Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

A Guide to the

Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) Third Edition

Nederlandstalige uitgave, 1e druk

Translated by the PMI Netherlands Chapter


COLOFON Titel:

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) ± Third Edition

Subtitel:

Nederlandstalige uitgave, Eerste druk

Uitgever:

Van Haren Publishing, Zaltbommel ± NL, www.vanharen.net voor: Project Management Institute (PMI) Netherlands Chapter, Postbus 90261, 1006 BG Amsterdam Nederland E-mail: [email protected] Internet: www.pmi-netherlands-chapter.org

ISBN:

978-90-8753-327-4

Druk:

Eerste druk, eerste oplage, 2006 Eerste druk, tweede oplage, September 2008

©2004 Project Management Institute, Inc. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vereenvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. No part of this work may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic, manual, photocopying, recording, or by any information storage and retrieval system, without prior written permission of the publisher. µ30,¶KHW30,ORJRµ303¶WKH303ORJRµ30%2.¶µ3URMHFW 0DQDJHPHQW-RXUQDO¶µ301HtZRUN¶HQKHWORJRYDQ30,7RGD\]LMQJHUHJLVWUHHUGHPHUNQDPHQYDQ3URMHFW0DQDJHPHQW,nstitute, Inc. Neem contact op met de juridische afdeling van PMI voor een volledige lijst van PMI merknamen. PMI Netherlands Chapter ziet correcties en commentaren op dit boek gaarne tegemoet, inclusief eventuele opmerkingen over typografische, formattering- of andere fouten. Maak eenvoudig een kopie van de relevante pagina van het boek, markeer de fout en zend dit naar bovenstaand post- of e-mailadres.


NOTICE ³7KLVSXEOLFDWLRQLVDWUDQVODWLRQRIWKH(QJOLVK/DQJXDJHSXEOLFDWLRQ$*XLGHWRWKH3URMHFW Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide-Third Edition) which is copyrighted material of and owned by the Project Management Institute, Inc. (PMI®). ©Copyright 2005. This publication has been published with the permission of PMI. Unauthorized reproductions of this material is strictly prohibited. This publication is a translation of the English Language publication, a Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®Guide/Third Edition), which is published in the United States of America by the Project Management Institute, Inc. (PMI®) and is protected by all applicable copyright laws in the United States and internationally. This publication includes the text of the PMBOK®Guide in its entirety, and PMI Netherlands Chapter, with the permission of PMI, has reproduced it. Any unauthorized reproduction of this material is strictly prohibited. All such information, content and related graphics which are provided herein are being proYLGHGWRWKHUHDGHULQDQ³DVLV´FRQGLWLRQFurther, PMI makes no warranty, guarantee or representation, implied or expressed, as to the accuracy or content of the translation. Anyone using the information contained in this translation does so at his/her own risk and shall be deemed to indemnify PMI, or PMI Netherlands Chapter its board, affiliates, successors, employees, agents, representatives, and members from any and all injury of any kind arising from such use. ³30,3URMHFW 0DQDJHPHQW,QVWLWXWH´DQGORJRDQG³30,´DQGWKH30,ORJRDUHVHUYLFHDQG WUDGHPDUNVUHJLVWHUHGLQWKH8QLWHG6WDWHVDQGRWKHUQDWLRQV³303´DQGWKH303ORJRDUHFHrtificDWLRQPDUNVUHJLVWHUHGLQWKH8QLWHG6WDWHVDQGRWKHUQDWLRQV³30%2.´³301HWZRUN´DQG ³30,7RGD\´DUHWUDGHPDUNVUHJLVWHUHGLQWKH8QLWHG6WDWHVDQGRWKHUQDWLRQVDQG³3URMHFW 0DQDJHPHQW-RXUQDO´DQG³«EXLOGLQJSURIHVVLRQDOLVPLQSURMHFWPDQDJHPHQW«´Dre trade, service and/or certification marks of the Project Management Institute, Inc. and are registered in WKH8QLWHG6WDWHVDQGRWKHUQDWLRQV´ Hieronder volgt de Nederlandse vertaling van deze kennisgevingen. Waar twijfel bestaat over de juistheid van de Nederlandse vertaling, is de Engelse tekst rechtsgeldig. Deze publicatie is een vertaling van de publicatie in de Engelse taal van A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®Guide ± Third Edition) dat door auteursrecht beschermd materiaal bevat en het eigendom is van het Project Management Institute, Inc. (PMI®). © Auteursrecht 2005. Deze publicatie is uitgegeven met de toestemming van PMI. Onbevoegd reproduceren van dit materiaal is ten strengste verboden. Deze publicatie is een vertaling van de publicatie in de Engelse Taal van A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®Guide/Third Edition), dat uitgegeven is in de Verenigde Staten van Amerika door het Project Management Institute, Inc. (PMI®) en dat beschermd wordt door alle van toepassing zijnde copyright wetten in de Verenigde Staten en Internationaal. Deze uitgave omvat de tekst van de PMBOK® Guide in zijn geheel, en PMI Netherlands Chapter heeft dit met toestemming van PMI heruitgegeven. Ieder onbevoegde reproductie van dit materiaal is ten strengste verboden. Alle informatie, inhoud en betreffend graILVFKPDWHULDDOGLHKLHULQYHUVFKDIWZRUGHQZRUGWDDQGHOH]HUDDQJHERGHQ³]RDOVKHWLV´Verder geeft PMI geen enkele mogelijkheid tot verhaal, en geen garantie, impliciet of expliciet, voor de juistheid van de vertaling. Een ieder die de informatie gebruikt die in deze vertaling besloten zit, doet dit op haar of zijn eigen risico en wordt daarmee geacht PMI of PMI Netherlands Chapter, haar bestuur, dochters, opvolgers, medewerkers, agenten, vertegenwoordigers, en leden te vrijwaren van enig letsel in welke vorm dan ook dat daar uit voort zou kunnen komen.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) Third Edition, Nederlandstalige uitgave, eerste druk. ©2006 PMI Netherlands Chapter, Postbus 90261, 1006 BG Amsterdam, Netherlands. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

I

PMI Project 0DQDJHPHQW,QVWLWXWH´HQKDDUORJRHQ³30,´HQKHW30I-logo zijn diensten- en KDQGHOVPHUNHQGLHJHUHJLVWUHHUGVWDDQLQGH9HUHQLJGH6WDWHQHQLQDQGHUHQDWLHV³303´HQ de PMP-logo zijn certificeringshandelsmerken die geregistreerd staan in de Verenigde Staten HQLQDQGHUHQDWLHV³30%2.´³301HWZRUN´HQ³30,7RGD\´]LMQKDQGHOVPHUNHQGLHJHUHJiVWUHHUGVWDDQLQGH9HUHQLJGH6WDWHQHQDQGHUQDWLHVHQ³3URMHFW0DQDJHPHQW-RXUQDO´HQ ³EXLOGLQJSURIHVVLRQDOLVPLQSURMHFWPDQDJHPHQW«´]LMQKDQGHOV-, diensten- en/of certificeringsmerken van het Project Management Institute, Inc. en zijn geregistreerd in de Verenigde Staten en andere naties. De publicaties van standaarden en richtlijnen van het Project Management Institute, Inc. (PMI), waar dit document een onderdeel van is, worden ontwikkeld op consensus basis door vrijwilligers. Het ontwikkelproces probeert vrijwilligers bij elkaar te brengen en verzamelt meningen van personen die een interesse in het vakgebied van de publicatie hebben. De Nederlandstalige uitgave wordt uitgegeven door de PMI Netherlands Chapter en deze vereniging beheert het proces en definieert de regels om tot overeenstemming van de meningen te komen. PMI Netherlands Chapter heeft de officiële Engelse tekst vertaald, maar is niet verantwoordelijk voor de correctheid en compleetheid van de Engelse tekst. PMI Netherlands Chapter neemt geen verantwoordelijkheid voor enige persoonlijk letsel of schade aan eigendommen of overige zaken van welke aard dan ook, onafhankelijk of dit direct of indirect samenhangt met het gebruik van deze publicatie of het vertrouwen op de inhoud van dit document. PMI Netherlands Chapter garandeert niet impliciet, noch expliciet dat de inhoud van dit document correct en compleet is. Noch geeft het de garantie dat de informatie in dit document op enige wijze aan een specifieke behoefte zal voldoen. PMI Netherlands Chapter neemt geen verantwoordelijkheid voor de kwaliteit en de prestaties van de producten of diensten die verkocht worden op basis van deze standaard of handleiding. PMI Netherlands Chapter verleent geen professionele of overige diensten ten gunste van enige persoon of entiteit door dit document door publicatie beschikbaar te stellen. Eveneens zal PMI Netherlands Chapter geen plichten van enige persoon of entiteit ten aanzien van dit document overnemen. Een ieder die dit document gebruikt, behoort te vertrouwen op zijn of haar eigen bekwaamheid, of dient advies in te winnen van een bekwame vakbeoefenaar om vast te stellen of de informatie afdoende is. Informatie en overige standaarden over het onderwerp van deze publicatie kunnen beschikbaar zijn bij diverse bronnen die de gebruiker kan raadplegen voor andere standpunten, of informatie dat niet besproken wordt in deze uitgave. PMI Netherlands Chapter heeft geen macht, noch onderneemt enige actie om overeenstemming af te dwingen ten aanzien van de inhoud van dit document. PMI Netherlands Chapter certificeert, test of inspecteert geen producten, ontwerpen of installaties op veiligheid en gezondheidsaspecten. Enige certificering, of andere verklaringen van confirmatie met dit document ten aanzien van veiligheid of gezondheid kunnen niet worden herleid tot PMI Netherlands Chapter en zijn de verantwoordelijkheid van de afgevende instantie of eigenaar van de verklaring.

II

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) Third Edition, Nederlandstalige uitgave, eerste druk. ©2006 PMI Netherlands Chapter, Postbus 90261, 1006 BG Amsterdam, Netherlands.


INHOUDSOPGAVE Voorwoord ..................................................................................................................................IX Dankwoord aan alle medewerkers ............................................................................................X Het projectmanagement raamwerk ........................................................................................... 1 Inleiding .............................................................................................................................. 3 1.1 Doel van de PMBOK® Guide .............................................................................. 3 1.2 Wat is een project? .............................................................................................. 5 1.3 Wat is projectmanagement? ................................................................................ 7 1.4 Structuur van de PMBOK® Guide ....................................................................... 9 1.5 Expertisegebieden ............................................................................................. 12 1.6 Context van projectmanagement ...................................................................... 15 Levenscyclus van het project en de organisatie .......................................................... 19 2.1 Levenscyclus van het project ............................................................................ 19 2.2 Belanghebbenden van het project ..................................................................... 24 2.3 Organisatorische invloeden ............................................................................... 26 De standaard voor het projectmanagement van een project ............................................... 33 Projectmanagementprocessen ...................................................................................... 35 3.1 Projectmanagementprocessen .......................................................................... 36 3.2 Projectmanagement-procesgroepen ................................................................. 38 3.3 Interacties tussen processen ............................................................................. 70 3.4 Indeling van projectmanagementprocessen ..................................................... 72 De kennisgebieden van projectmanagement ........................................................................ 75 Inleiding ............................................................................................................................ 77 Integratie ........................................................................................................................... 81 4.1 Ontwikkel het projectmandaat ........................................................................... 85 4.2 Ontwikkel het voorlopig scopedocument ........................................................... 89 4.3 Ontwikkel het projectplan .................................................................................. 91 4.4 Manage het project ............................................................................................ 94 4.5 Bewaak de voortgang ........................................................................................ 97 4.6 Beheer het geheel van wijzigingen .................................................................... 99 4.7 Sluit het project af ............................................................................................ 102 Scope .............................................................................................................................. 105 5.1 Plan de scope .................................................................................................. 109 5.2 Definieer de scope........................................................................................... 110 5.3 Maak de WBS.................................................................................................. 114 5.4 Verifieer de scope ............................................................................................ 119 5.5 Beheer de scope ............................................................................................. 120 Tijd................................................................................................................................... 123 6.1 Definieer de activiteiten ................................................................................... 126 6.2 Rangschik de activiteiten ................................................................................. 129 6.3 Schat de middelen ........................................................................................... 134 6.4 Schat de activiteitsduur ................................................................................... 136 6.5 Ontwikkel het tijdplan ....................................................................................... 140 6.6 Beheer het tijdplan ........................................................................................... 147 Kosten ............................................................................................................................. 151 7.1 Schat de kosten ............................................................................................... 155 7.2 Bugetteer de kosten ........................................................................................ 159 7.3. Beheer de Kosten ............................................................................................ 163


III

Inhoudsopgave

Kwaliteit .......................................................................................................................... 171 8.1 Plan de kwaliteit ............................................................................................... 174 8.2 Borg de kwaliteit .............................................................................................. 178 8.3 Beheer de kwaliteit .......................................................................................... 180 Personeel ........................................................................................................................ 189 9.1 Plan het personeel........................................................................................... 192 9.2 Zet het projectteam op..................................................................................... 198 9.3 Ontwikkel het projectteam ............................................................................... 201 9.4 Manage het projectteam .................................................................................. 203 Communicatie ................................................................................................................ 207 10.1 Plan de communicatie ..................................................................................... 210 10.2 Verspreid de informatie ................................................................................... 214 10.3 Rapporteer de voortgang ................................................................................ 216 10.4 Manage de belanghebbenden ......................................................................... 219 Risico .............................................................................................................................. 223 11.1 Risicomanagementplanning ............................................................................ 227 11.2 Identificeer de risico's ...................................................................................... 231 11.3 Voer kwalitatieve risico-analyse uit ................................................................. 234 11.4 Voer kwantitatieve risico-analyse uit ............................................................... 238 11.5 Plan de reactie op risico's ................................................................................ 244 11.6 Risico opvolging en controlle ........................................................................... 248 Inkoop ............................................................................................................................. 253 12.1 Maak het inkoopplan ....................................................................................... 258 12.2 Plan de uitbesteding ........................................................................................ 263 12.3 Verzoek de leveranciers om antwoord ............................................................ 266 12.4 Selecteer de leveranciers ................................................................................ 267 12.5 Beheer het contract ......................................................................................... 271 12.6 Beëindig het contract ....................................................................................... 275 Bijlagen .................................................................................................................................... 279 Veranderingen bij de third edition .................................................................................... 281 Ontwikkeling van PMI¶VµD Guide to the Project Management Body of KQRZOHGJH¶........ 283 Vertalers en revisoren YDQGHµPMBOK® Guide - WKLUGHGLWLRQ¶ ....................................... 285 Uitbreidingen per toepassingsgebied .............................................................................. 287 Overige projectmanagement-informatiebronnen ............................................................. 291 Commerciële Uitgevers ................................................................................................... 293 Samenvatting van de Projectmanagement kennisgebieden ........................................... 295 Definities NL-US en US-NL ............................................................................................. 301 Referenties .............................................................................................................................. 313 Glossary................................................................................................................................... 315 1. Begrippen die in de tabel zitten en die eruit gehaald zijn ................................ 315 2. Definities .......................................................................................................... 316 Index ««««««««««««««««««««««««««««««««««««7

IV



LIJST VAN FIGUREN 1 2

Figuur 1-1 Overzicht van de kennisgebieden en de processen van projectmanagement. .......... 11 Figuur 1-2 Expertisegebieden voor het projectteam. ................................................................... 13

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Figuur 2-1 Typische projectkosten en personeelsaantallen gedurende het project. .................... 20 Figuur 2-2 Invloed van betrokkenen gedurende het project. ........................................................ 21 Figuur 2-3 Typische volgorde van fasen in de levenscyclus van het project. .............................. 22 Figuur 2-4 Relaties tussen de levenscycli van project en product. .............................................. 23 Figuur 2-5 De relatie tussen belanghebbenden en het project. ................................................... 24 Figuur 2-6 Invloed van organisatiestructuren op projecten. ......................................................... 27 Figuur 2-7 Functionele organisatie. .............................................................................................. 28 Figuur 2-8 Projectgeoriënteerde organisatie. ............................................................................... 28 Figuur 2-9 Zwakke-matrix-organisatie. ......................................................................................... 29 Figuur 2-10 Gebalanceerde-matrix-organisatie. ........................................................................... 29 Figuur 2-11 Sterke-matrix-organisatie. ......................................................................................... 30 Figuur 2-12 Samengestelde functionele en matrix-organisatie. ................................................... 30

15 16

Figuur 3-1 De Plannen-Uitvoeren-Bewaken-Bijsturen-cyclus. ..................................................... 37 Figuur 3-2 Projectmanagement-procesgroepen afgebeeld op de Plannen-Uitvoeren-BewakenBijsturen-cyclus............................................................................................................................. 38 Figuur 3-3 Verklaring proces-stroomdiagram. .............................................................................. 39 Figuur 3-4 Globale samenvatting van de interacties tussen procesgroepen. .............................. 40 Figuur 3-5 Projectgrenzen. ........................................................................................................... 41 Figuur 3-6 Procesgroep Initiatie. .................................................................................................. 42 Tabel 3-1 Ontwikkel het projectmandaat: inputs en outputs. ...................................................... 43 Tabel 3-2 Ontwikkel het (voorlopig) scopedocument: inputs en outputs. .................................... 43 Figuur 3-7 Procesgroep Planning. ................................................................................................ 45 Tabel 3-3 Ontwikkel het projectplan: inputs en outputs............................................................... 46 Tabel 3-4 Plan de scope: inputs en outputs. ............................................................................... 46 Tabel 3-5 Definieer de scope: inputs en outputs. ........................................................................ 47 Tabel 3-6 Maak de WBS: inputs en outputs. ............................................................................... 47 Tabel 3-7 Definieer de activiteiten: inputs en outputs. ................................................................ 48 Tabel 3-8 Zet de activiteiten op volgorde: inputs en outputs. ...................................................... 48 Tabel 3-9 Schat de middelen: inputs en outputs. ........................................................................ 49 Tabel 3-10 Schat de activiteitsduur: inputs en outputs................................................................ 49 Tabel 3-11 Ontwikkel het tijdplan: input en outputs. .................................................................... 50 Tabel 3-12 Schat de kosten: inputs en outputs. .......................................................................... 50 Tabel 3-13 Budgetteer de kosten: inputs en outputs. .................................................................. 51 Tabel 3-14 Plan de kwaliteit: inputs en outputs. .......................................................................... 51 Tabel 3-15 Plan het personeel: inputs en outputs. ...................................................................... 52 Tabel 3-16 Plan de communicatie: inputs en outputs. ................................................................ 52 Tabel 3-17 Plan het risicomanagement: inputs en outputs. ........................................................ 53 Tabel 3-18 Identificeer de risico's: inputs en outputs. ................................................................. 53 Tabel 3-19 Voer kwalitatieve risicoanalyse uit: inputs en outputs. .............................................. 54 Tabel 3-20 Voer kwantitatieve risicoanalyse uit: inputs en outputs. ............................................ 54 Tabel 3-21 Plan de reacties op de risico's: inputs en outputs. .................................................... 55 Tabel 3-22 Maak het inkoopplan: inputs en outputs. ................................................................... 55 Tabel 3-23 Plan de uitbesteding: inputs en outputs. ................................................................... 56 Figuur 3-8 Procesgroep Uitvoering. .............................................................................................. 57 Tabel 3-24 Manage het project: inputs en outputs. ..................................................................... 58 Tabel 3-25 Borg de kwaliteit: inputs en outputs. ......................................................................... 58 Tabel 3-26 Zet projectteam op: inputs en outputs. ...................................................................... 58 Tabel 3-27 Ontwikkel het projectteam: inputs en outputs. .......................................................... 59 Tabel 3-28 Verspreid de informatie: inputs en outputs. ............................................................... 59

17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50


V

Inhoudsopgave

51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71

Tabel 3-29 Verzoek de leveranciers om antwoord: inputs en outputs. ....................................... 60 Tabel 3-30 Selecteer de leveranciers: inputs en outputs. ........................................................... 60 Figuur 3-9 Procesgroep Beheer. .................................................................................................. 62 Tabel 3-31 Beheer de voortgang: inputs en outputs. .................................................................. 63 Tabel 3-32 Beheer het geheel van wijzigingen: inputs en outputs. ............................................. 63 Tabel 3-33 Verifieer de scope: inputs en outputs. ....................................................................... 64 Tabel 3-34 Beheer de scope: inputs en outputs. ......................................................................... 64 Tabel 3-35 Beheer het tijdplan: inputs en outputs. ...................................................................... 65 Tabel 3-36 Beheer de kosten: inputs en outputs. ........................................................................ 65 Tabel 3-37 Beheer de kwaliteit: inputs en outputs. ..................................................................... 66 Tabel 3-38 Manage het projectteam: inputs en outputs. ............................................................. 66 Tabel 3-39 Rapporteer de voortgang: inputs en outputs. ............................................................ 67 Tabel 3-40 Manage de belanghebbenden: inputs en outputs. .................................................... 67 Tabel 3-%HKHHUGHULVLFR¶VLQSXWVHQRXWSXWV ....................................................................... 68 Tabel 3-42 Beheer het contract: inputs en outputs. .................................................................... 68 Figuur 3-10 Procesgroep Afsluiting. ............................................................................................. 69 Tabel 3-43 Sluit het project af: inputs en outputs. ....................................................................... 69 Tabel 3-44 Beëindig het contract: inputs en outputs. .................................................................. 70 Figuur 3-11 Interacties van procesgroepen binnen een project. .................................................. 71 Figuur 3-12 Procesgroependriehoek. ........................................................................................... 72 Tabel 3-45 Indeling van de projectmanagementprocessen in de projectmanagementprocesgroepen en kennisgebieden. ............................................................................................. 73

72 73

Figuur III-1 Verklaring processtroomdiagram. .............................................................................. 77 Figuur III-2 Drie meest belangrijke documenten en hun relaties tot hun onderdelen. ................. 79

74 75 76 77 78 79 80 81 82

Figuur 4-1 Overzicht van Integratie. ............................................................................................. 83 Figuur 4-2 Stroomdiagram van de processen voor Integratie. ..................................................... 84 Figuur 4-3 Ontwikkel het projectmandaat: inputs, methoden en technieken, outputs. ................ 86 Figuur 4-4 Ontwikkel het voorlopig scopedocument: inputs, methoden en technieken, outputs. 90 Figuur 4-5 Ontwikkel het projectplan: inputs, methoden en technieken, outputs. ........................ 92 Figuur 4-6 Manage het project: inputs, methoden en technieken, outputs. ................................. 95 Figuur 4-7 Bewaak de voortgang: inputs, methoden en technieken, outputs. ............................. 97 Figuur 4-8 Beheer het geheel van wijzigingen: inputs, methoden en technieken, outputs. ....... 100 Figuur 4-9 Sluit het project af: inputs, methoden en technieken, outputs. ................................. 103

83 84 85 86 87 88

Figuur 5-1 Overzicht van het scopemanagement. ..................................................................... 107 Figuur 5-2 Procesoverzicht van het scopemanagement. ........................................................... 108 Figuur 5-3 Plan de scope: inputs, methoden en technieken, outputs. ....................................... 109 Figuur 5-4 Definieer de scope: inputs, methoden en technieken, outputs. ................................ 111 Figuur 5-5 Maak de WBS: inputs, methoden en technieken, outputs. ....................................... 114 Figuur 5-6 Voorbeeld van een WBS waarvan sommige takken zijn opgesplits in werkpakketten. «««««««««««««««««««««««««««««««««««««««« .. 115 Figuur 5-7 Voorbeeld van een WBS die per fase is georganiseerd. .......................................... 117 Figuur 5-8 Voorbeeld van een WBS voor Defensie-onderdelen. ............................................... 117 Figuur 5-9 Verifieer de scope: inputs, methoden en technieken, outputs. ................................. 119 Figuur 5-10 Beheer de scope: inputs, methoden en technieken, outputs. ................................. 120

89 90 91 92

VI



93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103

Figuur 6-1 Overzicht van het kennisgebied Tijd. ........................................................................ 124 Figuur 6-2 Processchema van het kennisgebied Tijd. ............................................................... 125 Figuur 6-3 Definieer de activiteiten: inputs, methoden en technieken, en outputs. ................... 126 Figuur 6-4 Rangschik de activiteiten: inputs, methoden en technieken, en outputs. ................. 129 Figuur 6-5 Precedence Diagramming Method (PDM). ............................................................... 130 Figuur 6-6 Arrow Diagramming Method (ADM). ......................................................................... 131 Figuur 6-7 Schat de middelen: inputs, methoden en technieken, en outputs. ........................... 134 Figuur 6-8 Schat de activiteitsduur: inputs, methoden en technieken, en outputs. .................... 137 Figuur 6-9 Planning: inputs, methoden en technieken, en outputs. ........................................... 140 Figuur 6-10 Tijdplan - grafische voorbeelden. ............................................................................ 145 Figuur 6-11 Beheer het tijdplan: inputs, methoden en technieken, en outputs. ......................... 147

104 105 106 107 108 109 110

Figuur 7-1 Overzicht van het kennisgebied Kosten. ................................................................... 153 Figuur 7-2 Stroomdiagram van de processen voor het kennisgebied Kosten. .......................... 154 Figuur 7-3 Schat de kosten: inputs, methoden en technieken, outputs. .................................... 155 Figuur 7-4 Budgetteer de kosten: inputs, methoden en technieken, outputs. ............................ 160 Figuur 7-5 Kasstroom, kostenbasisplan en financiering. ............................................................ 162 Figuur 7-6 Beheer de kosten: inputs, methoden en technieken, outputs. .................................. 163 Figuur 7-7 Gebruikte S-Curves om de GKUW data weer te geven voor een project dat over budget en achter op schema is. ................................................................................................. 166

111 112 113 114 115 116 117 118 119

Figuur 8-1 Overzicht van Kwaliteitsbeheer. ................................................................................ 173 Figuur 8-2 Stroomdiagram van Kwaliteitsbeheer. ...................................................................... 174 Figuur 8-3 Plan de kwaliteit. ....................................................................................................... 175 Figuur 8-4 Borg de kwaliteit: inputs, methoden en technieken, outputs. .................................... 178 Figuur 8-5 Houd toezicht op de kwaliteit: inputs, methoden en technieken, outputs. ................ 181 Figuur 8-6 Oorzaak-gevolg-diagram........................................................................................... 182 Figuur 8-7 Voorbeeld van een regeldiagram van tijdplanstatus. ................................................ 183 Figuur 8-8 Voorbeeld Stroomdiagram van een proces. ............................................................. 184 Figuur 8-9 Pareto-diagram. ........................................................................................................ 185

120 121 122 123 124 125 126 127 128

Figuur 9-1 Overzicht van het kennisgebied Personeel. .............................................................. 191 Figuur 9-2 Stroomdiagram van de processen van het kennisgebied Personeel. ...................... 192 Figuur 9-3 Plan het personeel: inputs, methoden en technieken, outputs. ................................ 193 Figuur 9-4 Formaten voor de definitie van rollen en verantwoordelijkheden. ............................ 194 Figuur 9-5 Verantwoordelijkheidsmatrix in RACI formaat. ......................................................... 195 Figuur 9-6 Middelenhistogram. ................................................................................................... 197 Figuur 9-7 Zet het projectteam op: inputs, methoden en technieken, outputs. .......................... 198 Figuur 9-8 Ontwikkel projectteam: inputs, methoden en technieken, outputs............................ 201 Figuur 9-9 Manage het projectteam: inputs, methoden en technieken, outputs. ....................... 204

129 130 131 132 133 134 135 136

Figuur 10-1 Overzicht Communicatie management. .................................................................. 208 Figuur 10-2 Communicatiemanagement-stroomdiagram. .......................................................... 209 Figuur 10-3 Communicatie - het basismodel. ............................................................................. 210 Figuur 10-4 Plan de communicatie: inputs, methoden en technieken en outputs. .................... 211 Figuur 10-5 Verspreid de informatie: inputs, methoden en technieken en outputs. ................... 214 Figuur 10-6 Rapporteer de voortgang: inputs, methoden en technieken en outputs. ................ 217 Figuur 10-7 Tabulair voortgangsrapport. .................................................................................... 218 Figuur 10-8 Manage de belanghebbenden: inputs, methoden en technieken, outputs. ............ 219


VII

Inhoudsopgave

137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151

Figuur 11-1 Overzicht van het kennisgebied risico. ................................................................... 224 Figuur 11-2 Processchema van het kennisgebied risico. ........................................................... 226 Figuur 11-3 Plan het risicomanagment: inputs, methoden en technieken, outputs. .................. 227 Figuur 11-4 Voorbeeld van een RBS.......................................................................................... 229 Figuur 11-5 Definitie van risico-effecten voor vier projectdoelstellingen. ................................... 230 Figuur 11-6 Identificeer de risico's: inputs, methoden en technieken, outputs. ......................... 231 Figuur 11-7 Voer kwalitatieve risico-analyse uit: inputs, methoden en technieken, outputs. ..... 234 Figuur 11-8 Waarschijnlijkheids- en effectenmatrix.................................................................... 236 Figuur 11-9 Voer kwantitatieve risico-analyse uit: inputs, methoden en technieken, outputs.... 239 Figuur 11-10 Een drie-puntsschatting van de kostenschatting. ................................................. 240 Figuur 11-11 Voorbeelden van vaak gebruikte kansverdelingen. .............................................. 241 Figuur 11-12 Beslisboom. ........................................................................................................... 242 Figuur 11-13 Kostenrisicosimulatieresultaten. ........................................................................... 243 Figuur 11-14 Plan de reactie op risico's: inputs, methoden en technieken, outputs. ................. 244 Figuur 11-15 Risico opvolging en controlle: inputs, methoden en technieken, outputs. ............ 248

152 153 154 155 156

Figuur 12-1 Overzicht van Inkoop. ............................................................................................. 256 Figuur 12-2 Stroomdiagram van het proces Inkoop. .................................................................. 257 Figuur 12-3 Maak het inkkoopplan: inputs, methoden en technieken, outputs. ......................... 258 Figuur 12-4 Plan de uitbesteding: inputs, methoden en technieken, outputs. ........................... 263 Figuur 12-5 Verzoek de leveranciers om antwoord: inputs, methoden en technieken, outputs. ..... «««« .................................................................................................................................... 266 Figuur 12-6 Selecteer de leveranciers: inputs, methoden en technieken, outputs. ................... 268 Figuur 12-7 Beheer het contract: inputs, methoden en technieken, outputs. ............................ 272 Figuur 12-8 Beëindig het contract: inputs, methoden en technieken, outputs. .......................... 276

157 158 159

VIII



VOORWOORD Voor u ligt de eerste druk van de Nederlandstalige uitgave van The Guide to the Project Management Body of Knowledge ®, Third edition. Een ploeg vrijwilligers van de Belgische en de Nederlandse Chapters van PMI ® hebben veel tijd en inspanning besteed om de Nederlandstalige PMBOK ® het licht te doen zien om de proPRWLHYDQKHWYDNSURMHFWPDQDJHPHQWWHYHUVWHUNHQRQGHUFROOHJD¶VGLHPHHUJHRULsQWHHUG]LMQ op informatie in de Nederlandse taal. Een vertaling uit het Amerikaans kan volgens de eindredactie niet zondermeer woord voor woord letterlijk gedaan worden. Behalve verschillende talen hebben we ook te maken met verschillende culturen. Bijvoorbeeld, de Amerikaanse tekst laat in menig geval vrij lange zinnen zien, met veel bijzinnen, en vaak in de leidende vorm. Daarentegen spreken we in het Nederlands vaak veel directer, meer in de actieve vorm, en willen we graag kortere zinnen zien. Het fenomeen van het samenvoegen van woorden is in het Nederlands sterker ontwikkeld dan in het Amerikaans. Het gevolg kan zijn dat er onmogelijke woordcombinaties ontstaan die onleesbaar zijn. Als eindreactie hebben we een aantal spelregels gemaakt waar we ons (denken we) aan gehouden hebben, zoals: R R R R R R R R R R

R

Een aantal Amerikaanse woorden zijn ingeburgerd in de Nederlandse taal en zijn daarom niet vertaald. Voorbeelden zijn: management, scope, input, Wrok Breakdown Structuren De namen van processen zijn actief gemaakt. Bijvoorbeeld: Integrated Change Control werd Beheer het geheel van wijzigingen. Voor de tussen-s bij woordsamenvoegingen volgen wij de regels van het Groene Boekje (2005). In de bijlagen is onze vertaaltabel toegevoegd. Deze tabel beoogt de basis te zijn voor de vertaling. Deze tabel is onze leidraad. Het woord ³SURMHFWŃRPWZHOHUJYHHOYRRULQGH$PHULNDDQVHWHNVW:LMKHEEHQHHQDDQWDO NHUHQKHWZRRUG³SURMHFW´ZHJJHODWHQZDDUGLWQLHWWRWYHUZDUULQJNRQOHLGHQ Namen van methoden en technieken zijn vaak niet vertaald, tenzij een goede Nederlandse vertaling mogelijk en gebruikelijk was. Het gebruik van persoonlijke en bezittelijke voornaamwoorden is zoveel mogelijk beperkt. Soms zijn we niet consistent geweest ter wille van de duidelijkheid. Waar dit mogelijk was, zijn redundante stukken tekst weggelaten. We hebben gebruik gemaakt van vertalingen van projectmanagementtermen die aangetroffen worden in veelgebruikte projectmanagementsoftware. Dit versterkt naar onze mening de herkenbaarheid voor projectmanagers die deze Nederlandstalige uitgave van de PMBOK ® Guide gebruiken naast Nederlandstalige software. Wij hebben veelvuldig gebruikt gemaakt uit de lijst met bronnen hieronder. Echter wel selectief.

Bronnen: R

Het Groene Boekje.

R

Van Dale - Groot Woordenboek der Nederlandse taal.

R

Nederlandse Competence Baseline van IPMA-Nederland.

R

Website van de Vlaamse Radio en Televisie.

R

En vele andere websites.

Richard van Ruler, president PMI Netherlands Chapter


IX

DANKWOORD AAN ALLE MEDEWERKERS De vrijwilligers van de Belgische en Nederlandse PMI Chapters Een ontzettend groot woord van dank is op zijn plaats voor alle vrijwilligers die deze vertaling hebben mogelijk gemaakt. Een groep vertalers en groep interne revisoren van de PMI Belgian Chapter en de PMI Netherlands Chapter hebben in ongeveer een jaar tijd deze vertaling voortgebracht. Ook bij dit initiatief hebben leden van de beide Chapters de handen ineen geslagen. We zijn veel dank verschuldigd aan: R

X

De heer Patrick Augustijnen, project manager, Mercator, België

R

De heer Marc Baetens, project manager, België

R

De heer Stephan Baranowski, IT Business Analyst, Komatsu Europe International, België

R

De heer ir. Guido Van Belle, MBA, Interim Executive en Transitie Manager, Aurum NV, België

R

De heer Roland Boutelegier, PM-consultant, MIP, Sadamco-Tao NV, België

R

De heer Peter Van den Broeck, PMP, Projectmanager, VRT, België

R

De heer Werner Daemen, PMP, Projectmanager, EDS, België

R

Mevrouw Anjo den Decker, M.Sc., Projectmanager, Centocor BV, Nederland

R

De heer ir. Gino Defauw, projectmanager, StorkReal, België

R

Mevrouw Christel Dehaes Managing partner, The Human Interface Group, België

R

De heer Luc Van Dijck, PMP, Service Delivery Manager, EDS, België

R

Mevrouw Joëlle Geel, PMP, Projectmanager, EDS, België

R

De heer Koen Van der Goten, Ph.D., PMP, Projectmanager, Volvo IT Belgium, België

R

De heer ir. Stefaan Haerick, PMP, Bedrijfsleider, Astringo Consulting, België

R

Mevrouw Ann Van Herreweghe, PMP, Managing Director, Project Management Belgium, België

R

De heer Dr. Jan Hoogenraad, PMP, Projectleider kwaliteit, Nederlandse Spoorwegen, Nederland

R

De heer Paul Van Houtte, PMP, Projectmanager, Threon NV, België

R

De heer Drs Nick de Keijzer, PMP, Consultant,Sperry Associates, Nederland

R

De heer Drs Dominique Lemoine, PMP, Service Delivery Manager, EDS, Nederland

R

De heer Marc De Mey, PMP, Managing Partner, Prosource NV, België

R

De heer Ir Eric Sprangers, PMP, MBA, Senior project manager, Ventus Information & Finance, Nederland

R

De heer David Steeman, PMP, Projectmanager, Integrated Network Solutions, België

R

De heer Patrick Vennekens, PMP, Senior Projectmanager, Nokia, België

R

Mevrouw Giselle Vercauteren, PMP, Senior Projectmanager, SD Worx, België

R

De heer Batist Vermeulen, Junior Marketeer, België

R

De heer Michel Vermeulen, Projectmanager, ACN, België

R

De heer Peter De Wolf, PMP, Projectmanager, Axa Technology Services Belgium, België



De externe Review Board De leden van de externe Review Board hebben het manuscript gelezen en becommentarieerd vanuit hun deskundigheid. Dankbaar hebben wij hun vele opmerkingen gebruikt. Wij zijn er zeker van dat de vertaling aan kracht gewonnen heeft. Wij zijn veel dank verschuldigd aan: R

De heer Drs. Karel de Bakker, PMP, PMI Risk SIG Director EMEA, deB Project & Risk, Nederland

R

De heer Jan Van Broeck, PMP, ex-President PMI Belgian Chapter, Director Threon, België

R

De heer Ir. Rick Daniels, PMP, Quality Manager, European Business Coaches, Nederland

R

De heer Drs. Ir. Bert Hedeman, partner Insights International BV, PMI-Nederland, Nederland

R

De heer Lex van der Heijden, PMP, IBM Certified Senior Projectmanager, IBM, Nederland

R

De heer Chris Kindermans, PMP, President PMI Belgian Chapter, Principal Proyecta BVBA, België

R

De heer Ing. Peter Rappange, MBA, PMP, Programme Manager, Shell Information Technology International, Nederland

R

De heer Roeland Stellingwerff, PMP, Programme Manager, EDS, Nederland

R

De heer Professor Dr. Peter Storm, hoogleraar, Open Universiteit Nederland, Nederland

R

De heer Professor Dr. Mario Vanhoucke, Associate professor, Universiteit Gent en Vlerick Leuven Gent Management School, België

R

De heer Ronald Verheijden, PMP, Director Professional Development PMI Netherlands Chapter, Nederland

R

De heer Ir. Peter Vreeswijk, PMP, ex-President PMI Netherlands Chapter, Bostec Technoloy Management, Nederland

R

De heer Anton Zandhuis, PMP, co-founder PMI Netherlands Chapter, Threon Nederland BV, Nederland

PMI Head Quarters Het boek zou niet tot stand zijn gekomen zonder de zeer gewaardeerde medewerking van PMI Head Quarters in Newton Square, USA. Wij zijn veel dank verschuldigd aan: R

De heer Christopher Roan, PMI, USA

R

De heer Mark Langley, PMI, USA


XI

De Eindredactie De eindredactieleden hebben ervoor gezorgd dat de bijdragen van de vele auteurs tot een bepaalde consistentie en eenheid van stijl gevormd zijn; en dat de vele illustraties in lijn met de teksten zijn gekomen. Vele discussies werden gevoerd en besluiten werden genomen over de toe te passen typografische stijl, hoe om te gaan met typisch Amerikaanse woordconstructies, wel of niet ingeburgerde begrippen te vertalen, en hoe om te gaan met afkortingen, om slechts enkele facetten te noemen. Tevens moesten de commentaren van de leden van de externe Review Board recht gedaan worden. Of dit alles naar behoren is gelukt, wordt aan het oordeel van de lezer overgelaten. Wij zijn veel dank verschuldigd aan: R

De heer Ir. Hans Fransen, Management consultant, HPF Management BV, Director Marketing PMI Netherlands Chapter, Nederland

R

De heer Richard van Ruler, PMP, Projectmanager, Ruler Consultancy BV, President PMI Netherlands Chapter 2006, Nederland

R

De heer Yoeri Sanstra, M.Sc., PMP, Projectmanager, Ab-Ovo Nederland, Nederland

R

De heer Ir. Rommert Stellingwerf, PMP, Director, Staversk BV, Nederland

R

De heer Hans Verhulst, PMP, Projectmanager, Threon NV, België

R

De heer Ir. Bram de Vries, Solution Specialist Enterprise Project Management, MicroSoft, Nederland

Oproep tot constructief commentaar De eindredactie roept de lezer op constructief commentaar te leveren YLD³+RZWRFRQWDFWXV´ op de startpagina van de PMI Netherlands Chapter: www.pmi-netherlands-chapter.org e

De eindredactie is zich ervan bewust dat de 1 druk van de Nederlandstalige uitgave van de PMBOK® niet 100% perfect is, en dat het commentaar van de lezer bij kan dragen tot een betee re 2 druk. Alle opmerkingen zullen met dank worden aangenomen en zullen zeker in de redactie de vereiste aandacht krijgen. Namens het bestuur van de PMI Netherlands Chapter, Richard van Ruler, President, juni 2006

XII



Deel I Het Projectmanagement Raamwerk Hoofdstuk 1

Inleiding

Hoofdstuk 2

Levenscyclus van het project en de organisatie



1 HOOFDSTUK 1

INLEIDING 'H³3URMHFW 0DQDJHPHQW%RG\RI.QRZOHGJHÉHYDWKHWJHKHHOYDQNHQQLVELQQHQKHWYDNJebied Projectmanagement. Evenals bij andere vakgebieden ± bijvoorbeeld rechten, medicijnen en boekhouding - rust het geheel van kennis bij de beoefenaars en academici, die deze kennis toepassen en verder ontwikkelen. Het geheel van kennis over projectmanagement omvat zowel traditionele gebruiken, die breed worden toegepast, als nieuwe gebruiken (gepubliceerd en ongepubliceerd) die in het vakgebied in zwang raken. Het gevolg is dat het geheel van kennis over projectmanagement zich voortdurend ontwikkelt. Dit hoofdstuk definieert verschillende belangrijke termen en geeft een overzicht van de rest van ³A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)´LQGHYROJHQGHSaragrafen: 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

1.1

Doel van de PMBOK® Guide. Wat is een project? Wat is projectmanagement? Structuur van de PMBOK® Guide. Expertisegebieden. Context van projectmanagement.

Doel van de PMBOK® Guide Het belangrijkste doel van de PMBOK® Guide is dat deel van het geheel van kennis over proMHFWPDQDJHPHQWWHLGHQWLILFHUHQGDWRYHUKHWDOJHPHHQHUNHQGZRUGWDOVJRHGJHEUXLN³,dentiILFHUHQÉHSHUNW]LFKWRWHHQDOJHPHHQRYHU]LFKWHQYHUVFKDIWJHHQXLWSXWWHQGHEHVFKULMYLQJ ³2YHUKHWDOJHPHHQEHVFKRXZGÉHWHNHQWGDWGHEHVFKUHYHQNHQQLVHQJHEUXLNHQYDQWRHSDssing zijn op de meeste projecten en dat er een wijdverbreide consensus is over hun waarde en QXW³*RHGJHEUXLNÉHWHNHQWGDWHUDOJHPHQHRYHUHHQVWHPPLQJEHVWDDWGDWGHMXLVWHWRHSDssing van deze vaardigheden, methoden en technieken de kans op succes vergroot over een EUHHGVFDODYDQSURMHFWHQ³*RHGJHEUXLNÉHWHNHQWQLHWGDt de beschreven kennis altijd op een uniforme wijze moet worden toegepast bij alle projecten het projectteam bepaalt wat van toepassing is voor het betreffende project. De PMBOK® Guide voorziet in en bevordert een gemeenschappelijke woordenschat voor het bespreken van, het schrijven over en het toepassen van projectmanagement. Een dergelijke standaard woordenschat is essentieel voor een vakgebied.


3

Hoofdstuk 1 - Inleiding

Het Project Management Institute (PMI) gebruikt dit document als een basisreferentie (maar niet de enige) voor projectmanagement voor zijn professionele opleidingsproJUDPPD¶VPHWLQEHJULS van: R

Project Management Professional (PMP®)-certificatie.

R

Projectmanagementopleidingen en -trainingen die aangeboden worden door opleidingsinstituten, die erkend zijn door PMI.

R

Accreditatie van opleidingsprogramma's in projectmanagement.

Als een basisreferentie is deze standaard noch uitgebreid noch allesomvattend. Bijlage D beschrijft de uitbreidingen voor de toepassingsgebieden, terwijl Bijlage E bronnen vermeldt met additionele informatie over projectmanagement. Deze standaard richt zich slechts op enkelvoudige projecten en op de projectmanagementprocessen die over het algemeen worden beschouwd als goed gebruik. Er zijn andere standaarden over de rijpheid van de projectmanagementorganisatie, de competenties van de projectmanager en andere algemeen erkende goede gebruiken op dit vlak. Een deel van het materiaal in die andere standaarden raakt eveneens aan enkelvoudige projecten. De andere standaarden kan men raadplegen voor extra informatie en om de bredere context te begrijpen waarin projecten worden verwezenlijkt. Projectmanagementstandaarden behandelen niet alle details van elk onderwerp. Als onderwerpen niet vermeld worden, betekent dat niet dat ze onbelangrijk zijn. Er zijn verschillende redenen waarom een onderwerp niet in een standaard kan staan: het kan opgenomen zijn in een gerelateerde standaard; het kan zo algemeen zijn dat het niet uniek is voor projectmanagement; of er is onvoldoende overeenstemming over het onderwerp. Het gebrek aan overeenstemming betekent dat er in het vakgebied verschillende opvattingen bestaan over hoe, wanneer, waar en door wie binnen de organisatie een specifieke projectmanagementactiviteit uitgevoerd moet worden. De organisatie of het projectteam moet besluiten hoe die activiteiten aangepakt gaan worden in de context en de omstandigheden van het project, waarvoor de PMBOK® Guide wordt gebruikt.

1.1.1

Doelgroep voor de PMBOK® Guide Deze standaard is een basisreferentie voor iedereen die geïnteresseerd is in het vakgebied projectmanagement. Dit omvat, maar is niet beperkt tot:

4

R

Het topmanagement.

R

De programmamanagers en managers van projectmanagers.

R

Projectmanagers en andere projectteamleden.

R

Leden van een Project Management Office (PMO).

R

Klanten en andere belanghebbenden.

R

Functionele managers met werknemers die toegewezen zijn aan projectteams.

R

Opleiders van cursussen in projectmanagement en aanverwante onderwerpen.

R

Adviseurs en andere specialisten in projectmanagement en verwante onderwerpen.

R

Trainers die opleidings- HQWUDLQLQJVSURJUDPPD¶VYRRUSURMHFWPDQDJHPHQWRQWZLNNHOHQ

R

Onderzoekers die projectmanagement analyseren.



1.2

Wat is een project?

1.2.1

De kenmerken van een project

1

Een project is een tijdelijke onderneming om een uniek product, dienst of resultaat te creëren. .1 Tijdelijk Tijdelijk betekent dat elk project een welomlijnd begin en einde heeft. Het einde wordt bereikt wanneer de projectdoelen zijn bereikt, of wanneer het duidelijk is dat de projectdoelen niet zullen of kunnen worden bereikt, of dat de behoefte aan het project niet meer bestaat en het project wordt beëindigd. Tijdelijk betekent niet noodzakelijk van korte duur; veel projecten lopen verscheidene jaren. In ieder geval is de duur van een project eindig. Projecten zijn geen voortdurende inspanningen. Bovendien slaat tijdelijk over het algemeen niet op het product, de dienst of het resultaat dat het project oplevert. De meeste projecten worden ondernomen voor een duurzaam resultaat. Bijvoorbeeld, een project om een nationaal monument op te richten zal een resultaat creëren dat eeuwen meegaat. Projecten kunnen ook bedoelde en onbedoelde sociale, economische en milieueffecten hebben die veel langer duren dan de projecten zelf. De tijdelijke aard van projecten kan eveneens op andere aspecten van de onderneming van toepassing zijn: R

De kans of vraag uit de markt is normaal gesproken tijdelijk - sommige projecten krijgen maar een beperkte tijd waarin ze hun product of dienst kunnen of moeten leveren.

R

Het projectteam, als werkeenheid, bestaat zelden langer dan het project - een team, dat uitsluitend is samengesteld om het project uit te voeren, zal dat project uitvoeren en wanneer het project klaar is, wordt het team ontbonden en krijgen de teamleden ander werk.

.2 Unieke producten, diensten of resultaten Een project creëert unieke opleveringen, zijnde producten, diensten of resultaten. Projecten kunnen het volgende creëren: R

Een product of voorwerp dat kwantificeerbaar is en dat een eindproduct of een onderdeel van een product kan zijn.

R

De capaciteit om een dienst te verlenen, zoals afdelingen in een bedrijf die de productie of distributie ondersteunen.

R

Een resultaat, zoals uitkomsten of documenten. Bijvoorbeeld een onderzoeksproject ontwikkelt kennis om te bepalen of zich een trend voordoet, of een nieuw proces dat ten goede komt aan de maatschappij.

Het unieke karakter is een belangrijk kenmerk van de projectopleveringen. Bijvoorbeeld, vele duizenden kantoorgebouwen worden ontwikkeld, maar elk individueel gebouw is uniek - verschillende eigenaar, verschillend ontwerp, verschillende locatie, verschillende aannemer, enzovoorts. Het feit dat bepaalde activiteiten zich herhalen, verandert niets aan het fundamentele unieke van projectwerk.


5


.3 Stapsgewijze ontwikkeling Stapsgewijze ontwikkeling is een kenmerk van projecten die hoort bij het tijdelijke en unieke karakter van projecten. Stapsgewijze ontwikkeling betekent voortgang boeken via deelresultaten. Bijvoorbeeld, de projectscope zal vroeg in het project in algemenere zin beschreven zijn en zal explicieter en meer gedetailleerd gemaakt worden wanneer het projectteam een beter en vollediger inzicht in de doelen en de opleveringen krijgt. Stapsgewijze ontwikkeling moet men niet verwarren met ongecontroleerde scope-uitbreidingen (paragraaf 5.5). De stapsgewijze ontwikkeling in de projectspecificaties moet zorgvuldig afgestemd worden op de juiste projectscope, zeker als het project op contractbasis wordt uitgevoerd. Wanneer goed gedefinieerd, moet de scope van het project - het uit te voeren werk - beheerst worden gedurende de stapsgewijze ontwikkeling van de projecten productspecificaties. Het verband tussen productscope en projectscope wordt in detail besproken in de inleiding van hoofdstuk 5. De volgende voorbeelden illustreren voortschrijdend inzicht in twee verschillende toepassingsgebieden:

1.2.2

R

De ontwikkeling van een chemische verwerkingsinstallatie begint met procesontwikkeling om de kenmerken van het proces te bepalen. Deze kenmerken worden gebruikt om de belangrijkste verwerkingseenheden te ontwerpen. Deze informatie vormt de basis voor het technisch ontwerp, dat zowel het gedetailleerde fabrieksontwerp definieert als de mechanische kenmerken van de verwerkingseenheden en de ondersteunende faciliteiten. Dit geheel resulteert in ontwerptekeningen die worden uitgewerkt tot fabricage- en bouwtekeningen. Tijdens de bouw worden zonodig nadere interpretaties en updates gemaakt die goedgekeurd moeten worden. Deze nadere detaillering van de opleveringen neemt men op in de ILQDOH³DV-EXLOW´ WHNHQLQJHQHQGHXLWHLQGHOLMNHSURGXFWLH-updates worden gemaakt tijdens het testen en de overdracht.

R

Het product van een economisch ontwikkeliQJVSURMHFWNDQDDQYDQNHOLMN]LMQ³9HUEHWHUGH NZDOLWHLWYDQKHWOHYHQYDQGHEHZRQHUVPHWGHODDJVWHLQNRPHQVLQVWUHHN;´1DDUPDWH het project vordert, kunnen de producten specifieker worden beschreven, bijvoorbeeld: ³9HUVFKDIYRHGVHOHQZDWHUDDQEHZRQHUVPHWHHQODDJLQNRPHQLQVWUHHN;´'HYRlgende ronde van voortschrijdend inzicht zou zich uitsluitend op de stijgende landbouwproductie en marketing kunnen concentreren, waarbij watervoorziening een tweede prioriteit is, die gestart wordt als de ontwikkeling van de landbouw goed op weg is.

Projecten versus productie Organisaties voeren werk uit om een aantal doelen te realiseren. Over het algemeen wordt werk gedaan in projecten of in productieafdelingen, hoewel die twee soms overlappen. Zij hebben veel kenmerken gemeen: R

Uitgevoerd door mensen.

R

Beperkte middelen.

R

Gepland, uitgevoerd, en beheerst.

Projecten en productieafdelingen verschillen hoofdzakelijk in het feit dat productiewerk voortduurt en zich herhaalt, terwijl projecten tijdelijk en uniek zijn. De doelstellingen van projecten en productieafdelingen verschillen fundamenteel. De doelstelling van een project is het vooropgestelde resultaat te bereiken en dan te eindigen. Daarentegen is de doelstelling van de productie om het bedrijf voort te laten bestaan. Projecten zijn anders omdat het project wordt afgesloten wanneer zijn specifieke doelstellingen zijn bereikt, terwijl productieafdelingen nieuwe doelstellingen formuleren en doorgaan met het werk. 6



Projecten worden uitgevoerd op alle niveaus van de organisatie en er kan één enkele persoon bij betrokken worden of vele duizenden. De tijdsduur strekt zich uit van een paar weken tot verscheidende jaren. Bij projecten kunnen één of meerdere organisatorische eenheden betrokken zijn, zoals joint ventures en partners. Een niet-uitputtende lijst met voorbeelden van projecten is:

1.2.3

R

Het ontwikkelen van een nieuw product of dienst.

R

Het veranderen van de structuur, het personeel, of de stijl van een organisatie.

R

Het ontwerpen van een nieuw transportvoertuig.

R

Het ontwikkelen van of het verwerven van een nieuw of gewijzigd informatiesysteem.

R

Het construeren van een gebouw of faciliteit.

R

Het bouwen van een watervoorziening voor een gemeenschap.

R

Het voeren van een politieke campagne.

R

Het invoeren van een nieuwe bedrijfsprocedure of -proces.

R

Het antwoorden op een contractaanbesteding.

Projecten en strategische planning Projecten zijn een middel om activiteiten te organiseren die niet binnen de normale grenzen van productieafdelingen van een organisatie liggen. Daarom worden projecten vaak gebruikt als middel om het strategische plan van een organisatie te realiseren, of het projectteam nu deel is van de organisatie of dat het een ingehuurde dienstverlener is. Projecten komen gewoonlijk voort uit één of meer van de volgende strategische overwegingen:

1.3

R

Een vraag uit de markt (bijvoorbeeld een oliemaatschappij keurt een project goed om een nieuwe raffinaderij te bouwen als antwoord op chronische benzinetekorten).

R

Een organisatorische behoefte (bijvoorbeeld een opleidingsinstituut keurt een project goed voor een nieuwe cursus om zijn opbrengsten te vergroten).

R

Een klantenverzoek (bijvoorbeeld een elektriciteitsbedrijf keurt een project goed om een nieuw verdeelstation te bouwen voor een nieuw industrieterrein).

R

Een technologische vooruitgang (bijvoorbeeld een softwarefirma keurt een nieuw project goed om een nieuwe generatie videospelletjes te ontwikkelen na de introductie van nieuwe spelcomputers door elektronicafabrikanten).

R

Een wettelijke eis (bijvoorbeeld een verffabrikant keurt een project goed om richtlijnen te bepalen voor het hanteren van een nieuw giftig materiaal).

Wat is projectmanagement? Projectmanagement is het toepassen van kennis, vaardigheden en methoden en technieken op projectactiviteiten om de projectvereisten te realiseren. Projectmanagement wordt gedaan door het toepassen en integreren van de projectmanagementprocessen Initiatie, Planning, Uitvoering, Beheer en Afsluiting. De projectmanager is de persoon die verantwoordelijk is voor het realiseren van de projectdoelstellingen. Het managen van een project omvat: R

Het identificeren van eisen.

R

Het vaststellen van duidelijke en haalbare doelstellingen.


7

1


R

Het balanceren van concurrerende eisen van kwaliteit, scope, tijd en kosten.

R

Het aanpassen van de specificaties, de plannen en de benadering van de verschillende zorgen en verwachtingen van de belanghebbenden.

3URMHFWPDQDJHUVVSUHNHQYDDNYDQHHQ³GULHOHGLJHEHSHUNLQJ´± scope, tijd en kosten ± wanneer ze strijdige projecteisen moeten managen. De kwaliteit van het project wordt beïnvloed door deze drie factoren in evenwicht te houden (hoofdstukken 5 tot 7). Projecten van uitstekende kwaliteit leveren het vereiste product, de dienst of het resultaat af binnen de scope, op tijd en binnen de begroting. De onderlinge verhouding tussen deze factoren is zodanig dat, als één van de drie factoren verandert, tenminste één andere factor waarschijnlijk mee verandert. Projectmanagers managen projecten rekening houdend met onzekerheid. Het risico in de context van een project is een onzekere gebeurtenis of conditie die, als deze zich voordoet, een positief of negatief effect heeft op tenminste één projectdoelstelling. Het projectteam heeft een professionele verantwoordelijkheid tegenover zijn belanghebbenden, zoals klanten, de uitvoerende organisatie en het publiek. De leden van PMI houden zich aan HHQ³(WKLVFKHFRGH´HQGHJHQHQGLHDOV3URMHFWPDQDJHPent-professional (PMP®) gecertifiFHHUG]LMQKRXGHQ]LFKDDQHHQ³&RGHYRRUSURIHVVLRQHHOJRHGJHGUDJ´'HOHGHQYDQKHWSUojectteam, die lid van PMI en/of PMP zijn, dienen zich te houden aan de huidige versies van deze codes. Het is belangrijk om op te merken dat veel van de processen binnen projectmanagement iteratief zijn door het bestaan van en de noodzaak van voortschrijdend inzicht gedurende de levenscyclus van een project. Naarmate een projectteam namelijk meer over het project te weten komt, kan het team het project op een gedetailleerder niveau managen. 'HWHUP³SURMHFWPDQDJHPHQW´ZRUGWVRPVJHEUXLNWYRRUHHQRUJDQLVDWRULVFKHRIPDQDJHPHQtbenadering voor het managen van projecten en van bepaalde productieafdelingen, die eigenlijk SURMHFWHQ]LMQ'H]HEHQDGHULQJKHHWRRNZHO³0DQDJHPHQWE\SURMHFWV´,QHHQRUJDQLVDWLHGLH deze aanpak volgt, worden de activiteiten als projecten beschouwd zoals in de definitie van project, aangegeven in paragraaf 1.2.2. Er is een tendens in de laatste jaren om steeds meer activiteiten in steeds meer toepassingsgebieden op een projectmatige manier te managen. Steeds PHHURUJDQLVDWLHVJHEUXLNHQ³0DQDJHPHQWE\SURMHFWV´'LWEHWHNHQWQLHWGDWDOOHSURGXFWLHafdeOLQJHQNXQQHQRI]RXGHQPRHWHQZRUGHQJHPDQDJHGDOVSURMHFWHQ+HWRYHUJDDQQDDU³0aQDJHPHQWE\SURMHFWV´KHHIWRRNWHPDNHQPHWGHRYHUJDQJQDDUHHQEHGULMIVFXOWXXUGLHOLMNWRS een projectmanagementcultuur, zoals beschreven in paragraaf 2.3. Hoewel het begrijpen van SURMHFWPDQDJHPHQWFUXFLDDOLVYRRUHHQRUJDQLVDWLHGLH³0DQDJHPHQWE\SURMHFWV´JHEUXLNWYDOW een gedetailleerde beschrijving van deze benadering buiten de scope van deze standaard.

8



1.4

1

Structuur van de PMBOK® Guide De PMBOK® Guide bestaat uit drie delen.

1.4.1

Deel I: Het projectmanagementraamwerk Deel I, Het projectmanagementraamwerk, legt de basis voor het begrijpen van projectmanagement. Hoofdstuk 1, Inleiding, definieert de belangrijke termen en geeft een overzicht van de rest van de PMBOK® Guide. Hoofdstuk 2, Levenscyclus van een project en de projectorganisatie, beschrijft de omgeving waarin projecten zich afspelen. Het projectteam moet deze bredere context begrijpen. Het managen van de dagelijkse activiteiten is nodig, maar niet voldoende, om succes zeker te stellen.

1.4.2

Deel II: De standaard voor het projectmanagement van een project Deel II, De standaard voor het projectmanagement van een project, specificeert alle processen voor projectmanagement die worden gebruikt door het projectteam om een project te managen. Hoofdstuk 3, Projectmanagementprocessen, beschrijft de vijf essentiële procesgroepen voor projectmanagement voor ieder project en hun onderliggende processen. Dit hoofdstuk beschrijft de vele dimensies van projectmanagement.

1.4.3

Deel III: De kennisgebieden van projectmanagement Deel III, De kennisgebieden van projectmanagement, verdeelt de 44 processen voor projectmanagement over de procesgroepen uit hoofdstuk 3 "Projectmanagementprocessen" en over de 9 kennisgebieden. De inleiding van Deel III beschrijft de legende voor de stroomdiagrammen van de processen, die in elk volgend hoofdstuk gebruikt worden, en biedt introductiemateriaal bruikbaar voor alle kennisgebieden. Hoofdstuk 4, Integratie, beschrijft de processen en de activiteiten die de diverse elementen van projectmanagement integreren. Deze worden geïdentificeerd, gedefinieerd, gecombineerd, aan elkaar gekoppeld en gecoördineerd binnen de procesgroepen van projectmanagement. Het hoofdstuk beschrijft de volgende projectmanagementprocessen: Ontwikkel het projectmandaat, Ontwikkel het (voorlopig) scopedocument, Ontwikkel het projectplan, Manage het project, Beheer de voortgang, Beheer het geheel van wijzigingen en Sluit het project af. Hoofdstuk 5, Scope, beschrijft de processen die verzekeren dat het project al het werk, en enkel het noodzakelijke werk omvat dat vereist is om het project met succes af te ronden. Het bestaat uit de volgende projectmanagementprocessen: Plan de scope, Definieer de scope, Maak de WBS, Verifieer de scope en Beheer de scope. Hoofdstuk 6, Tijd, beschrijft de processen die ervoor zorgen dat het project op tijd voltooid wordt. Het bestaat uit de volgende projectmanagementprocessen: Definieer de activiteiten, Zet de activiteiten op volgorde, Schat de middelen, Schat de activiteitsduur, Ontwikkel het tijdplan en Beheer het tijdplan.


9


Hoofdstuk 7, Kosten, beschrijft de processen betrokken bij schatten, begroten, en managen van de kosten zodat het project binnen de goedgekeurde begroting wordt afgerond. Het bestaat uit de volgende projectmanagementprocessen: Schat de kosten, Budgetteer de kosten en Beheer de kosten. Hoofdstuk 8, Kwaliteit beschrijft de processen die verzekeren dat het project de doelstellingen zal bereiken waarvoor het werd ondernomen. Het bestaat uit de volgende projectmanagementprocessen: Plan de kwaliteit, Borg de kwaliteit, Beheer de kwaliteit. Hoofdstuk 9, Personeel, beschrijft de processen rondom het organiseren en managen van het projectteam. Het bestaat uit de volgende projectmanagementprocessen: Plan het personeel, Zet het projectteam op, Ontwikkel het projectteam, Manage het projectteam. Hoofdstuk 10, Communicatie, beschrijft de processen betreffende het tijdig en op de juiste wijze genereren, verzamelen, verspreiden, opslaan en uiteindelijk ter beschikking stellen van projectinformatie. Het bestaat uit de volgende projectmanagementprocessen: Plan de communicatie, Verspreid de informatie, Rapporteer de voortgang en Manage de belanghebbenden. Hoofdstuk 11, Risico, beschrijft de processen voor het managen van de risico¶VYDQHHQSUoject. Het bestaat uit de volgende projectmanagementprocessen: Plan het risicomanagement, ,GHQWLILFHHUGHULVLFR¶V9RHUNZDOLWDWLHYHULVLFRDQDO\VHXLW, Voer kwantitatieve risicoanalyse uit, Plan de reactie op de risico's%HKHHUGHULVLFR¶V Hoofdstuk 12, Inkoop, omvat de processen voor de aankoop of de verwerving van producten, diensten of resultaten en ook de processen voor het managen van contracten. Het bestaat uit de volgende projectmanagementprocessen: Maak het inkoopplan, Plan de uibesteding, Verzoek de leveranciers om antwoord, Selecteer de leveranciers, Beheer het contract en Beëindig het contract.

10



1

1Figuur 1-1 Overzicht van de kennisgebieden en de processen van projectmanagement.


11


1.5

Expertisegebieden Veel van de kennis, methoden en technieken om projecten uit te voeren zijn uniek voor projectmanagement, zoals Work Breakdown Structures, kritieke pad-analyse, en Earned Value Management. Alleen het begrijpen en toepassen van de kennis, vaardigheden, methoden en technieken, die over het algemeen als goed gebruik worden beschouwd, is niet voldoende voor effectief projectmanagement. Daarvoor moet het projectteam de kennis en vaardigheden van minstens vijf expertisegebieden begrijpen en gebruiken: R

Het geheel van kennis over projectmanagement.

R

Kennis, standaarden en wettelijke bepalingen van het toepassingsgebied.

R

Het begrijpen van de omgeving waarin het project uitgevoerd wordt.

R

Algemene managementkennis en -vaardigheden.

R

Interpersoonlijke vaardigheden.

Figuur 1-2 illustreert de samenhang tussen deze vijf expertisegebieden. Hoewel ze aparte gebieden lijken te zijn, overlappen ze; geen van hen kan op zichzelf staan. Effectief werkende projectteams integreren de gebieden in alle aspecten van hun project. Het is niet noodzakelijk dat elk lid van het projectteam deskundig is op alle vijf gebieden. Eigenlijk is het onwaarschijnlijk dat iemand alle kennis en vaardigheden heeft die nodig zijn voor het project. Om een project echter goed uit te voeren, is het belangrijk dat het projectteam kennis heeft genomen van de PMBOK® Guide en vertrouwd is met het geheel van kennis over projectmanagement en de andere vier managementgebieden.

1.5.1

Het geheel van kennis over projectmanagement Het geheel van kennis over projectmanagement beschrijft de kennis die uniek is voor het gebied van projectmanagement en die gedeeltelijk samenvalt met andere managementdisciplines. Figuur 1-2 laat de gemeenschappelijke expertisegebieden zien die het projectteam nodig heeft. De PMBOK® Guide is daarom een deelverzameling van het grotere geheel van kennis over projectmanagement. De kennis over projectmanagement in de PMBOK® Guide bestaat uit:

12

R

De definitie van de levenscyclus van het project (hoofdstuk 2).

R

De vijf procesgroepen van projectmanagement (hoofdstuk 3).

R

De negen kennisgebieden (hoofdstukken 4-12).



1

2Figuur 1-2 Expertisegebieden voor het projectteam.

1.5.2

Kennis, standaarden en wettelijke bepalingen van het toepassingsgebied Toepassingsgebieden zijn categorieën van projecten die een aantal significante elementen gemeenschappelijk hebben, die niet nodig of niet aanwezig zijn in alle projecten. Toepassingsgebieden worden gewoonlijk gedefinieerd als: R

Functionele afdelingen en ondersteunende disciplines, zoals de juridische afdeling, productie- en voorraadmanagement, marketing, logistiek en personeelszaken.

R

Technische disciplines, zoals softwareontwikkeling of -engineering, en soms een specifieke techniek, zoals water- en milieutechniek of constructietechniek.

R

Managementspecialisaties, zoals overheidsaanbesteding, ontwikkeling van een wijk en ontwikkeling van een nieuw product.

R

Takken van industrie, zoals de automobielsector, de chemie, de landbouw en de financiële dienstverlening.

Elk toepassingsgebied heeft over het algemeen een reeks aanvaarde standaarden en gebruiken, die vaak in wettelijke bepalingen zijn vastgelegd. De International Organisation for Standardisation (ISO) onderscheidt standaarden en wettelijke bepalingen, als volgt: R

(HQVWDQGDDUGLVHHQ³GRFXPHQWGDWLQFRQVHQVXVLVRSJHVWHOGHQGDWLVJRHGJekeurd door een erkende instantie, met regels, richtlijnen of kenmerken voor activiteiten of resultaten van activiteiten voor gemeenschappelijk en herhaald gebruik, waarbij men streeft naar de RSWLPDOHJUDDGYDQRUGHLQHHQEHSDDOGHFRQWH[W´(HQSDDUYRRUEHHOGHQYDQVWDQGDDUGHQ zijn de grootte van computerschijven en de specificaties voor thermische stabiliteit van hydraulische vloeistoffen.


13


Een wettelijke bepaling is een eis van de overheid, die kenmerken van een product, een proces of een dienst specificeert, met inbegrip van de geldige administratieve bepalingen, die men verplicht moet naleven. Bouwverordeningen zijn een voorbeeld van wettelijke bepalingen. De overlap tussen standaarden en wettelijke bepalingen veroorzaakt verwarring. Bijvoorbeeld: R

R

Standaarden beginnen vaak als richtlijnen, die een voorkeursbenadering beschrijven en die later met brede instemming aanvaard worden alsof zij wettelijke bepalingen waren.

R

Verschillende organisatieniveaus kunnen naleving opleggen, zoals wanneer een overheidsinstantie, het management van de uitvoerende organisatie of het projectteam specifiek beleid en procedures vaststelt.

Meer details over de toepassingsgebieden van projectmanagement staan in Bijlage D.

1.5.3

Begrip van de omgeving van het project Vrijwel alle projecten worden gepland en uitgevoerd in een omgeving met sociale, economische en milieuaspecten, en hebben bedoelde en onbedoelde positieve en/of negatieve effecten. Het projectteam moet met de totale omgeving van het project met zijn culturele, sociale, internationale, politieke en fysieke milieuaspecten rekening houden.

1.5.4

R

Culturele en sociale omgeving. Het team moet begrijpen hoe het project mensen beïnvloedt en hoe mensen het project beïnvloeden. Hierbij dient men inzicht te hebben in bepaalde economische, demografische, onderwijskundige, ethische, etnische, godsdienstige en andere kenmerken van de mensen, die invloed ondervinden van het project of die belang bij het project kunnen hebben. De projectmanager moet ook rekening houden met de cultuur van de organisatie en bepalen of projectmanagement op waarde wordt geschat met de juiste aansprakelijkheid en autoriteit voor het managen van het project.

R

Internationale en politieke omgeving. Het kan zijn dat sommige teamleden vertrouwd moeten zijn met internationale, nationale, regionale en lokale wetten en gewoontes, evenals het politieke klimaat dat invloed kan hebben op het project. Andere internationale factoren zijn verschillen in tijdszones, nationale en regionale vakanties, reizen voor vergaderingen en de logistiek van televergaderen.

R

Fysieke omgeving. Als het project invloed heeft op zijn fysieke omgeving, moeten bepaalde teamleden kennis hebben van de lokale ecologie en geografie, die het project kunnen beïnvloeden of die invloed kunnen ondervinden van het project.

Algemene managementkennis en -vaardigheden Algemeen management omvat het plannen, organiseren, bemensen, uitvoeren en controleren van de operationele werkzaamheden van een bestaande onderneming. Dit omvat ondersteunende disciplines, zoals:

14

R

Financieel management en boekhouding.

R

Inkoop en verwerving.

R

Verkoop en marketing.

R

Contracten en handelsrecht.

R

Productie en distributie.

R

Logistiek en toeleveringsketen.

R

Strategische planning, tactische planning en operationele planning.



R

Organisatiestructuren, het gedrag van de organisatie, personeelsadministratie, salariëring, secundaire arbeidsvoorwaarden, en carrièreplanning.

R

Gezondheids- en veiligheidsgebruiken.

R

Informatietechnologie.

Algemeen management is de basis voor het ontwikkelen van projectmanagementvaardigheden en is vaak essentieel voor de projectmanager. Voor een bepaald project kan de vaardigheid in één of meer van de managementgebieden nodig zijn. De algemene managementliteratuur beschrijft deze vaardigheden en men kan ze in een project praktisch op dezelfde manier toepassen.

1.5.5

Interpersoonlijke vaardigheden Het managen van relaties tussen mensen houdt in:

1.6

R

Effectieve communicatie. De uitwisseling van informatie.

R

Invloed in de organisatie. DHYDDUGLJKHLGRP³GLQJHQJHGDDQWHNULMJHQ´

R

Leiderschap. Het ontwikkelen van een visie en strategie en het motiveren van mensen om die visie en strategie te bereiken.

R

Motivatie. Het stimuleren van mensen tot hoge prestatieniveaus en het overwinnen van barrières tegen veranderingen.

R

Onderhandeling en conflicthantering. Het overleggen met anderen om met hen op dezelfde golflengte te komen of om een akkoord te bereiken.

R

Probleemoplossing. Het combineren van probleemdefinitie, identificatie en analyse van alternatieven en besluitvorming.

Context van projectmanagement Projectmanagement bestaat in een bredere context, bestaande uit programmamanagement, portfoliomanagement en de projectmanagement-afdeling. Vaak bestaat een hiërarchie van strategisch plan, portfolio, programma, project en subproject. Een programma, dat uit verschillende aan elkaar gerelateerde projecten bestaat, zal bijdragen aan het bereiken van het strategisch plan.

1.6.1

Programma's en programmamanagement Een programma is een groep gerelateerde projecten die op een gecoördineerde manier worden gemanaged, met de bedoeling om meer voordelen en betere controle te krijgen dan wanneer men de projecten individueel zou managen. Programma's kunnen gerelateerde activiteiten inhouden, die buiten de scope van de afzonderlijke projecten in het programma liggen. Bijvoorbeeld: R

Een programma voor een nieuw automodel kan worden opgedeeld in projecten voor het ontwerp en het verbeteren van elke hoofdcomponent (zoals transmissie, motor, binnenkant, buitenkant), terwijl de bestaande productie op de lopende band plaats vindt.

R

Vele elektronicafirma's hebben programmamanagers, die verantwoordelijk zijn voor zowel individuele productversies (projecten) als de coördinatie van meerdere versies over een tijdbestek (een onderdeel van de productie).


15

1


Programma's bevatten ook een serie herhaalde of cyclische activiteiten. Bijvoorbeeld: R

1XWVEHGULMYHQKHEEHQKHWYDDNRYHUHHQMDDUOLMNV³ERXZSURJUDPPD´HHQVHULHSURMHFWHQGLH het vervolg zijn op voorafgaande inspanningen.

R

9HHORUJDQLVDWLHV]RQGHUZLQVWRRJPHUNKHEEHQHHQ³SURJUDPPDRPIRQGVHQWHZHUYHQ´ om financiële steun te krijgen voor een serie afzonderlijke projecten, zoals een ledenwerfactie of een veiling.

R

Het publiceren van een krant of een tijdschrift is ook een programma, waarbij elke uitgave gemanaged wordt als een project. Dit is een voorbeeld waar algemene operationele werk]DDPKHGHQNXQQHQRYHUJDDQLQ³0DQDJHPHQWE\SURMHFWV´SDUDJUDDI

In tegenstelling tot projectmanagement is programmamanagement het gecentraliseerde en gecoördineerde management van een groep projecten om de strategische doelstellingen en de voordelen van het programma te realiseren.

1.6.2

Portfolio¶VHQSRUWIROLRPDQDJHPHQW Een portfolio is een verzameling projecten of programma's en andere activiteiten, die als groep gemanaged worden om op een effectievere manier de strategische bedrijfsdoelstellingen te bereiken. De projecten of de programma's in de portfolio hoeven niet noodzakelijkerwijs onderling afhankelijk of direct gerelateerd te zijn. Men kan financiering en ondersteuning toewijzen op baVLVYDQFDWHJRULHsQYDQULVLFR¶VEHORQLQJHQVSHFLILHNHEHGULMIVVHJPHQWHQRIDOJHPHQHSURMHFttypen, zoals infrastructuur en interne procesverbetering. OrganiVDWLHVPDQDJHQKXQSRUWIROLR¶VPHWKHWRRJRSVSHFLILHNHGRHOVWHOOLQJHQ(pQGRHOYDQ portfoliomanagement is het maximaliseren van de waarde van de portfolio door zorgvuldige selectie van kandidaat-projecten en -programma's in de portfolio en het tijdig uitsluiten van projecten, die niet aan de strategische doelen van de portfolio beantwoorden. Andere doelstellingen zijn het in evenwicht brengen van de portfolio bij incrementele dan wel radicale investeringstoename en het zo efficiënt mogelijk gebruiken van de middelen. Topmanagers of hogere managementteams zijn normaal gesproken verantwoordelijk voor portfoliomanagement binnen een organisatie.

1.6.3

Subprojecten Men deelt projecten vaak op in beter te managen onderdelen of subprojecten, terwijl men de individuele subprojecten weer als projecten kan beschouwen, die als zodanig worden gemanaged. De subprojecten worden vaak uitbesteed aan een extern bedrijf of aan een andere functionele eenheid in de uitvoerende organisatie. Voorbeelden zijn: R

Subprojecten gebaseerd op het projectproces kan zien, zoals een enkele fase in de levensfase van het project.

R

Subprojecten per benodigde vaardigheid, zoals loodgieters of elektriciens op een bouwproject.

R

Subprojecten met gespecialiseerde technologie, zoals geautomatiseerd testen van computerprogramma's in een softwareontwikkelingsproject.

Voor zeer grote projecten kunnen de subprojecten uit een aantal nog kleinere subprojecten bestaan.

16



1.6.4

Project Management Office Een Project Management Office (PMO) is een organisatorische eenheid om het managen van SURMHFWHQWHFHQWUDOLVHUHQHQWHFR|UGLQHUHQ(HQ302KHHWRRNZHO³SUogrammamanagementDIGHOLQJ´³SURMHFW-DIGHOLQJ´RI³SURJUDPPD-DIGHOLQJ´(HQ302RYHU]LHWKHWPDQDJHQYDQSUojecten, programma's of een combinatie van beide. De door PMO ondersteunde of geadministreerde projecten, die samen gemanaged worden, hoeven geen relatie te hebben, behalve dat ]HVDPHQJHPDQDJHGZRUGHQ6RPPLJH302¶VHFKWHUFR|UGLQHUHQHQEHKHUHQDOOHHQSURMHcten die iets gemeen hebben. In vele organisaties worden die projecten inderdaad als groep op dezelfde wijze behandeld als de PMO dat doet. De PMO concentreert zich op gecoördineerde planning, de prioritering en de uitvoering van projecten en subprojecten, die nauw verbonden zijn met de algemene bedrijfsdoelstellingen van de moederorganisatie of van de klanten. 302¶VNXQQHQZHUNHQLQHHQFRQWLQXPYDQDIKHWRQGHUVWHXQHQYDQSURMHFWPDQDJHPHQWPHW opleiding, software, gestandaardiseerd beleid en procedures, tot aan het daadwerkelijk direct managen van projecten en dus verantwoordelijk voor het realiseren van de projectdoelen. Men kan de autoriteit aan een specifieke PMO delegeren om op te treden als belanghebbende en belangrijke besluitvormer in het beginstadium van elk project, of om aanbevelingen te doen of om projecten te beëindigen als dat in het belang is van de bedrijfsdoelstellingen. Bovendien kan de PMO, als dat nodig is, meehelpen met selecteren, managen en zo mogelijk opnieuw inzetten van projectpersoneel, dat in deeltijd en waar mogelijk voltijds werkt. Enkele van de belangrijkste kenmerken van een PMO staan in de volgende (niet-uitputtende) lijst: R

Verdeling en coördinatie van mensen en middelen over alle door PMO beheerde projecten.

R

Identificatie en ontwikkeling van de methodologie, de beste gebruiken en de standaarden voor projectmanagement.

R

Verzamelplaats en management van projectbeleid, procedures, sjablonen en andere documentatie voor algemeen gebruik.

R

Gecentraliseerd configuratiemanagement voor alle door de PMO beheerde projecten.

R

Gecentraliseerde opslag en management van zowel gemeenschappelijke als unieke risico's voor alle projecten.

R

Centraal kantoor voor productie en management van projecthulpmiddelen, zoals standaard projectmanagementsoftware voor het bedrijf.

R

Centrale coördinatie van het communicatiemanagement over projecten heen.

R

Een platform om projectmanagers te begeleiden.

R

Centraal toezicht op de doorlooptijden en begrotingen van alle PMO projecten, gewoonlijk op het ondernemingsniveau.

R

Coördinatie van algemene kwaliteitsstandaarden voor projecten tussen de projectmanager en interne of externe kwaliteitsdeskundigen of organisaties voor kwaliteitsstandaarden.

Een aantal verschillen tussen projectmanagers en een PMO zijn: R

'HSURMHFWPDQDJHUVHQ302¶VVWUHYHQYHUVFKLOOHQGHGRHOHQQDHQODWHQ]LFKGDDURPOHLGHQ door verschillende eisen. Elk van deze inspanningen echter is in lijn met de strategische behoeften van de organisatie.

R

Een projectmanager is verantwoordelijk voor het leveren van specifieke projectdoelen binnen de beperkingen van het project, terwijl een PMO een organisatiestructuur is met specifieke mandaten, die op bedrijfsniveau kunnen liggen.


17

1


18

R

De projectmanager concentreert zich op de gespecificeerde projectdoelen, terwijl de PMO belangrijke veranderingen aan de programmascope kan omzetten in potentiële kansen om de bedrijfsdoelstellingen nog beter te realiseren.

R

De projectmanager controleert de toegewezen mensen en middelen van het project om zo goed mogelijk de projectdoelen na te streven, terwijl de PMO het gebruik van gemeenschappelijke middelen van de hele organisatie over alle projecten optimaliseert.

R

De projectmanager managet de scope, de activiteiten, de kosten en de kwaliteit van de producten van de werkpakketten, terwijl de PMO het totale risico, de kansen van alle projecten en hun onderlinge afhankelijkheden managet.

R

De projectmanager rapporteert projectvoortgang en andere projectspecifieke informatie, terwijl de PMO geconsolideerde projectrapportages verstrekt en een bedrijfsperspectief heeft op de projecten onder zijn bereik.



2 HOOFDSTUK 2

LEVENSCYCLUS VAN HET PROJECT EN DE ORGANISATIE Projecten en projectmanagement worden uitgevoerd in een omgeving die ruimer is dan die van het project zelf. Het projectteam moet deze bredere context begrijpen zodat het de fasen van de levenscyclus, de processen en de methoden en technieken kan selecteren die het beste bij het project passen. Dit hoofdstuk beschrijft enkele van de belangrijkste aspecten van de projectmanagement context. De volgende onderwerpen komen aan bod: 2.1 Levenscyclus van het project 2.2 Belanghebbenden van het project. 2.3 Organisatorische invloeden.

2.1

Levenscyclus van het project Projectmanagers of de organisatie kunnen projecten in fasen opdelen om te voorzien in betere management controle, met de juiste relatie tot de productie van de uitvoerende organisatie. Alle fasen bij elkaar noemt men de levenscyclus van het project. Veel organisaties identificeren een specifieke set van levenscycli die te gebruiken zijn voor al hun projecten.

2.1.1

Kenmerken van de levenscyclus van het project De levenscyclus van een project definieert de fasen vanaf het begin tot het einde van dat project. Bijvoorbeeld, wanneer de organisatie een kans wil benutten, zal zij vaak een haalbaarheidsstudie laten uitvoeren om te beslissen of zij het project al dan niet zal uitvoeren. De definitie van de levenscyclus van het project kan de projectmanager helpen om uit te zoeken of de haalbaarheidsstudie de eerste fase van een project is of een afzonderlijk project. Als het resultaat van deze inleidende activiteiten niet duidelijk is, is het het beste om deze activiteiten als een afzonderlijk project uit te voeren. De fasen van de levenscyclus van een project zijn niet gelijk aan de procesgroepen voor projectmanagement, die in detail in hoofdstuk 3 worden beschreven. De overgang van de ene naar de andere fase binnen de levenscyclus van een project heeft meestal te maken met - en wordt vaak bepaald en gedefinieerd door ± een zekere vorm van technische overdracht waarbij opleveringen uit een eerdere fase worden geïnspecteerd op volledigheid en nauwkeurigheid en worden goedgekeurd voordat het werk van de volgende fase start. Het is echter niet ongebruikelijk dat men hiervan afwijkt en niet wacht op goedkeuring als GHGDDUELMKRUHQGHULVLFR¶VDDQYDDUGEDDU]LMQ+HWODWHQRYHUODSSHQYDQIDVHQGLHQRUPDDOQD elkaar plaatsvinden, is een voorbeeld van het toepassen van de techniek om het tijdplan te FRPSULPHUHQ³IDVWWUDFNLQJ´JHQDDPG


19

Hoofdstuk 2 - Levenscyclus van het project en de organisatie

Er bestaan meerdere manieren om een ideale levenscyclus te definiëren. Sommige organisaties voeren een beleid dat alle projecten als standaard één zelfde levenscyclus volgen, terwijl andere organisaties het aan het projectteam overlaten om de best passende levenscyclus voor hun project te kiezen. Verder zullen vaste praktijken in een industrie vaak leiden tot een voorkeurslevenscyclus binnen die industrie. De levenscycli van een project bepalen in het algemeen: R

Welk technisch werk in elke fase gedaan moet worden (bijvoorbeeld, in welke fase wordt het werk van een architect uitgevoerd?).

R

Wanneer de opleveringen in elke fase moeten worden gedaan en hoe elke oplevering moet worden geïnspecteerd, geverifieerd en gevalideerd.

R

:LHELMHONHIDVHEHWURNNHQLVELMYRRUEHHOGELM³FRQFXUUHQWHQJLQHHULQJ´ZRUGHQGHJHQHQ die implementeren, betrokken bij het opstellen van eisen en het ontwerp).

R

Hoe elke fase beheerd en goedgekeurd wordt.

Beschrijvingen van de levenscyclus van een project kunnen zeer algemeen of zeer uitvoerig zijn. Zeer gedetailleerde beschrijvingen van levenscycli kunnen formulieren, grafieken en controlelijsten bevatten om structuur en beheer te bieden. De meeste levenscycli van projecten hebben een aantal kenmerken gemeen: R

De fasen volgen over het algemeen op elkaar en worden bepaald door een vorm van technische informatieoverdracht of overhandiging van technische onderdelen.

R

De kosten HQLQ]HWYDQSHUVRQHHO]LMQODDJLQKHWEHJLQYDQKHWSURMHFW]LMQRS]¶QKRRJVWLQ GHWXVVHQIDVHQHQGDOHQVQHO]RGUDKHWSURMHFWRS]¶QHLQGORRSW)LJXXU-1 illustreert dit patroon.

3Figuur 2-1 Typische projectkosten en personeelsaantallen gedurende het project.

20



R

De onzekerheid en het risico om de projectdoelen niet te halen is het grootst bij de start van het project. De zekerheid, dat het project voltooid zal worden, neemt over het algemeen toe in de loop van het project.

R

De mogelijkheid van de betrokkenen om invloed uit te oefenen op de definitieve kenmerken van het product en de definitieve kosten van het project is het hoogst in het begin en wordt steeds kleiner naarmate het project vordert. Figuur 2-2 illustreert dit. De belangrijkste reden van dit fenomeen is dat de kosten van wijzigingen en van het verbeteren van fouten later in het project over het algemeen groter zijn.

4Figuur 2-2 Invloed van betrokkenen gedurende het project.

Hoewel de fasen in veel levenscycli van projecten dezelfde namen hebben en hetzelfde opleveren, zijn weinig levenscycli identiek. Sommige kunnen vier of vijf fasen hebben en andere zullen er negen of meer kennen. Het is bekend dat er in bepaalde toepassingsgebieden aanzienlijke variaties voorkomen. De levenscyclus voor softwareontwikkeling in de ene organisatie kan bestaan uit één enkele ontwerpfase, terwijl een andere organisatie aparte fasen voor architectuur en gedetailleerd ontwerp kan hebben. Subprojecten kunnen sterk verschillende levenscycli hebben. Bijvoorbeeld, een bouwfirma die is ingehuurd om een nieuw kantoorgebouw te ontwerpen, wordt eerst betrokken bij de definitiefase van de eigenaar (tijdens het ontwerp) en later bij de implementatiefase van de eigenaar (bij het ondersteunen van de bouwactiviteiten). Het ontwerpproject van de architect zal echter zijn eigen fasen kennen, van conceptueel ontwerp via definitie en implementatie tot afsluiting. De architect kan zelfs het ontwerp van het gebouw en het ondersteunen van de bouw als afzonderlijke projecten beschouwen, elk met zijn eigen fasen.

2.1.2

Kenmerken van projectfasen Een projectfase wordt gekenmerkt door de voltooiing en de goedkeuring van één of meerdere opleveringen. Een oplevering is een meetbaar en verifieerbaar product van werk, zoals een specificatie, een haalbaarheidsrapport, een gedetailleerd ontwerpdocument of een werkend prototype. Sommige opleveringen kunnen het resultaat zijn van een projectmanagementproces, terwijl andere de eindproducten of delen van de eindproducten van het project zijn. De opleveringen, en dus de fasen, maken over het algemeen deel uit van een proces ontworpen om er-


21

2


voor te zorgen dat het project goed te beheren is en dat het gewenste product of dienst gerealiseerd wordt en zo het uiteindelijke doel van het project wordt bereikt. In een specifiek project kunnen de fasen verder in subfasen worden onderverdeeld om reden van grootte, complexiteit, risiconiveau of cashflowbeperkingen. Elke subfase beoogt de oplevering van één of meerdere specifieke producten met het doel de projectvoortgang te bewaken. De meeste opleveringen van een subfase hebben iets te maken met het product van de hoofdfase, en de namen van de fasen komen typisch overeen met de producten uit die fasen: eisen, ontwerp, bouw, test, start, overdracht en andere toepasselijke namen. Een projectfase wordt over het algemeen afgesloten met een inspectie van het afgeleverde werk en de opleveringen om te bepalen of nog extra werk nodig is, of dat de fase als afgesloten moet worden beschouwd. Een management-review wordt vaak uitgevoerd om te beslissen om de activiteiten van de volgende fase alvast te beginnen zonder de huidige fase af te sluiten, bijvoorbeeld wanneer de proMHFWPDQDJHUHUYRRUNLHVWRP³IDVWWUDFNLQJ´WRHWHSDVVHQ(HQDQGHU voorbeeld is wanneer een ICT bedrijf kiest voor een iteratieve levenscyclus, waarbij meerdere fasen van het project tegelijkertijd aan de gang kunnen zijn. De vereisten voor een module worden verzameld en geanalyseerd, voordat de module wordt ontworpen en gebouwd. Terwijl men de analyse van één module doet, kan men in parallel beginnen met het verzamelen van de vereisten voor een andere module. Op dezelfde manier kan men een fase afsluiten zonder te beslissen om met één van de andere fasen te beginnen. Bijvoorbeeld, het project is afgelopen of men vindt het risico te groot om het project voort te zetten. De formele goedkeuring van een fase betekent niet automatisch de goedkeuring van de start van de volgende fase. Met het oog op effectief beheer begint elke fase formeel met specificeren wat er in die fase wordt toegestaan en wat ervan wordt verwacht. Deze specificatie is afhankelijk van de fase en is een output van de procesgroep Initiatie. Zie Figuur 2-3. Men kan aan het eind van de fase een inspectie houden met de expliciete bedoeling om goedkeuring te krijgen om de huidige fase af te ronden en de volgende te starten. Soms is één inspectie voldoende om goedkeuring voor allebei te krijgen. Deze inspectie op het einde van fasen worden ook wel ³SKDVHH[LWV´³SKDVHJDWHV´RI³NLOOSRLQWV´JHQRHPG

5Figuur 2-3 Typische volgorde van fasen in de levenscyclus van het project.

22



2.1.3

Relaties tussen de levenscycli van project en product Veel projecten hebben te maken met de productie in de uitvoerende organisatie. Sommige organisaties keuren projecten slechts formeel goed na voltooiing van een haalbaarheidsstudie, een voorlopig plan of een andere soortgelijke analyse. In deze gevallen wordt de voorlopige planning of de analyse als een apart project beschouwd. Bijvoorbeeld, het ontwikkelen en het testen van een prototype kan aanleiding geven tot extra fasen voordat het project voor de ontwikkeling van het eindproduct begint. Sommige projecten, vooral voor interne dienstverlening of voor het ontwikkelen van nieuwe producten, kunnen alvast informeel beginnen voor een beperkte hoeveelheid tijd om formele goedkeuring voor extra fasen of activiteiten veilig te stellen. De drijvende krachten die aanleiding geven om een project te starten, zijn typisch problemen, kansen of eisen binnen een bedrijf. Het effect van deze krachten is dat het management over het algemeen moet prioriteren ten opzichte van de behoeften en benodigde middelen van andere potentiële projecten. De definitie van de levenscyclus van het project bepaalt ook welke acties aan het eind van het project al dan niet nodig zijn voor een goede overdracht van het project naar de productie van de uitvoerende organisatie. Enkele voorbeelden: een nieuw product dat wordt vrijgegeven voor productie, of een nieuw softwareprogramma dat wordt overgedragen aan marketing. Men moet letten op het onderscheid tussen de levenscyclus van het project en de levenscyclus van het product. Bijvoorbeeld, een project om een nieuwe bureaucomputer op de markt te brengen is slechts één aspect van de levenscyclus van het product. Figuur 2-4 illustreert de levenscyclus van een product beginnend met het bedrijfsplan via idee tot product, productie en uitfasering van het product. De levenscyclus van het project doorloopt een aantal fasen om het product op te leveren. Er kunnen ook projecten zijn om de prestatie van een product te verbeteren. In bepaalde toepassingsgebieden, zoals het ontwikkelen van een nieuw product of van software, zien de organisaties de levenscyclus van het project als een onderdeel van de levenscyclus van het product.

6Figuur 2-4 Relaties tussen de levenscycli van project en product.


23

2


2.2

Belanghebbenden van het project Belanghebbenden van het project zijn individuen en organisaties die actief bij het project betrokken zijn of die belang kunnen hebben bij de uitvoering of de voltooiing van het project. Zij kunnen ook invloed uitoefenen op de doelstellingen en de resultaten van het project. Het projectteam moet de belanghebbenden identificeren, hun vereisten en verwachtingen vaststellen en zo veel mogelijk hun invloed met betrekking tot de vereisten managen om het project tot een succes te maken. Figuur 2-5 illustreert de relatie tussen belanghebbenden en het projectteam.

7Figuur 2-5 De relatie tussen belanghebbenden en het project. Belanghebbenden van een project hebben verschillende niveaus van verantwoordelijkheid en gezag en deze niveaus kunnen gedurende de levenscyclus van het project veranderen. Hun verantwoordelijkheid en gezag varieert van losse bijdragen aan onderzoeken en focusgroepen tot aan volledige projectsponsoring, d.w.z. het verlenen van financiële en politieke steun. Belanghebbenden die deze verantwoordelijkheid negeren, kunnen de projectdoelen schaden. Eveneens kunnen projectmanagers de projectresultaten negatief beïnvloeden, als zij belanghebbenden negeren. Soms kan het moeilijk zijn om belanghebbenden te identificeren. Men kan bijvoorbeeld zeggen dat een medewerker aan de lopende band, wiens toekomstige werkgelegenheid afhangt van het resultaat van een project voor het ontwerpen van een nieuw product, een belanghebbende is. Het niet identificeren van een essentiële belanghebbende kan een project in ernstige problemen brengen. Bijvoorbeeld, het laat inzien dat de juridische afdeling een zeer belangrijke belanghebbende was in een project om nieuwe versies van jaar-2000 (Y2K)-software te installeren, leidde tot het verscherpen van de projectvereisten om veel extra documentatie te leveren. De invloed van belanghebbenden op een project kan positief of negatief zijn. De positieve belanghebbenden profiteren normaal gesproken van een succesvol resultaat van het project, terwijl de negatieve belanghebbenden de negatieve gevolgen van het succes van het project zullen ondervinden. Bijvoorbeeld, bedrijfsleiders in een gebied dat van een industrieel uitbreidingsproject zal profiteren, zullen positieve belanghebbenden zijn, omdat zij het economisch voordeel

24



zien dat het gebied zal ondervinden van het succesvolle project. Daarentegen zullen de milieugroepen negatieve belanghebbenden zijn, als zij vinden dat het project slecht is voor het milieu. De belangen van positieve belanghebbenden worden het best gediend door het project te helpen slagen, bijvoorbeeld door het project te helpen aan de noodzakelijke vergunningen om door te gaan. Het belang van de negatieve belanghebbenden zal beter gediend zijn door de voortgang van het project te belemmeren door uitgebreide milieu-inspecties te eisen. Het projectteam ziet vaak negatieve belanghebbenden over het hoofd op het gevaar af dat ze er niet in slagen om hun projecten tot een goed einde te brengen. De belangrijkste belanghebbenden in een project zijn: R

De projectmanager. De persoon die verantwoordelijk is voor het managen van het project.

R

Klant/gebruiker. De persoon of de organisatie die het product van het project zal gebruiken. Er kunnen meerdere niveaus van klanten bestaan. Bijvoorbeeld, de klanten voor een nieuw farmaceutisch product kunnen de artsen zijn die het voorschrijven, de patiënten die het innemen, en de verzekeraars die ervoor betalen. In sommige toepassingsgebieden zijn de klant en de gebruiker dezelfde, terwijl in andere gebieden de klant degene is die het eindproduct verwerft, en de gebruiker degene die het eindproduct direct gebruikt.

R

De uitvoerende organisatie. De onderneming waarvan de werknemers het nauwst betrokken zijn bij de uitvoering van het projectwerk.

R

Het projectteam. De groep die het werk van het project uitvoert.

R

Het projectmanagementteam. De leden van het projectteam die direct betrokken zijn bij de projectmanagementactiviteiten.

R

De sponsor. De persoon of de groep die de financiële middelen, in contant geld of in natura, aan het project verstrekt.

R

De beïnvloeders. Mensen of groepen, die geen directe relatie hebben met de verwerving of het gebruik van het product van het project, maar die door hun positie in de klantenorganisatie of de uitvoerende organisatie de loop van het project positief of negatief kunnen beïnvloeden.

R

De PMO. Als de uitvoerende organisatie een PMO (Project Management Office) heeft, kan deze afdeling een belanghebbende zijn als zij directe of indirecte verantwoordelijkheid voor het resultaat van het project heeft.

Naast deze belangrijkste belanghebbenden zijn er nog veel meer namen voor en categorieën van belanghebbenden bij een project, zoals interne en externe belanghebbenden, eigenaars en investeerders, verkopers en aannemers, teamleden en hun families, overheidsinstanties en mediamarkten, individuele burgers, tijdelijk of permanent lobbyende organisaties en de maatschappij als geheel. Het noemen of het groeperen van belanghebbenden helpt in de eerste plaats om te bepalen welke individuen en organisaties zichzelf als belanghebbenden zien. De rollen en de verantwoordelijkheden van de belanghebbenden kunnen overlappen, bijvoorbeeld wanneer een bouwbedrijf zelf de financiering regelt voor een fabriek die zij ontwerpt. Projectmanagers moeten de verwachtingen van belanghebbenden managen, wat moeilijk kan zijn omdat de belanghebbenden vaak zeer verschillende of tegenstrijdige doelen hebben. Bijvoorbeeld: R

De manager van een afdeling die om een nieuw management informatiesysteem heeft gevraagd, zal voor lage kosten gaan, de systeemarchitect zal de nadruk leggen op technische excellentie, en de aannemer van het programmeerwerk zal het meest geïnteresseerd zijn in het maximaliseren van zijn winst.


25

2


2.3

R

De vice-president onderzoek bij een elektronicafirma zal het succes van een nieuw product als de nieuwste technologie definiëren, de vice-president productie als een toepassing van wereldklasse-uitvoering, en bij de vice-president marketing zal het hoofdzakelijk om het aantal nieuwe mogelijkheden gaan.

R

De eigenaar van een ontwikkelingsproject voor onroerend goed zal gericht zijn op tijdige oplevering, het lokale bestuursorgaan zal de belastinginkomsten willen maximaliseren, een milieugroep zal de ongunstige milieueffecten willen minimaliseren en de omwonenden zullen hopen dat het project naar een andere locatie gaat.

Organisatorische invloeden Projecten maken typisch deel uit van een organisatie die groter is dan de projecten zelf. Voorbeelden van organisaties zijn bedrijven, overheidsinstanties, instellingen voor gezondheidszorg, internationale instellingen, beroepsorganisaties en anderen. Zelfs wanneer het project extern is (joint ventures, gezamenlijke ondernemingen), zullen de organisatie of de organisaties die het project initieerden, er nog invloed op uitoefenen. De volwassenheid van de organisatie gegroeid is in haar projectmanagementsysteem, cultuur, bedrijfsstijl, organisatiestructuur en projectmanagement afdeling, kan ook van invloed zijn op het project. De volgende paragrafen beschrijven de belangrijkste aspecten van deze grotere organisatiestructuren die van invloed kunnen zijn op het project.

2.3.1

Organisatiesystemen In projectgeoriënteerde organisaties bestaat de productie hoofdzakelijk uit projecten. Deze organisaties kunnen verdeeld worden over: R

Organisaties die hoofdzakelijk hun inkomsten halen uit het uitvoeren van projecten voor anderen op contractbasis - architectenbureaus, ingenieursbureaus, adviseurs, bouwaannemers en overheidsaannemers.

R

2UJDQLVDWLHVGLHZHUNHQYROJHQVKHW³0DQDJHPHQWE\SURMHFWV´SULQFLSHSDUDJUDDI Deze organisaties gebruiken meestal managementsystemen die projectmanagement ondersteunen. Bijvoorbeeld, hun financiële systemen zijn vaak specifiek ontworpen voor het administreren, bijhouden en rapporteren van meerdere parallelle projecten.

De organisaties die niet projectgeoriënteerd zijn, zullen vaak geen managementsystemen hebben om de projecten efficiënt en effectief te ondersteunen. Zonder projectgeoriënteerde systemen gaat het managen van projecten gewoonlijk moeilijker. Soms zullen er in organisaties die niet projectgeoriënteerd zijn, afdelingen of andere functies zijn, die wel projectgeoriënteerd werken en hen met systemen ondersteunen. Het projectteam moet zich bewust zijn van de invloed die de structuur en de systemen van de eigen organisatie op het project heeft.

2.3.2

Organisatieculturen en stijlen De meeste organisaties hebben een unieke, te beschrijven cultuur ontwikkeld. Deze cultuur wordt gekenmerkt door factoren, zoals (maar niet beperkt tot):

26

R

Gemeenschappelijke waarden, normen, geloof en verwachtingen.

R

Beleid en procedures.

R

Kijk op gezagsverhoudingen.

R

Ethiek in het werk en de werktijden.



Organisatieculturen hebben vaak een directe invloed op het project. Bijvoorbeeld:

2.3.3

R

Een team dat een ongebruikelijke of zeer riskante aanpak voorstelt, zal eerder goedkeuring verkrijgen in een agressieve of ondernemende organisatie.

R

Een projectmanager met een participatieve leiderschapsstijl zal eerder problemen ondervinden in een zeer hiërarchische organisatie, terwijl een projectmanager met een autoritaire stijl evenveel uitgedaagd zal worden in een participatieve organisatie.

Organisatiestructuur De structuur van de uitvoerende organisatie beperkt vaak de beschikbaarheid van mensen en middelen in een spectrum van functioneel naar projectgeoriënteerd, met een aantal matrixstructuren daartussen. Figuur 2-6 toont de belangrijkste projectkenmerken van de meest voorkomende organisatiestructuren.

8Figuur 2-6 Invloed van organisatiestructuren op projecten. De klassieke functionele organisatie, zoals getoond in Figuur 2-7, is een hiërarchie waar elke werknemer één duidelijke meerdere heeft. De personeelsleden worden vanaf het hoogste niveau gegroepeerd per vakgebied, zoals productie, marketing, technische dienst en boekhouding. De technische dienst kan verder in functionele organisaties worden gesplitst die het werk in de grotere organisatie ondersteunen, zoals werktuigbouw en elektrotechniek. Functies kennen ook projecten, maar de scope van die projecten valt gewoonlijk binnen de grenzen van de functie. De technische dienst in een functionele organisatie zal zijn projectwerk onafhankelijk van de productie- en marketingafdelingen uitvoeren. Wanneer de ontwikkeling van een nieuw product begint in een zuiver functionele organisatie, neemt alleen het personeel van de technische dienst deel aan de ontwerpfase (vaak ontwerpproject genoemd). Daarna worden vragen over de productie naar boven toe in de hiërarchie van de organisatie doorgespeeld naar het afdelingshoofd, die op zijn beurt het hoofd van de productieafdeling raadpleegt. Het hoofd van de technische dienst geeft dan het antwoord naar beneden in de hiërarchie aan de manager van de technische dienst.


27

2


9Figuur 2-7 Functionele organisatie.

10Figuur 2-8 Projectgeoriënteerde organisatie.

Aan het andere uiteinde van het spectrum staat de projectgeoriënteerde organisatie, zie Figuur 2-8. In een projectgeoriënteerde organisatie zitten de teamleden vaak bij elkaar op één werklocatie. De meeste mensen van de organisatie worden ingezet bij projectwerk en de projectmanagers hebben veel onafhankelijkheid en gezag. Projectgeoriënteerde organisaties hebben vaak organisatorische eenheden (afdelingen), maar deze groepen rapporteren rechtstreeks aan de projectmanager of verlenen ondersteunende diensten aan de verschillende projecten.

28



2

11Figuur 2-9 Zwakke-matrix-organisatie.

12Figuur 2-10 Gebalanceerde-matrix-organisatie.

De matrixorganisaties in de Figuren 2-9 t/m 2-11 hebben een mix van functionele en projectgeoriënteerde kenmerken. Zwakke-matrix-organisaties hebben veel kenmerken van een functionele organisatie en de projectmanager heeft meer de rol van een coördinator of iemand die achter het resultaat aanzit, dan van een manager. Op dezelfde wijze hebben sterke-matrixorganisaties veel kenmerken van de projectgeoriënteerde organisatie met voltijdse projectmanagers, die aanzienlijk veel gezag en voltijds personeel voor de projectadministratie hebben. Terwijl de evenwichtige-matrixorganisatie de noodzaak voor een projectmanager inziet, geeft zij


29


de projectmanager niet het volledige gezag over het project en de projectfinanciering (Figuur 26).

13Figuur 2-11 Sterke-matrix-organisatie.

14Figuur 2-12 Samengestelde functionele en matrix-organisatie. In de meeste moderne organisaties komen al deze structuren voor op diverse niveaus, zoals te zien is in Figuur 2-12 (Samengestelde functionele en matrix-organisatie). Bijvoorbeeld, een fundamenteel functionele organisatie kan zelfs een speciaal projectteam samenstellen om een be-

30



GULMIVNULWLVFKSURMHFWWHGRHQ=R¶QWHDP]DOYHHOOLMNHQRSHHQSURMHFWWHDPLQHHQSURMHFWJHRULsnteerde organisatie. In het team kan voltijds personeel van verschillende functionele afdelingen zitten, het team kan zijn eigen werkprocedures opstellen en het kan buiten de standaard en geformaliseerde rapportagestructuur werken.

2.3.4

De rol van de PMO in organisatiestructuren Veel organisaties hebben baat bij het opzetten en implementeren van een PMO (paragraaf 1.6.4). Dit is vaak het geval bij organisaties met een matrix-organisatiestructuur, en geldt bijna altijd voor organisaties met een projectgeoriënteerde organisatiestructuur, vooral wanneer in het bedrijf meerdere projecten tegelijkertijd worden gemanaged. Een PMO kan voorkomen in elk van de organisatiestructuren en de kans dat een PMO voorkomt, neemt toe in de meest rechtse kolommen in Figuur 2-6. De functie van een PMO in een organisatie kan zich uitstrekken van een adviserende rol, waarbij de PMO slechts specifiek beleid en procedures voor individuele projecten aanbeveelt, tot een formele autoriteit die door het topmanagement is verleend. In zulke gevallen kan de PMO op haar beurt haar gezag delegeren naar de individuele projectmanager. De PMO zal de projectmanager administratief ondersteunen, hetzij met voltijds of met deeltijds personeel. De leden van het projectteam kunnen toegewezen zijn aan het project of ze kunnen personeelsleden zijn die met andere projecten worden gedeeld en die dan worden gemanaged door de PMO. De leden van het projectteam zullen of rechtstreeks aan de projectmanager rapporteren, of aan PMO als zij ook aan andere projecten werken. De projectmanager rapporteert rechtstreeks aan de PM). Bovendien maakt de projectmanager meer kans op promotie binnen de organisatie door de flexibiliteit van het gecentraliseerde management van de PMO. Gespecialiseerde leden van een projectteam kunnen ook gebruik maken van andere carrièremogelijkheden dan in projectmanagHPHQWLQRUJDQLVDWLHVPHW302¶V Let erop dat in geval van een PM), de PMO in Figuur 2-8 als een extra vakje (PMO genaamd) komt tussen de laag van de projectmanagers en de algemeen directeur. Evenzo zal in de figuren 2-11 en 2-GH³PDQDJHUYDQGHSURMHFWPDQDJHUV´QRUPDDOJHVSURNHQGH302PDQDJHU zijn, terwijl in de andere organisatiestructuren (Figuren 2-9 en 2-10) de PMO gewoonlijk niet direct aan de algemeen directeur zal rapporteren.

2.3.5

Het projectmanagementsysteem Onder het projectmanagementsysteem verstaat men de hulpmiddelen, technieken, methodologieën, middelen en procedures die worden gebruikt om een project te managen. Het kan formeel of informeel zijn en het helpt een projectmanager om effectief een project te leiden tot aan de voltooiing. Het systeem bestaat uit een reeks processen en gerelateerde beheerfuncties, die zijn geconsolideerd en gecombineerd als één werkend geheel. Het projectplan beschrijft hoe het projectmanagementsysteem zal worden gebruikt. De inhoud van het projectmanagementsysteem zal variëren afhankelijk van het toepassingsgebied, de invloed van de organisatie, de complexiteit van het project en de beschikbaarheid van bestaande systemen. De organisatie bepaalt het systeem om projecten binnen die organisatie uit te voeren. Het systeem zal zich aanpassen onder invloed van de organisatie. Als de uitvoerende organisatie een PMO heeft, zal het managen van het projectmanagementsysteem één van de typische functies van de PMO zijn, om er voor te zorgen dat dit systeem consistent en continu wordt toegepast in de diverse projecten die worden uitgevoerd.


31

2

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see

Recommend Documents