De vernieuwende organisatievorm
Weg met de leiding Paul Poley, redacteur P&Oactueel redactie@penoactueel
Een aantal organisaties heeft gekozen voor een vernieuwende organisatievorm. Leidinggevenden zijn er niet meer te vinden. Hoe werkt dat? En is er dan eigenlijk nog wel toekomst voor HR? ‘Zonder hiërarchie en management is de rol van HR overbodig’, beweert Bert Bloem van MeursHRM. Trefwoorden: vertrouwen, richting, structuur, talent benutten
D
Foto: Mylène Shoots
e dominee heeft het in Nederland al heel lang niet meer voor het zeggen. De huisarts ontmoet flink wat mondige patiënten in zijn praktijk. De agent op straat durft sommige stadsbuurten nauwelijks meer in. En ook de rechter en de leraar hebben het zwaar te verduren. In onze samenleving is de leidinggevende de volgende die lijkt te verdrinken in de antiautoritaire golf die ons land overspoelt. Of, positiever geformuleerd: medewerkers kunnen het zelf prima onderling oplossen.
Jan Kuipers, directeur van Franklin Covey Nederland: ‘Je hebt medewerkers nodig die in staat zijn
Vier voorwaarden
zelfstandig keuzes te maken.’
Jan Kuipers is directeur van Franklin Covey Nederland. Hij leidt direct de vernieuwende organisatievorm in: ‘Een organisatie zonder leidinggevenden kan goed functioneren en behaalt resultaten als er aan vier voorwaarden is voldaan. Het allerbelangrijkste en overkoepelende kenmerk van dergelijke organisaties is vertrouwen. Er moet dus sprake zijn van vertrouwen binnen de organisatie, waardoor medewerkers niet voor hun ego kiezen, maar voor het collectief. De tweede voorwaarde is dat
er richting gegeven wordt; er moet visie zijn waarnaar de organisatie onderweg is. Een derde voorwaarde is dat er voldoende structuur moet zijn, zodat er vanuit een bepaalde discipline gewerkt wordt en medewerkers niet toegeven aan verleidingen. De vierde voorwaarde ten slotte, is dat organisaties zonder leidinggevenden ervoor moeten zorgen dat het talent van medewerkers benut wordt, dat hun passie naar boven komt. Medewerkers moeten niet gaan leven naar
22
een verwachtingspatroon, maar ervoor kunnen en durven kiezen om dát te doen waar ze echt goed in zijn en waar ze passie voor hebben.’
Collectief ‘In een traditionele organisatie zijn deze vier voorwaarden als functieonderdelen aan een leidinggevende toebedeeld. Bij organisaties zonder leidinggevenden kunnen de afzonderlijke functieonderdelen aan afzonderlijke medewerkers worden P&OACTUEEL / NOVEMBER 2011 / NR 11
COVERSTORY
gevende! En HR!? VIER PIJLERS VOOR EEN ORGANISATIEVORM ZONDER LEIDINGGEVENDEN
1
Zorg dat werknemers VERTROUWEN kiezen voor het collectief
3
STRUCTUUR
Voorkom dat werknemers toegeven aan verleidingen
Weet waar de organisatie naar onderweg is
2
VISIE
Benut talenten van werknemers Illustratie: Kim Raad
4
gegeven. Maar beter is het als alle vier de functieonderdelen door het collectief van medewerkers worden gedragen. Dan ontstaat een dynamisch,
energiek bedrijf dat goed functioneert. Je hebt dan geen “persoon leidinggevende” meer, terwijl de “functie leidinggevende” door het collectief wordt
Medewerkers aan het woord De directeuren kunnen het allemaal wel mooi vertellen, maar hoe is de realiteit op de werkvloer? Is dit model alleen maar rozengeur en maneschijn? Mirjam van Meekeren-Wildenbeest, wijkverpleegkundige Buurtzorg Bos en Lommer, is erg enthousiast: ‘Het concept is gebaseerd op kleinschaligheid, persoonlijkheid en vertrouwen in de professional. Als er goede ideeën ontstaan op de werkvloer, kunnen die vaak gewoon uitgewerkt worden zonder dat ze langs allerlei leidinggevenden of commissies moeten. Ik merk dat collega’s initiatieven ontplooien in de richting waar hun interesse en hun talenten liggen. Dat levert verpleegkundigen op met passie voor hun vak, en niet de door het management gedraaide eenheidsworst-verpleegkundigen. Verder is er geen klaagcultuur in het team. Er vallen geen verantwoordelijkheden af te schuiven op de leidinggevende. In een positieve sfeer wordt gezocht naar oplossingen voor problemen. Bovendien zijn onze cliënten erg gebaat bij deze manier van organiseren. Ik merk iedere dag weer hoe ze uitzien naar een vertrouwd en vast gezicht in de hulpverlening. Het concept zou het volgens mij op meer plekken in de samenleving goed doen, zoals in het onderwijs.’
P&OACTUEEL / NOVEMBER 2011 / NR 11
PASSIE
uitgeoefend. Groot voordeel van deze organisatievorm voor de medewerkers is dat zij ontzettend veel eigen verantwoordelijkheid krijgen om bij te dragen aan het organisatiedoel. Risico daarbij is wel dat je medewerkers nodig hebt die in staat zijn zelfstandig keuzes te maken die een positieve bijdrage leveren aan het organisatiedoel. In mijn ogen heb je dus wel een bepaald type medewerker nodig. Groot voordeel voor de organisatie zelf is dat alles collectief tot stand komt. Waar nu medewerkers hun leidinggevende kunnen aanspreken op een besluit, is een besluit in een organisatie zonder leidinggevenden een gezamenlijk besluit. Dat betekent dat het voortdurend voeren van een goede dialoog het mid23
del is waarlangs het collectief tot besluiten komt’, aldus Kuipers.
Heilig huisje Dan over van de theorie naar de praktijk. Hoe gaat dat in werkelijkheid, zo zonder leidinggevenden? Op haar website www.meurshrm.nl laat organisatieadviesbureau MeursHRM uit Woerden weten niet te geloven in het heilige huisje van de klassieke manager: De integrale manager is voor alles verantwoordelijk. Een volledige opsomming lukt niet, maar het gaat in ieder geval om: omzet, operatie, uitvoering HR-beleid, een prettige werksfeer, innovatie, efficiency, tevreden klanten en opdrachtgevers, ontwikkeling en well being van medewerkers en een goed commitment van zijn team met de organisatie. Organisaties en medewerkers zijn dan
En hoe dat nu precies anders moet en gaat, vertelt Siebren Houtman, directeur en een van de twee eigenaren van MeursHRM: ‘Ons organisatiemodel is erop gebaseerd dat er geen sturing meer plaatsvindt op mensen, maar alleen nog op inhoud. Concreet betekent dit dat we geen leidinggevenden en geen afdelingen of teams meer hebben. Wel hebben we acht portefeuillehouders die inhoudelijk de verantwoordelijkheid dragen. Zij houden de ontwikkeling van MeursHRM in de gaten en bewaken of we de goede kant op gaan. Maar zij verdelen nadrukkelijk niet het werk. Al het werk dat we hebben, gieten we in een projectvorm en stoppen we als het ware in een grote pot. Zo hebben we ongeveer 270 projecten, die alle inhoudelijk aan een van de acht portefeuilles gekoppeld zijn. De tachtig mensen die we in dienst hebben, laten we die pot met werk zien. Zij zijn vervolgens volledig verantwoordelijk voor hun eigen inzet, inzetbaarheid, presteren en ontwikkeling. Van hieruit maken zij de keuzes uit de projecten en kunnen zij iets kiezen waar ze
Meer betrokken Marleen de Bruijn, consultant bij MeursHRM, voelt zich door het model meer betrokken bij haar bedrijf: ‘Ik zit niet vast aan een functieprofiel of aan een team met bepaalde taken. Ik kan van alles oppakken waarmee ik een nuttige bijdrage kan leveren aan dat wat we met elkaar willen bereiken. We hebben geen leidinggevende die ons stuurt en die we alleen maar moeten volgen. Gevolg is dat ik veel beter zelf moet nadenken. Hierdoor voel ik me persoonlijk meer committed aan onze doelen en onze missie.’ Op de vraag of ze een leidinggevende mist, antwoordt De Bruijn stellig: ‘Nee. Ik weet goed bij wie ik waarvoor kan aankloppen en dat kan steeds iemand anders zijn, afhankelijk van mijn vraag en behoefte. Wel vind ik het fijn om te weten bij wie ik terecht kan voor bijvoorbeeld contractuele zaken, maar dat is gelukkig goed geregeld bij ons.’ Natuurlijk zijn er ook nadelen aan het model verbonden. De Bruijn: ‘Ik ervaar ze zelf niet, maar zie ze wel bij sommige anderen, ook omdat we in een overgangsfase zitten van een oude naar een nieuwe organisatievorm. Je moet wel goed voor jezelf kunnen zorgen. Ik zie bijvoorbeeld dat er mensen zijn die behoefte hebben aan één persoon bij wie ze met alles terechtkunnen. Mensen die misschien hun weg naar anderen nog niet zo goed kunnen vinden. Ik ben van mening dat zo’n coachend persoon niet per se je leidinggevende hoeft te zijn.’ Ook Van Meekeren-Wildenbeest ziet maar weinig nadelen: ‘Het organisatiemodel biedt geen opwaartse carrièremogelijkheden, simpelweg omdat de organisatie plat is. Maar ik geloof niet in “het oude organisatiemodel van de thuiszorg” met allerlei managementlagen. De uitdaging is om carrièremogelijkheden te creëren binnen het vak van de wijkverpleegkundige.’
24
Foto: Herbert Wiggerman
ook zelden tevreden over hun managers. Dat moet dus anders.
Siebren Houtman, directeur MeursHRM: ‘Het zou wel kunnen dat je met dit model automatisch initiatiefrijke mensen naar je trekt en bindt, maar in principe zou iedereen binnen het model moeten passen.’
zin in hebben of goed in zijn. In dit model hebben we dus de lijn doorgesneden van de leidinggevende aan de ene kant, en de ondergeschikte medewerker aan de andere. Iedereen werkt zelfstandig, mét anderen, aan een project.’
Passen alle medewerkers in zo’n model? Het lijkt wel of alleen de initiatiefrijke en zelfstandige medewerkers erin gedijen. Houtman: ‘Ja, ik geloof echt dat dit model in de basis voor iedereen geschikt is. Wij selecteren dan ook niet op een speciaal type medewerker, althans; niet anders dan we vroeger deden. Het zou wel kunnen dat je met dit model automatisch initiatiefrijke mensen naar je trekt en bindt, maar in principe zou iedereen binnen het model moeten passen. Het is ook een misverstand om te denken dat er bij ons geen structuur, geen afspraken en regels zijn. Natuurlijk zijn die er wel, je moet immers onderling afspraken maken om projecten succesvol te laten zijn.’ P&OACTUEEL / NOVEMBER 2011 / NR 11
COVERSTORY
hun presteren, daar is een leidinggevende niet voor nodig.’
Stel dat de ene medewerker weigert te luisteren naar wat de andere van hem vraagt, wat dan? Houtman: ‘We gaan er vanuit dat ze er samen uitkomen. Is dat niet zo, dan is er escalatie mogelijk naar een portefeuillehouder en eventueel zelfs naar een aandeelhouder.’
Buurtzorg Nederland Beste Werkgever 2011 Buurtzorg Nederland is verkozen tot Beste Werkgever 2011. In het prestigieuze tevredenheidsonderzoek van Effectory won de thuiszorgorganisatie in de categorie van organisaties met meer dan 1000 medewerkers. De bijna vierduizend medewerkers van Buurtzorg Nederland gaven hun werkgever uiterst hoge scores, met een 9,5 voor betrokkenheid als absolute uitschieter. Dat deze organisatievorm bij de medewerkers aanslaat, bewijst de gewonnen prijs.
Welke rol speelt HR nog bij jullie?
Houtman: ‘Inderdaad gaan we uit van het goede in de medewerkers. We vinden het ook eigenlijk niet goed om onze energie te richten op medewerkers die de kantjes ervan aflopen, maar richten die liever op anderen. Uiteindelijk valt iemand die kwaad wil toch wel op, denk ik. Wettelijk zijn we verplicht een gezagsverhouding tussen werkgever en werknemer in te richten, en daarom hebben we wel een soort beoordelingssysteem. Van iedere medewerker is altijd inzichtelijk aan welk project hij of zij werkt, en aan het eind van het jaar weten we precies wat iemand gedaan heeft. Dat bespreekt die medewerker met een gelegenheidsgroepje, bestaande uit enkele medewerkers en een voormalig HR-medewerker.’
Jullie richten je energie liever niet op niet-presterende medewerkers, maar die kosten een organisatie toch alleen maar geld? Houtman: ‘Dat klopt, maar al die controlemechanismen in traditionele organisaties kosten ook geld: niet-presterende medewerkers opsporen, afspraken met hen maken, die afspraken controleren et cetera. Bij ons spreken medewerkers elkaar ook aan op P&OACTUEEL / NOVEMBER 2011 / NR 11
uit Almelo. Directeur Jos de Blok legt uit hoe de organisatievorm bij hen exact werkt: ‘Wij werken in kleine, autonome Buurtzorgteams met maximaal twaalf verpleegkundigen. In Nederland hebben we op dit moment zo’n 380 van dergelijke teams. Deze teams leveren niet alleen alle
‘Drie voormalig HR-medewerkers zijn nu als een vlieg aan de muur.’ bekijken ze regelmatig of het deze medewerkers nog lukt om zich inzetbaar te maken voor MeursHRM, of ze zich nog prettig voelen in onze organisatie en wat hun ambities zijn.’
Autonome teams Een totaal andere organisatie die volgens het nieuwe model werkt, is thuiszorgorganisatie Buurtzorg Nederland
dagelijkse verzorgings- en verpleegdiensten, maar doen ook de organisatie eromheen. Dat wil zeggen dat ze verantwoordelijk zijn voor de planning, het aannemen van nieuwe collega’s, de administratie, maar ook voor elkaars functioneren. Buiten deze Buurtzorgteams kent Buurtzorg Nederland nog slechts één laag: en dat is het hoofdkantoor, dat als het ware
Foto: Jong & Bekedam
Maar toch: het model gaat heel erg van het goede in de mens uit. Valt iemand die de kantjes ervan afloopt eigenlijk wel op? Er is immers volledig vertrouwen, geen controle, en er zijn geen targets. Dat klinkt als luilekkerland voor iemand die kwaad zou willen.
Houtman: ‘Drie voormalig HR-medewerkers zijn nu als een vlieg aan de muur. Ze bekijken de belangen van de totale organisatie en faciliteren de dialoog tussen alle medewerkers. HRmedewerkers zijn bij ons dialoogondersteuners geworden. In een-opeengesprekken met medewerkers
Jos de Blok, directeur Buurtzorg Nederland: ‘Ons uitgangspunt is dat vakmanschap en het verantwoordelijk omgaan met werk centraal staan binnen de teams.’ 25
COVERSTORY
MeursHRM: rol HR overbodig Bij MeursHRM hebben drie voormalig HR-medewerkers nu de rol van procesbegeleider, naast hun inzet als consultant. Bij Buurtzorg Nederland werken zelfs helemaal geen HR-medewerkers in de traditionele zin van het woord. Betekent dit model dan ook het einde van HR? Voordat MeursHRM zonder hiërarchie ging werken, werkte er één parttime personeelsfunctionaris en een medewerker die was belast met personeels- en salarisadministratie. Bert Bloem van MeursHRM: ‘Nu is de rol, plaats en positie van HR veranderd. Elke medewerker binnen Meurs HRM is persoonlijk verantwoordelijk voor eigen inzet, inzetbaarheid, presteren en ontwikkeling. Hij of zij heeft zelfregie.’ Procesbegeleider en dialoogondersteuner Bloem: ‘De HR-verantwoordelijkheden binnen MeursHRM zijn verschoven van manager en leidinggevende naar de medewerker zelf. Als procesbegeleider ondersteun ik deze verschuiving. Omdat deze rol nieuw en tijdelijk is binnen de organisatie, hebben we er ook een nieuwe naam voor bedacht, Fwainy (spreek uit: fweenie, red.). Een naam die inhoudelijk niets betekent, juist om aan te geven dat je vanuit een nieuwe en tijdelijke rol bezig bent met het begeleiden van een nieuw proces. Want, en daarmee onderscheiden we ons van vergelijkbare organisaties, we maken een transitie van traditionele arbeidsverhoudingen naar nieuwe. Maar ook om duidelijk te maken dat traditionele HR-taken die horen bij traditionele arbeidsverhoudingen bij ons niet meer voorkomen.’ Andere vormen Nu zijn er bij MeursHRM dus nog procesbegeleiders die HR-achtige taken vervullen. Maar hoe gaat dat in de toekomst? Bloem: ‘In de ultieme vorm van het werken zonder hiërarchie en management zal de medewerker volledig in staat zijn om zijn persoonlijke verantwoordelijkheid op te pakken en in te vullen. Een vorm van ondernemend gedrag waarin de rol van HR overbodig zal zijn, ontstaat. Uiteraard zal voor salarisbetaling en dergelijke nog een administratieve taak bestaan, maar ook hier kunnen andere vormen dan de huidige voor worden gevonden.
“onder” de teams hangt. Daar zijn 22 mensen verantwoordelijk voor ondersteunende werkzaamheden.’
Wie leidt jullie teams en is dus bijvoorbeeld verantwoordelijk voor het functioneren van de betrokken medewerkers en het optimaal benutten van hun talenten? De Blok: ‘Niemand. Er is binnen de teams geen voorman of voorvrouw, ze moeten alles met elkaar oplossen. Ons uitgangspunt is dat vakmanschap en het verantwoordelijk omgaan met werk centraal staan binnen de teams. Er is dus een sfeer van vertrouwen waarbinnen medewerkers onderling kunnen zorgen voor elkaars functioneren. Uiteraard bieden we ondersteuning aan. Zo is er per regio een coach beschikbaar voor de teams, die de teams helpt bij oplossingsgericht werken. Verder
P&OACTUEEL / NOVEMBER 2011 / NR 11
bieden we heel veel instrumenten aan via het web. Dan moet je denken aan zaken als teambuilding, opleiding, training en ontwikkeling. Teams kunnen daarvan gebruikmaken om hun talenten te ontwikkelen. Via ict-toepassingen verantwoorden de teams hun werk ook. In één oogopslag is inzichtelijk te maken hoe en hoeveel de teams overleggen en hoeveel tijd ze waaraan besteden. En als het al zou voorkomen dat iemand binnen een team niet functioneert, dan heeft de rest van het team daar ook last van. Onderling kunnen ze vervolgens tot een oplossing komen.’
Maar betekent tevreden cliënten ook automatisch betere zorg? De Blok: ‘Ja, kwaliteit was ook onderdeel van het tevredenheidsonderzoek. Maar los daarvan hebben we NIVEL onderzoek laten doen naar onze kwaliteit van zorg. En ook daar kwamen de hoogste scores uit. Wat bijvoorbeeld bleek, was dat bij een gemiddelde thuiszorgorganisatie maar zo’n 10 procent verpleegkundige is, terwijl bij ons 65 procent verpleegkundige is. Wij kunnen daar ook op inzetten door onze kleinere overhead en dus onze lagere kosten.’
Merken de cliënten van Buurtzorg Nederland iets van jullie organisatievorm?
Wat is binnen die kleinere overhead de rol van HR?
De Blok: ‘We hebben de hoogste clienttevredenheid van Nederland, dus ze zijn er in elk geval tevreden over. Ze ervaren vooral een sterke binding en betrokkenheid met onze medewerkers en onze organisatie. Sommige cliënten zeggen zelfs dat ze het gevoel hebben dat ze bij ons horen. Doordat er dankzij de kleine teams ook maar relatief weinig verschillende hulpverleners over de vloer komen, wordt de band met een cliënt al snel direct en vertrouwelijk. Verder organiseren de teams geregeld uitjes en andere bijeenkomsten voor cliënten, dat is voor beide leuk. Dus ja, onze cliënten merken wel iets van de manier waarop wij onze organisatie inrichten.’
De Blok: ‘Traditioneel HR-beleid wordt bij ons niet door een functionaris ontwikkeld. Op ons hoofdkantoor doen wij alleen de personeelsadministratie, de financiële administratie en de cliëntenadministratie. Allemaal administratieve taken dus. Wij vinden dat iedere medewerker zelf met HR-beleid bezig moet zijn. Binnen de teams wordt dus nagedacht hoe kwaliteiten en mogelijkheden optimaal benut kunnen worden. Ook hier biedt het web ondersteuning: daar vinden allerlei discussies over dit onderwerp plaats. Wij geloven dat HR niet iets is voor een of meer functionarissen, maar een collectieve opdracht.’
•
27
