STEUNPUNT ONDERNEMEN EN REGIONALE ECONOMIE NAAMSESTRAAT 61 – BUS 3550 BE-3000 LEUVEN TEL + 32 16 32 66 61 | FAX + 32 16 37 35 11
[email protected] www.steunpuntore.be
Beleidsrapport STORE-B-12-010
De kwantitatieve en kwalitatieve evolutie van het familiebedrijf na de overdracht Literatuurstudie
Johan Lambrecht Vincent Molly Diane Arijs Wouter Broekaert Anneleen Michiels
Maart 2013
2
1. INLEIDING Toen Family Business Review in 1998 terugblikte op 10 jaar wetenschappelijk onderzoek naar familiebedrijven, bleek “familiale opvolging” een van de meest bestudeerde onderwerpen te zijn (Dyer en Sánchez, 1998). Meer dan 15 jaar later blijft opvolging nog steeds een belangrijk onderzoeksonderwerp in het domein van familiebedrijven. Die populariteit is te danken aan het feit dat heel wat (familiale) kmo’s in de nabije toekomst zullen worden geconfronteerd met overdracht. Prisciotta en Weber (2005) schatten dat er de komende 20 jaar voor ongeveer 4,9 biljoen dollar zal worden getransfereerd binnen de groep van Amerikaanse familiebedrijven. Nordqvist en Melin (2010) komen tot dezelfde cijfers voor de EU. In België verwacht 22 procent van de familiebedrijven een overdracht van leiding in de komende 5 jaar; voor overdracht van eigendom in de komende 5 jaar is dat 25 procent (Lambrecht en Molly, 2011). De reden voor die toevloed van overdrachten schuilt grotendeels in de omvangrijke groep van bedrijfsleiders die stilaan de pensioenleeftijd bereiken (Lambrecht en Naudts, 2007).
De bestaande wetenschappelijke literatuur beschrijft uitgebreid het familiale opvolgingsproces in al zijn facetten: de diverse stappen in de voorbereiding van de overdracht, de rol van de familiale overdrager, de vereiste competenties van de familiale opvolger, de spanningen en conflicten die kunnen optreden in het hele proces, enzovoort. Onderzoek in Canada geeft aan dat niet minder dan 70 variabelen (met betrekking tot timing, sector, bedrijfs-, sociale en familiale context, eigendom en leiding) een invloed uitoefenen op het opvolgingsproces (Le Breton-Miller, Miller en Steier, 2004). In de literatuur rond overdracht van het familiebedrijf gaat de meeste aandacht naar familiale opvolging: de overdracht van eigendom en leiding naar een of meerdere leden van de bedrijfsfamilie. Dat is niet verwonderlijk aangezien de meeste bedrijfsfamilies een duidelijke voorkeur hebben om in de toekomst het bedrijf in familiale handen te houden. Andere opvolgingsalternatieven, zoals verkoop en de overdracht van leiding naar een niet-familielid met behoud van familiale eigendom (familiale controle) (zie Figuur 1), kregen tot op heden slechts geringe aandacht. In Figuur 1 wordt bij familiale controle een onderscheid gemaakt tussen externe manager en brugmanager. Beiden zijn als niet-familielid verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding, maar bij de brugmanager zal dat tijdelijk zijn. Hij is een soort tussenpaus, die het familiebedrijf leidt totdat de volgende generatie klaar is. Doordat hij als het ware een brug slaat tussen de vorige en volgende generaties, wordt hij “brugmanager” genoemd.
3
Figuur 1: Opvolgingsalternatieven
Familiale
Verkoop
opvolging
Opvolgingsalternatieven Externe manager
Familiale controle Brugmanager
Niettegenstaande de populariteit en het belang van overdracht in het onderzoek naar familiebedrijven, is er dus nog steeds een belangrijke leemte in de literatuur. Zo worden onderwerpen als de evolutie van het bedrijf en van de familie na de bedrijfsoverdracht, in functie van het gekozen opvolgingsalternatief (familiale opvolging, verkoop, familiale controle), nauwelijks bestudeerd (Beck, Janssens, Debruyne en Lommelen, 2011).
Op basis van dit onderzoeksproject wensen wij die leemte in de literatuur aan te vullen door volgende onderzoeksvragen te beantwoorden:
- Wat is de kwantitatieve evolutie (winstgevendheid, groei, enzovoort) van de onderneming na de overdracht en verschilt die evolutie volgens het gekozen opvolgingsalternatief (familiale opvolging, verkoop, familiale controle)?
- Wat is de kwalitatieve evolutie (strategie, innovatie, enzovoort) van de onderneming na de overdracht en verschilt die evolutie volgens het gekozen opvolgingsalternatief (familiale opvolging, verkoop, familiale controle)?
4
- Wat is de evolutie van de bedrijfsfamilie (conflicten binnen de familie, opstarten van een nieuw bedrijf, enzovoort) na de overdracht en verschilt die evolutie volgens het gekozen opvolgingsalternatief (familiale opvolging, verkoop, familiale controle)?
5
2. LITERATUURSTUDIE Om een ruimer en gestructureerd inzicht te bekomen in de bovenstaande onderzoeksvragen, gaan we uit van het model van Chittoor en Das (2007). Zij ontwikkelden op basis van een uitgebreide literatuurstudie een geïntegreerd model met vijf sleutelelementen die in belangrijke mate een invloed kunnen uitoefenen op het succes van een overdracht van het familiebedrijf (zie Figuur 2). Die zijn: (1) factoren gerelateerd aan de motivatie en persoonlijkheid van de overlater, (2) de motivatie, capaciteiten, opleiding en ervaring van de opvolger/koper, (3) factoren gerelateerd aan de familie, (4) bedrijfsgerelateerde factoren zoals de samenstelling van de raad van bestuur, de cultuur binnen het bedrijf, enzovoort en (5) karakteristieken van het overdrachtsproces zoals de planning van het overdrachtsproces en de selectie van de opvolger/koper.
Figuur 2: Sleutelfactoren die een succesvolle bedrijfsoverdracht beïnvloeden
Overlater
Opvolger/ koper
Familie
Vijf sleutelfactoren van een succesvolle overdracht
Bedrijf
Overdrachtsproces
Bron: Eigen voorstelling gebaseerd op Chittoor en Das (2007)
6
2.1 De kwantitatieve evolutie van de onderneming na de overdracht In deze sectie wordt de kwantitatieve evolutie van het familiebedrijf na de overdracht bestudeerd op basis van internationaal onderzoek. We openen met de vraag op welke manier en op basis van welke maatstaven de kwantitatieve evolutie kan worden gemeten. Voor iedere maatstaf bespreken we steeds welke factoren die kwantitatieve evolutie kunnen verklaren en beïnvloeden. 2.1.1
De overlevingskans van de onderneming
Voor de studie van de kwantitatieve evolutie van een onderneming na de overdracht kunnen diverse maatstaven in aanmerking worden genomen. Een eerste maatstaf is de kans dat een bedrijf een overdracht overleeft. Hier verwijst men niet naar de vraag hoe succesvol het bedrijf is na de overdracht, maar wel naar het feit dat heel wat familiebedrijven er niet in slagen het bedrijf doorheen een generatiewissel te loodsen. Onderzoekers halen dan vaak het gekende werk aan van Ward (1987, p. 24), dat stelt dat ‘minder dan 30 procent van de succesvolle familiebedrijven tot in de derde generatie geraakt en dat minder dan 15 procent overleeft tot voorbij de derde generatie.’ Stamm en Lubinski (2011) benadrukken dat enige voorzichtigheid is geboden met het veralgemenen van die cijfers. Hoewel heel wat onderzoekers die cijfers steevast als algemeen aanvaardbaar en toepasbaar beschouwen, zijn dergelijke overlevingskansen in de praktijk sterk afhankelijk van onder andere de ondernemingsgrootte, de regio waarin het familiebedrijf is gevestigd, de sector waarin het familiebedrijf actief is, enzovoort. Niettemin vormt de overlevingskans van de onderneming in heel wat studies een belangrijke maatstaf om het succes van een bedrijfsoverdracht te beoordelen (onder andere Haveman en Khaire, 2004; Chittoor en Das, 2007; Wennberg, Wiklund, Hellerstedt en Nordqvist, 2011).
Wennberg e.a. (2011) constateren dat familiale opvolging voordelen oplevert voor de kans op overleving na de overdracht in vergelijking met het verkoopscenario. De kans op faling daalt namelijk met 56 procent indien het bedrijf wordt overgedragen binnen de familie. Tabel 1 vat de resultaten samen.
Tabel 1: De overlevingskans van de onderneming na de overdracht
Verkoop ?
Opvolging + Ten opzichte van verkoop
Controle ?
Auteurs Haveman en Khaire (2004); Wennberg e.a. (2011)
7
2.1.2
De objectieve financiële prestaties van de onderneming na de overdracht
Naast de overlevingskans van het bedrijf gebruiken Wennberg e.a. (2011) in hun studie naar de eigendomsoverdracht van familiebedrijven in Zweden de financiële prestaties van de onderneming en de variantie in die prestaties na de overdracht (op basis van boekhoudkundige gegevens). De gehanteerde prestatiemaatstaven zijn: de operationele kasstroom (ebitda) en de groei van de omzet. Verder vinden Wennberg e.a. (2011) het belangrijk om een onderscheid te maken tussen de korte en de lange termijn prestaties van de onderneming na de overdracht. Gegeven de lange termijn oriëntatie in heel wat familiebedrijven, veronderstellen die auteurs dat afhankelijk van het gekozen opvolgingsalternatief veeleer de korte termijn prestatie dan wel de lange termijn prestatie zal worden beïnvloed door de overdracht. Korte termijn prestaties en lange termijn prestaties worden respectievelijk gedefinieerd als de prestatie van de onderneming tot en met 3 jaar na de overdracht en vanaf meer dan 3 jaar na de overdracht.
Op basis van een steekproef van meer dan 3.000 Zweedse familiale ondernemingen, stellen Wennberg e.a. (2011) vast dat de verkoop van het familiebedrijf tot hogere lange termijn prestaties leidt in vergelijking met familiale opvolging. Merk op dat uit dezelfde studie van Wennberg e.a. (2011) blijkt dat verkoop leidt tot een kleinere overlevingskans van de onderneming in vergelijking met familiale opvolging (zie subsectie 2.1.1). Die enigszins contrasterende bevindingen illustreren het belang van het gebruik van meerdere maatstaven bij de beoordeling van de bedrijfsprestaties na de overdracht.
De auteurs geven een drietal verklaringen voor de lagere lange termijn bedrijfsprestaties in geval van familiale opvolging. Ten eerste stellen zij dat familieleden vaak weigerachtig staan ten opzichte van andere financieringsvormen dan zelffinanciering. Omdat familiebedrijven vaak minder geneigd zijn om bijkomende financiering aan te trekken, beschikken zij doorgaans niet over een optimale kapitaalstructuur voor de verdere groei en ontwikkeling van het familiebedrijf. Molly, Laveren en Jorissen (2012) stellen eveneens een negatieve impact vast van familiale opvolging over generaties op de schuldgraad en de groei van de onderneming. Ten tweede verwijzen Wennberg e.a. (2011) naar het feit dat familieleden slechts een beperkte pool vormen voor het aantrekken van managementcapaciteit. Om de woorden van Warren Buffet te gebruiken: ‘Wanneer bedrijven hun volgende CEO kiezen uit de kleine poule van familiale erfgenamen, is dat eigenlijk hetzelfde als de oudste zonen van de medaillewinnaars van de Olympische Spelen van 2000 selecteren voor de Spelen van 2020’ (Pérez-González, 2006, p. 1560). In sommige gevallen kunnen goed opgeleide en ervaren buitenstaanders beter geplaatst zijn om het succes van de onderneming te bestendigen. Ten slotte
8
wijzen de auteurs op de doelstellingen die worden nagestreefd in het familiebedrijf. Familiale opvolgers focussen vaak op niet-financiële familiegeoriënteerde doelstellingen, die ertoe kunnen leiden dat niet steeds de beste beslissingen worden genomen vanuit het standpunt van het bedrijf. Zo tonen Gomez-Mejía, Haynes, Núñez-Nickel, Jacobson en Moyano-Fuentes (2007) in hun onderzoek aan dat familiale managers bereid zijn om significante risico’s in bedrijfsprestaties te lopen wanneer zij op die manier verliezen in hun socio-emotionele rijkdom (“socioemotional wealth”) kunnen voorkomen. Opnieuw kunnen daardoor de verdere ontwikkeling en groei van het familiebedrijf deels worden gehypothekeerd.
De studie van Molly, Laveren en Deloof (2010) volgt een gelijkaardige aanpak op basis van objectieve boekhoudkundige cijfers. Die auteurs maken gebruik van groei totaal actief en bedrijfswinst op totaal vermogen als maatstaven voor de financiële prestaties van de onderneming na de overdracht. Hun resultaten tonen aan dat de groei van eerste generatie familiebedrijven daalt na de overdracht. Familiebedrijven in latere generaties tonen echter geen verandering in groei na de overdracht. Lambrecht, Arijs en Molly (2010) meten bedrijfssucces op basis van het rendement op eigen vermogen. Uit hun resultaten blijkt dat voornamelijk familiale opvolgers die het familiebedrijf meer als een systeem benaderen - en er dus in slagen om een evenwicht te bereiken tussen bedrijf, familie en individuele familieleden - de rendabiliteit van hun bedrijf meer verhogen dan hun naaste concurrenten. Systeemintelligentie (zie subsectie 2.1.3) vormt met andere woorden een van de sleutels tot financieel bedrijfssucces (Lambrecht e.a., 2010). Cucculelli en Micucci (2008) vinden voor Italië dat het behoud van de leiding binnen de familie een negatieve impact heeft op de prestaties van de onderneming. De maatstaven die zij gebruiken om de financiële prestaties van de onderneming na de overdracht te meten, zijn: winst op totaal vermogen en winst op omzet.
In het kader van opvolging kan de familie ervoor opteren om de eigendom in familiale handen te houden, maar de dagelijkse leiding over te dragen aan een externe manager. Onderzoek dat zich toelegt op dat opvolgingsalternatief tracht veelal te analyseren of de keuze voor een niet-familiale CEO tot betere bedrijfsprestaties leidt in vergelijking met de keuze voor een familiale bedrijfsleider. In de afweging tussen beide alternatieven brengen onderzoekers een aantal sterktes en zwaktes naar voor die respectievelijk een familiale en een niet-familiale bedrijfsleider kenmerken. Voor de positieve aspecten verbonden aan een familiale manager wijst men vaak op de aanwezigheid van “tacit knowledge” (onbewuste kennis), de uitgebreide loyaliteit, en de sterke bekommernis over de reputatie van het bedrijf en over de familie (Davis, Schoorman en Donaldson, 1997; Cater III en Justis, 2009). Daartegenover staat dat familiale managers volgens een aantal onderzoekers vaak minder bekwaam zijn dan professionele managers (Morck, Strangeland en Yeung, 2000) en misbruik kunnen
9
maken van de generositeit van hun ouders (Schulze, Lubatkin en Dino, 2003). Immers, de bezorgdheid van ouders over hun kinderen blijkt vaak groter te zijn dan omgekeerd (Stark en Falk, 1998). Kinderen kunnen daar misbruik van maken door bijvoorbeeld bedrijfsmiddelen te gebruiken voor privédoeleinden (Schulze e.a., 2003).
Chittoor en Das (2007) brengen op basis van hun kwalitatief onderzoek bij familiebedrijven in India enkele stellingen naar voor aangaande de relatie tussen het aantrekken van een niet-familiale CEO en de prestaties van de onderneming na de overdracht. Zij gebruiken de gemiddelde jaarlijkse omzetgroei om het succes van de overdracht te beoordelen. Volgens hen zijn er een drietal mechanismen die het overdrachtsproces naar een niet-familiale CEO ondersteunen en de prestaties van de onderneming verhogen. In eerste instantie verwijzen zij naar een familieforum of een raad van bestuur waarin de persoonlijke ambities van familieleden en de carrièremogelijkheden buiten het familiebedrijf aan bod komen. Vervolgens benadrukken zij de mogelijkheid om een niet-familiale CEO te zoeken binnen het familiebedrijf. Ten slotte zal de optie voor de niet-familiale CEO om toe te treden tot de eigendom en om deel uit te maken van de raad van bestuur, de kans verkleinen op tegengestelde interesses en doelstellingen tussen de aandeelhouders en de niet-familiale manager.
King (2003) gebruikt, net zoals Chittoor en Das (2007), de gemiddelde jaarlijkse omzetgroei om het succes van de overdracht te beoordelen, maar dan gecorrigeerd voor de groei van de sector waarin het bedrijf actief is. De auteur komt tot de bevinding dat, naast de kennis, de vaardigheden en de betrokkenheid van de familiale opvolger, voornamelijk de potentiële capaciteiten van de familiale opvolger een significante positieve relatie vertonen met de prestaties van het familiebedrijf na de overdracht. Die potentiële capaciteiten worden gemeten aan de hand van de complexiteit van de mentale verwerking van vraagstukken: hoe vergaart een individu informatie, hoe analyseert hij die en hoe trekt hij daaruit conclusies. In overeenstemming met Lambrecht e.a. (2010) wordt benadrukt dat opvolgers die kwaliteiten niet louter dienen te bezitten, maar daadwerkelijk dienen toe te passen in het familiebedrijf. Of opvolgers hun kwaliteiten toepassen in het bedrijf, wordt bepaald door de mate waarin opvolgers beschikken over de vereiste kennis, vaardigheden en betrokkenheid die daarvoor nodig is.
Lin en Hu (2007) hanteren Tobin’s q (marktwaarde van de onderneming in verhouding tot boekwaarde) in hun steekproef van beursgenoteerde familiebedrijven in Taiwan. Zij stellen vast dat de achtergrond van de CEO (familiaal versus niet-familiaal) een impact kan uitoefenen op de winstgevendheid van het bedrijf, maar dat die invloed afhankelijk is van een aantal bedrijfskenmerken en de mate waarin de familiale eigenaars controle uitoefenen op het bedrijf. Op
10
basis van hun empirisch onderzoek vinden zij dat een professionele CEO wel degelijk voordelen biedt voor het familiebedrijf, en dit voornamelijk wanneer het bedrijf nood heeft aan geavanceerde managementvaardigheden en de familie minder controle uitoefent op de onderneming. Een te sterke controle door de familie belet namelijk de externe CEO om zijn vaardigheden voluit in te zetten in het bedrijf. Een familiale CEO is echter te verkiezen volgens de onderzoekers indien er in het bedrijf veel mogelijkheden zijn voor het management om bedrijfsmiddelen voor privédoeleinden aan te wenden. Die conclusie wordt genuanceerd door de studie van Schulze e.a. (2003). Zij beweren dat door de aanwezigheid van ouderlijk altruïsme er ook bij familiale managers een zeker risico bestaat dat zij de bedrijfsmiddelen zouden misbruiken.
Pérez-González (2006) gebruikt in zijn studie ook initieel de bedrijfswinst op totaal vermogen, maar test de robuustheid van zijn resultaten met nog zes andere prestatiemaatstaven: de verhouding werknemers tegenover activa, de verhouding verkoop van materieel vast actief tegenover activa, de verhouding R&D-uitgaven tegenover activa, de verhouding netto verkoopkosten tegenover omzet, de verhouding kosten van verkochte goederen tegenover omzet, en de groei van de omzet. Uit zijn onderzoek bij 355 Amerikaanse, beursgenoteerde bedrijven blijkt dat wanneer bedrijven een familielid aanstellen als nieuwe CEO dit een serieuze daling in bedrijfsprestaties tot gevolg heeft. Familiebedrijven die beslissen om een externe CEO aan te werven, blijken de daaropvolgende jaren niet slechter te presteren. Tabel 2: De financiële prestaties van de onderneming na de overdracht
Verkoop
Opvolging
Controle
Auteurs
?
?
Behoud van leiding binnen de familie: -
Cucculelli en Micucci (2008); Molly e.a. (2010); Lin en Hu (2007); PérezGonzález (2006)
?
Potentiële kwaliteiten van de opvolger: + Systeemintelligentie: + - Lange termijn prestaties ten opzichte van verkoop
?
King (2003); Lambrecht e.a. (2010)
?
Wennberg e.a. (2011)
+ Lange termijn prestaties ten opzichte van opvolging
11
2.1.3
De subjectief beoordeelde prestaties van de onderneming na de overdracht
Verschillende auteurs baseren zich op de subjectief beoordeelde bedrijfsprestaties. Die methode wordt vaak gebruikt wanneer er geen objectieve financiële data beschikbaar zijn. Zo werkt Matser (2013) in haar studie naar de continuïteit van familiebedrijven in Nederland met de gepercipieerde groei van de bedrijfswinst. Winter, Danes, Koh, Fredericks en Paul (2004) wijzen op het belang van het onderscheid tussen objectief en subjectief gemeten bedrijfssucces. Hoewel de auteurs een positief effect vinden van zowel objectief als subjectief gemeten prestaties op de continuïteit van de onderneming, blijkt de grootste positieve impact uit te gaan van het gemeten bedrijfssucces op basis van de perceptie van de bedrijfsleiding (subjectief beoordeelde prestaties).
Lambrecht e.a. (2010) bestuderen met een steekproef van 223 Belgische familiebedrijven de relatie tussen het bedrijfssucces en de ingezette kwaliteiten van de familiale opvolger. Zij onderscheiden in hun studie negen types van intelligentie die een familiale opvolger idealiter inzet in het familiebedrijf:
(1) Strategische intelligentie: de familiale opvolger is bekwaam om de unieke bestaansreden van het familiebedrijf op papier te zetten en die vervolgens in de praktijk te realiseren. (2) Systeemintelligentie: het familiebedrijf wordt als een geheel of een systeem benaderd. Er moet worden gestreefd naar een evenwicht tussen de drie subsystemen van het familiebedrijf: het bedrijf, de familie en de individuele familieleden, wat het volledige familiebedrijf ten goede komt. (3) Politieke intelligentie: de opvolger gaat relaties aan met de omgeving (cliënten, leveranciers, medewerkers, familieleden, …) en beseft hoe die relaties de bedrijfsprestaties kunnen beïnvloeden. (4) Familiale relationele intelligentie: communicatie met de leden van de familie. (5) Intelligentie van de waarden: bijvoorbeeld handelen uit liefde voor het vak. (6) Technische intelligentie: gedegen vak- of stielkennis. (7) Intelligentie van de impliciete kennis: de ideale familiale opvolger kent de interne keuken van het familiebedrijf (de kleine geheimpjes in verband met de medewerkers, de cliënten, de leveranciers, het product, enzovoort). (8) Managementintelligentie: onder meer het familiebedrijf echt willen leiden. (9) Ondernemerschapsintelligentie:
bijvoorbeeld
de
zaken
met
passie
doen,
doorzettingsvermogen, …
12
Wanneer bedrijfssucces wordt gemeten op basis van de subjectieve beoordeling door de familiale bedrijfsleider, dan blijkt de kwaliteit van de familiale opvolger om tijdig te reageren op veranderingen in de omgeving (onderdeel van strategische intelligentie) een positief effect te hebben op succes van het familiebedrijf (Lambrecht e.a., 2010).
Berent, Uhlaner, Gibcus en Timmermans (2009) peilen de verhouding winst tegenover omzet rechtstreeks bij de familiale bedrijfsleider. De auteurs vinden op basis van hun studie naar de overdracht van kmo’s in Nederland dat, voornamelijk in de situatie waarin de eigendom van het familiebedrijf wordt overgedragen aan een familielid, de winstgevendheid na de overdracht positief wordt beïnvloed door het voornemen van de familiale ondernemer om strategische verandering door te voeren. Het al dan niet beschikken over een geschreven opvolgingsplan blijkt volgens de auteurs geen impact te hebben op de winstgevendheid van de onderneming. Ten slotte toont hun onderzoek aan dat de overdracht van eigendom naar een familielid over het algemeen tot een lagere winstgevendheid leidt dan wanneer het familiebedrijf wordt verkocht.
Tot slot onderzochten Meijaard, Uhlaner, Flören, Diephuis en Sanders (2005) het effect van opvolgers- en planningskarakteristieken op de winstgevendheid van de onderneming na overdracht. Winstgevendheid wordt in die studie eveneens gemeten als de verhouding winst tegenover omzet (subjectief beoordeeld door de bedrijfsleider). Diverse kenmerken werden bestudeerd, zoals de ervaring en opleiding van de opvolger, het feit of de opvolger uit de familie komt, er een geschreven opvolgingsplan bestaat, er externe adviseurs bij de opvolgingsplanning betrokken zijn, enzovoort. De auteurs besluiten dat die relatie vrij complex is en tevens wordt bepaald door andere factoren zoals de bedrijfsgrootte, de sector, de wijze van communicatie vóór en na de overdracht, ... Zij wijzen ook op het bestaan van omgekeerde causaliteit, dat verband houdt met de prestaties van het bedrijf vóór de overdracht. Familiebedrijven die worden geconfronteerd met zwakke bedrijfsprestaties vóór de overdracht zouden in die zin meer geneigd kunnen zijn om meer ervaren en beter opgeleide opvolgers aan te trekken, en om externe adviseurs te betrekken in het opvolgingsproces in vergelijking met meer succesvolle ondernemingen.
13
Tabel 3: De subjectief beoordeelde prestaties van de onderneming na de overdracht
Verkoop ? ?
? + Ten opzichte van opvolging
2.2
Opvolging Strategische intelligentie van de opvolger: + Voornemen van opvolger om strategische verandering door te voeren: + Beschikken over geschreven opvolgingsplan: geen impact - Ten opzichte van verkoop
Controle ?
Auteurs Lambrecht e.a. (2010)
?
Berent e.a. (2009)
?
Berent e.a. (2009)
?
Berent e.a. (2009)
De kwalitatieve evolutie van het bedrijf na de overdracht
In deze sectie onderzoeken we de kwalitatieve evolutie van het familiebedrijf na de overdracht.
Miller, Steier en Le Breton-Miller (2003) bestuderen gefaalde overdrachten binnen familiebedrijven. Gefaalde bedrijven worden in dit onderzoek gedefinieerd als bedrijven die na de overdracht slechte bedrijfsprestaties vertonen, die uiteindelijk leiden tot het ontslag van de opvolger of tot een faillissement. De auteurs komen tot de bevinding dat er een drietal types van overdrachtsprocessen aan de basis van faling liggen: de conservatieve, de rebellerende en de weifelende opvolging. Kenmerken van een conservatieve opvolging zijn onder andere: een stagnerende strategie en een bureaucratische organisatiestructuur, waar de oude garde het nog steeds voor het zeggen heeft in het managementteam, met als gevolg een verlies van marktaandeel. Een rebellerende opvolging wordt
gekenmerkt
door
een
revolutionaire
verandering
in
strategie,
een
chaotische
organisatiecultuur en een bijna volledig nieuw managementteam, met als gevolg een zeer grote stijging van kosten en uitgaven. Een weifelende opvolging ten slotte wordt gekenmerkt door een onbesliste, inconsistente strategie, een verwarde organisatiecultuur en een mix van oude en nieuwe managers, met als gevolg een voortijdige stopzetting van projecten en krimpende winstmarges.
Op basis van het onderzoek van Miller e.a. (2003) wordt duidelijk dat opvolging in belangrijke mate de strategie, het bestuur en de cultuur van de onderneming kan beïnvloeden. De auteurs beogen te achterhalen welke factoren aanleiding geven tot die conservatieve, rebellerende en weifelende opvolgingspatronen en dus tot een falende familiale bedrijfsoverdracht. Zo veronderstellen zij dat de relatie tussen ouders en kind(eren) tijdens de opvoeding die gebrekkige opvolgingspatronen in de hand kan werken. Ze verwijzen onder meer naar het feit dat kinderen van (narcistische) familiale
14
bedrijfsleiders het soms moeilijk kunnen hebben om een eigen identiteit te ontwikkelen. Daarnaast kunnen de persoonlijkheid, de opleiding en de ervaring van de familiale opvolger een rol spelen, net als de bedrijfscontext die veeleer traditioneel (stabiel), turbulent of gefragmenteerd (verschillende kampen binnen het bedrijf) kan zijn. Tot slot kan de marktomgeving bijdragen tot die drie opvolgingspatronen, die kan worden gekenmerkt door een hoge graad van concurrentie, verandering en onzekerheid. 2.2.1
De strategie van de onderneming na de overdracht
Ook Quigley en Hambrick (2012) onderzoeken de impact van de opvolging door de CEO op de bedrijfsstrategie, en meer bepaald de mate waarin er strategische verandering optreedt binnen een steekproef van beursgenoteerde ondernemingen. De auteurs operationaliseren dat door het bestuderen van de reallocatie van financiële middelen (veranderingen in uitgaven voor reclame, verkoop, en onderzoek en ontwikkeling), van de doorgevoerde overnames en desinvesteringen, en van de doorgevoerde wijzigingen in het topmanagementteam. Hoewel zij geen onderzoek voeren naar de overdracht van leiding in familiale ondernemingen, bieden hun bevindingen interessante inzichten in de manier waarop de graad van strategische verandering in de onderneming kan worden belemmerd indien een nieuwe (externe) CEO wordt aangesteld en de vorige CEO nog aanblijft in de rol van voorzitter van de raad van bestuur. Uit hun analyses blijkt namelijk dat het aanblijven van de vorige CEO als voorzitter een negatieve impact heeft op de reallocatie van financiële middelen, overnames, desinvesteringen en wijzigingen in het topmanagementteam. Zodra die voorganger na enkele jaren het bedrijf verlaat, komt dat quasi onmiddellijk tot uiting in de doorgevoerde strategische verandering en in de winstgevendheid van de onderneming.
Miller (1993) meet in zijn onderzoek de strategische veranderingen in de onderneming ten gevolge van de opvolging van de CEO (niet noodzakelijk in familiebedrijven) op basis van vier factoren: (1) verwerking van informatie, (2) competitieve agressie, (3) structurele complexiteit en (4) machtsverdeling. Uit zijn resultaten blijkt dat een nieuwe CEO zorgt voor verandering (zowel stijging als daling) binnen de onderneming op alle vier de factoren. De resultaten suggereren dus dat opvolging de organisatorische stuwkracht (“momentum”) kan doorbreken. Daarom is opvolging in leiding het meest aangewezen in bedrijven die stagneren op strategisch vlak, in bedrijven die opereren in een snel veranderende omgeving en in bedrijven met verminderde bedrijfsprestaties. Echter, wanneer de strategieën makkelijk aanpasbaar zijn, en wanneer er een goede continuïteit heerst in het bedrijf en zijn omgeving, kunnen de veranderingen geassocieerd met een opvolging meer kwaad dan goed doen.
15
Tabel 4: De strategie van de onderneming na de overdracht
Verkoop
Opvolging
?
?
2.2.2
Controle Behoud van de vorige CEO in raad van bestuur: negatieve impact op strategische veranderingen
Auteurs Quigley en Hambrick (2012)
Het management van de onderneming na de overdracht
Bloom en Van Reenen (2010) onderzoeken de verschillen in managementpraktijken van een aantal bedrijfstypes. Uit hun resultaten blijkt dat familiebedrijven die geleid worden door de stichter of door een afstammeling van de stichter over het algemeen slechter gemanaged worden. Familiebedrijven met een externe CEO blijken beter gemanaged te worden. De auteurs geven als mogelijke verklaring voor die bevinding dat familiebedrijven vaak het eerstgeboorterecht (“primogeniture”) toepassen. Dat houdt in dat de oudste zoon steeds de nieuwe CEO wordt, ongeacht zijn kennis of talent. Hoewel de auteurs geen onderzoek doen naar opvolging, geven die resultaten toch enige aanduiding van de managementcapaciteiten van een familiale of externe CEO. Chrisman, Chua, Steier, Wright en McKee (2012) bestuderen de verkoop van private familiebedrijven aan niet-familiale managers van het bedrijf (management buy-out, MBO). Volgens de auteurs hebben familiebedrijven vóór de verkoop te maken met andere soorten van agency problemen dan na de verkoop. Op basis van een uitgebreide vergelijking tussen de agency problemen vóór en na de verkoop komen de auteurs tot drie belangrijke inzichten. Ten eerste blijkt dat hoewel MBO’s in het algemeen de agency problemen tussen eigenaar(s) en manager(s) verminderen, dit niet noodzakelijk het geval is in de specifieke context van familiebedrijven. Ten tweede zijn de zogeheten dubbele of manager-manager agency kosten (agency problemen tussen de CEO en de rest van het topmanagementteam) wel minder ernstig na een MBO. Ten derde proberen familiebedrijven vóór een MBO vaker agency problemen te negeren (wat leidt tot “residual losses”, kosten die voorkomen wanneer het gedrag van de agent afwijkt van hetgeen overeengekomen is met de principaal). Na een MBO kiezen familiebedrijven veeleer voor het implementeren van formele controlemechanismen om die problemen op te lossen of te voorkomen.
16
Tabel 5: Het management van de onderneming na de overdracht
Verkoop ? Minder managermanager agency kosten na MBO
2.2.3
Opvolging Zwakker management dan externe CEO ?
Controle Beter management dan opvolger ?
Auteurs Bloom & Van Reenen (2010) Chrisman e.a. (2012)
De cultuur en filosofie van de onderneming na de overdracht
Het onderzoek van Steier en Miller (2010) bestudeert op basis van 13 Canadese familiebedrijven op welke manier de bedrijfsfilosofie wordt beïnvloed door overdracht van eigendom en leiding. Er wordt gefocust op een vijftal thema’s om de evolutie van het bedrijf vóór en na de overdracht bloot te leggen: (1) de doelstellingen, (2) de rol en status van familieleden in het bedrijf, (3) de macht en autoriteit van familieleden in het bedrijf, (4) de betrokkenheid van de familie in eigendom en leiding, en (5) het bedrijfsklimaat.
De auteurs stellen vast dat bedrijven vaak evolueren van een “family rationality” vóór de overdracht naar een “business rationality” na de overdracht. Zij komen tot de conclusie dat er doorgaans na de overdracht minder familieleden betrokken zijn in de eigendom en de leiding van de onderneming, en dat er meer nadruk wordt gelegd op het beschikken over de juiste vaardigheden en ervaring en op de vernieuwing van het bedrijf door het aantrekken van extern talent. Er ontstaat het besef dat de beste persoon dient aangetrokken te worden om bepaalde functies te bekleden in het bedrijf, en dat dit niet noodzakelijkerwijs een familielid dient te zijn. De loutere status in de familie of de interesse voor het bedrijf rechtvaardigen nog geen positie in de leiding van de onderneming. Ook inzake de doelstellingen vinden de nodige verschuivingen plaats. Zo zijn die volgens de auteurs na de overdracht veeleer gericht op het bedrijf en niet langer op familiale belangen en interesses. Ten slotte treedt er verandering op van het bedrijfsklimaat dat niet langer gericht is op emoties, maar op rationaliteit en verdienste.
Ook Reid, Dunn, Cromie en Adams (1999) brengen in hun studie naar voor dat de doelstellingen van een familiebedrijf kunnen wijzigen over generaties. Zij vertrekken vanuit de idee dat er een onderscheid kan worden gemaakt tussen familiebedrijven waar het bedrijf veeleer in dienst staat van de familie en familiebedrijven waar de familie veeleer in dienst staat van het bedrijf. Uitgaande daarvan stellen zij, in tegenstelling tot het onderzoek van Steier en Miller (2010), vast dat de
17
doelstellingen in tweede en latere generatie familiebedrijven vaak meer familiaal georiënteerd zijn in vergelijking met eerste generatie familiebedrijven.
Harvey en Evans (1995) onderzoeken eveneens de verandering in bedrijfscultuur in het familiebedrijf na de overdracht naar de volgende generatie. Volgens hen hangt de uiteindelijke verandering in cultuur af van het feit of de overdracht een natuurlijke evolutie dan wel een ware revolutie is. De mate waarin de bedrijfscultuur verandert, is afhankelijk van een aantal factoren: (1) de mate waarin de oudere generatie en de opvolger hetzelfde gedachtegoed delen, (2) de leeftijd en ervaring van de opvolger, (3) de financiële gezondheid van de onderneming na overdracht en (4) de mate waarin de oudere generatie nog steeds betrokken is in het bedrijf na de overdracht.
Tabel 6: De cultuur en de filosofie van de onderneming na de overdracht
Verkoop ? ?
Opvolging Voor: “family rationality”, Na: “business rationality” Doelstellingen in eerste generatie minder familiaal georiënteerd
Controle ?
Auteurs Steier en Miller (2010)
?
Reid e.a. (1999)
2.3 De evolutie van de bedrijfsfamilie na de overdracht In deze sectie wordt de evolutie van de bedrijfsfamilie na de overdracht bestudeerd. Nordqvist en Melin (2010) definiëren “de bedrijfsfamilie” met behulp van een cirkelmodel (zie Figuur 3). Zij onderscheiden de 3 A’s van bedrijfsfamilies: de actoren, hun attitudes en hun activiteiten.
18
Figuur 3: De 3 A’s van bedrijfsfamilies
Bron: Nordqvist en Melin (2010)
Nordqvist en Melin (2010) benadrukken dat, wanneer de bedrijfsfamilie als onderzoekseenheid wordt beschouwd, het cruciaal is om een duidelijke definitie te hanteren van wat verstaan wordt onder “bedrijfsfamilie”. In hun studie maken zij gebruik van de ruime definitie van Stewart (2003): een bedrijfsfamilie omvat de brede familiale groep, inclusief schoonfamilie en verre verwanten. Verder dienen onderzoekers er volgens Nordqvist en Melin (2010) rekening mee te houden dat de bedrijfsfamilie een dynamisch gegeven is, dat evolueert en verandert doorheen de tijd; familieleden komen en gaan.
2.3.1
Transgenerationeel ondernemerschap na de overdracht
Indien niet “het familiebedrijf” maar “de bedrijfsfamilie” als onderzoekseenheid wordt beschouwd, wijzen verschillende auteurs op het belang van ondernemerschap binnen de familiale context en over generaties heen. Uit onderzoek blijkt dat heel wat families op langere termijn zeer sterk betrokken zijn in de opstart van nieuwe activiteiten en ondernemingen, waarmee het belang wordt aangeduid van het zogenaamde transgenerationeel ondernemerschap en het transgenerationeel familie-effect (Pistrui, Murphy en Deprez-Sims, 2010; Salvato, Chirico en Sharma, 2010). Die studies illustreren duidelijk dat ondernemerschap binnen de familie kan worden verder gezet, zelfs na de verkoop van het bedrijf of het afstoten van een bedrijfsactiviteit.
19
Ook Winter e.a. (2004) benadrukken dat de vereffening of de verkoop van de onderneming geenszins dienen beschouwd te worden als een bedrijfsfaling of het falen van de bedrijfsleiding. Immers, ‘De bedrijfsleider kan alles gerealiseerd hebben wat hij wenste te doen binnen de onderneming en ervoor kiezen om door te gaan met iets anders’ (Winter e.a., 2004, p. 536). De opbrengsten van de verkoop kunnen bijvoorbeeld hergebruikt worden in nieuwe, waardecreërende activiteiten (Habbershon, Nordqvist en Zellweger, 2010). Op een gelijkaardige manier kan een familielid ervoor kiezen om het familiebedrijf niet over te nemen, maar om het (menselijk, financieel en sociaal) kapitaal van de familie te gebruiken om een nieuw bedrijf op te starten. Dat bedrijf kan zowel binnen als buiten de familiale holding gesitueerd zijn ( Arregle, Hitt, Sirmon en Very, 2007).
Salvato e.a. (2010) tonen in hun onderzoek op basis van een Italiaanse gevalstudie aan dat de verkoop van het bedrijf of van een of meerdere bedrijfsactiviteiten geenszins dient te leiden tot een verlies van de ondernemersidentiteit. In die zin halen de auteurs aan dat opvolgers niet louter als erfgenamen dienen beschouwd te worden, maar veeleer als “refounders”. Het aangaan van nieuwe ondernemerschapsuitdagingen binnen de bedrijfsfamilie over generaties hangt af van een drietal factoren. Het vereist in eerste instantie een zekere durf om uit verlieslatende activiteiten te stappen en om in nieuwe activiteiten te investeren. Ook de aanwezigheid van een “family champion of change” draagt bij tot het transgenerationeel ondernemerschap. Dat is ‘een zeer gerespecteerd familielid, wiens rol het is om te bemiddelen tussen tegengestelde belangen en posities, zodat het familiebedrijf wordt gestuurd naar nieuwe ondernemersprojecten’ (Salvato e.a., 2010, p. 77-78). Ten derde worden de uitstap uit bepaalde activiteiten en de intrede in nieuwe activiteiten vergemakkelijkt indien er een gedeeltelijke overdracht plaatsvindt van macht naar niet-familiale managers, daar zij vaak meer resultaatgericht zijn en minder betrokken zijn bij familiale conflicten.
Ten slotte zorgt de intrede van niet-familiale managers in het familiebedrijf voor het onderhouden van de “entrepreneurial orientation” binnen het familiebedrijf, voornamelijk bij bedrijfsfamilies vanaf de derde generatie (Habbershon en Pistrui, 2002; Salvato, 2004; Cruz en Nordqvist, 2012)
20
Tabel 7: Transgenerationeel ondernemerschap na de overdracht
Verkoop Kan leiden tot oprichting van nieuwe bedrijven (transgenerationeel ondernemerschap) ? ?
2.3.2
Opvolging ?
Controle ?
Auteurs Pistrui e.a. (2010); Salvato e.a. (2010); Habbershon e.a. (2010)
Dienen beschouwd te worden als “refounders” ?
?
Salvato e.a. (2010)
Externe managers zorgen voor het onderhouden van de “entrepreneurial orientation”, vooral vanaf de derde generatie
Habbershon en Pistrui (2002); Salvato (2004); Cruz en Nordqvist (2012)
Evolutie van het familiale conflictniveau na de overdracht
Gebeurtenissen zoals de verkoop van (een deel van) het bedrijf, het opstarten van een nieuwe onderneming of het opvolgingsproces brengen vaak moeilijke beslissingen en kritieke situaties met zich mee voor de bedrijfsfamilie. Die gebeurtenissen kunnen ook de eenheid van de familie aantasten. Daarom is het volgens Nordqvist en Melin (2010) belangrijk om die dynamiek zeker niet te vergeten in het onderzoek naar de gevolgen voor de bedrijfsfamilie van opvolging en verkoop.
Davis en Harveston (1999) onderzoeken het bestaan van conflicten in familiebedrijven en de evolutie van die conflicten na opvolging. Ze operationaliseren “familiaal conflict” aan de hand van vier soorten conflicten over: (1) eigenaarschap en controle van het bedrijf, (2) het management van het bedrijf, (3) geldzaken en andere vormen van verloning, en (4) de lange termijn visie van de bedrijfsfamilie. De onderzoekers besluiten dat die conflicten stijgen bij iedere generationele opvolging. Het algemeen conflictniveau is bijvoorbeeld hoger in een familiebedrijf van de derde generatie dan in een familiebedrijf van de tweede generatie. Dat kan te wijten zijn aan de verhoogde complexiteit wanneer er meerdere generaties betrokken zijn in de bedrijfsfamilie. Wanneer familiebedrijven overgaan naar latere generaties betekent dat vaak dat het eigenaarschap gedeeld wordt onder steeds meer aandeelhouders. Aangezien de bedrijfsfamilie vanaf de derde generatie voornamelijk bestaat uit een groep van neven en nichten is het mogelijk dat de emotionele band die de familieleden met het bedrijf hebben veel minder sterk is dan in de eerste generatie. De kans vergroot dan dat ieder familielid de belangen van zijn eigen gezin gaat vooropstellen (Schulze e.a., 2003). Verder is het in latere generaties mogelijk dat er familiale aandeelhouders zijn die niet werkzaam zijn in het bedrijf (passieve aandeelhouders). Die passieve aandeelhouders hebben
21
wellicht een voorkeur voor het uitbetalen van dividenden, terwijl aandeelhouders die werkzaam zijn in het bedrijf (actieve aandeelhouders) het overschot aan cash liever gebruiken om zichzelf een hoger loon uit te keren of om het te herinvesteren in het bedrijf (Schulze e.a., 2003; Lubatkin, Schulze, Ling en Dino, 2005). De conflicten binnen de bedrijfsfamilie kunnen, naast geldzaken, gaan over managementrollen in het bedrijf, eigenaarschap, controle en de lange termijn visie (Aronoff en Ward, 1994; Kets de Vries, 1993).
Vervolgens onderzoeken Davis en Harveston (1999) of de aanwezigheid van een “generationele schaduw” die conflicten verergert of juist verbetert. Die schaduw ontstaat wanneer, na het doorgeven van eigendom en/of leiderschap aan de volgende generatie, een of beide ouders zich blijven moeien in het bedrijf. De generationele schaduw wordt geoperationaliseerd aan de hand van twee vragen: (1) blijven een of beide ouders betrokken bij de dagelijkse gang van zaken in het bedrijf na de overdracht en (2) blijven een of beide ouders het bedrijf beïnvloeden na de overdracht, zonder betrokken te zijn bij het dagelijks management? Een “ja” op een of beide vragen bevestigt volgens Davis en Harveston (1999) het bestaan van een generationele schaduw op de bedrijfsfamilie. Uit hun resultaten blijkt dat wanneer de stichter nog een invloed heeft op het bedrijf (dus bij de opvolging van eerste naar tweede generatie), dit het algemene conflictniveau nog hoger tilt. Bij latere generatiewissels is die invloed van de generationele schaduw kleiner. Het is dus vooral wanneer de stichter weigert om de controle over het bedrijf los te laten, dat de conflicten binnen de bedrijfsfamilie kunnen escaleren.
Tabel 8: Evolutie van het familiale conflictniveau na de overdracht
Verkoop ?
2.3.3
Opvolging “Generationele schaduw” zorgt voor hoger algemeen conflictniveau (vooral bij opvolging van eerste naar tweede generatie)
Controle ?
Auteurs Davis en Harveston (1999)
Tevredenheid van de familie over de overdracht
Op basis van een steekproef van 112 kmo’s in Nederland onderzoeken van Teeffelen, Uhlaner en Driessen (2011) de tevredenheid van de bedrijfsleider/eigenaar met de verkoop van de onderneming. Daarvoor hanteren ze een schaal van zes elementen die is gebaseerd op onderzoek van Sharma, Chrisman en Chua (2003) en van Venter, Boshoff en Maas (2003). De schaal meet de
22
tevredenheid over volgende zes factoren uitgaande van de subjectieve beoordeling door de verkoper: (1) de getroffen voorbereidingen in aanloop naar de verkoop, (2) de totale duur van het verkoopsproces, (3) het aantal potentiële kopers met wie werd onderhandeld, (4) de capaciteiten van de opvolger, (5) de gerealiseerde verkoopprijs en (6) de bedrijfsprestaties na de verkoop. Van Teeffelen e.a. (2011) vinden een drietal factoren die de tevredenheid van de eigenaars met de verkoop van hun onderneming positief beïnvloeden. In eerste instantie gaat er een positief effect uit van het beschikken over de flexibiliteit om alle opties open te houden en de plannen te allen tijde bij te kunnen sturen tijdens het verkoopsproces. Ten tweede draagt de mate waarin de verkoper de potentiële koper kende vóór de eigenlijke onderhandelingen van start gingen op een positieve wijze bij tot de tevredenheid met de verkoop. Ten derde blijkt de planning van de opvolging/verkoop de tevredenheid positief te beïnvloeden. Voor die planning hanteren de auteurs een schaal van tien onderdelen die de voorbereidende stappen in kaart brengen: (1) zich informeren en voordrachten bijwonen, (2) beslissing nemen over tijdstip van verkoop, (3) voor zichzelf plannen maken in het hoofd, (4) planning uitwerken op papier, (5) SWOT-analyse uitwerken, (6) bedrijfswaardering laten uitvoeren, (7) bedrijf verbeteren in aanloop naar de verkoop, (8) een verkoopmemorandum opmaken, (9) medewerkers inlichten en (10) een profiel opmaken van potentiële kopers.
Ook Niedermeyer, Jaskiewicz en Klein (2010) focussen in hun onderzoek op de verkoop van de onderneming, en meer bepaald op bedrijfsfamilies die met een verkoop van het familiebedrijf worden geconfronteerd. De auteurs peilen de tevredenheid van de familie met de verkoop van het bedrijf, en dit gemeten op twee verschillende tijdstippen. Enerzijds wordt de initiële tevredenheid onderzocht onmiddellijk na de verkoopstransactie. Anderzijds wordt de retrospectieve tevredenheid bestudeerd met de verkoop enkele jaren nadat de onderneming werd verkocht. Daarbij benadrukken de auteurs dat de verkoop van een familiebedrijf zich onderscheidt van de verkoop van een nietfamiliebedrijf doordat in het eerste geval de familie-identiteit en heel wat emoties betrokken zijn. De auteurs maken dat duidelijk door te stellen dat familieleden nog steeds familie blijven na de verkoop, terwijl aandeelhouders in een niet-familiebedrijf vaak “achterblijven” als individuele investeerders. Uit de resultaten blijkt dat voor de initiële tevredenheid volgende factoren van belang zijn: beschouwt men de verkoop als een fair proces, beschikt men over de vrijheid om een koper te kiezen, is er een overlap in de vooropgestelde doelstellingen van de familie en de koper, en de gerealiseerde verkoopprijs. Die initiële tevredenheid evolueert op langere termijn naar de retrospectieve tevredenheid, die wordt bepaald door: de resterende interesse en invloed van de familie na de verkoop, en de familie-identiteit na de verkoop. Voor die familie-identiteit verwijzen de auteurs naar de manier waarop de familieleden kunnen omgaan met hun nieuwe leven en met de veranderingen in hun persoonlijke en professionele leven. De verkoop brengt immers de nodige
23
veranderingen met zich mee inzake het vermogensbeheer en de mogelijkheid tot het opstarten van een nieuwe bedrijfsactiviteit.
Tabel 9: Tevredenheid van de familie over de overdracht
Verkoop Tevredenheid positief beïnvloed door: (a) Flexibiliteit om alle opties open te houden en plannen te kunnen bijsturen (b) Mate waarin de verkoper de koper kende vóór de onderhandelingen (c) Volledige planning van de verkoop Initiële tevredenheid positief beïnvloed door: (a) Verkoop wordt beschouwd als fair proces (b) Koper kan vrij gekozen worden (c) Overlap van doelstellingen familie en koper (d) Verkoopprijs Retrospectieve tevredenheid positief beïnvloed door: (a) Interesse en invloed van familie na verkoop (b) Familie-identiteit
Opvolging ?
Controle ?
Auteurs Van Teefelen e.a. (2011)
?
?
Niedermeyer e.a. (2010)
?
?
Niedermeyer e.a. (2010)
24
Literatuurlijst Arregle, J.L., Hitt, M.A., Sirmon, D.G. en Very, P. (2007). The development of organizational social capital: attributes of family firms, Journal of Management Studies, 18(4), 1403-32. Aronoff, C. en Ward, J. (1994). Defining your family business, Nation’s Business, mei, 74-75. Beck, L., Janssens, W., Debruyne, M. en Lommelen, T. (2011). A study of the relationships between generation, market orientation, and innovation in family firms, Family Business Review, 24(3), 252-272. Berent, M., Uhlaner, L., Gibcus, P. en Timmermans, N. (2009). The relationship between successor, planning characteristics, and the transfer process on post-transfer profitability in SMEs, Zoetermeer, EIM Research Report. Bloom, N., en Van Reenen, J. (2010). Why do management practices differ across firms and countries?, Journal of Economic Perspectives, 24(1), 203-224. Cater III, J.J. en Justis, R.T. (2009). The Development of Successors From Followers to Leaders in Small Family Firms, Family Business Review, 22(2), 109-124. Chittoor, R., en Das, R. (2007). Professionalization of management and succession performance – a vital linkage, Family Business Review, 20(1), 65-79. Chrisman, J.J., Chua, J.H., Steier, L.P., Wright, M. en McKee, D.N. (2012). An agency theoretic analysis of value creation through management buy-outs of family firms, Journal of Family Business Strategy, 3, 197-206. Cruz, C. en Nordqvist, M. (2012). Entrepreneurial orientation in family firms: a generational perspective, Small Business Economics, 38, 33-49. Cucculelli, M. en Micucci, G. (2008). Family succession and firm performance: Evidence from Italian family firms, Journal of Corporate Finance, 14(1), 17-31. Davis,
P.S.
en
Harveston,
P.D.
(1999).
In
the
founder's
shadow:
Conflict in
the family firm, Family Business Review, 12(4), 311–323. Davis, J.F., Schoorman, D. en Donaldson, L. (1997). Toward a Stewardship Theory of Management, Academy of Management Review, 22(1), 20–47. Dyer, W.G.Jr. en Sánchez, M. (1998). Current state of family business theory and practice as reflected in Family Business Review 1988-1997, Family Business Review, 11(4), 287-295. Gómez-Mejía, L.R., Haynes, K.T., Núñez-Nickel, M., Jacobson, K. J. en Moyano-Fuentes, J. (2007). Socioemotional wealth and business risks in family-controlled firms: Evidence from Spanish olive oil mills, Administrative Science Quarterly, 52(1), 106-137.
25
Habbershon, T.G., Nordqvist, M., en Zellweger, T. (2010). Transgenerational entrepreneurship. In Transgenerational entrepreneurship: Exploring growth and performance in family firms across generations, ed. M. Nordqvist en T. Zellweger, 141, 60, Cheltenham, Edward Elgar. Habbershon, T.G. en Pistrui, J. (2002). Enterprising families domain: family-influenced ownership groups in pursuit of transgenerational wealth, Family Business Review, 12(1), 1-25. Harvey, M. en Evans, R. (1995). Life after succession in the family business: is it really the end of problems?, Family Business Review, 8(1), 3-16. Haveman, H.A. en Khaire, M.V. (2004). Survival beyond succession? The contingent impact of founder succession on organizational failure, Journal of Business Venturing, 19(3), 437-463. Kets de Vries, M.F.R. (1993). The dynamics of family-controlled firms, Organizational dynamics, 21, 59-71.
King, S. (2003). Organizational performance and conceptual capability: The relationship between organizational performance and successors’ capability in a family-owned firm, Family Business Review, 16(3), 173-182. Lambrecht, J., Arijs, D. en Molly, V. (2010). Van familiale opvolger naar ideale leider van het familiebedrijf. Onderzoek naar de vereiste kwaliteiten, Kortrijk, Instituut voor het Familiebedrijf. Lambrecht, J. en Molly, V. (2011). Het economische belang van familiebedrijven in België, Kortrijk, FBNet Belgium. Lambrecht, J. en Naudts, W. (2007). Overdracht en overname van kmo’s in België, Brussel, FOD Economie. Le Breton-Miller, I., Miller, D. en Steier, L. (2004). Toward an Integrative Model of FOB Succession, Entrepreneurship Theory and Practice, 28(4), 305-328. Lin, S. en Hu, S. (2007). A family member or professional management? The choice of e CEO and its impact on performance, Corporate Governance: An International Review, 15(6), 1348-1362. Lubatkin, M.H., Schulze, W.S., Ling, Y. en Dino, R.N. (2005). The effects of parental altruism on the governance of family-managed firms, Journal of Organizational Behavior, 26, 313-330. Matser, I. (2013). Securing post-succession continuity in family firms through knowledge transfer, Doctoral Dissertation Strategic Resources & Family Firm Performance. Meijaard, J., Uhlaner, L., Flören, R., Diephuis B. en Sanders B. (2005). The relationship between successor and planning characteristics and the success of business transfer in Dutch SMEs, Scalespaper N200505, EIM Business and Policy Research, Zoetermeer. Miller, D. (1993). Some organizational consequences of CEO succession, Academy of Management Journal, 36(3), 644-659. Miller, D., Steier, L. en Le Breton-Miller, I. (2003). Lost in time: Intergenerational succession, change, and failure in family business, Journal of Business Venturing, 18(4), 513-31.
26
Molly, V., Laveren, E. en Deloof, M. (2010). Family business succession and its impact on financial structure and performance, Family Business Review, 23(2), 131-147 Molly, V., Laveren, E. en Jorissen, A. (2012). Intergenerational differences in family firms: impact on capital structure and growth behavior, Entrepreneurship Theory and Practice, 36(4), 703-725. Morck, R.K., Strangeland, D.A. en Yeung, B. (2000). Inherited Wealth, Corporate Control, and Economic Growth. In Concentrated Corporate Ownership, ed. R.K. Morck, Chicago, The University of Chicago Press. Niedermeyer, C., Jaskiewicz, P. en Klein, S.B. (2010). Can’t get no satisfaction? Evaluating the sale of the family business from the family’s perspective and deriving implications for new venture activities, Entrepreneurship & Regional Development, 22(3-4), 293-320. Nordqvist, M. en Melin, L. (2010). Entrepreneurial families and family firms, Entrepreneurship & Regional Development, 22(3/4), 211-239. Pérez-González, F. (2006). Inherited control and firm performance, The American Economic Review, 96(5), 1559-1588. Pistrui, D., Murphy, P.J., en Deprez-Sims, A. (2010). The transgenerational family effect on new venture growth strategy, International Journal of Entrepreneurship and Innovation Management, 12(1), 3-16. Prisciotta, D.A. en Weber, R.M. (2005). Raising capital and developing exit strategies for the closely held business owner: A tutorial for financial professionals, Journal of Financial Service Professionals, 59(3), 61-72. Quigley, T.J. en Hambrick, D.C. (2012). When the former CEO stays on as board chair: Effects on successor discretion, strategic change, and performance, Strategic Management Journal, 33(7), 834-859. Reid, R., Dunn, B., Cromie, S. en Adams, J. (1999). Family Orientation in Family Firms: A model and Some Empirical Evidence, Journal of Small Business and Enterprise Development, 6(1), 55-66.6876. Salvato, C. (2004). Predictors of entrepreneurship in family firms, Journal of Private Equity, 7(3), Salvato, C., Chirico, F. en Sharma, P. (2010). Understanding exit from the founder’s business in family firms. In Advances in Entrepreneurship, Firm Emergence, and Growth, ed. A. Stewart, G.T. Lumpkin en J.A. Katz, Volume 12, Bingley, Emerald. Schulze, W.S., Lubatkin, M.H., en Dino, R.N. (2003). Toward a theory of agency and altruism in family firms, Journal of Business Venturing, 18(4), 473-490. Sharma, P., Chrisman, J.J. en Chua, J.H. (2003). Predictors of satisfaction with the succession process in family firms, Journal of Business Venturing, 18(5), 667–687.
27
Stamm, I. en Lubinski, C. (2011). Crossroads of family business research and firm demography – A critical assessment of family business survival rates, Journal of Family Business Strategy, 2(3), 117-127. Stark, O. en Falk, I. (1998). Transfers, empathy formation, and reverse transfers, American Economic Review, 88, 271-276. Steier, L.P. en Miller, D. (2010). Pre- and post-succession governance philosophies in entrepreneurial family firms, Journal of Family Business Strategy, 1(3), 145-154. Stewart, A. (2003). Help One Another, Use One Another: Toward an Anthropology of Family Business, Entrepreneurship Theory and Practice, 27(4), 383-396. Van Teeffelen, L., Uhlaner, L., en Driessen, M. (2011). The importance of specific human capital, planning, and familiarity in Dutch small firm ownership transfers: A seller’s perspective, International Journal of Entrepreneurship and Small Business, 14(1), 127-148. Venter, E., Boshoff, C. en Maas, G. (2003). The influence of relational factors on the successful succession in family businesses, South African Journal of Business Management, 34(4), 1-13. Ward, J.L. (1987). Keeping the family business healthy. How to plan for continuing growth, profitability and family leadership, San Francisco, Jossey-Bass. Wennberg, K., Wiklund, J., Hellerstedt, K. en Nordqvist, M. (2011). Implications of intra-family and external ownership transfer of family firms: short-term and long-term performance differences, Strategic Entrepreneurship Journal, 5(4), 352-372. Winter, M., Danes, S.M., Koh, S., Fredericks, K., en Paul, J.J. (2004). Tracking family businesses and their owners over time: Panel attrition, manager departure and business demise, Journal of Business Venturing, 19(4), 535-559.
28
