Demeter Krisztina Szigetvári Csenge. A globális termelés és a versenyképesség

Demeter Krisztina – Szigetvári Csenge A globális termelés és a versenyképesség

TM 39.sz. mőhelytanulmány

BCE VÁLLALATGAZDASÁGTAN INTÉZET VERSENYKÉPESSÉG KUTATÓ KÖZPONT

1

A mőhelytanulmány a TÁMOP-4.2.1.B-09/1/KMR-2010-0005 azonosítójú projektje, A nemzetközi gazdasági folyamatok és a hazai üzleti szféra versenyképessége címet viselı alprojektjének kutatási tevékenysége eredményeként készült.

Jelen mőhelytanulmány az Üzleti szféra és a versenyképesség mőhely Az üzleti alapfolyamatok és funkciók versenyképesség befolyásoló szerepe c. kutatócsoportban készült. Mőhelyvezetı: Városiné Demeter Krisztina Kutatócsoport-vezetı: Városiné Demeter Krisztina

A tanulmány szakmai tartalma a forrás megjelölésével és a hivatkozási szokások betartásával felhasználható és hivatkozható.

2

Tartalomjegyzék TARTALOMJEGYZÉK ............................................................................................................................ 3 Bevezetés ................................................................................................................................................ 5 A GLOBÁLIS TERMELÉSI HÁLÓZATOK STRATÉGIÁJA.................................................................... 6 Üzemek szerepe a termelési hálózatokban ............................................................................................. 6 A termelési stratégia értelmezése a termelési hálózat szintjén.............................................................. 10 A termelés hálózatos jellegébıl fakadó képességek.............................................................................. 13 Termelési hálózatok és ellátási láncok................................................................................................... 15 Esettanulmány: A Grundfos termelési stratégiájának néhány összetevıje ............................................ 19 A Grundfos rövid története és víziója ............................................................................................. 19 A vállalatcsoport jelenlegi felépítése .............................................................................................. 20 A magyarországi termelıüzemek bemutatása ............................................................................... 22 A Grundfos stratégiaalkotási folyamata.......................................................................................... 24 A Grundfos mint globális termelési hálózat képességei ................................................................. 26 KONFIGURÁCIÓ – LÉTESÍTMÉNYEK ELHELYEZÉSE, HÁLÓZATA................................................. 35 A nemzetközivé válás folyamata............................................................................................................ 35 A nemzetközivé válás stratégiai indítékai............................................................................................... 37 A befogadó ország jellemzıinek hatása................................................................................................. 39 A létesítményelhelyezés hierarchikus megközelítése ............................................................................ 41 A Grundfos terjeszkedése Dél-Kelet-Európában I. – elıtanulmány ....................................................... 46 1. Üzleti környezet.......................................................................................................................... 46 2. Munkaerı és képességek elérhetısége..................................................................................... 49 3. Pénzügyi attraktivitás ................................................................................................................. 50 A Grundfos terjeszkedése Dél-Kelet-Európában II: Az ország kiválasztása .......................................... 51 1. Üzleti környezet.......................................................................................................................... 51 2. Munkaerı és képességek elérhetısége..................................................................................... 54 3. Pénzügyi attraktivitás ................................................................................................................. 56 Végsı értékelés ............................................................................................................................. 58 KOORDINÁCIÓ: TUDÁSMEGOSZTÁS ÉS TECHNOLÓGIATRANSZFER A TERMELÉSBEN.......... 59 Termelési hálózat pozíciók tudás alapon ............................................................................................... 59 Tudástranszfer a termelésben ............................................................................................................... 61 Technológiatranszfer a termelési hálózatban......................................................................................... 69 Esettanulmány: A technológiatranszfer folyamata a Grundfosnál.......................................................... 72 A transzfer fı folyamata ................................................................................................................. 73 Az áttelepítés mérföldkövei ............................................................................................................ 74 A tudás átadásának módszerei a transzfer során .......................................................................... 75 ÖSSZEFOGLALÁS ............................................................................................................................... 77 FELHASZNÁLT IRODALOM ................................................................................................................ 77

3

Absztrakt A tanulmány a globális termelési hálózatok három fı kérdéskörével foglalkozik, irodalomfeltárás segítségével. Elıször a hálózatosodás következményeként átalakuló termelési stratégia változásait mutatja be. Majd az egyik fı stratégiai döntést, a létesítményelhelyezést és a létesítmények hálózatokban betöltött szerepét vizsgálja. A harmadik fı rész a hálózati koordinációt befolyásoló tudásés technológiatranszfer problémakörét járja körül. Az irodalom feltárását a Grundfos vállalatcsoportról szóló esettanulmány szemelvények egészítik ki. A tanulmány fı célja annak bemutatása, milyen technikák és gyakorlatok segítségével, illetve miért képesek a globális vállalatok a helyi vállalatoknál magasabb szintő termelési teljesítményre. Kulcsszavak: termelési hálózatok, versenyképesség, termelési stratégia

Abstract This study deals with three major questions within global production networks, using the methodology of literature review. First, it shows the changes of manufacturing strategy due to network based operations. Next, one of the main decision areas, facility location and the role of facilities within networks is examined. The third area under consideration is knowledge sharing and technology transfer. The literature review is supplemented by case study pieces about Grundfos, a global company. The main objective of the study is to show, what kind of techniques and practices multinational companies use, or in other words, why global companies are able to reach higher operational performance. Keywords: production networks, competitiveness, operations strategy

4

Bevezetés A termelés – azaz a termékek és szolgáltatások elıállításának transzformációs folyamata – képes hozzájárulni a vállalatok üzleti teljesítményéhez. Számtalan empirikus kutatás (pl. Demeter, 2003; Holweg, 2007) és gyakorlati példa támasztja alá ezt az állítást. Természetesen különbözı vállalatoknál különbözı mértékő a hozzájárulás mértéke. Az innovációra (pl. Apple), vagy a marketingre (pl. CocaCola) építı vállalati stratégiák kevésbé igénylik a termelés magas teljesítményét, az érett iparágakban mőködı, tömegterméket elıállító vállalatoknál – például az autóiparban – azonban élet-halál kérdése lehet a termelés hatékony mőködése. Éppen az autóiparban tevékenykedı Toyota hozta létre azt a lean termelési rendszert, amely mára a termelés új paradigmájává nıtte ki magát (Bartezzagi, 1999). Ma azonban már rendszerint nem elég, ha egy vállalat egy országban, egy telephelyen állítja elı termékeit. Valódi sikert, gyors növekedést azok a vállalatok tudnak elérni, amelyek nemzetközi méretekbe terjesztik ki tevékenységüket – akár több földrészre is – és globális vállalatként* igyekeznek kihasználni a vállalathálózatban fellelhetı szinergiákat. Bár korábbi vizsgálataink alapján a több országban, több telephelyen mőködı multinacionális cégek nem feltétlenül termelési teljesítményükben, sokkal inkább üzleti teljesítményükben múlják felül versenytársaikat (Demeter – Matyusz, 2009), meggyızıdésünk, hogy ez az elıny nem pusztán az adómegtakarítások, és a méretgazdaságos mőködés következménye. Sokkal többnek kell e mögött állnia. A globális vállalatok legnagyobb ereje – amelyet a fenti két tényezı kétségkívül alaposan megtámogat – hálózatos jellegükbıl fakad, melynek révén képesek a szinergiák kihasználására, valamint az egyes leányvállalatoknál kifejlesztett tudás megosztására és hasznosítására. Ebben a tanulmányban azokat a tényezıket igyekszünk összeszedni, amelyek a globális vállalatok sikerét, versenyképességét a termelés oldaláról támogatják. A tanulmányban a következı kérdéseket érintjük: •

A termelési stratégia megváltozása a termelés globálissá válásával

•

Konfiguráció, azaz a létesítmények hálózatából fakadó elınyök, a létesítmények elhelyezésének szempontjai

•

Koordináció, azaz a tudásmegosztás lehetıségei, eszközei és eredményei a termelésben

*

A tanulmányban globálisnak tekintjük azt a vállalatot, amely több országban állít elı terméket, és a termelıegységek között szerves kapcsolat létezik.

5

A tanulmány végén a Grundfos vállalatcsoport szolgál példával az elméleti részekhez, tekintve, hogy az egyik szerzı ott dolgozik, ezért saját tapasztalatait tudja megosztani az Olvasóval.

A globális termelési hálózatok stratégiája Ebben a fejezetben elıször bemutatjuk a termelési hálózatok építıköveit jelentı üzemek szerepét és a szerepkör változásának tényezıit és folyamatát. Ezután megvizsgáljuk, hogy a termelési stratégia milyen új elemekkel gazdagodott a globálissá válás eredményeként. Majd kitérünk arra, hogy a termelési hálózatban mőködés milyen képességekkel vértezi fel a vállalatokat. A fejezet harmadik részében a termelést támogató belsı és külsı ellátási láncok kapcsolatát mutatjuk be.

Üzemek szerepe a termelési hálózatokban A leányvállalatok szerepeivel a vállalati stratégia irodalma is foglalkozik. Az egyik legelfogadottabb Bartlett és Goshal (1989) mátrixa (1. ábra), amelyben a multinacionális vállalatok leányvállalatokkal kapcsolatos stratégiái fogalmazódnak meg. A mátrix két dimenziója a piac és az erıforrás jelentısége a telepítési döntésben. A piac kategóriája önmagáért beszél. Az erıforrások kategóriája olyan képességekre utal, amelyek kiaknázása tartós versenyelıny kiépítését teszi lehetıvé (a költségelıny nem ilyen, az emberi tıke, vagy a beszállítói hálózat már lehet). A mátrixban a stratégiai vezetı pozíció arra utal, hogy a leányvállalat rendkívül fontos szerepet játszik az adott vállalat piaci és fejlıdési stratégiájában. Nagy valószínőséggel olyan feladatokat is ellát, amelyet más leányvállalatok nem (pl. K+F, piackutatás, központi feladatok). Az implementer (alkalmazó) pozíció ennek ellentéte. A leányvállalat ebben a pozícióban pusztán végrehajtói szerepet tölt be, a vállalati központban kialakított és máshol is bevált stratégia minél költséghatékonyabb bevezetése az egyedüli feladata. A költséghatékonyság révén termelıdı magas profitot a multinacionális cégek a stratégiai vezetıkhöz forgatják vissza. A sötét ló leányvállalat akkor jön létre, ha az adott piacon létszükséglet a megjelenés. Ennek segítségével a vállalat információt tud begyőjteni a növekedési lehetıségekrıl, és közvetlenül képes érzékelni az igények apró változásait. E vállalatok legfontosabb célja, hogy „megteremtsék a továbblépés lehetıségét vagy helyi vállalatokkal való stratégiai szövetségek révén, vagy azáltal, hogy az érdekeltség egy-egy termékcsoportra vagy piaci szegmensre összpontosít” (Bayer-Czakó, 1999: 19 old.). Végül a hozzájáruló leányvállalatok a helyi erıforrások képességeit használják ki. Ilyen képesség lehet az erıs háttéripar, a helyi munkaerı kreativitása, szakképzettsége, lojalitása, szorgalma, stb. Ebben a mátrixban elhelyezve például az Audit, az idejövetelekor leginkább az implementer kategóriába

6

volt sorolható. Elsısorban az erıforrások költségelınyeit aknázta ki, a helyi piacra szinte egyáltalán nem épített. Az elmúlt idıben, a kedvezı kezdeti tapasztalatoknak és a munkások magas szakképzettségének köszönhetıen a leányvállalat ma már egyre inkább a hozzájáruló irányába tolódik, melynek egyik legárulkodóbb jele évekkel ezelıtt a motorfejlesztési tevékenység hazánkba telepítése, majd napjainkban az újabb óriás beruházás bejelentése (Demeter és társai, 2004, MTI, 2011). 1. ábra: A globális vállalatok leányvállalatokkal kapcsolatos stratégiái helyi piac stratégiai fontossága

kiemelkedı

sötétló

elhanyagolható

implementer

stratégiai vezetı

hozzájáruló

nem jelentısek jelentısek helyi erıforrások és képességek

Forrás: Bartlett-Goshal, 1989, in: Bayer-Czakó, 1999: 19. old.

Termelésstratégiai szempontból ezt a szerepet az adott telephely kompetenciái és a telephely létesítésének okai határozzák meg. A két szempont mentén kialakult szerepeket mutatja a 2. ábra. Kompetencia alapján a különbözı országokban mőködı gyárak mindegyike más szinten állhat, a nagyon alacsonytól a nagyon magas kompetenciáig haladva. A telephely választás stratégiai okait tekintve a gyárakat alacsonyabb költségek, a piaci közelség, illetve a tudáshoz való hozzáférés miatt telepíthetik egyik, vagy másik országba. A telephely kompetenciája alapján három típust különböztethetünk meg: Az elıırs (outpost) szerepét játszó gyárak kompetenciaszintje a legalacsonyabb. Elsıdleges feladatuk, hogy a célországból információt győjtsenek, ami késıbb testre szabottabb termékfejlesztést, vagy intenzívebb terjeszkedést alapozhat meg. Mivel ezek a gyárak nem rendelkezhetnek, dönthetnek a beszállítókról és a vevıkrıl, ezért többnyire másodlagos stratégiai szereppel, például kiszolgáló vagy offshore gyár szereppel is felruházzák ıket. A külföldi termelés, offshore gyár képviseli a kompetenciát tekintve a következı szintet. Ezeket a gyárakat elsısorban költségcsökkentési céllal hozzák létre, olyan szerelvényeket vagy termékeket állítanak elı, amelyeket késıbb más országokban értékesítenek. Fejlesztési tevékenység nem jellemzı. A helyi vezetésnek nincs joga a beszállítókról vagy a vevıkrıl – sıt sokszor a logisztikáról sem – dönteni. A kiszolgáló (server) gyár rendelkezik a legnagyobb kompetenciával. Ezek a gyárak piacorientáltak, speciális nemzeti vagy regionális piaci igények kielégítésére hozzák létre ıket, készterméket állítanak

7

elı. Segítségükkel csökkenthetık a vámok, az adók, a logisztikai költségek, és a valutaárfolyamok ingadozása okozta veszteségek. Mivel helyi igények kielégítésére alapították ıket, ezért szabadabbak a vonatkozó döntések meghozatalában. 2. ábra Gyárak pozicionálása a nemzetközi termelési hálózatban

A telephely kompetenciája

Magas

Vezetı

Hozzájáruló

Forrás

Offshore

Kiszolgáló Elıırs

Alacsony Hozzáférés az alacsony költségő termeléshez

Hozzáférés a tapasztalatokhoz és a tudáshoz

Közelség a piachoz

A telephely választás stratégiai indoka

Forrás: Ferdows, 1997, 77. old. A telephelyválasztás stratégiai indokai alapján a következı típusokról beszélhetünk: A forrás (source) gyárak kompetenciaszintje magasabb ugyan, mint az eddig tárgyalt gyártípusoké, de fıként nem a kompetencia, hanem a költségcsökkentés (pl. anyag, munkaerı, logisztika) lehetısége hozza ıket létre. A befogadó országbeli alacsonyabb költségek minél jobb kihasználása érdekében e gyárak vezetıi szélesebb jogkörrel rendelkeznek a beszerzés, a termeléstervezés, a folyamatváltoztatások, a kimenı logisztika, a termékek testre szabása és az újratervezési döntések terén. Ezt a gyártípust olyan országokba telepítik, ahol a termelés költségei viszonylag alacsonyak, az infrastruktúra fejlettsége elegendıen magas, és jól képzett munkaerı áll rendelkezésre. Ezeknek a kritériumoknak a magyarországi befektetési környezet elég jól megfelel, de tegyük hozzá, hogy egyre több közép-keleteurópai ország kínál hasonló szintő feltételeket. A hozzájáruló (contributing) gyár a kiszolgálóhoz hasonlóan a helyi speciális igények kielégítésére hivatott, de felelıssége a termék gyártásán túl kiterjed a beszállítók kiválasztására, valamint a termék- és gyártásfejlesztésre. Beszerzıi, fejlesztı mérnökei és termelési szakemberei révén az anyavállalattal is fel tudja venni a versenyt a képességek terén. Egy ilyen gyár jellemzıen nem azonnal, inkább a kompetenciák fokozatos kiépítésével, illetve fejlesztésével jön létre. A vezetı (lead) gyárak új termékek, folyamatok és technológiák kifejlesztésén dolgoznak, amelyeket késıbb az egész vállalatcsoportra kiterjesztenek. Sok szakemberük közvetlen kapcsolatban van a végsı vevıkkel és a gépszállítókkal, kutatási laboratóriumokkal és más tudásközpontokkal. A vezetı gyárak nagyon gyakran a vállalatcsoport elsı termelı egységei, és történelmi örökségük révén

8

birtokolják ezt a pozíciót. Ugyanakkor nem kizárt, hogy egy vállalatcsoporton belül több vezetı gyár is mőködjön. Bár a vállalatok, amikor a leányvállalati struktúrájukat kialakítják, mindegyik leányvállalatnak leosztják a megfelelı szerepet, ezek a szerepek azonban átalakulhatnak az idık során. Az átalakulást okozhatják a leányvállalaton belüli tényezık (új képességek kiépítése, vagy éppen leépülése), az anyavállalatnál hozott döntések, vagy a leányvállalat országán belüli változások (például az ország felzárkózása, költségszínvonalának változása), esetleg ezek kombinációi. A termelésstratégiai pozíciók fejlıdésének szerves útját mutatja a 3. ábra. 3. ábra: A termelésstratégiai pozíciók alakulása + A termék- és folyamattudás globális központjává válik

Vezetı

Telephely kompetencia

+ Globális piacokat lát el

Hozzájáruló + Felelıs a termékfejlesztésért

Forrás

+ Termékfejlesztési javaslatokat ad + Felelıs a folyamattervezésért és fejlesztésért

Kiszolgáló + Felelıs a beszállítók fejlesztéséért

Offshore

+ Folyamatfejlesztési javaslatokat ad

Elıırs

+ Felelıs a beszerzésért és a helyi logisztikáért + Fenntartja a technikai folyamatokat + Felelıs a termelésért

Hozzáférés Hozzáférés Közelség az alacsony a tapasztalatokhoz a piachoz költségő és a tudáshoz termeléshez A telephely választás elsıdleges stratégiai indoka

Forrás: Ferdows, 1997, 81. old.

Minél inkább képes egy leányvállalat a nem kézzelfogható elınyöket kiaknázni, annál nagyobb lehetısége van stratégiai pozíciójának erısítésére. Amíg csak a kézzelfogható, mérhetı elınyökre koncentrál – például a közvetlen költségek, a tıkeköltségek, az adók csökkentésére törekszik –, addig nem lesz képes pozícióját megváltoztatni. Ehhez szervezeti tanulásra, a meglévı kompetenciák továbbfejlesztésére és újak szerzésére van szükség. Tanulni lehet külsı forrásokból, így a beszállítóktól, a vevıktıl, a versenytársaktól, esetleg kutatóközpontoktól, de lehet belsı erıforrások fejlesztésével, valamint tehetséges szakemberek felkutatásával és megtartásával is. A tanulási folyamat eredménye nem mérhetı közvetlenül, és nem is hoz azonnal kézzelfogható elınyöket, ezért az ilyen jellegő befektetések hosszú távú elkötelezettséget és stratégiai látásmódot követelnek a fejlıdésre áhítozó leányvállalati vezetıktıl. Ennek a fejlıdési modellnek az egyik hiányossága, hogy az egyes üzemek fejlıdését egymástól függetlenül szemlélteti. Pedig miközben egy leányvállalat egyre feljebb kerül a kompetenciák ranglétráján, aközben – hacsak nem dinamikus piacbıvüléssel szembesül a vállalatcsoport – egyre több termék gyártását veszi el más leányvállalatoktól, jellemzıen a vezetı vállalatoktól. Ez a jelenség

9

elıbb-utóbb ahhoz vezet, hogy a korábban vezetı szerepet játszó – a vállalati központi egységekkel szoros kapcsolatban mőködı – üzemek leépülnek, kiürülnek, a munkaerıt elbocsátják, mert a világ valamely más részén látják el a korábban általuk végzett feladatokat. Ez a kiürülési tendencia az északeurópai (pl. Dánia, Svédország) – rendszerint magas költségen üzemelı és ezért az adott országban versenyképesen nem fenntartható – vállalatoknak jelentıs fejfájást okoz.

A termelési stratégia értelmezése a termelési hálózat szintjén Az elsı termelési stratégiáról szóló cikket (Skinner, 1969) követı mintegy negyven év alatt többékevésbé konszenzus alakult ki abban, hogy mit is jelent a termelési stratégia. E szerint a „termelési stratégia feladata az értékteremtı rendszer fizikai struktúrájának kialakítása, szabályainak, normáinak meghatározása, a rendszer összvállalati célok szolgálatába állítása” (Demeter, 2010, 51. old.). Különösen a fizikai struktúra (azaz a strukturális stratégia) döntéseit járták körül a kutatók, de az elmúlt idıszakban a szabályokkal és normákkal kapcsolatos (ún. infrastrukturális) döntések – és ezeken keresztül a stratégia folyamata, gyakorlati bevezetése – is egyre több vizsgálat középpontjába került. Sıt az utóbbi néhány évben a környezeti, kontextuális tényezık hatását (Voss – Sousa, 2008) is elemzik, hogy a döntések sikerét befolyásoló tényezıket, például a vállalatméret, az üzleti stratégia, a nemzetgazdasági és kulturális környezet hatásait feltárják. Vajon hogyan változik a termelési stratégia a globalizáció hatására? A változás elsıdleges oka nem magában a nemzetközivé válásban keresendı, hiszen termelés és termelési stratégia eddig is létezett az egyes országokban. Annak ellenére, hogy nemzeti sajátosságaikat, és fıleg ezek okait még nem sikerült teljes mértékben feltárni, az alapvetı döntési kérdések és a siker kritériumai nem változtak az eddig feltártakhoz képest. A legnagyobb változást a nemzetközi vállalatok megjelenése, és ezen is túl az egyes leányvállalatok mőködésének összehangolási igénye, a leányvállalatok, és a beszállítóvevı vállalatok közötti kapcsolatok felerısödése okozza. A termelési hálózatok regionális vagy globális termékeket állítanak elı, kiemelt figyelmet szentelnek a belsı képességek tudatos építésének. És mindezt a kiszolgáló információtechnológia és logisztika is egyre hatékonyabban támogatja. A termelésmenedzsment területén Ferdows (1997) volt az egyik elsı kutató, aki a globális termelési hálózatok kérdéseivel foglalkozott, amikor a világszerte kialakított üzemek lehetséges szerepeit, e szerepek idıbeli változásának jellemzıit és a mögöttük álló tényezıket bemutatta. A termelés számára rendkívül értékes hozzájárulás azonban inkább az egyes üzemek stratégiai szerepére, mint az integrált, koordinált hálózat mőködési funkcióira helyezte a hangsúlyt. Ez utóbbira is találhatunk azonban irodalmat. Például De Meyer és Vereecke (1994) cikke két fı termelési

10

hálózatarchitektúrát különböztet meg: a termékfókuszú és a folyamatfókuszú architektúrát. A termékfókuszú termelési architektúra az egyes nemzeti piacok igényeit kielégítı (multidomestic) vállalati stratégia, amely a horizontális expanzió (Coe és társai, 2008) termelési jellemzıit foglalja össze. Ebben a struktúrában minden leányvállalat önállóan mőködik, a termékek elıállításában és értékesítésében a leányvállalatok között nincs komolyabb együttmőködés. A folyamatfókuszú termelési architektúra a globális vállalati stratégia termelési leképezıdése, és az elızınél jóval magasabb integrációt követel. Az egyes leányvállalatok tevékenysége egymásra épül, a termékek – attól függıen, hogy hol érhetı el a legmagasabb érték (és a legalacsonyabb költség) az adott folyamatlépésben – több leányvállalat és beszállító partner együttes teljesítményeként készülnek el. Hayes és Schmenner (1978) cikke, amely a termelés két eme eltérı –termék-, illetve folyamatfókuszú – szervezésérıl, és ezek elkülönítésérıl szól, már csírájában hordozza a hálózatok ilyetén megközelítését. Tulajdonképpen Ferdows (2006) újabb terminológiája, a lazán kapcsolódó és integrált termelési hálózatok – ahol az a kérdés, milyen szoros szálakkal függenek össze az egyes hálózati szereplık – szintén ezt a két termelési alaptípust öleli fel. Visszatérve az alapkérdésre, vajon milyen új termelésstratégiai döntések merülnek fel bármely fent említett termelési hálózatban? Erre ad összefoglaló választ az 1. táblázat. A globális termelési hálózatok (értsünk most ebbe bele minden nemzetközi kiterjedéssel rendelkezı termelési hálózatot) termelési stratégiája természetesen magába foglalja a korábban ismert termelési stratégiát. Mellette azonban új döntések jelennek meg. Nemcsak egy üzem belsı struktúrájáról, elhelyezésérıl, kedvezı környezeti feltételeirıl kell gondoskodnunk, hanem az egész hálózat jól koordinálható területi felépítését, konfigurációját kell biztosítanunk. A hálózat struktúrája – földrajzi, horizontális és vertikális jellemzıi – alapvetıen meghatározzák a hálózat képességeit, befolyásolják az infrastruktúra jellemzıit és a dinamikus mechanizmusokat. A struktúra-infrastruktúra kapcsolat ilyen értelemben hasonlatos a termelési stratégia üzemi szintjéhez, ott is a struktúra alapjaira építhetıek fel az infrastrukturális döntések. A strukturális döntésekhez hasonlóan azonban az infrastrukturális döntések is a hálózat szintjére vonatkoznak, kiterjedve annak információáramlást biztosító operatív mechanizmusaira (és az azokat támogató információs rendszer jellegére, összekapcsoltságára), a dinamikus válaszképességet biztosító mechanizmusokra, a termékéletciklus hatásának kontrollálására, valamint a tudásátadás és dinamikus képességépítés döntéseire.

11

1. táblázat: Az egyedi termelıegység és a nemzetközi termelési hálózatok termelésstratégiai döntési területei A rendszerépítés jellemzıi Strukturális elemek: (statikus emelık, melyek rendeltetése, hogy a vállalatcsoport nemzetközi termelési rendszerének architekturális konfigurációját szabályozzák) Infrastrukturális elemek: (dinamikus emelık a vállalatcsoportot alkotó nemzetközi termelési rendszer mőködési mechanizmusának szabályozására)

A termelési rendszerek két alaptípusának eltérései Gyárszintő termelési rendszer

Nemzetközi termeléshálózati rendszer

(1) Kapacitás: száma, idızítése, típusa (2) Létesítmények: méret, elhelyezés, specializáció (3) Technológia: beredezés, automatizáció, összekapcsolás (4) Vertikális integráció: iránya, kiterjedése, egyensúlya

(1) Gyár jellemzıi (mint az egész bal oldali oszlop) (2) Földrajzi szóródás: gyárak elosztási feltételei (3) Horizontális koordináció: koordinált mechanizmusok (4) Vertikális koordináció: a vállalati értékteremtı láncok nemzetközi szóródása és kapcsolatrendszere

(5) Munkaerı: jártasság szintje, bérpolitikák, munkahely megırzés biztonsága (6) Minıség: hibamegelızés, monitorozás, beavatkozás (7) Termeléstervezés/anyagszabályozás: beszerzési politikák, centralizáció, döntési szabályok (8) Szervezeti strultúra: struktúra, szabályozási/jutalmazási rendszer, irányítócsoportok szerepe

(5) Dinamikus válaszadási mechanizmus: lehetıségek azonosítása és gyártási mobilitás (6) Termékéletciklus és tudástranszfer a hálózat tagjainak (7) Mőködési mechanizmusok: napi szintő hálózatkoordináció, menedzsment információs rendszer (8) Dinamikus képességek építése és hálózatfejlıdés: tanulás a mőködésbıl

Forrás: Shi – Gregory (1998), 201. old.

Mivel a struktúra meghatározza az infrastruktúrát, ezért érdemes megvizsgálni, milyen jellemzı konfigurációk találhatóak a gyakorlatban. A hálózatokat egyrészt jellemezhetjük horizontális (multidomestic) és vertikális integráltságuk (global) alapján – ahogyan ezt már korábban említettük –, másrészt leírhatjuk kiterjedtségük szerint is. Ez utóbbi esetben nemzeti, regionális, multinacionális és világszinteket különböztetünk meg, ahol magyarázatra talán a multinacionális szint szorul a felsoroltak közül. A multinacionális szinten mőködı vállalatnak több régióra (pl. Európa, Amerika, Ázsia) kiterjedıen vannak ugyan egységei, de az egész világot nem hálózza be, ahogyan azt a világszintő hálózatok teszik. E két dimenzió mentén Shi és Gregory (1998) hét szintet (a belföldivel együtt nyolcat) különböztet meg: 1. Belföldi vállalat: nem a globális vállalati hálózatok része 2. MMC1 – Regionális nem koordinált termelési konfiguráció: az üzemeket az adott ország vagy régió piacának igényeihez szabják, a régión belül hasonló kultúra segíti a termelési transzfert az üzemek között 3. MMC2 – Multinacionális termelési konfiguráció: hozzáférés a vállalat stratégiai pontjaihoz (piac/termelési tényezık)

12

4. MMC3 – Globálisan lokális (glocalised) termelési konfiguráció: helyi erıforrások használata; gyors válasz és speciális szolgáltatások; K+F, képességek hálózati szinergiája 5. GMC1 – Otthonról exportáló termelési konfiguráció: centralizált termelés, globális logisztika 6. GMC2 – Regionális exportáló termelési konfiguráció: a termelés regionális, de a termékek elérik a globális piacot – globális termékfejlesztés 7. GMC3 - Globálisan integrált termelési konfiguráció: létesítmény duplikációk elkerülése, erıforrások, piacok és stratégiai képességek optimalizálása 8. GMC4 – Globálisan koordinált termelési konfiguráció: homogén stratégia – szétválasztott üzemek: globális termék, standard folyamatok és menedzseri mechanizmusok Az elsı négy típus elsısorban a termelés termék mentén való felosztására fókuszál (termékfókuszú), gyenge kapcsolatokkal operálva az egyes egységek között. A második négy típus a vertikális integrációt, az üzemek mőködésének összehangolását hangsúlyozza (folyamatfókuszú).

A termelés hálózatos jellegébıl fakadó képességek Vajon a termelés szintjén melyek azok a képességek, amelyek miatt a vállalatoknak érdemes hálózatokban gondolkodniuk és mőködniük? Mennyivel többet tud nyújtani a globális termelési hálózat a hálózat tagjainak, melynek következtében azok teljesítménye meghaladja a belföldi vállalatok teljesítményét? Shi és Gregory négy ilyen, kifejezetten a termelés hálózati szintjére értelmezhetı képességet határoz meg: a) stratégiai célterületek elérése, b) takarékosság, c) termelési mobilitás, d) tanulás. Ezek lényegét és legfontosabb összetevıit, megjelenési formáit mutatja be a 2. táblázat. A stratégiai célpontok elérhetısége és a gyártásmobilitás képességei elsısorban a tevékenységek földrajzi kiterjedtségébıl származnak. Minél több országban van a vállalatcsoport jelen, annál könnyebben elér vevıihez, piacaihoz, és annál gyorsabban, rugalmasabban képes erıforrásait átcsoportosítani. Például az elektronikus bérgyártó vállalatoknál bevett szokás, hogy a technológiát a csoport tagjai között szállítják egyik helyrıl a másikra, attól függıen, hogy éppen hol van rá szükség. Nyilvánvaló, hogy az egyes leányvállalatoknak viszonylag sőrő hálót kell alkotniuk, hogy ne a világ egyik végérıl a másikra kelljen a gépeket áthelyezni, de ne is legyenek túl közel egymáshoz, hiszen akkor felesleges az átszállítás, a termelést kell az adott helyen megoldani. A takarékosság és a tanulás képessége fıként a hálózati szintő koordináció eredménye. A leányvállalatok átláthatóvá, összehasonlíthatóvá tétele segítségével könnyebb meghatározni, hol a legkedvezıbb egy-egy termék, vagy alkatrész gyártása. Ehhez azonban integrált adatbázisokra és a leányvállalatok közötti szoros együttmőködésre van szükség. Ugyanez mondható el a tanulásról. Ha a 13

globális hálózaton belül kialakítják a tudásmegosztás eszközeit és eljárásait, akkor könnyebben terjedhetnek a „legjobb gyakorlatok”, és intenzívebb lehet az egyes leányvállalatok szakemberei közötti eszmecsere. 2. táblázat: A globális termelési hálózatok képességei STRATÉGIAI CÉLPONTOK ELÉRHETİSÉGE: fıként a hálózat szóródásából származik • Stratégiai piacok: kereskedelmi korlátok áttörése, közel a vevıhöz, gyors reagálás • Termelési tényezık: munkaerı, anyagok, energia, termék- és folyamattechnológia, stb., a nemzeti erıforrások és elınyök becsatornázása érdekében • Menedzserek jártassága: menedzserek tudása, szervezeti jártasság, adminisztrációs örökség, vállalati értékek és kultúra • Érzékenység a globális változásokra: vevıi igények megértése, érzékenység a jövıbeli trendekre, információ, technológia • Más speciális elınyök: nem adó jellegő és politikai elınyök, partner üzlete és társadalmi kapcsolatai TAKARÉKOSSÁG: fıként a hálózati koordinációból származik • Méretgazdaságosság: speciálisan szóródó értékhozzáadó lánckoordinációra • Választékgazdaságosság: széles termékvonalak megosztott K+F-vel, gyártással, marketinggel, elosztással, stb. • Tevékenységek duplikációjának csökkentése: minden üzleti tevékenységre GYÁRTÁSMOBILITÁS. fıként a hálózat szóródásából származik • Termék/folyamat mobilitás: technológia- és rendszertranszfer • Menedzseri jártasság mobilitása: tanulási folyamat a jártasság, a tudás, a kultúra, értékek megismerésére • Gyárszintő termelési rugalmassága: szélesebb termékvonalak és választékgazdaságosság, rugalmasabb gyártórendszerek • Hálózatszintő termelési rugalmasság: gyárak áthelyezése, csomópontok közötti kapcsolatok, értéklánc-kapcsolatok TANULÁSI KÉPESSÉG. fıként a hálózati koordinációból származik • Speciális tanulási lehetıség: szélesebb belsı és külsı összehasonlítás, csere és benchmarking • Nemzeti képességek integrációja: kultúrák fúziója, a speciális nemzeti erısségek tanulása és becsatornázása • Globális termék integráció: tanulás a globális piaci keresletbıl és igényekbıl a világtermék fejlesztéséhez

Forrás: Shi – Gregory, 1998, 209. old.

Mint minden létezı organizmus, a globális termelési hálózatok is fejlıdnek, átalakulnak. Új üzemeket nyitnak, új erıforrásokat, piacokat keresnek. Ennek megfelelıen a leírt vállalattípusok egyikébıl a másikába is történik átmenet, jellemzıen inkább a magasabb számú típusok felé: a belföldi nyit a külpiacok felé és regionálissá, multinacionálissá, globálisan lokálissá válik. Ugyanezeket a szinteket a globálisan koordinált, folyamatfókuszú vállalatok is végigjárhatják. De történhet átmenet a termékfókuszú mőködésbıl a folyamatfókuszú, vagy legalábbis integráltabb mőködés felé, ahol a célt a hálózat teljes szintjén elérhetı optimalizálás, az erıforrások minél gazdaságosabb kihasználása jelenti. A globális termelési hálózatok fejlıdését és képességekkel való kapcsolatukat a 4. ábra mutatja. A 4. ábra alapján a következı megállapításokat tehetjük: •

A képességek szintje együtt nı a földrajzi kiterjedtséggel. Minél magasabb szintő a vállalat földrajzi kiterjedtsége, képességei jellemzıen annál magasabbak a hasonló fókuszú csoportba tartozó többi vállalathoz képest. Ezt mutatja a jobboldal irányába és a felfelé látható eltolódás.

14

4. ábra: A termelési hálózatok és képességeik fejlıdésének kapcsolata Koordináció a nemzetközi termelési mőveletek között Nemzetileg elkülönült gyártás Globálisan koordinált gyártás globális termékfejlesztés, földrajzilag integrált értékhozzáadó lánc, menedzseritudás-megosztó rendszer

Globálisan koordinált

Glokalizált

Nemzetileg elkülönült autonóm hálózatok

Globálisan koordinált hálózatok

Nemzetileg elkülönült

Globálisan integrált

Regionálisan nem koordinált

Regionálisan exportáló

Regionálisan fókuszált hálózatok Kiindulópont

Haza exportáló Gyártási mobilitás

Gyártási mobilitás Alacsony

Globális export hálózatok

A hálózati hozzáférés nı, különösen a külföldi piacokhoz

Multinacionális gyártás Multinacionális gyártás Nemzeti gyártás

A gyártási mőveletek földrajzi szóródása

Világszintő gyártás

termék/folyamat a helyi piachoz szabva, erıs mőködési autonómia és gyenge koordináció

Magas

Alacsony

Magas

A hálózati tanulási képesség nı & A takarékossági képesség nı

Forrás: Shi – Gregory, 1998, 211. old.

•

A termelés mobilitása az egyetlen képesség, melynek szintje nem feltétlenül mozog együtt a földrajzi kiterjedtséggel, sokkal inkább a vállalat stratégiája befolyásolja. Az integrált, folyamatfókuszú mőködésre valószínőleg jobban jellemzı lehet, hiszen az erıforrások optimális kihasználására törekszik, ugyanakkor egy-egy új létesítmény alapítását követıen a termelési mobilitás a termékfókuszú vállalatoknál is kritikus képesség lehet a tudás- és technológiatranszferen keresztül.

•

Az integrált mőködésre törekvés révén a takarékosság és a tanulási lehetıségek, a tudástranszfer kihasználása fokozottabb mértékben jellemzı a folyamatfókuszú vállalatokra (jobboldal). Mivel ezek a vállalatok egymástól is jobban függnek, mint termékfókuszú társaik, ezért nemcsak az integráltság szintje, hanem az érdekek is jobban alátámasztják a törekvést egymás segítésére, fejlesztésére.

Termelési hálózatok és ellátási láncok Az eddigi elemzés a globális termelési hálózatok kérdéseit feszegeti, de nem megy a termelés határain túlra. Márpedig a globális vállalatok belsı hálózatainak dinamikus fejlıdésén, a hálózati pontok közötti

15

kapcsolatok intenzitásának növekedésén túl a külsı hálózatok, az externalizáció, az ellátási lánc menedzsment is megerısödött. Nem hagyhatjuk ezt a hatást figyelmen kívül, nyilvánvaló, hogy a termelés mőködését befolyásolja az egyre növekvı mennyiségben kívülrıl érkezı, egyre nagyobb készültségi fokú alkatrész, illetve részegység. A belsı és külsı hálózatok (transzformáció kontra tranzakció) különbözı stratégiai kérdéseit foglalja össze a 3. táblázat. 3. táblázat: A belsı és külsı hálózatokhoz kapcsolódó stratégiai kérdések Termelési hálózatelmélet (vállalatcsoporton belüli fókusz)

Ellátási lánc elmélet (vállalatok közötti fókusz)

Létesítmények Méret

Telephelyek száma (csomópontok)

Elhelyezés

Vállalati döntés a hálózaton belül

Specializáció/fókusz

Vertikális és/vagy horizontális

Fıleg vertikális

Irány

Elıre- és hátramenı, de fıleg vállalatcsoporton belüli perspektíva

Kiterjedés

Szők – csak vállalatcsoporton belüli gyártás

Egyensúly

Külsı kapcsolatok az elsıvonalas beszállítókkal és vásárlóval

Elıre- és hátramenı a vállalatközi gyártást is beleértve Széles fókusz a vállalatközi kapcsolatok koordinálására Együttmőködés a vevık és beszállítók csoportjaival

Szervezetek száma (kapcsolatok) Döntések az ellátási lánchoz tartozó együttmőködı partnereken múlnak

Vertikális integráció

Forrás: Rudberg és Olhager (2003), 33. old.

A táblázat két fontos stratégiai kérdéskört taglal, a létesítményeket és a vertikális integráció fokát. Korábban ezt a két kérdéskört az egyedi vállalatok szintjén tárgyalta a termelési stratégia irodalma. A létesítményekkel kapcsolatban azok mérete (kapacitása), elhelyezkedése és a fókusz jellege állt, mely utóbbi jellemzı a termék- és a folyamatfókusz között változhatott. Azaz az üzem gyárthatott egy teljes terméket elejétıl a végéig (termékfókusz), vagy koncentrálhatott a termék egyetlen termelési lépésére (folyamatfókusz) (Hayes és Schmenner, 1978). A vertikális integráció kapcsán annak iránya (vevı vagy beszállító felé), kiterjedtsége (mennyire öleli fel a termék termelésének egyes lépéseit) és a felek közötti egyensúlyi (hatalmi) helyzet állt a vizsgálódások középpontjában. Ha a gondolkodás szintjét az egyedi vállalatokéról a hálózatokéra emeljük, akkor a létesítményeket leginkább a termelési hálózatok felépítéséhez, dizájnjához, a vertikális integrációt pedig az ellátási láncok struktúrájához kapcsolhatnánk. A termelési hálózatokról szóló elméletekben a hálózat méretét az azonos tulajdonos hatókörébe (nem feltétlenül teljes tulajdonába, de résztulajdonába, felügyelete alá) tartozó telephelyek száma határozza meg. A tulajdonos ezekkel a kapacitásokkal tud gazdálkodni, amikor a termékeket, feladatokat az egyes telephelyek között elosztja. A telephelyek mérete egyenként lehet változó, és ideális méretük egyenként a hagyományos eszközökkel meg is határozható, nehéz azonban ugyanilyen értelemben a telephelyek számára is hasonló ideális számot meghatározni. Bár kétségtelen, hogy a

16

telephelyek számának növekedésével a közöttük szükséges koordináció mértéke olyan szintővé válhat, ami már a hatékonyság rovására mehet. Ilyenkor például divíziók segítségével – amelyeket termék, folyamat, vagy akár földrajzi alapon is kialakíthatunk – a hálózat egymástól elkülönülı részekre, vállalathalmazokra bontható. Az ellátási lánc elméletek a termelési hálózatnál rendszerint jóval szélesebb, a nem tulajdonosi érdekeltségbe tartozó kapcsolatokat is magukba foglalják. Ugyanakkor itt is érvényes, hogy a beszállítók, illetve outsourcing partnerek számának növekedése a rendszer komplexitását az ideálisnál nagyobb mértékben megnövelheti. Az autóiparban ennek kezelésére alakult ki a piramis alakú beszállítói struktúra. A piramis struktúrában a vevı vállalattal csak kevés beszállító áll közvetlen kapcsolatban, aki már magas készültségi fokú terméket szállít a vevınek. Az ı feladata, hogy sok kisebb beszállítót összefogjon, akik a saját termékéhez az alkatrészeket beszállítják. Így ezekkel a beszállítókkal a vevı vállalatnak nem kell foglalkoznia (még ha különbözı szabványokon, beszállítói rendezvényeken és auditokon, illetve eseteként ártárgyalásokon keresztül a vevı át is nyúl közvetlen beszállítói felett.) A termelési hálózatok irodalma alapján a létesítményelhelyezési döntést a termelési hálózat központja, anyavállalata hozza meg. Az ellátási láncok elméletei szerint a partnerek közötti tárgyalások után születik döntés, amit az együttmőködni szándékozó vállalatok tulajdonosai hoznak. Ezt a döntést a másik fél csak befolyásolni tudja. Például, amikor a Suzuki a ’90-es évek elején a magyarországi telephely létesítésérıl döntött, intenzív tárgyalásokat folytatott japán partnereivel, hogy üzemet hozzanak létre Magyarországon. A kis induló szérianagyság mellett azonban a japán beszállítók zöme kockázatosnak érezte a beruházást. Így a Suzukinak magyarországi beszállítók után kellett néznie (Demeter és társai, 2004). A termelési hálózatok nemcsak egymás vevıi és beszállítói lehetnek. Gyárthatják ugyanazokat a termékeket is, és így belsı versenytársakká is válhatnak, amikor az egyes alkatrészek, részegységek legkedvezıbb gyártási helyszínérıl döntenek a vállalati központban. Támogathatják is egymást például termék- vagy gyártásfejlesztési projektekben, tudás- és/vagy technológiatranszfer révén úgy, hogy közben nincsen közöttük vevı-beszállító viszony, csak a tulajdonos köti ıket össze. Az ellátási láncokban a kapcsolat többnyire vertikális. Még ha az együttmőködés kiterjed a termelésen kívül más funkcionális területre is (például kutatás-fejlesztésre), a kapcsolat a beszállító-vevı pozíció mentén jelentkezik. A termelési hálózatok – mint korábban már taglaltuk – szervezıdhetnek termék- és folyamatfókusz mentén is. Azaz lehet sok olyan tagvállalat, ami ugyanazt a termékportfoliót gyártja, csak éppen máshol, és elképzelhetı vertikális egymásra épülés is. Az ellátási láncoknál csak ez utóbbi fókusz értelmezhetı a vertikális vevı-beszállító kapcsolat alapján.

17

A vertikális integrációt tekintve a termelési hálózatok elméletei mindkét irányba való terjeszkedést vizsgálnak, de rendszerint csak szőken, az egy tulajdonoshoz tartozó vállalati hálón belül. Az ellátási láncok koncepciói ezzel szemben kiterjednek a különálló szervezetek közötti kapcsolatokra is. Ami a hálózatok egyensúlyát illeti, ez a törekvés a közvetlen vevı-beszállítói kapcsolatot érinti a termelési hálózatok irodalmában. Az egyensúlyra törekvés jóval távolabbi partnerekre is kiterjed(het) az ellátási lánc koncepciókban. Talán érzékelhetı, hogy a termelési hálózatok és ellátási láncok elméletei, koncepciói mennyire jól kiegészítik egymást. Érdemes tehát mindkét terület eredményeit használva, azaz a globális vállalatcsoport belsı struktúráját és a külsı ellátáslánc-szereplıket is figyelembe véve meghozni a döntéseket. A vállalatok elıtt álló kihívásokat és stratégiai döntéseket jelentısen érinti a hálózatok mérete. Mint láttuk, ezt egyrészt a termelési hálózatban részt vevı, egy tulajdonos érdekeltségi körébe tartozó telephelyek száma határozza meg. Másrészt a termelési hálózathoz az egyes telephelyeken keresztül kapcsolódó beszállítók és vevık szervezeteibıl alakuló ellátási hálózat befolyásolja. E két dimenzió mentén (telephelyek száma, szervezetek száma) egyszerő 2x2-es mátrix alakítható ki (5. ábra). Az egy telephelyes vállalat kérdéseivel bıségesen foglalkozik a hagyományos termelési stratégia. E vállalatoknál a koordináció középpontjában az áll, hogy a meglévı erıforrásokat (létesítmények, emberek, finanszírozási források, rendszerek, stb.) miként lehet jobban hasznosítani, az elvégzendı tevékenységek hatékonyságát növelni. A vállalaton belüli hálózat a termelési hálózatok területe, az ott leírtak hasznosíthatóak leginkább. A koordináció feladata az optimalizálás, azaz a hálózat tagjai között a feladatok és erıforrások legcélravezetıbb elosztása. Folyamatfókuszú üzemek esetén ezeket a hálózatokat szokták belsı ellátási láncoknak is nevezni, ezért az ellátási lánc irodalom is nyújthat hasznos tanácsokat, különösen akkor, ha a tulajdonos beleszólása nem minden telephelyen teljes körő, például azért, mert csak részleges a tulajdon. Az egy telephelyhez kapcsolódó szervezetek hálózata az ellátási lánc – ami valójában szintén inkább háló mint lánc. E különálló szervezetek között a szinkronizáció elérése, a termelési és szállítási ütemek összehangolása a koordináció elsıdleges feladata. Elvileg akár optimalizálni is lehet, amennyiben a felek hajlandóak az ellátási lánc érdekeit sajátjaik elébe helyezni, illetve a felek egyike képes azt erı útján kikényszeríteni (Ballou és társai, 2000). Végül a legkomplexebb konfiguráció, amikor a vállalaton belüli és kívüli hálózatokat egyaránt koordinálni kell. Ebben az esetben a harmonizáció a kulcsszó, melynek középpontjában az érdekek folyamatos ütköztetése és konszenzusra törekvés áll.

18

5. ábra: A termelési hálózatok konfiguráció típusai és fı koordinációs feladatai

A hálózat szervezeteinek száma

A szervezet telephelyeinek száma

Több

Egy

Egy

Több

Ellátási lánc (Több szervezet, egy telephely)

Vállalatok közötti hálózat (Több szervezet, több telephely)

Koordinációs feladat: szinkronizálás Üzem (Egy szervezet, egy telephely)

Koordinációs feladat: harmonizálás Vállalaton belüli hálózat (Egy szervezet, több telephely)

Koordinációs feladat: kihasználás Forrás: Rudberg és Olhager (2003), 35-36. old.

Koordinációs feladat: optimalizálás

Esettanulmány: A Grundfos termelési stratégiájának néhány összetevıje Ebben a fejezetben egy multinacionális vállalatot, és annak az eddig tárgyalt témánkkal való kapcsolatát mutatjuk be. Elıször röviden ismertetjük a vállalat fı jellemzıit, azt a termelési-ellátási hálózatot, amit a cég mőködtet. Majd foglalkozunk néhány olyan sarokkövével a mőködésnek, amelyek ezeknek a multinacionális vállalatoknak a versenyelınyt, a hálózati szintő képességeket biztosítják, használva Shi és Gregory (1998) fogalmait. A Grundfos rövid története és víziója A Grundfos a világ legnagyobb keringtetı szivattyú gyártója, de más szivattyúk piacán is az elsık között van. Tevékenysége három nagy üzleti területre osztható: épületekbe kerülı szivattyúk (Building Services), vízellátó rendszerek/vízhasznosítás (Water Utility), és ipari alkalmazások (Industry). A Grundfost Poul Due Jensen alapította 1945-ben, Dániában. Az alapító tevékenységének köszönhetıen a vállalat saját országán belül stabil céggé nıtte ki magát, elindította különbözı termékek tömegtermelését, valamint 1960-ban megalapította az elsı tengeren túli leányvállalatot. 1978-ban bekövetkezett halála után fia, Niels Due Jensen vette át az irányítást. 2003-as nyugdíjba vonulásáig folyamatosan arra törekedett, hogy a Grundfost világszínvonalú, multinacionális vállalattá fejlessze. Nyugdíjba vonulása óta a vállalatot egy elnöki testület vezeti. A Grundfos cégcsoport legmagasabb szintő stratégiáját a mőködéshez útmutatóként szolgáló Innovation Intent jelenti, ami 2008-ban született. E vízió szerint 2025-ben a vállalat 75 000 fıt fog

19

alkalmazni, és a növekedés 50%-a olyan technológia platformokból fog származni, amit ma még nem ismernek. Árbevételének egyharmada nem szivattyúkból fog származni, de egyúttal megırzik piacvezetı pozíciójukat a keringetı szivattyúk területén. A fenntartható megoldások specialistái válnak, szakértıi a vevıi igények megértésének, és azok üzleti koncepcióra fordításának. A legkiválóbb emberek elsı számú munkahelye lesz a vállalat. A vállalatcsoport jelenlegi felépítése A dániai központban található •

a Grundfos menedzsment,

•

a Grundfos Bjerringbro, a legnagyobb gyártóvállalat,

•

a Business Development Center, a kutatás fejlesztés egyik központja,

•

az egyik Technológiai Központ,

•

valamint a Poul Due Jensens Akadémia, a tudás központja.

A központ mellett a cégcsoport 82 vállalattal rendelkezik 45 országban az alábbi megosztásban: •

53 Grundfos értékesítı vállalat,

•

12 Grundfos gyártóvállalat,

•

14 más márkanévvel rendelkezı, felvásárolt vállalat/vállalatcsoport,

•

5 új üzlet/vállalat (pl.: BioBooster, Nonox, Grundfos Sensor, InFarm).

Az értékesítı vállalatok A Grundfos 6 csoportra bontja értékesítési régióit: a) Közép-Európa, b) Nyugat-Európa, c) Észak- és Közép-Amerika, d) Ázsia, e) Kína, valamint f) a STAR régió, ahova például Dubai és India is tartozik. A Grundfosban az értékesítı vállalatok képezik a vevıkkel az érintkezési felületet. Az értékesítı vállalatok önálló jogi entitások. Megrendelik, és megvásárolják a termékeket a gyártóvállalatoktól, majd eljuttatják a végfelhasználókhoz. Ez legtöbbször elosztó központokon keresztül zajlik, kivéve azoknál a vállalatoknál, ahol rendelkeznek készletezési lehetıségekkel. A vevıi elvárásoknak való nagyobb fokú megfelelés, valamit a rugalmasabb szolgáltatásnyújtás érdekében néhány értékesítı vállalat rendelkezik szereldével, ahol a készterméken kisebb javításokat, módosításokat tudnak elvégezni, esetleg náluk fejezıdik be a termék készre szerelése. A helyi szerelde létesítéséhez az értékesítı vállalatoknak komoly követelményeknek kell megfelelni, hiszen biztosítani kell azt, hogy a szereldébıl kikerülı termékek a termékspecifikációnak megfelelnek, és ez igazolható.

20

Az 50 értékesítı vállalat közül mindössze 18 rendelkezik ezzel a jogosultsággal, és náluk is pontosan szabályozott, hogy mely szivattyúk végszerelését végezhetik. A legnagyobbak közülük (2011es adatok): •

Grundfos Brazília: 120 alkalmazott

•

Grundfos India: 243 alkalmazott

•

Grundfos Szingapúr: 159 alkalmazott

•

Grundfos Ausztrália: 157 alkalmazott.

Felvásárolt vállalatok A Grundfos termékskálájának bıvítése, piaci pozíciójának erısítése érdekében 2011-ig 19 vállalatot vásárolt fel (Loewe, Biral, Dab, Leader, Vortex, Sarlin, Aturia, Perless, Arnold, Chungsuk, Hilge, Alldos, Watermill, Brisan, Paco, Wage, Tesla,KJI, Yeomans). Ezeket a vállalatokat „separation brand”-nek nevezik, azaz a felvásárlás után is az eredeti gyártók nevét viselik a termékek, amelyek néhány esetben akár még versenytársai is a Grundfos bizonyos termékeinek. A felvásárlások folyamatosan segítik a Grundfost abban, hogy minél szélesebb körben tudja a piaci igényeket lefedni. Ezek a vállatok nagyfokú önállósággal rendelkeznek. Az egyetlen alapvetı követelmény velük szemben, hogy a pénzügyi rendszerbe bekapcsolódjanak, ami sok esetben együtt jár az SAP vállalatirányítási rendszer bevezetésével. A felvásárolt vállalatok igazgatótanácsában a Grundfos vezetıi vannak többségben. Ugyanakkor a vállalat vezetésében nem szükségszerő, hogy az anyacégtıl érkezzen felsı vezetı. Sokszor helyi menedzsment vezeti a céget. A gyártóvállalatok A Grundfosnak mind a mai napig Dániában található a legnagyobb vállalata (4. táblázat). Ennek alapvetı okai (Cheng, 2011) a társadalmi felelısség, a kompetenciák szintje és a szellemi tulajdonjogok védelme. Elsısorban regionális piaci megfontolásokból, másodsorban költségszempontok miatt azonban fokozatosan új és új üzemeket nyit világszerte. A vállalat termelıhálózatának kialakításakor hosszú távra tervez. A létrehozott üzemek kompetenciáit fokozatosan fejleszti, és csupán költségcsökkentési célzattal nem telepít át üzemeket és termékeket.

21

4. táblázat: A Grundfos gyártóvállalatai Név Grundfos Dánia Grundfos Németország Grundfos Franciaország Grundfos Egyesült Királyság Grundfos Taiwan Grundfos Kína Grundfos USA Grundfos Finnország Grundfos Magyarország Grundfos Oroszország Grundfos Mexikó Grundfos Szerbia

Bejegyzés éve 1960 1960 1972 1973 1992 1995 1996 2000 2000 2002 2005 2009

Létszám (fı) 2011-ben ~ 3000 ~ 600 ~ 500 ~ 200 ~ 300 ~ 700 ~ 290 ~ 115 ~ 2000 ~ 180 ~ 150 ~ 40

Terület (m2) 2011-ben ~ 130 000 ~ 40 000 ~ 20 000 ~14 000 ~ 10 000 ~ 40 000 ~ 17 000 ~ 9 000 ~ 55 000 ~ 9 000 ~ 15 000 ~ 2 000

Forrás: Grundfos belsı anyag

A magyarországi termelıüzemek bemutatása Ebbıl a vállalati hálóból Magyarország három termelıüzemmel (kettı Tatabányán, egy Székesfehérváron) és egy elosztóközponttal (Biatorbágy) veszi ki a részét, az érték mintegy 10%-át állítva elı. A hazai vállalat legnagyobb vevıi az értékesítés csaknem felét felvéve a Grundfos elosztóközpontjai, amelyekbıl világszerte 12 létezik. Jelentıs részt képviselnek az egyéb értékesítı szervezetek – kiskereskedelmi és nagykereskedelmi vállalatok – és csaknem a termelés egynegyede kerül további termelési megmunkálásra a Grundfos többi üzemében. A hazai üzemek között is van termékáramlás: a székesfehérvári üzem látja el például kábelekkel a tatabányai üzemeket, és a motorgyártó üzemben készülı motorokat építik be az összeszerelı üzemben. A Grundfos 1999-ben döntött úgy, hogy szeretné megerısíteni pozícióját Közép-Európában, és 2000-ben megnyitotta Tatabányán elsı üzemét. A döntésnek kiemelt fontosságú eleme volt, hogy a dániai központ villanymotor gyártóegysége nem volt versenyképes, elsısorban a nagyarányú kézi munkaerıt igénylı munkafolyamatok miatt. A villanymotorgyártás stratégiailag „nem kihelyezhetı” folyamat, azaz a belsı villanymotor ellátás egy részét mindenképpen a vállalat saját cégcsoportján belül kell megoldani. 2000 júliusában kezdte meg a vállalat az elsı villanymotor gyártósor áttelepítését Dániából, majd ezt további három gyártóterület követte, mintegy 400 fıs munkahelyet teremtve. A 2001es év folyamán született meg az a döntés, hogy a Grundfos felépíti második gyártócsarnokát is Tatabányán, ahol kizárólag szivattyúk gyártásával foglalkoznak. Ez az üzem döntı többségében új beruházásokból valósult meg, és elsıdleges célja az volt, hogy egy rugalmas, bıvíthetı termelıegység legyen, ami kiszolgálja a kelet-közép-európai elosztóközpontokat. Mindkét üzemben nagy szükség volt

22

a szakképzett munkaerıre, amelynek elérhetısége 2005-re kritikussá vált. 2004-ben a Grundfos vezetése úgy döntött, hogy tovább kívánja erısíteni a villanymotorgyártás centralizáltságát, és Dániából Magyországra telepíti a búvármotor-gyártó területet is. Eredetileg ez három gyártóterületet jelentett, de ebbıl csak az elsı két fázis valósult meg. A harmadik fázis, a legkisebb mérető búvármotor gyártósor végül a mexikói gyárba került, mivel az erre épülı szivattyú az amerikai piacon fogyott a legjobban. A tatabányai telephely így tulajdonképpen „megtelt”, nem volt lehetıség a további gyártósorok befogadására a gyártócsarnokokban. Kiemelt jelentıségő pillanat volt a Grundfos életében, hogy a vállalat vezetése úgy döntött, tovább folytatja növekedését Magyarországon, és következı gyáregységét Székesfehérváron nyitja meg. A globalizáció a vállalatcsoport stratégiájának fontos eleme, és további elınyöket kívántak kovácsolni az alacsony költségő, közép-kelet-európai országokban való terjeszkedéssel. A döntés elıtt négy országot vizsgáltak meg. A létesítményelhelyezés Grundfosnál alkalmazott döntési folyamatát részletesebben a konfiguráció fejezetben ismertetjük a szerbiai gyár létesítése kapcsán. A magyarországi bıvítés mellett ebben az esetben az szólt, hogy a tatabányai gyárhoz kapcsolódó szinergiákat jól lehetett használni, és a vállalatvezetés jó helyismerettel rendelkezett egy új országban való telepítéshez képest. A meglévı tatabányai gyárak hatékony segítséget tudtak biztosítani a gyors indításhoz, és a már meglévı szervezeti funkciók közösen tudták ellátni az új feladatokat (HR, IT, Pénzügyi osztály). Kiemelt fontosságú volt a képzett munkaerı felvétele és megtartása, és a tatabányai helyzet azt mutatta, hogy ez ott nem megvalósítható, hiszen a munkanélküliségi ráta nagyon alacsony volt, és a szakképzett munkaerı, kiemelten a szakképzett karbantartók és szerszámkészítık elvándorlása a környékbeli gyárakba magas arányú volt. A növekedési stratégia egy 10-15 ezer m2-es gyártócsarnok felépítésének igényét hozta magával, amelyet a vezetés egy alacsony költségő országban kívánt megépíteni. A közép-kelet-európai terjeszkedés alapja a globális termelési költségek alacsony szinten tartása mellett, a betelepüléssel járó lehetséges piac növekedése is. Összefoglalva az új gyártóegység megnyitásának indokai: •

Része a vállalat hosszútávú növekedési stratégiájának

•

Költségmegtakarítás az alacsonyabb költségek miatt

•

Magas színvonalú oktatás, és a különféle technológiák ismerete

•

A meglévı, tatabányai gyár szervezeti tıkéjének bevonása és hatékony felhasználása

•

Jó infrastruktúra, a kelet- nyugat irányú útvonalak könnyő elérése

•

Közelség a motorbeszállítóhoz (tatabányai gyár)

•

Gyorsabb betanulás a már meglévı, helyi alkalmazottak segítségével

•

Egyszerőbb belsı ellátási lánc

23

•

Már ismert vállalati kultúra

A Grundfos stratégiaalkotási folyamata A Grundfos célkitőzése, amely 2011-ben váltotta fel a korábbi víziót és missziót, a következı: „A Grundfos a fejlett szivattyúmegoldások világvezetıje és a vízzel foglalkozó technológiák irányadója. A globális fenntarthatósághoz úttörı technológiákkal járulunk hozzá, amelyek javítják az emberek életminıségét és törıdnek a bolygóval.” A Grundfos 2010-tıl a megfogalmazott célkitőzésnek alárendelten, a Balanced Scorecard-nak (Wimmer, 2010) megfelelıen négy szemszögbıl – a) pénzügyi b) vevıi, c) folyamat, d) fejlesztés és tanulás – értékeli és fejleszti tevékenységét. A pénzügyi és vevıi szemszög képviseli a mőködés végsı célját, a kettıs értékteremtést (Chikán, 2008), melynek eredményeként a vállalat és a vevı egyaránt elégedett lehet. A folyamatok a mindennapi megvalósítást szolgálják, míg a fejlesztés és tanulás elsısorban a folyamatok átalakításával, új gyakorlatok kialakításával jár együtt. Míg a pénzügyi és vevıi szemszög elsısorban output oldaláról vizsgálja a vállalati mőködést, addig a folyamatok az értékek elıállítását, az outputhoz vezetı utat helyezi a középpontba. A fejlesztés és tanulás a rendelkezésre álló erıforrások – humán, információs és szervezeti – javítását, növelését szolgálja. Tulajdonképpen ezeket az erıforrásokat kombinálják a folyamatok. A Grundfos a célkitőzésbıl kiindulva négy területet emelt ki, amelyek stratégiájának sarokpontjait képezik. 1. Vevıfókusz 2. Globalizáció 3. Mőködési kiválóság 4. Fenntarthatóság Ezekre a területekre minden szemszögbıl meghatározta a vállalat a teendıket, amelyek mindennapi mőködését vezérlik. A négy szemszög és négy fı terület mentén képzett stratégiai térkép sematikus képét a 6. ábra szemlélteti.

24

6. ábra: A stratégiai térkép felépítése

Vevıfókusz S Z E M P O N T O K

CÉLOK GlobaMőködési lizáció kiválóság

Fenntarthatóság

Pénzügy Vevık Folyamatok Fejlıdés

A mőködési kiválóság célterületén például pénzügyi oldalról a területegységre jutó árbevétel növelésére fókuszálnak. A vevık szempontjából az ígéretek betartása és az azokra való gyors reagálás áll a középpontban. A folyamatok szempontjából közelítve a nem értékteremtı tevékenységek kiszőrésére helyezik a hangsúlyt az egész ellátási láncra kiterjesztve a tevékenységet. Végül a fejlıdés középpontjában a legjobb gyakorlatok szisztematikus dokumentálása és bevezetése, valamint a mőködési kiválósággal kapcsolatos kompetenciák fejlesztése található. A stratégiai térkép a Grundfos minden vállalatának iránytőként szolgál. A vállalatcsoport stratégiáját két szintre is lefordítják, illetve tovább részletezik: •

Egységek stratégiái (Üzleti Egységek, Értékesítési régiók,stb.): legfıbb célja fenntartható versenyelınyök megteremtése. Fókuszterülete a verseny, az innovatív megoldások, és a várható változások.

•

Vállalati és funkcionális stratégiák: operatív, gyártóvállalati szintő tervek megfogalmazása.

Mindegyik szint, illetve egység feladata, hogy a stratégiai térképet saját mőködésére lefordítsa, és ahhoz a Balanced Scorecard-nak megfelelı mérıszámot is rendeljen. Így egyértelmően megállapítható, hogy az alsóbb szintő stratégiák valóban konzisztensen támogatják-e az összvállalati stratégiát. A legalsóbb szintő stratégiának is legalább három éves az idıhorizontja. A vállalatcsoport stratégiai térképe tehát biztosítja, hogy az egyes vállalatok egységes célok mentén mőködjenek, és ugyanazokra a kérdésekre fókuszáljanak. Az egységek, vállalatok és funkciók szintjére lebontott stratégiai térképek lehetıvé teszik az egyedi sajátosságok érvényesítését, de mindezt úgy, hogy közben a lényeges fókuszok megmaradnak. 25

A stratégiai térkép egységes alkalmazásának elınye, hogy mivel a vállalatok a stratégia megvalósulásának eredményességét ugyanabban a formában, a Balanced Scorecard-on keresztül mérik, így az eredményesség összehasonlíthatóvá válik. Az egységes stratégia vezérlési rendszer nagymértékben hozzájárul továbbá a szervezetek mőködésének átláthatóvá válásához, valamit a hatékonyabb egymástól való tanuláshoz. A Grundfos mint globális termelési hálózat képességei A) Stratégiai célpontok elérhetısége A Grundfos földrajzi kiterjedtségét az esettanulmány eleje mutatta be. A cég Amerikában, Európában és Kínában egyaránt rendelkezik termelıegységekkel. Így minden lényeges piacát ki tudja szolgálni. Az értékesítési pontokon kialakított szereldék segítségével rugalmasságát tovább tudja növelni. Stratégiájának fontos eleme, különösen az utóbbi néhány évben, hogy a termelıüzemeket nem közvetlenül a fı felvevıpiacokra, hanem azok közelébe, kedvezıbb erıforrás jellemzıkkel, komparatív elınyökkel rendelkezı országokba telepíti. A vevık rugalmasabb kielégítését, a célpontok idıbeli elérését szolgálja a 2010-11-ben bevezetett IDAS (Integrated Demand And Supply) rendszer is, amit – viszonylag részletesen – mutatunk be az alábbiakban. A belsı ellátási lánc összehangolása a vevıi igények rugalmas kielégítése érdekében A 2008-2009-es gazdasági válság hívta fel a vállalatvezetés figyelmét annak fontosságára, hogy az ellátási láncokat világszinten koordinálják. A lazán kapcsolódó ellátási láncok nagyon lassan reagáltak a trendek változásaira. Az értékesítı vállalatok és termelıvállalatok közötti ellátási lánc koordináció hiánya a válság után sem volt többé fenntartható. A Grundfos rendkívül összetett ellátási láncok rendszere. Például az egyik termék, a CR szivattyú európai ellátási láncában öt ország ötnél is több Grundfos üzeme vesz részt. E szivattyú ellátási lánca még bonyolultabb lenne, ha a CR szivattyú világszintő ellátási láncát tekintenénk, hiszen a folyamatot lényegesen egyszerősíti az ún. „local assembly” lehetısége. (A „local assebly” azt a folyamatot jelenti, amikor az értékesítési vállalatok engedélyt kapnak egy szerelde mőködtetésére, ahol a vevı által megrendelt speciális termékvariánsokat rövid átfutási idıvel le tudják gyártani standard termékek testre szabásával). A belsı ellátási lánc összehangolására alakították ki az IDAS (Integrated Demand and Supply) rendszert. Az IDAS fı célja, hogy a Grundfos ellátási láncai proaktívvá váljanak. E cél elérése érdekében további feladatokat fogalmazott meg a vállalatcsoport, nevezetesen, hogy: •

általános ellátási lánc standardokat állítsanak fel; 26

•

létrehozzanak egy olyan támogató rendszert, amely segíti az ellátási láncok vezérlését;

•

erısítsék az ellátási láncokhoz kapcsolható kompetenciákat;

•

A szervezetek meg tudják valósítani az ellátási lánc koncepciókat.

Az IDAS alapelvei szerint az ellátási láncot egy ún. ellátási lánc tanács irányítja világszinten. Az értékesítı vállalatoktól érkezı terveket minden hónapban egy globális ellátási lánc tervbe integrálják, és ettıl függıen határozzák meg a termelıvállalatoknak, hogy mennyi erıforrást kell allokálniuk. Az IDAS legfontosabb célkitőzései, hogy az értékesítés vegye át a „demand plan” irányítását, a tevékenység pénzügyileg is integrált legyen, a Grundfos teljes ellátási lánca az IDAS rendszere szerint mőködjön, továbbá legyen egy „executive” irányító csoport. Az IDAS négy fı területe az a) igénytervezés, b) szegmentálás, c) ellátásilánc-tervezés, d) termeléstervezés. Ezeket mutatjuk be röviden a tövábbiakban. a) Igénytervezés Annak érdekében, hogy a termelıvállalatok pontosan meg tudják tervezni a jövıbeli gyártási igényeket, pontosan ismerniük kell a vevık igényeit. Természetesen a vevık igényei nem jósolhatóak meg 100%-os pontossággal. Az igénytervet az értékesítési vállalatok elırejelzései és statisztikai számítások segítségével készítik. Az igényterv áttekintést ad a gyártóvállalatoknak arról, hogy mennyi alszerelvényre lesz szükségük. Az IDAS bevezetéséig ez a terv sajnos nem tette lehetıvé, hogy minden egyes alszerelvényre elkészítsék, csak az alszerelvények egy bizonyos hierarchikus szintjéig volt lebontható. Így néhány alapanyag és komponens továbbra is csak tapasztalati úton volt tervezhetı. Az IDAS segítségével a szivattyúk minden alszerelvény és alapanyag szintje tervezhetıvé vált. Az elırejelzéseket korábban 3 havonta frissítették. Az IDAS bevezetésével ez havi rendszerességővé vált. A korábbi gyakorlatban az elırejelzéseket Excel táblákon keresztül tervezték és kommunikálták. Az új folyamatban a tervezés az SAP rendszeren keresztül történik. Az elırejelzések gyakoribbá tételével, és a részletesebb igénytervezéssel az új folyamat pontosabb, átláthatóbb és rugalmasabb. Az igénytervezés segítségével a termelı vállalatok agilisabban tudnak igazodni a piaci igények változásához, és ezen keresztül pontosabban tudnak szállítani is, ami kulcsfontosságú mutató minden termelıvállalatnál. b) Szegmentálás A termelıvállalatoknak nagyon fontos, hogy a vevıi igényeket ki tudják elégíteni, ugyanakkor el kell kerülniük, hogy készleteik növekedjenek. Ezért szükséges, hogy a termékeket karakterizálják és 27

szegmentálják. Ez segíti ıket abban, hogy stabil maradjon az átfutási idı. A szegmentálás az a folyamat, amikor csoportosítják a hasonló tulajdonságokkal bíró termékeket (pl.: fogyásminták alapján). A Grundfosnál a szegmentálást szivattyúknál és alkatrészeknél az alábbiak szerint végzik: A Csoport: Készletrıl elérhetı B Csoport: Maximált átfutási idıvel szállított, rendelésre összeszerelt (assemble–to–order) C Csoport: Ismert átfutási idıvel szállított, rendelésre gyártott (make–to-order) D Csoport: Nem ismert átfutási idıvel szállított, rendelésre tervezett (engineered–to–order) Hagyományosan a gyártóvállalatok szegmentálták termékeiket, és a termékeket készleten tartották, így biztosítva a belsı stabilitást. Az IDAS megkérdıjelezte ezt a megközelítést. A szegmentálást az ellátási láncok jellemzıi alapján végzik, és az Ellátási Lánc Tanács határozza meg, hogy mely termékeket szükséges készleten tartani. Az átfutási idık korábbi fogyási mintákkal kombinálása vált a készletszintek megállapításának alapjává, és ennek segítségével az ellátási láncok kiegyensúlyozottabbá váltak. Ezzel egyidejőleg a készleten tartott alkatrészek száma is korlátossá vált, és csak azokat készletezik, amelyek az ellátási lánc szempontjából valóban indokoltak. c) Ellátásilánc-tervezés Az ellátásilánc-tervezés koncepciójának fontos eleme az Ellátási Lánc Tanács/Irányító szerepe. İk felelısek az ellátási láncok teljesítményéért és ık hozzák meg a szükséges döntéseket. Az ellátásilánc-tervezés alapja az igényterv, amit különbözı szintekre bontanak le. Ezáltal pontos áttekintést nyernek a kapacitás, alszerelvény és alapanyag igényekrıl. Ezt összehasonlítják az elérhetı kapacitásokkal és erıforrásokkal, így pontos kép nyerhetı az ellátási láncok igényei és ellátási képességei között. A tanács, illetve az irányító feladata, hogy meghatározza a javító és megelızı tevékenységeket, hogy fenntartsa az ellátási láncon belüli egyensúlyt. A döntések meghozatala után az egységes tervet az ellátási lánc minden résztvevıje felé kommunikálják. Ennek elınyei: •

A fókusz az egyes tagvállalatok helyett az ellátási láncokra terelıdik

•

Az ellátási terv elérhetı az SAP rendszerben 18 hónapos görgetett ciklusban.

•

Az egy közös terv lehetıvé teszi, hogy az ellátási láncok proaktívan reagáljanak a szivattyú igények változásaira (igényterv).

•

Az ellátási lánccal kapcsolatos problémákat helyi szinten azonosítják, majd jelzik a Tanács/Irányító felé.

•

Az ellátási lánc minden tagjának egyet kell értenie a közös tervvel.

28

d) Termeléstervezés A termeléstervezés az egyes alkatrészek taktikai tervezésével foglalkozik. Az ellátási láncok kiegyensúlyozatlanságait a termelési terv alapján határozzák meg. Az alapot a termelıvállalatok forrásainak és kapacitásainak áttekintése biztosítja a releváns csoportosításokon, az elérhetı kapacitásokon és a kritikus erıforrások meghatározásán keresztül, amit az ellátási láncok tervezésénél vesznek figyelembe. Az erıforrás áttekintés fontos bemeneti adat a különbözı ellátási láncok áttekintéséhez, és az egyes alszerelvények aktuális tervezési folyamatához. Ez már létezı folyamat a termelıvállalatoknál. Ebben az esetben az IDAS az „egységes számok” megteremtésére fókuszál, amely hozzájárul ahhoz, hogy az ellátási lánc szintő döntésektıl a napi tervezésig eljuthassunk. Az ellátási lánc tanácsban meghozott döntéseket a gyártóvállalatok szintjén konszolidálják az MPS-ben (master plan schedule). Az MPS folyamaton keresztül az igényt összevetik a termelési erıforrásokkal. Az MPS-rıl meghozott döntések magukba foglalják a gyártóvállalatok kapacitásainak kiigazítását az SAP rendszerben is, amely a következı lépéseken keresztül történik: •

ciklikus tervezés

•

újrarendelésipont-számítás

•

kapacitáscsoportosítás és kategorizálás

Az IDAS hatásai a különbözı szervezetekre Az IDAS bevezetésével mind a gyártó, mind az értékesítı vállalatoknál új feladatkörök jöttek létre. Az IDAS fı eleme, hogy az egyes ellátási láncokat egy közös Ellátási Lánc Terv irányítja. Ennek vezérlésére született meg az Ellátási Lánc Tanács és az Ellátási Lánc Irányító. Az új folyamat és az igény/ellátás kiegyensúlyozásának központosítása megváltoztatta az erıviszonyokat az ellátási láncban. A vállalat/gyártóegység fókuszról ellátási lánc fókuszra való áttérés fundamentális változás a döntéshozatali szokásokban. Az Ellátási Lánc Tanács átfogó döntéseket hoz, amelyek alapját a tagvállalatoktól érkezı információk adják. A Tanács és az Irányítók felelısek az ellátási lánc teljesítményéért, ami meghatározza döntéseiket. A tanács tagjai képviselik azokat a gyártóvállalatokat is, akik érintettek a láncban. A havi értékesítési és gyártási értekezleteken – ahol a Tervmenedzser, az Ellátási Lánc Tanácsadó és a Tanács tagjai vesznek részt – nyomon követik a tervezett akciókat, áttekintik a teljesítményt, és meghatározzák az egységes cselekvési tervet. Az egységesítés elengedhetetlen feltétele, hogy az érintettek mindannyian kövessék az alapelveket és értsék a közös cél fontosságát.

29

Minden résztvevı szervezetnek tisztában kell lennie saját szerepének és elkötelezettségének fontosságával. B) Takarékosság A gyártóvállalatok száma – különösen az értékesítési pontok számához képest – viszonylag kicsi, ami biztosítja a koncentrált termelést. Ugyanakkor az a lépés, hogy a felvásárolt vállalatok márkaneveiket megtarthatják, választékgazdaságosságot teremt. Esetenként akár ugyanazt a szivattyút árulják a különbözı márkanevek alatt, ami gazdaságos termelés mellett teremt kellı szintő választékot. A takarékosságot szolgálja a duplikáció csökkentésével a globális folyamatirányítási rendszer (Integrated Management System, IMS) is. Az IMS a Grundfos termelıvállalatoknál használt globális folyamatirányítási rendszer. A közös folyamat meghatározások célja, hogy minden vállalat ugyanolyan magas színvonalon mőködjön, továbbá, hogy biztosítsa az egységességet. A rendszerben tárolódnak azok a dokumentumok, amelyek az ISO9001 (minıségirányítási), az ISO 14001 (környezetközpontú irányítási) és az OHSAS 18001 (munkahelyi egészségvédelmi és biztonsági irányítási) rendszereknek való megfelelést biztosítják. Az IMS rendszer: •

közös dokumentumokat tartalmaz, amelyek a legjobb gyakorlatokon alapulnak, és segítik az optimális teljesítmény elérését.

•

lehetıséget ad a helyi szintő dokumentumok csatolására, így minden dokumentum egy helyen tárolható és átlátható

•

minden leírás és dokumentum összehasonlítható az országok között, ezáltal elısegíthetı az egymástól való tanulás.

Az IMS dokumentum elosztási rendszere lehetıvé teszi, hogy minden egyes munkakörhöz meghatározzanak dokumentumokat, és lehetıvé teszi, az ismeretek nyomon követését is. C) Gyártásmobilitás A gyárszintő termelési rendszer rugalmasságát az üzemszintő kiválóság támogatása biztosítja (Grundfos Shopfloor Excellence, GSE). A GSE modellje a Lean elemeibıl épül fel. A termeléshez kapcsolódó mőködési célok hatékonyabb megvalósulása érdekében a vállalat vezetése úgy döntött, hogy központi irányítás alá helyezi a Lean-hez kapcsolódó tevékenységeket. A GSE fontos mérföldkı a Grundfos életében. A GSE bevezetése elıtt minden vállalat foglalkozott Lean tevékenységekkel, de ezek hatékonysága és hozzájárulása az összvállalati eredményekhez megkérdıjelezhetı volt. A központosítási törekvés célja az volt, hogy: •

átláthatóvá, és összehasonlíthatóvá váljanak a mőködési eredmények;

30

•

a termelıvállalatok erısségei és gyengeségei a vállalatok között érthetıvé váljanak;

•

közös alapot teremtsenek a tanulási és fejlıdési terveknek, és hasznosítsák az ezekbıl származó szinergiákat;

•

egyszerőbbé és gyorsabbá váljanak a szakember cserék;

•

minden vállalat egységes célokra törekedjen.

A központi irányító csoporton kívül három régióban, Európában, Ázsiában és Amerikában hoztak létre GSE irányítási csoportokat. A regionális csoportok biztosítják, hogy lokális szinten is kövessék a GSE irányelveit. A GSE csoportok négy stratégiai területen mőködnek: •

Eszközök: o Lean eszközök dokumentációja: célja, hogy minél pontosabban dokumentálja a Lean eszközöket, valamint azok bevezetéséhez és fenntartásához szükséges ismereteket. A dokumentálás lehetıvé teszi, hogy az eddig megszerzett tapasztalatok integrálhatóvá váljanak,

és

a

programhoz

késıbb

csatlakozó

vállalatok

elkerüljék

az

„gyerekbetegségeket”. o kereszt-értékelési rendszer kifejlesztése: célja egy olyan értékelési rendszer kidolgozása, mint az Üzleti Kiválóság. Ezen keresztül az egyes vállalatok teljesítményei pontosan mérhetıvé és összehasonlíthatóvá válnak, valamit hatékonyabbá válik az egymástól való tanulás. o Internet alapú GSE rendszer: célja, hogy mindenki számára elérhetıvé váljanak az ismeretek. o Tudásmátrix: célja, hogy a vállalatok rendszerében a szakismeret megoszthatóvá váljon. •

Oktatás o Oktatás: olyan oktatóprogramok kidolgozása, amelyek a világ bármely pontján lévı vállalatnál hatékonyan használható, és mindenki számára elsajátíthatóvá teszik az alapvetı lean eszközöket. o Hálózati workshop-ok: ezek célja a folyamatos tudásmegosztás biztosítása regionális/globális szinten

•

Vezetés o Célja, hogy a biztosítsa a legfontosabb vezetési irányelvek bevezetését és fenntartását, mint például a „Gemba management”, a „go-see, go-ask, go-do” kultúra, valamint a dolgozók teljes körő bevonása.

31

•

Hatékony bevezetés: o Pilot projektek a leányvállalatoknál o Lighthouse: a Dániában mőködı termelıüzemeknél futó projekt célja annak biztosítása, hogy minden ott mőködı üzem bevezesse a GSE alapelveit. A „lighthouse” egy virtuális tér. Az ide bekerülı termelıgyárnak az összes többi gyár maximális támogatást nyújt ötletekkel, szakemberekkel, megoldási javaslatokkal, hogy minél eredményesebben implementálja a szükséges elemeket. A hálózati szintő mobilitást szolgálja a Grundfosnál a tudás- és technológiai transzfer jól

kidolgozott gyakorlata, amelyrıl a tanulmány utolsó fejezete ad részletesen számot. D) Tanulási képesség A földrajzi kiterjedtségbıl fakadó diverzitás összehangolása érdekében a Grundfos nagy hangsúlyt fektet arra, hogy a dolgozók egységes értékeket valljanak. Az értékek folyamatos kommunikációja és megerısítése fontos eleme a napi vezetési tevékenységnek. Ezek a vállalati értékek a következık: a) fenntartható, b) nyílt és ıszinte, c) emberközpontú, d) független, e) partnerközpontú, f) töretlenül ambiciózus. A Grundfos vezetıit továbbá egységes vezetıi irányelvek is összehangolják: Magas szintő elvárásokkat támasztanak a Grundfos vezetésével szemben, mert 2011-ben a vállalatcsoport elnöke kijelentette, hogy a vállalatnak vezetıkre, és nem menedzserekre van szüksége ahhoz, hogy ambiciózus céljait megvalósítsa. A korábban leírt egységes stratégiaalkotási és teljesítménymérési folyamat ugyancsak szolgálja a tanulást azzal, hogy áttekinthetıséget biztosít, és megmutatja, mely leányvállalatok mőködnek adott szempontok mentén a leghatékonyabban. Speciális tanulási lehetıséget jelent a Grundfosnál az üzleti kiválóság alapját képezı az EFQM modell. Az Üzleti Kiválóság modellje mérési rendszerként mőködik, egy belsı értékelési rendszeren keresztül. A cégcsoport minden vállalatánál az EFQM modell 9 kritériuma alapján évente értékelik a teljesítményt, és azonosítják a vállalatok erısségeit és fejlesztendı területeit. Ez lehetıvé teszi, hogy: •

Mérjék a vállalati célkitőzés és értékek megvalósulását.

•

Mérjék, hogy történik-e valós fejlıdés az üzletvitelben

•

Vizsgálhatóvá válik a koherencia a vállalatvezetés, a tevékenységek és az eredmények között.

•

A vállalatok tanuljanak egymástól, és a legjobb gyakorlatok megoszthatóvá válnak.

32

Az értékelık minden esetben más vállalatoktól érkeznek, összesen négy fı (egy vezetı értékelı, két tapasztalt értékelı, és egy junior értékelı). A vállalat nagy hangsúlyt fektet arra, hogy folyamatosan biztosítsa az értékelık utánpótlását és minél szélesebb körben vonjon be alkalmazottakat. Ily módon az értékelık is megoszthatják saját tapasztalataikat, valamint új gyakorlatokat ismerhetnek meg. A státuszdokumentumokat a vállalat közös internetes alapra helyezte, így mindenki számára elérhetıvé, és könnyen áttekinthetıvé váltak. A belsı értékelésben a részvétel a vállalatok számára évente kötelezı. A nemzeti illetve nemzetközi értékeléseken való részvétel a vállalatok saját döntése. A nemzeti képességek integrációját szolgálja a cégcsoportnál kialakított tehetségmenedzsment folyamat, ami a tudás átadása mellett annak megosztását is támogatja. A Grundfos ambiciózus céljai szükségszerően magukkal vonzották a tehetséges emberek felkutatását, és képességeik hasznosítását. 2009-ben a cégcsoport minden egyes leányvállalatának bevonásával – beleértve a felvásárolt vállalatokat – útjára indította tehetség menedzsment folyamatát. Tehetségnek tekintik azt az alkalmazottat, aki a) gyorsabban fejlıdik, mint az átlag; b) kiváló teljesítményt nyújt; c) a Grundfos értékek mintaszerő képviselıje; d) inspiráló és empatikus; e) eredményorientált; f) széleskörő kultúra ismerettel és értéssel rendelkezik. A kiválasztott tehetségek stratégia projektekben vesznek részt és folyamatosan növekvı elvárásoknak kell, hogy megfeleljenek. A tehetségeket azonban továbbra is fejleszteni kell, hogy a jövıben stratégiailag kritikus pozíciókat tudjanak betölteni. A folyamatban vezérigazgatói szint alatt lehet részt venni. A tehetségeket elsı körben saját vállalatának menedzsmentje jelöli ki, elsısorban a személyben rejlı lehetıségek, a teljesítménye és a viselkedése alapján. Ezt követıen a tehetségeknek egy ún. globális tehetségértékelésen kell részt venniük, ahol eldıl, hogy ık globális vagy lokális tehetségek-e. A tehetségeknek három csoportja létezik: a) Vezetık: nagyfokú képességgel rendelkeznek ahhoz, hogy másokból a legjobbat hozzák ki. b) Specialisták: saját területeken kiemelkedı szakértelmet mutatnak. Hozzájárulnak a Grundfos kompetenciáinak, folyamatainak, technológiáinak, üzleti modelljeinek fejlesztéséhez. c) Innovátorok: az új utak megteremtıi, inspirálják az szervezetet, hogy kimozduljon a „biztonsági zónájából”. A globális tehetségek elıtt komoly fejlıdési program nyílik meg. Három évre bekerülnek a „Greenhouse”-ba, egy virtuális térbe. Ennek célja, hogy különféle tevékenységeken keresztül fejlesszék formális és informális kapcsolataikat. Ezek a tevékenységek például: •

„A piros szék”: A tehetségközösség tagjai által kiválasztott témáról egy felsıvezetı tart elıadást. Célja, hogy a tehetségek közvetlen kapcsolatba léphessenek a felsı vezetés tagjaival, valamint, hogy pontosan értsék a legfontosabb vállalati törekvéseket.

33

•

„Kérdésfal”: A kérdésfalon lehetıség nyílik arra, hogy a tehetségek egymástól illetve a felsı vezetés tagjaitól kérdezzenek. Célja, hogy gyors elérést biztosítson releváns információkhoz, valamint különbözı érintettekhez.

•

„Informális megbeszélés a felsı vezetés tagjaival”: Célja, hogy a tehetségek növeljék a vállalaton belüli kapcsolati hálózatukat, valamint növeljék üzleti és szervezeti ismereteiket.

•

„Közvetlen segítség”: a tehetségeknek lehetıségük nyílik arra, hogy kérdéseket tegyenek fel egy belsı üzenetküldı rendszeren keresztül.

•

„Tehetségtalálkozók üzleti utak során”: amennyiben a tehetségek valamilyen üzleti oknál fogva egymás vállalatait meglátogatják, egymással is találkozhatnak, erre mindkét félnek idıt kell szánnia. Ezek a találkozók nagymértékben segítik a szervezeti és kulturális tanulást.

•

„Gyors kihívás: A gyors kihívás egy gyorsan felmerülı üzleti probléma megoldása a tehetségek bevonásával.

A tehetségeknek részt kell venniük stratégia projektekben is. A stratégia projekt kiválasztása elıtt elıször egy ún. „illesztési folyamaton” kell átmenniük, ami arra szolgál, hogy olyan projektet válasszanak, amely szükséges kompetenciáikat erısíti. A lokális tehetségek fejlesztésének feladata a helyi menedzsment felelıssége, ık nem lesznek tagjai a „Greenhouse” közösségnek. Az esettanulmány ezen részével bemutattunk a Grundfos vállalatcsoport felépítését, valamint magyarországi betelepülésének és növekedésének indokait. Ebben a fejezetben nem kívántunk részletesen kitérni létesítményelhelyezési kérdésekre, ezeket a konfigurációs fejezetben mutatjuk be a Grundfos szerbiai gyárán keresztül. Ismertettük a Grundfos hosszútávú stratégiáját, és azt hogy miként történik a stratégia alkotása, egységesítése és összehangolása vállalati szinten. További példákon keresztül részletesen bemutattuk, hogy a Grundfosnál hogyan jelennek meg a globális termelési hálózatok képességei a gyakorlatban Shi és Gregory (1998) modellje alapján.

34

Konfiguráció – létesítmények elhelyezése, hálózata Ebben a fejezetben három lényeges témakört érintünk. Elıször megvizsgáljuk, milyen vállalati stratégiai szempontok indokolják egy külföldi üzem létesítését, és milyen hierarchikus lépéssoron keresztül születik meg egy termelıüzem helyének meghatározásáról szóló döntés. Ezután a másik oldalra is vetünk egy pillantást: vajon miért éri meg annyira a fogadó országnak a külföldi tıkebeáramlás? Végül foglalkozunk egy kicsit a létrehozandó kapacitás méretének és jellegének vizsgálatával.

A nemzetközivé válás folyamata A nemzetközi üzleti gazdaságtanban elfogadott álláspont szerint a vállalatok többsége fokozatosan válik – különbözı belsı és külsı erık hatására – nemzetközivé. Ugyanakkor néhány iparágban (például a szoftveriparban), illetve sajátos körülmények között találkozhatunk globálisan született vállalatokkal is (Magyarországon ilyen a Graphisoft esete). Amikor egy vállalat külföldre terjeszkedik, magára veszi az idegenség terhét (liability of foreigness), ami azt jelenti, hogy az adott piacot jobban ismerı versenytársakkal kell felvennie a versenyt, a külföldi piac vásárlóit kell meggyıznie saját termékei és önmaga képességeirıl. Teszi ezt a vállalat azért, mert termékei számára kedvezınek ítéli meg a külföldi lehetıségeket (nemzetközi húzó tényezık), vagy azért, mert saját piacain valamiért kedvezıtlen(ebb) helyzetbe kerül, és ezért kitörési lehetıséget keres (hazai lökést adó tényezık) (Czakó és Reszegi, 2010). A fokozatos nemzetköziesedés közismert megközelítését vázolja fel az ún. Uppsala modell, ami Johanson és Vahlne (1977) nevéhez mőködik. A modell szerint a vállalatok a potenciális piacok ismeretének mértékében kötelezıdnek el egy adott piac mellett, felesleges kockázatot nem vállalnak. Késıbb minél jobban megismerik a piacot, annál nagyobb további elkötelezettség vállalására hajlandóak. Mindez a gyakorlatban általában azt jelenti, hogy elıször exporttal jelennek meg a célpiacon. Majd tevékenységük kis, könnyen leválasztható lépését, például a gyorsan megtanulható, egyszerő termékek gyártását viszik oda gépeik áthelyezésével. A kockázatot azzal is csökkenteni tudják, hogy a létrehozott vállalatot csak részben tulajdonolják, illetve közeli, hasonló kultúrájú országgal próbálkoznak. Amint kiderül a beruházás természete, azaz megismerik az ott dolgozó embereket, környezetüket, a potenciális beszállítókat és vevıket, eldönthetik, hogy visszavonuljanak, vagy fejlesszék tovább a tevékenységet.

35

Például, van Magyarországon olyan japán, Suzukinak beszállító vállalat, amit a ’90-es évek közepén hoztak létre, és másfél évtized alatt megtartotta eredeti, kb. 60 fı alkalmazottra rúgó méretét. Ugyanakkor a Knorr-Bremse Vasútrendszerek Kft.-nél a kezdeti szők termékportfolió egyre bıvült, a termékek egyre komplexebbé váltak. Majd jogot kaptak néhány alkatrész saját beszerzésére, illetve logisztikai központot alakíthattak ki, ahonnan a vevıket már közvetlenül kiszolgálhatják, nem kell a termékeket az anyavállalaton keresztül megutaztatni. Sıt, ma már egyes termékek tervezésébe is beleszólást engednek nekik (Reiner és társai, 2008). De a fokozatosság volt jellemzı a Suzukira is, ami 50 e darabos gyártási mennyiséggel kezdte tevékenységét, amit mintegy másfél évtized alatt bıvített 300 e darabra. Eközben és kinevelte beszállítói hálózatát és kialakította logisztikai rendszerét. Ezzel szemben az Audi azért volt képes rögtön 200 e darabos volumennel indítani termelését, mert ismerte a termelési környezetet és beruházásával korábbi piacait kívánta ellátni korábbi beszállítói hálózatával, nem új piacok meghódítására tört (Demeter és társai, 2004). Johanson és Vahlne (2009) legújabb modelljének – bár struktúrájában megfelel a korábbinak – középpontjában nem a piac és annak megismerése, hanem a tudás és a kapcsolatok formálása áll. Az új modell szerint a vállalat meglévı tudása, ismeretei, és lehetıségei birtokában kötelezi el magát partnerei mellett. A partnerkapcsolat építése, formálása révén a partnerek közötti bizalom erısödik, egyre több tudást hajlandóak egymással megosztani, ami a szövetség erısödését, és folyamatos tanulást eredményez. Ha ebben a körben a partner külpiacra lép, akkor a hálózati pozíció tartásáért – a kívülállóság terhének (liability of outsidership) elkerülése érdekében – kénytelen ıt a vállalat követni. A hálózati pozíció – és persze nem utolsó sorban az ezzel együtt járó piac – érdekében követik a tanácsadó cégek ügyfeleiket, a beszállítók vevıiket külföldre. Mindez az ellátási láncok bonyolult szövevényéhez vezet, amibe új szereplınek meglehetısen nehéz bekerülnie. A mérlegelés szintje tehát a piacról az ellátási láncra, a piacismeretrıl a tudásra és képességekre helyezıdik át. Mindenesetre e modell megerısíti Mihályi (2000) állítását, miszerint az egyetlen lehetıség a 20 évvel ezelıtt privatizált vállalatoknak az volt, hogy külföldi, tıkeerıs vállalatok váltak tulajdonosaikká, akik révén az egykori állami tulajdonú vállalatok szinte automatikusan egy nemzetközi ellátási lánc részeivé válhattak. Ugyancsak a nemzetközi ellátási láncokba való bekapcsolódás lehetıségét teremtette meg a Suzuki beszállító-fejlesztési programja, melynek keretében több tucat vállalatot fejlesztett fel különféle képzési programok segítségével (Demeter és társai, 2004). Bár ez az új modell valóban jobban megfelel napjaink üzleti gondolkodásának, nem árt megjegyezni, hogy más jellegő piaci szereplıket modellez. Míg az elsı modell ma is alkalmazható a késztermékeket végfelhasználóknak értékesítı vállalatoknál, a második modell alapjául inkább egy olyan vállalat szolgál, aki egy ellátási lánc köztes szereplıje.

36

Szintén a folyamatszemlélető megközelítés képviselıje Vernon (1966). Koncepciója a termékéletciklusra építi fel a termékek gyártásának és értékesítésének világszintő ütemezését. Az elmélet szerint a növekvı szakaszban, amikor a termék paraméterei még a tapasztalatok függvényében változnak, az anyaországban kell a terméket elıállítani és onnan értékesíteni. Majd késıbb, a termék standardizálódásával, érett szakaszba lépésével, és a versenytársak által indukált árcsökkentési kényszerrel szembesülve célszerővé válik kitelepíteni a termelést alacsonyabb tényezıköltségekkel mőködı, jellemzıen fejlıdı országokba.

A nemzetközivé válás stratégiai indítékai Sok tanulmány foglalkozik a stratégiai motivációk feltárásával és a nemzetközi üzleti gazdaságtan tankönyveinek elengedhetetlen kelléke e történet vizsgálata. Az egyik legelfogadottabb megközelítés Dunning nevéhez főzıdik (2000), aki a külföldi tıkebefektetés négy okát azonosította: a) erıforráskeresı, b) piackeresı, c) hatékonyságkeresı és d) stratégiai eszközöket keresı motivációkat (magyarul ld. Czakó és Reszegi, 2010). Dunning tanulmányában azt is bemutatja, hogyan változtak az ezen okokat befolyásoló változók az elmúlt egy-két évtizedben. E stratégiai célok eltérı megoldásokat igényelnek a termeléstıl. Az erıforrás-keresı motiváció elsısorban a természeti erıforrásokat keresi, illetve a meglévı infrastruktúra, ipari háttér állapotát vizsgálja. A jó minıségő természeti erıforrásokra település (pl. sörgyár telepítése jó vízforrás mellé, acélgyártás telepítése vasbánya mellé, stb.) segíti a termelés mőködését, hiszen a bemenı alapanyagok minısége már részben garantálja a kimenı anyagok minıségét is. A hiányos infrastruktúra (például a gyakori áramhiány, utak rossz állapota) ellenben plusz terheket, költségeket okoz,

gyakoribb

átütemezéseket,

hektikusabb

munkarendet,

a

szállítóeszközök

nagyobb

értékcsökkenését, a termékek nagyobb arányú sérülését, összességében rosszabb megtérülést eredményez. A piackeresı motiváció a piachoz közel keres helyet, ahol a piac ma már kevésbé a célország piacát, sokkal inkább a regionális piacot jelenti (Dunning, 2000; MacCormack és társai, 1994). A piachoz közel települı üzemnek képesnek kell lennie rugalmasabban kielégíteni a felmerülı vevıi igényeket, azaz a helyi igényekhez minél jobban igazodó termékportfoliót kell tudnia biztosítani. A kapcsolódó, illetve értékesítés utáni szolgáltatások köre is rendszerint bıvebb. Bár a regionális piac mérete –terméktıl függıen – már a tömeggyártásra is lehetıséget teremthet, jellemzıen inkább a rugalmas géppark és a kisebb vállalatméret jellemzı (MacCormack és társai, 1994). A rugalmas géppark nagyobb termékválasztékot, kisebb gyártási mennyiségeket és gyorsabb termékváltást tesz

37

lehetıvé, ami elısegíti a gépek minél gyorsabb megtérülését. Ez a stratégia a viszonylag önállóan mőködı termelıüzemekbıl felépülı nemzetközi termelési hálózatokra jellemzı. A termelés klasszikus, a költségek csökkentésére irányuló képességeire talán leginkább a hatékonyságkeresı motiváció épít. E stratégia keretében a termelés a rendelkezésre álló erıforrások költségein túl a termelési folyamatok költségeit is igyekszik csökkenteni. A termékek és alkatrészek üzemek közötti allokációját az befolyásolja, hogy hol tudják kedvezıbb költségekkel elıállítani ıket. Mindez állandó versenyhelyzetet teremt nemcsak a multinacionális vállalaton belüli leányvállalatok között, hanem a leányvállalatok és a potenciális outsourcing partnerek között is. Ez a stratégia leginkább a globális termelési és ellátási láncokat jellemzi. A stratégiai eszközöket keresı motiváció olyan képességeket kutat, amelyek egyediek és a teljes vállalatcsoport gyarapodását szolgálják. E motiváció támogatására a vállalaton belül kiterjedt tudásmegosztásra van szükség. A termelésen belül kiépített képességeket emberek, eljárások, technológiák áramoltatásával biztosítják, és a hangsúly nem a költségcsökkentésen, hanem az értékteremtés maximalizálásán van. Ez persze a költségcsökkentést magát nem zárja ki, de komplexebb célrendszerbe helyezi. Vonzó célpontul szolgálhatnak a jól képzett szakemberekkel, erıs klaszterekkel rendelkezı területek. De tulajdonképpen maga a diverzitás, a nagyon sokféle kultúra, ismeret becsatornázása is már önmagában a képességek bıvülését, gyarapodását jelenti, amennyiben ezek megosztása tudatosan szervezett. Ez a motiváció leginkább a globális értékhálóknál lelhetı fel. Mint látható, a motivációk viszonylag jól megfeleltethetıek a vállalati hálózatok fejlıdésekor bemutatott különbözı fokozatoknak. Ebbıl több következtetés is adódik. Egyrészt a fejlıdési fokozatok egymás mellett mőködnek. Egy újabb fejlıdési fok megjelenése nem lehetetleníti el a megelızı fokot. Másrészt a fejlıdés fokai nemcsak fejlıdést mutatnak, hanem a háttérben meghúzódó motivációk eltéréseit is, azaz különbözı, alternatív stratégiákat tükröznek. Harmadrészt, a motivációk leányvállalatról leányvállalatra eltérhetnek. Bár lehet egy vállalatnak átfogó motivációja/stratégiája, abba könnyen beilleszthetı más motiváció miatt kialakított üzem is, például azért, hogy a szükséges háttérerıforrásokat, vagy tudást, információt biztosítsa (Bartlett és Goshal, 1989). Az üzemek tehát eltérı szerepekkel bírhatnak (Ferdows, 1997), és mőködésük, fejlıdésük döntheti el, hogy a vállalati központ motivációi a további beruházások, vagy éppen forrásmegvonások révén milyen irányba tereli ıket. Negyedrészt, a motivációk sokszor már egy leányvállalat kialakításakor sem egyértelmőek. Például a Suzuki nemcsak az európai piac megismerésének stratégiai hídfıállásaként jött létre (folyamatosan információval látva el a japán termékfejlesztést), hanem egyben a helyi és regionális piac nyújtotta lehetıségeket is igyekezik kiaknázni, és mindezt olyan helyen, Magyarországon teszi, ahol a termelési tényezıköltségek viszonylag alacsonyak (Demeter és társai, 2004).

38

A befogadó ország jellemzıinek hatása Eddig a nemzetközivé válás folyamatát és a vállalatok lehetséges, külföldi terjeszkedéssel kapcsolatos motivációit elemeztük, igyekezve ezek termelési vonatkozásaira, következményeire kitérni. A jelen alfejezetben azt elemezzük, hogy a fogadó ország milyen jellemzıi befolyásolják a létesítmény elhelyezési döntést, és milyen hatással lehetnek a termelésre. Ország

szintjén

vizsgálódva

a

termelési tényezık

költségeinek

különbségei,

az

árfolyamkülönbségek és ingadozások, az ország politikai stabilitása, az esetleges kereskedelmi korlátok, gazdaságpolitikai támogatások és helyi externáliák mind szerepet játszanak a létesítményelhelyezés során. Christmann és társai (1999) szerint az ország hatása messze meghaladja más tényezık, például az iparág, a vállalati jellemzık, vagy a leányvállalat stratégiájának hatását. Whybark (1997) az iparág vonatkozásában jutott ugyanilyen eredményre. Chikán és társai (2002) az ország hatásán belül három tényezıt emelnek ki, amely kutatásaik alapján jelentısen befolyásolja a terjeszkedni kívánó vállalatok végsı döntését: •

megfelelı munkakörülmények jó ár/érték aránnyal,

•

stabil politikai feltételek,

•

jó életkörülmények külföldi munkavállalók (vezetık) megélhetéséhez.

Mindenféle bizonytalanság növeli a beruházások kockázatát és ezzel párhuzamosan a beruházással szembeni elvárásokat. Nagyon kecsegtetınek és gyorsan megtérülınek kell lennie egy beruházásnak, hogy a befektetı nagy kockázatot felvállaljon. A kereskedelmi korlátok – különösen korábban – sokszor azért vezettek beruházásokhoz, mert másként a vállalat nem tudott az adott piachoz hozzáférni. Például a Suzukinak még ma is bizonyítania kell, hogy az értékesítendı autók értékének bizonyos százaléka magyar, illetve európai munkából származik (Sanger, 1990). Éppen ezért fontos, hogy a célországban rendelkezésre álljon a megfelelı háttéripar (helyi externália), amelyre építve a betelepülı vállalat anyagszükséglete kielégíthetı. Helyi versenytársak bizonyos fokú jelenléte is kedvezı lehet, hiszen az egészséges verseny növelheti a leányvállalat teljesítményét, megfelelı tudású munkaerıhöz lehet jutni, és a megfelelı szintő és szaktudású beszállítók létére is nagyobb az esély. Az ország gazdasági fejlettsége és kulturális jellemzıi jelentısen befolyásolják a késıbbi mőködést. Egy gazdaságilag kevésbé fejlett országban az alacsonyabb vásárlóerı miatt jellemzıen kisebbek a termékek minıségével szembeni elvárások. A kisebb elvárások a felvett dolgozók szemléletében is megjelennek („jó ez így, minek csináljak jobbat?”), ami problémákat okozhat egy magasabb minıségkultúrából érkezı szervezet számára, különösen, ha termékeit exportálni kívánja.

39

Gondot jelenthet a kommunikáció a külföldrıl érkezı vezetı(k) és a helyi beosztottak között. Ugyanazon kifejezések, fogalmak alatt mást gondolhatnak vagy érthetnek, és a nyelvi különbségek csak tovább fokozzák a problémát. A jelentısen eltérı kultúra a külföldi vezetık és családjuk beilleszkedését is megnehezítheti. Minél nagyobbak az ilyen kockázatok, annál nehezebb, és persze drágább a feladatra megfelelı embert találni. Márpedig a vállalati kultúra átvitele az anyaországból, vagy más bejáratott leányvállalattól érkezı külföldi munkavállalók segítségével érhetı el leghatékonyabban. Bár sok helyen csak a bevezetési fázisban van külföldi vezetı, vannak vállalatok, például a japán vállalatok többnyire ilyenek (Magyarországon – többek között – a Suzukinál és a Densonál láthatunk erre példát), ahol fel sem merül, hogy helyi vezetıvel cseréljék le az anyaországbelit. Sıt, a japán kultúra mélyebb beívódása érdekében a Densonál a munkások 10%-a is Japánból érkezik. És való igaz, hogy a külföldi minta leginkább a mindennapos gyakorlat során válhat a helyiek „vérévé”. A külföldi vezetık szerepére a legjobb példát egyébként az Amerikában mőködı japán autógyárak szolgáltatják, akik a japánból származó lean (karcsú) elvek és gyakorlat beültetésében sokkal jobb eredményeket értek el, mint amerikai versenytársaik. Fontos megjegyezni, hogy a külföldön dolgozó munkásokat és vezetıket gyakran cserélik, hogy a helyi kultúrához való fokozatos igazodás ne okozzon bennük lelki problémákat. Például a Japánból hazánkba érkezı munkások gyermekeinél többször tapasztalták, hogy Japánba visszaérkezve az iskolában nehezen képesek alkalmazkodni az ott sokkal szigorúbb, a kérdésfeltevést sem igazán tőrı tekintélyelvhez. A termelés és az árfolyam. A leányvállalatoknak és kapcsolódó ellátási láncaiknak kellıen rugalmasaknak kell lenniük, hogy az árfolyam-kockázatokat csökkenteni lehessen. Ha egy vállalat kapacitásainak egy részét, illetve a gyártott termékeket viszonylag gyorsan képes leányvállalatai között mozgatni, akkor egy árfolyamcsökkenés adott országban gyorsan a kínálat növekedését eredményezheti, a növekedés pedig pontosan ellenkezı trendet eredményezhet. Ehhez persze nem elég, hogy a leányvállalatok között tud az anyavállalat átcsoportosítani, a beszállítói és logisztikai hálózatnak is képesnek, és hajlandónak kell lennie arra, hogy e gyors változásokat lekezelje. Ebbıl a szempontból egy vevıvel együtt mozgó, globális beszállító elınyös partner lehet, hiszen neki is érdemes ugyanezeket az elınyöket kihasználni, és tulajdonképpen a kapacitás-áthelyezés miatt megrendeléstıl sem esik el, csak máshol gyártja le a beszállítandó termékeket, vagy messzebbre kell szállítania. Az árfolyam-kockázathoz hasonlóan kezelhetıek más gazdasági és politikai kockázatok (MacCormack és társai, 1994).

40

A létesítményelhelyezés hierarchikus megközelítése Termelı létesítmények elhelyezésekor meghatározó szerepet játszanak az ország, a felhasználandó technológia és a termék jellemzıi. Ezek azok a legfontosabb tényezık, amelyek a stratégiai célok elérését leginkább befolyásolják. Az alkalmazott technológia szintje és használatának képessége befolyásolhatja a telepítési döntések eredményességét. A csúcstechnológia fejlıdı országokba vitele nem mindig hozza meg a várt teljesítményt. Morita Akio (1989) egy kínai példát hoz a jelenségre. Egy kínai nagyvállalat a termelés egyik fázisához szerzett be csúcstechnológiát, amit a vezetı büszkén mutogatott a Sony akkori vezetıjének. Mikor Morita Akio megkérdezte, hogy mennyit használják a gépet, zavartan válaszolta, hogy csak heti 1-2 órát, mivel azalatt legyártja azt a mennyiséget, ami a többi munkafázist ellátja. Más jellegő probléma a gépek használatának képessége. Régebben, a személyi számítógépek korszakának kezdetén lehetett találkozni virágtartóként hasznosított számítógéppel, mert nem volt, aki kezelni tudja. A technológia áttelepítésekor tehát kardinális kérdés, hogy valóban méretgazdaságos-e az adott technológia alkalmazása és van-e olyan szaktudás a helyi leányvállalatnál, ami lehetıvé teszi a gép megfelelı hasznosítását. További fontos kérdés a technológia költsége. Ha túl jelentıs a beruházás, és ezért nagyon hosszú lenne a megtérülési idı, akkor érdemesebb a gyártási tevékenységet egy helyen tartani és inkább a készterméket szállítani a célpiacokra. Más szavakkal a technológia fix költsége méretgazdaságossági kritériumként mőködik: minél több terméket kell gyártani, hogy az üzem minimálisan elvárt hatékonysági szintjét elérjük, annál kevesebb üzemben folyhat a termelés. Minél alacsonyabb a fix költség, annál szétszórtabb, elaprózottabb lehet a gyártás, mert az a megtérülést jelentısen nem befolyásolja. A

gyártási

technológiák

rugalmasságának

növekedése

egyre

kisebb

termelési

sorozatnagyságokat, és elfogadható költségek mellett egyre nagyobb testre szabhatóságot biztosít. Mivel a fogyasztói igények is egyre inkább az egyediség felé tolódnak el, ezért a méretgazdaságosság helyett ma már egyre gyakrabban szokás választékgazdaságosságról beszélni. A technológia telepítésekor nem szabad annak fenntartási költségeirıl sem megfeledkezni. Elképzelhetı, hogy egy gépet azért nem érdemes külföldön telepíteni, mert annak karbantartási felügyelete a célországban nem biztosítható, az anyaországból pedig túl drága, illetve nem elég gyors. Márpedig ha egy folyamatrendszerbe szervezett gyártás során egy gép leáll, akkor az összes többi sem tud mőködni, aminek költsége esetenként igen jelentıs lehet. Gondoljunk arra, hogy egy autógyárban

41

percenként egy autó készül el. Mekkora bevételtıl esik el a vállalat, ha a szerelıre akárcsak egy órát kell várni? A napjainkban terjedıben lévı – az autóiparban a Toyota által kidolgozott – karcsú (lean) termelés kifejezetten a fogyasztóhoz közel települést támogatja, hiszen a rendszer a vevıi igényekbıl indul ki, és azok gyors kielégítésére törekszik, ami nagy távolságokban nem igazán lehetséges. A karcsú termelés rugalmassága éppen abban rejlik, hogy a termékeket (illetve alkatrészeket) kis mennyiségben szállítják, akár napi kétszer vagy többször is. Ilyen szállítási gyakoriság a nagy távolságok ellen szól. Egyes hazai autóipari beszállítók véleménye szerint pontosan a közelség kritériuma szabhat gátat annak, hogy a nyugati autógyárak beszállítói hálózatukat kelet – Románia, Bulgária – irányába fejlesszék tovább. Nem árt itt megemlíteni, hogy a karcsú termelés okozta gyakori szállítás óriási terheket ró a nemzetgazdaságok úthálózatára és levegıjére. Ráadásul Európa szétaprózottsága miatt könnyen elıfordulhat, hogy ott állnak az autók dugóban és rontják a levegıt, ahol csak áthaladnak, nemzetgazdasági értelemben tehát értéket nem adnak hozzá. Végül fontos a technológiánál a szervezeti kultúra szerepét is hangsúlyozni. Például Jaikumar (1986) cikkében rugalmas gyártórendszerek használatát veti össze Japánban és az Egyesült Államokban. Bár a technológia ugyanaz, a két országban egészen másként használták a gépeket. Japánban a bevezetésért felelıs mérnökök a gyártómérnökökkel és operátorokkal együtt addig keresték a problémák megoldását, amíg sikerült elérniük, hogy a gép 24 órán keresztül, emberi felügyelet nélkül bármilyen terméket le tudott gyártani. Amerikában nem tudták a gépeket felügyelet nélkül hagyni, és arra törekedtek, hogy minél kevesebbszer kelljen azt átállítani, ami ellentmond a rugalmas gyártórendszerek alkalmazási céljának. Elég lett volna egy kevésbé rugalmas, de olcsóbb gépet beszerezni. Az eltérı használat jól mutatja a részletekbe menı, és a jövıt a jelen integráns részének tekintı japán gondolkodás és a pillanatnyi sikereket elıtérbe helyezı, „majd menetközben javítunk rajta” amerikai mentalitás közötti különbséget (az idı eltérı felfogásáról ld. Voss és Blackmon, 1998 cikkét). Vajon Magyarországhoz melyik kultúra áll közelebb? Az ország és a technológia után vizsgáljuk meg, hogy a termék jellemzıi miként befolyásolhatják a telepítés kérdését. Ha túl komplex a termék, az növelheti a gyártáshoz szükséges szaktudást, vagy az alkalmazott technológia költségét. Mindkét szempont a kevesebb üzem, koncentráltabb termelés malmára hajtja a vizet. A számítógépek egyes alkatrészei, például a processzorok, vagy chipek tipikusan ilyen termékek. Elıállításuk precíz technológia és minıségközpontú, magasan képzett munkaerı alkalmazását igényli, ami nem biztos, hogy a fejlıdı országokban rendelkezésre áll. Ráadásul e termékek értéksőrősége (egységnyi térfogatra esı érték) is nagy, ezért szállításuk nagy távolságokra is gazdaságos.

42

Ugyanakkor a kis értéksőrőség inkább a fogyasztóhoz közeli telephelyet indukál, amit az egyszerő technológia és a gyors betanítás tovább erısíthet, hiszen így minden új üzem viszonylag gyorsan hadrendbe állítható. Jó példa ilyen termékre a sörgyár, vagy a bútorokat összeszerelt állapotban szállító bútorgyár. Elképzelhetı, hogy a telepítés fı szempontját a felhasznált anyagok egyike-másika jelenti. Az egyes ércek, az olaj, a gáz, a víz mind ilyen anyagok lehetnek. Ezek megszerzéséért sokszor ádáz küzdelem zajlik, és a kizárólagossági jogok megszerzése hosszú távra képes a versenytársakat kizárni az adott területrıl. Vannak olyan alkatrészeket, félkész termékeket elıállító gyárak, amelyek kifejezetten a vevı mellé települnek, így erısítve az összetartozást, csökkentve a kommunikáció költségeit és nem utolsósorban csökkentve a szállítási és készletezési költségeket. Ebbe a körbe tartoznak az ún. szerzıdéses gyártók (contract manufacturers) üzemei is, akik bérgyártásban készítik – sokszor vevıjük nevében – a termékeket, vagy annak egyes részegységeit. Végezetül utalunk az ellátási lánc menedzsmenttel foglalkozó részre. Egy vállalat ellátási láncba való tartozásának lehet következménye, hogy ha a vevı új telephelyet hoz létre, akkor a beszállító (ha nem akarja a teljes üzletet elveszteni) kénytelen követni (ld. Johanson és Vahlne, 2009). A beszerzés globalizálódásával ugyanis a vállalatok igyekeznek költségeiket oly módon csökkenteni és minıségüket azáltal biztosítani, hogy több üzemüket ugyanaz a beszállító (adott esetben más és más telephelyrıl!) látja el alkatrészekkel, részegységekkel. Ezért például egy-egy nagy autógyár letelepedése egy országban vagy régióban rendszerint a neki közvetlenül beszállító és az azoknak beszállítók új leányvállalatainak megjelenésével is együtt jár, új ipari parkok és klaszterek jönnek létre. A klaszteresedést, illetve az ellátási lánc menedzsment szerepét erısíti, hogy a vállalatok egyre inkább alapvetı képességeikre koncentrálnak, ezért egyre nagyobb a létrejövı végtermékekben a beszállítók által elıállított értékhányad. Ez a jelenség egy másik következménnyel is jár. A helyi piacokról ilyen ellátási láncokba bekapcsolódni képes cégek a fent ismertetett okokból rendkívül gyors fejlıdést és nemzetközi terjeszkedést érhetnek el. De ha ilyen magas szintre nem is érnek el, a nemzetközi vállalatok által támasztott igények jelentıs fejlıdést indukálhatnak a beszállító vállalatok mőködésében, például a vevıközpontú és minıségorientált szemlélet erısödésével, vagy az árversenybıl fakadó folyamatos fejlesztési törekvések révén (errıl a folyamatról lásd Demeter és társai, 2004). Az 5. táblázatban néhány szempontot győjtöttünk össze, amelyek befolyásolják, hogy a vállalat koncentráltan, egy helyen állítja elı a termékeket, és szállítja azokat nagy távolságokra a megrendelıkhöz, vagy a decentralizált, vevıhöz közeli termelésre helyezi voksát. A jelentıs politikai, kulturális különbségek hatására sok vállalat választja inkább a koncentrált gyártást, minthogy sok helyi 43

problémával kelljen megküzdenie. Az alacsony munkabérek nagy kapacitásokat irányítanak át más régiókba. Ha nagyok a kereskedelmi korlátok, akkor a vállalatok kénytelenek betelepülni export helyett, hogy termékeiket értékesíteni tudják. Ha a szabályozókörnyezet, a helyi lakosság hozzáállása jelentısen befolyásolja a mőködést, akkor megint érdemes csak korlátozott számú létesítményt létrehozni. Stabil árfolyamok mellett mindegy, hol dolgozik a gyár, ingadozónál érdemes az árfolyamkockázatok kiküszöbölése érdekében inkább több telephelyet létesíteni. A komoly technológiai felszereltséget, nagy beruházást igénylı, bonyolult termékek inkább a koncentrált gyártást, a testre szabást igénylı termékek inkább a decentralizált termelést teszik célszerőbbé. Ha sok levegıt kell a termékkel szállítani, akkor több kisebb üzem jobban megéri. A nagyobb fix költség és a nagyobb karbantartási igény, illetve költség inkább az erık koncentrációját követeli meg. A ritka nyersanyagokhoz nyilván kevés helyen lehet hozzájutni (pl. ásványvíz), ezért oda kell települni. És végül, ha termékeinkkel szorosan egy vagy néhány vevıhöz vagyunk kötve (pl. autóipari beszállító), akkor oda kell települni, ahol a vevı van. 5. táblázat: A létesítmények telepítését befolyásoló néhány szempont Koncentrált gyártás ORSZÁGTÉNYEZİK Különbségek a politikai gazdaságban Különbségek a kultúrában Különbségek a tényezıköltségben Kereskedelmi korlátok Helyi externáliák Árfolyamok TERMÉKJELLEMZİK Testre szabás Értéksőrőség Bonyolultság TECHNOLÓGIAI TÉNYEZİK Használt technológia szintje Beruházás megtérülési ideje Fix költség aránya Karbantartási idı és költség EGYÉB Nyersanyag fellelhetısége Vevıhöz kötöttség

Decentralizált gyártás

Jelentıs Jelentıs Jelentıs Kicsik Fontos az iparágban Stabil

Kicsi Kicsi Kicsi Nagyok Nem fontos az iparágban Ingadozó

nem jellemzı nagyobb nagyobb

jellemzı kisebb kisebb

csúcstechnológia hosszabb nagyobb lényeges

Követı (olcsóbb) rövidebb kisebb nem annyira lényeges

ritka kisebb

gyakori nagyobb

Forrás: Hill, 2003, 552. old., kiegészítve

A kapacitás racionalizálása a termelés hatékonyságával összefüggı kérdésekben nyilvánul meg, mint pl.: mekkora termelési többletkapacitással rendelkezik egy vállalat, milyen redundáns tevékenységeket végez, és mennyire tudja méretgazdaságosan gyártani termékeit. Sok vállalat terjeszkedésekor hajlamos túl optimistán becsülni a várható keresletet, ami többletkapacitások és

44

redundáns tevékenységek kiépüléséhez vezet. Ezek leépítésének egyik lehetısége az egyesülés, illetve felvásárlás. Ilyenkor a vállalat új piacokat szerezve tudja meglévı kapacitásait kihasználni. Képes továbbá a párhuzamos tevékenységek felszámolása révén hatékonyabbá tenni mőködését és elérni a méretgazdaságosság szintjét. A termelés lokalizációját teszik szükségessé az egyes országok eltérı mőszaki standardjai, a különbözı kormányzatok eltérı ösztönzési rendszere, amelyeket az országok demográfiai és foglalkoztatási helyzete, vagy más nemzeti céljai befolyásolnak, és nem utolsó sorban az egyes országok kulturális vagy klímabeli eltérései. 7. ábra Termelési stratégiák a kapacitás racionalizálása és a lokalizáció függvényében A termelés lokalizációja Nem fontos Globális tevékenység (integrált termelés) pl. szórakoztató elektronika, irodagépek Export tevékenység pl. nyersanyagok

Fontos A kapacitás racionalizálása

Nem fontos

Fontos Multinacionális tevékenység (leányvállalati struktúra) pl. háztartási gépek Lokalizált tevékenység (licencek és közös vállalkozások) pl. élelmiszeripar, telekommunikáció

Forrás: Sheth–Eshghi, 1989

Ha sem a kapacitás racionalizációja, sem a termelés lokalizációja nem fontos, akkor a vállalatnak nem sok gondja van a globális tényezık kezelésével (7. ábra). Ezek a vállalatok rendszerint olyan tömegtermékeket, sokszor alapanyagokat állítanak elı, melyek szállítása kis költségekkel megoldható és a termelés az adott helyen hatékonyan zajlik. Néhány nagy értékő alapanyag kitermelése, pl. arany, ezüst ebbe a kategóriába tartozik. Amennyiben a kapacitás racionalizálása nem fontos, viszont a lokalizáció igen, akkor a vállalatok gyakran vásárolnak helyi licenceket, illetve hoznak létre közös vállalkozásokat a helyi szakértelem bevonása érdekében. Ha mindkét szempont fontos, akkor leányvállalatokból álló multinacionális tevékenységi rendszer alakul ki, ahol a leányvállalatok tevékenységét és irányítási rendszerét az anyavállalat kézben tartja a globális hatékonyság biztosítása érdekében. A háztartási eszközök gyártása vagy néhány professzionális szolgáltatás – például a tanácsadás, a reklámügynökség – ebbe a kategóriába tartozik. Végül a negyedik lehetıség, amikor a kapacitás racionalizáció fontos, a lokalizáció azonban nem. Ezt a mőködési módot a világszintő szabványok terjedése erıteljesen támogatja, hiszen a helyi specialitások így kevésbé tudnak érvényesülni. Az erıs nemzetközi verseny egyre több vállalatot terel ebbe a kategóriába, hiszen a méretgazdaságosság

eléréséhez,

az

óriási

beruházások

megtérüléséhez

a

kapacitások

koncentrálására van szükség.

45

A Grundfos terjeszkedése Dél-Kelet-Európában I. – elıtanulmány A Grundfos növekedési stratégiájának motivációit a Stratégia fejezetben már bemutattuk. Ebben a fejezetben esettanulmányunk egy konkrét példán vezeti végig, hogy a Grundfos milyen tényezıket vizsgál, amikor egy létesítmény elhelyezésérıl dönt. 2008-ban a Grundfos vezetısége úgy döntött, hogy folytatja globalizációs és növekedési stratégiájának megvalósítását, és tovább bıvíti termelését, illetve a már meglévı termelés egy részét áthelyezi a dél-kelet-európai piacokra. A helyszín meghatározása érdekében induló vizsgálatok – amelyek eredményeit egy elıtanulmány foglalta össze – 6 országra terjedtek ki: Szerbia, Bulgária, Románia, Horvátország, Törökország és Ukrajna. Az elıtanulmány elkészítésének célja, hogy tovább szőkítsék a lehetséges országok körét. Az elıtanulmányhoz nyilvánosan elérhetı adatokat használtak fel. A második fázisban végzett, a konkrét ország kiválasztására irányuló részletes vizsgálat során a helyszínre látogattak, ahol interjúkat készítettek a potenciálisan érintett felekkel. A kiinduló vizsgálatban áttekintették 1) az üzleti környezet fı jellemzıit, 2) a munkaerı kínálat mértékét és minıségi jellemzıit, 3) az ország pénzügyi attraktivitását. 1. Üzleti környezet Az üzleti környezet értékelése a következı paraméterek figyelembe vételével történt: •

Az ország stabilitása

•

„Mennyire könnyő üzletelni” a Világbank értékelés szerint

•

Az EU/nem EU tagság szempontjai

•

Korrupció

•

Infrastruktúra és logisztika

Az ország stabilitása Az országok politika stabilitásának értékeléséhez a „Fund for Peace” értékelését hivták segítségül. A Fund for Peace egy washingtoni székhelyő non-profit szervezet, amely a fenntartható biztonságért dolgozik. A Fund for Peace minden évben közzéteszi az úgynevezett „Failed States Index” mérıszámát, amely az országokat társadalmi, gazdasági, és politikai indikátorok alapján értékeli. Vizsgált országaink helyzetét a 6. táblázat szemlélteti.

46

6. táblázat: Az országok politikai stabilitása Social

Economic

Political/Military

*Source: ”Failed Stat es Index 2007” - The Fund for Peace

Az üzletvitel egyszerősége A Világbank minden évben készít kimutatást arról, hogy adott országokban mennyire egyszerően lehet „üzletelni”. Ennek meghatározásához a következı szempontokat veszi figyelembe: új üzlet indítása, engedélyeztetési folyamatok, munkavállalók alkalmazása, ingatlan nyilvántartásba vétele, hitelfelvétel egyszerősége,

befektetık

védelme,

adófizetés,

kereskedelem,

szerzıdések

megkötése,

üzlet/vállalkozás bezárása. A Grundfos által vizsgált országok összehasonlítása a 7. táblázatban látható. 7. táblázat: Az üzletvitel egyszerősége Üzletvitel egyszerősége 2007 2008 Változás

Dánia

Románia

Bulgária

5

55

54

Magyarország 51

5 0

48 +7

46 +8

45 +6

Szerbia

Horvátország 120

Ukrajna

84

Törökország 65

86 -2

57 +8

97 +23

139 0

139

Forrás: Világbank

Összehasonlításképpen a 8. táblázatban látható adatokat közölte a Világbank azokról az országokról, ahol a Grundfos már rendelkezik gyártóegységgel:

47

8. táblázat: Az üzletvitel egyszerősége más Grundfos érdekeltségő országokban Üzletvitel egyszerősége 2008

Mexikó

Tajvan

Kína

India

44

51

83

120

Forrás: Világbank

Az EU tagságból származó elınyök 9. táblázat: A vizsgált országok helyzete az elıtanulmány készítésekor Dánia

Románia

Bulgária

Magyarország

Szerbia

EU

Igen

Igen

Igen

Igen

~2015

WTO

Igen

Igen

Igen

Igen

~2008

Tagság

Török-ország Legkorábban 2013 Igen

Horvátország

Ukrajna

~2010

~2020

Igen

Exp. 2008

10. táblázat: A leglényegesebb különbségek az EU tag/nem EU tag között: • • • • • •

EU Egységesített szabályozás Szabad kereskedelem az EU-n belül Adókedvezmények EU alapok EU támogatás infrastruktúra fejlesztésre Biztosabb hatter a támogatásokra

• • • •

Nem EU Nem egységesített szabályozás Szabad kereskedelem (Oroszo., USA) Helyi és állami adókedvezmények Támogatások (beruházás, oktatás, stb.)

Feltételezhetı volt, hogy a nem EU országokban nagyobb arányú befektetésösztönzı-tényezı vehetı számításba, ugyanakkor az EU országokban egyszerőbb új beruházásba kezdeni. Korrupció A korrupciós szint értékeléséhez a Transparency International Korrupciós Indexét vették figyelembe. 11. táblázat: A Transparency International Korrupciós Indexe Korrupció 2006 2007

Ukrajna 2,8 2,7

Szerbia 3,0 3,4

Románia 3,1 3,7

Horvátország 3,4 4,1

Törökország 3,8 4,1

Bulgária 4,0 4,1

Magyarország 5,2 5,3

A korrupció még mindig része volt a mindennapi életnek, ugyanakkor Ukrajna kivételével minden országban pozitív irányú javulást mutatott. A korrupció mindennapi életben érezhetı hatásait az országok látogatásakor külön értékelték. Infrastruktúra és logisztika Az infrastruktúra és logisztika tényezı értékeléséhez az alábbi tényezıket vették figyelembe: • • •

Elhelyezkedés Infrastruktúra Vámkezelés

48

Az ellátási lánc kiemelkedı szerepet játszik az értékelésben. A kiválasztott országnak, illetve telephelynek jó összeköttetésben kell lennie a piacokkal és a beszállítókkal. A beszállítók figyelembe vételénél alapvetı feltételezés volt, hogy a legtöbb beszállító megtalálható a kelet-európai régióban is. Az infrastuktúra csak Horvátország és Észak- Szerbia esetében kapott jó minısítést, Ukrajna pedig kimondottan rossz eredménnyel zárt. A vámkezelés értékelése a Világbank adatai alapján történt. Ezek szerint Ukrajna, Bulgária és Horvátország kapta a legrosszabb minısítést. 2. Munkaerı és képességek elérhetısége Ezen tényezı vizsgálatakor 3 szempontot vettek figyelembe: • • •

Kompetenciák Ipari múlt Munkanélküliségi ráta Kompetenciák terén minden ország hasonló eredményeket mutatott. Bár néhány ország

rendelkezett technológiai elınyökkel, ezek nem voltak döntı jelentıségőek. Néhány országnak már volt nehézipari tapasztalata, aminek gyökerei a KGST-be (COMECON) nyúlnak vissza. A 12. összehasonlító táblázatba foglaltuk a legfontosabb információkat az ipari múltról:

Ország Románia Bulgária

Szerbia

Horvátország

Törökország

Ukrajna

12. táblázat: Ipari múlt a vizsgált országokban Akkor Most A KGST-nek szállított vonzó célpont autóipari gyártók befektetıi megmunkáló gépeket számára, de más iparágak is jelen vannak. A KGST-nek szállított Nem volt még képes nagy befektetıket az megmunkáló gépeket. A KGST országban vonzani, de gyorsan növekszik összeomlását megszenvedte. számos iparágban. A KGST-nek szállított Még mindig nyögi a háború örökségét. Ennek megmunkáló gépeket. ellenére sok új befektetı érdeklıdik különbözı iparágakban. Korábban fıleg mezıgazdaság, a Szolgáltatási szektor (67%). Ipari szektor (27%) polgárháborút nagyon fıként hajózás, élelmiszerfeldolgozás és megszenvedte. vegyipar Nincs jelentıs ipari múlt 1980 Sokféle ipari befektetıt vonzott az országban, elıtt. mára a harmadik legnagyobb fehérárutermelı. Különféle szállító berendezéseket Fıként azokat a befektetıket vonza, akik helyi gyártott a KGST-ne,k. A KGST piacon kívánnak értékesíteni. összeomlását nagyon megszenvedte.

Mint az a táblázatból is látható, az országok megszenvedték a KGST összeomlását, és Jugoszlávia felbomlását. Mára már minden ország jelentıs fejlıdésen ment keresztül, különösen Románia.

49

A munkanélküliségi adatokat nehéz volt összehasonlítani, mert minden ország másképp számolja, de tájékozódásképpen az UNECE adatait vették alapul a vizsgálathoz (13. táblázat). A munkanélküliség folyamatosan csökkent Bulgáriában, Törökországban, Horvátországban és Ukrajnában, Szerbiában viszont növekedett. A munkanélküliség okainak további vizsgálatára az országok meglátogatásakor került sor. 13. táblázat: Munkanélküliségi adatok Bulgária Horvátország Magyarország Románia Szerbia Törökország Ukrajna

2003 13,7 14,3 5,9 7,0 14,6 9,3 9,1

2004 12 13,8 6,1 8,1 18,5 9,0 8,6

2005 10,1 12,7 7,2 7,2 20,8 8,8 7,2

2006 9,0 11,1 7,5 7,3 .. 8,4 ..

Forrás: UNECE

3. Pénzügyi attraktivitás A pénzügyi attraktivitás értékeléséhez 3 paramétert vettek figyelemben a kiinduló szakaszban • • •

Munkaerı költsége Munkaerı jövıbeli költsége Társasági adó Munkaerıköltség szempontjából Bulgária, Szerbia és Ukrajna bizonyult a legkedvezıbb

célpontnak. A munkaerı a dél-kelet-európai régióban sokkal versenyképesebb, mint a nyugat-európai országokban. A munkaerıköltség jelenlegi szintje mellett érdemes volt vizsgálni, hogy hogyan növekedett a munkaerı költsége az elmúlt években. A trendbıl információkat nyertek a mutatók jövıbeli alakulására. 14. táblázat: A munkaerıköltség változása Ipari termelési index, 2000=100 Bulgária Horvátorsztág Magyarország Románia Szerbia Törökország Ukrajna

2000 100 100 100 100 100 100 100

2001 102,2 106 103,6 108,2 100,1 91,3 114,2

2002 106,9 111,8 106,4 113 101,9 99,9 122,2

2003 121,7 116,3 113,2 116,5 98,8 108,7 141,5

2004 142,8 120,6 121,5 122,7 105,9 119,3 159,2

2005 152,3 126,7 129,9 125,1 106,7 125,7 164,1

2006 161,3 132,4 142,9 134,1 111,7 133,1 174,3

Forrás: UNECE†

50

A 14. táblázatból látható, hogy a költségek gyorsan növekedtek, különösen Ukrajnában és Bulgáriában. A trend folytatódása nem volt ismert, de várható volt, hogy az alacsony munkanélküliségő országokban a a magas kereslet jelentıs hatással lehet a költségek növekedésére. A 15. táblázatban látható az adószintek alakulása országonként. 15. táblázat: Adószintek alakulása országonként Ukrajna Szerbia Románia Hovátország Törökország Bulgária 25% 0-10% 16% 20% 20% 10%

Magyarország 16%

Forrás: KPMG's Corporate and Indirect Tax Rate Survey 2007

A kiinduló vizsgálat alapján a további vizsgálatokat 3 országban folytatták: •

Románia mellett szólt, hogy EU tagállam, és már sok autóipari céget az országba vonzott. Költségszintje versenyképes. A további a vizsgálatokban a munkaerı elérhetısége és költsége volt a középpontban.

•

Bulgária mellett az EU tagság és a pénzügyi attraktivitás szólt. A vizsgálódás fı fókuszterüle a továbbiakban a képzett munkaerı elérhetısége volt.

•

Szerbia a magas munkanélküliségi ráta, az ipari háttér és a pénzügyi attraktivitás miatt tőnt vonzó célpontnak. Viszont ellene szólt a rossz üzleti környezet és a politika instabilitás, amelyek értékelésére a további vizsgálatok irányultak.

A Grundfos terjeszkedése Dél-Kelet-Európában II: Az ország kiválasztása 1. Üzleti környezet Az üzleti környezet értékelése során az alábbi tényezıket értékelték: A. Országkörnyezet: jogi szabályozás, korrupció, biztonsági kockázat B. Infrastruktúra minısége: földterület, utak, vámkezelés, légiközlekedés, telekommunikáció C. Beszállítók D. Külföldi befektetık támogatása A) Országkörnyezet Jogi szabályozás • Románia: Románia EU csatlakozása után nagy fejlıdésen ment keresztül jogharmonizáció terén. Rengeteg új jogszabály lépett életbe folyamatosan, ami zavarólag hathatott az üzleti életre, de a fejlıdés mindenképpen jelentıs volt. Az új rendszert még mindig áthatotta a régi

51

bürokratikus mőködés, különösképpen az adófizetési és a munkakönyv rendszer bizonyult idırablónak. •

Bulgária: Romániához hasonlóan a bolgár jogrendszer is rengeteg változáson ment keresztül, ami az EU-val való jogharmonizációra irányult. A bürokrácia nagyban megnehezítette a hatékony mőködést, az adminisztrációs folyamatok idıigényesek maradtak.

•

Szerbia: A szerb jogrendszer nem ment kereszül annyi változáson, mint a másik két országé, de Szerbia is törekedett az EU jogharmonizációra. Viszont az adminisztrációs folyamatok sokkal hatékonyabbnak bizonyultak.

Korrupció Mint a korábbi fejezetben említettük, mindhárom országban problémát jelent a korrupció. Mind Romániában, mind pedig Bulgáriában jelentısen csökkent a mindennapi életre gyakorolt hatása. Mindkét ország kormánya kemény harcokat folytatott a korrupció visszaszorításáért. Az EU csatlakozás után a határmenti korrupció a két országban megszőnt. Továbbá a betelepülı befektetıket a kormány hatékony intézkedésekkel védte. Szerbia korrupció szempontjából több kérdést vetett fel, de pontos információkat a korrupcióról nem sikerült szerezni. Biztonsági kockázat •

Személyi biztonság: Bár mindhárom országnak nagyon rossz volt a megítélése személyi biztonság szempontjából, a vizsgálatok azt mutatták, hogy az ilyen jellegő problémák nem kiemelkedıek.

•

Szervezett bőnözés: A szervezett bőnözés aránya mindhárom országban nagyon alacsony, nem volt hatással sem az üzleti környezetre, sem a napi életre.

B) Az infrastruktúra minısége Földterület •

Románia: Románia az elmúlt pár évben sok befektetıt vonzott, akik a földárakra is spekuláltak. Az elmúlt két évben a telekárak megháromszorozódtak. Nehéz volt megfelelı telephelyet meghatározni, ami elfogadható áron, repülıtérhez és a fı szállítási utvonalakhoz közel volt, és megfelelı életkörülményeket kínált a külföldrıl idetelepülı vezetıknek/szakembereknek.

•

Bulgária: Bulgáriának a vizsgálat idıpontjáig nem sikerült Romániához hasonló arányú külföldi befektetıt az országba vonzani, ezért ipari parkjai is viszonylag újak voltak.

52

•

Szerbia: Szerbiába eddig kisszámú külföldi befektetı települt be. Szerbiában az állami föld nem volt megvásárolható, csak 99 évre bérelhetı. Kizárólag magántulajdonban lévı földterületet lehetett megvásárolni. Mivel a vizsgálat idıpontjáig csak kevés befektetı települt be az országba, jó elhelyezkedéső területeket lehetett alkuképes áron megvásárolni, hiszen nagyon fontos volt számukra a külföldi tıke Szerbiába vonzása.

Utak állapota •

Bulgária: Az utak állapota Bulgáriába jó, ahol hiányoznak az összeköttetések, ott tervben volt a kiépítése a közeljövıben. Törökországgal határos, és ebbe az irányban nagyon jó az összeköttetés.

•

Románia: Általában véve a romániai infrastruktúra nem volt túl jó állapotú, kevés autópályával rendelkezett és tovább rontotta a helyzeteket, hogy a fı utvonalak áthaladtak a Kárpátokon. Ugyanekkor ebben az oszágban növekedett leginkább a személyautók száma Európában. Voltak tervek az állapotok javítására, de valós fejlıdés nem volt tapasztalható. Az állapotok várható javulására két okból számíthattak: o Románia EU csatlakozása, amin keresztül az ország hozzá tudott férni az Európai Unió struktúrális alapjaihoz 2015-ig. o A külföldi befektetık nagyarányú megjelenése magával vonzza az úthálózat fejlesztésének igényét.

•

Szerbia: Az észak-szerbiai úthálózat nagyon jó állapotú. Két pán-európai közlekedési folyosó is áthalad az országon. A három ország közül Szerbia rendelkezik a legjobb minıségő úthálózattal.

Vámkezelés Mivel Románia és Bulgária is EU tagállamok, így a vámkezelés a határokon nem jelentett problémát. Szerbiában a vámkezelési folyamat nehézkes volt a határokon, és ez a szállítási idıt jelentısen megnövelte, bár a helyi tapasztalatok szerint a megfelelıen elıkészített adminisztráció sokat javított az vámkezelési idın. Légiközlekedés Mindhárom ország fıvárosa nemzetközi repterekkel rendelkezett, amelyek összeköttetésben álltak nagy nemzetközi repterekkel. Telekommunikáció

53

A vizsgálat idıpontjában egyik országban sem volt telekommunikációs probléma, és ezen a téren folyamatos fejlıdés volt várható. C) Beszállítók D) Külföldi befektetık támogatása • Románia: a hatóságok és a kormányzat elégedett a jelenlegi befektetıi aránnyal, és nem hoznak különleges intézkedéseket azért, hogy az országba további befektetıket vonzzanak. Regionális és lokális támogatásokat továbbra is biztosítottak. •

Bulgária: bevezetett a nagy befektetık számára egy programot, aminek keretében a befektetık kérvényezhetik, hogy a kormány “A” típusú befektetıvé minısítse ıket, ami a következı elınyökkel járt: o Teljes munkaidejő ügyfélmenedzser, aki a betelepülı vállalat projektjével foglalkozott az Invest Bulgaria Ügynökségtıl. o Egy kapcsolattartó a jóváhagyásokhoz, ezáltal az adminisztrációs folyamatok 30%-kal lerövidültek. o Földvásárlás tenderkiírás nélkül. o Minden, a befeketéshez kapcsolódó hálózat kiépítését (utak, gáz, áram) az állam fedezett. Bulgária erısen támogatta a termelıvállalatok betelepülését a turizmussal és az ingatlan ágazattal szemben.

•

Szerbia: sok elıny származhat abból, ha egy vállalat az elsık között telepszik le az országban, bár a bürokrácia ezen a ponton bizonytalanságra adott okot. Az állami apparátus még nem volt elég fejlett, és sok helyen problémát jelentett a korrupció. Ugyanakkor kétségtelen, hogy a kormányzat és a hivatalok élénk figyelemmel kísérték a betelepülı vállalatokat, és segítették ezeket. 2. Munkaerı és képességek elérhetısége A munkaerı és a képességek értékelése tekintetében az alábbi területek kerültek fókuszba:

•

Elérhetıség

•

Kompetenciák

•

Kultúra

•

Életvitel a külföldrıl érkezık számára

54

Románia •

Munkaerı elérhetısége. Románia bizonyos területein a munkanélküliség 0% volt, más ipari területeken pedig 3-4% körül mozgott. Az EU-hoz csatlakozás jelentısen megnövelte a szakképzett munkaerı elvándorlását az országból. A már mőködı vállalatoknak problémát jelentett a megfelelı munkaerı megtalálása. Külföldi cégek vezetıi szerint különösen nehéz volt jól képzett helyi menedzsereket találni.

•

Kompetenciák. Az általános tapasztalatok azt mutatták, hogy a munkaerı jól képzett és az oktatási rendszer erıs.

•

Kultúra. A hivatalos nyelv a román. Az elmúlt pár évben jelentıs változásokon ment keresztül, súlyos történelmi terheken emelkedtek felül (kommunizmus, Ceausescu-diktatúra).

•

Életvitel a külföldrıl érkezık számára. Néhány nagyvárosban – különösen a fıvárosban – jó lehetıségek állnak rendelkezésre a külföldiek számára. A nemzetközi iskolák színvonala ekkor még nem volt ismert.

•

Az oktatási rendszer magas színvonala jó alapot kínált a külföldi befektetık bizalmához, ezzel is

segítve

a

kompetenciák

növekedését, és egyúttal

a

szakképzett

munkaerı

költségnövekedését. Bulgária •

Munkaerı elérhetısége. A gyakorlati vizsgálatok azt mutatták, hogy a munkanélküliség regionálisan eltérı adatokat mutat, mint az országos átlag, A skandináv cégek vonzóak a bolgár munkavállalók körében.

•

Kompetenciák. Más külföldi vállalatok tapasztalatai szerint a szakképzett munkaerı elérhetı az országban, fıleg a fıváros környékén, de a munkavállalók mobilisak. A fiatalok döntı többsége jól beszél angolul.

•

Kultúra. A hivatalos nyelv a bolgár, cirill betőket használnak. Jó viszonyban volt Oroszországgal, ami a kommunizmus idıszakára vezethetı vissza.

•

Életvitel a külföldrıl érkezık számára. A fıváros jó adottságokkal rendelkezik külföldi betelepülık számára.

Szerbia •

Munkaerı elérhetısége. A helyszíni tapasztalatok azt mutatták, hogy a munkanélküliségi adatok a valóságnak megfelelnek. A munkaerı jól képzett, és jelentıs része a lakosságnak beszél angolul.

55

•

Kompetenciák. A “kékgallérosok” magasan szakképzettek voltak, de a “fehérgallérosok” képzettsége további vizsgálatokat igényelt. A felsıoktatási rendszer jól mőködött, de regionálisan eltérı képett mutatott.

•

Kultúra. Az ország hivatalos nyelve a szerb. Az elmúlt 50 évben Szerbia viharos idıszakon ment keresztül. A ország jelenlegi vezetése erısen elkötelezett az uniós csatlakozás mellett.

•

Életvitel a külföldrıl érkezık számára. Belgrád jó adottságokkal rendelkezett a külföldrıl idetelepülık számára. Összegezve az eredményeket, a munkaerı elérhetıségében Szerbia mutatta a legjobb

eredményeket. A kompetenciák mindhárom országban elérhetıen voltak, bár Bulgáriában és Szerbiában lokálisan további elemzésekre volt szükség, mert a régiók közt nagyok voltak a különbségek. A külföldrıl érkezıknek életvitel szempontjából Bulgária és Szerbia bizonyult a legjobbnak. Romániában a Bukarest környékére való település nem volt valószínősíthetı már a vizsgálati fázisban sem. 3. Pénzügyi attraktivitás A pénzügyi attraktivitás szempontjából az alábbi elemeket vizsgálták részletesen: közmővek költsége, földterület, munkabérek és kompenzáció,ösztönzık, vámtarifák, kereskedelmi egyezmények, jogi környezet, adók, bankok. Ezek közül mutatunk be néhányat részletesebben. Közmővek költsége 16. táblázat: Átlagos közmőköltség 2007-ben Típus Gáz Áram Víz

Szerbia 0,30 0,04 0,90

Bulgária 0,30 0,05 0,60

Románia 0,30 0,08 0,80

Mértéke. m3 KwH m3

A gáz és az áram Romániában és Bulgáriában szabadpiaci, tehát a beszállító szabadon választható. Szerbiában még mindig állami felügyelet alatt állt, de törekvések indultak a szabadpiaci kereskedelem érdekében. Földterület •

Románia. Az irodaárak az egyes régiókban nagyon eltérıek voltak, továbbá csak saját tulajdonostól, helyi közösségtıl vagy ipari parktól lehetett megvásárolni. A Bukarest környéki irodaárak dinamikusan nıttek az ipari jelentıs növekedése miatt. Ipari parkon kívüli zöldmezıs beruházáshoz a helyi közösség támogatást biztosított a közmővesítéshez.

56

•

Bulgária. Az árak erısen régiófüggıek voltak, továbbá csak saját tulajdonú, a helyi önkormányzathoz tartozó, vagy állami földterületek álltak rendelkezésre. Zöldmezıs beruházáshoz az önkormányzatok támogatást biztosítottak a közmővesítéshez.

•

Szerbia. Szerbiában két módon lehetett földterületehez jutni: 99 éves bérléssel vagy saját tulajdonú földterület felvásárlásán keresztül. Mind a kormány, mind a helyi hatóságok rendkívül segítıkésznek bizonyultak.

Szállítmányozási költségek A szállítmányozási költségeket egy rakott kamion fuvarköltségén keresztül hasonlították egymáshoz. Ebben a tekintetben Bulgária bizonyult a legjobbnak. Munkáltaltói járulékok és költségek •

Románia. A munkáltató juttatásként jellemzıen munkahelyi étkezést és munkába szállítást biztosított. Heti 40 órás munkahét volt. A termelékenység kicsivel az EU-s átlag alatt mozgott. A munkanélküliségi ráta 4,4%-volt, ebbıl arra lehetett következtetni, hogy a bérek folyamatosan nınek. 25 év alatti munkavállalaló alkalmazása esetén a kormány 160 EUR támogatást adott a vállalatoknak.

•

Bulgária. A munkáltató általános juttatásként a munkahelyi étkezést biztosította. Heti 40 órás munkahét volt. A termelékenység az EU szint alatt volt, a szint elérését 5-7 évre becsülték. A munkanéllküliség 2004 és 2007 között 15%-ról 7,5 %-ra süllyedt.

•

Szerbia. A szerb munkabérek a bolgár szinthez nagyon hasonlóak, de régiónként eltérıek voltak. A munkanélküliségi ráta magas volt, 2007-ben 18,8%. A jövedelemadó 38,4%, aminek a felét a vállalat fizette. Heti 40 órás volt a munkahét. A munkába járás biztosítása a munkáltató feladata.

Ösztönzık •

Románia. Az EU strukturális alapok 19,2 milliárd EUR-t biztosítottak 2007-2013 között. Ezekbıl volt lehetıség állami támogatás megszerzésére zöldmezıs beruházásokra. Az EU taggá váláskor az összes támogatást felfüggesztették, és helyettük újak léptek életbe a rákövetkezı évben.

•

Bulgária. Az EU strukturális alapok 7 milliárd EUR-t biztosítottak 2007-2013 között. A terjeszkedés tervezett idıpontjában ezek az alapok csak korlátozottan voltak elérhetıek. Az EU csatlakozással Bulgáriában is csökkent a kormány által meghatározott ösztönzık aránya.

•

Szerbia. Szerbia széleskörő ösztönzıket kinált a befektetık számára. o 10 éves adófizetési mentesség, 7,5 milliárd EUR és 100 alkalmazott felett 57

o Bér utáni adókedvezmények a 30 év alatti és 45 év feletti alkalmazottak részére; o Társadalombiztosítási kedvezmények a 30 év alatti és 45 év feletti alkalmazottak részére; o Vámmentes gép-behozatal o Közvetlen támogatás 2000 – 5000 EUR a szerb kormánytól. A rendkívül vonzó ösztönzık mellett további kedvezı ajánlatokat helyeztek kilátásba nagy multinacionális cég betelepülése esetén. Az országok adórendszerének, bankrendszerének és vámszabályainak részletes ismeretésétıl eltekintünk. Végsı értékelés A végsı értékelés meghozatalához a feltárt tényeket megvizsgálták, és a három fı értékelési tényezı szerint rangsorolták. Mivel a rangsor nem mutatott egyértelmő képet, hiszen Szerbia és Bulgária hasonlóan erıs eredményeket mutatott a különbözı területeken, ezért részletes SWOT analízist készítettek, továbbá egy kockázatelemzést mindhárom országra. Ennek eredményeként Bulgária bizonyult a legígéretesebbnek, míg Szerbia egy ígéretes lehetıségnek. A további konkrét üzleti tárgyalásokból már Szerbia került ki gyıztesként, ahol a Grundfos 2011-ben kezdte el megépíteni elsı, saját tulajdonú gyártócsarnokát.

58

Koordináció: tudásmegosztás és technológiatranszfer a termelésben A koordináció célja a termelési hálózat résztvevıi közötti hatékony erıforrás elosztás, ahol a hatékonyság mibenlétét a vállalatcsoport célkitőzései definiálják. Az erıforrások alapvetıen a fizikai, információ, emberi és pénzügyi erıforrás kategóriákra vonatkoztathatóak. A jelen fejezetben a tudásmegosztás és a technológiatranszfer révén tulajdonképpen – talán a pénzügyi erıforrások kivételével – az összes többi erıforrás kérdését érintjük.

Termelési hálózat pozíciók tudás alapon A hálózati pozíciót a tudás alapján határozzák meg empirikus vizsgálatok segítségével Vereecke és társai (2006). Állításuk szerint egy-egy üzem hálózati pozícióját a tagok közötti különbözı áramlások biztosítják, amelyek fizikai jószágok, információ, emberek és pénzügyi eszközök formájában történhet. Mivel a szerzık figyelmüket az operatív mőködésre – és azon belül is a tudásátadásra – összpontosítják, ezért a pénzügyi áramlásokkal nem foglalkoznak. Elemzéseik szerint a tudáshálóban elfoglalt helyet befolyásolja, hogy mennyire mőködik az adott üzem egyfajta kommunikációs központként; milyen mértékben áramlik az innovációval kapcsolatos – új termékekre, termelési folyamatokra, menedzsment ismeretekre vonatkozó – tudás és információ befelé és kifelé; illetve milyen mértékő az emberek más üzembıl ide, valamint innen máshová áramlása. Emberek vihetik át egyik üzembıl a másikba az információt úgy, hogy több leányvállalatnál vállalnak vezetı pozíciót (pl. felügyelı bizottsági tagságot), ez azonban ritkán jut el az operatív mőködés szintjéig (interlocking management). Mőködési szempontból nagyobb jelentısége van az olyan vezetıknek, akiket egyik üzem élérıl a másik élére nevezik ki (dispatched managers), Különösen akkor, ha a vezetınek van ideje és energiája, hogy régi üzemével a kapcsolatokat fenntartsa és ápolja. Az empirikus elemzésben figyelembe vett, az operatív tudás áramlásának legjavát szolgáló vezetıcsere az, amikor egy üzem vezetıje gyakori, rövid utazások alkalmával osztják meg ismereteit más üzemek vezetıivel (coordinators). A vezetık utaztatásával a multinacionális vállalatok biztosítják a legfontosabb szervezeti információk áramlását és konzisztenciáját, nem utolsósorban azzal, hogy a vezetık között személyes bizalmi kapcsolatok alakulnak ki. E hálózati változók mentén (kommunikációs központ, innováció ki-be, emberek küldésefogadása) a szerzık négy különbözı hálózati pozíciót határoznak meg: a) az elszigetelt üzem, b) a

59

fogadó üzem, c) a vendéglátó hálózati játékos és d) az aktív hálózati játékos pozícióit. E négy pozíció jellemzıit foglalja össze a 17. táblázat. 17. táblázat: Tudás alapú üzemtípusok a hálózatban Hálózati változó

Vendéglátó hálózati játékos

Aktív hálózati játékos

Közepes

Magas

Közepes

Magas

Közepes

Magas

Elszigetelt üzem

Fogadó üzem

kommunikációs központ

Alacsony

Alacsony

Innováció beáramlás Innováció kiáramlás

Alacsony Alacsony

Közepes Alacsony

Emberek fogadása Emberek kiáramlása

Alacsony Alacsony

Alacsony Alacsony

Magas Közepes

Közepes Magas

Forrás: Vereecke és társai (2006), 1742. old.

A tudás alapon kialakított csoportokra végzett további elemzések alapján – ahol vizsgálták az egyes üzemek korát, méretét, fókuszát (termék-, vagy piacfókusz), a beszállítói-felhasználói kapcsolatokat, a beruházások mértékét a termelési folyamatokba, tervezésbe, vezetıfejlesztésbe, az üzem stratégiai és operatív szintő autonómiáját, képességeit és teljesítményét – az egyes tudás alapú üzemtípusok a következıképpen jellemezhetıek. a) Az elszigetelt üzem viszonylag fiatal, rendszerint piacfókuszú. Az alkatrészek és félkésztermékek ki- és beáramlása kicsi. De nemcsak az anyagok, hanem az innovációk és emberek kibeáramlása is elhanyagolható. Összességében tehát kevés az üzem kapcsolata a többi hálózati szereplıvel. Az üzem kialakításának stratégiai kérdéseibe a helyi vezetık beleszólása minimális, és e vezetık képzésére viszonylag sokat áldoznak. b) A fogadó üzem szintén kevéssé integrált a hálózat anyagi áramlásaiba, ezen belül is inkább az anyagok más üzemekhez áramlása jellemzı. Ez a csoport is fiatal üzemeket tartalmaz. A vezetıi beruházások viszont az elszigetelt üzem csoportjánál alacsonyabbak és ennek megfelelıen a képességek szintje sem túl magas. Ugyanakkor az innováció hálózati szintő eredményeibıl némiképpen részesednek e vállalattípus képviselıi. c) A vendéglátó hálózati játékosok a legnagyobb aktivitást – mint nevük is mutatja – más üzemek szakembereinek vendégül látásában mutatják. Hosszabb ideje mőködı üzemek tartoznak ide. Az alkatrészek és félkésztermékek beáramlása jelentıs, és viszonylag kevés vezetıi beruházást, képzést igényel. Nemcsak beáramlás jellemzı, az innovációk és emberek kiáramlása is jelentısebb szintő, mint az elızı két csoport üzemeiben. d) Végül az aktív hálózati játékosok képezik a legjelentısebb csomópontot a tudásáramlásban. Egyedül az emberek kiáramlásában kisebb a szerepük, mint a vendéglátó csoporté. Az alkatrészek és

60

félkésztermékek be- és kiáramlása is számottevı. Az üzemkialakítás kérdéseiben viszonylag szabadon hozhat döntéseket és a folyamokba való beruházása jelentıs.

Tudástranszfer a termelésben A nemzetközi mőködés egyik gyakori velejárója a tudás- és technológiaátadás, amit azért tárgyalunk egyben, mert az utóbbi az elıbbi nélkül nem lehetséges. Elıször megnézzük, hogy egyáltalán milyen jellegő tudás átadásáról beszélhetünk termelési környezetben, és ezt a vállalatok miként oldják meg. Külön kitérünk a felszívó (absorptive) kapacitás fogalmára, ami a tudástranszfer hatásosságát alapvetıen meghatározza. Végül magával a technológia-transzferrel kapcsolatban felmerülı kérdésekrıl ejtünk szót. A tudástranszfer eredményességét és folyamatát rengeteg tényezı befolyásolja. Ezek közül döntıek a küldı és a befogadó közeg jellemzıi, valamint maga a tudásátadás folyamatlépései, amelyeket a két fél közötti kapcsolat jellege erısen érint. De meghatározó a folyamatban az is, hogy milyen tudást (pl. mennyire használható, különleges) adnak át, és milyen csatornán keresztül, milyen eszközökkel zajlik a tudás átadása. Mindezen tényezık eredményeként alakul ki a tudástranszfer teljesítménye. A 7. ábra ezeket a tényezıket foglalja egységes keretbe. 7. ábra: A tudástranszfer tényezıi Kapcsolat az átadó és fogadó fél között

Átadott tudás

Átviteli csatornák és a tudásátadás eszközei

Az átadó fél külsı kontextusa

A fogadó fél külsı kontextusa

Az átadó fél belsı kontextusa

A fogadó fél belsı kontextusa

Kezdeményezés
alkalmazás
felfuttatás
integráció

Szereplık az átadó félen belül

Szereplık a fogadó félen belül Hatékonyság és eredményesség (megértés, hasznosság, gyorsaság, gazdaságosság

Forrás: Waehrens és társai, 2011

A tudásátadás történhet a piac szabályozásának bevonásával, azaz formális szerzıdésekben meghatározott díjakon, de közvetlenül, szerzıdés és pénzügyi tranzakciók nélkül is. A tudásátadást meghatározza az is, hogy a tudást átadó szervezet aktív vagy passzív szerepet játszik-e, foglalkozik-e például azzal, hogy milyen eredményes a tranzakció. E két dimenzió mentén (piac szerepe és aktivitás

61

szintje) egy 2x2-es mátrix képezhetı, melyekben a tudásátadás különbözı módjai helyezhetıek el (8. ábra). A tudásátadás történhet külföldi tıkeberuházás, külföldi licencszerzıdés, kulcsrakész üzem felépítése, technikai konzultáció formájában, formális szerzıdés keretében (a mátrix elsı cellája). Gyakori ez a mechanizmus, amikor egy vállalat nem, vagy nem teljesen a saját tulajdonában álló szervezetnek adja át technikai és vezetési ismereteit. Például külföldi partnerhez helyezi ki termelését, vagy közös vállalatot hoz létre külföldön. A mátrix második cellája az egyszerő jószágkereskedelem formája, ami például egy gépvásárlás során zajlik. A gépet megveszi a vásárló, amelybe a termelık rengeteg tudást beleépítettek, ám az már a vásárló feladata, hogy ebbıl a tudásból próbáljon meg minél többet kihasználni. Passzív szerepet játszhat itt a gépet beszerzı cég vevıje, vagy anyavállalata is, ha meghatározza, milyen gépet vásároljon a vállalat, építve saját tapasztalataira a gépek képességével, teljesítményével kapcsolatban. 8. ábra: A tudásátadás mechanizmusai

Piac szabályozó szerepe

A tudásátadó szerepe

Piaci

Nem piaci

Aktív Formális mechanizmusok (FDI, külföldi licenc, kulcsrakész üzemek, technikai konzultációk (1) Informális mechanizmusok (a központi vállalat technikai segítséget nyújt a helyi beszállítóknak)

Passzív Jószágkereskedelem (standard géptranszfer)

(2) Informális mechanizmusok (termék visszabontás reverse engineering, megfigyelés, irodalom)

(3)

(4)

Forrás: Ernst és Kim (2002), 1424. old.

A harmadik cella informális, ingyenes mechanizmusokat tartalmaz, például termékrajzok, technikai specifikációk, technikai támogatás formájában. A tudásátadó – rendszerint vásárló vállalat – célja, hogy cserébe megfelelı mennyiségő, minıségő és költségő termékek érkezzenek hozzá. Erre a mechanizmusra különösen fejlıdı országokban van szükség, ahol a beszállítói bázis képességei elmaradnak a vevı által elvárttól. A Suzuki beszállító-fejlesztési programjai is – amelyekkel a ’90-es években a magyar beszállítókat felfejlesztette –ebbe a kategóriába tartoztak. Végül a negyedik cella – az elızıhöz hasonlóan – a helyi beszállítókhoz eljutó tudás mechanizmusait tartalmazza. Itt található például a reverse engineering, melynek lényege, hogy egy adott terméket részeire bontanak, hogy felépítését és mőködési módját megismerjék, és ezáltal nyerjenek ötleteket az új termékek fejlesztésére. De ebbe a kategóriába sorolhatóak a vállalatlátogatások alkalmával nyert megfigyelési tapasztalatok, vagy a vevıtıl, illetve anyavállalattól az 62

érintett vállalathoz eljuttatott technikai leírások, minıségi követelmények, amelyeken a cégnek már magának kell eligazodnia és a követelményeknek megfelelnie. A vállalatok nemzetközibıl globálissá válása – ami az egyes egységek közötti integráció erısödésével jellemezhetı –, valamint a hálózatosodási folyamatok révén egyre hangsúlyosabb ellátási láncok nemcsak a tudásátadási mechanizmusok tárházát bıvítették, hanem azok volumenét is megnövelték egyrészt az anya- és leányvállalatok, másrészt az ellátási lánc partnerek között. Ahhoz, hogy a leírt transzfer mechanizmusok eredményesek legyenek, nem elég a tudásátadó tudása. Szükség van hozzá arra is, hogy a tudásátvevı megfelelı szintő tudásbázissal rendelkezzen és kellı mértékő erıfeszítést tegyen, motivált legyen. Cohen és Levinthal (1990) ezt a gondolatot „abszorpciós kapacitásként” fogalmazzák meg. Szerintük az elızetes ismeretek teremtik meg az alapot ahhoz, hogy felismerjük az új információ értékét, feldolgozzuk azt, és kiaknázzuk a benne rejlı lehetıséget. Ha ez az alap hiányzik, akkor az információ értéktelen számunkra. Minél közelebb vannak az elızetes ismeretek az újhoz és minél változatosabbak a felhalmozott tapasztalatok, annál nagyobb az esély az új ismeretek befogadására és felhasználására. Az abszorpciós kapacitás tanulással növelhetı. Abszorpciós kapacitása az egyénnek és a szervezetnek egyaránt van. A szervezeten belüli közös értékek és szimbólumok segítik az egymástól való tanulást, egymás megértését, a túl erıs belsı értékek azonban a csoportokat esetleg eltávolíthatják a külsı információ megfelelı értékelésétıl (nem mi találtuk ki – not invented here – szindróma) és befogadásától. Nemcsak a tudás szintjétıl függ azonban a hasznosítás mértéke, hanem a motivációtól is. A tudásátvevınek intellektuális, emocionális, fizikai energiát kell fektetnie abba, hogy a tudásátadó tacit tudását a tudáskonverzió lépései segítségével (externalizáció, kombináció, internalizáció, szocializáció) saját tacit tudássá alakítsa. Ha egy új technológia alkalmazása, vagy a lean rendszer bevezetése munkások elbocsátásával fenyeget, akkor kisebb lesz a lelkesedés az üzemben, hogy az alkalmazás eredményes legyen. Ilyenkor ösztönzési programokkal, a bizonytalanságot csökkentı ígéretekkel, a hangadók ügyes befolyásolásával lehet az érdekeltséget megteremteni. Persze mindehhez tegyük hozzá, hogy a tudásátadás sem feltétlenül önzetlen és motivált. Több eset is ismert, amikor egy vállalat saját versenytársát nevelte ki. Ezt megakadályozandó, a tudásátadók igyekeznek biztosítékokkal körülbástyázni magukat, illetve nagyon óvatosan, csak a szükséges mértékben átadó tudásukat. Különösen élesen vetıdik fel ez a kérdés, amikor egy üzemet helyeznek át, és a régi – eddigi munkájától megfosztott – személyzet feladata az új üzem munkásainak betanítása, a

63

meglévı ismeretek átadása. Ezzel a szituációval még ebben a fejezetben hamarosan foglalkozunk. A helyi képességépítés folyamatát írja le a 9. ábra. A tudás átvevıje leírt ismereteket kap, például termékrajzot, minıségügyi kézikönyvet, géphasználati útmutatót, oktatási anyagokat. Emberei igyekeznek a hozzájuk eljuttatott tudást saját tacit tudások részévé tenni (internalizáció). Mivel a leírások, írásos instrukciók rendszerint nem bizonyulnak elegendınek, az explicit tudásátadás növelhetı például azzal, hogy az átvevınél dolgozó vezetık és/vagy alkalmazottak ellátogatnak az átadó üzemébe, hogy saját szemükkel láthassák a leírtak gyakorlati alkalmazását (kombináció). Ez segíti azt is, hogy az átvevınél dolgozó mérnökök felmérjék azokat a körülményeket, amelyek között a leírásokat használják, és egyben magukévá tegyék az átadó mérnököktıl ott az üzemi képzés alatt átadott ismereteket (externalizáció). Amint azonban hazaérnek és otthon próbálják ki a tanultakat (internalizáció), elıre nem látott problémákba ütköznek. Ezért az átadó saját mérnökeit küldi az átvevıhöz (akik maguk is alkalmazzák és értik az adott tudást), hogy az átvevı mérnökökkel együtt derítsék ki a problémák forrását (szocializáció, belsı szocializáció). 9. ábra: A tudásátadást követı helyi képességépítés folyamata Hálózati vezetı vállalatok Explicit tudás Gépek Termék- és folyamat dizájn Termelés- és minıségszabályozási kézikönyvek Termékspecifikációk Írásos politikák és eljárások Más irodalom

Helyi beszállítók Irodalom transzfer

Kombináció

Externalizáció

Explicit tudás Termelési rendszerek Localizált termelés és minıségszabályozási kézikönyv Standard mőködési eljárások Szervezeti kultúra Más irodalom Internalizáció Externalizáció

Internalizáció

Tacit tudás Mőszaki személyzet Menedzserek Beágyazódó termelési és menedzsment rendszerek Kulturális elemekkel átitatott rendszer Más tacit elemek

Szocializáció

Belsı szocializáció

Tacit tudás Mőszaki személyzet Menedzserek Termelési rendszerek Menedzsment rendszerek Szervezeti kultúra Más tacit tudás

Abszorpciós kapacitás Tudás alap

Erıfeszítés intenzitása

Forrás: Ernst – Kim (2002), 1426. old

Talán a folyamat tudástranszfer fogalmakkal való leírása kissé szokatlan, a gyakorlati leírás nem áll messze a mindennapi gyakorlattól. Láthatóvá válik, milyen sokrétegő tanulási folyamatra van szükség ahhoz, hogy a tudástranszfer megvalósuljon. Világos, hogy minél mélyebbek a tudásátadó ismeretei és minél nagyobb az igény és az erıfeszítés az átvevı oldaláról, annál nagyobb a sikeres transzfer esélye. Újra a Toyota példájára visszatérve, a cégnél nagyon komoly tudásátadási mechanizmusokat építettek ki annak érdekében, hogy a beszállítók színvonalát javítsák. Egyrészt

64

létrehoztak egy beszállítói fórumot, amely az explicit információ átadását szolgálja. A beszállítók között csoportokat alakítottak ki – szorosan ügyelve arra, hogy egy csoportra hasonló profilú, de egymással közvetlen versenyben nem álló vállalatokat tegyenek. E csoportok adott idıszakra fejlesztési célokat tőznek ki maguk elé, mely célok érdekében rendszeresen összeülnek, egymás vállalataihoz ellátogatnak, hogy az egymástól tanulás mélyebb rétegeit (a tacit tudást) is elérjék. A Toyota egy tanácsasói szervezetet is felépített, melynek mérnökei rendszeresen látogatják a beszállítók üzemeit és adott problémák megoldására adnak tanácsokat, az ott dolgozó mérnökökkel együttmőködve hozva döntéseket. Ez a tanácsadói szolgáltatás ingyenes és a beszállítók szerint egyértelmően hasznos, ezért a beszállítók szívesen veszik igénybe. A japán Toyotánál a tudásátadásnak létezik még egy formája, amikor a beszállítók saját mérnökeiket kihelyezik a Toyotához, hogy részt vegyenek a termékek fejlesztésében. Az itt szerzett ismereteket és tudást a beszállító is hasznosítani tudja. A tudatás tudásátadás következtében a Toyota beszállítói képességeiket a Toyotával párhuzamosan, egy ütemben képesek fejleszteni. A kulturális különbségeket figyelembe véve, de a tudásátadás különbözı formáihoz ragaszkodva a Toyota hasonló rendszert épített ki az amerikai beszállítói hálózatban is (Dyer – Nobeoka, 2000). Ferdows (2006) kifejezetten a termelési know-how átadásának módjait és körülményeit vizsgálta. Cikkében a termelési know-how jellegét (tacit vagy leírt, explicit) és az átadandó tudás fejlıdésének sebességét (lassú vagy gyors) találta olyan tényezıknek, amelyek a tudásátadás mechanizmusait leginkább befolyásolják. A két dimenzió mentén kialakuló legjellemzıbb mechanizmusokat a 10. ábra foglalja össze. 10. ábra: A termelési know-how tipológiája és az egyes típusok legjellemzıbb tudásátadási mechanizmusai

A termelési know-how jellege

A know-how fejlıdésének sebessége

Tacit

Explicit, leírt

Lassú

Gyors

Lassú és tacit

Gyors és tacit

Mechanizmus: emberek mozgatása (pl. Cub Med)

Mechanizmus: projektek (pl. AOL)

Lassú és explicit

Gyors és explicit

Mechanizmus: kézikönyvek és rendszerek (pl. McDonald’s)

Mechanizmus: közös fejlesztés (pl. Intel)

Forrás: Ferdows (2006), 3. és 5. old.

65

A legegyszerőbben kezelhetı eset, amikor a know-how lassan változik, ráadásul a tudás leírásokban, használati, mőködési útmutatókban rendelkezésre áll. Csak el kell olvasni ıket, követni az útmutatásokat, és már mőködik is a rendszer. Egyszerő termékeknél, viszonylag könnyen érthetı termékutaknál, szolgáltatásoknál találhatunk ilyet, ahol a szabályok gyorsan áttekinthetıek. Az egyes telephelyek egymástól függetlenek, kompetenciájuk nem túl magas, ugyanakkor mindegyik telephely egy központi helyrıl kapja az utasításokat. Klasszikus példa a McDonald’s. Ugyanakkor még a McDonald’snak is létezik iskolája, ahol a leírásokat szóbeli útmutatásokkal és gyakorlatokkal egészítik ki. A McDonald’s Akadémia valószínőleg az elkötelezettség kiépítését (és ezzel az abszorpciós kapacitás növelését), a jövı vezetıinek kinevelését is szolgálja. Ha a tudás lassan változik, ugyanakkor tacit, a legcélravezetıbb az emberek áramoltatása az egyes egységek között. İk a tudás elsıdleges forrásai, így az a legjobb, ha ık maguk mesélnek saját tapasztalataikról, illetve mutatják meg a megfelelı gyakorlatot. A Club Med tudatosan helyezi át alkalmazottait 2-3 évenként egyik helyrıl a másikra, hogy minél sokrétőbb ismeretekre tegyenek szert, minél több újszerő gyakorlatot tudjanak társaiktól megtanulni. A 2-3 év elég hosszú idı arra, hogy minden új ismeretet megtanuljanak és sajátjukat is átadják. Ezután a tanulás mértéke már jóval kisebb lenne. A telephelyek egymástól függetlenek, és központ sincs, ahonnan az utasításokat kapják. Nagyobb önállóságuknak köszönhetıen kompetenciaszintjük magasabb, mint az elızı csoporté. Nehezebb a feladat, amikor gyorsan változik a know-how, mert a termékek és technológiák gyorsan váltják egymást. A nehézséget még tovább fokozza, ha bonyolult termékrıl és/vagy technológiáról van szó. Az Intel több gyárában gyártja ugyanazokat a gyorsan változó termékeket. Az új eljárásokat és termékleírásokat igyekeznek minél gyorsabban a gyáraknak eljuttatni, gyorsabban, mint ahogyan a termékek és folyamatok változnak. Ez önmagában azonban nem elegendı, hiszen nagyrészt tacit információról van szó, másrészt a gyors fejlıdés miatt nem engedheti a cég meg magának, hogy az elkészült leírások röghöz kössék a termelésben dolgozó mérnököket és szakmunkásokat. Ezért a leírások mellett több egyéb eszközt is használnak a tudás átadására. Egyrészt lehetıséget adnak az egyes gyárban dolgozó csapatoknak a változtatásokra, miután a fejlesztési ötletek átmentek egy folyamatváltoztatást ellenırzı bizottságon. Ha a bizottság a változtatást elfogadja, a változtatási javaslat a többi üzembe is eljut. Ráadásul minden gyárban vannak olyan mérnökök, „magok”, akik a náluk kitalált új módszerek terjesztıi. Hónapokig járják a különbözı gyárakat és mutatják meg a náluk kitalált eljárásokat. Közben pedig saját gyárukkal is tartják a kapcsolatot, hogy naprakész információkkal rendelkezzenek az ottani eseményekrıl is. E vándor mérnökök segítségével az egyes gyárakban kitalált új eljárások gyorsan és hitelesen jutnak el és végül épülnek be a többi gyár gyakorlatába is. Van tehát egy központ, ahol a leírások, dokumentációk készülnek, és ahonnan a

66

telephelyek közötti áramlásokat koordinálják. Ugyanakkor ezekbe a telephelyek is bele tudnak szólni. Kevésbé függnek tehát a központtól és magasabb kompetenciával is rendelkeznek, mint a McDonald’s franchise egységei. A legbonyolultabb feladat a gyorsan változó tacit tudás átadása, amelyre példaként az AOL, egy hálózati szolgáltató vállalat prémium tartalmi szolgáltatásokkal, eszközökkel és platformokkal foglalkozó cég szolgál. A nyújtott szolgáltatások tárháza a cégnél olyan gyorsan változik, hogy ezek leírásokban való rögzítése szinte lehetetlen, mire leírják, újra lehet kezdeni. Az AOL a probléma megoldására egy központi tanácsadó csapatot alakított ki, akik az egyes egységeknél járva biztosítják a tudás átadását, és közben az adott egységnél szerzett új tudással vértezik fel magukat, amit a következı egységhez is eljuttatnak. Ugyanakkor az irányítás a magas kompetenciával rendelkezı telephelyek kezében van, amelyek folyamatosan tanulnak egymástól a közvetítıkön keresztül. Látható, hogy a tudás jellege és változásának sebessége jelentısen befolyásolja, melyik a legjobb eredményre vezetı mechanizmus. Kérdés, vajon mennyire érdemes ezeket a mechanizmusokat párhuzamosan, egymás mellett használni. Gondolkodhatunk úgy, hogy minél több csatornát használunk a tudás átadására, annál nagyobb az esély, hogy az átjut, és akkor elértük célunkat. Bár elvileg akár igaz is lehet ez az állítás, Hansen és társai (1999) szerint nem nagyon szabad a két fı átviteli formát, azaz az írásos anyagokat és a személyhez kötıdı tudást kombinálni. Egyértelmően választani kell a két forma közül, és a másikat legfeljebb támogatásként felhasználni. A kutatók állításaikat a tanácsadóknál végzett megfigyeléseikre alapozták, feltérképezve az adott mechanizmushoz

tartozó

gazdasági

modellt,

tudásmenedzsment

stratégiát,

a

szükséges

információtechnológiát és a kapcsolódó emberi erıforrás politikát. A dokumentálásra (codification) építı tudásmenedzsment rendszer mögött álló gazdasági modell lényege, hogy az egyszer már leírt, összegyőjtött, rendszerezett tudásanyagot igyekeznek minél többször, minél több munkában felhasználni. Természetesen az ügyfelekre vonatkozó konkrét információkat az összeállított tanulmányokból kiveszik, de a jó oktatási anyagok, kialakított stratégiai lépéssorozatok, piacelemzések nem csak egy vállalatnál landolnak. Mivel az újrahasznosítható anyagok köre viszonylag széles, ezért az egyes munkákban kevés partnerre van szükség, a feladatok zömét gyakornokok végzik. A cél, hogy a munkákkal összességében minél nagyobb bevételt tudjanak generálni. Ennek elérése érdekében olyan professzionális elektronikus dokumentumkezelı rendszert kell kiépíteni, melyben a rendelkezésre álló tudás gyorsan és egyszerően összegyőjthetı, raktározható és

megkereshetı.

Értelemszerően

olyan

munkatársakra

építenek,

akik

jók

a

tudás

újrafelhasználásában és a megoldások gyakorlati alkalmazásában. A rendszer lelke, hogy az alkalmazottak érdekeltek legyenek a dokumentációs adatbázis felhasználásában és abban, hogy a

67

felhalmozott tudást az adatbázisban rögzítsék. A szerzık a tanácsadói szektorból az Andersen Consulting és az Ernst & Young példáját állítják eme rendszer mögé. A személyes közremőködésre (personalization) építı tudásmenedzsment rendszer magas óradíjakkal dolgozik, de személyre szabott megoldásokat kínál egyedi problémákra. Éppen ezért a partnerek aránya az egyes projektcsapatokban viszonylag magas, és a cél a magas profitráta fenntartása. A rendszer lelkét egy olyan hálózat jelenti, amely embereket kapcsol össze a szakértelmük alapján, és a konkrét tudásátadás személyes eszmecseréken, beszélgetéseken keresztül történik. Ehhez közel sincs szükség olyan kifinomult IT háttérre, mint az elızı esetben, hiszen a rendszernek mindössze a munkatársak összekapcsolását szolgálja. Egy ilyen tanácsadó vállalathoz valódi problémamegoldó szakemberekre van szükség, akiket a partnerek személyes mentoring rendszeren keresztül képeznek tovább. Ebben a rendszerben a cégnek azt érdemes díjaznia, hogy a munkatársak milyen mértékben álltak kollégáik rendelkezésére, hogy tudásukat megosszák velük. Erre a tudásmenedzsment megoldásra a szerzık a McKinsey & Company-t állítják példának (Hansen et al., 1999). Természetesen az alapvetıen dokumentálásra építı rendszernél is elképzelhetı személyes konzultáció a munkatársak között, ami az adott munkát elıreviszi, és idınként elıfordulhat dokumentumcsere a személyes közremőködésre építı tudásmenedzsment rendszerekben. Ha azonban az Artur Andersen a személyes konzultációkat kezdené hangsúlyozni, akkor az üzleti modellje dılne össze, ha viszont a McKinsey & Company fordulna a dokumentálás felé, az szabványmegoldásokhoz és az ügyfelek elpártolásához vezetne. Természetesen ezek után már csak az ügyfeleknek kell pontosan tudniuk, hogy a tanácsadó cégektıl mit várhatnak el, amikor nekik megbízást adnak. Fontos megjegyezni, hogy a tanácsadó vállalatoknak a tudásmenedzsment a lelke, a lényege. Ezért az alkalmazott rendszeren nagyon sok minden múlik. Ennyire nem éles a helyzet a termelıvállalatoknál, ami nem jelenti azt, hogy nem is kell ezzel a problémával foglalkozni. Egy jól felépített tudásmenedzsment rendszer képes a munkatársak életét megkönnyíteni, de a túlzott standardizálás (például a formanyomtatványok elburjánzása) a kezdeti elınyöket könnyen hátránnyá képes változtatni. A vállalatnak meg kell találnia a megfelelı egyensúlyt és azt célszerő a vállalat profiljához illeszteni. Ha standard termékeket állít elı, akkor a tudásmenedzsment rendszert is érdemes ebbe az irányba elvinni. Ha viszont a gyors termékváltás, intenzív termékfejlesztés jellemzı, akkor nagyobb teret engedni a személyes, egymás gondolatait jobban megtermékenyítı kapcsolatoknak. Mindazonáltal, ha gyakori a tervezésre gyártás, az egyedi termékek elıállítása, akkor célszerő a tudásmenedzsment rendszerben a kialakított termékterveket valamilyen módon összegyőjteni, kategorizálni, hogy a következı egyedi fejlesztés ne a nulláról induljon el.

68

Technológiatranszfer a termelési hálózatban Az eddigiekben azzal a kérdéssel foglalkoztunk, hogy a mőködı termelı, vagy szolgáltatóegységek hogyan osztják meg egymással ismereteiket, ezzel erısítve a multinacionális vállalat egészének teljesítményét. Tulajdonképpen már ez a tudásátadás is okot adhat ellenérzések és ellenérdekek kialakulására. Hiszen egyrészt büszkeséggel töltheti el egy adott egység vezetıjét, hogy olyat talált ki, amit késıbb mások is alkalmaznak, de ez egyben az ı versenyelınyét is csökkentheti a többi leányvállalattal szemben. Különösen élesen vetıdik fel a kérdés, amikor a leányvállalatok egymással versenykapcsolatban is vannak, azaz a termékek, részegységek, alkatrészek termelését az alapján allokálják az üzemek között, hogy melyik tudja azt kedvezıbb versenyfeltételek mellett legyártani. Ilyenkor biztos minden leányvállalat igyekszik saját legjobb gyakorlatait minél inkább magának megtartani. A vállalatközpont feladata, hogy az érdekek megfelelı alakításával (az érdekeltségi rendszer, szabályozási rendszer, monitorozás, benchmarking, stb.) ösztönözze a tudásátadást. A legintenzívebb ellenérdekeltség valószínőleg akkor jelentkezik, amikor egy leányvállalat egy üzemét, egy termékcsoportját, egy gyártósorát, azaz a termelés valamekkora hányadát máshová telepítik a vállalati központ döntése alapján. Ilyenkor a küldı fél munkaerı állományának csökkentésére (jobb esetben átcsoportosítására) kényszerül, a munkások állásbizonytalansága megnı és ezzel párhuzamosan lelkesedése számottevıen megcsappan. Hogyan lehet egy ilyen helyzetben a tudás- és technológiatranszfert eredményesen levezényelni? Hogyan befolyásolja a küldı és fogadó fél környezete (kontextusa) a tudásátadás folyamatát? Hogyan lehet az eredeti termelési közegben felhalmozott rejtett tudást átadni, explicitté tenni? Milyen eszközökkel lehet ezt a tudásátadási folyamatot segíteni? Ezekkel a kérdésekkel foglalkozunk a továbbiakban Madsen (2009) PhD dolgozata alapján. Elıször érdemes végiggondolni azokat a folyamatlépéseket, amelyeken keresztül a tudás- és technológiatranszfer lezajlik. Madsen (2009) nyolc lépést azonosít és a késıbbiekben következetesen ezen a nyolc lépésen keresztül elemzi a folyamatot. Az elsı lépés a döntés megszületése: mit és mikor fognak áttelepíteni. Ezt követi az elıkészítés idıszaka: meg kell tervezni a következı idıszak kapacitás felhasználását, hiszen a készleteknek elvileg azt az idıszakot is fedezniük kell, amíg maga az áthelyezés megtörténik. Ha ez nem lehetséges, akkor a vevıkkel kell tárgyalni a rendelés átütemezés lehetıségeirıl. Ugyancsak fel kell mérni és meg kell tervezni, hogy a dolgozók hogyan tudják tudásukat a fogadó félnek minél hatékonyabban átadni. Felül kell vizsgálni a meglévı dokumentációkat és szükség esetén feljavítani a gépeket. Az elıkészítés fázisát a fogadó félnek tartott bevezetı oktatás és betanítás követi. Ebben a fázisban a küldı fél dolgozóinak duplán helyt kell állniuk, hiszen elıre kell

69

termelniük az átmeneti termeléskiesés fedezésére, és egyben segíteniük kell utódaik képzését. És mindezt úgy, hogy motivációs szintjük valószínőleg jelentısen csökken a bizonytalanságok miatt. Mindezen akadályok leküzdését követi a tényleges transzfer. A gépeket leszerelik és átszállítják a fogadó félhez. Ott ezt követıen megtörténik a tesztgyártás, amikor a fogadó fél munkásai próbálják meg a küldı félnél korábban gyártott termékeket elıállítani. Majd elkezdıdik a termelés felfutásának idıszaka: elıször mérsékelt termelési mennyiség várható, amit az idırıl-idıre bekövetkezı leállások, nagy termelésingadozások magyaráznak. Amint a munkások kezdik megismerni a technológiát és megbirkóznak a felmerülı problémákkal, a termelés mennyisége folyamatosan növekszik. Mindezt kedvezı esetben a fogadó félnél kialakított termék- és gyártásfejlesztési tevékenység, a folyamatos fejlesztés és innováció kultúrája támogatja, ami a küldı félnél korábban tapasztalt, vagy azt meghaladó szintre emelheti a legyártott volument. A tudás- és technológiatranszfer ismertetett lépéseit, és a termelt termelési mennyiség szintjének változásait a 11. ábra foglalja össze. 11. ábra: A nemzetközi tudás- és technológiatranszfer fázisai és a termelés volumene 1 2 Indító Elıkészítés döntések

3 Kezdeti tréning és képzés

4 Transzfer

5 Tesztgyártás

6 Termelés mérsékelt outputszinttel

7 Termelés fejlesztése

8 Termelésfejlesztés Folyamatos fejlesztés és innováció

Termelés Tervezett termelési szint

Tényleges termelés

Idı

Forrás: Madsen (2009), 41. old.

Az áttelepítés sikerét nemcsak az befolyásolja, miként sikerül a küldı félnél dolgozók megfelelı motivációját kialakítani és az indító csomagot összeállítani. Kritikus tényezı a transzfer során a fogadó közeg. Vajon olyan helyre érkezik a technológia, ahol a dolgozók korábban már gyártottak hasonló termékeket és használtak ilyen, vagy hasonló technológiát, vagy zöldmezıs üzembe, új dolgozókhoz települ át az üzem? Vajon mennyire képzettek, jártasak a fogadó félhez felvett munkások? Mint korábban már szóltunk róla, az abszorpciós kapacitás (Cohen – Levinthal, 1990) jelentısen befolyásolja, hogy mennyi tudás jut valóban célba. Ha nincs elızetes tapasztalat, vagy a munkások hozzáállása nem megfelelı, akkor nagy kihívást jelent az áttelepítés. Az áttelepítés nehézségi fokát a beruházás jellege és a fogadó fél abszorpciós kapacitása mentén a 12. ábra mutatja.

70

12. ábra: Az áttelepítés nehézségi foka a fogadó fél közegének jellemzıi alapján

Telepítés jellege

Abszorpciós kapacitás a fogadó félnél

Zöldmezıs üzem Barnamezıs üzem

Alacsony

Magas

Rendkívüli kihívás

Kihívás

Kihívás

Viszonylag egyszerő

Forrás: Madsen (2009), 53. old.

A szervezeti kontextus, ahol az események zajlanak, az áttelepítés során kétszer is változik. Az elsı fázisokban, egészen a transzfer pillanatáig elsısorban a küldı félnél vannak a feladatok, a termelésmenedzsment frontján. Ott készítik fel átadásra a szükséges dokumentációt és gépeket, gyártják le az extra készleteket, és oda érkeznek a fogadó fél dolgozói az ismeretek átvételére. A transzfer maga – amikor a gépek egyik helyszínrıl a másikra átkerülnek –, valamint a gépek beállítása és elsı használatba vétele projektmenedzsment feladat, aminek elıkészítése a döntés meghozatalának pillanatában kezdıdik és néhány utómunkálata még az elsı teszteléseket követıen is tart. Végül a fogadó fél termelésmenedzsment kontextusa az elsıdleges szerepet a termelés elkezdésekor veszi át, ám néhány feladatot – így a munkások küldı félhez küldését és a projektmenedzsment munkálatok helyszínének biztosítását már azt megelızıen el kell látnia. A tudás átadás-átvétele lemodellezhetı Nonaka és Takeushi (1995) modellje segítségével (13. ábra). A dokumentációk áttekintése és pótlása során, a felkészülés fázisában a dolgozók tacit tudásukat teszik explicitté, leírják, ık hogyan termeltek saját szervezetükben (externalizáció). Ezeket a dokumentációkat a fogadó fél környezetében is alkalmazzák, illetve a termelés elsı tapasztalataival felvértezve fokozatosan az új környezethez igazítják (kombináció), majd idıvel a dolgozók már a leírások nélkül is tudják, hogy mi a dolguk, sıt továbbfejlesztik ismereteiket (internalizáció). A bevezetı tréning és képzés fázisában a régi dolgozók szóban és saját üzemükben demonstrálva is átadják tacit ismereteiket, amelyek a fogadó félnél dolgozók tacit tudásává válnak. Tudni fogják, milyen gombokat kell megnyomni a gépen, milyen szerszámokat hova érdemes tenni, milyen információkat kell a zökkenımentes mőködéshez beszerezni, stb. (szocializáció). A tréninget követıen, immár saját termelési környezetükben mélyíthetik tovább ismereteiket, amikor a gépeket már beállították, és elkezdıdhet a tényleges termelés. Ekkor a küldı fél dolgozói mennek a fogadó félhez, hogy abban a környezetben támogassák ıket (szocializáció).

71

13. ábra: Tudás átadás-átvétel a transzfer során -sá Tacit tudás

Explicit tudás Externalizáció

Szocializáció Személyes tréning, mentoring

Dokumentáció feljavítása (értékesítés és termeléstervezés, tartalékalkatrész-lista, gépdokumentáció, stb.)

Internalizáció

Kombináció

Tréning, dolgozók tapasztalatszerzése, kisebb figyelem a dokumentációra

Fordítás, rövid útmutatók, képek, stb. (mentoring és tréning)

-ból

Tacit tudás

Explicit, tudás

Forrás: Madsen (2009), 91. old.

Esettanulmány: A technológiatranszfer folyamata a Grundfosnál Mint azt a stratégia, és a konfigurációs fejezetben már bemutattuk, a Grundfos folyamatosan törekszik a növekedésre és a globalizációra, de egyúttal a versenyképes mőködésre is. Globalizációs stratégiájának szerves részét képezi a gyártóterületek áttelepítése olyan országokba, ahol jobban ki tudja használni az alacsonyabb mőködési költségekbıl származó elınyöket. A termeléstranszfer sokkal összetettebb tevékenységet jelent, mint pusztán gyártóberendezések áttelepítését, hiszen magába foglalja a teljes ellátási lánc, információk, és a fogadó terület számára új technológiák relokalizációját, valamint a rejtett tudás átadását, ami sok esetben akár 20 év tapasztalat átadását jelenti pár hét alatt. A Grundfos 2004-re már számtalan gyártósor áttelepítést végrehajtott, jellemzıen úgy, hogy a fogadó országok alkalmazottai Dániában tanultak be. 2004-ben azonban egy alkalmazotti érdekképviselet kérésére olyan vezetıi döntés született, hogy külföldi alkalmazott betanulás céljából nem dolgozhat a dán gyár gyártósorain. A transzferek döntı többsége Dániából indult, így ez a döntés felborította az addig kialakult gyakorlatot. 2004-ben a Grundfos Dániából Magyarországra egy három éven át tartó, kb. 200 fı munkahelyét érintı gyártósor áttelepítést indított a tatabányai gyáregységébe, és ehhez a fenti döntés miatt új gyakorlatot kellett kialakítani. A projektet irányító vezetık úgy határoztak, hogy ennek az áttelepítésnek a módszere lesz minden további telepítés „benchmark” folyamata.

72

A transzfer fı folyamata A Grundfos az alap transzfermodellt 5 lépésre bontotta: 1. fázis: Megvalósíthatósági tanulmány. A megvalósíthatósági tanulmányban részletes vizsgálatot készítettek arra vonatkozólag, hogy az adott transzfer rövid-, közép-, és hosszútávon milyen várható eredményeket hoz a Grundfos Csoportnak. Ebben a fázisban kiemelt szerepet kap az áttelepítési szándékok pontos definiálása minden egyes érintett szempontjából, hiszen ez jelenti a kommunikáció gerincét. 2 fázis: Projekt elıkészítés. A projekt elıkészítési fázisában születik meg a projektszervezet. Minden esetben – a Grundfos nyelvezetet használva – ún. pillangó szervezetet hoznak létre. Ennek lényege, hogy minden egyes érintett szervezeti funkciónak, mind a küldı, mind a fogadó oldalon van felelıse. Ezeken a felelısökön túl részt vesznek a projektben cégcsoport szintő funkciók delegáltjai (Cégcsoport Beszerzés, Cégcsoport Kontrolling, stb.) Az elıkészítési fázisban készítik el a részletes költségvetést, valamint a legfontosabb mérföldköveket tartalmazó idıtervet. 3. fázis: Kiindulás. A kiinduló fázisban kezd mőködni a projektszervezet. Mivel az esetek döntı többségében nemzetközi csapat végzi a projektet, nagyon fontos az értékek, elvárások és hozzájárulások összehangolása. A csapat készíti el a részletes idıtervet, az érintett-elemzést, a kereszt-funkcionális függıségek feltérképezését, valamint meghatározza a szükséges erıforrásokat. 4. fázis: Fizikai megvalósítás. A fizikai megvalósítás jelenti a konkrét technológia – és tudástranszfert. Ennek a szakasznak az eredményességre vonatkozó értékelését késıbb ismertetjük. 5. fázis: Értékelés. Ebben a fázisban győjtik össze és értékelik ki a tapasztalatokat, és a legfontosabb tanulságokat, amelyeket a további transzferek még eredményesebb kivitelezéséhez használnak. A 2004 elıtti tapasztalatok legfontosabb tanulsága az volt, hogy egy idıben mindig egy kisebb kezelhetı területtel kell foglalkozni, és az áttelepítést kisebb gyártóegységekben, gyártócellákban végrehajtani. A gyártócellák csoportosítása, azaz annak meghatározása, hogy milyen sorrendben telepítsék át a gyártóterületeket, már a projekt második fázisában megtörténik. Egy gyártócella áttelepítését 3 fı mérföldkıre bontják. A mérföldkövek meghatározásához Edward de Bono (magyarul 2007) Hat gondolkodó kalapját hívták segítségül, így született meg a Piros, a Fekete és a Fehér Kalapos Audit.

73

Az áttelepítés mérföldkövei A Piros Kalapos Audit: A Piros Kalap a „megérzésekre” fókuszál. A gyártócella transzferének ebben a szakaszában a gyártócella még a küldı országban van. Ekkor a projektszervezet minden tagja (különösen a küldı-fogadó oldali funkcionális képviselık) közösen felülvizsgálják, hogy az adott területen a jelenlegi felkészültségi szinten milyen további javító intézkedésre van szükség. A Piros Kalapos Audit idıpontjáig a küldı ország teljes körő dokumentációt készít a standard munkafolyamatokról, majd a fogadó ország mérnökei fizikailag megvizsgálják, hogy lehet-e ez alapján gyártani. A Piros Kalapos Audit eredménye egy lista arról, hogy a küldı országnak még milyen közösen megállapodott javító-, fejlesztıintézkedéseket kell elvégeznie. Ezen az auditon határozzák meg azokat a kulcs teljesítménymutatókat, amelyek a transzfer sikerességét mérni fogják. A Fekete Kalapos Audit. A Fekete Kalap a „problémákra” fókuszál. A Fekete Kalapos Audit célja annak vizsgálata, hogy a Piros Kalapos Audit során meghatározott intézkedések valóban megtörténteke. Ez az audit, amely még mindig a küldı országban történik, dönti el az igen/nem kérdését, azaz hogy a gyártócella készen áll-e a fizikai áttelepítésre. Ha úgy döntenek, hogy igen, akkor a küldı országnak nincs további teendıje. A Fehér Kalapos Audit. A Fehér Kalap a „tényekre” fókuszál. A Fehér Kalapos Audit már a fogadó országban zajlik 10-11 héttel a Fekete Kalapos Audit után. Itt értékelik, hogy a gyártócella teljesíti-e a kulcs teljesítménymutatókat, és a további mőködési felelısség átadható-e a projektcsapattól az operatív mőködésért felelıs szervezeti egységnek a fogadó vállalatnál. Egy gyártócella áttelepítésének fıbb állomásai: 1. Elıkészítés 2. A standard munkafolyamatok dokumentálása, és a cellához tartozó elérhetı dokumentáció összegyőjtése és egységesítése (angol nyelven) 3. Piros Kalapos Audit 4. A javító-, fejlesztıintézkedések kivitelezése 5. Fekete Kalapos Audit 6. Dokumentáció lefordítása a fogadó ország nyelvére 7. Fizikai transzfer 8. Oktatás és a gyártóterület felfuttatása 9. Fehér Kalapos Audit

74

A tudás átadásának módszerei a transzfer során Mivel a küldı és fogadó ország funkcionális területeinek képviselı már a transzfer kezdeti szakaszától együttmőködnek, és a szükséges tudást napi munkájuk során megosztják egymással, így a küldı-fogadó fél közötti tudásátadásra a fehérgalléros állomány szintjén nem fordít a vállalat kiemelt figyelmet. A fogadó fél projekt-operációs szervezeten belüli tudásátadását pedig a belsı betanulási eljárás szabályozza. A kékgalléros állomány szintjén a tudásátadás kompetencia leírások, a gyorsított betanulási eljárás, a mentorokkal támogatott betanulás, oktatófilm és látenstudás-napló segítségével történik. Ezeket részletezzük a továbbiakban. Kompetencia lista. A gyártási technológia jelentıs része a Grundfosnál szakképzett munkaerıt igényel. A szakképzett munkaerı-állomány kiépítése egy vállalat életében idıigényes, és költséges folyamat, aminek megtérülése bizonytalan az esetleges elvándorlás miatt. A transzferálandó kompetenciák alapos feltérképezése éppen ezért kritikus fontosságú, hogy megkülönböztethetı, és tervezhetı legyen, mely kompetenciákat kell felépíteni a munkatársak képzésével, és melyeket kell a külsı forrásból beszerezni. Gyorsított betanulási eljárás. A gyorsított betanulási eljárás (Accelerated Manufacturing Introduction, AMI) tulajdonképpen egy egyhetes, gyakorlatorientált betanulást jelent a dolgozók számára. Az AMI célja, hogy intenzív képzés keretében megismerkedjenek az alapvetı vállalati és technológia ismeretekkel, hogy a gyártócella letelepítése után a gyártás gyorsabban felfuttatható legyen. Az AMI oktatás alatt a dolgozók megismerhetik az összes olyan munkavégzéshez szükséges folyamatot, ami nem a konkrét fizikai munkafolyamatot jelenti, de elengedhetetlenül fontos ismeret a minıségi és biztonságos munkavégzéshez. Betanítás mentorokkal. Mivel a küldı ország helyszínén már nincs arra lehetıség, hogy a folyamatszakértık kiképezzék a fogadó ország alkalmazottait, ezért ezt a fogadó ország telephelyén kell elvégezni. A küldı ország minden esetben arra törekszik, hogy legtapasztaltabb munkavállalói végezzék a betanítást. A gyártócella letelepítése után négy hétig a fogadó ország telephelyén képezik a dolgozókat, és vesznek részt a termelés felfuttatásában, majd három hétig a fogadó ország dolgozói önállóan dolgoznak. Amennyiben a felfuttatás nem a tervek szerint zajlik, újabb egy hétre visszamennek és folytatják a képzést. A betanítás sikerességét a Fehér Kalapos Auditon keresztül mérik, valamint hetente betanulás értékelést végeznek a projekt emberi erıforrásokért felelıs tagjával. Oktatófilm. Az oktatófilm célja annak biztosítása, hogy a küldı ország legfontosabb ismeretei pontosan dokumentálva, és bármikor elérhetıek legyenek. Az oktatófilm jelentısége inkább a fogadó 75

országban való termelés szakaszában jelentıs, amikor már a napi élet része a kiképzett dolgozók elvándorlása, és a tudásátadást belsı folyamatként kell megoldani. Évek múltán az oktatófilm elavul, hiszen a folyamatos fejlesztés és a hatékonyságra törekvés a napi munkavégzés része, így sokszor a fejlesztett folyamat oktatásához már nem használható. Látenstudás-napló. Különös kihívást jelent, hogy a küldı országban hogyan térképezzék fel a közel húsz éves tapasztalattal rendelkezı dolgozók „rejtett” tudását. A látenstudás-napló célja, hogy ezt a speciális tudást napvilágra hozza. A képzési folyamatban részt vevı mentorok feladata, hogy a Piros Kalapos Audit és a fizikai áttelepítés között minden olyan dolgot lejegyezzenek, ami nem része a napi üzemszerő mőködésnek. Ez a módszer különös odafigyelést igényel, hiszen a tapasztalt dolgozóknak sokszor nehéz különbséget tenni az üzemszerő és nem üzemszerő mőködés között. A kiindulási alapot a standard munkafolyamat leírások jelentik. A küldı ország dolgozói ezt különös odafigyeléssel tanulmányozzák, és minden ettıl eltérı eseményt a látenstudás-naplóban dokumentálnak. A napló a tapasztalatok szerint sokat segít a gyártásfelfuttatás kezdeti nehézségeinek áthidalásában.

76

Összefoglalás A tanulmány célja a nemzetközi termelési hálózatokra vonatkozó legfontosabb ismeretek, koncepciók összegyőjtése volt, valamint mindennek egy konkrét szervezetben való megjelenésének feltárása. A kutatáshoz a vezérlı motívumot az adta, hogy a termelésmenedzsment irodalomban a termelési hálózatokra irányuló kutatások még gyerekcipıben járnak, így az ismeretek is elszórtak, nehezen fellelhetıek. Ugyanakkor a multinacionális vállalatok példája azt mutatja, hogy a leányvállalataik közötti szinergiák révén az egy országon belüli mőködést választó versenytársaikkal szemben jelentıs versenyelınyre tudnak szert tenni. A tanulmány megmutatta, miben más, miben jelent új kihívásokat és egyben elınyösebb helyzetet a nemzetközi hálózatos mőködés. Az elméletet a tanulmány végén szereplı esettanulmánnyal, és az elméleti leírásokat idınként megszakító példákkal igyekeztünk a mindennapi gyakorlathoz közelebb hozni, és egyúttal érthetıbbé tenni. Természetesen ez a tanulmány még messze áll attól, hogy teljes képet adjon a termelési hálózatokban való mőködés kihívásairól. Nem foglalkoztunk például a hálózatirányítás (governance) kérdéseivel, vagy a kulturális sajátosságokkal, amelyek szintén jelentısen befolyásolják a mőködés módját és eredményességét. Egyértelmő például, hogy egy hálózat tagjaként dolgozó termelésvezetı munkaidejének beosztásai, döntéseinek jellege és módja egészen más, mint amit egy helyi vállalatnál tapasztalnánk. Erre vonatkozóan azonban egyáltalán nem létezik irodalom, óriási az őr. Ezért a jövıben ebbe az irányba szeretnénk kutatásainkat tovább folytatni.

Felhasznált irodalom Ballou, R. H., Gilbert, S. M. and Mukherjee, A. (2000): New Managerial Challenges from Supply Chain Opportunities, Industrial Marketing Management, Vol. 29, No. 1, January, pp. 7-18 Bartezzagi, E. (1999): The evolution of production models: is a new paradigm emerging? International Journal of Operations & Production Management, Vol. 19 No. 2, pp. 229 – 250 Bartlett, C.A., Ghoshal, S. (1989): Managing Across Borders: The Transnational Solution, Harvard Business School Press, Boston Cheng, Yang (2011): Strategic role of manufacturing: from reactive to proactive and from plant to network, PhD dissertation, Center for Industrial Production, Aalborg University Chikán Attila (2008): Vállalatgazdaságtan, Aula Kiadó

77

Chikán Attila − Czakó Erzsébet − Zoltayné Paprika Zita: Vállalati versenyképesség a globalizálódó magyar gazdaságban. Akadémiai Kiadó, Budapest, 2002 Chikán, A., Czakó, E. and Zoltayné Paprika, Z. (2002): Transition, Competitiveness and Economic Growth, Akadémiai Kiadó, Budapest Coe, N. M., Dicken, P. and Hess, M. (2008): Global production networks: realizing the potential, Journal of Economic Geography, Vol. 8, pp. 271-295 Cohen, W. M. and Levinthal, D. A. (1990): Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation, Administrative Science Quarterly, Vol. 35, No. 1, pp. 128-152 Czakó Erzsébet és Reszegi László (szerk.) (2010): Nemzetközi vállalatgazdaságtan, Budapest, Alinea Kiadó (ISBN:978-963-9659-47-6) Csesznák Anita – Wimmer Ágnes (2011): Vállalati jellemzık és összefüggéseik a válság idıszakában – A „Versenyben a világgal” kutatási program 2009. évi felmérésében résztvevı vállalatok jellemzése, Budapesti Corvinus Egyetem, Versenyképesség Kutató Központ, mőhelytanulmány De Bono, E. (2007): A hat gondolkodó kalap – a párhuzamos gondolkodás szakaszai, Manager Könyvkiadó Kft. De Meyer, A. and Vereecke, A. (1994): Strategies for international manufacturing, INSEAD--94-25-SMTM , http://hdl.handle.net/10068/9774 Demeter Krisztina (2003): Manufacturing strategy and competitiveness. International Journal of Production Economics, 81-82 (C): pp. 205-213 Demeter Krisztina, Gelei Andrea, Jenei István (2004): A vállalati stratégia hatása az ellátási lánc menedzsment eszközeire, Vezetéstudomány 35. évf. 4. sz., 33-47. old. Dunning, J. H. (2000): The eclectic paradigm as an envelope for economic and business theories of MNE activity, International Business Review, Vol. 9, No. 2, April, pp. 163-190 Dyer, J. H. and Nobeoka, K., (2000): Creating and managing a high- performance knowledge-sharing network: the Toyota case, Strategic Management Journal, Vol. 21, pp. 345–367. Ernst, D. and Kim, L. (2002): Global production networks, knowledge diffusion, and local capability formation, Research Policy, Vol. 31, pp. 1417-1429 Ferdows, K. (1997): Making the Most of Foreign Factories, Harvard Business Review, Mar/Apr, Vol. 75 No. 2, pp. 73-88 Ferdows, K. (2006): Transfer of Changing Production Know-How, Production & Operations Management; Spring, Vol. 15 No. 1, pp. 1-9 Grundfos belsı vállalati anyagok Hayes és Schmenner (1978): How should you organize manufacturing? Harvard Business Review; Jan/Feb, Vol. 56 No. 1, pp. 105-118 Hill, C. W. L. (2003): International Business, McGraw-Hill Irwin, New York Holweg, M. (2007): The genealogy of lean production, Journal of Operations Management, Vol. 25, No. 2, March, pp. 420-437 Jaikumar, R. (1986): Postindustrial manufacturing, Harvard Business Review, Nov/Dec No. 6, pp. 69-76. Johanson, J. and Vahlne, J.-E. (1977): The internationalization process of the firm: A model of knowledge development and increasing foreign market commitments. Journal of International Business Studies, Vol. 8, No. 1, pp. 23–32.

78

Johanson, J. and Vahlne, J.-E. (2009): The Uppsala internationalization process model revisited: From liability of foreignness to liability of outsidership, Journal of International Business Studies Vol. 40, pp. 1411–1431 MacCormack, A. D., Newmann, L. J., III, and Rosenfield, D. B. (1994): The new dynamics of global manufacturing site location, MIT Sloan Management Review, Summer 1994; Vol. 35, No. 4; pp. 69-80 Madsen, E. S. (2009): Knowledge transfer in global production, PhD dissertation, Center for Industrial Production, Aalborg Matyusz Zsolt, Demeter Krisztina, Boer, Harry(2009): The effects of size and geographic focus on the relationships between manufacturing practices and performances. In: Mats Johansson, Patrik Jonsson (szerk.) Implementation - Realizing Operations Management Knowledge: 16th International Annual Conference. Göteborg, Svédország, Matyusz Zsolt (2011): A 2009-es versenyképességi adatfelvétel vállalati mintájának alapjellemzıi és reprezentativitása. BCE Vállalatgazdaságtan Intézet Versenyképesség Kutató Központ, mőhelytanulmány Mihályi Péter (2000): Privatizáció és globalizáció – avagy az Anti-equilibrium újrafelfedezése, Közgazdasági Szemle, XLVII. évf. november, 859-877. old. MTI (2011): 2100 új munkahelyet teremt az AUDI beruházás, http://www.metropol.hu/cikk/752777, letöltve 2011. 11. 28. Nonaka, I. and Takeushi, H. (1995): The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation, Oxford University Press, USA Pérez-Nordtvedt, L., Kedia, B. L., Datta, D. K. and Rasheed, A. A. (2008): Effectiveness and Efficiency of Cross-Border Knowledge Transfer: An Empirical Examination, Journal of Management Studies, Vol. 45, No. 4, June, pp. 714-744 Reiner, G., Demeter, K., Poiger, M. and Jenei, I. (2008): The internationalization process in companies located at the borders of emerging and developed countries, International Journal of Operations and Production Management, No. 10 Rudberg, M. and Olhager, J. (2003): Manufacturing networks and supply chains: an operations strategy perspective, Omega, Vol. 31, No. 1, February, pp. 29-39 Sanger, D. E. (1990): Upheaval in the East: Tokyo Venture; Suzuki Reaches Deal to Build Hungary's First Car Factory, The New York Times, Jan. 10, (http://64.233.183.104/search?q=cache:1HXITXOLp8J:query.nytimes.com/gst/fullpage.html%3Fres%3D9C0CE1DE103CF933A25752C0 A966958260+Suzuki+European+parts+content&hl=hu&ct=clnk&cd=18&gl=hu) Sheth, J. and Eshghi, G.: Global Operations Perspectives, South Western Publishing Co., 1989 Cincinatti, Ohio Shi, Y. and Gregory, M. (1998): International manufacturing networks—to develop global competitive capabilities, Journal of Operations Management, Vol. 16, No. 2-3, May, pp. 195-214 Skinner, W. (1969): Manufacturing--missing link in corporate strategy, Harvard Business Review; May/Jun, Vol. 47 No. 3, pp. 136-145 Vereecke, A., Dierdonck, R. and De Meyer, A. (2006): A Typology of Plants in Global Manufacturing Networks, Management Science, Vol. 52 No. 11 1737-1750 Vernon (1966): International Investment and International Trade in the Product Cycle, The Quarterly Journal of Economics, Vol. 80, No. 2, May, 1966, pp. 190-207

79

Voss, C. and Blackmon, K. (1998): Differences in manufacturing strategy decisions between Japanese and Western manufacturing plants: the role of strategic time orientation, Journal of Operations Management, Vol. 16, May, pp. 147-158 Voss, C. and Sousa, R. (2008): Contingency research in operations management practices, Journal of Operations Management, Vol. 26, No. 6, November, pp. 697-713 Waehrens, B., Cheng, Y. and Madsen, E. (2011): The replication of expansive production knowledge: The role of templates and principles, Baltic Journal of Management Whybark, D. C. (1997): GMRG survey research in operations management, International Journal of Operations and Production Management, Vol. 17, No. 7, pp. 686–696 Wimmer Ágnes (2010): Teljesítménymenedzsment. In: Demeter Krisztina (szerk.) (2010): Az értékteremtés folyamatai, egyetemi jegyzet, BCE

Jelen tanulmány a VERSENYKÉPESSÉG KUTATÁS MŐHELYTANULMÁNYSOROZAT kötetét képezi. BCE Versenyképesség Kutató Központ Kiadásért felelıs: Chikán Attila igazgató ISNN 1787-6915

80

81