Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


Andere uitgaven bij Van Haren Publishing Van Haren Publishing (VHP) is gespecialiseerd in uitgaven over Best Practices, methodes en standaarden op het gebied van IT-management, Architecture (Enterprise en IT), Businessmanagement en Projectmanagement. Deze uitgaven worden uitgegeven in series, zoals ITSM Library (in samenwerking met ITSMF International), Best Practice, IT Management Topics en I-Tracks. VHP is tevens de uitgever voor toonaangevende instellingen en bedrijven, oa. The Open Group, IPMA-NL, CA, Getronics, Pink Elephant). Op het moment van het verschijnen van dit boek zijn de volgende uitgaven voor projectmanagement verkrijgbaar: ISO 9000 ISO 9001:2000 - The Quality Management Process (Engels) EFQM The EFQM excellence model for Assessing Organizational Performance – A Management Guide (Engels) SqEME® Process management based on SqEME® (Engels) SqEME® – A Pocket Guide (Engels, Nederlands, zomer 2008) Project- Programma- en Riskmanagement ICB/NCB NCB versie 3 – Nederlandse Competence Baseline (Nederlands) Projectmanagement op basis van NCB V3 - IPMA-C en IPMA-D (Nederlands) Competenties, Taken, Functies in projectmanagement (Nederlands, zomer 2008) PRINCE2™ / MSP / M_o_R Project Management based on PRINCE2™- Versie 2005 (Engels, Nederlands, Duits) PRINCE2™ - A No Nonsense Management Guide (Engels) PRINCE2™ voor opdrachtgevers – Management Guide (Nederlands) Programme Management based on MSP (Engels, Nederlands) Programme Management based on MSP - A Management Guide (Engels) Risk Management based on M_o_R - A Management Guide (Engels) A4 A4 Projectmanagement – Overzicht van de methode (Nederlands) A4 Projectmanagement; vier delen: Aanleveren, Activeren, Afwegen, Afronden (Nederlands) MINCE® MINCE® – A Framework for Organizational Maturity (Engels) Andere Projectmanagement uitgaven: Wegwijzer voor methoden bij Projectmanagement (Nederlands) Wegwijzer voor methoden bij Projectvolwassenheid (Nederlands: najaar 2008) Het Project Management Office – Management Guide (Nederlands, medio 2009) Voor alle overige uitgaven en een up-to-date overzicht, ga naar onze website: www.vanharen.net.


A4 Aanleveren van het Projectresultaat A4PROJECTMANAGEMENT

René Hombergen


IV

Colofon Titel:

A4 Aanleveren van het Projectresultaat

Over de methode A4 Projectmanagement zijn de volgende uitgaven beschikbaar:

A4 – Een overzicht van de methode A4 - Aanleveren van het Projectresultaat A4 - Activeren van de Projectwerkzaamheden A4 - Afwegen van de Projectvoortgang A4 - Afronden van het Project

Auteur:

René Hombergen

Redactie:

Peter Snijedewind Linda Hakeboom

Uitgever:

Van Haren Publishing, Zaltbommel, www.vanharen.net

ISBN:

978 90 8753 032 7

Illustraties:

Idee en ontwerp, René Hombergen Realisatie, Jacob Lagerweij

Vormgeving & Opmaak:

CO2 Premedia bv, Amersfoort

Omslagontwerp:

CO2 Premedia bv, Amersfoort

Druk:

Eerste druk, eerste oplage oktober 2008

© Copyright by Van Haren Publishing en René Hombergen.

© Alle rechten voorbehouden, All rights reserved. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever en de auteur. No part of this publication may be reproduced in any print, photo print, microfilm or any other means without written permission by the publisher and the author.


Voorwoord Onlangs heb ik afscheid genomen als voorzitter van IPMA-NL, International Program Management Association. Kort daarna werd me gevraagd om A4 Projectmanagement te begeleiden. Ik heb daar graag ‘ja’ op gezegd. Ik heb niet vaak zo’n overzichtelijke projectmanagementmethode gezien. Als specialisten en ervaren projectmanagers konden wij zelf onze weg meestal wel vinden in het woud van vraagstukken en mogelijkheden in projecten en programma’s, maar voor onze opdrachtgevers was dat lastiger. A4 spreekt de taal die opdrachtgevers graag spreken: helder en inzichtelijk. En zonder onderliggende complexiteiten te ontkennen. De methode biedt vanuit het overzicht toegang daartoe. A4 Projectmanagement is nog weinig bekend. Dat doet me denken aan enkele andere, zeer bekende methodieken die meestal ook klein begonnen. Ik heb namelijk sterk het idee dat A4 eenzelfde weg op gaat. Het doet mij deugd dat ik aan het begin van die ontwikkeling mag staan. En ik ben verheugd dat ik het eerste van de vier vervolgboeken van een voorwoord mag voorzien. Projecten die mis gaan, gaan meestal aan het begin al mis. Als je begint zonder een duidelijk doel en resultaat voor ogen, hebben je acties meestal niet het gewenste effect. Bezint eer ge begint geldt voor vrijwel alle projecten. Alleen in sterk innovatieve projecten doe je soms wat zonder dat je weet waartoe het leidt; dat is de essentie van de start van een researchproject. Eerst denken en dan doen om te weten wat de uitkomst van je handelingen is, is het credo bij de start van projecten. Een daad wordt geboren uit een gedachte. Begin weloverwogen. Dit boek helpt je daarbij. Het biedt een stappenplan om niets te vergeten. En het benadrukt dat je vooral niet moet vergeten dat het delen van enthousiasme essentieel is. Motivatie en samenwerking zijn doorslaggevend. Optimisme is realisme. Zonder je ogen te sluiten voor alle weerbarstigheden van de werkelijkheid, is het belangrijk om te geloven in het projectresultaat dat je tot stand wilt brengen; juist om die problemen te overwinnen. Zonder geloof vaart niemand wel. Ik geloof dat ik u met ‘A4 – Aanleveren van het projectresultaat’ een helpende hand aanreik om projecten te starten. Het is een boek geworden dat niet alleen het lezen meer dan waard is, maar ook het doorbladeren… want er staan erg leuke illustraties in. Ik bied het u graag aan. Harry Wagter


VI

Inhoudsopgave Voorwoord�� V Samenvatting Aanleveren van het Projectresultaat�� IX 1 De A4 Projectmanagementaanpak�� 1 1.1 Twee assen, vier cellen�� 2 1.2 Wat gaat eraan vooraf?�� 3 2 Opdrachtgever en opdrachtnemer�� 7 2.1 Een pre-projectfase? �� 8 2.2 Een project is een opdracht�� 9 2.3 Benoem opdrachtgever specifiek�� 10 2.4 Een sponsor?�� 13 2.5 Benoem je rol als opdrachtnemer �� 14 2.6 Verrekening huidige inspanning �� 18 2.7 Samenvatting opdrachtgever en opdrachtnemer �� 18 3 Ist-Soll-analyse�� 21 3.1 Soll - Toekomstige situatie�� 21 3.2 Ist - Huidige situatie�� 22 3.3 De af te leggen weg daartussen �� 23 3.4 Samenvatting Ist-Soll-analyse �� 24 4 Doelbijdrage� �� 25 4.1 Confrontatie inspanningen en baten�� 26 4.2 Onweegbare baten?��28 4.3 Afwezige baten?�� 30 4.4 Kosten gedurende gehele levenscyclus�� 32 4.5 Het ‘harden’ van de baten�� 33 4.6 Herhaald justificeren? �� 37 4.7 Besluit door opdrachtgever�� 38 4.8 Samenvatting doelbijdrage�� 39 5 Afbakening�� 43 5.1 Welke fasen uit de levenscyclus? �� 43 5.2 Het managen van de juiste verwachtingen�� 45 5.3 Vier te hanteren perspectieven�� 46 5.4 Samenvatting afbakening�� 47 6 Specificatie�� 51 6.1 Specificeer zo veel mogelijk�� 53 6.2 A4 ankerpunt: denken in perspectieven�� 55


VII

6.3 6.4 6.5 6.6 6.7

Globaal en detailniveau�� 58 Voorbeeld van een ‘boekuitgave’�� 60 Hardheid van eisen en wensen�� 66 Deel- en tussenresultaten�� 68 Samenvatting specificatie�� 70

7 Haalbaarheid�� 75 7.1 Vier vragen �� 75 7.2 Risicomanagement volgt�� 77 7.3 Samenvatting haalbaarheid�� 78 8 Besluitvormingsinformatie en communicatie�� 81 8.1 Tussenresultaten �� 82 8.2 Wijzigingen in resultaat of projectweg�� 84 8.3 Bijsturen door opdrachtgever�� 85 8.4 Overige actoren�� 86 8.5 Samenvatting besluitvormingsinformatie en communicatie�� 88 9 Acceptanten�� 91 9.1 Eisen aan het resultaat�� 93 9.2 Negen acceptantenrollen�� 94 9.3 Drie voorbeelden�� 97 9.4 Samenvatting acceptanten�� 99 10 Kostenschatting�� 103 10.1 Valkuil - te vroeg preciseren�� 103 10.2 Onderbouwing van schatting �� 104 10.3 Voorgenomen verrekenwijze�� 108 10.4 Samenvatting kosten�� 111 11 Overeenkomst �� 113 11.1 Eerstvolgende stap of het geheel �� 114 11.2 Een sjabloon voor een overeenkomst�� 115 11.3 Samenvatting overeenkomst �� 119 12 Startbijeenkomst �� 121 12.1 Wie nemen deel?�� 121 12.2 Wat vertel je, wat vraag je?�� 122 12.3 Voor- en nadelen van een startbijeenkomst�� 124 12.4 Samenvatting startbijeenkomst�� 126 13 Stappenplan en vervolgactiviteiten�� 127 13.1 Stappen bij Aanleveren �� 128 13.2 Activeren�� 129 13.3 Afwegen �� 134 13.4 Afronden�� 136


VIII

13.5 Afstemmen�� 137 13.6 Vier kwadranten, vier instrumentensets, vier sjablonen�� 137 Index �� 143


IX

Samenvatting Aanleveren van het Projectresultaat Je zou elke opgave een project kunnen noemen. Het hele leven, de kop koffie die je zo dadelijk gaat halen enzovoort. Op elke opgave kun je namelijk elementen van projectmatig werken toepassen. Projectmatige aanpak Het vergt bepaalde vaardigheden om iets niet alleen een project te noemen maar om van een passende opdracht een project te maken. Dat kan door op die opdracht een projectmatige aanpak toe te passen. De eerste vraag is op welke opgaven je projectmatig werken toepast. Niet voor elke opgave is projectmatig werken zinvol. Afspraken over doelen, resultaat en acties Opgaven lenen zich voor een projectmatige aanpak indien: • een op te leveren resultaat vooraf bepaald kan worden; • dit resultaat voor de organisatie nieuw is; • de bijdrage vastgesteld kan worden die dit resultaat aan de doelen van de organisatie levert; • opdrachtgever en opdrachtnemer afspraken kunnen maken over de acties die uitgevoerd worden om het resultaat op te leveren. Relatie tot andere werkvormen Als je alleen afspraken kunt maken over doelen en acties, dan kun je beter voor een andere werkvorm kiezen, namelijk beleidsvorming. Bij beleidsvorming ontbreekt het aan een vooraf te bepalen resultaat. Wanneer het wel mogelijk is om vooraf een te behalen resultaat vast te stellen, is een projectaanpak geheel toepasbaar. Lukt de resultaatbepaling nog niet, dan zijn hoogstens elementen van projectmatig werken toepasbaar, zoals fasering en teamsamenstelling. In het geval er slechts resultaten en acties in het geding zijn, en er bovendien geen vernieuwing van de doelbijdrage plaatsvindt, leent servicemanagement zich meer voor de opgave.

Figuur I.I De vier kwadranten en afstemmen als kern.


Arbeidsdeling en arbeidscoördinatie, binnen en buiten Een project kenmerkt zich door twee spanningsbogen: (1) de spanningsboog tussen arbeidsdeling en -coördinatie en (2) die tussen ‘binnen’ en ‘buiten’ het project. Arbeidsdeling en arbeidscoördinatie betreffen het specialiseren van afzonderlijke werkzaamheden en het vervolgens weer samenvoegen daarvan. Binnen en buiten zijn gedefinieerd vanuit de positie van de projectmanager. Binnen betreft de partijen die in de projectorganisatie meedraaien zoals deelprojectmanagers en projectmedewerkers. Buiten betreft de partijen die niet onder de directe verantwoordelijkheid van de projectmanager vallen, zoals afnemers en acceptanten. De beide spanningsbogen kun je weergeven als een assenkruis waarmee vier gebieden ontstaan. De vier gebieden kun je met vier A’s benoemen: Aanleveren, Activeren, Afwegen en Afronden. In het centrum van deze vier A’s zie je het verbindende gebied ‘Afstemmen’. Dit boek beschrijft de eerste A: die van Aanleveren. Aanleveren Aanleveren betreft het wie, het wat en het waarom van een project. Je focus richt zich op hetgeen je gaat aanleveren, je toekomstig resultaat, en op degenen aan wie je dit resultaat gaat aanbieden. Je bepaalt het op te leveren resultaat en de onderweg te verstrekken informatie. Het resultaat is datgene wat je als projectmanager daadwerkelijk gaat overdragen. Dit resultaat draagt bij aan het doel dat je opdrachtgever voor ogen heeft. Het op te leveren resultaat is een middel voor zijn doel.

Figuur I.II Aanleveren van het projectresultaat.

Opdrachtgever en opdrachtnemer Als eerste stel je vast wie opdrachtgever is en wie opdrachtnemer van het project is. Opdrachtgever is verantwoordelijk voor de doelstelling van het project, opdrachtnemer voor de resultaatoplevering. Dit duidelijke onderscheid is nodig bij het uitgeven en aannemen van werk. Het voorkomt veel vaagheid en onduidelijkheid.


XI

Ist-Soll-analyse Om je toekomstige resultaatoplevering als projectmanager te specificeren en de doelbijdrage voor je opdrachtgever in samenspraak met hem vast te stellen, is het handig om de Ist-Soll-analyse uit te voeren. Soll van het Duitse ‘zou moeten’ is een verkenning van de toekomst. Het projectresultaat is als ‘een vlek op de horizon’ een onderdeel van die toekomst. Bepaal hoe de rest van de relevante horizon eruitziet. Daarnaast is een scherpe bepaling van de uitgangspositie nodig: het ‘Ist’. Uiteraard ook ontleend aan het Duits en als begrip te vertalen met ‘zoals het nu is’. Als beide zijn bepaald, ontstaat een eerste indruk van de plek waar je naartoe gaat, je huidige vertrekpunt, en de route die gevolgd moet worden. Doelbijdrage vaststellen Met een projectjustificatie stel je vast of het globaal verkende resultaat voldoende bijdraagt aan de doelen. Het resultaat is datgene wat je als projectmanager gaat maken. De te behalen doelen met dit resultaat stel je vast op het niveau van de opdrachtgever. Waaraan draagt het bij voor hem? Je kwantificeert de bijdrage van het te behalen resultaat aan de doelen. De inspanningen om het resultaat te behalen en te onderhouden, weeg je af tegen de baten die met het bereiken van het doel ontstaan. Afbakenen resultaat Het resultaat moet worden afgebakend en gespecificeerd. Afbakening betreft de vaststelling welke fase(n) je onderhanden neemt uit de levenscyclus van het op te leveren product en de vraag wat de verwachting van de opdrachtgever is. Ga je het product alleen ontwerpen en bouwen of ook beheren en exploiteren? Bepaal vervolgens wat het op te leveren eindresultaat níet is en wat je opdrachtgever vanuit zijn perspectief redelijkerwijs wel zou kunnen verwachten. Richt je daartoe vooral op de grensvlakken van het resultaat. Documentatie van het op te leveren resultaat? Voor gebruikers alleen? Leid je die dan ook op in het gebruik? Ook documentatie voor beheerders en ontwerpers? In het Nederlands of in het Engels? Of beide? Of beschouw bijvoorbeeld de bouw van een huis en een schuur: hoort daar ook de aanleg bij van een tuinpad tussen het huis en de schuur of valt dat onderdeel juist buiten de afspraken over het resultaat? Specificatie van het resultaat Wat is het resultaat exact volgens vooraf te geven definities? Beschrijf het product in zijn onderdelen. Dit is de resultaatbeschrijving ofwel specificatie. Het wordt ook wel een Product Breakdown Structure genoemd. Het eindresultaat wordt meestal productgericht beschreven. Maar het kan ook marktgericht door de beschrijving te richten op de behoeften van afnemersgroepen. Of competentiegericht door uit te gaan van de benodigde deskundigheden. Je beschrijft een resultaat op meerdere niveaus, meestal drie: een hoofdniveau, een tweede (verdiepend) en een derde (detail)niveau als de structuur van een boom: stam, takken en bladeren. Een ander uitgangspunt bij specificeren is het denken in hardheid van eisen en wensen: moet het of is het alleen leuk om te hebben? Haalbaarheid Als je het resultaat bepaald hebt, vraag je je af of het haalbaar is. Voer nog geen diepgaande technische onderzoeken uit maar beperk je tot een handvol vragen zoals: heeft de organisatie


XII

voldoende tijd, geld, deskundigheid en aandacht voor het project en is het acceptabel voor de omgeving? Besluitsvormingsinformatie en communicatie Tussen nu en het moment van resultaatoplevering wil je je opdrachtgever niet alleen laten afwachten. Je wilt hem tussendoor ook informatie verstrekken om besluiten te nemen om door te gaan, te wijzigen of te stoppen. Je opleveringen als projectmanager bestaan naast de resultaatoverdracht en de eventuele tussenresultaten, dan ook mede uit besluitvormingsinformatie onderweg. Deze informatie bied je aan bij het bereiken van tussenresultaten of je doet dat per verstreken periode. Tussentijdse informatie voor besluitvorming maakt tijdig bijsturen door een opdrachtgever mogelijk. Behalve met je opdrachtgever communiceer je ook met de acceptanten van het resultaat zoals gebruikers en beheerders. En je communiceert ook met de wijdere omgeving van het project communiceren: omwonenden, belangstellenden, vertegenwoordigers van de pers enzovoort. De hoofdlijnen van informatie en communicatie bereid je bij Aanleveren voor. Acceptanten Ten aanzien van de resultaatoplevering is het van belang om te onderkennen dat de opdrachtgever die de doelbijdrage bewaakt, niet de enige acceptant is. Ook de eigenaar van het op te leveren resultaat, de gebruiker ervan, de beheerder, de ontwikkelaar en de uitvoerder zijn bijvoorbeeld acceptanten; en soms een interne controledienst. Overeenkomst Aanleveren sluit je af door een overeenkomst te ondertekenen. Deze overeenkomst beschrijft de inhoud van wat er geleverd wordt. Je specificeert de kenmerken van het tot stand te brengen resultaat. Tevens stel je vast hoeveel geld en middelen daarvoor ter beschikking worden gesteld. Kick-off Met de overeenkomst formaliseer je het contract tussen jezelf als opdrachtnemer en je opdrachtgever. Om ook overige betrokkenen als acceptanten en vooral medewerkers vroegtijdig aan het project te binden, vormt een kick-off meeting een goed hulpmiddel. Tijdens deze bijeenkomst vertel je over het voorgenomen projectresultaat en de globaal verkende projectweg en start je de samenwerking. De drie volgende A’s Na het vaststellen van het aan te leveren projectresultaat volgen nog het Activeren van de werkzaamheden, het Afwegen van de voortgang en het Afronden van het project. Deze kwadranten sluit je af met een plan van aanpak, met voortgangs- en bijsturingsrapportages en tot slot een document decharge. Activeren Activeren vormt het tweede kwadrant van het A4 Projectmanagement. Het betreft het indelen van de projectactiviteiten binnen de projectomgeving. Nadat het ‘wat’ is bepaald, volgt het ‘hoe’. Bij Activeren luidt de vraag: hoe ga je het resultaat behalen? Je maakt daartoe gebruik van zes instrumenten: je faseert je project, je stelt alle activiteiten vast die je uit moet voeren, plant ze, onderzoekt je risico’s en neemt maatregelen, besteedt delen of werkzaamheden uit en richt je projectorganisatie in.


XIII

Figuur I.III Activeren van de werkzaamheden.

In het derde en vierde kwadrant volgen de vragen: hoe ga je de voortgang volgen en hoe ga je het resultaat afronden en overdragen aan je omgeving? Afwegen Bij afwegen gaat het om beheersing van alle activiteiten die leiden tot het resultaat. Je houdt de voortgang in de gaten door een aantal aspecten expliciet onder de loep te leggen. Het betreft formele voortgangsaspecten zoals risico, organisatie, geld, tijd, informatie, contracten en kwaliteit. Maar ook de meer informele aspecten als motivatie en samenwerking. Afwegen betreft de vraag: hoe meet je de voortgang van de activiteiten die gaan leiden tot het resultaat. Je meet de voortgang om tot bijsturing te komen. Wat je zelf bij kunt sturen, stuur je natuurlijk zelf bij, voor de rest leg je verzoeken bij je opdrachtgever neer om bij te sturen.

Figuur I.IV Afwegen van de voortgang.


XIV

Afronden Aan het einde van een project volgen overdracht, decharge en evaluatie. Overdracht betreft het ter hand stellen van het projectresultaat aan de lijnorganisatie, doorgaans een beherende afdeling. Bij de overdracht regel je ook dat je gevrijwaard bent voor het gebruik vanaf heden, tenzij blijkt dat er fouten zichtbaar worden in je projectresultaat waarvoor je aansprakelijk bent. Decharge betreft de vaststelling dat je je opdracht hebt uitgevoerd en dat je van verdere verplichtingen voor dit project ontheven bent. Lopende zaken die je niet hebt kunnen afronden draag je over aan de lijnorganisatie. Elk project kent een gebrek in de oplevering en behoeft nazorg. Je moet zowel je vrijwaring voor het gebruik vanaf heden regelen als specifiek zijn over hetgeen je niet hebt kunnen waarmaken. Nazorg kan worden geregeld door een beperkt in stand te houden projectorganisatie. Grootte, duur en verantwoordelijkheden van de nazorgorganisatie specificeer je in het dechargedocument. Een project kent meestal ook extra effecten die niet zijn voorzien bij de resultaatspecificatie. Een evaluatie is een prima hulpmiddel om deze effecten in beeld te krijgen. Een evaluatie houdt zich bovendien bezig met de vraag of er relevante leerervaringen zijn opgedaan die betrekking hebben op projectmatig werken.

Figuur I.V Afronden van het project.

Afstemmen Afstemmen is de overkoepelende ‘A’. Het doel van dit centrale projectmanagementgebied is het verbinden van het projectresultaat met de omgeving. Afstemmen is nodig om de relevante personen en groepen bij je project te betrekken. Je hebt van hen informatie nodig omdat je onmogelijk alles zelf kunt bedenken en omdat de wereld continu verandert. Je wilt je project tijdig kunnen aanpassen als de omstandigheden dat nodig maken. En je wilt dat je projectresultaat geaccepteerd wordt. Dat bevorder je met vroegtijdige afstemming. Het binden van het projectresultaat aan de omgeving vormt het doel van de A4Projectmanagement-kern Afstemmen. Je analyseert welke actoren je wilt benaderen met welke middelen. En pleegt vervolgens de communicatie zelf. Afstemmen betreft de vraag wat ga je vertellen?


1 De A4 Projectmanagementaanpak Veel zaken kun je projecten noemen. Het is echter een vaardigheid om iets niet alleen maar een project te noemen, maar om van een bepaalde opdracht ook daadwerkelijk een project te maken. De eerste vraag moet dan zijn of een opdracht eigenlijk wel passend is om er een project van te maken.

Fig. 1.1 De eerste projecten… de bouw van piramiden?

Bepaalbaar resultaat en vernieuwende activiteit Om in strikte zin van projecten te spreken, moet er sprake zijn van een vooraf bepaalbaar resultaat dat vernieuwend is voor de organisatie. Als het resultaat vooraf niet bepaalbaar is, is er sprake van beleidsvorming of creativiteit. Bij deze werkvormen kun je afspraken maken over doelen en acties, maar het te behalen resultaat valt nog niet duidelijk vast te stellen. Indien het resultaat niet nieuw is, is er sprake van een dienst of een routine. Deze activiteiten vallen onder het normale ‘herhalende’ werk. Ze behoeven geen tijdelijke aparte aanpak, besturing of organisatie zoals bij projecten het geval is. Aanpak Door te kiezen voor een weloverwogen aanpak, bevorder je het succes van projecten. Een aanpak dient als richtlijn voor het handelen en tegelijk als communicatiemiddel. Met een aanpak kun je kiezen voor een aantal bewezen en overdraagbare methoden en technieken. Een bewezen projectmanagementmethode bevordert de voortgang en afstemming. Je hoeft natuurlijk niet per se te kiezen voor een methode. Maar doe je dat wel, dan hoef je het wiel niet opnieuw uit te vinden. Met een methode kun je direct op gang komen.


A4 Projectmanagement – Aanleveren

Fig. 1.2 Een methode als kookboek; niet het koken zelf.

A4 aanpak A4 Projectmanagement ordent de procesgang van een project en biedt concrete hulpmiddelen. Het reduceert de onzekerheid die met een project gepaard gaat allereerst door middel van een indeling in vier projectmanagementgebieden. In de vier gebieden van het A4 Projectmanagementmodel zijn alle relevante instrumenten van projectmatig werken gerubriceerd. Per kwadrant heb je de beschikking over een sjabloon ofwel template om je bevindingen vast te leggen.

1.1 Twee assen, vier cellen Het A4 model onderkent twee essentiële spanningsbogen en vier hoofdactiviteiten in een project. Spanning zit er voornamelijk tussen het indelen van de opgave in zijn elementen en vervolgens weer het samenbinden daarvan in een zinvol geheel. Daarnaast bestaat een spanningsboog tussen de binnenzijde en de buitenkant van het project. Arbeidsdeling en -coördinatie Arbeidsdeling en arbeidscoördinatie betreffen de vraag naar specialisatie en samenvoeging. Of simpel gesteld het knippen en plakken om van een organisatie een werkend geheel te maken. Je deelt eerst taken in en zorgt vervolgens voor coördinatie om de taken op elkaar te blijven afstemmen. Binnen en buiten Het begrippenpaar ‘binnen’ en ‘buiten’ vormt naast arbeidsdeling en coördinatie de tweede dimensie waardoor in A4 Projectmanagement een project gekarakteriseerd wordt. ‘Binnen’ betreft de hiërarchie die onder de projectmanager valt, ‘buiten’ vertegenwoordigt de relevante omgeving van het project. Aan de binnenkant wil je je afsluiten om voortgang te boeken terwijl de buitenwereld steeds andere eisen stelt. Krachtige denken werkmodellen Als je de twee spanningsbogen afbeeldt in een bedrijfskundig vierkant, ontstaan vier cellen. Bedrijfskundige vierkanten zijn zondermeer sterk als denken werkmodellen: twee dimensies en


De A4 Projectmanagementaanpak

vier gebieden passen goed in onze hoofden en lenen zich dan ook goed om van daar uit te handelen.

Figuur 1.3 De vier gebieden van een project.

Vier herkenbare, gemakkelijk onthoudbare ‘A’-woorden Het model is zeer goed bruikbaar voor projecten zodra de vier cellen voorzien worden van een naam. De keuze is gevallen op vier herkenbare met een ‘A’ beginnende woorden die door hun alliteratie gemakkelijk te onthouden zijn. Een project bestaat dan uit vier gebieden die met een ‘A’ zijn aan te duiden: Aanleveren, Activeren, Afwegen en Afronden. De verbindende kern bestaat uit Afstemmen. Instrumenten en sjablonen In de vier gebieden en de kern zet je diverse projectinstrumenten in. Bijvoorbeeld bij Aanleveren een Ist- en Soll-analyse en projectjustificatie, bij Activeren fasering en planning, bij Afwegen gelden teambeheersing, bij Afronden evaluatie en decharge en bij Afstemmen actorenanalyse en boodschapbepaling. En per gebied administreer je je verkregen inzichten in een sjabloon ofwel template; een vooraf vormgegeven formulier waarin je de standaardelementen weergeeft en specifieke zaken aanvult. Voor Aanleveren gebruik je een projectovereenkomst, voor Activeren een plan van aanpak, voor Afwegen voortgangs- en bijsturingsrapportages en voor Afronden een document decharge.

1.2 Wat gaat eraan vooraf? A4 Projectmanagement start normaal gesproken bij Aanleveren. Als je hier start ga je ervan uit dat je het resultaat snel kunt bepalen. Maar dat is niet altijd mogelijk. Soms moet je eerst de nodige verkennende activiteiten uitvoeren. In dat geval is een start van het project in het kwadrant Activeren passender. Je moet eerst dingen diepgaand uitzoeken voordat je weet wat je kunt gaan maken. Bij sterk innovatieve projecten is bijvoorbeeld op voorhand nauwelijks aan te geven wat voor



resultaten de ingezette deskundigheden gaan opleveren. Hetzelfde geldt voor projecten waar de omgeving in belangrijke mate het resultaat mee bepaalt. Bijvoorbeeld bij de inrichting van een nieuwe woonwijk met groen- en kunstvoorzieningen. In deze situaties zijn er zo veel activiteiten nodig om tot een resultaatbepaling te kunnen komen, dat je nog niet direct in het kwadrant Aanleveren kunt beginnen. Je start dan als het ware nog geheel in de kern van Afstemmen; je pleegt lang en veelvuldig afstemming voordat je het op te leveren resultaat kunt vaststellen. Stel vast dat het resultaat kan worden bepaald In de meeste gevallen is, wanneer een project wordt overwogen, een snelle resultaatbepaling mogelijk. Nadat je in korte tijd enkele verkennende activiteiten uitvoert, stel je een resultaat vast. Ontbreken de wens en de noodzaak om tot een bepaling van het aan te leveren resultaat te komen, vraag je dan af of je met Aanleveren moet starten. Gaat er wellicht nog een uitgebreide procesfase aan het starten van het project vooraf? Misschien is er zelfs nog sprake van de werkvormen creativiteit en beleidsvorming voordat je met de werkvorm project de opgave aanpakt. Bij innovatieve projecten start je vaak in het kwadrant Activeren, je zoekt eerst uit of en hoe dingen kunnen voordat je een resultaat bepaalt. Je doorloopt Activeren en Aanleveren iteratief om tot specificatie te komen. Aanleveren zelf voorziet in een beperkte procesfase om tot een project te komen. Het hoofddoel van deze eerste stap is: het vaststellen van het ‘wat’: wat ga je opleveren? Daarnaast richt je je op het ‘wie’: opdrachtgever en acceptanten; en het ‘waarom’: waaraan draagt het projectresultaat bij, wat is de business case, ofwel wat is de justificatie van het project?

Fig. 1.4 Instrumenten bij Aanleveren.

1.3 Vooruitblik Aanleveren geef je vorm door: • opdrachtgever en opdrachtnemer te benoemen; • de toekomstige situatie en de huidige situatie te bepalen; • de bijdrage van het te leveren resultaat aan de doelen vast te stellen; • het resultaat af te bakenen;


De A4 Projectmanagementaanpak

• het resultaat te specificeren; • na te gaan of het resultaat haalbaar is; • vast te stellen wanneer je wat gaat communiceren; • de acceptanten naast de opdrachtgever vast te stellen; • een kostenschatting te maken; • een overeenkomst af te sluiten met de opdrachtgever; en • een kick-off meeting te houden. De overige drie ‘A’s Het laatste hoofdstuk van dit boek beschrijft de vervolgactiviteiten die na aanleveren komen. Met aanleveren is het ‘wat’ bepaald. Ofwel: wat ga je maken? Pas daarna volgt het hoe. Welke acties ga je ontplooien om het vooraf bepaalde resultaat te behalen? Hoe ga je de voortgang volgen? Hoe ga je je project afronden? Wat ga je de buitenwereld vertellen over je project? Dat zijn de vier volgende ‘A’s: Activeren, Afwegen, Afronden en het overkoepelende Afstemmen. Globaal verkennen Hoewel je in het kwadrant Aanleveren begint en daarna de overige drie doorloopt, is de scheiding geen strikte waterkering. Er blijven iteratieslagen nodig. Vanuit de andere kwadranten kan het nodig zijn tot een resultaatbijstelling te komen en vanuit Aanleveren kijk je al enigszins vooruit naar de volgende drie. In het kwadrant Aanleveren stel je al de vragen: Is het resultaat maakbaar? Is de projectvoortgang meetbaar? Is het resultaat overdraagbaar? Is het acceptabel voor de omgeving? Je verdiept je nog niet in alle instrumenten van de overige A4 gebieden maar verkent ze globaal om een bevestigend antwoord in te kunnen schatten en je project met vertrouwen te starten. Een sjabloon voor een projectovereenkomst Een sjabloon ofwel template (ofwel standaardschema) voor een projectovereenkomst, vind je in het hoofdstuk over de projectovereenkomst. Dit sjabloon bepaalt vooral het ‘wat’ van het project, het definieert het resultaat. Het geeft daarnaast beknopt de uitkomsten weer van alle overige uitgevoerde acties in het kwadrant Aanleveren. Naast specificatie betreft dat bijvoorbeeld ook een verkenning van de haalbaarheid en het vaststellen van alle acceptanten die het resultaat ontvangen naast de opdrachtgever. Een projectovereenkomst definieert het ‘waarom’, het ‘wie’ en vooral het ‘wat’ maar is meer dan een definitie; het nodigt de opdrachtgever uit om te ondertekenen.




2 Opdrachtgever en opdrachtnemer Nadat je hebt vastgesteld dat een opdracht inderdaad geschikt is om er een project van te maken, start je met de activiteiten die leiden tot de vaststelling van het op te leveren resultaat. Dit is het eerste kwadrant van A4 Projectmanagement: Aanleveren. Het begin van een project Bij het begin van een project spelen er tal van vragen. Is er wel sprake van een project? Kunnen we het niet gewoon in de lijn meenemen? Moeten we niet eerst meer onderzoeken voordat we beginnen? Er kunnen diverse bedrijfskundige en politieke kwesties leven bij de start van een project. Bedrijfskundige overwegingen Organisaties kennen hun eigen interne complexiteit en er zijn van allerhande activiteiten en processen bezig. Als je een project gaat doen, moet je je daarvan bewust zijn. Bijvoorbeeld, wordt er voldoende rekening gehouden met de op handen zijnde integratie van twee andere afdelingen, of met die fusie met de concurrent of een andere partij, met de verwachte uitbesteding van automatisering, met de lancering van dat nieuwe product of die nieuwe dienst? Enzovoort. Organisatie-politieke aspecten En denk aan bedrijfspolitieke zaken. Hoe staat het met de gevoeligheid van dit project bij dat directielid? Is het besluit genomen dat dit project moet starten ondanks dat het hem niet zint? Is zijn ego niet te groot om een besluit te aanvaarden dat hem niet bevalt? Of mag de projectmanager de slechte boodschapper spelen en melden dat dit project op stapel staat? Of moet de opdrachtgever het aan dit directielid vertellen? En staat hun relatie daarmee niet bij voorbaat op gespannen voet? Of is negeren van die goede man de beste tactiek? Of loop je dan het risico dat straks zijn hele afdeling niet meewerkt? En wat te denken van zijn collega-directielid die weliswaar geen nee maar ja zegt, maar waarschijnlijk nee doet… is dat nog niet veel lastiger? Hoe kun je zijn verborgen weerstand zo goed mogelijk tegengaan? Zelf aanspreken, negeren, een sponsor inzetten uit de raad van bestuur? Beïnvloedt dit project zijn bonus? Mag dat bekend zijn? Een handvol vragen… Bij de start van een project speelt een aantal vragen. De zes belangrijkste zijn: 1 Wat is voorafgegaan aan dit te starten project? 2 Is er wel sprake van een opdracht? 3 Beschikt de opdrachtgever wel over de juiste eigenschappen? 4 Wie leidt de opdrachtgever? 5 Beschik je zelf als opdrachtnemer over de goede karakteristieken? 6 Hoe verreken je je huidige inspanningen? … en antwoorden De volgende paragrafen geven een antwoord op deze zes vragen.



2.1 Een pre-projectfase? De uitkomst van alle mogelijke strategische overwegingen betreft opdrachten. De overwegingen monden uit in besluiten om projecten en programma’s te starten. Een project is een opdracht. De twee meest essentiële vragen bij de start van een project betreffen dan ook opdracht en opdrachtgever-opdrachtnemerschap: is er een opdracht, en zijn er een opdrachtgever en opdrachtnemer? Zorg voor een opdrachtformulering De vraag of er een opdracht is, is vooral de vraag of er een geschikte opdracht is. Je kunt immers alles een opdracht noemen. Om te bepalen of een opdracht geschikt is om als project aan te pakken, stel je de vraag of de opgave de werkvorm project vertegenwoordigt. Of is er nog sprake van creativiteit of beleidsvorming? Kan de opgave nog niet uitmonden in een maakbaar nieuw resultaat? Dan is eerst aanvullend onderzoek nodig. Probeer strategische verkenningen zo snel mogelijk uit te laten monden in opdrachten voor projecten. Het is goed om eerst te denken en dan pas te doen, maar doe het snel. Concretiseer de strategische onderzoeken en verkenningen door vast te stellen wat je gaat maken. Als dat niet leidt tot vernieuwingen in de bestaande producten en diensten of de bestaande werkwijzen, hoeft er geen project te worden opgetuigd. Je pakt de uitkomsten van de strategische verkenning dan op in de lijn. Als er sprake is van extra of meer in de lopende bedrijfsvoering in plaats van vernieuwing, dan volstaan servicemanagement en routinematig werken. De vraag of de opgave een project is, gaat vooraf aan een project.

Figuur 2.1 Afspraken en werkvormen.

Start samenspel opdrachtgever opdrachtnemer De vraag of er werkelijk sprake is van een opdrachtgever en opdrachtnemer, is de eerste vraag in het project. De vraag naar de opdrachtgever en opdrachtnemer betreft vooral de vraag naar de geschiktheid van opdrachtgever en opdrachtnemer. Aan welke eisen moeten zij voldoen? Wat moeten zij kunnen? Is hun wil belangrijk?


Opdrachtgever en opdrachtnemer

Focus in alle typen projecten Aanleveren betreft de vraag: wat lever je op aan wie? Zeker voor herhalingsprojecten en vernieuwbouw, ofwel ‘gewone’ projecten (dus die projecten met een redelijke mate van vernieuwing maar niet extreem) gaat de wat-vraag aan hoe-vragen vooraf. Je bepaalt eerst wat je gaat maken en pas daarna hoe je dit gaat maken. Je vraagt je hooguit bij aanvang even af of het gemaakt kan worden. Dat ligt voor innovatieve projecten anders. Daar doe je eerst veel onderzoek voordat je het ‘wat’ kunt specificeren. De focus van het onderzoek, hoe kun je een gewenst resultaat maken, blijft bij innovatieve projecten gericht op een resultaatvaststelling. Je specificeert het resultaat dat je aan het einde van het project oplevert. Specificeren van de maakbare vernieuwing vormt de focus van Aanleveren. Je concretiseert het eindresultaat van de opdracht. Samenvatting pre-projectfase Een project is een opdracht om een nieuw resultaat op te leveren. Als de notie van een nieuw resultaat er nog niet is, en er nog allerlei onderzoek of strategische verkenning plaatsvindt om de gewenste nieuwe resultaten te bepalen, is het te vroeg voor een project. Vul het onderzoek dan aan en wacht met de projectstart. Een project start met de notie van een gewenst of vereist nieuw resultaat dat je vervolgens nader specificeert en tot stand gaat brengen.

2.2 Een project is een opdracht Een project is een opdracht en vereist een opdrachtgever en een opdrachtnemer. In het kwadrant Aanleveren specificeer je vooral de opdracht nader. Deze is nooit in één keer tot in alle details bekend. Je gaat dan ook eerst de notie die de opdrachtgever van het beoogde resultaat heeft, in kaart brengen en concretiseren. Een opdracht om wat te maken Aanleveren gaat om de vraag: wat lever je op aan wie? Je bepaalt eerst wat je gaat maken. Het hoe komt later. De focus van het onderzoek naar het hoe, blijft bij innovatieve projecten gericht op een resultaatvaststelling. Je specificeert het resultaat dat je aan het einde van het project oplevert. Het ‘wat’ hoort daarom thuis bij Aanleveren in A4 Projectmanagement. Het hoe start pas met de volgende gebieden: Activeren en Afwegen. Daar bepaal je ook hoe je de voortgang gaat volgen. Tot slot kijk je ook nog hoe je jouw project afrondt. Daarbij komt het ‘wat’ weer terug: wat is het resultaat dat je werkelijk opgeleverd hebt. En daarmee is de cirkel rond. Bepalen van doel en resultaat Bij het ‘wat’ gaat het in hoofdzaak om het bepalen van het resultaat dat het project gaat opleveren. Een project beoogt een toekomstige verandering die van te voren grotendeels bepaalbaar is. Er kan een blauwdruk van worden gemaakt. Dit in tegenstelling tot veranderingen die met creativiteit en beleidsvorming tot stand komen. Deze werkvormen lenen zich voor veranderingen waar niet op voorhand een blauwdruk van kan worden gemaakt. Het verschil met een project is dat bij een project het te bereiken resultaat juist wel vooraf kan worden beschreven. Voor dit beschrijven moet je moeite doen. De beschrijving is er niet in één keer. Het kunnen specificeren van een te behalen nieuw eindresultaat vormt de kern van projectmatig werken.


10


Voor wie? De blauwdruk ofwel de resultaatbeschrijving vertegenwoordigt het toekomstige resultaat. Dit toekomstige resultaat is voor de opdrachtgever een middel om zijn doelen te realiseren. Het goed kunnen onderscheiden van doelen en resultaten is een hoofdvereiste bij de projectmatige activiteit Aanleveren. Vaststellen opdrachtgever- en opdrachtnemerschap Om doel en resultaat te kunnen achterhalen is de eerste actie die je binnen het A4 gebied Aanleveren uitvoert: het bepalen wie opdrachtgever en wie opdrachtnemer is. Die vaststelling is nodig om de rolverdeling bij het uitgeven en aannemen van werk helder te houden. Vaststelling van opdrachtgever- en opdrachtnemerschap is de allereerste en hoogstnoodzakelijke onzekerheidsreductie om een opgave als project aan te kunnen pakken. Een project is een opdracht om een voor de organisatie nieuw resultaat tot stand te brengen. Die opdracht bestaat bij de gratie van jezelf in de rol van opdrachtnemend projectmanager en bij de gratie van een opdrachtgever. Welke eisen stel je aan een opdrachtgever? Samenvatting project als opdracht Een project is een opdracht om een resultaat tot stand te brengen dat nieuw is voor de organisatie. Het nader specificeren van het resultaat, het vaststellen van de doelbijdrage van het resultaat, doe je in samenspraak met je opdrachtgever.

2.3 Benoem opdrachtgever specifiek Een opdrachtgever dient specifiek te worden benoemd. Hij moet bij naam en functie worden aangeduid. ‘De directie’ als opdrachtgever is bijvoorbeeld onvoldoende. Het gaat juist om een enkel iemand daarbinnen. Stel daarbij ook niet alleen de functionaris vast, bijvoorbeeld ‘directeur informatisering’, maar ook de persoon. Bijvoorbeeld ‘de heer Petersen’. Dit voorkomt onduidelijkheden wanneer deze manager taken delegeert. En het roept de juiste vragen op wanneer hij intern van functie verandert. Neemt genoemde Petersen zijn verantwoordelijkheid voor het begeleiden van het project mee of draagt hij deze over aan zijn opvolgende functionaris? Een opdrachtgever functioneert ten aanzien van een project als een eenduidige bevelhebber. Waar de projectmanager fungeert als kapitein van het schip, kun je de opdrachtgever zien als de reder die samen met de kapitein koers en kader bepaalt. Eisen aan opdrachtgever Een opdrachtgever dient te voldoen aan een aantal eisen. Deze zijn te vatten in ‘de drie B’s’; drie met een ‘b’ beginnende woorden: • budget; • beïnvloeding; • bereidheid.



11

Figuur 2.2 Eisen aan opdrachtgever; ‘de drie B’s’.

Budget Je opdrachtgever moet geld ter beschikking hebben of krijgen. Hij moet budgetbevoegdheden hebben. Hij dient je als projectmanager ook de bevoegdheid te verlenen voor het doen van uitgaven. Het is de opdrachtgever die voor de ‘funding’ van het project zorg moet dragen: het realiseren van voldoende financiële middelen om het projectresultaat te kunnen behalen. Opdrachtgever zorgt zelf voor bronnen Als projectmanager hoef je dus niet je eigen budget bij elkaar te ronselen. Hooguit kun je desgewenst communiceren met geldschieters ter toelichting. Of een studie naar de baten aansturen. Daarbij kan het zo zijn dat je als projectmanager een actieve verantwoordelijkheid krijgt in het mede opstellen van exploitatiemodellen. Je kunt zelfs verantwoordelijkheid krijgen voor het contracteren van marktpartijen voor deze exploitatie. Let wel: Het maken van het model of het binnenhalen van het contract vormt dan je opdracht en niet de exploitatie op zich. Als exploitatie geen onderdeel vormt van het resultaat dat je oplevert, wat doorgaans het geval is bij projecten, dan kun je wel worden aangesteld voor een studie naar de baten en uiteraard op de kwaliteit daarvan aangesproken worden. Als projectmanager moet je in ieder geval de valkuil vermijden verantwoordelijk te worden voor de baten zonder dat je de verantwoordelijkheid krijgt voor het kunnen realiseren hiervan. Rol van geldschieter De opdrachtgever zorgt voor het geld om het project te kunnen uitvoeren. Hij dient ervoor te zorgen dat geldschieters, anderen of hijzelf in de rol van geldschieter, over de brug komen. Beïnvloedingsmogelijkheid Naast de vraag of je opdrachtgever voldoende budget kan vrijmaken, luidt de tweede vraag of hij voldoende mogelijkheden tot beïnvloeding heeft. Je opdrachtgever dient voldoende aanzien en


12


voldoende competenties te hebben om invloed in zijn omgeving uit te oefenen. Hij zal je project doorgaans niet in zijn eentje aansturen, maar daarbij gebruikmaken van collega’s. Bijvoorbeeld een stuurgroep waarvan hij voorzitter is. Die stuurgroep bestaat uit vertegenwoordigers op managementniveau van de acceptanten van het op te leveren resultaat. Bijvoorbeeld het hoofd van de gebruikers- of beheerafdeling. Kan de gebruikersafdeling met het op te leveren resultaat werken? Kan de beheerafdeling het resultaat onderhouden? Deze vragen moeten bevestigend beantwoord kunnen worden op een voldoende bestuurlijk niveau in de organisatie. De managers van de afdelingen maken daarom mede deel uit van een stuurgroep. De opdrachtgever treedt als voorzitter op. Hij moet door zijn collega’s als een competente bestuurder van het project en van de stuurgroep gezien worden. De opdrachtgever geeft als een soort reder vanaf de kant aanwijzingen. Als er bijvoorbeeld zwaar weer op komst is, kan hij je eventueel een tussenstop in een nabije haven laten maken. Hij beïnvloedt zijn omgeving actief. Bereidheid Na de vragen naar budget en beïnvloeding is een derde belangrijke vraag, de vraag of je opdrachtgever je project ook daadwerkelijk wil begeleiden. Sommige projecten zijn sexy, vooral projecten die met een strategische vernieuwing van het bedrijf te maken hebben. Projecten die op voorhand succesrijk lijken en weinig risico’s lijken te kennen, hebben een grote aantrekkingskracht op opdrachtgevers. Vrijwel elke manager is bereid een dergelijk project aan te sturen. Kansrijke en risicovolle projecten Succes kent vele vaders, een mislukking is wees. Voor een weinig kansrijk maar noodzakelijk project is het lastig een goede opdrachtgever te vinden. Op bestuurlijk niveau lijkt de regel te gelden dat wanneer een project slaagt het de verdienste van een opdrachtgever is, maar wanneer een project mislukt dat te wijten is aan de onervarenheid van de projectmanager. Met een mogelijke mislukking wil geen enkele opdrachtgever geassocieerd worden. Behoefte aan goed opdrachtgeverschap Toch hebben juist ook minder sexy en kansrijke projecten behoefte aan een goed opdrachtgeverschap. Het is de kunst om ook voor relatief kansarme en risicovolle projecten een opdrachtgever te vinden die het project door dik en dun wil blijven steunen. Een opdrachtgever dus, die de bereidheid toont het project werkelijk te begeleiden en niet alleen uit is op een vermelding op zijn erelijst. Bereidheid concretiseren De bereidheid van een opdrachtgever kun je concretiseren door hem zijn naam aan het project te laten verbinden en hem daadwerkelijk tijd en aandacht vrij te laten maken voor het project. Die tijd heeft hij nodig voor de individuele aansturing van jezelf, voor de afstemming met zijn collega’s in een stuurgroep en tevens heeft de opdrachtgever die tijd nodig voor het soms zichtbaar aanwezig zijn voor je projectmedewerkers. Een goede opdrachtgever maakt zich in functie en naam bekend voor het project. Hopelijk wordt hij zelf ook aangestuurd als verantwoordelijke voor het project. Samenvatting benoem opdrachtgever Het hebben van een specifieke opdrachtgever is een basiseis voor je project. Zonder opdrachtge-



13

ver bestaat je project niet. Je opdrachtgever beschikt over voldoende budget en legt voldoende gewicht in de schaal om zijn omgeving te beïnvloeden. Bovendien moet hij werkelijk bereid zijn je project te begeleiden. Ook de opdrachtgever is ‘opdrachtnemer’ in die zin dat hij werkelijk en ondubbelzinnig ‘ja’ moet zeggen tegen het project.

2.4 Een sponsor? Ook een opdrachtgever heeft behoefte aan begeleiding. Begeleiding die is toegesneden op de merites van het project. Dat kan een sponsor op hoog bestuurlijk niveau zijn die op afstand aansturing pleegt en met een ‘onzichtbare hand’ problemen voor het project weet te voorkomen. Bij de overheid In gemeenten, provincies en organen van de rijksoverheid is het zinvol te zoeken naar een beschermheilige van het project op politiek niveau. Wie wil buiten de directie van de ambtelijke dienst die in directe zin de opdrachtgevende taak naar een projectmanager heeft of delegeert, verantwoording nemen voor het project? Welk deel van regering of college van burgemeesters en wethouders of welke delen van de kamer of de gemeenteraad, willen dit project chaperonneren? Benoem de leden van deze gremia en vraag je opdrachtgever hen te organiseren in een toezichthoudende taak naar het project.

Figuur 2.3 De sponsor van een project… een hogere leidinggevende…

In het bedrijfsleven Ook in het bedrijfsleven wordt veel gebruikgemaakt van een sponsor voor een project. Neem bijvoorbeeld een zeer groot automatiseringsbedrijf. Dat zoekt voor een project bij een ander bedrijf altijd iemand uit eigen kring die op hoog niveau contact kan onderhouden met de klant. Dat contact wordt bij voorkeur opgebouwd met het bestuurslid dat over het project gaat. Een gedeeld lidmaatschap van een vereniging of een gedeelde studietijd kan daarbij een ingang zijn. Hoe dan ook: men zoekt bij de klant een directe lijn met de hoogst verantwoordelijke voor het project, bij voorkeur op Raad van Bestuur niveau. Zonodig kan dat dempend en de-escalerend werken en problemen voorkomen.


14


Nut van een sponsor Vraag je opdrachtgever te zoeken naar een beschermengel voor het project op hoog bestuurlijk niveau. Een sponsor kan helpen om problemen te voorkomen. Problemen voorkomen is een grotere kunst dan te moeten constateren dat ze er zijn. Je moet dan al je vaardigheden inzetten om ze op te lossen. Als problemen zich toch aandienen en ze dreigen bovendien uit de hand te lopen, kan een sponsor dempend optreden. Als het goed is, draagt de sponsor het project een warm hart toe en is hij al, voordat de spanning is opgelopen, door je opdrachtgever over de situatie geïnformeerd. Vierde eis aan opdrachtgever? Beschikking over een sponsor kan een vierde eis zijn aan een opdrachtgever om een project ter hand te nemen. Een sponsor treedt op als belangenbehartiger van een opdrachtgever. Hij geeft hem aanwijzingen om problemen in het project te voorkomen zonder op de voorgrond te treden. Samenvatting sponsor Stel een sponsor of toezichthouder aan voor het project. Hij treedt op in de hiërarchie boven de opdrachtgever en tracht escalaties van problemen te voorkomen of te dempen.

2.5 Benoem je rol als opdrachtnemer Belangrijk is ook om je eigen rol als beoogd projectmanager te benoemen. Het gaat hier nog niet om het vaststellen van specifieke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Het gaat om de vaststelling van je opdrachtnemerschap en de vraag of jij voor dit project een voldoende geschikte opdrachtnemer bent. Eisen aan jezelf in je rol van opdrachtnemend projectmanager Eisen die je aan jezelf dient te stellen, zijn goed te onthouden aan de hand van ‘de drie (fonetische) K’s’ • kennis; • kunde; • credo. Je kunt kennis en kunde ook samenvoegen onder ‘competentie’. Er is dan sprake van ‘de twee C’s’. Kennis Kennis betreft de cognitieve kant van competentie. Als projectmanager moet je op de hoogte zijn van de inhoud van het project en van de wijze waarop je een projectopgave kunt aanpakken. Als projectmanager moet je kennis hebben van het tot stand te brengen resultaat in het project. Soms diepgaand, maar meestal is dit niet nodig en volstaat een algemene kennis van de inhoud van waar uit je het vermogen tot verdieping ontvouwt, daar waar nodig. Ook kennis van projectkunde is handig om je projectroute te ontwerpen en eventueel alternatieve wegen te ontwikkelen.



15

Figuur 2.4 Eisen aan opdrachtnemer; ‘de drie (fonetische) K’s’.

Kunde Kunde betreft de vaardigheid die onderdeel vormt van het ruimere begrip competentie. Je beschikt over algemene managementvaardigheden zoals leidinggeven, plannen, overleggen, onderhandelen. In een project zijn daarnaast vooral je vermogen een team te vormen en het hebben van een helikopterview van belang. Teamvorming betreft je vermogen om de geschikte medewerkers te selecteren en om deze groep medewerkers als geheel meer te laten zijn dan de som der delen. Helikopterview houdt in dat je zowel het geheel moet kunnen overzien als de van belang zijnde details. Je moet een generalist zijn die ook het vermogen, de bereidheid en de instelling heeft om de diepte in te duiken... om aandacht te geven aan kleinere problemen. Credo Als projectmanager heb je vertrouwen in het welslagen van de opdracht. Als je dat vertrouwen niet hebt, hebben je opdrachtgever en je medewerkers dit waarschijnlijk ook niet. Analyse achteraf van zowel geslaagde als mislukte projecten toont aan dat vele projecten te optimistisch starten. Managers van startende projecten zijn vaak veel te optimistisch over de haalbaarheid van resultaten. Maar ja, zonder geloof vaart niemand wel. Er zijn altijd wel redenen te bedenken om iets niet te doen. Maar vernieuwing ontstaat nooit vanzelf. Vernieuwing is alleen mogelijk als iemand erin gelooft en zich erover ontfermt. Hollywood-leugentjes De wijze waarop filmplannen in Hollywood tot stand komen, is bijna kenmerkend voor de manier waarop sommige projecten van start gaan. Om een begin te kunnen maken met financiering, script, casting en crew moet een producent of een regisseur in wezen beginnen met een leugen. Of vriendelijker gesteld: hij begint met een als toekomstige werkelijkheid uitgesproken wens. De producent of regisseur spreekt bijvoorbeeld uit dat hij een film met Natalie Taton gaat maken omdat hij deze rolprent al voor zich ziet. De film staat of valt met deze zeer bekende actrice. Hij heeft er zelfs al een schitterende outline voor gemaakt. Alleen weet Natalie Taton nog van niets;


16


Figuur 2.5 Eisen aan opdrachtnemer; ‘de twee C’s’.

er is met haar geen contact opgenomen. Met het verhaal over de film, zijn outline plus het vaste voornemen Natalie Taton te gaan vragen, stapt hij binnen bij financiers en scenarioschrijvers. Hoewel zij weten dat de ster nog niet werkelijk gevraagd is, geeft het de benaderde partijen een richting omdat zij aannemen dat het wellicht binnenkort echt gebeurt. Als financier of scenarioschrijver nu een stap voorwaarts zet op basis van het geschetste toekomstbeeld, kan dat resultaat weer gebruikt worden om andere acteurs te strikken of om de filmcrew samen te stellen. Na een klein jaar zijn de voorbereidingen rond op het jawoord van Natalie Taton na. De ster kan nu reageren op een verwachtingspatroon waarvan het gonst in haar omgeving en dat al grotendeels is ingevuld op haar bevestiging na. Ze kan instemmen met een beloftevol project waar meerdere mensen van naam en faam al aan verbonden zijn. Ze hoeft bovendien geen ja te zeggen tegen een onbekende outline voor een film. Een onbekende outline zou ze nog zelf moeten beoordelen met alle risico’s van dien. Objectieve overwegingen In Hollywood kan men projecten starten op basis van geruchten, maar in ondernemingen zijn de overwegingen om projecten te starten altijd zakelijk en objectief. Nou ja, altijd. Soms komen overwegingen tot stand op basis van maatschappelijke hypes. Denk aan de internethype vanaf de jaren 1995. Bedrijven deden gigantische investeringen in internetprojecten, projecten die ze na een paar jaar ontmantelden zonder noemenswaardige resultaten te hebben geboekt. Of een project vanuit de organisatie nu geïnitieerd wordt op basis van objectieve of subjectieve overwegingen, als projectmanager dien je jezelf de vraag te stellen of je er voldoende in gelooft. Dat geloof kan slechts bestaan met inbegrip van alle twijfels die je hebt en alle mogelijke risico’s die je ziet, en niet met uitsluiting daarvan. Je kunt slechts starten met de reële verwachting dat je zult slagen.



17

Figuur 2.6 Projectstart… een filmidee wordt werkelijkheid?

Een optimistische start is een realistische start Begin het project met een positief verwachtingspatroon. Als je vertrouwen hebt in de realiseerbaarheid van deze verwachting en dat actief uitdraagt, is het voor betrokkenen in de omgeving makkelijker te geloven dat de verandering inderdaad bereikt zal worden. Motto Geef je vertrouwen in het project vorm in een motto. Bijvoorbeeld ‘we gaan ervoor’ om de inzet van je team te onderstrepen. Of kies een zinsnede als ‘in het nieuwe jaar gebruiken onze klanten ...’ om te laten zien dat de invoeringsdatum per eind december heilig is. Een motto behoort een aansprekende en motiverende kracht te zijn. Als het niet lukt een motto die kwaliteit mee te geven, kun je het beter achterwege laten. Dan werkt het averechts en roept het waarschijnlijk slechts cynisme op. Uitdagend, passend in je ontwikkeling? Het is belangrijk dat je in je komende projectopdracht voldoende uitdaging vindt om er gedurende enkele maanden, of soms zelfs jaren, je energie aan te geven. Stel jezelf daarom expliciet de vraag waar - in je rol als projectmanager - je eigen uitdaging te vinden is. Vraag je ook af hoe het project bijdraagt aan je eigen ontwikkeling. Je dient niet alleen geschikt te zijn voor het project op grond van bewezen vaardigheden, het project dient ook een vernieuwing voor jezelf in te houden om voldoende uitgedaagd en energiek genoeg te blijven. De bijdrage voor jezelf dient in elk geval groter te zijn dan alleen de geldelijke vergoeding die je ontvangt. Maar ook deze stel je vast. Krijg je een extra vergoeding of bonus voor het project? Extra promotiekansen? Of is dit juist een laatste kans, omdat ander werk nu eenmaal nauwelijks voorhanden is? Kom met je opdrachtgever overeen wat de vergoeding is en met je lijnmanager hoe dit project je verdere loopbaan kan beïnvloeden. Samenvatting je eigen rol als opdrachtnemer Benoem je eigen rol als opdrachtnemer. Stel vast in welke hoedanigheid en voor hoeveel tijd je de opdracht oppakt. Ga bij jezelf na of je over voldoende kennis en kunde voor dit project beschikt en of je er voldoende in gelooft. Probeer dit geloof uit te drukken in een motto. Stel vervolgens vast hoe je inspanningen beloond zullen worden.


18


2.6 Verrekening huidige inspanning Op het moment dat opdrachtgever en opdrachtnemer bepaald zijn, stel je vast op welke wijze de huidige eigen inspanningen beloond en verrekend worden. Het gaat hier om de inspanningen tot en met het aanleveren van een overeenkomst. In de projectovereenkomst wordt de verdere verrekening immers vastgesteld. Tot dat moment kun je werken op kosten- of op investeringsbasis.

2.6.1 Werken op kostenbasis Je spreekt af dat de door jou te besteden uren tegen een overeengekomen tarief worden vergoed, zoals dit in de advieswereld gebruikelijk is. Het risico voor een overschrijding bij de te besteden uren ligt dan bij de opdrachtgever. Om dit risico in te perken kan het aantal dagen gemaximeerd worden. Deze oplossing wordt in de praktijk veelvuldig gekozen. Een andere manier om de kosten te verrekenen ligt in het overeenkomen van een vast bedrag waarvoor de activiteiten verricht worden. Het risico voor overbesteding ligt dan bij de opdrachtnemer. Deze plukt wel de voordelen van een eventuele onderbesteding. Omgekeerd heeft een opdrachtgever meestal niet veel voordeel van een mogelijke onderbesteding bij werken op urenbasis omdat de praktijk leert dat een activiteit zoals het starten van een project toch volloopt in de tijd die eraan gespendeerd mag worden. Er is immers zoveel te onderzoeken dat de tijd wel besteed wordt.

2.6.2 Werken op investeringsbasis Je kunt ook afspreken dat de kosten niet vergoed worden, maar gezien worden als een investering van de opdrachtnemer voor het eventuele verkrijgen van een project. Deze methode is gangbaar bij het inkopen van diensten en producten. Leveranciers voeren onbetaalde offertetrajecten uit. Bij herhalingsprojecten ligt deze verrekenwijze voor de hand, bij innovatieve projecten minder, omdat het dan op voorhand veel minder goed in te schatten is welke werkzaamheden, en hoeveel, er verricht moeten worden. Het risico ligt bij een investeringsverrekening bij de opdrachtnemer. Het probleem voor de opdrachtgever vormt zijn onzekerheid of een marktpartij zich binnen de investeringsruimte voldoende op de hoogte kan stellen van de specifieke vernieuwende projectsituatie. Is de investering van de opdrachtnemer toereikend om een goed zicht op het voorgenomen project te krijgen? Samenvatting verrekening huidige inspanning Spreek met je opdrachtgever af hoe je inspanningen om tot een overeenkomst te komen, verrekend worden. Je verrekent ze niet maar ziet ze als investering, of je verrekent ze. Verrekening geschiedt op kostenbasis voor bestede uren of voor een vast bedrag.

2.7 Samenvatting opdrachtgever en opdrachtnemer Opdrachtgever en opdrachtnemer worden ieder naar hun specifieke rol en functie benoemd. Dit schept de duidelijkheid om het spel, het samenspel en het tegenspel van het uitgeven en aannemen van werk goed te laten verlopen. Beiden moeten over mogelijkheden beschikken om hun rol uit te oefenen.



19

Opdrachtgever - eisen Een opdrachtgever voldoet aan een aantal eisen. Hij beschikt over drie B’s: budget, beïnvloeding en bereidheid. Je opdrachtgever heeft geld ter beschikking, voldoende competenties en aanzien in zijn omgeving om invloed uit te oefenen en hij wil je project ook daadwerkelijk begeleiden. Als vierde eis geldt dat je opdrachtgever over een sponsor beschikt. Dat is iemand op hoog managementniveau die het project een warm hart toedraagt en er mede zorg voor draagt. Opdrachtnemer - eisen Als projectmanager beschik je over kennis, kunde en een credo. Je bent op de hoogte van de inhoud van het project en van de wijze waarop je een projectopgave kunt aanpakken. Je beschikt over algemene managementvaardigheden zoals leidinggeven, plannen, overleggen en onderhandelen. In een project zijn daarnaast vooral je vermogen om een team te vormen en een helikopterview van belang. En je hebt vooral zelf geloof in de opdracht waarvoor je je gesteld ziet. Verrekenwijzen De inspanningen in het kwadrant Aanleveren worden gezien als kosten of investering. De kosten die je als opdrachtnemer hebt voor een project om een projectovereenkomst voor te bereiden, worden achteraf verrekend op basis van bestede tijd, waarbij vaak wel vooraf grensbepalingen zijn opgenomen, bijvoorbeeld een maximaal aantal dagen, of er wordt vooraf een vast bedrag als vergoeding opgenomen voor de opdrachtnemende partij. Soms ontvangt deze partij niets en wordt zijn inbreng aan het begin van het project als investering gezien die hij met de rest van het project terug kan verdienen.


20



3 Ist-Soll-analyse De eerste stap in het kwadrant Aanleveren heeft betrekking op de vaststelling wie opdracht gever en wie opdrachtnemer is voor de te ontwerpen en uit te voeren projectopdracht. Om het resultaat en de doelbijdrage van de projectopdracht te bepalen, zet je de volgende stappen: voer een Ist-Soll-verkenning uit, bepaal de doelbijdrage door middel van een justificatie, maak een afbakening en een specificatie. In een Ist-Soll-analyse ga je na wat de situatie nu is (‘Ist’) en wat de gewenste situatie is op het tijdstip dat de resultaatoplevering plaatsvindt (‘Soll’).

3.1 Soll - Toekomstige situatie Met een Soll-verkenning beschrijf je de toekomstige situatie. Hiervan wordt een deel ingevuld door de oplevering van het projectresultaat. Het projectresultaat vormt een vlek op de horizon. Je bepaalt de haven waarop gekoerst gaat worden. Andere havens worden niet aangedaan. De Soll-verkenning helpt om aan te geven welk deel van de horizon met het projectresultaat gehaald wordt en welk deel niet. Dit onderscheid voorkomt bij een opdrachtgever te hoge verwachtingen van het projectresultaat. Gewenst projectresultaat Je bepaalt de vlek op de horizon en het kader daarvan. Wat is de haven en welke omliggende kustgebieden zijn van belang? De Soll-verkenning levert je het voordeel op dat je weet waar je heen wilt gaan. Het omlijnen van de vlek op de horizon bied je de mogelijkheid om effectiever op de projectinspanningen te focussen. Bepaalde toekomstopties worden uitgesloten. Een Soll-verkenning is een moment van bezinning dat je in staat stelt je alleen op die toekomstopties te richten die je voor je project relevant acht. Een Soll-verkenning is ‘reculer pour mieux sauter’. Je bent de ver-springer die voor een grote sprong een aanloop neemt. Maar voordat je gaat rennen, trek je je even terug in een reflectief moment. Voorbereiden door te dromen… Naast deze focus biedt de Soll-verkenning nog een ander voordeel. Je bent beter voorbereid indien de koers onverwacht toch gewijzigd moet worden. Je neemt scherper waar als je je met een Soll-verkenning hebt voorbereid. Je hebt je met de Soll-verkenning al een beperkt beeld van de toekomst gevormd. Daardoor kun je een afwijking duidelijker waarnemen dan wanneer je nog geen enkele verkenning in je gedachten hebt gepleegd. Je houdt makkelijker een rechte koers omdat je bij elke verstorende invloed weet naar welk einddoel je bij stuurt. Samenvatting Soll-analyse Een Soll-verkenning is een indirecte, reflectieve en wellicht wat filosofische activiteit. Maar deze exercitie is nodig om een beeld van de toekomst te hebben en het tot stand te brengen resultaat als een deel daarvan te kunnen bepalen. Ook is het nuttig enigszins voorbereid te zijn op mogelijke toekomstige gebeurtenissen. Je kunt de beoogde effecten van je projectresultaat blijven


22


afzetten tegen nieuwe en onverwachte effecten die ontstaan met je projectresultaat. Je kunt deze onvoorziene effecten bovendien afzetten tegen je doelbijdrage. Indien het projectresultaat als een vlek op de horizon van de gewenste situatie is vastgesteld, kun je de afstand tot de huidige situatie bepalen. Deze afstand geeft een beeld van de af te leggen projectweg. Die weg wordt vaak verlengd als je werkelijk naar de situatie van het heden kijkt, omdat vrijwel altijd blijkt dat dan nog wat ontbreekt.

Figuur 3.1 Ist-Soll analyse.

3.2 Ist - Huidige situatie Je verkent de Ist-situatie om te bepalen van waaruit je vertrekt. Vaak lijkt dit zonneklaar, maar bij nader inzien blijkt even vaak dat er over het huidige vertrekpunt ongeldige of niet-geverifieerde aannames bestaan. Soms is het nodig de visie over de plek vanwaar je wilt starten bij te stellen. Lijk in de kast Als je aandachtig naar de situatie van nu kijkt, blijken dingen vaak nog niet goed geregeld, terwijl je dat wel verwacht had. Of in managementjargon gesteld: er blijken nog lijken in de kast te zitten. Om goed te kunnen starten verschaf je je een reëel beeld van het vertrekpunt. Denk aan documentatie van bestaande systemen. Vrijwel altijd is deze minder op orde dan beweerd en gedacht wordt. Kijk of de beschrijvingen en tekeningen op orde zijn. Of moet je aanvullende acties verrichten om de kennis over het huidige systeem op voldoende niveau te krijgen om je project verantwoord te starten? De werkelijkheid zo dicht mogelijk benaderen Maak van de huidige werkelijkheid een foto, met daarbij in het achterhoofd de gedachte dat zelfs een foto een fictie is. De werkelijkheid staat immers nooit stil. Kijken betekent hier het maken van keuzes. Bij het vaststellen van een Ist-situatie probeer je deze keuzes zo objectief mogelijk te maken. Door je perspectief en je vizier scherp te stellen, weet je waarvandaan je vertrekt.


Ist-Soll-analyse

23

Je dient de Ist-situatie te bepalen om een reëel beeld van je vertrekpunt te hebben. En niet uit te gaan van aannames of veronderstellingen. Tenzij je redelijkerwijze durft te verwachten dat ze een vruchtbaar vertrekpunt kunnen vormen voor je af te leggen projectweg. Onderzoek de werkelijkheid van de huidige situatie.

Figuur 3.2 Ist-situatie; maak een foto… probeer objectief te kijken.

3.3 De af te leggen weg daartussen Een Ist-Soll-verkenning levert een eerste globaal beeld op van het toekomstige projectresultaat binnen de beoogde doelomgeving. En van de route daarnaartoe. Met een Ist-Soll-analyse verkrijg je een eerste idee van de af te leggen weg. Dat is de weg tussen het hier en nu en het toekomstige moment waarop je het projectresultaat oplevert. Met de Ist-Soll-verkenning bepaal je vooral het punt in de toekomst waar je uit wilt komen en je huidige startplaats. Daarbij doe je ook beelden op van de situaties vlak voor aankomst en vlak na vertrek. Alhoewel je het hoe van je af te leggen projectweg pas later vastlegt, verkrijg je nu al een eerste beeld van deze weg. Bijvoorbeeld snel starten en daarna vaart minderen om zonder brokken aan te komen in de haven. Of rustig starten en dan versnellen? Maak je tussenstops in andere havens? Als je de start en eindsituatie bepaalt, doe je meestal tegelijkertijd de eerste beelden op van de weg of omweg en het tempo dat je wilt maken. Laveren tussen andere projecten In projectvolwassen organisaties is een groot deel van een Ist-Soll-analyse al voor je uitgevoerd. Er wordt gewerkt met projectenkalenders. De toekomst is al verkend, men heeft al besloten voor welke vernieuwingsmogelijkheden men projecten uitvoert en op welke mogelijkheden men nog geen resources inzet. Aanpalende projecten vertrekken vaak vanuit dezelfde huidige systemen en nemen bijvoorbeeld de documentatie hiervan al onderhanden. Of je kunt voortbouwen op toekomstige tussenresultaten van andere projecten. Dat geldt ook in minder projectvolwassen organisaties waar een dergelijke projectenkalender ontbreekt. Dan ontdek je op eigen kracht waar je van andere projecten gebruik kunt maken, op welke belendende tussenresultaten je handig kunt wachten of juist niet. Een Ist-Soll-analyse geeft je een beeld van de af te leggen projectweg. Je


24


ontdekt welke andere projecten in de organisatie zich bewegen tussen nu en de toekomst op het moment van je resultaatoplevering. Je bepaalt hoe je tussen deze vloot van gezamenlijke projecten door wilt laveren en hoe je van elkaars bevindingen gebruik wilt maken. Onvolledige documentatie Een bekend probleem in het vertrekpunt van een projectmanager vormt de documentatie van de huidige situatie. Systemen zijn vaak slecht of minstens onvolledig beschreven. Beeldvorming over huidige processen en systemen is vaak gebaseerd op anekdotes of op verhalen die in het bedrijf de ronde doen. Dat is plezierig als een graadmeter voor de cultuur van de organisatie. Je kunt er bij communicatie en bij te verwachten weerstanden in de acceptatie rekening mee houden. Maar om te weten met welk materiaal je vertrekt, is het van weinig waarde. Vaak is er aanvullend onderzoek nodig om de functionaliteit van huidige processen en systemen werkelijk te leren kennen. Verhalen zijn onvoldoende, documentatie is meestal verouderd en onvolledig. Je dient je als projectmanager inspanningen te getroosten om te weten of de verkenningen die je over de huidige situatie doet reëel zijn. Samenvatting af te leggen weg Met de verkenning van de Soll- en de Ist-situatie verkrijg je ook een eerste idee van de af te leggen projectweg. Welke koers heb je in gedachten tussen heden en toekomst? In een rechte lijn van je huis van heden naar je haven van hoop, of toch maar met een omweg die wellicht optimaler is? Ist- en Soll alleen zijn onvoldoende om de route te bepalen. Maar je verkrijgt al een eerste beeld om in het vervolg van je projectaanpak gerichter te kunnen handelen.

3.4 Samenvatting Ist-Soll-analyse Om de startinspanning, de toekomstige resultaatoplevering door de projectmanager en de doelbijdrage voor de opdrachtgever vast te stellen, is het handig om de Ist- en Soll-situatie vast te stellen. Huidige en toekomstige situatie Je geeft de toekomstig gewenste situatie weer en kijkt scherp naar het nu waar je staat. Door je beelden hiervan te expliciteren krijg je zicht op je aannames. Is een aanpalend project eerder klaar dan jouw verwachte einddatum of juist niet? Wordt bestaande documentatie binnenkort bijgewerkt of niet? Projectweg en mogelijke veranderingen Beide posities, nu en straks, geven een eerste beeld van de af te leggen route daartussen. Met een Ist-Soll-analyse verkrijg je een beeld van het heden en de toekomst om gericht te handelen. Je bent beter in staat op onverwachte veranderingen in dat beeld te reageren, omdat je al over alternatieve toekomstmogelijkheden hebt nagedacht


4 Doelbijdrage Met een Ist-Soll-analyse heeft een eerste verkenning plaatsgevonden van de weg naar het projectresultaat. Nu onderzoek je de bijdrage van het projectresultaat aan de doelen. Is de doelbijdrage groot genoeg om het resultaat te behalen? Kortom: Wordt de projectopdracht door de doelbijdrage gerechtvaardigd?

Figuur 4.1 Het Apolloprojectresultaat… een mens op de maan zetten en hem veilig laten terug keren op aarde?

Justificatie Met een project lever je een bijdrage aan de doelen van de organisatie. Bij het vaststellen van de doelbijdrage in het kwadrant Aanleveren concretiseer je jouw verwachtingen hierover. Het is de justificatie van je project. Je justificeert je project in ieder geval als je aantoont dat de baten de inspanningen overtreffen en nog beter, in strikt financiële zin, dat de opbrengsten groter zijn dan de kosten.

Figuur 4.2 Doel van het Apolloproject… USA overwint Sovjets?


26


Vaak is dat echter niet zo eenvoudig. Je stelt zo objectief mogelijk verwachtingen vast, het blijven echter verwachtingen. Neem als kader voor je verwachtingen de kosten en opbrengsten over de hele levenscyclus van het projectresultaat. Beperk je niet alleen tot de projectperiode van bijvoorbeeld ontwerp en bouw, maar kijk ook nadrukkelijk naar onderhoud en beheer. Weet dat er meerdere perspectieven op kosten mogelijk zijn en onderken dat met name opbrengsten in de toekomst moeilijk te schatten zijn. Voorspellen blijft lastig.

Figuur 4.3 Effect van het Apolloproject… onder andere Tefal-producten

4.1 Confrontatie inspanningen en baten Je somt alle inspanningen op die nodig zijn om het resultaat te behalen en in stand te houden. Eveneens som je alle baten op die het projectresultaat gedurende zijn levenscyclus op zal brengen. De baten vormen samen de opbrengst van het project. De inspanningen vormen samen de kosten van het project. Doelmiddelen hiërarchie Doelen voor een project bepaal je op het niveau van de opdrachtgever. De doelen van de opdrachtgever zijn uiteraard in overeenstemming met de doelen van de organisatie als geheel. Het is een taak van de opdrachtgever om het voorgenomen project hierop te toetsen. Hij gaat na of de te bereiken doelen in overeenstemming zijn met de strategie en de missie van de organisatie. Als bijvoorbeeld in een onderneming geldt dat elk project minimaal een opbrengst op het geïnvesteerde vermogen gelijk aan een spaarrente moet opleveren of dat het project aantoonbaar moet passen in de missie, dan geeft de opdrachtgever dat vooraf mee aan de projectmanager die het resultaat beschrijft. Zo luiden bepaalde criteria bijvoorbeeld dat het rendement op geïnvesteerd vermogen voor alle projecten minimaal vijftien procent is, behalve voor maximaal twee projecten per jaar die een duidelijk herkenbare maatschappelijke bijdrage hebben en die niet meer dan een half miljoen kosten. De doelen die boven het niveau van de opdrachtgever liggen en waaraan het projectresultaat in een doelmiddelen hiërarchie een bijdrage levert, zijn ter toetsing voor de opdrachtgever. De


Doelbijdrage

27

opdrachtgever gaat na of het met het project bereikte doel een middel vormt voor een hogere bedrijfsdoelstelling. Doelen op het niveau van de opdrachtgever Als projectmanager bepaal je de doelbijdrage van het projectresultaat tot op het eerstvolgende niveau: dat van de opdrachtgever. Voor de beschrijving van het projectresultaat en de projectdoelstelling is het voldoende je te beperken tot het perspectief van de opdrachtgever: welk resultaat wordt aan hem opgeleverd? Hoe draagt dat resultaat bij aan zijn doelen? Wat daarna komt is voor rekening van de opdrachtgever zelf.

Figuur 4.4 Doelbijdrage als confrontatie van kosten en baten van het projectresultaat.

Twee kolommen De confrontatie van inspanningen en baten kan simpel plaatsvinden door ze tegenover elkaar te stellen in een lijst op één A4 tje. Zet de inspanningen om het resultaat te behalen (bijvoorbeeld) links en alle baten rechts. En bepaal gevoelsmatig in hoeverre de weegschaal overhelt. Hoe voelt het gewicht aan van de rechterkant? Hoe dat van de linkerkant? Als de weegschaal voor je gevoel naar rechts overhelt, lijkt het project gerechtvaardigd. Indien er evenwicht is of het geheel naar links overhelt, is er een probleem. De te plegen inspanningen ten behoeve van het projectresultaat lijken dan niet te worden goedgemaakt door de baten. Projectmanager en opdrachtgever samen De doelbijdrage van het projectresultaat bepaal je samen als opdrachtgever en -nemer. Hoewel het verantwoordelijkheidsgebied van de opdrachtgever betreft, ben je er doorgaans als projectmanager nauw bij betrokken. Je kent immers het resultaat. Van daaruit stel je de doelbijdrage vast. Vertaal de doelbijdrage in een projectjustificatie van twee kolommen. In een projectjustificatie zet je de totale geschatte kosten van het projectresultaat, af tegen de totaal verwachte opbrengsten. Kosten en opbrengsten worden zo veel mogelijk in geld uitgedrukt en contant gemaakt naar één moment in de tijd: het heden waarin de beslissing wordt genomen om al dan niet dit project te starten. Streef ernaar om alle inspanningen en baten als kosten en opbrengsten te kwantificeren en kijk naar alle levensfasen van je op te leveren projectresultaat.


28


(On)balans? Om de afweging meer te laten zijn dan alleen een subjectieve inschatting van het evenwicht, druk je alles in geld uit en laat je het definitieve oordeel over aan je opdrachtgever. Die bepaalt, binnen de vrijheden die hij heeft, of een project bijvoorbeeld toch een definitieve start waard is ondanks een onbalans van meer kosten dan opbrengsten. Samenvatting confrontatie Stel twee kolommen op die betrekking hebben op de inspanningen en de baten van het projectresultaat. Kijk wat het resultaat oplevert gedurende zijn gehele levenscyclus en wat het kost aan inspanningen gedurende bouw, onderhoud en sloop. Als de baten de inspanningen overtreffen is de doelbijdrage per saldo positief.

4.2 Onweegbare baten? Je kwantificeert de inspanningen en baten. Het standaardmiddel hiervoor is geld. Bij de kosten is dat meestal redelijk goed te doen, bij de baten is het lastiger. Toekomstige opbrengsten zijn per definitie met onzekerheid omgeven. Dat geldt voor commerciële markten en dat geldt voor overheden. Niemand kan met zekerheid zeggen of een nieuw product of distributieconcept aan gaat slaan en wat het op gaat brengen. Overheden hebben per definitie met baten te maken die lastig in geld zijn uit te drukken. In commerciële organisaties loopt er altijd nog een aanwijsbare geldstroom; je kunt redelijk toewijzen welke opbrengsten bij het nieuwe product horen. Bij overheden loopt er vaak slechts de algemene geldstroom van belastingen en is het lastig om te bepalen welk deel van deze geldstroom met welke baten samenvalt. Het is nauwelijks vast te stellen welk deel van onze belastingen aan bijvoorbeeld veiligheid of welzijn wordt toegewezen. Is alles in geld uit te drukken? Ga uit van de stelling dat alles in geld is uit te drukken. Ook voor op het eerste gezicht vrijwel niet te kwantificeren grootheden zoals veiligheid en gezondheid is het bij nader inzien toch mogelijk ze te wegen en er bedragen aan te koppelen. Op dit moment is op veel terreinen veiligheid een belangrijk issue. De waarde van veiligheid is moeilijk te meten. Maar onmogelijk is dit niet. Je gaat bijvoorbeeld na wat de huidige bestedingen aan veiligheid per persoon zijn en stelt mensen de vraag wat extra veiligheid hen waard is. Hoe ver gaat de bereidheid om meer voor veiligheid te betalen? Een verbetering van de veiligheid is dan uit te drukken in geld. Denk ook aan schadeverzekeraars die algoritmen hebben opgesteld om bijvoorbeeld de waarde van preventieve maatregelen weer te geven. Wat is een mensenleven waard? Zelfs de waarde van een mensenleven is klinisch weer te geven in een geldbedrag. Onderzoek in de westerse wereld naar reddingsinspanningen, naar kosten in de gezondheidszorg of naar calamiteitenvoorzieningen in bedrijven suggereert een bedrag van ongeveer twee tot twee en halve ton (in euro’s ). Daarboven is geen sprake van extra inspanningen om een leven te redden. Dat biedt een aanknopingspunt om de waarde van een mensenleven bijvoorbeeld op een dergelijk bedrag te stellen. Hoewel vrijwel iedereen wil dat een mensenleven meer waard is, is het een maatschappelijke realiteit dat er een bovengrens ligt aan de inspanningen om een mensenleven te behouden.


Doelbijdrage

29

Figuur 4 5 Is alles in geld uit te drukken?

Bij projecten zoals dijkbewaking om de veiligheid te verbeteren, kan een maatstaf zoals deze twee ton een richting geven voor de totale inspanningen. De overblijvende kans op een overstroming maal het aantal inwoners in het gebied dat zich niet tijdig zal weten te redden of niet tijdig hulp van buiten zal krijgen maal dit bedrag, geeft een waarde om een overlijdensrisico te beperken. Wat ‘kost’ geluk? In plaats van de kosten om een mensenleven te behouden, hebben sommige onderzoekers getracht geluk in een geldmaat uit te drukken. En omgekeerd hebben ze gekeken bij welke hoeveelheid geld een geluksgevoel ontstaat. Vanaf enkele miljoenen verhoogt de geluksstaat van mensen, gemiddeld genomen, blijvend. Dat impliceert niet dat het nastreven van deze miljoenen gemiddeld genomen ook een zinvolle strategie voor geluksvermeerdering is. Het risico van een verlies van een goede gezondheid kan er bijvoorbeeld te sterk door vergroot worden. En dit ‘kost’ in geld uitgedrukt enkele tonnen per jaar. Deze cijfers geven enige indicatie om bij projecten waar sprake is van lastig te taxeren grootheden als welzijn of verminderde risico’s op gezondheidsverlies toch tot een kwantitatieve waardering van baten te komen. Schijnobjectiviteit? Dergelijke berekeningen zijn klinisch maar noodzakelijk. Ze voorkomen dat er niet alleen in abstracties en eigen morele standpunten over mensenlevens gesproken wordt, waaronder niet zelden een politiek belang verborgen gaat. Getallen zijn koel maar maken juist sluimerende politieke of morele standpunten zichtbaar. Toch blijven zelfs berekeningen over veiligheid, gezondheid of mensenlevens, twijfelachtig en subjectief. Want risico’s worden verschillend beleefd en het ene mensenleven lijkt meer waard dan een ander. Subjectieve risico’s Als het over risico’s gaat, blijft de angst voor een enkel vliegtuigongeluk bij de meeste mensen groter dan die voor vele auto-ongelukken. De rationele benadering is dat de kans op overlijden per afgelegde kilometer in een vliegtuig aanzienlijk minder is. Maar een enkele vliegramp met vele doden boezemt meer angst in dan de vele kleine ongelukken met dodelijke afloop die dagelijks


30


in het wegverkeer plaatsvinden. Een enkele dode past kennelijk binnen ons absorptie- of ontkenningsvermogen. Vele doden doen een te groot beroep op onze mogelijkheden tot verwerking. VIPS en voetvolk Een ander probleem bij de kwantitatieve verwerking van ‘welzijns’zaken zoals veiligheid, gezondheid, een mensenleven, is de moeizame erkenning van het feit dat de waarde voor verschillende mensen varieert. Het leven van de een is meer waard dan het leven van de ander. Voor personen geldt dit voor dierbaren in de eigen kring. Voor bedrijven geldt het voor consumenten op de eigen markt of een markt ver weg. Amerikaanse eindredacteuren van dagbladen hebben eens onthuld dat een gewelddadige dood van één Amerikaan, van vijf Britten of Israëliërs, tien Europeanen of enkele tientallen andere wereldbewoners nieuws is. Voor andere landen ligt dit onderscheid in ‘eigen’ doden en ‘anderen’ waarschijnlijk allerminst anders. Binnen religies geldt vaak vooral het belang van eigen gelovigen en bestaan er figuurlijk of letterlijk geïnterpreteerde aansporingen om alle ongelovigen te doden. Ongelijke waarden Westerse democratieën gaan uit van de stelling dat mensen in een stemhokje en in een rechtszaal allemaal gelijk zijn. Zelfs op die stelling valt waarschijnlijk wat af te dingen, maar zeker daarbuiten geldt gelijkheid in waarde van mensen nauwelijks, hoewel het een fictie blijft om mee te rekenen. Bij dit soort waarden van veiligheid en mensenlevens wordt vrijwel altijd een gemiddelde waarde genomen terwijl daar niet altijd naar gehandeld wordt. Bedrijven testen de eventuele nadelige gevolgen van hun producten beter voor markten met vermogende consumenten dan voor derdewereldlanden. Deze verschillen worden echter niet in cijfers uitgedrukt vanwege de morele verontwaardiging die de kop op zou steken. Onweegbaar? Het nut van deze kleine uitstap over waarden is de bewustwording dat vrijwel elk project zogenoemde imponderabele (onweegbare) baten kent zoals betere communicatie, meer veiligheid, grotere kans op het behoud van meer mensenlevens, een grotere bijdrage aan het verwachte welzijn en dergelijke. Tracht al deze ‘imponderabilia’ uit te drukken in geld, hoe onmogelijk dat op het eerste gezicht ook lijkt en hoe problematisch het per definitie blijft. Samenvatting onweegbare baten Een project heeft vaak van doen met onweegbare ofwel imponderabele baten. Denk aan veiligheid, welzijn, gezondheid. Hoe lastig ook, probeer deze baten ook te kwantificeren. Op het eerste oog lijkt dat ondoenlijk, bij nader inzien is het vrijwel altijd mogelijk. Als er meer dan een of twee onweegbare baten overblijven in je project, doe je werk dan opnieuw. En kom tot een verrekening voor nagenoeg elke opbrengst.

4.3 Afwezige baten? Baten zijn vaak lastig op te sporen en te kwantificeren. Toch zijn baten essentieel. Ze vormen immers de bestaansreden van het project. Zonder baten geen project. Maar er zijn situaties dat er nauwelijks (positieve) baten aan een project zelf verbonden zijn en dit project toch gewoon moet. Denk aan wetswijzigingen of de invoering van nieuwe communicatiemedia. Vraag je dan af wat


Doelbijdrage

31

de negatieve baten zijn als je het project niet doet. Door het project uit te voeren voorkom je dat er negatieve effecten in de toekomst ontstaan.

Figuur 4.6 Verplichte projecten… we hebben geen e-mail ingevoerd en werken nog met postduiven.

Wetswijzigingen Projecten die je moet uitvoeren omdat er een wetswijziging op komst is, vormen het beste voorbeeld van projecten met afwezige baten die je toch moet doen. Je moet ze uitvoeren om extra kosten in de toekomst te voorkomen of gewoon omdat je geen keuze hebt. Je kunt er moeilijk voor kiezen om een wetswijziging langs je heen te laten gaan en op het West-Europese vasteland bijvoorbeeld nog in guldens te rekenen en betalen in plaats van in euro’s. De wereld om je heen verandert en je verandert mee. Een deel van de veranderingen in de wereld om je heen komt tot uiting in juridische verplichtingen. De overheid verplicht je om in euro’s af te rekenen of om bijvoorbeeld je zieke medewerkers op een bepaalde voorgeschreven wijze te volgen en weer terug te begeleiden naar hun werkplek. Bij deze projecten heb je geen keuze. Om hiervoor toch aan te geven wat de waarde van het project is, kwantificeer je wat de negatieve financiële effecten worden als je dit project niet uitvoert. Geen keuze Je kunt je onmogelijk voorstellen om niet met euro’s te werken als je een organisatie bent in een euro-land. Je bestaat dan zo goed als zeker niet meer als organisatie en bent failliet. Van een verplichting om volgsystemen voor je zieke medewerkers te introduceren, kun je je nog voorstellen dat je deze niet uitvoert. Je kwantificeert dan de risico’s van claims door wetshandhavers, van argwaan van vakbonden, van een minder administratief toetsbaar re-integratieproces, eventuele imagoschade. Maar misschien verwacht je juist ook wel een positief imago-effect. Je stelt je anarchistisch op en stelt de spontaniteit in het contact met je zieke medewerkers voorop in plaats van een technocratisch volgsysteem dat de overheid je oplegt. Je sommeert de kosten van de negatieve effecten en de eventuele positieve opbrengsten en zet deze af tegen de kosten van het project. Mochten de kosten van het project groter zijn dan de som van de verwachte negatieve effecten en positieve baten, dan kun je overwegen het project niet uit te voeren.


32


Nieuwe ICT-platforms De afwezigheid van baten geldt behalve voor wetswijzigingen ook voor andere dwingende veranderingen in de wereld om je heen. Denk aan nieuwe ICT-platforms. Deze hebben geen verplichtend juridisch karakter maar zijn onontkoombaar. In kantoorautomatisering werk je niet meer met Windows ’95 maar met Office Professional, in je communicatie met de buitenwereld maak je gebruik van internet. De baten voor deze projecten zijn afwezig maar je voorkomt er andere negatieve effecten mee. Betere communicatie? Bij kantoorautomatiseringsprojecten wordt vaak gesteld dat de communicatie erdoor zal verbeteren. Probeer de factoren van deze betere communicatie te benoemen. Is dat een toegenomen snelheid? Mooiere plaatjes die we elkaar kunnen verzenden? Bewegende beelden van onszelf terwijl we telefoneren? Een grotere ingebouwde intelligentie om te zoeken of teksten te verbeteren? Of gewoon plat de reden dat de hele wereld op dit nieuwe kantoorautomatiseringspakket overstapt en we niet achter kunnen blijven omdat we niet geïsoleerd wensen te worden? Druk al deze redenen zo veel als mogelijk uit in geld. Zelfs de verplichting die de leverancier je oplegt om mee te gaan omdat alle anderen dit ook doen is in geld weer te geven, namelijk de extra kosten die je moet plegen als je op een ander platform zit dan de wereld om je heen. Samenvatting afwezige baten Bij wetswijzigingen en andere dwingende, zij het niet strikt juridische veranderingen in de wereld om je heen, heb je nauwelijks een keuze. Je project is nodig om aan de nieuwe wetten en situatie invulling te geven. Positieve baten zijn lastig aan te geven. Je kunt hooguit kwantificeren wat de negatieve financiële effecten worden als je het project niet uitvoert. Deze kosten kun je dan afzetten tegen de projectkosten.

4.4 Kosten gedurende gehele levenscyclus Hoe lastig ook en op het eerste oog misschien ondoenlijk, streef naar een financiële waardering van alle inspanningen en alle baten. Voor baten is dat lastig, baten van een project ontstaan meestal in een wat verdere toekomst. En sommige baten zijn afwezig terwijl je project toch moet uitvoeren. En de toekomst blijft onzeker. Kosten voor een project zijn er meestal al snel. Die kun je meestal makkelijker kwantificeren. Bij een projectjustificatie bepaal je de kosten van een projectresultaat gedurende de gehele levenscyclus. Je kijkt niet alleen naar de kosten van het vervaardigen van het resultaat maar bijvoorbeeld ook naar de kosten van toekomstig onderhoud, gebruik en beheer. Inzicht van acceptanten Gebruik hiervoor de inzichten van gebruikers-, beheer- en onderhoudsafdelingen. Vaak hebben zij historisch materiaal verzameld om een verwachting voor de toekomst te onderbouwen. Je extrapoleert hun ervaringen vanuit het verleden en vraagt hen naar specifieke verwachtingen ten aanzien van dit projectresultaat. Gaat het projectresultaat voor wat betreft zijn gebruiks, beheersen onderhoudskosten een uitzondering vormen aan de boven- of benedenkant van het kostenplaatje? Of behoort het waarschijnlijk tot de middencategorieën? Als ijkpunt neem je referentiekosten.


Doelbijdrage

33

Het beest achter het neusje van de kameel Dit voorkomt het ‘neusje van de kameel’. Vooral bij ontwerpen bouwprojecten is dat een reëel gevaar. Ofwel je geeft een opdrachtgever voor een zacht prijsje een zacht aanvoelend kamelenneusje waarachter zich een groot dier bevindt dat slechts tegen grote kosten in leven gehouden kan worden. Ontwerp en bouw zijn bijna voor niets maar beheer en onderhoud vormen een financiële molensteen. Alle levensfasen Dit is een ‘eerlijke’ opstelling waarbij je alle te kennen kosten vermeldt voor de gehele levenscyclus van je op te leveren resultaat en niet alleen een beeld schetst van de kosten in de nabije periode dat je zelf aan het projectresultaat werkt. Het voordeel hiervan zit hem in het inzicht en overzicht. Een groot nadeel is dat dit niet ‘verkoopt’. Sommige opdrachtgevers rekenen zich graag rijk door slechts te kijken naar de kosten die op korte termijn redelijk kenbaar zijn en niet naar de kosten in een verdere toekomst die minder kenbaar zijn maar zeker zullen optreden. Vele externe ‘bouwers’ van een projectresultaat veronachtzamen de kosten in de verre toekomst bewust en onbewust. Wanneer zij een eerlijke volledige opstelling geven, hebben zij grote kans het project niet gegund te krijgen. Vervolgens gaat de projectopdracht naar een andere leverancier die de kosten rooskleuriger voorstelt omdat hij ze slechts over de bouwperiode vermeldt. Projectmanager is niet verantwoordelijk voor opbrengsten Er zijn maar weinig projecten waar een projectmanager die het resultaat oplevert ook de verantwoordelijkheid heeft voor de opbrengsten die door middel van het resultaat behaald gaan worden. Soms komen er bij een prototype of deeloplevering al opbrengsten binnen. Van een grote opbrengstenstroom is echter pas sprake als de oplevering geschied is. Die opbrengstenstroom belandt meestal bij een andere partij dan de projectmanager, maar dit kan samengaan. Samenvatting kosten levenscyclus Kijk naar de kosten en opbrengsten in de gehele levenscyclus van je projectresultaat. Dit draagt zorg voor een eerlijke integrale opstelling.

4.5 Het ‘harden’ van de baten Het bepalen van toekomstige kosten is lastig, het bepalen van toekomstige opbrengsten is bijna ondoenlijk. Toch moet het gebeuren. Sluit daarbij geen baten uit. Ook zaken als betere communicatie, veiligheid, welzijn en behoud van mensenlevens dien je in een geldbedrag uit te drukken. Er kan hooguit van een enkele uitzondering sprake zijn die imponderabel blijft. Bij dit ‘wat’ van de batenkant dien je dus te streven naar het waarderen van alle baten. Voor het ‘hoe’ je deze baten weegt in geld, bestaan meerdere manieren: een eigen studie, een externe studie of een marktvraag.


34


Batenvaststelling Betrek in ieder geval je opdrachtgever bij het inventariseren en wegen van de baten. Baten betreffen vooral verwachtingen. Bepaal samen met de opdrachtgever wat de toekomstige baten naar verwachting zijn. De baten van het project behoren zijn doelstellingen te ondersteunen. Verwachtingen De toekomst heeft altijd meer met verwachtingen te maken dan met zekerheden. Het bepalen van de baten houdt dan ook vooral in het beoordelen van de verwachtingen, het kwantificeren ervan en het eventueel daarop loslaten van gevoeligheidsanalyses. Onzekere toekomst In de meeste projecten draagt een projectmanager slechts een inspanningsverplichting voor het onderbouwen van te verwachten opbrengsten. In beide situaties, zonder en met de exploitatieperiode in dezelfde hand, heb je met de onzekere toekomst te maken. De ene keer voor eigen rekening en risico, de andere keer op ‘kosten’ van een ander. Drie manieren om baten te harden De onzekerheid dien je te reduceren door de verwachte opbrengsten zo goed mogelijk in te schatten. Bij de drie manieren - een eigen studie, een studie door een derde en het inschakelen van marktwerking - om de baten te harden, ze aantoonbaar te maken, maak je gebruik van de mening van experts.

Figuur 4.7 Drie manieren om baten te onderzoeken…

4.5.1 Eigen studie Bij een eigen studie worden alle overwegingen zo professioneel mogelijk onderzocht. Je treedt zelf op als de expert van de baten van het project. Je kwantificeert verwachte marktontwikkelingen, demografische, economische, technologische, milieu-, arbeidsmarktontwikkelingen en dergelijke zo goed mogelijk in hun relevantie op de te verwachten opbrengsten. Eigen studies hebben het nadeel dat zij de schijn van afhankelijkheid hebben. De projectmanager of de opdrachtgever staan immers voor de belangen van hun project of hun bedrijf. Een projectmanager heeft meer enthousiasme voor het resultaat dan onafhankelijke derden. Zonder dit


Doelbijdrage

35

enthousiasme zou het project wellicht niet eens starten. Maar voor een studie naar de harding van de baten kan die betrokkenheid een te grote vooringenomenheid met zich meebrengen. Met meerdere experts Een eigen studie voer je dan ook wel vrijwel nooit in je eentje uit. Minstens is je opdrachtgever erbij betrokken. En meestal betrek je andere deskundigen erbij; de sleutelfunctionaris in je project, iemand van de front offici afdeling die vaker marktverwachtingen kwantificeert, iemand uit de back office die de processen goed kent en weet wat haalbaar is. Je laat meerdere interne deskundigen, ieder vanuit hun eigen perspectief, schatten wat de opbrengsten zullen zijn. Dat kan in één overall-bedrag, maar meestal verbijzonder je de vraag naar de opbrengsten door bijvoorbeeld te laten schatten wat de verwachte opbrengsten in het komende jaar zijn en de drie daarna volgende jaren, wat de opbrengsten zijn voor de verschillende onderdelen van het product en wat de opbrengsten zijn bij verschillende varianten van het projectresultaat. De uitkomsten van de schattingen kun je op verschillende manieren verwerken. Je kunt het gemiddelde nemen of bijvoorbeeld de hoogste en laagste schatting weglaten en het gemiddelde van de overige cijfers nemen. Expert-meetings blijven gebaseerd op schattingen en vormen geen rekenkundige zekerheden. Maar op dit moment krijg je geen betere schattingen. Door gebruik te maken van de experts weet je zeker dat je de best mogelijke schattingen verkrijgt.

4.5.2 Externe studie Een studie door een onafhankelijk bureau is neutraler. Ook voor een externe partij blijft het echter zeer moeilijk om in de toekomst te kijken. Het voordeel van het gemis van de bedrijfsblindheid van de interne experts betekent nog niet dat men helder vooruit kan kijken. Zeker voor infrastructurele projecten is het lastig om toekomstige baten aan te geven. Denk aan de bereikbaarheid van Schiphol per spoor. Voor de tunnelinvesteringen was op voorhand geen economische onderbouwing te geven. Een onderzoek van één van de meest gewaardeerde professoren op het gebied van verkeer en vervoer, voorspelde economische onhaalbaarheid maar gaf toch aan dat het project toch als zinvol beschouwd moest worden. Het project werd doorgezet. Nu is de spoortunnel een uiterst rendabel centraal knooppunt van diverse vervoersstromen.

Figuur 4.8 Het project van Sisyphus in een moderne variant: geen water maar geld in de bodemloze put van de Betuwelijn.


36


Betuweroute Helaas vormt de Betuweroute (Betuwelijn) een negatief voorbeeld van een infrastructureel project dat is doorgezet zonder dat er een degelijke kosten-batenanalyse aan ten grondslag lag. Daar lijken partijpolitieke en regionale belangen de doorslag te hebben gegeven ten opzichte van macro-economische overwegingen. Met als gevolg een gedrocht waarvan niet alleen de bouw elke Nederlandse belastingbetaler onnodig veel geld gekost heeft, maar dat ook nog niet eens kostenrendabel te exploiteren valt. Vreemd genoeg zijn er in het geval van de Betuweroute wel vooraf diverse externe studies verricht die als uitkomst een positief saldo opleverden. Er werd met uiterst verdachte gegevens gerekend. De voor de treinen benodigde stroom was ‘wit’. Deze werd verondersteld uit waterkrachtcentrales in Zwitserland te komen en daarmee gratis en niet milieubelastend te zijn. En in de vergelijkende studie naar het alternatieve wegvervoer werden vrachtwagens verondersteld hun zelfde uitstootniveau uit 1990 te handhaven en geen milieutechnologische ontwikkeling door te maken. Een externe studie lijkt dan ook eerder bestaande politieke belangen te kwantificeren dan dat het deze objectiveert. Externe studies zijn zelden onafhankelijk. Onafhankelijkheid externe studies Het voorbeeld van de Betuweroute laat zien dat studies vrijwel nooit vrij zijn van belangen. Dat geldt ook voor het eerdergenoemde Schiphol-voorbeeld als je niet alleen de bereikbaarheid per spoor beziet, maar het geheel van het kwantificeren van voorspellingen in de wereld van verkeer en vervoer. Alle onderzoeken over verwachte groei van het vliegverkeer zijn steevast te laag gekwantificeerd. Waarschijnlijk niet omdat de eventueel te verwachten groei niet in te schatten was, maar omdat reële uitkomsten een politiek afschrikwekkende werking gehad zouden hebben. Dit was de opdrachtgever onwelgevallig. De kwantificeringen over de verwachte toename van het vliegverkeer en het geluid, zijn meer gebaseerd geweest op belangen dan op objectieve verwachtingen. Ook ‘onafhankelijke’ of ‘wetenschappelijke’ audits zijn niet werkelijk onafhankelijk. Zij verlopen zelden waardevrij ten opzichte van de belangen van een betalende opdrachtgever.

4.5.3 Marktvraag Een andere mogelijkheid, naast een studie in eigen beheer of door een derde, vormt het stellen van de vraag aan marktpartijen voor welk bedrag zij het recht zouden willen verwerven om het projectresultaat te exploiteren. Welke opbrengsten verwachten zij te genereren? Op deze vraag zul je slechts een goed antwoord krijgen als de vraag ook goed gesteld wordt. Dat wil zeggen dat hij reëel moet zijn. Je moet werkelijk een concessie aan de markt willen verlenen of werkelijk een systeem willen outsourcen naar een marktpartij. Het is de gunnende hand die dwingt. De marktpartij moet de verwachting hebben dat hij werkelijk kans maakt om het recht op het systeem te verkrijgen. Als dit niet het geval is, zal de marktpartij weinig investeren in de beantwoording van de vraag. Het antwoord zal dan weinig meer zijn dan een losse flodder. Samenvatting harden van baten Een projectmanager kan niet voor opbrengsten verantwoordelijk gehouden worden. Wel voor een harding van de verwachte baten. Dat kan door een studie te verrichten of te laten verrichten en door eventueel de mogelijkheden van de markt te onderzoeken.


Doelbijdrage

37

4.6 Herhaald justificeren? Om diepgaand te justificeren moet je het resultaat kennen. Tot dusver is dit resultaat nog slechts globaal verkend. Het moet nog afgebakend en gespecificeerd worden. Voortschrijdend inzicht Elke justificatie vindt plaats op basis van schattingen en verwachtingen. Deze worden concreter naarmate het resultaat bekender is. De kwaliteit van schattingen verbetert dan als gevolg van je voortgeschreden inzicht. Na specificatie nogmaals? Je kunt ervoor kiezen om na een eerste justificatie nog een tweede plaats te laten vinden zodra het resultaat afgebakend en gespecificeerd is. Justificeren en resultaat beschrijven wordt dan een iteratief, een zich herhalend, proces. De justificatie kan daarmee een grotere mate van zekerheid verkrijgen, maar het blijft een schijnzekerheid. De justificatie van een te starten project blijft gebaseerd op aannames, verwachtingen en schattingen. Die kunnen al gemaakt worden als er een globaal beeld van het resultaat bestaat. Ze kunnen echter aangescherpt worden als het resultaat concreter beschreven is. Dit leidt tot meer zekerheid in een onzeker proces dat voor een belangrijk deel nu eenmaal op de toekomst is gebaseerd.

Figuur 4.9 Herhaald justificeren; blijven rekenen aan wat het je op kan leveren…

Vaker? maar zeker aan begin! Vanwege deze inherente onzekerheid is het omgekeerd echter fundamenteel onjuist om de justificatie dan maar achterwege te laten. De justificatie is nodig om het schip daadwerkelijk uit de haven te laten vertrekken naar de bestemming die met de Ist-Soll-verkenning bepaald is. Wat levert het je op om deze reis te beginnen en de voorgenomen bestemming te bereiken? Met je justificatie stel je vast waarom je dit project wilt uitvoeren. Hoe draagt het resultaat bij aan de doelen? Samenvatting herhaald justificeren Kwantificeer de doelbijdrage! Herhaling daarvan is soms nuttig en nodig. Laat in ieder geval, wat de getallen ook worden, een besluit nemen door je opdrachtgever.


38


4.7 Besluit door opdrachtgever Het vertalen van de inspanningen en baten in financiële kosten en financiële opbrengsten lukt vrijwel nooit volledig. En zelfs als het volledig lukt, blijft de afweging omgeven met onzekerheid en aannames. Toch vormt de confrontatie van inspanningen en baten en de financiële vertaling daarvan, het hulpmiddel bij uitstek dat je je opdrachtgever aanbiedt om te bepalen of het project daadwerkelijk moet starten of niet. Financiële en andere redenen Het project kan starten als de opbrengsten de kosten voldoende overtreffen. Er kunnen ook andere zwaarwegende redenen zijn. Bijvoorbeeld een ‘politieke prijs’ zoals het algemeen belang van openbaar vervoer dat wel grotendeels maar nauwelijks volledig in geld is uit te drukken. Of strategische overwegingen zoals het voorblijven op de concurrentie ondanks het besef dat dit project alleen maar geld zal ‘kosten’.

Figuur 4.10 Besluit door een opdrachtgever…

Een innovatieve, rendabele investering Naast alle zakelijke argumenten spelen soms ook andere een rol. Een mooi voorbeeld vormt een bedrijf dat naast zijn tientallen positief gejustificeerde projecten, ieder jaar twee projecten start met een onvoldoende financiële business case. In de visie en strategie van dit bedrijf vormen dit investeringskosten die de komende jaren niet direct rendabel hoeven te worden. Men verwacht zelfs dat ze niet rendabel zullen worden. Toch voert men de projecten uit. Om te blijven ‘spelen’, om te blijven verkennen met ook de ‘handen’ die het project uitvoeren en niet alleen de ‘hoofden’ die mogelijke projecten bedenken, om ballonnetjes op de markt op te laten, om jonge veelbelovende medewerkers vrijuit hun talenten te laten ontplooien. Samenvatting opdrachtgever besluit De opdrachtgever blijft hoe dan ook degene die, al dan niet in ruggespraak met zijn superieuren, vaststelt of het project kan starten. Hij bepaalt of de verwachte vastgestelde doelbijdrage van het resultaat voldoende is.


Doelbijdrage

39

4.8 Samenvatting doelbijdrage Na de vaststelling wie opdrachtgever en opdrachtnemer zijn en de analyse van de Soll- en Istsituaties, bepaal je welke bijdrage aan de doelen mag worden verwacht van het globaal verkende projectresultaat. Doelbepaling: overtreffen de baten de inspanningen? Bepaal in elk project het doel waaraan het resultaat een bijdrage levert. Stel vast welke inspanningen je je moet getroosten om het resultaat tot stand te brengen en welke opbrengsten het resultaat oplevert. De vaststelling van de baten minus de inspanningen om het resultaat te behalen, vormt de projectjustificatie. Kwantificeren Bij voorkeur druk je deze uit in financiële kosten om tot het resultaat te komen en financiële opbrengsten bij het bereiken van de doelen. Opbrengsten zijn vaak moeilijk te kwantificeren. Soms lijken er niet eens opbrengsten te zijn en is er alleen sprake van het vermijden van ongewenste effecten door het project uit te voeren. Sommige opbrengsten laten zich nauwelijks vangen in cijfers. Toch kun je bijna alle opbrengsten of vermeden negatieve effecten in geld uitdrukken. Opbrengsten kun je onderbouwen door een eigen studie, een onderzoek door derden of een inschrijvingsvraag aan de markt. Maar aangezien niet alles, hoewel in deze wereld wel bijna alles, in geld is uit te drukken, blijft een bestuurlijke afweging van belang. Opdrachtgever besluit De opdrachtgever zorgt voor een besluit waarin expliciet wordt vastgesteld of de doelbijdrage voldoende is om het resultaat te gaan maken of niet. De vaststelling van deze doelbijdrage leidt tot een besluit om het project te starten of niet.

Praktijkverhaal doelbijdrage F Een pontje naast een vaste oeververbinding - een overbodig resultaat? Twee door een rivier gescheiden regio’s wilden graag een brug aanleggen. Hun rijksoverheid wilde daarvoor de portemonnee niet opentrekken en zelf konden ze het benodigde budget niet bijeenbrengen. Een oplossing werd gevonden in het aanleggen van een pontverbinding. Dat vereiste geen hoge investering en de exploitatie kon voor een behoorlijk deel worden terugverdiend met gelden van overstekende wandelaars, fietsen en auto’s. Nadeel van zo’n pontje was dat het vrachtverkeer er geen gebruik van kon maken en tot omrijden veroordeeld bleef. Maar voor kleinschalig regionaal verkeer was het een prima oplossing. De projectopdracht De beide regio’s riepen een samenwerkingsverband in het leven en benoemden een opdrachtgever uit hun midden. Deze opdrachtgever vond snel een geschikte projectmanager die zowel de technische aspecten van wegen waterbouw beheerste als de politieke gevoeligheden voor beide regio’s kon overzien. Hij had namelijk de nodige ervaring met mobiliteitsvraagstukken.


40


Verwachte bijdrage De projectmanager startte voortvarend. Als een van zijn eerste activiteiten rekende hij de verwachting door of dit pontje inderdaad een grote mobiliteitsverbetering tussen beide regio’s op zou leveren. Zijn snel opgestelde onderzoek bevestigde dat het beoogde positieve effect op zou gaan treden. Het resultaat, deze pontverbinding, droeg voldoende bij aan de doelstelling van de opdrachtgever: een duidelijk betere mobiliteit tussen deze beide regio’s. Een voortvarende start… Vervolgens tekende hij de wegaansluitingen in en specificeerde het benodigde boottype. Hij gunde de opdracht voor de wegwerkzaamheden aan een aannemer uit één van deze beide regio’s. Het uitbaggeren van de kanten voor dit jaar en het bijhouden daarvan de komende tien jaar gunde hij aan een bedrijf uit de andere regio. Dit om iedere schijn van bevoordeling van één van beide regio’s te vermijden. ...en voldoende voortgang Hij kreeg de wegaansluitingen naar de rivieroevers snel voor elkaar, de baggerwerkzaamheden verliepen sneller dan de planning voorzag. Hij vond zelf op de tweedehands markt een geschikte veerboot. Dat was één van zijn eigen stokpaardjes: schepen en onderhandelen. Hij schreef een openbare veiling uit voor de onderhouds- en exploitatierechten voor de komende tien jaar op dit schip en op deze verbinding. De projectmanager was van plan die aan de goedkoopste aanbieder uit één van beide regio’s te vergeven. Het dreigde hem zelfs te gaan lukken om op tijd en binnen budget zijn resultaat op te leveren. Bovendien binnen de gestelde kwaliteitsnormen. Daar kwamen nog de positieve verwachtingen bij over het toekomstige gebruik van het pontje. Uit een klein onderzoek van de plaatselijke pers bleek dat mensen steeds positiever werden naarmate het resultaat dichterbij kwam. Een onverwacht perspectief Twee maanden voor de ingebruikname vernam de projectmanager uit de provinciale kranten dat er vlakbij de geplande pontverbinding een vaste oeververbinding zou komen. Een fonds van de Europese Commissie had toegestemd om geld te besteden aan een grote brug. Voor deze brug was al dertien jaar eerder geld aangevraagd. Jarenlang was deze financiële ondersteuning geweigerd, maar omdat een van beide regio’s sinds vorig jaar als economische investeringsregio aangemerkt was, kon er nu makkelijker geld besteed worden. De ooit aangevraagde brug kon er opeens komen. Pas zo laat bekend bij opdrachtgever? De projectmanager verbaasde zich erover dat zijn opdrachtgever hem hierover niet eerder had aangesproken tijdens hun tweewekelijkse bilaterale overleggen. Het was tijdens de stuurgroepvergaderingen over het veerpontproject niet aan de orde was geweest. Maar als de pers van de nieuwe kansen voor een brug wist dan moest zijn opdrachtgever die namens de twee regio’s optrad het toch ook weten. Angst voor mislukking Al spoedig nadat de projectmanager het ter sprake bracht, bleek dat zijn aanspreekpunt bij de regio’s wel degelijk op de hoogte was. De reden dat deze man het hem niet eerder verteld had, was zijn angst voor weer een onafgerond project. Verschillende regionale projecten


Doelbijdrage

41

waren de afgelopen jaren mislukt. De opdrachtgever was bang dat zijn naam verbonden zou worden aan een project dat op het laatste moment afgeblazen werd. Hij wilde er de politieke eer behalen dat hij nu eens degene was die een project wel tot een goed einde wist te brengen. De opdrachtgever stelde dat het louter de taak van de projectmanager was om het resultaat op te leveren. Binnen de gestelde grenzen van tijd en geld. En niet meer dan dat. Een projectmanager hoefde niet te toetsen of het resultaat nog voldoende bijdroeg aan het doel. Een oplossing? De projectmanager stelde voor zichzelf vast dat hij niet mee wilde werken aan zinloos werk, hoe wenselijk dit voor bepaalde politieke groeperingen ook was. Tegelijkertijd zag hij duidelijk in dat hij de huid van zijn opdrachtgever moest redden. Deze was bang om het project af te blazen omdat hij dan negatieve reacties kon verwachten. Die zouden echter ook komen indien de pontverbinding onexploitabel zou blijken te zijn. De veerpont voorzag immers niet meer in een behoefte vanwege de vaste oeververbinding die over twee jaar gereed zou zijn. Zo’n pontje op een kilometer naast een grote brug, zou een gotspe zijn. De opdrachtgever zou in opspraak gebracht worden door politieke groeperingen in de oppositie en wellicht door de pers. Of zou hij trachten de te verwachten negatieve publiciteit af te wentelen op de projectmanager? De projectmanager beschikte over voldoende ervaring om te weten dat bij een geslaagd project de opdrachtgever vooraan stond en bij een mislukt project de projectmanager naar voren werd geschoven. Ook financieel Hij maakte een plan om de pontverbinding naar een plek twaalf kilometer verderop te verplaatsen en de al gecreëerde aanlegplaatsen te gebruiken voor het te water laten van pleziervaartuigen. Probleem vormde nog de verwachte verminderde exploitatieopbrengsten van het nieuwe pontje. Daarvoor werd een oplossing gevonden in een overheveling van gelden die voor de brug bestemd waren, die nu veel zwaarder gesubsidieerd werd. Een deel van het door de regio’s zelf voor de brugverbinding geoormerkte geld ging naar het pontje. Hij organiseerde een nieuwe veiling van de exploitatierechten omdat de projectvoorwaarden waren veranderd. Een nieuwe functie Al met al kon de opdrachtgever melden dat hij zijn project keurig had weten af te ronden. Het pontje had een zinvolle functie voor kleinschalig verkeer en de toeristische sector gekregen. Ook werd het doel, de mobiliteitsverbetering, ruimschoots gehaald. Al droeg het pontje als oorspronkelijk beoogd resultaat van het project daar nauwelijks toe bij.


42



5 Afbakening Bij het beschrijven van het resultaat dat je oplevert, maak je gebruik van twee hulpmiddelen: afbakenen en specificeren. Naast het specificeren van het resultaat is het ook van belang om te bepalen wat dit resultaat níet is. Eerst specificeren? Bij afbakenen in het kwadrant Aanleveren sluit je aan op de brede oriëntatie van de opdrachtgever; welke van zijn verwachtingen omtrent de toekomstige Soll-situatie ga je niet invullen. Meestal geef je eerst aan wat je niet doet om vervolgens te bepalen wat je wel invult. Dus afbakenen komt voor specificeren. Het kan ook omgekeerd door eerst te specificeren en dan af te bakenen. Een voordeel van met afbakenen beginnen is dat je aansluit op het perspectief van de opdrachtgever. Je voorkomt dat je werkzaamheden uitvoert die later niet nodig blijken. Als je eerst specificeert loop je het risico dat delen van je specificatie vervolgens buiten de afbakening blijken te vallen. Eerst afbakenen Met afbakenen starten lijkt dus logischer. Maar om te weten wat je afbakent moet je een beeld hebben van het resultaat. Een nadeel vormt het risico van indekgedrag. Je gaat moeilijke zaken uit de weg. Eerst aangeven wat je niet doet, kan negatieve energie geven. Het motiveert meer in positieve zin om je eerst te richten op datgene wat je wilt gaan maken. Met een erkenning van het gevaar van ‘duikgedrag’ dat veroorzaakt wordt door eerst te kijken naar wat je niet gaat doen, plaatst A4 afbakenen voor specificeren. De algemene afbakeningsvraag dient aan specificeren vooraf te gaan, de specifieke afbakeningsvraag kan er eventueel op volgen. Twee vragen Bij afbakenen gaat het namelijk om twee vragen. De eerste vraag is gericht op de algemene vaststelling welke fasen uit de levenscyclus van je op te leveren eindproduct je níet onder je hoede neemt. De tweede vraag speelt zich binnen de eigen projectperiode af. Je kruipt in de huid van je opdrachtgever om na te gaan wat hij van het resultaat redelijkerwijs zou kunnen verwachten maar niet krijgt opgeleverd.

5.1 Welke fasen uit de levenscyclus? Ga je het resultaat alleen ontwerpen zoals een architect vaak zijn opdrachten krijgt en uitvoert? Of ga je het ontwerpen en bouwen zoals een aanneembedrijf dit vaak doet? Ga je het systeem ook onderhouden? Ben je na ontwerp en vervaardiging van een nieuw gebouw ook nog een aantal jaren of decennia verantwoordelijk voor het onderhoud ervan zoals een bouwmanagementbedrijf? Word je daarnaast ook nog verantwoordelijk voor de exploitatie van het systeem? Bijvoorbeeld een projectontwikkelaar die onder eigen verantwoordelijkheid ontwerpt, bouwt, onderhoudt en het systeem commercieel exploiteert?


44


Figuur 5.1 Afbakening; het ontwerp, de bouw, het onderhoud…?

Design, build, operate and maintain Een project betreft doorgaans het ontwerp en de bouw van het resultaat. Hieraan wordt gerefereerd als design & build-constructies (of als design & construct). Soms is er echter ook sprake van een exploitatie van het resultaat door dezelfde partij als de ontwerper en bouwer. Design, build & operate wordt deze constructie genoemd. Meestal wordt deze uitgebreid met het onderhoud van het resultaat: design, build, operate and maintain, afgekort ‘DBOM’ (uitspraak: ‘diebom’). Aanbesteding over hele life cycle van systeem Bij het aanbesteden door de overheid wordt regelmatig voor DBOM gekozen. Van een exploitant wordt verwacht dat hij keuzes in economische zin optimaliseert. Een pure bouwer doet dit meer in technische zin. De keuze voor DBO voorkomt onnodige technische optimalisaties, maar kan bijvoorbeeld bepaalde veiligheidsaspecten weer meer veronachtzamen. Een exploitant wil immers geld verdienen en veiligheid lijkt (op korte termijn) slechts een kostenpost. Bovendien is een exploitant minder geneigd om te investeren in onderhoud dat de levensduur na zijn concessieperiode verlengt. Hij ziet daar geen baten meer voor terug. Indien een mogelijke verwaarlozing van het onderhoud grote negatieve gevolgen kan hebben voor het systeem, ligt DBOM voor de hand. DBOM komt regelmatig voor in de wereld van verkeer en vervoer. Enkele grote aanbieders schrijven in op de aanbesteding van tram-, metro- of lightraillijnen. De aanbestedingsperiode is soms twintig of zelfs veertig jaar om een lijn aan te leggen, te onderhouden en succesvol te exploiteren. Optimaliseren van totale kosten De overheid verwacht dat bij een DBOM-constructie de totale life cycle kosten van het project minder zijn dan bij aparte gunning van bouw en exploitatie. Anderzijds treedt bij DBOM vaak de beperking op dat er maar enkele partijen zijn die zowel op ontwerp, bouw, onderhoud als exploitatie in kunnen schrijven, waardoor een optimale marktwerking niet is gegarandeerd en de overheid is overgeleverd aan een oligarchie of zelfs een monopolist. Bij DBO en DBOM krijgt de partij die ontwerpt en bouwt dus ook de resultaatverantwoordelijkheid voor de exploitatie en het onderhoud van het op te leveren systeem. Hier komen opbrengsten en kosten gedurende de hele life cycle van het op te leveren en te exploiteren (DBO)


Afbakening

45

en te onderhouden systeem (DBOM) in één hand. Dat levert een optimalisering tijdens de levenscyclus op. Samenvatting levenscyclus De algemene afbakeningsvraag betreft de vaststelling van de fasen uit de levenscyclus van het product die tot je project gerekend gaan worden. Ga je je projectresultaat alleen ontwerpen en bouwen of ook onderhouden, exploiteren en wellicht zelfs slopen?

5.2 Het managen van de juiste verwachtingen De tweede, specifieke afbakeningsvraag betreft de vraag wat het op te leveren eindresultaat níet is maar wat een opdrachtgever eventueel wel zou kunnen verwachten. Je bekijkt het resultaat door zijn ogen. Wat verwacht hij dan te zien en wat ga je ondanks zijn verwachting toch niet opleveren?

Voorbeeld: Redactiewerk Neem wederom het redactiewerk voor een boek als voorbeeld. Stel dat de productie van het boek in opdracht is gegeven aan een tekstbureau. Het redigeren van het manuscript behoort tot de werkzaamheden die verwacht mogen worden. Het vormgeven van een boek is echter een vak apart. Bij vormgeven denk je aan omslagen en plaatjes; doorgaans niet het werk van een tekstbureau. Maar de grafische indeling van de tekst? Hoort dat bij tekstredactie of niet? De indeling in blokken en witregels valt waarschijnlijk onder het zetwerk. Wil de opdrachtgever ook opmaak in hoofdstuktitels en paragraafkoppen bij de tekst dan moet dat expliciet worden afgesproken. Als de bronauteur dat niet heeft aangegeven, is het niet vanzelfsprekend dat een redacteur het voor zijn rekening neemt. Hoewel het wel reëel is dat een opdrachtgever dit verwacht. Het gaat hem immers om het integrale eindresultaat. Hij ziet tekst en grafische tekstindeling niet als gescheiden gebieden. Toch kan het voorkomen dat een redacteur zich specifiek op de tekst alleen richt en zich bewust niet bemoeit met de vormgeving en grafische indeling van de tekst. De vraag of tekstopmaak wel of niet onder redactiewerk valt, stem je af voor de aanvang van de werkzaamheden.

Figuur 5.2 Afbakenen van verwachtingen…


46


Redelijkerwijs te verwachten door een opdrachtgever Uiteraard betreft elke aanlevering heel veel zaken niet en is het ondoenlijk om aan te geven wat er onder dit ‘niet’ valt. Het gaat hier ook niet om de filosofische vraag wat ‘niet’ is. Het gaat erom concreet aan te geven waar het aan te leveren resultaat ophoudt, in aanmerking genomen dat de verwachting van de opdrachtgever voorbij dat punt nog redelijkerwijs kan doorlopen. Opleiden, documenteren? Verwacht bijvoorbeeld de opdrachtgever dat de projectmanager ook verantwoordelijkheid neemt voor het opleiden van de gebruikers? Geef dan expliciet aan of dit wel of niet tot het resultaat behoort. Hoort opleidingdocumentatie daar dan ook bij als begeleidend materiaal voor de cursisten? Of stelt een gebruikersafdeling deze zelf op? Idem ten aanzien van andere soorten documentatie. Baken af welke documentatie je wel oplevert en welke niet. Als je documentatie alleen gebruikersdocumentatie is, meld dan dat je geen onderhoudsdocumentatie vervaardigt en geen systeemdocumentatie ten behoeve van beheerders of toekomstige herontwerpers. En documenteer je ook in het Engels of juist niet? Of delen? Samenvatting managen juiste verwachtingen In de eerste algemene afbakeningsvraag maak je expliciet welke fasen uit de levenscyclus van het product van je projectresultaat je ondersteunt en welke fasen niet. In een tweede specifieke afbakeningsvraag ga je na wat een opdrachtgever niet krijgt, maar wat hij eventueel wel vanuit zijn eigen optiek redelijkerwijs kan verwachten. Als een aannemer een woning en garage oplevert, verwacht een opdrachtgever ook een bestraat pad daartussen. Dit valt echter buiten de afbakening van woonhuis en garage sec. Stem de afbakening af op de verwachtingen van de opdrachtgever.

5.3 Vier te hanteren perspectieven Het afbakenen van een projectresultaat verloopt vaak vanzelfsprekend. Je kunt helder aangeven wat je niet gaat doen. Als een afbakening echter niet vanzelfsprekend tot stand komt, is het nuttig om te weten dat je van verschillende perspectieven gebruik kunt maken. Ook wanneer je een vanzelfsprekend tot stand gekomen afbakening expliciet wilt toetsen, is het gebruik van deze verschillende perspectieven zinvol. Inrichtingsprincipes Om afbakenen concreet te maken in de projectomgeving en uit te tillen boven het niveau van ‘roept u maar wat het niet is’, is het zinvol om bewust te kijken vanuit de volgende vier perspectieven: product- ofwel aanbodgericht, markt- ofwel vraaggericht, functioneel ofwel competentiegericht en geografisch ofwel locatiegericht. Klassiekers uit bedrijfskunde Dit zijn de vier klassieke principes van organisatie-inrichting uit de bedrijfskunde. Gebruik deze perspectieven consequent in een opeenvolging om te bezien wat het resultaat niet is. Beschrijf de afbakening volgens deze vier manieren van kijken. Het specifieke afbakenen kan dus geschieden vanuit de vier klassieke organisatie-inrichtingsprincipes.


Afbakening

47

Figuur 5.3 Afbakeningsperspectieven

Op dit te illustreren bekijken we het voorbeeld van een nieuw te ontwerpen en te bouwen auto. De autofabrikant is verantwoordelijk voor de productie en niet voor de verkoop en het onderhoud van de nieuwe voertuigen. In dit project van ontwerp en bouw kan het nieuwe product op de volgende vier manieren afgebakend worden: • Aanbodgericht, wat is het nieuwe product niet: geen nieuw chassis, wel een nieuwe motor en een nieuwe carrosserie. • Vraaggericht, wat krijgt de nieuwe gebruiker niet: geen mogelijkheid om in zijn auto een vlak en horizontaal bed te maken, wel de mogelijkheid om de stoelen achterin in ligstand te zetten. • Competentiegericht: welke kennis en vaardigheid worden ingebracht: geen eigen vernieuwing van het positionerings- en routesysteem in de auto, wel een vernieuwing door de deskundigen van de stuur- en rembekrachtiging. • Geografisch gericht: waar worden de werkzaamheden verricht; dit project wordt in de tijdzones van Amerika uitgevoerd en niet in die van Europa, Afrika, Azië en Australië. Samenvatting vier perspectieven Met afbakenen voorkom je teleurstellingen en problemen aan het eind. Vooral ten aanzien van de verwachtingen die een opdrachtgever wel had maar die niet zijn gespecificeerd. Je kunt afbakenen modelleren door te kijken wat het product niet is, welke afnemersbehoeften niet vervuld worden, welke deskundigheden niet ingezet worden en te bezien waar het project niet uitgevoerd wordt.

5.4 Samenvatting afbakening Afbakenen betreft een algemene en een specifieke vraag. De algemene vraag betreft de levensfasen van het op te leveren resultaat en de specifieke pak je op vanuit vier invalshoeken.


48


Fasen Welke fasen uit de levenscyclus van het op te leveren product neem je niet voor je rekening? Vaak betreft een project slechts ontwerp en bouw van een systeem, niet het gebruik, onderhoud en de exploitatie ervan. Geef aan welke fasen je niet voor je rekening neemt. Verwachtingen Geef ook aan welke reële verwachtingen van je opdrachtgever je niet invult. Kruip daartoe in zijn huid. En vermeld bijvoorbeeld of het opleveren van gebruikersdocumentatie, een instructieset of een korte opleiding al dan niet tot je oplevering behoren. Perspectieven Bij afbakenen kun je vier perspectieven hanteren; de klassieke organisatie inrichtingsprincipes uit de bedrijfskunde. Namelijk product- ofwel aanbodgericht, vraag- ofwel marktgericht, functioneel ofwel competentiegericht en locatiegericht. Je bakent bijvoorbeeld af welke producteigenschappen je niet gaat maken, welke marktgroepen je niet gaat bedienen, welke deskundigheden je niet in gaat zetten of op welke plek je het systeem niet gaat produceren.

Praktijkverhaal afbakening F Een perfecte oplevering en toch een ontevreden klant Het belang van afbakening vooraf! Een man en vrouw van eind veertig stonden op de hoogtepunten van hun carrières. Ze hadden een stuk grond verworven en daar een landhuis op laten bouwen. Kosten noch moeite werden daarbij gespaard. Mond tot mond reclame bracht het stel in contact met een gerenommeerde architect en een degelijke aannemer. Deze twee partijen gingen aan de slag om er een mooi project van te maken. Ze hadden er zin in en leverden een goed stuk werk af. Dat vonden ook de opdrachtgevers bij de oplevering in april van het daaropvolgende jaar want ze waren dik tevreden. Aannemer, architect en het echtpaar liepen gezamenlijk door het woonhuis en constateerden dat alles naar wens was en dat de verwachtingen op sommige punten zelfs waren overtroffen. Pas bij heel goed kijken, vonden man en vrouw een enkele oneffenheid in het schilderwerk. Maar dat vonden ze spijkers op laag water zoeken. Ze zeiden er wel iets van maar vooral om het snel weer te vergeten. Het was slechts de onvermijdelijke min bij de tien die het project verdiende. Een perfecte oplevering Na de bezichtiging van het huis begaf het gezelschap zich naar buiten om het tuinhuis te beoordelen. Het was een prachtige voorjaarsdag. De zon scheen en maakte lichtgroene fonteintjes in de knoppen van de bomen in de omgeving. En het grote rieten dak van het woonhuis weerkaatste het zonlicht op het kleinere rietdak van het tuinhuis. Aan de tuin zelf was nog niets gedaan. Die werd volgens de planning in het najaar aangelegd. Man en vrouw liepen over de metalen platen die na alle bouwactiviteit nog tussen woon- en tuinhuis lagen. Ook dit tuinhuis was een juweeltje geworden. Aannemer en architect waren terecht trots. De opdrachtgever en zijn vrouw prezen zich gelukkig dat ze dit fraaie staaltje werk voor deze prijs hadden weten te krijgen. Bij het afscheid meldde de aannemer dat hij de week


Afbakening

49

daarop de rijplaten zou verwijderen en dat dan alles werkelijk afgerond was. En mochten ze nog dingen ontdekken, ze konden hem altijd bellen ... Een feestelijke opening Twee weken later hielden de man en vrouw de feestelijke opening van hun nieuwe huis. De aannemer had de platen inmiddels weg laten halen. Het echtpaar had bedacht dat alle gasten konden parkeren in de buurt van het tuinhuis. Daar zouden ze ontvangen worden. Veel mensen kwamen van ver en konden zo een beetje bijkomen van de reis. Daarna konden ze het woonhuis bezichtigen. Om de vele gasten optimaal te ontvangen, hadden de twee nieuwe landhuiseigenaren een garderobe en wat extra toiletten in het ruime tuinhuis geplaatst. Er stonden zelfs twee kaptafeltjes voor de gasten die hun haar of make-up nog even wilden verzorgen. In het tuinhuis kreeg het bezoek een eerste drankje aangeboden. Wie wilde, kon vervolgens het echtpaar geluk gaan wensen in het woonhuis. Een vermodderd gezelschap Helaas was het weer die dag omgeslagen. Vanaf het eind van de middag had het onophoudelijk gestortregend. Gelukkig was het, nu iedereen rond acht uur ’s avonds aankwam, even droog. Ook de aannemer was uitgenodigd voor het feest. Hij had alles immers mede mogelijk gemaakt op deze plek. De bouwondernemer parkeerde, wachtte even op zijn echtgenote en samen liepen ze naar het woonhuis. Ze sloten achteraan aan in de rij van gasten die een persoonlijk woord met gastheer en gastvrouw wilden wisselen. Hij hoorde de gastvrouw zich verontschuldigen voor de troep de vloer. Overal lag modder. Op het paadje van het tuinhuis naar het landhuis hadden veel mensen besmeurde schoenen gekregen. Het droge zandpad was veranderd in een glibberige brij. De aannemer hoorde de gastheer zelfs tegen een van zijn gasten mopperen: ‘Die bouwvarkens, laat je ze voor miljoenen werken en vertikken ze het om voor veertig meter een paadje te bestraten’. Toen de gastvrouw de aannemer achteraan in de rij ontwaarde, stootte ze haar man aan. Verder commentaar liet hij toen maar achterwege. Een ontevreden opdrachtgever De aannemer dacht na wat hij zou gaan zeggen. Wat had hij verkeerd gedaan? Op het eerste oog eigenlijk niets. Hij had keurig opgeleverd wat gespecificeerd was. En dat zelfs tot grote tevredenheid van de opdrachtgever. Nog maar twee weken geleden gebruikten man en vrouw bijna alleen maar superlatieven om aan te geven hoe content zij waren met hun nieuwe landhuis. En nu dit. Een falende projectmanager? Maar …, zo moest de aannemer zichzelf in tweede instantie toegeven, op een enkel punt had hij duidelijk ten opzichte van zijn opdrachtgever gefaald. Hij had het bouwproject onvoldoende afgebakend. Beter was het geweest als hij had gemeld dat hij geen bestrating aan zou leggen en dat hij ervan uit ging dat dit later bij de tuinaanleg zou geschieden. Hij had immers geen stratenmakers in zijn ploeg die de klus wel even mee hadden willen nemen bij de bouw van het woon- en tuinhuis.


50


Onvoldoende afbakening De aannemer realiseerde zich dat hij als specialist de opdrachtgever had moeten vertellen dat bij zijn specificatie van de bouw van woon- en tuinhuis het paadje daartussen niet was inbegrepen. Hij had even door de ogen van zijn opdrachtgever naar dit project moeten kijken. En uitgaande van de mogelijke verwachtingen van die partij moeten aangeven wat volgens de afspraken wel en wat niet inbegrepen was bij de opdrachtspecificatie. Een passende oplossing Tijdens het vorderen van de rij bedacht de aannemer een passende oplossing. Hij zou de gastheer aanbieden het tuinpad alsnog te leggen. De bouwondernemer stelde voor dat de opdrachtgever het materiaal zou betalen en dat hij de kosten van het werk op zich zou nemen. Voorgesteld De mannen schudden wederom elkaars hand, zijn vrouw bood het cadeau aan, de gastvrouw nam het in ontvangst, de aannemer bood zijn excuses aan voor zijn onachtzaamheid vooraf en deed zijn voorstel. Ondanks de modderige schoenen en het vieze tapijt liet de kersverse landhuiseigenaar de rest van de avond geen onvertogen woord meer over de bouwers horen.




6 Specificatie Na afbakening wordt het te behalen resultaat gespecificeerd. Specificatie en de tweede afbakeningsvraag, kijken door de bril van de opdrachtgever, kunnen ook in omgekeerde volgorde bepaald worden. Of iteratief om vanuit afwisselende standpunten scherper te kunnen kijken. Afbakening Ter herinnering: De tweede afbakeningsvraag houdt zich bezig met wat de opdrachtgever redelijkerwijs van het te behalen resultaat zou kunnen verwachten maar wat hij desondanks niet krijgt opgeleverd. Door deze vraag – wat maak je niet? - bij herhaling af te wisselen met het specificeren – wat maak je wel? - ontstaat een scherper beeld van het resultaat dat je nastreeft. Voorwerk Sommige opdrachtgevers hebben zeer helder voor ogen staan wat zij als resultaat wensen. Dan lijken de verkennings-, afbakenings- en specificatiestap niet nodig. Je neemt dan rechtstreeks de definitie van de opdrachtgever over die hij van het resultaat heeft gemaakt. Meestal moet je als projectmanager echter eerst enige arbeid steken in het duidelijk onderscheiden van de doelen van de opdrachtgever en het resultaat dat je gaat behalen. Er bestaat dan in beginsel slechts een vage notie van een toekomst. Het bestaande idee daarover moet worden uitgewerkt en omschreven. Als in de Soll-analyse de doelen verkend zijn en in de afbakening beschreven is wat er van deze doelen niet gerealiseerd wordt door het projectresultaat, volgt de specificatie. Convergentie op resultaatfocus Voordat er in projecten sprake is van een resultaatdefinitie, ben je nog bezig met verkennend ofwel divergerend werk dat lijkt op de activiteiten bij creativiteit en beleidsvorming. Met de resultaatdefinitie worden de noodzakelijke beperkingen aangebracht. Je versmalt je blikveld en focust je op het bereiken van het einde van de weg. De resultaatdefinitie is het instrument bij uitstek dat de inspanningen richt. Inspanningen die niet duidelijk bijdragen aan het behalen van het eindresultaat worden vanaf nu achterwege gelaten. Meetbare woorden Het resultaat van het project is simpelweg datgene wat je maakt in het kader van het project. Het is voor de opdrachtgever het nieuwe product of de nieuwe dienst die je oplevert. Een resultaat wordt beschreven met zelfstandige naamwoorden. De bijvoeglijke naamwoorden die er eventueel aan te pas komen zoals goed, acceptabel en dergelijke dienen gekwantificeerd te worden of minstens meetbaar gemaakt. Anders blijft onduidelijk wanneer het resultaat af is en op voldoende acceptatie kan rekenen. Specificeer de eisen Zet bij een automatiseringsproject bijvoorbeeld niet alleen ‘snelle gebruikersrespons’ maar kwantificeer dat door een criterium als ‘binnen een halve seconde’ of ‘tweederde van relevante steekproef van de gebruikers beaamt de snelheid’. Specificeer de eis die aan het resultaat wordt gesteld door diezelfde eis objectief meetbaar te maken.


52


Afnemers van de resultaatbeschrijving Vraag je af wie de gebruiker van de resultaatbeschrijving wordt. Het maakt veel uit of je als ontwerper een beschrijving maakt voor de bouwer of voor de toekomstige gebruiker. In de architectuur wordt een duidelijk onderscheid gemaakt tussen deze twee typen afnemers van een bouwtekening. Meestal is een resultaatbeschrijving voor meerdere partijen leesbaar. Maar het kan nodig zijn om direct al varianten van de beschrijving te maken om het gebruik door specifieke afnemers te optimaliseren. Gebruik kennis van de acceptanten Betrek bij het specificeren van het eindresultaat ook de acceptanten van het eindresultaat die naast de opdrachtgever een rol spelen. Om bijvoorbeeld aan te geven wat de eis ‘onderhoudbaarheid’ betekent, is het zinvol om ook degene die het resultaat gaat onderhouden te betrekken bij de beschrijving.

Figuur 6.1 Zes benaderingen om te specificeren.

Zes benaderingen Specificeren kan met diverse methoden. De methodologie alleen kan al een aparte studie vergen voordat je tot één vastgestelde specificatie komt. A4 onderscheidt zes pragmatische benaderingen van specificatie. Het betreft: • Het perspectief: specificeer je vanuit een aanbod-, vraag- of competentiegericht perspectief? • Het niveau van specificatie: werk je op globaal of op detailniveau? • De hardheid van eisen: betreft het wensen of noodzakelijkheden? • Het onderkennen van deel- en tussenresultaten: onderken je bij je specificatie van het eindresultaat ook de deelresultaten daarvan en de tussenresultaten die ertoe leiden? • Soorten eisen: specificeer je uitgaande van functionele eisen, randvoorwaarden, operationele eisen of ontwerpbeperkingen? • Spelers ten aanzien van eisen: van welke acceptanten breng je de eisen en wensen in kaart, opdrachtgever, gebruikers, beheerders, exploitanten?


Specificatie

53

Niveau, perspectief, hardheid, deelresultaten Het is aanlokkelijk om te stellen dat je projectopgave nog dermate vaag is dat een resultaatbeschrijving niet of nog niet mogelijk is. Trap zo min mogelijk in deze valkuil. Tracht altijd tot een resultaatdefinitie te komen. Deze resultaatdefinitie kun je op meerdere niveaus vanuit meerdere perspectieven opzetten. Bijvoorbeeld op globaal en detailniveau en volgens een vraaggerichte, aanbodgerichte of competentiegerichte blik op je eindresultaat. Streef bij een resultaatbeschrijving naar een zinvolle opdeling in deelresultaten. Stel bij je specificatie ook vast of het een harde eis of een wens betreft. Is het noodzakelijk of vooral leuk om te hebben? Er zijn veel visies op specificatie mogelijk. Zes daarvan zijn voor projecten relevant. De eerste vier benaderingen komen in dit hoofdstuk aan bod: perspectief naar aanbod, vraag of deskundigheid; niveau van specificatie; tussen- en deelresultaten en eisen en wensen . Soorten eisen en de spelers ten aanzien van de eisen worden behandeld in het hoofdstuk over acceptanten.

6.1 Specificeer zo veel mogelijk Het belang van een specificatie moet niet onderschat worden. Het feit dat je een nieuw resultaat beschrijft, duidt erop dat je met iets anders bezig bent dan diensten en marktroutines. Dat het beschrijven van een resultaat mogelijk is, zorgt voor een duidelijk verschil met beleidsvorming en creativiteit. Beleidsvorming Resultaatspecificatie is essentieel voor projecten. Als je geen resultaat kunt specificeren, ben je nog bezig met creativiteit of beleidsvorming. De verkennende procesfase mondt nog niet uit in een project. Bij een project specificeer je het resultaat dat je gaat maken. De maakfase na specificatie is essentieel voor projecten in vergelijking met beleidsvorming. Daar is de specificatie, de uitkomst van het onderzoek gelijk het einde van het traject. Bij een project lukt het om te specificeren op enig moment voor het einde van het traject. Bij herhalingsprojecten lukt dat sneller dan bij innovatieve projecten, maar het lukt altijd. Wat je vroeger of later specificeert, ga je maken. Bij beleidsvorming kun je niet vooraf volledig specificeren wat de uitkomst wordt. Maar je kunt het wel voor een deel. De vorm van de uitkomst van een onderzoek kun je vooraf vaststellen. Het specificeren van de vorm van de uitkomst van beleidsvorming, richt de inspanningen sterk op het resultaat. Resultaatspecificatie onmogelijk? Probeer zowel bij projecten als bij beleidsvorming zo veel als mogelijk tot een resultaatspecificatie te komen. Beschrijf het deel dat je kent en geef van het onbekende de contouren aan die je later kunt invullen. Dat geldt niet alleen voor projecten maar ook voor beleidsvorming. Bij beleidsvorming is specificatie van het geheel gelijk het einde van het traject. Bij projecten volgt na de specificatie van het resultaat nog het maken van het resultaat. Resultaatdefinitie van een beleidsnotitie Het is lastig om de inhoud van een beleidsnotitie vooraf vast te stellen. Hooguit kun je wat onderwerpen vaststellen die aan bod moeten komen of vragen inventariseren waar je een antwoord


54


op verwacht. Probeer de inhoud zo snel mogelijk in te kaderen. Dit voorkomt dat je blijft verkennen en niet tot resultaatgerichte actie overgaat. De vorm van een beleidsnotitie De inhoud is slechts deels op voorhand te definiëren. Gaandeweg ontstaat deze. Je kunt echter wel houvast vinden in de vorm. Specificeer bijvoorbeeld de vorm van een beleidsnotitie! Dit geeft een zeer gerichte focus aan de inhoudelijke inspanningen. Voorbeelden van de vorm Ook van een op voorhand niet inhoudelijk bekend en algemeen product zoals een beleidsnotitie, kun je al minstens naar de vorm een resultaatdefinitie maken. Denk bijvoorbeeld aan de volgende definities naar inhoud, omvang, leesniveau, actie- en resultaatgerichtheid, opdrachtverstrekking en te nemen besluit: Beleidsnotitie = • samenvatting + • huidige situatie + • gewenste situatie + • alternatievenstudie + • voorgestelde oplossing + • haalbaarheid + • conclusie. Of: Een beleidsnotitie bestaat uit minstens 4 pagina’s en maximaal 25 pagina’s en bevat minstens 3 hoofdstukken en maximaal 10 hoofdstukken. Of: een beleidsnotitie kan op de volgende acht niveaus gelezen worden: titel; • samenvatting algemeen; • inhoudsopgave; • inleiding per hoofdstuk; • tekst hoofdstuk; • tussenkopjes per hoofdstuk; • samenvatting per hoofdstuk; • plaatjes. Of een beleidsnotitie bestaat uit: • inleiding; • te bereiken resultaat; • uit te voeren activiteiten; • te rapporteren voortgang; • communicatie; • financiën; • samenvatting.


Specificatie

55

Of een beleidsnotitie kent standaard deze hoofdstukken: • probleemstelling; • doelstelling; • analyse alternatieven; • oplossingsrichting; • voorstel tot uitvoering. Dan wel: • uw vraagstelling; • onze visie; • ons onderzoek; • onze bevindingen; • onze conclusie; • ons voorstel; • uw te nemen besluit. Een dergelijke resultaatdefinitie van de vorm helpt om efficiënt en effectief te werken aan het tot stand te brengen resultaat. Het sluit discussies over alternatieve vormen grotendeels uit en geeft een gemeenschappelijk kader om met elkaar van gedachten te wisselen en samen te werken. Vooral bij adviesbureaus tref je vaak zeer sterke kaders aan om onderzoekingen in te bedden in een rapportvorm. Resultaatdefinitie nog onvoldoende mogelijk? Wanneer het noch naar vorm noch naar inhoud lukt om een resultaatdefinitie te maken, is het zinvol om je af te vragen of de werkvorm creativiteit niet beter past bij de opgave waarvoor je je gesteld ziet. Er is dan waarschijnlijk nog geen sprake van een project maar meer van een wens om onderzoek te doen en dit wellicht later uit te laten monden in een project. Samenvatting zo veel mogelijk specificeren Bij herhalingsprojecten- en gewone projecten kom je doorgaans vrij eenvoudig tot een resultaatbeschrijving. Daarentegen is het voor relatief vage, sterk vernieuwende projectopgaven erg lastig om een resultaatbeschrijving te maken. Maar, doe dit toch, hoe lastig het ook is; het is de kern van een project. Vul aan het begin in wat je kunt weten en vul de rest gaandeweg aan; de resultaatbeschrijving wordt dan een groeidocument. Som bij de start onderwerpen op of vragen of behoeften waar een antwoord op gevonden moet worden. En zoek houvast in de vorm. Maak bijvoorbeeld vooraf een standaardindeling van het A4’tje of de paar A4’tjes waarop je het resultaat definieert.

6.2 A4 ankerpunt: denken in perspectieven Er zijn zes praktische aanknopingspunten voor resultaatspecificatie in een project: • kijk vanuit meerdere perspectieven: de klassieke principes van de organisatie-inrichting; • denk in meerdere niveaus: globaal en detailniveaus; • deel het eindresultaat zo veel mogelijk op in deelresultaten die als tussenresultaten de mijlpalen van het project vormen;


56


• denk in harde eisen en zachte wensen; • onderscheid soorten eisen; • maak gebruik van acceptanten.

6.2.1 Vernieuwingsgraad De eerste vier aanknopingspunten komen in de paragrafen van dit hoofdstuk aan bod. De laatste twee in het hoofdstuk over acceptanten. A4 beschouwt de vernieuwingsgraad van een project als essentieel voor het te hanteren perspectief van waaruit je een resultaatbeschrijving opzet. Deze paragraaf behandelt het perspectief naar het soort project: herhalingsproject, ‘gewoon’ project met een gemiddelde graad van vernieuwing en innovatief project. Herhalingsprojecten Het is moeilijker om het resultaat te specificeren naarmate het project meer vernieuwend is. Voor herhalingsprojecten is een resultaatbeschrijving doorgaans goed mogelijk. Denk aan nieuwbouwwijken. De verschillen met vorige projecten zijn kleiner dan de overeenkomsten. Wellicht zijn de milieueisen inmiddels aangescherpt, misschien geeft de grond- en waterstructuur aanleiding tot een gewijzigd ontwerp, misschien is het gebruik van nieuwe materialen mogelijk, maar veel meer veranderingen ten opzichte van de uitrol van een eerder opgeleverde nieuwbouwwijk hoef je niet te verwachten. Op basis van de opgedane kennis en ervaring in voorgaande projecten is het goed mogelijk een gedetailleerde resultaatspecificatie te maken. ‘Gewone’ projecten Bij gewone (ofwel vernieuwbouw) projecten is dit al minder. Hier zijn de mate van herhaling en vernieuwing gemiddeld. Voor het vernieuwende gedeelte is het al lastiger om het resultaat te beschrijven. Het kost moeite het onbekende in heldere woorden te beschrijven. Innovatieve projecten Dit geldt nog sterker voor innovatieve projecten. Bij innovatieve projecten is veel onderzoek nodig voordat je het resultaat kunt specificeren. Je moet bepaalde technische mogelijkheden en onmogelijkheden uitdiepen voordat je kunt vaststellen of het gewenste resultaat haalbaar is. Product-, markten functioneel perspectief Bij herhalingsprojecten denk je meestal sterk productgericht: wat ga je maken? Bij projecten met een gemiddelde vernieuwingsgraad bouw je ook een vraagfase in. Je vraagt aan de afnemers welke vernieuwing zij willen of wat zij van een bedachte vernieuwing vinden. Je hanteert naast een productgericht ook sterk een marktgericht perspectief op je resultaat. Bij innovatieve projecten denk je vooral competentiegericht. Welke deskundigheden zet je in om te onderzoeken welk resultaat mogelijk is?

Voorbeeld: Een boek Het ligt voor de hand om een boek te beschrijven als de hoofdstukken waaruit het bestaat. Het kan echter ook zinvol zijn om te denken vanuit de informatiebehoeften van het publiek en van daaruit tot een resultaatdefinitie van een boek te komen. Je denkt dan makkelijker aan bijvoorbeeld de mogelijkheden van luister- of kinderboeken, cd’s, internetsuites. Je kunt bij een boek ook denken aan specifieke vaardigheden die je in moet zetten; bijvoorbeeld het


Specificatie

57

maken van specifieke natuurfoto’s, het verzorgen van hologrammen, het gebruikmaken van druktechnieken met geuren, het inzetten van speciale stijlkenmerken van bepaalde auteurs, het laten programmeren van een internetsuite voor de informatie uit het boek met een specifieke verrekenmodule voor het gebruik van de informatie.

6.2.2 De klassieke organisatie-inrichtingsprincipes De klassieke inrichtingsprincipes uit de bedrijfskunde bieden een leidraad bij het beschrijven van het tot stand te brengen projectresultaat. Vanuit het standpunt van de specificatie - wat is het projectresultaat (wel)? - kun je drie van de vier perspectieven hanteren uit de organisatieleer. Omdat je zonder meer al voor één perspectief kiest, kan het raadzaam zijn om te wisselen van standpunt van waaruit je het resultaat beschrijft.

Figuur 6.2 Specificatieperspectieven bij soorten projecten.

Aanbod-, vraag- en competentiegericht Je beschrijft het projectresultaat uitgaande van een product-, een markt of een functioneel perspectief. Het vierde inrichtingsprincipe, geografisch, geeft weinig ingangen om een tot stand te brengen projectresultaat vorm te geven. Het eindresultaat wordt in herhalingsprojecten vooral aanbodgericht beschreven. In projecten met een gemiddelde graad van vernieuwing werk je ook sterk marktgericht door de beschrijving te richten op de behoeften van afnemersgroepen. In innovatieve projecten komt het competentiegerichte perspectief het meest naar voren: je gaat uit van de benodigde deskundigheden. Product-, markten functioneel gericht zijn synoniem met aanbod-, vraag- en competentiegericht. Onderscheidend Een productgericht perspectief past vooral als je als projectmanager in staat bent het resultaat te beschrijven. Dat geldt met name bij herhalingsprojecten. Je specificeert vanuit je in eerdere vergelijkbare projecten opgedane kennis.


58


Soms heb je als projectmanager deze kennis niet en dien je vragen te stellen aan je opdrachtgever, aan acceptanten en aan marktgroepen. Dat komt vooral voor bij ‘gewone’ projecten waar de mate van herhaling en vernieuwing met elkaar in evenwicht zijn. De opdrachtgever heeft al een beeld van de vernieuwing die hij wil bewerkstelligen. En de acceptanten, beheerders, exploitanten, stellen andere eisen aan het nieuwe resultaat dan zij tot nu toe met eerdere minder vernieuwende systemen deden. Door middel van vragen en doorvragen achterhaal je de eisen die opdrachtgever en acceptanten stellen. Op basis van die eisen maak je specificaties. Soms moet je een stap buiten het bedrijf maken en aan afnemers vragen wat zij willen. Moderne consumenten zijn volwassen genoeg om geholpen door een goede verleidelijke vraagstelling hun behoeften te onderkennen en te articuleren. Bij innovatieve projecten heb je noch aan het zelf vaststellen houvast, aanbodgericht, noch aan het stellen van de juiste vragen, klantgericht. Je dient eerst uitgebreid op verkenning te gaan. Je werkt competentiegericht door de juiste deskundigheden in te zetten die de resultaatspecificatie ontwikkelen op basis van de bevindingen en hun onderzoeken. …én aanvullend Perspectieven vullen elkaar aan. Hoewel je in herhalingsprojecten vooral aanbodgericht specificeert, in gewone vraaggericht en in innovatieve competentiegericht, kun je het specificatieperspectief in projecten niet tot één van de drie beperken. Ook in herhalings- en innovatieve projecten stel je vragen aan opdrachtgever en acceptanten om hun eisen te verdisconteren in je op te leveren resultaat. En in ieder project zet je specifieke deskundigheden in om de vernieuwing te onderzoeken en de uitkomsten mee te nemen in de resultaatspecificatie. Samenvatting A4 ankerpunt: denken in perspectieven De klassieke organisatie-inrichtingsprincipes uit de bedrijfskunde bieden een perspectief om je resultaat te beschrijven: namelijk product-, markt-, of functioneel gericht. Meer moderne benamingen voor de inrichtingsprincipes luiden: aanbodgericht, vraaggericht, competentiegericht en locatiegericht. De principes helpen in het opstellen van je resultaatbeschrijving. In ieder project maak je gebruik van de drie perspectieven maar treedt één perspectief sterk op de voorgrond. In herhalingprojecten ligt de nadruk op het aanbodperspectief, in projecten met een gemiddelde vernieuwingsgraad komt het marktgerichte perspectief sterk om de hoek kijken en in innovatieve projecten is het competentieperspectief het primaire perspectief.

6.3 Globaal en detailniveau Sommige projectmanagementmethoden spreken bij het gedetailleerd beschrijven van het toekomstige resultaat van een Product Breakdown Structure. Dit vormt dan de opmaat voor de latere Work Breakdown Structure waarin de activiteiten worden ingedeeld en de Organization Breakdown Structure waarin de deelprojecten worden vastgesteld. Een PBS in lagen Een uitgebreide resultaatbeschrijving, ofwel PBS, zet je meestal niet in één keer op. Je doet dat meestal in lagen. Dat kunnen er vele worden. Soms reikt een specificatie vijf of zeven lagen diep, maar meestal volstaan er drie, conform de structuur van een boom. Het denken in niveaus van


59

Specificatie

Figuur 6.3 Niveaus van eisen in een hiërarchie; hoofd-, deel- en detaileisen.

je resultaatbeschrijving vormt na het denken in perspectieven, het tweede aanknopingspunt voor specificatie. Hoofd-, deel- en detaileigenschappen Indien het geheel van specificaties van het resultaat uitgebreid wordt, is het gebruik van een lagenstructuur aan te bevelen. Het toekomstige resultaat wordt beschouwd als een product dat je uiteen kunt rafelen in hoofdeigenschappen, deeleigenschappen en detaileigenschappen. Boomstructuur Een boomstructuur verdeelt de specificaties van het toekomstige projectresultaat in een programma van eisen: hoofd-, deel- en detaileisen. Ofwel de stam, de takken en de bladeren van een boom. Je geeft het resultaat op drie niveaus weer. De hoofdeisen vormen het globale niveau waarop het programma van resultaateisen gelezen kan worden, de deel- en detaileisen vormen het onderliggende specifieke niveau. Een boomstructuur geeft zowel een overall view weer ten behoeve van bijvoorbeeld de opdrachtgever, als een beeld van concrete details ten behoeve van bijvoorbeeld vormgevers en technische ontwerpers. Bovendien kun je met een boomstructuur een goede classificatie opzetten van de nummers die je aan de resultaatonderdelen toekent om ze te beheren.

-EIS

HOOFD-EIS

DEEL

DEEL-E

IS

Figuur 6.4 Niveaus van eisen in een boomstructuur; stam, takken en bladeren.


60


Hoofdlaag volledig, sommige details later Bovendien kan een boomstructuur als een groeidocument dienst doen voor details. Want hoewel een resultaat zo veel als mogelijk vooraf gespecificeerd moet worden, is dat niet altijd mogelijk omdat sommige verfijningen pas gaandeweg bekend worden. Deze details kunnen dan later op grond van voortschrijdend inzicht nader worden ingevuld, zonder dat het document op het bovenliggende niveau hoeft te worden aangepast. De hoofdlaag van eisen kan intact blijven. Tenzij de veranderingen in de detaileisen gevolgen hebben voor de hoofdeisen. Consequent één afwisselend Binnen één niveau verdient het aanbeveling om zo veel mogelijk een zelfde gekozen perspectief te hanteren. Dit voorkomt onnodige overlappingen. Als je uitputtend een perspectief op één niveau gehanteerd hebt, vul je de beschrijving aan vanuit een ander perspectief. Denk bij een boek dat je productgericht in hoofdstukken, illustraties en omslag weergeeft, aan een element als ‘distribueren en verkopen’. Het verdient eveneens aanbeveling om het gekozen perspectief consequent te hanteren op de meerdere niveaus. Maar weet dat het noodzakelijk is om het perspectief te wisselen als je het geheel van het project ziet als een product dat naar een markt gebracht moet worden. Of wanneer je een marktbehoefte ziet die met een product vervuld moet worden. In beide gevallen zet je een aantal aanvullende competenties in. Zo heeft ook iedere productgerichte lijnorganisatie een salesafdeling en iedere marktgerichte ergens afdelingen inkoop en productie. Dat is nodig, omdat de perspectieven per definitie aanvullend zijn ten opzichte van elkaar. Je gebruikt bij je resultaatbeschrijving een hoofdperspectief om het resultaat helder weer te geven maar kunt de andere perspectieven nauwelijks buitensluiten. Bij ieder project is sprake van iets wat je (productgericht) vervaardigt, uiteindelijk (marktgericht) oplevert aan opdrachtgever, acceptanten en wellicht afnemers en waarvoor je vaak de (competentiegerichte) inzet van enkele deskundigen nodig hebt. Kortom, wisselen van perspectief is nuttig als toets op volledigheid en is nodig om een resultaat te completeren. Samenvatting globaal en detailniveau Om recht te doen aan hoofd-, deel- en detaileisen, kun je de eisen dus specificeren op verschillende niveaus. Bijvoorbeeld een boomstructuur met de drie niveaus van stam, takken en bladeren.

6.4 Voorbeeld van een ‘boekuitgave’ De drie indelingsperspectieven en de niveaus voor een resultaatbeschrijving zullen we toelichten met het voorbeeld van een boekuitgave. Of misschien moeten we hier nog niet spreken van een boekuitgave maar van informatiebehoeften of in te zetten deskundigheden die uitmonden in een rendabele resultaatpropositie. De lange geschiedenis van de nieuwe wereld Een Amerikaanse uitgeverij wil een boek over de geschiedenis van het gehele Amerikaanse continent op de markt brengen. Recent onderzoek heeft aannemelijk gemaakt dat er al voor de Indianen (ofwel ‘oorspronkelijke’ of ‘traditionele’ Amerikanen) inwoners in Noord-Amerika waren. De hypothese wordt bevestigd door de Kennewick-man. In 1996 werd bij het plaatsje Kennewick in de staat Washington een skelet gevonden van mogelijk 9200 jaar oud. De schedel vertoonde eerder Europese of Polynesische kenmerken dan Aziatische. De ontdekking van


Specificatie

61

vermoedelijk honderdduizend jaar oude vuurplaatsen in Brazilië verwijst ook al naar mogelijk vroege menselijke aanwezigheid op het Amerikaanse continent. Zijn het inderdaad zulke oude resten van beheerst vuur en geen sporen van oude bosbranden als gevolg van blikseminslagen, dan is dat veelzeggend. Voor zover bekend, is geen enkel wezen op aarde in staat geweest tot het maken van vuur dan de huidige mens en een aantal van zijn voorlopers. Een behoefte invullen Beide ‘ontdekkingen’ zijn uiterst speculatief, maar de nieuwsgierigheid voor het eigen werelddeel rechtvaardigt een groots opgezette uitgave waarvoor een uitgever veel marktpotentieel ziet. Als werktitel neemt hij ‘Geschiedenis van de nieuwe wereld’. Drie perspectieven… Dit tot stand te brengen resultaat kan op een product- een marktgerichte en een functioneel gerichte wijze worden beschreven. De informatiebehoefte van Amerikanen over het eigen werelddeel kan gespecificeerd worden met bijvoorbeeld een boek of een dvd, met een gedetailleerde behoeftenbepaling per afnemersgroep of met de benodigde disciplines om in de behoeften te voorzien: archeologisch onderzoek, antropologisch, kennis van moderne politieke geschiedenis, schrijfvaardigheid, beeldredactie, verkoop- en promotiedeskundigheid. In de volgende paragrafen wordt dit voorbeeld product-, markten competentiegericht uitgewerkt. …en drie niveaus Het resultaat wordt daarbij op drie niveaus weergegeven: hoofd, deel- en detailniveau conform een boomstructuur.

6.4.1 Product- of aanbodgericht Van deze ‘boekenuitgave’ volgt eerst een aanbodgerichte definitie. Het boek bestaat op hoofdniveau uit: • hoofdstukken tekst; • foto’s; • tekeningen; • kaarten; • colofon; • omslagen. Tweede niveau Op een tweede niveau bestaan bijvoorbeeld de hoofdstukken van dit boek dan uit: • Een hoofdstuk over het ontstaan van het Amerikaanse continent als laatste werelddeel; hoe het zich in twee delen van het huidige continent Afrika en daarvoor Europa losmaakte en hoe deze beide delen vervolgens samenkwamen. • Een hoofdstuk over alle dieren die op het continent geleefd hebben tot de komst van de Indianen. • Een hoofdstuk over de mogelijke menselijke bewoners van het continent voordat de Indianen kwamen. • Een hoofdstuk over de Indiaanse bewoners. • Een hoofdstuk over de komst van de Europeanen.


62


• Een hoofdstuk over de komst van de Afrikanen als slaven. • Een hoofdstuk over de huidige economische toenadering en de culturele uitwisseling tussen het Spaanssprekende Zuid-Amerika en het Engelssprekende Noord-Amerika. Derde niveau Op detailniveau kun je nog gerichte aanwijzingen geven over de tot stand te brengen inhoud. Als je de hoofdstructuur met hoofdstukken, afbeeldingen en omslag plus colofon beschouwt als de stam, vormt het niveau van de hoofdstukken afzonderlijk dat van de takken, en kun je een derde niveau zien als de bladeren van de boom. Hier kun je bijvoorbeeld weergeven dat het hoofdstuk over de dieren in Noord-Amerika een paragraaf bevat over het snelle verdwijnen van vele diersoorten toen de Indianen kwamen. In duizend jaar legden vele soorten het loodje, vergelijkbaar met wat in andere werelddelen met de binnenkomst van de menselijke soort gebeurde. Ondanks het sterk spirituele natuurbewustzijn van Indianen was het effect van hun jacht hetzelfde. En je kunt een paragraaf specificeren over de vele diersoorten die alleen in Zuid-Amerika voorkomen en niet in de rest van de wereld. Er is een aparte fauna blijven bestaan, omdat Zuid-Amerika lange tijd een eiland is gebleven dat niet met de rest van de wereld in landverbinding stond en pas laat een aanhechting met Noord-Amerika verkreeg. Denk aan de buideldieren, hagedissen, tapirs en miereneters die specifiek voor Zuid-Amerika zijn en gelukkig niet overbejaagd zijn door de traditionele menselijke bewoners. Voor- en nadelen productgerichte indeling Een voordeel van een productgerichte beschrijving is dat die aansluit bij de gangbare beleving waarin mensen een resultaat omschrijven. Namelijk het ‘wat’. Bij de vraag ‘wat’ iets is, denken veel mensen snel aan de onderdelen waaruit iets bestaat. Een nadeel van een productgerichte beschrijving is dat functies makkelijk over het hoofd worden gezien. Hier is bijvoorbeeld de uitgave als een (papieren) boek beschreven. En niet als een cd-rom of een internetuitgave. Of een stripboek. Of een apart boek voor volwassenen en kinderen. Of wellicht de grondstof voor een scenario voor een film over de geschiedenis van Amerika. Bij een productgerichte indeling definieer je de inhoud. Je benoemt de kenmerken van die inhoud.

Figuur 6.5 Voor- en nadelen van specificatie-perspectieven.


Specificatie

63

6.4.2 Markt- ofwel vraaggericht Nu bestaat dit tot stand te brengen product uit: • Informatiebehoeften Amerikaanse geschiedenis op de Engelstalige Noord-Amerikaanse markt voor volwassenen. • Informatiebehoeften Amerikaanse geschiedenis op de Engelstalige Noord-Amerikaanse markt voor kinderen. • Informatiebehoeften Amerikaanse geschiedenis op de Spaanstalige markt in Latijns- en NoordAmerika voor volwassenen. • Informatiebehoeften Amerikaanse geschiedenis op de Portugese markt in Brazilië voor volwassenen. • Informatiebehoeften Amerikaanse geschiedenis voor de Franstalige volwassenen in Canada. Tweede niveau Op een tweede niveau kan de informatiebehoefte voor Engelstalige Amerikaanse volwassenen bijvoorbeeld bestaan uit: • behoefte van oudere blanke mannen aan informatie over kolonisten; • behoefte van zwarte Amerikanen aan eerlijke informatie over transatlantische slavenhandel; • behoefte van oudere blanke Amerikaanse vrouwen aan politiek correcte informatie over de rol van vrouwelijke kolonisten; • behoefte van Indiaanse afstammelingen aan geschiedenis van de Indianen; • behoefte van kinderen en pubers aan informatie over flora en fauna in voormenselijke Amerikaanse tijden; • behoefte van alle hogeropgeleiden aan hypothesen over de Kennewick man en vuurplaatsen in Brazilië. Derde niveau Op het niveau van de bladeren in de boomstructuur kun je de informatiebehoefte aan wetenswaardigheden over de transatlantische slavenhandel verder specificeren door bijvoorbeeld te stellen dat hierin verschillende gezichtspunten opgenomen moeten worden om bepaalde groeperingen niet te kwetsen met een eenzijdige berichtgeving. Deze episode in de Amerikaanse geschiedenis verdient zeker niet de schoonheidsprijs voor blanken. Pregnant komt dit tot uiting in de stelling van sommige indianen en Afro-Amerikanen ‘the land was stolen, the labour was slaved’ waarmee zij het bestaansrecht van de Amerikaanse maatschappij tot in zijn wortels ter discussie stellen. Maar bij nader inzien is de wereld wat minder eenduidig in slachtoffers en daders in te delen. Blanken maakten gebruik van een ver ontwikkelde infrastructuur in Afrika waarin Afrikanen andere Afrikanen als slaven verhandelden. En de Westerse maatschappij lijkt de grootste motor voor de afschaffing van slavernij te zijn geweest. De West-Europese maatschappij zelf had lijfeigenschap afgeschaft en Amerika voerde zelfs een burgeroorlog met het einde van de slavernij als een belangrijk thema. Deze aansporingen om meerdere interpretatiemogelijkheden van de geschiedenis te belichten, vertegenwoordigen niet alleen een marktperspectief op de resultaatspecificatie, maar ook een competentieperspectief. Je vraagt immers van auteurs om vanuit verschillende invalshoeken een coherent verhaal te schrijven en bepaalt daarmee de in te zetten deskundigheid. Perspectieven die je gebruikt bij specificatie - aanbod-, vraag- en competentiegericht - sluiten elkaar niet uit maar vullen elkaar aan.


64


Voordelen marktgerichte beschrijving Een groot voordeel van de vraaggerichte manier van kijken is de aansluiting bij de behoeften van potentiële klanten. Je deelt deze klanten in en denkt vanuit hun wensen. Hoe kan daaraan tegemoet worden gekomen? Met deze zienswijze zie je bijvoorbeeld dat Amerikaanse kinderen interesse hebben en over bestedingsmogelijkheden beschikken. Je denkt sneller aan alternatieve producten ten opzichte van een boekuitgave, zoals een cd-rom of een internetuitgave of een tv-documentaire. Of je realiseert je dat voor de Franstalige markt wellicht een aangepast of uitgebreid hoofdstuk over de kolonisten gewenst is, omdat in een standaardhoofdstuk de Franse kolonisten relatief weinig aandacht zullen krijgen, vergeleken met de Spaanse en Britse. Juist deze aanpassing kan de afzetmogelijkheid in Canada enorm vergroten. Met een marktgericht indelingsperspectief kun je er op voorbereid zijn dat je de Kennewick-man ook verder gaat merchandisen als de informatieproducten een grote hit blijken te zijn. Nadelen Een nadeel vormt de mindere herkenning die een marktgerichte blik biedt. Mensen denken doorgaans niet vanuit mogelijke toekomstige behoeften, maar vertalen deze meestal rechtstreeks in huidig bekende producten. De vertaling naar het tot stand te brengen product moet eerst expliciet gemaakt worden door de aanbieders. Bij een marktgerichte indeling van het resultaat richt je je op de functies die dit resultaat voor zijn afnemers vervult. Je beschrijft het resultaat uitgaande van de vervulling van hun behoeften.

6.4.3 Functioneel ofwel competentiegericht In dit geval bestaat de beschrijving van de tot stand te brengen boekenuitgave op het hoofdniveau bijvoorbeeld uit: • verzamelen materiaal ten behoeve van teksten; • uitschrijven van teksten; • redigeren van teksten; • verzamelen, produceren en redigeren beeldmateriaal; • ontwerpen en uitvoeren redactionele vormgeving. Merk op dat je bij een competentiegerichte specificatie vooral de activiteiten beschrijft die je uitvoert. Dit doe je met werkwoorden, bijvoorbeeld verzamelen van materiaal en uitschrijven van teksten. Bij een productgerichte benadering van je specificatie beschrijf je met name resultaten. Dit doe je met zelfstandige naamwoorden, bijvoorbeeld hoofdstukken tekst en foto’s. In een marktgerichte beschrijving zoek je aansluiting bij behoeften die je wilt vervullen. Bijvoorbeeld het vervullen van de behoefte van Franstalige Amerikanen aan kennis over hun invloed op de geschiedenis van het werelddeel. Tweede niveau Het tweede niveau kan bijvoorbeeld bestaan uit: • verzamelen onderzoeksresultaten Kennewick-man; • verzamelen hypothesen over oude vuurplaatsen in Brazilië; • verzamelen literatuur over het geologisch ontstaan Amerika; • verzamelen literatuur over flora en fauna;


Specificatie

65

• verzamelen aanvaarde theorieën over komst Indianen en verdwijnen diersoorten; • verzamelen materiaal over kolonisten en kolonistes; • verzamelen materiaal over transatlantische slavenhandel. Derde niveau Op een derde niveau, na het hoofdniveau van de stam en het tweede van de takken, kun je in de bladeren van de boomstructuur, gerichte aanwijzingen geven over het te verzamelen materiaal. Bijvoorbeeld dat je in de hypothesen over de herkomst van de Kennewick-man alleen primaire bronnen gebruikt en geen secundaire. En dat je bij iedere stelling hierover ook de tegenstelling wilt vermelden om zo weer te geven dat het wetenschappelijke debat nog volop gaande is. Bij het materiaal over het geologisch ontstaan van Amerika kun je bijvoorbeeld aangeven dat ook secundaire bronnen mogen, omdat deze discussie is uitgewoed en er grote overeenstemming over dit onderwerp bestaat. Vooral bij innovatieve projecten Een functionele indeling past vooral bij innovatieve projecten. Je planning van de doorlooptijd is meestal sterk afhankelijk van de voor onderzoek en ontwikkeling beschikbare resources. Doorgaans zijn de voor research benodigde resources dermate beperkt en tegelijkertijd onmisbaar, dat er op hun inzetmogelijkheid gepland moet worden. Je kunt het resultaat nog nauwelijks duidelijk omschrijven. Je kunt wel aangeven waartoe de inzet van de specialisten grofweg moet leiden. Voor- en nadelen functionele indeling Het voordeel van een functionele indeling is dan ook dat je niet méér resultaat belooft dan met de inzet van de specialisten waar gemaakt kan worden. Door bijvoorbeeld het resultaat te beschrijven als een uitkomst van de meest actuele stand van zaken in de archeologie en de genetica voorkom je onjuiste of onhoudbare stellingen over de herkomst van de Kennewick-man. Het nadeel is echter dat je op voorhand nauwelijks in staat bent het resultaat duidelijk te definiëren. Het ontstaat gaandeweg. Je kunt de acties bepalen die uitgevoerd moeten worden. Het grootste gevaar schuilt in het blijven uitvoeren van vele laatste acties voor een enkele laatste procent verbetering of zekerheid. De onbepaaldheid van het resultaat leidt tot een gebrek aan resultaatgerichtheid. Nogmaals: perspectief op een boekenuitgave Bij een competentiegerichte specificatie van het resultaat ben je vooral aan het onderzoeken, bij een marktgerichte aan het vragen en bij een productgerichte benoem je kenmerken van de inhoud. Deze drie perspectieven overlappen en verschillen, maar hoe fundamenteel verschillend een perspectief kan zijn, merk je vooral als je het uit te geven boek overdraagt aan een drukker. Voor een drukker bestaat een boek niet uit tekst, uit te vervullen behoeften of uitkomsten van onderzoeken, maar uit papier en inkt. Natuurlijk stemt een drukker kopij en drukproeven met zijn opdrachtgever af en onderkent hij tientallen aparte processtappen in zijn productieproces, maar zijn basisperspectief op een boek blijft toch vooral de te gebruiken papiersoorten en de in te zetten druktechnieken. Samenvatting voorbeeld van een ‘boekuitgave’ Een functionele indeling pas je vooral toe bij sterk vernieuwende projecten. Je bent afhankelijk van specialistische resources en beschouwt het resultaat als een vooraf niet geheel te bepalen uit-


66


komst van hun activiteiten. Een marktgerichte indeling past bij vernieuwbouwprojecten en het aanbodperspectief is met name geschikt voor herhalingsprojecten.

6.5 Hardheid van eisen en wensen Naast niveau en perspectief is ‘hardheid’ een derde benadering van specificatie. Bij perspectief richt je je blikveld vooral op je product, op je klant of je deskundigheid al naar gelang je van doen hebt met een herhalingsproject, een ‘gewoon’ project met een gemiddelde graad van vernieuwing of een innovatief project. Bij niveau beschrijf je je resultaat in lagen; bijvoorbeeld welke hoofdeisen gelden, hoe zijn die onder te verdelen in deel- en detaileisen?

Figuur 6.6 Hardheid van specificatie; eisen en wensen en “moscow”-principe.

Harde eisen en zachte wensen Bij hardheid van eisen en wensen vertrek je niet zozeer vanuit een bepaald perspectief of een laag in een structuur, maar stel je vooral vast of iets werkelijk moet of dat het slechts hoeft. Is het echt noodzakelijk? Of is het slechts wenselijk en kan het ook gemist worden? 2 graden Meestal beperk je het denken in de hardheid van eisen en wensen tot twee graden: het moet per se, of het is gewild maar moet niet. Stel vast of je specificatie een noodzakelijkheid betreft of een wens. Betreft de eis een must of vertegenwoordigt het een leuk hebbedingetje? Het onderscheid in twee graden is doorgaans voldoende: harde eisen en zachte wensen. Of meer? Soms kan het zinvol zijn om een nader onderscheid te maken in de graden van eisen en wensen. Met dit nadere onderscheid kun je de prioriteiten voor je inspanningen duidelijker richten: de meest harde eisen staan voorop en de wensen die slechts hebbedingetjes vertegenwoordigen komen als laatste aan bod. Eerst wat nuttig en noodzakelijk is, dan de eisen en wensen met de eerstvolgende prioriteit en tot slot nog die dingen die niet echt hoeven maar die je kunt doen als er tijd over is.


Specificatie

67

Moscow, 4 graden van hardheid Een bekende indeling met meer dan twee graden in eisen en wensen, is die volgens het acroniem ‘moscow’. De medeklinkers van de hoofdstad van Rusland verwijzen in het Engels naar vier niveaus van eisen. Van hard tot zacht verwijzen de medeklinkers naar de woorden: • must have; • should have; • could have; • would have.

Figuur 6.7 Trapsgewijze graden van hardheid.

Onontkoombare eisen De categorie ‘must have’ vertegenwoordigt onontkoombare eisen. Het betreft wettelijke voorschriften en de eisen van de opdrachtgever die hij als per se noodzakelijk beschouwt. Alles wat kan leiden tot het niet aanvaarden van het resultaat door de opdrachtgever of tot een niet-inbeheername of niet-ingebruikstelling, moet je opnemen in deze categorie verplichte eisen. De ‘must haves’ vertegenwoordigen de eisen waarin niet op een alternatieve manier voorzien kan worden. Wensen die bijna eisen zijn Onder ‘should have’ vallen de eisen die zeer gewenst zijn, maar niet tegen elke prijs. Bijvoorbeeld de eis om een huis in een vochtig gebied te voorzien van een betonnen bak die als fundering dienst doet. Als de kosten hiervan zeer hoog blijken en er alternatieve mogelijkheden voor een vochtbestendige fundering zijn, in de vorm van bijvoorbeeld extra pompen en ventilatoren, dan kan deze eis omgezet worden. De functie, een waterdichte fundering kan op een andere manier vervuld worden. De ‘should haves’ vertegenwoordigen de eisen die ingewilligd moeten worden, maar die eventueel ook op een andere manier vervuld kunnen worden. Verlangens Onder ‘could have’ vallen de minder stringente wensen. Het betreft geen noodzakelijkheden maar wenselijkheden ofwel verlangens. Het moet niet maar je wilt het. Bijvoorbeeld gebruikersdocumentatie niet alleen in het Nederlands maar ook in het Engels. Als blijkt dat de documentatie ook makkelijk in het Engels is op te nemen, laat de opdrachtgever dit uitvoeren. Als er grote


68


meerkosten mee gemoeid zijn om bijvoorbeeld vertalers in te huren om het Engels op voldoende niveau te krijgen, komt de wens waarschijnlijk te vervallen. De ‘could haves’ betreft de wensen die kunnen vervallen. Hebbedingetjes De categorie ‘would have’ komt neer op kralen en spiegeltjes. Je kunt er het projectresultaat mee verfraaien, maar als je ze achterwege laat zal niemand ze missen. Het betreft extraatjes en leukigheden. Denk bij de gebruikersdocumentatie van een automatiseringssysteem aan een muismat die de hoofdstructuur weergeeft. Samenvatting hardheid van eisen en wensen Een onderscheid in graden van hardheid van de eisen waaraan je resultaat moet voldoen, helpt om te weten of een specificatie onontkoombaar is of niet. Is het een eis of een wens? Betreft het een noodzaak of een wenselijkheid? Doorgaans is het denken in deze twee graden voldoende. Je kunt de hardheid ook in vier graden bepalen. Betreft het iets wat per se moet, wat zou moeten, wat kan of wat misschien gewenst is? Onder sommige eisen kom je niet uit, andere kun je op een andere manier invullen, weer andere kun je zonder veel verlies laten vallen en tot slot heb je een categorie van extraatjes.

6.6 Deel- en tussenresultaten Specificatie kun je benaderen vanuit perspectief, niveaus of graden van hardheid. Daarnaast is het zinvol de specificatie van je eindresultaat nader in te delen in apart te onderscheiden deel- of tussenresultaten. Deel- en tussenresultaten vormen concrete, zichtbare mijlpalen in de totstandkoming van het resultaat. Mijlpalen zijn meetbaar en vormen een ankerpunt voor de communicatie. Onderscheid deel- en tussenresultaten Onderscheid in je aan te leveren eindresultaat deel- en tussenresultaten. Deelresultaten vormen delen van het resultaat, bijvoorbeeld een fundering. Tussenresultaten kunnen bestaan uit voorstudies of ontwerpen die geaccepteerd worden. Bevorderen voortgang of afronden onderdeel Tussenresultaten hebben een duidelijke functie voor de voortgang van het project. Bijvoorbeeld het technisch ontwerp dat voor de bouw is gemaakt. Deelresultaten vormen al een deel van het eindresultaat. Bijvoorbeeld een functioneel ontwerp dat tevens als gebruikersdocumentatie dienst kan doen. Overeenkomst tussen- en deelresultaten Het onderscheid tussen beide soorten resultaten is niet zwart-wit maar gradueel. In het voorbeeld van het produceren van een boek kun je een outline van een hoofdstuk als een tussenresultaat beschouwen en een geschreven hoofdstuk als een deelresultaat. Maar ook het voor de eerste keer geschreven hoofdstuk is feitelijk slechts weer een opmaat voor een geredigeerd hoofdstuk zoals het uiteindelijk een deel van het boek gaat worden. En de outline vormt een prima voorbode voor een samenvatting of zelfs een deel daarvan. De outline krijgt daarmee meer het karakter van


Specificatie

69

een deelresultaat dan van een puur tussenresultaat dat slechts van voorbijgaande aard is. Tracht een resultaatbeschrijving op te zetten met zo veel mogelijk deelresultaten. Denk in resultaten Op zich dien je bij alle uit te voeren acties te streven naar een oplevering in de vorm van een tussenresultaat. Bij een grote Nederlandse producent van elektronica is het denken in deel- en tussenresultaten ofwel deliverables zelfs tot geloof verheven. En dit geloof is productief. Het voorkomt dat inspanningen verloren gaan. Maar als een deliverable niet meer is dan een tijdelijk document om de uitgevoerde verrichtingen vast te leggen en de erop volgende voor te bereiden, moet het belang niet overdreven worden. Naast het streven naar deliverables in de vorm van tussenresultaten vormt het vervaardigen van deelresultaten een nog vruchtbaarder werkwijze. Streef er dus naar om tussenresultaten al zo veel mogelijk deelresultaten te laten vormen. Bijvoorbeeld het functionele ontwerp dat ook als gebruikersdocumentatie dienst kan doen. Of het technisch ontwerp ten behoeve van de bouw dat wellicht al voor een groot deel als documentatie voor de beheerder kan dienen. Ankerpunten voor communicatie Tussen- en deelresultaten zijn uitermate geschikt om te communiceren over het project. Het bereiken van een dergelijke mijlpaal kan goed met een publicitaire actie worden ondersteund. Bijvoorbeeld het feestelijk in gebruik nemen van een eerste nieuwe elektronische proefwerkplek. Dit zegt veel projectbetrokkenen vaak meer dan alleen een uitgebreid technisch testrapport over de geslaagde voorbereidingen van deze proef. Traditionele mijlpaalmomenten In herhalingsprojecten is er in de traditie vaak al een combinatie ontstaan van het bereiken van mijlpalen en het opleveren van deelresultaten. Denk aan het etentje bij de gunning voor de bouw van een nieuw jacht of aan de wijze waarop het schip te water wordt gelaten als het project af is; het wordt ten doop gehouden. Of denk bij bouwwerken aan de eerste steen als de fundering gelegd is en de bouw van de opstal begint. Of aan het pannenbier als het hoogste punt van het bouwwerk bereikt is. Deelresultaten bij ‘Geschiedenis nieuwe wereld’ In het voorbeeld van de boekenuitgave naar aanleiding van de Kennewick-man kun je bijvoorbeeld de volgende deelresultaten onderkennen. Bij de productgerichte indeling de geschreven hoofdstukken, bij de marktgerichte indeling de beschreven informatiebehoeften per groep afnemers en bij de functionele indeling de verzamelde onderzoeksresultaten per gebied. Samenvatting deel- en tussenresultaten Bij het opzetten van een resultaatbeschrijving dien je het geheel zo veel mogelijk in deelresultaten vorm te geven. Laat de Product Breakdown Structure uiteenvallen in delen die je al tijdens de projectweg op kunt leveren. Ze vormen dan je belangrijkste mijlpalen onderweg.


70


6.7 Samenvatting specificatie Een resultaatspecificatie geeft het product weer. Dit wordt ook wel een Product Breakdown Structure genoemd. Wat is het op te leveren resultaat exact volgens vooraf te geven definities? De essentie van een project Resultaatdefinitie vormt de kern van een project. Het resultaat moet gespecificeerd worden omdat het nog niet bekend is. In een project draait het om een voor de organisatie nieuw resultaat. Resultaatspecificatie is een essentieel kenmerk van projectmatig werken. Het markeert enerzijds het onderscheid met diensten en routines waarvan de resultaten op voorhand bekend zijn en anderzijds creativiteit en beleidsvorming. Daar is het nog niet mogelijk om tot een sluitende resultaatdefinitie te komen; je kent de inhoud niet en kunt hooguit delen van de vorm vastleggen. Juist wanneer resultaatdefinities wél volledig mogelijk zijn, is er sprake van projecten. Op diverse niveaus Een resultaatbeschrijving kun je samenstellen op meerdere niveaus. Er ontstaat dan bijvoorbeeld een boomstructuur met hoofdkenmerken en een of meerdere niveaus detailkenmerken. De stam is het resultaat als geheel, de takken zijn de belangrijkste te behalen deelresultaten en de blaadjes vormen onderliggende (deel)resultaten. Product-, markten functioneel gericht Deze drie perspectieven vormen handige hulpmiddelen om het resultaat te beschrijven. Productgericht wordt ook wel aanbodgericht genoemd, marktgericht heet vraaggericht en competentiegericht heet in het klassieke organisatiejargon functioneel. Hardheid van eisen en wensen Naast niveaus van specificatie en het perspectief kun je ook bepalen hoe hard de eisen zijn. Zijn ze noodzakelijk of betreffen het wensen. Met een Engelstalige benadering van de medeklinkers van ‘moscow’ kun je vier gradaties herkennen: must have, should have, could have en would have. In een vierde benadering van specificaties tracht je het eindresultaat zo veel mogelijk in te delen in mijlpalen. Deel- en tussenresultaten Streef ernaar om het eindresultaat al zo veel mogelijk op te splitsen in deel- en tussenresultaten. Met deelresultaten bereik je al een deel van je eindresultaat. Tussenresultaten vormen een brandpunt voor de resterende voortgang. Deel- en tussenresultaten functioneren als mijlpalen in het project. Dit zijn ankerpunten voor fasering, planning en communicatie. Zes benaderingen Specificeren is een methodologisch complex onderwerp. De hier weergegeven vier benaderingen, niveaus, perspectief, hardheid en deelresultaten, overlappen elkaar en vullen elkaar aan. Deze vier worden gecompleteerd door twee andere. Het betreft soorten eisen en acceptanten. Worden de eisen getypeerd door het ontwerp of door de operatie? En welke spelers spelen een rol in het stellen en eisen? Deze beide onderwerpen komen in het hoofdstuk ‘acceptanten’ aan bod.


Specificatie

71

Praktijkverhaal specificatie F Het gras wil niet groeien Onvoldoende specificatie van het eindresultaat Aan het begin van de jaren 1990 wilde een grote, bekende voetbalclub uit de hoofdstad van het land vriend en vijand verbazen met een nieuw, spraakmakend stadion. Het ontwerp was baanbrekend. Omdat de voetbalclub uit de hoofdstad volgens het ministerie van Cultuur een grote cultuurhistorische waarde vertegenwoordigde, werd er staatssubsidie toegezegd. Het zou een voetbalarena worden die er niet alleen architectonisch mocht wezen, maar die bovendien overdekt zou zijn. Om het voor alle weertypen bruikbaar te maken en niet in de laatste plaats om de grasmat af en toe een sprankje zon te gunnen werd het voorzien van een dak dat open zou kunnen schuiven. Het enorme project ging voortvarend van start en al tijdens de bouw was er veel belangstelling uit binnen- en buitenland. Het werd een geliefd uitstapje voor bedrijven en andere geïnteresseerden. Wie maar even in de gelegenheid was, wilde het spectaculaire bouwwerk graag met eigen ogen aanschouwen. Al voor de opening vloeide er geld van bezoekers binnen. De imposante beton- en staalconstructies werden in hoog tempo uit de grond gestampt. Het stadion begon zijn vormen aan te nemen. Kortom: er groeide iets moois. Dit stadion werd de trendsetter voor alle toekomstige stadions, dacht men. Hoofdstedelingen die in het voorjaar in hun cabrioletjes rondreden, zeiden trots tegen elkaar: volgend jaar voetballen we zelfs met een open dakkie. Media-exposure Alle media besteedden ruimschoots aandacht aan de oplevering van het bouwwerk. Iedere landgenoot kende een aantal technische specificaties uit het hoofd: het open of dicht schuiven van het dak nam twintig minuten in beslag en in de dakgoten kon, bij een beetje regen, een heuse roeiboot varen. Een grootschalige opening… Ook voor de opening werden kosten noch moeite gespaard. Een groots festijn op het veld dat live werd uitgezonden. Het stadion was al maanden tevoren uitverkocht. De grasmat die een paar dagen daarvoor was ingelegd, was afgedekt om hem niet te belasten. Nog diezelfde avond zou de eerste voetbalwedstrijd plaats vinden. Zo geschiedde. De platen werden verwijderd, het gras lag er keurig bij en de openingswedstrijd vond plaats. Na afloop klaagden sommige spelers over loszittende plaggen en over stramme spieren. De grasmat veerde volgens hen niet echt lekker mee. … maar het gras voldoet niet Deze klacht werd na de tweede wedstrijd herhaald. Nu vlogen de plaggen in het rond en vielen enkele spelers uit met spierblessures. Bij de derde wedstrijd was het een vertrouwd gezicht dat spelers met een grasplag in hun hand naar de plek liepen waar deze had losgelaten en hem daar weer inlegden en licht aanstampten. Bij de vierde wedstrijd vielen diverse vergeelde, kale plekken op. Na deze wedstrijd werd de gehele grasmat vervangen. Aanloopproblemen dacht men. Misschien verloor het beton nu nog te veel vocht waardoor er een wat bedompte atmosfeer voor het gras bestond. De uitgevoerde berekeningen om veilig


72


te stellen dat het gras in deze nieuwe voetbaltempel zou groeien, waren sluitend geweest. Bovendien waren die door een ander, onafhankelijk bureau gecheckt. De lichtinval was voldoende, ook al zou het dak toevallig elke thuiswedstrijd, gemiddeld eens in de twee weken, gesloten worden vanwege regen. Om het gras een handje te helpen plaatste men ventilatoren. Er was de afgelopen maanden toevallig relatief weinig wind geweest en de wind die er was, kwam nu eenmaal moeilijk zo’n stadion binnen met zijn hoge tribunes. … en nieuw gras evenmin Ook deze tweede grasmat moest vervangen worden na anderhalve maand. En de derde, de vierde, de vijfde en vele volgende. Inmiddels zijn er al vele tientallen grasmatten gelegd en weer vervangen. Als er over een paar jaar geen toestemming is om op kunstgras te mogen spelen, haalt men makkelijk de honderd. Wat ging hier mis? Achteraf is dat gemakkelijk vast te stellen. Bewoners uit de tweede grote stad van het land, die meenden dat zij met hard werken het geld verdienden voor de kunstsubsidies aan de hoofdstad, hadden het nodige leedvermaak. De oplossing leek immers simpel als het ei van Columbus. En zo eenvoudig was het achteraf ook, maar zoals bij Columbus niemand vooraf kon bedenken hoe hij een ei rechtop kon laten staan, had hier ook niemand vooraf de oplossing bedacht. Want, nogmaals, de berekeningen vooraf klopten. De lichtintensiteit was zondermeer voldoende. Het in te leggen gras moest probleemloos kunnen doorgroeien en verder wortelen. En juist omdat het gehele ontwerp zo vernieuwend en spraakmakend was, waren de ontwerpers er vooraf extra voor beducht dat juist dit meest klassieke onderdeel van een voetbalstadion ook zou voldoen. Het gras van een voetbalstadion was en bleef het heilige centrum, hoe vooruitstrevend tribunes, skyboxen, tourniquets, cateringvoorzieningen en geluidsinstallaties ook mochten zijn. Vandaar het extern uitgevoerde onderzoek naar de groeibaarheid van het gras in deze omstandigheden en de extra check daarop door een ander biotechnisch bureau. Aan de hoeveelheid licht zou het niet liggen. Want je kunt bij een voetbalstadion een hoop toeters en bellen weglaten, maar zonder grasveld kun je niet spelen. Analyse achteraf En toch. Ondanks alle voorzorgen fonkelde de parel in deze kroon niet. De natuur werkte niet mee. Het gras wilde niet groeien. Niemand begreep er iets van. De benodigde hoeveelheid lichtinval was bij wijze van spreken tot cijfers achter de komma berekend. Die moest echt voldoende zijn. Aan de voorwaarden om de uitgerolde graszoden tot een gezonde groene weelde te laten uitgroeien, leek te zijn voldaan. De lichtinval was voldoende. En was dat niet! Gras heeft de bijzondere eigenschap om vooral ‘s ochtends en ‘s avonds lekker door te groeien. Grassprietjes doen het vooral goed als het zonlicht er van opzij op valt. Voorwaarde daarvoor is een zon die niet recht van boven op ze schijnt, maar juist haar gulle stralen onder een lage hoek laat vallen. Dan is de lichtopname optimaal. Dus aan het begin of het eind van de dag. Helaas werkte de torenhoge tribuneopbouw rondom het grasveld juist op die cruciale uren als een enorm zonnescherm. Op het moment dat de grassprietjes zo graag hun best wilden doen, lagen ze in de schaduw.


Specificatie

73

Het ei van Columbus Als de hoeveelheid licht van de zijkanten was gekomen, was er niets aan de hand geweest. Maar het merendeel van de totale lichtinval kwam van boven. Iedereen die zich een grasspriet voor ogen neemt, kan op zijn klompen nagaan dat juist licht van de zijkant het grootste effect heeft. Maar vooraf is dit specifieke aspect, een benodigde hoek waaronder het licht invalt, onvoldoende doordacht. Men hield het bij de lichtintensiteit als generieke grootheid. Pas achteraf is het makkelijk om te stellen dat er onvoldoende nauwkeurig is gespecificeerd. Maar vooraf is het lastig om vast te stellen hoe ver je exact moet gaan. Aangezien de berekende lichtintensiteit die in het stadion zou komen, de benodigde lichtintensiteit voor gras ruim overtrof, leek er geen vuiltje aan de lucht. Onvoldoende specificatie Onvoldoende specificatie is hier duidelijk een fout geweest. Maar zoals een aan deze club verbonden voetbalgrootheid vaak in zijn onweerlegbare, absolute en toch ludieke wijsheid stelt: ‘ieder naodeel heb se foodeel’, heeft ook deze misser positieve effecten. Inmiddels is de hoofdstedelijke voetbalclub een kenniscentrum voor het kiezen en inleggen van nieuwe grasmatten. Bezoekers van over de hele wereld komen navraag doen. De opgedane kennis vormt een product dat men verkoopt. Op basis van het echec met de zoden in deze voetbalarena worden er nieuwe ontwikkelingen gestart. Men onderzoekt of grassoorten uit het oerwoud geschikt zijn om grootschalig te produceren voor dit nieuwe type stadions. Deze soorten zijn gewend aan een hoge luchtvochtigheid, zijn van nature bestand tegen schimmels die bij de hoge binnentemperaturen makkelijker optreden en hebben minder zonlicht van de zijkanten nodig. Ook voordelen En alle aandacht voor het niet-groeiende gras leidt de aandacht af van een ander groot probleem in deze arena: de onvoldoende kwaliteit van de geluidsinstallaties. De feitelijke kwaliteit maakt optredens eigenlijk onmogelijk. Het geluid komt vertraagd en met flarden aan. Vele bezoekers aan concerten ervaren het geluid als een regelrechte belediging, waarvoor zij zeer veel betalen. En zij weigeren een tweede keer terug te komen. Maar omdat de arena al veel negatieve aandacht verkrijgt met het niet-groeiende gras, blijft dit probleem onderbelicht. En lukt het steeds weer om een stroom nieuwe bezoekers voor het eerst naar een concert in deze voetbaltempel te lokken.


74



7 Haalbaarheid Inmiddels is de opdrachtgever bepaald, is de toekomst verkend en is vastgesteld welk doel de opdrachtgever behaalt met het resultaat dat is gespecificeerd en afgebakend. Van dit resultaat wil je weten of het haalbaar is. Een hotel op de maan Om een project zinvol te starten is het niet voldoende om alleen een resultaat vast te stellen. Je dient ook notie te hebben of het resultaat haalbaar is. Je kunt bijvoorbeeld een hotel op de maan specificeren, in een diepe kloof in het maanlandschap om mensen tegen de extreme hitte en kou te beschermen, en zelfs vaststellen dat dit hotel straks economisch rendabel te exploiteren valt, zodanig dat je alle projectkosten terugverdient. Maar als je niet weet of er de komende tien jaar voldoende ruimtevaartuigen en astronauten zijn om alle materialen op de maan te krijgen en te verwerken, is dit een vrij zinloze exercitie voor een op korte termijn te starten project, hoe leuk deze actie ook is als een verkenning voor de lange termijn.

Figuur 7.1 ’t Kan maar is ’t haalbaar… een hotel op de maan?

Bij haalbaarheid in het kwadrant Aanleveren gaat het voor het eerst over risicomanagement in je project. Hoe groot is de kans dat je de eindstreep haalt in de gegeven omstandigheden? Om daar een antwoord op te krijgen voer je het risicomanagement nog niet uitvoerig uit, maar stel je op dit moment een viertal specifieke vragen. Luidt de beantwoording daarvan ‘nee’, start dan niet of stel de start nog even uit.

7.1 Vier vragen Bij haalbaarheid in het kwadrant Aanleveren gaat het om vier vragen. Een uitgebreide analyse van alle risico’s waaraan je project bloot kan staan, komt later aan bod. In het kwadrant Activeren inventariseer je alle mogelijke risico’s en neem je passende tegenmaatregelen. Die maatregelen beoordeel je op hun actuele betekenis bij het volgen van de voortgang van je project in het kwadrant Afwegen. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

76


Onderwerpen bij haalbaarheid Nadat het wat in het kwadrant Aanleveren nu grotendeels bepaald is, verken je bij het onderwerp haalbaarheid globaal het hoe. Je verkent de uitvoerbaarheid van je project. Vanuit Aanleveren kijk je vooruit naar de volgende drie kwadranten Activeren, Afwegen en Afronden en naar de kern Afstemmen. Je tracht een bevestigend antwoord te krijgen op deze vier vragen: • Is het resultaat maakbaar? • Is de projectvoortgang meetbaar? • Is het resultaat overdraagbaar? • Is het projectresultaat acceptabel voor de omgeving? Vooruitkijken Als een antwoord ontkennend is, is nog niet aan de randvoorwaarden voldaan om het project te starten. Deze voorwaarden dienen dan eerst te worden ingevuld. Door middel van de onderwerpen maakbaarheid, meetbaarheid, overdraagbaarheid en acceptatie kijk je vooruit naar de volgende drie onderdelen van A4 Projectmanagement en naar de kern. Je verkent ze globaal om ze later gedetailleerd in te vullen. Met welke diepgang? Het is zinvol om deze globale verkenning uit te voeren. Het kwadrant Aanleveren staat immers niet los van de overige A4 gebieden. Het gaat om het project als geheel en niet om een kwart daarvan. Het is echter lastig om bij je globale verkenning vast te stellen hoe diep je moet gaan. Waar stop je omdat je een voldoende beeld hebt en waar analyseer je de verschillende scenario’s van je projectweg nader zonder je te verliezen in details die van later zorg zijn? Om te voorkomen dat je in moeilijke afwegingen belandt welke overwegingen nog relevant zijn en welke niet, kun je het aspect haalbaarheid nu beter vertalen in het beantwoorden van vier concrete vragen. Vier concrete vragen Omdat het bij een verkenning van het vervolg moeilijk is het juiste midden te houden, is het praktischer om de globale beoordeling van de volgende A4 kwadranten en de kern of het onderzoek van de vier onderwerpen, te vervangen door vier concrete vragen. Met deze vragen stel je in het kwadrant aanleveren de haalbaarheid vast: kan dit project rekenen op genoeg tijd, geld, deskundigheid en managementaandacht om te slagen?

Figuur 7.2 De eerste vier haalbaarheidsvragen.


Haalbaarheid

77

Voldoende tijd, geld, deskundigheid en managementaandacht? De vier onderwerpen bij het aspect haalbaarheid zijn te concretiseren in vier specifieke vragen. Kun je voldoende tijd, geld en deskundigheid beschikbaar krijgen om het project uit te voeren en is er voldoende managementaandacht beschikbaar? Met het antwoord op deze vragen, verkrijg je het inzicht of de projectweg begaanbaar is. Of liggen er dermate veel bedrijfspolitieke beren en leeuwen achter elke boom langs de weg dat het onmogelijk lijkt het einddoel levend te bereiken zonder een adequate bescherming van opdrachtgever en sponsor? Randvoorwaarden en succesfactoren Bij haalbaarheid kijk je in het bijzonder naar randvoorwaarden en succesfactoren. Zij betreffen vooral de beschikbaarheid van voldoende mensen, zowel kwalitatief als kwantitatief, van voldoende financiële middelen en van overige middelen. Maar bijvoorbeeld ook de beschikbaarheid van voldoende aandacht van het opdrachtgevend management voor dit project. Managementaandacht kun je een succesfactor voor projecten noemen, terwijl de aspecten voldoende tijd, geld en deskundigheid randvoorwaarden zijn. Samenvatting vier vragen Bij haalbaarheid ga je na of wat je wilt maken ook naar verwachting kan. Het is na de wilsvraag van je resultaatbepaling de pragmatische gewetensvraag of dit ook mogelijk is. Kan het? Heb je voldoende tijd, deskundigheid, geld en managementaandacht? Indien een antwoord op deze vragen al vroegtijdig ‘nee’ luidt, is het weinig zinvol het project ongewijzigd door te zetten. Stopzetten of een flinke aanpassing ligt dan meer voor de hand.

7.2 Risicomanagement volgt Pas in het kwadrant Activeren begin je met het uitgebreid vormgeven van het risicomanagement voor je project. Dan verken je de precieze route en omgeving van je voorgenomen projectweg. Je gaat na welke risico’s je onderweg kunt verwachten en wat je kunt doen om zo min mogelijk hinder van deze risico’s te ondervinden. Vele risico’s Risico’s zijn onlosmakelijk verbonden aan projecten. Denk aan het gras van de Amsterdam Arena dat niet wilde groeien, de tuien aan de Rotterdamse Maasbrug De Zwaan die te veel klapperden, ’Galloping Gertie’, de brug waarvan het wegdek begon te golven en knapte, de eerste vaart van de Titanic. Of denk aan de risico’s al tijdens de projectperiode zelf. Uitloop en budgetoverschrijding zijn het schrikbeeld van iedere opdrachtgever. Mensen worden soms ziek Projecten worden door mensen gemaakt en mensen kunnen ziek worden. Ziekten komen te paard en keren te voet. Het lijken donderslagen bij heldere hemel die ondergronds nog lang lijken na te grollen. Tenzij je je er enigszins op voorbereid hebt. Ziekten zijn dan nog steeds vervelend, zeker voor betrokkenen, en komen meestal nog even onverwacht, maar je hebt dan maatregelen klaar staan om de uitval van deze zieke medewerkers op te vangen.


78


Risicoanalyse later Pas bij activeren ga je na welke risico’s er buiten de vier genoemde, voldoende tijd, geld, deskundigheid en managementattentie, gelden voor je project. Om de risico’s vast te stellen kun je uitgaan van een aantal algemene risico’s die in ieder project voor kunnen komen. Voeg daar voor je eigen project de specifieke risico’s aan toe. Deze specifieke risico’s kun je voor een deel ontlenen aan je eerder uitgevoerde haalbaarheidsonderzoek en de Ist-Soll-analyse. Maatregelen Wanneer bij de haalbaarheidsvragen bijvoorbeeld gebleken is dat er weliswaar voldoende deskundigheid is, maar dat deze wel heel erg gebonden is aan bepaalde sleutelfiguren, dan wil je waarschijnlijk maatregelen nemen om de afhankelijkheid te verminderen voor het uitvallen van die personen. Als geld een probleem vormt is het wellicht mogelijk om toekomstige baten om te zetten in een kredietlening. En als je maar weinig capaciteit beschikbaar hebt in je eigen organisatie, is het verstandig om goede contacten met leveranciers van gekwalificeerd extern personeel te onderhouden. Bij de inrichting van het risicomanagement in het kwadrant Activeren bouw je voort op de globale verkenning die je bij de haalbaarheidsvraag naar tijd, geld en deskundigheid gemaakt hebt. Samenvatting risicomanagement volgt Het is de kunst om bij de haalbaarheidsvraag in kwadrant Aanleveren nog niet al te diep te gaan. Houd je bij de vier genoemde vragen en richt je volledige risicomanagement in het kwadrant Activeren in.

7.3 Samenvatting haalbaarheid Bij de haalbaarheidsvraag verken je of er voldoende tijd, geld, deskundigheid en management aandacht beschikbaar zijn om het project tot een goed einde te brengen. Vele risico’s Risico’s horen bij projecten. Een project betreft immers een vernieuwing en heeft te maken met de toekomst, die per definitie onzeker is en met risico’s omgeven. In het kwadrant Activeren geef je het risicomanagement vorm. Vier vragen In het kwadrant Aanleveren komt risicomanagement nog slechts globaal aan bod in de vorm van vragen naar de haalbaarheid. De eerdere aspecten van Aanleveren hebben onder meer betrekking op het concretiseren van het opdrachtgeverschap, het verkennen van de huidige en toekomstige situatie, het afbakenen en specificeren van het resultaat en het bepalen van de acceptanten. Pas dan is er sprake van een project. Nu ga je ook enkele algemene onderwerpen na om te weten of er aan de basisvoorwaarden is voldaan om het project te kunnen uitvoeren. Om het project te kunnen uitvoeren ga je na of er voldoende tijd, geld en deskundigheid in huis is en of het management bereid is om voldoende aandacht aan het project te schenken.


Haalbaarheid

79

In kwadrant Aanleveren Je risicomanagement start al in het kwadrant Aanleveren. Bij haalbaarheid kijk je of je een positief antwoord kunt verwachten op drie vragen naar randvoorwaarden: • Is er voldoende tijd? • Is er voldoende geld? • Is er voldoende deskundigheid? En de vraag naar een succesfactor: • Kun je voldoende managementaandacht verwachten?


80



8 Besluitvormingsinformatie en communicatie Tot nu toe is de opdrachtgever bepaald, zijn de toekomst en de huidige situatie onderzocht, is vastgesteld welk doel de opdrachtgever nastreeft met het resultaat, is dit resultaat afgekaderd en gedetailleerd beschreven en heb je de haalbaarheid op zijn voornaamste items onderzocht. Tussen het nu en de toekomstige resultaatoplevering wil je de opdrachtgever natuurlijk niet alleen maar laten wachten. Je wilt hem tussendoor ook informatie verstrekken om besluiten te nemen om door te gaan, te wijzigen of te stoppen. Je opleveringen als projectmanager bestaan naast de resultaatoplevering aan het eind, dan ook uit besluitvormingsvoorbereidende informatie tussendoor. Informatie is deel van het resultaat Op basis van deze informatie stuurt de opdrachtgever het project bij. De informatie wordt verzameld in het kwadrant Afwegen volgens de daar gebruikte systematiek om de voortgang van het project te volgen. In het kwadrant Aanleveren gaat het om het vaststellen van de aan te bieden informatie aan de opdrachtgever en aan de overige acceptanten zoals gebruikers en beheerders. Verbinding tussen resultaat en doel Met de informatie die de projectmanager de opdrachtgever verschaft, kan deze blijven toetsen of de geplande resultaatoplevering blijft bijdragen aan het geschetste doel. Om bij te kunnen sturen zal de informatie in ieder geval betrekking moeten hebben op de verwachte voortgang en mogelijke alternatieven bij het vervolg.

Figuur 8.1 Afstemming opdrachtgever en opdrachtnemer.


82


Focus op opdrachtgever en acceptanten De op te leveren besluitvormingsvoorbereidende informatie aan je opdrachtgever staat hier centraal. Deze definieer je altijd. Gebruik deze informatie voor de acceptanten, bijvoorbeeld de toekomstige beheerder of gebruiker of exploitant. Ook zij willen al tijdens de projectweg weten wat zij kunnen verwachten. Informatie voor overige actoren Afhankelijk van de aard van het project breid je dit aspect uit naar de wijdere omgeving. Welke mensen buiten de directe projectomgeving willen ook geïnformeerd worden over je project? Welke invloed verwacht je van hen terug. De informatie die je aan actoren verstrekt dient een ander doel dan het laten nemen van besluiten. Deze informatie heeft meestal tot doel om een goede acceptatie van het projectresultaat te waarborgen. Bijsturing en communicatie Maak een onderscheid in het opleveren van besluit-info met vaste perioden en het opleveren van die informatie bij het bereiken van mijlpalen. En maak een duidelijk onderscheid bij het voorstellen van wijzigingen. Hebben deze wijzigingen slechts betrekking op de projectweg of betreffen ze ook het resultaat. Houd vooral voor ogen dat het bijsturen van het project het doel is en blijft van de oplevering van deze informatie. Die informatie is welhaast even noodzakelijk als je andere hoofdoplevering: je eindresultaat. Naast deze bijsturinginformatie voor je opdrachtgever en informatie voor de overige acceptanten van het projectresultaat, breng je ook de te plegen communicatie met actoren uit de wijdere omgeving in kaart.

Figuur 8.2 Afstemming met acceptanten.

8.1 Tussenresultaten Tussenresultaten vormen passende momenten om tussentijdse informatie te verstrekken die besluitvorming voorbereidt. Bijvoorbeeld bij het opleveren van een ontwerp. Tussenresultaten vormen deelresultaten als zij delen van de eindoplevering zijn die reeds tijdens de projectweg


Besluitvormingsinformatie en communicatie

83

beschikbaar komen, bijvoorbeeld een fundering. Je kunt ervoor kiezen om bij het behalen van elk tussen- of deelresultaat informatie voor besluitvorming op te leveren. Mijlpalen Tussen- en deelresultaten vormen de mijlpalen van een project. Mijlpalen zijn herkenbare voortgangsmomenten van het project. Meestal vormt het afronden van een fase een mijlpaal. Denk aan het beëindigen van de ontwerpfase voorafgaand aan de bouw of de voorbereiding van de bouw bij grote bouwprojecten. Er wordt een ontwerp opgeleverd. Dit is een oplevering die niet als deelresultaat van het eindresultaat dienst doet, maar wel een tussenresultaat is. En evenals een deelresultaat een mijlpaal vormt; het is een herkenbaar moment in de tijd dat een indicatie over de voortgang geeft. Bij het bereiken van een mijlpaal is duidelijk waar het project in zijn algehele voortgang staat zonder dat er noodzakelijkerwijs sprake is van de oplevering van een resultaat dat een deel van de eindoplevering vormt. In herhalingsprojecten In herhalingsprojecten heb je doorgaans een aantal standaard mijlpalen die besluit-info opleveren. Denk aan een bouwproject met bijvoorbeeld bekendmaking van het project, ontvangst van de architectonische ontwerpen op de inschrijvingen, bekendmaking juryuitslag, aanbesteding, aanneming, gunning, eerste spade, eerste steen, oplevering ruwbouw, proces-verbaal en oplevering. Intervallen in innovatie In innovatieve projecten beschik je niet over deze standaard bestaande mijlpalen. Daar is het zaak om met vaste tijdsintervallen besluit-info op te leveren om de voortgang te waarborgen en te voorkomen dat het aspect kwaliteit het aspect doorlooptijd te sterk gaat overheersen. Bijvoorbeeld elke zes weken. Combinatie in gewone projecten In gewone projecten rapporteer je vaak op een combinatie van het bereiken van mijlpalen en vaste perioden. Bijvoorbeeld de oplevering van een functioneel en een technisch ontwerp vormen twee belangrijke punten vóór de eindoplevering en tussendoor rapporteer je maandelijks of (twee)wekelijks. Gelijkmatig verdeelde tussenperioden Als op voorhand geen planning van deel- of tussenresultaten ofwel mijlpalen is aan te geven, verdient het aanbeveling met vaste tussenperioden de informatie aan te leveren, die de opdrachtgever in staat stelt het project bij te sturen. De informatie kan bijvoorbeeld maandelijks, eens per twee weken of wekelijks geleverd worden. Gewoonlijk is dit afhankelijk van de grootte van het project. Grote projecten rapporteren frequenter dan kleine. Samenvatting tussenresultaten De tussentijds op te leveren informatie ter voorbereiding van de besluitvorming maakt het tijdig bijsturen door een opdrachtgever mogelijk. Lever de opdrachtgever frequent genoeg informatie op om adequate besluitvorming te ondersteunen. In herhalingsprojecten heb je min of meer standaard mijlpalen als ankerpunt. In innovatieve projecten neem je doorgaans vaste tijdsintervallen.


84


8.2 Wijzigingen in resultaat of projectweg Bij het rapporteren van wijzigingen die optreden en die implicaties kunnen hebben voor het tijdig bereiken van het eindresultaat, maak je een onderscheid tussen wijzigingen in het resultaat en louter wijzigingen in de projectweg. Vrijwel ieder project ondergaat veranderingen gedurende de projectweg. Ga bij deze veranderingen na of het ook wijzigingen van het resultaat betreft of alleen aanpassingen onderweg. Wijzigingen in het resultaat leiden altijd tot een bijstelling van de projectovereenkomst, aanpassingen daarentegen impliceren dat slechts als zij structureel worden. Wijzigingen van het resultaat Wijzigingen hebben betrekking op de resultaatdefinitie. Wanneer bijvoorbeeld bepaalde kwaliteitseisen niet haalbaar blijken of er aan nieuwe milieueisen voldaan moet worden, beïnvloedt dit de oplevering rechtstreeks. De opdrachtgever moet dan besluiten of hij met een mindere resultaatoplevering genoegen neemt of dat hij de inzet van extra middelen verkiest om het oorspronkelijke resultaat overeind te houden. Bij de vermoedelijke onhaalbaarheid van bepaalde kwaliteitseisen kun je extra capaciteit toewijzen en het oorspronkelijke resultaat overeind houden. Bij nieuwe externe eisen vanuit bijvoorbeeld milieuwetgeving heb je geen keuze. In beide gevallen verandert de oorspronkelijke projectovereenkomst. Namelijk de specificatie als je met minder kwaliteit genoegen neemt of het budget als je dat niet doet en met meer inzet toch de eisen handhaaft. Aanpassingen onderweg … Naast deze noodzakelijke aanpassingen in de projectovereenkomst kan er ook sprake zijn van louter veranderingen onderweg die geen invloed hebben op de projectovereenkomst. De weg loopt even anders dan gepland maar het einddoel komt niet in gevaar; het tijdig en binnen budget en volgens de overeengekomen kwaliteitseisen te bereiken resultaat. …leiden vaak ook tot bijstelling projectovereenkomst Vaak echter leiden deze veranderingen tot aanpassingen. Omdat de weg even anders loopt, heb je extra capaciteit nodig. Of in het gunstige geval dat je onderweg een bocht kunt afsnijden, kun je toe met minder capaciteit. Aanpassingen hebben betrekking op de benodigde inzet van meer of minder middelen om het overeengekomen resultaat te bereiken. Het resultaat wijzigt niet maar de middelen wel. De opdrachtgever beslist of hij de extra benodigde middelen wil toekennen of de vrijvallende middelen elders wil inzetten. Onderscheid wijzigingen en uitzonderingen Het onderscheid tussen aanpassingen en wijzigingen is enigszins arbitrair, omdat aanpassingen meestal aanhouden en dan helaas leiden tot wijzigingen. De aanpassingen houden aan, omdat er niet alleen even sprake is van een omgevallen boom op het pad, maar omdat het kouder, natter en glibberiger is dan gedacht en de tocht gewoon langer duurt dan gepland. Aanhoudende aanpassingen hebben een structurele invloed op het tijdsschema waarin je het resultaat behaalt. Een continu lagere productiviteit van medewerkers of het steeds moeten wachten op besluitvorming om door te kunnen gaan, leidt tot een wijziging in de opleverdatum.



85

Het wat en het hoe Toch is een verschil tussen wijzigingen in het projectresultaat en aanpassingen onderweg handig. Daardoor blijft het onderscheid overeind tussen het op te leveren resultaat en de activiteiten om dat resultaat te bereiken. Als de activiteiten om het resultaat te bereiken slechts incidenteel veranderen en geen invloed hebben op het budget, de doorlooptijd of de kwaliteit, dan hoef je ze niet per se te rapporteren. Als ze structureel worden, moet je de projectovereenkomst aanpassen. Een wens tot bijstelling van de projectovereenkomst rapporteer je altijd. Samenvatting wijzigingen in resultaat of projectweg Je scheidt het wat en het hoe door na te gaan of een verandering betrekking heeft op de inhoud van het resultaat of op het proces van de projectweg. Bij een wijziging in het projectresultaat is een aanpassing van de projectovereenkomst nodig. Bij kleine aanpassingen onderweg niet. Bij grote wel, die leiden tot extra benodigde middelen, extra doorlooptijd of het laten vallen van eisen. Ga steeds na je of de projectovereenkomst moet wijzigen en of de gewenste wijziging dan betrekking heeft op het gelden tijdbudget alleen of ook op de specificatie.

8.3 Bijsturen door opdrachtgever Door op basis van de aangeleverde informatie ter voorbereiding van de besluitvorming ook daadwerkelijk besluiten te nemen, stelt de opdrachtgever de resultaatoplevering of de budgetten bij. Dat leidt tot een nieuw contract tussen projectmanager en opdrachtgever. Kleine bijstellingen passen binnen een vooraf overeengekomen risicomarge of kunnen in de vorm van meer- en minderwerk worden opgenomen.

Figuur 8.3 Heeft de opdrachtgever tijdig bijgestuurd…?

Ook geen besluit… Het is de uitdrukkelijke taak van de opdrachtgever om besluiten te nemen. Het is de taak van projectmanager om daartoe de juiste informatie aan te leveren. Maar informatie is nooit perfect. Niet één beslissing kan genomen worden op basis van pure feitelijke gegevens waar geen enkele aanname aan ten grondslag ligt. De verleiding voor een opdrachtgever om niet of nog niet te


86


beslissen kan dan ook groot zijn. Het vormt een welhaast natuurlijke reactie dat hij zijn projectmanager om aanvullende gegevens vraagt. … is een besluit In de hiërarchische relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer voldoet de laatste aan dit verzoek. Je geeft bij je informatieverstrekking ook aan wat de consequenties zijn van het niet nemen of uitstellen van een besluit. Je informatie is optimaal maar niet perfect. Je voorkomt dat je opdrachtgever niet besluit, omdat de informatie niet perfect is, door de gevolgen van het niet nemen van besluiten aan te geven. Mogelijke consequenties zijn bijvoorbeeld doorlooptijdverlenging, extra benodigde piekcapaciteit, gedeeltelijke leegloop in het project of het vertrek van sleutelfiguren naar plekken waar zij harder nodig zijn. Je geeft je opdrachtgever aan hoe reëel de kans is dat deze gevolgen optreden. Het melden van de eventuele gevolgen van niet of laat beslissen, maakt naast informatie over het verwachte vervolg en de mogelijke alternatieven, deel uit van de informatieset waarmee besluitvorming wordt voorbereid. Samenvatting bijsturen door opdrachtgever Bij het aanleveren van besluitvormingsvoorbereidende informatie vraag je vaak aan je opdrachtgever om besluiten te nemen. Slechts wanneer alles geheel volgens de planning verloopt en er geen verstorende invloeden van de omgeving optreden, kan dit achterwege blijven. Vermeld bij je verzoeken om een besluit wat de consequenties zijn van het niet nemen van een besluit.

8.4 Overige actoren Je wilt niet alleen te weten wat je gaat maken en een globale notie opdoen van het hoe door de haalbaarheid te verkennen. Je wilt ook vooraf met je opdrachtgever afspreken hoe je elkaar tijdens het project blijft ontmoeten. En je brengt de te plegen interne communicatie met je medewerkers en de externe communicatie naar de overige acceptanten in kaart, zoals gebruikers en beheerders. Maar ook actoren in de wijdere omgeving willen geïnformeerd worden. Dit geldt niet voor alle projecten, maar wel voor zeer vele. Pers, omwonenden, algemene belangstellenden ... vele personen en partijen hebben interesse in toekomstige projectresultaten. Breng deze te plegen communicatie in beeld. Opdrachtgever, acceptanten hebben (directe) macht Je opdrachtgever ontvangt besluitvormingsvoorbereidende informatie om het project ongewijzigd door te laten koersen of bijstellingen te plegen. Ook de verwachtingen van de acceptanten dienen op de actuele projectgegevens gebaseerd te blijven. Kunnen zij het resultaat in gebruik en beheer nemen? Hoe staat het met de vereiste opleidingen? Met de documentatie? Verstrek de acceptanten informatie. Ook zij kunnen het project bijsturen; rechtstreeks door hun invloed naar de projectgroep aan te wenden of indirect via de opdrachtgever. Opdrachtgever en managementvertegenwoordigers van acceptanten komen bijeen in de stuurgroep. Ook zij willen vooraf statusinformatie ontvangen en eventuele gerichte verzoeken tot het uitvoeren van managementacties of het nemen van besluiten.



87

Actoren hebben (indirecte) invloed Naast het vaststellen van de momenten waarop je informatie aanlevert aan je opdrachtgever en acceptanten, ga je na wat je met welke actoren communiceert over het project. Actoren zijn belanghebbenden of geïnteresseerden in de wijdere omgeving van het project. Zij staan als het ware buiten de directe kring van opdrachtgever en acceptanten. Je brengt deze actoren in kaart en stelt vast wat je met hen gaat communiceren. Communicatie Bij het onderwerp communicatie in het kwadrant Aanleveren geef je nog niet de details van een communicatieplan weer, maar meld je minstens met welke actoren je afstemt. Opdrachtgever en acceptanten zijn al bepaald, evenals een sjabloon voor voortgangsinformatie plus verzoeken om bijsturing en eventuele wijzigingen in de projectovereenkomst. Nu geef je aan met welke mensen en organisaties je gaat communiceren die zich buiten de directe omgeving van het project bevinden. En wat je hen bericht. En je vermeldt de in te zetten communicatiemiddelen als deze speciale aandacht vereisen. Actorenanalyse Je voert een actorenanalyse uit om na te gaan met wie je communiceert. Dat kan met het uitgebreide instrumentarium van marktonderzoek. Voor een project voldoet doorgaans een van de volgende drie instrumenten: kringen-, spinnenweb- of aspectenbenadering. De eerste twee focussen direct op het wie. Je tekent cirkels met groepen actoren zoals medewerkers, leveranciers, algemeen publiek. Of je tekent lijnen vanuit jezelf als individu naar een actor waarmee je wilt communiceren, van deze uit naar volgenden en zo verder. De aspectenbenadering focust eerst op het wat. Je stelt vast wat je op een bepaald aspect van bedrijfsvoering wilt weten en zoekt daar vervolgens de actor bij waarmee je gaat afstemmen.

Figuur 8.4

Kringendiagram om actoren te achterhalen.


88


Vertel je boodschap Je stelt niet alleen vast aan welke actoren je informatie verstrekt, je bepaalt ook wat je hen vertelt. Dat kan de simpele aankondiging van het projectresultaat zijn. Bijvoorbeeld de uitbreiding van het bedrijfspand. Je meldt dit aan omwonenden. Het voorkomt het credo ‘onbekend maakt onbemind’. Als mensen weten wat zij kunnen verwachten, reageren zij vaak positiever op een verandering. Soms verbijzonder je de boodschap door deze meer te richten op specifieke actoren. Bijvoorbeeld in een buurtkrant beschrijf je de voorgenomen verbouwing en in een aparte folder voor direct omwonenden meld je dat ze meer verkeer tijdens de verbouwing kunnen verwachten. Samenvatting overige actoren In het kwadrant Aanleveren beperk je je met betrekking tot de actoren naast de acceptanten en de opdrachtgever, tot het wat en het wie. Wat ga je wie vertellen? Wanneer, door wie en hoe volgen bij Activeren. Een uitgebreid communicatieplan stel je hier nog niet op. Wel breng je de belanghebbende actoren in kaart en je boodschap aan hen.

8.5 Samenvatting besluitvormingsinformatie en communicatie Inmiddels is de opdrachtgever bepaald, zijn heden en toekomst verkend en is vastgesteld welk doel de opdrachtgever behaalt met het globaal beschreven resultaat, is dit resultaat gespecificeerd en afgebakend en de haalbaarheid op hoofdpunten onderzocht. Nu stel je vast welke informatie je tijdens de projectweg verstrekt, met welk doel en met wie je buiten de projectomgeving communiceert met welke hoofdboodschap. Voor opdrachtgever Tussen het nu en de resultaatoplevering in de toekomst wil je je opdrachtgever natuurlijk niet alleen maar laten wachten. Tussentijds op te leveren besluitvormingsvoorbereidende informatie maakt een tijdig bijsturen door een opdrachtgever mogelijk. Wanneer volgt info? Besluitvormingsvoorbereidende informatie wordt aangeleverd bij het bereiken van mijlpalen of op andere momenten die je als projectmanager met de opdrachtgever vaststelt. Bij een groot project bijvoorbeeld maandelijks of tweewekelijks. De stand van het gewas Meld vooraf dat je je opdrachtgever informeert over optredende wijzigingen en dat je daarbij nagaat of ze slechts de projectweg betreffen of ook het eindresultaat. Is dat laatste het geval, dan dien je de opdrachtgever nadrukkelijk bij de kwestie te betrekken. Ook als er meer budget of doorlooptijd nodig is doe je een gericht verzoek aan je opdrachtgever. De waarde van de projectovereenkomst Je verzoekt dan namelijk als opdrachtnemer om een wijziging in de projectovereenkomst met je opdrachtgever. Een overeenkomst is nooit eenzijdig te wijzigen. Dat kan slechts met wederzijdse



89

instemming. Wijzigingen in de projectweg zijn voor je opdrachtgever vooral van belang als je vooraf vastgestelde marges overschrijdt. Bijsturinginformatie Op basis van de verstrekte informatie neemt een opdrachtgever besluiten. Geef daarom ook steevast aan welke managementacties en managementbesluiten je van hem verwacht. Geef de mogelijke consequenties aan van het niet ondernemen van een actie of het niet nemen van een besluit. Acceptanten: gebruikers, beheerders Naast informatie waarmee een opdrachtgever kan bijsturen, is informatie voor de overige acceptanten van het projectresultaat van belang. Denk aan gebruikers, beheerders en exploitanten die geïnformeerd willen worden over de mogelijkheden en onmogelijkheden van het toekomstige projectresultaat. Stel vast welke acceptanten je van welke informatie voorziet. Overige actoren Naast je opdrachtgever en acceptanten voorzie je ook actoren uit de wijdere omgeving van informatie. In tegenstelling tot opdrachtgever en acceptanten beïnvloeden zij het projectresultaat en de voortgang doorgaans niet rechtstreeks, maar indirect. Door hen te informeren kun je hen betrekken en een goede acceptatie van het projectresultaat bevorderen. Je voorkomt er onnodige weerstand en verontwaardiging mee. Stel vast wie de voornaamste actoren zijn en wat je hen wilt vertellen. Hoe je dat gaat doen en welke projectmedewerkers de communicatie verrichten, volgt bij de inrichting van je project in het kwadrant Activeren.


90



9 Acceptanten Resultaatspecificatie kun je beschouwen als de kern van het kwadrant Aanleveren. Om je resultaat te specificeren is het handig om te weten voor wie je specificeert: je opdrachtgever. Voordat je specificeert, dien je notie te hebben van de toekomstige wereld op het moment dat je jouw resultaat oplevert, en moet je weten wat je huidige vertrekpunt is. Eveneens stel je vooraf vast waaraan je gedachte resultaat naar verwachting bijdraagt. En je geeft aan wat je níet gaat maken wat anderen wellicht verwachten. Deze anderen betreffen niet alleen je opdrachtgever maar bijvoorbeeld ook gebruikers en beheerders. Ook zij moeten het resultaat accepteren om het in gebruik en beheer te nemen. Stem tijdig met deze acceptanten af. Maak het resultaat voor hen inzichtelijk.

Figuur 9.1 Eisen van de opdrachtgever aan het projectresultaat.

Hulpmiddelen bij specificatie Om het projectresultaat gedetailleerd te beschrijven, kun je uitgaan van de vier technieken die in het hoofdstuk over specificatie behandeld zijn: • Perspectief op specificatie: aanbod-, vraag- of competentiegericht al naar gelang je van doen hebt met een herhalings-, gewoon of innovatief project. • Niveaus van eisen: bijvoorbeeld boom, takken en bladeren. • Hardheid van eisen en wensen: bijvoorbeeld verplichtingen, eisen, wensen, hebbedingetjes. • Deel- en tussenresultaten: bijvoorbeeld een huis bestaat uit grondwerk, bouw en installaties, of een nieuw systeem kent een functioneel, een technisch ontwerp, een planning van de realisatie en een beschrijving van de ingebruikname.


92


Naast deze vier aangrijpingspunten om te specificeren, bestaan er nog zeker twee die je kunt gebruiken om je specificatie tot stand te brengen: • denken in soorten eisen; en • uitgaan van de verschillende acceptanten van het eindresultaat. Stel acceptanten vast Als je acceptanten laat vertellen wat hun eisen en wensen zijn, hanteer je een klantgerichte indeling van je specificatie. Je vraagt niet alleen je opdrachtgever wat diens eisen zijn, maar ook bij bijvoorbeeld de beheerder en de gebruikers onderzoek je wat hun eisen en wensen zijn ten aanzien van het systeem. Je op te leveren resultaat kent meer acceptanten dan alleen je opdrachtgever. Gebruikers en beheerders stellen eisen voordat zij tot acceptatie over gaan, evenals ontwerpers, uitvoerders, controlerende instanties en eventuele andere partijen. Breng deze partijen op tijd in beeld, dat wil zeggen aan het begin van je project. Het klassieke falen van projecten voorkomen Met het in kaart brengen van acceptanten voorkom je een klassieke valkuil van projecten. Namelijk een tevreden projectteam en een tevreden opdrachtgever over het staaltje werk dat is geleverd, maar een ontevreden omgeving. Er is geen beheerder die het opgeleverde resultaat wil beheren, geen gebruiker die het wenst te gebruiken. Automatiseringsprojecten leden in het verleden vaak aan een autisme dat vele automatiseerders eigen lijkt te zijn. Automatiseerders meenden in hun wijsheid te weten wat goed was voor anderen. Men geloofde volstrekt in de eigen tekentafelwijsheid en de op te leveren golden releases. In de jaren tachtig van de twintigste eeuw kwamen langzaamaan gebruikers in beeld, in de jaren negentig ook beheerders. Projectmanagers van automatiseringsprojecten begonnen het normaal te vinden om afstemming met hun omgeving te plegen. Ze realiseerden zich dat een op te leveren systeem dat niet in beheer genomen zou worden of niet gebruikt, van weinig waarde was. Meer dan opdrachtgever alleen Onderken voor je resultaatoplevering dat je opdrachtgever niet de enige acceptant is. Hij is weliswaar de belangrijkste en bewaakt de doelbijdrage, maar over het algemeen zijn er nog zeven andere partijen die een acceptatierol vervullen bij een systeemoplevering. Naast gebruikers en beheerders zijn dit de onderhouder, de ontwerper, de eigenaar, de uitvoerder, ofwel exploitant en een controlerende instantie. Samen met de bouwer ofwel maker van het resultaat levert dit negen standaard acceptatierollen op.

Figuur 9.2 Acceptantenrollen bij een flatgebouw


Acceptanten

93

Aanname bouwer van projectresultaat Acceptanten staan hier beschreven vanuit het perspectief van de ‘bouwer’ van het resultaat. Standaard levert hij op aan zijn opdrachtgever en aan andere acceptanten. Bestaat een projectopgave slechts uit een ontwerp dat vervaardigd moet worden om daarna eventueel door anderen te laten bouwen, dan behoort de bouwer uiteraard ook tot een van de acceptanten. Bijvoorbeeld een projectontwikkelaar die op zijn beurt weer eisen aan de bouwer stelt. Indien de bouwer het resultaat oplevert, mag je ervan uitgaan dat hij rekening houdt met de eisen die hij zelf stelt aan het systeem. Hij kent alle bouwtechnische en wettelijke specificaties waaraan hij moet voldoen. En kent de ontwerpeisen van de architect. Wellicht houdt hij zelfs al rekening met de mogelijkheid om later verbouwingen te kunnen plegen. Als de gebruiker van het gebouw daar om verzoekt en de eigenaar zich met deze wens akkoord verklaart, weet de bouwer dan van welke documentatie hij gebruik kan maken, over welke aansluit- en draagpunten het gebouw beschikt en binnen welke grenzen hij zonder nieuwe goedkeuring van de architect kleine aanpassingen mag plegen. Soorten eisen en acceptanten De eisen die je aan een resultaat stelt, kun je onderverdelen in soorten eisen. Bijvoorbeeld in functionele en technische eisen: welke gebruiksmogelijkheden moet het resultaat bieden en welke technische uitdagingen moeten worden overwonnen? In plaats van de eisen te ordenen naar soort, kun je ze ook onderscheiden naar de acceptanten die een rol vervullen ten opzichte van het systeem. Vanuit hun acceptantenrol stellen zij eisen. Soorten eisen en acceptanten zijn twee aanvullende manieren om de specificatie van je resultaat tot stand te brengen. De andere vier manieren om vat te krijgen op je specificatie zijn in het gelijknamige hoofdstuk behandeld: niveau van eisen, perspectief op de eisen (aanbod-, vraag of competentiegericht); hardheid van eisen en onderverdeling van het gehele resultaat in deel- en tussenresultaten.

9.1 Eisen aan het resultaat Aan je resultaatoplevering stel je eisen. Deze eisen zijn van belang voor de detailspecificaties. De eisen kun je in soorten onderverdelen. Denk aan gebruikseisen en aan operationele eisen; hoe gebruik je het resultaat en wat moet je doen om het te laten blijven werken? Een detailspecificatie bij gebruikersdocumentatie is bijvoorbeeld de vraag of deze wordt opgeleverd in het Nederlands of Engels. Of in beide talen? Het vroegtijdig onderkennen en verwerken van dit soort eisen bevordert de acceptatie door de partijen die deze eisen stellen. Je voorkomt ermee dat je aan het eind van de rit weliswaar een resultaat oplevert aan je opdrachtgever, maar dat dit verder door niemand goed ontvangen wordt en dat het resultaat niet tot leven komt. Diverse soorten eisen Je kunt uitgaan van verschillende soorten eisen die aan een resultaat gesteld worden. Je onderscheidt dan bijvoorbeeld functionele eisen, randvoorwaarden, operationele eisen en ontwerpbeperkingen. Functionele eisen Bij functionele eisen betreft het de vraag: wat moet het resultaat voor de opdrachtgever kunnen? Bijvoorbeeld in het geval van een landhuis: er moeten permanent acht personen kunnen wonen,


94


vier gasten kunnen verblijven. Daarnaast wenst de opdrachtgever dat de bouwkundige voorzieningen zodanig zijn dat de installatietechnische stookkosten niet meer zullen bedragen dan die van een vrijstaand huis van normale grootte. Randvoorwaarden Aan randvoorwaarden moet volledig worden voldaan. Het betreft wettelijke beperkingen. Denk bijvoorbeeld aan de veiligheidsvoorschriften voor het plaatsen van een bepaald type gasketel; mag deze in de kelder geplaatst worden of moet het apparaat op zolder komen? Operationele eisen Bij operationele eisen gaat het om voorwaarden voor onderhoud en beheer. Gaat het om de bouw van een bankgebouw in plaats van een landhuis: zorg dan dat er bij de ingang dubbele glazen sluisdeuren kunnen komen en dat elke medewerker op zijn werkplek over een noodknop beschikt. Of zorg dat het bankgebouw aan de buitenkant geen schilderwerk meer nodig heeft voor het onderhoud. Regel dat alle kozijnen van gekleurd roestvrij staal zijn of van onderhoudsvrij hardhout. Werkzaamheden aan de gevels geven wellicht aanleiding tot onveilige situaties en de bank wil dat koste wat kost voorkomen. Ontwerpbeperkingen Bij ontwerpbeperkingen gaat het om eisen die de toe te passen methode stelt. Bijvoorbeeld, maak alle ontwerpen in ‘Archimedes’ als beschrijvingstool om bedrijfsprocessen en informatie te modelleren, zet alle projectplanningen op in MS-projects, stel alle documentatie in het Nederlands op en maak deze op elektronisch formaat beschikbaar. Dat bevordert de communicatie en de bruikbaarheid van de ontwerpdocumentatie. Samenvatting eisen aan het resultaat De eisen die je stelt aan je projectresultaat kun je onderverdelen in soorten eisen: functionele, operationele eisen, randvoorwaarden en ontwerpbeperkingen. Naast een indeling in soorten eisen kun je ook uitgaan van de acceptanten van het resultaat en hen vragen naar hun eisen.

9.2 Negen acceptantenrollen In plaats van soorten eisen kun je ook uitgaan van de partijen die de eisen moeten stellen. Dit voorkomt dat je zelf in een ivoren toren de eisen ‘verzint’ en ze onvoldoende afstemt met de partijen die de eisen vanuit hun eigen verantwoordelijkheid stellen. Buiten de opdrachtgever zijn er meer partijen. Soorten eisen en afnemers Deze partijen onderken je al met het denken in soorten eisen. In functionele eisen kun je de eisen van de opdrachtgever herkennen, in ontwerpbeperkingen de voorwaarden van de ontwerpers en in randvoorwaarden die van de eigenaar terwijl operationele eisen bijvoorbeeld gebruik, beheer en onderhoud betreffen. Als je uitgaat van acceptanten in plaats van soorten eisen, ben je meer geneigd om communicatie met deze partijen op te starten en de eisen niet alleen op de tekentafel te laten ontstaan. En je loopt minder het risico dat je partijen vergeet. Bijvoorbeeld de exploitant of een controlerende instantie.


Acceptanten

95

Figuur 9.3 Eisen van acceptanten.

Meer partijen naast opdrachtgever Bij het denken in soorten eisen vergeet je de overige partijen makkelijk. Doorgaans hebben deze partijen zelf meer kennis in huis dan wat vanuit je projectteam zelf over de eisen bedacht kan worden. Vanwege hun kennis en tot stand te brengen betrokkenheid is het zinvol om de acceptanten te benaderen. Zij zijn de medeafnemers van het eindresultaat. Negen rollen Als partijen waarmee je overlegt over wat de eisen zijn die aan het resultaat gesteld worden, onderkent A4 Projectmanagement acht ‘standaard’ partijen naast de opdrachtgever: 1 maker, 2 ontwerper, 3 eigenaar, 4 gebruiker, 5 beheerder, 6 onderhouder, 7 uitvoerder en 8 controlerende instantie. In een acroniem: ‘moegbouc’.


96


Samenvallende rollen Maker ben je doorgaans zelf; de bouwer van het resultaat. Maar soms ontwerp je het resultaat alleen. En vaak voer je beide rollen uit. Je stemt je ontwerp en je bouw af op toekomstige eisen: wat moet je doen om later te verbouwen of te herontwerpen. Met welke eisen moet je nu al rekening houden om aan toekomstige bouwwensen invulling te geven? Hoe zorg je dat de ontwerpdocumentatie makkelijk aangepast kan worden in de toekomst? In de praktijk vallen rollen regelmatig samen. Bijvoorbeeld opdrachtgever en eigenaar of de beheerder en de uitvoerder (ofwel exploitant) van het opgeleverde systeem. Maar het komt de duidelijkheid en het overleg ten goede om alle rollen te scheiden en met de diverse partijen apart de eisen te bepalen. Zo verzeker je je ervan dat alle relevante partijen aan bod komen. Life cycle denken De focus op andere acceptanten dan de opdrachtgever alleen, bevordert het life cycle denken over het op te leveren resultaat. In plaats van alleen eisen te stellen die tot aan de oplevering gelden, neem je nu ook eisen voor de levensduur erna in acht: gebruik, onderhoud, beheer, exploitatie, waardebehoud voor de eigenaar en de mogelijkheid om te controleren ten behoeve van de eigenaar of externe belanghebbenden waaraan men verantwoording wenst af te leggen. Ook opdrachtgever stemt af met acceptanten Niet alleen de projectmanager of projectmedewerkers maar ook de opdrachtgever communiceert actief met de acceptantenrollen om te zorgen dat de eisen gehoord worden. De opdrachtgever stemt vooral af met de managers van de partijen die een acceptatierol vervullen waar de projectmanager en –medewerkers vooral met uitvoerders van deze partijen overleggen. De opdrachtgever bevordert daarmee dat het spel van ‘halen en brengen’ van eisen tussen projectmanager en acceptanten evenwichtig gespeeld wordt en dat niet een enkele partij de volledige ‘haal- of brengplicht’ krijgt. Als projectmanager stem je af met de direct inhoudelijke verantwoordelijken voor de eisen die de afdeling van een acceptant aan de oplevering stelt. Acceptanten in stuurgroep Je opdrachtgever stemt af met de managementverantwoordelijken van deze afdeling. Het instellen van een stuurgroep waarin naast de opdrachtgever deze managers vertegenwoordigd zijn, vormt daartoe een nuttig instrument. Bij de inrichting van je project in het kwadrant Activeren geef je in overleg met je opdrachtgever ook de bestuurlijke organisatie vorm. Al voorafgaand aan de officiële instelling van een stuurgroep, breng je in beeld welke acceptanten van belang zijn. Je achterhaalt de eisen die zij stellen en gebruikt die voor je specificatie. Je zorgt dat de managers van de voornaamste acceptanten zitting hebben in een stuurgroep zodat zij gericht invloed uit kunnen oefenen. Wanneer breng je acceptanten in kaart? In de hier gehanteerde volgorde staat het in kaart brengen van de acceptanten achteraan. Je kunt er ook voor kiezen om dat eerder te doen, bijvoorbeeld onmiddellijk nadat bekend is wie je opdrachtgever is. Je doet dat in ieder geval eerder dan aan het einde van het kwadrant Aanleveren als je verwacht dat de instemming van acceptanten met het voorgenomen projectresultaat niet vanzelfsprekend is. Dan is het raadzaam om de communicatie met de acceptanten snel op te bouwen om hun medewerking te verkrijgen. Een snelle inbreng van acceptanten is ook vereist


Acceptanten

97

als je hun inbreng nodig hebt bij de specificatie van het projectresultaat. Denk aan het vaststellen van de eisen rondom beheer en gebruik. Verwachte instemming Als het projectresultaat goed specificeerbaar is en je geen acceptatieproblemen verwacht, is het voldoende om de acceptanten aan het eind van het kwadrant Aanleveren in kaart te brengen. Je stelt de acceptanten ook vast om te weten aan wie je informatie over het projectresultaat brengt. Dit is een meer eenzijdig informeren in tegenstelling tot het meer tweezijdige communiceren met acceptanten wanneer je hen al vroeg betrekt. Acceptanten al aan het begin van Aanleveren betrekken bij het project is wenselijk als je hun actieve inbreng nodig hebt voor het vaststellen van de eisen of je redenen hebt om te twijfelen aan hun instemming met het voorgenomen projectresultaat. Samenvatting negen acceptantenrollen Onderken de acceptanten van je projectresultaat. Als je de maker van het resultaat bent, zijn ontwerper, eigenaar, gebruiker, beheerder, onderhouder, uitvoerder (ofwel exploitant) en controlerende instantie zeven andere acceptanten naast je opdrachtgever. In totaal, inclusief opdrachtgever en maker, onderken je negen standaard acceptatierollen. Breng de communicatie met de acceptanten vroegtijdig op gang als je hun actieve inbreng nodig hebt. Heb je die niet nodig en verwacht je geen sluimerende weerstand van hen, informeer hen dan minstens aan het eind van het kwadrant Aanleveren.

9.3 Drie voorbeelden Om de acceptanten naast je opdrachtgever wat meer tot leven te wekken volgen hier drie voorbeelden. Het betreft twee uitgewerkte voorbeelden: een algemeen voorbeeld van een te vervaardigen landhuis en een specifiek voorbeeld van een op te leveren automatiseringssysteem bij een verzekeringsbedrijf. In de samenvattende regels van deze paragraaf volgt een beknopt voorbeeld. Het bouwen van systemen Bij deze voorbeelden van acceptanten wordt uitgegaan van een bouwproject. Een partij heeft als opdracht een systeem te bouwen. Binnen de levenscyclusperioden ontwerp, bouw, exploitatie en onderhoud valt alleen de tweede periode onder de oplevering. Betreft het een ontwerp-bouw-onderhoud-en-exploitatie project, dan vervalt een aantal acceptanten uiteraard. Dan optimaliseer je zelf al het projectresultaat op de eisen die deze rollen stellen. In andere gevallen haal je deze eisen op bij acceptanten van het systeem dat je oplevert. Een landhuis als voorbeeld Bij het eerder, in het hoofdstuk specificatie, aangehaalde voorbeeld van een op te leveren landhuis, kun je de partijen als volgt zien. Opdrachtgever is een zoon die van zijn ouders een nieuw landhuis mag gaan betrekken en zijn functionele eisen stelt. Eigenaar in juridische zin blijven echter (voorlopig) de ouders zelf: zij zullen vooral geïnteresseerd zijn in het voldoen aan wettelijke voorwaarden om hun bezit veilig te stellen. Gebruiker wordt de partner van de zoon die vooral eisen stelt aan de toegankelijkheid, de beveiliging, de verlichting en dergelijke. Als beheerder wordt een conciërge aangesteld die na-


98


drukkelijk wenst dat het hang- en sluitwerk goed onderhoudbaar is, dat de ruimten toegankelijk blijven en goed zijn schoon te maken. Het onderhoud zelf geschiedt door een onderhoudsbureau. Dat bureau zorgt dat het landhuis op gezette tijden wordt geschilderd zodat het zijn waarde voor de eigenaar behoudt. Voor het onderhoud zijn ook de ontwerpcriteria van belang. Moet een bepaalde houten paal in huis extra goed onderhouden worden, omdat deze constructief is of vormt hij slechts een decoratie? Ontwikkeling en onderhoud liggen in elkaars verlengde. Ontwerp ligt in handen van de architect; hij stelt zijn eisen aan de tekeningen en beschrijvingen. Uitvoerder is hier bijvoorbeeld het installatiebureau dat jaarlijks de ketel controleert en bijstelt en de ketel daartoe op een goed bereikbare plaats wil hebben. Controlerende instanties zijn er hier meerdere: ‘de overheid’ plus diverse nutsdiensten. Denk bijvoorbeeld aan de brandweer: voorschriften voor te gebruiken materialen, bereikbaarheid, plaats van de bluswateraansluiting en dergelijke. En denk aan een waterleidingmaatschappij voor de aanleg van de leidingen en de te gebruiken koppelingen. Of aan een elektriciteitsmaatschappij voor de elektriciteitsvoorschriften. Een nieuw systeem voor tussenpersonen Om de acceptantenrollen nogmaals te illustreren volgt hier een voorbeeld van een bedrijfssysteem. Er moet bij een verzekeringsmaatschappij een nieuw computerboekhoudsysteem voor tussenpersonen komen. Want de interne accountantsdienst heeft geconstateerd dat de afdrachten van het oude systeem, onregelmatig verlopen en onvoldoende gecontroleerd kunnen worden. Deze accountantsdienst is opdrachtgever. Eigenaar van het resultaat dat wordt opgeleverd, het nieuwe softwaresysteem, is de afdeling verkoop. Gebruikers zijn de tussenpersonen. Beheerder wordt de back office afdeling waar alle polissen verwerkt worden. Deze afdeling heeft de computerverwerking uitbesteed aan een automatiseringsdienstverlener die uitvoerder van het systeem is. De onderhouder van het systeem stelt bij de bouwer eisen ten aanzien van de te gebruiken programmeertalen, technische documentatie en dergelijke. De bouwer heeft tevens rekening te houden met de ontwerpeisen die gesteld worden door de ontwikkelafdeling; indien zij in de toekomst het systeem herontwerpen of laten herbouwen of simpele aanpassingen plegen in de applicatie, verlangen zij dat de programmatuur volgens hun ontwikkelstandaarden is opgebouwd. De controlerende instantie valt hier voor een deel samen met de opdrachtgever, maar deze kan bijvoorbeeld bij de huidige systeemwijzigingen mede rekening houden met de belangen van externe controlerende partijen zoals de accountants die de jaarrekening onderzoeken. Met deze beide voorbeelden kun je een concreet beeld krijgen van de meerdere rollen die er zijn ten aan zien van een resultaat. Hoewel er één opdrachtgever is die uiteindelijk het gehele programma van eisen accordeert, zijn er meerdere partijen die de eisen vormgeven en de acceptatiecriteria van het resultaat bepalen. Samenvatting drie voorbeelden Het begrip ‘acceptanten’ van een resultaat blijft soms abstract. Bij gebruiker en beheerder lukt het vaak nog makkelijk om deze rollen te concretiseren, bij eigenaar en onderhouder wordt het al lastiger. Een flatgebouw vormt een goed praktisch voorbeeld om de rollen te laten landen. Opdrachtgever is een gemeente die voor de projectuitvoering een projectontwikkelaar inzet. Eigenaar wordt een bank of verzekeraar of een vastgoedmaatschappij die het flatgebouw van de projectontwikkelaar koopt. Ontwerper is een architect. Gebruikers zijn de bewoners. Bouwer is een aanneembedrijf in opdracht van de projectontwikkelaar en architect. Beheerder is de conciërge. Onderhouder is een klussenbedrijf waarmee een langetermijncontract is afgesloten. Uitvoerder


Acceptanten

99

is een incassobureau of administratiekantoor dat voor bank of verzekeraar de huren int. Controlerende instanties zijn met name diverse overheden. Alle partijen stellen eisen aan het resultaat: van bewoonbaarheid tot onderhoudbaarheid, van bouwgeschiktheid van de grond tot inbaarheid van achterstallige huren tot de mogelijkheden om vast te stellen dat er sprake is van verboden bewoning, onderverhuur, het houden van niet toegestane dieren of het telen van hennep.

9.4 Samenvatting acceptanten Je kunt verschillende soorten eisen onderkennen die aan een projectresultaat gesteld worden. Denk aan functionele eisen (wat moet kunnen voor een gebruiker of eigenaar?), technische en juridische randvoorwaarden (wat wordt verplicht vanuit de omgeving?), ontwerpbeperkingen (welke beperkingen stelt de ontwerpmethode?) en operationele eisen (welke eisen stellen gebruik en beheer?). In plaats van zelf de diverse soorten eisen te bedenken, kun je ook vragen aan opdrachtgever en acceptanten wat hun eisen zijn. Zeven standaard partijen Het vroegtijdig, al bij het aanleveren, bepalen van wat je gaat maken en het onderkennen van meerdere acceptanten dan de opdrachtgever alleen, voorkomt onnodige acceptatieproblemen aan het eind. Ook de ontwikkelaar, de eigenaar van het op te leveren resultaat, de gebruiker ervan, de beheerder, de onderhouder en de uitvoerder zijn acceptanten. En soms ook een interne of externe controledienst. Naast opdrachtgever en maker Deze partijen stellen eisen aan je resultaat. Door contact te leggen met de acceptanten kun je deze eisen in kaart brengen en hun betrokkenheid verkrijgen. Meestal ben je zelf de maker van het resultaat en stem je al vanzelf af met je opdrachtgever. Onderken dan dat er nog zeven andere partijen een rol spelen als acceptant. Een flatgebouw als voorbeeld Een flatgebouw vormt een goed voorbeeld om de diverse acceptantenrollen toe te lichten. Ontwerper is architect, bouwer een aannemer, opdrachtgever een decentrale overheid. Eigenaar wordt bijvoorbeeld een bank of verzekeraar, exploitant is een vastgoedmaatschappij die de huren of koopsommen int of een incassobureau waaraan dit is uitbesteed, beheerder is een conciërge en onderhouder is een gecontracteerd klussenbedrijf. Een projectontwikkelaar heeft alle partijen weten te regisseren tot en met oplevering. Gebruikers van het opgeleverde flatgebouw zijn de bewoners die de eenheden huren of hebben gekocht.


100


F Praktijkverhaal acceptanten Een prachtig ziekenhuis: zonder bedden! Tijdig betrekken van acceptanten kan veel narigheid voorkomen. Ergens in het midden van Nederland werd een nieuw ziekenhuis gebouwd. Twee bestaande streekziekenhuizen voldeden niet meer en na een fusie had men besloten om in de grootste regionale gemeente een nieuw en modern gebouw neer te zetten. Er werd een architect gekozen die naam had gemaakt door met geringe meerkosten prachtige gebouwen neer te zetten. De gebouwen waren vooral prachtig in hun uiterlijke verschijningsvorm. De architect besteedde altijd veel extra aandacht aan de voorgevel en de ingang van de grote utiliteitsgebouwen die hij ontwierp. Een nieuw gebouw Dat was juist voor dit nieuwe ziekenhuis ook gewenst. De beide oude ziekenhuizen waren nog gebouwd door religieuze ordes. Ze hadden donkere ingangen en waren donker van binnen. Moderne constructietechnieken bieden echter meer mogelijkheden voor gebouwen met licht en ruimte. De architect hield enkele interviews met bezoekers van de oude ziekenhuizen om erachter te komen welke eerste indruk hij het nieuwe gebouw wilde laten maken. Uit de interviews kwam naar voren dat bezoekers vaak een negatieve associatie hadden bij de ingangen van de oude ziekenhuizen. Meestal waren het stenen ingangen met zware deuren. Binnen wachtte de bezoeker nog zo’n ingangspartij. Je kwam eerst door een duistere hal voordat je je kon melden bij de receptie van het ziekenhuis. Sommige bezoekers kregen bij zo’n entree eerder associaties met de ‘poort van de dood’ of ‘een graftombe’ dan met een gastvrij ziekenhuis. Een lichtende ingang De architect besloot de toegang tot het nieuwe ziekenhuis zo uitnodigend mogelijk te maken. Hij ontwierp de ingang met een paar gangen van glas die uitmonden in een veranda met ook een dak van glas. Toekomstige bezoekers betraden daarna een open ruimte, een soort klein atrium, waar daglicht via het dak van het gebouw naar binnen viel. Zo konden bezoekers beter hun weg kiezen en kwamen zij zeer geleidelijk vanuit het daglicht naar een open, uitnodigende ruimte binnenin. Dat zou de associatie van een warme, open plek in een bos moeten geven. En speelse ramen Ook de ramen in de muren werden creatief ontworpen. De architect wilde rechthoeken en vaste, herkenbare patronen vermijden, omdat dat de mensen te veel aan lijkkisten of oorlogskerkhoven zou doen denken. Hij plaatste meerdere, kleinere ramen per kamer die de vorm hadden van een schild dat met licht afgeronde punten afwisselend aan de onder-, boven- of zijkant was geplaatst. De meeste kamers kregen twee of drie ramen, sommige kamers kregen één enkel groot raam. Het geheel moest zo speels mogelijk worden. Een goed verlopend project Die opzet slaagde. De ziekenhuisdirectie van de gefuseerde instellingen was bijzonder ingenomen met de plannen. Ook de ambtenaren van de betrokken gemeente en de provincie


Acceptanten

101

waren enthousiast over het voorstel. Ze gaven vlot medewerking aan de vereiste vergunningen. Het tempo in de voorbereiding werd nu vooral bepaald door de verplichte termijnen van de vereiste Europese aanbestedingsprocedure. Zo vlot als dit volgens de voorgeschreven termijnen kon, werd de gunning verleend. En al snel na het ontwerp kon de schop in de grond. De aannemer kwam hoegenaamd geen tegenvallers tegen. Hij was vertrouwd met deze architect en wist diens wensen om speelsheid en licht in een gebouw te creëren, goed om te zetten in betaalbare technische oplossingen. Drie weken voor de opening van het ziekenhuis waren de installaties akkoord bevonden en begon men met het plaatsen van het interieur. Dacht men... Maar het past niet… Helaas bleken de bestelde ziekenhuisbedden niet door de prachtige nieuwe ingangspartij van het gebouw te passen. De hele partij ging retour leverancier; de ziekenhuisdirectie nam als opdrachtgever de kosten van vervoer en opslag op zich. Hoewel de architect er rekening mee gehouden had dat de deuren van ziekenhuisingangen breder moesten zijn dan gewone deuren, was hij niet exact nagegaan hoeveel breder ze moesten zijn om bij een eventuele verhuizing bedden te kunnen doorlaten. Noch had de ziekenhuisdirectie dit als punt van aandacht naar voren gebracht. De opdrachtgevers hadden dat als het domein van de architect en aannemer beschouwd. Bovendien waren er toch nog vele ambtenaren die naar het ontwerp keken, zo had de ziekenhuisdirectie gedacht. Dit zonder te beseffen dat het slechts de taak van ambtenaren is om naar wettelijke eisen te kijken. …of nauwelijks Enkele ‘gewone’ ziekenhuisbedden pasten nog net door de hoofdingang. Maar dit waren slechts de reservebedden. Het overgrote deel betrof elektrisch bedienbare hoog-laagbedden die geschikt waren voor de nieuwste anti-doorligmatrassen. Deze bedden ontzagen bovendien de ruggen van het verplegend personeel en waren sinds kort arbo-technisch vereist. Gebruikseisen? Architect en aannemer realiseerden zich dat zij verzuimd hadden de gebruikseisen voor dit gebouw volledig te specificeren. De leden van de ziekenhuisdirectie kwamen te laat tot het inzicht dat ze het ontwerp nadrukkelijk hadden moeten laten toetsen door de eigen medewerkers. Nog beter was het geweest als de directie vooraf volledige gebruikerseisen had laten opstellen. De ambtenaren waren zich er niet van bewust dat zij ergens gefaald hadden of onvolledig waren geweest. Gebruikerseisen waren immers niet hun verantwoordelijkheid en voor eisen vanuit de arbeidswetgeving was een andere instantie verantwoordelijk. De stap van functioneel en defensief denken naar een integrale en proactieve opstelling was voor hen een brug te ver. Van ambtenaren werd immers niet verwacht dat zij zelf meedachten in nieuwe oplossingen, maar dat zij slechts toetsten op hen aangeboden oplossingen. Meer communicatie bij de start Betere communicatie tussen acceptanten, dus alle belanghebbenden bij het eindresultaat, had hier veel problemen kunnen voorkomen. Architect en aannemer waren niettemin vastbesloten het gerezen probleem op te lossen vóór de geplande opening. Ze belden onmiddellijk met de beddenleverancier om te weten of die in staat was diezelfde week alsnog zijn zending ziekenhuisbedden af te leveren. Vervolgens keken ze waar die bedden in het nieuwe


102


gebouw dan wel naar binnen konden. Dat was aan de achterzijde van het gebouw, maar ook daar bevond zich onderweg een bottleneck. Gelukkig leek een bouwkundige aanpassing aan de achterzijde van het ziekenhuis in de toekomst nog mogelijk. Voor nu bleef er nog maar één snelle optie open. Een van de grote enkelvoudige ramen op de eerste verdieping werd uit de sponningen gelicht en met een hoogwerker werden daar alle benodigde bedden naar binnen gehesen. Langs die weg konden de bedden alsnog hun eindbestemming, de verpleegafdelingen, bereiken. Het raam werd terug geplaatst. De opening van het ziekenhuis kon doorgang vinden en de eerste patiënten konden volgens planning opgenomen worden.


10 Kostenschatting Aan het eind van het kwadrant Aanleveren volgt het maken van een kostenschatting en het vaststellen van de voorgenomen verrekenwijze van het project. Als je alle instrumenten hebt toegepast, van het vaststellen van opdrachtgever en acceptanten, afbakenen en specificeren tot het nagaan van de haalbaarheid en het aangeven wanneer je informatie oplevert om bij te laten sturen, kun je het kwadrant Aanleveren afsluiten. Om dit kwadrant af te sluiten, leg je je bevindingen vast en stel je vast wat je project naar verwachting gaat kosten. Voordat je je bevindingen uit het kwadrant Aanleveren optekent in een projectdefinitie of -overeenkomst, bepaal je wat de verwachte financiële consequenties zijn. Er bestaat geen opdrachtgever die een project laat starten zonder dat hij weet wat de gevolgen zijn in termen van geld. Valkuil van onzekerheid Een grote valkuil bij de start van je project, is de vraag van je opdrachtgever om exacte gegevens… terwijl je nog maar aan het begin van het traject staat. Je kunt op dit moment nog niet veel meer dan beste schattingen afgeven. Doe dat en wacht niet tot je alles tot in details weet. Dan is het project afgelopen. Het is belangrijk om het onzekere proces dat een project is, samen met je opdrachtgever zo vroeg mogelijk te starten. In samenspel aanpakken Op het moment dat je het ‘wat’ van je project in beeld hebt, formaliseer je de samenwerking met je opdrachtgever in een projectovereenkomst. Inclusief een nog onzekere financiële situatie. Geef de best mogelijk schatting aan en de bandbreedte daarvan en zet op basis daarvan beide handtekeningen. Details, specifieke berekeningen en uitputtende begrotingsposten komen in het plan van aanpak aan het eind van het kwadrant Activeren. Onderbouwen onzekerheid Onderbouw je schattingen zoveel mogelijk. Laat zien waar ze op gebaseerd zijn. Op welke inzichten en aannames? Wie hebben de schattingen naar beste eer en geweten gedaan? Stel de verrekenwijze vast Je kunt de projectkosten op diverse manieren verrekenen. Op inspanningsbasis- of op resultaatbasis zijn de meest gebruikte methoden. Maar het kan ook naar doelbijdrage of zelfs naar de subjectieve tevredenheid van de opdrachtgever.

10.1 Valkuil - te vroeg preciseren De behoefte van een opdrachtgever aan onzekerheidsreductie vormt een valkuil bij het afsluiten van het kwadrant Aanleveren. Je kunt op dit moment schatten wat de verwachte financiële consequenties zijn, maar je weet het nog niet exact. Preciseren komt later Dat weet je eigenlijk pas aan het eind van het project. In het volgende kwadrant Activeren bepaal je nader wat de financiële gevolgen zijn. Dan heb je een goed overzicht van alle geplande activi-


104


teiten. Dat heb je nu nog niet. Nu heb je het resultaat vastgesteld en kun je een schatting maken van de financiële gevolgen. Een begroting kun je nog niet vaststellen, die volgt aan het einde van het kwadrant Activeren. Meld je gemaakte schatting Opdrachtgevers zijn managers. Managers denken bij elke beslissing aan budgetimplicaties. Ook bij projecten willen zij weten wat het kost om een voorgenomen projectresultaat te vervaardigen. Voordat ze hun handtekening zetten onder een projectovereenkomst vragen zij naar de financiën. Die meld je aan het slot van je op te stellen projectovereenkomst. Je meldt je beste schatting en als je opdrachtgever dat wenst, de wijze waarop je deze hebt onderbouwd. Laat je niet terugsturen Veel opdrachtgevers hebben een neiging je terug te sturen met je opgestelde kostenschatting. Zij vinden hem niet exact genoeg. Probeer niet in deze valkuil te stappen. Denk niet dat je het project onvoldoende hebt doorgerekend omdat je nu nog geen precieze cijfers kunt verstrekken. Je kunt nu nog niet rekenen en precies zijn. Je kunt slechts zo goed mogelijk schatten. Indien je nu in de valkuil stapt dat je toch gaat proberen om precies te zijn, ga je rekenen aan iets wat nog niet geheel vaststaat. Immers, op dit moment heb je het resultaat bepaald en heb je een notie van de af te leggen projectweg maar deze ken je nog niet scherp. Dat inzicht heb je pas nadat je de onderdelen van het volgende kwadrant Activeren hebt doorlopen. Verkleinen van de onzekerheid De onzekerheid die je hebt over heden tot einde project kun je verkleinen door slechts financiële afspraken te maken over de eerstvolgende fase. Je spreekt af wat de kosten zijn voor het vervaardigen van het plan van aanpak. Deze kosten zijn van nabij in te schatten. De kosten van het vervolg van het project zijn nog slechts globaal te schatten. Het komende plan van aanpak kan verrekend worden tegen inspanningsverplichting of resultaatverplichting. In het plan van aanpak zelf geef je meer dan een kostenschatting. Je hebt dan alle activiteiten van je project in kaart gebracht en je kunt een begroting opleveren. Samenvatting valkuil Besef dat je op dit moment een kostenschatting afgeeft. Het is nog geen kostenspecificatie. Een standaard eerste reactie van opdrachtgevers om nu al de financiële consequenties scherp te willen kennen, vormt een grote valkuil. Als je daar instapt ga je rekenen aan iets wat onzeker is. Beter is het om samen vast te stellen dat je in een onzeker proces zit, de verwachte geldelijke gevolgen daarvan aan te geven, en vervolgens je aandacht te richten op het verkleinen van de onzekerheid door als opdrachtgever en projectmanager samen het volgende kwadrant in te stappen. Dat bevestig je met een projectovereenkomst inclusief kostenschatting.

10.2 Onderbouwing van schatting In plaats van rekenen, zijn er andere manieren om je schatting zo goed mogelijk te onderbouwen. Maak gebruik van het inzicht van andere mensen. Besef dat subjectiviteit niet is uit te sluiten, maar geef aan welke vooronderstellingen en verwachtingen je koestert.


Kostenschatting

105

Manieren om baten te bepalen Bij het weergeven van de verwachte baten van het project zijn drie manieren genoemd om een schatting te onderbouwen. Een eigen studie, een studie door een derde of het stellen van de vraag aan de markt. Bij het bepalen van de kosten van het uitvoeren van het project gelden deze mogelijkheden ook. Eigen studie, studie door derden of vraag aan de markt Je kunt partijen laten inschrijven, maar besef daarbij dat zij waarschijnlijk een behoorlijke risicomarge inbouwen omdat de projectweg nog onzeker is. Bij het uitvoeren van studies heb je doorgaans niet veel referentiemateriaal in handen. Dit project is uniek. Toch kun je gebruikmaken van gegevens uit vergelijkbare projecten in het verleden, en van de opgebouwde ervaring van doorgewinterde projectmanagers. Optie 1: zelf onderzoeken en schatten Als je zelf een studie uitvoert om de kosten van je project te schatten, is het handig om gebruik te maken van schattingen van meerdere personen. In je eentje heb je niet de wijsheid in pacht. Daarom is het zinvol er meer mensen bij te betrekken. Twee weten meer dan een. Toch is een schatting door meer personen niet per se beter. Mensen hebben in een sociale setting onbewust de neiging om niet het antwoord te geven dat zij het meest waar vinden, maar het antwoord waarvan zij menen dat dit sociaal acceptabel is. Een schatting in je eentje voorkomt dit fenomeen, maar vormt tegelijkertijd een single point of failure. Als je het mis hebt, is er geen correctie van een andere zienswijze. Met meerdere personen Als projectmanager maak je meestal niet als enige een schatting. Je mist vaak bepaalde inhoudelijke expertise en wilt de mening van anderen vernemen. Je betrekt er enkele interne en soms externe specialisten bij. De projectmedewerkers die nauw betrokken zijn geweest bij het opstellen van de projectdefinitie, hebben gaandeweg ook een bepaald gevoel gekregen bij de uitvoerbaarheid en de kosten van het project.

Figuur 10.1 Schatten van werk… het schrijven van een boek.


106


Onafhankelijk schatten Een veelgebruikte werkwijze is die waarbij verschillende nauw bij het project betrokken personen de kosten onafhankelijk van elkaar schatten. Het is belangrijk om de schattingen los van elkaar te maken, omdat anders onderlinge sociale beïnvloeding de uitkomsten erg kan vertekenen. Medewerkers worden al beïnvloed door het feit dat zij weten dat hun uitkomsten gebruikt worden. Als zij hun gegevens moeten verstrekken in een sociale setting, is de beïnvloeding nog sterker. Mensen hebben onbewust sterk de neiging zich te richten op personen met de meeste sociale status. Zorg daarom dat de schattingen in een neutrale setting tot stand komen en wellicht dat de uitkomsten anoniem verwerkt worden. Een nadeel daarvan is dat vergelijking en doorvragen naar het verschil in inzicht lastiger wordt. Bepaal het gemiddelde Als de schattingen gemaakt zijn, neem je de gemiddelde waarde als uitgangspunt. Je kunt daarbij eventueel boven- en ondergrenzen van de gemaakte schattingen vermelden, als deze veel afwijken van het gemiddelde. Soms worden de meest extreme uitkomsten weggelaten en bepaal je het gemiddelde op basis van de overblijvende waarden nadat je het hoogste en het laagste cijfer terzijde hebt geschoven als niet relevant. Soms kiest een projectmanager ervoor bijvoorbeeld de laagste waarde niet op te nemen en alle overige inclusief de hoogste wel, omdat je ervan uit mag gaan dat mensen die bij het project betrokken zijn te optimistisch schatten. Het herhalen van schattingen is ook een veel toegepaste methode. Iedereen maakt in een eerste ronde een schatting en licht deze toe. Daarna volgt een tweede ronde en bepaal je het gemiddelde. Of je hanteert bijvoorbeeld als extra voorwaarde dat je het gemiddelde pas accepteert als iedereen het kan onderschrijven. Subjectiviteit Subjectiviteit bij het maken van schattingen is niet uit te sluiten. Personen die nauw bij het project betrokken zijn, zullen doorgaans een wat optimistische inschatting hebben. Zij willen het immers en gaan er onbewust van uit dat iedereen een zelfde positieve energie ten opzichte van het project zal hebben als zijzelf. Helaas zal de werkelijkheid anders zijn. Voor sommige projectmedewerkers is het project slechts werk dat zij uitvoeren zonder optimaal gemotiveerd te zijn. Voor sommige acceptanten of mensen uit de omgeving van het project, omwonenden bijvoorbeeld, is waarschijnlijk eerder weerstand een eerste natuurlijke reactie dan constructieve acceptatie. Die ontstaat vaak pas in tweede instantie, als deze partijen voldoende aandacht hebben gehad. De projectbetrokkenen die het projectbudget schatten zijn onbewust wellicht te enthousiast. Optie 2: studie door derden Een toets door externen kan daar tegenwicht aan bieden. Nadeel vormt echter hun kennisachterstand op het specifieke project. Het voordeel van schattingen door externen ligt in hun ervaringen met vergelijkbare projecten en het paradoxale voordeel van de afstand waardoor zij scherper kunnen kijken. Met een telelens zie je een groot gebied zuiverder dan met een macrolens; dan zie je een enkel vlak dichtbij zeer scherp maar voor- en achtergrond zijn wazig. Ervaring in het maken van schattingen Externe projectdeskundigen hebben vaak meer ervaring in het maken van schattingen. Het professionele inzicht van projectmanagers met veel ervaring in vergelijkbare projecten vormt doorgaans een redelijke basis voor een schatting.


Kostenschatting

107

Combinatie intern en extern Het nadeel van de kennisachterstand bij een externe, kan snel ingelopen worden met het lezen van relevante actuele informatie en het houden van interviews. Maar een externe projectdeskundige hoeft niet per se inhoudsdeskundige te worden. Je kunt de specifieke interne kennis van het project en het overzicht dat een externe heeft goed combineren. Laat de externe bijvoorbeeld als procesbewaker doorvragen naar de interne inhoudelijk betrokkenen. Van een externe met veel ervaring in de breedte kun je helaas niet verwachten dat hij de ins en outs van dit specifieke project kent, maar wel dat hij vanuit zijn overzicht vragen weet te stellen als: Heb je rekening gehouden met gebruik en beheer? Zo ja, gaat het beheer de standaard 15% op jaarbasis vormen van de projectkosten die besteed worden aan ontwerp en bouw? Of worden de beheerkosten anders bepaald? Gaat het resultaat bij de opdrachtgever wel leven voordat hij het ziet? Zo ja, hoeveel inspanning kost je dat? Zo nee, welke risico’s brengt dat met zich mee? Al deze vragen hebben financiële consequenties. Als je sterk op de inhoudelijke merites van het project gericht bent, vergeet je de financiële impact van deze issues wellicht. Een externe betrokkene stelt eerder deze vragen in de breedte van het project, wellicht omdat hij inhoudelijk een kennisachterstand moet overbruggen. Optie 3: marktvraag Naast het zelf onderzoeken van de projectkosten of deze laten onderzoeken door anderen op basis van een inspanningsverplichting, kun je er ook voor kiezen om de vraag aan een marktpartij te stellen. Voor welk bedrag willen zij dit project op resultaatbasis uitvoeren? Bij voorkeur stel je de vraag niet aan een enkele partij maar aan meerdere. In de meeste aanbestedingsprocedures is dit gewaarborgd. Risicomarge en realiteit De marktpartijen zullen de vraag onderzoeken als zij het project willen uitvoeren. Dan komen zij met een reëel geschat bedrag op de proppen inclusief een realistische risicomarge. Het nadeel van het stellen van de vraag aan de markt is dat je alleen een goed antwoord krijgt als de vraag ook realistisch is, dat wil zeggen als je het project ook kunt en wilt uitbesteden. Anders is of de risicomarge extreem hoog, of geeft de marktpartij simpelweg niet eens antwoord.

Figuur 10.2 Schatten en onzekerheid.


108


Samenvatting onderbouwing van schatting Onderbouw een schatting van je projectkosten door meerdere mensen dit te laten doen. En zorg dat de schatters over voldoende ervaring in vergelijkbare projecten beschikken om de valkuil van te optimistisch schatten te voorkomen. Dat voorkom je deels met de inbreng van derden. Een nadeel daarbij is hun kennisachterstand van het specifieke project. De inbreng van derden kan plaatsvinden op basis van een advies en op basis van een mogelijke inschrijving op het project; voor welke geschatte kosten willen zij het uitvoeren?

10.3 Voorgenomen verrekenwijze Er bestaan vier manieren om de inspanningen voor een project te verrekenen, namelijk op basis van: • de te maken kosten; • het te behalen resultaat; • de te bereiken doelen; • de ervaren tevredenheid. Kosten Dit is de meest voorkomende manier. De gemaakte uren en de verbruikte materialen worden in rekening gebracht. Het betreft het werken op basis van inspanningsverplichting. Deze inspanningsverplichting kan geheel open zijn. In dat geval betaalt een opdrachtgever voor alle geleverde inspanningen ongeacht het feit of het resultaat bereikt wordt. De overeenkomst kan ook een prestatieclausule bevatten. De opdrachtnemer dient dan in ieder geval de overeengekomen prestatie te leveren, maar krijgt wel alle kosten voor zijn gemaakte inspanningen vergoed. Resultaat Als de betalingen afhankelijk worden van het daadwerkelijk behalen van het projectresultaat, is er sprake van een resultaatverplichting. De inspanningen worden slechts vergoed indien het resultaat gehaald wordt. In de bouwwereld zijn resultaatverplichtingen redelijk gangbaar. Bij het behalen van tussenresultaten zoals ontwerp, bestek, hoogste punt van het gebouw, worden deelbetalingen gedaan voor de inspanningen tot dan toe om niet te hoeven wachten tot de eindoplevering. In deze werkwijze worden betalingen aan tussenresultaten gekoppeld en is de opdrachtgever om die reden betrokken bij het project. Hij let niet alleen op de geleverde inspanningen zoals bij een inspanningsverplichting, maar ook uitdrukkelijk op de voortgang in de vorm van op te leveren deelresultaten. Wens of werkelijkheid In de automatiseringswereld roept men al enkele decennia dat men meer met resultaatverplichtingen wil werken. Doorgaans komen die verrekeningen echter niet tot stand, als ze wel tot stand komen, worden er vaak grote risico-opslagen in rekening gebracht. Men berekent dan de verwachte prijs van het project en zet daar vervolgens bijvoorbeeld 40 procent bovenop. Dit is de risicopremie die de opdrachtgever betaalt voor het geval de projectaannemer zich verrekent. Dat in de automatiseringswereld weinig met resultaatverplichtingen wordt gewerkt, is voor een deel te verklaren uit de vernieuwingsgraad die bij automatiseringsprojecten meestal hoger is dan bij bouwprojecten. Het resultaat is vooraf minder definieerbaar.


Kostenschatting

109

Doelen Een resultaatverplichting verschaft een opdrachtgever meer zekerheid dan een inspannings verplichting. Wat een opdrachtgever wil, is het realiseren van zijn bedrijfsdoelstellingen. Het projectresultaat vormt daar een middel toe. Het is geen doel op zich. Een projectresultaat heeft slechts waarde voor zover het bijdraagt aan de bedrijfsdoelstellingen. Om een voorbeeld te noemen waarbij een project op doelbijdrage verrekend wordt: Een nieuw automatiseringssysteem ter ondersteuning van het primaire proces bij een autofabrikant, wordt niet verrekend op basis van uren of resultaat. Per verkochte auto wordt een vast percentage afgestaan aan de softwareleverancier. De doelbijdrage operationaliseren Naast kosten en resultaatoplevering vormt de doelbijdrage dan ook een derde manier om de inspanningen te verrekenen. In de automatiseringswereld tracht men de bijdrage van een ICTsysteem soms vast te stellen in termen van total cost of ownership of alignment. De doelbijdrage van het systeem wordt dan gedefinieerd in de mate waarin het voor de eigenaar van het systeem de kosten ervan weet te drukken of waarin het de omzet weet te verhogen. Een groot probleem daarbij is dat men nauwelijks een direct of duidelijk aantoonbaar verband tussen het nieuwe systeem en de totale kosten en baten kan vinden. En een nog groter probleem is dat men er lang naar zoekt en het in ingewikkelde modellen onderbrengt die nauwelijks transparant naar anderen zijn uit te leggen. Eenvoud loont Houd verrekeningen op basis van benefits daarom simpel. Zoek de verrekening bijvoorbeeld in de vergroting van de marge. Als je de doelbijdrage definieert in termen van te bereiken kostenvermindering, loop je het grote gevaar nieuwe diensten te vergeten, die voor de vrijvallende mindere kosten van de oude diensten geleverd kunnen worden. En ook geleverd moeten worden in een steeds veranderende wereld. Wanneer je de doelbijdrage alleen definieert in termen van omzetverhoging, loop je het risico de interne bedrijfsvoering te veronachtzamen. Bij omzet geldt dat er veel meer factoren van invloed zijn dan de bijdrage van je projectresultaat. Deel deze risico’s ook met je opdrachtgever. Het begrip marge leent zich dan ook meer dan kosten of omzet sec als maat voor de bijdrage aan de doelen. Met een verrekening op basis van de toenemende marge van de opdrachtgever, deel je als opdrachtnemer de risico’s van de opdrachtgever. Een verrekening in doelbijdrage op basis van de marge van de opdrachtgever, zorgt ervoor dat je je bewust inspant om het projectresultaat de bijdrage aan het bedrijfsresultaat te laten verhogen. Een simpele maat Het blijft lastig om de doelbijdrage te operationaliseren. Probeer een algoritme voor de verrekening eenvoudig te houden. Een algoritme voor verrekening moet transparant zijn; je moet het kunnen uitleggen aan de diverse achterbannen en de omgeving. Het algoritme moet uitgelegd kunnen worden als een win-win strategie en niet zo complex zijn dat mensen er verborgen belangen van een partij in vermoeden. Streef naar een simpele maat voor verrekening zoals bruto- of netto-marge. Een project dat meerdere jaren omvat, verreken je voor inflatie. Het inflatiecijfer kan generiek zijn of specifiek voor de financiële ontwikkelingen die voor die bedrijfstak gelden. Inflatie is meer dan een overall cijfer dat voor een gehele (nationale) economie geldt, het kan sterk verschillen per sector. Maar bedenk ook dat het begrip sector of bedrijfstak lang niet op alle bedrijven eenduidig is toe te passen.


110


Kortom, maak vooraf afspraken over hoe de doelbijdrage geoperationaliseerd wordt. En houd deze afspraken simpel om bij de verrekening niet tot veel meer aanvullende vragen te komen dan de paar antwoorden die gewenst zijn. Tevredenheid Je kunt een project verrekenen naar de kosten van de te verrichten inspanningen, naar het daadwerkelijk te leveren resultaat of naar de voor de organisatie te bereiken doelbijdrage. Een vierde manier om tot verrekening te komen ligt puur in de beoordeling van de opdrachtgever. Deze verrekenwijze veronderstelt een groot vertrouwen in de mogelijkheid tot oordeelsvorming door de opdrachtgever. Objectieve criteria zoals gemaakte uren en verbruikte materialen, behaalde (deel)resultaten en een vastgestelde doelbijdrage ontbreken. De vergoeding hangt geheel af van de subjectieve beleving van de opdrachtgever. Is hij tevreden met het door de opdrachtnemer geleverde werk of niet? Een mooi verhaal Voorbeelden van projecten die op deze wijze verrekend zijn, bestaan nauwelijks of niet. Wel worden soms bij de beginfasen van een project door een leverancier op offertebasis voorstellen gedaan voor bijvoorbeeld het maken van een plan van aanpak met de afspraak dat het de opdrachtgever vrij staat een vergoeding te geven als hij tevreden is. Uit de advieswereld zijn verschillende verhalen bekend over adviezen die langs deze weg gehonoreerd werden. Één van deze verhalen speelt in de jaren 1930 in de Verenigde Staten. Er waren nog geen agenda’s met ‘to do’-lijstjes met een nummering naar prioriteit zoals wij die inmiddels standaard hebben leren kennen. Een Chief Executive Officer uitte de klacht dat er zo veel tijd in beslag genomen werd door de waan van de dag. En vele avonden, als hij terug keek op zijn dag had hij het gevoel dat hij niet gedaan had wat hij moest doen en wilde doen, terwijl hij toch bijzonder druk was geweest. Hij vroeg de adviseur met wie hij veel samenwerkte om het productieproces te verbeteren, of hij hier een oplossing voor wist. De adviseur antwoordde dat hij inderdaad een goed advies had. ‘Nadat u elke avond even hebt teruggekeken naar de dag van vandaag’, raadde hij de CEO aan ‘kijkt u ook even vooruit naar de dag van morgen. Dan bedenkt u welke dingen u die dag wilt doen. De tien voornaamste daarvan schrijft u op. Vervolgens nummert u ze naar hun belang. Daarna schrijft u ze opnieuw op in die volgorde van hun prioriteit. Als u aan het werk gaat, tracht u zo veel mogelijk tijd te besteden aan deze lijst van onderwerpen. Gedurende de tijd die u voor die onderwerpen krijgt, begint u bovenaan. Aan het einde van de dag zult u constateren dat u waarschijnlijk niet alle tien de dingen hebt gedaan, maar in ieder geval wel de belangrijkste tot stand hebt gebracht. De overige gaan niet verloren. U kunt ze meenemen in uw lijstje van de volgende dag en een prioriteit geven. Ik stel voor dat u zo een paar maanden werkt. Als u niets hebt aan dit advies hoeft u me niets te vergoeden. Als u er wel wat aan hebt, vergoedt u me wat u wilt.’ Na enkele maanden zo gewerkt te hebben, evalueerde de CEO dit als het meest waardevolle advies dat hij ooit gehad had. Hij overhandigde als blijk van tevredenheid de adviseur een cheque ter waarde van het voor die tijd aanzienlijke bedrag van vijfentwintigduizend dollar. De consultant had dit bedrag verdiend met een advies dat maar een half uurtje vergde.


Kostenschatting

111

Samenvatting voorgenomen verrekenwijze Projecten kunnen objectief verrekend worden op basis van kosten, op basis van behaalde resultaten of werkelijk bereikte doelbijdragen dankzij deze resultaten. Het betreft inspanningsverplichting, resultaatverplichting en benefits-verplichting. Een subjectieve verrekening ligt in de uiteindelijke tevredenheid die de opdrachtgever koestert. Geef aan op welke van de vier wijzen je het project verrekent. Of eventueel een combinatie.

10.4 Samenvatting kosten Aanleveren rond je af met een overeenkomst en een kick-off meting. De met je opdrachtgever te sluiten overeenkomst heeft het karakter van een contract. Beide partijen spreken uit zich te verbinden voor het project. Schatting projectbudget Omdat deze verbinding financiële gevolgen heeft, bevat een projectovereenkomst een budgetindicatie. Een opdrachtgever wil zelden tekenen voor een blanco cheque. Geef aan wat het project naar verwachting kost. Sluit aan bij justificatie Budgetteer de eerder, bij de vaststelling van de doelbijdrage, verkende inspanningen die onder het project vallen. Let op dat ten behoeve van het besluit of het project een verwachte positieve bijdrage heeft, de justificatie, gekeken werd naar de gehele levensduur van het projectresultaat. Doel bij de vaststelling van de resultaatbijdrage was de verkenning van het saldo aan opbrengsten en kosten van het door het project op te leveren resultaat. Dit saldo is meestal van doorslaggevend belang om het project al dan niet te starten. Maak gebruik van de inzichten die je bij het vaststellen van de resultaatbijdrage hebt verworven. Van start project tot einde project Nu wil je de uitgaven kennen die met het uitvoeren van het project gemoeid zijn. Je focus is hier niet de gehele levenscyclus van het projectresultaat, maar de projectuitvoering om het resultaat op te leveren. Je schat zo goed mogelijk het budget dat je daarvoor nodig hebt. Het doel van het te schatten benodigd budget, betreft het kennen van de uitgaven die op korte termijn volgen voor de duur van het project en het mandaat dat de projectmanager krijgt als besloten wordt het project uit te voeren. Deze uitgaven kunnen op dit moment, aan het einde van het kwadrant Aanleveren, nog nauwelijks in detail gekend worden. De verleiding is vaak groot om schijnzekerheden vast te stellen; hard en exact rekenen op basis van zachte aannames. Breng het budget in kaart op basis van schattingen en ervaringscijfers. Veel meer dan kengetallen en indicaties van op vergelijkbare gebieden door de wol geverfde personen, zijn op dit moment niet beschikbaar. Verrekenwijzen De inspanningen die je als opdrachtnemer levert voor een project, kunnen op vier manieren verrekend worden. Het gaat om kosten, resultaat, doelen (benefits) en tevredenheid. Je kunt de gemaakte kosten in rekening brengen, het behaalde resultaat verrekenen, de doelbijdrage ten behoeve van de opdrachtgever verrekenen, of zijn tevredenheid als uitgangspunt voor


112


een beloning nemen. Voor de eerste drie verrekenwijzen kun je objectieve criteria vaststellen; de laatste verrekenwijze blijft vanzelfsprekend subjectief. Deze vier manieren kunnen ook gecombineerd worden, waarbij het zaak is het rekensysteem simpel te houden. Je moet de verrekening geloofwaardig kunnen uitleggen aan de achterbannen van zowel opdrachtgever als opdrachtnemer. Tekenen voor geld Schat het budget dat met je projectuitvoering gemoeid is. In deze wereld draait alles om geld. Een opdrachtgever is niet genegen een projectovereenkomst te tekenen als hij niet weet welke verwachting hij moet koesteren over het door hem ter beschikking te stellen budget voor het project. Ga na of er vergelijkbare kengetallen zijn om de schatting te staven. Het te schatten budget is in dit stadium een top-down indicatie. Geef aan hoe je het budget verrekent. Op basis van de te plegen inspanning, het op te leveren resultaat, de te behalen doelen, of eventueel de tevredenheid die je opdrachtgever bereikt. En zorg dat je opdrachtgever tekent voor de projectovereenkomst inclusief de budgetschatting


11 Overeenkomst In het kwadrant Aanleveren bepaal je het ‘wat’, het (voor) ‘wie’ en het ‘waarom’ van het project. Je hebt vastgesteld wie opdrachtgever is en waarom je dit project doet: om bij te dragen aan zijn doelen. Het resultaat dat deze bijdrage levert, heb je afgebakend en zo volledig mogelijk gespecificeerd. De specificatie bepaal je zo volledig mogelijk maar zeker bij innovatieve projecten kun je op dit moment nog niet voor alle aspecten tot op de bodem. De resultaatbeschrijving is minstens op hoofdlijnen en voor het merendeel op detailniveau bekend. Een aantal details vul je later in. Je hebt al vastgesteld of het project haalbaar is, aangegeven wanneer je besluitvormingsinformatie aanlevert, de acceptanten in kaart gebracht en bepaald wat het project naar verwachting gaat kosten. Het ‘wat’ is bepaald - het ‘hoe’ volgt later Aan het eind van het kwadrant Aanleveren sluit je een overeenkomst met je opdrachtgever. Je geeft daarin de projectdefinitie weer. Zowel opdrachtgever als opdrachtnemende projectmanager tekenen. Daarmee krijgt de projectdefinitie het karakter van een projectovereenkomst. De overeenkomst houdt in dat het projectresultaat tot stand wordt gebracht. Uitwerkingen van het ‘hoe’ hoeven nog niet bekend te zijn. Deze uitwerkingen worden ingevuld in een plan van aanpak. Dat schrijf je zodra je de activiteiten bepaald hebt die nodig zijn om het resultaat te behalen. Voornaamste onderwerp van de overeenkomst is het eindresultaat. De activiteiten om daar te komen nog niet. Deze heb je hooguit verkend op haalbaarheid. De overige aspecten van ‘hoe’ te maken, komen later. Overeenkomst formaliseert samenwerking Door met de bepaling van het ‘wat’ een overeenkomst aan te gaan, formaliseren opdrachtgever en opdrachtnemer het project. De onderzoeksvragen naar het ‘wat’ en ‘waarom’ zijn beantwoord. De formalisering van de projectopdracht hoeft niet te wachten tot het ‘hoe’ bekend is, maar wordt nu geregeld. Hierdoor vermijd je de valkuil dat een project al enige tijd bezig is zonder dat er een duidelijk startmoment is geweest.

Figuur 11.1 Samen een overeenkomst tekenen.


114


Opdrachtgevers hebben soms de neiging om te willen wachten met het tekenen van een overeenkomst tot alle details bekend zijn. In dit stadium is er immers nog zo veel onduidelijk. Maar wachten levert weinig meerwaarde op als het ‘wat’ al grotendeels bepaald is. Van opdrachtgever en projectmanager De reikwijdte van de overeenkomst is het gehele verdere traject of de eerstvolgende fase waarin je het plan van aanpak maakt. Met de overeenkomst geef je de wederzijdse betrokkenheid vorm waardoor de spelregels helder zijn. Gezamenlijk wordt besloten om voor het vervolg een verbintenis aan te gaan. Je bedt de relatie met je opdrachtgever in een aantal duidelijke afspraken in. Dit voorkomt dat projectmanager of opdrachtgever voor verrassingen komen te staan omdat ze niet weten wat zij kunnen verwachten.

11.1 Eerstvolgende stap of het geheel Een belangrijke vraag bij een projectovereenkomst heeft betrekking op de duur. Aangezien de toekomst onzeker is, wil een opdrachtgever zich niet voor een te lange periode binden. Tegelijkertijd wil hij graag gebruik blijven maken van een opdrachtnemer die goed ingewerkt is. Bij het bepalen van de duur van een overeenkomst zijn er twee belangrijke overwegingen. De opdrachtgever wil niet dat de opgebouwde kennis van de projectgroep weglekt en hij wil evenmin dat de prikkel om te presteren onvoldoende wordt. Alleen het plan van aanpak of tot aan de oplevering? Beperkt de overeenkomst zich tot het op te stellen plan van aanpak of betreft deze al het hele project? Bij kleine projecten ligt het voor de hand de overeenkomst op het hele project betrekking te laten hebben. Bij middelgrote en grote projecten kom je snel uit op een of-of discussie waarin een en-en antwoord het meest voor de hand ligt. Stel een hard contract op voor de fase van het plan van aanpak. Neem daarbij een reële intentieverklaring op voor de vervolgfasen. Deze intentieverklaring moet garanderen dat de projectmanager optimaliseert op de gehele periode van het project. Het contract voor het plan van aanpak legt vast dat de projectmanager in deze fase formeel geautoriseerd aan het werk is. Overeenstemming over vervolgstappen Met een overeenkomst geven opdrachtgever en projectmanager te kennen dat zij van elkaar weten hoe onduidelijkheden aangepakt en onderzocht gaan worden en tot welke resultaten de aanpak zal leiden. Op de overeenkomst volgt immers een plan van aanpak en een met elkaar afgestemde werkwijze om elkaar te informeren en bijsturing te geven en tenslotte het project af te ronden. Zonder eisen is alles goed Als je geen overeenkomst opstelt, ontbreken duidelijke eisen aan het vervolg. Achteraf blijkt dan weinig tot niets evalueerbaar of afrekenbaar. Zonder eisen is namelijk alles goed. Met een overeenkomst formaliseer je de wil om met elkaar door te gaan volgens een afgestemde werkwijze. Zorg dat dit klip en klaar is voor de eerstvolgende stap en dat het minstens richtinggevend is voor de vervolgstappen na het plan van aanpak.


Overeenkomst

115

Beknopte inhoud In een projectovereenkomst neem je in ieder geval het volgende op: een resultaatbeschrijving, de doelbijdrage van het resultaat, de datum waarop je een plan van aanpak oplevert waarin het hoe staat beschreven, de verwachte einddatum van het gehele project, een opgave van de kosten van het maken van het plan van aanpak en een indicatie van kosten van het gehele project en de gehele levenscyclus van het product, de wijze van verrekening, en de rapportage- en beslismomenten. Samenvatting eerstvolgende stap of het geheel Stel een harde overeenkomst op voor de eerstvolgende fase en minstens een uitdrukkelijke wilsovereenkomst voor de volgende fasen.

11.2 Een sjabloon voor een overeenkomst De inhoud dient bij voorkeur in een organisatiespecifiek sjabloon vorm te krijgen. Voor kleine organisaties kan een algemeen sjabloon dienst doen, dat tevens als modelvoorbeeld voor grote organisaties kan dienen, die een eigen sjabloon willen ontwerpen of bestaande willen heront werpen. Gebruik bewezen ervaringen … Als je gebruikmaakt van een bestaand sjabloon voorkom je dat je opnieuw het wiel uitvindt. Je kunt gebruikmaken van ervaringen van anderen die gesystematiseerd zijn neergeslagen in het sjabloon dat je wordt aangeboden. Onthoud jezelf deze mogelijkheid niet. Leen het beste uit het gedachtegoed van allen en vul het aan met eigen ideeën. … en je eigen inzichten Een handige tip bij het omgaan met sjablonen luidt dan ook altijd: gebruik het sjabloon niet zonder wat te wijzigen of aan te vullen. Het gebruik van een sjabloon moet geen loutere invulling worden, dat maakt het risico groot dat een sjabloon wordt gehanteerd als een zielloze, bureaucratische activiteit. Ieder project is weer anders en ieder project vraagt om een eigen stijl. Een sjabloon helpt je standaard voor 80% van je vragen en de voor de overige 20% blijft je eigen inzicht van belang.


116


OVEREENKOMST PROJECTOPDRACHT

A4 Projectmanagement

Dit formulier vormt het deliverable van een uitgevoerd vooronderzoek. Op basis van dit onderzoek is het zinvol onderstaand project te starten met de volgende definities. Op basis van dit onderzoek is het niet zinvol een project te starten; onderzoeksresultaten zijn weergegeven in onderstaand formulier Projectnaam Projectnummer Opdrachtgever

Projectnaam Projectnummer uit projectenadministratie Naam

Projectmanager Doorlooptijd

Naam Dag-maand-jaar – dag-maand-jaar.

Toekomstverkenning en plaatsbepaling huidige situatie Ist-situatie (Vermeld beknopt de relevante uitgangspunten, aannames en veronderstellingen voor zover van toepassing op de projectopdracht.)

Soll-situatie (Vermeld kort en krachtig de toekomstige situatie op het moment van oplevering van het projectresultaat, voor zover relevant).

Doel, resultaat en bijdrage Doelstelling van de opdrachtgever Vermeld de doelstellingen van je opdrachtgever hier; wat wil hij bereiken met je projectresultaat; je projectresultaat is een middel voor zijn doel. Op te leveren eindresultaat Korte eenduidige beschrijving van het projectresultaat. Eventuele alternatieve oplossingsrichtingen Vermeld alternatieve oplossingsrichtingen voor zover deze onderzocht zijn en relevant zijn. Bijdrage van het resultaat aan het doel Inspanningen nodig voor het projectresultaat

Baten van het projectresultaat


117

Overeenkomst

(Vermeld alle inspanningen die nodig zijn voor het projectresultaat in zijn gehele levenscyclus. Druk deze kosten vervolgens zo veel als mogelijk uit in geld in duizenden euro’s.) ………………………………….. € …… ………………………………….. € …… ………………………………….. € …… ………………………………….. € …… ………………………………….. € …… ………………………………….. € …… ………………………………….. € …… ………………………………….. € …… ………………………………….. € …… ………………………………….. € …… ………………………………….. € …… Totaal kosten (in duizenden euro’s): €

(Vermeld alle baten die het projectresultaat gedurende zijn levenscyclus oplevert. Druk deze opbrengsten vervolgens zo veel als mogelijk uit in geld in duizenden euro’s.) ………………………………….. € …… ………………………………….. € …… ………………………………….. € …… ………………………………….. € …… ………………………………….. € …… ………………………………….. € …… ………………………………….. € …… ………………………………….. € …… ………………………………….. € …… ………………………………….. € …… ………………………………….. € …… Tot. verwachte opbrengsten (K euro’s): €

Afbakening en specificatie van het projectresultaat Afbakening Vermeld welke fasen van de levenscyclus van het projectresultaat niet tot de projectopdracht behoren (ontwerpen, bouwen, onderhouden en gebruiken, afstoten). Vermeld wat het resultaat niet is wat de opdrachtgever redelijkerwijze wel zou kunnen verwachten. Specificatie Specificeer het hiervoor beschreven resultaat in meetbare termen. Specificeer zo veel mogelijk in kenmerken van het product (of de dienst).Vermeld wanneer dat onvoldoende mogelijk is, de eisen en wensen ten aanzien van het resultaat of eventueel de specialismen die benodigd zijn om tot specificatie te komen. Resultaatkenmerken:

Acceptanten van het eindresultaat Vermeld wie als managementverantwoordelijke een acceptatierol vervult ten aanzien van het projectresultaat. Maak daarbij eventueel van het volgende standaardrijtje en vul dit desgewenst aan. Eigenaar Gebruiker Beheerder Ontwerper Uitvoerder (exploitant) Controlerende instantie Haalbaarheid projectweg Geef de haalbaarheid van de projectweg aan door te melden of het projectresultaat maakbaar, meetbaar en acceptabel is .Geef aan welke beschikbaarheid naar verwachting vereist is, hoe geïnformeerd wordt en met wie gecommuniceerd wordt. Is het projectresultaat maakbaar?

J/N

Item

Haalbaar J/N

Vereiste beschikbaarheid


118


Tijd Geld Deskundigheid Management-attentie (Eventueel overig:) …. Is de projectvoortgang meetbaar?

J/N?

Vermeld op welke tijdstippen besluitvormingsvoorbereidende informatie wordt opgeleverd om de opdrachtgever het project te kunnen laten bijsturen en volgens welk sjabloon; rapportageproducten en bijsturingsmomenten: Is het projectresultaat acceptabel?

J/N

Vermeld met welke actoren buiten de directe omgeving van het project (opdrachtgever, acceptanten) communicatie aangaande het project plaats gaat vinden; denk aan medewerkers bedrijf, klanten, omwonenden, vertegenwoordigers politiek en bestuur, pers en algemeen publiek; actoren: Geplande startbijeenkomst Geef aan of je een startbijeenkomst gepland hebt en zo ja wie je daarvoor hebt uitgenodigd.

Budgetschatting Budgetpost

Geschat bedrag (in duizenden euro’s)

(Voor gehele project geordend naar globale kostensoorten zoals hier of naar deelproducten.) Intern personeel Extern personeel Overige out-of-pocket kosten Onzekerheidsmarge (15 of 20%) Totaal Voorgestelde verrekenwijze van de gemaakte projectinspanningen Geef aan hoe de tot nu toe gemaakte kosten voor het uitvoeren van het (voor)onderzoek en het maken van deze overeenkomst gedekt zijn of worden.


119

Overeenkomst

Ondertekening Met deze overeenkomst vraag ik als projectmanager van het project (naam project) aan u als opdrachtgever uw expliciete goedkeuring om de eerstvolgende fase van het vervaardigen van een Plan van Aanpak tot (datum) voor een bedrag van (bedrag) uit te voeren en uw intentieverklaring ten aanzien van de vervolgfasen / de projectopdracht zoals hier omschreven uit te laten voeren voor het genoemde budgetbedrag waarbij dit bedrag zonder uw goedkeuring vooraf niet overschreden wordt. Akkoordverklaring: Projectmanager Naam:

Opdrachtgever Naam:

Datum: ..-..-…. Handtekening:

Datum: ..-..-…. Handtekening:

.................

...................

11.3 Samenvatting overeenkomst Het kwadrant Aanleveren sluit je af door een uitdrukkelijke overeenkomst aan te gaan met je opdrachtgever. Het ‘wat’ van het projectresultaat is vastgesteld en je komt met elkaar overeen dat je dit projectresultaat behaalt. Het ‘hoe’ oftewel hoe je het projectresultaat denkt te gaan bereiken, volgt met het plan van aanpak. Voor een projectovereenkomst is het handig om een bestaand voorbeeld als uitgangspunt te nemen.


120



12 Startbijeenkomst Om de start van een project daadwerkelijk vorm te geven, is het sluiten van een overeenkomst niet genoeg. De overeenkomst is weliswaar het startcontract tussen opdrachtgever en opdrachtnemende projectmanager maar buiten deze twee zijn er meer projectbetrokkenen. Denk aan projectmedewerkers, denk aan acceptanten. Om hen te informeren over de start van het project, houd je een kick-off meeting ofwel startbijeenkomst. Papier en inspiratie Een projectovereenkomst betreft vooral papier. Het is een document dat getekend wordt door opdrachtgever en projectmanager. Met een overeenkomst leeft het project vooral in hun werkelijkheid. Met een kick-off meeting zorg je dat het project in een bredere sociale context geboren wordt. Je vraagt mensen om prioriteit in hun aandacht voor dit project. Door een kick-off meeting bestaat het project niet alleen meer intern juridisch als een overeenkomst maar ook in de bredere sociale werkelijkheid van de organisatie. Zeker als je aan een startbijeenkomst een ludiek tintje weet te geven, borg je dat het project bestaat in de hoofden van vele mensen en niet alleen meer op papier en in de hoofden van opdrachtgever en projectmanager. Wie en wat Een belangrijke vraag daarbij is: wie nodig je uit? Naast medewerkers ook leveranciers? Kwaliteitscontroleurs? De sponsor van het project? Andere belangrijke vragen bij het houden van een startbijeenkomst zijn: wat vertel je en wat vraag je? Bepaal vooraf welke informatie je over wilt dragen en bepaal wat je wilt vragen aan de deelnemers omdat het nog open punten zijn. Voordelen Een startbijeenkomst biedt het grote voordeel dat je het bestaan van het project markeert en dat je er aandacht voor krijgt. Je zorgt er met een startbijeenkomst voor dat het project bestaat in de hoofden van mensen. Je krijgt een hogere prioriteit in hun belangstelling.

12.1 Wie nemen deel? Om mensen in kennis te stellen van de start van het project kun je een startbijeenkomst ofwel kick-off meeting houden. Met een kick-off creëer je een vroegtijdige betrokkenheid van de medewerkers en acceptanten. Direct betrokkenen Deelnemers aan een kick-off moeten zijn minstens de beoogde projectmedewerkers, de verwachte acceptanten, de opdrachtgever en projectmanager. Zij zijn allen direct bij het project betrokken. Projectmanager en –medewerkers vormen het projectteam; een kick-off is de start voor het creëren van de juiste teamspirit. Opdrachtgever en acceptanten zijn de afnemers van het resultaat. Voor hen voer je het project uit.


122


Indirect betrokkenen? Soms is de aanwezigheid nuttig van een belangrijke externe leverancier, een projectdeskundige uit het bedrijf of van een adviesbureau dan wel een procesbegeleider van binnen of buiten het bedrijf. Deze partijen zijn wat minder direct bij het project betrokken maar kunnen ook een zeer waardevolle inbreng hebben bij een kick-off. Een leverancier of interne deskundige kan eerdere inhoudelijke ervaringen rondom het projectonderwerp naar voren brengen. Een procesbegeleider kan de bijeenkomst extra energiek en luchtig houden, omdat hij zich minder op de inhoud hoeft te concentreren en vooral zijn communicatieve vaardigheden inbrengt.

Figuur 12.1 Kick-off meeting… op ’t beste project ter wereld!

Een sponsor? Ook het uitnodigen van de eventuele sponsor van het project is het overwegen waard. Als de sponsor aanwezig wil en kan zijn, geeft dit aan dat het project ruggensteun en draagvlak hoog in de organisatie heeft. Het kan echter ook zinvol zijn om de sponsor vooral ‘low profile’ te houden voor eventueel noodzakelijke stille interventies wanneer het project in zwaar weer terecht komt. Een zichtbare vroegtijdige aanwezigheid maakt een dan eventueel benodigde ‘geheime’ diplomatie minder goed mogelijk. Samenvatting wie nemen deel Deelnemers aan een startbijeenkomst zijn in ieder geval projectmanager en –medewerkers plus opdrachtgever en de voornaamste acceptanten. Soms is de aanwezigheid nuttig en gewenst van een belangrijke leverancier of een externe projectbegeleider of de sponsor van het project.

12.2 Wat vertel je, wat vraag je? Op een kick-off vertellen projectmanager en opdrachtgever wat het projectresultaat is en welke inbreng van de deelnemers aan het project verwacht wordt. Daarnaast vragen zij de deelnemers naar eigen gezichtspunten.


Startbijeenkomst

123

Informatieverstrekking Voorwaarde voor het houden van een startbijeenkomst is dat er ook werkelijk wat te vertellen is. Het ‘wat’ van het project is bepaald. En opdrachtgever en projectmanager zijn overeen gekomen om het project daadwerkelijk te starten. Door projectmanager Je vertelt tijdens de kick-off meeting wat je weet van de inhoud van het project en je geeft aan welke inbreng je verwacht van de deelnemers aan het project. Welke rollen moeten er vervuld gaan worden in het team, welke projecttaken wachten op uitvoering? Spiegel de projectmedewerkers de verwachte werkzaamheden voor. Het inmiddels onderkende projectresultaat en de voorzienbare inbreng van de deelnemers, betreffen het inhoudelijke verhaal voor zover dat op het moment van de startbijeenkomst bekend is. De verwachtingen die projectmanager en opdrachtgever hebben, worden zo duidelijk mogelijk voor het voetlicht gebracht. Je houdt geen informatie achter. Je vertelt wat je weet en wat je van plan bent en laat dit aanvullen door je opdrachtgever. Door opdrachtgever De opdrachtgever kan met name communiceren over de doeldimensie van het project. Hij kan desgewenst toelichten hoe het project past in de projectportfolio van de organisatie en bijdraagt aan de missie. Dit laatste kan ook toegelicht worden door de sponsor, als hij deelneemt aan de kick-off meeting. Uitnodiging aan deelnemers Buiten de informatieverstrekking over je bevindingen en verwachtingen dient een startbijeenkomst nog een ander doel. Je stelt bewust en expliciet de vraag naar op- of aanmerkingen en aanvullingen van je toehoorders. Hun inbreng kan je een nieuwe kijk geven op je conclusies tot nu toe en op je plannen voor het vervolg. Nieuwe gezichtspunten Tot op heden ben je in een relatief beperkte kring aan het werk geweest. Je hebt intensief contact gehad met je opdrachtgever, enkele vertegenwoordigers van acceptanten en een paar beoogde projectmedewerkers. Met de diversiteit van de op een startbijeenkomst aanwezige medewerkers kun je uit een ruimer arsenaal van ervaringen putten dan met de groep waarmee je tot dusverre het ‘wat’ verkende. Samenvatting wat vertel je, wat vraag je Een startbijeenkomst ofwel kick-off meeting heeft als eerste doelstelling de bij het project betrokkenen te informeren over de bestaande kennis van het project. Deze kennis is voorlopig. Het is desalniettemin belangrijk die kennis zo volledig mogelijk te delen. Je deelt de informatie ook om reacties van de betrokkenen te krijgen en die reacties te gebruiken in het vervolg. Uitnodigende vragen naast de te verstrekken informatie bevorderen de motivatie van de projectbetrokkenen. Het verkrijgen van voldoende reacties van de deelnemers aan een kick-off, is de tweede doelstelling. Met een kick-off vraag je prioriteit in hun aandacht en motivatie voor het vervolg van het project.


124


12.3 Voor- en nadelen van een startbijeenkomst Het houden van een kick-off biedt het voordeel van een gezamenlijke start en nauwelijks een nadeel. Voordelen van een startbijeenkomst Een startbijeenkomst waarborgt een vroegtijdige betrokkenheid. Je verzekert je ervan dat de informatie die je wilt verstrekken ook daadwerkelijk de deelnemers aan het project bereikt. Je verschaft de informatie mondeling en meestal ook schriftelijk door een hand-out met kopieën van je presentatie achter te laten. Bekend maakt bemind Een tweede voordeel van een kick-off is dat vele mensen elkaar nu van gezicht kennen. Ze zijn voor het eerst samen in het projectteam. Je mag verwachten dat mensen elkaar daarna makkelijker weten te vinden. Het ‘onbekend maakt onbemind’ voorkom je ermee. Een ander voordeel van het vroegtijdig informeren van de beoogde projectbetrokkenen bestaat uit de reacties van de deelnemers. Zij brengen vanuit hun eigen kennis en achtergrond nieuwe gezichtspunten in, die projectmanager en opdrachtgever vooraf wellicht niet hebben onderkend. Met een kick-off wordt deels voorkomen dat het ‘not-invented-here’-syndroom optreedt. Alleen al door het simpele feit dat zij niet van tevoren over het project geïnformeerd zijn, kunnen medewerkers van afdelingen hun hakken in zand zetten om vervolgens geen of te weinig affiniteit met het project ontwikkelen. Een startbijeenkomst kan die weerstanden ombuigen in positieve betrokkenheid.

Figuur 12.2 Kick-off meeting als kraamparty… een onomkeerbare start…

Geboortekaartje De startbijeenkomst is het geboortekaartje van het project. Buiten de kring van deelnemers aan de startbijeenkomst is nu ook bij meerdere mensen, bijvoorbeeld directe collega’s bekend dat het project start. Het project is in brede kring een feit waarvoor mensen niet langer de ogen kunnen sluiten. Het project is een reële bedrijfsentiteit geworden waar zij met vragen terecht kunnen.


Startbijeenkomst

125

Het is een gegeven waarvan zij achteraf niet alleen maar kunnen zeggen: ‘wij wisten het niet want ons is niets verteld’. Omdat veel medewerkers de handen al vol hebben aan de eigen taak, acteren zij soms alsof zij van andere afdelingen in hun bedrijf geen weet hebben. Dit effect verminder je met een kick-off, zeker wanneer je daar extra ruchtbaarheid aan geeft door bijvoorbeeld een kort verslag in het interne communicatiekanaal op te nemen of het project vanaf de startbijeenkomst op de intranetsite bekend te maken. De startbijeenkomst ontslaat je uiteraard niet van de plicht om ook daarna over het project te blijven communiceren. Mogelijk nadeel Een mogelijk nadeel van een startbijeenkomst betreft de feitelijkheid waarmee het project nu bestaat. Dit nadeel is niet anders dan het algemene nadeel van keuzen die je maakt. Met een keuze bepaal je jouw positie en sluit je andere mogelijkheden uit. Je geeft aan een aantal dingen niet meer te doen en ze zelfs nauwelijks meer in ogenschouw te nemen, en je aanvaardt de verantwoordelijkheid en consequenties van de gemaakte keuze.

Figuur 12.3 Voordelen en nadeel van kick-off meeting.

Onomkeerbare start De weg terug is nauwelijks meer mogelijk na het tekenen van de overeenkomst en het houden van een startbijeenkomst. Wat er ook gebeurt, vanaf nu zorg je dat het project tot een goed einde komt. Je kunt je niet meer aan je verantwoordelijkheid voor vervolgstappen onttrekken. Het project is onomkeerbaar gestart. Vanaf nu telt slechts de vraag naar het vervolg of de mogelijke stopzetting. Samenvatting voor- en nadelen van een startbijeenkomst Het houden van een startbijeenkomst lijkt alleen maar voordelen te bieden. Mensen raken vroegtijdig betrokken bij het resultaat en bij elkaar. Door te communiceren, komt het spel op de wagen. Je verkrijgt eerste reacties, waaronder eventueel ook weerstanden die je daardoor vroegtijdig onderkent. Een mogelijk nadeel ligt in de onomkeerbare verwachting die je met een startbijeenkomst schept. Het signaal dat je als projectmanager afgeeft, is dat je vanaf nu met volle kracht vooruit gaat, recht of met een boog op het doel van je projectresultaat af stevent en slechts bij onvoorziene tegenslag zult stoppen. Je maakt je eigen credo kenbaar aan een grote groep mensen.


126


12.4 Samenvatting startbijeenkomst Bij een startbijeenkomst nodig je als projectmanager samen met je opdrachtgever de beoogde acceptanten en projectdeelnemers uit. En wellicht een externe leverancier en eventueel een adviseur of procesbegeleider en soms de sponsor van het project. Informatieoverdracht en uitnodiging Je vertelt wat het projectresultaat wordt en welke inbreng je verwacht van de deelnemers aan het project. Je nodigt de deelnemers aan de startbijeenkomst ook uit om eigen gezichtspunten naar voren te brengen. Met een kick-off meeting waarborg je een vroegtijdige betrokkenheid doordat de projectdeelnemers geïnformeerd zijn en de vraag naar hun inbreng nu werkelijk gesteld is. Geboortekaartje Een startbijeenkomst werkt in de omgeving van het project als een geboortekaartje. Met de overeenkomst en de startbijeenkomst is het project een reële bedrijfsentiteit geworden.


13 Stappenplan en vervolgactiviteiten Aanleveren betreft vooral het bepalen van het resultaat dat je aan de opdrachtgever oplevert. De opdrachtgever bereikt met dit resultaat zijn doelen. Bij aanleveren gaat het om het ‘wat’ van het project. De volgende kwadranten Activeren en Afwegen betreffen vooral het ‘hoe’ van het project, ‘hoe’ te maken en ‘hoe’ verder, terwijl Afronden tot slot zowel het ‘hoe’ als het ‘wat’ betreft. Overzicht Aanleveren Het te behalen resultaat bepaal je allereerst door vast te stellen wie opdrachtgever is en wie opdrachtnemer. Vervolgens stel je het resultaat zelf vast door het eerst te verkennen met behulp van een Ist-Soll-analyse en het dan te specificeren en af te bakenen. En je begroot de doelbijdrage. Onderken dat er meerdere acceptanten van het eindresultaat zijn dan een opdrachtgever alleen. De eisen aan het resultaat worden niet door hem alleen bepaald. Om de eisen vast te stellen, zijn naast de opdrachtgever en maker van het resultaat, de volgende partijen van belang: ontwikkelaar, eigenaar, gebruiker, beheerder, onderhouder, uitvoerder en controlerende instantie. Lever naast het eindresultaat en de tussenresultaten, onderweg ook informatie aan ter voorbereiding van besluitvorming. En verken de haalbaarheid globaal. Als het ‘wat’ is bepaald, sluiten opdrachtgever en projectmanager een overeenkomst om het project te starten. Voor overige betrokkenen geef je de start vorm door middel van een kick-off meeting. Stappen en vervolg Aanleveren valt uiteen in een aantal stappen. Na Aanleveren volgen nog de kwadranten Activeren, Afwegen en Afronden.

Figuur 13.1 Instrumenten bij Aanleveren.


128


13.1 Stappen bij Aanleveren In het kwadrant Aanleveren verricht je de volgende activiteiten: 1 De vaststelling van de opdrachtgever die een doel wil behalen met als middel daartoe een resultaat dat door een opdrachtnemer geleverd wordt. 2 Het verrichten van een Ist-Soll-analyse om: • het doelgebied te verkennen; • het te behalen resultaat als een deel daarvan te benoemen; • te bepalen waar je nu staat; • een toekomstbeeld te hebben om scherper op veranderingen te kunnen reageren. 3 De bijdrage van het resultaat aan het doel vaststellen door alle kosten van dit resultaat, te confronteren met de opbrengsten van het behalen van het doel. 4 Het afbakenen van het resultaat door aan te geven: • Welke fasen uit de productlevenscyclus van het op te leveren resultaat je niet ondersteunt. • Wat een opdrachtgever niet kan verwachten van het resultaat, waar hij eventueel wel op hoopt, door gebruik te maken van de drie perspectieven bij specificeren. Of door gebruik te maken van een locatieperspectief waarbij je bepaalde plekken uitsluit waar het resultaat gemaakt gaat worden. 5 Het nader specificeren van het resultaat uitgaande van een van de volgende zes hulpmiddelen: • Een indeling in de niveaus van de eisen, bijvoorbeeld: (boom)stam, takken en bladeren. • Het uitgaan van een specifiek perspectief op de specificatie: aanbod-, vraag- of competentiegericht, al naar gelang je van doen hebt met een herhalings-, gewoon of innovatief project. • Het vaststellen van de hardheid van eisen en wensen, bijvoorbeeld: verplichtingen, eisen, wensen, hebbedingetjes. • Deel- en tussenresultaten vaststellen, bijvoorbeeld een huis bestaat uit grondwerk, bouw en installaties of een nieuw systeem kent een functioneel, een technisch ontwerp, een planning van de realisatie en een beschrijving van de ingebruikname; • Denken in soorten eisen. • Uitgaan van de verschillende acceptanten van het eindresultaat. 6 Nagaan of het project haalbaar is door je af te vragen of er voldoende tijd, geld en deskundigheid in huis is om het project uit te voeren, en of het management er voldoende aandacht aan wil schenken. 7 Bepalen welke informatie ter voorbereiding van besluitvorming je tijdens het traject onderweg gaat aanleveren bij ofwel het bereiken van mijlpalen ofwel met vaste intervallen in de tijd. 8 Te onderkennen dat er meerdere acceptanten van het eindresultaat zijn dan de opdrachtgever en de maker alleen, en het concreet vaststellen hiervan door bijvoorbeeld een ‘standaard rijtje’ overige acceptanten specifiek met naam en functie in te vullen: • eigenaar; • ontwikkelaar; • gebruiker; • beheerder; • onderhouder;


Stappenplan en vervolgactiviteiten

129

• uitvoerder van het op te leveren resultaat; en • controlerende instantie ervan. 9 Als het ‘wat’ is bepaald, sluit je met je opdrachtgever een overeenkomst af om het project te gaan vervolgen met als eerste stap het vervaardigen van een plan van aanpak om het eindresultaat op te leveren. 10 Met je opdrachtgever en alle overige projectbetrokkenen geef je de start vorm door middel van een kick-off meeting. Na de activiteiten in het kwadrant Aanleveren volgen de activiteiten in de kwadranten Activeren, Afwegen en Afronden.

13.2 Activeren Het resultaat is de voornaamste focus bij Aanleveren. Bij Activeren is vooral sprake van actiegerichtheid. Nadat het ‘wat’ is bepaald, volgt nu het ‘hoe’. Welke acties ga je op welk moment in de tijd verrichten? Als instrumenten kun je gebruikmaken van een fasering, een Work Breakdown Structure, een planning, risicomanagement, een makeor-buy-beslissing en een projectinrichting.

Figuur 13. 2 Instrumenten bij Activeren

13.2.1 Fasering Bij een fasering verdeel je de tijd grofweg in perioden waarin je denkt en waarin je doet. Je stelt vast op welke wijze en wanneer je tussenproducten oplevert. Je kunt lineair faseren, cyclisch of competentiegericht. Lineair faseren Bij een lineaire fasering werk je in één keer naar het eindresultaat toe. Dit resultaat is het baken waar je op vaart. Je denkt eerst en steekt dan van wal.


130


Cyclisch faseren Bij een cyclische fasering wissel je tussen denken en doen. Je toont tijdens het project een prototype of een deel van het eindresultaat aan de acceptanten, om hun reacties te verwerken in een eventuele aanpassing van het eindresultaat. Je laat de mensen in de haven aanwijzingen geven hoe binnen te varen. Competentiegericht faseren Bij een competentiegerichte fasering vormen niet het eindproduct of de afnemersbehoeften het uitgangspunt, maar de beschikbare deskundigheden. Hier staat de juiste hantering van het kompas voorop om bij het einddoel uit te komen.

13.2.2 Activiteitenindeling Work-Breakdown Structure (WBS) vormt een hulpmiddel om het werk nader in te delen tot hapklare brokken. Een WBS vormt een vervolg op de eerder gemaakte PBS (Product Breakdown Structure) ofwel resultaatbeschrijving. Bij een WBS gaat het om het benoemen van de activiteiten om te komen tot het resultaat en het daarna weer samenvoegen ervan in groepen. Stap 1: top-down en bottom-up indelen Je benoemt de activiteiten planmatig top-down en voor de vuist weg bottom-up. Je somt ze logisch op en roept vrijuit op basis van je associaties. Met een bottom-up benadering bedenk je eerder onverwachte activiteiten die toch noodzakelijk zijn, bijvoorbeeld het regelen van extra openstellingstijden voor projectteamleden als er moet worden overgewerkt. Bij een top-down benadering loop je de elementen van de resultaatbeschrijving af; wat moet je doen om deze elementen te maken? Beide benaderingen vullen elkaar aan. Top-down perspectieven De wijze van top-down indelen van de activiteiten dient zich meestal helder aan, maar het kan nuttig zijn om te onderkennen dat bij de indeling vier perspectieven hanteerbaar zijn: (1) objectofwel productgericht, (2) functioneel ofwel marktgericht, (3) discipline- ofwel deskundigheidsgericht en (4) locatie- ofwel geografisch gericht. Met andere woorden: je deelt de te verrichten werkzaamheden in rondom deelproducten, rondom afnemersgroepen, rondom de beschikbare deskundigheden of naar aanleiding van de lokale beschikbaarheid. Voorbeeld top-down indeling Een aan te leggen tuin bestaat uit: het verzorgen van een voor-, zij- en achtertuin; uit het aanleggen van een siertuin voor vader, een terras voor moeder, een moestuin voor grootvader en een kinderhoek; uit het uitvoeren van grondwerk, aanbrengen van bestrating en aanplant; of bij een opnieuw in te richten landgoed uit de activiteiten in het noordelijk en het zuidelijk gedeelte ervan. Je denkt dus vanuit de werkzaamheden die nodig zijn om het product te maken, de behoefte van afnemers in te vullen, de benodigde in te zetten deskundigheden of vanuit lokale beschikbaarheid. Stap 2: samenvoegen activiteiten Nadat je alle werkzaamheden bottom-up en volgens een bepaald perspectief top-down hebt verzameld, ga je de werkzaamheden samenvoegen tot groepen. Je combineert de activiteiten die



131

sterk met elkaar samenhangen en gezamenlijk uitgevoerd kunnen worden. De activiteiten binnen groepen hebben onderling veel relaties. De relaties met activiteiten uit andere groepen zijn beperkt. Na analyse van de activiteiten vormt het groeperen ervan de tweede stap van een WBS.

13.2.3 Planning Alle onderkende werkbrokken deel je gedetailleerd in, in de tijd. Je maakt een planning. Dit is een vervolg op de grove fasering. De planning combineert de globale tijdsindeling van de fasering en de specifieke werkindeling van de WBS. Je kunt vanuit de einddatum terug naar voren plannen en dan zien of de werkzaamheden passen met de beschikbare capaciteit; of van voor naar achteren vanuit de onderkende werkeenheden en zien of de doorlooptijd voldoende is om de einddatum te halen. In de fasering bepaal je de opleverdata van tussenresultaten. Om tot een planning te komen confronteer je nu de fasering met een tijdanalyse op basis van de WBS. Van de met WBS onderkende werkeenheden stel je vast hoe lang ze duren, wanneer ze moeten starten en eindigen en wat hun voorgaande activiteiten zijn. Deze confrontaties vormen samen met de opleverdata van de tussenresultaten de basisgegevens om te plannen. Je plaatst de activiteiten in de tijd en geeft hun afhankelijkheden weer; wat volgt na wat. Planningstechnieken Knopen- (ofwel netwerk-), balken- (ofwel stroken-) en groepenplanning vormen de voornaamste technieken.

Figuur 13.3 Netwerkplanning vervaardigen boek.

Knopenplanning Een knopenplanning is een netwerktechniek waarbij de activiteiten op pijlen of knopen worden weergegeven. Als de activiteiten als pijlen getekend worden, vormen de knopen de verbindingselementen. Worden de activiteiten als knopen weergegeven, dan zijn de pijlen de verbindende schakels. In de meeste technieken worden de activiteiten als pijlen getekend. De lengte van een pijl heeft geen verband met de lengte van de doorlooptijd van een activiteit. In een balkenplanning komt de lengte van een balk wel overeen met de doorlooptijd van een activiteit. De verbindingen tussen de pijlen die de activiteiten weergeven, worden gevormd door knopen. In de knopen waar


132


de pijlen elkaar raken vermeld je tijdgegevens zoals vroegst en laatst mogelijke start en vroegst en laatst mogelijk einde. Je bepaalt de speling per activiteit en geeft die weer. Een tekenvariant is een knopenplanning met de activiteiten in de knopen en de pijlen als verbindende elementen. Een knopenplanning is per activiteit goed door te rekenen en toont scherp de onderlinge afhankelijkheden, maar geeft weinig visueel inzicht. De techniek is in complexe projecten onmisbaar, maar is zelfs dan buiten de kring van planner en projectmanager weinig bekend omdat hij veel kennis van de werkzaamheden en een groot analytisch inzicht vraagt.

Figuur 13.4 Balkenplanning vervaardigen boek; activiteiten op het kritieke pad zijn donker weergegeven.

Balkenplanning Een balkenplanning of wel strokendiagram heeft wel een brede bekendheid. Deze planning verschaft een visueel inzicht, zij het soms bij grotere projecten wat verspreid vanwege de veelheid aan activiteiten. In een balkenplanning zie je de activiteiten in hun doorlooptijd direct afgebeeld op de kalendertijd. Evenals een knopenplanning geeft een balkenplanning specifiek start en einde van activiteiten aan en hun doorlooptijd. Het grote voordeel vergeleken bij een knopenplanning is de afbeelding op een kalender. Minder duidelijk is deze methodiek voor wat betreft inzicht in de afhankelijkheden en in het kritieke pad. Een balkenplanning laat je niet zien welke activiteit direct met welke andere verbonden is.

Figuur 13.5 Groepenplanning



133

Groepenplanning Knopen- of balkenplanning vormen de voornaamste hulpmiddelen om in de tijd vat te hebben op de specifieke werkzaamheden. Om een overzicht in de tijd te hebben op groepen werkzaamheden volstaat een groepenplanning. In een groepenplanning gebruik je in de WBS tot groepen verzamelde activiteiten en plaats je deze groepen in de tijd zonder de directe afhankelijkheden specifiek te tonen. Een groepenplanning geeft in één oogopslag een overzicht op hoofdlijnen en is een sterk communicatiemiddel voor personen die niet direct bij de concrete, actuele planning zijn betrokken.

13.2.4 Risicomanagement Je verkent de omgeving van je voorgenomen projectweg en gaat na welke risico’s je daar kunt verwachten. En wat je eraan kunt doen om er zo min mogelijk hinder van te ondervinden. Bij het risicomanagement in Activeren ga je na welke risico’s er gelden voor je project, naast de vier bij Aanleveren genoemde: voldoende tijd, geld, deskundigheid en managementattentie. Om de risico’s vast te stellen kun je uitgaan van een aantal algemene risico’s die in ieder project voorkomen, bijvoorbeeld ziekte en te late levering door leveranciers. Voeg daar voor je eigen project de specifieke risico’s aan toe. Risico-impact: kans x gevolgen Per risico bepaal je wat de kans van optreden is en wat de gevolgen zijn als het risico optreedt. Indien de vermenigvuldiging hiervan een bepaalde drempelwaarde overschrijdt, onderken je dit risico als belangrijk. De drempelwaarde luidt vaak in geld, maar kan bijvoorbeeld ook doorlooptijd of kwaliteit betreffen.

Figuur 13.6 Risicobeoordeling

Risicomaatregelen en marge Je neemt voor de belangrijkste risico’s preventieve en correctieve maatregelen. Met preventieve maatregelen tracht je de kans van optreden van het risico te verminderen. Met correctieve maatregelen bereid je acties voor die je kunt uitvoeren als het risico onverhoopt toch is opgetreden om dan de gevolgen zo veel mogelijk in te dammen en tegen te gaan. Brand voorkomen en brand blussen. Denk aan maatregelen om het ontstaan van vuur tegen te gaan, bijvoorbeeld een rookverbod, en denk aan het klaarzetten van brandblusapparaten om eenmaal ontstaan vuur snel


134


te bestrijden. Voor alle overige risico’s, die de drempelwaarde van de impact niet overschrijden, neem je een marge op.

13.2.5 Uitbesteding In de make or buy-beslissing ga je na of de activiteiten het beste uitgevoerd kunnen worden door eigen medewerkers of dat het moet gebeuren door middel van uitbesteding. Uitbesteding kent twee hoofdvarianten: inhuur van derden of aanbesteding van delen van het op te leveren projectresultaat.

Figuur 13.7

Projectinrichting in deelprojecten en overlegvormen.

13.2.6 Inrichting In de deelprojectorganisatie stel je vast wie verantwoordelijk is voor het verrichten van het werk. Hier vormt de bestuurbaarheid het belangrijkste uitgangspunt terwijl dit bij een WBS vooral de uitvoerbaarheid is. De organisatie die je kiest is normaal gesproken volgend ten opzichte van de werkindeling.

13.3 Afwegen Afwegen, de derde ‘A’ van A4 Projectmanagement betreft het meten van de voortgang op aspecten. De meting verschaft de informatie voor de te nemen bijsturingmaatregelen om het behalen van het resultaat veilig te stellen.



135

Mijlpalen en performance-indicatoren Bij Afwegen gaat het om het beheersen van de voortgang van de acties die tot het resultaat leiden. Als je het resultaat hebt ingedeeld in tussenresultaten, ofwel mijlpalen, vormt dat een eerste hulpmiddel tot voortgangsbeheersing, bijvoorbeeld het gereed zijn van het bestek of het ontwerp is dan een voortgangsindicatie. Ook een universele voortgangsparameter kan dienst doen als performance-indicator. Bijvoorbeeld het aantal al gerealiseerde gekomen werkplekken ten opzichte van het totaal aantal nieuw te installeren werkplekken, het aantal geschreven regels code of functiepunten ten opzichte van het geschatte totaal. Harde aspecten om af te wegen Je weegt vooral af door aandacht te besteden aan het meten van de ‘harde’ beheersaspecten. De meest in het oog springende zijn daarbij tijd en geld. Welk deel van het budget heeft het project inmiddels verbruikt? Hoeveel uren, hoeveel euro’s? En wat is hiervoor bereikt? Overige harde beheersaspecten variëren van risico’s, informatie en contracten tot een bijna pure randvoorwaarde zoals huisvesting. Een aspect dat al wat minder als hard en wat meer als zacht beschouwd kan worden, is kwaliteit. Dit aspect is deels objectief meetbaar, maar blijft daarnaast subjectieve kenmerken houden. Zachte aspecten om af te wegen Overige ‘zachte’ aspecten liggen bijvoorbeeld op het gebied van motivatie en samenwerking. Of op het terrein van vele andere gedrags- en attitudeaspecten die zich in het werken met mensen voor doen, zoals flexibiliteit en creativiteit. Het is van belang om ook aan de zachte aspecten aandacht te besteden, omdat in het enthousiasme van mensen vaak de kern ligt voor het al dan niet behalen van het resultaat. In A4 Projectmanagement worden de zachte beheersaspecten samengevat onder de noemer waarin zij ook in de meeste lijnorganisaties bekend zijn, namelijk: personeel en organisatie.

Figuur 13.8 Aspecten bij Afwegen.


136


A4 criteria A4 Projectmanagement onderkent elf standaard voortgangscriteria om de voortgang te meten. Het betreft: een algemene voortgangsmaat, risico’s, informatie, contracten, kwaliteit, huisvesting, personeel, organisatie, communicatie, geld en tijd. Van deze elf kies je er drie of vijf. Meten op meer dan een handvol aspecten is meestal niet nodig om voldoende bij te kunnen sturen. In sommige projecten breid je de zachte criteria uit. In innovatieve projecten kies je soms minder harde beheerscriteria en kijk je bijvoorbeeld ook naar creativiteit en flexibiliteit als voortgangscriteria. Bijsturing is doel van afwegen Meten van de beheersaspecten vormt geen doel op zich. Het gaat om het bijsturen van het project. Moet er een actie bij of moet er een actie af? Wat moet er gebeuren om de voortgang te waarborgen? De richtingen om harde beheersaspecten bij te sturen, zijn meestal duidelijk, de te plegen interventies voor zachte beheersaspecten zijn doorgaans minder vanzelfsprekend. Bij het meten en bijsturen op de beheersaspecten blijft het voornaamste projectdoel: het bevorderen van de resterende voortgang om het resultaat op te leveren.

13.4 Afronden Aan het einde van een project organiseer je overdracht, decharge en evaluatie. En regel je de benodigde nazorg.

Figuur 13.9 Instrumenten van Afronden.

Overdracht Overdracht betreft het ter hand stellen van het projectresultaat aan de lijnorganisatie, doorgaans een beherende afdeling. Bij de overdracht regel je dat je gevrijwaard bent voor het gebruik vanaf heden, tenzij blijkt dat er fouten zichtbaar worden in je projectresultaat waarvoor je aansprakelijk bent.



137

Decharge Decharge betreft de vaststelling dat je je opdracht hebt uitgevoerd en dat je van verdere verplichtingen voor dit project ontheven bent. Je voorkomt hiermee dat je jaren later nog aangesproken kunt worden. En je borgt ermee dat je opdrachtgever zich van de kwaliteit van je projectresultaat vergewist. Evaluatie Een projectresultaat kent meestal zowel enkele ten opzichte van de specificatie ontbrekende delen, als ook extra effecten die niet zijn voorzien bij de resultaatspecificatie. Een evaluatie is een prima hulpmiddel om deze effecten in beeld te krijgen. In een evaluatie onderzoek je of er relevante leerervaringen zijn opgedaan die betrekking hebben op projectmatig werken. Wat kan de organisatie leren voor toekomstige projecten? Wat kun je zelf van dit project leren? Nazorg Lopende zaken die je nog niet hebt afgerond, draag je over aan de lijnorganisatie. Elk project kent een gebrek in de oplevering en behoeft nazorg. Perfecte projecten bestaan niet evenmin als perfecte mensen. Voor kleine resterende zaken is het niet zinvol de hele projectorganisatie in stand te houden. Veeg ze niet onder tafel, want ook de laatste loodjes horen erbij. Je moet zowel je vrijwaring voor het gebruik vanaf heden regelen als specifiek zijn over wat je niet hebt kunnen waarmaken. Deze punten draag je over of je regelt zelf nazorg. Nazorg kan worden geregeld door een beperkt in stand te houden projectorganisatie of op afroepbasis.

13.5 Afstemmen Doel van de A4 Projectmanagementkern Afstemmen is het binden van het projectresultaat aan de omgeving. Je analyseert met welke actoren afgestemd wordt, eventueel op welke aspecten en welke boodschap je brengt. Vervolgens maak je een benaderplan om de communicatie daadwerkelijk vorm te geven. Analyse, boodschap en communicatie zelf vormen het abc-tje van afstemmen. Om werkelijke afstemming met betrokkenen in de projectomgeving te plegen is het van belang hen inspraak te bieden. Je informeert hen dan niet alleen (eenzijdig) maar communiceert met hen (tweezijdig). Dit kan conflicteren met de gewenste eenduidige resultaatvaststelling aan het begin. Afstemmen moet dan ook vroeg in het project starten om verrassingen aan het eind, bij de oplevering, te voorkomen.

13.6 Vier kwadranten, vier instrumentensets, vier sjablonen Projectmanagement is met de A4 methode in te delen op een enkele pagina ofwel één A4 tje. A4 kent vier kwadranten met één kern. Daarmee wordt een maximaal overzicht verschaft. Tegelijkertijd is het mogelijk per kwadrant tot een verdiepend inzicht te komen. Per kwadrant bieden de instrumenten van projectmanagement, zoals justificatie, planning, voortgangsmeting, evaluatie, de gelegenheid details te onderzoeken. Alle instrumenten van projectmanagement zijn onder te brengen in een kwadrant. Voor wie dat handig vindt, zijn de instrumenten per kwadrant en voor de kern, te vatten onder een acroniem. Elk kwadrant kent een praktisch gereedschap in de vorm


138


van een sjabloon, ofwel template, om de uitkomsten van het onderzoek met de instrumenten, kort en krachtig vast te leggen.

Figuur 13.10

Overzichtsschema A4-Projectmanagement.

Twee spanningsbogen A4 projectmanagement gaat uit van twee tegenstellingen. Dat maakt de spanning in een project zichtbaar. Het betreft de tegenstelling van het werk indelen om het te kunnen uitvoeren en het tegelijkertijd als gevolg van deze arbeidsdeling moeten coördineren om het overzicht en de samenhang te bewaken. Daarnaast betreft het de tegenstelling van het ‘binnen’ je project waar je voortgang wil boeken en het ‘buiten’ waarmee je communiceert en waaraan je het resultaat oplevert. Vier kwadranten De twee spanningsbogen kun je afbeelden in een bedrijfskundig vierkant. Dan ontstaan vier aandachtsgebieden voor projectmanagement: Aanleveren, Activeren, Afwegen en Afronden. Zij kunnen ieder in een part van het bedrijfskundige vierkant worden geplaatst. De indeling in de kwadranten van het bedrijfskundig vierkant geeft een conceptueel overzicht van een project. In dit overzicht zijn alle instrumenten van projectmanagement in te delen. Ieder instrument past eenduidig in een kwadrant. En in ieder kwadrant past een eenduidig afgemeten sjabloon. Dit sjabloon (ofwel template ofwel invulschema) is een handvat voor de minimaal noodzakelijke schriftelijke verslaglegging van de uitkomsten van je projectmatige onderzoekingen in het kwadrant. Je legt bijvoorbeeld de uitkomsten van je onderzoek naar de eisen aan het projectresultaat vast in een specificatie en afbakening. De kwadranten maken je projectopgave eenvoudig en overzichtelijk. De sjablonen zorgen ervoor dat je je project praktisch aan kunt pakken en er pragmatisch over kunt rapporteren. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


139

13.6.1 Instrumentenset bij Aanleveren Bij aanleveren gaat het vooral om het bepalen van het resultaat dat aan de opdrachtgever moet worden opgeleverd. Deze kan met dit resultaat zijn doelen bereiken. De instrumenten die je bij Aanleveren hanteert om vat te krijgen op je projectopgave, kun je samenvatten in een acroniem. Voor wie dat een handig ezelsbruggetje vindt, volgen hier de acroniemen. Het acroniem ‘oIdashba’ De instrumenten bij Aanleveren kun je vatten onder het acroniem: ‘oIdashba’. In deze op zichzelf zinloze afkorting die als nonsenswoord desalniettemin als hulpmiddel kan dienen, gaat het achtereenvolgens om: • de ‘o’ van opdrachtgever-opdrachtnemerschap; • de ‘I’ van een Ist-Soll-analyse; • de ‘d’ van doelbijdrage; • de ‘a’ van afbakenen; • de ‘s’ van specificeren; • de ‘h’ van haalbaarheid; • de ‘b’ van besluitvormingsvoorbereidende informatie en communicatie; • de ‘a’ van acceptanten. Sjabloon overeenkomst Het kwadrant Aanleveren sluit je af met een overeenkomst. En je houdt een kick-off meeting.

13.6.2 Instrumentenset bij Activeren Bij Activeren gaat het er vooral om hoe je het eenmaal bepaalde resultaat gaat maken. Je bepaalt welke werkzaamheden je gaat verrichten om het resultaat tot stand te brengen. Het acroniem ‘faprui’ De instrumenten bij Activeren kun je vatten onder het acroniem: ‘faprui’. In deze afkorting gaat het achtereenvolgens om: • de ‘f ’ van fasering; • de ‘a’ van activiteitenanalyse; • de ‘p’ van planning; • de ‘r’ van risicoanalyse; • de ‘u’ van uitbesteding; • de ‘i’ van inrichting. Sjabloon plan van aanpak Het kwadrant Activeren sluit je af met een plan van aanpak.

13.6.3 Instrumentenset bij Afwegen In het kwadrant Afwegen volg je het project in zijn voortgang. Je meet de voortgang om te weten of je bij moet sturen of niet. Wat je zelf bij kunt sturen doe je uiteraard zelf. Voor hetgeen je niet zelf tot stand kunt brengen, vraag je je opdrachtgever om bij te sturen. Welke actie wil je dat hij uitvoert, welk besluit wil je dat neemt?


140


Het acroniem ‘Vrickhpocgt’ In een acroniem om de beheersaspecten in één woord te vatten, staat deze doelstelling met de ‘V’ van voortgang dan ook voorop. En staan de meest meetbare aspecten last but not least, namelijk geld en tijd, achteraan. Het acroniem luidt: ‘Vrickhpocgt’: • voortgang; • risico’s; • informatie; • contracten; • kwaliteit; • huisvesting; • personeel; • organisatie; • communicatie; • geld; • tijd. Sjabloon voortgangsrapportage Het kwadrant Afwegen sluit je af met een voortgangs- en bijsturingsrapportage. Je meldt de voortgang en de genomen bijsturingsmaatregelen en je verzoekt je opdrachtgever om acties of besluiten te nemen voor de zaken die buiten je competentiesfeer liggen, maar die wel om bijsturing vragen.

13.6.4 Instrumentenset bij Afronden In het kwadrant Afronden beëindig je het project. Je stelt vast wat je overdraagt, regelt vrijwaring voor de uitvoering van je project en organiseert hoe ingebruikname en inbeheername verlopen. Het acroniem ‘ode’ Bij afronden regel je: • overdracht; • decharge; • evaluatie. Sjabloon decharge Het kwadrant Afronden sluit je af met een dechargedocument. Zoals een project met een overeenkomst geboren wordt, is het evenzeer van belang om het project formeel te beëindigen met een document.

13.6.5 Instrumentenset bij Afstemmen In de kern van A4 staat Afstemmen; communicatie is en blijft van levensbelang. Je communiceert niet alleen veelvuldig met je opdrachtgever, maar ook met andere acceptanten en met actoren in de wijdere omgeving van het project, zoals medewerkers uit de lijnorganisatie, vertegenwoordigers van politiek of pers, algemeen belangstellenden.



141

Het acroniem ‘abc’ Communicatie kun je vormgeven met een eenvoudig ‘abc’-tje: • de ‘a’ van actorenanalyse; • de ‘b’ van boodschap en benaderplan; • de ‘c’ van de te plegen communicatie zelf.

13.6.6 De vier vragen van een project Los van de ‘A’-tjes, los van de instumentensets en acroniemen en los van de sjablonen, komt een project in de A4 Projectmanagementmethode, neer op de vier volgende vragen: 1 Wat ga je maken? 2 Hoe ga je dat doen? 3 Hoe maak je voortgang en hoe volg je die? 4 Wat ga je afronden en hoe? En tot slot volgt daaruit voor de meeste hedendaagse projecten de overblijvende vijfde vraag: wat ga je je omgeving vertellen over je project? Communicatie vormt een levensader van ieder project. Uiteindelijk komt een project neer op de antwoorden die je op deze vijf vragen geeft.


142



143

Index A A4-aanpak��2 A4 Projectmanagement aanpak ��1 acceptanten ��91 actoren��86 actorenanalyse ��87 afbakening��43 Afbakening resultaat��XI Afstemmen��137 afwezige baten ��30 alignment��109 arbeidscoˆrdinatie�� X, 2 arbeidsdeling �� X, 2

B balkenplanning��132 beleidsnotitie��53 beleidsvorming��IX, 1, 53 bepaalbaar resultaat ��1 besluitvormingsinformatie��81 bijsturen��85 boomstructuur specificaties��59 budget��11

C communicatie ��81, 87 competentiegerichte fasering ��130 Contract Close Out. Zie Contractbeeïndiging Contract owner. Zie Contracteigenaar Contract ownership. Zie Contracteigendom could have ��67 creativiteit ��1 Credo��15 cyclische fasering ��130

D DBOM ��44 decharge��137 deelresultaten��68, 70 Delivery owner. Zie Leveringseigenaar design & build-constructies��44 Design, build & operate��44

dienst��1 doelbijdrage��25, 109 doelmiddelen hiërarchie��26

E eigen studie ��34 expert-meetings ��35 externe studie��35

F fasering��129 functionele eisen��93

G Gedragscode. Zie Code of Conduct Gewone projecten ��56 groepenplanning ��133

H haalbaarheid��75 vier vragen ��76 harde aspecten ��135 harden van baten��33 hardheid specificatie ��66 helicopterview ��15 Herhalingsprojecten��56 herhalingsprojecten ��83

I imponderabele baten ��30 Innovatieve projecten��56 innovatieve projecten��83 inrichtingsprincipes ��46 inspanningsverplichting��108 Ist-situatie ��22 Ist-Soll-analyse��21

J justificatie��25 justificeren��37

K Kennis��14


144

kick-off meeting��121 knopenplanning��131 kostenschatting��103 Kunde ��15


R

levenscyclus ��43 levenscycluskosten ��32 life cycle denken��96 lineaire fasering ��129

randvoorwaarden��77, 94 resultaatspecificatie��70 praktische aanknopingspunten��55 resultaatverplichting��108 risico-impact ��133 risicomaatregelen��133 risicomanagement ��133 risicos��77 routine��1

M

S

make or buy-beslissing��134 marktvraag��36 mijlpalen ��83, 135 Moscow��67 moscow ��70 motto��17 must have��67 Mutual obligations. Zie Verplichtingen, wederzijdse

schatting projectkosten ��104 should have ��67 Soll��21 Soll-verkenning ��21 specificatie��51 zes benaderingen��52 sponsor��13 stappenplan��127 startbijeenkomst��121 subjectiviteit��106 succesfactoren��77

L

N negen acceptantenrollen��94 neusje van de kameel ��33

O objectieve overwegingen��16 onafhankelijk schatten��106 onontkoombare eisen specificatie ��67 ontwerpbeperkingen��94 onweegbare baten��28 opdrachtgever benoeming van��10 opdrachtnemer��14 operationele eisen��94 Organisation Breakdown Structure��58 overdracht ��136 overeenkomst��113

P performance-indicator��135 planning��131 planningstechnieken��131 Product Breakdown Structure��58

T The Work to be Done. Zie Het Werk total cost of ownership��109 tussenresultaten ��68, 70, 82

V vernieuwende activiteit��1 vernieuwingsgraad ��56 verrekening inspanning ��18 verrekenwijze��108 vervolgactiviteiten ��127

W wijzigingen��84 Work-Breakdown Structure (WBS) ��130 Work Breakdown Structure ��58 would have��68

Z zachte aspecten��135 zachte wensen��66


Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see

Recommend Documents