DESKRIPCE SYSTÉMU VZDĚLÁVÁNÍ VE FIRMĚ XY

Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta Katedra sociologie a andragogiky

DESKRIPCE SYSTÉMU VZDĚLÁVÁNÍ VE FIRMĚ XY DESCRIPTION OF EDUCATIONAL SYSTEM IN COMPANY XY Bakalářská diplomová práce

Martina Škrobáčková

Vedoucí diplomové práce: Mgr. Jitka Hanáčková Olomouc 2011

Prohlašuji, ţe jsem tuto bakalářskou práci vypracovala samostatně a uvedla v ní veškerou literaturu a ostatní zdroje, které jsem pouţila. V Olomouci dne 31. března 2011

……………………………..

Poděkování Ráda bych poděkovala především Mgr. Jitce Hanáčkové, která mi byla při psaní oporou, a její cenné rady a připomínky mi výrazně pomohly při vypracování této práce.

Obsah 1 Úvod ............................................................................................................ 6 2 Terminologické ukotvení ............................................................................ 7 2.1 Lidský kapitál a lidské zdroje ............................................................... 7 2.1.1 Řízení lidských zdrojů ................................................................... 8 2.1.2 Firemní vzdělávání ........................................................................ 9 3 Systematické vzdělávání pracovníků ........................................................ 11 3.1 Analýza a identifikace vzdělávacích potřeb ....................................... 13 3.1.1 Vzdělávací potřeby ...................................................................... 14 3.1.2 Zdroje pro analýzu vzdělávacích potřeb ..................................... 15 3.1.3 Způsob analýzy a identifikace vzdělávacích potřeb .................... 16 3.1.4 Metody a techniky analýzy vzdělávacích potřeb ........................ 16 3.1.4.1 Identifikace údajů o jednotlivých pracovnících ................... 16 3.1.4.2 Identifikace údajů o pracovním místě .................................. 17 3.1.4.3 Identifikace celopodnikových údajů .................................... 18 3.2 Plánování vzdělávání .......................................................................... 19 3.2.1 Cíle .............................................................................................. 20 3.2.2 Obsah ........................................................................................... 21 3.2.3 Formy vzdělávání ........................................................................ 22 3.2.4 Metody vzdělávání ...................................................................... 23 3.2.5 Prostředky vzdělávání ................................................................. 24 3.2.6. Časový plán ............................................................................ 25 3.2.7 Vzdělávací zařízení ................................................................. 25 3.2.8 Volba lektora ............................................................................... 26 3.3 Realizace vzdělávání .......................................................................... 27 3.3.1 Příprava lektora ........................................................................... 27

3.3.2 Příprava účastníka ....................................................................... 28 3.3.3 Motivace ...................................................................................... 28 3.3.4 Organizace ................................................................................... 30 3.3.5 Vlastní realizace .......................................................................... 30 3.4 Vyhodnocení vzdělávání .................................................................... 32 3.4.1 Modely vyhodnocování ............................................................... 33 3.4.1.1 Metody dle autorství hodnocení a časového horizontu ........ 34 3.4.1.2 Pětiúrovňový aplikační model vyhodnocování .................... 36 4 Představení společnosti ............................................................................. 38 4.1 Charakter společnosti XY .................................................................. 38 4.2 Organizační struktura společnosti XY ............................................... 39 4.3 Personální struktura společnosti ......................................................... 39 5 Vzdělávání pracovníků ve firmě XY ......................................................... 43 5.1 Lidské zdroje ...................................................................................... 43 5.1.1 Vzdělávání zaměstnanců ............................................................. 43 5.2 Systematické vzdělávání pracovníků ve společnosti XY ................... 45 5.2.1 Identifikace vzdělávacích potřeb ................................................. 45 5.2.2 Plánování vzdělávání ................................................................... 47 5.2.2.1 Cíle ....................................................................................... 47 5.2.2.2 Obsah .................................................................................... 48 5.2.2.3 Formy vzdělávání ................................................................. 48 5.2.2.4 Metody vzdělávání ............................................................... 49 5.2.2.5 Prostředky vzdělávání .......................................................... 49 5.2.2.6 Časový plán .......................................................................... 50 5.2.2.7 Vzdělávací zařízení .............................................................. 50 5.2.2.8 Volba lektora ........................................................................ 51

5.2.3 Realizace vzdělávání ................................................................... 52 5.2.3.1 Příprava lektora .................................................................... 52 5.2.3.1 Příprava účastníka ................................................................ 53 5.2.3.2 Motivace ............................................................................... 53 5.2.3.3 Organizace ............................................................................ 53 5.2.3.2 Vlastní realizace ................................................................... 54 5.2.4 Vyhodnocení vzdělávání ............................................................. 55 5.2.4.1 Model vyhodnocování .......................................................... 55 6 Určení nedostatků a návrh jejich řešení .................................................... 56 7 Závěr .......................................................................................................... 59 Anotace ......................................................................................................... 60 Seznam literatury a ostatních zdrojů ............................................................ 61 Přílohy .......................................................................................................... 63

1 Úvod Většina firem1 a organizací se v současné době snaţí o udrţení stabilního postavení a zvýšení konkurenceschopnosti na trhu. Protoţe je současnost prostředím rychlých změn a je charakteristická svým prudkým technologickým vývojem, je pro ně čím dál více obtíţnější udrţet si toto postavení. Klíčovým faktorem pro úspěch jsou zdroje těchto společností, a to zejména ty lidské, tedy zaměstnanci. Jsou tím nejcennějším, čím firmy disponují, protoţe oni uvádějí do pohybu ostatní zdroje. Proto je potřeba prohlubovat jejich znalosti a dovednosti a podporovat jejich rozvoj. Aby však bylo vzdělávání efektivní, je potřeba ho provádět systematicky a optimálně mu přizpůsobit podmínky a prostředí. Ve své práci se zabývám systémem vzdělávání společnosti XY. Jedná se o reálně existující společností, která si ale z důvodu chránění svého know-how, přeje zůstat utajena, proto je pouţito jiné jméno. Cílem práce je deskripce systému vzdělávání, určení nedostatků a návrh jejich moţného řešení. V první části práce jsem si ustanovila terminologické ukotvení, které je zaměřeno na kontext lidských zdrojů a firemní vzdělávání zaměstnanců. Samostatnou kapitolu jsem věnovala systému vzdělávání a jeho jednotlivým fázím. Na jeho základě jsem pak popsala systém vzděláváním společnosti XY. Vyústěním práce je určení nedostatků tohoto systému a návrh jejich moţného řešení. Společnost XY mě zaujala především proto, ţe je to v mém okolí dlouhodobě prosperující firma, která se po vzoru nových trendů v řízení lidských zdrojů, rozhodla efektivně vzdělávat své zaměstnance.

1

V celé práci budou slova firma, společnost a organizace pouţívány jako synonyma.

6

2 Terminologické ukotvení V první části bakalářské práce se zabývám terminologickým ukotvením tématu a vysvětlením pojmů, souvisejících s tématem.

2.1 Lidský kapitál a lidské zdroje „Lidé představují nejcennější zdroj kaţdého podniku. Nestačí totiţ, aby byl podnik vybaven kvalitními technickými prostředky a technologiemi. Přidanou hodnotu vytvářejí v organizaci lidé jako nositelé lidského kapitálu, bez nichţ by jakékoli technické vymoţenosti a řešení zůstali nevyuţité nebo by vůbec nevznikly.“2 Lidský kapitál je moţné charakterizovat jako zásoba znalostí a dovedností ztělesněných v pracovní síle, jeţ jsou výsledkem vzdělání a praxe.3 Vědomosti a dovednosti člověka začaly být pokládány za zvláštní formu kapitálu proto, ţe jejich rozvoj je časově velmi náročný a vyţaduje poměrně značné materiální zdroje. Proto je vynakládání peněţitých i nepeněţitých prostředků v současnosti s cílem dosaţení peněţních či nepeněţních výnosů v budoucnosti povaţováni za investici, nikoliv uspokojování současných potřeb.4 S tímto faktem je nutné vţdy počítat. Investice do lidského kapitálu můţe probíhat různými formami:5 1. zlepšováním zdravotního stavu zaměstnanců, 2. zlepšováním pracovních podmínek, 3. zkvalitňováním a zvyšováním pracovních schopností, dovedností a vědomostí. Vzdělávání je v současné době, charakteristické svým rychlým a rozsáhlým zaváděním technických a technologických inovací, povaţováno za nejdůleţitější faktor technického pokroku, růstu produktivity výrobních

2

Vodák, J., Kucharčíková, A.: Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha 2007, s. 24. Andragogický slovník dostupné z http://www.andromedia.cz/andra.php?id=351 [cit. 20.2.2011] 4 Srov. Vodák, J., Kucharčíková, A.: Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha 2007, s. 25. 5 Srov. Tamtéţ, s. 26-27. 3

7

faktorů, zvyšování hodnoty lidského kapitálu i celkového ekonomického růstu.6 2.1.1 Řízení lidských zdrojů „Při úvahách o lidském kapitálu a významné úloze jeho působení v podniku se v poslední době více hovoří o řízení lidských zdrojů neţ o personálním řízení. Je to přístup orientovaný na personální řízení projevující se v důrazu na vzájemnost a chápání lidí jak zdroje, do nějţ se investuje, neţ jako nákladové poloţky.“7 Řízení lidských zdrojů pak tvoří tu část podnikového vzdělávání, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu, tedy na jeho získání, formování, fungování, vyuţití, organizaci a propojení jeho činností, pracovních schopností a pracovního pohybu. Jsou to totiţ lidé, kteří uvádějí do pohybu ostatní zdroje a determinují jejich vyuţití. Stávají se tak to nejcennější, co rozhoduje o prosperitě a konkurenceschopnosti podniku.8 Pří řízení lidských zdrojů by měl být kladen důraz na:9 -

zájmy managementu,

-

uplatnění strategického přístupu,

-

chápání lidí jako majetku, do něhoţ se investuje v zájmu dosaţení cílů podniku,

-

dosahování přidané hodnoty za pomocí lidí, a to prostřednictvím procesu rozvoje lidských zdrojů a řízení pracovního výkonu,

-

potřebu silné podnikové kultury,

-

dosaţení oddanosti lidí cílům a hodnotám organizace. „Řízení lidských zdrojů je tedy ve své podstatě podnikatelsky

orientovaná filozofie týkající se řízení lidí s cílem dosaţení konkurenční výhody.“10

6

Srov. Vodák, J., Kucharčíková, A.: Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha 2007, s. 27. Tamtéţ, s. 28. 8 Srov. Tamtéţ, s. 28-29. 9 Srov. Tamtéţ, s. 20. 10 Tamtéţ, s. 29. 7

8

Strategickým řízením lidských zdrojů pak Armstrong podle Kucharčíkové a Vodáka11 rozumí přístup k rozhodování o podnikových záměrech, týkajících se lidí jako podstatné sloţky podnikatelské strategie podniku. Jde o vzájemné vztahy mezi řízením lidských zdrojů a strategickým řízením, protoţe základní myšlenkou pojetí strategického řízení lidských zdrojů je, ţe mohou přispívat k naplnění podnikové strategie. 2.1.2 Firemní vzdělávání Dle Koubka12 se firemní vzdělávání zaměřuje na formování pracovních schopností a překračuje hranice pouhé kvalifikace. Stále více zahrnuje i formování sociálních vlastností. Jedná se o vzdělávací proces organizovaný podnikem.13 V systému formování se obvykle rozlišují tři oblasti:14 1. vzdělávání – základní všeobecné znalosti a dovednosti, které zajišťuje školský systém, 2. kvalifikace – odborná profesní příprava, která zahrnuje základní přípravu na povolání, orientaci, doškolování, přeškolování a profesní rehabilitaci, 3. rozvoj – další vzdělávání, rozšiřování kvalifikace, formování osobnosti jedince. Firemní vzdělávání tedy zahrnuje: 1. vzdělávání v rámci adaptačního procesu a přípravu k pracovní činnosti, 2. prohlubování kvalifikace, 3. rekvalifikace, 4. profesní rehabilitace 5. zvyšování kvalifikace. Podnik

podporou

rozvoje

svých

zaměstnanců

přispívá

ke

zkvalitňování a zvyšování efektivity vnitřních procesů a k rozvoji podniku 11

Srov. Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. Cit. dle Vodák, J., Kucharčíková, A.: Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha 2007, s. 32-35. 12 Srov. Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Praha 2002, s. 207. 13 Srov. Bartoňková, H.: Firemní vzdělávání. Praha 2010, s. 16. 14 Srov. Tamtéţ, s. 17.

9

jako celku. Pozitivní vlivy pocítí, je-li vzdělávání úzce propojeno s jeho posláním, vizí a strategií a je-li zajišťováno profesionálním způsobem.15 Záleţí pak na přístupu podniku k rozvoji lidských zdrojů, který je zvolen a je závislý na tom, jak podnik chápe význam a přínos rozvoje lidských zdrojů pro svou výkonnost. Na nejniţší úrovni je to přístup, kdy za rozvoj lidských zdrojů zodpovídá jednotlivec a vedoucí pracovník. Jejich činnost se většinou vztahuje k provozním potřebám jednotlivců či oddělení. Přístup pak generuje sporadické a nestrukturované vzdělávací aktivity, které nepřinášejí pozitivní efekty. Na vyšší úrovni jde o přístup, kdy vybraný zaměstnanec za podnik informuje o vzdělávacích aktivitách a prezentuje vedení jednotlivé rozvojové programy. Na nejvyšším stupni je pak moţné hovořit o strategicky orientovaném přístupu k podnikovému vzdělávání, kdy je zdůrazňováno průběţné učení a rozvojové a vzdělávací cíle vznikají z reálných organizačních problémů a jednotlivci si sami mohou ovlivňovat obsah vzdělávacích aktivit.16 Společnost XY vyuţívá ve svém systému vzdělávání poslední úroveň rozvoje lidských zdrojů, kterou také často označujeme jako systematický přístup. Proto bude jeho podrobnému popisu věnována celá samostatná kapitola.

15

Srov. Vodák, J., Kucharčíková, A.: Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha 2007, s. 6365. 16 Srov. Tamtéţ, s. 65.

10

3 Systematické vzdělávání pracovníků Aby vzdělávání nebylo náhodné a nepravidelné a aby bylo efektivní a zaručilo podniku návratnost vloţených prostředků, musí být prováděno systematicky a vycházet z celkové podnikové strategie.17 Koubek18 povaţuje dobře organizované systematické vzdělávání za nejefektivnější podnikové vzdělávání pracovníku a definuje jej jako neustále se opakující cyklus, vycházející ze zásad podnikové politiky vzdělávání, sledující cíle podnikové strategie vzdělávání a opírající se o pečlivě vytvořené organizační a institucionální předpoklady vzdělávání. „Do celého systému patří orientace na pracovníka, doškolování, přeškolování a rozvoj, iniciované a financované podnikem.“19 Systematické vzdělávání přináší mnoho výhod jak pro podnik, tak pro zaměstnance, např.:20 -

dodává náleţitě odborně připravené pracovníky,

-

umoţňuje průběţné formování pracovních schopností podle potřeb podniku,

-

soustavně zlepšuje kvalifikaci, znalosti a dovednosti pracovníků,

-

pracovní výkon, kvalitu výrobku a sluţeb zlepšuje výrazněji neţ při jiném způsobu vzdělávání,

-

nízké průměrné náklady na jednoho školeného pracovníka,

-

zlepšuje vztah pracovníků k podniku a zvyšuje jejich motivaci,

-

zvyšuje atraktivitu podniku na trhu práce,

-

zvyšuje sociální jistoty zaměstnanců podniku,

-

přispívá ke zlepšování pracovních i mezilidských vztahů,

-

přispívá k urychlení personálního a sociálního rozvoje pracovníků, zvyšuje jejich šance na funkční a platový postup,

-

zvyšuje kvalitu a tím i trţní cenu individuální pracovní síly. Systematické vzdělávání je kaţdopádně jedním z nejefektivnějších

nástrojů plnění všech čtyř hlavních úkolů podnikové personální práce. Jsou 17

Srov. Vodák, J., Kucharčíková, A.: Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha 2007, s. 64. Srov. Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Praha 2002, s. 213. 19 Vodák, J., Kucharčíková, A.: Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha 2007, s. 65-66. 20 Srov. Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Praha 2002, s. 214. 18

11

jimi: uspokojování poţadavků pracovních míst na pracovní schopnosti pracovníků a zařazování správných pracovníků na správné místo, optimální vyuţívání pracovníků, formování týmů a pracovních vztahů a personální a sociální rozvoj pracovníků.21 „Hlavní charakteristikou systematického vzdělávání je to, ţe probíhá nepřetrţitě v rámci opakujícího se cyklu identifikace potřeby, plánování, realizace a vyhodnocování, kdy se zkušenosti z předchozích cyklů vyuţívají v cyklech dalších a vzdělávání se tak soustavně zlepšuje.“22 Analýza a identifikace vzdělávacích potřeb

Plánování vzdělávání

Vyhodnocení vzdělávání

Realizace vzdělávání

Obr. 2.1 Fáze systému vzdělávání23 Nejedná se o krátkodobou záleţitost, efektivně realizované vzdělávání představuje dlouhodobý proces.24 Jeho podstatou je odstraňování rozdílů mezi tím, co je (co máme k dispozici), a tím, co je ţádoucí (co potřebujeme pro organizaci).25 Následovné rozpracování jednotlivých fází bude pouţito jako podklad pro další část práce, která se zabývá deskripcí systému vzdělávání společnosti XY.

21

Srov. Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Praha 2002, s. 216. Bartoňková, H.: Firemní vzdělávání. Praha 2010, s. 109-110. 23 Tamtéţ, s. 110. 24 Srov. Vodák, J., Kucharčíková, A.: Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha 2007, s. 67. 25 Srov. Bartoňková, H.: Firemní vzdělávání. Praha 2010, s. 110. 22

12

3.1 Analýza a identifikace vzdělávacích potřeb Všechny vzdělávací aktivity by měli být zaloţeny na znalosti toho, co je třeba udělat a proč. Je nutné definovat účel těchto aktivit a to je moţné pouze tehdy, kdyţ jsou identifikovány a analyzovány potřeby vzdělávání organizace, skupin a jednotlivců.26 Analýza a identifikace potřeb vzdělávání ve své podstatě spočívá ve shromaţďování informací o současném stavu znalostí, schopností a dovedností pracovníků, o výkonnosti jednotlivců, týmu a podniku, a v porovnávání zjištěných údajů s poţadovanou úrovní.27 „Výsledkem analýzy je pak zjištění mezer ve výkonnosti, které je třeba eliminovat, se zaměřením na takové, které je moţné odstranit vzděláváním.“28 Zcela jednoduše je moţno říct, ţe jde o systematický průzkum, jímţ lze zjistit to, co si potřebují zaměstnanci doplnit, aby vykonávali svoji profesi s optimální a poţadovanou výkonností.29 Nutnost analýzy vzdělávacích potřeb můţe vyvstat z různých důvodů, za moţné zdroje můţeme dle Bartoňkové30 povaţovat: 1. změny v povaze rozvojových projektů (ověřené standardy v soft skills,

provázanost

s konkrétními

podnikatelskými

potřebami,

návratnost je měřena u všech větších investic aj.), 2. změny v práci útvarů rozvoje lidských zdrojů (větší tlak ze strany externích konkurentů, analýza a následné měření výsledků je trend aj.), 3. změny na straně externích dodavatelů (konkurenční tlak, argumenty pro investiční přístup k rozvoji lidských zdrojů aj.). Jiţ tato první fáze však představuje riziko, protoţe má více méně povahu experimentu a je zaloţena na odhadech a aproximativních

26

Srov. Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha 2007, s. 503. Srov. Vodák, J., Kucharčíková, A.: Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha 2007, s. 69. 28 Bartoňková, H.: Firemní vzdělávání. Praha 2010, s. 118. 29 Srov. Stýblo, J., Urban, J., Vysokajová, M.: Personalistika 2006. Praha 2006, s. 350. 30 Srov. Bartoňková, H.: Firemní vzdělávání. Praha 2010, s. 120. 27

13

postupech. Je to z toho důvodu, ţe kvalifikace a vzdělávání jsou obtíţně kvantifikovatelné. Proto je správnému určení vzdělávacích potřeb třeba věnovat speciální pozornost, jsou totiţ „základním kamenem“ a na jejich správné identifikaci stojí všechny ostatní části vzdělávacího systému. 3.1.1 Vzdělávací potřeby Vzdělávací potřeby je moţné charakterizovat jako interval mezi aktuálním výkonem a předem definovaným standardem výkonnosti. Na obecné rovině vznikají z tendence jednotlivce dosáhnout rovnováhy mezi svými moţnostmi a moţným sociálním a pracovním uplatněním.31 Buckley a Caple32 určují dva druhy vzdělávacích potřeb: 1. reaktivní – aktuální v případě, ţe je na pracovišti zaznamenán okamţitý pokles výkonnosti nebo produkce, pro který byl nalezen nedostatek ve vzdělávání, 2. proaktivní – mají vztah k podnikové strategii organizace a plánu lidské

síly

(očekávaný

technický

vývoj,

výsledky

vývoje

managementu, kroky personální výměny). Toto dělení do jisté míry odpovídá i dělení dle Prokopenka a Kubra33, ti dělí vzdělávací potřeby na: 1. současné – jsou krátkodobé a bezprostřední, stanovíme je například porovnáním reálně existující výkonnosti se standardem, kterého je moţné dosáhnout okamţitě (výkonnost je například nedostatečná a je třeba přijmout co nejdříve nápravná opatření), 2. budoucí – jsou spojeny s představami o budoucnosti, se strategií rozvoje a dlouhodobými úkoly, úkolem vzdělávání a osobního rozvoje je pomáhat v překonání současných nedostatků i v přípravě na nové situace a budoucí příleţitosti.

31

Srov. Bartoňková, H.: Firemní vzdělávání. Praha 2010, s. 119. Srov. Buckley, R., Caple, J.: Trénink a školení. Cit. dle Bartoňková, H.: Firemní vzdělávání. Praha 2010, s. 119. 33 Srov. Prokopenko, J., Kubr, M.: Vzdělávání a rozvoj manaţerů. Praha 1996, s. 103. 32

14

3.1.2 Zdroje pro analýzu vzdělávacích potřeb V oblasti vzdělávání zaměstnanců se analyzují informace získané z běţného podnikového informačního systému, popřípadě ze zvláštních šetření. Obvykle se jedná o tři skupiny údajů:34 -

celopodnikové údaje – údaje o struktuře podniku, jeho výrobním programu, odpovídajícím trhu, zdrojích (vybavení, finanční zdroje, lidské zdroje), údaje o počtu, struktuře a pohybu pracovníků, vyuţívání kvalifikace a pracovní doby, pracovní neschopnost a pracovní úraz aj.,

-

údaje týkající se jednotlivých pracovních míst a činností – popisy pracovních míst a jejich specifikace, informace o stylu vedení, kultuře pracovních vztahů,

-

údaje o jednotlivých pracovnících – údaje, které je moţné získat například ze záznamů o hodnocení pracovníka, o vzdělání, kvalifikaci, absolvování vzdělávacích programů, z výsledků testů, ze záznamů o pohovorech s pracovníkem či z různých průzkumů, v nichţ se zobrazí postoje a názory jednotlivých pracovníků. Koubek35

také

zmiňuje

fakt,

ţe

se

nelze

opírat

pouze

o vnitropodnikové údaje, ale v kaţdém případě je důleţité znát profesněkvalifikační strukturu pracovních zdrojů a její vývojové tendence na území, z něhoţ podnik čerpá rozhodující mnoţství svých pracovních sil i preference vyskytující se u mládeţe v období volby povolání. Je nutné brát v úvahu

i

dosavadní

zkušenosti

s obtíţností

získávání

pracovníků

jednotlivých profesně-kvalifikačních skupin na trhu práce. Často se také potřeba vzdělávání opírá o poţadavky vedoucích pracovníků i pracovníků řádových. Většina podniků nechává celou záleţitost na vedoucích pracovnících a přiznávají jim výhradní kompetenci rozhodovat o potřebách vzdělávání na základě konkrétní situace v jejich úseku.36 34

Srov. Koubek, J. Řízení lidských zdrojů. Praha 2002, s. 217-218. Srov. Tamtéţ, s. 218. 36 Srov. Tamtéţ, s. 219. 35

15

Velmi důleţitým podkladem zdrojem pro identifikaci potřeby vzdělávání jsou také materiály pravidelného hodnocení pracovníků.37 3.1.3 Způsob analýzy a identifikace vzdělávacích potřeb Bartoňková38 zmiňuje dvě základní moţnosti pro samotnou identifikaci potřeb. V obou případech bychom ale měli vyuţít všech výše zmíněných zdrojů. 1. kvantitativní sociologický výzkum – jedná se ve své podstatě o terénní šetření, na základě výše uvedených zdrojů (nejčastěji se vyuţívá dotazník, rozhovor, pozorování), v podstatě se jdeme zeptat přímo pracovníků na jejich vzdělávací potřeby, eventuálně jejich podřízených, nadřízených, kolegů, klientů atd., 2. aplikace kompetenčního přístupu ke vzdělávání a k rozvoji lidských zdrojů v organizaci – jde zde o získávání obecných poţadavků na pracovní místo, tzv. kostru kompetencí, pokud známe nároky, které na člověka klade nebo bude klást konkrétní pozice, umíme poţadované kompetence identifikovat a měřit jejich úroveň. 3.1.4 Metody a techniky analýzy vzdělávacích potřeb Metod a technik je velké mnoţství a existuje značné mnoţství jejich klasifikací. Ideální je skloubit vyuţití více technik.39 Zvolila jsem rozdělení, které uvádí Bartoňková40 na identifikaci údajů o jednotlivých pracovnících, o pracovním místě a celopodnikových údajů. Tento model totiţ nejvíce odpovídá způsobu identifikace potřeb společnosti XY. 3.1.4.1 Identifikace údajů o jednotlivých pracovnících Individuální rozvojové a vzdělávací potřeby můţeme identifikovat ze tří různých úhlů pohledu:41

37

Srov. Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Praha 2002, s. 219. Srov. Tamtéţ, s. 122. 39 Srov. Tamtéţ, s. 123. 40 Srov. Tamtéţ, s. 123-125. 41 Hroník, F.: Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha 2007, s. 136. 38

16

-

subjektu vzdělávání (individuální potřeby a přání),

-

poţadavků vyplývajících z funkce (hodnocení, nesoulad mezi nároky práce a reálnými způsobilostmi – mezera),

-

budoucnosti (očekávání, plánovaného profesního a kariérového růstu). Mezi pouţívané metody identifikace individuálních potřeb se řadí

např.:42 -

360° zpětná vazba,

-

Assessment centrum,

-

dotazník,

-

hodnocení pracovního výkonu,

-

pozorování,

-

testy a zkoušky,

-

analýza

manuálních

dovedností

–

například

u

soustruhu,

u řemeslníka. Hroník dále dělí tyto metody na subjektivní a objektivní. Tedy na ty, které jsou zaloţeny na sebehodnocení a na ty, které jsou zaloţeny na zhodnocení druhými lidmi.43 3.1.4.2 Identifikace údajů o pracovním místě „Vypovídají o náplni pracovní aktivity, kvalifikačních poţadavků v souvislosti s potřebami organizace i o moţných odborných programech ke zvýšení profesionální úrovně. Určují odpovědnost, způsobilosti, potřebné dovednosti, délku praxe apod.“44 Bartoňková45 uvádí, ţe mezi pouţívané metody patří např.: -

analýza pracovní náplně,

-

analýza z popisů práce,

-

skupinové porady a diskuze,

42

Srov. Bartoňková, H.: Firemní vzdělávání. Praha 2010, s. 124-125. Srov. Hroník, F.: Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha 2007, s. 137-139. 44 Stýblo, J., Urban, J., Vysokajová, M.: Personalistika 2006. Praha 2006, s. 352. 45 Srov. Bartoňková, H.: Firemní vzdělávání. Praha 2010, s. 124. 43

17

-

analýzy informací získaných od vedoucích pracovníků a týkajících se potřeby kvalifikace a vzdělávání.

3.1.4.3 Identifikace celopodnikových údajů Metody pouţívané v této oblasti zkoumají fakta, které jsou rozhodující pro prosperitu podniku, environmentální vztahy, celkovou podnikovou kulturu a image organizace.46 „Vypovídají o vizi firmy, o její strategii i o jejím postavení na trhu a ve společnosti.“47 Odborná literatura zmiňuje především několik základních metod: -

benchmarking,

-

personální audit,

-

hodnocení pracovníků,

-

development centre. Výsledkem procesu analýzy a identifikace vzdělávacích potřeb

je seznam vzdělávacích a dalších potřeb zaměstnanců a návrh vzdělávacího programu. Jde v podstatě o určení, kdo a proč potřebuje vzdělání.48

46

Srov. Stýblo, J., Urban, J., Vysokajová, M.: Personalistika 2006. Praha 2006, s. 355. Tamtéţ, s. 355. 48 Srov. Vodák, J., Kucharčíková, A.: Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha 2007, s. 79. 47

18

3.2 Plánování vzdělávání Fáze identifikace vzdělávacích potřeb a plánování vzdělávání jsou úzce propojeny, nedají se striktně oddělit, protoţe jedna fáze plynule přechází v druhou. „Jiţ ve fázi identifikace potřeby vzdělávání se objevují návrhy plánů a předběţné plány, formulují se první úkoly a priority vzdělávání a z nich vyplývají návrhy programů a návrhy rozpočtů. Všechny tyto návrhy se postupně upřesňují a projednávají, aţ vznikne definitivní podoba rozpočtu a programu.“49 Proces plánování se skládá z několika fází, jsou to fáze přípravná, rozvoje a zdokonalování.50 V přípravné fázi se srovnává poţadovaná pracovní výkonnost s pracovní výkonností dosahovanou v současné době, zjišťují se nedostatky a jejich moţná eliminace vzděláváním.51 Zahrnuje tedy specifikaci potřeb, analýzu účastníků a stanovení cílů projektu.52 Fáze rozvoje představuje zpracování jednotlivých etap vzdělávacího programu a výstupy ve formě pracovních úkolů, náplně a pořadí jednotlivých učebních hodin.53 Jde o určení způsobu, jímţ bude vzdělávání probíhat, a na počátku jsou také stanoveny vhodné techniky.54 Fáze zdokonalování zahrnuje průběţné hodnocení jednotlivých etap vzdělávacího programu vzhledem ke stanoveným cílům. Hledají se moţnosti zlepšení celého procesu.55 Při optimalizaci vzdělávání je třeba také vzít v úvahu dva fakty, těmi jsou:56 a) účinnost – zda vzdělávání dosahuje stanovených cílů a umoţňuje uplatnit získané dovednosti, b) efektivnost – týká se nákladů a času. 49

Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Praha 2002, s. 221. Srov. Prokopenko, J., Kubr, M.: Vzdělávání a rozvoj manaţerů. Praha 1996, s. 131. 51 Srov. Tamtéţ, s. 131. 52 Srov. Vodák, J., Kucharčíková, A.: Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha 2007, s. 8081. 53 Srov. Prokopenko, J., Kubr, M.: Vzdělávání a rozvoj manaţerů. Praha 1996, s. 131. 54 Srov. Vodák, J., Kucharčíková, A.: Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha 2007, s. 81. 55 Srov. Tamtéţ, s. 131. 56 Srov. Prokopenko, J., Kubr, M.: Vzdělávání a rozvoj manaţerů. Praha 1996, s. 131. 50

19

Dobře vypracovaný plán podnikového vzdělávání pracovníků by měl obsahovat odpovědi na následující otázky:57 -

Jaké školení má být zabezpečeno?

-

Komu?

-

Jakým způsobem?

-

Kým?

-

Kdy?

-

Kde?

-

Za jakou cenu? Za stěţejní oblast plánování je obecně povaţováno stanovení cílů.

Na ně totiţ navazují další oblasti plánování jako obsah vzdělávací akce, formy a metody vzdělávání, prostředky, časový plán apod. Následující nejvhodnějším

dílčí

způsobem

podkapitoly popisu

jsem

struktury

zvolila,

protoţe

plánování

jsou

vzdělávání

ve společnosti XY. 3.2.1 Cíle Na základě všech získaných informací ohledně současného stavu a poţadovaného budoucího stavu je třeba definovat cíle vzdělávacího programu, které tuto mezeru odstraní. Bartoňková58 cíl definuje jako konkrétní vyjádření znalostí a dovedností, které bude účastník vzdělávací akce po jejím ukončení ovládat. Vzdělávací cíle by měli být Specifické, Měřitelné, Aktivizující, Realistické, Termínované, tedy SMART:59 -

specifikované vzhledem k vymezeným potřebám,

-

vycházet z poţadovaných výkonových standardů na určitém pracovišti,

-

vyjadřovat za jakých podmínek a v jakém čase je lze vyhodnocovat,

57

Srov. Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Praha 2002, s. 211. Srov. Bartoňková, H.: Firemní vzdělávání. Praha 2010, s. 136. 59 Srov. Barták, J.: Vzdělávání ve firmě. Praha 2007, s. 17-18. 58

20

-

umoţňovat

hodnocení

individuálních

studijních

výsledků

a hodnocení vzdělávací nebo rozvojové aktivity, -

poskytnout manaţerům vzdělávání, organizátorům, tvůrcům kurzu, lektorům a účastníkům vodítko, kam ve vzdělávání směřovat.

3.2.2 Obsah Jak je jiţ výše uvedeno, správná formulace cílů nám usnadní v podstatě všechny další kroky přípravy a realizace vzdělávací akce. Z formulace cíle by mely vyplynout i poţadované vstupy a očekávané výstupy.60 Profil účastníka představuje soubor poţadovaných vstupních znalostí,

dovedností,

schopností,

kompetencí

a

dalších

vstupních

předpokladů. Určení profilu účastníka umoţňuje nastavit obsah vzdělávací akce odpovídajícím potřebám a poţadavkům daného pracovníka.61 Stanovení profilu absolventa je obraz ideálního modelu výsledku, ideální úrovní vědomostí, dovedností a kompetencí. Můţeme rozlišit dva druhy:62 1. široký a mělký – kvalifikace pro široký okruh problémů, značná flexibilita ale i vysoká náročnost, 2. úzký a hluboký – výrazně specializované vzdělání, uzavírá v jednom profesním poli. Následuje proces didaktické transformace, kdy jsou cíle převedeny do obsahu vzdělávací akce, kam patří: a) inventáře disciplín b) studijní plán c) osnovy vzdělávání d) studijní materiály

60

Srov. Bartoňková, H.: Firemní vzdělávání. Praha 2010, s. 144. Srov. Tamtéţ, s. 145. 62 Srov. Tamtéţ, s. 145. 61

21

3.2.3 Formy vzdělávání Formy vzdělávání představují relativně trvalý, ustálený komplex didakticko-organizačních

opatření,

jimiţ

se

realizuje

vzdělávání

ve vymezeném čase, prostoru a ve vztahu k didaktickým systémům ţivým (lektor, účastník) a neţivým (metody, pomůcky aj.).63 Mezi didaktické formy paří:64 1. přímá výuka – forma je charakteristická osobním kontaktem účastníka a lektora a je hodnocena jako jedna z nejúspěšnějších. 2. kombinovaná

výuka

–

je

výsledkem

snahy

zvýšit

úsilí

individuálního studia. 3. korespondenční vzdělávání, 4. terénní vzdělávání – velmi specifická forma odehrávající se přímo v terénu. Za speciální formu vzdělávání lze povaţovat e-learning. Palán65 jej definuje

jako

modifikaci

distančního

vzdělávání,

který

vyuţívá

nejmodernější informační technologie jako internet a podnikový intranet formou distribuovaného vzdělávání. Jeho hlavními výhodami jsou pak nízké nároky, které klade, přístupnost, snadná údrţba a individualizace výukového procesu. Vyţaduje však od vzdělávaného silnou motivaci a samostatnost. Jednotlivými typy e-learningu jsou:66 -

samostatný, separovaný e-learning, kde vzdělávající se osoba pouţívá příslušnou technologii, ale není v dané chvíli napojena na instruktory nebo na ostatní vzdělávající se osoby,

-

ţivý e-learning – při němţ za pouţití příslušné technologie jsou vzdělávající se a instruktor v kontaktu, ale kaţdý se nachází na jiném místě,

63

Srov. Barták, J.: jak vzdělávat dospělé. Praha 2008, s. 79. Srov. Muţík, J.: Andragogická didaktika. Praha 1998, s. 114-148. 65 Andragogický slovník dostupné z http://www.andromedia.cz/andra.php?id=163 [cit. 20.2.2011] 66 Srov. Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. Grada 2007, s. 481. 64

22

-

kolaborativní,

kolektivní

e-learning,

který

podporuje

učení

a předávání informací mezi učícími se osobami pomocí diskusních fór apod. „Kaţdá forma se můţe realizovat různými metodami, dá se v podstatě říci, ţe kaţdá forma si vlastně vytváří svou metodiku, respektive komplex vyuţitelných metod.“67 3.2.4 Metody vzdělávání K výběru

nejvhodnějších

a

nejúčinnějších

metod

neexistuje

jednoznačný návod, vhodná volba závisí na okolnostech vztahujících se k podniku, k jednotlivcům, k učebním cílům, stylu a kultuře učení. Je důleţité také brát ohled na individuální učební styly účastníků.68 Mezi základní faktory ovlivňující výběr metod by se dali povaţovat:69 -

cíle učení (vědomosti, dovednosti, schopnosti, postoje, hodnoty),

-

předmět a obsah (specifický předmět),

-

lidské faktory (lektoři, účastníci, prostředí),

-

časové a materiální faktory (čas, finance, vzdělávací zařízení),

-

principy učení (motivace, aktivní zapojení, individuální přístup, zpětná vazba, přenos poznatků). Podle Koubka70 je moţné dělit metody vzdělávání do dvou

základních skupin: 1. Metody pouţívané ke vzdělávání na pracovišti („on the job“) – instruktáţ při výkonu, coaching, mentoring, counselling, asistování, pověření úkolem, rotace práce a pracovní porady. 2. Metody pouţívané ke vzdělávání mimo pracoviště („off the job“) – přednáška, přednáška spojená s diskuzí, demonstrování, případové 67

Bartoňková, H.: Firemní vzdělávání. Grada 2010, s. 150. Srov. Vodák, J., Kucharčíková, A.: Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha 2007, s. 95. 69 Srov. Tamtéţ, s. 96. 70 Srov. Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Praha 2002, s. 221-229. 68

23

studie, workshop, brainstorming, simulace, hraní rolí, assesment centre a outdoor training. Podobné rozdělení také pouţívá Hroník71, ale navíc jej obohacuje o kritérium učení ve skupině a individuální učení. Řízení druhými, s druhými Trénink, workshop, výuka, best practices, hra, modelové situace, outdoorové programy

S převahou sebeřízení, sám samostudium, domácí úkoly a cvičení, případové studie a jejich tvorba, osobní rozvoj, e-learning

MBO, koučink, individuální koučink, mentoring, zpětná vazba, 360° zpětná vazba, praxe, job rotation, stínování, zařazení do projektu, supervizní skupiny Obr. 2.2 Matice metod rozvoje72

Autofeedback, sebereflexe, MBO, intervizní skupiny, 360°zpětná vazba, vyzkoušení nového přístupu (pokus, experiment)

Mimo chod

Za chodu

Vzdělávání ve společnosti XY odpovídá Koubkovu rozpracovanému modelu Hroníkem, kdy vzdělávání probíhá jak za chodu, tak mimo chod, ale také individuálně a s druhými. 3.2.5 Prostředky vzdělávání Pojem prostředky firemního vzdělávání zahrnuje obecně všechny materiální předměty, které zajišťují a zefektivňují průběh vzdělávání a napomáhají tak dosaţení cílů vzdělávání.73 Mezi didaktické pomůcky patří zejména:74 -

skutečné předměty,

-

simulace skutečnosti,

-

zobrazení (statické, dynamické, fotografie, film, internet)

-

literární pomůcky (manuály, přehledy, časopisy, noviny)

-

dotykové pomůcky,

-

zvukové pomůcky.

71

Srov. Hroník, F.: Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha 2007, s. 150. Hroník, F.: Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha 2007, s. 150. 73 Srov. Bartoňková, H.: Firemní vzdělávání. Praha 2010, s. 162. 74 Srov. Tamtéţ, s. 162. 72

24

Hlavní přínos pouţívání těchto prostředků spočívá v:75 -

demonstraci probíraného učiva,

-

simulaci skutečnosti,

-

umocňování pozornosti a aktivizace účastníků,

-

znázornění souvislostí,

-

navození smyslového kontaktu, který usnadňuje pochopení.

3.2.6. Časový plán Časový plán se při správné formulaci cílů formuje přímo v nich. Je však potřeba vzít v úvahu další časové faktory neţ pouze závěrečný termín. Jsou jimi:76 -

čas na přípravu, který se mění v závislosti na předmětu a metodách vzdělávání,

-

délka kurzu, která nám dává představu o tom, jak bude moţné efektivně kombinovat metody vzdělávání a kdy je pouţívat,

-

denní dobu, kdy program probíhá (například ranní doba je nejlepší pro přednášky a odpolední pro procvičování nabytých znalostí.

3.2.7 Vzdělávací zařízení Firma můţe disponovat jak vlastními prostory pro vzdělávání, tak pronajatými, je však stále třeba bát v úvahu další faktory a nároky týkající se místa vzdělávání:77 -

dostupnost vzdělávacího zařízení v určeném čase,

-

náklady (technické zabezpečení, ubytování, stravování),

-

doprava (veřejná, soukromá)

-

přednáškové prostory (velikost, vzhled, osvětlení, výzdoba, zvuková izolace, větrání a ostatní poţadavky komfortu)

-

ostatní (celkový dojem, čistota, ochota, kulturnost prostředí).

75

Srov. Tamtéţ, s. 163. Prokopenko, J., Kubr, M.: Vzdělávání a rozvoj manaţerů. Praha 1996, s. 140. 77 Srov. Tamtéţ, s. 146. 76

25

3.2.8 Volba lektora Pokud

společnost

disponuje

vlastním

školicím

střediskem,

je logické, ţe volba dodavatele vzdělávání bude z vlastních zdrojů, další volbou je moţnost outsourcingu. Výběr dodavatele probíhá v různé fázi designování. Můţe být na samotném začátku a potom se dodavatel podílí na designování, popřípadě i na identifikaci mezery a potřeb.78 Lektoři by se měli vybírat na základě jejich profesní pověsti a způsobilosti.79 „Kontrakt mezi organizátorem a lektorem by měl obsahovat popis sluţeb, které budou poskytnuty, včetně přípravy tiskovin a učebních pomůcek, data a doby trvání, honorář a odměny, dohodu o cestovném a ubytování, pokud budou poţadovány.“80

78

Srov. Hroník, F.: Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha 2007, s. 160 Srov. Prokopenko, J., Kubr, M.: Vzdělávání a rozvoj manaţerů. Praha 1996, s. 159. 80 Tamtéţ, s. 160. 79

26

3.3 Realizace vzdělávání Po ukončení fáze plánování přichází fáze realizace, která probíhá v souladu s předem připraveným plánem vzdělávání. Kapitolu jsem rozdělila do podkapitol příprava lektora, příprava účastníka, motivace, organizace a vlastní realizace, a to z toho důvodu, ţe toto členění nejvíce odpovídá struktuře realizace ve společnosti XY i v odborné literatuře. 3.3.1 Příprava lektora Výběr lektora je komplikovaný proces a v případě nevhodné volby by mohlo dojít k výraznému sníţení efektivity vzdělávání. Samotná příprava lektora spočívá v profesní přípravě, která probíhá od poměrně mladého aţ do poměrně pokročilého věku, a v přípravě na konkrétní vzdělávací akce, kdy se lektor pro svou dráhu připravuje průběţně. Tato příprava se také odráţí od druhu poţadovaného kurzu. Standardizované kurzy, které jsou příznačné podrobným harmonogramem, který je třeba na minutu dodrţet, vyţadují přehrání předem. Zakázková řešení se soustřeďují spíše na osvojení procesu, vyţadují od lektora znalost prostředí účastníků, cíle organizační jednotky, hlavní problémy současnosti a podobně.81 „Některá témata vedou k soustředění se na obsah, některá se vyznačují zaměřením na proces. Stále častěji se však ukazuje jako nezbytné obě zaměření spojit.“82 Ať je zaměření lektora jakékoliv, jeho důleţitým aspektem jsou osobnostní předpoklady. Hroník uvádí, ţe lektor musí pro druhé důvěryhodný a věrohodný, mít partnerský přístup, ale zároveň být vedoucím v pravém slova smyslu.83 Úspěch vzdělávací akce a nejen té závisí také především na lektorově schopnosti umět prostřednictvím proţitku a správným způsobem podat dané skupině posluchačů poţadované téma.84 81

Srov. Hroník, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Grada 2007, s. 162-163. Srov. Tamtéţ, s. 163. 83 Srov. Tamtéţ, s. 164. 84 Srov. Vodák, J., Kucharčíková, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Grada 2007, s. 102. 82

27

Ke kvalitám dobrých lektorů patří např.:85 -

vysoká úroveň interpersonálních dovedností,

-

schopnost naslouchat a klást vhodné otázky,

-

nefalšovaný zájem o lidi,

-

trpělivost, vnímavost, přátelství, flexibilní,

-

oceňují potřebu dobrého plánování a přípravy,

-

akceptují podíl odpovědnosti za budoucí výkon posluchačů. Z organizačního hlediska je nutné zajistit, aby byli lektoři seznámeni

s obsahem, cílem, probíranou látkou, datem, časem, místem i způsobem přepravy a dalšími organizačními záleţitostmi. 3.3.2 Příprava účastníka Před samotnou vzdělávací akcí je nutné seznámit účastníky s tím, co je čeká. Po identifikaci mezery a vzdělávacích potřeb je potřeba zintenzivnit komunikaci s účastníky a sdělit jim základní informace.86 -

organizační informace – základní informace o vzdělávací aktivitě (datum, hodina zahájení, místo, cíl a téma, důvod výcviku, lektor, typ oblečení, kontaktní osoba),

-

setkání

s lektorem

(osobní

setkání

s lektorem,

seznámení

s programem, rozehřívací část), -

internetové prostředí (informace a materiály ke kurzu).

Zároveň je moţné v přípravě provést pretest, dotazník situací nebo předem zadat samostatnou vzdělávací aktivitu.87 3.3.3 Motivace Motivace je povaţována za jednu z nutných podmínek efektivního vzděláváním. Lidé musí být motivováni se vzdělávat a učit. „Měli by si být vědomi, ţe současnou úroveň jejich znalostí, dovedností nebo schopností nebo jejich současné postoje či chování je třeba rozvinout nebo zlepšit, 85

Srov. Vodák, J., Kucharčíková, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Grada 2007, s. 103. 86 Srov. Hroník, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha 2007, s. 170. 87 Srov. Tamtéţ, s. 171-172.

28

aby byli schopni vykonávat svou práci ke své vlastní spokojenosti i ke spokojenosti jiných.“88 Na motivaci účastníků vzdělávání působí:89 1. hodnota, jiţ účastníci přikládají učebním aktivitám ve vztahu ke svému současnému pracovnímu zařazení a budoucí kariéře, 2. okolnost, zda program kurzu vychází ze zjištěných potřeb vzdělávání, nebo jde jen o jednorázovou akci bez zohlednění vzdělávacích potřeb. Kucharčíková a vodák doporučují ke zvýšení motivace účastníků během fáze realizace podnikového vzdělávání uplatňovat některé zásady a opatření:90 -

Zapojit do vzdělávání management a zajistit, aby se podle moţností vzdělávací akce zúčastňoval vzdělávání společně s ostatními zaměstnanci.

-

Seznámit účastníky se záměry a cíly s dostatečným časovým předstihem a v průběhu realizace vzdělávací akce zohlednit jejich očekávání a případně zajistit úpravy programu.

-

Vytvářet vědomí o přínosu a uţitečnosti vzdělávacího programem aby získali pocit, ţe je pro ně osobně uţitečný a směřuje k naplnění jejich potřeb, a tak získali pocit, ţe jsou na jeho výsledku osobně zainteresovaní.

-

Zajistit soulad s dosavadními zkušenostmi a přístupem. Jsou-li totiţ témata vzdělávací akce principiálně v souladu se zkušenostmi a myšlenkami účastníků, budou mít větší zájem neţ v případě, ţe nenajdou

nic,

co

by

korespondovalo

s jejich

zkušenostmi

a představami, co by je osobně obohacovalo a rozvíjelo. Získali by pocit zbytečnosti a ztráty času. -

Pouţít takové metody, které napomohou zvyšování kompetencí, posílí aktivitu a zájem účastníků a umoţní, aby teoretické vědomosti byly aplikovány přímo na situace reálného ţivota.

88

Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů. Praha 2007, s. 462. Srov. Vodák, J., Kucharčíková, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha 2007, s. 86. 90 Srov. Tamtéţ, s. 89-90. 89

29

-

Organizovat vzdělávací akce mimo podnik. Účastníci si mohou ve volném čase odpočinout a nejsou rušeni běţnými pracovními povinnostmi.

-

Lektoři by měli navodit příjemnou atmosféru a pocit bezpečného prostředí vhodnou komunikací a budováním partnerského vztahu.

3.3.4 Organizace Do organizace patři spousta drobných aktivit, které je ale nutné mít zajištěny. Většinu těchto aktivit obstarává personální oddělení popřípadě externí vzdělávací firma. 91 Předem je nezbytné znát podmínky na místě a domluvit si uspořádání školící místnosti a vybavení. Do kurzu totiţ nepaří pouze lektor, ale také pomůcky pro výuku jako technika, skripta, psací potřeby apod.

92

Je dobré znát umístění přednáškových sálů, toalet, umýváren, nouzových východů apod. V předvečer zahájení kurzu by měla být provedena závěrečná kontrola prostorů. Nemělo by se opomenout ani zajištění občerstvení a v případě nutnosti i ubytování. Organizátor můţe být také pověřen organizací oficiálních zahájení nebo ukončení kurzu nebo oddechových společenských akcí. 93 3.3.5 Vlastní realizace Realizace začíná příjezdem všech účastníků na určené místo kurzu, letor by se přitom měl dostavit nejméně o hodinu dříve. Během zahájené je třeba znovu účastníky seznámit s programem a jeho cíli, představit lektora a domluvit se na různých procedurálních otázkách.94 Lektor během vzdělávání postupuje podle předem určeného programu a citlivě reaguje na atmosféru a schopnost účastníků přijímat

91

Srov. Hroník, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha 2007, s. 170. Srov. Tamtéţ, s. 170. 93 Srov. Prokopenko, J., Kubr, M. Vzdělávání a rozvoj manaţerů. Praha 1996, s. 164. 94 Srov. Hroník, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha 2007, s. 172. 92

30

informace. Je také zodpovědný za

vytvoření aktivního prostředí

a povzbuzuje účastníky.95 Během realizace je také vhodné dodrţovat princip členění výukového procesu, princip individuálního přístupu, princip motivace a participace a princip zpětné vazby a transferu.96

95 96

Srov. Hroník, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha 2007, s. 172. Srov. Muţík, J. Andragogická didaktika. Praha 1998, s. 107-109.

31

3.4 Vyhodnocení vzdělávání Fáze vyhodnocování je poslední fází cyklu systematického vzdělávání, avšak je povaţována za část nejobtíţnější a velké mnoţství firem se jí vyhýbá. Hroník97 povaţuje tuto zpětnou vazbu za snad nejdůleţitější část z celého cyklu. Jedná se o komplexní proces pokoušející se měřit celkové přínosy, ale i náklady dané vzdělávací akce.98 Zároveň také slouţí jako podnět pro objasnění některých budoucích programových cílů.99 Existují čtyři důvody, proč hodnocení provádět. V konkrétních hodnoceních vţdy existuje více neţ jeden důvod a zároveň je jeden převládající. Jsou jimi:100 1. ověřování 2. kontrolování 3. učení 4. zdokonalování. Při procesu vyhodnocování je nutné dodrţovat a řídit se jistými principy. Je například vhodné, aby bylo hodnocení plánováno ve stejné době, kdy se provádí identifikace potřeb a navrhují se opatření. Měření je také třeba opakovat, protoţe je důleţité brát v úvahu nejen oblasti spokojenosti s realizovanou akcí, ale také proces učení, chování a výsledky, které se projeví v delším odstupu po vzdělávací akci. Je vhodné kombinovat více úrovní a zdrojů evaluace a za klíčové pojmy při provádění hodnocení v organizaci povaţovat proveditelnost a pruţnost. Mezi nejčastější oblasti hodnocení vzdělávací akce patří oblasti jako kontext, výstupy, organizace akce, vstupy a proces výuky.101 V procesu podnikového vzdělávání by měl být kladen důraz na osvojování si myšlenky potřeby vzdělávání a všichni by měli být spoluzodpovědni

za

efektivitu

realizace

všech

fází.

Na

procesu

97

Srov. Hroník, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha 2007, s. 176. Srov. Bartoňková, H. Firemní vzdělávání. Praha 2010, s. 181. 99 Srov. Stýblo, J., Urban, J., Vysokajová, M. Personalistika 2006. Praha 2006, s. 357. 100 Srov. Tamtéţ, s. 393. 101 Srov. Bartoňková, H. Firemní vzdělávání. Praha 2010, s. 183. 98

32

vyhodnocování by se tedy ve spolupráci s personálním oddělením měli podílet:102 -

vrcholový management – jeho účast signalizuje, ţe vyhodnocování je třeba brát dostatečně váţně,

-

ostatní

manaţeři

–

jejich

funkční

pozice

je

nejvhodnější

ke zjišťování propojení vzdělávacích a podnikových cílů, stejně jako k pozorování a hodnocení dosaţených cílů a poţadovaných změn v chování, -

účastníci – zapojují se do vyhodnocování za pomocí formulářů zpětné vazby, akčních plánů a pokračujícího vyhodnocování,

-

externí odborníci – mohou provádět expertízy, zajistit tak zvýšení objektivity a poskytnout rozličnou pomoc,

-

interní a externí zákazníci – poskytují neocenitelný pohled na to, jak vzdělávání skutečně pomohlo dosáhnout jimi poţadovaných cílů.

3.4.1 Modely vyhodnocování „Modely pro vyhodnocování vzdělávání jsou tvořeny soustavou několika následných kroků či stupňů. U kaţdého stupně jsou pouţity konkrétní metody nebo kombinace metod.“103 Při samotné realizaci vyhodnocování vzdělávací aktivity je vhodné postupovat podle následujících kroků:104 1. určení kritérií vyhodnocování – jsou nasměrována na to, co chceme ve vyhodnocení zjistit, 2. výběr vhodného modelu vyhodnocení – závisí na tom, o jaký typ vzdělávací akce jde, co je jejím cílem, jaká je délka trvání a rozsah těchto aktivit, jaké vědomosti a předcházející zkušenosti s aplikací modelů mají lektoři nebo manaţeři, jaká je vzájemná dohoda mezi lektory a manaţery,

102

Srov. Vodák, J., Kucharčíková, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha 2007, s. 114-115. 103 Tamtéţ, s. 121. 104 Srov. Tamtéţ, s. 121-122.

33

3. výběr a aplikace konkrétních metod pro jednotlivé úrovně pouţitého modelu – jsou ovlivněny předcházejícími faktory. V procesu vyhodnocování je moţno vybírat ze spousty modelů. 3.4.1.1 Metody dle autorství hodnocení a časového horizontu Jedním z těchto modelů můţe být například Hroníkova verze, kde autorem můţe být sám subjekt – účastník vzdělávací aktivity, nebo objekt – pozorovatel, který se samotného vzdělávání neúčastnil. Vnáší do metody také časové rozlišení, kdy krátkodobý časový horizont je obvykle do horní hranice měsíce a dlouhodobí nad touto hranicí, nejčastěji však s tří aţ šestiměsíčním odstupem.105 Subjektivní hodnocení je hodnocení samotnými účastníky a můţe následovat bezprostředně po realizaci nebo s určitým časovým odstupem.106 Subjektivní metody uplatnitelné s kratším časovým odstupem mají nejblíţe k průzkumům veřejného mínění. Patří mezi ně:107 -

Dotazník spokojenosti – vyjadřuje zhodnocení přínosu účastníkem a obvykle se jedná o zhodnocení spokojenosti s kurzem, coţ bývá samo o sobě málo validní. Tuto metodu je dobré provádět zhruba po týdnu, protoţe bezprostředně po kurzu můţe být účastník pod vlivem různých haló efektů.

-

Dopis lektorovi/dopis sobě – pouţívá se podobně jako dotazník spokojenosti. Subjektivní metody uplatnitelné s delším časovým odstupem

umoţňují hlubší a kritičtější reflexi. Mezi metody patří:108 -

Autofeedback – účastník po určité době poskytuje zpětnou vazbu sám sobě. Jejím předmětem je vyhodnotit vztah změny a kvality osobního přispění a profesního a osobního rozvoje.

-

Rozvojový plán – účastník sleduje míru plnění přírůstku nových znalostí, nových dovedností a jejich uplatňování v praxi. Tento

105

Srov. Hroník, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha 2007, s. 179. Srov. Tamtéţ, s. 179. 107 Srov. Tamtéţ, s. 179-182. 108 Srov. Tamtéţ, s. 182-183. 106

34

přírůstek dokumentuje nejen číselně, ale především konkrétními příklady a dále identifikuje zdroje a bariéry. -

360°zpětná vazba – otázky jsou zacíleny na pokrok od doby zahájení výcvikového či rozvojového programu. Účastník hodnotí pomocí čísel a doprovází je komentáři, které jsou odpovědí na otázku: „Podle čeho to druzí mohou poznat?“ Objektivní hodnocení je hodnocení druhými lidmi. Jakoukoli

změnu

v souvislosti

se

vzděláváním

je

třeba

strukturovat

podle

hierarchického modelu znalosti-dovednosti-praktické aplikace a ke kaţdé rovině náleţí různé metody měření.109 Znalosti vytváří poznatkovou základnu, kterou můţeme s různou mírou efektivity vyuţívat ve svém jednání. Mezi metody patří:110 -

Pretest-retest – znalostní test provedený při zahájení školení a pak s nějakým odstupem, abychom neměřili jen krátkodobou paměť. Kombinace měření subjektivního a objektivního zvyšuje validitu

měření a zahrnuje metody:111 -

Případová studie – vyuţívá se pro testování komplexnějších znalostí.

Dovednosti se měří nejlépe metodou:112 -

Assessment/Development Centre – můţe se jedna o ukázku z práce, praktickou zkoušku. Jedná se o metodu vhodnou pro diagnostiku „měkkých“ manaţerských a prodejních dovedností. U praktických aplikací se hodnotí transfer znalostí a dovedností

do praxe. Metody jsou:113 -

360°zpětná vazba – viz výše, pouze roli hodnotitele je nadřízený, podřízený, kolega nebo zákazník.

-

Pozorování při práci – provádí jej nadřízený nebo pověřená osoba a po absolvování rozvojového programu se provádí pozorování znovu. Nutnost propracovaných záznamových archů.

109

Srov. Hroník, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha 2007, s. 184-185. Srov. Tamtéţ, s. 185-186. 111 Srov. Tamtéţ, s. 187. 112 Srov. Tamtéţ, s. 187. 113 Srov. Tamtéţ, s. 187-188. 110

35

3.4.1.2 Pětiúrovňový aplikační model vyhodnocování Většina odborné literatury i autorů, jako například Armstrong114, Bartoňková115 a Kucharčíková a Vodák116, nejčastěji zmiňují model dle Kirkpatricka. Tento model se skládá z několika úrovní, jejichţ počet záleţí na rozhodnutí a na dohodě lektorů a manaţerů:117 Úroveň 1: Vyhodnocování reakci zajišťuje informace o postojích účastníků k učení, ale nezabývá se tím, čemu se skutečně naučili. Hledáme odpověď na otázku: „Líbilo se jim to?“ Mezi metody patří dotazník, přehodnocení aktivity, akční plán, videoreflexe a vyhodnocení učení. Úroveň 2: Vyhodnocování nárůstu vědomostí měří efektivitu procesu učení při přenosu znalostí a dovedností na účastníka. Hledáme odpověď na otázku:

„Naučili se to?“ Mezi metody patří dotazník,

strukturovaný rozhovor a testy. Úroveň 3: Vyhodnocování pracovní výkonnosti jednotlivců sleduje dopady procesu učení na výkonnost jednotlivce v jeho práci. Hledáme odpověď na otázku: „Pouţili to na pracovišti?“ Mezi metody patří strukturovaný rozhovor, zpětná vazba, získání kvalifikace, posouzení výkonnosti. Úroveň 4: Vyhodnocení dopadu na výkonnost podniku se zabývá dopadem učební aktivity na efektivitu podniku. Hledáme odpověď na otázku: „Došlo ke změně efektivity organizace?“ Mezi metody patří analýzy trendů a dopadů, kontrolní skupiny a procesy managementu kvality. Úroveň 5: Vyhodnocování změn v kultuře podniku zjišťuje dosaţení změn v oblasti kultury chování zaměstnanců. Mezi metody patří hodnotová orientace. Tento pátý model uvádí v literatuře pouze Kucharčíková a Vodák. Vyhodnocování

vzdělávací

akce

je

poslední

fáze

cyklu

systematického vzdělávání, kterým se řídí i společnost XY. Celá následující

114

Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů. Praha 2007, s. 509. Bartoňková, H. Firemní vzdělávání. Praha 2010, s. 185-189. 116 Vodák, J., Kucharčíková, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha 2007, s. 123-140. 117 Srov. Bartoňková, H. Firemní vzdělávání. Praha 2010, s. 186.; Srov. Vodák, J., Kucharčíková, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha 2007, s. 125-141. 115

36

praktická část se proto bude věnovat deskripci tohoto systému, následnému určení nedostatků a návrhu jejich moţného řešení.

37

4 Představení společnosti Představení společnosti je v práci zahrnuto z důvodu, ţe informace o jejím charakteru, organizaci a činnosti jsou základem pro jak stanovení, tak i pochopení jejího systému vzdělávání. Společnost XY je reálně existující společností, která si ale z důvodu chránění svého know-how, přeje zůstat utajena, proto je pouţito jiné jméno.

4.1 Charakter společnosti XY Společnost XY je výrobní společnost, které je ve svém oboru jednou jedním z nejvýznamnějších a největších výrobců ve střední a východní Evropě. Firma má dominantní postavení v Čechách, na Slovensku, Maďarsku, Polsku, Rusku a pobaltských státech a i v arabských zemích. Společnost klade velký důraz na to, ţe technologie, které pouţívá, jsou šetrné k ţivotnímu prostředí a všechny výrobky dodávané na trh jsou po skončení jejich ţivotnosti plně recyklovatelné. Firma má zaveden systém jakosti dle ISO 9001:2008 a všechny výrobky uvádí na trh po úspěšném otestování a ověření v akreditovaných zkušebnách.118 Společnost pracuje v oblasti výroby sanitární techniky. Vyšší konkurence schopnosti se společnost snaţí dosáhnout svou filozofií designu a kvality. Sortiment byl vytvářen dlouholetými zkušenostmi na trhu s ohledem na potřeby a poţadavky zákazníků, nové trendy a kontakt s trhem. Tradičně se zaměřuje na výrobu napouštěcích a vypouštěcích ventilů. Mezi základní výrobky patří také předstěrové instalační WC systémy, podlahové ţlaby, plastové nádrţky, vanové a vaničkové sifony, umyvadlové a dřezové sifony, podlahové výpusti, flexi připojení, WC sedátka a příslušenství.

118

Srov. Prezentace: O společnosti XY. 2011.

38

Kromě výroby produktů zajišťuje také všem svým výrobkům bezplatný a rychlý servis po celém území České a Slovenské republiky. Jakoţto výrobce je schopna zajistit veškeré náhradní díly.119

4.2 Organizační struktura společnosti XY Společnost vyuţívá klasického maticového systému. „Maticová struktura se uţívá pro řízení sloţitých či časově náročných projektů, jejichţ včasné a úspěšné vyřešení patří k významným prioritám firmy. Roli vedoucího projektu plní manaţer, který je vedením ustaven k řízení projektového týmu. Jednotliví členové týmu pracují jednak na svých obvyklých úkolech a jednak jsou zapojeni do práce na projektu a úkoly dostávají od projektového manaţera.“120

Obr. 1.1 Schéma maticové struktury121

4.3 Personální struktura společnosti Společnost XY zaměstnává celkem 167 osob, z toho 64,1 % tvoří ţeny (107 osob) a 35,9 % (60 osob) tvoří muţi. Při pohledu na věkovou strukturu zaměstnanců je patrné, ţe zastoupení jednotlivých věkových kategorií v podniku je velmi rovnoměrné, při existenci niţšího zastoupení mladších a starších osob, coţ přesně odpovídá věkové struktuře populace.

119

Srov. Prezentace: O společnosti XY. 2011. Projektová organizace dostupné z http://www.easyproject.cz/projektova-organizace [cit. 20.2.2011] 121 Kovář, F., Hrazdilová Bočková, K. Management změny. Praha 2008, s. 201. 120

39

Věková struktura do 25 let 25 - 30 let 31-35 let

Kategorie 1

36 - 40 let 41 - 45 let 46 - 50 let 0

50

100

150

200

nad 50 let

Obr 1.2 Graf – Počet osob v jednotlivých věkových kategoriích Vzdělanostní strukturu pak zachycuje tabulka 1.3, ze které vyplývá, dominantní zastoupení jedinců s výučním listem, kteří tvoří 56,3 % zaměstnanců, nejméně je pak zastoupeno vysokoškolsky vzdělaných osob 6 %.

Nejvyšší dosažené vzdělání Základní vzdělání a bez vzdělání Středoškolské vzdělání s výuč. listem Středoškolské vzdělání s maturitou Vysokoškolské vzdělání

Obr. 1.3 Graf – Nejvyšší dosaţené vzdělání

40

Nejvyšší dosažené vzdělání Počet Základní vzdělání a bez vzdělání 17 Středoškolské vzdělání s výuč. listem 95 Středoškolské vzdělání s maturitou 45 Vysokoškolské vzdělání 10 Obr. 1.4 Tabulka – Nejvyšší dosaţené vzdělání

Podíl (%) 10,2 56,9 26,9 6

Z pohledu zaměření tohoto nejvyššího vzdělání pak převaţuje zejména vzdělání technické 37,1 % a vzdělání ekonomické 18,6 %. Kategorie „jiné“ pak většinou zahrnuje vzdělání v kategoriích osobních sluţeb, jako jsou kuchaři, kadeřnice, dále rodinné a umělecké školy, školy oděvní a technické

Zaměření nejvyššího dosaženého vzdělání Všeobecné Technické Ekonomické Zemědělství a potraviny Jiné

Obr. 1.5 Graf – Zaměření nejvyššího dosaţeného vzdělání

Zaměření vzdělání Počet Podíl (%) Všeobecné 23 13,8 Technické 62 37,1 Ekonomické 31 18,6 Zemědělství a potraviny 9 5,3 Jiné 15 9,0 Obr. 1.6 Tabulka – Zaměření nejvyššího dosaţeného vzdělání

41

Významné je také sloţení z hlediska vykonávané profese.

Profesní struktura Top management Konstruktéři, technologové Dělníci Ekonomický útvar, řízení jakosti Obchodní oddělení

Obr. 1.7 Graf – Profesní struktura

Profese Top management Konstruktéři, technologové Dělníci Ekonomický útvar, řízení jakosti Obchodní oddělení Asistentky Skladníci, řidiči Obr. 1.8 Tabulka – Profesní struktura

Počet 4 8 118 9 17 3 7

Podíl (%) 2,4 4,8 70,7 5,4 10,2 1,8 4,2

Pro úplnost lze ještě dodat, ţe 70,1 % zaměstnanců (117 osob) pracuje v hlavním výrobním závodě, 25,7 % zaměstnanců (43 osob) pracuje na provozovně v témţe městě, 4,2 % zaměstnanců (7 osob) pracují na odloučených pracovištích.122

122

Srov. Prezentace: O společnosti XY. 2011.

42

5 Vzdělávání pracovníků ve firmě XY V této kapitole se budu zabývat vzděláváním společnosti XY. Nejprve představím přístup společnosti k lidským zdrojům a pak se budu zabývat jiţ samotným systémem vzdělávání.

5.1 Lidské zdroje Lidské zdroje pro společnost XY tvoří nedílnou součást realizace výrobku. Zřetelně si tedy uvědomuje důleţitost, kterou je třeba přikládat jejich rozvoji, v jehoţ rámci je kladen důraz zejména na vzdělávání zaměstnanců. Koncept vychází z dlouhodobé strategie společnosti a ukazuje, ţe investice do zaměstnanců se, i přes rizika jako např. finanční krize, vyplatí a naopak stabilizací zaměstnanců je moţné těmto rizikům lépe čelit.123 Za vzdělávání nese odpovědnost personální úsek a ředitel školicího střediska společnosti XY.124 5.1.1 Vzdělávání zaměstnanců Pro neustálý vývoj organizace, lepší uspokojování potřeb zákazníků jsou třeba pracovníci zapojení do systému výcviku, vzdělávání a zvyšování odborné kvalifikace. Mezi jednotlivé sloţky firemního vzdělávání obecně patří vzdělávání v rámci adaptačního procesu, prohlubování kvalifikace, rekvalifikace, profesní rehabilitace a zvyšování kvalifikace (viz kap. 1.1.2). Pracovníci procházejí dle potřeb společnosti následujícími druhy příprav:125 -

Interní – patří sem prohlubování kvalifikace a školení.

-

Externí – zahrnuje kurzy, semináře a školení.

-

Studium – rozumí se jím studium na středních školách, vysokých školách a postgraduální studium.

123

Srov. Interní materiály společnosti XY: Vzdělávání zaměstnanců. Srov. Interní materiály společnosti XY: Management zdrojů. 125 Srov. Tamtéţ. 124

43

-

Rekvalifikace.

-

Adaptace – zaučení a zaškolení nového zaměstnance. Vzdělávání je rozděleno do následujících oblastí:126

a) Všeobecné vzdělávání – předmětem je vzdělávání zaměstnanců v oblasti jazykových a počítačových dovedností a v oblasti rozvoje měkkých

dovedností.

Jazykové

vzdělávání

zahrnuje

kurzy

anglického, německého a ruského jazyka, přičemţ kurzy jsou přizpůsobeny aktuálním znalostem jednotlivých zaměstnanců. Počítačových kurzy také přizpůsobeny aktuálním znalostem zaměstnanců a zahrnují práci s programy Microsoft Office. U měkkých dovedností se jedná opět o kurzy svým rozsahem přizpůsobeným aktuálním dovednostem v oblasti soft skills. b) Odborné netechnické vzdělávání – jedná se o vzdělávání vybraných zaměstnanců v oblastech obchodního práva, personalistiky, rozvoje obchodních

dovedností,

rozvoje

manaţerských

dovedností

a marketingu c) Odborné

technické

je vzdělávání

vzdělávání

vybraných

–

předmětem

zaměstnanců

této

v oblastech

aktivity

moderního

designu, plastikářství, montáţe a kompletace výrobků, vývoje a konstrukce a oblasti práce s roboty a stroji. d) Vzdělávání interních trenérů/lektorů – předmětem je didaktický trénink interních lektorů/trenérů. e) E-learning – tato aktivita představuje podpůrný nástroj vzdělávání, jehoţ cílem je poskytnout moţnost rozšířit a prohloubit rozsah odborných znalostí zaměstnanců nabitých v rámci interních kurzů i mimo výuku a moţnost sebeevaluace svých znalostí v připravených testech k jednotlivým oblastem.127

126 127

Srov. Interní materiály společnosti XY: Vzdělávání zaměstnanců. Srov. Interní materiály společnosti XY: E-learning.

44

5.2 Systematické vzdělávání pracovníků ve společnosti XY V souladu s cílem práce, kterým je deskripce systému vzdělávání, určení nedostatků a návrh jejich moţného řešení, se budu v následující části zabývat systematickým vzděláváním ve společnosti XY. Stejně jako v terminologickém ukotvení, budu postupovat po jednotlivých fázích, to je identifikace potřeb, plánování, realizace a evaluace. K systematickému vzdělávání se společnost XY uchýlila na základě nejnovějších trendů a reorganizaci firemních procesů za účelem vytvoření komplexnějšího programu vzdělávání a řízení lidských zdrojů.128 5.2.1 Identifikace vzdělávacích potřeb Nutnost identifikace vzdělávacích potřeb zaměstnanců vychází především ze snahy udrţet a zvýšit konkurenceschopnost společnosti XY a ve změně v povaze rozvojových projektů.129 Stanovení jednotlivých a potřebných

vzdělávacích

úseků

jsou

dovedností

potřeb

povinni jim

probíhá

zajišťovat

podřízených

vzestupně. zvyšování pracovníků

Vedoucí kvalifikace a

dbát

na uspokojování jejich potřeb. Své poţadavky na lidské zdroje pak předají řediteli divize, pod kterou spadají. Od ředitelů divizí pak poţadavky jdou ke generálnímu řediteli organizace a po jeho odsouhlasení k vedoucímu personálního úseku. Ten následně zajistí výcvik a vzdělávání stávajících pracovníků, nebo pracovníky nové.130 V poţadavcích se uvádí: druh školení, délka školení, seznam účastníků, kteří se zúčastní a další informace potřebné k zajištění školení.131 Při identifikaci vzdělávacích potřeb vychází společnost zejména z údajů o pracovnících a o pracovních místech. K tomu vyuţívá metody: 1. popis pracovní funkce,132 2. dotazníkové šetření. 128

Srov. Interní materiály společnosti XY: Vzdělávání zaměstnanců. Srov. Tamtéţ. 130 Srov. Interní materiály společnosti XY: Management zdrojů. 131 Srov. Tamtéţ. 132 Viz. Příloha č. 1. 129

45

Dotazníkových šetření proběhlo mezi zaměstnanci jiţ několik a zaměřovalo se na různé oblasti identifikace vzdělávacích potřeb. Šetření z roku 2008 mělo za cíl zjistit vzdělávací potřeby zaměstnanců a jimi vnímanou úroveň svých znalostí a dovedností ve stanovených oblastech vzdělávání v závislosti na druhu profese, kterou ve firmě vykonávají.133 Na jeho základě pak byly identifikovány hlavní oblasti vzdělávání zaměstnanců, které seřazuji podle jejich ţádanosti:134 -

počítačová školení (ekonomický firemní software, MS Excel, MS Word, MS Outlook, práce s internetem),

-

jazyková výuka (jazyk anglický, jazyk německý),

-

odborná školení (práce se stroji a roboty, montáţe a kompletace výrobků, moderní design, vývoj a konstrukce)

-

měkké dovednosti (komunikační a prezentační dovednosti, zvládání zátěţe a stresu). Šetření u roku 2009 se jiţ více zaměřovalo na kvantifikaci

potřebného rozsahu vzdělávacích potřeb v oblasti odborného vzdělávání. Dotazník byl rozdělen na dvě části: -

specifické, profesní a odborné vzdělávání zaměstnanců zahrnující práci se stroji a roboty SELOGICA, Tempro xx, Dyrmax xx, Wittmann a další,

-

specifické a obecné vzdělávání zaměstnanců zahrnující práci s programy Pro/ENGINEER, AutoCAD, CAM a CAD modul 3D. Na základě nové firemní strategie pro vzdělávání, která spočívá

ve zvýšení odborného a obecného vzdělávání zaměstnanců, a tím zvýšení konkurenceschopnosti

společnosti,

a

dále

na

základě

výsledků

dotazníkového šetření mezi zaměstnanci byly stanoveny vzdělávací potřeby pro následující období.

133 134

Srov. Interní materiály společnosti XY: Vzdělávání zaměstnanců. Srov. Tamtéţ.

46

5.2.2 Plánování vzdělávání Plánování vzdělávání vychází z identifikace vzdělávacích potřeb a z jejich provedené analýzy a vede k identifikaci nedostatků ve výkonu a k příleţitostem pro jeho zlepšení. V terminologickém ukotvení jsem mezi základní záchytné body, které by plánování mělo obsahovat, zařadila cíle, obsah, formy a metody, časový plán, vzdělávací zařízení a volbu lektora. Jednotlivé podkapitoly jsou zařazeny v souladu s výše uvedeným rozdělením. 5.2.2.1 Cíle Obecným cílem aktuálního vzdělávacího programu je rozvoj jazyků, počítačových dovedností, měkkých dovedností a prohloubení rozsahu odborných znalostí zaměstnanců v jejich profesní oblasti. Dále také zlepšení schopnosti porozumět a vyhovět poţadavků zákazníků při prodeji, tvorbě a realizaci zakázek. Akcent je dán na nabídku aktuálních trendů, designových novinek a kreativitu. Jde hlavně o zvýšení portfolia sluţeb poskytovaných zákazníkům společností.135 Kaţdý kurz má ale také své dílčí cíle. Například kurz Rozvoj obchodních dovedností si klade za cíle:136 -

zvýšení efektu pracovního úsilí,

-

zdokonalení profesionální dovednosti,

-

získání čerstvé inspirace a motivace k obchodním aktivitám,

-

prohloubení sociálně psychologických dovedností uplatňovaných v prodejní činnosti a zvýšení sebevědomí při obchodních aktivitách,

-

posílení a podpora prodeje nových výrobků stávajícím i novým zákazníků.

135 136

Srov. Interní materiály společnosti XY: Vzdělávání zaměstnanců. Srov. Interní materiály společnosti XY: Prodejní dovednosti.

47

5.2.2.2 Obsah Obsah jednotlivých kurzů se odvíjí od profilu absolventa, coţ je ideální model výsledku, úrovní vědomostí, dovedností a kompetencí a dalších předpokladů (viz. kap. 2.2.2). Také ve společnosti XY vycházejí z tohoto modelu. Profil absolventa přitom vyvozují z popisu pracovní náplně. Vzor tohoto popisu přikládám do příloh.137 Vzhledem k technickému zaměření společnosti a k jejímu výrobnímu charakteru, kdy je většina zaměstnanců dělníků, převaţuje profil absolventa úzký a hluboký.138 Jako příklad pro obsah vzdělávací akce uvádím náplň kurzu rozvoje obchodních dovedností:139 -

obchodní cyklus a podmínky úspěšného prodeje, kroky prodejního rozhovoru,

-

příprava na obchodní jednání,

-

kontakt zákazníka,

-

sjednání schůzky s novým zákazníkem,

-

zahájení obchodního rozhovoru, význam prvního dojmu obchodního zástupce,

-

zjišťování potřeb zákazníka, technika kladení otázek, technika naslouchání,

-

nabídka produktů a sluţeb, přesvědčivá obchodní prezentace,

-

jak se vypořádat s námitkami zákazníků, techniky ošetření námitek,

-

vnímání kupních signálů, techniky uzavření smlouvy,

-

následná péče o zákazníka, utváření dlouhodobých vztahů.

5.2.2.3 Formy vzdělávání Společnost XY vyuţívá především forem přímé výuky a to kvůli jejich prokazatelně nevyššímu efektu. Kombinované formy jsou ale také součástí vzdělávání a to ve formě samostatného e-learningu.

137

Viz. Příloha č. 2 Srov. Interní materiály společnosti XY: Vzdělávání zaměstnanců. 139 Srov. Interní materiály společnosti XY: Prodejní dovednosti. 138

48

5.2.2.4 Metody vzdělávání Výběr modelu metod vzdělávání odpovídá Hroníkovu modelu za chodu, mimo chod v kombinaci řízení druhými, sebeřízení. V níţe uvedené tabulce jsou zaznamenány metody uţívané společností XY. Nejvíce uţívanou metodou vzdělávání ve společnosti je přednáška.140

Mimo chod

Za chodu

Řízení druhými, s druhými Trénink, workshop, přednáška, hra, modelové situace

S převahou sebeřízení, sám Samostudium, e-learning

Praxe, job rotation, zařazení do projektu

Vyzkoušení nového přístupu

Obr. č. 1 Metody vyuţívané při vzdělávání ve společnosti XY 5.2.2.5 Prostředky vzdělávání Za prostředky vzdělávání jsou obecně povaţovány didaktické pomůcky, které usnadňují výuku (viz. kap. 2.2.5). Ty, které má společnost XY k dispozici, seřazuji dle rozdělení v terminologické části práce:141 -

skutečné předměty,

-

simulace skutečnosti,

-

zobrazení (plazmové televizory, video, DVD, dataprojektory, projekční plátno, flipchart, bílé tabule, výukové notebooky),

-

literární pomůcky (manuály, vlastní skripta),

-

dotykové pomůcky (interaktivní tabule),

-

zvukové pomůcky (mikrofony).

Navíc lze také zahrnout připojení k internetu.

140 141

Srov. Interní materiály společnosti XY: Vzdělávání zaměstnanců. Prezentace: O společnosti XY. 2011.

49

5.2.2.6 Časový plán Časový plán vzdělávacích aktivit se určuje zejména dle aktuální potřeby zaměstnanců a společnosti.142 Dále uvádím aktuálně probíhající kurzy a jejich obvyklou délku:143 -

Všeobecné

vzdělávání

–

v oblasti

měkkých

dovedností

a počítačového vzdělávání se jedná spíše o krátkodobé kurzy o délce několika dnů. Jazykové kurzy trvají dvacet čtyři měsíců. -

Odborné netechnické vzdělávání – délka kurzů se pohybuje od jednoho dne do deseti dnů.

-

Odborné technické vzdělávání – délka kurzů se pohybuje od jednoho dne do sedmi dnů. Kurzy vývoje a konstrukce a práce se stroji a roboty probíhají ve frekvenci šestkrát ročně dle profese. Do příloh přikládám ukázku plánu konkrétní vzdělávací akce, jedná

se o jednodenní školení architektů a projektantů.144 5.2.2.7 Vzdělávací zařízení Společnost XY otevřela v roce 2009 nové školicí středisko, uřčené k pořádání odborných školení, seminářů, kurzů, workshopů, konferencí, recepcí apod. Umoţňuje se tváří v tvář seznámit s výrobky, vyzkoušet si jejich montáţ, spolehlivost i atraktivní design. K realizaci firemního vzdělávání tedy společnost vyuţívá tohoto vlastního zázemí.145 Sály a učebny nacházející se ve středisku:146 1. Školící sál – má kapacitu 50 míst a je vybaven klimatizací, vzduchotechnikou, ozvučením, řízeným osvětlením a zatemněním. K dispozici jsou didaktické pomůcky: bezdrátový mikrofon, projekční plátno s dataprojektorem, flipchart, plazmová televize, DVD přehrávač a notebook.

142

Srov. Interní materiály společnosti XY: Vzdělávání zaměstnanců. Srov. Tamtéţ. 144 Viz. Příloha č. 3 145 Srov. Prezentace: O společnosti XY. 2011. 146 Srov. Tamtéţ. 143

50

2. Školící místnost – má kapacitu 14 míst a je vybaven klimatizací a ozvučením. K dispozici jsou didaktické pomůcky: dataprojektor, interaktivní tabule, bílá tabule, DVD přehrávač a notebook. 3. Jazyková učebna – má kapacitu 11 míst a je vybavena klimatizací a ozvučením. K dispozici jsou didaktické pomůcky: projekční plátno a dataprojektor, bílá tabule, flipchart, DVD přehrávač a notebook. Prostory školicího střediska dále nabízí:147 -

kvalitní organizační zázemí,

-

příjemné prostředí s dobrou dopravní dostupností,

-

parkování v areálu střediska

-

kopírování a tisk dokumentů,

-

prostory pro cofee break a rauty,

-

catering,

-

ubytování.

5.2.2.8 Volba lektora Společnost sice disponuje svým vlastním školicím střediskem i vlastními lektory, přesto ale často vyuţívá variantu outsourcingu. Volba lektora se odvíjí od oblasti vzdělávání. Kurzy v rámci všeobecného vzdělávání

a

odborného

netechnického

vzdělávání

jsou

zajištěny

dodavatelsky na základě výsledků výběrového řízení na dodavatele těchto sluţeb.

Kurzy

v rámci

odborného

technického

vzdělávání

budou,

s výjimkou kurzu moderního designu, zajišťovány interními školiteli.148

147 148

Srov. Prezentace: O společnosti XY. 2011. Srov. Interní materiály společnosti XY: Vzdělávání zaměstnanců.

51

5.2.3 Realizace vzdělávání Po skončení fáze plánování přichází samotná realizace vzdělávacích aktivit v souladu s plánem vzdělávání. 5.2.3.1 Příprava lektora Společnost XY vyuţívá jak lektorů externích, tak interních. Proces přípravy se v rámci společnosti zaměřuje na interní lektory, kterých je ve společnosti deset, a jsou vzděláváni externími lektory.149 Jejich profesní příprava spočívá zejména ve školní přípravě a následné praxi v oboru. Příprava na jednotlivé vzdělávací akce se pak liší dle obsahu, ale zahrnuje průběţné vzdělávání a sledování trendů a novinek.150 Předmětem vzdělávání lektorů je hlavně didaktický trénink, jehoţ cílem je seznámení s novými metodami a trendy ve vzdělávání dospělých, rozvinout a standardizovat obecné lektorské znalosti a dovednosti. Patří sem témata jako: specifika vzdělávání dospělých, principy efektivního učení, způsoby učení a učební styly, práce se skupinou, poskytování a přijímání zpětné vazby, seznámení se s tréninkovými metodami, příprava na výuku, rady a tipy pro lektory.151 Všichni

lektoři

musí

vyhovovat

na pracovníky pověřené vzděláváním. Těmi jsou:

základním

poţadavkům

152

-

stupeň dosaţeného vzdělání,

-

odborná způsobilost pro výkon dané funkce,

-

délka praxe,

-

osobní předpoklady pro výkon dané funkce,

-

ochota a schopnosti ke zvyšování znalostí a dovedností,

-

výsledky plnění úkolů.

149

Srov. Interní materiály společnosti XY: Vzdělávání zaměstnanců. Srov. Tamtéţ. 151 Srov. Tamtéţ. 152 Srov. Tamtéţ. 150

52

5.2.3.1 Příprava účastníka V předstihu před samotným průběhem kurzu jsou účastníci seznámeni s jeho obsahem a jsou jim předány informační materiály. 5.2.3.2 Motivace Společnost XY vyuţívá k motivaci osvojení nových poznatků a úspěšnému absolvování školení několik následujících způsobů:153 a) Nově získané schopnosti jsou ověřovány testy a srovnávány s očekávanou úrovní získaných poznatků. b) Je kladen důraz na udrţení motivace i v průběhu vzdělávací akce, základním poţadavkem zejména u odborných kurzů je taková koncepce tréninku, kdy nově osvojované prostupy vycházejí z přímých

pracovních

zkušeností

jednotlivých

osob,

mají

bezprostřední vztah k pracovním úkolům a školené osoby vědí, ţe je mohou ve své práci přímo pouţít. c) Vzdělávání je pro zaměstnance firmy bezplatné. d) Vzdělávací kurzy probíhají zejména v rámci pracovní doby. e) Zaměstnanci mají moţnost podpořit svůj osobní rozvoj zvýšením kvalifikace, zdokonalením se v soft skills, prohloubením jazykových a počítačových dovedností, ale i technických a netechnických znalostí. f) Zvýšení konkurenceschopnosti a atraktivity zaměstnanců na trhu práce. g) Moţnost získání po úspěšně absolvování kurzu certifikát nebo osvědčení dokládající zvyšování kvalifikace. 5.2.3.3 Organizace Organizaci okolo vzdělávacích akcí obstarává personál školicího střediska společnosti.154

153 154

Srov. Interní materiály společnosti XY: Vzdělávání zaměstnanců. Srov. Tamtéţ.

53

Většina kurzů je prováděna interními lektory, kteří prostory dobře znají, proto pro ně není problémem zajistit pomůcky i správné zázemí dle potřeb.155 5.2.3.2 Vlastní realizace Za začátek realizace by se dal povaţovat příchod účastníků kuru a lektora do školicího střediska. Tam jsou opětovně seznámeni s obsahem kurzu a je jim představen lektor. Během kurzu se postupuje podle předem stanoveného plánu a osnov. Na závěr kurzu je zařazena zpětná vazba, evaluační dotazníky a diskuze s dotazy.156 Ukončení kurzu a celý jeho průběh dokumentuje personální útvar a po jeho ukončení provede zaloţení kopie, či jinak vhodně zaznamená, absolvované přípravy do osobní sloţky zaměstnance.157 Jako podklad o přípravě zaměstnance mohou slouţit různé formy:158 -

vysvědčení,

-

osvědčení,

-

potvrzení o účasti,

-

záznamy do příslušných průkazů,

-

krátké výstiţné zprávy o účasti apod. K dokladování se předkládá originál dokladu, z něhoţ personální

útvar pořídí fotokopii, jejíţ pravdivost potvrdí vedoucí personálního útvaru. Průkazy nutné k doloţení kvalifikace zůstávají v drţení vlastníka.159

155

Srov. Interní materiály společnosti XY: Vzdělávání zaměstnanců. Srov. Tamtéţ. 157 Srov. Interní materiály společnosti XY: Management zdrojů. 158 Srov. Tamtéţ. 159 Srov. Tamtéţ. 156

54

5.2.4 Vyhodnocení vzdělávání Vyhodnocování vzdělávání zpracovává personální úsek na základě doloţených údajů. Jedenkrát ročně se zpracovává celkové vyhodnocení průběhu příprav (seznam absolvovaných příprav). To se následně předá řediteli organizace jako podklad do dokumentu Přezkoumání systému managementu.160 5.2.4.1 Model vyhodnocování Způsob, jakým společnost XY vyhodnocuje vzdělávání, vyloţeně neodpovídá ţádnému modelu z odborné literatury. Mezi pouţívané metody patří: dotazník spokojenosti161, test, ukázka práce, praktická zkouška, pozorování při práci nadřízeným a hodnocení tréninku lektorem162.163

160

Srov. Interní materiály společnosti XY: Management zdrojů. Viz. Příloha č. 4 162 Viz. Příloha č. 5 163 Srov. Interní materiály společnosti XY: Vzdělávání zaměstnanců. 161

55

6 Určení nedostatků a návrh jejich řešení V této kapitole bych chtěla určit nedostatky, vztahující se k systému vzdělávání společnosti XY, a na jejich základě pak navrhnout moţná řešení, která tvoří vyústění mé práce. Při určování nedostatků vycházím z výše uvedených terminologických východisek a opět postupuji podle čtyř fází cyklu systematického vzdělávání. Při identifikaci vzdělávacích potřeb vychází společnost zejména z informací o pracovním místě a o jednotlivých pracovnících, zcela zde však chybí identifikace celopodnikových údajů, přitom se jedná o fakta, která jsou rozhodující pro prosperitu podniku. Bylo by tedy vhodné zvolit některou z výše uvedených metod jako benchmarking, personální audit, hodnocení

pracovníků

nebo

development

centre.164

Vzdělávání

ve společnosti tak získá větší návaznost na vizi a strategii. Ve fázi plánování nenacházím ţádné výrazné nedostatky, které by potřebovaly zlepšení. Přesto bych upozornila na metody vzdělávání. Nejpouţívanější z nich je přednáška, kdeţto ostatní metody zůstávají spíše v pozadí a nejsou často vyuţívány. Vzdělávání se tak můţe stát monotónní a pro zaměstnance nezajímavé. Nové metody mohou vzdělávání zpestřit a zvýšit o něj zájem. Toto potvrzuje i Hroník 165, který říká, ţe pozornost rychleji klesá, jestliţe je proces učení monotónní, proti kolísání pozornosti je moţné nasadit například řešení problému, kterým se účastník aktivně zapojuje do dění. Za nedostatek ve fázi realizace vzdělávání povaţuji přípravu účastníka.

Ta

spočívá

v pouhém

předání

základních

informací

zaměstnancům, kteří se kurzu zúčastní. Součástí této přípravy by měl být například pretest166, který zjistí aktuální úroveň znalostí a dovedností. Společnost XY jej sice vyuţívá, ale aţ při samotném začátku kurzu, kde jiţ není mnoho prostoru pro přizpůsobení kurzu úrovni účastníků.

164

Srov. Stýblo, J., Urban, J., Vysokajová, M.: Personalistika 2006. Praha 2006, s. 355. Srov. Hroník, F.: Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha 2007, s. 39. 166 Srov. Tamtéţ, s. 171-172. 165

56

Za hlavní nedostatek celého vzdělávacího systému povaţuji fázi vyhodnocení

vzdělávání.

Ta

je

všeobecně

povaţována

za

jednu

z nejobtíţnějších fází, a přesto je v publikacích, které se věnují problematice řízení lidských zdrojů a jejich rozvoji, vymezeno na toto téma velmi málo prostoru.167 Jak jsem jiţ zmiňovala výše, systém hodnoceni ve vzdělávání společnosti XY neodpovídá ţádnému teoretickému modelu, který nabízí odborná literatura. V tom se moţná nachází příčina nedostatečného propracování této fáze. Nedostatky se objevují uţ při aplikaci pouţívaných metod na jednotlivé modely: Metody lze rozdělit dle Hroníkova modelu168 dle autorství hodnocení a časového horizontu: 1. Subjektivní hodnocení a) S kratším časovým odstupem – dotazník spokojenosti. b) S delším časovým odstupem – ţádná metoda. 2. Objektivní hodnocení a) Znalosti – test. b) Dovednosti – ukázka práce, praktická zkouška. c) Praxe – pozorování při práci nadřízeným. Zde se ukazuje, ţe nedostatkem v hodnocení, je nevyuţití metod s delším časovým odstupem, kterými se zjišťuje dlouhodobý efekt vzdělávání. Proto navrhuji vyuţít například autofeedback, metodu 360° zpětné vazby nebo rozvojový plán.169 Z hlediska pětiúrovňového aplikačního modelu vyhodnocování170 odpovídá vzdělávání ve společnosti XY prvním třem úrovním: 1. Vyhodnocování reakcí zjišťuje dotazník spokojenosti a hodnocení tréninku lektorem. 2. Vyhodnocování

nárůstu

vědomostí

se

měří

pomocí

testů

a praktických zkoušek. 167

Srov. Hroník, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha 2007, s. 176. Srov. Tamtéţ, s. 179-188. 169 Srov. Tamtéţ, s. 182-183. 170 Srov. Bartoňková, H. Firemní vzdělávání. Praha 2010, s. 186.; Srov. Vodák, J., Kucharčíková, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha 2007, s. 125-141. 168

57

3. Vyhodnocování pracovní výkonnosti se zjišťuje pomocí pozorování při práci nadřízeným. Z hlediska tohoto modelu zcela chybí poslední dvě úrovně hodnocení, kterými jsou: vyhodnocení dopadu na výkonnost podniku a vyhodnocování změn v kultuře podniku. Právě ony ale ukazují výsledný efekt vzdělávání na podnik a ne pouze na jedince, jak se tomu děje ve společnosti XY doposud. Celkově je však systém vzdělávání zpracován dobře a při určování jeho nedostatků je nutné brát na vědomí fakt, ţe systematické vzdělávání bylo ve společnosti XY zavedeno teprve nedávno.

58

7 Závěr Ve své bakalářské diplomové práci jsem se zabývala systémem vzdělávání ve společnosti XY. Cílem práce byla jeho deskripce, určení nedostatků a návrh jejich moţného řešení. Ve druhé kapitole jsem se zabývala terminologickým ukotvením tématu a zasazením systematického vzdělávání do kontextu řízení lidských zdrojů. Vzhledem k faktu, ţe společnost XY vyuţívá systematické vzdělávání pracovníku, byla terminologickému ukotvení tohoto tématu věnována celá následující kapitola. V ní jsem se důkladně věnovala především jednotlivým fázím, kterými jsou identifikace vzdělávacích potřeb, plánování vzdělávání, realizace vzdělávání a vyhodnocení vzdělávání. V čtvrté kapitole jsem představila společnost XY, to v jaké oblasti trhu se pohybuje, její produkt a sluţby, ale také její organizační a zaměstnaneckou strukturu. V páté kapitole jiţ popisuji samotné vzdělávání ve společnosti XY, zaměřuji se zejména na kontext řízení lidských zdrojů a cyklus systematického vzdělávání a jeho jednotlivé fáze. Z terminologického ukotvení a z popisu systému vzdělávání ve společnosti vycházím v šesté kapitole, kde identifikuji nedostatky a navrhuji jejich moţné řešení. Dle mého soudu funguje vzdělávání ve společnosti XY dobrým způsobem, ještě zde však nemá vybudovanou dostatečnou tradici, proto je třeba mu dát čas, aby se postupně ustálil a zaměřil na všechny potřebné oblasti.

59

Anotace Jméno a příjmení autora: Martina Škrobáčková Název katedry a fakulty: Katedra sociologie a andragogiky, Filozofická fakulta Univerzity Palackého v Olomouci Název diplomové práce: Deskripce systému vzdělávání ve firmě XY Vedoucí diplomové práce: Mgr. Jitka Hanáčková Počet znaků: 79 761 Počet příloh: 5 Počet titulů pouţité literatury: 17 Klíčová slova: řízení lidských zdrojů, vzdělávání a rozvoj, systematické vzdělávání Tato bakalářská diplomová práce se věnuje systému vzdělávání společnosti XY. Jejím cílem je tento systém popsat a na základě tohoto popisu určit případné nedostatky a navrhnout jejich řešení. V první a druhé kapitole jsou nastíněna terminologické východiska, ze kterých vycházím při popisu samotného systému vzdělávání ve společnosti XY. Vyústění celé práce tvoří určení nedostatků a návrh na jejich řešení.

60

Seznam literatury a ostatních zdrojů Literatura ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BARTÁK, J. Vzdělávání ve firmě. 1. vyd. Praha: Alfa nakladatelství, 2007. 164 s. ISBN 978-80-86851-68-6. BARTOŇKOVÁ, H. Firemní vzdělávání. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. 208 s. ISBN 978-80-247-2914-5. HRONÍK, F.: Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 240 s. ISBN 9788024714578. KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2008. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. KOVÁŘ, F. HRAZDILOVÁ BOČKOVÁ, K. Management změny. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 203 s. ISBN 978-8086730-42-4. MUŢÍK, J.: Andragogická didaktika. 1. vyd. Praha: Kodex Bohemia, 1998. 271 s. ISBN 80-85963-52-3. PROKOPENKO, J., KUBR, M. Vzdělávání a rozvoj manažerů. 1. vyd. Praha: Grada, 1996. 632 s. ISBN 80-7169-250-6. STÝBLO, J., URBAN, J., VYSOKAJOVÁ, M. Personalistika 2006. Praha: ASPI, 2006. 771 s. ISBN 80-7357-148-X. VODÁK, J., KUCHARČÍKOVÁ, A.: Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 205 s. ISBN 978-80-247-1904-7.

61

Internetové odkazy PALÁN, Z. Andragogický slovník. [elektronická rozšířená verze]. Praha: Academia,

2002

[citováno

2011-23-02].

Dostupné

z . Projektová

organizace

[citováno

2011-20-02].

Dostupné

z . Interní materiály společnosti XY E-learning. Management zdrojů. Prezentace: O společnosti XY. 2011. Prodejní dovednosti. Vzdělávání zaměstnanců.

62

Přílohy Příloha č. 1 – Popis pracovní funkce

63

64

Příloha č. 2 – Popis pracovní náplně

PRACOVNÍ NÁPLŇ Zaměstnavatel:

XY

Zaměstnanec: Narozena dne: Pracovní pozice:

ODBORNÝ PRODEJCE ZÁSTUPCE VEDOUCÍ KOUPELNOVÉHO STUDIA Kvalifikační požadavky: vzdělání: vyučen praxe: 5 let Organizační jednotka:

Koupelnové studio

Obecný přehled: Dobrá znalost prodávaného sortimentu. Sledování aktuálních trendů v oboru. Pracovní vztahy: Podřízenost: vedoucí koupelnového studia Zastupování: pověřený pracovník na základě plné moci - odborný prodejce Odpovědnosti a povinnosti Zastupování VKS v době nepřítomnosti. Zabezpečení nákupu a prodeje zboţí. Obchodní případy - jejich evidence, zabezpečení poţadavků zákazníka, zpracování cenové nabídky,realizace vlastních zakázek, kontrola úplnosti zakázek. d) Objednávky - přijímání objednávek od zákazníků, vystavení objednávek dodavatelům, vyřizování objednávek. Zajištění předem určeného termínu dodání zboţí, prověřování naskladnění zboţí. e) Prodej - vlastní prodej zboţí přes pokladnu MO (prodej zboţí zákazníkům za hotové, vystavení dokladů s tím spojených. f) Prvotní kontakt se zákazníkem, zjištění jeho přání a poţadavků, seznámení se sortimentem, dílčí výběr zboţí, následné zaloţení zakázky, její zpracování včetně grafického návrhu. Sjednávaní schůzek se zákazníky, příprava na schůzky, poţádání o kompletní výměry daného projektu, zapůjčení katalogů, vypracování půdorysů a vizualizace. Zaslání návrhů zákazníkovi emailem/dodrţování manuálu KS. V případě nutnosti zaměření koupelny u zákazníka. Odsouhlasení vypracované nabídky se zákazníkem, vypracování technických podkladů pro stavební činnost (kladečské plány). Konzultace s firmou provádějící zakázku ( instalatéři, stavební firmy, obkladači). Kontaktování zákazníka a jeho následné informování o stavu zakázky, její kompletnosti, případném problému s dodací lhůtou. Zajištění rozvozu zboţí k zákazníkovi - spolupráce s logistikou, a skladem VTP. Kontrola úplnosti zakázky. Kontaktování zákazníka po určitém čase zda byl během celého projektu spokojen a nabídnutí další spolupráce. g) Průběţné doplnění a vystavení sortimentu zboţí v maloobchodě. h) Koupelnové studio - umístění a vystavení prodejních vzorků, výběr dodavatelů, podílení se na návrhu rekonstrukce kójí na koupelnovém studiu a její realizace. i) Pokladna MO - přijímání a vydávání pokladní hotovosti, řádné odvádění trţeb a záloh na účtárnu, inkasování záloh od zákazníků. j) Reklamace - přijímaní reklamací zákazníků, jejich vyřízení, případné předání vedoucí. 1. a) b) 2. a) b) 3. a) b) c)

65

k) Zodpovědnost - za řádné předání práce v době nemoci a dovolené, zastoupení kolegů v opačném případě. l) Vrácení zboţí dodavatelům, které bylo chybně objednáno, dodáno, nebo jej zákazník neodebral. m) Jednání s obchodními zástupci dodavatelů, předkládání návrhů vedoucí, k jednání s novými dodavateli a odběrateli. n) Vzájemná spolupráce s vedoucí, plnění dalších úkolů dle vedoucí. o) Kontaktování zákazníků mimo pracoviště, zejména v místě bydliště a okolí. p) Účast na provádění inventury, na pravidelných poradách koupelnového studia. q) Účast na školení dodavatelů zboţí, následné předávání nových informací kolegům. r) Pouţívaní sluţebního vozidla ke sluţebním cestám, pouţívání mobilního telefonu k pracovním účelům. s) Dodrţování předpisů a pokynů bezpečnosti práce a poţární ochrany. t) Udrţování čistoty a pořádku na pracovišti. u) Odpovědnost za vlastní objednané zboţí – leţáky. v) Návrhy akcí. 4. Pracovní pravomoci a) Jednání s obchodními zástupci dodavatelů / po dohodě s VKS b) Zastupování vedoucí 5. Klíčové ukazatele výkonu a) Odborný prodej a servis vedoucí k naprosté spokojenosti zákazníka. b) Plnění plánu. c) Sledování počtu zakázek – nové zakázky. d) Vyhodnocování zakázek.

V Břeclavi 4.3.2009

............................... zaměstnavatel

………………………… převzal dne

66

Příloha č. 3 – Vzdělávací plán pro školení architektů a projektantů Téma 1 den

Cíl

Dotace Metoda 7 hodin

Ověření současného stavu

Zjistit, co účastníci očekávají od školení, jaké mají zkušenosti s výrobky, na co se zaměřit, kategorizace (hotely, rodinné domy, komerční prostory…) Získat architekty a projektanty, aby do svých projektů zahrnuly výrobky.

2

Sestavit individuální rozvojový plán dle kategorizace projektantů a architektů. Zjistit posun ve znalostech, stupeň přesvědčení, moţnosti spolupráce.

Jak vypadá cílový stav

Individuální rozvoj

Ověření situace

Výstupy

Pomůcky

Dotazník, cílený telefonát, diskuse.

Vyhodnocení získaných údajů, kategorizace účastníků.

dotazník, telefon, PC

2

Prezentace, instruktáţní film, animace, příběhy, reference.

TV, film, katalogy, prezentace, výrobky

2

Skupinová a individuální práce.

katalogy, CD knihovna produktů, instruktáţní film, podklady pro argumentaci směrem k investorovi Individuální rozvojový plán.

1

Zpětná vazba, cílené dotazy, závěrečný dotazník, brainstorming.

Náměty pro zlepšení, vyhodnocení získaných znalostí

dotazník

zkušebna, výrobky.

67

Příloha č. 4 – Dotazník spokojenosti

Hodnocení kurzu Váţení účastníci kurzu! Ţádáme Vás laskavě o stručné hodnocení právě absolvovaného školení. Vaše informace jsou pro nás velmi důleţité, neboť nám pomohou zlepšit i naši práci. Dotazník prosím vyplňte anonymní formou a přeloţte a odevzdejte prosím lektorovi. Děkujeme Škála hodnocení: jako ve škole, tj. 1=výborný…5=nedostatečný 1. Váš celkový dojem ze školení

….

2. Hodnocení obsahu kurzu

….

a) Přizpůsobení kurzu Vašim potřebám

….

b) Moţnost vyuţití obsahu ve vaší práci

….

3. Hodnocení školitele a) Tempo výkladu

….

b) Odborná způsobilost

….

c) Přístup k účastníkům

….

4. Co se vám na školení nelíbilo? ……………………………………………………………………….. 5. Co se vám na školení líbilo? ……………………………………………………………………….. 6. Pokud máte pocit, ţe by bylo vhodné pokračovat ve vzdělávání v dané oblasti, na co by se mělo školení zaměřit? ……………………………………………………………………….. 7. Chcete nám ještě něco vzkázat? ……………………………………………………………………….. Datum: ………………………

68

Příloha č. 5 – Hodnocení tréninku lektorem

PROTOKOL - hodnocení tréninku lektorem Lektor: xx Firma: XY Skupina: prodejní tým Datum akce: 3. 12. – 4. 12. 2009 Místo konání akce: sídlo firmy Název kurzu: Rozvoj obchodních dovedností

Postřehy k průběhu kurzu: Průběh kurzu: Kurzu se zúčastnilo celkem 11 osob. Z toho generální ředitel pan xx první den cca 30 minut a svůj odchod odůvodnil tím, ţe vidí, jak jsou z něj ostatní účastníci

nervózní.

Pan

xx,

obchodní

ředitel,

tři

účastníci

byli

z koupelnového studia, tři účastníci byli oblastní obchodní zástupci, z toho jeden pro Slovensko, dva byli exportní obchodní manaţeři a jeden z účastníků byl produktový manaţer – pan xx. Ve skupině byla paní xx, původně Moldavanka, v Čechách je dva roky, má na starosti ruský trh, prý rozuměla, ale její vyjadřování v českém jazyce bylo částečně omezené, přesto patřila mezi nejaktivnější, byla velmi bystrá a její připomínky byly vţdy O. K. V rámci firmy XY doposud ţádné prodejní dovednosti neabsolvovali. Někteří měli zkušenosti s prodejem i školeními z předchozích povolání. Sjednocení prodejních postupů, jejich popis a trénink je velmi zaujal. Přístup účastníků: Účastníci se velmi aktivně zapojovali do všech aktivit. Tuzemští obchodní zástupci si hned v průběhu druhého dne pravidla telefonu vyzkoušeli v praxi,

všichni

si

domluvili

telefonicky

schůzku

se

stávajícím

„problematickým“ klientem nebo s úplně novým klientem. Motivace účastníků a znalost cílů školení: Na školení se těšili, i kdyţ je tíţila myšlenka, ţe mají v předvánočním období hodně práce.

69

Aktivní účastníci: Všichni účastníci se zapojovali do diskuzí a cvičení. Mezi nejaktivnější patřil xx, xx a xx. Mimořádně schopní účastníci s výjimečnými dovednostmi: Ve skupině byly výrazné osobnosti – xx – koupelnové studio, xx – zahraniční obchod a xx – produktový manaţer, mimo jiné vede produktová školení pro zákazníky a ostatní partnery. Problémoví účastníci: Nikdo nebyl problémový. Silné stránky účastníků (co jim šlo): Motivace a snaha uspět v konkurenci obchodního týmu. Slabé stránky účastníků: U eléva týmu – pana xx, pracuje u firmy 1 měsíc, detailní neznalost produktů a celkového systému a z toho pramenící tréma a ne sebedůvěra. Co se neudělalo ze zadaného obsahu? Vzhledem k celkovému obsahu a vysokému zájmu i o detaily ze strany účastníků a také tomu, ţe se vytvořily tři pracovní skupiny – koupelové studio, export a domácí obchod, jsme detailně nezpracovali téma ošetření námitek a uzavření obchodu. Které otázky označovali účastníci za důleţité? Strategii obchodu, prezentaci uţitku a vedení telefonního hovoru. Které procesy nebo pracovní situace označovali účastníci za problémové, bránící jim vyuţít získané poznatky v praxi? Trochu specifický např. pro domlouvání schůzek je zahraniční obchod, společně jsme hledali moţné aplikace v praxi. Pro kaţdou výše zmíněnou skupinu jsme hledali uplatnění v praxi. Co se účastníkům na školení nejvíce líbilo? Forma i obsah, hledání aplikace teorie na jejich praxi. Poznámky k organizaci: Firma XY má půl roku nové moderní školicí středisko, které bylo vyuţito pro realizaci školení. Oběd byl pro všechny zajištěn v závodní jídelně.

70