Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Andere uitgaven bij Van Haren Publishing Van Haren Publishing (VHP) is gespecialiseerd in uitgaven over Best Practices, methodes en standaarden op het gebied van IT-management, Architecture (Enterprise en IT), Businessmanagement en Projectmanagement. Deze uitgaven worden uitgegeven in series, zoals ITSM Library (in samenwerking met ITSMF International), Best Practice, IT Management Topics en I-Tracks. VHP is tevens de uitgever voor toonaangevende instellingen en bedrijven, oa. The Open Group, IPMA-NL, CA, Getronics, Pink Elephant). Op het moment van het verschijnen van dit boek zijn de volgende uitgaven voor projectmanagement verkrijgbaar: ISO 9000 ISO 9001:2000 - The Quality Management Process (Engels) EFQM The EFQM excellence model for Assessing Organizational Performance – A Management Guide (Engels) SqEME® Process management based on SqEME® (Engels) SqEME® – A Pocket Guide (Engels, Nederlands, zomer 2008) Project- Programma- en Riskmanagement ICB/NCB NCB versie 3 – Nederlandse Competence Baseline (Nederlands) Projectmanagement op basis van NCB V3 - IPMA-C en IPMA-D (Nederlands) Competenties, Taken, Functies in projectmanagement (Nederlands, zomer 2008) PRINCE2™ / MSP / M_o_R Project Management based on PRINCE2™- Versie 2005 (Engels, Nederlands, Duits) PRINCE2™ - A No Nonsense Management Guide (Engels) PRINCE2™ voor opdrachtgevers – Management Guide (Nederlands) Programme Management based on MSP (Engels, Nederlands) Programme Management based on MSP - A Management Guide (Engels) Risk Management based on M_o_R - A Management Guide (Engels) A4 A4 Projectmanagement – Overzicht van de methode (Nederlands) A4 Projectmanagement; vier delen: Aanleveren, Activeren, Afwegen, Afronden (Nederlands) MINCE® MINCE® – A Framework for Organizational Maturity (Engels) Andere Projectmanagement uitgaven: Wegwijzer voor methoden bij Projectmanagement (Nederlands) Wegwijzer voor methoden bij Projectvolwassenheid (Nederlands: najaar 2008) Het Project Management Office – Management Guide (Nederlands, zomer 2009) Voor alle overige uitgaven en een up-to-date overzicht, ga naar onze website: www.vanharen.net.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
A4 Afwegen van de Projectvoortgang
A4PROJECTMANAGEMENT
René Hombergen
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
IV
Colofon Titel:
A4 Afwegen van de Projectvoortgang
Over de methode A4 Projectmanagement zijn de volgende uitgaven beschikbaar:
A4 – Een overzicht van de methode A4 - Aanleveren van het Projectresultaat A4 - Activeren van de Projectwerkzaamheden A4 - Afwegen van de Projectvoortgang A4 - Afronden van het Project
Auteur:
René Hombergen
Redactie:
Peter Snijedewind Linda Hakeboom
Uitgever:
Van Haren Publishing, Zaltbommel, www.vanharen.net
ISBN:
978 90 8753 034 1
Illustraties:
Idee en ontwerp, René Hombergen Realisatie, Jacob Lagerweij
Vormgeving & Opmaak:
CO2 Premedia bv, Amersfoort
Omslagontwerp:
CO2 Premedia bv, Amersfoort
Druk:
Eerste druk, eerste oplage oktober 2008
© Copyright by Van Haren Publishing en René Hombergen.
© Alle rechten voorbehouden, All rights reserved. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever en de auteur. No part of this publication may be reproduced in any print, photo print, microfilm or any other means without written permission by the publisher and the author.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Voorwoord Als ondernemer kijk ik graag naar praktische dingen. A4 Projectmanagement kwam mij van het begin af aan praktisch over, maar ik vroeg me af hoe pragmatisch het was om in je eentje een methode uit te werken. Als ondernemer weet ik enerzijds dat niemand op wat nieuws zit te wachten, maar anderzijds weet ik dat je zelf de verandering creëert. Zoals een kunstenaar een kunstwerk… waarbij je voldoet aan een behoefte. Je moet zelf de vraag wakker maken. Ik had grote twijfels of dat met A4 zou lukken. Vijf jaar geleden leerde ik René kennen. Hij werd als kandidaat verkozen bij een financiële instelling in plaats van de twee kandidaten die ik aandroeg. Ik heb hem leren kennen als een sportieve kerel. Hij was juist weer met sporten begonnen na jaren van voornamelijk werken, werken en werken. Inmiddels weet ik hoe belangrijk het is om als professional je eigen instrument te zijn en dat instrument, jezelf te verzorgen. En René stelde zich sportief op bij een akkefietje dat ontstond bij een opdrachtgever. Want problemen zijn en blijven van alledag. Die los je met geen enkele methode op. Maar juist de A4 methode biedt je in projecten en programma’s het voordeel dat je het overzicht houdt en de grote lijn blijft zien. Je verdrinkt niet in de technische details. Slechts zelden moeten technische details eerst opgelost worden voordat je weer samen verder kunt. Meestal ligt de oplossing in het weer samen treffen van afspraken. Dat afstemming de kern vormt van A4, spreekt mij dan ook bijzonder aan. Te midden van planningen, WBS’en, specificaties en voortgangsmetingen is het van belang om elkaar aan te kijken en af te stemmen wat je bijstuurt. Anderhalf jaar geleden benaderde René me met de vraag of ik wat aan een voorwoord voor een van zijn vier vervolgboeken zou willen doen. Mijn antwoord luidde niet alleen volmondig ‘ja’ maar ook ‘wanneer?’ René dacht toen over een jaar en daar is inmiddels een half jaar bij gekomen. Het zijn niet alleen automatiseringsprojecten die uitlopen. Om niet alleen tijd maar ook andere voortgangsaspecten van je project te beheersen, beveel ik je dit boek van harte aan. Het geeft praktisch aan hoe je voortgang kunt meten en verzoekt je om tijdig bij te sturen.
Ricardo Samsin B-street
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
VI
Inhoudsopgave Voorwoord������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ V Samenvatting Afwegen van de Projectvoortgang��������������������������������������������������������������� IX 1 Inleiding A4 Projectmanagement�� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� � 1 1.1 Projectmatige aanpak ��������������������������������������������������������������������������������������������� 1 1.2 De aanpak van A4 Projectmanagement������������������������������������������������������������������� 3 1.3 Hét voordeel van A4 Projectmanagement��������������������������������������������������������������� 5 1.4 De vier (of vijf ) A’s van A4 Projectmanagement������������������������������������������������������ 6 1.5 Wat gaat aan de vier ‘A'-tjes vooraf?����������������������������������������������������������������������� 10 1.6 Vooruitblik����������������������������������������������������������������������������������������������������������� 11 2 Wat voorafgaat aan Afwegen �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� � 13 2.2 Activeren��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 24 2.3 Samenvatting Aanleveren en Activeren ����������������������������������������������������������������� 41 3 Meten en maatregelen �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� � 43 3.1 Voortgang van de resultaatoplevering ������������������������������������������������������������������� 43 3.2 Meten ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 44 3.3 Verantwoording afleggen ������������������������������������������������������������������������������������� 48 3.4 Indirecte activiteit ����������������������������������������������������������������������������������������������� 50 3.5 Organisatie van het meten ����������������������������������������������������������������������������������� 50 3.6 Samenvatting meten en maatregelen ��������������������������������������������������������������������� 55 4 Criteria om de voortgang af te wegen �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� � 57 4.1 Meten op voortgangscriteria ��������������������������������������������������������������������������������� 58 4.2 Hoofdindeling ����������������������������������������������������������������������������������������������������� 59 4.3 Algemene voortgangsmaat ����������������������������������������������������������������������������������� 60 4.4 Harde voortgangscriteria ������������������������������������������������������������������������������������� 61 4.5 Zachte voortgangscriteria ������������������������������������������������������������������������������������� 64 4.6 Een elftal: Vrickhpocgt ����������������������������������������������������������������������������������������� 67 4.7 Normen voor criteria ������������������������������������������������������������������������������������������� 68 4.8 Samenvatting criteria van afwegen ����������������������������������������������������������������������� 70 5 Voortgang als universeel aspect �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� � 73 5.1 Mijlpalen ������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 73 5.2 Overall performance-indicator ����������������������������������������������������������������������������� 74 5.3 Norm en rapportage ��������������������������������������������������������������������������������������������� 76 5.4 Samenvatting algemene voortgangsmaat ��������������������������������������������������������������� 77 6 Risicobeheersing �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� � 79 6.1 Algemene en specifieke risico’s beheersen��������������������������������������������������������������� 80 6.2 Risicomanagement doorgelicht ����������������������������������������������������������������������������� 82 6.3 Samenvatting risicobeheersing ����������������������������������������������������������������������������� 84 7 Informatie �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� � 87 7.1 Uitgangspunten informatiebeheer������������������������������������������������������������������������� 88 Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
VII
7.2 7.3 7.4 7.5 7.6
Identificatie ��������������������������������������������������������������������������������������������������������� 91 Registratie ����������������������������������������������������������������������������������������������������������� 96 Goedkeuren en wijzigen ������������������������������������������������������������������������������������� 103 Archivering �������������������������������������������������������������������������������������������������������� 104 Samenvatting informatie ����������������������������������������������������������������������������������� 109
8 Contracten �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� � 113 8.1 Bindende overeenkomsten met derden ��������������������������������������������������������������� 113 8.2 Het besluit tot uitbesteding ������������������������������������������������������������������������������� 115 8.3 Vormen om contracten te sluiten ����������������������������������������������������������������������� 117 8.4 Combinatieprojecten ����������������������������������������������������������������������������������������� 121 8.5 Financieringsarrangementen ������������������������������������������������������������������������������� 125 8.6 Fasen bij het sluiten van contracten ������������������������������������������������������������������� 127 8.7 Europese aanbestedingsprocedure ����������������������������������������������������������������������� 132 8.8 Beheercriteria ten aanzien van contracten ����������������������������������������������������������� 135 8.9 Samenvatting contracten ����������������������������������������������������������������������������������� 137 9 Kwaliteit �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� � 139 9.1 Vier mogelijke aanpakken kwaliteit ������������������������������������������������������������������� 142 9.2 Projectkwaliteit: product en proces ��������������������������������������������������������������������� 144 9.3 Producteisen ������������������������������������������������������������������������������������������������������� 146 9.4 Proceseisen ��������������������������������������������������������������������������������������������������������� 151 9.5 Wie voert de metingen uit? �������������������������������������������������������������������������������� 153 9.6 Samenvatting kwaliteit ��������������������������������������������������������������������������������������� 157 10 Huisvesting �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� � 161 10.1 Voortgangscriterium huisvesting ������������������������������������������������������������������������� 161 10.2 Structurele oplossingen��������������������������������������������������������������������������������������� 162 10.3 Samenvatting huisvesting ����������������������������������������������������������������������������������� 164 11 Personeel �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� � 167 11.1 Personeel in lijn en projecten������������������������������������������������������������������������������� 168 11.2 Het voortgangscriterium personeel ��������������������������������������������������������������������� 170 11.3 Personele zorgsysteem ����������������������������������������������������������������������������������������� 172 11.4 Instroom ����������������������������������������������������������������������������������������������������������� 173 11.5 Doorstroom ������������������������������������������������������������������������������������������������������� 183 11.6 Uitstroom ���������������������������������������������������������������������������������������������������������� 184 11.7 Rollen bij personele zorgsystemen ��������������������������������������������������������������������� 186 11.8 Motivatie ����������������������������������������������������������������������������������������������������������� 187 11.9 Samenvatting personeel ������������������������������������������������������������������������������������� 192 12 Organisatie�� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� � 195 12.1 Het beheersen van de projectorganisatie ������������������������������������������������������������� 195 12.2 Organisatie volgt werk ��������������������������������������������������������������������������������������� 197 12.3 Overlegstructuren ����������������������������������������������������������������������������������������������� 198 12.4 Heterogeniteit ��������������������������������������������������������������������������������������������������� 200 12.5 Teamrollen van Belbin ��������������������������������������������������������������������������������������� 202 12.6 Typen werkmensen ��������������������������������������������������������������������������������������������� 204 Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
VIII
12.7 Meten van samenwerking ����������������������������������������������������������������������������������� 205 12.8 Bespreken van heterogeniteit en samenwerking ������������������������������������������������� 209 12.9 Interventies bij samenwerking ��������������������������������������������������������������������������� 212 12.10 Samenvatting organisatie ����������������������������������������������������������������������������������� 214 13 Communicatie �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� � 217 13.1 Alle kwadranten ������������������������������������������������������������������������������������������������� 219 13.2 Opdrachtgever en acceptanten ��������������������������������������������������������������������������� 220 13.3 Actoren ������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 222 13.4 Benaderplan ������������������������������������������������������������������������������������������������������� 225 13.5 Communicatie zelf ��������������������������������������������������������������������������������������������� 229 13.6 Samenvatting communicatie ����������������������������������������������������������������������������� 232 14 Geld � �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� � 235 14.1 Opbrengsten en funding ����������������������������������������������������������������������������������� 236 14.2 Soorten kosten ��������������������������������������������������������������������������������������������������� 240 14.3 Rapportage van besteding ����������������������������������������������������������������������������������� 242 14.4 Wat kost het vervolg? ����������������������������������������������������������������������������������������� 244 14.5 Earned value in projecten ����������������������������������������������������������������������������������� 247 14.6 Visualiseren met een S-curve ����������������������������������������������������������������������������� 251 14.7 Matrix van voortgang en geld ����������������������������������������������������������������������������� 261 14.9 Budget, mandaat en controle ����������������������������������������������������������������������������� 262 14.10 Samenvatting geld ��������������������������������������������������������������������������������������������� 266 15 Tijd �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� � 269 15.1 Twee soorten ‘tijd’ in projecten��������������������������������������������������������������������������� 269 15.2 Telt de tijd wel? ������������������������������������������������������������������������������������������������� 271 15.3 Doorlooptijd beheersen ������������������������������������������������������������������������������������� 272 15.4 Capaciteitsbeheersing ����������������������������������������������������������������������������������������� 274 15.5 Rapportages ������������������������������������������������������������������������������������������������������� 276 15.6 Samenvatting tijd ����������������������������������������������������������������������������������������������� 277 16 Beperk het meten �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� � 279 16.1 De ene gek ��������������������������������������������������������������������������������������������������������� 279 16.2 De tien wijzen ��������������������������������������������������������������������������������������������������� 281 16.3 Samenvatting het meten beperken ��������������������������������������������������������������������� 282 17 Voortgangsrapportage �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� � 283 18 Wat volgt na Afwegen?�� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� � 289 18.1 Afronden������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 289 18.2 Afstemmen ��������������������������������������������������������������������������������������������������������� 291 18.3 Samenvatting ����������������������������������������������������������������������������������������������������� 293 19 Overzicht kwadranten, acroniemen, deliverables �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� � 295 Index ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 299 Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
IX
Samenvatting Afwegen van de Projectvoortgang De derde ‘A’ van A4 Projectmanagement betreft het meten van de voortgang van het project en het nemen van bijsturingsmaatregelen om die voortgang te bevorderen. Voortgang Nadat je het resultaat en de uit te voeren acties hebt vastgesteld, ben je nu vooral voortgang aan het maken. Je wilt toetsen of de voortgang binnen het project voldoende is. Meten op criteria Je meet de voortgang op een aantal criteria, zoals: • Een algemene voortgangsmaat (mijlpalen of performance-indicatoren). • Harde beheercriteria, zoals tijd en geld en wellicht risico's en contracten die alle redelijk objectief meetbaar zijn. • Zachte criteria die subjectiever zijn en te maken hebben met de mensen in het project en hun verbanden. Een relatief verschil De zachte criteria zijn uit te breiden tot de vele energiebronnen en gedragselementen van mensen, zoals creativiteit, flexibiliteit, discipline, doorzettings-, uithoudings- en aanpassingsvermogen en het vermogen tot samenwerking. Overigens gelden hard en zacht als relatief. Een hard, duidelijk meetbaar criterium als tijd wordt juist ook gekenmerkt door zachte aspecten als kwaliteit en intensiteit van de tijd. En motivatie en samenwerking lijken zacht en moeilijk, slechts subjectief meetbaar maar zijn vaak de essentie van een project en uiterst discreet; mensen zien het wel of niet meer in elkaar en het project zitten. Groepering zachte criteria In A4 Projectmanagement worden alle zachte criteria gebundeld onder personeel en organisatie. Een acroniem Een samenvattend acroniem voor de voortgangscriteria klinkt als ‘Vrickhpocgt’. Dit staat voor: 1 voortgang; 2 risico’s; 3 informatie; 4 contracten; 5 kwaliteit; 6 huisvesting; 7 personeel; 8 organisatie; 9 communicatie; 10 geld; 11 tijd.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Een keuze uit de elf In een project meet je niet op alle elf deze criteria. Je maakt voor jouw project een zinvolle keuze van drie tot vijf criteria. Je keuze kun je doorgaans tot dit elftal beperken maar kun je dus ook uitbreiden.
Figuur I.I Aspecten bij Afwegen.
1 Voortgang Om de voortgang van je project te kunnen meten, gebruik je een voortgangsmaat. Deze vind je in de mijlpalen of in een performance-indicator. Bij een performance-indicator kun je bijvoorbeeld denken aan het aantal al geschreven hoofdstukken van een boek, of het aantal al geprogrammeerde functiepunten van een automatiseringssysteem.
2 Risico’s Bij Activeren ontwerp je het risicomanagement voor je project. Alle mogelijke risico’s moet je daarbij onderkennen, dus zowel de algemene risico’s die in alle projecten voorkomen (zoals ziekte) als de projectspecifieke risico’s (bijvoorbeeld niet-acceptatie door ouderen van een chipkaart in het openbaar vervoer). Algoritme Je bepaalt de impact van een risico door de kans van optreden te vermenigvuldigen met de financiële gevolgen wanneer het risico optreedt. Als de impact een vastgestelde drempelwaarde overschrijdt, tref je voor dit risico preventieve en correctieve maatregelen. Maatregelen De preventieve maatregelen zijn erop gericht om te voorkomen dat het risico je treft. De correctieve maatregelen beogen de gevolgen in te dammen als het risico zich toch onverhoopt voordoet. Voor de rest van de risico’s neem je een marge op in je project. Bij het afwegen van het aspect risico’s ga je na of de onderkende risico’s nog actueel zijn. Zijn ze nog relevant en zijn er andere bijgekomen? Voldoen de maatregelen nog en is de marge nog toereikend?
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
XI
3 Informatie Bij informatie gaat het om identificatie, registratie en goedkeuring. Bepaal welke informatie je wilt beheren en zorg dat je de informatie zodanig registreert dat je die makkelijk terug vindt. Stel ook een formele procedure vast om eenmaal geregistreerde informatie desgewenst alsnog te wijzigen. Bij zeer grote projecten richt je je informatiebeheer al in tijdens Activeren. Bij kleine tot middelgrote projecten ga je pas bij het Afwegen na of het aspect informatie voldoende op orde is, om de vereiste documenten in het dossier op te slaan en terug te vinden, en een goed archief achter te kunnen laten.
4 Contracten Contracten zijn geformaliseerde overeenkomsten. Ze zijn gebonden aan rechtsregels maar kennen ook een grote mate van vrijheid. Partijen hebben een grote vrijheid zaken met elkaar overeen te komen zolang het anderen niet schaadt. Contracten hebben een verplichtend karakter met doorgaans forse financiële consequenties. Zorg dat contracten nadrukkelijk worden afgesloten om het vertrouwen vorm te geven en bepaalde interpretaties uit te sluiten. Inspanning of resultaat? Een hoofdonderscheid betreft inspannings- en resultaatverplichting. Bij een inspanningsverplichting volg je vooral de juistheid en productiviteit van de geschreven uren. Bij een resultaatverplichting wil je vooral over het risico van niet-tijdige levering van het eindresultaat geïnformeerd worden. Bepaal vooraf op welke criteria je de contracten wilt blijven bezien om tijdig tot de juiste bijsturingmaatregelen te kunnen overgaan.
5 Kwaliteit Kwaliteitsbeheer is onder te verdelen in ‘product’ en ‘proces’. Zoek voor de kwaliteitseisen van het product aansluiting bij de eisen van de acceptanten; opdrachtgever, eigenaar, gebruiker, beheerder, ontwerper, exploitant en controlerende instantie. Vertaal hun eisen naar specificaties en stel daar meetbare criteria voor op. De kwaliteit van het projectproces geef je vooral vorm door de juiste projectaanpak te kiezen en te blijven zorgen voor voldoende motivatie en samenwerking.
6 Huisvesting Huisvesting is een ‘dissatisfier’ bij uitstek wanneer het niet goed geregeld is. Maar andersom is huisvesting geen bron van tevredenheid wanneer het wel goed geregeld is. Dit verschijnsel lijkt op te gaan voor alle ondersteunende diensten; voor administratie of catering is het nauwelijks anders. Een goede huisvesting vraagt aandacht. Aandacht om die goede huisvesting te krijgen en aandacht om deze te behouden.
7 Personeel Personeel kent een ‘harde’ en een ‘zachte’ kant. Aan de harde kant stel je vast of een beoogde medewerker voldoende geschikt is voor de opgedragen taak. Je zorgt dat zijn instroom, doorstroom en uitstroom bij het project goed geregeld is. Aan de zachte kant volg je of de medewerker gemotiveerd is ten aanzien van het resultaat en voldoende bereid is om samen te werken.
8 Organisatie Is de indeling in deelprojecten nog adequaat? Zijn de in het leven geroepen overlegvormen nog effectief? Dit zijn twee vragen die je kunt stellen ten aanzien van de harde kant van organisatie.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
XII
Aan de zachte kant zijn relevante vragen: is het projectteam voldoende heterogeen van samenstelling en hoe verloopt de samenwerking?
9 Communicatie Ga ook na of de communicatie die je pleegt voldoende is. Benader je de relevante actoren? Zijn opdrachtgever en acceptanten tevreden over de projectinformatie die ze van je ontvangen?
10 Geld Om het geld te kunnen beheersen, stel je eerst vast met welke prijs van het geld gerekend moet worden. Koppel een bestedingsrapportage aan de bereikte voortgang. Indien een algemene voortgangsmaat ontbreekt, is de verwachte overschrijding of onderbesteding aan het eind ten opzichte van het totale budget een maat voor de beheersing van het geld. Naast deze ene maat van besteding en budget kun je bijvoorbeeld per deelproject en kostensoort rapporteren. Probeer de rapportage van besteed en verwacht benodigd budget zo overzichtelijk mogelijk te houden, bij voorkeur door ook te visualiseren met grafische weergaven.
11 Tijd Tijd is gebonden aan twee zaken: capaciteit en doorlooptijd. De rapportage van capaciteit lijkt veel op die van geld; confronteer besteding met budget en koppel deze aan een voortgangsmaat. De voortgangsmaat voor doorlooptijd is gegeven met de mijlpalen en de planning. Tracht evenals bij geld de verzamelde gegevens zo overzichtelijk mogelijk te presenteren en bij voorkeur grafisch. Afwegen betreft de vraag: hoe meet je de voortgang van de activiteiten die leiden tot het resultaat en hoe stuur je bij?
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
1 Inleiding A4 Projectmanagement Het is geen kunst om iets zomaar een project te noemen. Wat wel een kunst is, is de vaardigheid om van een passende opdracht een project te maken. Eenmaal van start moet een project soepel verder lopen. Om te controleren of een project een goede voortgang boekt, verricht je metingen. Als daaruit blijkt dat er weinig voortgang is geboekt, neem je bijsturingsmaatregelen. Dit boek beschrijft de vaardigheid om de voortgang en gewenste bijsturing van een project te bepalen.
1.1 Projectmatige aanpak Je kunt van een opdracht een project maken door de opdracht projectmatig aan te pakken. Maar de vraag is natuurlijk: welke opdrachten pak je projectmatig aan, en voor welke opdrachten is een andere aanpak meer geschikt?
1.1.1 Wat is een project? Je pakt een opdracht projectmatig aan, als je een eindresultaat moet opleveren dat vooraf te be palen is. Het resultaat moet voor de organisatie nieuw zijn en bijdragen aan de bedrijfsdoelen; de bijdrage stel je vast. Samen met de opdrachtgever maak je afspraken over de uit te voeren acties om tot het gewenste eindresultaat te komen. Om in strikte zin van projecten te spreken, moet er sprake zijn van een vooraf bepaalbaar resultaat en van een vernieuwende activiteit voor de organisatie die het resultaat maakt. Andere werkvormen Wanneer je alleen afspraken maakt over doelen en acties, is een beleidsmatige, onderzoeksge richte aanpak geschikter. Er is dan geen sprake van bepaalbare resultaten. Wanneer sprake is van resultaten en acties, maar er geen vernieuwing van de doelbijdrage plaatsvindt, leent service management zich meer voor de opdracht. Creativiteit en beleidsvorming Als het resultaat (nog) niet duidelijk te bepalen is, is er slechts sprake van beleidsvorming of creativiteit. Bij deze werkvormen kun je afspraken maken over de eventueel te behalen doelen en te verrichten acties. Bij creativiteit en beleidsvorming als werkvorm streef je er wel naar om onderweg tot een bepaalbaar resultaat te komen. Wanneer dat gelukt is, kun je de gehele op dracht aanpakken als een project. Diensten en routines Als het resultaat niet nieuw is, is er sprake van een dienst of een routine. Diensten en routines vallen onder het normale ‘herhalende’ werk. Er is in dat geval geen aparte aanpak, besturing of organisatie als project nodig. Definitie A4 Projectmanagement hanteert de volgende definitie: Een project is een werkvorm om een vooraf te bepalen nieuw resultaat te leveren, waarvan de doelbijdrage vastgesteld kan worden en waarvoor de uit te voeren acties ontworpen kunnen worden.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
A4 Projectmanagement – Afwegen
Figuur 1.1 Afspraken en werkvormen.
1.1.2 Waarom projectmanagement? Door te kiezen voor een weloverwogen aanpak, bevorder je het succes van projecten. Een aanpak dient als richtlijn voor het handelen en als een communicatiemiddel. Met een aanpak kun je kie zen voor een aantal bewezen en overdraagbare methoden en technieken. Een bewezen methode bevordert de voortgang en afstemming. Afwijkingen van een aanpak zijn nog steeds een moge lijkheid, maar nu kun je bespreken ten opzichte waarvan wordt afgeweken. Nut van een aanpak Overigens is de stelling dat bewust aangepakte projecten succesvoller zijn niet bewezen. Wel lijkt het zonneklaar dat veel ‘va banque’ begonnen projecten weinig succes kennen. Een aanpak kun je zien als gereedschap. Vakmanschap telt meer dan gereedschap, maar goed gereedschap helpt. Afstemming Succes lijkt vooral te schuilen in het enthousiasme van de initiatiefnemers van een project en een duidelijke afstemming. Deze afstemming kan impliciet zijn en hoeft niet per se de vorm van ingevulde formulieren te hebben. Met een projectmatige aanpak tracht je het overzicht op de afstemming te houden. Samenvatting projectmatige aanpak Een project is een werkvorm. Resultaatgerichtheid staat daarbij in de projectfilosofie van A4 voorop. Met een projectmanagementaanpak bevorder je het projectwerk dat een projectresultaat oplevert. Je bevordert het succes van projecten met een methode mits je die als ondersteunend blijft zien. Een aanpak is een gereedschap. Vakmanschap telt meer. Maar goed gereedschap helpt. De aanpak van A4 Projectmanagment helpt meer dan andere methoden door overzicht te bie den.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Inleiding A4 Projectmanagement
1.2 De aanpak van A4 Projectmanagement Een project kenmerkt zich door twee spanningsbogen: (1) die van arbeidsdeling en -coördinatie en (2) die van ‘binnen’ en ‘buiten’ het project. Arbeidsdeling en –coördinatie zijn twee algemene indelingsprincipes van werk. Ze gelden voor zowel lijnwerkzaamheden als projectwerkzaam heden. De termen ‘binnen’ en ‘buiten’ beschrijven de scheidslijn tussen de eigen invloedssfeer, wat onder je eigen directe besturing valt, en omgevingsinvloeden, alle factoren die je slechts indirect kunt beïnvloeden.
Figuur 1.2 Twee dimensies van een project.
Een bedrijfskundige matrix Als je al deze kenmerken combineert tot een assenstelsel, krijg je een matrix: een vierkant met vier cellen. Dit is een bedrijfskundig model en dat kun je op vele gebieden projecteren. Bij project management krijg je dan een figuur met vier gebieden (kwadranten) die met vier A’s benoemd zijn. Deze gebieden binnen projectmanagement heten ‘Aanleveren’, ‘Activeren’, ‘Afwegen’ en ‘Af ronden’. In de verbindende kern bevindt zich ‘Afstemmen’ als een overkoepelend domein. Twee assen Het A4 model onderkent twee essentiële spanningsbogen van een project. De eerste spannings boog is die tussen het indelen van de opdracht in elementen en het vervolgens weer samenbinden daarvan, arbeidsdeling en coördinatie. De tweede spanningsboog betreft het ‘binnen en buiten’ van een project. Arbeidsdeling en -coördinatie De begrippen arbeidsdeling en -coördinatie gaan over specialisatie en samenvoeging. Of simpel gesteld: het knippen en plakken om van een organisatie een werkend geheel te maken. Binnen en buiten Het begrippenpaar ‘binnen’ en ‘buiten’ vormt de tweede dimensie waarmee een project in A4 Projectmanagement gekenschetst wordt. De begrippen worden toegepast op het perspectief van
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
A4 Projectmanagement – Afwegen
de projectmanagementpositie. Wat stuur je aan binnen je project? Mensen en middelen. Waar richt je je op buiten je project? Opdrachtgever, acceptanten, belangstellenden? Vier cellen Met deze assen ontstaat een bedrijfskundig model met vier cellen. De meeste bedrijfskundige vierkanten zijn toepasbaar op meer dan een object. Ook dit bedrijfskundige A4 vierkant, met de beide dimensies arbeidsdeling en -coördinatie en binnen en buiten is toepasbaar op vele objecten. En zeker niet op projecten alleen. Het is bijvoorbeeld ook te gebruiken als een ‘bril’ voor het kijken naar, en indelen van, lijnorganisaties. Vier herkenbare, gemakkelijk onthoudbare ‘A-woorden’ De grote bruikbaarheid van de matrix voor projecten vloeit voort uit de naamgeving van de cellen. Het levert vier herkenbare met een ‘A’ beginnende woorden op, die gemakkelijk te ont houden zijn.
Figuur 1.3 Verbindingen en volgorde van de vier projectgebieden.
Voordelen van de A4 aanpak A4 Projectmanagement ordent de procesgang van een project en geeft deze vorm. Het redu ceert de onzekerheid die met een project gepaard gaat door een indeling te geven in vier project managementgebieden. In de vier gebieden van het A4 Projectmanagementmodel zijn bestaande instrumenten van projectmatig werken gerubriceerd. Ook geeft de vierdeling een conceptueel kader om nieuwe, onverwachte gebeurtenissen, waarvoor een bestaand instrument even niet passend is, in te delen. Samenvatting A4 Aanpak A4 Projectmanagement geeft inzicht in de intrinsieke kenmerken van een project door uit te gaan van twee spanningsbogen. En A4 Projectmanagement presenteert een overzichtelijk schema van alle noodzakelijke activiteiten die nodig zijn voor een projectresultaat.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Inleiding A4 Projectmanagement
1.3 Hét voordeel van A4 Projectmanagement Overzicht is het grootste voordeel van A4 Projectmanagement. Elke methode maakt gebruik van diverse elementen: een uitgangspunt ofwel projectfilosofie, een aantal sjablonen ofwel templates en een aantal technieken ofwel instrumenten. Ook A4 Projectmanagement wordt gekenmerkt door een primair perspectief op projecten, door invulformulieren en door andere gereedschappen zoals specificaties en planningen. De bedrijfskundige matrix biedt een conceptueel overzicht. Net als andere projectmanagementmethoden biedt A4 technieken en sjablonen om een project vorm te geven en kent A4 een onderliggende projectfilosofie. Uitgangspunt De kernfilosofie van een projectmethode is bijvoorbeeld dat samenwerking voorop staat, dat het proces beheerst verloopt, dat beperkingen in tijd en geld erkend worden of dat het resultaat centraal staat. A4 is primair een resultaatgeoriënteerde methode. Sjablonen, A4 hanteert vier sjablonen. Met veel meer, zoals in een methode die veertig tot vijftig standaard templates gebruikt, zie je al snel door de bomen het bos niet meer. En als je er minder gebruikt, een enkele methode gebruikt in principe geen sjablonen om zo veel mogelijke professionele vrij heid te bieden, loop je het grote risico dat je te weinig vastlegt. technieken A4 gebruikt net als alle andere methoden veel bestaande technieken van projectmanagement als uitgangspunt en verandert deze enigszins. Denk aan de manier waarop een methode van plannings- of specificatietechnieken of faserings- of evaluatiewijzen gebruikmaakt. A4 ordent de sjablonen en technieken in een samenhangend conceptueel overzicht: vier kwadranten rondom een kern die afstemming van het resultaat centraal stelt. én concept Het conceptueel overzicht vormt dan ook het grootste voordeel van A4. Met het overzicht weet je steeds wat de focus van je projectactiviteiten is. Het overzicht is gebaseerd op vier woorden met eenzelfde beginletter, wat makkelijk onthoudt. De woorden zijn afgebeeld in vier cellen van een bedrijfskundig vierkant, wat aanspreekt van wege het plaatje (dat de meesten van ons meer zegt dan een praatje). Een bedrijfskundige basis Het bedrijfskundig vierkant gaat uit van de meest fundamentele wetenschappelijke basis voor het organiseren van (zowel project- als lijn)werk: arbeidsdeling en arbeidscoördinatie en van het basale verschil in de gerichtheid van een projectmanager op zijn eigen team of op de bui tenwereld. Het onderscheid in arbeidsdeling en arbeidscoördinatie wordt breed gezien als het meest algemene principe om werk in te delen (zowel voor lijn- als projectwerk), zie onder andere Mintzberg.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
A4 Projectmanagement – Afwegen
Organisatie van werk Het gaat terug tot Adam Smith die arbeidsspecialisatie tussen landen als welvaartsbevorderend zag en in handel het (macro-economische) coördinerende mechanisme. In de (micro-economi sche) bedrijfskunde worden management en staf meer als coördinerende mechanismen gezien. In die coördinatie richt een projectmanager zich op zijn team (binnenkant) en op zijn omgeving (buitenkant). Samenvatting voordeel A4 De wetenschappelijke basis, de visuele ordening en de vier allitererende woorden dragen het A4 model waarbinnen de technieken en sjablonen voor projectmanagement geordend zijn.
1.4 De vier (of vijf ) A’s van A4 Projectmanagement A4 Projectmanagement onderkent vier kwadranten een kern. Ze worden alle benoemd met een zelfde beginletter: de A van Aanleveren, Activeren, Afwegen, Afronden en Afstemmen.
1.4.1 Het kwadrant Aanleveren Aanleveren heeft betrekking op het ‘wat’. Bij aanleveren richt je je focus voornamelijk op het resultaat dat je gaat opleveren. Dit baken je af en specificeer je. Het resultaat moet aansluiten op de doelstelling van de opdrachtgever. Je stemt het af met meer acceptanten dan de opdrachtgever alleen. Denk bijvoorbeeld aan gebruikers en beheerders.
Figuur 1.4 Aanleveren van het projectresultaat.
Aanleveren betreft dus de vraag: wat ga je maken?
1.4.2 Het kwadrant Activeren Na het vaststellen van welk nieuw resultaat je gaat opleveren (Aanleveren), gaat het nu - bij het Activeren – vooral om de vraag hoe je dat gaat doen. Je bepaalt de activiteiten die nodig zijn om tot het resultaat te komen. De activiteiten plaats je in de tijd en je bepaalt wie welke taken uitvoert. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Inleiding A4 Projectmanagement
Bij Activeren deel je de ‘doorlooptijd’ in, de totale hoeveelheid werk die er ligt. Je maakt een plan ning, stelt de risico’s vast en neemt maatregelen. Je bepaalt of je de werkzaamheden uitbesteedt aan in- of externe partijen en je ontwerpt de projectorganisatie.
Figuur 1.5 Activeren van de werkzaamheden.
Activeren betreft dus de vraag: hoe ga je het resultaat halen?
1.4.3 Het kwadrant Afwegen De derde ‘A’ van A4 Projectmanagement betreft het meten van de voortgang van het project. Nadat je het resultaat en de uit te voeren acties hebt vastgesteld, ben je nu vooral voortgang aan het maken. Je wilt toetsen of de voortgang binnen het project voldoende is. Daartoe plaats je alle activiteiten in hun samenhang, zodat je eventueel nog bij kunt sturen. Je meet de voortgang op een aantal criteria, zoals: • Een algemene voortgangsmaat (mijlpalen of performance-indicatoren). • Harde beheercriteria, zoals tijd en geld en wellicht risico's en contracten die alle redelijk objec tief meetbaar zijn. • Zachte criteria die subjectiever zijn en te maken hebben met de mensen in het project en hun verbanden. De zachte criteria zijn uit te breiden tot de vele energiebronnen en gedrags elementen van mensen, zoals creativiteit, flexibiliteit, discipline, doorzettings-, uithoudings- en aanpassingsvermogen en het vermogen tot samenwerking. In A4 Projectmanagement worden alle zachte criteria gebundeld onder personeel en organisatie. Elf criteria Een samenvattend acroniem voor de voortgangscriteria klinkt als ‘Vrickhpocgt’. Dit staat voor: • voortgang; • risico's; • informatie; • contracten; • kwaliteit; • huisvesting;
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
A4 Projectmanagement – Afwegen
• personeel; • organisatie; • communicatie; • geld; • tijd. Een keuze uit de elf In een project meet je niet op alle elf deze criteria. Je maakt voor jouw project een zinvolle keuze van drie tot vijf criteria. Je keuze kun je doorgaans tot dit elftal beperken maar kun je dus ook uitbreiden.
Figuur 1.6 Afwegen van de voortgang.
Afwegen betreft de vraag: hoe meet je de voortgang van de activiteiten die leiden tot het resultaat en hoe stuur je bij?
1.4.4 Het kwadrant Afronden Aan het einde van een project volgen overdracht, decharge en evaluatie. Bij de overdracht bied je het projectresultaat aan de lijnorganisatie aan, doorgaans een beherende afdeling. Bij de over dracht regel je ook dat je gevrijwaard bent voor het gebruik vanaf heden, tenzij blijkt dat er fouten zichtbaar worden in het projectresultaat waarvoor je aansprakelijk bent. Decharge betreft de vaststelling dat je jouw opdracht hebt uitgevoerd en dat je van verdere ver plichtingen voor dit project ontheven bent. Lopende zaken die je niet hebt kunnen afronden, draag je over aan de lijnorganisatie. Nazorg Elk project kent een gebrek in de oplevering en heeft nazorg nodig. Je moet zowel je vrijwaring voor het gebruik vanaf heden regelen als specifiek zijn over wat je niet hebt kunnen waarmaken. Nazorg kan worden geregeld door een beperkt in stand te houden projectorganisatie of door middel van een dechargedocument.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Inleiding A4 Projectmanagement
Extra effecten Een project kent meestal ook extra effecten die niet zijn voorzien bij de resultaatspecificatie. Een evaluatie is een prima hulpmiddel om deze effecten in beeld te krijgen. Bij het evalueren komt ook de vraag aan de orde of er tijdens het project relevante leerervaringen zijn opgedaan.
Figuur 1.7 Afronden van het project.
Afronden gaat om de vraag: hoe breng je jouw project netjes tot een einde?
1.4.5 Overkoepelend: Afstemmen Het doel van het centrale projectmanagementgebied Afstemmen is het binden van het project resultaat. Denk daarbij aan de medewerkers binnen het project tijdens de vervaardiging van het projectresultaat en aan de mensen in de omgeving tijdens de levensfase van gebruik en beheer. Kern van projectmanagement Afstemmen is nodig om de relevante personen en groepen bij je project te betrekken. Je hebt van hen informatie nodig, omdat je onmogelijk alles zelf kunt bedenken en omdat de wereld con tinu verandert. Je wilt je project tijdig kunnen aanpassen indien de omstandigheden dat nodig maken. En je wilt dat jouw projectresultaat geaccepteerd wordt. Dat bevorder je met vroegtijdige afstemming. Analyseren en communiceren Je analyseert bij Afstemmen: welke actoren je wilt benaderen, met welke boodschap en met welke middelen. En pleegt vervolgens de communicatie zelf.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
10
A4 Projectmanagement – Afwegen
Figuur 1.8 Kringendiagram om actoren te achterhalen.
Afstemmen gaat over de vraag: ‘Wat ga je, en hoe ga dit vertellen?’ Samenvatting de ‘A’’s van A4 Projectmanagement A4 Projectmanagement ordent een project naar de vragen: • Wat ga je maken? (Aanleveren van het resultaat.) • Hoe ga je dat doen? (Activeren van de werkzaamheden.) • Hoe volg je dat en stuur je dat bij? (Afwegen van de voortgang.) • Wat rond je af en hoe? (Afronden van het project.) • Wat ga je vertellen? (Afstemmen.)
1.5 Wat gaat aan de vier ‘A'-tjes vooraf? A4 Projectmanagement start normaal gesproken bij Aanleveren. Deze start veronderstelt dat je het resultaat kunt gaan bepalen. Eerst verkennende werkzaamheden? Soms is dat nog niet mogelijk zonder eerst de nodige verkennende activiteiten te hebben uitge voerd. Een start in het kwadrant Activeren of in de kern Afstemmen zou dan passender zijn. Je moet soms eerst wat doen om te kunnen weten wat je kunt gaan maken of de omgeving uitge breid verkennen. Bij sterk innovatieve projecten is bijvoorbeeld van te voren nauwelijks aan te geven wat de resultaten van de ingezette deskundigheden gaan opleveren. Hetzelfde geldt voor projecten waarbij de omgeving in belangrijke mate het resultaat bepaalt, bijvoorbeeld bij de inrichting van groen- en kunstvoorzieningen in een nieuwe woonwijk. In deze situaties gaan er zo veel activiteiten aan de resultaatbepaling vooraf, dat een start buiten het kwadrant Aanleveren nuttig kan zijn. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Inleiding A4 Projectmanagement
11
Figuur 1.9 Twee-, drie- en vijfdeling van werk in standaardwerk en vernieuwend werk.
Pre-project activiteiten A4 Projectmanagement onderkent geen expliciete pre-project werkzaamheden. Natuurlijk gaat er veel aan een project vooraf. Iedere organisatie verkent mogelijke projecten in toekomstverken ningen. Zo snel als een strategie of een onderzoek echter uitmonden in een mogelijk concreet resultaat, moeten daar de activiteiten op gericht worden. Ga na of er een opdrachtgever is en of de opgave werkelijk de werkvorm project vertegenwoordigt, en leg de focus op het tot stand te brengen eindresultaat. Zo snel mogelijk resultaatfocus! In de meeste gevallen echter is, wanneer er sprake is van de notie van een project, een spoedige resultaatbepaling mogelijk. Je voert weliswaar een aantal verkennende, divergerende activiteiten uit, maar komt ook snel tot een gerichte resultaatbepaling. Samenvatting wat gaat vooraf? Ontbreken de wens en de noodzaak om tot een bepaling van het aan te leveren resultaat te ko men, dan kun je je afvragen of je in het kwadrant Aanleveren moet starten. Wellicht gaat er een uitgebreide procesfase aan het starten van het project vooraf.
1.6 Vooruitblik Alle hoofdstukken, met uitzondering van het eerstvolgende en het laatste, behandelen de derde ‘A’: Afwegen. Hoofdstuk 2 In hoofdstuk twee wordt eerst gekeken naar wat aan Afwegen voorafgaat. Namelijk Aanleveren en Activeren. In het kwadrant Aanleveren bepaal je ‘wat’ je gaat maken en in het kwadrant Activeren ‘hoe’ je dit gaat doen.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
12
A4 Projectmanagement – Afwegen
Hoofdstukken 3 tot en met 15 Het leeuwendeel van dit boek betreft het kwadrant Afwegen. In dit kwadrant zorg je dat je voortgang boekt. Je weet nu immers wat je gaat maken, en hoe je dit gaat maken. Om te weten hoeveel voortgang je boekt, meet je de voortgang op een aantal criteria. Verschillende criteria die een maat vormen om op te meten, worden behandeld. Denk bijvoorbeeld aan geld. Hoeveel is er al besteed en hoeveel kan er nog besteed worden? Of denk aan motivatie. Zijn de projectmede werkers nog enthousiast, nog voldoende energiek? Hoofdstukken 16 en 17 In hoofdstuk 16 wordt benadrukt dat het een grote valkuil is te veel te willen meten. In de be perking schuilt de meester. Hoofdstuk 17 geeft een sjabloon voor het afwegen van de voortgang van een project en het bijsturen daarvan. Hoofdstukken 18 en 19 Hoofdstuk 18 vermeldt in hoofdlijnen het laatste kwadrant Afronden en de kern Afstemmen. In hoofdstuk 19 ten slotte volgt een overzicht met stappenplannen per kwadrant en de vermelding van de vier sjablonen en de vier (of vijf ) basisvragen van een project.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
2 Wat voorafgaat aan Afwegen A4 Projectmanagement start in het kwadrant Aanleveren, om daarna de kwadranten Activeren, Afwegen en Afronden te doorlopen, waarbij Afstemmen steeds het verbindende middengebied blijft vormen. Aanleveren Aanleveren betreft het ‘wat’. De focus richt zich direct op wat er opgeleverd gaat worden en om de informatie die de besluitvorming voorbereidt. De voornaamste vragen hierbij zijn: aan wie lever je op, waarom en wat lever je op? Het resultaat is datgene wat de projectleider daadwerkelijk op gaat leveren. Dit resultaat draagt bij aan een doel ten behoeve van de opdrachtgever. Activiteiten bij Aanleveren Aanleveren geef je vorm door: • Opdrachtgever en opdrachtnemer te benoemen. • De toekomstige situatie en de huidige plaats te bepalen. • De bijdrage van het te leveren resultaat aan de doelen vast te stellen. • Het resultaat af te bakenen. • En het te specificeren. • De haalbaarheid te verkennen. • Aan te geven wanneer je besluitvoorbereidende informatie aan de opdrachtgever verstrekt. • Te bepalen hoe je afstemming pleegt met de overige acceptanten naast de opdrachtgever en met actoren in de wijdere omgeving van het project. • Een overeenkomst af te sluiten met de opdrachtgever. • Een kick-off meeting te houden. Activeren Activeren vormt het tweede kwadrant van A4 Projectmanagement: het indelen van de project activiteiten binnen de projectomgeving. Nadat het ‘wat’ bepaald is, volgt nu het ‘hoe’. Bij Activeren luidt de vraag: hoe ga je het resultaat maken? Activiteiten bij Activeren Activeren geef je vorm door: • De tijd grof in te delen door middel van een fasering. • De activiteiten vast te stellen die je uit moet voeren om het resultaat te behalen. • De planning vast te stellen. • Je risicomanagement te ontwerpen. • Na te gaan of je een deel wilt uitbesteden, capaciteit wilt inhuren of alles zelf wil doen. • De inrichting van je project vast te stellen.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
14
A4 Projectmanagement – Afwegen
2.1 Aanleveren Als je start met een project vraag je je eerst af of de opgave wel een projectmatige opgave is en bijvoorbeeld geen creatieve opdracht of een routine betreft. In het kwadrant Aanleveren door loop je, te beginnen met het vaststellen van de opdrachtgever, een aantal stappen om vast stellen wat je gaat maken. Aan het slot van Aanleveren geef je de projectovereenkomst en de kick-off meeting vorm.
Figuur 2.1 Instrumenten bij Aanleveren.
2.1.1 Opdrachtgever en opdrachtnemer De allereerste vraag die voorligt bij Aanleveren, is wie opdrachtgever en wie opdrachtnemer is. Wie spelen deze rollen? Zonder deze rolvaststelling is het spel van het aannemen van werk niet goed te spelen. De simpele vaststelling wie een behoefte heeft (de opdrachtgever) en wie deze behoefte gaat vervullen (de opdrachtnemer) komt nog vóór de doel- en resultaatbepaling. Met de opdrachtgever stem je als projectleider af welk projectresultaat je oplevert, welk doel hij daar mee nastreeft, welke informatie hij ontvangt ter voorbereiding van de besluitvorming en wie de overige acceptanten van het projectresultaat zijn. Benoem opdrachtgever specifiek Het noemen van ‘de directie’ als opdrachtgever, is onvoldoende. Het gaat om een persoon. Stel niet alleen de functionaris vast, bijvoorbeeld ‘directeur informatisering’, maar ook de persoon, bijvoorbeeld ‘de heer Petersen’. Dit voorkomt onduidelijkheden wanneer deze manager taken delegeert. En het roept de juiste vragen op wanneer hij intern van functie verandert. Neemt hij zijn verantwoordelijkheid voor het begeleiden van het project mee, of draagt hij deze over aan zijn opvolgende functionaris? Een opdrachtgever functioneert ten aanzien van een project als een kapitein op een schip: een eenheid van bevel die door een persoon wordt vertegenwoordigd. Eisen aan opdrachtgever Een opdrachtgever dient te voldoen aan een aantal eisen. Deze zijn te vatten in drie ‘b’s’, name lijk: budget, beïnvloeding en bereidheid. Je opdrachtgever moet geld ter beschikking hebben of
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Wat voorafgaat aan Afwegen
15
krijgen, in zijn omgeving voldoende competenties en aanzien hebben om invloed uit te kunnen oefenen en ook daadwerkelijk je project willen begeleiden. Benoem je rol als opdrachtnemer Evenzeer is het van belang om je eigen rol als beoogd projectleider te benoemen. Het gaat hier nog niet om het vaststellen van specifieke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, maar om het bepalen in welke hoedanigheid je de opdracht aanneemt om een project te maken. Bij voorbeeld: doe je dit als functionaris van een afdeling, waarbij de opdracht feitelijk bij de afdeling ligt als een taak voor jou of je collega’s? Of doe je dit als persoon binnen die afdeling, waarbij de taak, in afstemming met je lijnmanager, specifiek aan jou is toebedeeld? Zorg dat je rol als opdrachtnemer om een project te maken specifiek benoemd is. Eisen aan jezelf in je rol van opdrachtnemend projectleider Eisen die je aan jezelf moet stellen, kun je aangeven met drie woorden: kennis, kunde en credo. Als projectleider moet je op de hoogte zijn van de inhoud van het project en van de wijze waarop je een project kunt aanpakken. Je dient over algemene managementvaardigheden te beschikken, zoals: leidinggeven, plannen, overleggen en onderhandelen. In een project zijn daarnaast je ver mogen om een team te vormen en je helikopterview van belang. Bovendien dien je vooral zelf te geloven in de opdracht waarmee je aan de slag gaat.
2.1.2 Ist-Soll-analyse Om de toekomstige resultaatoplevering door de projectleider en de doelbijdrage voor de op drachtgever te bepalen, is het handig om de Ist- en Soll-situatie vast te stellen. Met een Ist-Sollanalyse kun je jouw visie op de af te leggen weg in kaart brengen: de weg tussen het hier en nu en het moment waarop het projectresultaat daadwerkelijk aangeleverd wordt. Ist-situatie Het vaststellen van de Ist-situatie is nodig om te bepalen van waaruit je vertrekt. Vaak lijkt dit erg duidelijk, maar even vaak blijkt dat er over het huidige vertrekpunt ongeldige of niet-geveri fieerde aannames bestaan. Vaak blijkt dan ook dat de visie over de plek om te starten bijgesteld moet worden. Soll-situatie Van de uiteindelijk gewenste situatie zal een deel worden ingevuld door de oplevering van het projectresultaat. Het projectresultaat vormt een vlek aan de horizon. Je bepaalt de haven die bereikt moet worden. Andere havens zul je niet aandoen. Althans: niet met dit projectresultaat. De Soll-verkenning helpt je aan te geven welk deel van de horizon er met het projectresultaat gehaald kan worden, en welk deel niet. Dit onderscheid tussen de bijdrage van het projectresul taat aan de gewenste toekomstige situatie en het gebrek daaraan, voorkomt bij een opdrachtgever te hoge verwachtingen van het projectresultaat. Een Soll-analyse bakent af en stelt de aannames over de wereld van morgen duidelijk. Zet de individualisering bij consumenten door? Kun je ten tijde van je resultaatoplevering gebruikmaken van nieuwe aangrenzende systemen of ben je nog afhankelijk van de huidige systemen?
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
16
A4 Projectmanagement – Afwegen
Figuur 2.2 Ist-Soll analyse.
2.1.3 Doelbijdrage Na de vaststelling van opdrachtgever en opdrachtnemer, en de analyse van de Ist- en Soll-situaties, bepaal je welke bijdrage aan de doelen mag worden verwacht van het globaal verkende project resultaat. De explicitering van deze doelbijdrage leidt tot een besluit om het project te starten of niet. Confrontatie van inspanningen en baten Je somt alle inspanningen op die nodig zijn om het resultaat te maken en in stand te houden. Eveneens som je alle baten op die het resultaat gedurende zijn levenscyclus opbrengt. Vergelijking financiële kosten versus financiële opbrengsten De inspanningen en baten dienen zo veel mogelijk gekwantificeerd te worden. Het standaard middel hiervoor vormt geld. Druk de kosten om tot het resultaat te komen zo veel mogelijk uit in geld. Idem met de behaalde opbrengsten. Besluit door opdrachtgever In geld uitdrukken zal vrijwel nooit volledig lukken. En zelfs als het volledig lukt, blijft de af weging omgeven met onzekerheid en aannames. Toch is de confrontatie van inspanningen en baten, en de financiële vertaling daarvan, het hulpmiddel dat je je opdrachtgever aanbiedt om te bepalen of het project daadwerkelijk moet starten of niet. Het project kan starten als de op brengsten de kosten voldoende overtreffen, of wanneer er andere zwaarwegende redenen zijn. Bijvoorbeeld een ‘politieke prijs’, zoals het algemeen belang van openbaar vervoer. Of strategische overwegingen, zoals het voorblijven op de concurrentie. De opdrachtgever blijft degene die, al dan niet in ruggespraak met zijn superieuren, vaststelt of het project kan starten, of niet.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Wat voorafgaat aan Afwegen
17
Figuur 2.3 Doelbijdrage als confrontatie van kosten en baten van het projectresultaat.
2.1.4 Afbakening Bij afbakenen gaat het om twee vragen. De eerste is gericht op de vaststelling welke fasen uit de levenscyclus van je eindproduct je niet onder je hoede zult nemen. De tweede speelt zich dan daarbinnen af, in de overblijvende levensperiode. Je kruipt in de huid van je opdrachtgever om na te gaan wat hij van dit algemene resultaat redelijkerwijs zou kunnen verwachten, maar niet krijgt opgeleverd. Welke fasen uit de levenscyclus? Ga je het resultaat alleen ontwerpen, zoals een architect vaak zijn opdrachten krijgt en uitvoert? Of ga je het ontwerpen en bouwen zoals een aanneembedrijf dit vaak doet? Ga je het systeem ook onderhouden? Ben je na ontwerp en vervaardiging van een nieuw gebouw ook nog een aantal ja ren of decennia verantwoordelijk voor het onderhoud ervan, zoals een bouwmanagementbedrijf? Word je daarnaast ook nog verantwoordelijk voor de exploitatie van het systeem? Bijvoorbeeld een projectontwikkelaar die onder eigen verantwoordelijkheid ontwerpt, bouwt, onderhoudt en het systeem commercieel exploiteert? Het managen van de juiste verwachtingen De tweede, specifieke afbakeningsvraag betreft de vraag wat het op te leveren eindresultaat niet is, wat een opdrachtgever eventueel wel zou kunnen verwachten. Het gaat erom concreet aan te geven waar het aan te leveren resultaat ophoudt, terwijl de verwachting van de opdrachtgever redelijkerwijs groter kan zijn. Vier te hanteren perspectieven Afbakenen kan volgens de vier klassieke organisatie-inrichtingsprincipes uit de bedrijfskunde. Het betreft aanbod-, vraag-, competentie- en geografisch gericht. Als voorbeeld een nieuw te ontwerpen en bouwen auto.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
18
A4 Projectmanagement – Afwegen
Voorbeeld: Afbakeningsperspectieven bij productie van een auto Een autofabrikant is op een klassieke wijze nog verantwoordelijk voor de productie, maar niet voor de verkoop en het onderhoud van de auto. Het bedrijf is nog niet in een moder nere variant, als een autoketen, opgezet. In het project van ontwerp en bouw kan het nieuwe product op de volgende vier manieren afgebakend worden: • geen nieuw chassis, wel een nieuwe motor en een nieuwe carrosserie; • biedt de nieuwe gebruiker niet de mogelijkheid om in zijn auto een vlak en horizontaal bed te maken, wel om de stoelen achterin in de slaapstand te zetten; • brengt geen vernieuwing van het positionerings- en routeplanningsysteem in de auto, wel van de stuur- en rembekrachtiging; • dit project wordt in de tijdzones van Amerika uitgevoerd en niet in die van Europa of Azië.
aanbodgericht vraaggericht
competentiegericht
geografisch gericht
2.1.5 Specificatie Vervolgens moet het te behalen resultaat worden gespecificeerd. Specificatie en de tweede, spe cifieke afbakeningsvraag, kunnen ook in omgekeerde volgorde bepaald worden, of iteratief om vanuit afwisselende standpunten scherper te kunnen kijken. De resultaatspecificatie beschrijft het product in zijn onderdelen. Dit wordt ook wel een Product Breakdown Structure (PBS) ge noemd. Wat is het op te leveren resultaat exact volgens vooraf te geven definities? De essentie van een project Resultaatdefinitie vormt de kern van een project. Het resultaat moet gespecificeerd worden om dat het nog niet bekend is. In een project draait het om een voor de organisatie nieuw resultaat. Resultaatspecificatie is een essentieel kenmerk van projectmatig werken. Het markeert enerzijds het onderscheid met diensten en routines waarvan de resultaten op voorhand bekend zijn en anderzijds creativiteit en beleidsvorming. Daar is het nog niet mogelijk om tot een sluitende resultaatdefinitie te komen; je kent de inhoud niet en kunt hooguit delen van de vorm vastleg gen. Als resultaatdefinities mogelijk worden, is er sprake van projecten.
Figuur 2.4 Wel een frame, geen wielen en geen onderhoud.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Wat voorafgaat aan Afwegen
19
Zes mogelijkheden Specificeren kan op vele manieren. A4 Projectmanagement onderkent er zes als goed bruikbaar voor projectresultaten. Het betreft niveaus, perspectieven, hardheid van eisen en wensen, deel- en tussenresultaten en soorten eisen en gezichtspunten van acceptanten. Specificeren op diverse niveaus Een resultaatbeschrijving kun je samenstellen op meerdere niveaus. Er ontstaat dan bijvoorbeeld een boomstructuur met hoofdkenmerken en een of meerdere niveaus detailkenmerken. De stam is het resultaat als geheel, de takken zijn de belangrijkste te behalen deelresultaten en de blaadjes vormen onderliggende (deel)resultaten. Binnen een niveau is het aan te bevelen om zo veel mo gelijk eenzelfde gekozen perspectief te hanteren, dit voorkomt onnodige overlappingen, al moet je het hoofdperspectief op een niveau vaak aanvullen met een ander perspectief. Per niveau kan het perspectief wisselen. Perspectieven: product-, markt- en functioneel gericht Vanuit het standpunt van de specificatie - wat is het projectresultaat? - kun je drie perspectieven hanteren. Het eindresultaat wordt meestal productgericht beschreven. Je kunt het ook marktge richt specificeren, door de beschrijving te richten op de behoeften van afnemersgroepen, of zelfs competentiegericht, door uit te gaan van de benodigde deskundigheden. Deze drie perspectieven vormen handige hulpmiddelen om het resultaat te beschrijven. Productgericht wordt ook wel aanbodgericht genoemd, markt- vraaggericht en competentiegericht heet in het klassieke orga nisatiejargon functioneel. Dit sluit aan bij de (vier) klassieke organisatie-inrichtingsprincipes uit de bedrijfskunde. Name lijk product-, markt-, functioneel of geografisch gericht, waarbij deze laatste voor een resultaat specificatie nauwelijks van belang is. Meer moderne benamingen voor de vier standaard inrich tingsprincipes luiden: aanbodgericht, vraaggericht, competentiegericht en locatiegericht. Hardheid van eisen en wensen Naast niveaus van specificatie en het perspectief kun je ook bepalen hoe hard de eisen zijn. Zijn ze noodzakelijk of betreffen het wensen. Met een Engelstalige benadering van de medeklinkers van `Moscow’ kun je vier gradaties herkennen: must have, should have, could have en would have. Deel- en tussenresultaten In een vierde benadering van specificaties tracht je het eindresultaat zo veel mogelijk in te delen in mijlpalen. Streef ernaar om het eindresultaat al zo veel mogelijk op te splitsen in deel- en tussenresultaten. Met deelresultaten bereik je al een deel van je eindresultaat, denk aan het fun dament van een gebouw. Tussenresultaten vormen een brandpunt voor de resterende voortgang, denk aan een afgerond ontwerp. Deel- en tussenresultaten functioneren als mijlpalen in het project. Dit zijn ankerpunten voor fasering, planning en communicatie. Soorten eisen Specificeren is een methodologisch complex onderwerp. De hier weergegeven vier benaderingen, niveaus, perspectief, hardheid en deelresultaten, overlappen en vullen elkaar aan. Deze vier wor den gecompleteerd door twee andere. Het betreft soorten eisen en acceptanten. Soorten eisen betreft bijvoorbeeld de vraag: worden de eisen getypeerd door het ontwerp of door de operatie?
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
20
A4 Projectmanagement – Afwegen
Acceptanten En welke spelers spelen een rol in het stellen van eisen en voorleggen van wensen? Deze beide laatste benaderingen ontstaan meer door ook de acceptanten van een projectresultaat aan bod te laten komen zoals je ook in een marktgerichte benadering afnemers aan bod laat komen.
Figuur 2.5 Racefiets
2.1.6 Haalbaarheid Om een project zinvol te starten, is het niet voldoende om alleen een resultaat vast te stellen. Je moet er ook idee van hebben of het resultaat haalbaar is. Je kunt bijvoorbeeld een hotel op de maan specificeren, in een diepe kloof in het maanlandschap om mensen tegen de extreme hitte en kou te beschermen. Je kunt zelfs vaststellen dat dit hotel straks economisch rendabel te exploi teren valt, zodanig dat je alle projectkosten terugverdient. Maar als je niet weet of er het komende decennium voldoende ruimtevaartuigen en astronauten zijn om alle materialen op de maan te krijgen en te verwerken, is dit een vrij zinloze exercitie voor een op korte termijn te starten pro ject. Laat staan dat je geen zicht hebt op allerlei juridische valkuilen omtrent eigendom. Globale hoe-vragen Nadat het ‘wat’ bepaald is, ga je globaal het ‘hoe’ verkennen. Je verkent de haalbaarheid van het projectresultaat. Vraag je af of er voldoende tijd, geld en deskundigheid is om het project uit te voeren. Als het antwoord op één van deze vragen ontkennend luidt, is nog niet aan de rand voorwaarden voldaan om het project te starten. Deze voorwaarden dienen dan eerst te worden ingevuld. Randvoorwaarden en succesfactoren Bij haalbaarheid kijk je vooral naar randvoorwaarden en succesfactoren. Die betreffen met name de beschikbaarheid van voldoende mensen, zowel kwalitatief als kwantitatief, van voldoende financiële middelen en van overige middelen. Maar zij gaan bijvoorbeeld ook over de vraag of er voldoende aandacht van het opdrachtgevende management is voor dit project.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Wat voorafgaat aan Afwegen
21
Kan het wel? Bij haalbaarheid ga je na of wat je wilt maken ook naar verwachting kan. Het is na de vraag welke resultaatbepaling je wilt, de pragmatische gewetensvraag of het ook mogelijk is. Luidt het antwoord al vroegtijdig ‘nee’, dan is het weinig zinvol het project ongewijzigd door te zetten. Stopzetten of een flinke aanpassing ligt dan meer voor de hand.
Figuur 2.6 ’t Kan maar is ’t haalbaar… een hotel op de maan?
2.1.7 Besluitinformatie en communicatie De opdrachtgever is bepaald, de toekomst verkend en vastgesteld is welk doel de opdrachtgever gaat behalen met het globaal beschreven resultaat. Dit resultaat is gespecificeerd en afgebakend. Tussen het nu en de resultaatoplevering in de toekomst, wil je de opdrachtgever echter niet alleen laten afwachten. En je wilt de omgeving voorlichten. Tussentijds op te leveren besluitvormings voorbereidende informatie maakt een tijdig bijsturen door een opdrachtgever mogelijk. Com municatie met de omgeving borgt eveneens tijdige aanpassingen van het project aan de eisen die de omgeving stelt. Plegen van bijstellingen Je wilt de opdrachtgever tussendoor informatie verstrekken om het besluit te nemen om door te gaan, te wijzigen of te stoppen. Je opleveringen als projectleider bestaan, naast de resultaatople vering aan het eind en de eventuele tussenresultaten daarvoor, dan ook uit het geven van besluit vormingsvoorbereidende informatie tussendoor. Bij tussenresultaten of met vaste perioden Als de bij de resultaatspecificatie bepaalde deelresultaten eventueel ook tussenresultaten kunnen zijn, dat wil zeggen niet pas aan het eind beschikbaar komen, maar al tijdens de projectweg, dan kun je ervoor kiezen om per behaald tussenresultaat besluitinformatie op te leveren. Vallen de tussenresultaten niet periodiek verdeeld in de tijd, dan kun je ervoor kiezen om mijlpalen te benoemen; herkenbare voortgangsmomenten van het project. Bij het behalen van een mijlpaal is duidelijk waar het project in zijn gehele voortgang staat, zonder dat er noodzakelijk sprake is van de oplevering van een tussenresultaat dat een deel van de eindoplevering is.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
22
A4 Projectmanagement – Afwegen
Is er op voorhand geen planning van tussenresultaten of mijlpalen aan te geven, dan verdient het aanbeveling met vaste tussenperioden de informatie aan te leveren om een opdrachtgever bij te laten sturen. Bijvoorbeeld maandelijks, eens per twee weken of wekelijks. Communicatie met acceptanten en actoren Behalve met je opdrachtgever communiceer je ook met de acceptanten van het resultaat zoals gebruikers en beheerders. En je communiceert ook met de wijdere omgeving van het project: omwonenden, belangstellenden, vertegenwoordigers van de pers. De hoofdlijnen van informatie en communicatie bereid je bij Aanleveren voor.
2.1.8 Acceptanten Ten aanzien van de resultaatoplevering, is het van belang om te onderkennen dat de opdracht gever die de doelbijdrage bewaakt, niet de enige acceptant is. Hij is weliswaar de belangrijkste, maar standaard is er, als je ontsnapt en bouwt, vrijwel altijd ook sprake van een zestal andere partijen die een acceptatierol vervullen bij een resultaatoplevering. Het vroegtijdig, al bij Aan leveren (wanneer je bepaalt wat je gaat maken), onderkennen van meerdere acceptanten dan de opdrachtgever alleen, voorkomt onnodige acceptatieproblemen aan het eind. Zeven andere acceptanten naast opdrachtgever Bij een ontwerp- en bouwproject bijvoorbeeld zijn ook de eigenaar van het op te leveren resul taat, de gebruiker ervan, de beheerder, de onderhouder en de uitvoerder acceptanten. En vaak is er ook een interne controledienst bij het project betrokken. Betreft het een ‘ontwerp-bouw-on derhoud-en-exploitatie’-project, dan vervalt een aantal acceptanten uiteraard. Dan optimaliseer je zelf al het projectresultaat op de eisen bij deze rollen. In andere gevallen dien je deze eisen op te halen bij acceptanten van het resultaat dat je op gaat leveren Merk op als je slechts bouwt en niet ook ontwerpt, de ontwerper ook een acceptantenrol vervult. Denk aan een architect die bij een vernieuwbouw zijn eisen aan de aannemer van de bouw stelt. De ontwikkelaar kan dus naast deze acht standaard acceptanten, een negende rol vervullen die eisen aan het resultaat stelt.
Figuur 2.7 Acceptantenrollen bij een flatgebouw.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Wat voorafgaat aan Afwegen
23
Eisen van de acceptanten Want ook deze acceptanten hebben eisen die aan je resultaatoplevering gesteld worden. Deze eisen zijn van belang voor de detailspecificaties. Bijvoorbeeld: wordt gebruikersdocumentatie opgeleverd in het Nederlands, Engels of beide. Het onderkennen en verwerken van de eisen bevordert de acceptatie door deze partijen. Je voorkomt ermee dat je wel een resultaat oplevert aan je opdrachtgever, maar dat dit verder door niemand gezien wordt. Ook de opdrachtgever zelf dient actief te communiceren met de acceptanten om te zorgen dat hun eisen gehoord worden. Hij bevordert daarmee dat het spel van het halen en brengen van eisen tussen projectleider en acceptanten evenwichtig gespeeld kan worden. En dat niet een enkele partij de volledige haal- of brengplicht krijgt.
2.1.9 Budgetschatting Voordat je tot slot een overeenkomst opstelt en een kick-off meeting houdt om het project wer kelijk kenbaar te maken aan anderen, schat je het budget dat je nodig hebt om het project uit te voeren. Zoek hierbij aansluiting bij je eerder opgestelde kosten-batenanalyse. Je kunt in dit stadium nog geen reële begroting opstellen, maar je kunt wel tot een reële schatting komen op basis van eerdere ervaringen en de verwachtingen van direct betrokkenen.
2.1.10 Overeenkomst In Aanleveren is het ‘wat’ bepaald. Deze bepaling is zo volledig mogelijk. De resultaatbeschrijving is minstens op hoofdlijnen en voor het merendeel van de details bekend. Een beperkt aantal de tails kan eventueel later worden ingevuld. Het ‘wat’ is bepaald, het ‘hoe’ volgt later Er kan nu een overeenkomst tussen opdrachtgever en opdrachtnemer worden gesloten. Deze overeenkomst houdt in dat het projectresultaat gemaakt gaat worden. Uitwerkingen van het ‘hoe’, hoeven hier nog niet bekend te zijn. Deze worden ingevuld in een plan van aanpak dat tot stand komt als de activiteiten bepaald zijn. Overeenkomst formaliseert samenspel opdrachtgever en projectleider Door met de bepaling van het ‘wat’ al een overeenkomst aan te gaan voor de hele periode van het project, formaliseren opdrachtgever en opdrachtnemer het project daadwerkelijk. De onder zoeksvragen naar het ‘wat’ zijn beantwoord en nu volgt het ‘hoe’. Je formaliseert projectopdracht. Hierdoor voorkom je de valkuil dat een project al enige tijd bezig is, zonder dat er een duidelijk startmoment is geweest. Een opdrachtgever heeft vaak de neiging te willen wachten met een overeenkomst tot alle details bekend zijn. Maar als alles bekend is, is het project afgelopen.
2.1.11 Startbijeenkomst Om de start van een project werkelijk vorm te geven, volstaat een overeenkomst niet. De over eenkomst is het startcontract voor het project tussen opdrachtgever en opdrachtnemende pro jectleider. Behalve deze twee, zijn er meer projectbetrokkenen. Om deze betrokkenen in kennis te stellen van de start van het project, kun je een startbijeenkomst houden, ofwel kick-off meeting. Met een kick-off creëer je een vroegtijdige betrokkenheid. Deelnemers aan een kick-off zijn dan ook de beoogde projectmedewerkers, de verwachte acceptanten, de opdrachtgever en project leider. Op een kick-off vertellen projectleider en opdrachtgever wat het projectresultaat gaat worden en welke inbreng van de deelnemers in het project verwacht wordt. Een startbijeenkomst
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
24
A4 Projectmanagement – Afwegen
bevat ook de expliciete uitnodiging om op de voorgelegde plannen te reageren en borgt zo een vroegtijdige inbreng van de projectbetrokkenen. Samenvatting aanleveren Aanleveren is het eerste kwadrant van A4 Projectmanagement. Je bepaalt in dit kwadrant wat je gaat maken. Je doet dat door vast te stellen wie de opdrachtgever is, hoe de toekomstige en huidige situatie eruit moet zien, wat de doelbijdrage is van het resultaat dat je afbakent en je spe cificeert. Je gaat na of het project haalbaar is en vermeldt wie je wanneer van informatie voorziet; denk vooral aan opdrachtgever en acceptanten zoals gebruikers en beheerders. Tot slot stel je de projectovereenkomst op en organiseer je een feestelijke aftrap.
2.2 Activeren Resultaat vormde de voornaamste focus in Aanleveren. Je deelt de afspraken met de omgeving van je project in. In het tweede kwadrant, bij het indelen binnen het project is vooral sprake van actiegerichtheid. Als projectleider sta je voor de vraag: welke acties moeten er verricht worden, wanneer en door wie laat je ze verrichten? Als hulpmiddelen kun je gebruikmaken van een fasering, een Work Breakdown Structure (WBS), een planning, een risicoanalyse, een make-or-buy-beslissing en een deelprojectenorganisatie.
Figuur 2.8 Instrumenten bij Activeren.
2.2.1 Fasering Een eerste hulpmiddel om te activeren, vormt het grofweg neerzetten van activiteiten in de tijd. Sluit daarbij zo veel mogelijk aan op de eerder onderkende deelresultaten van de resultaatbe schrijving, ofwel: Product Breakdown Structure (PBS). Zeker als de deelresultaten ook tussen resultaten zijn, dat wil zeggen al eerder in de tijd opgeleverd kunnen worden dan bij de eind oplevering, zijn dit de hoofdpunten voor een markering in de tijd. Als deze tussenresultaten als deelopleveringen van het eindproduct er niet zijn, streef dan naar mijlpalen, zoals de oplevering van een ontwerp. Met mijlpalen of tussenresultaten wordt de doorlooptijd van het gehele project
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Wat voorafgaat aan Afwegen
25
herkenbaar gefaseerd. Je deelt de tijd grof op in perioden en stelt vast wanneer je tussenproducten oplevert. De detailindeling volgt later met de planning. Voorwaarts en achterwaarts Wanneer je het te behalen eindresultaat vanuit het tijdsperspectief beziet, kun je twee gezichts punten nemen. Aan het eind gaan staan en terugkijken, of blijven staan en vooruitkijken. Faseren kan van achter naar voor en van voor naar achter plaatsvinden. Bij voorwaarts faseren ga je na welke stappen je vanaf nu moet zetten om op het gewenste eindresultaat uit te komen. Bij ach terwaarts faseren ga je uit van het resultaat op de gewenste datum. En je kijkt naar wat je direct daaraan voorafgaand, wanneer gedaan moet hebben. Tot op het moment van nu. Afwisselen Bij voorwaarts en achterwaarts faseren deel je de doorlooptijd van het project op in onderschei den stappen tussen nu en de gewenste opleverdatum. Het verdient aanbeveling om beide per spectieven te hanteren. Als je alleen vooruit kijkt, loop je het risico om alleen een roze wolk in de verte voor je uit te blijven zien, en nu vooral te denken en weinig te doen. Als je alleen terugkijkt, lijkt alleen de noodzaak om nu te handelen te bestaan en loop je het risico dat je acties onvoldoende resultaatfocus hebben. Je bent druk want je beseft dat de tijd kort is en er veel moet gebeuren, maar je bereikt weinig want je hebt onvoldoende doordacht wat het resultaat van je acties zal zijn. Elke handeling nu moet niet op zichzelf staan, maar in dienst van een toekomstig resultaat. Tussen het gevaar van een teveel aan reflectie en een teveel aan actie, kun je het juiste midden vinden door beide gezichtspunten af te wisselen.
Figuur 2.9 Verband tussen denken en doen in de drie faseringswijzen.
Drie faseringswijzen Je kunt lineair faseren, cyclisch of met een competentiegerichte fasering. Deze drie faserings wijzen sluiten aan op de indelingsprincipes aanbod-, vraag- of competentiegericht. Lineair Bij een lineaire fasering werk je vanuit het denken steeds nauwer naar het doen. Je gaat in een trechter in één keer naar het eindresultaat toe. Dit resultaat is het baken waar je heen vaart.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
26
A4 Projectmanagement – Afwegen
Evolutionair Bij een evolutionaire of cyclische fasering wissel je tussen denken en doen. Je toont tijdens het project een prototype of een deel van het eindresultaat aan de acceptanten, om hun reacties te verwerken in een eventuele aanpassing van het eindresultaat. Je laat de mensen in de haven aan wijzingen geven hoe binnen te varen. Competentiegericht Bij een competentiegerichte fasering vormen niet het eindproduct of de afnemersbehoeften het uitgangspunt, maar de beschikbare deskundigheden. Hier staat de juiste hantering van het kom pas voorop om op het einddoel uit te komen. In de projectliteratuur spreekt men over sleutel technologie fasering, omdat je faseert op de beschikbaarheid van een paar deskundigen die de sleuteltechnologie beheersen. De innovatieve kennis om het resultaat te kunnen maken is van hen afhankelijk.
2.2.2 Activiteitenindeling Activiteitenindeling, ofwel Work Breakdown Structure (WBS), vormt bij Activeren een tweede hulpmiddel om het werk nader in te delen. Activiteiten eerst benoemen, daarna plannen Indelen en samenvoegen van activiteiten behoort tot de WBS. De activiteiten vastleggen in de tijd valt onder de planning. Twee stappen: indelen en samenvoegen Je deelt de totale hoeveelheid werk eerst in tot afzonderlijke activiteiten; tot hapklare brokken. Daarna voeg je deze brokken weer samen tot zinvolle maaltijden. Je bepaalt in deze tweede stap welke activiteiten de meeste samenhang hebben om als groep te kunnen uitvoeren. Een WBS is een vervolg op de eerder gemaakte PBS (Product Breakdown Structure), ofwel een resultaat beschrijving. Bij een WBS gaat het om het benoemen van de activiteiten om te komen tot het resultaat.
Figuur 2.10 Activiteitenindeling boek op hoofdniveau.
Indelen Het indelen ofwel simpel benoemen van de activiteiten kan op twee manieren: bottom-up en top-down. Bij bottom-up noteer je de activiteiten die je te binnen schieten. Je laat je leiden door vrije associaties. Dat heeft het voordeel dat j minder voor de hand liggende dingen bedenkt zoals het eventueel benodigde distribueren van het projectresultaat en niet alleen het vervaardigen ervan. En je denkt dan bijvoorbeeld makkelijker aan het opleiden van gebruikers.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
27
Wat voorafgaat aan Afwegen
De tweede manier om de activiteiten in te delen verloopt top-down. Vanuit een specifiek per spectief verken je de benodigde werkzaamheden om het resultaat te maken. Vier perspectieven bij top-down indelen Evenals bij de PBS die het resultaat indeelt in delen, dient de meest geschikte wijze van indelen van de activiteiten, zich meestal helder en natuurlijk aan. Maar als dit niet het geval is, of als je wat vanzelfsprekend is eens wilt bezien met een andere blik, kan het nuttig zijn om te weten dat bij de indeling vier perspectieven hanteerbaar zijn, namelijk: • object-, ofwel productgericht; • functioneel, ofwel marktgericht; • discipline-, ofwel deskundigheidsgericht; • locatie-, ofwel geografisch gericht. Product, markt, competentie, geografie Met andere woorden: je deelt de te verrichten werkzaamheden, om tot het eindresultaat te ko men, op in: • deelproducten; • afnemersgroepen; • beschikbare competenties, of: • naar aanleiding van de lokale beschikbaarheid.
Voorbeeld: Perspectieven bij indeling WBS Bij een aan te leggen tuin ga je bij de indeling van de te verrichten werkzaamheden bijvoor beeld uit van: • een voortuin, een zijtuin en een achtertuin • een siertuin voor vader, een terras voor moeder, een moestuin voor grootvader en een kinderhoek • grondwerk, bestrating en aanplant • of bij een opnieuw in te richten landgoed uit de activiteiten in het noordelijke en het zuidelijke gedeelte ervan
aanbodgericht vraaggericht competentiegericht geografisch gericht
Meerdere niveaus Een WBS kent net als een PBS meerdere niveaus. Probeer per niveau consequent te zijn in het gekozen indelingsperspectief. Weet wel dat dit kan wisselen per niveau; op een onderliggend niveau kan een ander indelingsperspectief nuttig zijn. Samenvoegen Nadat de activiteiten apart van elkaar zijn ingedeeld, ga je ze vervolgens weer samenvoegen. Met het samenvoegen maak je de samenhang van de acties zichtbaar. Om te bepalen of een activiteit tot de ene groep werkzaamheden of tot de andere behoort, kun je het aantal onderlinge relaties
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
28
A4 Projectmanagement – Afwegen
Figuur 2.11 Activiteitenindeling boek op tweede niveau.
vaststellen. Werkzaamheden binnen de ene groep hebben veel relaties onderling en weinig ban den met werkzaamheden uit een andere groep. Het samenvoegen is het weer een stap terugzetten vanuit het afzonderen van de activiteiten. Vanuit de arbeidsindeling van de afzonderlijke activiteiten, coördineer je ze nu in zinvol samen hangende eenheden.
Voorbeeld: Samenvoegen van activiteiten Om de tweede stap van een WBS te illustreren, het samenvoegen van de onderkende activi teiten in zinvol bij elkaar horende eenheden, volgt hier het voorbeeld van een boek. Als je de activiteiten om een boek te maken eerst top-down aanbodgericht vorm geeft, kom je op hoofdniveau bijvoorbeeld uit op: 1. maken omslag; en 2. maken binnenwerk dat uiteenvalt in het maken van de hoofdstukken. Het maken van de hoofdstukken deel je bijvoorbeeld per hoofdstuk weer als volgt in: • schrijven outline hoofdstuk; • schrijven tekst hoofdstuk; • redigeren tekst hoofdstuk; • ontwerpen plaatjes bij hoofdstuk; • vormgeven plaatjes bij hoofdstuk. In de stap van het samenvoegen kies je er bijvoorbeeld voor om al het grafische werk te com bineren. Je groepeert dan ontwerpen plaatjes en vormgeven plaatjes per hoofdstuk voor alle hoofdstukken. Voor het gehele boek vervaardig je de figuren als een groep activiteiten. Je kunt bijvoorbeeld ook al het redactiewerk combineren, omdat je één redactiestijl wilt.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Wat voorafgaat aan Afwegen
29
Praktische tips Het werken met geeltjes en het vaststellen van een ordegrootte werk die je zinvol acht om te onderkennen, zijn handig bij het opstellen van een WBS. Werken met geeltjes Bij het indelen van de werkzaamheden en het vervolgens groeperen ervan is het handig om in een eerste sessie met geeltjes te werken. Dat verhoogt de participatie van projectmedewerkers. Een WBS maak je met meerdere medewerkers uit je projectteam. Je hebt de wijsheid niet alleen in pacht; in je eentje vergeet je makkelijk dingen. Twee weken werk voor één persoon Houd als praktische grootte voor een te benoemen activiteit ongeveer twee weken aan. Wat iemand in tien werkdagen afmaakt, is zinvol om te plannen, wat in minder tijd kan, kan een medewerker zelf inplannen. En wat veel meer tijd kost is zinvol om op te knippen om behapbaar te houden. Maar ook hier bevestigen de uitzonderingen de regel: denk aan die ene dag dat je een hijskraan nodig hebt om het dak te plaatsen of denk aan die volle maand dat een metselaar doorwerkt aan de gevel.
Figuur 2.12 Activiteiten - samenvoeging in schrijven, tekst- en beeldredactie.
2.2.3 Planning Alle onderkende werkbrokken kun je gedetailleerd indelen in de tijd. Dit is de daadwerkelijke planning, die een vervolg op de grove fasering vormt. De planning combineert de globale tijds indeling van de fasering en de specifieke activiteitenindeling van de WBS. Eerst een tijdanalyse van de activiteiten De eerstvolgende activiteit na fasering en WBS om tot een planning te komen, is het verrichten van een tijdanalyse op de onderkende activiteiten. In de fasering zijn de opleverdata van de tus senresultaten of mijlpalen bepaald. Om tot een planning te komen, confronteer je deze fasering met een tijdanalyse op basis van de WBS. Van de met WBS onderkende werkeenheden stel je vast
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
30
A4 Projectmanagement – Afwegen
hoe lang deze duren, wanneer ze moeten starten en eindigen en wat hun voorgaande activiteiten zijn. De tijdgegevens van de activiteiten vormen samen met de opleverdata van de tussenresultaten de basisgegevens om te plannen. Je plaatst de activiteiten in de tijd en geeft hun afhankelijkheden daarin weer: wat volgt na wat.
Figuur 2.13 Tijdanalyse activiteiten vervaardigen instructieset projectmanagement.
Ook aansturing, overleg, besluitvorming en testen vergen tijd Een WBS is soms te sterk gefocust op de activiteiten die in directe zin nodig zijn om het resultaat te maken. De meer indirecte activiteiten, zoals: aansturing, onderlinge afstemming, testen en besluitvorming, worden soms vergeten. Als de WBS slechts uit directe activiteiten bestaat, neem je in de planning ook de indirecte, begeleidende activiteiten op. Ook deze activiteiten vergen tijd. Houd daar rekening mee. Besluitvorming heeft bijvoorbeeld gevolgen voor de doorlooptijd, maar ook voor het aspect capaciteit. Al lijkt dat minder voor de hand liggend. Bij besluitvorming dien je vanuit het project, net als bijvoorbeeld bij het testen door acceptanten, ondersteuning te leveren. Ten behoeve van de besluitvormers moeten aanvullende vragen onderzocht en beant woord worden. Plan hiervoor capaciteit in. Vanuit doorlooptijd of capaciteit? Zoals blijkt bij de tijd die nodig is voor indirecte activiteiten, kan het woord ‘tijd’ twee betekenis sen hebben. Namelijk: doorlooptijd en capaciteit. Ofwel ‘wanneer is het af ’, versus ‘we hebben acht uur per dag’. Bij het plannen van de activiteiten van een project neem je een van beide als uitgangspunt. Dit uitgangspunt is de onafhankelijke variabele waarbij de andere dan de afhankelijke vormt. Wanneer je plant op grond van de gegeven doorlooptijden, kun je tegen capaciteitsbeperkingen aanlopen. Er blijken dan gewoon onvoldoende resources te zijn. En omgekeerd: wanneer je bij je planning uitgaat van de gegeven capaciteit, kun je tot de ontdekking komen dat het niet kan in die tijd. De doorlooptijd is simpelweg te kort. Via mijlpalen heeft grote voorkeur Binnen projecten verdient plannen via mijlpalen de voorkeur. Dus plannen vanuit de tussen resultaten. Plaats in de perioden tussen twee tussenresultaten alle activiteiten ten behoeve van het volgende tussenresultaat. Hierbij plan je vooral van achter naar voren. Vanuit de datum waarop
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Wat voorafgaat aan Afwegen
31
het eerstvolgende tussenresultaat behaald moet zijn plaats je de met de WBS onderkende activi teiten terug in de tijd tot nu. Vervolgens zie je of de werkzaamheden in de periode van nu tot de eerstvolgende mijlpaal haalbaar zijn met de beschikbare capaciteit. Bij lineaire en cyclische faseringen Vooral bij lineaire faseringen is dit goed om te doen. Daar ga je op voorhand uit van de veronder stelling dat er met meer capaciteit in dezelfde doorlooptijd gewerkt kan worden, zonder afstem mings- of andere efficiencyverliezen te ondervinden. Ook bij cyclische faseringen vormt doorlooptijd het hoofduitgangspunt in de planning. Al ben je daar al meer afhankelijk van de beschikbare tijd van bijvoorbeeld afnemers en in de materie ingewerkte ontwerpers. Soms vanuit beschikbare resources Bij sleuteltechnologie fasering laat je de beschikbare capaciteit het uitgangspunt zijn. Hierbij is het de kunst om de inzet snel tot resultaten te laten leiden. Bijvoorbeeld door af te spreken dat er elke zes weken een vervolgontwerp of prototype af is. Zo voorkom je dat de deskundigen te lang doorgaan op wellicht overbodige details. Je zorgt ervoor dat er snel daadwerkelijke tussenopleve ringen van hen beschikbaar komen, zodat hun kennis deelbaar wordt. Daarna plan je de mijlpalen achter de beschikbare inzet, zonder dat de inhoud van deze mijlpalen vooraf diepgaand bepaald is. Laat het ritme van de mijlpalen bepalend zijn voor de inzet. Een planning vanuit een competentiegerichte fasering werkt doorgaans van voor naar achter vanuit de onderkende werkeenheden.
Figuur 2.14 Drie soorten projecten tussen beleidsvorming en diensten.
Ankerpunt voor planning Verschillende projectmanagementmethoden hanteren verschillende ankerpunten voor een plan ning. Sommige methoden stellen het eindproduct en de PBS als basis, andere maken geen PBS of WBS en nemen de beschikbare tijd en het beschikbare budget als ankerpunt. Beide plan ningsuitgangspunten zijn bruikbaar al naar gelang het type project. De faseringsplanningen zijn vooral goed bruikbaar bij innovatieve projecten. Productgerichte planningen zijn geschikt voor
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
32
A4 Projectmanagement – Afwegen
herhalingsprojecten. Een nadeel van projectmanagementmethoden die een enkel ankerpunt voor de planning hanteren, is hun beperkte bruikbaarheid voor meerdere typen projecten. Een pro ductgerichte planning is niet bruikbaar bij een innovatief project, omdat je bij een innovatief project pas zeer laat over een PBS beschikt. Een faseringsgerichte planning is niet geschikt voor herhalingsprojecten want dan kun je al vroegtijdig veel diepgaander plannen. Soorten projecten A4 Projectmanagement is toepasbaar op verschillende typen projecten. A4 hanteert niet één enkel uitgangspunt voor de planning. Afhankelijk van de mate van vernieuwing van het pro jectresultaat, hanteer je een ander ankerpunt. Voor herhalingsprojecten vormt het de opgestelde PBS, voor ‘gewone’ projecten (met een redelijke mate van vernieuwing) plan je op basis van de opgestelde WBS en bij innovatieve projecten ga je uit van de fasering. Een herhalingsproject plan je dus primair op doorlooptijd, vooral van achter naar voor en op basis van de PBS. Ook een ‘gewoon’ project plan je primair op doorlooptijd en vooral achterwaarts, met de WBS als ankerpunt. Een innovatief project plan je vooral op de beschikbare capaciteit, voorwaarts en met je opgestelde fasering als basis. Bij innovatieve projecten plan je direct de beschikbare specifieke resources. Bij ‘gewone’ en herhalingsprojecten plan je op basis van algemeen beschikbare resour ces. Drie technieken Bij een planning maak je niet alleen een keuze uit verschillende ankerpunten, je kiest ook van welke planningstechniek je gebruik wilt maken. Netwerk-, balken- en groepenplanning zijn de voornaamste technieken. In deze volgorde geven zij steeds minder detailinzicht in de tijdscriteria van de afzonderlijke activiteiten, maar wel steeds meer visueel overzicht.
Figuur 2.15 Netwerkplanning vervaardigen boek.
Netwerkplanning Een netwerkplanning geeft de activiteiten in hun onderlinge afhankelijkheden weer. Per activiteit vermeld je de tijdgegevens. De activiteiten kunnen weergegeven worden als knooppunten of als pijlen. Vervolgens worden knooppunten door pijlen en pijlen door knopen verbonden. Bijvoor beeld: een pijlenplanning geeft de activiteiten als pijlen weer. De knopen die de pijlen met elkaar verbinden, geven de afhankelijkheden tussen de activiteiten weer. Op de pijlen worden de tijdge
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Wat voorafgaat aan Afwegen
33
gevens vermeld, zoals vroegst en laatst mogelijke start en vroegst en laatst mogelijk einde. Een netwerkplanning is per activiteit goed door te rekenen en toont scherp de onderlinge afhan kelijkheden. Met een netwerkplanning kun je optimaal per activiteit sturen op de tijdscriteria. Maar deze geeft weinig visueel inzicht in de doorlooptijd. Grofweg zie je wat na wat komt, maar dit is visueel niet eenduidig herleidbaar tot de kalendertijd. De lengte van de pijlen, bijvoorbeeld, heeft geen direct verband met de doorlooptijd. De techniek is in complexe projecten onmisbaar, maar is dan buiten de kring van planner en projectleider weinig bekend, omdat er veel kennis van de werkzaamheden en een groot analytisch inzicht gevraagd wordt.
Figuur 2.16 Netwerkplanning met doorlooptijden per activiteit, vroegste en laatste start- en eindmomenten en vroegste en laatste momenten dat een knooppunt wordt bereikt.
Balkenplanning Een balkenplanning, ook strokendiagram genoemd, heeft wel een brede bekendheid. Deze ver schaft een visueel inzicht, zij het soms, bij grotere projecten, wat verspreid vanwege de veelheid aan activiteiten. Een balkenplanning plaatst de activiteiten niet primair in hun onderlinge sa menhang, maar plaatst ze in de kalendertijd. De activiteiten staan op één as, meestal de verticale, en de tijd op de andere, meestal de horizontale. Ook kan een balkenplanning specifiek de start en het einde van de activiteiten en hun door looptijd vermelden. Deze techniek geeft visueel een minder duidelijk inzicht in de onderlinge afhankelijkheden.
Figuur 2.17 Balkenplanning vervaardigen boek; activiteiten op het kritieke pad zijn donker weergegeven.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
34
A4 Projectmanagement – Afwegen
Groepenplanning Netwerk- of balkenplanning zijn de voornaamste hulpmiddelen om in de tijd vat te krijgen op de specifieke werkzaamheden. Een groepenplanning baseert zich niet op de afzonderlijk onderkende activiteiten uit de WBS, maar op de daarin weer tot groepen samengevoegde activiteiten. Een groepenplanning plaatst de tot groepen verzamelde activiteiten in de tijd, zonder de directe afhankelijkheden specifiek te tonen. Een groepenplanning geeft in één oogopslag een overzicht op hoofdlijnen en is een sterk communicatiemiddel voor personen die niet direct bij de concrete, actuele planning zijn betrokken. Het is een overzichtsplaat die een beeld van de planning ver schaft, maar niet doorrekenbaar is. Een groepenplanning is extra zinvol wanneer de onderkende groepen niet eenduidig in een mijlpalenoverzicht vallen.
Figuur 2.18 Groepenplanning
Diverse doelgroepen Je kunt er ook voor kiezen de diverse planningstechnieken te combineren en ze specifiek voor verschillende doelgroepen in te zetten. Je laat dan bijvoorbeeld een groepenplanning zien aan belangstellenden, een balkenplanning aan de opdrachtgever, acceptanten en projectmedewerkers, en je gebruikt een knopenplanning vooral voor jezelf en je projectplanner.
2.2.4 Risicomanagement Na fasering, WBS en planning, is risicomanagement het vierde instrument dat je gebruikt in het kwadrant Activeren om de uitvoering van je project vorm te geven.
Voorbeeld risicomanagement:Buiten werken met tenten en heteluchtkanonnen Het heeft weinig zin om van een bouwproject in de buitenlucht te melden dat er nog maar veertig dagen aan gewerkt hoeft te worden zonder erbij te vertellen of het winter is of niet. In de winter zal iedereen beseffen dat deze ‘werkbare’ dagen niet automatisch betekenen dat het werk ook over veertig dagen klaar is. Het is waarschijnlijk dat er werkdagen uitvallen als gevolg van vorst. In dit voorbeeld is het relevant te weten hoe kwetsbaar de arbeid aan het bouwwerk voor kou is en wat er eventueel aan gedaan kan worden; grote tenten, hetelucht kanonnen?
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Wat voorafgaat aan Afwegen
35
Je voorbereiden Dit voorbeeld geeft aan dat je niet alles kunt voorkomen. Maar je kunt wel op heel veel zaken voorbereid zijn. Bijvoorbeeld met een gemiddeld aantal slechtweerdagen, kun je in de planning al rekening houden. Je kunt tenten en heteluchtkanonnen beschikbaar hebben. Om voorbereid te zijn, onderken je de risico’s en neem je voor de belangrijkste risico’s maatregelen. Op mogelijke risico’s Risico’s zijn onlosmakelijk verbonden aan projecten. Uitloop en budgetoverschrijding zijn het schrikbeeld van iedere opdrachtgever. Projecten worden door mensen ondernomen en mensen kunnen bijvoorbeeld ziek worden. Als algemene risico’s binnen een project kunnen onder andere onderkend worden: uitval van sleutelfiguren, capaciteitstekort, niet-tijdige levering door externe partijen, politiek-bestuurlijke vertraging, weerstand bij medewerkers, onvoldoende kwaliteit van de projectmanager, verborgen belangen van een opdrachtgever. Per project komen daar uiteraard nog de risico’s bij die specifiek bij dat project horen. Stappen bij risicomanagement Risicobeheersing is in projecten in te delen in een aantal stappen: 1 Het bepalen van het doel dat je nastreeft met risicobeheersing. 2 Het onderkennen van de risico’s. 3 Het nemen van preventieve maatregelen. 4 Het voorbereiden van correctieve maatregelen voor de belangrijkste risico’s. 5 Het nemen van een marge voor de overige risico’s. 1 Doelbepaling Doel van je risicomanagement kan bijvoorbeeld zijn: het niet overschrijden van een bepaald bedrag (geld), een bepaalde opleverdatum (tijd) overschrijden of het niet accepteren van het eindresultaat door een van de van de acceptanten (kwaliteit). 2 Inventarisatie risico’s Als het doel bepaald is, onderken je de voornaamste risico’s. Dat zijn die risico’s die een impact hebben waarbij de doelwaarde overschreden wordt. De doelwaarde dient als drempel om ex pliciete maatregelen voor dit risico te nemen of niet. De impact kun je benaderen door na te gaan wat de kans van optreden is en die te vermenigvuldigen met de gevolgen: impact = kans × gevolg.
Figuur 2.19 Risicobeoordeling
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
36
A4 Projectmanagement – Afwegen
3 Preventieve maatregelen Als de veronderstelde impact de drempelwaarde overschrijdt, tref je voor dit risico aparte maat regelen, het liefst zowel preventieve als correctieve. Neem maatregelen om de kans dat je door dit risico getroffen wordt te verkleinen, bijvoorbeeld door brand- of ziektepreventie. 4 Correctieve maatregelen En neem maatregelen om de gevolgen in te dammen als je eenmaal toch door het risico getroffen wordt. Denk aan blusvoorzieningen, of het beschikbaar hebben van een al ingewerkte invaller als een sleutelfiguur ziek wordt. De kosten van de maatregelen kun je beschouwen als een verze keringspremie.
Figuur 2.20 Preventieve en correctieve maatregelen voor grote risico’s.
5 Marge De overige risico’s, die beneden de gestelde drempelwaarde blijven, kun je opvangen door een kleine marge te nemen ten opzichte van tijd en budget, bijvoorbeeld vijf of tien procent. Schatten of rekenen? Aan risico’s kun je veel rekenen. Denk aan het bepalen van de impact van een risico en aan statis tiek. Statistiek kun je gebruiken om (ingeschatte) kansen te kwantificeren. Echter, in de praktijk is het bepalen van kansen vaker een kwestie van schatten dan van rekenen. De toekomst blijft nu eenmaal voor een belangrijk deel onzeker.
2.2.5 Uitbesteding Een besluit om al dan niet werkzaamheden uit te besteden is het vijfde instrument dat je bij Activeren gebruikt om je project te ontwerpen. Bij het maken van de uitbestedings- ofwel makeor-buy-beslissing, ga je na of je de activiteiten het best uit kunt laten voeren door de eigen me dewerkers of door de werkzaamheden uit te besteden. Uitbesteding is inhuur van derden of het aanbesteden van delen van het op te leveren projectresultaat. Overwegingen Er zijn veel overwegingen om al dan niet tot uitbesteding over te gaan, bijvoorbeeld politieke. Men is van mening dat de eigen gemeentelijke dienst alle werkzaamheden moet kunnen ver
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Wat voorafgaat aan Afwegen
37
richten. Dus liever uitbreiding van de eigen capaciteit, dan inhuur van derden. Of juist een omgekeerde bestuurlijke overweging. Men is van mening dat de eigen gemeentelijke dienst de besturing in eigen hand moet houden en verder zo veel mogelijk specialismen van buiten moet inhuren, omdat men toch niet alle competenties zelf in huis kan hebben. Ook strategische en concurrentieoverwegingen spelen vaak een rol bij het besluit tot het wel of niet inroepen van externe dienstverlening. Tijd, deskundigheid en geld Binnen een project hebben de overwegingen om al dan niet externe partijen in te schakelen vooral betrekking op de criteria tijd, geld en deskundigheid. Deze criteria stelde je al aan de orde bij de haalbaarheidsvraag in Aanleveren. Heeft de organisatie voldoende tijd en deskundigheid om het zelf te doen binnen de gewenste doorlooptijd? Zo niet, is er voldoende geld voor inhuur of uitbesteding? Een voorwaarde voor inhuren is uiteraard de bekwaamheid van het eigen ma nagement om externe medewerkers aan te sturen. Een voorwaarde voor uitbesteding van een deel van het projectresultaat, is de eigen vaardigheid tot het opstellen van goede contracten en het volgen van de performance van de externe partij. Tussenvarianten Naast deze algemene indeling van zelf doen, inhuren of uitbesteden, bestaan er ook tussenvari anten. Deze varianten worden traditioneel niet veel gebruikt, maar lijken soms sterk in opkomst zonder in de praktijk veelvuldig door te zetten. Er zijn voor deze vormen minder standaard contracten voorhanden. Het contracteren behoor je zelf grotendeels mee vorm te geven. In het bedrijfsleven spreekt men van co-makership en bij de overheid van ‘PPS’ (publiek-private-samen werking). Deze tussenvarianten zoeken naar manieren om risico’s te delen. Co-makership en PPS zijn manieren om risico’s over beide partijen te spreiden. Ze liggen tussen de aanpak om het risico geheel bij de opdrachtgevende organisatie neer te leggen en de aanpak om het risico geheel bij de opdrachtnemende organisatie te plaatsen.
2.2.6 Inrichting Het laatste instrument bij Activeren is de inrichting van je project. In de deelprojectorganisatie stel je vast wie verantwoordelijk is voor het verrichten van het werk. De organisatie die je kiest, is normaal gesproken volgend ten opzichte van de werkindeling. Wie doet het en wie bestuurt dat? Nadat je met een WBS hebt vastgesteld wat je gaat doen en met de planning wanneer je het gaat doen, bepaal je nu wie het gaat doen. Een deelprojectenorganisatie wordt soms ook wel een OBS genoemd: Organisational Breakdown Structure. Wie gaat de met de WBS onderkende activitei ten uitvoeren en wie gaat dit besturen? Als regel geldt dat een deelprojectenorganisatie volgend is ten opzichte van de met een WBS on derkende groepen. Bij een OBS vormt de bestuurbaarheid echter het primaire perspectief, waar dit bij een WBS vooral in de uitvoerbaarheid ligt. Soms kunnen er redenen zijn om af te wijken als dit de besturing vergemakkelijkt.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
38
A4 Projectmanagement – Afwegen
Taken en medewerkers Om de taken te kunnen uitvoeren, dienen ze helder te zijn. Er moet vastgesteld worden of de be oogde of voorgestelde medewerker geschikt is en of hij of zij het beoogde resultaat onderschrijft en de wil en bekwaamheid heeft om in een team te werken. Zijn de taken helder? Vanuit de WBS is onderkend welke afzonderlijke activiteiten er zijn. Nu dient voor elke mede werker duidelijk te zijn welke activiteiten hij geacht wordt uit te voeren en aan wie hij rappor teert. Dit betekent binnen een project niet dat er uitgebreide taakbeschrijvingen moeten komen. Maar wel dat helder en klinisch vastgesteld wordt wie wat gaat doen. Zijn de medewerkers geschikt? Om te weten of de beoogde of voorgestelde uitvoerder van een taak hiervoor geschikt is, stel je dit expliciet vast. Houd voor nieuwe medewerkers een intakegesprek zoals dit ook bij de indienst treding van een nieuwe medewerker in een lijnafdeling gebeurt. In een intake-, ofwel sollicitatiegesprek, beoordeel je of de competenties van de medewerker voor de gedachte taken voldoende zijn. Vraag of de kennis, vaardigheden en ervaringen aanwezig zijn. Indien het antwoord ‘nee’ luidt, kun je eventueel nog bezien of de medewerker voor alternatieve taken in het project geschikt is. Constructief Medewerkers in projecten zijn meer dan uitvoerders van taken. Dit geldt ook voor lijnafdelingen, maar daar is de individuele taakgerichtheid relatief groter. Hoewel ook medewerkers in lijnafde lingen moeten samenwerken en de doelstelling van hun lijnafdeling moeten onderkennen om optimaal te functioneren, is het voor medewerkers in een project nog meer van belang dat zij het te behalen projectresultaat onderschrijven en graag in een teamverband opereren. Want een project heeft altijd met vernieuwing te maken. De weg om tot het resultaat te komen blijft, ondanks PBS, fasering, WBS, planning en OBS, deels onbekend. De medewerkers zullen onderweg zeker in overleg moeten treden om de route aan te passen. Om ook met gewijzigde omstandigheden op het beoogde eindresultaat uit te komen. Samenwerking De inrichting van de organisatie heeft, naast de doelstelling van het toewijzen van de onderkende taken, ook tot doel om de samenwerkingsverbanden vorm te geven en deze aan te sturen. Deze samenwerkingsverbanden hebben evenals de individuele medewerker een ‘harde’ en een ‘zachte’ kant. Doelstelling samenwerkingsverband De harde kant betreft de klinische vraag of van de diverse samenwerkingsverbanden helder is wat hun doel is. Bij een deelproject zal dit meestal het verrichten van de in de WBS tot een groep samengevoegde activiteiten zijn. Ook de doelstelling, de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de diverse overlegorganen dienen helder te zijn. Heterogeen projectteam Aan de zachte kant geldt dat iedere individuele medewerker voldoende resultaatgerichtheid en samenwerkingsbereidheid moet bezitten. Voor de medewerkers binnen hun groep als geheel,
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Wat voorafgaat aan Afwegen
39
komt daar nog een eis bij. Namelijk die van heterogeniteit. In projectteams behoren medewer kers niet over homogene karakters, maar over heterogene karakters te beschikken om tot een goed team te komen. Homogeniteit loont voor herhalende taken en dan vooral op de korte termijn. In lijnafdelingen waar de taken volgens verwachting blijven lopen, vormt een team van homogene karakters een efficiënt samenwerkingsverband. Heterogeniteit in een team heeft vaak wat meer tijd nodig om tot een goed werkend team te ko men. Maar met een heterogeen team ben je beter in staat om in te spelen op de vele onverwachte gebeurtenissen die zeker zullen voorkomen. Op deze verschillende onverwachte gebeurtenis sen zullen steeds weer andere karaktertypen het beste kunnen reageren. In een heterogeen team zijn de medewerkers in staat om met de hen gegeven vrijheidsgraden te reageren op de meeste nieuwe, onverwachte situaties die zich voordoen. De mate van vrijheid van de deelprojectleider Medewerkers hebben een bepaalde mate van vrijheid nodig om adequaat op onverwachte ge beurtenissen te reageren, en om hun taken te kunnen blijven uitvoeren. Ook een deelproject leider heeft behoefte aan een zekere mate van vrijheid om adequaat aanpassingen te kunnen plegen. Een deelprojectenorganisatie werkt in dit opzicht hetzelfde als een hiërarchie waarin een manager de vrijheid heeft om opdrachten te verstrekken en een medewerker de plicht heeft om deze te aanvaarden. Ook al wijken zij af van andere, eerdere plannen. Deze mate van vrijheid is complementair aan de kwaliteit van de specificatie van WBS en plan ning. Naarmate WBS en planning beter zijn, is minder vrijheid nodig. Een mogelijke valkuil met het benadrukken van de noodzakelijke vrijheid voor een deelprojectleider, is dan ook het veronachtzamen van de noodzaak van specificatie van het resultaat, de te verrichten activiteiten en de planning.
Figuur 2.21 Projectinrichting in deelprojecten en overlegvormen.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
40
A4 Projectmanagement – Afwegen
Consequent gehanteerde indelingen? In de deelprojectenorganisatie stel je vast wie de onderkende werkzaamheden gaat verrichten en welke vrijheidsgraden je overlaat voor je medewerkers en deelprojectmanagers om afwijkingen op te vangen. Individuele projectleden moeten geschikt zijn voor hun taak, resultaatgericht zijn en bereid om samen in teamverband te werken. Het gehele team dient voldoende heterogeen te zijn om op een breed scala van mogelijk voorkomende problemen te kunnen reageren. De gehanteerde indelingsperspectieven van je organisatie, je werkindeling, je fasering en je resultaatbeschrijving zijn bij voorkeur op zijn minst op de hoofdniveaus consequent. Als je niet dezelfde perspectieven hebt gekozen, dien je de uitzonderingen te kunnen verklaren.
2.2.7 Kosten Een opdrachtgever zorgt voor de zogeheten funding van het project. Funding behoeft de beno digde middelen om het project te kunnen uitvoeren. Zelf begroot je de kosten. Dit zijn hoofdza kelijk de uitgaven die voor je project gedaan worden, zoals: arbeidsuren en materiaal, plus kosten voor uitgaven die aan je project toegerekend kunnen worden voor bijvoorbeeld apparatuur of het gebouw. Bottom-up naar activiteiten De begroting zet je bottom-up en post voor post op, waarbij je meestal uitgaat van de activiteiten die je hebt onderkend. De posten groepeer je conform de WBS, naar de mijlpalen of fasen die je hebt onderkend of per deelproject. Risicomarge en budget Over het geheel neem je een risicomarge van vijf of tien procent. Voor het totaalbedrag waar je op uitkomt, geldt de top-down bepaalde budgetindicatie die eerder bij Aanleveren in de overeen komst is afgegeven, als referentie. Het totaalbedrag vraag je bij je opdrachtgever aan als budget. Autorisatie Besef tot slot dat de formele mandatering voor een project vrijwel nooit snel is geregeld. Maar dat je jezelf ondertussen wel voor alle controles vanuit de lijn en door accountants moet open stellen.
2.2.8 Plan van aanpak De bij Activeren verrichte activiteiten rond je af met een plan van aanpak. Dit plan beschrijft hoe je tot de resultaatoplevering komt. Wat ga je doen om het resultaat te maken? Het is een nadere uitwerking van de overeenkomst waarin het ‘wat’ beschreven staat. Samenvatting activeren Activeren is het tweede kwadrant van A4 Projectmanagement. Je gaat na wat je moet doen om het resultaat te maken dat je in Aanleveren gespecificeerd hebt. Bij Activeren deel je de tijd nader in in mijlpalen en benoem je de benodigde activiteiten om het projectresultaat tot stand te bren gen. Deze fasering en WBS combineer je in een planning; wie doet wat wanneer? Je gaat na welke risico’s je het hoofd moet bieden en treft daarvoor maatregelen, je belegt een deel van het werk extern en je richt je project in; wie is in welk deel van het project waarvoor verantwoordelijk? Tot slot stel je een plan van aanpak op.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Wat voorafgaat aan Afwegen
41
2.3 Samenvatting Aanleveren en Activeren Als samenvatting van de kwadranten Aanleveren en Activeren, volgen hier de te onderscheiden stappen die je per kwadrant zet.
2.3.1 Stappenplan Aanleveren Bij Aanleveren gaat het vooral om het bepalen van het resultaat dat je aan de opdrachtgever moet opleveren. De opdrachtgever kan met dit resultaat zijn doelen bereiken. Je verricht als projectleider de volgende activiteiten: 1 Vaststelling van opdrachtgever en opdrachtnemer voor deze startwerkzaamheden. 2 Verrichten van een Ist-Soll-analyse om: • het doelgebied te verkennen; • het te behalen resultaat als een deel daarvan te benoemen; • te bepalen waar je nu staat. 3 Het vaststellen van de bijdrage van het resultaat aan het doel door: • alle kosten van dit resultaat, te confronteren met de opbrengsten van het behalen van het doel. 4 Afbakening van het resultaat. Geef aan welke perioden van de levenscyclus van het op te leveren product je niet ondersteunt. Bepaal wat je niet oplevert, maar wat een opdrachtgever misschien wel verwacht. Maak hierbij gebruik van: • de drie perspectieven bij specificeren (zie hierna), of; • een locatieperspectief waarbij je bepaalde plekken uitsluit waar het gemaakt gaat worden. 5 Het nader specificeren van het resultaat uitgaande van een: • hoofd-, midden- of detailniveau; • perspectief; • prioriteiten van de onderdelen van het resultaat eisen en wensen; en • een weergave in doel- en tussenresultaten; 6 Na te gaan of het project haalbaar is of niet. Vraag je af of het resultaat maakbaar is. Is er voldoende tijd, geld en deskundigheid voorhanden? 7 Bepalen welke besluitvormingsvoorbereidende informatie en communicatie je tijdens het traject onderweg gaat aanleveren en verrichten bij: ofwel het bereiken van mijlpalen, ofwel met vaste intervallen in de tijd. 8 Te onderkennen dat er meerdere acceptanten van het eindresultaat zijn dan de opdrachtge ver alleen en het concreet vaststellen hiervan door bijvoorbeeld een ‘standaardrijtje' overige acceptanten met naam en functie in te vullen: • eigenaar; • gebruiker; • beheerder; • onderhouder; • uitvoerder van het op te leveren resultaat; • controlerende instantie ervan. 9 Je maakt een budgetschatting voor het benodigde geld. 10 Als het ‘wat' is bepaald, sluit je als projectleider met je opdrachtgever een overeenkomst om het project te vervolgen. Je stelt een overeenkomst op om het eindresultaat te gaan leveren en maakt ten eerste een plan van aanpak.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
42
A4 Projectmanagement – Afwegen
11 Voor de overige betrokkenen geef je de start, samen met je opdrachtgever, vorm door middel van een kick-off meeting.
2.3.2 Stappenplan Activeren Bij Activeren gaat het om het bepalen van de activiteiten die verricht moeten worden om te ko men tot het beoogde resultaat. Je verricht als projectleider de volgende activiteiten: 1 Het maken van een fasering door uit te gaan van de met de PBS onderkende deelresultaten en de tijd grof in te delen vanuit een lineair, een cyclisch of een competentiegericht concept. 2 Het maken van een WBS door top-down en bottom-up de afzonderlijke activiteiten te onder kennen en deze vervolgens weer samen te voegen in zinvol samenhangende groepen. 3 Het maken van een planning door alle onderkende activiteiten van tijdgegevens te voorzien en ze gedetailleerd te plaatsen in de tijd en hun groepsniveau in een groepenplanning. 4 Het nemen van het besluit om alles zelf te doen, het inhuren van externe capaciteit, of het uitbesteden van een deel van het project. 5 Het inrichten van de deelprojectstructuur waarin beschreven is wie welke activiteiten gaat verrichten en wie het geheel bestuurt. 6 Je maakt een begroting op basis van alle in kaart gebrachte activiteiten. Je weet hoeveel mede werkers en welke middelen je wilt inzetten. In aanvulling op je eerder gemaakte schatting in Aanleveren, kun je hier specifiek begroten. 7 Het afronden van deze fase met een plan van aanpak waarin beschreven staat hoe je komt tot het op te leveren resultaat.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
3 Meten en maatregelen Afwegen is de activiteit van arbeidscoördinatie binnen het project. In het kwadrant Afwegen staat de voortgang van het project centraal. Je volgt de uitgevoerde activiteiten en houdt en bewaakt het overzicht op de activiteiten. Op basis van je waarnemingen en inschattingen onderneem je acties om de voortgang te bevorderen of doe je soms juist niets. Om te weten of je voldoende voortgang boekt, ga je meten.
3.1 Voortgang van de resultaatoplevering Het boeken van voldoende voortgang om het projectresultaat op te leveren is de hoofddoelstel ling van Afwegen. Je weegt de voortgang af en je overweegt hoe je die verder kunt bevorderen. Daarvoor passen reflectieve momenten. Op die momenten vraag je je waarschijnlijk ook af of de doelen van het projectresultaat nog voldoende actueel en robuust zijn.
3.1.1 Reflectie Naast het resultaatgericht bezig zijn met de uitvoering van geplande acties voor de oplevering van het resultaat, is het zinvol om soms even stil te staan bij wat je aan het doen bent. Een reflectief moment dat nodig is om weer gericht door te kunnen gaan.
Figuur 3.1 Het meten van projectvoortgang.
3.1.2 Tussentijdse beoordeling van de doelen Als projectleider bewaak je de oplevering van je resultaat. Let daarbij ook op de actualiteit van de doelen van de opdrachtgever. Kijk van tijd tot tijd of deze doelen nog relevant zijn. Vervallen de doelen, dan vervalt waarschijnlijk ook de rechtvaardiging voor je op te leveren projectresultaat. Normaal gesproken beoordeelt je opdrachtgever dit. Sluit er echter als projectleider je ogen niet voor. Hoezeer je ook je focus moet houden op je resultaatoplevering, sta af en toe stil om te zien of je nog op de goede weg bent en of je eindbestemming nog actueel is. Bouw rustmomenten in en weeg dan af op beheercriteria.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
44
A4 Projectmanagement – Afwegen
Voorbeeld: Tussentijdse beoordeling robuustheid van de doelen ‘De oplevering van twee nieuwe wegen alsmede een pontverbinding die bijdraagt aan de verbetering van de bereikbaarheid van twee gemeenten aan iedere kant van de rivier’, zou het doel kunnen zijn van de opdrachtgevende dienst van beide samenwerkende gemeenten. Deze dienst is belast met de vervoerstechnische infrastructuur. Het doel van deze dienst is weer een middel om een hoger doel te bereiken. Bijvoorbeeld van de beide burgemeesters om meer kleine bedrijven naar de gemeenten te lokken. In deze hiërarchie van doelmiddelen bewaakt de opdrachtgever de aansluiting van zijn eigen doelstelling op de hogergelegen doelstellingen. Komt je als projectleider eerder dan je op drachtgever onverwacht ter ore dat er van rijkswege opeens over gedacht wordt om een vaste oeververbinding aan te leggen, vanwege een eerder onvoorziene mogelijkheid van een specifie ke Europese investeringssubsidie, overleg dan zo spoedig mogelijk met je opdrachtgever of de pont nu geheel moet komen te vervallen of dat het bijvoorbeeld in een sterk gewijzigde vorm een fietsers- en voetgangerspontje kan blijven om de bereikbaarheid van beide gebieden aan weerszijden van de rivier voor alleen deze verkeersstromen te vergroten.
Samenvatting voortgang resultaatoplevering Het nagaan of de doelstelling achter het project nog actueel is, is belangrijk maar niet de hoofd doelstelling van het kwadrant Afwegen. Het hoofddoel is om tot de juiste bijsturingmaatregelen te komen voor het te behalen projectresultaat. Deze maatregelen voer je zelf uit als dat binnen de projectovereenkomst valt, of je stelt ze voor aan je opdrachtgever als ze daarbuiten vallen of als je zelf onvoldoende macht kunt ontwikkelen om ze zelfstandig uit te voeren. Hoe dan ook, de focus in dit kwadrant is gericht op het behalen van het projectresultaat.
3.2 Meten Je voert metingen in het project uit om te bepalen of de voortgang voldoende is en of er bij sturingsmaatregelen nodig zijn. Daarnaast meet je om verantwoording af te leggen aan de lijn organisatie. Afwegen is een indirecte activiteit die bij grote projecten wordt uitgevoerd door een projectbureau.
Figuur 3.2 Betrokken partijen bij de doelstellingen van afwegen
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Meten en maatregelen
45
Meten heeft effecten Van het meten zelf gaat uiteraard ook een effect uit. Meetresultaten in projecten kennen nau welijks vergelijkingsmateriaal. Projecten zijn uniek en een meting wordt uitgevoerd zonder con trolegroep. Grootschalige studies over honderden of duizenden projecten lopen vaak al stuk op definitiekwesties. Hoewel het effect van het meten zelf in projecten nauwelijks meetbaar is, is het wel van belang dit effect te onderkennen. Zeker omdat mensen zich doorgaans gericht gaan gedragen naar de criteria waarop zij geëvalueerd en gemeten worden. Het nemen van de juiste bijsturingsmaatregelen Voordat je gaat meten, moet je weten waarvoor je meet. Voor je project is het hoofddoel van meten: het verkrijgen van informatie om de juiste maatregelen te nemen om het project bij te sturen.
Voorbeeld: Het gras is altijd groener bij de … kweker Een moderne graskweker meet middels gecomputeriseerde apparatuur of het gras voldoende water, licht, wind en voeding krijgt om te kunnen groeien. Hij optimaliseert de groeiomstan digheden. Hij meet alle parameters kwantitatief en stelt de groeivoorwaarden eenduidig bij. Op deze manier wordt het hele grastapijt bijna altijd mooi groen. Maar soms gedraagt het gras zich niet volgens de normen die de kweker stelt. Het groeit toch niet zoals verwacht, er blijven stukjes kaal enzovoort. Denk maar aan de Amsterdam ArenA waar de lichtintensiteit als geheel voldoende was om gras te laten groeien. Het groeide echter niet. De ArenA vormt een afgesloten kuip waardoor de grassprietjes wellicht te weinig wind kregen en zeker, zo blijkt achteraf, te weinig zonlicht van opzij. De opgedane kennis van benodigde lichtinval van de zijkant is achteraf het ei van Columbus. Iedereen had het vooraf kunnen bedenken, zo lijkt het. Toch klopten vooraf alle berekeningen en alle controles en checks en cross- en double-checks op de berekeningen.
Mensen nemen waar… Maatregelen hebben wellicht effect, maar een effect van het meten zelf op gras is er waarschijnlijk niet. In de sociale werkelijkheid van mensen in een project, is er altijd een objectieve invloed van het meten zelf aan te wijzen. Want als mensen weten dat zij gemeten worden, passen zij hun houding en gedrag aan. …dat zij worden waargenomen Meten oefent dus vanzelf al invloed uit. Om deze invloed uit te sluiten, moet je met een con trolegroep werken die vergelijkbaar is. In de controlegroep meet je niet bij de start en onderweg, maar slechts na afloop van het proces. Dan vergelijk je de uitkomsten van deze groep met de uitkomsten van de groep waar je wel gemeten hebt. Dan ken je de invloed van het meten. De mogelijkheid om de invloed van het meten zelf uit te sluiten door met een vergelijkbare controle groep te werken, ontbreekt in projecten. Omdat projecten unieke opgaven betreffen, zijn er
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
46
A4 Projectmanagement – Afwegen
geen overeenkomstige referentiegroepen. Dit sluit de mogelijkheid uit om een wetenschappelijk verantwoorde uitspraak over het effect van de metingen in projecten te doen.
Figuur 3.3 Projecten evalueren en vergelijken… hoe breed?.
Controlegroepen Je meet niet alleen de voortgang van het project, je neemt ook maatregelen om de voortgang bij te sturen. Maatregelen neem je op basis van je metingen. Het meten oefent al een eigen invloed uit. Maar je wilt natuurlijk vooral weten of je maatregelen invloed hebben. Zuiver meten…? Voor een zuivere meting zou je een controlegroep moeten hebben waarin wel de maatregelen worden genomen en niet de metingen worden verricht, om de effecten van het meten van de maatregelen zelf te ontkoppelen. En je moet een controlegroep hebben waarin de maatregelen ontbreken, maar wel de meting verricht wordt om het effect van het meten zelf op het pro jectverloop te achterhalen, naast een vrije controlegroep waarin zich het loutere tijdsverloop van vergelijkbare omstandigheden voltrekt. Want afgezien van je metingen en je maatregelen, kan het gewoon de tijd zijn geweest die invloed uitgeoefend heeft. De drie theoretisch vereiste, vergelijkbare controlegroepen die je de invloed van meten, maatregelen en tijdsverloop laten ontwarren, zijn niet te vinden voor projecten. Projecten zijn uniek. Met veel geluk vind je soms een vergelijkbaar project, bijvoorbeeld als een bedrijf twee projecten in competitie een resultaat laat opleveren. Vier vergelijkbare projecten die je helpen om de effecten van meten, maatregelen en tijd uiteen te rafelen, vind je niet. Meten heeft positieve invloed De optie van het werken met controlegroepen ontbreekt dus in projecten. Het is niet mogelijk om objectief aan te geven wat het effect van het meten en van de genomen maatregelen is. A4 Projectmanagement gaat uit van de stelling dat het beperkt meten van de harde en zachte kanten van het project de voortgang positief beïnvloedt.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Meten en maatregelen
47
Een project is een sociale activiteit Hoewel een projectresultaat meestal niet uit levend materiaal bestaat, wordt het resultaat door mensen gemaakt, gebruikt en beheerd. Het gebruik en beheer kun je beïnvloeden door vroeg tijdig af te stemmen met de acceptanten. De totstandkoming van het projectresultaat kun je positief beïnvloeden door naast kwantitatief te meten, ook aandacht te schenken aan de zachte, levende aspecten van het maken van het projectresultaat. Op welke zachte voortgangscriteria meet je? Door maatregelen op basis van het meten en door de aandacht van het meten zelf, ver betert het project. Harde en zachte criteria voor voortgang Je maakt de zekerheid van het behalen van het projectresultaat groter door feitelijke constaterin gen, maar ook door aandacht te schenken aan de minder eenduidig meetbare criteria. Van aan dacht gaat meestal een intrinsieke positieve werking uit naar degene die de aandacht ontvangt. Mensen gedragen zich anders als zij waargenomen worden en wellicht zelfs het gras… Of is dat niet meer dan een verwaarloosbaar effect dat levend groen uit onze waarnemingen dichtbij wat extra koolzuur uit onze uitademingen oppikt wellicht? En aandacht geeft een intrinsieke focus bij degene die waarneemt. Meten creëert attentie. Hoe glanst het gras? En in sommige geval len: hoe smaakt het? Denk aan moderne boeren die op het weiland waar zij hun koeien in het voorjaar weer heen brengen twee plukken gras nemen. Eentje om op te sturen voor uitgebreid onderzoek in een landbouwlaboratorium. En eentje om te bekijken en dan te proeven met hun mond. Vanuit een kennelijke irrationele behoefte om ook zelf een beeld te ervaren. Naast alle cijfermatige grootheden. Om bijvoorbeeld zelf te willen weten wat er voor extra voer naast dit verse gras nodig is. De ervaring die met het meten op de zachte criteria opgedaan wordt, kan gebruikt worden om bij te sturen. De zin van meten voor het project Meten heeft een tweeledige doelstelling. Namelijk als eerste: het verkrijgen van meetresultaten om te weten en bij te sturen. Welke maatregelen ga je nemen? En als tweede: het al onmiddellijk optredende effect van het meten zelf. Hoe meet je zodanig dat dit een positieve invloed op het projectproces heeft. Wat communiceer je terwijl je meet? Effecten van meten en maatregelen Ten aanzien van de harde criteria die je meet, zoals tijd en geld, kun je discrete acties ontplooien om veranderingen te bewerkstelligen. Er bestaat een verband tussen het meten, de acties en de bijstellingen. Bijvoorbeeld het inzetten van meer capaciteit. Zachte criteria Op zachte criteria is dat veel minder helder. Bijvoorbeeld motivatie, samenwerking en voor een deel kwaliteit. Ook deze criteria moet je meten. Om er zondermeer aandacht aan te schenken en om daar wellicht bijsturingacties aan te ontlenen. Voor motivatie en samenwerking geldt dat reflecteren vrijwel altijd tot verbetering leidt. Maar het is nuttig om meer te doen dan reflecteren. De te nemen maatregelen op de zachte criteria hebben echter niet altijd een even voorspelbaar ef fect als interventies op de harde criteria. In ieder geval zal de som van beide effecten een positieve bijdrage aan de voortgang van het project moeten leveren.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
48
A4 Projectmanagement – Afwegen
Figuur 3.4 Invloeden van meten en maatregelen.
Samenvatting meten Je bevordert de voortgang van een project door te meten wat de voortgang is en op basis daarvan de juiste bijsturingsmaatregelen te nemen en te laten nemen door je opdrachtgever. De effecten van meten ontstaan al door het meten zelf en hoewel van de te nemen maatregelen theoretisch moeilijk is aan te tonen dat zij effectief zijn en dat niet bijvoorbeeld de tijdsomstandigheden het zelfde effect veroorzaakt hadden, zijn in de projectpraktijk de op basis van de metingen te nemen maatregelen, de essentie van Afwegen.
3.3 Verantwoording afleggen Naast de projecteffecten van het meten en de genomen maatregelen, is er nog een derde effect dat je met afwegen bereikt. Namelijk: het afleggen van verantwoording aan de lijnorganisatie die verantwoordelijk is voor het project. Rapportage aan de lijn Met de verzamelde gegevens laat je jouw opdrachtgever zien hoe het ervoor staat met je project. Je geeft aan welke bijsturingacties je van zijn kant verwacht en je vermeldt bovendien hoe zorg vuldig je bent omgegaan met de middelen die je van de lijnorganisatie verkregen hebt.
Voorbeelden verantwoording aan de lijnorganisatie Denk bijvoorbeeld aan het juist besteden van de verkregen gelden. Worden zij inderdaad aangewend voor het bereiken van het projectresultaat? Denk ook aan het opvolgen van de in huurprocedures van de lijnorganisatie. Sommige leveranciers verdienen een voorkeursbehan deling. Eventuele door jou zelf gewenste medewerkers mogen pas worden ingehuurd nadat deze voorkeursbureaus niet kunnen leveren.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Meten en maatregelen
49
Afleggen van verantwoording aan de bestaande organisatie Behalve het bepalen van de voortgang moet ook verantwoording worden afgelegd aan de be staande organisatie. Die bestaande organisatie behoort de juiste condities voor het project te scheppen. Omgekeerd dient het project aan te sluiten bij de regels en procedures van het bedrijf. Uiteindelijk verdampt een project in de lijn en worden de resultaten daarin opgenomen. Daarom verdient het aanbeveling zo vroeg mogelijk bij de bestaande organisatie aansluiting te zoeken en van de ervaring en verworvenheden gebruik te maken die daar aanwezig zijn. Regels volgen…? Helaas - en dat is de praktijk voor vele projecten - is het soms nodig de bestaande organisatie te omzeilen om zaken sneller gedaan te krijgen. Het is dan niet handig om te wachten tot helder is wat de juiste toepassing van regels is. Je kunt maar beter gewoon doen. Overigens met alle geva ren van dien. Het is beslist niet ongebruikelijk in organisaties dat het een half jaar duurt voordat een externe projectleider zijn eigen contract ondertekend retour ontvangt. Toch is hij al aan het werk gegaan. Gaat het werk echter mis, dan staat hij met lege handen. Ook formele toestemming om medewerkers in te zetten, ontstaat soms pas maanden nadat het project gestart is.
Figuur 3.5 Toestemming en verantwoording… het contract voor de projectmanager komt pas halverwege…
Vergiffenis achteraf of toestemming vooraf? Voor veel projectleiders geldt dat ze - om ooit hun resultaat te kunnen boeken - beter achteraf vergiffenis kunnen vragen dan vooraf toestemming. Voor zaken die niet van tevoren zijn afge stemd, moet je je echter achteraf wel verantwoorden. Samenvatting verantwoording Met afwegen stuur je jouw project bij en leg je verantwoording af tegenover de lijn. Dit afwegen draagt niet in directe zin bij aan het behalen van het projectresultaat. Maar het is een belangrijke indirecte activiteit om de voortgang te kennen. Zonder meten kun je niet weten. Het vormt echter een kunst om niet teveel te meten en je tot het noodzakelijke te beperken.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
50
A4 Projectmanagement – Afwegen
3.4 Indirecte activiteit Afwegen vormt een indirecte activiteit. Je meet, neemt maatregelen en legt verantwoording af. Bijsturingsmaatregelen uitgezonderd levert het niet rechtstreeks toegevoegde waarde op. Dit in tegenstelling tot het uitvoeren van de in Activeren ontworpen activiteiten die wel direct de voort gang bevorderen. Deze activiteiten kun je zien als directe activiteiten; ze beïnvloeden de voortgang direct. In Afwegen voer je die activiteiten uit en maak je voortgang. Afwegen is de beheersing van dit proces. Afwegen omvat alle regelende activiteiten die erop gericht zijn de acties beheerst te laten verlopen om het geplande resultaat op te leveren. De activiteiten om te meten, maatregelen te overwegen en voor te bereiden en verantwoording af te leggen, zijn vooral indirect. De productiviteit van het meten voor het project De activiteiten die je bij Afwegen uitvoert, zijn dus niet direct inhoudelijk en leveren niet recht streeks toegevoegde waarde op ten opzichte van het te behalen eindresultaat. De belangrijkste vraag is: kun je met de metingen de voortgang voldoende kennen in termen van tijd, geld en kwaliteit? Dragen de metingen bij aan de oplevering van een eindresultaat dat acceptabel is voor de omgeving? Ga steeds na of de uit te voeren metingen bijdragen aan de gewenste productiviteit van het project.
Figuur 3.6 Verband tussen handhaving en vernieuwing; noodzaak en wens tot wijziging.
Samenvatting indirecte activiteit Afwegen is erop gericht de voortgang van de activiteiten veilig te stellen volgens de gemaakte af spraken. De activiteiten uit het kwadrant Afwegen leiden niet direct tot productiviteitsverhoging in het project, uitgezonderd enkele bijsturingsmaatregelen en het nauwelijks achterhaalbare ef fect van het meten zelf.
3.5 Organisatie van het meten Afwegen is een indirecte activiteit die bestaat uit meten, bijsturen en rapporteren. Bij kleine projecten doe je dat als projectleider zelf. Bij grote projecten wordt er een projectbureau voor opgericht. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Meten en maatregelen
51
Kloppen de verwachtingen? De focus op een in de toekomst op te leveren resultaat is kenmerkend voor een project. Dit resultaat draagt bij aan een doelstelling die de opdrachtgever en de projectleider samen hebben afgestemd. Om het resultaat waar te maken, zet je als projectleider een aantal acties uit in de tijd. Deze acties moeten bewaakt worden. Hebben zij de gewenste effecten voor de oplevering? Lopen zij niet uit de pas met de regels die gelden in de lijnorganisatie? Bespreking van de geplande oplevering Een gesprek met je opdrachtgever is primair gericht op de voortgang van de acties ten behoeve van de geplande levering van het resultaat. De opdrachtgever zelf volgt vooral of dit resultaat blijft bijdragen aan het doel dat hij daartoe gesteld heeft. Zijn primaire doel is en blijft het veiligstellen van de bijdrage van de resultaatoplevering. Hij wil daartoe ook specifiek geïnformeerd worden over de acties die zijn uitgezet om tot het resultaat te komen. Het is voor hem onvoldoende om slechts te vertrouwen op de blauwe ogen van de projectleider. Informatie aanleveren Als projectleider lever je gerichte informatie aan om de verwachte resultaatoplevering te kunnen voorspellen. Je verzamelt deze actief door er gericht capaciteit voor vrij te maken. Je stelt proactief vast wat je gaat meten om de voortgang te kennen. Je meet om aan je eigen behoefte aan reductie van onzekerheden en die van je opdrachtgever tegemoet te komen. Verantwoordelijkheid van projectleider Het meten om onzekerheden te reduceren blijft de verantwoordelijkheid van jou zelf als project leider. Bij kleine projecten voer je deze taak zelf uit. Bij wat grotere projecten laat je je daarbij ondersteunen. Bijvoorbeeld door een secretaresse die het informatiebeheer en de tijdplanning in de agenda’s verzorgt. Of door een projectbureau dat ook de beheersing van bijvoorbeeld geld, capaciteit, kwaliteit en risico’s op zich neemt. Uitvoering door een projectbureau? Je kunt ondersteund worden door een eigen projectbureau of door een projectbureau dat je met andere projecten deelt. Dat laatste is vaak het geval in bedrijven waar veel projecten lopen. In een bedrijf met maar één project of enkele projecten, is de ondersteuning door een projectbureau geheel binnen het project zelf geregeld. Ook dit ‘stand alone’ projectbureau zal uiteraard met de bestaande organisatie moeten afstemmen over de ‘normale’ regels en procedures. Bijvoorbeeld voor inkoop en inhuur, contracten, archivering en dergelijke. In een projectenbedrijf met een centraal projectbureau, kan deze afstemming meer standaard geregeld worden.
3.5.1 Projectbureau als staforgaan Elk projectbureau maakt gebruik van de systemen van een bestaande organisatie. En omdat een project vroeg of laat ‘verdampt’ in de bestaande organisatie, dient voor de lijnorganisatie helder te zijn onder welke condities bijvoorbeeld informatie en nog lopende contractuele verplichtingen overgenomen kunnen worden. Kortom, elk projectbureau pleegt afstemming met een bestaande organisatie en is geen eiland op zichzelf.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
52
A4 Projectmanagement – Afwegen
Meten en verantwoorden Een projectbureau dient ter ondersteuning van het te behalen projectresultaat en de daarvoor uit te voeren activiteiten plus de controle op een naleving van de afgesproken geldende regels van de lijn en een verantwoording daarover. De taken van een projectbureau zijn dus tweeledig. Namelijk het bijhouden van de gegevens die van belang zijn om de voortgang van het project te bepalen en het afleggen van verantwoording aan de bestaande organisatie. De verantwoordelijkheid voor het meten van de voortgang blijft bij de projectmanager. Een projectbureau faciliteert in de randvoorwaarden om een project goed te kunnen uitvoeren. Een projectbureau waarborgt de voorwaarden om de voortgang te kunnen realiseren. Daartoe contro leert een projectbureau op de juiste uitvoering van de regels en procedures die binnen een project gehanteerd worden. Want hoewel de regels synoniem lijken met lijnorganisaties en contrair aan projecten, geldt ook voor projecten dat een juist gebruik van juiste regels de productiviteit sterk verhoogt. Afwegen is gericht op het meten en bijsturen van de projectvoortgang en het rapporteren hier over aan de opdrachtgever. Een projectbureau tracht het project beheerst te laten verlopen. Norm, meting en voor te stellen maatregelen Per beheeraspect wordt een norm vastgesteld waaraan dat aspect moet voldoen. Ook wordt vast gesteld hoe dit aspect gemeten wordt en op welke wijze rapportage plaatsvindt. Om een project bureau niet alleen te laten meten, maar ook een proactieve bijdrage aan het project te laten heb ben, is het raadzaam het projectbureau bij afwijkingen voorstellen te laten doen over maatregelen die genomen moeten worden.
3.5.2 Verantwoording blijft een eigen taak Het meten door een projectleider of een projectbureau kent helaas het gevaar van de overname. Zodra medewerkers weten dat zij gemeten worden, ontstaat onmiddellijk een effect van dit me ten zelf. Bovendien ontstaat het risico dat medewerkers zelf geen verantwoording meer afleggen. De eigen verantwoordelijkheid lijkt overgenomen te worden door de metende instantie. En de verantwoording die alsnog wordt afgelegd, is vooral geënt op de criteria waarvan men weet - of verwacht - dat ze gemeten worden. Verantwoording afleggen voor eigen werk Maar ondanks het meten door de projectleider en een projectbureau, geldt voor rapportering dat dit een gezamenlijke verantwoordelijkheid is. Iedere projectmedewerker legt verantwoording af over de eigen werkzaamheden en de bereikte voortgang. Een projectbureau faciliteert in de ondersteunende systemen en processen voor deze taken. Het controleert op de uitvoering van de plicht van iedere projectmedewerker om verantwoording af te leggen en vooruit te zien naar de verwachte werkzaamheden en resultaten. Verantwoording afleggen voor het teamwerk Een projectbureau kan deze taak niet overnemen van projectleden. Hoewel verantwoording en planning indirecte activiteiten lijken voor een projectmedewerker, behoren zij wel degelijk tot zijn primaire taken. Het is daarbij voor de projectmedewerker van secundair belang dat een projectbureau dit ondersteunt en volgt. Terugblikken en vooruitzien, het afleggen van verant woording over wat er is gebeurd en het voorspellen van de nabije verwachte toekomst van het
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Meten en maatregelen
53
project, behoren tot de integrale activiteiten van een projectmedewerker. In een project kent elke medewerker niet alleen een verantwoordelijkheid voor het eigen werk maar ook een gedeelde ver antwoordelijkheid voor het gehele project. Een project is geen individuele sportwedstrijd maar een teamprestatie. In het team heeft weliswaar ieder een eigen taak maar het gaat om het winnen van het team.
3.5.3 Handboek met de spelregels in een project In de praktijk van grote projecten wordt vaak een klein handboek samengesteld met de voor naamste spelregels die binnen het project gelden. Het is een overzichtelijke verzameling van allerlei bestaande voorschriften in de lijn en in het project gemaakte afspraken, zoals die in de onderlinge communicatie tot stand gekomen zijn.
Voorbeelden onderwerpen in handboek ‘spelregels in het project’ Je kunt bijvoorbeeld in een handboek vermelden: Hoe schrijft een medewerker tijd? Tot hoe laat kan er worden overgewerkt zonder extra maatregelen bij de portier te nemen? Wat is de overlegstructuur? Welke informatie wordt opgeslagen en hoe? Hoe kan een aanvraag voor meer capaciteit snel en juist gedaan worden? Welke kwaliteitseisen gelden er? Hoe dient een medewerker te rapporteren; alleen mondeling aan zijn deelprojectleider of ook met een kort verslag? Vaak worden de spelregels voorafgegaan door een korte weergave van de te behalen projectresultaten en een globale planning.
Het nut van een dergelijk beknopt handboek bewijst zich in de praktijk. Met een concreet over zicht achter de hand is het wellicht makkelijker om duidelijkheid te scheppen in de procedures die binnen het project gehanteerd worden. Geen doel op zich Een handboek mag nooit een doel op zich worden. Het dient enkel ter ondersteuning van de medewerkers. Het beschrijft de normen en regels zoals die gelden tussen de projectmedewerkers. Een papieren tijger in een bureaulade heeft minder kracht dan een nieuwe mondelinge afspraak waarop projectmedewerkers elkaar aanspreken en in de ogen zien. Levend documet In het verloop van de tijd kunnen projectmedewerkers hun normen desgewenst aanpassen en na afstemming met de eindverantwoordelijken tot nieuwe ‘wet’ laten verheffen. Dat impliceert dat het handboek een dynamisch document is, waarbij de oude wetten gelden zolang de nieuwe nog niet formeel zijn ingegaan. In elk project bestaat de mogelijkheid om tot nieuwe wetten en regels te komen. In deze zin is de realiteit van procedures die men met elkaar afstemt richtinggevend. Elk handboek moet aange past worden aan veranderende én geaccepteerde procedures. En niet andersom.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
54
A4 Projectmanagement – Afwegen
Figuur 3.7 De plaats van een projectbureau.
3.5.4 Plaats van een projectbureau In een deelprojectenstructuur van een groot project zie je dat een projectbureau meestal func tioneert op een niveau direct onder de projectleider. Als een soort staforgaan. De activiteiten die direct bijdragen aan het resultaat, de deelprojecten zelf, vormen dan als het ware naast dit staforgaan de lijnafdelingen van het project. Meestal centraal, tenzij… Bij zeer grote projecten worden soms meerdere projectbureaus opgezet. Per deelproject is dat er vaak één. Zeker wanneer de deelprojecten geografisch gespreid zijn, of als ze een volstrekt ander soortig karakter hebben, is dit een effectieve organisatievorm.
3.5.5 Inrichting van een projectbureau Een projectbureau bestaat vaak uit een hoofd, een planner en een bewaker. Hoofd projectbureau Een hoofd projectbureau heeft meestal de taak om de rapportages namens de projectleider samen te stellen. Het hoofd functioneert vaak als een tweede verantwoordelijke op het project. Hij (of zij natuurlijk) is de rechterhand van de algemeen projectleider. Aangezien de algemeen projectleider zijn schoenzolen verslijt met het rondlopen in de buitenwereld van het project bij de opdrachtge ver, de overige acceptanten en de actoren buiten de lijnorganisatie, draagt een hoofd projectbu reau vaak de operationele verantwoordelijkheid voor wat zich binnen het project afspeelt.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Meten en maatregelen
55
Planner Een planner houdt de actuele planningen bij. Bij een beetje project heb je al snel honderden of duizenden activiteiten en vele medewerkers. Het vergt dan enkele dagdelen per week om de planning alleen al te actualiseren op de nieuwe verwachtingen en wijzigingen in de beschikbare en inzetbare resources. Planningstools leveren veel gegevens en als je ze goed weet te gebruiken, leveren ze je ook goede overzichten die niet ten onder gaan aan een teveel aan details, maar in alle gevallen geldt dat je de actuele gegevens ook eerst moet invoeren in het planningstool. Dat is een bewerkelijke taak, waarvoor een planner met gevoel voor het project en kennis van plan ningstechnieken en het specifieke pakket op zijn plaats is. Bewaker Een bewaker zorgt vooral dat de tijdregistraties van de individuele medewerkers tijdig binnen zijn, dat de budgetbestedingen geregistreerd worden en dat de rapportages per deelproject tijdig en kwalitatief voldoende ontvangen worden. In niet al te grote projecten kunnen de functies van planner en bewaker gecombineerd worden, wellicht zelfs met die van hoofd bedrijfsbureau. In echt grote projecten zijn de rollen van bewaker en planner vaak over meerdere personen verdeeld. Aan een projectbureau wordt in de praktijk ook vaak de projectsecretaresse gekoppeld die opera tioneel direct voor de projectleider werkt. Samenvatting indirecte activiteit Zeker bij grote projecten is het raadzaam een projectbureau in te stellen ten dienste van de projectleider. Het projectbureau bevordert de voortgang van het project. De rapportages dienen mede als een verantwoording tegenover de lijn. De verantwoording heeft betrekking op een juist gebruik van de geldende regels en de verkregen middelen. Een projectbureau meet op criteria van voortgang en stelt per aspect een norm op waartegen gemeten kan worden. Meestal is een projectbureau centraal belegd onder de algemene projectleider maar je ziet bij zeer grote projec ten soms ook een decentrale inrichting. Als functionarissen liggen een hoofd, een planner en een bewaker voor de hand.
3.6 Samenvatting meten en maatregelen De derde ‘A’ van A4 Projectmanagement betreft het meten van de voortgang op criteria. De meting geeft de informatie voor de te nemen maatregelen om het behalen van het eindresultaat veilig te stellen. Rapporteren dient niet alleen om de projectvoortgang te bevorderen, maar ook om verantwoording af leggen aan de opdrachtgevende lijnorganisatie. Het meten zelf beïnvloedt ook de projectvoortgang Kennis en ervaring leiden tot bijsturingmaatregelen. Dat is het hoofddoel van meten voor het project. Hopelijk zijn de gewenste effecten al geïnitieerd met het meten zelf. Omdat vaststaat dat meten in sociale situaties onmiskenbaar een invloed uitoefent, moet je de wijze van meten al bij voorbaat een positieve invloed laten hebben. Maatregelen blijven echter het voornaamste middel om het project bij te sturen.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
56
A4 Projectmanagement – Afwegen
Projectleider is verantwoordelijk voor voortgangsmeting In een project draait het om een in de toekomst op te leveren resultaat. In kleine projecten meet je als projectleider zelf de voortgang van je project. In grotere projecten leg je deze taak neer bij een projectbureau. Je bepaalt op welke criteria je de voortgang volgt, tegen welke norm je daarop meet en hoe je de metingen verricht. Een projectbureau Een projectbureau is meestal direct onder de algemeen projectleider gecentraliseerd maar ook decentrale inrichtingen kunnen passend zijn. Functies zijn het bewaken van tijdige tijd- en voort gangsrapportages door medewerkers, het bijhouden van de planning en het ondersteunen van de projectleider.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
4 Criteria om de voortgang af te wegen Op welke criteria moet de voortgang gemeten worden en tegen welke normen? Op het eerste deel van deze vraag is een uitgebreid en een beperkt antwoord mogelijk. Het hangt af van het type project en de grootte ervan. Bij herhalingsprojecten volstaan enkele harde criteria zoals tijd en geld. Bij innovatieve projecten worden naast tijd en geld ook zachte criteria zeer belangrijk, dat wil zeggen aspecten van houding en gedrag die moeilijker objectief te meten zijn. Denk aan subjectieve zaken zoals enthousiasme, samenwerking, creativiteit, flexibiliteit, inspiratie die bij veel projecten en zeker bij veel innovatieve projecten van doorslaggevend belang zijn. En bij grote projecten geldt meestal dat er op meer criteria gemet en wordt dan bij kleine projecten. Weinig criteria? Bij het bepalen van de criteria waarop je de voortgang van het project wilt afwegen, kun je zeer ver gaan. Tijd en geld vormen doorgaans de meest minimale voortgangsbeheercriteria omdat zij direct gekoppeld zijn aan de planning. Veel criteria? Indien je de voortgangscriteria tot tijd en geld beperkt, zie je waarschijnlijk vele zaken in het pro ject over het hoofd waarop je ook zinvol een bijsturing kunt plegen. Je kunt de voortgangscriteria met gemak uitbreiden tot een tien- of twintigtal, of zelfs nog meer. Het is de kunst daarbij niet te ver door te schieten. Indien je ze sterk uitbreidt, ontstaat er onbeheersbaarheid. De metingen creëren dan een overdaad aan sturingsinformatie, waardoor de sturing zelf niet bevorderd wordt. Elftal Het is voor ieder project handig om een algemene voortgangsmaat te benoemen. Daarnaast kun je voor vele andere criteria kiezen. Ze worden vaak generiek ingedeeld in harde en zachte criteria. A4 Projectmanagement perkt de keuzeruimte in tot elf criteria; een algemene voortgangsmaat en tien andere criteria. Afwegen vindt plaats op een zelf vast te stellen subset van pakweg drie tot vijf criteria uit een elftal harde en zachte voortgangscriteria waarvoor je per criterium een norm vaststelt.
Figuur 4.1 Aspecten bij Afwegen.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
58
A4 Projectmanagement – Afwegen
4.1 Meten op voortgangscriteria Voortgangscriteria zijn niet honderd procent scherp van elkaar te scheiden. Zo kost bijvoorbeeld alles tijd en geld. En wordt alles opgeleverd tegen een bepaalde kwaliteit. Deze drie criteria beïnvloeden elkaar al onderling. Ze vormen voor een projectmanager zijn ‘duivelsdriehoek’ om te managen. Een betere kwaliteit kan met meer geld en meer doorlooptijd gerealiseerd worden, maar extra geld en tijd zijn vaak niet voorhanden. Een kortere doorlooptijd is mogelijk met meer geld. De te maken keuzes beïnvloeden elkaar over en weer.
4.1.1 Onderlinge beïnvloeding Bij het meten van een criterium achterhaal je meestal ook wat over een ander criterium, omdat dit criterium er impliciet in vertegenwoordigd is. Als je tijd meet, meet je geld, denk aan het ge zegde ‘tijd is geld’. Of denk naast de drie klassieke criteria tijd, geld, en kwaliteit, aan motivatie. Ook dat criterium om de voortgang te beheersen is niet geheel af te bakenen van bijvoorbeeld kwaliteit. Motivatie is vaak direct van invloed op de te leveren kwaliteit. Of neem het voortgangs criterium risico’s; die kun je deels tegengaan met voldoende geld. De criteria doen dienst als te onderscheiden aandachtspunten die je als projectmanager kunt aflopen om het project in zijn voortgang te meten. Maar je kunt ze nooit eenduidig afzonderen van de overige criteria. Als je sec op een criterium meet, kom je impliciet ook wat te weten over andere criteria.
4.1.2 Ondersteuning van de sturing Meten op een voortgangscriterium is geen doel op zich. Metingen op voortgangscriteria blijven hulpmiddelen. Een automobilist reageert vooral op wat hij vóór zich ziet. De metertjes in het dashboard ondersteunen hem daarbij. Ze mogen zijn aandacht niet afleiden, ze dienen alleen om hem te helpen. Zoals een modern routeplanningssysteem exact kan aangeven waar een au tomobilist links of rechts moet afslaan en hoeveel honderden meters daarvoor hij nog rechtdoor moet rijden, kan een geavanceerd projectdashboard met besturingsinformatie je vertellen wat te doen en wat te laten. Maar een sturingsinformatiesysteem kan nooit in de plaats treden van de werkelijkheid zelf en van je eigen bevindingen daarin. Indien de weg is opgebroken vanwege werkzaamheden (die niet aan het routeplanningssysteem bekend zijn) of versperd door een om gevallen boom, dien je als projectmanager zelf keuzes te maken. Daarna kun je de uitkomst van deze keuzes weer doorgeven aan het systeem. Je houdt altijd zelf het stuur in handen en jij bent degene die op onverwachte omstandigheden reageert en de route aangeeft bij verstoringen die vooraf niet zijn voor te bereiden. Samenvatting meten op criteria Als je voortgang van een project meet door op een aantal voortgangscriteria te meten, besef dan dat deze criteria onderling verbonden zijn. Een goede motivatie gaat gepaard met een goede tijdsbesteding; onvoldoende motivatie leidt tot te weinig of juist teveel tijdsbesteding. Je meet om maatregelen te nemen en de sturing van het project te ondersteunen en bij te stellen om de vereiste voortgang te boeken.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Criteria om de voortgang af te wegen
59
4.2 Hoofdindeling Een veelgebruikte hoofdindeling van voortgangscriteria vormt het onderscheid in hard en zacht. Dit kun je beschouwen als het ‘wat’ en het ‘hoe’ van de voortgang. De harde criteria betreffen het wat, de formele kant van een project. Denk aan tijd en geld. De zachte criteria betreffen het hoe, de informele kant van een project. Denk aan motivatie en teaminstelling. Aan deze criteria gaat een algemene voortgangsmaat vooraf. Harde en zachte criteria Zacht en hard als hoofdonderscheid betreft een discrete óf-óf afbakening. Maar naast óf-óf geldt voor alle criteria ook een én-én. Bijvoorbeeld tijd is een overwegend hard criterium maar heeft ook met zachte aspecten als aandacht en inspiratie te maken. Tijd is ook intensiteit en priori teit. En vele projectmanagers kennen de harde les dat op kritieke momenten in het project juist de zachte factoren zoals motivatie en samenwerking de doorslag kunnen geven. Tot op zekere hoogte zijn de zachte criteria ook objectiveerbaar, meetbaar en hard. Geen enkel criterium is eenduidig hard of eenduidig zacht. Voor sommige criteria geldt overwegend een én-én. Kwali teit, bijvoorbeeld, heeft zowel harde, objectief meetbare kanten als subjectieve, zachte kanten. Noch hard noch zacht heeft daar duidelijk de overhand; er lijkt meer sprake van een evenwicht. Productkwaliteit als verbijzondering van kwaliteit, is weer overwegend hard en proceskwaliteit meer zacht.
Figuur 4.2 Projectvoortgang; harde en zachte criteria: hoe hoog is ’t gebouw?; hoe gemotiveerd is de bouwvakker op ’t dak?
Plus een voortgangsmaat De harde en zachte criteria gaan vooral leven tegen de achtergrond van een algemene voortgangs maat voor het project. Hoe staat het met de tijd- of geldbesteding in het licht van de geplande oplevering van het gebouw en de hoogte die we nu hebben bereikt? Leidt de motivatie tot een tijdig, kwalitatief volwaardig projectresultaat binnen het budget of is daarvoor wat extra ambitie nodig gezien de huidig bereikte voortgang?
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
60
A4 Projectmanagement – Afwegen
Samenvatting hoofdindeling Je beoordeelt de voortgang door te meten op criteria voor voortgang. Het in A4 Projectmanage ment gebruikte hoofdonderscheid in criteria betreft harde en zachte criteria plus een algemene voortgangsmaat.
4.3 Algemene voortgangsmaat De te verzamelen gegevens hebben primair op de voortgang zelf betrekking. Wat heb je bereikt en wat dien je nog te bereiken? Dat blijft de basisvraag bij het afwegen van de voortgang. Een algemene voortgangsmaat ligt in de mijlpalen en in een performance-indicator. Mijlpalen Mijlpalen zijn al bij de fasering vastgesteld. Ze vormen een algemene voortgangsmaat die zeker bij herhalingsprojecten goed toe te passen is. Denk aan de wereld van de bouw waar tradities al voor vele vooraf herkenbare mijlpalen hebben gezorgd. Je hoeft ze als projectmanager niet eens meer te ontwerpen want ze bestaan al. Bijvoorbeeld het herkenbare moment van gunning van het contract, de eerste paal, de eerste steen, pannenbier als het hoogste punt bereikt is, de oplevering van de sleutel. In innovatieve projecten kun je niet terugvallen op herkenbare mijlpalen. Daar moet je ze zelf ontwerpen en tijdens het traject regelmatig aanpassen, omdat je projectweg of zelfs het eindresultaat veranderen. Mijlpalen vormen in vernieuwende projecten dan doorgaans ook een minder rigide voortgangsmaat dan in herhalingsprojecten. Performance-indicator Een performance-indicator dien je apart te bepalen. Denk bijvoorbeeld aan het aantal geïn stalleerde werkplekken bij de invoering van een nieuw kantoor, of het aantal geschreven regels code bij een nieuw te bouwen applicatie. Performance-indicatoren geven geen directe één-op-één vertaling van de voortgang. In het voorbeeld van de werkplekken duurt de voorbereiding zeer lang en in het voorbeeld van de nieuwe applicatie gaat ontwerpen aan programmeren vooraf en volgt testen daar nog op. De ‘productie’ van het aantal werkplekken of aantal regels loopt niet synchroon met het tempo waarin het project vordert. Toch is een overall performance-indicator in je project zeer nuttig. Het is een prima hulpmiddel om een algemene indruk van de voortgang te krijgen. Het helpt ook de focus op het eindresultaat te houden. In dit geval dus het volledige aantal tot stand te komen werkplekken of de geheel gebouwde applicatie. Mijlpalen en perfor mance-indicatoren dienen als een algemene maat om de voortgang van het project te kunnen bepalen. Gebruik mijlpalen en ontwerp een performance-indicator Streef naar een enkele eenduidige performance-indicator. Of desnoods een aantal performanceindicatoren, indien de complexiteit van het project daar aanleiding toe geeft. Het komt de hel derheid in de communicatie over je project ten goede indien je met één of hooguit een paar performance-indicatoren werkt. Samenvatting algemene voortgangsmaat In de meeste projecten kunnen de mijlpalen eenvoudig dienst doen als algemene voortgangs maat. In herhalingsprojecten bestaan ze vaak al, in projecten met een grotere vernieuwingsgraad
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Criteria om de voortgang af te wegen
61
ontwerp je ze zelf en pas je ze soms onderweg aan. Probeer de mijlpalen aan te vullen met een performance-indicator als algemene voortgangsmaat.
4.4 Harde voortgangscriteria Na een algemene voortgangsmaat komen in de meeste projecten tijd en geld als belangrijkste criteria aan bod om de voortgang te meten. Als het niet lukt om een performance-indicator voor de voortgang te ontwerpen of met eenduidige mijlpalen te werken, zijn tijd en geld zelfs de voor naamste bepalingen van de voortgang.
4.4.1 Tijd en geld De voortgangscriteria tijd en geld worden gemeten als de bestedingen van tijd en geld ten op zichte van de normen van begrotingen en budgetten. Bestedingen ten opzichte van budgetten zeggen echter niet zo veel als die ook niet aan een voortgangsmaat gekoppeld kunnen worden. Indien de algemene voortgangsmaat ontbreekt, wordt de besteding versus budgetvergelijking dan ook vrijwel altijd aangevuld met de verwachting over de nog te besteden gelden versus het nog resterende budget om op het eindresultaat uit te komen. Vooral tijd Afhankelijk van de aard van een project, heeft meestal één van beide - tijd of geld - een duidelijk overwicht. Indien de doorlooptijd bepalend is, wordt er sterk op de nog resterende tijdcapaciteit gelet om de datum te halen. Bij een verbindende wetswijziging geldt de ingangsdatum als heilig, denk aan de invoering van de euro. Ook in het merendeel van moderne marktontwikkelings processen ligt de nadruk op doorlooptijd en de in te zetten capaciteit om snel te zijn. De ‘time to market’, om een nieuw bij de marktbehoefte passend product te brengen, staat voorop. De kans op forse initiële opbrengsten wordt vergroot door snel aanwezig te zijn. In deze projecten staat tijd als voortgangscriterium voorop.
Figuur 4.3 Het project van Sisyphus in een moderne variant: geen water maar geld in de bodemloze put van de Betuwelijn.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
62
A4 Projectmanagement – Afwegen
Of vooral geld Hoewel kosten nooit onbelangrijk zijn, treden zij in deze projecten minder op de voorgrond dan bij bijvoorbeeld een productaanpassing in de klassieke industrie. Daar is vaak het budget het meest bepalend, aangezien de marges meestal krap zijn. Het risico ligt minder in het aspect tijd en meer in kwaliteit en budget. Ook bij gemeentelijke overheden is de factor geld vaak sterk bepalend als voortgangscriterium voor een project, aangezien de budgetten beperkt zijn. Tijd en geld: twee klassieke voortgangscriteria Tijd en geld vormen de twee meest bekende en meest in het oog springende voortgangscriteria van een project. Vrijwel iedereen kent voorbeelden van projecten die tweemaal zo lang duurden dan gepland en drie maal zo veel kostten…
Voorbeelden kosten en rendementen van projecten In Nederland kan iedereen de trieste aanblik van de Betuwelijn nog aanschouwen… Om het ‘ding’ rond te krijgen is ronduit gelogen… al beschouwen politici dat woord als taboe. Om de milieueffecten van treinen te begroten werd gerekend met witte stroom… de waterkracht uit Zwitserland die in Nederland niet echt voorhanden is… Om het alternatieve milieuefect van meer vrachtverkeer te begroten werd geen rekening gehouden met doorontwikkelende technologie in verbrandingsmotoren… de toekomstige uitstoot zou evenveel zijn als die bij de startbeslissing over het project. De bouw heeft iedere Nederlander meer dan vijfhonderd euro gekost, nog altijd is de aansluiting in Duitsland niet verzorgd en rijden er nauwelijks treinen. Zelfs de exploitatie alleen, zonder enige afschrijving op de investering, is niet rond te krijgen. Nog altijd betalen burgers en bedrijven met hun belastingafdrachten… En de politiek en de Rotterdamse havenlobby wassen de handen in onschuld. Omgekeerd kennen maar weinig Nederlanders een voorbeeld van een infrastructureel open baar vervoer project dat de planning niet ruim te buiten ging en dat veel rendement heeft… Voor de Schipholtunnel was vooraf geen business case rond te krijgen. Inmiddels is het een optimaal knooppunt in het vervoer van en naar de luchthaven geworden.
Geld en tijd zijn belangrijk in projecten. Tijd zowel als doorlooptijd als als capaciteit. In veel projecten lijken tijd en geld vrijwel synoniem. Denk bijvoorbeeld aan ICT-projecten waarbij de uren van medewerkers het overgrote deel van de totale projectkosten vormen. Maar ook bij bouwprojecten vormt arbeid meestal de grootste kostenpost.
4.4.2 Drie overige traditionele voortgangscriteria Naast tijd en geld worden in de traditionele projectmanagementmethodieken ook informatie, kwaliteit en organisatie genoemd. Deze vijf harde criteria tezamen worden vaak afgekort in acro niemen. De eerste letter lijkt daarbij aan te geven dat aan dit aspect, bij het betreffende bedrijf, het grootste belang wordt gehecht. Bij een adviesbureau met de dezelfde twee beginletters heet het ‘tgkio’, bij een bank waar alles draait om geld wordt de afkorting‘gotik’, bij een dienstverlener die zich voorstaat op kwaliteit wordt het ‘kogit’ en bij een snelle bouwer‘togik’.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Criteria om de voortgang af te wegen
63
Figuur 4.4 Kwaliteitseisen; een huis op tijd en binnen budget opgeleverd… van rijstpapier in plaats van steen…
Informatie, organisatie en kwaliteit Onder informatie valt het beheersen van de papieren en elektronische stromen van en naar het project. Organisatie betreft het duidelijk toewijzen van taken, verantwoordelijkheden en be voegdheden. In die zin is organisatie een hard criterium. De meer zachte kanten van de organi satiekunde worden er doorgaans niet onder verstaan. Criteria zoals motivatie en samenwerking, bijvoorbeeld. Kwaliteit is de vertaling van de diverse eisen die de verschillende afnemers van een projectresultaat stellen. Denk aan de opdrachtgever, maar ook aan de beheerder en de gebrui kers. Twee harde criteria Voor deze drie overige traditionele voortgangscriteria geldt dat zij doorgaans vooral als hard en meetbaar worden beschouwd. In een hoofdonderscheid van hard en zacht, rangschikt A4 Pro jectmanagement informatie onder de harde criteria, kwaliteit als zowel hard als zacht en organi satie vooral als een zacht aspect.
4.4.3 En nog drie harde criteria Naast de vijf ‘oude’ voortgangscriteria (de twee klassiekers tijd en geld en de drie aanvullende tra ditionele voortgangscriteria kwaliteit, informatie en organisatie) van een project, onderkent A4 Projectmanagement nog drie harde voortgangscriteria om de voortgang van het project te meten en tot zinvolle sturingsinformatie te komen: risico’s, contracten en huisvesting. Risico’s Als de vijf ‘oude’ voortgangscriteria worden uitgebreid, volgt risico’s meestal als zesde criterium. Om de voortgang van een project te beheersen, dien je na te gaan welke tegenslag het project kan treffen. Per onderkend risico ga je na hoe onheil kan worden voorkomen en hoe je de gevolgen kunt verminderen als het risico onverhoopt toch werkelijkheid wordt. Contracten Voor contracten die het project namens de bestaande organisatie aangaat, geldt dat ze te overzien moeten zijn. Welke verplichtingen gaat het project aan met leveranciers?
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
64
A4 Projectmanagement – Afwegen
Huisvesting Huisvesting is een aspect dat vrijwel altijd vergeten wordt. Voor het aspect huisvesting geldt nog meer dan voor de andere beheercriteria, dat het niet wordt opgemerkt wanneer het goed geregeld is, maar des te meer ‘in the picture’ staat wanneer het onvoldoende verzorgd is. Goede huisves ting kan een tijdrovend proces worden. Mede om die reden is het van belang om het als apart beheeraspect te onderkennen. Nog meer harde voortgangscriteria? Je kunt desgewenst de harde criteria waarop je een project wilt monitoren verder uitbreiden. Te denken valt dan aan technologie; de kwaliteit van de machines die worden gebruikt, is van levensbelang voor het slagen van het project. In dat geval heeft het zin technologie als aspect apart te meten. Voor sommige projecten is een nieuw automatiseringssysteem van vitaal belang om te kunnen werken. In de meeste projecten is het echter niet nodig om in de vorm van een beheeraspect aandacht aan technologie of informatietechnologie te besteden. Doorgaans kunnen beide onder bijvoorbeeld kwaliteit of informatie gerangschikt worden. Samenvatting harde criteria Per project bekijk je de genoemde twee klassieke harde voortgangscriteria tijd en geld en de drie traditionele organisatie, kwaliteit en informatie uitgebreid moeten worden. De zeven harde criteria die A4 Projectmanagement als standaard neemt (risico’s, informatie, con tracten, kwaliteit, huisvesting, geld en tijd), zijn in combinatie met een algemene voortgangsmaat en de zachte voortgangscriteria van A4 Projectmanagement dekkend voor de meeste projecten. A4 onderkent standaard drie zachte criteria.
4.5 Zachte voortgangscriteria Zachte criteria zijn per definitie moeilijk meetbaar en zeker moeilijk kwantitatief meetbaar. Maar ze zijn wezenlijk voor het slagen van een project.
4.5.1 Motivatie, samenwerking en communicatie Als zachte criteria die de voortgang van een project bepalen, staan motivatie, samenwerking en communicatie bij veel mensen voorop. Enthousiasme en onderlinge afstemming zijn essentieel om voortgang te boeken.
Figuur 4.5 Een project drijft op enthousiasme.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Criteria om de voortgang af te wegen
65
Motivatie Motivatie is voor een project vrijwel levensvoorwaarde nummer één. Zonder ondernemerschap en een optimistische instelling, is het vrijwel onmogelijk een project te starten. Vrijwel iedere projectmanager die een project begint, start met enthousiasme. Een aanstekelijk enthousiasme waarin hij mensen meekrijgt, maar waarin hij tevens inschattingsfouten maakt van de reële weerstanden die zijn project zal ondervinden. Enerzijds is deze basale fout verwijtbaar, omdat daarmee aan opdrachtgevers een wat te rooskleurig beeld wordt gegeven. Anderzijds komen de meeste projecten nooit van de grond zonder dat zaken aan het begin door een roze bril worden gezien. Samenwerking De samenwerking binnen een projectteam is eveneens van levensbelang. Beroemd zijn de voor beelden van projecten waaraan alleen maar ‘de knapste jongetjes van de klas’ deelnamen, maar die toch eindigden in een destructieve chaos. Het onderling concurreren op elkaars beste kwa liteiten en elkaar afvallen op elkaars zwakheden was dan belangrijker geworden dan het elkaar ondersteunen en aanvullen. Communicatie Communicatie is belangrijk voor het voorbereiden van de acceptatie van het eindresultaat. En voor het tijdig ontvangen van de omgevingssignalen. Want omgevingen veranderen continu en geen enkele projectleider of projectteam kan deze veranderingen vanuit een ivoren toren gade slaan. Om de veranderingen in de omgeving waar te nemen waarop het projectresultaat of de -activiteiten aangepast moeten worden, moet een project in contact staan met zijn omgeving. Nog meer zachte voortgangscriteria? In sommige projectmethoden worden nog meer zachte criteria genoemd. Bijvoorbeeld creati viteit. Je acht het van belang om na te gaan of de creatieve vermogens van de projectleden nog voldoende zijn en voldoende tot hun recht komen in het project. In de reclamewereld meet je apart of de projectmedewerkers nog wel over voldoende creatieve energie beschikken om tot nieuwe resultaten te komen. Of bijvoorbeeld aanpassingsvermogen. Je meet of de projectleden voldoende in staat zijn om effectief om te gaan met veranderingen in planning en resultaatbepa ling. Vooral voor innovatieve projecten kan dit van belang zijn. In sociale wetenschappen worden gedrag en instelling van mensen in vele criteria ontleed. In principe kan in een project van ieder sociaal aspect een beheeraspect worden gemaakt. Denk aan gedragscriteria zoals overtuigen, op treden, uitdrukkingsvaardigheid, sociabiliteit en dergelijke.
4.5.2 Beperken tot personeel en organisatie In A4 Projectmanagement worden de standaard zachte voortgangscriteria van een project gebun deld onder de term personeel en organisatie. Dit omdat in organisaties in de lijn vrijwel altijd een dergelijke stafafdeling te vinden is; daar kun je P&O-aspecten van het project mee afstemmen. Overeenkomsten en verschillen Bovendien wordt er mee benadrukt dat deze criteria in een project niet alleen maar afwijken van die in een lijnorganisatie. Er zijn vele overeenkomsten. Verschillen zijn er echter ook. Vandaar dat personeel en organisatie vragen om een aparte beheer sing binnen de ‘scope’ van het project zelf, naast de beheersing vanuit de lijn, waarbij de project
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
66
A4 Projectmanagement – Afwegen
Figuur 4.6 Samenwerking… ieder bouwt zijn deel van de brug.
beheersing uiteraard aansluiting dient te vinden. Speciale aandacht in een project is bijvoorbeeld vereist voor het tijdelijke karakter van het verblijf van de medewerkers, de relatief grotere nadruk op samenwerking, heterogeniteit van het team en flexibiliteit.
4.5.3 En communicatie als voortgangsaspect Communicatie kun je als een ander zacht voortgangscriterium beschouwen. In het model voor A4 Projectmanagement vormt dit een kernelement. Het bestaat naast Aanleveren, Activeren, Afwegen en Afronden. Het betreft een apart aandachtsgebied vanwege het grote belang ervan; de centrale ‘A’ van Afstemmen. Afstemmen maakt onderdeel uit van de vier overige kwadranten. Bij Afwegen volg je steeds hoe de communicatie verloopt. Je besteedt er aandacht aan doordat je het als een voortgangscriterium onderkent.
4.5.4 Waarom ook aandacht voor zachte voortgangscriteria? Hoewel de zachte criteria niet hard meetbaar zijn, is het zeer zinvol er af en toe nadrukkelijk bij stil te staan. Dit waarborgt de voortgang van het project. Aandacht voor de zachte kanten is een harde voorwaarde voor het slagen van een project. Dus naast aandacht voor geld en tijd, voor risico’s, contracten, informatie en kwaliteit, is er aandacht nodig voor personeel en organisatie. Mensen zijn de motor van projecten Menselijke energie is de motor van vrijwel elk project. Soms is deze energie voldoende meetbaar in zijn uitkomsten, soms is die energie alleen gevoelsmatig te bespeuren. Sta er dan op een andere wijze bij stil. Samenvatting zachte criteria Als projectleider sta je stil bij de zachte voortgangscriteria van een project, om ook daarop bij te kunnen sturen ten behoeve van het eindresultaat. Denk bij zachte criteria aan ambitie, enthousi asme, creativiteit en samenwerking.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Criteria om de voortgang af te wegen
67
4.6 Een elftal: Vrickhpocgt Als standaardcriteria om de voortgang te beheersen, zijn de volgende elf dienstbaar: tijd, geld, informatie, kwaliteit, organisatie, risico’s, contracten, huisvesting, personeel, communicatie en voortgang. Harde criteria De klassieke, traditionele criteria om de voortgang van een project te beheersen, worden meestal gerangschikt onder het vijftal: tijd, geld, informatie, kwaliteit en organisatie. Van deze vijf criteria zijn de eerste drie als hard te beschouwen, is kwaliteit zowel hard als zacht en organisatie over wegend zacht. Deze vijf kun je aanvullen met drie harde criteria: risico’s, contracten en huisves ting. Dit brengt het aantal criteria op acht. Zachte criteria In sommige ‘moderne’ methoden voor projectbeheersing worden de voortgangscriteria uitgebreid tot een twintigtal. Daarbij is dan vooral extra aandacht voor zachte criteria. Gedragscriteria zoals samenwerking, ontwikkeling van de medewerker, resultaatgerichtheid, motivatie, groepsgericht leiderschap, individugericht leiderschap en dergelijke worden dan toegevoegd. De zachte voortgangscriteria in A4 Projectmanagement zijn beperkt tot de overwegend interne gerichte aspecten personeel en organisatie en communicatie tot slot. Communicatie vormt een meer extern gericht zacht voortgangscriterium. Je meet of de afstemming met de omgeving vol doende loopt om de voortgang van het project te borgen. Aangezien organisatie al onderkend is als klassiek beheeraspect, komt het totaal daarmee op tien. Elf voortgangscriteria Dit tiental wordt aangevuld met een algemene voortgangsmaat. Niet in ieder project zijn al deze elf criteria nodig. In kleine projecten kun je met minder volstaan. Ze kunnen echter ook uitge breid worden, bijvoorbeeld met vele gedragscriteria. Standaard voldoen bovengenoemde elf als keuzedomein voor de meeste projecten echter prima. Het is doorgaans voldoende enkele criteria uit dit elftal te kiezen. Het acroniem Uitgezonderd de ‘V’ van voortgang, is de hier gehanteerde volgorde van de criteria niet zozeer gebaseerd op hun belang, maar vooral op het enigszins in het gehoor liggen van een afkorting om de elf voortgangscriteria makkelijker te kunnen onthouden: ‘Vrickhpocgt’. Merk daarbij op dat de ‘c’ er twee keer in voorkomt, voor contracten en communicatie en niet te horen is. Evenmin als de ‘h’ van huisvesting. Samenvatting elf criteria Bij alle elf voortgangscriteria blijft het van belang om de essentie van Afwegen in het achterhoofd te houden. Het meten van de voortgang van het aanleveren van het overeengekomen project resultaat. In dit kwadrant ga je na in hoeverre de verrichte en geplande activiteiten uit kwadrant twee daarin slagen. Afwegen is gericht op het afwegen van de voortgang. De voortgang dient om het beoogde resultaat op te leveren.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
68
A4 Projectmanagement – Afwegen
4.7 Normen voor criteria Het volgen van het project doe je door middel van het in kaart brengen van een deel van de elf standaard voortgangscriteria plus eventueel enkele aangevulde criteria. Afwegen wordt vaak ‘beheersen’ genoemd. Met het woord ‘afwegen’ wordt wellicht nog sterker dan met ‘beheersen’ uitgedrukt dat je metingen verricht met bepaalde normstellingen als doel. Want wat is de ijking van je weegschaal? Per aspect een norm Bij afwegen gaat het steeds om een maat waaraan je de projectvoortgang afmeet. Voor elk crite rium waarop je de voortgang meet, stel je een norm op. Voordat je de norm per af te wegen aspect bepaalt, tracht je meetcriteria voor het project als ge heel vast te stellen. Deze liggen in de mijlpalen en in performance-indicatoren.
4.7.1 Mijlpalen Mijlpalen zijn vast te stellen tussenresultaten. Ze zijn een richtpunt in de planning. Je kunt het zien als een anker voor de interne en externe communicatie. Een vuistregel zegt dat er per zes tot acht weken een mijlpaal vast moet liggen. Dit geeft de grote lijnen van de planning weer. Een periode van steeds anderhalve maand tot twee maanden is goed te overzien. Van een dergelijke overzienbare planning in mijlpalen, met steeds haalbare tussenstappen, gaat bovendien een mo tiverende werking uit.
4.7.2 Performance-indicatoren Probeer daarnaast het eindresultaat en de te bereiken mijlpalen altijd zichtbaar te maken in een algemene voortgangsmaat. De voortgangsmaat is een algemene norm voor het vorderen van het project. Wat zijn de performance-indicatoren voor de voortgang van dit project?
Voorbeelden performance-indicatoren algehele voortgang De voortgangsmaat kan bijvoorbeeld het aantal gerealiseerde werkplekken zijn bij een kan toorautomatiseringsproject. Of het aantal geaccordeerde ontwerpen bij een systeemontwik kelingsproject. Deze cijfers gelden dan als een verhoudingsmaat ten opzichte van het tot stand te brengen eindresultaat; het totale aantal werkplekken of ontwerpen.
Een performance-indicator als algemene voortgangsmaat is een ankerpunt voor de overige be heerscriteria.
4.7.3 Planning Soms is een voortgangsmaat in de zin van mijlpalen of eenduidige performance-indicatoren ech ter lastig te vinden. Op dat moment doet de planning dienst als voornaamste referentiepunt om de voortgang te meten. Voortgang wordt dan vooral bepaald door de realisatie ten opzichte van de activiteiten uit de planning na te lopen. Het gaat daarbij om de al verrichte activiteiten en de nog te verrichten activiteiten uit het resterende deel van de planning.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Criteria om de voortgang af te wegen
69
4.7.4 Norm per af te wegen aspect Om over een algemene maat voor de voortgang te beschikken, bepaal je mijlpalen en perfor mance-indicatoren. Om de criteria te kunnen meten en om bijsturingsmaatregelen te kunnen nemen, bepaal je normen. Zonder norm weet je niet wat je weegt. De waarde van de uitkomst van een bepaalde meting hangt dan bij voorbaat in het luchtledige.
Figuur 4.7 Normen voor projectvoortgang.
Een in de tijd recht evenredige geldbesteding? Bij de criteria geld en tijd ligt een norm vrijwel altijd in de toegekende budgetten. Je confronteert de bestedingen met de budgetten. Maar op welke wijze? Hanteer je als norm dat de besteding recht evenredig in de tijd zal verlopen? En wordt er in de vakantiemaanden minder besteed dan tijdens de bouwfase?
4.7.5 Normen koppelen aan mijlpalen en performance-indicatoren Op zich zeggen algemene normen waaraan de af te wegen criteria moeten voldoen ‘sec’ weinig over de voortgang. Specificeer de normen naar de doorlooptijd van je project. Een universele norm zoals ‘we gaan het budget niet overschrijden’ geeft een duidelijk handvat voor een meting aan het eind. Die norm geeft nog geen concreet handvat voor een meting onderweg. Als je de normen koppelt aan de mijlpalen en de performance-indicatoren en specificeert in de tijd, ont staat dit verband wel. Dit treedt bijvoorbeeld op wanneer je ervan uitgaat dat bij de helft van de besteding van het beschikbare budget ook de helft van de voortgang is gerealiseerd. Staan de thermometers van de performance-indicatoren dan op de helft van de te bereiken waarde? Passeer je dan de middelste mijlpaal?
4.7.6 Kwantitatief en kwalitatief Normen zijn bij voorkeur kwantitatief, maar kunnen ook kwalitatief zijn. Bij tijd en geld zijn zij duidelijk kwantitatief. Bij samenwerking en motivatie, als onderdelen van personeel en or ganisatie, vooral kwalitatief. Bij bijvoorbeeld kwaliteit en risicobeheersing, hebben de normen kenmerken van beide.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
70
A4 Projectmanagement – Afwegen
Ook bij zachte criteria normen koppelen Ook bij de zachte criteria geldt het belang van het koppelen van de norm aan de mijlpalen en performance-indicatoren van het project. Motivatie is mooi maar vooral motivatie voor de eerst volgende mijlpaal heeft waarde voor het project. Samenwerking is een groot goed en met name samenwerking om goed te scoren op de performance-indicatoren is nuttig voor het project. Bij motivatie en samenwerking geldt sterk dat het zichtbaar maken van ieders bijdrage en het zicht baar maken van de bijdrage van het team als geheel intrinsiek de motivatie en de samenwerking bevorderen. Samenvatting normen voor criteria Over de normstellingen per voortgangscriterium communiceer je, evenals bij het vaststellen van de mijlpalen en performance-indicatoren, uiteraard met de opdrachtgever. Als je de normstelling bepaald hebt, kun je de uitvoering in het project meten, deze vergelijken met de norm en bijstu ren door opnieuw te activeren. Het bijstellen van activiteiten is het verband in de omgekeerde richting met het vorige kwadrant.
4.8 Samenvatting criteria van afwegen Bij Aanleveren heb je bepaald wat je gaat maken. Bij Activeren bepaalde je wat je gaat doen om dit te maken. Bij Afwegen gaat het nu om het beheersen van de voortgang van de acties die tot het resultaat moeten leiden. Je meet om maatregelen te kunnen nemen. Meten doe je op diverse criteria. Algemene voortgangsmaat Bepaal voor je project een algemene voortgangsmaat. Vaak zullen de eerder vastgestelde mijl palen als zodanig dienst kunnen doen. Als deze ontbreken is een performance-indicator zinvol. De algemene voortgangsmaat is een liniaal die je langs je project kunt leggen om een algemene indruk van de voortgang te hebben, bijvoorbeeld de derde proefversie van de in totaal verwachte acht versies. Harde voortgangscriteria Je weegt vooral expliciet af door aandacht te besteden aan het meten van de harde voortgangs criteria. De meest in het oog springende zijn daarbij tijd en geld. Hoeveel heeft het project be steed van het budget? Hoeveel uren, hoeveel euro’s? En wat is hiervoor bereikt? Merk overigens op dat ‘hard’ niet eenduidig is; tijd bijvoorbeeld is niet alleen een lineaire kalendertijd maar ook prioriteit en intensiteit die op momenten en over periodes verschillend kunnen zijn. Overige harde voortgangscriteria variëren van risico’s, informatie en contracten, tot een bijna pure rand voorwaarde zoals huisvesting. Hard én zacht Een aspect dat al wat minder als hard en wat meer als zacht beschouwd kan worden, is kwaliteit. Dit aspect is deels objectief meetbaar, vooral productkwaliteit waar het echter ook weer om de beleving gaat, maar blijft daarnaast subjectieve kenmerken houden die meer in proceskwaliteit huizen; welke aandacht besteden mensen aan het vervaardigingproces naast de objectief meetbare zaken?
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Criteria om de voortgang af te wegen
71
Zachte voortgangscriteria De term zachte beheercriteria geeft aan dat ze de relatief zachte kant van een organisatie betreffen. Ze hebben echter ook harde kenmerken. Bijvoorbeeld een juiste registratie van het personeel of een heldere weergave van de projectorganisatie. Zachte criteria liggen bijvoorbeeld op het gebied van drijfveren, teaminstelling en afstemming. Of op vele andere gedrags- en attitudecriteria, die zich in het werken met mensen voordoen, zoals flexibiliteit en creativiteit. Het is van belang om ook aan de zachte criteria aandacht te besteden, omdat in het enthousiasme van mensen vaak de kern ligt voor het al dan niet halen van het resultaat. De interne zachte voortgangscriteria kunnen samengevat worden onder de noemer waarin zij ook in de meeste lijnorganisaties bekend zijn, namelijk: personeel en organisatie. Daar komt het naar buiten gerichte aspect van communicatie bij. Normstelling Per aspect stel je een norm op waaraan het criterium moet voldoen. Zonder normstelling meet je in het luchtledige. Is je norm over de geldbesteding halverwege de doorlooptijd bijvoorbeeld ook de helft, of luidt deze anders omdat je dan meer of minder voortgang geboekt hebt? Probeer ook de zachte criteria zo concreet mogelijk aan normen voor het project te koppelen die je vindt in mijlpalen en performance-indicatoren. Zorg dat er motivatie voor het projectresultaat is en zorg dat de samenwerking gericht is op het halen van de eindstreep als team. Vrickhpocgt In een acroniem om de beheercriteria in één woord te vatten, staat de doelstelling van afwegen met de ‘V’ van voortgang voorop. Je weegt de voortgang af. En staan de meest meetbare criteria ‘last but not least’, namelijk geld en tijd. Het acroniem luidt: ‘Vrickhpocgt’: • voortgang; • risico's; • informatie; • contracten; • kwaliteit; • huisvesting; • personeel; • organisatie; • communicatie; • geld; • tijd.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
72
A4 Projectmanagement – Afwegen
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
5 Voortgang als universeel aspect Het is een handig hulpmiddel om voor je hele project een voortgangsmaat te bepalen. Een alge mene voortgangsmaat geeft je een goed beeld van ‘de stand van zaken’ en vormt een ankerpunt voor de overige voortgangscriteria. Essentiële algehele voortgangsmaat Het vaststellen van een algemene voortgangsmaat is het meest essentiële aspect om de voortgang te beheersen. Het is belangrijker dan tijd en geld waarop veel mensen in eerste instantie hun focus richten. Want de confrontatie van tijd- en geldbesteding ten opzichte van de budgetten al leen, zegt weinig meer dan dat er meer of minder capaciteit verbruikt is dan verwacht. Zij zeggen op zichzelf niets over de bereikte voortgang. Het verband met de oplevering Een algemene voortgangsmaat zorgt voor het verband van het meten met de aanlevering zelf en de daartoe uitgezette activiteiten. De resultaatbepaling en de planning kunnen op deze wijze gekoppeld worden aan de meetcriteria.
5.1 Mijlpalen Heb je het resultaat ingedeeld in tussenresultaten of mijlpalen, dan vormt dit een eerste instru ment om de voortgang te volgen. Bijvoorbeeld: het opleveren van het prototype of het gereed zijn van het ontwerp is dan een voortgangsindicatie.
5.1.1 Soorten mijlpalen Mijlpalen zijn niet altijd voorhanden. Bij innovatieve projecten moet je ze zelf ontwerpen. Bij herhalingsprojecten biedt de traditie je al mijlpalen. Denk aan de bouwwereld met al zijn herken bare fasemomenten: de eerste steen, pannenbier, sleuteloverdracht. Herhalingsprojecten Mijlpalen zijn sterk te herkennen in object-, ofwel in aanbodgerichte fase-indelingen. Bijvoor beeld bij een systeemontwikkelingsproject: onderzoeksrapport na de voorstudie, ontwerp na de ontwerpfase en het automatiseringssysteem zelf na de bouw. Vernieuwbouwprojecten Bij evolutionaire faseringen liggen mijlpalen in de opvolging van de prototypes. Bijvoorbeeld ontwerperprototype voor de reacties van de bouwers en ontwerpers zelf ten behoeve van het door hen te vervaardigen eerste externe prototype; gebruikersprototype voor de reacties van de gebrui kers; en tot slot een beheerderprototype voor de reacties van de beheerders; om uiteindelijk het definitieve systeem op te leveren. Innovatieve projecten Bij sleuteltechnologie faseringen liggen mijlpalen in de opeenvolging van opleveringen. Om tot het beoogde innovatieve product te komen deel je bijvoorbeeld een jaar in tien perioden van vijf
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
74
A4 Projectmanagement – Afwegen
weken in, waarbij iedere vijf weken een ‘deliverable’ wordt opgeleverd; ofwel een verkennings studie, ofwel een ontwerp, ofwel een prototype, ofwel een eerste proefversie, tot aan het beoogde en bij aanvang nog niet scherp te specificeren, eindproduct. Samenvatting mijlpalen Het al dan niet tijdig, en met de juiste kwaliteit, halen van een eerstvolgende mijlpaal vormt een eerste vaststelling voor de voortgang van je project. Maak in herhalingsprojecten gebruik van de beschikbare traditionele mijlpalen en ontwerp ze in innovatieve projecten zelf zodat je iedere maand of anderhalve maand een mijlpaal bereikt.
5.2 Overall performance-indicator Ook een overall performance-indicator kan dienst doen als een algemene voortgangsmaat. Een algemene performance-indicator kan dienst doen als een soort lineaal. Hoe ver ben je gevorderd tussen start en finish? Het verstrijken van de tijd vormt een indicatie maar meestal kun je een meer passende vinden. Denk aan het aantal meters hoogte van een gebouw, het aantal geïnstru eerde gebruikers van een organisatie.
Figuur 5.1 Het project langs een liniaal… hoe lang is de baby?
Algemene voorbeelden overall performance-indicatoren Voorbeelden zijn: het aantal gerealiseerde werkplekken ten opzichte van het totale aantal werkplekken dat er moet komen, het aantal geschreven regels code of functiepunten ten opzichte van het geschatte totaal, of het aantal hoofdstukken van een boek die al af zijn ten opzichte van het aantal hoofdstukken waaruit het boek zal bestaan.
5.2.1 S-vormig verloop projectvoortgang De lineaal is nooit eenduidig. Projecten kennen een S-vormig verloop; in het begin is de voort gang weinig zichtbaar langs een eenduidige meetlat en in het middenstuk is de voortgang fors om
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Voortgang als universeel aspect
75
daarna weer af te vlakken. Iedereen beseft dat de architectentekening en het fundament van een gebouw meer tijd kosten dan de eerste meter metselwerk op de begane grond. En iedereen beseft dat de afwerking met schilderwerk en installaties weer relatief meer tijd vergen. Als je gebruikers instrueert, vraagt de voorbereiding meer tijd dan de instructie en besteed je vaak veel nazorg aan die enkelingen die er relatief veel moeite mee hebben.
Figuur 5.3 S-vormig verloop van projectvoortgang.
Specifiek voorbeeld performance-indicator Een concreet uitgewerkt voorbeeld van een technisch onderzoeksbureau. Men hanteert een standaardmaat voor de technische onderzoeksrapporten die men uitbrengt: • Na de start-up is 5% van de voortgang gerealiseerd. • Na de dataverzameling 20%. • Na de analyse 65%. • Na het eerste concept 75%. • Na een collegiale toets 85%. • Na een review 95%. • En bij het opleveren van het definitieve rapport uiteraard 100%. Ook in de bouwwereld bestaan vele standaard voortgangsmaten. Ze zijn gevormd op basis van decennialange ervaring. Denk aan standaardindicaties voor de hoeveelheid werk per meter hoogte, per kubieke meter inhoud van een gebouw en dergelijke.
5.2.2 Bij voorkeur één performance-indicator De performance-indicator dient er bij voorkeur één te zijn; de algemene voortgangsmaat. Indien deze minder eenduidig te meten is, kunnen het er bijvoorbeeld twee zijn. Maar de mijlpalen en
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
76
A4 Projectmanagement – Afwegen
performance-indicatoren dienen beperkt te blijven. Op basis van deze beperking kun je de alge mene voortgang van het project het gemakkelijkst herkennen.
5.2.3 Performance-indicatoren per mijlpaalfase Soms is het lastig in een project een enkele zinvolle overall performance-indicator te vinden. Streef dan naar een performance-indicator binnen de fase. Die geeft een indruk van de voortgang tussen twee mijlpalen in. Bijvoorbeeld bij een lineaire fasering van een systeemontwikkelingstraject zijn voor ontwerp en bouw aparte performance-indicatoren vast te stellen. Denk aan het aantal functionaliteiten dat is ontworpen, dan wel gebouwd. Het aantal gereed ten opzichte van het totale aantal geeft dan een indicatie over de voortgang. Samenvatting performance-indicator Een algemene voortgangsmaat is een eerste richtsnoer om bij te sturen en om te communiceren. Een performance-indicator geeft evenals een mijlpaal een algemene indruk van de voortgang van een project. Een performance-indicator kun je als een lineaal langs het project leggen om een indruk van de voortgang te hebben. Denk aan het aantal bladzijden van een te schrijven boek. Besef echter dat de voortgang van een project meestal een S-vormig verloop heeft: in het begin langzaam - eerst denken - snel in het midden - dan doen - en tot slot weer traag om te testen en af te ronden.
5.3 Norm en rapportage De inrichting van de mijlpalen en de performance-indicatoren moet al met de planning gegeven zijn. De planning wordt opgesteld in het kwadrant Activeren. Normen Als normen voor een algemene voortgangsmaat gelden: • Er zijn eenduidige, herkenbare en meetbare mijlpalen vastgesteld in de planning. • Er zijn performance-indicatoren vastgesteld voor het project als geheel of per mijlpaal. Inrichting al in de planning Het is een kwalitatieve eis aan de planning dat er minstens mijlpalen in te herkennen moeten zijn en liefst ook performance-indicatoren. De mijlpalen moeten uit de planning af te leiden zijn. Het is een vuistregel om een eerstvolgende mijlpaal bij voorkeur over zes weken, maar zeker niet later dan over drie maanden, te bereiken. De mijlpalen daarna worden als indicatie gegeven. Zes weken tot maximaal drie maanden is een voldoende korte tijdsspanne om te overzien. Daarbinnen kunnen de concrete te verrichten acti viteiten in detail gepland worden. Het schrijven van tijd door de projectmedewerkers is ook bij voorkeur gekoppeld aan de mijl palen. Op deze wijze is goed te volgen of er per mijlpaal sprake is van een over- of onderbe steding. In de planning kunnen ook de performance-indicatoren een ijkpunt vormen. Wanneer denk je welke stand bereikt te hebben? Koppel de afronding van een aantal activiteiten aan de stand van de performance-indicator.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Voortgang als universeel aspect
77
Meten en mondeling communiceren Het meten met behulp van mijlpalen heeft tot doel vast te stellen of de planning gehaald wordt. Is de datum gehaald met het beoogde tussenresultaat? Wordt de planning binnenkort behaald? De mijlpalen dienen als herkenbare tussenresultaten. Als projectleider dien je het halen van de mijlpaal te markeren. Doe dit in ieder geval in je rapportage, in je interne communicatie binnen het project en in je contact met je opdrachtgever. En met diens instemming ook naar betrok kenen buiten de projectomgeving. Laat ook je opdrachtgever zelf beamen dat de mijlpaal inderdaad is bereikt. En afhankelijk van de aard van de mijlpaal ook andere afnemers van dit deelresultaat. Bijvoorbeeld een ontwerper die vaststelt dat het ontwerp aan de ontwerpvereisten voldoet om in de toekomst aangepast te kunnen worden. Schriftelijk rapporteren Informatie over het al dan niet behalen van de mijlpalen is de eerste bouwsteen voor de rappor tages. Als vuistregel kan gelden: om de zes weken of maximaal per kwartaal één mijlpaal. Dit is handig voor de focus van de rapportage en de aandacht. Maar de mijlpaal dient uiteraard wel een zinvolle eenheid te vormen binnen de planning. Gebruik voor het rapporteren op basis van mijlpalen en performance-indicatoren zo veel mo gelijk een standaard voortgangsformulier. Dit voorkomt nodeloze discussies over het gebruikte sjabloon en maakt vergelijkingen mogelijk. Wanneer? Over mijlpalen kan gerapporteerd worden zodra ze zijn bereikt of er kan op gezette tijden worden gerapporteerd. Vaak is het handig om per week op één A4 tje de ‘highlights’ van het project te melden en eens per maand een wat uitgebreidere rapportage te maken. Daarvoor kunnen de weekrapporten als basis dienen. In plaats van te rapporteren volgens een vaste frequentie kun je ook afspreken om slechts bij het bereiken van de mijlpalen te rapporteren. Daarbij dient dan gespecificeerd te worden wanneer je rapporteert als een mijlpaal later bereikt gaat worden. Het bereiken van een mijlpaal zelf is vaak aanleiding voor een communicatieve en evaluerende actie. Samenvatting normen en rapportage Als norm bij mijlpalen en performance-indicatoren geldt dat je ze benoemt, de planning daarop inricht en erover rapporteert. Je rapporteert veelvuldig informeel mondeling en per periode of per geplande mijlpaaldata ook expliciet schriftelijk.
5.4 Samenvatting algemene voortgangsmaat Mijlpalen en performance-indicatoren maken een goede herkenning van de voortgang van een project mogelijk. Mijlpalen Mijlpalen zijn al opgenomen in de fasering en in de planning; ze worden bij voorkeur eens in de vier tot twaalf weken bereikt. Ook voor performance-indicatoren geldt dat ze bij voorkeur herkenbaar zijn in de planning. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
78
A4 Projectmanagement – Afwegen
Performance-indicatoren Een performance-indicator functioneert als een algemene voortgangsmaat van het project. Hij geeft een eerste indruk van de verwachting of het juiste eindresultaat op tijd gehaald wordt. Denk bijvoorbeeld aan het aantal al geschreven hoofdstukken van een boek ten opzichte van het totale aantal hoofdstukken dat het boek uiteindelijk moet bevatten. De voortgang lezen Als algemene voortgangsmaat vormen mijlpalen en performance-indicatoren de leidraad voor de voortgangsrapportages. Zij zijn het voornaamste meetaspect waaraan de voortgang af te lezen is.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
6 Risicobeheersing De vijf ‘oude’ voortgangscriteria worden in diverse projectmanagementmethoden toegepast: geld, organisatie, kwaliteit, informatie en tijd. Indien mensen een aanvulling op deze vijf maken, volgt risico’s vaak als eerste. Het blootstaan aan risico’s en het kunnen beheersen ervan, zegt immers in belangrijke mate iets over de verwachte projectoplevering. Elk project kent risico’s Risico’s zijn onlosmakelijk verbonden aan projecten. Denk aan het gras van de Amsterdamse ArenA, de tuien aan de Rotterdamse Maasbrug De Zwaan of het golven en knappen van het wegdek van de brug ‘Galloping Gertie’. Het gras wilde niet groeien, de tuien klapperden te veel om gebruik mogelijk te maken of dat had zelfs het breken van de brug tot gevolg. Gelukkig alle maal zonder dodelijke afloop. Maar denk aan de eerste vaart van de Titanic waarin het technisch superieure schip op een ijsberg liep en zonk met helaas ruim elf honderd mensenlevens als triest gevolg. En denk aan de risico’s die zich voordoen al tijdens de projectperiode zelf. Uitloop en budgetoverschrijding zijn het schrikbeeld van iedere opdrachtgever. Wijsheid achteraf Deze risico’s wil je beheersen. Je wilt missers voorkomen als gevolg van onverwachte omstandig heden die je had kunnen voorzien. Achteraf had je kunnen voorzien dat het gras in de Amsterdam ArenA niet zou groeien. Een meer diepgaande specificatie had het probleem misschien eerder kunnen detecteren; met welke exacte omstandigheden krijgt het gras te maken. Maar je moet er vooraf maar opkomen om niet alleen de hoeveelheid licht als een parameter op te nemen maar ook de invalshoek. Maar goed, achteraf is iedereen wijs. Voordelen achteraf En wat voor een project een misser is, het niet groeien van het gras bij de oplevering van het voet balstadion, is voor de organisatie wellicht een onvermoede kans. Als gevolg van de onvoldoende kwaliteit van de eerste tientallen grasmatten, is er inmiddels een kenniscentrum ontstaan dat het gebruik van oerwoudgrassen propageert. Die grassen zijn gewend aan weinig lichtinval van opzij. De nieuwe kennis is een unique selling point geworden en wordt ingekocht door vele partijen. Zo is het nadeel in een voordeel veranderd.
Figuur 6.1 Het verkennen van projectrisico’s…
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
80
A4 Projectmanagement – Afwegen
Voorbereiden en voorkomen Voor de projectmanager is en blijft het echter een misser die hij had moeten voorkomen en waar hij zich beter op had willen voorbereiden. Je kunt niet alles voorkomen, maar je kunt wel op heel veel zaken voorbereid zijn. Bijvoorbeeld met een gemiddeld aantal slechtweerdagen kun je in de planning van een bouwproject al rekening houden. Je kunt tenten en heteluchtkanonnen beschikbaar hebben en eventueel extra personeel voor als een griepgolf uitbreekt. Bij de voorbe reiding onderken je de risico’s en neem je voor de belangrijkste risico’s maatregelen.
Figuur 6.2 Risicomanagement in projecten.
Risicomanagement bijstellen Bij activeren heb je je risicomanagement ontworpen. Bij het afwegen van het aspect risico’s ga je na of de onderkende risico’s nog actueel zijn (zijn sommige niet meer relevant, zijn er andere bijgekomen?), of de maatregelen nog voldoen en de marge nog toereikend is.
6.1 Algemene en specifieke risico’s beheersen Projecten kennen algemene risico’s; zij gelden voor vrijwel ieder project. Denk aan ziekte of het uitbreken van een brand in het gebouw waar gewerkt wordt. En ieder project kent specifieke risico’s die vooral voor dat project gelden. Denk aan het uitbreken van een nieuwe stammenstrijd als gevolg van oneerlijk verlopen verkiezingen in een land waar een bierbrouwer net een nieuw distributiecentrum wil opzetten. Algemene risico’s Als algemene risico’s binnen een project kunnen doorgaans onderkend worden: • Uitval sleutelfiguren. • Capaciteitstekorten. • Niet-tijdige levering door externe partijen. • Politiek-bestuurlijke vertraging. • Weerstanden bij projectmedewerkers.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Risicobeheersing
81
• Onvoldoende kwaliteiten van projectmanager. • Verborgen belangen van een opdrachtgever.
Voorbeeld algemeen risico Denk aan slechtweerdagen waardoor er niet gewerkt kan worden omdat de werkplek ontoe gankelijk is of niet bereikt kan worden wegens ijzel.
Specifieke risico’s Per project komen daar uiteraard nog de risico’s bij die voor dat project specifiek zijn. Zeker bij sterk vernieuwende projecten kunnen bijvoorbeeld de risico’s van onvoldoende kwaliteit groot zijn. Groot is ook het risico van onvoldoende acceptatie bij gebruikers. Voor beide risicofactoren speelt de onbekendheid van het eindresultaat een doorslaggevende rol.
Voorbeeld specifiek risico Denk aan het risico van actiegroepen. Groot was de maatschappelijke verontwaardiging die ontstond toen in het midden van het laatste decennium van de vorige eeuw twee oliemaat schappijen een afgeschreven boorplatform in zee wilden laten afzinken. British Petroleum en Shell hadden overleg gevoerd met Greenpeace en vastgesteld dat dit de minst slechte milieu oplossing was. Maar in de achterban van Greenpeace stak een storm van protest op. Gevoed door berichten en discussies op het internet. Men aanvaardde een dump op een oceaanbodem eenvoudig niet als reëel alternatief. Shell had zijn contacten met de machtige media onder controle maar het nieuwe fenomeen internet nog niet. Ondanks de vele voorzorgsmaatrege len vanuit het project zelf, zoals communicatie met kritische maatschappelijke groeperingen en de pers en goed doortimmerde milieueffectstudies, werden de gevolgen van dit project niet geaccepteerd. Het platform moest tegen veel hogere kosten in een Noors fjord worden gesloopt.
Beoordeel de risico’s opnieuw Bij het onderkennen van de specifieke risico’s voor je project in het kwadrant Activeren, kon je al aansluiting zoeken bij de eerder uitgevoerde Ist-Soll-analyse. In de daar uitgevoerde toekomst verkenning ben je mogelijke gevaren onderweg al tegengekomen. Nu bezie je of de eerder in kaart gebrachte algemene en specifieke projectrisico’s nog actueel en relevant zijn. Zijn er risico’s waarvan je inmiddels mag aannemen dat hun kans van optreden zo laag is dat ze niet meer van belang zijn? Denk aan een bouwproject dat in het voorjaar is beland en waarbij de kans op uitval door vorstdagen flink verminderd is. Zijn er misschien risico’s bijgekomen? Grotere gevolgen bij mogelijke aanslagen of vandalisme nu het gebouw zijn voltooiing nadert?
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
82
A4 Projectmanagement – Afwegen
Samenvatting algemene en specifieke risico’s Om de risico’s vast te stellen ga je uit van enkele algemene risico’s, die in ieder project voor kun nen komen, en voeg je daar de specifieke risico’s voor jouw project aan toe. Je gaat na of deze risi co’s nog actueel zijn en er wellicht inmiddels nieuwe risico’s zijn die je het hoofd moet bieden.
Figuur 6.3 Risico-maatregelen
6.2 Risicomanagement doorgelicht Het risicomanagement dat je bij Activeren ontworpen hebt, is een eenvoudige inventarisatie van de aanwezige risico’s, het nemen van preventieve maatregelen en het voorbereiden van correctieve maatregelen. In een uitgebreidere variant van risicoanalyse vormen doelbepaling, risico-identifi catie, risicobepaling, risicostrategie en toepassing de faseringsstappen van risicomanagement.
6.2.1 Zes stappen Je kunt van ieder van deze zes stappen nagaan of ze nog voldoen, of aangepast moeten worden. Stap 1 - Doelbepaling Is het doel dat je met je risicomanagement nastreefde nog hetzelfde? Bijvoorbeeld het niet over schrijden van een bepaald bedrag (geld), een bepaalde opleverdatum (tijd) of het niet accepteren van het eindresultaat door een van de van de acceptanten (kwaliteit)? Zijn er door andere door looptijdverwachtingen of door budgetoverschrijdingen of door gewijzigde kwaliteitspercepties bij consumenten, inmiddels andere doelen denkbaar dan bij het ontwerp van het risicomanage ment? Stap 2 - Risico-inventarisatie Je hebt de risico’s reeds geïnventariseerd door uit te gaan van algemene projectrisico’s en die aan gevuld met specifieke projectrisico’s. Deze lijst heroverweeg je en vul je desgewenst aan. Stap 3 - Keuze op basis van impactoverschrijding De voornaamste risico’s zijn die risico’s die een impact hebben waarbij de doelwaarde overschre den wordt. De impact kun je benaderen door na te gaan wat de kans is dat het risico optreedt en die kans te vermenigvuldigen met de gevolgen.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Risicobeheersing
83
‘impact = kans op optreden × gevolg’ Als deze impact de bepaalde drempelwaarde overschrijdt dien je voor dit risico aparte maatrege len te treffen. Het algoritme luidt: ‘impact (= kans op optreden × gevolgen) > drempelwaarde → maatregelen’ Kansen en impact kunnen inmiddels gewijzigd zijn. Achterhaal of dit voor belangrijke risico’s het geval is. In de werkelijkheid van een project zijn zelden harde gegevens voorhanden die de verde ling van de onderliggende kansen eenduidig bepalen. Over deze verdeling moet je dus vrijwel altijd een aanname doen.
Figuur 6.4 Preventieve risico-maatregelen nemen.
Stap 4 - Preventieve maatregelen nemen In je risicomanagement hebben preventieve en correctieve maatregelen de meeste aandacht ge kregen: voorkomen en genezen. Om het optreden van de belangrijkste risico’s zo veel mogelijk te voorkomen, neem je preventieve maatregelen. Zijn deze nog adequaat? Leven ze nog voldoende onder de personeelsleden? Dient bijvoorbeeld het werken in een gebouw met brandwerende dan wel brandvertragende materialen, nogmaals te worden aangevuld met voorlichting over het belang van het voorkomen van open vuur, het tegengaan van het gebruik van eigen, niet-gecertificeerde elektrische apparaten die de kans op kortsluiting verhogen en een herhaling van het algemene rookverbod in dit gebouw? Stap 5 - Correctieve maatregelen voorbereiden Als de impact de drempelwaarde overschrijdt, kun je ook met een reeks correctieve maatregelen de gevolgen beperken. Correctieve maatregelen betreffen indammen van de werking van het risico als dit toch optreedt. Bijvoorbeeld het snel kunnen blussen van een brand. Zijn de blus apparaten nog van voldoende kwaliteit? Is het gebouw nog goed te bereiken voor de brandweer?
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
84
A4 Projectmanagement – Afwegen
Figuur 6.5 Correctieve risico-maatregelen nemen.
Stap 6 - Marge voor overige risico’s De overige risico’s kun je opvangen door een kleine marge te nemen ten opzichte van tijd en budget. Bijvoorbeeld vijf of tien procent. Voldoet deze marge nog? Kan die naar beneden worden bijgesteld of moet die juist verhoogd worden? Samenvatting risicomanagement doorgelicht Bij risicobeheersing ga je na of het eerder bij Activeren ontworpen risicomanagement nog voldoet. Is de doelstelling nog hetzelfde? Is er nog steeds sprake van dezelfde risico’s? Vallen er bepaalde risico’s af of zijn er nieuwe? Is de kans van optreden gelijk gebleven en de mogelijke impact? En vooral: voldoen de genomen tegenmaatregelen nog of hebben deze bijstelling nodig? Het is bij risicobeheersing van belang om te kwantificeren, maar dit tegelijkertijd niet tot schijnzekerheid te verheffen. Want de aannames waarop je kwantificeert, bijvoorbeeld de onderliggende verde ling van een bepaalde kans, zijn vrijwel altijd arbitrair.
6.3 Samenvatting risicobeheersing Bij het beheersen van risico’s stel je vast of het eerder bepaalde doel dat je met risicomanagement nastreefde, nog voldoet. Bijvoorbeeld het niet overschrijden van een bepaald bedrag (geld), een bepaalde opleverdatum (tijd) of het niet accepteren van het eindresultaat door een van de van de acceptanten (kwaliteit). Zijn hier wijzigingen in opgetreden? Zodanig dat je doelstelling moet bijstellen? Doelbepaling en risico-inventarisatie Bij het onderkennen van de belangrijkste risico’s kun je uitgaan van algemene projectrisico’s, zoals ziekte van medewerkers, en deze vervolgens aanvullen met specifieke risico’s die je voor een deel weer kunt ontlenen aan je Ist-Soll-analyse. Bij risicobeheersing houd je deze bij je risicomanage ment in kaart gebrachte risico’s nog een keer tegen het licht.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Risicobeheersing
85
Impact en maatregelen Van de actueel onderkende risico’s bepaal je wederom wat de belangrijkste zijn, door hun impact vast te stellen. Impact is de kans op optreden van het risico maal de gevolgen. Als deze impact een bepaalde drempelwaarde overstijgt, neem je voor dit risico maatregelen. Preventieve en correctieve Deze maatregelen kunnen preventief en correctief zijn. Welke maatregelen neem je om de kans van optreden van het risico zo veel mogelijk te voorkomen? En welke maatregelen bereid je voor om de gevolgen in te perken bij het mogelijk toch optreden van het risico? Zijn je ontworpen maatregelen nog adequaat? Moet je nieuwe nemen voor nieuw onderkende risico’s? Kun je maat regelen schrappen? Dien je sommige maatregelen bij te stellen? Marge Je treft alleen tegenmaatregelen voor de risico’s waarvan de impact te hoog wordt. Voor alle overige risico’s neem je een marge in het project, bijvoorbeeld vijf of tien procent opslag op door looptijd, capaciteit en budget. Ga na of de eerder bepaalde marge nog voldoet. Moet die ruimer, of kun je inmiddels met minder marge volstaan?
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
86
A4 Projectmanagement – Afwegen
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
7 Informatie De juiste informatie, op de juiste plaats, op het juiste moment, in de juiste vorm, met de juiste kwaliteit aan de juiste personen verstrekken. Dat is het doel van informatiebeheer. Je beheert de informatie zorgvuldig om de voortgang van het project niet te frustreren met onnodige zoekacties of discussies wat er nu wel of niet besloten is. Een goed lopende informatieverzorging bevordert een vlotte voortgang van het project. Verschil met risicomanagement Er is hier sprake van informatiebeheer en niet van informatiemanagement. De reden betreft niet een of ander semantisch inhoudelijk verschil, maar ligt in de pragmatische reden dat je voor het vormgeven van alle acties om je informatie te ordenen doorgaans niet veel meer hoeft te doen dan het overnemen van de bestaande praktijken uit de lijnorganisatie. Dit is anders dan bij het omgaan met risico’s. Daar is sprake van risicomanagement dat je reeds vorm geeft bij Activeren en van risicobeheersing die je nuanceert bij Afwegen. Het verschil betreft de verwachte mate van inspanning die je moet plegen. Bij risico’s is het in de meeste projecten nodig om ze apart in kaart te brengen en maatregelen te ontwerpen. Bij informatie kun je meestal zondermeer de bestaande praktijken overnemen om deze goed te beheersen. Vandaar dat het doorgaans niet nodig is om in het kwadrant Activeren uitgebreid aandacht te besteden aan informatiemanagement. Uiteraard bestaan hier uitzonderingen op, denk aan grootschalige enquêteprojecten die bijvoorbeeld een parlement uitvoert. Wanneer start voorbereiding beheercriterium? Voor het beheercriterium informatie geldt dat je dit niet al bij Activeren vorm hoeft te geven. Aan risico’s, contracten (de uitbestedingsvraag) en organisatie schenk je wel al expliciet aandacht bij Activeren. De keuze is enigszins arbitrair, maar gebaseerd op de verwachte inspanning die je vooraf moet leveren om deze criteria later goed te kunnen beheersen. Inrichting als overloop Bij inrichting geef je vooral de organisatie vorm en organiseer je de middelen voor zover de lijnorganisatie daar niet in voorziet. In lijnorganisaties waar projectmatig werken nog in de kin derschoenen staat, moet je bijvoorbeeld soms veel tijd en energie in huisvesting steken. Bij het inrichten van je project neem je naast je projectorganisatie de criteria mee waarvoor je niet kunt terugvallen op bestaande, goede praktijken uit de lijnorganisatie. Overige criteria Het criterium kwaliteit heb je voor een deel al beschreven bij je specificatie; je kwaliteits management is dus al in het kwadrant Aanleveren gestart. De criteria personeel en organisatie heb je al onder de loep genomen bij de vaststelling van de verwachte teamgrootte, de bepaling wie opdrachtgever is en wie de acceptanten zijn. Communicatie komt aan bod bij het vaststel len van de betrokken actoren. Geld en tijd spelen al een rol bij het schatten van het benodigde budget in de overeenkomst en het vaststellen van de begroting in je plan van aanpak. Vrijwel alle criteria komen dus al aan bod voordat je in dit kwadrant Afwegen nagaat hoe je deze criteria kunt beheersen.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
88
A4 Projectmanagement – Afwegen
Informatiebeheer Voor informatie en voor huisvesting geldt dat ze in volwassen lijnorganisaties niet eerder expli ciet aandacht nodig hebben. Informatiemanagement is meestal al vormgegeven. Je sluit zo goed mogelijk op deze vormgeving van de lijn aan om het informatiebeheer in je project te optimali seren.
7.1 Uitgangspunten informatiebeheer Bij informatiebeheer gaat het om het identificeren en registreren van informatie en om de ac corderingsprocedures; wie keurt de informatie goed? Deze drie zaken betreffen vooral het pro jectdossier. Je laat ook een archief na.
7.1.1 Hoofdonderscheid Een eerste hoofdonderscheid in informatiebeheer betreft dat tussen het projectdossier en het projectarchief.
Figuur 7.1 Het projectdossier: het terug vinden van essentiële informatie…
Dossier Het projectdossier bevat de informatieobjecten die tijdens het project van belang kunnen zijn. Het doel van het projectdossier is het projectmanagement een middel te verschaffen om het project te beheersen. Daarnaast moet de opdrachtgever de mogelijkheid hebben middels dit dossier om controles te verrichten, en moeten derden van relevante informatie kunnen worden voorzien. Archief Het projectarchief bevat informatie die dient om achteraf verantwoording af te kunnen leggen, derden van relevante historische informatie te voorzien en om gegevens te achterhalen om van te leren voor toekomstige projecten.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Informatie
89
7.1.2 Vier vragen Er bestaan vier hoofdvragen bij het aspect informatie: 1 Hoe wordt de informatie geïdentificeerd? 2 Hoe wordt de informatie geregistreerd en opgeslagen in het projectdossier? 3 Wie keurt de informatie goed en wie mag deze wijzigen? 4 Hoe wordt de informatie gearchiveerd? Drie hulpmiddelen bij registratie Voor wat betreft de registratie kun je drie hulpmiddelen gebruiken: rubricering, codering en digitalisering.
7.1.3 Organisatie van het informatiebeheer In je projectaanpak dien je op deze vier vragen een antwoord te formuleren. Voor kleine pro jecten kan dat zeer beperkt zijn, voor grote projecten is het antwoord uitgebreid en vereist de inrichting ervan aparte werkzaamheden. Kleine projecten In kleine projecten kan alle informatie nog informeel gedeeld worden. Bijvoorbeeld: de fysieke opslag van documenten is voor iedereen bereikbaar op de werkplek, de sociale controle is vol doende om te zorgen dat er niets verdwijnt, de correspondentie en het e-mailverkeer zijn nog overzichtelijk genoeg om niet in aparte rubrieken te organiseren. Bij kleine projecten kun je je ertoe beperken dat je slechts een harde afspraak maakt over de projectverslaglegging en over het centraal verzamelen van informatie van buiten. Deliverables projectmethode bewaren De projectverslaglegging betreft in een klein project niet meer dan de registratie en archivering van de ‘deliverables’ waar de aanpak van A4 Projectmanagement in voorziet. Het betreft de over eenkomst om het project uit te gaan voeren, het plan van aanpak, de voortgangsrapportages en het dechargedocument. Correspondentie in één map In een klein project kan alle schriftelijke en elektronische correspondentie van buiten het project centraal verzameld worden en vervolgens beheerd worden door de projectleider zelf of zijn se cretaresse. De deliverables van de projectmethode, in A4 projectovereenkomst, plan van aanpak, voortgangsrapportages en document decharge, kun je samen met de correspondentie in één map verzamelen. Grote projecten In grote projecten is het nodig om de identificatie, registratie, goedkeuring en archivering apart te organiseren. Deze vorm van organisatie treedt niet in de plaats van de verantwoordelijkheid van elke medewerker om informatie aan te melden, maar regelt wel de opslag en beschikbaarstelling van de aangeleverde informatie.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
90
A4 Projectmanagement – Afwegen
Regel fysieke toegang Ten behoeve van de opslag en beschikbaarstelling dien je een aantal regels op te stellen. Eén be langrijke regel betreft de fysieke toegang tot het dossier of archief. Zorg dat deze toegang strikt geregeld is.
Figuur 7.2 De projectinformatie in een beveiligde bunker…?
Open source? Je kunt de toegang vrijhouden en je projectinformatie als een ‘open source’ beschouwen. Alle gegevens zijn dan transparant en beschikbaar voor eenieder. Of gereglementeerde toegang? Vaak echter beperk je de toegang tot de projectgegevens tot de projectmedewerkers of de me dewerkers voor de organisatie, conform de voorschriften van de organisatie. Voor elektronische documenten stel je dan vast wie in welke directory lees- en schrijfrechten heeft. Bij de opslag van papieren documenten regel je bijvoorbeeld dat de toegang via één loket verloopt. Vaak zal dit het projectsecretariaat zijn. Eigen verantwoordelijkheid voor delen van informatie blijft Alle projectmedewerkers hebben en houden een taak om belangrijke informatie te identificeren en te (laten) registreren. In kleine projecten spreekt dit vanzelf. In grote projecten lijkt de van zelfsprekendheid om informatie te melden en te delen soms verloren te gaan. De uitvoering van de registratie- en archiveringstaak is daar meestal bij een projectbureau of -secretaresse onderge bracht. Ondanks deze verbijzonderde verantwoordelijkheid voor het beheer van informatie, blijft ook in grotere projecten iedere projectmedewerker zelf verantwoordelijk voor het aanmelden en delen van informatie. Sluit aan op de competenties van de lijn Bij het inrichten van een centraal systeem voor je informatiebeheer is het raadzaam zo veel mo gelijk aan te sluiten op de kennis en kunde van de lijn die voorhanden is. In de lijn is ervaring opgedaan met het opzetten en beheren van dossiers en archieven. Misschien bestaan er zelfs richtlijnen voor het opzetten van projectdossiers en –archieven. Zeker van grote organisaties,
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Informatie
91
die volwassen zijn in het scheppen van structurele voorwaarden om projecten goed te kunnen uitvoeren, mag je dit verwachten. Samenvatting uitgangspunten informatiebeheer Bij informatiebeheer gelden enkele uitgangspunten. Zorg voor het projectdossier en voor het projectarchief. De informatie dient geïdentificeerd en geregistreerd te worden en mag slechts on der strikte regels alsnog gewijzigd worden. Zorg dat de toegang tot informatie helder is, dat ieder projectteamlid beseft dat hij verantwoordelijk is voor het herkennen van belangrijke informatie en maak het jezelf makkelijk door zo veel mogelijk van de gewoonten voor informatiebeheer uit de lijn gebruik te maken.
7.2 Identificatie De indeling van A4 Projectmanagement is een bruikbaar uitgangspunt bij het identificeren van de informatie die moet worden vastgelegd. Dit betreft de informatie-output van de projectaan pak. Daarnaast dien je aan te geven welke correspondentie je wilt identificeren, welke verslagen van overleggen je vast wilt leggen en wat je van mondeling verkregen informatie wilt registreren. Alle te identificeren, uitgaande informatie van je project kun je voorzien van een kenmerk. Han teer een eenduidige naamgevingsconventie van je documenten.
7.2.1 Informatie-deliverables van de projectaanpak Welke informatie-deliverables lever je op naast je eindresultaat? Je dient minimaal de informatie bij te houden die als deliverables uit Aanleveren, Activeren, Afwegen en Afronden komen. Vier sjablonen Van je projectoutput onderken je op zijn minst de overeenkomst, het plan van aanpak, de voort gangsrapportages en het dechargedocument als te beheren informatie. Andere informatieobjecten Deze deliverables kunnen worden uitgebreid met andere informatieobjecten, die uit de kwadran ten komen. - uit Aanleveren Uit het eerste kwadrant kun je de overeenkomst aanvullen met de informatie die over het project resultaat vastgelegd wordt. Wat is het projectresultaat? Als je meer wilt vastleggen dan de overeen komst alleen, zorg dan voor de beschikbaarheid van specificaties die het projectresultaat uitvoerig beschrijven. En regel eventueel dat documenten voorhanden zijn waar de tussenresultaten in beschreven staan. De onderbouwing van de projectjustificatie is doorgaans eveneens relevant. Wellicht moet je ook alle besluitvormingsinformatie die aangeleverd wordt, identificeren als te registreren informatie, voor zover deze informatie uitgebreider is dan de voortgangsrapportages waarin besluitinformatie is opgenomen. - uit Activeren Ook de informatie uit het tweede kwadrant kun je ruimer identificeren dan het plan van aanpak alleen. Bijvoorbeeld gedetailleerde planningsgegevens: wie, wanneer, welke actie onderneemt met
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
92
A4 Projectmanagement – Afwegen
welk resultaat als gevolg. Meestal wordt dat op actielijsten bijgehouden. Je kunt ervoor kiezen deze actielijsten als informatieobjecten te beheren. Ook ten aanzien van de details van een ac tiviteitenbeschrijving, of de motieven van een beslissing om uit te besteden, kun je besluiten om deze op te slaan en te beheren, voor zover deze gegevens niet in het plan van aanpak zijn opgenomen. - uit Afwegen Naast de minimaal vast te leggen voortgangsrapportages, kun je nadere details in je informatie systeem opnemen die niet in deze rapportages worden opgenomen. Denk bijvoorbeeld aan de afzonderlijke tijdlijsten van medewerkers. Zijn deze voor het project en de verantwoording van belang om zelf te beheren? Of denk aan verslagen van hei- of bezinningsdagen waarin problemen aangaande de zachte criteria motivatie en samenwerking zijn besproken. Zijn die zinvol om als informatieobject te identificeren? Of denk aan het verslag van een interne audit, waarbij je ervoor kiest dit rapport integraal als informatieobject onder je hoede te nemen. - uit Afronden In Afronden biedt het document decharge, het primaire aanknopingspunt voor de informatie die je wilt beheren. In het dechargedocument worden meer- en minderwerk gespecificeerd, de overdracht benoemd van het resultaat en van nog openstaande punten en leg je de voornaamste leerpunten vast. Voor zover je achterliggende details belangrijk acht, identificeer je deze als aparte informatieobjecten om op te nemen in je projectinformatiesysteem.
Figuur 7.3 De sjablonen van A4-Projectmanagement.
- uit de kern Afstemmen Afstemmen leidt niet tot een eenduidig deliverable zoals de andere vier kwadranten. Jouw com municatie met de opdrachtgever en acceptanten ligt grotendeels vast in de sjablonen. Communi catie met overige actoren leg je soms vast in overzichtsschema’s: wie spreekt met wie, wanneer en met welke communicatiemiddelen. Van de informatieproducten die voortkomen uit Afstemmen en die extra zijn ten opzichte van de vier sjablonen, dien je apart de overweging te maken of je
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Informatie
93
deze wilt beheren. Houd bijvoorbeeld bij aan wie welke informatie verstrekt wordt. Aan welke belanghebbenden wordt welke voorlichting gegeven? Je projectaanpak is een eerste instrument om de informatie te identificeren die je wilt beheren. Ga minimaal uit van de vier deliverables, per kwadrant één, en voeg daar desgewenst de details per kwadrant aan toe. Denk bijvoorbeeld aan de bijzonderheden in de beschrijvingen van de projectresultaten en mijlpalen, de reeds verrichte en nog te verrichten activiteiten, de te onder scheiden voortgangscriteria en de omgeving waarmee je communiceert.
7.2.2 Overige informatieobjecten Naast de deliverables en de details van je projectmanagementmethode, zijn er meer informatie objecten die je vast wilt leggen. Denk aan alle elektronische en papieren correspondentie, versla gen, en eventuele telefonische of andere mondelinge informatie die je belangrijk acht. Correspondentie Naast de projectoutput vormt de correspondentie van het project een invalshoek om te bezien welke informatieobjecten je wilt identificeren om te beheren. Correspondentie is gericht op de communicatie van het project met de omgeving. In deze zin vallen de vier deliverables van de A4 kwadranten er zeker onder, maar ook andere uitwisselingen met opdrachtgever, overige acceptan ten, leveranciers en overige actoren in de omgeving. Correspondentie heeft een meer dynamisch karakter dan projectoutput. Het is per definitie tweezijdig. Volgen en rappelleren Correspondentie verandert qua vorm en frequentie in de tijd daar waar projectoutput meer sta tisch is. Voor correspondentie geldt dan ook dat er een systeem van volgen en rappelleren inge steld moet worden, omdat het minder vooraf definieerbaar is wanneer output geleverd wordt en reacties of nieuwe input ontvangen worden. Centraal loket Stel uitdrukkelijk vast dat alle correspondentie die een projectmedewerker relevant vindt voor het project, via één centraal loket verzonden en ontvangen wordt. Of op zijn minst dat dit loket onmiddellijk kopieën en berichten van ontvangst en verzending verkrijgt. Vaak zal dit centrale loket het projectsecretariaat zijn. Centralisatie van verzending en ontvangst bij één loket verge makkelijkt registratie en opslag, evenals het volgen en rappelleren. Persoonlijke mail en groepsmail In de situatie van een centraal loket dat niet over kopieën van de informatie beschikt die op de achterliggende aparte adressen binnenkomt, identificeert elke individuele projectmedewerker welke direct aan hem gerichte informatie van belang is om centraal te registreren. Daarbij is het raadzaam om in ieder geval af te spreken dat alle binnenkomende post, die aan het project als geheel geadresseerd is, binnenkomt via het secretariaat. Als medewerkers buiten het secretariaat om post van buiten ontvangen die relevant is voor het project als geheel, verstrekken zij een kopie of het origineel aan het secretariaat en verzoeken de afzender om toekomstige belangrijke post met een kopie aan het secretariaat toe te sturen.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
94
A4 Projectmanagement – Afwegen
Behandeling inkomende schriftelijke post Voor inkomende schriftelijke post kun je ook afspreken dat alles binnenkomt bij het project secretariaat. Vanuit hier wordt de post verspreid naar de geadresseerden. In deze variant identi ficeert het secretariaat wat van belang is om te beheren. Doorgaans zal dit alles zijn omdat het secretariaat meestal niet kan bepalen wat van belang is en wat niet. Op deze manier kan het secretariaat snel, dat wil zeggen al voor interne doorzending, alle officiële schriftelijke stukken kopiëren en opslaan in de centrale registratie.
Figuur 7.4 Informatie verschaffen door het project De Betuwelijn…
Centraal loket werkt niet bij mail Met medewerkers die over individuele e-mailadressen beschikken, wat vrijwel standaard het geval is, voldoet deze werkwijze niet voor e-mail. Digitale post blijft binnenkomen bij individuen en niet eerst op één centrale plek. Je kunt er natuurlijk voor kiezen om groepsmail aan te maken voor het project. Dan nog geldt dat niet iedere afzender de projectmedewerker onmiddellijk op zijn projectmailadres zal benaderen. De medewerker bepaalt zelf welke elektronische post die hij op zijn eigen adres ontvangt, maar bedoeld is voor het project, relevant is om op te slaan. Behandeling uitgaande (schriftelijke) post Ook uitgaande (schriftelijke) post gaat in deze variant via het projectsecretariaat. De keuze daar bij is om alles via dit loket te laten lopen vanwege de gewenste eenduidigheid en centrale registra tie, of alleen de officiële stukken die als zodanig door de verzender worden gemerkt, waarbij hij uitgaat van richtlijnen voor de verplicht centraal te verzenden post. Indien het in uitzonderings gevallen, vanwege bijvoorbeeld gewenste snelheid, niet mogelijk is om (officiële) stukken via het centrale loket te verzenden, moet het projectsecretariaat een kopie verkrijgen. Vastlegging en behandeling Centralisatie van de verzending en ontvangst van alle of alle naar het inzicht van medewerkers belangwekkende stukken (of minstens kopieën daarvan), heeft als voordeel dat centrale registra tie plaats kan vinden. De post kan worden opgenomen in een postbehandelingssysteem. Een dergelijk systeem kan de post volgen en bijvoorbeeld rappelberichten aanmaken.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Informatie
95
Verslagen van overleggen Er bestaat een derde invalshoek om te bezien welke informatie je wilt beheren in je project. Je hebt op de eerste plaats de output van je projectaanpak. Op de tweede plaats is er de correspon dentie die je voert. Ten derde zijn er de uitkomsten van de overlegbijeenkomsten die plaatsvinden binnen het project. Acties en besluiten of notulen Belangrijke bevindingen die in overlegsituaties naar voren komen, noteer je in actie- en beslui tenlijsten of in notulen van vergaderingen. Kies per type overleg nadrukkelijk of hiervan een schriftelijk verslag komt. Zo ja, besluit dan of het verslag een beknopte actie- en besluitenlijst is, of dat je notulen maakt waarin ook heroverwegingen en beweegredenen tot besluiten staan vermeld. Noem bij een actielijst steeds het beoogde resultaat van een nog uit te voeren actie. En vermeld sowieso het resultaat van een uitgevoerde actie. Bepaal van de schriftelijke verslagen of ze centraal geregistreerd en centraal gearchiveerd moeten worden. Mondeling verkregen info De status van de ‘deliverables’ van je projectaanpak, de correspondentie en de goedgekeurde verslagen van overleggen, zijn redelijk ‘officieel’. Maar ook van minder officiële informatie moet je je afvragen of je deze wilt beheren of niet. Denk daarbij aan schriftelijke halfproducten en mondelinge informatie. Logboek? Wil je mondelinge, belangrijke, informatie ook identificeren en registreren? Dan is het gebruik van een gemeenschappelijk logboek aan te bevelen. Je kunt bij mondeling verkregen informatie niet strikt afwegen of deze juist genoteerd wordt. Maar door het gebruik van een logboek kun je wel bereiken dat iedereen in het project over dezelfde informatie beschikt. Bijvoorbeeld zowel de medewerkers in de projectkamers, als de projectdirecteur die voor overleg veel op stap is. Een elektronisch logboek maakt een snelle informatie-uitwisseling op afstand mogelijk. Naamgevingconventie Welke keuze je ook maakt om informatie te identificeren, in alle gevallen is het handig om uit gaande documenten van een kenmerk te voorzien. Hanteer daarom een naamgevingconventie.
Voorbeeld: Naamgevingconventie te vervaardigen documenten Dit kan bijvoorbeeld door af te spreken dat alle documenten worden opgeslagen met de volgende kenmerken: • eerste twee letters geven de naam van het soort document weer; • de volgende twee letters staan voor het deelproject; • daarna volgen de twee initialen van de auteur; • dan wordt het onderwerp weergegeven; en • tot slot wordt de datum vermeld in het formaat JJMMDD.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
96
A4 Projectmanagement – Afwegen
Samenvatting identificatie Om de informatie die je wilt beheren te identificeren, ga je uit van de informatieoutput die met je projectaanpak wordt geleverd. Het gaat dan om ‘deliverables’ als: overeenkomst, plan van aanpak, voortgangsrapportage en dechargedocument, alsmede de eventuele tussen- en detailproducten hiervan. Je kunt ook de te plegen correspondentie als uitgangspunt kiezen. Informatieobjecten die als correspondentie gezien worden, worden niet alleen opgeslagen maar volg je ook actief in hun proces. Een derde type informatieobjecten dat je in je project beheert om de voortgang optimaal te laten zijn, zijn de verslagen van overleggen. Deze drie gezichtspunten zijn aanvullend ten opzichte van elkaar. Ook mondeling verkregen info kan van belang zijn om te identificeren en registreren; hanteer daar dan een logboek voor. En probeer uitgaande schriftelijke informatie van standaardkenmerken te voorzien; werk met een naamgevingconventie.
7.3 Registratie Een naamgevingconventie helpt om uitgaande post te registreren en makkelijk terug te vinden. Het helpt je niet voor inkomende post. Om alle eenmaal geïdentificeerde informatie eenduidig te registreren, zet je een rubricering-, een codering- of een elektronisch zoeksysteem binnen de documenten op. Bij rubriceren kun je zoeken op één bepaalde hoofdingang, bij coderen op meer dere vooraf aangebrachte ingangen en bij digitaliseren op elke mogelijke ingang die het systeem in een document kan herkennen.
Figuur 7.5 Documenten registreren… met een brandmerk…?
Rubriceren = classificeren op hoofdniveau Rubriceren wordt hier opgevat als een vorm van classificeren op hoofdniveau. Bij classificeren deel je een hoeveelheid objecten ‘topdown’ in volgens meerdere kenmerken.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Informatie
97
Voorbeeld: Classificeren Bij classificeren orden je met meerdere niveaus. De kenmerken vormen onder elkaar liggende lagen, bijvoorbeeld: • een inhoudelijk criterium op hoofdniveau; • daaronder een indeling per deelproject; • en daarbinnen een indeling op datum.
Rubriceren beperkt zich tot een classificatie op hoofdniveau. Binnen dit hoofdniveau orden je volgens een eenduidig kenmerk.
Voorbeeld: Rubriceren Bij rubriceren is slechts sprake van één hoofdniveau en een sortering daarbinnen volgens één kenmerk. Bijvoorbeeld door: • alle informatie op te slaan per deelproject en daarbinnen te sorteren op datum.
Coderen = indexeren Het woord coderen wordt soms gereserveerd voor het aanbrengen van betekenisvolle of soms juist bewust betekenisloze codes. Denk bijvoorbeeld aan ‘stg’ voor stuurgroep of gewoon een ‘x’, ‘y’ of ‘z’. Betekenisloze codes komen in projecten vrijwel niet voor, behalve voor sommige aan duidingen van materialen in bijvoorbeeld bouwprojecten. In bepaalde delen van de bouwwereld is het gebruik van betekenisloze codes een bewuste en afgesproken werkwijze. Dit om verwarring te voorkomen van verschillende interpretaties die aan een betekenis gegeven kunnen worden. Hier wordt coderen als een synoniem van indexeren beschouwd: het aanbrengen van meerdere kenmerken die naast elkaar bestaan. Bij rubriceren ga je uit van een van te voren vast te stellen zoekingang en bij coderen van meerdere naast elkaar staande.
Voorbeeld: Coderen Bij coderen breng je meerdere kenmerken op hoofdniveau aan. Je vermeldt van alle documen ten dan bijvoorbeeld een code voor: • deelproject; • fase; • auteur; • datum.
Digitaliseren Bij digitaliseren zoek je op kenmerken die in de documenten aanwezig zijn. Je hoeft zelf niet vooraf extra kenmerken aan te brengen. Denk aan het zoeken in meerdere documenten met een tekstverwerkingsprogramma op een specifiek woord dat in een bepaald document voorkomt.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
98
A4 Projectmanagement – Afwegen
Voorbeeld: Digitaliseren Als je alle documenten elektronisch beschikbaar hebt, je hebt het papier gescand en gedigita liseerd, kun je, als je je vaag herinnert dat het document in de tweede helft van januari dit jaar binnen kwam, het zoekprogramma bijvoorbeeld de opdracht geven: • alle documenten weer te geven die een datum vermelden die ligt tussen 10 januari en 5 februari.
7.3.1 Rubriceren Bij rubriceren breng je een enkele ingang aan waaronder je de informatieobjecten registreert. Indien je bijvoorbeeld uitgaat van de A4 kwadranten, vormen deze vier de hoofdcategorieën waaronder je de informatie vastlegt. Daarbinnen kun je dan de verschillende stappen nemen. Er ontstaat een rubricering volgens de nummering van een overall stappenplan in A4 Project management.
Voorbeeld: Rubriceren volgens stappenplan A4 Projectmanagement Bijvoorbeeld 1.1 heeft dan betrekking op de opdrachtgever en 1.2 op een Ist-Soll-analyse; respectievelijk de eerste en tweede stap van het eerste kwadrant. En 2.3 heeft dan betrekking op de planning; de derde stap bij activeren. Het voordeel hiervan is de eenduidige indeling. Een nadeel is dat niet alle documenten op een stap betrekking hebben, de indeling is niet volledig. Je hebt een rubriek ‘overig’ nodig. Een ander nadeel betreft de meerduidigheid; je kunt niet alles eenduidig indelen. Correspon dentie over de planning aan de opdrachtgever, werpt de vraag op waar je dit onder rangschikt.
Datum als ingang Naast een eigen inhoudelijke rubriekindeling wordt vaak de datum gekozen. De datum heeft het grote voordeel dat deze voor iedereen eenduidig is. Op vrijwel ieder document staat een datum vermeld. Op de elektronische zeker en ook op vrijwel alle papieren. De meeste mensen voorzien zelfs een simpel geschreven briefje van een datum. De kalender vormt dan de hoofdindeling om documenten in op te slaan en terug te zoeken. Een nadeel ligt in het feit dat mensen zich een datum meestal slechts bij benadering herinneren. Je moet dan veel documenten door je handen laten gaan voordat je iets terugvindt. Inhoudelijke ingang Om de informatie eenduidig te registreren, kun je ook een inhoudelijk rubriceringsysteem opzet ten. Niet de datum maar een thema is dan het rubriekskenmerk.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Informatie
99
Voorbeeld: Inhoudelijke rubriekindeling Een voorbeeld van een projectdossier met een inhoudelijke rubriekindeling: • inhoudsopgave dossier, en vervolgens in alfabetische volgorde: o activiteiten o besluiten o capaciteit o communicatie o contracten o correspondentie o doorlooptijd o financiële beheersing o kwaliteitsborging o mijlpalen o organisatie o personeel o resultaten o risicobeheersing o vergaderingen • met eventueel tot slot: o diversen.
Voordeel van inhoudelijke rubricering Het voordeel van een dergelijke inhoudelijke rubricering, is dat je kunt zoeken op onderwerp. Als je weet waar je zoekterm inhoudelijk over gaat, kun je een overeenkomstig item zoeken in de rubriek. Mocht je het niet onmiddellijk kunnen vinden, dan helpt het associatieve karakter van je geheugen je wellicht doordat je vergelijkbare documenten ziet. Nadeel Een nadeel van een dergelijk systeem ligt in het gebrek aan eenduidigheid in de categorisering. Wanneer betreft iets communicatie en wanneer gaat het om vergaderingen? Wanneer is iets een mijlpaal en wanneer een tussenresultaat? Dit onderscheid is niet scherp. De interpretatie kan verschillen per betrokkene. Voorzichtig met een categorie diversen Bij een eventuele categorie als diversen om informatieobjecten vast te leggen die niet of niet eenduidig in een van de overige categorieën vallen, moet je zeer voorzichtig zijn. Laat alleen een projectbureau of projectsecretariaat deze rubriek vullen om vervuiling te voorkomen. Kies je voor een inhoudelijke rubricering, dwing medewerkers dan om zich te houden aan de vastgestelde categorieën. Geef hen vervolgens niet de mogelijkheid om direct van een categorie diversen ge bruik te maken. Vooral voor papieren documenten Een goede rubriekindeling moet vooral voor de papieren documenten van het projectdossier opgezet worden. Langs welke hoofdingang wil je de documenten opbergen?
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
100
A4 Projectmanagement – Afwegen
Elektronische zijn al gerubriceerd en zelfs gecodeerd Rubriceren is voor elektronische documenten gemakkelijk, zolang je de gegeven hoofdindelingen volgt. Het vormt namelijk al een verworvenheid van het systeem zelf waarin de documenten wor den gemaakt. Vrijwel alle teksten en e-mails zijn voorzien van datum en auteur, ofwel afzender. Bij e-mails kun je bovendien ook op geadresseerde zoeken. Deze meerdere ingangen vormen al een codering. Mappenstructuur als rubrieksindeling voor elektronische documenten Toch is er bij een grote hoeveelheid teksten of e-mails ook een duidelijke behoefte aan map penstructuren. In mappenstructuren maak je een eigen hoofdindeling om de documenten op te bergen. De mappenstructuur is een rubrieksindeling voor elektronische documenten. Datum en inhoud Soms is de indeling gebaseerd op tijd, bijvoorbeeld de kalendermaand, en vaak is het een inhou delijke rubricering. Een inhoudelijke rubricering is bijvoorbeeld alles wat met de stuurgroep te maken heeft of met een specifiek deelproject. Het nadeel van de eenduidige ingang is hier maar beperkt aanwezig. De hoofdindeling vereist wel dat je de definities van de categorieën kent om gericht te kunnen zoeken. Zoeken op meerdere codes Maar zelfs als je dat onverhoopt niet weet, kun je, als je een (klein) beetje handig bent met een e-mail- of zoekprogramma, ook nog zoeken op datum, auteur, grootte en zelfs startwoord of on derwerp, die het systeem automatisch voor je vastlegt. Veel elektronische documenten zijn al van een codering voorzien. En je beschikt meestal over de mogelijkheid om met een zoekprogramma door de digitale documenten heen te gaan.
7.3.2 Coderen Als je op meer ingangen dan alleen een hoofdrubriek wilt zoeken, moet je de informatie meer voudig coderen. Niet alleen de hoofdrubriek van bijvoorbeeld voortgangsrapportage of contract vormt dan een ingang, maar ook de datum, auteur, onderwerp en fysieke opslagplaats. Een meervoudige index Bij coderen maak je gebruik van een index als tussensysteem om terug te kunnen zoeken. Je registreert in de index meerdere gegevens betreffende het informatieobject. Het daadwerkelijk opzoeken van het betreffende document doe je door de hoofdindeling van bijvoorbeeld datum te volgen of door de vermelding van de fysieke opslagplaats. Wanneer het coderingsysteem verwijst naar een papieren dossier, is de opname in de index van de werkelijke opslagplaats een handig hulpmiddel. Etiketteren Het etiketteren van papieren documenten is een ander handig hulpmiddel bij coderen. Neem op het voorblad een etiket met deze gegevens op. En zorg dat de gegevens van dit etiket elektronisch worden opgeslagen om snel via de meerdere ingangen te kunnen zoeken.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Informatie
101
Figuur 7.6 Het stickeren van informatie…
Voorbeeld: Etiketteren Je brengt op het voorblad een sticker aan met daarop: datum, onderwerp, auteur, rubriek aanduiding en opslagnummer. In het elektronische indexsysteem neem je deze gegevens ook op en correspondeert het opslagnummer met het opslagnummer in het werkelijke papieren archief. Zo kan er vanuit het elektronische systeem steeds gezocht worden op diverse ingan gen. Bovendien kan dit systeem de inhoudsopgave van het papieren archief genereren.
Verzendlijsten Naast het opnemen van de vermelding van de fysieke opslagplaats en het aan de voorkant labelen van de informatieobjecten, is een ander veel gebruikt praktisch hulpmiddel het aanbrengen van zogeheten verzendlijsten op het laatste blad. Dat is een lijst van geadresseerden waarnaar het document is verstuurd. Dit is nuttig om de verspreiding van de documenten te achterhalen. Dit geldt overigens evengoed bij rubriceren als bij coderen. Ook bij documenten die gerubriceerd zijn, kan het wenselijk zijn de verspreiding te kennen. De opname van een verzendlijst is dan wederom een effectief hulpmiddel. Een ‘eigen’ coderingsysteem voor elektronische documenten Coderen gebeurt vooral bij papieren documenten. Maar ook bij elektronische documenten kan coderen handig zijn. In zeer grote projecten is de opname van bepaalde codekenmerken zelfs verplicht, zoals dit ook bij sommige adviesbureaus gebeurt.
Voorbeeld: Extra codering bij elektronische documenten Achter ieder op te stellen technisch onderzoeksrapport, rapportagedocument, verslag van een bijeenkomst of welk op te stellen schriftelijk document dan ook, wordt de opsteller eerst gevraagd om een aantal kenmerken op te nemen. Die kenmerken kunnen bijvoorbeeld mede auteurs, verwante onderwerpen, gebruikte andere rapporten of beoogde lezers zijn. Met deze kenmerken kun je het document op basis van deze meervoudige index terugzoeken. Het is
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
102
A4 Projectmanagement – Afwegen
een uitbreiding op de kenmerken die het kantoorautomatiseringssysteem zelf vastlegt. De effectiviteit in het gebruik van de zelf aangebrachte kenmerken ligt grotendeels in de kwaliteit en discipline van het aanbrengen ervan. Indien projectmedewerkers de gevraagde kenmerken niet of slordig vermelden, heeft het systeem weinig meerwaarde.
7.3.3 Digitaliseren Een stap verder dan rubriceren en coderen is het geheel digitaliseren van alle documenten. Je kunt ze leesbaar maken met een zoeksysteem dat tot in de documenten kijkt. Deze oplossing is niet alleen betrouwbaar, maar ook betaalbaar geworden. Zij biedt het grote voordeel dat je op elke gewenste ingang tot in de documenten kunt kijken. Alsof je met een zoekfunctie in een tekstverwerkingsprogramma een woord opzoekt. Voorwaarden Met deze werkwijze voorkom je het extra werk van rubriceren en coderen. Er kleven maar een paar geringe nadelen aan deze werkwijze. Of eigenlijk zijn het meer randvoorwaarden; je moet in het bezit zijn van scanapparatuur en een zoekprogramma en het is raadzaam om te blijven nadenken over de kenmerken die je een document meegeeft. Scanapparatuur Een eerste voorwaarde voor digitaliseren is dat je over snelle scanapparatuur beschikt. De aan schaf of dienstverlening hiervan is inmiddels betaalbaar geworden. Bovendien staan daar de ver minderde arbeidskosten tegenover. Zoekprogramma Een tweede voorwaarde betreft de beschikking over een ‘sophisticated’ zoekprogramma dat bij voorbeeld ook met ‘wild-cards’ aan het begin van een te zoeken woord kan werken. Je weet niet zeker of het te zoeken woord met een ‘s’, een ‘z’ of een ‘x’ begint en geeft een teken voor ‘onbe kend’ op om toch te kunnen zoeken. Zolang deze programma’s nog geen standaard onderdeel zijn van de standaard kantoorautomatiseringspakketten, moet je ze apart verwerven. Denk na over hoofdkenmerken Een mogelijk derde nadeel is het gebrek aan conceptualisering vooraf van mogelijke zoekvragen. Dit omdat er op voorhand geen inhoudelijke rubrieksindeling of codering is vastgesteld. Dat hoeft niet meer. Je bedenkt niet meer vooraf hoe je document later opgevraagd wordt. Dat maakt het zoeken complexer. Iedere vraag verzin je achteraf, ter plekke. Dit is tegelijk het grote voor deel. Op elke vraag kun je snel een antwoord krijgen. Als je erin slaagt om zowel vooraf een paar goede kenmerken te vermelden om makkelijk op hoofdniveau te kunnen zoeken als achteraf een zoekprogramma in kunt zetten, wordt terugvinden een makkelijk spel om te spelen. Papier bewaren? Je kunt ervoor kiezen om naast een geheel digitaal dossier een papieren dossier beschikbaar te houden. Sommige teksten in handschrift zijn beter van echt papier te lezen dan van een elek tronische gescande versie. Ook de wetgever stelt eisen ten aanzien van het bewaren van papier, ondanks de aanwezigheid van een geheel gedigitaliseerd dossier.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Informatie
103
Samenvatting registratie Bij rubriceren en coderen maak je zelf een indeling van het projectdossier. Je rubriceert de ge ïdentificeerde informatieobjecten door middel van datum of een inhoudelijk indelingscriterium. Als je meer ingangen naast elkaar wilt gebruiken, kies je voor een codering- in plaats van een rubriceringsysteem. Bij het digitaliseren bespaar je jezelf dit werk, maar moet je wel de papieren documenten scannen en over een zoeksysteem beschikken. Bij digitaliseren beperk je je niet tot van te voren vaststaande zoekcriteria, maar blijf je om informatie te vinden uiteraard afhankelijk van hetgeen is vastgelegd. Van alle informatie die door middel van rubriceren, coderen of digitaliseren geregistreerd is, moet ook vastgesteld worden hoe deze goedgekeurd kan worden of eventueel alsnog gewijzigd.
7.4 Goedkeuren en wijzigen Bij informatiebeheer gaat het erom de informatie die je wilt beheren te identificeren, te registe ren volgens een rubricering-, codering- of digitaal systeem en vast te stellen wie informatie mag goedkeuren en wijzigen. Voor het goedkeuren en eventueel wijzigen van de informatie dient een duidelijke procedure vastgesteld te worden.
Figuur 7.7 Wijzigingsprocedure voor eenmaal opgeslagen informatie.
Goedkeuringsprocedure Met een procedure om de informatie goed te keuren, bereik je dat die voorzien wordt van een managementstatus. Het gaat immers om informatie die mede door medewerkers is geïdentifi ceerd en om informatie die door een projectbureau of projectsecretaresse is geregistreerd. Je zegt als het ware: dit is inderdaad de juiste informatie. Daarmee is de status van opgeslagen informatie helder. Wijzigingsprocedure Met een procedure om de informatie te wijzigen, voorkom je dat het archief achteraf ongewenst wordt aangepast.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
104
A4 Projectmanagement – Afwegen
Houd deze procedures eenvoudig. Maak een hoofdonderscheid tussen informatie die over beslui ten gaat en overige informatie. Informatie met betrekking tot besluiten Alle informatie die betrekking heeft op besluiten mag slechts door de opdrachtgever worden goedgekeurd. De taken van het vastleggen en eventueel wijzigen kan hij delegeren aan de pro jectmanager. Voor het alsnog achteraf wijzigen is het raadzaam om het ‘vier ogen principe’ toe te passen. Laat een collega van de opdrachtgever of zijn superieur accorderen dat de wijzigingen worden aangebracht. Houd een overzicht (logboek) bij van aangebrachte wijzigingen om ach teraf geen onduidelijkheden te krijgen, bijvoorbeeld bij een accountantscontrole. Overige informatie Alle overige informatie die dus niet direct betrekking heeft op besluiten, moet door jou als pro jectleider worden goedgekeurd, voordat deze wordt opgeslagen. En eventueel inhoudelijk gewij zigd. Het vastleggen op zich kun je in een groot project uiteraard delegeren aan bijvoorbeeld het hoofd projectbureau of de projectsecretaresse. Hanteer bij wijzigingen weer een ‘vier-ogen-principe’. Laat een collega-projectleider of je op drachtgever de wijzigingen accorderen. Samenvatting goedkeuren en wijzigen Nadat de informatie is geïdentificeerd en geregistreerd, stel je als projectleider nog vast dat het inderdaad de goede informatie betreft, voor zover deze niet op besluiten betrekking heeft. Voor informatie die wel op besluiten over het project betrekking heeft, is het de opdrachtgever die vaststelt dat het de juiste informatie is. Stel bij het aanbrengen van wijzigingen een derde persoon actief in kennis.
7.5 Archivering Het projectarchief moet aansluiten op het projectdossier. Waar het projectdossier de voortgang van het project tijdens het projectverloop ondersteunt, biedt het projectarchief een retrospectieve blik. Doel van het projectarchief Met een projectarchief moet je achteraf verantwoording af kunnen leggen voor het gevoerde projectbeleid. Daarnaast moet een projectarchief dienst kunnen doen als een mogelijke ken nisbron voor de lijnorganisatie om voor toekomstige projecten te leren van ervaringen die in dit project zijn opgedaan. Op verzoek moeten derden van relevante historische informatie worden voorzien. Aansluiting op projectdossier In de meeste gevallen is een projectarchief een ‘subset’ van het projectdossier. Een projectarchief bestaat dan ook niet naast het projectdossier, het is er een onderdeel van. Doorgaans zijn lang niet alle documenten die voor een dossier tijdens het projectverloop nodig zijn, zinvol voor het archief dat je achterlaat. Het gaat maar om een deel van de documenten.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Informatie
105
Inhoud van een projectarchief - de deliverables per kwadrant Volg je de A4 projectaanpak en je hanteert per kwadrant het informatie-deliverable, dan kunnen deze deliverables doorgaans volstaan voor een projectarchief. Met de overeenkomst, het plan van aanpak, de voortgangsrapportages en het decharge- en evaluatiedocument, laat je voldoende gegevens na voor een onderzoek achteraf. Besluiten en contracten In de praktijk wordt deze minimale subset meestal aangevuld met verslagen van een stuurgroep, aangezien er behoefte bestaat om de besluitvorming over het project te kunnen verantwoorden. De stuurgroepverslagen maken geen integraal onderdeel uit van de voortgangsrapportages. Daar zijn slechts de effecten van genomen en van niet genomen besluiten vermeld. Ook de contracten met externe partijen worden meestal extra opgenomen in het projectarchief, omdat die een voor de lijnorganisatie verbindende werking hebben. De mogelijkheid bestaat dat een partij alsnog een naleving van een overeenkomst betwist volgens een gewijzigde interpretatie.
Figuur 7.8 Projectarchivering; het achterlaten van een spoor…voor vogels…of voor de organisatie.
Dubbele opslag? Dit zijn goede argumenten om besluiten en contracten op te nemen in het projectarchief. Con troleer of deze documenten niet al op een andere wijze in het bedrijfsarchief van de lijn terecht komen. Verslagen van managementbijeenkomsten, zoals een stuurgroep, worden vaak al in de lijn gearchiveerd. Verbindende overeenkomsten vallen onder de hoede van een afdeling inkoop. Als de archivering hier al plaatsvindt, doe dit dan niet dubbel of doe het bewust. Dubbele opslag leidt tot vele verschillendiscussies; zelden hebben beide afdelingen exact dezelfde documenten maar betreft het net iets andere versies. Naast dit nadeel stat het grote voordeel dat je je eigen informatievoorziening op orde hebt en niet van een andere afdeling afhankelijk bent om docu menten op te vragen dan wel na te laten. Maar weet bij dubbele opslag dus dat de status van een specifiek document betwist kan worden met een iets eerdere of latere versie. Vindt opslag niet plaats bij een andere afdeling, neem besluiten en contracten dan zeker op in het projectarchief.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
106
A4 Projectmanagement – Afwegen
Overige correspondentie en verslagen Het lijkt niet nodig om correspondentie buiten de contracten en verslagen van andere vergade ringen dan de stuurgroep in het archief op te nemen. Wordt de eis gesteld dat het archief volledig en uitputtend is, dan moet uiteraard alles opgenomen worden. Het projectarchief vormt dan geen subset van het projectdossier meer, maar is identiek.
Voorbeeld: Beperkt projectarchief Denk bij een beknopt projectarchief aan: • de deliverables van je projectaanpak, in A4 Projectmanagement; o projectovereenkomst o plan van aanpak o voortgangs- en bijsturingsrapportages o document decharge • contracten; • besluiten; en • de belangrijkste correspondentie.
Hybride systemen met een elektronische index Probeer het archief te laten bestaan uit één systeem van gegevensdragers: papier of elektronisch. Het laatste heeft de grootste voorkeur. Een hybride systeem, waarbij een deel van het archief op papier staat en een deel op elektronische gegevensdragers, heeft als namelijk nadeel dat je langs twee wegen moet zoeken. Je kijkt in het elektronische deel en in het papieren deel om te weten of het informatieobject er is. Dit nadeel is beperkt als een elektronisch zoeksysteem ook alle verwijzingen naar de fysieke opslagplaats van de papieren documenten bevat. Het papieren deel en het elektronische deel worden dan ondersteund door één elektronische index of rubricering. Deze oplossing wordt bij een hybride systeem in de praktijk meestal verkozen boven twee aparte indexen of rubriekindelingen. Dan zoek je niet langs twee wegen, maar in twee stappen. Digitaliseer het papier Papier is niet uit te bannen. Ondanks alle voorspellingen van twintig jaar geleden over ‘the paper less office’, zal papier nog zeker twintig jaar of langer een belangrijk deel van kantooromgevingen blijven uitmaken. Nog lang niet alle correspondentie verloopt via e-mail of elektronisch, veel post komt nog binnen op papier. Dit papier moet beheerd en gearchiveerd worden. Het is mogelijk om al het papier dat binnenkomt te scannen; je zou dan een volledig elektronisch dossier kunnen aanleggen. Je kunt het papier eventueel wel apart opslaan om een mogelijkheid te hebben om op terug te vallen. Een papieren archief kan ook nodig zijn, omdat de wetgever dit nog vereist. Beperk het archief Er zijn maar weinig projecten waarbij men ervoor kiest om het archief te beperken tot de docu menten waarin de projectaanpak voorziet. Dat zijn bijvoorbeeld: de overeenkomst, het plan van aanpak, de voortgangsrapportages en het dechargedocument. Meestal wordt ‘alles’ gearchiveerd.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Informatie
107
Men is bang iets te missen en wil de verdenking niet op zich laden dat er wat achtergehouden wordt. Dit soort overdaad schaadt nauwelijks, zo lijkt het. Niemand heeft last van archiefdozen en cdracks die ergens naar een magazijn in een buitenwijk verdwijnen. Maar juist het resultaat van zoekacties is bij uitgebreide archieven vaak uiterst beperkt. Besluiten, managementacties en hel dere resultaatspecificaties, zijn in grote archieven slechts verspreid en diffuus terug te vinden. Gemaakte keuzen terugvinden Een nadere doelstelling van een archief betreft het terugvinden van de gemaakte keuzes. Probeer daarom richtlijnen te stellen voor een beperkt archief met wezenlijk belangrijke informatie. Een tweevoudig archief Een dubbel archief kan een oplossing bieden. Er wordt een beknopt en overzichtelijk archief samengesteld voor belangstellenden waar alle keuzes in terug zijn te vinden. En ook het geheel wordt opgeslagen voor eventuele onderzoekers die alsnog naspeuring willen doen. Op deze wijze wordt zowel inzichtelijkheid als volledigheid verzekerd. Voorbeeld van een uitgebreid archief In het merendeel van de projecten besteden projectmanagers nauwelijks of geen aandacht aan de keuze wat er wel en niet in het archief thuishoort. Die keuze wordt vaak gedelegeerd aan een projectsecretaresse. Een projectsecretaresse is doorgaans perfect in staat om het dossier en het ar chief op te zetten en bij te houden, maar meestal minder in staat om het archief tot de essentiële stukken te beperken. Deze keuze hoor je als projectmanager zelf te maken. Maakt een ander de keuze welke documenten wel en niet in het archief thuishoren, dan zal het projectarchief waar schijnlijk overdadig blijven.
Voorbeeld: Uitgebreid Projectarchief Hier volgt een voorbeeld van een projectarchief dat alle officiële stukken over het project bevat. De projectsecretaresse heeft de opdracht gehad om te bepalen wat officieel is en wat niet. Zij heeft gekozen voor een inhoudelijke rubriekindeling, waarbij er binnen de rubrieken op datum is gesorteerd. Daar waar een auteursnaam op de voorkant ontbreekt, heeft zij deze aangevuld door deze op het voorblad bij te schrijven. Er is geen elektronische index van de documenten opgesteld en het papier is niet gedigitaliseerd. De gekozen inhoudelijke indeling is: Projectopdracht (Deel)projectplannen Projectproducten (voor zover documenten) Voortgangsrapportages: Projectrapportages voor opdrachtgever Deelprojectrapportages voor projectmanager Notulen overleg: Overleg deelprojecten Projectmanagementoverleg
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
108
A4 Projectmanagement – Afwegen
Stuurgroep Contracten (intern en extern) met onderliggende stukken (offertes, opdrachtbevestigingen e.d.) Integrale planning Financieel Begrotingen Kopieën van bestedingsopdrachten Financiële overzichten van de lijnorganisatie Correspondentie met betrekking tot ‘control’ (memo’s, notities etc.) Communicatie: Communicatieplan Communicatie-uitingen Inkomende en uitgaande correspondentie Stukken m.b.t. projectafronding: Evaluaties Project decharge
Aansluiting op lijn Dit archief is een subset van het projectdossier. Bij het opzetten van het dossier is, om efficiënt te werken en om een effectieve overdracht naar de lijn te waarborgen, al rekening gehouden met de eisen die de lijnorganisatie aan dossier- en archiefvorming stelt. De lijnorganisatie beheert im mers je projectarchief na afloop van het project. Samenvatting archivering De lijn stelt vrijwel altijd regels voor opslag en indeling op. Maar richtlijnen over welke informa tie je moet bewaren als leermiddelen voor toekomstige projecten zijn er vaak niet. Vul dit deel van de te archiveren informatie dan zelf aan. Daarmee stel je de organisatie in staat om ook in de toekomst van de ervaringen van je project te leren. Maak een projectarchief met de deliverables van je projectaanpak; projectovereenkomst, plan van aanpak, voortgangs- en bijsturingsrapporta ges, document decharge; met contracten en besluiten en de belangrijkste correspondentie.
Figuur 7.9 Informatiebeheer… bij een geopend raam…
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Informatie
109
7.6 Samenvatting informatie Rond het voortgangsaspect informatie spelen verschillende vragen. Hoe identificeer je de infor matie die je wilt beheren? Hoe registreer je deze in een projectdossier en in een projectarchief? Welke informatie rapporteer je? Rapportage wordt apart besproken in het gelijknamige hoofd stuk. Welke informatie? Bij het identificeren van de informatie kun je uitgaan van: • de informatie-deliverables van je projectaanpak; • de correspondentie die je pleegt; • verslagen van de verschillende overlegvormen waarin de besluiten van en over het project te herkennen zijn. Ook informele informatie in het dossier? Maar ook informatie met een minder officiële status, zoals conceptrapporten, of zelfs mondeling verkregen informatie, kan belangrijk zijn. Een projectdossier om de informatie te beheren ten tijde van het verloop van je project, zal vrijwel altijd uit een combinatie van formele en informele informatie bestaan. Naamgevingconventie Alle schriftelijke informatie die in je project wordt samengesteld, kun je voorzien van een ken merk. Zorg dat de naamgevingconventie voor zelf te vervaardigen documenten bekend is en nageleefd wordt. Rubriceren, indexeren of digitaliseren? Het projectdossier deel je in door te: • rubriceren op één hoofdindeling, waarbinnen je weer een andere indeling maakt - bijvoorbeeld de kalendermaanden en daarbinnen de dagen, of op onderwerp, denk bijvoorbeeld aan een categorie stuurgroepverslagen en daarbinnen op datum; • te indexeren met meerdere naast elkaar bestaande ingangen, bijvoorbeeld datum, onderwerp, auteur. Rubriceren Bij rubriceren breng je een enkel hoofdkenmerk aan, bijvoorbeeld deelproject, en daarbinnen sorteer je op bijvoorbeeld datum. Je classificeert op twee niveaus. Coderen Bij coderen breng je verschillende zoekkenmerken naast elkaar aan. Vooral voor papieren docu menten is een dergelijke index handig. Nadeel is wel dat het bewerkelijk is om de index aan te maken en bij te houden. Digitaliseren Het rubriceren en indexeren kan vervallen indien je al het papier kunt digitaliseren en op het elektronische materiaal een zoekmachine kunt loslaten. Voor elektronische documenten is een index al gegeven met de kenmerken die het systeem automatisch voor je vastlegt. Je kunt dit
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
110
A4 Projectmanagement – Afwegen
uitbreiden met eigen kenmerken. Met een elektronisch zoeksysteem op gescande documenten bespaar je je deze werkzaamheden. Het digitaliseren van papieren documenten is de meest ide ale oplossing voor het registreren van alle informatieobjecten die in het projectdossier moeten komen (en in het projectarchief ). Vervolgens laat je op alle elektronische documenten - de oor spronkelijke elektronische en de met scannen elektronisch gemaakte documenten - een geauto matiseerd zoeksysteem los. Voorbeeld inhoudelijke indeling projectdossier Een voorbeeld van een inhoudelijk gerubriceerd projectdossier is de indeling van alle documen ten met betrekking tot: • Aanleveren. • Activeren. • Afwegen. • Afronden. • Besluitvorming door stuurgroep. • Contracten met externe partijen. • Correspondentie. • Verslaglegging vergaderingen. Voorbeeld inhoudelijke indeling projectarchief Een voorbeeld van een beperkt inhoudelijk projectarchief dat je na afloop achterlaat: • overeenkomst opdrachtgever en opdrachtnemende projectleider; • plan van aanpak; • voortgangsrapportages; • dechargedocument van het project. Dit kan eventueel uitgebreid worden met besluitvorming door de stuurgroep, de contracten met externe partijen en inzetovereenkomsten met interne medewerkers. En desnoods met correspon dentie en verslagen. Volledigheid en inzichtelijkheid In de praktijk wordt vaak ‘alles’ gearchiveerd. Wees je ervan bewust dat een dergelijke volledig heid de inzichtelijkheid niet altijd ten goede komt. In een projectarchief moeten vooral de keuzes teruggevonden kunnen worden die door het projectmanagement gemaakt zijn en door de op drachtgever aanvaard.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Informatie
Figuur 7.10 Informatiebeheersing in een overzichtsschema.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
111
112
A4 Projectmanagement – Afwegen
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
8 Contracten Het beheren van contracten is het vierde beheercriterium van het acroniem ‘Vrickhpocgt’ om de voortgang van een project te monitoren en desgewenst bij te sturen. Net als bij risico’s, geldt dat dit aspect al eerder bij Activeren aan bod komt. Inkoopmanagement Met het nemen van de beslissing tot uitbesteding geef je al vorm aan je inkoopmanagement. De contracten die je afsluit als je inderdaad tot uitbesteding van een deel van de activiteiten over gaat, volg je in het kwadrant Afwegen. Contracten beheren Je beheert de afgesloten contracten. En je bewaakt de voortgang waarin contractueel door der den wordt voorzien. Contracten zijn gebonden aan algemene rechtsregels. Daarbinnen hebben beide partijen die de overeenkomst aangaan een grote mate van vrijheid om zelf bepalingen op te stellen. Een hoofdonderscheid van contracten behoeft inspanning- en resultaatverplichting. Simpel gesteld koop je arbeidsuren in of een uitgevoerd werk. In combinatiecontracten worden de risico’s van niet-levering meer evenredig over beide partijen verdeeld. Contracten sluit je niet alleen maar beheer je ook; je volgt hun voortgang. Contractmanagement organiseer je in een aantal fasen. Overheden en nutsbedrijven in de Europese Gemeenschap hebben te maken met Europese aanbestedingsregels.
8.1 Bindende overeenkomsten met derden Contracten zijn overeenkomsten met andere juridische eenheden die geformaliseerd zijn in aan sluiting op geldende rechtsregels. Deze regels hebben betrekking op de gebruiken binnen de des betreffende branche, op de nationale rechtsbeginselen, op continentale overeenkomsten - denk aan regelingen binnen de Europese, Amerikaanse of Aziatische gemeenschappen - en op over eenkomsten op wereldniveau - denk aan bepalingen van het wereldhandelsregime ofwel WTO (World Trade Organisation). Kenmerken contracten Een contract is gebonden aan wettelijke beperkingen, is bindend (voor zover partijen er uit vrije wil in hebben toegestemd) en baseert zich tevens op vertrouwen. Een contract is het vangnet onder het vertrouwen dat de andere partij de overeenkomst wil naleven. Vertrouwen vastleggen Vanwege deze werkwijze wordt een contract ook wel ‘gestold wantrouwen’ genoemd. Een con tract stel je immers op voor het geval het misgaat tussen partijen. Juist voor dat soort situaties echter spreek je het vertrouwen uit dat je ‘netjes’ met elkaar om zult gaan. Het is namelijk ook realiteit dat partijen er niet altijd gezamenlijk uitkomen. Bij het op stellen van een contract behoor je erop gericht te zijn dat het vertrouwen wordt veiliggesteld en dat je elkaars belangen recht zult blijven doen ook als de samenwerking onverhoopt stuk mocht lopen.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
114
A4 Projectmanagement – Afwegen
Figuur 8.1 Die meter stond echt niet in het contract.
Interne contracten Van contracten is alleen sprake wanneer het gaat om afspraken met derden. Interne contracten worden niet als zodanig gezien (zie daarvoor tijd-, geld- en personeelbeheersing). Interne contrac ten zijn nodig om de inzet van interne medewerkers in een overeenkomst te regelen. Daarnaast zijn dergelijke overeenkomsten zeer nuttig wanneer partijen binnen het project geografisch ver van elkaar verwijderd zijn. Kort cyclische ontmoetingen zijn dan lastig te organiseren. De interne contracten kunnen in dat soort situaties gezien worden als uitbreidingen van de werkafspraken tussen bijvoorbeeld projectmanager en deelprojectleider. Apart contracteren-project Van het contracteren kun je, net als van risicomanagement en informatiebeheer in je project, een apart project maken.
Voorbeeld: Contracteren als project binnen het project Stappenplan contracteren: 1 Je start met een beslissing tot uitbesteding. Je vraagt je af: doe ik alles zelf of ga ik er externe capaciteit bij betrekken? 2 Vervolgens bepaal je in welke vorm je die externe capaciteit erbij betrekt. Inhuren of een deel van het werk aanbesteden? Je maakt een keuze voor een bepaalde contractsoort. Wordt het een inspanningsverplichting, een resultaatverplichting of een combinatie verplichting die het risico tussen partijen deelt? 3 Na de beslissing over het soort contract deel je het specifieke proces om tot een contract te komen in fasen in. Je doet dat om het proces beheerst te laten verlopen, om je vraag te specificeren en om de juiste aanbieder te krijgen. Je deelt het proces ook in om na te gaan of het regime van Europese aanbestedingsregels van toepassing is, of niet. 4 Hierna geef je het beheer van je contracten vorm.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Contracten
115
Het uitbesteden van werk en het beheren van de contracten Contractbeheer valt specifiek onder Afwegen als een beheeraspect. Het vaststellen van de eisen, het benaderen van de leveranciers, het kiezen van de leverancier en het vormgeven van het con tract, zijn al aan de orde geweest bij de beslissing om uit te besteden. Meestal is deze beslissing niet eenmalig en moet er gedurende het project wederom worden ingehuurd of zelfs aanbesteed. Samenvatting bindende overeenkomsten In Afwegen ga je na of de al verrichte uitbesteding juist is vormgegeven en nog steeds passend is. Je gaat ook na hoe nieuwe contracten tot stand komen en hoe het beheer van de contracten geregeld is. Bekijk of de redenen voor het contracteren nog geldig zijn, of de vorm passend is, het proces juist verloopt, of Europese aanbestedingsregels van toepassing zijn en hoe het beheer van de contracten is ingericht.
8.2 Het besluit tot uitbesteding Het besluit tot uitbesteding is al eerder genomen. De voornaamste vragen daarbij waren: hebben we voldoende tijd en deskundigheid om het project geheel zelf uit te voeren? En zo nee, beschik ken we over voldoende geld om mensen in te huren op basis van inspanningsverplichting, of om delen aan te besteden op basis van een resultaatverplichting. Nu ga je na of de argumenten om uit te besteden nog steeds valide zijn.
8.2.1 Redenen om uit te besteden Er zijn vele overwegingen om wel of niet tot uitbesteding over te gaan. Soms heeft een lijn organisatie een duidelijke principiële stellingname ten opzichte van uitbesteding. Deze geldt dan als uitgangspunt. Meestal kun je vanuit de merites van je project zelf aangeven of uitbesteding zinvol is of niet. Principiële standpunten Lijnorganisaties hebben soms fundamentele standpunten ten aanzien van het inkopen van exter ne dienstverlening. Bijvoorbeeld politieke. Men is van mening dat de eigen gemeentelijke dienst alle werkzaamheden moet kunnen verrichten. Dus liever uitbreiding van de eigen capaciteit, dan inzet van derden. Of juist bestuurlijke. Men is van mening dat de eigen gemeentelijke dienst de besturing in eigen hand moet houden en verder zo veel mogelijk specialismen van buiten moet inhuren, omdat men toch niet alle competenties zelf in huis heeft. Ook strategische en concurrentieoverwegingen spelen vaak een rol om te besluiten tot het inroepen van externe dienstverlening. De visie van een bedrijf kan variëren van ‘wij hebben de afgelopen twintig jaar, zo lang als we bestaan, nog nooit een externe ingehuurd en zijn uiterst succesvol’ tot ‘wij kunnen deze gigantische turnover alleen realiseren door te acteren als een virtueel bedrijf ’.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
116
A4 Projectmanagement – Afwegen
Figuur 8.2 Twee principiële standpunten over uitbesteding.
Projectredenen voor (externe) contracten Indien de principiële redenen van een organisatie geen belemmering vormen voor uitbesteding, kun je vraag naar het betrekken van externe dienstverlening voor het tot stand brengen van je projectresultaat pragmatisch bekijken. Het eindresultaat is bijvoorbeeld te omvangrijk of com plex. Of je kunt dit nog slechts globaal omschrijven en hebt de kennis van marktpartijen nodig om het te concretiseren. Of voor het ontwerp en voor de uitvoering mis je intern de competen ties. Of een externe partij kan de dienst aanmerkelijk goedkoper aanbieden dan deze intern door het project uitgevoerd kan worden. Tijd, deskundigheid en geld Binnen een project hebben de overwegingen om al dan niet externe partijen in te schakelen in hoofdzaak betrekking op de criteria tijd, geld en deskundigheid. Heb je voldoende tijd en des kundigheid om het zelf te doen binnen de gewenste doorlooptijd? Zo nee, is er dan voldoende geld beschikbaar voor het inhuren van mensen of aanbesteding? Eisen aan eigen competenties Een voorwaarde voor inhuren is uiteraard de bekwaamheid van het eigen management om ex terne medewerkers aan te sturen. Een voorwaarde voor aanbesteding van een deel van het project resultaat is de eigen vaardigheid tot het opstellen van contracten en het volgen van de perfor mance van de externe partij.
8.2.2 Uit- en aanbesteden Met de beslissing tot uitbesteding ga je na of de activiteiten het beste uitgevoerd kunnen worden door eigen medewerkers, door derden of door delen van het op te leveren projectresultaat aan te besteden. De vaststelling of je alles zelf gaat doen of een deel door anderen laat uitvoeren, wordt naast uitbestedingbeslissing ook wel aangeduid als make-or-buy-beslissing. Het algemene begrip uitbesteding kan dan naast een resultaatverplichting ook nog een inspan ningsverplichting behelzen. De term aanbesteding wordt gereserveerd voor de specifieke vorm waarbij je een derde partij een deel van het werk gunt op basis van een resultaatverplichting.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Contracten
117
Verwisseling Soms worden de termen echter verwisseld. Aanbesteding wordt uitbesteding genoemd. In dit verband heeft het woord uitbesteding dan direct betrekking op een speciale variant, namelijk het uitbesteden van werk in de vorm van een resultaatverplichting. En een enkele keer wordt aan de algemene uitbestedingbeslissing ook gerefereerd als aanbestedingsbeslissing. Het woord slaat dan op de fundamentele beslissing om al dan niet over te gaan tot aanbesteding van een deel van het werk door het inhuren van derden of het in opdracht laten maken van een deel van het resultaat. Terminologie Hoewel uit- en aanbesteding dus synoniemen kunnen zijn, wordt het woord uitbesteding meest al algemeen gebruikt bij het besluit om van externe capaciteit gebruik te maken, en aanbesteding specifiek voor aanbesteding van een deel van het werk op basis van een resultaatverplichting. Outsourcing in lijnorganisaties De specifieke vorm van uitbesteding als het op basis van een resultaatverplichting aanbesteden van delen van het werk, is een vorm van ‘outsourcing’ die ook in lijnorganisaties veel voorkomt. Daarbij draagt men delen van het werk van de eigen organisatie voor langere tijd over aan een externe organisatie. Binnen projecten kan de outsourcing alle levensfasen van het projectresultaat betreffen: zowel exploitatie en behoud (operate and maintain) als ontwerp en bouw (design and build). Hoofdvormen uitbesteding = inhuur + aanbesteding De speciale resultaatverplichtende variant wordt in A4 Projectmanagement aangeduid met de al aangehaalde benaming ‘aanbesteding’. Bij projecten in de bouwwereld en op het gebied van verkeer en vervoer, wordt deze term vaak specifiek gebruikt voor het uitbesteden van een deel van het resultaat. A4 confirmeert zich aan deze gewoonte. Uitbesteding valt daarmee uiteen in twee hoofdvormen: inhuur op basis van een inspanningsverplichting en aanbesteding op basis van een resultaatverplichting. Tussenvormen: combinatieprojecten Er bestaan inmiddels wat moderne tussenvarianten. Deze tussenvarianten vallen onder de bena ming combinatieprojecten. Europese aanbestedingsregels betreffen het geheel van uitbesteding. Samenvatting besluit tot uitbesteding Het besluit om uit te besteden is in het kwadrant Activeren genomen. In Afwegen volg je de uitvoering van de contracten. Uitbesteding is doorgaans de benaming voor het geheel van inhuur en aanbesteding, waarbij je een resultaat inkoopt.
8.3 Vormen om contracten te sluiten Er zijn drie hoofdantwoorden mogelijk op de vraag of het project intern of extern uitgevoerd moet worden. Simpelweg luiden ze: alles zelf doen, medewerkers inhuren of het projectresultaat aanbesteden. Naast de mogelijkheid alles zelf ter hand te nemen, bestaat uitbesteding daarmee uit de eerdergenoemde opties inhuren en aanbesteden.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
118
A4 Projectmanagement – Afwegen
Figuur 8.3 Inhuur van personeel… helaas, slechts plek voor één persoon.
8.3.1 Inhuren en aanbesteding Het hoofdonderscheid bij contracten betreft inhuren of aanbesteden. Dit is het gezichtspunt vanuit de inkopende partij. Het hoofdonderscheid betreft vanuit de leverancier gezien werken met een inspannings- of werken met een resultaatverplichting.
Voorbeeld: Inhuren Inhuren is helder. Het betreft het simpelweg inkopen van menscapaciteit op de markt om extra handen en hersenen te verkrijgen bij uitval van eigen medewerkers of een tekort aan eigen medewerkers.
Voorbeelden: Aanbesteden Bij een klassieke aanbesteding heeft bijvoorbeeld de opdrachtgever een detailontwerp gemaakt en vraagt hij verschillende marktpartijen in te schrijven op de realisatie ervan. Vooral in de bouwwereld komt dit veel voor. Of denk aan het uitbesteden van de totale ICT-voorziening voor de werkplekken voor de komende vijf jaar. Een organisatie sluit een overeenkomst dat er op kantoor flexibele ruimtes ingericht zijn en dat iedere medewerker over een thuiswerkplek beschikt. Contractueel wordt vastgelegd dat alle werkplekken worden onderhouden met state of the art hard- en software. En met netware die toegang tot alle gangbare en openbare elektronische diensten biedt, vol gens een overeengekomen beveiligingsniveau. Deze vorm van projectuitbesteding ligt dicht tegen het uitbesteden van diensten aan. Het is een vorm van outsourcing waarbij ook de vernieuwing gecontracteerd wordt.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Contracten
119
8.3.2 Inspannings- en resultaatverplichting Het klassieke onderscheid bij het aangaan van een extern contract betreft inspannings- en resul taatverplichting. Besteed je de werkzaamheden uit waarbij je zelf het financiële risico houdt of komt dit risico bij de opdrachtnemer te liggen? In het laatste geval spreekt men ook wel over een ‘lump-sum’-basis. In zo’n overeenkomst zijn vrijwel altijd bepalingen opgenomen over eventueel meerwerk. Meerwerk kan ontstaan door nieuwe eisen of ten gevolge van onvoorziene risico’s. Meestal zijn bepalingen opgenomen waarin staat dat bij escalatie van onvoorziene risico’s ook de opdrachtgever financieel aansprakelijk wordt. Hij gaat dan meedelen in geleden schade als gevolg van niet aan de leverancier te wijten tegenvallers. In het andere geval, waarin de opdrachtgever geheel financieel aansprakelijk is, spreekt men over uur- of regiebasis, of (internationaal) over ‘cost reimbursement’.
Figuur 8.4 Een deel van het project aanbesteden…
8.3.3 Varianten op het hoofdonderscheid Vergeleken met inhuur met een inspanningsverplichting en aanbesteding met een resultaat verplichting, zijn meerdere varianten mogelijk. Naast de mogelijkheid om voor een deel van het project mensen in te huren of een deel ervan aan te besteden, vormen de onderstaande varianten lichte wijzigingen op de risicotoewijzing aan een van de partijen. Maximale bedragen voor leverancier Bij inspanningsverplichtingen zie je in de praktijk vrijwel altijd dat het mogelijke financiële risico voor de inhurende partij beperkt is. De leverancier wordt aan bovengrenzen gebonden. Het contract is geen openeindcontract. Er wordt bijvoorbeeld een maximaal tarief afgesproken of een maximaal aantal uren of een combinatie van beide. Er kan een vast of maximaal winstbe drag of een maximaal bedrag aan door te berekenen overheadkosten op de directe uren worden bepaald. Hoewel deze bepalingen de mogelijke bedragen beperken, voorzien zij niet in een vaststelling van de opgeleverde waarde. Met andere woorden: je weet gelukkig wat je maximaal betaalt, maar je weet nog steeds niet zeker wat je er minimaal voor krijgt.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
120
A4 Projectmanagement – Afwegen
Prestatieverplichting Soms vormt daarom een prestatieverplichting een zinvolle aanvulling op een inspanningsver plichting. Partijen spreken af dat er een minimale prestatie wordt geleverd. Het risico voor het al dan niet halen ervan blijft bij de klant, die daarmee een ‘open rekening’ houdt, maar in ieder geval zekerheid van levering heeft afgedwongen. Grensbepalingen voor klant Bij een ‘gewone’ resultaatverplichting weet je wat je minimaal voor je maximale geld krijgt. Een voorwaarde voor een resultaatverplichting is dan ook dat het resultaat vooraf gespecificeerd moet kunnen worden. Om het risico van een leverancier te beperken kunnen grensbepalingen worden opgenomen.
Voorbeelden grensbepalingen bij resultaatverplichtingen Bijvoorbeeld: een overschrijding of onderbenutting van het contract tot vijftien procent is voor rekening van de leverancier, daarboven of daaronder wordt het risico gedeeld. Of juist tot dit percentage wordt het risico gedeeld, daarboven of daaronder is het geheel voor rekening van de leverancier. Deze grensbepalingen (targets) zijn vooral nuttig als het resultaat nog niet helemaal eenduidig kan worden gespecificeerd. Met deze bepalingen bouw je prik kels voor beide partijen in om zo snel mogelijk tot een eenduidige specificatie en een kosten efficiënte afronding van het project te komen.
Doorlooptijd of kwaliteit Ook kan er bijvoorbeeld een doorlooptijdcriterium worden vastgesteld. Er wordt een bonus uit gekeerd of een malus ingehouden voor respectievelijk snellere of langzamere levering. Hiermee bouw je de prikkel in dat beide partijen belang hebben bij een snelle oplevering. Soms wil je bepaalde kwaliteitseisen verzekerd zien. Voor het halen daarvan stel je een specifieke ‘incentive’, een aanmoedigingspremie, beschikbaar.
Figuur 8.5 Bonus of malus bij snellere of langzamere levering.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Contracten
121
Samenvatting contractvormen Inspannings- en resultaatverplichtingen vormen het hoofdonderscheid om een contract aan te gaan. Het risico ligt of bij de klant die uitbesteedt, of bij de leverancier. Op het hoofdonderscheid zijn tussenvarianten mogelijk die het risico inperken. Als het risico verdeeld wordt tussen par tijen, is er sprake van combinatieprojecten.
8.4 Combinatieprojecten Het vaststellen van boven- en ondergrenzen van kosten of doorlooptijden en het delen van winst of verlies daarvan, is al een vorm van risicodeling tussen partijen. Bij combinatieprojecten bestaat de risicodeling niet alleen voor een aangrenzend deel ten opzichte van het resultaat, maar van meet af aan voor het geheel.
8.4.1 Combinatieproject als tussenvariant Ten opzichte van de beide basale uitbestedingsmogelijkheden van inhuren of uitbesteden is een tussenvariant mogelijk. De variatie bestaat hier niet in het verdelen van de risico’s van de grens gedeelten van de opdracht, maar in het van meet af aan verdelen van de risico’s over klant en leverancier voor de gehele opdracht. Het doel van deze projectvorm is het beperken van de risico’s voor beiden en het optimaliseren van het rendement van beiden. In opkomst? Deze combinatievariant wordt traditioneel niet veel gebruikt, maar lijkt sterk in opkomst. Er zijn voor deze vorm minder standaardcontracten voorhanden. De wijze van contracteren moet je daarom zelf mede vormgeven. Een overgangsvorm Tussen inspannings- en resultaatverplichting geheel zelf doen aan de ene kant en geheel aanbe steden aan de andere, vormt een combinatieproject een overgangsvorm. Bij een volgorde van inhuur, combinatie en aanbesteding, neemt het financiële risico van de derde partij verder toe. Bij co-makership en PPS worden de risico’s gedeeld.
8.4.2 Co-makership en publiek-private-samenwerking In het bedrijfsleven spreekt men meestal van co-makership of joint-venture en bij de overheid van ‘PPS’( publiek-private-samenwerking). Co-makership en joint-venture Van co-makership is doorgaans sprake als het één leverancier betreft. Gaat het om meerdere leve ranciers, dan spreekt men vaak over van een joint-venture. Maar merk op dat ook deze termen, net als aan- en uitbesteding verwisseld kunnen worden; in bepaalde omgevingen bedoelt men met co-makership juist een samenwerking van meerdere partijen en wordt het woord joint-ven ture gereserveerd voor een samenwerking van twee organisaties.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
122
A4 Projectmanagement – Afwegen
Voorbeeld co-makership: Open calculatie van een gezamenlijk ontwerp Bij co-makership maak je delen van het projectresultaat met een externe contractpartij. De eigen medewerkers brengen dan bijvoorbeeld specifieke materiedeskundigheid in en de contractpartij specifieke state of the art kennis. Samen verzorgen zij de opdracht. Ieder draagt een relevant deel van het risico voor het slagen of falen van deze opdracht. Men hanteert voor elkaar een open calculatie en deelt de relevante kosten. Er is een ‘cost sharing’-contract. Dat bevat doorgaans de bepaling dat de partner geen financiële gegevens naar derden doorgeeft.
Figuur 8.6 Voorbeeld co-makership bedrijfsleven: horloge + grote auto = …..
PPS Bij PPS verplichten overheid en bedrijfsleven zich tot een samenwerking met het oogmerk een projectresultaat tot stand te brengen dat zowel maatschappelijke als commerciële belangen dient. De partijen werken samen en onderschrijven elkaars wederzijdse projectdoelstellingen, waarbij zij ieder hun zelfstandigheid en identiteit behouden en de projectrisico’s onderling delen.
Voorbeeld PPS: Gezamenlijke verzelfstandigde projectorganisatie In dit voorbeeld wordt het project uitbesteed aan een gezamenlijke dochterorganisatie. Winst en verlies van deze zelfstandige organisatie worden gedeeld. Daarnaast kunnen aanvullende afspraken gemaakt worden. De overheidspartij houdt bijvoorbeeld contractueel extra greep op de verzelfstandigde partij door bepaalde gewenste prijsafspraken te bedingen of capaciteits garanties voor de toekomst op te stellen. Verzelfstandiging is vaak aan de orde bij infrastructurele projecten op het gebied van open baar vervoer en verkeer. De overheid laat bijvoorbeeld een nieuwe treinverbinding ontwik kelen en spreekt daarbij af dat zij eigenaar van de infrastructuur blijft. De marktpartij in dit voorbeeld realiseert de treinverbinding en exploiteert deze gedurende een groot aantal jaren, maar blijft gebonden aan door de overheid (binnen overeengekomen bandbreedtes) vast te stellen tarieven. De marktpartij blijft eveneens gebonden aan bestemmingsplannen voor huizenbouw langs de verbinding, maar verkrijgt de vrijheid voor vastgoedontwikkeling op de stations zoals het realiseren van winkels en restaurants.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Contracten
123
Exploitatie en financieringsarrangementen Bij PPS wordt gewoonlijk ook de exploitatie van een projectresultaat aanbesteed. Vanwege de daarbij noodzakelijk te maken specifieke afspraken over de financiering, heet dat DBFOM-con structies (design, build, finance, operate and maintain. Spreek uit: ‘diebiefom’). PPS is in Neder land redelijk ingeburgerd bij gebiedsontwikkeling en komt steeds meer voor bij het aanbesteden van verkeer en vervoer.
8.4.3 Scope-optimalisatie als voordeel van PPS Bij PPS is sprake van scope-optimalisatie. Het project wordt minder eng afgebakend dan in de traditionele contractvorm. De traditionele contractvorm nodigt elk van de partijen meer uit om voor het eigen belang en de eigen winst te gaan ten koste van het belang en de winst van de andere partij. In combinatieprojecten heeft de afbakening voor iedere partij betrekking op het gezamenlijke gebied en niet alleen op een eigen afgezonderd gebied. Traditionele contracten beschrijven vooral de eigen gebiedsverantwoordelijkheid. Deze wordt scherp afgebakend van het verantwoordelijkheidsgebied van de andere partij. Combinatieprojecten optimaliseren de scope van het project naar de verantwoordelijkheidsgebieden van beiden. Een win-win creëren Het enge perspectief van ieders eigen voordeel wordt verruimd naar een win-win situatie. Als par tijen gezamenlijke voordelen zien, benutten zij deze en delen in de opbrengsten. In traditionele contracten gaat een partij hoofdzakelijk voor het eigen voordeel en niet voor dat van de andere partij, omdat er geen deelname in het belang van de andere partij gecontracteerd is. Combina tieprojecten contracteren het gezamenlijk belang en verruimen de afbakening van ieder van de contractpartijen zelf naar het totale gemeenschappelijke gebied van het project. Ruimere tijdsspanne, grenzen en geldbronnen Scope-optimalisatie is onder te verdelen in time-, system- en value-capturing. PPS-projecten kennen meestal een bredere tijdsspanne dan traditionele projecten, weten aanpalende projectge bieden bij het project te betrekken en kunnen uit onverwachte hoek geld genereren.
Figuur 8.7 Voorbeelden Publiek Private Samenwerking in Nederland.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
124
A4 Projectmanagement – Afwegen
Time-capturing PPS heeft een verdiepende en een verbredende scopewerking ten opzichte van traditionele pro jecten. De verdieping bestaat in de tijd. PPS strekt zich vaak over vele levensfasen van een sy steem uit. Exploitatie en onderhoud vormen doorgaans een deel van de resultaatdefinitie. Dat voorkomt bijvoorbeeld een (sub)optimalisatie op de bouw waarna beheer en onderhoud zo goed als onbetaalbaar blijken. System-capturing De verbredende scopewerking betreft aangrenzende resultaten. Deze kunnen in directe zin be trokken worden of in indirecte zin. Door bijvoorbeeld bij de grootschalige verbouwing van een stationsgebied ook de projectontwikkelaars van de kantoorgebouwen te betrekken, hebben beide partijen belang bij het investeren in de bereikbaarheid van het station. Deze scope-optimalisa tie werkt synergetisch. Omdat beide partijen nu gezamenlijk dezelfde doelstellingen nastreven, ontstaat voor beide meerwaarde. Voor de overheid raakt het station beter ontsloten en voor de projectontwikkelaar worden de kantoren meer waard. De traditionele afbakening van kantoren enerzijds en station anderzijds, is hier verbreed door de infrastructuur als gezamenlijk belang te onderkennen. Value-capturing Een scope-optimalisatie in indirecte zin is bijvoorbeeld het verkrijgen van extra middelen van partijen die een aangrenzend belang ontlenen aan dit project. Denk aan de kantooreigenaren in de buurt van het station. Door de verbouwing van het stationsgebied en de nieuwe kantoren, stijgt de waarde van de bestaande panden waarschijnlijk fors. Overheid en projectontwikkelaar kunnen nu trachten een deel van deze waardevermeerdering te benutten als extra middelen voor het eigen project. De scope-optimalisatie leidt hier tot mogelijk nieuwe geldbronnen.
8.4.4 Situationele contractvorming Ten aanzien van de relatief nieuwe uitbestedingsvormen van co-makership en PPS gelden weinig vaste regels. Per situatie moet de juiste organisatie- en samenwerkingsvorm gekozen worden. Bin nen de overheid legt men op dit moment concepten voor publiek-private-samenwerking vast en systematiseert men de aanwezige kennis. Zo heeft bijvoorbeeld het ministerie van Financiën een Kenniscentrum PPS opgezet. Samenvatting combinatieprojecten Combinatieprojecten hebben als voordeel dat zij opdrachtgever en –nemer meer schouder aan schouder zetten en minder tegenover elkaar in vergelijking met de traditionele contractvormen. Er is een extra inspanning nodig om de contracten te ontwerpen. Dat vormt een nadeel. Er is ook extra inspanning nodig om de verdieping en verbreding van de scope goed vorm te geven. En er zijn extra inspanningen nodig om de financiering rond te krijgen en de verrekening zo danig op te stellen dat deze helder en voor beide partijen transparant is. Het grote voordeel ten opzichte van deze inspanningen ligt in de scope-optimalisatie en het samenvallen van belangen van uitbesteder en leverancier. De inspanningen van beiden richten zich op dezelfde doelen. Dat kost meer energie aan het begin maar als de doelstellingen gedeeld zijn en het verreken-algrotime overeengekomen is, is er doorgaans minder energie nodig om het contract te beheren.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Contracten
125
8.5 Financieringsarrangementen Bij combinatieprojecten komen vergaande financieringsarrangementen kijken. Het verdelen van winst en verlies is een eenvoudig algoritme om een eindafrekening op te stellen. Maar daar gaat vaak veel voorfinanciering aan vooraf.
8.5.1 Voorfinanciering De projectontwikkelaar moet zijn concessie om te mogen exploiteren voorfinancieren, omdat hij op dat moment samen met de overheid moet investeren in de infrastructuurontwikkeling. De kosten gaan voor de baten uit, terwijl de toekomstige opbrengsten niet duidelijk vast staan. Ook de overheid dient voor te financieren. Doorgaans kan de overheid echter makkelijker over vermogensbronnen beschikken.
8.5.2 Cash flow-analyse Het doel van co-makership en PPS ligt in het optimaliseren van kosten en baten voor beide partijen. Bij PPS strekt deze optimalisatie zich meestal uit over een lange periode en een brede horizon. Wie betaalt wat? Het is complex om te bepalen welke inkomsten en uitgaven het project zal kennen. Het is even zeer complex om vast te stellen wie welke financiële middelen in zal brengen, bij welke risico’s en zeggenschap. Bovendien beïnvloedt de rendementseis van de vermogensverschaffers de overblij vende, vrij te verdelen, opbrengsten. De complexiteiten beïnvloeden elkaar deels. Beeld van kasstromen Een cash flow-analyse kan een goed beeld geven van de te verwachten kasstromen in de toekomst. Wat moet je nu investeren en stroomt je kas uit? Wat kun je nu lenen om binnen te laten komen? Wat krijg je straks aan inkomsten en moet je daarvan dan afdragen als rente voor de kosten van het verkregen kapitaal? En welke uitgaven verwacht je straks voor onderhoud en beheer? Verwachte inkomsten en uitgaven op een tijd-as Om vat te krijgen op deze complexiteiten is het een handig hulpmiddel om een overzicht van verwachte inkomsten en uitgaven op een tijd-as uit te zetten. Die laat doorgaans ook direct zien dat de kosten voor de baten uitgaan. De kosten zullen dus voorgefinancierd moeten worden. De overheid zal aanvullende financiering in het vooruitzicht moeten stellen als de inkomsten niet de totale investering dekken. Bijvoorbeeld in de vorm van investeringssubsidies, beschikbaarheidsof gebruikersvergoedingen, al dan niet met terugvorderingmogelijkheid, of door garanties of (achtergestelde) leningen. De kosten van het ter beschikking gestelde kapitaal Als een contractpartij zijn investering geheel met eigen vermogen draagt, zal zijn rendementseis doorgaans hoog zijn. Wordt de investering met veel vreemd vermogen gefinancierd, dan hangt het van de geboden overdraagbare zekerheden af wat aan rente vergoed moet worden. De hoogte van de te vergoeden rente hangt mede af van de cijfermatige onderbouwing van verwachte ex ploitatieopbrengsten.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
126
A4 Projectmanagement – Afwegen
De te verwachten overblijvende opbrengsten na aftrek van kosten bepalen mede de rendements eis die vermogensverschaffers stellen. Als de verwachte opbrengsten immers hoog zijn, is het risico laag en kan de rendementseis beperkt blijven. Is het verwachte rendement laag en het risico hoog, dan is de rendementseis uiteraard hoog. Verhouding zelf ingebracht en vreemd vermogen De verhouding tussen in te brengen eigen en vreemd vermogen bepaalt mede de te betalen rente en dus het te behalen rendement. Dit geldt ook voor de verschillende soorten vreemd vermogen; hun rendementseisen bepalen mede de overblijvende winst. wat blijft over? De uiteindelijk overblijvende vrije cash flow bestaat dan ook uit de totale cash flow, minus de investeringen, minus de kosten voor het kapitaal. Vrije cash flow Vrije cash flow = totale cash flow - investeringen - kapitaalkosten De op te brengen rente bepaalt dus mede de vrije cash flow.
8.5.3 Gevoeligheidsanalyses De uitgaven, en zeker de opbrengsten, betreffen verwachtingen. Weinig bedragen zijn met zeker heid bekend. Het is dan ook van groot belang om bij dergelijke lange perioden over een breed terrein, gevoeligheidsanalyses op de waarde van het project uit te voeren. De waarde van het project bepaal je als de contante waarde van de toekomstige cash flows.
Figuur 8.8 Gevoeligheidsanalyses op cash flows…
Cijfermatige variaties Varieer nu cijfermatig ten opzichte van deze cash flows door bijvoorbeeld eens uit te gaan van één of vijf procent hogere of lagere investeringskosten. Of idem ten aanzien van hogere of lagere inkomsten.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Contracten
127
Alternatieve scenario’s Of varieer met een scenario-aanpak. Door bijvoorbeeld een deel van het projectresultaat te laten vallen of het juist uit te breiden. Of een langere of kortere periode te nemen. Bekijk wat nu de waarde van het project wordt en neem passende managementmaatregelen door het projectresul taat bij te stellen of bijvoorbeeld extra op kostenbeheersing aan te sturen. Heldere verdeling rendement en risico’s Verdeel het rendement en de risico’s op een heldere wijze. Financial engineering klinkt ingewik keld en is dat meestal ook. Maar de regeling om de overblijvende vrije cash flow te verdelen en de risico’s over twee partijen te beleggen, dient duidelijk te zijn. Het moet in een mooi, transparant, wiskundig helder, algoritme vormgegeven worden. De regeling moet zondermeer uit te leggen zijn aan medewerkers van het eigen bedrijf en aan het publiek. Wantrouwen ten opzichte van een van beide partijen is te voorkomen met een verrekenwijze die klip en klaar is. Samenvatting financieringsarrangementen De financial engineering van een project krijgt meestal vorm door middel van een overzicht van uitgaven en inkomsten in de tijd. Uitgaven die daar zeker bij horen zijn de rentekosten van het ter beschikking gestelde kapitaal. Met dit overzicht kun je de financiële gevoeligheid van het project voor veranderingen analyseren. Hoe robuust is het combinatieproject? De verdeling van het rendement en de risico’s tussen partijen moet helder en verklaarbaar naar derden zijn. Voer tijdens het project een nieuwe gevoeligheidsanalyse uit als de omstandigheden gewijzigd zijn of je over nieuwe gegevens beschikt. En blijf toetsen of je het verrekenalgoritme helder uit kunt leggen.
8.6 Fasen bij het sluiten van contracten Voor de tot stand te brengen contracten kun je een fase- en stappenplan maken. Bijzondere aan dacht voor het sluiten van contracten is vooral bij de combinatieprojecten en bij aanbesteding nodig. Bij inhuren speelt dit minder. Vaak faseer je het sluiten van contracten al bij Activeren. Maar soms kom je gaandeweg tot een noodzakelijke bijstelling, bijvoorbeeld bij dreigende uit loop en overschrijding van de gestelde einddatum, en ga je alsnog een deel van het werk aanbe steden. Deze aanbesteding kun je faseren als een selectieproces.
8.6.1 Een viertal fasen Om het proces waarbinnen je een extern contract aangaat beheerst te laten verlopen, onderken je een aantal fasen. Dit zijn bijvoorbeeld definitie-, selectie-, contract- en beheerfase. Definitie-, selectie-, contract- en beheerfase In de definitiefase worden de eisen vastgesteld waaraan het contract moet voldoen. In de selectie fase kom je tot de geschikte aanbieders en maak je daaruit een keuze. Om vervolgens een contract op te stellen en uiteindelijk het eenmaal gekozen contract goed te beheren.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
128
A4 Projectmanagement – Afwegen
Figuur 8.9 Fasen bij contractvorming
8.6.2 Definitiefase In de definitiefase stel je de criteria vast waaraan de contracten en hun aanbieders moeten vol doen. Dit lijkt op de specificatie van het resultaat van je eigen project. Nu specificeer je de op dracht waaraan de externe partij moet voldoen. Inhuren, aanbesteden of een combinatie De eisen die je aan een externe partij stelt, verschillen bij inhuur, aanbesteding of een combina tieproject. Stel dan ook eerst vast of je wilt werken met een inspanningsverplichting, een resul taatverplichting of de tussenvariant. Inhuren Bij het inhuren van externen bestaan de eisen voornamelijk uit het vooraf aantonen dat de mede werkers over voldoende competenties beschikken en dat zij niet te duur zijn. Het betreft vooral de te verwachten prestatie en de af te speken prijs. Uitbesteden Bij het uitbesteden van werk stap je van een inspanningsverplichting over naar een resultaatver plichting. Dit resultaat moet dan scherper worden gedefinieerd dan de prijs en competenties van de betrokken medewerkers. De eisen aan het door de externe partij op te leveren resultaat dienen zo exact mogelijk te worden gespecificeerd. Combinatieproject Bij een combinatieproject draait het, vergeleken bij aanbesteding, minder om de specificatie van het resultaat waarop de leverancier inschrijft. Daar gaat het vooral om het vinden van een externe partij waarmee de juiste ‘chemie’ tot stand komt om het resultaat te gaan maken. Zonder eisen is alles goed Je neemt een aantal onderwerpen op, bijvoorbeeld de periode waarover de contracten vergeleken worden, de verwachte kosten en de baten en de kwaliteitseisen. Zonder eisen is immers alles goed. Als je de eisen niet vaststelt maak je niets objectief vergelijkbaar en blijft alles subjectief. In het geval van Europese aanbesteding kunnen inschrijvers bovendien het wettelijke recht op eisen om de aanbestedende dienst te laten aantonen dat deze de criteria vooraf objectief heeft vastgesteld. De periode waarover je vergelijkt Bij het eventuele goedkoper zijn van het ene uitbestedingcontract ten opzichte van het andere, of ten opzichte van het zelf doen, is een belangrijke vraag over welke periode je vergelijkt. Een
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Contracten
129
contract wordt doorgaans voor een kortere periode aanbesteed dan de periode waarover het op te leveren systeem economisch wordt benut. Denk bijvoorbeeld aan een aanbestedingscontract voor het ontwerp en de bouw van een gebouw dat dertig of vijftig jaar moet blijven bestaan. Je wilt dan niet alleen een goed ontwerp bewerkstelligen, maar ook prikkels inbouwen voor de ontwerper om de kosten en baten van het gebouw over de gehele levensduur te optimaliseren. Om dit te bereiken kun je aankondigen dat de periode waarover je de contracten vergelijkt een langere is dan de periode die de aanbesteding gegund wordt. Bijvoorbeeld tot vijf of tien jaar na het ontwerp en de opgeleverde bouw. Of bijvoorbeeld vijfentwintig jaar bij een concessie verlening voor economische exploitatie van tien jaar.
Figuur 8.10 De periode waarover je contracten met elkaar vergelijkt…
Scorereeks Stel daarom vooraf de eisen vast waaraan een externe partij voor deze opdracht moet voldoen. Is een score ‘voldoet wel of voldoet niet’ voldoende, of wil je er een meer genuanceerde rangorde aan toekennen? Hanteer bijvoorbeeld een drie-, vijf- of desnoods een tien-puntenschaal om een score op een eis meer te detailleren. Weegcriteria Bepaal desgewenst verschillende weegcriteria voor de eisen om ze volgens hun verschillende be lang te kunnen evalueren. Bijvoorbeeld: de eis van bewezen ervaring in gelijksoortige projecten bij een organisatie in dezelfde bedrijfstak weegt voor een factor twee op een schaal van drie punten voor de weegcriteria. En stel een paar eventuele knock-outcriteria vast; ondergrenzen aan eisen waaraan de leverancier zeker moet voldoen om niet af te vallen.
8.6.3 Selectiefase Nadat je in de definitiefase de vraag helder gesteld hebt, bepaal je in de selectiefase als eerste aan wie je hem expliciet gaat stellen. Vaak start je met een lijst van mogelijke leveranciers. Bij een omvangrijke vraag verzoek je hen om te reageren en vervolgens dik je de leverancierslijst in tot een shortlist. Bij een beperkte vraag stel je zelf de shortlist al samen. Stel ook de meest beperkte vraag aan meerdere marktpartijen. Voorkom een keuze van één uit één.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
130
A4 Projectmanagement – Afwegen
Evaluatie van contractaanbiedingen Wanneer de periode en de eisen helder zijn en de leveranciers geantwoord hebben op de gestelde vragen, voorzie je hun antwoorden van scores. Hiervoor heb je eerder schalen opgesteld om de scores te noteren. De score vermenigvuldig je met de wegingsfactor. Daarna tel je deze vermenig vuldigingen van toegekende score en opgestelde wegingsfactor bij elkaar op. Leveranciers die niet voldoen aan eventuele knock-outcriteria vallen af. Van de overgebleven kandidaten rolt er een voorkeursleverancier uit. Namelijk de partij van wie de optelsom de hoogste score oplevert.
Figuur 8.11 Rekenkundige evaluatie van contractaanbiedingen.
8.6.4 Contractfase Met de voorkeursleverancier ga je een contract aan. Hoewel er tussen rechtspersonen de vrijheid bestaat om zelf elk mogelijk gewenst contract op te stellen, is het raadzaam aan te sluiten bij de gebruiken van de lijnorganisatie waar het project wordt uitgevoerd. In andere gevallen is het goed aan te sluiten bij de gebruikelijke contracten binnen de bedrijfstak van de klant, bij het standaardcontract van de leverancier of bij dat uit zijn bedrijfstak. Sluit aan bij standaardcontracten Hoewel de contracten van klant of leverancier bedoeld zijn om met elkaar tot overeenstemming te komen en als zodanig samen te werken, beschermen zij vooral de eigen belangen. Om tot een contract te komen dat de belangen werkelijk laat samenvallen met de doelstellingen van het
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Contracten
131
project, namelijk het tijdig opleveren van het afgesproken resultaat, is meestal een aanpassing nodig. Contracten van een bedrijfstak hebben het voordeel dat zij als norm voor meerdere organisaties dienst doen en eventuele beperkingen van de lijnorganisatie of de leverancier als individuele partij overstijgen. Deze contracten hebben echter als nadeel dat zij vooral beantwoorden aan de belangen van een partij aan één kant van de tafel: de vertegenwoordigde partij uit de eigen bedrijfstak voor wie een standaard bedrijfstakcontract is vormgegeven. Een evenwichtige belan genbehartiging is met een standaardcontract niet altijd geborgd. Dat geldt zowel voor standaard contracten uit de branche van de lijnorganisatie als uit de branche van de leverancier. Een standaardcontract werkt dan ook meer als een uitnodiging. Je start met de onderhandelings voorwaarden van de ene partij waarbij vervolgens de andere partij nog alle ruimte krijgt om daar met zijn voorwaarden op te reageren om tot een definitief contract te komen. Indien er bij de lijnorganisatie of de bedrijfstak geen standaardcontracten te vinden zijn, bieden voorbeelden van juridische adviesbureaus een uitgangspunt. Breng gewenste aanpassingen aan … Als je een standaardcontract als uitgangspunt neemt, hoef je in ieder geval het wiel niet voor een tweede keer uit te vinden. Je kunt ook vele interpretatiemogelijkheden uitsluiten. Voor het in huren van medewerkers bestaan er doorgaans standaardcontracten. Voor aanbesteding zijn deze minder voorhanden. Het ontwerp voor deze contracten zal grotendeels bij jezelf komen te liggen. Voor aanbesteding bestaan wel standaardsjablonen. Een sjabloon werkt als een algemeen invulformulier dat je voor iedere situatie kunt aanpassen; standaardsituaties voor aanbesteding bestaan niet. Een standaardcontract kan ongewijzigd ge bruikt worden in veel situaties; per branche bestaan ze voor inhuur van medewerkers. Aanpas singen zijn nodig voor niet-standaard situaties en voor het evenwicht in de belangen van de partij die niet vertegenwoordigd is geweest bij het opstellen van het standaardcontract. Bepaal de afwijkingen en uitzonderingen die je wilt zo veel mogelijk ten opzichte van gekozen standaardcontracten of -sjablonen. … en onderteken Besef tot slot dat de contracten pas werkelijk worden afgesloten als twee partijen hebben onder tekend. Maar weet ook dat in de praktijk werkzaamheden vrijwel altijd al begonnen zijn voordat de tweezijdige ondertekening daadwerkelijk rond is.
8.6.5 Beheerfase Nadat de aangeboden contracten zijn geëvalueerd, de selectie is gemaakt en het contract is on dertekend, moet het gesloten contract beheerd te worden. Zie erop toe dat de wederzijdse ver plichtingen gerespecteerd worden. Samenvatting fasen contractering De samenwerking met een externe partij kun je faseren door eisen te definiëren, vervolgens de partij te selecteren volgens deze eisen, met deze geselecteerde partij daadwerkelijk een contract te sluiten en het contract te beheren. Zeker bij grote projecten is het van belang deze fasen gedegen en zuiver te doorlopen. De Europese aanbestedingsregels vereisen dat.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
132
A4 Projectmanagement – Afwegen
8.7 Europese aanbestedingsprocedure Grote bedrijven hebben vaak hun eigen procedures om werk aan te besteden. Bij het plaatsen van opdrachten door de overheid en nutsbedrijven, spelen (in de Europese Gemeenschap) de Euro pese aanbestedingsprocedures een grote rol. Zij zijn als aanbestedende dienst verplicht opdrach ten volgens de Europese richtlijnen te verstrekken. Als een organisatie verplicht is met deze regels te werken, moet de fasering van de contracten sluitend volgens die richtlijnen worden opgezet.
8.7.1 Aanbestedingsregels De aanbestedingsregels gelden voor alle opdrachten. Bij alle opdrachten dient een overheid trans parant werk aan te vragen en te gunnen. Voor kleine opdrachten zijn de regels echter minder expliciet. Grote opdrachten Bij grote opdrachten worden inkoopcontracten expliciet ingericht naar harde drempelbedragen en strakke voorschriften. Bij kleine opdrachten gebeurt dat niet. Vele mensen denken - ten on rechte - dat de Europese aanbestedingsregels slechts voor grotere opdrachten gelden. Alle op drachten moeten in principe transparant worden aanbesteed, alleen grotere opdrachten zijn daar bij onderworpen aan een meer strikte regelgeving dan kleine. Vooral nieuwe opdrachten Het gaat vooral om nieuwe opdrachten. Onderhoud en vernieuwbouw vallen er doorgaans niet onder. Sommige instanties proberen een Europese aanbestedingsprocedure dan ook te omzeilen door een nieuwe opdracht een aanpassing van een bestaand systeem te noemen. Men vindt het dan te veel werk om de inkooptrajecten in te richten naar de Europese aanbestedingsregels en onderkent de voordelen niet die het biedt. Toch heeft niet alleen de markt als geheel, maar ook elke afzonderlijke organisatie voordeel bij de procedure. Je krijgt er de beste marktwerking door en dwingt jezelf je aanbestedingsproces te optimaliseren.
Figuur 8.12 Het voordeel van Europese aanbestedingsregels voor kleine partijen…
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Contracten
133
Publicatieplicht Zijn de Europese aanbestedingsregels van toepassing, dan zullen de aanbestedende organisaties van hun opdrachten een vooraankondiging, een oproep tot mededinging en een aankondiging doen. Publicatie hiervan gebeurt in het supplement van het Publicatieblad van de Europese Gemeenschappen. Drempelbedragen Er bestaan drempels voor de opdrachten. Bij de uitvoering van werken (in de bouw) betreft dit (ongeveer) 5,9 miljoen euro. Bij opdrachten voor levering en voor het verrichten van diensten, gelden verschillende bedragen voor rijksoverheid en decentrale overheden, namelijk (ongeveer) 154 duizend euro en 237 duizend euro. Opdrachten boven deze drempels moeten openbaar worden aanbesteed en aangemeld bij de Europese databank. Voor opdrachten onder deze drem pels gelden nog steeds de richtlijnen van openbaarheid, toegankelijkheid en transparantie, maar hiervoor geldt geen publicatieplicht. Actuele bijstellingen De drempels worden elke twee jaar opnieuw vastgesteld. De actuele cijfers zijn te vinden op de websites van de Europese Gemeenschap en (in Nederland) het Ministerie van Economische Zaken. De drempelbedragen worden genoemd in SDR’s (Standard Drawing Rights), die je kunt omrekenen naar euro’s of de andere (nog) geldende nationale valuta-eenheden binnen de EU. Omzeilen? Organisaties die de aanbestedingsregels proberen te ontlopen, knippen een grote opdracht soms in meerdere kleine. Dit is de tweede mogelijkheid die zij - naast de stelling dat de opdracht een aanpassing aan het oude systeem is - aangrijpen om met een al bekende partij in zee te kunnen gaan.
8.7.2 Procedure van gunning Als een nieuwe opdracht het drempelbedrag overschrijdt, kan deze op verschillende manieren openbaar aanbesteed worden. De procedure om een opdracht te gunnen kan: • gedurende het gehele proces openbaar zijn (voor iedereen); • voor een aantal geselecteerden gelden na een eerdere openbare selectieprocedure; • via onderhandelingen met één of enkele aanbieders verlopen; • bij prijsvragen via jurering tot stand komen. Objectief verloop Het beperken van het aantal geselecteerden, de tweede en derde mogelijkheid, kan slechts plaats vinden door het naleven van objectieve regels en criteria. Beoordelingscriteria moeten voor alle aanbieders op gelijke wijze worden toegepast. De scores van de aanbieders op de met wegings factoren onderscheiden evaluatiecriteria, moeten objectief tot stand komen. Tussentijds mogen zij geen wijzigingen ondergaan. De toetsing moet verlopen volgens vooraf opgestelde eisen. Tij dens het proces moet aan alle aanbieders dezelfde informatie verschaft worden. Dit betekent dat als de ene partij iets vraagt en hierop een antwoord krijgt, deze informatie ook aan de andere partijen ter beschikking gesteld moet worden.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
134
A4 Projectmanagement – Afwegen
8.7.3 Voor- en nadelen Europese aanbesteding De Europese aanbestedingsregels lijken op het eerste gezicht bureaucratisch. Maar zij wijken weinig af van de best practices in succesvolle bedrijven die marktwerking nastreven bij hun uit te besteden opdrachten. Marktwerking is ook het oogmerk van de overheden die de regels hanteren en van de wetgever die ze verplicht gesteld heeft. Voordelen Elke organisatie die Europese aanbestedingsregels toepast verbetert daarmee zijn inkoopproces sen. Op voorhand schrikt men echter vaak van de doorlooptijd die de procedure in beslag neemt. Reken daarvoor op minstens een half jaar. Gestructureerde inkoopprocessen Maar voor vrijwel elke organisatie die de aanbestedingsregels liever ontloopt doordat zij haar wettelijke plicht in deze onverkort volgt, geldt dat een forse verbetering van de eigen aanbeste dingsprocessen waarschijnlijk zeer gewenst is. En dat een geslaagde uitvoering van zo’n verbete ringsproces naar verwachting minstens even lang loopt. Marktwerking Het organisatievoordeel bestaat uit betere inkoopprocessen en een verzekerde marktwerking bij inkoop. Een maatschappelijk voordeel is de eerlijke concurrentie voor alle bedrijven die meedin gen naar (semi)-overheidsopdrachten. Nadelen Een nadeel van Europese aanbestedingsregels is de starheid en rigide toepassing die nodig geacht worden om misbruik tegen te gaan. Bedrijven die best practices hebben die overeenkomen met de open aanbestedingsprocedures van de Europese regels, gaan er flexibel mee om. Flexibeler dan overheden dit doen en mogen. De regels veroorzaken bij overheden regelmatig een gebrek aan snelheid om te reageren. Onderweg geen aanpassingen Indien je eenmaal je specificaties hebt uitgezet in je vraag naar de markt, is het vrijwel onmogelijk hier nog verandering in aan te brengen. Ook al kun je bewijzen dat deze inzichten pas later in de tijd ontstaan zijn, en verstrek je deze informatie aan alle relevante marktpartijen, dan nog is dit niet voldoende. Slechts een nieuwe procedure Om handjeklap en overeenstemming vooraf tussen partijen over later aan te brengen wijzigingen te voorkomen, heeft de wetgever slechts een mogelijkheid opengelaten. Namelijk: een geheel nieuwe procedure. Naast de looptijd die de oude procedure in beslag nam, wordt het daarmee een erg langdurig traject. Samenvatting Europese aanbestedingsprocedure Voor grote nieuwe opdrachten bij (semi-)overheden gelden Europese aanbestedingsregels. Zij houden in dat marktpartijen tijdig in kennis gesteld worden en volgens objectieve eisen en criteria kunnen meedingen. De voorwaarden en de procedure van gunning zijn nauwgezet om schreven. Het toepassen van regels leidt tot een betere marktwerking en betere inkoopprocessen.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Contracten
135
Juist vanwege de noodzakelijke rigiditeit om misbruik te voorkomen, zijn eenmaal in gang ge zette trajecten echter welhaast onaanpasbaar. Dit vormt een nadeel van de Europese aanbeste dingsregels.
8.8 Beheercriteria ten aanzien van contracten Beheren van contracten verloopt via apart te onderscheiden criteria. Een standaardindeling daar bij, is: soort contract, voortgang, risico’s, informatie, kwaliteit, tijd en geld. Zeker wanneer de samenwerking met medewerkers van de andere partij intens wordt, spelen ook de criteria perso neel en organisatie een voorname rol. Soort contract en voortgang Bij externe contracten is het zondermeer van belang bij te houden om wat voor soort contract het gaat en welke voortgang met de externe werkzaamheden gemaakt wordt. Het soort contract betreft de vraag of het om een inspannings- of een resultaatverplichting gaat, of wellicht een com binatieproject. Op welke invalshoeken de contracten beoordeeld worden, hangt in sterke mate af van de gekozen vorm waarin je met de derde partij samenwerkt. Resultaatverplichting Bij een resultaatverplichting lijken minder evaluatiepunten nodig dan bij een inspanningsver plichting. Bij een resultaatverplichting draait het vooral om de zekerheid van voldoende voort gang bij de externe partij en de eigen mogelijkheid tot tijdige betaling. De externe partij zal doorgaans zelf voorzien in rapportages die duidelijk maken of de verwachte resultaatoplevering op de verwachte datum nog reëel is of niet en welke risico’s hij daarbij loopt die hij niet kan beïnvloeden. De externe heeft een natuurlijke primaire prikkel om je over zijn voortgang op de hoogte te brengen; zijn te ontvangen betalingen zijn ervan afhankelijk. Inspanningsverplichting Bij een inspanningsverplichting let je, evenals bij het beheren van de voortgang van je eigen pro jectmedewerkers, op meerdere beheercriteria. Om dit uitgebreidere beheer van inhuurcontracten vorm te geven, kun je aansluiten bij de beheercriteria voor het project als geheel. Bij inhuurcon tracten wordt, naast de zojuist genoemde criteria: soort contract, voortgang en risico’s, ook vaak een sterke nadruk gelegd op verwachte overschrijdingen in tijd en geld en op informatie. Wan neer bovendien de samenwerking van ex- en intern personeel intens wordt, speelt ook het aspect van organisatie een voorname rol.
Voorbeelden criteria contracten met inspanningsverplichting Boeken de externen voldoende voortgang ten aanzien van de te bereiken tussenresultaten en mijlpalen? Wat is het risico van uitval van externe sleutelfiguren? Tijd is van belang om vast te stellen of de ingehuurde capaciteit voldoende, te veel of te weinig is. Bij het beheeraspect geld houd je vooral de toegevoegde waarde van de externe medewerkers tegen het licht. Leveren zij voldoende waar voor hun geld? Krijgen we voldoende informatie over de externe mede werkers om hun toegevoegde waarde en de door hen gemaakte voortgang in het project te kunnen bepalen?
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
136
A4 Projectmanagement – Afwegen
Bepaal vooraf op welke criteria je de contracten beziet om tijdig tot de juiste bijsturingmaatrege len te kunnen overgaan. Combinatieproject Bij een combinatieproject kun je spreken van een gezamenlijk belang in het beheren van het contract en het volgen van de voortgang van de contractwerkzaamheden. Nut en noodzaak tot het halen en brengen van informatie zijn evenwichtiger verdeeld dan bij een inspannings- of een resultaatverplichting waar het risico vooral aan één kant ligt. Daar heeft vooral de ene partij be lang bij het actief monitoren van het contract. Meestal is bij het aangaan van een combinatiever plichting al in overeenstemming geregeld hoe de voortgang van ieders prestaties gevolgd wordt.
Figuur 8.13 Voornaamste beheeraspecten bij contractsoorten.
Samenvatting beheercriteria contracten Externe contracten beheers je in de regel op grond van criteria als voortgang, risico’s, informatie, kwaliteit, geld en tijd. Bij inspanningsverplichtingen let je op de toegevoegde waarde versus de kosten van de externe medewerkers. Bij veel externen, evalueer je ook hoe de samenwerking met hen verloopt. Als zij langdurig in de organisatie werkzaam zijn, coach je ook hun persoonlijke ontwikkeling. Bij resultaatverplichtingen let je vooral op het risico van niet-tijdige levering en of er voldaan wordt aan de kwaliteitseisen.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Contracten
137
8.9 Samenvatting contracten Van contracten is sprake als het gaat om bindende afspraken met derden. Ze worden door een project met externe partijen afgesloten, omdat je niet alles zelf kunt doen. Contracten zijn over eenkomsten die geformaliseerd zijn volgens de geldende rechtsregels. Inhuren of aanbesteding Als je voldoende tijd en deskundigheid tot je beschikking hebt, doe je alles zelf. Heb je die tijd niet, maar heb je wel voldoende geld, dan huur je voor een deel van de werkzaamheden externe medewerkers in of je besteedt (een deel van) het geheel aan. Risicobegrenzingen De risico’s op de grensgebieden van alles zelf doen en het geheel aanbesteden, kun je inperken. Dat doe je bij inhuur bijvoorbeeld met een maximaal aantal te besteden uren. Of door bij aan besteding een targetcontract te maken dat beoogt dat de leverancier binnen een bepaalde band breedte blijft. Of een incentive-contract voor bijvoorbeeld snellere levering of hogere kwaliteit. Combinatieproject Je kunt de risico’s ook min of meer evenredig verdelen over beide partijen. Dit doe je door middel van een combinatieproject waarbij het risico zowel bij de inhurende als bij de leverende partij ligt. Dit vormt een variant van uitbesteding tussen inhuur en aanbesteding. In overheidskringen staat dit bekend onder de naam publiek-private-samenwerking (PPS). In het bedrijfsleven wordt een woord als co-makership gebruikt. Voorbeelden co-makership en PPS Een voorbeeld van co-makership is een open calculatie van een gezamenlijk ontwerp. Een voor beeld van PPS is een verzelfstandigde projectorganisatie als gezamenlijke dochter die stations aanlegt en daar vastgoed exploiteert. Ruimere tijdsspanne, grenzen en geldbronnen Een combinatieproject verdeelt de risico’s en verdiept en verbreedt de projectscope. De tijdhori zon is meestal ruim en je betrekt makkelijker aangrenzende delen van het projectresultaat binnen de afbakening dan in de klassieke samenwerkingsvormen inhuur en aanbesteding. Naast deze time- en system-capturing beiden combinatieprojecten ook value-capturing. Je beschikt mak kelijker over vermogensbronnen. Bijvoorbeeld een partij in het aangrenzende gebied die zijn onroerend goed in waarde ziet stijgen als gevolg van de investeringen van het project. Je kunt deze partij verzoeken zijn waardestijging mede ten goede te laten komen aan het project. Financiering De financiering van combinatieprojecten vormt een apart vraagstuk waarbij alle financierende partijen hun rendementseisen ingewilligd willen zien tegen de achtergrond van een per definitie onzekere toekomst, waarin de baten van het project zullen ontstaan.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
138
A4 Projectmanagement – Afwegen
Fasering van contractering De totstandkoming en het verloop van de samenwerking kun je faseren. Bijvoorbeeld met een definitie-, selectie-, contracteer- en beheerfase. In de definitiefase bepaal je de behoeften, welke eisen gelden, welke wensen heb je? En je stelt vast wie je uitnodigt. Europese aanbestedingsregels Zeker bij grote projecten is een duidelijke structurering van de uitbesteding van belang. De Eu ropese aanbestedingsregels vereisen dit. Ga eerst na of deze regels van toepassing zijn. Ze gelden bij de overheid en semi-overheidsbedrijven die nieuwe projecten starten. De precieze bedragen worden jaarlijks bijgesteld en zijn te vinden op de sites van het ministerie van Economische Zaken en de Europese Gemeenschap. Beheren van contracten Omdat je met je team niet alles zelf kunt doen, maak je afspraken met derden. Afspraken met derden geef je vorm door middel van contracten. Bij het beheren van contracten stel je jezelf de vraag of de bestaande contracten nog nodig zijn. Is de reden voor inhuren of uitbesteding nog valide? En je stelt jezelf de vraag of de contracten nog van de juiste vorm en inhoud zijn. Bij nieuwe contracten in nieuwe fasen van het project, stel je deze vragen opnieuw. Vragen bij inspannings- en resultaatverplichting In het beheren van de contracten beoordeel je ze op de voortgang van de werkzaamheden, op risico’s, op te verschaffen informatie en op tijd en geld. Bij een inspanningsverplichting let je sterk op de kosteneffectiviteit van de leverancier. Wat is de toegevoegde waarde van zijn uren? Bij een resultaatverplichting van zijn kant verzeker je jezelf er vooral van dat de leverancier tijdig en juist oplevert. Verkrijg informatie over zijn risico dat hij niet op de afgesproken datum het afgesproken resultaat oplevert en welke maatregelen hij daartegen neemt.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
9 Kwaliteit In het rijtje standaard voortgangscriteria, samengevat in het acroniem ‘Vrickhpocgt’, klinkt één ‘k’ die voor kwaliteit staat. Kwaliteit wordt na tijd en geld meestal als derde criterium genoemd om te weten of de oplevering slaagt of niet. Het is voor de voortgang van het project belangrijk dat er op tijd, binnen budget en tegen het overeengekomen kwaliteitsniveau geleverd wordt. De derde poot Kwaliteit wordt in projecten vaak het kind van de rekening als een projectmanager te veel stuurt op zijn slechts schaars beschikbare hoeveelheden tijd en geld. Het projectresultaat wordt dan weliswaar binnen tijd en budget opgeleverd maar de kwaliteit laat te wensen over. Niet alle kwaliteitswensen honoreren? Soms is dit een zeer bewuste keuze; in de beperkingen van tijd en geld moeten de prioriteiten voorop staan en zijn de spiegeltjes en kraaltjes van minder belang. Eerst de eisen en daarna even tueel de wensen. Maar wel de minimale eisen? Voor ieder projectresultaat geldt echter een minimaal kwaliteitsniveau. Dat moet bereikt worden met de beschikbare middelen. Zonder aan de minimale eisen te voldoen, kan het resultaat een voudigweg niet gebruikt of beheerd worden. Of is het risico op ongelukken te groot. Bij de ont wikkeling van nieuwe consumentenproducten staat veiligheid vaak voorop. Er mogen vergaand extra kosten worden gemaakt en de marktintroductie mag uitgesteld worden als maar veilig gesteld wordt dat consumenten het product zonder ongelukken of gezondheidsverlies kunnen gebruiken. Het behoud van het goede imago in de markt is een speerpunt. Verband met risicobeheersing Als kwaliteit nog meer dan tijd en geld op de voorgrond staat, zie je vaak dat ook bij risico beheersing de doelvariabele waarop gestuurd wordt, kwaliteit is in plaats van geld of tijd. De drempelwaarde voor risico’s luidt dan niet in een bedrag of een tijdverlenging maar in een kwa liteitsniveau. De te nemen maatregelen zijn er primair op gericht het minimale kwaliteitsniveau te borgen en pas in tweede instantie om grote negatieve financiële gevolgen of overschrijding van de opleverdatum te voorkomen. De duivelsdriehoek Als een projectmanager ook op kwaliteit weet te sturen, heeft hij te maken met de duivelsdrie hoek: hoe stuur je op lagere kosten in een kortere doorlooptijd met meer kwaliteit? Het is een duivels trilemma omdat het vaak lastig en soms onmogelijk is om op een van de drie gebieden te optimaliseren zonder de beide andere tekort te doen.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
140
A4 Projectmanagement – Afwegen
Figuur 9.1 De duivelsdriehoek van projectmanagement.
Onvoldoende kwaliteit als oorzaak voor falen project Bij projecten die slecht verlopen lijken er twee hoofdoorzaken aan te wijzen voor het falen. Beide betreffen het aspect kwaliteit. Het gaat dan om: 1 Onvoldoende specificatie; de kenmerken zijn te weinig gedetailleerd en de kwaliteitseisen zijn niet meetbaar, waardoor je voor technische verrassingen komt te staan. 2 Mensen die onvoldoende gekwalificeerd zijn. Specificatie en professionals Uitloop in tijd en budgetoverschrijding zijn vaak op deze twee bronnen terug te voeren: onvol doende kwaliteit in de details van de specificatie en onvoldoende professionaliteit bij de mede werkers. Merk overigens op dat deze twee facetten elkaar zowel versterken als complementeren. Ze versterken elkaar omdat professionele medewerkers tot goede specificaties in staat mogen worden geacht en de goede specificatie op zijn beurt hun productiviteit bevordert. De beide facetten werken ook complementair: een groep goede professionals weet ondanks een gebrekkige specificatie toch tot een alleszins acceptabel eindresultaat te komen en een goede specificatie kan veel amateurisme bij de projectmedewerkers opvangen. Lijn en project Kwaliteitsbeheersing in projecten kent een dynamiek die verschilt van die in de lijn. In de lijn organisatie is een hoofdindeling in vier soorten kwaliteitsaanpak bruikbaar, afhankelijk van de keuze om het geheel of een deel op een harde of zachte manier te meten en bij te sturen. In een project heb je deze vierdeling van mogelijke kwaliteitsaanpakken meestal niet nodig, maar het is handig om te weten dat je er op terug kunt vallen als een tweedeling in kwaliteitsaanpakken voor je project niet voldoet.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Kwaliteit
141
Vier mogelijke aanpakken van kwaliteit in de lijn De vier mogelijke kwaliteitsaanpakken in de lijn zijn: aandachtsverhoging, concentratie, zwakste schakel en een kwaliteitssysteem. Bij aandachtsverhoging en concentratie ga je uit van een zachte aanpak; het verhogen van de aandacht voor, en concentratie op, respectievelijk het geheel of een deel van het proces. Bij een zwakste schakel-aanpak tref je gerichte maatregelen in de onderdelen van het proces waar het het meeste stokt. En bij een kwaliteitssysteem tref je overal verbetermaat regelen; je richt je niet in het bijzonder eerst op de zwakste schakel in het proces maar op alle onderdelen van de ketting. Project: projectresultaat en professioneel proces De tweedeling betreft product en proces. Of in een ander jargon: output en troughput. Je meet op de uitkomsten; het projectresultaat of je meet op het verloop; hoe doen de projectmanager en de projectteamleden het? Meten op projectresultaat of projectweg komt overeen met specificatie en professionaliteit. Overigens is de benadering niet zozeer óf-óf maar meer én-én; je meet niet slechts op één van beide criteria van kwaliteit om te weten of je voldoende voortgang boekt maar meestal op beide. Het betreft een verschil in perspectief. Als je op het proces meet, doe je dat om een voldoende uitkomst te borgen. Meet je op het resultaat, dan ga je ervan uit dat je het proces daarop in kunt richten. De gezichtspunten kunnen elkaar afwisselen uiteraard. Als je weet wat de uitkomst moet worden, richt je het proces daar op in en als je het proces geoptimaliseerd hebt, stel je vast of de verwachte output voldoet. Het hoofdonderscheid In een project voldoet het hoofdonderscheid van producteisen en proceseisen. Aan welke spe cificaties dient je projectresultaat te voldoen en hoe verloopt het professionele proces van het project? Wie verricht de metingen? Bij het beoordelen van projectkwaliteit is het van belang om vast te stellen wie de metingen uitvoert. En wie de opdrachtgever van een kwaliteitsmeting is. Niemand neemt waar als een onbeschreven blad. Neutraliteit in waarnemen is een doel en helaas geen uitgangspunt. We zijn allen mensen en gevormd door opvoeding en cultuur. Die spelen een belangrijke rol in keuzes die we maken bij waarnemen. Waarnemen is kiezen en de keuze is nooit geheel vrij. De persoonlijke voorkeuren en beperkingen van degene die meet, spelen een rol in de mogelijke uitkomsten van de meting.
Figuur 9.2 Onvoldoende kwaliteit in commerciële projecten… zoeken naar een schuldige?
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
142
A4 Projectmanagement – Afwegen
En wie blijft buiten schot? Dat geldt ook voor de opdrachtgever van een kwaliteitsmeting. Wie betaalt bepaalt. Kwaliteits onderzoeken hebben zelden als uitkomst dat de opdrachtgever van het onderzoek werkelijk tekort geschoten is. Ben bedacht op deze politieke lading van kwaliteitsaudits op projecten. In over heidsland lijkt het de voornaamste doelstelling van audits te zijn; niemand is verantwoordelijk voor het falen van overheidsprojecten al duren ze tweemaal zo lang en kosten ze het dubbele dan gepland en overeengekomen. Niet dat de kwaliteit van projecten in het bedrijfsleven per definitie hoger is; alleen de noodzaak om bij te sturen is daar groter omdat bedrijven slechts bestaan bij de gratie van een markt. Overheden daarentegen lijken eeuwig. Het voortbestaan van overheden lijkt een doel op zichzelf; al zijn er tijdelijke samenwerkingsverbanden van steden en voorsteden (agglomeraties), de meeste overheden zien zichzelf als blijvend en onvervangbaar. Nietszeggende kwalititeitsaudits Onderzoeksuitkomsten van falende overheidsprojecten bevatten zelden stellingnamen over het falen van overheidsfunctionarissen. Sommige Nederlandse adviesbureaus ontlenen hun bestaans recht aan de prachtige rapporten en perfecte formuleringen die ze keer op keer produceren over missers in overheidsprojecten waar achteraf gezien niemand echt voor verantwoordelijk gehou den kan worden maar die een volgende keer toch professioneler kunnen en moeten… de aanbe velingen worden verstrekt zonder een borging om ze op te volgen… want daar gaat het advies bureau niet over…
Figuur 9.3 Onvoldoende kwaliteit in overheidsprojecten… niemand is aanspreekbaar
9.1 Vier mogelijke aanpakken kwaliteit Kwaliteit is sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw een gevleugeld begrip. Kwaliteitsmanage ment werd in die tijd gezien als een belangrijke verklaring voor het succes van Japanse bedrij ven. Zij hadden in enkele decennia een forse achterstand op de Verenigde Staten en Europa goedgemaakt en het Westen zelfs op verschillende terreinen ingehaald. Vooral in de VS stonden organisatiegoeroes op die kwaliteitsmanagement predikten (Crosby, Deming & Juran) voor het verbeteren van bedrijfsresultaten. In de jaren 1990 nam dit denken meer de vorm aan van het verbeteren van bedrijfsprocessen en sprak men minder over kwaliteit als een op zichzelf staand
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Kwaliteit
143
aspect. Inmiddels lijkt de hype over procesoptimalisatie sec weer evenzeer te zijn gaan liggen als die over kwaliteit en zijn kwaliteit en processen normale impliciete en geïntegreerde aandachts punten van bedrijfsvoering geworden.
9.1.1 Kernvragen Een eerste kernvraag bij kwaliteit is de keuze of je integraal aan kwaliteit wilt werken of dat je je op een enkel terrein wilt toeleggen alvorens je op andere terreinen te richten. Een ander discus siepunt vormt de vraag of kwaliteit vooral een hard aspect is dat (liefst zo vroeg mogelijk in het proces) gemeten moet worden in termen van uitval en fouten, of dat het meer een zacht aspect vertegenwoordigt waarbij de juiste kwaliteit uit de juiste aandacht volgt. Deze laatste benadering sluit aan op de zachte kenmerken van de voortgangscriteria personeel en organisatie waar moti vatie en samenwerking een belangrijke rol spelen. Integraal of deels en hard of zacht? Je kunt de scope van kwaliteitszorg en de vorm ervan in een bedrijfskundig vierkant afbeelden. Dan krijg je vier aangrijpingspunten: aandachtsverhoging, concentratie, de zwakste schakel en een kwaliteitssysteem.
9.1.2 Aandachtsverhoging Richt je je op het geheel met aandacht die je niet nader verbijzondert en specificeert, dan is er sprake van algemene aandachtsverhoging. Dit voldoet vooral wanneer intermenselijke processen op de voorgrond staan. Aandachtsverhoging bevordert kwaliteit. Uit personeelsmanagement is bekend dat het louter meten van arbeidstevredenheid de productiviteit verhoogt. Goede gevolgen komen vanzelf In deze benadering vloeit kwaliteit voort uit werkelijke aandacht voor de mens als geheel die al zijn bekende en onbekende talenten nodig heeft om zijn professionele en creatieve bedrijfspresta ties te kunnen leveren. Algemene aandacht van het management werkt. De vraag blijft echter of een verhoogde algemene aandacht met meer focus, de kwaliteit nog sterker bevordert.
9.1.3 Concentratie Richt je je aandacht op een deel, dan is er sprake van concentratie. Met gerichte kwalitatieve aan dacht wordt een deel van het bedrijfsproces verbeterd. Je vermoedt bijvoorbeeld dat de intake van medewerkers of het bijhouden van de planning onvoldoende verlopen en gaat aan deze processen meer aandacht besteden.
9.1.4 Zwakste schakel Ga je een deel van het bedrijfsproces met metingen in kaart brengen en verbeteren, dan is er sprake van de zwakste schakel-aanpak. Wil je alles verbeteren, zo stelt deze aanpak, dan schiet je met hagel. Beter is het om gericht te schieten en geen energie aan onnuttige zaken te verdoen. Want in plaats van alles te willen weten en de laatste procent verbetering aan te brengen in een proces dat toch al goed loopt, kun je beter de zwakste plekken in de bedrijfsvoering identificeren en deze optimaliseren.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
144
A4 Projectmanagement – Afwegen
Een volgend object Waarna je dan met de daarop volgende zwakste schakel weer verder gaat. Het verschil met de concentratiebenadering betreft de discrete metingen en gerichte verbeter acties. Bij concentratie kun je het bij tijd en aandacht laten. Bij de zwakste schakel-benadering ga je er op voorhand vanuit dat je tot verbijzonderingen komt. De benadering kan aanvullend zijn ten opzichte van concentratie.
9.1.5 Kwaliteitssysteem De kwaliteitssysteemaanpak probeert het gehele bedrijfsproces meetbaar te maken en te ver beteren. De zwakste schakel- en kwaliteitssysteemaanpak zijn sterk kwalitatief en methodisch georiënteerd. Sstandaards Voor kwaliteit van bedrijfsvoering in de lijn, zijn belangrijke standaardisatie-instituten ontstaan, zoals de EFQM: European Foundation of Quality Management. Deze pakken kwaliteit meestal integraal op en meten alle aspecten van bedrijfsvoering zo specifiek mogelijk.
Figuur 9.4 Vier mogelijke kwaliteitsaanpakken
Samenvatting vier aanpakken Liggen de tekortkomingen in je bedrijfsprocessen voorspelbaar op een bepaald gebied, dan kun je beter eerst deze zwakste schakel aanpakken met metingen en specifieke bijstellingen, dan met een integraal kwaliteitssysteem. Bij meer creatieve ontwerpprocessen voldoen harde metingen vaak minder. Daar beoordeel je het gehele proces of een deel ervan langs subjectieve weg en kom je langs een eveneens niet voorgeschreven weg van interventies tot de gewenste kwaliteitsverbete ringen. Begin dan met een zachte aanpak van meer tijd en aandacht.
9.2 Projectkwaliteit: product en proces Om kwaliteit te beheersen in projecten is het zinvol een onderscheid te maken in twee soorten kwaliteitseisen: de kwaliteit van het product en de kwaliteit van het proces. Onvoldoende spe cificatie heeft betrekking op de producteisen. Committment en beschikbaarheid van mensen betreffen de proceseisen. Kwaliteit van eindtermen en van mensen Met de benadering van product en proces dek je echter de kwaliteitseisen niet volledig wanneer je ‘proces’ begrijpt als primair proces. Dan veronachtzaam je namelijk de personele en ondersteu nende processen. De kwaliteit van mensen en hulpmiddelen wordt in dat geval vergeten.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Kwaliteit
145
Specificatie Heeft een opdrachtgever zijn randvoorwaarden goed ingevuld, dan blijven er in de meeste pro jecten twee soorten hoofdoorzaken over die een slecht verlopend project tot gevolg hebben. De eerste betreft ontoereikende specificatie - de kenmerken zijn te weinig concreet uitgewerkt en de kwaliteitseisen zijn niet vertaald in meetbare eenheden -, waardoor je voor onaangename technische verrassingen komt te staan. In de details blijken dan in de loop van het project allerlei technische duiveltjes te zitten. Professionaliteit Daarnaast kan de oorzaak liggen in onvoldoende gekwalificeerde mensen. Er zijn onvoldoende professionele, gemotiveerde medewerkers aanwezig. Acceptatie van het product De producteisen vormen het uitgangspunt voor de afnemers. Het zijn de meer harde, meetbare criteria die met opdrachtgever en acceptanten afgestemd worden.
Voorbeeld: Kwaliteitsmeting eindproduct Denk aan de constatering of de kozijnen van een gebouw in de lak gezet zijn of slechts in de grondverf; en dat dan een of twee keer. Wat was de specificatie? Denk aan de controle of de overeengekomen steensoort gebruikt is. Denk aan de vaststelling of er sloten zijn aangebracht in alle binnenhuisdeuren omdat dit gespecificeerd was en dergelijke.
Aanpak van het proces Proceseisen vormen de relatief zachte kant van een project. Zij betreffen vooral de vragen of de medewerkers voldoende professioneel zijn en of de gevolgde aanpak de juiste is.
Voorbeeld: Kwaliteitsaanpak proces Is A4 Projectmanagement voor deze opgave de aangewezen methode? Wordt het goed toege past? Is een andere methode geschikter? Hoe verloopt de projectbesturing? Deze vragen zijn meer intern bedoeld voor de projectmanager, –medewerkers en opdrachtgever.
Tussentijdse metingen als belofte Een opdrachtgever zal niet tot het laatst willen wachten met het testen van het opgeleverde product. Hij test tussenresultaten en vormt zich een beeld van de kwaliteit van het proces. Want een goed proces vormt een goede belofte voor een goed product. De vraag of het proces goed verloopt, kun je onderzoeken door middel van ‘peer reviews’ en door middel van audits. Peer reviews Peer reviews zijn collegiale bevindingen. Een gelijke onderwerpt je handelen aan een kritische blik en geeft overwegingen voor mogelijke verbeteringen. Bij audits gaat het onderzoek vaak
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
146
A4 Projectmanagement – Afwegen
dieper en staat de onderzoekende partij op meer afstand. Dit is meestal geen directe collega maar iemand van buiten de eigen afdeling of de eigen organisatie, die bovendien over meer toetsende bevoegdheden beschikt. Audits Een auditor rapporteert doorgaans ook aan een andere partij dan de beoordeelde alleen. Soms rapporteert een auditor zelfs eerst aan zijn opdrachtgever voordat hij de beoordeelde informeert. De bevindingen uit een peer review worden meestal enkel en alleen aan de beoordeelde terug gekoppeld.
FiFiguur 9.5 Projectkwaliteit: proces en product.
Samenvatting projectkwaliteit In een project kan het voortgangscriterium kwaliteit vertaald worden in twee hoofdbegrippen. Het gaat om kwaliteitseisen aan het product en kwaliteitseisen aan het proces. Proceseisen betref fen de projectaanpak en de professionaliteit van medewerkers. Producteisen betreffen vooral de specificatie.
9.3 Producteisen Als norm voor de producteisen dient allereerst de resultaatbeschrijving die met de opdrachtge ver overeengekomen is. Aan het op te leveren resultaat worden eisen gesteld. Deze zijn vertaald in specificaties. En de specificaties zijn nader bepaald in meetbare kwaliteitscriteria. Deze trits - eisen, specificaties en kwaliteitscriteria – vormt een houvast voor een projectmanager om kwa liteit vorm te geven. De eisen worden bepaald door meerdere afnemers dan de opdrachtgever alleen, denk aan gebruikers en beheerders, maar ook aan overige acceptanten zoals ontwerpers en exploitanten.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Kwaliteit
147
Acceptatie van het product door acceptanten De producteisen vormen het uitgangspunt voor de afnemers. Vertaald in specificaties en criteria vormen het de harde, meetbare aspecten van een oplevering die met de opdrachtgever en de acceptanten afgestemd worden. In overleg met de acceptanten zijn hun eisen vertaald naar dui delijke evalueerbare kenmerken.
9.3.1 Eisen - specificaties - criteria Opdrachtgever en acceptanten stellen eisen aan het product. Zij vertalen hun eisen in de specifi caties die voorzien worden van meetbare criteria. Opdrachtgever en acceptanten Concretisering van de kwaliteitseisen ontstaat in overleg met de diverse acceptanten van het eindresultaat. Niet alleen de opdrachtgever stelt kwaliteitseisen.
Figuur 9.6 Productkwaliteit in vier stappen meetbaar maken – gebeurtenissen ten aanzien van openbaar vervoer systeem.
Eisen en wensen Eisen en wensen luiden vaak in algemene termen van beter of mooier of meer; in woorden die ‘er’ als laatste twee letters hebben. De resultaatbeschrijving wordt gedetailleerd vertaald in de kenmerken ofwel specificaties die de diverse acceptanten van het eindresultaat daaraan stellen. Specificatie De specificatie verbijzondert de eisen en wensen.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
148
A4 Projectmanagement – Afwegen
Voorbeeld: Specificatie De specificatie benoemt een ‘beter’ automatiseringssysteem bijvoorbeeld met meer specifieke termen: meer tevreden gebruikers, sneller, met minder uitval.
Concrete criteria Deze specifieke kenmerken van de eisen die aan het product worden gesteld, worden vervolgens zo veel mogelijk geconcretiseerd in objectiveerbare, meetbare eenheden. Dit zijn de expliciete kwaliteitscriteria. Per kwaliteitscriterium wordt een grenswaarde vastgesteld en wordt de accep tantenrol toegewezen aan een verantwoordelijke persoon.
Voorbeelden criteria eindresultaat Denk bij meer tevreden gebruikers bijvoorbeeld aan: het aantal gebruikers dat het systeem voldoende vindt stijgt van 70 naar 85%; de gebruikersafdeling stelt dit vast. Denk bij sneller: de verwerkingstijd van het systeem vermindert van de huidige 70 minuten back-up tijd naar 15; de beheerafdeling stelt dit vast. En denk bij sneller aan: de responsetijd voor een gebrui ker vermindert van 1 seconde naar 0,5 seconde; de beheerafdeling stelt dit vast. En denk bij sneller aan: 60% van de gebruikers ervaart het nieuwe systeem als sneller; de gebruikersafde ling stelt dit vast. En denk tot bij minder uitval aan; de uitval zakt van 2% van alle beschik bare tijd naar 0,4 %; de exploitatie-afdeling stelt dit vast.
Vroegtijdig vaststellen Het criterium waaraan het product moet voldoen is in samenspraak met de acceptant bepaald door middel van het vaststellen van een grenswaarde. Je probeert al voor het einde van het pro ces waarin het product tot stand komt te constateren of het binnen of buiten deze waarde ligt. Kortom: je bepaalt niet alleen aan het einde van de lopende band wat een goed product is en wat afval wordt. Foutenanalyse Je tracht al eerder de oorzaken op te sporen die kunnen leiden tot het niet voldoen aan de criteria die je gespecificeerd hebt. Je richt je aandacht nadrukkelijk op de oorzaken van het ontstaan van onvoldoende kwaliteit. Je kijkt naar de kans van het optreden van fouten tijdens de projectweg. Impact van fouten Fouten kun je desgewenst in klassen indelen die het gevolg van deze fouten kunnen zijn. Wat zijn de mogelijke gevolgen? Bijvoorbeeld: verwaarloosbaar, marginaal, kritiek en catastrofaal - afhan kelijk van het feit of er geen persoonlijke ongelukken mee gemoeid zijn of dat de gevolgen moge lijk dodelijk kunnen zijn. Bij fouten geldt zeer vaak de bekende 80-20-regel. Deze impliceert dat het met voorkomen van 20% van de fouten 80% van de gevolgen niet zal optreden.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Kwaliteit
149
Testplan en goedkeuring In samenwerking met de acceptant stel je een testplan op. Dit testplan richt zich op eindmetin gen van het product en voormetingen in het proces. Het testplan resulteert (uiteindelijk) in een goedkeuringsverslag van de acceptant, gebaseerd op het al dan niet voldoen aan de vastgestelde grenswaarde van het kwaliteitscriterium. Je zorgt voor de administratieve verwerking van deze goedkeuringsverslagen. Dit impliceert on der andere het uitvoeren van een check op volledigheid. Indien gewenst kun je ook een interne certificering verzorgen.
Figuur 9.7 Kwaliteit communiceren…
Kwaliteit communiceren Het is belangrijk om kwaliteit te communiceren. De resultaten van de kwaliteitsmetingen, in de vorm van bijvoorbeeld het aantal goedkeuringsdocumenten of de verstrekte certificaten, lenen zich uitstekend voor interne voorlichting of publicitaire acties. Denk aan het verstrekken van taarten bij het bereiken van belangrijke kwaliteitsmijlpalen of aan een theatrale actie. Wat niet in hoofden van mensen terecht komt, leeft niet. Kwaliteit is voor een deel beleving, de beleefde kwaliteit in plaats van de ‘echte’ en aandacht voor kwaliteit komt het algehele kwaliteitsbewust zijn ten goede wat zich weer uit in projectkwaliteit.
Voorbeeld kwaliteit communiceren: Duizend-en-één-nacht Een startend project in een grote financiële instelling wilde meer aandacht voor de invoering van de euro. Het project liep wel maar kreeg niet de attentiewaarde waarvan het projectma nagement vond dat die nodig was. Het duurde nog jaren. Het projectmanagement was van mening dat die jaren hard nodig waren om op tijd klaar te zijn, de omgeving dacht dat men meer dan genoeg tijd had. Duizend dagen voor de definitieve invoering van de euro, liet het projectmanagement op de hoofdvestiging scène’s uit het sprookje van Duizend-en-één-nacht uitbeelden. ’s Ochtends bij binnenkomst was dit het eerste waarmee de personeelsleden werden geconfronteerd. Ter plekke werd door Arabisch verklede acteurs voorzien in koffie en een kleine versnapering. De impact van deze actie was enorm. Het belang van het hele project drong in één keer tot iedereen door. Het gebrek aan committment dat de kwaliteit van de projectvoortgang nega tief beïnvloedde, sloeg om in gerichte aandacht.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
150
A4 Projectmanagement – Afwegen
9.3.2 Configuratiebeheer Een mogelijkheid om een duidelijk onderscheid te maken tussen deelresultaten waarbij al aan de kwaliteitseisen is voldaan en deelresultaten waaraan nog gewerkt moet worden, is configuratie beheer. Je onderscheidt per deelresultaat of dit al geheel is goedgekeurd of niet. De goedgekeurde delen gaan dan deel uitmaken van de vaststaande configuratie, de nog niet goedgekeurde uiter aard niet.
Figuur 9.8 Configuratie van systeemdelen van projectresultaat; gereed en in ontwikkeling.
Grafisch weergeven Je kunt het verschil in het gereed en geaccepteerd zijn van de deelresultaten grafisch weergeven. De deelresultaten die af zijn geef je bijvoorbeeld in een vierkant in het midden weer, met de in ontwikkeling zijnde deelresultaten in cirkels eromheen. Desgewenst kun je de deelresultaten die gereed zijn nog nader onderscheiden door deze blokjes vet te tekenen, als ze ook geaccepteerd zijn door alle relevante acceptanten. Thuisbasis en satellieten In een wat uitgebreidere variant kun je voor de gereed zijnde deelresultaten aangeven welke ac ceptanten nog dienen te accepteren. En bij de rondjes kun je vermelden wat de geplande eind datum van acceptatie is en hoeveel uur werkzaamheden het project hieraan nog moet besteden.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Kwaliteit
151
Samenvatting producteisen Vertaal de kwaliteitseisen aan het product in eisen die de verschillende acceptanten stellen. Con cretiseer deze eisen in specificaties die je weer nader detailleert in meetbare criteria. Stel daarvan grenswaarden vast. Ken je de grenswaarden, dan ga je voorzorgsmaatregelen en waarborgen in bouwen om tot de gestelde producteisen te kunnen komen.
9.4 Proceseisen Proceseisen zijn de relatief zachte kant van een project. Zij worden onderscheiden om naast de producteisen nog een ander helder aangrijpingspunt te hebben voor het kwaliteitsmanagement in het project. Samenhang met producteisen Producteisen en proceseisen beïnvloeden elkaar. Uit de producteisen volgt een inrichting van het proces om er vorm aan te geven. Denk aan het vroegtijdig betrekken van de acceptanten en een analyse van mogelijke oorzaken. Omgekeerd dient een blik op de eisen die je aan het proces stelt geen ander doel dan te komen tot een goed en geaccepteerd product. Juiste aanpak? Proceseisen gaan vooral om de vraag of de gevolgde aanpak de juiste is. Is de gehanteerde pro jectmanagementmethode voor deze opgave de aangewezen methode? Past A4 of past een andere methode beter? Wordt de methode goed toegepast? Zijn bijvoorbeeld de activiteitenindeling, de planning en de uitbestedingbeslissing goed tot stand gekomen? Een goed proces vormt een goede belofte voor een goed product. Dit product vormt dan ook de uitkomst van de kenmerken van het proces om tot het product te komen. De kok, het recept en het eten Een kok kan nog zo goed zijn, over de juiste opleiding, kookboeken, ervaring en ingrediënten beschikken, ‘the proof of the pudding is in the eating’. Hoewel het product de harde uitkomst is, waar het om gaat in een project, betekent dit hard zijn niet alleen dat het product objectiveerbaar en eenduidig meetbaar is. Het eindproduct pudding bijvoorbeeld betreft voor een groot deel ook zoiets subjectiefs als smaak. Heeft de kok met het juiste gevoel en de juiste timing het recept gevolgd?
Figuur 9.9 Proceseisen: het kookboek en het vakmanschap.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
152
A4 Projectmanagement – Afwegen
9.4.1 Vertaling van proceseisen Concretiseringen van de proceseisen kun je vinden door vragen te stellen over de algemene aanpak van het project (die van de ontwerpfasen in het bijzonder), over de besluitvorming, de motivatie van de medewerkers en de kwaliteit van hun samenwerking en het productieproces waarmee je het resultaat oplevert.
9.4.2 Projectaanpak Kies weloverwogen voor een bepaalde projectaanpak. Kies vooral voor een aanpak die zich bewe zen heeft, die je een basisset van standaardhulpmiddelen aanreikt en je tegelijkertijd voldoende vrijheid laat om af te wijken, als dat nodig is. Vooral in ontwerpfasen Proceseisen spelen vooral aan het begin van een project. Het resultaat is dan nog niet gespecifi ceerd en je moet gezamenlijk tot een bepaling van dat resultaat komen. Proceseisen zijn vooral van belang wanneer het product nog niet eenduidig te specificeren is. Het is dan de aanpak die telt. In de ontwerpfase bijvoorbeeld zal sterk gelet worden op de kwaliteiten van de ontwerpers zelf (opleiding, ervaring) en de door hen gebruikte methoden.
9.4.3 Besluitvorming en informatie Een andere proceseis heeft betrekking op de besluitvorming. Besluiten dienen met nadruk ge nomen te worden door de daartoe bevoegde organen met behulp van de juiste besluitvormings voorbereidende informatie. Door de informatie uitdrukkelijk op zijn kwaliteit te beoordelen, kun je in ieder geval nagaan of de input voor de besluitvorming aan de opgestelde criteria vol doet. Bijvoorbeeld de tijdigheid; hoeveel dagen of weken van tevoren verwacht je opdrachtgever informatie over een door hem te nemen besluit? Of de aangegeven alternatieven; wil hij bij een aangedragen voorkeursoplossing ook alternatieven met hun mogelijke consequenties aangegeven zien?
9.4.4 Motivatie en samenwerking De drijfveren van medewerkers om het resultaat te halen en met elkaar samen te werken, vor men de zachte kanten van de beheercriteria personeel en organisatie. Zijn de medewerkers nog enthousiast genoeg om het eindresultaat te gaan halen? Zijn zij voldoende complementair en heterogeen ten opzichte van elkaar om in alle mogelijke situaties als een goed samenwerkend team oplossingen te kunnen vinden? De vragen naar de kwaliteit van mensen en hun samenwer kingsverbanden worden bij de beheercriteria personeel en organisatie verder uitgewerkt.
9.4.5 Productieproces Een laatste concretisering van de vraag hoe de proceskwaliteit verloopt, is die van de kwaliteit van het productieproces op zich. Deze vraag is al aan de orde geweest bij de producteisen. Als je de producteisen eenmaal kent, door middel van de concretisering daarvan met specificaties en criteria in samenspraak met de acceptanten, bouw je waarborgen in het proces in om tot deze criteria te komen. Hier sluiten de product- en proceseisen van het project direct op elkaar aan. Aan het einde van het proces staan de acceptatietesten van het product.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Kwaliteit
153
Samenvatting proceseisen De kwaliteit van het proces van je project kun je vertalen in vragen naar de kwaliteit van je projectaanpak, vooral de vormgeving van de ontwerpfasen, de kwaliteit van de besluitvorming, van de motivatie en samenwerking en de kwaliteit van het feitelijke vervaardigingproces waarin je waarborgen en controlemomenten inbouwt en dat uitmondt in de acceptatietesten van het product.
9.5 Wie voert de metingen uit? In een project wordt kwaliteit door diverse partijen gemeten. In de eerste plaats door de betrok kenen binnen het project zelf. Maar ook de afnemers willen zich uiteraard zelfstandig een beeld vormen. Bovendien bestaat er binnen het bedrijf behoefte aan audits.
9.5.1 Betrokkenen binnen het project In het projectteam bestaan er drie niveaus om de kwaliteit te meten: het niveau van de medewer ker zelf, dat van de collega’s en die van de projectsuperieuren.
Figuur 9.10 Het uitvoeren van een zelftest…
Zelftesten Elke medewerker volgt uiteraard in zijn of haar werk of hij of zij aan de eisen voldoet die het project stelt. Zeker op de momenten dat de medewerker wat oplevert ter beoordeling door een collega of de projectleider, zal deze medewerker eerst zelf een test op zijn resultaten uitvoeren. Collegiale beoordeling Dit kan spelenderwijs of met behulp van een ‘structured walkthrough’. Per kwaliteitskenmerk wordt dan gekeken of het product aan de eis voldoet. Deze methode kan ook door collega’s toe gepast worden. Bij deze sociale beoordeling kan de medewerker van wie het werk getoetst wordt, zelf zijn resultaten demonstreren.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
154
A4 Projectmanagement – Afwegen
Figuur 9.11 Collegiale beoordeling
Test door projectleiding Bij voldoende kwaliteit kunnen medewerkers deze test herhalen ten behoeve van de projectleider. Je kunt als projectleider uiteraard ook ongevraagd toetsen.
9.5.2 Audits namens interne afnemers De interne afnemers spelen een rol bij de oplevering van het resultaat of van tussenresultaten. Interne afnemers zijn onderkend als acceptanten: opdrachtgever, eigenaar, gebruiker, beheerder, onderhouder, uitvoerder en controlerende instantie van het projectresultaat als je dit zelf ont wikkelt en bouwt. Om de afnemers niet tot het uur U te laten wachten, is het raadzaam hen (samenvattingen van) testverslagen aan te bieden ter informatie of beoordeling. Of om hen uit te nodigen voor het zelf actief testen van tussenresultaten. Onderzoek door derden Als anderen dan de projectteamleden zelf gaan testen, is er sprake van een audit; een onderzoek door een derde. De derde kan overigens wel namens de projectmanager optreden. Maar vaak wordt de opdracht voor een audit door een opdrachtgever gegeven. Wie geeft opdracht? De opdracht voor het verrichten van een audit kan komen van de projectmanager zelf of van de opdrachtgever. Als zij onvoldoende vertrouwen hebben in het verloop van het project, of willen klankborden over de interventies die zij plegen ter verbetering, dan zijn het oordeel en de voor stellen van een derde partij zinvol. Projectmanager, opdrachtgever, sponsor, controledienst? Vaak komt de opdracht voor een audit van de sponsor of een interne accountantsdienst. De sponsor is de bestuurlijk verantwoordelijke voor het project en voor de opdrachtgever. Hij heeft toestemming gegeven voor het aanwenden van de geldbronnen die de opdrachtgever aan het project besteedt. De bestuurders kunnen de opdracht voor een audit geven aan een interne accountantsdienst of aan een externe partij. Interne accountantsdiensten hebben tot taak om de gelden gevraagd en ongevraagd te controleren. Dus ook het geld dat in projecten omgaat. Het standaard instrumen
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Kwaliteit
155
tarium van accountantsdiensten voor projecten is echter minder ontwikkeld dan voor reguliere bedrijfsvoering. Externe uitvoerders als middel Vandaar dat bij audits veelvuldig externe partijen worden ingeschakeld die meer standaard mate riaal beschikbaar hebben om projectaudits uit te voeren. Hoewel ook zij over veel minder instru menten beschikken voor projecten dan voor de lijn om een bedrijf door te lichten. Maar toch; vreemde ogen dwingen. Externe partijen worden ingeroepen als men meent dat de kwaliteit van het project duidelijk beter kan.
Figuur 9.12 Externe ogen dwingen…
Verhogen projectprofessionaliteit als intern doel Bij interne partijen is er naast het specifieke doel om de kwaliteit van het project te verbeteren, vaak ook sprake van een algemener doel. Bijvoorbeeld om als gehele organisatie beter projecten te leren uitvoeren. Externe audits concentreren zich meestal meer op het project als zodanig. Audits van koepelorganisaties Tussen interne controlediensten en externe bureaus bevinden zich nog de controlediensten na mens koepelorganisaties. Zij zijn extern maar hebben banden binnen de koepel van de lijnorga nisatie. Denk aan de controles die De Nederlandsche Bank op projecten uitoefent bij financiële instellingen.
9.5.3 Aspecten van audits Audits kunnen op diverse niveaus uitgevoerd worden. Het aspect financiën krijgt meestal een sterke focus en de uitkomst van de audit is zelden ongunstig voor de opdrachtgever van de audit en daarmee helaas voorspelbaar. Toch leer je van elk onderzoek. Uitvoering op meerdere niveaus Een audit kan door projectmedewerkers uitgevoerd worden al ligt dat niet voor de hand; meestal zijn het medewerkers van een interne controleafdeling of externen. Soms wordt een intern on derzoek verricht (door projectmedewerkers) om de stand van zaken in je project eens te bezien
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
156
A4 Projectmanagement – Afwegen
buiten de waan van de dag en buiten het ritueel van een min of meer verplichte voortgangsrap portage. In plaats van de zo veelste voortgangsrapportage op te leveren, kijken de projectteam leden dan met frisse ogen naar het projectverloop om tot gewenste verbeteringen te komen. Het financiële aspect Je kunt ook een interne controledienst uitnodigen om een audit op je project te verrichten. Deze audits zijn doorgaans breder dan alleen het aspect financiën, al blijft dat sterk op de voorgrond staan. De interne controleurs bekijken het geheel van je project, maar hebben hun eigen achter grond en expertise vooral in bedrijfsfinanciën. Externe auditors Dat geldt ook voor externe audits. Ook daar staat, ondanks dat er een beeld van het project als geheel gevormd wordt, het aspect financiën doorgaans sterk op de voorgrond vanwege de achter grond van de auditors. Zij komen vaak uit de grote accountancybureaus waar externe controle van organisaties een sterk financiële inslag heeft. Een instrumentarium om de gehele voortgang van een project te onderzoeken staat de meeste externe en interne auditors minder tot hun be schikking dan een instrumentarium om het aspect financiën door te lichten. Bedrijfspolitiek – wie betaalt, bepaalt Een ander nadeel van veel interne en externe audits ligt in hun doorgaans verborgen politieke en niet-onafhankelijke karakter. Hoewel opdrachtnemende bureaus en opdrachtgevers vaak moeite doen om het tegendeel aannemelijk te maken en dit doorgaans naar hun eigen oordeel ook be wijzen, richt een audit, intern of extern, zich meestal al dan niet willekeurig naar de belangen van de betalende opdrachtgever. Gewoonlijk wordt dit pas jaren later openlijk, hoewel nog altijd informeel en zachtjes, toegegeven en wordt het ten tijde van de onderzoeken glashard formeel ontkend. Niet alles hoeft, niet alles mag gezegd Lang niet alle belangen verdragen het om openlijk benoemd te worden. De belangen van degene die een audit betaalt, kunnen alleen door hemzelf gepast uitgesproken worden. Voor alle anderen past een zwijgen, hoezeer er ook politiek bedreven wordt met externe onderzoeken.
Figuur 9.13 Projectaudit... over de rol van de opdrachtgever: “Oh, wat heeft de keizer mooie kleren aan...!”
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Kwaliteit
157
Opdrachtgever voldoet, projectmanager faalt De voorspelbare toonzetting bij een nog goed verlopend project luidt dan ook: het gaat nu goed en mocht het straks misgaan, dan ligt dat niet aan de huidige sturing van de opdrachtgever. Want kijk eens wat er al tot stand gebracht is. En bij een slecht project is de conclusie doorgaans: de opdrachtgever had het beter kunnen doen, maar heeft het al met al, gegeven de omstandigheden, zeker voldoende gedaan. De projectuitvoerders, daarentegen, hebben beslist hun stinkende best gedaan, maar toch enkele steken laten vallen waarmee het functioneren van de projectmanager als niet voldoende moet worden beschouwd. Werk actief mee Uit onderzoeken namens opdrachtgevers, sponsors of controlerende instanties komen zelden falende opdrachtgevers naar voren. Wel af en toe het oordeel dat de projectmanager helaas niet succesvol is geweest. Laat je desalniettemin onderzoeken. Werk er actief aan mee om zo iedere schijn tegen te gaan dat je zaken verborgen wilt houden of niet gelooft in het behalen van het eindresultaat en om te leren van de vragen en bevindingen. Perfecte projecten bestaan niet. Evenmin als perfecte mensen. Maak die wijsheid tot een leidraad voor je praktijk en laat je onderzoeken om te weten waar anderen verbetermogelijkheden zien - hoezeer die anderen wellicht ook mede door andere belangen gedreven worden dan het optima liseren ven je resterende projectvoortgang. Samenvatting wie voert de metingen uit De kwaliteitsmetingen in een project kunnen door drie groepen uitgevoerd worden: projectbe trokkenen zelf, afnemers en auditors. Elke medewerker verricht beoordelingen van zijn werk zaamheden en resultaten, hij kan van peer reviews gebruikmaken en daarnaast zal zijn leidingge vende een oordeel geven. Interne afnemers stellen hun eisen als acceptant en verrichten in die rol metingen aan het product. Auditors komen vooral in beeld als er twijfel is over de haalbaarheid van het resultaat of de efficiëntie in het project. Bij zeer grote projecten is auditing een standaard instrument.
9.6 Samenvatting kwaliteit Het beheersen van de voortgang gebeurt ook door het aspect kwaliteit te onderzoeken. Beoordeel kwaliteit zowel op harde als zachte criteria. Geef de harde kant met name vorm door de produc teisen te specificeren. Aan de zachte kant staan de vormgeving en uitvoering van het proces. Kwaliteit in de lijn In lijnorganisaties leven de volgende twee vragen: • Richt je je op het geheel of een deel van het systeem? • Beoordeel je dit met harde meetinstrumenten of met zachte diagnose-instrumenten?
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
158
A4 Projectmanagement – Afwegen
Vier mogelijke manieren voor kwaliteitsaanpak zijn: • aandachtsverhoging; • concentratie; • zwakste schakel; • kwaliteitssysteem. Kwaliteit in een project Kwaliteit in een project kent een hoofdonderscheid in twee categorieën. Het betreft de anker punten: • kwaliteit van het product; • kwaliteit van het proces. Producteisen Om de producteisen te achterhalen ga je na wat de eisen van de diverse acceptanten aan het eindresultaat zijn. Deze eisen vertaal je in specificaties waarvoor je criteria vaststelt die meetbaar zijn. Per criterium stel je de grenswaarden vast waarbinnen de eis ligt om het product goed te keuren. Heb je deze eisen geoperationaliseerd, dan bouw je waarborgen in het proces in om aan deze eisen te kunnen voldoen. Proceseisen De proceseisen aangaande kwaliteit kun je vertalen in de onderwerpen: projectaanpak, ontwerp fase in het bijzonder, de informatie aangaande de besluitvorming, de motivatie en samenwerking van de medewerkers, en het productieproces zelf, waarin je het product vervaardigt dat uitmondt in acceptatietesten. Uitvoerders van de metingen De kwaliteitsmetingen kunnen worden uitgevoerd door de projectbetrokkenen zelf, door interne afnemers en door auditors. Denk bij projectbetrokkenen aan eigen beoordelingen van tot stand gebrachte tussenresultaten, aan peer reviews en aan managementmetingen. Afnemers stellen vooral hun eisen aan het resultaat en willen zelf kwaliteitsmetingen uitvoeren of laten uitvoeren. Uiteraard kunnen de metingen door projectbetrokkenen zelf en door afnemers gezamenlijk ge organiseerd worden met het oog op efficiency.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Kwaliteit
Figuur 9.14 Overzichtsschema projectkwaliteitsbeheer.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
159
160
A4 Projectmanagement – Afwegen
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
10 Huisvesting De letter die in het acroniem ‘Vrickhpocgt’ niet te horen is maar wel te zien, is de ‘h’ van huis vesting. Huisvesting kan bij uitstek een bron van ongenoegen zijn, wanneer de beschikbaarheid van werkplekken niet goed is geregeld. Het valt echter niemand op als het wel goed is geregeld. Dan lijkt alles normaal. Dit type reactie lijkt te gelden voor alle ondersteunende diensten. Voor administratie of catering ligt de beleving nauwelijks anders.
10.1 Voortgangscriterium huisvesting Wanneer je graag je medewerkers bijeen hebt, maar de ruimten hiervoor niet beschikbaar zijn, kost het veel tijd en moeite om dat toch voor elkaar te krijgen. Om de organisatie van je werk plekken goed te regelen en te voorkomen dat dit organiseren een tijdrovende ‘dissatisfier’ wordt, is het van belang om huisvesting als apart voortgangscriterium te onderkennen. Oplossingen In de praktijk bestaan er diverse oplossingen om projecten te huisvesten. Als deze oplossingen voldoen voor je project is er weinig aan de hand. Zodra de oplossingen die de lijn standaard biedt niet voldoen, dan kost het veel tijd en energie om dat te veranderen. Ad hoc opgaven Wanneer projecten in een bedrijf nog een uitzondering vormen, kan een soepele benadering van het huisvestingsprobleem een zinvolle strategie zijn voor het bedrijf. Waarom zou men immers iets formeel gaan regelen voor projecten als ze toch nauwelijks tot de vaste praktijk van het bedrijf behoren? Regelen Bij het ontbreken van een duidelijk projecthuisvestingsplan moet je improviseren op een voor de organisatie onbekend thema. Je komt op een zolder terecht waar misschien eerder eens een ont werper heeft gezeten of in de kelder waar een programmeur zich ooit eens heeft teruggetrokken om zijn werk af te maken. De bekende hoekjes en gaatjes van het gebouw worden aangeboden. Daarnaast kun je op zoek gaan naar onbekende vergeetplekjes waar wellicht nog iemand kan zitten. Of je kunt medewerkers in de lijn vragen of zij werkelijk alle ruimte nodig hebben. Een andere optie is om te vragen of er iets te regelen valt op die afdeling waar inmiddels iedereen parttime werkt of waar een collega al meer dan een half jaar ziek is. Zo gauw je de fysieke werk plekken gevonden hebt, moeten de werkplekvoorzieningen zoals bureau, telefoon, computers en netwerkaansluiting vaak nog geregeld worden.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
162
A4 Projectmanagement – Afwegen
Figuur 10.1 Alles loopt goed… alleen de huisvesting is niet geregeld…
Samenvatting huisvesting als voortgangscriterium Ook aan huisvesting dien je aandacht te besteden als een voortgangscriterium. Als huisvesting niet goed geregeld is, kan het teveel tijd in beslag nemen die je niet aan de echte projectvoortgang kunt besteden. Een slechte huisvesting frustreert. Omgekeerd is een goede huisvesting helaas geen enthousiasmerende energiebron maar wordt die normaal gevonden.
10.2 Structurele oplossingen Streef naar structurele oplossingen voor huisvesting. Als het niet geregeld is , is het waarschijnlijk niet alleen voor jouw project niet goed geregeld maar voor de meeste projecten niet. Stel de lijn organisatie een structurele oplossing voor maar ga daar niet op wachten. Zorg voor een quick win voor je project als eerste stap in het creëren van een meer fundamentele voorziening. Meerdere mogelijkheden De lijnorganisatie kan bijvoorbeeld permanent aparte ruimten beschikbaar hebben voor projec ten, of in de lijn zo ruim gehuisvest zijn dat een project er altijd bij ofwel ‘tussen’ kan. Een geheel flexibele inrichting van werkplekken biedt zowel lijn- als projectmedewerkers ruimte. En waar die ontbreekt vormt voor een deel van de tijd thuiswerken een oplossing, al is het maar om geen onnodige energie met stilstaan in files weg te laten lekken. Aparte projectruimten In sommige bedrijven wordt de benodigde ruimte voor projecten apart begroot en worden vleu gels van het gebouw vrijgehouden om projecten te huisvesten. Het voordeel is dat in die situatie de huisvesting al standaard ingeregeld is. Een blijvende projectenhuisvesting Je kunt met je projectteam je eigen sfeer creëren, wat bijvoorbeeld bij innovatieve projecten wen selijk is. Een nadeel is dat medewerkers die zowel lijntaken als projecttaken verrichten nu dubbel gehuisvest zijn.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Huisvesting
163
Figuur 10.2 Een tijdelijke extra ruimte…
Tijdelijke extra ruimten Een variant vormt het inhuren van tijdelijke kantoorruimtes in bijvoorbeeld een bedrijfsver zamelgebouw of gebruik van mobiele kantoren. Er bestaan met de leveranciers van deze kan toren afspraken dat ze indien nodig, binnen een of twee dagen geleverd kunnen worden. Vaak inclusief alle voorzieningen, zoals bureaus, telefoon- en ICT-aanluitingen via een mobiel netwerk van voldoende capaciteit, sanitair, koffie-, thee- en watervoorzieningen en zelfs snoep-, koffie-, frisdrank- en broodjesautomaten. Een enkele keer heeft een bedrijf een afspraak met een collegabedrijf in de omgeving of met een belangrijke leverancier gemaakt, dat er over en weer (beperkt) van elkaars ruimten gebruik gemaakt kan worden om extra huisvestingsbehoefte voor projecten op te vangen. Aanschuiven bij de lijn Sommige organisaties kiezen ervoor de lijnafdelingen zo ruim op te zetten dat projecten er altijd bij kunnen. Deze oplossing zie je bij bijvoorbeeld een architectenbureau of een ICT-afdeling van een groot bedrijf. De extra benodigde externen schuiven aan bij de lijnmedewerkers. Als een project start, verkassen de zittende lijnmedewerkers naar de plek van een collega om daar met de andere projectgroepleden een fysiek herkenbaar projectteam te vormen. De reservewerkplekken doen dienst als bufferruimte voor externen. Een extra werkplek per kamer In veel kantoorkamertjes zie je bij het raam twee werkplekken tegenover elkaar staan. Op de kopse kant van deze beide werkplekken bevindt zich een derde, verder van het raam verwijderd en met de rug naar de deur. Een werkplek die de meeste medewerkers minder aantrekkelijk vin den. Maar in geval van drukte, bijvoorbeeld als er een project bij komt waarvoor ook meerdere externen worden ingehuurd, verkassen medewerkers ook naar deze derde kamerwerkplekken om zo een paar kamers vrij te maken voor het project.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
164
A4 Projectmanagement – Afwegen
Figuur 10.3 Extra werkplek per kamer…
Alles flexibel Er zijn steeds meer bedrijven die werkplekken flexibiliseren. Niemand heeft meer een eigen werk plek of eigen kamer. Elke medewerker komt ‘s ochtends binnen en zoekt een plaats in een van de beschikbare open cellen waar hij zijn apparatuur inplugt en verbonden is met alle gewenste telefoon- en ICT-voorzieningen. In deze flexibele inrichting is doorgaans ook rekening gehouden met de huisvestingsbehoefte van projecten. Thuiswerken Een variant hierop vormt het thuiswerken. In sommige kleine ontwerpprojecten kun je ervoor kiezen om de werkzaamheden geheel vanuit huis te laten verrichten en bijvoorbeeld eens per week gezamenlijk af te stemmen. Maar voor de meeste projecten zul je vaker behoefte aan afstem ming hebben dan eenmaal per week en is het belangrijk om de teammedewerkers vaker te zien en te ontmoeten. Samenvatting structurele oplossingen Structurele oplossingen voor goede projecthuisvesting liggen in het structureel beschikbaar heb ben van extra aparte ruimten of een reserve schuifruimte bij de lijnwerkplekken zelf of het geheel geflexibiliseerd hebben van alle benodigde werkruimte, zowel voor project als lijn. Wacht niet op een structurele oplossing maar creëer een quick win voor je project met de fundamentele oplos sing als achterliggende filosofie.
10.3 Samenvatting huisvesting Goede huisvesting vraagt aandacht. Aandacht om te verkrijgen en aandacht om te behouden. In sommige bedrijven worden bij de reorganisaties en verhuisplannen de lijnafdelingen keurig ingekleurd op de plattegronden en projecten niet of nauwelijks. Zij zijn immers toch tijdelijk en voor dat tijdelijke komt wel een ad-hoc-oplossing. De zolder, of nee het souterrain daar is toch nog wel wat ruimte…? En in het archief dan, daar zit toch nog een ongebruikte hoek…?
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Huisvesting
165
Een dissatisfier of prima ingevulde randvoorwaarde Als huisvesting slecht geregeld is, kan het de voortgang van het project ernstig belemmeren om dat het te veel tijd vergt. Die tijd kun je niet aan inhoudelijke zaken besteden. Maar huisvesting kan ook prima geregeld zijn. Dan is het een randvoorwaarde die adequaat is ingevuld en waar je verder weinig omkijken naar hebt. Structurele oplossingen In projectvolwassen organisaties is er standaard aparte ruimte beschikbaar voor projecten. Of is er in de lijnafdeling zo veel ruimte dat projecten daar bij kunnen qua ruimte. Of is men al gewend om ‘alles en iedereen’ flexibel te huisvesten. Aparte ruimten De lijnorganisatie voorziet in blijvende extra projectruimten of in makkelijk tijdelijk extra te verkrijgen projectruimten. De organisatie heeft aparte vleugels of verdiepingen beschikbaar of kan snel schakelen met een collega-organisatie of met een verhuurder. Schuifwerkplekken Een andere structurele oplossing ligt in het beschikbaar hebben van ‘vet’ bij de lijnwerkplekken zelf. Per kamer is een extra werkplek beschikbaar die als overloopruimte gebruikt kan worden. Alles flexibel Algehele flexibilisering is een andere optie die steeds meer in zwang komt. Er zijn enkele tiental len of honderden werkplekken beschikbaar; meestal voldoende voor projecten en lijnafdelingen samen, maar als dat een keer niet het geval is op extra drukke dagen dan biedt ook thuiswerken nog een reëel alternatief. Quick wins en lange termijn Wanneer je terug kunt vallen op lijnvoorzieningen voor de huisvesting van projecten, ben je spekkoper. Als dat niet zo is, moet je de huisvesting zelf in overleg met de lijn organiseren. Zorg bij die organisatie dat je én iets regelt voor de korte termijn behoefte van je project én dat die oplossing zich goed verdraagt met de lange termijn filosofie van de organisatie op de benodigde huisvesting voor projecten en lijnwerkzaamheden. Hoeveel tijd kost huisvesting? Beschouw huisvesting als een standaard voortgangscriterium van je project. Als je huisvesting al goed geregeld is of je die al goed geregeld hebt, heb je er geen omkijken naar. Tel dan je zegenin gen en bewaar je zorgen voor alle andere voortgangscriteria. Besteed de extra tijd aandachtig aan je personeel dat vrijwel altijd graag een luisterend oor heeft. Als huisvesting niet goed geregeld is, besef je dan dat het een tijdrovend beheeraspect kan worden.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
166
A4 Projectmanagement – Afwegen
Figuur 10.4 Overzicht huisvesting.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
11 Personeel Kwaliteit als voortgangscriterium kende al een harde en een zachte kant. De harde kant betreft de producteisen en de zachte de proceseisen van het project. Ook informatiebeheer kent naast een harde kant - wat leg je schriftelijk vast en hoe archiveer je dat - een zachte. Bijvoorbeeld de vraag hoe je de mondeling verkregen informatie uitwisselt. Zelfs contracten kennen een zachte kant. Namelijk het vertrouwen dat er aan ten grondslag ligt. Zachte voortgangscriteria Ook personeel en organisatie hebben een harde en een zachte kant, maar de zachte kant is hier overheersend, net zoals bij tijd en geld de harde kant het zwaarst weegt. Bij personeel en orga nisatie gaat het weliswaar ook om inzetcontracten en beschreven doelstellingen en frequenties van overleggen, maar vooral om persoonlijke drijfveren en attituden naar samenwerking die zich lastiger objectief en klinisch vast laten stellen. Samenwerkende mensen: de essentie! Mensen zijn de motor van een project. Het goed toepassen van instrumenten voor planning, voor justificatie, voor evaluatie en allerlei andere instrumenten van projecttechniek, is belangrijk om een goede projectvoortgang te boeken maar niet genoeg. A4 Projectmanagement stelt dat ook het verkrijgen en behouden van het goede overzicht essentieel is voor het succes, afstemming met de omgeving en de juiste aandacht voor de mensen in het team. Wat doet projecten slagen? Mensen maken projecten. Naast techniek is inzet van belang; niet alleen het kunnen maar vooral ook het willen. Mensen hanteren de instrumenten goed of niet, met het juiste gevoel of zonder aandacht. Het creëren van een nieuw projectresultaat is vooral een menselijke activiteit. Voor je projectvoortgang zijn de vragen naar de drijfveren en energiebronnen van medewerkers dan ook uiterst relevant. Geslaagde projecten zijn altijd het resultaat van een gemotiveerd team. Als je de motivatie van medewerkers kunt verbeteren, ben je een topper. Techniek en professionaliteit… Natuurlijk moeten ook de professionele vaardigheden voldoende zijn, maar die kun je desnoods inkopen met training of externe coaching on the job. Maar de wil van medewerkers kun je niet kopen. Hooguit kun je verleiden en inspireren. Wil komt echter vooral van binnenuit mensen zelf. Waar een wil is, is een weg. …maar vooral menselijke wil Waar geen wil is, weten medewerkers immer te wijzen op een randvoorwaarde die nog niet goed is ingevuld in het project. Het ontbreken daarvan vormt een belemmering voor de optimale inzet van de medewerker. Neem je de belemmering weg, ziet de medewerker dan een nieuwe? Creëert hij daar zelf mede een oplossing voor? Is er sprake van onwil of van wil? Personeel en organisatie In A4 Projectmanagement worden de voortgangsaspecten die te maken hebben met mensen en hun teamvorming, samengevat onder de term personeel en organisatie zoals die ook in veel lijnorganisaties gebezigd wordt. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
168
A4 Projectmanagement – Afwegen
Overeenkomsten met de lijn De overeenkomsten met de lijn zijn groter dan de verschillen zoals dit ook voor project- en lijn werkzaamheden in het algemeen geldt. Het indelingsprincipe voor werk van A4 Projectmanage ment, arbeidsdeling en –coördinatie vormt zowel voor lijn als project een fundament. En een paar verschillen Een treffend verschil in personeel en organisatie tussen lijn en projecten vormt de behoefte aan homogene dan wel heterogene teams. In projecten zijn verschillen tussen mensen nuttig terwijl die in lijnafdelingen vaak vooral onrust en onbegrip veroorzaken. Een ander verschil betreft de mogelijkheid in projecten om de individuele motivatie concreet te koppelen aan de eigen bijdrage aan het projectresultaat. Meer dan in lijnafdelingen, waar het gaat om meer algemene grootheden zoals meer output, meer omzet, meer winst, kun je in een project makkelijker laten zien hoe het werk van een medewerker het specifieke projectresultaat dichterbij brengt. Het leg gen van dit verband werkt meestal al intrinsiek motivatieverhogend.
Figuur 11.1 Mensen zijn de motor van projecten…
11.1 Personeel in lijn en projecten De meest in het oog springende zachte voortgangscriteria van een project hebben te maken met mensen. Bij mensen en hun verhoudingen kun je veel vragen stellen.
Voorbeeld: Vragen bij personeel Wat motiveert de medewerkers? Hoe werken ze samen? Hoe flexibel zijn ze? Hoe creatief? Hoe gedreven? Wat is hun ambitie? Wie werkt graag met wie samen? Hoe zijn de inzet contracten vormgegeven? Wat wordt er bij uitstroom geregeld?
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Personeel
169
Klassieke P&O in de lijn Binnen projecten kun je veel criteria aan medewerkers en hun verbanden onderkennen die voor de voortgang van je project een essentiële rol spelen. In A4 Projectmanagement is ervoor gekozen om deze criteria zo veel mogelijk aan te laten sluiten bij de terminologie van de lijnorganisatie. In modern jargon heet dit vaak ‘human resource management’ of ‘human talent care’ om de focus verandering naar medewerkers en hun potentiële ontwikkeling te benadrukken. Met een brede focus op het geheel van mensen en hun samenwerking en in meer traditionele zin, heet het in de meeste organisaties ‘personeel en organisatie’. P&O in project Het personeelsaspect in projecten betreft de vragen of de medewerkers constructief zijn en of zij geschikt zijn voor de taken die ze moeten uitvoeren. Het organisatieaspect werpt vragen op over samenwerking en de helderheid van de uit te voeren taken. Met het gebruik van de klassieke benaming voor mensen en hun samenwerking, ‘personeel en organisatie’, kun je de vele overeenkomsten van het werken in projecten met het werk in de lijn blijven zien. Overeenkomsten met de lijn Onder de naamgeving personeel en organisatie bevorder je samenwerking met de personeelsme dewerkers van de lijnorganisatie en de aandacht voor de klinische, ofwel harde kant van perso neelsbeheer. Denk hierbij aan inzetcontracten, taakbeschrijvingen, registratie van ziekmeldingen en uitstroombevestigingen. Bij de lijn is tevens de benodigde aansluiting voor de zachte kanten van personeelsmanagement te vinden. Want het voor je project benodigde stimuleren en vormgeven van creativiteit en flexi biliteit, vindt uiteraard ook op de P&O-afdelingen plaats. Zij doen immers niet uitsluitend aan personeelsbeheer, maar willen ook de ondernemersgeest en innovativiteit in een organisa tie gaande houden. De P&O-medewerkers denken na over opleidingen, hei- en teambuildings dagen, outdoor evenementen en dergelijke om de mensen in de organisatie fris te houden. Een project kan daarop aansluiten. Maak gebruik van de procedures en de kennis en kunde van de P&O-afdeling in de lijn. Verschillen met project Zorg dat je voldoende aandacht houdt voor het kenmerkende verschil tussen het werken in pro jectteams en het werken in de lijn. Dit verschil vormt zelfs een hoofdingrediënt om het samen werken in projecten te organiseren. Heterogeniteit Het betreft de vraag of de karakters voldoende heterogeen zijn. Dit komt bij het voortgangs criterium organisatie aan de orde. Aanpassingsvermogen Naast heterogeniteit vormt aanpassingsvermogen een belangrijk verschil tussen het werken in de lijn en het werken in een project. Aanpassingsvermogen is in projecten relatief belangrijker dan in de lijn. Voor alle werk geldt dat discipline het sleutelwoord is, zoals voor samenwerken geldt dat respect de toverformule is. Daar waar heterogeniteit een extra eis bij het samenwerken in pro jecten is, vormt aanpassingsvermogen een extra eis voor het individuele werk in projecten. Bij de arbeid in een project is een grotere aanpassingsbereidheid nodig dan bij lijnwerkzaamheden. Een Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
170
A4 Projectmanagement – Afwegen
projectweg verandert vaker dan een lijntaak en zelfs het op te leveren eindresultaat van een pro ject is vaker aan verandering onderhevig dan de te bereiken eindtermen van een lijnafdeling. Een project vraagt van een individuele medewerker meer vaardigheid om zich flexibel op te stellen. Samenvatting personeel in lijn en project De voortgangscriteria in projecten die te maken hebben met mensen en hun samenwerking, kun nen gerangschikt worden onder de aspecten personeel en organisatie zoals dit ook in lijnorganisa ties genoemd wordt. De overeenkomsten zijn groter dan de verschillen; het gaat in zowel lijn als project om een goede administratieve verwerking en om discipline en motivatie. Motivatie is in projecten makkelijk te verbinden met het vorderen van het resultaat. Heterogeniteit en aanpas singsvermogen zijn in de lijn wat minder van belang.
11.2 Het voortgangscriterium personeel P&O in een project heeft vele overeenkomsten met P&O in de lijn. Net als in de gewone lijn organisatie kun je P&O indelen in een ‘klinische’ en een ‘gevoelige’ zijde; ook het beheren van het aspect personeel in projecten heeft een harde en een zachte kant.
11.2.1 Personeel als hard criterium Zijn de taken helder en duidelijk en zijn de medewerkers die de taken toegewezen hebben gekre gen nog steeds de geschikte medewerkers om ze uit te voeren? Hoe staat het met het ziektever zuim in het project? Dit zijn enkele van de objectiveerbare vragen over personeelszorg die in een project gesteld moeten worden, zoals deze ook in de lijn worden gesteld.
11.2.2 Personeel als zacht criterium Een goede personeelsadministratie kan bijvoorbeeld zichtbaar maken dat er een hoog ziekte verzuim is. Wellicht wordt het hoge ziekteverzuim veroorzaakt doordat medewerkers niet meer voldoende gemotiveerd zijn. Of doordat zij juist te druk zijn. Motivatie is een zacht aspect dat weliswaar niet volledig van het harde aspect is te scheiden, maar kan, zeker wanneer de harde criteria zoals taakbeschrijving en intake voldoende verzorgd zijn, ook op zichzelf beschouwd worden.
Figuur 11.2 Wat motiveert een medewerker…?
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Personeel
171
Voorbeeld: Vragen bij motivatie Weten de medewerkers hun eigen motivatiebronnen nog voldoende aan te boren? Werkt de deelprojectleider motiverend genoeg? Is hij voldoende enthousiast? Maakt hij de bijdrage van iedereen aan het eindresultaat voldoende concreet zichtbaar? En is iedereen nog voldoende team- en resultaatgericht?
Subjectief Het meten van de zachte kant van het beheeraspect personeel blijft subjectief. Maar je moet als projectleider deze vragen oprecht blijven stellen aan jezelf en aan je medewerkers. Want zonder vraag is er zeker geen antwoord. Dan ontbreekt de mogelijkheid om het dreigende wegvallen van de zelfmotivatie van een aantal medewerkers tijdig te erkennen. De mogelijkheid ontbreekt dan ook om bij te kunnen sturen.
11.2.3 Aanname dat personeelszorg de moeite loont Het inrichten van een personeelssysteem voor een project en het aandacht besteden aan motiva tie, gaan uit van de veronderstelling dat het de moeite loont om zorg te besteden aan personeel. In een project ontbreekt doorgaans het verplichtende juridische karakter van personele inzet, zoals dat wel in de lijn bestaat. Toetsing aan arbeidswetten en inkoopregels die betrekking heb ben op de human resources is in een project minder nodig, want de medewerkers blijven hië rarchisch gezien ‘eigendom’ van de uitlenende lijnafdeling of een extern bedrijf. Slechts in zeer grote, langlopende projecten vallen medewerkers hiërarchisch onder het project. Grote projecten beschikken niet hiërarchisch over medewerkers maar lenen deze in en zetten een eigen perso neelszorgsysteem op. Middelgrote en kleine projecten leunen voor hun personeelszorgsysteem sterk op de lijn.
Figuur 11.3 Personeelszorg loont…
Aandacht werkt Je besteedt bewust aandacht aan personeel. Je pleegt weloverwogen interventies in het contact met je medewerkers om de voortgang van het project te waarborgen. Normaal gesproken komt
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
172
A4 Projectmanagement – Afwegen
deze zorg tot uiting in gesprekken waarin je probeert een luisterend oor en een helpende hand te bieden. Niets doen, tegenwerken? Soms kan, in plaats van hulp, juist tegenwerking beter werken. Of niets doen en de medewerker met zijn problemen en uitdagingen negeren en aan zijn eigen lot overlaten. Geen van deze drie beïnvloedingsstrategieën, meewerken, tegenwerken en niets doen, is op voorhand fout. Zolang er maar een constructieve aandacht is voor de medewerkers. Meestal zal deze aandacht zich vertalen in het daadwerkelijk delen van elkaars problemen en uitdagingen en een daadwerkelijke zorg voor elkaar. Maar er blijven twee alternatieven mogelijk ten opzichte van het verlenen van zorg. Namelijk niets doen of iemand zelfs tegenwerken. Samenvatting voortgangscriterium personeel De harde kant van personeelszorg is voor projecten goed te beschrijven in een instroom-, door stroom-, uitstroommodel. De zachte kant heeft betrekking op motivatie. Motivatie is te benade ren vanuit nut en noodzaak en vanuit innerlijke drijfveren.
11.3 Personele zorgsysteem De personele zorg in een project staat naast de personele zorg in de lijn. Soms wordt het onder scheid gemaakt in drie soorten aansturing die een medewerker kan hebben: een hiërarchische, een functionele en een operationele. Wie beoordeelt de medewerker, wie leert hem zijn vak en wie geeft hem dagelijks aanwijzingen? Hiërarchische en functionele aansturing vindt meestal gecombineerd plaats in de lijn. Matrixorganisaties waarin beide typen begeleiding gescheiden zijn komen niet veel meer voor. Doorgaans is de lijn dus ook verantwoordelijk voor de ontwik keling van de medewerker. Of in een wat ouder jargon: wie is lijnbaas, wie is vakbaas en wie is ploegbaas?
11.3.1 Operationele zorg In een project valt in het bijzonder de operationele zorg onder de (deel)projectleider. Bij zeer grote, meerjarige projecten in organisaties die alleen uit projecten bestaan, valt soms ook de hiërarchische relatie onder een projectmanager. In innovatieve projecten is de vakbaas regelmatig de projectleider zelf; hij geeft aanwijzingen over de wijze waarop het vernieuwende onderzoek uitgevoerd moet worden. In ‘gewone’ projecten met een gemiddelde mate van vernieuwing en in herhalingsprojecten met weinig vernieuwing, bevindt de vakbaas zich in de lijn. De project manager is dan slechts functionele baas van de projectmanager voor zover het projectmatige zaken betreft.
11.3.2 Inrichten In ieder project moet de operationele zorg voor een medewerker ingericht zijn. Bij een lange doorlooptijd in een project komen daar ook ontwikkelingsvragen bij. Hoe kan de kennis van de medewerker op het vakgebied bijgehouden worden? Hoe kunnen zijn competenties verder uitge bouwd worden? Bij langdurige projecten stemt de projectmanager het leerpad van de medewer ker af met de hiërarchische en eventueel functionele baas. Bij een lange doorlooptijd en fulltime
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Personeel
173
projectinzet, wordt bovendien het project de voornaamste - zo niet enige - informatiebron voor de beoordeling van een medewerker.
11.3.3 Instroom, doorstroom, uitstroomsysteem Een instroom-, doorstroom, uitstroommodel vormt een personeelssysteem dat recht doet aan de operationele zorg voor de in- en externe medewerkers. En dat bovendien de overdrachtsverliezen binnen het project en tussen project en lijn zo veel mogelijk beperkt. Het systeem is niet ingericht op lange termijnontwikkeling en salariële beoordeling, maar regelt de overdracht van en naar de lijnafdeling waar de medewerker onder valt.
Figuur 11.4 Instroom, doorstroom en uitstroom…
Met een onderverdeling in instroom, doorstroom en uitstroom wordt het tijdelijke verblijfs karakter benadrukt dat een project voor een medewerker heeft. Het systeem waarborgt een goede ontvangst in het project, een goed verblijf en een goede opvolging naar de lijnafdeling. Samenvatting personele zorgsysteem Een personeelssysteem dat zich concentreert op instroom, doorstroom en uitstroom, regelt de operationele zorg voor een projectmedewerker. Het borgt een duidelijke intake, aandacht voor de ontwikkeling van de projectmedewerker en een goede overdracht naar de lijnbaas bij het be ëindigen van de projectwerkzaamheden.
11.4 Instroom Met de Work Breakdown Structure (WBS) of de Product Breakdown Structure (PBS) zijn de taken vastgesteld en met de planning is bepaald wanneer ze door een medewerker uitgevoerd moeten worden. Het begrip medewerker is binnen die context nog een algemene capaciteits categorie. Met de inrichting van de organisatie bepaal je de uitvoering in de tijd door een mede werker exact. Mensen van vlees en bloed krijgen de onderkende taken toegewezen. De algemene categorie medewerker wordt gespecificeerd naar de werkelijk beschikbare human resources. Deze vorm van capaciteit inplannen wordt ook wel ‘resource loading’ genoemd. Resource loading
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
174
A4 Projectmanagement – Afwegen
volgt bij ‘gewone’ en herhalingsprojecten dus na de planning en vormt bij innovatieve projecten het ankerpunt daarvan.
11.4.1 Werk toewijzen via planning en deelprojectenorganisatie Aan iedere planning kan een specifieke resourcetoewijzing verbonden worden. Deze specifieke resourcetoewijzing kan ook achterwege blijven en in meer algemene zin plaatsvinden via de deelprojectenorganisatie. Per deelproject worden groepen werkzaamheden toebedeeld. De deel projectleiders wijzen hun medewerkers de te verrichten activiteiten toe. De projectorganisatie heeft dan de taak de resources toe te wijzen voor zover dit in de planning nog niet is gebeurd en om wijzigingen op te vangen. Is de taak duidelijk? Voordat je taken aan medewerkers kunt toewijzen, behoren deze taken duidelijk te zijn. Op de vraag of de taken duidelijk zijn, volgt de vraag of de in te zetten medewerkers geschikt zijn. Zijn hun competenties voldoende om de taken uit te voeren? Is de medewerker geschikt? Om zeker te weten dat een beoogde of voorgestelde uitvoerder van een taak geschikt is, moet je dit van te voren vaststellen. Bij nieuwe medewerkers voer je daarom selectiegesprekken. Samen aangaan van werk Bij een nieuwe taaktoewijzing aan een bestaande medewerker, vraag je je opnieuw af of de me dewerker voor die taak geschikt is. Bij twijfel stel je deze vraag uiteraard ook aan de medewerker zelf. Je mag van elke volwassen medewerker verwachten dat die ook uit zichzelf aangeeft of hij verwacht dat een nieuwe taak tot een goed einde gebracht kan worden. Kortom, speel het spel van het uitgeven en aannemen van werk met elkaar. Een (mondelinge) overeenkomst Maak van het instromen van medewerkers steeds een spel dat uitmondt in een overeenkomst. Voordat een medewerker instroomt, moet eerst de behoefte in het project bepaald worden. Voor kom daarmee de situatie dat medewerkers vanuit de lijn aan je worden opgedrongen. Zeg als projectleider altijd zelf ‘ja’ of ‘nee’ tegen een medewerker op grond van de taken die hij of zij zal moeten uitvoeren. Pas nadat de behoefte is bepaald, volgen de aanvraag, de gesprekken, het contract en de ontvangst van de medewerker.
11.4.2 Budgettoets vooraf Voor de volledigheid gaat aan het aannemen van medewerkers nog een budgettoets vooraf. Met het uitvoeren van een budgettoets voordat de medewerker daadwerkelijk wordt aangevraagd, overtuig je jezelf ervan dat er voldoende budget in tijd en voldoende budget in geld is. Bij het inhuren van externen kunnen de te besteden out-of-pocket kosten een bovengrens vormen die inhuren onmogelijk maakt. Tenzij een budgetuitbreiding verkregen wordt. Voldoende middelen? Bij het indienen van een aanvraag moet de lijnorganisatie ervan kunnen uitgaan dat je als project leider de budgettoets verricht hebt. Je kunt deze taak in een groot project uiteraard delegeren aan een projectbureau dat controles uitvoert op de toereikendheid van het budget.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Personeel
175
Figuur 11.5 Een budgettoets vooraf…
11.4.3 Aanvragen medewerkers Maak bij het aanvragen een onderscheid in het aanvragen van een externe of een interne mede werker. Doorgaans geef je de voorkeur aan interne medewerkers vanwege hun kennis van de bestaande systemen, hun contacten in het bedrijf en het behoud van de leerervaringen in het project. Internen of externen? Een nadeel van internen vormt soms hun verminderde inzetbaarheid en hun verminderde ken nis van state-of-the-art ontwikkelingen in het eigen vakgebied, maar echte interne specialisten vormen daar soms weer een uitzondering op. Zij zijn vaak meer deskundig op een voor het moe derbedrijf essentieel kennisgebied dan externe specialisten. Als deze kennis nodig is in je project, maakt dat de interne specialist tot de bekende, onmisbare sleutelfiguur. Hij is een ‘single point of failure’ waarop je in je risicomanagement maar beperkt maatregelen kunt nemen. Verschillende kosten Ook zijn in veel organisaties de bedragen voor internen lager dan voor externen. Dat kan een voordeel zijn als je met één overall budget werkt en niet met een apart out-of-pocket kosten budget. In de meeste berekeningen die gemaakt worden van de kosten van een interne medewer ker of een externe, blijkt een interne medewerker goedkoper, hoewel er ook berekeningen zijn die op het tegendeel uitkomen. In deze berekeningen worden alle overheadkosten op internen omgeslagen. Ook worden de uren om ingewerkt te raken en benodigde kennis op te doen - voor internen zijn dat er doorgaans meer - als niet-productieve uren gezien. Intake interne medewerker De aanvraag voor een interne medewerker komt binnen bij de lijnmanager die voor de capaci teitsvervulling verantwoordelijk is. Indien je gebruik wenst te maken van een specifiek bekende medewerker, is het raadzaam met de lijnmanager af te stemmen hoe en wanneer deze persoon wordt geïnformeerd.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
176
A4 Projectmanagement – Afwegen
Intake externe medewerker Als er intern geen medewerkers beschikbaar zijn of wanneer je toestemming hebt gelijk extern te werven voor deze vraag, start je een aanvraagtraject voor externe medewerkers. Betrek daar de inkoopafdeling van de lijnorganisatie bij. Daar is bekend welke externe leveranciers voorkeurs posities hebben. Tevens zijn daar de richtlijnen bekend onder welke condities eventueel toch buiten deze bureaus ingehuurd kan worden, als je als projectleider nut en noodzaak daarvoor aan kunt tonen.
Figuur 11.6 Intake van medewerkers… zonder eisen is alles goed...
Intakegesprek Voer een of meerdere intakegesprekken en geef het resultaat vorm in een overeenkomst. Eisen aan medewerkers Voor projectmedewerkers geldt dat zij bij voorkeur over aantoonbare ervaring beschikken om een taak te kunnen uitvoeren. Naast dit retrospectieve aspect is er ook een toekomstgericht aspect, namelijk dat van de individuele motivatie voor het project. Resultaatgerichtheid en de wil om samen te werken, zijn karaktereigenschappen die een belangrijke basis vormen voor het werken in projecten. Bewezen ervaring Overtuig jezelf ervan dat deze medewerker over de gewenste kennis en ervaring beschikt om de klus uit te voeren en genoeg gemotiveerd is om het project tot een goed einde te brengen. Vraag bij kennis en ervaring door naar concrete omstandigheden en resultaten. Waar is de opleiding gevolgd, is deze afgesloten met een toets, is het diploma behaald? Dit zijn enkele standaardvragen ten aanzien van opleidingen. Bij het nalopen van de ervaringen kun je vragen stellen naar de specifieke situatie waarin deze zijn opgedaan. Wat waren daar de taken van de medewerker, welke acties heeft hij ondernomen? En wat was het resultaat daarvan? Dit is het ‘STAR’-model dat een handig hulpmiddel vormt bij het doorvragen op ervaringen. ‘STAR’ staat voor Situatie, Taak, Actie en Resultaat. Met behulp hiervan kun je doordringen tot de tastbare bijdrage van de medewerker in de situatie waarin hij zich bevond.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Personeel
177
Zelfstandigheid als eis Onder de competenties valt ook zelfstandigheid. De taken moeten weliswaar duidelijk zijn, maar hoeven niet gedetailleerd van uur tot uur beschreven te zijn. Er blijven in de organisatorische inrichting vrijheidsgraden om medewerkers zelf hun taken in te laten vullen. Zij zijn nuttig, omdat planningen nooit perfect zijn en mensen enige ruimte nodig hebben om zich aan kleine veranderingen aan te passen. Ontplooiing Een taakuitvoering in een project is doorgaans meer dan het herhalen van een eerder verricht kunstje. Een project heeft altijd met een zekere mate van vernieuwing en onbekendheid te ma ken. Een medewerker dient zich mede uitgedaagd te voelen door de tot stand te brengen veran dering. De door hem uit te voeren taken moeten passen in een individueel ontwikkelingstraject van het opdoen van meer kennis en ervaring. Bijdrage van project aan medewerker Behalve de bijdrage die de medewerker aan het project behoort te leveren, dient het project in deze zin ook een bijdrage aan hem te leveren. Biedt het project voldoende uitdaging om bij te dragen aan de door de medewerker gewenste eigen ontwikkeling? Zijn de medewerkers constructief naar het resultaat en naar het team? Medewerkers in projecten zijn meer dan geschikte, individuele, uitvoerders van taken die zij voldoende uitdagend vinden. Ze moeten samenwerken en het resultaat onderschrijven.
Figuur 11.7 Constructieve medewerkers…
Dit geldt ook voor lijnafdelingen. Maar daar is de individuele taakgerichtheid relatief groter. Hoewel ook medewerkers op lijnafdelingen samen moeten werken en de doelstelling van hun lijnafdeling moeten onderkennen, is het voor medewerkers in een project van nog groter belang dat zij het te behalen projectresultaat onderschrijven en graag in teamverband opereren.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
178
A4 Projectmanagement – Afwegen
Vraag naar motivatie Vragen naar motivatie zijn diffuus, omdat zij intenties voor de toekomst betreffen. Stel echter ook hierover gerichte vragen om een beeld te krijgen van de ambitie en bereidheid van de mede werker om het project tot een goed einde te brengen. Vraag naar samenwerkingsbereidheid Overtuig je van de samenwerkingsbereidheid van de medewerker. Werken in projecten gebeurt in teams. Projectmedewerkers moeten over een positieve houding met betrekking tot het werken in een groep beschikken. Een project heeft namelijk altijd met vernieuwing te maken. De weg om tot het resultaat te komen blijft, ondanks PBS, fasering, WBS, planning en OBS, deels onbekend. De medewerkers zullen onderweg altijd in overleg moeten treden om de route aan te passen. Dat is nodig om ook onder gewijzigde omstandigheden bij het beoogde eindresultaat uit te komen. Voegt het karakter wat extra’s toe? Na de vragen of de taken helder zijn, de medewerkers geschikt, de samenwerkingsverbanden en de organisatie transparant en de vraag of de medewerkers en deelprojectleiders voldoende vrij heidsgraden hebben, moet je je ook nog afvragen of de medewerkers voldoende heterogeen zijn. Zijn er een aantal duidelijke karakterverschillen te bespeuren? Zonder deze karakterverschillen zal de teameffectiviteit minder zijn. Psychologisch contract Als de aangetoonde kwaliteiten passen bij de geplande taken, dan sluit je een intern contract met de medewerker en zijn manager van de lijnafdeling, of een extern contract met de externe medewerker en zijn bedrijf. Als terugkoppeling op het intakegesprek ga je dit contract nu al mondeling aan. Telkens opnieuw aangaan Als een zittende medewerker in het project nieuwe taken krijgt, stel je opnieuw vast of hij hier voor geschikt is. Je maakt de medewerker duidelijk dat je van hem verwacht dat hij dit ook zelfstandig beoordeelt en terugkoppelt als hij reële twijfels heeft. Lijkt de medewerker ongeschikt voor de gedachte taken, kun je nog bezien of de medewerker voor alternatieve taken in het pro ject geschikt is. Juridisch contract Het mondelinge contract wikkel je kort en krachtig schriftelijk af. Stel een inzetcontract op. In deze inzetovereenkomst is minimaal duidelijk gemaakt wat de taken van de medewerker zijn, voor hoe lang hij in het project blijft en aan wie hij rapporteert. Bij een externe medewerker komt daar uiteraard de prijsstelling bij.
11.4.4 Ontvangst van de medewerker Bij binnenkomst van de medewerker wordt hij ontvangen door de (deel)projectleider waaraan hij direct rapporteert. Deze reserveert op de eerste dag dat de medewerker werkzaam is tijd om hem te ontvangen.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Personeel
179
Ontvangstgesprek met de interne medewerker In dit gesprek toetst de (deel)projectleider bij de medewerker welke afspraken met de hiërarchi sche manager gemaakt zijn. Denk hierbij onder andere aan de duur van de inzet, de te besteden tijd per week en afspraken over het bijwonen van afdelingsoverleg in de hiërarchische situatie. Check bij de ontvangst van een externe medewerker of de inhurende lijnorganisatie en het moe derbedrijf van de externe dezelfde tariefstelling hanteren. Neem naast deze toets op de inzetverwachtingen van de medewerker en zijn lijnmanager in ieder geval de volgende zaken door: taken, eventueel gewenste ontwikkeling in en tijdens het project, terugkoppelmomenten en vormen van overleg in het project waaraan de medewerker deelneemt. Specificeer bij het doornemen van de terugkoppelmomenten welke rapportering van de mede werker verwacht wordt.
Figuur 11.8 Een goede ontvangst van de medewerker…
Voorstelronde Na dit ontvangstgesprek stelt de (deel)projectleider de medewerker voor aan de collega’s van het deelproject, eventuele andere medewerkers waarmee veelvuldig contact plaats zal vinden en aan het projectsecretariaat. Algemene documentatie Op het projectsecretariaat wordt de nieuwe medewerker voorzien van een aantal relevante do cumenten.
Voorbeelden algemene documentatie voor medewerker Het betreft hier bijvoorbeeld ‘hard copies’ of elektronische versies van: • een actuele versie van het plan van aanpak of een samenvatting daarvan; • de namenlijst van de medewerkers van het project en hun bereikbaarheid; • verslagen van de laatste twee werkoverlegbijeenkomsten; • aanvraagformulieren voor een toegangspas en een definitief user-id.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
180
A4 Projectmanagement – Afwegen
Eventuele andere algemene documenten die nuttig geacht worden door de (deel)projectleider, worden elektronisch verstrekt. Daaronder valt bijvoorbeeld een verwijzing naar de project managementmethode die gebruikt wordt. Tijdelijk en definitief user-id De (deel)projectleider verstrekt zelf eventuele specifieke inwerkdocumenten die voor het deel project van belang zijn. De (deel)projectleider verzorgt een tijdelijk user-id voor de externe mede werker en ziet erop toe dat het definitieve onmiddellijk formeel wordt aangevraagd. De mede werker krijgt lees- en schrijfrechten in de elektronische projectmappen en toegang tot het dossier conform de daarvoor geldende richtlijnen voor medewerkers. Lunchafspraak met algemeen projectmanager In grote projecten met diverse deelprojecten is het raadzaam om de medewerker niet alleen kennis te laten maken met zijn deelprojectleider en collega’s, maar ook met de algemeen project manager. Laat het projectsecretariaat van een dergelijk groot project bijvoorbeeld in de eerste, hooguit tweede week van binnenkomst een lunchafspraak verzorgen met de (overall) project manager. Indien er in een bepaalde week meerdere nieuwe medewerkers binnenkomen, kun je de lunchafspraak combineren. Met een dergelijke afspraak bereik je als algemeen projectmanager dat alle medewerkers je op zijn minst van naam, gezicht en stem persoonlijk kennen. Het omge keerde geldt natuurlijk ook. Speciale situaties Denk ook aan enkele speciale situaties die kunnen ontstaan en die helaas vaak, noch door het project, noch door de lijnorganisatie, standaard ondervangen kunnen worden. Bijvoorbeeld reis kosten, salariëring versus functieniveau en mogelijke gevolgen van de Flexwet. Neem daarbij als algemeen uitgangspunt dat je als project zondermeer de bestaande algemene richtlijnen of uitgangspunten binnen het bedrijf volgt en de kaders die wettelijke regelingen stellen. Als gevolg van deze richtlijnen en kaders is het soms nodig om tot nadere uitwerking van de projectinzet over te gaan. 1 Reiskosten Als een medewerker tot voor enkele jaren terug twintig en later veertig dagen of meer naar dezelf de werkplek reisde, konden problemen ontstaan in de vergoeding van reiskilometers. Inmiddels zijn er geen grenzen meer, omdat er bij het al dan niet belasten van reiskilometers geen verschil meer wordt gemaakt in woon-werkkilometers en zakelijke kilometers. Vergoeden Dus alle kilometers die een medewerker naar en voor het project maakt mag je vergoeden. De vraag is of je deze vergoeding ook wilt geven. Enerzijds wil je medewerkers minstens de extra kosten vergoeden die zij maken omdat ze in een project werken dat op een grotere afstand ligt dan hun normale werkplaats, anderzijds wil je geen scheve gezichten krijgen met andere mede werkers die niet in de gelegenheid zijn om aan het project deel te nemen. Betaal je bruto- of nettokosten ofwel een commercieel gangbaar kilometertarief of slechts een equivalent voor het openbaar vervoer? In het gunstigste geval heeft de lijnorganisatie regelingen die in deze situaties voorzien en die rekening houden met de actuele fiscale wetgeving. In het slechtste geval moet je
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Personeel
181
het zelf regelen en dien je tevens rekening te houden met een verschillende uitleg in verschillende belastingdistricten.
Figuur 11.9 Reiskosten vergoeden?
2 Salariëring versus functieniveau In lijnorganisaties is vrijwel altijd een (standaard)classificatie toegepast op de functieniveaus waarop de taken worden uitgevoerd en de daarbij behorende salariëringen. In een project is dit doorgaans niet gebeurd voor de projecttaken en -rollen die vervuld worden. Hoger of lager? Meestal worden medewerkers in een project ingezet tegen een salariëring die overeenstemt met hun salaris in de lijnorganisatie. De medewerker verricht werkzaamheden op een globaal over eenkomend functieniveau. De functieniveaus in de lijn en het project zijn echter niet concreet en gedetailleerd te vergelijken. In de praktijk doen zich situaties voor waarbij een medewerker in het project een lichtere of zwaardere functie vervult dan het takenpakket dat hij in zijn laatste lijnfunctie vervulde en dat de basis voor zijn salariëring vormt. Tijdelijke demotie? Voer geen eigen beleid ten aanzien van tijdelijke hogere of lagere salarissen. Volg hierin het be leid van de lijnorganisatie. Doe vanuit het project voorstellen om tijdelijk een lagere of hogere beloning toe te kennen om deze in overeenstemming te laten zijn met de in het project betoonde kwaliteiten van de medewerker. Richtlijnen? Als een medewerker structureel werkzaamheden verricht die als lichter moeten worden aange merkt, volg dan de richtlijnen die daarvoor binnen de lijnorganisatie gelden. Als het standaard personeelsbeleid uitgaat van een tijdelijke demotie, van een voorwaardelijke demotie (afhankelijk van het in de lijn kunnen terugkeren op het ‘oude’ niveau), van een bevriezing van het salaris door middel van stopzetting van periodieken, sluit daar dan op aan. Laat je voorstellen om de beloning aan te passen volgend zijn op de gewoonten in de lijn.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
182
A4 Projectmanagement – Afwegen
Tijdelijke toeslag, bonus? Als een medewerker langere tijd zwaardere werkzaamheden verricht in het project, sluit als project dan eveneens aan op de praktijk van de lijnorganisatie om de medewerker voor deze inzet tijdelijk hoger te belonen. Denk daarbij aan de mogelijkheid van een tijdelijke toeslag of bonussen. Meerwerk van een medewerker mag verwacht worden Hanteer tijdelijke toeslagen en bonussen ruim, maar voorzichtig. Wees ruimhartig indien ze werkelijk verdiend worden, maar wees niet te snel. Iedere medewerker verricht wel eens een taak boven zijn functieniveau en loopt wel eens een aantal weken wat harder dan zijn collega’s. De omstandigheden kunnen daarom vragen, zoals ze dat ook bij andere medewerkers doen. Betaal de toeslag niet onmiddellijk bij een kortdurende ‘hogere’ inzet. Neem als richtlijn dat de inzet op de ‘zwaardere’ functie minstens gedurende drie tot zes maanden goed uitgevoerd wordt, alvorens je een tijdelijke toeslag voor de resterende zwaardere inzet betaalt. Houd uiteraard in je budgetten rekening met de mogelijkheid om tijdelijke toeslagen te kunnen uitbetalen. 3 Gevolgen van de Flexwet Naast de voormalige veertigdagenregeling vormt nu de Flexwet een specifieke wetgeving waar je in je project rekening mee moet houden. Als zich situaties voordoen met herhaalde tijdelijke inzet van een zelfde medewerker, dien je daar snel een antwoord op te hebben. Als gevolg van de Flexwet moet je bedacht zijn op een ongewenste overgang naar een vast dienstverband. Uitzendkrachten en freelancers De mogelijke gevolgen van de Flexwet doen zich vooral voor bij medewerkers die geen vast arbeidscontract hebben. Het geldt dus niet bij internen met een contract voor onbepaalde duur en niet bij externen die een vast dienstverband hebben met het bureau dat hen aan het project uitleent. Het gaat bij mogelijke ongewenste gevolgen van de Flexwet meestal om tijdelijke eigen medewerkers, medewerkers van uitzendbureaus (zonder een vast tijdelijk dienstverband of een dienstverband voor onbepaalde tijd) en freelancers. Zij kunnen eventueel recht doen gelden op een vast arbeidscontract met de rechtspersoon waar het project onder ressorteert, zodra ze voor hun tijdelijke inzet voor de derde keer worden gecontracteerd. Zorg ervoor dat in de standaardtoetsing op verlengingen een toets is opgenomen op de rechts gebondenheid voor deze derde contractverlengingen. Toets het als project dus apart, zodra je een contractverlenging aangaat en laat dit checken door de personeelsafdeling of door inkoop. Afhankelijk van waar de eindverantwoordelijkheid voor de contractuele verbintenis ligt. Te gebruiken formulier of checklist Ontwerp een (concept)formulier of een checklist om de ontvangst van de medewerker in goede banen te leiden. Bij binnenkomst van de medewerker kan de (deel)projectleider dit gebruiken. Op dit formulier staan onderwerpen als: toegangspasje, user-id, duur inzet, taken, rapportage en dergelijke. Samenvatting instroom Om taken te kunnen uitvoeren, moeten ze helder zijn. Daarna moet duidelijk worden of de be oogde medewerker voor die taken geschikt is. Vraag naar het afronden van opleidingen en vraag diep door op genoemde ervaringen. Stel ook vragen naar zijn vermogen om taken zelfstandig uit te voeren, of de taken passen in zijn individuele ontplooiing en of hij of zij als individu de
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Personeel
183
wil en bekwaamheid heeft om in een team te werken. Bij grote voorkeur heeft de medewerker aanvullende karaktereigenschappen ten opzichte van de rest van het team. Regel de instroom van een interne of externe medewerker door een intakegesprek te houden en leid zijn ontvangst in goede banen. Let op speciale situaties zoals een langdurige zwaardere functievervulling in het project vergeleken met het normale lijnwerk, op extra reiskosten en op herhaalde inhuur van een tijdelijke medewerker.
11.5 Doorstroom Doorstroom als personeelsaspect in een project betreft vooral de personele gesprekken tijdens de projectinzet. Het geldt in het bijzonder voor langere projecten.
Figuur 11.10 Doorstroom in het project… zijn we nog gelukkig met elkaar?
Als stelregel kun je hanteren dat er naast de operationele voortgangs- en planningsgesprekken minstens eens per half jaar een functioneringsgesprek wordt gehouden door de direct verant woordelijke (deel)projectleider, ongeacht of het een externe of interne medewerker betreft. De gespreksonderwerpen zullen deels echter verschillen.
11.5.1 Functioneringsgesprekken met externe medewerker Eens per half jaar is de kwaliteit van het functioneren van de medewerker een belangrijk gespreks onderwerp. De (deel)projectleider reserveert hiervoor minstens een uur in zijn agenda. Er wordt bovendien een verslag van gemaakt dat de ‘naast hogere’ projectmanager ondertekent. Formulier Maak gebruik van het standaard formulier van de lijnorganisatie voor functioneringsgesprekken of van het standaard formulier dat de uitlenende organisatie daarvoor gebruikt. Afhankelijk van richtlijnen van de lijnorganisatie bepaalt de (deel)projectleider welk formulier hij gebruikt; intern of van de externe organisatie.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
184
A4 Projectmanagement – Afwegen
Voldoet het functioneren? In ieder geval moet uit de schriftelijke vastlegging zondermeer blijken of het functioneren in de afgelopen periode als voldoende of onvoldoende wordt beschouwd en welke verbeteringen wor den verwacht in de komende periode.
Voorbeelden gespreksonderwerpen functioneren projectmedewerker Aan de orde komen onder andere: • het functioneren van de medewerker; • eventuele gewenste verbeteringen door de (deel)projectleider; • eventuele gewenste ontwikkelingen door de medewerker zelf.
Dialoog Hoewel de (deel)projectleider uitspraken doet over zijn bevindingen van het functioneren, is het functioneringsgesprek niet eenzijdig. In het gesprek komen ook de bevindingen aan bod van de medewerker zelf. Dat kunnen bevindingen over het project en de (deel)projectleider zijn. De verantwoordelijkheid om de kwaliteit van dit functioneren vast te stellen, ligt echter niet bij de medewerker.
11.5.2 Functioneringsgesprekken met interne medewerker De functioneringsgesprekken met de interne medewerkers verlopen in grote lijn hetzelfde als met de externe medewerkers. Met één belangrijk verschil: de uitstroom van de medewerker naar de toekomstige interne afdeling vormt bij interne werknemers een apart gespreksonderwerp. Naast een beoordeling van het verleden en een verwachting voor de toekomst in het project, kun je hier ook aangeven welke eventuele ontwikkelingsstappen je aanbeveelt om de inzetbaarheid van de medewerker binnen de lijnorganisatie te verhogen. In een enkele situatie is de toekomstige afdeling onbekend. Vanwege een op handen zijnde reorganisatie bijvoorbeeld. In dat geval blijft de oude afdeling of afdeling personeelszaken verantwoordelijk voor de inzet van de interne mede werker na afloop van het project in de lijnorganisatie of bij werkzaamheden in andere projecten. Als projectmanager kun je deze verantwoordelijkheid niet overnemen. Wel kun je de medewerker naar beste vermogen adviseren hoe hij zijn mogelijkheden kan vergroten. Samenvatting doorstroom Het doorstroomgesprek dient te verlopen als een dialoog. Evalueer het functioneren van de mede werker. Leg op een formulier minimaal vast of dit voldoende is of niet en welke verbeteringen gewenst zijn, zowel bij, als namens de medewerker. Bij het gesprek met een interne medewerker wordt ook besproken welke voorbereidende stappen genomen moeten worden voor de terugkeer en goede inzetbaarheid in de toekomstige lijnafdeling.
11.6 Uitstroom Geef naast in- en doorstroom ook de uitstroom van een medewerker uit het project vorm door middel van een gesprek. En zorg voor het gebak, het bloemetje, de borrel of het etentje.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Personeel
185
Exitgespreken Voer bij de uitstroom uit het project exitgesprekken als de inzet van de medewerkers gedurende een half jaar of langer heeft plaatsgehad. Houd deze gesprekken redelijk ‘los’ voor wat betreft structuur. Ze hebben tot doel over en weer verbeterpunten naar voren te brengen.
Figuur 11.11 Uitstroom uit het project…?
Voordeel Het grote voordeel van exitgesprekken is dat mensen ‘vrij’ kunnen spreken; zonder angst voor politieke repercussies als ze onwelgevallige zaken over het management te berde brengen. Taboeonderwerpen worden genoemd en geanalyseerd. Nadeel Een nadeel is dat mensen vaak veel onvolkomenheden wijten aan de organisatie. Ze zetten de eigen ‘lessons learned’ niet op de voorgrond. Bij een exitgesprek kijken medewerkers vooral ach terom en menen ze dat met name de organisatie steken naar hen heeft laten in plaats van de vraagstelling te hanteren waarom dit hen nu juist is overkomen en zij in de toekomst kunnen voorkomen dat dit in een andere situatie weer gebeurt.
Voorbeeld: Aandachtspunten bij exitgesprekken Als aandachtspunten kun je opteren voor: • twee punten om te handhaven in het project; • twee punten om te verbeteren in het project; • twee punten om te handhaven in de persoonlijke effectiviteit van de (deel) projectleider; • twee punten om te verbeteren in de persoonlijke effectiviteit van de (deel) projectleider; • twee adviezen voor de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
186
A4 Projectmanagement – Afwegen
Samenvatting exitgesprekken Voor het ondersteunen van exitgesprekken is het handig een checklistje te ontwerpen met bo venstaande onderwerpen: wat wil je handhaven en wat wil je verbeteren bij jezelf en bij het management.
11.7 Rollen bij personele zorgsystemen In het personele zorgsysteem van een project nemen project- en lijnorganisatie verschillende aan dachtsgebieden voor hun rekening. Het project voert met name de operationele personeelszorg uit en de lijnorganisatie heeft de meer voorwaardenscheppende en toetsende rollen.
11.7.1 Projectmanagement Het projectmanagement is primair verantwoordelijk voor de personele zorg binnen het project. Elke direct leidinggevende binnen het project neemt de operationele personele zorg op zich, voor de projectmedewerker die direct aan hem of haar rapporteert. Een algemeen projectmanager houdt de gesprekken met de deelprojectleiders en delegeert de zorg voor het voeren van de ge sprekken met de medewerkers naar de deelprojectleiders. Iedere leidinggevende toetst het func tioneren van degene die rechtstreeks aan hem rapporteert en de algemeen projectmanager blijft verantwoordelijk voor het personeelsmanagement in het project.
11.7.2 Projectbureau Een projectbureau heeft een toetsende rol. Deze toetsende rol valt binnen de scope van het project. Het projectbureau gaat na of de procedures met betrekking tot inhuur, functionerings gesprekken en uitstroom opgevolgd worden. In voorkomende gevallen kan het projectbureau desgewenst een rol spelen bij verschillen van inzicht tussen projectleider en projectmedewerker.
11.7.3 Personeelszaken De stafafdeling ‘personeelszaken’, ‘personeel en organisatie’, ‘human resource management’ of ‘human talent’, blijft namens de lijnorganisatie de overkoepelende toetsende rol behouden. Deze afdeling toetst of het project voldoende (kwantitatief ) en de juiste (kwalitatief ) aandacht be steedt aan de personele zorg. Daarnaast blijft de personeelsafdeling in het bijzonder toetsen of de toekomst van de medewerker bij uitstroom uit het project voldoende gewaarborgd is binnen de lijnorganisatie. Als dit niet het geval is, neemt deze afdeling zelf initiatieven om de lijnmanager van de medewerker deze verantwoordelijkheid op te laten pakken en passende acties uit te laten voeren. Daarnaast blijft de afdeling verantwoordelijk voor het doorgeven van ziek- en herstel meldingen, regelgeving over overwerk, vakantiedagen, reisregelingen, lunchtijden, alcoholbeleid enzovoort.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Personeel
187
Figuur 11.12 Rollen bij personele zorgsysteem.
Samenvatting rollen Als projectmanager ben je direct verantwoordelijk voor de personele zorg. Het projectbureau ondersteunt de procedures en de afdeling personeelszaken uit de lijn faciliteert je.
11.8 Motivatie Motivatie is net als samenwerking een zacht voortgangscriterium. Motivatie kan immers niet hard worden afgewogen, laat staan afgedwongen. Het is nauwelijks mogelijk om er uitgebreide kwantitatieve gegevens van bij te houden. Motivatie en samenwerking vallen onder de zachte kanten van personeel en organisatie. Waarnemen Hoewel motivatie en samenwerking niet zonder meer meetbaar zijn, is het zinvol om ze apart te bezien. Maak het tot een standaard projectmanagementactiviteit om motivatie als een onderdeel van het voortgangscriterium personeel te evalueren. Een doorslaggevend aspect Want met motivatie staat of valt alles. Mensen kunnen (constructief ) gericht zijn op het behalen van het resultaat of (negatief ) op het niet gepakt kunnen worden, mocht het mislopen met het project. Soms houden mensen een logboek bij om de vorderingen van hun werk en hun persoon lijke leerervaringen in op te tekenen, soms dient dit als een instrument om zich te allen tijde te kunnen verdedigen.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
188
A4 Projectmanagement – Afwegen
Menselijke energie Sommige projectleiders, -trainers en -coaches beschouwen een project als niets anders dan een stroom energie van een groep mensen. Deze energiestroom mondt uit in de oplevering. Als de aandacht goed is, volgen de resultaten vanzelf. Als mensen niet willen, bereik je niets in een pro ject. Aandacht schenken aan het aspect motivatie betekent in A4 Projectmanagement vooral: het richten van de energie op de te bereiken projectresultaten. Redenen en drijfveren Op de vraag waarom mensen iets willen, zijn verschillende antwoorden mogelijk. Grofweg kun je die verdelen in redenen van buiten en drijfveren van binnenuit. Mensen erkennen het uiterlijke nut van een verandering of handelen vanuit innerlijke drijfveren.
Figuur 11.13 Motivatie… eenzaam doorzwemmen...?
11.8.1 Nut en noodzaak Het gespecificeerde projectresultaat draagt bij aan vastgestelde doelen. Mensen kunnen nut en noodzaak van resultaat en doel onderkennen. Ze onderschrijven het toekomstige belang van het projectresultaat. Vanuit dit belang zetten zij zich in om de eindstreep te halen. Ze doen dit rationeel en objectief vanuit het onderkende nut dat het projectresultaat aan andere afnemers dan henzelf zal brengen of vanuit het belang van het eigen gebruik straks. Of mensen onderkennen hun eigen huidige belangen bij het projectresultaat, bijvoorbeeld de beloning in de vorm van salaris. De voor hen nieuwe uitdagende projectomgeving waarin zij zich kunnen ontwikkelen kan ook een reden zijn. Vanuit dit onderkende belang bewandelen zij dan de procesweg richting resultaat. Deze handelingen vanuit nut zijn tot op grote hoogte planbaar. Echter, in ieder project komen er momenten voor dat deze - vanuit het nut planbare - motiverende redenen ontoe reikend zijn. Op momenten dat je het resultaat en het doel nog wel kent, maar de weg even niet meer planmatig kunt vervolgen, moet je andere richtinggevers dan nut en noodzaak benutten. Onverwachte momenten Vrijwel iedereen kent deze voorbeelden vanuit de eigen vakantiereizen. Zeker in de perioden dat mensen nog niet massaal over een automatisch routeplannings- en positioneringsysteem beschik ten, raakten ze de weg wel eens kwijt. Nu mist een systeem hooguit de allerlaatste informatie
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Personeel
189
omtrent omgevallen bomen en ongelukken. Voordat de on line routeplanningssystemen gebruikt werden, schoot het kaartlezen in een onbekend land regelmatig te kort. Een planning schiet tekort Je koos een bestemming en stippelde de route uit op de kaart. In het begin verliep de reis voor spoedig en geheel conform planning en volgens de kaart. Echter, op een bepaald moment ston den niet de plaatsnamen vermeld die je volgens de kaart verwachtte, maar wel vele andere. Stop pen kon niet, welke plaatsaanduiding volg je? Een kind achterin wordt ziek, je moet van de route af. Hoe keer je er op terug? Er barst een gigantische onweersbui los, de weg wordt spekglad en je besluit te stoppen, al is dat niet conform je planning. Het vergroot het risico dat je straks in de files rond de hoofdstad belandt. Vlak voor aankomst is er een wegversperring, of een niet op de kaart aangegeven, onverwachte T-splitsing, terwijl je volgens de kaart eigenlijk rechtdoor zou moeten. Op basis waarvan kies je voor links of rechts? Hoe vervolg je je weg? Op dit soort momenten schiet een planning tekort. Je kiest op gevoel, op ervaring, op intuïtie, op een innerlijke gids. Een routebeschrijving is namelijk wat anders dan de weg zelf, hoe goed en gedetailleerd de kaart ook getekend is. Alleen je ervaring en je waarneming vertellen je hoe de weg er werkelijk uitziet. Je kaart en je planning zijn daarbij niets meer en niets minder dan voorbereidende hulpmiddelen om je deze ervaringen voor te stellen. Vooral ervaring, eigen waar neming en intuïtie wijzen je op onverwachte, onvoorbereide momenten het vervolg aan. Verder koers je op een algemeen richtinggevoel dat de voorbereiding met de kaart je heeft gegeven. Andere kwaliteiten Bij deze onverwachte, ongeplande momenten helpt een planning nog steeds. Op basis van de planning weet je bijvoorbeeld dat je naar het zuiden moet. En op het moment van de wegversper ring houd je in ieder geval die richting aan. Maar de planning is op dit soort momenten nooit meer dan een hulp. De keuze die je maakt, baseer je grotendeels op andere kwaliteiten.
11.8.2 Innerlijke drijfveren Als een planning alleen niet meer voldoende is om je door onverwachte momenten heen te slepen, dien je aandacht aan andere kwaliteiten te schenken. Deze zijn doorgaans niet direct aantoonbaar. Wetenschappelijk zijn ze niet bewijsbaar, ook niet sociaalwetenschappelijk (psycho logie, veranderkunde). Ze zijn eerder proto-wetenschappelijk, dat wil zeggen: te leren en over draagbaar via ervaring. Het betreft een vorm van perceptueel kennen, in plaats van conceptuele kennis. Deze kwaliteiten kun je benutten om het project voort te stuwen wanneer het vervolg van de weg onbekend is. Deze kwaliteiten kun je enigszins benaderen met woorden als overtuiging, drijfveer, geloof en vertrouwen. Drive en flow Overtuiging kun je zien als een vorm van drive. Je eigen energie stuwt je voort, ongeacht de invloeden van de omgeving. Ergens in geloven of ergens op vertouwen kun je beschouwen als een vorm van flow. Je brengt je energie in overeenstemming met de omgeving om iets tot stand te brengen.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
190
A4 Projectmanagement – Afwegen
Figuur 11.14 Een overtuigd projectteam…
Drive: overtuiging Bij overtuiging handel je vooral vanuit een persoonlijke wil. Overtuiging sluit nog sterk aan bij een planning. Je bent zo overtuigd van nut en noodzaak, van resultaat en doelen dat je de weg er naartoe ook vindt wanneer de planning even hapert om het vervolg te wijzen. Je hebt nog steeds een haalbaar beeld voor ogen. Menselijke wil Bij overtuiging staat de invloed van de eigen menselijke wil voorop. Als je iets maar overtuigend genoeg wil, gebeurt het ook. In projecten vertaalt dit zich in het aanspreken van mensen op hun onvoorwaardelijke inzet om het projectresultaat tot stand te brengen. Als je projectmedewerkers aanspreekt op hun drive, spreek je ze eerst en vooral aan op hun uithoudings- en doorzettings vermogen. Maar daaronder moet ook ruimte bestaan voor twijfel, spreek mensen aan op hun flow. Bijvoorbeeld: bespreek constructief waarom het zin heeft om energie te besteden aan het bereiken van het projectresultaat. Acceptatie Het inbrengen van een grote drive werkt vooral als er nog van een resultaatherkenning en doelori ëntatie sprake is en men nog over het vermogen beschikt zich in te spannen. Het zoeken naar een flow is vooral passend als het resultaat even zoek is of men zich moet voortslepen. Drive start vanuit je persoonlijke inzet om een verandering te willen bewerkstelligen en stuit op de werkelijk heid die je moet accepteren. Flow vertrekt vanuit de acceptatie van deze werkelijkheid en komt uit op je eigen constructieve vermogen om je voor een gewenste verandering in te zetten.
11.8.3 Bespreken van motivatie: focus op het projectwerk Het zoeken van innerlijke drijfveren is een leuk tijdverdrijf, maar in projecten heeft het weinig zin om uitgebreid bij innerlijke drijfveren stil te staan. Het is vooral goed om te weten dat ook niet-weten zinvol kan zijn als je even niet meer weet hoe het nu verder moet. Je kunt immers niet alles weten. De juiste vragen en antwoorden komen vanzelf als je niet geforceerd vasthoudt aan oude uitgangspunten. Dan kun je innerlijke drijfveren bespreekbaar maken. Maar onderken tevens dat je ze slecht kunt benoemen en instrumenteren. Besteed er aandacht aan maar over drijf niet. Maak van een bespreking over innerlijke drijfveren geen filosofisch of psychologisch
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Personeel
191
dispuut. Gebruik het vooral om nieuwe openingen te krijgen om opnieuw gemotiveerd te zijn voor het projectresultaat. Pragmatisch Bij het bevorderen van de motivatie is het van belang om vooral pragmatisch te zijn. Je kunt van iedereen aangeven hoe hij met elke gezette stap (en de nog te zetten stappen) steeds dichter bij het te bereiken einddoel komt. Probeer de motivatievraag te concretiseren naar de door de medewerkers te verrichten activiteiten in het project. Praten en aanpassen Motivatie voor het project gaat over de vraag waarom mensen er talent en energie in steken. Deze motivatie kun je bespreekbaar maken zonder dat dit per se een apart gespreksonderwerp moet worden. Een dergelijke bespreking kan onverwachte perspectieven bieden. Mensen kunnen andere motiverende kwaliteiten in zichzelf ontdekken dan de pure overtuiging van nut en nood zaak van het projectresultaat. Het gericht aanspreken van de redenen om iets te willen is voor sommige mensen confronterend. Waarom doe ik eigenlijk iets? Is het idee dat ik daar doorgaans bij heb niet een drogreden? Uitdaging of angst? Indien naast redenen om iets te willen ook de ‘flow’-redenen aangesproken worden, is dit voor sommigen vernieuwend. Het kan ook beangstigend zijn vanwege de onbekendheid.
Figuur 11.15 Motivatie in projecten; laat zien wie welk steentje bijdraagt…
Interventies zijn vaak te laat Meestal wordt het type ‘wilsbesprekingen’ en ‘flowinterventies’ pas toegepast als het project vast zit. Als alle ‘incentives’ en peptalk niet meer helpen, bijvoorbeeld. Of wanneer conflicten en cynisme geen eye-opener meer zijn, maar een risicofactor en kostenpost worden. Expliciete be sprekingen van de vraag waarom mensen iets willen en interventies om mensen meer af te laten stemmen op hun omgeving, zijn per definitie vrijwel altijd te laat. Om een gezonde motivatie gaande te houden in het project, geldt dat voorkomen beter is dan genezen.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
192
A4 Projectmanagement – Afwegen
Aanvaarden en verbeteren Geschikter dan gerichte interventies, is een sfeer in het project waarin medewerkers kunnen aangeven wat hun gevoelens en bedenkingen zijn bij het (gaan) verrichten van bepaalde taken. En waarin je als projectmanagement hiernaar luistert. Creëer een atmosfeer waarin medewerkers zowel kritisch als constructief zijn naar elkaar. Focus op het project Het blijft bij alle voorzorg en bij alle eventuele interventies de kunst steeds weer zo snel mogelijk te focussen op de motivatie voor het project zelf. Richt de verschillende motiverende kwaliteiten op de scope van het projectresultaat en de activiteiten. Het zichtbaar maken van de voortgang Deze positieve benadering bevorder je door de behaalde en te behalen mijlpalen (of tussen resultaten) zichtbaar te maken. En de bijdrage van ieder projectgroeplid daaraan. Het zichtbaar maken van de werkzaamheden van de projectgroepleden wordt bij voorkeur uitgedrukt in de voortgangsmaat die voor het project als geheel geldt. Of in het bereiken van de mijlpalen. Vorde ringen kunnen ook gekoppeld worden aan de planning als algemeen referentiepunt. Dat kan als mijlpalen en performance-indicatoren ontbreken. Samenvatting motivatie Er zijn momenten in een project dat je even de juiste weg kwijt bent. Er is geen begaanbaar pad meer. Je zit vast tussen struikgewas in het dal. Hoe kom je er uit? Welke berg moet je op? Dan helpt een planning weinig meer. Je kunt medewerkers dan wijzen op hun motivatie voor het nut en de noodzaak van het resultaat. Vraag hen naar hun overtuiging of hun vermogen zich aan de nieuwe, onbekende omgeving aan te passen. Als het project vastzit, komt het met deze motiva tiebronnen verder. En als je weer op pad bent, probeer dan ieders individuele bijdrage aan de voortgang van het project zichtbaar te maken. Dat werkt vrijwel altijd motivatieverhogend.
11.9 Samenvatting personeel Aan het beheeraspect personeel kun je een harde en een zachte kant toekennen. De harde kant kun je vormgeven door middel van een instroom-, doorstroom-, uitstroommodel. De zachte kant betreft vooral motivatie. Instroom Voordat je de human resources gaat inplannen, bepaal je of je genoeg budget hebt. Is dit budget er en zijn de taken helder gedefinieerd, dan stel je vast of de beschikbare medewerkers geschikt zijn. Intakegesprek Houd voor nieuwe medewerkers een intakegesprek zoals dit ook bij de indiensttreding van een nieuwe medewerker op een lijnafdeling gebeurt. Door middel van een intake, ofwel sollicitatie gesprek, beoordeel je of de competenties van de medewerker voor de gedachte taken voldoende zijn.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Personeel
193
Stel vragen naar kennis, vaardigheden en ervaringen. En vraag door naar concrete situaties. Wat was de taak van de medewerker daar? Welke specifieke acties heeft hij ontplooid? Wat was het resultaat daarvan? Competenties Naast de geschiktheid om helder beschreven taken uit te voeren, zijn zelfstandigheid, samenwer kingsbereidheid en resultaatgerichtheid eisen die aan het personeel in projecten gesteld mogen worden. Bij voorkeur beschikt de medewerker over aanvullende eigenschappen ten opzichte van de rest van het team en draagt het project bij aan zijn ontwikkeling. Bij geschiktheid ga je over tot het sluiten van een contract. Doorstroom en uitstroom Tijdens de projectinzet voer je gesprekken over de taakuitvoering en bijdrage. Bespreek en be oordeel het functioneren en geef leer- en ontwikkelingsadviezen. Laat deze gesprekken tweezijdig zijn. Vraag bij de uitstroom naar verbeterpunten voor het project, voor jezelf en voor de mede werker. Motivatie Bij de zachte kant speelt vooral motivatie een rol. Is de medewerker gemotiveerd om zelfstandig zijn taken uit te voeren, om bij te dragen aan het team en het resultaat? Overtuig jezelf daarvan door te vragen in hoeverre deze medewerker nut en noodzaak van het resultaat onderkent. En ga na wat zijn innerlijke drijfveren zijn om deze opdracht uit te voeren. Voorkom daarbij dat je gaat psychologiseren. Het gaat in een project om concrete resultaten en activiteiten. Maak ieders bijdrage zichtbaar in de voortgang naar het projectresultaat. Het verbinden van de individuele stappen van een medewerker en de vorderingen van een deelproject aan het uiteindelijk op te leveren eindresultaat, werkt op zichzelf al motivatieverhogend. Personeel: prestatiefactor project Aandacht voor het aspect personeel lijkt obligaat en een open deur. Maar veel projecten haperen doordat projectmedewerkers onvoldoende betrokken zijn bij de activiteiten, het resultaat, hun team of hun deelprojectleider. Besteed op een professionele wijze efficiënt en effectief zorg aan je personeel. Mensen bepalen de voortgang van het project.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
194
A4 Projectmanagement – Afwegen
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
12 Organisatie In het eerste kwadrant van A4 Projectmanagement, Aanleveren, bepaal je het resultaat dat je gaat aanleveren. In het tweede kwadrant Activeren activeer je de werkzaamheden om te komen tot dit resultaat. In het derde kwadrant Afwegen volg je de voortgang en neem je de noodzakelijke maatregelen om die te bevorderen. Het volgen van de organisatie van het project als voortgangs criterium, sluit aan op de vormgeving van de organisatie van het project als laatste stap van Activeren. Stappen bij Activeren Je geeft bij Activeren de uit te voeren werkzaamheden globaal vorm in de tijd (fasering), in hun onderverdeling (Work Breakdown Structure), je combineert die twee in een planning, je richt je risicomanagement in en je stelt vast wat je zelf gaat doen en wat je door anderen laat doen (uit bestedingbeslissing). Als laatste indelingsactiviteit bij inrichten in het kwadrant Activeren, wijs je alle interne verantwoordelijkheden voor de werkzaamheden toe. Inrichten tot slot Nadat je voor wie (opdrachtgever), wat (specificatie) en wanneer (planning) bepaald hebt, bepaal je door wie in welk samenwerkingsverband (inrichting). Ga na of deze eenmaal bij Activeren vormgegeven organisatie nog steeds voldoet. Volgen bij Afwegen Bij Activeren heb je de organisatie vormgegeven, bij Afwegen volg je of de organisatie nog steeds adequaat is om een voldoende voortgang van het project te borgen. Bij het volgen van de voort gang vraag je je ook af of de organisatie van het project nog voldoet. Is de gekozen inrichting nog steeds adequaat? Is de doelstelling van samenwerkingsverbanden inmiddels gewijzigd?
12.1 Het beheersen van de projectorganisatie Na de indeling van de tijd en werkeenheden, het opstellen van de planning, het vormgeven van het risicomanagement en de in- of externe toewijzing van het werk, is inrichting de laatste stap bij Activeren. Het betreft de organisatie van je project. Je deelt taken toe en verantwoordelijkheden; de personele en organisatorisch bestuurlijke inrichting van het project. Personele indeling In de personele indeling ga je na of de taken helder zijn, de medewerkers geschikt en of zij over voldoende vrijheidsgraden beschikken plus de taakvolwassenheid om daarmee om te gaan. Organisatorische indeling In de organisatorische indeling stel je vast wie verantwoordelijk is voor het verrichten en het be sturen van het werk en of je teamsamenstelling effectief is. De organisatie die je kiest is normaal gesproken een directe vertaling van de wijze waarop het werk is ingedeeld.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
196
A4 Projectmanagement – Afwegen
Voldoet de organisatie nog? Bij het voortgangscriterium organisatie in Afwegen ga je na of de organisatie nog steeds voldoet. Net als aan personeel kun je aan organisatie een harde en een zachte kant onderkennen.
12.1.1 Harde en zachte kant Harde kant Aan de objectiveerbare kant moet worden vastgesteld of de gekozen organisatievorm nog aansluit op de opdracht waarvoor je je gesteld ziet. Is deze in de tussentijd veranderd omdat het resultaat is aangepast? Of omdat er andere activiteiten nodig blijken te zijn, de planning gewijzigd is of mensen vertrokken zijn? Wellicht moet de organisatie bijgesteld worden. Samenwerkingsverbanden De functionaliteit van de diverse samenwerkingsverbanden kan in de loop van de tijd veranderen. Zelfs zodanig dat nut en noodzaak van een specifiek samenwerkingsverband niet meer bestaan. Wellicht moet er daarom een ander samenwerkingsverband in het leven worden geroepen. Zachte kant Zijn de teams nog effectief in hun onderlinge samenstelling? Is er nog voldoende heterogeniteit om onverwachte gebeurtenissen goed het hoofd te kunnen bieden? Beschikken de deelproject leiders nog steeds over het vermogen en de energie om bij te kunnen sturen? Ook deze meer subjectieve vragen dienen gesteld te worden om het beheeraspect organisatie te meten. Motivatie om samen te werken De zachte kanten van een project hebben vooral betrekking op kwaliteit, personeel en organi satie. Bij kwaliteit houdt de zachte kant in dat je kijkt naar het proces waarin dingen tot stand komen. En in dit proces spelen zich vooraf onmeetbare aspecten af, zoals: flexibiliteit, creativiteit, motivatie en samenwerkingsvermogen. Al deze zachte aspecten die met mensen en hun samen werken te maken hebben, zijn gerangschikt onder de voortgangscriteria personeel en organisatie. De belangrijkste zachte persoonlijke eigenschap in projecten betreft motivatie, de voornaamste zachte kant van organisatie draait om samenwerking.
12.1.2 Inrichting en samenwerking Het voortgangscriterium organisatie in Afwegen valt uiteen in twee aspecten: inrichting en samenwerking. Je volgt de inrichting om die eventueel bij te stellen en de samenwerking om daar eventueel interventies op te plegen. Volgen van de inrichting De inrichting volgt op de activiteitenindeling, wordt als laatste stap van Activeren uitgevoerd en legt van alle deelprojecten en overlegvormen taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden vast. Voldoet deze organisatie nog? Of is een bijstelling nodig om meer voortgang te boeken? Volgen van de samenwerking Binnen de verschillende deelprojecten en overleggen is het van belang dat mensen elkaar goed aanvullen en makkelijk vinden. Mensen moeten bereid zijn om samen te werken. En mensen moeten van elkaar verschillen. Het leuke en eigene aan projectteams, is dat zij heterogeen van
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Organisatie
197
samenstelling moeten zijn in plaats van homogeen. Complementaire karakters bereiken samen meer dan gelijke geesten. Samenvatting beheersing projectorganisatie Bij het voortgangscriterium organisatie volg je of de eenmaal gekozen indeling en het samenge stelde team nog steeds passend zijn. Zoniet, dan neem je bijsturingsmaatregelen zodat de organi satie van het project de voortgang weer optimaliseert.
12.2 Organisatie volgt werk Als je organiseert, organiseer je werk. De kenmerken van het werk vormen dan ook de leidraad bij de inrichting van het project. Ga in het kwadrant Afwegen na of de organisatie nog steeds het werk volgt.
Figuur 12.1 Organisatie volgt werk… tenzij er goede redenen zijn daarvan af te wijken.
WBS als basis voor organisatie De WBS (ook: activiteitenindeling) en de projectorganisatie worden, als je consequent werkt, opgezet vanuit een zelfde perspectief: product-, markt-, functioneel- of geografisch gericht. Een WBS volgde in principe al hetzelfde perspectief als de fasering en de resultaatbeschrijving. Een projectorganisatie volgt normaal gesproken de WBS. Organisatie volgt werk. Je organiseert immers het werk. Groepen werkzaamheden Als regel geldt dat een deelprojectenorganisatie wordt ingericht naar groepen werkzaamheden die de WBS onderkent. Bij een organisatorische inrichting, of OBS, vormt de bestuurbaarheid echter het primaire perspectief, waar dit bij een WBS vooral in de uitvoerbaarheid ligt. Vanwege praktische omstandigheden kan het nuttig zijn om functies anders te combineren dan strikt uit het hoofdindelingsprincipe van de WBS zou volgen. Uitzonderingen bevestigen de regel Er kunnen redenen zijn om af te wijken als dit de besturing vergemakkelijkt. Denk bijvoorbeeld aan de ‘toevallige’ aanwezigheid van een deelprojectleider die twee gebieden beheerst waarop zich maar een beperkt aantal activiteiten bevinden. Daardoor is het de overweging waard om deze twee gebieden te integreren onder de besturing van deze ene deelprojectleider.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
198
A4 Projectmanagement – Afwegen
Of je kunt niet de juiste gekwalificeerde deelprojectleiders verkrijgen waardoor je meer op grond van de beschikbare kwaliteiten organiseert (waarbij je uiteraard niet onder bepaalde vastgestelde ondergrenzen duikt). Werkstructuur en organisatie Het doel van de indeling van WBS en projectorganisatie blijft verschillen. Een WBS betreft een technische opdeling. Een deelprojectenstructuur is een organisatie van mensen. Mensen volgen het werk, tenzij er redenen zijn om daar van af te wijken. Samenvatting organisatie volgt werk De organisatie van het project volgt, als het goed is, in grote lijnen de Work Breakdown Structure of de daarmee sterk samenhangende groepenplanning. De organisatievorm is primair afgestemd op het op te leveren projectresultaat. Het organigram kan naar vier gezichtspunten zijn inge deeld: resultaat-, vraag-, deskundigheids- of locatiegericht.
12.3 Overlegstructuren Projectmatig werken gebeurt in een team; mensen die samenwerken aan een projectresultaat ten behoeve van een organisatie. Voldoe je aan de goede teamcondities, is het team heterogeen en is het doel van het team als samenwerkingsverband duidelijk? Evenals de taken en de connecties met andere teams?
Figuur 12.2 Projectinrichting in deelprojecten en overlegvormen.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Organisatie
199
12.3.1 Condities en randvoorwaarden Een team moet aan bepaalde voorwaarden voldoen om te kunnen samenwerken. Tot de con dities om te kunnen samenwerken behoren goede randvoorwaarden: goede huisvesting, tijdige salarisbetalingen en dergelijke. Taakgeschikte en gemotiveerde medewerkers vormen uiteraard ook een wezenlijke conditie voor een team. Als de juiste condities en randvoorwaarden zijn ver vuld, kun je het aspect organisatie meetbaar maken door het harde en het zachte aspect ervan te onderzoeken.
12.3.2 Heterogeniteit Aan de samenwerkingsverbanden kun je, net als bij de individuele medewerker, een harde en een zachte kant onderkennen. De zachte kant betreft de heterogene teamsamenstelling. Je kunt met een model, bijvoorbeeld Belbin, onderzoeken of de karakters van de teamleden voldoende ver schillen of dat zij overwegend geschikt voor eenzelfde taak. Dat voldoet uiteraard perfect voor die ene taak maar is voor het team als geheel lastig omdat bij andere taken dan niemand van nature naar voren stapt met zijn bij die taak goed passende karaktereigenschap.
12.3.3 Transparantie samenwerkingsverband Bij de harde kant gaat het om heldere verwachtingspatronen. Ofwel de doelstellingen en taken van de samenwerkingsverbanden. Zijn de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de samenwerkingsverbanden nog duidelijk? Klinische vragen En dienen ze nog steeds het doel waarvoor zij in het leven zijn geroepen? Of zijn er in de tus sentijd andere overlegsamenstellingen en overlegvormen nodig? De harde kant van het voort gangscriterium organisatie betreft de klinische vraag of van de diverse samenwerkingsverbanden helder is wat hun doel is. Doel van het samenwerkingsverband Bij een deelproject zal dit meestal het verrichten van de in de WBS tot een groep samengevoegde activiteiten zijn. De taakuitvoering binnen de planning is hier maatgevend. Binnen die opdracht moeten deelprojectleider en deelprojectmedewerkers zelfstandig oplossingen vinden om de resul taten op te leveren die van hun werkzaamheden verwacht worden. Uitvoering van de geplande activiteiten en aanpassing om het resultaat te blijven halen, vormen hier de taakstellingen. Doel van vergaderingen Ook de doelstelling, de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de diverse verga deringen moeten helder zijn. Een plenair projectoverleg dient bijvoorbeeld om informatie uit te wisselen tussen alle projectmedewerkers, maar neemt geen besluiten. Een overleg van de deel projectmanagers is besluitvormend voor alle zaken die de eigen deelprojecten betreffen en het project als geheel niet overstijgen. Het bereidt zaken voor die meeromvattend zijn voor een stuurgroep.
12.3.4 Samenwerkingsverbanden buiten de projectgroep De samenwerkingsverbanden betreffen daarbij zowel alle overlegvormen van de leden van het project, als de overlegstructuren met betrokkenen uit de projectomgeving. De overlegstructuren van een project overlappen immers ook gebieden buiten de eigen projectgroep. Denk bijvoor
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
200
A4 Projectmanagement – Afwegen
beeld aan het geregelde overleg dat met leveranciers nodig is, met de acceptanten, of met de stuurgroep. Ook deze overlegstructuren dienen beheerst te worden; volg hun nut en noodzaak en vraag je af of ze niet gewijzigd moeten worden, bijvoorbeeld qua frequentie, doel, samenstel ling.
12.3.5 Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden Afwegen van het voortgangscriterium organisatie geschiedt door de taken, verantwoordelijk heden en bevoegdheden te herbenoemen en opnieuw toe te wijzen aan de diverse deelprojecten, overlegorganen en projectbetrokkenen… tenzij je in het doorlichten van je projectorganisatie hebt vastgesteld dat deze nog kloppen om een optimale voortgang te verzorgen en een bijstelling niet nodig is. Van zowel de stuurgroep die het project begeleidt, als van de projectgroep zelf en van de diverse deelprojectgroepen en bijvoorbeeld het projectbureau, worden de taken, verant woordelijkheden en bevoegdheden onderzocht en eventueel opnieuw vastgesteld. Ook voor de projectrollen, zoals opdrachtgever, projectleider en deelprojectleider, wordt dit schema opgesteld. Zijn de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden nog passend? En in evenwicht? Tussentijds volgen Ga van tijd tot tijd na of de verschillende samenwerkingsverbanden nog duidelijk zijn en nog werkelijk leven bij de betrokkenen. Vaak loopt ook in een project de informele organisatie voor uit op de formele. Formeel bestaande vergaderingen worden niet meer bezocht of hebben hun ‘ziel’ verloren. Informele organisatie loopt voor op de formele… Mensen organiseren zich informeel al langs andere wegen om de noodzakelijke afstemming te plegen. Voorkom dat je hierin achter de feiten aanloopt. Constateer tijdig of een overlegvorm nog voldoende leeft, vraag dit aan de betrokkenen in het overleg en creëer desgewenst nieuwe overlegvormen en -samenstellingen. Samenvatting overlegstructuren De diverse samenwerkingsverbanden die de projectgroep hanteert, behoren helder te zijn in hun doelstelling, hun taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Dat geldt met name voor de deelprojecten waarin de door middel van de WBS onderkende activiteiten uitgevoerd worden die tot een deel van het eindresultaat leiden. En dat geldt voor de diverse overlegvormen. Zeker ook voor de stuurgroep die een onmiskenbare taak heeft in de begeleiding van een project. Bij het beheeraspect organisatie ga je na of deze helderheid nog steeds bestaat.
12.4 Heterogeniteit De samenwerkingsverbanden in een project moeten duidelijk zijn. Dit geldt zowel voor de ver schillende deelprojecten, als voor de overlegorganen, waaronder een stuurgroep die de uitgespro ken taak van begeleiding en het kanaliseren van omgevingsinvloeden heeft. Dit is de harde en beschrijfbare kant van de diverse samenwerkingsverbanden. Maar ook de zachte kant van het werken in teams moet goed verzorgd zijn.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Organisatie
201
Figuur 12.3 Een heterogeen team…
Resultaatgerichtheid en samenwerkingsbereidheid Aan de zachte kant geldt voor iedere individuele medewerker dat hij voldoende resultaatgericht heid en samenwerkingsbereidheid moet bezitten. Voor de medewerkers binnen hun groep als geheel komt daar een eis bij, namelijk die van heterogeniteit. Verschillen in karakter In projectteams dienen medewerkers niet over homogene karakters, maar over heterogene karak ters te beschikken om tot een goed team te komen. Homogeniteit loont voor herhalende taken en dan vooral op de korte termijn. In lijnafdelingen waar de taken volgens verwachting blijven lopen, vormt een team van homogene karakters een efficiënt samenwerkingsverband. De taken zijn relatief eenzijdig en vooraf bekend. Heterogeen team Een heterogeen team heeft vaak wat meer tijd nodig om een goed werkend team te worden. Maar dat is nodig om de diverse, veelzijdige en vooraf slechts gedeeltelijk bekende taken uit te kunnen voeren. Een team van alleen zeer technisch begaafde voetballers zal waarschijnlijk geen serieuze wedstrijd winnen. Een team van alleen zeer hard werkende, technisch zwakke spelers waarschijn lijk evenmin. Er is een mix aan kwaliteiten en karaktereigenschappen nodig. Evenzeer komt met alleen maar zeer slimme en begaafde projectmedewerkers nauwelijks een goed projectresultaat tot stand. Het gevaar van improductieve onderlinge wedijver en ruzie is groot. De teamleden zijn gericht op nieuwe uitdagingen die zich tijdens de projectweg voordoen en ‘vergeten’ dat zaken ook daadwerkelijk moeten worden afgemaakt. Verschillen per fase… De benodigde karaktertypen verschillen per fase van het project. Een startend project vraagt om creatieve mensen. In iedere fase echter rendeert heterogeniteit. …maar altijd behoefte aan complementaire karakters Er is in een project altijd behoefte aan complementariteit. Deze wordt geborgd door heterogene karakters. Bijvoorbeeld in de relatief meer creatieve, voorbereidende en ontwerpende fasen, is het handig om ook één of enkele ‘afmakers’ in je team te hebben, om te zorgen dat er ook werkelijk
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
202
A4 Projectmanagement – Afwegen
wat afgemaakt wordt en je niet alleen blijft steken in inspiratie en creativiteit. En tijdens het tes ten bij de oplevering aan het eind, is een enkele conceptuele ‘verkenner’ nog zeer nuttig om voor de onverwacht optredende problemen een oplossingsstrategie te verzinnen. Samenvatting heterogeniteit Met een heterogeen team ben je beter in staat om in te spelen op onverwachte gebeurtenissen, maar ook om oude zaken werkelijk af te maken. De verschillende karakters zijn geëquipeerd voor de verschillende taken.
12.5 Teamrollen van Belbin Om vast te stellen of een projectteam heterogeen is, kun je gebruikmaken van menstypologieën. Heb je de verschillende mensen van een bepaalde typologie vertegenwoordigd in je team of bestaan je medewerkers overwegend uit één en hetzelfde type? Er bestaan zeer vele menstypolo gieën en alle zijn zij bruikbaar om te beoordelen of je team voldoende heterogeen is. Er zijn er echter twee die zich specifiek op het werken in projecten baseren: Belbins teamrollen en typen projectmedewerkers. Vele menstypologieën Teamrollen kun je onderkennen om de verschillen in bijdrage van verschillende medewerkers zichtbaar te maken. De bekendste teamrollen zijn die van Belbin. Maar ook op andere manie ren kun je aandacht schenken aan de noodzakelijke complementariteit die in een team dient te bestaan. voor een complementaire verdeling Iedere psychologische indeling van menstypologieën kan dienen als vertrekpunt voor het verde len in verschillende typen mensen in een project. Of zelfs typologieën die niet in het wetenschap pelijke domein ontstaan zijn, bijvoorbeeld het enneagram of de oude leer met vier elementen: aarde, water, vuur en lucht. In het werken in projecten zijn Belbins teamrollen en typen werk mensen ontstaan; de eerste in de wetenschappelijke context van een gerenommeerde universiteit, de tweede in de setting van het uitvoeren van grote projecten. Belbins achtergrond Belbin was werkzaam aan een universiteit waar hij regelmatig studenten indeelde in groepen om bepaalde opdrachten te vervullen. Tot zijn verbazing overkwam het hem zeer vaak dat het team met de beste studenten verloor van het team met de mindere studenten. Studenten die als individu bescheidener studieresultaten behaalden dan de studenten uit het beste team, wonnen als team van de echte slimmeriken. Belbins analyse Toen Belbin dit fenomeen aan een nadere analyse onderwierp, bleek dat het teamwork in het mindere team steeds beter was dan dat in het team met de briljante studenten.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Organisatie
203
Figuur 12.4 Een voetbalteam met elf Johan Cruyffs…
Voetbalvoorbeeld Een vergelijking met de voetbalwereld. Het is niet gezegd dat een team met elf Johan Cruyffs altijd wint. Al is dat volgens velen de beste Europese voetballer. Behalve de eventuele onenigheid die in een dergelijk team zou ontstaan, zouden bepaalde taken onuitgevoerd blijven. Belbins conclusie Belbin concludeerde dat er bij een teamopdracht sprake is van verschillende rollen die vervuld moeten worden. Het gaat eerder om het goed invullen van de rollen dan om het benutten van een superieure intelligentie, wil een team succesvol zijn. Geen elf Johan Cruyffs Een voetballer als Cruyff zou waarschijnlijk niet misstaan hebben als keeper. Hij was aangewezen om, bij uitval van de reguliere keepers, de plek in het doel in te nemen. Zoals vele topsporters beschikte Cruyff over multifunctionele talenten. Het zelf uitvoeren van verdedigende taken was echter niet aan hem besteed - het organiseren daarvan nog wel. Bij een team met elf Johan Cruyffs zou verdedigen en het weer veroveren van de bal vrijwel onmogelijk worden. En hoewel een dergelijk team bij balbezit superieur zou moeten kunnen spelen, is het nog maar zeer de vraag of onderlinge wedijver een perfecte speluitvoering niet in de weg zou staan. Ook de taak om van een afstand de goal van de tegenpartij onder vuur te nemen, zou alleen met goed geplaatste boogballen worden opgelost en niet met strakke schoten op doel. Belbins ontwerp Belbin stelde vast dat behalve intelligentie en leiderschap er ook minimaal sprake moest zijn van creativiteit en toetsing. Alle taken die hij herkende in een groep samenwerkende mensen, bracht hij onder in acht teamrollen. Belbin benoemde deze teamrollen in taakgebieden die sterk aan werkopdrachten refereren. In alfabetische volgorde: de afmaker, de coördinator, de groepswerker, de onderzoeker, de toetser, de uitvinder, de vormer en de werker.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
204
A4 Projectmanagement – Afwegen
Samenvatting Belbins teamrollen Belbins analyse geeft aan dat heterogeniteit in een team vaak meer succes oplevert dan homo geniteit. Met veel homogene karakters bij elkaar ben je het snel met elkaar eens, maar ontstaan vaak gaandeweg verschillen die tot conflicten leiden. Bij heterogeniteit heb je meer de neiging de verschillen aan het begin te erkennen, te investeren in het voorkomen van conflicten en brug gen naar elkaar te slaan. Uiteraard gaat hier een basisacceptatie van alle ‘andere’ teamleden aan vooraf.
12.6 Typen werkmensen Een andere mogelijke indeling van typen projectmedewerkers vormt die in een tweedimensionale matrix met de assen slim en dom naast ijverig en lui. Deze wordt zeker niet geduid als weten schappelijk, al is ook deze indeling tot stand gekomen op basis van jarenlange ervaring en waar neming van samenwerking in projecten. De teamrollen van een ervaren projectleider Deze typologie is na jarenlange ervaring in de wijsheid van een achternamiddag opgesteld door een zeer ervaren projectmanager (Pieter de Boer). Hij heeft er geen nieuw adviesjargon voor ontworpen. Hij sluit gewoon aan bij ‘huis-tuin-en-keukenopvattingen’ die we allen over mensen hebben. Namelijk of iemand slim of dom is en of hij ijverig of lui is. In het spel van een twee bij twee matrix leidt dit tot vier typen. Per type gaf hij aan hoeveel personen hij van een type in zijn project wilde hebben. Daarbij ging hij uit van een standaard projectteam van twintig personen. IJverig en slim Hij wilde in zijn projecten niet meer dan één persoon die ijverig en slim was. Dit was vaak de aan hem toegewezen nog junior ‘high potential’ van het organisatieadviesbureau waarvan hijzelf ook deel uitmaakte. Als een opdrachtgever dan nog een extra interne topmedewerker aan het project ter beschikking stelde, was de ramp vaak niet te overzien. Als deze projectmanager mocht kiezen, had hij liever geen dan twee van deze ijverige, slimme mensen. Alsof hij niet meerdere geniale voetballers zoals een Johan Cruyff in één team samen wenste te hebben. Niet teveel Deze mensen creëerden een continue stroom van voor alle anderen onhaalbare werkzaamheden, als ze niet tijdig door hem gecorrigeerd werden. Maar na elke correctie kwamen er weer nieuwe ideeën. Deze medewerkers liepen continu ver voor de troepen uit; ze maakten geen deel uit van het team. Slim en lui De categorieën slim en lui en dom en ijverig vormden in zijn optiek de kern van een project team. Een paar slimme en luie mensen zorgen ervoor dat er verbeteringen worden voorgesteld die bij voorbaat een grote kans op haalbaarheid hebben. Want slimme mensen zien deze kansen en omdat zij niet te ijverig zijn, beperken zij hun energie tot het signaleren en vormgeven van de kansen die op navolging en succes kunnen rekenen.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Organisatie
205
Vooral ijverig en dom IJverig en dom, daarvan zijn er vele nodig in een project. IJverig omdat dit de gewenste motivatie geeft. En dom? Niet omdat deze mensen ‘dom’ zijn, maar omdat zij geleerd hebben dat veel werk een kwestie van doen is, zonder al te diep te blijven nadenken. Veel werk is nu eenmaal ‘dom’, in de zin van: routinematig. Dit geldt ook voor veel van het werk dat in projecten gedaan moet worden, zeker in de uitvoerende fasen. Lui en dom De voornaamste constatering van deze projectmanager is echter dat hij ook behoefte had aan luie en domme mensen. Niet veel weliswaar, maar liever twee dan één. Vanwege het gevaar van stig matisering dat vooral een enkeling kan treffen. Twee personen van deze categorie konden elkaars ‘geaardheid’ delen, waardoor voor het projectteam de kans toenam dat ook de geluiden uit deze categorie lui en dom gehoord werden. Want dit vormde voor deze projectmanager continu een graadmeter. Ook weerstand en verontwaardiging hebben waarde Hun geluiden, in de vorm van opmerkingen, kanttekeningen, vragen en ‘klachten’, gaven hem steeds het juiste tegenspel om zich af te vragen of hij niet te snel wilde. Daarnaast kreeg hij inzicht in de vraag of hij niet te veel van zijn mensen vroeg. Verder kwam hij te weten of hij voorbij ging aan eventuele omgevingsgeluiden tegen het project die hij wel hoorde, maar waarvoor hij de tijd niet inruimde om ernaar te luisteren. Door de aanwezigheid van deze ‘luie’ en ‘domme’ projectmedewerkers kon hij er zorg voor blijven dragen dat hij het juiste tempo voor de juiste uitdagende activiteit te pakken had: ambitieus maar niet onmogelijk. Samenvatting typen werkmensen Om tot een goede teamsamenstelling in je project te komen, kun je kijken naar de verdeling van slimme versus domme en ijverige versus luie mensen. In tegenstelling tot ieders eerste gedachte, moet je niet vooral de slimme en ijverige mensen in je project hebben. Hooguit één, maar liever geen. Zorg wel voor één of twee luie slimmeriken. En zorg voor twee luie en domme mensen. Zij geven je steeds aan waar verontwaardiging en weerstanden zitten. Maar worden dit er meer dan twee, dan neemt het geklaag de overhand en is het er maar eentje, dan wordt hij de pispaal van het project. Vooral van de categorie ijverig en dom heb je veel mensen nodig. Want hoewel een project altijd met vernieuwing te maken heeft en medewerkers zeker ook voor creatieve uitdagin gen staan, is het merendeel van het werken in projecten vooral een kwestie van gedisciplineerd ‘doen’.
12.7 Meten van samenwerking Samenwerking is lastig te meten. Het is in ieder geval minder eenduidig te bepalen dan bijvoor beeld geld of tijd. Aandacht schenken aan samenwerking kan gebeuren door de te kijken naar de rollen die in een team vervuld worden en door elkaar op verschillende niveaus aan te spreken.
12.7.1 Interpreteren met behulp van de teamrollen Een eerste manier om de verschillende teamrollen te gebruiken, is het simpel interpreteren van je projectmedewerkers volgens een van de modellen. Met niets meer en minder dan je intuïtie
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
206
A4 Projectmanagement – Afwegen
en vermogen tot oordeelsvorming, vraag je je als manager van het projectteam af wie het beste met welke teamrol overeenkomt. Bij te veel rollen van één bepaalde soort, of te weinig van enkele andere, vraag je je af of wellicht enkele medewerkers een andere rol zouden kunnen vervullen, of dat vers bloed van buitenaf zinvol is. Intuïtieve beoordeling Een nadeel hiervan is natuurlijk dat het een volstrekt particuliere interpretatie is. Zij het wel een zeer belangrijke. Als projectleider draag je immers de verantwoordelijkheid voor het project. Een eenvoudige manier om de interpretatie uit te breiden, is het vragen aan de medewerkers hoe zij de teamrollen beoordelen. Dat kan met een vragenlijst ter zelfbeoordeling van de eigen rol of vragenlijsten waarbij ook de rollen van andere teamleden geïnterpreteerd worden.
12.7.2 Werken met vragenlijsten Meet je de heterogeniteit en de kwaliteit van samenwerking, dan heeft die meting ook invloed op de samenwerking. Deze invloed is in zijn effecten niet af te zonderen van de interventies die je eventueel pleegt. Dit geldt uiteraard ook voor het bespreken van samenwerking. Daar zijn de medewerkers zich echter bewust van het effect dat een bespreking op de samenwerking heeft. De politiek-psychologische invloed die tijdens de bespreking wordt uitgeoefend is voor velen herkenbaar. De invloed bij een individuele vragenlijst is uiteraard meer particulier maar onmis kenbaar aanwezig en vormt al een interventie op zichzelf. Verschillende soorten vragenlijsten Een vragenlijst heeft meestal op de eigen rol in de samenwerking betrekking maar kan ook ver wijzen naar de andere teamleden. Zelfperceptie Je wordt gevraagd naar je eigen persoonskenmerken volgens je eigen oordeel en soms wordt je ook gevraagd weer te geven hoe andere teamleden scoren op bepaalde rollen. Belbin heeft een zelfperceptietest ontwikkeld.
Voorbeeld: Vraag uit zelfperceptietest van Belbin Ik hou van een stuk werk, omdat: a) ik ervan hou om situaties te analyseren en zo veel mogelijk keuzemogelijkheden af te wegen; b) ik geïnteresseerd ben in het vinden van praktische oplossingen, oplossingen die echt wer ken; c) ik ervan hou het gevoel te hebben, dat ik goede samenwerkingsrelaties kweek; d) ik een sterke invloed uitoefen (en wil uitoefenen) op de besluitvorming; e) ik dan allerlei mensen kan ontmoeten die iets interessants te bieden hebben; f ) ik ervan hou mensen tot overeenstemming te brengen over bepaalde te ondernemen stap pen; g) ik me in mijn element voel, als ik me met volle aandacht kan wijden aan mijn taak; h) ik graag terreinen vind die mijn verbeeldingskracht prikkelen.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Organisatie
207
Perceptie van anderen Sommige testen vragen je niet alleen naar je oordeel over jezelf maar ook naar je oordeel over de andere teamleden.
Voorbeeld: Vragen bij testen over andere teamleden Zie je persoon X vooral als coördinator, als toetser, als bedenker of als afmaker? Bij dergelijke vragen moet je enigszins vertrouwd zijn met het model, Belbin in dit geval. Je koppelt spe cifieke personen aan specifieke rollen. De vragen kunnen ook meer algemeen zijn. Er wordt je bijvoorbeeld gevraagd wie je denkt dat het meeste invloed heeft in de groep, wie met de meeste nieuwe ideeën komt of wie het meest gedisciplineerd is om zaken af te maken. Je kiest personen bij meer algemene rollen.
Samenwerking scoren Een meting kun je verrichten door een medewerker een vragenlijst te laten invullen over zichzelf of over anderen, of over allen (inclusief jezelf ): iedereen geeft aan welke medewerker welke rol vervult. Zo meet je de interpretatie die de teamleden zelf hebben ten aanzien van hun heterogeni teit door uit te gaan van verschillende rollen. Een andere mogelijkheid is vragen naar de kwaliteit van de samenwerking. Hoe scoren de medewerkers dit fenomeen voor het team? Woorden, gezichtjes Voor de kwaliteit van de samenwerking kun je werken met kwalificaties van zeer goed, goed en voldoende tot matig en slecht. De in te vullen kwalificaties kunnen betrekking hebben op verschillende aspecten van samenwerking, zoals samenwerkingsbereidheid en samenwerkingsver mogen. Beide kwaliteiten kunnen medewerkers bijvoorbeeld van zichzelf en van anderen scoren. In plaats van kwalificaties in taal, kun je ook de bekende gezichtjes laten aankruisen: lachend, neutraal of verdrietig. Of deze beperken tot twee: vreugde en droefenis.
Voorbeeld: Samenwerking scoren Omcirkel het antwoord dat je juist acht: Hoe scoort de samenwerking in het team als geheel? Vind je de bereidheid om samen te werken goed? Heeft dit team voldoende vaardigheid om samen te werken? Hoe scoort de samenwerking van jezelf? Wat is je bereidheid om samen te werken? Heb je voldoende vaardigheid om samen te werken? Vind je de samenwerkingsbereidheid van de andere teamleden goed? Hebben de andere teamleden voldoende samenwerkingsvermogen?
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
J / niet goed J / niet goed J / niet goed J / niet goed J / niet goed J / niet goed J / niet goed J / niet goed
208
A4 Projectmanagement – Afwegen
12.7.3 Wat is de norm? Als vergelijkingsmaatstaf geldt de norm die de projectbetrokkenen zichzelf gesteld hebben bij de aanvang het project. Medewerkers meten dus tegen een zelfgestelde norm die niet of nauwelijks extern te objectiveren valt.
Figuur 12.5 Meten via mening van anderen… “ik discrimineer niet, maar hij…”
Vertekening In deze norm zit per definitie een vertekening. De vertekening is ons mensen alle eigen. Het goede schrijven we sterker aan onszelf toe en het niet-goede aan anderen. Denk aan het fenomeen dat automobilisten zichzelf in grote meerderheid tot de kleine groep betere automobilisten vinden horen. Of denk aan de bij voorkeur politiek correcte of minstens sociaal wenselijke antwoorden die mensen geven in plaats de ‘ware’ antwoorden. In enquêtes wordt dit soms omzeild door te vragen naar de mening van een ander. Niemand wil voor discriminerend aangezien worden, maar veel mensen hebben nu eenmaal de neiging om een slechte ervaring met een lid uit een andere bevolkingsgroep voor het gemak te attribueren aan vele leden uit die bevolkingsgroep. Omdat mensen bij voorkeur ontkennen dat te doen maar soms wel zo denken en daarnaar handelen, kun je vragen of mensen vinden dat hun buurman deze ideeën heeft. Voor de enquêteur spreken men sen dan als het ware in de derde persoon over zichzelf. Ze zeggen ‘hij’ waar ze eigenlijk ‘ik’ bedoe len maar dit niet over zichzelf zeggen. In de norm die mensen hanteren bij het beantwoorden van vragenlijsten zit per definitie al een vertekening van de werkelijkheid. Maar het grote voordeel van de metingen met de vragenlijsten vormt de opening die ze voor gesprekken bieden. Samenvatting meten van samenwerking De kwaliteit van de samenwerking ga je na door deze te beoordelen met je eigen kennis en nor men, door te werken met vragenlijsten waarin mensen zichzelf en eventueel anderen scoren of waarin ze de samenwerking als fenomeen typeren met goed of niet goed. Het meten van samen werking blijft lastig want subjectief en vormt al een interventie op zich.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Organisatie
209
12.8 Bespreken van heterogeniteit en samenwerking Meten van mensen heeft invloed op mensen en het meten van samenwerking vormt daarmee al een interventie op zich. De invloed van de aandacht van de meting is niet uit te vlakken. Maar meten vormt als interventie geen doel op zich. Je meet om te komen tot het bespreken van samenwerking en het uitvoeren van gerichte interventies. Soms is bespreken al genoeg en leiden de inzichten die medewerkers uit de bespreking meenemen tot de gewenste aanpassingen en kun nen verdere interventies achterwege blijven. Spreken is een politiek proces De bespreking van je eigen interpretaties of de meningen van je medewerkers, kan het wederzijd se inzicht versterken. Houd deze besprekingen kort en krachtig. Voorkom dat verbaal vaardige medewerkers de overhand krijgen en het lijkt alsof degenen die het beste kunnen spreken over samenwerking ook het beste samenwerken. Het gevaar van politieke processen ligt op de loer om de macht in het team te herbepalen of te bevestigen. Aspectniveaus Om een vastgelopen samenwerking vlot te trekken, kan het handig zijn om te onderkennen dat er verschillende onderliggende aspecten zijn waarop mensen samenwerken. Als samenwerkings aspecten kun je volgende twee: inhoud en proces; of de volgende vier aspecten onderkennen: inhoud, proces, procedure en interactie. Twee of vier niveaus? De aspectniveaus van samenwerking zijn te onderscheiden in het wat en hoe. Wat is het on derwerp van onze samenwerking? En hoe doen we dat? Samenwerken. Wat komt overeen met inhoud en hoe met het proces van samenwerking. Dit proces (in brede zin), het hoe is verder op te delen in proces (in enge zin), procedure en interactie.
Figuur 12.6 Inhoud en proces van een relatie.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
210
A4 Projectmanagement – Afwegen
Uiteenrafelen De opdeling in inhoud en proces is een analyse van het samenwerken die het geheel in delen uiteenrafelt. Zoals je bijvoorbeeld ook bij projectmanagement een overeenkomstig onderscheid kunt maken in de inhoud, de projectaanpak (procedure), het proces dat je doormaakt en de stijl van leidinggeven (interactie). Voor inhoud en proces geldt dat zij nooit geheel te scheiden zijn, maar wel te onderscheiden. Het onderscheid helpt om andere typen interventies te kunnen ple gen. Niet alleen meer vragen naar inhoud en zichtbaar werk, maar ook naar proces en attitude. Dit uiteenrafelen van het samenwerken helpt om te kunnen verduidelijken waar je elkaar op aanspreekt. Op welk van de vier samenwerkingsaspecten reageer je als je jouw eigen bijdrage of die van een ander wenst te bespreken? Inhoud en proces Samenwerking kun je onderzoeken door de houding van de actoren op inhoud en proces te bekijken. Inhoud en proces zijn facetten van elke gebeurtenis. Zij zijn nooit geheel van elkaar te scheiden. Inhoud en proces blijven concepten en abstracties. Toch is het onderscheid van belang om te kunnen wisselen in de aspecten waarop je elkaar aanspreekt. Spreek je elkaar aan op inhoud of op de wijze waarop je met elkaar omgaat? Elkaar aanspreken op de wijze waarop je met elkaar omgaat, kan diepgaander dan met het concept proces alleen. Het concept proces kun je nader uiteenleggen in onderdelen. Een driedeling van proces (in ruime zin) Om de aard van een communicatieve relatie vast te stellen, kun je kijken naar de aspecten inhoud en proces die daarbij een rol spelen. In plaats van proces als een algemeen begrip te hanteren, kun je er bij samenwerking ook de volgende deelbegrippen in onderkennen: • proces (in enge zin); • procedure; • interactie. Onderscheid om verfijnd bij te sturen Proces in ruime zin kent in dit geval een driedeling. De drie delen zijn niet scherp van elkaar af te bakenen, evenmin als proces in ruime zin en inhoud geheel te scheiden zijn. De onderverdeling in drie aspecten van het proces van communiceren, kan je helpen meer verfijnde aangrijpings punten te vinden om de samenwerking bij te sturen. Proces in enge zin Als je proces (in ruime zin) onderverdeelt, betreft proces in enge zin de wijze waarop je elkaar ontmoet: de doorlooptijd, de ruimten, een mondelinge of schriftelijke uitwisseling en derge lijke.
Voorbeeld: Proces van samenwerken – waterbouwkundig project Komen de diplomaten, die het geschil over een waterbouwkundig project in de grensstreek tussen drie landen moeten de-escaleren, door dezelfde deur binnen of via zijingangen? Nemen zij ieder één of twee tolken mee? En één of twee adviseurs? Gaat de afstemming een maand duren of net zolang tot er een bevredigend voorstel ligt?
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Organisatie
211
Procedure Procedure betreft dan de regels waaraan dit proces gehouden wordt.
Voorbeeld: Procedure van samenwerken – waterbouwkundig project Er is bijvoorbeeld een onafhankelijke voorzitter van buiten deze drie landen. De ontmoetin gen vinden plaats in tweewekelijkse vergaderingen waarvan vooraf een agenda wordt opge steld, schriftelijk verslag wordt gedaan en die niet langer dan twee uur duren. Dat verslag wordt dan opgesteld in het Engels.
Interactie Interactie betreft de wijze waarop de deelnemers op elkaar reageren.
Voorbeeld: Interactie als aspect van samenwerken – waterbouwkundig project Iedere deelnemer in de vergadering spreekt voor zich en voor de eigen achterban. Niemand laat zich ter plekke vertegenwoordigen. De deelnemers richten zich rechtstreeks tot elkaar en niet slechts via een voorzitter. Men kijkt elkaar aan en zoekt oogcontact. Men laat elkaar uitspreken en reageert pas nadat de voorzitter alle deelnemers heeft verzocht standpunten in te brengen en hij gecheckt heeft of standpunten inderdaad naar voren zijn gekomen alvorens besluitvorming voor te leggen. Al deze aspecten kun je nog als een verfijning van de proce dure beschouwen. Anders is dat met het tonen van kwetsbaarheid of boosheid; doen mensen dat in hun onderlinge interactie of verbergen zij dat?
Wat en hoe van samenwerken Bij motivatie werd gesteld dat het zeer zinvol is om ieders bijdrage aan het projectresultaat zo zichtbaar mogelijk te maken. Dit is de inhoud van de samenwerking. Wie draagt wat bij aan het samen tot stand te brengen resultaat? Daarnaast kun je kijken naar de manier waarop mensen bijdragen aan het proces van samenwerken. Niet zozeer wat doe je, maar hoe doe je dit in je relatie met anderen? Als algemene stelregel bij het bespreken van samenwerken geldt dezelfde als bij onderhandelen: wees hard op de inhoud en zacht op de relatie. Maak exact duidelijk wat iedereen direct inhoudelijk of indirect procesmatig bijdraagt aan het resultaat en wat hierin moet veranderen. En sluit aan bij de inbreng die iemand zelf aan het proces wenst te geven om van daaruit bruggen te slaan naar zijn door anderen gewenste inbreng. Om samenwerken te bespreken kun je de samenwerking uiteenrafelen in inhoud, proces, proce dure en interactie. Vaak worden deze vier criteria teruggebracht tot twee: inhoud en proces (in ruime zin), ofwel inhoud en relatie. Dit onderscheid biedt je het grote voordeel dat je niet alleen het object van samenwerking kunt bespreken, het tot stand te brengen projectresultaat, maar ook de wijze waarop mensen samenwerken.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
212
A4 Projectmanagement – Afwegen
12.9 Interventies bij samenwerking Samenwerking meet je en bespreek je vooral om tot bijstellingen te komen. Je wilt borgen dat er een goede samenwerking is, omdat een goede samenwerking een goede projectvoortgang moge lijk maakt. Door aandacht te besteden aan samenwerking door te meten en door het onderwerp van gesprek te maken, pleeg je al interventies. Je kunt meer interventies plegen. Meten en be spreken zijn vooral interventies waarin je meewerkt met degene die een probleem in de samen werking ervaart. Je probeert samen het probleem op te lossen. In een bespreking stel je meestal welwillend op om het probleem van een ander te verkleinen, maar je kunt er ook voor kiezen dit uit te vergroten of te negeren. Je kiest voor tegenwerking of onverschilligheid als strategieën om de samenwerking te verbeteren. Tegenwerken? Het bespreken van samenwerking gaat uit van de veronderstelling dat het oplossen van de pro blemen die zich in de samenwerking voordoen zinvol is. Het gevaar hiervan is dat medewerkers hun problemen in de samenwerking kunnen laten overnemen. De zorg van anderen of van de groep treedt in plaats van de eigen opdracht om de uitdaging het hoofd te bieden. Een manier om dit te voorkomen kan tegenwerken zijn. In plaats van mee te werken met het oplossen van het samenwerkingsprobleem van iemand, versterk je dit om hem uit te dagen het zelf op te lossen. Of niets doen? Een alternatief ten opzichte van de interventies van meewerken of tegenwerken, bestaat uit sim pel niets doen. Wellicht is het verlopen van de tijd de beste remedie tegen de meeste kwalen en zijn onderzoekingen en ingrepen vooral nuttig als afleiding, maar niet als genezing. Mensen koesteren graag de illusie dat zij wat zinvols doen en wachten liever niet af, ook al lijkt gewoon de tijd laten passeren voor sommige problemen even nuttig om een oplossing te bereiken als gerichte interventies. Individuele coaching Overigens kunnen niets doen of tegenwerken ook bruikbare instrumenten zijn in de begeleiding van een individuele medewerker. Het doorstroommodel met werk en functioneringsgesprek ken leunt sterk op de meewerkgedachte. Zwaktepunten worden geanalyseerd en vooral daaraan wordt gericht aandacht geschonken. Meestal is dit de meest productieve opstelling, maar dit geldt niet altijd. Negeren of sterke punten optimaliseren Soms kan het productiever zijn een medewerker tegen te werken en aan zijn lot over te laten, juist met de intentie om hem werkelijk vooruit te helpen. Of slechts verder te investeren in de al sterke punten.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Organisatie
213
Voorbeeld: Negeren van een medewerker Om een voetbalvoorbeeld te gebruiken: de in de jaren zeventig van de vorige eeuw beroemde en zeer succesvolle coach Ernst Happel had onverschilligheid als basisstrategie naar een indivi duele speler die hij wenste uit te dagen. En in vrijwel alle gevallen werkte het, op een enkele uitzondering na. Zo lukte het hem niet om een veelbelovende speler als Stadtschneider ermee uit zijn tent te lokken en hem een grotere bijdrage aan het team te laten leveren.
Voorbeeld: Sterke punten verder verbeteren in plaats van zwakke In plaats van je te richten op het verbeteren van zwakke punten, kun je je ook concentre ren op de sterke punten. Pierre van Hooijdonk vormt hier een goed voorbeeld van. Zijn balaanname en linkerbeen waren zwak, zeker voor de eisen op topniveau. Toen hij stopte met trainen op deze door zijn coaches geanalyseerde minpunten en zich toelegde op het verder perfectioneren van zijn sterke punt, zijn vrije trappen, steeg zijn meerwaarde voor zijn team enorm. Vrijwel in zijn eentje heeft hij zijn elftal naar nationale en internationale kampioen schappen geschoten.
Figuur 12.7 Het verder versterken van al sterke punten.
Beperkte mogelijkheden om een team onderweg aan te passen Het diagnosticeren van de vereiste heterogeniteit van teamrollen is vooral zinvol bij het samen stellen van het team. Op dat moment kun je, nadat je hebt vastgesteld dat de taakgeschiktheid van je medewerkers voldoende is, nog vrij gemakkelijk aanpassingen plegen. Maar als het team eenmaal op dreef is en er in de gewijzigde omstandigheden behoefte is aan bepaalde rollen die nog niet vervuld worden, dan is het lastiger om die rollen in te vullen. Mede werkers kunnen niet zomaar en onbeperkt switchen.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
214
A4 Projectmanagement – Afwegen
Voorbeeld: Beperkte mogelijkheden aanpassingen onderweg Je kunt, om weer een voetbalvoorbeeld te gebruiken, niet in de loop van het seizoen onbe perkt nieuwe spelers kopen. Met dít team moet je wedstrijden spelen en zien te winnen.
Andere kwaliteiten Je hebt verschillende teamrollen nodig. Maar niet alle rollen zijn voor iedere medewerker te ont wikkelen. Als onderweg blijkt dat je aan andere kwaliteiten behoefte hebt dan tot dusverre, is het maar de vraag in hoeverre de medewerkers die hebben of snel kunnen ontwikkelen. Belbins roloffer Belbin biedt de gedeeltelijke oplossing, het roloffer. Vraag een teamlid om zijn secundaire rol in te zetten in plaats van zijn primaire. De medewerker gebruikt vooral zijn eigenschappen en kwa liteiten van zijn tweede voorkeursrol. Maar de oplossing biedt geen onbeperkte mogelijkheden; mensen kunnen niet (makkelijk) hun derde of een nog verder van de primaire voorkeur weg liggende rol inzetten en de gewenste secundaire rol is natuurlijk niet in alle gevallen voldoende voorhanden. Menselijke potenties Het denken in teamrollen is dan ook vooral nuttig om aan het begin naast de taakgeschikt heid te kijken naar de heterogeniteit. Deze is nodig om een evenwichtig team samen te stellen. Onderweg zijn je aanpassingsmogelijkheden beperkt. De teamleden moeten vooral hun eigen potenties aanspreken. Maar die blijken soms onvermoed bijna onbegrensd te zijn. Menselijke mogelijkheden blijken vaak ruimer dan een secundaire rol of het op niveau brengen van een zwak punt met behulp van positieve coaching. Soms is er sprake van een weliswaar gehoopte en zelfs min of meer verwachte maar niet te voorspellen doorbraak. Zo’n doorbraak is niet of nauwelijks te sturen. Je kunt er alleen de voorwaarden voor in stand houden door de motivatie hoog en de samenwerking optimaal te houden. Samenvatting interventies Bij interventies naar projectmedewerkers kun je je naast de projectinhoud ook richten op het proces. Je kunt de samenwerking bespreken in termen van interactie, attitude, de manier waarop afspraken worden nagekomen en dergelijke. Het ligt voor de hand om aandacht te schenken aan de niet goed verlopende criteria. Je kunt echter ook investeren in de sterke punten of niets doen.
12.10 Samenvatting organisatie Bij het beheeraspect organisatie is een harde en een zachte kant te onderkennen. Harde kant De helderheid van verwachtingspatronen wordt sterk bevorderd door een duidelijke organisatie. Wie heeft welke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden? Stel dit periodiek vast voor alle
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Organisatie
215
deelprojecten en overlegorganen. Volg of de gekozen organisatie zich nog steeds naar het werk voegt. Een team moet zich blijven aanpassen aan wijzigende omstandigheden. Zachte kant Aan de zachte kant betreft het organisatieaspect de vraag of het team voldoende heterogeen is en wat de kwaliteit van de samenwerking is. Deze wordt al bevorderd door een team heterogeen samen te stellen. Complementaire karakters geven betere teamresultaten dan gelijke geesten. De acht teamrollen van Belbin, waaronder bijvoorbeeld coördinator en afmaker en een indeling in de vier categorieën: lui versus ijverig en slim versus dom, vormen een hulpmiddel om de hetero geniteit te onderzoeken. Bespreken van samenwerking Bij het bespreekbaar maken van het vermogen en de bereidheid tot samenwerking, is het raad zaam een onderscheid te maken tussen product en proces. Laat in deze gesprekken het ‘praten over’ niet als een werkelijkheid in de plaats treden van het werkelijk samenwerken in het project. Creëer een open sfeer voor deze gesprekken en beperk ze tegelijkertijd tot de essentie. Deel de kern van de samenwerking. Houd de wijsheid voor ogen dat niet alles wat gezegd wordt waar is en dat niet alles wat waar is gezegd hoeft te worden. Bedenk dat de richting van een interventie op voorhand nooit vast ligt, al lijkt aandacht geven aan de minder vlot verlopende samenwer kingsaspecten de meest voor de hand liggende strategie. Duidelijk doel, constructieve attitude Het afwegen van het aspect organisatie betreft het continu blijven zorgen voor de juiste organisa tievorm. Naast de organisatie in deelprojecten gaat het daarbij om de samenwerkingsverbanden. Alle projectbetrokkenen moeten weten met welk doel zij in welke samenwerkingsverbanden met elkaar werken. Zij moeten constructief en aanvullend zijn ten opzichte van elkaar.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
216
A4 Projectmanagement – Afwegen
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
13 Communicatie Ook de communicatie die je in en rondom je project pleegt, moet je beheersen. Het niet goed verlopen van de communicatie kan de voortgang belemmeren. Omdat een goede communicatie de voortgang bevordert, schenk je aandacht aan communicatie. Bijstelling nodig? Ga na of de communicatie goed verloopt of dat deze bijsturing nodig heeft. Benader je nog de relevante actoren? Is de omgeving al voldoende op de hoogte? Voorkom je daarmee een mogelijk gebrek aan acceptatie bij de oplevering? Zijn opdrachtgever en acceptanten tevreden over de projectinformatie die ze van je ontvangen? Communicatie ontwerpen - Aanleveren Voor communicatie geldt, net als bij alle andere voortgangscriteria, dat je dit al eerder vorm geeft. Van het begin af aan regel je het spel tussen je opdrachtgever en jezelf als opdrachtnemer in. In het kwadrant Aanleveren benoem je de besluitinfo die je je opdrachtgever onderweg verstrekt en verken je de acceptanten van het resultaat en andere relevante actoren om mee te communice ren.
Figuur 13.1 Partijen waarmee je afstemt.
Voorbeeld: Vragen bij Afstemmen in kwadrant Aanleveren Wanneer verschaf je je opdrachtgever de voortgangsinformatie waarmee hij zich een vol doende beeld van het projecten kan vormen? En de besluitvormingsvoorbereide informatie die hem in staat stelt tijdig bij te sturen? En hoe breng je de personen in kaart waarmee je afstemt naast je opdrachtgever? Bijvoorbeeld de acceptanten van het resultaat zoals gebruikers en beheerders en de actoren in de wat verder weg liggende omgeving van het project zoals algemeen belangstellenden en vertegenwoordigers van de media?
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
218
A4 Projectmanagement – Afwegen
Communicatie inrichten - Activeren In het kwadrant Activeren richt je, indien nodig, de communicatiemiddelen in. Je besteedt in Activeren expliciete aandacht aan ten minste geld en tijd, evenals aan de risico’s en bijvoorbeeld de mogelijke uitbesteding. A4 Projectmanagement voorziet in het regelen van deze onderwerpen bij het Activeren van je werkzaamheden. In dit tweede kwadrant richt je ook je project in. De inrichting betreft mensen, je personeel en hun organisatie en de noodzakelijke middelen. Als het in een project nodig is om al vroegtijdig veel aandacht te hebben voor bijvoor beeld huisvesting of communicatie, regel je deze ook apart. Terugvallen op de lijn of zelf regelen In veel projecten, vooral kleinere en niet-complexe projecten, kun je voor het regelen van deze aspectenvoor een deel terugvallen op een afdeling facilitair management of voorlichting. Je hoeft dan slechts je eigen huisvestingswensen kenbaar te maken en de afdeling voorlichting van de juiste projectinformatie te voorzien. Regelmatig is de werkelijkheid weerbarstiger; je voorziet de afdeling voorlichting niet alleen van info maar communiceert deze ook zelf actief. Je hoort de actoren en verwerkt hun inbreng in aanpassingen van de projectweg en soms het -resultaat.
Voorbeeld: Vragen bij Afstemmen in kwadrant Activeren Hoe richt je je communicatie in? Van welke middelen ga je gebruikmaken? Wanneer gaat wie volgens planning met wie spreken, telefoneren, mailen, materiaal verstrekken? Hoe vaak stel je de site bij? Werk je met een apart te verzenden elektronische nieuwsbrief of alleen met een nieuwsflits op de site? Maak je gebruik van lobbyisten om een goede acceptatie van het projectresultaat te bevorderen?
Communicatie volgen - Afwegen In het kwadrant Afwegen monitor je de communicatie die je pleegt; verloopt die goed of niet. Wellicht is er een lichte verbouwing nodig van je communicatiehuis. Soms is er een wat grotere verbouwing nodig omdat je minder van lijnfaciliteiten en -vaardigheden gebruik kunt maken dan je verwachtte. Het leidt dan tot ‘vernieuwbouw’.
Voorbeeld: Vragen bij Afstemmen in kwadrant Afwegen Bij het volgen van de voortgang op het aspect communicatie, ga je eerst na of je nog steeds de juiste boodschap communiceert. En vervolgens of je met de juiste actoren afstemt, of je hen op de juiste wijze benadert en of die benadering communicatief voldoende verloopt. Ofwel in een abc-tje: actoren, benaderplan en communicatie.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Communicatie
219
13.1 Alle kwadranten Het binden van je projectresultaat aan de omgeving vormt het doel van Afstemmen. Afstemmen maakt integraal onderdeel uit van de vier A4 projectmagementgebieden en betreft een vijfde ‘A’ . Afstemmen bevindt zich in de kern van de kwadranten.
Figuur 13.2 Afstemmen als kern van de kwadranten.
Redenen om af te stemmen Afstemmen betreft de vragen: ‘wat ga je vertellen?’ en ‘wat ga je vragen?’ Afstemmen is nodig om de relevante personen en groepen bij je project te betrekken. Je wilt van hen informatie, omdat je onmogelijk alles zelf kunt bedenken en omdat de wereld continu verandert. Je wilt je project tijdig aan kunnen passen als de omstandigheden daarom vragen. En je wilt dat je projectresultaat geaccepteerd wordt. Dat bevorder je met een vroegtijdige afstemming. In het kwadrant Afwegen ga je na of deze redenen nog gelden. Of zijn er inmiddels andere actueel geworden? Moet je de doelstelling wijzigen? En daarmee je communicatieve acties? Afstemmen in het kwadrant Aanleveren Bij Aanleveren stem je al af met je opdrachtgever en je acceptanten, bijvoorbeeld gebruikers en beheerders en verken je je actoren. Als deze actoren al nodig zijn om het op te leveren project resultaat vast te stellen, krijgen zij een actieve rol. Zij hebben dan inspraak in het tot stand te brengen projectresultaat. Als zij geen inspraak hebben, voldoen je opdrachtgever en de acceptan ten voor je resultaatbepaling en breng je de actoren in beeld voor het vervullen van een voorals nog relatief passieve communicatieve rol. Je brengt dan informatie over naar de actoren die deze informatie slechts hoeven te ontvangen en tot zich te nemen. Je verwacht geen actieve reacties die van grote invloed op je projectresultaat zijn. Afstemmen in het kwadrant Activeren Bij Activeren blijf je in contact met je omgeving door de risico’s nader te analyseren en je commu nicatieplan vast te stellen. Je vertelt je opdrachtgever en acceptanten binnen het moederbedrijf hoe je het project gaat aanpakken en organiseert de afstemming met de omgeving buiten het bedrijf.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
220
A4 Projectmanagement – Afwegen
Afstemmen in het kwadrant Afwegen Bij Afwegen volg je de voortgang, de verwachte acceptatie en stem je de te plegen bijsturing expliciet met je opdrachtgever af. Afstemmen in het kwadrant Afronden Bij afronden evalueer je of het projectresultaat inderdaad geaccepteerd wordt door de omgeving. Je draagt restzaken over aan je opdrachtgever en de acceptanten. En je evalueert de gehele com municatie. Samenvatting alle kwadranten Afstemmen komt in alle kwadranten aan bod. In het kwadrant Afwegen volg je de communicatie om deze desgewenst bij te sturen. Je gaat na of je communicatie met je opdrachtgever en met de acceptanten goed verloopt. En je volgt de communicatie met de actoren die meer indirect betrok ken zijn, zoals medewerkers van buiten het project, pers, algemeen publiek. Benader je hen nog met de juiste boodschap en de juiste middelen? Hoe verloopt die communicatie?
13.2 Opdrachtgever en acceptanten Bij je afstemming richt je je op drie groepen in het bijzonder: opdrachtgever, acceptanten en ac toren. Opdrachtgever en acceptanten zijn standaard voor ieder project. Zonder hen, geen project. In sommige projecten zijn niet alle standaardacceptanten van belang, zoals een ontwerpafdeling of een controlerende instantie. Maar voor de meeste projecten kun je een opdrachtgever en ver schillende acceptanten redelijk standaard invullen. Dat geldt niet voor de overige actoren. Daar moet je doorgaans actiever naar op zoek gaan.
13.2.1 Sjablonen om af te stemmen met opdrachtgever A4 Projectmanagement werkt met vier sjablonen, om de afstemming tussen projectleider en opdrachtgever te bevorderen. Sjablonen bieden je het voordeel dat je de meeste projectvragen standaard aan kunt pakken. Voor niet-standaard situaties kun je het sjabloon zelf aanpassen of aanvullen. Met enkele standaards jablonen voor de meeste situaties, hoef je niet onnodig het wiel opnieuw uit te vinden. Het voor deel van zelf aanpassen ligt in de verplichting om te doordenken wat je doet in speciale situaties. Je blijft zelf verantwoordelijk voor het gebruik van sjablonen voor je eigen project. De sjablonen blijven een middel en worden geen doel op zich. Één per kwadrant A4 Projectmanagement heeft per kwadrant een sjabloon ontworpen, te weten: • projectovereenkomst; • plan van aanpak; • voortgangsrapportage; • decharge. Schriftelijke vastlegging en mondelinge informatie De sjablonen staan model voor de schriftelijke communicatie met je opdrachtgever, naast alle mondelinge uitwisseling die je met hem pleegt. Ga na of je in de sjablonen de juiste schriftelijke
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Communicatie
221
informatie verschaft en de juiste vragen stelt. Hoe verloopt de mondelinge communicatie? Is de frequentie goed? Bestaat er een prettig evenwicht tussen geagendeerde onderwerpen en zaken die ad hoc aan bod kunnen komen? Reageert de opdrachtgever tijdig genoeg op de onderwerpen die je aandraagt?
13.2.2 Ontvangst afstemmen met acceptanten Acceptanten worden in het kwadrant Aanleveren gekenschetst als de direct betrokkenen buiten het project. Als projectleden en de projectmanager zelf de intern betrokkenen zijn, vormen zij samen met de opdrachtgever een eerste schil extern betrokkenen. Acceptanten kunnen formele eisen stellen aan het resultaat om dit te accepteren. Hun eventuele niet-accepteren kan een veto opleveren voor de implementatie. Eisen aan het resultaat Acceptanten verschaffen opdrachtgever en projectmanager een visie op het projectresultaat die niet eindigt bij de oplevering. Acceptanten zorgen ervoor dat de gehele levenscyclus van het resultaat in ogenschouw genomen wordt, niet alleen ontwerp en bouw, maar ook bijvoorbeeld invoering, gebruik, beheer, herontwerp. Als gevolg van de inbreng van acceptanten worden de meer indirecte, ofwel secundaire, eisen gekend; denk aan de eisen voor beheer, onderhoud en exploitatie. Het in kaart brengen van acceptanten voorkomt dat je eisen vergeet die gesteld kun nen worden aan het resultaat. Denk bijvoorbeeld ook aan de richtlijnen van een controlerende instantie. Afstemming met de acceptanten van het projectresultaat is essentieel voor de acceptatie ervan. Zonder deze afstemming, verloopt de invoering doorgaans moeizaam.
Figuur 13.3 Acceptantenrollen bij een flatgebouw.
Afstemming met acceptanten Acceptanten zijn doorgaans partijen die uit meerdere personen bestaan. In tegenstelling tot een opdrachtgever die één persoon is. Deze spreekt uiteraard namens meerdere mensen, maar treedt als één persoon op. Hoewel je tracht de eindverantwoordelijkheid namens acceptanten bij één persoon te beleggen, is de taak meestal over meerdere personen verdeeld en verloopt de afstem ming wat diffuser.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
222
A4 Projectmanagement – Afwegen
Meerdere personen Bij acceptanten pleeg je operationele afstemming met daartoe aangewezen medewerkers van deze afdelingen, bijvoorbeeld de: gebruikersafdelingen of de beheerafdeling, om na te gaan of je op te leveren resultaat voldoet aan de specificaties van de eisen die zij stellen. De managementvertegen woordiger van deze afdelingen is meestal vertegenwoordigd in een stuur- of projectbegeleidings groep. De schriftelijke afstemming met deze managers verricht je samen met je opdrachtgever door hen, na goedkeuring door je opdrachtgever, in kennis te stellen van de opgeleverde sjablo nen: overeenkomst, plan van aanpak, voortgangsrapportages en decharge. Tussendoor stem je naar behoefte mondeling af met de managementvertegenwoordigers van de acceptantenpartijen, al dan niet in combinatie met een of enkele van de medewerkers.
Voorbeeld: Vragen bij afwegen afstemming met acceptanten Ga na of de acceptanten nog steeds dezelfde eisen stellen aan het resultaat. Of moeten deze worden geactualiseerd? Zijn zij genegen het resultaat te accepteren? Spreken de managers en de medewerkers van de beheerafdeling en gebruikersafdelingen met één mond? Waarschijnlijk niet. Hoe krijg je de verschillen overbrugd en zorg je dat zij zelf op één lijn komen? Samenvatting opdrachtgever en acceptanten Je opdrachtgever is de voornaamste partij om eisen te stellen aan je projectresultaat. Maar ook je acceptanten stellen eisen, denk aan de eisen van gebruikers of van beheerders ten behoeve van een goede invoering en gebruik van je projectresultaat. In sommige projecten stellen ook actoren expliciete eisen, denk aan de inbreng van omwonenden bij de herinrichting van een stadsplein of de bouw van een nieuw kantoorpand. Meestal zijn actoren belanghebbenden die geen directe eisen ten aanzien van het resultaat kunnen stellen, maar wel een directe invloed op de acceptatie ervan hebben.
13.3 Actoren Buiten de intern projectbetrokkenen en de directe acceptanten, zijn er uiteraard meerdere be langhebbenden bij een project. Ook met hen dien je te communiceren. Je wilt een boodschap aan hen overbrengen betreffende het projectresultaat of hen vragen stellen om dit bij te stellen.
13.3.1 Communicatie met belanghebbenden In A4 Projectmanagement heten deze belanghebbenden buiten opdrachtgever en acceptanten actoren. De belangen kunnen groot of klein zijn, evenals de betrokkenheid en de bereidheid van actoren om met het project te communiceren. Vanuit het project is het zinvol om de communi catie met de relevante actoren open te houden om blokkades in de ontvangst van het projectre sultaat te voorkomen. Beperkte of ruime inspraak? Om werkelijke tweezijdige afstemming met betrokkenen in de projectomgeving te kunnen ple gen, is het van belang hen inspraak te bieden. Dit kan conflicteren met de gewenste eenduidige resultaatvaststelling aan het begin.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Communicatie
223
Als een project nog niet zover is dat er een bepaalbaar resultaat is, of zelfs nog niet zover dat alleen de groep projectmedewerkers de aangewezen mensen vormen om het resultaat vast te gaan stel len, maar als daar ook betrokkenen uit de omgeving voor nodig zijn, dienen deze mensen meer dan een beperkte inspraak te krijgen. Zij zijn dan de mede-bepalers van het resultaat. Informeren of communiceren? Het is van essentieel belang om vooraf te onderkennen of je betrokkenen slechts eenzijdig wilt informeren en geen of slechts beperkte inspraak wilt bieden, of dat je tweezijdig met hen gaat communiceren. Van tweezijdige communicatie, in plaats van eenzijdig informeren, is zeker spra ke wanneer je je actoren een ruime inspraak biedt om het resultaat mede te bepalen. Er zijn drie manieren om zicht op je actoren te krijgen. Actorenanalyse De belanghebbenden in de omgeving, buiten opdrachtgever en acceptanten, kun je in kaart brengen door een analyse uit te voeren. Je gaat na wie, naast opdrachtgever en acceptanten, een rol speelt als belanghebbende bij het project. Bijvoorbeeld omwonenden, politieke vertegen woordigers, mediavertegenwoordigers en dergelijke. Deze belanghebbenden inventariseer je via een kringendiagram, een spinnenwebdiagram of een aspectendiagram. Bij de eerste twee kijk je direct naar de actoren zelf, bij de derde breng je eerst de inhoudelijke criteria in beeld.
Figuur 13.4 Kringendiagram om actoren te achterhalen.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
224
A4 Projectmanagement – Afwegen
13.3.2 Kringendiagram Met een kringendiagram breng je de verschillende kringen in en om het project in kaart. Vervol gens bepaal je per kring wie de voornaamste belanghebbenden zijn waarmee afstemming moet plaatsvinden. Je kijkt eerst naar een groep en vervolgens zoek je desgewenst de individuen daar binnen. Project en bedrijf In de kern staan de projectmedewerkers. Daaromheen staat de projectmanager en daarnaast de opdrachtgever en de acceptanten als eerste direct betrokkenen buiten het project. Daar weer omheen bevinden zich de overige intern betrokkenen, bijvoorbeeld de interne afdeling die een aantal van zijn gekwalificeerde medewerkers uitleent aan het project. Dit alles betreft nog steeds het project zelf en de directe omgeving binnen het bedrijf. Buiten het bedrijf In de volgende kringen bevindt zich de omgeving buiten het bedrijf waar het project als aparte organisatorische activiteit deel van uitmaakt. Deze buitenwereld begint met de direct extern be trokken. Bijvoorbeeld banken, aandeelhouders, eventuele participatiemaatschappijen en externe leveranciers van mensen en middelen. Een volgende kring vormen de media. De nieuws- en opinieorganen die zich een beeld willen vormen van het project of die bereid gevonden kunnen worden om informatie door te geven. Daaromheen bevindt zich de politiek als kring. Geheel aan de buitenkant bevindt zich het al gemeen publiek. Bijvoorbeeld belangstellende bewoners die willen weten wat er in hun stad gebeurt of personen met een inhoudelijke interesse in het projectresultaat. Actoren per kring De kringen kunnen doorgaans snel in beeld worden gebracht. Nadat de relevante kringen voor het project zijn vastgesteld, komt het erop aan de specifieke belanghebbenden per kring vast te stellen. Per kring wijs je de relevante actoren aan.
13.3.3 Spinnenwebdiagram Op een vergelijkbare wijze kan dit met een spinnenwebdiagram. Vanuit de projectmanager teken je een soort spinnenweb. In een spinnenwebdiagram worden de beide stappen uit het kringen diagram gecombineerd. Je gaat direct na wie een relevante actor is om mee te communiceren. Je onderscheidt dus niet eerst een kring en dan de actor daarbinnen. Vanuit de ene onderkende actor ga je direct naar de volgende van belang zijnde actor. Net zo lang tot je geen voor het project relevante actoren meer onderkent.
13.3.4 Aspectenbenadering Een variant op de spinnenweb- en kringendiagram om de actoren in kaart te brengen, is de aspectenbenadering. Bij de aspectenbenadering gaat het meer om het ‘wat’ in plaats van het ‘wie’. Door middel van de wat-vraag kom je bij de relevante actoren uit, daar waar je bij de beide andere benaderingen vanuit het wie bij het wat uitkomt. Om dit wat - wat wil je weten - direct vorm te geven, kun je uitgaan van alle voor het project relevante aspecten. Per aspect waar je wat van wilt weten, bepaal je vervolgens wie daarvoor de relevante actor is.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Communicatie
225
Figuur 13.5 Spinnewebdiagram om actoren te achterhalen.
Voorbeeld: Aspecten van Afstemmen De aspecten van een project zijn bijvoorbeeld in een uitgebreide vorm: strategisch, commer cieel, organisatorisch, personeel, juridisch, administratief, financieel, communicatief, huis vesting, extern en klanten. De criteria zijn hier niet alfabetisch weergegeven, maar opgesomd als een acroniem: ‘scopjafitchek’.
Samenvatting actoren Actoren kun je in kaart brengen door uit te gaan van voorgedefinieerde groepen, door je op hen, als specifiek belangrijke personen, te richten of door eerst vooral uit te gaan van wat je inhoude lijk wilt weten en daar vervolgens de personen bij te zoeken. In het kwadrant Afwegen ga je na of je uitgevoerde actorenanalyse nog valide is. Zijn er actoren bijgekomen of afgevallen? Is het zinvol van een andere techniek gebruik te maken om meerdere partijen en personen te onderkennen? Van de in beeld gebrachte actoren heb je bij het inrichten van je communicatie ook bepaald met welke middelen je ze benadert. Ga na of dit benaderplan nog voldoet.
13.4 Benaderplan Afstemming met opdrachtgever en acceptanten modelleer je door middel van de sjablonen voor A4 projectmatig werken.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
226
A4 Projectmanagement – Afwegen
Het abc-tje Het onderwerp ‘communicatie met je overige actoren’ dien je zelf nader te detailleren. Dit ligt minder voor de hand. Opdrachtgever en acceptanten zijn redelijk standaard voor ieder project in te vullen; overige actoren verschillen sterk van project tot project. Je stelt vast wat je wilt be reiken en welke informatie je wilt overbrengen. Je brengt actoren per project specifiek in kaart. Bijvoorbeeld omwonenden, persvertegenwoordigers en politici. Per groep stem je het communi catiemiddel af. En tot slot pleeg je de communicatie zelf. De afstemming met actoren kun je als volgt in een eenvoudige vorm met een abc-tje modelleren: • Actorenanalyse – met welke actoren wil je communiceren, bijvoorbeeld leden ondernemings raad, omwonenden, schrijvende pers. • Benaderplan – stel vast welke boodschap je wilt overbrengen of welke vraag je wilt stellen en welke middelen je wilt hanteren – met welke communicatiemiddelen wens je je actoren te be naderen, bijvoorbeeld met een persoonlijk gesprek, met een diapresentatie of een roadshow. • Communicatie zelf – wie communiceert wanneer met wie met gebruikmaking van welk mid del; ofwel een specifiek communicatieplan om een boodschap te brengen of een vraag te stel len. Boodschap en vragen vaststellen In je communicatie stel je eerst een overall communicatieve boodschap vast. Doorgaans is dat het resultaat dat geïmplementeerd moet worden. Je brengt het resultaat of stelt aan het begin vragen over de eisen die eraan gesteld moeten worden. Opdrachtgever en acceptanten Bij je opdrachtgever en acceptanten is het doorgaans duidelijk wat de boodschap is die je over wilt brengen of wat de vraag is die je gaat stellen. Een opdrachtgever stel je op de hoogte van de status van je project en verzoek je om gerichte bijstelling als de status niet datgene is wat hij ervan verwacht en jezelf onvoldoende mogelijkheden hebt om wijzigingen aan te brengen. Ac ceptanten vraag je om de eisen aan het resultaat te verbijzonderen of kondig je aan wanneer zij een deeloplevering kunnen verwachten. Ook bij actoren: een antwoord verkopen of een vraag stellen In de meeste projecten kun je ten behoeve van je actoren uitgaan van de aanname dat het resul taat al bepaald is. En dat eigenlijk ook al vastgesteld is wat de boodschap is die overgebracht moet worden. Namelijk het resultaat dat ‘verkocht’ moet worden. Wanneer je je actoren vragen stelt om het resultaat mee te bepalen, zijn zij evenals opdrachtgever en acceptanten partijen die eisen kunnen stellen. Indien zij het niet mede bepalen, stel je de boodschap vast die je wilt overbrengen om de acceptatie van het resultaat te bevorderen. Breng je nog steeds de juiste informatie om een goede projectvoortgang in stand te houden? Specifieke informatie Bij actoren is het doorgaans minder duidelijk dan bij opdrachtgever en acceptanten wat je hen wilt vertellen of vragen. De gehele projectstatus is te veel. Dit is vaak ongewenst vanuit een opdrachtgever vanwege bedrijfsinformatie of politiek gevoelige informatie. Ontvangers zitten meestal ook niet op een geweldige hoeveelheid gegevens te wachten, maar op toegespitste in formatie. Bepaal voordat je actoren benadert wat het doel is van de te plegen communicatie; doorgaans is dit het bevorderen van de acceptatie van het projectresultaat. En bepaal wat je wilt vertellen. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Communicatie
227
Figuur 13.6 Toenemende niveaus van inspraak.
Voorbeeld: Informatie aan actoren Wil je bijvoorbeeld bij een nieuw kantoorgebouw omwonenden informeren over eventuele geluidstoename, over verminderde zonne-uren, over parkeervoorzieningen voor het weekend, over groenvoorzieningen? Over eventuele milieurisico’s? Wil je de plaatselijke pers informe ren ten behoeve van je eigen afzetmogelijkheden of ten behoeve van collegiale contacten met andere bedrijven? Wil je bij een nieuw ziekteverzekeringssysteem de politiek informeren over je preventiemaatregelen om verzekeringsnemers uit een uitkering te houden? Met als doel startsubsidies?
Boodschap per groep actoren variëren? Per groep actoren kunnen er variaties zijn in de boodschappen die je wilt overbrengen. Maak hierin een bewuste keuze om zo veel mogelijk met scherp te kunnen schieten en geen onnodige hagel te verspelen. Stel vast wat je communicatieve boodschap is per groep van actoren. Als je de kenmerken van actoren nader onderscheidt, worden dit variaties op een thema. Bij een nieuw kantoorgebouw in een woonwijk informeer je omwonenden anders dan de pers of een politieke partij. De overall boodschap blijft gericht op een goede ontvangst van het projectresultaat maar de informatie voor de partijen is anders. Je informatieve boodschap voor omwonenden betreft vooral groen en eventuele parkeeroverlast en -mogelijkheden; je boodschap voor de pers betreft vooral het voorkomen van negatieve berichtgeving. Slechts bij kleine projecten kun je volstaan met één overall boodschap die voldoet voor alle groepen actoren. Middelenplan Het in kaart brengen van de actoren in de omgeving vereist doorgaans meer werk dan het scherp krijgen van opdrachtgever en acceptanten. Ook de in te zetten communicatiemiddelen zijn vaak minder standaard dan de door de projectsjablonen ondersteunde schriftelijke communicatie en de mondelinge afstemming die je pleegt met opdrachtgever en acceptanten. Je afstemming met opdrachtgever en acceptanten kun je ondersteunen met bijvoorbeeld diapresentaties of referen tiebezoeken. In de communicatie met actoren zul je doorgaans uit een nog breder palet van communicatiemiddelen kiezen.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
228
A4 Projectmanagement – Afwegen
Maak een keuze De actorenanalyse wordt veel gebruikt om de te plegen communicatie rondom een project in kaart te brengen. Wie zijn de actoren en welk belang hebben ze? Je stelt de boodschap vast die je naar de actoren wilt overbrengen. Vervolgens komt de vraag met welke middelen en hoe gaan we ze benaderen? En op welk moment? Wordt het een tête-à-tête gesprek, een telefonisch onderhoud, een verzending van een brochure of brief? Er bestaan vele communicatieve middelen. Hier volgt een lijst. Hoewel hij lang is, is hij lang niet volledig. De communicatiemiddelen kunnen bijvoorbeeld zijn (in alfabetische volgorde): • bijeenkomst; • diapresentatie; • factsheets; • elektronische nieuwsbrief; • excursies; • fotomateriaal; • gesprek tête-à-tête; • hand-out; • informatiemap; • informatie-toolkit; • internetsite; • knipselkrant; • naamkaartjes; • nieuwsbrief (gedrukt); • persberichten en –briefings; • projecthuisstijl; • publieksfolder; • roadshow; • smoelenboek; • telefoongesprek; • voortgangsrapportage. Communicatiewijze en ondersteuningsmiddelen In de zojuist weergegeven opsomming van communicatiemiddelen staan wijzen van commu niceren en ondersteuningsmiddelen door elkaar genoemd. Zij kunnen apart en in combinatie gebruikt worden. Voortgangsrapportages bijvoorbeeld, die in de projecthuisstijl staan, kun je verzenden, maar ook uitdelen op een bijeenkomst waar je bovendien naamkaartjes rondstrooit en een diapresentatie geeft. Samenvatting benaderplan Nadat je je actoren in kaart hebt gebracht, stel je vast welke boodschap je wilt overbrengen en met welke middelen en communicatiewijzen je hen wilt benaderen. Is dit benaderplan nog ade quaat? Kloppen de boodschappen per groep actoren nog en zijn de ingezette communicatiemid delen nog niet sleets geworden? Ga na of je andere middelen moet inzetten en of je de boodschap wellicht wat moet aanpassen. Tot slot ga je nog na hoe de communicatie feitelijk verloopt.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Communicatie
229
13.5 Communicatie zelf Als actoren, boodschap en communicatiemiddelen in kaart gebracht zijn, kun je een schema van de te plegen communicatie maken. Je kunt melden welk middel voor welke actor je hanteert en specificeren wie dat, wanneer gaat doen.
13.5.1 Overzichtsschema communicatie Je maakt een overzichtsschema. De boodschap vermeld je bovenaan of koppel je per actor als de boodschap per actor verschilt. De actoren vermeld je bijvoorbeeld op de verticale as. Op de andere as komen de communicatiemiddelen. In de cellen zet je een simpel kruisje om de benaderwijze per actor vast te leggen of je vermeldt de te plegen communicatieve actie: wie benadert deze actor, wanneer, met het onderkende com municatiemiddel.
Figuur 13.7 Communicatieschema, uitgewerkt voor actoren en middelen.
Communicatiemiddelen eerst groeperen Op deze wijze koppel je een communicatiemiddel direct aan een actor. Je kunt de communica tiemiddelen ook eerst nader indelen, naar bijvoorbeeld wijze van communiceren en te gebruiken ondersteuningsmiddel. Denk aan een indeling die een-op-een communicatie onderscheidt van
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
230
A4 Projectmanagement – Afwegen
groepscommunicatie. Of communicatie met en zonder gebruikmaking van technische onder steuningsmiddelen. Actoren groeperen Je kunt de actoren ook eerst nader indelen voordat je over gaat tot een koppeling met commu nicatiemiddelen. Op deze wijze kan de benadering verfijnd worden. Je kunt bijvoorbeeld kijken naar het type relatie dat de actor met het project onderhoudt. Type relatie van de actor met het project Het type relatie van een actor met een project kun je bepalen door te beoordelen hoe de actor zich ten opzichte van de inhoud van het project en ten opzichte van het proces van de communicatie verhoudt. Staat hij er sympathiek tegenover? Inhoud en proces Ten aanzien van de inhoud vraag je je af of het project en de actor deze delen of juist niet. Zijn we het met elkaar eens of verschillen we van mening over het onderwerp? Ten aanzien van het proces van de communicatie vraag je je af of dit proces goed verzorgd is of niet. Dit leidt tot vier relatietypen: vijand, vriend, partijgenoot en partner. Per relatietype kun je nu de te plegen afstemming gaan verfijnen. Soort interactie Bij de te plegen interactie naar tegenstanders is het met name belangrijk om de eigen opvattingen helder te verwoorden. Over de inhoudelijke verschillen kan dan geen onduidelijkheid ontstaan of de verwijten achteraf dat je het eigen standpunt niet helder verwoord hebt en informatie hebt achtergehouden. De interactie met vrienden kan zich sterk richten op het toetsen van de inhoud. Omdat het proces steeds warm en vriendelijk verloopt en je het vertrouwen hebt dat dit zo blijft, kun je de eigen onduidelijkheden en vragen voorleggen. ‘Van een echte vriend hoor je de waar heid’. Per relatietype Bij de partijgenoten, de personen waarmee je onderlinge solidariteit hebt, maar geen warme procesrelatie deelt, dien je vooral specifiek te zijn over de procedure waarlangs je met elkaar communiceert. Juist omdat een (warme) procesrelatie ontbreekt, zijn afspraken over dit proces belangrijk. Besteed aandacht aan de procedures van de afstemming. Op welke momenten kun nen partijgenoten welke informatie verwachten en wat verwacht je van hun reacties. Met je partners heb je zowel de inhoud als een wederzijds goed gekoesterde procesrelatie gemeen. Hier kan de interactie zich focussen op het gezamenlijk bereiken van het gestelde doel. Overzichtsschema met indelingen Op de ene as van het overzichtsschema vermeld je de actoren, bijvoorbeeld onderverdeeld naar de kring waaruit zij komen of het type relatie dat zij hebben met het project. Op de andere as staan de communicatiemiddelen, eventueel onderverdeeld naar de hoeveelheid inspanning per middel of naar het onderscheid elektronisch, gedrukt of mondeling.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Communicatie
231
13.5.2 Kanttekening bij schema’s Bij dit model voor afstemming passen enkele kanttekeningen. De planbaarheid en rationaliteit van afstemming zijn sterk begrensd. Met het vormgeven van een model voor afstemming snijd je het afstemmen technisch en ‘ingenieursachtig’ aan. Daar is niets mis mee, zolang dit niet overschat wordt. Grote delen van de communicatie zijn planbaar en discreet. Maar er blijven belangrijke delen die niet of nauwelijks te plannen zijn. Veel communicatie vindt doorgaans ongepland plaats. Niet communiceren kan niet Waargenomen worden is al een communicatieve daad. Dit roept immers beelden op bij ontvan gers. Noch de beelden die je uitzendt, noch de beelden die een ander ontvangt, kun je geheel beheersen. Hetzelfde geldt voor het gebruik van onze stem en zelfs ons schriftelijk taalgebruik. Afstemming is tot op bepaalde hoogte te plannen en tot op een iets grotere hoogte te trainen, maar nooit geheel beheersbaar. Communicatie vindt niet alleen bewust en op geplande momen ten plaats, maar vrijwel continu en grotendeels onbewust. Houd oog voor irrationaliteit Communicatie kent vele onverwachte en irrationele aspecten. Denk bijvoorbeeld aan bepaalde overtuigingen, aannames, (ontstane) emoties, weerstand, confrontaties en dergelijke. In projec ten moet je communicatie zo rationeel mogelijk benaderen. Toch kunnen er weerstanden en ver ontwaardiging ontstaan die projecteffecten geven die je voorheen niet voorzag. Communicatie rond projecten moet je niet irrationeel benaderen, maar het loont als je je er bewust van blijft dat communicatie nooit geheel analytisch te deduceren is. Een meer diepgaand analyseren van de communicatie heeft maar een beperkte meerwaarde. Rationaliteit lost het probleem niet op. Constructieve houding naar het onvoorziene Omdat het in een analyse ondoenlijk, of zelfs onmogelijk, is geweest alle bevindingen van acto ren in de omgeving op te sporen, zullen sommige weerstandsreacties pas tijdens de projectweg ontstaan. Houd oog voor deze reacties. Luister ernaar, overweeg hun betekenis en reageer daar op. Alleen rationeel reageren door te wijzen op nut en noodzaak van het project en te stellen dat mensen al vroegtijdig geïnformeerd zijn, is vaak onvoldoende. Je reactie werkt in communicatief opzicht meestal pas werkelijk als je laat zien dat je de weerstandsreactie oprecht gehoord en ver werkt hebt. En of je al dan niet tot een bijgestelde projectweg of projectresultaat bent gekomen. Weerstand en verontwaardiging kunnen constructieve factoren zijn, omdat ze tot nieuwe over wegingen en inzichten kunnen leiden die een nuttige aanpassing van je projectresultaat of een grotere acceptatie ervan mogelijk maken. Samenvatting communicatie zelf Onderwerp je communicatiemodel aan een kritische nadere beschouwing. Klopt de boodschap nog steeds? Is de boodschap voldoende ‘getuned’ per groep actoren? Zijn middelen en manieren van communiceren nog de juiste? Een model van communicatie is een uiterst nuttig en bruikbaar hulpmiddel. Het voorkomt dat je het wiel opnieuw moet uitvinden. Bekijk het model op zijn actuele relevantie voor je project. Besef echter dat communicatie nooit geheel deduceerbaar is. Blijf openstaan voor onverwachte effecten. Het oog hebben voor de ogenschijnlijk irrealistische reacties op je communicatie, vormt dan ook het belangrijkste winstpunt van het nalopen van het aspect communicatie in het kwadrant Afwegen.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
232
A4 Projectmanagement – Afwegen
13.6 Samenvatting communicatie In de externe communicatie van je project, onderscheid je drie groepen: je opdrachtgever, je acceptanten en je overige actoren. Vergeet naast deze externe communicatie de noodzakelijke interne communicatie niet. Als projectmanager voer je uiteraard projectoverleg met je mede werkers als gehele groep, vergader je met je deelprojectleiders en heb je bilateraal overleg met je medewerkers afzonderlijk. Opdrachtgever Met je opdrachtgever en acceptanten communiceer je vooral over het resultaat en de voortgang van je project. Hulpmiddelen daarvoor zijn de sjablonen. Zij verschaffen een schema van af stemming met opdrachtgever en acceptanten. A4projectmanagement maakt voor de schriftelijke afstemming tussen opdrachtgever en projectmanager gebruik van projectovereenkomst, plan van aanpak, voortgangs- en bijsturingsrapportages en een document decharge. Acceptanten Acceptanten zijn bijvoorbeeld de gebruiker en beheerder. Zij spelen een rol bij de ontvangst van het resultaat en om die ontvangst goed voor te bereiken, stem je tijdig met hen af. Je wacht niet tot de oplevering maar bereidt de implementatie al vroeg in het project voor. Acceptanten ver schaffen je immers ook specificaties voor het resultaat; welke gebruiks-, beheer-, onderhouds- en exploitatie-eisen gelden? Actoren Naast opdrachtgever en acceptanten zijn er meer belanghebbenden. Denk aan omwonenden, vertegenwoordigers van politieke partijen en de media. Je achterhaalt de partijen aan wie je je boodschap overbrengt, door generiek voorgedefinieerde groepen concreet in te vullen (kringen diagram), de relaties van reeds bekende personen na te gaan (spinnenwebdiagram) of te zoeken naar inhoudelijk deskundigen (aspectenbenadering). Een schema De overall communicatieve boodschap bij projecten betreft meestal het projectresultaat dat ‘ver kocht’ moet worden; het projectresultaat moet op een goede ontvangst kunnen rekenen. Na het bepalen van deze overall communicatieve boodschap onderscheid je, om de afstemming met de actoren samen te stellen, drie hoofdstappen: actoren analyseren, benaderplan maken en de com municatie uitvoeren. ‘abc’: analyse, benaderplan, communicatie In dit abc-tje kunnen alle relevante ‘w’-vragen worden ondergebracht. Na het beantwoorden van de vraag ‘Waarvoor - waarvoor stem je af, wat vormt de doelstelling?’, betreft het achtereenvol gens: • Voor de analyse: o Wie - met wie wens je te communiceren, wie is de te onderkennen actor voor de afstem ming? • Voor het benaderen van de actoren: o Wat - wat communiceer je, wat is de boodschap?
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Communicatie
233
Waarmee - wat vormt het communicatiemiddel? • Voor het communiceren zelf: o Waar - bij de actor zelf, in de projectruimte, op een ‘neutrale' plek? o Wie - door wie laat je de afstemming plegen? o Wanneer - op welk tijdstip? o Welk vervolg - welk vervolg wil je aan de gepleegde afstemming geven? Vragen bij Afstemmen in het kwadrant Afwegen Je gaat in Afwegen na of je actorenanalyse nog actueel is en je benaderplan nog adequaat. Klopt je boodschap nog en zet je de juiste middelen in om hem over te brengen? Loopt je communicatie voldoende? Treden er geen onverwachte, op het eerste gezicht irreële effecten op?
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
234
A4 Projectmanagement – Afwegen
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
14 Geld Afwegen doe je om de voortgang van het project te beheersen en bijsturing te plegen. Wordt het resultaat op tijd en binnen het budget bereikt? Tijd en geld vormen in veel projecten de twee voornaamste voortgangscriteria. Geld is belangrijk … De voortgangscriteria doorlooptijd en geld zijn voor opdrachtgevers vaak erg belangrijk. Zij krijgen van hun superieuren en collega’s immers regelmatig de vraag ‘wanneer is het nu klaar?’ en ‘wat kost het?’ En vreemd genoeg minder vaak de vraag: ‘wat gaat het opleveren?’ … om over te spreken… Wanneer een opdrachtgever tijd en geld belangrijk vindt, neemt hij het project serieus. Over doorlooptijd kun je voornamelijk spreken in termen van sneller of later. Spreken over geld kun je op veel verschillende manieren. Het gevaar van het bespreken van geld als beheersingsaspect, is dat het alle aandacht op gaat eisen. De rapportages en gesprekken zijn dan vaak gefocust op geld als kosten, in plaats van voortgang en waarde. … maar niet het allervoornaamste Wanneer geld het allervoornaamste item wordt, is de aandacht voor het project niet juist gericht. Geld is ‘volgend’ en niet ‘leidend’. Geld is een middel en waarschijnlijk uiteindelijk een doel. Maar tussen middel en doel staat het op te leveren projectresultaat. De waarde van het resultaat Het draait in een project om de toegevoegde waarde van het op te leveren resultaat. De primaire gerichtheid moet zijn: zorgen dat deze waarde er komt. Daartoe zorgt een opdrachtgever dat het resultaat kan renderen en zorgt de projectmanager dat het resultaat geleverd wordt. Als project manager volg je de voortgang van het tot stand komen van het resultaat. Deze voortgang heeft belangrijke financiële consequenties. Maar op het aspect geld alleen kun je niet koersen. Je stuurt primair op de voortgang en pas op de tweede plaats op de financiële effecten die het gevolg zijn van de voortgang. Zelfs wanneer deze financiën in hun eigen werkelijkheid om aparte beslissin gen vragen, bijvoorbeeld kredietaanvragen bij onvoldoende eigen investeringsvermogen, dan nog blijven de financiële afwegingen ondersteunend aan het project. Waarde is leidend, geld volgend Het begrip waarde dient maatgevend te zijn, niet het begrip geld. Omgekeerd echter geldt dat de tot stand te brengen waarde en alle inspanningen daarvoor, zo veel mogelijk in geld uitgedrukt moeten worden. Opbrengsten voorspellen? De opbrengsten van een projectresultaat zijn doorgaans moeilijk te voorspellen. Je hebt in het eerste kwadrant Aanleveren al geprobeerd ze zo veel mogelijk in geld uit te drukken. Deze schat ting heb je wellicht nader bepaald in het tweede kwadrant. In het kwadrant Afwegen ga je na of deze schattingen nog steeds kloppen.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
236
A4 Projectmanagement – Afwegen
Figuur 14.1 Het project een gen voor eeuwige jeugd.
Verantwoordelijkheid opdrachtgever Maar besef dat de verantwoordelijkheid voor het daadwerkelijk halen van de baten van het pro ject meestal de primaire verantwoordelijkheid van de opdrachtgever is, tenzij je projectopdracht ook de levensfase van de exploitatie van het resultaat omvat. Je opdrachtgever heeft gezorgd voor de ‘funding’ van het project. Projectmanager rapporteert kostenoverzichten Zelf administreer je de kosten. Dit betreft hoofdzakelijk de uitgaven die voor je project gedaan worden, zoals arbeidsuren en materiaal, plus kosten voor uitgaven die aan je project mede toege rekend kunnen worden voor bijvoorbeeld apparatuur of het gebouw. Over je kosten rapporteer je niet alleen gerealiseerde bestedingen, maar ook verwachte bestedingen. Zet deze af tegen het bud get tot heden en het resterende budget. Tracht de geldbestedingen waar mogelijk te koppelen aan een voortgangsmaat voor het behalen van het resultaat. Bijvoorbeeld mijlpalen of performanceindicatoren. En rapporteer bij voorkeur grafisch. Hoewel vrijwel iedereen bij geld aan getallen denkt, geven plaatjes vaak meer inzicht dan cijfers. Voor herhalingsprojecten is het meestal goed mogelijk een cijfer te berekenen dat winst of verlies op dit moment weergeeft en verwachte winst of verlies aan het eind. Besef tot slot dat de formele mandatering voor een project vrijwel nooit snel is geregeld en dat je je ondertussen wel voor alle controles vanuit de lijnorganisatie en door accountants moet openstellen.
14.1 Opbrengsten en funding Een opdrachtgever draagt zorg voor het renderen van het projectresultaat en hij moet het op dit moment voorfinancieren. De opbrengsten liggen in de toekomst en zijn per definitie onzeker. Toch moeten nu de vermogensbronnen aangewend worden; de ‘funding’. Onzekere baten nu voorfinancieren Ieder project moet opbrengsten hebben. Van sommige projecten zijn de opbrengsten moeilijk te kwantificeren en lastig in geld uit te drukken. Een project draagt dan bijvoorbeeld bij aan het imago; denk aan ‘een man naar de maan’ voor de NASA. De opbrengsten waren pas later goed in
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Geld
237
kaart te brengen, wat overigens voor de meeste projecten geldt maar bij dit project was de mate waarin ze vooraf te schatten waren wel zeer vaag. Toch werd de staatsbuidel opengetrokken om de financiering vorm te geven.
14.1.1 Baten als deel van project? De opbrengsten van een project dienen eerst benoemd en vervolgens zo veel mogelijk in geld uitgedrukt te worden. Geld is immers de uniforme vergelijkingsmaatstaf. Al in Aanleveren zet je baten en kosten tegen elkaar af. Daarmee krijgt je opdrachtgever een vergelijkingsmaatstaf om te beslissen of hij geld wil besteden aan dit project of dat hij zijn middelen liever op een andere wijze besteedt. Tijdwaarde van het geld Voor een zuivere vergelijking moet je uiteraard ook de tijdwaarde van het geld in de vorm van rentevoeten verdisconteren. Het contant maken van alle baten en kosten naar het moment van nu is daarbij een aangewezen methode. Baten liggen in de toekomst… Er zijn maar weinig projecten waar een projectleider die het resultaat gaat opleveren ook de ver antwoordelijkheid heeft voor de opbrengsten die met het resultaat behaald zullen worden. Soms komen er bij een prototype of deeloplevering al opbrengsten binnen en wordt de projectleider hiervoor verantwoordelijk gesteld. …en de kost gaat voor de baat uit Van een grote opbrengstenstroom is echter pas sprake als de oplevering heeft plaatsgevonden. De stroom opbrengsten belandt meestal bij een andere partij dan de projectmanager, maar het kan ook samengaan.
14.1.2 Design, build, operate and maintain Een project betreft doorgaans het ontwerp en de bouw van het resultaat. In dat geval wordt ge sproken van Design- & Buildconstructies (of Design & Construct). Soms is er echter sprake van een exploitatie van het resultaat door dezelfde partij als de ontwerper en bouwer. Design, Build and Operate wordt deze constructie genoemd. Meestal wordt deze opzet uitgebreid met het onderhoud van het resultaat: Design, Build, Operate and Maintain, afgekort: DBOM. Concessieverlening over hele levenscyclus van een systeem Bij het verlenen van concessies door de overheid wordt regelmatig voor DBOM gekozen. Van een exploitant mag verwacht worden dat hij keuzes in economische zin optimaliseert. Een pure bouwer zal dit meer in technische zin doen. De keuze voor DBO voorkomt onnodige technische optimalisaties, maar kan bijvoorbeeld bepaalde veiligheidsaspecten weer veronachtzamen. Een exploitant wil immers geld verdienen en veiligheid lijkt (op korte termijn) slechts een sluitpost. Bovendien zal een exploitant minder geneigd zijn om te investeren in onderhoud dat de levens duur na zijn concessieperiode verlengt. Hij zal hier geen baten meer voor terug zien.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
238
A4 Projectmanagement – Afwegen
Optimaliseren op meerdere levensfasen DBO houdt dan ook het gevaar van verwaarlozing van het onderhoud in zich, terwijl het wel optimaliseert op de exploitatieperiode. Als een mogelijke verwaarlozing van het onderhoud grote negatieve gevolgen kan hebben voor het systeem, ligt DBOM voor de hand. De overheid ver wacht dat bij een DBOM-constructie de totale levenscycluskosten van het project minder zullen zijn dan bij aparte gunning van bouw en exploitatie. Exploitatie en onderhoud Bij DBO en DBOM krijgt de partij die ontwerpt en bouwt dus ook de resultaatverantwoor delijkheid voor de exploitatie van het op te leveren systeem. Hier vallen opbrengsten en kosten gedurende de hele levenscyclus van het op te leveren en te exploiteren (DBO) en te onderhouden systeem (DBOM) onder één partij.
14.1.3 Harding van baten In de meeste projecten draag je als projectmanager slechts een inspanningsverplichting voor het onderbouwen van te verwachten opbrengsten. In beide situaties, zonder en met de exploitatie periode in dezelfde hand, heb je met de onzekere toekomst te maken. De ene keer voor eigen rekening en risico, de andere keer op ‘kosten’ van een ander. Opbrengstenschatting Deze onzekerheid reduceer je door de verwachte opbrengsten zo goed mogelijk te schatten. Je kunt drie manieren gebruiken om de verwachte baten cijfermatig te onderbouwen (of te ‘harden’ zoals dat in projectmanagementjargon heet): een eigen studie, een audit door een derde partij en het inschakelen van marktwerking. Deze onderbouwing geef je vorm bij Aanleveren, voor zover dat kan met de dan beschikbare gegevens.
Figuur 14.2 Opbrengstenschatting; gouden bergen of molshopen…?
Actualiseren Inmiddels heb je waarschijnlijk meer zicht op je project en kun je de onderbouwing aan een na dere actuele analyse onderwerpen. Klopt deze nog? Wellicht heb je nu meer inzicht in verwachte marktontwikkelingen en kun je de te verwachte baten concretiseren.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Geld
239
14.1.4 Opdrachtgever regelt funding In het spel tussen een projectmanager en een opdrachtgever heeft de laatste enkele belangrijke ta ken. Hij dient de projectmanager de bevoegdheid te verlenen voor het doen van uitgaven. Het is de opdrachtgever die voor de ‘funding’ van het project zorg draagt: het realiseren van voldoende financiële middelen om het projectresultaat te behalen. Als projectmanager hoef je niet je eigen budget bij elkaar te vegen. Hooguit kun je communiceren met geldschieters ter toelichting. Of een studie naar de baten aansturen. De opdrachtgever moet ervoor zorgen dat de geldschieters of hijzelf in de rol van geldschieter over de brug komen. Funding: de vermogensbronnen van het project Als projectleider ben je noch verantwoordelijk voor de opbrengsten, tenzij je ook de exploitatie van het resultaat voor je rekening gaat nemen, noch voor het verkrijgen van de funding. Om de benodigde geldstroom op gang te krijgen kun je meewerken aan het kwantificeren van kosten en het financieel onderbouwen van baten, maar de opdrachtgever zorgt voor de funding. Als pro jectleider bied je hoogstens ondersteuning bij de onderliggende studies en aanvragen. Prijs van het geld: verrekenrente Een opdrachtgever dient tevens aan te geven met welke ‘prijs’ voor het gebruik van het geld ge rekend moet worden: met welke interne verrekenrente rekent men? Hoewel de zelfstandigheid van een project een eigen (gedeeltelijke) vermogenskostenvoet kan rechtvaardigen, is het meestal het meest praktisch om de in de organisatie gebruikte (integrale) vermogenskostenvoet te han teren. De hoogte van de te gebruiken vermogenskostenvoet is veelal bepaald door de financiële afdeling(en). Voor projecten met een doorlooptijd van minder dan een jaar wordt de te ver rekenen rente doorgaans op nul gesteld. Bij langere projecten wordt de in het bedrijf gebruikte verrekenrente gebruikt. Minimale opbrengstvoet? Onder de prijs van het geld wordt hier de te gebruiken rente verstaan. Los daarvan, of in combi natie daarmee, kan een opbrengstvoet worden gebruikt. Sommige bedrijven stellen bijvoorbeeld de minimaal te verkrijgen opbrengsten op geïnvesteerd vermogen op een bepaald percentage. Dat is vaak gebaseerd op de verrekenrente plus een opslag, of op het gemiddeld verwacht rende ment op beleggingen. Als de algemene verrekenrente bijvoorbeeld op drie of vier procent gesteld wordt, wordt de opbrengstvoet op zes of zeven gesteld; de verrekenrente plus drie bijvoorbeeld. Soms doet een algemene beursindex dienst als vergelijking. Ook daar komt dan vaak een percen tage bovenop, omdat het risico op de investering in een individueel project vrijwel per definitie groter is dan in de beurs als geheel. Verrekenrente is vaak gebaseerd op rentepercentages op spaar rekeningen, de opbrengstvoet op de percentages die bij beleggen gelden. De gedachte achter ver rekenrente en opbrengstvoet is het feit dat geld bij de alternatieve besteding op een spaarrekening of belegging ook minimaal een bedrag opbrengt. Deze baten mogen dus ook minstens verwacht worden van een investering in een project. Samenvatting opbrengsten en funding De opdrachtgever zorgt voor de geldbronnen om het project te kunnen uitvoeren en geeft aan met welke prijs van het geld gerekend moet worden. Als projectleider bied je ondersteuning door kosten en baten te kwantificeren. Een projectleider kan niet voor opbrengsten verantwoordelijk gehouden worden, tenzij hij ook de exploitatie voor zijn rekening neemt. Wel is een projectleider
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
240
A4 Projectmanagement – Afwegen
steeds verantwoordelijk voor een financiële onderbouwing van de verwachte baten. Je verant woordt de geschatte baten door een studie te verrichten of te laten verrichten en door eventueel de mogelijkheden van de markt te onderzoeken. Op basis van de ‘harding’ van de opbrengsten en kosten, beslist een opdrachtgever of een project voldoende toegevoegde waarde oplevert of niet. Deze beslissing vindt plaats in het eerste kwadrant. Nu ga je na of de verwachte baten nog redelijk lijken. Heb je al informatie waarmee je de geschatte opbrengsten wat duidelijker kunt bepalen?
14.2 Soorten kosten Wanneer je als projectmanager het budget eenmaal hebt verkregen, draag je er uiteraard de volle verantwoordelijkheid voor. Je moet ervoor zorgen dat de kosten binnen dit budget blijven. Kosten en uitgaven Bij het woord ‘kosten’ (in ruime zin) is het van belang om een onderscheid te maken tussen ver plichtingen, kosten (in enge zin) en uitgaven. Kosten kunnen samenvallen met uitgaven in een bepaalde periode, of in de periode gescheiden zijn. En er is bij een project meestal sprake van een aantal kosten die niet in rekening gebracht worden.
14.2.1 Vier soorten kosten Onder het woord ‘kosten’ kunnen vier soorten financiële verplichtingen vallen. Het is van belang om duidelijkheid te verschaffen over welke kostensoort je spreekt om misverstanden te voor komen. Het betreft: I in je projectperiode samenvallende kosten en uitgaven; II kosten, maar geen uitgaven in je projectperiode; III uitgaven in je projectperiode die geen overeenkomstige kosten voor je vormen; IV kosten die niet in rekening gebracht worden.
14.2.2 I Uitgaven als kosten De eerste kostensoort betreft uitgaven die als kosten van die periode beschouwd kunnen wor den.
Voorbeeld: Uitgaven als kosten Dit zijn bijvoorbeeld de lonen van de aan het project werkende in- en externe medewerkers.
14.2.3 II Kosten maar geen uitgaven De tweede kostensoort betreft kosten die geen uitgaven van die periode zijn.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Geld
241
Voorbeeld: Kosten maar geen uitgaven Afschrijvingen en voorzieningen vallen hieronder. Afschrijvingen Bijvoorbeeld de te hanteren afschrijvingsbedragen die je voor de gebruikte werkplek appara tuur van de projectmedewerkers moet hanteren. De uitgaven zijn (in het geval van koop in plaats van lease) al gedaan bij de aanschaf; nu neem je als kosten een bedrag op voor het gebruik en eventueel het onderhoud. Voorzieningen Denk bij voorzieningen aan een reservering die je in de projectperiode treft voor eventuele gevaren in het gebruik van het projectresultaat.
14.2.4 III Uitgaven maar geen kosten De derde kostensoort bestaat uit uitgaven die niet als kosten van die periode beschouwd moeten worden.
Voorbeeld: Uitgaven maar geen kosten Dit betreft aflossingen en investeringen. Aflossingen Bijvoorbeeld een ‘toevallige’ aflossing eens in de tien jaar voor het gebouw waar op dat mo ment je project gehuisvest is. Daarbij wens je als projectmanager uiteraard slechts aangeslagen te worden voor de in het meerjarige aflossings- en interestschema berekende kosten van je projectperiode. Investeringen Of voor de investering die tijdens het project voor nieuwe apparatuur gedaan wordt en waar men nog jaren na je project plezier van kan hebben. Ook daarvoor wens je niet volledig aangeslagen te worden maar slechts over de relevante projectperiode dat je van de apparatuur gebruikmaakt.
14.2.4 IV Indirecte kosten De vierde kostensoort betreft kosten van niet-verrekende interne dienstverlening. Deze kosten vallen niet onder je budget als projectmanager, maar zijn van belang om de kosten van het project volledig te kunnen bepalen.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
242
A4 Projectmanagement – Afwegen
Voorbeeld: Indirecte kosten Denk bijvoorbeeld aan de tijd die de collega’s van een opdrachtgever aan het project beste den of aan een interne accountantsdienst. Bij niet-besteding hadden hun tijd en hun kosten immers alternatief aangewend kunnen worden. In het bijzonder bij projectevaluaties kan het voor een reëel inzicht van belang zijn om deze kosten te achterhalen. Het zijn voor het project extra genoten diensten die niet in rekening gebracht zijn.
Samenvatting soorten kosten Er zijn verschillende soorten kosten in een project. De belangrijkste zijn uitgaven die samenval len met kosten tijdens je projectperiode, bijvoorbeeld lonen aan je projectmedewerkers. Afschrij vingen en aflossingen vormen uitgaven die niet synchroon lopen met je projectkosten. Door gaans is voor deze kosten een algemeen verrekenbedrag opgenomen in de vorm van een opslag. Bijvoorbeeld voor het gebruik van het gebouw waar je gehuisvest bent. Daarnaast is er bij een project vrijwel altijd sprake van niet-verrekende interne dienstverlening.
14.3 Rapportage van besteding Het rapporteren van geldbesteding alleen is weinig zinvol. De geldbesteding dient gerelateerd te worden aan de gerealiseerde voortgang. Hier treedt het belang van een algemene voortgangsmaat weer nadrukkelijk naar voren. Wat heb je bereikt voor het bestede geld?
14.3.1 Mijlpalen en performance-indicatoren Een voortgangsmaat vind je in het bereiken van mijlpalen of tussenresultaten of in de vordering langs een gekozen performance-indicator als meetlat. Daarnaast is het uiteraard van belang om niet alleen in de achteruitkijkspiegel te kijken, maar ook vooruit naar de weg die je nog hebt af te leggen. Rapporteer wat er nog te besteden is en wat er nog gerealiseerd moet worden. Indien een mijlpalenplanning of een overall voortgangsmaat ontbreekt als anker voor de gereali seerde en nog te realiseren voortgang, vormt de ‘gewone’ planning van het project het referentie punt. Wat is werkelijk besteed en wat had volgens planning besteed moeten zijn?
Figuur 14.3 Bestedingsnorm
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Geld
243
14.3.2 Bepalen van de bestedingsnorm De normen voor de geldbesteding worden ontleend aan de budgetten, maar ze zijn daar niet tijdevenredig uit af te leiden. Vaak is een vertaalslag nodig.
Voorbeeld: Bestedingsnorm in de tijd Als er bijvoorbeeld een totaalbudget voor een jaar is vastgesteld, hanteer je dan als norm voor een op te stellen maandrapportage een twaalfde deel van het jaarbudget per maand? Of in de gewone maanden wat meer en in de vakantiemaanden wat minder? Of gedetailleerd verdeeld over het aantal werkbare dagen per maand? En zijn dit de feitelijke werkdagen of houd je in de rapportage achteraf rekening met niet-werkbare dagen wegens bijvoorbeeld slecht weer, zoals in de bouw gebruikelijk is? En zijn deze dagen op grond van historische ervaringscijfers vooraf gepland? Of worden ze nu alsnog bijgesteld omdat het klimaat warmer lijkt te worden? En let op: dit zijn bestedingsnormen die zich baseren op de te leveren inspanningen. De hoeveelheid te besteden tijd zegt iets over het in te zetten deel van de totale capaciteit, maar nog niets over de bereikte voortgang. En wat je uiteindelijk wilt is de geldbesteding koppelen aan bereikte voortgang.
Planning en realisatie Als de bestedingsnormen op basis van de budgetten zijn vastgesteld, zijn er vier facetten van het aspect geld die gerapporteerd worden: gepland tot heden, gerealiseerd tot heden, oorspronkelijk gepland voor resterende activiteiten, huidige planning voor nog resterende activiteiten. Indeling van de geldrapportage tot heden De beide laatste categorieën betreffen het vervolg van het project. De planning en realisatie tot heden kun je indelen per deelproject en per kostensoort. Per deelproject Financiële rapportages volgen bij voorkeur de indeling in deelprojecten en de daarachter liggende Work Breakdown Structure. Normaal gesproken corresponderen de activiteiten uit de WBS en de deelprojectenstructuur met elkaar. Indien daar grote afwijkingen in voorkomen, kun je er ook voor kiezen om per groep van activiteiten uit de groepenplanning te rapporteren. Bij een indeling volgens de deelprojectenstructuur volg je de verantwoordelijken voor het uitgeven van geld; de deelprojectleiders. Bij indeling volgens de WBS heb je direct zicht op het werk. Per kostensoort Je rapporteert bij voorkeur in overzichten per peildatum. Naast deelprojecten vormen de ver schillende in het project onderscheiden kosteneenheden een tweede rubricering.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
244
A4 Projectmanagement – Afwegen
Figuur 14.4 Financieel overzicht project per kostensoort.
Voorbeeld: Besteding rapporteren per deelproject en kostensoort Denk bijvoorbeeld aan een weergave per deelproject en daarbinnen per kostensoort: arbeids kosten, huur hardware en materieel, huur (niet standaard) software, verbruikt materiaal, gegeven voorlichting en dergelijke. Arbeidskosten kun je bijvoorbeeld weer uitsplitsen in kosten externe medewerkers, kosten interne medewerkers met de opslagen op arbeid daarbij toegerekend in de tarieven of apart vermeld. Denk bijvoorbeeld aan de verdeling van alge mene managementkosten over de inzet van medewerkers of werkplekkosten. Dit leidt tot matrices van kolommen en rijen met de deelprojecten en de onderkende kostensoorten. Per element geef je besteding en budget aan, plus het verschil van beiden. In zo’n tabel kunnen de totalen per deelproject en per kostensoort dan eveneens weergegeven worden. En rechts onderaan wordt het totaal generaal vermeld, zoals dat langs de twee lijnen van kolommen en rijen berekend is. In dit getotaliseerde verschil zie je de overschrijding of onderbesteding van het gehele project per de peildatum, als een confrontatie van besteding tot heden en te verbruiken budget tot heden.
Samenvatting besteding rapporteren De besteding tot heden rapporteer je per deelproject en kostensoort. Zo’n besteding maakt voor al iets duidelijk wanneer deze gekoppeld kan worden aan het budget dat je had voor het tot stand brengen van voortgang in het resultaat. Een voortgangsmaat voor de resultaatoplevering is daar bij zeer nuttig. Naast de gerealiseerde besteding wil je ook de verwachte besteding vermelden.
14.4 Wat kost het vervolg? De kosten van het vervolg van het project kun je in kaart brengen door te extrapoleren of door hernieuwd te plannen met het huidige inzicht. Je past dan op basis van de huidige verwachtingen de acties aan, bepaalt eventuele nieuwe acties en stelt wellicht het resultaat bij. Indien er sprake is
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Geld
245
van een resultaatbijstelling, of van meer budget ten behoeve van de acties, heb je vanzelfsprekend te maken met een wijziging die met de opdrachtgever moet worden afgestemd.
14.4.1 Het vervolg geëxtrapoleerd - ongewijzigd beleid Je kunt de tabel met bestedingen en budget uitbreiden met de berekenbare verwachtingen ten aanzien van het vervolg. Dat zijn dan extrapolaties van de huidige trends, ofwel het vervolg bij ongewijzigd beleid. Met extrapolaties kun je een mogelijke afwijking in het vervolg vroegtijdig onderkennen. Hiermee dien je echter voorzichtig te zijn. Zeker als het afwijkingen in het begin van het project betreft. De betrouwbaarheid van schattingen neemt immers toe in de loop van het project. Er is per definitie sprake van een voortschrijdend inzicht dat pas op het einde met de feitelijke voltooi ing de 100% bereikt. Extrapolaties van afwijkingen uit de eerste fase(n)kunnen dus voor grote afwijkingen zorgen zonder dat zij daarmee de werkelijkheid van het project voorspellen. Soms duiden zij slechts de schattingsfouten van het begin. Het verleden is zeker een voorspeller, maar slechts een beperkte.
14.4.2 Bijgesteld vervolg - gewijzigd beleid In plaats van het vervolg aan te geven vanuit het verleden, kun je het ook duiden vanuit je hui dige inzicht. Bij een voorsprong op de planning levert dit geen problemen op. Bij een achterstand des te meer. Voorsprong Bij een voorsprong op de planning heb je hooguit de vraag of de voorsprong niet alleen de besteding van de inspanningen betreft maar ook werkelijk op de voortgang in de op te leveren resultaten betrekking heeft. Kortom: betreft het de verrichte hoeveelheid werk of de verstookte capaciteit? Is de voorsprong nu reëel? En de vraag geldt natuurlijk: is de voorsprong er aan het einde nog steeds? Wordt de voorsprong uit de eerste helft niet teniet gedaan in de tweede helft? Een goed begin is nog maar het halve werk. Pas op de finish worden de prijzen verdeeld en de schouderklopjes uitgedeeld. Verwacht je dat de voorsprong groot genoeg om in het vervolg van het project overeind te blijven? Achterstand Als er een achterstand is, is het problematischer om het vervolg aan te passen. Je kunt dan ofwel proberen productiever te werken, of meer budget verkrijgen of het resultaat aanpassen. Productiever werken Productiever werken is op voorhand niet onmogelijk, maar wel lastig. Waarom is dat immers tot nu toe niet gelukt? Bestedingen uit het verleden dien je enerzijds te beschouwen als ‘sunk costs’, bedragen die je niet meer kunt veranderen en als feit moet aanvaarden, maar anderzijds zijn zij nog steeds een voorspeller van de toekomst. Weliswaar een beperkte, maar ten minste een werkelijk bestaande. Als je verwacht dat je een achterstand goed kunt maken door sneller of pro ductiever te werken, dien je dit zeer aannemelijk te maken. Hoe groot je drive ook is, een eenmaal opgelopen achterstand inlopen is weliswaar niet onmogelijk, maar blijft lastig. Waarom heb je de eerste helft slecht gespeeld en ga je dit de tweede helft beter doen? Meen je productiever te kun nen gaan werken om een achterstand in te lopen, toon dit dan aan met concrete maatregelen die
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
246
A4 Projectmanagement – Afwegen
je daarvoor neemt. Wat maakt dat je de rest van de wedstrijd tot een overwinning brengt? Welke nieuwe tactiek ga je voeren? Meer budget Bij productiever werken zet elke speler zet zich harder in en speelt effectiever. Of neem je een extra speler? Of neem je genoegen met een gelijkspel? Als productiever werken geen reële optie is, kun je bij een achterstand verzoeken om meer capaciteit of een aanpassing van het resultaat. Uitgaande van een gelijkblijvend resultaat en een gelijkblijvende einddatum, kun je bijvoorbeeld een nieuwe planning van het vervolg maken die tot overschrijding van het oorspronkelijke bud get leidt. Je plant het vervolg bij het voorgestelde gewijzigde beleid. En je dient uitdrukkelijk een verzoek tot wijziging in. Geef aan wat de wijzigingen zijn ten opzichte van de oorspronkelijke planning. Hoeveel extra budget heb je nodig? En vermeld de acties en maatregelen waarmee je voorkomt dat je opnieuw een achterstand gaat oplopen. Heb je met twaalf man in je elftal wel de juiste tactiek? Minder resultaat In plaats van extra budget bij een gelijkblijvend resultaat kun je bij een achterstand ook ver zoeken om bepaalde delen van het resultaat niet of later op te leveren en het budget vooralsnog ongewijzigd laten. Je gaat voor hetzelfde geld minder opleveren dan aanvankelijk gepland. Je laat een deel van het resultaat achterwege. In plaats van een overwinning achter te laten, schrijf je uiteindelijk slechts een gelijkspel bij. dan verwacht Het verkleinen van het resultaat vormt de meest drastische mogelijkheid om het (of ‘een’) resul taat toch te halen op de overeengekomen datum, tegen een overeengekomen budget, zonder pro ductiever te gaan werken. je laat er iets van weg. Dit is niet alleen een wijziging ten opzichte van je oorspronkelijke plan van aanpak, maar ook ten opzichte van je oorspronkelijke overeenkomst. Je voorgestelde wijziging betreft nu immers niet alleen het ‘hoe’ en het ‘tegen welke kosten’, maar ook het ‘wat’. Hier dient je opdrachtgever zeker niet alleen over te beslissen, maar ook de andere acceptanten, bijvoorbeeld de gebruikers. Ze krijgen nu ineens minder dan is beloofd. Indien je meent een resultaatbeperking te moeten voorstellen om toch op de overeengekomen datum zonder budgetoverschrijding op te leveren, bereid dit dan goed voor. Voer vooroverleg met je opdrachtgever over de verwachte haalbaarheid hiervan. Een nieuwe overeenkomst Kom duidelijk met je opdrachtgever overeen dat je de geactualiseerde planning als uitgangspunt voor het vervolg neemt. Je opdrachtgever beslist over het wijzigingsverzoek tot meer budget of een verminderd resultaat. De inwilliging van dit verzoek betekent immers een extra budget toekenning of minder op te leveren waarde. Dit verzoek kost geld. Sondeer dit verzoek dan ook vooraf en overval je opdrachtgever er niet mee. Hij dient de haalbaarheid van eventueel extra budget of minder werk tijdig te kunnen inschatten en wil dit besluit delen met de overige acceptanten in de stuurgroep en wellicht zijn sponsor. Een nieuw ijkpunt Realiseer je dat je met een dergelijke wijziging een verschuiving van je ijkpunt teweegbrengt. Het vergelijken met vorige confrontaties van besteding en budget is nu lastiger.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Geld
247
Huidige planning van het vervolg Als een voortgangsmaat in de tijd moeilijk te definiëren is, geeft de verhouding tussen gereali seerde geldbesteding tot heden en huidige planning van te besteden geld voor de resterende acti viteiten een beeld van de voortgang. De huidige planning geeft een beeld op basis van de huidige verwachting en de doorgevoerde wijzigingen. In de optelsom van de gerealiseerde besteding en de kosten van nog (actueel) geplande activiteiten, krijg je een beeld van de te verwachten over schrijding of onderbesteding aan het eind. De som aan het eind Als besteding van geld en nog te besteden geld niet eenduidig aan een voortgangsmaat gekoppeld kunnen worden, geeft in ieder geval hun som een beeld van de totaal verwachte besteding. Deze totale verwachte besteding om het resultaat op te leveren, kun je dan confronteren met het je ter hand gestelde budget om verwacht verlies en winst aan het eind te kennen. Samenvatting verwachtingen voor het vervolg Bij het beheeraspect geld is een besteding van de kosten tot het recente verleden goed weer te ge ven. Ze zijn af te zetten tegen de planning. Deze confrontatie wordt pas werkelijk zinvol als deze niet alleen de geleverde inspanningen en de kosten betreft, maar ook de opgeleverde hoeveelheid werk en de daarvoor gemaakte kosten. Als een maat ontbreekt om de verrichte hoeveelheid werk vast te kunnen stellen, is het een handig hulpmiddel om de besteding af te zetten tegen wat nog besteed moet worden om het eindresultaat op te leveren. De som hiervan levert de verwachte totaalbesteding. Het verschil tussen verwachte totaalbesteding en budget vormt de verwachte winst of verlies op het project. Indien je verlies verwacht, dien je productiever te gaan werken, meer budget te krijgen of het resultaat naar beneden bij te stellen.
14.5 Earned value in projecten Kun je besteding en budget relateren aan een algemene voortgangsmaat, dan krijg je een beeld van winst of verlies in het project op dat moment. Maar dat beeld is meestal niet helder en bevat bovendien niet de verwachtingen die je hebt voor het vervolg. Anders wordt dat met earned va lue. Met earned value hanteer je de regels van het boekhouden over het administreren van (gerea liseerde) winst en (verwacht) verlies. De verwachtingen voor het vervolg en de huidige besteding ten opzichte van de volgens planning verwachte huidige voortgang, druk je uit in een cijfer.
Voorbeelden algemene performance-indicatoren voortgang Als je bijvoorbeeld in een introductiefase van nieuwe werkplekken het aantal werkplekken als maat neemt, is de besteding eenvoudig te relateren aan het aantal gerealiseerde werkplekken ten opzichte van het totaal. Of in de bouwfase van nieuwe toepassingssoftware neem je het aantal functiepunten als verhoudingsmaat. Maar deze performance-indicatoren zijn slechts globaal van aard. Ze onderbelichten per definitie dat je eerst moet denken alvorens je doet, waardoor de voortgang aan het begin weinig lijkt. En algemene performance-indicatoren zijn soms gewoonweg niet voorhanden.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
248
A4 Projectmanagement – Afwegen
14.5.1 Berekening van earned value Met earned value stel je vast welk deel van de totaal verwachte winst je nu gemaakt hebt of welk verlies je voorziet. Je houdt rekening met je verwachtingen ten aanzien van het vervolg. Interpretaties van earned value Earned value als de nu al te boeken winst of verlies van het geheel per heden, is de meest voor komende uitleg. Let er echter op dat het begrip earned value regelmatig anders uitgelegd wordt. Soms wordt met het begrip de verwachting aan het eind aangeduid en soms betreft de term het huidige bestedingsoverschot of tekort ten opzichte van het huidige budget. Verwachte earned value aan het eind Door besteding tot heden en de nog te verwachten besteding bij elkaar op te tellen en af te zetten tegen het gehele budget, krijg je een beeld van winst en verlies op het gehele project bij de eindoplevering. Dit vormt de ‘verwachte earned value aan het eind’. Meestal wordt hieraan gerefereerd als EAC; ‘Estimate At Completion’. Earned value als huidig bestedingsoverschot of -tekort Voor de ‘earned value per heden’ kun je uitgaan van het huidige bestedingsoverschot of -tekort ten opzichte van het budget dat je had voor de mijlpalen en activiteiten die bij deze bestedingen horen. Meestal wordt dit echter niet aangeduid als earned value, maar als bestedingsoverschot of -tekort per heden. Meest gebruikte interpretatie earned value De term earned value houdt meestal meer in dan dit verschilcijfer van huidig budget en be steding. Bij de meest voorkomende interpretatie van earned value ga je uit van het verwachte verschilcijfer aan het eind en neem je het deel daarvan dat per heden gerealiseerd is. Als maat geldt de verhouding van het totaalbudget tot het budget tot heden. Zo kun je winst en verlies per heden berekenen als een deel van de totaal verwachte winst of verlies. Dit vormt de ‘earned value per heden’. Variant: gerealiseerde winst, verwacht verlies Ten opzichte van de interpretaties winst of verlies aan het einde, actuele winst of verlies of huidig deel van het gehele verwachte verlies of de gehele verwachte winst, is er nog een variant die meer rekening houdt met de zuinige boekhoudkundige principes. Earned value betreft in deze variant het huidige deel van de winst of het geheel verwachte verlies aan het eind. Merk de asymmetrie hierin op. Zuinig boekhouden Conform het voorzichtigheidsbeginsel in boekhouden, waarbij voorziene verliezen worden ge nomen en verwachte, maar nog niet gerealiseerde winsten niet geboekt, boek je een per heden verwacht tekort altijd in. Het per heden bereikte verwachte winstdeel wordt slechts ingeboekt als dit ook werkelijk is gerealiseerd. Dus je neemt de winst slechts voor het deel dat die al werkelijk heid is en het verlies voor het geheel dat je aan verlies verwacht.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Geld
249
Cijfervoorbeeld van earned value met winst Neem bijvoorbeeld een project dat een budget van 100 heeft. Per heden is er een besteding van 40, terwijl het te besteden budget voor de verrichte werkzaamheden een ruimte gaf van 50. Het positieve bestedingsverschil per heden is 10. Als je verwacht tot aan de resultaatoplevering nog 55 te besteden, is de verwachte winst aan het einde 5. Per heden kun je een deel daarvan inboeken. Je earned value bedraagt 2,5 bij een berekening met de oorspronkelijke begrotingscijfers (50/100 × 5). actuele vergelijkingsmaatstaf Je in te boeken winst bedraagt 2,1 met de actuele bestedings- en nieuwe begrotingscijfers (40/95 × 5). Het is boekhoudkundig juister, het voorzichtigheidsbeginsel geldt wederom, en projectkundig reëler, de 2,1 in plaats van de 2,5 te melden. Maar het nadeel is dat je dan ook je nieuwe vergelijkingsmaatstaf moet uitleggen; het totaal verwachte budget van 95. Indien je op onvoldoende aandacht en begrip voor deze nieuwe vergelijkingsmaatstaf mag rekenen, is het soms communicatief handiger om het oorspronkelijke budget als vergelijkingsmaatstaf te blijven hanteren. Dit geldt te meer als de nieuwe begroting nog niet geaccordeerd is. De 2,1 of 2,5 boek je in om je niet rijk te rekenen per heden met het bestedingsoverschot van 10, terwijl je weet dat je aan het eind maar 5 winst hebt. Je boekt als earned value slechts het al gerealiseerde winstdeel van deze 5 in.
Cijfervoorbeeld earned value met verlies Een ander voorbeeld: je besteding per heden is 45 en het budget daarvoor is 50. Je kent dus een positief verschil van 5. Alles verloopt tot heden productiever dan je op basis van de plan ning verwachtte. gehele verwachte verlies Als je nu echter verwacht nog 65 nodig te hebben en dus op 110 uitkomt, terwijl je budget nog steeds 100 is, dan verwacht je een verlies aan het eind van 10. Neem nu niet de gereali seerde winst van 5 op (overschot van huidige besteding ten opzichte van huidig budget), maar een verwacht verlies van 10. De earned value per heden bedraagt 10. variant: deel van verlies Of de earned value bedraagt in de variant dat je de boekhoudkundige voorzichtigheid er niet in verdisconteert, de helft hiervan; namelijk 5 (verlies) omdat je met je budget halverwege bent: oorspronkelijk 50 gepland, ten opzichte van oorspronkelijk 100 gepland. Je hebt al de helft van dit verlies te pakken en je meldt de andere helft die je daar bovenop voorziet tot aan het eind. Je geeft het voorzichtigheidsbeginsel dan vorm buiten de earned value.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
250
A4 Projectmanagement – Afwegen
14.5.2 Wanneer earned value berekenen? Berekeningen van earned value zijn slechts zinvol en mogelijk in projecten waarvan het resultaat inderdaad op voorhand duidelijk bepaalbaar is en de activiteiten die ertoe leiden eveneens bepaal baar zijn. Je kunt ze herkennen en je kunt meten wat ze bijdragen aan de resultaatoplevering. Herhalingsprojecten Earned value berekeningen zie je vaak in herhalingsprojecten. Deze komen in de bouwwereld veel voor. Herhalingsprojecten lijken op diensten, omdat zij slechts een beperkte vernieuwing kennen. Zij verschillen daarvan doordat het te bereiken resultaat voorop staat en niet het uitvoe ren van de acties, zoals bij een dienst. Bij een project is het resultaat leidend en de actie volgend. Bij een dienst is de actie leidend en het resultaat daarvan volgend. Vernieuwbouwprojecten In vernieuwbouwprojecten waar je te maken hebt met zowel herhaling als vernieuwing, is een berekening van earned value al minder toepasbaar. In vernieuwbouwprojecten zijn de mate van herhaling en de mate van vernieuwing meer in evenwicht. Dit type projecten zie je bijvoorbeeld veel in de automatisering waar een bestaand systeem groot onderhoud ondergaat en tegelijk wordt uitgebreid met nieuwe functionaliteit. Weinig zinvol in innovatieve projecten In herhalingsprojecten is de mate van vernieuwing klein. In ‘gewone’ projecten is de mate van vernieuwing even groot als de mate van herhaling. En in innovatieve projecten heeft de mate van vernieuwing de overhand op de mate van herhaling. In innovatieve projecten is de berekening van earned value weinig zinvol. Eindresultaat als ijkpunt ontstaat pas laat In deze projecten wil je zeker komen tot een resultaat, maar is dit op voorhand nog niet duidelijk bepaalbaar. Innovatieve projecten leunen aan tegen beleidsvorming en creativiteit, maar verschil len hiervan doordat je op voorhand zeker weet dat je tot een resultaat wilt komen. Terwijl veran dermanagement soms helemaal geen ‘tastbaar resultaat’ nodig heeft en kan volstaan met een an dere perceptie van de werkelijkheid, waardoor werknemers bijvoorbeeld hun bedrijf niet langer ervaren als een psychische gevangenis, maar als een podium voor ontmoeting en ontwikkeling. Samenvatting earned value Het bepalen van huidige winst of huidig verlies op een project is vooral zinvol als het budget gerelateerd kan worden aan een duidelijk bepaalbaar resultaat. Earned value berekeningen kun je toepassen voor herhalingsprojecten. Deze lijken sterk op diensten doordat de mate van vernieu wing gering is. Op basis van alle bekende getallen, besteding, nog te besteden, geheel budget en verkregen bud get tot heden, kun je de earned value van een project berekenen per heden en volgens verwach ting aan het eind. Dit kun je beschouwen als de winst- en verliesrekening van het project. Je bepaalt winst en verlies op dit moment en je voorspelt met de bestedings- en planningsgetallen de geprognosticeerde winst of het verlies over het gehele project. Volgens de regels van het boek houden meld je verwachte verliezen en boek je slechts winsten die je als blijvend gerealiseerd kunt beschouwen.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Geld
251
14.6 Visualiseren met een S-curve Streef er bij deze getallen, de earned value, voorlopige winst- en verliescijfers, naar om ook visuele overzichten te verschaffen. Deze visualisaties verdienen zelfs de voorkeur boven de afzonderlijke getallenoverzichten. Geef de onderbestedingen en overschrijdingen die je berekent en waar voor al je je opdrachtgever in geïnteresseerd is, zo veel als mogelijk grafisch weer. Presenteer figuren met begeleidende tekst, in plaats van alleen cijfers. Plaatjes spreken de meeste mensen meer aan dan sommen. Een S-vormig projectverloop Meestal is zo’n grafische weergave van budget en tijd een S-curve van de gecumuleerde geplande bestedingen. Er ontstaat een ‘S’, aangezien er doorgaans in het begin van een project weinig bestedingen gedaan worden, dan veel in het middenstuk en aan het einde de bestedingen weer afvlakken. Jargon In het projectjargon worden diverse afkortingen gebruikt om de kosten van planning en beste ding te benoemen en te relateren. Voor niet in projectmanagement ingewijden, blijft dit jargon vaak in woorden steken als het niet ook grafisch wordt weergegeven. Grafische weergaven Je kunt een grafisch verantwoordings- en verwachtingsinstrument opbouwen door stap voor stap de S-curve van planning en besteding op te stellen. De afstandsverschillen tussen de lijnen laten je de voorspong dan wel achterstand zien. Voorsprong en achterstand kun je daarbij nader indelen en grafisch zichtbaar maken. In de stapsgewijze opbouw van de grafische verschillenana lyse komen de verschillende afkortingen uit het Angelsaksische cijfermatige projectjargon, die gebruikt worden om de kosten te beheersen, eveneens stapsgewijze aan bod.
Figuur 14.5 S-curve in tijd met gecumuleerde, geprognotiseerde bestedingen.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
252
A4 Projectmanagement – Afwegen
14.6.1 Stap 1 - Tijd en geld De assen van een budget- en tijdgrafiek worden gevormd door geld en doorlooptijd. Tijd hori zontaal en geld verticaal. Geplande besteding in de tijd De als eerste aan te geven lijn binnen deze assen, is dan ook die van de geplande besteding van het geld in de tijd. De totale cumulatie aan het einde van de projectperiode geeft het totale pro jectbudget weer. Budget At Completion Aan de volgens de planning verwachte kosten bij het einde van het project wordt gerefereerd als BAC (Budget At Completion). Wat denk je aan het einde te hebben besteed? Budgetted Cost of Work Schedule to date De S-lijn zelf, die de verdeling van de kosten gedurende het project weergeeft, noem je BCWS (Budgetted Cost of Work Schedule to date). Hoe verlopen je bestedingen naar verwachting? Verklaring gebruikte letters De belangrijkste verschillende letters die gebruikt worden in de jargon-afkortingen, de woorden waarvoor ze staan en hun betekenis zijn: • A Actual actueel; • B Budget budget; • C Completion voltooiing; • C Cost kosten; • P Performed uitgevoerd; • S Scheduled gepland; • W Work werk. (Merk op dat de ‘C’ twee betekenissen kan hebben en dat de ‘A’ in BAC; Budget At Completion uiteraard niet voor ‘actual’ staat maar gewoon voor de bijvoeging ‘at’).
14.6.2 Stap 2 - Voortgangsmaat en meetmomenten Het combineren van tijd en geld alleen heeft weinig zin als dit niet gekoppeld wordt aan een voortgangsmaat. Op de lijn van de geplande gecumuleerde bestedingen in de tijd geef je aan welke mijlpalen je volgens planning op gaat leveren. Op deze geplande opleveringen van de mijl palen, plan je de meet- en rapportagemomenten of je meet periodiek.
14.6.3 Stap 3 - Het verrichte werk volgens budget en werkelijk Aan deze S-lijn van het geplande budget worden twee S-lijnen toegevoegd. Namelijk die van het budget dat voor het huidige verrichte (in plaats van het geplande) werk is bestemd. En die van de actuele bestede kosten voor het huidige verrichte werk. Budgetted Cost of Work Performed to date De lijn voor het uitgevoerde werk noem je BCWP (Budgetted Cost of Work Performed to date). Wat heb je uitgevoerd?
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Geld
253
Figuur 14.6 Drie S-curven voor geplande kosten gepland werk en geplande en werkelijke kosten verricht werk.
Actual Cost of Work Performed De tweede lijn betreft de bestede kosten. Wat heb je uitgegeven? Dit ongeacht budget of plan ning, dus simpel: de werkelijk bestede kosten. In projectmanagementjargon: ACWP (Actual Cost of Work Performed). Drie S-lijnen Er zijn nu drie S-lijnen zichtbaar: • één van de gebudgetteerde kosten voor het geplande werk (BCWS); • één van de gebudgetteerde kosten voor het verrichte werk (BCWP); • één van de actuele kosten voor het verrichte werk (ACWP). Rapportagemoment Het rapportagemoment ligt, bij grote voorkeur, bij het behalen van de werkelijke mijlpaal. Dan weet je wat je gerealiseerd hebt. Een nadeel treedt op bij tijdverschuivingen, dan moeten agenda’s aangepast worden om de rapportage te bespreken.
14.6.4 Stap 4 - Het vergelijken van de lijnen Hier volgt een voorbeeld van een project dat met achterstanden kampt. In kosten en in tijd. Er zijn overschrijdingen in doorlooptijd en in geld. Er is te veel uitgegeven - gerelateerd aan de plan ning. En de mijlpaal wordt later bereikt dan gepland. Vertraging De vertraging in tijd is goed te zien uit de vergelijking van de lijnen BCWS en BCWP. De lijn van BCWP ligt rechts van en onder de lijn van BCWS. De werkelijke mijlpaal wordt later be reikt dan de geplande. Het horizontale verschil is de vertraging. Dit betreft de achterstand in de doorlooptijd. De BWCS-, BWCP- en ACWP-lijnen worden echter niet zozeer opgezet om het tijdmanagement van het project te ondersteunen, als wel om de financiële beheersing in goede banen te leiden.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
254
A4 Projectmanagement – Afwegen
Figuur 14.7 Vertraging als verschil tussen BCWS en BCWP.
Drie typen financiële overschrijding In dit voorbeeld is er naast een achterstand in tijd ook sprake van een overschrijding in geld. De lijn ACWP ligt links van en boven de lijnen BCWS en BCWP. De kostenoverschrijding kun je nu opdelen in budget- en planningsoverschrijding. Grafisch kun je ze zichtbaar maken als de verschillen tussen de S-curven.
Figuur 14.8 Budgetverschil
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Geld
255
Budgetoverschrijding Het verticale verschil tussen BCWS en BCWP kun je de budgetoverschrijding noemen. Voor het bestede geld had je volgens de oorspronkelijke planning meer werk moeten verrichten. Planningsoverschrijding De lijn van ACWP ligt hier boven die van BCWS. Je hebt meer kosten gemaakt dan gepland voor dit werk. Dit kun je de planningsoverschrijding of –achterstand noemen.
Figuur 14.9 Planningsverschil
Kostenoverschrijding Budget- en planningsoverschrijding samen kun je de kostenoverschrijding noemen. Je had met de al bestede gelden meer werk moeten verrichten. Dit is de gehele financiële achterstand.
Figuur 14.10 Kostenverschil
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
256
A4 Projectmanagement – Afwegen
Cijfervoorbeeld voor de overschrijdingen Stel dat je op het meetmoment 40% procent van het totale werk gereed had moeten hebben en dat je slechts 30% af hebt, waarvoor je al 45% van het budget hebt gesoupeerd. BCWS is dan 40, BCWP is 30 en ACWP 45. budget-, plannings- en kosten-overschrijding De budgetoverschrijding bedraagt: BCWS – BCWP = 40 – 30 = 10. De planningsoverschrijding bedraagt: ACWP – BCWS = 45 – 40 = 5. De kostenoverschrijding is de som hiervan: ACWP – BCWP = 15. de horizontale en verticale verschillen Het horizontale verschil kun je dus de vertraging in de tijd noemen. En het verticale de over schrijdingen in de bestedingen voor het werk. Indien de lijn van verricht werk, BCWP, boven die van gepland (scheduled) werk, BCWS, ligt, is er een voorsprong. Indien ACWP onder BCWP ligt, heb je een kostenvoorsprong.
Figuur 14.11 Cijfervoorbeeld S-curve
14.6.5 Stap 5 - Prognoses Op basis van deze gegevens kun je prognoses maken. Dit kan grafisch en met berekeningen. Doorzetten van de trend Je kunt de beide lijnen ACWP en BCWP volgens hun bestaande trend doorzetten. In het gege ven voorbeeld zie je dan hoeveel geld je ten opzichte van het budget meer besteed zult hebben, terwijl je op de geplande einddatum minder werk verricht zult hebben. Het project zal nog niet af zijn en nog extra geld nodig hebben.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Geld
257
Kostenperformance-index CPI In berekeningen wordt de huidige verhouding tussen de werkelijk bestede kosten en de geplande bestede kosten voor het verrichte werk (BCWP/ACWP) veelvuldig gebruikt. Dit is de CPI (Cost Performance Index) = BCWP/ACWP.
Voorbeeld: Cost Performance Index Een CPI kleiner dan 1 betekent ‘uit je budget lopen’. In het gebruikte cijfervoorbeeld be draagt de CPI: 30/45 = 0,67.
De hoeveelheid resterend werk Deze verhouding van de CPI kun je loslaten op de resterende hoeveelheid te verrichten werk. Dan krijg je: ETC (Estimate To Complete project) = (BAC-BCWP)/CPI, oftewel (BACBCWP)/(BCWP/ACWP). Verwachting op basis van extrapolatie In het gegeven cijfervoorbeeld moet nog 70% van het werk verricht worden.
Voorbeeld: Extrapolatie met CPI De ETC bereken je in dit voorbeeld dan ook als volgt: (100 – 30) / 0,67 = 105. Het betreft het resterende werk volgens je huidige werkelijke bestedingsmaat.
In plaats van de oorspronkelijk geplande 60% werkeenheden die je per heden had te volbrengen, dien je er nu op basis van een extrapolatie uit het verleden nog 105 uit te voeren. Huidige en geëxtrapoleerde kosten: verwachting totaal Tel je deze kosten op bij de huidige gemaakte kosten, dan heb je een indicatie van wat het project als geheel gaat kosten. Voor opdrachtgevers en financiers is dit zeer waardevol. EAC (Estimate At Completion) = ACWP + ETC.
Cijfervoorbeeld algehele verwachting aan het eind bij extrapolatie Tel je de al bestede 45 op bij de nog verwachte 105, dan kom je uit op 150. Het gehele pro ject loopt dus 50% overschrijding op. Merk op dat dit overeenkomt met het gehele budget (BAC) gedeeld door de huidige kostenperformance-indicator (CPI): 100 / 0,67 = 150.
Geen hernieuwde planning Let op: deze Estimate at Completion gaat niet uit van je nieuwe huidige verwachtingen over de planning. Het neemt de huidige verhouding tussen besteding en budget als maatstaf voor het
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
258
A4 Projectmanagement – Afwegen
vervolg. Je extrapoleert. Je gaat ervan uit dat de gang van zaken tot nu toe in je project de beste voorspeller is van het vervolg.
14.6.6 Stap 6 - Je huidige winst en verlies Het verschil tussen ACWP en BCWP is wat eerder bestedingsoverschot of –tekort werd ge noemd. Een tekort impliceert uiteraard een overschrijding, een overschot impliceert een onder besteding. Earned value Overschrijding en onderbesteding leiden naar het begrip earned value.
Cijfervoorbeeld Earned value In dit cijfervoorbeeld meld je dat je een verlies verwacht van 50 aan het einde van het project.
Ander cijfervoorbeeld winst en verlies Stel echter in een ander cijfervoorbeeld dat je verderop in het project te maken hebt met een BCWS van 80, een BCWP van 90 en een ACWP van 75, dan meld je niet een bedrag van 15 (ACWP – BCWP) als winst, maar slechts dat deel dat je als gerealiseerd kunt beschouwen. Aangezien je 90% van het werk verricht hebt, boek je 13,5 in als earned value op dit project.
Hernieuwde planning In het huidige cijfervoorbeeld ben je aan het eind van het project en maak je waarschijnlijk geen nieuwe planning voor het vervolg. Als je project nog minder ver gevorderd is, doe je dat meestal wel op basis van je actuele inzichten. Je maakt een nieuwe ETC. Je neemt je huidige voortge schreden inzicht als uitgangspunt en niet alleen een extrapolatie uit het verleden.
Cijfervoorbeeld met hernieuwde planning Stel dat je in het eerdere cijfervoorbeeld verwacht het resterende werk in 90 eenheden te kun nen uitvoeren, in plaats van de op basis van extrapolatie berekende 105, dan is je EAC: 45 + 90 = 135. Je verwacht dan 35 verlies aan het eind.
Earned value actualiseren Plan je opnieuw, dan dien je ook de berekening van een positieve earned value per heden te rela teren aan een hernieuwde planning van het geheel. Hoeveel bedraagt deze nog van de uiteindelijk verwachte winst? Of verwacht je ondanks je huidige voorsprong toch een verlies aan het eind?
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Geld
259
Andere vergelijkingsmaatstaf Een berekening van earned value leidt naar de huidig bereikte winst als deel van het geheel of het verwachte verlies aan het eind. Ga daarbij uit van je nieuwe inzichten in het vervolg van de planning om die af te zetten tegen de oorspronkelijke planning. Als deze hernieuwde planning ontbreekt, gebruik dan een berekende extrapolatie als beste voorspeller. Besef dat bij hernieuwde planningen eerdere cijfermatige vergelijkingsmaatstaven gaan veranderen, bijvoorbeeld het initi ële budget dat in ieders hoofd zit. Je moet dan nieuwe ankerpunten leggen in de communicatie over de cijfers.
14.6.7 Stap 7 - Prachtige plaatjes in kleur Met een grafische weergave kun je veel zichtbaar maken. Een voorwaarde is uiteraard dat je het softwarepakket dat de grafieken presenteert eerst vertelt wat de gegevens zijn. Zorg ervoor dat je zo min mogelijk nieuwe data nodig hebt, maar vooral gebruik kunt maken van gegevens die je toch al invoert. Heldere beelden Als je een grafisch pakket gebruikt, kun je mooie plaatjes tevoorschijn toveren. Je kunt de ver schillende lijnen in verschillende kleuren weergeven. Je kunt er varianten aan toevoegen die uitgaan van de huidige veranderde prognoses bij gewijzigd beleid. Je kunt de vervolglijnen dan tekenen bij ongewijzigd beleid en volgens verwachting van de bijsturing. Grafische informatie is uiterst waardevol voor opdrachtgevers. Zonder dat zij zich diepgaand in de cijfers hoeven te verdiepen, beschikken zij over een beeld van de status van het project en van de verwachting bij ongewijzigd en eventueel bij gewijzigd beleid. Nadelen Tegenover dit grote voordeel staan ook nadelen. Het nadeel is dat het bewerkelijk is om derge lijke plaatjes te maken en dat het veel discipline in het bijhouden van bestedingsgegevens vereist. Bovendien zijn lang niet alle projecten ervoor geschikt. En staat de conclusie van opdrachtgevers vaak bij voorbaat al vast…
14.6.8 Stap 8 - Relativering Naast de relativering dat alleen herhalingsprojecten echt geschikt zijn om deze financiële rappor tages grafisch weer te geven, geldt nog een andere. Een project wordt altijd ofwel te ruim gepland, ofwel te ruim uitgevoerd. Te ruime planning Als een opdrachtgever en organisatie geloven in een project, zullen er voldoende middelen ter beschikking staan. En zal het project zelf wat ruim in zijn jasje zitten. Een iets ruimer dan nood zakelijk budget geeft bewegingsvrijheid en voorkomt te snelle escalaties en te snelle ingrepen in eigen bijsturing. Te strakke planning Als vooral de projectleider zelf nog gelooft in het tot stand te brengen projectresultaat, en de organisatie wel formeel maar nog niet geheel overtuigd is, zal er doorgaans maar een krap budget ter beschikking worden gesteld. De projectleider en enkele discipelen starten met de voorlopige goedkeuring en hun enthousiasme. Veel van deze projecten lopen in de praktijk vertraging op en
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
260
A4 Projectmanagement – Afwegen
komen duurder uit dan je had gepland. Deze projecten starten vooral met ambitie en minder met berekende zekerheden en afgegeven garanties voor ondersteuning. Niet hard genoeg gewerkt of niet strak genoeg gepland Al het mooie rekenwerk leidt vaak maar tot een enkele constatering. Namelijk dat er harder kan worden gewerkt. Want voor projecten die achterlopen is deze constatering bijna vanzelfsprekend. En voor projecten die vóórlopen geldt dat er te ruim is gepland; ook daar kan er nu wel en schep je bovenop. Men heeft lang genoeg in het vet gezeten en dit kan nu wel worden weggesneden… Er moet een tandje bij Sommige opdrachtgevers komen niet verder dan deze obligate constateringen; dat er harder kan worden gewerkt dan voorzien wordt want er zit teveel vet in de planning, of: er moet harder worden gewerkt want er is nu onvoldoende tempo om het eindresultaat te halen. Het lijkt haast een bij voorbaat vaststaande conclusie van enkele opdrachtgevende managers dat er een tandje bij kan of bij moet. De voortgang bevorderen Maar hoe er sneller en harder gewerkt kan worden, wordt door dit soort plaatjes niet duide lijk. De overzichten zijn niet zonder meer stimulerende beelden die de voortgang bevorderen. En evenmin leiden zij vanzelfsprekend tot de inspirerende woorden van een collega-teamlid, de projectmanager of opdrachtgever waarmee projectmedewerkers in hun kracht komen. Plaatjes, extrapolaties en nieuwe planningen helpen wel om tot nieuwe inzichten en nieuwe ambities te komen maar zijn niet voldoende voor de nieuwe creativiteit en motivatie om productiever te werken. Voorzien Met de grafische overzichten geef je vooral weer wat de huidige stand van het gewas is, wat de oogst wordt bij ‘ongewijzigd beleid’ en bij het uitblijven van onverwachte weersomstandigheden. Bij ‘gewijzigd beleid’ verliezen de plaatjes hun geldigheid van wiskundige, lineaire extrapolaties. Dan zijn het de visualisaties van je eigen verwachtingen als projectmanager. Bespreken en bijsturen Je verwachtingen wil je reëel toetsen aan het kritische oordeel van je opdrachtgever. De plaatjes moeten dan ook vooral dienst doen als een inzichtelijke uitnodiging voor het te voeren gesprek. Maar als een opdrachtgever van de te ruime bestedingen of te ruime planningen tot heden slechts wil stellen dat er voortaan harder aan getrokken moet worden, hebben de overzichten weinig zin. Het vele voorwerk voor deze voorspelbare conclusie kun je dan beter aan andere zaken besteden. Zoek niet alleen de juiste inzichten over de voortgang, zoek vooral naar de juiste impulsen om de voortgang bij te sturen. Samenvatting grafische overzichten S-curven dienen opdrachtgever en projectmanager uit te dagen om de voortgangs- of plannings problemen te delen. Om gezamenlijk het beleid zodanig bij te stellen dat de resterende voortgang bevorderd wordt. Met plaatjes verschaf je een snel inzicht. Een S-curve geeft een duidelijk visueel beeld van de voortgang van je project. Indien je er rekenexercities aan wilt koppelen, is enige
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Geld
261
kennis van het projectjargon handig. Het visuele en eventuele rekenkundige inzicht in het project dat je een opdrachtgever en andere stuurgroepleden kunt verschaffen, is bijzonder zinvol om tot een constructief gesprek te komen. In dat gesprek wens je tot de juiste bijstellingen te komen om het project tot een goed einde te brengen. Voor deze bijstellingen is doorgaans meer creativiteit nodig dan de opmerking dat er harder gewerkt kan worden dan gedaan is of gepland was. Die opmerking is op basis van een Scurve vrijwel altijd geldig, maar voegt weinig toe aan het vormgeven van het vervolg.
14.7 Matrix van voortgang en geld Bij de S-curven worden geld en tijd gekoppeld. Bij voorkeur aan een voortgangsmaat in de vorm van mijlpalen, anders op zijn minst aan de planning. Het kost relatief veel tijd om de S-curven netjes op te stellen en bij te houden. Een matrix van voortgang en geld zet je snel op en geeft je snel inzicht op hoofdlijnen maar minder details dan de S-curve.
14.7.1 Alternatief voor S-curve Een pragmatisch alternatief voor een S-curve van budget en tijd is een matrix van voortgang en geld. Het is een meer eenvoudige manier om geld aan de geplande voortgang te koppelen. Je maakt een bedrijfskundige matrix met de assen budget en voortgang en deelt de assen in tweeën. Per deel vermeld je of je meer of minder voortgang geboekt hebt dan gepland en meer of minder budget besteed dan gepland.
Figuur 14.12 Matrix van voortgang en geld.
Vier situaties De beide combinaties leiden tot vier situaties. Bij meer geld en minder voortgang heb je een probleem. Bij het omgekeerde niet. En meer geld en meer voortgang vraagt evenals minder geld en minder voortgang om een nadere analyse.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
262
A4 Projectmanagement – Afwegen
1 Meer geld en minder voortgang Heb je minder voortgang geboekt dan gepland, dan heb je een achterstand in je doorlooptijd. Heb je daarbij ook al meer geld uitgegeven dan gepland, dan heb je een budgetoverschrijding. verwachte overschrijding aan het eind Omdat je minder voortgang bereikt hebt, loopt je project qua tijd niet synchroon en omdat je tegelijkertijd meer geld hebt besteed, loopt je project qua geldbesteding niet synchroon. De opgelopen vertraging is niet alleen meer in te halen door meer middelen te besteden. Je zult naar verwachting het eindbudget overschrijden. Dit is een probleemsituatie. 2 Minder geld en meer voortgang Het omgekeerde is zondermeer positief: meer voortgang voor minder geld. Je hebt een voor sprong. En hoewel succesjes zeker gevierd mogen worden, is het van belang om voor je opdracht gever vooral negatieve verrassingen te voorkomen. Indicaties daartoe wil je spoedig melden. Je kunt met een simpele matrix van voortgang en geld vlug zichtbaar maken waar de schoen wringt. Grote zorgen of geen zorgen. 3 Meer geld en meer voortang In beide andere situaties, als over- en onderschrijding in voortgang en geld parallel lopen, heb je waarschijnlijk een gemiddeld aantal zorgen. Een aanvullende diagnose kan zinvol zijn. Over schrijdt de kostenoverschrijding de voortgangsoverschrijding? Met andere woorden, loopt de extra besteding niet uit de pas met de extra voortgang? Analyseer de situatie nader. 4 Minder geld en minder voortgang Omdat ook onderbesteding en minder realisatie uiteraard niet synchroon hoeven te lopen, lijkt ook daar een nadere analyse wenselijk en nuttig. Je kunt namelijk veel minder tot stand gebracht hebben dan gepland en slechts een klein beetje minder besteed. En dat wordt niet zichtbaar in deze matrix. Samenvatting matrix van voortgang en besteding Een matrix van voortgang en geld geeft, evenals een S-curve, een snel inzicht. Je hoeft er minder voorwerk aan te verrichten. Met een kruis in één van de vier vakken van de twee-bij-twee matrix geef je de stand van zaken van het project aan.
14.9 Budget, mandaat en controle Een projectbudget heeft meer functies dan alleen een vergelijkingsnorm voor de besteding. Bij het financiële aspect in een project spelen ook de mandatering en controles een rol. Ga niet alleen na of het project nog volgens budget verloopt, maar contoleer ook of de mandatering gevolgd wordt en of de juiste controles op de financiën plaatsvinden. Gedoe rond handtekeningen, kopieën, verschillen… Afwijkingen hierin kunnen de voortgang van het project immers sterk verstoren. Niet tijdige opdrachtbevestigingen of betaalbaarstellingen, ontbrekende handtekeningen van de juiste func tionarissen – die waren met vakantie dus een rechterhand tekende maar, maar die rechterhand
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Geld
263
is niet formeel bevoegd - vormen vaak grote hinderpalen voor een soepele voortgang van het project.
Figuur 14.13 Handtekeningcontrole. Een van beide contracten is ongeldig; de krul bij de tweede letter is niet even lang…
Functies van het budget Het projectbudget kan gebruikt worden als een coördinatiemiddel, een autorisatiemiddel en een middel tot taakstelling en toetsing. Als coördinatiemiddel is het budget bedoeld om de neuzen in dezelfde richting te laten wijzen; mensen weten met de budgettoekenningen wat er van iedereen verwacht wordt. Als autorisatie middel dient het budget om de volmachten te verlenen en de procuratie juist te laten verlopen; wie mag namens de organisatie waarvoor tekenen. Als taakstelling- en toetsingsmiddel dient het om een opdracht te verstrekken en te controleren. Coördinatie De coördinerende functie van een budget komt vooral tot uiting bij de samenstelling ervan. Hoeveel is nodig volgens het inzicht van diverse mensen? Wat wordt als verdeling over de deel projecten voorgesteld? In de bespreking van dit soort zaken worden de verschillende zienswijzen zichtbaar en komen de overeenkomsten tot stand om ‘de zakken met geld’ toe te wijzen. Mandatering Het vaststellen van de autorisaties en de procuratie, betreft de mandatering in het project. Hoe wel deze termen juridisch verschillen, worden ze hier onder één noemer behandeld, om de be voegdheid van het doen van uitgaven in een project te bespreken. Je kunt deze bevoegdheid tot bepaalde grenzen formeel als projectmanager toebedeeld krijgen of afhankelijk blijven van de toestemming van de lijnorganisatie voor het doen van uitgaven. Formele bevoegdheid Aan het begin van een project is de mandatering vrijwel nooit formeel juist geregeld. Als pro jectmanager wil je – en wellicht moet je, om snel te zijn – zelfstandig beslissingen nemen voor het doen van uitgaven in je project. Al dan niet na consultatie van mensen in je project, of de
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
264
A4 Projectmanagement – Afwegen
lijnorganisatie om het gezonde ‘vier-ogen-principe’ toe te passen. Dit principe van financiële col legiale toetsing geldt zeker voor relatief grotere uitgaven. Voor het doen van uitgaven verleent de lijnorganisatie je mandaat. Dit mandaat is aan het begin van je project meestal niet ruim en slechts zelden al formeel goedgekeurd en verleend. Laat staan dat het aan de juiste externe instanties is verteld.
Figuur 14.14 Functies van het budget.
Volgend – conform lijnbevoegdheden Normaalgesproken is de mandatering die in een project gehanteerd wordt, afgeleid van de al gemene mandatering van de lijnorganisatie. Van het niveau waarop je werkzaamheden verricht, wordt het overeenkomstige niveau in de lijnorganisatie bepaald en je verkrijgt eenzelfde manda tering. Als bijvoorbeeld een lijnmanager van het derde echelon of iemand die aan een afdeling van meer dan veertig mensen leiding geeft als overeenkomstig niveau voor je projectmanage menttaken gezien kan worden, krijg je hun tekenbevoegdheid voor het doen van uitgaven. Vaak is deze vastgesteld voor een bepaald klein bedrag om zelfstandig te tekenen en voor een groter bedrag samen met een collega. Daarboven ligt de bevoegdheid uitsluitend bij je opdrachtgever.
Voorbeeld: Mandatering Stel dat de projectmanager bevoegd is om tot 50.000 euro te tekenen. Tot 100.000 tekent hij samen met een collega uit de lijnorganisatie of een collega uit een ander project die dezelfde bevoegdheid heeft. De opdrachtgever is verantwoordelijk voor het tekenen boven deze bedra gen. Daarnaast ben je als projectmanager bijvoorbeeld geautoriseerd om, overeenkomstig de regels van de lijnorganisatie, je eigen tekenbevoegdheid tot 50.000 voor 25.000 te delegeren aan de deelprojectleiders waaraan je rechtstreeks leiding geeft. Voorwaarde is dat je duidelijk en formeel vermeldt en kenbaar maakt of je van deze delegatiebevoegdheid gebruikmaakt.
Bekendmaking van mandatering Deze formele bevoegdheid dient intern en extern bekend te zijn. Leveranciers mogen van de verwachting uitgaan dat je namens het bedrijf handelt als je tekent. Maar zij kunnen ook ken nisnemen van de beperkingen van de verschillende functionarissen in het bedrijf, als deze in geschreven staan in de daarvoor bedoelde registers. Bijvoorbeeld bij de kamer van koophandel, waar de statuten van het bedrijf liggen. Zelden echter worden deze voor projectmanagers tijdelijk aangepast. Het mandaat van een projectmanager blijft formeel vrijwel altijd een secundair man daat, dat wil zeggen: direct afhankelijk van zijn opdrachtgever of een andere hiervoor toegewezen lijnmanager. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Geld
265
Voorbeeld: Verslaglegging en procedure verplichtingen Een procedure voor het aangaan van verplichtingen kan bijvoorbeeld luiden. (Uitgaande) opdrachtbevestigingen Van iedere (binnen je bevoegdheid van 50.000 euro) te tekenen bestedingsopdracht, worden naast het origineel een minuut (een eerste schriftelijk ontwerp) en twee kopieën aangemaakt, conform de richtlijnen van de lijnorganisatie. Het origineel wordt verstuurd, de minuut dient als een overzicht van de te volgen behandeling en vastlegging in het postregistratiesysteem, een kopie wordt opgenomen in de verplichtingenadministratie van het bedrijf en een kopie wordt opgenomen in het projectarchief. Merk op dat op deze wijze al drievoudig documenten in dossiers opgeslagen worden. Dit geeft vaak aanleiding tot verschillendiscussies. Denk aan net afwijkende versies of een enkele met de hand bijgeschreven opmerking. Het voorkomt echter onderlinge afhankelijkheid. (Binnenkomende) rekeningen Rekeningen worden verzonden aan de factuuradministratie van de lijnorganisatie. Doorgaans heeft een bedrijf slechts één factuuradres. Het projectbureau ontvangt een kopie van deze bin nengekomen facturen van de centrale factuuradministratie. Het projectbureau administreert in het eigen projectdossier en zorgt in opdracht van de projectmanager voor ondertekening voor akkoord op de prestatie. De verantwoordelijke (deel)projectleider tekent (bij akkoord) voor akkoord prestatie. Dit getekende exemplaar wordt retour gezonden naar de lijnafdeling die voor betaalbaarstelling zorg draagt, of naar de volgende persoon die voor prestatie moet tekenen conform de opgemaakte minuut van de bestedingsopdracht.
Controles Controles vinden zowel binnen als buiten het project plaats. Zie bijvoorbeeld de volgende vier controles. 1 Matching van rekeningen met opdrachten Controleer de bestedingen ten opzichte van de bestedingsopdrachten. Toets of aan de ingekomen rekeningen werkelijk bestedingsopdrachten ten grondslag liggen. 2 Eigen rapportage van kosten In kleine projecten controleer je als projectmanager zelf. In grote projecten laat je je project bureau controleren of de opgestelde bestedingsoverzichten conform de budgetten zijn. Vermeld nadrukkelijk in je voortgangsrapportage of de bestedingen de gestelde normen overschrijden of niet. En geef een verklaring bij grote afwijkingen, zeker als ze je risicomarge overtreffen. 3 Standaardcontrole op het project door interne controle Laat de controledienst van de lijnorganisatie je project controleren. Nodig de controller uit om gevraagde en ongevraagde controles te verrichten. Zowel op de bestedingen van je project, als op het naleven van de procedures die voor je gelden.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
266
A4 Projectmanagement – Afwegen
4 Extra audits Interne controlediensten nemen meestal vooral het financiële aspect in ogenschouw. Ze kunnen echter ook breder kijken en een audit houden. Een audit is een extra check op het project naast de standaard lijncontrole op de financiële aspecten. Samenvatting budget, mandaat en controle Met het toekennen van budgetten verkrijg je overeenstemming over je project. De mandatering van het project bepaalt je formele financiële bevoegdheid. Zelden wordt deze snel en adequaat afgehandeld. Zeker in het begin blijf je meestal voor het doen van uitgaven direct afhankelijk van de lijnorganisatie. Controleer of binnenkomende betalingsverzoeken in overeenstemming zijn met opdrachten voor de bijbehorende diensten. En laat je verrichtingen controleren door de interne controledienst. Ook een zelf uitgevoerde audit of een audit van buiten kan een welkom hulpmiddel zijn voor verbeteringen. Zeker wanneer deze het brede perspectief van de kwaliteit van het gehele project als oogmerk heeft, draagt een audit bij aan de voortgang – ook al heeft het doel van de opdracht gever van de audit vaak een ander (politiek, verborgen) belang.
14.10 Samenvatting geld Hamvraag bij het beheersen van de voortgang en van het tot stand brengen van het projectresul taat luidt: wordt het resultaat op tijd en binnen het budget bereikt? Doorlooptijd en geld vormen in de meeste projecten voor de opdrachtgevers de twee voornaamste voortgangscriteria. Budget, mandaat en controle Naast de vraag op het project binnen budget is, zijn de vragen belangrijk of de mandatering juist verloopt en of de goede controles uitgevoerd worden. Gaan de juiste personen de juiste verplich tingen aan of overschrijden zij hun bevoegdheden? En komen de verstrekte opdrachten overeen met de betalingen? En kloppen je rapportages? Of heb je naast deze twee eigen controles nog behoefte aan een controle door een interne controledienst of door externe auditors? Geld is belangrijk, maar ‘volgend’ Geld is belangrijk, maar niet het allerbelangrijkste. Het draait om de toegevoegde waarde van het project. Deze moet je zo veel als mogelijk in geld uitdrukken. Maar geld kan niet in de plaats van waarde treden; het kan er uitdrukking aan geven. Geld is ‘volgend’ en niet ‘leidend’. Prijs van het geld Op de eerste plaats dient helder te zijn met welke prijs van het geld gerekend moet worden. De prijs zonder meer, dat wil zeggen tegen een interestpercentage van nul procent of tegen een interestpercentage hoger dan nul procent? Dit laatste zal meestal voorkomen bij projecten die langer dan een jaar duren. Projecten die korter dan een jaar duren en zich afspelen in een land met een inflatie die niet boven de paar procent uit komt, rekenen doorgaans met nul procent. In plaats van (spaar)rente kan ook een ruimere rendementseis (conform beleggingen) op het met het project te investeren vermogen worden gesteld.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Geld
267
Funding door opdrachtgever De hoeveelheid geld die beschikbaar komt, wordt bepaald door de opdrachtgever en diens col lega’s en superieur(en). De opdrachtgever zorgt voor de funding van het project. Hij stelt je de bronnen ter beschikking. Tevens geeft hij aan welke mandatering voor je zal gelden en welke controles je geacht wordt zelf te verrichten en te laten verrichten. Baten en kosten Probeer als eerste de toekomstige baten in harde cijfers uit te drukken. De baten van een project zijn niet altijd eenduidig in geld uit te drukken. Maar dit is wel steeds het streven. De kosten van je project zijn makkelijker te achterhalen. Bestedingen Geldbestedingen betreffen met name de directe bestedingen. Denk bijvoorbeeld aan hardware en opleidingsmaterialen en de bestedingen van de capaciteit van de ingehuurde en interne medewer kers. De bestedingen vormen in vele projecten het grootste gedeelte. Rapportage ten opzichte van de voortgang Het rapporteren van geldbesteding alleen is weinig zinvol. De geldbesteding dien je te relateren aan de gerealiseerde voortgang. Een voortgangsmaat vind je in het bereiken van mijlpalen of tus senresultaten, of in de vordering langs een gekozen performance-indicator. en verwachting Daarnaast is het uiteraard van belang om niet alleen in de achteruitkijkspiegel te kijken, maar ook vooruit naar de weg die je nog af gaat leggen. Rapporteer wat er nog te besteden is en wat er nog te realiseren is. Uiteraard ook weer ten opzichte van de gehele voortgangsmaat. Als een mijlpalenplanning of een overall voortgangsmaat ontbreekt als anker voor de gerealiseerde en nog te realiseren voortgang, is de ‘gewone’ planning van het project het referentiepunt. Gerealiseerd en verwacht, ten opzichte van het budget Geef de gerealiseerde en verwachte bestedingen weer. Confronteer ze met het budget. Een ge bruikelijke indeling van projectkosten is die naar deelprojecten en kostensoorten. De confronta tie van besteding en budget ten opzichte van je eindverwachting kun je laten uitmonden in een enkel cijfer dat de winst en het verlies van dit moment weergeeft. Geldgegevens van planning en realisatie Als de bestedingsnormen op basis van de budgetten zijn vastgesteld, zijn er vier componenten van het aspect geld die steeds gerapporteerd moeten worden: • gepland tot heden; • gerealiseerd tot heden; • oorspronkelijk gepland voor resterende activiteiten; • huidige planning voor nog resterende activiteiten. Verhouding gerealiseerd en resterend Juist wanneer een voortgangsmaat in de tijd moeilijk te definiëren is, geeft de verhouding tussen ‘gerealiseerd tot heden’ en ‘huidige planning resterende activiteiten’ een beeld van de voortgang. Deze huidige planning geeft een beeld op basis van de huidige verwachting en de inmiddels doorgevoerde wijzigingen. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
268
A4 Projectmanagement – Afwegen
Visualiseer Verschaf bij getallen ook visuele overzichten. Of geef daar zelfs de voorkeur aan boven de afzon derlijke getallenoverzichten. De onderbestedingen en overschrijdingen waar de grootste interesse naar uit gaat, kun je grafisch weergeven. Toon figuren in plaats van alleen cijfers met begelei dende tekst. Curven in S-vorm Geef de financiële analyses zo veel mogelijk grafisch weer. Een S-curve van gecumuleerde ge realiseerde en verwachte bestedingen en het corresponderende budget is hierbij een handig hulp middel. De uitgaven beginnen matig, lopen in het middenstuk van een projectverloop snel op en vlakken dan weer af. Vandaar de S. Afwijkingen in tijd en geld verschijnen als horizontale en verticale verschillen tussen de curven van besteding en budget. Bijsturing Helaas lokken deze overzichten regelmatig slechts een voorspelbare secundaire reactie uit, de be kende kritische kanttekening die bij vrijwel ieder project te maken valt. Namelijk de constatering dat er onvoldoende ambitieus is gepland of dat er uitloop en overschrijding dreigen. Er kan of moet harder worden gewerkt. Maar het is de kunst om het niet bij een dergelijke constatering achteraf te laten, maar nu zodanig bij te sturen op het vervolg dat het project optimaal presteert. Alle rapportages, ook op het aspect financiën, maak je vooral om je koers aan te kunnen passen en het eindresultaat te halen.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
15 Tijd Het laatste criterium om de voortgang van je project af te meten in het acroniem ‘Vrickhpocgt’ is tijd. En hoewel tijd in dit rijtje als laatste genoemd wordt, geldt juist voor dit beheersaspect ‘last but not least’. Het onderdeel tijd heeft in veel projecten de meeste attentiewaarde. De datum van de geplande resultaatoplevering is wijd en zijd bekend. De nog resterende doorlooptijd krijgt alle aandacht. De klok tikt. Iedereen is erop gericht om geen vertraging te laten optreden. Maar heeft iedereen wel genoeg tijd? Tijd mag niet verspild worden Tijd telt. Meestal is dat vooral de tijd tot de resultaatoplevering. Maar ook als die nog niet vast staat, is het belangrijk om op het voortgangscriterium tijd te sturen. Bij innovatieve projecten, waar het vaak lang duurt voordat er een einddatum vastgesteld kan worden, wordt er bijvoor beeld in de aanloopfase elke zes weken een nieuwe ‘deliverable’ opgeleverd om het ritme van het verlopen van de tijd maar te blijven voelen. Alle inspanningen zijn op dit ritme afgestemd. Je wilt geen tijd tussen het heden en de definitieve resultaatoplevering verspillen. De tijd verstrijkt Voor tijdbeheersing geldt evenals bij geldbeheersing dat deze aan een voortgangsmaat gekoppeld moet worden. Het verstrijken van tijd of het besteden van tijd zegt op zichzelf niets. Komt het resultaat dichterbij? Bij creativiteit als werkvorm kan tijdsbesteding sec nog een soort maatstaf zijn voor een te berei ken prestatie, omdat niets doen (zo goed als) zeker niet tot de prestatie leidt. Bij een project kop pel je bijvoorbeeld de hoeveelheid bestede tijd (capaciteit) en het vorderen van de kalendertijd (doorlooptijd) aan het aantoonbaar naderbij komen van het op te leveren resultaat.
15.1 Twee soorten ‘tijd’ in projecten Die tijd en het tellen daarvan, het aantal dagen of uren tot de oplevering of het aantal nog te besteden uren, staan voorop in projecten. Tijd in projecten tel je meestal als het aantal dagen tot oplevering en het aantal uren dat je tot dan toe nog te besteden hebt. Tijd geldt als doorlooptijd of capaciteit maar kan daarnaast nog andere betekenissen hebben, bijvoorbeeld tempo of inten siteit ofwel prioriteit.
Voorbeeld: Doorlooptijd en capaciteit Denk aan schermen waarop het aantal dagen, uren, minuten en seconden tot de oplevering van een resultaat continu vermeld wordt. Elke seconde tikt weg. Of denk aan een variant waarbij een bedrijf op een elektronisch scherm bij een nu nog versperde wegtoegang meldt: ‘Wij besteden nog 14.867 uur voor u voordat u over deze nieuwe weg rijdt’.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
270
A4 Projectmanagement – Afwegen
Tijd in projecten In projecten verwijst ‘tijd’ meestal naar doorlooptijd, naar capaciteit of naar tempo of ritme. In de laatste betekenis gaat het vooral om de timing. Doen we de dingen op het juiste moment? Niet zozeer timing… Timing is essentieel maar wordt hier niet als voortgangsaspect geanalyseerd. De vraag of het project een betere voortgang kan kennen als de timing verbetert, blijft als apart beheersaspect buiten beschouwing. Wel expliciet aan bod komen doorlooptijd en capaciteit. Halen we het eindresultaat op tijd? En hebben we er genoeg tijd voor? … maar doorlooptijd en capaciteit Tijd dient beheerst te worden in termen van capaciteit en doorlooptijd. Als alleen de doorloop tijd bepaald wordt, blijft onbekend of medewerkers ook voor andere activiteiten in het project of elders ingezet kunnen worden. Als alleen de capaciteit bepaald wordt, blijft onzeker wanneer het klaar is.
Figuur 15.1 Tijd als doorlooptijd en capaciteit.
Ook besluitvorming en testen vergen tijd Zoals al in Activeren is gesteld: ook besluitvorming en testen vergen tijd. Houd daar rekening mee. Dit geldt zeker voor de doorlooptijd, maar ook voor het aspect capaciteit, al is dat minder voor de hand liggend. Bij het testen moet je vanuit het project vaak ondersteuning bieden. Bij besluitvorming moet je vaak aanvullende vragen beantwoorden. Plan hiervoor naast doorlooptijd ook capaciteit in. Samenvatting twee soorten projecttijd Veel projecten kennen een sterke focus op doorlooptijd. Er is pas een nadruk op capaciteitsbe heersing wanneer je te maken krijgt met resourcebeperkingen. De rapportage van doorlooptijd baseer je op de mijlpalen. Die van capaciteit verloopt conform de rapportage voor geldbestedin gen. Hoewel tijd in vrijwel alle projecten op de voorgrond staat, zijn er ook projecten waarin het verlopen van de tijd alleen geldt als een politiek alibi om andere dingen niet te doen.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Tijd
271
15.2 Telt de tijd wel? Sommige projecten lijken slechts als doelstelling te hebben: het laten passeren van de tijd. Het project is een alibi. Tijd is een panacee; het lost alles op. Zolang dit project loopt en nog niet is afgerond, hoeven er geen andere oplossingen te komen. Twee soorten overheidsprojecten Bij de overheid lijken er qua tijd vaak twee extreme soorten projecten te bestaan. De ‘maar dit kan ook’ en de ‘en nu moet het’ projecten. Een oplossing in de toekomst Kijk bijvoorbeeld naar projecten in de wereld van sociale zekerheid. Sommige fundamentele verbeteringen worden al tientallen jaren onderzocht. En ondertussen gebeurt er weinig tot niets. Het probleem is bij de overheid geparkeerd. Daarmee is het van iedereen en dus van niemand. Niemand hoeft of durft zich op te werpen als probleemeigenaar. Want oplossen veroorzaakt pijn en laten voortduren biedt voordelen. Bijvoorbeeld de stemgerechtigde belanghebbenden die op de partij stemmen die het probleem omzeilt. Geen enkele overheidsinstantie of politieke partij wil het probleem op zijn bordje hebben. Men blijft zoeken naar de toekomstige oplossing die niemand pijn zal doen. Er kan steeds weer een nieuwe variant, een nog mooiere oplossing, bedacht worden. Het project is een wolk die altijd in de verte blijft. Omdat er een ‘project’ is dat een nieuwe variant voorbereidt, hoeft de politiek geen keuzes te maken. De jaren lopen door In dit soort overheidsprojecten staat tijd als een toekomstige opleverdatum niet sterk op de voor grond, maar des te meer spreekt de doorlooptijd die het al gekost heeft. Hoeveel moeite je naar buiten toe ook doet om te suggereren dat dit project, dit onderzoek, pas een jaar geleden begon nen is, ingewijden kennen de trieste decennialange voorgeschiedenis van dit soort projecten. Ze zijn er mogelijk zelf al door verzuurd geraakt. Eventueel worden ze vervangen door weer nieuwe externen. Tijd heelt alle wonden En ondertussen hoopt men dat de tijd de wonden heelt of de problemen oplost. Uiteindelijk is het verstrijken van de tijd een recept voor alles. Op de lange termijn zijn we allemaal dood en maakt niemand zich meer druk om deze problemen. Sommige projecten zijn slechts wisselgeld om tijd te kopen. Misschien creëert een overheid een laatst mogelijke oplossing? Een opdrachtgever wil met dit type projecten aangeven dat hij het probleem serieus neemt maar tegelijkertijd verhult hij dat hij een werkelijke oplossing wil. Voor het bedrijfsleven is er geen winst uit te halen. De problemen zijn meestal niet voor niets doorgeschoven naar de overheid. Dekmantelprojecten komen vooral voor bij de overheid. Een zandloper van eindige tijd Dit type projecten rolt jaren en jaren door. Tot er onvermoede krachten in de politiek of in de ambtenarij opstaan die het opeens genoeg vinden. Krachten die niet de ogen sluiten, maar de problemen werkelijk onder ogen zien en oplossen. Ze proberen de weerstanden tegen acceptatie
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
272
A4 Projectmanagement – Afwegen
om te buigen en tot een gezamenlijke oplossing te komen in de vorm van een tastbaar resultaat. Er wordt een juridisch verplichtende einddatum afgesproken terwijl het resultaat nog niet eens vast staat. Er is zelfs wettelijk nu werkelijk een stok achter de deur om een oplossing aan te leveren. De einddatum is heilig Op dat soort momenten ontstaat er vaak een grote tijdsdruk om op te leveren. Nu moet het. Dan ontstaan de projecten waarbij zeer expliciet op doorlooptijd gestuurd wordt. Er staat een zand loper naast met eindige tijd. Het project wordt nu continu geconfronteerd met een ‘memento mori’, alsof de dag van sterven al bekend is. Samenvatting telt de tijd? In sommige projecten lijkt tijd vreemd genoeg nauwelijks van belang. Het project is een alibi. De inspanningen duren maar voort. Ze zijn een vrijbrief om niet aan een werkelijke oplossing te hoeven werken. Men probeert de geloofwaardigheid van een resultaatoplevering te laten bestaan, zonder dat er ooit een werkelijk resultaat komt. Soms slaan deze dekmantelprojecten op onver wachte politieke momenten ineens om. Hun belofte wordt niet meer geaccepteerd en er bestaat alleen nog een focus op het moment dat een werkelijk zinvol resultaat tot stand komt. In dit type projecten staat doorlooptijdbeheersing voorop. Op een bepaalde datum treedt een nieuwe wet in werking en moet het projectresultaat af zijn.
15.3 Doorlooptijd beheersen Voor doorlooptijd geldt dat vooral het eindstation van de resultaatoplevering in de gaten ge houden moet worden. En de eventuele tussenstations van de te bereiken mijlpalen. Je weegt de doorlooptijd af om te weten of de voortgang van de activiteiten voldoende is om de resultaat oplevering op de verwachte datum te halen, of niet. En indien niet tot de juiste bijsturingmaat regelen te komen.
Figuur 15.2 Projecten met verplichte einddatum...
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Tijd
273
Projecten met verplichte einddatum Zeker bij projecten met algemeen maatschappelijk juridische consequenties, is tijd als doorloop tijd van groot belang. Denk aan de invoering van de euro. Iedereen was verplicht om tot een juiste verwerking in die muntsoort te komen. En de datum waarop stond vast. Of denk aan de overgang naar het derde millennium waarvoor alle software getest en aangepast moest worden. Open deur naar drie belangrijke hulpmiddelen Voor het beheersen van doorlooptijd heb je drie zeer belangrijke hulpmiddelen. Namelijk je planning, je fasering en je voortgangsmaat van mijlpalenindeling (of performance-indicatoren). Het afwegen van doorlooptijd betekent: nagaan hoe de stand van het gewas zich verhoudt tot de planning, de fasering en de mijlpalen of indicatoren. Stand van het gewas ten opzichte van je planning Het meest gedetailleerd is je planning. Wat heb je van je geplande activiteiten afgerond? Meer of minder dan de planning? Dit is een eerste indicatie van de beheersing van je doorlooptijd. speling Bij het opstellen van je planning heb je rekening gehouden met de speling van de diverse activi teiten. Door wijzigingen in de volgorde kunnen in die speling inmiddels veranderingen zijn ont staan. Deze hebben bij uitstek betekenis voor de doorlooptijd als de einddatum in gevaar komt. en kritieke pad Vooral wanneer andere activiteiten op het kritieke pad terechtgekomen zijn, is bijsturing vereist. Om geen vertraging van het gehele project op te lopen, zet je eventueel beschikbare gekwalifi ceerde extra resources in. Of deel je de ingezette capaciteit opnieuw in. Ten opzichte van je fasering En denk aan je fasering; je globale indeling van de tijd. Hoe sta je ten opzichte van je fasering? Ook voor fasering luidt eenzelfde soort simpele vraag als die voor de planning: bereik je de fa seovergang eerder of later dan vooraf gepland in de tijd? Fasering en planning koppel je zo veel mogelijk aan een mijlpalenplanning. Ten opzichte van je mijlpalen Mijlpalen zijn herkenbare tijdstippen in het project die het bereiken van een belangrijk voort gangsmoment markeren. Meestal valt het bereiken van een mijlpaal samen met het opleveren van een tussen- of deelresultaat. Bij een automatiseringsproject bijvoorbeeld een functioneel ontwerp of de schermen ten behoeve van de gebruikersinterface. Naast de mijlpalenplanning is een per formance-indicator een algemene voortgangsmaat. Samenvatting doorlooptijd beheersen Tijdbeheersing dient evenals geldbeheersing zo veel mogelijk gekoppeld te worden aan voort gangsmaat. Als performance-indicatoren en mijlpalen ontbreken, vormen planning en fasering de grondslag om tijd te rapporteren. Weeg je voortgang in de tijd af door na te gaan hoe je project staat ten opzichte van de geplande resultaatoplevering aan het eind. Hoe staat je project ten op zichte van je performance-indicator en mijlpalen en ten opzichte van je fasering en planning?
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
274
A4 Projectmanagement – Afwegen
15.4 Capaciteitsbeheersing Het interpreteren van tijd als capaciteit leidt nogal eens tot verwarring. Mensen denken namelijk dat zij hetzelfde bedoelen als zij spreken over tijd als capaciteit, maar de verschillen kunnen groot zijn. Hoeveel uur heeft een bruto projectdag? Probeer specifiek te zijn als je spreekt over tijd. Hoeveel uur zitten er bijvoorbeeld in een dag? Doorgaans vierentwintig uur. Sommige managers gaan uit van deze stelling; vierentwintig uur per dag voor de baas, minus de nu eenmaal soms noodzakelijke tijd voor slapen, eten en eventu eel andere zaken. Maar zelfs die vierentwintig uur zijn niet exact.
Voorbeelden verschillende bruto werkdagen Zijn winter- en zomerdagen hetzelfde? In Scandinavische landen leidt het tot andere bruto beschikbare werktijden. De notie van vierentwintig uur per dag is dan wel gelijk voor de verschillende jaargetijden maar de werkbare uren per dag verschillen. De lengte van de werk dagen varieert met het zomer- en winterseizoen. Of denk aan de invloed van de seizoenen op de werktijd in de landbouw. Is een dag daar de tijd dat er daglicht is, of neemt een boer zich voor een vast aantal uren per dag te werken?
Aantal en lengte van de werkbare dagen Deze overwegingen kunnen in de meeste projecten achterwege blijven. Maar wees erop bedacht dat bij internationale projecten, die ook in het hoge noorden spelen, de in te plannen uren verschillen. Hetzelfde geldt voor projecten die zich voor een deel buiten afspelen. Daar kan niet alleen de lengte van de werkbare tijd op een dag verschillen en bijvoorbeeld de mogelijkheid om overwerk in te plannen, maar zelfs het aantal werkbare dagen. Bij bouwprojecten dien je rekening te houden met ervaringscijfers over werkbare en niet werkbare dagen. Die observatie is belangrijk om maatregelen, zoals overkapping en verwarming, te kunnen nemen. Voor buitenschilderwerk geldt hetzelfde. Of tot slot, denk aan de verschillen in feest- en vakantiedagen per land. Hoeveel netto werkuren in een werkbare dag? Normaalgesproken ga je uit van maandag tot en met vrijdag als kantoordagen, met acht uur in een werkdag. Maar in de praktijk ligt dat anders. Weinig werknemers hebben nog een arbeids contract voor veertig uur per week. Standaard is het voor velen al minder, bijvoorbeeld achten dertig of zesendertig uur. En velen werken parttime. En hoeveel echte werkuren? Kun je acht uur per dag als werktijd inplannen? Voor de meeste medewerkers kent een dag maar zes of zeven productieve uren. Of misschien zelfs maar vijf. Maar een projectdag kan net zo goed uit tien uur bestaan als er wordt overgewerkt om op tijd klaar te zijn.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Tijd
275
Voorbeeld: Wees specifiek over het begrip ‘tijd’ Een ‘leuke’ maatstaf is bijvoorbeeld een mededeling van een projectmedewerker op een woensdagmiddag voor het paasweekeinde: ‘het is over vijftig uur af ’. Aannemende dat hij met ‘het’ de hem toebedeelde klus bedoelt, blijven vragen over als: bedoelt hij dat het in kalen dertijd over vijftig uur af is of heeft hij het over daadwerkelijke werktijd? Dus: heeft hij het over doorlooptijd of over capaciteit? Behoort bijvoorbeeld Goede Vrijdag bij deze organisatie tot de officiële werktijd of niet? Denkt hij voor wat betreft zijn zelf te besteden werktijd in termen van bruto tijd (acht uur per dag) of netto beschikbare tijd (bijvoorbeeld maar zes uur per dag gemiddeld) of calculeert hij al overwerk in? Kortom: een dergelijke mededeling roept meer vragen op dan dat deze antwoorden geeft.
Bruto of netto Houdt expliciet rekening met de bruto- en netto tijd van in- en externe medewerkers. Medewer kers overleggen regelmatig met hun eigen afdeling of eigen bedrijf, volgen soms een opleiding (tijdens werkuren) en kunnen ziek worden. Afwezigheid door ziekte kun je (meestal) niet inplan nen, wel kun je uitgaan van ervaringscijfers. Intern of extern De marge tussen netto en bruto beschikbare tijd kan bij in- en externe medewerkers aanzienlijk verschillen. Wellicht kun je daar bij de planning al expliciet rekening mee houden. Voordelen internen Een groot voordeel van interne medewerkers is hun bekendheid met de bestaande systemen en hun bekendheid binnen het bedrijf. Interne medewerkers zijn met hun jarenlang opgebouwde persoonlijke, collegiale contacten vaak de beste smeerolie op de raakvlakken van het project met de lijnorganisatie. Zij kunnen in belangrijke mate bijdragen aan de informele acceptatie van het resultaat. Mogelijk nadeel Interne medewerkers kunnen echter ook de grootste bron van weerstand tegen veranderingen vormen. De verminderde te besteden projecttijd van interne medewerkers vanwege hun overleg is dan geen positieve factor meer voor het project, maar een faalfactor. Zeker wanneer je veel weerstandsmedewerkers in je project hebt. Voordelen externen Externe medewerkers zijn vaak beter op de hoogte van moderne technieken en methoden in het vakgebied. Daarnaast hebben zij doorgaans meer directe uren te besteden. Mogelijk nadeel Zij kunnen minder betekenen op de raakvlakken van het project met de lijnorganisatie. Hoewel zij een sterke resultaatfocus hebben, dragen zij minder bij aan de toetsing van doelen.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
276
A4 Projectmanagement – Afwegen
Hoeveel te besteden uren? Naast deze algemene verschillen tussen interne en externe medewerkers, is de hoeveelheid in te plannen werkbare uren een specifiek verschil bij capaciteit. Bij interne medewerkers variëren deze vaak van dertienhonderd tot vijftienhonderd per jaar en bij externen van veertienhonderd tot achttienhonderd per jaar. Deze verschillen in gemiddelden zijn niet echt groot, maar relevant voor planning en capaciteitsbeheersing. Binnen de aan je project te besteden uren zie je nog dat internen meestal wat meer tijd besteden aan ‘social talk’, die nodig is om het project en bedrijf als gemeenschap gaande te houden. Al werken externen ge middeld meer, de echte uitschieters naar boven van bijvoorbeeld twee-en-half-duizend zie je weer hoofdzakelijk bij internen; de ‘gekken’ die verslaafd zijn aan hun werk dan wel de echte interne ondernemers die leven voor hun organisatie. Dat geldt voor sommige interne projectleiders die namens hun bedrijf van hun rol in het project hun bestaan hebben gemaakt. Samenvatting capaciteitsbeheersing Wees specifiek als je spreekt over tijd. Gaat het om doorlooptijd of om capaciteit? Bedoel je netto of bruto tijd? Concretiseer tijd zo veel mogelijk. Het rapporteren van capaciteit verloopt groten deels conform de rapportage van geld.
15.5 Rapportages Voor het rapporteren van het aspect tijd geldt in grote lijnen hetzelfde als bij het aspect geld. Refereer de voortgangsmaat aan de mijlpalen. Als de mijlpalen niet eenduidig zijn, gebruik dan de planning als primair vergelijkingspunt. Rapporteer over de tijd (doorlooptijd en capaciteit) tot nu toe: gepland en besteed. En over de resterende tijd: oorspronkelijk gepland en volgens huidige planning. Deze rapportage dient uiteraard gerelateerd te zijn aan de voortgangsmaat. Doorlooptijd Een overzicht voor doorlooptijd vermeldt: • oorspronkelijk geplande doorlooptijd om de huidige voortgang bereikt te hebben; • werkelijke doorlooptijd waarin de huidige voortgang is bereikt; • oorspronkelijk geplande doorlooptijd om de resterende voortgang te bereiken; • huidig geplande doorlooptijd om de resterende voortgang te bereiken. Capaciteit Voor capaciteit luidt het overzicht: • oorspronkelijk geplande capaciteit om de huidige voortgang bereikt te hebben; • werkelijke capaciteit waarmee de huidige voortgang is bereikt; • oorspronkelijk geplande capaciteit om de resterende voortgang te bereiken; • huidig geplande capaciteit om de resterende voortgang te bereiken. Samenvatting rapportages Laat in overzichten voor gepland en gerealiseerd tot heden en verwachtingen, bij voorkeur de gegevens grafisch ook zien. De bij geldbeheersing genoemde S-curven over budget en doorloop tijd kun je ook gebruiken voor tijd. Je vervangt geld door tijd (capaciteit) op de verticale as. De doorlooptijd blijft staan op de horizontale as.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Tijd
277
15.6 Samenvatting tijd Tijd is het laatste aspect van de elf gekozen standaard voortgangscriteria om de voortgang van je project af te wegen. Het is zeker niet het minst belangrijke. Want in vrijwel ieder project staat tijd nadrukkelijk op de voorgrond. Twee soorten ‘tijd’ Tijd dient beheerst te worden in termen van capaciteit en doorlooptijd. Wanneer alleen de door looptijd bepaald wordt, blijft onbekend of medewerkers ook alternatief ingezet kunnen worden. Als alleen de capaciteit bepaald wordt, blijft onzeker wanneer het project klaar is. Je wilt monito ren of het resultaat op tijd klaar is binnen het afgesproken budget. Voor sommige projecten geldt een andere functie Hoewel het beheersen van doorlooptijd en capaciteit in vrijwel alle projecten voorop staat, zijn er projecten waarin tijd nog een andere, onuitgesproken functie vervult. Namelijk: het simpel weg laten verstrijken ervan. Door het project als een geloofwaardig zoethoudertje te gebruiken, wordt deze tijd beheerst. Doorlooptijd en capaciteit hoeven niet afgewogen te worden om tot een werkelijke resultaatoplevering te komen, ze worden wel gemeten om een schijn van resultaat en actie op te houden. Komt het resultaat dichterbij? Voor tijdbeheersing, in termen van capaciteit en doorlooptijd, geldt dat deze twee grootheden ook aan een voortgangsmaat gekoppeld moeten worden. Het verstrijken van tijd, of het besteden van tijd, zegt op zichzelf niets. Zoek de voortgangsmaat in mijlpalen en performance-indicato ren. Wanneer performance-indicatoren en mijlpalen ontbreken, of te grof zijn voor de afweging van tijd, dan is je gedetailleerde planning de basis voor je tijdbeheersing. Rapportages Voor het rapporteren van het aspect tijd geldt in grote lijnen hetzelfde als bij het aspect geld. Refereer aan de voortgangsmaat, dan wel aan de mijlpalen. Zijn de voortgangsmaat of mijlpalen niet eenduidig, gebruik dan de planning als primair vergelijkingspunt. Rapporteer over de tijd (doorlooptijd en capaciteit) tot nu toe: gepland en besteed. En over de resterende tijd: oorspron kelijk gepland en volgens huidige planning. Grafische weergave Bij de grafische weergave van geld las je al hoe je een eventuele vertraging in een S-curve kan tekenen. Ook de nog te verwachten vertraging bij ongewijzigd beleid kun je daar aangeven. In de S-curven vervang je dan geld als budget door tijd (capaciteit) als budget.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
278
A4 Projectmanagement – Afwegen
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
16 Beperk het meten In A4 Projectmanagement worden elf standaard criteria onderkend om de voortgang van een project af te wegen. De voortgangscriteria zijn aspecten om te beheren. Als je ze goed beheert, bevorderen ze de voortgang. Veel meten De elf criteria zijn uit te breiden. Ieder kennisgebied dat nodig is in je project of iedere gedrags vaardigheid waarover het projectteam moet beschikken, kun je als criterium voor voortgang onderzoeken. Ontbreekt de kennis of is het vermogen om met een bepaalde gedragscompetentie onderling of met de buitenwereld goed af te stemmen, dan kan dat de voortgang van het project frustreren. De essentie meten Het is echter de kunst om het meten in je project te beperken tot de meest essentiële zaken. Voorkom dat je door de bomen het bos niet meer ziet.
16.1 De ene gek Om een beeld te krijgen van de grote hoeveelheid zaken die gemeten kunnen worden in een pro ject, is het een handig hulpmiddel om de voortgangscriteria tegen elkaar af zetten in een matrix. Vermeld ze alle elf op een horizontale en een verticale as. De criteriatoto Zet kruisjes op de diagonaal waar de criteria zichzelf kruisen en in de onderste of bovenste helft, zodat de combinatie van voortgangscriteria niet twee, maar slechts één keer overblijft. Ieder voortgangscriterium ontmoet ieder ander in een lege cel. Meetbaar maken Stel vervolgens vragen op deze kruispunten van lege cellen (dat wil zeggen de cellen zonder kruisje) die beide voortgangscriteria betreffen. Per cel kun je nu de combinatie van twee voort gangscriteria meetbaar maken door over beide criteria wederzijds vragen te stellen.
Voorbeeld: Meetmogelijkheden op criteria huisvesting en personeel Neem bijvoorbeeld huisvesting en personeel. Vragen ten aanzien van de combinatie van beide criteria betreffen hier bijvoorbeeld: • Hoeveel vierkante meter is er werkelijk per medewerker beschikbaar? • Hoeveel raamoppervlak? • Wat is de hoeveelheid daglicht? • Wat is de parkeersituatie? • Hoe is de bereikbaarheid met het openbaar vervoer?
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
280
A4 Projectmanagement – Afwegen
• Hoe is het thuiswerken geregeld? • Wat zijn de overwerkmogelijkheden? • Hoeveel overlegruimten zijn er beschikbaar?
Voorbeeld: Meetmogelijkheden informatie en organisatie Of neem bijvoorbeeld informatie en organisatie. Vragen bij informatie over het aspect organi satie zijn onder andere: • Hoe is de organisatie beschreven? • Zijn de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de overlegorganen bekend? • Hun samenstelling? • Wordt er geagendeerd? • Is vooraf duidelijk of een agendapunt slechts informatieverstrekkend is of ook besluitvor mend? • Is de wijze van besluitvorming geregeld en bekend? Of omgekeerd: hoe is de informatietaak in het project georganiseerd? En denk daarbij weer aan ondermeer dossiervorming en archivering, opslag, toegang, wie identificeert de informa tie, wie indexeert deze en wie heeft de zoektaak?
Samenvatting de ene gek Het zal je duidelijk zijn dat je ontzettend veel kunt meten aan een project. Bij elke combinatie van twee criteria zijn vele vragen te stellen, die je alle in meetcriteria kunt specificeren. Eén gek kan meer vragen stellen dan tien wijzen kunnen beantwoorden.
Figuur 16.1 Matrix van combinaties en voortgangscriteria.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Beperk het meten
281
16.2 De tien wijzen Alle vragen die gesteld kunnen worden, zijn op zijn minst als vraag relevant. Maar niet op elke vraag hoeft een afgemeten antwoord te komen. Het antwoord op sommige vragen is slecht te meten. Bovendien kost meten tijd en inspanning die op dat moment niet aan de directe voort gang besteed worden. Sturen leidt, administreren volgt Een projectmanagementmethode dient primair te zorgen voor management: een goede aanpak en goede voortgang om het resultaat te halen. Projectadministratie is secundair. Deze is slechts nodig om de voortgang te borgen en aan wettelijke vereisten te voldoen. Heb aandacht voor alles In een project moet je aandacht voor alles hebben. Want alles wat er gebeurt, kan de project voortgang beïnvloeden. Maar slechts de essentiële zaken meet je daadwerkelijk. Maar meet niet alles Per type project zal dit verschillen. Bij grote projecten meet je op meer criteria expliciet dan bij kleine. Bij kleine projecten bevindt de voortgang zich meer in je eigen directe waarneming. Aparte activiteiten om te meten zijn minder nodig. Houd hierbij als vuistregel aan dat je voor drie tot vijf criteria een expliciet meetinstrumentarium opzet. Zet drie tot vijf criteria op de voorgrond Probeer per project niet meer dan drie tot vijf voortgangscriteria sterk op de voorgrond te la ten treden. Vorm wel over alle elf beheeraspecten een gewogen oordeel, maar beperk de hoofd aandacht tot drie, vier of vijf. Zet voor de drie tot vijf hoofdpunten bewust een meetinstrumen tarium op en neem de overige criteria waar al naar gelang hun belang. Richt het meten expliciet op een drietal of een handvol criteria in.
Voorbeeld: Beperkt aantal meetcriteria Kies bijvoorbeeld kwaliteit, geld en samenwerking. En geef dan steeds aan: • de kwaliteit van het eindresultaat wordt voldoende of niet; • we komen uit op een budgetoverschrijding of –onderbesteding; • we werken tot tevredenheid samen of niet.
Een paar dingen meten… Geef het meten expliciet vorm met kwaliteitsmetingen van de deelproducten en eventueel het proces, met metingen over je bestedingen en met verslagen van teambesprekingen of vragenlijs ten over de tevredenheid van medewerkers.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
282
A4 Projectmanagement – Afwegen
…en alles zien Op de acht andere criteria doe je waarnemingen. Bijvoorbeeld op het aspect tijd: we halen de einddatum of we krijgen met uitloop te maken. Hierbij kies je er echter niet voor om steeds me tingen te doen die je de meest reëel te verwachten einddatum voorspellen. Samenvatting de tien wijzen Meten is een middel. Het is vrijwel onmogelijk om over alle voortgangscriteria een oordeel te hebben dat op een gedegen meting is gebaseerd. Hoewel je over alle voortgangscriteria tot be vindingen moet komen, kun je meestal maar over enkele criteria uitgebreide meetgegevens bij houden. Het meten en het volgen van de beheercriteria blijft een middel om de voortgang te bevorderen en eventueel bij te sturen. Zij zijn geen doel op zichzelf. Een Duits spreekwoord luidt: ‘In der Beschränkung zeigt sich der Meister’. Vrij vertaald: vak manschap blijkt uit het bescheiden gebruik van middelen.
16.3 Samenvatting het meten beperken Er bestaan tientallen zo niet honderden criteria die je als een indicator van de voortgang kunt beschouwen. Denk aan gedragscriteria van mensen. Er zijn met gemak dertig tot veertig gedrags criteria te benoemen. Bijvoorbeeld het gedragsaspect energie. Is deze nog voldoende? Elf standaardcriteria A4 Projectmanagement beperkt de standaard voortgangscriteria voor een project tot elf. Van ieder van deze elf criteria kun je een combinatie maken met één van de andere elf. Uitgebreide combinatiemogelijkheden… Bijvoorbeeld de huisvesting van informatie of van mensen. Per combinatie kun je meerdere vra gen stellen die ieder om een meting vragen. Bijvoorbeeld: is de informatie op een veilige plek opgeslagen, is die niet te warm of vochtig of te licht, kan hij daaruit tijdig worden opgediept, hoe staat het met de toegang tot de ruimten waar de informatie opgeborgen ligt? beperk je metingen van drie tot vijf criteria In de meeste projecten kun je de criteria om de voortgang te meten zinvol beperken tot drie, vier of vijf. Dat is voldoende om gericht te kunnen bijsturen. Voor die bijsturing maak je uiteraard wel gebruik van alles wat je waarneemt. Maar je hoeft niet alles expliciet te meten.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
17 Voortgangsrapportage Tijdens de voortgang van het project verschaf je regelmatig een voortgangsrapportage. Dit heb je al vastgesteld in de overeenkomst met je opdrachtgever. In de overeenkomst is globaal opgeno men welke besluitvormingsvoorbereidende informatie hij tijdens de rit ontvangt. Deze informa tie kun je met vaste perioden of bij het bereiken van de mijlpalen verstrekken. De stand van het gewas In een voortgangsrapportage vermeld je ‘de stand van zaken’, aan de hand van de relevante crite ria waarop je het project afweegt. Per aspect geef je je bevindingen weer. Bijsturen om te oogsten? Je sluit af met een gericht verzoek om managementacties of besluiten van je opdrachtgever voor die zaken die niet binnen je eigen competentie liggen op te lossen. In plaats van voortgangsrap portage kun je misschien beter spreken van bijsturingsverzoek of van voortgangs- en bijsturings rapportage: • Je informeert over de voortgang van je project. • Je informeert over je eigen bijsturingsmaatregelen. • Je verzoekt om bijsturingsmaatregelen aan je opdrachtgever. VOORTGANGSRAPPORTAGE A4 Projectmanagement Projectnaam Projectnummer Opdrachtgever Projectleider Doorlooptijd
Projectnaam Projectnummer uit projectenadministratie Naam Naam Dag-maand-jaar – dag-maand-jaar.
Rapportageperiode Laatste peildatum Rapportagedatum Rapportagenummer
Dag-maand-jaar – dag-maand-jaar Dag-maand-jaar Dag-maand-jaar Nummer
SAMENVATTING In de afgelopen rapportageperiode is de mijlpaal ( ) bereikt. Aan het einde van het project verwachten we een over/onderschrijding van het toegekende financiële budget van ( ) ; een over/onderschrijding van de capaciteit met ( ) ; een uitloop/inloop van ( ) . Wij verzoeken u als opdrachtgever om de volgende besluiten te nemen en de volgende acties uit te voeren:
Kies van alle onderstaande beheersaspecten (voortgang, risico’s, informatie, contracten, kwaliteit, personeel, organisatie, communicatie, huisvesting, geld en tijd) die aspecten die voor je project van belang zijn.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
284
A4 Projectmanagement – Afwegen
Algehele voortgang Geef aan welke mijlpaal onlangs bereikt is en welke mijlpaal binnenkort bereikt wordt. Vermeld de stand van de gekozen performance-indicator voor de voortgang. Noem de voornaamste uitgevoerde activiteiten en het resultaat daarvan. Mijlpalen Laatst bereikte mijlpaal: (naam) (datum) Eerstvolgende te bereiken mijlpaal: (naam) (datum) Performance-indicator (Naam performance-indicator:) (stand) Uitgevoerde activiteiten en behaalde deelresultaten Activiteit Resultaat
Risico’s Ten opzichte van vorige rapportage ongewijzigde risico’s en maatregelen. Onderkend risico Genomen preventieve maatregel Voorbereide correctieve maatregel
Wijzigingen in risico’s en maatregelen. Onderkend risico Genomen preventieve maatregel
Voorbereide correctieve maatregel
Informatie Vermeld de belangrijke documenten die de afgelopen maand zijn opgeleverd en opgeslagen in het projectdossier. Titel
Auteur(s)
Datum
Contracten
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
285
Voortgangsrapportage
Leverancier
Contract
Stand van zaken per peildatum
Kwaliteit De volgende kwaliteitsmetingen zijn uitgevoerd ten aanzien van het product. Productspecificatie Geconstateerde kwaliteit
De volgende maatregelen zijn genomen om de kwaliteit van het proces van het project te borgen:
Personeel Vermeld welke medewerkers het project nieuw zijn binnengekomen, met welke medewerkers een functioneringsgesprek is gevoerd, en welke medewerkers het project hebben verlaten. Instroom Doorstroom Uitstroom Nieuw binnengekomen Gevoerde functioneringsgesprekken Medewerkers die het project medewerkers verlaten hebben
Organisatie Vermeld eventuele veranderingen in de organisatievorm. Bijvoorbeeld nieuwe of vervallen deelprojecten, veranderingen van medewerkers van het ene naar het andere deelproject, wijzigingen in de samenstelling van de stuurgroep. Deelproject/groep
Wijziging
Stuurgroep Communicatie (Afstemming met de omgeving) Vermeld welke communicatie heeft plaatsgevonden. Actor Benaderwijze Communicatie Wie
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Datum
286
A4 Projectmanagement – Afwegen
Huisvesting en werkplekken Vermeld de eventuele wensen en eisen die ten aanzien van de huisvesting en werkplekken gelden en stel eventuele acties voor verandering voor. Huidige situatie Gewenste situatie Voorstel tot verandering
Geld (in duizenden euro’s) 1 kostensoort Besteed in rapportageperiode
2 Begroot gehele periode
3 Besteed tot heden
4 Nog te besteden (2-3)
5 Per rapportagedatum verwacht nog te besteden
6 Verwachte onder/overschrijding (2- (3+5))
4 Nog te besteden (2-3)
5 Per rapportagedatum verwacht nog te besteden
6 Verwachte onder/overschrijding (2- (3+5))
Intern pers. Extern pers. Out-ofpocket Risicomarge Totalen Tijd Capaciteit (in uren/dagen/weken/mensmaanden/mensjaren) 1 Besteed in Per(deelproject of ) rapportagekostensoort periode intern/ extern Intern pers. Extern pers. Risicomarge
2 Begroot gehele periode
3 Besteed tot heden
Totalen
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
287
Voortgangsrapportage
Doorlooptijd (in dagen/weken/maanden) Geef weer wat de verwachte uitloop of inloop is ten opzichte van het plan van aanpak dat het huidige op te leveren resultaat beschrijft.
Belangrijkste knelpunten Vermeld de belangrijkste knelpunten uit de afgelopen rapportageperiode en vermeld welke eigen acties daarop zijn ondernomen of worden ondernomen. Knelpunt
Uitgevoerde maatregel
Nog uit te voeren maatregel
Verwachtingen komende periode Vermeld belangrijke verwachtingen voor de komende rapportageperiode:
Gevraagde management-acties en –besluiten Projectleider verzoekt opdrachtgever om de volgende managementacties en –besluiten te nemen. Gevraagde managementacties
Gevraagde managementbesluiten
Ondertekening en verzoek om terugkoppeling
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
288
A4 Projectmanagement – Afwegen
Met deze voortgangsrapportage verzoek ik u als opdrachtgever van dit project om: • Kennis te nemen van deze voortgangsrapportage. • Spoedig expliciet terug te koppelen welke van de gevraagde managementbesluiten en –acties genomen zijn dan wel ondernomen worden. • Vast te stellen of het beoogde projectresultaat nog voldoende bijdraagt aan de doelstellingen en dit eveneens terug te koppelen. • Alsmede andere voor het project relevante omgevingsontwikkelingen te melden.
Projectleider Naam: Datum: ..-..-….
Handtekening: .................
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
18 Wat volgt na Afwegen? Afwegen vormt het derde kwadrant van A4 Projectmanagement. Aanleveren en Activeren zijn de beide eerdere kwadranten. Bij Aanleveren stel je vast wat je gaat maken. Bij Activeren richt je je op het ‘hoe’; hoe kun je dit resultaat gaan maken, wat moet je daar voor doen? Nog één kwadrant en de kern Na Afwegen volgt nog Afronden. En in de kern van A4 Projectmanagement bevindt zich Afstem men. Bij Afronden draait het om het netjes beëindigen van het project. Afstemming betreft de projectcommunicatie met de omgeving. Afstemmen maakt deel uit van de vier kwadranten, het vormt de kern. Afstemmen is als onderdeel van Afwegen aan bod geweest en wordt hier als vijfde A nog eens kort herhaald.
18.1 Afronden Aan het einde volgen activiteiten om je project te voltooien. Afronden gaat om de vraag: hoe breng je jouw project netjes tot een einde? Aan het slot van een project organiseer je overdracht inclusief eventueel benodigde nazorg, de charge en evaluatie. En je specificeert de financiën. Het moment van afsluiting van een project vormt vaak een passend moment om de besturing van projecten aan een nadere analyse te on derwerpen.
Figuur 18.1 Afronden van het project
Je verricht de volgende activiteiten bij Afronden: • draag het projectresultaat over; • stel een dechargedocument op; • voer een evaluatie uit; • specificeer de financiën;
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
290
A4 Projectmanagement – Afwegen
• organiseer een afsluitende bijeenkomst; en • beoordeel de besturing van projecten. Bij grote projecten voer je deze zes activiteiten afzonderlijk uit. Bij kleine projecten kun je evalu atie en slotbijeenkomst combineren met bijvoorbeeld een symbolische overdracht en decharge verlening.
18.1.1 Overdracht Overdracht betreft de ingebruikname en het in beheer nemen van je projectresultaat. Zorg dat gebruikers, beheerders en uitvoerders met het resultaat uit de voeten kunnen. Aan het begin van je project heb je hun eisen en wensen verzameld. Tijdens je project heb je met testen gevolgd of je daaraan voldeed en nu stel je dit nogmaals vast. Vanaf heden hoort de zorg voor je project resultaat toe aan een ander. Een ander aan wie je (zo veel mogelijk) tegemoet bent gekomen in de eisen die je overeenkwam bij de start. Nazorg Lopende zaken die je nog niet hebt afgerond, draag je over aan de lijnorganisatie. Elk project kent een gebrek in de oplevering en behoeft nazorg. Perfecte projecten bestaan niet evenmin als perfecte mensen. Voor kleine resterende zaken is het niet zinvol de hele projectorganisatie in stand te houden. Veeg ze niet onder tafel, want ook de laatste loodjes horen erbij. Je moet zowel je vrijwaring voor het gebruik vanaf heden regelen als specifiek zijn over wat je niet hebt kunnen waarmaken. Deze punten draag je over of je regelt zelf nazorg. Nazorg kan worden geregeld door een beperkt in stand te houden projectorganisatie of op afroepbasis.
Figuur 18.2 Een project heeft een duidelijk einde nodig.
18.1.2 Decharge Decharge betreft de vaststelling dat je jouw opdracht hebt uitgevoerd en dat je van verdere ver plichtingen betreffende dit project ontheven bent. Losse eindjes, details die je nog niet hebt kunnen afronden, draag je over aan de lijnorganisatie. Bij decharge draag je restpunten over aan de lijn en regel je je vrijwaring voor de oplevering van het projectresultaat en de uitvoering van het project.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Wat volgt na Afwegen?
291
18.1.3 Evaluatie Naast een gebrek in het gespecificeerde resultaat, kent een project vrijwel altijd ook extra effecten. Deze waren onvoorzien bij de resultaatspecificatie en zijn toch opgetreden in de loop van het project. Een evaluatie is een prima hulpmiddel om deze effecten te achterhalen. Een evaluatie betreft, behalve het vaststellen of er naast het beoogde projectresultaat nog andere projecteffecten zijn opgetreden, ook de vraag naar relevante leerervaringen die betrekking hebben op project matig werken. Je tracht van je eigen project te leren en deze leerervaringen over te dragen aan de organisatie die er iets aan kan hebben voor toekomstige projecten.
18.1.4 Financiële afsluiting Je kunt niet evalueren zonder ook vast te stellen wat het project nu feitelijk gekost heeft. Speci ficeer aan het eind, nu je alle uitgaven tijdens de projectperiode kent, alle financiën. Een projec tafronding bestaat bij de gratie van een eindafrekening. Stel vast wat het financiële beslag op het projectbudget is geweest. Stel ook vast wat het projectresultaat werkelijk gekost heeft, en toon aan dat je op de juiste wijze met de verkregen gelden bent omgegaan.
18.1.5 Afsluitende bijeenkomst Zorg ervoor dat er aan het einde een afsluitende bijeenkomst plaatsvindt. Zoals je een project laat beginnen met een kick-off, zo rond je het ook af: met een gezamenlijke bijeenkomst. Geef er een feestelijk tintje aan, om te laten zien dat decharge verleend is en laat leeradviezen voor de toe komst niet verloren gaan. Een afsluitende bijeenkomst zorgt ervoor dat medewerkers de tijdens het samenwerken ontstane band op een goede wijze kunnen beëindiging. Maak er wat leuks van. Overhandig een sleutel, laat een dechargeplakkaat ondertekenen en drink samen een borrel.
18.1.6 Evalueer de projectbesturing Het afronden van het project vormt ook een passend moment om de projectbesturing aan een nadere vraagstelling te onderwerpen. Hoe worden de projecten begeleid? Geven de opdrachtge vers de projectmanagers de juiste ondersteuning? Evalueren ze de bestaande projecten voldoende op hun doelbijdrage? Start de organisatie op tijd met nieuwe projecten? Dat zijn enkele vragen die je naar aanleiding van een projectevaluatie kunt stellen om ook de scope van het opdracht geverschap te evalueren. Na het Afwegen van de voortgang van het project om die voortgang te bevorderen, volgt bij de juiste voortgang uiteraard het tijdig bereiken van de eindstreep. Op de finishlijn verricht je nog enkele activiteiten om te zorgen dat je project netjes wordt afgerond. Je draagt het resultaat over, zorgt dat je decharge verleend wordt en evalueert. En je organiseert een passend feestje waarin je zowel het halen van het resultaat viert als het afscheid dat je van elkaar neemt voor je weer uitvliegt naar volgende projecten.
18.2 Afstemmen Doel van de A4 Projectmanagementkern afstemmen is het binden van het projectresultaat aan de omgeving. Je start met het vaststellen van je communicatieve boodschap. Voor een project is dit vrijwel het resultaat dat ‘verkocht’ moet worden. Het nieuwe resultaat moet op een goede ontvangst kunnen rekenen. Met je communicatie borg je de acceptatie. Het geaccepteerd krijgen
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
292
A4 Projectmanagement – Afwegen
of en houden van het verwachte resultaat vormt dan ook je hoofdboodschap. Vervolgens volgt het abc-tje van communicatie: actoren analyseren, benaderplan vaststellen en communiceren. Je analyseert met welke actoren afgestemd wordt, eventueel op welke criteria en met welke stijl al naar gelang de eigenschappen die bij actoren onderkent. Daarna maak je een benaderplan om de communicatie daadwerkelijk vorm te geven. En communiceer je.
Figuur 18.3 Afstemmen… roepen in de woestijn…
18.2.1 Communicatieve boodschap Voor een project is de communicatieve boodschap het resultaat dat je een goede ontvangst wilt bieden. Je bepaalt je boodschap om het resultaat geaccepteerd te krijgen. Je nuanceert de bood schap eventueel naar verschillende actoren. Om het projectresultaat ingevoerd te krijgen bij een gebruiker, verricht je andere communicatie dan om het acceptabel en gewenst te houden voor de eigenaar. Als je de communicatieve boodschap hebt vastgesteld en daarbij rekening hebt ge houden met specifieke eigenschappen van de actor, benader je de actor en communiceer je met hem.
18.2.2 Actorenanalyse Nadat je je vergewist hebt van je overall communicatieve boodschap, stel je vast welke actoren je van belang acht. Dat doe je aan de hand van een actorenanalyse. Je gaat na wie met wie je communiceert. Dat kan met het uitgebreide instrumentarium van marktonderzoek. Voor een project voldoet doorgaans een van de volgende drie instrumenten: kringen-, spinnenweb- of criteriabenadering. Drie instrumenten De eerste twee focussen direct op het ‘wie’. Je tekent cirkels met groepen actoren, bijvoorbeeld medewerkers, leveranciers, algemeen publiek. Of je tekent lijnen vanuit jezelf als individu naar een actor waarmee je wilt communiceren, van deze uit naar volgende actoren en zo verder. De criteriabenadering focust eerst op het wat. Je stelt vast wat je op een bepaald aspect van bedrijfs voering wilt weten en zoekt daar vervolgens de actor bij waarmee je gaat afstemmen. Belang van actoren Wanneer je een actor met je analyse in beeld hebt, kun je meer doen dan het inventariseren van zijn naam en zijn adresgegevens. Je gaat na welke relatie deze persoon of groep van personen heeft
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Wat volgt na Afwegen?
293
ten opzichte van je project. Hebben zij een grote invloed op het project? Heeft het project dat op hen? Staan zij positief of negatief ten opzichte van de inhoud? En ten opzichte van het communi catieproces dat ze met je willen voeren? Deze vragen helpen te bepalen met wat voor soort actor je te maken hebt. Verschillende actoren vragen om verschillende benaderingen; afhankelijk van het type actor en de inbreng die je hen gunt, gebruik je andere communicatiemiddelen en -stijlen.
18.2.3 Benadermiddelen Je inventariseert over welke communicatiemiddelen je beschikt en koppelt deze aan de actoren. Deze koppeling kan spontaan en intuïtief gebeuren. Een andere mogelijkheid is het gebruikma ken van een analyse van de actor en daar de benadering op aanpassen. Schriftelijk communiceren bijvoorbeeld verdraagt zich meestal slecht met personen die weerstand hebben tegen je project.
18.2.4 Communicatie zelf Communiceren kan op vele wijzen plaatsvinden. Denk niet alleen aan de benadermiddelen die je gebruikt maar ook aan de communicatieve situatie zelf. Is er sprake van puur informeren, inspireren en overtuigen of wordt er ook inspraak verleend? Welke mate van interactie hanteer je bij het overbrengen van de boodschap? En van welke acteerinstrumenten maak je zelf gebruik om de boodschap te brengen? Bevorderen van de acceptatie van het resultaat aan het einde van het project door alle relevante partijen, is de voornaamste doelstelling van afstemmen. Dat bereik je door te analyseren wie je actoren zijn en desgewenst te bepalen wat hun eigenschappen zijn en daar de passende benader middelen bij te kiezen.
18.3 Samenvatting Na Afwegen volgt nog Afronden. Afstemmen maakt weliswaar integraal deel uit van de vier kwadranten, maar verdient het tevens om apart onder de loep genomen te worden. Afstemming met de omgeving vormt in A4 Projectmanagement de kern. Afronden Bij Afronden regel je overdracht, decharge en evaluatie. Bij de overdracht organiseer je ook de benodigde nazorg. En om het geheel af te sluiten specificeer je de financiën en nodig je alle pro jectbetrokkenen uit voor een afsluitende borrel. Overdracht Overdracht betreft het ter hand stellen van het projectresultaat aan de lijnorganisatie, doorgaans een beherende afdeling. Bij de overdracht regel je dat je gevrijwaard bent voor het gebruik vanaf heden, tenzij blijkt dat er fouten zichtbaar worden in je projectresultaat waarvoor je aansprakelijk bent. Decharge Decharge betreft de vaststelling dat je je opdracht hebt uitgevoerd en dat je van verdere verplich tingen voor dit project ontheven bent. Je voorkomt hiermee dat je jaren later nog aangesproken
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
294
A4 Projectmanagement – Afwegen
kunt worden. En je borgt ermee dat je opdrachtgever zich van de kwaliteit van je projectresultaat vergewist. Evaluatie Een projectresultaat kent meestal zowel enkele ten opzichte van de specificatie ontbrekende de len, als ook extra effecten die niet zijn voorzien bij de resultaatspecificatie. Een evaluatie is een prima hulpmiddel om deze effecten in beeld te krijgen. In een evaluatie onderzoek je of er rele vante leerervaringen zijn opgedaan die betrekking hebben op projectmatig werken. Wat kan de organisatie leren voor toekomstige projecten? Wat kun je zelf van dit project leren? Afstemmen Om werkelijke afstemming met betrokkenen in de projectomgeving te plegen is het van belang hen inspraak te bieden. Je informeert hen dan niet alleen (eenzijdig) maar communiceert met hen (tweezijdig). Dit kan conflicteren met de gewenste eenduidige resultaatvaststelling aan het begin. Afstemmen moet dan ook vroeg in het project starten om verrassingen aan het eind, bij de oplevering, te voorkomen. Boodschap Het voorkomen van verrassingen ofwel het borgen van een goede ontvangst van het projectresul taat vormt dan ook de hoofdboodschap van de meeste projecten. Analyse, benaderplan, communicatie Je analyseert naar welke actoren je deze boodschap brengt en brengt eventuele nuances in bood schap en communicatiestijl aan al naar gelang de eigenschappen die je bij de actoren analyseert, stelt je benaderplan vast en communiceert. Analyse, benaderplan en communicatie zelf vormen het abc-tje van afstemmen.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
19 Overzicht kwadranten, acroniemen, deliverables Projectmanagement is met de A4 methode in te delen op een enkele pagina, ofwel op één A4-tje met vier kwadranten. Daarmee heb je een maximaal overzicht en is het mogelijk per onderdeel tot een verdiepend inzicht te komen. De vier kwadranten ontstaan als een combinatie van twee tegenstellingen. Twee assen De twee tegenstellingen beeld je op twee assen af. Het betreft de tegenstelling van het werk in delen om het te kunnen uitvoeren en het als gevolg van deze arbeidsdeling coördineren om het overzicht en de samenhang te bewaken. En die van het binnen het project, waar je voortgang wilt boeken, en het buiten het project, waarmee je communiceert en waar je het resultaat oplevert. Vier kwadranten Met deze twee spanningsbogen in een bedrijfskundig vierkant kunnen de vier aandachtsgebieden van projectmanagement worden benoemd: Aanleveren, Activeren, Afwegen en Afronden. Zij kunnen ieder in een kwadrant van het bedrijfskundige vierkant worden geplaatst. In het centrum van de figuur bevindt zich het gebied Afstemmen dat met alle kwadranten in verbinding staat. Zo ontstaat een overzicht van een project. Het acroniem ‘oIdashba’ Bij Aanleveren gaat het vooral om het bepalen van het resultaat. De opdrachtgever kan met dit resultaat zijn doelen bereiken. Aanleveren kan worden gevat onder het acroniem: ‘oIdashba’. In deze afkorting gaat het achtereenvolgens om de: ‘o’ van opdrachtgever- en opdrachtnemerschap; ‘I’ van een Ist-Soll-analyse; ‘d’ van doelbijdrage; ‘a’ van afbakenen; ‘s’ van specificeren; ‘h’ van haalbaarheid; ‘b’ van besluitvormingsvoorbereidende informatie en communicatie; ‘a’ van acceptanten. Deliverable: overeenkomst Het kwadrant Aanleveren sluit je af met een overeenkomst. Daarnaast verdient het aanbeveling om bij de start van het project, aan het einde van dit kwadrant, een kick-off meeting te hou den. Het acroniem ‘faprui’ Bij Activeren gaat het er vooral om hoe je het eenmaal bepaalde resultaat gaat maken. Je bepaalt nu welke werkzaamheden je gaat verrichten om dit resultaat tot stand te brengen. Activeren kan worden gevat onder het acroniem: ‘faprui’.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
296
A4 Projectmanagement – Afwegen
In deze afkorting gaat het achtereenvolgens om de: ‘f ’ van fasering; ‘a’ van activiteitenanalyse; ‘p’ van planning; ‘r’ van risicomanagement; ‘u’ van uitbesteding; ‘i’ van inrichting. Deliverable: plan van aanpak Het kwadrant Activeren sluit je af met een plan van aanpak. Het acroniem ‘Vrickhpocgt’ In het kwadrant Afwegen meet je de voortgang. In een acroniem om de beheercriteria in één woord te vatten, staat deze doelstelling met de ‘V’ van voortgang dan ook voorop. En staan de meest meetbare criteria, namelijk: geld en tijd ‘last but not least’. Het acroniem luidt: ‘Vrickhpocgt’. Dit staat voor: • voortgang; • risico's; • informatie; • contracten; • kwaliteit; • huisvesting; • personeel; • organisatie; • communicatie; • geld; • tijd. Deliverable: voortgangsrapportage Het kwadrant Afwegen sluit je af met een voortgangsrapportage. Met je voortgangsrapportage informeer je je opdrachtgever en verzoek je hem om gerichte bijsturing voor zaken die je niet zelf kunt oplossen. Vandaar ook wel: ‘voortgangs- en bijsturingsrapportage. Het acroniem ‘ode’ Het kwadrant Afronden betreft de passende beëindiging van je project. Het acroniem ‘ode’ kan daarbij helpen. Het staat voor de: ‘o’ van overdracht; ‘d’ van decharge; ‘e’ van evaluatie. Deliverable: document decharge Het kwadrant Afronden sluit je af met een document decharge, waarin overdracht, decharge en evaluatie beschreven staan en de opdrachtgever zich akkoord verklaart. Om passend afscheid te nemen van alle projectmedewerkers en nauw betrokkenen houd je een borrel.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Overzicht kwadranten, acroniemen, deliverables
297
Het acroniem ‘abc’ In het centrale gebied Afstemmen communiceer je met de omgeving. Als uitgangspunt daarbij geldt dat het projectresultaat is bepaald en dat dit door de omgeving ontvangen en geaccepteerd moet worden. Er zijn ook communicatievormen mogelijk waarbij de omgeving het projectresul taat mede bepaalt. Communicatie kun je vormgeven met een eenvoudig ‘abc’-tje: ‘a’ van actorenanalyse; ‘b’ van benaderplan; ‘c’ van de te plegen communicatie zelf. De vier vragen van een project Los van deze ‘A’-tjes en los van deze acroniemen en deliverables, komt een project uiteindelijk neer op de vier volgende vragen: • wat ga je maken? • hoe ga je dat doen? • hoe ga je dat volgen? • wat ga je afsluiten? Een vijfde vraag luidt: wat ga je daarover vertellen? En vanzelfsprekend draait een project om de antwoorden die je op deze vragen geeft.
Figuur 19.1 Overzichtsschema A4-Projectmanagement.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
298
A4 Projectmanagement – Afwegen
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Index A A4-aanpak���������������������������������������������������4 Aanleveren���������������������������������������6, 13, 14 abc-tje �����������������������������������������������������226 acceptanten �����������������������������������������������22 achterwaarts faseren�����������������������������������25 Activeren �����������������������������������������6, 13, 24 activiteitenindeling�������������������������������������26 actoren�����������������������������������������������������222 actoren-analyse�����������������������������������������223 actorenanalyse �����������������������������������������292 Actual Cost of Work Performed (ACWP)�����������������������������������������������253 Afronden���������������������������������������������8, 289 afsluitende bijeenkomst ���������������������������291 Afstemmen�������������������������������������������9, 291 Afwegen�������������������������������������������������7, 43 afwegen criteria van ���������������������������������������������57 algemene risico’s�����������������������������������������80 arbeidscoördinatie ���������������������������������������3 arbeidsdeling �����������������������������������������������3 archivering�����������������������������������������������104 aspectenbenadering ���������������������������������224 audits�����������������������������������������������146, 154
B balkenplanning�������������������������������������������33 bedrijfskundige matrix�������������������������3, 261 Belbins-teamrollen�����������������������������������202 Belbins roloffer�����������������������������������������214 beleidsvorming���������������������������������������������1 benaderplan���������������������������������������������225 besluitinformatie ���������������������������������������21 besluitvorming�����������������������������������������152 bestedingsnorm ���������������������������������������243 bijsturingsmaatregelen�������������������������������45 binnen en buiten �����������������������������������������3 Budget At Completion (BAC)�����������������252 budgetoverschrijding �������������������������������255
Budgetted Cost of Work Performed to date (BCWP)�����������������������������������������������252 Budgetted Cost of Work Schedule to date (BCWS)�����������������������������������������������252 budgettoets�����������������������������������������������174
C capaciteit �����������������������������������������269, 276 capaciteitsbeheersing �������������������������������274 cash flow-analyse �������������������������������������125 classificeren �����������������������������������������������96 Co-makership��������������������������������������������37 co-makership�������������������������������������������121 coderen ���������������������������������������������������100 combinatieprojecten���������������������������������121 financieringsarrangementen �����������������125 communicatie ���������������������� XII, 65, 66, 217 communicatieve boodschap���������������������292 competentiegerichte fasering ���������������������26 configuratiebeheer �����������������������������������150 contract afsluiten �����������������������������������������������127 beheercriteria ���������������������������������������135 beheerfase���������������������������������������������131 Contract Close Out. Zie ContractbeeÏndiging contracten �����������������������������������XI, 63, 113 Contract owner. Zie Contracteigenaar Contract ownership. Zie Contracteigendom correctieve maatregelen�������������������������������� X correspondentie�����������������������������������������93 Cost Performance Index (CPI)�����������������257 cost reimbursement ���������������������������������119 creativiteit ���������������������������������������������������1 Criteria projectvoortgang�������������������������������������57 criteria�������������������������������������������������������68 criterium zacht�����������������������������������������������������170 cyclische fasering ���������������������������������������26
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
300
D DBFOM-constructie�������������������������������123 decharge�����������������������������������������������8, 290 Delivery owner. Zie Leveringseigenaar Design, build, operate and maintain���������237 dienst�����������������������������������������������������������1 digitaliseren �����������������������������������������������97 doelbijdrage�����������������������������������������������16 doorlooptijd�������������������������������������269, 276 beheersen van���������������������������������������272 doorstroom ���������������������������������������������183 drive���������������������������������������������������������189 duivelsdriehoek ���������������������������������������139
E earned value�������������������������������������247, 258 Estimate At Completion (EAC)�������248, 257 Estimate To Complete project (ETC)�������257 etiketteren �����������������������������������������������100 Europese aanbesteding�����������������������������132 evaluatie�����������������������������������������������9, 291
F fasering�������������������������������������������������������24 Financiële afsluiting���������������������������������291 flow���������������������������������������������������������189 functioneringsgesprek�������������������������������183 funding ���������������������������������������������40, 236
G Gedragscode. Zie Code of Conduct geld �������������������������������������������� XII, 61, 235 gevoeligheidsanalyse���������������������������������126 grensbepalingen���������������������������������������120 groepenplanning ���������������������������������������34
H haalbaarheid�����������������������������������������������20 harde beheerscriteria�������������������������IX, 7, 61 heterogeen projectteam������������������������������38 heterogeniteit�������������������������������������������200 huisvesting�����������������������������������XI, 64, 161
A4 Projectmanagement – Afwegen
I identificatie �����������������������������������������������91 indirecte kosten ���������������������������������������241 informatie �������������������������������������XI, 63, 87 goedkeuringsprocedure�������������������������103 wijzigingsprocedure������������������������������103 informatie-deliverables�������������������������������91 informatiebeheer ���������������������������������������88 organisatie van ���������������������������������������89 informatieobjecten�������������������������������������93 innovatieve projecten���������������������������������73 inrichting���������������������������������������������������37 inspanningsverplichting���������������������XI, 119 instroom���������������������������������������������������173 intakegesprek�������������������������������������������176 intake medewerker�����������������������������������175 interventies�����������������������������������������������212 Ist-Soll-analyse�������������������������������������������15
J joint-venture �������������������������������������������121
K klassieke organisatie-inrichtingsprincipes���19 kostenoverschrijding���������������������������������255 kostenperformance-index�������������������������257 kostensoorten�������������������������������������������240 kringendiagram ���������������������������������������224 kwaliteit���������������������������������������������63, 139 meten van���������������������������������������������153 kwaliteitsbeheer�����������������������������������������XI kwaliteitseisen �����������������������������������������144 kwaliteitssysteem �������������������������������������144
L lineaire fasering �����������������������������������������25 lump-sum basis ���������������������������������������119
M make-or-buy-beslissing�����������������������������116 mandatering���������������������������������������������263 meten�������������������������������������������������44, 279
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
301
Index
Mijlpalen���������������������������������������������������60 mijlpalen ���������������������������������������������68, 73 minimale opbrengstvoet���������������������������239 motivatie �������������������������������������������65, 187 Mutual obligations. Zie Verplichtingen, wederzijdse
N naamgevingconventie���������������������������������95 nazorg �������������������������������������������������8, 290 netwerkplanning ���������������������������������������32 normen �����������������������������������������������68, 76
O ontvangstgesprek �������������������������������������179 opbrengsten���������������������������������������������236 opdrachtgever���������������������������������������������14 opdrachtnemer�������������������������������������������15 open source �����������������������������������������������90 organisatie �������������������������������������������XI, 63 Organisational Breakdown Structure (OBS)�������������������������������������37 out-of-pocket kosten �������������������������������174 outsourcing ���������������������������������������������117 overall performance-indicator���������������������74 overdracht �������������������������������������������8, 290 overlegstructuren�������������������������������������198
P peer reviews���������������������������������������������145 performance-indicator�������������������������� X, 60 performance-indicatoren ���������������������������68 personeel �������������������������������������������XI, 167 hard criterium���������������������������������������170 voortgangscriterium �����������������������������170 personeelszaken ���������������������������������������186 Personele zorgsystemen�����������������������������172 personele zorgsystemen�����������������������������186 planningsoverschrijding���������������������������255 PPS (publiek-private samenwerking) ���������37 prestatieverplichting���������������������������������120 preventieve maatregelen������������������������������ X proceseisen�����������������������������������������������151
Product Breakdown Structure (PBS) ���18, 24 producteisen���������������������������������������������146 prognoses�������������������������������������������������256 projectarchief�������������������������������������88, 104 projectbureau�������������������������������������51, 186 projectdossier���������������������������������������������88 projectkwaliteit�����������������������������������������144 projectmatige aanpak�����������������������������������1 projectorganisatie�������������������������������������195 beheersen van���������������������������������������195 publiek-private-samenwerking�����������������121
R rappelleren�������������������������������������������������93 rapportage �����������������������������������������76, 242 registratie���������������������������������������������������96 resource loading���������������������������������������173 resultaatverplichting���������������������������XI, 119 risico’s���������������������������������������������� X, 35, 63 risicobeheersing �����������������������������������������79 risicomanagement �������������������������������34, 82 routine���������������������������������������������������������1 rubriceren���������������������������������������������������97
S S-curve�����������������������������������������������������251 samenwerking �������������������������������������38, 65 meten van���������������������������������������������205 scope-optimalisatie�����������������������������������123 sleuteltechnologie���������������������������������������26 specificatie�������������������������������������������������18 specifieke risico’s�����������������������������������������81 spinnenwebdiagram���������������������������������224 stappenplan Aanleveren�����������������������������41 stappenplan Activeren �������������������������������42 strokendiagram�������������������������������������������33 structured walkthrough ���������������������������153 system-capturing �������������������������������������124
T tijd���������������������������������������������� XII, 61, 269 time-capturing�����������������������������������������124 typen werkmensen�����������������������������������204
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
302
U uitbesteding���������������������������������������36, 115 uitstroom�������������������������������������������������184 uurbasis���������������������������������������������������119
V value-capturing�����������������������������������������124 verantwoording �����������������������������������������48 vernieuwbouwprojecten�����������������������������73 vertraging�������������������������������������������������253 vier-ogen-principe �����������������������������������104 voorfinanciering���������������������������������������125 voortgang���������������������������������������������������� X voortgangscriteria���������������������������������������58
A4 Projectmanagement – Afwegen
hoofdindeling�����������������������������������������59 meten�����������������������������������������������������58 voortgangsrapportage�������������������������������283 voorwaarts faseren �������������������������������������25 vrije cash flow�������������������������������������������126
W Work Breakdown Structure (WBS) �����������26
Z zachte beheerscriteria���������������������������������64 zachte criteria�����������������������������������������IX, 7 zwakste schakel�����������������������������������������143
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net