PŘÍPADOVÉ STUDIE A JEJICH VÝSLEDKY
etnografického výzkumu (Cooper a Emory, 1995). Selltiz a kol. (1962: 583) odpovídají na potenciální podjatost odzbrojujícím tvrzením „tazatelé jsou přece lidské bytosti a ne stroje“. Pokud však výzkum provádí jen jeden výzkumník, lze očekávat, že podjatost je totožná a konsistentní v celém výzkumu a proto se stává těžko znatelnou (Bell, 1999). Je nutno si uvědomit, že podjatost je přítomna i třeba v konstrukci dotazníků (Sudman a Bradburn, 1982). Kritiku metodologie případových studií schematicky zachycuje Tab. 11. Kritika vytýká případovým studiím nedostatek rigoróznosti (Yin, 1993) panující z osobních předsudků, z podstaty anekdotické evidence a nízké početní základny pro zobecňující soudy. Daniels a Cannice (2004) zdůrazňují, že výzkum pomocí případových studií se často považuje za časově náročnější, obtížnější pro publikování v mezinárodním měřítku a náročnější na překonání kulturních bariér. Tab. 11 Kritika výzkumných případových studií Kritika
Možnosti řešení kritiky
Výsledkem jsou často přehnaně komplexní teorie
Rozvinout detailně výzkumu předcházející teorie a vyvinout specifické výzkumné otázky
Externí hodnověrnost
Použít teoretické replikace
Obtížnost provedení a konstrukce
Použít protokol případové studie
Jen jeden výzkumný přístup není dostatečný ke konstruování teorie
Pohlížet na daný výzkum jako na součást širší cesty k rozvoji teorie
Předsudky výzkumníka
Diskutovat se zkušenějšími kvalitativními výzkumníky o datech a jejich analýze
Upraveno podle Parkhe (1993) a Yin (1993)
Výzkumné případové studie nabízejí v ekonomicko-manažerských disciplínách alternativu k jiným výzkumným přístupům, např. dotazníkovým šetřením. Cílem výzkumné případové studie je zejména posunout současný stav poznání směrem k odpovědím na stanovené výzkumné otázky nebo potvrzení či vyvrácení výzkumných předpokladů.
4.2 Postup při sestavování případových studií Na základě výše uvedených teoretických doporučení byl vyvinut konkrétní postup, kterého se drželi jednotliví výzkumníci během svých výzkumných návštěv, a byl také vytvořen návod na sestavování případových studií, který je představen v této části. Tyto případové studie jsou následně uvedeny a je provedena jejich sumární analýza. Většina interview uskutečněných s respondenty byla nahrána a nahrávky transkribovány. Transkripce byla násobně zkontrolována z hlediska přesnosti. Následně byly výzkumníky jednotlivé transkripty kódovány, tj. spolu s další získanou evidencí pročítány a kategorizovány podle jednotlivých témat tak, aby bylo možno evidenci jednodušeji zhodnotit.
49
4. KAPITOLA
Při hodnocení jednotlivých zkoumaných subjektů (firem) bylo výzkumníkům doporučeno, aby se vyvarovali následujících možných problémů: 1. Respondent si může v rámci jedné výpovědi – interview odporovat, tento vnitřní rozpor je u mnoha výpovědí běžný a není vhodné na něm stavět základní argument analýzy případové studie. 2. Je nutno rozlišit mezi manifestovaným (slovním) a latentním (mezi řádky, řeč těla, tón, celkový smysl) obsahem. 3. Poznání a zachycení „všeho“ je nemožné a evidence nikdy nemůže zahrnovat všechna témata. Je nezbytné ptát se, zda je vnímání výzkumníka konzistentní s perspektivou respondenta – jinými slovy, popis a vnímání reality se liší. Výzkumník by měl být v roli kritického informovaného hodnotitele. 4. Vysvětlení komplexních jevů je obtížné v jakýchkoli bipolárních kategoriích. Jevy se obvykle odehrávají v kontinuu mezi vymezenými extrémy. Není tedy vhodné prezentovat výzkumné subjekty jako „extrémní“, pokud skutečně nejsou ve sledované kategorii na samém okraji kontinua. 5. Zdravý skepticismus by měl provázet analýzu kvalitativních dat. Zaměření na trendy a hlavní témata by mělo výzkumníkovi pomoci v tom, aby nebyl od tématu odveden podružnými zmínkami a povrchními poznámkami. 6. Použitou slovní zásobu respondentů je nutno interpretovat individuálně, nikoli dialekticky. To, že jednotliví účastníci výzkumu používají stejná slova, neznamená, že také popisují tutéž realitu. S těmito premisami autoři jednotlivých případových studií měli přistoupit k záznamům z výzkumných návštěv. Záznamy spolu s transkripty vyvolávají z paměti vzpomínky na kontextuální podmínky daných výzkumných návštěv a tak umožňují přesněji zachytit poznanou realitu. Návštěvy u zkoumaných firem si také výzkumníci mohli připomenout prostřednictvím zpráv vyhotovených z každé návštěvy (každý výzkumník účastníci se návštěvy/interview vyhotovoval vlastní zprávu). Při sestavování případové studie bylo výzkumníkům doporučeno, aby se každá případová studie držela rámcové osnovy, sestávající ze čtyř klíčových částí – představení firmy, části popisné, části analytické a závěru. Téměř každá případová studie začíná představením výzkumného subjektu. Stručně je zde vymezeno, čím se daný podnik zabývá, kdy byl založen, jak je velký či kde sídlí. Na úvod je také upřesněna pozice respondenta (majitel, vedoucí pracovník). S ohledem na uchování obchodních a jiných důvěrných informací o respondentech jsou jednotlivé firmy uváděny pod kódovým označením a některé popisující skutečnosti mohou být záměrně pozměněny. To se činí v zájmu ochrany anonymity a dobrovolné účasti subjektů na studii a neovlivňuje zásadně dosažené výsledky nebo prezentované analýzy. Nebylo a není cílem výzkumného týmu distribuovat konkurenčně citlivé poznatky, nýbrž testovat úspěšnost zvoleného přístupu při rozvoji subjektů participujících na výzkumu. Část popisná se týká konkrétních témat diskutovaných v rámci výzkumných návštěv projektu. V této části se většinou uvádí přímé výtahy (citace) z výzkumných interview, což zvyšuje hodnotu předkládaných studií a umožňuje samotnému čtenáři, aby se ztotožnil s hodnocením reality očima výzkumníka. Následně se studie vyslovuje výzkumníkovýma očima k první výzkumné návštěvě a řešení jednotlivých sledovaných firemních procesů – řízení produkce, marketingu, prodeji a dynamice trhu,
50
PŘÍPADOVÉ STUDIE A JEJICH VÝSLEDKY
ekonomice a financím firmy, personálnímu řízení. Studie rovněž vymezuje, kterou z daných oblastí respondenti považují v rámci firmy za nejproblematičtější. Tato nejvíce problémová oblast se stává tématem, které je v rámci prvního rozhovoru analyzováno podrobněji s určením toho, jak konkrétně si respondent představoval možná zlepšení v dané oblasti a dokdy jich chtěl dosáhnout. Podobně je v rámci charakteristiky druhé návštěvy často připojeno, jakých pokroků bylo ve zmiňované oblasti dosaženo, příp. které nové problémové okruhy se objevily. V části analytické je obsaženo hodnocení výzkumníka (jde o subjektivní intervenční pohled odborníka na to, co by se ještě dalo učinit jinak a co mohl respondent udělat jinak). Výzkumník – autor studie zde analyzuje strukturu, procesy a mechanismy výzkumného subjektu tak, jak byly popsány respondentem. Zkoumá, proč došlo či nedošlo k posunu hodnocení reality a postupových kroků respondentem mezi první a druhou výzkumnou návštěvou. Vyslovuje se k tomu, zda hodnocení reality respondentem odpovídá objektivním skutečnostem zjištěným při výzkumné návštěvě. Hodnotí posun ke změně cíle od první návštěvy. Srovnání první a druhé návštěvy, vč. objektivního posunu, je klíčovou součástí analýzy a je strukturně představováno závěrečnou tabulkou (Tab. 12). Tab. 12 Hodnotící tabulka případové studie Položka
1. návštěva
2. návštěva
Důležitost zvoleného cíle pro firmu Možnost dosažení cíle Uvažované varianty řešení
Hodnocení v tabulce bylo provedeno názorově na pětibodové hodnotící škále, kde: x znamená nejnižší, nepatrně, nejméně, jedna, nízká důvěra v dosažení, xx značí malá, alespoň dvě, spíše nejistá víra v dosažení, xxx je výrazem pro střední, téměř reálné, několik, xxxx má vyjadřovat vyšší, relativně podstatné, spíše vysoké, xxxxx udává nejvyšší, určitě, velké množství. V samotném závěru studie se autoři vyjadřují (často za pomoci přímých kotací vyjádření respondentů) k tomu, zda a nakolik byly opakované návštěvy a provedené koučovací rozhovory úspěšné. Autoři rovněž hodnotí, jak se lišil postoj výzkumníka a pozorovatele a jejich záznam (protokol) z návštěvy. Analyzované případové studie jsou voleny výzkumníky s ohledem na podchycení typických i unikátních zkušeností z provádění výzkumných návštěv u daných subjektů. V průběhu řešení výzkumného projektu, jehož výsledky jsou prezentovány v této publikaci, bylo v souhrnu pracováno s 32 výzkumnými subjekty (firmami). V této analýze je zahrnuto 24 případových studií s kódovým označením A až Y. Případové studie byly voleny s ohledem na zajištění typických a unikátních zkušeností z provádění výzkumných návštěv u daných subjektů. Výzkum prováděný pomocí případových studií nemůže být a neaspiruje na dodržení požadavku rozdílných vstupních podmínek a obdobných výsledků nebo obdobných vstupních podmínek a rozdílných výsledků
51
4. KAPITOLA
(Yin, 1993, 1994), tj. u těchto případů jde z většiny o střední podniky z regionu jižních Čech. Zároveň byli výzkumníci požádáni, aby vytvořili případové studie z práce s takovými výzkumnými subjekty, které považují buď za typické případy manažerského auditu pomocí koučování, nebo naopak za případy neobvyklé a zvláště pozoruhodné. Tím bylo zajištěno pravidlo replikace (stejné vstupní podmínky, obdobné výsledky – Yin, 1994) i pravidlo diverzity (Dyer a Wilkins, 1991). Statistické výsledky za celý výzkumný vzorek jsou prezentovány v kapitole 3. Vnoření se do jednotlivých případových studií umožňuje vnímat zajímavé příběhy, historické trajektorie a aktuální problémy malých a středních podniků v regionu jižních Čech.
4.2.1 Firma A, s. r. o. Jindřichohradecká společnost A, s. r. o., byla založena v roce 1992 pěti společníky jako laboratoř zpracovávající a vyvíjející mlékárenské potravinářské kultury. Společnost v podstatě pokračovala v činnosti podobného ústavu, který provozoval stejné aktivity již před rokem 1989. Postupem času byla k původní činnosti (nejprve jako vedlejší efekt výroby mlékárenských kultur, postupně jako jedna z hlavních náplní aktivit firmy) zavedena i výroba tradičních jogurtů ve skle. My jsme byli a jsme především laboratoř a některé produkty vyrábíme spíše okrajově a doplňkově. Spíše připravujeme některé speciální kultury např. pro mlékaře. Dříve jsme používali kultury, které se vyráběly přes mléko, a ta vlastní kultura se dále již nedistribuovala, a když to zbylo, tak jsme to začali používat pro výrobu domácích jogurtů. Firma má v současné době kolem čtyřiceti zaměstnanců a z původních pěti společníků zbývají již jen čtyři. Z hlediska analýzy společnosti byla akcentována pouze výroba tradičních jogurtů ve skle, ostatní aktivity společnosti nebyly rozebírány. V tomto odvětví je postavení firmy na trhu relativně unikátní. Jedná se o lokální společnost s malým počtem zaměstnanců a ročním objemem výroby pod deset milionů výrobků, přičemž s tímto objemem výroby se nelze vůči velkým mlékárenským koncernům (např. Danone) srovnávat nebo jim konkurovat. Podíl firmy na trhu jogurtů je tak zcela marginální. Jogurty, které firma vyrábí, jsou však svojí podstatou unikátní, neboť se jedná o tradiční jogurty s vyšším obsahem tuků a mléčných kultur, a v tomto odvětví se v zásadě žádný jiný konkurent v ČR neangažuje. Situace a postavení firmy je tak velmi obtížné, neboť jako malá lokální firma s unikátním produktem v rámci republiky má jen omezené prostředky pro podporu prodeje. Firma A, s. r. o., tak navázala bližší spolupráci s mlékárenským koncernem MADETA, a. s., který je tak zároveň jeho dodavatelem (mléko) i odběratelem (jogurty, které pak koncern prodává pod vlastní etiketou). Společnost rovněž téměř výhradně neprodává své produkty přímo a distribuuje výrobky prostřednictvím velkých prodejních řetězců. Jinak děláme část produkce pro Madetu […] pro nás to má jednu nespornou výhodu: je to náš výrobek, který děláme sice pod jejich značkou a jsme tam uvedeni jen jako výrobci, my jim je prodáváme, ale neneseme náklady na uvedení na trh, což je veliká výhoda […] požadavky obchodních řetězců jsou opravdu složité a vyjednávací pozice Madety je úplně jiná než naše. My když dodáváme naše jogurty do obchodních řetězců, tak dostaneme mnohem nižší cenu než velké společnosti.
52
PŘÍPADOVÉ STUDIE A JEJICH VÝSLEDKY
Dvojice rozhovorů se uskutečnila v sídle společnosti, partnerem v rozhovoru byl jeden ze společníků firmy. Setkání se odehrávala v přátelském duchu, dotazovaný byl nicméně několikrát během hovoru vyrušen neodkladnými pracovními záležitostmi. Tato vyrušení však průběh setkání významně neovlivnila. Firma v minulosti prodělala obtížné období. Zavedením vlastního skleněného obalu došlo ke snížení objemu vyráběného jogurtu, což společnost reflektovala snížením ceny pro své odběratele. Ti však s koncovou zákaznickou cenou nehýbali, což se negativně odrazilo v zájmu zákazníků. Rovněž bylo nezbytné realizovat investici do laboratorní části společnosti. Přes tyto obtíže však dotazovaný považuje za největší úspěch skutečnost, že firma již funguje patnáct let a že v současné době nemá žádné finanční závazky vůči dalším institucím. Všechny investice se daří realizovat z vlastních zdrojů. Tak za největší úspěch lze považovat to, že fungujeme již 14 let. Ani jsme v to nedoufali, když jsme začínali. […] Za další úspěch považuji to, i když ekonomové by mi to možná vytkli, že nemáme žádné úvěry. Dotazovaný na základě koučovacího rozhovoru ohodnotil jednotlivé oblasti aktivit společnosti. Výroba
90 %
Marketing
70 %
Ekonomika
90 %
Personální řízení
80 %
Během rozhovoru se vyprofilovaly dvě základní oblasti, kterým se chtěl společník v dalších fázích věnovat. Jednalo se o personální řízení a především o marketing. V tomto směru [personální řízení] si myslím, že máme určité rezervy. […] post, který jsme zatím nezvládli, je místo agronomického poradce. To tedy pociťujeme jako takový problém. Dobří lidé existují, jen se musí pořádně hledat. Takhle, samozřejmě jsme v tomto směru [marketing] naprostí samouci. Něco se nám podařilo, ale z hlediska cíleného marketingu je to, jak říkám, pole neorané. Tak to já vidím jako jeden z hlavních úkolů [marketing], protože kolem toho se bude točit bytí a nebytí naší činnosti. …protože já to [marketing] pociťuji jako nejpalčivější problém. Všechno ostatní, technologii, výrobu atd., zvládáme celkem bez problému… V dalších fázích spolupráce bylo rozhodnuto věnovat se pouze oblasti marketingu. V této oblasti firma dosahuje jen částečných úspěchů a dotazovaný sám vnímá tuto problematiku jako palčivou. Respondent shrnul současný stav ve vybrané oblasti a do příštího rozhovoru přislíbil rozpracování marketingové strategie. Druhá věc je propagace v rámci obchodních řetězců, což jsou ty akce, které vy těžce zaplatíte a do kterých vás v podstatě nutí. Obchodní řetězce za to chtějí tvrdě zaplatit a efekt je v podstatě nulový. … Nám osobně se osvědčila reklama v regionální televizi, která běžela cca 14 dní. Tam ta cena byla vcelku přijatelná a efekt byl vcelku zřejmý. Snažím se tuto oblast nepodceňovat, ale záleží na tom, jak takovou kampaň uspořádat,
53
4. KAPITOLA
aby to bylo finančně přiměřené, aby to mělo efekt, abychom to kapacitně zvládli. Občas máme něco i v odbornějších časopisech, např. v Obchodním týdeníku. Takže naše snaha v této oblasti je nesystematická, což je svým způsobem chyba a já si to uvědomuji. Takže jako náš hlavní úkol na tomto poli je vytvořit nějaký systém a vymyslet, jak v této oblasti postupovat. Druhý rozhovor byl podstatně ovlivněn zdravotní indispozicí dotazovaného, který se v mezičase podrobil závažné operaci. Vývoj situace v problematické oblasti tak nebyl natolik progresivní, jak obě strany (dotazovaný i výzkumníci) doufaly. Určitého zlepšení bylo dosaženo v oblasti personálního řízení, kde se podařilo obsadit klíčovou pozici agronoma. Z hlediska marketingu k hlubšímu rozpracování strategie nedošlo, firma je v zásadě se současným stavem spokojená. My víme, že máme kapacitu do cca 10 milionů kusů, dnes jsme na 7,5 milionech jogurtů […] Ovšem při financování těchto akcí musíme být opatrní, neboť máme omezenou výrobní kapacitu, a už dnes často nestíháme vyrábět dle požadavků poptávky. Nemůžeme vyrábět ani na sklad, protože jogurty mají stanovenou dobu spotřeby, nemůžeme se předzásobit. Je třeba sladit kapacitu, finanční prostředky a strategické záměry, kam patří i ten marketing. Samozřejmě bychom mohli udělat nějakou akci, která by se nám vrátila desetinásobně, ale my bychom pak nebyli schopni pokrýt poptávku, která by v reakci na tuto akci vznikla. Firma nicméně podnikla v oblasti marketingu určité kroky a v době druhého rozhovoru čekala na vyhodnocení kampaně. Poslední dobou jsme utratili velký objem peněz na zviditelnění firmy, především v regionální televizi, rádiích a časopisech. S ostatními marketingovými akcemi je většinou jistý problém. Například nedávno jsme měli akci v Hypernově, která nás ovšem stála cca 200 000 Kč. Ale efekt tohoto se dá těžko určit, protože lidé kupují naše jogurty jen po dobu, kdy jsou v akci, a pak se vrátí k tomu, na co jsou zvyklí. A je tu ještě jeden problém. Myslím si, že naše jogurty moc nechutnají mladé generaci, protože ta je zvyklá na jiný typ, jinou chuť jogurtů, spíše jim chutnají takové ty pudinkové jogurty a vadí jim pro naše jogurty typická kyselejší chuť, způsobená přítomností pravých mléčných kultur. Takže celkový efekt takovýchto akcí v hypermarketech je zanedbatelný. A navíc, je tu problém, jak ten efekt vůbec zjistit. Shrnutí koučovacích aktivit předkládá následující tabulka: Položka Důležitost zvoleného cíle pro firmu Možnost dosažení cíle Uvažované varianty řešení
1. návštěva
2. návštěva
xxx
xxx
x
x
xxx
xxxx
I když koučovací rozhovory v tomto případě neměly konkrétní dopad (nedošlo k rozpracování marketingových strategií), koučovaný setkání hodnotil velmi pozitivně. Participaci na výzkumu hodnotí jako přínosnou, neboť – i když koučovací rozhovor
54
PŘÍPADOVÉ STUDIE A JEJICH VÝSLEDKY
nesplnil svůj primární účel (nepomohl koučovanému uvědomit si vlastní nedostatky, neboť respondent si jich byl vědom) – umožnil dotazovanému účast na školení, které se týkalo předmětné problémové oblasti a které bylo pořádáno v rámci projektu. Respondent rovněž projevil zájem o účast v dalších školeních či poradenských aktivitách.
4.2.2 Firma B, s. r. o. Obchodní společnost B, s. r. o., byla založena v Jindřichově Hradci v roce 1992 původně jako volné sdružení podnikatelských subjektů pod názvem Anglo Czech Distribution. O čtyři roky později vzniká B, v. o. s. a do současné právní formy byla firma převedena až v roce 2003. Od samého začátku je podnikatelský záměr firmy orientován na distribuci chemických mycích, čistících a dezinfekčních přípravků anglického výrobce SATURN GROUP, včetně hygienických produktů papírenského průmyslu. V současné době je společnost řízena dvěma jednateli a zaměstnává 21 pracovníků. Společnost se profiluje výhradně v oblasti dodávek B2B s primární orientací na potravinářské firmy, strojírenské firmy, zdravotnické provozy a čerpací stanice v rámci celé České republiky. Navíc zajišťuje i dodávky v jindřichohradeckém regionu pro širší spektrum firemních zákazníků, kteří spotřebovávají hygienické a čisticí prostředky a hygienické papírenské výrobky. Celkový počet obsluhovaných subjektů čítá přibližně 1 500 organizací. Koučovací rozhovory byly uskutečněny v reprezentačních prostorách Hospodářské komory v Jindřichově Hradci za účasti jednoho z jednatelů společnosti, který je odpovědný převážně za strategii rozvoje firmy. Koučovací rozhovory probíhaly ve velmi klidné a soustředěné atmosféře a nebyly rušeny zásahy třetích osob. Segment hygienických a čistících chemických přípravků a hygienického papírenského zboží je dle slov jednatele značně homogenizovaný. Na trhu působí přibližně 40 konkurenčních firem se stejným zaměřením, které za dobu své existence dostatečně zkoncentrovaly kapitál a v současné době se dostávají do navazující vývojové fáze, kdy už nestačí využívat pouze 10% meziročního růstu tohoto tržního segmentu, ale je třeba začít uvažovat o nových formách kooperace či se rozhodnout pro fúze nebo jiné formy tržní koncentrace, protože z dlouhodobého hlediska samostatně na trhu nepřežijí. Na současném ročním obratu firmy, který čítá přibližně 50 mil. Kč, se papírové výrobky podílí ze 60 % a chemické produkty včetně doprovodného sortimentu ze 40 %. Firma distribuuje přibližně 2 000 položek, z nichž 300 položek tvoří sortiment odebíraný od hlavního dodavatele, který tvoří 65 % obratu firmy. Firma dále spolupracuje i s jinými zahraničními dodavateli např. z Holandska, Itálie nebo Polska. Obchodní činnost společnosti je zajištěna prostřednictvím osobních schůzek, které realizují obchodní zástupci ve spolupráci s obchodními referentkami, které zpracovávají objednávky a domlouvají termíny schůzek se zákazníky. Obchodní strategie firmy se orientuje na konkurenci prostřednictvím poskytování špičkových logistických služeb s vyšší úrovní obchodního rozpětí. Logistiku vnímáme jako stěžejní faktor konkurenceschopnosti, jelikož se již nepředpokládají zásadní změny v sortimentní skladbě a tytéž výrobky může nabídnout více společností, ale zákazník bude kupovat špičkové logistické služby.
55
