Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

Colofon Titel:

Examengids ICB3

Auteurs:

IPMA Certificering

Samenstellers:

Bert Hedeman, John Hermarij, Sven Huynink

Uitgever:

Van Haren Publishing, Zaltbommel, www.vanharen.net

ISBN:

978 94 018 0034 1

Druk:

Eerste druk, eerste oplage, december 2015

Vormgeving:

IPMA Certificering B.V.

Omslagontwerp:

HOWDO, Den Bosch - NL

Copyright:

© IPMA Certificering B.V. 2015

For any further enquiries about Van Haren Publishing, please send an e-mail to: [email protected] Although this publication has been composed with most care, neither Author nor Editor nor Publisher can accept any liability for damage caused by possible errors and/or incompleteness in this publication. No part of this publication may be reproduced in any form by print, photo print, microfilm or any other means without written permission by the Publisher.

Examengids ICB3 IPMA Certificering Versie 1.0 / 26-10 2015

1/80


Voorwoord Het tijdperk van veranderen is voorbij. We leven in een verandering van tijdperk. Projectmanagement heeft zich ontwikkeld van een toolkit voor technische projecten tot een instrument voor leiderschap en management. Voor projecten in innovatie en transformatie in economie, politiek en onze maatschappij. Bijna 40% van alles wat we doen in West-Europa is projectmatig. Projectmanagement ontwikkelt zich dan ook tot een professioneel vak, cruciaal voor het realiseren van projectsucces en business waarde. Ook IPMA heeft een grote bijdrage geleverd aan deze professionele ontwikkeling van het vakgebied van de projectmanager met de ontwikkeling van de IPMA Competence Baseline (ICB versie 3). Dit compententiemodel is een combinatie van kennis, relevante ervaring en professioneel gedrag. Het model is verdeeld in technische, gedrags- & contextuele competenties. IPMA Certificering heeft dat competentiemodel verder ontwikkeld met de in deze gids opgenomen begrippen, relevante theorieën en noodzakelijke vaardigheden, die tezamen de basis vormen van goed projectmanagement. Het belang van een IPMA-certificaat is de afgelopen jaren enorm toegenomen. In Nederland zijn inmiddels meer dan 11.000 projectmanagers gecertificeerd. Wereldwijd meer dan 200.000. Veel organisaties kiezen IPMA als standaard om de vakvolwassenheid van de projectmanagers te meten. Certificeren wordt steeds belangrijker. Het is niet alleen een bewijs van kennis en ervaring, maar ook een ijkpunt om te weten waar je staat in jouw verdere ontwikkeling in jouw vak. Als je gelooft in verandering, geloof je ook in een investering in jezelf. Deze IPMA-examengids is de basis voor ieder IPMA-D, IPMA-C en IPMA-PMO examen. Per competentie-element worden de eindtermen, definities, omschrijvingen en de relevante leerstof en leerdoelen geduid om beslagen ten ijs te komen voor één van de genoemde examens. Bert Hedeman, John Hermarij en Sven Huynink hebben deze examengids in opdracht van IPMA Certificering samengesteld. Zowel Bert, John als Sven hebben zeer veel kennis van de IPMA Competence Baseline, de IPMA-eindtermen en de leerstof. Vanaf deze plaats wil ik hen dan ook bedanken en complimenteren met deze gids. Een nieuwe bijdrage aan het professionaliseren van ons vak. Ik hoop dat deze studiegids je helpt bij het realiseren van je eigen verandering.

Joop Schefferlie Directeur IPMA Certificering Examengids ICB3 IPMA Certificering Versie 1.0 / 26-10 2015

2/80


Inhoudsopgave Inleiding

5

Technische competenties

6

1.01 1.02 1.03 1.04 1.05 1.06 1.07 1.08 1.09 1.10 1.11 1.12 1.13 1.14 1.15 1.16 1.17 1.18 1.19 1.20

Projectmanagementsucces Belanghebbenden Eisen en doelen Risico’s en kansen Kwaliteit Projectorganisatie Teamwerk Probleemoplossing Projectstructuren Scope en op te leveren resultaten Tijd en projectfasering Mensen en middelen Kosten en financiën Inkoop en contracten Wijzigingen Beheersing en rapportage Informatie en documentatie Communicatie Projectstart Afsluiting

Gedragsmatige competenties 2.01 2.02 2.03 2.04 2.05 2.06 2.07 2.08 2.09 2.10 2.11 2.12

Leiderschap Betrokkenheid en motivatie Zelfbeheersing Assertiviteit Ontspanning Openheid Creativiteit Resultaatgerichtheid Efficiëntie Overleg en advies Onderhandeling Conflicten en crises

7 8 9 11 14 16 18 19 21 22 23 25 27 29 32 33 35 36 40 42 44 45 46 47 48 50 51 52 53 54 55 56 57


3/80


2.13 2.14 2.15

Betrouwbaarheid Respect en inlevingsvermogen Ethiek

Contextuele competenties 3.01 3.02 3.03 3.04 3.05 3.06 3.07 3.08 3.09 3.10 3.11

Projectoriëntatie Programmaoriëntatie Portfolio-oriëntatie PPP-implementatie Staande organisatie Primaire proces Systemen, producten en technologie Personeelsmanagement Gezondheid, beveiliging, veiligheid en milieu Financiën Juridische aspecten

Literatuurlijst

58 59 60 64 65 66 69 70 72 74 75 77 78 80 83 87


4/80


Inleiding IPMA staat voor “International Project Management Association”. Dit is de overkoepelende organisatie van nationale brancheverenigingen voor projectmanagement. IPMA Nederland (IPMANL) is de projectmanagement branchevereniging van IPMA in Nederland. IPMA Nederland richt zich onder andere op het certificeren, normeren en accrediteren van projectmanagers en projectmanagement. In dat kader heeft de IPMA in 2006 de International Competence Baseline ICB version 3.0 gepubliceerd. Kort daarop heeft IPMA Nederland de Nederlandse Competence Baseline NCB Versie 3 gepubliceerd. De ICB en dus ook de NCB onderscheiden daarbij 20 technische, 15 gedragsmatige en 11 contextuele competenties. Op basis van deze baseline kunnen projecten programmamanagers en PMO-medewerkers zich laten certificeren. Voor de certificering van projectmanagers op de niveaus D en C en voor de certificering van de PMO-medewerkers moet daarvoor (onder andere) een examen worden afgelegd. De certificering en daarbij ook de examinering voor de verschillende competentieniveaus heeft IPMA Nederland vanaf 1 januari 2015 neergelegd bij aan IPMA Certificering. In deze Examengids van IPMA Certificering zijn de verschillende eindtermen per competentieelement beschreven en vervolgens per eindterm de leerdoelen en de belangrijkste begrippen voor de examens IPMA-D, IPMA-C en IPMA-PMO. Tevens wordt per leerdoel in de kantlijn aangegeven het vereiste beheersingsniveau per examens: Kennis (K) - geeft aan dat de kandidaat in staat moet zijn kennis te herkennen, te benoemen, te vergelijken, te beschrijven, te definiëren, te verklaren, te reproduceren en toe te lichten voor projecten met een beperkte complexiteit. Toepassing (T) – geeft aan dat de kandidaat in staat moet zijn situaties, toepassingen, principes, criteria, regels, methoden en conclusies toe te passen, op te stellen, te implementeren, te berekenen, te beoordelen, te analyseren, op te lossen en te ontwerpen in projecten met een beperkte complexiteit. Achterin de Examengids vindt u tenslotte een overzicht van de relevante literatuur waar in de eindtermen naar wordt verwezen. Tegelijkertijd met deze Examengids is ook een definitielijst opgesteld met alle relevante projectmanagementbegrippen voor de verschillende competentie-elementen. Deze definitielijst vindt u op de website van IPMA Certificering. Het overzicht van de betreffende eindtermen, de taxonomie, de toetsmatrijs, de vraagtypen, de rekenregels en de samenstelling en cijferberekening per examen vindt u eveneens op de website van IPMA Certificering.


5/80


Technische competenties Technische competenties In dit deel zijn de eindtermen van de technische competentie-elementen beschreven. De competentie-elementen binnen het ‘technische’ gebied zijn noodzakelijk om een project op te starten, de uitvoering te managen en het project af te sluiten. De mate en volgorde waarin de competentie-elementen worden toegepast kunnen variëren door de aard, de omvang en de complexiteit van het project en andere factoren. De technische competentie-elementen omvatten: 1.01 1.02 1.03 1.04 1.05 1.06 1.07 1.08 1.09 1.10 1.11 1.12 1.13 1.14 1.15 1.16 1.17 1.18 1.19 1.20

Projectmanagementsucces Belanghebbenden Eisen en doelen Risico’s en kansen Kwaliteit Projectorganisatie Teamwerk Probleemoplossing Projectstructuren Scope en op te leveren resultaten Tijd en projectfasering Mensen en middelen Kosten en financiën Inkoop en contracten Wijzigingen Beheersing en rapportage Informatie en documentatie Communicatie Projectstart Afsluiting


6/80


1.01 Projectmanagementsucces Kerncompetentie De competentie om projectmanagementsucces te realiseren. Inleiding De projectmanager moet met de belanghebbenden voor de start van de uitvoering vaststellen wat de belangrijkste succescriteria en de belangrijkste succesfactoren voor het project zijn. De gedefinieerde succesfactoren moeten vervolgens worden vertaald in een aanpak voor de uitvoering. D

P

C Eindterm

K

K

T Projectsucces

Teun Van Aken definieert projectsucces als de mate waarin het projectresultaat de belanghebbenden tevreden stelt, waarbij de belangrijkste belanghebbenden de gebruikers, de opdrachtgever, de leveranciers en de projectmanager en het projectteam zijn. x x

T

K

T Succes- en faalcriteria

Projectsucces- en faalcriteria zijn de maatstaven waaraan in belangrijke mate het succes of falen van het project wordt afgemeten. x

T

K

K

Het kunnen herkennen van succes- en faalcriteria van het project voor de verschillende stakeholders.

T Succesfactoren

Succesfactoren zijn de factoren die in sterke mate de kans op succes vergroten. x x

K

Het kunnen vaststellen wanneer een project succesvol is. Het kunnen bepalen wie de belangrijkste stakeholders in dit kader in een project zijn.

Het kunnen identificeren van de belangrijkste succesfactoren van een project. Het kennen van de belangrijkste succesfactoren van een project volgens het Chaos-rapport van de Standish Group.

T Projectmanagementsucces

Projectmanagementsucces is de mate waarin alle relevante belanghebbenden tevreden zijn over het optreden van de projectmanager. x x

Het kunnen vaststellen van het projectmanagementsucces in een project. Het kunnen vaststellen van de belangrijkste projectmanagementsuccesfactorenen criteria in een project.


7/80


1.02 Belanghebbenden Kerncompetentie De competentie om de belanghebbenden bij het project te betrekken. Inleiding Het betrekken van de belanghebbenden is een van de belangrijkste competenties van een projectmanager. Dit begint al in de projectvoorbereiding en loopt door tot het project is opgeleverd en afgesloten. D

P

C

Eindterm

T

T

T

Analyse belanghebbenden

Een belanghebbende (stakeholder) is eenieder die belang of invloed heeft, of meent te hebben bij een initiatief. De analyse van de belanghebbenden omvat de inventarisatie van de belanghebbenden, het in kaart brengen van hun onderlinge relaties en het inschatten van hun belang, invloed en hun relatie t.o.v. het project. x x

K

T

Het kunnen uitvoeren van een analyse van de belanghebbenden. Het kunnen herkennen van relaties van belanghebbenden zoals coalitiepartner, bondgenoot, opportunist, twijfelaar, vijand en opponent.

Stakeholdermanagementstrategie

De stakeholderstrategie beschrijft de procedures, verantwoordelijkheden en technieken voor het betrekken van de belanghebbenden. x x

Het kunnen opstellen van een stakeholdermanagementstrategie. Het kunnen aangeven wanneer een stakeholdermanagementstrategie wordt opgesteld en geactualiseerd en door wie, en wie deze strategie dient goed te keuren.

K

K

T

Betrekken belanghebbenden

K

T

T

Het effectief kunnen betrekken van belanghebbenden in een project. Communicatieplan

Het betrekken van belanghebbenden omvat onder andere het informeren, vasthouden interesse, actief raadplegen en actief betrekken van belanghebbenden bij het project.

Het communicatieplan beschrijft hoe, wanneer en door wie met welke belanghebbende en met welk doel in het project zal worden gecommuniceerd en de daarbij geraamde kosten en capaciteit. x x

Het kunnen opstellen van een communicatieplan. Het kunnen aangeven wanneer een communicatieplan wordt opgesteld en geactualiseerd en door wie, en wie dit plan dient goed te keuren.


8/80


K

T

Management van verwachtingen

Het managen van verwachtingen gaat over het bewust beïnvloeden van de verwachtingen van de belanghebbenden ten behoeve van het project. Daarbij kan onderscheid worden gemaakt tussen management van verwachtingen van coalitiepartner, bondgenoot, opportunist, twijfelaar, vijand en opponent. x

Het kunnen aangeven hoe belanghebbenden effectief bij het project te betrekken op basis van het belang en invloed en hun relatie tot het project. De verwachtingen van belanghebbenden kunnen bijstellen zodat deze overeenkomen met het daadwerkelijk op te leveren resultaat.

x

1.03 Eisen & doelen Kerncompetentie De competentie eisen en doelen van het project te managen. Inleiding De projecteisen en -voorwaarden zijn de criteria waaraan een project moet voldoen. In de business case worden de haalbaarheid en de wenselijkheid van het project vastgelegd. D

P

C Eindterm

T

T

T Doel, projecteisen en projectdoelen

Het doel van het project is het te realiseren organisatiedoel ofwel het effect dat de opdrachtgever met het op te leveren resultaat wil bereiken. De projecteisen zijn de criteria die aan het project worden gesteld om aan de behoeften en verwachtingen van de klant te voldoen. Het projectdoel (in engere zin) is het binnen de gestelde criteria en restricties opleveren van het projectresultaat. De eisen kunnen worden geprioriteerd volgens het MoSCoW-principe. x x x

K

K

Het kunnen vaststellen van het doel, de projecteisen en de projectdoelen van een project. Het kunnen vaststellen van de afhankelijkheden tussen de doelen, eisen en projectdoelen. De eisen kunnen prioriteren met behulp van MoSCoW (zie 1.15).

K Projectbeoordeling/beslissing

Een projectbeoordeling is een beoordeling van het project als geheel. Een projectbeslissing is het besluit wel of niet het project te starten of voort te zetten (go/no-go beslissing). x x

Het kunnen aangeven wanneer en waarom een projectbeoordeling wordt uitgevoerd. Het kunnen aangeven welke elementen in een projectbeslissing behoren te worden meegenomen en wanneer en door wie een projectbeslissing binnen een


9/80


projectlevenscyclus wordt genomen. K

K

T Projectaanpak De projectaanpak is de beschrijving op hoofdpunten hoe de op te leveren resultaten worden gerealiseerd.

x K

K

Een projectaanpak kunnen kiezen die de grootste kans biedt op succes.

K Fit for use, fit for purpose

‘Fit for use’ is de mate waarin het opgeleverde resultaat geschikt is voor gebruik. ‘Fit for purpose’ is de mate waarmee met het opgeleverde resultaat het doel van het project kan worden gerealiseerd. x

Het kunnen bepalen in welke mate het projectresultaat fit for use en fit for purpose is.

K Waardemanagement

Waardemanagement is de systematische aanpak om kosten en functies te optimaliseren. De essentie is dat eerst de focus wordt gericht op de functies die moeten worden geleverd en dan pas op de technische oplossingen die daarvoor nodig zijn. x x

K

K

Het kunnen aangeven van de verschillende stappen in waardemanagement. Het kunnen definiëren van de behoefte van de klant in functies

T Business case

De business case is de zakelijke rechtvaardiging voor het doen van een investering. x x x x x

Het kunnen opstellen van een business case (indeling en kenmerken). Het kunnen aangeven wanneer een business case wordt opgesteld en geactualiseerd en door wie. Het kennen van de relatie tussen de business case en de haalbaarheidsstudie. Het kennen van de relatie tussen de business case en de postprojectbeoordeling. Het kennen van het onderscheid tussen de business case van de opdrachtgever en van de leverancier.

T Business Case vervolg

Een nulmeting is de bepaling van de huidige situatie om die later met de dan geldende realiteit te kunnen vergelijken. Een scenarioplanning is een inschatting van de ontwikkeling uitgaande van verschillende condities (scenario’s). Een deltameting is een meting van de verschil in ontwikkeling tussen de nulmeting en de later geldende realiteit. x

Het onderscheid kennen tussen de nulmeting, de deltameting en de scenarioplanning onderling en in relatie tot de business case.


10/80


1.04 Risico’s en kansen Kerncompetentie De competentie risico’s en kansen in een project te managen. Inleiding Het managen van risico’s en kansen zorgt ervoor dat de projectmanager en het gehele team tijdig anticipeert op mogelijke bedreigingen en kansen bij het realiseren van het projectresultaat. D

P

C Eindterm

K

K

T Onderscheid tussen risico’s en issues

Een risico of kans is een situatie of gebeurtenis die zich in de toekomst kan voordoen en die mogelijk gevolgen heeft voor het project. Een issue is een niet geplande gebeurtenis of conditie die (vrijwel niet) niet kan worden vermeden of al is opgetreden en die managementaandacht vereist. x

K

K

T Onderscheid risico’s/kansen en onzekerheden in ramingen

Een raming is géén mogelijke situatie of gebeurtenis die zich in de toekomst kán voordoen, maar betreft een geplande activiteit met alleen een onzekere uitkomst en is daarom geen risico of kans. x

K

Het kunnen onderscheiden van risico’s/kansen en ramingen.

T Risico- en kansaversie

Risico- en kansaversie is de mate waarin men niet bereid is om risico’s te nemen of kansen te pakken. Risico- en kansbereidheid is de mate waarin men wel bereid is om risico’s te nemen en kansen te pakken. x

T

Het kunnen onderscheiden van risico’s/kansen en issues.

K

Het kunnen vaststellen van de risico- en kansaversie c.q. de risico- en kanspreferentie van de belanghebbenden.

T Risicoanalyse en risicomanagement

Risicomanagement is het geheel van managementactiviteiten om kansen en risico’s te beheersen en omvat de risicoanalyse, het plannen van risicomaatregelen, het bewaken van geïdentificeerde risico’s en het signaleren van het ontstaan van nieuwe risico’s.

Risico- en kansanalyse is het in kaart brengen van risico’s en kansen en de eventuele gevolgen voor het projectresultaat en bestaat op zich weer uit het identificeren van de individuele risico’s en kansen, het beoordelen van waarschijnlijkheid, mogelijke impact en horizon van elk individueel risico en kans en het beoordelen van het totaal van risico’s en kansen voor het project. x x

Het kunnen uitvoeren van een risicoanalyse. Het kunnen inrichten van het risicomanagement.


11/80


K

T Risicomanagementstrategie

De risicomanagementstrategie beschrijft de procedures, verantwoordelijkheden en de technieken voor het managen van risico’s en kansen. x x

K

T Risico- en kanstolerantie

Risico- en kanstolerantie is de grenswaarde van een risico of kans waarboven naar het naasthogere management over dat risico of die kans moet worden geëscaleerd. x

K

Het kunnen opstellen van een risicomanagementstrategie. Het kunnen aangeven wanneer een risicomanagementstrategie wordt opgesteld. en geactualiseerd en door wie en wie deze strategie dient goed te keuren.

K

Het kunnen vaststellen wanneer risico’s en kansen moeten worden geëscaleerd.

T Soorten risico’s en kansen, risico- en kanscategorieën

Interne risico’s en kansen zijn risico’s en kansen waarvan de oorzaak binnen de scope van het project ligt, dan wel binnen de verantwoordelijkheid van de projectorganisatie. Externe risico’s en kansen zijn risico’s en kansen waarvan de oorzaak buiten de scope van het project ligt, dan wel buiten de verantwoordelijkheid van de projectorganisatie. Projectrisico’s en kansen zijn risico’s en kansen die gevolgen kunnen hebben voor het realiseren van de projectdoelstellingen. Zakelijke risico’s en kansen zijn risico’s en kansen die met name gevolgen kunnen hebben op het effect dat de klant met het projectresultaat wil bereiken. x x

T

T

T Risico- en kansmaatregelen

Risicomaatregelen kunnen worden onderscheiden naar: uitsluiten, beperken, calamiteitenplan opstellen, overdragen, verzekeren, delen en accepteren. Kansmaatregelen kunnen worden onderscheiden naar: verzilveren, vergroten, gelegenheidsplan opstellen, overnemen, delen en afwijzen. x x

K

K

Het kunnen classificeren van risico’s en kansen naar risico-en kanscategorieën. Het kunnen indelen van risico’s en kansen naar soorten kansen en risico’s.

Het kunnen herkennen en definiëren van verschillende type risico- en kansmaatregelen. Het kunnen classificeren van risico- en kansmaatregelen.

T Resterend risico

Een inherent risico of kans is het risico of de kans voordat risico- of kansmaatregelen zijn genomen. Een resterend risico of kans is het risico of de kans welke overblijft na het nemen van risico- of kansmaatregelen. Een gevolgrisico- of kans is een risico of kans welke ontstaat door het nemen van een risico- of kansmaatregel.

x

Het kunnen definiëren van inherente, resterende en gevolgrisico’s en -kansen.


12/80


K

K

T Terugvalplan

Een terugvalplan is een bijzonder soort calamiteitenplan.

x K

T

T Risico- en kanslogboek

Een risico- en kanslogboek is een register waarin geïdentificeerde risico’s en kansen , inclusief de bijbehorende status, geschiedenis en risico- en kansmaatregelen worden vastgelegd voor referentie. x

K

K

Het kunnen definiëren vaneen terugvalplan in een specifieke situatie.

Het kunnen opzetten en beoordelen van een risico- en kanslogboek.

T Overige risico-en kansbegrippen

Een risico- en kanshorizon is de periode waarin een specifiek risico of kans kan optreden. Een risico- of kanseigenaar is de persoon die verantwoordelijk is voor het bewaken van een specifiek risico of kans. Een risico- of kansactiehouder is een persoon verantwoordelijk voor het uitvoeren van een risico- of kansmaatregel als deze maatregel niet kan worden uitgevoerd door de risico-of kanseigenaar. x x

T

T

T Verwachte geldwaarde en beslisboom

Een beslisboom is een visuele uitsplitsing naar de verschillende alternatieven en de bijbehorende, risico’s en kansen. De verwachte geldwaarde is de waarschijnlijkheid keer de financiële impact van een risico of kans. Een risicobudget (calamiteitenbudget) is een reserve voor te maken kosten als specifieke vooraf voorziene risico’s optreden. x x x

K

K

Het kunnen bepalen van de relevante risico- en kanshorizon. Het kunnen vaststellen van de meest geschikte risico- of kanseigenaar.

Het kunnen opstellen van een beslisboom. Het kunnen berekenen van de verwachte geldwaarde per alternatief en daarmee welk alternatief statistisch het meest gunstig is. Het kunnen bepalen van het risicobudget voor een project.

T Kwalitatieve risico- en kansanalysetechnieken

Kwalitatieve technieken zijn onder andere risico- en kansdecompositie, visgraatdiagram (oorzaak-gevolgdiagram), risico- en kansprofielen en kans-effectmatrix. x

Het kunnen toepassen van de verschillende kwalitatieve risico- en kansanalysetechnieken.

K Monte Carlo-techniek

De Monte Carlo-techniek is een kwantitatieve risico- en kanstechniek waarbij een reeks gebeurtenissen vele malen wordt doorgerekend.

x

Het kennen van de kenmerken van deze techniek en weten in welke situaties deze techniek het beste kan worden toegepast.


13/80


T Kwantitatieve risico- en kansanalysetechnieken (overige)

Andere kwantitatieve risico- en kansanalysetechnieken zijn onder andere scenarioanalyse, gevoeligheidsanalyse en SWOT-analyse. x

Het kunnen toepassen van de verschillende kwantitatieve risico- en kansanalysetechnieken.

1.05 Kwaliteit Kerncompetentie De competentie om kwaliteit in en van een project te managen. Inleiding Kwaliteit is een van de centrale beheersaspecten voor een project. Als het projectresultaat niet voldoet aan de kwaliteitseisen van de klant, kan het product niet in die mate en vorm worden gebruikt die de klant voor ogen heeft en zal de klant ontevreden zijn met het resultaat. In het ergste geval zal de klant het opgeleverde product helemaal niet kunnen of willen gebruiken. Het project is dan geheel mislukt. D

P

C Eindterm

K

K

K Kwaliteit en kwaliteitsmanagement

Kwaliteit is de mate waarin een geheel van eigenschappen en kenmerken voldoet aan behoeften of verwachtingen die kenbaar gemaakt, vanzelfsprekend of dwingend voorgeschreven zijn. Kwaliteitsmanagement is het geheel van leidinggevende taken die nodig zijn om zeker te stellen dat aan de eisen wordt voldaan. Kwaliteitsmanagement omvat kwaliteitsborging, -verbetering, -beheersing en -planning. x x

K

K

K Kwaliteitsmanagementsysteem

Een kwaliteitsmanagementsysteem is de complete set van kwaliteitsstandaarden, procedures en -verantwoordelijkheden voor een locatie of een organisatie. x x

K

K

Het kunnen beoordelen van de kwaliteit is van een product. Het kunnen onderscheiden van de relevante activiteiten die behoren tot kwaliteitsborging, -verbetering, -beheersing en -planning.

Het kennen van de kenmerken van een kwaliteitsmanagementsysteem en wie verantwoordelijk is voor het opstellen en goedkeuren van dit systeem Het verband kunnen aangeven tussen een kwaliteitsmanagementsysteem van een organisatie en de kwaliteitsmanagementstrategie van een project.

K Proces- en productkwaliteit

Proces- en productkwaliteit is de mate waarin het geheel van eigenschappen en kenmerken voldoet aan de eisen die gesteld worden aan een proces c.q. een product. x

Het kunnen definiëren van de proces- en productkwaliteit in een project.


14/80


T

T

T Kwaliteitsverwachtingen en acceptatiecriteria

Een kwaliteitsverwachting is een verwachting van de klant ten aanzien van de kwaliteit van het projectresultaat. Een acceptatiecriterium is een meetbaar criterium waaraan een product moet voldoen voordat de klant het product accepteert. x

K

T Kwaliteitskosten

Kwaliteitskosten zijn de kosten die enerzijds worden veroorzaakt door het bewerkstelligen en borgen van de gewenste kwaliteit en anderzijds door de verliezen die ontstaan wanneer de gewenste kwaliteit niet wordt bereikt. Conformance kosten zijn de preventiekosten en beoordelingskosten. Nonconformance- ofwel faalkosten zijn de kosten voor vervanging en/of herstel. x

K

K

K

Een functionele eis beschrijft een specifieke werking waaraan het eindresultaat moet voldoen. Een technische eis beschrijft een eigenschap of kenmerk waaraan een functie van het op te leveren resultaat moet voldoen.

K

Het kunnen definiëren van functionele en technische eisen van een product.

K Programma van eisen, specificaties

Een programma van eisen (PvE) is het totaal van criteria vastgelegd in een document. Een specificatie is een gedetailleerde beschrijving van de randvoorwaarden, functies, eisen en wensen waar een product aan moet voldoen. x

K

Het kunnen definiëren van conformance en non-conformance kosten in een project en hun onderlinge afhankelijkheid.

K Functionele en technische eisen

x K

Het kunnen opstellen van kwaliteitsverwachtingen en acceptatiecriteria voor een product.

Het kunnen opstellen van een programma van eisen en een specificatie voor een product.

K Kwaliteitsmanagementstrategie en -plan

De kwaliteitsmanagementstrategie is de strategie die de procedures, verantwoordelijkheden en technieken voor het managen van de kwaliteit in een project beschrijft. Het kwaliteitsmanagementplan is het plan dat de kwaliteitseisen beschrijft en hoe die kwaliteit in het project zal worden gerealiseerd. x x

Het kunnen opstellen van een kwaliteitsmanagementstrategie en -plan. Het kunnen aangeven wanneer een risicomanagementstrategie/plan wordt opgesteld en geactualiseerd en door wie, en wie deze strategie en dit plan dient goed te keuren.

K Kwaliteitsinstrumenten

7 Belangrijke kwaliteitsinstrumenten zijn een: run chart, histogram, visgraatdiagram, Pareto-analyse, control chart, scatter diagram en stroomdiagram. x

Het kennen van de kenmerken en toepassingen van deze kwaliteitsinstrumenten en het kunnen gebruiken binnen de projectcontext


15/80


K

K

K Kwaliteitslogboek

Een kwaliteitslogboek (kwaliteitsregister) is een logboek waarin alle geplande kwaliteitsbeoordelingen met de relevante data worden vastgelegd. x

K

K

T Kwaliteitsbeoordeling, audit en evaluatie

Een kwaliteitsbeoordeling is een beoordeling van een product door een team van betrokkenen om de conformiteit aan een set kwaliteitscriteria vast te stellen. Een audit is een systematische onafhankelijke beoordeling of de voorgeschreven processen ook worden nageleefd. Een evaluatie is een beoordeling van uitgevoerde activiteiten en daarmee samenhangende resultaten om vast te stellen welke verbeterpunten en actiepunten kunnen worden gedefinieerd. x

K

K

Het kunnen opzetten en beoordelen van een kwaliteitslogboek

Het kennen van de kenmerken en de belangrijkste onderwerpen van kwaliteitsbeoordelingen, audits en reviews en dit kunnen toepassen binnen de projectcontext.

K Normen, voorschriften en standaards

Een norm is een afspraak die partijen vrijwillig met elkaar maken over de kwaliteit van hun producten, diensten of processen. Een voorschrift is een dwingende bepaling met een wettelijke basis afgegeven door een bestuurlijk gezag. Een standaard is een geheel van verantwoordelijkheden, processen, procedures en technieken voor algemeen en herhaald gebruik met de bedoeling hierin zo veel mogelijk orde te scheppen. De NEN is de afkorting voor de Nederlandse Norm. x

Het kunnen onderscheiden van normen, voorschriften en standaards en begrijpen wat daarvan de impact is op een project.

1.06 Projectorganisatie Kerncompetentie De competentie om op een succesvolle wijze de projectorganisatie van een project in te richten en te managen. Inleiding Een projectorganisatie moet worden ingericht, niet alleen om het projectresultaat op te leveren, maar ook om de besluitvorming rond het project te faciliteren en te formaliseren. Dat laatste is vaak een groot probleem in projecten. D

P

C Eindterm

T

T

T Principe opdrachtgever - opdrachtnemer

Er is altijd een afzonderlijke opdrachtgever en opdrachtnemer in een project.

x

Het kunnen identificeren van de juiste opdrachtgever en opdrachtnemer in een project.


16/80


K

K

K Principe scheiding techniek en management

Het management van het project is een andere verantwoordelijkheid dan het realiseren van het op te leveren product. x

T

T

Het kunnen identificeren van de managementtaken in een project.

T Projectorganisatie, -managementteam en -managementstructuur

De projectmanagementstructuur kent vier lagen: (1) het verantwoordelijke bedrijfsof programmamanagement, (2) de projectopdrachtgever met de eventuele stuurgroep en de projectborging, (3) de projectmanager en projectsupport en (4) de teammanagers. Het projectmanagementteam bestaat uit de projectmanager, projectsupport en de teammanagers. De projectorganisatie bestaat uit de projectopdrachtgever met de stuurgroep en de projectborging, de projectmanager en projectsupport , de teammanagers en de teamleden die het eigenlijke werk uitvoeren. De projectbesturing bestaat uit de projectopdrachtgever met de eventuele stuurgroep en de projectborging, De projectuitvoering bestaat uit het projectmanagementteam en de teamleden . x

T

T

T Projectorganogram

Het projectorganogram is de schematische voorstelling van de projectorganisatie. x

K

K

T

Het kunnen tekenen van het projectorganogram van een project met de onderscheidenlijke aansturingsrollen, uitvoeringsrollen en ondersteunende rollen.

K Rollen en rolbeschrijvingen

De te onderscheiden rollen in een project zijn in de stuurgroep de projectopdrachtgever, de senior vertegenwoordiger van de gebruiker en de senior vertegenwoordiger van de leverancier. Andere rollen in de projectorganisatie zijn de projectborging namens de afzonderlijke leden van de stuurgroep, de projectmanager, projectsupport, de configuratiemanager, de teammanagers en de teamleden. x

T

Het kunnen inrichten van het projectmanagementteam en de projectorganisatie met hun verschillende verantwoordelijkheden.

Het kunnen identificeren van de afzonderlijke rollen en definiëren van de afzonderlijke rolbeschrijvingen in een project.

T Besluitvormings- en rapportagestructuur

De besluitvormingsstructuur omvat het raamwerk wie welke beslissingen in een project neemt. De rapportagestructuur omvat het raamwerk wie aan wie rapporteert. x

Het kunnen opzetten van de besluitvormings- en rapportagestructuur in een


17/80


project. T

T

T Verantwoordelijkhedenmatrix

Een veel gebruikte verantwoordelijkheidsmatrix is het RACI-model met een toedeling van de verantwoordelijkheden Responsible, Accountable, Consulted en Informed. x

K

K

Het kunnen inrichten van het RACI-model voor een projectorganisatie.

K Overlegstructuur en linking-pin

De overlegstructuur omvat het raamwerk van de verschillende overleggen in een project. Het linking-pin principe houdt in dat één persoon vanuit het ene overleg steeds de verbinding vormt naar een volgend overleg. Bij een goede communicatiestructuur zijn alle overleggen op deze wijze verbonden. x

Het kunnen opzetten van de rapportagestructuur in een project en het kunnen toepassen van het linking-pin principe in een project. En kunnen aangeven wat de betreffende voor- en nadelen van de toepassing van dit principe zijn.

1.07 Teamwerk Kerncompetentie De competentie om doelen resultaatgericht samen te werken in een team, bewust om te gaan met dynamiek in teams en leiding te geven aan de opbouw en ontwikkeling van teams. Inleiding Projecten worden uitgevoerd door teams van mensen die gewoonlijk specifiek voor het project bij elkaar worden gebracht. Teamwerk betreft het managen en leiden van het werken in een team. D

P

C Eindterm

T

K

T Teamsamenstelling

Een team is een groep mensen die in onderlinge afhankelijkheid samenwerkt aan het verwezenlijken van een gemeenschappelijk doel of resultaat. Bij het samenstellen van een team moet rekening gehouden worden met de omvang en complexiteit van de taak en de vakkennis, ervaring , beschikbaarheid en de motivatie van de afzonderlijke teamleden, de vertegenwoordiging van de belanghebbenden en het vermogen tot samenwerken.

x

Het kunnen realiseren van een goede teamsamenstelling.

K Succesvolle teams

Succesvolle teams hebben een evenwicht in taakuitvoering en samenwerking. x

Het kunnen aangeven van elementen van taakuitvoering en samenwerking die noodzakelijk zijn voor het vormen van een succesvol team.

T Teamrollen (Belbin)

Belbin onderscheidt voor een succesvol team 9 teamrollen: vormer, bedrijfsman,


18/80


voorzitter, groepswerker, plant, brononderzoeker, zorgdrager, waarschuwer en specialist. x

T

K

T Fasen teamontwikkeling

Tuckman onderscheidt in de teamontwikkeling de fasen Forming, Storming, Norming, Performing en Adjourning. x

T

K

Het kennen van de kenmerken van de verschillende teamrollen, voor welk type project deze het meest noodzakelijk zijn en in welke rol de verschillende teamrollen daarin het beste functioneren.

Het kennen van de kenmerken van de verschillende fasen en het daarbij behorende specifieke gedrag van de teamleden in die fasen.

T Fasen teamvorming in relatie tot situationeel leidinggeven

Het model van situationeel leidinggeven van Hersey & Blanchard (zie 2.01) sluit aan op het fasenmodel van Tuckman doordat voor iedere fase in de teamontwikkeling van Tuckman een specifieke stijl van leidinggeven past volgens het model van Hersey & Blanchard. x

Het kunnen aangeven welke stijl van leidinggeven volgens Hersey & Blanchard het beste past bij welke fase in de teamontwikkeling van Tuckman en het daarbij kunnen identificeren van effectieve maatregelen.

T Teambuilding

Teambuilding is een verzamelnaam voor een reeks groepsactiviteiten om de samenwerking te bevorderen. x

Het kunnen identificeren van verschillende teambuildingactiviteiten in de verschillende fasen van teamontwikkeling.

T Oorzaken, symptomen en voorkomen van groepsblindheid

Groepsblindheid is het symptoom dat een team in zijn functioneren teveel intern gericht is en geen oog heeft voor signalen uit de omgeving. x

Het kunnen aangeven van oorzaken, symptomen en gevolgen van groepsblindheid en hoe groepsblindheid kan worden voorkomen c.q. doorbroken.

1.08 Probleemoplossen Kerncompetentie De competentie om door middel van systematische analyse en een methodische aanpak te komen tot doelbewuste, geaccepteerde, duidelijke en uitvoerbare oplossingen voor geconstateerde problemen.


19/80


Inleiding In projecten worden we vaak geconfronteerd met allerhande problemen. Bij de meeste problemen ligt de oplossing voor de hand. Echter bij enkele problemen moeten we dieper graven en vooral het probleem systematischer aanpakken. D

P

C Eindterm

K

K

K Stappen in probleemoplossen

De fasen in probleemoplossen zijn: de analysefase (oriëntatiefase), de beeldvormingsfase, de oordeelsvormingsfase en de besluitvormingsfase. x

Het kennen van de activiteiten behorende bij de verschillende fasen en het kunnen hanteren van deze stappen bij het oplossen van problemen in een project.

T Oorzaakidentificatietechnieken

Bekende oorzaakidentificatietechnieken zijn oorzaak-gevolgdiagrammen (zie 1.04) en de systeembenadering (zie 3.07).

x

Het kennen van de kenmerken van beide technieken en weten wanneer deze technieken het beste kunnen worden toegepast.

T Oplossingsidentificatietechnieken

Bekende oplossingsidentificatietechnieken zijn: brainstorming, expert mening, lateraal denken en de denkhoeden van De Bono (zie 2.07). x

Het kennen van de kenmerken van deze technieken en het weten wanneer deze technieken het beste kunnen worden ingezet.

K Oplossingsbeoordelingstechnieken

Bekende oplossingsbeoordelingstechnieken zijn: MoSCoW, prototypen, waardeanalyse en scenarioplanning. x

K

K


T Besluitvormingstechnieken

Bekende besluitvormingstechnieken zijn: meerderheid, compromis, consensus, delegatie, unanimiteit en autoriteit. x



20/80


Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see

Recommend Documents