Does Lean management improve Patient safety culture? Pascale Simons, 2014
How hazardous is health care?
How hazardous is health care?
Problem definition Increasing costs for healthcare (Slotman, 2013; vd Werf, 2012; Sullivan, 2011; Orszag, 2007)
Patients demand high quality Means are scarce Many change initiatives in healthcare do not result in sustainable improvement (Dixon-Woods, 2014; Kaplan, 2014; Glasgow, 2012; Beer, 2000)
The concept Culture
The concept Culture
The concept Culture
Model for Quality & Safety Improvement
context of change
culture
Model for Quality & Safety Improvement
interventions
context of change
patient organisational structure
culture processes
(Guldenmund, 2007)
quality safety efficiency
Model for Quality & Safety Improvement
context of change
culture processes
(Guldenmund, 2007)
behaviour
organisational structure
Model for Quality & Safety Improvement
context of change
effect/outcome
Quality
culture processes
(Guldenmund, 2007)
behaviour
organisational structure
Safety Efficiency
Model for Quality & Safety Improvement
interventions
context of change
effect/outcome
Quality
generic interventions
culture specific interventions
(Guldenmund, 2007; Brown, 2008)
processes
behaviour
organisational structure
Safety Efficiency
Model for Quality & Safety Improvement
interventions
context of change
effect/outcome
Quality
generic interventions
culture specific interventions
processes
behaviour
organisational structure
Safety Efficiency
Lean management (Guldenmund, 2007; Brown, 2008)
Lean Management
Integrated approach for designing and improving processes towards a customer-focused ideal state Goals: -
best possible quality and safety Shortest lead time Lowest cost High moral for employees
(Liker, 2004)
Toyota house
(Liker, 2004)
Mostly specific interventions lean tools
Toyota house
(Liker, 2004)
Generative interventions
Research setting: MAASTRO clinic
Radiotherapy clinic in Maastricht 3000-4000 oncology patients per year ±90 clinical employees Six accelerators for treatment Started Lean journey in 2007
Time frame evaluation of lean journey
Does Lean improve patient safety culture?
Quantitative results from 2011 to 2013 Instrument voor Zelfevaluatie Patiëntveiligheidscultuur (IZEP) based on Manchester Patient Safety Framework (MaPSaF)
(Mannion, 2009)
Hospital Survey on Patient Safety Culture (HSOPSC) (Vlayen, 2012; Hellings, 2007)
Factorial Survey safety awareness & intentions for safety behaviour Incident reports
Does Lean improve patient safety culture?
Quantitative results from 2011 to 2013 Instrument voor Zelfevaluatie Patiëntveiligheidscultuur (IZEP) based on Manchester Patient Safety Framework (MaPSaF)
(Mannion, 2009)
Hospital Survey on Patient Safety Culture (HSOPSC) (Vlayen, 2012; Hellings, 2007)
Factorial Survey safety awareness & intentions for safety behaviour Incident reports
Qualitative results in 2014 Structured interviews (10) Focus group with 5 safety trained technologists
Instrument voor Zelfevaluatie Patiëntveiligheidscultuur* 9 dimensies worden gescoord op cultuurladder • • • • • • • • •
Prioriteit en verantwoordelijkheid van patiëntveiligheid Registratie, evalueren en leren van incidenten Middelen Communicatie over patiëntveiligheid Samenwerking en patiëntveiligheid Personeelsbeleid en patiëntveiligheid Bekwaamheid en patiëntveiligheid Aanspreek- en nalevingsgedrag Continu verbeteren
*IZEP ontwikkeld door het NIVEL
Resultaten IZEP 5 4 3 2 1 0
2011 2013
Geen significante verschillen tussen 2011 en 2013
Resultaten IZEP Vooruitstrevend
Veiligheid is een integraal onderdeel van alles wat we hier doen
Proactief
We zijn alert op mogelijke risico’s
Berekenend
We hebben systemen om alle mogelijke risico’s te managen
Reactief
Na elk incident nemen we actie
Ontkennend
Waarom tijd verdoen aan veiligheidsbeleid, we leveren goede zorg
Resultaten IZEP per discipline 5,0
4,0
RT 2011 RT 2013
3,0
RTO 2011 RTO 2013
2,0
KFG 2011 KFG 2013
1,0
Management 2011 Management 2013
0,0
Management scoort meest positief, vnl in 2013
Resultaten IZEP per discipline 5,0
4,0
RT 2011 RT 2013
3,0
RTO 2011 RTO 2013
2,0
KFG 2011 KFG 2013
1,0
Management 2011 Management 2013
0,0
RTO scoorden lager op “registratie en leren van incidenten” en “communicatie over PV”
Resultaten IZEP per discipline 5,0
RT 2011
4,0
RT 2013 RTO 2011
3,0
RTO 2013 KFG 2011
2,0
KFG 2013 1,0
Management 2011 Management 2013
0,0
Laboranten scoorden lager op “aanspreek en nalevingsgedrag”
Beleving IZEP onder deelnemers
Nadelen te weinig tijd, minder objectief, oppervlakkig, intimiderend
Voordelen veel directer/informatiever, leuk, verschillen tussen disciplines zichtbaar, directe feedback en conclusies geformuleerd
Hospital Survey on Patient Safety Culture (HSOPSC) Vlaamse vertaling Internationale vragenlijst: 10 dimensies en 4 overkoepelende uitkomstwaarden Verspreidt onder klinische medewerkers In december 2010 In maart 2012 In juli 2013
=> 54 (64%) => 53 (48%) => 51 (47%)
Hospital Survey on Patient Safety Culture (HSOPSC) Vlaamse vertaling Internationale vragenlijst: 10 dimensies en 4 overkoepelende uitkomstwaarden Verspreidt onder klinische medewerkers In december 2010 In maart 2012 In juli 2013
=> 54 (64%) => 53 (48%) => 51 (47%)
Algemeen Globale perceptie patiëntveiligheid en 6 van 10 dimensies Frequentie om te melden en niet-bestraffende houding
Resultaten HSOPSC, klinici Dimensions of HSOPSC D1: Supervisor/manager expectations and actions promoting PS D2: Organizational learning/ continuous improvement D3: Teamwork within units D4: Communication openness D5: Feedback and communication about error D6: Non-punitive response to error D7: Staffing D8: Management support for PS D9: Teamwork across units D10: Handoffs and transitions O1: Overall perceptions of PS O2: Frequency of reported events
>75% positieve score: sterk punt < 50% positieve score: aandachtspunt
2010 64 64 70 72 60 87 36 41 34 32 57 65
2012 68 62 71 70 62 79 44 42 51 42 55 55
2013 74 70 77 78 76 78 54 64 52 50 66 50
Resultaten HSOPSC, klinici Dimensions of HSOPSC D1: Supervisor/manager expectations and actions promoting PS D2: Organizational learning/ continuous improvement D3: Teamwork within units D4: Communication openness D5: Feedback and communication about error D6: Non-punitive response to error D7: Staffing D8: Management support for PS D9: Teamwork across units D10: Handoffs and transitions O1: Overall perceptions of PS O2: Frequency of reported events
2010 64 64 70 72 60 87 36 41 34 32 57 65
2012 68 62 71 70 62 79 44 42 51 42 55 55
2013 74 70 77 78 76 78 54 64 52 50 66 50
Verslechtering “niet-bestraffende houding tov incidenten” en “frequentie van incident melden”
Resultaten HSOPSC, klinici
O2: Frequency of reported events
O1: Overall perceptions of PS
D1: Supervisor/manager expectations and actions promoting PS 100 80 60
D2: Organizational learning/ continuous improvement
D3: Teamwork within units
40 20
D10: Handoffs and transitions
0
D4: Communication openness
D5: Feedback and communication about error
D9: Teamwork across units
D8: Management support for PS
D6: Non-punitive response to error D7: Staffing
2010 2012 2013
MAASTRO resultaten tov Belgische benchmark
Percentages of positive scores
2010 2013
In 2013 werden alle dimensies gemiddeld tot positiever ervaren dan de vlaamstalige ziekenhuizen
Voorzichtig met versimpelen resultaten Dimensions of HSOPSC
T1
T2
T3
Dimensions of HSOPSC
T1
T2
T3
D1: Supervisor/manager expectations and actions promoting PS
64
68
74
D6: Non-punitive response to error
87
79
78
65
57
71
3.8. Medewerkers/collega's hebben het gevoel dat fouten tegen hen gebruikt worden.
85
81
80
3.12. Wanneer een incident gemeld wordt, hebben we het gevoel dat men zich vooral op de persoon richt en niet op het probleem. R 3.16. Medewerkers/collega's vrezen dat fouten die gemaakt worden in hun personeelsdossier bewaard blijven.
95
85
92
82
69
61
36
44
54
17
45
59
43
51
55
67
47
63
19
32
39
41
42
64
48
51
73
40
33
58
4.1. Mijn supervisor/leidinggevende toont waardering wanneer er gewerkt wordt met de uitgewerkte procedures in verband met patiëntveiligheid. 4.2. Mijn supervisor/leidinggevende houdt serieus rekening met suggesties van medewerkers/collega's om de patiëntveiligheid te verbeteren. 4.3.R Wanneer de werkdruk toeneemt verwacht mijn supervisor/leidinggevende dat we sneller werken, zelfs als we daarvoor stappen in de procedures moeten overslaan.
4.4.R Mijn supervisor/leidinggevende ziet steeds terugkerende problemen op vlak van patiëntveiligheid over het hoofd. D2: Organizational learning/ continuous improvement
3.6. We ondernemen acties om de patiëntveiligheid te verbeteren.
R
R
69
77
78
63
72
75
59
66
71
64
62
70
95
85
96
D7: Staffing
3.2. We hebben voldoende personeel om de werkbelasting aan te kunnen. R
76
73
84
3.13. Als we veranderingen doorvoeren ter verbetering van patiëntveiligheid, evalueren we achteraf steeds de effectiviteit.
52
28
71
3.5. In mijn werkomgeving werken medewerkers/collega's meer uren dan goed is voor de zorgverlening aan de patiënt. .R 3.7 Er worden te veel tijdelijke medewerkers ingeschakeld dan goed is voor de zorgverlening van de patiënt. R 3.14. We werken vaak in een ''crisis-toestand'': we proberen te veel te doen, te snel.
D3: Teamwork within units
70
71
77
D8: Management support for PS
3.9. Fouten hebben hier tot positieve veranderingen geleid.
3.1. Medewerkers en collega's steunen elkaar in mijn werkomgeving. 3.3. Wanneer er veel werk op korte tijd gedaan moet worden, werken we samen als een team. 3.4. In mijn werkomgeving behandelen medewerkers/collega's elkaar met respect. 3.11. Wanneer het zeer druk wordt komen andere medewerkers/collega's ons helpen.
D4: Communication openness
5.2. Medewerkers/collega's kunnen vrijuit spreken wanneer ze iets zien dat de zorg voor de patiënt negatief beïnvloedt. 5.4. Medewerkers/collega's kunnen beslissingen of acties van personen met een hogere hiërarchische positie kritisch, maar constructief, bespreekbaar maken.
93
89
92
78
70
80
8.1. Het hoger management zorgt voor een werkklimaat dat patiëntveiligheid bevordert. 8.8. De acties van hoger management illustreren dat patiëntveiligheid een topprioriteit is. R
80
83
90
8.9. Het hoger management lijkt enkel geïnteresseerd in patiëntveiligheid als er iets is misgelopen.
32
42
46
D9: Teamwork across units
72
70
78
8.4. Er is een goede samenwerking tussen afdelingen (clusters) die vaak samenwerken.
33
42
61
34
51
52
24
47
45
43
60
71
7
15
16
94
85
92
8.10. Afdelingen (clusters) werken goed samen om de best mogelijke zorgen aan de patiënten te kunnen bieden.
50
43
61
8.2. Verschillende afdelingen (clusters) werken niet zo goed gecoördineerd samen.
61
79
76
32
42
50
13
23
31
R
R
R
5.6. Medewerkers/collega's zijn bang om vragen te stellen wanneer er iets niet in orde lijkt.
72
83
80
8.6. Het is vaak onaangenaam om samen te werken met medewerkers/collega's van andere afdelingen (clusters).
D5: Feedback and communication about error
60
62
76
D10: Handoffs and transitions
48
47
69
65
68
71
8.3. Bij het transferen van patiënten naar andere afdelingen (clusters) worden zaken over het hoofd gezien. R 8.5. Er gaat belangrijke informatie over de patiënt verloren tijdens het wisselen van diensten.
39
53
51
67
72
88
8.7. Er treden vaak problemen op bij het uitwisselen van informatie tussen afdelingen (clusters).
20
32
47
8.11.R De wisseling van diensten is problematisch voor de patiënten in deze organisatie.
57
59
69
O2: Frequency of reported events
65
55
50
61
42
43
52
43
29
83
88
77
5.1. We krijgen feedback over veranderingen die gebeuren op basis van incidentmeldingen. 5.3. Wij worden geïnformeerd over fouten die gebeuren binnen onze werkomgeving. 5.5. In onze werkomgeving worden fouten besproken om te voorkomen dat ze opnieuw gebeuren.
O1: Overall perceptions of PS
3.15. Patiëntveiligheid wordt nooit opgeofferd om meer werk uit te kunnen voeren.
R
R
57
55
66
30
27
34
52
57
69
3.10.R Het is eigenlijk toevallig dat er hier geen ernstigere fouten gemaakt worden.
77
64
78
3.17.R We hebben problemen in verband met patiëntveiligheid in mijn werkomgeving.
68
71
82
3.18. Onze procedures en systemen zijn goed uitgewerkt om fouten te voorkomen.
6.1. Er wordt een vergissing gemaakt, maar deze wordt opgemerkt en gecorrigeerd voor de patiënt er schade van ondervindt. Hoe vaak wordt dit gemeld? 6.2. Er wordt een vergissing gemaakt waarvan we weten dat deze de patiënt niet kan schaden. Hoe vaak wordt dit gemeld? 6.3. Er wordt een vergissing gemaakt die de patiënt schade had kunnen berokkenen, maar hem uiteindelijk ongedeerd liet. Hoe vaak wordt dit gemeld?
Perceptie incident melden 2010
2012
2013
O2: Frequency of reported events
65
55
50
6.1. Er wordt een vergissing gemaakt, maar deze wordt opgemerkt en gecorrigeerd voor de patiënt er schade van ondervindt. Hoe vaak wordt dit gemeld?
61
42
43
6.2. Er wordt een vergissing gemaakt waarvan we weten dat deze de patiënt niet kan schaden. Hoe vaak wordt dit gemeld?
52
43
29
6.3. Er wordt een vergissing gemaakt die de patiënt schade had kunnen berokkenen, maar hem uiteindelijk ongedeerd liet. Hoe vaak wordt dit gemeld?
83
88
77
Schade aan de patient lijkt een factor die melden van incidenten sterk beinvloedt. Wel/niet bereiken van patiënt wordt niet bevraagd.
From measuring culture to measuring behaviour
From measuring culture to measuring behaviour
Factorial Survey safety awareness & intentions for safety behaviour
Per respondent 20 hypothetical incidents Varying on: work pressure, person causing incident, patient-level reached, severity of harm, noticed by patient and management support
Repeating questions following each vignette Q1: Do you experience this incident as an error? Q2: Do you discuss this incident with your colleagues? Q3: Do you report this incident in the IRS? Q4: Do you take action in order to prevent future incidents? Q5: Do you inform the patient about this incident? Verspreidt onder klinische medewerkers In maart 2011 In mei 2012 In september 2013
=> 52 (62%) => 43 (43%) => 30 (30%)
Results Factorial Survey 1. Do you experience this decribed incident as a mistake? 2. Do you discuss this decribed incident with colleagues? 3. Do you report this decribed incident in the reporting system? 4. Do you take action to prevent future incidents like the desrcibed?
10
5. Do you inform the patient about the decribed incident?
9,5 9 8,5 8 7,5 7 6,5 6 5,5 5
2011
2012
2013
High scores Q1 & 3 complement scores non-punitive response (HSOPSC) However, safety culture based on HSOPSC results was less positive than expected from scores on safety intentions
Results Factorial Survey 1. Do you experience this decribed incident as a mistake? 2. Do you discuss this decribed incident with colleagues? 3. Do you report this decribed incident in the reporting system? 4. Do you take action to prevent future incidents like the desrcibed?
10
5. Do you inform the patient about the decribed incident?
9,5 9 8,5 8 7,5 7 6,5 6 5,5 5
2011
2012
2013
Other aspects important: organization structure and processes
Results Factorial Survey 1. Do you experience this decribed incident as a mistake? 2. Do you discuss this decribed incident with colleagues? 3. Do you report this decribed incident in the reporting system? 4. Do you take action to prevent future incidents like the desrcibed?
10
5. Do you inform the patient about the decribed incident?
9,5 9 8,5 8 7,5 7 6,5 6 5,5 5
2011
2012
2013
Intentie tot structureel verbeteren is significant toegenomen
Factorial Survey safety awareness & intentions for safety behaviour
Experience incident as mistake 3
2
Combined β
1
0
2011 -1
-2
-3
2012
2013
Factorial Survey safety awareness & intentions for safety behaviour 3
Experience incident as mistake
1 0 -1
2011
2012
2013
-2 3
-3
Report incidents in IRS
2
1 Combined β
Combined β
2
0
2011 -1
-2
-3
2012
2013
Factorial Survey safety awareness & intentions for safety behaviour 3
Experience incident as mistake
3 2 Combined β
1 0
2011
2012
2013
1 0 -1
2011
2012
2013
-2
-2
-3
-3
Take action to prevent future incidents 3
near miss 2
miss 1
Combined β
Combined β
2
-1
Report incidents in IRS
miss with harm 0
2011 -1
-2
-3
2012
2013
Incident reports # reports Process redesign accelerators
2000
Equipment replaced
# misses
Generic interventions and specific lean interventions
1800
# near misses
1600 1400 1200 1000 800 600 400
200 0 2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Interpretation of quantitative results
Structured interviews -
willingness to report did not decrease safety awareness was high little barriers to report safety got a great deal of attention increased commitment to safety issues improved equipment increased intention to improve
Limitations of results
Causality of effects is problematic Interference with: organizational restructure management actions to promote organizational culture Fast innovation speed of equipment
Difficulty with objective measures Difficulty to generalize findings
Does Lean improve patient safety culture?
Specific lean based interventions
+
Generic structure interventions
=
Successful strategy to improve patient safety culture
It remains hard work! Simons PAM, Houben R, Vlayen A, Hellings J, Pijls-Johannesma M, Marneffe W, Vandijck D. Does lean management improve patient safety culture? An extensive evaluation of safety culture in a radiotherapy institute. European Journal of Oncology Nursing.
Quality & Safety improvement ≠ project
interventions interventions
context of change
effect/outcome
patient
Quality
generic interventions
culture specific interventions
processes
behaviour
organisational structure
Safetyquality safety
efficiency
Efficiency
Quality & Safety improvement = endless
interventions
context of change
effect/outcome
patient
Quality
generic interventions
culture specific interventions
processes
behaviour
organisational structure
Safetyquality safety
efficiency
Efficiency
Seek for Perfection Lean and PDSA cycle are complementary (Scoville, 2014)
Practical implications
Measuring safety culture Combine quantitative & qualitative measures (Kaboli, 2014; Morello, 2013; Brown, 2008; Cooper, 2000)
Multiple measures over time Explore results in detail
Practical implications
Measuring safety culture Combine quantitative & qualitative measures (Kaboli, 2014; Morello, 2013; Brown, 2008; Cooper, 2000)
Multiple measures over time Explore results in detail
Changing culture Combine generic with specific interventions Address organization structure, culture & processes simultaneously Hold on to long term vision for improvement
Lean on me?
Voor meer informatie:
[email protected]
