I. KOMPENSASI A. Arti dan pentingnya 1. Pengertian Menurut Gaozali Syadam (1996:234), kompensasi adalah balas jasa yang diterima seorang karyawan/pegawai dari perusahaannya sebagai akibat dari jasa/tenaga yang telah diberikannya pada perusahaan tersebut. Menurut Husein Umar (1999:16) mendefinisikan sebagai sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. 2. Macam2 kompensasi Pada umumnya dapat dibedakan atas bentuk : o Uang kontan, spt ; gaji, upah, tunjangan maupun insentif/bonus o Material berupa benda o Fasilitas, spt ; fas. Kesehatan, antar jemput, makan siang, perumahan, rekreasi, tempat ibadah, dsb. B. Sasaran Menjamin sumber nafkah karyawan beserta keluarganya Meningkatkan prestasi kerja para karyawan Meningkatkan harga diri para karyawan Mempererat hubungan kerj antara karyawan dan perusahaan Mencegah karyawan meninggalkan perusahaan Meningkatkan disiplin kerja Perusahaan dpt bersaing dgn tenaga kerja di pasaran Mempermudah perusahaan mencapai tujuan Melaksanakan peraturan perundang-undangan yang berlaku C. Persyaratan Pemberian Kompensasi Dapat memenuhi kebutuhan fisik minimum Bersifat adil dan layak Selalu ditinjau kembali Mengangkat harkat kemanusiaan Berpijak pd peraturan
D. Dasar Pemberian Kompensasi Berdasarkan satuan volume yang dihasilkan Berdasarkan satuan waktu pekerjaan Berdasarkan penilaian pekerjaan
II. MOTIVASI A. Arti dan Pentingnya Motivasi bermula dari kata Movere (bahasa latin) yg sama dgn to move (bahasa Inggris) yg berarti mendorong atau menggerakan. Dengan demikian motivasi merupakan semua kekuatan yg ada dalam diri seseorang yang memberi daya, memberi arah dan memelihara tingkah laku. Jika menurut Wahjosumidjo, mendefinisikan motivasi mrp suatu proses psikologis yang mencerminkan interaksi antara sikap, kebutuhan, persepsi dan keputusan yang terjadi dalam diri seseorang. Pentingnya pemberian motivasi
motivasi Hasil yg memuask an Tugas
Makna pemberian motivasi menurut Elton Mayo ; - Persoalan manusia hanya dpt deselesaikan oleh manusia pula dgn menggunakan data dan alat2 kemanusiaan - Kondisi mental seseorang amat besar pengaruhnya pada produktivitas kerja - Perlakuan yg baik dan wajar kpd karyawan amat berpengaruh besar thd produktivitas dibandigkan dg pemberian upah yg tinggi.
1
Tujuan pemberian motivasi • Mengubah perilaku kary sesuai dg keinginan perusahaan • Meningkatkan gairah dan semangat kerja • Meningkatkan disiplin kerja • Meningkatkan prestasi kerja • Meningkatkan rasa tanggung jawab • Meningkatkan produktivitas • Menumbuhkan loyalitas karyawan pd perusahaan Bbp faktor yg mendorong seseorang mau bekerja dg baik, al ; • Keinginan u/ dpt hidup • Keinginan u/ dpt memiliki • Keinginan u/ adanya pengakuan • Keinginan u/ dpt berkuasa B. Macam2 Teori Motivasi Seperti yg dikemukakan oleh Drs. Heidjrachman Ranupandojo dan Drs. Suad Husnan, terdapat tiga teori motivasi, al ; 1. Content Theory / teori kepuasan 2. Process Theory / teori proses, dan Penjelasan : Ad. 1. Content Theory / teori kepuasan Mrp teori yg menjelaskan ttg apa motivasi itu dan faktorfaktor apa yg menyebabkan kary berperilaku. Teori motivasi ini berusaha u/ menjawab pertanyaan : • Kebutuhan apa saja yg dipunyai seseorang dan yg perlu dipuaskan ? • Apa saja yg mendorong seseorang untuk berperilaku tertentu ?
2
Beberapa macam teori kepuasan, a. Teori Hirarkhi kebutuhan dari A.H. Maslow
Kebutuhan aktualisasi diri Kebutuhan penghargaan Kebutuhan sosiologis
Kebutuhan rasa aman Kebutuhan fisik
Resume : • Menurut Maslow, seseorang akan cenderung memuaskan kebutuhan2nya secara sistematis mulai dr kebutuhan paling dasar selanjutnya bergerak ke atas mengikuti hirarkhi kebutuhan. • Suatu kebutuhan tdk harus terpenuhi secara maksimal sebelum kebutuhan berikutnya muncul u/ mempengaruhi perilaku seseorang. • Setiap orang mempunyai derajat kepuasan yang berbeda b. Teori Dua Faktor dari Frederick Herzberg Menurut Herzberg, ada dua faktor yg mempengaruhi kondidi pekerjaan seseorang, yakni ; • Faktor pemuas (motivatio factor) atau intrinsic motivastion factor Mencakup ; kepuasan kerja prestasi yg diraih peluang u/ maju pengakuan orang lain kesempatan pengebangan karir tanggung jawab
3
Resume : Bila tdk dapat terpenuhi 100%, tidaklah terlalu mengakibatkan ketidakpuasan yg serius. Akan tetapi, jika bisa terpenuhi 100%, ia akan menjadi motivasi yg kuat yg dpt mendorong seseorang bekerja lebih optimal.
• Faktor pemelihara (maintenance factor) atau extrinsic motivatio factor Mrp faktor yg berkaitan dg pemenuhan kebutuhan u/ memelihara keberadaan kary sebagai manusia, pemeliharaan ketentraman dan kesehatan. Ini mrp tempat pemenuhan kebutuhan pd tingkat rendah. Faktor ini mencakup ; kompensasi, kondisi kerja, rasa aman, status, supervisi, hubungan antar rekan. Resume ; Faktor ini besar tingkat ketidakpuasannya jika tdl terpenuhi sebagaimana mestinya dan tidak pernah dpt membuiat kepuasan yg paripurna. c. Teori X dan Y dari Douglas McGregor Menurut Douglas McGregor, manusia secara jelas dan tegas dapat dibedakan atas manusia penganut teori X (teori tradisional) dan teori Y (teori demokrasik) Teori X • Rata2 kary itu malas dan tdk suka bekerja • Pada umumnya kary tdk terlalu berambisi mencapai prestasi yg optimal dan selalu menghindari tanggungjawabnya dg cara mengkambinghitamkan orang lain • Kary lebih suka dibimbing, dperintah dan diawasi dlm melaksanakan pekerjaannya • Kary lebih mementingkan dirinya sendiri dan tdk memperdulikan tujuan organisasi
4
Resume ; Jenis motivasi yg cocok : - hrs dilakukan dg cara yg ketat, dipaksa dan diarahkan supaya mereka mau bekerja secara sungguh-sungguh. - Jenis motivasi negatif dg menerapkan hukuman yg tegas. Teori Y • Rata2 kary rajin dan menganggap sesungguhnya bekerja sama wajarnya dg bermain-main dan istirahat. • Lazimnya kary dpt memikul tanggungjawab dan berambisi u/ maju dlm mencapai prestasi keras yg optimal (kreatif dan inovatif) • Kary selalu berusaha mencapai sasaran organisasi dan mengembangkan dirinya u/ mencapai sasaran itu. Resume ; Jenis motivasi yg cocok : - Peningkatan partisipasi kary, kerjasama dan keterikatan pd keputusan dedikasi dan partisipasi akan lebih menjamin tercapainya sasaran. - Menggantikan pengawasan dan pengarahan dlm integrasi dan kerjasama dlm pengambilan keputusan - jenis motivasi positif d. Teori keadilan dari Claude S. George Menurut Claude S. George, seseorang mempunyai kebutuhan yg berkaitan dg tempat dan suasana lingkungan kerja, yg berupa • Tingkat kompensasi yg layak • Adanya kesempatan u/ maju • Adanya suasana dan tempat kerja yg meyenangkan dan aman • Adanya pengakuan atas prestasi kerja • Adanya perlakuan yg wajar dan penerimaan dlm kelompok
5
Kepuasan kerja Menurut Asa’ad (1987) kepuasan kerja mrp penilaian atau cerminan dari perasaan pekerja thd pekerjaannya yg ditunjukkan dlm sikap mereka pd pekerjaan dan segala sesuatu yg dihadapi pd lingkungannya. Dampak kepuasan kerja perlu dipantau dg mengkaitkan output yg hasil dihasilkan, spt ; • Kepuasan kerja dg produktivitas • Kepuasan kerja dg turnover • Kepuasan kerja dg absensi • Kepuasan kerja dg efek lain spt kesehatan fisik-mental, kemampuan mempelajari pekerjaan baru dan kecelakaan kerja. C. Hal2 yg perlu Diperhatikan dlm Pemberian Motivasi Bbp hal yg perlu diketahui oleh manajer dlm memberikan motivasi kpd karyawannya, al ; 1. Memahami perilaku bawahan 2. Pemberian motivasi hrs mengacu pd orang 3. Tingkat kebutuhan tiap orang berbeda 4. Mampu menggunakan keahlian 5. Hrs berbuat dan berlaku realistis D. Teknik Pemberian Motivasi a. Menurut Drs. Hedjrachman Ranupandojo, dpt dibedakan atas dua macam ; 1. Teknik motivasi positif Caranya ; melalui pemberian imbalan (reward) yg menguntungkan karyawan 2. Teknik motivasi negatif Caranya ; motivasi berupa ancaman dg pemberian sanksi bagi yg tdk bekerja giat.
6
Ad. 2. Process Theory / teori proses berusaha utk menjawab pertanyaan bagaimana menguatkan, menggairahkan, memelihara dan menghentikan perilaku individu, agar setiap individu bekerja giat sesuai dg keinginan pimpinan. mrp proses sebab dan akibat bagaimana seseorang bekerja serta hasil apa yg akan diperolehnya. Karena sifat manusia yg selalu menginginkan hasil yg baik maka daya penggerak yg memotivasi semangat kerja seseorang terkandung dr harapan yg akan diperolehnya pd masa depan. Teori motivasi proses tdd : a) Teori Harapan (Expectancy Theory) Dikemukakan oleh Victor H. Vroom yg menyatakan bhw kekuatan yg memotivasi seseorang utk bekerja giat dlm mengerjakan pekerjaannya tergantung dr hubungan timbalbalik antara apa yg dinginkan dan dibutuhkan dr hasil pekerjaannya. Menurut Hasibuan (1999:117) teori harapan ini didasarkan atas: (1) Harapan (Expectancy) Harapan adl kesempatan yg diberikan akan terjadi krn perilaku yg dinyatakan dg kemungkinan. (2) Nilai (Valence) Nilai adalah akibat dr perilaku yg mempunyai nilai tertentu dr setiap individu. Misalkan peluang utk dipindahkan ke posisi dg gaji yg lebih besar di tempat lain, mungkin nilai bagi orang yg menghargai uang atau orang yg menikmati nilai rangsangan dr lingkunagn baru, tetapi mungkin mempunyai nilai rendah bagi orang lain yg mempunyai ikatan kuat dengan kawan, tetangga atau kelompok kerja. (3) Pertautan (Instrumentality) Pertautan adl persepsi dr individu bhw hasil tingkat pertama akan dihubungkan dg hasil tingkat kedua. b) Teori Keadilan (Equity Theory) Keadilan merupakan daya penggerak yg memotivasi semangat kerja seseorang. Penilaian dan pengakuan mengenai perilaku bawahan hrs dilakukan scr obyektif, bukan atas suka atau tidak suka. Jika prinsip ini diterapkan dg baik oleh pimpinan maka semangat kerja bawahan cenderung akan meningkat.
7
c) Teori Pengukuhan (Reinforcement Theory) Teori ini didasarkan atas hubungan sebab dan akibat dr perilaku dg pemberian kompensasi (Hasibuan, 1999:121). Teori pengukuhan tdd dua jenis, yaitu: (1) Pengukuhan positif (Positive Reinforcement), yaitu bertambahnya frekuensi perilaku tjd jika pengukuh positif diterapkan scr bersyarat. (2) Pengukuhan negatif (Negative Reinforcement), yaitu bertambahnya frekuensi perilaku tjd jika pengukuh negatif dihilangkan scr bersyarat.
“Tips & Trik Bisnis” Menumbuhkan Motivasi pada Karyawan JANGAN memberi ikan, tapi berilah kail. Ungkapan sarat makna ini layak kita pegang dalam memberikan motivasi pada seseorang. Kenapa harus memberi motivasi? Sesungguhnya setiap orang patut memberi ilham dan menumbuhkan motivasi pada orang lain untuk bisa maju dan berkembang, di berbagai macam kesempatan. Berikut beberapa prinsip yang bisa digunakan untuk mengilhami dan menumbuhkan motivasi pada karyawan dalam meraih sukses; 1. Mengharap yang Terbaik Seseorang yang menyukai orang lain dan memercayai bahwa orang yang dipimpinnya itu memiliki niat baik, maka ia (pemimpin) akan memeroleh hasil terbaik dari orang (yang dipimpin) itu. Hasil kajian termasyhur dari Robert Rosenthal, psikolog lulusan Harvard, dan Lenore Jacobson, kepala sekolah di San Fransisco selatan, menunjukkan terbitnya harapan guru pada anak-anak didiknya cenderung memperbaiki/meningkatkan prestasi muridnya. 2. Mengkaji Kebutuhan Orang Lain Pemimpin sejati sadar dan tahu bila ia cukup lama menyimak/mendengarkan, maka orang/bawahan akan menjelaskan bagaimana menerapkan suatu cara, sehingga motivasi mereka itu dapat ditumbuhkan dengan baik. Adalah seorang profesor pada suatu hari di panggil kepala departemen. Sang kepala menjelaskan bahwa gaji si profesor tidak bisa dinaikkan, tetapi ia akan diberi hak dan jabatan setahun lebih awal dengan beban mengajar yang lebih ringan.
8
Lalu, profesor menjelaskan bahwa yang tak diketahui oleh kepala departemennya adalah bahwa jabatan itu sama sekali tak membuatnya tergiur. Kecintaannya mengajar itulah membuatnya mau menduduki jabatan itu. Seandainya sang kepala departemen tak mengalami kesulitan dalam menggali lebih banyak lagi kebutuhan si profesor, niscaya pimpinan akan lebih sukses lagi dalam menumbuhkan motivasi pada bawahannya. 3. Kesalahan bukan Sesuatu yang Fatal. Manajer yang baik harus menyadari bahwa mengajar bawahan agar mau belajar dari kesalahan yang mereka perbuat itu merupakan tindakan yang efisien. Seorang motivator tahu bahwa rasa takut gagal dapat menghancurkan kreativitas dan inisiatif seseorang. 4. Menggunakan Model Panutan Biasanya kita lebih mudah dipengaruhi oleh pengalaman individu ketimbang prinsipprinsip umum. Tokoh-tokoh pahlawan atau yang biasa orang jadikan panutan dapat dipergunakan oleh orang tua untuk membangkitkan dan menumbuhkan motivasi pada anaknya. 5. Mengakui dan Memuji Prestasi Keluhan yang sering terdengar dari bawahan, antara lain; "saya tak pernah mendapat umpan balik dari bos, kecuali bila ada sesuatu yang tak beres." Dalam The One Minute Manager, Kenneth Blanchard dan Spencer Johnson menganjurkan; pergokilah bawahan anda yang telah bekerja dengan baik, lalu segeralah beri dia pujian. Meluangkan waktu untuk menyatakan rasa terima kasih kepada orang yang telah membantu kita, merupakan sikap positif yang harus kita terapkan dalam hubungan antarmanusia. Kita semua ingin dihargai, dan bila seseorang berterima kasih secara tulus pada kita, maka kita pun wajib melakukan hal yang sama. 6. Menggugah Semangat Kerja Sama Dalam buku yang berjudul American Caesar, William Manchester menganalisis kesetiaan yang mendalam dari prajurit Dauglas Mac Arthur dalam perang dunia I. Jenderal perang ini berhasil menunjukkan kesetiaan dan kesungguhannya kepada prajuritnya. Pemimpin yang baik bukan hanya membina kesetiaan bagi diri sendiri, tetapi juga membinanya dalam anggota organisasi. 7. Regenerasi Seorang pemimpin tak bisa selamanya bercokol pada jabatannya. Cepat atau lambat, ia pasti digantikan. Karenanya, pemimpin yang bijak selalu menyiapkan usaha regenerasi. Mengembangkan kemampuan regenerasi penerus, sehingga melebihi kemampuan pemimpin itu sendiri. Memberi karyawan "ikan" hanya membuatnya menjadi manja. Namun, memberi mereka "kail" membuatnya menjadi lebih kreatif, inovatif, dan mandiri. ***
9
Tolok Ukur Efektivitas Pengelolaan SDM Oleh: Dodi Wirawan Irawanto Secara umum fungsi dan peran SDM dalam organisasi dimulai dari hal-hal yang menyenangkan seperti pengadaan, pemeliharaan dan ada saatnya untuk melakukan aktivitas evaluasi. Semua itu berujung pada tindakan-tindakan yang kurang menyenangkan seperti evaluasi kinerja dan pemutusan hubungan karyawan. Memang tiap-tiap organisasi mempunyai tolok ukur sendiri-sendiri dalam mengelola SDM-nya, dilandasi atas tingkat urgensi dari kebutuhan organisasi tersebut. Ada organisasi yang meletakkan perencanaan SDM sebagai aspek yang paling penting dalam pengelolaan SDM. Ada juga organisasi yang meletakkan fungsi pemeliharaan sebagai aspek terpenting. Namun, ada juga organisasi yang melihat fungsi terakhir dari pengelolaan SDM, yaitu evaluasi sebagai yang terpenting, terutama jika organisasi tersebut dalam masa-masa kejenuhan. Kemudian timbul pertanyaan, mana yang paling penting dilakukan? Sejauh ini tidak ada bukti empiris dan teoritis bagaimana kegiatan pengelolaan SDM itu harus dilakukan. Apakah organisasi dituntut untuk meletakkan proporsi yang tinggi dalam perencanaan SDM, seperti rekruitmen? Apakah kegiatan pemeliharaan seperti training harus mendapatkan proporsi yang lebih tinggi? Apakah justru kegiatan evaluasi seperti evaluasi kinerja harus mendapatkan prioritas? Untuk menjawab pertanyaan ini, para praktisi SDM dituntut dapat merefleksikan pada keadaan riil organisasi. Di era globalisasi, kemajuan teknologi dan kecepatan arus informasi yang semakin tidak terbendung seolah mengarahkan organisasi pada perubahan secara besarbesaran. Ada organisasi yang meletakkan fungsi pemeliharaan pada urutan tertinggi pada pengelolaan SDM-nya, seperti training besar-besaran pada sistem operasi komputer. Ada juga organisasi yang melihat bahwa keadaan ini adalah tantangan pada aspek perencanaan, seperti rekruitmen, dimana para rekruiter diharapakan dapat meletakkan syarat yang tinggi pada para kandidat dalam keahlian IT. Namun, ada juga organisasi yang justru menggenjot sistem evaluasi kinerjanya agar karyawannya lebih kompetitif dalam menyikapi perkembangan IT tersebut. Dari beberapa contoh di atas dapat kita lihat bagaimana organisasi dengan kebutuhan mereka sendiri-sendiri meletakkan pengelolaan SDM-nya dalam urutan kebutuhan organisasi mereka. Pengelolaan SDM yang efektif sangat tergantung pada desain perencanaan organisasi tersebut. Selain perencanaan jangka pendek yang berorientasi pada pencapaian tujuan organisasi pada kegiatan operasional, perencanaan jangka panjang juga harus diperhatikan. Pengalaman saya dalam kegiatan-kegiatan konsultasi SDM di Jawa Timur membuahkan sebuah kesimpulan bahwa sebagus apa pun perencanaan jangka pendek dan panjang sebuah organisasi, jika tidak disertai dengan keinginan untuk refleksi diri terhadap keaadan riil organisasi, tetap akan mengalami hambatan.
10
Untuk dapat merancang pengelolaan SDM dengan baik sebenarnya bisa dimulai dengan konsep merancang 3J, yakni Job Description, Job Specification dan Job Analysis sebaik mungkin. Dari 3J ini saya beranggapan Job Analysis-lah penentu efektif atau tidaknya pengelolaan SDM di dalam sebuah organisasi. Asumsinya, bagaimana sedini mungkin merancang cakupan kerja, lingkungan kerja, tanggung jawab kerja, harapan kerja serta kebutuhan kerja agar nantinya sesuai dengan kebutuhan organisasi. Kegiatan Job Analysis yang baik haruslah didasarkan pada tersedianya dokumendokumen yang valid dan up-to date (baik terkini serta memperhatikan adanya perubahan lingkungan). Selain itu, "penilai" dan "pengisi" dari kegiatan Job Analysis harus mengisi apa adanya, seobjektif mungkin, jauh dari kepentingan apa pun. Jika syarat ini sudah dipenuhi, di masa yang akan datang kegiatan pengelolaan SDM pada fungsi-fungsi berikutnya seperti pemeliharaan (training, penggajian, gaji) dan fungsi evaluasi (evaluasi kinerja, pemutusan hubungan kerja) akan berjalan dengan efektif. Jika kegiatan Job Analysis dilakukan dengan benar maka diharapkan dengan sendirinya fungsi-fungsi SDM lainnya akan berjalan dengan sendirinya, mengikuti bagaimana perubahan dari Job Analysis-nya. Intinya, bagaimana ketersediaan dokumen Job Analysis yang update dan dievaluasi secara berkala. Saya tidak berasumsi bahwa fungsi SDM lainnya tidak penting. Yang terpenting, bagaimana meletakkan fondasi ini (Job Analysis) pada urutan yang urgen dan harus dievaluasi secara berkala. Rata-rata organisasi melakukan perombakan evaluasi pada kegiatan Job Analysis pada kisaran 1 tahunan. Bahkan, ada yang 5 tahun tidak mengubah dokumen ini -bisa dibayangkan apa yang terjadi dalam waktu sepanjang itu? Sedangkan, 1 tahun pun tentu banyak sekali perubahan di luar. Memang, sepertinya hal ini memakan biaya yang banyak, tapi saya percaya bahwa biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan ini tidak sebanyak jika organisasi salah mendesain fungsi pengelolaan SDM-nya. Pada akhirnya, walaupun kegiatan SDM selalu diakhir dengan kegiatan yang menyakitkan sekali pun, semua orang akan legawa dan menerima konsekuensinya, jika organisasi memenuhi syarat ini: tersedianya kegiatan Job Analysis secara berkala dan memenuhi syarat-syarat di atas. (Penulis selain pengajar pada bidang SDM di salah satu perguruan tinggi negeri di Jawa Timur juga memberikan konsultasi HR, terutama pada desain pengelolaan SDM, budaya organisasi dan kepemimpinan, baik pada organisasi pemerintahan maupun swasta. Saat ini sedang menempuh studi S3 di New Zealand dengan topik Kepemimpinan dan Budaya) portalhr.com
11
III. Contoh Aplikasi Analisis Kepuasan Kerja Kasus : Perum Pegadaian Kantor Daerah X Malang “Analisis Hubungan Motivasi dan Produktivitas karyawan”
Data motivasi Motivasi karyawan disusun menurut masing2 kantor cabang, dr kantor2 cabang tsb diambil skor rata2 yg diperoleh dr total skor seluruh karyawan dibagi dg jumlah karyawan. Hasil skor motivasi rata2 tiap kantor cabang Pegadaian X Malang sbb ; No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Kantor Cabang MAGETAN GORANGGARENG DOLOPO TAMANSARI BALONG SUMOROTO PONOROGO WALIKUKUN NGRAMBE TEBON NGAWI MAOSPATI CARUBAN MADIUN KERTOSONO NGANJUK PAPAR KANDANGAN BERBEK PARE WATES NGADILUWIH GURAH GRINGGING KEDIRI TLOGOMAS TULUNGAGUNG BLIMBING SINGOSARI LAWANG Jumlah Rata-Rata
Jumlah Karyawan 8 6 5 7 6 6 8 6 6 7 9 6 6 7 10 9 7 8 6 9 6 7 8 8 6 6 9 8 8 6 214
Total skor
Mean skor
495 376 314 407 360 370 478 356 329 428 540 360 370 457 576 570 406 486 375 545 362 447 547 466 413 361 627 483 499 381 13184 439.47
61.88 62.67 62.80 58.14 60.00 61.67 59.75 59.33 54.83 61.14 60.00 60.00 61.67 65.29 57.60 63.33 58.00 60.75 62.50 60.56 60.33 63.86 68.38 58.25 68.83 60.17 69.67 60.38 62.38 63.50 1847.63 61.59
12
Data produktivitas Model pengukuran produktivitas berdasarkan pendekatan rasio output/input dan jenis pengukurannya adl produktivitas parsial, yaitu berdasarkan input tenaga kerja dan output jml omset perusahaan pd masing2 kantor cabang. Produktivitas kary pd masing2 kantor cabang sbb ; No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Kantor Cabang MAGETAN GORANGGARENG DOLOPO TAMANSARI BALONG SUMOROTO PONOROGO WALIKUKUN NGRAMBE TEBON NGAWI MAOSPATI CARUBAN MADIUN KERTOSONO NGANJUK PAPAR KANDANGAN BERBEK PARE WATES NGADILUWIH GURAH GRINGGING KEDIRI TLOGOMAS TULUNGAGUNG BLIMBING SINGOSARI LAWANG Jumlah Rata-Rata
Jumlah Karyawan 8 6 5 7 6 6 8 6 6 7 9 6 6 7 10 9 7 8 6 9 6 7 8 8 6 6 9 8 8 6
Omset (dlm rupiah) 2116415600 1220853200 1959660800 1360790100 1713702800 1735826000 2743421600 1711723500 2529679600 1833796000 3227227200 2140220300 1628978000 3814547700 4009449400 3172100700 1771284400 2673046439 1743878000 3080613900 1497408200 1161260700 1762691200 1874060000 2865459600 4652587600 2677589200 8709655100 3975381700 3327088800
Produktivitas (dlm rupiah) 264551950.0 203475533.3 391932160.0 194398585.7 285617133.3 289304333.3 342927700.0 285287250.0 421613266.7 261970857.1 358580800.0 356703383.3 271496333.3 544935385.7 400944940.0 352455633.3 253040628.6 334130804.9 290646333.3 342290433.3 249568033.3 165894385.7 220336400.0 234257500.0 477576600.0 775431266.7 297509911.1 1088706887.5 496922712.5 554514800.0
214
78690397339 2623013245
11007021942.2 366900731.4
13
Analisis Data Teknik analisis yg digunakan adl teknik analisis korelasi rank Spearman. Kantor Cabang No 1
MAGETAN
2
GORANGGARENG
3
DOLOPO
4
TAMANSARI
5
BALONG
6
SUMOROTO
7
PONOROGO
8
WALIKUKUN
9
NGRAMBE
10
TEBON
11
NGAWI
12
MAOSPATI
13
CARUBAN
14
MADIUN
15
KERTOSONO
16
NGANJUK
17
PAPAR
18
KANDANGAN
19
BERBEK
20
PARE
21
WATES
22
NGADILUWIH
23
GURAH
24
GRINGGING
25
KEDIRI
26
TLOGOMAS
27
TULUNGAGUNG
28
BLIMBING
29
SINGOSARI
30
LAWANG
Motivasi Produktivitas Rank Rank Selisi h (X) (Y) X Y di 61.88 264551950 19.0 9.0 10 62.67 203475533.3 22.0 3.0 19 62.80 391932160 23.0 22.0 1 58.14 194398585.7 4.0 2.0 2 60.00 285617133.3 9.0 12.0 -3 61.67 289304333.3 17.5 13.0 5 59.75 342927700 7.0 18.0 -11 59.33 285287250 6.0 11.0 -5 54.83 421613266.7 1.0 24.0 -23 61.14 261970857.1 16.0 8.0 8 60.00 358580800 9.0 21.0 -12 60.00 356703383.3 9.0 20.0 -11 61.67 271496333.3 17.5 10.0 8 65.29 544935385.7 27.0 27.0 0 57.60 400944940 2.0 23.0 -21 63.33 352455633.3 24.0 19.0 5 58.00 253040628.6 3.0 7.0 -4 60.75 334130804.9 15.0 16.0 -1 62.50 290646333.3 21.0 14.0 7 60.56 342290433.3 14.0 17.0 -3 60.33 249568033.3 12.0 6.0 6 63.86 165894385.7 26.0 1.0 25 68.38 220336400 28.0 4.0 24 58.25 234257500 5.0 5.0 0 68.83 477576600 29.0 25.0 4 60.17 775431266.7 11.0 29.0 -18 69.67 297509911.1 30.0 15.0 15 60.38 1088706888 13.0 30.0 -17 62.38 496922712.5 20.0 26.0 -6 63.50 554514800 25.0 28.0 -3 Σdi2
di 2 100 361 1 4 9 20.25 121 25 529 64 144 121 56.25 0 441 25 16 1 49 9 36 625 576 0 16 324 225 289 36 9 4233
Dr Tabel di atas dpt diperoleh Σ di2 (jml dr jenjang yg dikuadratkan) sebesar 4233 dg jml sampel n = 30, sehingga dpt dihitung koefisien korelasinya sbb ;
14
n
6 ∑ di i =1 2
rs = 1
n(n
2
− 1)
6 ( 4233 )
rs = 1 30 ( 302 -
1)
shg dr perhitungan di atas diperoleh harga rs = 0,0583, selanjutnya harga rs tersebut di uji signifikansinya dg menggunakan uji t untuk jumlah n = 30, sbb : t = rs
n−2 1− r2
t = 0,0583
30 − 2 1 − 0,0583 2
t = 0,0583 x 5,3005 = 0,3090 - Dg mengambil taraf signifikansi 0,05 dan jumlah sampel n = 30 maka dari tabel harga kritis t0,05 (30-2; 0,025) sebesar 2.048. - Kriteria pengujiannya adl • bila harga thitung > harga kritis t=2.048 maka dikatakan bahwa hubungan antara motivasi dan produktivitas karyawan adalah signifikan, • bila harga thitung < harga kritis t=2.048 maka dikatakan hubungan antara motivasi dan produktivitas karyawan adalah tidak signifikan. - Hasil analisis : krn harga thitung = 0,3090 < ttabel = 2,048 maka hubungan antara motivasi dan produktivtas karyawan adl tidak signifikan pada taraf signifikansi 0,05 atau tidak terdapat hubungan.
15
Analisis hubungan antara masa kerja dengan motivasi karyawan Data masa kerja dan motivasi Dr hasil penelitian didapatkan data ttg masa kerja motivasi karyawan sejumlah 214 karyawan, sbb ;
X 21 8 7 12 22 22 4 13 26 23 23 30 8 18 6 29 24 11 22 7
25 16 2 8 7 22 18 7
dan skor
Tabel : masa kerja (X) (dlm tahun) dan Skor Motivasi (Y) 214 karyawan X Y X Y X Y X Y X Y Y X 67 11 58 21 54 10 55 37 60 8 59 1 58 10 54 2 54 9 64 15 63 11 57 2 61 14 59 10 60 5 53 22 52 12 67 12 63 12 65 18 61 4 63 7 61 12 60 11 58 25 56 20 58 8 65 17 60 7 50 13 59 23 61 16 61 16 78 19 62 19 62 8 69 21 70 10 60 7 70 5 48 11 61 15 60 18 66 8 65 22 68 19 64 8 62 12 56 8 60 21 63 8 60 7 62 11 66 22 59 2 57 21 52 12 57 25 55 18 68 18 66 1.6 56 10 41 11 55 21 68 7 64 10 59 18 50 7 66 22 57 23 58 2 65 8 67 10 59 1.5 66 21 59 21 54 24 64 11 69 27 67 25 67 13 59 20 59 10 60 17 64 19 64 20 62 12 55 9 66 16 60 13 65 12 55 9 62 3 60 6 57 17 73 8 65 20 65 26 65 3 60 7 63 6 65 7 62 24 62 12 59 7 54 4 69 35 68 22 58 23 64 18 58 8 60 7 66 25 64 12 58 8 62 22 68 19 56 10 63 8 68 12 60 8 57 21 61 8 60 22 57 23 71 22 54 8 56 8 59 3 67 8 70 12 65 7 58 5 57 19 56 1 57 22 67 7 73 8 60 7 60 8 58 20 70 10 53 8 61 23 58 23 59 13 58 9 66 11 59 25 55 8 59 20 54 12 65 9 65 22 59 37 58 12 62 19 54 8 74 7 64 12 60 7 51 18 62 19 54 1 54 19 65 10 61 25 61 4
dari Y 58 64 58 73 70 68 67 68 67 62 61 56 60 61 61 71 73 66 68 67 74 73 68 67 63 59 54 65
Teknik analisis Utk menganalisis hubungan masa kerja dg motivasi karyawan digunakan analisis korelasi product moment. Hasil perhitungan dr kedua variabel sebanyak 214 sampel diperoleh hasil sbb :
16
X 7 24 21 26 22 1 8 8 23 25 20 7 22 8 27 23 22 8
Y 61 60 58 63 68 62 59 63 59 56 66 66 67 61 62 56 67 68
Tabel : Hasil Perhitungan Motivasi dan Masa Kerja Karyawan Dg Jumlah Sampel n = 214
Jumlah ( Σ )
Masa Kerja (X)
Skor Motivasi (Y)
XY
X2
Y2
3008
13184
185487
54858
818554
Dr hasil pd Tabel 12 dpt dihitung koefisien korelasinya dg rumus product moment sebagai berikut : n ( Σ X Y ) − ( ΣX ΣY) r
= [ n ΣX2 − (ΣX )2 ] [ n ΣY 2 − (ΣY)2 ]
214 ( 185487) − ( 3008)(13184) r
=
[ 214 (54858) − (3008) ] [ 214 (818554) − (13184) ]
36746 r
= 1908102,695 = 0,0193
Selanjutnya harga r tsb di uji signifikansinya dg menggunakan uji t untuk jml n = 214 sbb : t = r
n−2 1− r2
t = 0,00193
214 − 2 1 − (0,00193) 2
t = 0,00193 x 14,5631 t = 0,2811
17
- Dengan mengambil taraf signifikan 0,05 utk sampel n = 214 dpt diketahui ttabel 0,05(214-2;0,025) sebesar 1,960. - Kriteria pengujiannya adl : • bila harga thitung > harga kritis t=1,960 maka dikatakan bhw hubungan antara motivasi dan masa kerja karyawan adl signifikan, • bila harga thitung < harga kritis t=1,960 maka dikatakan bhw hubungan antara motivasi dan masa kerja karyawan adl tidak signifikan. - Hasil analisis : krn harga thitung = 0,2811 < ttabel = 1,960 maka hubungan antara motivasi dan masa kerja karyawan adl tidak signifikan pd taraf signifikansi 0,05 atau tidak terdapat hubungan.
18
Analisis Kepuasan kerja Misalkan 214 karyawan dimintai pendapatnya ttg kepuasan kerja mereka dg memilih lima pilihan jawaban sbb : Bobot 1 = sangat tdk setuju Bobot 2 = tdk setuju Bobot 3 = biasa-biasa saja Bobot 4 = setuju Bobot 5 = sangat setuju Dari hasil survey diperoleh jawaban dr karyawan ttg kepuasan kerja mereka sbb; No
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12 13 14 15 16 17 18
Elemen Motivasi
Jumlah Jawaban Tiap Bobot 1 2 3 4 6 160 37 13 108 81 9 45 136 6 158 50 5 25 116 63 5 27 76 100 1 13 105 90 4 32 147 2 18 45 96 2 20 132 1 24 153
Kecukupan gaji Kesesuaian gaji Penerangan Suhu ruangan Luas ruangan kerja Ketenangan Kebersihan Jaminan kesehatan Pensiun Hub. kerja dgn atasan Hub kerja dgn rekan sekerja Pemberian bonus 6 Pemberian penghargaan 104 Kesesuaian jabatan 2 Pemberian tanggungjawab Kesempatan berprestasi Kesempatan berkreatifitas 1
70 72 10 2 1 5
5 11 12 24 5 6 5 31 53 60 36
70 66 2 25 13 1 109 85 8 15 140 57 8 37 168 28 127 53
SKOR 695 734 817 686 680 717 727 847 822 892 866 630 380 729 894 1014 868
Teknik Analisis : • Menentukan rentang skala (RS) tiap kriteria, yaitu: RS =
n( m − 1) m
Dimana : n = jml sampel m = jml alternatif jawaban tiap item pertanyaan dr data diatas diketahui n = 214 dan m = 5
19
shg : RS =
n( m − 1) = 171 m
• Menentukan rentang skor terrendah dan tertinggi - rentang skor terrendah = 214 X 1 = 214 - rentang tertinggi = 214 X 5 = 1070
• Membuat skala penilaian tiap kriteria sbb : KRITERI A 1 2 3 4 5
SKOR 214 386 557 728 899
-
385 556 727 898 1070
KETERANGAN Sangat tidak puas Tidak puas Biasa-Biasa saja Puas Sangat puas
• Kreteria keputusan No
Elemen Motivasi
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12
Kecukupan gaji Kesesuaian gaji Penerangan Suhu ruangan Luas ruangan kerja Ketenangan Kebersihan Jaminan kesehatan Pensiun Hub. kerja dgn atasan Hub kerja dgn rekan sekerja Pemberian bonus Pemberian penghargaan Kesesuaian jabatan Pemberian tanggungjawab Kesempatan berprestasi Kesempatan berkreatifitas
13 14 15 16 17 18
Kreteria keputusan SKOR Kepuasan kerja 695 Biasa-Biasa saja 734 Puas 817 Puas 686 Biasa-Biasa saja 680 Biasa-Biasa saja 717 Biasa-Biasa saja 727 Biasa-Biasa saja 847 Puas 822 Puas 892 Puas 866 Puas 630 380 729 894 1014 868
Biasa-Biasa saja Sangat tidak puas Puas Puas Sangat puas Puas
20
BANK SOAL Jawablah pertanyaan-pertanyaan di bawah ini ! 1. Jelaskan perbedaan istilah dalam MSDM. 2. Jelaskan makna perencanaan SDM bagi perusahaan. 3. Jelaskan apa yang dimaksud dengan : a. Job Analysis b. Job Specification c. Jod Description d. Performance Appraisal 4. Apa hubungan ke empat istilah di atas dengan perencanaan SDM ? 5. Sebutkan sumber-sumber yang digunakan untuk pengadaan SDM. 6. Sebut dan jelaskan hasil yang diharapkan berkaitan dengan orientasi SDM baru. 7. Jelaskan dengan singkat, apa maksudnya arti dari sasaran dalam pemberian kompensasi berikut: a. Meningkatkan harga diri para karyawan b. Mempererat hubungan kerja antara karyawan dengan perusahaan c. Perusahaan dapat bersaing dengan tenaga kerja di pasaran 8. Jelaskan, apa pentingnya pemberian motivasi bagi karyawan. 9. Bagaimana cara membuat agar karyawan merasa betah bekerja pada perusahaan?
~~ Selamat Mengerjakan ~~
21
Referensi : 1. Alex S. Nitisemito, 1996, Manajemen Personalia, Ghalia Indonesia, Jakarta. 2. Edwin B. Lippo, Manajemen Personalia, Erlangga, Jakarta. 3. Heidjrachman dan Saud Husnan, 2000, Manajemen Personalia, Edisi 4, BPFE, Yogyakarta. 4. Henry Simamora. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi kedua. Penerbit STIE YKPN. Yogyakarta. 5. T. Hani Handoko, 2000, Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia, BPFE, Yogyakarta. 6. http://sdm.bppt.go.id/jendela-Jan05.pdf 7. http://www.portalhr.com/ 8. www.kabarindonesia.com
22
