Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

grip op processen in organisaties


Andere uitgaven bij Van Haren Publishing Van Haren Publishing (VHP) is gespecialiseerd in uitgaven over Best Practices, methodes en standaarden op het gebied van de volgende domeinen: - IT-management, - Enterprise-architectuur - Projectmanagement en - Businessmanagement. Deze uitgaven zijn beschikbaar in meerdere talen en maken deel uit van toonaangevende series, zoals Best Practice, The Open Group series, Project management en PM series. Op de website van Van Haren Publishing is in de Knowledge Base een groot aanbod te vinden van whitepapers, templates, gratis e-books, docentenmateriaal etc. Ga naar www.vanharen.net. Van Haren Publishing is tevens de uitgever voor toonaangevende instellingen en bedrijven, onder andere: ASL BiSL Foundation, CA, Centre Henri Tudor, Gaming Works, Getronics, IACCM, IAOP, IPMA-NL, ITSqc, NAF, Ngi, PMI-NL, PON, Quint, The Open Group, The Sox Institute, TMForum. Onderwerpen per domein zijn:

IT (Service) Management / IT Governance

Architecture (Enterprise en IT)

Project-, Programmaen Riskmanagement

ABC of ICTTM ASL BiSL CATS CM® CMMI COBIT Frameworx ISO/IEC 27001/27002 ISO/IEC 20000 ISPL IT Service CMM ITIL® MOF MSF SABSA

Archimate® TOGAF® GEA®

A4-Projectmanagement ICB / NCB MINCE® M_o_R® MSPTM P3O® PMBOK ® Guide PRINCE2®

Business Management EFQM eSCM ISA-95 ISO 9000 OPBOK SixSigma SOX SqEME®

Voor een compleet overzicht van alle uitgaven, ga naar onze website: www.vanharen.net


Grip op processen in organisaties Analyseren, ontwerpen en inrichten van bedrijfsprocessen Gerrit-Jan Obers, Ko Achterberg


Colofon Titel: Ondertitel: Serie:

Grip op processen in organisaties Analyseren, ontwerpen en inrichten van bedrijfsprocessen Business Process Management

Auteurs:

Gerrit-Jan Obers, Ko Achterberg

Tekstredactie:

Eerste druk: Ivonne Hermens Tweede druk: Harry Ousen

Uitgever:

Van Haren Publishing, Zaltbommel, www.vanharen.net

ISBN Hard copy:

978 90 8753 688 6

ISBN eBook:

978 90 8753 938 2

Druk:

Tweede druk, eerste oplage, maart 2012

Redactie en zetwerk:

CO2 Premedia bv

Omslagontwerp:

CO2 Premedia bv

Voor verdere informatie over Van Haren Publishing, e-mail naar: [email protected] © Alle rechten voorbehouden; All rights reserved Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. No part of this publication may be reproduced in any form by print, photo print, microfilm or any other means without written permission by the publisher. Hoewel deze uitgave met veel zorg is samengesteld, aanvaarden auteur(s) noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in deze uitgave.


Woord vooraf bij de tweede druk Toen in 2008 de eerste versie van dit boek verscheen, hoopten we dat het zijn weg zou vinden naar veel mensen die verbeteringen willen bereiken in de werking van organisaties. De gelegenheid om een tweede druk te maken toont op zijn minst een beetje aan dat dit is gelukt. In het voorwoord van de eerste druk hebben we gezegd dat we met het schrijven van dit boek hoopten iets aanvullends en zinvols bij te dragen aan het collectieve gedachtegoed op het terrein van procesmanagement en de inrichting van organisaties. Beseffend dat je dat het beste kunt doen door op de schouders van anderen te gaan staan, hebben we veel bestaande inzichten gebruikt en aangevuld met eigen ervaringen en ideeën. We hopen dat anderen weer op ons werk kunnen voortbouwen. Het boek heeft zich inmiddels goed verspreid binnen diverse typen organisaties en wordt gebruikt door een groeiend aantal opleidingen van hogescholen en adviesbureaus. Ook in de praktijk van veel projecten wordt het als leidraad en naslagwerk gebruikt. We hebben veel positieve reacties op het boek ontvangen en we geloven dat het daadwerkelijk heeft bijgedragen aan verbeteringen bij bedrijven en andere organisaties. We zijn blij met de gelegenheid om bij het uitbrengen van deze tweede druk het boek te kunnen verbeteren. De tijd heeft niet stilgestaan en sommige inzichten vroegen om aanvulling of verbetering. Tijdens het lesgeven kregen we soms het commentaar van onze studenten dat sommige paragrafen in het boek moeilijk te doorgronden waren. Pratend met vakgenoten en in adviestrajecten deden we inspiratie op voor de verbetering van onze methoden en de beschrijving daarvan in het boek. Ook bleek niet altijd duidelijk dat dit boek goed aansluit bij een cyclische of iteratieve aanpak van herontwerp of verbetering. De toegankelijkheid van het boek hebben we vergroot door de introducties op ieder deel te herschrijven en door de minder duidelijke paragrafen te herzien. Verder is er meer aandacht voor procesmanagement en het cyclisch verbeteren van processen, onder meer met een inleiding op Lean Six Sigma. Het hoofdstuk over procesarchitectuur hebben we aangepast op basis van ons tweede gezamenlijke boek Procesarchitectuur als veranderinstrument. De ontwerpmethode in deel II is verbeterd door meer nadruk te leggen op klantgerichtheid bij de proceseisen en meer praktische handreikingen te geven voor procesontwerp en verbeteringen in de methode voor regel gebaseerde processen. Het deel over inrichten van processen is verbeterd door meer aandacht te geven aan een cyclische en zich ontwikkelende aanpak en vernieuwing van de hoofdstukken over arbeidsorganisatie en informatievoorziening en IT. De wijzigingen samen hebben geleid tot een forse aanpassing van het boek, waarbij ruim een derde ingrijpend is gewijzigd en het boek een stukje is gegroeid. We hopen dat de


VI

verbeteringen het gebruik van het boek ten goede komen en bijdragen aan het verder opbouwen van de kennis op dit terrein. We danken onze lezers en studenten die met hun vragen en commentaren hebben gewezen op mogelijke verbeteringen in het boek. We willen ook iedereen bedanken die het boek zo warm heeft aanbevolen, zodat het door steeds meer mensen wordt gelezen. We hopen dat we jullie met deze herziene druk niet teleurstellen! In het bijzonder willen we Jeroen de Groot (de Nederlandse BPM Personality van 2011) bedanken voor zijn herhaalde lovende en wervende woorden over ons boek. We zijn dankbaar dat onze uitgevers Ivo van Haren en Bart Verbruggen bereid waren een herziene uitgave van het boek mogelijk te maken. Al met al is het nog een flink project geworden. We danken Ron Plazier voor zijn scherpe adviezen omtrent verbeteringen in het boek. Verder willen we graag degenen bedanken die delen van het manuscript met hun kritische opmerkingen hebben bestookt: Harold van Voornveld, Bas Brabers (L6S) en Ronald Fokkink (QFD). Inmiddels zijn we beiden geruime tijd werkzaam als zelfstandig adviseur en docent. We delen graag onze kennis en ervaring, ook buiten dit boek. In de tweede helft van 2012 zal een aantal hulpmiddelen bij dit boek beschikbaar komen via de website www. obersconsulting.nl. Opmerkingen over het boek, vragen en verzoeken om ondersteuning zijn welkom en kun je mailen naar [email protected]. We wensen de lezer veel genoegen bij het lezen en gebruiken van dit boek en hopen dat het zal bijdragen aan een succesvolle verbetering en herinrichting van processen, waardoor organisaties beter zullen werken. Gerrit-Jan Obers en Ko Achterberg


Inhoudsopgave Woord vooraf bij de tweede druk Inhoudsopgave Introductie en leeswijzer

Inleiding 1

Procesmanagement en begrippenkader 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9

2

1 3 3 4 9 14 27 31 34 38 46

Inleiding procesarchitectuur

51

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

51 52 56 60 72 76

Deel I 3

Inleiding Procesmanagement (BPM) Vertrekpunt: visie op processen Begrippenkader procesmodellering en -ontwerp Wat is een goed procesmodel of procesontwerp? Aanpak bij analyseren, ontwerpen en inrichten van processen Processen verbeteren Lean Six Sigma INK-managementmodel

V VII XI

Inleiding Wat is procesarchitectuur? Ontwerpen van een procesarchitectuur Kaders voor procesontwerp Programmasturing met procesarchitectuur en procesontwerp Integrale casus ‘Mobiele Telecom ALCON’

Analyseren van problemen en processen

83

Introductie deel I

84

Analyseren van problemen

91

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Inleiding Onderkennen van het probleem Analyseren van het probleem Vaststellen van het probleem Integrale casus ‘Mobiele Telecom ALCON’


91 94 98 103 105

VIII

4

5

Kwalitatief analyseren van processen

111

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7

111 113 118 121 126 127 128

Inleiding Oorzaak-en-gevolganalyse met procesmodellen Toegevoegde-waardeanalyse Faalwijzen-en-gevolgenanalyse Analyse van procescomplexiteit Ruimtelijke-bewegingsanalyse Integrale casus ‘Mobiele Telecom ALCON’

Kwantitatief analyseren van processen

133

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6

133 135 140 145 150 153

Deel II

Inleiding Doorlooptijdanalyse Tijdanalyse Kritieke-padanalyse Financiële analyse Integrale casus ‘Mobiele Telecom ALCON’

Ontwerpen van processen Introductie deel II

6

7

8

157 158

Definiëren van de ontwerpopdracht

167

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6

167 169 173 178 186 192

Inleiding Waarom ontwerpen we? Wat ontwerpen we? Hoe ontwerpen we? Kennis Integrale casus ‘Mobiele Telecom ALCON’

Vaststellen van de proceseisen

195

7.1 7.2 7.3 7.4 7.5

195 196 199 205 218

Inleiding Resultaten vaststellen van de proceseisen Werkwijze Kennis Integrale casus ‘Mobiele Telecom ALCON’

Ontwerpen van de processtroom

221

8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6

221 223 225 237 250 266

Inleiding Resultaten ontwerpen van de processtroom Werkwijze Ontwerpen van complexdynamische processen Kennis Integrale casus ‘Mobiele Telecom ALCON’


IX

9

Ontwerpen van de procesbesturing

271

9.1 9.2 9.3 9.4 9.5

271 276 277 288 300

Inleiding Resultaten ontwerpen van de procesbesturing Werkwijze Kennis Integrale casus ‘Mobiele Telecom ALCON’

Deel III

Inrichten van processen Introductie deel III

10

11

12

13

305 306

Inrichting van het proces

315

10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 10.7

315 318 324 339 343 344 347

Inleiding De inrichtingsopdracht Projectmanagement Financiën Werkinstructies Ontwerpen van formulieren en documenten Integrale casus ‘Mobiele Telecom ALCON’

Arbeidsorganisatie

351

11.1 11.2 11.3 11.4 11.5

351 353 355 365 368

Inleiding Ontwerpen van de arbeidsorganisatie Vormgeven van personele functies Vorming van afdelingen Het vakgebied Personeelsmanagement (P&O)

Informatievoorziening en IT

371

12.1 12.2 12.3 12.4 12.5

371 373 380 392 395

Inleiding Moderne architectuur en werkstroombesturing Systeemontwikkeling en processen Procesgericht implementeren van informatiesystemen Processen en gegevensmodellen

Fysieke werkomgeving

407

13.1 13.2 13.3 13.4 13.5 13.6

407 408 413 416 420 421

Inleiding Ontwikkelingen in huisvesting Het Veldhoenmodel® Processen en werkplekkarakteristieken Ontwerpregels bij fysieke inrichting Resultaat en werkwijze


X

14

Administratieve organisatie

423

14.1 14.2 14.3 14.4 14.5

423 425 428 434 438

Inleiding Waardekringloop Risicomanagementraamwerk Soorten risico’s Beheersmaatregelen

Literatuur Begrippenlijst Index


447 449 457

Introductie en leeswijzer Grip op processen is onlosmakelijk verbonden met het begrip kwaliteit. Het gaat er immers om dat klanten en afnemers de door hen gewenste producten of diensten krijgen met de juiste kwaliteit, zonder dat dit de organisatie meer inspanning en kosten oplevert dan nodig is. Dat vraagt een kwalitatief goede werking en inrichting van de organisatie. En daarvoor is een helder zicht nodig op de huidige en gewenste procesinrichting van de organisatie. Procesmodellen en -ontwerpen spelen daarin een grote rol. Het analyseren, ontwerpen en inrichten van bedrijfsprocessen zorgt voor kwaliteit in de inrichting, gebaseerd op de werking van de organisatie en resulterend in kwaliteit voor de klant of afnemer. Veel boeken over procesontwerp en procesmanagement geven een conceptueel overzicht van de benodigde activiteiten om in een organisatie met processen aan de slag te gaan. Maar hóé dit concreet wordt aangepakt, wordt vaak aan de fantasie en inventiviteit van de lezer overgelaten. Andere boeken gaan gedetailleerd in op de werking van één specifieke benadering of verbeteraanpak en de daarbij te hanteren stappen, waarbij deze benadering of aanpak als een noodzakelijke en zelfstandige discipline wordt gepositioneerd. Achter deze benaderingen liggen universele inzichten en kennis over bedrijfsprocessen en de werking van organisaties, die om succesvol te kunnen zijn niet los gezien mogen worden van andere disciplines voor het inrichten en besturen van organisaties. In Grip op processen in organisaties beschrijven we een universele en concrete aanpak van analyse tot (her)inrichting van processen binnen organisaties. Procesanalyse en -ontwerp spelen een belangrijke rol als instrument voor het maken en vastleggen van keuzes, en bij het vinden en realiseren van verbeteringen. Dat kan volgens de fasering in dit boek (analyse, ontwerp en inrichting), maar bijvoorbeeld ook volgens een ontwikkelgerichte benadering van verandering (die uitgaat van geleidelijkheid en samen ontdekken), of een aanpak met proeftuinen, of een aanpak die gericht is op continue verbetering. Het gaat in dit boek niet om de fasering, maar om de concepten (met bijbehorende methoden, technieken en kennis) die in onderlinge samenhang bepalend zijn voor kwaliteit en doelmatigheid en die zo randvoorwaardelijk zijn om grip op processen te krijgen. De in het boek gehanteerde fasering (samen met de ‘stappen’ in deel II en III) is de gekozen kapstok om het geheel overzichtelijk te presenteren. Bij het analyseren, ontwerpen en inrichten van processen hanteren we een integrale benadering van processen. We gaan uit van een volledige inrichting van het proces met activiteiten, mensen, werkplekken, informatiesystemen en andere hulpmiddelen, waarbij we rekening houden met aspecten als procesbeheersing, financiën, informatie, arbeidsorganisatie, huisvesting en administratieve organisatie. De in dit boek geschetste aanpak is toepasbaar in combinatie met veel verschillende benaderingen van procesmanagement en -verbetering, zoals Lean Six Sigma en het INK-managementmodel.


XII

Grip op processen in organisaties

We beperken ons in het boek tot ontwerp en inrichting van één proces(keten). Indien het vraagstuk een grotere schaal krijgt en gaat over een groter aantal processen en procesketens, dan is dat een vraagstuk van de ‘procesarchitectuur’. De zienswijze en de aanpak ‘vanuit het geheel’ van een organisatie(onderdeel) die daarbij hoort, worden niet uitgebreid beschreven in dit boek.1 Omdat de procesarchitectuur een belangrijke basis kan vormen voor procesontwerp, besteden we er in het boek wel aandacht aan. Het boek onderscheidt zich in de volgende opzichten: – Het beschrijft een universele analyse- en ontwerpaanpak voor gebruik in combinatie met de meeste benaderingen voor zowel procesherontwerp als procesverbetering. – Het bevat een uitgewerkte stapsgewijze beschrijving van het ontwerpproces met een toelichting op de technieken, uitgewerkte voorbeelden en beknopte achtergrondkennis. – Het bevat een alternatieve ontwerpaanpak voor complexe regelgebaseerde processen. – Het gaat niet alleen in op de activiteiten in een proces, maar ook op de bijbehorende structuren en werkwijzen voor procesbesturing, arbeidsorganisatie, informatievoorziening en IT, en huisvesting. – Het legt de verbinding tussen het ontwerpen van een proces en de stappen bij de inrichting van een proces vanuit onder meer projectmanagement, personeelsmanagement en systeemontwikkeling. Grip op processen in organisaties bestaat uit drie delen, voorafgegaan door een inleiding met twee hoofdstukken. De Inleiding introduceert het begrippenkader en schetst de context van verschillende benaderingen voor procesmanagement (beide in hoofdstuk 1). Bovendien wordt in het kort het onderwerp procesarchitectuur als kader voor ontwerp en inrichting in beeld gebracht (hoofdstuk 2). Deel I gaat over het analyseren van problemen, waarbij vooral de procesanalyse gedetailleerd is uitgewerkt. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen kwalitatieve en kwantitatieve analyse. Deel II behandelt het ontwerpen van processen. In de beschreven aanpak wordt voorafgaand eerst bepaald waarom, wat en hoe we ontwerpen. Op basis van de proceseisen wordt een ontwerp van het proces met bijbehorende inrichting gemaakt. Tot slot behandelen we het ontwerpen van de procesbesturing. Deel III behandelt het inrichten van processen. Naast een algemeen hoofdstuk over inrichten in samenhang met behulp van het procesontwerp, wordt in afzonderlijke hoofdstukken ieder van de relevante inrichtingsonderdelen uitgewerkt. We staan zo stil bij arbeidsorganisatie, informatievoorziening en informatietechnologie, huisvesting en administratieve organisatie. Een nadere introductie van de inhoud is in ieder deel afzonderlijk opgenomen. De opbouw van het boek is schematisch weergegeven in figuur 0.1.

1 Voor een uitgebreide introductie in het ontwerpen en hanteren van procesarchitecturen verwijzen we naar het boek Procesarchitectuur als veranderinstrument van Obers en Achterberg (2009).


Introductie en leeswijzer

XIII

1

Procesmanagement en begrippenkader

Inleiding 2

Inleiding procesarchitectuur

Analyse-opdracht

Deel I

Analyseren van ‘problemen’ en processen

Waarom, Wat & Hoe

3 4 Probleemanalyse

5 € Kwantitatieve procesanalyse

Kwalitatieve procesanalyse

Ontwerpopdracht Waarom, Wat & Hoe

Deel II

Ontwerpen van processen

6

Inrichtingseisen

Ontwerp procesbesturing

Ontwerp processtroom

Prestatieeisen

7

8

9

Inrichtingsopdracht Waarom, Wat & Hoe

Deel III

Inrichten van processen

10 Financiën €

Werkinstructies

& IT Arbeidsorganisatie

Informatievoorziening

11 Figuur 0.1

12

Fysieke inrichting

13


14

Opbouw van het boek

De opbouw van het boek ordent de onderwerpen volgens een sequentiële benadering. Wanneer een meer iteratieve of cyclische aanpak of een ontwikkelgerichte veranderbenadering gehanteerd wordt, zijn dezelfde inhoudelijke onderdelen van belang, maar worden de stappen kleiner en herhalend of in een andere volgorde en met een andere rolverdeling uitgevoerd (zie figuur 0.2). We werken deze samenhang verder uit in hoofdstuk 1 en de introducties van deel II en deel III.



XIV

Analyseren van problemen en processen ... soms met procesanalyses voor meer inzicht

Ontwerpen van processen Continue verbeteren

Cyclisch realiseren...

Verbetercyclus (par. 1.7)

Herontwerp en Vernieuwing

Inrichten van processen Praktijktoets

Werkende processen

Figuur 0.2

Iteratieve en cyclische aanpak bij opbouw van het boek

Naast de structuur op macroniveau zijn binnen het boek in alle hoofdstukken enkele steeds terugkerende elementen te herkennen: – methodische inhoud (resultaten en werkwijze); – voorbeelden (in blauwe kaders); – achtergrondkennis (in grijze kaders en in deel II een paragraaf per hoofdstuk); – een integrale casus (de laatste paragraaf van de hoofdstukken 2 tot en met 10). Het boek bedient de volgende doelgroepen: – procesanalisten en -ontwerpers die betrokken zijn bij (her)ontwerpen en verbeteringen in organisaties; – Green - en Black Belts die met Lean Six Sigma verbeteringen realiseren; – proceseigenaren in organisaties met functionele verantwoordelijkheid voor het inrichten en verbeteren van proces(ketens) en de projectleiders die voor hen projecten uitvoeren; – lijnmanagers en procesmanagers met hiërarchische en functionele verantwoordelijkheid voor de procesactiviteiten binnen hun domein; – studenten bedrijfskunde, bestuurskunde en/of economie met specialisaties in onder meer informatica en economie, in accountancy, logistiek en organisatiekunde. Het boek is zo geschreven dat ook anderen die betrokken zijn bij het analyseren, ontwerpen en inrichten van processen de inhoud kunnen lezen. Zij kunnen veel van de verdiepende stof overslaan en zich beperken tot de hoofdlijnen. Het boek biedt ook een basis voor opleidingen op het gebied van procesanalyse en -ontwerp of BPM. Doel van het boek daarbij is overzicht te bieden over de wijze waarop een goede analyse of ontwerp gemaakt kan worden en hoe dit wordt gebruikt bij het concreet inrichten en verbeteren van processen.


Introductie en leeswijzer

XV

Ook voor andere geïnteresseerden bevat het boek veel interessante onderwerpen. Zij krijgen al bladerend door het boek in bijvoorbeeld de hoofdstukken over inrichting meer inzicht in de verschillende aspecten rond ontwerp en inrichting van processen. Hierbij kan de leeswijzer in tabel 0.1 behulpzaam zijn. Doelgroep

Procesanalisten en -ontwerpers

Lean Six Sigma Green en Black belts

Proceseigenaren en projectleiders

Lijn- en procesmanagers

Studenten bedrijfskunde, economie e.a.

H1 Procesmanagement en begrippenkader

9

9

9

9

9

H2 Inleiding procesarchitectuur

9

9

§2, §5

9

Inhoud Inleiding

Deel I Analyseren van problemen en processen 9 9 Introductie deel I

9

9

9

H3 Analyseren van problemen

9

9

9

§1-4

9

H4 Kwalitatief analyseren van processen

9

9

9

§1

9

9

9

§1

9

9 H5 Kwantitatief analyseren van processen Deel II Ontwerpen van processen 9 Introductie deel II

9

9

9

9

H6 Definiëren van de ontwerpopdracht

9

9

§1-4

§1, §4, §5

9

H7 Vaststellen van de proceseisen

9

9

§1-3

§1-3

9

H8 Ontwerpen van de processtroom

9

9

§1-3

§3

9

9 H9 Ontwerpen van de procesbesturing Deel III Inrichten van processen 9 Introductie deel III

9

§1, §3

§1-3

9

9

9

9

9

H10 Inrichten van het proces

9

9

§1-3

§1-3

§1-3

H11 Arbeidsorganisatie

9

9

§1

§1

§1

H12 Informatievoorziening en IT

9

9

§1-4

§2, §4

§2

H13 Fysieke werkomgeving

9

9

§1

§1

H14 Administratieve organisatie

9

9

§1

9

Tabel 0.1

Leeswijzer


§1

XVI



Inleiding


Inleiding

2


1


1.1

Inleiding

Grip op processen is een belangrijke factor voor het betrouwbaar en goed bedienen van klanten en afnemers. Dat maakt procesmanagement en het verbeteren van processen tot een vakgebied dat in belangrijke mate kan bijdragen aan het succes van organisaties. Het analyseren, ontwerpen en inrichten van processen is daarbij een onmisbare competentie. Dit inleidende hoofdstuk legt de basis voor de rest van het boek door het schetsen van deze context van procesmanagement en door het bespreken van de belangrijkste begrippen en zienswijzen die daaraan ten grondslag liggen. Allereerst zetten we procesmanagement op de kaart vanuit het historisch perspectief van kwaliteitsmanagement en de inrichting van organisaties (paragraaf 1.2). Daarbij geven we onze visie op procesmanagement en de bijdrage die dit levert aan het verbeteren van de bedrijfsvoering en de inrichting van organisaties. Een goed gesprek over processen en over het analyseren, ontwerpen en inrichten daarvan kan alleen gevoerd worden als de gesprekspartners elkaars taal spreken. De inhoud van taal en begrippen wordt in hoge mate bepaald door de zienswijze of visie die we op een onderwerp hebben. Daarom staan we stil bij onze visie op processen (paragraaf 1.3), procesmodellering en -ontwerp (paragraaf 1.4), en de kwaliteit van procesmodellen en -ontwerpen (paragraaf 1.5). We lichten de nodige begrippen toe en leggen daarmee het fundament voor de aanpak in dit boek. De structuur van het boek is verdeeld in het analyseren, ontwerpen en inrichten van processen (de drie delen van het boek), omdat dit mogelijk maakt dat de methoden, technieken en kennis op een toegankelijke manier worden gepresenteerd. Deze aanpak op hoofdlijnen beschrijven we in paragraaf 1.6. Hoewel de structuur van het boek zoals gezegd een (her)ontwerpsituatie volgt, worden de besproken methoden, technieken en kennis ook gebruikt bij (kleinschalige) verbetertrajecten. Over het verbeteren van processen gaat het laatste deel van dit hoofdstuk. We presenteren achtereenvolgens: – een algemene aanpak voor het (continue) verbeteren van processen (paragraaf 1.7); – de veel gehanteerde verbeteraanpak Lean Six Sigma (paragraaf 1.8); – de verbeteraanpak voor processen van het INK-managementmodel (paragraaf 1.9). Naast een introductie in de betreffende benadering en gehanteerde methoden is steeds aangegeven hoe de onderdelen van dit boek daarbinnen gehanteerd worden. Daarmee is de basis gelegd voor het gebruik van de rest van het boek binnen diverse typen verbetertrajecten.


Inleiding

4

1.2

Procesmanagement (BPM)

In de introductie hebben we al kort aangegeven hoe de in dit boek beschreven aanpak helpt bij het verkrijgen van grip op processen in organisaties. Daarbij ligt de nadruk vooral op het analyseren, ontwerpen en inrichten van processen. Dat gebeurt in de context van procesmanagement, tegenwoordig vaak verpakt in de term Business Process Management of de afkorting BPM. Procesmanagement of Business Process Management (BPM) komt daarom als afzonderlijk onderwerp slechts beperkt aan bod. De reden hiervoor is dat hierover de afgelopen jaren al veel boeken zijn verschenen, waar wij graag naar verwijzen. In deze paragraaf geven we onze visie op procesmanagement en leggen de relatie met de aanpak in dit boek.

Stromingen in BPM of procesmanagement De vraag ‘Wat is Business Process Management (BPM)?’ kent veel verschillende antwoorden. Er is nog geen algemeen gedeelde definitie. Goed kijkend naar de verschillende uitspraken en aandachtspunten die over BPM naar voren gebracht worden, zijn wel een aantal verschillende ‘ontwikkellijnen’ of stromingen te zien. Deze stromingen hebben gemeenschappelijk dat het procesdenken een belangrijke rol speelt in de ontwikkeling. Het bijeenbrengen van deze stromingen biedt een kansrijke mogelijkheid bij het inrichten van organisaties. Figuur 1.1 biedt een weergave van deze ontwikkellijnen. We zullen deze hierna kort toelichten. InformatieTechnologie

Organisatieinrichting

Kwaliteitsmanagement

Taylor Workflow management .......

IT ondersteuning voor processen ....... .......

Lean

BPMN / BPEL

.......

BPM ‘The third wave’ Human centric BPM

Kwaliteitsinspectie

Industrial engineering Processen in de industrie

Sociotechniek

“Intensieve menshouderij?”

Quality Assurance Procesbeheersing!!

6Sigma

Total Quality Management

EFQM INK Managementmodel

‘Horizontaal’ organiseren SOA

Quality Engineering

Procesmanagement centraal in kwaliteit organisatie Lean 6Sigma

Social BPM

Inrichten met processen integrale aanpak! Figuur 1.1

Stromingen in procesmanagement komen samen



5

De oudste stroming (in het midden van de figuur) die we (achteraf ) procesmanagement kunnen noemen begint bij Frederick Taylor en het inrichten van industriële (lijn)productie aan het begin van de twintigste eeuw. Het belangrijkste vraagstuk in deze denklijn is: hoe organiseren we mensen en middelen zodanig dat we effectief en doelmatig de gewenste producten kunnen leveren? Dit denken kent een uitgebreide ontwikkeling, die we hier niet geheel kunnen bespreken. Vermeldenswaard is dat de principes voor industriële productie ook naar administratieve en dienstverlenende processen zijn overgeheveld, hetgeen nog steeds in veel organisaties zichtbaar is. Sinds het begin van deze eeuw is hiertegen veel weerstand ontstaan, wat blijkt uit publicaties en boeken als bijvoorbeeld het boek ‘Intensieve menshouderij’. Overigens worden ontwikkelingen in deze lijn vaak niet als BPM of procesmanagement geclassificeerd, maar het gedachtegoed wordt wel overgenomen (bijvoorbeeld Lean Management). Een andere stroming (rechts in de figuur) kan worden gezien in het kwaliteitsmanagement, dat na inspectie van producten en productontwerp de focus steeds meer op het proces en de procesbeheersing heeft gelegd. De ontwikkeling van het INK-managementmodel (zie paragraaf 1.9) is hiervan een belangrijke representant. Daarin staat het procesmanagement centraal. Meer recent is in deze ontwikkellijn Lean Six Sigma sterk in opkomst, dat als middel om kwaliteit te verbeteren ook in administratieve en dienstverlenende organisaties steeds vaker wordt gehanteerd (zie paragraaf 1.8). Een niet in de figuur zichtbaar gemaakte stroming die hieraan sterk is gerelateerd, is het denken over ‘administratieve organisatie’. In dit denken vormen processen een belangrijk hulpmiddel voor het bereiken van een betrouwbare (kwalitatief goede) bedrijfsvoering. De stroming waarin de benaming BPM het eerst werd gehanteerd, heeft haar oorsprong in de IT (links in de figuur) en begon met de ontwikkeling van zogeheten ‘workflowmanagement’ software. De gestandaardiseerde modelleertalen BPMN (Business Process Modeling Notation) en BPEL (Business Process Execution Language) zijn van deze stroming een bekende representant. Begrippen zoals ‘Human Centric BPM’ en ‘Social BPM’ (met gebruik van sociale media) zijn meer recente ontwikkelingen in deze lijn. De mogelijkheden van IT voor ondersteuning van procesmanagement zijn steeds belangrijker geworden (zie kader ‘The Third Wave’) en hebben een dominante plaats in moderne organisaties (zie hoofdstuk 12).

The Third Wave In het boek Business Process Management – The Third Wave (2003) van Howard Smith en Peter Fingar wordt uitgebreid uiteengezet hoe de stand van de techniek mogelijk maakt wat in de decennia daarvoor niet lukte: de processen zo snel aanpassen dat continu aansluiting wordt behouden bij de steeds toenemende wensen van klanten en de mogelijkheden van partners in de keten. De ‘eerste golf’ was volgens Smith en Fingar de golf van Business Process Reengineering (BPR). Daarin hebben veel organisaties hun processen opnieuw ontworpen in een grote eenmalige verandering, waarbij werd gebruikgemaakt van (toenmalige) nieuwe mogelijkheden van informatietechnologie. Veel projecten hebben echter niet tot het gewenste resultaat geleid en de verbeteringen bleken vaak niet blijvend. De ‘tweede golf’ werd gevormd door


Inleiding

6

de introductie van ERP-systemen, waarmee relatief snel (maar helaas eenmalig) nieuwe en ‘best practice’-processen geïmplementeerd konden worden. Met beide bewegingen is het niet gelukt om de processen in organisaties voldoende aanpasbaar te maken. Wel is het besef daardoor gegroeid dat het centraal stellen van processen belangrijk is. Bovendien is het vermogen van organisaties toegenomen om de processen inzichtelijk te maken. Een significant verschil met de ‘derde golf’ die ons nu overspoelt, is dat we nu wel de technologie hebben die snelle aanpassingen mogelijk maakt. De kern daarvan is dat vanuit één definitie van een proces verschillende views gemaakt kunnen worden, die voor verschillende disciplines bruikbaar zijn. Zo krijgt de businessmanager zijn dashboard met de prestaties van de processen. De medewerkers krijgen via een ‘process portal’ toegang tot hun werk. Programmeurs krijgen het proces voorgeschoteld in een taal die erg op programmeertaal lijkt. En informatiesystemen krijgen het proces als programmacode voorgeschoteld, die rechtstreeks kan worden uitgevoerd. De basis hiervoor ligt in een nieuwe manier van systemen bouwen en processen ondersteunen, die ook wel wordt aangeduid met ‘Service Oriented Architecture’ (SOA). Daarin worden technische mogelijkheden gecombineerd met standaardisatie van de talen waarin we processen uitdrukken. Bovendien wordt gebruikgemaakt van een wereldwijde infrastructuur (internet). Daardoor wordt een standaardisatie in het gebruik van systemen en samenwerking met vele netwerkpartners mogelijk. Het wordt bijvoorbeeld relatief gemakkelijk om een deel van de processen bij partners onder te brengen (outsourcing). Het denken in termen van ‘business rules’ (bedrijfsregels) is hieraan de laatste jaren nog toegevoegd. Dit betekent dat informatiesystemen gebruikmaken van een afzonderlijke verzameling bedrijfsregels bij het uitvoeren van bijvoorbeeld berekeningen, maar ook bij het bepalen van uit te voeren processtappen. Dat kan ook gevolgen hebben voor de manier waarop we kijken naar procesontwerpen (zie paragraaf 8.4). Het werken met bedrijfsregels binnen een SOA maakt het onder meer mogelijk dat processen terwijl ze worden uitgevoerd óók worden aangepast. Het traditionele onderscheid tussen veranderen en uitvoeren wordt daarmee doorbroken.

Inrichten met processen – de stromingen komen samen Wanneer we de genoemde stromingen en de ontwikkelingen daarbinnen beschouwen, doemt een interessante mogelijkheid op. We zijn op zoek naar kwaliteit voor klanten en afnemers, willen daarbij (doelmatig) mensen en middelen organiseren, en IT speelt een steeds belangrijkere rol in de uitvoering en besturing van processen. Een geïntegreerde benadering biedt daarom grote voordelen. De aanpak in dit boek (‘inrichten met processen’) is een manier om dit te bereiken. De visie op processen (zie paragraaf 1.3) vormt hiervoor het fundament. Een kernvraagstuk rond procesmanagement is hoe we kunnen omgaan met de continu wijzigende eisen aan de processen. Deze eisen wijzigen doordat de wensen en eisen van klanten veranderen, maar ook doordat we flexibel willen zijn in de wijze waarop we producten en diensten voortbrengen. Dit laatste doen we samen met steeds wisselende partners en leveranciers.



7

De toegenomen mogelijkheden van BPM-technologie (BPM Systemen, BPMS, eventueel gevoed met business rules) bieden goede kansen om processen sneller aan te passen. Voor geheel geautomatiseerde processen geldt dit het sterkste. Dat laat echter onverlet dat goed moet worden nagedacht over het ontwerp van de processen en de eisen die daarbij aan de inrichting worden gesteld. Het heeft immers geen zin als het proces in de techniek snel kan worden aangepast, maar als medewerkers, of de hulpmiddelen die gebruikt worden de veranderingen niet kunnen volgen. Daarbij komen vragen aan de orde zoals: – Waar leggen we ontkoppelpunten in het proces, bijvoorbeeld tussen geautomatiseerde en meer handmatige onderdelen? Waar zijn buffers of werkvoorraden wenselijk? – Wat voor medewerkers zijn er nodig om het proces uit te voeren? – Welke verdere inrichting hebben we nodig om het proces te laten werken? – Aan welke eisen moet het proces voldoen en hoe willen we sturen op de realisatie van die eisen? De in dit boek gepresenteerde aanpak geeft hiervoor het benodigde gereedschap in handen met bijbehorende technieken en achtergrondkennis. Hoewel de structuur van het boek sequentieel of conform een ‘waterval’-benadering is opgezet, kunnen we ook bij een meer cyclische of iteratieve benadering hetzelfde gereedschap hanteren. Ook de eisen die we stellen aan de flexibiliteit van het proces kunnen we daarbij onderzoeken en vastleggen. Daarmee is de in dit boek beschreven aanpak complementair aan de inzet van BPM-technologie en het ‘meesurfen op de derde golf ’ van procesmanagement. De ontwerpaanpak als beschreven in deel II en het inrichten van processen zoals beschreven in deel III kunnen gehanteerd worden in projecten waarin BPM-technologie wordt ingezet. Om een goede relatie te kunnen leggen tussen procesontwerp, procesinrichting en BPM-technologie wordt hieraan in hoofdstuk 12 (over informatievoorziening en IT) aandacht besteed. Zo worden onder meer technieken en modellen voor werkstroombesturing en orkestratie van services met behulp van business rules (bedrijfsregels) besproken. Voor een toelichting hierop verwijzen we naar het betreffende hoofdstuk.

Verbeteren en vernieuwen van processen Een belangrijke component van procesmanagement of BPM is het (continue) verbeteren van de processen, zodat de prestatie naar de klant verbetert en de kosten worden verlaagd. De schaal en impact van veranderingen in processen kan variëren en daarmee de manier waarop we dit organiseren en aanpakken. Tabel 1.1 geeft een mogelijke indeling van deze veranderingen. Het vinden en realiseren van procesverbeteringen wordt doorgaans tot procesmanagement gerekend en soms ook tot procesherontwerp (afhankelijk van de situatie en de omvang van de wijzigingen). ‘Proces’vernieuwing leidt tot grote veranderingen in de organisatie, waarbij procesmanagement een ondersteunende rol speelt, onder meer met behulp van procesanalyses en procesontwerpen. De structuur van deel II en met name deel III van dit boek is opgezet uitgaande van een ingrijpende aanpassing of vernieuwing van de processen (proces-


Inleiding

8

herontwerp en procesvernieuwing). In paragraaf 1.7 bespreken we procesverbetering, waarbij we ook aangeven hoe de onderdelen van dit boek daarbij worden toegepast.

Mate van verandering Wat er verandert

Kenmerken aanpak

Procesverbetering

– beperkte wijziging in één of enkele processen – verbeterde hulpmiddelen – dezelfde typen medewerkers

– – – –

mogelijk projectmatig klein aantal betrokkenen doorlooptijd weken tot maanden aanpassingen in procesontwerp

Procesherontwerp

– grote wijziging in de procesgang van (meer) processen (procesketens) – andere manieren van werken – nieuwe hulpmiddelen – mogelijk andere typen medewerkers

– – – – –

projectmatig betrokkenen uit meer disciplines doorlooptijd (3mnd - 1 jaar) nieuw/gewijzigd procesontwerp, evt. bijstellen procesarchitectuur

Procesvernieuwing

– – – –

– – – –

programmatische aanpak veel betrokkenen en disciplines doorlooptijd (tot meer jaren) vernieuwde procesarchitectuur

Tabel 1.1

gewijzigd bedrijfsmodel mogelijk nieuwe producten/diensten nieuwe procesketens en processen andere samenwerkingsverbanden

Niveaus van procesverandering

Procesmatig werken De begrippen procesmanagement en procesmatig werken worden nogal eens door elkaar gebruikt. Toch is het voor je begrip van de mogelijkheden van procesdenken en werken met processen goed om procesmatig werken afzonderlijk te beschouwen. Procesmanagement is een geheel van maatregelen als onderdeel van de sturing van de organisatie (management), gericht op beheersing en verbetering van processen. Procesmatig werken gaat over de houding en het gedrag van medewerkers en leidinggevenden. In figuur 1.2 staan de vragen die exemplarisch zijn voor dit gedrag. Wanneer medewerkers structureel zo naar hun werk kijken en samen actief met deze vragen bezig zijn, dan is er sprake van procesmatig werken. Dat levert grote voordelen op in de werking van de organisatie. Bovendien kan het worden toegepast zonder proceseigenaren en het beschrijven van processen!! Stuurt mijn Chef op processen?

werk

Ken ik de vorige schakel? Geef ik feedback?

Figuur 1.2

product

mijn werk

VOC product

(proces / activiteit) Eisen? Feedback?

Ken ik mijn proces? Ken ik de afspraken? Gebruik ik de hulpmiddelen?

Weet ik wat de volgende ‘schakel’ nodig heeft? Eisen?

werk

product

Ken ik de volgende schakels? Vraag ik om feedback?

KLANT

Heb ik zicht op de klant en wat hij “vraagt”?

De essenties van procesmatig werken uitgedrukt in vragen.



9

Er zijn veel organisaties waar procesmanagement is ingevoerd, maar waar men nog niet procesmatig werkt. Daar blijkt het vaak moeilijk te zijn de processen duurzaam te verbeteren, omdat medewerkers het lastig vinden de procesafspraken te verenigen met hun eigen manier van kijken naar het werk.

Hiervoor hebben we beknopt het management van processen besproken. De in dit boek besproken aanpak en methoden bieden op diverse punten ondersteuning voor het management van processen. Daarbij willen we wel de kanttekening plaatsen dat wij er geen voorstander van zijn om het procesmanagement te hanteren als ‘reparatie’ voor de beperkingen in de opbouw van de organisatie. We proberen juist door een gedegen ontwerp de processen en organisatie op een natuurlijke wijze op elkaar aan te sluiten. De ‘hark’ van de organisatie moet in feite ontstaan op basis van de organisatie van het werk (de processen). Op kleine schaal is procesontwerp en -inrichting zoals beschreven in dit boek de aangewezen benadering. Voor grootschaliger veranderingen maken we daarbij gebruik van het instrument procesarchitectuur (zie hoofdstuk 2). Op die manier kan vaak worden voorkomen dat het management van processen naast de bestaande structuur moet worden ingericht en dat alleen suboptimale oplossingen kunnen worden gevonden.

1.3

Vertrekpunt: visie op processen

Er zijn vele zienswijzen op processen mogelijk en er worden dan ook vele zienswijzen gehanteerd in bedrijven en organisaties. Hardjono en Bakker beschrijven in hun boek Management van processen negen verschillende gezichtspunten op procesmanagement. Als algemene achterliggende definitie van processen ontlenen zij aan de Winkler Prins de volgende definitie:

Processen zijn reeksen gebeurtenissen geordend in de tijd en plaatshebbend in of verbonden aan materiële systemen.

Deze algemene definitie is eenvoudig te begrijpen en je kunt er vervolgens alle kanten mee op. Zo zijn er de ‘processen’ in de chemische industrie (ook wel procesindustrie genoemd) waarbij uit reacties van diverse chemische stoffen als resultaat producten ontstaan. Ook besluitvorming in een groep vormt een proces, waarbij de interventies of opmerkingen van de verschillende deelnemers leiden tot een beslissing (of het uitstellen daarvan). En zo kunnen we nog wel even doorgaan… Wij beperken ons in dit boek tot de bedrijfsprocessen van in het bijzonder informatieintensieve organisaties. We duiden deze bedrijfsprocessen overigens steeds aan met ‘processen’. Bij een dergelijke afbakening past ook een meer specifieke definitie van het begrip


Inleiding

10

‘proces’. Voordat we deze definitie presenteren leggen we eerst uit welke zienswijze hieraan ten grondslag ligt. Deze visie is immers bepalend voor de gekozen definitie.

Visie op processen (of: hoe wij naar processen kijken) Processen gaan over het werk in organisaties en zijn daarmee onlosmakelijk verbonden met de medewerkers van een organisatie. Als ‘reeks van gebeurtenissen’ is een proces ongrijpbaar, want de precieze gebeurtenissen zijn iedere keer anders en ieder proces vindt op die manier eenmalig plaats. Voor analyseren, ontwerpen en inrichten van processen zou dat een heel onbevredigend resultaat opleveren. Kijken we naar het werk in organisaties, dan constateren we (gelukkig) veel steeds repeterende patronen. Daarbij zien we onder meer dat medewerkers in deze processen terugkerende en min of meer vaste rollen vervullen. Zo verbinden de processen het werk en de medewerkers (samen met de daarbij benodigde middelen, zoals werkruimte, informatiesystemen en financiën) samen tot één geheel. De processen en de samenhang daartussen bepalen de werking van een organisatie. De werking van een organisatie wordt zichtbaar wanneer we naar de processen kijken. Organisaties brengen met hun processen producten en diensten voort om het doel van de organisatie te realiseren. De processen die geen directe bijdrage leveren aan het realiseren van producten of diensten doen dit, als het goed is, indirect. Bijvoorbeeld door andere processen mogelijk te maken via het leveren van hulpmiddelen of door de coördinatie tussen andere processen te verzorgen. Wanneer we de werking, inclusief de besturing, van een organisatie willen beschrijven kunnen we dit doen door de uitvoerende, ondersteunende en besturende processen in onderlinge samenhang in beeld te brengen. En zo kan door het ontwerpen van de processen ook de gewenste toekomstige werking van de organisatie worden afgesproken, inclusief de daarbij benodigde mensen en middelen. Processen zijn bepalend voor de (doelgerichte) inrichting van de organisatie. De werking van de organisatie wordt bepaald door de processen en de inrichting daarvan. Een organisatie die doelgericht wil functioneren, zal dus de gewenste inrichting baseren op de uit te voeren processen. De processen, en daarmee het werk dat moet worden gedaan, bepalen welke medewerkers, informatievoorziening, fysieke inrichting (huisvesting en technologie), arbeidsorganisatie en administratieve organisatie er nodig zijn. Als we de hiervoor gegeven visie op processen hanteren, dan volgt daaruit de volgende definitie van het begrip ‘proces’:

Een proces is een samenhangend geheel van activiteiten, mensen en middelen, waarmee één of meer producten of diensten worden voortgebracht.



11

We lichten deze definitie toe. De gebeurtenissen in ‘ons’ proces zijn de activiteiten. Een belangrijk onderdeel van de samenhang is de ordening (volgorde) van de activiteiten in de tijd en de gezamenlijke bijdrage aan producten of diensten. Deze producten of diensten kunnen geleverd worden aan externe klanten, maar kunnen ook geleverd worden aan andere processen. Bij de gepresenteerde visie behoren de mensen en middelen die de activiteiten realiseren ook tot het proces. We leggen de nadruk op het samenhangende geheel dat zo wordt gevormd. De samenhang gaat verder dan alleen de volgorde van activiteiten in de tijd. Ook de bijdrage van mensen en middelen aan (de activiteiten in) het proces levert samenhang op. Zo krijgen we zicht op de samenhangende taken van medewerkers en kunnen we zorgen voor voortbrenging met een hoge kwaliteit. En we zien de verdere inrichting met informatievoorziening, huisvesting en overige middelen in relatie tot de medewerkers en de uitgevoerde activiteiten. We duiden het begrip ‘proces’ dat zo ontstaat ook wel aan als het holistisch procesbegrip. Om de samenhang met personele organisatie te illustreren is de samenhang tussen activiteiten, taken en personele functies weergegeven in figuur 1.3. Personele functie

Procesketen

Taak

(Werk)Proces

Activiteit

Figuur 1.3

Samenhang tussen activiteiten, (personele) taken en functies


Inleiding

12

De keuze voor deze zienswijze en definitie maakt het heel goed mogelijk om processen in te richten die volgens gestelde eisen producten en diensten voortbrengen. Door de samenhang van activiteiten, mensen en middelen te bekijken, bereiken we optimale synergie tussen deze elementen. Als we dus een proces volgens deze definitie ontwerpen, kunnen we aan de hand van dat ontwerp het proces ook daadwerkelijk inrichten. Bij het analyseren en ontwerpen van processen beschouwen we een proces als een systeem. Het hanteren van de systeemtheorie helpt ons vervolgens om alle onderdelen van het proces in samenhang te beschouwen. We lichten dit nader toe bij de introductie van de belangrijkste begrippen rond het analyseren en ontwerpen van processen in paragraaf 1.4. Een ander belangrijk element in onze zienswijze, waarbij we de begrippen in de volgende paragraaf nader uitwerken, is dat processen ketens vormen. Zo realiseren meerdere processen achtereenvolgens een eindproduct voor een klant. De reeks processen die zo ontstaat, noemen we een procesketen. Bij procesontwerp richten we ons op één proces of de processen van één procesketen. Het in samenhang ontwerpen van alle processen en procesketens in (een deel van) de organisatie is het onderwerp van de procesarchitectuur. Het ontwerpen van een procesarchitectuur valt buiten het onderwerp van dit boek, maar we lichten dit in hoofdstuk 2 wel toe als kader voor het procesontwerp. Voor een uitgebreide beschrijving van het ontwerpen en hanteren van procesarchitecturen verwijzen we graag naar het boek Procesarchitectuur als veranderinstrument. In het voorgaande hebben we stilgestaan bij de zienswijze die wij hanteren als we naar processen kijken. We hebben deze zienswijze bewust gekozen, omdat deze voor ons doel, ‘het verbeteren van de werking van organisaties’ door het analyseren, ontwerpen en inrichten van processen, de juiste inzichten oplevert. Het is belangrijk je bewust te zijn van de zienswijze die je hanteert, omdat deze bepaalt wat je waarneemt en wat de betekenis is van de begrippen die je gebruikt. De volgende voorbeelden kunnen helpen om dat duidelijk te maken.

Voorbeelden ‘Zienswijze bepaalt wat je waarneemt’ – Organisatieproblemen worden veelal rationeel benaderd. Het sociaal-emotionele element wordt bijna niet in de beschouwing betrokken. De observatie van wat er aan de hand is beperkt zich dan ook tot rationeel waarneembare verschijnselen. Bijvoorbeeld de doorlooptijd van een proces is te lang omdat de uitvoering over te veel schijven loopt. Tegelijk speelt dat managers van afdelingen zich verzetten tegen vermindering van hun invloedssfeer. Als je dat niet meeneemt in je observatie, is de kans klein dat een doorlooptechnisch efficiënter proces wordt geïmplementeerd.



13

– Westerse medici kennen niet zoals de oosterse medici de meridianen (energiebanen door je lichaam en niet het systeem van de vijf transformaties vuur, aarde, metaal, water en hout). Observaties en diagnoses van ziekten en kwalen hebben bijgevolg een geheel ander karakter. Bijvoorbeeld een maagzweer wordt door westerse medici bestreden met één soort medicijn of met één type operatie. Diezelfde maagzweer kan bij oosterse medici leiden tot vijf verschillende diagnoses en vijf daaruit volgende verschillende typen behandeling. – Wereldproblemen, zoals de Palestijnse kwestie, worden door de verschillende partijen vanuit verschillende invalshoeken geobserveerd. De westerse invalshoek is vaak gebaseerd op de gebiedsverdeling van na de Tweede Wereldoorlog; de Arabische invalshoek neemt de eeuwenlange verhoudingen mee in de observatie. Ze kunnen het daarom niet of nauwelijks eens worden over de constituerende kenmerken van het probleem.

Je zienswijze en wat je van daaruit waarneemt is ook bepalend voor je meningsvorming. Je meningsvorming is gebaseerd op twee factoren: 1 De elementen en aspecten van het voorwerp van analyse waarnaar je kijkt. 2 Je persoonlijke afweging van de kwaliteit van die elementen en aspecten. Je persoonlijke afweging komt voort uit de hoedanigheid van je geest. Het voert te ver hier nader op in te gaan, maar een kort voorbeeld verduidelijkt het wellicht.

Voorbeeld ‘Persoonlijke afweging’ De meningsvorming door twee verschillende personen over een kunstwerk zoals het onderstaande schilderij (zie figuur 1.4) kan nogal uiteenlopen.

Figuur 1.4

Eigentijds schilderij (van Joya Nelissen), om druktechnische reden vertaald naar één kleur


Inleiding

14

De een loopt aan het kunstwerk voorbij, de ander kan er letterlijk uren naar kijken. Persoon 1 komt tot een andere mening dan persoon 2 omdat hij anders observeert, op andere aspecten van het schilderij valt dan persoon 2 en van daaruit anders oordeelt. Aspecten waarop schilderijen worden beoordeeld zijn onder andere: Persoon 1

Persoon 2

Grootte

x

Vorm

x

Kleur en kleurnuances

x

x

Vlakverdeling

x

x

Gebruikt materiaal

x

Gebruikte soort verf

x

Belichting

x

Compositie

x

Balans

x

Onder deze aspecten ligt de laag waarin je ziel wel of niet wordt geraakt door een kunstwerk. Je probeert dat menshaftig en in het besef van de ontoereikendheid ervan te vertalen in aspecten die je aantrekken.

Zo kun je je ook bewust zijn van de manier waarop je naar processen kijkt: – Welke elementen van het proces betrek je in je observatie? – Welke aspecten neem je mee in je meningsvorming over de kwaliteit van het proces? – Met welke mate van kwaliteit van een proces neem je genoegen? Het is om een goed procesontwerp te kunnen maken fundamenteel het volgende te beseffen: Wat niet is opgenomen in je meningsvorming zal ook niet voorkomen in je ontwerp en je ontwerpbeslissingen of in je conclusies en aanbevelingen! Onze boodschap is dan ook: je kunt geen goed procesontwerp of goede procesanalyse maken als je je niet bewust bent van je referentiekader. Een referentiekader is nodig voor de samenhang en consistentie in je eigen denken. Als je eigen denken niet eenduidig is, komt het niet eenduidig naar buiten en krijg je (nog gemakkelijker) misverstanden in de communicatie. Daarom besteden we hierna in dit hoofdstuk veel aandacht aan de opbouw van een referentiekader voor het kijken naar processen.

1.4

Begrippenkader procesmodellering en -ontwerp

In deze paragraaf bouwen we voort op het procesbegrip uit de vorige paragraaf en introduceren een aantal nieuwe begrippen. Eerst bespreken we het begrippenkader rond modelleren en ontwerpen in het algemeen en vervolgens geven we een toelichting bij de begrippen met



15

betrekking tot processen en het ontwerpen daarvan. Voor een volledig overzicht van de gehanteerde begrippen in dit boek verwijzen we naar de begrippenlijst achter in dit boek.

1.4.1 Algemene begrippen voor ontwerpen en modelleren In een boek dat gaat over analyseren en ontwerpen is het van belang om helderheid te verschaffen over het algemene begrippenkader rond ontwerpen en modellen. Wanneer we analyseren of ontwerpen, hanteren we een model van de huidige of gewenste werkelijkheid. Dat geldt wanneer het over processen gaat, maar ook voor andere onderwerpen. Een model is een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid die is gemaakt met een bepaald doel. Dat doel bepaalt wat we wel en niet laten zien van de gemodelleerde werkelijkheid. Figuur 1.5 maakt dit zichtbaar. Een ontwerp is een model van een gewenste situatie, zoals figuur 1.5 ook laat zien. Een ontwerp is een model dat wordt gemaakt om de gewenste situatie te kunnen realiseren: eerst om te besluiten of het ook daadwerkelijk gewenst is en om te bepalen wat de verwachte kosten en inspanningen zijn van het realiseren en exploiteren ervan. Vervolgens helpt het ontwerp degenen die de gewenste situatie moeten realiseren als richtsnoer en als set voorschriften. Het doel van een model kan dus zijn het ontwerpen van een gewenste situatie. Het maken van een model noemen we modelleren en het bedenken en modelleren van een gewenste situatie noemen we ontwerpen.

Ontwerp van de gewenste situatie Model(len) vd huidige situatie

Model(len)

Modellen

“Wereld”

Huidige situatie

Figuur 1.5

“Gewenste” situatie

Modellen en ontwerpen

Als we goed modelleren en ontwerpen, leggen we de beslissingen die we hierbij nemen vast. Het is van belang om onderscheid te maken tussen modelleringsbeslissingen en ontwerpbeslissingen. De modelleringsbeslissingen gaan over de wijze waarop het model de (gewenste) werkelijkheid weergeeft: wat laten we wel zien en wat laten we weg; welke taal gebruiken we voor het modelleren, enzovoort. De ontwerpbeslissingen zijn beslissingen over de gewenste


Inleiding

16

situatie en komen dus alleen voor bij een ontwerp. Door het expliciet maken van de ontwerpbeslissingen zorgen we dat duidelijk is welke beslissingen we nemen als we het ontwerp goedkeuren en waar we bij het realiseren rekening mee moeten houden. Nu we de begrippen ‘model’ en ‘ontwerp’ hebben toegelicht kunnen we ook de hiermee samenhangende begrippen ‘visualisatie’ en ‘view(point)’ introduceren. Een concept dat vaak verward wordt met model, is ‘visualisatie’. Een visualisatie is een visuele weergave van een model ofwel een plaatje. Een vaak gehoorde misvatting is dat een model altijd in een plaatje wordt weergegeven. Een model kan echter ook prima in gewone taal of bijvoorbeeld met wiskundige formules worden vastgelegd. En tegelijkertijd is een plaatje zonder enige toelichting meestal niet goed leesbaar, want er moet op zijn minst duidelijk gemaakt worden wat de gehanteerde symbolen betekenen. Aangezien een model altijd wordt gemaakt met een bepaald doel moet in ieder geval dit doel bij het model worden toegelicht. Hieruit kunnen we concluderen dat een model dat alleen uit een visualisatie bestaat, meestal niet voldoet. Een view is een modelweergave die wordt gemaakt vanuit een bepaald viewpoint (gezichtspunt). In het volgende kader is hiervan een voorbeeld opgenomen. Door het weergeven van een deel van een model kan voor een bepaalde doelgroep de relevante informatie uit het model worden weergegeven zonder de ‘last’ van de niet-benodigde informatie. Zo kunnen er meerdere views van een model worden gemaakt. Dit is vooral bij complexe modellen en ontwerpen noodzakelijk om de communicatie met de verschillende belanghebbenden mogelijk te maken. Het maken van een model is immers vaak een specialistische bezigheid. De vaardigheid om het resulterende model te lezen is daarom vaak bij anderen slechts beperkt aanwezig.

Voorbeeld ‘Ontwerp met views’ Wanneer je een nieuwe keuken laat plaatsen wordt daarvan door de ‘keukenboer’ een ontwerp gemaakt. Voor de koper wordt hiervan een tekening in perspectief gemaakt (view 1). Op basis hiervan kan de koper zich een voorstelling maken van het uiterlijk en de indeling van de nieuwe keuken. Voor de elektricien en de loodgieter, die respectievelijk de elektriciteit en de waterleidingen op de juiste plaatsen moeten aanleggen, wordt een installatietekening gemaakt (view 2). Op basis hiervan kunnen zij precies op de plaatsen die passen bij de opstelling van kastjes en apparatuur de installatie aanleggen. Voor de monteurs die de keuken komen plaatsen, wordt een tekening gemaakt waarmee zij precies kunnen aflezen welke kastjes waar moeten komen hangen of staan en hoe hoog het blad geplaatst moet worden (view 3). Deze views vormen één samenhangend model (van één ontwerp). Een verandering in een van de views (verplaatsing van de magnetron in de perspectieftekening) zal vaak ook tot aanpassing van de andere views leiden.

1.4.2 Begrippen van processen Wanneer we procesmatig kijken naar organisaties, kunnen we dit doen op verschillende samenhangende niveaus. Daarbij kijken we steeds naar het werk in organisaties, en zien



17

we ‘brokken werk’ met een verschillende omvang. We zouden voor deze ‘brokken werk’ op ieder beschouwings- of detailniveau het begrip ‘proces’ kunnen gebruiken. Wij vinden het echter beter om meer onderscheid aan te brengen in onze taal en om een helder onderscheid te maken in de begrippen voor de verschillende niveaus. Dit maakt het eenvoudiger om gesprekken te voeren en modellen te maken die zich uitstrekken over de verschillende niveaus. We maken voor het onderscheiden van de niveaus gebruik van een vrije vertaling van het Proces Architectuur Model (PAM)1 van Stef Joosten. In figuur 1.6 zijn de (proces)niveaus en bijbehorende begrippen zichtbaar die wij in dit boek hanteren. Daarna lichten we de begrippen nader toe.

Keten(proces) Over meer organisaties

Procesketen Werkstroom Zorgpad / Politiepad

(Werk)Proces

Activiteit

Handeling

Figuur 1.6

Proces Architectuur Model (PAM)

We nemen voor de uitleg van de procesbegrippen het begrip proces dat we in paragraaf 1.3 hebben gedefinieerd als uitgangspunt. Een proces is volgens die definitie een ‘samenhangend geheel van activiteiten, mensen en middelen, waarmee een of meer producten of diensten worden voortgebracht’. Een veel gehanteerd synoniem voor een dergelijk proces is werkproces. Dit synoniem maakt het onderscheid met de andere procesbegrippen nog duidelijker. Het komt vaak voor dat een dergelijk ‘samenhangend geheel’ een tussenproduct voortbrengt en dat een of meer andere processen het uiteindelijke product voor een klant realiseren. Een dergelijke keten noemen we een procesketen. Mogelijke synoniemen voor een procesketen 1 Zie voor de originele versie van het Proces Architectuur Model (PAM): Praktijkboek voor procesarchitecten, Stef M.M. Joosten e.a. (2002)


Inleiding

18

zijn ‘van klant tot klant proces’ en ‘werkstroom’, terwijl men branchespecifiek bijvoorbeeld ook ‘politiepad’ en ‘zorgpad’ hanteert. In een model van een procesketen kunnen we zichtbaar maken welke processen achtereenvolgens een bijdrage leveren aan het eindproduct. Buiten ‘het primaire proces’ van de organisatie vinden we ook procesketens die een intern eindproduct2 opleveren (bijvoorbeeld een medewerker die is opgeleid, of een machine die is gerepareerd). Ook kunnen we procesketens onderscheiden die externe producten leveren buiten ‘het primaire proces’. Voorbeelden hiervan zijn procesketens die producten opleveren voor de externe verantwoording (jaarverslag) of voor het maken van afspraken met ketenpartners. Het voordeel van het onderscheid tussen (werk)processen en procesketens is dat we hiermee de mogelijkheid concreet maken dat meerdere procesketens worden ‘bediend’ door één werkproces. Daardoor neemt de omvang van de te maken modellen af en, nog belangrijker, wordt vereenvoudiging en hergebruik in de te realiseren werkelijkheid ondersteund. Minder verschillende werkprocessen kan ook leiden tot eenvoudiger informatiesystemen, minder instructies enzovoorts. Soms zijn meerdere organisaties in een keten verbonden en leveren zij gezamenlijk een bijdrage om een product of dienst te realiseren. Een dergelijke keten over meerdere organisaties heen noemen wij een ketenproces. Ketenprocessen zijn dan ‘processen’ of ‘procesketens’ waarin meerdere organisaties een rol spelen. Hiervoor hebben we gekeken naar de niveaus boven het proces zelf. Je zou kunnen zeggen dat we hebben ‘uitgezoomd’ en zo de mogelijkheid hebben gecreëerd om een groter plaatje te schetsen. Indien we nader inzoomen naar een lager detailniveau komen we bij de (procesmatige) onderdelen van een proces, de activiteiten. Een activiteit is een stap in een proces. Activiteiten op het laagste detailniveau3 dat we in een procesmodel onderscheiden, vormen een eenheid van tijd, plaats en actor. Wanneer we nader inzoomen en een activiteit op het laagste detailniveau uiteenrafelen, zien we dat deze bestaat uit nog kleinere stapjes, die wij handelingen noemen. Met behulp van de taal die we zo gedefinieerd hebben kunnen we eenvoudiger gesprekken voeren en modellen maken. De volgende zinsconstructies kunnen bij wijze van voorbeeld deze stelling verduidelijken: – ‘Dit (werk)proces speelt een rol in de volgende procesketens: …’, bijvoorbeeld: Het proces ‘Taxeren feitelijke schade’ is onderdeel van de procesketen ‘Afwikkelen schadeclaim’ én van de procesketen ‘Behandelen bezwaar tegen schadebrief ’. – ‘Deze handeling behoort tot de activiteit …’, bijvoorbeeld: De handeling ‘Opzoeken crediteur’ is onderdeel van de activiteit ‘Inboeken betalingen’. – ‘Dit proces bestaat uit de volgende activiteiten: …’, bijvoorbeeld: het proces ‘Betalen crediteuren’ bestaat uit de activiteiten ‘Verzamelen te betalen facturen’, ‘Inboeken betalingen’, ‘Goedkeuren betalingen’ en ‘Verzenden betalingen’. 2 We spreken hier toch over een ‘eindproduct’ (terwijl het voor een interne klant gemaakt wordt), omdat dit het resultaat is van een procesketen die eindigt met dit product. 3 Het is in procesmodellen gebruikelijk om de activiteiten die niet op het laagste detailniveau liggen, ook ‘activiteit’ te noemen. Deze activiteiten zullen zelf ook weer bestaan uit activiteiten op een lager detailniveau. Dit is onder meer nuttig voor het maken van leesbare schema’s op het moment dat een procesmodel veel activiteiten bevat.



19

– ‘In dit ketenproces speelt onze organisatie de volgende rol en daartoe leveren wij de volgende producten: …’, bijvoorbeeld: Bij het opsporen en vervolgen van misdrijven (ketenproces) spoort de politie verdachten op (procesketen van de politie) en vervolgt het Openbaar Ministerie deze verdachten (procesketen van het OM). Je zou in de voorgaande zinnen alle procesbegrippen kunnen vervangen door het woord ‘proces’. Dan wordt snel duidelijk hoe het uitdrukkingsvermogen van de taal toeneemt doordat we meerdere begrippen onderscheiden. Voordat we kunnen spreken van een eenduidige taal moeten we echter ook afspreken vanuit welk gezichtspunt we kijken en wat we van daaruit bijvoorbeeld ‘de organisatie’ noemen. Anders kunnen de begrippen nog steeds tot verwarring leiden. In het kader ‘Taal en context’ lichten we dit nader toe.

Taal en context Onze taal en zo ook de taal zoals we hiervoor hebben uitgewerkt wordt sterk bepaald door de positie van waaruit we naar ‘de wereld’ kijken. Zo bepaalt het aggregatieniveau waarop we kijken ook de concrete invulling van de begrippen die we hiervoor besproken hebben. En zo kan toch nog spraakverwarring ontstaan indien we het niveau waarop we kijken niet kenbaar hebben gemaakt. Een voorbeeld kan dit verduidelijken. Wanneer we naar de processen in de Nederlandse overheid kijken kunnen we dit doen voor de gehele overheid, voor een deel daarvan, bijvoorbeeld de politie, of voor één politiekorps of zelfs voor een afdeling binnen een korps. Iedere keer verandert wat we een ketenproces noemen en wat we een procesketen noemen, omdat de omvang en afbakening van het domein waarnaar we kijken wijzigt. Bij het beschouwingsniveau Nederlandse overheid zal sprake zijn van een ketenproces indien bijvoorbeeld private partijen of buitenlandse overheden een rol spelen in de keten. Alle ketens die geheel bínnen de Nederlandse overheid worden uitgevoerd, zullen procesketens worden genoemd. Maar als we kijken op het niveau van de Nederlandse politie, dan zal ook een keten met andere overheidspartijen, zoals gemeenten of het Openbaar Ministerie een ketenproces worden genoemd. En zo kunnen we nog wel even doorgaan… Het is goed dit te beseffen als we hierover een discussie met elkaar aangaan, waarbij we meestal zeggen dat iets wel of niet – bijvoorbeeld – een procesketen is. We vergeten vaak de context van deze stellige uitspraken expliciet te maken en verspillen zo kostbare tijd met een discussie die direct overbodig was geworden door het verschil in beschouwingsniveau voor elkaar duidelijk te maken. En daarom is het ook van groot belang om steeds vooraf een keuze te maken (en op te schrijven) voor de positie van waaruit we kijken en dat we als uitgangspunt nemen voor het gebruik van onze begrippen.

In de praktijk blijkt het steeds opnieuw lastig om helderheid te verschaffen over de gehanteerde procesbegrippen. Verschillende gesprekspartners zijn immers vaak aan andere begrippen gewend of kijken vanuit een andere context naar de organisatie. Door met elkaar


Inleiding

20

expliciete afspraken te maken over zowel het niveau van kijken als de onderscheidende begrippen, voorkomen we onnodige spraakverwarring.

1.4.3 Modelleren van processen In het voorgaande hebben we stilgestaan bij modelleren en ontwerpen in het algemeen en bij de procesbegrippen die we hanteren. Dit vormt de basis om nader stil te staan bij het modelleren van processen en de begrippen die daarbij een rol spelen. Voordat we dit doen, gaan we eerst in op de manier van kijken die we hanteren bij het modelleren (en dus ook bij het ontwerpen). Bij het modelleren van een proces zien we het proces als een ‘systeem’ volgens de systeemtheorie (zie het kader ‘Systeemtheorie’ voor nadere toelichting daarop). Dat betekent onder meer dat we kunnen kijken naar het proces (ons ‘systeem’) zonder te zien wat er in zit (black-boxbenadering) of mét zicht op de inhoud (white-boxbenadering). Hierdoor wordt het bijvoorbeeld mogelijk een model geleidelijk verder te detailleren, zonder de samenhang in het totaal uit het oog te verliezen. Het levert ook een aantal andere voordelen op, waarop we zo dadelijk ingaan.

Systeemtheorie Als vakgebied werd systeemtheorie in het midden van de vorige eeuw op de kaart gezet door Karl Ludwig von Bertalanffy (1901-1972). Hij heeft aan dit vakgebied veel onderzoek gewijd. Het onderzoekgebied is echter al zo oud als de wetenschap zelf en het woord systeem is ontleend aan het Griekse woord sustèma, wat ‘organisch geheel’ betekent. Systeemdenken is een manier om zicht te krijgen op de complexiteit van systemen. Oorspronkelijk werd deze denkwijze vooral gebruikt in de natuurwetenschappen bij de studie naar biologische systemen, chemische systemen en thermodynamische systemen. Later is systeemdenken ook toegepast op het onderzoeken van sociale systemen. Zo biedt systeemdenken vanuit meerdere invalshoeken ook een nuttig kader voor procesdenken. Systeemtheorie biedt een systematische wijze van nadenken over vraagstukken en is een hulpmiddel om concrete situaties op een hoger abstractieniveau te bekijken. Dat geldt ook bij het analyseren, ontwerpen en inrichten van processen. De systeemtheorie biedt een zienswijze op de werkelijkheid, waarin we het gezichtspunt hanteren, dat elk deel van de werkelijkheid dat je nader wilt bestuderen (bijvoorbeeld processen in organisaties) kan worden gezien als een systeem. In onze benadering is een systeem een abstract begrip. Er is een totale werkelijkheid die bestaat uit elementen. Processen, afdelingen, organisaties, betrekkingen tussen mensen, maatschappelijke verbanden, enzovoort, zijn geen systeem maar kunnen wel als systeem worden beschouwd. Als we een organisatie nemen als een te bestuderen (deel van de) werkelijkheid, dan kunnen we daarin een veelheid van elementen onderkennen: gebouwen, productiemachines, mensen, levensmiddelen, stroomvoorzieningen, kantooruitrusting. Die elementen hebben



21

eigenschappen. Eigenschappen van deze elementen kunnen bijvoorbeeld zijn kwaliteit, functionaliteit, esthetiek, leeftijd, kostprijs, duurzaamheid. Door bepaalde eigenschappen voor alle elementen te bestuderen (te analyseren, te ontwerpen, daarop in te richten) worden relaties tussen de elementen zichtbaar. Die relaties noemen we aspecten van het systeem en zo modelleren we het aspectsysteem. Welke elementen van de werkelijkheid we bestuderen en welke relaties tussen die elementen daarbij van belang zijn, hangt af van het doel dat we hebben. Als we van een organisatie de productiviteit van medewerkers in kaart willen brengen, dan lijken elementen als kleding en de haren van medewerkers en aspecten als lengte en huidverzorging niet zo relevant. De competenties van medewerkers zijn dan echter wel relevant. Zo komen we op de formele definitie van een systeem. Een systeem is – een binnen de totale werkelijkheid te onderscheiden verzameling elementen, – die onderling zodanig zijn gerelateerd (door aan die elementen toegekende eigenschappen/aspecten) dat alle elementen door die relaties samenhangen en – eventueel relaties hebben met andere elementen uit de totale werkelijkheid. Er zijn dus geen elementen die volledig losstaan van de overige elementen en het systeem vormt een samenhangend en afgebakend geheel. Als we van de verzameling elementen een deelverzameling nemen, noemen we dat een subsysteem. Als we naar één soort relaties (aspect) kijken, dan bestuderen we een aspectsysteem. Door te kijken naar processen als systemen (volgens deze opvatting) kiezen we voor een holistische benadering. Een benadering waarbij het geheel meer is dan de som der delen en elk deel, afhankelijk van het gekozen beschouwingniveau het geheel bevat. Hierbij moeten we aangeven over welke verzameling elementen we het willen hebben en welke aspecten we in beschouwing willen nemen. Eigenschappen van de elementen van het systeem brengen relaties aan in het systeem. Als we bijvoorbeeld het aspect beheersing van het stromen van een element door het systeem, bijvoorbeeld water door een rivierbedding, beschouwen voor alle elementen van het systeem (bijvoorbeeld voor de bedding zelf, voor de dijken, voor de uiterwaarden, voor de bakens, enzovoort), dan kijken we door die bril naar de relevante eigenschappen en daarmee zien we bepaalde relaties tussen de elementen van het systeem. Als we processen analyseren, ontwerpen en inrichten vanuit de invalshoek van de systeemtheorie, dan moeten we kiezen welk deel van de werkelijkheid we willen afbakenen. Ook moeten we kiezen: – wat de inhoud is van het ontwerp, dat wil zeggen welke elementen van het proces we in ons ontwerp willen meenemen. Daarbij kiezen wij onder meer de volgende elementen: activiteiten binnen processen, medewerkers die de activiteiten uitvoeren,


Inleiding

22

informatievoorziening en IT die de activiteiten ondersteunen (of uitvoeren) en werkplekken waar de activiteiten worden uitgevoerd; – op welke aspecten (eigenschappen) van het proces we relaties willen bekijken tussen de elementen van het systeem. Daar kiezen wij onder meer de aspecten: logistiek (beheersing van de stroom), arbeidsstructuur (aanbrengen van ordening en coördinatie), functionaliteit, administratieve organisatie (betrouwbare werking van het proces) en huisvesting. Door deze keuze kunnen we een model maken dat een goed instrument is bij het analyseren en inrichten van processen in samenwerking met de relevante disciplines in de organisatie. Functie en constructie van een systeem Als we systemen beschouwen kunnen we dat doen vanuit meerdere gezichtspunten. Zo kunnen we vooral naar de functie van het systeem kijken in de omgeving. Ook kunnen we alleen de relaties van het systeem met de omgeving beschouwen (ook wel de externe structuur genoemd). We benaderen het systeem dan als een black box, dus zonder er ín te kijken. Het model dat we hiervan maken heet ook wel een ‘black-box’model. We maken dan bijvoorbeeld een contextdiagram van een proces. Daarnaast kunnen we de aandacht juist vestigen op de inhoud van het systeem en de elementen en relaties daartussen binnen het systeem zichtbaar maken. Dan kijken we naar de constructie van het systeem. We noemen deze benadering ook wel een ‘whitebox’benadering, waarbij we als het ware het licht aandoen in het systeem.

Zoals al blijkt uit de uitleg van de systeemtheorie in het vorenstaande kader kunnen we op meerdere manieren een model maken van een proces. Zo hebben we het verschil uitgelegd tussen de black-box- en white-boxbenadering van een systeem. Bij de black-boxbenadering maken we bijvoorbeeld een contextdiagram, waarbij de inhoud van het proces buiten beschouwing blijft. Bij de white-boxbenadering maken we een model van de inhoud van het proces. Dit kunnen we op verschillende manieren doen afhankelijk van het doel van ons model. Voor de aanpak in het vervolg van dit boek is het van belang onderscheid te maken tussen ‘functionele modellen’ (waarbij we de inhoud van het proces modelleren los van de concrete inrichting) en zogenoemde ‘ingerichte modellen’. Figuur 1.7 maakt dit zichtbaar. Daarna lichten we dit nader toe. Het is een keuze van aggregatie, van abstractieniveau waarop je kijkt die bepaalt wat je benoemt als activiteit. De lijn van denken in procesketen, proces, activiteit en handeling is een relatieve keuze waardoor de begrippen contextafhankelijk verschuiven. Zo kan een proces op een hoger niveau van kijken een activiteit worden en op een lager niveau een procesketen. We verduidelijken dit met een voorbeeld.



Functioneel procesmodel

Activiteit als functionele stap

Afbeelden los van de inrichting

23

Ingericht procesmodel

Activiteit afgebakend als eenheid van tijd, plaats en actor met inrichting erbij

Afbeelden inclusief de benodigde mensen en middelen

Modellen “Wereld”

Huidig of gewenst proces

Figuur 1.7

Procesmodel: functioneel of ingericht proces weergeven

Voorbeeld ‘Verschuivende niveaus’ Stel dat je voor een internationaal werkende organisatie met meerdere divisies, productorganisaties en werkmaatschappijen het Opstellen van de perioderapportage moet beschrijven. Dan kun je dat proces op concernniveau beschrijven als een procesketen met onderliggende processen en onderscheid je activiteiten binnen het proces op dat niveau. Je volstaat dan met het benoemen van activiteiten op hoofdniveau. Je kunt het ook beschrijven op werkmaatschappijniveau. In dat geval wordt wat op concernniveau een proces was op werkmaatschappijniveau een procesketen en worden wat op concernniveau activiteiten waren op werkmaatschappijniveau processen.

In een functioneel procesmodel onderscheiden we de achtereenvolgende bijdragen (functies), die nodig zijn voor het realiseren van de bijdrage of output van het proces. De activiteiten die we zo zien in het proces zijn niet de activiteiten zoals deze uiteindelijk worden ingericht, want bij de afbakening van de activiteiten houden we geen rekening met de inrichting. Wanneer we een model maken van het ingerichte proces (een ‘ingericht proces’-model) modelleren we de activiteiten zoals deze werkelijk worden uitgevoerd. Een activiteit is dan afgebakend voor één actor, die mogelijk meerdere functionele stappen binnen dezelfde eenheid van tijd en plaats uitvoert. Dit model noemen we het ingericht procesmodel. Deze beide manieren van kijken kunnen we in beginsel toepassen op ieder niveau van het Proces Architectuur Model (PAM). Zo kunnen we ook een functioneel of ingericht model maken van een procesketen, ketenproces of activiteit. Wat er door de andere manier van kijken gebeurt met de activiteiten in het procesmodel (het zijn functionele activiteiten of ingerichte activiteiten), gebeurt op de andere niveaus ook. Zo worden in het functioneel model van een procesketen zogenoemde ‘functionele processen’ benoemd. Een ingericht model van een procesketen zal daarentegen de (ingerichte) processen bevatten.


Inleiding

24

Het woord ‘ingerichte’ laten we meestal weg, omdat dit overeenkomt met de definitie van proces zoals eerder gegeven. Als uit de context niet duidelijk blijkt dat het om een functioneel proces en een functionele activiteit gaat, dan laten we daarom het woord ‘functionele’ meestal staan.

Voorbeeld functioneel versus ingericht proces Een voorbeeld van een functioneel proces is het ‘opnemen van een aangifte’. In dit proces neemt de politie de aangifte op van een burger, maar is er niet gedefinieerd op welke manier dit gebeurt (via internet, aan de balie, op straat enzovoort). Binnen de politie bestaat dit proces tegelijk met verschillende inrichtingen, zoals de ingerichte processen ‘opnemen van een aangifte aan centrale balie’, ‘opnemen van een aangifte via internet’ en ‘opnemen van een aangifte op locatie’. Deze processen omvatten naast de functie de inrichting. De inrichting van het proces ‘opnemen van een aangifte aan centrale balie’ bestaat onder meer uit de bevoegde politiebeambten, een balieruimte met koffieautomaat, het aan de balie gehanteerde Aangifte Registratie Systeem, een pc, een formulierenprinter en de benodigde werkinstructies. Hoewel dezelfde functionele activiteiten worden uitgevoerd, zullen in het ingerichte proces de activiteiten anders zijn afgebakend omdat het werk anders is georganiseerd.

We kunnen ons voorstellen dat het hiervoor gegeven onderscheid onnodig gecompliceerd overkomt en dat het inmiddels een beetje begint te duizelen van de vele begrippen en modellen in dit hoofdstuk. Daarom lichten we toe waarom deze begrippen en soorten modellen van belang zijn bij het ontwerpen van processen. Indien we een herontwerp maken van een bestaand proces of een nieuw proces ontwerpen, is het van belang dit proces af te bakenen en zicht te krijgen op de al afgesproken relaties met de omgeving. Hiervoor maken we vanuit de black-boxbenadering een contextdiagram van het proces. Vervolgens willen we weten welk werk er in het proces gedaan moet worden, zodat we kunnen bepalen welke inrichting het beste aansluit bij de eisen aan het proces. Er zijn meerdere manieren mogelijk om het proces in te richten. Zo kunnen we bijvoorbeeld veel automatiseren of juist veel handwerk in het proces ontwerpen. Dit leidt waarschijnlijk tot een andere afbakening van de activiteiten. Het functionele procesmodel helpt ons hier als basis om meerdere varianten van de inrichting te ontwerpen. Het ingerichte procesmodel maakt het mogelijk een ontwerp te maken van iedere variant, waarbij we precies kunnen aangeven door welke activiteit een functionele stap wordt uitgevoerd. Zo kunnen we altijd de zekerheid bieden dat al het werk (ofwel iedere functionele stap) in ons procesontwerp een plaats heeft gekregen. Door het puzzelen met de functionele stapjes (ook wel ‘functionele’ activiteiten genoemd) kunnen we de activiteiten op meerdere manieren samenstellen. Bovendien helpt het werken met een functioneel procesmodel om de huidige inrichting van een proces in het denken los te laten, waardoor meer creatieve ideeën voor een nieuwe inrichting een kans krijgen. Zo wordt de kans vergroot dat we een optimaal nieuw ontwerp kunnen maken.



25

1.4.4 Processen ontwerpen Op basis van wat we tot nu toe in deze paragraaf hebben besproken, kunnen we preciezer aangeven wat wij in dit boek verstaan onder het ontwerpen van processen. Daarbij komt ook het onderscheid met procesarchitectuur aan de orde. Om nader aan te duiden wat we met het ontwerpen van processen bedoelen, kijken we nog eens naar de niveaus in het PAM (figuur 1.3). Het ontwerpen van een proces is dan het bepalen welke activiteiten in een proces plaatsvinden en in welke volgorde en met welke inrichting. We kijken daarbij dus naar de niveaus proces en activiteit. Wanneer we ontwerpen op het niveau van procesketens en processen bepalen we welke procesketens er zijn en welke processen een bijdrage leveren voor ieder van de procesketens. We maken ons dan geen zorgen over de activiteiten die binnen een proces nodig zijn om deze bijdrage te kunnen leveren. Dit ontwerp noemen we ook wel het ontwerp van de procesarchitectuur4. Bij het ontwerpen van de procesarchitectuur bakenen we dus de processen af en geven daarbij een beeld van de hoofdlijnen van de inrichting van een proces. Dit biedt een basis voor de procesontwerper om in een nadere detaillering te ontwerpen welke activiteiten er in het proces worden uitgevoerd en zo de gedetailleerde inrichting van het proces voor te bereiden. Gezien dit belang van de procesarchitectuur voor het procesontwerp is hierover in hoofdstuk 2 een korte introductie opgenomen. Daarin besteden we ook aandacht aan het lezen van een procesarchitectuur voor de betrokkenen bij een procesontwerp.

Voorbeeld ‘Onderscheid procesontwerp en procesarchitectuur’ Een wijnhandel besluit naast de levering aan slijterijen en horeca ook rechtstreeks aan particulieren te gaan verkopen via internet en telefoon. Ter ondersteuning van deze verandering wordt een nieuwe procesarchitectuur voor het gehele bedrijf ontworpen. In de architectuur wordt uitgewerkt dat nieuwe processen ontstaan voor ‘webmarketing’ en telefonische afhandeling (callcenter). Bestaande processen zoals orders afhandelen, transporteren en inkopen ondergaan veranderingen om de nieuwe stromen te kunnen verwerken. Het ontwerp van de architectuur geeft inzicht in de benodigde veranderingen op hoofdlijnen om deze nieuwe strategie te kunnen uitvoeren. Voor de inrichting van het callcenter wordt een procesontwerp gemaakt, waarin de processtroom in het callcenter en de daarvoor benodigde inrichting (mensen, informatiesysteem, huisvesting) nader wordt uitgewerkt. Aan de hand hiervan besluit men over de inrichting en wordt gestuurd op het aannemen van mensen, het inrichten van de ruimtes en de inrichting van het informatiesysteem. Ook voor de andere processen worden procesontwerpen gemaakt om de wijzigingen in de inrichting te sturen.

4 In het eerder genoemde Praktijkboek voor procesarchitecten is het begrip ‘procesarchitectuur’ anders gebruikt. In de opvatting binnen dat boek wordt het ontwerpen op álle niveaus van het PAM als het werk van een procesarchitect beschouwd. Wij maken bewust onderscheid tussen het werk van een procesontwerper die zich met een relatief klein deel van de organisatie bezighoudt, en dat van de procesarchitect die zich concentreert op de samenhang van processen in de gehele organisatie of een groot deel daarvan.


Inleiding

26

Keten(proces) Over meer organisaties

Procesarchitectuur Procesketen Werkstroom Zorgpad / Politiepad

(Werk)Proces

Architectuur definieert niet de activiteiten in een proces, maar wel hoofdlijnen inrichting!

Soms wordt bij procesontwerp een model van een procesketen gemaakt

Procesontwerp Activiteit

Handeling Figuur 1.8 Positionering procesarchitectuur en procesontwerp in PAM

Figuur 1.8 maakt de positionering van procesontwerp en procesarchitectuur nog eens zichtbaar. Door het diverse karakter van het ontwerpen op de verschillende niveaus van het PAM gebruiken we hiervoor verschillende methoden. Dit lichten we nader toe. Zoals figuur 1.8 aangeeft bepalen we in de procesarchitectuur welke processen de procesketens vormen. In het procesontwerp bepalen we vervolgens voor ieder proces wat daarin de activiteiten zijn. Procesarchitectuur kunnen we ook toepassen op het niveau van het ketenproces in het PAM. Daarin geven we dan aan welke procesketens van welke organisaties samen het ketenproces vormen. Dat zouden we ook kunnen aanduiden met ‘ketenarchitectuur’, een ontwerpdomein dat momenteel sterk in de belangstelling staat. Het nader uitwerken van de handelingen binnen activiteiten is het onderwerp van gedetailleerde ontwerpen, bijvoorbeeld met use case-beschrijvingen voor het ontwikkelen van applicaties. Voor het verbinden van IT-services met de zogenoemde ‘orkestratie’-modellen binnen een servicearchitectuur wordt tevens een model gemaakt binnen een activiteit. We lichten dit onderwerp nader toe in hoofdstuk 12 over het inrichten van de informatievoorziening en informatietechnologie (IT). Ook het uitwerken van een werkinstructie voor een activiteit ligt op de niveaus van de activiteit en de handelingen. Het ontwerpen is erop gericht om de gewenste inrichting te bepalen en te realiseren. Daarom hanteren we bij het procesontwerp een integrale benadering, waarin we zo veel mogelijk de relevante elementen en aspecten van processen meenemen. Dit sluit aan bij het ontwerpen op de andere niveaus van het PAM, zodat we op meerdere detailniveaus kunnen ontCopyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


27

werpen en besluiten omtrent de inrichting. Dit ondersteunt een aanpak voor programma’s en projecten waarin het werk gestructureerd wordt opgedeeld en waarbij zowel topdown als bottom-up gewerkt kan worden.

1.5

Wat is een goed procesmodel of procesontwerp?

Zonder goede modellen en ontwerpen krijg je geen grip op de processen in een organisatie. Maar wat is dan goed? Leidend beginsel bij de beantwoording van deze vraag is het principe van ‘Fitness for use’ zoals dat door Duran is geïntroduceerd. Daarbij moeten we, voortbouwend op de begrippen uit paragraaf 1.4, duidelijk onderscheid maken tussen de kwaliteit van modellen, ontwerpen en het ontworpen proces. Daarover gaat deze paragraaf, waarbij we de verschillende kwaliteitseisen uitwerken. In deze paragraaf gaan we achtereenvolgens in op: – de kwaliteit van modellen en ontwerpen in het algemeen; – kwaliteit van procesmodellen; – kwaliteit van procesontwerp en ontworpen processen.

Algemene kwaliteit van een model of ontwerp Aan de hand van de in paragraaf 1.4 geïntroduceerde begrippen kunnen we duidelijk maken wat de kwaliteit van een model en/of ontwerp bepaalt. Op die manier wordt duidelijk wat we met kwaliteit van een model en kwaliteit van een ontwerp bedoelen. De kwaliteit van een model wordt bepaald door de vraag of het model volledig, waar, bruikbaar en begrijpelijk is. We lichten dit toe. Volledig En model is volledig indien alle voor het doel relevante zaken in het model zijn opgenomen. Daarbij moeten we ervoor zorgen dat er niet méér in het model is opgenomen, maar alleen de voor het doel relevante zaken. Waar Een model moet waar zijn. Voor een model van een bestaande situatie geldt dit indien alle elementen en relaties in het model overeenkomen met de werkelijkheid. Voor een ontwerp geldt dat het ‘waar’ is als het gehanteerde model overeenkomt met de door betrokkenen gemaakte afspraken. Bruikbaar Het model moet bruikbaar zijn voor het doel waarvoor het is gemaakt. Naast de volledigheid en relevantie betekent dit dat bijvoorbeeld de gehanteerde modeltaal geschikt moet zijn voor het beoogde doel. Begrijpelijk Het model moet voor de betrokkenen begrijpelijk zijn. Als het een ontwerp betreft, moet voor de beslissers duidelijk zijn waartegen zij ‘ja’ zeggen. Maar ook voor andere belangheb-


Inleiding

28

benden of betrokkenen moet het voldoende zichtbaar kunnen worden wat de consequenties zijn. Ook voor andere modellen geldt dat de betrokkenen deze voldoende moeten kunnen begrijpen, bijvoorbeeld om de juistheid vast te kunnen stellen. Om dit te bereiken moeten soms voor de verschillende betrokken doelgroepen verschillende views op het model gemaakt kunnen worden. De kwaliteit van de modellen in een ontwerp wordt bepaald door de kwaliteit van de gehanteerde modellen zoals hiervoor vermeld en soms specifiek gemaakt voor een ontwerp(model). Daarnaast moet een ontwerp falsificeerbaar zijn. Falsificeerbaar Een ontwerp is falsificeerbaar als je het met de ontwerpbeslissingen oneens kunt zijn. Daarvoor is het nodig dat de ontwerpbeslissingen eenduidig zijn vastgelegd én dat het beslissingen zijn die een echte keuze inhouden. Een ontwerp wordt algemeen en vrij van keuzes doordat tijdens de onderhandeling om een gezamenlijke keuze te maken steeds een hoger abstractieniveau wordt gekozen. Dan eindigt men met uitspraken waar je het niet mee oneens kunt zijn, want op een abstract niveau kun je het altijd eens worden (zie de volgende voorbeelden).

Voorbeelden ‘Niet-falsificeerbare ontwerpbeslissingen’ 1 Er is een discussie over de vraag of een proces centraal of decentraal uitgevoerd zal worden (bijvoorbeeld het accepteren van nieuwe debiteuren). Men wordt het hierover niet eens en men besluit in alle wijsheid tot het volgende: ‘Het accepteren van nieuwe debiteuren zal plaatsvinden op de daarvoor meest geschikte plaats.’ 2 Een bestuur heeft moeite om te besluiten of de organisatie wél of niet buiten Nederland haar producten zal gaan verkopen. Het besluit dat wordt genomen is: ‘Wij verkopen onze producten alleen in Nederland, tenzij er goede redenen zijn om deze ook in het buitenland te verkopen.’ Er worden geen uitspraken gedaan over de inhoud van deze ‘goede redenen’ (want daar kan men het natuurlijk ook niet over eens worden). 3 Een bewering die eindigt met ‘enzovoort’ is vaak niet falsificeerbaar, omdat daar dan nog van alles onder kan vallen.

De kwaliteit van het ontwerp zelf (los van de gehanteerde modellen) wordt bepaald door de mate waarin de ontworpen gewenste situatie aan de gestelde eisen voldoet. Voor procesontwerp noemen we dit de kwaliteit van het ontworpen proces, zodat we het kunnen onderscheiden van de kwaliteit van het ontwerp met de bijbehorende modellen. Indien een model of ontwerp gedurende langere tijd gebruikt gaat worden, is ook van belang dat het beheerd kan worden. Beheerbaar Een model is beheerbaar indien: – doel, status, versie en eigenaar zijn vastgelegd;



29

– het model onderhouden kan worden; – een procedure is afgesproken voor de besluitvorming over wijzigingen; – het model ten behoeve van het doel (opnieuw) kan worden gepubliceerd of verstrekt. Om het model te kunnen onderhouden moet het zodanig zijn vormgegeven dat wijzigingen kunnen worden verwerkt. Een model dat niet aan de overige kwaliteitseisen voldoet, is vaak ook niet goed te onderhouden. Bijvoorbeeld omdat de ontwerpen modelleringsbeslissingen niet zijn vastgelegd of omdat het doel van het model niet duidelijk is. De modeltaal waarin het model is opgesteld moet óf standaard zijn óf goed gedocumenteerd, zodat een andere ontwerper het onderhoud aan het model kan uitvoeren. Het gebruik van modelleringssoftware helpt bij het hanteren van afgesproken standaarden, maar is gezien het grote aantal vrijheidsgraden zelden voldoende. De ervaring is dat gedurende langlopende projecten, en zeker ook buiten projecten, verschillende mensen in de loop van de tijd een bijdrage leveren aan het ontwerpen of modelleren. Indien nodig – zeker als het een groot model betreft – moet het model zodanig uit afgebakende onderdelen of componenten bestaan dat wijzigingen niet altijd leiden tot een volledig nieuw te publiceren versie van het totale model.

Kwaliteit van een procesmodel en procesontwerp Wanneer is de kwaliteit van een procesmodel goed? Dit wordt sterk bepaald door het doel van het model. Volgens de definitie van Duran is kwaliteit ‘de mate waarin iets geschikt is voor het beoogde gebruik’. Dit beoogde gebruik komt overeen met het doel van het model. In figuur 1.9 wordt een aantal mogelijke gebruiksdoelen van procesmodellen genoemd. Kwaliteit = Mate waarin iets voor het beoogde gebruik geschikt is: “Fitness for use” - Duran Besturen van het proces

Gebruiksdoel moet bekend zijn om kwaliteit te kunnen beoordelen

Overdragen van kennis Monitoren van de kwaliteit

Verbeteren van de output-kwaliteit

Figuur 1.9

Realiseren van een verbetering

en ...

Maken van een (probleem)analyse

Kiezen voor een verandering

Realiseren en/of Implementeren van een nieuw informatiesysteem Realiseren van een organisatieverandering

Kwaliteit procesmodel: het doel is bepalend


Inleiding

30

Procesmodellen van het huidige proces worden onder meer gebruikt voor de analyse van een (proces)probleem, het besturen van het proces of het overdragen van kennis over het proces, bijvoorbeeld aan nieuwe medewerkers. Procesontwerpen (modellen van een proces in de toekomst) worden gebruikt bij de besluitvorming over de toekomstige inrichting van het proces, voor het inrichten van het proces of voor bijvoorbeeld het bouwen van een nieuw informatiesysteem. Het doel van de modellen die we in dit boek bespreken ligt op het terrein van analyseren en ontwerpen van processen. Het procesontwerp ondersteunt de besluitvorming over de toekomstige inrichting van het proces en is de leidraad bij het daadwerkelijk inrichten van het proces. Bij het inrichten van het proces (ofwel het realiseren van een verbetering) worden verdere detailleringen van het procesontwerp gemaakt ten behoeve van specifieke doelen, zoals het realiseren van een nieuw informatiesysteem of het uitwerken van werkinstructies. De kwaliteit van een procesmodel dat we willen gebruiken voor een analyse wordt bepaald door de analysevraag. Het model moet informatie bevatten over de aspecten die geanalyseerd moeten worden. Als we bijvoorbeeld een analyse maken van de doorlooptijd van het proces, dan zal het model informatie moeten bevatten over de tijden voor bewerking, transport, wachten enzovoort. Aan de hand daarvan kan bepaald worden op welke plaatsen in het proces een te lange doorlooptijd veroorzaakt kan worden. Als we de kosten van een proces (of het eindproduct daarvan) willen onderzoeken zodat we deze kunnen verlagen, dan nemen we in het model informatie op over de kosten per activiteit en per kostenveroorzaker. De kwaliteit van een procesmodel dat we als ontwerp willen gebruiken, hangt sterk samen met de fase waarin we ons bevinden. De (her)inrichting van een proces verloopt in een groot aantal stappen en voor iedere stap stellen we (deels) andere eisen aan het model. Bij de eerste besluitvorming over de komende inrichting van het proces moet het model vooral zichtbaar maken hoe het vraagstuk (de reden) van het herontwerp wordt opgelost. Op basis daarvan kunnen we bepalen of de gekozen richting wenselijk is. In een volgende stap besluiten we of we de benodigde inspanning en kosten overhebben voor het inrichten en exploiteren van het nieuwe proces. Hiervoor moet het procesmodel zo ver zijn uitgewerkt dat een goede inschatting van de kosten kan worden gemaakt. Daarbij gaat het zowel om de kosten van het (her) inrichten als om de kosten voor het draaiend houden van het proces (exploitatiekosten), bijvoorbeeld in vergelijking met de huidige situatie. Om een dergelijke keuze te kunnen maken is dus een model nodig dat de kosten in de huidige situatie inzichtelijk maakt. Het procesontwerp of, preciezer gezegd, het ontworpen proces heeft een goede kwaliteit wanneer het proces na implementatie conform het ontwerp ook daadwerkelijk aan de gestelde (proces)eisen zal kunnen voldoen. In de ontwerpbenadering van deel II is uitgewerkt hoe je een kwalitatief goed ontwerp maakt. Het vooraf helder maken en onderweg controleren van de proceseisen speelt daarin een belangrijke rol. Het voorgaande geeft helder aan dat het ‘inkleuren’ van de kwaliteitseisen voor procesmodellen sterk afhangt van het vraagstuk en de context. Daarom stellen we bij de in dit boek besproken methoden steeds vooraf de vraag waarom we modellen gaan maken en wat



31

er dan in de modellen moet worden opgenomen. Hierop komen we in de volgende paragraaf en de betreffende hoofdstukken van het boek nader terug.

1.6

Aanpak bij analyseren, ontwerpen en inrichten van processen

Nu we in de vorige paragrafen de gehanteerde zienswijze op processen en de daarbij behorende begrippen hebben besproken, beschikken we over de taal om de in dit boek beschreven aanpak verder uiteen te zetten. Dat doen we in het kort in deze paragraaf ter voorbereiding op de rest van dit boek. We onderscheiden drie fasen in het realiseren van nieuwe processen en de (ingrijpende) verbetering van bestaande processen. In de praktijk zijn vele andere faseringen mogelijk, maar deze eenvoudige indeling biedt een richtsnoer die voor veel situaties passend is gebleken. We onderscheiden het analyseren, ontwerpen en inrichten van processen zoals in figuur 1.10 is weergegeven. Deze onderdelen vormen tevens de drie delen van het boek. Hierna lichten we deze onderdelen toe.

Procesarchitectuur


Figuur 1.10



Fasen bij het (her)inrichten van processen

Analyseren van problemen en processen Voorafgaand aan een verandering vindt een analyse plaats van de problemen die door een nieuwe inrichting moeten worden opgelost. We moeten immers eerst een beeld hebben van wat we als ‘beter’ beschouwen, voordat gericht een herontwerp en herinrichting gerealiseerd kunnen worden. In onze benadering betekent ‘beter’ in ieder geval dat een grotere bijdrage wordt geleverd aan de doelstellingen van de organisatie. Een probleem benaderen wij als ‘een voor verbetering vatbare situatie’. Het kan dus zijn dat we het probleem nu niet ervaren, maar dat er wel een kans is om het in de toekomst veel


Inleiding

32

beter te doen. De analyse is dus gericht op meer dan het oplossen van knelpunten in de huidige situatie. De kern van een probleemanalyse wordt gevormd door het vinden van relaties tussen oorzaak en gevolg. Vanuit de zoektocht naar relaties tussen oorzaken en gevolgen kunnen we onderzoeksvragen stellen die beantwoord worden met een procesanalyse. Wanneer bijvoorbeeld de kwaliteit van het eindproduct niet voldoende is, kunnen we op zoek gaan naar de oorzaken aan de hand van een procesmodel. Dat is een voorbeeld van procesanalyse. Door uit te gaan van een algemene probleemanalyse voorkomen we dat oorzaken en gevolgen die niet direct met het proces verbonden zijn, buiten beeld blijven. In het voorbeeld van de kwaliteit van het eindproduct kan het probleem bijvoorbeeld óók veroorzaakt worden doordat de verwachtingen van klanten te hoog gespannen zijn en niet aansluiten bij de aan het proces gestelde eisen. Ook indien een probleemanalyse voornamelijk bestaat uit het analyseren van processen gaan wij ervan uit dat enkele algemene onderdelen van probleemanalyse aan de orde zijn, zoals de analyseopdracht en een oorzaak-en-gevolgdiagram. Voor een verdere toelichting van de aanpak en specifieke technieken verwijzen wij naar deel I (hoofdstukken 3, 4 en 5) van dit boek.

Ontwerpen van processen Vanuit de integrale benadering van processen die in de voorgaande paragrafen is toegelicht, ontwerpen we processen gericht op de (her)inrichting daarvan. Dat betekent dat we een aanpak presenteren om integraal alle elementen en aspecten van het proces te ontwerpen. Voordat we het proces (her)ontwerpen bepalen we eerst in overleg met de betrokken belanghebbenden de eisen waaraan het proces moet voldoen (de proceseisen). Daarbij maken we onderscheid tussen: – de eisen die gesteld worden aan de prestatie van het proces, zoals productkwaliteit, doorlooptijd, service, en – de eisen die gesteld worden aan de inrichting van het proces, zoals kwaliteit van de arbeid, verplicht gebruik van informatiesystemen, huisvesting, enzovoort. Vanuit de proceseisen en de context en afbakening van het proces stellen we eerst een functioneel model van het proces op, zodat we een ontwerp kunnen maken dat niet te veel door de huidige inrichting wordt bepaald. Daarna zoeken we naar een optimale inrichting van het proces met activiteiten, mensen en middelen om aan de gestelde eisen te voldoen. Vervolgens ontwerpen we de besturing die nodig is om te waarborgen dat het proces, als het operationeel is, aan de gestelde eisen voldoet. Eerst vullen we het procesontwerp aan met besturende activiteiten en handelingen. Daarna onderzoeken we op welke besturende processen we moeten aansluiten om de verdere risico’s te beperken. Het kan ook zijn dat we nieuwe besturende processen identificeren, die ook ontworpen en ingericht moeten worden. Het procesontwerp dat we maken bevat naast de informatie over de activiteiten in het proces, ook informatie over de arbeidsorganisatie, informatievoorziening, huisvesting, besturing en diverse relevante aspecten, zoals de administratieve organisatie. Het ontwerpen van processen vraagt nauwe samenwerking en afstemming met deze betrokken disciplines en de toekomstige leiding en medewerkers van het proces. Op basis hiervan kan een keuze



33

gemaakt worden om het proces ook daadwerkelijk in te richten en hebben we een leidraad voor het inrichten zelf. Voor de uitgebreide bespreking van de aanpak verwijzen we naar deel II (hoofdstukken 6 tot en met 9) van dit boek.

Inrichten van processen Het inrichten van een proces is het daadwerkelijk in werking stellen van het proces. Daarvoor moeten alle elementen van de inrichting aanwezig zijn: de medewerkers die het proces gaan uitvoeren, de informatievoorziening die het proces ondersteunt, de inrichting van de fysieke ruimte en de diverse hulpmiddelen die in het proces worden gebruikt. In figuur 1.11 worden deze elementen en aspecten zichtbaar gemaakt met een deel van de daarbij betrokkenen. Een greep uit de BETROKKENEN…..

Algemeen management Procesontwerpers CIO

CFO Afdeling Financiën

Lijnmanagers Proceseigenaren Kwaliteitsmedewerkers


€

Financiën

Werkinstructies

Procesbesturing

Informatie- & IT voorziening Arbeidsorganisatie Afdeling P&O HRM

Fysieke inrichting Controllers

Informatiemanagers IT-architecten en ontwerpers

Figuur 1.11


Afdeling IT

Facilitaire dienst

Leveranciers IT voorzieningen

Leveranciers kantoorinrichting

Elementen en een greep uit de betrokkenen bij het inrichten

Een bekend probleem tijdens het inrichten van al deze elementen en aspecten is dat de afzonderlijke disciplines (op zijn minst) grote moeite hebben om gezamenlijk naar één resultaat te werken. Door het gezamenlijk ontworpen proces – waarin de relevante aspecten zijn meegenomen – als uitgangspunt te hanteren en te gebruiken voor de afstemming tussen de diverse disciplines, kan de samenwerking zodanig worden verbeterd dat de kans op een wérkend proces groter wordt. Indien tijdens het inrichten nieuwe inzichten ontstaan vanuit een van de disciplines, zal het procesontwerp waar nodig worden aangepast en opnieuw worden afgestemd met de andere disciplines. Ook bij een ‘eindtest’ of ‘pilot’ van het


Inleiding

34

nieuw ingerichte proces zal het procesontwerp met de daarvoor gehanteerde proceseisen als leidraad dienen. Voor de uitgebreide bespreking van de aanpak verwijzen we naar deel III (hoofdstukken 10 tot en met 14). Daarin staan we uitgebreid stil bij de wijze waarop de belangrijkste disciplines naar het inrichten (van hun aspect) kijken en hoe we voor aansluiting kunnen zorgen. Een element dat terugkomt in de aanpak van iedere fase is het formuleren van een opdracht voordat we aan de slag gaan. Zoals ook al uit de voorgaande paragrafen kan worden opgemaakt is het analyseren, ontwerpen én inrichten van processen een bezigheid die wordt afgestemd op de betreffende situatie. Het doel, de besluitvorming, de afbakening en de modellen die we hanteren, worden voorafgaand vastgesteld en indien nodig tijdens het traject bijgesteld. Hierdoor voorkomen we dat een onduidelijk en ongestuurd ontwerptraject leidt tot teleurstellingen bij betrokkenen, opdrachtgever én procesontwerpers of -analisten. Niets is immers vervelender dan analyses of ontwerpen die uiteindelijk in de bekende ‘lade’ belanden of in het geheel niet richtinggevend zijn bij (her)ontwerp of (her)inrichting.

1.7

Processen verbeteren

We hebben aangegeven dat dit boek is opgezet vanuit het herontwerp (of vernieuwing) van processen. Om grip te krijgen en te houden op de processen is ook het verbeteren van processen een belangrijke activiteit. De werkwijze, technieken en achtergrondkennis uit dit boek zijn (mutatis mutandis) ook goed bruikbaar bij het verbeteren. Daarbij zal immers ook sprake zijn van analyseren, ontwerpen en inrichten van processen, maar het zal anders worden georganiseerd. Dat bespreken we in deze paragraaf. Daarnaast bespreken we in de volgende paragrafen twee veel gehanteerde benaderingen voor verbeteren van processen, waarbij we ook aangeven hoe de onderwerpen in dit boek worden toegepast binnen deze benaderingen: – de Lean Six Sigma-benadering voor het verbeteren (en herontwerpen) van processen (zie paragraaf 1.8); – de kwaliteitsbenadering van het INK-managementmodel waarin het verbeteren van processen een belangrijke rol speelt (zie paragraaf 1.9).

De verbetercyclus Het verbeteren van processen is doorgaans geen eenmalige activiteit, maar een cyclus waarin de betrokkenen in/bij het proces samen zoeken naar verbeteringen, daarover afspraken maken, deze implementeren en vervolgens werken conform deze afspraken. Daarna kan opnieuw gekeken worden naar verbeteringen. Dit is een bezigheid die zoveel mogelijk door de medewerkers in het proces moet worden uitgevoerd. In figuur 1.12 is een dergelijke cyclus weergegeven, waarbij ook de succesfactoren per fase zijn benoemd. Deze cyclus lijkt sterk op de ‘Plan-Do-Check-Act’-cyclus die we in paragraaf 1.9 bespreken. Het woord procesanalyse of procesontwerp komt in de weergave van deze verbetercyclus bewust niet voor. De taal die we gekozen hebben sluit meer aan bij het groepsproces dat de betrokkenen samen doormaken. Het gaat om het maken van afspraken, een model of ontwerp is hierbij slechts een



35

Samen kiezen Ruimte voor vakman

Vastleggen van afspraken

Verbeteringen vinden & uitwerken Goed kijken Intervisie Taal Referenties

KWALITEIT

Werken volgens afspraken

Implementeren van afspraken Kennen Toegang Bereidheid

Cultuur Sturing Leiderschap Feedback Figuur 1.12 Verbetercyclus van procesmatig verbeteren met succesfactoren

hulpmiddel, net zoals een procesanalyse een middel is voor het vinden van verbeteringen. De essentie die we hier benadrukken is dat het gaat om het maken en nakomen van afspraken. In veel gevallen zal bij het doorlopen van de verbetercyclus ondersteunende expertise beschikbaar zijn voor het maken van een analyse, het beschrijven van het proces en het realiseren van de benodigde aanpassingen in IT en andere hulpmiddelen. Daarnaast kan een proceseigenaar zorgen dat verbeteringen op bredere schaal geïmplementeerd worden en dat middelen beschikbaar zijn voor de nodige aanpassingen. We zullen deze cyclus hierna toelichten, waarbij we verwijzen naar de daarbij relevante onderdelen in het vervolg van dit boek.

Verbeteringen vinden & uitwerken Bronnen voor het vinden van concrete verbeteringen zijn: – medewerkers in het proces (zij weten vaak prima wat er niet goed loopt en hoe het beter kan); – klanten of afnemers van het proces (belangrijk is om de echte behoeften van klanten en niet alleen het interne beeld hierover te gebruiken); – probleem- en procesanalyses, inclusief het verzamelen van procesinformatie (zie hoofdstukken 3 tot en met 5); – referenties (anderen die met vergelijkbare processen bezig zijn of ‘officiële’ referentiemodellen). De probleem- en procesanalyses kunnen ook aanvullend gebruikt worden om bijvoorbeeld de oorzaken te achterhalen van vragen of klachten van klanten.


Inleiding

36

Wanneer mogelijke verbeteringen in kaart zijn gebracht, kunnen deze geprioriteerd worden voordat verdere uitwerking plaats vindt. Dit kan bijvoorbeeld met behulp van een paretoanalyse (80-20-analyse), waarmee in kaart gebracht kan worden welke verbeteringen het meeste opleveren (en tegen welke kosten/inspanning). Het uitwerken van de verbetering betekent dat meerdere mogelijkheden worden onderzocht en een voorlopige keuze wordt gemaakt voor de oplossingsrichting (wat er zal veranderen). Deze wordt uitgewerkt zodat in de volgende stap hierover afspraken gemaakt kunnen worden. Bij het uitwerken is de werkwijze en achtergrondkennis uit de hoofdstukken 6 tot en met 9 van belang (waarbij mogelijk niet alle stappen doorlopen hoeven te worden en bijvoorbeeld geen uitgebreid procesmodel nodig is voor een kleine aanpassing). Voor de hand ligt dat medewerkers uit het proces betrokken zijn bij het vinden en onderzoeken van mogelijke verbeteringen en ook met intervisie of ondersteund door een coach kijken naar hun invulling van het proces en de aansluiting op klantwensen. Daarnaast is een succesfactor om referenties te raadplegen (‘buiten de eigen afdeling en organisatie kijken naar praktische oplossingen’). Dat zorgt voor vergroting van de ‘oplossingsruimte’ (creativiteit, buiten de eigen bestaande patronen denken, hergebruik). Een derde succesfactor is dat voldoende aandacht wordt gegeven aan de taal waarin we over het werk praten. Iedere afdeling gaat in de loop van de tijd een eigen taal hanteren bij gesprekken over het werk en ook de klant of afnemer spreekt een eigen ‘taal’. Dat kan het vinden en delen van verbeteringen belemmeren. Een methode die kan helpen bij het vertalen van klantwensen naar eisen aan processen is Quality Function Deployment (zie paragraaf 7.4).

Vastleggen van afspraken Een presentatie of document over de gewenste verbeteringen door het verbeterteam betekent nog niet dat de belangrijkste betrokkenen het er echt mee eens zijn en het ook willen realiseren. Het vastleggen van afspraken omvat meerdere aspecten: – Formeel: de verantwoordelijke lijnchef(s) en de proceseigenaar kunnen formeel goedkeuring verlenen aan de verbeteringen (let op: dat is niet altijd nodig!). – Ketenafspraken: afspraken maken met leveranciers en afnemers in de keten. – Ondersteuning: afspraken met (interne) leveranciers van ICT en andere hulpmiddelen. – Medewerkers: onderlinge afspraken over de werkwijze. Succesfactoren zijn hier het samen maken van keuzes (expliciet gedeeld en geaccepteerd beeld) en de afweging tussen formele afspraken en vertrouwen op het vakmanschap van medewerkers. Voorkomen moet worden dat er te veel regels en protocollen ontstaan waaraan medewerkers zich moeten houden.

Implementeren van afspraken Het implementeren van afspraken komt overeen met het inrichten van het proces zoals beschreven in deel III. Een verbetering kan invloed hebben op ieder van de in te richten aspecten. Tegelijkertijd hoeft dit niet en kan het ook op zeer kleine schaal gebeuren (bijvoorbeeld een enkel formulier aanpassen), zodat in veel gevallen geen project nodig is om de verbetering te realiseren. Communicatie van de verandering, hoe beperkt ook, is in de meeste



37

gevallen nodig. Daarbij moet je niet alleen denken aan nieuwsbrieven en formele communicatietrajecten, maar ook aan een aantekening op het ‘verbeterbord’ van een afdeling. Onderdeel van het implementeren is ook het overdragen van de wijziging aan degene(n) die het proces(model) en bijbehorende hulpmiddelen in beheer hebben. Enkele succesfactoren bij het implementeren zijn dat de betrokken medewerkers (en hun leidinggevenden) de afspraken kennen, toegang hebben tot de afspraken en de daarvoor benodigde hulpmiddelen, en bereid zijn de afspraken na te leven.

Werken volgens de afspraken Verbeteringen in het proces hebben alleen zin wanneer deze ook worden opgevolgd. Iedereen kent wel situaties waarin er iets is bedacht, formeel is vastgesteld en vervolgens niet wordt gedaan. Om hiervoor expliciet aandacht te hebben is ook het werken volgens de afspraken in de verbetercyclus opgenomen. Succesfactoren zijn cultuur (geen ‘not invented here’-syndroom, afspraak is afspraak?), sturing door leidinggevenden op gemaakte afspraken, leiderschap (denk hierbij aan voorbeeldgedrag van leidinggevenden, acceptatie van gezag) en de belangrijkste: het geven van onderlinge feedback tussen de actoren in het proces. Het niet nakomen van afspraken heeft immers vaak gevolgen voor volgende deelnemers in het proces. De verbetercyclus kan ook geprojecteerd worden op de opbouw van het boek (zie figuur 1.13). Dat maakt globaal zichtbaar hoe de verschillende onderdelen van het boek gebruikt worden bij het werken volgens de verbetercyclus.

Analyseren van problemen en processen Verbeteringen vinden & uitwerken

Continue verbeteren

Vastleggen van afspraken


Verbetercyclus Implementeren van afspraken

Werken volgens afspraken

Figuur 1.13


Werkende processen

De verbetercyclus en de opbouw van dit boek


Inleiding

38

Organisatie Procesverbeteringen behoren in veel organisaties tot de verantwoordelijkheid van proceseigenaren, maar het komt ook voor dat deze vanuit het informatiemanagement (bij sterk geautomatiseerde processen) of door het lijnmanagement zelf worden opgepakt. Proceskringen, verbeterteams of anders genaamde gremia worden opgericht om hieraan vervolgens invulling te geven, al dan niet ondersteund door procesadviseurs of procesexperts. Daarbij wordt in veel gevallen gebruikgemaakt van een aanpak of stappenplan behorend bij een gekozen verbetermethode. In veel organisaties is een expertisecentrum (process office) ingericht om te waarborgen dat het verbeteren van het proces wordt gestimuleerd en goed wordt ondersteund. Een specifieke methode met veel aandacht voor de rollen in het verbeterproces is Lean Six Sigma (zie paragraaf 1.8).

1.8

Lean Six Sigma

Lean Six Sigma is een verbetermethode die in Nederland sinds een aantal jaren steeds intensiever gebruikt wordt, zowel bij bedrijven als meer recent ook binnen de overheid. In deze paragraaf introduceren we in het kort deze aanpak, waarbij we ook zullen aangeven hoe de verschillende onderdelen van dit boek passen binnen een traject dat met deze verbetermethode wordt uitgevoerd. We hanteren hier (in tegenstelling tot het grootste deel van dit boek) het bij Lean Six Sigma doorgaans gehanteerde Engelstalige jargon.

Oorsprong van Lean Six Sigma (L6S) Lean Six Sigma is een procesgeoriënteerde managementfilosofie die is ontstaan bij het ineenvlechten van de verbetermethode Six Sigma en de analysetechnieken en principes van Lean Management, die elkaar goed aanvullen5. Six Sigma en Lean Management worden ook nog afzonderlijk van elkaar gehanteerd. Lean Management (of kortweg Lean) legt de focus op principes (Lean Thinking) die zorgen voor het uitbannen van verspilling in het proces, waardoor doorlooptijden korter worden en werkvoorraden verminderen6. Lean Management omvat naast deze principes een managementfilosofie (zie volgende kader). Lean Management is oorspronkelijk ontwikkeld bij autofabrikant Toyota, wat nog herkenbaar is aan de Japanse begrippen, zoals muda voor verspilling en kaikaku voor de ‘transformatie naar lean productie’. De principes van Lean bespreken we uitgebreider in hoofdstuk 8. In deel I komen diverse aan Lean gerelateerde analyses aan bod: de toegevoegde-waardeanalyse (hoofdstuk 4), de doorlooptijdanalyse en de tijdanalyse (hoofdstuk 5).

5 Dit wordt onder meer uitgebreid toegelicht in het boek Lean Six Sigma for Service van Michael L. George (2003). 6 Voor een uitgebreide beschrijving van Lean Management verwijzen we naar het boek Lean Thinking van Womack en Jones (2003).



39

Managementfilosofie van Lean Lean Management heeft als belangrijkste doel een werkvloer te creëren waar procesprestaties transparant worden gemaakt en zeer frequent worden besproken met de medewerkers in zogenoemde ‘process improvement dialogen’. Maar Lean Management beperkt zich niet tot de werkvloer: op alle managementniveaus worden procesprestaties transparant gemaakt en periodiek besproken. Het doel hiervan is niet om een afrekencultuur te creëren (de filosofie komt immers uit Japan), maar om verantwoordelijkheid en eigenaarschap op een zo laag mogelijk niveau in de organisatie te leggen. In een Lean bedrijf stellen leidinggevenden zich vooral faciliterend op. Managers stellen telkens bij iedere ‘process improvement dialoog’ de vraag waarmee zij kunnen helpen de prestatie te verbeteren. In Kaizen events (kleine verbeterprojecten) wordt door de medewerkers aan verbeteringen gewerkt om zo veel mogelijk verspilling te elimineren. Lean Management vereist een enorme cultuurverandering binnen een bedrijf. De medewerkers die voor de klant waarde toevoegen aan de producten worden als allerbelangrijkst gezien. Managers voegen eigenlijk geen waarde toe. De omwenteling naar een Lean manier van werken noemt men ook wel een ‘Value Stream transitie’. Dit is een groot project om een productielijn (of Value Stream) om te bouwen tot een meer Lean opererende productielijn met een minimale voorraad en producten die met maximale snelheid door de keten gaan. Een succesbepalende factor in dergelijke projecten is het realiseren van de noodzakelijke cultuurverandering.

Six Sigma focust op kwaliteit voor de afnemer. Deze wordt uitgedrukt in de statistische variatie (mate van spreiding van resultaten ten opzichte van de norm), waarvoor de Griekse letter σ (sigma) als eenheid wordt gehanteerd. De afstand wordt bepaald tussen het feitelijke resultaat en de norm, en uitgedrukt in aantal keer de standaarddeviatie (σ, sigma). Six Sigma (6σ) is het ultieme doel en dit betekent dat de kans dat de norm wordt overschreden slechts 4,3 op de miljoen is. Daarmee is een niveau van minimale afwijking gerealiseerd. Vanuit de massaproductie waar Six Sigma zijn oorsprong heeft, kan dat gezien worden als het streven naar een perfect proces dat perfecte producten voor de klant levert. Bij administratieve processen worden realistischere doelstellingen gehanteerd. Six Sigma is ontstaan bij Motorola en is binnen General Electric sterk uitgewerkt en structureel toegepast. Daarna is de aanpak eerst in de industrie en later ook in dienstverlenende organisaties op steeds meer plaatsen gebruikt.

De Lean Six Sigma (L6S) aanpak Door de combinatie van ‘beter en slimmer werken’ (Six Sigma) en ‘sneller en efficiënter werken’ (Lean) ontstaat een verbetermethode die zorgt voor kwaliteit tegen lage kosten. Vijf wetten karakteriseren de inhoudelijke kant van de aanpak (zie volgende kader). De aanpak vraagt grote betrokkenheid van leiding en medewerkers bij de organisatie. Hiervoor wordt gewerkt met duidelijke rollen, gekoppeld aan de nodige opleidingen om te zorgen dat medewerkers in de organisatie zelf de verbeteringen kunnen realiseren. In de literatuur over Lean Six Sigma wordt dan ook veel aandacht besteed aan het implementeren van de benadering in organisaties. Daarmee is het een aanpak die vooral geschikt is wanneer over een lange periode structureel aan verbeteringen gewerkt gaat worden.


Inleiding

40

Verbeteringen worden projectmatig benaderd en projecten worden alleen opgestart indien klanten er profijt van hebben en er een aantoonbare en substantiële winst behaald kan worden.

De vijf ‘wetten’ van Lean Six Sigma De belangrijkste principes van Lean Six Sigma worden aangegeven in de volgende ‘wetten’. De wet van de markt Stel klanten en afnemers centraal bij het bepalen van kwaliteit en bepaal zo welke eisen ‘critical-to-quality’ zijn. De wet van flexibiliteit De snelheid van ieder proces is evenredig met de flexibiliteit ervan. Dat betekent dat flexibiliteit wordt belemmerd indien vertragingen ontstaan door bijvoorbeeld het zoeken van informatie, het wisselen van computersysteem, het aanpassen van locatie, of het oppakken van nieuwe werkzaamheden. De wet van focus Een klein deel (20%) van de activiteiten zorgt voor een groot deel (80%) van de vertragingen en fouten. Door de focus te leggen op deze activiteiten wordt de kans op snelle en doelmatige verbeteringen vergroot. De wet van snelheid (Little’s Law) De snelheid (doorlooptijd) van een proces is omgekeerd evenredig met de hoeveelheid onderhanden werk. Zorg dus voor vermindering van de hoeveelheid onderhanden werk! De wet van complexiteit en kosten De complexiteit van een product of dienst (en het totale pakket van) veroorzaakt vertragingen, kwaliteitsproblemen en hogere kosten. Door vereenvoudiging, bijvoorbeeld met modulaire opbouw, kan een substantiële verbetering bereikt worden. Naast deze wetten zijn uitgangspunten van Lean Six Sigma: – Gebruik harde feiten en gegevens bij het nemen van beslissingen over verbeteringen. – Zorg voor actieve en zichtbare betrokkenheid van het topmanagement. – Leid medewerkers op voor hun rol in verbetertrajecten, zodat de organisatie zelf verbeteringen kan realiseren.

In de methode wordt veel gebruikgemaakt van metingen en feitelijke gegevens, die met behulp van statistische analyse worden gebruikt bij het nemen van beslissingen. In deze kwantitatieve aanpak onderscheidt deze methode zich van veel andere verbetermethoden.



41

Rollen De volgende rollen worden benoemd binnen Lean Six Sigma trajecten. Een Champion is een hooggeplaatste leidinggevende die verantwoordelijk is (in of namens de directie) voor de inspanningen op het terrein van Lean Six Sigma. De Champion draagt er onder meer zorg voor dat de bedrijfsdoelen zoveel mogelijk ondersteund worden door de gekozen trajecten. Hij werkt samen met de betrokken managers in de organisatie om te zorgen dat hun verbetertrajecten succesvol verlopen. Een Black Belt is een medewerker die als leider en kennisdrager in staat is verbeteringen te realiseren en daarbij op te treden als projectleider. De rol van Black Belt vraagt veelal een intensieve training van meer dan een maand en wordt doorgaans (bijna) fulltime uitgevoerd. Bij de invoering van Lean Six Sigma worden organisaties vaak begeleid door een externe Master Black Belt, die als trainer en coach voor verbeterprojecten de werkwijze helpt implementeren. Wanneer een organisatie meer ervaring heeft, zullen interne Master Black Belts na een aanvullende opleiding deze rol overnemen. Daarnaast krijgen ook andere medewerkers een opleiding waarmee zij, afhankelijk van de diepgang en doelstelling van de training, de White Belt-, Yellow Belt- of Green Belt-status krijgen. De Green Belts zijn degenen die een belangrijke rol krijgen in verbeterprojecten. Eindverantwoordelijke managers in de organisatie krijgen een rol als Lean Six Sigma managers (Deployment Champions) en Lean Six Sigma ambassadeurs (Champions). De Deployment Champions zijn verantwoordelijk voor de selectie van projecten in hun deel van de organisatie en het beschikbaar maken van tijd en middelen. De Champions hebben een belangrijke rol bij de borging van het Lean Six Sigma-programma binnen de organisatie en specifiek bij het hoger management. Binnen het management worden ook proceseigenaren aangewezen die de inhoudelijke beslissingen nemen over procesverbeteringen en verantwoordelijk zijn voor de implementatie hiervan. Daarnaast wordt de relatie met het lijnmanagement versterkt door het benoemen van ‘Project Sponsors’, die als projecteigenaar de projecten volgen en ondersteunen. Door een zogeheten ‘Tollgate review’ (evaluatie) aan het einde van iedere fase van een project wordt gewaarborgd dat het management de vorderingen in het team volgt en kan het project waar nodig worden bijgestuurd of kan het projectteam om ondersteuning vragen. Ook kan indien nodig een project vroegtijdig worden stopgezet om verspilling van resources te voorkomen. De stappen die gehanteerd worden bij procesverbetering volgens Lean Six Sigma bespreken we hierna. Vervolgens bespreken we de methode voor procesherontwerp en -vernieuwing, genaamd Design for Lean Six Sigma. Het onderscheid tussen procesverbetering en procesherontwerp is besproken in paragraaf 1.2.

Aanpak L6S voor procesverbetering: DMAIC Een Lean Six Sigma verbetertraject verloopt volgens de stappen of fasen DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve en Control, zoals weergegeven in figuur 1.14. We lichten deze stappen toe7 met een korte verwijzing naar de inhoud van dit boek.

7 Bron: Lean Six Sigma for Service, Michael L. George, (2003)


Inleiding

42

Define

Con

tro l

re asu Me

Im

pr

ov

e

e

lyz

a An

Figuur 1.14 Verbeteraanpak DMAIC van Lean Six Sigma

Voorafgaand aan de Define-fase zorgt de Champion, ondersteund door een selectiecommissie en potentiële sponsors, voor de keuze van de uit te voeren verbeteringen aan de hand van een beknopte projectdefinitie. Daarmee start de definitiefase.

Define (definiëren project) In de definitiefase wordt het projectteam samengesteld en bereikt het team overeenstemming met de sponsor (en eventuele proceseigenaar) over de inhoud van het project en wat er bereikt moet worden. Dat betekent dat men het eens is over het probleem (Over welke klanten gaat het? Wat willen deze en hoe wordt daaraan nu niet voldaan?), de relatie naar de strategie en het rendement van het project (opbrengsten tegenover kosten), de afbakening van het project en hoe de resultaten van het project gemeten zullen worden. Resultaten gaan bijvoorbeeld over de klanttevredenheid, doorlooptijd, ‘sigma level’ (het foutpercentage) of het financiële resultaat. Bij het uitvoeren van de define-fase kunnen uit dit boek onder meer onderdelen gebruikt worden over de opdrachten voor analyseren (paragraaf 3.2), ontwerpen (hoofdstuk 6) en inrichten (hoofdstuk 10). Daarnaast is het bepalen van de proceseisen (binnen Lean Six Sigma met een sterke focus op de wensen van klanten en afnemers) zoals besproken in hoofdstuk 7 relevant.

Measure (meten) De meetfase maakt een kernelement van (Lean) Six Sigma goed zichtbaar: het meten en werken met feitelijke gegevens over het proces is verplicht. Dit zorgt in combinatie met kennis en ervaring rond het proces voor gerichte verbeteractiviteiten met voorspelbare resultaten. Het verzamelen van gegevens kan wel lastig zijn, omdat de benodigde variabelen nog niet worden gemeten of metingen uit het verleden onbruikbare gegevens hebben opgeleverd. In die gevallen en voor het vinden van aanvullende informatie zijn eigen waarnemingen in het proces of afzonderlijke metingen noodzakelijk. Hierbij kunnen onder meer de methoden voor procesanalyse uit de hoofdstukken 4 en 5 gebruikt worden.



43

Een extra belemmering in dienstverlenende organisaties is de weerstand van medewerkers tegen cijfers over het werk, veroorzaakt door incidenten in het verleden (onjuiste informatie, straffen en belonen) en de behoefte om het vakmanschap vanuit persoonlijke beleving te waarderen. Omdat het team zelf met metingen en gegevens aan de slag moet, zullen positieve ervaringen (‘We weten nu echt hoe het zit’, ‘Verrassend hoe de feiten anders zijn dan we dachten’) het tij kunnen keren.

Analyze (analyseren) In de analysefase worden alle gegevens en bevindingen uit de meetfase verwerkt tot bruikbare informatie om tot verbeteringen te komen. Daarvoor is het van belang de kernoorzaken van het probleem te achterhalen (zie hoofdstuk 3) en te onderzoeken welke elementen van het proces ‘onder controle’ moeten zijn (zie hoofdstuk 9). De procesanalyses uit de hoofdstukken 4 en 5 maken ook onderdeel uit van de gereedschapskist van een Black Belt. Daarnaast worden meer specialistische statistische instrumenten gebruikt.

Improve (verbeteren) In de verbeterfase worden oplossingen gezocht die de kernoorzaken wegnemen, zodat beter aan de klantwensen wordt voldaan. Dat betekent dat er aanpassingen in de processtroom en inrichting van het proces worden voorgesteld en ingevoerd. Daarbij zijn de methode en kennis die we bespreken in de hoofdstukken 8 en 9 deels bruikbaar, aangevuld met kennis over de inrichtingsaspecten van deel III. Het is daarbij goed je te realiseren dat het gaat om beperkte aanpassingen in het proces en de inrichting, terwijl bij de beschrijvingen in deel II en deel III wordt uitgegaan van herontwerp. Daarnaast worden binnen Lean Six Sigma methoden voor het ordenen en selecteren van oplossingen (bijvoorbeeld na een brainstorm) gehanteerd. Hierop gaan we in dit boek niet nader in. Het toetsen van verbeteringen in de praktijk maakt ook onderdeel uit van de verbeterfase. Daarbij zijn de betrokken elementen uit deel III van toepassing, hoewel de implementatie over het algemeen een beperkte reikwijdte zal hebben.

Control (beheersen) Het doel van de beheersingsfase is ervoor te zorgen dat gerealiseerde verbeteringen duurzaam worden.8 Het documenteren (modelleren) en structureel laten gebruiken van het gewijzigde proces is hierin een belangrijk onderdeel. Daarnaast wordt nagedacht over mogelijke toekomstige afwijkingen en hoe deze opgespoord en bijgestuurd kunnen worden. Het inplannen van latere evaluaties van de resultaten kan hiervan onderdeel uitmaken. In de benadering in dit boek geven we er de voorkeur aan dit direct als onderdeel van de procesbesturing in het ontwerp mee te nemen (zie hoofdstuk 9). Figuur 1.15 geeft de samenhang tussen de opzet van dit boek en de DMAIC-fasering op een eenvoudige wijze weer als samenvatting van het voorgaande.

8 Een deel van de literatuur over L6S laat overigens ook het piloten en implementeren onderdeel zijn van de Control-fase.


Inleiding

44

Define


Measure Analyze

Ontwerpen van processen Control

Improve Inrichten van processen

Figuur 1.15

DMAIC verbeteraanpak in relatie tot inhoud van dit boek

Voor een meer uitgebreide beschrijving van de verbeteraanpak van Lean Six Sigma verwijzen we naar de literatuurlijst. Een overzichtelijk boek dat de methode introduceert is Wat is Lean Six Sigma van Mike George, Dave Rowlands en Bill Kastle (2005-2010).

Aanpak L6S voor herontwerp en vernieuwing: ‘Design for Lean Six Sigma’ Naast de verbeteraanpak is binnen Lean Six Sigma een aanpak voor herontwerp beschikbaar, maar deze is veel minder bekend en toegepast binnen gegevensverwerkende organisaties. De aanpak is bedoeld voor het realiseren van een nieuwe structuur van processen en voor het ontwerpen en implementeren van (processen voor) nieuwe producten en diensten. De onderliggende infrastructuur (rolverdeling, technieken, werken met toll gates) komt overeen met de verbeteraanpak. De fasering van projecten is echter anders en ligt (begrijpelijkerwijs) dichter bij de opzet van dit boek, dat ook vanuit herontwerp is geschreven. Figuur 1.16 laat een veel gehanteerde fasering DMEDI (Define, Measure, Explore, Develop, Implement) zien in relatie tot de opzet van de delen II en III van dit boek. We lichten de fasen hieronder kort toe.9

Define (definiëren project) In de definitiefase wordt het projectteam samengesteld en bereikt het team overeenstemming met de sponsors (en eventuele proceseigenaar) over de inhoud van het project en wat er bereikt moet worden. Dit komt overeen met het opstellen van de ontwerpen inrichtingsopdracht (zie de hoofdstukken 6 en 10).

9 Bron: Lean Six Sigma for Service, hoofdstuk 14 (George, 2003). In de literatuur is nog een groot aantal andere faseringen te vinden!



45

Ontwerpopdracht Ontwerpen van processen

Define Inrichtingseisen

Measure

Prestatieeisen

Explore

Ontwerp procesbesturing

Develop Inrichtingsopdracht Waarom, Wat & Hoe


Financiën

€

Implement

Werkinstructies

& IT Arbeidsorganisatie

Figuur 1.16

Informatievoorziening

Fysieke inrichting


Herontwerpaanpak Design for Lean Six Sigma gepositioneerd in dit boek.

Measure (meten) De meetfase heeft een ander karakter dan in de verbeteraanpak. Het gaat er nu om de wensen van de klant (Voice of the Customer) in beeld te brengen, waar nodig verdeeld in klantsegmenten. Dit vertalen we naar eisen aan producten/diensten en processen (met behulp van Quality Function Deployment). Hieraan besteden we in hoofdstuk 7 van dit boek uitgebreider aandacht.

Explore (oplossingsrichting bepalen, varianten bedenken) In deze fase worden mogelijke oplossingsrichtingen bedacht om het proces te laten voldoen aan de eisen. Daarin speelt creativiteit en buiten de bestaande kaders denken een belangrijke rol. Deze fase eindigt met het selecteren van de meest veelbelovende oplossingsrichting, waarvoor ook een globaal ontwerp wordt gemaakt. Binnen dit boek is dit onderdeel van het ontwerpen van de processtroom (hoofdstuk 8), waarbij indien nodig ook meerdere varianten worden vergeleken.10

Develop (ontwerpen / ontwikkelen) Met behulp van Lean Six Sigma tools en simulatie wordt een robuust ontwerp gemaakt. Dit komt op grote lijnen overeen met de hoofdstukken 8 en 9 van dit boek, waarin ook inzich10 Het werken met verschillende varianten loont het meeste wanneer de complexiteit toeneemt. Dat is de reden dat in de aanpak voor procesarchitectuur (zie hoofdstuk 2) een ‘visie op de procesinrichting’ met mogelijk meerdere alternatieven voorafgaat aan het uitgebreide ontwerp. Bij procesontwerp is een dergelijke werkwijze wel mogelijk maar niet altijd noodzakelijk.


Inleiding

46

ten uit Lean zijn verwerkt. De ontwerpbenadering in dit boek heeft uitgebreid aandacht voor het ontwerp van de procesbeheersing en -besturing. In paragraaf 8.5 is een onderdeel over simulatie opgenomen. Het ontwerp van producten en diensten komt in dit boek niet aan de orde.

Implement (implementeren) Het ontwerp wordt in een pilot uitgetest en de nieuwe producten en diensten worden met de bijbehorende processen gelanceerd. Over het implementeren (inclusief de relevante inrichtingsaspecten) gaat deel III van dit boek. In het voorgaande hebben we in het kort de herontwerpaanpak van Lean Six Sigma besproken. Uitgaande van deze benadering wordt een aantal specifieke accenten gelegd. De aanpak in dit boek is over het algemeen goed toe te passen binnen dergelijke trajecten en biedt mogelijk een aantal zinvolle aanvullingen.

1.9

INK-managementmodel

Werken met het INK-managementmodel neemt een prominente plaats in binnen het kwaliteitsmanagement in Nederland. In deze paragraaf geven we hiervan een korte introductie. Daarbij geven we ook aan hoe de aanpak in dit boek in combinatie met deze benadering kan worden gehanteerd. Het denken over kwaliteit in organisaties is gedurende de vorige eeuw geëvolueerd van het controleren van de kwaliteit van individuele producten, via statistische beheersing van kwaliteit (Quality Assurance) tot een integrale benadering van kwaliteit ofwel ‘Total Quality Management’ (TQM). Daarin staat kwaliteit van de organisatie als geheel centraal. Een belangrijke exponent hiervan is het INK-managementmodel en het kwaliteitsmodel van de European Foundation for Quality Management (EFQM), waarvan het INKmanagementmodel is afgeleid. Deze modellen en de bijbehorende aanpak zijn door veel organisaties omarmd voor het verbeteren van de kwaliteit. Voor een uitgebreide bespreking hiervan verwijzen we naar het boek Management van processen van Hardjono en Bakker (2006). We beperken ons hier tot de rol van processen en de uitwerking in het procesmanagement in organisaties. Processen spelen een belangrijke rol in het INK-managementmodel en vormen als het ware de motor voor het bereiken van de doelstellingen op de resultaatgebieden voor alle belanghebbenden: klanten en leveranciers, medewerkers, de maatschappij, en bestuur en financiers. Deze brede aandacht voor de belangen van bij de organisatie betrokkenen, waar ook anderen dan de shareholders (aandeelhouders) een groot belang wordt toegedicht, is kenmerkend voor de Rijnlandse of Europese benadering tegenover de Anglo-Amerikaanse aanpak.11 11 Onderscheiden worden wel de Rijnlandse en de Anglo-Amerikaanse benadering van ondernemerschap. Zie bijvoorbeeld ‘Het Rijnlands model als inspiratiebron’ van P. Bakker e.a. op www.rijnland-weblog.nl.



47

Het management van processen vormt de verbinding tussen de voorwaardenscheppende aandachtsgebieden of organisatie-inrichting en de genoemde resultaatgebieden in het INKmanagementmodel. Daarmee is het management van processen het hart van de organisatie. Figuur 1.17 maakt dit zichtbaar.

Management van medewerkers

Management van processen

Strategie en beleid

Leiderschap

Medewerkers

Management van middelen

Klanten en leveranciers

Bestuur en financiers

Maatschappij

ORGANISATIE

RESULTAAT

Verbeteren en vernieuwen

Figuur 1.17

Processen in het INK-managementmodel

Management van processen is het ‘ieder afzonderlijk proces voorzien van structurele en gepaste feedback’. Daarbij is het streven om tot continue verbetering te komen. Om dit zichtbaar te maken wordt ook wel het ‘verbeteren en vernieuwen’ afzonderlijk toegevoegd in het model. Dit wordt ook wel duidelijk gemaakt met de PDCA-cyclus, waarin de plan– do–check–act cyclisch wordt uitgevoerd om tot steeds betere resultaten te komen (zie figuur 1.18).

Plan

Do

Act

Check Figuur 1.18

PDCA-cyclus


Inleiding

48

Nadere uitwerking van het fenomeen processen in het INK-model levert overigens het beeld op dat er ook processen aanwezig zijn in de organisatiegebieden ‘management van medewerkers’, ‘strategie en beleid’ en ‘management van middelen’. Als deelaspecten van het management van processen worden de volgende relevante thema’s benoemd: – identificeren en ontwerpen van processen; – invoeren en beheersen van processen; – doorlichten en verbeteren van processen. We leggen aan de hand van deze thema’s de relatie met de in dit boek uitgewerkte methoden.

Identificeren en ontwerpen van processen Om processen te kunnen beheersen en verbeteren zal een organisatie eerst moeten weten welke processen ze in huis heeft en moeten begrijpen hoe die met elkaar samenhangen. Het vermogen om te ‘denken in processen’ is daarvoor een belangrijke voorwaarde. Dit blijkt voor organisaties die vooral functioneel en hiërarchisch zijn ingericht erg moeilijk. In onze terminologie betekent dit dat zowel de procesketens als de processen in beeld gebracht moeten worden. Dit kan op een gestructureerde manier worden gedaan door een model te maken van de procesarchitectuur, waarvan voorbeelden zijn opgenomen in hoofdstuk 2. Voor de nadere uitwerking van processen kunnen de methoden in deel II van dit boek worden gehanteerd. Daarbij moet worden opgemerkt dat het niet direct nodig is om de inrichting van de processen te ontwerpen, omdat een model maken van het huidige proces in eerste instantie voldoende is.

Invoeren en beheersen van processen Wanneer we de denklijn van Hardjono en Bakker in hun boek Management van processen volgen, gaat het hier om het brede terrein van de besturing van organisaties, waarin het invoeren van veranderingen en het beheersen van processen een belangrijke rol speelt. Aansluiting hiervan op de strategie en doelstellingen van de organisatie vormt daarbij een belangrijk uitgangspunt, dat we ook in de aanpak van dit boek hanteren. Er zijn verschillende manieren om processen in te voeren en te beheersen. De in de delen II en III van dit boek uitgewerkte aanpak biedt een methode voor het (her) ontwerpen en invoeren (inrichten) van processen. Daarbij gaan we ervan uit dat de procesbeheersing en procesbesturing integraal onderdeel uitmaken van het ontwerp. Je zou kunnen zeggen dat de wijze van beheersen en besturen wordt bepaald tijdens het ontwerp. Een belangrijke aanpak voor het beheersen van processen is het aanstellen van zogenoemde ‘proceseigenaren’, die verantwoordelijk zijn voor de beheersing en verbetering van een of meer processen of procesketens. Daarbij wordt er vaak, en zo ook door Hardjono en Bakker, van uitgegaan dat de organisatiestructuur een functionele indeling kent en dat via de lijn van processen de samenwerking tussen de functies moet worden gerealiseerd. Veel organisaties zijn niet langer zuiver functioneel georganiseerd, waardoor het management van processen een andere lading krijgt. Met de in dit boek gehanteerde aanpak versterken we daarom de mogelijkheden om de processen en de structuur van de organisatie in samenhang te ontwerpen en te realiseren.



49

Het beheersen van processen zal dan als het ware ‘ingebouwd’ worden in de processen en de proceseigenaar of wellicht beter de procesmanager12 zal steeds vaker de chef van de betreffende afdeling zijn.

Doorlichten en verbeteren van processen Het doorlichten en verbeteren van processen krijgt in de praktijk veel nadruk bij het procesmanagement. Hierbij vinden er bijvoorbeeld audits of reviews plaats op de processen, of er vinden metingen plaats van de tevredenheid van medewerkers of klanten, of met een ideeënbus worden verbetersuggesties verzameld. Indien er proceseigenaren zijn aangesteld, zullen deze zich vaak bezighouden met het organiseren van het doorlichten en het kiezen en doen realiseren van verbeteringen. In dit boek biedt deel I over het analyseren van problemen en processen een aantal praktische werkwijzen en hulpmiddelen die bij het doorlichten en verbeteren van processen gehanteerd kunnen worden. Voor het realiseren van verbeteringen komen de in deel II en III besproken werkzaamheden rond het ontwerpen en inrichten van processen in beeld. Daarbij is het niet altijd nodig de besproken aanpak volledig te hanteren, maar kan bijvoorbeeld ook worden volstaan met het in beeld brengen van de prestatie-eisen die aan een proces worden gesteld en het weergeven van de functionele modellen die de globale werking van het proces beschrijven. Het hoeft niet altijd om een compleet herontwerp van een proces te gaan, want het kan ook om een kleinere verbetering gaan, waarbij het ontwerp en vervolgens de inrichting beperkt worden aangepast. In de praktijk zoeken we daarom altijd de juiste mix van methoden en technieken om aan te sluiten bij de ervaring, afspraken en concrete situatie van de organisatie. In de aanpak binnen dit boek hanteren we daarom steeds vooraf een ‘opdrachtfase’ waarin we de concrete aanpak en te hanteren technieken bepalen.

12 De begrippen proceseigenaar en procesmanager kennen in de literatuur nog geen gestandaardiseerde definitie. Wij hanteren het begrip proceseigenaar voor de verantwoordelijke voor het inrichten en verbeteren van een proces. Het begrip procesmanager hanteren we voor degene die de verantwoording draagt voor de uitvoering van het proces.


Inleiding

50


Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see

Recommend Documents