sama Unika Atma Jaya juga memelopori berdirinya pusatpusat yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan masyarakat: Pusat Pengembangan Etika dan Pusat Kajian Pengembangan Masyarakat (sebelumnya: Pusat Penelitian Atma Jaya).

Perencanaan Stratejik Unika Atma Jaya (Dokumen Kerja) – Agustus 2006 – Halaman 1

Pada tahun 2002 Unika Atma Jaya menjadi universitas pertama di Indonesia yang membuka program S1 Bioteknologi dengan peralatan laboratorium terlengkap.

Perkembangan dalam hal ukuran, jaringan, dan pencapaian tersebut di atas memperlihatkan bahwa Unika Atma Jaya Jakarta telah berhasil mendapatkan kepercayaan dari masyarakat. Kepercayaan tersebut terlihat pula dalam survei yang dibuat oleh Majalah Tempo pada tahun 2005 yang menempatkan Unika Atma Jaya pada peringkat ketiga di antara universitasuniversitas swasta yang dipilih oleh masyarakat.

Sebutan “katolik” pada nama Atma Jaya tidak menyurutkan minat orang-orang atau lembagalembaga yang beridentitas agama dan keyakinan lain untuk menjadi mahasiswa dan bekerja sama dengan Unika Atma Jaya. Sejak tahun-tahun pertama berdirinya, Unika Atma Jaya telah dipertimbangkan sebagai sebuah tempat perjumpaan. Sekitar 50 persen mahasiswanya berasal dari latar belakang bukan-katolik. Unika Atma Jaya juga telah memulai sejumlah program kerjasama dengan pelbagai institusi baik yang sekular maupun yang berdasarkan kepercayaan agama non-katolik.

II. KEKHASAN, VISI, MISI DAN SASARAN Misi universitas Katolik yang menjadi ciri khas menonjol Unika Atma Jaya tercermin dalam Ex Corde Ecclesiae1. Berdasarkan enskiklik apostolik ini, ada empat misi dari sebuah universitas katolik: 1. Dengan gembira berusaha menemukan kebenaran yang utuh tentang alam, manusia dan Allah melalui jalan pengetahuan; 2. Secara intelektual memadukan dua tatanan realitas, iman dan ilmu pengetahuan; 3. Mengabdi pada martabat manusia; 4. Memberikan layanan tanpa pamrih dalam mewartakan kebenaran.

Di samping Ex Corde Ecclesiae, sumber identitas lain yang juga sama-sama penting adalah perundangan mengenai sistem pendidikan Indonesia2, yang ditetapkan oleh Pemerintah Indonesia tahun 2003. Sebagaimana dirumuskan dalam perundangan tersebut, tujuan sistem pendidikan di Indonesia adalah membentuk kompetensi, karakter dan peradaban bangsa, dan untuk membentuk peserta didik agar menjadi manusia yang memiliki karakter keimanan, moral, kesehatan, kreatif, otonom, dan agar menjadi warga negara yang demokratis serta bertanggung jawab.

1 2

Konstitusi Apostolik Paus Johanes Paulus II tentang Universitas-universitas Katolik yang dikeluarkan pada 15 Agustus 1990 Undang-undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional

Halaman 2 Perencanaan Stratejik Unika Atma Jaya (Dokumen Kerja) – Agustus 2006 –

Kekhasan-kekhasan tersebut sejalan dengan visi Unika Atma Jaya, seperti dirumuskan oleh senat universitas pada tahun 2003, untuk menjadi

”menjadi perguruan tinggi terkemuka yang memiliki keunggulan akademik dan profesional di tingkat nasional dan internasional yang secara konsisten mewujudkan perpaduan antara iman kristiani, ilmu pengetahuan dan teknologi serta budaya Indonesia dalam upaya mencerdaskan kehidupan bangsa.“ Cita-cita kuat untuk mencapai keunggulan akademik dan profesional sejalan dengan kekhasan universitas katolik dalam mencari kebenaran yang utuh tentang alam, manusia dan Allah melalui jalan pengetahuan. Upaya pencarian itu dilakukan dengan satu maksud untuk memadukan iman dan ilmu pengetahuan mengingat kedua hal tersebut seringkali dipertentangkan. Unika Atma Jaya menambahkan aspek kebudayaan Indonesia ke dalam perpaduan iman dan ilmu pengetahuan. Di samping upaya untuk menemukan kebenaran, aspek lain dari visi universitas katolik adalah melayani martabat manusia dan tanpa pamrih mewartakan kebenaran. Unika Atma Jaya menjalankan kedua hal terakhir tersebut di atas dalam konteks upayanya untuk membangun bangsa.

Terdapat tiga wilayah kegiatan akademik sebagai pengejawantahan dari visi tersebut: pengajaran dan pembelajaran, penelitian dan publikasi, dan layanan berbasis keahlian untuk masyarakat. Dalam wilayah kegiatan pengajaran dan pembelajaran, visi ini bersesuaian dengan perundangan sistem pendidikan Indonesia. Melalui kegiatan pengajaran dan pembelajaran yang mengabdi pada martabat manusia dan pewartaan kebenaran dapat tercapailah visi dari sistem pendidikan Indonesia untuk membangun kompetensi, karakter dan peradaban bangsa.

Senat universitas pada tahun 2003 juga merumuskan misi yang harus dijalankan, dan sasaran-sasaran yang harus dicapai untuk mewujudkan visi-visi tersebut di atas, yakni: 1. Menyelenggarakan pendidikan akademik dan profesi untuk pengembangan ilmu, profesionalisme dan karakter peserta didik. 2. Menyelenggarakan penelitian dasar dan penelitian terapan untuk memajukan ilmu pengetahuan, teknologi, dan seni budaya (IPTEKS). 3. Mendarmabaktikan

keahlian

dalam

bidang

IPTEKS

untuk

kepentingan

masyarakat. 4. Mengelola pendidikan tinggi secara efektif dan efisien dalam suasana akademik yang beretika dan bermartabat.

Misi-misi tersebut dilaksanakan dengan sasaran untuk: 1.

Menghasilkan lulusan-lulusan yang profesional, berintegritas tinggi, peduli pada kepentingan masyarakat, beriorientasi global, dan tanggap terhadap kemajuan IPTEKS.


2.

Menghasilkan karya ilmiah dan penelitian yang dipublikasikan dan menjunjung tinggi hak atas kekayaan intelektual (HAKI).

3.

Melaksanakan kegiatan pengabdian masyarakat yang bermanfaat untuk masyarakat.

4.

Mengembangkan organisasi yang sehat dan transparan.

5.

Mengembangkan sumber daya manusia yang profesional dan merasa bangga menjadi bagian dari komunitas Unika Atma Jaya.

Sasaran-sasaran di atas juga sangat bersesuaian dengan kerangka dasar pengembangan pendidikan tinggi 2003-2010 yang ditetapkan oleh Direktorat Jendral Pendidikan Tinggi3. Dalam dokumen ini dinyatakan bahwa kebijakan-kebijakan dasar untuk pengembangan sistem pendidikan tinggi di Indonesia diarahkan untuk mencapai daya saing bangsa, otonomi institusional, dan kesehatan organisasi. Penyesuaian struktural ke dalam sistem pendidikan nasional akan dilakukan untuk mencapai tiga target tersebut.

III. ANALISIS SWOT Dalam usianya yang lebih dari 40 tahun, Unika Atma Jaya menyadari bahwa dalam abad ke21 ia berada di tengah lingkungan global dan lokal yang secara mendasar berbeda dengan masa ketika ia didirikan. Lingkungan baru ini membawa serta tuntutan-tuntutan yang lebih berat yang niscaya tidak akan dapat dihadapi oleh Unika Atma Jaya jika dirinya tidak berubah. Cara-cara yang sebelumnya ditempuh untuk melaksanakan misi-misinya tidak lagi memadai; dan seharusnya dapat ditemukan cara-cara inovatif untuk mengelola tindakan-tindakannya dalam mewujudkan visinya. Oleh karenanya menjadi sebuah keharusan bagi Unika Atma Jaya untuk mencermati tren-tren yang dapat mempengaruhi eksistensinya, dan kemudian terusmenerus melakukan analisis terhadap kondisinya terkini.

A. Tren-tren Global Tren paling siginifikan yang dapat mempengaruhi institusi-institusi pendidikan tinggi adalah masuknya pendidikan dalam kapitalisme global. Pendidikan menjadi salah satu pasal dalam General Agreement on Tariffs and Services (GATS). Tren tersebut meletakkan pendidikan dalam satu situasi yang tidak pernah terjadi sebelumnya, situasi di mana pendidikan menjadi bisnis jutaan dolar dalam suatu persaingan internasional tingkat tinggi. Dalam persaingan bebas yang tampak seperti sebuah peperangan itu, universitas-universitas yang bermodal besar dapat menggilas universitas-universitas yang lebih miskin.

3

Dikeluarkan di Jakarta pada 1 April 2003 oleh Satryo Soemantri Brodjojonegoro, Direktur Jendral Pendidikan Tinggi, Departemen Pendidikan Nasional Republik Indonesia


Tren penting lainnya adalah bangkitnya ekonomi berdasarkan pengetahuan. Pengetahuan dan inovasi semakin dipertimbangkan sebagai faktor-faktor stratejik yang menentukan daya tahan organisasi-organisasi bisnis. Akibatnya, tak terhindarkan bahwa pengetahuan kemudian menjadi sebuah komoditas di pasar dunia di mana orang-orang dan organisasi-organisasi yang memilikii lebih banyak pengetahuan akan lebih bernilai dan dengan demikian akan lebih banyak mendapatkan penghasilan. Pendidikan tinggi dengan kegiatan-kegiatan penelitiannya dianggap sebagai tempat di mana pengetahuan itu diproduksi, dan menjadi lembaga yang penting bagi ekonomi pengetahuan.

Akibatnya, muncul juga tren penting lainnya. Pendidikan tinggi yang melatih orang menjadi “pekerja pengetahuan” sekarang menghadapi tuntutan yang lebih tinggi dan kompleks dari masyarakat. Ada lebih banyak orang yang ingin mendapatkan pendidikan sampai di tingkat universitas. Pendidikan berubah menjadi sebuah proses pendidikan massa di mana produktivitas dan efisiensinya sangat penting. Pada saat yang sama kehandalan dan kualitas pendidikan tinggi menjadi faktor-faktor penting yang sangat dipertimbangkan oleh masyarakat. Tiadanya faktor-faktor tersebut mengakibatkan institusi pendidikan tinggi manapun tidak akan dipercaya oleh masyarakat. Pendidikan tinggi kemudian dianggap penting oleh masyarakat karena ekonomi pengetahuan dilihat sebagai pendorong utama untuk terjadinya pertumbuhan. Tugas sulit yang dihadapi oleh universitas-universitas abad ke-21 adalah bahwa pada saat yang bersamaan ia harus menyempurnakan produktivitas, efisiensi dan kualitas dan sekaligus mempertahankan kehandalannya.

Tren lain lagi yang sangat terkait dengan globalisasi adalah internasionalisasi pendidikan tinggi. Meskipun pengertian globalisasi lebih terkait dengan implikasi ekonomi dan intensifikasi kompetisi dalam skala global, konsep internasionalisasi lebih diarahkan kepada proses „pengintegrasian dimensi internasional, interkultural, atau global ke dalam tujuan, fungsi-fungsi atau penyelenggaraan pendidikan tinggi4.“ Inisiatif untuk memasukkan proses tersebut merupakan respon HEI (higher education institutions – institusi-institusi pendidikan tinggi) terhadap tantangan-tantangan yang ditegaskan oleh GATS yang menetapkan empat wilayah jasa dalam industri pendidikan tinggi, yakni: 1) perdagangan lintas batas – baik model pendidikan jarak jauh maupun model online, 2) konsumsi ke luar batas – para mahasiswa melakukan perjalanan untuk belajar di luar negeri, 3) kehadiran secara komersial – membangun kampus-kampus di luar negeri dan kerjasama-kerjasama lainnya, dan 4) tersedianya orang-orang yang memiliki kapasitas – para konsultan dan tenaga pengajar melakukan perjalanan. Sejumlah aktivitas dari internasionalisasi pendidikan tinggi yang perlu dikembangkan adalah: perekrutan pelajar-pelajar internasional, penyelenggaraan programprogram sarjana di luar negeri, kerjasama internasional (pertukaran sarjana, pemberian 4

Definisi tentang internasionalisasi pendidikan ini diberikan oleh Jane Knight, asisten professor di Comparative International Development Education Center, Ontario Institute for Studies in Education, Universitas Toronto. Ia menyajikan definisi ini dalamsatu surat kabar di Center of International Higher Education at Boston College, didownload pada tanggal 9 Juni 2006 dari http://www/bc/edu/bc_org/avp/soe/cihe/newsletter/News33/text001.htm Perencanaan Stratejik Unika Atma Jaya (Dokumen Kerja) – Agustus 2006 – Halaman 5

penghargaan bersama, penelitian bersama), pelatihan, hibah penelitian dan Projek-projek luar negeri, internasionalisasi kurikulum, dan lain sebagainya5. Jika institusi-institusi pendidikan tinggi bersiap untuk masuk ke dalam orbit global, maka internasionalisasi pendidikan tinggi memang merupakan sebuah proses yang tak terelakkan.

B. Tren-tren Nasional Di samping tren-tren global dalam ekonomi pengetahuan dan pendidikan tinggi, ada sejumlah tren lokal di Indonesia yang menjadi kepedulian dan tantangan-tantangan mendesak bagi Unika Atma Jaya dalam upayanya mewujudkan visinya dan nilai-nilai Katolik di Indonesia.

Pertama, di Indonesia juga terjadi persaingan ketat di antara institusi-institusi pendidikan tinggi.

Statistik

mutakhir

(Januari

2006)

dari Dirjen

Pendidikan

Tinggi

Indonesia6

memperlihatkan bahwa di Jakarta – yang hanya merupakan satu kota saja - terdapat 318 institusi pendidikan tinggi dan ini merupakan jumlah terbesar, misalkan dibanding dengan 362 institusi pendidikan tinggi yang terdapat di seluruh propinsi Jawa Barat. Mayoritas institusi pendidikan tinggi ini memberikan program-program studi yang kurang lebih sama bagi segmen populasi yang terbatas, yakni, pelajar yang lulus SLTA dengan usia 17-19 tahun. Di satu pihak, angka-angka ini memperlihatkan tingkat persaingan di antara institusi-institusi pendidikan tinggi di Indonesia, khususnya di Jakarta. Di lain pihak, angka-angka tersebut juga memperlihatkan terbukanya peluang sangat besar jika institusi-institusi pendidikan tinggi memberikan program-program studi bagi segmen populasi di luar usia 17-19 tahun.

Kedua, ada peningkatan angka pengangguran lulusan universitas di Indonesia. Analisis yang dibuat oleh perwakilan ILO di Indonesia pada tahun 20047 memperlihatkan bahwa antara tahun 1979-1997 (sebelum krisis ekonomi) prosentase pengangguran sarjana yang dipasok oleh universitas dengan keseluruhan jumlah pengangguran meningkat dari di bawah 2% menjadi 12%. Jumlah ini kemungkinan besar meningkat setelah krisis ekonomik pada tahun 1997. Peningkatan ini terkait dengan semakin banyaknya jumlah universitas yang bermunculan sementara jumlah peluang kerja hanya sedikit. Angka-angka ini memperlihatkan bahwa program-program pendidikan tinggi belumlah efektif dalam menghasilan lulusanlulusan yang memiliki kualitas untuk memenuhi tuntutan kerja.; atau bahwa para lulusan tersebut dididik dengan orientasi hanya untuk menemukan kerjadan bukannya untuk menciptakan peluang kerja. Dalam situasi seperti ini, yang lebih dibutuhkan adalah programprogram pendidikan tinggi berkualitas yang mendidik para mahasiswanya untuk menjadi 5

Berdasarkan presentasi tentang “Trade in Education” oleh Profesor tony Adams, Direktur Program-program Internasional, Macquarie University, Sydney. Didownload pada tanggal 9 Juni 2006 dari www.idp.com/aeic/paspapers/26_1100_ProDev_IntGlob_pres_Adams.pdf 6 Diambil pada 20 Januari 2006 dari http://www.evaluasi.or.id 7 Dhanani, S (2004). Employment and Uneremployment in Indonesia, 1976-2000: Paradoxes and Issues. Diambil pada 1 Februari 2006 dari http://www.ilo.org/public/english/protection/ses/download/docs/indonesia.pdf


pencipta lapangan pekerjaan daripada program-program yang hanya produktif dalam angka kelulusan mahasiswanya.

Ketiga, penting untuk dicatat pula bahwa tidak ada satu pun institusi pendidikan tinggi di Indonesia yang dapat menempatkan dirinya di antara 100 institusi-institusi pendidikan tinggiI teratas di Asia Pasifik atau 500 institusi-institusi pendidikan tinggi di dunia8. The Institute of Higher Education, Shanghai Jiao Tong University, yang melakukan pemeringkatan akademik terhadap universitas-universitas dunia9 sangat menekankan kualitas kinerja akademik yang berkaitan dengan riset sebagai indikator dari kualitas institusi-institusi pendidikan tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa kualitas penelitian yang dilakukan oleh institusi-institusi pendidikan tinggi di Indonesia sangat rendah. Hal ini seharusnya menjadi peringatan bagi universitasuniversitas di Indonesia. Kegiatan-kegiatan penelitian memainkan peranan penting atas produksi pengetahuan yang sangat dihargai oleh ekonomi pengetahuan. Kualitas penelitian yang buruk akan menyebabkan Indonesia tiak mampu berpartisipasi dalam ekonomi pengetahuan, dan oleh karenanya akan terus tertinggal.

Keempat, sejalan dengan tren global internasionalisasi pendidikan tinggi, sejumlah institusi pendidikan

tinggi

di

Indonesia

telah

mengadopsi

sejumlah

langkah

untuk

menginternasionalisasikan organisasi mereka. Meskipun demikian, langkah-langkah itu terbatas pada sejumlah wilayah kegiatan yang lazim dilakukan dalam universitas-universitas negeri tertentu seperti: program-program kembar (twinning) dengan universitas-universitas dari negara-negara yang lebih maju yang memberikan gelar ganda bagi mahasiswamahasiswa Indonesia, dan mahasiswa/sarjana yang belajar di luar negeri. Perekrutan mahasiswa internasional, pembukaan program gelar di luar negeri, kerjasama-kerjasama internasional selain daripada pertukaran sarjana, dan internasionalisasi kurikulum tidak diadopsi oleh sebagian besar institusi-institusi pendidikan tinggi di Indonesia. Masyarakat Indonesia tetap menjadi sekedar konsumen dari pendidikan tinggi internasional. Dalam situasi seperti ini, institusi-institusi pendidikan tinggiI di Indonesia berada dalam posisi yang tidak menguntungkan untuk memproduksi keuntungan ekonomik dan untuk membantu bangsa ini mencapai daya saing dalam lingkup internasional.

C. Tren-tren dalam Gereja Katolik di Indonesia Mengikuti semangat Konsili Vatikan II, Gereja Katolik di Indonesia telah membuat sejumlah perubahan penting berkaitan dengan misi dan pelayanannya. Dalam konteks ini, awam katolik selalu saja memainkan peranan penting dalam sumbangsih gereja untuk menyempurnakan

8

Academic Ranking of World Universities (2004). Top 500 World Universities. Diambil pada 1 Februari 2006 dari http://www.ed.sjtu.edu.cn/rank/2004/top500list.htm 9 Liu, and Cheng (2005). Academic Ranking of World Universities – Methodologies and Problems. Diambil pada 1 Februari 2006 dari http://ed/sjtu.ed.cn.rank/file/ARWU-M&P.pdf Perencanaan Stratejik Unika Atma Jaya (Dokumen Kerja) – Agustus 2006 – Halaman 7

kehidupan masyarakat melalui partisipasi langsung mereka dalam bidang-bidang sekular seperti politik, hukum, pendidikan dan aspek-aspek sosio-kultural lainnya. Dewasa ini ada sekitar 6,5 juta umat Katolik, atau tiga persen dari seluruh penduduk Indonesia.

Untuk meningkatkan sumbangsihnya terhadap Gereja dan juga terhadap masyarakat Indonesia secara umum, Sidang Agung Gereja Katolik Indonesia pada tahun 2000 telah memilih pemberdayaan komunitas-komunitas basis sebagai tema sentralnya. Untuk mencapai tujuan ini pentinglah untuk mengembangkan kepemimpinan yang lebih partisipatif, juga untuk mempersiapkan awam beriman yang lebih mandiri dan bertanggung jawab dalam mengembangkan spiritualitas mereka sendiri dan juga dalam menyelesaikan masalah seharihari mereka. Komunitas-komunitas basis tetap menjadi satu aspek penting dalam Sidang Umum pada tahun 2005. Dengan meningkatnya problem-problem korupsi, sikap-sikap sektarian dan kekerasan di Indonesia, maka perlu diberikan perhatian yang lebih besar terhadap wilayah pendidikan nilai. Gereja mendorong umatnya untuk mengembangkan habitus baru, sebuah gerakan moral baru, yang bersama dengan sektor-sektor lain dalam masyarakat mengusahakan masyarakat madani yang lebih baik. Lebih jauh lagi, Gereja menginginkan agar generasi muda mengambil tanggung jawab dan menjadi motivator dari gerakan moral ini.

Sebagai salah satu universitas katolik di Indonesia yang memiliki kepedulian utama dalam pendidikan orang-orang muda untuk warga negara yang baik, peluang Unika Unika Atma Jaya adalah

berpartisipasi dalam tiga

wilayah: (a) pengembangan spiritualitas awam; (b)

penyiapan pemimpin-pemimpin awam masa depan dan (c) gerakan moral menuju pada masyarakat madani yang lebih baik yang mencakup pendidikan nilai di samping dialog antaragama dan antarbudaya.

D. Peluang-peluang Stratejik Di samping analisis di atas, masih tersisa satu pertanyaan: bidang pengetahuan/keahlian manakah yang harus dipertimbangkan sebagai peluang-peluang stratejik yang harus dikembangkan oleh bangsa ini dan lebih khusus lagi oleh Unika Atma Jaya? Sejumlah hal berikut perlu lebih mendapatkan perhatian.

Pertama, seperti telah disebutkan di atas, di Indonesia tingkat pengangguran sudah sangat mencemaskan. Dalam situasi ini, peluang yang dimiliki oleh institusi pendidikan tinggi adalah tidak hanya mendidik pekerja-pekerja intelektual terampil yang berkualitas, tetapi juga memompakan semangat dan keterampilan kewirausahaan di antara para mahasiswa dan organisasi universitas. Institusi-institusi pendidikan tinggi perlu menghasilkan lebih banyak wirausahawan

yang membuka pasar dan peluang-peluang kerja baru. Lebih jauh lagi,


perhatian utama Unika Atma Jaya untuk mengembangkan spiritualitas dan kepemimpinan awam akan mengarahkan peluang tersebut pada satu fokus yang lebih spesifik, yakni, mendidik pemimpin-pemimpin kewirausahaan yang memiliki spiritualitas awam. Peluang ini sangat relevan untuk semua fakultas, program-program studi dan pusat-pusat yang ada di Unika Atma Jaya.

Kedua, Indonesia merupakan bangsa besar yang sedang menghadapi masalah sosial politik sangat kompleks yang merupakan akibat dari tiga faktor sekaligus: pemerintahan yang lemah, kapitalisme yang tidak etis dan korup, dan perpecahan bernuansa kekerasan di antara komunitas-komunitas lokal. Lebih jauh lagi, di samping masalah-masalah yang disebabkan oleh manusia, Indonesia juga sedang mengalami sejumlah bencana alam skala besar seperti tsunami dan gempa bumi. Indonesia terletak di wilayah gempa dan oleh karenanya akan menderita akibat potensi bencana alam. Bencana alam seperti itu yang dipadukan dengan masalah sosial-politik yang kompleks telah melumpuhkan kemampuan bangsa untuk menghadapi masalah-masalah di pelbagai wilayah kehidupan. Tentu saja insitusi-insitusi pendidikan tinggi tidak dapat sendirian saja memecahkan masalah-masalah tersebut. Peluang yang dimiliki oleh institusi pendidikan tinggi dalam menghadapi masalah-masalah sosial politik itu adalah menampilkan diri sebagai teladan hidup terbaik dalam praktik-praktik ekonomik, sosial dan organisasional; melakukan telaah-telaah yang relevan; dan memberikan pelayanan bagi mereka yang tersisihkan. Bencana alam dan dampaknya bagi manusia juga membuka peluang bagi fakultas-fakultas atau program-program studi yang terkait seperti Fakultas Teknik, Psikologi, Pendidikan dan Kedokteran untuk memberikan program-program pemulihan di wilayah bencana.

Ketiga, Indonesia adalah sebuah negeri yang sangat kaya dengan sumber daya alam, tetapi celakanya sangat miskin dengan sumber daya manusia. Orang Indonesia memiliki kemampuan sangat rendah untuk menghasilkan nilai tambah atas kekayaan sumber daya alam yang dimiliki oleh Indonesia. Perekonomian Indonesia hanya didasarkan pada penjualan bahan-bahan mentah sumber daya alam kepada negara lain, yang kemudian dijual kembali ke Indonesia dengan nilai tambah yang lebih besar dan dengan harga yang lebih tinggi. Ada dua peluang yang terbuka bagi institusi pendidikan tinggi yang muncul dari situasi ini. Dari perspektif ekonomi dan manajemen, peluangnya adalah mengembangkan program-program yang bertujuan untuk meningkatkan kapasitas masyarakat dalam mengelola bisnis. Fokus dari peluang ini adalah pada pengembangan usaha-usaha bisnis skala kecil dan menengah di kalangan

masyarakat

mengembangkan

Indonesia.

pengetahuan,

Dari

keahlian

perspektif dan

teknologi,

teknologi

yang

peluangnya relevan,

adalah

terjangkau,

berkesinambungan dan ramah lingkungan untuk memanfaat kekayaan sumber daya alam yang tersedia di Indonesia. Ada dua wilayah teknologi stratejik yang dianggap relevan, yakni: nutrisi dan enerji. Peluang spesifiknya adalah mengembangkan pengetahuan, keahlian dan


teknologi yang inovatif untuk memproduksi nutrisi dan enerji yang bermutu tinggi, terjangkau dan berkesinambungan dari sumber-sumber daya alam yang tersedia di Indonesia.

Keempat, satu faktor penting yang menyebabkan rendahnya kualitas SDM Indonesia adalah fakta bahwa mayoritas dari masyarakat Indonesia masih hidup dalam kualitas kehidupan yang rendah, baik secara fisik maupun mental. Hal ini dapat dilihat berdasarkan fakta rendahnya kualitas pelayanan kesehatan yang tersedia dan fakta tidak memadainya kuantitas dan kualitas penelitian yang berkaitan dengan kesehatan dan kedokteran yang dilakukan dalam konteks Indonesia. Sebagai universitas yang memiliki fakultas kedokteran dan psikologi, terdapat peluang yang riil bagi Unika Atma Jaya untuk memberikan pelayanan kedokteran dan kesehatan mental berbasis masyarakat, dan untuk mengembangkan tema-tema penelitian yang relevan dalam bidang kesehatan mental dan kedokteran.

Kelima, keempat peluang stratejik yang disebutkan di atas muncul dari kondisi yang unik di Indonesia. Di satu pihak Indonesia sedang menghadapi masalah-masalah yang sangat kompleks di hamper semua aspek kehidupannya. Di lain pihak Indonesia juga memiliki sumberdaya manusia-sosial-kebudayaan dan sumber daya alam yang sangat kaya yang dapat dimanfaatkan untuk memajukan bangsa. Kondisi seperti ini telah menempatkan Indonesia sebagai satu pokok kajian yang sangat kaya bagi pelbagai bidang studi. Posisi ini tidak dimiliki oleh negara lain manapun. Peluang stratejik yang kelima dengan demikian adalah menempatkan universitas-universitas di Indonesia ke dalam pasar pendidikan tinggi internasional sebagai ahli dalam pelbagai studi regional yang spesifik berkaitan dengan kajian terhadap alam, kehidupan dan sosio-kultural. Jika peluang ini diambil maka keunggulan kompetitif bangsa juga akan meningkat.

E. Krisis-krisis yang Dihadapi Unika Atma Jaya Dewasa Ini Krisis-krisis tersebut di atas menghadapkan Unika Atma Jaya pada ancaman-ancaman maupun peluang-peluang. Bagaimana situasi terakhir Unika Atma Jaya dalam menghadapi ancaman-ancaman itu? Bagaimana ia dapat menghadapi ancaman-ancaman itu? Bagaimana ia dapat mengambil sebanyak mungkin peluang yang ada? Sama seperti kebanyakan universitas di Indonesia, target dari hampir semua program pendidikan tinggi yang ditawarkan oleh Unika Atma Jaya ditujukan pada lulusan SLTA berusia 16-19 tahun10. Program-program pendidikan tinggi seperti itu, dibandingkan dengan program-program akademik lainnya seperti projek-projek penelitian dan kursus singkat, merupakan sumber pendapatan terbesar bagi universitas. Uang kuliah dan akademik yang dibayarkan oleh orang tua peserta didik rata-rata 10

Untuk perbandingan usia mahasiswa baru di pelbagai universitas di Indonesia, lihat: http://www.evaluasi.or.id/lanjut.html


jumlahnya mencapai 89,4% dari total pendapatan antara tahun 2000-2004. Sedangkan projekprojek penelitian, kursus-kursus singkat dan kegiatan-kegiatan lainnya hanya menyumbang 10,6% dari keseluruhan pendapatan11.

Dalam 10 tahun terakhir, di antara delapan fakultas di Unika Atma Jaya yang memiliki program S1, Fakultas Ekonomi dengan dua program studinya (Manajemen dan Akuntansi) memberikan pendapatan yang paling besar (34,2% - 47,7%) dari total pendapatan universitas. Fakultas ini memang fakultas yang memiliki jumlah mahasiswa terbanyak12. Urutan ke-2 dalam kontribusinya terhadap pendapatan universitas adalah Fakultas Kedokteran (9,8% 17,7%)13. Angka-angka pada struktur biaya14 memperlihatkan fakta yang lain lagi. Biro-biro dan unit-unit di Unika Atma Jaya menyumbangkan prosentase sangat besar dari total biaya yang dikeluarkan oleh Unika Atma Jaya (35,2% - 48,4%). Setelah biro dan unit, peringkat kedua diduduki oleh Fakultas Kedokteran (13,7% - 16,4%) dan Fakultas Ekonomi (13,5% - 17,2%). Perbandingan surplus/defisit di antara fakultas-fakultas, biro-biro dan unit-unit memperlihatkan bahwa surplus yang didapatkan oleh fakultas-fakultas – terutama dari Fakultas Ekonomi – untuk sebagian besar dikeluarkan sebagai biaya oleh biro-biro dan unit-unit15.

Angka-angka di atas memperlihatkan bahwa jika kondisi persaingan tingkat tinggi di antara universitas-universitas dilihat sebagai sebuah ancaman bagi Unika Atma Jaya, maka fakta tersebut memang menjadi ancaman yang serius. Dengan mudah dapat dikonstruksikan bahwa jika jumlah mahasiswa baru atau peserta test masuk di Fakultas Ekonomi menurun dengan tajam karena persaingan yang ketat di antara universitas-universitas, akibatnya universitas tidak akan dapat membayar lagi karyawannya dan kemungkinan besar harus mem-PHK karyawannya dan mengurangi anggaran biayanya.

Skenario seperti itu bisa saja terjadi dalam waktu dekat. Dalam tujuh tahun terakhir (1999 – 2005) hanya Fakultas Kedokteran yang mengalami peningkatan jumlah peserta test masuk. Tiga program S1 lainnya (Manajemen, Akuntansi dan Psikologi) yang sebelumnya relatif mencatat

jumlah peserta test yang besar dalam periode tersebut memperlihatkan tren

berfluktuasi atau menurun16. Fakta bahwa Jakarta, tempat di mana Unika Atma Jaya berada, merupakan kota yang memiliki jumlah terbesar institusi pendidikan tinggi, yang menawarkan program-program S1 yang kurang lebih sama, menyebabkan setiap upaya untuk meningkatkan jumlah calon mahasiswa baru menjadi sangat sulit. Krisis yang mungkin

11

Lihat Gambar Lampiran B.1. Lihat Gambar Lampiran A.6. 13 Lihat Gambar Lampiran B.2. 14 Lihat Gambar Lampiran B.3. 15 Lihat Gambar Lampiran B.4. 16 Lihat Gambar Lampiran A.4. 12


dihadapi Unika Atma Jaya dalam waktu dekat semakin jelas jika kita mempertimbangkan angka-angka pertumbuhan pendapatan dalam sembilan tahun terakhir (1996-2004)17. Angkaangka itu memperlihatkan bahwa tren pertumbuhan pendapatan cenderung diam di tempat atau berfluktuasi. Jika tren tersebut bertahan dalam 10 tahun berikutnya dan Unika Atma Jaya tidak dapat meningkatkan pendapatannya, situasi tersebut kemudian sungguh-sungguh akan menjadi sebuah krisis besar. Gambar 3.1 memperlihatkan ilustrasi itu.

Pendapatan vs Biaya IDR (mio) 250.000

200.000

150.000

100.000

Pendapatan Total

50.000

Biaya Total -

2000 2001 2002 2003 2004 2006 2007 2008 2009 2010

Tahun Gambar 3.1 Projeksi Pertumbuhan Pendapat vs Biaya Dalam Pola “Business-as-usual“18

Projeksi yang diperlihatkan dalam gambar di atas didasarkan pada neraca keuangan lima tahun terakhir dan asumsi bahwa Unika Atma Jaya tidak mampu menjalankan programprogram terobosan untuk memperoleh pendapatan alternatif, dan tidak mampu memperbaiki efisiensi biayanya. Gambar itu memperlihatkan bahwa mulai tahun 2008, pertumbuhan biaya akan mengalami peningkatan yang sistematik sementara pertumbuhan pendapatan cenderung jalan di tempat19. Ini berarti bahwa Unika Atma Jaya akan mengalami defisit neraca keuangan yang semakin besar. Jika tidak dilakukan tindakan yang berani, Unika Atma Jaya memilih jalan menuju jurang kesulitan ekonomi. Untuk mengantisipasi kemungkinan situasi krisis tersebut, Unika Atma Jaya perlu membuat perubahan-perubahan pengukuran untuk memperbaiki

struktur

penerimaan

dan

biayanya,

yakni

meningkatkan

pertumbuhan

pendapatan, menurunkan pertumbuhan biaya, dan mendistribusi ulang kontribusi penerimaan dan pendapatan di atara fakultas-fakultas/bagian-bagian/ biro-biro/unit-unit. Agar dapat melakukan hal ini, Unika Atma Jaya harus keluar dari cara pikir “tradisional“-nya dan juga 17

Lihat Gambar Lampiran B.5. Gambar ini dibuat dengan data keuangan yang terbatas dan banyak asumsi kualitatif yang harus diuji kembali karena terbatasnya sistem yang ada saat ini, sehingga harus diinterpretasikan dengan hati-hati. 19 Lihat Gambar Lampiran B.7 untuk penjelasan mengenai parameter yang digunakan untuk mengkonstruksi projeksi tersebut. 18


praktik-praktik organisasionalnya sebagai insitusi pendidikan tinggi di Indonesia. Cara pikir “tradisional“ akan menggiring Unika Atma Jaya mengambil cara tercepat dan termudah untuk menghadapi situasi krisis dengan meningkatkan jumlah mahasiswa baru pada fakutas-fakultas yang memiliki pasar yang menjanjikan20 (indikatornya adalah jumlah lulusan SLTA yang menjadi peserta tes masuk).

Penerapan jalan keluar seperti itu tanpa perencanaan yang cermat dan hati-hati hanya akan mengulang kisah juruan Manajemen dan Akuntansi di Fakultas Ekonomi. Sementara kedua jurusan tersebut memberikan kontribusi prosentase pendapatan yang besar, rasio seleksi antara jumlah peserta test masuk dengan jumlah mahasiswa baru relative rendah. Rasio seleksi merupakan satu indikator penting untuk kualitas program-program pendidikan tinggi di Indonesia. Rasio seleksi jurusan Manajemen dalam tujuh tahun terakhir berkisar antara 2,4 dan 4,1. Dalam kasus jurusan akuntansi rasio seleksinya berkisar antara 2,3 dan 2,9. Kedua rasio tersebut hanya 1/3 sampai 1/5 rasio seleksi Fakultas Kedoketeran (4,1 – 9,8) dan Fakultas Psikologi (7,0 – 16,7). Rasio antara jumlah mahasiswa dan jumlah dosen di Fakultas Ekonomi memperlihatkan hal yang lain lagi21. Rasio mahasiswa-dosen merupakan indikator lain atas kualitas pendidikan tinggi di Indonesia. Dalam tiga tahun terakhir (2003-2005) rasio mahasiswa-dosen di fakultas ekonomi berkisar antara 64,3 sampai 68,1. Angka ini dapat dibandingkan dengan rasio di fakultas kedoketeran yang berkisar antara 11,03 sampai 12,43. Fakultas ekonomi menjadi satu contoh pengambilan keputusan yang mementingkan peningkatan jumlah mahasiswa dengan mengorbankan kualitas.

Analisis di atas menyarankan bahwa agar dapat bertahan dalam lingkungan dengan persaingan tingkat tinggi, Unika Atma Jaya memerlukan inovasi-inovasi untuk dapat menangkap peluang-peluang baru dalam wilayah-wilayah baru kegiatan akademik. Untuk dapat menjalankan program-program akademik yang inovatif seperti itu, Unika Atma Jaya perlu mempertimbangkan tingkat investasi dan pendapatan dari setiap kategori program. Dalam periode jangka pendek Unika Atma Jaya pertama-tama harus berfokus pada programprogram inovatif yang membutuhkan investasi yang rendah, sepertii penyempurnaan programprogram yang sudah tersedia, pendidikan berkelanjutan untuk peserta didik dewasa, dan memberikan jasa konsultasi untuk penelitian terapan dan konsultasi berbasis profesi. Pada saat yang bersamaan, juga perlu dipersiapkan program-program dengan investasi lebih besar, seperti program-program sarjana berbasis penelitian, penelitian dasar, dan konsultasi berbasis penelitian.

Skenario yang paling optimistik seharusnya adalah bahwa pada sisi „pendapatan“, Unika Atma Jaya memiliki cukup keberanian untuk menjalankan program-program akademik yang inovatif. Pada sisi „biaya“ skenario yang paling optimistik adalah bahwa Unika Atma Jaya

20 21

Lihat Gambar Lampiran A.4. Lihat Gambar Lampiran A.8. Perencanaan Stratejik Unika Atma Jaya (Dokumen Kerja) – Agustus 2006 – Halaman 13

mampu mengalokasikan lebih banyak investasi pada sumber daya manusia dan pada saat yang bersamaan meningkatkan efisiensi pada semua investasi non-SDM. Gambar 3.2 di bawah ini memperlihatkan projeksi keuangan berdasarkan asumsi optimistik tersebut di atas dan dipadukan dengan data-fata keuangan lima tahun terakhir.


200.000

150.000

100.000

Pendapatan Total

50.000

Biaya Total -

2000 2001 2002 2003 2004 2006 2007 200 8

2009 2010

Tahun Gambar 3.2 Projeksi Pendapatan vs Biaya Dalam Skenario Optimistis22

Jika kita membandingkan Gambar 3.1 dan 3.2, sangat jelas bahwa bahkan dengan asumsiasumsi yang paling optimistik pun untuk lima tahun mendatang (2006-2011) arah dari projeksi keuangan masih tetap pesimistik. Satu-satunya penyempurnaan adalah penundaan selama satu tahun (2008 ke 2009) untuk mengatasi kesulitan ekonomi. Dalam situasi seperti itu, satusatunya jalan keluar dari kesulitan ekonomi adalah membangun keberanian menatap masa depan untuk membuat lompatan iman, dan pada saat yang bersamaan menjalankan strategistrategi cerdas untuk mendapatkan kepercayaan dan membangun jaring-jaring pendukung dari badan-badan pendanaan eksternal, baik nasional maupun internasional, yang memiliki kesamaan pandangan dan kepedulian seperti Unika Atma Jaya. Sayangnya strategi-strategi seperti itu tidak dapat sepenuhnya direncanakan dalam satu cara tertentu yang membuat Unika Atma Jaya mampu menyusun projeksi keuangan yang lebih baik daripada projeksi yang paling optimistik.

Situasi-situasi tersebut di atas telah menempatkan Unika Atma Jaya sebagai satu organisasi universitas yang menghadapi kelebihan tuntutan. Untuk dapat menghadapi tuntutan-tuntutan seperti itu diperlukan jenis praktik-praktik organisasional dan kepemimpian tertentu. Hal ini 22

Gambar ini dibuat dengan data keuangan yang terbatas dan banyak asumsi kualitatif yang harus diuji kembali karena terbatasnya sistem yang ada saat ini, sehingga harus diinterpretasikan dengan hati-hati.


telah dirumuskan secara jelas hampir satu dekade lalu oleh Clark Kerr, mantan rektor Universitas California:

Untuk pertama kalinya, dunia pembelajaran yang sungguh-sungguh berskala internasional, dengan tingkat persaingan sangat tinggi, muncul. Jika Anda ingin masuk dalam orbit tersebut, Anda harus melakukannya dengan memberi sumbangsih. Anda tidak dapat menyandarkan diri pada politik atau apapun lainnya. Anda harus memberikan porsi otonomi yang cukup bagi institusi-insitusi agar mereka dinamis dan dapat bergerak cepat dalam persaingan internasional. Anda harus mengembangkan kepemimpinan enterprenural sejalan dengan otonomi institusional.23 Kepemimpinan

enterprenural

merupakan

satu

kepemimpinan

yang

mengandaikan

keberanian, tanggung jawab dan resiko untuk melakukan satu kegiatan bisnis yang inovatif untuk menciptakan nilai-nilai yang dapat menangkap peluang-peluang, dan dengan demikian menghasilkan penerimaan/laba bagi organisasi. Kepemimpina seperti itu hanya dimungkinan apabila otonomi institusional dapat diandaikan di pelbagai level organisasi. Di dunia pendidikan tinggi, kewirausahaan mungkin harus didefinisikan ulang sedemikian rupa sehingga sasaran untuk mendapatkan keuntungan tidak harus bertentangan dengan kepentingan pendidikan, kepentingan masyarakat dan keberpihakan pada kaum miskin.

Praktik organisasional yang ada di Unika Atma Jaya dewasa ini memperlihatkan bahwa universitas ini pada sekaligus menjadi organisasi yang di satu pihak sangat tersentralisir dan di lain pihak sangat terfragmentasi/tak-terkoordinasi. Hal ini dapat dilihat dari praktik-praktik perencanaan dan pengambilan keputusan keuangan. Di satu pihak, praktik perencanaan dan pelaporan keuangan memperlihatkan bahwa Unika Atma Jaya merupakan organisasi yang sangat tersentralisir. Hal ini dapat terlihat dari fakta bahwa rincian rencana anggaran harus mendapatkan persetujuan dan pengawasan dari yayasan. Hanya dalam organisasi seperti inilah orang dapat menemukan bahwa anggaran untuk makanan harus diatur melalui sebuah surat keputusan yang dikeluarkan oleh yayasan. Di lain pihak, secara bersamaan Unika Atma Jaya juga merupakan organisasi yang terfragmentasi dan tak-terkoordinasi. Hal ini dapat dilihat dari praktik pemotongan anggaran. Alasan-alasan di belakang usulan anggaran tidak dikomunikasikan dengan baik kepada para pengambil keputusan di tingkat atas dan mereka melakukan pemotongan anggaran tanpa mempertimbangkan alasan-alasan yang ada di belakang usulan anggaran tersebut. Pemotongan anggaran dilakukan sepenuhnya hanya berdasarkan kebiasan-kebiasan yang sudah menjadi praktik di masa lampau. Indikasi lain dari fragmentasi yang ada di Unika Atma Jaya adalah perbedaan antara periode program akademik dan periode keuangan. Periode tahun keuangan mulai pada Januari sementara tahun akademik mulai pada bulan Agustus setiap tahunnya. Diskrepansi itu tentu saja menghambat Unika Atma Jaya untuk bisa membuat perencanaan yang baik. Organisasi yang tersentralisir dan terfragmentasi seperti itu tentu saja akan melumpuhkan kemampuan untuk 23

Dikutip dari Burton R. Clark, Creating Entrepreneurial Universities: Organizational Pathways of Transformation, hal. 136 – Pergamon Press, 1998 Perencanaan Stratejik Unika Atma Jaya (Dokumen Kerja) – Agustus 2006 – Halaman 15

menghadapi kelebihan tuntutan. Lebih jauh lagi, hal tersebut juga akan melumpuhkan kemampuan untuk menangkap peluang-peluang dan memproduksi nilai-nilai ekonomik.

Universitas enterprenural yang bertujuan mengembangkan kemampuan untuk bertahan dan menjadi unggul tentu saja membutuhkan infrastruktur yang dapat diperluas. Dibutuhkan lebih banyak ruang dan fasilitas untuk menampung sekian banyak pengembangan kegiatan. Pertanyaan yang dapat diajukan menyangkut hal ini adalah bagaimanakah kemampuan Unika Atma Jaya untuk mengembangkan bangunan-bangunan dan fasilitas-fasilitasnya.

Saat ini Unika Atma Jaya memiliki dua kampus yang sudah berjalan selama lebih dari 45 tahun, yakni kampus Semanggi (2,6 hektar) dan kampus Pluit (4 hektar). Juga tersedia tanah seluar 20 hektar yang direncanakan untuk pembangunan kampus baru. Sebanyak 11.000 mahasiswa terpusat di kampus Semanggi. Fakultas Kedokteran yang memiliki jumlah mahasiswa sekitar 800 orang berlokasi di kampus Pluit. Lebih jauh lagi, Unika Atma Jaya memiliki sekitar 398 karyawan akademik dan 365 karyawan non-akademik yang menempati ruang per meter persegi lebih besar daripada mahasiswa. Distribusi seperti itu jelas memperlihatkan bahwa Unika Atma Jaya perlu mendistribusi ulang populasinya ke kampus baru yang sedang direncanakan di Bumi Serpong Damai. Di kampus Semanggi sendiri Unika Atma Jaya menghadapi kekurangan ruang untuk perkuliahan sehari-hari. Unika Atma Jaya saat ini juga memiliki satu bangunan tak-permanen dengan 28 ruang perkuliahan di dalamnya yang ijinnya sudah habis pada tahun 2004 lalu. Jelas dibutuhkan bangunan-bangunan yang lebih permanen untuk perkuliahan. Kampus pluit pada kenyataannya merupakan tempat yang ideal untuk mengembangkan fakultas kedokteran yang memberikan pelayanan kesehatan dan menghasilkan riset obat-obatan tropikal yang khas Indonesia. Meskipun demikian, dewasa ini tempat tersebut menghadapi ancaman banjir akibat pembangunan gerdung-gedung di sekitarnya dan infrastruktur transportasi. Ada kebutuhan mendesak untuk melakukan renovasi besar-besaran untuk menghindari ancaman tersebut.

IV. TANTANGAN-TANTANGAN DAN STRATEGI A. Tantangan-tantangan Situasi-situasi yang tergambar di atas telah menempatkan Unika Atma Jaya di persimpangan jalan. Di satu pihak, tren global dan nasional telah menghasilkan sejumlah peluang dan ancaman bagi Unika Atma Jaya. Di lain pihak, kondisi keuangan dan budaya organisasinya telah membatasi kemampuannya untuk memanfaatkan kekuatan potensialnya dalam menangkap menciptakan

peluang-peluang

dan

tantangan-tantangan

mengatasi yang

ancaman-ancaman.

sangat


kuat

dan

Situasi kebutuhan

tersebut untuk

mengimplementasikan suatu keberanian dan pada saat yang bersamaan menerapkan strategi-strategi yang bijaksana.

1. Tantangan kewirausahaan dan aliansi nasional/internasional a. Bagaimana Unika Atma Jaya dapat menjalankan pengelolaan untuk membangun organisasi yang efisien, produktif, akuntabel dan fleksibel yang mampu menanggapi secara cepat peluang-peluang dan ancaman-ancaman; dan mampu memproduksi kinerja kualitas akademik yang inovatif. b. Bagaimana Unika Atma Jaya mampu membangun jaring-jaring/aliansi-aliansi dukungan dengan stakeholder-stakeholder nasional dan internasional yang sejalan dengan pendekatan win-win dan prinsip saling percaya untuk mendapatkan lebih banyak dana agar dapat untuk meningkatkan kemampuan menjalankan terobosan dalam kegiatan akademik. c.

Bagaimana Unika Atma Jaya dapat menempatkan dirinya sendiri secara stratejik sebagai pemimpin dalam pasar pendidikan tinggi skala nasional, regional, dan internasional dalam bidang-bidang fokus tertentu yang memperlihatkan kegiatan akademik dengan terobosan dalam hal penciptaan nilai dan dengan demikian dapat menarik minat mahasiswa, sarjana, pelaku bisnis dan stakeholder lainnya di tingkat internasional.

d. Bagaimana Unika Atma Jaya dapat memperkaya staf dan mahasiswanya dengan keterampilan akademik dan karakter-karakter professional, tidak hanya sebagai pekerja/pencari kerja, tetapi juga sebagai pemimpin-pemimpin enterprenural yang mampu melakukan inovasi dan menciptakan lebih banyak peluang kerja.

2. Tantangan keunggulan akademik-profesional skala internasional a. Bagaimana Unika Atma Jaya dapat memanfaatkan sumber-sumber daya langka dan dana-dana

yang

tersedia

untuk

mengembangkan

kualitas

program-program

pendidikan tingginya secara inovatif sesuai dengan standar-standar internasional. b. Di samping keterampilan-keterampilan dan pengetahuan, juga merupakan tantangan bagi Unika Atma Jaya untuk mengembangkan karakter-karakter akademik pada staf dan

mahasiswa-mahasiswanya,

seperti:

pencapaian

keunggulan,

kebiasaan-

kebiasaan pembelajaran di perguruan tinggi, dan integritas akademik. c.

Bagaimana Unika Atma Jaya dapat mengembangkan secara inovatif kualitas dan kuantitas kinerja akademik yang terkait dengan penelitian agar dapat berpartisipasi dan menjadi pemimpin dalam ekonomi pengetahuan internasional.

d. Bagaimana Unika Atma Jaya dapat mengembangkan secara inovatif kualitas dan kuantitas jasa yang terkait dengan pendidikan dan penelitian yang sesuai dengan standar internasional untuk memenuhi dan memecahkan permasalahan yang ada di masyarakat.


3. Tantangan nilai-nilai katolik universal a. Bagaimana Unika Atma Jaya dapat melayani stakeholder internal dan eksternalnya yang memiliki martabat sebagai manusia meskipun di dalam masyarakat terjadi perpecahan bernuansa kekerasan. b. Bagaimana Unika Atma Jaya dapat mendidik mahasiswa-mahasiswanya dengan nilainilai universal dan karakter-karakter yang kuat, seperti kepedulian terhadap tanggung jawab sosial atau kepedulian terhadap keanekaragaman, sedemikian rupa sehingga mereka dapat bertahan terhadap korupsi dan kekerasan di dalam masyarakat. c.

Bagaimana Unika Atma Jaya dapat menciptakan dan mendukung terjadinya dialog yang manusiawi di antara pelbagai pihak yang berbeda (kepercayaan, kepentingan, etnik/rasial dan sosio-ekonomik) baik di dalam maupun di luar universitas untuk mencegah terjadinya kekerasan dan penyalahgunaan kekuasaan.

d. Bagaimana Unika Atma Jaya dapat membantu dan melayani mereka yang tersisihkan dan tak diuntungkan akibat bencana alam, konflik sosial-kultural, atau ketidakadilan ekonomik.

B. Strategi Sebuah strategi besar menyediakan kerangka bagi suatu organisasi untuk dapat menghadapi tantangan-tantangan

dan

untuk

mencapai 24

menggunakan Balanced Scorecard

sasaran-sasarannya.

Unika

Atma

Jaya

(BSC) untuk merumuskan strategi tingkat-korporat

sebagai sebuah peta keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan yang akan menjadi cetak biru untuk membuat peta strategi yang serupa pada tingkat unit bisnis di fakultas-faktultas, departemen-departemen dan pusat-pusat. Peta strategi BSC memiliki empat fungsi, yakni,

1. mengklarifikasi dan menerjemahkan visi dan strategi ke dalam keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan; 2. mengkomunikasikan, menetapkan sasaran dan mengaitkan imbalan-imbalan dengan ukuran-ukuran kinerja; 3. merencanakan, menetapkan target, memadukan inisiatif-inisiatif, dan mengalokasikan sumber-sumber daya; 4. memberikan umpan balik dan pembelajaran stratejik.

24

Dirumuskan dengan melakukan sejumlah penyesuaian, didasarkan pada Kaplan & Norton (1996). Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business Scholl Press: Boston, Massachusetts


Strategi tersebut mulai dengan perspektif kemasyarakatan di mana Unika Atma Jaya mengambil posisi dalam usaha untuk membangun bangsa. Dari perspektif kemasyarakatan ini, visi Unika Atma Jaya diterjemahkan sebagai „mencapai batas terjauh keunggulan bangsa“. Hal ini dapat dicapai dengan cara memberikan tanggapan secara aktif terhadap tiga kelompok tantangan yang digambarkan dalam bagian IV.A. Gambar 4.1 memperlihatkan peta strategi tersebut.

Mencapai Keunggulan dan Daya Saing Bangsa dalam Pasar Pendidikan Tinggi International

& Belajar

Perspektif Keuangan

Efektifitas

Revenue Mix

Kualitas

Relevansi/ Menciptakan nilai tambah

Berdasar Profesi

Berdasar Masalah

Bisnis, Konsultansi & Pengabdian Masyarakat

Kompetensi Dasar

Inovasi

Student Centered

Penghematan Biaya

Integritas & Rasa Hormat

Investasi Strategis Pertumbuhan Surplus

Pertumbuhan Pendapatan

Kemampuan Mengambil Keputusan Strategis

Penggalangan Dana & Hibah

Kerjasama dan Membuat tujuan yang sejalan

Dana Abadi

Pembelajaran dan Peningkatan Moral Kerja Karyawan

Inovasi dan Penyesuaian Diri

Untuk dapat menanggapi tantangan-tantangan di atas, ada lima perspektif saling berkaitan yang

harus

diperhatikan:

finansial,

pelanggan,

proses

internal,

pembelajaran

dan

pertumbuhan, dan infrastruktur. Perspektif finansial dan pelanggan harus dipertimbangkan sebagai faktor penentu langsung untuk menanggapi tiga tantangan. Dari perspektif finansial, Unika Atma Jaya harus mencapai pertumbuhan dalam pencapaian keuntungan. Dari perspektif pelanggan, ia harus dapat melayani pelbagai pelanggan dengan kualitas produk dan jasa, harga yang terjangkau, harga khusus dan beasiswa. Untuk dapat mencapai pertumbuhan pencapaian keuntungan, Unika Atma Jaya harus menyempurnakan proses internal, kemampuan pembelajaran dan pertumbuhan serta infrastrukturnya. Dari perspektif proses internal, ada tujuh katerogri kegiatan akademik yang inovatif yang perlu dikembangkan agar dapat menjadi pemimpin dalam pasar pendidikan tinggi internasional, yakni: 1. program-program pendidikan sarjana strata-1 yang inovatif; Perencanaan Stratejik Unika Atma Jaya (Dokumen Kerja) – Agustus 2006 – Halaman 19

Sarana Olah Raga & Seni

SUMBER DAYA MANUSIA

Keadilan Trust Rasa Aman

Sistem Keuangan &Manajemen Aset Modular

Gambar 4.1 Peta Strategi Balanced Scorecard Unika Atma Jaya

Perpustakaan & Sarana Belajar

Keahlian & Pemecahan masalah

TIK

Efisiensi

Terapan

Penelitian

Masyarakat

Fasilitas Penelitian

Dasar

Proses Belajar Mengajar

Organisasi

STRUKTUR & BUDAYA ORGANISASI

Kursus/ Sertifikasi

Individu

Tanah & Bangunan

Proses Internal

Pasca

Sumber Pengetahuan

Pengetahuan & Kekayaan Intelektual

Pengalaman Belajar & Kerja

Sarjana

Buku/ Jurnal

Aksesibilitas

Prototipe Teknologi

Adaptabilitas

Modul Belajar

Beasiswa u/ Yang Berkualitas

Reliabilitas

Wirausaha/ Bekerja

Harga Khusus u/ yang ‘terpinggirkan

Akuntabiltas

Reachable Delivery Point of Purchase

Aliansi

Internasionalisasi

Manajemen Pelanggan & Pemasaran

Marketing Research & Identifikasi Kebutuhan

Lembaga Donor

Pemerintah

Otonomi

Character Building

Universitas & Kaum Cendekia

Jaminan Mutu

Brand Image & Market Segm.

Harga Terjangkau Untuk Kelas Menengah

Sektor Swasta Dan LSM

Manajemen Inovasi & Inkubasi

Above-the-line & Below-the-line Marketing

Knowledge Work Skills

Pertumbuhan

Peserta DiDik Dewasa

Manajemen Pengetahuan & Proses Belajar

ALUMNI

Perwujudan Nilai-nilai Katolik

Manajemen SDM

Perspektif Pelanggan

SMU & Pelajar

INFRASTRUKTUR

Keunggulan Akademik dan Profesional

Manajemen Aktivitas Akademik

Pengembangan Budaya Entrepreneurial

Sistem Pendukung Pengambilan Keputusan

Sosial

Perspektif

BALANCED SCORE CARD ROAD MAP 2006-2011

2. program-program pendidikan pasca-sarjana yang berbasis profesi dan riset; 3. program-program

pendidikan

tinggi

yang

berkelanjutan

dan

lokakarya-

lokakarya/seminar-seminar untuk umum serta untuk kaum profesional; 4. penelitian terapan yang relevan dengan kebutuhan jangka-pendek dan jangkamenengah dari pelbagai industri; 5. penelitian dasar yang menghasilkan pengetahuan dasar atau paten/prototip teknologi yang memiliki nilai tinggi dalam ekonomi pengetahuan; 6. pemberian konsultasi berdsarkan profesi yang konsisten dengan latar belakang pendidikan dari staf akademik dalam disiplin ilmu tertentu; 7. pemberian konsultasi berdasarkan riset/problem yang tumbur dari keahilan staf akademik dalam wilayah-wilayah problem tertentu yang sesuai untuk masyarakat.

Kelima perspektif itu tidak dapat dijalankan secara bersamaan mengingat Unika Atma Jaya menghadapi kelangkaan sumber daya. Oleh karenanya, sebagai bagian dari strateginya, di samping peta strategi, Unika Atma Jaya perlu menetapkan urutan prioritas pada tahun-tahun yang akan datang. Urutan tersebut dibuat sebagai perencanaan periode tiga sampai lima tahuan berdasarkan perluasan geografi pasar, yakni: nasional, regional (Asia), dan internasional25. Dokumen perencanaan stratejik ini menggambarkan urutan prioritas yang meliputi periode lima tahun pertama.

Tema stratejik lima tahun pertama 2006-2011 adalah “menjadi pemimpin skala nasional dalam bidang-bidang studi pendidikan tinggi yang inovatif bagi pengembangan kualitas sumber daya manusia, kehidupan sosio-kulutral, ekonomi dan teknologi bangsa, untuk mencapai kemampuan bersaing bangsa.“ Bidang-bidang studi yang dikembangkan haruslah didasarkan pada kebutuhan-kebutuhan, masalah-masalah dan sumberdaya-sumberdaya nasional. Target untuk strategi lima tahun pertama adalah Unika Atma Jaya menjadi pemimpin di pasar nasional dalam pelayanan akademiknya. Strategi lima tahun kedua dan ketiga akan berfokus pada internasionalisasi Unika Atma Jaya di pasar regional dan pasar global.

25

Tema Stratejik Lima Tahun Ke-2 2011-2016 adalah “Melampaui batas-batas nasional: Menjadi pemimpin regional (Asia) dalam studi-studi inovatif untuk mencamapi keunggulan kompetitif bangsa dalam pasar regional.” Lima tema strategi yang dijalankan pada lima tahun pertama dapat juga diimplementasikan pada periode lima tahun kedua. Meskipun demikian, targetnya tentu saja berbeda. Pada periode ini targetnya adalah menjadi pemimpin di pasar Asia dan untuk mencapai keunggulan bersaing bangsa Indonesia. Empat kategori jasa akademik harus memasuki pasar Asia. Program-program pembelajaran yang diberikan oleh Unika Atma Jaya harus dapat menarik minta para lulusan SLTA dan peserta didik usia lanjut untuk belajar di Unika Atma Jaya. Staf akademik Unika Atma Jaya harus memiliki kompetensi yang diakui dan dibutuhkan oleh institusi-insitusi di luar Indonesia. Para alumni dipekerjakan oleh perusahaan-perusahaan di Asia. Pengetahuan dan teknologi yang dikembangkan oleh para peneliti di Unika Atma Jaya diakui dan dibutuhkan oleh orang-orang dan lembaga-lembaga di wilayah Asia. Demikian juga, jasa-jasa yang diberikan oleh Unika Atma Jaya juga dibutuhkan di wilayah Asia. Tema stratejik lima tahun ketiga 2016-2021: Melampaui batas-batas Asia: memasuki pasar internasional. Sama seperti pada periode lima tahun pertama dan kedua, lima tema strategi juga dapat diimplementasikan pada periode ketiga. Tetapi targetnya adalah memasuki pasar internasional, melampaui batas-batas Asia.


Periode lima tahun pertama terdiri dari strategi dengan lima tema:

a) 2006-2007: mengembangkan konsolidasi internal infrastruktur dan aliansi-aliansi yang kokoh untuk menyempurnakan praktik-praktik perencanaan, organisasi, sumber daya manusia, keuangan, fasilitas-fasilitas/bangunan-bangunan dan proses-proses akademik yang ada dalam universitas.

Masalah utama dalam tema ini adalah „bagaimana Unika Atma Jaya dapat meningkatkan efisiensi, produktivitas dan kualitas praktik-praktik perencanaan, organisasi, sumber daya manusia, keuangan, dan fasilitas-fasilitasnya tanpa mengorbankan nilai-nilai katolikuniversal.“

Prioritas pada tahun pertama

Sosial


Lembaga Donor


ALUMNI

Aliansi

Character Building

Pasca

Investasi Strategis




Gambar 4.2 Prioritas Pada Tahun Pertama (Diambil Dari Peta Strategi BSC)

Proses penyempurnaan pada aspek-aspek di atas tidak dapat dijalankan secara bersamaan mengingat kelangkaan dana dan sumber daya lainnya. Dalam tahun pertama, prioritas tertinggi akan difokuskan pada upaya untuk menjalankan praktik-praktik perencanaan, finansial, organisasi dan peningkatan sumber daya manusia. Pada saat yang bersamaan penyempurnaan kegiatan-kegiatan akademik akan memasuki tahap persiapan di mana pada tahap ini akan dijalankan program-program dengan investasi


Akuntabiltas

Penghematan Biaya

Reliabilitas


Efektifitas

Perspektif Keuangan


TIK

Penelitian


& Belajar



Proses Internal

Sarjana

Efisiensi

Pertumbuhan





Keadilan

SMU & Pelajar


INFRASTRUKTUR


Perspektif

BALANCED SCORE CARD ROAD MAP 2007

rendah; fokus dan arah wilayah-wilayah akademik akan didiskusikan, diputuskan dan disosialisasikan; unit-unit dan pusat-pusat yang dianggap mendukung akan didirikan; staf dan uraian tugasnya akan dirumuskan; dan staf akan dilatih dan disesuaikan dengan tugas mereka.

Sejalan dengan peningkatan fasilitas-fasilitas, strategi mirip spiral akan diterapkan di tiga lokasi kampus dalam rangka mendistribusi ulang kegiatan-kegiatan akademik yang saat ini terpusat di Kampus Semanggi. Pada 2006 sejumlah fasilitas (gedung) di kampus Pluit ditingkatkan, pada 2007 di kampus Semanggi, pada 2009 di kampus baru BSD. Dalam periode lima-tahun kedua lingkaran tersebut akan dimulai lagi setelah beberapa kegiatan akademik dapat dipindahkan ke kampus baru BSD. Kampus Pluit akan dibangun untuk kegiatan-kegiatan akademik yang berkaitan dengan kesehatan-dan-kedokteran; kampus Semanggi untuk kegiatan-kegiatan yang terkait dengan bisnis; sementara kampus baru BSD akan difokuskan untuk kegiatan-kegiatan akademik tingkat sarjana strata-1, pascasarjana, dan doktoral yang membutuhkan fasilitas laboratorium.

Menimbang Unika Atma Jaya mengalami kesulitan keuangan serius yang akan melumpuhkan kemampuannya untuk membuat penyempurnaan-penyempurnaan penting dalam lima tahun berikutnya, maka sangat pentinglah untuk mengembangkan aliansi yang kuat dan jarring-jaring pendukung dengan pelbagai stakeholder, terutama dengan lembaga-lembaga dana dan industri-industri terkait yang memiliki kesamaan visi dan kepedulian. Untuk dapat memelihara dan mempertahankan aliansi-aliansi dan jarringjaring seperti itu perlu diterapkan strategi win-win yang akan menyebabkan setiap stakeholder terkait juga dapat mencapai sasaran-sasaran mereka. Satu strategi penting yang terkait dengan upaya ini adalah memberikan skema kompetisi untuk memenangkan hadiah dan penghargaan kepada staf yang mampu mendapatkan banyak dana untuk mendukung pengembangan program-program yang inovatif.

b) 2007-2008: mencapai kemampuan bersaing universitas dalam pasar nasional melalui pengembangan kompetensi inti, kualitas, posisi pasar yang relevan dan unik dengan tingkat investasi moderat.

Dengan pengandaian bahwa Unika Atma Jaya telah cukup melakukan peningkatan dalam infrastruktur dan jarring-jaring pendukungnya, pertanyaan pokok dalam tema kedua adalah “bagaimana Unika Atma Jaya dapat mengembangkan warna yang unik dalam kegiatan-kegiatan akademik, kompetensi inti, kualitas dan relevansinya untuk menangkap peluang-peluang dan memenuhi kebutuhan-kebutuhan bangsa dewasa ini meskipun Unika Atma Jaya menghadapi keterbatasan dana dan sumber daya.”


Kebijakan untuk menyeragamkan pendidikan tinggi pada era Orde Baru selama lebih dari 30 tahun telah menghancurkan inovasi-inovasi bidang pendidikan tinggi untuk memenuhi kebutuhan masyarakat yang selalu berubah. Kebijakan seperti itu bermuara pada program-program pembelajaran yang tak terbedakan di antara universitas-universitas dan menghasilkan kelebihan pasokan pekerja-pekerja dengan jenis keterampilan tertentu saja. Sekarang dengan masuknya pendidikan tinggi ke pasar global, universitas-universitas tradisional yang memiliki program-program pembelajaran yang mirip harus bersaing satu sama lain untuk mempertahankan pendapatan mereka ketika merekrut mahasiswamahasiswa baru.

Prioritas-prioritas pada tahun kedua Mencapai Keunggulan dan Daya Saing Bangsa dalam Pasar Pendidikan Tinggi International



ALUMNI

Lembaga Donor

Aliansi


Terapan

Kualitas


Kompetensi Dasar

Perspektif Keuangan

Penghematan Biaya

Investasi Strategis





Gambar 4.3 Prioritas Dalam Tahun Kedua

Untuk dapat mencapai kemampuan bersaingnya dan juga pengembalian investasi yang di atas rata-rata, tujuh kategori jasa akademik akan dikembangkan sedemikian rupa sehingga jasa-jasa tersebut memperlihatkan kualitas unik di atas rata-rata yang dapat dibedakan

dari

universitas-universitas

lainnya.

Di

antara

tiga

kategorinya,

mengembangkan program-program pendidikan tinggi yang inovatif akan diberi prioritas tertinggi karena kompetensi-kompetensi untuk menjalankan program-program seperti itu telah dimiliki oleh fakultas-fakultas. Kualitas dan relevansi program-program pendidikan tinggi

yang

tradisional

akan

disempurnakan.

Rasa Aman


Inovasi

akan

diarahkan

untuk


TIK

Efektifitas


Reliabilitas

Penelitian


Efisiensi


Akuntabiltas

Pasca

Organisasi


Proses Internal


Sarjana

Individu

Aksesibilitas

Buku/ Jurnal


Character Building

Jaminan Mutu

Kualitas Produk Dan Layanan


& Belajar

Pemerintah


SMU & Pelajar

Pertumbuhan

INFRASTRUKTUR


Keadilan

Sosial

Perspektif


mengembangkan program-program pendidikan tinggi yang berkelanjutan, seperti program-program non-gelar dan program-program diploma bagi para profesional untuk memenuhi kebutuhan langsung masyarakat profesional dan masyarakat bisnis. Pada tahun kedua ini, pengembangan riset dan dan kegiatan konsultasi akan berfokus pada pembuatan kontrak penelitian dan konsultasi profesional yang tidak berdasarkan riset untuk mendapatkan pemasukan di luar program-program pendidikan. Program-program riset jangka panjang yang sangat penting untuk mengembangkan kompetensi inti akan dilaksanakan pada tahun keempat karena untuk itu dibutuhkan lebih banyak investasi dan persiapan. Meskipun demikian, investasi dan persiapan seperti itu sudah harus dimulai pada tahun kedua.

Setiap fakultas di Unika Atma Jaya akan mendorong inisiatif di antara staf akademik untuk membangun kompetensi akademik inti mereka secara konsisten untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan masyarakat dan sampai pada keputusan untuk mengembangkan warna unik tertentu dari jasa akademik yang diberikan. Semua program akademik akan melakukan

proses

pemantauan,

evaluasi

dan

penyempurnaan

untuk

menjamin

kualitasnya.

c) 2008-2009: mengamankan target pasar nasional dan memperluas segmen pasar yang potensial melalui strategi pemasaran yang terintegrasi dan aliansi-aliansi/ komunikasikomunikasi yang kuat dengan stakeholder-stakeholder eksternal seperti para sarjana, persatuan orangtua-murid-guru, alumni dan para profesional.

Prioritas-prioritas pada tahun ketiga



Kursus/ Sertifikasi

Terapan Penelitian


Efisiensi

Efektifitas


Penghematan Biaya

Perspektif Keuangan & Belajar

Kualitas


Berdasar Profesi

Keadilan



Kompetensi Dasar

Investasi Strategis



Rasa Aman

Organisasi


TIK

Proses Internal


Pasca

Individu

Aksesibilitas

Buku/ Jurnal

Reliabilitas

Character Building

Sarjana

Aliansi



Akuntabiltas


Kualitas Produk& Layanan

Lembaga Donor

Pemerintah









Jaminan Mutu

ALUMNI



SMU & Pelajar

Pertumbuhan

INFRASTRUKTUR



Sosial

Perspektif

BALANCED SCORE CARD ROAD MAP 2009 Mencapai Keunggulan dan Daya Saing Bangsa dalam Pasar Pendidikan Tinggi International

Gambar 4.4 Prioritas Dalam Tahun Ketiga

Setelah mengkonsolidasikan inftrastruktur dengan proses-proses “sisi produksi”-nya, Unika Atma Jaya akan berfokus pada penyempurnaan proses-proses “sisi-pasar“-nya dengan menjalankan strategi pemasaran yang terintegrasi dan membangun aliansi-aliansi dengan stakeholder-stakeholder eksternal untuk memperkuat posisinya di pasar nasional. Pertumbuhan tingkat penerimaan dari pendidikan tinggi lanjutan bagi para profesional diharapkan dapat meningkat. Upaya-upaya untuk meningkatkan pertumbuhan seperti itu mencakup memperbanyak publikasi hasil-hasil penelitian, kegiatan-kegiatan pemasaran untuk mempromosikan pelbagai program pendidikan tinggi yang diberikan oleh Unika Atma Jaya, dan mengelola relasi-relasi dengan stakeholder yang telah disebutkan di atas. Pengelolaan yang baik atas relasi dengan pelanggan akan diarahkan untuk mendapatkan tanggapan-tanggapan kritis untuk meningkatkan kualitas dan relevansi dari programprogram akademik, dan pada saat yang bersamaan mendapatkan kepercayaan dari para stakeholder.

Ada sejumlah perangkat penting yang perlu dikembangkan secara sistematik untuk mendukung manajemen pemasaran dan manajemen relasi pelanggan, yakni, database SMA-SMA, orang tua, murid, alumni, sarjana dan profesional, yang dapat digunakan untuk menganalisis pasar dan kemungkinan-kemungkinan perluasannya; database kompetensikompetensi dan kegiatan-kegiatan staf akademik untuk menganalisis sumber-sumber daya yang tersedia; jaringan ilmuwan internasional; dokumen-dokumen pembanding pada Perencanaan Stratejik Unika Atma Jaya (Dokumen Kerja) – Agustus 2006 – Halaman 25

level internasional; situs-situs resmi inggris-indonesia; dan pelatihan dalam bahasa inggris serta jasa yang berorientasi pada pelanggan. Tiga perangkat terakhir merupakan bagian dari kegiatan persiapan untuk strategi internasionalisasi. Kegiatan promosi above-the-line dan below-the-line akan diintegrasikan sebagai sebuah strategi pemasaran sejalan dengan kebijakan harga untuk memperkuat posisi pasar tanpa mengorbankan kepedulian untuk bisa memberikan layanan-layanan yang terjangkau bagi mayoritas masyarakat Indonesia. Layanan-layanan yang terjangkau itu akan diberikan bagi kelompok-kelompok yang tersisih melalui beasiswa dan hibah.

d) 2009-2010: mengembangkan infrastruktur yang fleksibel dan jasa-jasa akademik yang inovatif dan penuh terobosan untuk menangkap peluang-peluang yang lebih besar agar dapat memenuhi tuntutan-tuntutan masyarakat yang senantiasa berubah.

Prioritas-prioritas pada tahun keempat Mencapai Keunggulan dan Daya Saing Bangsa dalam Pasar Pendidikan Tinggi International

Dasar

Revenue Mix

Terapan

Penelitian Relevansi/ Menciptakan nilai tambah

Kompetensi Dasar

Organisasi


Berdasar Profesi

Berdasar Masalah


Inovasi

Penghematan Biaya

Student Centered







Masyarakat

Dana Abadi



Gambar 4.5 Prioritas Pada Tahun Keempat


Keadilan


Trust Rasa Aman

Individu

TIK


Kursus/ Sertifikasi

Kualitas

Sumber Pengetahuan


Perspektif Keuangan & Belajar

Efektifitas

Buku/ Jurnal

Aksesibilitas

Prototipe Teknologi

Adaptabilitas

Modul Belajar

Reliabilitas

Wirausaha/ Bekerja


Efisiensi



Akuntabiltas

Proses Internal

Pasca

Lembaga Donor

Aliansi



Sarjana

Pemerintah

Otonomi

Character Building


Jaminan Mutu







Pertumbuhan



ALUMNI



SMU & Pelajar

INFRASTRUKTUR


Manajemen SDM



Sosial

Perspektif


Pada tahun keempat dilakukan kembali penyempurnaan kegiatan-kegiatan ”sisi-produksi” dan infrastruktur-infrastruktur pendukungnya. Penyempurnaan pada tahun keempat akan lebih

maju

dan

relevan

dibandingkan

dengan

sebelumnya.

Penyempurnaan-

penyempurnaan pada empat infrastruktur pendukung yang intangible, yakni, praktikpraktik perencanaan, organisasi, praktik-praktik finansial dan sumber daya manusia akan diarahkan

pada

staf

akademik

pendukung

untuk

mengembangkan

kompetensi-

kompetensi inovatif mereka agar dapat menangkap peluang-peluang yang lebih besar. Ada sejumlah perangkat yang penting yang diperlukan, yakni, pelatihan staf untuk mengembangkan rencana bisnis yang baik (praktik-praktik perencanaan dan keuangan); dan sistem organisasi serta keuangan yang fleksibel-akuntabel. Perencanaan yang baik akan membuat upaya sistematik untuk mengembangkan keahilan berdasarkan riset menjadi lebih realistik. Praktik-praktik keuangan yang lebih baik akan membuat investasi jangka-panjang dan lebih mahal dapat tercapai. Organisasi yang fleksibel-akuntabel dan sistem keuangan modular akan menyebabkan pendirian pusat-pusat atau lembagalembaga studi atau program-program pascasarjana menjadi lebih mudah sambil tetap dapat dipertanggungjawabkan dan dipantau. Pusat-pusat/lembaga-lembaga/programprogram pascasarjana seperti itu penting untuk meningkatkan pertumbuhan pendapatan yang diharapkan pada tahun ini dari program-program pendidikan tinggi yang inovatif, riset yang berfokus pada keahlian dan kegiatan konsultasi berdasarkan penelitan.

Untuk mendukung inisiatif-inisiatif dan penyempurnaan terobosan layanan akademik, Unika Atma Jaya akan membutuhkan bangunan-bangunan dan fasilitas-fasilitas lain yang lebih banyak dan lebih baik. Pada tahun keempat, kampus baru BSD akan dibangun untuk menampung kegiatan-kegiatan pengembangan kegiatan-kegiatan akademik.

e) 2010-2011: menciptakan pasar-pasar baru yang terkait dengan kompetensi untuk menempatkan terobosan kegiatan-kegiatan akademik Unika Atma Jaya sebagai pelopor dan untuk menangkap lebih banyak peluang melalui strategi pemasaran yang inovatif serta aliansi-aliansi yang kokoh dengan industri-industri yang relevan serta stakeholderstakeholder nasional dan regional.

Pada tahap ini, pertumbuhan pendapatan dari program-program pascasarjana dan doktoral, riset yang berfokus pada keahilan dan konsulitas berdasarkan riset yang membutuhkan investasi tingkat tinggi dan perencanaan yang lebih baik diharapkan dapat meningkat. Untuk memastikan terjadinya pertumbuhan tersebut, strategi pemasaran yang inovatif dan aliansi yang kokoh dengan industri-industri yang relevan merupakan hal-hal penting untuk menempatkan terobosan-terobosan kegiatan akademik Unika Atma Jaya sebagai pelopor di pasar nasional dan regional. Strategi pemasaran yang inovatif yang didasarkan pada analisis data pasar akan diarahkan pada upaya untuk menemukan bagi


layanan akademik Unika Atma Jaya pasar yang lebih besar dan relatif terabaikan. Demikian juga, aliansi-aliansi dengan industri-industri yang relevan dan stakeholderstakeholder nasional serta regional lainnya adalah hal-hal penting untuk menghubungkan kegiatan-kegiatan penciptaan-nilai yang unggul dengan berkembangnya kebutuhankebutuhan dalam masyarakat.

Strategi internasionalisasi akan lebih ditekankan dan lebih matang pada tahap ini. Fokusnya adalah menempatkan Unika Atma Jaya dan masyarakat Indonesia pada umumnya, tidak hanya sebagai konsumen, tetapi juga sebagai produser pendidikan tinggi internasional yang stratejik. Untuk dapat mencapai tujuan ini, kegiatan-kegiatan internasionalisasi seperti rekrutmen mahasiswa-mahasiwa internasional, pembukaan program-program di luar negeri, dan kerjasama internasional (pertukaran sarjana, pemberian penghargaan bersama, riset bersama), pelatihan, bantuan dan projek-projek luar negeri, internasionalisasi kurikulum akan dapat meningkat secara sistematik.

Prioritas-prioritas pada tahun kelima

& Belajar

Perspektif Keuangan

Efektifitas

Revenue Mix

Kualitas


Kompetensi Dasar

Berdasar Profesi

Berdasar Masalah


Inovasi

Penghematan Biaya

Student Centered







Dana Abadi



Gambar 4.6 Prioritas Pada Tahun Kelima


Sarana Olah Raga & Seni

SUMBER DAYA MANUSIA

Keadilan


Trust Rasa Aman

Perpustakaan & Sarana Belajar


TIK

Efisiensi

Terapan

Penelitian

Masyarakat

Fasilitas Penelitian

Dasar


Organisasi


Kursus/ Sertifikasi

Individu

Tanah & Bangunan

Proses Internal

Pasca

Sumber Pengetahuan



Sarjana

Buku/ Jurnal

Aksesibilitas

Prototipe Teknologi

Adaptabilitas

Modul Belajar

Beasiswa u/ Yang Berkualitas

Reliabilitas

Wirausaha/ Bekerja

Harga Khusus u/ yang ‘terpinggirkan

Akuntabiltas

Harga Terjangkau Reachable Delivery u/ Kelas Menengah Point of Purchase

Aliansi

Internasionalisasi

Otonomi

Character Building


Lembaga Donor

Pemerintah




Jaminan Mutu






Pertumbuhan



ALUMNI

Perwujudan Nilai-nilai Katolik



SMU & Pelajar

INFRASTRUKTUR


Manajemen SDM



Sosial

Perspektif

BALANCED SCORE CARD ROAD MAP 2011 Mencapai Keunggulan dan Daya Saing Bangsa dalam Pasar Pendidikan Tinggi International

Kelima tema strategi ini tidak seharusnya dilihat sebagai satu garis lurus sederhana. Lebih baik melihatnya sebagai sebuah perkembangan prioritas dari masing-masing tema. Kegiatan-kegiatan yang terkait dengan masing-masing tema dapat dilaksanakan secara simultan pada satu periode waktu yang sama dengan tingkat prioritas yang berbeda. Gambar 4.7 di bawah ini memperlihatkan perkembangan prioritas tersebut.

Tingkat Prioritas Tema 5 Tema 4 Tema 3 Tema 2 Tema 1

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Tahun

Gambar 4.7 Pergerakan Prioritas Implementasi

BAGIAN KEDUA V. PORTOFOLIO PROGRAM AKADEMIK Portofolio program akademik menggambarkan kekhasan-kekhasan dan kemampuankemampuan Unika Atma Jaya yang harus dicapai melalui kegiatan-kegiatannya dalam pengajaran dan pembelajaran, penelitian, dan jasa-jasa konsultasi serta kemasyarakatan.

Berkaitan dengan kegiatan pengajaran dan pembelajaran, saat ini di Unika Atma Jaya terdapat 15 program studi pada tingkat sarjana strata-1, yaitu: Fakultas Ekonomi (Studi Pembangunan, Akuntansi, dan Manajemen), Fakultas Ilmu Administrasi, Fakultas Ilmu Pendidikan (Pendidikan Bahasa Inggris, Kataketik, Bimbingan dan Konseling, dan Pendidikan Guru Sekolah Dasar), Fakultas Teknik (Teknik Mesin, Teknik Elektro, dan Teknik Industri), Fakultas Hukum, Fakultas Kedokteran, Fakultas Psikologi, dan Fakultasi Bioteknologi.

Pada tingkat pascasarjana, Unika Atma Jaya memiliki tiga program studi. Pertama, Linguistik Terapan Bahasa Inggris yang menyediakan program magister dan program doktor. Kedua, program magister manajemen dengan tiga konsentrasi, yakni Manajemen Sumber Daya Manusia, dan Pemasaran. Dan ketiga adalah program Magister Profesional Psikologi dengan


dua bidang konsentrasi, yakni Psikologi Klinik dan Psikologi Industri & Organisasi (Lihat Lampiran … untuk rincian setiap program studi).

Untuk kegiatan penelitian dan konsultasi, saat ini di bawah koordinasi Lembaga Penelitian dan Pengabdian pada Masyarakat, universitas memiliki enam pusat, yakni Pusat Kajian dan Pengembangan Masyarakat, Pusat Pengembangan Etika, Pusat Penelitian Kesehatan Masyarakat, Pusat Kajian Asia Timur, dan Pusat Pemberdayaan Masyarakat.

A. TANTANGAN-TANTANGAN STRATEJIK 1. Hampir semua program studi, kecuali Fakultas Bioteknologi – baik pada tingkat sarjana strata-1 maupun tingkat pascasarjana – yang diberikan oleh Unika Atma Jaya merupakan program-program generik, yang tidak menarik bagi para mahasiswa baru dan tidak sesuai dengan tuntutan masyarakat. Di lain pihak, sebagai suatu lembaga pendidikan tinggi, Unika Atma Jaya memainkan peranan penting dalam mempersiapkan pemimpinpemimpin masa depan dengan kualitas pengetahuan dan keterampilan teknis yang tinggi, yang memiliki kepemimpinan dan semangat kewirausahaan, dan yang menghargai martabat manusia sebagai nilai-nilai tertinggi. Berdasarkan informasi ini, ada dua hal penting yang harus dipertimbangkan oleh Unika Atma Jaya. Pertama, Unika Atma Jaya perlu mengevaluasi program-program studi yang ada dan memperbaharui programprogram studi tersebut serta menghapus program studi yang tidak lagi sesuai dengan kebutuhan masyarakat. Kedua, Unika Atma Jaya harus menyadari bahwa semua proses pendidikan harus diberikan oleh para pengajar yang berkualitas dan memiliki reputasi yang secara terus-menerus memperbaharui diri dengan pengetahuan mutakhir dan yang menerapkan pendekatan-pendekatan baru dalam proses belajar-mengajar yang dapat meningkatkan motivasi, kreativitas, pemikiran kritis dan keterampilan pemecahan masalah. Semua kualifikasi hanya dapat diraih jika universitas mendukung dan memfasilitasi (misalnya dengan kebijakan) para dosennya untuk mengembangkan keahlian mereka melalui riset dan konsultasi yang melibatkan partisipasi mahasiswa, sedemikian rupa sehingga mereka menjadi ahli dalam satu bidang yang spesifik. Keahlian mereka akan memberikan nuansa pada isi program-program studi, dan kemudian secara langsung akan mempengaruhi pengembangan program studi yang diberikan oleh universitas untuk dapat menjadi lebih spesifik dan unik. Demikian juga, kegiatan-kegiatan penelitian akan mendorong para mahasiswa untuk melakukan penelitian secara mandiri dan oleh karenanya mereka menjadi ahli juga. Dengan demikian, terlihat bahwa dukungan universitas untuk mendorong para dosennya untuk melakukan penelitian dan menjadi ahli merupakan hal yang mendasar. Di samping itu, penting juga bagi setiap program studi untuk memfokuskan programnya menjadi lebih spesifik dan unik.


2. Untuk mempersiapkan para pemimpin masa depan yang memiliki kualitas pengetahuan dan keterampilan teknis, proses pendidikan harus didukung oleh fasilitas-fasilitas yang memadai, seperti laboratorium-laboratorium yang tepat guna, ruangan-ruangan untuk kegiatan belajar-mengajar, perpustakaan-perpustakaan, ruangan-ruangan bagi para dosen untuk mempersiapkan perkuliahan, dan lain sebagainya. Meskipun demikian, kampus Semanggi (2,6 hektar) dan kampus Pluit (4 hektar) terlalu kecil dan terlalu padat untuk menampung kegiatan-kegiatan 12.794 mahasiswa, 398 dosen tetap dan 384 staf administratif. Berkaitan dengan terbatasnya ruang dan demi mempertahankan kualitas proses pendidikan, oleh karenanya jumlah mahasiswa untuk program-program gelar yang regular (yang membutuhkan periode waktu lama untuk menyelesaikan studi) tidak akan ditambah. Penambahan jumlah hanya akan ditoleransi sebesar 1% setiap tahunnya, dan jumlah tersebut tidak akan didistribusikan secara merata ke semua program studi. Meskipun demikian, untuk program-program non-gelar yang ditargetkan untuk para peserta didik dewasa yang dilaksanakan secara irregular dan hanya membutuhkan periode waktu studi yang pendek, penambahan jumlahnya tidak akan dibatasi. Oleh karenanya, dapat dipahami jika dalam lima tahun yang akan datang Unika Atma Jaya tidak dakan membuka program studi baru apa pun juga pada tingkat Sarjana Strata-1. Demikian juga, Unika Atma Jaya harus berani mengambil keputusan untuk memindahkan sebagian kegiatannya ke kampus baru Bumi Serpong Damai.

3. Pengetahuan

dan

keterampilan-keterampilan

kewirausahaan,

dan

semangat

kewirausahaan adalah hasil yang paling diharapkan dari semua kegiatan pendidikan yang dilaksanakan oleh Unika Atma Jaya. Hasil yang diharapkan ini harus dicapai melalui proses pendidikan di tingkat sarjana strata-1 dan tingkat pascasarjana. Misalnya, Fakultas Ilmu Administrasi akan memfokuskan program studinya pada kewirausahaan pada bisnis ritel seperti perusahaan-perusahaan skala kecil dan menengah. Fakultas Hukum akan memfokuskan program studinya pada bidang Hukum Ekonomi dan Bisnis, dengan perhatian khusus pada hak milik intelektual. Demikian juga, Unika Atma Jaya ditantang untuk memasok ahli-ahli teknologi yang dapat memenuhi kebutuhan masyarakat akan pemanfaatan yang arif atas sumber daya alam untuk menghasilkan enerji dan nutrisi yang dapat terjangkau dan tersedia terus-menerus. Unika Atma Jaya juga merlihat bahwa ahliahli kedokteran sangat dibutuhkan karena kualitas kehidupan dari kebanyakan populasi masih tetap rendah. Di samping itu, Unika Atma Jaya ditantang untuk memberikan solusi bagi kapitalisme yang tak-etis dan korup melalui transparansi publik dan akuntabilitas. Semua tantangan ini akan ditanggapi dengan mendirikan jenjang pendidikan yang lebih tinggi. Untuk maksud ini, direncanakan bahwa dalam lima tahun mendatang (sekitar tahun 2009) Unika Atma Jaya akan membuka lima program magister, yakni: Magister Teknik, Magister Bioteknologi, Magister Kedokteran Tropis, Magister Akuntansi dan Magister Hukum.


4. Mencetak sumber daya manusia berkualitas yang memiliki kepemimpinan kuat dan keterampilan-keterampilan teknis juga akan ditargetkan pada peserta didik dewasa. Oleh karenanya, pelbagai program non-gelar (misalnya kursus-kursus jangka pendek bersertifikat) yang memberikan lebih sedikit konsep-konsep teoritik dan lebih berfokus pada hal-hal praktis seharusnya dikembangkan dan disediakan oleh Unika Atma Jaya. Pelbagai pengalaman yang dimiliki oleh pusat-pusat penelitian adalah hal-hal yang potensial untuk mengembangkan program non-gelar yang baru, dan di masa yang akan datang diharapkan bahwa program-program non-gelar tersebut dapat dikembangkan menjadi program gelar.

B. SASARAN Memastikan bahwa portofolio akademik dapat terus dinamis dan adaptif untuk menjawab kebutuhan-kebutuhan ekternal dan pilihan individual.

C. STRATEGI-STRATEGI 1. Membuat evaluasi dan tinjauan teratur terhadap portofolio akademik. 2. Memastikan bahwa universitas memiliki proses yang kuat untuk evaluasi biaya dan membuat keputusan berdasarkan program evaluasi biaya. 3. Membangun suatu sistem dan kebijakan yang mendorong staf fakultas untuk melahirkan inovasi melalui kegiatan-kegiatan riset mereka. 4. Memberikan bimbingan dan pendampingan teknis kepada semua dosen untuk mengembangkan jenjang karir mereka yang mengarah pada kewirausahaan. 5. Memfokuskan setiap program studi agar menjadi lebih spesifik dan unik, misalnya: Fakultas Ekonomi berfokus pada manajemen jasa; Fakultas Ilmu Administrasi berfokus pada kewirausahaan usaha kecil dan menengah, komunikasi bisnis, bisnis internasional, dan bisnis ritel; Fakultas Hukum berfokus pada Hukum Ekonomi dan Bisnis khususnya hak milik intelektual; Fakultas Psikologi berfokus pada masalah-masalah psikologi di daerah perkotaan; Fakultas Kedokteran berfokus pada kesehatan perkotaan dan penyakitpenyakit dalam; dan Fakultas Bioteknologi berfokus pada nutrisi genomik.

D. TINDAKAN-TINDAKAN Tahun 2006-2007


a. Sosialisasi konsep kewirausahaan kepada semua proram studi. b. Memberikan fasilitas-fasilitas pendukung, yakni: kebijakan untuk inisiatif-inisiatif penelitian, bantuan teknis untuk pengembangan karir, dan lain sebagainya. c.

Membuat persiapan untuk lima program Magister.

d. Mengevaluasi program-program baru yang potensial baik untuk program gelar maupun non-gelar, seperti: Disain Grafis, Pariwisata, Media dan Komunikasi, Gender Mainstreaming, Bisnis Ritel, Usaha Kecil dan Menengah, Pencarian Dana untuk LSM, dan lain sebagainya. e. Mempersiapkan kegiatan-kegiatan belajar-mengajar yang akan dilaksanakan di kampus baru Bumi Serpong Damai.

Tahun 2008-2011 f.

Menjalankan pelbagai program non-gelar

g. Mengevaluasi program-program studi yang sudah berjalan, memperbaharui isi dari setiap program studi, dan jika perlu menghapuskan matakuliah-matakuliah yang tidak relevan. h. Memulai lima program Magister.

VI. PENGAJARAN DAN PEMBELAJARAN Pengajaran dan pembelajaran merupakan kegiatan inti dari semua proses pendidikan di Unika Atma Jaya. Bab ini menggambarkan proses belajar-mengajar dan pengalaman-pengalaman pembelajaran dari para mahasiswa yang diharapkan dan yang harus diterapkan oleh semua program studi.

A. TANTANGAN-TANTANGAN STRATEJIK 1. Unika

Atma

Jaya

bertanggung

jawab

untuk

memberi

para

mahasiswanya

pengetahuan dan keterampilan-keterampilan yang mereka butuhkan untuk menjadi pemimpin-pemimpin masa depan, tidak hanya sebagai pencari kerja tetapi sebagai pembuka lapangan kerja atau pencipta lapangan kerja. Meskipun demikian, berkaitan dengan tingginya rasio antara mahasiswa baru yang diterima dengan jumlah pelamar di sejumlah fakultas, dan menurunnya jumlah lulusan SMA yang masuk ke Unika Atma Jaya, kemungkinan besar karena lebih tertarik pada universitas-universitas pesaing dan karena masalah-masalah ekonomi, dapat dikatakan bahwa kualitas dari mahasiswa yang masuk ke sejumlah fakultas adalah agak rendah. Situasi ini bahkan memburuk karena atmosfer akademik dan juga proses belajar-mengajar yang diterapkan oleh kebanyakan dosen tidak merangsang motivasi, kreativitas, cara Perencanaan Stratejik Unika Atma Jaya (Dokumen Kerja) – Agustus 2006 – Halaman 33

berpikir kritis dan keterampilan pemecahan masalah dari para mahasiswa. Faktorfaktor berikut ini, seperti tidak efisiennya kurikulum (angka kredit yang kecil dan kemiripan mata kuliah yang diberikan di beberapa program studi), rendahnya prosentase mahasiswa yang memiliki IPK tinggi (>3,0), rendahnya prosentase mahasiswa yang menyelesaikan studi dalam waktu empat tahun atau kurang, rendahnya motivasi belajar para mahasiswa yang diperlihatkan dari keengganan mereka untuk membaca buku dan menggunakan perpustakaan, dianggap relevan untuk mempertanyakan kualitas proses belajar-mengajar di Unika Atma Jaya. Lebih jauh lagi, sejumlah dosen memperlihatkan motivasi yang rendah untuk melakukan penelitian dan tidak secara terus-menerus memperbaharui pengetahuan mereka akibat terlalu banyaknya tugas mengajar dan tidak adanya kebijakan yang mendorong mereka untuk berinisiatif melakukan penelitian. Dengan demikian, jelaslah bahwa penyempurnaan kualitas belajar-mengajar

yang merangsang motivasi, kreativitas,

cara berpikir kritis dan keterampilan pemecahan masalah, misalnya pembelajaran berdasarkan masalah dan pembelajaran kolaboratif, merupakan faktor utama yang harus dilihat sebagai prioritas oleh Unika Atma Jaya. Untuk tujuan ini, pentinglah bagi Unika Atma Jaya untuk secara terus-menerus memantau dan mengevaluasi kualitas proses-proses pendidikannya.

2. Kewirausahaan juga harus diperlihatkan melalui cara Unika Atma Jaya mengelola fleksibilitas dan efisiensi kurikulum dari setiap program studi. Fleksibilitas kurikulum di mana mahasiswa memiliki kemungkinan untuk mendapatkan kredit ketika mereka mengambil matakuliah dari program studi yang berbeda sehingga mereka bisa memperoleh gelar ganda tentu akan menarik bagi mahasiswa haruslah diupayakan sebagai satu kemungkinan. Juga harus diupayakan efisiensi dalam pengembangan kurikulum, khususnya dalam penetapan angka kredit untuk setiap matakuliah. Memberikan angka kredit yang besar untuk setiap matakuliah akan memotivasi dosen dan mahasiswa untuk memfokus dan lebih mendalami bidang-bidang peminatan tertentu sedemikian rupa sehingga mengarahkan mereka untuk menjadi seorang ahli. Demikian juga, fleksibilitas dan efisiensi kurikulum akan dapat membantu mahasisa untuk mempersingkat masa studi mereka.

3. Satu faktor penting yang dapat mempengaruhi pengembangan semangat dan keterampilan kewirausahaan di antara para dosen dan mahasiswanya adalah kerjasama dan relasi dengan sektor-sektor industri. Relasi yang baik antara para dosen dengan industri akan memberikan para dosen wawasan tentang penerapan konsep-konsep teoritik dalam dunia nyata, dan relasi ini akan berdampak positif bagi terserapnya lulusan universitas oleh dunia kerja. Informasi ini mengisyaratkan bahwa Unika Atma Jaya akan senantiasa mempertahankan kerjasama dan relasinya dengan dunia industri.


4. Mengacu pada tuntutan masyarakat di abad ke-21, Unika Atma Jaya juga bertanggung

jawab

untuk

memberikan

para

lulusannya

pengetahuan

dan

kerterampilan-keterampilan yang dibutuhkan untuk komunitas global. Oleh karenanya, salah satu tantangan penting bagi Unika Atma Jaya adalah internasionalisasi progamprogram studinya. Untuk mencapai tujuan ini, jelaslah bahwa mempersiapkan semua dosen dengan pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan program internasional – yakni: mampu menyesuaikan diri dengan pengetahuan mutakhir,

mampu

memberikan

perkuliahan

dalam

bahasa

Inggris,

mampu

menggunakan metode-metode pengajaran yang lebih maju, dan lain sebagainya, merupakan hal-hal penting dan harus difasilitasi oleh universitas. Dengan kata lain, universitas harus mendorong semua dosennya untuk memiliki kemampuankemampuan yang dibutuhkan untuk internasionalisasi program-program studi. Di samping itu, untuk tujuan internasionalisasi tersebut, universitas harus meninjau ulang kurikulum yang ada dan ini dari setiap mata kuliah untuk dapat memenuhi tuntutan dari universitas-universitas lain di luar negeri. Meskipun internasionalisasi program studi di Unika Atma Jaya baru akan dijalankan pada siklus kedua dari rencana stratejiknya, perencanaan sudah harus dibuat pada siklus pertama rencana stratejik.

B. SASARAN Mendapatkan mahasiswa-mahasiswa unggulan dan menghasilkan lulusan-lulusan yang berkualitas tinggi dengan menyediakan lingkungan belajar berbasis kampus kelas satu yang memberikan sarjana strata-1 dan pascasarjana dengan kualitas tertinggi.

C. STRATEGI-STRATEGI Untuk mendapatkan mahasiswa-mahasiswa yang unggul 1. Melakukan evaluasi terus-menerus terhadap ujian masuk untuk meningkatkan kualitas calon-calon mahasiswa. 2. Melakukan sistem rekrutmen mahassiwa baru yang meningkatkan proporsi mahasiwamahasiswa yang paling berbakat secara intelektual untuk meninggikan tingkat kinerja akademik.

Untuk memberikan lingkungan belajar berbasis-kampus kelas satu 3. Melakukan pemantauan dan evaluasi terus-menerus atas proses belajar dan mengajar melalui sistem penjaminan mutu. 4. Mengembangkan pengalaman pembelajaran dengan kualitas yang sangat tinggi bagi para mahasiswa dengan memasukkan dan memadukan pembelajaran yang berpusat Perencanaan Stratejik Unika Atma Jaya (Dokumen Kerja) – Agustus 2006 – Halaman 35

pada mahasiswa, pembelajaran berdasarkan-masalah, dan metode pembelajaran berdasarkan-kompetensi dalam kurikulum adaptif 3-5 tahun

yang ditinjau terus-

menerus sehingga sesuai dengan kebutuhan-kebutuhan komunitas lokal, regional, dan global. 5. Menciptakan lingkungan belajar di mana kualitas dan inovasi dalam pengajaran dan pembelajaran menjadi bernilai berkat dukungan fasilitas-fasilitas unggul yang dapat diakses dengan mudah, tersedianya informasi mutakhir, dan layanan terhadap mahasiswa-mahasiswa unggul. 6. Memberikan lingkungan sosial dan lingkungan belajar yang sebaik mungkin yang didasarkan pada standar etika dan kualitas yang tinggi dalam keanekaragaman peluang-peluang pembelajaran di dalam konteks multikultural Indonesia.

Untuk memberikan pendidikan berkualitas tinggi

jenjang sarjana strata-1 dan

pascasarjana 7. Memberikan program studi yang fleksibel yang memungkinkan mahasiswa untuk mengambil

matakuliah

peminatan

antar-disiplin,

dan

kemungkinan

untuk

mendapatkan gelar ganda. 8. Mengembangkan program pendidikan yang kooperatif atau program pendidikan di tempat kerja yang memberikan kepada para mahasiswa pengalamanan kerja yang terkait dengan bidang studi mereka dan mendapatkan bayaran profesional yang wajar. 9. Menghasilkan lulusan-lulusan dengan pengetahuan dan identitas yang sesuai dengan dan memberikan dampak positif yang penting bagi komunitas melalui kurikulum yang diperkaya dengan riset-riset terkini, praktik profesional dan evaluasi

yang

meningkatkan kualifikasi dan jenjang karir dari para lulusan. 10. Mengembangkan kolaborasi antar-institusi, nasional dan internasional, dalam pemberian pembelajaran dan pengajaran.

Internasionalisasi program studi

11. Mendorong semua program studi untuk mempersiapkan internasionalisasi programprogram studi mereka.

D. TINDAKAN-TINDAKAN 1. Proses Penjaminan Mutu Tahun 2006-2007 a. Mendirikan Unit Penjaminan Mutu pada tingkat universitas


b. Mendirikan sebuah pusat layanan untuk pengajaran dan pembelajaran c.

Membentuk satu kepanitaan untuk melakukan evaluasi terus-menerus atas ujian saringan masuk yang digunakan untuk seleksi mahasiswa baru

Tahun 2007-2011 d. Melakukan survei yang teratur terhadap para lulusan dan perusahaan-perusahaan yang merekrut para lulusan Unika Atma Jaya, untuk memantau dan, jika diperlukan menyempurnakan relevansi

dan kualitas dari program-program pendidikan yang

diberikan e. Meninjau dan memperbaiki kurikulum yang ada baik pada tingkat sarjana srata-1 maupun pascasarjana untuk membuatnya lebih spesifik dan unik dalam kompetensi intinya dan dapat menarik pasar.

2. Pengembangan potensi dan kemampuan kerja mahasiswa yang seutuhnya

Tahun 2006-2008 a.

Sejalan dengan visi universitas, menetapkan sebagai matakuliah wajib universitas, yakni: Pengantar Filsafat dan/atau Logika, dan Multikulturalisme, dan pada tingkat fakultas mata kuliah Etika Profesi sebagai matakuliah wajib, dan Filsafat Ilmu Pengetahuan serta Filsafat Manusia sebagai matakuliah pilihan.

b.

Mengembangkan dan memelihara kerjasama dan relasi dengan industri dengan mengundang para praktisi dan perusahaan pemberi kerja untuk meninjau ulang kurikulum dan memberikan masukan tentang apa yang dibutuhkan olehh lulusan universitas.

Tahun 2009-2011 c.

Mengidentifikasi dan mengembangkan program baru yang inovatif pada tingkat sarjana strata-1 dan pascasarjana.

d.

Meninjau ulang kurikulum untuk gelar ganda dan program antardisiplin.

3. Reformasi Pedagogik

Tahun 2006-2007 a. Menyempurnakan fungsi unit pembimbingan mahasiswa. b. Mengembangkan kemampuan berpikir di perguruan tinggi dan pembelajaran yang dikendalikan oleh diri sendiri melalui pengarahan-pengarahan yang berorientasi pada proses.


Tahun 2008-2011 c.

Mendorong para dosen untuk memberikan tugas membaca dan menulis dari bukubuku teks berbahasa Inggris, jurnal-jurnal, internet, agar para mahasiswa terbiasa untuk mengemukakan gagasan mereka dalam Bahasa Inggris.

d. Mendorong para dosen beberapa matakuliah untuk memberikan kuliah mereka dalam Bahasa Inggris.

4. Sumber Daya Manusia

Tahun 2007-2011 a. Memberikan program pelatihan regular untuk peningkatan kemampuan bagi para dosen dalam pelbagai metode belajar-mengajar yang terbaru dan mutakhir. b. Menyiapkan program pelatihan regular bagi para dosen untuk mengajar dalam bahasa Inggris.

5. Dukungan untuk Inovasi dalam Pengajaran dan Pembelajaran

Tahun 2006-2007 a. Menetapkan

sistem

imbalan

untuk

inovasi

dan

keunggulan

dalam

klausul

pembelajaran dan pengajaran.

Tahun 2008-2011 a.

Mendirikan pusat pengembangan belajar dan mengajar.

6. Kebutuhan-kebutuhan Organisasional Tahun 2006-2007 a.

Menetapkan

sistem

administrasi

akademik

pada

tingkat

universitas

yang

memungkinkan mahasiswa untuk mengambil matakuliah-matakuliah antardisiplin. b.

Mengembangkan IT kampus untuk pembelajaran secara elektronik (e-learning) dan peningkatan terus-menerus kualitas layanan akademik kepada para mahasiwa.

Tahun 2008-2009 c.

Menetapkan

sistem

administrasi

akademik

pada

tingkat

universitas

yang

memungkinkan mahasiswa untuk mengambil dua gelar sekaligus. d.

Memelihara kerjasama dengan universitas-universitas APTIK untuk membuat program dua gelar dan matakuliah-matakuliah antardisiplin.

e.

Membuat

kemitraan

dengan

universitas-universitas

internasionalisasi program-program studi.


luar

negeri

untuk

VII. PENDIDIKAN BERKELANJUTAN DAN KONSULTANSI Sebagai sebuah institusi pendidikan tinggi, Unika Atma Jaya juga memiliki fungsi-fungsi lain, yakni: (1) memberikan kesempatan bagi setiap anggota masyarakat untuk secara terusmenerus mengembangkan pengetahuan dan keterampilan-keterampilannya melalui program pendidikan seumur hidup, dan (2) menerapkan pengetahuan dan keterampilan-keterampilan yang dibutuhkan untuk pembentukan masyarakat madani yang lebih baik melalui layanan konsultasinya. Bagian ini menggambarkan program pendidikan seumur hidup dan kegiatankegiatan konsultasi yang dapat diberikan oleh Unika Atma Jaya dalam lima tahun mendatang.

A. TANTANGAN-TANTANGAN STRATEJIK 1. Tren lingkungan lokal dan global dalam bentuk meningkatnya tuntutan akan pengetahuan dan inovasi sebagai faktor-faktor penting yang mempengaruhi daya-tahan setiap organisasi – organisasi pemerintah maupun non-pemerintah, organisasi industri dan bisnis, organisasi kemasyarakatan, dan lain sebagainya, mengarah pada meningkatnya kebutuhan akan pekerja-pekerja terampil dan profesional. Kebutuhan itu harus ditanggapi oleh Unika Atma Jaya dengan memberikan kepada semua anggota masyarakat kesempatan untuk mengembangkan pengetahuan dan keterampilan-keterampilan mereka melalui program-program pendidikan seumur hidup.

2. Sekitar 80% pendapatan universitas berasal dari program-program gelar reguler yang diberikan oleh program-program studi pada tingkat sarjana strata-1 dan pascasarjana. Akibatnya, Unika Atma Jaya akan menghadapi resiko ketika jumlah mahasiswa yang diterima berkurang. Karena alasan itulah, penting bagi Unika Atma Jaya untuk menciptakan pendapatan dari kegiatan-kegiatan yang berbeda, seperti program pendidikan seumur hidup dan kegiatan-kegiatan konsultasi.

3. Sebagai anggota masyarakat, Unika Atma Jaya memainkan peranan penting dalam meningkatkan

kualitas

hidup

masyarakatnya.

Untuk

tujuan

ini,

pengembangan

pengetahuan dan keterampilan-keterampilan melalui kegiatan-kegiatan pendidikan harus


dapat diterapkan dan dipergunakan dalam masyarakat riil demi kehidupan masyarakat yang lebih baik. Oleh karenanya, Unika Atma Jaya harus memberikan layanan konsultasi kepada komunitas.

B. SASARAN-SASARAN 1. Menyediakan program-program seumur hidup yang inovatif untuk mahasiswa dari pelbagai kalangan dan dengan demikian memberikan alternatif bagi Unika Atma Jaya untuk mendapatkan pemasukan. 2. Berpartisipasi dalam pengembangan masyarakat lokal dan regional yang mencakup layanan kepada masyarakat, pengembangan budaya, sosial dan ekonomik, pemberian konsultasi, dan peningkatan wacana intelektual serta debat politik di masyarakat luas.

C. STRATEGI-STRATEGI 1. Menyiapkan kebijakan dan perlengkapan yang mempermudah penerapan pendidikan berkelanjutan dan kegiatan-kegiatan konsultasi. 2. Melakukan survei terhadap permintaan pasar akan program-program pendidikan berkelanjutan. 3. Memberikan program-program sertifikat baik regular maupun non-reguler yang sesuai dengan kebutuhan masyarakat. 4. Membentuk kemampuan para dosen untuk bisa menjalankan program-program pendidikan berkelanjutan dan kegiatan-kegiatan konsultasi. 5. Mendorong para dosen untuk memberikan konsultasi.

6. Memberikan konsultasi pada pelbagai aspek kehidupan masyarakat, seperti: kesehatan, pendidikan, hukum, teknik, dan lain sebaginya, untuk meningkatkan kualitas hidup masyarakat.

D. TINDAKAN-TINDAKAN Tahun 2006-2007 a. Mendirikan pusat pendidikan berkelanjutan pada tingkat universitas.


b. Melakukan survei untuk menentukan kelompok-kelompok prospektif peserta didik dewasa untuk pendidikan berkelanjutan, dan program-program yang yang diminati dan dibutuhkan oleh masyarakat. c.

Mengidentifikasi program-program pendidikan berkelanjutan yang dapat diberikan oleh setiap program studi dan mengidentifikasi keahlian staf akademik untuk menjalankan program tersebut.

d. Membangun sistem (sistem prosedural dan peraturan-peraturan) di tingkat universitas yang mempermudah penerapan progam-program pendidikan berkelanjutan dan kegiatankegiatan konsultasi. e. Melakukan pelatihan pengembangan kemampuan untuk mempersiapkan staf yang berbobot untuk menjalankan program-program pendidikan berkelanjutan dan kegiatankegiatan konsultasi. f.

Memelihara dan mengembangkan kerjasama dan relasi dengan pelbagai lembaga yang membutuhkan jasa konsultasi.

Tahun 2009-2011 g. Mengevaluasi dan memantau efektivitas pelaksanaan program-program pendidikan berkelanjutan. h. Meningkatkan jumlah staf akademik yang memberikan layanan konsultasi.

VIII. PENELITIAN DAN BEASISWA Penelitian di Unika Atma Jaya dilakukan di fakultas-fakultas dan di lembaga penelitian melalui pusat-pusat. Orientasi penelitian tingkat fakultas mencakup penelitian dasar dan peneltian terapan, khususnya dengan menggunakan pendekatan satu disiplin ilmu saja. Dewasa ini, bagaimanapun, banyak staf fakultas yang masih terpusat pada bahan-bahan pengajaran dan melihat penelitian hanya sebagai sarana untuk mendapatkan posisi yang lebih tinggi dalam jenjang karir mereka. Sementara itu, penelitian yang dilakukan di pusat-pusat merupakan penelitian terapan atau penelitian kebijakan dengan pendekatan multidisiplin. Pada konteks nasional, Unika Atma Jaya saat ini dikenal dengan penelitian-penelitiannya yang memberikan kontribusi penting berkaitan dengan isu-isu sosial (seperti anak-anak, pekerja, kesehatan perkotaan) dan berkaitan dengan bio-teknologi (terutama teknologi pangan). Pada masa yang akan datang, penelitian di fakultas-fakultas akan dikembangkan untuk mendukung kegiatankegiatan pengajaran dan pembelajaran, sementara penelitian di pusat-pusat dijalankan untuk mendapatkan alternatif pemasukan melalui projek-projek penelitian berdasarkan kontrak.

A. TANTANGAN-TANTANGAN STRATEJIK


Internal 1. Profesi peneliti yang mendapatkan bayaran rendah. Sebagai sebuah universitas, Unika Atma Jaya terikat dengan kebijakan nasional tentang pendidikan tinggi yang mendasarkan jenjang karir staf akademik pada kinerja pengajaran. Kondisi ini menyebabkan penelitian menjadi kegiatan yang tidak menarik dan menyebabkan sebagian besar peneliti tidak mendapatkan bayaran memadai sesuai dengan keterampilan mereka dan waktu pelaksanaan penelitian yang mereka alokasikan. 2. Hambatan-hambatan dalam melakukan penelitian. Sebagai akibat penerapan kebijakan nasional, beban staf akademik lebih banyak pada bidang pengajaran dan oleh karenanya mereka tidak memiliki cukup waktu untuk melakukan penelitian. 3. Sedikitnya jumlah staf akademik purnawaktu yang tertarik, aktif dan produktif melakukan penelitian. Menurut peraturan nasional, sebuah universitas diperingkatkan berdasarkan jumlah publikasi yang dihasilkannya (harus 50% dari keseluruhan jumlah staf akademik). Sehubungan dengan hal tersebut, Unika Atma Jaya menganggarkan dana penelitian untuk staf akademiknya dalam jumlah yang berkelimpahan. Akan tetapi jumlah dana yang dialokasikan untuk setiap projek penelitian dipandang terlalu kecil dan tidak terlalu menantang untuk menarik minat staf akademik untuk mengembangkan keterampilan meneliti. Tercatat bahwa Unika Atma Jaya memiliki 398 tenaga akademik purnawaktu, tetapi mereka yang menggunakan dana penelitian hanya sekitar 70 staf saja setiap tahunnya. 4. Terbatasnya jumlah publikasi ilmiah. Meskipun sejumlah pusat dan fakultas telah melakukan penelitian sejak lama, akan tetapi jumlah publikasi penelitian ilmiah dalam jurnal-jurnal nasional dan internasional masih terlalu kecil dibandingkan dengan jumlah staf akademik universitas. 5. Lemahnya pengendalian mutu atas projek-projek penelitian. Salah satu usaha universitas untuk membangun lingkungan penelitian adalah dengan mengangkat seorang koordinator penelitian di setiap fakultas. Meskipun demikian peran koordinator ini (dan juga lembaga penelitian)

untuk

mengendalikan

kualitas

penelitian

yang

dihasilkan

oleh

fakultas/universitas termasuk standar etis dalam melakukan dan mempublikasikan penelitian belum berfungsi dengan baik. 6. Tidak ada pedoman khusus yang mengatur hubungan antara penelitian-penelitian yang dilakukan di fakultas-fakultas dan penelitian-penelitian yang dilakukan di pusat-pusat; hal ini akan berdampak terhadap keterlibatan staf akademik dalam projek-projek penelitian interdisiplin yang dilakukan oleh universitas. 7. Sejumlah pusat penelitian (misalnya PKAT, PPE) tidak mempunyai fokus yang jelas sehingga menyebabkan mereka tidak mendapatkan pengakuan dan tidak dapat membangun dasar pengetahuan yang konsisten dan handal. Lebih jauh lagi, kebijakan baru untuk merelokasi staf di pusat-pusat ke fakultas-fakultas juga akan menyulitkan eksistensi mereka untuk diakui sebagai para peneliti multidisiplin.


8. Cita-cita untuk menjadi universitas enterprenural menyebabkan penelitian menanggung

kewajiban

untuk

mendatangkan

alternatif

pendapatan

bagi

universitas melalui projek-projek penelitian berdasarkan kontrak. Eksternal 1. Masih ada banyak sumber-sumber potensial dana penelitian baik dari lembaga-lembaga pemerintahan maupun swasta yang belum dimanfaatkan. 2. Ada peningkatan kebutuhan dari industri, pemerintah, dan masyarakat luas untuk melakukan kerjasama dalam melakukan penelitian sesuai dengan kepentingan mereka. 3. Pentingnya membangun dan memelihara kerjasama penelitian yang berkesinambungan dalam skala nasional (sektor pemerintah dan swasta) dan skala internasional.

B. SASARAN Mengembangkan pojek-projek penelitian berkualitas tinggi dan inovatif dengan fokus pada masalah-masalah perkotaan yang dapat memberikan kontribusi penting secara nasional dan regional dalam pengembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, penyempurnaan proses pendidikan, kebijakan public dan kualitas kehidupan.

C. STRATEGI-STRATEGI Projek-projek penelitian dibuat dengan tujuan membangun pengetahuan utuh atas isu-isu perkotaan yang terkait dengan budaya dan masyarakat Indonesia, teknologi berbasis kebutuhan pada tingkat lokal, nasional, dan regional.

1. Meninjau ulang semua kebijakan/peraturan dan prosedur-prosedur yang terkait dengan dana penelitian dan insentif bagi para peneliti. 2. Membangun kemampuan staf akademik untuk melakukan penelitian dan publikasi (baik pada level nasional dan internasional) dengan melakukan pelatihan terus-menerus untuk meningkatkan keterampilan-keterampilan penelitian. 3. Menyempurnakan kualitas penelitian untuk mendapatkan hibah/penghargaan penelitian kompetitif dengan membentuk dewan peninjau penelitian pada tingkat universitas dan fakultas dan pada saat yang bersamaan mengawasi isu-isu etis selama proses penelitian. 4. Mendorong projek-projek penelitian yang sesuai dengan keunikan dari setiap program studi untuk lima tahun ke depan:


Penelitian di Fakultas Ekonomi difokuskan pada bidang-bidang yang terkait dengan manajemen jasa, manajemen akuntansi, sistem informasi akunting, akuntansi keuangan dan perpajakan, ekonomi makro, ekonomi pembangunan, dan ekonomi keuangan.

Penelitian di Fakultas Ilmu Administrasi difokuskan pada kajian bisnis perkotaan, mencakup penelitian pada etos kerja, etika bisnis dan nilai-nilai yang dimiliki oleh wiraswasta skala besar dan kecil di wilayah-wilayah perkotaan, dan penelitian terapan tentang perilaku konsumen perkotaan.

Penelitian di Fakultas Pendidikan berfokus pada (a) keterampilan pengajaran bahasa Inggris untuk SD dan SMP, (b) pendidikan katekis dan kebutuhan-kebutuhan gereja (kelompok remaja, dewasa dan eksekutif) menuju pengembangan iman, (c) penelitian dalam bidang pendidikan: pembelajaran, metode, para guru, peserta didik dengan kebutuhan-kebutuhan khusus, orang miskin, dan prospek karir bagi para lulusan dan (d) penelitian pada pendidikan MIPA dan ketidakmampuan belajar.

Penelitian di Fakultas Teknik berfokus pada mekanisme simulasi dalam industri menggunakan mekatronik, pneumatik, hidrolik dengan memanfaatkan sistem elektronik, instrumentasi

yang

cerdas,

dan

pemrograman

untuk

otomatisasi

dan

sistem

pengendalian. Termasuk di dalamnya juga adalah penelitian pada rancangan sistem kerja dan ergonomic, perencanaan dan pengendalian sistem produksi, sistem modeling dan simulasi.

Penelitian di Fakultas Hukum akan diarahkan pada hukum-hukum kelembagaan dan perorangan pada hukum ekonomi bisnis, hukum privat, hukum pidana, hukum kenegaraan, dan hukum internasional.

Penelitian di Fakultas Kedokteran terutama akan diarahkan pada biologi-molekuler, penyakit dalam, dan kesehatan masyarakat.

Penelitian di Fakultas Psikologi akan berfokus pada pengembangan pengukuran psikologi dan program-program intervensi untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan masyarakat perkotaan. Hasil-hasil penelitian akan digunakan untuk jasa konsultasi bagi masyarakat (lembaga-lembaga pendidikan, pemerintah, rumah sakit, dunia industri, keluarga dan perorangan).

Penelitian

di

Fakultas

Teknobiologi

akan

difokuskan

pada

(a)

eksplorasi

keanekaragaman hayati di Indonesia, (b) teknobiologi terapan untuk meningkatkan nilai produk lokal (dari lowly fermented soybean cake menjadi nutraceuticals), dan nutrigenomics di samping farmasi-genomics.


5. Melakukan penelitian terapan dalam kerjasama dengan lembaga-lembaga pemerintahan, industri-industri dan masyarakat. 6. Meningkatkan sumber-sumber pendapatan yang potensial dari penelitian, khususnya projek-projek penelitian berbasis kontrak. 7. Mengevaluasi kembali peran lembaga penelitian Atma Jaya dan pusat-pusatnya untuk meningkatkan pengembangan pengukuran klaster dan kritikal untuk penelitian, dan meningkatkan

jumlah

projek-projek

penelitian

antardisiplin

dan

inovatif

yang

mengeksplorasi isu-isu perkotaan. 8. Melakukan projek-projek penelitian yang bertujuan untuk menyempurnakan proses pembelajaran di dalam universitas untuk mendorong terjadinya sinergi antara kegiatan penelitian dan kegiatan belajar-mengajar. 9. Mengembangkan data yang absah dan pengetahuan tentang isu-isu perkotaan yang terkait dengan konteks Indonesia.

D. TINDAKAN-TINDAKAN 1. Tahun Pertama: a. Menetapkan panitia penelitian di tingkat universitas dan fakultas b. Menunjuk tim peninjau eksternal untuk mengevaluasi peran lembaga penelitian/ pusat-pusat/koordinator penelitian di fakultas dan menyiapkan satu strategi untuk pengembangannya lebih lanjut. c.

Meninjau ulang (setiap tahun) skema remunerasi dan insentif bagi para peneliti yang sekarang ini masih diberlakukan.

d. Meningkatkan jumlah hibah penelitian agar penelitian menjadi satu kegiatan yang menarik. e. Meningkatkan pemanfaatan hibah penelitian dengan meninjau ulang beban mengajar staf akademik. f.

Memberikan pelatihan-pelatihan pengembangan keterampilan menulis yang sesuai dengan standar nasional dan internasional kepada para peneliti/dosen.

g. Melakukan penelitian-penelitian tematik antar-lembaga (tentang isu-isu perkotaan). h. Berpartisipasi pada kompetisi nasional untuk mendapatkan penghargaan penelitian kompetitif. i.

Menetapkan dewan peninjau penelitian yang salah satu tugasnya adalah mengawasi isu-isu etis selama proses penelitian.

2. Tahun Kedua:


a. Melakukan penelitian tematik (konteks Indonesia) yang memberikan kontribusi bagi pengembangan ilmu pengetahuan dan yang relevan dengan setiap fakultas dan pusat. b. Membangun kerjasama dengan Atma Jaya University Press untuk menerbitkan sekurang-kurangnya satu publikasi hasil-hasil penelitian. c.

Menunjuk tim editorial untuk membantu para peneliti mempublikasikan penelitian mereka dalam jurnal-jurnal internasional/nasional.

d. Melakukan

penelitian

terapan

dalam

kerjasama

dengan

lembaga-lembaga

pemerintah, industri, dan masyarakat yang terkait dengan klaster industrial. e. Mendirikan unit pengendalian mutu untuk penelitian.

3. Tahun Ketiga: a. Meningkatkan jumlah publikasi pada jurnal-jurnal terakreditasi, baik pada tingkat nasional maupun internasional. b. Melakukan kerjasama penelitian dengan universitas-universitas negeri/lembagalembaga penelitian (Jaringan APTIK) atau universitas-universitas regional (Malaysia, Filipina, Thailand). c.

Memenangkan penghargaan penelitian kompetitif di tingkat nasional.

4. Tahun Keempat: a. Mengembangkan peneltian tematik (konteks Indonesia) yang memberikan kontribusi bagi pengembangan ilmu pengetahuan yang relevan dengan setiap fakultas atau pusat. b. Mengembangkan penelitian terapan kolaboratif dengan lembaga-lembaga pemerintah, industri dan masyarakat. c.

Meningkatkan kerja sama penelitian dengan universitas-universitas negeri/lembagalembaga penelitian atau universitas-universitas regional.

d. Meningkatkan jumlah publikasi penelitian dalam jurnal nasional dan internasional.

5. Tahun Kelima: a. Meningkatkan sampai 80% penggunaan dana penelitian universitas oleh staf akademik. b. Meningkatkan penelitian antardisipliner pada tingkat universitas c.

Meningkatkan publikasi penelitian yang diterbitkan oleh Atma Jaya University Press.

IX. ALIANSI DAN INTERNASIONALISASI


Unika Atma Jaya telah menggalang aliansi-aliansi dengan pelbagai lembaga baik nasional maupun lembaga-lembaga luar negeri, dalam banyak bidang. Meskipun demikian, situasi global dan nasional dewasa ini mendesak Unika Atma Jaya untuk mempertimbangkan pentingnya aliansi untuk pendidikan tinggi.

Berdasarkan Tri Darma Perguruan Tinggi, yang mencakup pengajaran (dan kegiatan akademik lainnya), penelitian dan pengabdian kepada masyarakat, aliansi-aliansi yang dilakukan oleh Unika Atma Jaya juga harus mencakup aliansi untuk 1) pengembangan akademik, 2) pengembangan penelitian, dan 3) pengembangan layanan kepada masyarakat; dan sebagai tambahannya adalah aliansi untuk 4) pengembangan sumber daya manusia.

Untuk mendapatkan pemahaman yang utuh tentang aliansi-aliansi yang dilakukan oleh Unika Atma Jaya, bab ini akan memaparkan analisis atas tantangan-tantangan yang dihadapi oleh Unika Atma Jaya menyangkut isu aliansi. Mulai dengan memetakan tantangan-tantangan tersebut ke dalam dua kelompok, yakni, isu-isu internal dan isu-isu eksternal, bab ini kemudian akan memaparkan sasaran-sasaran dan strategi-strategi dalam aliansi, sesuai dengan empat kategori pengembangan yang sudah disebutkan sebelumnya.

A. TANTANGAN-TANTANGAN STRATEJIK Internal 1. Aliansi-aliansi yang ada sekarang ini tidak dijalankan secara maksimal. Penyebabnya adalah fakta bahwa baik staf akademik, staf non-akademik maupun para mahasiswa tidak memiliki kompetensi yang memadai dalam bahasa asing dan dalam memaparkan argumen. Penyebab lainnya adalah terbatasnya jumlah staf yang memiliki keahlian untuk melakukan kegiatan-kegiatan dalam aliansi-aliansi untuk pengembangan akademik. 2. Kemungkinan untuk membuat aliansi dengan dunia industri belum dijajagi secara memadai. Ada kekurangan yang serius dalam aliansi dengan dunia industri dan masyarakat. Akibatnya, peserta didik dewasa yang potensial sebagai salah satu target aliansi telah terabaikan. Berkaitan dengan hal ini, peluang-peluang untuk aliansi dalam pengembangan akademik, termasuk pengembangan kurikulum untuk fakultas-fakultas yang sudah ada maupun yang akan didirikan, belum dimanfaatkan secara baik. 3. Tidak

berjalannya

kemitraan/aliansi

yang

berkesinambungan

antara

universitas,

pemerintah, sektor swasta, dan masyarakat. Penyebab di balik situasi ini adalah karena kerjasama tersebut dan kemampuan untuk memelihara kerjasama itu cenderung berpusat pada segelintir orang saja dan tidak ada generasi penerusnya.


4. Aliansi-aliansi dengan alumni belum dijajagi secara maksimum. 5. Universitas memiliki keterbatasan wewenang dalam proses pengambilan keputusan, termasuk untuk menggalang aliansi-aliansi.

Eksternal 1. Universitas-universitas lain secara aktif berusaha mendapatkan dan menangkap peluangpeluang untuk beraliansi. Sejalan dengan sangat pesatnya jumlah institusi-institusi pendidikan tinggi swasta, universitas-universitas lain – baik negeri maupun swasta – menjadi lebih agresif menangkap peluang untuk beraliansi dengan lembaga-lembaga domestik dalam pengembangan akademik, termasuk pengembangan fakultas-fakultas yang sudah ada atau program-program baru (seperti program dua gelar). 2. Ada tren baru yang berkembang di antara lembaga-lembaga pemberi dana di mana mereka memberikan lebih banyak peluang kepada non-universitas, seperti LSM dan perorangan yang dianggap dapat dipercaya oleh lembaga-lembaga pemberi dana. 3. Ketika membangun aliansi-aliansi dengan pelbagai institusi, tekanan pasar dapat memperlemah karakteristik universitas, misalnya keberpihakan pada rakyat miskin.

B. SASARAN-SASARAN Memperkuat dan mengembangkan aliansi-aliansi dengan komunitas-komunitas akademik dan non-akademik (sektor pemerintah dan swasta) dan juga masyarakat luas di Indonesia maupun di luar negeri, untuk memperbaiki kompetensi internal sehingga bisa mendapatkan keuntungan kompetitif terutama pada wilayah studi perkotaan, berdasarkan prinsip-prinsip berikut ini: 1. Aliansi harus memiliki sasaran-sasaran stratejik yang jelas dan juga memberikan informasi yang jelas tentang bagaimana sasaran dari mitra kita akan mempengaruhi sukses di pihak kita. 2. Aliansi harus memuat taktik, tidak hanya tujuan. 3. Aliansi harus didasarkan pada asumsi bahwa kesediaan untuk belajar dari mitra aliansi adalah hal yang harus dijunjung tinggi. 4. Aliansi harus saling menguntungkan 5. Aliansi harus membuka kemungkinan untuk melakukan perbandingan atas praktik-praktik yang baik, kemungkinan mendapatkan imbalan yang memadai secara finansial untuk tercapainya peningkatan kualitas staf dan pengalaman mahasiswa.

C. STRATEGI-STRATEGI Strategi Umum


1. Menetapkan mekanisme evaluasi untuk aliansi-aliansi yang saat ini ada mencakup: (a) kewajiban-kewajiban yang tertulis dalam MOU, (b) aturan-aturan dasar, (c) Keuangan, (d) lain-lain. 2. Menetapkan consortium regional berdasarkan keunggulan-keunggulan kompetitif. 3. Melakukan upaya-upaya untuk desentralisasi pengambilan keputusan, termasuk masalahmasalah keuangan.

Strategi untuk Setiap Pengembangan 1. Pengembangan sumber daya manusia a) Melanjutkan aliansi yang sudah ada dengan fokus studi lanjut untuk para staf b) Memberikan akses yang lebih luas untuk mendapat informasi mengenai beasiswa 2. Pengembangan akademik a) Memperluas kerjasama antar perpustakaan-perpustakaan universitas dan institusiinstitusi lainnya. b) Membangun kerjasama dengan dunia industri yang mencakup pengembangan kurikulum, dan praktek kerja di perusahaan. c) Membangun aliansi-aliansi dengan universitas-universitas lain dalam pembukaan fakultas-fakultas baru dan dalam mengelola departemen-departemen tersebut. d) Melakukan upaya untuk mendapatkan persetujuan/pengesahan dari institusi-institusi di luar negeri atas gelar dan kredit yang diambil dari universitas, untuk mahasiswamahasiswa yang berasal dari luar negeri atau untuk mahasiswa-mahasiswa dalam program-prorgam pertukaran.

3. Pengembangan Penelitian a) Memperbaiki mekanisme pelatihan bagi para pengganti yang akan melaksanakan kerjasama dengan pelbagai institusi-institusi lain. b) Menciptakan sistem yang kondusif untuk memulai dan melaksanakan aliansi-aliansi dengan institusi-institusi lainnya. c) Membuka peluang yang lebih besar untuk aliansi dengan dunia industri dalam bidang penelitian. d) Membuka peluang yang lebih besar dalam aliansi multidisiplin dengan pemerintah – dunia industri – masyarakat. 4. Pengembangan dalam pengabdian/kontribusi kepada masyarakat a) Menangkap potensi pasar peserta didik dewasa melalui penyelenggaraan pelatihanpelatihan, perkuliahan, dan pendidkan bersertifikat lainnya. b) Membangun aliansi-aliansi dengan dunia industri dalam wilayah pengabdian kepada masyarakat. c) Memperbaiki aliansi dengan komunitas sekitar untuk pengabdian/sumbangan kepada masyarakat.


D. TINDAKAN-TINDAKAN Tahun Pertama 1) Menjalankan sampai semaksimal mungkin aliansi yang sudah ada saat ini dalam hal pengembangan akademik bagi para staf. 2) Memperbesar akses atas informasi mengenai beasiswa studi untuk staf akademik, staf non-akademik dan para lulusan. 3) Memperbaharui bank data yang akurat tentang keahlian staf agar tersedia informasi untuk melakukan aliansi. 4) Melibatkan staf yang lebih muda dalam proses pembukaan kerjasama dengan insititusi lain agar para staf yunior lebih mampu untuk melanjutkan kerjasama yang sudah ada.

Tahun Kedua 1) Mempersiapkan

usulan

tentang

proses

pengambilan

keputusan

yang

lebih

terdesentralisasi untuk pengembangan sumber daya manusia, staf akademik dan nonakademik. 2) Meningkatkan kemampuan kerjasama para staf yunior untuk melanjutkan kerjasama yang sudah ada. 3) Menangkap potensi pasar peserta didik dewasa melalui penyelenggaraan pelatihanpelatihan, perkuliahan, dan pendidikan bersertifikat lainnya. 4) Membangun aliansi-aliansi dengan institusi-institusi lain: industrsi, institusi pendidikan, organisasi profesional, komunitas, dan alumni, mencakup: a) Pengembangan kurikulum dan praktek kerja perusahaan untuk para mahasiswa b) Penelitian bersama c) Pengabdian/sumbangan kepada masyarakat. d) Lain-lain Tahun Ketiga 1) Menjajagi kemungkinan-kemungkinan aliansi internasional, mencakup: a) Praktek kerja untuk para mahasiswa b) Penelitian bersama c) Program dua gelar

2) Mempersiapkan pelaksanaan aliansi internasional, mencakup: a) kemampuan-kemampuan staf b) Kemampuan-kemampuan mahasiswa c) Administrasi

Tahun Keempat 1) Memulai aliansi internasional untuk program dua gelar a) membuat MOU dengan universitas-universitas lain


b) Melaksanakan program tersebut.

Tahun Kelima 1) Mengevaluasi keseluruhan tindakan, untuk mendapatkan masukan untuk tahap selanjutnya perencanaan stratejik.


BAGIAN TIGA

X. SUMBER-SUMBER BELAJAR DAN TEKNOLOGI INFORMASI

KOMUNIKASI

Belajar adalah untuk setiap orang, dan bukan hanya untuk mahasiswa. Kegiatan tersebut mencakup penguasaan topik-topik bidang ilmu dan juga penguasaan keterampilan belajar. Di Unika

Atma

Jaya,

keterampilan

belajar

dijelaskan

dalam

konteks

yang

diperlukan

pengembangan

pengetahuan atau siklus pengetahuan.

Sumber-sumber

belajar merupakan

sumber-sumber

yang

secara

menyeluruh dapat menyempurnakan kualitas pembelajaran. Sumber-sumber tersebut dapat berupa manusia (dosen, rekan sejawat, peneliti, alumni, orang tua, dan lain sebagainya), organisasi (industri, pusat penelitian, organisasi profesi), dan bukan-manusia (bahan-bahan cetakan, barang-barang non-cetakan, barang-barang elektronik, perangkat lunak, komputer, dan lain sebagainya).

A. TANTANGAN-TANTANGAN STRATEJIK 1. Tantangan-tantangan Eksternal •

Kemajuan yang sangat pesat dalam bidang teknologi informasi komunikasi (TIK) telah mempercepat siklus pengetahuan. Siklus pengetahuan mencakup penciptaan, penyebaran,

akses,

penggunaan,

dan

penciptaan-ulang

pengetahuan

lintas-

kelompok, lintas-institusi, lintas-bangsa, dan lintas-disiplin- ilmu. Dengan bantuan TIK, kegiatan-kegiatan ini dapat dengan mudah terjadi, tanpa terkait dengan perbedaan waktu dan tempat. Akibatnya, pengetahuan berkembang dengan sangat cepat sehingga sulitlah bagi setiap orang untuk menggenggam pengetahuan baru tersebut bahkan pengetahuan yang berada di dalam bidangnya sendiri.

•

Dalam lingkungan yang kaya informasi ini, sekedar memiliki pengetahuan tentang subjek tertentu saja tidaklah memadai. Orang perlu juga mempelajari “bagaimana cara belajar”. Mereka harus memiliki seperangkat kemampuan untuk mengenali apa dan kapan informasi-informasi itu dibutuhkan, mengidentifikasi dan menempatkan informasi yang dibutuhkan, menggunakan dan mengkomunikasikan informasi tersebut secara etis dan efektif. Seperangkat kemampuan ini disebut sebagai melek informasi yang pada kenyataannya merupakan kendaraan untuk menuju pembelajaran yang


otonom dan seumur hidup. Melek informasi dengan demikian dewasa ini menjadi lebih penting dibandingkan dengan waktu-waktu sebelumnya.

• Keterampilan Membaca • Keterampilan Berpikir Kritis • Keterampilan Memecahkan Masalah

Keterampilan Meneliti

Penciptaan Kembali Pengetahuan Keterampilan Menulis

Penggunaan Penyimpanan dan Pengorganisiran Pengetahuan Keterampilan Riset Kepustakaan dan Internet

Akses

Pencarian – Pemrosesan - Peminjaman

Penyebaran

Keterampilan Presentasi Publikasi Elektronik

2. Tantangan-tantangan Internal •

Seperti dirumuskan dalam Bab V (Portofolio), salah satu kekhasan dari lulusan Unika Atma Jaya adalah kemampuan mereka untuk secara terus-menerus berkembang menjadi lebih baik. Kemampuan untuk belajar terus-menerus ini juga merupakan tuntutan bagi seseorang untuk dapat bertahan dalam era pengetahuan.

•

Meskipun demikian, praktik-praktik pengajaran dan pembelajaran Unika Atma Jaya dewasa ini dan juga sarana-sarananya tidak mendukung pengembangan kemampuan tersebut (lihat Bab VI).

•

Unika Atma Jaya masih menggunakan pendekatan fragmentaris ke dalam tahaptahap siklus pengembangan pengetahuan (lihat gambar di atas).

•

Input-input dan output-output (sumber-sumber daya) kegiatan-kegiatan akademik ada secara tersebar-sebar dan sulit untuk diakses.


•

Masih ada banyak anggota paguyuban widyani Unika Atma Jaya yang buta informasi. Pdahal keterampilan ini niscaya dibutuhkan jika dosen dan mahasiswa diharapkan mengakses informasi ke seluruh penjuru dunia secara lebih efisien dan efektif melalui perpustakaan-perpustakaan dan internet, dan jika mereka juga diharapkan dapat memberikan sumbangan yang berarti pada pengembangan pengetahuan.

•

Situasi di atas membuat sinergi di antara (baik yang berbeda maupun yang mirip) kegiatan-kegiatan akademik, departemen-departemen, dan bidang-bidang ilmu, sulit untuk

terjadi dan dengan

demikian menghambat

terjadinya

pengembangan

pengetahuan. •

Di Unika Atma Jaya, perpustakaan-perpustakaan belum terpadu ke dalam kurikulum dan kegiatan-kegiatan ilmiah (pengajaran, penelitian, dan pengabdian kepada masyarakat).

•

Perpustakaan hanya memainkan peranan yang kecil dalam siklus pengetahuan. Perpustakaan terutama hanya melakukan kegiatan pencarian, pemrosesan dan peminjaman. Dalam era pengetahuan seperti ini, perpustakaan seharusnya memperluas peran mereka dari sekedar manajemen informasi menjadi manajemen pengetahuan. Ia seharusnya berurusan dengan pengetahuan eksplisit dan juga pengetahuan implisit, dan pelatihan melek informasi, jika mereka ingin memberikan kontribusi yang berarti untuk kualitas proses dan hasil dari proses pembelajaran para dosen dan mahasiswa.

•

Perpustakaan-perpustakaan masih kekurangan staf berkualitas yang mampu memainkan peran aktif dan inovatif dalam memfasilitasi manajemen pengetahuan dari setiap individu dan unit di dalam universitas.

•

Gedung perpustakaan di Semanggi dapat menampung hanya 20% dari seluruh jumlah mahasiswa. Gedung tersebut tidak memiliki cukup ruangan untuk studi pribadi, ruang diskusi, ruang-ruang pertemuan, dan ruang staf.

•

Studio Teknologi Pendidikan Unika Atma Jaya masih belum dimanfaatkan dan diperlengkapi secara memadai. Fasilitas ini sangat dibutuhkan untuk mengembangkan media belajar-mengajar partisipatoris.

•

Tidak ada sarana e-learning di dalam universitas ini.

•

Meskipun Unika Atma Jaya telah memiliki akses internet 24 jam, tetapi akses tersebut masih terbatas dalam kecepatannya (1.536 kbps) dan juga dalam jumlah komputer yang tersedia di kampus (35 mahasiswa/komputer).

B. Sasaran Mengembangkan budaya dan infrastruktur institusional untuk sumber-sumber belajar dan fasilitas manajemen pengetahuan.


C. Strategi-strategi Membangun pusat sumber daya belajar terpadu bagi paguyuban widyani yang terlibat dalam kegiatan pengajaran, pembelajaran, penelitian dan pengabdian kepada masyarakat. Hal ini untuk memastikan bahwa untuk tugas dan kebutuhan yang berbeda-beda, pengguna dapat mengakses sebagian besar sarana dan layanan pembelajaran hanya melalui satu pintu (virtual maupun fisik). Mereka tidak perlu mengubah tampilan komputer atau pergi ke tempat yang berbeda untuk memenuhi pelbagai kebutuhan belajar mereka. Hal ini dapat dicapai dengan:

1. database terpadu, teknologi informasi, informasi, dan sarana dan layanan media yang dibutuhkan untuk manajemen pengetahuan mereka. Database menyimpan: 1) semua informasi yang dibutuhkan untuk semua kegiatan akademik, misalnya, informasi mengenai para ahli yang tersedia di dalam maupun di luar Unika Atma Jaya, homepages yang relevan, output dari semua kegiatan akademik dalam multiformat (fulltext, kepustakaan, multimedia, e-journals, e-books, bahan-bahan pengajaran, dan lain sebagainya), kebijakan-kebijakan dan peraturan-peraturan (internal, nasional, internasional), beasiswa, hibah penelitian. 2) Program-program, perangkat lunak (untuk disain, analisis data, pencetakan, presentasi, penerbitan, antivirus, dan lain sebagainya).

Sarana-sarana dan layanan teknologi informasi termasuk: 1) penelitian dan pengembangan TIK (misalnya keamanan jaringan, sistem intelejen, mesin pencari, e-learning, e-questionnaires, dan lain sebagainya). 2) Pelatihan dan konsultasi yang dibutuhkan untuk peningkatan keterampilan dalam bidang teknologi informasi komunikasi. 3) Peralatan-peralatan pelengkap (misalnya konferensi video, notebook, LCD, scanners, dan lain sebagainya).

Sarana dan layanan informasi mencakup: 1) layanan perpustakaan 2) klinik informasi 3) klinik penulisan 4) pelatihan mendapatkan informasi 5) dan lain sebagainya.

Sarana dan layanan media memainkan peranan penting dalam penggunaan teknologi multimedia dalam kegiatan belajar-mengajar, penelitian, dan pengabdian kepada


masyarakat. Di dalamnya tercakup juga fotografi, produksi film, disain web, transfer format, dan pelatihan di dalam bidang-bidang ini.

2.

Melengkapi pusat sumber belajar ini dengan staf berbobot yang dapat membantu manajemen pengetahuan yang dilakukan oleh individu-individu dan organisasi-organisasi dan memperbaiki melek informasi mereka (yang mencakup kemampuan untuk menggunakan sumber-sumber informasi secara etis, legal dan efektif).

3. Menyediakan akes virtual ke dalam sarana-sarana dan layanan-layanan ini melalui webbased sistem yang memiliki karakteristik PIPES (partisipatorik, integral, proaktif, efisien, smart). 4. Menempatkan sarana-sarana dan layanan-layanan ini ke dalam satu gedung yang memiliki karakteristik berikut ini: tempatnya sangat menarik, hijau, sehat (termasuk ergonomik), pintar (swa-kendali), berbasis-kegiatan, pusat gaya belajar/bekerja, tenang, nyaman, fleksibel (termasuk teknologi bergerak), dan transparan.

D. Tindakan-tindakan 1. Merancang database, teknologi informasi, informasi, dan sarana serta layanan media (2007). 2. Merancang dan mengembangkan pusat sumber pembelajaran virtual yang terpadu dengan kegiatan-kegiatan belajar-mengajar, peneltian dan pengabdian kepada masyarakat (2007-) 3. Merancang gedung (2008 – Kampus Semanggi; 2009 – Kampus BSD) 4. Mengembangkan pusat sumber belajar virtual dan fisik (2007) 5. Mengembangkan modul-modul pelatihan melek informasi (2007) 6. Merekrut dan melatih staf yang dibutuhkan (2006-2007) 7. Melatih paguyuban widyani agar dapat memanfaatkan secara optimal penggunaan fasilitas dan layanan-layanan (termasuk mengembangkan bahan-bahan multimedia) (2007 - )

XI. PENJAMINAN MUTU A. Tantangan-tantangan Stratejik

1. Tantangan-tantangan Internal a. Dalam konteks Unika Atma Jaya, saat ini belum ada sistem baku untuk memonitor, mengimplementasikan

dan

mengembangkan

proses

penjaminan

pengajaran dan pembelajaran, penelitian dan manajemen pendidikan.


mutu

untuk

b. Tidak ada proses monitoring dan evaluasi yang dilakukan berkaitan dengan pemanfaatan dana-dana yang didapatkan dari hibah kompetisi dan sumber-sumber lainnya.

2. Tantangan-tantangan eksternal a. Tuntutan akan perbaikan mutu yang diberikan oleh institusi pendidikan tinggi sebagai hasil dari persaingan ketat di antara institusi pendidikan tinggi, b. Pendanaan dari pemerintah yang didasarkan pada kompetisi menuntut monitoring internal dan sistem evaluasi untuk mengontrol pemanfaatannya. c.

Perbandingan dalam lingkup internasional

d. Tersedianya jumlah tenaga profesional eksternal.

B. Sasaran Membangun satu sistem untuk proses penjaminan mutu yang mencakup audit dan penyempurnaan serta kesesuaiannya dengan standar eksternal di Unika Atma Jaya yang dapat diimplementasikan secara efektif dan efisien berdasarkan konsep Plan-Do-CheckAction (PDCA) yang berkesinambungan.

SDCA

SDCA

SDCA

SDCA

SDCA

P D C A

P D C A

P D C A

P D C A

Mutu Prioritas

Stakeholder - in

Proses berikutnya adalah stakeholder kita

Bicara dengan menggunakan data

S: Standard

C. Strategi-strategi: 1. Menyusun sistem penjaminan mutu akademik di Unika Atma Jaya yang mencakup semua domain/wilayah (akademik dan non-akademik).


2. Memastikan bahwa konsep penjaminan mutu benar-benar diinternalisasikan dan dipraktikkan. 3. Mempersiapkan semua infrastruktur penting yang dibutuhkan untuk memastikan terlaksananya seluruh siklus penjaminan mutu. 4. Menyempurnakan kompetensi-kompetensi sumber daya manusia yang akan dilibatkan dalam proses penjaminan mutu.

PROSES SIKLUS PENJAMINAN MUTU

Menyusun Standar

Penyempurnaan Kualitas

Implementasi dalam Kegiatan Akademik

Rumusan Koreksi

Proses Monitoring Akademik

Audit Internal Evaluasi Diri

D. Target-target 1. Akhir tahun 2006: •

Sistem penjamiman mutu akademik sudah harus selesai dibuat.

2. Akhir tahun 2007: •

Sosialisasi proses sistem penjaminan mutu sudah harus selesai dilakukan.

•

Proses monitoring dan evaluasi akademik sudah harus dimulai.

•

Revisi sistem penjaminan mutu akademik sudah harus selesai dikerjakan.

•

Melakukan beberapa percobaan awal strategi-strategi baru.

3. 2008-2011: •

Satu siklus utuh penjaminan mutu, terdiri dari pengendalian mutu dan peningkatan mutu, harus sudah selesai dilaksanakan.


XII. Pemasaran dan Komunikasi Dua bentuk kegiatan ini terpisah satu sama lain dalam struktur organiasasi mengingat maingmasing kegiatan ini memiliki tanggung jawab yang berbeda. Komunikasi digunakan untuk menggantikan Public Relations (PR) dalam konteks bahwa komunikasi mencakup lebih banyak pekerjaan sehingga tanggung jawab PR adalah di bawah lingkup komunikasi (Catatan: John Davies menyarankan agar kedua hal ini berada di bawah satu unit).

A. Tantangan-tantangan stratejik Tantangan-tantangan internal:

1. Universitas tidak memiliki unit pemasaran dan komunikasi ini; oleh karenanya, 2. tidak ada strategi induk apa pun berkaitan dengan isu-isu ini 3. Universitas tidak memiliki staf profesional purnawaktu dalam bidang ini yang bertanggungjawab untuk membuat dan melaksanakan strategi pemasaran dan komunikasi 4. Universitas belum pernah memutuskan segmen, target, dan posisi pasarnya 5. Universitas tidak memiliki “pooling data“ apa pun yang dipergunakan untuk memasarkan universitas 6. Universitas tidak memiliki layanan yang dikelola dengan baik mencakup publikasi tentang

semua

hal

seperti

produk-produk

universitas,

pengabdian

kepada

masyarakat, program-program ekstra-kurikuler, dan lain sebagainya. 7. Universitas tidak memiliki strategi komunikasi apa pun menyangkut kampus baru BSD dan isu-isu terkait 8. Universitas

tidak

mengalokasikan

anggaran

dalam

bentuk

prosentase

dari

pendapatannya untuk pemasaran dan komunikasi.

Tantangan-tantangan eksternal:

1. Unika Atma Jaya merupakan satu-satunya universitas katolik di Jabodetabek yang memberikan nilai-nilai katolik. 2. Berdasarkan hasil pertemuan antara “Focus Group Discussion“ dan para stakeholder, dirumuskan bahwa citra Unika Atma Jaya sebagai pusat moral dan etika saat ini agak merosot. 3. Para pesaing Unika Atma Jaya secara agresif mengambil segmen pasar Unika Atma Jaya dan mengembangkan program-program dan layanan-layanan baru yang memenuhi kebutuhan para konsumen.


4. Unika Atma Jaya belum secara optimal memanfaatkan relasinya dengan pemerintah, sektor publik, dan media komunikasi untuk memperkenalkan citranya kepada masyarakat.

B. Sasaran-sasaran Berdasarkan tantangan-tantangan tersebut di atas, Unika Atma Jaya menetapkan sasaransasarannya untuk lima tahun mendatang sebagai berikut:

1. Universitas memiliki strategi pemasaran dan komunikasinya sendiri dan dapat menerapkan strategi tersebut sesuai dengan kekhasan-kekhasan dasarnya. 2. Universitas akan membangun kesadaran mereknya. 3. Universitas dapat mencapai sasaran-sasaran pemasaran dan komunikasinya.

4. Universitas dapat membuat pelbagai program dan jasa untuk konsultasi dan pendidikan berkelanjutan serta penelitian.

C. Strategi-strategi Strategi Nasional

1. Unika Atma Jaya merencakan untuk mendirikan Biro Pemasaran dan Komunikasi dengan orang-orang profesional yang bertanggung jawab untuk merancang dan melaksanakan strategi-strategi. 2. Unika Atma Jaya akan mengumpulkan data-data akurat dari riset pasar sehigga dapat membuat keputusan tentang segmentasi, target dan positioningnya. 3. Unika Atma Jaya akan memaksimalkan komunikasi-komunikasi internal dan eksternalnya dengan mendayagunakan website serta publikasinya. 4. Unika Atma Jaya akan memperkuat relasinya dengan pemerintah, sektor publik dan swasta, dan media komunikasi untuk memperkuat citra positifnya. 5. Unika Atma Jaya akan memiliki „pooling data“ untuk pemasaran dan komunikasinya. 6. Unika Atma Jaya akan mengalokasikan anggaran untuk unit/divisi pemasaran dan komunikasi.

Strategi Internasional

1. Unika Atma Jaya akan mempublikasikan program-program, layanan-layanan, dan kegiatan-kegiatannya dalam bahasa Inggris. 2. Unika Atma Jaya akan meningkatkan kemampuannya untuk masuk ke dalam pasar internasional.


D. Tindakan-tindakan Dalam rencana tahun pertama, Unika Atma Jaya akan 1. bekerja sama dengan Komisi Reformasi Organisasi dan Personalia untuk membentuk unit pemasaran dan komunikasi yang didukung oleh orang-orang yang profesional di bidangnya. 2. bekerjasama dengan LPPM (Lembaga Penelitian dan Pengabdian Masyarakat) untuk melakukan riset pemasaran tentang segmentasi, target, dan positioning universitas dalam konteks masyarakat sekitar, termasuk konsultasi, pendidikan berkelanjutan dan penelitian. 3. mempublikasikan media komunikasi cetak sebagai satu sarana untuk komunikasi internal dan eksternal 4. bekerjasama dengan unit teknologi informasi untuk mempersiapkan SDM yang mampu menangani wesbsite universitas (isi web, pengelolaan web) sehingga website Unika Atma Jaya dikelola secara profesional. 5. membuat program-program yang sesuai dengan keahlian staf fakultas sehingga dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan konsumen untuk tujuan kampus BSD mulai dari kemitraan dengan media lokal, nasional, sampai dengan media internasional. 6. membuat sistem “pooling data“ yang digunakan untuk tujuan pemasaran 7. menugaskan staf fakultas untuk mengambil kursus bahasa Inggris 8. mengalokasikan anggaran dalam prosentase dari pendapatannya untuk tujuan pemasaran.

Dalam rencana tahun kedua, Unika Atma Jaya akan 1. mengevaluasi rencana lima tahun pertama dan melanjutkan implementasi program yang sedang berjalan 2. memutuskan segmen, target dan posisi pasar universitas berdasarkan hasil dari riset pasar 3. menetapkan strategi pemasaran berdasarkan butir #2 4. mengimplementasikan strategi-strategi (butir #3) berdasarkan perencanaan, prosedur, tahap-tahap dan anggarannya.

Dalam rencana tahun ketiga, Unika Atma Jaya akan 1. mempertahankan pencapaian dari rencana tahun pertama dan keduanya terutama dalam menyelamatkan pasar targetnya 2. menjajagi kemungkinan untuk memasuki “pasar non-tradisional”.

Dalam rencana tahun keempat, Unika Atma Jaya akan


1. memberikan umpan balik kepada unit pemasaran dan komunikasi tentang “produk” dan

layanan

berdasarkan

riset

pemasaran

yang

telah

dijalankan

secara

berkesinambungan.

Dalam rencana tahun kelima, Unika Atma Jaya akan 1. memasarkan produk-produk dan layanan-layanan yang telah dirancang, dibuat dan dikembangkan pada tahun sebelumnya.

XIII. DUKUNGAN UNTUK MAHASISWA Dukungan mahasiswa adalah semua yang dibutuhkan mahasiswa untuk mengembangkan potensi-otensi mereka demi kehidupan masa depan dan kehidupan akademik yang berhasil. Dukungan tersebut meliputi sumber-sumber daya (orang, sarana, informasi, dan lain sebagainya), program-program, kegiatan-kegiatan, dan lingkungan yang kondusif (peluangpeluang dan penyemangat).

A. Tantangan-tantangan stratejik Unika Atma Jaya tentu saja menginginkan para mahasiswanya berhasil tidak hanya dalam hal akademik, tetapi juga dalam kehidupan pribadi, sosial, dan profesionalnya di masa yang akan dating baik pada level nasional maupun level internasional. Untuk tujuan itu, universitas telah menyediakan sejumlah layanan, yakni, layanan pendanaan, pelbagai kegiatan ekstrakurikuler, bimbingan, dan persiapan kerja. •

Layanan pendanaan Unika Atma Jaya memberikan beasiswa bagi para mahasiswa berbakat yang membutuhkan bantuan keuangan untuk studi mereka. Meskipun demikian, sumber dana yang tersedia jauh dari mencukupi. Jumlah mahasiswa yang menerima beasiswa kurang dari 4%.

Layanan ini dijalankan oleh Yayasan Atma Jaya dengan bantuan sejumlah sukarelawan. Akibatnya, universitas tidak dapat berbuat banyak ketika ada keluhan mengenai layanan ini. •

Kegiatan-kegiatan ekstra-kurikuler Kita semua menyadari bahwa kegiatan-kegiatan kurikuler saja tidak mencukupi untuk membantu mahasiswa mengembangkan potensi-potensi mereka seperti mandiri, kreatif, produktif, dan menjadi warga negara yang bertanggung jawab. Kegiatan-


kegiatan dan sarana-sarana ekstrakurikuler dibutuhkan untuk melengkapi dengan keterampilan-keterampilan lunak yang menjadi kunci untuk kehidupan profesional dan kehidupan pribadi yang sukses hari ini. Keterampilan-keterampilan lunak termasuk kemampuan-kemampuan seperti komunikasi efektif, kreativitas, cara berpikir analitis, diplomasi, fleksibilitas, kesiapan untuk berubah, pemecahan masalah, kepemimpinan, membangun tim, keterampilan mendengarkan, etika kerja, kemahiran berbahasa, disiplin diri, percaya diri, manajeman waktu, dan lain sebagainya.

Di Unika Atma Jaya, kegiatan-kegiatan ekstra-kurikuler dikelola pada tingkat fakultas dan tingkat universitas, yakni melalui organisasi-organisasi kemahasiswaan. Pada tingkat fakultas, kegiatan-kegiatan ekstra-kurikuler dijalankan oleh badan perwakilan mahasiswa (BPM), badan eksekutif mahasiswa (BEM) dan perkumpulan-perkumpulan mahasiswa berdasarkan bidang ilmu. Mereka berada di bawah pembantu dekan bidang kemahasiswaan (PD III). Di tingkat universitas, pengembangan keterampilanketerampilan lunak mahasiswa dijalankan oleh Unit-unit kegiatan mahasiswa (UKM). Sekarang ini ada 25 UKM dengan pelbagai bidang kegiatan (misalnya, pelatihan manajemen, diskusi ilmiah, penelitian, debat dalam bahasa Inggris, olah raga, bela diri, bantuan kesehatan, kegiatan kerohanian, fotografi, dan lain sebagainya). Ratusan kegiatan dilakukan setiap tahunnya. Termasuk di dalamnya adalah seminar-seminar, pelatihan-pelatihan, kunjungan pabrik, pertunjukan seni dan musik, partisipasi dalam kompetisi nasional dan internasional, dan lain sebagainya. BKAK bertanggung jawab untuk kegiatan-kegiatan (program-program dan keuangan) pada tingkat universitas. BKAK juga mengelola keuangan untuk kegiatan-kegiatan di tingkat fakultas.

Sayangnya, BKAK tidak memiliki gambaran besar mengenai apa yang seharusnya dipelajari oleh mahasiswa. Akibatnya, BKAK tidak memiliki target-target (waktu dan kualitas) dan perencanaan serta program-program terpadu untuk pengembangan keterampilan-keterampilan lunak mahasiswa. Program-program dan kegiatan-kegiatan pada umumnya dirancang dari bawah oleh mahasiswa sendiri. Kegiatan-kegiatan ini tidak saling melengkapi. Mereka tidak menjalankan fungsinya secara bersama-sama secara efisien dan dengan cara yang terorganisir. Tidak pernah dilakukan evaluasi terhadap efektivitas dari program-program ini. Kegiatan-kegiatan ini secara pukul rata didukung begitu saja meskipun ada perbedaan-perbedaan dalam relevansinya terhadap pengembangan mahasiswa. Untuk meningkatkan tingkat partisipasi mahasiswa, sejak 2005 universitas menuntut setiap mahaisswa sekurang-kurangnya mengumpulkan 15 satuan kredit partisipasi (SKP) untuk kegiatan-kegiatan ini sebelum mereka dapat mengambil ujian akhir.


Kegiatan-kegiatan ekstra-kurikuler juga kekurangan dana dan sarana. Tidak semua UKM memiliki kantor sekretariat. Sarana-sarana olah raga yang tersedia di kampus tidak luput dari penggunaan obat-obatan terlarang dan pencurian. •

Persiapan kerja BKAK mengorganisir pameran bursa-kerja dalam kerjasama dengan pelbagai perusahaan dua kali setahun. Kegiatan ini dimaksudkan untuk membantu programprogram rekrutmen perusahaan dan membantu mahasiswa tahun-tahun akhir untuk menemukan lapangan kerja. Biro ini juga mengelola homepage alumni yang memfasilitasi

komunikasi

antara

mahasiswa

(alumni)

dengan

perusahaan-

perusahaan. Meskipun demikian, kegiatan-kegiatan ini dan sarana-sarananya tidak mencukupi untuk mempersiapkan mahasiswa masuk ke dalam dunia kerja. Mereka membutuhkan pelatihan dan bimbingan untuk hal ini. Mahasiswa-mahasiswa penyandang cacat tubuh membutuhkan dukungan BKAK untuk meyakinkan caloncalon majikan mereka tentang kemampuan mereka (bahwa cacat yang mereka sandang tidak berhubungan dengan kemampuan mereka). •

Bimbingan Universitas saat ini hanya menyediakan satu konselor untuk melayani lebih dari 10.000 mahasiswa. Ia memberikan bimbingan pastoral dan psikologis. Penasehat akademik masih belum terlalu berperan dalam membantu mahasiswa mengatasi masalah-masalah akademik dan non-akademik mereka.

Semua layanan tersebut di atas dirancang tanpa mempertimbangkan juga mahasiswamahaiswa yang sudah lanjut usia dan juga mahasiswa-mahasiswa asing.

Lebih jauh lagi, di Unika Atma Jaya, menjadi pemandangan sehari-hari bahwa mahasiswa berkumpul sepanjang hari terutama di kampus Semanggi. Di lain pihak, juga menjadi kesulitan bagi mahasiswa untuk menemukan tempat-tempat di mana mereka dapat bekerja bersamasama. Hal ini tentu saja tidak kondusif bagi pengembangan mahasiswa.

Universitas masih belum memiliki layanan bagi para mahasiswa yang cacat, layanan kesehatan mahasiswa, layanan urusan internasional (untuk membantu mahasiswa yang menginginkan pengalaman akademik dan non-akademik internasional), dan akomodasi untuk mahasiswa (termasuk tempat tinggal). Masih terdapat kebutuhan yang terus meningkat akan layanan-layanan ini.


B. Sasaran Mendirikan pusat layanan mahasiswa yang dapat memfasilitasi pengembangan mereka seutuhnya sebagai warga dunia.

C. Strategi-strategi Membangun pusat dukungan mahasiswa terpadu yang melibatkan orang-orang dewasa dan sejawat, dan sumber-sumber internal serta eksternal. “Terpadu“ di sini berarti bahwa sejauh mungkin pusat ini menjadi pusat sumber-sumber daya dan pusat layanan yang dapat diakses dari satu pintu (secara virtual maupun fisik). Pusat tersebut mencakup sarana-sarana dan layanan-layanan virtual dan fisik berikut ini:

1. layanan keuangan (termasuk pinjaman keuangan dan beasiswa untuk mahasiswa); 2. program-program pengembangan keterampilan lunak yang regular, berkelanjutan dan terintegrasi; 3. kantor urusan internasional; 4. bimbingan karir dan perpustakaan; 5. kantor akomodasi mahasiswa (membantu mahasiswa untuk menemukan tempat tinggal yang aman dan terjangkau); 6. kantor bimbingan; 7. layanan kesehatan (termasuk layanan bagi mereka yang cacat); 8. pusat olahraga indoor dan outdoor; 9. sarana-sarana belajar, diskusi, seminar, dan pertunjukan seni yang mudah diakses dan dilihat.

Sarana-sarana dan layanan-layanan ini harus dirancang untuk pelbagai jenis orang (cacat, orang dewasa, dan lain sebagainya), jika diperlukan.

D. Tindakan-tindakan 1. mengevaluasi dan menyempurnakan program-program dan manajemen beasiswa (2007) 2. merancang skema terbaik pinjaman keuangan bagi mahasiswa reguler (2007) 3. menyediakan database tentang beasiswa yang tersedia baik dari dalam maupun dari luar Unika Atma Jaya (2007) 4. mengevaluasi efektivitas BKAK, UKM-UKM dan semua asosiasi mahasiswa di tingkat fakultas (termasuk program-program dan kegiatan-kegiatan mereka (2007)


5. merancang program-program pengembangan keterampilan lunak yang efektif, termasuk kegiatan-kegiatannya, modul-modulnya, dan lain sebagainya, kemudikan menyebarkannya dan memadukan semuanya itu ke dalam semua program dan kegiatan asosiasi-asosiasi mahasiswa reguler (2007-2008) 6. mendirikan kantor urusan internasional (termasuk rekrutmen) (2008) 7. membangun kantor urusan kerja (termsauk rekrutmen) 2007- ) 8. membangun kantor akomodasi (2007 - ) 9. membangun kantor konseling (2007 - ) 10. membangun kantor layanan bagi orang cacat (2009 - ) 11. membangun pusat lingkungan olahraga yang aman (2009) 12. membangun ruangan-ruangan dan sarana-sarana belajar, diskusi, seminar dan pertunjunjukan seni yang mudah diakses dan dilihat (2009)

XIV. REFORMASI ORGANISASI A. Tantangan-tantangan Stratejik 1. Tantangan-tantangan Internal a. Organisasi Unika Atma Jaya saat ini agar terlalu besar (ada 300 jabatan yang tersedia di dalam Unika Atma Jaya, mulai dari rektor sampai dengan tingkat supervisor, yang terkait dengan pendanaan secara finansial) b. Uraian pekerjaan/tugas, hak-hak, tanggung jawab, dan prosedur pelaksanaan standar untuk setiap unit yang belum dirumuskan secara baik dan terkoordinasi c.

Banyak didirikannya unit-unit fungsional baru yang tidak ditempatkan dalam struktur organisasi Unika Atma Jaya

d. Banyak prosedur operasional yang birokratik dan oleh karenanya membutuhkan waktu lama untuk bisa dilaksanakan e. Ada kebutuhan yang sungguh riil untuk merumuskan ulang relasi antara Universitas dan Yayasan, khususnya berkaitan dengan keuangan dan personalia f.

Tidak ada standar untuk mendirikan dan membubarkan unit-unit dalam organisasi Unika Atma Jaya

g. Unika Atma Jaya masih belum memiliki tipe dan bentuk organisasi yang tepat yang akan membantu organisasi ini untuk melakukan kegiatan-kegiatan akademik dan pendukung-akademik secara efisien h. Dokumen-dokumen baku yang dapat digunakan sebagai panduan organisasional untuk melakukan prosedur pelaksanaan standar masih belum tersedia i.

Bagaimana menyempurnakan kesepakatan dan inisiatif antar-fakultas

2. Tantangan-tantangan Eksternal


a. Untuk merespon globalisasi dunia pendidikan dan persaingan ketat di antara universitas-universitas nasional dan internasional, struktur organisasi Unika Atma Jaya harus menjadi sangat efektif dan efisien dalam menanggapi perubahanperubahan b. Kebjakan dan peraturan pemerintah mengenai Badan Hukum Pendidikan (BHP) (saat ini sedang dalam proses penyusunan oleh DPR-RI) yang berisi pedomanpedoman organisasi institusi pendidikan tinggi c.

Organisasi saat ini tidak dilengkapi untuk menjadi universitas abad ke-21 yang lebih enterprenural dan lebih modern

B. Sasaran-sasaran Sasaran untuk mereformasi organisasi UAJ untuk menjadi organisasi yang sehat mencakup: 1. struktur organisasi yang efisien 2. organisasi yang luwes dan dinamik (cepat tanggap terhadap perubahan-perubahan) 3. transparan dalam manajemen 4. semangat kewirausahaan sebagai budaya organisasi 5. pengembangan stratejik, secara terus-menerus dan konstan memandang masa depan

C. Strategi-strategi 1. mengimplementasikan konsep otonomi dan relasi anara universitas dan Yayasan Atma Jaya 2. Memperkuat rektorat dan biro-biro agar dapat mengimplementasikan perubahanperubahan 3. menghapuskan kesimpangsiuran dalam praktek-praktek organisasi yang ada saat ini 4. memperkuat praktik-praktik perencanaan stratejik di semua level menyangkut: i.

Perenancaan Tahunan

ii.

Perencanaan Fakultas

iii.

Penyatuan tahun akademik dan tahun anggaran keuangan

D. Tindakan-tindakan 2007: 1. Mendirikan unit-unit baru yang diperlukan 2. Mendokumentasikan pedoman baku organisasi, mencakup:


a. Pedoman untuk penyusunan Rencana Jangka-Panjang/Rencana Stratejik b. Pedoman struktur organisasi dan uraian tugas c.

Pedoman untuk penyusunan rencana tahunan dan rencana anggaran

d. Pedoman untuk prosedur-prosedur kegiatan (prosedur baku kegiatan) e. Pedoman untuk pelaporan manajemen secara periodik untuk setiap unit 3. Mencapai kesepakatan dengan Pengurus Yayasan tentang implementasi relasi-relasi yang telah didefinisikan ulang 4. Merancang dan melakukan pelatihan-pelatihan untuk semua karyawan sebagai konsekuensi dari perubahan dalam sistem organisasi

5. Mengevaluasi dan memantau secara terus-menerus praktik-praktik organisasi untuk mengetahui adanya ketidakefisienan dan mengatasinya. Proses evaluasi dan pemantauan ini akan dijalankan sampai tahun 2011.


BAGIAN EMPAT

XV. KEUANGAN A. Tantangan-tantangan Stratejik 1. Saat ini, tidak ada rasio standar yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja keungan Oleh karena itu: -

Universitas tidak memiliki sistem peringatan awal

-

Universitas bekerja tanpa patokan yang tepat

-

Universitas tidak akan dapat mengantisaspi potensi-potensi masalah dalam jangka panjang.

2. Universitas tidak memiliki angka-angka pembanding yang handal untuk dibandingkan dengan rasio-rasio keuangannya. Akibatnya, beberapa konsekuesni dapat muncul, yakni: -

Universitas tidak akan pernah dapat menetapkan suatu target secara tepat

-

Universitas dapat berjalan secara tidak efisien dan hal ini berkaitan dengan tidak adanya angka-angka pembanding yang tepat

-

Terkait dengan butir tersebut di atas, universitas dapat mengalami kinerja keuangan yang berada di bawah prestasi tanpa dapat memantau hal tersebut.

-

Akibat tidak mencukupinya informasi yang dimiliki, universitas tidak dapat menetapkan target-target yang terjangkau dan realitastik untuk kinerja keuangannya.

-

Terkait dengan butir terakhir di atas, fakultas-fakultas dan unit-unit tidak dapat menyusun anggaran mereka sendiri secara tepat akibat kurangnya informasi kinerja keuangan mereka.

3. Struktur pendapatan yang buruk (lihat lampiran):

-

Sangat tergantung pada uang kuliah (pendapatan dari mahasiswa)

-

Tidak adanya sumber dana alternatif yang memadai untuk memperkuat struktur penerimaan.

4.

Terkait dengan masalah pendapatan yang buruk, kesinambungan penghasilan dalam jangka panjang ikut terpengaruh (lihat lampiran):

-

Pertumbuhan pendapatan yang datar-datar saja (setelah penyesuaian terhadap tingkat inflasi Perencanaan Stratejik Unika Atma Jaya (Dokumen Kerja) – Agustus 2006 – Halaman 69

-

Kuatnya korelasi antara pertumbuhan pendapatan dan pertumbuhan jumlah mahasiswa.

-

5.

Pertumbuhan biaya riil lebih tinggi daripada pertumbuhan pendapatan riil.

Sebagaimana telah disinggung pada bab sebelumnya, universitas harus mengurangi ketergantungannya pada uang kuliah. Untuk dapat melakukan hal itu, semua unit di universitas seharusnya menjalankan konsep enterprenural yang memberikan kontribusi pada pendapatan unit dan juga universitas. Konsep enterprenural tersebut seharusnya dibangun berdasarkan kekuatan-kekuatan dan peluang-peluang yang dimiliki oleh unit-unit seperti telah dibicarakan pada bab sebelumnya.

6. Pendanaan yang dibutuhkan oleh universitas untuk melakukan perluasan dan pembangunan sarana-sarana fisik yang baru (termasuk pembangunan kampus ke-3 di BSD) sangat terbatas.

B. Sasaran: Membuat konsep yang lebih baik dalam keuangan dan akunting di universitas. Sistem yang baru harus dapat menghasilkan infromasi keuangan berkualitas untuk mendukung pengambilan keputusan para pimpinan universitas. Oleh karenanya, perlu perubahan radikal dalam cara berpikir keuangan dan akunting dari konsep “kasir“ ke konsep “manajer keuangan“. Otoritas keuangan harus mengusahakan secara serius tercapainya hal ini. Dua prasyarat harus dipenuhi, yakni: kemandirian (keleluasaan untuk membuat kebijakankebijakan dan keputusan-keputusan) dan kompetensi (pengetahuan, orang-orang, dan sistem). Sementara itu, universitas dapat menciptakan iklim persaingan yang sehat dengan menerapkan sistem imbalan bagi setiap dampak positif terhadap tingkat pendapatan universitas sehingga setiap unit terdorong untuk memberikan kinerja yang lebih baik daripada “bisnis seperti biasa“.

C. Strategi-strategi: Untuk bisa merespon tantangan-tantangan yang ada sejumlah strategi penyempurnaan telah dirumuskan. Strategi-strategi tersebut dibagi menjadi dua fokus, yakni fokus internal – khususnya ke bagian keuangan – dan fokus eksternal – lebih terkait dengan bagian-bagian lainnya. Lebih jauh lagi, penting untuk dicatat bahwa strategi-strategi ini dibuat berdasarkan asumsi bahwa prasarana teknologi informasi dapat diandalkan. Kolaborasi di antara unit-unit dan fakultas-fakultas untuk menjalankan strategi-strategi ini juga harus menjadi keunggulan yang mencolok bagi kepentingan universitas.


Fokus Internal:

1. Penganggaran Juga penting untuk membuat sistem penganggaran yang mencerminkan tidak hanya angka-angka anggaran sebelumnya dan realisasinya, tetapi juga, lebih penting lagi, harus didasarkan pada rencana induk yang telah dikembangkan pada tingkat stratejik universitas. Anggaran tersebut harus mencerminkan kelayakan setiap program yang diusulkan dan unit harus dapat memberikan argumentasi tentang kelayakan dan relevansi program tersebut sesuai dengan cetak birunya.

Oleh sebab itu, diperlukan komunikasi yang terbuka dan jujur antara Yayasan Atma Jaya (sebagai pemilik uang) dan universitas (unit-unit, fakultas-fakultas, biro-biro) ketika kemacetan terjadi selama proses penganggaran. Problem-problem harus didiskusikan dan diklarifikasi tanpa prasangka dari kedua belah pihak.

2. Sistem Akunting yang cukup fleksibel untuk merespon perubahan-perubahan Untuk dapat menampung kegiatan-kegiatan kewirausahaan, universitas (atau bagian keuangan) harus menggunakan sistem akunting yang sesuai agar dapat menangni kegiatan-kegiatan ini di dalam universitas dan agar dapat memberikan laporan yang bermanfaat untuk tujuan pemantauan. Sistem tersebut harus memiliki kemampuan untuk menampung level yang paling detil dari universitas sehingga kinerja universitas dapat diukur dengan lebih tepat.

3. Tenaga kerja terampil (terlatih dengan baik) Fakultas-fakultas, unit-unit dan biro-biro harus memiliki tenaga kerja yang memiliki pengetahuan memadai tentang keuangan dan akunting, anggaran, audit, monitoring. Lebih jauh lagi, mutlak dibuat skema pelatihan untuk membantu orang-orang ini secara berkesinambungan untuk menghadapi kemajuan-kemajuan yang dibuat terkait dengan isu-isu kewirausahaan.

4. Kebijakan audit dan prosedur-prosedur Instrumen-instrumen audit disempurnakan untuk meningkatkan kemampuan universitas memonitor kinerja keuangannya tidak hanya berdasarkan laporan keuangan atau laporan rugi laba tetapi juga sesuai dengan kegiatan-kegiatannya riilnya. Sampai pada level tertentu, instrumen audit harus menghasilkan suatu mekanisme kontrol untuk memonitor kegiatan-kegiatan yang didasarkan pada kinerja riil. Hal ini harus diterapkan di semua level universitas.


Fokus Eksternal

Fokus eksternal untuk strategi keuangan terutama didasarkan atas temuan menyangkut struktur pendapatan dan daya tahannya untuk jangka panjang. Berdasarkan hal tersebut maka:

1. Mengurangi ketergantungan Terkait dengan struktur pendapatan yang buruk, universitas harus mulai mengurangi ketergantungannya terhadap pendapatan dari uang kuliah. Pada umumnya, angka –angka tersebut akan menurun secara perlahan-lahan (misalnya 5% per tahun), akan tetapi usaha untuk mengurangi ketergantungan harus dilakukan untuk bisa mencapai kemampuan mempertahankan tingkat pendapatan yang konstan untuk jangka panjang.

2. Konsep Universitas Enterprenural Untuk

mengurangi

ketergantungan,

universitas

harus

mulai

membangun

jiwa

kewirausahaan di nantara fakultas-fakultas dan unit-unitnya. Setiap unit atau fakultas harus mulai menciptakan peluang-peluang yang dapat memberikan kontribusi bagi pendapatan universitas. Model enterprenural harus menghasilkan ide-ide baru untuk memperoleh pendapatan dari sumber-sumber selain uang kuliah. Sejumlah tindakan dapat disebutkan di sini:

a. Pendidikan berkelanjutan Diyakini bahwa pendidikan berkelanjutan merupakan alternatif sumber pendapatan yang paling cepat bisa didapatkan karena hanya membutuhkan waktu sekitar 1-2 tahun. Lebih jauh lagi, tidak dibutuhkan banyak investasi untuk melakukan program ini karena fakultas-fakultas seharusnya sudah memiliki sumber-sumber dayanya. Dengan demikian, alternatif ini akan membawa dampak yang besar bagi universitas dan harus dipertimbangkan secara serius.

b. Penelitian Seperti telah disebut dalam bagian portofolio akademik, kegiatan penelitian harus dijadikan target sebagai salah satu alternatif sumber pendapatan universitas. Universitas dapat berkonsentrasi pada dua skenario: (1) penelitian kontrak, dan (2) penelitian jangka panjang (paten). Dalam strategi lima tahun, universitas harus melanjutkan riset kontraknya dan, jika dimungkinkan memperbesar proporsinya dengan melakukan sinergi di antara unit-unit. Ketika keterlibatan itu semakin besar, dampaknya bagi universitas harus meningkat pula. Penelitian jangka panjang, di lain pihak, harus disiapkan sejak sekarang, terutama dalam hal sumber daya dan pengetahuan karena hasilnya akan memberi dampak jauh lebih besar bagi universitas dibandingkan dengan penelitian kontrak.


c.

Konsultasi Universitas juga dapat mempertimbangkan konsultasi sebagai salah satu alternatif sumber

pendapatan.

Pada

permulaannya,

universitas

mungkin

harus

menginvestasikan jumlah yang besar untuk pengembangan sumber daya manusia dan pengetahuan untuk melakukan pekerjaan konsultasi, dan dalam strategi lima tahun hasil yang signifikan mungkin belum dapat terlalu diharapkan. Akan tetapi, ketika kepercayaan terhadap universitas semakin meningkat, dapat diyakini bahwa universitas akan mendapatkan pemasukan dari kegiatan konsultasi. Kepercayaan tersebut berasal dari reputasi universitas, dampak penelitian-penelitian universitas, para akademisi dan lain sebagainya.

3. Sistem imbalan yang wajar Strategi keuangan harus juga mengembangkan sistem imbal jasa bagi setiap unit yang memperlihatkan kinerja yang lebih baik dibandingkan dengan unit lain. Skenarionya harus didasarkan pada jumlah sumbangsih dan daya tahannya untuk menopang struktur pendapatan universitas.

D. Tindakan-tindakan Berdasarkan strategi-strategi di atas, sejumlah tindakan nyata harus diambil, yakni:

1. 1-3 Tahun ke depan (sasaran utama: efisiensi) Universitas harus melakukan konsolidasi internal, terutama dalam empat wilayah berikut ini: a. Yang pertama dan yang paling utama adalah mengusahakan kemandirian dari Yayasan Atma Jaya sampai pada tingkat tertentu. Kurangnya kemandirian ini akan menciptakan jurang antara situasi „apa yang seharusnya bisa dicapai“ dan „apa yang menjadi kenyataan“. Universitas tidak dapat membuat sistem keuangan dan akuntingnya sendiri yang dapat menampung tantangan-tantangan stratejik universitas. b. Membuat sistem akunting yang dapat menudkung pertumbuhan universitas. Sistem akunting tersebut harus dapat mengukur keigatan-kegiatan sampai pada tingkat yang paling rinci, yakni: program studi. Dengan demikian, sangat dianjurkan untuk menetapkan sistem akunting modular di mana program studi merupakan level data yang paling awal. c.

Membuat sistem anggaran yang baik, yakni: proses yang transparan, pengendalian yang baik dan dapat diukur secara mudah. Salah satu contoh sistem anggaran yang baik adalah sistem anggaran yang menggunakan kegiatan yang paling rinci sebagai


dasarnya. Setiap kegiatan memberi kontribusi bagi keseluruhan proses dan proses tersebut berakhir dengan satu data menyeluruh yang terdiri dari setiap rincian angka dari setiap unit. Berdasarkan hal tersebut, setiap data harus memiliki rinciannya sendiri dan menjadi mudah untuk dikendalikan. d. Menyempurnakan kompetensi sumber daya manusia, terutama dalam bidang keuangan dan akunting. Sejumlah tindakan dapat dilakukan, seperti pelatihan, dan pembimbingan

Setelah mencapai sasaran efisiensi iani, diharapkan bahwa „inti“ dari strategi dengan fokus internal (#1 - #3) dapat tercapai.

2. 4-5 tahun ke depan (sasaran utama: efektivitas dan perlindungan aset)

Dengan menjalankan tindakan a sampai e, diyakini bahwa dalam tahun ke-4 universitas akan dapat mengumpulkan data keuangan yang berkualitas, dan struktur pendapatan universitas akan lebih baik. Oleh karenanya: a. Universitas dapat memprioritaskan penyempurnaan kebijakan dan prosedur keuangan yang terkait dengan proses bisnis, dan mengembangkan satu skala pengukuran untuk mengevaluasi proses bisnis. Dengan demikian, akan dihasilkan mekanisme pengendalian dan standarisasi proses. b. Otoritas keuangan dapat mulai menekankan strategi keuangan ke dalam strategi pendanaan dan strategi alokasi asset dengan menerapkan tindakan 2a, didukung dengan data keuangan time-series. Hasilnya dapat memproduksi pengetahuan tentang bagaimana menemukan sumber-sumber keuangan terbaik untuk universitas dan menemukan cara terbaik untuk mengalokasikan dana-dana universitas. c.

Membuat sistem imbalan yang adil, seperti telah disebutkan di atas, didasarkan pada sejumlah faktor pertimbangan, seperti besar-kecilnya kontribusi terhadap keseluruhan pendapatan dan kemampuannya untuk menopang struktur pendapatan di masa depan. Sistem imbalan ini dapat diimplementasikan dalam tahun-tahun awal (tahun pertama atau tahun kedua)) untuk meningkatkan usaha-usaha positif yang menghasilkan perubahan-perubahan positif.

Dengan tercapainya sasaran efektivitas dan perlindungan aset ini, diharapkan bahwa strategi fokus internal (#4 - #7) dan strategi fokus eksternal dapat dicapai.

3. Seharusnya, setiap aspek dari tindakan-tindakan ini; seperti sistem, dan kebijakankebijakan serta prosedur-prosedur ditinjau ulang secara regular untuk mempertahankan relevansinya dengan kemajuan-kemajuan yang diperoleh universitas.


Tabel 1: Rencana Tindakan Tahun

Tindakan-tindakan

1

2

3

4

5

Efesiensi o Kemandirian o Sistem Pencatatan/Akunting o Sistem perencanaan anggaran o Kompetensi SDM

Efektivitas & Perlindungan Aset o Pengendalian, Pengukuran o Mulai Mengembangkan Strategi Keuangan

o Membangun Sistem Imbalan yang adil Catatan

Perubahan warna memperlihatkan penyempurnaan kualitas dari setiap aktivitas

4. Akhirnya, usaha untuk menciptakan kegiatan-kegiatan enterprenural harus mempengaruhi sejumlah posisi keuangan. Beberapa kegiatan ini mungkin saja memberikan dampak yang besar terhadap struktur pendapatan universitas akan tetapi lebih sering terjadi untuk tiga tahun pertama ke depan posisi keuangan tidaklah terlalu bagus seperti diperlihatkan dalam Gambar 1.

Grafik total pendapatan pada Gambar 1 berpotongan dengan grafik total biaya pada tahun 2007-2009. Hal ini berarti bahwa untuk tiga tahun pertama, dengan fokus pada efisiensi dan penciptaan mekanisme keuangan yang baik akan menghasilkan pertumbuhan pendapatan yang lambat sementara pertumbuhan biaya berjalan seperti biasa. Akibatnya, universitas dapat menghadapi situasi yang sulit dalam tiga tahun pertama. Meskipun demikian, situasi tersebut akan berubah ketika infrastruktur keuangan telah siap dan portofolio akademik juga telah siap untuk diterapkan sepenuhnya. Seperti terlihat pada tahun

2009-2011,

pertumbuhan

penerimaan

mulai

meningkat

secara

mencolok

dibandigkan dengan pertumbuhan biaya. Memang, ini merupakan proyeksi, tetapi asumsiasumsi dasar yang dipergunakan dalam model ini adalah realistik untuk posisi universitas dan sebagai sebuah hasil situasi seperti itu kemungkinan besar akan dapat tercapai.



200.000

150.000

100.000

Total Pendapatan

50.000

Total Biaya -

2000 2001 2002 2003 2004 2006 2007 2008 2009 2010

Tahun Gambar 1: Proyeksi Keuangan 5 tahun

Berikut ini adalah asumsi-asumsi dasar utama untuk model tersebut: a.

Pertumbuhan pendapatan didasarkan pada tiga faktor penting, yakni: pendidikan berkelanjutan, penelitian, dan konsultasi.

b. Pendidikan berkelanjutan akan dengan segera dimulai karena diandaikan bahwa setiap fakultas telah memiliki semua sumber daya yang dibutuhkan. Faktor dampaknya tinggi. c.

Penelitian akan diprioritaskan pada penelitian berdasarkan kontrak untuk tiga tahun pertama meskipun dampaknya tidak terlalu mencolok. Sementara itu, portofolio akademik harus mulai berkonsentrasi pada penelitian jangka panjang yang memberikan dampak lebih besar untuk universitas. Diandaikan bahwa penelitian jangka panjang mulai benar-benar akan dijalankan pada tahun 2009, yang pada grafik diperlihatkan dengan peningkatkan pendapatan yang signifikan. Apabila hal ini dimungkinkan, maka akan membawa dampak yang sangat besar bagi universitas, tidak hanya menyangkut jumlah pendapatan akan tetapi juga keberlangsungannya untuk waktu lama.

d. Konsultasi menggunakan asumsi yang sama dengan penelitian. Untuk tiga tahun pertama, universitas berkonsentrasi pada model konsultasi „sebagaimana adanya“, dengan keuntungan yang rendah dan faktor dampak yang rendah untuk universitas, karena universitas memiliki sumber daya yang cukup untuk melakukan tugas tersebut. Meskipun demikian, konsultasi yang tidak berdasarkan penelitian ini tidak seharusnya menjadi satu-satunya target bagi universitas untuk jangka panjang. Dengan memproduksi hasil-hasil penelitian yang berdampak tinggi, diharapkan bahwa universitas dapat memanen tuaian dari usaha-usaha penelitian di bidang-bidang lain,


misalnya: konsultasi berdasarkan penelitian dengan menjual pengetahuan dan keahlian kepada masyarakat. Diharapkan bahwa universitas dapat memulai konsultasi model ini pada tahun 2009. e. Semua

asumsi

pertumbuhan

biaya

didasarkan

pada

struktur

pendapatan,

kemampuan universitas untuk menekan biaya menjadi lebih efisien dan dampaknya terhadap universitas. f.

Model seutuhnya disajikan pada bab lampiran (Lampiran B di bawah judul Projeksi Keuangan).

XVI. STRATEGI-STRATEGI PERSONALIA A. Tantangan-tantangan Stratejik Rekrutmen calon karyawan dan proses seleksi: 1. Kebijakan-kebijakan dan prosedur-prosedur rekrutmen masih tertulis dalam dokumendokumen yang tersebar. Evaluasi dan monitoring sangat lemah. 2. Belum ada dokumen rekrutmen tertulis apa pun yang berisi kriteria standar kompetensi dan prestasi kerja dari calon pelamar.

Dalam proses penempatan untuk karyawan non-akademik: 1. Tidak ada panduan tertulis yang jelas tentang penempatan untuk karyawan-karyawan yang baru diterima. 2. Tidak ada orientasi yang diberikan kepada karyawan-karyawan baru tentang organisasi Unika Atma Jaya.

Dalam proses pengembangan sumber daya manusia: 1. Program-program pelatihan yang didasarkan pada kebutuhan fakultas-fakultas baru mulai diberikan kepada anggota fakultas. 2. Jenjang karir untuk staf non-akademik belum didisain. 3. Penilaian kinerja baru diterapkan belakangan ini dan membutuhan evaluasi lebih jauh lagi. 4. Database lengkap mengenai prestasi karyawan belum terdokumentasi dengan baik. 5. Rotasi kerja belum dipahami dengan baik sebagai strategi promosi dalam proses pengembangan karir. 6. Terdapat kebutuhan untuk membangun kesadaran pemimpin dalam setiap level tentang

pentingnya

memahami

dan

menjalankan

fungsi

manajerial

seperti

mengembangkan dan membimbing bawahan-bawahan mereka.


7. Terdapat

kebutuhan-kebutuhan

baru

untuk

masa

depan

berkaitan

dengan

pembelajaran elektronik, ICT, dan lain sebagainya.

Masalah-masalah lain: 1. Terdapat satu kebutuhan untuk reorientasi/mempertajam filosofi visi dan misi Unika Atma Jaya. 2. Iklim dan budaya organisasi tidak kondusif untuk pengembangan karyawan. 3. Dewasa ini tidak ada proses terpadu antara rencana pengembangan programprogram studi dan rekrutmen staf. 4. Lemahnya kemampuan berbahasa Inggris staf secara umum. 5. Tidak memadainya kompetensi staf akademik dalam menjalankan penelitian.

B. Sasaran-sasaran: Berdasarkan isu-isu stratejik tersebut di atas, sasaran-sasaran untuk lima tahun ke depan dalam hal sumber daya manusia adalah: 1. Menciptakan sistem manajemen sumber daya manusia yang efisien dan efektif, tidak berlebihan jumlahnya, memiliki kebijakan dan aturan-aturan yang jelas dan baku mulai dari proses rekrutmen dan seleksi sampai dengan jaenjang karir dan pemeliharaan sumber serta pengembangan sumber daya manusia. 2. Memproduksi sumber daya manusia Unika Atma Jaya yang memiliki kompetensi dalam bidang mereka dengan semangat memberikan layanan dan perhatian yang prima, dan mampu secara positif dan efektif menghadapi masa depan universitas dan prioritas-prioritas strategi saat ini.

C. Strategi-strategi: Untuk dapat mencapai sasaran-sasaran tersebut di atas, langkah-langkah berikut ini perlu dilakukan:

1. Menciptakan budaya organisasi yang kondusif dengan menata ulang semua sistem dan menyempurnakan mutu komunikasi organisasi. 2. Membuat peta situasi sumber daya manusia yang menyeluruh melalui audit SDM untuk mendapatkan gambaran yang lengkap dan menyeluruh tentang kondisi faktual SDM Unika Atma Jaya dewasa ini. Hasil akhir dari audit SDM adalah data mengenai semua analisis posisi saat ini dari mulai penerima tamu sampai dengan rektor, termasuk beban kerja dari setiap posisi dan spesifikasi yang dibutuhkan.


3. Berdasarkan pemetaan di atas, membuat manajemen SDM yang meliputi seluruh proses rekrutmen, seleksi, sampai jenjang karir, perencanaan pengembangan dan alih generasi sumber daya manusia 4. Mempersiapkan „strategi besar“ SDM yang disesuaikan dengan perencanaan dan kebutuhan-kebutuhan fakultas/lembaga penelitian/biro/unit. 5. Program-program perencanaan pergantian SDM melalui „data orang bertalenta“.

D. Tindakan-tindakan Meningkatkan “kemampuan” staff: 1. Menyelenggarakan pelbagai jenis pelatihan belajar-mengajar berdasarkan proses, pembelajaran kolaboratif dan pendekatan-pendekatan/metode-metde pembelajaran yang berpusat pada mahasiswa (2006-2011). 2. Menyusun program pelatihan staff dalam pengajaran berbahasa Inggris (2006-2011). 3. Menyusun program pelatihan dalam keterampilan e-learning dan keterampilan mengajar (2006-2011). 4. Memberikan pelatihan-pelatihan pengembangan keterampilan penulisan ilmiah sesuai dengan standar nasional dan internasional bagi para peneliti/dosen (2006-2011).

Manajemen Sumber Daya Manusia: 1. Meningkatkan dan menyempurnakan fungsi dan struktur manajemen SDM ke dalam satu unit (divisi personalia dan SDM) yang bertanggung jawab untuk membuat dan melaksanakan cetak biru karyawan Unika Atma Jaya (2006-2007). 2. Meninjau kebijakan-kebijakan/peraturan-peraturan, prosedur-prosedur dan proses aliran yang terkait dengan pengembangan SDM (2006-2007). 3. Menambah jumgah dosen yang berbobot melalui program rekrutmen yang baru dan inovatif, misalnya pertukaran dosen, kemitraan (2006-2007). 4. Memperbaharui database keahlian staf agar tersedia informasi untuk perencanaan studi lanjut staf dan kebutuhan-kebutuhan kompetensi baru. (2007). 5. Menyusun sistem jenjang karir, baik untuk tenaga akademik maupun tenaga administratif pendukung umum atau pendukung kegiatan akademik (2006-2007) 6. Menyusun sistem pemeliharaan dan pengembangan SDM dalam bentuk pelatihan, peringatan, dan bentuk-bentuk lain untuk keseluruhan karyawan Unika Atma Jaya (2006). 7. Mempersiapkan SDM yang sesuai dengan “strategi besar“ fakultas/lembaga penelitian/biro/unit (2006-2011). 8. Mengevaluasi perbandingan beban kerja melalui audit SDM. 9. Menyusun sistem yang terkait dengan kesejahteraan karyawan dan persiapan pensiun (2008).


Proses Aliran Sumber Daya Manusia

Audit SDM Memproduksi Data: • Analisis pekerjaan (spesifikasi pekerjaan, kompetensi kerja, dan standar kinerja tugas). • Analisis beban kerja.

Kebutuhan-kebutuhan Personalia

Rekrutmen dan Seleksi: • • • • •

Pengembangan SDM • • • • •

Orientasi Organisasi

Jenjang karir yang jelas Pelatihan keterampilan/ kompetensi Sistem Imbalan dan Ganjaran Rotasi dan Mutasi Regenarasi

Sistem Persiapan Pensiun • • •


Kecocokan dengan kebutuhan-kebutuhan personalia Prosedur yang jelas Proses yang jelas dalam menunjuk pewawancara Patokan wawancara yang jelas Instrument dan kriteria penilaian yang baku

Konseling Pensiun Sosialisasi Peraturanperaturan Pemberdayaan

XVII. GEDUNG, RUANG, DAN FASILITAS-FASILITAS A. Tantangan-tantangan Stratejik Tantangan-tantangan Internal: 1. Terkait dengan terbatasnya sumber dana yang tersedia, tantangan yang kita hadapi adalah bagaimana mengelola perluasan dan pengembangan fasilitas-fasilitas fisik di tiga kampus. 2. Dengan keterbatasan sarana-sarana fisik yang saat ini ada, tantangannya adalah bagaimana dapat mendukung tercapai tujuan-tujuan yang dinyatakan dalam bab Portofolio (menghasilkan lulusan-lulusan yang memiliki kekhasan: unggul, integritas akademik, tanggung jawab dan kepedulian sosial, dan menghargai keanekaragaman). 3. Bagaimana Unika Atma Jaya menciptakan sinergi dengan lingkungan sekitar kampus untuk memberikan sarana-sarana fisik bagi para staf dan mahasiswa? Sinergi tersebut membuahkan kebutuhan-kebutuhan yang harus disesuaikan dengan kekhasan yang berbeda-beda di tiap-tiap kampus. 4. Bagaimana Unika Atma Jaya meningkatkan keamanan dan kenyamanan untuk semua stakeholder, termasuk orang-orang yang lanjut usia, mereka dengan cacat fisik, ibuibu yang bekerja, dan para pangguna teknologi nirkabel?

Tantangan-tantangan Eksternal: 1. Bagaimana Unika Atma Jaya mengelola sarana-sarana fisiknya sebagai satu sarana promosi? 2. Bagaimana Unika Atma Jaya memanfaatkan secara efektif dan efisien keterbatasan ruangan yang tersedia di kampus Semanggi? 3. Bagaimana Unika Atma Jaya memproduksi lulusan yang berkualitas meskipun menghadapi perubahan-perubahan lingkungan

sekitar (khususnya di kampus

Semanggi) menjadi sebuah distrik pusat perniagaan?

B. Sasaran Sasaran yang akan dicapai dalam lima tahun berikutnya adalah menyediakan sarana-sarana fisik yang memenuhi semua kebutuhan staf dan mahasiswa agar dapat tercipta suasana akademik yang kondusif di kampus-kampus kita.


C. Strategi Untuk bisa mencapai sasaran tersebut di atas, strategi yang harus dijalankan adalah: 1. Membuat cetak biru pembangunan kampus ke-3 Unika Atma Jaya yang meliputi: sarana-sarana layanan untuk mahasiswa dan dosen; layanan kesehatan, toko buku, bank, toko mahasiswa, kantin, dan studio. 2. Melakukan evaluasi dan monitoring secara periodik untuk menilai efisiensi pemanfaatan ruang perkuliahan dan ruang-ruang lain di kampus Semanggi dan kampus Pluit. 3. Melakukan kerjasama dan kegiatan-kegiatan pengumpulan dana lainnya untuk mendukung pembangunan sarana-sarana fisik di tiga kampus. 4. Membuat daftar prioritas pembangunan sarana-sarana fisik untuk semua kampus (Semanggi, Pluit, BSD), berdasarkan evaluasi periodik. Perluasan sarana-sarana fisik akan dimulai dengan kampus Pluit (untuk fakultas Kedokteran), dan bergerak ke kampus Semanggi, kemudian ke kampus BSD. Siklus ini akan diulang pada periode lima tahun kedua. 5. Membuat kebijakan yang terintegrasi dengan baik berkaitan dengan proses akademik, sumber daya manusia, dan pemanfaatan sarana-sarana. Hasil dari kebijakan ini adalah tingkat pemanfaatan yang optimal atas ruang-ruang perkuliahan dan ruangruang lain di kampus Semanggi dan kampus Pluit.

D. Tindakan-tindakan Monitoring dan evaluasi 1. Mengevaluasi pemanfaatan ruang-ruang kelas dan ruang-ruang lainnya setiap tahun di kampus Semanggi dan kampus Pluit (2006-2011). 2. Mengevaluasi tingkat keamanan dan kenyamanan pengguna untuk semua sarana fisik secara periodik setiap tahun (2006-2011). 3. Memberdayakan SDM, dengan spesialisasi pemeliharaan sarana fisik, melalui pelatihan rutin setiap tahun agar mereka dapat memelihara sarana-sarana fisik (20062011). 4. Secara bertahap memperbaharui peralatan-peralatan dan sarana-sarana yang sudah tua, rusak, atau tidak akurat lagi, dan menambah peralatan-peralatan dan saranasarana yang baru dan modern sehingga menudkung proses belajar-mengajar di Fakultas Kedokteran (2006-2008).

Kerjasama dan Pendanaan 1. Membuka peluang penggunaan sarana-sarana fisik di kampus Semanggi (seperti ruang-ruang kelas dan ruang-ruang pertemuan) untuk tujuan komersil (2006-2011).


2. Menjalin kerjasama dengan pihak-pihak eksternal (misalnya alumni, industri, dan lembaga-lembaga pendanaan lainnya) yang dapat menghasilkan pemasukan untuk mendukung pendanaan bagi pembangunan kampus dan perluasan kampus yang sudah ada (2006-2011). 3. Mempererat kerjasama dengan pihak-pihak eksternal yang terkait dengan tujuan promosi dan pemasaran untuk memenuhi meningkatnya kebutuhan-kebutuhan di kampus Semanggi, misalnya tersedianya toko-toko buku, pusat-pusat kebugaran, dan lain sebagainya. 4. Menjalin kerjasama dengan Perusahaan Jawatan Kereta Api (PJKA) untuk membangun satu stasiun dan jalur kereta api dekat kampus BSD.

Pembangunan Sarana-sarana Fisik 1. Perluasan bangunan kampus Pluit untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan Fakultas Kedokteran (2006). 2. Renovasi kluster mahasiswa agr menjadi lebih nyaman bagi mahasiswa ketika mereka melakukan kegiatan-kegiatan di luar kegiatan belajar mengajar (2007). 3. Membangun sarana-sarana olahraga dan kantin sebagai persiapan sebelum dimulainya pembangunan bangunan baru di kampus Semanggi (awal 2007). 4. Membangun bangunan baru (Gedung F) di kampus Semanggi yang meliputi: ruang untuk

perpustakaan,

laboratorium

computer,

laboratorium-laboratorium,

ruang

pertemuan, ruang diskusi, studio, dan ruang pertemuan video (akhir 2007). 5. Menyediakan

sarana-sarana

dan

ruangang-ruangan

pendukung

mahasiswa

(misalnya: konseling, kegiatan-kegiatan ekstrakurikuler, dan lain sebagainya) (2008). 6. Menyediakan sarana-sarana dan ruangan-ruangan untuk mendukung dimulainya pusat sumber daya pembelajaran terpadu di gedung baru (Gedung F) di kampus Semanggi (2008). 7. Memulai pembangunan kampus baru BSD

yang ramah terhadap lingkungan dan

masyarakat sekitar (2009). 8. Mencari pihak luar yang dapat menyediakan sarana transportasi antar-kampus (khususnya untuk kampus Semanggi-BSD) (2009). 9. Menetapkan sarana untuk pusat sumber daya pembelajaran terpadu di kampus Pluit dan kampus BSD secara bertahap. (akan mulai pada tahun 2009-2011 dan dilanjutkan pada periode lima tahun kedua). 10. Membangun gedung parkir yang luas di kampus BSD. (2010). 11. Membangun wisma tamu yang memadai dengan ruang pertemuan atau fasilitasfasilitas lokakarya (untuk 100 orang) di dalam kampus BSD. (2011).

Kebijakan Terpadu (Menyangkut Proses Akademik, SDM, dan Sarana Fisik)


1. Membuat kebijakan terpadu terkait dengan jadual perkuliahan di dalam ruangan, SDM, dan pemanfaatan ruangan-ruangan kuliah di kampus Semanggi. Dengan demikian dapat tercapai pemanfaatan secara optimal ruang-ruang kuliah. (2007-2011) 2. Membuat kebijakan terpadu terkait dengan jadual pengajaran di dalam ruangan, SDM, dan pemanfaatan ruangan-ruangan kuliah di kampus BSD yang berlokasi di tempat terpisah. (2010-2011).

XVIII. TEKNOLOGI INFORMASI A. Tantangan-tantangan Stratejik: Internal: 1. Bagaimana menyediakan sarana-sarana teknologi informasi yang dapat memenuhi kebutuhuhan-kebutuhan dari semua paguyuban widyani Unika Atma Jaya untuk membagikan pengetahuan dengan karakteristik: beredar cepat, efisien dan efektif, dan dengan mudah dapat diakses dari manapun dan kapanpun. 2. Bagaimana sarana-sarana teknologi informasi ini dapat mendekatkan secara virtual ketiga kampus yang letaknya berjauhan?

Eksternal: 1. Pesaing Unika Atma Jaya kelihatannya lebih meyakinkan dalam mempromosikan sarana-sarana teknologi informasi mereka, sementara pada kenyataannya saranasarana teknologi informasi yang diberikan oleh Unika Atma Jaya tidak berada di bawah standar yang diberikan oleh para pesaing itu. 2. Berkaitan dengan perkembangan yang sangat cepat dan dinamis dalam teknologi informasi, bagaimana Unika Atma Jaya dapat mengalokasikan investasi secara efektif?

B. Sasaran Memberikan sarana teknologi informasi terpadu di lingkungan Unika Atma Jaya yang dapat memenuhi kebutuhan semua staf (baik akademik maupun non-akademik) dan mahasiswa, di mana sarana itu dapat melayani secara cepat, efisien dan efektif, dan dapat dengan mudah diakses kapanpun dan dari manapun.


C. Strategi-strategi 1. Menghasilkan lulusan-lulusan yang dapat berinteraksi dengan baik terhadap saranasarana informasi teknologi. 2. Memastikan pembangunan sarana-sarana teknologi informasi di kampus baru BSD direncanakan dengan baik. 3. Untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan pengetahuan dan informasi yang bergerak dengan cepat bagi paguyuban widyani Unika Atma Jaya (baik mahasiswa maupun staf), perlu dibangun pusat sumber daya pembelajaran. 4. Mengoptimalkan ruangan-ruangan yang tersedia di kampus Semanggi dan Pluit dengan membuat daftar prioritas berkaitan dengan pembangunan sarana-sarana teknologi informasi. 5. Mengevaluasi sarana-sarana teknologi informasi secara rutin untuk mengetahui keterbatasan-keterbatasan dan penggunaannya secara tidak tepat. 6. Menciptakan kerjasama antara universitas dean pabrikan teknologi informasi berdasarkan relasi yang saling menguntungkan. 7. Meningkatkan kesadaran tentang pentingnya pengetahuan akan teknologi informasi kepada para staf, dosen, dan mahasiswa dengan melakukan pelatihan secara rutin. 8. Menyediakan server dokumen yang memadai untuk menyimpan bahan-bahan perkuliahan bagi para mahasiwa yang dengan mudah dapat dijangkau kapan pun dari dari manapun.

D. Tindakan-tindakan 1. Melakukan proses pengumpulan data semua sarana teknologi informasi di Unika Atma Jaya untuk mengetahui secara tepat kondisi dan spesifikasi dari setiap sarana tersebut. Melalui pengumpulan data, kita juga dapat menentukan kebutuhankebutuhan dan tuntutan-tuntutan prasarana teknologi informasi yang harus dipenuhsi di setiap unit. Langkah berikutnya adalah mengevaluasi setiap tiga bulan keterbatasan dari setiap unit (2006-2011). 2. Mengevaluasi keamanan dan jaringan sistem komputer secara rutin dan (jika dibutuhkan) menambah atau meningkatkan perangkat keras dan perangkat lunak untuk mendukung keamanan sistem tersebut (2006-2011). 3. Mengumpulkan data dan implementasi kebutuhan-kebutuhan teknologi informasi untuk mendukung pembelajaran jarak jauh dan pusat pembelajaran virtual (kebutuhan-kebutuhan bisa mencakup perangkat keras maupun perangkat lunaknya) (2006-2011).


4. Membangun Pusat Komputer untuk memberikan layanan satu pintu akan teknologi informasi di lingkungan Unika Atma Jaya. Pembangunan unit ini akan diikuti dengan rencana kerja dan rencana sistem teknologi informasi. (2007). 5. Pembangunan pusat data yang leluasa dan memadai di kampus BSD (2009). 6. Menambah dan memperbaiki computer-komputer serta sarana-sarana teknologi informasi di kluster mahasiswa agar lebih nyaman bagi mahasiswa (2007). 7. Pengumpulan data dan pemenuhan kebutuhan-kebutuhan teknologi informasi untuk laboratorium-laboratorium komputer yang harus tersedia di gedung baru kampus semanggi (Gedung F). 8. Penyediaan komputer-komputer di sejumlah titik stratejik di gedung-gedung kampus Unika Atma Jaya yang menyimpan informasi tentang Unika Atma Jaya dan tentang mahasiswa (sehingga mahasiswa dapat mencari informasi dengan mudah). (2007). 9. Meningkatkan secara bertahap lebar pita sambungan internet (2006-2011). 10. Memperbanyak secara bertahap wilayah-wilayah hotspot sampai semua area kampus tecakup (Semanggi, Pluit dan BSD) (2006-2011). 11. Pemanfaatan kartu pintar baik untuk mahasiswa maupun staf (2007). 12. Menyediakan satu tempat penyimpanan yang memadai (server file) untuk meyimpan bahan-bahan pengajaran dan pembelajaran. 13. Melakukan pelatihan-pelatihan dalam teknologi informasi secara regular dalam kerjasama dengan unit-unit terkait (2006-2011). 14. Mengusulkan kompensasi

yang lebih menarik bagi para ahli teknologi informasi.

Kompensasi itu dapat saja dalam bentuk remunerasi atau dana khusus untuk pembimbingan atau pelatihan-pelatihan di luar Unika Atma Jaya (2006). 15. Melakukan pelatihan-pelatihan untuk SDM teknologi informasi yang saat ini ada (2-4 kali setahun) (2006-2011).


Dokumen Perencanaan Strategis: Pancawarsa IX Unika Indonesia Atma Jaya August 2006 Jakarta, Indonesia

Recommend Documents