M odu l 2 Memperbaiki Manajemen Kinerja
Diklat Teknis Pelayanan Publik, Akuntabilitas dan Pengelolaan Mutu ( Public Service Delivery, Accountability, and Quality Management)
Eselon III
SAMBUTAN DEPUTI BIDANG PEMBINAAN DIKLAT APARATUR LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
Selaku Instansi Pembina Diklat PNS, Lembaga Administrasi Negara senantiasa melakukan penyempurnaan berbagai produk kebijakan Diklat yang telah dikeluarkan sebagai tindak lanjut Peraturan Pemerintah Nomor 101 Tahun 2000 tentang Diklat Jabatan PNS. Wujud pembinaan yang dilakukan di bidang diklat aparatur ini adalah penyusunan pedoman diklat, bimbingan dalam pengembangan kurikulum diklat, bimbingan dalam penyelenggaraan diklat, standarisasi, akreditasi Diklat dan Widyaiswara, pengembangan sistem informasi Diklat, pengawasan terhadap program dan penyelenggaraan Diklat, pemberian bantuan teknis melalui perkonsultasian, bimbingan di tempat kerja, kerjasama dalam pengembangan, penyelenggaraan dan evaluasi Diklat. Sejalan dengan hal tersebut, melalui kerjasama dengan Departemen Dalam Negeri yang didukung program peningkatan kapasitas berkelanjutan (SCBDP), telah disusun berbagai kebijakan guna lebih memberdayakan daerah seperti peningkatan kapasitas institusi, pengelolaan dan peningkatan SDM melalui penyelenggaraan Diklat teknis, pengembangan sistem keuangan, perencanaan berkelanjutan dan sebagainya. Dalam hal kegiatan penyusunan kurikulum diklat teknis dan modul diklatnya melalui program SCBDP telah disusun sebanyak 24 (dua puluh empat) modul jenis diklat yang didasarkan kepada prinsip competency based training. Penyusunan kurikulum dan modul diklat ini telah melewati proses yang cukup panjang melalui dari penelaahan data dan informasi awal yang diambil dari berbagai sumber seperti Capacity Building Action Plan (CBAP) daerah yang menjadi percontohan kegiatan SCBDP, berbagai publikasi dari berbagai media, bahan training yang telah dikembangkan baik oleh lembaga donor, perguruan tinggi, NGO maupun saran dan masukan dari berbagai pakar dan tenaga ahli dari berbagai bidang dan disiplin ilmu, khususnya yang tergabung dalam anggota Technical Review Panel (TRP). Disamping itu untuk lebih memantapkan kurikulum dan modul diklat ini telah pula dilakukan lokakarya dan uji coba/pilot testing yang dihadiri oleh para pejabat daerah maupun para calon fasilitator/trainer. Dengan proses penyusunan kurukulum yang cukup panjang ini kami percaya bahwa kurikulum, modul diklatnya berikut Panduan Fasilitator serta Pedoman Umum Diklat Teknis ini diharapkan dapat memenuhi kebutuhan pelatihan di daerah masing-masing.
i
Harapan kami melalui prosedur pembelajaran dengan menggunakan modul diklat ini dan dibimbing oleh tenaga fasilitator yang berpengalaman dan bersertifikat dari lembaga Diklat yang terakreditasi para peserta yang merupakan para pejabat di daerah akan merasakan manfaat langsung dari diklat yang diikutinya serta pada gilirannya nanti mereka dapat menunaikan tugas dengan lebih baik lagi, lebih efektif dan efisien dalam mengelola berbagai sumber daya di daerahnya masing-masing. Penyempurnaan selalu diperlukan mengingat dinamika yang sedemikian cepat dalam penyelenggaraan pemerintahan negara. Dengan dilakukannya evaluasi dan saran membangun dari berbagai pihak tentunya akan lebih menyempurnakan modul dalam program peningkatan kapasitas daerah secara berkelanjutan. Semoga dengan adanya modul atau bahan pelatihan ini tujuan kebijakan nasional utamanya tentang pemberian layanan yang lebih baik kepada masyarakat dapat terwujud secara nyata.
ii
KATA PENGANTAR DIREKTUR JENDERAL OTONOMI DAERAH Setelah diberlakukannya UU Nomor 22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah, yang kemudian diganti dengan UU Nomor 32 Tahun 2004, telah terjadi perubahan paradigma dalam pemerintahan daerah, yang semula lebih berorientasi sentralistik menjadi desentralistik dan menjalankan otonomi seluas-luasnya. Salah satu aspek penting kebijakan otonomi daerah dan desentralisasi adalah peningkatan pelayanan umum dalam rangka mewujudkan kesejahteraan masyarakat, dan meningkatkan daya saing daerah. Berdasarkan pengalaman penyelenggaraan pemerintahan di banyak negara, salah satu faktor penting yang mempengaruhi keberhasilan otonomi daerah adalah kapasitas atau kemampuan daerah dalam berbagai bidang yang relevan. Dengan demikian, dalam rangka penyelenggaraan pelayanan kepada masyarakat dan peningkatan daya saing daerah diperlukan kemampuan atau kapasitas Pemerintah Daerah yang memadai. Dalam rangka peningkatan kapasitas untuk mendukung pelaksanaan desentralisasi dan otonomi daerah, pada tahun 2002 Pemerintah telah menetapkan Kerangka Nasional Pengembangan dan Peningkatan Kapasitas Dalam Mendukung Desentralisasi melalui Keputusan Bersama Menteri Dalam Negeri dan Menteri Negara Perencanaan Pembangunan Nasional/ Kepala Bappenas. Peningkatan kapasitas tersebut meliputi sistem, kelembagaan, dan individu, yang dalam pelaksanaannya menganut prinsip-prinsip multi dimensi dan berorientasi jangka panjang, menengah, dan pendek, serta mencakup multistakeholder, bersifat demand driven yaitu berorientasi pada kebutuhan masing-masing daerah, dan mengacu pada kebijakan nasional. Dalam rangka pelaksanaan peningkatan kapasitas Pemerintah Daerah, Departemen Dalam Negeri, dengan Direktorat Jenderal Otonomi Daerah sebagai Lembaga Pelaksana (Executing Agency) telah menginisiasi program peningkatan kapasitas melalui Proyek Peningkatan Kapasitas yang Berkelanjutan untuk Desentralisasi (Sustainable Capacity Building Project for Decentralization/ SCBD Project) bagi 37 daerah di 10 Provinsi dengan pembiayaan bersama dari Pemerintah Belanda, Bank Pembangunan Asia (ADB), dan dari Pemerintah RI sendiri melalui Departemen Dalam Negeri dan kontribusi masing-masing daerah. Proyek SCBD ini secara umum memiliki tujuan untuk meningkatkan kapasitas Pemerintah Daerah dalam aspek sistem, kelembagaan dan individu SDM aparatur Pemerintah Daerah melalui penyusunan dan implementasi Rencana Tindak Peningkatan Kapasitas (Capacity Building Action Plan/CBAP).
iii
Salah satu komponen peningkatan kapasitas di daerah adalah Pengembangan SDM atau Diklat bagi pejabat struktural di daerah. Dalam memenuhi kurikulum serta materi diklat tersebut telah dikembangkan sejumlah modulmodul diklat oleh Tim Konsultan yang secara khusus direkrut untuk keperluan tersebut yang dalam pelaksanaannya disupervisi dan ditempatkan di Lembaga Administrasi Negara (LAN) selaku Pembina Diklat PNS. Dalam rangka memperoleh kurikulum dan materi diklat yang akuntabel dan sesuai dengan kebutuhan daerah, dalam tahapan proses pengembangannya telah memperoleh masukan dari para pejabat daerah dan telah diujicoba (pilot test), juga melibatkan pejabat daerah, agar diperoleh kesesuaian/ relevansi dengan kompetensi yang harus dimiliki oleh para pejabat daerah itu sendiri. Pejabat daerah merupakan narasumber yang penting dan strategis karena merupakan pemanfaat atau pengguna kurikulum dan materi diklat tersebut dalam rangka memberikan pelayanan kepada masyarakat. Kurikulum dan meteri diklat yang dihasilkan melalui Proyek SCBD ini, selain untuk digunakan di lingkungan Proyek SCBD sendiri, dapat juga digunakan di daerah lainnya karena dalam pengembangannya telah memperhatikan aspekaspek yang berkaitan dengan pelaksanaan desentralisasi dan otonomi daerah. Selain itu juga dalam setiap tahapan proses pengembangannya telah melibatkan pejabat daerah sebagai narasumber. Dengan telah tersedianya kurikulum dan materi diklat, maka pelaksanaan peningkatan kapasitas Pemerintah Daerah, khususnya untuk peningkatan kapasitas individu SDM aparatur daerah, telah siap untuk dilaksanakan. Diharapkan bahwa dengan terlatihnya para pejabat daerah maka kompetensi mereka diharapkan semakin meningkat sehingga pelayanan kepada masyarakat semakin meningkat pula, yang pada akhirnya kesejahteraan masyarakat dapat segera tercapai dengan lebih baik lagi.
iv
DAFTAR ISI
Sambutan Depuy IV - LAN ........................................................................................ i Kata Pengantar Dirjen Otonomi Daerah - Depdagri .............................................iii Daftar Isi ..................................................................................................................... v BAB I
BAB II
BAB III
PENDAHULUAN...................................................................................... 1 A.
Diskripsi Singkat ................................................................................ 1
B.
Hasil Belajar....................................................................................... 2
C.
Indikator Hasil Belajar ....................................................................... 3
D.
Pokok Bahasan ................................................................................... 3
MANAJEMEN KINERJA BERORIENTASI PELAYANAN.............. 4 A.
Tinjauan Umum Manajemen Kinerja................................................. 4
B.
Manajemen Kinerja ............................................................................ 8
C.
Apa itu Manajemen Kinerja? ........................................................... 16
D.
Tantangan Manajemen Kinerja ........................................................ 24
E.
Berlangsungnya Manajemen Kinerja .............................................. 30
F.
Kriteria Manajemen Kinerja............................................................. 34
G.
Latihan.............................................................................................. 36
H.
Rangkuman....................................................................................... 36
MANAJEMEN KINERJA SEBAGAI SISTEM .................................. 39 A.
Manajemen Kinerja Sebagai Sistem ................................................ 39
B.
Kedudukan Manajemen Kinerja dalam Proses Manajemen yang lebih luas.................................................................................. 54
C.
Latihan.............................................................................................. 58
D.
Rangkuman....................................................................................... 58
Daftar Pustaka
v
BAB I PENDAHULUAN A.
Diskripsi Singkat 1.
Relasi Bahan Ajar dengan Kompetensi Bahwa keberhasilan Pelayanan Publik selain ditentukan oleh aparat pelaksana operasionalnya (operator lapangan), juga sangat ditentukan oleh komitmen, pemahaman dan kemampuan (kompetensi) pimpinan sebagai penyelenggara pemerintahan daerah dalam menerapkan Manajemen Kinerja dan pelayanan publik. Manajemen kinerja yang baik, ditunjukkan dengan meningkatnya kinerja aparat penyelenggara pelayanan publik yang secara signifikan berpengaruh terhadap meningkatnya kualitas pelayanan publik. Dengan seringnya terjadi alih tugas atau promosi pejabat, diasumsikan pejabat eselon III belum merata kompetensinya di dalam menyelenggarakan manajemen kinerja pemerintahan daerah. Disamping itu, mempertimbangkan pejabat eselon III sebagai perancang, perencana dan perumus rancangan kebijakan pimpinan, dan sebagai kader pimpinan untuk eselon II, dipandang perlu dimantapkan kemampuan analisis, hipotesa dan evaluasinya. Dengan pertimbangan tersebut, maka modul pembelajaran manajemen kinerja ini perlu diberikan kepada pejabat eselon II dan III. Modul pembelajaran Memperbaiki Manajemen Kinerja, diarahkan untuk memperkuat dan meningkatkan Kompetensi (pengetahuan, keterampilan dan sikap) pimpinan tingkat manajerial di dalam pelaksanaan tugas pokok dan fungsinya, dan mampu menerapkan atau menggunakan metode manajemen kinerja dan manajemen kinerja sebagai sistem di dalam menyelenggarakan manajemen pemerintahan daerah. Meningkatnya pengetahuan (knowledge) pimpinan, diharapkan dapat memberikan pengaruh positif terhadap sikap (attitude) dan pola pikir pimpinan mengenai perlu dan pentingnya manajemen kinerja sebagai metode untuk meningkatkan kualitas manajemen pemerintahan daerah. Pada gilirannya, meningkatnya kompetensi pimpinan, akan meningkatkan kualitas kemampuannya dalam mengambil keputusan dan/atau kebijakan teknis operasional dalam mengelola unit kerjanya yang berorientasi pada kinerja bersama dan pelayanan, termasuk kualitas kebijakan pimpinan di dalam penyelenggaraan manajemen pemerintahan daerah yang berorientasi pelayanan. Perubahan sikap dan perilaku yang lebih maju dari pimpinan, akan mendorong terbangunnya komitmen pimpinan yang disepakati bersama staf untuk meningkatkan kualitas manajemen pemerintahan daerah dan pelayanan publik. Komitmen bersama tersebut, menjadi acuan pimpinan di dalam menerapkan manajemen kinerja sebagai sistem; mengarahkan dan
1
2
mengendalikan staf, membangun kebersamaan dan komunikasi dengan staf dan/atau unit satuan kerja lain dalam organisasi, meningkatkan kinerja individu, kinerja unit satuan kerja dan kinerja organisasi secara keseluruhan, untuk tercapainya tujuan otonomi daerah. 2. Bahan Ajar Dalam hubungan dengan kompetensi pimpinan (eselon II dan III) di daerah, pembahasan modul ini diarahkan untuk menambah pengetahuan dan keterampilan, dan bagaimana sikap seorang pimpinan di dalam menerapkan metode manajemen kinerja. Bahan ajar, menjelaskan secara umum mengenai manajemen kinerja, manajemen kinerja sebagai metode atau alat untuk meningkatkan atau memperbaiki kinerja pelayanan publik, dan menjelaskan tantangan yang dihadapi dalam menerapkan manajemen kinerja. Disisi lain, juga dijelaskan mengenai manajemen kinerja sebagai proses kerjasama, keuntungan menggunakan manajemen kinerja, manfaatnya bagi pimpinan/ manajer, organisasi dan karyawan, serta beberapa kriteria berlangsungnya proses manajemen kinerja. Selain itu, menjelaskan manajemen kinerja sebagai sistem dan kaitannya dengan komponen-komponen manajemen kinerja sebagai sistem, yaitu; perencanaan kinerja, berlangsungnya kinerja komunikasi, manfaat pengumpulan data, observasi dan dokumentasi data dan informasi, penilaian kinerja melalui rapat dan diskusi, dan pentingnya diagnosa dalam mendukung perumusan kebijakan dan pengambilan keputusan. Disamping itu, menjelaskan keterkaitan manajemen kinerja dalam sistim manajemen yang lebih luas, antara lain kaitannya dengan perencanaan strategis, pengaturan gaji, penghargaan dan promosi, pengembangan sumber daya manusia dan proses anggaran. Mengefektifkan pelaksanaan dan penerapan komunikasi, kerjasama dan kepercayaan (trust) dalam manajemen kinerja untuk mensinerjikan relasi peran pimpinan/manajer/middle manajer dan karyawan, dalam meningkatkan kinerja. B. Hasil Belajar Pada akhir pembelajaran, peserta diharapkan mampu: 1. Memahami bahwa keberhasilan Pelayanan Publik, selain ditentukan oleh aparat pelaksana operasional yang berhadapan langsung dengan masyarakat (pelanggan), sangat ditentukan oleh komitmen pimpinan, dan kompetensi pemahaman dan kemampuan pimpinan dan aparat penyelenggaranya di dalam menjalankan proses Manajemen Kinerja. 2. Memahami manajemen kinerja sebagai metode atau alat untuk memperbaiki dan meningkatkan kualitas manajemen pemerintahan daerah dan pelayanan publik, dalam sistem manajemen kinerja. 3. Memahami bagaimana menerapkan manajemen kinerja dalam manajemen pemerintahan daerah yang berorientasi pelayanan publik. Memahami prinsip-
3
prinsip komunikasi, relationship, kerjasama dan bagaimana membangun kepercayaan di dalam melaksanakan manajemen kinerja sebagai sistem. C. Indikator Hasil Belajar Setelah mengikuti pembelajaran ini peserta mampu: 1. Memahami dan menjelaskan pengertian manajemen kinerja secara umum dan menerapkan manajemen kinerja sebagai metode atau alat untuk memperbaiki dan/atau meningkatkan kinerja organisasi dan pelayanan publik; 2. Memahami tantangan yang dihadapi di dalam penerapan manajemen kinerja, dan mengambil langkah-langkah kebijakan operasional untuk mengatasinya; 3. Memahami manajemen kinerja sebagai sistem, dan menngambil langkah kebijakan operasional menerapkan komponen-komponen system dalam proses dan pelaksanaan manajemen kinerja pemerintahan daerah yang berorientasi pelayanan; 4. Mengambil kebijakan operasional untuk merumuskan dan menyusun kebijakan pimpinan di dalam penyusunan perencaanan strategis, pengaturan kesejahteraan, pengembangan pegawai dan proses anggaran. 5. Memahami dan menerapkan prinsip-prinsip komunikasi, relationship kerjasama dan membangun kepercayaan, dalam proses dan pelaksanaan manajemen kinerja pemerintahan daerah yang berorientasi pelayanan publik. D. Pokok Bahasan Pokok Bahasan diklat ini dapat diringkas sebagai berikut: 1.
Manajemen Kinerja Berorientasi Pelayanan a. b. c. d. e. f.
2.
Tinjauan Umum Manajemen Kinerja Manajemen Kinerja Apa Itu Manajemen Kinerja Tantangan Manajemen Kinerja Berlangsungnya Manajemen Kinerja Kriteria Manajemen Kinerja
Manajemen Kinerja Sebagai Sistem a. Pengertian Sistim Secara Operasional b. Beberapa Komponen Sistim Manajemen Kinerja c. Kedudukan Manajemen Kinerja dalam Manajemen yang lebih luas
BAB II MANAJEMEN KINERJA BERORIENTASI PELAYANAN Setelah mempelajari Bab II ini, peserta dapat: 1. Memahami dan menjelaskan pengertian manajemen kinerja secara umum dan mengambil langkah kebijakan operasional menerapkan manajemen kinerja sebagai metode atau alat untuk memperbaiki dan/atau meningkatkan kinerja organisasi dan pelayanan publik; 2. Memahami tantangan yang dihadapi di dalam penerapan manajemen kinerja, dan mengambil langkah-langkah kebijakan operasional untuk mengatasinya.
A. Tinjauan Umum Manajemen Kinerja 1.
Pengantar Umum Bahwa tujuan otonomi daerah adalah meningkatkan kesejahteraan masyarakat dan pelayanan publik, keberhasilan Pelayan Publik selain ditentukan oleh aparat pelaksana operasionalnya (operator), juga sangat ditentukan oleh komitmen, pemahaman dan kemampuan pimpinan dan aparat penyelenggara pemerintahan daerah di dalam menerapkan Manajemen Kinerja. Manajemen kinerja yang baik, ditunjukkan dengan meningkatnya kinerja aparat penyelenggara pelayanan publik, dan secara signifikan berpengaruh terhadap meningkatnya kualitas pelayanan publik. Berbagai konsep Manajemen Kinerja (Performance Management) banyak diperkenalkan dan ditawarkan dalam rangka meningkatkan kualitas manajemen suatu perusahaan, seperti konsep Total Quality Management (TQM), Management By Objective (MBO), Total Quality Control (TQC), Continious Quality Improvement (CQI), The Ofice of Management and Budget (OBM), Improving Service Quality (ISC), Total Quality Service (TQS) dan konsep lainnya, yang kesemuanya ditujukan untuk dapat memperbaiki dan meningkatkan kualitas manajemen, kualitas produk, kualitas control dan kualitas pelayanan. Yang perlu dipahami bersama, bahwa manajemen pemerintahan tidak sama persis dengan manajemen suatu perusahaan atau swasta. Terdapat perbedaan mendasar dalam praktek manajemen pemerintahan, terutama dilihat dari pendekatan tujuan dan fungsi suatu pemerintahan (poleksosbud, hukum/ peraturan perundang-undangan), dan yang pasti pelayanan publik tidak berorientasi mencari keuntungan. Dengan demikian, berbagai konsep manajemen yang banyak diterapkan di lingkungan swasta atau perusahaan, tidak serta merta secara utuh dapat diterapkan di dalam manajemen pemerintahan. Dalam kerangka memperbaiki dan meningkatkan kualitas manajemen pemerintahan dan pelayanan publik, pemerintah telah berusaha untuk
4
5
menerapkan konsep, prinsip-prinsip dasar dan metode manajemen kinerja yang dianggap cocok dan relevan dengan tujuan dan fungsi pemerintahan. Namun dalam proses penerapan dan penyesuaaiannya, ditemukan berbagai hambatan dan resitensi atau keengganan dari umumnya aparat penyelenggara pemerintahan, sehingga usaha untuk meningkatkan kualitas manajemen pemerintahan, tidak berjalan sesuai dengan harapan. Dewasa ini, konsep manajemen kinerja di angkat kembali oleh pemerintah, melalui kebijakan seperti; anggaran berbasis kinerja, pemberdayaan aparat (empowering), desentralisasi kewenangan dan lainnya,termasuk penilaian kinerja (appraisal performance) yang ditujukan untuk meningkatkan kualitas manajemen pemerintahan, kualitas pelayanan publik, serta prinsip efisiensi dan efektifitas penyelenggaraan pemerintahan daerah. Konsep manajemen kinerja sebenarnya bukan hal baru dan sudah lama diperkenalkan di daerah, bahkan banyak daerah yang sudah menerapkannya, meskipun dalam pelaksanaannya belum optimal, karena terkendala oleh kurang terkristalnya komitmen dan konsistensi dari pimpinan dan aparat daerah, serta kurangnya pemahaman terhadap fungsi manajemen kinerja. Penerapan manajemen kinerja dianggap menambah beban tugas yang akan sulit dilakukan dan menimbulkan kekhawatiran dan keengganan dari umumnya aparat penyelenggara pemerintahan di semua level, karena diangap akan mengganggu tatanan atau kebiasaan yang sudah berjalan/ mapan. Kebijakan Pemerintah dan Pemerintahan Daerah untuk meningkatkan kualitas dan kompetensi aparat pemerintahan daerah di dalam menyelenggarakan manajemen kinerja, diwujudkan melalui berbagai program pendidikan penjenjangan dan pelatihan bagi para pejabat daerah, dari mulai eselon II, III dan IV. Kebijakan tersebut ditujukan agar aparat pemerintah daerah memiliki kompetensi untuk melaksanakan tugas pokok dan fungsinya berdasarkan visi, misi dan program pemerintahan daerah. Kompetensi pimpinan, ditunjukkan dari pengetahuan dan pemahaman serta kemampuan menerapkan konsep manajemen kinerja di dalam meningkatkan kualitas proses dan pelaksanaan manajemen pemerintahan daerah yang berorientasi pelayanan. 2.
Manajemen Kinerja sebagai Metode Diakui, bahwa konsep manajemen kinerja bukan satu-satunya metode atau alat yang paling perfect atau obat mujarab (panasea) yang dapat mengatasi seluruh masalah atau problem yang timbul dalam proses dan pelaksanaan manajemen pemerintahan daerah. Manajemen kinerja sebagai metode atau alat, lebih dititik beratkan pada bagaimana meminimalisir kemungkinan timbulnya masalah atau problem dan/atau bagaimana masalah atau problem yang muncul di dalam proses dan pelaksanaan tugas dan pekerjaan tidak berkembang menjadi besar, sehingga menjadi problem yang sulit untuk diatasi (preventif).
6
Oleh karena itu, dalam memahami dan menerapkan manajemen kinerja seharusnya jangan dilihat sebagai sesuatu yang rumit dan sulit, atau dianggap akan mengganggu dan/atau akan merugikan pimpinan dan karyawan. Konsep manajemen kinerja yang diterapkan dilingkungan swasta atau perusahaan, tidak serta merta harus diterapkan secara utuh dalam segala situasi dan kondisi pemerintahan daerah yang beragam, karena konsep manajemen pemerintahan daerah tidak sama dan sebangun dengan konsep manajemen perusahaan (privat). Oleh karena itu, diperlukan kemampuan dan pemahaman pimpinan di daerah untuk dapat mengurai dan mengambil saripati dari prinsip-prinsip manajemen kinerja yang dapat diterapkan dalam pelaksanaan prinsip-prinsip kepemerintahan yang baik, yaitu; demokrasi, kesetaraan, pemberdayaan staf, delegasi kewenangan, transparansi, keterbukaan, kebersamaan dan dapat dipertanggungjawabkan. Manajemen kinerja sebagai metode praktis harus dipahami oleh pimpinan dan semua pihak yang terlibat dalam organisasi, serta disepakati menjadi komitmen dan tanggung jawab bersama untuk diterapkan dalam proses dan pelaksanaan manajemen pemerintahan daerah. Konsep manajeman kinerja harus dipraktekkan secara terus menerus, melalui proses pembelajaran yang berkesinambungan menggerakkan sumber daya yang dimiliki untuk memperbaiki dan meningkatkan kualitas manajemen pemerintahan daerah. Penerapan konsep manajemen kinerja bukan pekerjaan Instans, seperti kita membalik telapak tangan, diperlukan proses perubahan pola pikir yang progresif, dan konsistensi komitmen untuk dapat mengubah kualitas manajemen kinerja pemerintahan daerah. Apabila kita ragu atau enggan memulai untuk mencoba melaksanakannya dengan baik, maka kita sebagai individu, sebagai staf dan pimpinan dalam organisasi akan rentan terhadap tuntutan perkembangan dan kemajuan, terlebih untuk mewujudkan kepemerintahan yang baik. Diperlukan perubahan pola pikir dari pimpinan dan jajaran aparatur pemerintahan daerah, untuk lebih progresif dan jauh kedepan dalam menyikapi tuntutan perkembangan kebutuhan terselenggaraanya manajemen pemerintahan daerah yang baik yang dilandasi prinsip-prinsip good governance. Untuk itu perlu keberanian pimpinan dan jajaran aparatnya untuk mengambil resiko dan tidak segan mengubah tatanan yang ada (status quo), seperti; besaran organisasi, uraian tugas dan wewenang, sikap mental dan pola pikir yang berorientasi tercapainya tujuan individu dan unit kerjanya, dan lainnya guna tujuan yang lebih besar dan baik. Pada hakekatnya, manajemen kinerja adalah salah satu metode atau alat yang ditujukan untuk membantu kita meningkatkan kualitas manajemen penyelenggaraan pemerintahan daerah. Bagaimana kita menggunakan manajemen kinerja sebagai metode atau alat untuk menciptakan; komitmen
7
bersama untuk mencapai tujuan organisasi, membangun kerjasama, komunikasi dua arah dan hubungan kerja, membangun kepercayaan dan rasa memiliki, memberdayakan staf/karyawan, membangun iklim kerja kondusif yang memberikan harapan yang lebih baik pada semua pihak. Diperlukan komitmen, pemahaman dan persepsi yang sama antara pimpinan, jajaran pimpinan dan staf dalam menerapkan manajemen kinerja. Manajemen kinerja sebagai proses komunikasi diarahkan untuk membangun; komitmen bersama, kebersamaan dalam memecahkan masalah dan mencapai tujuan organisasi, tanggung jawab bersama yang terintegrasi dalam satu sistem manajemen kinerja. Manajemen kinerja, juga digunakan sebagai metode untuk memadukan dan mensinerjikan kemampuan, kemauan dan komitmen dari seluruh pimpinan dan staf di daerah untuk tercapainya tujuan otonomi daerah. Dalam proses perencanaan dan pelaksanaan manajemen kinerja menyangkut; relasi kebersamaan antar manusia (top pimpinan dan level pimpinan bawahnya, serta karyawan) dengan berbagai kepentingan dan harapannya, dan relasi komitmen antar manusia dengan tercapainya harapan dirinya dan tujuan organisasi. 3.
Arah pembahasan Dalam pembahasan modul ini, selain untuk penyegaran, diarahkan untuk memberikan tambahan informasi, wawasan dan pengetahuan praktis mengenai manajemen kinerja kepada peserta pejabat eselon II dan III, sebagai pemegang kunci keberhasilan penyelenggaraan manajemen pelayanan publik di daerah. Diyakini bahwa umumnya pejabat daerah, telah mendapatkan dan/atau memiliki pengetahuan teori dan praktik manajemen kinerja, kualitas manajemen dan kualitas pelayanan publik, serta pengetahuan lainnya yang berkaitan dengan manajemen pemerintahan daerah, meskipun mungkin belum diterapkan optimal. Bahan ajar ini, tidak membahas hal yang berhubungan dengan teori, tetapi mencoba memberikan tambahan pengetahuan praktis, bagaimana manajemen kinerja praktis untuk diterapkan secara sederhana dalam tugas dan pekerjaan pimpinan sehari-hari di unit satuan kerjanya, yang terintegrasi dalam satu sistem manajemen kinerja pemerintahan daerah yang lebih besar. Tujuan pemberian bahan ajar ini, adalah untuk membantu memperkuat kompetensi peserta untuk lebih mengetahui, memahami apa itu manajemen kinerja, dan menerapkan manajemen kinerja sebagai metode praktis dalam memperbaiki dan/atau meningkatkan kualitas manajemen pemerintahan daerah yang berorientasi pelayanan publik. Artinya, ada korelasi yang kuat antara kompetensi pimpinan terhadap keberhasilan manajemen kinerja dengan kualitas penyelenggaraan pelayanan publik yang baik, dan pada gilirannya akan berpengaruh terhadap kinerja penyelenggaraan manajemen pemerintahan daerah. Keberhasilan proses dan pelaksanaan manajemen kinerja pemerintahan daerah sangat berpengaruh terhadap kinerja pelayanan publik, buruknya
8
manajemen kinerja pemerintahan daerah berdampak terhadap buruknya kualitas penyelenggaraan pelayanan publik, dan signifikan dengan buruknya penyelenggaraan kepemerintahan yang baik (good governance ). Sudah menjadi rahasia umum, bahwa pelayanan publik yang diterima dan dirasakan oleh masyarakat luas tidak sesuai dengan kebutuhan dan harapan, sehingga menimbulkan ketidak puasan dan ketidak percayaan masyarakat terhadap kinerja pelayanan publik dan kinerja manajemen pemerintahan daerah. Untuk meningkatkan pelayanan publik, perlu upaya yang berkesinambungan untuk memperbaiki dan meningkatkan kualitas manajemen pemerintahan daerah yang lebih berorientasi pada pelayanan. Diperlukan upaya untuk meningkatkan kompetensi aparat penyelenggara pelayanan publik, agar mampu memahami dan menerapkan manajemen kinerja dalam proses dan pelaksanaan manajemen pemerintahan daerah secara berkesinambungan. B. Manajemen Kinerja 1. Apakah anda sebagai pimpinan sering melakukan? atau Apakah anda pernah merasakan? Seorang top pimpinan atau anda sebagai pimpinan Satuan Kerja menginginkan rapat untuk melakukan penilaian kinerja (appraisal performance), dan anda duduk bersama dengan staf/pegawai mengadakan rapat mendiskusikan kinerja pegawai. Dalam melakukan evaluasi atau penilaian kinerja, sebagai pimpinan anda mencoba mencari jalan atau cara bagaimana pegawai tidak menghindari kewajiban yang harus dilakukannya, seperti memberikan laporan kegiatan pelaksanaan tugas dan pekerjaan, mengisi formulir laporan yang sudah ditetapkan (kalau ada). Pada umumnya, proses rapat dilakukan dengan menerapkan komunikasi dua arah, namun biasanya cenderung terjadi komunikasi satu arah, dan karena alasan waktu proses dialog atau komunikasi dua arah tidak dilakukan. Sehingga rapat evaluasi atau penilaian kinerja menimbulkan kesan mengadili dan/atau pimpinan cenderung menyalahkan kekurangan atau kesalahan staf. Hasil akhirnya, pimpinan menyalahkan kinerja pegawainya, tanpa memberikan kesempatan kepada staf untuk menyampaikan permasalahannya dan/atau pimpinan tidak memberikan solusi pemecahan masalahnya. Sering terjadi staf merasa dipermalukan di depan rapat, karena dianggap tidak mampu melaksanakan tugas. Padahal pimpinan seharusnya memahami, bahwa rapat merupakan kesempatan bagi pimpinan untuk mendapatkan lebih daripada hanya hasil penilaian kinerja, seperti; mendapatkan informasi mengenai kemungkinan pegawai mempunyai banyak masalah dalam tugas dan pekerjaaannya yang harus diatasi bersama (keterkaitan dalam sistem).
9
Pemimpin tidak seharusnya menjadikan forum rapat penilaian kinerja untuk mengadili dan/atau menyalahkan pegawai, tetapi memberikan kesempatan kepada pegawai untuk mengevaluasi kekurangan dan kesalahannya, dan membantu memberikan jalan keluarnya. Pemimpin memberikan arahan kepada pegawai atau bagian lain yang terkait, untuk bekerjasama mengatasinya. Forum rapat-rapat atau diskusi seharusnya dapat dimanfaatkan oleh pimpinan, untuk mengarahkan dan memfasilitasi apa yang harus dilakukan staf untuk memperbaiki kinerjanya, memberdayakan untuk staf melakukan evaluasi kinerjanya sendiri dan memberikan kesempatan mengemukakan solusi apa yang akan dilakukan untuk memperbaiki kinerjanya. Disamping itu, pimpinan dapat menjaring bahan untuk evaluasi kinerja dan penyusunan rencana kerja kedepan, menciptakan komunikasi dua arah untuk menciptakan hubungan kerja yang harmonis, memupuk kerjasama staf dalam tim dan/atau kerjasama antar unit satuan kerja. Pemimpin dapat menegaskan komitmen bersama untuk keberhasilan individu, tim, unit satuan kerja untuk tercapainya tujuan organisasi, dan lain sebagainya dari manfaat forum rapat atau diskusi. 2. Pada dasarnya, hampir kebanyakan (orang) pimpinan pada tingkat menengah dan bawah atau pegawai, tidak menyukai atau berusaha menghindari penilaian kinerja (performance appraisals), Should we care?, Should you care?, Probably. a. Seharusnya pimpinan dan staf memahami, bahwa komunikasi yang baik akan meningkatkan hubungan kerja yang baik antara pimpinan menengah dengan pimpinan bawahnya dan/atau dengan pegawai. Komunikasi dan hubungan kerja sangat mendasar dan diperlukan untuk; meningkatkan kinerja pegawai dan kualitas pelayanan, memperbaiki dan meningkatkan moral dan motivasi pegawai, meningkatkan kerjasama dan hubungan kerja, koordinasi pekerjaan setiap pegawai, koordinasi dan kerjasama antar unit satuan kerja, dan pada akhirnya dengan komnikasi akan memberikan kontribusi untuk tercapainya tujuan organisasi. b. Dewasa ini, banyak pimpinan lebih memfokuskan pekerjaaannya pada sesuatu yang kurang tepat, yaitu focus pada penilaian kinerja pegawai dan organisasi, daripada fokus pada sistim manajemen kinerja, yaitu; bagaimana mempersiapkan, merancang dan menyusun perencanaan yang dilakukan bersama staf dan sinerji dengan satuan perangkat kerja daerah lainnya. Fokus alur komunikasi yang mereka lakukan cenderung satu arah (one way traffic) kebanyakan berbentuk perintah atau pemberian tugas kepada pegawai (bahkan sering tidak jelas arahnya), marah dan menyalahkan staf kalau membuat kesalahan. c. Sangat jarang pimpinan yang mau melakukan dialog dengan staf, dan bagaimana pimpinan memberikan solusi kepada staf untuk memperbaiki dan/atau tidak mengulang kesalahan. Mengapa?
10
Untuk menjawab pertanyaan mengapa jarang pimpinan yang membuka dialog dengan staf?, banyak kemungkinan penyebabnya, antara lain: pertama, pemimpin tidak memahami manfaat atau keuntungan dari dialog dengan staf. Dalam hal ini pimpinan sering tidak menyadari, bahwa kemampuan dan pengetahuan staf beragam, dan bukan hal tidak mungkin melalui dialog, pemimpin dapat menyerap ide, pemikiran/konsep yang baik dari staf untuk dikembangkan dan/atau bahkan menambah pengetahuan dan wawasan bagi pemimpin itu sendiri. Dalam kontek tipe pemimpin seperti ini, kemungkinannya juga banyak, antara lain; pimpinan takut tersaingi, malu dan takut beradu argumentasi karena merasa kalah kualitas pengetahuan dan wawasannya, pimpinan tipe ini biasanya tidak mau menerima pendapat atau pemikiran staf, dan pimpinan merasa dialog tidak ada gunanya dan membuang waktu. Kedua, Dialog tidak berkembang, karena pemimpin memiliki kemampuan dan pengetahuan yang tidak dapat dijangkau oleh staf, pimpinan mendominasi dialog, staf sering tidak mampu beradu argumentasi atau memberikan alasan logis dan kuat di dalam menyampaikan ide, pemikiran/ konsepnya, staf patah semangat. Akhirnya staf bersikap pasif dan takut salah kalau diajak dialog, dan cenderung menerima apa yang dikatakan pimpinan, staf akhirnya bersikap pasif, bekerja menunggu perintah dan/ atau arahan/petunjuk. Dalam kontek ini, seharusnya pemimpin menumbuhkan motivasi dan semangat staf untuk bagaimana belajar menyiapkan suatu konsep/ pemikiran dengan argumentasi atau alasan yang logis, realistis, dapat dipertanggungjawabkan dan mudah diterima pihak lain. Dampak positif dari sikap pimpinan tipe ini, mendorong staf untuk “belajar tidak seperti tong kosong bunyinya nyaring” dan staf berusaha mempersiapkan diri sebagai staf paripurna, dengan memperdalam penguasaan materi dan masalah. Seharusnya pimpinan memberikan arah dan mendorong agar staf berusaha untuk memahami tugas dan fungsinya, memahami permasalahan, belajar membuat analisis dan mengevaluasi kinerjanya, memberi kesempatan untuk menambah pengetahuan dan pengalaman melalui rapat dan/atau diskusi dilingkungan satuan kerjanya dan/atau dengan satuan kerja lainnya. Disini konsep motivasi dan pemberdayaan staf (empowering) dapat diterapkan untuk meningkatkan kompetensi staf (pengetahuan, kemampuan, dan sikap percaya diri) dalam pelaksanaan tugas dan fungsinya, dan menggunakan kemampuannya untuk mendiskusikan pekerjaannya, ide, pemikirananya dan/atau untuk berdialog dengan siapapun, termasuk dengan pimpinan. Ketiga; Pimpinan kurang memiliki wawasan atau pengetahuan mengenai sesuatu masalah, sehingga tidak dapat memberikan arahan solusi penyelesaian masalah dan atau cara untuk memperbaiki kesalahan atau kekurangan staf, dan menghindari dialog. Pimpinan seperti ini, cenderung menyerahkan semua persoalan kepada staf untuk menyelesaikan dan
11
mencari solusi pemecahan masalahnya sendiri. Dampak negatifnya, pimpinan sering ragu dan menunda pengambilan keputusan, tidak jelas arah kebijakannya dan menimbulkan keraguan staf terhadap kompetensi pimpinan. Untuk itu, biasanya secara lisan atau melalui disposisi/catatan kepada staf, pimpinan mengarahkan untuk dibahas dan/atau dikoordinasikan dengan staf lain dan/atau unit kerja lainnya dalam unit satuan kerjanya, atau dengan unit satuan kerja lainnya. Dampak positif bagi staf, akan berusaha untuk belajar, kerja keras, berkoordinasi dan bekerjasama dengan staf lain atau unit lain dalam unit satuan kerjanya, dan pada akhirnya staf mampu memberikan solusi pemecahan masalahnya, sehingga tidak semua masalah ditangani atau diatasi oleh pimpinan. 3. Sebagai penyelenggara pemerintahan daerah, pimpinan umumnya lebih fokus pada bagaimana melaksanakan peraturan yang ditentukan oleh organisasi dan/atau yang dibuatnya, dan bagaimana pegawai melaksanakannya. Pemimpin fokus pada bagaimana; melaksanakan perintah dan kebijakan atasan, mematuhi dan melaksanakan peraturan perundangundangan, melaksanakan manajemen berbasis kinerja, mengharuskan pegawai membuat laporan hasil pelaksanaan pekerjaannya, dan lain sebagainya, dan memang seharusnya dilakukan oleh aparat birokrasi (pendekatan Rule Government). Padahal mereka lupa atau memang mungkin kurang memahami, bahwa untuk menjalankan semua itu, perlu metode atau alat yang dapat membantu pimpinan dan staf untuk mampu melaksanakan tugas dan pekerjaaannya dengan baik dan benar, tanpa harus membijakkan suatu kebijakan atau menyimpang dari aturan. Banyak pimpinan lupa atau mungkin juga enggan berfikir dan mengambil langkah dan kebijakan, bagaimana mengembangkan metode untuk kebutuhan terciptanya komitmen melakukan komunikasi dua arah, kerjasama dalam tim dan kordinasi yang diperlukan, agar setiap orang berhasil dalam pelaksanaan tugas, fungsi dan tanggung jawabnya, baik secara individu maupun tim. Bahkan masih dijumpai, banyak pimpinan yang fokus pada masa lalu, daripada fokus pada kebutuhan masa sekarang dan masa depan, sehingga sering terjadi kebijakannya cenderung lebih pada menyalahkan apa yang dilakukan pegawai, daripada mencari solusi pemecahan. Dan yang paling fatal, adalah pimpinan yang menolak perubahan untuk lebih maju atau tidak mau menerima pendapat dan pemikiran maju dari staf dan/atau orang lain. Penolakan biasanya diakukan dengan mengatakan; saya sudah lama kerja, saya lebih tahu, saya tahu aturan dan teori dan menurut pengalaman saya bla…bla… Pemimpin tipe ini, mungkin masih banyak (generasi tua atau muda), dan mungkin penyebabnya bukan karena ketidakmampuan atau
12
kurangnya ilmu pengetahuan kepemimpinan dan manajemen, tetapi mungkin karena sikap mental dan sifat pribadinya yang lebih banyak berperan tidak menerima pendapat orang lain atau merasa paling benar dan paling mampu. Sebagai hasilnya, tidak terbangun komunikasi dua arah yang membentuk kerjasama antara pimpinan dengan pegawai, untuk bekerja bersama sebagai tim. Pada gilirannya, mendorong terjadinya disharmonisasi hubungan antara pimpinan dengan pegawai, seperti; terlalu formal, canggung, kaku, ada gap, dan bahkan dapat terjadi saling curiga, sehingga sering mengakibatkan kedua belah pihak stres atau membuat situasi bekerja menjadi tidak nyaman. 4. Berbicara tentang reorientasi dan perubahan pola pikir kita (aparat) yang progresif, bagaimana kita seharusnya fokus pada apa yang dibutuhkan dan apa yang ingin dituju oleh organisasi. Untuk itu melalui metode manajemen kinerja dapat dilakukan pengorganisasian agar pimpinan dan pegawai mencapai sukses. Bagaimana kita harus melihat, membaca situasi, sehingga secara proporsional kita dapat menempatkan rencana dan program, kapan penilaian kinerja dan manajemen kinerja dilakukan, agar kita dapat mengambil langkah untuk mengerakkan setiap orang untuk berhasil dalam melaksanakan tugas dan pekerjaaannya. Diperlukan kemauan dan kesungguhan pada diri pimpinan dan staf, untuk berani mengubah orientasi kerja dengan berfikir kedepan tentang apa yang harus dimiliki oleh kita (pimpinan dan staf) untuk dapat memahami bahwa manajemen kinerja adalah proses kerjasama antar manusia. 5. Manajemen kinerja, diarahkan untuk membantu pimpinan dan staf, belajar memahami bagaimana bekerjasama dan berkomunikasi dengan staf dan/atau dengan rekan kerja dari unit kerja lainnya yang terkait, untuk memperbaiki dan meningkatkan kinerja bersama. Disisi lain, kita diarahkan untuk dapat memahami, bagaimana mengunakan manajemen kinerja sebagai metode atau alat yang berguna untuk membantu keberhasilan kita dalam menjalankan tugas dan pekerjaan, dan mencapai tujuan organisasi. Untuk membantu pemahaman kita, dimulai dengan membuat pertanyaan, antara lain : a. Dengan bertanya pada diri kita: Pertama; Kenapa kita memerlukan manajemen kinerja?, apa manfaat atau keuntungannya yang akan kita dapat sebagai pimpinan?, bagaimana manfaatnya bagi pegawai?, dan apa keuntungan yang diperoleh organisasi? Kedua; Anda harus memikirkan bagainana menggunakan metode menajemen kinerja dalam menjalankan tugas dan pekerjaaan. Untuk itu, kita akan belajar tahapan dalam proses kinerja komunikasi dan proses manajemen. Kita juga akan belajar bagaimana mengarahkan staf mengisi atau membuat laporan dan menjalankan prosedur yang didasarkan
13
pendekatan rule government, agar menjadi sesuatu yang berguna bagi proses dan pelaksanaan manajemen kinerja. Yang sangat penting untuk dipahami dari manajemen kinerja adalah, kita (pimpinan) dapat belajar bagaimana cara mengurangi atau meminimalkan ketidaknyamanan atau ketidaksenangan dari kebanyakan orang (top pimpinan, pimpinan menengah dan bawahnya, serta staf/karyawan) terhadap penerapan manajemen kinerja. Ilustrasi; Seorang Kepala Dinas yang memimpin 21 orang staf (asumsi 3 eselon III, 6 eselon IV dan 12 orang staf), disibukkan dengan rapat-rapat dengan setiap pegawainya, untuk menilai kinerja staf dengan membuat laporan pelaksanaan tugas dan pekerjaannya. Pimpinan dan Staf dari Bagian dan Sub Bagian, serta dari masing-masing Sub Dinas dan Seksi di dorong untuk memberikan laporannya tepat waktu, fokus pimpinan berfikir dan berusaha mencari jalan keluar bagaimana mendapatkan laporan secepat mungkin. Setelah laporan diterima tepat waktu, dan dikoreksi, selanjutnya pimpinan mengirimkan formulir yang telah dikoreksi (penilaian) kepada masing-masing pegawainya melalui surat nota dinas. Setelah pegawai melengkapi dan mengembalikan laporan kepada pimpinan, pimpinan mendiskusikan laporan kinerja tersebut dengan masing-masing pegawai kira-kira 15 menit, dan setelah masingmasing setuju atas hasil laporan dan penilaiannya, diparaf bersama. Pertanyaannya, berapa lama waktu pimpinan dan staf yang terbuang untuk proses pembuatan laporan dan diskusi tersebut, apabila dilakukan setiap bulan, dilihat dari sisi efisiensi. Pertanyaannya, apakah hasil laporan kinerja tersebut efektif untuk memecahkan masalah kinerja? b. Apakah kegiatan tersebut diatas memecahkan masalah kinerja? Kertas laporan kinerja, dikerjakan staf tepat waktu, pimpinan puas menjalankan peraturan dan kebijakan organisasi untuk melakukan penilaian kinerja melalui formulir isian atau laporan, bagian kepegawaian menerima dan mencatat isi formulir atau laporan kinerja dan menempatkannya dalam file. Pertanyaannya apakah ada yang salah mengenai ilustrasi gambaran ini?, atau adakah sesuatu yang benar? Pimpinan tipikal tersebut akan meneruskan formulir penilaian pegawai kepada bagian pegawai untuk dimasukan dalam file folder, dan kebanyakan dilupakan, bagi pimpinan, yang penting sudah melaksanakan peraturan atau kebijakan yang telah ditetapkan untuk melakukan penilaian terhadap kinerja staf. Pada kenyataannya, informasi tentang kinerja pegawai yang tertuang dalam formulir laporan sangat tidak jelas dan tidak realistis, bahkan tidak menceminkan realitas kinerjanya, sehingga tidak dapat digunakan sebagai dasar kebijakan kepegawaian yang berkaitan denga gaji, prestasi dan promosi, atau penghargaan dan hukuman.
14
Proses penilaian kinerja (appraisal management) yang dilakukan pimpinan tersebut hasilnya tidak bermanfaat bagi staf, dan kemungkinan memunculkan berbagai pandangan staf, seperti komentar dari pegawainya, dan secara pribadi mungkin mereka mengatakan “pekerjaan mengisi penilaian kinerja hanya membuang waktu”, bahkan berfikir bahwa pimpinan tidak punya kerjaan penting atau cuma cari kerjaan. Pada akhirnya, Dinas yang dipimpinnya tidak berjalan dengan baik, mereka (pimpinan dan pegawainya) tidak yakin siapa seharusnya berbuat apa atau berbuat sesuatu. Sementara di Dinas atau unit kerja lainnya, berjalan dengan baik, mereka bekerja dengan satu rencana dan satu sama lainnya mengambil langkah bersama untuk melaksanakannya. Dari keseluruhan proses rapat-rapat diskusi, hasilnya hanya pengisian formulir dalam rangka penilaian kinerja yang kurang berguna, semuanya buang waktu dan bahkan lebih buruk daripada buang waktu. Kondisi tersebut, membuat staf berfikir dan menganggap, bahwa pimpinannya tidak mampu menjalankan tugas dan fungsinya, dampaknya kredibilitas pimpinan dan kepercayaan staf terhadap pimpinan menurun, pada gilirannya memperburuk kualitas kinerja staf. Bagaimana dengan formulir DP3, apakah dalam proses pengisian pemberian nilai dan penggunaannya sesuai dengan prinsip penilaian kinerja kita?, apakah masih relevan dimasa mendatang?. c. Pimpinan sering berfikir bahwa pengorganisasian adalah suatu yang perlu dilakukan, namun sering lupa, apabila penanganannya tidak tepat dan tidak baik, hanya akan membuat kreasi kerja pegawai yang mempunyai sesuatu konsep, pemikiran dan langkah kegiatan yang baik untuk dilakukan, menjadi tidak berguna, atau dengan kata lain mematikan kreasi dan inovasi staf. Pada akhirnya, staf hanya menunggu dan melakukan sesuatu pekerjaan yang salah, karena fokusnya tidak pada satu sistem manajemen kinerja yang terintegrasi, sehingga seluruh pekerjaannya tidak mendorong produktivitas dan penguatan moral pegawai. Kesalahan yang sama sering dilakukan berulang yang dilakukan oleh setiap orang, tetapi tidak ada orang melihat untuk mengetahui kenapa mereka melakukan itu. Secara umum, pimpinan kadang-kadang tidak tahu apa yang sedang terjadi, dan secara keseluruhan yang pimpinan ketahui adalah, bahwa ia sibuk dan staf juga sibuk bekerja. Disini terdapat problem mendasar, pimpinan, rekannya dan setiap orang diorganisasinya melihat apa yang mereka sebut “performance management” adalah sebagai sesuatu yang mengganggu dan membuat mereka tidak nyaman bekerja. Mereka berpendapat bahwa menjalankan manajemen kinerja, karena “sudah seharusnya dilakukan untuk
15
membereskan masalah”. Mereka tidak menyadari, bahwa manajemen kinerja (performance management) dilakukan bukan untuk membereskan atau menyelesaikan masalah yang telah timbul dan membesar. Manajemen kinerja jika tidak dilakukan sebagaimana mestinya, memilki potensi menyulitkan dan dapat menimbulkan masalah terhadap keseluruhan kinerja organisasi (sebagai sistem). Caution: Umumnya Pimpinan/Manajer berpikir bahwa Penilaian Kinerja (appraisal management) adalah sama dengan Manajemen Kinerja (performance management), inilah kekeliruannya. Kenapa demikian, karena penilaian kinerja adalah merupakan bagian dari proses manajemen kinerja sebagai sistem.
Anda mungkin ada yang masih ingat atau pernah mengalami, di akhir tahun 80-an, di lingkungan Departemen Dalam Negeri termasuk Daerah, setiap pejabat dan staf membuat laporan harian apa yang dikerjakan, prosesnya dan hasilnya. Bahkan Camat, harus memiliki buku harian, untuk mencatat bebagai kegiatan dan pekerjaaannya, dan setiap bulan melaporkannya kepada Bupati/Walikotamadya (masa itu). Hasil akhirnya, tidak berjalan dengan baik, formulir laporan harian tidak efektif untuk menjaring informasi kinerja pegawai, karena pegawai tidak tahu apa yang harus dilaporkan. Tidak seluruh pejabat atau staf memiliki tingkat volume pekerjaan yang sama berkait dengan uraian tugasnya (job description), ada yang kegiatannya banyak mengikuti rapat-rapat, ada yang menyiapkan dan menyusun bahan untuk produk regulasi yang perlu waktu lama (proses), ada yang tugasnya dilapangan, dan lainnya (termasuk yang kegiatannya ngobrol dan baca koran). Kesan yang ada pada waktu itu, pegawai sibuk bekerja dan mengisi formulir laporan harian asal ada isinya, dan setiap minggu dikumpulkan di bagian kepegawaian, dan laporannya diperiksa pimpinan. Karena konsep penilaian kinerja tidak jelas untuk apa, maka laporan kinerja yang tertulis dalam formulir tidak mencerminkan realitas kinerja pegawai, dan proses penilaian kinerja tidak ada kelanjutannya. Kenapa, karena tidak jelas untuk apa dan apa manfaatnya bagi pimpinan, pegawai dan organisasi. Penilaian kinerja melalui pengisian formulir dan pelaporan dimaksud, dipandang tidak efektif dilihat dari pencapaian sasaran dan manfaatnya, dan dilihat dari sisi waktu mapun biaya pencetakan formulir tersebut tidak efisien. Kebijakan penilaian kinerja tersebut, akhirnya tidak berlanjut dan dilupakan, penyebabnya adalah karena aparat pemerintah umumnya kurang memahami tentang manajemen kinerja, sehingga tidak tahu bagaimana menerapkannya, dan bahkan ada keengganan untuk menerapkan konsep penilaian kinerja sebagai bagian dari manajemen pemerintahan berdasarkan kinerja.
16
Padahal pada saat itu, konsep Total Quality Management (TQM), Management By Objective (MBO) dan konsep manajemen kinerja lainnya sudah dilaksanakan di Negara-negara lain, dan mendapat perhatian dan respon positif dari Pemerintah untuk menerapkannya di Indonesia. C. Apa itu Manajemen Kinerja? 1.
Pengertian Manajemen Kinerja Robert Bacal dalam bukunya “Performance Management” (1999; hal 3), “Manajemen kinerja adalah berlangsungnya proses komunikasi, melakukan kerjasama antara pimpinan dan staf/pegawai yang terlibat membuat kejelasan atau kepastian harapan dan memahami tentang: a. Esensi tugas hambatan dan fungsi pegawai yang diharapkan untuk dikerjakan; b. Bagaimana kontibusi kerja pegawai terhadap tujuan organisasi; c. Apa yang dimaksud melakukan kerja baik dalam pengertian kongkrit; d. Bagaimana pimpinan dan pegawai akan kerja bersama secara berkesinambungan, atau untuk megembangkan kinerja pegawai saat ini; e. Bagaimana kinerja pekerjaan akan memiliki pengaruh, dan f. Identifikasi rintangan/kinerja dan derajatnya. Ini adalah start point bagi pimpinan di daerah untuk secara kontinyu melakukan apa yang akan kita kerjakan. Catatan, satu kata penting untuk dipedomani bahwa Manajemen Kinerja dilakukan oleh seluruh pegawai/karyawan, karena berkait dengan kepentingan top pimpinan, pimpinan pada level eselon II, III, IV dan pegawai/staf, dan kepentingan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen kinerja dapat di gambarkan sebagai satu kolaborasi berlangsungnya komunikasi, kerjasama dan kepercayaan antar orang, dalam satu sistem manajemen, untuk itu pemimpin perlu memahami perilaku orang yang terlibat dalam proses dan pelaksanaan manajemen kinerja, guna membantu memudahkan dalam penerapannya. Manajemen kinerja harus dipahami oleh seluruh pemangku kepentingan organisasi, sebagai metode untuk melakukan tindakan pencegahan terhadap menurun atau memburuknya kinerja individu, kelompok atau tim dan organisasi, dan sebagai metode bagaimana pimpinan menjelaskan dan mengarahkan agar pegawai melakukan kerjasama dalam satu sistim untuk memperbaiki dan meningkatkan kinerja. Artinya, manajemen kinerja merupakan suatu proses manajemen yang dititik beratkan pada tindakan pencegahan (preventif) yang dilakukan manajemen terhadap kemungkinan menurun atau memburuknya kinerja. Secara umum, manajemen kinerja adalah proses berlangsungnya kerjasama dan komunikasi
17
dua arah antara pimpinan/top manajer dengan manajemen (manager or supervisor) dan antara pimpinan/top manajer dan manajemen dengan staf. Sebagai metode, manajemen kinerja menjelaskan tentang “bicara dan belajar”, yaitu, bagaimana dua orang atau lebih berkomunikasi dan belajar bekerjasama memperbaiki dan meningkatkan kinerja. Kata Kunci; Manajemen Kinerja, adalah berlangsungnya proses komunikasi, melakukan kerjasama (menjalankan kerjasama), antara pimpinan dengan pegawai yang terlibat dalam membuat kejelasan/kepastian harapan dan pengertian bersama tentang berlangsungnya pekerjaan. Ini adalah sebuah sistem dari sejumlah bagian yang dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja, jika sistem manajemen kinerja berjalan dengan baik akan memberikan nilai tambah bagi organisasi, pmpinan dan staff.
2.
Manajemen Kinerja tidak sama dengan Penilaian Kinerja Perhatian: Penilaian kinerja bukan atau tidak sama dengan manajemen kinerja. Anda jangan membuat kesalahan dalam membentuk suatu pemikiran bahwa proses evaluasi atau penilaian kinerja adalah sesuatu hal yang sama dengan hal yang berkaitan dengan manajemen kinerja. Kalau anda berfikir demikian, maka itu pemikiran yang keliru. Evaluasi kinerja atau penilaian kinerja hanya salah satu bagian dari sistem manajemen kinerja. Apabila anda hanya mangevaluasi/menilai kinerja tetapi tidak melakukan serta memperhatikan hal lainnya, maka anda akan gagal.
Sebagian besar pimpinan dan staf di lingkungan pemerintahan daerah atau pada organisasi lain, masih berpendapat bahwa penilaian kinerja adalah manajemen kinerja, Mereka berfikir bahwa manajemen kinerja berkaitan tentang pengisian formulir pelaksanaan kerja pegawai/staf dan menyimpan formulir data isian tersebut, serta melaksanakan tugas dan pekerjaaannya sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Manajemen kinerja berbicara tentang keberlangsungan proses komunikasi dan kerjasama antara pegawai dengan pimpinan atau manajemen. Manajemen kinerja akan berhasil dilaksanakan, apabila kita peduli dan tidak terpengaruh oleh pemahaman atau pendapat miskonsepsi manajemen kinerja tersebut. Dengan demikian perlu persepsi sama bahwa Manajemen Kinerja bukan: a. Sesuatu yang pimpinan inginkan dari pegawai; b. Organisasi untuk mendorong orang bekerja lebih baik dan/atau bekerja keras; c. Digunakan hanya pada situasi menurunnya kinerja; d. Tentang melengkapi atau mengisi formulir laporan kinerja yang telah ditentukan oleh organisasi setiap bulan, 3 bulan 6 bulan atau 1 tahun.
18
Kata kunci: Manajemen Kinerja adalah berlangsungnya proses komunikasi dan kerjasama antara dua orang atau lebih. Jika anda memahami tentang orang bekerja dengan orang lain untuk membuat bagaimana setiap orang nyaman dan bekerja lebih baik, maka anda mempunyai banyak kesempatan besar untuk berhasil. Oleh karena itu, pimpinan harus memahami bagaimana; bicara, belajar dan bertindak untuk membuat setiap orang senang dan menang, dan bagaimana pimpinan mengkomunikasikannya guna menumbuh kuatkan akar komitmen kebersamaan untuk mencapai tujuan organisasi. 3.
Apa keuntungan mengggunakan Manajemen Kinerja? a. Jika kita mempelajari dan mamahami manajemen kinerja, maka kita akan menyadari bahwa manajemen kinerja memerlukan atau membutuhkan “waktu dan usaha kita”. Mungkin waktu dan usaha kita akan lebih digunakan untuk sesuatu yang lain yang kurang berguna. Apakah pimpinan menginginkan bekerja lebih baik?, dalam prakteknya pimpinan mengunakan waktu dan usahanya untuk bekerja lebih baik, dan mereka tidak menyadari bahwa sebenarnya “waktu dan usaha mereka adalah sebuah investasi” b. Apa manfaat dan kegunaannya bagi pimpinan, pegawai dan organisasi ? Untuk itu, secara garis besar manfaat atau kegunaan manajemen kinerja, dapat diuraikan sebagai berikut: 1) Manfaat Bagi Pimpinan Untuk mengetahui manfaat manajemen kinerja, diawali dengan pertanyaan untuk seorang Pimpinan, yaitu, Apakah ada sesuatu hal atau masalah tentang pekerjaan yang membuat anda pusing atau membuat anda bingung, dan masalah pekerjaan dan kebingungan tersebut anda bawa pulang ? Beberapa uraian dibawah ini mungkin dapat memberikan jawaban mengapa anda pusing memikirkan pekerjaan, antara lain karena : a) anda meinginkan untuk meminimalisir hambatan dalam proses dan pelaksanaan pekerjaan, sehingga anda turut terlibat dalam segala hal agar bisa memastikan bahwa semua pekerjaan berjalan dengan baik dan benar; b) anda merasa tidak pernah memiliki cukup waktu dalam satu hari; e) karyawan yang terlalu dikejar waktu dalam membuat keputusan yang seharusnya bisa mereka buat sendiri; f) karyawan tidak memiliki pengertian yang cukup tentang pekerjaan mereka, terutama tentang mengapa pekerjaan tersebut harus dilakukan;
19
g) adanya ketidaksetujuan dari para staf tentang siapa yang harus mengerjakan apa; f) karyawan memberikan sangat sedikit informasi atau terlambat disampaikan kepada pimpinan, padahal informasi tersebut penting; g) anda terlambat untuk menemukan pokok permasalahan sehingga terlambat untuk dicegah ; h) kualitas kinerja staf/karyawan yang buruk, dan i) karyawan sering mengulangi kesalahan-kesalahan yang sama. Penjelasan; o Pimpinan umumnya berkeinginan bekerja sempurna (perfect) dan untuk itu mereka khawatir pekerjaan tidak selesai dengan baik dan benar, tidak sabar dan ikut menangani pekerjaan yang menjadi tugas dan pekerjaan teknis yang menjadi tanggungjawab staf (Micromanaging). Alasan mengapa pimpinan merasa perlu atau ingin terlibat dalam setiap kegiatan, adalah karena; pertama; mereka tidak yakin/ tidak percaya pegawainya dapat mengerjakan pekerjaaannya sesuai dengan keinginan pimpinan, kedua; pimpinan ingin pekerjaannya sempurna, ketiga; karena memang pimpinan memiliki kecenderungan bekerja sendiri (one man show) dan Kempat; yang paling parah adalah pemimpin yang tidak memliki jiwa kepemimpinan dan masih berfikir sebagai staf. Seharusnya, Pimpinan lebih baik mengungkapkan perasaan untuk meyakinkan staf agar mengerti apa yang diinginkan pimpinan untuk mencapai tujuan organisasi, daripada mencoba untuk terlibat dalam semua hal yang berkaitan dengan kegiatan staf atau mengerjakan pekerjaan staf. Dalam praktek di lingkungan birokrasi pemerintahan daerah, banyak pimpinan (eselon IV, III dan bahkan eselon II) mengawasi atau hadir ditengah pegawai dan bahkan mengerjakan pekerjaan yang sebenarnya bisa dikerjakan oleh staf. Pimpinan tipe ini, adalah pimpinan yang tidak percaya pada staf atau menganggap staf tidak mampu, pimpinan selalu ingin pekerjaannya cepat selesai dengan baik dan benar, dan tidak sabar apabila melihat pegawai bekerja lamban, sehingga turun tangan mengerjakan pekerjaaan staf. o Pimpinan tidak memiliki cukup waktu Ketika pegawai tidak memiliki ide yang jelas apa yang menjadi tugas dan pekerjaaannya, bagaimana mereka seharusnya melakukan, maka akan membuat pimpinan tidak sabar dan menggunakan waktunya untuk mengerjakan pekerjaaan staf. Pada akhirnya pegawai akan menyerahkan pekerjaan dan
20
permasalahan pekerjaan kepada pimpinan, untuk mengambil keputusan. Apakah pimpinan cukup waktu untuk itu? Jika staf mengerti tugasnya cukup baik dan merasa dapat membuat keputusan, Seharusnya pimpinan tidak perlu melibatkan diri untuk mengerjakan dan mengatasi pekerjaan teknis atau ringan yang menjadi tugas staf. Disini pimpinan akan kehilangan waktu banyak, hanya untuk mengurusi hal-hal yang seharusnya dapat dikerjakan pegawainya. Sering ditemui, seorang pimpinan mengeluh, bahwa mereka sibuk dan tidak punya waktu cukup untuk menyelesaikan pekerjaaan, tugas dan fungsinya yang lebih penting dan strategis. o Apa yang menjadi tantangan? Tidak ada kejelasan siapa mengerjakan apa, siapa bertanggungjawab atas apa, tidak ada sharing pengertian, dan tidak ada langkah dan gerakan yang sama untuk bekerja lebih baik, menimbulkan tantangan atau penolakan dari staf. Pada akhirnya, pekerjaan tidak selesai atau tidak diselesaikan dengan baik, moral pegawai rendah dan berakibat kinerja staf dan organisasi menurun. o Staf tidak memberikan informasi penting ketika dibutuhkan Pimpinan Pimpinan perlu mengetahui dan mendapat informasi mengenai berbagai masalah sebelum menjadi besar, sehingga mereka dapat bekerja menghindari kesulitan daripada mengatasi masalah tersebut. “Fighting forest fire” (tidak seperti petugas pemadam kebakaran). Disamping itu, jika pimpinan tidak memiliki informasi yang cukup, pimpinan tidak dapat memberikan jawaban atau membuat laporan pada saat diminta atasan dan/atau dapat dipermalukan pada saat top pimpinan menanyakan sesuatu yang terjadi, tidak mampu dijawab. Apa yang menjadi pokok masalahnya di sini? Kemungkinan keadaan pegawai tidak mengerti atau tidak memahami tentang pelaporan atau penyampaian informasi apa yang penting dan tidak penting untuk pimpinan. Mungkin juga, karena tidak ada kejelasan uraian tugas (job description) atau tidak jelasnya arahan dari pimpinan terhadap tugas dan kewajiban staf memberikan laporan atau informasi kepada pimpinan. Dan yang paling mungkin, mekanisme, cara dan keharusan bawahan membuat atau memberikan laporan/informasi kepada pimpinan baik lisan maupun tertulis tidak dibudayakan, dan/atau membiarkan staf enggan membuat atau memberikan laporan/informasi.
21
o Kualitas kinerja yang rendah dan Pengulangan kesalahan Jika kita tidak memiliki informasi dan hasil diagnosa mengapa kesalahan yang dilakukan staf terus terjadi atau staf membuat kesalahan yang berulang, bagaimana kita berharap dapat mengetahui pokok masalahnya dan memberikan solusi mengatasi kesalahan. Manakala pimpinan tidak memiliki data, informasi dan diagnosa atas penyebab dan pokok masalah kinerja staf sendiri, pimpinan tidak dapat berbuat atau melakukan tindakan apapun. Ini adalah sesuatu yang harus diyakini, bahwa kesalahan akan terus berjalan dan tidak hilang dengan sendirinya. Padahal manajemen kinerja pada hakekatnya tidak dapat mengatasi setiap masalah, dan apabila masalahnya semakin membesar, penangannya akan memerlukan waktu, tenaga dan pikiran pimpinan untuk memusatkan perhatian lebih banyak pada keadaan manajemen. o Waktu adalah Investasi Jika pimpinan menggunakan waktunya sebagai investasi untuk membuat hubungan kerjasama secara benar, maka manajeman kinerja dapat : a) mengurangi keinginan pimpinan untuk terlibat dalam setiap kegiatan atau pekerjaan staf (micromanagement); b) menghemat waktu untuk membantu pegawai membuat keputusan sendiri dengan jaminan pengetahuan yang mereka miliki dan pemahaman untuk mengambil keputusan secara benar; c) mengurangi waktu yang digunakan untuk memenuhi kesalah pengertian diantara staf mengenai siapa bertanggung jawab untuk apa; d) mengurangi frekuensi situasi dimana tidak diperolehnya informasi yang dibutuhkan ketika pimpinan memerlukan; e) mengurangi kesalahan yang dapat membantu pimpinan dan staf mengidentifikasi kasus kekeliruan atau ketidak efesiensian. Ringkasan: Sebagaimana dikemukakan diatas, manajemen kinerja adalah investasi, jadi anda dapat membiarkan pegawai anda untuk melakukan pekerjaannya. Mereka akan mengetahui apa yang mereka harapkan untuk itu, berikan kesempatan untuk membuat keputusan apa yang mereka buat sendiri,dan berikan arah bagaimana mereka senang memiliki pekerjaannya, serta anda akan tahu kapan perlu terlibat dalam pekerjaan pegawai anda. Dengan demikian, akan membawa anda untuk memperhatikan tugas-tugas yang seharusnya anda kerjakan. Artinya anda dapat mengatur dan menghemat waktu (save time).
22
2) Manfaat Bagi Pegawai Manajemen kinerja sebagai proses dilakukan oleh pimpinan melalui kerjasama dengan staf, untuk itu kita perlu menunjukan bagaimana manajemen kinerja dirasakan manfaatnya oleh pegawai. Menjadi tidak realistis, apabila kita mengharapkan pegawai untuk berpartisipasi dan bekerjasama, sementara kerjasama dan partisipasinya tidak menguntungkan pegawai. Beberapa hal yang perlu diketahui oleh pimpinan terhadap pemahaman pegawai pada umumnya mengenai manajemen kinerja, yaitu pegawai umumnya: a) tidak mengetahui apakah mereka telah melakukan perkerjaan dengan baik atau tidak, dan tidak mengetahui level kewenangan apa yang mereka miliki; b) tidak mendapatkan pengakuan terhadap pekerjaan yang telah mereka lakukan dengan baik; c) tidak memiliki kesempatan untuk mengembangkan kemampuan baru; d) tidak mengetahui bahwa atasan telah sejak lama merasa tidak puas dengan pekerjaan seorang karyawan; e) tidak memiliki kemampuan, bahkan untuk membuat suatu keputusan yang sederhana bagi mereka; sangat membatasi pada tugas dan tanggungjawabnya, dan f) tidak memiliki sumber daya yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan mereka. Manajemen kinerja dapat menunjukkan perhatiannya pada hal-hal tersebut diatas, dan dapat melakukan diskusi dengan seluruh staf, dengan menyiapkan skedul forum diskusi untuk peningkatan kerja, Diskusi, dapat memberikan pemahaman kepada pegawai tentang manajemen kinerja, dan pegawai menerima umpan balik yang mereka butuhkan untuk membantu menilai sendiri kemampuan mereka, dan mengetahui dimana posisi mereka. Dengan komunikasi timbal balik yang dilakukan secara rutin, pegawai dapat memperoleh informasi yang jelas mengenai manfaat manajemen kinerja bagi mereka, yaitu; untuk membantu pegawai berhasil di dalam melaksanakan tugas dan pekerjaaannya, pegawai mengerti apa yang seharusnya mereka lakukan, mengapa mereka lakukan, dan memberdayakan mereka agar berkemampuan untuk membuat keputusan dalam menjalankan tugas dan pekerjaannya sehari-hari. Pada akhirnya, bagian kritis dari proses manajemen kinerja adalah memperhitungkan/memperkirakan, merancang dan merencanakan bagaimana memperbaiki dan/atau meningkatkan kinerja, bahkan dilakukan meskipun pada saat sekarang tidak ada problem kinerja.
23
Ringkasan; Pegawai/Karyawan akan merasakan manfaatnya dari pemahamannya yang sangat baik terhadap pekerjaan dan tanggungjawab atas pekerjaaannya. Dengan mengetahui batasan tugas, wewenang dan tanggungjawabnya, mereka akan dapat bekerja lebih baik dan leluasa (tidak terkekang), sesuai dengan batas dan ukuran kerja yang ditetapkan. Jelaskan poin penting yang perlu dipahami kepada staf/pegawai Anda: Seperti halnya seorang pimpinan atau manajer, staf atau karyawan juga perlu untuk memahami poin-poin penting manjemen kinerja, dan lebih khusus lagi, tentang bagaimana hal tersebut bisa memberikan manfaat bagi mereka. Apabila mereka tidak memahami hal itu, mereka tidak akan suka atau enggan masuk kedalam hubungan kemitraan untuk melakukan pekerjaan. Menjelaskan proses dan bagaimana hal tersebut dilakukan akan memberikan keuntungan kepada karyawan. Bertanyalah pada staf/karyawan, tentang bagaimana manajemen kinerja dapat dilakukan dan mekanismenya bisa dibuat dengan lebih baik, agar bisa lebih membantu mereka. 3) Manfaat Bagi Organisasi a) Organisasi dapat bekerja lebih efektif, ketika tujuan dan sasaran dari organisasi ditetapkan dengan jelas terutama pada bagian dari unit satuan kerja yang biasanya kecil, dan berjalannya hubungan atau matarantai tanggunggungjawab setiap pegawai pada pekerjaannya. Pada saat orang-orang di dalam suatu organisasi mengerti dan memahami bagaimana mereka seharusnya bekerja, dan memahami bahwa mereka memiliki peran penting dalam memberikan kontribusi bagi keberhasilan organisasinya, maka moral dan produktivitas pegawai biasanya meningkat. Manajemen kinerja adalah kunci untuk membuat bagaimana hubungan kerja menjadi lebih jelas dan baik. b) Alasan lain mengapa manajemen kinerja pemerintahan daerah penting, adalah alasan yuridis yang berkaitan penyelenggaraan otonomi daerah, untuk tujuan meningkatkan kesejahteraan dan meningkatkan pelayanan umum berdasarkan pada prinsip-prinsip good governance, ini merupakan amanat yang harus diperhatikan dengan serius. Pemerintahan Kabupaten, Kota, Provinsi dan Pemerintah memiliki bentuk hukum, peraturan perundang-undangan dan pedoman yang digunakan organisasinya. Peraturan perundangundangan tersebut, digunakan untuk; pembentukan organisasi, pengangkatan, alih tugas dan pemberhentian pegawai,
24
penyediaan pelayanan publik, praktek dengar pendapat (partisipasi), pengaturan kesetaraan gender dan lainnya. Manajemen kinerja diperlukan oleh pimpinan organisasi untuk melakukan komunikasi dan membangun komitmen bersama dengan aparatnya. Bagaimana mengorganisasikan tugas dan fungsi masing-masing unit satuan kerja dalam organisasi pemerintahan daerah, agar dapat dilaksanakan dengan baik, untuk mendukung tercapainya tujuan organisasi. D. Tantangan Manajemen Kinerja 1.
Pengantar Umum Tidak mudah untuk melaksanakan manajemen kinerja, banyak tantangan dan hambatannya, jika manajemen kinerja dapat dilaksanakan dengan mudah, sudah barang tentu setiap perusahaan atau lembaga pemerintahan akan melaksanakan manajemen kinerja dan mendapatkan hasil kinerjanya yang lebih baik. Setiap pimpinan organisasi akan berpandangan jauh kedepan dan dengan senang hati melakukan antisipasi untuk menyusun dan menjalankan perencanaan kinerja dan penilaian kinerja organisasinya. Sementara itu, setiap pegawai akan mendapatkan kesempatan untuk berpartisipasi dalam penyusunan dan penetapan perencanaan manajemen kinerja dan penilaian kinerja, serta memperbaiki dan menilai kinerjanya bersama pimpinan atau manajernya. Menerapkan manajemen kinerja adalah sebuah tantangan dan tidak mudah, Pimpinan/manajer sebaiknya tidak khusus melihat proses manajemen kedepan, tetapi bagaimana mengatasi atau mengurangi kekhawatiran pegawai, buruknya moral dan sikap mental pegawai, produktivitas kinerja yang rendah, rendahnya kualitas sumber daya manusia dalam organisasi. Kondisi demikian akan menghabiskan sebagian waktu pimpinan/manajer untuk menangani tanggung jawab mereka dalam melaksanakan manajemen kinerja. Tantangan yang dihadapi anda sebagai pimpinan adalah, bagaimana menemukan cara atau jalan yang membuat anda dan karyawan anda mengerti dan memahami untuk menjalankan proses manajemen kinerja. Bagaimana anda sebagai pimpinan, mendapatkan apa yang anda perlukan dalam menjalankan fungsi anda, dan membantu karyawan melaksanakan pekerjaannya dengan baik dan benar untuk tercapainya tujuan organisasi. Persoalan apakah anda melaksanakan perintah atasan atau menjalankan peraturan perundang-undangan, menerima satu set formulir isian kinerja dan prosedurnya dari organisasi anda dan/atau yang anda buat sendiri untuk melakukan penilaian kinerja, harus diyakini sebagai tugas dan fungsi anda. Namun di dalam proses dan pelaksanan manajemen kinerja, anda tetap harus
25
mengerti dan dapat membedakan mana yang lebih baik, antara menggunakan pendekatan yang baik dengan pendekatan yang buruk, Melakukan manajemen kinerja, tidak hanya didasarkan pada pengetahuan teori manajemen, tetapi anda harus mengerti sedikit mengenai dasar pengetahuan psychology, karena manajemen kinerja dalam proses dan pelaksanaannya menyangkut tentang hubungan kerja, komunikasi dan orang. Disini anda harus belajar dan memahami perilaku orang, serta mempraktekkannya. Jika anda mengetahui dan mengerti pengetahuan dasar manajemen kinerja, alasan untuk menjalankan manajemen kinerja, apa yang membuat sistem manajemen bekerja dengan baik, serta memahami persamaan hak dan kesetaraan anda dan staf termasuk gender (lelaki maupun perempuan), anda akan mampu membuat setiap proses manajemen kinerja bekerja dengan baik. 2.
Mengapa Orang mencoba menghindari Manajemen Kinerja? Satu hal yang perlu kita mengerti terhadap pertanyaan yang sering muncul, yaitu, mengapa begitu banyak orang yang berusaha menghindari untuk menggunakan manajemen kineja dalam organisasinya? Pertanyaan tersebut, sangat relevan dengan kondisi organisasi pemeintahan daerah, dan perlu kita angkat untuk mencari jawaban praktisnya Kalau kita tidak dapat menunjukkan faktor-faktor apa yang membuat pikiran kita menghindari atau enggan menjalankan manajemen kinerja, maka kita termasuk orang yang kurang lebihnya sama dengan orang yang menginginkan gagalnya penerapan manajemen kinerja, karena keengganannya tidak dilandasi fakta dan alasan yang kuat. Mungkin yang lebih penting bagi kita, adalah berusaha memahami mengapa pimpinan dan karyawan suatu organisasi menjadi tidak percaya terhadap konsep manajemen kinerja, mereka khawatir dalam proses penerapan manajemen kinerja memunculkan ancaman yang akan menyingkirkan mereka. Oleh karena itu, jika kita ingin menekankan kerjasama untuk memperbaiki kineja, maka kita perlu mengetahui mengapa orang merasa tidak nyaman atau tidak suka, dan apa yang kita dapat lakukan untuk meyakinkan mereka. Keengganan Pimpinan dan Karyawan dalam menerapkan manajemen kinerja, secara garis besar diuraikan sebagai berikut:
26
a. Keengganan Pimpinan/Manajer Menjadi pertanyaan, mengapa pimpinan berfikir tidak nyaman atau enggan atau tidak suka menggunakan manajemen kinerja dan penilaian kinerja di lingkungan organisasinya, antara lain; Beberapa alasan yang sering dikemukakan oleh seorang pimpinan/ manajer, antara lain: 1) Bentuk dan prosedur kerja dalam organisasi sama sekali tidak dipahami, dan membuat pimpinan mudah memahami, semua konsep manajemn kinerja dianggap hanya merupakan kertas kerja yang tidak jelas; 2) Saya tidak punya waktu untuk mengerjakannya; 3) Saya tidak suka berargumen (dialog) dengan karyawan, karena apapun yang saya lakukan, karyawan selalu merasa bahwa mereka seperti diserang. Tidak pernah ada hubungan yang menyenangkan dalam berkomunikasi;. 4) Saya memiliki kesulitan dalam memberikan feedback atau timbal balik kepada staf atau bahkan saya tidak mengetahui apa yang sedang mereka lakukan. 5) Saya tidak bisa dan tidak mungkin selalu memperhatikan mereka setiap saat, dan tidak cukup waktu untuk itu. Penjelasan; 1) Pimpinan/Manajer, menganggap manajemen kinerja memiliki banyak bentuk dan prosedur kerja yang tidak masuk di akal, organisasi atau perusahaan dianggap memaksa para pimpinan/ manajer untuk menggunakan satu paket bentuk, metode khusus, dan jadwal yang tidak selalu bisa cocok di setiap situasi. Pimpinan/Manajer mungkin tidak pernah bisa mengkonsultasikan tentang sesuatu atau apa yang mereka anggap bermanfaat. Apabila anda sebagai pimpinn/manajer tidak dapat melihat manajemen kinerja sebagai inti suatu latihan praktis, maka akan sangat sulit untuk memotivasi diri anda agar bisa melakukannya. Ada beberapa solusi untuk masalah tersebut, mungkin memang bukan suatu solusi terbaik, tapi bisa saja berguna. Apabila anda terbentur pada bentuk atau pendekatan-pendekatan yang tidak disukai, maka jangan menyerah. Tidak ada satu sistem manajemen kinerja yang sempurna. 2) Ketika anda berfokus pada manajemen kinerja sebagai suatu cara atau metode mengkomunikasikan dan membangun hubungan, format atau bentuk aktual dari sistem pelaporan yang ada menjadi tidak terlalu penting. Bekerja untuk membenahi harapan/ekspektasi kerja dengan setiap karyawan, menciptakan suatu iklim kepercayaan dan budaya bekerja bersama, melibatkan karyawan sebagai “partner”,
27
dan membuat diskusi yang bertujuan meningkatkan kinerja dari setiap karyawan, maka anda akan bekerja dengan enjoy dan anda bisa sukses menghadapi sistem. b. Pemimpin tidak punya waktu cukup 1) Manajemen kinerja membutuhkan waktu, ketika pimpinan/manajer berkilah “tidak ada waktu untuk melakukan hal itu”, hal ini seringkali terjadi karena mereka salah paham terhadap apa yang bisa ditawarkan oleh suatu manajemen kinerja. Pada umumnya, miskonsepsi terhadap pemahaman manajemen kinerja adalah bahwa manajemen kinerja bicara mengenai fakta hasil diskusi, dan ditujukan untuk mencari kesalahan dan kinerja yang buruk yang sudah terjadi. Sebenarnya miskonsepsi pemahaman tersebut, bukanlah inti dari persoalan apa yang dibahas oleh manajemen kinerja. 2) Manajemen kinerja, bukan membahas atau membicarakan mengenai inspeksi atau mencari dan menemukan kesalahan kinerja karyawan atau organisasi. Manajemen kinerja pada hakekatnya, membicarakan dan membahas bagaimana mencegah masalah yang dihadapi agar tidak berkembang menjadi besar dan mengganggu kinerja organisasi, sehingga menyulitkan dan untuk mengatasinya memerlukan waktu, pikiran, tenaga dan biaya besar. Manajemen kinerja dalam mencegah masalah yang dihadapi agar tidak berkembang, dengan melakukan identifikasi masalah dan pokok masalah yang dihadapi, berdasarkan hasil analisis dan diagnosa atas data dan informasi yang lengkap, akan diketahui apa yang menjadi masalah penyebab hambatan tercapainya kesuksesan organisasi. Pimpinan atau manajer dan staf, secara bersama mencari solusi pemecahannya untuk mengatasi secara dini masalah yang dihadapi. Itu berarti, bahwa manajemen kinerja dapat menghemat waktu yang digunakan oleh manajemen untuk mengatasi masalah sebelum berkembang menjadi besar. 3) Ketika karyawan tidak memiliki harapan yang jelas tentang apa yang mereka kerjakan, kapan, dan seberapa baik, mereka berusaha untuk melibatkan manajer dalam setiap isu yang sebenarnya dapat mereka tangani sendiri. Atau ketika staf membuat kesalahan karena mereka mengira telah mengetahui apa yang dilakukan, tetapi sebenarnya mereka tidak tahu dan tidak mengerti apa yang telah dilakukannya. Ketika staf membuat atau mengambil keputusan yang tidak tepat atau salah, mereka sebenarnya justru menciptakan suatu masalah (brush fires) bagi pimpinan dan organisasi, dan manajemen melakukan intervensi untuk mengatasi masalah tersebut. Dan di sanalah dimulai
28
muncul kesepakatan baik dari manajemen, secara pasti dan perlahan pimpinan menggunakan waktunya untuk terlibat/turut serta dalam situasi yang tidak terlalu penting dan/atau untuk mengatasi semua masalah. Seiring dengan prinsip efisiensi, menyelesaikan masalah sejak dini lebih efisien dan efektif ketimbang penyelesaian masalah dilakukan setelah menjadi lebih besar. Untuk itu, anda dapat memilih apakah membayar sekarang atau membayar lebih banyak lagi nanti. Manajemen kinerja adalah suatu investasi kedepan untuk mencegah terjadinya masalah menjadi besar, dan untuk memberikan kesempatan pada anda untuk menggunakan waktu sesuai dengan apa yang dapat anda lakukan sendiri. c. Menghindari konfrontasi Kebanyakan orang tidak menyukai konfrontasi, konflik, dan argumen. Pimpinan kadang-kadang mengungkapkan perhatiannya tentang kesulitan dalam mengemukakan masalah kinerja, karena mereka merasa bahwa karyawan akan melawan dan/atau mengajak berdebat, sehingga prosesnya akan mengalami kegagalan. Memang terkadang hal tersebut dapat terjadi, tetapi sebenarnya bukanlah suatu kebiasaan atau norma, dan tidak seharusnya menjadi norma. Disini timbul pertanyaan, mengapa hal tersebut bisa terjadi dan menjadi masalah bagi seorang pimpinan. Sebenarnya, ada beberapa hal atau alasan yang harus diperhatikan oleh pimpinan pada saat melakukan pertemuan atau diskusi dengan karyawan. Beberapa alasan tersebut, antara lain; 1) Ketika karyawan melihat manajemen kinerja sebagai suatu proses yang didesain lebih untuk membantu daripada untuk menyalahkan, mereka lebih banyak suka untuk menjadi kooperatif dan terbuka. 2) Diskusi atau pembahasan mengenai kinerja seharusnya tidak dibatasi, dan tidak diarahkan untuk menghakimi karyawan, karyawan seharusnya diberikan kesempatan dan dipacu keberaniannya untuk bisa mengevaluasi dirinya sendiri. Pimpinan dan karyawan seharusnya saling mengubah pandangan atau paradigma mereka mengenai kinerja, seringkali, karyawan sebenarnya lebih kritis terhadap pekerjaan mereka, daripada pimpinan atau manajer sendiri. 3) Jika seorang pimpinan melihat manajemen kinerja sebagai sesuatu hal yang harus mereka lakukan terhadap karyawan, maka konfrontasi akan tak terhindarkan. Apabila mereka melihatnya sebagai suatu kemitraan, maka konfrontasi pun akan terhindarkan. 4) Manajemen kinerja tidak hanya bicara mengenai kinerja yang buruk. Tapi juga bicara mengenai prestasi, kesuksesan, dan peningkatan. Fokus dari ketiganya akan mengurangi terjadinya konfrontasi, karena pimpinan dan karyawan berada pada pihak yang sama.
29
5) Ketika konfrontasi terjadi atau bahkan bertambah buruk, hal ini disebabkan karena pimpinan yang selalu menghindar dari masalah hingga masalah itu menjadi semakin hebat. Pengenalan masalah sedari awal, akan membantu penyelesaian masalah dalam suatu proses resolusi. Jadi, sementara hal tersebut dipahami, bahwa pimpinan khawatir akan terjadinya konfrontasi, ketakutan seringkali terjadi sebagai akibat dari sisi pandang dalam melihat manajemen kinerja sebagai suatu pendekatan yang bersifat konfrontasional. Memang benar, terkadang sesuatu bisa terjadi dengan tidak menyenangkan, tetapi apabila anda mengatur suatu iklim yang kondusif dan benar, menggunakan beberapa keterampilan interpersonal dan tidak menangguhkan atau melakukan interupsi yang berlebih, maka anda akan dapat dengan baik mengurangi terjadinya konflik dan konfrontasi. d. Umpan balik dan observasi/penelitian masalah Banyak pimpinan/manajer mengeluh dan bahkan protes, karena mereka dianggap tidak memberikan timbal balik kepada stafnya, padahal sebenarnya mereka tidak memiliki waktu untuk bisa selalu ada dan mengawasi semua pekerjaan karyawan setiap hari. Ini adalah point yang baik. Pimpinan memang tidak bisa selalu berada di tempat karyawan bekerja, memperhatikan dan mengamati karyawan bekerja, karena anda tidak mungkin memiliki waktu yang cukup, justru kalau anda berada ditempat karyawan bekerja, anda akan membuat karyawan merasa berada dalam tekanan dan merasa diawasi. Jadi, sebenarnya pimpinan tidak perlu membuang waktu hanya untuk mengetahui karyawan bekerja atau mengamati kinerjanya. Seharusnya biarkan setiap karyawan bekerja dan berikan kesempatan karyawan bekerja untuk menjadi ahli bagi setiap pekerjaan yang ditekuninya, berikan kesempatan untuk meningkatkan kinerjanya. Dalam beberapa situasi tertentu, mungkin memang diperlukan untuk memperhatikan atau mengawasi karyawan dalam bekerja, untuk sebagian besar tahapan, peran anda bukanlah untuk menilai mereka, tetapi untuk membantu mereka menyelesaikan pekerjaannya dengan benar dan tepat waktu. Anda tidak perlu selalu memperhatikan mereka dan anda juga tidak perlu selalu menjawab semua pertanyaan yang diajukan karyawan, tetapi Anda dan para anggota staf dapat bekerja sama untuk menemukan jawabannya. e. Keengganan Karyawan Seorang pimpinan atau manajer juga adalah karyawan atau pernah menjadi karyawan. Anda harus siap dan mengetahui beberapa alasan mengapa seorang karyawan mungkin merasakan ketidaknyamanan
30
terhadap manajemen, karena anda pernah berada pada situasi yang sama juga sebelumnya. As a Manager, you`re responsible for helping employees feel more at ease with the process. So, what might make an employee feel uncomfortable? Concider the following. Sebagai seorang pimpinan atau manajer, anda bertanggung jawab untuk membantu karyawan agar merasa lebih menyatu dalam proses manajemen. Jadi, hal apa saja sebenarnya yang mungkin membuat seorang karyawan merasa tidak nyaman? Beberapa hal tersebut adalah sebagai berikut : 1) Banyak karyawan yang memiliki pengalaman buruk dengan manajemen kinerja, mungkin pengalaman dengan manajemen sebelumnya; 2) Tidak ada seorang pun yang senang dikritik. Karyawan mungkin memilki pengalaman tentang situasi di mana pimpinan atau manajer mereka tidak memberikan suatu tanggapan atau umpan balik atas kinerjanya dan review kinerja tahunan mereka buat, dan kemudian menjadi beban mereka. Pengalaman tersebut, membuat karyawan tidak nyaman bekerja. 3) Ketika karyawan tidak mengetahui apa yang akan diharapkan, mereka akan menjadi penuh kekhawwatiran dan ketakutan. Sehinga apabila hal itu terjadi, mereka juga mungkin akan bertindak emosional dan menjadi lebih agrasif atau bahkan defensive. 4) Karyawan seringkali tidak mengerti inti dari manajemen kinerja, atau tidak melihatnya sebagai sesuatu yang berguna bagi mereka. Untuk diketahui, bahwa pekerjaan anda sebagai pimpinan juga termasuk mendidik dan melatih para staf, maka anda harus mendidik dan melatih agar mereka bisa mengerti bagaimana manajemen kinerja bisa membawa keuntungan. Harap diingat juga, bahwa tanda-tanda ketidaknyamanan karyawan bekerja harus dipahami sebagai suatu hal yang normal dan manusiawi, dan itu semua dapat diatasi. E. Berlangsungnya Manajemen Kinerja 1. Sebagai pimpinan atau manajer, anda akan membuat beberapa pilihan tentang manajemen kinerja (karena masih banyak lagi konsep lain) yang akan menjadi penentu utama dalam hal sebaik apa hal itu berjalan, dan apakah mampu mendatangkan nilai tambah dan keuntungan. Mengetahui apa yang membuat sistem manajemen kinerja berjalan, akan membimbing anda dan memudahkan dalam membuat keputusan-keputusan. Untuk membantu anda, beberapa pertanyaan penting untuk menjadi bahan pelaksanaan tugas dan fungsi anda, agar manajemen kinerja berlangsung dengan baik, beberapa contoh pertanyaan, yaitu: a. Bagaimana saya mengkomunikasikan harapan-harapan tentang tanggung jawab pekerjaan karyawan; b. Bagaimana saya turut aktif terlibat sebagai mitra atau partner;
31
c. Bagaimana saya memulai pembicaraan tentang kinerja yang buruk; d. Seberapa sering saya perlu bertemu dengan para staf, dan e. Bagaimana saya membuat manajemen kinerja menjadi berarti dan dirasakan manfaatnya bagi setiap orang. 2. Langkah pertama yang perlu dipahami, adalah untuk menyatakan apa yang dimaksud dengan “sistem manajemen kinerja yang efektif”. Suatu sistem yang efektif akan membantu organisasi, pimpinan atau manajer, dan juga karyawan dalam mencapai sukses. Dengan membantu pimpinan atau manajer dan karyawan dalam menjalankan pekerjaannya dengan baik dan lebih baik lagi, akan membantu organisasi dalam mancapai sasaran/ tujuan jangka panjang dan jangka pendeknya. Sejak manajemen kinerja dipakai sebagai alat untuk menuju kesuksesan, kita harus melihat pada organisasi yang seperti apa seorang pimpinan atau manajer dan karyawan perlu untuk mancapai sukses. Selanjutnya dapat kita pahami mengenai akan seperti apakah sistem manajemen kinerja yang efektif itu? Mari kita lihat masing-masing perbedaannya. a. Organisasi apa yang butuh kesuksesan? Ada 5 faktor dalam kesuksesan organisasi: 1) Organisasi memerlukan cara untuk mengkoordinasikan pekerjaan dari setiap unit Satuan Kerja yang ada (Dinas, Badan, Kantor, Bagian dan seterusnya), sehingga mereka semua akan memiliki satu tujuan yang sama dan bagaimana mereka berusaha dengan komitmen kebersamaan untuk mencapai sasaran dan tujuan organisasi; 2) Organisasi memerlukan cara untuk mengidentifkasikan hambatan seiring dengan tuntutan perkembangan, menangkap dan memahami permasalahan dan pokok masalahnya sejak dini, dan bagaimana cara untuk mencegah terjadinya masalah dan/atau agar masalah tidak berkembang. Apakah hambatan tersebut bersifat individual (bagi anggota staf yang kurang memiliki keterampilan), atau hambatan yang terkait dengan sistemnya (uraian tugas, fungsi, wewenang dan tanggung jawab yang tidak jelas, desain alur kerja yang buruk, ataupun terlalu banyak birokrasi). Kesemuanya perlu untuk diidentifikasi dan ditunjukkan sesegera mungkin, untuk merumuskan kebijakan organisasi; 3) Organisasi juga perlu untuk mengkonfirmasi atau memastikan adanya ketentuan persyaratan hukum yang berkenaan dengan karyawan, sehingga karyawan akan terlindungi atau mendapat pengayoman; 4) Organisasi perlu suatu cara mengumpulkan informasi untuk membuat keputusan atau kebijakan penting mengenai sumber daya manusia. Informasi yang lengkap dan akurat membantu pimpinan mengetahui kekuatan dan kelemahan stafnya, dan menjadi bahan pengambilan keputusan atau kebijakan untuk menentukan; siapa yang seharusnya mendapat promosi jabatan, kenaikan pangkat, bonus atau penghargaan. Dan dengan informasi, kita dapat mengetahui apakah
32
pada unit satuan kerja tertentu memerlukan pelatihan khusus atau mengetahui keadaan unit satuan kerja lain yang perlu penyegaran. 5) Organisasi perlu untuk secara kontinyu mengembangkan kapasitas orang/anggota-anggotanya (baik pimpinan atau manajer dan karyawannya), sehingga mereka memiliki kompetensi terhadap tugas dan tanggung jawabnya. Meningkatnya kualitas dan kompetensi pimpinan dan karyawan akan membantu organisasi bisa lebih kompetitif dan mampu beradaptasi dengan tuntutan perubahan lingkungan yang mempengaruhinya (poleksosbud dan iptek), terutama tuntutan dan perkembangan kebutuhan masyarakat mendapatkan pelayanan publik. b. Pimpinan atau kesuksesan?
Manajer
seperti
apa
yang
membutuhkan
“Success is like a lader which can`t be climb with your hand in your pocket. Think smart about all of your whole of body as a sistem” “Sukses adalah seperti tangga yang tidak akan dapat dinaiki dengan tangan di dalam saku, bagaimana mungkin anda dapat menaiki tangga hanya dengan kedua kaki tanpa kedua tangan?”. Kita harus berpikir cerdas dalam mengkoordinasikan dan mensinerjikan seluruh bagian atau komponen dari jiwa dan tubuh kita dalam suatu sistem”. Sukses tidak dapat diraih hanya dengan menggunakan sebagian dari pisik kita, sukses memerlukan komitmen, kesungguhan dan kerja keras dengan mensinerjikan seluruh komponen fisik, pikiran dan nurani kita, serta waktu. Sebagai pimpinan/manajer tidak diragukan, manakala anda memilki beberapa ide bagus tentang apa yang dapat membantu anda menjalankan pekerjaan dengan baik dan sesuai dengan yang anda perlukan. Di sini ada beberapa hal yang perlu diperhatikan, yaitu: 1) Pimpinan/Manajer memerlukan informasi tentang apa yang sedang terjadi di dalam organisasinya, apa yang berjalan dengan baik, apa yang berjalan dengan kurang baik, bagaimana status dari jadwal dan pekerjaan/proyek, dan lain-lain. Anda ingin mendapatkan informasi yang tepat, tidak terlalu banyak dan tidak terlalu sedikit, juga kapan informasi diterima pada saat yang tepat, tidak terlalu awal dan tidak terlalu terlambat; 2) Untuk membantu peningkatan kemampuan staf, pimpinan/manajer memerlukan informasi tentang sebaik apa karyawan menampilkan pekerjaannya (kinerja), dan sejauh mana masing-masing staf dapat meningkatkan pekerjaannya. Apabila kinerja staf ada yang buruk atau menurun kinerjanya, maka pimpnan/manajer perlu informasi untuk mengetahui sebab penyebabnya, mengapa permasalahan itu terjadi, apa pokok masalahnya, bagaimana keterkaitan dengan rekan sekerja dan/atau unit kerja lainnya;
33
3) Sama dengan organisasi, pimpinan atau manajer juga perlu beberapa cara untuk menuntun/membimbing, membina semua staf/karyawan pada sasaran dan tujuan yang sama. Mengarahkan cara untuk mengkoordinasikan usaha-usaha mereka, dalam rangka untuk mencapai sasaran dan tujuan unit satuan kerjanya dalam satu kesatuan sasaran dan tujuan organisasi; 4) Pimpinan perlu suatu cara untuk membantu karyawan agar merasa termotivasi dan bernilai. Itu berarti pimpinan/manajer harus memiliki beberapa cara untuk mengenali kinerja yang baik dari staf/karyawan, dan membantu setiap orang mencapai sukses; 5) Pimpinan perlu suatu cara untuk bisa mengkomunikasikan harapan kerjanya kepada karyawan mengenai hal apa yang penting dan kurang penting, dan segala macam keputusan apa yang dapat dibuat oleh mereka sendiri. Mengapa?, anda harus mengetahui dan memahami, bahwa pada dasarnya staf/karyawan perlu mengetahui suatu cara yang harus dilakukan untuk mencapai sukses. 6) Pimpinan perlu untuk memiliki beberapa metode dokumentasi masalah yang terkait dengan kinerja. Ada dua alasan untuk hal ini, yaitu: Pertama, apabila manajer tidak bisa secara spesifik merumuskan permasalahan kinerja, maka mereka tidak bisa dengan serta merta membantu peningkatan kinerja karyawan. Kedua, manajer mungkin bisa diharapkan untuk menentukan tindakan disipliner secara tepat, dengan data dan informasi yang spesifik mengenai kesalahan atau pelanggaran yang terjadi terhadap peraturan di tempat kerja. c. Apa yang dibutuhkan karyawan agar sukses Mari kita lihat apa yang dibutuhkan karyawan agar menghasilkan kinerja pekerjaannya sukses, antara lain: 1) Karyawan perlu mengetahui apa yang anda (pimpinan/manajer) harapkan dan apa yang harus karyawan lakukan, kapan, dan seberapa baik yang dikehendaki. Apabila karyawan tidak mengetahui apa yang harus dilakukan dan dikerjakan, bagaimana mungkin mengharapkan mereka akan mencapai sukses?; 2) Karyawan sebenarnya membutuhkan suatu penilaian yang rutin, sebagai umpan balik bagi karyawan, khususnya terhadap kinerja pekerjaannya. Mereka perlu mengetahui di mana mereka sudah melampaui apa yang diharapkan pimpinan, dan di bagian mana kekurangan mereka dan harus meningkatkan kinerjanya. Jika karyawan tidak mengetahui apa yang seharusnya dilakukan lebih lanjut, dan apa yang seharusnya berubah, bagaimana mereka bisa menjadi lebih baik?; 3) Mengapa Karyawan perlu untuk mengerti bagaimana pekerjaan mereka bisa cocok/menyatu dengan pekerjaan dari karyawan yang lainnya, sasaran dari unit satuan kerjanya, dan keseluruhan misi dan tujuan dari organisasi atau perusahaan; 4) Karyawan perlu diberi kesempatan untuk memainkan peran aktifnya dalam hal mendefinisikan, mengevaluasi dan mengkaji ulang
34
pekerjaannya. Mengapa?; Pertama, ini adalah suatu hal yang manusiawi dan bisa menjadi motivasi. Kedua, karyawan, terutama yang sudah berpengalaman, mengetahui dengan baik tentang pekerjaannya daripada orang lain, dan seringkali juga mengetahui bagaimana cara untuk mengatasi atau meniadakan hambatan demi mencapai kesuksesannya; 5) Karyawan perlu mengetahui level kewenangan yang mereka miliki. Karyawan seharusnya memahami, ketika harus membuat keputusan seperti apa yang dapat mereka buat sendiri, keputusan seperti apa yang memerlukan keterlibatan orang lain, dan keputusan seperti apa yang bersifat manajerial. Dengan kewenangan dan praktek pengalaman mengambil keputusan pelaksanaan, maka mereka akan dapat bekerja dengan baik dan percaya diri yang lebih besar. Pengetahuan bagaimana mengambil keputusan tersebut, juga dapat mempercepat proses manajemen dan pemberdayaan staf; 6) Karyawan perlu mendapatkan kesempatan untuk menumbuh kembangkan keahlian atau keterampilannya, baik melalui pelatihan ditempat kerja atau pelatihan formal, dan praktek maupun pekerjaan lain yang lebih menantang. Kesempatan tersebut seharusnya diberikan untuk meningkatkan kemampuan karyawan agar menjadi lebih baik, dan dapat meingkatkan kinerja. Seorang karyawan yang mau mempelajari hal-hal baru dan mampu menerapkannya, seharusnya mendapat perhatian lebih dari sekedar alih tugas dan/atau sekedar memberi motivasi, tetapi harus dibina, diarahkan dan dikembangkan kemampuannya untuk keberhasilan dirinya, tim, unit satuan kerjanya dan organisasi secara keseluruhan. Diperlukan pola pikir progresif dari setiap pimpinan untuk memberdayakan karyawannya agar berkemampuan lebih baik, dan secara agregat dapat membantu seorang pimpinan mencapai sukses Ubah paradigma yang menempatkan karyawan cerdas dan berkemampuan, sebagai saingan. F.
Kriteria Manajemen Kinerja 1. Beberapa kriteria untuk suatu kinerja yang efektif dapat dilihat dari pendekatan manajemen, yaitu apakah organisasi, pimpinan/manajer dan karyawan memerlukan keberhasilan. Untuk itu, manajemen kinerja harus memberikan: a. Pengertian dan pemahaman bagaimana melakukan koordinasi dari mulai perencanaan, pelaksanaan pekerjaan sampai dengan tujuan dan sasaran yang ingin dicapai oleh organisasi, unit satuan kerja, dan karyawan, dan kesemuanya ditujukan untuk membentuk satu kesamaan pemahaman dan persepsi; b. Cara untuk melakukan identifikasi masalah, perumusan masalah dalam proses untuk memperkuat dan mempertahankan organisasi agar lebih efektif;
35
c. Cara untuk mendokumentasikan masalah kinerja yang dihadapi, peraturan perundang-undangan/produk hukum, pedoman/petunjuk, dan cara untuk mengatasi tuntutan hukum dan memberikan fakta-fakta apabila diperlukan; d. Informasi untuk membuat keputusan atau kebijakan yang berkaitan dengan promosi, strategi kebijakan pengembangan karyawan dan pelatihan; e. Informasi bagi pimpinan atau manajemen untuk dapat mencegah terjadi masalah, membantu staf dalam menjalankan pekerjaan, koordinasi pekerjaan, dan membuat laporan yang lengkap dan berbobot kepada top pimpinan, agar mereka tidak terlihat bodoh dimata atasannya; f. Cara bagi pimpinan untuk melakukan kerjasama dengan karyawan untuk mengidentifikasi area atau cakupan masalah, melakukan diagnosa atas penyebab atau pokok masalah yang ditemukan, dan mengambil langkah dan tindak untuk membatasi dan menyelesaikan masalah tersebut; g. Pemahaman akan perlunya koordinasi pekerjaan dari semua karyawan yang membuat laporan kepada pimpinan yang sama; h. Metode yang disiapkan secara regular, berlangsungnya umpan balik (feed back) bagi karyawan sebagai cara untuk mendukung motivasi karyawan; i. Pemahaman terhadap pencegahan kesalahan karyawan, apa yang bisa dan tidak bisa dilakukan oleh karyawan, memperlihatkan dan mengklarifikasikan harapan, membuat pengertian bersama apa dan bagaimana pekerjaaan masing-masing karyawan bisa tepat masuk dalam satu konsep manajemen kinerja, dan j. Pemahaman terhadap rencana pengembangan karyawan dan aktivitas pelatihan. 2. Kesepuluh butir kriteria tersebut diatas merupakan point penting dalam bahasan ini, dan masih banyak kriteria lain yang dapat ditambahkan. Kriteria tersebut, untuk membantu tercapainya maksud dan tujuan dari sistem manajemen kinerja dalam meningkatkan kinerja organisasi, dan kinerja setiap orang dalam organisasi. Kita memerlukan sistem manajemen kinerja yang praktis, karena kalau dalam proses manajemen kinerja terlalu luas, maka tidak ada satu orangpun mau menggunakannya. Untuk itu dapat ditambahkan, beberapa kriteria praktis yang dapat diterapkan dalam Sitem Manajemen Kinerja yang berorientasi pelayanan, antara lain kriteria: a. Seharusnya dibuat sesederhana mungkin; b. Seharusnya mengandung setidak-tidaknya sejumlah kerangka kerja dan birokrasi yang tidak panjang atau birokrasi yang lebih sederhana; c. Seharusnya mensyaratkan kemudahan dan memperpendek waktu untuk kepentingan Investasi; d. Seharusnya memberikan kesenangan/kepuasan yang maksimal dan memperkecil ketidaksenangan atau ketidakpuasan pelanggan; e. Seharusnya menyediakan kebutuhan yang diperlukan oleh pimpinan, karyawan dan organisasi. Apabila pimpinan atau karyawan melihat
36
bahwa hal tersebut hanya buang waktu, maka sistem manajemen kinerja tidak akan berjalan efektif. G. Latihan Diskusi Kelompok Topik Diskusi: “ Organisasi seperti apa yang diperlukan pimpinan dan karyawan untuk mencapai keberhasilan (sukses) ?” Diskusi Pleno Topik Diskusi: “Manajemen Kinerja yang baik berpengaruh pada meningkatnya Kualitas Pelayanan Publik dan Good Governance” H. Rangkuman Manajemen kinerja adalah berlangsungnya komunikasi antara pimpinan dan setiap pegawai/karyawan untuk mengklarifikasi tanggungjawab tugas dan kesinambungan memperbaiki dan meningkatkan kinerja. Seluruh bagian atau komponen stakeholder organisasi dalam melakukan kerjasama, perlu memahami mengapa mereka bermitra dan mengetahui apa keuntungan dan manfaatnya menggunakan manajemen kinerja. Jika anda mengerti keuntungan dari manajemen kinerja, anda dapat menjelaskan kepada staf bagaimana itu akan memberikan manfaat bagi mereka, jadi mereka dapat turut bermitra. Jangan salah pengertian atau bingung memahami manajemen kinerja dengan penilaian kinerja. Penilaian kinerja (appraisal performance) hanya salah satu bagian dari sistem manajemen kinerja. Keberhasilan memenej manajemen kinerja, syaratnya anda harus menggunakan semua bagian atau komponen yang terkait dalam satu sistem. Pemimpin tidak seharusnya menjadikan forum rapat penilaian kinerja untuk mengadili dan/atau menyalahkan pegawai, tetapi memberikan kesempatan kepada pegawai untuk mengevaluasi kekurangan dan kesalahannya, dan membantu memberikan jalan keluarnya, serta memberikan arahan kepada pegawai atau bagian lain yang terkait, untuk bekerjasama mengatasinya. Forum rapat-rapat atau diskusi dapat dimanfaatkan oleh pimpinan, untuk mengarahkan dan memfasilitasi apa yang harus dilakukan staf untuk memperbaiki kinerjanya, memberdayakan untuk staf melakukan evaluasi kinerjanya sendiri dan memberikan kesempatan mengemukakan solusi apa yang akan dilakukan untuk memperbaiki kinerjanya. Manajemen kinerja dapat di gambarkan sebagai satu kolaborasi berlangsungnya komunikasi, kerjasama dan kepercayaan antar orang, dalam satu sistem manajemen, untuk itu
37
pemimpin perlu memahami perilaku orang yang terlibat dalam proses dan pelaksanaan manajemen kinerja, guna membantu memudahkan dalam penerapannya. Manajemen kinerja harus dipahami oleh seluruh pemangku kepentingan organisasi, sebagai metode untuk melakukan tindakan pencegahan terhadap menurun atau memburuknya kinerja individu, kelompok atau tim dan organisasi, dan sebagai metode bagaimana pimpinan menjelaskan dan mengarahkan agar pegawai melakukan kerjasama dalam satu sistim untuk memperbaiki dan meningkatkan kinerja. Artinya, manajemen kinerja merupakan suatu proses manajemen yang dititik beratkan pada tindakan pencegahan (preventif) yang dilakukan manajemen terhadap kemungkinan menurun atau memburuknya kinerja. Secara umum, manajemen kinerja adalah proses berlangsungnya kerjasama dan komunikasi dua arah antara pimpinan/top manajer dengan manajemen (manager or supervisor) dan antara pimpinan/top manajer dan manajemen dengan staf. Sebagai metode, manajeman kinerja menjelaskan tentang “bicara dan belajar”, yaitu, bagaimana dua orang atau lebih berkomunikasi dan belajar bekerjasama memperbaiki dan meningkatkan kinerja. Kata Kunci; Management Kinerja, adalah berlangsungnya proses komunikasi, melakukan kerjasama (menjalankan kerjasama), antara pimpinan dengan pegawai yang terlibat dalam membuat kejelasan/kepastian harapan dan pengertian bersama tentang berlangsungnya pekerjaan. Ini adalah sebuah sistem dari sejumlah bagian yang dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja, jika sistem manajemen kinerja berjalan dengan baik akan memberikan nilai tambah bagi organisasi, pmpinan dan staf.
Melakukan manajemen kinerja, tidak hanya didasarkan pada pengetahuan teori manajemen, tetapi anda harus mengerti sedikit mengenai dasar pengetahuan psychology, karena manajemen kinerja dalam proses dan pelaksanaannya menyangkut tentang hubungan kerja, komunikasi dan orang. Disini anda harus belajar dan memahami perilaku orang, serta mempraktekkannya. Mungkin yang lebih penting bagi kita, adalah berusaha memahami mengapa pimpinan dan karyawan suatu organisasi menjadi tidak percaya terhadap konsep manajemen kinerja, mereka khawatir dalam proses penerapan manajemen kinerja memunculkan ancaman yang akan menyingkirkan mereka. Oleh karena itu, jika kita ingin menekankan kerjasama untuk memperbaiki kineja, maka kita perlu mengetahui mengapa orang merasa tidak nyaman atau tidak suka, dan apa yang kita dapat lakukan untuk meyakinkan mereka. Organisasi perlu untuk secara kontinyu mengembangkan kapasitas orang/ anggota-anggotanya (baik pimpinan atau manajer dan karyawannya), sehingga mereka memiliki kompetensi terhadap tugas dan tanggung jawabnya. Meningkatnya kualitas dan kompetensi pimpinan dan karyawan akan membantu organisasi bisa lebih kompetitif dan mampu beradaptasi dengan tuntutan perubahan lingkungan yang mempengaruhinya (poleksosbud dan iptek), terutama
38
tuntutan dan perkembangan kebutuhan masyarakat mendapatkan pelayanan publik. Sebagai pimpinan atau manajer, anda akan membuat beberapa pilihan tentang manajemen kinerja (karena masih banyak lagi konsep lain) yang akan menjadi penentu utama dalam hal sebaik apa hal itu berjalan, dan apakah mampu mendatangkan nilai tambah dan keuntungan. Mengetahui apa yang membuat sistem manajemen kinerja berjalan, akan membimbing anda dan memudahkan dalam membuat keputusan-keputusan. Untuk membantu anda, beberapa pertanyaan penting untuk menjadi bahan pelaksanaan tugas dan fungsi anda, agar manajemen kinerja berlangsung dengan baik, beberapa contoh pertanyaan, yaitu : 1. Bagaimana saya mengkomunikasikan harapan-harapan tentang tanggung jawab pekerjaan karyawan; 2. Bagaimana saya turut aktif terlibat sebagai mitra atau partner; 3. Bagaimana saya memulai pembicaraan tentang kinerja yang buruk; 4. Seberapa sering saya perlu bertemu dengan para staf, dan 5. Bagaimana saya membuat manajemen kinerja menjadi berarti dan dirasakan manfaatnya bagi setiap orang. Langkah pertama yang perlu dipahami, adalah untuk menyatakan apa yang dimaksud dengan “sistem manajemen kinerja yang efektif”. Suatu sistem yang efektif akan membantu organisasi, pimpinan atau manajer, dan juga karyawan dalam mencapai sukses. Dengan membantu pimpinan atau manajer dan karyawan dalam menjalankan pekerjaannya dengan baik dan lebih baik lagi, akan membantu organisasi dalam mancapai sasaran/tujuan jangka panjang dan jangka pendeknya. Sejak manajemen kinerja dipakai sebagai alat untuk menuju kesuksesan, kita harus melihat pada organisasi yang seperti apa seorang pimpinan atau manajer dan karyawan perlu untuk mancapai sukses. Selanjutnya dapat kita pahami mengenai akan seperti apakah sistem manajemen kinerja yang efektif itu?
BAB III MANAJEMEN KINERJA SEBAGAI SISTEM
Setelah mengalami proses pembelajaran,peserta diharapkan dapat : 1. Memahami manajemen kinerja sebagai sistem, dan menngambil langkah kebijakan operasional menerapkan komponen-komponen system dalam proses dan pelaksanaan manajemen kinerja pemerintahan daerah yang berorientasi pelayanan; 2. Mengambil kebijakan operasional untuk merumuskan dan menyusun kebijakan pimpinan di dalam penyusunan perencaanan strategis, pengaturan kesejahteraan, pengembangan pegawai dan proses anggaran. 3. Memahami dan menerapkan prinsip-prinsip komunikasi, relationship kerjasama dan membangun kepercayaan, dalam proses dan pelaksanaan manajemen kinerja pemerintahan daerah yang berorientasi pelayanan publik
A. Manajemen Kinerja Sebagai Sistem 1.
Pengertian Sistem secara Operasional a. Pengantar Apabila kita menginginkan hasil yang maksimal dari manajemen kinerja, kita perlu mengetahui gambaran dari beroperasinya sebuah sistem dalam lingkup sistem yang lebih luas. Untuk itu, dicoba untuk menguraikan secara garis besar maksud dari makna diatas, pertama kita lihat mengapa konsep sebuah sistem menjadi sangat penting. Kita membicarakan tentang konsekuensi ketika manajemen kinerja tidak berjalan baik, dan buruknya sistem manajemen kinerja yang memiliki potensi kerugian dan membuang waktu serta tenaga, Satu alasan penting, bahwa mengapa banyak usaha dalam menjalankan manajemen kinerja sering gagal, karena masing-masing bagian/unit kerja dalam organisasi tersebut, satu sama lain tidak memiliki hubungan yang terkoordinasi dan terintegrasi untuk mencapai; keberhasilan kerja, peningkatan kinerja, pengembangan pegawai atau bagian penting lainnya dari organisasi dan pencapain tujuan organisasi Alasan kegagalan lainnya, Pimpinan tidak menggunakan seluruh alat atau metode manajemen kinerja yang saling berkait dan mempengaruhi, dan apabila seorang pimpinan yakin bahwa menggunakan konsep penilaian kinerja adalah sama dengan menggunakan konsep manajemen kinerja, maka manajemen kinerja tidak akan berjalan dengan baik. Pertanyaannya: Mengapa? Kunci jawabannya, karena penilaian kinerja merupakan salah satu bagian dari sistem manajemen kinerja. Oleh karena itu, kita harus mengerti, bahwa manajemen kinerja adalah sebuah
39
40
sistem, dimana setiap bagian atau fungsi dari suatu organisasi berinteraksi, terintegrasi dan memiliki hubungan yang saling mempengaruhi dalam sistem, baik sebagai sistem dalam bagian organisasi yang kecil dan/atau yang lebih besar. b. Apa itu Sistem Banyak teori atau pendapat mengenai pengertian sistem, dengan pertimbangan peserta dianggap sudah mengetahui dan memahami teori mengenai sistem, apa itu sistem, dan bahkan sudah melaksanakannya dalam tugas dan pekerjaaan sehari-hari, maka bahan ajar ini tidak membahas teori mengenai sistem. Pembahasan apa itu sistem dilakukan dengan menggunakan pendekatan sederhana yang dikenal sehari-hari, dengan mengacu pada pemahaman umum dan praktik, yaitu berkaitan dengan aktivitas dari satu bagian atau komponen dengan bagian atau komponen lainnya yang berinteraksi saling mempengaruhi dan memiliki ketergantungan, terkoordinasi dan terintegrasi untuk bekerja bersama dalam satu pola kerja. Contoh sistem, kita lihat sebuah komputer yang terdiri dari bagianbagian atau komponen; seperti monitor, video card, printer, memory, keyboard dan lainnya, masing-masing komponen tersebut berinteraksi, bekerja bersama, saling melengkapi (setidak-tidaknya menurut teori) untuk menyelesaikan tugas dan fungsinya. Jika kita ingin memperbaharui computer (upgrade), seperti; unit central processing (CPU), anda harus yakin dan memahami bahwa dengan mengganti CPU, anda tidak akan mendapatkan manfaat yang lebih besar dari bagian komponen lainnya, kecuali memperoleh memori yang cukup, karena antar CPU dan memori saling mempengaruhi. Manajemen kinerja sebagai sistem prinsipnya sama seperti sistem kerja komputer, dengan pemahaman, apabila kita mengembangkan atau memfokuskan hanya pada satu bagian komponen dari satu sistem manajemen kinerja, maka sama dengan kita membuat sistem manajemen kinerja tidak bekerja sebagaimana diharapkan. Ada dua pertanyaan yang dapat dijadikan sebagai bahan diskusi: a. Apa yang menjadi bagian paling esensial dari sistem manajemen kinerja agar berjalan efektif? b. Bagaimana kita dapat mengintegrasikan atau menghentikan jaringan sistem manajemen kinerja dari fungsi-fungsi organisasi, dan apakah begitu relevan?, maksudnya kontribusinya sistim manajemen kinerja bagi organisasi secara keseluruhan.
41
2.
Beberapa Komponen Sistem Manajemen Kinerja a. Pemahaman tentang Manajemen Kinerja Sebelum menjelaskan perbedaan beberapa komponen sistem manajemen kinerja, perlu terlebih dahulu dipahami, bahwa proses manajemen kinerja tidak berlangsung linier atau langsung, tetapi berlangsung sesuai dengan kebutuhan dan perubahan, baik waktu dan tempat. Proses manajemen kinerja dapat diilustrasikan sebagai berikut: Ilustrasi, dengan membayangkan kita menaiki/menuruni sebuah Tangga. Ketika anda menaiki atau memanjat sebuah tangga, biasanya diawali dengan meletakkan salah satu kaki anda pada anak tangga pertama, selanjutnya secara begantian kedua kaki anda menaiki anak tangga kedua, ketiga, keempat dan seterusnya, demikian pula prosesnya pada saat anda menuruni tangga, dilakukan langkah demi langkah secara berurutan melalui anak tangga ketiga, kedua, pertama dan seterusnya. Dilihat dari proses, kegiatan menaiki atau menuruni tangga tersebut merupakan proses kegiatan linier langsung dan dilakukan tahap demi tahap (straight-line process and step by step). Dalam manajemen kinerja, prosesnya tidak sama seperti proses linier langsung yang dilakukan tahap demi tahap dalam menaiki anak tangga. Manajemen kinerja prosesnya bisa start di anak tangga pertama, naik keanak tangga kedua, dan bisa turun lagi keanak tangga pertama, dan kadang-kadang kedua kaki anda bisa bersamaan berada pada satu anak tangga (misal anak tangga kedua), dan seterusnya prosesnya tidak linier langsung. Kenapa demikian, karena proses manajemen kinerja berjalan dinamis antara dua orang atau lebih yang setiap saat dapat berubah, sesuai dengan kebutuhan dan dapat berganti waktu dan tempat. Sebenarnya banyak komponen dalam sistim manajemen kinerja, diantaranya ada beberapa komponen dari sistem manajemen kinerja yang dianggap penting dan relevan dengan pembahasan bahan ajar ini, dan secara garis besar akan diuraikan lebih lanjut. b. Perencanaan Kinerja (Performance Planning) 1) Banyak orang percaya dan meyakini, bahwa penilaian kinerja adalah merupakan bagian yang sangat penting dari manajemen kinerja, padahal orang sering lupa bahwa perencanaan kinerja adalah jauh lebih penting, kenapa? Karena penilaian kinerja sebenarnya hanya melihat diri kita dalam sebuah cermin, apakah kita sudah berhasil melaksanakan tugas dan pekerjaan sesuai dengan apa yang telah direncanakan dan ditetapkan,
42
atau dengan pengertian lain, penilaian kinerja merupakan salah satu bagian dari tahapan proses bekerjanya manajemen kinerja. Perencanaan kinerja merupakan sesuatu gambaran rencana program dan kegiatan dengan jangkauan pemikiran apa yang harus dilakukan kedepan, dan menjadi dasar pijak pegawai memaksimalkan kinerjanya dimasa mendatang untuk mencapai sasaran dan tujuan organisasi. Perencanaan tidak diarahkan untuk menganalisis kinerja pegawai yang tidak dapat dicapai pada masa lalu, tetapi perencanaan dapat dijadikan patokan atau dasar untuk melakukan evaluasi dan penilaian atas kinerja yang dicapai pada tahun berjalan, dan hasilnya dapat digunakan untuk evaluasi rencana dan progam. Dengan demikian keberhasilan kinerja sebenarnya sangat ditentukan oleh suatu perencanaan kinerja yang baik, kesatuan dan persamaan persepsi dari seluruh pegawai terhadap sistem manajemen kinerja, dan karyawan memahami bagaimana cara menjalankan tugas dan pekerjaaan dalam satu sistem manajemen. Untuk menyamakan pandangan, apa itu perencanaan kinerja, secara operasional kita definisikan sebagai proses yang dilakukan oleh pimpinan dan karyawan untuk bekerjasama menetapkan apa yang harus dikerjakan oleh karyawan dalam tahun depan, dan apa yang harus dipahami untuk berhasilnya kinerja dalam satu sistem manajemen kinerja. Kata Kunci Perencanaan Kinerja Performance Planning, starting point to performance management; employee and manager work together to identify, understand, and agree on what the employe is to be doing, how well needs to be done, why, when, and so on.(Bacal R. hal 28). Perencanaan kinerja, merupakan titik awal dalam proses manajemen kinerja, dimana manajer dan karyawan bekerja sama untuk mengidentifikasi, mengerti, dan menyepakati rencana kinerja tentang apa yang akan dilakukan oleh karyawan, sebaik apa perlu dilakukan, mengapa, kapan, dan seterusnya. Proses dimana karyawan dan pimpinan bekerja bersama merencanakan apa yang seharusnya dikerjakan oleh karyawan dalam tahun mendatang, menetapkan bagaimana kinerja harus diukur, melakukan identifikasi rencana untuk mengatasi rintangan atau hambatan, dan membangun pemahaman dan komitmen bersama tentang tugas dan pekerjaannya. 2) Penyusunan perencanaan kinerja, merupakan titik awal bagi pimpinan dan karyawan untuk memulai menjalankan proses manajemen kinerja. Pimpinan dan karyawan bekerja bersama untuk
43
melakukan identifikasi apa yang seharusnya dikerjakan oleh karyawan dalam periode rencana yang akan dibuat, bagaimana seharusnya pekerjaaan itu dapat dilaksanakan dengan baik, mengapa perlu melakukan itu, dan kapan seharusnya dijalankan, dan hal-hal lainnya yang khusus seperti tingkat kewenangan dan pengambilan keputusan yang dimiliki oleh karyawan. Perencanaan kinerja biasanya disusun untuk periode satu tahun, dan apabila diperlukan dalam periode tahun yang sama dapat dilakukan perbaikan atau perubahan rencana. Dalam proses penyusunan perencanaan kinerja, pimpinan dan karyawan dengan cara dan pandangan yang sama, harus mampu menjawab beberapa pertanyaan penting yang perlu diperhatikan, antara lain: a) Apa yang menjadi tanggung jawab utama dari karyawan untuk tahun ini? b) Bagaimana kita akan mengetahui apakah seorang karyawan telah sukses? c) Apabila dipandang layak dan pantas, kapan seharusnya seorang karyawan menjalankan tanggung jawab tersebut? d) Level kewenangan apa yang harus dimiliki oleh karyawan untuk dapat menghargai tugas dan pekerjaan? e) Tanggung jawab kerja yang seperti apa yang paling penting dan yang mana yang kurang penting? f) Bagaimana tanggung jawab karyawan bisa memberikan kontribusi kepada satuan kerjanya atau organisasi? g) Mengapa seorang karyawan melakukan tugas dan pekerjaan, dan apa yang karyawan kerjakan? h) Bagaimana seorang pimpinan atau manajer bisa membantu karyawan dalam menyelesaikan tugas-tugas? i) Bagaimana seorang manajer dan karyawan akan bisa bekerja sama untuk mengatasi segala hambatan yang ada? j) Apakah seorang karyawan perlu untuk mengembangkan keterampilan/kemampuan baru untuk menyelesaikan tugasnya (perencanaan pengembangan)? k) Bagaimana manajer dan karyawan akan saling berkomunikasi sepanjang tahun mengenai tugas dan pekerjaannya, untuk mencegah problem atau permasalahan dan tetap terjaga (up to date)? Walaupun perencanaan kinerja kebanyakan mengatur klarifikasi mengenai tugas dan pekerjaan yang akan dilaksanakan oleh setiap pribadi karyawan sebagai pelaksana unit satuan kerjanya, pimpinan dapat mengadakan forum diskusi umum untuk membahas issue tersebut dengan seluruh unit satuan kerja dan karyawan yang terkait. Sebagian pimpinan mungkin menginginkan karyawan untuk memahami bahwa harapan mereka untuk meningkatkan kinerjanya dapat terakomodir
44
dalam perencanaan kinerja yang disusun bersama dalam bentuk rencana, program dan proyek. Diskusi dapat menjadi forum untuk menyerap informasi dan permasalahan karyawan, kesiapan karyawan untuk melaksanakan rencana, program dan proyek yang telah disepakai bersama, dan membangun komitmen bersama untuk mencapai kinerja yang diharapkan, maupun menyepakati komitmen bersama untuk memberikan sanksi atas kinerja yang buruk. Perencanaan kinerja mungkin termasuk sebagai salah satu isu yang memerlukan perhatian, khususnya jika pimpinan mencampuri pekerjaaan staf. o Proses Perencanaan Kinerja Beragam cara orang di dalam membentuk kesamaan pemahaman untuk menjawab pertanyaan tersebut diatas. Kebanyakan dari mereka berusaha untuk melakukan sekurang-kurangnya sekali pertemuan antara pimpinan dan setiap pegawai, kadang-kadang rapat kelompok dilakukan untuk mendapatkan persetujuan bersama mengenai proyek atau kegiatan tertentu, dan untuk hal yang sifatnya lebih teknis dan detail sering dilakukan pertemuan secara individual, atau kelompok kecil. o Hasil perencanaan kinerja Pertanyaannya, apa hasil yang diperoleh dari perencanaan kinerja, disamping terbentuknya pemahaman bersama? Jawaban atas pertanyaan tersebut, biasanya telah dituangkan sebelumnya dalam bentuk; tujuan, sasaran dan standar pelaksanaannya yang telah disetujui dan ditetapkan besama. Perencanaan kinerja yang dirumuskan bersama, pada dasarnya merupakan keputusan yang ditetapkan sebagai rencana kerja pegawai untuk satu tahun, dan akan digunakan lebih lanjut sebagai tolok ukur dan tolok banding dalam rapat penilaian kinerja yang dilakukan pada akhir periode pelaksanaan perencanaan. Apabila dalam rapat penilaian kinerja diperlukan pengembangan pegawai atau training yang berkaitan dengan pekerjaan mereka, semuanya dicatat sebagai bahan perencanaan lebih lanjut. Format perencanaan bervariasi, tetapi biasanya bentuk dokumennya harus ringkas, jelas dan padat, tidak terlalu banyak lembar halamannya. Diperlukan kesepakatan dan komitmen bersama antara pegawai atau karyawan dan pimpinan yang terkait dengan perencanaan kinerja dalam bentuk tertulis, wujudnya adalah dapat berupa notulen atau naskah perjanjian yang ditandatangani bersama, sebagai dokumen perjanjian atau kesepakatan atas isi dari perencanaan kinerja yang akan menjadi komitmen dan tanggung jawab bersama.
45
c. Berlangsungnya Kinerja Komunikasi Berlangsungnya kinerja komunikasi sangat simple yaitu tejadinya proses komunikasi dua arah pada jalur yang lebih baik, mengidentifikasi hambatan untuk tercapainya kinerja dan memberikan kepada kedua belah pihak informasi yang mereka butuhkan untuk mencapai keberhasilan. Berlangsungnya kinerja komunikasi mendorong pimpinan dan karyawan bekerjasama untuk mencegah timbulnya masalah, menghadapi setiap problem yang terjadi, mengevaluasi dan merevisi tugas, wewenang dan tanggungjawab, seperti sering dilakukan di kebanyakan organisasi tempat kita bekerja (revitalisasi organisasi). Metode yang digunakan dalam proses berlangsungnya kinerja komunikasi adalah komunikasi dua arah yang dapat merefleksikan apa yang dibutuhkan untuk mendorong keberhasilan kinerja organisasi. Ada beberapa metode yang biasa digunakan, yaitu: 1) Mengadakan rapat singkat bulanan atau laporan status mingguan dengan masing-masing karyawan. 2) Rapat rutin kelompok, di mana setiap karyawan melaporkan status dari proyek dan pekerjaannya. 3) Status Laporan rutin yang tertulis singkat dari masing-masing karyawan; 4) Komunikasi informal (contohnya: pimpinan atau manajer berjalan berkeliling dan mengobrol dengan karyawan atau sekelompok karyawan pada saat bekerja maupun istirahat). 5) Mengadakan komunikasi spesifik ketika suatu permasalahan organisasi muncul, akibat kebijaksanaan atau keleluasaan penggunaan wewenang dan tanggung jawab dari karyawan. Anda dapat melihat begitu ketatnya jenjang kegiatan tersebut diatas, dalam pengertian tingkat formalitas, dari mulai menulis laporan rutin, sampai dengan hanya berbincang-bincang dengan karyawan. Apakah ini merupakan cara yang baik? Nanti dulu, perlu kejelasan, apabila anda sebagai pimpinan melakukan rapat khusus dengan staf setiap minggu, dan dilakukan terhadap 21 staf anda, anda akan memerlukan waktu dari pagi sampai sore atau satu hari penuh hanya untuk rapat, belum menulis laporan. Dalam proses manajemen kinerja, anda dapat mengambil keputusan kapan dan bagaimana menerapkan metode tersebut dan seberapa sering dilakukan, semua tergantung pada anda dan karyawan anda, apakah anda memerlukan dan menginginkan untuk mencapai hasil yang diharapkan. Manajemen kinerja memberi kemungkinan pada anda untuk menemukan apa yang anda perlukan melalui komunikasi dengan karyawan yang berbeda, mungkin juga beberapa pimpinan merasa perlu lebih terlibat sebagai bagian dari karyawan, dan mungkin juga beberapa pimpinan lainnya menganggap tidak perlu.
46
Beban tugas, tanggungjawab dan volume pekerjaan tiap bagian tidak selalu sama, dan terdapat perbedaan, sehingga pada beberapa bagian dan bidang pekerjaan tertentu mungkin memerlukan komunikasi yang lebih sering daripada bagian dan bidang pekerjaan lainnya. Sebaiknya, gunakan komunikasi yang biasa anda dan karyawan anda lakukan, dan menetapkan cara terbaik untuk melakukan komunikasi yang lebih praktis, sehingga dapat lebih dipahami dan memiliki makna bagi anda dan karyawan untuk mencapai keberhasilan kinerja. Perlu diingat, jangan sekali-kali menetapkan cara-cara berkomunikasi yang tidak mungkin dapat dilaksanakan, contohnya; untuk kecepatan komunikasi dan tukar informasi, anda menetapkan penggunaan tekhnologi informasi melalui jaringan internet dengan karyawan di tingkat Kecamatan, sementara di Kecamatan komputer dan teknologi pendukung lainnya belum disiapkan, termasuk sumber daya manusianya yang memiliki kompetensi dibidang itu tidak tesedia. Hasil dari proses komunikasi, mungkin untuk beberapa kasus, anda tidak memerlukan suatu hasil dalam bentuk laporan. Secara keseluruhan kegiatan tersebut diatas adalah merupakan proses komunikasi, dalam situasi lain mungkin anda merasa bahwa beberapa laporan singkat diperlukan. Beberapa pimpinan akan membuat sedikit catatan penting mengenai status pekerjaan dan kemajuannya, atau tetap menggunakan rapat rutin sebagai jalur formal. Selain itu, apakah anda merekam atau mendokumentasikan proses dan hasil komunikasi, tergantung pada apakah anda memerlukannya. Selanjutnya, diuraikan bagian atau komponen lainnya yang berhubungan dengan data dan informasi yang diperlukan di dalam pengambilan keputusan atau kebijakan manajemen. d. Pengumpulan Data, Observasi dan Dokumentasi Walaupun manajemen kinerja memberikan perhatian pada anda sebagai pimpinan untuk membantu anda mampu membantu meningkatkan kinerja karyawan, mendisiplinkan karyawan yang tidak produktif atau bekerja tidak disiplin dan memberikan arah alur pekerjaan yang harus dilakukan, anda tetap memerlukan data dan informasi untuk membuat keputusan, dan untuk membenarkan keputusan anda apabila diperlukan. Apabila anda ingin membantu meningkatkan kinerja seorang karyawan, anda harus mengetahui kelebihan dan kekurangan kinerja karyawan anda, agar dapat mengarahkan dan menunjukkan di mana dan apa yang perlu ditingkakan, kapan waktunya yang tepat untuk peningkatan tersebut untuk dilakukan. Untuk alasan hukum, apabila anda mendisiplinkan seorang karyawan, anda memerlukan beberapa bukti bahwa dia tidak bekerja pada level yang pantas. Dan mungkin yang paling penting, apabila anda ingin meningkatkan efisiensi dan
47
produktivitas dari organisasi, bagaimana anda bisa mengetahui di mana harus melihat dan apa yang harus diubah? Anda memerlukan informasi. Pengumpulan data (data gathering) adalah proses mendapatkan informasi yang relevan untuk peningkatan kinerja, apakah untuk kepentingan perorangan atau organisasi. Observasi (observation) adalah cara pengumpulan data. Contoh; apabila anda berjalan menelusuri lorong di tempat anda bekerja, anda mendengar bunyi dering tilpon secara terus menerus lebih kurang 5 atau 10 kali, dan tidak ada pegawai yang mengangkat tilpon, ini adalah kegiatan observasi. Tetapi data tersebut tidak memberikan informasi apa masalahnya yang pasti mengapa telpon tidak diangkat, tetapi anda mendapatkan sesuatu yang harus anda perbaiki. Dokumentasi (documentation) adalah proses merekam data yang telah dikumpulkan sebagai data layak untuk digunakan, dan agar data tersebut tidak hilang. Ketika anda melakukan observasi dering telpon, anda dapat menulis waktu, tanggal dan situasi lingkungan kantor dimana telpon berdering, berarti anda sudah membuat dokumentasi mengenai sesuatu atau data. Anda jangan salah menafsirkan atau berfikir bahwa proses dokumentasi seolah-olah hanya memberikan perhatian terhadap sesuatu yang buruk atau salah, sebenarnya perhatian kita juga harus diberikan pada dokumentasi sesuatu yang baik, seperti suatu keberhasilan kinerja dan/atau proses penyelesaian masalah, proses berlangsungnya komunikasi yang baik, hubungan kerja dan sebagainya. Prosesnya: Pengumpulan data, observasi dan dokumentasi pelaksanaannya perlu disesuaikan, apakah praktis dan realistis di kantor anda. Ada beberapa metode yang dapat digunakan oleh pimpinan, antara lain : 1) Secara rutin berkeliling untuk mengamati secara informal; 2) Mengumpulkan data dan informasi dari tiap karyawan secara individual dalam rapat review status; 3) Mereview pekerjaan yang telah dibuat oleh karyawan; 4) Mengumpulkan data aktual (contohnya, jumlah waktu yang dibutuhkan untuk melayani setiap pelanggan, waktu bolak-balik yang dilakukan pelanggan, waktu pembuatan dan penyelesaian dokumen perizinan, dan waktu untuk menyampaikan informasi kepada pelangan; 5) Menanyakan informasi tentang kesuksesan atau permasalahan pada rapat staf. Kita perlu hati-hati mengenai metode proses tersebut, jangan sampai kita mengkreate sesuatu yang tidak tepat dan harus memperhatikan sisi dampak destruktifnya. Jadi kita harus memahami bahwa diperlukan perubahan pola pikir kita (mind set) dalam memandang proses pengumpulan data, obsevasi dan dokumentasi data dan informasi, bukan
48
lagi dianggap sebagai pekerjaaan yang membosankan dan tidak menghasilkan atau pekerjaan administratif yang membuang waktu. Pola pikir kita harus diubah lebih maju, bahwa proses pengumpulan data, observasi dan dokumentasi data dan informasi adalah merupakan bagian atau komponen yang penting dalam sistem manajemen kinerja. (catatan; itu kalau anda ingin kebijakan atau keputusan yang anda buat akurat, benar menurut data dan informasi, dapat dipertanggungjawabkan dan diterima oleh orang yang berkepentingan) Beberapa alasan mengapa pengumpulan data dan dokumentasi sangat penting dan menjadi salah satu fokus kegiatan yang harus dilakukan oleh pimpinan dalam kerangka memperbaiki dan meningkatkan kinerja organisasi dan karyawan. Alasan pertama, adalah untuk memecahkan masalah yang dihadapi dan/atau mencegah terjadinya masalah, diperlukan identifikasi data, informasi dan mendokumentasikannya, serta memahami kegunaan data, informasi dan dokumentasi, disitulah informasi diperlukan. Alasan lain mengumpulkan data, informasi dan dokumentasi adalah untuk melindungi pimpinan dan karyawan, dalam hal terjadinya masalah kepegawaian dan kemungkinan munculnya ketidak setujuan dan/atau ketidak sepahaman dalam pemberian atau pelaksanaan tugas dan pekerjaan. Sayangnya kedua alasan tersebut memiliki tujuan yang berbeda dan dapat menimbulkan konflik kepentingan, yaitu; yang satu focus pada bagaimana mendapatkan data dan informasi, sedangkan yang lainnya focus pada melindungi karyawan dan pimpinan dari tuntutan hukum. Apabila anda fokus pada melindungi karyawan terhadap tuntutan hukum dan menempatkan karyawan pada posisi yang tidak dipercaya, maka kemungkinan anda akan merasa perlu untuk menggunakan seluruh waktu anda mengawasi karyawan. Kalau anda tidak percaya pada staf, maka itu merupakan tindakan yang tidak baik dan tidak mendukung kinerja anda sendiri, anda tidak akan punya cukup waktu untuk terus menerus mengawasi pegawai. Anda harus bertanya pada diri anda, apakah karyawan menghendaki anda sebagai pimpinan seharian berdiri mengawasi mereka? Pasti jawabannya tidak, karena kreativitas seperti itu hanya akan menciptakan iklim kerja yang kurang baik dan akan berpengaruh pada menurunnya produktivitas dan moral karyawan. Bagaimanapun anda harus nemulai pada posisi mempercayai staf, karena anda tidak punya waktu untuk berdiri mengawasi karyawan bekerja.
49
Artinya, berikan kepercayaan yang sesuai dengan fungsinya, dan biarkan karyawan mendapatkan dan mengumpulkan data dan informasi sesuai dengan apa yang diperlukan oleh manajemen, anda tidak selalu harus melakukan observasi sendiri. Dengan demikian anda menempatkan diri anda dan karyawan pada posisi setara dalam melakukan observasi, atau dengan tujuan lain ajak karyawan sebagai mitra kerjasama untuk mencapai sukses. Hasil: Apa yang anda ingin hasilkan dari pengumpulaan data, informasi dan dokumentasi sangat tergantung dari apa yang anda perlukan. Mungkin sebagian pimpinan menggunakan formulir khusus untuk merekam proses dan hasil obeservasi, dan melakukan analisis untuk merumuskan suatu data dan informasi yang akurat. Sedangkan pimpinan lain mungkin menumpuk data dan informasi dalam laci lemari, atau mungkin ada pimpinan sekedar membuat catatan-catatan yang tidak jelas pada selembar kertas tisu. Tetapi yang jelas, data dan informasi yang dikumpulkan dan didokumentasikan merupakan informasi yang sangat penting di dalam proses perumusan kebijakan dan pengambilan keputusan. Inilah kelemahan manajemen pemerintahan daerah kita dalam menyikapi pentingnya data dan informasi, sehingga banyak menimbulkan masalah di dalam merancang, merumuskan dan menyusun rencana, program, proyek dan kegiatan, sering terjadi tumpang tindih, pengulangan dan tidak sesuai dengan kebutuhan dan tuntutan masyarakat. e. Rapat Penilaian Kinerja Kata kunci: Rapat Penilaian Kinerja (Performance Appraisal Meeting), adalah sebuah proses kegiatan dimana pimpinan dan karyawan bekerja bersama untuk menilai tingkat pencapaian tujuan yang telah disepakati oleh karyawan, dan bekerjasama untuk mengatasi setiap kesulitan yang dihadapi. Performance appraisal meeting, juga sering disebut dengan performance review meeting atau performance evaluation meeting. Biasanya merefer pada satu tambahan rapat.
Sebagaimana diuraikan sebelumnya, bahwa kebanyakan orang masih berpendapat bahwa ringkasan dari manajemen kinerja (performance management) adalah proses penilaian kinerja (appraisal performance process). Beberapa poin penting yang perlu diingat dan dimengerti oleh kita semua; apabila semua pimpinan menganggap bahwa menjalankan manajemen kinerja adalah cukup dengan melakukan kegiatan proses penilaian kinerja, maka anggapan tersebut tidak benar. Alasan pernyataan tidak benar tesebut, adalah; pertama, proses penilaian kinerja merupakan bagian dari sistem manajemen kinerja, kedua, proses manajemen kinerja terkait dan sangat dipengaruhi oleh bekerjanya bagian atau komponen yang ada dalam sistem manajemen kinerja, yaitu; perencanaan kinerja, berlangsungnya komunikasi, pengumpulan data, informasi dan dokumentasi serta dilakukannya diagnosa masalah.
50
Berdasarkan kegiatan komponen-komponen tersebut, maka kegiatan proses penilaian kinerja baru dapat dilakukan, baik dalam periode berlangsungnya pelaksanaan perencanaan kinerja (evaluasi pelaksanaan kinerja), atau setelah perencanaan kinerja selesai dilaksanakan (evauasi akhir pelaksanaan kinerja). Dengan demikian, apabila pimpinan (dalam kontek manajemen kinerja) hanya menjalankan kegiatan penilaian kinerja, maka pekerjaan tersebut hanya akan membuang waktu, karena tidak memiliki dasar tolok banding atau apa yang menjadi dasar dan alasan untuk menilai kinerja karyawan maupun organisasi. Proses penilaian kinerja melibatkan kerjasama pimpinan dan karyawan untuk menilai kemajuan yang dibuat karyawan terhadap tujuan yang telah disusun dan ditetapkan dalam perencanaan kinerja, dan untuk membuat ringkasan apa yang telah dilakukan dengan baik selama periode sebelum review dan apakah berjalan tidak baik. Sebenarnya lebih dari itu, rapat penilaian kinerja adalah proses komunikasi, sebuah forum proses komunikasi melalui diskusi yang tidak difokuskan hanya untuk menilai individu karyawan. Anda dapat menggunakan forum rapat tersebut, untuk menemukan apakah proses dan prosedur dalam organisasi tidak efisien, tidak produktif atau destruktif. Oleh karena itu, seharusnya rapat tidak hanya digunakan untuk melakukan evaluasi terhadap kinerja karyawan, tetapi seharusnya rapat juga digunakan sebagai forum diskusi untuk mengatasi atau menyelesaikan masalah bersama dan mengembangkan komunikasi. 1) Proses Penilaian Kinerja menyediakan a) Umpan balik kepada karyawan yang bersifat formal rutin, terekam dan terdokumentasi; b) Dokumentasi arsip personel yang mungkin bisa digunakan untuk menentukan promosi, level pembayaran/gaji, bonus, sanksi disipliner, dan lain-lain; c) Kesempatan untuk mengidentifikasi bagaimana suatu kinerja dapat ditingkatkan, tanpa memperhatikan level yang ada saat ini; d) Kesempatan untuk mengenali kekuatan dan kesuksesan; e) Batu loncatan bagi penyusunan perencanaan kinerja untuk tahun yang akan dating; f) Informasi tentang bagaimana kemungkinannya seorang karyawan untuk berkembang; g) Kesempatan bagi seorang manajer untuk mengidentifikasi tambahan cara-cara untuk membantu kinerja karyawan di masa datang, dan h) Kesempatan untuk mengidentifikasi proses dan prosedur yang tidak efektif dan membutuhkan biaya tinggi dan waktu. 2) Proses Rapat Uraian diatas menunjukkan beberapa cara untuk menjalankan rapat penilaian kinerja, secara garis besar diuraikan beberapa hal yang berkaitan dengan kegiatan rapat, yaitu;
51
Pertama, sebelum dilakukan rapat, perlu menyiapkan beberapa hal yang berkaitan dengan kegiatan rapat (penyiapan bahan, data, informasi, laporan dan lainnya), mungkin termasuk pimpinan dan karyawan melakukan penilaian atas kinerja dirinya sendiri dan tidak memihak, meninjau sasaran dan standar yang telah ditentukan, menyusun pertanyaan dan lain sebagainya. Langkah persiapan diperlukan untuk mempersingkat waktu yang dibutuhkan dalam rapat, dan membantu pimpinan dan karyawan menyegarkan memori atau ingatannya. Catatan; Sering terjadi banyak pejabat datang menghadiri rapat hanya membawa buku agenda, bahkan dua lembar kertas. Kedua, selama rapat, pimpinan dan karyawan yang hadir, datang dengan motivasi untuk bekerja bersama dan membuat kesepakatan atas kinerja karyawan pada tahun sebelumnya. Secara spesifik usahakan mencoba menggunakan data dan informasi yang ada, daripada mengumpulkan data kembali yang belum tentu jelas dan sesuai. Pada saat dimana terjadi masalah, rapat jangan difokuskan untuk menyalahkan pegawai, tetapi lakukan tindakan untuk memberikan kesempatan pada karyawan untuk menjelaskan masalah yang dihadapi. Lakukan identifikasi apa penyebab masalahnya, bahas bersama dan menyusun strategi atau cara bagaimana untuk mengatasi masalah yang dihadapi. Dalam praktek di daerah, beberapa pimpinan mengkombinasikan komponen rapat penilaian kinerja dengan perencanaan kinerja, dengan demikian kegiatan rapat dapat melengkapi siklus manajemen kinerja. Dalam situasi demikian, anda dapat meninjau kinerja tahun lalu, menemukan hal-hal yang baik dan yang tidak baik, dan menyusun kembali sasaran dan standar yang realistis dan dapat dilaksanakan untuk tahun depan. 3) Hasil Rapat Hasil diskusi rapat penilaian kinerja perlu didokumentasikan, ada sejumlah cara untuk melakukan dokumentasi, tergantung atas apa yang menjadi tuntutan atau kebutuhan organisasi, dan apakah berguna untuk pimpinan dan karyawan. Ada organisasi yang memerlukan dokumentasi hasil rapat penilaian kinerja dalam bentuk formulir yang isinya singkat dan sederhana, dan digunakan untuk membuat ringkasan hasil rapat penilaian kinerja, tetapi mungkin organisasi lainnya memiliki bentuk formulir yang lebih fleksibel atau memberikan waktu tambahan kepada pimpinan untuk mengirimkan hasil penilaian kinerja kepada bagian kepegawaian. Yang penting di dalam setiap kegiatan rapat, hasilnya harus didokumentasikan, dan umumnya dokumentasi tersebut
52
ditandatangani oleh kedua belah pihak yang berkepentingan. Dalam beberapa kejadian, dimana pimpinan dan karyawan tidak sepakat terhadap apa yang telah ditulis dalam dokumen, mungkin karyawan akan memberikan komentar tambahan yang menunjukkan indikasi tidak menyetujui kesepakatan tersebut. Akhirnya, apabila pimpinan dalam rapat tersebut mengkombinasikan perencanaan kinerja dengan penilaian kinerja, maka rencana yang didalamnya termasuk seperti; tujuan, sasaran, tugas dan pekerjaan dapat juga sekaligus dirumuskan. f. Diagnosa Kinerja dan Pelatihan Sebagaimana diungkapkan sebelumnya, kita membicarakan tentang manajemen kinerja sebagai proses yang tidak linier atau setiap saat bisa bergerak berubah dari satu kegiatan kegiatan lainnya dan tidak secara berurutan (bisa zig zag). Diagnosa kinerja dan pelatihan, sangat penting sebagai salah satu bagian dari sistem manajemen kinerja. Ketika sesuatu problem kita identifikasi, dan dimana saat seorang pegawai tidak mencapai hasil kinerja yang diinginkan, keputusan apa yang akan ditetapkan, apakah terhadap kesalahan karyawan atau terhadap kesalahan satuan kerjanya. Ini adalah masalah kritis untuk disikapi dan dicermati mengapa problem dapat terjadi, dan tanpa melakukan diagnosa terhadap akar masalah dari problem tersebut, bagaimana kita akan mengambil keputusan untuk mengatasi apa yang terjadi. Kita tidak dapat berbuat sesuatupun untuk mengatasi masalah tersebut. Sebagai contoh; Jika seorang pegawai tidak mengerti dan tidak memahami perbedaan antara tujuan yang diinginkan organisasi dengan tujuan unit satuan kerja dan individu, maka sudah dipastikan pegawai tersebut tidak akan mampu melaksanakan tugas dan pekerjaaannya sesuai dengan yang diharapkan, bahkan dapat menurunkan dan mengganggu kinerja organisasi secara keseluruhan. Seharusnya kasus ini menjadi salah satu variasi dari kasus kinerja manajemen. Pertanyaannya, apakah mereka gagal memenuhi kemampuannya? Apakah karyawan tidak memahami apa yang harus dikerjakan. Apakah mereka tidak cukup bekerja keras? Apakah organisasinya yang buruk? Atau mugkin kasusnya terlalu kecil dan tidak terjadi pada setiap pegawai. Apakah pegawai lainnya mengerti dan memahami tujuan organisasi, satuan kerja dan individu pegawai? Apakah proses komunikasi tidak berlangsung baik? Apakah pimpinan tidak menjelaskan mengenai tujuan organisasi, satuan kerja dan tujuan setiap individu mengenai tugas dan pekerjaannya? Jadi diagnosis masalah, merupakan komponen yang sangat vital dan diperlukan untuk merumuskan pemecahan masalah, dan diagnosis seharusnya menjadi bagian dari proses manajamen kinerja.
53
Satu kasus penurunan kinerja di identifikasi oleh pimpinan, pegawai dan mungkin dengan karyawan lainya dalam organisasi yang membutuhkan kerja bareng, untuk mengubah batasan yang ditentukan, dan melakukan tindakan preventif terhadap penurunan kinerja tersebut. Mengapa diagnosis menjadi penting? Sering terjadi seorang pimpinan dalam menilai seorang pegawai (laki-laki atau perempuan) didasarkan pada masukan, pengamatan dan dugaan. Kesimpulan yang menyatakan bahwa seorang pegawai gagal melaksanakan sebagian atau beberapa bagian pekerjaan yang menjadi tanggungjawabnya, mungkin tidak berdasarkan pada hasil diagnosis apa yang menjadi masalah dan penyebab masalahnya. Beberapa pimpinan dalam posisi tersebut, mengambil keputusan dengan alasan semata-mata untuk meningkatkan tanggungjawab pegawai. Hakekatnya, setiap pegawai atau karyawan ingin meningkat kemampuan, kinerja dan tanggung jawabnya dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan. Kadang-kadang mereka sebenarnya mengharapkan atau memerlukan sedikit bantuan atau bimbingan dari pimpinan untuk meningkatkan kemampuannya. Pimpinan yang cerdas dan bijak, memahami bahwa dengan memberikan sedikit investasi waktu untuk memberikan tambahan latihan dan pengetahuan untuk meningkatkan kemampuan dan kinerja pegawai, manfaatnya akan dirasakan oleh setiap pegawai dan pimpinan. Setiap pegawai sebenarnya memerlukan bantuan, bimbingan dan arahan yang jelas dari pimpinan, departemen atau satuan kerja organisasi pemerintahan dan bahkan mungkin dari partner kerjanya. Bimbingan, arahan dan fasilitasi pimpinan akan membuat perasaan mereka tenang, terayomi, dan pada akhirnya akan meningkatkan anggapan dan pengertian setiap pegawai, bahwa mereka memiliki peran dan andil tanggung jawab untuk keberhasilan organisasinya. Poin Kunci “Diagnosis masalah dan pelatihan dapat dilakukan sepanjang tahun. Kegiatannya, dapat menggunakan sebagian dari kegiatan proses penilaian, atau bahkan juga dapat dilakukan dengan lebih baik lagi, dimanapun, seperti; pada saat pimpinan dan pegawai melakukan komunikasi mengenai kinerja ( rapat rutin, rapat staf dan kegiatan lainnya)”
Hasil yang diperoleh dari pemecahan masalah adalah mengurangi masalah yang timbul dan tidak berkelanjutan, proses diagnosis dan pelatihan mungkin menjadi dokumen untuk referensi masa yang akan datang, apabila pada saatnya diperlukan dijadikan sebagai dasar pertimbangan dan acuan untuk melakukan penilaian atau pengambilan keputusan.
54
Sebagai contoh; Mungkin lebih baik jika memiliki track record dari tahapan waktu pelatihan sebagai dokumen dari usaha pimpinan membuat kinerja pegawai lebih meningkat. Atau, dalam diagnosis suatu masalah, anda secara umum membuat kerangka kerja dalam bagan alur atau catatan dasar dan penting yang dapat digunakan di masa mendatang. Dalam hal lain, proses diagnosis yang dihasilkan seharusnya dalam bentuk tulisan yang berisi rencana kerja perbaikan atau peningkatan, secara singkat dijelaskan masalah dan langkah tahapan yang diperlukan untuk dilakukan, kapan, oleh siapa dan bagaimana, semuanya harus ditujukkan dalam dokumen tertulis. B. Kedudukan Manajemen Kinerja dalam Proses Manajemen yang lebih luas Anda dan organisasi anda sebenarnya membuat sebuah investasi dalam manajemen kinerja, untuk mendapatkan hasil atas investasi yaitu manfaat dan keuntungan yang mungkin terbaik, manajemen kinerja memerlukan keterkaitan dan hubungan (relasi) antara satu proses kegiatan pada unit satuan kerja dengan proses kegiatan lainnya dalam suatu organisasi. Manajemen kinerja mengambil atau mengunakan informasi dari kegiatan proses yang dilakukan oleh satu bagian/unit satuan kerja untuk dikirimkan atau diteruskan kepada unit kerja pemroses lain yang terkait, baik dalam kontek koordinasi dan sinkronisasi proses maupun di dalam kerjasama tim dalam proses dan pelaksanaan tugas yang berkait. Dalam kaitan dengan proses kinerja organisasi yang lebih luas, kedudukan atau keberadaan manajemen kinerja dalam proses manajemen yang lebih luas, prosesnya berinteraksi dan berhubungan dengan proses lainnya dalam suatu organisasi, antara lain : 1.
Perencanaan Strategis (Strategic Planning) Setiap organisasi atau perusahan memiliki sesuatu yang diinginkan dimasa depan, atau diartikan pimpinan organisasi atau perusahaan harus mampu melihat dengan jangkauan pemikiran jauh kedepan, mau dibawa dan diarahkan kemana organisasi atau perusahan yang dipimpinnya, apa yang harus disiapkan dan bagaimana menyiapkannya. (Pe)rencana(an) Strategis pada tingkatan organisasi pemerintahan dapat mencakup deskripsi singkat dari misi umum organisasi, nilai-nilai, dan mungkin yang sangat penting adalah tujuan yang ingin dicapai untuk jangka panjang. Rencana dapat dijabarkan dalam rencana tahunan (rencana jangka pendek) dengan acuan atau pedoman rencana jangka panjang (5 tahunan). Dimana hubungannya perencanaan startegis dengan manajemen kinerja? Tujuan rencana jangka panjang dan rencana jangka pendek organisasi, harus diterjemahkan kedalam tujuan dan sasaran unit organisasi pelaksananya (satuan kerja) dari yang besar sampai dengan yang lebih kecil, dan kemudian diterjemahkan menjadi tujuan dan sasaran bagi setiap pegawai di dalam melaksanakan tugas dan pekerjaannya. Menterjemahkan
55
tujuan organisasi menjadi tanggung jawab individu pegawai, dilakukan melalui proses perencanaan kinerja (pelibatan staf) sebagaimana diuraikan sebelumnya, berkait dengan proses pelurusan atau keselarasan tugas dan pekerjaaan dari setiap pegawai dengan tujuan organisasi. Pengumpulan informasi dari manajemen kinerja dapat digunakan dalam proses penyusunan perencanaan, ketika anda menyusun rencana, hal penting yang perlu dilakukan adalah mengidentifikasi semua rintangan atau hambatan tercapainya keberhasilan. Diagnosis kinerja menyediakan informasi yang bernilai mengenai hambatan yang mungkin terjadi, dan lebih banyak lagi informasi lain yang harus dimilki, seperti potensi masalah, informasi tersebut digunakan untuk mempersiapkan cara terbaik menghindari dan/atau mengatasi masalah. 2.
Tingkat Gaji, Bonus dam Promosi (Pay Levels, Rewards and Promotions) Setiap organisasi, perlu membuat kebijakan mengenai tingkat gaji, bonus dan penghargaan lainnya, serta promosi bagi pegawainya. Sistem manajemen kinerja yang efektif membantu anda dalam membuat kebijakan tersebut. Jika anda tidak memiliki basis tersebut, maka kemungkinan anda tidak akan berhasil meningkatkan kinerja .
3.
Perencanaan Pengembangan Sumber Daya Manusia Perencanaan pengembangan sumber daya manusia, dalam pengertian ini adalah harapan untuk membantu meningkatkan kualitas dan kinerja pegawai, kebijakan perubahan atau perpindahan tempat tugas memerlukan keakhlian atau kemampuan pegawai agar berhasil mengatasi perubahan setiap waktu. Banyak organisasi mengambil pendekatan proaktif untuk membantu staf mengembangkan keakhlian barunya, dengan menggunakan sistim manajemen, mengidentifikasi gap antara apakah pegawai saat ini dapat melakukan pekerjaannya sesuai dengan harapan, dengan apakah mereka perlu kemampuan khusus atau tambahan untuk mengerjakan pekerjaaannya. Pada dasarnya, data dan informasi mengenai kemampuan atau kompetensi dan kinerja pegawai, secara umum merupakan bagian dari proses manajemen kinerja, agar organisasi dan pimpinan dapat merancang, merencanakan dan mengatur kegiatan diklat dan pelatihan, seperti; diklat umum atau teknis, pelatihan khusus, pendidikan resmi, pelatihan ditempat kerja. Disamping itu, peningkatan kemampuan atau kompetensi pegawai dapat dilakukan melalui; program tukar informasi dan pengalaman pekerjaan di dalam dan diluar organisasi, program best practices, program magang (persiapan promosi), dan program lainnya sesuai kebutuhan. Untuk jenis pengetahuan, kemampuan dan kompetensi tertentu yang sifatnya teknis dan praktik, pelatihan ditempat kerja yang dilakukan oleh pimpinan
56
dipandang paling efesien dan efektif, dilihat dari sisi waktu, pegawai tidak harus meninggalkan tugas, dan dari sisi biaya pelatihan, relative tidak diperlukan. Disisi lain, pelatihan ditempat kerja memiliki manfaat ganda seperti; keterbukaan, terciptanya komunikasi dua arah dan meningkatkan hubungan kerja antara pimpinan dan staf. Pelatihan ditempat kerja, juga dapat menjadi media pimpinan untuk mengukur dan menjaring informasi mengenai sikap perilaku dan kemampuan pegawai dalam menyerap pengetahuan, menerima perubahan dan dalam pelaksanaan tugas dan pekerjaannya. Tunggu dulu, jangan salah, bahwa pelatihan ditempat kerja untuk meningkatkan kemampuan dan kompetensi pimpinan juga perlu dilakukan, seperti penggunaan dan pemanfaatan Komputer, Internet dan lainnya yang berkaitan dengan Teknologi Informasi, atau mungkin praktek Akuntansi dan sistem anggaran berbasis kinerja. Kalau hal ini dilakukan oleh semua pimpinan di daerah, dampak positifnya sangat besar bagi karyawan, yang pasti memberikan motivasi kepada karyawan dan memahami bahwa pelatihan, belajar dan berinteraksi sangat penting dan bermanfaat di dalam meningkatkan kualitas kinerjanya. Pimpinan saja mau belajar dan dilatih, kenapa saya tidak. Pimpinan memberi contoh yang baik buat karyawan, jangan lihat siapa yang mengajar/melatih, tetapi apa yang diajarkan dan dilatihkan, dan dampak positifnya bagi karyawan. 4.
Proses Anggaran (Budget Processes) Anggaran adalah merupakan inti atau jantung dalam suatu proses organisasi atau perusahaan. Hubungan manajemen kinerja dengan anggaran dalam proses organisasi, meliputi dua hal. Pertama; anggaran untuk sebuah organisasi mungkin dibatasi, berdasarkan beban tugas, volume pekerjaan, prioritas dan mungkin pertimbangan lain apakah pegawai dapat atau tidak dapat melaksanakan tugasnya. Kedua; manajemen kinerja adalah sebuah forum yang ideal untuk mendapatkan masukan yang memberi informasi, dan seluruh pegawai mengerti terhadap ketidak leluasaan mendapatkan anggaran Jadi proses anggaran menyediakan masukan dalam proses manajemen kinerja, dan sebaliknya diskusi manajemen kinerja juga dapat menyediakan informasi untuk membantu proses anggaran. Contoh: Dalam perencanaan kinerja, seorang pimpinan dan seorang pegawai menyusun perencanaan program dan proyek berdasarkan anggaran berbasis kinerja. Dalam penyusunan proyek tersebut, sering terlupakan menganggarkan biaya untuk mengatasi hambatan-hambatan yang akan dihadapi dan/atau yang diperkirakan akan terjadi. Dalam perencanaan, perlu melakukan indentifikasi hambatan-hambatan yang diperkirakan akan terjadi, seperti hambatan teknologi untuk penyelesaian sebuah proyek. Dengan demikian, hasil indentifikasi hambatan atau masalah yang akan dihadapi dalam pelaksanaan, dapat menjadi dasar untuk mendapatkan tambahan dana/anggaran untuk pembelian perlengkapan atau peralatan yang diperlukan, sehingga proyek yang akan ditangani menjadi lebih lengkap dan terpenuhi anggarannya.
57
Secara umum, pengertiannya adalah, bahwa dalam menyusun suatu proyek (rencana), harus disusun berdasarkan; prioritas kebutuhan, data dan informasi yang lengkap, pokok masalah, beban tugas, hambatan yang mungkin terjadi, dan kebutuhan perlengkapan atau peralatan yang diperlukan agar proyek berjalan dan dapat dilaksanakan tuntas, kesiapan sumber daya manusia pelaksananya dan rencana aksinya yang jelas. Disisi lain, tidak kalah pentingnya dalam merancang dan menyusun rencana program dan proyek (fisik dan non fisik) harus dilakukan dan diperhitungkan secara matang dan akurat, apakah program dan proyek tersebut bermanfaat dan sesuai kebutuhan masyarakat yang dapat: a. memberikan akses kemudahan masyarakat mendapatkan pelayanan dan/atau memberikan akses kemudahan bagi pemerintah daerah memberikan pelayanan kepada masyarakat (mendekatkan pelayanan); b. memberikan kemudahan bagi masyarakat untuk mendapatkan pelayanan dasar (kesehatan dan pendidikan) yang terjangkau; c. memberikan akses kemudahan bagi masyarakat menjalankan kegiatan usaha dan menghidupkan perekonomian daerah; d. memberikan dampak positif menyebarkan tumbuh dan berkembangnya kesempatan usaha dan kerja yang mendorong kegiatan perekonomian masyarakat yang kondusif; e. memberikan dampak jangka panjang meningkatnya pendapatan dan daya beli masyarakat, dan secara akumulatif dapat meningkatkan pendapatan daerah; f. memberikan pengaruh langsung dan tidak langsung untuk memperkecil dan/atau menghilangkan diskriminasi; g. memberikan dampak positif meningkatkan kehidupan sosial dan budaya masyarakat yang kondusif, tentram dan dinamis dengan dilandasi prinsip kekeluargaan, persaudaraan, gotong royong dan kebersamaan ; h. memberikan kesempatan kepada masyarakat untuk berpartisipasi aktif dalam proses perencanaan dan pelaksanaan pembangunan, serta pemberdayaan masyarakat; i. menunjukkan arah kejelasan adanya koordinasi, sinkronisasi rencana, program dan proyek antar satuan kerja dan integrasi pelaksanaannya yang saling mendukung, dan lain sebagainya. Berdasarkan perencanaan tersebut, disusun kebutuhan anggarannya dan kalau prinsip money follow function diterapkan, maka anggaran yang diperlukan harus disediakan. Namun dalam kondisi kemampuan keuangan daerah dan beban dan volume kegiatan yang banyak dan harus dibiayai, prinsip money follow function masih sulit dilaksanakan, dan dalam praktek terjadi function follow money. Oleh karena itu, diberlakukannya kebijakan pemerataan anggaran dan pembatasan anggaran, seharusnya tidak menyurutkan kinerja. Kenapa demikian, karena prinsip money follow function memang belum jelas diatur dalam sistim pengelolaaan keuangan Negara dan Daerah. Anda tidak perlu risau, yang pasti anda dapat bekerja berdasarkan anggran berbasis kinerja, artinya apabila kinerjanya jelas dan baik, maka proyek anda menjadi prioritas untuk disediakan anggarannya.
58
C. Latihan 1.
Diskusi Pleno Topik Bahasan “Penerapan Manajemen Kinerja dalam proses penyusunan Perencanaan Strategis (Renstra)”
2.
Diskusi Kelompok Topik Bahasan “Penerapan Manajemen Kinerja Sebagai Sistem dalam Manajemen Pemerintahan Daerah”
D. Rangkuman Bahwa proses manajemen kinerja tidak berlangsung linier atau langsung, tetapi berlangsung sesuai dengan kebutuhan dan perubahan, baik waktu dan tempat. Proses manajemen kinerja dapat diilustrasikan sebagai berikut: Ilustrasi, dengan membayangkan kita menaiki/menuruni sebuah Tangga. Ketika anda menaiki atau memanjat sebuah tangga, biasanya diawali dengan meletakkan salah satu kaki anda pada anak tangga pertama, selanjutnya secara begantian kedua kaki anda menaiki anak tangga kedua, ketiga, keempat dan seterusnya, demikian pula prosesnya pada saat anda menuruni tangga, dilakukan langkah demi langkah secara berurutan melalui anak tangga ketiga, kedua, pertama dan seterusnya. Dilihat dari proses, kegiatan menaiki atau menuruni tangga tersebut merupakan proses kegiatan linier langsung dan dilakukan tahap demi tahap (straight -line process and step by step). Keberhasilan kinerja sebenarnya sangat ditentukan oleh suatu perencanaan kinerja yang baik, kesatuan dan persamaan persepsi dari seluruh pegawai terhadap sistem manajemen kinerja, dan karyawan memahami bagaimana cara menjalankan tugas dan pekerjaaan dalam satu sistem manajemen. Untuk menyamakan pandangan, apa itu perencanaan kinerja, secara operasional kita definisikan sebagai proses yang dilakukan oleh pimpinan dan karyawan untuk bekerjasama menetapkan apa yang harus dikerjakan oleh karyawan dalam tahun depan, dan apa yang harus dipahami untuk berhasilnya kinerja dalam satu sistem manajemen kinerja. Kata Kunci Perencanaan Kinerja Performance Planning, starting point to performance management; employee and manager work together to identify, understand, and agree on what the
59
employe is to be doing, how well needs to be done, why, when, and so on.(Bacal R. hal 28). Perencanaan kinerja, merupakan titik awal dalam proses manajemen kinerj, dimana manajer dan karyawan bekerja sama untuk mengidentifikasi, mengerti, dan menyepakati rencana kinerja tentang apa yang akan dilakukan oleh karyawan, sebaik apa perlu dilakukan, mengapa, kapan, dan seterusnya. Proses dimana karyawan dan pimpinan bekerja bersama merencanakan apa yang seharusnya dikerjakan oleh karyawan dalam tahun mendatang, menetapkan bagaimana kinerja harus diukur, melakukan identifikasi rencana untuk mengatasi rintangan atau hambatan, dan membangun pemahaman dan komitmen bersama tentang tugas dan pekerjaannya. Dalam manajemen kinerja, prosesnya tidak sama seperti proses linier langsung yang dilakukan tahap demi tahap dalam menaiki anak tangga. Manajemen kinerja prosesnya bisa start di anak tangga pertama, naik keanak tangga kedua, dan bisa turun lagi keanak tangga pertama, dan kadang-kadang kedua kaki anda bisa bersamaan berada pada satu anak tangga (misal anak tangga kedua), dan seterusnya prosesnya tidak linier langsung. Kenapa demikian, karena proses manajemen kinerja berjalan dinamis antara dua orang atau lebih yang setiap saat dapat berubah, sesuai dengan kebutuhan dan dapat berganti waktu dan tempat. Manajemen Kinerja (Performance Management) adalah sebuah sistem di dalam satu sistem yang lebih besar. Untuk mendapatkan manfaat yang lebih baik dalam penyelenggaraan pemerintahan, manajemen kinerja diperlukan dan dapat membantu anda, dengan saran keseluruhan proses manajemen kinerja harus dilakukan dan terintegrasi, dan apabila anda melakukan proses manajemen kinerja sebagian-sebagian, maka manajemen kinerja tidak akan ada manfaatnya. Manajemen kinerja dalam prosesnya berhubungan dengan; proses perencanaan strategis, perencanaan anggaran, kebijakan pengembangan pegawai dan sistem kompensasi pegawai, serta proses peningkatan kualitas program. Manajemen kinerja, lebih daripada hanya membentuk hubungan antara manajemen kinerja dengan proses lainnya dalam pengorganisasian pemerintahan daerah. Manajemen kinerja, adalah salah satu metode, cara atau alat untuk bagaimana mendapatkan hasil maksimal dari investasi yang kita tanamkan, yaitu investasi; waktu, tenaga, usaha kita, dan komitmen kebersamaan ; pimpinan tertinggi, pimpinan menengah dan bawah serta seluruh pegawai, untuk meningkatkan kualitas manajemen kinerja yang akan berpengaruh signifikan tehadap meningkatnya kualitas pelayanan publik. Kunci pemahaman; Manajemen Kinerja, adalah berlangsungnya proses komunikasi, melakukan kerjasama (menjalankan kerjasama), antara pimpinan dengan pegawai yang terlibat dalam membuat kejelasan/kepastian harapan dan pengertian bersama tentang berlangsungnya pekerjaan. Ini adalah sebuah sistem dari sejumlah bagian yang dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja, jika sistem manajemen
60
kinerja berjalan dengan baik akan memberikan nilai tambah bagi organisasi, pmpinan dan staff. Key Term: Rapat Penilaian Kinerja (Performance Appraisal Meeting), adalah sebuah proses kegiatan dimana pimpinan dan karyawan bekerja bersama untuk menilai tingkat pencapaian tujuan yang telah disepakati oleh karyawan, dan bekerjasama untuk mengatasi setiap kesulitan yang dihadapi. Performance appraisal meeting, juga sering disebut dengan performance review meeting atau performance evaluation meeting. Biasanya merefer pada satu tambahan rapat. Pada dasarnya, data dan informasi mengenai kemampuan atau kompetensi dan kinerja pegawai, secara umum merupakan bagian dari proses manajemen kinerja, agar organisasi dan pimpinan dapat merancang, merencanakan dan mengatur kegiatan diklat dan pelatihan, seperti; diklat umum atau teknis, pelatihan khusus, pendidikan resmi, pelatihan ditempat kerja. Disamping itu, peningkatan kemampuan atau kompetensi pegawai dapat dilakukan melalui; program tukar informasi dan pengalaman pekerjaan di dalam dan diluar organisasi, program best practices, program magang (persiapan promosi), dan program lainnya sesuai kebutuhan. Untuk jenis pengetahuan, kemampuan dan kompetensi tertentu yang sifatnya teknis dan praktik, pelatihan ditempat kerja yang dilakukan oleh pimpinan dipandang paling efesien dan efektif, dilihat dari sisi waktu, pegawai tidak harus meninggalkan tugas, dan dari sisi biaya pelatihan, relative tidak diperlukan. Disisi lain, pelatihan ditempat kerja memiliki manfaat ganda seperti; keterbukaan, terciptanya komunikasi dua arah dan meningkatkan hubungan kerja antara pimpinan dan staf. Pelatihan ditempat kerja, juga dapat menjadi media pimpinan untuk mengukur dan menjaring informasi mengenai sikap perilaku dan kemampuan pegawai dalam menyerap pengetahuan, menerima perubahan dan dalam pelaksanaan tugas dan pekerjaannya. Poin Kunci “Diagnosis masalah dan pelatihan dapat dilakukan sepanjang tahun. Kegiatannya, dapat menggunakan sebagian dari kegiatan proses penilaian, atau bahkan juga dapat dilakukan dengan lebih baik lagi, dimanapun, seperti; pada saat pimpinan dan pegawai melakukan komunikasi mengenai kinerja ( rapat rutin, rapat staf dan kegiatan lainnya)”
DAFTAR PUSTAKA
Undang-Undang: 1.
Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1974 Tentang Pokok-pokok Kepegawaian (Lembaran Negara Tahun 1974 Nomor 55, Tambahan Lembaran Negara Nomor 3041) sebagaimana diubah dengan Undang-undang Nomor 43 Tahun 1999 (Lembaran Negara Tahun 1999, Tambahan Lembaran Negara Nomor 3890).
2.
Undang-Undang Nomor 22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah (Lembaran Negara Tahun 1999 Nomor 60, Tambahan Lembaran Negara Nomor 3839).
3.
Undang-Undang Nomor 100 Tahun 2000 tentang Pengangkatan Pegawai Negeri Sipil Dalam Jabatan Struktural (Lembaran Negara Tahun 2000 Nomor 197, Tambahan Lembaran Negara Nomor 4018) sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Pemerintah Nomor 13 Tahun 2002 (Lembaran Negara Tahun 2002 Nomor 33, Tambahan Lembaran Negara Nomor 4194)
4.
Peraturan Pemerintah Nomor 101 Tahun 2000 tentang Pendidikan dan Pelatihan Pegawai Negeri Sipil (Lembaran Negara Tahun 2000 Nomor 198, Tambahan Lembaran Negara Nomor 4019)
5.
Keputusan Kepala Badan Kepegawaian Negara Nomor 46 A Tahun 2003 Tanggal 21 Nopember 2003 tentang Pedoman Penyusunan Standar Kompetensi Jabatan Struktural Pegawai Negeri Sipil.
Daftar Buku 1. Bacal, Robert, Performance Management, McGraw – Hill, 1999. 2. BKKSI, Penyelenggaraan Pelayanan Terpadu Satu Atap, Panduan Praktis, 2000. 3. Connellan, Thomas. K and Ron Zemke, Sustaining Knock Your Socks Off Service, Amacom (American Management Association), 1993. 4. Depdagri, Modul Pengembangan Pelayanan Terpadu Satu Atap, 2004. 5. Gasperz, Vincent, Total Quality Management (TQM), untuk Praktisi Bisnis dan Industri, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2006. 6. Heller Robert, Effective Leadership, Dian Rakyat, 2002. 7. Heller Robert, Motivating People, Dian Rakyat, 2000. 8. Heller Robert, Managing People, Dian Rakyat, 2006.
61
62
9. Jurnal Ilmiah, Administrasi Publik, Birokrasi Era Reformasi, Vol. V No 1, September 2004 – Februari 2005. 10. Jurnal Ilmu Pemerintahan, Penataan Kelembagaan Pemerintahan, Edisi 7, Tahun 2002, Penerbit, Masyarakat Ilmu Pemerintahan. 11. Jurnal Desentralisasi, Lembaga Adminisrasi Negara Republik Indonesia, Volume 5 No. 3, Tahun 2004 12. McKevitt, David, Managing Core Public Services, Blockwell Publisher, 1998. 13. Milakovich Michaele, Improving Service Quality, St. Lucie Press, Florida, 1995. 14. Leach, Steve; Stewart, John and Kieron Walsh, The Changing Organization and Management of Local Government, McMillan Press Ltd, 1994. 15. Lembaga Adminisrasi Negara Republik Indonesia, Strategi Peningkatan Kualitas Pelayanan Publik, Jakarta, LAN, 2006. 16. Lembaga Adminisrasi Negara Republik Indonesia, Penyusunan Standar Operating Procedure, Jakarta, LAN, 2005 17. Osborne David, Ted Gabler, Mewirausahakan Government), Pustaka Binawan Pressindo, 1996.
Birokrasi
(Reinventing
18. Sentana Aso, DR, Exelent Service & Customer Satisfication, Elex Media Komputindo, Jakarta 2006
v
This document was created with Win2PDF available at http://www.daneprairie.com. The unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only.
