Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

BUSINESS-

& INFORMATIEPLANNING


Andere uitgaven bij Van Haren Publishing Van Haren Publishing (VHP) is gespecialiseerd in uitgaven over Best Practices, methodes en standaarden op het gebied van de volgende domeinen: - IT en IT-management; - Enterprise-architectuur; - Projectmanagement, en: - Businessmanagement. Deze uitgaven zijn beschikbaar in meerdere talen en maken deel uit van toonaangevende series, zoals Best Practice, The Open Group series, Project management en PM series. Op de website van Van Haren Publishing is in de Knowledge Base een groot aanbod te vinden van whitepapers, templates, gratis e-books, docentenmateriaal etc. Ga naar www.vanharen.net. Van Haren Publishing is tevens de uitgever voor toonaangevende instellingen en bedrijven, onder andere: Agile Consortium, ASL BiSL Foundation, CA, Centre Henri Tudor, Gaming Works, IACCM, IAOP, IPMA-NL, ITSqc, NAF, Ngi, PMI-NL, PON, The Open Group, The SOX Institute. Onderwerpen per domein zijn:

IT en IT-management ABC of ICTTM ASL® CATS CM® CMMI® COBIT® e-CF ISO 17799 ISO 20000 ISO 27001/27002 ISPL IT Service CMM ITIL® MOF MSF SABSA

Architecture (Enterprise en IT)

Project-, Programmaen Risicomanagement

ArchiMate® GEA® Novius Architectuur Methode TOGAF®

A4-Projectmanagement DSDM/Atern ICB / NCB ISO 21500 MINCE® M_o_R® MSPTM P3O® PMBOK ® Guide PRINCE2®

Business Management BABOK ® Guide BiSL® EFQM eSCM IACCM ISA-95 ISO 9000/9001 Novius B&IP OPBOK SAP SixSigma SOX SqEME®

Voor een compleet overzicht van alle uitgaven, ga naar onze website: www.vanharen.net


Business- & Informatieplanning Een raamwerk voor organisatieverbetering Novius B&IP versie 2014

Jeroen Stoop Sjoerd Staffhorst Remco Bekker Tjerk Hobma


Colofon Titel:

Business- & Informatieplanning – een raamwerk voor organisatieverbetering

Ondertitel:

Novius B&IP versie 2014

Auteurs:

Jeroen Stoop Sjoerd Staffhorst Remco Bekker Tjerk Hobma

Tekstredactie:

Harry Ousen

Uitgever:

Van Haren Publishing, Zaltbommel, www.vanharen.net

ISBN Hard copy: ISBN eBook:

978 94 018 0010 5 978 94 018 0535 3

Druk:

Eerste druk, eerste oplage, september 2014

Lay-out en DTP:

CO2 Premedia, Amersfoort – NL

Copyright:

© Van Haren Publishing, 2014

PRINCE2®, MSPTM and MoP® are registered trademarks of AXELOS Limited. Niets uit deze opgave mag vermenigvuldigd, vastgelegd in een geautomatiseerd bestand of openbaar gemaakt worden op of via enig medium, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën of anderszins, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Ondanks alle zorg die aan deze uitgave is besteed, kunnen er eventuele fouten in voorkomen. De uitgever en de auteurs aanvaarden geen aansprakelijkheid voor het optreden van fouten en/of onvolkomenheden.


Dankwoord Graag willen wij een aantal mensen bedanken. Zonder hun hulp en bijdragen hadden wij dit boek niet kunnen schrijven. Natuurlijk gaat in de eerste plaats onze dank uit naar Marc Beijen, Eric Broos en Etienne Lucas. Zij hebben in hun eerdere boeken de basis gelegd voor Business- & Informatieplanning zoals we dat nu kennen. Veel dank gaat ook uit naar Novius collega Marloes Smit en oud-collega Peter Verboort voor hun bijdragen aan verschillende hoofdstukken van dit boek. We willen ook Raimond Brookman van Info Support bedanken voor zijn hulp bij het uitwerken van het aspect ICTInfrastructuur & faciliteiten. Een groot aantal andere collega’s van Novius heeft bovendien de moeite genomen een conceptversie van dit boek te lezen en ons van zeer bruikbare, kritische maar vooral opbouwende feedback te voorzien, waarvoor wij hen zeer erkentelijk zijn. Speciale dank gaat uit naar Mariska Brummelman die haar organisatietalent heeft ingebracht om dit ‘project’ vooral in de slotfase tot een goed einde te brengen. Als laatste Bart Verbrugge, de uitgever, die ons steeds scherp heeft gehouden op de inhoud, consistentie, leesbaarheid en de relaties met andere methoden en raamwerken. De auteurs


Voorwoord De auteurs zijn er naar mijn mening in geslaagd om in deze nieuwste versie van het boek over Business- & Informatieplanning de theorie en praktijk weer uitstekend te combineren. Het is een goed leesbaar boek. Ik ben een praktisch persoon. Ik heb geen behoefte aan managementboeken met hoogdravende theorieën, maar aan praktische tips. Met dit boek in de hand wil en kun je direct aan de slag. Het beschrijft hoe je binnen een organisatie de benodigde veranderingen vanuit de strategie vertaalt naar het organisatieontwerp van de toekomst, en hoe je dit kunt vertalen naar je eigen organisatie. De impact die dit heeft, de benodigde acties, komen samen in het projectenportfolio. De eerste hoofdstukken zijn wat algemener, de verdiepingshoofdstukken geven je goede handvatten. Aan de hand hiervan kun je starten met het plotten op het raamwerk. Het B&IP-raamwerk biedt houvast en structuur, hierdoor krijg je overzicht en zie je de onderlinge verbanden. In het boek wordt veel verwezen naar de bestaande literatuur, gangbare theorieën en modellen. Hier worden voldoende linkjes gelegd waardoor het prima aansluit bij de kennis van managers. Je krijgt een goede methode aangereikt. B&IP gaat niet alleen over ‘change the business’, ook veranderactiviteiten in ‘run the business’ worden in dit boek goed meegenomen. En juist die combi maakt de B&IP-aanpak zo sterk. In het boek staan goede voorbeelden hoe je hier mee om kunt gaan. Ik heb veel ervaring opgedaan met de B&IP-methodiek binnen Delta Lloyd. Mijn ervaring is dat door deze aanpak de kans op blijvende veranderingen sterk wordt verhoogd. Het heeft mij geholpen om: • veranderactiviteiten binnen de run- & change-organisaties te combineren en samen te brengen in een plan; • met beperkte budgetten en resources het optimale projectenportfolio op te stellen; • directies te ondersteunen bij het prioriteren, het maken van keuzes en dit vervolgens uit te leggen aan de rest van de organisatie. De integrale aanpak en de benodigde samenwerking tijdens het opstellen dragen hier sterk aan bij. Het gaat niet alleen om het veranderen van de processen, of alleen de strategie, of alleen de ICT. Het gaat juist om de onderlinge samenhang en afhankelijkheden. Het opstellen van een business- & informatieplan heeft veel meer toegevoegde waarde dan alleen de uitkomst: het projectenportfolio. Veranderingen moet je bewerkstelligen samen met medewerkers en dan is het heel prettig als je aan de slag gaat met een aanpak die zowel herkenbaar is voor het management als voor de medewerkers. Door het samen te ontwikkelen wordt het in alle delen van de organisatie gedeeld, gevoeld en doorgevoerd. Dat is wat mij betreft de toegevoegde waarde van deze methode.


VII

Aandachtspunt is dat B&IP te snel wordt gezien als een eenmalige of jaarlijkse oefening. Dat moet je niet willen, het is een doorlopend proces. Je verandert continu en daarom zou je het ook bij moeten houden. Bovendien is het opstellen van een business- & informatieplan geen doel op zich, het is een hulpmiddel. B&IP ondersteunt bij de gestructureerde en integrale vertaling van strategie naar een projectenportfolio. Ook moet je voorkomen dat men te snel naar het vaststellen van de projectenkalender wil gaan waardoor je de toegevoegde waarde van de voorgaande stappen mist – met name de verbinding tussen de business en de ICT is erg belangrijk. Iedere informatiemanager zou dit boek moeten kennen, het gaat echt over het verbinden van de business en de ICT en over het maken van de juiste keuzes. Informatiemanagers zouden het initiatief moeten nemen om deze methode te gaan gebruiken. Daarnaast is dit boek interessant voor managers, iedere manager is immers bezig met veranderingen. Er bestaan volgens mij geen bedrijven meer waar geen veranderingen zijn. Bovendien helpt deze methode je in de communicatie over de veranderingen en bijbehorende activiteiten richting medewerkers in alle lagen van de organisatie. Hier kunnen mensen iets mee. Carola Wijkamp – Hermsen Directeur Particulier Schadebedrijf Delta Lloyd Groep 20 mei 2014


Inhoud 1

Inleiding

X

B&IP is een uitstekend hulpmiddel bij organisatieverbetering

1

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9

2

3

B&IP heeft zich in de praktijk ruimschoots bewezen B&IP helpt om de strategie te vertalen in concrete actie B&IP maakt samenhang in organisaties hanteerbaar B&IP houdt nadrukkelijk rekening met het bestaande B&IP bevordert samenwerking en creëert draagvlak B&IP zorgt voor meer koersvastheid tijdens veranderingen B&IP sluit naadloos aan op de Novius Architectuur Methode B&IP kan voor vele vraagstukken worden gebruikt Samenvatting

Van strategie naar concreet veranderplan – een stapsgewijze aanpak

3 4 4 6 6 7 8 9 11

13

2.1 Concretiseren van de strategie en de doelstellingen als fundament voor de beoogde verandering 2.2 Formuleren van uitgangspunten voor het toetsen van bestaande en het maken van nieuwe inrichtingskeuzes 2.3 Schetsen van zowel de huidige als de gewenste situatie 2.4 Formuleren van actiepunten die nodig zijn om de gewenste veranderingen te realiseren 2.5 Opstellen van de veranderportfolio 2.6 Samenvatting

30 32 41

Onderscheiden van de vier aspecten van bedrijfsvoering maakt complexiteit beheersbaar

43

3.1 De vier aspecten van de bedrijfsvoering moeten in samenhang geanalyseerd en ontworpen worden 3.2 Klanten & dienstverlening: bepalen wat de organisatie aan geselecteerde klantgroepen levert 3.3 Processen & organisatie: hoe wordt het ‘werk’ uitgevoerd, georganiseerd en bestuurd 3.4 Informatie & applicaties: de informatievoorziening bepalen die de organisatie nodig heeft 3.5 ICT-infrastructuur & faciliteiten: ondanks standaardisatie en outsourcing zijn belangrijke keuzes te maken 3.6 Samenvatting

15 26 28

44 46 62 71 81 91


IX

4

5

6

Een goed planproces legt de basis voor een succesvolle organisatieverandering

93

4.1 De verkenning moet zorgen voor een gefocuste en specifiek op de situatie toegesneden aanpak 4.2 In de ontwikkelfase wordt het veranderplan daadwerkelijk opgesteld 4.3 In de overdrachtfase wordt gezorgd dat de organisatieverandering direct kan starten 4.4 Samenvatting

116 120

Een goed veranderplan is hét stuurinstrument bij het realiseren van de veranderportfolio

123

95 105

5.1 Het veranderplan is inhoudelijk en planmatig het ‘masterplan’ voor alle veranderactiviteiten 5.2 Het veranderplan helpt de dagelijkse operatie, procesverbetering en verandering op elkaar af te stemmen 5.3 Samenvatting

135 142

Klaar voor een B&IP Start!

143

6.1 Gebruik B&IP pragmatisch op een manier die past bij de organisatie 6.2 Toets in de verkenningsfase of de organisatie klaar is voor een B&IP-traject 6.3 De verwachtingen van het business- & informatieplan moeten wel realistisch zijn 6.4 Gebruik het B&IP-raamwerk als structuur en leeswijzer van het business- & informatieplan 6.5 Verschillende betrokkenen hebben allen een eigen rol in het B&IP-traject 6.6 Om B&IP succesvol toe te passen is sturing op de kwaliteit van proces, inhoud en gebruik nodig

143

Bijlage 1 Het Novius Business Empowerment raamwerk en de andere Novius raamwerken Bijlage 2 Novius B&IP-raamwerk, NAR en NAM in relatie tot andere methodes/ standaarden, geplot op de IM- / IT-referentieprocessen Bijlage 3 Relatie tussen Novius B&IP raamwerk en Novius Architectuur Raamwerk Literatuur Index

124

144 147 148 149 153

159

160 161 163 167


Inleiding 0.1

Over dit boek

Dit boek is de officiële beschrijving van het raamwerk Novius B&IP versie 2014, waarbij B&IP staat voor Business- & Informatieplanning. Het vervangt het raamwerk Businessinformatieplanning, vaak afgekort als BIP, zoals beschreven in het boek Business-informatieplanning (Beijen, 2003). Het kunnen combineren van businessplanning en informatieplanning is een essentiële vaardigheid voor elke organisatie die in de huidige, snel veranderende wereld het initiatief aan haar zijde wil houden. In het vervolg van dit boek wordt het Novius B&IP-raamwerk aangeduid als B&IP-raamwerk. Het B&IP-raamwerk levert de handvatten en reikt ons de hulpmiddelen aan waarmee we een business- & informatieplan kunnen opstellen. B&IP maakt al meer 20 jaar een ontwikkeling door, en is inmiddels uitgegroeid tot een methodische aanpak die zich in de praktijk bewezen heeft. De volledige potentie van B&IP komt pas echt tot haar recht door B&IP te zien als een manier van denken én doen. Dat wordt heel duidelijk als een organisatie (als geheel) de vaardigheid heeft ontwikkeld om in korte tijd, telkens als dat nodig is, de vertaalslag te kunnen maken van ‘wat willen we bereiken?’ of ‘wat overkomt ons?’ naar ‘wat moeten we morgen dan concreet doen?’ en daarbij moeiteloos de verbinding legt tussen zowel de verschillende aspecten van de bedrijfsvoering als tussen afdelingen en functionarissen. Met aspecten van de bedrijfsvoering bedoelen we hier: • Klanten & dienstverlening; • Processen & organisatie; • Informatie & applicatie, en: • ICT-infrastructuur & faciliteiten. Het goede nieuws is dat B&IP als manier van denken en doen te ontwikkelen en te leren is, ook binnen uw eigen organisatie! Vreemd genoeg was B&IP oorspronkelijk niet ontwikkeld om het in te zetten bij organisatieveranderingen, maar als een vernieuwende aanpak bij het uitvoeren van informatieplanning. Geleidelijk is echter een bredere toepassing voor organisatieveranderingen ontstaan, wat heeft geleid tot een doorontwikkeling van het oorspronkelijke raamwerk BIP tot het huidige raamwerk B&IP. Dezelfde ontwikkeling die heeft geleid tot B&IP zien we ook terug in verschillende trends in de markt, zoals zeer mooi wordt beschreven in het boek Business/ IT Fusion (Hinssen, 2011). We hebben ook in de praktijk gemerkt dat het steeds moeilijker wordt om veranderingen in ICT los te zien van veranderingen in de business. De mate waarin ICT is geïntegreerd in de bedrijfsprocessen en zelfs in de dienstverlening van organisaties noodzaakt anno nu tot een integrale aanpak die business en ICT samenbrengt. B&IP is zo’n aanpak.


XI

Treffend daarbij is een praktijkcasus waarbij B&IP werd ingezet bij een vastgelopen fusieproces tussen vier uitvoeringsorganisaties. Het gezamenlijke informatieplan kwam niet van de grond en verzandde in allerlei uitingen van weerstand. In slechts vijf weken tijd is met vertegenwoordiging van elk van de fusiepartijen en onder opdrachtgeverschap van de directeur Operations een business- & informatieplan gemaakt op basis van B&IP. Noodzakelijkerwijs werd daarin een veel breder aandachtsgebied geraakt dan alleen de informatievoorziening. Het is nu eenmaal niet mogelijk om vier fusiepartijen van één applicatielandschap gebruik te laten maken, zonder ook na te denken over bijvoorbeeld processen, organisatie, productopbouw en dienstverlening. Daarin keuzes maken vereist bovendien weer een marketingplan, beleid, een visie op organisatiesturing enzovoort. Het plan liet dus duidelijk zien dat er veel meer nodig was om de gestelde doelen te realiseren, dan alleen ICT-aanpassingen. De multidisciplinaire, participatieve en in tijd afgebakende aanpak met een heel hoog tempo heeft ervoor gezorgd dat er van weerstand nauwelijks iets te merken was. Er was sprake van een prettige, wel wat onwennige, maar altijd constructieve samenwerking. Na presentatie van het plan aan de driehoofdige directie werd door de algemeen directeur dan ook gesteld: ‘Dan is dit dus ons veranderplan voor de komende drie jaar!’. Tabel 0.1

De drie orden van organisatieverandering volgens Jaap Boonstra (Boonstra, 2008)

Orde van veranderen 1ste orde van veranderen. Aanpassen (of verbeteren) van het bestaande.

Beschrijving

‘De huidige situatie is bekend, de problemen worden onderkend, en de oplossingen zijn duidelijk. Het gaat om een verandering van een bekende situatie naar een nieuwe gewenste situatie. En het is ook duidelijk wat we moeten doen om de verandering te realiseren. De klanten, producten en markten blijven stabiel. Het gaat erom huidige klanten met bestaande producten beter en goedkoper te bedienen. Ook de strategie, structuur en cultuur blijven hetzelfde. Wat wel wordt veranderd zijn technische systemen en werkroutines.’ ‘Het tweede niveau richt zich op het vernieuwen van het bestaande. De huidige 2de orde van veranderen. situatie is min of meer bekend maar de nieuwe situatie is nog niet geheel duidelijk. Vernieuwen van het Belangrijke vragen zijn hoe de nieuwe situatie eruit kan zien, en hoe we van de bestaande. huidige situatie naar de nieuwe situatie kunnen komen. Bij deze zogenoemde ‘tweede orde veranderingen’ gaat het om vernieuwing van de bedrijfsprocessen en klantrelaties. Dit betekent een verandering van strategie, structuur, cultuur en technologie. Ook de werkwijzen en het gedrag van mensen in de organisatie zijn onderdeel van de verandering. Het kan hierbij bijvoorbeeld gaan om: • een fusie of alliantie tussen bedrijven; • de introductie van een nieuw product; • een nieuwe vorm van dienstverlening waarbij bestaande afdelingen op een andere manier moeten samenwerken; • een herinrichting van de bedrijfsprocessen.

3de orde van veranderen. Transformatie

‘Tweede orde veranderingen’ zijn ingrijpender dan ‘eerste orde veranderingen’. Kenmerkend is dat de strategie, structuur, cultuur, technologie en werkprocessen in samenhang worden veranderd. Dergelijke veranderprocessen zijn gebaat bij een gefaseerde en weloverwogen aanpak met inbreng van alle betrokkenen.’ ‘Bij ‘derde orde veranderingen’ gaat het om transformatie, dus om het zoeken naar nieuwe mogelijkheden in een onzekere situatie. In feite is alles aan verandering onderhevig. De identiteit van de organisatie staat onder druk en er bestaat onzekerheid over haar bestaansrecht. De huidige situatie is onduidelijk en ook de toekomst is onzeker. De veranderingen zijn ingrijpend en raken iedereen die erbij betrokken is. Transformatieve veranderingen vergen lef en leiderschap.’


XII

Hiermee plaatsen we B&IP in het grote vakgebied veranderkunde en dat vraagt om een preciezere positionering. We gebruiken daarbij de typologie van de verschillende orden van organisatieverandering zoals beschreven door prof. dr. Jaap Boonstra. In tabel 0.1 staat hiervan een samenvatting. B&IP heeft vooral een belangrijke rol in veranderingen van de eerste en tweede orde. Bij veranderingen van de derde orde, dus transformaties, kan B&IP worden toegepast als één van de interventies in een heel scala van interventies die in zo’n geval nodig is. Transformaties gaan vaak samen met een groot aantal veranderingen van de eerste of tweede orde. Transformaties vragen dan ook om zeer ervaren veranderaars die beschikken over uitstekende veranderkundige vaardigheden en die kennis hebben van en ervaring hebben met veel verschillende interventies.

De strategische uitdaging

Business- & Informatieplanning

Veranderportfoliomanagement

Bedrijfsarchitectuur

Programma& projectmanagement

Bedrijfsontwerp

Realisatie

Implementatie

Figuur 0.1 Het Novius Business Empowerment Raamwerk


XIII

Veranderingen realiseer je echter niet door alleen te plannen. Daar komt nog veel meer bij kijken. Het Novius Business Empowerment Raamwerk laat zien welke disciplines er nog meer nodig zijn, zie figuur 0.1. Het positioneert B&IP ook direct ten opzichte van andere methoden voor bijvoorbeeld bedrijfs-(enterprise-) en ICT-architectuur, projectmanagement, programmamanagement, bedrijfsontwerp en implementatie. In Bijlage 1 wordt de samenhang tussen de verschillende Novius-raamwerken schematisch weergegeven. In Bijlage 2 wordt de samenhang tussen de Novius-raamwerken en andere raamwerken en methoden weergegeven, zoals ASL, BiSL, ITIL en PRINCE2. In Bijlage 3 wordt de relatie tussen het Novius B&IP-raamwerk en het Novius Architectuur Raamwerk weergegeven. Zoals is te zien in het Novius Business Empowerment Raamwerk wordt B&IP gebruikt om een veranderportfolio te ontwikkelen. Veranderingen (van de eerste en tweede orde) worden grotendeels gerealiseerd in de vorm van programma’s en projecten. Programma’s en projecten brengen resultaten voort die moeten worden geïmplementeerd in de organisatie. De verandering wordt daarbij enerzijds inhoudelijk gestuurd door middel van bedrijfsarchitectuur en planmatig door middel van portfoliomanagement. Tabel 0.2 geeft een aantal voorbeelden van veel gebruikte methoden voor de overige disciplines in het Novius Business Empowerment Raamwerk. Tabel 0.2

Voorbeelden van veel gebruikte managementmethoden en -frameworks aansluitend op de disciplines in het Novius Business Empowerment Raamwerk

Discipline Bedrijfsarchitectuur Portfoliomanagement Programma- en projectmanagement Bedrijfsontwerp Realisatie

Voorbeelden van methoden Novius Architectuur Methode, TOGAF/ArchiMate, DYA, MoP (Management of Portfolio’s) PRINCE2, Projectmatig creëren, ICB/NCB, MSP BPML, UML Agile, Scrum

B&IP raakt een organisatie vaak in haar geheel. Er zijn dus veel belanghebbenden bij toepassing van dit raamwerk. Dit boek richt zich vooral op diegenen die direct betrokken zijn bij de uitvoering van B&IP of bij de besluitvorming over bijvoorbeeld prioriteitstelling van projecten, het toewijzen van middelen enzovoort. Denk hierbij bijvoorbeeld aan (businessen ICT-) managers, adviseurs, programmaen projectmanagers of changemanagers. Dit boek richt zich dus tot een brede doelgroep. Het onderwerp business- & informatieplanning, en daarmee ook het raamwerk B&IP, is behoorlijk veelomvattend. Om het raamwerk goed uit te kunnen leggen, hebben we in dit boek voor een zo intuïtief mogelijke opbouw gekozen. Hoofdstuk 1 laat zien waarom B&IP een zeer bruikbaar hulpmiddel is gebleken bij het ontwerpen, plannen, ontwikkelen en besturen van organisatieveranderingen. Dat verraadt ook meteen de opbouw van de rest van het boek. De hoofdstukken 2 en 3 gaan over het ontwerpen en plannen van veranderingen. Hoofdstuk 2 gaat daarbij specifiek in op de stappen die nodig zijn om te komen van strategie tot een veranderportfolio. Hoofdstuk 3 zoomt in op de meest uitgebreide stap, namelijk het in samenhang analyseren en ontwerpen van de aspecten Klanten & dienstverlening, Processen


XIV

& organisatie, Informatie & applicatie en ICT-infrastructuur & faciliteiten. Hoofdstuk 4 behandelt het proces waarmee een business- & informatieplan tot stand komt. Het bevat geen complete handleiding ‘veranderkunde’, maar geeft wel aan – op basis van twintig jaar praktijkervaring – welke aanpak en werkvormen effectief zijn gebleken. In hoofdstuk 5 gaat het niet meer over de totstandkoming van het business- & informatieplan, maar hoe je er effectief de verandering mee kunt sturen. In hoofdstuk 6 ten slotte geven we de nodige handvatten om concreet met B&IP aan de slag te gaan.

0.2

B&IP, businessplanning en informatieplanning

Voegt B&IP nog iets toe aan alles wat over het plannen van organisatieveranderingen al geschreven is? Velen zullen zich dit ongetwijfeld afvragen bij het onder ogen krijgen van dit boek. Het antwoord is ja. B&IP is namelijk een heel praktisch raamwerk dat helpt bij het ontwerpen, ontwikkelen, plannen en besturen van organisatieveranderingen. Kort en krachtig: B&IP geeft grip op organisatieverandering! Een informatieplan is niet hetzelfde is als een veranderplan. De overeenkomsten zijn echter behoorlijk groot en de evolutie van het raamwerk BIP uit 2003 tot het huidige B&IP is, zeker achteraf gezien, eigenlijk heel begrijpelijk. Het startpunt is in beide gevallen namelijk de strategie van de organisatie. Op basis daarvan kunnen knel- en verbeterpunten in de huidige situatie worden geïdentificeerd en kan een ontwerp worden gemaakt van de gewenste situatie. Het oplossen van knelpunten, oppakken van verbeterpunten en realiseren van de gewenste situatie vereist een organisatieverandering, meestal gerealiseerd door middel van programma’s en projecten. Voor zowel het maken van een informatieplan als een veranderplan kijken we naar alle aspecten van de bedrijfsvoering, namelijk Klanten & dienstverlening, Processen & organisatie, Informatie & applicaties en ICT-infrastructuur & faciliteiten. Het verschil daarbij is dat een informatieplan veelal uitgaat van reeds gemaakte keuzes op het gebied van Klanten & dienstverlening en Processen & organisatie. Bij informatieplanning wordt dat vaak aangeduid met ‘de business’. Bij het maken van een veranderplan daarentegen worden integraal keuzes gemaakt ten aanzien van veranderingen in alle aspecten van de bedrijfsvoering. De scope bij het ontwerpen van de verandering is dus veel groter. Een groter verschil tussen een informatieplan en een veranderplan komt naar voren tijdens de totstandkoming van het plan. Bij een veranderplan is een groter aantal stakeholders betrokken en zijn de belangen groter. Dat is zeker het geval als de organisatie-inrichting en -besturing onderdeel uitmaken van de scope. Dat vereist veel meer veranderkundige vaardigheden van de business- & informatieplanner(s). Het veranderportfolio omvat ook veel andere interventies, waar het bij een informatieplan veelal vooronderzoeken en realisatieprojecten betreft. Denk bijvoorbeeld aan trainingsprogramma’s, organisatiewijzigingen en dergelijke. B&IP is geëvolueerd tot een sterk op integraal bedrijfsontwerp gerichte methodische aanpak. Gelijk met de geleidelijke verschuiving van puur informatieplanning naar integrale veranderplanning, is ook meer nadruk komen te liggen op het ontwikkelen van het business- &


XV

informatieplan. Het gaat daarbij onder andere over het proces, de besturing, de werkvormen, de projectorganisatie en overige betrokkenen. Eigenlijk hebben we op dat gebied de gebruikelijke stadia doorlopen, van bewust onbekwaam tot bewust (steeds meer) bekwaam. Op dit moment is ons standpunt dan ook: het ontwikkelen van het veranderplan is minstens zo belangrijk als het ontwerpen van de verandering. Ontwikkelen en ontwerpen gaan hand in hand, want het maken van een veranderplan is de eerste stap van die verandering! Zie figuur 0.2.

Ontwikkelen

Ontwerpen

Figuur 0.2 Veranderen is ontwikkelen en ontwerpen

Ontwerpen gaat vooral over het maken van inrichtingskeuzes. De nadruk ligt op een systematische analyse en op een toekomstbeschrijving van de organisatie en haar informatiehuishouding. Dit zorgt voor inzicht, overzicht en kwaliteit. Van oudsher richt ontwerpen zich dus meer op de ‘harde’ kant. Ontwikkelen gaat over het in gang zetten van een veranderingsproces en het vormgeven van verandering om mensen binnen de organisatie effectief en enthousiast te laten bijdragen aan de te behalen resultaten. Zo worden de nieuwe doelen stevig ingebed. Ontwikkelen richt zich voornamelijk op de zachte kant van veranderen – de menskant. Ontwerpen en ontwikkelen beïnvloeden elkaar bij het realiseren van veranderingen. De juiste combinatie leidt tot de beste oplossingen met een stevig draagvlak. Nu is een kanttekening wel op zijn plaats. Want we moeten over een ding wel duidelijk zijn: voor een succesvolle organisatieverandering is vaak nog wel meer nodig dan B&IP alleen. Het raamwerk adresseert namelijk niet alle mogelijke issues die een verandering kunnen tegenhouden. Denk bijvoorbeeld aan de noodzaak voor leiderschapsontwikkeling, het moeten herstellen van verstoorde verhoudingen, het voorkomen van weerstanden door negatieve ervaringen in het verleden, het optreden van het (natuurlijke) menselijke mechanisme van angst voor verandering, het bestaan van ongezonde politieke verhoudingen en blokkerende eigenbelangen enzovoort. Dergelijke situaties vragen om veranderaars met veel ervaring die een heel scala aan interventies beheersen. Toch kan B&IP ook in die gevallen veel toegevoegde waarde bieden als één van de belangrijke instrumenten die door de verandermanagers wordt ingezet om de verandering vorm te geven. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

XVI


1


Organisaties die in staat zijn om hun strategie te vertalen naar de operationele uitvoering, en daarin voortdurend kunnen meebewegen met de vele ontwikkelingen in de omgeving, zijn het meest succesvol. Stilstaan is geen optie. Elke dag moet namelijk weer worden voldaan aan de eisen en verwachtingen die de organisatie van buitenaf krijgt opgelegd en moet ze haar bestaansrecht opnieuw bewijzen. Burgers, klanten, opdrachtgevers en patiënten worden steeds kritischer en mondiger. Concurrentieverhoudingen tussen organisaties veranderen voortdurend en steeds meer organisaties hebben te maken met een internationale markt, in plaats van een lokale markt. Nieuwe of wijzigende (internationale) wet- en regelgeving noodzaakt tot aanpassingen in de organisatie. Het zijn allemaal voorbeelden van een veranderende omgeving waarop de organisatie moet anticiperen of reageren. De lijst met mogelijke veranderingen is lang, want naast politieke, sociale en economische ontwikkelingen, zijn er ook nog technologische vernieuwingen die elkaar steeds sneller opvolgen (zie ook figuur 1.1). Waar het om gaat, is dat organisaties moeten inspelen op de continu veranderende omgeving en dat ze daarnaast ook nog mogelijkheden en kansen zien voor groei en verbetering.

e ard wa n t in de it e ich eg n ite Inz gevo inge lex mp g toe ester co n i n inv me gev m no an ge k o ie v Toe amie rat s teg line ing dyn n in scip oer me di jfsv i r no de ge llen bed n n Toe hi e c s T id e ie ver IC lhe nolog s l ne zoa n s ech me n t no de ge he Toe lijk e g en mo etnw me no ge ving Toe elge reg n me ns no ge ete Toe ntal k aa Figuur 1.1 De continu veranderende omgeving waarin organisaties opereren biedt mogelijkheden en kansen voor groei en verbetering

Naast de genoemde externe factoren zijn er ook interne drijfveren waardoor organisaties zich genoodzaakt voelen te veranderen. Een organisatie is immers een samenwerkingsverband tussen mensen rondom een specifiek doel of een specifieke missie. Deze mensen zullen ook eisen



2

stellen aan en verwachtingen hebben van de organisatie. Denk bijvoorbeeld aan het binnenkomen van een nieuwe generatie medewerkers die tijd-, plaatsen apparaat-onafhankelijk werken vanzelfsprekend vindt. Maar ook een gezonde drive om ambities te realiseren zal leiden tot een continue stroom aan verbetervoorstellen en soms radicaal vernieuwende ideeën. Het maakt niet uit of een organisatie kiest voor laagste kosten, het meest innovatieve product of de best mogelijk oplossing voor de klant. Organisaties zullen er altijd naar streven om steeds beter te worden, om aantrekkelijk te blijven voor hun klanten en zich te onderscheiden van de concurrentie. Ook ambitie zorgt er dus voor dat organisaties zullen veranderen. Bovenstaande is niet nieuw. Je kunt geen boek, artikel of blog meer lezen, of er wordt wel een vurig betoog gehouden dat organisatieverandering steeds vaker voorkomt, steeds sneller moet en steeds complexer wordt. Daar zijn niet boekenkasten, maar hele bibliotheken over volgeschreven. Genoeg leesvoer voor een ieder die zich hiervoor interesseert. Om niet in herhaling te vallen volstaat het daarom te concluderen dat veranderen weliswaar geen doel op zich zou moeten zijn, maar dat vernieuwen voor organisaties wel essentieel is en dat organisatieverandering er de afgelopen jaren zeker niet eenvoudiger op is geworden. Organisatieverandering is dus lastig. Met dit boek reiken we een raamwerk aan dat je helpt bij het aangaan van deze uitdaging. We leggen aan de hand van het Novius B&IP-raamwerk (zie figuur 1.2) uit hoe je de verbinding kunt leggen tussen strategie en veranderportfolio binnen een organisatie en op welke manier een veranderportfolio tot stand komt waarmee de beoogde effecten van de verandering ook daadwerkelijk worden gerealiseerd. In het vervolg van dit boek wordt het Novius B&IP-raamwerk aangeduid als B&IP-raamwerk. Strategie & doelstellingen

Uitgangspunten

Architecturen

Actiepunten

Wat is de uitdaging?

Welke eisen stellen we, wat zijn inrichtingsprincipes?

Wat is de huidige / gewenste situatie?

Wat moet er veranderen om het te bereiken?

Hoe gaan we veranderen?

Veranderportfolio

Klanten & dienstverlening Processen & organisatie

ICT-infrastructuur & faciliteiten Informatie & applicaties

Figuur 1.2 Het Novius B&IP-raamwerk

Ondanks de enorme aandacht voor organisatieverandering de laatste jaren, blijkt de praktijk weerbarstig. Met regelmaat verschijnen statistieken over slagingspercentages van projecten en veranderinitiatieven. Of dat slagingspercentage nu 50% of 70% is en wanneer een



3

organisatieverandering wel of niet succesvol genoemd mag worden, is niet zo van belang. Dit soort slagingspercentages zijn eigenlijk te laag en geven niet bepaald het vertrouwen dat organisaties in staat zijn om met een redelijk mate van zekerheid succesvol veranderingen door te voeren. En dat is nou precies wat wél zo hard nodig is. Na ruim twintig jaar praktijkervaring met de aanpak zijn wij ervan overtuigd dat een organisatieverandering voorbereiden, plannen en sturen met B&IP de slagingskansen enorm vergroot. Een goede voorbereiding is immers het halve werk. We noemen een aantal redenen waarom B&IP een goed hulpmiddel kan zijn om in te zetten bij organisatieverandering.

1.1

B&IP heeft zich in de praktijk ruimschoots bewezen

B&IP is ontwikkeld vanuit de praktijk, op basis van wat werkt en wat niet werkt. Het is dus niet primair een theoretisch model of theorie, al is het voor een belangrijk deel gebaseerd op bestaande theorieën en maken we veel gebruik van bestaande modellen. Het is dus vooral een best practice-aanpak, dat wil zeggen: gebaseerd op veel praktijkervaring. In aansluiting op B&IP is een methode voor bedrijfsarchitectuur (vaak ook enterprise-architectuur genoemd) ontwikkeld. Deze methode, de Novius Architectuur Methode, is eveneens gepubliceerd (Bayens en Tönissen, 2013). B&IP is ontwikkeld op basis van een aantal hulpmiddelen voor het succesvol uitvoeren van informatieplanning binnen organisaties. Begin jaren ‘90 van de vorige eeuw heeft Novius deze instrumenten geïntroduceerd, met onder andere als doel om de planvorming rondom informatievoorziening en ICT te laten landen op de directietafel. Daarvoor moesten er plannen worden gemaakt die gedragen en begrepen werden door de bestuurders. Plannen dus die de complexiteit van de ICT-wereld voor bestuurders begrijpelijk maakten middels visualisaties en door het tonen van de samenhang tussen de business en de ICT. Tegenwoordig is in het merendeel van de organisaties de geautomatiseerde informatievoorziening een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering. Daarmee hebben organisatieveranderingen nagenoeg altijd een ICT-component. En andersom hebben ICT-initiatieven vrijwel altijd impact op de andere aspecten van de bedrijfsvoering. Er is een sterke wens naar integrale planvorming over alle aspecten van de bedrijfsvoering heen. Deze verandering in denkwijze heeft ook haar weerslag gehad op het raamwerk B&IP en de aanpak voor het uitvoeren van B&IP. Het raamwerk B&IP is in de loop van de tijd geëvolueerd van een aanpak voor informatieplanning naar een manier om op een praktische wijze integrale organisatieverandering te ontwerpen, ontwikkelen, plannen en te besturen. Meer grip op organisatieverandering begint bij het organisatiebreed en gestructureerd plannen en sturen van de verandering. In de praktijk is gebleken dat succesvol veranderen (overigens net als het succesvol realiseren van de gewenste informatievoorziening) voor een belangrijk deel draait om samenhang én samenwerking. Want organisatieverandering staat niet op zichzelf, keurig netjes geïsoleerd tot het af is. Bij veel niet of deels geslaagde organisatieveranderingen blijkt dat de samenhang tussen strategie en veranderportfolio of tussen de



4

verschillende aspecten van de bedrijfsvoering onvoldoende is geweest en dat samenwerking op verschillende niveaus in de organisatie ontbrak. Organisaties zullen alleen veranderen als de mensen in de organisaties dat zelf willen én kunnen én vervolgens ook doen. De praktijk leert ons dat verandering altijd in samenhang en vanuit samenwerking bekeken en ingezet moet worden. B&IP blijkt in de praktijk een uitstekend middel om meer grip op veranderen te krijgen, niet in de laatste plaats omdat het samenhang aanbrengt en samenwerking bevordert.

1.2

B&IP helpt om de strategie te vertalen in concrete actie

Organisatieverandering omvat activiteiten op allerlei niveaus: van het maken van strategische keuzes door de directie tot aan een andere manier van denken en handelen op de werkvloer. Het verbinden van deze twee uitersten is nodig om een organisatieverandering succesvol te laten zijn. De verandering moet worden uitgelijnd op de strategie, zodat er veranderd wordt met een duidelijke richting. Veranderingen krijgen richting door de missie, visie en doelstellingen die de organisatie zichzelf heeft gesteld. B&IP zorgt voor een visiegedreven verandering door het vertalen van de strategie naar activiteiten die moeten worden uitgevoerd om de strategie te realiseren. Maar ook een concrete strategie en heldere doelstellingen kunnen niet direct worden vertaald naar een veranderportfolio. Daarvoor is de complexiteit van organisaties zelf en de complexiteit van hun omgeving eenvoudigweg te groot. Het B&IP-raamwerk helpt om de kloof tussen strategie en uitvoering te overbruggen, door de vertaling van de strategie naar een veranderportfolio gestructureerd plaats te laten vinden. Zie figuur 1.3. Ook is B&IP sterk actiegericht: alle activiteiten in de aanpak hebben uiteindelijk tot doel een verzameling van actiepunten op te leveren die wordt geclusterd tot programma’s, projecten en veranderactiviteiten in de lijnorganisatie en die moeten worden uitgevoerd om de gewenste veranderingen te realiseren. Hiermee wordt de globale term ‘organisatieverandering’ geconcretiseerd naar uit te voeren programma’s, projecten, interventies en lijnactiviteiten. In hoofdstuk 2 wordt dit nader uitgelegd.

1.3

B&IP maakt samenhang in organisaties hanteerbaar

Behalve tussen strategie en uitvoering moet er samenhang zijn tussen alle aspecten van de bedrijfsvoering binnen de organisatie. Voor succesvolle organisatieverandering is het nodig om de verschillende aspecten in de organisatie met elkaar te verbinden en op elkaar af te stemmen. Integrale verandering wordt zeker niet bereikt door marketeers in isolatie te laten nadenken over nieuwe producten, processpecialisten in isolatie te laten bepalen hoe de processen optimaal kunnen verlopen, HR-functionarissen in isolatie de juiste mensen te laten



5

zoeken, ICT-ers in isolatie de nieuwe systemen te laten ontwerpen, facilitaire zaken in isolatie de huisvesting te laten regelen enzovoort. Strategie & doelstellingen

Architecturen (ontwerpen) van de doelsituatie

Analyse van de huidige situatie

Veranderportfolio Figuur 1.3 Van strategie & doelstellingen naar een veranderportfolio

De afstemming tussen de verschillende aspecten van de bedrijfsvoering, en dus verschillende afdelingen en functionarissen, is nodig om bijvoorbeeld te voorkomen dat er door de organisatie bepaalde klantverwachtingen gecreëerd worden (bijvoorbeeld levering binnen 24 uur) die in de organisatie nooit nagekomen kunnen worden omdat de interne bedrijfsprocessen hier niet op ingericht zijn. Ook de vraag hoe de processen optimaal ondersteund kunnen worden met ICT is een belangrijk afstemmingsvraagstuk. B&IP brengt de verschillende functies in een organisatie samen en zorgt voor meer wederzijds begrip. Immers, een nieuw product moet ook geproduceerd kunnen worden. Een kleine verandering in het bedrijfsproces heeft soms grote impact op de ondersteunende systemen. Dit begrip is een belangrijk resultaat van het uitvoeren van een B&IP-traject, maar begrip alleen is onvoldoende om een organisatieverandering te laten slagen. Figuur 1.4 toont hoe de verschillende aspecten van de bedrijfsvoering, namelijk Klanten & dienstverlening, Processen & organisatie, Informatie & applicaties en ICT-infrastructuur & faciliteiten, elkaar onderling beïnvloeden. Hoe het aanbrengen van samenhang en het zorgen voor afstemming tussen de verschillende aspecten van de bedrijfsvoering van een organisatie in zijn werk gaat, wordt uitgelegd in hoofdstuk 3.



6

Klanten & dienstverlening

Processen & organisatie

Informatie & applicaties

ICT-infrastructuur & faciliteiten

Figuur 1.4 De samenhang tussen de aspecten van de bedrijfsvoering

1.4

B&IP houdt nadrukkelijk rekening met het bestaande

Succesvolle organisatieverandering vereist het verbinden van de beoogde doelsituatie (SOLL) met de bestaande situatie (IST). Het is goed ons te realiseren dat een businessen informatieplan meestal niet in ‘een groene weide’ wordt gemaakt. Beoogde veranderingen moeten bekeken worden in samenhang met de bestaande situatie. Knelpunten vanuit de praktijk moeten worden meegenomen in de verandering. Issues die moeten worden opgelost om naar de gewenste situatie te komen zullen geadresseerd moeten worden. Ook is realisme hierbij belangrijk, zodat een haalbaar en wenselijk pad wordt ontwikkeld om van de ISTsituatie naar de SOLL-situatie te komen. Natuurlijk geldt ook hier: er leiden meerdere wegen naar Rome. In B&IP wordt de samenhang van de gewenste verandering met de bestaande situatie bewerkstelligd door de knelpunten en verbeterpunten uit de bestaande situatie mee te nemen in de ontwerpfase van de verandering. Er wordt bovendien gewerkt met zogeheten ‘architecturen’ van zowel de bestaande als de gewenste situatie, zodat een inhoudelijk beeld ontstaat van de verandering die nodig is om de gestelde ambities te behalen. Hieruit kunnen dan de concrete acties worden afgeleid die nodig zijn om de verandering tot stand te brengen. In de hoofdstukken 2 en 3 wordt dit nader uitgelegd en worden handvatten gegeven om hiermee aan de slag te gaan.

1.5

B&IP bevordert samenwerking en creëert draagvlak

De praktijk wijst uit dat organisaties alleen kunnen veranderen als de mensen in die organisaties dat zelf willen en zelf doen. Veranderen moet je willen, kunnen en doen. Dit betekent dat er veel aandacht moet zijn voor het proces van veranderen. En dat begint al vanaf dag één, met het plannen van de verandering. Dit betekent dat de interventies gericht moeten zijn op participeren, communiceren, betrekken, eigenaarschap geven, ondersteunen, overdracht van kennis, kunde en cultuur, en leren. Samenwerking (in allerlei verschillende verschijningsvormen) is hiervoor essentieel: 1. Samenwerking is gericht op de betrokkenheid van die medewerkers in een organisatie die de verandering moeten gaan realiseren. Draagvlak voor de gewenste verandering bij deze medewerkers is essentieel, het is niet voldoende dat de veranderingen goed uitgewerkt op



7

papier staan. Alle betrokken medewerkers moeten de verandering gaan dragen en uitdragen. 2. Samenwerking is een effectieve manier om de kloof tussen denken en doen te overbruggen. Management en medewerkers op de ‘werkvloer’ werken hierbij met elkaar samen om de gewenste veranderingen te ontwerpen en te plannen. De plannen van het management winnen zo aan realiteit en haalbaarheid en de ideeën van de werkvloer vinden een vruchtbare bodem. 3. Samenwerking draagt bij aan een samenhangend begrip van wat er nodig is om de veranderingen te realiseren. Medewerkers van verschillende disciplines uit de organisatie werken samen, bijvoorbeeld medewerkers van Financiën, het primaire proces, ICT, Marketing enzovoort. Dit zorgt ervoor dat specialistische kennis en de diversiteit aan ideeën volledig worden benut. Op deze manier worden de veranderingen ‘integraal’ ontworpen en gepland, dus rekening houdend met de samenhang tussen verschillende bedrijfsdisciplines. B&IP biedt een gestructureerde aanpak waarmee mensen en organisaties zichzelf kunnen veranderen. Hoe dat in zijn werk gaat, wordt in hoofdstuk 4 beschreven.

1.6

B&IP zorgt voor meer koersvastheid tijdens veranderingen

Door de grote aandacht voor organisatieverandering lijken we soms te vergeten dat organisaties elke dag gewoon moeten presteren. Het gaat niet alleen over ‘change the business’, maar juist ook over ‘run the business’. Dat betekent dus veranderen ‘met de winkel open’. Dat maakt het niet eenvoudiger en vraagt veel organisatievermogen. De uitdaging is om de organisatieverandering op koers te houden en bovendien om deze te laten meebewegen op invloeden van buitenaf én van binnenuit. Zie figuur 1.5. Er is dus samenhang tussen verandering en dagelijkse bedrijfsvoering. De beschikbare expertise, capaciteit en financiën moeten worden gedeeld: mensen zijn zowel met de dagelijkse gang van zaken als met verandering bezig en ook geld is voor beide noodzakelijk. De beschikbare bedrijfsmiddelen die nodig zijn om de veranderportfolio uit te voeren, worden begrensd door de ambities van de organisatie, maar vooral door het beslag dat de dagelijkse bedrijfsvoering erop legt. In veel organisaties gaat het overgrote deel van de beschikbare capaciteit op aan het in stand houden van de dagelijkse operatie (‘run the business’) en wordt dus niet aangewend voor veranderingen. De haalbaarheid van de veranderportfolio en daarmee van de gehele organisatieverandering kan onder druk komen te staan door wijzigingen in de benodigde en beschikbare middelen. Zorgvuldige monitoring van de beschikbaarheid en de inzet van mensen en middelen is daarom belangrijk. B&IP zorgt voor koersvastheid in de realisatie van de veranderportfolio binnen tijd en budget door middel van een goed ingericht portfoliomanagementproces.



8

Strategisch kader en strategische planning

strategie

Veranderstrategie

ge’

‘Chan

Meerjarenveranderplan

‘Run’ resultaat opnemen in de lijn

Operationele plannen plannen

zaken die uitgroeien tot een project

Programma’s en projecten

resources

Lijnactiviteiten

Uitvoering

Dagelijks werk

Uitvoering

uitvoeren

act besturen check

check

Figuur 1.5 Samenhang tussen ‘run the business’ en ‘change the business’

Behalve realisatie van de veranderportfolio binnen tijd en budget, is ook inhoudelijke sturing essentieel. Tijdens de uitvoering van de geplande organisatieverandering kunnen marktomstandigheden veranderen, alternatieve oplossingsrichtingen ontstaan en interne gedachten over de toekomst veranderen. Daarnaast vinden in de bedrijfsvoering continu verbeteringen en aanpassingen plaats, waardoor het risico bestaat dat de gerealiseerde situatie steeds verder af gaat wijken van de beoogde situatie. Bij het uitvoeren van B&IP moet veel aandacht worden besteed aan sturing op inhoud en kwaliteit, en het veranderplan levert hiervoor de handvatten. Doel is niet om koste wat het kost vast te houden aan een vooraf geplande koers, maar om hier heel bewust keuzes in te maken. Dit wordt in de uitvoering geborgd door gebruikmaking van architectuur en dit zorgt voor inhoudelijke koersvastheid in realisatie van de veranderportfolio. Dit wordt verder besproken in hoofdstuk 5.

1.7

B&IP sluit naadloos aan op de Novius Architectuur Methode

Bij B&IP wordt de basis gelegd voor een consistente bedrijfsinrichting. Doel hiervan in B&IP is niet om kant-en-klare bouwtekeningen te ontwikkelen voor de gewenste inrichting van de organisatie. Het gaat hierbij om voldoende inzicht en overzicht om de juiste keuzes te kunnen maken en om de veranderportfolio te kunnen definiëren. Het verder detailleren van de bedrijfsinrichting gebeurt bij het uitvoeren van de programma’s en projecten uit de portfolio. Dat is de verantwoordelijkheid van de bedrijfsarchitectuurfunctie. Een veel gebruikte methode hiervoor is de Novius Architectuur Methode waarbij gebruik wordt gemaakt van het Novius Architectuur Raamwerk (NAR, zie figuur 1.6).



9

Technische infrastructuur

Applicatie-infrastructuur

Applicatiecomponenten

ICT-infrastructuur & faciliteiten

Informatiedomeinen/Applicaties

Berichten

Bedrijfsobjecten/Gegevens

Informatie & applicaties

Mensen/Organisatie

Besturing

Bedrijfsfuncties

Processen & organisatie

Media

Distributiekanalen

Producten/Diensten

Markten/Klanten

View Architecten

Klanten & dienstverlening

Processen

View Business

Bedrijfsarchitectuur

Services Figuur 1.6 Het Novius Architectuur Raamwerk

Het NAR gaat uit van dezelfde business view als het B&IP-raamwerk (zie Bijlage 3) dat we voor B&IP gebruiken. Dat zorgt ervoor dat de resultaten uit B&IP makkelijk te vertalen zijn naar bedrijfsarchitectuur voor verdere uitwerking.

1.8

B&IP kan voor vele vraagstukken worden gebruikt

Mogelijk is de indruk ontstaan dat B&IP vooral geschikt is voor het maken van een meerjaren-veranderplanning die wordt uitgevoerd na een belangrijke strategiewijziging, externe gebeurtenis met grote impact of grote interne structurele problemen. Het klopt overigens dat B&IP hiervoor uitermate geschikt is. B&IP is gebruikt bij het operationaliseren van een nieuwe strategie, de fusie van organisaties, de invoering van nieuwe wet- en regelgeving waardoor hele bedrijfstakken en businessmodellen moesten worden herzien, maar ook bijvoorbeeld in situaties waarbij de eerste stap bestond uit ‘het huis op orde krijgen’ of stabiliseren van de situatie. Dit type aanleidingen zorgt ook meestal voor de eerste kennismaking met B&IP. Echter, organisaties die wat meer ervaring hebben opgedaan met deze aanpak ontdekken meestal dan pas het volledige potentieel ervan. Naast deze specifieke toepassing is B&IP veel meer een manier van denken en doen, die blijvend ondersteuning kan bieden bij organisatorische veranderprocessen. Dat wordt duidelijk als een organisatie (als geheel) de vaardigheid heeft ontwikkeld om in korte tijd, telkens als dat nodig is, de vertaalslag te kunnen maken van ‘wat willen we bereiken?’ of ‘wat overkomt ons?’ naar ‘wat moeten we morgen dan concreet doen?’ en daarbij moeiteloos de verbinding legt tussen de verschillende aspecten van de bedrijfsvoering en dus tussen afdelingen en functionarissen. Deze vaardigheid is niet alleen bruikbaar bij omvangrijke veranderingen, maar ook bijvoorbeeld bij het definiëren van programma’s of projecten en bij het uitvoeren van een impactanalyse.


10


Dezelfde vaardigheid werkt ook in omgekeerde volgorde: hoe kunnen we snel antwoord krijgen op de vraag of al onze veranderinspanningen wel leiden tot de gewenste eindsituatie? Met andere woorden: de vertaalslag maken van ‘wat zijn we hier eigenlijk allemaal aan het doen?’ en ‘komen we daarmee wel waar we heen willen?’ naar hele concrete maatregelen om de situatie bij te sturen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een audit op een veranderprogramma of -project. Mogelijk is ook de indruk ontstaan dat B&IP toch minimaal een maandenlang proces is. Hiervoor geldt een soortgelijke verklaring. Het proces duurt vaak enkele weken tot soms enkele maanden en dat is vaak ook de eerste ervaring van een organisatie met B&IP. Dezelfde aanpak kan echter ook worden toegepast in een halve dag, maar dat vereist de nodige ervaring. Natuurlijk leidt dit niet tot dezelfde resultaten qua diepgang en volledigheid, maar gegeven de managementvraag die voorligt, is dat ook niet altijd nodig. Soms is een eerste indicatieve scan voldoende, bijvoorbeeld om een eerste antwoord te geven op wat nieuwe wet- en regelgeving betekent voor de organisatie (inschatting van de impact). Bij een bedrijfsonderdeel dat zich bezig houdt met planning en exploitatie bij een grote semipublieke organisatie in de transportsector spelen veel verschillende thema’s. Thema’s kunnen van alles zijn: interne ambities of grote knelpunten, extern opgelegde publieke taken of bijvoorbeeld nieuwe wetgeving. Besluitvorming is lastig omdat de thema’s onvoldoende uitgewerkt zijn. Dan treedt een aantal problemen op. Ten eerste is er veel spraakverwarring over deze onderwerpen. Alle betrokkenen geven hun eigen invulling aan de thema’s en hebben daarbij hun eigen vooronderstellingen, belangen en wensen. Daarnaast is er onvoldoende uitwerking om de impact van verschillende keuzemogelijkheden te kunnen bepalen. In een workshop van slechts één ochtend zijn vervolgens alle thema’s uitgediept door gebruik te maken van het B&IP-raamwerk. Eigenlijk zijn er tien micro business- & informatieplannen gemaakt. Daarbij is gekozen voor een interviewtechniek waarbij een workshopdeelnemer een andere deelnemer bevraagt en daarmee in 30 tot 60 minuten eigenlijk een business- &informatieplanningsproces doorloopt. Deze aanpak heeft voldoende inzicht en overzicht gegeven ten aanzien van de thema’s, zodat onduidelijkheden wel kunnen worden geadresseerd, er veel meer eenduidig begrip is over de betekenis van thema’s en dat vervolgstappen kunnen worden gepland.

In de volgende hoofdstukken zullen we B&IP vooral beschrijven in de context van de wat omvangrijkere eenmalige organisatieveranderingen. We dagen je echter uit om de in dit boek aangereikte denken werkwijze breder toe te passen.



1.9

11

Samenvatting

B&IP is een raamwerk voor het ontwikkelen, ontwerpen, plannen en besturen van organisatieveranderingen. B&IP is gebaseerd op een best practice-benadering. B&IP helpt om strategie te vertalen naar een concreet veranderportfolio en zorgt voor consistentie tussen de aspecten Klanten & dienstverlening, Processen & organisatie, Informatie & applicaties en ICT-infrastructuur & faciliteiten. Belangrijk hulpmiddel daarbij is het B&IP-raamwerk. Naast het ontwerpen van een doelsituatie wordt nadrukkelijk rekening gehouden met knelpunten en kansen in de bestaande situatie. Een multidisciplinaire aanpak, waarbij veel mensen uit de organisatie worden betrokken, zorgt voor een hogere kwaliteit van het plan en meer draagvlak. Een goed uitgewerkt plan met onderbouwde keuzes zorgt voor meer koersvastheid van de verandering. B&IP is een manier van denken én doen. Daarom is het geschikt voor een veelheid aan organisatievraagstukken die gerelateerd zijn aan verandering. Soms vraagt dat een omvangrijk en langdurend project, soms echter niet meer dan een workshop van een paar uur.


Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see

Recommend Documents