A VÁLLALATVEZETÉS EGYES TERÜLETEI Az erőforrás-kihelyezés hatása a vállalati szervezetre A klasszikus „csinálni vagy venni” döntést a vállalatok rendszerint üzemgazdasági szempontok alapján hozzák meg. A döntés kivitelezése során azonban a cégek gyorsan korlátokba ütköznek: az alkalmazottak elbizonytalanodnak, a vállalati klíma nem teljesen megfelelő, a munkatermelékenység csökken. Hogyan lehet ez ellen a jelenség ellen fellépni? Tárgyszavak: erőforrás-kihelyezés; belső marketing; vállalati kézikönyv.
Mi a vállalat alaptevékenysége? A kérdésre adott őszinte válasz nagyon messze belenyúlik a vállalat üzleti folyamataiba, mivel itt vezetési döntésekről van szó. Ugyanis a saját értéklánc mértéke a vállalati identitás egyik fontos dimenziója. A vállalat méretét nem csak a tevékenység-spektrum szélessége, és az ebből adódó áru-, valamint szolgáltatás- és értékesítési volumen határozza meg, hanem a vállalati „mélység” is, amely azt a kérdést veti fel, hogy a vállalat mennyire képes az önálló teljesítményre, vagy milyen mértékben van szüksége harmadik cég tevékenységének, szolgáltatásainak igénybevételére. Ez a dimenzió, kvázi a vállalat önállósága nagy szerepet játszik a dolgozók vállalattal szembeni magatartásában. Azok a vállalatok, amelyek ingatlanokat építenek fel vagy adnak el, a projektmenedzsment és az építés szolgáltatásai mellett saját építési céget illetve építési csoportot is foglalkoztatnak, így az ingatlanok előállításhoz és értékesítéséhez szükséges tevékenységek nagy részét saját maguk végzik el. A termelési és szolgáltatási „mélység” a különböző fázisokban változik. Vajon a cég alapkompetenciájához hozzátartozik a takarítócsoport, a kertész, a festő és a kőműves, vagy inkább olyan járulékos szolgáltatásokról van szó, amelyeket hagyományosan elvégeznek, de idegen, harmadik cégnek kiadva és ezáltal olcsóbban megoldva ezeket a szolgáltatásokat? A mai gazdaságban az idő „parancsa”, hogy megváljanak egyes tevékenységektől, tevékenységi köröktől és szolgáltatásoktól? Ezzel az lehetne a cél, hogy a jól teljesítő osztályokat javítsák, de következetesen leépítsék azokat, amelyek kompetenciája nem elegendő vagy csak gazdaságtalan erőfeszítések árán növelhető. A vállalatok – a klasszikus, külső outsourcing lehetősége mellett – leányvál-
lalatok alapítása vagy részesedéssel rendelkező (érdekeltté tett) vállalatok létesítése általi outsourcing tevékenységgel is élhetnek. Az új helyzetben megváltoznak a dolgozókkal szembeni követelmények és a dolgozók vállalattal szemben támasztott elvárásai.
Belső marketing – több, mint egy motivációs training Ha egy vállalat megváltoztatja a tevékenységi spektrumát, ezáltal nemcsak kívülről változik valami a profiljában, hanem egyúttal a vállalat dolgozóit is új feladatok elé állítja. Éppen ezért csak akkor funkcionál az outsourcing, ha az alkalmazottakat a kezdetektől fogja bevonják/bekapcsolják. Ha a kiszervezés megkezdése után a munkavállalók egy részének felmondanak, a megmaradók a vállalaton belüli hiányos átjárhatóság miatt panaszkodnak, vagy amiatt, hogy úgy érzik, a főnökük nem bánik rendesen velük. Gondjuk lehet még az is, hogy hiányzik a visszacsatolás. Ez elég riasztó eredmény, amely a vállalatnak sokba kerül, ugyanis a dolgozók jelentik a legfontosabb tőkét főleg, akkor, ha új szolgáltatásokról vagy megváltoztatott értékteremtési láncról is szó van. A legtöbb vállalatnál a vállalaton kívüli vevőkkel szembeni aktivitásokat tisztán funkcionálisan marketingfeladatként, a dolgozókkal szembeni intézkedéseket mint humán erőforrás feladatokat definiálják, ami azt jelenti, hogy a belső és külső marketing közötti kapcsolatot kevésbé veszik figyelembe, valamint azt kevésbé szisztematikusan használják; habár számos kutatási eredmény számol be arról, hogy a dolgozói és a vevői elégedettség között szoros az összefüggés. Hogyan lehet a belső marketing által gátat vetni a „belső felmondásoknak”? Hogyan lehet meggyőzni a dolgozókat az új szolgáltatások és tevékenységek hasznáról? Hogyan lehet őket újra „visszahozni” a vállalathoz?
Belső marketing és outsourcing A belső marketing koncepciója a szolgáltatásmarketingből származik. A szolgáltatások ugyanis többnyire fizikailag nem kézzelfoghatóak, a szolgáltatás folyamata erősen összekapcsolódik a szolgáltatást végzővel, emiatt az alkalmazottak kiválasztása, a kompetencia, a motiváció és a dolgozók/alkalmazottak fellépése jelentősen befolyásolhatja a vevői elégedettséget. Ezért a hagyományos külső marketing mellett itt még két további kategória szükséges: a belső és az interaktív marketing. Ez azt jelenti, hogy minden dolgozó/alkalmazott csak akkor tudja kívülről is képviselni a vállalati célokat, ha azokat meg is érti. Ezért fontos kommunikálni/közvetíteni az alkalmazottak felé a vállalati filozófia tartalmát, és a vállalati célokat. A belső marketing alapgondolata, hogy az egész vállalatot egyetlen piacként fogja fel. Ekkor mindenkinek
van a vállalatban egy olyan „vevője”, akinek ő „szolgáltat”, legyen szó akár belső, akár külső tevékenységről. Ha a dolgozók elégedettek a kapott teljesítménnyel, akkor képesek a külső vevőket is hatékonyan kiszolgálni. marketingkapcsolatok az outsourcing előtt
vállalat belső marketing
külső marketing
interaktív marketing
alkalmazottak/dolgozók
vevők
marketingkapcsolatok az outsourcing után
belső marketing
vállalat
szolgáltató
belső marketing
belső marketing külső marketing
külső marketing alkalmazottak/ dolgozók
vevők
interaktív marketing
alkalmazottak/ dolgozók
vevők
1 ábra Az outsourcing megváltoztatja a kapcsolatokat Most azonban a vállalaton belül az outsourcing által egy átstrukturálási folyamat kezdődik. Ez a perspektívák megváltozásához vezet. Különösen akkor, ha az intézkedések által arra kerül sor, hogy bizonyos dolgozók átkerülnek a szolgáltatóvállalathoz és ott hirtelen azzal szembesülnek, hogy az eddigi kollégák vevőkké váltak (1. ábra). A vállalatnál maradó alkalmazottaknak lehe-
tőséget adnak az (új) vállalati célokkal való azonosulásra, míg azoknak, akik átmentek a másik céghez, az ún. integrációs menedzsment keretein belül kell bekapcsolódniuk az új cég életébe. Összességében az outsourcing által bonyolultabbá válnak a kapcsolatok a vállalaton belül és azon kívül is, így a belső marketing egyre inkább fontosabbá válik.
piackutatás
stratégiai tervezés
● ● ● ●
a program súlypontjainak meghatározása célmeghatározás a dolgozók besorolása (szegmentálása) költségvetés-készítés
ellenőrzés
operatív tervezés
● marketingmenedzsment ● humánerőforrás-menedzsment ● kapcsolódási területek irányítása
belső marketing
2 ábra A belső marketing tervezési folyamata
A belső marketing feladatai A belső marketing feladata a vállalaton belüli munkafolyamatok koordinálása és a vállalat egységes piaci fellépésének biztosítása. A belső marketing a szisztematikus tervezési és döntési folyamatokhoz, valamint a vállalati stratégiához kapcsolódik. Fontos, hogy a vállalatvezetés a dolgozókat a többivel azonos értékű célcsoportként ismerje el. Az intézkedések feltétele egy átfogó belső marketingkutatás a „van”-állapot elemzése értelmében, amelyet a belső marketing stratégiai és operatív tervezése, az alkalmazás és az ellenőrzés követ (2. ábra).
A munkatársak bevonása Az elégedett és motivált alkalmazottak/dolgozók a saját és a vállalat elképzeléseit is jobban és hatékonyabban tudják közvetíteni abban az esetben, ha megértik a vállalat ötleteit, illetve magát a vállalati kultúrát. Ez a vezetés számára azt jelenti, hogy először a dolgozókat kell meggyőzniük a vállalat céljairól, stratégiájáról és jövőorientált gondolkodásmódjáról. Ehhez két eszközt lehet segítségül hívni, amelyek ki is egészíthetik egymást: Az egyik eszköz a dolgozói körlevél, nagyobb vállalatoknál a vállalati újság. A körlevélben tudósíthatnak a vállalat életében bekövetkezett változásokról, személycserékről, utalhatnak újabb törvényekre és rendeletekre is. A körlevél alkalmas bizonyos belső vállalati folyamatokban bekövetkezett változások közlésére, például az egyes osztályok közötti kommunikációról és együttműködésről. A körlevelek segíthetnek az átszervezési folyamatban a lojalitás megőrzése érdekében. A vállalati kézikönyv feladata, hogy tiszta alapot teremtsen az alkalmazottak bevonására. A kézikönyvnek stratégiai karaktere van és az alaporientációt szolgálja. A vállalati kézikönyveket gyakran a különböző körlevelekből fejlesztik, illetve azokat aktualizálva készítik el. A kézikönyvben be kell mutatnia a vállalati arculatot, a szövegnek világosnak és tömörnek kell lennie, nem szabad tartalmaznia sem parancsot, sem jelszavakat, elegendő szabadságot kell biztosítania ahhoz, hogy a dolgozók önállóan értelmezzék és örömmel forgassák (1. táblázat). 1. táblázat A vállalati kézikönyv tartalma A vállalat „tárgya”
Mik a vállalat feladatai? A vállalat leírása legyen tárgyilagos, nélkülözze a különleges nyelvi elemeket.
Küldetés
Néhány érthető mondatban azt kell megfogalmazni, hogy a vállalat milyen irányba kíván fejlődni. Itt a vállalati tevékenység és munka hajtóerőiről van szó.
Vállalati célok
Milyen célokat lehet megfogalmazni hosszú és rövid távon mennyiségi és minőségi szempontból? Ezeket a célokat a dolgozók felé is kommunikálni kell.
A vállalat jellegzetességei
Mi különbözteti meg a céget a versenytársaktól? Milyen piaci pozícionálás adódik ebből? Mi szól vevői szempontból a sajátos/egyedi vállalat mellett?
Előnyök a vevők számára
Milyen indokokat és érvelési láncolatot lehet alkalmazni annak érdekében, hogy a vevőknek elmagyarázzuk a termék vagy a szolgáltatás legfontosabb előnyeit?
Vezérfonalak
Milyen munkastílus, eljárásmód és problémamegoldási kultúra adódik az eddig elmondottakból?
Eljárási mód
Iránymutatás arra vonatkozóan, hogy a dolgozók bizonyos helyzetekben hogyan viselkedjenek, hogyan kössenek szerződéseket, hogyan tehetnek panaszokat stb.
Az ilyen típusú „vezérfonalnak” a vállalaton belül be kell indítania egy folyamatot, úgy, hogy a célokat mindenki átélje és valamennyi résztvevő továbbfejlessze azokat. A vezetésnek gondoskodnia kell arról, hogy a vállalati kézikönyv a párbeszéd eszköze legyen a vállalaton belül. Ki kell építeni egy olyan belső kommunikációs politikát, amely nem áll meg a felszínes magatartásra vonatkozó képzésnél és utalásoknál, azaz az úgynevezett egyirányú kommunikációnál, hanem interaktívvá válik a dolgozók elkötelezettségének növelése érdekében. Az alapokat érdemes a dolgozókkal együtt kidolgozni és egy prezentáció keretében bevezetni. Éppen a vállalati változásoknál – amely például az outsourcing-gal jellemezhető – lesz világos a vállalat jövője szempontjából a dolgozók jelentősége. Ki a felelős a vállalaton belül a belső marketing alkalmazásáért? A belső marketing számos részaspektust foglal magába, így az osztályokat átfogóan kellene irányítania a gazdasági igazgatóságnak vagy egy vezetői csoportnak. Biztosítani kell mindkét irányban az információáramlást. A laposabb vállalati hierarchia tűnik a belső marketing alkalmazása szempontjából az üzleti klímára, a dolgozók saját kezdeményezéseire és a saját felelősségükre vonatkozóan a legelőnyösebbnek. A vevőorientált, motivált és kvalifikált dolgozókat megnyerni és lojálissá tenni ugyanakkora jelentőségű, mint a külső vevők megnyerése és megtartása. Döntő jelentőségű tehát egyértelmű célokkal és vezetési alapelvekkel rendelkezni. Ha a vezetés felismeri a példakép- és motivációs funkciókat, és ezeket a dolgozók megértik és motiválttá válnak, akkor lehet a vevőorientációt a saját tevékenységi területen alkalmazni (2. táblázat). Lényeges, hogy a vezetés a saját dolgozóit vevőként ismerje el. Ha a dolgozókat a vállalattal együtt „harcolóvá” akarjuk tenni, akkor azt is meg kell fontolni, hogy a dolgozók nem csak a vállalaton belüli üzeneteket „észlelik”, hanem „második közönségként” a külső vállalati kommunikációra is fogékonyak. Hasznos, ha a dolgozó járulékos információkkal is rendelkezik. Például tudja, hogy ha a vállalat a mélyépítésrészleg piacvezetőnek való eladásával az outsourcing mellett dönt, ez nem jelenti azt, hogy a vállalatnak gondjai vannak. Ez a döntés azt jelzi, hogy a vállalat a jövőben csak a magasépítésre akar specializálódni, és hogy az ilyesfajta karcsúsítástól kedvezőbb helyzet és hosszú távon állandó megbízások várhatóak. Egy olyan diverzifikált vállalatnál, amely az ingatlan-üzletágban gyakran előfordul, nehéz minden dolgozót mozgósítani, de a menedzsmentnek legalább belülről el kell kerülnie a negatív hatásokat. A dolgozók számára releváns tényeket először kívül kommunikálják és elsőként a sajtóban közlik. Az információáramlásnak azonban itt nem kellene befejeződnie, hanem minden alkalmazotthoz el kellene jutnia. Gond lehet, ha a külső és belső kommunikáció tartalma nem azonos, a belső „jelszavakat” (pl. „takarékoskodnunk kell’, „meg kell válnunk a mázolórészlegtől”) kiadják, azonban a vevőknek és a nyilvánosságnak ezeket a költ-
séges intézkedéseket nagy marketingráfordítással új jövőbeli irányelvként közlik. Egy másik probléma az lehet, ha a külső kommunikáció tartalma a vevőkben olyan elvárásokat ébreszt, amelyekre a dolgozók még nem megfelelően készültek fel. Gyakran ez a helyzet, ha az outsourcing következtében a megmaradt dolgozókat még több feladattal terhelik, vagy ha az üzemvezetés területén, ahol a szolgáltatási színvonal emeléséről vagy a javítás gyors kivitelezéséről van szó, ezeket nem képesek maradéktalanul teljesíteni. 2. táblázat Hogyan kell a munkatársakat bevonni a döntések előkészítésébe és megnyerni azok támogatására? Irányelvek a vezetőség számára a vállalatnál dolgozók bevonására Vezérfonalak
Milyen támogatásokat igényelnek a dolgozók , illetve milyen képességeket kell fejleszteni?
Tájékoztatás
A dolgozók tájékoztatása a célokról és a motivációkról annak érdekében, hogy közvetítsék a tevékenységük/magatartásuk értelmét. Csak akkor lehet őket „navigálni”, ha mások is ismerik a célokat.
A kreativitás elősegítése
Az ötleteket tudatosan kell támogatni annak érdekében, hogy megtalálják az innovatív megoldásokat a problémákra! Ezt ötletroham (brainstrorming) közvetítse az alkalmazottak felé vagy alkalmazzon kreativitási technikákat!
Felkérés/felszólítás típusa
Ösztönözze az alkalmazottait az aktív közreműködésre ahelyett, hogy paszszívan elfogadják a kiadott utasításokat.
A dolgozók bevonása
Vegyenek részt a dolgozók is az új termékek és szolgáltatások előkészítésében és fejlesztésében!
Marketing
A vállalaton belül is reklámozzák a vállalati célokat szóval és tettel, ami azt jelenti, hogy a vezetőségnek a belső marketing maximumát kell kihoznia!
Ösztönzési rendszer
Gondoskodjon egy illeszkedő ösztönzési rendszerről, amely a „megfelelő jutalmazás” mellett a maslowi szükséglet-piramisnak megfelelően a dolgozók más szükségleteit is figyelembe veszi, pl. olyanokat, mint a felelősség, azonosulás és sikerélmények közvetítése. Egyre fontosabbak az olyan szociális tényezők mint pl. a gyermekgondozási hozzájárulás, sporttevékenység vagy a továbbképzési lehetőségek.
(Szántó Szilvia) Hellerforth, M.: Internes Marketing beim Outsourcing. = BBB Baundesbaublatt, 52. k. 3. sz. 2003. p. 38-42. Barthélemy, J.: The hard and soft sides of IT outsourcing management. = European Management Journal, 21. k. 5. sz. 2003. okt. p. 539–548. Shy, O.; Stenbacka, R.: Strategic outsourcing. = Journal of Economic Behavior & Organization, 50. k. 2. sz. 2003. p. 203–224.
