De Business Model Mixer Cases

De Business Model Mixer Cases Bijlage bij “De Business Model Mixer voor Consulting”

Sioo Newtonlaan 209, 3584 BH Utrecht (030) 291 30 00 [email protected] www.sioo.nl

2 de Business Model Mixer

Introductie In december 2013 publiceerden wij ons white paper De vijf gamechangers voor consulting1, waarin wij ontwikkelingen in de adviesbranche schetsten. Op dat white paper hebben wij honderden reacties ontvangen. Een van de meest gestelde vragen was welke business modellen voor adviseurs wij in de praktijk zagen ontstaan. Het gelukkige toeval wilde dat naar aanleiding van de publiciteit rondom het white paper, diverse adviseurs en bureaus zich bij ons meldden met nieuwe business modellen. Dat gaf ons een basis voor een onderzoek naar nieuwe business modellen. Daarnaast zijn we zelf verder gaan zoeken. Het verslag van die speurtocht is in de white paper De Business Model Mixer voor Consulting vastgelegd (www.sioo.nl/businessmodels). In deze bijlage bij dit white paper treft u meer details aan over de negen cases die deel uitmaakten van ons onderzoek. Deze zijn ter goedkeuring aan de geïnterviewden zijn voorgelegd. Tabel 1 geeft een kort overzicht van de cases. Tabel 1: Samenvatting van de cases Case

Omschrijving

Bol Adviseurs -Wyzr

Neemt bedrijfsprocessen over

dutch

Zet coöperaties op rond duurzame thema’s en participeert daarin

Florpartners

Hyperspecialist op tuinbouwcoöperaties

Great Game of Business

Helpt organisaties doelen te realiseren door een aanpak gebaseerd op Open Book management

Ontwikkelaarsgilde

Netwerk van zelfstandigen die samen werken, leren en innoveren

Putmans Advies

Online HR advies voor het MKB

Solutio Consulting

Ontwikkelt proposities en markten samen met partnerorganisaties

RandstadConsultancy

Zet specialisten in voor organisatievraagstukken

Transparency Lab

Automatiseert het onderzoeksdeel van adviesprocessen

Utrecht, november 2014 Ard-Pieter de Man Marguerithe de Man Annemieke Stoppelenburg

1

Man, A.P. de, M. de Man en A. Stoppelenburg, 2013, De vijf gamechangers voor consulting, Utrecht, Sioo, december.


Bol Adviseurs-Wyzr: neemt bedrijfsprocessen over Bol Adviseurs is van oorsprong een accountantsorganisatie met vestigingen in Boxmeer, Nijmegen, Schijndel en Venray. Het bedrijf is inmiddels 60 jaar oud. Het werkterrein is uitgebreid van accountancy en fiscale vraagstukken naar HRM, corporate finance, juridische en grensoverschrijdende vraagstukken. Voor dat laatste werkt Bol Adviseurs samen met buitenlandse accountantskantoren in het internationale netwerk. Waardepropositie Volgens Bol Adviseurs willen ondernemers van vandaag beschikken over actuele bedrijfsinformatie die ze meteen kunnen inzetten om hun bedrijf te optimaliseren. Bol zorgt dat de benodigde informatie online beschikbaar is. Door het op afstand volgen van de ontwikkelingen binnen de onderneming, kan Bol Adviseurs een proactieve rol aannemen. Zeer recent heeft Bol daartoe een nieuw label gelanceerd: Wyzr. Wyzr kan wel eens het begin zijn van een totale transformatie van de dienstverlening van Bol aan haar klanten. Twee zeer geïnspireerde mensen van Bol, Pedro Verdijck en Roy Verbroekken, zijn de gesprekspartners. Al sinds 2009 houden zij zich actief bezig met de vraag hoe de toekomst van accountancy eruit ziet, wat de rol van ICT moet zijn in de ontwikkeling van het accountantskantoor en wat het antwoord van een proactief kantoor is op die ontwikkelingen. Dat daar grote veranderingen op komst waren, was voor hen snel duidelijk. “Als je niks doet, halveert de komende jaren je omzet voor ‘standaard’ diensten in het mkb-segment”, is de boodschap, misschien iets te kort door de bocht samenvat. Het idee was: we moeten anders samenwerken met onze klanten en dat gaat via de cloud, maar, bovenal, we moeten vooral meer toegevoegde waarde leveren. De eerste stap was het ontsluiten van de interne (ICT) werkomgeving voor de buitenwereld. Hiervoor zetten ze een online klantenportal in. Via dit portal staat de klant in verbinding met Bol en de documenten die Bol voor hem creëert. Er zijn echter ook koppelingen met, bijvoorbeeld, banken en de Kamer van Koophandel. Door het inzetten van web-based applicaties is Bol in staat om met klanten samen te werken en extra diensten aan te bieden. Een voorbeeld van een extra dienst is het elektronisch dossier waarin de jaarrekening en fiscale aangiftes worden opgeslagen. Toch was dit portal slechts het begin om Bol toekomstbestendig te maken. De ambitie van de twee pioniers ging verder: “We willen niet alleen over de uitkomst van een proces met klanten kunnen praten, maar juist ook over alles wat daaraan vooraf is gegaan in hun bedrijf. We willen niet langer alleen terugkijken, maar samen met klanten vooruit kijken en vooral realtime bovenop de informatie zitten.” Om een teruglopende omzet van de traditionele diensten te kunnen compenseren wil Bol ook meer activiteiten verrichten voor bestaande klanten. Dit onder de noemer 'Business Proces Outsourcing': “Omdat wij gezamenlijk werken in ‘the cloud’ zijn wij in staat onze klanten werk uit handen te nemen. Omdat wij dit zeer efficiënt kunnen doen, ondersteund door onze bedrijfssoftware, levert dit voor de klant vaak een kostenbesparing op.” Dus ondanks dat de klant meer aan Bol betaalt, dalen de zogenaamde 'total costs of administration'. Doordat Bol een uitvoerende verantwoordelijkheid heeft binnen de processen van de klant, doen zij veel kennis op. Dit gaat verder dan alleen financiële kennis. Hierdoor zijn ze in staat knelpunten tijdig te signaleren. De Wyzradviseur bespreekt deze met de ondernemer en voorkomt dat bijzonderheden uitgroeien tot echte problemen. Dus, naast een kostenbesparing, stijgt ook nog de toegevoegde waarde.


Proces en resources Bij Bol ontstond behoefte aan een systeem dat de ‘bekende’ aanbieders van software niet konden leveren. Een paar jaar geleden kwam Bol in aanraking met Intelly. Deze softwareontwikkelaar beschikt in hun ogen over een modern, online en intelligent ERP-systeem. Uiteindelijk heeft dit geleid tot een samenwerking en ontstond een co-creatie. Intelly bestond al langer, maar was op een bepaalde manier een starter gebleven. De mensen van Intelly bleven individuele complexe vraagstukken oplossen en kwamen niet tot standaardisatie en optimale marketing van producten. De verhouding creativiteit versus commercie was 80-20. Bol kon waarde toevoegen aan Intelly wat betreft het organiseren van de interne organisatie en het opzetten van een business model en Intelly had de kennis en de hoogwaardige software waar Bol naar op zoek was. Inmiddels is Bol voor 50% eigenaar van Intelly. Wyzr is het resultaat van de samenwerking tussen Bol en Intelly. Wyzr automatiseert business processen en neemt uitvoerende taken van klanten over. Klanten kunnen zowel kleine zelfstandigen zijn die eigenlijk vooral behoefte hebben om de administratie over te dragen, rekeningen sturen en betalen, als klanten met complexere processen van in- en verkoop, voorraadbeheer, ordermanagement, urenregistratie, salarisadministratie, etc. Op dit moment zijn ze actief in vijf segmenten: small business, handel, dienstverlening, projectorganisaties en de horeca. Wyzr wordt aangeboden in pakketvorm. Er zijn verschillende pakketten beschikbaar. Een uitgebreid pakket voor het segment handel kost vanaf €600 per maand. “Doordat wij betrokken zijn bij de processen van de klant kunnen wij de jaarrekening voordeliger aanbieden dan voorheen. De gemiddelde besparing op de jaarrekening bedraagt ongeveer 25%”. Welk pakket er nodig en gewenst is, wordt bepaald in het voortraject waar een strategische inventarisatie plaatsvindt. Als dan blijkt dat overstappen op Wyzr meerwaarde heeft voor de klant en leidt tot die eerder genoemde lagere 'total costs of administration', betere advisering, hogere kwaliteit, minder tijd, dan wordt Wyzr geïmplementeerd. Vanaf dan gebeurt nagenoeg alles digitaal, behalve de sparringsessies met de klant. Specialisten van Bol vullen bijvoorbeeld ingelezen inkoopfacturen of andere data aan, als het systeem deze niet kan lezen, maar het doel is om een zo hoog mogelijke automatiseringsgraad te krijgen. Immers, hoe hoger de mate van automatisering, hoe lager de kosten. De klant, maar ook de Wyzr-adviseur van de klant, heeft 24/7 toegang tot de realtime-informatie. De echte value proposition van Wyzr is dan ook niet de online cloud, maar 'ICT plus kennis'. Dat gebeurt aan de voorkant door een goed advies voor een optimale inzet van ICT die de bedrijfsprocessen ondersteunt. Ziet de adviseur gedurende het jaar 'afwijkingen', dan neemt hij contact op met de klant. Ze noemen dit hun huisartsfunctie, maar eigenlijk is het iets anders. De klant gaat niet met een hoestje naar de huisarts, de huisarts, ofwel de adviseur van Wyzr belt de klant met de mededeling: "Ik zie dat je hoest." Komen ze er vervolgens samen uit, dan is dat prima. Mocht dat niet het geval zijn, dan staan de overige specialisten van Bol klaar om, nadat de afwijkingen zijn ontstaan, te voorkomen dat de afwijkingen tot problemen leiden en nogmaals kunnen voorkomen. Wyzr betekent veel voor de medewerkers van Bol. De verandering in de manier van werken is groot. In de traditionele accountancy bedient een medewerker een klant 'van linksboven tot rechtsonder', zoals ze dat zelf zeggen. Binnen Wyzr treden de accountants veel meer op als echte ‘bedrijfsadviseurs’, zoals ze die bij Bol noemen. Dit begint al bij de sales en gaat door tijdens de implementatie van Wyzr bij klanten. Net als voor het


voeren van de adviesgesprekken op basis van de gemonitorde realtime-informatie zijn daarvoor andere competenties noodzakelijk. Ook het werk in, wat ze bij Wyzr de 'data fabriek' noemen, is echt anders. Mensen houden zich niet meer met alles bezig. Als iemand competent is in 'inkoop', dan wordt die ingezet op het herstellen van afwijkingen in de nog niet 100% geautomatiseerde gegevens die betrekking hebben op inkoop. In plaats van generalisten, zijn hier veel meer specialisten voor nodig. Aan de voorkant van het proces is er dus actieve face-to-face interactie tussen de klant en de adviseurs van Wyzr en dit komt periodiek terug gedurende het jaar. In de pakketten zijn sparringsessies opgenomen. Tijdens deze gesprekken worden alle bijzonderheden besproken die bij de monitoring op afstand zijn opgevallen. Daarnaast is er altijd ruimte om de privé-situatie van de ondernemer te bespreken. Denk hierbij aan zaken waarbij het bedrijf raakt aan de privé-situatie, zoals een bedrijfsoverdracht aan een kind of de vermogensplanning van de ondernemer. Verdienmodel Bol Adviseurs heeft een regionale functie en ambieert het niet om een organisatie met landelijke dekking te worden. Wyzr is echter wel een concept en een methode die ook door andere accountantskantoren en organisaties ingezet kan worden. Bol en Wyzr willen daarop samenwerken met kantoren in het hele land die andere regio's bedienen. Op die manier verschuiven ze dus ook in de keten naar een positie van adviseur van de andere bureaus. Zo zien ze bij Bol nog veel meer mogelijkheden voor Wyzr. Op dit moment wordt de software van Wyzr ook als white label aangeboden door een partij die veel tandartsen en fysiotherapiepraktijken als klant heeft, sterk is op een eigen specifiek domein en juist niet op die expertprocessen van bedrijfsvoering waar Wyzr sterk in is. Op deze manier wordt een extra markt gecreëerd. Dit is niet het enige ijzer dat de innoveerders van Bol in het vuur hebben. Stapje voor stapje zijn ze de traditionele accountantsorganisatie aan het ombouwen naar iets waarvan ze nog niet precies weten hoe het eruit zal zien. Dat innovatie nodig was en is weten ze zeker. Dat business model-innovatie vanuit een bestaande onderneming een proces van lange adem en kleine stapjes is weten ze nu ook als geen ander.


Dutch: zet coöperaties op rond duurzame thema’s en participeert daarin Visie, markt, dienst Adviesbureau dutch, heeft als visie ‘building better business’. Dutch richt zich in veel opdrachten op het (re)vitaliseren van ondernemerschap in vaak grote organisaties. Daarnaast richt dutch zich in toenemende mate op innovatieve oplossingen met een maatschappelijke impact. Zo dutch al een marktsegment in de klassieke zin bedient, richt het zich op vraagstukken rondom een duurzame economie, waarmee zij door gebruik van emerging technologie werken aan oplossingen die gekenmerkt worden door participatie (peer-2-peer en kleinschaligheid). Rondom die thema’s voert dutch klassieke adviestrajecten en implementatieprojecten uit, maar investeert het ook vergaand in heel nieuwe business modellen. In de klassiekere trajecten werkt dutch veel met resultaatafhankelijke beloning (dutch noemt dat ‘resultancy’). Hieronder richten we ons primair op de innovatieve business modellen die dutch ontwikkeld heeft. De motivatie voor die modellen ligt in de wil een maatschappelijke bijdrage te leveren, in een professionele begeestering om anders te werken en in een geloof dat er een rendabele markt is aan te boren. Een voorbeeld van een vernieuwend business model is het initiatief dutch Energy. Na het Energie-akkoord dat overheid, werkgevers en werknemers hebben gesloten, bedacht dutch een concept om lokaal energie te gaan winnen. Daartoe bracht het allerlei relevante actoren bij elkaar om dutch Energy op te richten, zoals gemeenten, netbeheerders en Verenigingen van Eigenaren. Doel is het bevorderen van energiebesparing en lokale energieopwekking. Dutch Energy moet een energieleverancier worden die voor en door burgers en lokale organisaties werkt. Burgers kunnen in de organisatie participeren. De pijlers van duurzaamheid, emerging technologie (lokale energieopwekking) en participatie (lokale initiatieven met de mensen zelf) komen hierin terug. Waardecreatie en waardeverdeling De waardepropositie van dutch kent daarmee verschillende componenten. De deelnemers in een door dutch opgerichte organisatie kunnen hun doelstellingen realiseren en leveren een maatschappelijke bijdrage aan duurzaamheid. Het bij elkaar brengen en bedienen van de verschillende stakeholders in een model dat voor iedereen voordelig is, is de kern van het advieswerk. Dutch kan via dit model ook de eigen doelstellingen realiseren. Om dit te illustreren is de, mede door dutch opgerichte, coöperatie Beebox, die abonnementen voor biologisch eten verkoopt, een goed voorbeeld. Biologische boeren leveren duurzame producten aan Beebox. Franchisenemers van Beebox verkopen in verschillende regio’s abonnementen op voedsel uit de regio. Elke week wordt een verse set producten bij de consument thuisbezorgd, tegen een concurrerende prijs. De duurzaamheid van dit initiatief ligt in het feit dat Beebox voedsel uit de regio verkoopt, zodat minder kilometers worden gereden. Bovendien krijgen biologische boeren een vaste afzet en verkleint de afstand tussen consument en boer. Het bestuur van de coöperatie bestaat uit twee burgers, twee boeren en twee business partners, zodat de verschillende stakeholders evenwichtig zijn vertegenwoordigd. De financiering van Beebox vindt deels plaats door crowdfunding. Dutch heeft voor het opzetten van de coöperatie de nodige advies-uren gemaakt. Deze zetten ze als achtergestelde lening bij Beebox op de balans. Daarnaast is dutch aandeelhouder in de coöperatie.


Dit geeft dutch vier verschillende potentiële bronnen van inkomsten:  Dividend op basis van de aandelen.  Waardevermeerdering van de aandelen.  Een bescheiden rente op de achtergestelde lening.  Terugverdiende advies-uren bij afbetaling van de achtergestelde lening. Daar staat tegenover dat dutch voor het opzetten van Beebox geen onmiddellijke inkomsten ontvangt uit de advies-uren en een risico loopt dat het hele project niet slaagt, want dan wordt het liefdewerk-oud-papier. Wanneer een project wel slaagt, zijn de potentiële rendementen mooi te noemen. Bijkomend voordeel is dat dutch leegloopuren van consultants voor dit soort initiatieven kan aanwenden, waardoor er een kans is dat ze uiteindelijk gaan renderen en dus niet verloren gaan. Financieel gezien beweegt dutch van eenmalige projecten met eenmalige fees, naar recurring inkomsten uit dividenden, abonnementen en dergelijke. Er is een doelstelling om de recurring inkomsten de komende jaren te verhogen, ten koste van de inkomsten uit traditionelere adviestrajecten. Klanten Voor projecten als Beebox en dutch Energy is er geen klant. Er is alleen een idee van dutch dat er een markt is. Vervolgens brengt dutch de partijen bij elkaar en creëert zijn eigen klant. Er zijn ook bestaande partijen die dutch benaderen en vragen om een netwerk op te zetten rondom een bepaalde thematiek die hen bezighoudt. In dat geval kunnen ook traditionelere business modellen worden gebruikt. De kleinschaligheid zit erin dat het veelal lokale initiatieven zijn (zoals burgers in een wijk of boeren in een regio). Kleinschaligheid is echter niet voldoende. Schaal blijft van belang om te kunnen renderen en om de doelen te bereiken. Een franchisemodel kan daarbij helpen, omdat daarmee hetzelfde kleinschalige concept op veel plaatsen kan worden toegepast. Daarnaast wordt de hulp gezocht van gevestigde marktpartijen bij het uitrollen van een concept. Bij dutch Energy is bijvoorbeeld Alliander betrokken. Een dergelijke partij helpt bij de opschaling van het concept, omdat het de grootte en de contacten heeft om het concept in veel regio’s te ondersteunen. Resources De belangrijkste resources van dutch vallen in twee groepen uit een: de eigen mensen en het ecosysteem. Ten aanzien van de eigen mensen geldt dat een aantal van hen klassieke adviestrajecten doet. Die kennis is ook vaak nuttig voor de nieuwe business modellen die dutch verzint. Ook in Beebox moet immers een organisatie worden ingericht met alles wat daar bij hoort. dutch werkt wel toe naar een situatie waarin steeds minder mensen in vaste dienst zijn en bestaande medewerkers ook eigen ondernemer worden. Traditionele consultants zijn daar minder goed in: zij zijn vaak niet voldoende creatief en ondernemend. In de opvatting van dutch zijn creatieve vaardigheden en vaardigheden om mensen bij elkaar te brengen en met elkaar te verbinden, belangrijker voor de moderne adviseur, dan de traditionele executieve 'blauwe' en rationele vaardigheden. Een goed stel hersens blijft natuurlijk belangrijk, maar dat is niet meer positief onderscheidend. Dutch zet onder andere in op de ontwikkeling van de talenten van medewerkers (via de StrengthsFinder methodiek). Daarom is ook het ecosysteem van belang. Dat is een bron van kennis en kennissen, die complementair is aan dutch. In de omgeving van dutch zijn veel partijen actief die op een of andere manier met dutch zijn verbonden. Dat kan zijn via een informeel contact, via een formele samenwerking of als spin off van dutch. Het ecosysteem laat zich samenvatten in de slogans Inspire, Innovate, Implement. Onder Inspire vallen allerlei partijen die zich met duurzaamheid en maatschappelijke vraagstukken bezighouden. Hieronder valt ook B Corp Europe. B Corp staat voor Benefit Corporation. Dit is een Amerikaanse organisatie die sinds 2006 bedrijven certificeert die zowel


winst nastreven als een bewezen impact hebben op duurzame en sociale doelstellingen. Dutch is door B Corp gecertificeerd en krijgt daardoor veel impulsen uit het netwerk van B Corp. Onder Innovate valt onder meer dutch basecamp dat start-ups en corporate innovatieteams uit Amerika helpt in Nederland een plek te vinden en Nederlandse start-ups en teams in Silicon Valley laat landen. Uiteindelijk draait het om implementatie. Via modellen als Beebox en dutch Energy wordt het gedachtegoed van dutch in praktijk gebracht. Proces Wanneer een idee als Beebox of dutch Energy is ontstaan, zoekt dutch via het netwerk naar de juiste stakeholders om het idee van de grond te krijgen. Vervolgens zoeken zij in het ecosysteem naar een trekker van het initiatief, liefst iemand met managementervaring. Daarnaast betrekt dutch eigen adviseurs in het project. In het geval van Beebox, bijvoorbeeld, werden twee adviseurs aangesteld, die inmiddels voor Beebox zijn gaan werken en medeaandeelhouder zijn. Beebox juicht dit toe. Het netwerk van dutch kent een groot aantal alumni. Dutch gebruikt dit netwerk ook om nieuwe ondernemers of franchisenemers te vinden. Dit gebeurt ook via het Myler platform, waar een pool van ervaren mensen in zit, die van nut kunnen zijn voor verschillende initiatieven van dutch. Anders dan traditionele adviesbureaus probeert dutch niet langer groot te groeien en meer functies in huis te krijgen, maar juist gebruik te maken van beschikbare partijen in het netwerk. De kern van het proces bestaat uit associëren en creëren van nieuwe modellen, betrekken van alle stakeholders en het organiseren van het verdienmodel van alle actoren. Risico’s De risico’s van het model van dutch liggen intern en extern. Intern werkt dutch met twee business modellen naast elkaar. De vraag is of dat in een organisatie mogelijk is. De traditionele consultant vraagt om iets heel anders dan de ondernemende consultant van de nieuwe business modellen. Dutch gaat die verschillen onderzoeken om daar beleid op te maken. Het externe risico zit in de markt. Dutch richt zich niet op innovaties die op zichzelf staan, maar op hele systemen. Bestaande systemen zijn echter sterk in het in stand houden van allerlei instituties die hen in de kaart spelen. Dutch heeft een aantal succesvolle initiatieven nodig om te kunnen bestaan. De toekomst zal leren of er voldoende zijn, die door de bestaande systemen heen kunnen breken.


Florpartners: Hyperspecialist op tuinbouwcoöperaties Waardepropositie Florpartners heeft vanaf de 7de etage van het bedrijfspand midden in het Westland rondom zicht op hun werkgebied. De glazen stad ligt aan hun voeten. In de verte zie je de Maasvlakte, de schepen op de Noordzee, de beeldbepalende torens van het centrum van Den Haag en daartussendoor de kerktorens van de woonkernen in het Westland. Het bijzondere van Florpartners is echter dat ze niet alleen overzicht hebben over het werkgebied omdat ze er letterlijk midden in zitten, maar dat ze tot in de haarvaten kennis hebben over de tuinbouwsector. Florpartners is een hyperspecialist. Het is gespecialiseerd in een sector (tuinbouw) en op een thema (samenwerking). Florpartners helpt bij de totstandkoming van een breed scala van samenwerkingsverbanden tussen telers onderling en tussen telers en andere partijen. Zo heeft Florpartners veel kennis van telersverenigingen, waarin telers van bijvoorbeeld primula’s of aubergines gezamenlijk een merknaam opbouwen rond hun product. Florpartners helpt deze samenwerkingsverbanden op te zetten en neemt voor de continuïteit en effectiviteit vaak bepaalde managende en coördinerende taken op zich. Naast adviseur is Florpartners soms ook voorzitter of secretaris van een telersvereniging. Daarnaast vervult het soms ook de rol van (interim)manager. De scheidslijn tussen adviseur en manager is vaak dun bij Florpartners. Omdat Florpartners vaak hands on meedoet met de klant is er geen sprake van een klassieke adviesrol. Florpartners is ook continu zoekend naar de eigen volgende stap voorwaarts, een stap waarmee zij ook de sector weer verder helpen. Op dit moment is dat een urgente vraag. Recent zijn de productschappen opgeheven, waarmee de ordening van de sector en een ankerpunt voor de innovatie van de sector is komen te vervallen. Florpartners onderzoekt de mogelijkheid om in dat gat stappen. De impliciete functie die Florpartners als aanjager van vernieuwing in de sector heeft, wordt daarmee expliciet gemaakt. Dat vraagt wel het een en ander. Er is meer nodig dan het gebruikelijk eigen risico nemen van bureaus in het ontwikkelen van nieuwe diensten om de markt te bewerken. Om innovatie op gang te brengen, is kapitaal nodig en moet de innovatie zover zijn uitgewerkt dat de tuinders kunnen instappen. De vraag is of hier een nieuwe waardepropositie voor Florpartners is te realiseren. De tuinbouw maakt een transitie door en die is nog maar net begonnen. Systeeminnovaties gaan nu echter traag, zeker als je er middenin zit en ‘voor de troepen’ uit denkt. Niet alle tuinders hebben een lange tijdshorizon. Zij zijn druk met dit jaar goed draaien, een importbeperking overleven of de schade aan de kas opnemen na een storm. De waarde die de samenwerkingsverbanden opbrengt, wordt pas over langere tijd zichtbaar. Het vergt dan ook een behoorlijke inspanning om met een overtuigende waardepropositie te komen. Processen en resources Florpartners heeft acht adviseurs in dienst, een secretaresse en een financieel medewerkster. De adviseurs hebben allemaal een tuinbouwinhoudelijke achtergrond en/of een economische/bedrijfskundige. Ze werken vanuit hart voor de sector; het merendeel van de adviseurs heeft zijn wortels in het Westland. Bij het terzijde staan van de ondernemers is Florpartners een partij die vaak dezelfde dag nog aanschuift bij de klant die belt. ‘Onze randen van de dag zijn ruim’, zeggen ze zelf, zodat ze de dag erop aan het werk kunnen. Dan hanteren ze een ‘gestructureerde no-nonsense aanpak’. Hun klanten zijn vaak huiverig voor consultants, maar ze hebben wel behoefte aan ontzorging. De gestructureerde no-nonsense aanpak is niet expliciet gemaakt in een model, proces of handboek. Wat resources betreft zit dus alle kennis in de mensen. De kennis is wel gespecialiseerd: de adviseurs kennen de sector van achter en van voren en zijn gepokt en gemazeld in


samenwerkingsvragen. Florpartners heeft op dit moment een aantal structurele partnerschappen met andere organisaties. Voor het ontwikkelen van een nieuwe tak van dienstverlening, de trademarketing, werkt het samen met een partner die deskundig is op marketinggebied. Met partners bewerken ze ook samen de markt. Profit formule Florpartners heeft in essentie lineaire opdrachten op uurtje-factuurtje basis. Ook wanneer zij managementtaken uitvoeren voor telersverenigingen, kunnen ze in principe min of meer direct uitstappen, bijvoorbeeld wanneer het samenwerkingsverband besluit dat het tijd is een vaste manager in loondienst te nemen. Er wordt niet geëxperimenteerd met prestatie fees. Ook langdurig financieel participeren is ondenkbaar. In het hechte verband van het Westland, zou dat klanten uitsluiten. Florpartners moet het juist hebben van het feit dat het onafhankelijk is en dat het voor elke klant en elk samenwerkingsverband even hard loopt.


Great Game of Business: Helpt organisaties doelen te realiseren door een aanpak gebaseerd op Open Book management Dienst, markt en waardepropositie Great Game of Business (de sport van het ondernemen): Voor organisaties is het niet langer voldoende om de cijfers met de medewerkers te delen, om te excelleren moeten de cijfers ook gaan leven bij de medewerkers! Max Vermeer en Duncan Oyevaar spreken soms over een product in plaats van een dienst. Een product dat door klanten ingezet kan worden om meetbare doelen te realiseren; het verbeteren van de cashflow, omzet groei, het aantal uren benutting van productiemachines. Kortom, alles wat in een meetbaar doel vertaald kan worden. Door hun open mind blijkt er meer te zijn, dan ze aanvankelijk dachten. Hun markt, veel MKB bedrijven, ligt niet alleen in de profit, maar ook in de non-profit. Vooraf moet een te verwachte Return on Investment duidelijk zijn voor de klanten, om de kosten van de inzet van The Great Game Business Coaches te kunnen terug verdienen met behulp van het Great Game Programma. Het doel is cultuurverandering in de praktijk te bewerkstelligen. Daarbij ligt de nadruk op coaching, met elementen van consultancy, advies en training (figuur 1). The Great Game is een gestandaardiseerd concept dat bestaat uit een aantal bij elkaar behorende onderdelen om tot een Open-Book Management organisatie te komen; een dagdeel strategie met de top om het bovenliggende doel, de kritische succes factor, te bepalen, een dag kansenanalyse met een Max-Mix gezelschap uit de organisatie. In deze dag worden de kansen bepaald en gekwantificeerd. Met de vastgestelde en gekwantificeerde kansen gaan de Great Game mensen terug naar het top. Levert dit inderdaad de minimaal te verwachten Return of Investment op, dan start de cyclus met een tweedaagse training van leidinggevenden en andere beïnvloeders van het proces om de principes van de Great Game te leren toepassen. Stel dat het thema van de eerste game cashflow is, dan gaat het in deze tweedaagse training ook over cashflow: Wat is dat eigenlijk en hoe beïnvloed je het? Figuur 1: Great Game’s dienstverlening


De teams die aan de slag gaan kiezen hun eigen subdoelstelling in relatie tot het gekozen doel en hun dagelijkse activiteiten. Ook maken zij hun eigen scorebord en werken drie maanden lang als onderdeel van hun dagelijkse werkzaamheden aan het realiseren van het gestelde doel. Elke twee weken is er een korte (circa 15 minuten) sessie, een Huddle genaamd, in het bijzijn van de Business Coach. Daarin wordt de tussenstand opgemaakt. Al werkend leert het team steeds meer hoe ze invloed uit kunnen oefenen op de gestelde doelen en de onderliggende mechanismen. Hierdoor wordt hun begrip van het functioneren van een organisatie groter en begrijpen zij hoe en welke invloed zij kunnen uitoefenen op het grotere geheel. Zo wordt bereikt dat de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie worden gelegd. Game staat voor sport: er zijn spelers, de teams en het management, spelregels, speeltijd en een scorebord. Iedereen weet wat het doel is en wat hij of zij moet doen om dat doel te bereiken. Het is een metafoor die voortkomt uit het enorme sport minnende Amerika. Daar weet zo’n beetje iedereen hoe het met de verschillende football teams staat en hoeveel punten ze nog moeten behalen. Zo kunnen de teams vooruit kijken om te zien wat ze nog moeten doen om het gestelde doel te behalen. De filosofie achter de Great Game of Business is die van Open-Book Management, waarin alle relevante cijfers en begrippen worden gedeeld en begrepen. Begrippen als transparantie, ondernemerschap en eigenaarschap van iedereen in de organisatie spelen een belangrijke rol bij het realiseren van de gestelde doelen in de vorm van concrete resultaten. Behaalde doelen worden gevierd. Het gaat niet om top - down of bottom - up, maar om 'open'. Het gaat niet om ik, maar om wij. Wat dat betreft zijn ze bij GGoB ook niet zonder dromen, al zeggen ze zelf: "Stel je voor dat heel Nederland zo bestuurd zou worden en Rutte elke week in zijn praatje de stand van zaken op het scorebord zou bespreken!" In het spel spelen de teams niet tégen elkaar, maar mét elkaar om dat ene gezamenlijke doel te bereiken. Hieruit volgt vanzelf dat teams en spelers van elkaar leren, want als een team het niet haalt, dan heeft niemand gewonnen. Natuurlijk zijn daarbij ook de individuele bijdragen van de teamleden aan de gerealiseerde doelen inzichtelijk, vanuit het doel 'Wat kunnen we leren van onze toppresteerder?' Dit geldt zowel op individueel niveau als op teamniveau, want uiteindelijk gaat het om het bovenliggende doel. Great Game of Business is van oorsprong een Amerikaans concept van Jack Stack. Voor de founders of Great Game of Business Europa, was het concept het antwoord op de missende schakel tussen resultaten realiseren in bedrijven en gedragsverandering. Beiden hadden de ervaring, onder andere met lean, dat er mooie resultaten geboekt worden zolang ze er boven op zaten. Zodra ze echter de teugels vierden, verpulverden de resultaten en verdampte de kennis. Wat ze in uiteenlopende rollen in verschillende organisaties en organisatieonderdelen ook probeerden, de lange termijn opbrengst bleef teleurstellen. Toen Duncan Oyevaar een artikel van Jack Stack las, dacht hij dat in diens filosofie, de combinatie van Open-Book en echt begrip van de cijfers en games, wel eens de sleutel zou kunnen liggen.


GGoB heeft nu een licentie van de Amerikaanse organisatie voor het gebruik van de naam in Nederland en de rest van Europa, het recht om licenties uit te geven aan potentiële licentiehouders in Europa, toegang tot de kennis en de tools en de klanten van de Amerikaanse organisatie. Dit gaat op basis van een fee aan de Amerikaanse organisatie, vrij traditioneel dus. De relatie met de Amerikaanse moeder is gebaseerd op vertrouwen en wederzijds werken aan de doorgaande verbetering van het concept. Na het verkrijgen van de licentie bleek namelijk dat GGoB het concept ook echt wel moest aanpassen voor de Nederlandse markt. Nederlanders denken en handelen nu eenmaal niet als Amerikanen. Een van de aanpassingen in de Nederlandse versie is, bijvoorbeeld, de veel grotere nadruk in het concept op leiderschap. Rol in het adviesproces GGoB heeft diverse manieren om bij de klant aan tafel te komen. Ze acquireren zelf, maar worden ook regelmatig door een van de partnerorganisaties bij een klant geïntroduceerd. GGoB is een duidelijke nichespeler. Ze werken samen met een aantal partijen die op andere terreinen ook een duidelijke niche-spelers zijn. Is er meer nodig op het gebied van strategie, dan dat GGoB kan en wil leveren, dan schakelen zij hun partner op strategie in. Wil de organisatie, bijvoorbeeld, een persoonlijkheidstest maken, dan gebeurt hetzelfde. Elke speler uit het netwerk van partners werkt onder eigen naam en rekening bij de klant. Op de site van GGoB staan een aantal partnerorganisaties. De samenwerking met partnerorganisaties is intensief, maar ook informeel: Is er een klik? Hebben we een beetje dezelfde ideeën over zakendoen en willen we beiden waarde toevoegen bij de klant? Bij de start van het bedrijf ging GGoB er idealiter vanuit dat ze een jaar met een klant wilden werken om ervoor te zorgen dat er geleerd wordt en de manier van werken onderdeel uit gaat maken van dat bedrijf. Inmiddels is die doelstelling losgelaten. In de praktijk komt het vaker voor dat ze starten met een cyclus van drie maanden: KansenAnalyse, Training en één MiniGame en daarna de balans opmaken. Het zijn vaak de medewerkers zelf die door willen met een volgende game. Een evaluatie na de eerste game van drie maanden is standaard onderdeel van het concept. Dan kijkt GGoB met de klant hoe er gewerkt is, wat daarvan te leren valt en wat het doel van de volgende game wordt. Na een cyclus van een jaar werkt GGoB met de klant aan de High Involvement Planning; medewerkers worden veel meer betrokken bij de planning en budgettering voor de komende 12 maanden. Profit model GGoB GGoB werkt zowel met een vast tarief voor de cyclus van drie maanden waar de KansenAnalyse, de training en de coaching en training bij de Huddles deel van uit maken, als met een richtprijs van €25.000, afhankelijk van aantal fte’s en grootte van de omzet van de organisatie. Ze maken echter ook afspraken op basis van gerealiseerde doelen. Dan werken ze met een lage basis fee en een percentage van het gerealiseerde doel. De laatste tijd zien ze meer belangstelling voor de performance based betaling. Dat beperkt zich niet tot bepaalde markten. Ze schrijven het toe aan het feit dat ze zelfverzekerder worden, dat een performanced based contract niet direct impact heeft op de cashflow van de klant, maar pas later als de cashflow beter is, en dat ze steeds meer eigen Nederlandse concrete praktijkcases als referentiemateriaal hebben.


In principe kan GGoB min of meer direct aan de slag. Vooraf willen ze wat gegevens van het bedrijf om een kijkje onder de motorkap te nemen en ook om te zien of de geambieerde doelen realistisch zijn. Zo nodig geven ze op basis daarvan ook advies. Zo kunnen ze bijvoorbeeld, als de ambitie omzetgroei is, met het thema 'betere benutting van productiemachines' beginnen om ervoor te zorgen dat de geambieerde groei wel geproduceerd kan worden. Grote doelen worden op die manier gesegmenteerd en achtereenvolgens tot game gemaakt. GGoB stuurt niet alleen op de cijfers, maar coacht daarnaast ook de teamleiders op houding en gedrag. Verandering van houding en gedrag is immers de enige garantie voor de duurzaamheid van de behaalde resultaten, net als een andere manier van het werk organiseren op basis van ideeën en voorstellen van de medewerkers zelf. De GGoB coaches nemen hun taak strikt op als het om eigenaarschap gaat. De klantorganisatie is dus verantwoordelijk voor, bijvoorbeeld, het inplannen van de Huddles. In het begin was er wel eens de neiging om taken en verantwoordelijkheden over te nemen of vaker langs te gaan komen, maar dat doen ze niet meer. Voor alles wat buiten het concept valt stellen ze een van hun partners voor aan de klant. Er zijn ideeën voor 'nieuwe business', zoals het op basis van abonnement binden van klanten. Deze krijgen dan toegang tot een database met kennis en ideeën en tools voor games. Ze hebben regelmatig bijeenkomsten aan een lokale GGoB-table, zodat ze over de grenzen van hun organisatie heen kunnen leren en af en toe een seminar kunnen volgen. Dit abonnement helpt klanten ook om bezig te blijven met de games zonder de directe betrokkenheid van de coaches: “Het zou mooi zijn als we een community van organisaties kunnen creëren die van elkaar kunnen leren, doordat ze kennis willen delen en leergierig zijn”. Kernvaardigheden GGoB bestaat op dit moment uit vier partners die ieder hun eigen verantwoordelijkheden hebben binnen het team en buiten het team als Business Coach voor de klant opereren. Door de groei zijn er meer Business Coaches nodig. Mogelijke nieuwe coaches zijn wel in beeld, maar de selectie is voorzichtig. Het huidige viertal heeft wat er nu is langzaam en doordacht ontwikkeld en opgebouwd. Nieuwe mensen moeten daar wel goed bij aansluiten en de goede motieven hebben om te willen komen werken. Natuurlijk wil iedereen een leuke boterham verdienen, maar allereerst moet er kwaliteit aan de klant geleverd worden. Werken bij GGoB betekent adviseren, trainen en coachen verenigd in een persoon en kennis van zaken en affiniteit en gevoel hebben voor cijfers . Business Coach worden is vooral een formeel proces. Er moet een klik zijn: "Kunnen we samen iets moois maken?". Daarnaast is er het opleidingstraject van een jaar om Business Coach te worden. In hun business model zien ze de performance based beloning als uitdaging en het feit dat het eigenaarschap over de teams en de manier van werken echt in de klantorganisatie moet liggen. Hun rol als coach in de Huddles moet die van coach zijn en blijven. Ze mogen niet gaan overnemen! Ze zien dit risico inmiddels niet meer als heel groot. Een andere uitdaging is om naast het werk te blijven innoveren. Er lijken kansen te liggen in verdere digitalisering, zoals web based scoreborden en meer met real time informatie van klanten doen.


Het Ontwikkelaarsgilde: Netwerk van zelfstandigen die samen werken, leren en innoveren Het Ontwikkelaarsgilde is een collectief van zelfstandige adviseurs en trainers. ‘Het Gilde’, zoals ze het zelf vaak noemen, bestaat inmiddels bijna tien jaar. Wat begon als een samenwerking tussen twee zelfstandige adviseurs is inmiddels uitgegroeid tot een zeer hecht verbonden netwerk van zestien mensen. Dienst markt en waardepropositie De propositie van Het Ontwikkelaarsgilde aan de markt heeft zich in de loop van de tijd ontwikkeld en is momenteel Bevlogen Zelfwerkzaamheid. Daartoe focussen de adviseurs in hun proposities op een samenspel van drie hoekstenen Koers bepalen, Samenwerking en Persoonlijk Ondernemerschap. Ze zijn vooral actief in de sectoren Veiligheid, Media, Zorg en de Financiële dienstverlening, maar schuwen andere sectoren niet. Wat ze doen en hoe ze dat doen valt te typeren als procesconsulting op basis van de vraag van de klant. Daarbij leveren ze zowel maatwerk als confectiemaatwerk, het hergebruik van bewezen elementen uit eerdere opdrachten. De adviseurs, de ‘Gildemeesters’, zijn nagenoeg allemaal CMC-adviseurs met veel ervaring. Het Ontwikkelaarsgilde is ook een van de zeven ‘ACP-bureaus’ die Nederland op dit moment telt. Kwaliteit staat hoog in het vaandel en de dienstverlening kenmerkt zich door wat de Gilde-aanpak wordt genoemd. Die valt te typeren als een onconventionele, lerende aanpak. De adviseurs vervullen daarin zeer uiteenlopende rollen; van advocaat van de duivel tot entertainer en van trainer tot bemiddelaar. Het doel is steeds patronen te doorbreken en perspectieven toe te voegen. Met de klanten bestaan uiteenlopende relaties en opdrachten, van kort tot lang, van eenmalig tot herhalend. De tijd dat een adviseur en een adviesbureau alles deed bij alle klanten is voorbij, ook bij het Ontwikkelaarsgilde. De adviseurs zijn zich aan het focussen, maken keuzes en herbezinnen zich op ontwikkelingen. “De tijd van enkel focus op de transacties is voorbij. Wij moeten toe naar andersoortige relaties en modellen met onze klanten”, zegt Léon Haver van Het Ontwikkelaarsgilde. Wat eruit springt in de waardepropositie is de enorme congruentie binnen- buiten op het thema ontwikkelen. Het uitgangspunt van het Ontwikkelaarsgilde is, zoals de naam weergeeft, ontwikkelen. De grondleggers waren het er snel over eens dat ze zichzelf moeten blijven ontwikkelen, anders kunnen ze hun propositie bij de klant niet blijven waarmaken. Doorgaand in zichzelf investeren is immers de zwakke plek van veel zelfstandigen. Die vergeten zichzelf; ‘dat komt wel als ze tijd hebben en als ze tijd hebben komt het wel als ...’. Het gevaar dat ze zichzelf uitputten ligt dan op de loer. Ja, natuurlijk leert iemand in werk en aan werk, maar de focus kan makkelijk verloren gaan. "Ik heb iemand nodig om scherp te blijven op mijn doelen en de keuzes die ik daarin maak", zegt Léon, “en als dat voor mij opgaat gaat het vast voor meer mensen op. Vanuit dat oogpunt leek het dus slim om de krachten te bundelen. Als je samenwerkt, kan je voor elkaar en met elkaar de stok achter de deur organiseren om wel jezelf te blijven ontwikkelen en om daar koers in te houden”. Rol in het adviesproces De bundeling van krachten ontstond ook vanuit het oogpunt van de klant. Vragen zijn vaak groter en complexer dan adviseurs in hun eentje aan kunnen. Als ze meerwaarde en zekerheid willen bieden aan klanten is het verstandig om vanuit een netwerk te werken en niet uit steeds wisselende gelegenheidscombinaties. Een hecht netwerk is in staat om toegevoegde waarde te leveren. In een hecht netwerk is de som meer dan de delen. Vanuit klantperspectief is het Ontwikkelaarsgilde dus een adviesbureau met de continuïteit van een bureau.


Het hechte netwerk dat er nu is, werkt vanuit een aantal waarden met elkaar. De allerbelangrijkste daarin is de individuele en collectieve verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling. De adviseurs van het Gilde doen liever samen twee opdrachten dan elk afzonderlijk een. Daarbij worden combinaties gemaakt van de specialist voor die vraag in die sector en iemand die op deze vraag een ontwikkeldoelstelling heeft. Gunnen is de kern: ‘Gun je collega’s iets’, bijvoorbeeld, een opdracht waar jij misschien minder gekwalificeerd voor bent, die niet in je agenda past’. Om dat gunnen te realiseren is er een sterke structuur voor de doorgaande ontwikkeling met drie typen bijeenkomsten. Er zijn vakdagen op inhoudelijke thema’s, ten behoeve van de doorgaande professionalisering van het vakmanschap (deze dagen doen ze samen met de mensen van InterimProf, het tweelingbroertje van het Gilde voor interim managers en -professionals). Er zijn ontwikkeldagen waar het ondernemerschap meer centraal staat. Samen nieuwe business ontwikkelen, maar ook commerciële trainingen en de onderlinge verbinding heeft hier veel aandacht. Tenslotte zijn er de inspiratieochtenden. Daar probeert iemand iets uit op collega's, introduceert iemand een thema dat hem of haar bezig houdt en leren de Gildemeesters vooral van elkaar. De belangrijkste resources van het Gilde zijn dus de netwerkpartners in het Gilde. Het Gilde is ook doorlopend op zoek naar nieuwe Gildemeesters. De basis daarvoor is voldoende binding, maar ook voldoende diversiteit; zijn de mensen toch voldoende anders. Daarbij let het Gilde op een aantal factoren: vakmanschap en ondernemerschap en de gunfactor. Het concept van het Gilde is hier nu eenmaal op gebaseerd en niet op mensen die alleen mee willen liften op succes en uitsluitend willen halen. Daarnaast zijn er de opvattingen over organiseren en veranderen en de vakdiscipline. Die mag niet zo specialistisch zijn dat er niet met anderen samengewerkt kan worden of, andersom geformuleerd, de potentiële adviseur moet ook wel een sparingpartner bij het Gilde hebben. Omdat er soms wel hele specialistische kennis noodzakelijk is, heeft het Gilde een aantal partnerorganisaties, bijvoorbeeld een op het gebied van Governance, maar ook een in de mediasector. Profit model De profitformule van het Gilde kent twee aspecten: de profitformule van het Gilde naar de klant en de profitformule voor de Gildepartners onderling. Ten aanzien van het eerste geldt dat de adviestrajecten van het Gilde gewoon op basis van uur-factuur zijn op een, voor de branche, gemiddeld niveau. De adviseurs dragen daarnaast een vast bedrag en een omzet gerelateerd percentage af aan het collectief ten behoeve van de gemeenschappelijke faciliteiten, zoals de backoffice, het ‘bureau’ management, de professionalisering e.d. Soms doen ze als collectief een korte vraag in een voor hen onbekende sector volgens het DANA-principe (Dana betekent vrijgevigheid en is een van de hoogste deugden in het Boeddhisme). De klant heeft een vraag en de groep buigt zich daarover, onderzoekt die vraag van alle kanten en komt aan het einde van de dag met een advies. De klant in kwestie betaalt naar wat hij het advies waard vind en dat geld komt in de GildeFoundation, een initiatief dat bij het vijfjarig jubileum gestart is om noodlijdende kinderen in hun directe leefomgeving te helpen. De afgelopen jaren was dat een kindertehuis in Oekraïne. Het project daar gaat nu een nieuwe fase in, die van de scholing van de ‘pubers’. Voor de Foundation mobiliseren ze ook altijd hun hele netwerk. Niet alleen de Gildemeesters investeren tijd en geld, maar ook klanten werken actief mee. De laatste keer, bijvoorbeeld, waren dat een onderdeel van de Brandweer, een aantal leveranciers en mensen vanuit de Rabobank.


Ten aanzien van de profitformule binnen het Gilde geldt dat het Gilde een collectief van zelfstandigen is die allemaal voor eigen rekening en risico werken. De adviseurs dragen, zoals gezegd, een vast bedrag en een omzet gerelateerd percentage af aan het collectief. Tien jaar geleden was dat nieuw en moest er ook een aantal gevechten geleverd worden met, onder meer, de fiscus om te voorkomen dat het leek alsof er verkapte dienstverbanden waren met het Gilde. De adviseurs voeren immers allemaal dezelfde naam en de offertes worden vanuit het Ontwikkelaarsgilde verstuurd en gefactureerd. De klant hoeft namelijk niets te merken van de achterkant van het Gilde en niet lastig gevallen te worden met vier facturen. Er bestonden destijds slechts twee hokjes bij de fiscus; het bedrijf of de zzp'er. Een collectief van samenwerkende zzp’ers was toen nog geen optie.


Putmans Advies: Online HR advies voor het mkb Dienst, markt en waardepropositie Putmans Advies is een klein organisatie- & HR-adviesbureau dat zich inzet om het mkb te ontzorgen en te werken aan een optimaal organisatie- en ondernemersklimaat. Hun werkterrein kiezen ze bewust heel regionaal (Zuidoost-Brabant). 85% van de mkb-organisaties die ze adviseren telt minder dan 50 personeelsleden. Dit betekent dat de adviseurs veelal direct met de ondernemers om tafel zitten. Ondernemen met de ondernemers waar continuïteit voorop staat en investeren in, onder andere, externe adviescapaciteit is direct voelbaar in de portemonnee (“Er zit 100 cent in een euro en alles dat daar van afgaat wordt heel zakelijk bekeken”). Veel mkb-bedrijven in de regio zijn te klein voor eigen P&O-expertise (in de vorm van afdelingen of functionarissen). Ruim tien jaar geleden is, mede ingegeven door de lokale ondernemersverenigingen binnen sectoren of bedrijventerreinen, het idee ontstaan om dit samen op te pakken. Veel mkb-bedrijven zijn niet groot genoeg om dit zelfstandig op te pakken. Putmans Advies startte toen met een abonnementenservice, Factor Arbeid genaamd. Factor Arbeid adviseert werkgevers over alle vragen of problemen die zich in bedrijven voor kunnen doen op het gebied van personeelszaken (ondersteuning algemene personeelszaken, aanpak re-integratie zieke werknemers, ontslagkwesties, opstellen contracten). Factor Arbeid positioneert zich als ‘een afdeling P&O op afstand’. Het idee erachter is om als regionale adviesorganisatie (dichtbij) vanuit een structurele verbintenis, met state of the art kennis van P&O, betaalbaar en tijdefficiënt het mkb te ontzorgen. Bedrijven kunnen een abonnement afsluiten en betalen hiervoor een jaarbedrag. Rol in het adviesproces Factor Arbeid voorziet het mkb op het gebied van P&O binnen 24 uur van antwoord op hun vragen. Bij het abonnement hoort het uitvoeren van een inventarisatie van het huidige P&O-beleid. Door dit standaard onderdeel van het abonnement leert de adviesorganisatie het bedrijf goed kennen. Vervolgens kunnen de abonnees onbeperkt vragen stellen aan de helpdesk en kunnen zij onbeperkt standaarddocumenten opvragen. Factor Arbeid organiseert ook regelmatig gratis themabijeenkomsten in de regio, om mkb’ers in de gelegenheid te stellen hun eigen expertise bij te spijkeren. Door het abonnement ontstaat een structurele verbintenis met de adviesorganisatie, waardoor ook andersoortige adviesvragen sneller gesteld worden. Bij grotere adviesvraagstukken vragen de mkb-bedrijven wel vaak meerdere offertes aan en verschijnen ook de grotere HR-adviesbureaus op de shortlist. Veel mkb’ers wenden zich echter, vanwege de lokale en langdurige relatie, vaak tot Putmans Advies, ook omdat zij na afloop van de klus, ten tijde van de daadwerkelijke implementatie nog steeds beschikbaar zijn. Factor Arbeid voegt waarde toe door antwoord op vragen binnen een dag te garanderen (laagdrempelig en snel) en de bedrijven zoveel mogelijk te laten helpen door dezelfde adviseur (persoonlijk). De adviseurs zijn door het interne systeem echter ook in staat elkaars werk over te nemen (flexibel). De adviseurs zijn specialisten op P&O, bedrijfskundig, juridisch gebied en hebben daarmee de kennis in huis om bedrijven op het brede terrein van P&O te adviseren. De insteek is heel nadrukkelijk vraaggericht; waar heeft de ondernemer/organisatie behoefte aan? Als abonnee deelt een bedrijf als het ware haar personeelsafdeling met diverse andere bedrijven. Hierdoor kan de dienstverlening tegen lage tarieven worden aangeboden.


De ontwikkeling omtrent het afnemend kennisvoordeel van adviseurs ten opzichte van bedrijven speelt nu in het mkb nog minder, stelt Walenberg, maar de kennis van ondernemers of P&O’ers neemt over het algemeen door de abonnementenservice wel toe. Profit model van consultants en van Putmans Advies- Factor Arbeid Het abonnement Factor Arbeid bestaat uit een vast jaarbedrag, afhankelijk van de grootte van een bedrijf. In het abonnement zit een eerste inventarisatie, onbeperkt vragen stellen aan de helpdesk, onbeperkt gebruik van standaarddocumenten, een nieuwsbrief en regelmatige kennisbijeenkomsten. De adviesorganisatie slaat de vragen op in een database, waardoor de antwoorden voor alle adviseurs toegankelijk zijn, het opzoeken van informatie relatief gemakkelijk is en ze de beloofde snelheid van antwoorden naar klanten kunnen realiseren. Het abonnement is voor de eerste inventarisatie bij een nieuwe klant vaak niet kostendekkend. Het hele P&O-beleid wordt namelijk doorgelicht. Hierdoor ontstaat echter wel een situatie van ‘huis op orde’, waardoor een aantal vervolgvragen voorkomen worden. Alles is gericht op standaardiseren van operationeel HR-werk. De service van onbeperkt vragenstellen aan de helpdesk is een onvoorspelbare factor. Bij weinig of ‘bekende’ vragen is het antwoord relatief gemakkelijk te formuleren. Het model komt onder druk als er afwijkende of meer ingewikkelde vragen komen. Begrenzing is dan een thema; wanneer valt een vraag nog onder het abonnement en wanneer wordt het een extra adviesdienst. Een enkele klant gebruikt Factor Arbeid als een soort Google, een zoekmachine die op alles antwoord vindt. Dit overvragen maakt het model inefficiënt; er gaan meer uren inzitten tegen gemiddelde uurtarief, dan de kosten van het abonnement dekken. Er zijn echter ook organisaties die weinig gebruik maken van de helpdeskfunctie. Omdat de vragen die gesteld worden sterk op elkaar lijken en er daarmee sprake is van repeterend werk, is het weer efficiënter. De grote spin-off van het abonnementenmodel is de sterke relatie die ontstaat tussen klanten en adviesbureau. Het adviesbureau staat daardoor standaard op de shortlist, ook als er andersoortige vragen zijn. Het vervangt een deel van de marktbewerkings- en acquisitie-inspanningen. De voorwaarden van het abonnement (een vaste adviseur, binnen één dag antwoord) kunnen er nog wel eens voor zorgen dat het andere advieswerk, dat het kleine mkb-adviesbureau ook doet, verstoord wordt. Als een adviseur verschillende opdrachten tegelijkertijd heeft, of een ingewikkelde opdracht die even een dag focussen vraagt en er komen abonnementsvragen langs, dan moet hij die toch binnen een dag beantwoorden om leveringsbetrouwbaarheid te garanderen. De onvoorspelbaarheid en onplanbaarheid van deze vragen zijn een risico. Toch ervaren de adviseurs het wel als een prettige dynamiek. Op dit moment werkt Putmans Advies aan een vergelijkbare model voor Arbo. Dit abonnement fungeert als een vangnetservice, waarbij het abonneebedrijf pas gaat betalen als er een medewerker ziek wordt. De adviseurs treden vervolgens op als casemanager en nemen alle werkzaamheden uit handen.


De adviesorganisatie denkt ook in scenario’s voor het geval er heel veel abonnementen worden afgesloten en vraagt zich af wat de slimste manier is om dit te organiseren. Het principe van dichtbij blijft dan leidend, door bijvoorbeeld adviseurs en netwerkpartners rondom steden te organiseren. Kernvaardigheden Bij Factor Arbeid werken een zevental adviseurs en er zijn ongeveer 150 abonnementen. De adviseurs beschikken over allround HR-kennis. De kennis benodigd om de vragen van abonnementhouders van antwoord te voorzien zit vooral in de consultants. Zij investeren continue om hun kennis up-to-date te houden. De adviseurs houden elkaar scherp door elkaar te bcc’en bij elke vraag-/antwoordcombinatie. Daarnaast heeft Factor Arbeid een database gebouwd, waarin de gestelde vragen met antwoorden worden bijgehouden. Het bijhouden en invoeren vraagt discipline. De hands-on mentaliteit van de consultants, die zelf vaak wel de antwoorden op de gestelde vragen weten, maakt dat de database niet altijd up-to-date is. Voor complexe vragen werken de adviseurs samen met advocatenkantoren, payroll-organisaties, salarisadministraties, digitaliseringsdeskundigen. Ook deze experts zijn regionale partners.


Solutio Consulting: Ontwikkelt proposities en markten samen met partnerorganisaties Visie, markt, dienst, waardepropositie Solutio Consulting, dat zich bezighoudt met klantgerichte business- en IT-transformatie, is een nieuw, klein adviesbureau dat samen met andere partners naar de klant gaat. Het idee is om kleine gespecialiseerde bureaus te verbinden door ze gezamenlijk specifieke oplossingen te laten aanbieden aan klanten. Daardoor kunnen ze interessante niches bedienen. Een voorbeeld van een propositie is een oplossing voor klanten die onder andere vragen hebben op het gebied van informatievoorziening en customer analytics. Daar leveren ze inhoudelijke proces- en veranderkundige kennis, slimme zoekalgorithmen en projectmanagement, samen met partners. Daarbij hanteren de partners vijf ontwerpprincipes:  Instant consultancy: niet eerst een langdurig onderzoek doen en dan met aanbevelingen komen, maar direct met een oplossing komen voor de vraag van de klant.  Implementatie moet agile zijn. De klant moet snel resultaat zien, wanneer de partijen daar eenmaal aan het werk zijn.  Generatie van dubbele inkomstenbronnen. Solutio spreekt van double revenu: er komt omzet uit adviesdiensten en uit doorlopende inkomstenbronnen. Op dit vlak dient de belangrijkste ontwikkeling van nieuwe diensten nog plaats te vinden.  Nieuw producten als leverage om adviesdiensten te verkopen. Dat wil zeggen dat een nieuw product altijd van een adviesdienst vergezeld moet gaan om het product te implementeren of operationaliseren. Een voorbeeld is dat met behulp van big data steeds nieuwe inzichten kunnen ontstaan, die weer leiden tot verbeterinitiatieven die mede door adviseurs kunnen worden geïmplementeerd.  Het product moet op een heel specifieke vraag in de markt inspelen, een niche. Het gaat niet om product push, maar market pull. Het idee is niet om zelf een groot eigen bureau te worden. De motivatie ligt vooral in het doen van leuke dingen en professionele bevrediging vinden. Daarbij is het denken vanuit de vraag wat een klant echt nodig heeft, in plaats van producten te pushen, een belangrijk leidend thema. Waardecreatie en waardeverdeling De waardecreatie in het netwerk kan plaatsvinden op twee niveaus. Het eerste, eenvoudiger, niveau is gezamenlijk diensten aanbieden en elkaars diensten verkopen. Op deze manier creëren de partners werk voor elkaar en zijn zij in staat bestaande proposities beter uit te nutten door hun aanbod te combineren. Het bredere aanbod dat daardoor ontstaat, betekent dat de partners gezamenlijk meer en grotere opdrachten aan kunnen dan de som van elk van de partners afzonderlijk. In dit model is de waardeverdeling tussen de partners relatief eenvoudig, omdat ze per opdracht kunnen bekijken wat ieders inzet is en hoe die beloond moet worden. Een volgende en ingewikkelder stap kan zijn om samen te gaan innoveren. Dit vraagt echter om een ander model. Werk genereren voor elkaar is relatief eenvoudig. Daarvoor hoeven de partners niet vergaand bij elkaar in de keuken te kijken en het kent een laag risico, omdat er al een klant is. Innoveren vereist echter van de partners dat ze wel vergaand openheid van zaken geven en dat wordt voorgeïnvesteerd in de innovatie. Het vinden van de win-win in dit soort relaties is moeilijk. Het vraagt ook de nodige investering in relatieopbouw, omdat partners het risico van voorinvesteren in een innovatie alleen nemen, wanneer zij het vertrouwen hebben dat zij de innovatie gezamenlijk succesvol in de markt kunnen uitbuiten.


Resources Kenmerkend voor netwerken is dat de resources verspreid zijn over verschillende, onafhankelijke partijen. Het idee hierachter is dat de klant een betere dienst geleverd krijgt door de specialismen van de partners te combineren. De partners zijn: Pragus (een adviesbureau gespecialiseerd in klantgerichte informatievoorziening), FinTouch (een adviesbureau gespecialiseerd in het verbeteren van de financiële functie in organisaties) en Xomnia (een adviesbureau gespecialiseerd in big data analytics en predictive analysis). Een belangrijke resource die in de samenwerking ontwikkeld moet worden, is de relatie-opbouw en het vertrouwen tussen partners. Het inrichten van de ‘harde’ kant van de samenwerking en het expliciet maken van de principes van de samenwerking zijn de makkelijke stappen. In een netwerk van specialisten is dat echter niet voldoende. De kracht van het netwerk moet uit de specialismen komen, maar juist vanwege het feit dat iedere partij een andere achtergrond heeft, is het lastig met elkaar te communiceren en af te stemmen. Communicatie en elkaar leren kennen zijn daarom belangrijke succesfactoren. Proces Het proces dat de partners bij een klantopdracht doorlopen, kent een aantal traditionele elementen, maar heeft ook een paar bijzondere kenmerken. Een belangrijk element is snel toegevoegde waarde leveren. Dit bereiken de partners door gebruik te maken van de scrum methode, waarbij ze met miniprojecten steeds iets opleveren wat werkt. Door die deliverables, ontvangen klanten sneller toegevoegde waarde, dan wanneer zij moeten wachten tot een compleet project voltooid is. In het proces haken verder partners af en aan wanneer hun expertise nodig is. Het overall projectmanagement wordt bij een partner belegd.


Randstad Consultancy: zet haar specialisten in voor organisatievraagstukken Dienst, markt en waardepropositie In 1960 werd Randstad opgericht als een van de eerste uitzendorganisaties in Nederland. Inmiddels positioneert Randstad zich als de grootste HR-dienstverlener van de wereld en als pionier om de wereld van werk te ontwikkelen. Randstad is een full-service-dienstverlener: uitzenden, werving & selectie, payroll-oplossingen, recruitment-oplossingen en strategisch HR-consultancy. Randstad doet ook frequent onderzoek naar de wereld van werk via de Werkmonitor en arbeidsmarktverkenningen. “Binnen de organisatie zagen we in de loop der jaren de vragen van klanten steeds complexer worden”, vertelt Mark de Lat, directeur Randstad Consultancy. De reguliere business van Randstad betreft vooral de gestructureerde vragen van klanten. De complexer wordende vragen van klanten (over onder andere internationalisering, daadwerkelijke implementatie, strategische oriëntatie) vragen echter om ook op een andere manier hun partner te blijven. Door naar Randstad te kijken als een verzameling van interventies om klanten rondom rendement op arbeid bij te staan, werd het strategisch adviseren een logische activiteit. Ook de klanten ervaren het als logisch dat Randstad ze op deze wijze bijstaat. Klanten kunnen dus voor meer vraagstukken bij Randstad terecht. Rol in het adviesproces De insteek van Randstad is steeds ‘partner zijn van de klanten’. Vanuit een eigen visie op rendement op arbeid en flexibilisering van arbeid om de klantorganisaties wendbaar te houden, c.q. te maken, is Randstad betrokken bij vraagstukken rondom strategische personeelsplanning, duurzame inzetbaarheid en capaciteitsmanagement. De door Randstad hiervoor ontwikkelde producten en diensten zijn niet altijd direct toepasbaar. Soms vraagt dit een begeleidingstraject om voor de klantorganisatie een passende strategie te ontwikkelen. Soms heeft de klantorganisatie ondersteuning nodig in de fase van implementeren. Het kernteam van Randstad Consultancy bestaat uit zes adviseurs. Zij hebben elk een expertise in een van de pijlers van de consultancy dienstverlening: strategische personeelsplanning, duurzame inzetbaarheid, capaciteitsmanagement. Daaromheen is binnen de organisatie een schil van mensen gevormd die, naast stevige specialistische deskundigheid, ook beschikt over adviescompetenties; een flexibele schil gevuld met ‘eigen’ Randstad medewerkers. Deze schil is daarnaast van belang als het voor klantvragen nodig is om snel op te schalen met meer capaciteit. Randstad investeert gericht in het ontwikkelen van de advieskwaliteiten van deze medewerkers. Om Randstad Consultancy fungeert een schil van zelfstandigen, vooral zzp’ers. Deze zelfstandigen beschikken over aanvullende specialistische kennis die niet in huis beschikbaar is en die ook niet bij Randstad past. Vanuit de netwerkgedachte wordt intensief met deze professionals samengewerkt in vragen van Randstadklanten. Veel van de vragen voor Randstad Consultancy komen via collega’s uit andere delen van de organisatie tot stand. Zij schakelen, of in het voortraject of tijdens de implementatie, de adviseurs in. Zelf is Randstad Consultancy ook actief in marktbewerking voor consultancydiensten en verwerft op die manier eigenstandig klanten. Via de uitgebreide kennis over klanten en sectoren kan Randstad Consultancy ook proactief naar potentiële klanten stappen of, via cross-selling, bij bestaande klanten nieuwe vraagstukken adresseren. Randstad is als organisatie, naast gericht op doen, ook sterk gefocust op arbeidsmarkt- en HR-analytics. Veel weten van de klantorganisaties en sectoren waarin de organisatie actief is maakt deel uit van het continue


R&D-proces rondom de dienstverlening. Deze analytics helpen ook het werken als consultant voor de klanten. Vanuit ruim beschikbare kennis van klanten kunnen consultants meteen aan de slag in de adviesprocessen. Dit draagt bij aan de versnelling waar veel van de klanten om vragen. Ook de nabijheid van tal van superspecialisten binnen de organisatie zorgt er voor dat het tempo in adviseren hoog kan blijven. De interactie met de klanten bestaat dus uit klant-/adviseurcontacten gecombineerd met data uit de analytics. Profit model van Randstad consultancy Door consultancy-activiteiten te ontplooien vergroot Randstad haar markt bij bestaande klanten. Ook voor de minder gestructureerde, meer complexe en strategische vragen kunnen klanten terecht. Deze vragen zijn er vaak eerder dan de gestructureerde vragen en daarmee slaagt Randstad er in eerder betrokken te raken bij complexe vraagstukken van klanten. Daarnaast is consultancy actief in begeleiden van implementatietrajecten als bestaande Randstad services in een organisatie zijn geïntroduceerd. Deze vormen van betrokkenheid zorgen er voor dat klanten in Randstad niet enkel een partner voor het flexibele personeel zien, maar ook voor de vaste groep medewerkers; opbrengsten vanuit meerdere vormen van dienstverlening dus (naast leveren van capaciteit ook het leveren van kennis). Daarnaast spreken klanten uit het als prettig te ervaren dat ze voor adviesvraagstukken bij een en dezelfde organisatie terecht kunnen. Daarmee ontstaat een wederzijdse investering in meerjarige en brede betrokkenheid rondom arbeidsvraagstukken. Deze langdurige betrokkenheid is voor het opbouwen van organisatie- en sectorkennis zeer relevant voor Randstad. Randstad hanteert marktconforme adviestarieven op basis van bestede uren. In die zin volgt de nieuwe toetreder een, voor de consultingbranche, vertrouwd business model. Op termijn overweegt de adviesgroep echter ook abonnementsvormen (of zelfs ver-apping van het advies), onder andere in het mkb, en werken conform prestatieafspraken. Doordat het kernteam beperkt is, zijn de vaste personeelskosten ook beperkt. De benodigde expertise voor opdrachten leent Randstad Consultancy in uit de rest van de organisatie. De betreffende afdelingen dragen de kosten hiervan. Voor de inzet van deze experts wordt ook een marktconform tarief gerekend. Als daarnaast nog specifiekere kennis nodig is, dan doet Consultancy een beroep op de flexibele schil met zzp’ers; geen kosten voor de organisatie en duidelijke afspraken over tarieven. Kernvaardigheden De adviseurs van het kernteam Consultancy werken als eersten met de klantvraag. Een bedrijfskundige blik op deze vragen, het kiezen van een passende veranderkundige insteek (wat heeft deze vraag nodig) en gedegen kennis van projecten programmamanagement zijn hier cruciaal. Ook moeten de adviseurs van het kernteam in staat zijn de benodigde kennis vanuit de flexibele interne of externe schil te kiezen in te schakelen. “We voelen onszelf wel eens een casting director die de beste mensen voor de vraag moet selecteren”, vertelt Mark. Hetgeen weer sterk lijkt op de kerncompetentie van Randstad ‘het maken van de goede match’. Daarnaast is het zorgvuldig bijhouden van de kennis en ontwikkelingen bij klanten en het analyseren van de beschikbare data van belang om met snelheid te adviseren. De uitdaging is hierbij nog wel om de verschillende soorten data uit de meer strategische begeleiding en de operationele data slim aan elkaar te koppelen. Rijker verzamelen van data en slimmer interpreteren zijn speerpunten. Een van de ambities is dus om vanuit de arbeidsmarkt- en HR-analytics met een meerjarenplaatje met klanten in gesprek te gaan.


Transparency Lab: Automatiseert het onderzoeksdeel van adviesprocessen Dienst, markt en waardepropositie De inzet van informatietechnologie in consulting neemt een steeds grotere vlucht. De mogelijkheden van technologie worden ook steeds groter. Transparency Lab, dat de slogan We automate consulting hanteert, levert op basis van een database van meer dan 20.000 vragen doorlichtingen van organisaties op verschillende vlakken, zoals teamsamenwerking en effectiviteit van sales forces. De markt van Transparency Lab bestaat uit de interne consultancy-afdelingen van grote bedrijven en externe adviseurs. Deze selecteren op hun beurt vragenlijsten uit de Transparency Lab database en gebruiken die bij hun klanten. Zij kunnen ook hun eigen vragenlijsten in de Transparency Lab database invoeren. Het idee achter het leveren van een dergelijke commodity dienst is tweeërlei. Ten eerste verbetert het bestaande adviestrajecten, doordat adviseurs sneller informatie kunnen verzamelen en problemen diagnosticeren. Er is geen onderzoeksproject van weken nodig, want met een druk op de knop kan een grote groep mensen worden onderzocht en worden analyses automatisch gedaan. Ten tweede, en nog belangrijker, breekt het een nieuwe markt voor advies open. Traditioneel advies kent veel maatwerk, relatief weinig adviesprojecten en hoge tarieven. Voor veel bedrijven en voor veel problemen, waarbij een adviseur een rol kan spelen, zijn de kosten van inhuur van advies te hoog. Neem het voorbeeld van teams: er zijn duizenden teams in Nederland die baat kunnen hebben bij een diagnose van de teamsamenwerking. Met een traditionele adviesbenadering gebaseerd op interviews wordt dat snel duur. Met een online tool dalen de kosten voor de klant enorm. Tegelijk opent het mogelijkheden voor hogere dagtarieven voor adviseurs door value billing. Transparency Lab gebruikt figuur 2 om dit te illustreren. Met de gebruikelijke uurtarieven wordt maar een deel van alle mogelijke adviesprojecten bediend. Transparency Lab gelooft dat er een grote markt is van vele kleine projecten, waar de huidige tarieven te hoog voor zijn. Daar zit de blue ocean: in de long tail van een massa kleine adviesvragen. Figuur 2: Transparency Lab’s visie op de markt


Rol in het adviesproces Transparency Lab automatiseert vooral het begin van een adviesproces. Door het maken van 'de foto' van de klant en het aangeven van mogelijke verbeteringen ontstaat een uitgebreid beeld van de situatie bij de klant. Het is vervolgens aan de adviseur om zijn expertise in te zetten bij het beoordelen van hoe die problemen kunnen worden opgelost: ‘Onze betrokkenheid is liefst zo klein mogelijk’. In dit opzicht wijkt Transparency Lab af van McKinsey Solutions, dat juist als doel heeft om via de abonnementen op databases nieuwe problemen te identificeren, die werk genereren voor McKinsey adviseurs. Adviseurs kunnen de tool in essentie op drie verschillende manieren inzetten. De eerste is voor een unieke klant. Daarvoor kunnen zij vragen uit de database selecteren en bij die klant inzetten. Een geavanceerder gebruik is het inzetten van de tool voor een niche, bijvoorbeeld alle docenten in het MBO. Door daar informatie over te vergaren ontstaat een krachtig first mover advantage. Adviseurs hebben zo in één keer een unieke database van de niche, die door anderen niet te imiteren is. Door bijvoorbeeld jaarlijks dezelfde vragenlijst in te zetten, kunnen zij de ontwikkelingen in een niche steeds volgen. De mogelijkheden voor marketing, onderzoek, toegespitst advies, benchmarking nemen dan alleen maar toe. Deze eerste twee mogelijkheden zijn ook als 'white label' beschikbaar, zodat de klant alleen het label van de consultant ziet en niet dat van Transparency Lab. Een derde manier om de tool te gebruiken is om als adviseur de eigen vragen in de tool te zetten. Dan wordt geen gebruik gemaakt van de database van Transparency Lab. Transparency Lab streeft wel naar langdurige relaties met de klant. Door herhaald gebruik wordt zowel de database van Transparency Lab beter, als de vaardigheid van adviseurs om de software in hun adviesproces te integreren. De waardetoevoeging voor de eindklant is dat adviseurs met betrekkelijk weinig inspanning en tijd van eigen medewerkers onderzoek in de organisatie kunnen doen. In plaats van één op één gesprekken met een beperkt aantal medewerkers kunnen zij in een heel korte tijd het totale medewerkersbestand onderzoeken. Op basis van het onderzoek kunnen zij heldere rapporten genereren, die de actuele en gewenste situatie aangeven en aangeven waar mogelijke prioriteiten, mogelijkheden voor kennisdeling en risico’s van verspilling liggen. Daarnaast krijgen de werknemers ook allemaal een geïndividualiseerd rapport, inclusief stap-voor-stap verbeterplannen en een directe koppeling aan collega’s ten behoeve van kennisdeling. Het interpreteren van de uitslagen en het samen met de organisatie bepalen van de vervolgacties vraagt deskundigheid van consultants. Het trainen van de gebruikers, de consultants, behoort tot de dienstverlening van Transparency Lab, maar follow up activiteiten in een organisatie niet. De slogan We automate consulting wordt door veel consultants in eerste instantie niet met gejuich ontvangen. Een van de motieven van Transparency Lab om deze dienst aan te bieden is echter juist de begeestering voor het consultancy vak. Te veel tijd van adviseurs gaat, volgens Transparency Lab, verloren aan relatief eenvoudig productiewerk, terwijl het echt spannende denkwerk procentueel weinig tijd in beslag neemt. Door goede tooling kunnen adviseurs zich weer gaan richten op wat ze leuk vinden: denken over het probleem van de klant. Het denkwerk zit dan voor een deel in het maken van de keuze van de vragen uit de database van Transparency Lab en voor het andere deel in het nadenken over wat op basis van de analyses voor een specifieke klant de juiste volgende stap zal zijn.


Profit model van consultants en van Transparency Lab Sommige consultants zien het feit dat het eenvoudige productiewerk onder druk komt te staan als bedreigend: dat betekent immers minder uren schrijven. Het schrijven van uren is voor Transparency Lab echter een achterhaalde manier van denken: ‘Je kan ook met paard en wagen naar de klant; dat zijn ook extra uren’. Het punt is dat de dagtarieven voor adviseurs door gebruik van de software veel hoger kunnen worden. In een project is namelijk ruimte voor honderden respondenten. Dit betekent voor de consultants dat zij aan value billing kunnen gaan doen. In plaats van werken op basis van declarabele uren, bieden zij het hele project 'fixed price' aan de klant aan. Wanneer zij, bijvoorbeeld, 100 mensen moeten onderzoeken, kunnen zij dit doen voor €15.000. Tegen slechts €150 per medewerker, krijgt de klant een complete analyse. In het traditionele uurtjefactuurtje model zou voor het zelfde totaal bedrag slechts een fractie van de medewerkers zijn onderzocht. De consultant heeft bovendien slechts een paar dagen werk aan het traject en realiseert dus een goed dagtarief. De klant krijgt goedkoop een beter beeld; de consultant een goed inkomen. Bijkomend voordeel is dat de analyses ook duidelijk richting aangeven voor vervolgwerk, waardoor de acquisitiekosten voor de adviseur dalen. Het profit model voor Transparency Lab werkt als volgt. Aan de omzetkant is de prijs die Transparency Lab in rekening brengt aan adviseurs alleen gebaseerd op het gebruik van de software. Het aantal keren dat adviseurs een vragenlijst uitzetten bepaalt de prijs die zij betalen. Bij 1 tot 3 projecten is dat €12.500 per project, bij meer dan 25 projecten is dat €3.500 per project. Een nieuwe dienstverlening op basis van dezelfde database heet No Suits. Dat werkt geheel via pay per use. De kosten van Transparency Lab zitten vooral in eigen uren en ICT ontwikkelwerk. Kernvaardigheden en resources Transparency Lab’s management team bestaat momenteel uit drie mensen: iemand voor de content, iemand voor de verkoop en een derde die in Shanghai een lokaal team van software-ontwikkelaars aanstuurt. Daarnaast heeft Transparency Lab een marketeer in dienst en een persoon voor verkoop buiten Nederland. De software en de database met vragen zijn de belangrijkste resource van het bedrijf. In beide zit ook de nodige doorontwikkeling. Transparency Lab verbetert de software continu. Momenteel kost het bijvoorbeeld nog een uurtje om rapporten te genereren, over enige tijd is dat minuten werk. De kwaliteit staat of valt met de kwaliteit van de vragen in de database. Daarom werkt Transparency Lab samen met universiteiten waar een bepaalde thematiek goed is onderzocht. Ze vragen universiteiten als de London Business School en de Technische Universiteit Eindhoven om vragen rondom een bepaalde thematiek te ontwikkelen en deze aan de database toe te voegen. In ruil daarvoor kunnen ze dan gratis, of soms met een kleine betaling, gebruik maken van de software. Daarmee kan de universiteit dan eigen klanten bedienen waar ze contractonderzoek mee doen, maar meteen ook data verzamelen voor wetenschappelijk onderzoek. Daarnaast bouwt Transparency Lab een database op met patronen rond change management op basis van de vragen uit hun database. De antwoorden die mensen geven op de vragen verrijken de database continu, waardoor het Transparency Lab steeds betere analyses kan maken.

De Business Model Mixer Cases

Recommend Documents