Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

Contractmanagement voor ICT op basis van CATS CM®


Andere uitgaven bij Van Haren Publishing Van Haren Publishing (VHP) is gespecialiseerd in uitgaven over Best Practices, methodes en standaarden op het gebied van de volgende domeinen: - IT-management, - Architecture (Enterprise en IT), - Business management en - Projectmanagement. Deze uitgaven worden uitgegeven in verschillende talen in series, zoals ITSM Library, Best Practice, IT Management Topics en I-Tracks. Van Haren Publishing biedt een groot aanbod aan whitepapers, templates, gratis e-books, docentenmateriaal etc. via de VHP Freezone: freezone.vanharen.net VHP is tevens de uitgever voor toonaangevende instellingen en bedrijven, onder andere: ASLBiSL Foundation, CA, Centre Henri Tudor, Gaming Works, Getronics, IACCM, IAOP, IPMA-NL, ITSqc, NAF, Ngi, PMI-NL, PON, Quint, The Open Group, The Sox Institute Onderwerpen per domein zijn:

IT (Service) Management / IT Governance

Architecture (Enterprise en IT)

Project-, Programmaen Riskmanagement

ASL BiSL CATS CMMI COBIT ISO 17799 ISO/IEC 27001 ISO/IEC 20000 ISPL IT Service CMM ITIL® V3 ITSM MOF MSF SABSA

Archimate® TOGAFTM GEA®

A4-Projectmanagement ICB / NCB MINCE® M_o_R® MSPTM PMBOK ® Guide PRINCE2®

Business Management EFQM eSCM ISA-95 ISO 9000 OPBOK SixSigma SOX SqEME®

Voor een compleet overzicht van alle uitgaven, ga naar onze website: www.vanharen.net en freezone.vanharen.net voor whitepapers, templates, gratis e-books, docentenmateriaal etc.


Contractmanagement voor ICT op basis van CATS CM® Jan van Beckum & Gert-Jan Vlasveld


Colofon Titel:


Auteurs:

Jan van Beckum & Gert-Jan Vlasveld

Uitgever:

Van Haren Publishing, Zaltbommel, www.vanharen.net

ISBN:

978 90 8753 096 9

Druk:

Eerste druk, eerste oplage, januari 2008 Eerste druk, tweede oplage, juni 2011

Lay-out en ontwerp:

CO2 Premedia, Amersfoort

Voor verdere informatie over Van Haren Publishing, e-mail naar: [email protected] Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. No part of this publication may be reproduced in any form by print, photo print, microfilm or any other means without written permission by the publisher. Hoewel deze uitgave met veel zorg is samengesteld, aanvaarden auteur(s) noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in deze uitgave.


‘A contract management methodology is an insurance policy. You are happy to have one when it covers the disasters. But this one also improves the bottom line’ ‘Contract management: control value and minimise risks` Andy Coaton (2003), PriceWaterhouseCoopers

Voorwoord Dit boek gaat over contractmanagement. En hoewel de inhoud van dit boek op vele sectoren van toepassing zal zijn, is het in eerste instantie bedoeld voor ICT-leveranciers die zich bezighouden met het managen van middelgrote contracten die zij met hun klanten hebben afgesloten. In tegenstelling tot onderwerpen als projecten servicemanagement, moest de ICT-sector het tot voor kort zonder een gedocumenteerde methode voor contractmanagement stellen. Dat is des te opmerkelijker omdat het managen van contracten - en dus ook van de daaraan verbonden contractuele verplichtingen - tot één van de primaire businessprocessen van ICT-bedrijven gerekend moet worden. Anno 2008 is de voorspelbaarheid van de winst op ICT-contracten nog steeds onder de maat en het uiteindelijke resultaat per contract blijkt te vaak een fors verlies te zijn in plaats van de gebudgetteerde winst. In het afgelopen decennium hebben de auteurs, als lid van tientallen stuurgroepen van zeer grote en complexe ICT-contracten, in te veel gevallen met schaamte en machteloosheid moeten toezien hoe een veelbelovende ICT-opdracht geleidelijk veranderde in een contractuele en financiële nachtmerrie. Het ging doorgaans om opdrachten die de betreffende ICT-leverancier niet hadden moeten wíllen uitvoeren (bijvoorbeeld een trekkingssysteem voor één van de nationale loterijen) of tegen de overeengekomen voorwaarden van fixed price/fixed date nooit had mógen aangaan (implementatie van een ERP-module waarmee de leverancier nog geen ervaringen had opgedaan). Hierbij konden drie belangrijke en steeds terugkerend fenomenen worden onderscheiden. Ten eerste bleef het lange tijd vaag wie zich nu feitelijk verantwoordelijk voelde voor het van dag tot dag managen van alle andere contractuele afspraken dan het opleveren van de gevraagde dienst. Als de hiervoor aangewezen functionaris zich met contractmanagement bezighield, bleef het onduidelijk welke aanpak werd gevolgd, waar de auteurs als stuurgroepleden op mochten vertrouwen. Ten tweede stond of viel contractmanagement met de competentie en het inzicht van individuele functionarissen dan wel het gebrek daaraan. Niet zelden werd de stuurgroep pas correct en volledig over de status van een contract-in-uitvoering gerapporteerd als brand, paniek en ruzie al waren uitgebroken. De schade was dan al onherstelbaar en alle energie moest gericht worden op het vermijden van nog meer averij. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

VI

Ten derde bleek, in een poging om achteraf vast te stellen waarop de oorzaak van alle financiële ellende moest worden teruggevoerd, een contractmanagement-audit een lastig karwei bij gebrek aan een geaccepteerd en gedocumenteerd referentiemodel. De praktijk gaf duidelijk aan dat hier een probleem lag dat om een oplossing vroeg. Toen de auteurs in de jaren 1998-2002 als trainer van stuurgroepleden voor contractbeheersing vaststelden dat er nog steeds geen opleiding voor contractmanagement voorhanden was, rijpte het idee om die dan zelf te ontwikkelen. Dit boek, waarin een methode voor contractmanagement onder de naam CATS CM wordt gepresenteerd, is één van de bewijzen dat dit idee in daden is omgezet. In de zomer van 2003 peilden de auteurs in de markt de behoefte aan een beschreven methode voor contractmanagement en een daarop gebaseerd programma van cursussen en workshops. Hoewel de belangstelling duidelijk aanwezig was, was het moment ongelukkig: de ICT-wereld zat op het dieptepunt van de economische dip en hoewel contractmanagement de schade ongetwijfeld had kunnen beperken, was er op dat moment geen bereidheid te bespeuren om in een nieuw fenomeen te investeren: niet bij de ICT-leveranciers, noch bij opleidingsinstellingen. Een jaar later is de situatie duidelijk gewijzigd en gunstiger voor brede introductie van contractmanagement. In Nederland wordt dan op corporate niveau een groeiend besef waargenomen van de noodzaak om te komen tot professioneel contractmanagement. Hier en daar is contractmanagement nadrukkelijk op de agenda verschenen. In gesprekken met vertegenwoordigers uit de ICT-sector worden een aantal duidelijke oorzaken gevonden. Om te beginnen is er een toenemende juridisering van zakelijke overeenkomsten te bespeuren. In de Angelsaksische wereld worden contractuele afspraken veel gedetailleerder geformuleerd en juridisch meer dichtgetimmerd dan bij contracten die op basis van het Nederlandse recht en gebruik zijn opgesteld. Dat wreekt zich in situaties waarbij Nederlandse ICT-leveranciers zaken doen met dochters van internationale ondernemingen. Er is aan Nederlandse zijde onvoldoende traditie om contracten op detailniveau te monitoren en dientengevolge is er minder expertise voorhanden om dat alsnog te regelen. Daarnaast gaat de zakelijke dienstverlening, in navolging van de per 1 januari 2005 geldende eisen aan beursgenoteerde bedrijven, zich steeds duidelijker richten op de toepassing van de International Financial Reporting Standards (IFRS). Eén van de consequenties van deze regelgeving is dat de boekwaarde van het onderhanden zijnde werk (contracten-in-uitvoering) moet worden (af )gewaardeerd met inbegrip van de financiële risico’s of voorwaarden die in het contract meelopen. Dat vereist een nauwkeuriger financiële rapportage op contractniveau en dus een strikter en organisatiebreed geïmplementeerd systeem voor contractmanagement. Bovendien stelt de Code Tabaksblat en vooral de Sarbanes-Oxley Act van 2002 directie en commissarissen aansprakelijk voor het tolereren van onder hun toezicht gevoerd mismanagement. Hierdoor wordt ook vanuit de Raad van Commissarissen druk uitgeoefend op strikter, transparanter en meer betrouwbare financiële rapportages, waarin contractmanagement een cruciale rol speelt.


VII

En tot slot heeft de enorme groei van contractwaarden in de ICT-sector, met name bij outsourcing, plus de in de afgelopen jaren sterk gedaalde marges op de contracten, de bedrijfsrisico’s voor ICT-leveranciers aanzienlijk doen toenemen. Verzekeringsmaatschappijen hebben hun premies voor het afdekken van die risico’s naar rato verhoogd en stellen in toenemende mate strenge voorwaarden aan de financiële rapportage en wijze van contractbeheersing. ICT-bedrijven moeten hieraan tegemoetkomen, als ze willen voorkomen dat hun bedrijfsrisico onverzekerbaar wordt. In de achterliggende jaren heeft een moordende concurrentie gewoed op de markten voor ICTdiensten. Tarieven zijn sterk onder druk komen te staan en alle ICT-leveranciers hebben, in ruil voor behoud van marktaandeel en werkgelegenheid, genoegen moeten nemen met marginaal renderende contracten. Ook zijn vele reeds lopende meerjarencontracten door de opdrachtgevers opengebroken en onder druk van die zelfde moordende concurrentie tegen voor de leverancier ongunstigere condities opnieuw afgesloten. In economisch gunstige tijden is er weinig reden en animo om strikt contractmanagement toe te passen. Financiële missers kunnen door een grote mix van contracten worden opgevangen. Maar in een tijd waarin de concurrentie enorm is toegenomen, worden de effecten zichtbaar van onvoldoende tot slecht contractmanagement. Waar winstmarges onder grote druk staan, komt elke financiële misstap zeer hard aan. In het najaar van 2004 werd de in dit boek beschreven visie op contractmanagement opnieuw aan de markt gepresenteerd. Daarvoor werd een seminar georganiseerd voor een 20-tal experts dat deskundig werd geacht op het gebied van contractmanagement. De reacties en commentaren van deze experts op de gepresenteerde visie en plannen om hiermee de markt te betreden waren zeer bemoedigend. Nauwelijks drie maanden later besloot een groot internationaal opleidinginstituut het trainingsprogramma dat door de auteurs voor contractmanagement was ontwikkeld vanaf het voorjaar 2005 in zijn aanbod op te nemen en werd met een andere opdrachtgever een contract voor een serie maatwerktrainingen afgesloten. Bovendien werd de mogelijkheid onderzocht van een certificatiestructuur in overleg met een extern en onafhankelijk landelijk examenbureau. Met een aantrekkende economie wordt ook van ICT-leveranciers verwacht dat zij terugkeren naar bedrijfsmatig gezonde winstmarges. Het geduld van aandeelhouders is beperkt, en ook zij oefenen druk uit op de directie om de bedrijfswinsten naar volwassen niveaus terug te brengen. In principe heeft elk contract immers de intentie om aan de bedrijfsdoelstelling van een gezonde winstmarge bij te dragen. Een van de middelen om dat haalbaar te maken is het gestructureerd toepassen van contractmanagement. Maar het is absoluut niet het enige middel en bovendien moet contractmanagement worden ingebed in het geheel aan strategische keuzes, gedragscodes, interne procedures en managementgereedschappen die samen contract governance vormgeven en bepalen. Maar zelfs zónder alle hier beschreven interne en externe beweegredenen is er ten minste nóg een goede reden om contractmanagement serieus toe te passen: het loont, en behoorlijk ook. Alle deskundigen die de auteurs over dit onderwerp benaderden én een gestaag groeiende stroom publicaties onderschrijven de stelling dat contractmanagement, zeker op termijn, veel meer oplevert dan het aan investering vergt. En deze laatste stelling wint aan betekenis als de harde cijfers uit de praktijk erbij worden gehaald.


VIII

Volgens uitspraken van CEO’s en uit jaarverslagen van de grootste ICT-bedrijven mag de conclusie worden getrokken dat de totale ICT-sector in Nederland jaarlijks circa € 2.5 miljard (of meer) aan verlies moet afschrijven op leveringscontracten. Op de totale werkgelegenheid van deze sector, die volgens cijfers van ICT ~ Office (2007) ongeveer 250 000 medewerkers omvat, betekent dat een verliespost van circa € 10.000 per medewerker ofwel gemiddeld twee extra maandsalarissen! Let wel, het gaat hierbij om gebudgetteerde winst op verworven omzet waarvoor wel een kostbare salesinspanning is verricht, maar waarvan de winst door verschillende oorzaken niet volledig kan worden verzilverd. Niet de enige maar door de markt inmiddels als een belangrijke oorzaak erkend, is het niet formeel of onvoldoende toepassen van contractmanagement. CATS CM beoogt om dat deel van de ICT-markt te ondersteunen dat een serieuze slag wil maken om deze verliespost tot meer verantwoorde percentages terug te brengen. In een tijd waarin de concurrentiepositie van West-Europese ICT-bedrijven behoorlijk onder druk staat is dat wellicht een absolute noodzaak. Dit boek is het resultaat van een jarenlange observatie van het primaire, meest bedrijfskritische, businessproces van een ICT-leverancier. Dat de auteurs geruime tijd deel uitmaakten van hetzelfde managementteam van een business unit heeft jaren later niet alleen het schrijven van dit boek vergemakkelijkt, maar is ook de vertaalslag van theorie naar het opleidingsprogramma ten goede gekomen. Bij de ontwikkeling van de voorliggende visie op contractmanagement hebben zij een aantal experts en oud-collega’s als klankbord mogen gebruiken. Zij hielden de schrijvers met beide voeten aan de grond en voorkwamen daarmee een al té theoretisch benadering. Bovendien toetsten zij het gedachtegoed van CATS CM aan de praktische situaties die zij in hun werkmaatschappijen meemaakten. Daarom is hier een woord van dank op zijn plaats voor Coen van der Burg, Han Guillaume, Peter Langbroek, Paul Koppelman en Otto Venhuis voor hun scherpzinnige, vaak niet zuinige maar altijd stimulerende commentaar. Ook de inmiddels honderden deelnemers aan de trainingen, masterclasses en seminars verdienen respect voor de hoogwaardige reacties en bijdragen aan de onderbouwing van de CATS CM. Tot slot heeft Susanne Schimmer dit boek en de daarop afgestemde trainingen verrijkt met haar vele en nuttige onderwijskundige suggesties. Bovendien bewerkte zij het manuscript zodanig dat het zonder schroom aan de lezer gepresenteerd kan worden. Jan van Beckum / Gert-Jan Vlasveld CM Partners BV www.cmpartners.nl Leersum/Zeist januari 2008


Inhoudsopgave Voorwoord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .V

DEEL I: INTRODUCTIE Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 Contractmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.1 Waarom contractmanagement? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.2 Wat is contractmanagement? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 1.3 Professionalisering van contractmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 1.4 Wat is CATS CM?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6 1.5 Voor wie is CATS CM bedoeld? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 2 Methode CATS CM® . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 2.1 Stappenplan van CATS CM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2.2 Verbeterlus binnen CATS CM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 2.3 CATS CM geschikt voor maatwerk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12 2.4 CATS CM en Kwaliteit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 3 Positionering van CATS CM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 3.1 CATS CM binnen het bedrijfsproces. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15 3.2 CATS CM in de Contract Life Cycle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 3.3 CATS CM binnen de organisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 3.4 Implementatie CATS CM binnen de organisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20 3.5 CATS CM in het inkoopproces van de klant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

DEEL II: CM ESSENTIALS Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1 Contractomgeving . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 1.1 Contract . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 1.2 Contracteigenaar en contracteigendom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 1.3 Leveringseigenaar en leveringseigendom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 1.4 Contractmanager. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 1.5 Staande en tijdelijke organisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32 1.6 Eigendom en de Staande Organisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 1.7 Stuurgroepen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33 1.8 Contractmanager Klant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34 1.9 Subcontractor(s) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34


X

2 Contractdossier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 2.1 Contract Identiteit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 2.2 Contract Status . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 2.3 Contract type . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37 2.4 Contractdossier Beheer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41 3 Doelstellingen en resultaten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 3.1 Expliciete en impliciete doelstellingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44 3.2 Priorisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 3.3 Meten van doelstellingen en resultaten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 3.4 Financieel resultaat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 3.5 Klanttevredenheid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46 4 Contractuele afspraken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 4.1 Scope . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 4.2 Tarieven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 4.3 Overige Terms & Conditions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 4.4 Wederzijdse Verplichtingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50 4.5 Commitments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51 4.6 Overige afspraken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 5 Proces- en kwaliteitbewaking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 5.1 ABC-Gehalte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 5.2 Gedragscode en certificering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 5.3 Vertrouwelijkheid en geheimhouding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 6 Risicobeheersing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 6.1 Geïdentificeerde risico’s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57 6.2 Nieuwe risico’s/open Issues . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 6.3 Aannames . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 6.4 Contract Risico Profiel (CRP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58 6.5 Risicomanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

DEEL III: HANDLEIDING Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 1 Initiate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 1.1 Stel het initiële contractdossier samen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 1.2 Stel eerste versie van CM Essentials op . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 1.3 Bepaal de CM opdracht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 1.4 Voer de Intake uit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72


XI

2 Plan 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Plan informatieoverdracht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75 Maak kennis met gesprekspartners . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Plan implementatie-acties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Plan de Key Meetings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Maak een informatie- en communicatieplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Borg hoge kwaliteit van informatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Analyseer de CM Essentials . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80 Implementatie en transitie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80

3 DO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 3.1 Voer implementatie-acties uit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 3.2 Werk de CM Essentials uit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 3.3 Stel status en voortgangsrapportage op . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 3.4 Controleer audits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 3.5 Controleer facturering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88 3.6 Signaleer klantontevredenheid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89 3.7 Selecteer onderwerpen voor Key Meetings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89 4 Check . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 4.1 Check effectiviteit van acties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 4.2 Voer een Self Assessment uit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 4.3 Check persoonlijke competenties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 4.4 Voer een Service Assessment uit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93 5 Act . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 5.1 Verbeter de CATS CM werkwijze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99 5.2 Pas persoonlijk gedrag aan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100 6 Close 6.1 6.2 6.3 6.4

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Plan contractbeëindiging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102 Voer contractbeëindiging uit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103 Rol van de projectmanager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Let op complicerende factoren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Nawoord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Begrippenlijst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Bibliografie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121


XII


Deel I Introductie contractmanagement en CATS CM Inleiding Deel I is een kennismaking met contractmanagement en de methode CATS CM. Hierin wordt de zakelijke dienstverlening beschreven waarop deze methode is toegesneden. Dit boek is nadrukkelijk geschreven voor medewerkers van ICT-leveranciers en daarom worden de kenmerken en de organisatorische aspecten van dit type bedrijf benoemd. In hoofdstuk 1 wordt duidelijk gemaakt waarom contractmanagement noodzakelijk is en wat onder contractmanagement wordt verstaan. Er wordt een voorlopige definitie van contractmanagement gegeven. Daarnaast wordt de vraag beantwoord wat aanvankelijk de aanleiding is geweest om CATS CM te ontwikkelen. Wil CATS CM in een behoefte voorzien, dan zal er een duidelijk probleem moeten zijn waarvoor deze aanpak een deel van de oplossing kan zijn. Bovendien worden kort twee ontwikkelingen besproken, die het gebruik van een methode als CATS CM op dit moment stimuleren, om niet te zeggen: afdwingen. Na deze inleidende bespiegelingen wordt een eerste beschrijving gegeven van wat CATS CM eigenlijk is. Het wordt duidelijk voor wie CATS CM is bedoeld en wat het toevoegt aan de competenties van de leden van die doelgroep. Inmiddels wordt een viertal categorieën van functionarissen bij leverancier én klant onderscheiden, die tot de doelgroep gerekend mogen en moeten worden. In hoofdstuk 2 wordt dieper ingegaan op een beschrijving van de methode CATS CM. Er wordt een procesbeschrijving gegeven van de methode waarvoor de Deming-cyclus een leidraad vormt. Alle processtappen worden kort geïntroduceerd. Deze verbeterlus van Deming is als basis gekozen voor de structuur van CATS CM. Daardoor wordt de contractmanager voortdurend gestimuleerd te reflecteren op zijn performance en competenties. Daarnaast maakt de verbeterlus de methode betrekkelijk eenvoudig inpasbaar in organisaties die conform ISO 9001 (versie 2005) opereren. In dit hoofdstuk wordt zichtbaar dat en op welke wijze CATS CM aan te passen is aan bijzondere situaties: complexe contracten, uitgebreidere of juist beperktere definiëring van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de contractmanager voor contracten met verschillende dynamiek en vereiste managementaandacht. In hoofdstuk 3 wordt besproken hoe CATS CM gezien en geplaatst kan worden vanuit verschillende perspectieven. Allereerst wordt CATS CM geplaatst in het perspectief van het bedrijfsproces van een ICT-bedrijf. Van daaruit wordt ingezoomd op het perspectief van de Contract Life Cycle en wordt het moment geschetst waarop contractmanagement idealiter in beeld komt en eindigt. In het derde perspectief wordt CATS CM geplaatst in de organisatie. Hierbij wordt het CATSmodel geïntroduceerd. Het vierde en tevens laatste perspectief is het inkooptraject van de klant. Door inzicht te geven in het contracteringsproces vanuit de ogen van de opdrachtgever wordt de positie van contractmanagement aan leverancierszijde daaraan gerelateerd: voor de klant is het Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

2


proces van contractmanagement en monitoring anders gefaseerd, doorgaans veel eerder gestart en vermoedelijk loopt het ook langer door dan de contractuitvoering door de leverancier. Tot slot wordt aan het eind van deel I beschreven hoe de beide volgende delen op deze introductie voortbouwen. De ICT-sector en het werkveld van de contractmanager zijn beide erg doorspekt met Engelse begrippen. Daarom is er zo veel mogelijk, maar niet per se consequent, voor gekozen om de Engelse begrippen te gebruiken waar vertaling naar het Nederlands geforceerd zou klinken.


1

Contractmanagement

In de zakelijke wereld van ICT-dienstverlening spelen contracten een cruciale rol: zonder contracten geen dienstverlening, geen omzet en dus geen kans op het maken van winst. Daarom draait het primaire business proces van een ICT-leverancier om de acquisitie, het uitvoeren en succesvol beëindigen van contractueel vastgelegde verplichtingen tussen zijn bedrijf en zijn opdrachtgevers. Alle overige business gerelateerde processen zijn ondersteunend (secundair) aan dat primaire business proces. Het verwerven van een continue, liefst in omvang toenemende, stroom contracten met betrouwbare opdrachtgevers is een noodzakelijke voorwaarde voor de continuïteit van ICT-leveranciers. Maar zelfs die continue stroom contracten garandeert nog geen winst. Daarvoor is meer nodig zoals een aantrekkelijke service portfolio, goed en voldoende personeel, een scherp inzicht in de kostenstructuur van het bedrijf en controle op de uit te brengen offertes. Maar ook een strategische selectie van beoogde klanten, state-of-the-art methoden van ontwerpen, ontwikkelen, testen en managen van het uit te voeren werk, en vooral het bewaken van de contractuele kant van de aangegane verplichtingen. Dit laatste heeft in de relatief korte historie van de ICT-sector te lang onvoldoende managementaandacht gehad. Maar met de veranderde marktomstandigheden van de afgelopen jaren is het besef en inzicht gegroeid dat daardoor onnodig veel van de gebudgetteerde winst op contracten verloren gaat. Bedrijfsresultaten in de ICT-sector worden immers uitsluitend bepaald door de kwaliteit van marges op de uitgevoerde contracten. Hoe vreemd het ook klinkt: het inzicht dat alleen al daarom contracten gemanaged moeten (kunnen) worden is pas zeer recent in de breedte van de sector doorgedrongen.

1.1

Waarom contractmanagement?

In het afgelopen decennium heeft de ICT-sector, ondanks een gevoelige afvlakking in de eerste jaren van de 21e eeuw, met een aanzienlijke groei in omvang en complexiteit van zijn contracten te maken gehad. En hoewel het steeds vaker om zeer grote contracten gaat, heeft het managen van dergelijke contracten op tactisch en operationeel niveau zich nauwelijks tot een zelfstandig, laat staan volwassen, vakgebied ontwikkeld. Dat is zorgelijk omdat een volwassen vorm van contractmanagement inmiddels hard nodig is. In de eerste plaats omdat de wet- en regelgeving op het gebied van IFRS en Sarbanes-Oxley eist dat bedrijven ‘in control’ zijn wat betreft de uitvoering en waardebepaling van hun contracten, hetgeen eigenlijk alleen kan worden bereikt als contractmanagement volledig is geïmplementeerd. In de tweede plaats omdat de winstmarges, vooral op de grote contracten, in de huidige markt beperkt zijn waardoor financiële contractrisico’s een grotere impact op de bedrijfsresultaten kunnen hebben dan voorheen. En in de derde plaats omdat de grote opdrachtgevers in de markt hun professionaliteit op inkoopprocessen aanzienlijk hebben verbeterd waardoor leveranciers op achterstand zijn gezet. Bovendien mogen de grote megadeals niet onvermeld blijven die de verhoudingen in de ICT-markt aanzienlijk herstructureren. In deze zogenoemde 3e generatie outsourcingcontracten, waarin anno 2008 al minimaal € 500 tot 800 miljoen per deal omgaan verspreid over 7 tot 8 jaar, committeren opdrachtgevers en leveranciers zich voor langere tijd aan elkaar onder aansturing van een regievoerende derde partij. Wie in deze megadeals een aantrek-



4

kelijke rol wil spelen ontkomt er niet aan om zijn contractmanagement op strategisch, tactisch en operationeel niveau zéér snel blijvend op orde te brengen. Dergelijke ontwikkelingen brengen de noodzaak aan het licht dat de partijen in dergelijke contracten zich, naast standaards voor projecten servicemanagement, vinden in een de facto standaard voor contractmanagement.

1.2

Wat is contractmanagement?

Voordat contracten sowieso gemanaged kúnnen worden, moet binnen de organisatie van de ICT-leverancier duidelijk zijn wat er onder contractmanagement met de daarbij behorende kernbegrippen wordt verstaan en wie eindverantwoordelijk is voor het uiteindelijke (financiële, kwalitatieve en commerciële) resultaat van het contract. Deze persoon of afdeling zal er het meeste belang bij hebben dat het contract daadwerkelijk gemanaged wordt en behoefte hebben aan een heldere definitie voor dit aandachtsgebied.

De deﬁnitie Contractmanagement is het op operationeel niveau managen van alle contractueel vastgelegde verantwoordelijkheden, verplichtingen, procedures, afspraken, voorwaarden en tarieven rond een bepaalde overeenkomst plus het managen van alle onduidelijkheden, hiaten of gewenste wijzigingen in het contract.. De contractmanager voert deze taken met bijbehorende verantwoordelijkheden uit in opdracht van én met gedelegeerde bevoegdheden van de contracteigenaar. Contractmanagement behelst de volgende activiteiten: 1. Het binnen een bepaalde bevoegdheid proactief en operationeel managen van alle afspraken, verplichtingen, voorwaarden, aannames, verwachtingen, afwijkingen en doelstellingen met betrekking tot een bepaald contract tussen leverancier, klant en subcontractor(s) vanaf de start van de uitvoering tot en met contract close out. 2. Het elimineren of reduceren van gebreken, hiaten, onduidelijkheden en verschil van interpretatie in de hierboven genoemde aspecten. 3. Het volgens afspraak of op verzoek tijdig verschaffen van zo correct mogelijke informatie met betrekking tot status, voortgang, financiën, risico’s, besluiten, acties en openstaande issues aan het verantwoordelijk lijnmanagement, stuurgroep(en) en auditors. 4. Het organiseren, voeren en administreren van het noodzakelijke overleg tussen contracteigenaar, projectmanager, contractmanager van de klant, Contract Board en subcontractor om de genoemde zaken tot voldoening van alle partijen uit te voeren. 5. Het op overzichtelijke wijze (laten) beheren van alle contractgerelateerde documenten, overzichten en correspondentie. 6. Het managen van niet-contractueel vastgelegde maar voor de leverancier belangrijke aspecten of (neven-)doelstellingen, voor zover van toepassing. In deel III worden de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de contractmanager uitvoerig toegelicht. In de praktijk wordt deze gedelegeerde bevoegdheid nog te vaak informeel belegd bij een project- of servicemanager. Hoe informeler deze overdracht geregeld is, des te vager is de bevoegdheid waarover deze functionaris in zijn rol als contractmanager kan beschikken. Als de rol (en op termijn de functie) van contractmanager succesvol wordt ingevuld, dan is een Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

Contractmanagement

5

heldere positionering, een omschrijving van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden plus een praktische toepassingsmethode voor contractmanagement noodzakelijk. In dit boek wordt de samenhang tussen positionering, rolomschrijving en praktische methode duidelijk beschreven.

1.3

Professionalisering van contractmanagement

Met het erkennen van contractmanagement als verantwoordelijkheidsgebied is de behoefte ontstaan om hiervoor een gestructureerde, verifieerbare methode te ontwikkelen. Daar is door de auteurs van dit boek vanaf 2003 aan gewerkt en het resultaat heet CATS CM. In zekere zin komt CATS CM op een goed moment. De gespannen marktomstandigheden van de eerste jaren van de 21e eeuw hebben pijnlijk zichtbaar gemaakt dat, als het er écht om gaat spannen, bedrijven de juiste kennis en ervaring missen om contractmanagement snel en correct in te richten. Om herhaling van die situatie te voorkomen moeten passende maatregelen genomen worden en één daarvan is het implementeren van CATS CM. Daarmee kan de grip op contracten worden hersteld of versterkt en dat biedt het inzicht in het proces waarmee die grip kan worden gemanaged. CATS CM pretendeert niet het antibioticum te zijn voor alle kwalen die zich in en rond contracten kunnen voordoen. Maar, om in de medische metafoor te blijven, het zal zeker de weerstand van de organisatie vergroten en hoofdpijn, slapeloosheid en irritatie bij veel medewerkers onderdrukken. Daarnaast levert CATS CM een substantiële bijdrage aan de rendementsverbetering van contracten: enerzijds door verliezen te beperken, anderzijds door de winst per contract te laten toenemen. Dat een aanzienlijke rendementsverbetering mogelijk is werd al in 2003 aangetoond door onderzoek van PriceWaterhouseCoopers (A. Coaton, 2003). In dat onderzoek wordt gesteld dat 3 tot 5% verbetering van het rendement per contract haalbaar is als contractmanagement structureel en correct wordt toegepast. Overigens, ervaringen van tientallen senior contractmanagers die zich in hun dagelijks werk inmiddels baseren op CATS CM laten zien dat de rendementsverbeteringen nog veel hoger kunnen uitvallen dan in het onderzoek van Coaton e.a.wordt aangegeven. Er zijn nog andere ontwikkelingen die professionalisering van het contractmanagement aan de kant van de leverancier bijna afdwingen. Zo wordt steeds duidelijker dat opdrachtgevers hún contractmanagement in een rap tempo aan het professionaliseren zijn. Budgethouders willen het optimale rendement uit de inkoopcontracten halen en daarbij wordt aan de zijde van de klant contractmanagement als sterk middel ingezet. Tegelijkertijd wordt ook van de leveranciers professioneler contractmanagement verwacht en geëist. De kwaliteit van het gevoerde contractmanagement is een in betekenis toenemend criterium bij de selectie van leveranciers. Steeds vaker is er sprake van dat opdrachtgevers besluiten om een meerjarig servicecontract van tientallen miljoenen euro’s niet te verlengen vanwege het onvermogen van hun leverancier om op proactieve, creatieve en flexibele wijze hun contracten te managen. En tot slot is daar de in paragraaf 1.1 al genoemde wet- en regelgeving zoals SOX, IFRS en de Code Tabaksblat die bedrijven verplicht om goed inzicht te verschaffen in de (financiële) waardeontwikkeling van hun contracten inclusief de risico’s. In het vervolg van dit boek zal duidelijk worden dat de contractmanager bij uitstek de persoon is die deze verplichte informatie kan verschaffen en bevestigen, mist hij zijn werkwijze baseert op een verifieerbare, transparante methode.



6

1.4 Wat is CATS CM? CATS CM is het acronym voor Contract Administration & Tracking Scenarios. CM is de toevoeging voor Contract Management. Immers, naast CATS CM werken de auteurs aan CATS CC voor Contract Control, de contractbeheersmaatregelen op tactisch niveau, en aan CATS CG, Contract Governance, waarmee de sturingsmaatregelen op strategisch niveau worden beschreven. CATS CM is de door de auteurs ontwikkelde methode ter ondersteuning van contractmanagement op operationeel niveau, beschreven vanuit het perspectief van de leverancier. Het is een aanzet tot enige theorievorming op het gebied van contractmanagement en het biedt een referentiekader voor zowel klanten als leveranciers. Met dit kader kan het contractmanagementproces op operationeel niveau worden ingericht, bewaakt, geaudit en beoordeeld. Minstens zo belangrijk is het feit dat CATS CM een basis biedt voor een gericht, certificeerbaar trainingstraject, waarvan CATS CM Foundation de opstap vormt.

1.5

Voor wie is CATS CM bedoeld?

Er zijn vier categorieën ICT-ers te onderscheiden voor wie CATS CM is bedoeld. De eerste categorie bestaat uit operationele managers die verantwoordelijk zijn of zullen worden voor het op operationeel niveau managen van contracten. Voor (aankomende) contractmanagers is CATS CM een goede routekaart op een veelal nieuw traject. Het betreft operationele managers die tot voor kort contractmanagement impliciet of expliciet ‘erbij deden’ in hun rol als project- of servicemanager. Voor hen levert CATS CM de noodzakelijke aanvulling op of naast de beheersmethoden waar ze waarschijnlijk al voor gecertificeerd zijn. De tweede categorie bestaat uit actieve, succesvolle contractmanagers die contractmanagement ‘in de vingers hebben’ zonder daarbij een bepaalde methode te volgen. Voor hen is CATS CM een middel om verdere structuur aan te brengen in hun wijze van werken zodat de aanpak overdraagbaar en verifieerbaar wordt. Bovendien zal het laten zien waar ze echt sterk in zijn en waar optimalisatie van hun wijze van werken gewenst, noodzakelijk of mogelijk is. Zonder deze categorie te willen diskwalificeren zijn veel ervaren contractmanagers onbewust bekwaam: op basis van ervaring, schade en schande hebben ze een wijze van werken ontwikkeld die succesvol genoemd kan worden, zonder dat zij of hun lijnmanagers hun performance kunnen benchmarken en beoordelen tegen wat in de sector gebruikelijk of haalbaar is. De basistrainingen zijn voor hen wellicht overbodig. Maar bij het bestuderen van CATS CM zal veel kennis en ervaring op zijn plaats vallen en overzichtelijker worden. Voor deze categorie is overigens de training CATS CM Expert beschikbaar. De derde categorie bestaat uit lijnmanagers die er verantwoordelijk voor zijn dat contractmanagement degelijk, betrouwbaar en verifieerbaar wordt uitgevoerd. De groep managers is vaak eindverantwoordelijk voor de realisatie van het contract. Bij de keuze voor een intern te ontwikkelen methode dan wel adoptie van een bestaande beschreven aanpak is kennis van CATS CM zeer nuttig. Ook daar waar contractmanagers reeds CATS CM toepassen is het zeer wenselijk dat ook op tactisch niveau kennis van de methode aanwezig is. Training ligt voor deze categorie niet Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

Contractmanagement

7

voor de hand. In management overviews kunnen de beginselen en consequenties van CATS CM op management niveau worden gepresenteerd. De vierde categorie is de groep contractmanagers aan de inkoopzijde van grote opdrachtgevers. In toenemende mate toont deze groep belangstelling voor CATS CM, omdat het hen inzicht geeft in de wijze waarop hun ICT-leveranciers contractmanagement zouden kunnen inrichten. Het levert opdrachtgevers een extra instrument om hun leveranciers te beoordelen en te selecteren op een aspect dat in te veel gevallen een voortdurende bron van irritatie, onnodige kosten en dus ontevredenheid is. CATS CM doet een beroep op een breed pakket aan competenties: kennis van en ervaring met ICT-organisaties, verschillende typen klanten, klant-leverancierrelaties, economische sectoren, diensten en ervaring met verschillende typen projecten en contracten. En ook wordt een hoog beheersingsniveau verondersteld van sociale, communicatieve en commerciële vaardigheden en de flexibiliteit om deze vaardigheden per situatie effectief in te kunnen zetten. Bij het doorlezen van dit boek zal de (toekomstige) contractmanager regelmatig geprikkeld worden na te gaan in hoeverre hij over de veronderstelde kwalificaties beschikt om contractmanagement tot een succes te kunnen maken. Contractmanagement is een boeiend vakgebied waarbij tegenover de hoge eisen ook hoge beloningen staan. Steeds meer ICT-bedrijven realiseren zich dat het de contractmanagers zijn die de gebudgetteerde winsten veiligstellen. Wie over de vereiste kwalificaties beschikt of deze zich waar nodig eigen kan maken heeft een prima carrièreperspectief.


8



2

Methode CATS CM®

CATS CM is de naam voor een methode voor proactief contractmanagement voor ICTleveranciers. CATS is het acroniem voor Contract Administration & Tracking Scenarios. Onder Contract Administration (in het Nederlands: contractbesturing) worden alle onderling samenhangende maatregelen, procedures en protocollen verstaan, gericht op het creëren, beheren en winstgevend afronden van een continue en liefst in omvang toenemende contractportefeuille. Tracking Scenarios duidt op de mogelijkheid om de verschillende aspecten van contractbesturing te kunnen volgen aan de hand van gedetailleerde en gestructureerde methoden of routebeschrijvingen. Contractbesturing dekt ten principale de drie organisatorische niveaus binnen een bedrijf: er dienen besturingsmaatregelen beschikbaar te zijn op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Op operationele niveau gaat het om Contract Management, op tactisch niveau om Contract Control en op strategisch niveau om Contract Governance. Een globale beschrijving van Contract Governance en Contract Control wordt in hoofdstuk 3 gegeven. Een gedetailleerde beschrijving valt echter buiten de scope van dit boek. De methode CATS CM is opgezet als een stappenplan dat, wanneer het consequent wordt gevolgd, een hoge zekerheid biedt op een juiste grip op een contract in uitvoering. In dat stappenplan is – met dank aan Deming - een verbetermechanisme aangebracht dat ineffectieve acties en maatregelen elimineert en het herhalen van fouten in het verdere verloop van het contract in de meeste gevallen voorkomt. In de volgende paragrafen worden de hierboven genoemde stappen van de methode CATS CM nader toegelicht. Bij het ontwerp van CATS CM is zo veel mogelijk gebruikgemaakt van reeds gedefinieerde structuren, begrippen en definities, onder andere uit Prince2 en ITIL. Contractmanagers hebben in hun werkomgeving te maken met collega’s die beschikken over gestructureerde methoden om hun breed pakket aan verantwoordelijkheden naar behoren waar te maken. Zo is de kans groot, als er een projectorganisatie is ingericht, dat de projectmanager zijn project volgens de methode Prince2 bewaakt. Gaat het om een servicecontract dan zal de betreffende servicemanager ITIL toepassen. Een derde gestructureerde aanpak waarop CATS CM nauw aansluit is ISPL, een methode voor inkoop- en tendermanagement voor opdrachtgevers. Daarnaast is CATS CM afgestemd op verschillende managementprotocollen die het Contract Control regelen voor stuurgroepen, gedurende de gehele Contract Life Cycle. Voorbeelden hiervan zijn DRS (Deal Review System), Rainbow, het daarvan afgeleide Roadmap4Success en SMART, een binnen de Philips-organisatie jarenlang toegepast stuurgroepprotocol. CATS CM is zodanig opgezet dat het effectief Contract Control ondersteunt als dat binnen een ICT-bedrijf formeel wordt toegepast. Maar ook zonder formele vormen van Contract Control zal CATS CM een aanzienlijke versterking van de grip op een contract mogelijk maken. CATS CM is sinds 2006 een geregistreerde merknaam.



10

2.1

Stappenplan van CATS CM

CATS CM is opgebouwd uit ongeveer dertig deelactiviteiten, gestructureerd in een zestal blokken. Elk van deze blokken vormt een ‘stap’ in het contractmanagementproces. Het zijn onderling samenhangende activiteiten die voortvloeien uit de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de contractmanager, chronologisch gerangschikt. Per stap vormen zij met elkaar één geheel waarvan de afronding steeds met een duidelijke activiteit wordt gemarkeerd. Het basisstramien wordt weergegeven in figuur 1 en visualiseert het werkschema voor een kortlopend contract. In de praktijk zal de lus DO > Check > ACT > PLAN meermalen doorlopen worden voordat de voorbereiding voor de stap Close Out wordt opgepakt. Hoe dit er dan in de tijd uitziet wordt in Deel III nader toegelicht waar elke stap in een apart hoofdstuk wordt uitgewerkt. In dit hoofdstuk is gekozen voor een beschrijving op hoofdlijnen van elke stap.

1 Initiate

2 Plan

3 Do

6 Close Out

1.1 Regel Intake

2.1 Review CM Essentials

3.1 Voer CM Ess. uit

6.1 Sluit CM Ess. af

1.2 Analyseer Contr. File

2.2 Stel Contr. Tijdpad bij

3.2 Stel Rapportages op

6.2 Regel Decharges

1.3 Stel CM Essentials

2.3 Plan serie KM’s

3.3 Overleg via KM

6.3 Sluit Contr. Adm. af

1.4 Check CM opdracht

2.4 Plan eigen acties 3 md

3.4 Bewaak ‘100% ABC

6.4 Evalueer Contract

1.5 Voer intake gesprek

2.5 Plan Close Out

3.5 Beheer Contract File

6.5 Ontbind Tijdel. Org.

3.6 Volg Code of Conduct

6.6 Sluit CM opdracht af

1.6 Start Contract Impl.

5 Act

4 Check

5.1 Selecteer acties voor

4.1 CM Via CATS CM?

volgend contract 5.2 Overleg met CO 5.3 Voer acties voor huidig contract uit

4.2 Zelf Beoordeling en Verbetering 4.3 Code of Conduct? 4.4 Plan verbeteracties

Figuur 1 Stappenplan van CATS CM

1 Inititate Zodra een contractmanager benaderd wordt voor een nieuwe opdracht, zal hij zich op die opdracht, het intakegesprek en eventuele acceptatie moeten voorbereiden. Hij leest zich in, bestudeert het aanwezige contractdossier, stelt een Contract Identiteit en Risicoprofiel op, schetst de omgeving waarbinnen hij geacht wordt te acteren en maakt een calculatie van het aantal uren dat hij denkt redelijkerwijs voor de opdracht nodig te hebben. Hij maakt een beoordeling van zijn eigen kunnen in relatie tot de opdracht, hij houdt het intakegesprek met zijn opdrachtgever en hij accepteert al dan niet de opdracht. In Deming-termen is dit een Check, op de beginsituatie: de kwaliteit van het beschikbare materiaal, de verwachtingen over en weer, de vereiste en veronderstelde kennis en ervaring bij de kandidaat, ingeschatte complexiteit van de opdracht et cetera. Indien nodig volgen enkele aanvullende acties. In feite is dat dan een soort Act: ontbrekende Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

Methode CATS CM

11

informatie wordt verzameld, het beschikbare urenbudget voor de contractmanager wordt in overeenstemming gebracht met de complexiteit van de opdracht en/of er wordt ondersteuning afgesproken door een senior collega met een vooraf gesproken frequentie. De stap Initiate wordt beëindigd met de start van stap 2 Plan: de contractimplementatie

2 Plan De contractmanager maakt zijn omschrijving van het Contract Risico Profiel en contractomgeving compleet. Hij maakt afspraken met zijn nieuwe gesprekspartners, plant de eerste serie Key Meetings, maakt afspraken over taakverdeling daarin, dag, tijdstip, duur, locatie en frequentie van de meeting. Hij stelt een planning op van de uren/dagen per week dat hij de komende drie maanden voor deze opdracht beschikbaar is, kan of wil besteden, en zorgt dat hij zijn CM Essentials (zie hoofdstuk 2 van deel III) goed in beeld heeft en plant de activiteiten voor het managen van de eerste cyclus CM Essentials.

3 Do De contractmanager houdt zijn Key Meetings en managet zijn CM Essentials. Hij herhaalt deze cyclus in lijn met de planning van het project- of serviceteam, stelt rapportages op, bewaakt het 100% ABC gehalte (zie Deel II, paragraaf 5.1), beheert het contractdossier en volgt de Code of Conduct.

4 Check De contractmanager beoordeelt zijn performance als contractmanager op individuele basis en op basis van gesprekken met zijn opdrachtgever, mogelijk ook met andere gesprekspartners, en stelt verbeteracties op.

5 Act De contractmanager voert zijn verbeteracties uit voor zover van toepassing op zijn lopende opdracht en passend binnen zijn beschikbare budget. Hij gaat terug naar stap 2, eventueel 1, totdat het contract ten einde loopt. Na afsluiting van het contract gaat hij naar stap Close Out.

6 Close Out De contractmanager controleert met de klant of aan alle contractuele zaken is voldaan (alle facturering, eventuele eindafrekening), rondt het contractarchief af, borgt de overdracht aan de contracteigenaar, evalueert zijn opdracht met de contracteigenaar en sluit intern zijn opdracht af, volgens de daarvoor geldende regels van het huis.

2.2 Verbeterlus binnen CATS CM Binnen de in figuur 2 schematisch afgebeelde zes stappen is een verbeterlus aangebracht, ontleend aan de Deming-cyclus. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


12

4 Initiate

3

Figuur 2 De Verbeterlus binnen CATS CM

ACT

Close Out

1

PLAN

CHECK

2

DO

De stappen Initiate, Plan, Do, Check, Act en Close Out vormen de basis voor kwaliteitsprocessen en verbetermechanismen en tevens voor het ISO 9001 referentiekader. De cyclus 1 tot en met 4 wordt gedurende de looptijd van het contract meerdere keren doorlopen totdat het contract kan worden beëindigd. Iedere cyclus duurt ongeveer zes tot tien weken, afhankelijk van type contract, service, complexiteit en aanpak. Door de cyclus te doorlopen en onder de loep te nemen, ontstaat een continue verbeterlus, waarmee de managementaandacht voortdurend wordt geoptimaliseerd en op de belangrijkste aandachtspunten in de betreffende stap in de cyclus wordt geconcentreerd. Deze verbeterlus wordt toegepast tot circa zes weken voor de laatste opleverdatum van de overeengekomen services. Met het voorbereiden van de oplevering wordt tevens contractbeëindiging gepland en opgestart.

2.3 CATS CM geschikt voor maatwerk Wanneer bedrijven kiezen voor wijziging of uitbreiding van de acties die contractmanagers geacht worden uit te voeren, dan zijn die veranderingen vrij eenvoudig in figuur 3 op te nemen. Dat kan het geval zijn wanneer contractmanagers een uitbreiding van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden meekrijgen ten opzichte van de definitie van CATS CM. Maar het doet weinig afbreuk aan het CATS CM stramien van contractmanagement voor ICT-leveranciers.


Methode CATS CM

Initiate

13

Act

Plan

Do

Act

Check

Close Out

Beslis over CM opdracht

Check Contract File Contract RP CM opdracht CM Mandaat Figuur 3

CATS CM met uitgewerkte Initiate stap

Zo kan de stap Initiate op het niveau van activiteiten uitgebreid of enigszins herschreven worden om beter aan te sluiten op het acquisitieproces van een bedrijf. Een ander voorbeeld: de stap Close Out kan worden aangevuld met activiteiten als binnen een bepaald bedrijf aan de verantwoordelijke voor deze stap extra taken worden toegekend. Maar zolang er geen volledige stappen toegevoegd of verwijderd worden, blijft het CATS CM stramien overeind. Daarom is CATS CM ook een goed uitgangspunt om voor een organisatie(onderdeel) op maat bewerkt te worden. In de praktijk wordt binnen de eerste stap Initiatie al een verbeterslag tot stand gebracht. Dat komt omdat de opstartfase van werkzaamheden ook een check bevat op het ingangsmateriaal (contractdossier) en op de eigen ervaring en geschiktheid voor de aanstaande opdracht. Dat kan leiden tot acties als het opsporen van ontbrekende informatie, het volgen van aanvullende training of het bestuderen van de cultuur en business processen van de klant. Daarom is deze stap Initiate ontleed in drie onderdelen die het eerder gepresenteerde plaatje van de structuur aan de voorkant enigszins wijzigen. Voor alle duidelijkheid: er is niets toegevoegd. De splitsing heeft tot doel om deze stap beter te kunnen monitoren.

2.4 CATS CM en Kwaliteit Vanuit CATS CM zijn op het gebied van kwaliteit en kwaliteitsborging twee opmerkingen te maken. In de eerste plaats voldoet CATS CM als procedure, mits correct en volledig toegepast, aan de ISO 9001-norm en is daarom relatief eenvoudig te implementeren in ISO 9001 gecertificeerde organisaties. In de tweede plaats heeft de contractmanager, los van de ISO 9001-norm, sowieso een belangrijk aandeel in de kwaliteitsborging rond een contract. Dat is het gevolg van het feit dat het leveren van kwaliteit onder andere wordt gedefinieerd als het voldoen aan - en zo mogelijk overtreffen van - de geschapen verwachtingen bij de klant. Nu ligt in een contractuele relatie het merendeel Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

14


van de geschapen verwachtingen beschreven in de overeengekomen wederzijdse verplichtingen. En omdat de belangrijkste taak van de contractmanager bestaat uit het borgen van de naleving van die wederzijdse verplichtingen, levert hij een grote bijdrage aan de kwaliteit van de dienstverlening en dus aan de klanttevredenheid. Dat betekent niet dat hij tot de categorie kwaliteitsmanagers moet worden gerekend, maar zijn opdrachtomschrijving bevat een hoog gehalte aan kwaliteitsborging.


Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see

Recommend Documents