Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see

“Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net”

Handboek Managementmodellen


Andere uitgaven bij Van Haren Publishing Van Haren Publishing (VHP) is gespecialiseerd in uitgaven over Best Practices, methodes en standaarden op het gebied van de volgende domeinen: - IT en IT-management; - Enterprise-architectuur; - Projectmanagement en: - Businessmanagement. Deze uitgaven zijn beschikbaar in meerdere talen en maken deel uit van toonaangevende series, zoals Best Practice, The Open Group series, Project management en PM series. Op de website van Van Haren Publishing is in de Knowledge Base een groot aanbod te vinden van whitepapers, templates, gratis e-books, docentenmateriaal etc. Ga naar www.vanharen.net. Van Haren Publishing is tevens de uitgever voor toonaangevende instellingen en bedrijven, onder andere: Agile Consortium, ASL BiSL Foundation, CA, Centre Henri Tudor, Gaming Works, IACCM, IAOP, IPMA-NL, ITSqc, NAF, Ngi, PMI-NL, PON, The Open Group, The SOX Institute. Onderwerpen per domein zijn:

IT en IT-management ABC of ICTTM ASL® CATS CM® CMMI® COBIT e-CF ISO 17799 ISO/IEC 27001/27002 ISO/IEC 20000 ISPL IT Service CMM ITIL® MOF MSF SABSA

Architecture (Enterprise en IT)

Project-, Programmaen Risicomanagement

ArchiMate® GEA® Novius Architectuur Methode TOGAF®

A4-Projectmanagement ICB / NCB ISO 21500 MINCE® M_o_R® MSPTM P3O® PMBOK ® Guide PRINCE2®

Business Management BiSL® EFQM eSCM IACCM ISA-95 ISO 9000/9001 OPBOK SAP SixSigma SOX SqEME®

Voor een compleet overzicht van alle uitgaven, ga naar onze website: www.vanharen.net


Handboek Managementmodellen Een praktisch overzicht van de meest gebruikte modellen

Tom Willem den Hoed


Colofon

Titel: Ondertitel: Serie:

Handboek Managementmodellen Een praktisch overzicht van de meest gebruikte modellen Best Practice

Auteur: Tekstredactie: Uitgever: Reviewers:

Tom Willem den Hoed Bart Verbrugge en Harry Ousen Van Haren Publishing, Zaltbommel, www.vanharen.net Henry Franken, BiZZdesign Rob Hagen, Equim Advies, Hogeschool van Amsterdam, fac. Economie en Management Robert Wardenaar, Pyrmont Mills B.V 978 90 8753 747 0 978 90 8753 757 9 Eerste druk, eerste oplage, oktober 2013 CO2 Premedia, Amersfoort © Van Haren Publishing, 2013

ISBN Hard copy: ISBN eBook: Druk: Vormgeving en DTP: Copyright:

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Hoewel deze uitgave met de grootst mogelijk zorg is opgesteld, kan noch de redactie, noch de uitgever enige aansprakelijkheid aanvaarden voor schade voortvloeiend uit fouten of onvolkomenheden in de tekst. TRADEMARK NOTICES ASL® and BiSL® are registered trademarks of ASL BiSL Foundation. COBIT® is a registered trademark of the Information Systems Audit and Control Association (ISACA) / IT Governance Institute (ITGI). ITIL® is a registered trademark of AXELOS. PRINCE2® is a registered trademark of AXELOS. PMBOK Guide is a registered trademark of the Project Management Institute (PMI).


Woord vooraf

Veel mensen maken kennis met managementmodellen tijdens de studie. Die modellen worden afzonderlijk beschreven in verschillende managementboeken. Daardoor lukt het niet om een goed overzicht te krijgen van de relevante modellen. En het lukt dus ook niet om ze met elkaar te vergelijken. Bovendien is het in een praktijksituatie lastig om te bepalen welke modellen al of niet van toepassing zijn. Dit boek beschrijft ruim honderd managementmodellen, die worden geplaatst in een bedrijfskundige context. De modellen zijn onderverdeeld in rubrieken die herkenbaar zijn voor managers en voor studenten: Beschrijvende modellen, Analysemodellen, Procesmodellen, Businessmodellen, Bedrijfsmodellen, Prestatiemanagementmodellen. Het boek begint met een inleiding waarin een bedrijfskundige analyse wordt gegeven met de bedoeling om op basis hiervan een concreet inzicht in en gevoel voor de bedrijfssituatie te krijgen. Wat zijn de drijvende krachten achter de business, wat zijn de voor- en nadelen van de organisatiestructuur en -cultuur, welke belangen hebben onze stakeholders en welke invloed heeft de omgeving op onze organisatie? In het tweede (en grootste) deel van het boek worden de modellen besproken. Deze modellen leren ons om vanuit een bedrijfskundig en managementperspectief te kijken naar wat er zich in en rondom een organisatie afspeelt, en bieden ons de handvatten voor een gedegen analyse en het stellen van de juiste diagnoses. Dat laatste is de belangrijkste, en vaak moeilijkste, taak van de bedrijfskundige. Wat dit boek duidelijk wil maken is dat een brede analyse noodzakelijk is om te bepalen waar een organisatie staat en wat de (toekomst)mogelijkheden zijn. Vaak zien we dat er bedrijfsplannen ontwikkeld worden, zonder dat er een gedegen analyse aan vooraf gegaan is. Daarnaast is het zo dat bedrijfsproblemen zelden één enkele oorzaak hebben. Bij het analyseren van problemen, hoort ook het onderzoek naar de historie – de ‘roots’ – van de organisatie. Waarom doen we dingen altijd op deze manier? En ook: is het nodig om de aanwezige bekwaamheden en de voor- en nadelen van de bestaande organisatiestructuur onder de loep te nemen? Vaak wordt nagelaten om deze aspecten in de analyse mee te nemen. Het gevolg is dat er geen zinvolle diagnose te stellen is en dat het aantal oplossingsrichtingen beperkt is. Het management staat dan voor de moeilijke taak om een beslissing te nemen. Dit boek is niet alleen een handig hulpmiddel voor studenten bij het maken van analyses voor praktijkopdrachten en scripties. Het biedt ook managers en adviseurs een compleet naslagwerk voor de toepassing van managementmodellen in de praktijk. Het biedt de informatie die nodig is om de bedrijfssituatie op een zinvolle en diepgaande wijze te kunnen onderzoeken. En het stimuleert hen ook om hun businessgevoel en intuïtie aan te spreken en niet te aarzelen om een meerzijdige diagnose te stellen. Immers, een probleem heeft meestal meerdere oorzaken en daarmee zijn er ook meerdere keuzemogelijkheden om een probleem aan te pakken.


Het boek is uitstekend te gebruiken als naslagwerk door de uitgebreide literatuurlijst en index achterin het boek. Een boek maak je zelden vanuit een ivoren toren en geheel op eigen kracht. Velen hebben mij geholpen om de ‘juiste’ modellen te kiezen uit de honderden managementmodellen en de inhoud ervan kort en bondig weer te geven. Al was het alleen maar dat ze de rol van de ‘devil’s advocate’ op zich namen. In verreweg de meeste gevallen heeft hun bekwaamheid en de passie voor het vak mij de inspiratie en het doorzettingsvermogen gegeven om dit handboek te realiseren. Bij dezen wil ik vooral de collegae van de Erasmus Universiteit Rotterdam, de Vrije Universiteit Amsterdam, de Nyenrode Business Universiteit, de Vrije Universiteit Brussel, het AOG/IBO en de Hogeschool Utrecht bedanken voor hun gesprekken en de input die zij hebben gegeven. Met name wil ik noemen Henk van Dongen (helaas veel te vroeg overleden), Guy Poeth, Gerrit Broekstra, Bob de Wit, Doede Keuning, Jan Eppink, Peter Tack, Lisa van de Bunt, Willem Mastenbroek, Anton Cozijnsen, Roberto Flören, Leopold Vansina, Arnold Cornelis (ook te vroeg overleden), Peter Block, Ger Hofstee, Erik Lanting, Marischka Setz, Léon de Caluwé, Ron Meyer en Gert Jan Schop. Tom Willem den Hoed Zeist, september 2013


Inhoudsopgave

Deel 1: Aspecten van bedrijfskundig onderzoek

1

1 Bedrijfskundige analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.1 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 1.2 Ordening in de modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.3 Een analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.4 Creatieve spanning en paradoxen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 2 Onderzoek en analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2.1 Historie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 2.2 Wetenschapsrevoluties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 2.3 Onderzoeksmethodologieën . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8 2.4 Een bedrijfskundig onderzoek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 2.5 Nadenken over de onderzoeksvraag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 2.6 Een praktisch onderzoeksmodel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 2.7 Reflectie op de managementvragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 2.8 Plaatsen en afbakenen onderzoek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14 2.9 Randvoorwaarden voor het onderzoek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2.10 Rapportage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.11 De McKinsey-methode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17 2.12 Het Halo-effect . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20 3 Soorten managementmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 3.1 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 3.2 Doen modellen wel wat ze beloven?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23 3.3 Wat is een model? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24 3.4 Wat is een businessmodel? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25 3.5 De modellenklok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 3.6 Soorten modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 3.7 Reframing van modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

Deel 2: De zes soorten modellen

29

4 Beschrijvende modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 4.1 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 4.2 Drie soorten beschrijvende modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31 Algemeen beschrijvende modellen 4.3 Bedrijfsgeschiedenis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32 4.4 Bedrijfskolomanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34 4.5 Bedrijfsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38 4.6 Generieke strategieën: Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42 4.7 Metaforen: Morgan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49 4.8 Missiemodel: Ashridge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51


VIII

4.9 4.10

Strategiescholen: Mintzberg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58 Waardeketen van Porter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62

Specifiek beschrijvende modellen 4.11 Business Definition Model: Abell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65 4.12 Het C4-model: Glouberman & Mintzberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 4.13 Het familiebedrijf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69 4.14 Good to Great: Collins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 4.15 Groeifasenmodel: Greiner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 4.16 Organisatiecultuur: Handy/Harrison en Cameron/Quinn. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 4.17 Organisatieoriëntatie: Keuning & Eppink . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86 4.18 Organisatiestructuren/-modellen: Mintzberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 4.19 Rechtsvormen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102 Eenvoudige beschrijvende modellen 4.20 Het 5-boxes-model: Den Hoed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106 4.21 Kleurenmodel: De Caluwé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 4.22 De ongeschreven regels van het spel: Scott-Morgan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 4.23 Pareto-principe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 5 Analysemodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 5.1 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Elementmodellen 5.2 Activity Based Costing: Cooper & Kaplan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 5.3 Externe marktanalyse/ABCD-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 5.4 Ansoff-model voor groeistrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131 5.5 HRM cyclus: Ten Bos e.a. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .139 5.6 Klantorderontkoppelpunt (KOOP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .144 5.7 7-O model van Kotler voor marktanalyse: Kotler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 5.8 4P’s Marketingmix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .150 5.9 Strategieframework: Andrews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Aspectmodellen 5.10 Business-informatiemanagement: BiSL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 5.11 Het OCAI-model: Cameron & Quinn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 5.12 Cultural Web-model: Johnson & Scholes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 5.13 e-HRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .170 5.14 Financiële bedrijfsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 5.15 Kenniskaart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .180 5.16 Kerncompetenties: Hamel & Prahalad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 5.17 Leiderschapsstijlen: zeven modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .186 5.18 Ishikawa-diagram voor oorzaak-gevolganalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 Overallmodellen 5.19 ISO 38500 standaard voor corporate governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .204 5.20 Cultural framework: Hofstede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 5.21 DESTEP-model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 5.22 Dupont-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .215 5.23 Bedrijfsarchitectuur: Novius Architectuur Methode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 5.24 Ondernemingsmodel: Bossidy & Charan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 “Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net”

IX

5.25 5.26 5.27

Strategisch management-model: Johnson, Scholes en Whittington . . . . . . . . . . . 228 SWOT-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 Waarde-innovatie: Strategy Canvas: Kim & Mauborgne . . . . . . . . . . . . . . . . . . .244

Fasemodellen 5.28 BCG-matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 5.29 Organisatievolwassenheid: CMMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254 5.30 MABA-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 5.31 Product lifecycle-model: Perreault . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .262 5.32 Scenarioanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .271 5.33 SERVQUAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 5.34 D’Aveni: Strategisch Overwicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 6 Procesmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 6.1 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .285 Modellen voor externe processen 6.2 Adopterscategorieën . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .286 6.3 Het vijfkrachtenmodel: Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 6.4 Inkoopportfoliomodel: Kraljic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .294 Modellen voor interne processen 6.5 ISO 9001 standaard voor kwaliteitsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296 6.6 Lean manufacturing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 6.7 Theory of Constraints: Goldratt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 Situationele procesmodellen 6.8 SqEME-methode: procesmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309 6.9 SqEME-methode: procesrollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .317 6.10 Verandermanagement: Kotter & Cohen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321 Personele modellen 6.11 De zes denkhoeden: De Bono . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 6.12 Teamontwikkeling-model: Tuckman . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .332 7 Businessmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 7.1 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .335 Opzet van een businessmodel 7.2 Blauwe Oceaan-strategieën . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337 7.3 Duurzaam ondernemen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .345 7.4 ISO 26000, richtlijn voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen . . . . . . . .348 Design van een businessmodel 7.5 Business Process Redesign / Re-engineering: Hammer & Champy . . . . . . . . . . . 352 7.6 Outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .356 7.7 SPACE-matrix. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .361 Check op het businessmodel 7.8 Modellen voor internet-business . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 7.9 Waardediscipline-model: Treacy & Wiersema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366 7.10 Winstmodellen: Slywotzky & Morrison . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369 “Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net”

X

8 Bedrijfsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377 8.1 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377 Generieke bedrijfsmodellen 8.2 Het 7S’en model: McKinsey . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378 8.3 Generiek bedrijfsmodel: Peter Drucker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381 Specifieke bedrijfsmodellen 8.4 EFQM- en INK-model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385 8.5 Growing Beyond/E&Y-model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392 Bedrijfsmodellen voor innovatie/verandering 8.6 Business Model Canvas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396 8.7 De matrixmethode: Hornstein & Tichy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403 8.8 Diamant-model: Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408 9 Prestatiemanagementmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413 9.1 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413 Modellen voor een (andere) aanpak 9.2 Appreciative Inquiry . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415 9.3 Organisatieverandering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420 9.4 Benchmarking: Robert Camp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 424 9.5 Krachtenveldanalyse: Kurt Lewin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428 9.6 Veranderkwadranten: Berenschot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431 Best practices (beheer, governance) 9.7 Balanced Score Card . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434 9.8 Amsterdams Informatiemanagement Model (AIM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439 9.9 Sarbanes Oxley Act . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 449 9.10 IT Governance: CoBIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454 9.11 IT-servicemanagement: ITIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 457 9.12 Risicomanagement: COSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 458 Meet- en regelmodellen (monitoring en bijsturing) 9.13 De Ambitie-Realisatiematrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 465 9.14 Key Performance Indicatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 468 9.15 Kritieke succesfactoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471 9.16 SMART . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473 Modellen voor de uitvoeringsdiscipline (pragmatisch/projectmatig werken) 9.17 PDCA-cirkel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476 9.18 ISO 21500 richtlijn voor projectmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 481 9.19 Teamrollen: Belbin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 489 9.20 Uitvoering van de Blauwe Oceaan-strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 495 Appendix A – Literatuur en internetbronnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 501 Appendix B – Schema rechtsvormen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 521 Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 523


Over dit boek Dit boek bestaat uit twee delen. In het eerste deel – de hoofdstukken 1 tot en met 3 – komen de verschillende aspecten van een bedrijfskundige analyse aan de orde, zoals een onderzoeksmethodologie, een praktisch onderzoeksmodel en randvoorwaarden voor onderzoek. En er wordt kort ingegaan op wat een model is, wat bedrijfskundige modellen zijn en onderscheiden we zes soorten bedrijfskundige managementmodellen. In het tweede deel worden de meest bekende en gebruikte modellen binnen ieder van deze zes soorten modellen uitgebreid toegelicht. Hieronder staan alle in dit boek besproken modellen in alfabetische volgorde. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.

4 P’s: Marketingmix (par. 5.8) 5 V-methode van TNO (par. 9.2) 7 S’en-model van McKinsey (par. 8.2) ABCD-analyse / Externe marktanalyse (par. 5.3) Abell: Business Definition Model (par. 4.11) Adopterscategorieën (par. 6.2) Ambitie-Realisatiematrix (AR-matrix) (par. 9.13) Amsterdams Model voor Informatiemanagement (par. 9.8) Andrews: Strategieframework (par. 5.9) Ansoff-model voor groeistrategie (par. 5.4) Appreciative Inquiry (par. 9.2) Ashridge: Missiemodel (par. 4.8) D’Aveni: Strategisch Overwicht (par. 5.34) Balanced Score Card (Kaplan & Norton) (par. 9.7) BCG-matrix (par. 5.28) Bedrijfsgeschiedenis (par. 4.3) Bedrijfskolomanalyse (par. 4.4) Bedrijfsmodellen (par. 4.5) Belbin: Teamrollen (par. 9.19) Benchmarking: Robert Camp (par. 9.4) Berenschot: Veranderkwadranten (par. 9.6) Berenschot: Zevenkrachtenmodel (par. 9.6) Big Five, The (par. 5.17) BiSL: Business-informatiemanagement (par. 5.10)

25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46.

Blauwe Oceaan-strategie (par. 7.2 en par. 9.20) Blake & Mouton: Managerial Grid theorie (par. 5.17) Bono, De: De zes denkhoeden (par. 6.11) Bos, Ten: HRM-cyclus (par 5.5) Bossidy & Charan: Ondernemingsmodel (par. 5.24) Business Model Canvas (par. 8.6) C4-model van Glouderman/Mintzberg (par. 4.12) Caluwé, De: Kleurenmodel (par. 4.21) Cameron & Quinn: OCAI-model (par. 5.11) Cameron & Quinn: Organisatiecultuur (par. 4.16) Camp: Organisatieverandermatrix (par. 6.10 en par. 9.6) CMMI: organisatievolwassenheid (par. 5.29) CoBIT: IT Governance (par. 9.10) Collins: Good to Great (par. 4.14) Cooper & Kaplan: Activity Based Costing: (par. 5.2) COSO: Risicomanagement (par. 9.12) Covey: Effectief leiderschap (par. 5.17) Deming: PDCA-cirkel (par. 9.17) DESTEP-model (par. 5.21) DiStefano: Transformationeel leiderschap (par. 5.17) Drucker: Generiek bedrijfsmodel (par. 8.3) Dupont-analyse (par. 5.22)


47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75.

Duurzaam ondernemen (par. 7.3) e-HRM (par. 5.13) EFQM en INK-model (par. 8.4) E&Y: Growing Beyond (par. 8.5) Fiedler: Contingentietheorie (par. 5.17) Financiële bedrijfsanalyse (par. 5.14) Goldratt: Theory of Constraints (par. 6.7) Greiner: Groeifasenmodel (par. 4.15) Grün: Spiritueel leiderschap (par. 5.17) Hamel & Prahalad: Kerncompetenties (par. 5.16) Hammer & Champy: Business Process Redesign/Re-engineering (par. 7.5) Handy & Harrison: Organisatiecultuur: (par. 4.16) Hersey & Blanchard: Situationeel leiderschap (par. 5.17) Hoed, Den: Het 5-boxes-model (par. 4.20) Hofstede: Cultural framework (par. 5.20) Hornstein/Tichy: Matrixmethode (par. 8.7) Ishikawa-diagram voor oorzaak-gevolganalyse (par. 5.18) ISO 9000 Standaard voor kwaliteitsmanagement (par. 6.5) ISO 21500 Richtlijn voor projectmanagement (par. 9.18) ISO 26000 Richtlijn voor Maatschappelijk Verantwoordelijkheid Ondernemen (par. 7.4) ISO 38500 Standaard voor Corporate Governance (par. 5.19) ITIL: IT-servicemanagement (par. 9.11) Johnson & Scholes: Cultural Web-model (par. 5.12) Johnson/Scholes/Whittington: Strategisch Management-model (par. 5.25) Kenniskaart (par. 5.15) Keuning & Eppink: Organisatieoriëntatie: (par. 4.17) Key Performance Indicatoren (par. 9.14) Kim & Mauborgne: Strategy Canvas (par. 5.27) KOOP: Klantorderontkoppelpunt (par. 5.6)

76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99. 100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107. 108. 109.

Kotler: 7-O-model voor marktanalyse (par. 5.7) Kotter & Cohen: Verandermanagement: (par. 6.10) Krachtenveldanalyse: Kurt Lewin (par. 9.5) Kraljic: Inkoopportfoliomanagement (par. 6.4) Kritieke Succes Factoren (par. 9.15) Lean manufacturing (par. 6.6) MABA-analyse (par. 5.30) Mintzberg: Organisatiestructuren/ -modellen (par. 4.18) Mintzberg: Strategiescholen (par. 4.9) Morgan: Metaforen (par. 4.7) Novius Architectuur Methode (par. 5.23) Organisatieverandering (par. 9.3) Pareto-principe (par. 4.23) Perreault: Product lifecycle-model (par. 5.31) Porter: Diamant-model (par. 8.8) Porter: Generieke strategieën (par. 4.6) Porter: Vijfkrachtenmodel (par. 6.3) Porter: Waardeketen (par. 4.10) Quinn: Concurrerende-waardenmodel (par. 5.11) Rappa: Businessmodellen op het web (par. 7.8) Rechtsvormen (par. 4.19) Sarbanes Oxley Act (par. 9.9) Scenarioanalyse (par. 5.32) Scott-Morgan: De ongeschreven regels van het spel (par. 4.22) SERVQUAL (par. 5.33) Slywotzky & Morrison: Winstmodellen (par. 7.10) SMART (par. 9.16) SPACE-matrix (par. 7.7) SqEME-methode: procesmanagement (par. 6.8); procesrollen (par. 6.9) SWOT-analyse (par. 5.26) Theorie X en Y: McGregor (par. 5.17) Theorie Z: van Ouchi (par. 5.17) Treacy & Wiersema: Waardedisciplinemodel (par. 7.9) Tuckman: Teamontwikkeling-model (par. 6.12)


Deel 1: Aspecten van bedrijfskundig onderzoek



1 Bedrijfskundige analyse 1.1

Inleiding

Er bestaan vele meningen over wat een bedrijfskundige analyse moet inhouden, maar het is wel duidelijk dat een analyse wordt opgezet om iets te weten te komen en wat te bereiken. Vaak dient een analyse ter onderbouwing en voorbereiding van een plan.

1.2

Ordening in de modellen

Bij een analyse worden managementmodellen gebruikt en daar zijn er heel veel van. Velen zien door de bomen het bos niet meer. Zou er een ordening aan te brengen zijn in de hedendaagse jungle van managementmodellen? Is er een logische en handzame volgorde te bedenken die leidt tot inzicht in organisaties en mogelijk tot verbeteringen of innovaties in de bedrijfsvoering of in het managementmodel? Deze vragen hebben mij geïnspireerd en aangezet om een praktisch onderscheid te maken naar zes soorten modellen. Deze modellen worden in hoofdstuk 3 (paragraaf 3.6) kort toegelicht en in Deel 2 uitgebreid beschreven.

1.3

Een analyse

Een analyse kunnen we op verschillende manieren opzetten en uitvoeren. In de Westerse literatuur worden globaal twee scholen onderscheiden: de Anglo-Amerikaanse of Angelsaksische school en de Duits/Europese school, ook wel de Rijnlandse school genoemd. In de Angelsaksische opvatting bestaan analyse en planning uit het opstellen van een gedetailleerd draaiboek door de directie, dat door de managers en medewerkers van A tot Z moet worden gevolgd. Zelfs indien een onverwachte kans of een gunstige omstandigheid een versnelling van de bedrijfsvoering toestaat of betere omzet- en winstmogelijkheden laten zien. De Angelsaksische opvatting van analyse en planning is dus statisch, ‘van boven’ opgelegd en bindend. In de Rijnlandse cultuur daarentegen zijn de verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor wat betreft (de detaillering van) de analyse en de planning gedecentraliseerd. Met andere woorden, op een lager managementniveau in de organisatie belegd. Het Rijnlandse model is veel flexibeler – resulterend in een ‘sturende’ planning – en laat meer over aan het initiatief van de managers en medewerkers. De oorzaken van de verschillen in opvatting zijn divers. Het managementconcept van de Rijnlandse cultuur kan bogen op een lange historie waarbij de ‘Auftragstaktik’ centraal staat met de nadruk op decentralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden en het globale karakter van de planningsopzet. Het Anglo-Amerikaanse concept is gebaseerd op verschillende factoren die tijdens de Tweede Wereldoorlog een rol speelden. Daar beschikten de Amerikanen over onvoldoende getrainde en ervaren officieren en soldaten. De problemen werden nog eens vergroot door het lage opleidingsniveau en de grote culturele verschillen. Bovendien streefde de legerleiding van de V.S. ernaar om het aantal slachtoffers te beperken door zo veel mogelijk machines (lees: vuurkracht) in te zetten. Hierdoor werd de leiding gedwongen om de bevelvoering zo veel mogelijk te centraliseren en te werken met gedetailleerde analyses en plannen die door de betrokken eenheden nauwkeurig dienden te worden uitgevoerd. Dit, gecombineerd met een overmacht aan mensen en machines, bleek de enige manier te zijn om de Duitsers met hun superieure managementconcept de baas te blijven.



4

Dat het Duitse concept in een dynamische omgeving het meest effectief is gebleken, bewijzen diverse analyses van gevechten uit de Tweede Wereldoorlog (Dupuy, Montgomery). Ondanks het overweldigende overwicht van de geallieerden in manschappen, vliegtuigen, tanks, artillerie enzovoorts, waren de verliezen aan de Duitse zijde altijd lager, tot aan het einde van de oorlog toe. De omgeving waarin organisaties opereren is zeer dynamisch. En succes wordt steeds vaker bepaald door operationele managers en de vakmensen aan de voet van de organisatie die initiatief durven te tonen en snel weten te reageren op veranderingen. In de huidige dynamiek lijkt daarom de Rijnlandse benadering het meest geschikt. Voorwaarde daarbij is wel dat het middenkader de kennis en de beheersing van overeengekomen strategische beginselen en planmethoden bijgebracht wordt, en hen te leren hoe zij een situatie snel kunnen beoordelen. Belangrijk is ook dat zij de (beslis)ruimte krijgen om die beginselen op het operationele niveau toe te passen. Een organisatie bestaat om een (maatschappelijk) doel in te vullen en plannen worden opgezet om ervoor te zorgen dat zij dat doel realiseert. Elk real life-businessplan is dynamisch en complex. De vele aspecten die bezien moeten worden, maken eenvoudige oplossingen vaak tot een illusie.

1.4

Creatieve spanning en paradoxen

Er zijn verschillende ‘aanvliegroutes’ voor het opzetten van een bedrijfskundige analyse en, welke route we ook kiezen, de keuze zal altijd gepaard gaan met een verscheidenheid aan – hopelijk creatieve – spanningen. De bijdragen in dit boek dienen als ‘olie op het vuur’, het biedt een diversiteit aan inzichten en perspectieven om tot een zo rijk en krachtig mogelijke set van issues en argumenten te komen. Alleen zo kan een gericht debat ontstaan over de belangrijkste onderwerpen die aan de orde moeten komen in de businessanalyse, en over de aannames die daaraan ten grondslag liggen. Het boek biedt de lezer geen pasklare oplossingen en structuur aan over de uitkomst van het debat. Het debat en de creatieve spanning die het debat met zich meebrengt draagt bij aan de kleur, diepte en sterkte/ gedegenheid van de uiteindelijke businessanalyse. Het is uiteraard aan de onderzoekers zelf om de inhoud en het proces vorm te geven. Maar is het mogelijk om ondanks de creatieve spanning toch enige structuur in dit proces aan te brengen? Er zijn globaal gesproken vier wegen om de creatieve spanning te benaderen en te leiden. We kunnen het beschouwen als een puzzel, een dilemma, een ruil/onderhandeling of als een paradox. De meeste mensen weten hoe ze een puzzel moeten aanpakken. Een puzzel is een uitdagend probleem met een optimale oplossing. Denk aan een kruiswoordpuzzel die soms ingewikkeld en heel moeilijk te analyseren is, maar die wel een beste manier van oplossen kent. Een dilemma is een moeilijk vraagstuk, het is kiezen tussen twee of meer onaangename zaken. Een dilemma confronteert een plannenmaker met ‘hetzij ... of ’ keuzes. Denk daarbij aan het ‘prisoners dilemma’ waarbij elke keuze voor- en nadelen en eigenlijk geen beste oplossing kent. Bij een ruil of onderhandeling zijn er vele verschillende uitkomsten mogelijk, die elk een andere balans laten zien tussen de twee of meer tegengestelde krachten die spelen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de balans tussen ‘business as usual’ (‘steady state’) en innovatie (veranderen); deze zal afhankelijk zijn van de situatie en de omstandigheden.


Bedrijfskundige analyse

5

Een paradox is een situatie waarbij twee schijnbare tegengestelde, soms zelfs elkaar uitsluitende, factoren beide waar lijken te zijn. Een paradox is een probleem dat geen duidelijke oplossing kent. De consultants van McKinsey weten dit als geen ander te ‘vertalen’ in hun MECE-opzet. MECE staat voor ‘mutual exclusive, collective exhaustive’, ofwel wederzijds uitsluitend en gezamenlijk uitputtend. Waarom is het nuttig om het uitvoeren van een businessanalyse te beschouwen als het omgaan met paradoxen? Een belangrijke reden is om te voorkomen dat managers te snel conclusies gaan trekken (‘jumping to conclusions’). En daarnaast zet het managers aan tot – een creatief – nadenken over schijnbare tegenstrijdigheden, mogelijke benaderingen en vernieuwende oplossingen, en tot een debat over hun aannames daarbij. De lezer van dit boek wordt uitgedaagd om zelf na te denken over hoe hij of zij op een zinvolle en gedegen wijze een businessanalyse kan uitvoeren. Om te discussiëren, het debat aan te gaan met medeonderzoekers, managers en medewerkers en de durf te tonen om tegenstrijdige meningen en perspectieven naar voren te brengen en deze te verdedigen tijdens discussies met anderen. De ervaring leert dat daar goede en houdbare analyses en dito plannen uit voortkomen. Ter overdenking Clear thinking for Business analysis Our business world is full of research and analysis that are comforting to managers: that success can be yours by following a formula, that specific actions will lead to predictable outcomes, and that greatness can be achieved no matter what rivals do. The truth is very different: the business world is not a place of clear causal relationships, where a given set of actions leads to predictable results, but one that is more tenuous and uncertain. The task of strategic leadership is therefore not to follow a given formula or set of steps. Instead it is to gather appropriate information, evaluate it thoughtfully, and make choices that provide the best chance for the company to succeed, all the while recognizing the fundamental nature of business uncertainty. Paradoxically, a sober understanding of this risk—along with an appreciation of the relative nature of performance and the general tendency for performance to regress—may offer the best basis for guiding effective decisions. These complex decisions, made without any guarantee of success, are ultimately the main contribution of business strategists. If a set of steps that could guarantee success did exist, and if greatness were indeed simply a matter of will, then the value of clear thinking in business would be lower, not greater. (Bron citaat: onbekend.)


6



2 Onderzoek en analyse 2.1

Historie

In de traditionele wetenschap wordt in een bepaald wetenschapsdomein vooruitgang geboekt door – op basis van, en als vertrekpunt, de bestaande literatuur – nieuwe dingen te onderzoeken en de onderzoeksresultaten te toetsen aan de bestaande literatuur en theorie. Een theorie is daarbij ‘de conclusie uit heel veel andere onderzoeken’. Vaak heeft een conclusie de vorm van: ‘als A, dan B’. Bijvoorbeeld: als je een potlood uit je hand laat vallen, dan valt deze naar beneden. Deze conclusie heeft geleid tot de wet van de zwaartekracht (een theorie). En deze conclusie geldt te allen tijde. Een bepaald fenomeen kan onderzocht worden door een waarneming te doen en deze waarneming te toetsen aan deze theorie. Als we bijvoorbeeld waarnemen dat het potlood, als het los gelaten wordt, naar beneden valt, dan verklaart de theorie van de wet van de zwaartekracht waarom deze waarnemingen logisch op elkaar volgen. Je kunt je voorstellen dat daarmee de wetenschap een geheel gesloten – en in zichzelf opgesloten – wijze van denken en beredeneren werd. De klassieke wetenschap kende dan ook ‘abrupte omslagen’ in de theorievorming. Deze werden veroorzaakt door een teveel aan waarnemingen die niet door de op dat moment geldende theorie verklaard konden worden. Denk bijvoorbeeld aan de lang heersende theorie dat de aarde plat was. Als er geen waarnemingen zijn dat er een rand aan de aarde zit (geen bewijs voor handhaving van de theorie) en er geen (vanuit de theorie te verwachten) schepen van de aarde vallen, dan moet de theorie herzien worden. De theorie kan de waarnemingen niet meer verklaren. Of anders gezegd, de waarnemingen die je doet worden niet meer logisch verklaard door de theorie.

2.2

Wetenschapsrevoluties

Het aantal nieuwe inzichten dat ontstond en het besef dat de heersende theorieën niet meer geldig waren (of konden zijn) waren op een bepaald moment zo overweldigend dat er een ‘ommezwaai’ of revolutie’ in de wetenschap plaatsvond. Velen zullen het voorbeeld van Galileo Galilei kennen met zijn ‘idee’ dat de aarde om de zon draaide en niet andersom zoals de kerk ons in die tijd vertelde (volgens de toen heersende theorie was de aarde het middelpunt van het heelal). Galileo was de enige die de op dat moment heersende perceptie van de waarheid bestreed. En de ‘verdedigende partij’ van die perceptie (de Rooms Katholieke Kerk) had veel macht. Galilei moest dan ook zijn afwijkende ‘idee’ afzweren, op straffe dat hij anders ter dood veroordeeld zou worden. Nu weten we dat Galilei gelijk had en vinden we zijn ‘idee’ heel gewoon en vanzelfsprekend. Het is onze nieuwe theorie geworden. We hebben een nieuwe perceptie van de waarheid aangenomen. En als iemand die waarheid komt uitdagen (bijvoorbeeld met beginselen uit de kwantumfysica) dan lachen we dat weg, of noemen het nieuwe standpunt ‘onwetenschappelijk’, ‘niet bewezen’ of ‘gebaseerd op verkeerde aannames of vooronderstellingen’. Semantisch correct, want het is nog niet volledig bewezen (en onzeker of dat ooit zal gebeuren) en dus niet wetenschappelijk. Gebaseerd op verkeerde assumpties, omdat die assumpties waar het wel aan moet voldoen, volgen uit het geaccepteerde waarheidskader. Wat we hiermee duidelijk proberen te maken is dat een onderzoek soms andere uitkomsten oplevert dan we in eerste instantie verwachten. Deze afwijkingen kunnen vele oorzaken hebben. Maar ook gevolgen, zo kan het nodig zijn om een wetenschappelijke theorie (geheel) te herzien. Binnen de wetenschapsfilosofie is het fenomeen van



8

‘sprongsgewijze veranderingen’ (vanwege paradigmawisselingen) uitgebreid onderzocht. Bekende wetenschapsfilosofen die hierover hebben gepubliceerd zijn onder andere Thomas Kuhn, Karl Popper en Paul Feyerabend.

2.3

Onderzoeksmethodologieën

In 1989 publiceerde Kathleen Eisenhardt het artikel ‘Building Theories from Case Studie Research’, waarin zij het aandurft een aanzet te doen om de gesloten werkwijze van de wetenschap te doorbreken. In dit destijds baanbrekende artikel maakt Eisenhardt een onderscheid tussen toetsend onderzoek en explorerend onderzoek. Bij het doen van wetenschappelijk onderzoek kun je volgens Eisenhardt de bestaande literatuur/theorie (toetsend onderzoek) als referentiepunt nemen, of vanuit jezelf werken (exploratief ). Bij toetsend onderzoek toetsen we de onderzoeksresultaten (de waarnemingen) aan de conclusies en theorieën zoals die in de literatuur zijn beschreven. We toetsen dus of en hoe onze waarnemingen zijn te verklaren vanuit de bestaande theorie. Maar we kunnen natuurlijk ook toetsen of de bestaande theorie nog geldig is. De mogelijkheid van toetsend onderzoek vervalt natuurlijk als je iets wilt onderzoeken wat nog niet eerder onderzocht is. In dit geval kom je uit op explorerend onderzoek. Je formuleert dan jouw idee of ‘jouw theorie’ over hoe iets ‘in elkaar zit’ en gaat dat verder onderzoeken, ofwel exploreren. Eisenhardt noemt dat een a priori ‘construct’. Baarda beschrijft nog een derde onderzoeksmethodologie. Hij geeft aan dat zowel explorerend als toetsend onderzoek bijna altijd kwalitatieve onderzoeken zijn. Hij zet daar een ander soort onderzoek tegenover: een kwantitatief onderzoek. Dit is een onderzoekstechniek waarbij statistiek en statistische methoden en technieken een belangrijke rol spelen. Op basis van een representatief verantwoorde steekproef wordt geprobeerd een sluitende verklaring voor een bepaald fenomeen te vinden. Uitkomst van dit onderzoek is een nieuwe – of een toevoeging of verbijzondering van een – theorie, die voor nieuwe te onderzoeken situaties een voorspellende waarde heeft. Deze methodologie stoelt hoofdzakelijk op wetenschappelijke statistische afspraken en procedures voor het trekken van een representatieve, verantwoorde steekproef. Het voert te ver deze statistische procedures in dit boek te bespreken. We verwijzen hiervoor naar de literatuur van Baarda en Blumberg e.a.

2.3.1 Methoden en technieken Als we het verband leggen tussen de methodologie en de methoden en technieken die daarbij horen, dan kunnen we in het algemeen stellen dat bij toetsend en explorerend onderzoek veel gebruik wordt gemaakt van cases en interviews. Het onderscheid tussen toetsend en explorerend onderzoek is met name dat toetsend onderzoek veel verder gaat in de verificatie van de resultaten en bevindingen. Er zijn dan ook hoogleraren die stellen dat explorerend onderzoek een voorbereidend wetenschappelijk onderzoek is, en dat het pas wetenschappelijk wordt als het onderzoek toetsend wordt en de onderzoeksresultaten getoetst kunnen worden aan de bestaande – bij voorkeur in uitbundige hoeveelheid aanwezige – literatuur en theorie. In de bedrijfskunde opleidingen wordt over het algemeen explorerend onderzoek ook als wetenschappelijk onderzoek aanvaard, indien deze aan de (internationale) eisen voldoet voor een onderzoek in het kader van een MBA-thesis.


Onderzoek en analyse

2.4

9

Een bedrijfskundig onderzoek

In dit boek onderscheiden we ten behoeve van de eenvoud en het inzicht twee aparte domeinen bij het bedrijfskundige onderzoek: • een praktijkdomein, • een wetenschappelijk domein. We noemen deze domeinen ook wel het ‘normatieve’ en het ‘steriele’ domein of het warme en het koude domein. Daarmee willen we niets negatiefs zeggen over de werkwijze en persoonlijkheden van de onderzoekers die in deze domeinen opereren. Het praktijkdomein gaat over wat managers in hun dagelijkse werkomgeving zien en beleven in de organisatie. Het praktijkdomein wordt wel eens omschreven als het ‘warme’ domein waar beslissingen worden genomen op het gevoel. Hierbij telt de eigen mening, het eigen gevoel en de intuïtie, vaak gebaseerd op praktijkervaring, kennis en skills. In dit domein worden ook de vragen gevormd waar managers – al dan niet via wetenschappelijk onderzoek – antwoorden op willen hebben. In het wetenschappelijke domein wordt op een wetenschappelijke wijze gezocht naar antwoorden. De vragen zoals die in de managementpraktijk leven, worden vertaald in wetenschappelijk geformuleerde onderzoeksdoelen. Het wetenschappelijke domein wordt ook wel het ‘koude’ domein genoemd, omdat de rationaliteit hier overheerst. Hier is de afstandelijke onderzoeker aan het werk, die de eindresultaten ‘koudbloedig’ toetst aan de literatuur en de theorie. De conclusies worden dan wel eens aangeduid met ‘steriele conclusies van de wetenschappelijk afstandelijke onderzoeker’. Het eindproduct van het onderzoek in het wetenschappelijke domein is een hypothese. Dit eindproduct heeft bij een toetsend onderzoek de vorm van een stelling. Een stelling die aangeeft: dit is zoals het is. Een bepaald fenomeen is beschreven en getoetst aan de wetenschappelijke literatuur en aan eerder uitgevoerd wetenschappelijk onderzoek. Op basis daarvan kan een sluitende conclusie worden getrokken. De hypothese, het eindproduct, van een explorerend onderzoek is een vraag. Omdat bij een explorerend onderzoek de onderzoeksresultaten meestal niet aan literatuur en theorieën getoetst kunnen worden (omdat er geen of onvoldoende literatuur en theorieën aanwezig zijn), blijft er altijd een bepaalde mate van onzekerheid over. Daarom moet de uitkomst van het explorerend onderzoek in de vraagvorm gesteld worden. Er is geen 100% zekerheid dat in een ander, soortgelijk, geval of situatie hetzelfde onderzoeksresultaat wordt gevonden. Aan het einde van de slotparagraaf vind je dan meestal ook een oproep tot vervolgonderzoek. De conclusie van een onderzoek in het wetenschappelijke domein is een ‘steriele conclusie’ op basis van de onderzoeksresultaten. Het is met andere woorden een conclusie die gebaseerd is op puur logisch en rationeel denken en redeneren. De conclusie kan daarmee los staan van de concrete en directe aanleiding, de praktijkcase. In de meeste gevallen dienen deze resultaten nog ‘vertaald’ te worden naar de ‘warme’ praktijksituatie. Dat neemt niet weg dat de wetenschappelijk afstandelijke onderzoeker – op basis van zijn onderzoek, zowel toetsend als explorerend – wel kan komen met aanbevelingen en adviezen, door



10

de eindresultaten van zijn onderzoek te verrijken met zijn eigen mening of praktijkervaring. Dan worden zijn conclusies ‘normatieve’ conclusies, waarin hij uiteraard ook kan en mag verwijzen naar de literatuur. In figuur 2.1 zijn beide domeinen nader toegelicht. Dit schema geeft inzicht in hoe deze domeinen zich voor een (wetenschappelijk) onderzoek tot elkaar verhouden. Praktijkdomein (het normatieve of warme domein)

Wetenschappelijk domein (het steriele of koude domein)

Managementprobleem of dilemma Managementvraag Doel van de managementvraag: welke vraag wil ik als manager beantwoord hebben?

Probleemstelling of onderzoeksvraag: wat ga ik onderzoeken?

Keuze methodologie Keuze van de methoden en technieken bij die methodologie Routebeschrijving: hoe ga ik het onderzoek aanpakken? Onderzoek volgens de methodologie en de routebeschrijving Eindproduct: hypothese Normatieve conclusie van de betrokken onderzoeker

Steriele conclusie van de afstandelijke onderzoeker, de wetenschapper

Aanbeveling of advies Figuur 2.1 Hoe het praktijkdomein zich verhoudt tot het wetenschappelijke domein (gebaseerd op Blumberg, Cooper en Schindler)

Bij figuur 2.1 moeten we wel een kanttekening plaatsen. Binnen het wetenschappelijke domein zijn er veel subdomeinen, de wetenschappelijke disciplines. Het bedrijfskundig wetenschappelijk domein is erg breed en heeft veel raakvlakken met andere wetenschappelijke disciplines, zoals de economie, de sociale wetenschappen, de technische wetenschappelijke en de psychologische wetenschappen. Zo is bijvoorbeeld over leiderschap en cultuur binnen het wetenschappelijke domein van de bedrijfskunde weinig literatuur en theorie beschikbaar, we kennen alleen veel verhalen en anekdotes. Binnen de sociale wetenschappen en de psychologie daarentegen kunnen we wel veel informatie over deze onderwerpen vinden.

2.4.1 Analyse op verschillende niveaus Een bedrijfskundige analyse kan op verschillende abstractieniveaus plaatsvinden, bijvoorbeeld op: • Organisatorisch niveau: het maken van strategische keuzes, het bepalen van een doel of een positionering.



11

• Management niveau: hoe gaan we doelstellingen bepalen, hoe gaan we de organisatie invullen? • Operationeel niveau: welke activiteiten moeten we opstarten, hoe gaan we de processen inrichten? Het eerste niveau is overkoepelend, het is het niveau waarop strategie en beleid worden gemaakt. De andere twee niveaus zijn meer instrumenteel en moeten invulling geven aan hetgeen op strategisch niveau besloten is. Traditioneel wordt in de bedrijfskunde de volgende hiërarchische verdeling van vraagstukken gehanteerd: • strategische vragen; • tactische vragen, • operationele vragen. Bij de strategische vragen gaat het om het bepalen van het doel en de strategische keuzes die we moeten maken om dit doel (in grote lijnen) te bereiken. Bij tactische vraagstukken wordt een deel van het strategische pad dat naar het doel moet leiden verder/concreter ingevuld. Bij operationele vragen wordt per afdeling of eenheid gekeken hoe zij praktisch en daadwerkelijk kan bijdragen aan het bereiken van het (afgeleide) doel.

2.5

Nadenken over de onderzoeksvraag

De opzet en uitvoering van een bedrijfskundig onderzoek is afhankelijk van de probleemstelling of onderzoeksvraag die is geformuleerd. Immers, op die vraag moet het onderzoek een gericht antwoord geven. Hieronder volgen enkele aandachtspunten die van belang zijn bij het formuleren van de onderzoeksvraag en voor de uitvoering van een onderzoek. 1. Allereerst: betreft het een probleem, dilemma of vraag vanuit het management of vanuit de organisatie? Dit lijkt een vreemde vraag, maar we willen daarmee het onderscheid aanbrengen tussen (1) een vraag waar alleen het management een antwoord op wil hebben (bijvoorbeeld: ‘moeten wij gaan internationaliseren?’ of: ‘willen we wel gaan outsourcen?’) en (2) het geval dat de organisatie er als geheel belang bij heeft dat de vraag wordt beantwoord c.q. dat het probleem in en met de organisatie wordt opgelost. In het eerste geval is het niet nodig om de organisatie lastig te vallen en bij het onderzoek te betrekken. Misschien hoeft de organisatie ook niet te weten dat er een onderzoek uitgevoerd gaat worden. Zeker als het topmanagement wellicht toch gaat beslissen om geen gevolg te geven aan de onderzoeksresultaten. Bij een organisatieonderzoek wordt de organisatie wel betrokken wordt bij het onderzoek. Het kan dan bijvoorbeeld gaan om innovatievraagstukken, het oplossen van logistieke problemen of het voornemen een verandering door te voeren. Betrokkenheid van de organisatie betekent dat er aan het voornemen om onderzoek te doen bekendheid wordt gegeven, dat het legitiem is en dat er organisatiebreed draagvlak en betrokkenheid wordt gecreëerd. 2. Ten tweede wordt een onderzoek geacht een doordacht proces te zijn met duidelijke opeenvolgende stappen. In schema en op papier is dit ook zo. Maar in de praktijk blijken de stappen nogal eens door elkaar te lopen en/of elkaar te overlappen. Vaak kan men een stap niet volledig afronden en begint men alvast met de volgende stap.



12

3. Een derde punt is dat gegevens meestal alleen worden geaccepteerd als ze ook in de beleveniswereld van de manager voorkomen of passen: ‘wat de boer niet kent, eet die niet’. Het is dus zaak dat de onderzoeker ‘nieuwe’ of afwijkende gegevens ook – en tijdig – onder de aandacht en binnen de beleveniswereld van de manager brengt. 4. Het onderzoeksproces kent een natuurlijk rustpunt. Vlak voor de creatieve fase is het aan te bevelen om eens van een afstand – ‘door de oogharen heen’ – naar het onderzoek, de onderzoeksvraag en de onderzoekssituatie te kijken. En te kijken naar wat er ontbreekt, wat bijzonder is en of er bepaalde dingen zijn die om een breder of diepgaander onderzoek vragen. 5. Beperk je in je onderzoek niet tot één methode, of een gering aantal methodes. Gebruik er meerdere. Managers zijn in hun dadendrang, resultaatgerichtheid en opportunisme vaak geneigd om snel te grijpen naar modellen waarmee ze bekend – en die daarmee voor hen ‘bewezen’ zijn. Dit is een grote valkuil. Immers, als in verschillende organisaties een onderzoek met precies dezelfde methoden en technieken wordt uitgevoerd, dan levert dat, logischerwijs, voor die organisaties dezelfde uitkomsten op. Bijvoorbeeld bij een onderzoek naar een nieuwe strategie gaan die organisaties allemaal dezelfde strategie volgen. Het gevolg is dat ze elkaar in de ‘rode zee’ van heftige concurrentie tegenkomen (Kim & Mauborgne, 2005). Het is dus raadzaam om meerdere modellen en technieken naast elkaar te gebruiken om zo tot verschillende en onderscheidende uitkomsten te komen. 6. Tot slot is er de valkuil van de korte en lange termijn. De taak van managers is veelal om kortetermijnproblemen op te lossen. Hier dreigt de valkuil van wat de Engelsen zo mooi noemen: ‘penny wise, pound foulish’. Van onderzoekers daarentegen wordt veeleer verwacht dat ze kijken naar de langere termijn en/of naar structurele (strategische) problemen. Zie hier het probleem van de korte- en langetermijnproblematiek: managers zien graag snelle oplossingen op korte termijn waar zij ook iets mee kunnen doen binnen hun invloedssfeer, hun ‘circle of influence’ (Covey). Gedurende het onderzoek zal – bijvoorbeeld bij de ‘midterm’-afstemming van (deel)conclusies naar de organisatie – bijna altijd nieuwe of aanvullende informatie boven tafel kunnen komen die effect kan hebben op het onderzoek. Een bijstelling van het onderzoek is dan op z’n plaats. Het onderzoek is en blijft steeds een ‘open minded’-proces met een aandachtig afwegen van wat dan wel en wat niet mee moet worden genomen in het verdere onderzoek.

2.6 Een praktisch onderzoeksmodel In figuur 2.2 is het globale schema voor een bedrijfskundig onderzoek weergegeven.

2.7

Reflectie op de managementvragen

Aan het begin van de bedrijfskundige analyse, als we langzaamaan zicht krijgen op de dilemma’s en vragen die echt leven in de organisatie en gaan nadenken over de onderzoeksvraag, de onderzoeksopzet en -aanpak, is het goed om te reflecteren op de managementvraag. Op welk niveau speelt de vraag, wat is de kern van de vraag, tegen welke achtergrond is de vraag gesteld, welke (bedrijfskundige) dimensies kent de vraag en wat is de historie rond het oplossen van deze vraag? De vraag bestaat ongetwijfeld niet sinds ‘gisteren of vandaag’. De onderzoeker doet er goed aan om na te gaan welke oplossingen of oplossingsrichtingen reeds onderzocht en geprobeerd zijn en welke niet succesvol bleken. “Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net”


Praktijk

13

Wetenschap

Managementdilemma Korte interviews met diverse functionarissen uit verschillende belangrijke afdelingen Inventariseren belangrijkste trends en ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie Managementvraag

Onderzoeksvraag of probleemstelling Onderzoek - onderzoeksdoel(en), kader en context - belanghebbenden en belang onderzoeksresultaten - onderzoeksteam en betrokkenen - onderzoeksopzet - aanpak (onderzoeksmethoden, - technieken) - verzamelen en checken van gegevens Afstemming en eventuele bijstelling Analyse - betrouwbaarheid gegevens nagaan - analyseren van gegevens (modellen) - samenbrengen uitkomsten (integratie) - eventuele aanvullende analyses - vanuit gewenste eindsituatie terug redeneren (‘reversed engineering’) - nagaan of er ‘blinde vlekken’ zijn Creatieve fase (out of the box) - verschillende zienswijzen hanteren - meerdere oplossingsmogelijkheden beschouwen - ‘appreciative inquiry’ - andere onderzoeksmethoden (bijv. mimicry) Integratie analyse en creatieve fase - overzicht en inzichten - diagnoses (wat kan er aan de hand zijn en wat zijn oplossingsrichtingen?) - opstellen keuzecriteria door betrokkenen - gemotiveerde keuzes - indikken alternatieven

Terugkoppeling naar de organisatie (hoe zijn deze conclusies te vertalen naar en toe te passen in de praktijk/bedrijfssituatie?)

Conclusies

Antwoord/Advies Figuur 2.2 Globaal schema voor bedrijfskundig onderzoek (gebaseerd op Blumberg, Cooper en Schindler)



14

2.8 Plaatsen en afbakenen onderzoek Na de reflectie op de vraag moeten we volgende zaken nagaan: • Zitten we voor het beantwoorden van deze vragen wel ‘hoog’ genoeg in de organisatie? • Zitten we voor het beantwoorden van deze vraag wel bij het juiste organisatieonderdeel (bijvoorbeeld business unit of holding)? • Welke mate van detaillering (bijvoorbeeld PMC (Product-Markt Combinatie), product, productiewijze, onderdeel product / dienst of activiteit) is nodig om de vraag te kunnen onderzoeken en te beantwoorden? • Welke onderzoeksopzet en -aanpak ligt het meest voor de hand om de vraag te beantwoorden? • Met welke afbakening(en) wordt het onderzoek kernachtig en gefocust, praktisch en kostenbewust gehouden? • Welk deel van het onderzoek gaat een meerwaarde opleveren voor de organisatie? • Dient het onderzoek vooral vernieuwend, creatief, organisatiebreed of juist efficiënt en effectief te zijn? Wat zijn de verwachtingen, ook wat betreft tijdsbestek en budget? • Aan welke omvang moeten we denken qua breedte, diepte en dergelijke van het onderzoek. En qua benchmarking: internationaal, toekomstige trends in technologie en de afzetmarkten? • Welke externe zaken – bijvoorbeeld stakeholders, toeleveranciers, sociaal-culturele omgeving en de lokale bevolking (‘license to operate’) – dienen we mee te nemen voor het onderzoeken en beantwoorden van de vraag? • Vanuit welke vooronderstellingen en aannames dient het onderzoek uit te gaan?

2.9

Randvoorwaarden voor het onderzoek

Het zijn vaak de randvoorwaarden – de praktische en logistieke zaken – die het onderzoek dienen te versterken, ondersteunen dan wel geen belemmeringen mogen opleveren. Randvoorwaarden moeten bij voorkeur vooraf besproken en geregeld zijn. Voorbeelden van randvoorwaarden zijn: • Samenstelling kernteam. Heeft het kernteam voldoende kennis, ervaring en de juiste breedte / diepte aan disciplines om het onderzoek uit te voeren? • Beschikbaarheid informatie; Kan het team toegang krijgen tot de benodigde informatie en tot gegevens van voorgaande onderzoeken? • Support en resources. Zit de opdrachtgever /sponsor op het juiste niveau in de organisatie? Deze dient ook daadwerkelijk zijn support aan het onderzoek te geven en moet ook de vereiste resources (mensen en middelen) beschikbaar kunnen stellen. • Werkruimte en agenda’s. Is er een ruimte waar gezamenlijk gewerkt kan worden? Heeft de ‘opdrachtgever’ (persoon met beslissingsbevoegdheid) voldoende ruimte in zijn agenda om bij overleg aanwezig te zijn? • Budget. Is er voldoende budget beschikbaar en vastgelegd? Wellicht moeten we data inkopen of een externe bij het onderzoek betrekken. • Medewerking. Toegang tot en medewerking van sleutelfiguren in en buiten de organisatie. Welk mandaat krijgt het kernteam mee? Het van tevoren benoemen/aangeven van de randvoorwaarden is belangrijk. We maken daarmee de randvoorwaarden ook bespreekbaar met de organisatie. We hoeven de randvoorwaarden dan niet tijdens het onderzoek te ‘bevechten’. Op basis van een ‘quick scan’ en de terugkoppeling daarvan, weet de manager in de regel wel wat hij aan randvoorwaarden van het onderzoek mag verwachten. Als er beperkingen aan de randvoorwaarden worden gesteld, dan weet de manager dat de uitkomst van het onderzoeken daarmee het antwoord op de vraag dientengevolge ook bepaalde beperkingen zal kennen. “Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net”


15

2.10 Rapportage Als het onderzoek en de analyse zijn afgesloten, gaan we de onderzoeksresultaten en onze bevindingen rapporteren. In de literatuur (Jaspers en Van Weeren-Braaksma, 2005) worden verschillende soorten onderzoeksrapportages onderscheiden. In een conclusierapportage onderbouwt de onderzoeker – op basis van zijn onderzoek en analyse – een mening of oordeel. Dat is de conclusie van het rapport, de focus- of kernboodschap. Er zijn drie mogelijke conclusies: 1. Een evaluerende conclusie (waardering): iets is goed, slecht, bruikbaar of juist niet. 2. Een verklarende conclusie (oorzaak): situatie XYZ is ontstaan doordat .... 3. Een voorspellende conclusie (te verwachten gevolg of vervolg): ABC leidt tot de situatie dat .... Het eindresultaat van deze rapportages is in essentie dat we de lezer een zo groot mogelijke mate van zekerheid geven inzake de management- en onderzoeksvraag die de lezer ons gesteld heeft. Het kan daarbij voorkomen dat we voor twee lezersgroepen, bijvoorbeeld voor het management en voor de stakeholders, twee verschillende conclusierapportages dienen op te stellen.

2.10.1 De vijf stappen in een conclusierapportage Hoewel de drie soorten conclusierapportages heel verschillend van opzet kunnen zijn, dienen we in de onderbouwing van alle drie in principe dezelfde stappen voor de lezer duidelijk maken, willen we hem de gewenste zekerheid kunnen bieden. Die stappen illustreren we hier aan de hand van een evaluatierapport. Een opdrachtgever wil weten wat de beste organisatievorm is voor de nieuwe product-marktcombinatie (PMC). In de rapportage kunnen we de onzekerheid van de opdrachtgever wegnemen door een keuze naar (sub)vragen te maken en die te onderbouwen. We zullen daarvoor in die onderbouwing bijvoorbeeld de volgende gekozen vijf (sub)vragen dienen te beantwoorden: 1. Situatie: wat is de huidige situatie (IST-situatie) en waar wil het bedrijf heen (SOLL-situatie)? 2. Alternatieven: welke alternatieven staan er open voor het bedrijf? 3. Criteria: welke criteria worden er gesteld aan de nieuwe organisatievorm (inclusief het proces om deze te bereiken)? 4. Toetsing: in hoeverre voldoen de alternatieven aan die criteria? 5. Oordeel (conclusie): wat is dus de ‘beste oplossing’? Voor de opbouw van een verklarende of een voorspellende boodschap moeten we dezelfde vragen beantwoorden, alleen met een andere inhoud. Voor een verklarende boodschap geldt: • de alternatieven zijn hier de mogelijke verklaringen of hypothesen over de oorzaak; • de criteria zijn heel specifiek, de gekozen hypothese (focusboodschap) moet voldoen aan criteria zoals juistheid, waarschijnlijkheid et cetera. Bij de voorspellende boodschap vormen de alternatieven nu de mogelijke toekomstscenario’s, waarvan we dienen aan te geven welke het meest waarschijnlijk is. Ook daarvoor zijn criteria te bedenken.

2.10.2 Rapportageopzet Bij het opzetten van een rapportage worden gewoonlijk drie stappen ondernomen: 1. Bepalen van het ‘publiek’ waaraan gerapporteerd wordt. 2. De samenstelling en structuur van de rapportage. 3. Het volgen van een zekere procedure (bijvoorbeeld het laten lezen van het rapport door geïnterviewden en betrokken medewerkers). “Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net”


16

We adviseren om al in de beginfase aandacht te besteden aan de rapportagevorm. Het is altijd verstandig om met de vormgeving van het rapport te beginnen nog voordat het verzamelen van gegevens, het onderzoek en de analyse zijn beëindigd. Maak al in een vroegtijdig stadium de benodigde en beschikbare delen van het onderzoek – zoals de bibliografie, en de onderzoeksopzet – geschikt voor rapportage. Vaak vergeten onderzoekers om hier aandacht aan te besteden en lopen ze aan het eind van hun onderzoek tegen het bekende ‘writers block’ aan. Dan is een terugkeer naar de oorspronkelijke managementvraag en de daaruit voortvloeiende onderzoeksvraag een ‘must’.

2.10.3 Presentatie – no go / go Als je, als onderzoeker, de vraag krijgt om een presentatie te verzorgen van de onderzoeksresultaten, zul je meestal geneigd zijn om daar met ‘ja’ op te antwoorden. Jij hebt immers het onderzoek gedaan. Maar ben jij daar wel de juiste persoon voor? Die vraag zou je jezelf moeten stellen voordat je ‘ja’ zegt. Misschien twijfel je of jij daar wel de aangewezen persoon voor bent. Het is verstandig om je dit van te voren te realiseren, want je kunt beter vooraf tot de conclusie komen dat een presentatie van jou niet past bij de context en/of het publiek, dan dat je die conclusie trekt op het moment dat je aan de presentatie begint. Hulpvragen om tot een juiste keuze te komen, zijn: • Is een presentatie wenselijk en haalbaar? • Moet je kiezen voor een presentatie, of zijn andere vormen van rapportage, mediagebruik of contactmomenten wenselijk, nodig of geschikter? • Is jouw doel – het bericht overbrengen – zinvol en haalbaar? Als je ervoor kiest de presentatie te verzorgen, bereid je dan goed voor. Maak eerst een tijdsplan; een tip is om van achteren naar voren te plannen. Bepaal ook waar je bedenktijd, rusttijd en reservetijd in je presentatie inbouwt. Denk goed na over de bewoordingen waarin je jouw boodschap brengt en doe een ‘audiënce-analyse’ – met welk publiek heb ik te maken? Dit helpt je om de vorm en inhoud van de presentatie te bepalen. Welke vorm en inhoud zullen, gegeven het publiek, het doel en je eigen mogelijkheden, leiden tot het beste en gewenste resultaat? Er zijn verschillende manieren om een presentatie vorm te geven: een forumbijeenkomst, workshop, rondetafel-meeting, virtueel (internet) enzovoort. Het is belangrijk die presentatievorm te kiezen die het best bij de context en bij jou past. Welke vorm je ook kiest, zorg ervoor dat je contact houdt / interactie hebt met je publiek, tracht hun aandacht vast te houden. Stel bijvoorbeeld af en toe een vraag of vraag hen te reageren op een bepaalde stelling. Je moet het voor elkaar zien te krijgen dat het publiek jouw verhaal interessant genoeg vindt om aan te horen en – zo nodig – tot nadenken en actie verleid wordt. Wat betreft de inhoud van de presentatie, zorg ervoor dat je de toehoorders in duidelijke, gemakkelijk te volgen stappen meevoert langs het pad van jouw logica: niet het eindresultaat van jouw denken neerleggen, maar juist het denkproces weergeven. Enkele regels die voor presentaties altijd gelden: • Een goede ‘boodschap’ heeft drie eigenschappen: beknoptheid, grondigheid en structuur. Zorg dat deze deel uitmaken van jouw presentatie. • Niet wat jij weet is van belang, maar vooral wat er gezien de vraag en het publiek nodig is om het doel te bereiken. Wat zal – in de context – het meest verduidelijken, aanspreken en het begrip of de acceptatie van jouw boodschap ten goede komen?



17

• Het publiek is belangrijker dan jouw persoon of jouw programma. Ga dus in de eerste plaats uit van wat het publiek interessant en relevant zal vinden om te horen of om mee te maken. • Houd het simpel. Gebruik één grafiek of slide per boodschap. Houd de illustraties simpel en overzichtelijk. Complexe grafieken of slides zijn niet geschikt voor het effectief overbrengen van informatie. • Vertel liever veel over weinig dan weinig over veel. Je publiek heeft slechts een beperkt opnamevermogen. Hier gelden KISS (‘keep it simple, stupid’) en de 20-secondenregel (‘elevator pitch’). Stel dat je jouw publiek in de lift tegenkomt en je hebt slechts 20 seconden om te vertellen waar jouw presentatie om gaat, wat vertel je dan? • Zorg voor een rode draad in je verhaal, die voor het publiek eenvoudig te volgen is. Hiervoor geldt de VVV- formule, vertel wat je gaat vertellen, vertel het en vertel wat je verteld hebt. • Zorg ervoor dat jouw boodschap begrijpelijk is. De boodschap zelf moet duidelijk en concreet zijn, zodat het publiek de informatie en de boodschap kunnen bevatten. • Maak gebruik van visueel (overhead, beamer, video) en auditief materiaal om de presentatie te verlevendigen. Door het onderwerp te visualiseren en door het gebruik van toepasselijke geluidsfragmenten houd je de aandacht van het publiek vast. • Wees altijd alert. Weet wanneer je vrijuit kunt spreken en wanneer je geheimhouding moet betrachten. Je kunt hier gerust een beetje paranoia in zijn.

2.11 De McKinsey-methode Het proces van probleemoplossing volgens de McKinsey-methode kent drie belangrijke kenmerken (Rasiel, 2002). Als een onderzoeksteam voor het eerst bij elkaar komt om het probleem met de opdrachtgever te bespreken, weten ze dat hun oplossing de volgende kenmerken moet hebben. De oplossing moet: • uitgaan van feiten; • streng gestructureerd zijn; • gebaseerd op een hypothese. ‘Feiten zijn de stenen waarmee u de weg naar uw oplossing plaveit en waarmee u de pijlers bouwt om uw oplossing te ondersteunen’. (Een oude filosofische uitspraak.) Waarom zijn feiten zo belangrijk voor de werkwijze van McKinsey? In de eerste plaats compenseren feiten een gebrek aan intuïtie (bedrijfsblindheid) die bedrijfsmensen door hun jarenlange ervaring in de business hebben opgebouwd. In de tweede plaats zorgen feiten voor geloofwaardigheid. Een grote hoeveelheid feiten ondersteunt vaak het verhaal van McKinsey. En misschien wel dankzij de macht die feiten hebben, hebben veel mensen in het bedrijfsleven er respect voor en zijn ze er soms zelfs bang voor. Om het denken tijdens het oplossen van bedrijfsproblemen te structureren, mogen we niets overslaan, maar tegelijkertijd moeten we verwarring en overlapping vermijden. Het codewoord bij McKinsey is MECE (‘mie-sie’) dat staat voor ‘mutually exclusive, collectively exhaustive’ ofwel wederzijds uitsluitend, gezamenlijk uitputtend. Met MECE structureren we ons denken tot maximale helderheid, minimale verwarring en maximale volledigheid. MECE begint op het hoogste niveau van onze oplossing: een opsomming van de componenten waaruit het probleem dat we moeten oplossen, bestaat. Als we eenmaal een opsomming hebben waar alle punten op zichzelf staan – wederzijds uitsluitend zijn –, dan moeten we controleren of het ook


18


echt alle onderdelen bevat die relevant zijn voor het probleem (gezamenlijk uitputtend). Een goede opsomming volgens de McKinsey-methode bevat niet minder dan twee en niet meer dan vijf hoofdonderwerpen. Bij de vraag: ‘hoe kunnen we meer “abc” verkopen?’ zou een MECEopsomming er als volgt uit kunnen zien: • verandering van de wijze waarop we abc aan de detailhandel verkopen; • verbetering van de manier waarop abc aan de cliënt wordt vermarkt (met als subonderwerp: reorganisatie van het productieproces om de kwaliteit van abc te verhogen); • beperking van de kosten van abc per stuk (met als subonderwerp: een reorganisatie van het productieproces om de kosten per stuk te verminderen). De derde pijler van de McKinsey-methode, is de zogeheten werkhypothese. Dit is een lastig begrip om uit te leggen. Laten we daarom een metafoor gebruiken: het ondernemen van een lange, verre reis. De lange, verre reis is het oplossen van het probleem. Een werkhypothese is dan te beschouwen als een landkaart die inzicht biedt in de mogelijkheden hoe we van ‘A naar B’ kunnen reizen. De werkhypothese is onze kaart voor het oplossen van het probleem. Om het begrip werkhypothese verder te verduidelijken, delen we dit onderwerp in drie stukken op: 1. Het definiëren van de werkhypothese. 2. Het genereren van de werkhypothese. 3. Het testen van de werkhypothese. De essentie van het vinden van een werkhypothese is het vinden van de oplossing van het probleem voordat we aan het eigenlijke probleemoplossingsproces beginnen. Dit klinkt onlogisch, maar het is wel wat veel mensen voortdurend doen. Laten we nog eens kijken naar de vraag: ‘hoe kunnen we meer abc verkopen?’ We moeten een manier vinden om de omzet van dit bedrijfsonderdeel te verhogen. Nadat we hebben gebrainstormd – met alle beschikbare kennis van de branche, maar voordat we veel tijd hebben gestoken in het verzamelen en analyseren van feiten – zouden we met de volgende hypothese kunnen komen. De verkoop van abc zou hypothetisch vergroot kunnen worden door: • de wijze waarop abc aan de detailhandel wordt verkocht, te veranderen; • de wijze waarop abc aan klanten wordt vermarkt, te veranderen; • de kosten per stuk te beperken. Vergeet niet dat een hypothese niets anders is dan een veronderstelling (theorie)- die bewezen of verworpen kan worden. Een hypothese is nog geen antwoord op de vraag. Door onze werkhypothese op papier te zetten en te bepalen hoe we deze kunnen bewijzen of verwerpen, hebben we een plattegrond in handen die ons de weg kan wijzen naar een bewezen oplossing. Het genereren van een werkhypothese bestaat uit het combineren van feiten en structuur. We willen niet te veel zoekwerk verrichten voordat we weten waar we precies moeten zoeken. Om een werkhypothese te generen hoeven we niet over alle feiten te beschikken, zolang het er maar genoeg zijn om een goed overzicht te verkrijgen van zowel het probleem als het bedrijf en de branche of bedrijfstak. Om de werkhypothese te structureren moeten we eerst het probleem in verschillende componenten opdelen, de belangrijke factoren. Voor het zoeken naar kernfactoren kunnen we onder andere de volgende methodes gebruiken: PAP (probleem-achter-probleem), ga in gesprek met medewerkers, houdt brainstormsessies met het team en branche-experts en pas de Pareto-regel toe. Het eindproduct van deze oefening is wat McKinsey de probleemstructuur-



19

boom noemt. Met andere woorden, we beginnen met onze werkhypothese en vertakken deze tot de afzonderlijke problemen. We vertakken net zo ver totdat we naar onze mening de kern van het probleem te pakken hebben. Als onze structuurboom is voltooid, hebben we de plattegrond – onze werkhypothese – voor het oplossen van het probleem. Voordat we met onze werkhypothese ‘op stap gaan’, moeten we deze eerst testen. Is dit de best mogelijke hypothese, in het licht van wat we over het bedrijf en de bedrijfstak weten? Hebben we aan alle problemen gedacht, ook aan de problemen achter het probleem? Zijn alle facetten van het probleem meegenomen in onze overweging? Zijn al onze aanbevelingen uitvoerbaar en bewijsbaar? De ervaring leert dat werkhypothesen en oplossingen die door teams zijn ontwikkeld, veel sterker zijn dan de hypothesen ontwikkeld door één individu. De meesten van ons zijn slecht in het bekritiseren van ons eigen denkwerk. We hebben anderen nodig om onze ideeën te ontrafelen en een team van vier tot zeven mensen is daar uitstekend toe geschikt. Ter overdenking Wat als ...? In elke analyse lopen de zaken wel eens anders dan van tevoren overdacht of voorzien. Bepaalde informatie blijkt toch niet beschikbaar te zijn. Een bepaalde sleutelfiguur kan niet gesproken worden binnen de tijdstermijn van de analyse. De markt verandert sneller dan was voorzien. Enzovoort. Om de analyse door dit soort ‘verrassingen’ niet geheel uit de tijd, budget of doelstellingen te laten lopen, is het goed van tevoren te bedenken wat er allemaal kan gebeuren. We kunnen drie groepen ‘verrassingen’ onderscheiden: 1. Verrassingen van het type ‘heel vervelend, maar we kunnen ermee leven’. Als je van tevoren hebt bedacht wat je kunt doen als bijvoorbeeld bepaalde bronnen niet toegankelijk zijn, kun je ook nadenken over wat dan het beste is. Alternatieve analyses, of wellicht minder ‘essentiële’ maar wel beschikbare personen die samen de informatie kunnen geven van de gemiste sleutelfiguur. Het is goed om een plan B te hebben, indien plan A niet volgens schema verloopt. 2. Show stoppers. Dit zijn de verrassingen die ervoor zorgen dat het team niet verder kan gaan met het uitvoeren van de analyse. Bijvoorbeeld de markt verandert zo snel dat de vraag hoe de PMC in de markt is te zetten, niet meer relevant is. Het is goed te beseffen dat zo’n punt kan komen. En om, als het gebeurt, dat punt ook echt te benoemen (voorkomt sleuren aan een dood paard). Het is ook belangrijk om met het team van tevoren te bespreken hoe zij op zo’n moment ‘uit elkaar gaat’. 3. Change of scope. Tijdens het onderzoek blijkt het probleem anders te zijn dan aangenomen of het blijkt geheel ergens anders te liggen. Het onderzoek richt zich bijvoorbeeld op hoe de organisatie het innovatieproces kan verbeteren om voldoende groei te realiseren. Tijdens het onderzoek blijkt dat zowel de huidige producten als het productieproces van de organisatie hopeloos verouderd te zijn en dat nieuwe technologieën door het ontbreken van de juiste competenties niet opgepakt kunnen worden. Het beantwoorden van de onderzoeksvraag lost het dilemma of de managementvraag die gesteld is, niet op. Om deze organisatie daadwerkelijk te kunnen helpen is een andere scope van onderzoek vereist.



20

De Wall Street Journal-test Behoud bij uw onderzoek, analyse en conclusies te allen tijde uw integriteit. U zult in het bedrijfsleven een aantal grijze gebieden aantreffen – bewandel altijd de koninklijke weg. Doe de Wall Street Journal-test. Als u er geen problemen mee heeft om uw gedragingen op de voorpagina van een vooraanstaande krant of magazine terug te vinden, dan is het goed. Zo niet, dan balanceert u – ethisch gesproken – op het randje. Doe het dan niet.

2.12 Het Halo-effect Veel analyses van ondernemingen worden ondermijnd door een probleem dat bekend staat als het Halo-effect, genoemd naar de ontdekker Edward Thorndike. In 1920 beschrijft deze Amerikaanse psycholoog de tendens om specifieke – gelijksoortige – gevolgtrekkingen te maken op basis van een algemene impressie. Hoe manifesteert het Halo-effect zich in bedrijfskundige onderzoeken? Denk aan een onderneming die het goed doet. De verkopen stijgen, de winstmarges zijn hoog, en de beurs laat een sterk oplopende koers zien. De tendens is om te veronderstellen dat de onderneming een gezonde strategie heeft, een visionaire leider, gemotiveerde medewerkers, een uitstekende klantoriëntatie, een bezielende cultuur enzovoort. Maar wanneer dezelfde onderneming een terugval heeft – als de verkoopresultaten tegenvallen en de winst verschrompelt – dan concluderen veel mensen al snel dat de strategie van de onderneming verkeerd uitpakte, de medewerkers te zelfvoldaan zijn geworden, het bedrijf haar klanten heeft verwaarloosd, de cultuur taai en stroperig is geworden et cetera. In feite hoeven de zaken niet eens zoveel veranderd te zijn, indien ze al veranderd zijn. Wat veel meer speelt is dat de prestaties van een onderneming, goed of slecht, een overallindruk creëert – een halo – die vorm geeft aan de wijze waarop we de strategie, leiders, medewerkers en dergelijke waarnemen. Het Halo-effect is bijzonder schadelijk omdat het vaak de kwaliteit van gegevens die in de analyses worden gebruikt, compromiteert (Phil Rosenzweig, 2007). En inderdaad, veel studies van prestaties van ondernemingen – en sommige artikelen die zijn verschenen in de Harvard Business Review en The McKinsey Quarterly en in andere academische Journals – zijn gebaseerd op gegevens die ‘vervuild’ zijn door het Halo-effect. Deze ‘vervuilde’ gegevens hebben in sommige gevallen aanleiding gegeven tot een aantal – logischerwijze daaruit voortkomende – vergissingen. Twee misleidingen in het bijzonder – die omtrent de absolute prestatie en over duurzaam succes bij ondernemingen – hebben een ernstige terugslag opgeleverd bij de businessstrategen. Denk aan de ‘misleiding’ die is voortgekomen uit het onderzoek naar ‘excellente’ bedrijven (Peters en Waterman, 2004) waarvan er binnen een klein aantal jaren maar een enkele is overgebleven. Zoals Pfizer wat jarenlang als één van de meest succesvolle – lees ‘duurzame’ – pharmaceutische bedrijven werd gezien totdat bekend werd dat Pfizer één van de meest milieuvervuilende en slecht op de toekomst voorbereide (patenten lopen af en er zijn geen ‘opvolgers’) bedrijven in de USA was. Eén van de meest verleidelijke claims van business bestsellers is dat een onderneming succes verkrijgt, indien zij bepaalde specifieke stappen volgt. Sommige – vooral Angelsaksische – boeken zijn zeer expliciet op dit punt, dat als een onderneming zich strikt houdt aan een bepaalde formule, dan kan zij er in feite verzekerd van zijn dat succes en grote prestaties volgen. Bij nader



21

onderzoek blijken deze studies gebaseerd te zijn op bronnen – zoals interviews met een terugblik op de business, artikelen van de businesspers en business school case studies – die alle te lijden hebben onder het Halo-effect. Zelfs indien bepaalde factoren op een voorspelbare wijze zouden hebben geleid tot succes, dan nog is het omgekeerde meer waarschijnlijk. Het is waarschijnlijker dat succesvolle ondernemingen beschreven worden aan de hand van die factoren. Oorzaak en gevolg worden hier omgedraaid. Het volgen van een ‘receptuur’ garandeert natuurlijk nooit een grote prestatie, en wel om de eenvoudige reden dat in een sterk competitieve en dynamische markt de economische en financiële prestaties altijd relatief zijn. Succes en falen van een onderneming zijn niet alleen afhankelijk van haar acties, maar ook van die van de concurrenten en de economische omstandigheden. Een onderneming kan haar processen op vele wijzen verbeteren – betere productkwaliteit, lagere kosten, snellere leveringen, beter beheer van de bedrijfsmiddelen et cetera -, maar als concurrenten in een hoger tempo verbeteren / veranderen of de economie snel en sterk verslechtert, zal de onderneming qua prestatie schade leiden. Het Halo-effect leidt tot een tweede misvatting over prestaties van ondernemingen, namelijk dat ze duurzaam kunnen overleven op een voorspelbare wijze. Dit soort studies beginnen in de regel met de selectie van een groep van bedrijven die boven verwachting hebben gepresteerd en dat gedurende vele jaren. In de studie worden gegevens verzameld om te onderzoeken wat heeft geleid tot die bovenmatige prestatie. Helaas en triest genoeg komen die gegevens uit bronnen die gewoonlijk besmet zijn door het Halo-effect. Wat de auteurs vervolgens claimen als de reden van een langdurige prestatie dient – meer nauwkeurig bekeken – gezien te worden als kenmerken die toegeschreven worden aan ondernemingen die juist voor hun langetermijnprestaties geselecteerd waren. Oorzaak en gevolg worden hier eveneens door elkaar gehaald. In feite is langdurig succes, zoals Richard Foster en Sarah Kaplan hebben aangetoond, een illusie, een statistische afwijking. Een lange levensduur van een onderneming is in de regel niet erg waarschijnlijk, noch wordt deze, als we ze al aantreffen, geassocieerd met buitengewone prestaties. Over het algemeen genomen – als we de gehele populatie aan ondernemingen over de laatste decennia overzien – dan valt er een sterke tendens op waarbij uitmuntende prestaties in een bepaalde periode altijd worden afgewisseld met periodes waarin de prestaties minder zijn. Suggesties dat ondernemingen een simpele blauwdruk of stappenplan kunnen volgen dat leidt naar eclatant succes, lijken aantrekkelijk en uitdagend, maar deze suggesties worden niet ondersteund door enig historisch of wetenschappelijk bewijs.


22



3 Soorten managementmodellen 3.1

Inleiding

Er zijn heel veel managementmodellen in omloop. Er zijn modellen die als een ‘bril’ fungeren waarmee we naar de werkelijkheid van een organisatie kijken. Zo zijn er bijvoorbeeld ‘strategische brillen’, ‘financiële brillen’, ‘HR-brillen’ om naar medewerkers te kijken en ‘logistieke brillen’ om onze opslag- en distributieprocessen eens nader onder de loep te nemen. Modellen kunnen ook dienen als een metafoor waarmee we de bedrijfssituatie kunnen omschrijven, als een analyseinstrument of als een eenvoudige methode om gegevens te verzamelen. Modellen kunnen ook dienen om de onderzoeker stapsgewijs door een proces heen te leiden, als een checklist om te na gaan of er geen issues, aspecten, factoren, facetten of disciplines worden vergeten. Modellen kunnen de onderzoeker ook uitdagen om alomvattend, beschrijvend, schetsend en beeldend bezig te zijn, of juist dwingen om heel rationeel, analytisch, methodisch en gedetailleerd te werken. In dit hoofdstuk bespreken we wat we onder een model verstaan en plaatsen we enkele kritische kanttekeningen bij het gebruik van modellen zoals we dat in de praktijk vaak zien voorkomen. Ook maken we een begin met het aanbrengen van enige ordening en structuur in het oerwoud aan modellen. We maken daartoe een onderscheid naar zes soorten modellen. In Deel 2 van dit boek gaan we dieper in op deze zes soorten.

3.2

Doen modellen wel wat ze beloven?

Een studie uitgevoerd door de Harvard Business School naar de management- en bedrijfskundige modellen die de laatste decennia het meest gehanteerd worden, laat zien dat met name wetenschappers en consultants ervoor zorgen dat modellen bekendheid krijgen en vaak gebruikt gaan worden. Het helpt buitengewoon indien het nieuwe model op een gebruiksvriendelijke manier in de markt wordt gezet. Een aansprekende afkorting of titel en/of een simpel te onthouden naam spelen hierbij een belangrijke rol. Denk maar eens aan het 7S’en model van McKinsey, de Boston Consultancy Group (BCG) matrix, het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) model, de Balanced Score Card (BSC) van Kaplan & Norton, de Value Chain (Waardeketen) en het vijfkrachtenmodel van Porter, Structures in Fives van Mintzberg, Business Process Redesign en Re-engineering (BPR), de Metaforen van Morgan, de Lerende Organisatie van Senge, de ‘Big Aha’ van Jack Welch enzovoort. Maar het is in de meeste gevallen de vraag of deze modellen wel valide en ter zake geschikt zijn. Of het niet meer zijn dan handig in de markt gezette producten, die wellicht niet valide, maar wel ‘nice to know’ zijn, makkelijk in het gebruik en herkenbaar voor elke manager. De validiteit van modellen wordt meestal bepaald aan de hand van vijf criteria: de MECE-criteria van McKinsey (volledig en uitsluitend), het theoretisch-praktisch kader van het model (op welke bedrijven getoetst), de Modellenklok van Weick, de complexiteit en het ‘frame’ van het model en het ‘soort’ model (ordening van Den Hoed). Veel modellen bieden de manager niet meer dan een handige checklist, of het zijn in wezen niet meer dan positieanalysemethoden, zoals de S-curve, de SWOT-analyse, de 7-S methode, de BCG-matrix, de waardeketen; dit zijn allemaal gegevensgroeperingsmethoden. Neem bijvoor-



24

beeld de Balanced Score Card. Hele volksstammen zijn meegegaan in deze, op zichzelf heldere en herkenbare methode, zonder zich afdoende af te vragen en te vergewissen van de validiteit en hanteerbaarheid van de Score Card. In het succesboek van Kaplan & Norton wordt weliswaar vermeld dat de resultaten zijn gebaseerd op een beperkt aantal bijeenkomsten met vertegenwoordigers van twaalf, veelal productiegerichte, Amerikaanse en Canadese bedrijven. Tevens wordt gesteld dat het boek als een ‘progress-report’ gezien moet worden. Maar wie heeft deze (waarschuwende) woorden gelezen in het boek of gehoord tijdens presentaties over de Score Card? Willen wij dergelijke kritische geluiden eigenlijk wel horen? Liever horen wij toch succesverhalen waarbij bedrijven direct groot voordeel behaalden na invoering van een theorie en een hiervan afgeleid product? Feit is dat in veel managementboeken – zeker de Amerikaanse – de resultaten worden toegeschreven naar de nieuwe aanpak of theorie. Het verhaal klopt daardoor vaak wonderwel. Iedereen kent deze verhalen wel: ‘na invoering van het systeem steeg de klanttevredenheid met 50%’, of: ‘dankzij deze nieuwe aanpak steeg omzet binnen drie maanden met 15% en daalden de kosten met ruim 10%’. Met geen woord wordt gerept over mogelijke andere bronnen van succes. Een consultant voelt er natuurlijk niets voor om de groeiende winst van een door hem/haar geadviseerde onderneming toe te wijzen aan bijvoorbeeld een forse rentestijging of aan valutavoordelen!

3.2.1 Praktische bruikbaarheid van modellen Voor bovengenoemde kritiekpunten blijkt men in de praktijk niet zo gevoelig. Belangrijker vindt men ‘prestatie-indicatoren’, ofwel: is het model toepasbaar en wordt deze succesvol gehanteerd binnen organisaties en de branche? Toepasbaarheid en hanteerbaarheid zijn voor managers belangrijker dan juistheid of validiteit. Wetenschap wordt tenslotte ergens anders bedreven en voor gedegen en langdurig onderzoek is geen tijd en geen budget. De dynamiek van de markt en de snelle technologische veranderingen houden dit veelal ook tegen. Snelle besluitvorming en implementatie zijn noodzakelijk. Sluit het model niet aan bij de dagelijkse praktijk? … een kniesoor die daar op let. Liever een actie die voor 80% goed is, dan helemaal geen actie. Praktische bruikbaarheid lijkt veel belangrijker dan een goede theorievorming. Goeroes spelen hier als geen ander op in. Managers moeten zich herkennen in de geschetste methodieken en gedachten. Het voordeel dient direct helder te zijn. Na het lezen van hun boek of een bezoek aan een van hun dagseminars wordt u vanzelf ‘highly effective’, krijgt u een hoger inkomen, wordt u een succesvolle ‘one minute manager’ en soms bent u zelfs na een dag al MBA-waardig. Met andere woorden: u bereikt meesterschap. De organisatie wordt natuurlijk excellent, lerend, innoverend en zeer profijtelijk. Let wel, met de geschetste praktische bruikbaarheid van veel modellen, trends en hypes hoeft niets mis te zijn, mits ze maar niet als exacte wetenschap worden gepresenteerd.

3.3

Wat is een model?

Een model is een versimpelde weergave van de werkelijkheid (Hayes, 2010). Het is een hulpmiddel om over de werkelijkheid met elkaar in gesprek te gaan. De werkelijkheid is vaak zo veelzijdig, complex en dynamisch dat het onmogelijk is deze in een enkelvoudig model of concept te vangen. Dat geldt zeker voor organisaties en hun omgevingen. Daarnaast dient een model ook om aan te geven hoe men naar de werkelijkheid kijkt, om die werkelijkheid structuur te geven of om dieper in te kunnen zoemen om die werkelijkheid te ‘vangen’, te onderzoeken en te bespreken.


Soorten managementmodellen

25

En dat zijn ook precies de redenen dat er zo veel modellen zijn ontwikkeld. We kennen ook modellen die wat meer beschrijvend en algemeen van karakter zijn. Modellen zijn er dus in allerlei soorten en maten en het is aan de onderzoeker te bepalen hoe en waarvoor ze toegepast worden. Dit boek biedt daartoe een handzaam overzicht.

3.4

Wat is een businessmodel?

De term businessmodel doet zijn intrede aan het eind van de jaren ’90 van de vorige eeuw. Het opslaan en delen van informatie tussen verschillende partijen werd toen zo gemakkelijk en goedkoop, dat er nieuwe businessmogelijkheden ontstonden. Er werden nieuwe en innovatieve informatiediensten gecreëerd, een groter aantal klanten werd bereikt en de Waardeketen van Porter werd opengebroken en opnieuw samengesteld. Deze ontwikkeling heeft mede gezorgd voor de globalisering en voor veel meer concurrentie. De term businessmodel wordt vaak verward met de term verdienmodel. Een verdienmodel gaat in op de vraag hoe een organisatie meerwaarde creëert, hoe zij bijvoorbeeld geld verdient of andere ruilmogelijkheden creëert. Een businessmodel daarentegen beschrijft alle facetten die invloed hebben op het creëren van die meerwaarde. De term businessmodel heeft daarmee een veel ruimere betekenis. Osterwalder bijvoorbeeld geeft de volgende definitie: ‘een businessmodel beschrijft de waarde die een organisatie aan verschillende klanten aanbiedt. En het model omschrijft de vereiste capabilities/skills en partners om deze waarde te creëren, te vermarkten en te leveren. En het omschrijft de onderlinge, waardetoevoegende relaties om te komen tot profijtelijke, duurzame inkomstenstromen’. Een businessmodel is zodoende een afbeelding van hoe een organisatie haar meerwaarde wil creëren en daaraan geld wil verdienen. Een businessmodel beschrijft de grondgedachten van hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt (Osterwalder en Pigneur, 2010). Een businessmodel is het recept voor het goed functioneren van een organisatie (Baden-Fuller, 2007; Morgan, 2006). Het biedt daarvoor de benodigde ingrediënten. Het businessmodel-recept kan worden geïnnoveerd door ingrediënten aan te passen of toe te voegen. Businessmodellen bieden ook een analyse van de samenhang tussen de belangrijkste bedrijfsfuncties (Porter). Binnen deze context is het businessmodel een bijzonder nuttig onderdeel van een strategische analyse op maat van de hedendaagse competitieve bedrijfsomgeving. Het helpt managers de organisatie en haar capabilities te beheren en om continue en voortdurend aanpassingen en veranderingen aan te brengen – vanwege de snel veranderende zakelijke omgevingen – door het injecteren van nieuwe ideeën in hun businessmodel.

3.5

De modellenklok

Als we kritisch naar de toepassing van modellen kijken, dan is een woord van waarschuwing op zijn plaats. In de jaren ’80 van de vorige eeuw was al bekend (Thorngate, Weick) dat een model of theorie onmogelijk tegelijkertijd algemeen geldend, accuraat en eenvoudig kan zijn. Hoe eenvoudiger en algemeen geldend een model is, hoe minder accuraat deze zal zijn. Het feit is echter dat mensen meestal geneigd zijn te kiezen voor eenvoud en niet voor complexiteit. Zo ook organisaties. Zij zoeken naar mogelijkheden om complexiteit en diversiteit te reduceren. Ze reduceren de diversiteit van klanten tot een beperkt aantal zinvolle klantsegmenten, stroomlijnen ingewikkelde productieketens en reduceren de structuur van de organisatie bij voorkeur tot een Powerpoint-plaatje. “Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net”


26

11

12 Algemeen geldend

1

10

2

9

3

8

4

Eenvoudig

Àccuraat 7

5 6

Figuur 3.1 De klok van Weick

Complexiteit roept allerlei associaties op met iets wat moeilijk is, met veel complicaties en met een gebrek aan controle. De angst voor en de weerzin tegen complexiteit heeft meer te maken met hoe we complexiteit ervaren. We zouden kunnen stellen dat deze reacties ontstaan omdat we niet beschikken over de modellen en concepten om de eenvoudige principes achter de complexiteit waar te nemen. Organisaties gaan er expliciet van uit dat complexe verschijnselen ook complexe oorzaken hebben. En daar zit de kern van het probleem, want we kunnen niet goed omgaan met complexe zaken. De afgelopen decennia is de wetenschap evenwel steeds beter gaan begrijpen hoe eenvoudige principes ook kunnen leiden tot complexe verschijnselen en hoe orde kan ontstaan in complexiteit. En juist met de modellen willen we teruggaan naar de eenvoudige principes of de kern achter de verschijnselen. Het gaat erom – al doende en onderzoekende – met de juiste modellen de complexiteit van organisaties en van verschijnselen ‘te lijf te gaan’ om de eenvoud te ‘achterhalen’. En om het benodigde inzicht en overzicht te verkrijgen in de materie en de situatie om daarna handelend te kunnen optreden.

3.6

Soorten modellen

Gezien de overvloed aan managementmodellen lijkt het zinvol om er een logische, handzame ordening in aan te brengen. Een ordening van die modellen die we kunnen gebruiken voor het beschrijven van de situatie en voor specifieke analysedoeleinden. Denk bijvoorbeeld aan modellen die inzicht verschaffen in onze overallbedrijfsvoering, aan modellen waarmee we specifiek bepaalde organisatieonderdelen kunnen onderzoeken om te zien waar verbeteren innovatiemogelijkheden liggen et cetera. Dit heeft mij geïnspireerd en aangezet om een praktisch en voor iedereen begrijpbaar onderscheid te maken naar zes soorten modellen:



27

1. Beschrijvende modellen (Morgan, Collins, Greiner, Mintzberg, De Caluwé, Pareto e.a.). Dit zijn modellen die een algehele, omschrijvende indruk en beeld opleveren en zijn met name geschikt voor een eerste ‘quick scan’ van de organisatie. 2. Analysemodellen (Ansoff, Andrews, Abell, Porter, Kotler, Ishikawa, Levitt, Johnson & Scholes e.a.). Dit zijn modellen voor een nadere analyse van een organisatieonderdeel. Denk hierbij aan ‘losse’ elementen zoals de strategie, het management, de innovatie, de markt, de productietechnologie of aan aspecten zoals informatie, mensen of geld. 3. Procesmodellen (Goldratt, Kraljic, Tuckman, Kotter & Cohen, Lean e.d.). Procesmodellen worden expliciet gebruikt om bedrijfsprocessen nader te analyseren. Denk aan flowschema’s van producten, het inkoopproces, het informatieproces, de bedrijfstakketen, het (management) besluitvormingsproces, kwaliteitsprocessen enzovoort. 4. Businessmodellen (Kim & Mauborgne, Hammer & Champy, Slywotsky, Rappa, Treacy & Wiersema, MVO, Porter e.d.). Businessmodellen zijn bedoeld om na te gaan hoe en waar de meerwaarde nu feitelijk gecreëerd wordt en waar de toegevoegde waarde daadwerkelijk gerealiseerd wordt en waar kosten vandaan komen. 5. Bedrijfsmodellen (INK en het 7S’en model, Business Model Canvas van Osterwalder, Growing Beyond model van E&Y e.d.). Bedrijfsmodellen hebben een meer overallkarakter zodat met een helikopterview naar de belangrijkste onderdelen van de organisatie gekeken kan worden. 6. Prestatiemanagementmodellen Op het gebied van prestatiemanagement is een aantal hulpmiddelen ontwikkeld, zoals de Balanced Score Card, CoBIT®, maar ook Good Governance, Benchmarking, Storytelling en Mindfull Leiderschap. Onder de prestatiemanagementmodellen worden ook de modellen gerekend die we binnen projectmanagement, risicomanagement en procesmanagement gebruiken.

3.7

Reframing van modellen

Watzlawick heeft in zijn baanbrekende werk over communicatie opgemerkt dat woorden betekenis krijgen binnen de context waarin ze geplaatst worden. In een andere context – in een ander frame – krijgen woorden een andere betekenis. Hetzelfde geldt bijvoorbeeld voor een schilderij. Omlijst door een ander frame zien we opeens een ‘ander’ schilderij. En zo is het ook bij modellen. Modellen kunnen in een andere context, een ander gebruik of toepassing, een ander soort model worden. Sommige modellen zijn gestart als een methode om gegevens te groeperen of als analysemodel en hebben zich ontwikkeld tot een strategisch of tot een prestatiemanagementmodel. Het 7S’en model van McKinsey, de BCG-matrix, het INK-model, de Balanced Score Card, de Waardeketen en het vijfkrachtenmodel van Porter zijn hier voorbeelden van. Om die reden wordt een aantal modellen in Deel 2 dus in twee modellengroepen, en dus ook in twee hoofdstukken, besproken. Er is in de loop van de tijd namelijk een andere (praktische) toepassing aan het model toegekend dan waar het model oorspronkelijk voor bedoeld was.


28




Deel 2: De zes soorten modellen In dit deel gaan we uitgebreider in op de zes soorten modellen zoals die in paragraaf 3.6 zijn onderscheiden. In het onderstaande overzicht staan de hoofdstukken waarin de zes soorten modellen worden besproken. Hoofdstuk 4 Beschrijvende modellen Hoofdstuk 5 Analysemodellen Hoofdstuk 6 Procesmodellen Hoofdstuk 7 Businessmodellen Hoofdstuk 8 Bedrijfsmodellen Hoofdstuk 9 Prestatiemanagementmodellen


29


4

Beschrijvende modellen

4.1

Inleiding

Beschrijvende modellen zijn modellen die een algehele, omschrijvende impressie en beeld opleveren en worden vooral gebruikt om een overallbeeld of sfeer te schetsen van de organisatie en haar positie. Met deze modellen kunnen we een eerste indruk verkrijgen van de organisatie als geheel en wat er mogelijk speelt in of rondom de organisatie. Beschrijvende modellen zijn met name geschikt voor een quick scan van de organisatie. Een scan met als resultaat een overzicht van en inzicht in hoe de verschillende betrokkenen de (bedrijfs)situatie inschatten, waar mogelijk een nadere analyse nodig is en waar mogelijke oplossingsrichtingen zouden kunnen liggen. Met beschrijvende modellen kunnen we globale vragen over de organisatie beantwoorden, zoals: • Wat doet deze organisatie eigenlijk? • Wat is haar ontstaansgeschiedenis/historie? − in welke business zit zij, wat doet zij precies? • Waar gaat het hier over, welke issues spelen er? • Wat heeft er eerder gespeeld en hoe is dat aangepakt? • Is het helder waarvoor men staat (visie, koers, strategie)? • Wat is de bedrijfscultuur? • Wat voor type organisatie is dit? − waar zit zij in de bedrijfskolom/bedrijfsketen? − in welke markt(en) is ze actief en wat voor soort klanten heeft ze? − is er sprake van een groei- of een krimpstuip? − hoe wordt er hier gestuurd/gemanaged? − wat is het type leiderschap; is er sprake van een leiderschapscrisis? − in welke netwerken zit de organisatie en welke samenwerkingsverbanden heeft ze? − wat is hier nu aan de hand? − wat nodigt uit tot een nadere beschouwing/analyse?

4.2

Drie soorten beschrijvende modellen

Het is lastig gebleken om de vele beschrijvende modellen in een logische en praktische volgorde in te delen. In dit boek is gekozen voor een indeling naar analogie van de ‘Klok van Weick’ (zie par. 3.5) waarbij modellen ingedeeld worden in drie categorieën. De 21 geselecteerde modellen zijn hier ingedeeld naar algemeen beschrijvende modellen, specifiek beschrijvende modellen en eenvoudige beschrijvende modellen. Algemeen beschrijvende modellen 1. Bedrijfsgeschiedenis (par. 4.3) 2. Bedrijfskolomanalyse (par. 4.4) 3. Bedrijfsmodellen (par. 4.5) 4. Generieke strategieën: Porter (par. 4.6) 5. Metaforen: Morgan (par. 4.7) 6. Missiemodel van Ashridge (par. 4.8) 7. Strategiescholen: Mintzberg (par. 4.9) 8. Waardeketen van Porter (par. 4.10) “Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net”

4 Beschrijvende modellen

32

Specifiek beschrijvende modellen 9. Business Definition Model van Abell (par. 4.11) 10. Het C4-model van Glouderman/Mintzberg (par. 4.12) 11. Het familiebedrijf (par. 4.13) 12. Good to Great van Collins (par. 4.14) 13. Groeifasenmodel van Greiner (par. 4.15) 14. Organisatiecultuur: Handy/Harrison en Cameron/Quinn (par. 4.16) 15. Organisatie-oriëntatie: Keuning/Eppink (par. 4.17) 16. Organisatiestructuren/-modellen: Mintzberg (par. 4.18) 17. Rechtsvormen (par. 4.19) Eenvoudige beschrijvende modellen 18. Het 5-boxes-model van Den Hoed (par. 4.20) 19. Kleurenmodel van De Caluwé (par. 4.21) 20. De ongeschreven regels van het spel van Scott-Morgan (par. 4.22) 21. Pareto-principe (par. 4.23)

Algemeen beschrijvende modellen 4.3

Bedrijfsgeschiedenis

Vanuit de bedrijfsgeschiedenis is veel te verklaren, met name over de oorspronkelijke reden tot oprichting van het bedrijf, het verloop in de tijd van het bedrijf, de bedrijfsprocessen en de huidige situatie en positie waarin het bedrijf verkeert.

4.3.1 Achtergrond Veel onderzoeken naar bedrijfsprocessen, leiders, cultuurveranderingen en naar overnames en acquisities (M&A) worden verricht los van de context waarin deze processen zich afspelen en los van de bedrijfsgeschiedenis. Echter, onderzoekers die zich niet verdiepen in de historische context en bedrijfsgeschiedenis van een organisatieorganisatie dragen weinig tot niets bij aan de implementatiewaarde van het onderzoek of het daaruit voortkomende advies (Vansina en Schruijer). Bedrijfsgeschiedenis verwijst in de eerste plaats naar de discipline die zich bezighoudt met de studie van chronologische ordening van bedrijfsgebeurtenissen en baseert zich daarbij op een kritisch en systematisch onderzoek van bronnen. Geschiedenis wordt gebaseerd op een grote diversiteit aan bronnen, inclusief geschreven en gedrukte bronnen, interviews, beeldarchieven et cetera. De bedoeling is om inzicht te verkrijgen in de ontstaansgeschiedenis en het verleden van de organisatie, haar omgeving, de cultuur, de omstandigheden, gebruikte technologieën, technieken en middelen en de mensen in de organisatie. In het kader van bedrijfsgeschiedenis willen we een belangrijke naam noemen, namelijk de Amerikaanse economisch-historicus en bedrijfskundige Alfred DuPont Chandler Jr. Hij wordt beschouwd als de meest vooraanstaande bedrijfshistoricus. Chandler heeft veel gepubliceerd over de historie, de structuur en de strategie van moderne grootschalige organisaties. Hij heeft enige algemene wetten geformuleerd omtrent de ontwikkeling van grote bedrijven, waarmee hij een belangrijke impuls gegeven heeft aan de bedrijfskunde en aan de studie van bedrijfsgeschiedenis. Voor de geïnteresseerden in Chandler’s werk verwijzen we naar de literatuurlijst aan het eind van dit boek.


4.3 Bedrijfsgeschiedenis

33

4.3.2 Het model Tot de bedrijfsgeschiedenis behoren zowel de economische geschiedenis als de sociale geschiedenis. De economische geschiedenis houdt zich als wetenschappelijke discipline bezig met de ontwikkelingen rond het bestaansrecht en de bestaansmiddelen van een organisatie in een bepaalde periode en in een bepaalde omgeving. Meer specifiek bestudeert deze discipline de financiële geschiedenis en de economische (bedrijfs)karakteristieken in het verleden. Bij de economische geschiedenis wordt gebruikgemaakt van historische en statistische methoden. Ook kijkt men naar specifieke historische gebeurtenissen. De economische geschiedenis overlapt daarmee deels de sociale geschiedenis, zoals de demografische geschiedenis en de arbeidsgeschiedenis. De sociale geschiedenis is een tak van onderzoek die zich bezighoudt met de maatschappij (of een deel daarvan) in het verleden. Ze bestudeert juist die groepen van mensen en personen waarover meestal weinig in detail bekend is. Zo tracht men tendensen en structuren te herkennen bij bedrijvigheden, sociale machtsstructuren, welvaartsbronnen, competitieve regionale voordelen, arbeids- en levensomstandigheden te herkennen om een beter inzicht te krijgen in de loop van de sociale omgevings- en bedrijfsgeschiedenis. Systemisch onderzoeken Door systemisch te onderzoeken en te werken ziet de onderzoeker ook het fundament, de historie van de organisatie, en geeft het onderzoek erkenning aan dat wat al was en nu is, en het haalt daar zowel voor de onderzoeker als voor de organisatie ook rust en energie uit. De organisatie wordt veelal weer gewaar van de waarde die het had in de afgelopen periode en zou kunnen hebben in de toekomst. Een onderzoek naar de bedrijfsgeschiedenis is in principe waarde- en oordeelvrij: er is wat er is. Uitgangspunt van deze onderzoeken zienswijze is dat de onderzoeker steeds het organisatiesysteem kracht geeft. Het systeem was – en is – een groep mensen met een doel. Dit systeem opereert als een levend organisme. De rol van onderzoeker / adviseur Omdat er in vele gevallen niet veel is opgetekend over de economische en soiciale geschiedenis van een bedrijf heeft de onderzoeker een bijzondere rol hierin. Als onderzoeker / adviseur stellen we ons bloot aan het organisatie-systeem waar wij tijdelijk in werken en gebruiken daarbij onszelf als ‘instrument’: je wordt jezelf gewaar en je bent de sensor. De basishouding is dat alles een functie heeft terwijl je werkt met de organisatie. Je bent als onderzoeker/ adviseur meerzijdig partijdig en werkzaam voor het geheel. Een andere basishouding is dat je interventies doet die altijd gericht zijn op het vrijmaken van de eigen krachten. Je hebt daarbij geen vooropgezet plan. Deze manier van werken en kijken sluit nauw aan bij het oplossingsgerichte gedachtegoed. Bij het oplossingsgericht denken en werken gaat het er ook vooral om dat je kijkt naar dat wat er is en al wel werkt, en naar dat wat de krachten van een individu, team of organisatie blootlegt. Wat maakt een organisatiesysteem gezond? Een organisatiesysteem is gezond als het voldoet aan de systemische principes: • In contact met de oorsprong zijn. Dat wil zeggen dat de medewerkers weten wat het oorspronkelijke doel en opzet was, wie de grondleggers zijn, wat de ontstaansreden is en de aanleiding, wat de aanvangswens en –situatie was, wat het ideaal was en voor wie je er wilde zijn.



34

• Erkenning voor de historie: het verleden kleurt het heden, dus hebben we weet van markante gebeurtenissen, fusies, verhuizingen, overnames. Weten we welke mensen kwamen en gingen, de doelen, producten, functies, afdelingen en de klanten die kwamen en verdwenen. • Alles en allen die bij het systeem horen worden gezien, erkend en horen er ook onlosmakelijk bij. Bij het systeem horen gaat om feiten zoals functies, contracten, team, bijdragen, locatie regio. • Alles en iedereen staat op de juiste functionele en sociaalpsychologische plek: de oprichters hebben hun plek, de hiërarchie klopt, de meest verantwoordelijken in het systeem zijn bekend, bijzondere competenties worden erkend en ten goede gebruikt, het aantal jaren in het vak, aantal dienstjaren, leeftijd worden gerespecteerd. De ordening hierin is gezond te noemen.

4.4

Bedrijfskolomanalyse

Welke plaats en welke rol heeft het bedrijf in de totale bedrijfskolom? Wat hoort tot de business van het bedrijf en wat is de kern van haar bestaan?

4.4.1 Achtergrond Als een onderzoeker een organisatie wil doorlichten en na wil gaan welke mogelijkheden er zijn voor bijvoorbeeld een verdere groei, dan is het nodig om de organisatie in haar omgeving te beschouwen. Natuurlijk kan dan naar de macro-ontwikkelingen en naar de concurrentie gekeken worden, maar het is ook nuttig om te kijken welke rol en positie de organisatie inneemt in de bedrijfskolom. Een bedrijfskolom is een schematisch overzicht van een reeks van bedrijfsactiviteiten, van grondstof tot de uiteindelijke consument, of, zoals ook wel wordt gezegd: ‘van zand tot klant’, of ‘van korrel tot borrel’. Een onderdeel van een bedrijfskolom wordt een geleding of een bedrijfstak genoemd. Het gaat dan om organisaties die eenzelfde schakel vormen in de bedrijfskolom. Een bedrijfskolom omvat alle partijen die bijdragen in de omvorming van het oerproduct (grondstoffen) tot de uiteindelijke eindconsument van het product. De plaats in de bedrijfskolom geeft meteen inzicht in wat voor soort organisatie het betreft en in de soort activiteiten die er ondernomen te worden. Verder geeft het, later in de analyse, zicht op eventuele mogelijkheden voor bijvoorbeeld een ketenintegratie. Een bedrijfskolomanalyse is geen ingewikkelde analyse en levert veel inzichten op.

4.4.2 Het model De standaardschakels die in een bedrijfskolom voor kunnen komen, zijn in figuur 4.1 weergegeven. In deze bedrijfskolom zijn de exporteur en importeur niet opgenomen (kunnen wel degelijk in de bedrijfskolom zitten), omdat deze op iedere positie tussen de benoemde schakels kunnen zitten. Afhankelijk van waar de andere schakels van de bedrijfskolom in Nederland of in de wereld worden uitgevoerd. Het gaat dan niet om de soort activiteiten, maar om de geografische locatie. De bedrijfskolomanalyse is toepasbaar op elke organisatie en geeft zicht op de verschillende schakels van de bedrijfskolom. Het basisidee achter de bedrijfskolom is om te laten zien hoe de producten die door een fabrikant worden gemaakt, worden voortgestuwd door de bedrijfskolom. Dat wil zeggen dat een product zijn leven of ontwikkeling begint bij de oerproducent en eindigt bij de consument. In de bedrijfskolom worden alle schakels benoemd en/of stappen aangegeven


4.4 Bedrijfskolomanalyse

35

Oerproducenten

Collecterende handel

Fabricage halfproducten

Fabricage eindproducten

Groothandel

Detailhandel

Eindconsumenten Figuur 4.1 Voorbeeld van een bedrijfskolom

die het product bij zijn ontwikkeling passeert. Daarbij hoeft niet elke schakel in de bedrijfskolom door een andere organisatie ingenomen te worden. Het is heel goed mogelijk dat één organisatie meerdere schakels voor haar rekening neemt. Er is overigens een verschil tussen een bedrijfskolom, een bedrijfstak en een bedrijfsketen. Een bedrijfskolom is het aantal opeenvolgende activiteiten om van grondstof te komen tot een eindproduct via een ‘verticale’ kolom van bedrijven. Een bedrijfstak daarentegen is een ‘horizontale’ geleding van gelijksoortige organisaties in de bedrijfskolom. Het kan bestaan uit verschillende soorten organisaties die in hetzelfde ‘vak’ in de bedrijfskolom thuishoren, omdat ze eenzelfde soort functie hebben ten opzichte van de ontwikkeling van het product. Bijvoorbeeld de bedrijfstak voor brandstofleveranciers bestaat uit bedrijven als Shell, Texaco, Esso en dergelijke. Een bedrijfsketen tot slot is een verticaal samengaan van een aantal schakels in de bedrijfskolom. De meeste toegevoegde waarde heeft een bedrijfskolomanalyse bij productiebedrijven, omdat daar vaak sprake is van complexe bedrijfskolommen. Bedrijfskolomanalyse wordt vooral toegepast om na te gaan: • Welke schakels er in de bedrijfskolom (van ‘zand tot klant’; van ‘korrel tot borrel’) voorkomen. • Welke positie de organisatie inneemt in de bedrijfskolom. • Welke partijen in de aanpalende schakels van de bedrijfskolom zitten. • Welke ontwikkelingen er zijn in de hele bedrijfskolom en binnen de verschillende schakels van de bedrijfskolom. • Hoe snel of eenvoudig partijen door kunnen dringen tot andere schakels (ketenintegratie). • Waar de macht – en daarmee de verdiensten – zitten in de bedrijfskolom.


36


Handel Binnen een bedrijfskolom kunnen soms een aantal standaardactiviteiten onderscheiden worden waar niets met het product wordt gedaan (alleen de factor tijd en beschikbaarheid gelden daar): • Collecterende handel. Omdat het niet voor iedere fabrikant mogelijk is rechtstreeks aan eindconsumenten te leveren, kunnen er in een bedrijfskolom een aantal tussenstappen georganiseerd zijn, bijvoorbeeld in de vorm van de collecterende handel. Hieronder vallen de groothandel, exporteur en importeur. De essentie van dit soort organisatie is dat zij bij verschillende fabrikanten partijen goederen kopen. Deze partijen zijn vaak klein in verhouding tot de totale productie van de fabrikant. Door van verschillende fabrikanten partijen te kopen, bouwt de collecterende handel een assortiment op die interessant is om door te verkopen aan de volgende schakel in de bedrijfskolom. Bij collecterende handel gaat het om het samenbrengen van producten van verschillende fabrikanten om een assortiment aan te kunnen bieden aan de volgende schakel in de kolom. • Distribuerende handel. Voorbeelden hiervan zijn de groothandel en detailhandel. Deze schakel in de bedrijfskolom wordt gekenmerkt door het inkopen van partijen goederen en het doorverkopen van deze goederen in kleinere partijen. De distribuerende handel is geen producent, maar ook geen eindgebruiker. Een detaillist bijvoorbeeld koopt grote partijen in om ze weer door te verkopen in ‘consumentenverpakkingen’. De toevoeging (de waardecreatie) van dit soort bedrijven ligt in het verkleinen van de verkoopeenheid en het dichter naar de eindklant brengen van de producten. Deze activiteit vormt een onderdeel van de distributie van geproduceerde goederen naar eindklanten. Vier bewegingen in de bedrijfskolom Vier aspecten die bij de analyse van een bedrijfskolom van belang zijn, omdat ze bewegingen binnen de bedrijfskolom aangeven, zijn: parallellisatie, specialisatie, integratie en differentiatie. • Parallellisatie. Dit is het proces waarbij een organisatie producten gaat verkopen die normaal niet in haar bedrijfstak thuishoren. Bijvoorbeeld een supermarkt in een benzinestation. Het bedrijf begeeft zich dan in dezelfde schakel van een andere bedrijfskolom. Het gevolg hiervan kan branchevervaging zijn. • Specialisatie. Dit is het tegenovergestelde van parallellisatie. Binnen een bepaalde bedrijfstak gaat een organisatie zich specialiseren in één van de productvarianten uit het assortiment. Bijvoorbeeld een kledingzaak gaat alleen damesmode verkopen. De beweging is hier: van meerdere bedrijfskolommen terug naar één bedrijfskolom. • Integratie. Hierbij neemt een organisatie in de bedrijfskolom de volgende of achterliggende schakel over. Wanneer een organisatie de volgende schakel overneemt (dus dichter naar de klant toegaat), spreken we van een voorwaartse integratie. Een groothandel bijvoorbeeld gaat ook leveren aan eindklanten en neemt daarmee de taak van de detaillist over. Wanneer een organisatie een vorige of eerdere schakel (dichter bij het oerproduct) overneemt, spreken we van achterwaartse integratie. Een voorbeeld van een achterwaartse integratie is een steenfabriek die ook een kleiwinningsput beheert (producent + leverancier). • Differentiatie. In feite het tegenovergestelde van integratie. Er wordt een nieuwe schakel geplaatst tussen de reeds bestaande schakels in de bedrijfskolom. Tussen de groothandel en de detaillist bijvoorbeeld komt een (nieuwe) distributeur te zitten. Of een bedrijf stoot een bedrijfstak in de bedrijfskolom af.


4.4 Bedrijfskolomanalyse

37

Profit zone De analyses per schakel in de bedrijfskolom geven inzicht in welke stappen de organisaties kan nemen. Zo kan bijvoorbeeld de organisatie beoordelen of zij zich (bedrijfseconomisch) op de juiste plaats in de keten bevindt. Zit zij reeds daar waar het geld verdiend wordt (profit zone), of kan zij zich begeven naar het punt waar het geld verdiend wordt? Zou een voorwaartse of achterwaartse – maar ook horizontale of verticale – integratie (bedrijfs)economische voordelen opleveren? Bij deze wijze van kijken dienen wel enige kanttekeningen geplaatst te worden. Allereerst zullen organisaties die gekenmerkt worden door een verregaande integratie, hun bedrijf zodanig opgebouwd en ingericht hebben dat bedrijfsonderdelen zich toegelegd zullen hebben op één enkele schakel. Het kan dus zijn dat hetzelfde bedrijf in meerdere schakels een rol speelt. Dat wil dan niet zeggen dat de organisatie alle voordelen van de meerdere schakels optimaal benut. Vaak, in dit soort organisatie, heeft de ene unit de vorm gekregen van leverancier aan een andere unit, en worden daarmee (behalve voordelen van probleemloze levering) de andere voordelen van die schakel in de keten verwaarloosd. De tweede kanttekening betreft de lengte van de bedrijfskolom. Sommige consumentenproducten doorlopen niet de gehele bedrijfskolom. In de e-business bijvoorbeeld kan een bedrijfskolom als een harmonica in elkaar geschoven worden. Met andere woorden, niet elke bedrijfskolom omvat ook alle schakels. De derde kanttekening is dat bovenin de bedrijfskolom de materiaalstromen vaak een divergerend, uitwaaierend karakter hebben. Zo worden uit de grondstof melk in vele stappen uiteindelijk vele consumentenproducten gefabriceerd, van consumptiemelk tot kaas en van Chocomel tot de frisdrank Rivella. De grondstof melk zal dus in meerdere bedrijfskolommen voorkomen. De assemblagesector (vaak aan het eind van een bedrijfskolom) kan daarmee sterk tot zeer sterk convergerende materiaalstromen kennen. Hier worden verschillende producten tot één eindproduct gemaakt. Hier komen vaak de verschillende bedrijfskolommen bij elkaar. Het kan zijn dat verschillende bedrijfskolommen die zo in elkaar grijpen, elkaar ook sterk beinvloeden. Als er bijvoorbeeld een plotselinge en sterke toename is in de vraag naar boter en de prijs daardoor omhoog schiet, dan zal er minder melk beschikbaar zijn voor kaas, Chocomel en Rivella. Dit heeft directe gevolgen voor deze producenten maar daardoor ook voor de producenten van andere frisdranken die geen melkbasis hebben. Vandaar dat in de bedrijfskolomanalyse het vooral van belang is dat we nagaan welke partijen een doorslaggevende rol spelen, wat de afhankelijkheden zijn en hoe de invloed- en machtsverhoudingen liggen en hoe de kostenopbouw is en waar in de kolom de profit zone ligt. Waardeketen (value chain) Een bedrijfskolomanalyse kan ook goed worden uitgevoerd aan de hand van de principes van de waardeketen-analyse. Daar waar de waardeketen van Porter meestal gebruikt wordt als model voor de interne analyse van een organisatie, zijn hetzelfde model en dezelfde systematiek ook toepasbaar als onderdeel van de externe (bedrijfskolom)analyse. Het waardeketen-concept van Porter gaat ervan uit dat het succes of het falen van een organisatie sterk afhankelijk is van de samenwerking en de coördinatie in de bedrijfskolom. Hiervoor is het belangrijk om verder in de bedrijfskolom te kijken dan de eigen leveranciers en de eigen afnemers. Zo kan in kaart worden gebracht hoe de gehele bedrijfskolom in elkaar zit en waar (en welke) toegevoegde waarde in de



38

kolom wordt gerealiseerd, waar welke kosten worden gemaakt en wat de tijdslijn is – in verband met time-to-market – waarlangs de producten worden ontwikkeld richting eindconsument. De interessante vraag is natuurlijk altijd: bevindt de organisatie zich wel in de profit zone van de bedrijfskolom? Met andere woorden, zit de organisatie ook daar waar de meeste winst wordt gerealiseerd? En als de organisatie daar niet zit, hoe kan zij daar dan komen?

4.5

Bedrijfsmodellen

Een bedrijfsmodel beschrijft hoe een organisatie waarde creëert, aflevert, vastlegt en behoudt.

4.5.1

Achtergrond

In de jaren ’70 van de vorige eeuw werden voor het eerst methodes ontwikkeld voor het modelleren van bedrijfsprocessen. Ook begon in die tijd het kwaliteitsdenken vorm te krijgen. De belangrijkste pionier op dit gebied is William Edwards Deming. Vanuit het kwaliteitsdenken ontstonden diverse stromingen die allemaal steunden op de ontwikkelingen die plaatsvonden binnen het procesmanagement en procesmodellering. Men begon de voordelen in te zien om de organisatie als een geheel van processen te beschouwen in plaats van een geheel van afdelingen. Dat laatste zorgt voor een ‘silo’-denken waarbij alleen gekeken wordt naar het resultaat binnen de afdeling, terwijl een organisatie juist bestaat bij de gratie van de toegevoegde waarde die het de klant biedt. De term bedrijfsmodel, of businessmodel, stamt waarschijnlijk uit het begin van de jaren ’90 van de vorige eeuw. Door de ontwikkelingen in de IT werd het opslaan en delen van informatie tussen verschillende partijen toen zo makkelijk en goedkoop, dat er nieuwe businessmogelijkheden ontstonden. Er werden innovatieve informatiediensten gecreëerd, een groter aantal klanten werd bereikt en de waardeketen van Porter werd opgebroken en opnieuw samengesteld. Deze ontwikkeling heeft uiteindelijk mede gezorgd voor globalisering en meer concurrentie. Eén van de meest eenvoudige definities van een bedrijfsmodel luidt: een bedrijfsmodel beschrijft het geheel van hoe een organisatie waarde creëert, aflevert, vastlegt en behoudt. Een bedrijfsmodel is niets anders dan een ‘afbeelding’ van hoe een organisatie geld wil verdienen. Het model beschrijft alle facetten die invloed hebben op het creëren van meerwaarde voor de organisatie en haar klanten. Het geeft aan welke positie een organisatie inneemt in de waardeketen en bepaalt daarmee de combinatie van ondernemerschap, strategie, financiële verwachtingen, operationele processen, organisatorische structuren, marketing, en hoe deze bedrijfsaspecten te besturen en te beheren/beheersen zijn. Sommige bedrijfsmodellen zijn heel eenvoudig. Een organisatie produceert goederen en verkoopt deze aan klanten. Als alles goed gaat, overtreffen de opbrengsten uit de verkoop de operationele en managerial kosten en realiseert de organisatie een winst. Technisch identieke producten bijvoorbeeld kunnen via verschillende bedrijfsmodellen in de markt gezet worden, hetgeen geheel verschillende resultaten met zich mee zal brengen. Een producent van zonnecellen kan deze proberen te verkopen aan particuliere afnemers, maar de producent kan ook kiezen voor het exploiteren van diezelfde zonnecellen en de warmte of stroom aan de particulier verkopen. In deze laatste optie is het voordeel voor de particuliere afnemer dat hij een lagere energienota heeft, kan bijdragen aan een beter milieu en geen kopzorgen heeft over de financiering van het geheel


4.5 Bedrijfsmodellen

39

en allerlei technische zaken. Een goed bedrijfsmodel is gebouwd rondom de waarde die voor de klant gecreëerd wordt en niet rond het fysieke product als zodanig. Een klant is niet zozeer geïnteresseerd in een zonnecel, maar juist in de voordelen ervan. Andere bedrijfsmodellen kunnen onderling meer verweven zijn. Radio en tv zijn daar voorbeelden van. De programma’s worden uitgezonden via een vrij medium en in principe kan iedereen de programma’s ontvangen. Achter de programma’s zit evenwel een complex netwerk van distributeurs, programmamakers, content-createurs, adverteerders en hun agentschappen, luisteraars en kijkers. Wie nu waaraan verdient en hoeveel, is voor de buitenwereld niet altijd duidelijk. Dat hangt van veel competitieve factoren af, waarbij vragen gesteld kunnen worden over: • Value proposition: wat is het aanbod aan de klant, welk voordeel bieden we aan? • Market Segment: op welke doelgroep richt de organisatie zich? • Value Chain: hoe is de waardeketen van de organisatie opgezet? • Cost structure: hoe ziet de kostenstructuur eruit, hoe gaan we verdienen met het aanbod? • Value network: hoe positioneert de organisatie zich ten opzichte van leveranciers, afnemers en concurrenten? • Competition: hoe gaat de organisatie concurreren? Een slim uitgekiend bedrijfsmodel is geen compensatie voor een slecht product, maar het is bewezen dat een redelijk product, voorzien van een goed bedrijfsmodel, een technisch superieur product uit de markt kan drukken. Henry Chesbrough zegt hierover: ‘A mediocre technology pursued within a great business model may be of more valuable than a great technology exploited via a mediocre business model’.1 Voorbeelden zijn er te over, zoals het VHS-videosysteem dat de strijd met de concurrenten Video-2000 en Betamax heeft gewonnen, en dat was beslist niet op technische gronden. Integendeel, VHS werd algemeen beschouwd als het minst geavanceerde systeem. VHS won het echter door acceptatie in Hollywood en verkreeg daardoor een ruime beschikbaarheid van filmmateriaal. Een bedrijfsmodel bestaat gewoonlijk uit de volgende hoofdonderdelen: infrastructuur, aanbod, afnemers en financiën. Enkele voorbeelden van succesvolle bedrijfsmodellen zijn de computerassemblage-industrie (Dell), de goedkope luchtvaartmaatschappijen (EasyJet), multi-level marketing (in de Welness-industrie) en internet-veilingen en -verkoopsites (eBay, Marktplaats). Aan de ene kant is er een tendens gaande dat organisaties hun niet-kernactiviteiten steeds meer uitbesteden. Aan de andere kant streven ze horizontale en verticale ketenintegratie na (Supply Chain Management). Don Tapscott schreef al in 1998: ‘Het nieuwe bedrijf is een netwerk van brede operationele teams die fungeren als klanten en leveranciers voor elkaar’. Hagel en Singer noemen dit de ontvlechting of ‘unbundling’ van organisaties: het ontrafelen van de drie kernprocessen (customer relationship, bedrijfsbeheer en productinnovatie). De organisatie is aan de voorzijde (frontoffice, customer relationship) voortdurend op zoek naar het optimum tussen flexibiliteit, kwaliteit en klantgerichtheid. Aan de backoffice-kant, en daarmee bedoelen we de productieactiviteiten, het bedrijfsbeheer en het beheer van infrastructuur, wordt gestreefd naar maximale efficiëntie door schaalvoordelen (Operational Excellence). Productinnovatie – het ontwerpen en de marketing van aantrekkelijke nieuwe producten en diensten – is de derde kern1 Henry Chesbrough, Business Model Innovation: Opportunities and Barriers, in: Long Range Planning nr. 43 (2010), pag. 354 t/m 363



40

activiteit waar vooral creativiteit en time-to-market tellen. Indien een organisatie maximaal wil presteren op elk van deze drie kernactiviteiten, dan is ‘ontvlechting’ een must. In de traditionele benadering van onder meer Porter werd hier nog niet over nagedacht.

4.5.2 Het model De omgeving waarin organisaties opereren verandert continu. Nieuwe technologieën en daarmee de veranderende marktbehoeften blijven zich in rap tempo ontwikkelen. Organisaties zien zich voortdurend voor de uitdaging gesteld om bedrijfsmodellen te ontwikkelen die aansluiten op de veranderingen die gaande zijn. Belangrijk daarbij is dat het bedrijfsmodel een overzicht biedt en inzicht geeft in de totale waardeketen van de organisatie. De organisatie moet daarvoor over de grenzen van de verschillende afdelingen heen – zowel binnen als buiten de organisatie – kijken. Zo kunnen Inkoop, Onderzoek&Ontwikkeling, productieactiviteiten, Marketing&Sales, innovatie en algemeen bedrijfsbeheer beter op elkaar worden afgestemd, zodat een organisatie adequater kan reageren op veranderingen. In figuur 4.2 is weergegeven wat een organisatie ziet (of behoort te zien) als zij om zich heen kijkt.

A. Nieuwe businessmodellen

E. Nieuwe technologie

B. Netwerken van organisaties

The world is changing

D. Verspreide ontwikkelingsteams

C. Netwerken van systemen

Figuur 4.2 De wereld verandert / het ‘bedrijfsmodel’

A. Nieuwe businessmodellen. Veranderingen maken het nodig om bestaande businessmodellen te herzien. Immers, als we veranderende marktbehoeften en nieuwe technologieën in onze oude bedrijfsmodellen gieten, bestaat het gevaar dat innovatie niet echt van de grond komt en dus dat we marktaandeel gaan verliezen.


4.5 Bedrijfsmodellen

41

B. Netwerken van organisaties. Dit duidt op het feit dat organisaties zowel stroomopwaarts naar leveranciers als stroomafwaarts naar klanten digitaal moeten gaan integreren. Organisaties bouwen partnernetwerken op om gezamenlijk de gehele waardeketen uit te bouwen. Dit betekent dat onderzoek, ontwikkeling, productdesign, productie, nazorg en service steeds meer in samenwerkingsverbanden zal plaatsvinden tussen de organisatie, de leveranciers en de eindklant. C. Netwerken van systemen. Netwerken van organisaties geven op hun beurt weer aanleiding tot het inrichten van netwerksystemen en het uitwisselen van de nodige informatie en kennis. D. Verspreide ontwikkelingsteams. Ontwikkelingsteams kunnen alleen maar werken dankzij netwerksystemen. Zonder een ‘digitale businessaanpak’ zal de samenwerking en communicatie tussen de teams moeizaam verlopen. E. Nieuwe technologieën met de daarbij behorende nieuwe marktbehoeften geven weer aanleiding tot nieuwe bedrijfsmodellen en -processen. En daarmee is de cirkel rond. Nieuwe bedrijfsmodellen Zowel op technisch vlak als met betrekking tot de bedrijfsvoering, is een beweging gestart van ontvlechting en uitbesteding van niet-kernactiviteiten. Anderzijds zien we juist het ontstaan van virtuele en netwerkorganisaties. Met andere woorden, een gelijktijdig optreden van segregatie en integratie. Dit betekent voor veel organisaties dat de IT-strategie en IT-organisatie deze trends al gauw niet meer kunnen bijbenen. Voor de IT-organisatie betekenen segregatie en integratie dat een aantal onderdelen van de organisatie binnen of buiten de grenzen van de eigen organisatie ontwikkeld zullen moeten worden en dat de IT-keten het bedrijfsproces volledig zal moeten kunnen ondersteunen. Tevens zal het beheer of IT-governance van ‘demand’ en ‘supply’ één van de sleutelbegrippen worden. Inmiddels zijn er diverse modellen om aan deze trends van integratie, segregatie en ontvlechting een invulling te geven, zoals BiSL, CoBIT en COSO. Afhankelijk van de aard van de bedrijfsactiviteiten en de rivaliteit in de sector zal één van de vier onderstaande (digitale) denkmodellen de organisatie in de regel competitiever maken en de aanwezige kennis in het bedrijf optimaal beheren. Ook een mix van de denkmodellen behoort tot de mogelijkheden. De vier modellen zijn: • Procesgebaseerd denken: de nadruk ligt op het koppelen van informatie of kennis over de verschillende bedrijfsprocessen heen, zoals productplanning, vormgeving, ontwerp, industrialisatie, productie, oplevering, onderhoud, diensten, einde levensfase. • Dependency-gebaseerd denken: het accent ligt hier op het koppelen van informatie of kennis tussen verschillende niveaus. Bijvoorbeeld de uitwisseling van informatie tussen machines, productiecellen, bedrijfsafdelingen, bedrijven enzovoort tot aan productie-entiteiten op verschillende locaties. • Technologiegebaseerd denken: hierbij gaat het om het digitaliseren van ontwerp tot productie in samenhang met een bepaalde productietechnologie. • Simulatiegebaseerd denken: bij dit denkmodel gaat het, zoals de naam al zegt, over het simuleren alvorens men overgaat tot een reëel product of productiesysteem. Nieuwe bedrijfsmodellen hebben aandacht voor een integrale benadering van de organisatie naar de klanten en leveranciers. Bovenstaande denkmodellen zijn generieke modellen die gebruikt kunnen worden om als organisatie na te denken over de noodzaak om de overstap te maken naar een nieuw bedrijfsmodel.



42

4.6

Generieke strategieën: Porter

Michael Porter formuleert in Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, uit 1980, op basis van kenmerken van de markt drie generieke strategieën waartussen een ondernemer moet kiezen zodat hij zich kan onderscheiden in de markt waarin hij actief is.

4.6.1 Achtergrond Porter stelt dat een organisatie die op langere termijn wil overleven, op de één of andere wijze een betere positie in de markt moet hebben dan de concurrentie; een concurrentiepositie die bijzonder of onderscheidend is. Porter is met name bekend geworden om zijn stelling dat alle succesvolle organisaties succesvol zijn geworden omdat ze een duidelijke keuze hebben gemaakt. Het maken van een duidelijke keuze en daar dan ook voor gaan, is in de visie van Porter het belangrijkste dat een ondernemer kan en moet doen. En, natuurlijk, moet die keuze ook vertaald worden naar de dagelijkse praktijk van de werkvloer.

4.6.2 Het model Porter formuleert op basis van de kenmerken van de markt drie generieke strategieën waartussen een ondernemer moet kiezen (een duidelijke en ondubbelzinnige keuze). De strategieën geven aan op welke manier een organisatie toegevoegde waarde voor haar klanten creëert, en zich dus kan onderscheiden in de markt. Porter vond dat organisaties die durven te kiezen en hun keuze consequent vasthouden en doorvoeren daardoor het meeste succes behalen. De kostenvoordelen en differentiatievoordelen, die volgens het model van Porter gevonden worden, kunnen worden gedefinieerd als positievoordelen. Het model gaat uit van de positie die een organisatie inneemt tussen de andere aanbieders. De generieke strategieën van Porter bepalen wat voor soort bedrijf de organisatie kan zijn en wat voor een soort toegevoegde waarde daaruit voortvloeit. Het is een overallkeuze die invloed heeft op alle andere bedrijfsbeslissingen. Elke keuze brengt zijn eigen kijk op de markt, manier van denken en werken, cultuur, klanten et cetera met zich mee. Vandaar dat de combinatie van meerdere strategieën een onbalans en een gevoel van ‘stuck in the middle’ met zich mee kan brengen, waarmee de organisatie zich ook niet kan onderscheiden in de markt. De basis van Porter’s denken kent twee insteken: 1. Waar is de organisatie nu echt goed in? Met andere woorden, waar zit het strategische voordeel? Porter geeft hier twee mogelijkheden: een strategisch voordeel kan voortkomen uit de beheersing van de kosten (en dus de beheersing van het proces) of uit de beheersing van het product (het uitblinken in het hebben van alle denkbare variaties op het product). 2. Welk deel van de markt kan en wil de organisatie bedienen? Porter geeft hier ook weer twee mogelijkheden aan: of de organisatie gaat voor de gehele markt (ongedifferentieerde benadering van de totale markt, iedereen kan klant worden en krijgt dan hetzelfde) of de organisatie gaat voor een kleine specifieke (beperkte) doelgroep (of een beperkt aantal specifieke doelgroepen die allemaal hun eigen karakter hebben). Als deze mogelijkheden in een matrix worden gezet, volgt vanzelf welke generieke strategie de organisatie zou kunnen en eigenlijk zou moeten kiezen (zie figuur 4.3).


Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see

Recommend Documents